‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم العلوم االقتصادية‬

‫مطبوعة دروس لمقياس‬

‫تسييــــــــــر المؤسســـــة‬

‫السداسي الثالث –شعبة العلوم االقتصادية‪-‬‬

‫إعداد أستاذة المقياس‪ :‬رفيقة حروش‬

‫السنة الجامعية‬

‫‪4102/4102‬‬

‫‪1‬‬
 ‫تقديم‪:‬‬

‫تتناول هذه المطبوعة ملخصات لدروس مقياس "تسيير المؤسسة" المبرمج في السداسي الثالث جدع‬
‫مشترك لجميع الشعب في ميدان العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬وهو المقياس الذي يتناول‬
‫أهم وظيفة في المؤسسة االقتصادية وهي وظيفة التسيير أو اإلدارة‪ ،‬حيث تعتبر هذه األخيرة ( اإلدارة )‬
‫عامل من عوامل االنتاج األربعة في المؤسسة والمتمثلة في األرض‪ ،‬ورأس المال‪ ،‬والعمل‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬ويمثل‬
‫التنظيم العامل األكثر أهمية نظ ار لقدرته على دمج عناصر االنتاج األخرى بكفاءة وفعالية لتحقيق القيمة‬
‫المضافة التي تهدف إليها كل مؤسسة‪.‬‬

‫أن التسيير هو الوظيفة القادرة على تنسيق وتوجيه جهود جميع األفراد العاملين في المؤسسة‬
‫كما ّ‬
‫فإن لهذا المقياس أهمية بالغة بالنسبة للطلبة في جميع‬
‫للوصول إلى تحقيق األهداف المسطرة مسبقا‪ ،‬ومنه ّ‬
‫التخصصات نظ ار لما سيقدمه لهم من معارف ومكتسبات تساعدهم على دمج المكتسبات من المقاييس‬
‫أن دراسة جميع المقاييس األخرى مثل رياضيات المؤسسة‪ ،‬والتحليل المالي‪،‬‬
‫األخرى‪ ،‬كما ستتوضح لهم فكرة ّ‬
‫والمحاسبة التحليلية‪ ،‬وبحوث العمليات‪ ،‬واإلحصاء ‪....‬الخ ماهي إالّ أدوات وتقنيات لتحقيق التسيير األمثل‬
‫للمؤسسة‪ ،‬من خالل اتخاذ الق اررات العلمية التي ترتكز على نتائج ومؤشرات دقيقة‪.‬‬

‫وفي عصر العولمة واالنفتاح العالمي واألزمات المتعددة التي تتعرض لها المؤسسات مازال التسيير‬
‫الوظيفة الوحيدة القادرة على مساعدة المؤسسة على حل ومعالجة هذه األزمات من جراء انفتاحها على العالم‬
‫الخارجي‪ ،‬من خالل ابتكار الحلول واألساليب المعاصرة لإلدارة‪ ،‬ولهذا فإنه من الضروري اإللمام بهذه‬
‫األساليب والنظريات الستخدامها في الميدان العملي للطلبة‪.‬‬

‫تشتمل هذه المطبوعة على دروس لبرنامج مقياس" تسيير المؤسسة" المكون من ستة فصول كالتالي‪:‬‬

‫فصل تمهيدي‪ :‬مدخل إلى التسيير‬

‫الفصل األول‪ :‬تطور الفكر اإلداري‬
‫الفصل الثاني‪ :‬عمليات أو وظائف التسيير‬
‫الفصل الثالث‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬
‫الفصل الرابع‪ :‬اتخاذ الق اررات في المؤسسة‬
‫الفصل الخامس‪ :‬ثقافة المؤسسة‬
‫الفصل السادس‪ :‬لوحة القيادة‬

‫‪2‬‬
 ‫فصل تمهيدي‪:‬‬
‫مدخل إلى التسيير‬

‫‪3‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬

‫يعتبر التسيير أحد الوظائف األساسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬وهو الوظيفة المسؤولة على انتاج القيمة‬
‫المضافة‪ ،‬وتحقيق الربح الذي تهدف إليه المؤسسة من خالل التنسيق بين جميع الوظائف التي تقوم بها‪،‬‬
‫حيث تُصنف وظائف المؤسسة إلى ثالثة أصناف وهي وظائف االستغالل وتشمل وظيفة التسويق ووظيفة‬
‫التموين ووظيفة االنتاج‪ ،‬أما وظائف توفير الموارد فتتمثل في الوظيفة المالية‪ ،‬ووظيفة إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫أما الصنف الثالث والذي يمثل وظائف التحكم في المؤسسة االقتصادية والتي تشمل التسيير الذي يعتبر‬
‫الرأس المدبر والموجه لجميع األعمال في المؤسسة‪ ،‬ومع التطور الذي شهدته المؤسسات االقتصادية ‪،‬‬
‫ومواجهتها للتغيرات الشديدة والسريعة في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسس فقد تم إدخال وظيفة أخرى‬
‫لمواجهة هذه التغيرات وهي وظيفة التسيير االستراتيجي‪ ،‬ويمكن توضيح ذلك بالشكل التالي‪:‬‬

‫وظائف المؤسسة االقتصادية‬

‫وظائف توفير الموارد‬ ‫وظائف االستغالل‬

‫وظيفة إدارة الموارد البشرية‬ ‫الوظيفة المالية‬ ‫االنتاج‬ ‫التموين‬ ‫التسويق‬

‫وظيفة التسيير(اإلدارة)‬

‫‪4‬‬
 ‫‪.0‬تعريف التسيير‪:‬‬

‫التسيير هو علم من علوم العصر التي كان له الفضل في تحقيق التقدم االقتصادي والحضاري‬
‫لكثير من المجتمعات المعاصرة‪ .‬حيث لم تعد الموارد الطبيعية هي العامل الوحيد لتقدم المجتمعات‪،‬‬
‫ولكن كيفية استخدام هذه الموارد واستثمارها عن طريق تسييرها بالقوى البشرية‪ ،‬فالتسيير هو تنسيق‬
‫وتوجيه جميع الجهود واألنشطة والعمليات لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫وبتعبير آخر التسيير هو االستخدام األمثل والعقالني والرشيد لموارد المؤسسة من أجل تحقيق‬
‫أهدافها‪ ،‬أي أن التسيير هو الطريقة العقالنية للتنسيق بين الموارد البشرية‪ ،‬والمادية‪ ،‬والمالية قصد‬
‫تحقيق األهداف المرجوة‪ ،‬وتتم هذه الطريقة حسب الصيرورة المتمثلة في‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫التنسيق‪ ،‬والرقابة‪.‬‬
‫عرفه الكالسيكي "تايلور"‪ Taylor‬بأنه‬
‫بتعدد التيارات الفكرية حيث ّ‬
‫تعددت تعاريف التسيير ّ‬
‫ولقد ّ‬
‫علم مبني على قوانين وقواعد وأصول علمية قابلة للتطبيق على مختلف النشاطات اإلنسانية"‪ .‬وأنه "‬
‫ثم تتأكد من أنهم يقومون بعمله بأحسن طريقة‬
‫المعرفة الدقيقة لما تريد من الرجال أن يعملوه‪ّ ،‬‬
‫‪2‬‬
‫وأرخصها"‪.‬‬
‫أما حسب المدرسة الق اررية‪ ،‬ومن أبرز مفكريها سيمون )‪ (H.Simon‬فإن التسيير هو عبارة عن‬
‫‪3‬‬
‫عمليات اتخاذ القرار بقدر ما تنطوي على أفعال‪.‬‬

‫ومتعددة‪ ،‬تختلف من‬

‫ّ‬ ‫ومثل الكثير من المصطلحات اإلدارية واالقتصادية ‪ ،‬نجد للتسيير تعاريف عديدة‬
‫مفكر إلى آخر وذلك الختالف وجهات النظر والزاوية التي ُينظر منها إلى الظاهرة وهي كاتالي‪:‬‬

‫‪ ‬التسيير هو"مجموعة األنشطة الممارسة من طرف مجموعة مختارة من األشخاص وذلك من أجل‬
‫تحقيق أهداف المنظمة‪".‬‬

‫‪ ‬التسيير هو" توجيه النشاط في المنظمة بالطريقة التي توصلنا إلى تحقيق الهدف المحدد‪".‬‬

‫‪ ‬التسيير هو«عملية اجتماعية تتضمن المسؤولية عن التخطيط االقتصادي والتنظيم الفعال لعمليات‬
‫المنظمة من أجل تحقيق هدف أو عمل محدد“‬

‫‪ ‬التسيير هو "فن قيادة وتوجيه أنشطة مجموعة من البشر نحو تحقيق هدف مشترك"‬

‫‪ ‬التسيير هو" فن تحقيق هدف معين عن طريق التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة‪".‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ ‬التسيير هو" عملية تنسيق جهود العاملين في المنظمة من أجل تحقيق األهداف الموضوعة مسبقا‪،‬‬
‫وتشمل عدة عمليات منها‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة‪".‬‬

‫‪ ‬التسيير هو مجموعة من النشاطات ( التخطيط‪-‬التنظيم‪-‬التوجيه‪-‬الرقابة) من أجل تحقيق الكفاءة‬

‫والفعالية‪ ،‬والمقصود بالكفاءة هو االستخدام األمثل والعقالني لموارد المؤسسة‪ ،‬والفعالية هي القدرة‬
‫‪4‬‬
‫على تحقيق األهداف المحددة مسبقا‪.‬‬

‫‪.4‬مميزات التسيير‪:‬‬

‫‪ ‬التسيير علم وفن‬

‫‪ ‬التسيير مبني على وظائف ( انظر عجلة التسيير‪-‬الشكل ‪)-1‬‬

‫فهو عبارة عن مقود مقسم إلى أربعة مراحل المتمثلة في‪ :‬التخطيط ‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والرقابة‪،‬‬

‫وكل مرحلة تضم ثالثة عناصر أساسية كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬التخطيط ‪:‬ويضم ضبط األهداف‪ ،‬واعداد البرامج‪ ،‬وتحديد الميزانيات‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم‪ :‬ويضم التقسيم إلى دوائر‪ ،‬وضبط عالقات السلطة‪ ،‬ثم تحديد العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬التوجيه‪ :‬ويضم التحفيز‪ ،‬واالتصال‪ ،‬والتكوين‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -‬الرقابة‪ :‬وتضم قياس النتائج الحالية‪ ،‬ومقارنة النتائج‪ ،‬وأخذ القرار المالئم‪.‬‬

‫‪ ‬التسيير في تطور مستمر(انظر تطور التسيير – الشكل ‪)-2‬‬

‫إن تطور مفهوم التسيير يعود إلى األسباب التالية‪:‬‬

‫ّ‬

‫‪ .1‬الثورة الصناعية واالهتمام الكبير بكيفية زيادة االنتاجية‪ ،‬حيث كان التركيز األكبر‬
‫على رفع الكفاءة االنتاجية للعمال وبالتالي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬ظهور النقابات العمالية التي بدأت الدفاع عن العامل والبحث عن تحسين ظروفه‪.‬‬
‫‪ .3‬ازياد تعقّد البيئة الخارجية للمؤسسة‪ ،‬وضرورة تطبيق مناهج مناسبة لكل حالة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ .4‬ظهور مدارس إدارية كثيرة لكل واحدة نظرة خاصة بها لمعالجة مشكل الفعالية والكفاءة‪.‬‬

‫ولهذا فإننا نجد تصنيفات كثيرة خاصة بتطور التسيير‪ ،‬إال أننا سنختار التصنيف المقدم من طرف‬

‫‪6‬‬
 ‫)‪ )Chauvet‬والمبني على محورين أساسيين وهما‪:‬‬

‫‪-‬محور الصالبة أي االنغالق المضاد للمرونة واالنفتاح‪ ،‬أي محور (صالبة‪ -‬مرونة)‪.‬‬

‫‪-‬ومحور ثاني يضم عنصرين أساسيين لكن متضادين وهما (المؤسسة –الفرد)‪.‬‬

‫مر بها التسيير من الربع األخير من القرن‬

‫ومن خالل هذين المحورين استطاع (‪ )Chauvet‬أن يظهر أربعة مراحل ّ‬
‫التاسع عشر إلى يومنا هذا وهي‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬التسيير التقليدي (مغلق وعقالني) وهو ماجاءت به المدرسة الكالسيكية‪ ،‬إذ ركزت على هدف واحد‬
‫التغير‪.‬‬
‫وهو تحقيق العقالنية واعتبار المؤسسة تنشط في محيط مغلق أو على األقل بطيء ّ‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬التسيير العالئقي المبني على العالقات اإلنسانية (مغلق واجتماعي)‬

‫وهو ما جاءت به المدرسة السلوكية‪ ،‬إذ ركزت على العالقات اإلنسانية والدوافع والحوافز لرفع انتاجية المؤسسة‪.‬‬

‫التكيف مع البيئة‪،‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬التسيير المخطط (مفتوح وعقالني) والهدف منه هو ّ‬

‫والتح ّكم في التقلبات واالضطرابات التي تمس البيئة وعالقتها بالمؤسسة‪ ،‬من خالل إعداد استراتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬التسيير التشاركي (بالمشاركة ) من السبعينات إلى يومنا هذا‬

‫ويكمن هذا التسيير في التح ّكم في القيود الخارجية من جهة وفي القدرات الداخلية للمؤسسة من جهة أخرى‪ ،‬والمرور‬
‫إلى التخطيط االستراتيجي ثم إلى التسيير االستراتيجي بسبب السرعة في تغيرات عناصر البيئة‪ ،‬وصعوبة توقّع هذه‬
‫التغيرات‪ ،‬والمرور من منظور "اقتصادي –تقني" إلى منظور "اقتصادي –اجتماعي"‪.‬‬

‫المسير‬
‫ّ‬ ‫أن‬
‫‪ ‬التسيير مبني على تقارب تيارين وهما العقالنية واإلنسانية لدمج ثقافة المؤسسة بحيث ّ‬
‫يجب أن يهدف إلى تحقيق الرشادة والعقالنية من خالل استخدام موارد المؤسسة وفي نفس الوقت‬
‫فهو مطالب باألخذ بعين االعتبار رضا العمال والمحافظة عليهم كمورد هام في المؤسسة‪ ،‬وبالتالي‬
‫خلق جو إنساني ومحفز للعمل في المؤسسة‪ ،‬وهو ما يخلق ثقافة تنظيمية خاصة بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫(‪ )11‬أخذ القرار‬ ‫(‪ )1‬ضبط األهداف‬

‫(‪)11‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫مقارنة النتائج‬ ‫إعداد البرامج‬

‫(‪)11‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫( ‪)3‬‬

‫قياس النتائج الحالية‬ ‫الرقابة‬ ‫التخطيط‬ ‫تحديد الميزانية‬

‫(‪)9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫التكوين‬ ‫التوجيه‬ ‫التنظيم‬ ‫التقسيم‬

‫إلى دوائر‬

‫(‪)8‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫االتصال‬ ‫ضبط عالقات السلطة‬

‫(‪)7‬‬ ‫(‪)6‬‬

‫التحفيز‬ ‫تحديد العمليات‬

‫عجلـــــــــــــــــــة التسييـــــــر‬ ‫الشكل رقم (‪:)0‬‬

‫المصدر‪ :‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص‬
‫‪.101‬‬
‫‪8‬‬
 ‫المؤسسة (العقالنية)‬

‫التسيير‬ ‫التسيير‬

‫التقليدي‬ ‫المخطط‬

‫‪0691-0611‬‬ ‫‪0691- 0691‬‬

‫صلب(مغلق)‬ ‫التسيير‬ ‫مرن(مفتوح)‬

‫الحديث‬

‫التسيير بواسطة‬ ‫التسيير‬

‫العالقات اإلنسانية‬ ‫التشاركي‬

‫‪0691-0691‬‬ ‫‪0691‬إلى وقتنا الحالي‬

‫الفرد (اجتماعي)‬

‫تطور مفهوم التسيير‬ ‫الشكل رقم (‪:)4‬‬

‫المصدر‪ :‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.112‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪-9‬التسيير علم وفن‪:‬‬

‫التسيير علم ألنه ال يعتمد على عوامل الصدفة والمحاولة والخطأ‪ ،‬ولكن على مبادئ وأساليب ونظريات‬
‫وتطبيقات‪.‬‬

‫التسيير فن ألنه ظهر كممارسة قبل ظهوره ‪ ،‬كما أنه يتطلب اإلبداع‪ ،‬وتمتع صاحبه بسمات القيادة‪.‬‬

‫‪-2‬عالقة التسيير بالعلوم األخرى‬

‫‪:0-2‬التسيير وعلم االجتماع‪:‬‬

‫إن علم االجتماع هو العلم الذي يدرس المجتمعات من حيث عاداتها وتقاليدها والبيئة ‪ ،‬وهذه الدراسات‬
‫ّ‬
‫تفيد المسير التخاذ الق اررات والتعامل مع األفراد ومع المجتمع الذي يحوي مختلف الفئات‪.‬‬

‫‪:4-2‬التسيير وعلم النفس‪:‬‬

‫المسير أو‬
‫ّ‬ ‫علم النفس هو العلم الذي يدرس دوافع األفراد وسلوكهم وكيفية توجيههم وتحفيزهم‪ ،‬وهو مايهم‬
‫المدير ألنه يتعامل مع العنصر البشري ويعمل على توجيههم وتحفيزهم‪.‬‬

‫‪ :9-2‬التسيير وعلم القانون‪:‬‬

‫المسير يجب أن يكون عمله‬

‫علم القانون هو مجموعة القواعد واألسس والمبادئ التي تنظم عمل األفراد‪ ،‬و ّ‬
‫ملما بها‪.‬‬
‫ضمن هذه القوانين‪ ،‬كما يجب أن يكون ّ‬

‫‪ :2-2‬التسيير وعلم االقتصاد‪:‬‬

‫يعتمد رجال التسيير على نظريات االقتصاد التي تساعدهم على استخدام موارد المؤسسة استخداما‬
‫عقالنيا ورشيدا‪ ،‬أي بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪:2-2‬التسيير وعلم الرياضيات‬

‫المسير على الرياضيات للتنبؤ بما بحجم االنتاج وبحجم المبيعات من خالل استخدام رياضيات‬
‫ّ‬ ‫يعتمد‬
‫المؤسسة وبحوث العمليات‪.‬‬

‫‪:9-4‬التسيير وعلم اإلحصاء‬

‫يتعامل علم اإلحصاء مع األرقام وتطورها ودراسة متوسطها وانحرافها المعياري‪ ،‬وارتباط بعضها ببعض‬
‫‪7‬‬
‫وبالتالي فالمسير يجب أن يكون على دراية باإلحصائيات التي تفيده في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪:9-2‬التسيير واألخالق‪:‬‬

‫يرتبط التسيير باألخالق‪ ،‬فالمسير يجب أن تقوده في أعماله وق ارراته مجموعة من المبادئ واألخالق ألن‬
‫يبين أن الفساد اإلداري ساد جميع‬
‫مسؤوليته تفرض عليه أن يكون دائما مثاليا وقدوة لآلخرين‪ ،‬والواقع المعيش ّ‬
‫‪8‬‬
‫المسير عند اختياره لممارسة المهنة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المجتمعات تقريبا‪ ،‬ولذلك يجب األخذ بعين االعتبار معيار أخالقيات‬

‫‪ -2‬هل هناك فرق بين اإلدارة والتسيير؟‬

‫لإلجابة على هذا السؤال نجد رأيين‪:‬‬

‫‪ -‬الرأي البريطاني والذي يرى أن كلمة إدارة ‪ Administration‬هي تعبير عن مسؤوليات اإلدارة في‬
‫المستويات العليا‪ ،‬وأن كلمة تسيير ‪ Management‬هي تعبير عن مسؤوليات اإلدارة في المستويات‬
‫التنفيذية الدنيا‪.‬‬
‫‪ -‬أما الرأي األمريكي وهو عكس الرأي البريطاني حيث يرى أنصاره أن كلمة ‪ Management‬هي‬
‫تعبير عن مهام اإلدارة في المستويات العليا‪ ،‬في حين تشير كلمة ‪ Administration‬إلى مهام‬
‫ومسؤوليات اإلدارة في المستويات الدنيا‪.‬‬
‫أن التسيير ‪ Management‬هو استعمال تقنيات التسيير‪.‬‬ ‫‪ -‬أما الرأي الفرنسي فإنه يرّكز على ّ‬
‫أن اإلدارة هي التسيير‪.‬‬
‫وحتى ال ندخل في متاهات التفرقة بين اإلدارة والتسيير فإننا نقول ّ‬

‫‪11‬‬
 ‫هوامش الفصل التمهيدي‪:‬‬

‫‪ 1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة التخطيط – التنظيم – الرقابة‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص‬
‫‪.12‬‬
‫‪ 2‬عمر أحمد همشري‪ ،‬اإلدارة الحديثة للمكتبات ومراكز المعلومات‪ ،‬مؤسسة الرؤى العصرية‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ 3‬سرير رابح عبد اهلل‪ ،‬القرار اإلداري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األمة‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪ 4‬نور الدين حاروش‪ ،‬رفيقة حروش‪ ،‬علم اإلدارة من المدرسة التقليدية إلى الهندرة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األيام‪ ،‬عمان‪،2012 ،‬‬
‫ص ‪.20‬‬
‫‪ 2‬أحمد بن عبد الرحمان الشميشري وآخرون‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ :‬األساليب واالتجاهات الحديثة‪ ،‬مكتبة العبيكان‪،‬‬
‫الرياض‪ ،2004 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ 6‬طارق المجذوب‪ ،‬اإلدارة العامة‪ ،‬منشورات الحلي الحقوقية‪ ،‬بيروت‪ ،2002 ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ 7‬مصطفى عبد اهلل القاسم خشيم‪ ،‬مبادئ علم اإلدارة العامة‪ ،‬الجامعة المفتوحة‪ ،‬طرابلس‪ ،2002 ،‬ص ‪.60‬‬
‫‪ 5‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.24‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تطور الفكر اإلداري‬

‫‪13‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬

‫من األخطاء الشائعة أن نتناول األفكار الخاصة بعلم التسيير بدءا من القرن التاسع عشر ومن ظهور‬
‫عد قديما قدم اإلنسان نفسه‪ ،‬ولقد تطورت أساليبه وعملياته بتطور‬
‫المدرسة العلمية‪ ،‬إذ أ ّن التسيير كممارسة ُي ّ‬
‫ثم إلى أمم ومجتمعات‪ ،‬وأن التجمعات‬ ‫اإلنسان وبظهور األسر والجماعات وتحولها إلى قبائل وعشائر ومن ّ‬
‫البشرية المختلفة عبر تطورها وتعاقبها تؤكد البعد التاريخي للسلوك اإلداري والقيادة اإلدارية السائدة‪،‬‬
‫والحضارات القديمة دليل قاطع على وجود نوع من التنظيم الحكومي المتطور في تلك الحضارات‪.‬‬

‫إذن ظهر التسيير كممارسة مع بداية وجود اإلنسان ككائن حي اجتماعي يعمل من خالل الجماعة يؤثر فيها‬
‫ويتأثر بها‪.‬‬

‫‪ -1‬التسيير ( اإلدارة) عند سيدنا آدم‪ :‬عن طريق تقسيم العمل بين سيدنا آدم وأمنا حواء ‪.‬‬

‫‪ -4‬التسيير في عهد سيدنا سليمان عليه السالم‪ :‬الذي أشرف في عهده على إبرام عدة اتفاقيات تجارية‬
‫ومشروعات انشائية واتفاقيات السالم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-9‬التسيير في الحضارات القديمة‪ :‬والتي تتبلور في ثالثة حضارات أساسية وهي‪:‬‬

‫‪ ‬التسيير في الحضارات الشرقية‪ ،‬منها الحضارة الفرعونية‪ ،‬والحضارة البابلية‪ ،‬والحضارة الصينية‪.‬‬
‫‪ ‬التسيير في الحضارات الغربية‪ ،‬وعلى سبيل المثال اإلغريقية والحضارة الرومانية‪.‬‬
‫‪ ‬التسيير في الحضارة العربية اإلسالمية‪ :‬إن اإلدارة في ظل الدولة اإلسالمية هي خدمة وتربية‬
‫لتحمل المسؤولية‪ ،‬فهي ليست سلطة ولكنها عدالة في‬
‫ّ‬ ‫وتوجيه‪ ،‬بحيث أن من يتوالها يكون أهال‬
‫الحكم‪ ،‬وقدوة حسنة‪ ،‬وتنظيم لألمور وبناء عالقات إنسانية‪ .‬وتتمثل اإلدارة في الق اررات بشتى صورها‬
‫وأكثرها ديمقراطية ‪ ،‬وفي مخاطبة الرسول لكافة المؤمنين قائال (ص)‪" :‬كلّكم راع وك ّل راع مسؤول‬
‫على رعيته‪".‬‬

‫ولإلدارة في اإلسالم دعائم وركائز مستمدة من الدين اإلسالمي الحنيف وتتمثل في ‪ ":‬اختيار الرجل‬
‫تحمل المسؤولية‪،‬‬
‫األصلح دون مجاملة‪ ،‬القدوة الحسنة‪ ،‬الشورى‪ ،‬االلتزام‪ ،‬الطاعة‪ ،‬الطموح‪ ،‬والتهيؤ للمستقبل‪ّ ،‬‬
‫التخطيط السليم‪ ،‬العمل المبني على العلم‪ ،‬العمل وليس القول األجوف‪ ،‬إجادة العمل واتقانه‪ ،‬الجزاء الحسن‬
‫الجيد‪ ،‬المرونة ولين الجانب‪ ،‬العدل‪ ،‬التعاون واألخذ بالعالقات اإلنسانية‪ ،‬المكاشفة وعدم‬
‫مقابل العمل ّ‬
‫‪2‬‬
‫الوشاية‪ ،‬التيسير ومراعاة الظروف‪ ،‬محاسبة النفس والتقويم الذاتي‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪-2‬التسيير في عصر النهضة (أثناء وبعد الثورة الصناعية)‪:‬‬

‫تتحول وتنتقل من مجال الممارسة إلى مجال العلم في بداية القرن ‪ ،11‬وذلك مع بداية‬
‫بدأت اإلدارة ّ‬
‫ظهور أعمال ودراسات " فردريك تايلور ‪ "F TAYLOR‬أب اإلدارة العلمية‪ ،‬حيث أنه قام بمجموعة من‬
‫التجارب وضحت للكون أن إدارة المنظمات يجب أن تتم على أساس علمي سليم‪ ،‬وأن دراسة الظواهر‬
‫‪3‬‬
‫اإلدارية يتم على أسس وخطوات األسلوب العلمي‪.‬‬

‫كما أن اإلدارة تسير وفق مبادئ ونظريات وتعاريف و أساليب وتطبيقات‪ ،‬والتي تستخدم الطريقة العلمية‬
‫المطبقة في العلوم األخرى‪.‬‬

‫أوال‪ :‬إسهامات المدرسة الكالسيكية في اإلدارة‬

‫تشتمل المدرسة الكالسيكية في اإلدارة على ثالث مدارس هامة وهي‪:‬‬
‫‪ -‬المدرسة العلمية‪.‬‬
‫‪ -‬المدرسة الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬المدرسة البيروقراطية‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫والتي بدأت أفكارها تظهر في بداية القرن العشرين‪.‬‬
‫‪ -0‬المدرسة العلمية‪:‬‬
‫لقد بدأت المعالم األولى لإلدارة العلمية في السنوات العشر األخيرة من القرن التاسع عشر(‪،)11‬‬
‫ولكنها لم تصبح نظاما معروفا إالّ على إثر نشر األقوال والمداوالت في الواليات المتحدة األمريكية‪،‬‬
‫والتي أطلق على النظام الجديد "اإلدارة العلمية" والتي رسم الخطوط األساسية لها " فردريك تايلور ‪F‬‬
‫‪ " TAYLOR‬فهو الذي حدد المبادئ التي تقوم عليها‪ ،‬وهو الذي أعلن أن األهداف الحقيقية التي‬
‫تسعى إليها المنظمات وهي زيادة االنتاج ‪ ،‬ال تكون إال بالتفاهم بين اإلدارة والعمال واقناع الطرفين‬
‫‪5‬‬
‫بأن الذي يحكم العالقة بينهما هي مصلحة مشتركة وليست مصالح متضاربة‪.‬‬

‫‪ 0-0‬مبادئ اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫يمكن تلخيص أفكار تايلور في الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ترشيد وتوصيف كل حركة تدخل في تكوين أية عملية والتوصل إلى أفضل طريقة ألدائها‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار أفضل األشخاص مالءمة للعملية‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب الشخص بدقة على طريقة األداء المفضلة‪.‬‬
‫‪ -‬قياس و تحديد االنتاج المعياري ومتطلباته التي تطبق على العملية‪.‬‬
‫‪ -‬دفع مكافأة انتاج عن ذلك القدر من االنتاج الذي يجاوز مستوى االنتاج المعياري‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -‬ربط األعمال المتماثلة بدائرة واحدة‪.‬‬
‫‪ -‬األخذ بنظام االشراف الوظيفي مما يؤثر على مبدأ وحدة األمر والتوجيه‪ ،‬إذ يتعدد المشرفون كل‬
‫حسب تخصصه الوظيفي‪.‬‬
‫من خالل أفكار وأعمال "تايلور" نالحظ أنه استعمل الطريقة العلمية في حل مشاكل اإلدارة الصناعية وهي‬
‫اتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المشكلة‪.‬‬
‫‪ -‬جمع الحقائق والمعطيات عن المشكلة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المبادئ أو القوانين القابلة للتطبيق على المشكلة واختيار ما يظهر أنها مسيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيل حلول بديلة‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الحل أو مزيج الحلول األكثر مناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬فحص الحل على عينة لمعرفة النتائج الممكنة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ -‬تطبيق الحل على المشكلة‪.‬‬
‫‪ 4-0‬االنتقادات الموجهة للنظرية العلمية‪:‬‬
‫‪ -1‬إن اعتماد تايلور على دراسة الوقت والتحكم في مصير العامل ‪ ،‬جعل هذا األخير‬
‫بمثابة آلة مسخرة لخدمة أصحاب المصانع‪ ،‬أي هناك إهمال للجانب اإلنساني‪.‬‬
‫‪ -2‬إن التركيز على النواحي العلمية في العمل وليس على اإلنسان قد يزيد في تعقيد‬
‫المشاكل‪ ،‬ألن الفرد هو الذي يتحكم في اآللة وليس العكس‪.‬‬
‫‪ -3‬ال يمكن لكل فئات العمل االستفادة من المقاييس الدقيقة التي يتم وضعها في أداء‬
‫العمل‪ ،‬ألن هناك فروقات فردية بين العمال‪.‬‬
‫يكون فجوة‬‫‪ -4‬إن االعتماد على الحوافز المادية فقط لدفع العمال لبذل مجهودات أكثر‪ّ ،‬‬
‫وثغرة كبيرة في أعمال "تايلور" ‪ ،‬ألن عدم اهتمامه بالظروف النفسية واالجتماعية لألفراد‬
‫‪7‬‬
‫والحوافز المعنوية أدخله في انتقادات شديدة‪.‬‬

‫‪ -4‬المدرسة الوظيفية (مدرسة العملية اإلدارية)‪:‬‬

‫وتسمى أيضا هذه النظرية بنظرية شمولية اإلدارة‪ ،‬حيث نادى رائد هذه المدرسة بمجموعة من‬
‫المبادئ العامة التي يرى أنها تنطبق على أية منظمة بالرغم من االختالفات في األهداف والمتغيرات‬
‫البيئية‪ ،‬ويستهدف من اقتراح هذه المبادئ استخدام األسلوب العلمي في اإلدارة محل الحدس‬
‫والتخمين عند عالج المشاكل اإلدارية التي تواجه المنظمات‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ 0-4‬النشاطات التي تقوم عليها المشروعات الصناعية حسب" فايول"‪:‬‬
‫قسم " فايول" نشاطات المؤسسات الصناعية إلى ستة مجموعات وهي‪:‬‬
‫‪ ‬نشاطات فنية (انتاجية)‪.‬‬
‫‪ ‬نشاطات تجارية (الشراء‪ ،‬البيع‪ ،‬المبادلة )‪.‬‬
‫‪ ‬نشاطات مالية ( الحصول على رأس المال واستخدامه استخداما أمثال )‪.‬‬
‫‪ ‬نشاطات تأمينية ( حماية األفراد والممتلكات )‪.‬‬
‫‪ ‬نشاطات محاسبية‪.‬‬
‫‪ ‬نشاطات إدارية ( التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة )‪.‬‬
‫واهتم "فايول" أكثر بالنشاطات اإلدارية حيث خصص معظم كتابه لمالحظات عن الصفات اإلدارية والتدريب‬
‫والمبادئ العامة لإلدارة‪.‬‬
‫‪ 4-4‬المبادئ العامة لإلدارة عند "فايول" ( المبادئ األربعة عشر)‪:‬‬
‫‪ ‬تقسيم العمل وتخصصه‪.‬‬
‫‪ ‬السلطة والمسؤولية (السلطة مرتبطة بالمسؤولية وهناك سلطة رسمية وسلطة شخصية)‪.‬‬
‫‪ ‬الضبط والربط ( االنضباط في السلوك واحترام أنظمة العمل)‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة إصدار األوامر‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة التوجيه‪.‬‬
‫‪ ‬إيثار المصلحة العامة على المصلحة الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬مكافأة األفراد والعاملين بشكل عادل من أجل زيادة والئهم‪.‬‬
‫تحددها المواقف الراهنة والتي يمكن أن تؤدي إلى أحسن النتائج)‪.‬‬
‫‪ ‬درجة المركزية ( ّ‬
‫‪ ‬التسلسل الهرمي أو اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة والمساواة‪.‬‬
‫‪ ‬االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬المبادأة والمبادرة ( وتعني مشاركة كل أعضاء المنظمة في اتخاذ الق اررات)‪.‬‬
‫‪ ‬النظام والترتيب‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ ‬العمل الجماعي وبث الروح الجماعية‪.‬‬
‫‪ 9-2‬عناصر اإلدارة عند "فايول"‪:‬‬
‫كان فايول يقصد بعناصر اإلدارة وظائف اإلدارة وهي‪:‬‬
‫" التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والتنسيق‪ ،‬الرقابة " ( سنتناول هذه الوظائف بالتفصيل في فصل‬
‫الحق)‬
‫تعرض "فايول" إلى ذكر مجموعة من الصفات الواجب توفرها في المدير‬
‫و باإلضافة إلى هذه النشاطات ّ‬
‫وهي‪ " :‬صفات جسمية‪ ،‬صفات عقلية‪ ،‬صفات خلقية‪ ،‬صفات ثقافية‪ ،‬صفات فنية‪ ،‬صفات مهنية "‬
‫‪17‬‬
 ‫‪ 2-4‬االنتقادات التي وجهت إلى المدرسة اإلدارية‪:‬‬
‫‪ -‬اعتنى "فايول" بالكفاءة على مستوى التنظيم ككل وليس على مستوى العمل المطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬اهتم "فايول" باإلدارة العامة وليس بإدارة األقسام أو باإلشراف‪.‬‬
‫‪ -‬اهتم "فايول" بالرقابة العامة وليس بتفاصيل العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬إن هذه المبادئ التي جاء بها "فايول" تمتاز بأهميتها كشعارات فقط‪ ،‬وهي صعبة التطبيق‪.‬‬
‫‪ -‬إن تطبيق هذه النظرية يتوقف على الظروف التي تمر بها المؤسسة‪.‬‬

‫‪-9‬المدرسة البيروقراطية‬
‫يعتبر عالم االجتماع األلماني "ماكس فيبر ‪ "Max Weber‬رائدا لهذه المدرسة‪ ،‬وقد عاصر رواد‬
‫المدرسة العلمية والمدرسة اإلدارية‪ ،‬وكان يرى أن نظرياتهم تصلح فقط في المشاريع الصغيرة‪ ،‬واعتبر نظريته‬
‫في إقامة الجهاز البيروقراطي من شأنها تحقيق الفعالية التنظيمية‪ ،‬وقد جاءت نظريته نتيجة للدراسات التي‬
‫قام بها على الجيوش والكنائس‪ ،‬حيث توصل إلى أن تلك المؤسسات تخضع في عملها إلى قواعد واجراءات‬
‫وأنظمة صارمة ورشيدة وبعيدة عن االعتبارات الشخصية‪ ،‬مما أكسبها كفاءة عالية وتنظيما محكما‪ ،‬وهذا ما‬
‫دفعه إلى بناء نظريته المعروفة بالنظرية البيروقراطية‪.‬‬
‫قدم "فيبر" مجموعة من البحوث واألعمال النظرية الهامة‪ ،‬من أهم مؤلفاته " االقتصاد والمجتمع" الذي‬
‫‪9‬‬
‫اختصه لمعالجة البيروقراطية‪.‬‬
‫‪ 0-9‬خصائص التنظيم البيروقراطي‪:‬‬
‫حدد أهم‬
‫يعد " فيبر" أول من كتب في صورة علمية عن النموذج البيروقراطي األمثل للتنظيمات‪ ،‬وقد ّ‬
‫ّ‬
‫خصائصه كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬مبدأ تخصص وتقسيم العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التحديد القاطع للواجبات‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات الوظيفية‪ :‬عالقات رسمية بين المراكز وليس بين األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬بناء هرمي للسلطة‪ :‬السلطة تتدرج بطريقة هرمية‪.‬‬
‫‪ ‬شغل الوظائف بالتعيين‪ :‬أي ليس باالنتخاب‪.‬‬
‫‪ ‬أداء العمل وفق سجالت ومستندات‪.‬‬
‫‪ ‬احتراف الوظيفة‪ :‬حيث ال يجوز الجمع بين وظيفتين‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق قواعد وتعليمات العمل‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ ‬السرية في أداء الوظائف‪.‬‬
‫‪ 4-9‬أنواع السلطة عند "ماكس فيبر"‬
‫يوضح "ماكس فيبر" فكرته عن السلطة في التنظيم البيروقراطي من خالل عرضه ألنواع‬
‫السلطة والقيادة ‪ ،‬وتوجد ثالثة أنواع من السلطة‪:‬‬
‫‪18‬‬
 ‫‪ ‬السلطة التقليدية‪.‬‬
‫‪ ‬السلطة البطولية أو اإللهامية أو الكاريزمية‪.‬‬
‫‪ ‬السلطة القانونية‪.‬‬
‫‪ 9-9‬مزايا التنظيم البيروقراطي‪ :‬للتنظيم البيروقراطي عدة مزايا منها‪:‬‬
‫‪ ‬الدقة والوضوح‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفة الكاملة بالمستندات‪.‬‬
‫‪ ‬الدرجة العالية من التخصص الوظيفي وتقسيم العمل‪.‬‬
‫‪ ‬اللوائح التنظيمية واإلجراءات التي تحكم العمل‪.‬‬
‫‪ ‬االختيار والتدريب للموظفين على أسس علمية‪.‬‬
‫‪ ‬تدرج السلطة والتحديد القاطع للمسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬السرعة‪ ،‬االستم اررية‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام األسلوب العلمي في معالجة المشاكل اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬الخضوع الكامل للرؤساء‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل االحتكاك بين األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض التكلفة اإلنسانية واالقتصادية للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬رشادة التنظيم البيروقراطي‪.‬‬
‫‪ 2-9‬عيوب وسلبيات النموذج البيروقراطي الفيبري‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة الشديدة من خالل اللوائح والقوانين وعالقات السلطة الهرمية‪.‬‬
‫‪ ‬التناقض والتعارض في بعض المبادئ التنظيمية ( مبدأ الخبرة والتدريب كأساس الختيار العاملين‪،‬‬
‫مبدأ الكفاءة ومبدأ الترقية باألقدمية )‪.‬‬
‫‪ ‬االرتباط بالحد األدنى لمعدالت األداء ( النموذج البيروقراطي يجبر العاملين على الحد األدنى‬
‫لمستويات األداء وبالتالي ال يوجد هناك تحفيز لزيادة ورفع األداء)‪.‬‬
‫‪ ‬عالقات السلطة الرسمية أو التدرج الرسمي للسلطة‪.‬‬
‫‪ ‬الجمود وااللتزام باللوائح‪.‬‬
‫‪ ‬إهمال الجوانب االنسانية للفرد‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪ ‬النظام البيروقراطي جاء في نظام مغلق‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬االتجاهات الحديثة في اإلدارة‬

‫‪-0‬تيار العالقات اإلنسانية ركز رواد هذه المدرسة على العنصر البشري وأهميته في المنظمة كأحد العوامل‬
‫الحيوية لبقاء المنظمة واستمرارها‪ ،‬فأكدوا على ضرورة االهتمام بالعنصر البشري من حيث تحفيزهم ودفعهم‬
‫والتركيز على عالقاتهم برؤسائهم‪ ،‬كما ركزت هذه المدرسة على أهمية التنظيم غير الرسمي‪ ،‬وعلى المتغيرات‬
‫المؤثرة في سلوك العاملين في المؤسسة كالقيادة واالتصاالت والمشاركة‪.‬‬
‫أهم أفكار مدرسة العالقات االنسانية‪:‬‬
‫‪ -‬أن المنظمة ليست مكانا للعمل فقط وانما هي مكانا تتم فيه الكثير من التفاعالت االجتماعية‪،‬‬
‫بين أعضائها والتي تؤثر على كمية وجودة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ركزت هذه المدرسة على أهمية تنمية المهارات السلوكية إلى جانب المهارات الفنية للرفع من‬
‫انتاجية المنظمة واستم ارريتها‪.‬‬
‫‪ -‬ركزت هذه المدرسة على أهمية تلبية االحتياجات ودورها في نمو المنظمة وبقائها‪.‬‬
‫‪ -‬تتكامل الدوافع االقتصادية مع الدوافع االجتماعية في زيادة االنتاجية للفرد‪ ،‬ومن الخطأ إهمال‬
‫أي منها‪.‬‬
‫‪ -‬الصراع بين اإلدارة والعمال أمر طبيعي وقد يستمر حتى مع ما نادت به مدرسة العالقات‬
‫االنسانية‪.‬‬
‫‪ -‬إنجاز األعمال بواسطة العاملين بالمنظمة يتأثر بالعوامل التقنية والمادية إضافة إلى العوامل‬
‫‪12‬‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫‪-4‬المدرسة السلوكية‬
‫تعتبر دراسات وأبحاث هذه المدرسة امتدادا لما قامت به مدرسة العالقات اإلنسانية إال أن هذه المدرسة‬
‫تعمقت في دراسة سلوك الفرد بالمنظمة وامكانية التنبؤ به‪ ،‬وافترضت أن هذا السلوك البد أن تكون له‬
‫أهداف‪ ،‬فالمنظمة هي عبارة عن مجموعة أفراد ينجزون أعماال متأثرين بأنماطهم السلوكية وعاداتهم‬
‫االجتماعية‪ ،‬ولهذا البد على المنظمات معرفة سلوك أعضائها العاملين وتفسيره وتحديد دوافعه‪ ،‬والعوامل التي‬
‫تؤثر فيه لكي تستطيع أن تتعامل مع هذا الكائن الحيوي بشكل يوفق بين أهدافه وأهدافه المنظمة التي يعمل‬
‫فيها‪.‬‬

‫نظريتي ‪ X‬و ‪:Y‬‬

‫تعبر هاتين النظريتين عن نموذجين للسلوك اإلنساني في العمل وقد قدم هاتين النظريتين في كتابه‬
‫المعروف بعنوان " الوجه اإلنساني للمنظمة" حيث يعتبر مضمون األولى (‪ )X‬انتقادا للنظرية‬
‫الكالسيكية في نظرتها للعنصر البشري واهمالها له على حساب االهتمام بالعمل‪ ،‬أما النظرية الثانية‬

‫‪20‬‬
‫(‪ )Y‬فهي تعبر عن الطريقة الصحيحة في التعامل مع العنصر البشري بالمنظمة بهدف تحقيق‬
‫أهداف المنظمة والعاملين بها في ٍ‬
‫آن واحد‪.‬‬
‫ووضع "ماكريجور" افتراضاته للنظريتين نلخصها في الجدول التالي‪:‬‬
‫‪Y‬‬ ‫نظري ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬ ‫نظريـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ‪X‬‬
‫العامل بالمنظمة يكره العمل ويغلب عليه الكسل العامل بالمنظمة ال يكره‪ ،‬ولكن بطبعه فهو يحب‬
‫العمل‪.‬‬ ‫عند أدائه لعمله‪.‬‬
‫العامل ال يقوم بعمله إال بالتهديد والعقاب يرغب العامل ذاتيا في العمل بدون تهديد ورقابة‪،‬‬
‫وخاصة إذا تولّد لديه الشعور بالمشاركة في اتخاذ‬ ‫واإلجبار واصدار األوامر‪.‬‬
‫الق اررات‪ ،‬ووضع األهداف‪.‬‬
‫العامل يتجنب المسؤولية‪ ،‬ويفضل أن يوجه من العامل يقبل على المسؤولية ويتحملها‪ ،‬ألن له‬
‫طاقات ذهنية وقدرة على اإلبداع في حل‬ ‫قبل رؤسائه‪.‬‬
‫المشاكل بالمنظمة‪.‬‬
‫استخدام القوة والقسر إلجبار العامل على العمل‪ .‬االعتماد على التوجيه والمشاركة والتحفيز من‬
‫أجل ترغيب العامل في عمله‪.‬‬
‫عملية اتخاذ القرار تتم بشكل مركزي من قمة يشترك العاملون بالمنظمة في عملية صنع‬
‫القرار‪.‬‬ ‫الهيكل التنظيمي إلى قاعدته‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي مصمم لتسلسل األوامر من توجد عالقات رسمية وغير رسمية بين العاملين‬
‫بالمنظمة‪ ،‬والجماعة هي الوحدة االساسية‬ ‫أعلى إلى أسفل‪.‬‬
‫بالمنظمة وليس الفرد‪.‬‬
‫العامل بالمنظمة يحتاج إلى رقابة ألن هدفه العامل له دوافع أخرى للعمل إلى جانب الدوافع‬
‫المادية‪ ،‬ويشعر أن أهدافه وأهداف المنظمة‬ ‫الكسب المادي فقط‪.‬‬
‫متكاملة‪.‬‬

‫‪ -9‬نظرية ‪ Z‬لـــــــ "ويليام أوتشي ‪"W Ouchi‬‬

‫لقد أثبتت المنظمات اليابانية حديثا بأنها قادرة على ممارسة اإلدارة بشكل فعال وناجح‪ ،‬والدليل‬
‫على ذلك ما وصلت إليه تلك المنظمات الصناعية والخدمية من تطور انعكس في غزو السلع اليابانية لكل‬
‫أسواق العالم بما فيها أسواق الدول الغربية المتقدمة‪ ،‬وقد الحظ عالم اإلدارة الياباني"‪ " Ouchi‬أن اإلنتاجية‬
‫في المنظمات اليابانية حققت أرقاما قياسية مقارنة بالمنظمات األمريكية حيث وصلت إلى نسبة ‪، %400‬‬

‫‪21‬‬
‫وأن هذه الزيادة في االنتاجية ال ترتبط بالسياسات االستثمارية والمالية للمنظمة‪ ،‬وانما ترجع أساسا لكيفية إدارة‬
‫العنصر البشري واالهتمام به‪.‬‬
‫وحسب أحد المسيرين للمنظمات في الواليات المتحدة األمريكية أن المشكلة األساسية التي تواجه المنظمات‬
‫األمريكية في المستقبل ال تتعلق بالتكنولوجيا وال باالستثمار وانما المشكلة أن اليابانيين أقدر منا على اإلدارة‪.‬‬
‫ولقد قام "أوتشي" بدراسة خصائص المنظمات اليابانية ومقارنتها بخصائص المنظمات األمريكية ‪ ،‬حيث‬
‫توصل إلى أن النموذجين متناقضين تقريبا‪ ،‬الشيء الذي دفعه إلى وضع نموذج جديد سماه ب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ " نظرية‬
‫‪ " Z‬أو "النموذج ‪ "Z‬وهو نموذج وسطي بين النموذج األمريكي والنموذج الياباني والذي يتميز بمجموعة من‬
‫الخصائص هي في مجموعها مميزات النموذجين معا‪.‬‬
‫وسنبدأ أوال بدراسة مقارنية لخصائص كل نموذج على حدة‪ ،‬ثم تقديم النموذج الجديد ‪Z‬‬
‫‪:0-9‬المقارنة بين خصائص النموذج الياباني والنموذج األمريكي‬
‫األمريكي‬ ‫الياباني‬ ‫النموذج‬
‫الخصائص‬
‫قصير األجل‬ ‫مدى الحياة‬ ‫التوظيف‬
‫سريعة‬ ‫بطيئة‬ ‫التقويم والترقية‬
‫التخصص‬ ‫عدم التخصص‬ ‫المسار المهني‬
‫علنية وصريحة‬ ‫ضمنية‬ ‫الرقابة‬
‫بصفة فردية‬ ‫بصفة جماعية‬ ‫اتخاذ القرار‬
‫فردية‬ ‫جماعية‬ ‫المسؤولية‬
‫جزئي‬ ‫شامل‬ ‫االهتمام بالفرد‬
‫من خالل الجدول السابق نالحظ أن المنظمة اليابانية عبارة عن خلية اجتماعية متماسكة يغلب‬
‫عليها مايلي‪" :‬العمل الجماعي التعاوني‪ ،‬تفضيل المصلحة العامة على المصلحة الشخصية‪ ،‬الوالء‬
‫التام واالنتماء للمنظمة‪ ،‬اعتبارها مصدر للرزق واألمان واالستقرار‪ ،‬توفير درجة عالية من الثقة بين‬
‫أعضاء المنظمة‪ ،‬عدالة وموضوعية في التعامل مع العمال‪ ،‬مشاركة كل أعضاء المنظمة في عملية‬
‫اتخاذ القرار وبالتالي المسؤولية جماعية عن الق اررات المتخذة‪ ،‬توفر االستقرار الوظيفي ومحاولة جعل‬
‫العمل مدى الحياة عندما يكون أداء العمال مقبوال‪ ،‬التركيز على الفرد في المنظمة واالهتمام به‬
‫اهتماما شامال‪.‬‬
‫أما المنظمات األمريكية فتتميز بهيكلة بيروقراطية تنقصها المرونة الكافية لتحقيق الفعالية التنظيمية‪،‬‬
‫ووجود نزعة فردية مسيطرة ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫النموذج ‪ :Z‬يشكل النموذج (‪ )Z‬اإلطار الوسطي بين النموذج األمريكي والنموذج الياباني ويتميز‬
‫بالخصائص التالية‪ ،‬والتي تمثل في مجملها مميزات النموذجين السابقين‪:‬‬
‫‪ ‬الوظيفة طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ ‬اتخاذ القرار بشكل جماعي‪.‬‬
‫‪ ‬المسؤولية فردية‪.‬‬
‫‪ ‬التقويم والرقابة بطيئة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة ضمنية مع وجود أنظمة واضحة‪.‬‬
‫‪ ‬تدرج وظيفي وسطي (متخصص و عام)‬
‫‪ ‬االهتمام الكلي بالموظف وعائلته‪.‬‬
‫وللتحول إلى تطبيق النموذج (‪ )Z‬يجب أن ال تتم دفعة واحدة وانما بخطوات متتالية تسمح بالتكيف‬
‫التدريجي بشكل أفضل وذلك من خالل المراحل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تفهم إدارة المؤسسة ألسلوب التنظيم الياباني‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل وتوضيح الفلسفة التنظيمية الحالية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مقارنة الفلسفة الجديدة مع الفلسفة القديمة‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة تنظيم وتصميم العمل بالتركيز على مبدأ المشاركة والتعاون والنظرة الكلية للمنظمة كعوامل‬
‫تسمح بتحقيق الفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬توفير نظام وظيفي مناسب يحقق االستقرار الوظيفي‪ ،‬والترقية والمشاركة في األرباح والتركيز على‬
‫الحوافز المعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع سبل مشاركة األفراد في تصورات األعمال التي تقوم بها المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية العالقات الشمولية بكيفية تجعل مناخ العمل داخل المنظمة مناخ عائلي‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية سلم الحاجات األساسية لـــــــ" ماسلو‪: "MASLOW‬‬
‫تعتبر نظرية الحاجات ل ـ ـ "ماسلو" من أشهر النظريات في ميدان نمو االنسان وتطلعه لحياة أفضل‪.‬‬
‫القيمة المنشورة سنة ‪ 1143‬بعنوان " نظرية التحفيز اإلنساني ّبين "ماسلو" أن الفرد‬ ‫ففي دراسته ّ‬
‫يسعى باستمرار لتلبية حاجاته وتحقيق غاياته بأساليب تدريجية‪.‬‬
‫وبصفته متخصص في علم النفس فقد فسر سلوك الفرد بأنه مرتبط بحاجاته التي يريد إشباعها ولهذا‬
‫فإنه يقوم بترتيب الحاجات األساسية ترتيبا تصاعديا على شكل هرم‪ ،‬فإذا حقق الفرد الحاجة األولى‪،‬‬
‫انتقل إلى الحاجة الثانية وهكذا‪.‬‬

‫االفتراضات األساسية التي قامت عليها نظرية"‪"MASLOW‬‬

‫هناك ‪ 4‬افتراضات وهي‪:‬‬
‫‪ ‬أنه يمكن للمنظمة تحفيز العاملين من خالل الحاجات غير المشبعة‪.‬‬
‫‪23‬‬
 ‫‪ ‬إن حاجات العاملين تتدرج في تسلسل يعكس أهميتها‪.‬‬
‫‪ ‬إن العاملين ال يمكن تحفيزهم بواسطة إشباع أي مستوى من الحاجات ما لم يتم إشباع الحاجات‬
‫التي تسبقها في األهمية‪.‬‬
‫‪ ‬أن كل الناس لهم ‪ 2‬مستويات من الحاجات في شكل تسلسلي من المستوى األدنى إلى األعلى‪.‬‬
‫وهذا الشكل يوضح هرم ماسلو للحاجات‪:‬‬

‫الحاجة إلى تحقيق الذات‬ ‫‪5‬‬

‫الحاجة إلى التقدير واالحترام‬ ‫‪4‬‬

‫‪3‬‬
‫الحاجات االجتماعية‬

‫الحاجة إلى األمن واألمان‬

‫‪1‬‬
‫الحاجات الفيزيولوجية‬
‫‪1‬‬

‫هرم ماسلو للحاجات‬ ‫الشكل رقم ( ‪:) 03‬‬

‫‪ -1‬الحاجات الفيزيولوجية‪:‬‬
‫وهي عبارة عن الحاجات الضرورية لإلنسان والتي ال يستطيع أن يستغني عنها مثل (الحاجة إلى‬
‫الغذاء واللباس والمسكن والهواء ‪....‬الخ)‪ ،‬وبطبيعة الحال أن األجر الذي يتقاضاه الفرد من خالل‬
‫أدائه لعمله سببه األول هو إشباع الحاجات الفيزيولوجية والضرورية لإلنسان‪ ،‬فالجانب المادي هو‬
‫الذي يوفر لإلنسان حياة كريمة ويساعده على إشباع هذه الحاجات‪.‬‬

‫‪ -2‬حاجات األمن واألمان‪:‬‬

‫تأتي هذه الحاجات في الدرجة الثانية من حيث األهمية والمتمثلة في توفر األمن وشعور األفراد بأنهم‬
‫مهددين في حياتهم‪ ،‬ومعنى هذا أن الفرد في حاجة ماسة إلى وجود بيئة عمل آمنة وخالية من‬ ‫غير ّ‬
‫األخطار أو األضرار المادية والنفسية‪ ،‬ولهذا فإن العامل يحتاج ويطلب من إدارته أن تشبع حاجاته‬
‫من األمن والمتمثلة في األمن الوظيفي‪ ،‬الوقاية من األخطار‪ ،‬التأمين الصحي‪ ،‬فإذا حصل اإلنسان‬
‫على األمن في الوظيفة‪ ،‬وشعر باألمان في وظيفته‪ ،‬فإن معنوياته تكون مرتفعة‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -3‬الحاجات االجتماعية‪:‬‬
‫يأتي هذا النوع من الحاجات الضرورية لإلنسان في الدرجة الثالثة من الهرم‪ ،‬فاإلنسان بطبعه‬
‫اجتماعي وهو يبحث دا ئما عن الجماعة التي ينتمي إليها وينشط في مجالها‪ ،‬كالجمعيات والنوادي‬
‫الثقافية والرياضية‪ ،‬واألحزاب السياسية‪ ،‬والنقابات ‪.....‬الخ‪ .‬وهذه النشاطات هي التي تساعد على‬
‫تكوين واحداث التفاعل االجتماعي بين األفراد‪.‬‬
‫كما يرى "ماسلو" أن هذه الحاجات الثالثة‪" :‬الفيزيولوجية‪ ،‬األمنية‪ ،‬واالجتماعية" هي حاجات‬
‫النمو العادي للفرد‪ ،‬والتي تمكنه من التمتع بالصحة الجيدة ‪.‬‬
‫‪ -4‬حاجات التقدير واالحترام‪:‬‬
‫إذا كان لكل نجاح في الحياة ثمن‪ ،‬فإن النجاح في العمل والحصول على تقدير الناس‪ ،‬هو العنصر‬
‫األساسي والهدف المنشود لكل فرد‪ ،‬فالفرد بطبيعته يبحث عن تقدير الناس واحترامهم له‪ ،‬وبطبيعة‬
‫الحال فإن تنمية احترام الذات وقبول اآلخرين للفرد ال تتم بمعزل عن المؤسسات االجتماعية التي‬
‫تتيح للفرد إبراز مواهبه وقدراته واثبات نجاحه‪ ،‬وبالتالي الحصول على المكانة المرموقة في مجتمعه‪.‬‬
‫‪ -2‬الحاجة إلى تأكيد الذات‪:‬‬
‫وهي الحاجات الموجودة في قمة الهرم لـ"ماسلو" ويقصد بها أن إشباع الحاجات األربعة األولى‬
‫تساعد الفرد على االنتقال إلى إثبات الذات وتأكيدها وفرضها على اآلخرين من خالل القدرات‬
‫‪13‬‬
‫والمهارات المتوفرة لدى الفرد‪ ،‬وتتمثل في تحقيق إنجاز عالي يلبي طموحاته‪.‬‬

‫‪-2‬المدرسة النظامية‪:‬‬
‫تعد نظرية النظم من النظريات التي ظهرت في فروع أخرى من العلوم قبل وصولها إلى علم اإلدارة‪،‬‬
‫وخاصة ظهورها في علم البيولوجيا والرياضيات وعلم اللغات‪.....‬الخ‪ .‬وذلك ألن دراسة الكائن الحي في‬
‫البيولوجيا يستوجب دراسة مجموعة األجهزة المكونة له والتي يمكن أن تعمل منفصلة عند أخذها كل على‬
‫حدة‪ ،‬إال أنها تشترك بشكل منسجم في أداء دور الكائن ‪ ،‬وتحقيق أهدافه‪ ،‬وكل من هذه األنظمة الجزئية‬
‫تتفاعل فيما بينها تفاعال متناسقا ومتجانسا لتحقيق الهدف األساسي للنظام ككل‪.‬‬
‫وقد انطلقت هذه الطريقة في التحليل إلى علوم أخرى‪ ،‬خاصة العلوم االجتماعية وسميت بنظرية النظم‪،‬‬
‫أما وصولها إلى علم اإلدارة فكان ابتداء من الخمسينيات للقرن العشرين ‪،‬ولقد شهدت نظرية النظم تطو ار‬
‫كبي ار مقارنة بتاريخ ظهورها لسببين رئيسيين هما‪:‬‬
‫‪-‬التطور السريع لمحيط المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬تطور نظرية النظم في حد ذاتها والخدمات التي قدمتها لمختلف العلوم وخاصة ميدان التسيير واإلدارة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مكونات النظام‪ :‬يتكون النظام من مجموعة من العناصر يمكن تلخيصها فيمايلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المدخالت‪ :‬وتتمثل في المدخالت المادية والبشرية والمعنوية‪.‬‬
‫ب‪ -‬المخرجات‪ :‬وتشمل كل مخرجات النظام ‪ ،‬المادية والبشرية والمعنوية أيضا‪.‬‬
‫ت‪ -‬عمليات التحويل‪ :‬وهي جميع العمليات التي تتم لعناصر المدخالت من أجل تحويلها إلى مخرجات‪.‬‬
‫ث‪ -‬التغذية الراجعة ‪ :‬وهي المعلومات المرتدة من المخرجات إلى المدخالت إلعادة إدخالها من جديد‪.‬‬
‫ج‪ -‬البيئة الخارجية‪ :‬وهي البيئة التي يعمل فيها النظام ككل ‪.‬‬

‫المؤسسة كنظام مفتوح‪:‬‬

‫إن نظرية األنظمة أعطت تحليال جديدا للمؤسسة‪ ،‬بالتخلي عن التحليل الكالسيكي القديم والذي كان‬
‫يعتبر محيط المؤسسة ثابت أو على األقل بطيء التغير‪ ،‬بإدخال المحيط كعنصر سريع التغير والتفاعل بينه‬
‫وبين المؤسسة ‪ ،‬ولهذا يجب على المؤسسة أن تساير هذه التغيرات السريعة‪.‬‬
‫وحسب ‪ BERTALANFFY‬أن المؤسسة مكونة من أقسام مستقلة مجمعة حسب هيكل خاص بها‪،‬‬
‫كما أنها تملك حدودا تفصلها عن المحيط الخارجي ‪ ،‬وهي نظام مفتوح تتكيف بوعي مع تغيرات المحيط‬
‫بفعل الق اررات المتخذة من طرف مسيريها‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬االتجاهات المعاصرة في التسيير‬

‫‪ -0‬اإلدارة باألهداف ‪MBO‬‬

‫هي اتجاه إداري حديث يهدف لزيادة فاعلية المؤسسة عن طريق التركيز على األهداف من حيث‬
‫الصياغة والتنوع والتنفيذ‪ ،‬والتعرف على مدى بلوغ المؤسسة ألهدافها ‪ ،‬رائدها هو ‪.Peter Drucker14‬‬
‫تسمى أحيانا " اإلدارة بالمشاركة " نظ ار لمشاركة العاملين بالمؤسسة في وضع األهداف ورسم السياسة‬
‫وتنفيذها‪ ،‬هي طريقة يقوم بموجبها مدير المدرسة والعاملون معا بتحديد أهدافها وتحديد المسؤوليات في شكل‬
‫نتائج متوقعة‪ ،‬واستخدام تلك النتائج كمقاييس موجهة في تشغيل اإلدارة‪ ،‬وفي تقويم إسهامات أعضائها‪.‬‬

‫من خصائصها‪:‬موجهة نحو النتائج‪ ،‬ومن ثم توضح من يفعل ماذا؟ ومتى؟ تعمل بشكل أفضل عندما يشارك‬

‫العاملون في عملية اإلدارة‪.‬‬

‫من أسس اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫‪ ‬ضرورة تحديد األهداف بعيدة المدى للمدرسة ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ ‬أن يكون البناء التنظيمي للمدرسة قاد ار على تحقيق هذه األهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬أن تحلل األهداف بعيدة المدى إلى أهداف متوسطة وقريبة المدى تهدف لتحقيق األهداف بعيدة المدى ‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون األهداف بمستوياتها المختلفة واضحة لجميع العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع برنامج يحقق هذه األهداف ‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ ‬وضع نظام جيد للتقويم والمتابعة ‪.‬‬

‫من مميزات اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫‪ ‬تنمية القدرة على التخطيط لكل من المديرين والعاملين بالمدرسة‪.‬‬

‫‪ ‬تدعيم التفاهم و االتصاالت بين المستويات اإلدارية داخل المدرسة وخارجها‪.‬‬
‫‪ ‬تسهيل عملية اإلشراف والرقابة داخل المدرسة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسهام في حل المشكالت التي يمكن أن تحدث في المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع العاملين على التجديد واالبتكار‪.‬‬
‫‪ ‬تقلل من حدة الصراع بين األدوار‪.‬‬
‫‪ ‬تقضي على التسيب واإلهمال وعدم االنضباط‪.‬‬

‫خطوات ومراحل اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد األهداف العامة للمدرسة تحديدا واضحا يشارك فيها جميع العاملين‪،‬‬
‫وتكون واضحة ومحددة بمكان وزمان معين‪ ،‬وقابلة للتحقيق ‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة اإلمكانات البشرية والمادية الواقعية للمدرسة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل األهداف العامة إلى أهداف فرعية واضحة واجرائية وقابلة للقياس ‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع المهام والمسؤوليات على العاملين حسب المعرفة والخبرة ‪.‬‬
‫‪ ‬تنفيذ برنامج العمل بحيث يقوم كل فرد بالعمل المسئول عنه وفقا للخطة الموضوعة‪.‬‬
‫‪ ‬التقويم والتغذية الراجعة للتعرف على أوجه القصور وحلها أثناء العمل وتقديم بدائل‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪ ‬تطبيق نظام الثواب والعقاب بين العاملين كل حسب ما أدى من عمل ‪.‬‬

‫وسنتناول إدارة الجودة الشاملة كأسلوب إداري معاصر في فصل آخر‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫هوامش الفصل األول‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫لبيب عبد الستار‪ ،‬الحضارات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المشرق‪ ،‬بيروت‪ ،1156 ،‬ص ‪.143‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الحكيم الدنون‪ ،‬التشريعات البابلية‪ ،‬ط‪ ،2‬منشورات دار عالء الدين‪ ،‬دمشق‪ ،1111 ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪3‬‬
‫صالح الشناوي‪ ،‬أصول إدارة األعمال‪ ،‬دار الجامعات المصرية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1172 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪4‬‬
‫جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ :‬المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن الحادي‬
‫والعشرين‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،2003 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪5‬‬
‫عبد الغفار حنفي‪ ،‬محمد فريد الصحن‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،1111 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪6‬‬
‫صالح الشناوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.40‬‬
‫‪7‬‬
‫عمار بوحوش‪ ،‬نظريات اإلدارة الحديثة في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الغرب اإلسالمي‪ ،‬بيروت‪ ،2006 ،‬ص‬
‫‪.12‬‬
‫‪8‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪9‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬التنظيم‪ :‬الدليل العملي لتصميم الهياكل و الممارسات التنظيمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص‬
‫‪.32‬‬
‫‪10‬‬
‫عبد الوهاب الكيالي‪ ،‬الموسوعة السياسية‪ ،‬ج‪ ،4‬المؤسسة العربية للدراسات والنشر‪ ،‬ط‪ ،1112 ،3‬ص ‪.626‬‬
‫‪11‬‬
‫عاطف محمد عبيد‪ ،‬علي شريف‪ ،‬مذكرات في نظريات التنظيم واإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1155 ،‬ص ‪.156‬‬
‫‪12‬‬
‫سكينة بن حمود‪ ،‬مدخل للتسيير والعمليات اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األمة‪ ،‬الجزائر‪ ،2012 ،‬ص ‪.44‬‬
‫‪13‬‬
‫عبد الوهاب سويسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪14‬بيتر فردناند دراكر‪ Peter Ferdinand Drucker‬ولد في فيينا عاصمة النمسا في ‪1101‬م وعاش معظم حياته في‬
‫الواليات المتحدة األمريكية والده كان محاميا ووالدته طبيبة أي أنه عاش وترعرع في بيئة مثقفة‪ .‬يعتبر األب الروحي لإلدارة‪،‬‬
‫درس اإلدارة في كلية كليرمونت للدراسات العليا بكاليفورنيا‬
‫حدد مفهوم الشركة في تحليله الرائع لشركة جنرال موتورز‪ّ .‬‬
‫فهو الذي ّ‬
‫وقام بتأليف أكثر من ‪ 40‬كتابا من أعظم المؤلفات في مجاالت السياسة واالقتصاد واإلدارة‪ .‬تُرجمت جميع كتبه ألكثر من ‪20‬‬
‫توفي في عام ‪2002‬م عن عمر يناهز ‪ 16‬سنة وكان قد حصل على أرفع الجوائز التقديرية في الواليات المتحدة “الوسام‬
‫لغة‪ّ .‬‬
‫الرئاسي للحرية” في عام ‪2002‬م‪.‬‬
‫محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬مفاهيم إدارية حديثة‪ ،‬الدار العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص ‪.5‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪16‬‬
‫محمد حسن العمايرة‪ ،‬مبادئ اإلدارة المدرسية‪ ،‬ط‪ ،3‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،2012 ،‬ص ‪.166‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫عمليات أو وظائف‬
‫التسيير‬

‫‪29‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫حددها في أربعة وظائف أساسية وهي‪:‬‬
‫إن أول من وضع وظائف لإلدارة هو ‪ ، H.Fayol‬وقد ّ‬
‫ّ‬
‫التخطيط – التنظيم ‪-‬التوجيه ‪ -‬الرقابة‬

‫فماذا نقصد بكل وظيفة من الوظائف‪ ،‬وماهي العناصر األساسية لكل وظيفة؟‬

‫أوال‪ :‬التخطيط‬

‫يعتبر التخطيط اإلداري وظيفة هامة نظ ار ألسبقيتها في الترتيب‪ ،‬وهي من المهام األساسية ألي مدير‬
‫في كافة المستويات التنظيمية ألي مؤسسة‪ ،‬ويشمل التخطيط تحديد السياسات والبرامج واألهداف والغايات‬
‫التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها‪ ،‬وتحديد األفعال و الممارسات الضرورية لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬وتتعلق‬
‫أن نجاح الوظائف األخرى ونجاح المؤسسة في نشاطها‬
‫وظيفة التخطيط بالتوقع والتنبؤ المستقبلي‪ ،‬كما ّ‬
‫أن هناك‬
‫مرتبط ارتباطا وثيقا بالتخطيط‪ ،‬ورغم اختالف التخطيط من مؤسسة ألخرى حسب نشاطها إال ّ‬
‫مبادئ وخطوات عامة وعلمية يجب على كل مؤسسة اتباعها عند قيامها بالتخطيط‪.‬‬

‫‪ .0‬تعريف التخطيط‪:‬‬
‫التخطيط عمال سابقا للتنفيذ حيث يتم بموجبه وضع األهداف المراد تحقيقها‪ ،‬والمدة الزمنية الضرورية‬
‫لذلك‪ ،‬ووضع الخطط المفصلة لتحقيقها‪ ،‬كما يعتبر التخطيط عملية تنبؤ لمستقبل باألخذ في‬
‫‪2‬‬
‫االعتبار جميع العوامل المحيطة بالمؤسسة والتي تؤثر في نشاطها سلبا أو إيجابا‪.‬‬
‫ومنه فإن التخطيط يتميز بمجموعة من الخصائص هي‪:‬‬
‫‪ ‬التخطيط عمل يسبق التنفيذ وهو تحديد األهداف والعمل على تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط يرسم اإلطار الذي تنجز به األعمال‪ ،‬بتحديد الطريقة المثلى للعمل والمدة الضرورية‬
‫إلنجازه‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد التخطيط على التنبؤ بالدرجة األولى في ظل معطيات سابقة‪.‬‬
‫‪ ‬يختلف التخطيط عن الخطة بأن األول تحديد لألهداف العامة والعريضة‪ ،‬ولكن الخطة هي ترجمة‬
‫تفصيلية لألعمال في شكل برامج عمل‪ ،‬فالخطة هي امتداد للتخطيط‪.‬‬
‫إن مقارنة النتائج باألهداف المحددة وبالخطط الموضوعة يكشف عن االختالالت التي تقع فيها‬
‫‪ّ ‬‬
‫المؤسسة من حين آلخر‪ ،‬وبالتالي الحكم على نجاحها أو فشلها‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ ‬يعتبر التخطيط أساس العمل اإلداري ألنه الوظيفة المسؤولة على تحديد األهداف‪ ،‬ووضع الخطط‬
‫‪3‬‬
‫واإلجراءات‪ ،‬والوسائل واآلليات الالزمة للتنفيذ‪ ،‬وتجنب االنحرافات الممكنة‪.‬‬

‫‪.4‬فوائد التخطيط‪ :‬تجني المؤسسة فوائد كثيرة من جراء التخطيط ّ‬

‫الجيد لجميع عملياتها‪ ،‬وهي‬

‫كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد المؤسسة على اجتياز بعض التهديدات التي تقابلها مستقبليا؛‬
‫‪ ‬االستخدام العقالني واألمثل لموارد المؤسسة ( بشرية‪ ،‬مالية‪ ،‬مادية)؛‬
‫‪ ‬التحديد القاطع لألهداف المطلوب تحقيقها عموما‪ ،‬واألهداف الخاصة بكل قسم أو عامل في‬
‫المؤسسة؛‬
‫‪ ‬يساهم في إرساء نظام تنسيقي بين األعمال والنشاطات؛‬
‫‪ ‬يعتبر التخطيط وسيلة للحكم على مدى نجاح األعمال في المؤسسة؛‬
‫‪ ‬يعمل على تنمية قدرات المديرين على اتخاذ الق اررات؛‬
‫‪ ‬يسهل عملية الرقابة في المؤسسة من خالل مقارنة مقارنة الجداول الزمنية الموضوعة وتواريخها‬
‫وأهدافها مع مستويات األداء؛‬
‫‪ ‬يساهم التخطيط في تحفيز األفراد واألقسام على تنفيذ ماهو مطلوب منها في إطار الخطة‬
‫الموضوعة‪ ،‬كما يقلّل من الصراعات التي تنشأ من جراء الفوضى التي تنشأ في غياب التخطيط‪.‬‬

‫‪.9‬أنواع التخطيط‪ :‬يمكن أن نجد ثالثة أنواع من التخطيط في المؤسسة وهي‪:‬‬

‫‪:0-9‬التخطيط حسب الفترة الزمنية‪ :‬ويشمل التخطيط طويل المدى من ‪ 10‬إلى ‪ 12‬سنة‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫والتخطيط متوسط المدى أكثر من سنة إلى ‪ 2‬سنوات‪ ،‬والتخطيط قصير المدى سنة واحدة أو أقل‪.‬‬
‫‪:4-9‬التخطيط حسب النشاط‪ :‬يمكن أن نجد تخطيط في كل وظيفة من وظائف المؤسسة وهي‪:‬‬
‫تخطيط مالي‪ ،‬تخطيط اإلنتاج‪ ،‬تخطيط التموين‪ ،‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬تخطيط التسويق‪.‬‬
‫‪:9-9‬التخطيط حسب التكرار‪ :‬هناك بعض المفكرين يصنفون التخطيط حسب درجة تك ارره‪ ،‬فهناك‬
‫تخطيط متكرر لمواجهة ظروف طبيعية متكررة‪ ،‬وهناك تخطيط مؤقت وهو الذي يوضع لمعالجة‬
‫ظرف طارئ‪ ،‬وتسمى على الترتيب تخطيط متكرر (عادي)‪ ،‬تخطيط مؤقت‪.‬‬
‫‪:2-9‬التخطيط حسب مدى تأثيره‪ :‬ويشمل ثالثة أنواع وهي‪:‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬التخطيط التكتيكي‪ ،‬التخطيط التشغيلي‪ ،‬و يتناول التخطيط االستراتيجي رسالة‬
‫المؤسسة ورؤيتها وبيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬أما التخطيط التكتيكي فيستخدم في وضع الخطط و في‬

‫‪31‬‬
‫التمويل‪ ،‬واالنتاج‪ ،‬والتسويق‪ ،‬والتخطيط التشغيلي فيهتم بوضع التفاصيل لجميع الخطط وفي جميع‬
‫المجاالت‪.‬‬
‫‪.2‬أبعاد التخطيط‪ :‬للتخطيط مجموعة من األبعاد تتمثل فيمايلي‪:‬‬

‫الواقعية‪ ،‬الشمولية‪ ،‬التحديد‪ ،‬المرونة‪ ،‬الوضوح‪ ،‬السرية‪ ،‬النواحي الرقابية‪ ،‬المشاركة‪ ،‬التوقيت‪ ،‬التكلفة‪،‬‬
‫التكليف بالواجبات‪ ،‬اإلنسانية‪.‬وهي كلها تؤدي إلى وضع خطة متناسقة وواضحة ومستمدة من واقع المؤسسة‪،‬‬
‫كما أنها تكون مرنة إذ يمكن تغييرها من حين إلى آخر في حالة ظهور متغيرات جديدة‪ ،‬كما يجب أن تكون‬
‫الخطة مشارك فيها أكبر عدد من األفراد العاملين في المؤسسة القتناعهم بها وبذل المجهودات الالزمة‬
‫لتنفيذها‪.‬‬

‫‪.2‬مراحل التخطيط ‪ :‬للتخطيط تسعة مراحل متتالية وهي‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬تحديد رسالة المنظمة‪ ،‬وتمثل سبب وجود هذه المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬وضع االستراتيجيات‪ ،‬وهي رؤية المؤسسة على المدى البعيد‪ ،‬وأهدافها طويلة المدى‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثا‪ :‬وضع األهداف‪ ،‬حيث تقوم المؤسسة بتحديد أهدافها بدقة‪.‬‬

‫‪ ‬رابعا‪ :‬التنبؤ‪ ،‬أن تتنبأ المؤسسة بمجموعة من المؤشرات التي يجب أن تصل إلى تحقيقها‪.‬‬

‫‪ ‬خامسا‪ :‬الفروض التخطيطية‪ ،‬وهي النتائج المتوقع أن تصل إليها المؤسسة‪.‬‬

‫تحدد المؤسسة مجموعة من البدائل لتسهل‬

‫‪ ‬سادسا‪ :‬تحديد البدائل وتقييمها واختيار أنسبها‪ ،‬يجب أن ّ‬
‫عليها عملية االختيار‪.‬‬

‫‪ ‬سابعا‪ :‬وضع أو تطوير الخطة (السياسات‪ ،‬االجراءات والطرق‪ ،‬القواعد)‪.‬‬

‫‪ ‬ثامنا‪ :‬اختبار الخطة‪.‬‬

‫‪ ‬تاسعا‪ :‬متابعة وتقييم الخطة‪ ،‬حتى تكون الخطة ناجحة يجب أن تخضع باستمرار للتقييم والمتابعة‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫من أجل رصد االنحرافات وتصحيحها‪.‬‬

‫‪.9‬األساليب الكمية المستخدمة في التخطيط‪ :‬هناك عدة أساليب مستخدمة في التخطيط وهي في‬
‫تطور مستمر‪ ،‬نذكر منها‪ :‬أسلوب السالسل الزمنية‪ ،‬أسلوب المتوسط الحسابي البسيط‪ ،‬أسلوب‬

‫‪32‬‬
‫المتوسطات المتحركة‪ ،‬أسلوب االنحدار الخطي‪ ،‬إلى غير ذلك من األساليب الكمية التي تدرسونها‬
‫في رياضيات المؤسسة واإلحصاء وبحوث العمليات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التنظيم‬

‫يعتبر التنظيم أحد المكونات األساسية للعملية اإلدارية‪ ،‬وهو يعني تحديد المهام الواجب القيام بها‪،‬‬
‫وكيفية إدارة هذه المهام‪ ،‬وكيف يتم التنسيق بينها‪ ،‬وتقسيم العمل وتوزيع المهام والمسؤوليات على‬
‫أساس الموارد البشرية المتاحة بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف التنظيم‪:‬‬

‫التنظيم وظيفة إدارية يتم بموجبها تحديد أو تصميم اإلطار أو الهيكل الذي من خالله تنظم‬
‫وترتب جهود جماعة من األفراد‪ ،‬وتنسق من أجل تحقيق أهداف محددة‪ ،‬وهو ما يستدعي وضع‬
‫‪6‬‬
‫هيكل تنظيمي واضح يعمل على تنفيذ الخطط التي وضعت في إطار التخطيط‪.‬‬

‫وقد عرفه " كونتز " بأنه" تجميع أوجه النشاط الضرورية إلنجاز األهداف العامة والخطط في وحدات‬
‫‪7‬‬
‫تنظيمية مناسبة‪ ،‬وضمان تفويض السلطة لهذه الوحدات والتنسيق بينها"‬

‫‪ .4‬عناصر التنظيم‪:‬‬
‫تتكون عملية التنظيم من مجموعة من العناصر األساسية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬أنشطة وأعمال متعددة يمارسها مجموعة من األفراد من أجل تحقيق أهداف التخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬عناصر إنسانية مكونة من رؤساء ومرؤوسين‬
‫‪ -‬هيكل تنظيمي تعمل ضمنه األفراد والجماعات بتوضيح خطوط السلطة‬
‫‪ -‬تحديد واجبات ومسؤوليات وسلطة كل فرد في المنظمة‬
‫‪ -‬نظم واجراءات وطرق عمل‬
‫‪8‬‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي له شكل هرمي لتوضيح تسلسل السلطة من األعلى إلى األسفل‪.‬‬

‫الجيد‪:‬‬
‫‪ .9‬مبادئ التنظيم ّ‬
‫جيدا وقاد ار على تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬يجب أن يرتكز على مجموعة‬
‫لكي يكون التنظيم ّ‬
‫من المبادئ وهي‪ :‬تحديد األهداف كأول خطوة بطريقة موضوعية وواضحة ومحددة بدقة‪ ،‬ثم‬

‫‪33‬‬
‫االعتماد على مبدأ التخصص بحيث أن كل فرد في التنظيم ال يقوم إال بعمل واحد حسب‬
‫تخصصه‪ ،‬ويمكن بذلك تجميع الوظائف المتشابهة‪ ،‬أما المبدأ الثالث فهو التنسيق الذي يقصد به‬
‫أن‬
‫االنسجام والتعاون والتزامن والتكامل بين أعمال األفراد المكونين لمجموعات العمل‪ ،‬بمعنى ّ‬
‫التنسيق يتم من خالله ربط جهود العاملين في المؤسسة ربطا منطقيا محكما من أجل تكامل‬
‫النشاطات كافة بهدف تحقيق األهداف‪ ،‬أما المبدأ الرابع فهو تحديد السلطات والمسؤوليات‪،‬‬
‫أن السلطة والمسؤولية تكون واضحة وكل مسؤول يكون له الحق في إصدار‬
‫والمقصود به ّ‬
‫األوامر والتعليمات واتخاذ الق اررات‪ ،‬كما يجب أن يرتكز التنظيم على البساطة والمرونة والكفاءة‬
‫لتحقيق األهداف بأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬كما يجب أن يكون فيه نوع من التفويض للسلطة التي تسمح‬
‫بنوع من الالمركزية في المؤسسة‪ ،‬مع ضرورة التركيز على وحدة األمر وتوضيح نطاق اإلشراف‬
‫والرقابة‪.‬‬
‫‪ .4‬أصناف التنظيم‪:‬‬
‫للتنظيم تصنيفين أساسيين وهما التنظيم الميكانيكي (الكالسيكي) والتنظيم العضوي (الحديث)‪،‬‬
‫ويقصد بالتنظيم الميكانيكي الكالسيكي تلك التنظيمات المركزية التي تكون فيها السلطة في يد‬
‫ُ‬
‫المسؤول األول عن المؤسسة بحيث ال يتم إشراك األفراد اآلخرين في اتخاذ القرار في المؤسسة‪،‬‬
‫وهو يعتمد في ذلك على آراء المفكرين الكالسيك في اإلدارة ‪ ،‬أما التنظيمات العضوية الحديثة‬
‫فهي مستمدة من النظريات الحديثة في اإلدارة التي تنادي بضرورة إشراك جميع األطراف في‬
‫اتخاذ الق اررات من أجل تحفيزهم على تطبيق تلك الق اررات‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫ويمكن المقارنة بين الصنفين في الجدول التالي‪:‬‬

‫التنظيم العضوي (الحديث )‬ ‫التنظيم الميكانيكي ( الكالسيكي )‬

‫نظرة شمولية للمؤسسة‬
‫عدم المبالغة في تقسيم العمل‬
‫العمل يكون على أساس جماعي تعاوني‬
‫ال مركزية في اتخاذ القرار ورقابة ذاتية‬
‫البناءة بين الرؤساء والمرؤوسين‬
‫المشاركة ّ‬
‫التحفيز مادي ومعنوي‬
‫يقوم على أساس الفرد‬
‫التقسيم الكبير للعمل وتخصصه‬
‫تحديد دقيق للمهام والمسؤوليات‬
‫مركزية شديدة في مجال السلطة‬
‫االتصال من األعلى إلى األسفل ( عمودي )‬
‫التحفيز مادي فقط‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ .2‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫يعرف الهيكل التنظيمي على أنه إطار يوضح التقسيمات أو الوحدات واألقسام اإلدارية التي‬
‫ّ‬
‫تتكون منها المؤسسة‪ ،‬مرتبة على شكل مستويات فوق بعضها‪ ،‬تأخذ شكل هرم‪ ،‬يربط بينها‬
‫تبين األوامر والتعليمات والتوجيهات من المستوى األعلى إلى المستوى‬
‫خطوط سلطة رسمية ّ‬
‫‪10‬‬
‫األدنى‪ ،‬ومن خالله تتوضح نقاط اتخاذ القرار‪ ،‬ومراكز السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫‪ .9‬مراحل إعداد الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫تمر عملية إعداد الهيكل التنظيمي بمراحل متسلسلة‪ ،‬إال أنها قد تختلف من منظمة إلى أخرى‪ ،‬وهي‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬االطالع على األهداف العامة للمؤسسة؛‬

‫‪ -‬تحديد الوظائف الرئيسية والفرعية؛‬

‫‪ -‬تكوين إدارة أو قسم لكل وظيفة؛‬

‫‪ -‬تحديد مهام ومسؤوليات كل وحدة أو قسم؛‬

‫‪ -‬تحديد العالقة بين هذه اإلدارات في شكل شبكة اتصاالت رسمية؛‬

‫‪ -‬تعيين العناصر البشرية رؤساء ومرؤوسين من أجل تنفيذ مهام الوحدات؛‬

‫‪ -‬رسم الهيكل التنظيمي (الخريطة التنظيمية)‪ ،‬ووضع دليل تنظيمي(كتيب إرشادي) ‪.‬‬

‫‪ .9‬خصائص الهيكل التنظيمي الجيد‪:‬‬

‫الجيد والعضوي والحديث بمجموعة من الميزات نذكر منها‪:‬‬

‫يتميز الهيكل التنظيمي ّ‬
‫ّ‬

‫‪ -‬مراعاة التخصص لزيادة المهارة والسرعة في األداء وخفض التكلفة؛‬

‫‪ -‬توفر شبكة اتصال فعالة تربط جميع أجزاء المؤسسة؛‬

‫‪ -‬مراعاة نطاق اإلشراف المناسب بالنسبة للمناصب اإلدارية؛‬

‫‪ -‬التمييز بين األنشطة األساسية واألنشطة الثانوية؛‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -‬مراعاة عنصر التكلفة وعدم اإلسراف؛‬

‫‪ -‬المرونة ( قابل للتغيير في بيئة متغيرة)؛‬

‫‪ -‬يسمح بتفويض السلطة؛‬

‫يعرف األفراد بما هو مطلوب منهم بدقة)؛‬

‫‪ -‬واضح ودقيق ( ّ‬

‫‪ -‬انساني (يشعر اإلنسان بقيمته من خالل العمل الذي يقوم به)؛‬

‫‪ -‬يركز على الروح الجماعية وتفاعل األفراد فيما بينهم؛‬

‫‪ .8‬العوامل المؤثرة في تحديد الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫هناك عدة عوامل تؤثر في نوعية الهيكل التنظيمي الذي ينطبق ويالئم المؤسسة وهي‪:‬‬

‫‪ -‬حجم المؤسسة ( يكون الهيكل التنظيمي كبي ار إذا كانت المؤسسة كبيرة والعكس صحيح)؛‬

‫‪ -‬المستوى التكنولوجي( التكنولوجيا العالية ال تتطلب هيكل تنظيمي كبير) ؛‬

‫‪ -‬التوزيع الجغرافي ( كلما كانت المؤسسة موزعة بوحداتها على مناطق جغرافية مختلفة كلما كان‬
‫هيكلها التنظيمي كبير) ؛‬

‫‪ -‬توقيت العمل ( قد يكون عمل المؤسسة في توقيت طويل من اليوم يصل إلى مدار ‪ 24‬ساعة‬
‫وبالتالي فإن الهيكل التنظيمي يكون كبير لتوضيح المداومة في العمل) ؛‬

‫‪ -‬تقسيم العمل والتخصص ( ال يجب أن يكون تخصص العمل كبي ار حتى يشعر العمل بقيمة العمل‬
‫الذي يؤديه)؛‬

‫‪ -‬مدة حياة المؤسسة ( المؤسسة في بداية حياتها التحتاج إلى هيكل تنظيمي كبير )؛‬

‫‪ -‬المركزية والالمركزية؛‬

‫التغير فيها‪ ،‬فكلما‬

‫‪ -‬البيئة الخارجية ( يرتبط تصميم الهيكل التنظيمي بالبيئة الخارجية ودرجة التعقيد و ّ‬
‫التغير كلما يجب على المؤسسة تصميم هيكل مرن قابل للتغيير)‪.‬‬
‫كانت البيئة شديدة ّ‬

‫‪36‬‬
 ‫‪.6‬أنواع الهياكل التنظيمية‪:‬‬

‫نجد في كل منظمة نوعين من الهياكل التنظيمية‬

‫‪ -‬الهيكل التنظيمي الرسمي للمنظمة‪ :‬حيث تحدد فيه األعمال واألنشطة والمهام والمسؤوليات والسلطة‪.‬‬

‫‪ -‬الهيكل التنظيمي غير الرسمي‪ :‬وهو عبارة عن خريطة تنظيمية وهمية تنشأ من خالل العالقات‬
‫االجتماعية والتفاعل بين أعضاء المنظمة‪.‬‬

‫‪.01‬نماذج الهياكل التنظيمية الرسمية‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي الميكانيكي الكالسيكي‪ :‬ويتألف من ثالثة نماذج‪:‬‬

‫‪ -‬الهيكل التنفيذي‬

‫‪ -‬الهيكل الوظيفي‬

‫‪ -‬الهيكل التنظيمي التنفيذي االستشاري‬

‫الهيكل التنظيمي العضوي الحديث‪ :‬ويتألف من ثالثة أشكال وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الهيكل التنظيمي المصفوفي(المصفوفة التنظيمية)‬

‫‪ -‬الهيكل التنظيمي الشبكي‬

‫‪ -‬الهيكل التنظيمي الفرقي(تنظيم الفرق أو اللجان)‬

‫ويمكن شرح كل نموذج على حدة مع تقديم الشكل المناسب له‬

‫أ‪-‬الهيكل التنظيمي التنفيذي‪:‬‬

‫ويطلق عليه أحيانا اسم الهيكل التنظيمي الخطي أو الهيكلة‬

‫هو من أبسط وأقدم الهياكل التنظيمية‪ُ ،‬‬
‫الرأسية وذلك النسياب العالقات في شكل رأسي من األعلى إلى األسفل‪.‬‬

‫ويتميز بمايلي‪:‬‬

‫جيدا‪ ،‬السرعة في اتخاذ القرار‪ ،‬اتجاه السلطة من األعلى إلى األسفل‬

‫‪ -‬الوضوح‪ ،‬المسؤولية محددة ّ‬

‫‪37‬‬
 ‫ومن عيوبه‪:‬‬

‫‪ -‬تحميل الفرد بمسؤوليات كثيرة‪ ،‬عدم وجود تعاون وتنسيق بين اإلدارات المختلفة‪.‬‬

‫مدير عام‬

‫مدير‬ ‫مدير‬

‫مدير مساعد‬ ‫مدير مساعد‬ ‫مدير مساعد‬ ‫مدير مساعد‬

‫الشكل (‪ :)2‬الهيكل التنظيمي التنفيذي‬

‫ب‪-‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‪:‬‬

‫يعتبر ‪ F. Taylor‬أول من استنبط هذا النوع من الهياكل التنظيمية‪ ،‬حيث يستعمل في المؤسسات الكبيرة‬
‫الحجم التي يجب أن تستفيذ من تقسيم العمل لزيادة مستوى الفعالية‪ ،‬ويتم االستفادة من خبرات المستشارين‬
‫في المؤسسة ويمنحهم القدرة على اتخاذ الق اررات‪ ،‬ومن مزاياه‪:‬‬

‫‪ -‬االستفادة من مبدأ التخصص في العمل‪،‬‬

‫‪ -‬تنمية روح التعاون بين العمال‪،‬‬

‫‪ -‬تمكين الرئيس من االستفادة من خبرة المستشارين‪.‬‬

‫أما عيوبه فتتمثل في عدم وضوح المسؤولية والسلطة‪ ،‬وتداخل في نطاق اإلشراف‪ ،‬والتهرب من المسؤولية‪.‬‬
‫ويمكن تمثيله بالشكل التالي‪:‬‬

‫المدير العام‬

‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫اإلدارة المالية‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة اإلنتاج‬

‫ورشة ‪4‬‬ ‫ورشة ‪3‬‬ ‫ورشة ‪2‬‬ ‫ورشة ‪1‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)2‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‬

‫‪38‬‬
 ‫ج‪-‬المصفوفة التنظيمية‪:‬‬

‫تعتبر من أحدث الهياكل التنظيمية التي صممت من أجل التفاعل مع البيئة الخارجية وكبر حجم المؤسسات‪،‬‬
‫من مزاياه‪:‬‬

‫‪ -‬مرونة عالية لمواجهة التغيرات؛‬

‫‪ -‬العمل بالمشاريع؛‬

‫‪ -‬وجود قنوات اتصال قصيرة وسهلة؛‬

‫‪ -‬تعدد وجهات النظر؛‬

‫‪ -‬سهولة الرقابة وتقييم األداء؛‬

‫من عيوبه أنه معرض لكثرة الصراعات وذو تكلفة عالية ودوران كبير لإلطارات وانخفاض الروح المعنوية‬
‫للعاملين‪.‬ويمكن تمثيلها بالشكل التالي‪:‬‬

‫اإلدارة‬

‫التسويق‬ ‫اإلنتاج‬ ‫المالية‬

‫مشروع ‪A‬‬

‫مشروع ‪B‬‬

‫مشروع ‪C‬‬

‫الشكل رقم( ‪ :) 9‬الهيكل التنظيمي المصفوفي‬

‫‪39‬‬
 ‫د‪-‬الهيكل التنظيمي الشبكي‪:‬‬

‫في هذا التنظيم تُسند وظائف رئيسية لمؤسسات أخرى مستقلة من خالل التعاقد معها‪ ،‬وهو ما يدعو إلى‬
‫تعيين مجموعة من المدراء يشرفون على األعمال وتنسيق العمل مع المؤسسات األخرى‪ ،‬ويعتمد التنظيم‬
‫الشبكي على األخذ بمفهوم شبكة األنشطة أو األعمال‪ ،‬وبالتالي كل إدارة أو قسم للمنظمة يعتبر وحدة‬
‫‪11‬‬
‫تنظيمية مستقلة بذاتها لها أهدافها الخاصة بها‪ ،‬إال أنها تتفق في مجملها مع التوجه العام للمنظمة األم‪.‬‬

‫من مزايا هذا التنظيم‪:‬‬

‫‪ -‬قدرة التعامل في وسط منافسة كبيرة محلية ودولية؛‬

‫‪ -‬استراتيجية الق اررات الستغالل الفرص المتاحة في البيئة؛‬

‫‪ -‬تقليل التكاليف الثابتة باالستعانة بالمؤسسات األجنبية؛‬

‫من عيوبه‪ :‬عدم القدرة عل السيطرة على جميع العمليات‪ ،‬وزيادة حجم الخطر‪ ،‬ودوران عمالة كبير نظ ار‬
‫لشعور العامل بعدم االستقرار‪.‬‬

‫ويمكن تمثيله بالشكل التالي‪:‬‬

‫البحوث والدراسات في أمريكا‬ ‫اإلنتاج في الصين‬

‫المركز الرئيسي للمؤسسة‬

‫التسويق في مصر‬ ‫التدريب في بريطاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)9‬الهيكل التنظيمي الشبكي‬

‫‪40‬‬
 ‫ه‪-‬الهيكل التنظيمي التنفيذي االستشاري‪:‬‬

‫يكون للرئيس السلطة التنفيذية بحيث يمكن له االستفادة من خبرة الوحدات االستشارية‪ ،‬ويعتبر من أكثر‬
‫الهياكل استخداما في المؤسسة‪ ،‬من مزاياه مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬يوفر المعلومات الدقيقة للرئيس؛‬

‫‪ -‬السلطة محصورة ومحددة؛‬

‫‪ -‬االستفادة من التخصص؛‬

‫‪ -‬زيادة خبرة اإلداريين باحتكاكهم بالمستشارين؛‬

‫أما عيوبه فهي‪ :‬نشوء بعض الصراعات بين أصحاب السلطة االستشارية وأصحاب السلطة التنفيذية‪،‬‬
‫صعوبة تحديد من المسؤول عن النتائج ‪.‬‬

‫ويمكن تمثيله بالشكل التالي‪:‬‬

‫المدير العام‬

‫مستشار التسويق‬ ‫مستشار قانوني‬

‫المالية‬ ‫التموين‬ ‫التسويق‬ ‫اإلنتاج‬

‫الشكل رقم (‪ :)8‬الهيكل التنفيذي اإلستشاري‬

‫و‪ -‬الهيكلة باللجان‪:‬‬

‫يتزايد عدد اللجان كلما تزايد التعقيد التنظيمي‪ ،‬من مزاياه‪:‬‬

‫‪ -‬تنمية روح المشاركة والعمل الجماعي؛‬

‫‪ -‬دراسة المشاكل المطروحة دراسة وافية؛‬

‫‪ -‬التنسيق بين عدة جهات؛‬

‫‪ -‬التكيف مع الظروف الخارجية المتغيرة؛‬

‫‪41‬‬
‫أما عيوبه فتتمثل في البطء في حل المشاكل‪ ،‬وصعوبة توفر األفراد المناسبين لتشكيل اللجنة‪ ،‬وشعور المدير‬
‫محدد لهذا النوع من الهياكل التنظيمية‪ ،‬ويختلف حسب درجة‬
‫بأنه يفقد جزء من صالحياته‪ .‬ال يوجد شكل ّ‬
‫تعقّد المؤسسة وطبيعة وظائفها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التوجيه‬

‫أن كل فرد في المؤسسة يقوم‬

‫ألن إذا اعتبرنا ّ‬
‫يعتبر التوجيه عملية هامة من عمليات التسيير‪ّ ،‬‬
‫فإن هذه المجهودات تتبعثر وتذهب هباء إذا لم تكن منسقة مع مجهودات اآلخرين واذا لم‬
‫بمجهودات كبيرة‪ّ ،‬‬
‫تكن موجهة نحو الهدف المطلوب‪.‬‬

‫‪.0‬تعريف التوجيه‪:‬‬

‫التوجيه هو ثالث عمليات اإلدارة ‪ ،‬ويتمثل في الطريقة التي يتبعها المرؤوس في توجيه عمل مرؤوسيه من‬
‫الجيد يساعد المدير على الوصول إلى النجاح في عمله‪.‬‬
‫أجل تحقيق الهدف‪ ،‬فالتوجيه ّ‬

‫ويرتكز التوجيه على أربعة عناصر هامة وهي‪:‬‬

‫السلوك التنظيمي‬ ‫_‬ ‫االتصال‬ ‫_‬ ‫التحفيز‬ ‫_‬ ‫القيادة‬

‫‪.4‬مبادئ التوجيه‪ :‬يعمل التوجيه باالرتكاز على مجموعة من المبادئ وهي‪:‬‬

‫‪ ‬توافق أهداف األفراد مع أهداف المنظمة‪ ،‬أن تعمل المنظمة على تحقيق أهداف عمالها لضمان‬
‫تحقيق أهدافها‪ ،‬كما أن أهداف الطرفين يجب أن تكون في نفس االتجاه‪ ،‬فكلما حققت المنظمة‬
‫أرباحا فهذا الهدف يعود بالنفع على األفراد؛‬

‫‪ ‬وحدة األمر‪ ،‬ويعني ذلك أن العامل يجب أن يتلقى األوامر من مسؤول واحد حتى ال تختلط عليه‬
‫األمور؛‬

‫‪ ‬توفر المعلومات‪ ،‬أي أن تكون المعلومات واضحة ومتوفرة حتى يستطيع العامل إنجاز أعماله بدقة؛‬

‫أن السلطة يجب أن تكون رسمية حتى تسير األوامر في‬

‫‪ ‬السلطة الرسمية‪ ،‬وهذا المبدأ يؤكد على ّ‬
‫االتجاه الصحيح؛‬

‫‪ ‬تفويض السلطة‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪.9‬القيادة‪:‬‬

‫‪ ‬القيادة هي مجموعة الخصائص والسمات والمؤهالت التي تمكن المسؤول من القيام بمهمة توجيه‬
‫اآلخرين وتحفيزهم للقيام بمهامهم بكفاءة عالية‪.‬ويجب أن تتوافر لدى المديرين لتحقيق ذلك اإلمكانية‬
‫الالزمة لقيادة أعضاء جماعات العمل نحو تحقيق وانجاز األهداف التنظيمية‪ ،‬ولكي يكون المدير‬
‫فإن عليه أن يفهم ديناميكية األفراد وسلوكيات الجماعات‪ ،‬وأن يكون قاد ار على دفع‬
‫قائدا فاعال ّ‬
‫المتميز‪ ،‬وأن تكون لديه مهارات عالية وفاعلة في االتصال والقدرة على التصور‬
‫ّ‬ ‫المرؤوسين لألداء‬
‫والعمل اإلبداعي‪.‬‬

‫‪.0.9‬أنواع القيادة‪:‬‬

‫تتميز القيادة األوتوقراطية بمركزية السلطة‪،‬‬

‫من أنواع القيادة‪ ،‬القيادة األوتوقراطية والقيادة الديمقراطية‪ ،‬حيث ّ‬
‫والتحفيز المادي‪ ،‬وتطبيق األوامر بدون نقاش‪ ،‬وعدم االهتمام بالعنصر البشري‪.‬‬

‫فتتميز بالمركزية السلطة‪ ،‬والتحفيز المادي والمعنوي‪ ،‬والسماح بمشاركة المرؤوسين في‬
‫أما القيادة الديمقراطية ّ‬
‫اتخاذ الق اررات‪ ،‬واالهتمام بالجوانب اإلنسانسية‪.‬‬

‫‪4.9‬نظريات القيادة‪ :‬كما يوجد عدة نظريات حول القيادة أهمها‪:‬‬

‫نظرية السمات ‪ ،‬نظرية السمات الموروثة‪ ،‬النظرية الموقفية‪ ،‬نظرية حاجات التابعين‪ ،‬نظرية الشبكة‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫‪.2‬التحفيز‪:‬‬
‫التحفيز هو عملية خلق الدافعية لدى األفراد للقيام بعمل ما‪ ،‬ونجد عدة نظريات للحوافز وأهمها هرم‬
‫تم تقديمه سابقا‪.‬‬
‫ماسلو للحاجات‪ ،‬والذي ّ‬
‫‪:0.2‬أنواع الحوافز‪ :‬هناك نوعان من الحوافز وهي‪:‬‬
‫‪-‬الحوافز المادية ‪ :‬وتتمثل في زيادة األجرة‪ ،‬منحة المردودية‪ ،‬المكافآت الدورية‪ ،‬المشاركة في‬
‫األرباح للعمال‪.‬‬
‫‪-‬الحوافز المعنوية‪ :‬وتتمثل في الترقية‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬تحسين أوضاع العمل‪ ،‬وتحسين‬
‫الظروف االجتماعية‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫‪.2‬االتصال‪:‬‬
‫االتصال هو عملية نقل المعلومات من الرئيس إلى المرؤوسين من أجل إحداث تغيير في سلوكهم ‪،‬‬
‫ويتكون االتصال من أربعة أركان هي‪:‬‬
‫التغذية العكسية‬
‫المرسل إليه‬ ‫المرسل‬
‫الرسالة‬
‫لالتصال مجموعة من العناصر وهي‪:‬‬

‫الهدف‪ ،‬المرسل‪ ،‬المستقبل‪ ،‬الرسالة‪ ،‬وسيلة االتصال‪ ،‬نتيجة االتصال‪ ،‬التغذية العكسية‪،‬التشويش ‪.‬‬

‫كما أن لالتصال نوعين وهما االتصال الرسمي وهو جميع االتصاالت التي تحدث بين الرئيس والمرؤوس‬
‫بطريقة رسمية‪ ،‬واالتصال غير الرسمي وهو الذي يحدث بطريقة غير رسمية‪.‬‬

‫‪ .9‬السلوك التنظيمي‪:‬‬

‫يعتبر السلوك التنظيمي عنصر هام من عناصر القيادة‪ ،‬ويمثل السلوك التنظيمي جميع تصرفات األفراد‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬ومن المواضيع األساسية للسلوك التنظيمي هي‪:‬‬

‫‪ -‬الجماعات غير الرسمية ‪ -‬الصراع‬ ‫‪-‬االدراك الحسي‬ ‫‪ -‬التعلم‬

‫رابعا‪ :‬الرقابة‬

‫الرقابة هي الوظيفة اإلدارية التي تلي التخطيط والتنظيم والتوجيه والتي تهدف إلى متابعة وقياس إنجاز‬
‫تم تحديدها وفقا لمعايير محددة موضوعة مسبقا‪ ،‬والرقابة تتم من خالل المقارنة بين اإلنجاز‬
‫األهداف التي ّ‬
‫الفعلي واإلنجاز المخطط له أو المرغوب فيه‪ ،‬مع العمل على تحديد االنحرافات أو األخطاء الموجودة‬
‫للتعرف على مدى التقدم في تنفيذ اإلستراتيجيات واألهداف التنفيذية للتأكد من أن المنظمة تسير في الطريق‬
‫الصحيح‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات والممارسات المصححة لألداء‪ ،‬ومما سبق نستنتج مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬الرقابة هي عملية إدارية مالزمة للعمليات السابقة وهي أيضا عملية أخيرة من العمليات اإلدارية؛‬

‫‪ ‬الرقابة هي عملية قياس األداء ومقارنته مع األهداف؛‬

‫‪ ‬الرقابة هي التأكد من تحقيق األهداف؛‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ ‬تتم الرقابة في جميع وظائف المؤسسة؛‬

‫‪ .1‬أهداف الرقابة تقييم أداء المؤسسة‪ ،‬مقارنة النتائج مع المعايير الموضوعة‪ ،‬الكشف عن االنحرافات‬
‫التي تقع فيها المؤسسة‪ ،‬وضع خطط لمعالجة االنحرافات‪.‬‬
‫‪ .2‬عناصر الرقابة‪ :‬يتكون النظام الرقابي من عدة عناصر أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬الهدف‪ :‬حيث يتم قياس وتقييم اإلنجاز الحالي ومقارنته مع ماهو مخطط ومرسوم؛‬
‫‪ -‬المعايير‪ :‬يجب أن تحديد المعايير الكمية والنوعية لتوضيح ماهو مطلوب إنجازه من األفراد ومن‬
‫المنظمة ككل‪ ،‬والمعيار هو ترجمة كمية أو نوعية للهدف المحدد‪.‬‬
‫‪ -‬األدوات‪ :‬هناك أدوات رقابية عديدة منها ما هو شخصي أو فردي ومنها ما هو متعلق باألداء الكلي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ومثال على ذلك السجالت والمراجعة الداخلية‪ ،‬والمالحظات الشخصية‪.‬‬
‫‪ .9‬العوامل المؤثرة في النظام الرقابي في المؤسسة‪:‬‬
‫يجب أن يكون النظام الرقابي متالئما مع نشاط المؤسسة‪ ،‬فقد تختلف الرقابة من مؤسسة صغيرة إلى‬
‫مؤسسة كبيرة الحجم‪ ،‬كما يختلف نظام الرقابة على اإلنتاج مع نظام الرقابة المالية‪ ،‬كما أنه من‬
‫العوامل المؤثرة في الرقابة وضوح المعايير واألدوات الرقابية‪ ،‬ومرونتها‪ ،‬وضرورة أن يكون النظام‬
‫الرقابي قاد ار على التنبؤ باالنحرافات التخاذ الق اررات في الوقت المناسب‪ ،‬وهو ما يضفي عليه‬
‫الجيد وتقليل التكلفة الرقابية‪.‬‬
‫السرعة والتحليل ّ‬
‫‪ .2‬مراحل الرقابة‪:‬‬
‫إن تنفيذ الرقابة يجب أن يمر بأربع مراحل رئيسية وهي‪:‬‬
‫ّ‬
‫‪ -‬دراسة المعايير سواء كانت معايير كمية أو معايير نوعية؛‬
‫‪ -‬قياس األداء الفعلي؛‬
‫‪ -‬مقارنة اإلنجاز الفعلي بالمعايير؛‬
‫‪12‬‬
‫‪ -‬معالجة اإلنحرافات‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫هوامش الفصل الثاني‪:‬‬

‫وتخرج كمهندس تعدين سنة ‪ 1560‬حيث عمل مع شركة لمناجم الفحم بفرنسا سنة‬ ‫ّ‬ ‫ولد "هنري فايول" سنة ‪1541‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ،1550‬وصل إلى مركز مدير الشركة وهي على وشك اإلفالس‪ ،‬ولكن بعد ثالثين عاما من تولّي إدارة الشركة تقاعد وهي في‬
‫أعلى درجات النجاح‪ ،‬فقد ساهم في تحسين مركزها المالي بفضل طريقته في اإلدارة‪ ،‬وبفضل شخصيته كمدير‪ ،‬وقد اشتهر‬
‫"فايول" بمبادئه األربعة عشر لإلدارة وأيضا بمساهماته بكتابه المعروف بعنوان" اإلدارة العامة والصناعية" والذي أشار فيه إلى‬
‫الوظائف الرئيسية للمدير‪ ،‬وكذلك مبادئ اإلدارة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة – التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة‪ -‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪.166‬‬
‫‪ 3‬حنفي عبد الغقار‪ ،‬رسمية قرباس‪ ،‬أساسيات اإلدارة وبيئة األعمال‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص ‪.143‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Paul Zagamé , Planification stratégique. Quelques réflexions pour une transposition à la‬‬
‫‪planification nationale ,Revue économique, Numéro Hors série, 1993, p 16.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Raymond – Alain Thietart, LE MANAGEMENT, Presses universitaires de France,2012,‬‬
‫‪13°ed, p 26.‬‬
‫‪ 6‬جالل أحمد فهمي‪ ،‬مبادئ اإلدارة والتنظيم‪ ،‬مطابع الوالء‪ ،‬القاهرة‪ ،1116 ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪7‬‬
‫سيد الهواري‪ ،‬التنظيم‪ :‬الهياكل والسلوكيات والنظم‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،1112 ،‬ص ‪.276‬‬
‫‪ 8‬عبد الوهاب سويسي‪ ،‬المنظمة‪ ،‬المتغيرات‪ ،‬األبعاد‪ ،‬التصميم‪ ،‬دار النجاح‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص ‪.123‬‬
‫‪ 9‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.277‬‬
‫‪ 10‬سالم مؤيد سعيد‪ ،‬نظرية المنظمة‪ :‬الهيكل والتصميم‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪11‬‬
‫طالل بن عايد األحمدي‪ ،‬التنظيم في المنظمات الصحية‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،2001 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪12‬‬
‫‪Raymond – Alain Thietart, opcit, p 100.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪47‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬
‫لقد احتلت قضية الجودة أهمية كبيرة في اآلونة األخيرة‪ ،‬فالتغيرات المتالحقة في المحيط االقتصادي و‬
‫االجتماعي والثقافي الذي تنشط فيه المنظمات اقتضى عليها ضرورة االهتمام بهذه القضية (الجودة) ووضعها‬
‫في سلّم أولوياتها‪ ،‬وقد كانت الممارسات اإلدارية في مجال الجودة لفترات طويلة تنحصر في الممارسة‬
‫المحدودة لوظيفة الرقابة على الجودة‪ ،‬لكن التطورات التي أفرزها الفكر اإلداري أحدثت نقلة نوعية في هذا‬
‫المجال بظهور مدخل إدارة الجودة الشاملة الذي يعتبر ظهوره استجابة للتحديات الجديدة التي أصبحت تعمل‬
‫في ظلها المنظمات‪ ،‬كما أصبح مفهوم الجودة أحد المقومات األساسية لنجاح العمل في المنظمات نتيجة‬
‫حدة المنافسة و ظهور عوامل المفاضلة بين المنتجات ‪.‬‬ ‫زيادة ّ‬
‫وتعتبر إدارة الجودة الشاملة في جوهرها أسلوبا إداريا حديثا يقوم على أسس ومبادئ حديثة النشأة‪ ،‬بدأت‬
‫تظهر استخداماتها في منتصف القرن العشرين بهدف تحقيق الكفاءة والفعالية واالرتقاء باألداء العام‬
‫للمنظمات‪.‬‬
‫ولم يكن ظهور فكرة الشمولية في إدارة الجودة في الواقع حادثا طارئا بقدر ما كان نتيجة جهود مستمرة‬
‫ومساهمات متنوعة أدت إلى ظهور مدخل إدارة الجودة الشاملة الذي احتل مكانة هامة بين االتجاهات‬
‫وتميزها وقدرتها الكبيرة على تحقيق أهداف التطوير‬
‫اإلدارية الحديثة نظ ار ألهمية المرتكزات التي يقوم عليها‪ّ ،‬‬
‫الداخلي والمرّكز على الكفاءات التنظيمية الداخلية وتسخيرها لتحقيق رسالة المنظمة وأهدافها ومجابهة‬
‫التحديات الخارجية‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم الجودة‪ :‬إن الجودة من المفاهيم التي يصعب تحديدها تحديدا تاما‪ ،‬كما أنه ال يوجد اتفاق على‬
‫كيفية قياسها‪ ،‬وسبب ذلك هو أن الجودة ال توجد بمعزل عن سياق استعمالها‪ ،‬كما تختلف نظرة األشخاص‬
‫تكون مستواها ودرجة‬
‫إليها وذلك حسب الغرض من إصدار الحكم عليها‪ .‬كما أن للجودة مركبات كثيرة ّ‬
‫جودتها‪ ،‬إال أنه يمكن تحديد مفهوم الجودة من نواحي عديدة‪:‬‬
‫فالجودة بمعناها العام والشائع هي النوعية الجيدة‪ ،‬ويقصد بها الكيف عكس الكم الذي يعنى بالعدد‪ ،‬كما‬
‫تعني بالنسبة للبعض الدقة والضبط والكمال في العمل‪ ،‬كما تأخذ معنى مرادفا لدرجة التفضيل لدى الكثير‬
‫من الناس‪ ،‬وبذلك تكون الجودة مرادفة للرفاهية والتميز‪.1‬‬
‫فالجودة إذن تعبر عن صفة مالزمة ومرتبطة بالموصوف الجيد‪ ،‬وهذا الموصوف إما أن يكون شيء‬
‫مادي ملموس(سلع وبضائع) أو شيء غير ملموس (خدمات)‪ ،‬بمعنى أن الشيء الموصوف بالجودة يتسم‬
‫بمواصفات إيجابية ويقال عنه جيد ومقبول على األخص من قبل الجهة المستخدمة لهذا الشيء والجهة‬
‫المتعاملة معه‪ ،‬وعليه فإن الجودة ترتبط بتقديم األشياء الملموسة وغير الملموسة بشكل مقبول بحيث تكون‬
‫إيجابياتها الوصفية والضمنية أكثر من سلبياتها‪.2‬‬

‫‪48‬‬
‫كما تعرف الجودة بأنها " المواءمة لالستعمال " وذلك ألهمية الجودة في التصميم واإلنتاجية من حيث‬
‫المستلزمات الضرورية للعمل بما يحقق األمان للعاملين عند انجاز أعمالهم‪ ،‬باإلضافة إلى مشاركة الزبون‬
‫في وضع متطلبات جودة السلع والخدمات التي يحصل عليها‪ ،‬ويحقق مواءمة السلع لالستعمال الذي يقصده‪.‬‬
‫تعرف الجودة بأنها المطابقة مع المتطلبات‪ ،‬وهذا يعني أن تحقيق الجودة يحدث إذا كان المنتج أو‬
‫كما ّ‬
‫الخدمة يشبع كل المتطلبات المحددة من قبل الزبائن سواء تم تحديدها مسبقا في عقد الشراء أو بموجب‬
‫قانون‪.‬‬
‫تعرف الجودة أيضا بأنها التركيز على الزبون فاالختالف الكبير بين أذواق المستهلكين يؤدي إلى‬
‫كما ّ‬
‫أن الجودة هي مجموعة الخصائص في السلع والخدمات التي تؤثر في تلبية حاجات الزبائن الظاهرة‬ ‫ّ‬
‫والضمنية‪.‬‬
‫وبشكل عام " فالجودة هي حالة ديناميكية ترتبط بالسلع أو الخدمات توافق أو تفوق توقعات العمالء"‪، 3‬‬
‫أما مفهوم الجودة من الناحية اللغوية فيرجع أصل كلمة الجودة ‪ QUALITY‬إلى الكلمة الالتينية‪QUALITAS‬‬
‫التي يقصد بها طبيعة الشخص أو الشيء ودرجة صالحيته‪.4‬‬
‫الصنعة‪ ،‬وغالبا ما تستخدم لوصف شيء‬‫واستخدمت كلمة الجودة للداللة على سالمة التكوين واإلتقان و ّ‬
‫ما ذو خصوصية‪ ،‬كما تعني في اللغة درجة تفوق يمتلكها شيء ما ‪ ،‬أو درجة االمتياز لنوعية معينة من‬
‫المنتوج‪ ،‬و الجيد في اللغة هو نقيض الرديء‪.5‬‬
‫كما ترتبط الجودة من الناحية اللغوية بمفهوم اإلتقان‪ ،‬وقد وردت في القرآن الكريم بهذا المعنى في قوله‬
‫تعالى ‪":‬صنع اللّه الذي أتقن كل شيء إنه خبير بما تفعلون"‪ .6‬والذي يعني إتيان العمل على وجه محكم‬
‫وبدون قصور فيه‪ .‬كما نجد األحاديث الشريفة المتعلقة بهذا المفهوم والمرتبطة بمعنى اإلحسان في قول النبي‬
‫يحب إذا عمل‬
‫صلى اللّه عليه وسلم‪ " :‬إن اهلل كتب اإلحسان في كل شيء "‪ ،‬وفي قوله أيضا‪ ":‬إن اهلل تعالى ّ‬
‫أحدكم عمال أن يتقنه"‪.‬‬
‫ويمكن أن نتعرف على مفهوم الجودة اصطالحا بشيء من الدقة والتفصيل من خالل التعاريف التي‬
‫أوردها رواد الجودة ‪ ،‬حيث صاغ مجموعة من المفكرين البارزين تعاريفهم للجودة ‪ّ ،‬كل من منظوره الخاص‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬أرماندفيجنبوم ‪ " :7)1591( feigenbaum‬الجودة هي الرضا التام للعميل "‪.‬‬
‫حيث نالحظ أن هذا التعريف للجودة يرتكز على رضا العميل و توقعاته‪ ،‬وأن الخصائص األساسية للمنتج أو‬
‫الخدمة‪ ،‬والتي تشمل نشاطات التسويق والهندسة والتصنيع والصيانة هي التي ستقابل توقعات الزبائن‪ ،‬بدون‬
‫النظر إلى مدى مطابقة هذا المنتج للمعايير والمواصفات المحددة مسبقا‪.‬‬
‫‪ ‬فيليب كروسبي‪ ":)1595( CROSBY 8‬الجودة تعني المطابقة مع المتطلبات أو المواصفات‬
‫ومعيارها خلو المنتج من العيوب"‪ .‬فهذا التعريف يرتكز على جانب واحد فقط وهو خلو المنتج من‬
‫العيوب وكأن الجودة تعني فقط (صفر العيوب)‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫‪ ‬إيدوارد ديمينج ‪ ": )1591(9 E DEMING‬الجودة درجة متوقعة من التناسق واالعتماد تناسب‬
‫السوق بتكلفة منخفضة "‪.‬فحسب ديمينج الجودة هي تكلفة منخفضة تناسب السوق ‪.‬‬
‫طور" ديمنج" أربعة عشر مبدءا لتحسين الجودة والتي تتطلب طرائق السيطرة اإلحصائية والمشاركة‬
‫والتعليم والتحسين الهادف وهي‪:‬‬
‫‪1‬ـ تحديد الهدف من تحسين المنتج‪ :‬ويتضمن إيجاد القناعة بضرورة تحسين المنتج وجودة السلع والخدمات‬
‫المقدمة‪.‬‬
‫تبني فلسفة جديدة تقوم على ضوء اعتبارات المنظمة‪ ،‬تحقق أهدافها‬ ‫‪1‬ـ التكيف مع الفلسفة الجديدة‪ :‬وتعني ّ‬
‫من خالل تجاوز اإلخفاقات المقترنة بالهدر والضياع في المواد األولية وانخفاض كفاءة العاملين‪.‬‬
‫‪3‬ـ تقليل االعتماد على الفحص‪ :‬وتعويضه بنظام الرقابة الشامل كطريقة أساسية لتحسين الجودة‪.‬‬
‫‪4‬ـ استخدام األساليب اإلحصائية في الرقابة‪:‬مع التخلص من اإلخفاقات في األداء اإلنتاجي بدال من‬
‫االعتماد على التفتيش النهائي‪.‬‬
‫‪9‬ـ التوقف عن النظر إلى المشروع من خالل السعر‪ :‬وتعني عدم االعتماد على األسعار كمؤشر أساسي‬
‫للشراء بل االعتماد على الجودة العالية لبيع المنتجات‪.‬‬
‫‪1‬ـ التحسين المستمر لعملية إنتاج السلع و الخدمات‪ :‬وتعني متابعة المشاكل التي ترافق األداء وتجاوزها‬
‫وتحسين األداء المتعلق باألنشطة التشغيلية بشكل مستمر‪ ،‬واالهتمام باستخدام األساليب اإلحصائية‪.‬‬
‫‪9‬ـ إيجاد التكامل بين األساليب الحديثة و التدريب‪ :‬وتعني اعتماد الطرق الحديثة في التدريب والتعليم في‬
‫العمل مع تبني قيادة بديلة‪.‬‬
‫‪9‬ـ تحقيق التناسق بين اإلشراف و اإلدارة‪ :‬وتعني تحسين العمليات اإلشرافية وتمكين المشرفين من العمل‬
‫بشكل مباشر مع العاملين في الخطوط والشعب اإلنتاجية‪ ،‬وتحسين أدائهم وفق التوجيهات المختلفة و تعميق‬
‫توجيهات المشرفين نحو تحسين الجودة‪.‬‬
‫‪5‬ـ إبعاد الخوف‪ :‬وتتضمن إزالة الخوف من العاملين وجعل أنشطتهم تتوجه دائما نحو معرفة المشاكل في‬
‫تردد وخوف‪.‬‬
‫األداء وابالغ اإلدارة المسؤولة عن ذلك بشكل مستمر ودون ّ‬
‫‪11‬ـ إزالة الحواجز الموجودة بين اإلدارات‪ :‬وتعكس كسر الحدود الموضوعة بين األقسام المختلفة‪ ،‬وجعلهم‬
‫يعملون سوية وبروح متفاعلة كفريق واحد نحو إنجاز الجودة المالئمة واإلنتاجية العالية‪.‬‬
‫‪11‬ـ تقليل الشعارات‪ :‬تفادي استخدام الصيغ واألساليب غير القادرة على تحقيق األهداف األساسية لتحسين‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫‪11‬ـ اعتماد فرق العمل‪ :‬تقليل اإلجراءات التي تتطلب تحقيق نتيجة محددة من كل موظف على حدة‪،‬‬
‫والتركيز على تكوين الفرق داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪13‬ـ إزالة العوائق في االتصاالت‪ :‬وتتضمن إزالة الحواجز بين اإلدارة العليا والعاملين‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫‪14‬ـ إقامة البرامج التطويرية‪ :‬وتعني إحالل برامج التعليم و التطوير المستمرين في األداء‪ ،‬واعتماد سياسات‬
‫تطويرية جديدة‪ ،‬لكي تحل محل السياسات القديمة‪ ،‬ثم االستغناء عن الطرق القديمة واعتماد األساليب‬
‫الحديثة باستمرار‪.10‬‬
‫كما وضع "ديمنج" سبعة أمراض قاتلة للجودة وهي‪:‬‬
‫‪1‬ـ عدم ثبات الغرض لتخطيط المنتج والخدمة؛‬
‫‪1‬ـ النظر إلى األرباح القصيرة المدى؛‬
‫‪3‬ـ عدم تقييم األداء؛‬
‫‪4‬ـ عدم المرونة باإلدارة؛‬
‫‪5‬ـ استخدام اإلدارة المرئية دون النظر إلى األرقام المجهولة أو الحقيقة؛‬
‫‪6‬ـ التفريط بالتكلفة الطبية؛‬
‫‪7‬ـ التفريط بالتكلفة القانونية؛‬
‫‪ ‬فيما عرفت المنظمة العالمية للتقييس ‪ ISO‬الجودة "بأنها عبارة عن مقياس لمدى تلبية حاجات‬
‫الزبائن و متطلباتهم الظاهرية والضمنية ‪ ،‬فالجودة ال تعني بالضرورة التميز وانما ببساطة هي‬
‫المطابقة مع المواصفات ومن ثم فإن الذي يحكم على الجودة في النهاية هو الزبون الذي يقرر ما إذا‬
‫كان المنتج يلبي حاجاته أم ال "‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق نالحظ أنه من التعاريف السابقة هناك من ركز على المطابقة للمقاييس والمعايير‬
‫في تعريف الجودة‪ ،‬وهناك من ربطها بالخلو من العيوب‪ ،‬وهناك من ركز على توقع العميل للجودة‪ ،‬ولكي ال‬
‫يكون االستخدام الشائع لمفهوم الجودة و تعدد تعاريفها مصد ار لاللتباس يجب اإلشارة إلى الجوانب التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أن الجودة قيمة نسبية‪ ،‬تعرف دائما من خالل مرجع‪ ،‬إما بالنسبة للمنتج‪ ،‬أو بالنسبة للعميل‪.11‬‬
‫ثانيا ‪ :‬أن الجودة تأخذ معان وأشكاال مختلفة ‪.‬‬
‫‪.1‬تطور مفهوم الجودة‪:‬‬
‫إن مفهوم الجودة له جذور تاريخية قديمة جدا‪ ،‬و أن إرجاع الجودة إلى أيام الثورة الصناعية أو قبلها‬
‫بفترة زمنية قصيرة ليس صحيحا‪ ،‬فمفهوم الجودة ارتبط ارتباطا وثيقا بالحضارة اإلنسانية‪ ،‬ففي الحضارات‬
‫القديمة وفي مقدمتها الحضارة البابلية وعلى يد ملكها حمورابي الذي حكم في الفترة ‪ 1711‬ـ ‪ 1671‬ق م‪،‬‬
‫هي خير تجسيد لذلك‪ ،‬حيث أن المادة ‪ 229‬من قانونه تنص على ما يلي‪ ":‬إذا شيد بناء بيتا لرجل ولم يتقن‬
‫عمله وانهار البيت الذي بناه وسبب موت صاحب البيت فيجب أن يعدم هذا البناء" وتنص المادة ‪ 131‬من‬
‫‪ ،‬هذا يعني معاقبة من قام بإنجاز‬ ‫ذات القانون‪ ":‬إذا سبب موت ابن صاحب البيت فيجب أن يقتل ابنه"‬
‫‪12‬‬

‫مهمة بناء بيت غير مطابق للمواصفات وتسبب البيت في وفاة المالك أو ابن المالك‪ ،‬فإن العقوبة هي الحكم‬
‫بالموت للشخص الذي قام بعملية البناء‪ .‬و قد كان هذا القانون ينزل أقصى العقوبات على اللذين يقدمون‬
‫منتجا ليس بالجودة المتفق عليها‪ ،‬وهو ما دفع بجميع مقدمي السلع و الخدمات في ذلك الوقت إلى إتقان‬
‫صنع منتجاتهم‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫أما الحضارة الفرع ونية و التي نصت أيضا على إجراءات و قواعد عمل محددة يجب االلتزام بها و‬
‫خاصة فيما يتعلق ببناء األهرامات‪ ،‬و تحنيط الموتى و التي اتسمت بالجودة الكبيرة و الدليل على ذلك بقائها‬
‫و استمرارها إلى وقتنا الحالي ‪.‬‬
‫وتطورت الجودة بعد نزول الوحي على سيدنا عيسى عليه السالم و بدأ اإلنجيل في إظهار القوانين‬
‫اإللهية التي تحكم البشر والعمل الصالح واتقان الصنعة‪ ،‬و انتشار المقايضة و مطالبة المقايض حامل‬
‫السلعة بالمواصفات الجيدة والمرضية للطرف اآلخر‪ ،‬كما انتشرت الحرف و تطورت الصناعات اليدوية التي‬
‫كانت تحكمها قوانين و شروط معينة‪.‬‬
‫ومع ظهور فجر الحضارة اإلسالمية و نزول الدستور اإللهي ذو الجودة األبدية واإللهية و هو القرآن‬
‫الكريم الذي نزل على سيدنا محمد صلى اهلل عليه و سلم حيث نهى عن المنتجات الرديئة وحرم األشياء‬
‫وبين كيفية معالجتها‪ ،‬كما نبه الرسول صلى اهلل عليه و سلم البشر إلى إتقان‬
‫التي تسبب الضرر لإلنسان ّ‬
‫العمل و جودة المنتوج‪.‬‬
‫ولقد وردت الكثير من المصطلحات في اآليات القرآنية و األحاديث النبوية الشريفة ذات العالقة بالجودة‬
‫نذكر منها‪ :‬اإلتقان و اإلحسان واإلصالح ‪ ،‬و الشورى‪ ،‬واألمر بالمعروف و النهي عن المنكر واإلخالص‬
‫‪13‬‬
‫في العمل و العلم الحكمة‪.‬‬
‫لقد أخذ مفهوم الجودة معاني كثيرة في الحضارات اإلنسانية السابقة الذكر‪ ،‬إلى أن استقر مع بداية الثورة‬
‫الصناعية و ذلك مع ظهور بداية النشاط الفكري االقتصادي‪ ،‬إال أنه ما زال ينظر إلى الجودة في هذه الفترة‬
‫بمنظار ضيق و ذلك بسبب اإلنتاج الواسع وامكانية بيع المنتوجات‪.‬‬
‫ولقد كانت نقطة التحول األولى في بداية الثالثينيات من القرن العشرين وذلك بعد أزمة الكساد العالمي‬
‫التي أدت إلى ظهور النقابات و بروز اإلدارة المهنية التي ساعدت على ظهور الجودة التي تزامنت مع‬
‫ظهور الدراسات اإلنتاجية المتعلقة بالكفاءة و الفاعلية‪ ،‬وذلك على يد "فريدريك تايلور ‪ " F TAYLOR‬وهو‬
‫رائد المدرسة العلمية الذي أوجد دراسة الوقت والحركة ‪ ،‬وكان هدفه األساسي تجويد العمل و بالتالي اإلنتاج‬
‫‪.‬‬
‫وقد تلى تايلور مجموعة كبيرة من المفكرين الذين اهتموا بالجودة ك ّل حسب وجهة نظره‪ ،‬ويمكن تقسيم‬
‫مراحل تطور مفهوم الجودة بإيجاز كما يلي‪:‬‬
‫لقد صنف " ‪ " Feigenbaum‬هذه المراحل إلى خمسة مراحل و هي‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة مسؤولية الحرفي عن ضبط الجودة " ما قبل القرن العشرين‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬مسؤولية رئيس العمال عن ضبط الجودة ( ‪) 1519 - 1511‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬ضبط الجودة عن طريق الفحص (‪) 1549 – 1515‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬الضبط اإلحصائي للجودة " ضبط الجودة إحصائيا " (‪) 1511-1549‬‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬مرحلة ضمان الجودة ( ‪) 1599 – 1511‬‬
‫المرحلة السادسة‪ :‬مرحلة إدارة الجودة الشاملة ( ‪) 1111 – 1599‬‬
‫‪52‬‬
‫أصبحت الجودة في هذه المرحلة ركنا أساسيا من أركان الوظيفة اإلدارية للمدراء‪ ،‬وظهرت إدارة الجودة‬
‫الشاملة كمدخل إداري يركز على الجودة التي تعتمد على مساهمة جميع العاملين في المنظمة لتحقيق نجاح‬
‫طويل األمد من خالل تحقيق رضا الزبون و تحقيق المنافع لجميع العاملين فيها وللمجتمع‪ .‬كما تطورت‬
‫في هذه المرحلة المواصفات العالمية الموحدة ذات شهادة لضمان الجودة أطلق عليها سلسلة المعايير‬
‫الدولية ‪ ISO 9000‬اعتمدت كأساس في عملية التبادل التجاري الدولي و ضرورة من ضروريات إبرام العقود‬
‫التجارية بين المنظمات في كافة دول العالم‪.‬‬
‫المرحلة السابعة‪ :‬مرحلة رفاهية الزبون (من ‪ 1111‬إلى وقتنا الحالي )‪:‬‬
‫إن هذا العقد سيشهد تطورات كبيرة في أساليب ضبط الجودة‪ ،‬إذ أنه لكي تحقق المنظمة مستوى الجودة‬
‫المطلوب‪ ،‬يجب عليها أن تبدأ بالزبون وليس بالسلعة الملموسة أو العملية التصنيعية‪ ،‬إذ سيعتمد التركيز على‬
‫الزبون في جميع عمليات ضبط الجودة بدءا من التخطيط لألنشطة والفعاليات الالزمة لضبط الجودة وادارتها‬
‫وصوال إلى المخرجات النهائية‪ ،‬أي بعبارة أخرى سوف يكون االتجاه بالتحول نحو تحقيق القيمة الشاملة‬
‫للزبون ‪ ،‬كما يجب اإلشارة إلى أن هذه المرحلة تعتبر أعلى درجة وصلت إليها المرحلة السادسة والتي‬
‫تناولناها سابقا وهي مرحلة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬كما يجب اإلشارة إلى أن كل المراحل متداخلة فيما بينها‬
‫بحيث ال يمكن فصل أي مرحلة عن األخرى فصال تاما‪.‬‬

‫‪.9‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫يعد مفهوم إدارة الجودة الشاملة من أحدث المفاهيم اإلدارية التي تقوم على مجموعة من األفكار‬
‫وقد اختلف الكثير من‬ ‫والمبادئ التي يمكن ألي إدارة أن تتبناها وذلك من أجل تحقيق أفضل أداء ممكن‬
‫‪14‬‬

‫الباحثين والكتاب حول إبراز تعريف محدد إلدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وسنبرز فيما يلي أهم التعاريف التي قدمت‬
‫في هذا الشأن‪:‬‬
‫‪ ‬عرف "معهد الجودة الفيدرالي" إدارة الجودة الشاملة على أنها " منهج تطبيقي شامل يهدف إلى‬
‫تحقيق حاجات وتوقعات العميل حيث يتم استخدام األساليب الكمية من أجل التحسين المستمر في‬
‫‪15‬‬
‫العمليات والخدمات في المنظمة"‬
‫‪ ‬إدارة الجودة وفق مفهوم "فليب كروسبي" هي ‪ ":‬منهجية المنظمة لضمان سير النشاطات التي تم‬
‫التخطيط لها مسبقا‪ ،‬حيث أنها األسلوب األمثل لمنع حدوث المشكالت من خالل العمل على تحفيز‬
‫وتشجيع السلوك اإلداري والتنظيمي األمثل في األداء واستخدام الموارد المادية والبشرية بكفاءة و‬
‫فعالية"‪. 16‬‬
‫‪ ‬وعرفتها منظمة التقييس العالمية ‪ " : ISO‬إدارة الجودة الشاملة هي عقيدة أو عرف متأصل وشامل‬
‫في أسلوب القيادة والتشغيل لمنظمة ما بهدف التحسين المستمر في األداء على المدى الطويل من‬
‫خالل التركيز على متطلبات وتوقعات الزبائن‪ ،‬مع عدم إغفال متطلبات المساهمين وجميع أصحاب‬
‫المصالح األخرى" ‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫وبشكل عام فإن إدارة الجودة الشاملة هي مدخل للقيام باألعمال يهدف إلى تعزيز المركز التنافسي‬
‫للمؤسسة من خالل التحسين المستمر لجودة ما تقدمه من سلع أو خدمات‪ ،‬األفراد العاملين فيها‪،‬‬
‫العمليات التي تقوم بها‪ ،‬وحتى البيئة التي تعمل فيها‪.‬‬

‫إن التعاريف السابقة على الرغم من عدم اتفاقها على صيغة واحدة‪ ،‬إال أنها تلتقي في العديد من النقاط‬
‫و نواحي التركيز‪ ،‬إذ تتمحور حول األهداف الرئيسة التي يحققها مدخل إدارة الجودة الشاملة والمتمثلة في‬
‫إرضاء العميل من خالل تفاعل كافة األطراف الفاعلة في المنظمة‪.‬‬
‫واستنادا إلى مجمل هذه التعاريف يمكن القول أن إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة إدارية حديثة‪ ،‬تأخذ‬
‫شكل نهج أو نظام إداري شامل‪ ،‬يقوم على أساس إحداث تغييرات إيجابية في المنظمة للوصول إلى أعلى‬
‫مستوى من الجودة في مخرجاتها‪ ،‬وارضاء عمالئها من خالل تطوير وتحسين كل مكونات المنظمة (جودة‬
‫األهداف‪ ،‬جودة األفراد‪ ،‬جودة الثقافة التنظيمية‪ ،‬جودة العمليات اإلنتاجية‪ ،‬جودة األداء والمعلومات‪ ،‬جودة‬
‫أماكن العمل ‪...،‬جودة السلع والخدمات)‪.‬‬
‫كما يمكن تحديد مفهوم نظام إدارة الجودة الشاملة على أنه " تفاعل المدخالت وهي األفراد واألساليب‬
‫والسياسات واألجهزة‪ ،‬لتحقيق جودة عالية للمخرجات"‪ ،‬وهذا يعني إشراك ومساهمة العاملين كافة وبصورة‬
‫فعالة في العمليات اإلنتاجية أوالخدمية مع التركيز على التحسين المستمر لجودة المخرجات بهدف تحقيق‬
‫رضا الزبون‪.‬‬
‫فإدارة الجودة الشاملة هي تعريف فلسفة المنظمة لكل فرد فيها‪ ،‬وهي العمل على تحقيق دائم لرضا‬
‫العميل من خالل دمج األدوات والتقنيات والتدريب ‪ ،‬وذلك بالتحسين المستمر في العمليات ‪ ،‬مما يؤدي إلى‬
‫منتجات و خدمات عالية الجودة‪. 17‬‬
‫تبقى إدارة الجودة الشاملة كغيرها من المفاهيم‪ ،‬تتباين بشأنها وجهات النظر‪ ،‬لكن أهم ما تتوافق حوله‬
‫مختلف اآلراء هو أن إدارة الجودة الشاملة وجدت للتحسين المستمر بهدف إرضاء المستفيد وبمشاركة كل‬
‫العاملين بالمنظمة‪ .‬ومن المالحظ أن الواقع الحديث فرض عدة تغيرات في محيط المنظمة وداخلها‪ ،‬ومن هذه‬
‫التغيرات ما أطلق عليه حدة التنافسية في ظل سرعة التغيرات العالمية‪ ،‬التي فرضت على المنظمة ضرورة‬
‫التكيف و اإلبداع من أجل االستم اررية و البقاء‪.‬‬

‫‪ .4‬أهمية وأهداف إدارة الجودة الشاملة‬

‫لم تعد الجودة في وقتنا الحاضر مسألة اختيارية‪ ،‬وانما أصبحت من حتميات وضروريات إدارة‬
‫عدة‪ ،‬ويمكن القول أن إدارة الجودة‬
‫المنظمات المعاصرة نظ ار ألهمية قضية الجودة التي تمس مجاالت ّ‬
‫الشاملة هي النظام الذي يمكن من خالله تحقيق الجودة والتحسين المستمر في أنشطة المنظمة‪.‬‬
‫ومن العوامل التي أدت إلى تصاعد أهمية إدارة الجودة الشاملة مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة حدة المنافسة بين المؤسسات ‪Global Compétition‬‬
‫‪54‬‬
 ‫‪ ‬سمعة المنظمة ‪Reputation Organization‬‬
‫‪ ‬المسؤولية القانونية للجودة وحماية المستهلك ‪Product Liability‬‬
‫ومنه يتضح بأن األهمية التي تنطوي عليها إدارة الجودة الشاملة تتجسد في العديد من الظواهر اإلنتاجية‬
‫والخدمية التي تعد ذات أهمية كبيرة في تحقيق األهداف التي تسعى المنظمات المختلفة إلى تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ .9‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫تقوم فلسفة إدارة الجودة الشاملة على مجموعة من المبادئ التي تمثل المنطلقات الفكرية واإليديولوجية‬
‫اإلدارية لهذا المنهج‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫المبدأ األول‪ :‬مبدأ التركيز على المستهلك‬
‫يعد التركيز على المستهلك وتحقيق رضاه وتلبية احتياجاته هو الهدف الرئيس ألي منظمة‪ ،‬حيث أن‬
‫المستهلك يعتبر المحور الذي ترتكز عليه عجلة الجودة الشاملة‪ .‬فالمستهلك له دور رئيسي وبارز من خالل‬
‫التركيز عليه وخلق نوع من المحبة والوالء اتجاه المنظمة‪.‬‬

‫المبدأ الثاني‪ :‬مبدأ التركيز على العملية‬

‫ويقصد به تقليل التلف والضياع وتحسين العملية الداخلية لإلنتاج حسب المواصفات المعدة لذلك ألجل‬
‫االرتقاء بهذا المنتج مقارنة مع منتجات أخرى منافسة‪ ،‬حيث أن معظم مشاكل الجودة ناتجة عن طبيعة‬
‫العمليات اإلنتاجية والمتمثلة في نقطتين أساسيتين‪:‬‬
‫السيطرة‪ :‬وتعني تخطيط وادارة األنشطة الكفيلة بالمحافظة على مستوى عال من األداء في العملية اإلنتاجية‬
‫والسيطرة عليها‪.‬‬
‫التحسين‪ :‬أي تشخيص الفرص المتاحة ألجل تحسين الجودة في األداء‪.18‬‬

‫المبدأ الثالث‪ :‬مبدأ التحسين المستمر‬

‫تتطلب فلسفة إدارة الجودة الشاملة عملية مستمرة ومتواصلة من التحسين المستمر التي البد وأن تشمل‬
‫جميع األفراد والمعدات والموارد واإلجراءات‪ ،‬وأساس هذه الفلسفة هو أنه يمكن تحسين كل جانب من العملية‪،‬‬
‫وقد ظهر هذا المدخل( التحسين المستمر) في اليابان وسمي باللغة اليابانية " كايزن‪ " KAIZEN‬وذلك بين‬
‫سنتي ‪ . 1951 -1946‬وقد تم اعتماده من طرف مجموعة من الشركات اليابانية التي استطاعت تحقيق‬
‫نجاحا باه ار‪.‬‬
‫ومن أهداف التحسين المستمر وجود نظام عمل يوثق ويعتمد عليه في تحقيق النتائج المرجوة في كل‬
‫مرة دون حدوث اختالالت في تلك النتائج‪ ،‬وقد تماشى هذا المبدأ مع دورة ديمنج ونموذجه الشهير (‪)PDCA‬‬

‫‪55‬‬
 ‫المبدأ الرابع‪:‬القيادة الموجهة‬
‫تعد القيادة عملية جوهرية إلدامة عمل أي منظمة بشكل منظم وبالتالي البد أن تتصف القيادة بالشفافية‬
‫والقدرة على التكيف‪ ،‬وقيادة التابعين أوالمرؤوسين ودفعهم إلى مستويات عمل جديدة لم يسبق لهم بلوغها‬
‫أومعرفتها وذلك بسبب التغيرات الحديثة والمتسارعة‪ ،‬لذلك يجب أن يتسم القائد بمواصفات منها قدرته على‬
‫إقناع العاملين بأن إدارة الجودة الشاملة هي هدف جماعي وأن النجاح فيه يعني نجاح الفرد أيضا‪.‬‬
‫كما يكون قاد ار على الوصول إلى إشباع حاجاتهم من خالل زيادة وعيهم وادراكهم بدور إدارة الجودة‬
‫الشاملة في زيادة اإلنتاجية وتحسين العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫من هذا المنطلق برز دور القائد كموجه ومعدل لمدركات األفراد واإليمان بضرورة إدارة الجودة الشاملة‬
‫وجعلها هدفا استراتيجيا وربط نجاح هذا الهدف بأهداف األفراد داخليا‪.‬‬
‫المبدأ الخامس‪ :‬مبدأ التخطيط االستراتيجي‬
‫إن المنظمات التي تطبق إدارة الجودة الشاملة البد أن تبني مسارها من خالل إستراتيجية محكمة‬
‫ومدروسة‪ ،‬ألن وضع الخطط اإلستراتيجية يقود المنظمة إلى فهم وادراك المتغيرات البيئية المحيطة بها بما‬
‫تمثله من فرص متاحة وتهديدات (‪ )Opportunities&Threats‬ومدى انسجامها مع واقع المنظمة‬
‫وظروفها بما تمتلك من نقاط قوة وما تعانيه من نقاط ضعف‪.19‬‬
‫المبدأ السادس‪ :‬مبدأ اتخاذ القرار على أساس الحقائق‬
‫تبني مفهوما مؤسسيا لحل المشكالت من خالل ما يطلق عليه‬‫تتيح إدارة الجودة الشاملة في المنظمة ّ‬
‫فرصة التحسين‪ ،‬يشترك في تنفيذه كافة العاملين على اختالف مستوياتهم الوظيفية باإلضافة إلى إدراك‬
‫المستهلكين من خالل الفهم الكامل للعمل ولكافة المعلومات التي تمثل األساس في اتخاذ الق اررات وهذا ما‬
‫يتطلب االعتماد على جهاز كفء لنظم المعلومات في المنظمة‪.‬‬
‫المبدأ السابع‪ :‬مبدأ مشاركة األفراد‬
‫إن شعار الجودة الوارد في أدبيات العلوم اإلدارية هو أن الجودة مسؤولية الجميع‪ ،‬ولكونها فلسفة شمولية‬
‫فالبد من مشاركة جميع األفراد داخل المنظمة لتحقيق هدف الشمولية والمشاركة ‪.‬‬
‫المبدأ الثامن‪ :‬التغذية العكسية (الراجعة)‬
‫يعتبر هذا المبدأ مفتاح العمل للمبادئ السابقة‪ ،‬حيث يسهل تحقيق النتائج المطلوبة بالعودة دائما إلى‬
‫نتائج التقييم والتصحيح الفوري للفجوات الظاهرة‪.‬‬
‫أن إلدارة الجودة الشاملة مجموعة من المرتكزات لتطبيقها‪ ،‬وهي مساندة ومتماشية مع المبادئ‬
‫كما ّ‬
‫السابقة‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪.1‬المرتكزات األساسية إلدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫تقوم إدارة الجودة الشاملة على ثالثة محاور أساسية البد من توافرها مجتمعة‪ ،‬وهي في الحقيقة اختصا ار‬
‫لمبادئ إدارة الجودة الشاملة التي تم التطرق إليها من قبل‪ ،‬واذا تصورنا منهج إدارة الجودة الشاملة على شكل‬
‫مثلث‪ ،‬فإن كال من‪:‬‬
‫‪ ‬اإلدارة بالعمالء‬
‫‪ ‬التحسين المستمر‬
‫‪ ‬اإلدارة بالمشاركة‬
‫مسماه ومعناه‪.‬‬
‫تمثل أضالعه الثالثة التي إن فقد أحدها فقد الشكل ّ‬
‫‪ .1‬مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫يمر تطبيق إدارة الجودة الشاملة ووضعها موضع التنفيذ العملي بمراحل متتابعة ومتسلسلة‪ ،‬ولكل منها‬
‫أهميتها ودورها الحساس والمؤثر على مصير المنظمة‪.‬‬
‫‪ 1.1‬مرحلة اإلعداد‪The preparation phase:‬‬
‫تسمى أيضا من طرف " جوزيف جابلونسكي " بالمرحلة الصفرية‪ ،‬كما تسمى أيضا بمرحلة التوعية‬
‫بالجودة‪ ،‬وهي المرحلة المتعلقة بتهيئة األجواء واعدادها لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬إذ ترسم فيها مالمح‬
‫المتميز‪ ،‬فبعد اتخاذ القرار بتبني هذا المدخل‪ ،‬تبرز العديد من القضايا التي‬
‫ّ‬ ‫التوجه نحو هذا النهج الجديد و‬
‫تتطلب الدراسة حيث تعتبر هذه المرحلة‪ ،‬األرضية التي سيستند عليها في المراحل الالحقة ‪.‬‬
‫‪ 1.1‬مرحلة التخطيط ‪The planing phase‬‬
‫بعد تهيئة كافة الظروف المالئمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬تأتي مرحلة التخطيط‪ ،‬حيث يتم استخدام‬
‫المعلومات التي تم جمعها خالل مرحلة اإلعداد‪ ،‬ويتم استخدام دائرة " ديمنج " المعروفة في التخطيط‬
‫لمنهجية التنفيذ‪ ،‬حيث يقوم األفراد الذين يشكلون مجلس الجودة باستعمال كافة المعطيات المتوفرة إلحداث‬
‫التغييرات الكبرى‪ ،‬ويحتاج التخطيط الكفء إلدارة الجودة الشاملة إلى االهتمام باألبعاد اإلستراتيجية‬
‫وتخصيص كافة الموارد (البشرية‪ ،‬المادية‪ ،‬والمالية ) الالزمة للتنفيذ‪ ،‬وتوفير نظم الدعم الضرورية وتصميم‬
‫الخطط التنفيذية واإلجرائية المتعلقة بالمراحل الموالية‪.20‬‬
‫‪3.1‬مرحلة التنفيذ‪The Implementation phase :‬‬
‫تعتبر هذه المرحلة بمثابة الترجمة الحقيقية لمبادئ إدارة الجودة الشاملة ومتطلباتها‪ ،‬وتجسيدها على‬
‫أرض الواقع‪ ،‬وذلك من خالل تفويض الصالحيات لفرق العمل وتشكيل حلقات الجودة واعطائها إشارة‬
‫االنطالق ألداء المهام الموكلة إليها‪ ،‬ومباشرة جهودها المنظمة لدراسة المشاكل واقتراح الحلول المالئمة لها‬
‫وتفعيل المعلومات والتحسينات المستمرة وأنظمة الحوافز بصفة رسمية‪ ،‬مع التأكيد على أهمية مواصلة جهود‬
‫التعليم والتدريب‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ 4.1‬مرحلة الرقابة والتقويم ‪The Evaluation phase :‬‬
‫يتم بناء أنظمة الرقابة في إدارة الجودة الشاملة على أساس الرقابة المتزامنة أو الرقابة المرحلية والمتابعة‬
‫الدقيقة‪ ،‬باإلضافة إلى الرقابة الالحقة أو الرقابة البعدية والتي يتم فيها قياس األداء وتقويم الجهود المبذولة في‬
‫تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وذلك على ضوء مجموعة من المؤشرات المدروسة والمحددة مسبقا‬
‫بهدف اكتشاف نقاط الضعف وتعديل االختالالت وابعاد االنحرافات‪.‬‬
‫وحتى يكون نظام الرقابة نظاما فعاال‪ ،‬فإنه ينبغي أن تتوفر فيه البساطة وقلة التكلفة والموضوعية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى قدرة النظام على تطبيقه واكتشاف األخطاء في الوقت المناسب‪.‬‬
‫والجدير بالذكر أن المنظمة قد تقوم بعملية التقويم الذاتي عن طريق مجلس الجودة أو فرق الجودة‪ ،‬كما‬
‫قد تستعين بعض المنظمات بخبرات خارجية متخصصة في هذا المجال‪.‬‬
‫و تشتمل هذه المرحلة على أربع خطوات رئيسية هي ‪ :‬التقويم الذاتي‪ ،‬التقدير التنظيمي‪ ،‬المسح الشامل‪،‬‬
‫إرجاع األثر التدريبي‪.‬‬

‫‪ 9.1‬المرحلة المتقدمة‪The Advanced phase :‬‬

‫في هذه المرحلة وعلى ضوء ما اكتسبته لجنة إدارة الجودة الشاملة والعاملون من خبرات في مجال‬
‫التطبيق العملي‪ ،‬تقوم المنظمة بدراسة ومناقشة النتائج والتغييرات اإليجابية واإلنجازات المحققة‪ ،‬وتسعى‬
‫المنظمة إلى نشر تجربتها ونجاحاتها‪ ،‬أما العاملين فتقوم بتحفيزهم على المواصلة وتبادل خبراتهم مع‬
‫المنظمات األخرى‪ ،‬ففي هذه المرحلة يجب أن يعاد التأكيد بأن إدارة الجودة الشاملة ليست محطة وصول‬
‫وانما هي مسيرة إستراتيجية متواصلة‪.‬‬

‫‪ .7‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫إن تطبيق إدارة الجودة الشاملة في المنظمة يستلزم بعض المتطلبات التي تسبق البدء بتطبيق هذا‬
‫المدخل حتى يمكن إعداد العاملين على قبول الفكرة ومن ثم السعي نحو تحقيقها بفعالية والوصول إلى‬
‫نتائجها المرغوبة‪ ،‬كما أن التطبيق الناجح والفعال لهذه الفلسفة يتطلب تهيئة مستلزمات ضرورية وقد أشار‬
‫مجموعة من الباحثين إلى هذه المتطلبات إال أن أبرزها هي‪:‬‬
‫‪ -‬قناعة ودعم وتأييد اإلدارة العليا؛‬
‫إعادة تشكيل ثقافة المؤسسة؛‬ ‫‪-‬‬
‫وجود أهداف محددة مشتقة من احتياجات العمالء؛‬ ‫‪-‬‬
‫الترويج وتسويق البرنامج؛‬ ‫‪-‬‬
‫التعليم والتدريب؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬االستعانة باالستشاريين والخبرات الخارجية؛‬
‫تشكيل فرق العمل؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪58‬‬
 ‫التشجيع والتحفيز؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اإلشراف والمتابعة على فرق العمل ؛‬

‫‪ .9‬مقومات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫إن تطبيق مدخل إدارة الجودة الشاملة لن يتم بالتمني أو التظاهر أو الشكليات‪ ،‬إنما هو منهج عمل‬
‫يتطلب التزاما صريحا وقاطعا من اإلدارة العليا التي يتوقع منها عدة توجهات رئيسة في هذا الصدد أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬تهيئة االعتمادات المالية الالزمة لتمويل برنامج الجودة الشاملة؛‬
‫‪ ‬زرع ثقافة الجودة الشاملة في العاملين بشتى تخصصاتهم ومستوياتهم اإلدارية؛‬
‫‪ ‬زرع وتنمية ثقافة اإلبداع لديهم؛‬
‫‪ ‬تشجيع العمالء الداخليين والخارجيين على تقديم اقتراحاتهم التي يمكن أن تساهم في رفع مستوى‬
‫الجودة؛‬
‫‪ ‬تهيئة نظاما فعاال لالتصاالت يكفل نقال جيدا لألفكار؛‬
‫‪ ‬تطوير نظام الحوافز وربطه باألفكار المبتكرة وجعله متجاوبا معها؛‬
‫‪ ‬تحفيز قادة فريق التحسين المستمر على ضم العاملين المتميزين باالبتكار والمبادأة؛‬
‫‪ ‬السعي لنشر المنافسة بين فرق العمل وداخلها؛‬
‫‪ ‬التخطيط لتدريب العمال بشكل مستمر‪ ،‬فال تحسين بدون تدريب مستمر؛‬
‫‪ ‬تعزيز قدرات العاملين على التزود بتكنولوجيا المعلومات واستخدامها في مجالها المحدد؛‬
‫‪ ‬تبني وتطور عالقات تعاون أو تحالف مع الموردين؛‬

‫‪ .5‬تشخيص بيئة المنظمة واألدوات المستخدمة عند تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫أوال‪ :‬تشخيص بيئة المنظمة‬
‫يعتبر تشخيص البيئة جزءا هاما من نظام إدارة الجودة الشاملة الذي يساعد المنظمة على معرفة نقاط‬
‫القوة ونقاط الضعف فيها‪ ،‬ومعرفة الفرص المتاحة والتهديدات التي تأتيها من البيئة الخارجية وتؤثر فيها‬
‫وتتأثر بها‪ .‬إن النظرة الحديثة للمنظمة هي اعتبارها نظام مفتوح يتأثر ويؤثر في البيئة التي تنشط فيها‪.‬‬
‫والبيئة كما عرفها البعض هي" مجموعة من القوى والمتغيرات التي تتأثر بها المنظمة وال تستطيع الرقابة‬
‫عليها ولكن يمكن االستفادة منها"‪.‬‬
‫وتجري في المنظمة نوعان من التحليل أو التشخيص للبيئة‪:‬‬
‫‪1‬ـ تشخيص البيئة الداخلية‪ :‬البد من أن تقوم المنظمة بتشخيص الوضع الداخلي من حيث نقاط القوة ونقاط‬
‫الضعف‪ ،‬ومما يجدر اإلشارة إليه أن مصطلح نقاط الضعف لم يعد يستخدم كثي ار ضمن مصطلحات إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬حيث أنه تم تعويضه بمصطلح فرص أو تحديات التحسين وذلك لتجنب المعنى المتعلق‬
‫بالضعف والتراجع و الفشل‪ ،‬وحتى ال يؤثر على معنويات العاملين ‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫‪-1‬تشخيص البيئة الخارجية‪ :‬كانت النظرية التقليدية في اإلدارة ترى أن المنظمة تعيش في ظل نظام مغلق‬
‫وبالتالي فإن المنظمة ال تتأثر بالمجتمع الخارجي وال تؤثر فيه‪ ،‬ولكن النظريات اإلدارية الحديثة في مجملها‬
‫ترى عكس ذلك‪ ،‬فهي ترى أن المنظمة تعيش في ظل نظام مفتوح وبالتالي تؤثر في المجتمع الخارجي وتتأثر‬
‫به وتتفاعل معه وتقوم المنظمة بتحليل البيئة الخارجية من حيث الفرص المتاحة والتهديدات المتوقعة من‬
‫أجل‪:‬‬
‫‪-‬معرفة المتغيرات السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية المحيطة؛‬
‫‪-‬تحديد األسواق والعمالء الحاليين والمتوقعين باإلضافة إلى تحليل سلوك المستهلك؛‬
‫‪-‬تقييم المنافسين الحاليين والمتوقعين ومعرفة نقاط القوة والضعف لديهم؛‬
‫‪-‬تقييم الموردين الحاليين والمتوقعين؛‬
‫إن تحليل البيئة الخارجية للمنظمة يم ّكن اإلدارة من توقّع الفرص واحتماالت حدوثها تمهيدا لوضع‬
‫الخطط الكفيلة باستغاللها‪ ،‬وكذلك يمكن لإلدارة من توقع التهديدات الكامنة من أجل االستعداد لها‬
‫ومواجهتها‪.‬‬
‫أن أهم عوامل النجاح في مواجهة تحركات البيئة الداخلية والخارجية تكمن في المرونة الداخلية وفي‬
‫كما ّ‬
‫المقدرة على تعبئة الموارد للقضاء على اإلجراءات الجامدة وعلى التخطيط المتصلب والرقابة السلبية‪ ،‬وعلى‬
‫العكس من ذلك البد من موازاة جهود التنشيط بالتأمالت اإلستراتيجية التوافقية‪ ،‬وبالتنظيم المرن‪ ،‬األمر الذي‬
‫سيؤدي إلى التركيز على مشاركة كل واحد في النشاط الجماعي‪ .‬ولكن ماذا عن األدوات واألساليب الحسابية‬
‫واإلحصائية التي تساعد على تطبيق إدارة الجودة الشاملة؟‬

‫ثانيا‪ :‬أدوات وأساليب تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫تقوم إدارة الجودة الشاملة في تطبيقها على استخدام مجموعة من األدوات واألساليب اإلحصائية‪ ،‬وهي‬
‫كثيرة والبعض منها كان موجودا في الفكر اإلداري قبل ظهور منهج إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ولكنها استخدمت‬
‫بكثرة مع ظهور هذا المدخل‪ ،‬وأصبحت تشكل ركيزة أساسية في تطبيقه‪.‬‬
‫‪1‬ـ حلقات الجودة ‪:Quality circles‬‬
‫يركز مدخل إدارة الجودة الشاملة على مبدأ اإلدارة بالمشاركة والعمل الجماعي لتحسين الجودة وزيادة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬ويعتبر أسلوب حلقات الجودة تجسيدا حقيقيا لهذا المبدأ‪ ،‬حيث جاءت الفكرة في المنظمات‬
‫اليابانية بتشكيل مجموعات صغيرة من العاملين لتقصي المشكالت المتعلقة بالجودة وتقديم الحلول بشأنها‪،‬‬
‫وكان ذلك من طرف األستاذ "إيشيكاوا" ‪ ،‬وقد القت هذه الفكرة استحسانا كبي ار النسجامها مع الثقافة اليابانية‬
‫تحبد العمل الجماعي‪.‬‬
‫التي ّ‬
‫وتشتمل حلقات الجودة على مجموعة من العاملين المتطوعين لدراسة وحل مشكالت العمل‪.21‬‬
‫من مبادئ حلقات الجودة‪:‬‬
‫‪ ‬المشاركة التطوعية‪ :‬حيث أن االنتماء إلى حلقات الجودة أم ار تطوعيا؛‬
‫‪60‬‬
 ‫‪ ‬التدريب المكثف والمستمر ألعضاء حلقات الجودة؛‬
‫‪ ‬ملكية حلقات الجودة ثنائية من جانب اإلدارة وأعضاء حلقة الجودة؛‬
‫‪ ‬تبعية المشاكل‪ :‬ويقصد بها أن عمل حلقة الجودة يقوم على التخصص في دراسة المشاكل والقضايا‬
‫المتعلقة بالقسم الذي أنشأها دون أن تتدخل في األمور المتعلقة باألقسام األخرى؛‬
‫‪ ‬المكسب لكل األطراف‪ :‬إن حلقات الجودة تنبذ الصراع والمنافسة غير المنتجة التي يطلق عليها‬
‫( الكسب والخسارة ) وتشجع المنافسة البناءة ؛‬
‫‪ ‬وجوب توفر قاعدة بيانات لحل المشاكل‪ :‬إن الحلول التي تقدمها حلقة الجودة تكون مبنية على‬
‫حقائق ووقائع ال على مجرد انطباعات واحتماالت‪.‬‬
‫‪1‬ـ العصف الذهني ‪Brainstorming‬‬
‫تم تطويره من طرف " أليكس أوسبورن"‪،‬‬ ‫ويسمى أيضا بأسلوب استنباط األفكار أواالنطالق الفكري‪ّ ،‬‬
‫ويعد من األدوات المنهجية المستخدمة في توليد كميات كبيرة من األفكار والمقترحات‪ ،‬وهو أيضا من أساليب‬
‫التفكير الجماعي إليجاد أفكار قد ال يتم الوصول إليها بصورة انفرادية‪.‬‬
‫من مبادئ هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ ‬التحديد الواضح والدقيق للموضوع أساس النقاش؛‬
‫‪ ‬إتاحة الفرصة لكل فرد إلبداء رأيه؛‬
‫‪ ‬ال يسمح إطالقا بالتعليق أو انتقاد اآلخرين؛‬
‫‪ ‬تشجيع األفراد من قبل "المنسق" للحصول على أكبر عدد ممكن من األفكار؛‬
‫‪ ‬تسجيل كافة األفكار والنتائج التي تم التوصل إليها واستخالص أهم األفكار التي تم التوصل إليها‪،‬‬
‫ويجب أن يكون إجماع على هذه األفكار‪.‬‬
‫ولتسهيل تطبيق عملية العصف الذهني فإنه ينصح دائما باستخدام أداة ظهر السمكة‪ ،‬وذلك بعرض‬
‫المشكلة في شكل بياني عن طريق وضع أكبر عدد من القضايا أو الموضوعات المسببة للمشكلة حتى يمكن‬
‫إدارتها وحلها بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪3‬ـ المقارنة المرجعية أو المعايرة ( المقياس المقارن) ‪Benchmarking‬‬
‫يعتبر أسلوب المقارنة المرجعية من األدوات التي يمكن استخدامها بفاعلية إلجراء تحسين وتطوير جودة‬
‫المنتج عن طريق اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬
‫أين نحن بالنسبة لآلخرين؟‬
‫‪ ‬ما هي أفضل المؤسسات التي يمكن المقارنة مع عملياتها وأنشطتها؟‬
‫‪ ‬كيف يمكن استخدام أسلوب تلك المؤسسات لدينا؟‬
‫‪ ‬كيف يمكن لنا تحقيق تميز أكثر من تلك المؤسسات؟‬
‫ومن خطوات تنفيذ أسلوب المقارنة المرجعية‪:‬‬
‫‪ ‬اختيار مجال التطبيق‪ :‬يجب التركيز على المجاالت األكثر أهمية للعميل؛‬
‫‪61‬‬
‫‪ ‬اختيار أسلوب المقارنة المرجعية المستخدم سواء اختيار مؤسسة ما‪ ،‬والمشاركة معها في تبادل‬
‫المعلومات إلجراء المقارنة المرجعية أو إشراك جهة خارجية مسؤولة عن اختيار أفضل المؤسسات‬
‫في مجال التطبيق وجمع المعلومات الالزمة؛‬
‫‪ ‬تحليل العمليات المختارة للتطبيق بتحليل العمليات وتحديد عناصر ومكونات كل عملية على ضوء‬
‫احتياجات المستفيدين؛‬
‫‪ ‬تقويم ومراجعة المعلومات في ضوء المعايير التالية‪ (:‬تكلفة التطبيق‪ ،‬فهم العالقة بين الكفاءة‬
‫والتكلفة‪ ،‬تحقيق المصداقية‪ ،‬استكمال المعلومات )؛‬
‫‪ ‬تحديد الفجوة؛‬
‫‪ ‬وضع وتطبيق الخطة التنفيذية‪.‬‬
‫‪. 4‬خريطة السبب واألثر‪Cause and Effectdiagrams‬‬
‫يرجع الفضل في تطوير هذا األسلوب إلى المفكر "إيشيكاوا"‪ ،‬حيث يقوم هذا األسلوب في المعالجة على‬
‫تحديد الهدف األساسي المطلوب تحقيقه‪ ،‬ثم بعد ذلك يتم تحديد العالقة القائمة بين الظاهرة التي أدت إلى‬
‫حصول ت لف أو انخفاض كفاءة األداء أو رداءة المنتج‪ ،‬وتحديد األسباب التي يمكن أن تساهم في خلق هذه‬
‫الظواهر من خالل تحديد كفاءة عناصر العملية اإلنتاجية‪ ،‬كالعمل‪ ،‬والمواد واآلالت ‪...‬الخ ورسمها على‬
‫شكل عظم السمكة (‪ ) FISH Bone‬ويتم لقاء العاملين ذوي العالقة بالعملية اإلنتاجية المراد معالجتها‬
‫موسع واستخدام أسلوب العصف الذهني لتحديد كفاءة العوامل التي أدت إلى حصول الخلل‪ ،‬ووضع‬
‫الجتماع ّ‬
‫عوامل اإلنتاج في الجانب األيمن من المخطط ثم يتم وضع المشكلة أو الخلل في الجانب األيسر‪ ،‬وهكذا‬
‫يتدارس المعنيون إمكانيات وأسلوب المعالجة المجدي لذلك‪.‬‬
‫‪.9‬تحليل باريتو ‪Pareto Analysis‬أو يعرف أيضا ‪:ABC _ Analysis‬‬
‫يقوم مبدأ" باريتو" في التحليل على افتراض أن نسبة قليلة قد تمثل ‪ %11‬فقط من األسباب مجتمعة‬
‫يمكن أن تؤدي إلى حدوث ‪ % 81‬من المشكالت‪ ،‬ومن هذه المشكالت (المشكالت المتعلقة بتلف المواد عند‬
‫التصنيع‪ ،‬أو انخفاض كفاءة األداء‪ ،‬أو انقطاع التيار الكهربائي‪ ،‬أو عدم توفر الصيانة الوقائية بشكل مستمر‬
‫‪..‬الخ ) وهذا يعني أنه يجب التركيز على تحليل هذه األسباب والعمل على معالجتها حتى يمكن التخلص من‬
‫النسبة العالية من المشكالت من خالل معالجة نسبة محدودة من األسباب‪.‬‬
‫‪.6‬مخططات التبعثر أو أسلوب الرسم البياني االنتشاري ‪:Diagrams Scatter‬‬
‫تبين مخططات التبعثر العالقة بين مقياسين مثال‪ :‬العالقة اإليجابية بين طول الخدمة وعدد العثرات‬
‫ّ‬
‫التي يقوم بها المصلح الستبدال األجزاء الصغيرة‪ .‬مثال آخر عن العالقة بين اإلنتاجية ومعدالت التغيب‪،‬‬
‫وهي عبارة عن أشكال بيانية يتم من خاللها توزيع أحد القيم ألحد المتغيرات إزاء متغير آخر وذلك لتوضيح‬
‫العالقة بين متغيرين‪ ،‬أحدهما يكون مقياس للجودة إلحدى السلع أو الخدمات ويطلق عليه المتغير التابع‪ ،‬أما‬
‫العنصر الثاني فهو مقياس ألحد العوامل المؤثرة على مستوى الجودة وهو المتغير المستقل‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ .7‬المخططات البيانية ‪Histograms‬‬
‫تبين المخططات البيانية مدى قيم المقياس وتكرار ظهور كل واحدة من هذه القيم‪ ،‬أي تبين القراءات‬
‫األكثر تك اررا‪ ،‬وكذلك التباينات واالنحرافات في المقاييس‪.‬‬
‫كما يعتبر المخطط البياني أداة تلخص البيانات بيانيا مما يسمح لنا بتجميع البيانات أو المشاهدات في‬
‫خاليا‪ ،‬أو أصناف محددة مسبقا‪ ،‬من أجل اكتشاف موقع البيانات والتشتت في المواصفات‪.‬‬
‫‪-9‬الرقابة اإلحصائية للعمليات‪:‬‬
‫تساعد الرقابة اإلحصائية للمعلومات على التقليل من االنحرافات ومنع العيوب‪ ،‬وذلك عن طريق مراقبة‬
‫معايير المواصفات‪ ،‬واجراء عمليات القياس واتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬
‫خرائط الرقابة اإلحصائية عبارة عن رسم بياني يوضح حدي الرقابة( الحد األدنى‪ ،‬والحد األعلى) اللذان‬
‫يتم تحديدهما بطرق ومعدالت إحصائية طبقا لنوع الخريطة التي يتم الرقابة عليها‪ ،‬وعند استخدام هذه الخرائط‬
‫يتم سحب عينات من الوحدات المنتجة أثناء العمليات اإلنتاجية ويتم قياس الصفة المراد الرقابة عليها‪،‬‬
‫وعندما تقع نتائج القياس بين حدي الرقابة فنقول أن العملية موجودة داخل حدود الرقابة‪ ،‬أما إذا كان هناك‬
‫أنماط قياس غير عادية فيستلزم ذلك البحث عن األسباب والعمل على وضع خطط وقائية‪.‬‬
‫‪ .11‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫لقد ذكر" إدوارد ديمنج" أنه" ال يمكن تطبيق إدارة الجودة الشاملة في أية منظمة بنفس الطريقة التي‬
‫‪22‬‬
‫نضع بها السجادة على أرضية بيت جديد"‬
‫وهذه المقولة الشهيرة ألحد الرواد األوائل إلدارة الجودة الشاملة ما هي في الحقيقة إال تعبير عن وجود‬
‫مجموعة من الصعوبات أو العقبات التي تعترض تطبيق هذا المسعى في أي مرحلة من مراحله‪.‬‬
‫ومن أهم معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة واألخطاء الشائعة التي تقع فيها المنظمات عند تبنيها‬
‫لهذه الفلسفة الجديدة‪:‬‬
‫‪ ‬استعجال النتائج؛‬
‫‪ ‬التقليد والمحاكاة لتجارب منظمات أخرى؛‬
‫‪ ‬عدم التوفير الكامل لمتطلبات التطبيق؛‬
‫‪ ‬االستثمار في رأس المال المادي بدل رأس المال البشري؛‬
‫‪ ‬التركيز على الشعارات وفصل النظرية عن التطبيق؛‬
‫‪ ‬التطبيق دفعة واحدة؛‬
‫‪ ‬نقص المعرفة وعدم اإللمام العميق بأبعاد إدارة الجودة الشاملة والتناقضات التي تتعامل معها؛‬
‫‪ ‬عدم تناسق التكتيك التغييري نحو الجودة الشاملة واالستراتيجيات العامة للمنظمة؛‬
‫‪ ‬اإلخفاق في التعامل ومقاومة التغيير؛‬
‫إن تجاوز هذه العقبات يسمح للمنظمات من تطبيق إدارة الجودة الشاملة والحصول على منتوج أو‬
‫خدمات تكون مطابقة للمواصفات العالمية وهو ما يمنحها فيما بعد شهادة المطابقة اإليزو‪.‬‬
‫‪63‬‬
 ‫هوامش الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ 1‬محمد عبد الوهاب العزاوي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪ ،1115 ،‬ص‪. 13‬‬
‫‪ 2‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة من المستهلك إلى المستهلك‪ :‬منهج كمي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1114 ،‬ص ‪.11‬‬
‫التميز‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫ّ‬ ‫‪ 3‬إياد عبد اهلل شعبان‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مدخل نظري وعملي نحو ترسيخ ثقافة الجودة وتطبيق معايير‬
‫دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ 4‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬طارق الشبلي‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الصفاء للنشر‪ ،‬عمان‪ ،1111 ،‬ص‪. 15‬‬
‫‪ 5‬يوسف حجيم الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في التعليم الجامعي ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الوارق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪1118 ،‬‬
‫‪ ،‬ص‪. 15‬‬
‫‪6‬‬
‫سورة النمل‪ ،‬اآلية ‪88‬‬
‫‪7‬‬
‫أرماندفيكانبام ‪ Armand Feigeibaum‬هو مؤسس ورئيس شركة األنظمة العامة (‪ )General Systems‬وهي شركة‬
‫حدد خطوة مهمة في تطوير إدارة الجودة عندما اقترح مفهوم‬
‫وتنصب أنظمة الجودة الشاملة‪ ،‬كما ّ‬
‫ّ‬ ‫تصمم وتنفّذ‬
‫ّ‬ ‫هندسية دولية‬
‫وضح "فيكانبام " بأن الجودة ينبغي أن تكون حاضرة في كافة مراحل‬
‫الضبط الشامل للجودة (‪ّ ،) Total Quality control‬‬
‫الدورة الصناعية‪ ،‬وأن عمليات الضبط ينبغي أن تبدأ بتحديد متطلبات الزبون وتنتهي فقط عندما يستقر المنتج بين يدي الزبون‬
‫الذي سيرضى عنه‪ ،‬اعتمد " فيكانبام " مدخل النظم لتحقيق الجودة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫فليب كروسبي ‪ )Philip crosby‬هو رئيس شركة " فليب كروسبي " المتحدة ‪ ،‬شركة استشارية إلدارة الجودة‪ ،‬عمل‬
‫كمهندس متخصص بمؤسسة ( ‪ ،) Martin Marietta corporation‬ساهم في" مشروع بيرشن" للصواريخ الذي حقق‬
‫مستوى عال جدا من الجودة ‪،‬ربط مفهوم الجودة بالحرية " ‪ ،" Qualityis Free‬عرف بتركيزه على القضايا المتعلقة باألفراد‬
‫العاملين‪ ،‬ورّكز على التغير في سلوك المدراء التنفيذيين ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫كان "ادوارد ديمنج" رياضيا و فيزيائيا‪ ،‬تخرج من جامعة (‪ )Yale‬وعمل في البداية في مصنع شيكاغو الشهير‬
‫( ‪ )Western Electrics of Howthernplant‬حيث انتقد نموذج اإلدارة العلمية المشهور الذي وضعه "تايلور" وتقابل"‬
‫‪ "W‬عام ‪ 1130‬وكان إحصائيا كبي ار يعمل في مؤسسة ( ‪Bell‬‬ ‫ديمنج" مع "والتر شيوارت "‪Shewart‬‬
‫قدم نموذجا إحصائيا لضبط الجودة‪ ،‬حيث اكتشف "ديمنج "أن هذا النموذج الذي وضعه"‬ ‫‪TelephoneLaboratories‬‬
‫شيوارت" ينطوي على قوة هائلة في زيادة القدرات اإلنتاجية للعاملين‪.‬‬
‫‪ 10‬عمار بوحوش‪ ،‬نظريات اإلدارة الحديثة في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الغرب اإلسالمي‪ ،‬بيروت‪ ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪11‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ،‬الجودة الشاملة‪ :‬طريقك للحصول على شهادة اإليزو‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،1116 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ 12‬عبد الحكيم الذنون‪ ،‬التشريعات البابلية‪ ،‬ط‪ ،1‬منشورات دار عالء الدين‪ ،‬دمشق‪ ،1999 ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪ 13‬سوسن شاكر مجيد‪ ،‬محمود عواد الزيادات‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ( تطبيقات في الصناعة و التعليم )‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ، 1117‬ص ص ‪.31 ، 19 ،‬‬

‫‪ 14‬فتحي أحمد يحيى العالم‪ ،‬نظام إدارة الجودة الشاملة والمواصفات العالمية‪ :‬دراسة علمية وتطبيقية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اليازوري‪،‬‬
‫عمان‪ ،2010 ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪64‬‬
‫‪ 15‬حميد عبد النبي الطائي‪ ،‬رضا صاحب آل علي ‪ ،‬سنان كاظم الموسوي ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة و اإليزو ‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة‬
‫الوراق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 1113 ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ 16‬خضير كاظم حمود‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة و خدمة العمالء ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ 1111 ،‬ص‬
‫‪. 15‬‬
‫‪17‬‬
‫ريتشارد ويليامز‪ ،‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة‪ ( ،‬ترجمة مكتبة جرير )‪ ،‬مكتبة جرير‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪،‬‬
‫‪ ، 1114‬ص ‪. 5‬‬
‫‪18‬‬
‫جوزيف جابلونسكي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ( ترجمة عبد الفتاح السيد النعماني) ‪ ،‬مركز الخبرات المهنية بميك‪،1996 ،‬‬
‫ص ‪. 33‬‬
‫‪ 19‬محمود عبد المسلم الصليبي‪ ،‬الجودة الشاملة وأنماط القيادة التربوية‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ، 1117 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ 20‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ( مفاهيم و تطبيقات )‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار وائل للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ، 1114 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪21‬‬
‫عبد المحسن توفيق‪ ،‬مراقبة الجودة‪ :‬مدخل إدارة الجودة الشاملة و اإليزو ‪ ،5111‬مكتبة النهضة المصرية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ، 1111‬ص ‪. 91‬‬

‫‪ 22‬ريتشارد ويليامز‪ ،‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة( ترجمة مكتبة جرير بالرياض)‪ ،‬مكتبة جرير‪ ،‬الرياض‪ ،1999 ،‬ص‪.41‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الرابع‪:‬‬
‫اتخاذ القرار في المؤسسة‬

‫‪66‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬
‫يعتبر القرار عصب وشريان الحياة في المؤسسة االقتصادية فهو جوهر العملية اإلدارية‪ ،‬وبحكم المهام‬
‫المسندة لإلدارة في المؤسسة االقتصادية من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة فإن القرار هو المتغير الدال‬
‫والضروري لكل الوظائف السابقة‪ ،‬وهو الذي يؤثر سلبا أو إيجابا في عمل المؤسسة‪.‬‬
‫متعددة‪ ،‬نظ ار ألنه سلوك قيادي يتأثر‬
‫ّ‬ ‫إن عملية اتخاذ القرار في المؤسسة االقتصادية تحكمها عوامل‬
‫بشخصية متخذ القرار‪ ،‬وبالظروف المكانية والزمانية للمشكلة محل القرار‪ ،‬وهي التي تحكم على جدوى القرار‬
‫وفعاليته‪ ،‬ولهذا استوجب علينا معرفة معنى القرار‪ ،‬وأنواعه‪ ،‬وأهميته‪ ،‬ومراحل عملية اتخاذ القرار‪ ،‬وأهم‬
‫العوامل المؤثرة في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬والصعوبات التي يواجهها متخذ القرار‪ ،‬والعوامل المساعدة على نجاح‬
‫عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫وقرر األمر رضا عنه وأمضاه‪،‬‬
‫اطمأن‪ّ ،‬‬
‫قر" ومعناه سكن و ّ‬ ‫‪-0‬مفهوم القرار‪ :‬القرار لغويا مأخوذة من الفعل " ّ‬
‫استقر‪ ،‬والقرار هو ما انتهى إليه األمر‪ ،‬فالقرار إذن هو عبارة عن موقف‪ ،‬يتم‬
‫وتقرر األمر بمعنى ثبت و ّ‬ ‫ّ‬
‫بموجبه اختيار بديل معين من مجموعة من البدائل المتاحة لحل مشكلة أو أزمة‪ ،‬أو إدارة عمل معين‪ ،‬والقرار‬
‫‪1‬‬
‫بهذا المعنى ينصرف إلى معنى البت النهائي في قضية من القضايا المطروحة على المسؤول اإلداري‪.‬‬
‫‪-4‬مفهوم عملية اتخاذ القرار‪ :‬يقصد باتخاذ القرار العملية التي يتم بمقتضاها اختيار أحسن البدائل لحل‬
‫مشكلة معينة أو مواجهة موقف يتطلب ذلك‪ ،‬بعد دراسة النتائج المتوقعة من حل بديل وأثرها في تحقيق‬
‫‪2‬‬
‫األهداف المطلوبة ضمن معطيات بيئة التنظيم‪.‬‬
‫وعليه فإن اتخاذ القرار يتطلب المفاضلة بين عدة بدائل‪ ،‬كأن الغرض األساسي من اتخاذ القرار هو توجيه‬
‫السلوك اإلنساني باتجاه تحقيق هدف في المستقبل‪ ،‬والبديل هو طريق لتحقيق الهدف‪ ،‬ويتصف بصفتين‬
‫أساسيتين هما‪:‬‬
‫‪ -‬أن هناك إمكانات تطبيقه فعال؛‬
‫‪ -‬أنه يسهم في الوصول إلى النتيجة المرغوبة سواء كليا أو جزئيا؛‬
‫واتخاذ القرار بهذا المعنى يمثل إحدى مراحل عملية صنع القرار‪ ،‬ألن معنى صنع القرار هو أشمل وأعم‪،‬‬
‫فصنع القرار يعبر عن الجهد المشترك لعناصر التنظيم في المؤسسة لعالج وتصميم السياسات ورسم‬
‫الخطة والبرامج‪ ،‬وعليه فإن صناعة القرار تنسب إلى التنظيم أو المؤسسة ككل‪ ،‬واألفراد بمختلف أسالكهم‬
‫يؤثرون فيه‪ ،‬ويتأثرون ب ه‪ ،‬لذا فعملية صنع القرار عبارة عن نظام متكامل العناصر يبتدئ من إثارة‬
‫المشكلة مرو ار بجمع المعلومات‪ ،‬ثم اتخاذ القرار‪ ،‬ثم تنفيذه‪.‬‬
‫ومما سبق فإن عملية صنع القرار هي عملية شاملة لموقف معين‪ ،‬تبتدئ من إثارة المشكلة وتستمر إلى‬
‫غاية تحقيق الهدف‪ ،‬ويشترك في العملية جوانب إنسانية‪ ،‬مادية وقانونية‪ .‬غير أن عملية اتخاذ القرار هي‬
‫التردد باختيار بجد‬
‫ّ‬ ‫مرحلة من مراحل صنع القرار‪ ،‬توصف بأنها المرحلة الحاسمة في القضاء على‬
‫البديل المختار من مجموعة بدائل متاحة‪ ،‬والذي يمتلك درجة عالية من الرشاد في ظل ظروف يحيط بها‬

‫‪67‬‬
‫الشك والغموض‪ ،‬والخوف من المستقبل‪ ،‬حيث أن عملية اتخاذ القرار تحكمها مجموعة من العوامل‬
‫والمحددات‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬حصر وضبط اإلمكانيات المادية والبشرية المتاحة‪ ،‬ومدى القدرة على استخدامها؛‬
‫‪ ‬مستوى الضغوط المختلفة‪ ،‬مصادرها‪ ،‬اتجاهاتها وتقدير درجة االستجابة المنتظرة من طرف الذي‬
‫يمسه القرار؛‬
‫‪ ‬ال سلوك البشري‪ ،‬ودرجة التأييد أو المعارضة من قبل المنفذين‪ ،‬ومدى اقتناعهم للمشاركة في تنفيذ‬
‫‪3‬‬
‫القرار‪.‬‬
‫‪-9‬أهمية اتخاذ القرار‪ :‬اتخاذ القرار هو محور العملية اإلدارية‪ ،‬ذلك أنه عملية متداخلة مع جميع‬
‫وظائف اإلدارة ونشاطاتها‪ ،‬فعندما تمارس اإلدارة وظيفة التخطيط فإنها تتخذ ق اررات معينة في كل مرحلة‬
‫من مراحل وضع الخطة‪ ،‬سواء عند وضع الهدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد الموارد‬
‫المالئمة أو اختيار أفضل الطرق واألساليب لتشغيلها‪ ،‬وعندما تضع اإلدارة الهيكل التنظيمي المالئم‬
‫لمهامها المختلفة وأنشطتها المتعددة فإنها تتخذ ق اررات بشأن نوعه وحجمه وأسس تقسيم اإلدارات واألقسام‬
‫واألفراد الذين لهم للقيام باألعمال المختلفة‪ ،‬ونطاق اإلشراف المناسب‪ ،‬وخطوط السلطة والمسؤولية‪،‬‬
‫واالتصال‪.....‬الخ‪ .‬وعندما يقوم المدير بوظيفته القيادية فإنه يتخذ مجموعة من الق اررات سواء عند توجيه‬
‫مرؤوسيه وتنس يق مجهوداتهم ‪ ،‬أو استثارة دوافعهم وتحفيزهم على األداء الجيد أو حل مشكالتهم‪ ،‬وعندما‬
‫تقوم اإلدارة بوظيفة الرقابة فإنها أيضا تتخذ ق اررات بشأن تحديد المعايير المالئمة لقياس نتائج األعمال‬
‫والتعديالت التي سوف تجريها على الخطة‪ ،‬والعمل على تصحيح األخطاء إن وجدت‪ ،‬وهكذا تجري‬
‫‪4‬‬
‫عملية اتخاذ القرار في دورة مستمرة مع استمرار العملية اإلدارية نفسها‪.‬‬

‫‪-2‬أنواع الق اررات‪ :‬هناك تصنيفات للق اررات وأنواعها‪ ،‬وفيمايلي عرض ألهم هذه التصنيفات‪:‬‬
‫أ‪-‬معيار درجة األهمية والعموم والشمول‪ :‬وفي إطار هذا المعيار نجد‪:‬‬
‫‪-‬الق اررات االستراتيجية‪ :‬وهي الق اررات التي تمس رسالة المؤسسة‪ ،‬وكيانها وغاياتها‪ ،‬وسيادتها‪.‬‬
‫‪-‬الق اررات اإلدارية‪ :‬وهي الق اررات التكتيكية‪ ،‬العملية والمتعلقة بالعمل اليومي للمؤسسة‪.‬‬
‫ب‪-‬معيار طبيعة القرار‪ :‬وفي إطار هذا المعيار نجد نوعين من الق اررات وهي‪:‬‬
‫‪-‬الق اررات النظامية‪ :‬وهي الق اررات التي يتخذها المدير في إطار دوره الرسمي كمسؤول ‪ ،‬أو رئيس‬
‫مؤسسة ‪ ،‬ويكون ذلك في إطار قواعد وقوانين معروفة ومعلن عنها ‪ ،‬وهذه الق اررات يمكن التفويض‬
‫لها للمستويات السفلى من التنظيم‪.‬‬
‫‪-‬الق اررات الشخصية‪ :‬وهي الق اررات التي يتخذ فيها المدير ق اررات حسب تقديره الشخصي للموضوع‪،‬‬
‫وهي متعلقة بشخصية المدير وقدراته ومهاراته‪ ،‬وهي ق اررات ال يمكن التفويض لها‪.‬‬
‫ج‪ -‬معيار موضوع القرار‪ :‬فقد تكون ق اررات اقتصادية والمتعلقة بأرباح المؤسسة االقتصادية‪ ،‬أو‬
‫تحقيق هدف اقتصادي آخر‪ .‬وقد تكون ق اررات اجتماعية‪ ،‬وذلك ألن المؤسسة تسعى في بعض‬
‫‪68‬‬
‫األحيان إلى تحقيق أهداف اجتماعية كتوفير السكنات للعمال‪ ،‬أو تنظيم عطل ورحالت للعمال‬
‫‪.....‬الخ‪ ،‬وقد تكون ق اررات ثقافية‪ ،‬وهي بشأن تكوين العمال والرفع من مستواهم‪...‬الخ‬
‫د‪-‬معيار درجة التأكد أو درجة المخاطرة‪ :‬ترتكز بعض الق اررات على معلومات وبيانات متاحة ودقيقة‬
‫وكاملة‪ ،‬وبالتالي فإن نتائجها مضمونة وأكيدة‪ ،‬أما البعض اآلخر فتكون في إطار من المخاطرة ‪،‬‬
‫وهناك إمكانية الحصول على النتائج المرجوة أو ال‪.‬‬
‫ه‪-‬معيار التكرار ‪ :‬يمكن تقسيم الق اررات من خالل مبدأ التكرار‪ ،‬وذلك من أجل إمكانية جدولتها أم ال‪،‬‬
‫ونجد الق اررات المجدولة وهي تلك الق اررات التي تعالج مشكالت روتينية متكررة ‪ ،‬وطريقة حلها معروفة‬
‫وسهلة‪ ،‬أما النوع اآلخر من الق اررات فهي الق اررات غير المجدولة ‪ ،‬وهي الق اررات المتعلقة بمشكالت‬
‫‪5‬‬
‫حيوية تحتاج إلى دراسة جديدة من طرف جميع األطراف في المنظمة‪.‬‬

‫‪-2‬عناصر عملية اتخاذ القرار‪ :‬تتكون عملية اتخاذ القرار من عناصر أساسية تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬متخذ القرار‪ :‬يتمتع متخذ القرار بالسلطة التي تخوله التخاذ القرار‪ ،‬كما يجب أن تكون له‬
‫شخصية ذات مهارات وكفاءات تؤهله لإلبداع في اتخاذ بعض الق اررات الصعبة في حياة‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬موضوع القرار‪ :‬وهو المشكلة التي تتطلب الدراسة‪ ،‬ومعرفة طبيعتها ودرجة تعقيدها‪ ،‬ودرجة‬
‫التأكد أو المخاطرة في هذا القرار‪.‬‬
‫ت‪ -‬األهداف والدافعية‪ :‬فالقرار المتخذ عبارة عن سلوك أو تصرف معين من أجل تحقيق هدف‬
‫معين‪ ،‬وبالتالي فالقرار الصائب يتعلق بالدافع الذي وراء هذا القرار‪ ،‬ودرجة دافعية متخذ القرار ‪.‬‬
‫ث‪ -‬البيانات والمعلومات‪ :‬كل عملية اتخاذ قرار تسبقها عملية جمع وتحليل معلومات وبيانات كافية‬
‫عن المشكلة موضوع القرار ‪ ،‬وتعتبر عملية جمع البيانات والمعلومات وتحليله ‪ ،‬نقطة حاسمة‬
‫في نجاح عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ج‪ -‬التنبؤ‪ :‬يعتبر التنبؤ ركنا أساسي من أركان عملية اتخاذ القرار‪ ،‬ألن كل قرار له آثار مستقبلية‬
‫سواء كانت إيجابية أو سلبية يجب التنبؤ بها قبل حدوثها‪.‬‬
‫ح‪ -‬البدائل‪ :‬كلما توفرت بدائل كثيرة ومتنوعة لحل المشكلة‪ ،‬كلما كانت عملية اتخاذ القرار أصعب‪،‬‬
‫ولهذا فإن القرار الجيد هو الذي يختار أحسن بديل من بين البدائل المتاحة‪.‬‬
‫خ‪ -‬المناخ الذي يتم فيه اتخاذ القرار‪ :‬إن بيئة المؤسسة االقتصادية‪ ،‬سواء الداخلية أو الخارجية‬
‫تعتبر من العوامل الضرورية الواجب أخذها بعين االعتبار عند اتخاذ قرار معين‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫معرفة امكانية تطبيق هذا القرار‪ ،‬وتحت أي قيود ‪.6‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪-9‬مراحل عملية اتخاذ القرار‪ :‬تمر عملية اتخاذ القرار بخمس مراحل أساسية تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬المرحلة األولى‪ :‬تشخيص المشكلة؛‬
‫‪-‬المرحلة الثانية‪ :‬جمع وتحليل البيانات والحقائق عن المشكلة؛‬
‫‪-‬المرحلة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل المتاحة وتقويمها؛‬
‫‪-‬المرحلة الرابعة‪ :‬اختيار البديل المناسب لحل المشكلة؛‬
‫‪7‬‬
‫‪-‬المرحلة الخامسة‪ :‬متابعة تنفيذ القرار وتقويمه‪.‬‬
‫إن تشخيص المشكلة وتحليلها‪ ،‬ومعرفة أسبابها‪ ،‬ودرجة أهميتها‪ ،‬وتحديد الهدف المراد الوصول إليه‪ ،‬يعتبر‬
‫من المراحل المهمة لعملية اتخاذ القرار‪ ،‬كما أن فهم المشكلة فهما معمقا ‪ ،‬وايجاد البدائل المناسبة لحلها‪،‬‬
‫يتطلب جمع البيانات والحقائق‪ ،‬التي يتم االعتماد عليها للوصول إلى القرار األنسب‪ ،‬والتي تشمل أنواع كثيرة‬
‫من البيانات منها‪ :‬بيانات ومعلومات أولية و ثانوية‪ ،‬بيانات ومعلومات كمية‪ ،‬بيانات ومعلومات نوعية‪،‬‬
‫وبيانات وحقائق واقعية‪ ،‬كما أن هناك أساليب عديدة لجمع المعلومات‪ ،‬والمتمثلة في أسلوب المقابالت‪،‬‬
‫وأسلوب االستبيانات‪ ،‬والتقارير‪ ،‬والوثائق‪ ،‬والخطب الرسمية‪ ،‬وأسلوب عصف األفكار والمتمثل في تنشيط‬
‫األذهان وتوليد األفكار الجديدة التي لها عالقة بالموضوع‪ ،‬وهذا التحليل للبيانات والحقائق يجب وضع‬
‫مجموعة من الحلول البديلة التي تسهم في اتخاذ القرار وترشيده‪ ،‬كما يجب تحليل كل حل ومعرفة آثاره‬
‫المستقبلية‪ ،‬وتكاليفه المادية المتوقعة عند القيام بتطبيقه‪ ،‬ويتوقف عدد الحلول البديلة ونوعها على عدة عوامل‬
‫منها‪ :‬وضع المنظمة‪ ،‬والسياسات التي تطبقها‪ ،‬والفلسفة التي تنتهجها ‪ ،‬وامكانياتها المادية‪ ،‬والوقت المتاح‬
‫أمام متخذ القرار‪ ،‬واتجاهاته وقدرته على التفكير االبتكاري‪ ،‬الذي يرتكز على التصور والتوقع ‪ ،‬بعد االنتهاء‬
‫من وضع البدائل المختلفة للحل يتم اختيار البديل المناسب ‪ ،‬وفقا لمعايير واعتبارات موضوعية تتمثل في‪:‬‬
‫مدى قبول أفراد المنظمة لهذا الحل‪ ،‬ومدى تحقيق البديل للهدف المحدد من طرف المنظمة‪ ،‬ودرجة تأثير‬
‫البديل على العالقات االنسانية والمعامالت الناجحة بين أفراد التنظيم‪ ،‬ودرجة السرعة في الحل البديل‪ ،‬أما‬
‫المرحلة األخيرة فهي متابعة تنفيذ القرار وتقويمه‪ ،‬حيث يجب على متخذ القرار أن يقوم بتقويم النتائج‬
‫إن عملية اتخاذ القرار ببساطة تتلخص في الشكل‬
‫المتوصل إليها من جراء هذا التطبيق‪ ،‬ودرجة فعاليته‪ّ .‬‬
‫ّ‬
‫التالي‪:‬‬
‫وضع تصور للحلول الممكنة‬ ‫تحديد المشكلة‬ ‫تحديد األهداف‬

‫التفكير في‬ ‫التفكير في‬

‫ضوابط‬ ‫اختيار أفضل الحلول الممكنة‬ ‫الضوابط‬
‫المدخالت‬ ‫القانونية وغيرها‬

‫تنفيذ القرارت المتخذة‬

‫الشكل رقم ( ‪ :) 18‬يمثل مراحل اتخاذ القرار‬

‫‪70‬‬
 ‫‪-9‬مشكلة القرار‪:‬‬
‫يعبر عن مشكلة القرار بتلك المشكلة التي تنحصر اإلجابة عليها بنعم أو ال‪ .‬وفي المؤسسة تتمثل‬
‫مشكلة القرار في االنحراف عن الهدف المحدد أو هي حالة من عدم التوازن بين ما هو كائن وما يجب أن‬
‫يكون‪ .‬فقد ال تنحصر عملية صنع القرار في وجود مشكلة أو مشاكل معينة يتعين البحث فيها واتخاذ قرار‬
‫بشأنها‪ ،‬لذا فإن عملية اتخاذ القرار تتطلب أن نوجه وباستمرار عدة أسئلة نحاول إيجاد اإلجابة الصحيحة‬
‫لها‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪ -‬هل هناك فجوة ما بين الموقف الحالي للمؤسسة و الموقف المستهدف؟‬

‫‪ -‬هل يدرك متخذ القرار معنى ومضمون هذه الفجوة؟‬
‫‪ -‬هل لدى متخذ القرار الرغبة و الحافز الكافي التخاذ قرار بهذا الشأن؟‬
‫‪ -‬هل لديه اإلمكانيات الالزمة لتقليص هذه الفجوة؟‬

‫وهذه األسئلة تمثل الحاالت التي يكون فيها متخذ القرار مطالب بالتفاعل مع الموقف أو الفجوة القائمة أو‬
‫المشكلة التي تتطلب الحل‪ ،‬واإلجابة عن السؤال تقود إلى السؤال الذي يليه في تتابع وتسلسل ليشكل اإلطار‬
‫العام لعملية اتخاذ الق اررات‪ .‬ويوضح الشكل التالي صورة مبسطة لعملية اتخاذ الق اررات والتحديد المسبق لهذه‬
‫العملية بواسطة اإلداري‪.‬‬

‫‪ -8‬اتخاذ الق اررات في ظل المخاطرة وعدم التأكد‪:‬‬

‫يقوم متخذ القرار أو المدير المسؤول باتخاذ ق ارراته كما ذكرنا في ظل بيئة تتسم عادة بعدم التأكد‬
‫والتيقن ووجود درجة من المخاطرة‪ .‬هذا ويبني االقتصادي ق ارراته مفترضا توافر درجة عالية من التأكد حول‬
‫قيم العناصر محل الدراسة من تكاليف وايرادات وطرق تقديرها‪ ،‬وعليه تعرف الق اررات االقتصادية في هذه‬
‫الحالة بـ"ق اررات في حالة التأكد" ‪ .Decision under Certainty‬وفي الواقع يبرز عنصر المخاطرة وعدم‬
‫التأكد في كثير من الحاالت (االستثمارات االقتصادية مثال) مما يتطلب دراسة شاملة لهذه الحاالت في‬
‫سبيل التوصل إلى ق اررات سليمة تصل بنا إلى األهداف المرجوة‪ .‬وعليه فإن اإلداري يستخدم أساليب تحليل‬
‫الق اررات لتحديد السياسات المثلى الواجب اتباعها حيث يكون أمامه عدة خيارات وردود فعل مختلفة غير‬
‫مؤكدة من البيئة الخارجية‪.‬‬

‫و تعرف المخاطرة ‪ Risk‬بأنها التغيرات الحاصلة في القيمة المتوقعة لمتغير معين نتيجة لوجود عنصر‬
‫االحتمالية ‪ .Random Causes‬أما عدم التأكد ‪ Uncertainty‬فيعبر عن التغيرات التي تحدث في القيم‬
‫الحقيقية نتيجة وجود أخطاء في طرق تقدير تلك القيم سواء بسبب عدم توافر المعلومات أو لنقص‬
‫المعلومات المستخدمة في التقدير‪ .‬ورغم االختالف الواضح بين مفهومي المخاطرة وعدم التأكد إال أن‬
‫‪71‬‬
‫كالهما يقودان في النهاية إلى نتيجة واحدة أال وهي اختالف النتائج عن القيم المتوقعة لها‪ ،‬وعليه نجد أن‬
‫االقتصاديين ال يفصلون في الدراسة بين حاالت المخاطرة وعدم التأكد‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق بالقرار اإلداري فيفرق متخذ القرار بين حالة المخاطرة وبين عدم التأكد‪ ،‬حيث يعلم في حالة‬
‫المخاطرة مسبقا باالحتماالت المختلفة الممكنة الحدوث كنتيجة للقرار وذلك بناء على تجارب الماضي‬
‫وخبرته السابقة بحاالت الطبيعة المحتملة‪ .‬أي في حالة المخاطرة يكون هناك أوضاع أو احتماالت ممكنة‬
‫لكل بديل دون التمكن من تقرير حدوث أي منها بشكل قاطع‪ .‬أما في حالة عدم التأكد فإن متخذ القرار ال‬
‫يعلم مقدما ما قد يحدث من ظروف عند اختيار البديل‪ ،‬أي ليس لدى متخذ القرار معلومات حول‬
‫االحتماالت الممكنة لكل عائد أو بديل‪ ،‬بمعنى أن المعلومات المتاحة تكون عند حدها االدنى مما يجعل‬
‫اتخاذ القرار في هذه الحالة من أصعب مواقف صناعة الق اررات‪ .‬وهنا يتحتم على متخذ القرار أن يبذل جهدا‬
‫في تحديد المعيار الذي يمكن على أساسها اختيار البديل األمثل‪.‬‬

‫‪ -6‬صعوبات عملية اتخاذ القرار‪:‬‬

‫تواجه عملية اتخاذ القرار الكثير من الصعوبات والمشكالت منها‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة إدراك المشكلة؛‬
‫‪ ‬عدم القدرة على تحديد األهداف؛‬
‫‪ ‬عدم القدرة على تحديد المزايا والعيوب المتوفرة لكل بديل؛‬
‫‪ ‬عدم دقة المعلومات وصحتها؛‬
‫‪8‬‬
‫‪ ‬عدم تخصيص الوقت الكافي للتعرف على المشكلة ودراسة البدائل المتاحة‪.‬‬

‫‪-01‬عوامل نجاح عملية اتخاذ القرار‪:‬‬

‫هناك مجموعة من العوامل تجعل عملية اتخاذ القرار سهلة وناجحة ورشيدة أيضا وهي‪:‬‬
‫‪ ‬ضرورة استخدام التحليل المنطقي‪ ،‬في اتخاذ القرار‪ ،‬تم ّكن من أخذ العوامل الملموسة‪ ،‬وأيضا العوامل‬
‫العاطفية؛‬
‫أن تكون نتيجة القرار واضحة وتساهم في تحقيق الهدف منه؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬جذب ثقة األفراد والجماعات‪ ،‬من طرف متخذ القرار؛‬
‫‪ ‬اإلبداع والتفكير الخالّق في عملية اتخاذ القرار؛‬
‫‪ ‬ضرورة تحويل األفكار إلى عمل ملموس وفعلي ؛‬
‫‪ ‬االلتزام بالوقت ‪ ،‬وعدم تأجيل الق اررات العملية؛‬
‫‪ ‬اتخاذ القرار وااللتزام به‪ ،‬وعدم التهرب منه؛‬
‫‪ ‬وضع نظام لمتابعة كل قرار‪.9‬‬

‫‪72‬‬
 ‫هوامش الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ 1‬رابح عبد اهلل سرير‪ ،‬القرار اإلداري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األمة‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪2‬‬
‫ربحي مصطفى عليان‪ ،‬العمليات اإلدارية‪ ،‬جامعة الزرقاء‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫‪3‬‬
‫سعد الدين عشماوي‪ ،‬اإلدارة ‪ ،‬األسس و تطبيقاتها في األنشطة االقتصادية‪ ،‬الرياض‪ ،‬أكاديمية‬
‫نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،2000 ،‬ص‪.55‬‬
‫‪ 4‬محمد عبد الفتاح الياغي‪ ،‬التدريب اإلداري‪ ،‬دار أحمد ياسين للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص‪.2‬‬
‫‪ 5‬رابح عبد اهلل سرير‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.3‬‬
‫‪ 6‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.61‬‬
‫حامد أحمد رمضان بكر‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار النهضة الغربية‪ ،‬القاهرة‪ ،1114 ،‬ص‪.122‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪73‬‬
‫الفصل الخامس‪:‬‬
‫ثقافة المؤسسة‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫‪74‬‬
‫إن دراسة اإلطار الثقافي واالجتماعي للمنظمة يساعد على فهم وتفسير سلوك األفراد‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫وسيكولوجياتهم والقيم التي يؤمنون بها‪ ،‬فأهمية الوقت‪ ،‬والسلوك المنظم‪ ،‬والمثابرة والرغبة في اإلنجاز‪ ،‬واإلرادة‬
‫واتقان العمل والصدق ‪...‬إلخ‪ ،‬كلها شروط ضرورية للنجاح في أي ميدان‪ ،‬وأن كيفية استخدامها يختلف‬
‫باختالف الثقافات‪ ،‬كل هذه المعلومات تساعد رجال التسيير واإلدارة على تحليل تصـرفات العمال والتنبؤ بهذا‬
‫السلوك والتحكم فيه ومعرفة كيفية تأثير األفراد في سلوك بعضهم البعض‪ ،‬وكيفية تفسير الظواهر اإلنسانية‬
‫المتمثلة في مشكالت واعتراضات يثيرها العمال ضد ما تحدثه المؤسسة من تعديالت في أنظمة العمل‪ .‬وبناء‬
‫على هذه المعطيات يمكن إلدارة المؤسسة رسم السياسة الناجحة والكفيلة بتوجيه سلوك األفراد الوجهة‬
‫المرغوبة‪.‬‬
‫‪.1‬تعريف الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫الثقافة التنظيمية حسب تايلور ‪ ": Taylor‬تشتمل على المعرفة والمعتقدات والفن واألخالق والقانون‬
‫والعادات أو أي قدرات أخرى أو عادات يكتسبها اإلنسان بصفته عضوا في المجتمع"‪ .‬والثقافة في وقتنا‬
‫الحاضر‪ ،‬هي كما رآها كوفيرون ‪ ": Kovairon‬تشمل القيم المادية والالمادية التي يخلقها اإلنسان في‬
‫سياق تطوره االجتماعي وتجربته التاريخية وهي تعبر عن مستوى التقدم التكنولوجي واإلنتاج الفكري والمادي‬
‫والتعليم والعلم واألدب والفن الذي وصل إليه المجتمع في مرحلة معينة من مراحل نموه االجتماعي‬
‫واالقتصادي"‪.‬‬
‫وهناك العديد من القيم الثقافية منها القيم األساسية وتتمثل في االستعداد النجاز العمل والقيم النظرية‬
‫وهي التي تهتم بالبحث والتقصي باإلضافة إلى القيم االقتصادية والجمالية والسياسية واالجتماعية والدينية‪...‬‬
‫ومنه فالثقافة هي مجموعة القيم والعادات و المعتقدات التي يشترك فيها الناس مع أعضاء آخرين من‬
‫وحدة اجتماعية مثل شعب واحد في مجتمع واحد أو مجموعة أفراد في منظمة واحدة‪ ، 1‬كما عرفت الثقافة‬
‫بأنها نمط من أنماط السلوك الذي يتبعه أفراد المجتمع الواحد‪.‬‬
‫شأنها شأن باقي مفاهيم العلوم اإلنسانية‪ ،‬فقدت تعددت وتباينت تعاريف الثقافة التنظيمية وذلك حسب‬
‫االتجاهات الفكرية والفلسفية ألصحابها‪ ،‬فهناك من اعتبر أن الثقافة التنظيمية نظام من المعاني المشتركة و‬
‫القيم و االفتراضات األساسية التي يتمسك بها األعضاء و تميز المنظمة عن غيرها إذ تمنحها الهوية‪ ،‬وهي‬
‫عبارة عن خصائص أساسية تظهر من خالل القيم المنظمية أو قيم المنظمة ‪ 2‬و أهم التعاريف التي صيغت‬
‫في هذا االتجاه هي كالتالي‪:‬‬
‫" تمثل الثقافة التنظيمية المفاهيم والمعاني المسيطرة أو السائدة في المنظمة و القيم المشتركة‪ ،‬وتتعلق الثقافة‬
‫التنظيمية بتماسك وانسجام القيم واألساطير والبطوالت والرموز‪ ،‬هذه الرموز والطقوس هي التي تميزها عن‬
‫باقي المنظمات األخرى‪ ،‬وهي مجموعة االفتراضات و االعتقادات والقيم و القواعد و المعايير التي يشترك‬
‫بها أفراد المنظمة‪ ،‬و هي بمثابة البيئة اإلنسانية التي يؤدي فيها الموظف عمله‪".‬‬

‫‪75‬‬
‫االتجاه الثاني من المفكرين هو الذي ينظر إلى الثقافة التنظيمية كونها" ثقافة تستمد من ثقافة المجتمع‬
‫وما المنظمة إال جزء من هذا المجتمع وبالتالي فثقافتها هي كذلك جزء ال يتج أز من ثقافة المجتمع وتعرف في‬
‫هذا السياق على أنها‪ :‬مجموعة من العوامل الخاصة التي تشرح قواعد العمل وتعتبر نتاج فرعي عن الثقافة‬
‫الوطنية ومن جهة أخرى فهي تتكون من خالل القيم‪ ،‬المعتقدات والتاريخ و األحداث و اإلشارات‪ ،‬كعوامل‬
‫متقاسمة بين غالبية األفراد داخل المنظمة ومنه فهي متغير أساسي يشرح الواقع الحالي و يبرر االختيارات‬
‫اإلستراتيجية‪.3‬‬
‫كما برز اتجاه ثالث أكد هذه المرة على أهمية الثقافة التنظيمية في حل المشاكل التنظيمية وضبط و‬
‫توجيه السلوك التنظيمي مرك از على نظام الخبرة والمعرفة الموجودة داخل المنظمة التي تقوم بشرح وتفصيل‬
‫قواعد واجراءات العمل وحث العاملين على إتباعها وبالتالي التصرف وفقها‪ ،‬ومنه فالثقافة التنظيمية هنا هي‬
‫أساليب السلوك أو أساليب حل المشكالت‪ ،‬وهي نظام يسمح بإيصال و تداول الخبرة الفردية الموجودة‪ ،‬هذا‬
‫يعني أنها تصبح طريقة لتحصيل المعارف الجماعية المتراكمة وهي مجموعة القيم التي يعتنقها الفريق و‬
‫يطورها و يراها مالئمة لحل المشاكل التنظيمية‪.‬‬
‫االتجاه اآلخر هو الذي بلور مفهوما للثقافة التنظيمية ليؤكد على أن حل المشاكل التنظيمية يكون من‬
‫أجل التكيف والتأقلم مع البيئة الخارجية و قصد االندماج الداخلي‪.4‬‬

‫‪.4‬خصائص الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫الثقافة عملية مكتسبة و عملية إنسانية وهي متغيرة مـن زمـن لـزمن ومـن مكـان لمكـان ولهـا دور كبيـر‬
‫فــي تحديــد نمــط الحيــاة لألف ـراد والجماعــات نتيجــة اختالفهــا‪ ،‬وبالتــالي فهــي عمليــة قابلــة لالنتقــال مــن جيــل‬
‫ألخر عن طريق الو ارثـة‪ ،‬وهـي عامـل رضـا نفسـي لألفـراد ألنهـا تشـبع حاجيـاتهم وترضـي ضـمائرهم ‪.5‬ومنـه‬
‫فإن الثقافة التنظيمية تتميز بمجموعة من الخصائص يمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬
‫ّ‬

‫‪ ‬تحمل الثقافة التنظيمية خاصية تكوين البديهيات أو المسلمات‪ ،‬أي كل ما يعتقده األفراد وهو غير‬
‫قابل للنقاش وهو ناتج عن تداول مجموعة من القيم والمعتقدات داخل المنظمة؛‬
‫الثقافة التنظيمية نظام مركب ناتج عن تفاعل مجموعة من العناصر المتمثلة في الجانب المعنوي‬ ‫‪‬‬
‫والجانب السلوكي والجانب المادي؛‬
‫‪ ‬الثقافة التنظيمية تكتسب من خالل التراكم وبصفة مستمرة و متصلة عبر مراحل تاريخ المنظمة‬
‫تنتقل الثقافة التنظيمية من جيل إلى آخر عن طريق التعلم والمحاكاة‪ ،‬تمنح المنظمة هوية مستقلة‬ ‫‪‬‬
‫ومتميزة عن غيره؛‬
‫‪ ‬تنشأ الثقافة التنظيمية قصد تحديد و ضبط السلوكيات في المنظمة باإلضافة إلى وضع إطار‬
‫مرجعي لحل المشاكل التنظيمية؛‬
‫‪ ‬تتميز الثقافة التنظيمية بالتغير والتطور وهو ما يضمن استم اررية المنظمة؛‬
‫‪76‬‬
‫‪ ‬تكتسب الثقافة التنظيمية خاصية المرونة و قابلية التكيف و القدرة على االستجابة لمتطلبات البيئة‬
‫الداخلية والخارجية‪.6‬‬

‫‪.9‬أهمية ووظائف الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫للثقافة التنظيمية أهمية في جعل سلوك األفراد ضمن شروطها و خصائصها‪ ،‬حيث أن أي تجاوز‬
‫لبنود الثقافة التنظيمية أو العمل بعكسها سيواجه بالرفض‪ ،‬بناء على ذلك فهي تلعب دو ار كبي ار في مقاومة من‬
‫يهدف إلى تغيير أوضاع األفراد في المنظمات‪ ،‬كما تعمل على توسيع أفق و مدارك األفراد حول األحداث‬
‫في البيئة التنظيمية وخاصة المناخ التنظيمي‪ ،‬أي أن الثقافة تشكل إطا ار مرجعيا يقوم األفراد من خالله‬
‫بتفسير األحداث واألنشطة‪ ،‬كما تساعد على التنبؤ بسلوك األفراد والجماعات‪ ،‬والمعروف أن األفراد يتصرفون‬
‫عند مواجهتهم لمواقف معينة أو مشاكل وفقا لثقافتهم‪ ،‬والثقافة التنظيمية يمكن أن تؤدي مجموعة من‬
‫الوظائف يمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تمنح الثقافة التنظيمية أعضاءها شعو ار بالهوية؛‬
‫‪ ‬تساعد الثقافة التنظيمية في إيجاد االلتزام في تحقيق األهداف التنظيمية و تعتبر حلقة وصل بين‬
‫أعضاء المنظمة؛‬
‫‪ ‬تدعم الثقافة التنظيمية استقرار المنظمة كنظام اجتماعي و تعزز من ثباته؛‬
‫‪ ‬تعمل الثقافة التنظيمية كإطار مرجعي للعاملين بإعطائها معنى لنشاطات المنظمة و باعتبارها مرشدا‬
‫النتهاج السلوك المالئم؛‬
‫‪ ‬تعمل الثقافة التنظيمية على تنمية القدرات و لكفاءات العامة للمنظمة عن طريق تطوير نظام‬
‫المعلومات واالتصال والعمل بتنسيق التخاذ الق اررات الرشيد؛‬
‫‪ ‬تسهيل فعاليات إدارة الموارد البشرية عن طريق فهم الطبيعة البشرية و التعامل على أساس تعدد‬
‫الثقافات؛‬
‫‪ ‬تعمل الثقافة التنظيمية على جعل سلوك األفراد داخل التنظيم ضمن شروطها وخصائصها؛‬
‫‪ ‬تعم ــل عل ــى توس ــيع أف ــق وم ــدارك األفـ ـراد الع ــاملين وق ــد تش ــكل إط ــا ار مرجعي ــا لألفـ ـراد ف ــي تفس ــير‬
‫األحداث واألنشطة؛‬
‫‪ ‬تساعد على التنبؤ بسلوك األفراد والجماعات‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪.4‬وظائف الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫تؤثر الثقافة التنظيمية على العاملين وعلى تكوين السلوك المطلوب منهم‪ ،‬هذا يعني أنها مشتركة بين‬
‫العاملين يستطيعون تعلمها ويمكن أن تورث لهم‪ ،‬كما يمكن أن تخدم الثقافة التنظيمية أربع وظائف رئيسية‬
‫وهي‪:7‬‬
‫‪ -‬تعطي األفراد العاملين هوية منظمية (ثقافة الجودة مثال)‬
‫‪ -‬تسهل االلتزام الجماعي من خالل المشاركة ونمط القيادة واالتصال‪...‬‬
‫‪ -‬تعزز استقرار النظام االجتماعي من خالل الظروف المناسبة للعمل سواء كانت مادية أو معنوية‬
‫‪ -‬تشكل السلوك‪ ،‬إذ أن التزام األفراد بثقافة المنظمة يكسبهم سلوك معين هو محصلة سلوك المنظمة‪.‬‬

‫‪.5‬أنواع الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫يوجد نوعان من الثقافة التنظيمية وهما‪:‬‬

‫‪-‬الثقافة القوية‪ :‬وتعتمد على عنصر الشدة أي قوة وشدة تمسك أعضاء التنظيم بالقيم والمعتقدات وعنصر‬
‫اإلجماع والمشاركة لنفس القيم والمعتقدات‬
‫‪-‬الثقافة الضعيفة‪ :‬فهي تسيير األفراد بطرق مبهمة وغير واضحة‪ ،‬يتلقون تعليمات متناقضة وبالتالي الفشل‬
‫في اتخاذ الق اررات المناسبة والموائمة لقيم واتجاهات األفراد‪.‬‬
‫وعلية فالثقافة القوية هي القادرة على الوحدة التنظيمية والتي ال تسمح بتعدد الثقافات الفرعية المتباينة داخل‬
‫التنظيم لما لها من تأثير على المنظمة وعلى السلوك التنظيمي والفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫‪.1‬بناء ثقافة المنظمة واستراتيجيات تكوينها‪:‬‬

‫بناء ثقافة المنظمة هو محصلة جهد جماعي ناتج عن فعل وتصرف إنساني‪ ،‬حيث تتكون منظومة قيم‬
‫ومعتقدات مشتركة تتفاعل مع مكونات المنظمة من أفراد وهياكل ونظم لتنتج أعراف وتقاليد وعادات سلوكية‬
‫مساعدة في رسم صورة المنظمة‪ ،‬وتحديد طريقة أداء األعمال والعمليات والمهام واألدوار‪ ،‬ويعتمد نجاح بناء‬
‫ثقافة المنظمة على تبني إدارة المنظمة استراتيجيات تكوين الثقافة‪ ،‬تساهم في تحقيق قد ار من التالزم بين‬
‫التكوين الثقافي للمنظمة ومكوناتها األخرى‪ ،‬وهو ما يقود إلى عمليات التغيير وتحسين األداء ومن ثم إحراز‬
‫النجاح والتفوق‪ ،‬وتنطلق فكرة بناء ثقافة المنظمة من‪:‬‬

‫الوعي لعملية تكوين ثقافة المنظمة‪ :‬يتم هذا التكوين في تفاعل المرتكزات اإلدارية كالفلسفة والقيم‬ ‫‪‬‬
‫والتصرفات والتصور‪ ،‬والمرتكزات المنظمية كاألدوار والهيكل والنظم والتكنولوجيا‪ ،‬هذا التفاعل ينتج‬
‫المشتركات في األقوال والمصطلحات المهنية والتصرفات والمشاعر ومن تم تكون ثقافة المنظمة‬
‫‪78‬‬
‫كمحصلة نهائية‪ ،8‬ولكنها ليست ثابتة أو قارة بل تبقى دائما بحاجة إلى التجديد والتغيير الن البيئة‬
‫تتغير باستمرار‪.‬‬
‫فهم آلية نشوء ثقافة المنظمة‪ :‬تنشأ ثقافة المنظمة عندما يتقاسم ويشترك األعضاء بالمعرفة‬ ‫‪‬‬
‫واالفتراضات التي يكتشفونها أو يطورون طرق للتعامل مع القضايا التالية‪:‬التكيف الخارجي والبقاء‪،‬‬
‫أي التعامل مع المتغيرات الخارجية للبيئة من خالل تطوير رسالة وأهداف المنظمة والوسائل وقياس‬
‫مدى مساهمة األفراد في انجاز األهداف‪ .‬والتكيف الداخلي‪ :‬ونقصد بها اللغة والمفاهيم واالتصال‬
‫وحدود الجماعة والفريق والقوة والمنزلة‪ ،‬المكافآت والعقوبات (تشجيع السلوك المرغوب وعدم تشجيع‬
‫غير المرغوب)‪ ،‬هذه القضايا تعتبر تحديات للمنظمة حيث تستجيب لها باقتراح أشكال مختلفة لثقافة‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫تكوين ثقافة إيجابية للمنظمة‪ :‬ثقافة مرغوبة تمتلك قوة التأثير في السلوك تقود إلى نتائج تترجم‬ ‫‪‬‬
‫حالة نشوء ثقافة متماسكة‪.9‬‬
‫‪.9‬تغيير ثقافة المنظمة‪:‬‬
‫لكل منظمة ثقافة خاصة بها‪ ،‬يمكن أن تكون قوية ويمكن أن تكون ضعيفة وهو ما يؤثر على أداء‬
‫وفعالية المنظمة‪ ،‬وعليه كيف يمكن للمديرين والمشرفين على المنظمة تغيير ثقافة المنظمة؟‬
‫هناك أربع وسائل تسهم في تغيير ثقافة المنظمة وهي‪:‬‬
‫‪ -‬االدارة عمل ريادي‪ :‬افعل ما أقول وأقول ما افعل‪ ،‬ذلك هو النمط اإلداري القيادي الذي يمكن أن‬
‫يلقي صدى وتجاوب لدى األفراد وهي بذلك تقوم بدعم القيم والمعتقدات الثقافية؛‬
‫مشاركة العاملين‪ :‬وهي من أهم المبادئ واألسس لتطوير وتغيير ثقافة المنظمة من خالل رفع‬ ‫‪-‬‬
‫الروح المعنوية والتحفيز؛‬
‫المعلومات من اآلخرين‪ ،‬وذلك من خالل تبادل المعلومات واالتصال سيتولد تكوين ثقافة قوية معبرة‬ ‫‪-‬‬
‫عن الواقع‪.‬‬
‫‪ -‬العوائد والمكافآت‪ :‬ال نقصد بالجانب المادي فقط وانما الجانب المعنوي كاالحترام والقبول والتقدير‬
‫والوالء التنظيمي‪.‬‬
‫إن تغيير الثقافة التنظيمية ضرورة حتمية نتيجة التغيرات والتطورات البيئية الداخلية منها والخارجية‪،‬‬
‫وحتى يتم هذا التغيير أو التطوير تستخدم الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬حصر وتحديد ثقافة وسلوك األفراد داخل التنظيم؛‬
‫‪ ‬تحديد المتطلبات الجديدة المرغوبة من قبل المنظمة؛‬
‫‪ ‬تعديل وتطوير السلوكيات الجديدة وفق المرغوبة؛‬
‫‪ ‬تحديد الفجوة واالختالف بين الثقافة الجديدة والقديمة؛‬
‫‪ ‬اتخاذ خطوات لتبني السلوك الجديد‪.‬‬
‫‪79‬‬
 ‫نصل في األخيـر إلـى القـول بـأن الثقافـة التنظيميـة هـي تلـك القـيم والمعتقـدات واألهـداف المشـتركة بـين‬
‫عمال المنظمة والتـي يقـوم القائـد بنشـرها عنـد تحديـد طريقـة القيـام باألعمـال المطلوبـة‪ ،‬ويتركـز بنـاء الثقافـة‬
‫التنظيمية على العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إحــداث تناســق وانســجام بــين أوضــاع المنظمــة واألســاليب اإلداريــة المســتخدمة مــع أخــذ التغيـرات فــي‬
‫البيئة المحيطة بعين االعتبار؛‬
‫‪ -‬إحداث تغيرات في األوضاع التنظيمية واألساليب اإلدارية؛‬
‫هناك ثقافة تنظيمية تهتم بـالفرد وتعتبـره مـوردا اسـتراتيجيا بينمـا تهـتم ثقافـات أخـرى بـالربح وتسـتخدم الفـرد‬
‫لتحقيق هدفها دون أخذه بعـين االعتبـار‪ ،‬وتشـجع الثقافـة القويـة علـى زرع قـيم العمـل الجـدي واإلبـداع والكفـاءة‬
‫واحتـ ـرام الس ــلطة‪ ،‬بينم ــا تغ ــرس بع ــض الثقاف ــات ق ــيم اإلهم ــال ومخالف ــة القـ ـوانين والتس ــيب‪ ،‬مم ــا يجع ــل األفـ ـراد‬
‫العاملين يستهينون بالمنظمة وبعملهم‪.10‬‬

‫و تعتبــر إدارة المـوارد البشـرية المســؤولة المباشـرة علــى تــوفير المنــاخ المناســب لعمــل األفـراد والــذي يســاعد‬
‫علــى تحســين مســتوى أدائهــم وتحقيــق أهــداف المنظمـة‪ ،‬وقــد اهتمــت نظريــات اإلدارة التقليديــة بتشــجيع عالقــات‬
‫العمــل االيجابيــة وذلــك بتكــوين جماعــات عمــل متناســقة لرفــع مســتوى إنتاجيــة العامــل‪ ،‬كمــا اهتمــت النظريــات‬
‫الحديثة بتحسين نوعية ظروف العمل وتنمية المهارات وتشجيع العمال على المشـاركة فـي القـ اررات‪ ،‬وتسـتعمل‬
‫إدارة المـوارد البشـرية العديـد مــن الوسـائل لخلـق الثقافــة التنظيميـة المشـجعة والمنـاخ المناســب للعمـل مـن خــالل‬
‫العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -‬النشاطات االجتماعية‪ :‬حيث تسمح لألفراد باالندماج واكتساب روح الـوالء واالنتمـاء للمنظمـة والوفـاء‬
‫لها ولقيمها؛‬
‫‪ -‬تقدير درجة رضا العاملين؛‬
‫‪ -‬حسن إدارة الصراع التنظيمي؛‬
‫‪11‬‬
‫االستماع إلى مقترحات العمال وأخذ آرائهم محمل الجد‪..‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪80‬‬
 ‫هوامش الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ 1‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪. 434‬‬
‫‪ 2‬ماجدة عطية‪ ،‬سلوك المنظمة'سلوك الفرد و الجماع‪ ،‬دار الشروق‪،‬عمان‪ ، 2001 ،‬ص ‪.326‬‬
‫‪ 3‬بوفلجة غياث‪ ،‬القيم الثقافية و التسيير‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الغرب للنشر‪ ،‬الجزائر‪ ،1113 ،‬ص ‪.7‬‬
‫‪ 4‬توماس وهيلن‪ ،‬دافيد هنجر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ (،‬ترجمة محمود عبد الحميد مرسي)‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬د‬
‫ب ن‪ ، 1991،‬ص ‪.18‬‬
‫‪5‬‬
‫حسين حريم‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد في المنظمات‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،1997 ،‬‬
‫ص ‪.444‬‬
‫‪6‬‬
‫‪E.Delavalee, La culture d'entreprise, Edition d'organisation, Paris, 2002, p 28 .‬‬
‫‪7‬‬
‫نقال عن العميان‪ ،‬المرجع السابق ‪Robert Kreinter, Angelo Kincki, Organisational behavior,‬‬
‫‪.‬الذكر‪ ،‬ص ‪314‬‬
‫‪ 8‬نعمة عباس الخفاجي‪ ،‬ثقافة المنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1119 ،‬ص ‪.116‬‬
‫‪ 9‬الخفاجي‪ ،‬المرجع السابق الذكر‪ ،‬ص ‪.118‬‬
‫‪ 10‬الصيرفي محمد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة الرائدة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص ‪.023‬‬
‫‪ 11‬وسيلة حمداوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة‪ ،‬الجزائر‪ ، 2332 ،‬ص ‪.671‬‬

‫‪81‬‬
‫الفصل السادس‪:‬‬
‫لوحة القيادة‬

‫‪82‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬

‫تعتبر لوحة القيادة من بين أهم األدوات التي تسمح للمسؤولين بتسيير ومتابعة األنشطة التي تقع على‬
‫عاتقهم‪ ،‬حيث ظهرت فكرة لوحة القيادة انطالقا من الحاجة إلى الوقوف على وضعية المؤسسة الحالية‪ ،‬وبناء‬
‫نظرة شاملة عنها من خالل تجميع المعلومات وغربلتها وتقديمها بشكل سريع للمسؤول األول عن المؤسسة‪،‬‬
‫وقد عرفت لوحة القيادة تطورات كبيرة مع التطور الذي رافق إدارة المعلومات وذلك على مستوى منهجية‬
‫تصميمها ووظائفها‪ ،‬إذ أصبحت من الوسائل األكثر أهمية واستعماال في مجال قياس النتائج المحققة من قبل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫تعد لوحة القيادة ترجمة مالية وكمية وكيفية ألهداف المؤسسة المتوقعة و نتائجها المحققة خالل فترة‬
‫كما ّ‬
‫زمنية معينة‪ ،‬حيث ّأنه عند استعمال لوحة القيادة يجب عدم االكتفاء بالنظر إلى نتائجها بل العمل على‬
‫تحليلها واكتشاف االنحرافات والبحث عن األسباب ومحاولة تصحيح وتدارك التأخرات‪.‬‬

‫وتتمثل لوحة القيادة أيضا في مجموعة من المعلومات والمؤشرات التي تسمح بتقديم نظرة شاملة عن‬
‫وضعية المؤسسة‪ ،‬واكتشاف الضغوطات واتخاذ الق اررات التوجيهية لعملية التسيير بغرض تحقيق األهداف‬
‫المسطرة‪ ،‬كما تسمح أيضا بإعطاء لغة مشتركة ألعضاء المؤسسة‪.‬‬

‫‪.1‬نشأة وتطور مفهوم لوحة القيادة‪:‬‬

‫ظهرت عبارة لوحة القيادة ‪ Le tableau de bord‬ألول مرة سنة ‪ 1130‬من خالل متابعة النسب‬
‫للمسير بمتابعة سير المؤسسة نحو األهداف المسطرة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والبيانات الضرورية التي تسمح‬

‫ثم لوحة القيادة‪ ،‬واستعمل‬

‫ثم جدول المراقبة ّ‬
‫مر مصطلح لوحة القيادة بعدة تسميات منها ‪ :‬جدول التسيير ّ‬
‫وقد ّ‬
‫‪1‬‬
‫مصطلح لوحة القيادة ألول مرة في الواليات المتحدة األمريكية سنة ‪1145.‬‬

‫‪.2‬تعريف لوحة القيادة‪:‬‬

‫للوحة القيادة تعاريف كثيرة‪ ،‬اختلفت من مفكر إلى آخر نظ ار الختالف الزاوية التي ُينظر إليها للوحة القيادة‪،‬‬
‫ويمكن إعطاء التعاريف التالية‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪-‬تعريف ‪:Michel Gervais‬‬

‫"لوحة القيادة هي نظام للمعلومات يسمح بمعرفة دائمة وسريعة للبيانات الضرورية لمراقبة تسيير المؤسسة‬
‫على المدى القصير‪ ،‬وتسهيل أداء المسؤوليات‪".‬‬

‫‪-‬تعريف ‪:Norbert Guedj‬‬

‫"لوحة القيادة هي مجموعة هامة من المؤشرات اإلعالمية التي تعطي لنا نظرة شاملة عن المؤسسة‪ ،‬والتي‬
‫تكشف عن الفروقات واالختالفات الحاصلة‪ ،‬كما أنها تسمح باتخاذ الق اررات التوجيهية في التسيير وذلك من‬
‫‪2‬‬
‫أجل بلوغ األهداف المسطرة ضمن استراتيجية المؤسسة‪".‬‬

‫‪-‬تعريف ‪:Bernard Dervaux‬‬

‫"لوحة القيادة هي وثيقة تُظهر المعلومات الضرورية لنشاط مراكز المسؤولية لمراقبة مسيرة المؤسسة في مدة‬
‫‪3‬‬
‫قصيرة‪.‬‬

‫‪-‬تعريف آخر‪:‬‬

‫"لوحة القيادة هي مجموعة من المؤشرات القليلة نوعا ما (بين خمسة وعشرة) مصاغة بطريقة تسمح للمسيرين‬
‫بمعرفة وضعية تطور األنظمة التي يقودونها‪ ،‬وتحديد االتجاهات التي تؤثر في اآلفاق والتي ترتبط بطبيعة‬
‫الوظائف التي تقوم بها‪".‬‬

‫تعريف آخر‪:‬‬

‫"لوحة القيادة هي مجموعة مؤشرات ومعلومات أساسية تسمح بتقديم نظرة شاملة واكتشاف الضغوطات‪،‬‬
‫واتخاذ ق اررات توجيهية لعملية التسيير بغرض تحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬كما يسمح بإعطاء لغة مشتركة‬
‫لمختلف أعضاء المؤسسة‪.‬‬

‫أن لوحة القيادة تتضمن ثالثة عناصر أساسية وهي‪:‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة نالحظ ّ‬

‫‪ ‬التنبؤ‬
‫‪ ‬القياس (المؤشرات)‬
‫‪ ‬االستجابة ( لوحة القيادة)‬

‫‪84‬‬
 ‫والتي يمكن تمثيلها ضمن مثلث مراقبة التسيير كالتالي‪:‬‬

‫التنبؤ‬

‫االستجابة‪:‬لوحة القيادة‬ ‫القياس‪:‬المؤشر‬

‫من خالل هذا الشكل نستنتج مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬قيادة المؤسسة نحو تحقيق األهداف المسطرة ال يكون إال من خالل مؤشرات قابلة للقياس؛‬
‫‪ ‬لوحة القيادة وسيلة اتصال ومخاطبة بين الرئيس والمرؤوس التخاذ الق اررات؛‬
‫‪ ‬لوحة القيادة هي وسيلة أو وثيقة تلخص لنا أوضاع المؤسسة حاليا وتوقع التغيرات التي قد تحدث؛‬
‫‪ ‬لوحة القيادة تسمح باكتشاف االنحرافات وبالتالي البحث عن األسباب وأدوات المعالجة؛‬
‫‪ ‬لوحة القيادة تخفّف الضغوطات التي تحدث في المؤسسة وفي محيطها؛‬
‫‪ ‬لوحة القيادة تكون من خالل جداول للمقارنة‪ ،‬أشكال بيانية‪ ،‬ورسومات‪...‬الخ‬

‫‪.9‬األهداف المتوخاة من استخدام لوحة القيادة‪:‬‬

‫يهدف استخدام لوحة القيادة في المؤسسة إلى مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬تشخيص واقع المؤسسة " نقاط القوة – نقاط الضعف "‬

‫‪ ‬اتخاذ الق اررات السليمة لتحقيق األهداف؛‬
‫‪ ‬اكتشاف الصعوبات التي تواجه المؤسسة في مسارها لتحقيق األهداف؛‬
‫‪ ‬مواجهة التغيرات السريعة المحيطة بالمؤسسة والتنبؤ بالمستقبل‪ ،‬وخاصة المنافسة الشديدة في مجال‬
‫المعلومات ( األصول غير الملموسة ومدى قدرة المؤسسة على استغاللها مثل العالقات مع الزبائن‬
‫وتلبية احتياجاتهم‪ ،‬وتحقيق الجودة في المنتجات )‪.‬‬
‫‪ ‬االستخدام العقالني لموارد المؤسسة؛‬
‫‪ ‬مراقبة التسيير في المؤسسة؛‬
‫‪ ‬قياس أداء المؤسسة؛‬
‫‪ ‬تسهيل عمليات االتصال والتحفيز في المؤسسة؛‬

‫‪85‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة أداة لتطبيق اإلدارة التشاركية من خالل الحوار والتشاور بين جميع المستويات في‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪.2‬خصائص لوحة القيادة‪:‬‬

‫للوحة القيادة مجموعة من الخصائص نلخصها فيمايلي‪:‬‬

‫‪-‬الدورية‪ :‬قد تكون لوحة القيادة يومية أو أسبوعية أو شهرية‪ ،‬وهذه األخيرة هي الطريقة األكثر استخداما في‬
‫المؤسسات ألنها تساعد على أخذ نظرة عامة عن المؤسسة في زمن قصير‪ ،‬كما أنها تكون منخفضة‬
‫التكاليف‪.‬‬

‫‪-‬اختيار الوحدات المستخدمة‪ :‬والتي تمثل نسبا أو وحدات فيزيائية مثل عدد القطع أو عدد ساعات‬
‫العمل‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪-‬السرعة‪ :‬وتتمثل في دقة المعلومات وحداثتها‪ ،‬حيث تسهل األمور وايصال المعلومات إلى مستخدميها‪.‬‬

‫االنتقاء‪ :‬لكل مركز مسؤولية الحق في اختيار المؤشرات الخاصة به‪ ،‬والتي تسهل عليه اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪.2‬أجزاء لوحة القيادة‪:‬‬

‫حتى تكون لوحة القيادة واضحة وذات جودة وسهلة الفهم واالستعمال يجب أن تتكون من ثالثة أجزاء‬
‫‪4‬‬
‫وهي‪:‬‬

‫يمثل الصفحة الحوارية للمؤشرات المعتمدة من طرف المسؤول‬ ‫الجزء األول‬

‫وهو جزء يخص جمع المؤشرات الواجب تفسيرها كما ونوعا للجهة المرسل إليها‬ ‫الجزء الثاني‬
‫يخص القواعد التي يتم على إثرها اتخاذ الق اررات‬ ‫الجزء الثالث‬

‫‪86‬‬
 ‫‪.9‬المفاهيم المرتبطة بلوحة القيادة‪:‬‬

‫ترتبط بلوحة القيادة مجموعة من المفاهيم اإلدارية الحديثة والتي تتمثل فيمايلي‪:‬‬

‫‪-‬األهداف وكيفية تحديدها‪ ،‬أي على المؤسسة أن تبتعد عن الطريقة الكالسيكية في تحديد أهدافها من خالل‬
‫المركزية الشديدة وجعل السلطة في يد واحدة‪ ،‬واالنتقال إلى األساليب الحديثة في وضع أهداف المؤسسة من‬
‫خالل اإلدارة بالمشاركة‪ ،‬والمركزية في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪-‬القيادة ‪ ،‬وتعني ضرورة تمتع المسؤولين في المراكز العليا بصقات القيادة الالزمة حتى يتمكنوا من قيادة‬
‫المؤسسة على مستوى جميع األصعدة‪ ،‬سواء على المستوى االستراتيجي‪ ،‬أو التكتيكي‪ ،‬أو العملي‪.‬‬

‫‪-‬المؤشرات ‪ ،‬وهي العنصر األهم في لوحة القيادة ألننا أصبحنا اليوم نتحدث دائما عن نظم معيارية لتسيير‬
‫المؤسسات‪ ،‬بحيث أن مؤشرات لوحة القيادة يجب أن تكون مختارة بدقة‪ ،‬وتكون قادرة على قياس مدى تحقيق‬
‫‪5‬‬
‫األهداف‪ ،‬ومدة موضوعيتها وواقعيتها‪ ،‬وسرعتها وعددها‪.‬‬

‫‪.9‬أصناف لوحة القيادة‪:‬‬

‫هناك عدة أصناف للوحة القيادة إالّ أننا يمكن وضعها في صنفين رئيسيين وهما‪:‬‬

‫‪ 0.9‬لوحة قيادة االستغالل ( لوحة القيادة الوظيفية )‪:‬‬

‫وتشتمل على أربعة أنواع من لوحات القيادة وهي ‪:‬‬

‫‪ ‬لوحة قيادة مالية‪ :‬وتتناول المؤشرات المالية للمؤسسة‬

‫‪ ‬لوحة قيادة تقنية‪ :‬وتشتمل على مؤشرات لحاالت العطب في الورشات االنتاجية‪ ،‬وساعات العمل‪،‬‬
‫وعدد اآلالت الصالحة‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة قيادة الخزينة ‪ :‬وتشمل على مؤشرات خاصة بديون المؤسسة وأرصدتها‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة قيادة اجتماعية ( بشرية )‪:‬وتشتمل على أعداد الموظفين في المؤسسة‪ ،‬التكوين‪ ،‬دوران‬
‫‪6‬‬
‫العمل‪ ،‬أي كل ما يتعلق بالموارد البشرية في المؤسسة‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫‪ 4.9‬لوحة قيادة التسيير‪ :‬وتشمل على مؤشرات لمتابعة نشاط المؤسسة حسب االتجاهات واالستراتيجيات‬
‫المسطرة المتعلقة بجميع جوانب نشاطات المؤسسة‪.‬‬

‫ويمكن تقديم تصنيف آخر للوحة القيادة في المؤسسة وهو التصنيف الحديث المعمول به اليوم‪ ،‬والمتمثل في‬
‫ثالثة أنواع للوحات القيادة وهي‪:‬‬

‫‪ ‬لوحة القيادة المالية (الكالسيكية)‪ :‬وتمثل خالصة رقمية لجميع نشاطات المؤسسة‬
‫‪ ‬لوحة القيادة االستراتيجية‪ :‬وتقوم على مفهوم المؤشرات التي ذكرناها سابقا مع األخذ بعين االعتبار‬
‫األهداف االستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬وربط النتائج باألهداف المستقبلية‪ ،‬وتحديد اهتمامات الزبائن‪،‬‬
‫وتحديد القيم االستراتيجية التي يجب احترامها لتحقيق رغبات الزبائن‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة المستقبلية ( المتوازنة )‪ :‬وقد ظهر هذا المصطلح سنة ‪ ، 1112‬حيث تشتمل لوحة‬
‫القيادة هذه على أربعة محاور هامة وهي‪:‬‬
‫‪-‬المحور المالي‬
‫‪-‬محور الزبائن‬
‫‪-‬محور العمليات الداخلية لجذب الزبائن‬
‫‪-‬محور التدريب التنظيمي ( التعلّم )‬

‫تتعرض للنقد من طرف مجموعة من‬

‫إن تصميم لوحة القيادة المستقبلية يواجه صعوبات كثيرة‪ ،‬وهو ما جعلها ّ‬
‫ّ‬
‫‪7‬‬
‫المفكرين‪.‬‬

‫‪.8‬مراحل تصميم لوحات القيادة‪:‬‬

‫تمر عملية تصميم لوحة القيادة بمراحل متسلسلة وهي كالتالي‪:‬‬

‫‪0.8‬تحديد االستراتيجية ( خريطة المؤسسة) ‪:‬‬

‫وتكون باتباع مجموعة من الخطوات تتمثل فيمايلي‪:‬‬

‫دراسة عامة للمحيط الداخلي والخارجي للمؤسسة ويعتبر بمثابة تشخيص استراتيجي للمؤسسة‪ ،‬حيث تعمل‬
‫المؤسسة على استنتاج نقاط القوة ونقاط الضعف في البيئة الداخلية للمؤسسة‪ ،‬والفرص المتاحة والتهديدات‬
‫في البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪4.8‬تصميم لوحات القيادة لكل مسؤول على حدة من خالل‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد المخطط التنظيمي للتسيير‬

‫‪ ‬اختيار المؤشرات المناسبة‬

‫‪9.8‬البحث عن مصادر المعلومات‪ ،‬وجمع جميع البيانات الهامة التي تساعد على حساب المؤشرات السابقة‪.‬‬

‫‪2.8‬قراءة لوحة القيادة ‪ :‬من خالل تحليل االنحرافات المرصودة ‪،‬وتفسير وشرح أسباب هذه االنحرافات ‪.‬‬

‫‪ 2.8‬تقرير األنشطة التصحيحية‪ :‬بحيث يعمل المسؤولون على اتخاذ الق اررات المناسبة لوضع مجموعة من‬
‫‪8‬‬
‫اإلجراءات التصحيحية إلعادة المؤسسة إلى المسار الصحيح من أجل تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬

‫ويمكن توضيح هذه المراحل بالشكل التالي‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫‪.1‬تحديد االستراتيجية‬

‫التشخيص الخارجي للمؤسسة‬ ‫التشخيص الداخلي للمؤسسة‬

‫التهديدات‬ ‫الفرص المتاحة‬ ‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫االستراتيجية‬

‫المهام‬

‫المتغيرات األساسية‬

‫خطة العمل‬

‫المسؤوليات‬

‫‪.4‬تصميم لوحات القيادة لكل مسؤول‬

‫األهداف‬ ‫األهداف‬ ‫األهداف‬

‫المتغيرات األساسية‬ ‫المتغيرات األساسية‬ ‫المتغيرات األساسية‬

‫خطط العمل‬ ‫خطط العمل‬ ‫خطط العمل‬

‫مؤشرات‬ ‫مؤشرات‬ ‫مؤشرات‬

‫المصدر‪ :‬خالص صافي صالح‪ ،‬رقابة تسيير المؤسسة في ظل اقتصاد السوق‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2007 ،‬ص ‪.27‬‬

‫‪90‬‬
 :‫هوامش الفصل السادس‬
1
Michel Gervais, contrôle de gestion, 2éme édition, économica, paris, 1995, p
595.
2
Norber Guedj, le contrôle de gestion, ed d’organisation, paris, 1995, p 285.
3
Bernard Dervaux, dictionnaire de management et de contrôle de gestion,
edition paris, paris, 1990, p 203.
4
Muriel jougleux, Management et contrôle de gestion, 3éme édition, édition
d’organisation, paris, 2009, p 91.
،2005 ،‫ الجزائر‬،‫ دار البصائر للنشر والتوزيع‬،2‫ ط‬،‫ االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة‬،‫عمار بوحوش‬5
.353 ‫ص‬
6
Jean pierre taibe, les tableaux de bords sociaux, editions liaisons, France,
2010, p 96.
7
Caroline selmer, concevoire le tableau de bord, dunord, paris, 2003, p 86.
8
،‫ ديوان المطبوعات الجامعية‬،‫ رقابة تسيير المؤسسة في ظل اقتصاد السوق‬،‫خالص صافي صالح‬
.27 ‫ ص‬،2007 ،‫الجزائر‬

91
‫قائمة المراجع‬

‫‪92‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫باللغة العربية‬

‫‪ )1‬أحمد همشري عمر‪ ،‬اإلدارة الحديثة للمكتبات ومراكز المعلومات‪ ،‬مؤسسة الرؤى العصرية‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬
‫‪ )2‬أنور سلطان محمد سعيد ‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ )3‬األحمدي طالل بن عايد ‪ ،‬التنظيم في المنظمات الصحية‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.2001 ،‬‬
‫‪ )4‬الهواري سيد ‪ ،‬التنظيم‪ :‬الهياكل والسلوكيات والنظم‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪.1112 ،‬‬
‫‪ )5‬الدرادكة مأمون سليمان ‪ ،‬الشبلي طارق ‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الصفاء للنشر‪ ،‬عمان‪.1111 ،‬‬
‫‪ )6‬الدنون عبد الحكيم ‪ ،‬التشريعات البابلية‪ ،‬ط‪ ،2‬منشورات دار عالء الدين‪ ،‬دمشق‪.1111 ،‬‬
‫‪ )7‬الطائي حميد عبد النبي ‪ ،‬آل علي رضا صاحب ‪ ،‬سنان كاظم الموسوي ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة و اإليزو ‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫مؤسسة الوراق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪.1113 ،‬‬
‫‪ )8‬الطائي يوسف حجيم وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في التعليم الجامعي ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الوارق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪. 1118‬‬
‫‪ )1‬الياغي محمد عبد الفتاح ‪ ،‬التدريب اإلداري‪ ،‬دار أحمد ياسين للنشر‪ ،‬عمان‪.2003 ،‬‬
‫‪ )10‬الكيالي عبد الوهاب ‪ ،‬الموسوعة السياسية‪ ،‬ج‪ ،4‬المؤسسة العربية للدراسات والنشر‪ ،‬ط‪.1112 ،3‬‬
‫‪ )11‬المرسي جمال الدين محمد ‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ :‬المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن‬
‫الحادي والعشرين‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪.2003 ،‬‬
‫‪ )12‬المجذوب طارق ‪ ،‬اإلدارة العامة‪ ،‬منشورات الحلي الحقوقية‪ ،‬بيروت‪.2002 ،‬‬
‫‪ )13‬العمايرة محمد حسن ‪ ،‬مبادئ اإلدارة المدرسية‪ ،‬ط‪ ،3‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪.2012 ،‬‬
‫‪ )14‬العزاوي محمد عبد الوهاب ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪.1115 ،‬‬
‫‪ )15‬الفضل مؤيد عبد الحسين ‪ ،‬الطائي يوسف حجيم ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة من المستهلك إلى المستهلك‪ :‬منهج كمي‪،‬‬
‫ط‪ ،1‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.1114 ،‬‬
‫‪ )16‬الصيرفي محمد عبد الفتاح ‪ ،‬مفاهيم إدارية حديثة‪ ،‬الدار العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2003 ،‬‬
‫‪ )17‬الصيرفي محمد ‪ ،‬الجودة الشاملة‪ :‬طريقك للحصول على شهادة اإليزو‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة حورس الدولية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.1116 ،‬‬
‫‪ )18‬الصيرفي محمد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة الرائدة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة‪.‬‬
‫‪ )19‬الصليبي محمود عبد المسلم ‪ ،‬الجودة الشاملة وأنماط القيادة التربوية‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪. 1117 ،‬‬
‫‪ )20‬الشناوي صالح ‪ ،‬أصول إدارة األعمال‪ ،‬دار الجامعات المصرية‪ ،‬اإلسكندرية‪.1172 ،‬‬
‫‪ )11‬الشميشري أحمد بن عبد الرحمان وآخرون‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ :‬األساليب واالتجاهات الحديثة‪ ،‬مكتبة العبيكان‪،‬‬
‫الرياض‪.2004 ،‬‬
‫‪ )11‬الخفاجي نعمة عباس ‪ ،‬ثقافة المنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.1119 ،‬‬
‫‪ )23‬بوحوش عمار‪ ،‬نظريات اإلدارة الحديثة في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الغرب اإلسالمي‪ ،‬بيروت‪.2006 ،‬‬
‫‪ )24‬بوحوش عمار‪ ،‬االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة‪ ،‬ط‪ ،2‬دار البصائر للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪.2005 ،‬‬
‫‪ )22‬بكر حامد أحمد رمضان‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار النهضة الغربية‪ ،‬القاهرة‪.1114 ،‬‬
‫‪ )26‬بن حمود سكينة‪ ،‬مدخل للتسيير والعمليات اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األمة‪ ،‬الجزائر‪.2012 ،‬‬
‫‪93‬‬
 ‫‪ )27‬بن حبيب عبد الرزاق‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2001 ،‬‬
‫‪ )25‬جالل أحمد فهمي‪ ،‬مبادئ اإلدارة والتنظيم‪ ،‬مطابع الوالء‪ ،‬القاهرة‪.1116 ،‬‬
‫جابلونسكي جوزيف ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ( ترجمة عبد الفتاح السيد النعماني) ‪ ،‬مركز الخبرات المهنية بميك‪.1996 ،‬‬
‫‪ )19‬جودة محفوظ أحمد ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ( مفاهيم و تطبيقات )‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار وائل للنشر‪ ،‬القاهرة‪.1114 ،‬‬
‫‪ )31‬ويليامز ريتشارد ‪ ،‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة‪ ( ،‬ترجمة مكتبة جرير )‪ ،‬مكتبة جرير‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪،‬‬
‫‪. 1114‬‬
‫‪ )31‬وصفي عقيلي عمر‪ ،‬اإلدارة المعاصرة التخطيط – التنظيم – الرقابة‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬
‫‪ )31‬وهيلن توماس ‪ ،‬هنجر دافيد ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ (،‬ترجمة محمود عبد الحميد مرسي)‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬د ب‬
‫ن‪. 1991،‬‬
‫‪ )33‬حاروش نور الدين‪ ،‬حروش رفيقة‪ ،‬علم اإلدارة من المدرسة التقليدية إلى الهندرة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األيام‪ ،‬عمان‪.2012 ،‬‬
‫‪ )34‬حمود خضير كاظم ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة و خدمة العمالء ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪. 1111 ،‬‬
‫‪ )32‬حنفي عبد الغفار ‪ ،‬الصحن محمد فريد ‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪.1111 ،‬‬
‫‪ )36‬حنفي عبد الغقار‪ ،‬قرباس رسمية ‪ ،‬أساسيات اإلدارة وبيئة األعمال‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.‬‬
‫‪ )37‬حريم حسين ‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد في المنظمات‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.1997 ،‬‬
‫‪ )08‬حمداوي وسيلة ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة‪ ،‬الجزائر‪. 2332 ،‬‬
‫‪ )31‬يحيى العالم فتحي أحمد ‪ ،‬نظام إدارة الجودة الشاملة والمواصفات العالمية‪ :‬دراسة علمية وتطبيقية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫اليازوري‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ )40‬ماهر أحمد‪ ،‬التنظيم‪ :‬الدليل العملي لتصميم الهياكل و الممارسات التنظيمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ )41‬مؤيد سعيد سالم ‪ ،‬نظرية المنظمة‪ :‬الهيكل والتصميم‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬
‫‪ )41‬مجيد سوسن شاكر ‪ ،‬الزيادات محمود عواد ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ( تطبيقات في الصناعة و التعليم )‪ ،‬دار‬
‫صفاء‪ ،‬عمان‪. 1117 ،‬‬
‫‪ )43‬سويسي عبد الوهاب ‪ ،‬المنظمة‪ ،‬المتغيرات‪ ،‬األبعاد‪ ،‬التصميم‪ ،‬دار النجاح‪ ،‬الجزائر‪.2001 ،‬‬
‫‪ )44‬سرير رابح عبد اهلل‪ ،‬القرار اإلداري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األمة‪ ،‬الجزائر‪.2011 ،‬‬
‫‪ )45‬عبيد عاطف محمد ‪ ،‬شريف علي ‪ ،‬مذكرات في نظريات التنظيم واإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.1155 ،‬‬
‫‪ )46‬عبد الستار لبيب ‪ ،‬الحضارات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المشرق‪ ،‬بيروت‪.1156 ،‬‬
‫‪ )47‬عليان ربحي مصطفى ‪ ،‬العمليات اإلدارية‪ ،‬جامعة الزرقاء‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ )45‬عشماوي سعد الدين ‪ ،‬اإلدارة ‪ ،‬األسس و تطبيقاتها في األنشطة االقتصادية‪ ،‬الرياض‪ ،‬أكاديمية نايف العربية للعلوم‬
‫األمنية‪.2000 ،‬‬
‫‪ )26‬عطية ماجدة ‪ ،‬سلوك المنظمة'سلوك الفرد و الجماع‪ ،‬دار الشروق‪،‬عمان‪.2001 ،‬‬
‫التميز‪،‬‬
‫ّ‬ ‫‪ )20‬شعبان إياد عبد اهلل ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مدخل نظري وعملي نحو ترسيخ ثقافة الجودة وتطبيق معايير‬
‫ط‪ ،1‬دار زهران‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬
‫‪ )51‬توفيق عبد المحسن ‪ ،‬مراقبة الجودة‪ :‬مدخل إدارة الجودة الشاملة و اإليزو ‪ ،5111‬مكتبة النهضة المصرية‪،‬‬
‫القاهرة‪. 1111 ،‬‬
‫‪ )22‬خشيم مصطفى عبد اهلل القاسم ‪ ،‬مبادئ علم اإلدارة العامة‪ ،‬الجامعة المفتوحة‪ ،‬طرابلس‪.2002 ،‬‬
‫‪ )23‬خالص صافي صالح‪ ،‬رقابة تسيير المؤسسة في ظل اقتصاد السوق‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2007‬‬

‫‪94‬‬
 .1113 ،‫ الجزائر‬،‫ دار الغرب للنشر‬،1‫ ط‬،‫ القيم الثقافية و التسيير‬، ‫) غياث بوفلجة‬42

‫باللغة الفرنسية‬

1) Delavalee E., La culture d'entreprise, Edition d'organisation, Paris, 2002.

2) Dervaux Bernard, dictionnaire de management et de contrôle de gestion, edition
paris, paris, 1990
3) Gervais Michel, contrôle de gestion, 2éme édition, économica, paris, 1995.
4) Guedj Norber, le contrôle de gestion, ed d’organisation, paris, 1995.
5) .jougleux Muriel , Management et contrôle de gestion, 3éme édition, édition
d’organisation, paris, 2009
6) selmer Caroline, concevoire le tableau de bord, dunord, paris, 2003.
7) Taibe Jean pierre, les tableaux de bords sociaux, editions liaisons, France, 2010.
8) Thietart Raymond – Alain, LE MANAGEMENT, Presses universitaires de France,2012,
13°ed
9) Zagamé Paul , Planification stratégique. Quelques réflexions pour une transposition
à la planification nationale ,Revue économique, Numéro Hors série, 1993.

95
 ‫الفهرس‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫الموضـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــوع‬
‫‪14‬‬ ‫تقديــــــــــــــــــم‬
‫‪12-19‬‬ ‫فصل تمهيدي‪ :‬مدخل إلى التسيير‬
‫‪12‬‬ ‫‪.1‬تعريف التسيير‬
‫‪19-19‬‬ ‫‪.2‬مميزات التسيير‬
‫‪18‬‬ ‫‪.3‬عجلة التسيير‬
‫‪16‬‬ ‫‪.4‬تطور مفهوم التسيير‬
‫‪01‬‬ ‫‪.2‬التسيير علم وفن‬
‫‪01‬‬ ‫‪.6‬عالقة التسيير بالعلوم األخرى‬
‫‪00‬‬ ‫‪.7‬هل هناك فرق بين اإلدارة والتسيير؟‬
‫‪04‬‬ ‫هوامش الفصل التمهيدي‬
‫‪09‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬تطور الفكر اإلداري‬
‫‪02‬‬ ‫‪.1‬التسيير في العصور القديمة‬
‫‪02‬‬ ‫‪.2‬التسيير في عصر النهضة‬
‫‪02‬‬ ‫‪.3‬المدرسة العلمية‬
‫‪09‬‬ ‫‪.4‬المدرسة الوظيفية‬
‫‪08‬‬ ‫‪.2‬المدرسة البيروقراطية‬
‫‪41‬‬ ‫‪.6‬تيار العالقات اإلنسانية‬
‫‪40‬‬ ‫‪.7‬المدرسة السلوكية‬
‫‪22‬‬ ‫‪.5‬نظرية ‪Z‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪.1‬نظرية سلم الحاجات ل ـ" ماسلو "‬
‫‪42‬‬ ‫‪.10‬المدرسة النظامية‬
‫‪49‬‬ ‫‪.11‬اإلدارة باألهداف‬
‫‪48‬‬ ‫هوامش الفصل األول‬
‫‪46‬‬ ‫الفصل الثاني‪:‬عمليات أو وظائف التسيير‬
‫‪91‬‬ ‫‪.1‬التخطيط‬
‫‪99‬‬ ‫‪.2‬التنظيم‬
‫‪24‬‬ ‫‪.3‬التوجيه‬
‫‪96‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪.4‬الرقابة‬
‫‪29‬‬ ‫هوامش الفصل الثاني‬
‫‪29‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬إدارة الجوة الشاملة‬
‫‪28‬‬ ‫‪.1‬مفهوم الجودة‬
‫‪20‬‬ ‫‪.2‬تطور مفهوم الجودة‬
‫‪29‬‬ ‫‪.3‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪22‬‬ ‫‪.4‬أهمية وأهداف إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪22‬‬ ‫‪.2‬مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪29‬‬ ‫‪.6‬مرتكزات إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪28‬‬ ‫‪.7‬مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪28‬‬ ‫‪.5‬متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪26‬‬ ‫‪.1‬مقومات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪26‬‬ ‫‪.10‬تشخيص بيئة المنظمة واألدوات المستخدمة عند تطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪99‬‬ ‫‪.11‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪92‬‬ ‫هوامش الفصل الثالث‬
‫‪99‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬اتخاذ القرار في المؤسسة‬
‫‪99‬‬ ‫‪.1‬مفهوم القرار‬
‫‪99‬‬ ‫‪.2‬مفهوم عملية اتخاذ القرار‬
‫‪98‬‬ ‫‪.3‬أهمية اتخاذ القرار‬
‫‪98‬‬ ‫‪.4‬أنواع الق اررات‬
‫‪96‬‬ ‫‪.2‬عناصر عملية اتخاذ القرار‬
‫‪91‬‬ ‫‪.6‬مراحل اتخاذ القرار‬
‫‪90‬‬ ‫‪.7‬مشكلة القرار‬
‫‪90‬‬ ‫‪.5‬اتخاذ القرار في ظل المخاطرة وعدم التأكد‬
‫‪94‬‬ ‫‪.1‬صعوبات عملية اتخاذ القرار‬
‫‪94‬‬ ‫‪.10‬عوامل نجاح عملية اتخاذ القرار‬
‫‪99‬‬ ‫هوامش الفصل الرابع‬
‫‪92‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬ثقافة المؤسسة‬

‫‪97‬‬
‫‪92‬‬ ‫‪.1‬تعريف الثقافة التنظيمية‬
‫‪99‬‬ ‫‪.2‬خصائص الثقافة التنظيمية‬
‫‪99‬‬ ‫‪.3‬أهمية وأهداف الثقافة التنظيمية‬
‫‪98‬‬ ‫‪.4‬وظائف الثقافة التنظيمية‬
‫‪98‬‬ ‫‪.2‬أنواع الثقافة التنظيمية‬
‫‪98‬‬ ‫‪.6‬بناء ثقافة المنظمة واستراتيجيات تكوينها‬
‫‪96‬‬ ‫‪.7‬تغيير ثقافة المنظمة‬
‫‪80‬‬ ‫هوامش الفصل الخامس‬
‫‪84‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬لوحة القيادة‬
‫‪89‬‬ ‫‪.1‬نشأة وتطور لوحة القيادة‬
‫‪82‬‬ ‫‪.2‬تعريف لوحة القيادة‬
‫‪82‬‬ ‫‪.3‬األهداف المتوخاة من استخدام لوحة القيادة‬
‫‪89‬‬ ‫‪.4‬خصائص لوحة القيادة‬
‫‪89‬‬ ‫‪.2‬أجزاء لوحة القيادة‬
‫‪89‬‬ ‫‪.6‬المفاهيم المرتبطة بلوحة القيادة‬
‫‪89‬‬ ‫‪.7‬أصناف لوحة القيادة‬
‫‪88‬‬ ‫‪.5‬مراحل تصميم لوحات القيادة‬
‫‪60‬‬ ‫هوامش الفصل السادس‬
‫‪64‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫‪69‬‬ ‫الفهرس‬

‫‪98‬‬
‫‪ 1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة التخطيط – التنظيم – الرقابة‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص‬
‫‪.12‬‬
‫‪ 2‬عمر أحمد همشري‪ ،‬اإلدارة الحديثة للمكتبات ومراكز المعلومات‪ ،‬مؤسسة الرؤى العصرية‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ 3‬سرير رابح عبد اهلل‪ ،‬القرار اإلداري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األمة‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪ 4‬نور الدين حاروش‪ ،‬رفيقة حروش‪ ،‬علم اإلدارة من المدرسة التقليدية إلى الهندرة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األيام‪ ،‬عمان‪،2012 ،‬‬
‫ص ‪.20‬‬

‫‪99‬‬
‫‪ 2‬أحمد بن عبد الرحمان الشميشري وآخرون‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ :‬األساليب واالتجاهات الحديثة‪ ،‬مكتبة العبيكان‪،‬‬
‫الرياض‪ ،2004 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ 6‬طارق المجذوب‪ ،‬اإلدارة العامة‪ ،‬منشورات الحلي الحقوقية‪ ،‬بيروت‪ ،2002 ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ 7‬مصطفى عبد اهلل القاسم خشيم‪ ،‬مبادئ علم اإلدارة العامة‪ ،‬الجامعة المفتوحة‪ ،‬طرابلس‪ ،2002 ،‬ص ‪.60‬‬
‫‪ 5‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.24‬‬

‫‪1‬‬
‫لبيب عبد الستار‪ ،‬الحضارات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المشرق‪ ،‬بيروت‪ ،1156 ،‬ص ‪.143‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الحكيم الدنون‪ ،‬التشريعات البابلية‪ ،‬ط‪ ،2‬منشورات دار عالء الدين‪ ،‬دمشق‪ ،1111 ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪3‬‬
‫صالح الشناوي‪ ،‬أصول إدارة األعمال‪ ،‬دار الجامعات المصرية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1172 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪4‬‬
‫جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ :‬المدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن الحادي‬
‫والعشرين‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،2003 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪5‬‬
‫عبد الغفار حنفي‪ ،‬محمد فريد الصحن‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،1111 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪6‬‬
‫صالح الشناوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.40‬‬
‫‪7‬‬
‫عمار بوحوش‪ ،‬نظريات اإلدارة الحديثة في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الغرب اإلسالمي‪ ،‬بيروت‪ ،2006 ،‬ص‬
‫‪.12‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪8‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪9‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬التنظيم‪ :‬الدليل العملي لتصميم الهياكل و الممارسات التنظيمية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص‬
‫‪.32‬‬
‫‪10‬‬
‫عبد الوهاب الكيالي‪ ،‬الموسوعة السياسية‪ ،‬ج‪ ،4‬المؤسسة العربية للدراسات والنشر‪ ،‬ط‪ ،1112 ،3‬ص ‪.626‬‬
‫‪11‬‬
‫عاطف محمد عبيد‪ ،‬علي شريف‪ ،‬مذكرات في نظريات التنظيم واإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1155 ،‬ص ‪.156‬‬
‫‪12‬‬
‫سكينة بن حمود‪ ،‬مدخل للتسيير والعمليات اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األمة‪ ،‬الجزائر‪ ،2012 ،‬ص ‪.44‬‬
‫‪13‬‬
‫عبد الوهاب سويسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.37‬‬
‫‪14‬بيتر فردناند دراكر‪ Peter Ferdinand Drucker‬ولد في فيينا عاصمة النمسا في ‪1101‬م وعاش معظم حياته في‬
‫الواليات المتحدة األمريكية والده كان محاميا ووالدته طبيبة أي أنه عاش وترعرع في بيئة مثقفة‪ .‬يعتبر األب الروحي لإلدارة‪،‬‬
‫درس اإلدارة في كلية كليرمونت للدراسات العليا بكاليفورنيا‬
‫حدد مفهوم الشركة في تحليله الرائع لشركة جنرال موتورز‪ّ .‬‬
‫فهو الذي ّ‬
‫وقام بتأليف أكثر من ‪ 40‬كتابا من أعظم المؤلفات في مجاالت السياسة واالقتصاد واإلدارة‪ .‬تُرجمت جميع كتبه ألكثر من ‪20‬‬
‫توفي في عام ‪2002‬م عن عمر يناهز ‪ 16‬سنة وكان قد حصل على أرفع الجوائز التقديرية في الواليات المتحدة “الوسام‬
‫لغة‪ّ .‬‬
‫الرئاسي للحرية” في عام ‪2002‬م‪.‬‬
‫محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬مفاهيم إدارية حديثة‪ ،‬الدار العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص ‪.5‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪16‬‬
‫محمد حسن العمايرة‪ ،‬مبادئ اإلدارة المدرسية‪ ،‬ط‪ ،3‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،2012 ،‬ص ‪.166‬‬
‫وتخرج كمهندس تعدين سنة ‪ 1560‬حيث عمل مع شركة لمناجم الفحم بفرنسا سنة‬ ‫ّ‬ ‫ولد "هنري فايول" سنة ‪1541‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ،1550‬وصل إلى مركز مدير الشركة وهي على وشك اإلفالس‪ ،‬ولكن بعد ثالثين عاما من تولّي إدارة الشركة تقاعد وهي في‬
‫أعلى درجات النجاح‪ ،‬فقد ساهم في تحسين مركزها المالي بفضل طريقته في اإلدارة‪ ،‬وبفضل شخصيته كمدير‪ ،‬وقد اشتهر‬
‫"فايول" بمبادئه األربعة عشر لإلدارة وأيضا بمساهماته بكتابه المعروف بعنوان" اإلدارة العامة والصناعية" والذي أشار فيه إلى‬
‫الوظائف الرئيسية للمدير‪ ،‬وكذلك مبادئ اإلدارة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة – التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة‪ -‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪.166‬‬
‫‪ 3‬حنفي عبد الغقار‪ ،‬رسمية قرباس‪ ،‬أساسيات اإلدارة وبيئة األعمال‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص ‪.143‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Paul Zagamé , Planification stratégique. Quelques réflexions pour une transposition à la‬‬
‫‪planification nationale ,Revue économique, Numéro Hors série, 1993, p 16.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Raymond – Alain Thietart, LE MANAGEMENT, Presses universitaires de France,2012,‬‬
‫‪13°ed, p 26.‬‬
‫‪ 6‬جالل أحمد فهمي‪ ،‬مبادئ اإلدارة والتنظيم‪ ،‬مطابع الوالء‪ ،‬القاهرة‪ ،1116 ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪7‬‬
‫سيد الهواري‪ ،‬التنظيم‪ :‬الهياكل والسلوكيات والنظم‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،1112 ،‬ص ‪.276‬‬
‫‪ 8‬عبد الوهاب سويسي‪ ،‬المنظمة‪ ،‬المتغيرات‪ ،‬األبعاد‪ ،‬التصميم‪ ،‬دار النجاح‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص ‪.123‬‬
‫‪ 9‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.277‬‬
‫‪ 10‬سالم مؤيد سعيد‪ ،‬نظرية المنظمة‪ :‬الهيكل والتصميم‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ 11‬طالل بن عايد األحمدي‪ ،‬التنظيم في المنظمات الصحية‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،2001 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪12‬‬
‫‪Raymond – Alain Thietart, opcit, p 100.‬‬
‫‪ 1‬محمد عبد الوهاب العزاوي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪ ،1115 ،‬ص‪. 13‬‬

‫‪101‬‬
‫‪ 2‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة من المستهلك إلى المستهلك‪ :‬منهج كمي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1114 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪3‬‬
‫التميز‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫ّ‬ ‫إياد عبد اهلل شعبان‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬مدخل نظري وعملي نحو ترسيخ ثقافة الجودة وتطبيق معايير‬
‫دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪ 4‬مأمون سليمان الدرادكة‪ ،‬طارق الشبلي‪ ،‬الجودة في المنظمات الحديثة‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الصفاء للنشر‪ ،‬عمان‪ ،1111 ،‬ص‪. 15‬‬
‫‪ 5‬يوسف حجيم الطائي وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في التعليم الجامعي ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الوارق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪1118 ،‬‬
‫‪ ،‬ص‪. 15‬‬
‫‪6‬‬
‫سورة النمل‪ ،‬اآلية ‪88‬‬
‫‪7‬‬
‫أرماندفيكانبام ‪ Armand Feigeibaum‬هو مؤسس ورئيس شركة األنظمة العامة (‪ )General Systems‬وهي شركة‬
‫حدد خطوة مهمة في تطوير إدارة الجودة عندما اقترح مفهوم‬
‫وتنصب أنظمة الجودة الشاملة‪ ،‬كما ّ‬
‫ّ‬ ‫تصمم وتنفّذ‬
‫ّ‬ ‫هندسية دولية‬
‫وضح "فيكانبام " بأن الجودة ينبغي أن تكون حاضرة في كافة مراحل‬
‫الضبط الشامل للجودة (‪ّ ،) Total Quality control‬‬
‫الدورة الصناعية‪ ،‬وأن عمليات الضبط ينبغي أن تبدأ بتحديد متطلبات الزبون وتنتهي فقط عندما يستقر المنتج بين يدي الزبون‬
‫الذي سيرضى عنه‪ ،‬اعتمد " فيكانبام " مدخل النظم لتحقيق الجودة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫فليب كروسبي ‪ )Philip crosby‬هو رئيس شركة " فليب كروسبي " المتحدة ‪ ،‬شركة استشارية إلدارة الجودة‪ ،‬عمل‬
‫كمهندس متخصص بمؤسسة ( ‪ ،) Martin Marietta corporation‬ساهم في" مشروع بيرشن" للصواريخ الذي حقق‬
‫مستوى عال جدا من الجودة ‪،‬ربط مفهوم الجودة بالحرية " ‪ ،" Qualityis Free‬عرف بتركيزه على القضايا المتعلقة باألفراد‬
‫العاملين‪ ،‬ورّكز على التغير في سلوك المدراء التنفيذيين ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫كان "ادوارد ديمنج" رياضيا و فيزيائيا‪ ،‬تخرج من جامعة (‪ )Yale‬وعمل في البداية في مصنع شيكاغو الشهير‬
‫( ‪ )Western Electrics of Howthernplant‬حيث انتقد نموذج اإلدارة العلمية المشهور الذي وضعه "تايلور" وتقابل"‬
‫‪ "W‬عام ‪ 1130‬وكان إحصائيا كبي ار يعمل في مؤسسة ( ‪Bell‬‬ ‫ديمنج" مع "والتر شيوارت "‪Shewart‬‬
‫قدم نموذجا إحصائيا لضبط الجودة‪ ،‬حيث اكتشف "ديمنج "أن هذا النموذج الذي وضعه"‬ ‫‪TelephoneLaboratories‬‬
‫شيوارت" ينطوي على قوة هائلة في زيادة القدرات اإلنتاجية للعاملين‪.‬‬
‫‪ 10‬عمار بوحوش‪ ،‬نظريات اإلدارة الحديثة في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الغرب اإلسالمي‪ ،‬بيروت‪ ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪11‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ،‬الجودة الشاملة‪ :‬طريقك للحصول على شهادة اإليزو‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،1116 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ 12‬عبد الحكيم الذنون‪ ،‬التشريعات البابلية‪ ،‬ط‪ ،1‬منشورات دار عالء الدين‪ ،‬دمشق‪ ،1999 ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪ 13‬سوسن شاكر مجيد‪ ،‬محمود عواد الزيادات‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ( تطبيقات في الصناعة و التعليم )‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ، 1117‬ص ص ‪.31 ، 19 ،‬‬

‫‪ 14‬فتحي أحمد يحيى العالم‪ ،‬نظام إدارة الجودة الشاملة والمواصفات العالمية‪ :‬دراسة علمية وتطبيقية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اليازوري‪،‬‬
‫عمان‪ ،2010 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ 15‬حميد عبد النبي الطائي‪ ،‬رضا صاحب آل علي ‪ ،‬سنان كاظم الموسوي ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة و اإليزو ‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة‬
‫الوراق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 1113 ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ 16‬خضير كاظم حمود‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة و خدمة العمالء ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ 1111 ،‬ص‬
‫‪. 15‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪17‬‬
‫ريتشارد ويليامز‪ ،‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة‪ ( ،‬ترجمة مكتبة جرير )‪ ،‬مكتبة جرير‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪،‬‬
‫‪ ، 1114‬ص ‪. 5‬‬
‫‪18‬‬
‫جوزيف جابلونسكي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ( ترجمة عبد الفتاح السيد النعماني) ‪ ،‬مركز الخبرات المهنية بميك‪،1996 ،‬‬
‫ص ‪. 33‬‬
‫‪ 19‬محمود عبد المسلم الصليبي‪ ،‬الجودة الشاملة وأنماط القيادة التربوية‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ، 1117 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪ 20‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة ( مفاهيم و تطبيقات )‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار وائل للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ، 1114 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪21‬‬
‫عبد المحسن توفيق‪ ،‬مراقبة الجودة‪ :‬مدخل إدارة الجودة الشاملة و اإليزو ‪ ،5111‬مكتبة النهضة المصرية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ، 1111‬ص ‪. 91‬‬

‫‪ 22‬ريتشارد ويليامز‪ ،‬أساسيات إدارة الجودة الشاملة( ترجمة مكتبة جرير بالرياض)‪ ،‬مكتبة جرير‪ ،‬الرياض‪ ،1999 ،‬ص‪.41‬‬

‫‪ 1‬رابح عبد اهلل سرير‪ ،‬القرار اإلداري‪ ،‬ط‪ ،1‬دار األمة‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪2‬‬
‫ربحي مصطفى عليان‪ ،‬العمليات اإلدارية‪ ،‬جامعة الزرقاء‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫‪3‬‬
‫سعد الدين عشماوي‪ ،‬اإلدارة ‪ ،‬األسس و تطبيقاتها في األنشطة االقتصادية‪ ،‬الرياض‪ ،‬أكاديمية نايف العربية للعلوم‬
‫األمنية‪ ،2000 ،‬ص‪.55‬‬
‫‪ 4‬محمد عبد الفتاح الياغي‪ ،‬التدريب اإلداري‪ ،‬دار أحمد ياسين للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص‪.2‬‬
‫‪ 5‬رابح عبد اهلل سرير‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.3‬‬
‫‪ 6‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.61‬‬
‫‪ 7‬حامد أحمد رمضان بكر‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار النهضة الغربية‪ ،‬القاهرة‪ ،1114 ،‬ص‪.122‬‬
‫‪ 8‬كاسر منصور‪ ،‬نظرية الق اررات اإلدارية‪ ،‬دار حامد للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪.36‬‬
‫عمر أحمد همشري‪ ،‬اإلدارة الحديثة للمكتبات ومراكز المعلومات‪ ،‬مؤسسة الرؤى العصرية‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص‪،‬‬ ‫‪9‬‬

‫ص‪.276 ،272 ،‬‬

‫‪ 1‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص ‪. 434‬‬
‫‪ 2‬ماجدة عطية‪ ،‬سلوك المنظمة'سلوك الفرد و الجماع‪ ،‬دار الشروق‪،‬عمان‪ ، 2001 ،‬ص ‪.326‬‬
‫‪ 3‬بوفلجة غياث‪ ،‬القيم الثقافية و التسيير‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الغرب للنشر‪ ،‬الجزائر‪ ،1113 ،‬ص ‪.7‬‬
‫‪ 4‬توماس وهيلن‪ ،‬دافيد هنجر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ (،‬ترجمة محمود عبد الحميد مرسي)‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬د ب ن‪، 1991،‬‬
‫ص ‪.18‬‬
‫‪5‬‬
‫حسين حريم‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد في المنظمات‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1997 ،‬ص ‪.444‬‬
‫‪6‬‬
‫‪E.Delavalee, La culture d'entreprise, Edition d'organisation, Paris, 2002, p 28 .‬‬
‫‪7‬‬
‫نقال عن العميان‪ ،‬المرجع السابق الذكر‪ ،‬ص ‪Robert Kreinter, Angelo Kincki, Organisational behavior,‬‬
‫‪314.‬‬
‫‪ 8‬نعمة عباس الخفاجي‪ ،‬ثقافة المنظمة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،1119 ،‬ص ‪.116‬‬
‫‪ 9‬الخفاجي‪ ،‬المرجع السابق الذكر‪ ،‬ص ‪.118‬‬
‫‪ 10‬الصيرفي محمد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة الرائدة‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص ‪.023‬‬
‫‪ 11‬وسيلة حمداوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة‪ ،‬الجزائر‪ ، 2332 ،‬ص ‪.671‬‬

‫‪103‬‬
1
Michel Gervais, contrôle de gestion, 2éme édition, économica, paris, 1995, p
595.
2
Norber Guedj, le contrôle de gestion, ed d’organisation, paris, 1995, p 285.
3
Bernard Dervaux, dictionnaire de management et de contrôle de gestion,
edition paris, paris, 1990, p 203.
4
Muriel jougleux, Management et contrôle de gestion, 3éme édition, édition
d’organisation, paris, 2009, p 91.
،2005 ،‫ الجزائر‬،‫ دار البصائر للنشر والتوزيع‬،2‫ ط‬،‫ االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة‬،‫عمار بوحوش‬5
.353 ‫ص‬
6
Jean pierre taibe, les tableaux de bords sociaux, editions liaisons, France, 2010,
p 96.
7
Caroline selmer, concevoire le tableau de bord, dunord, paris, 2003, p 86.
،‫ ديوان المطبوعات الجامعية‬،‫ رقابة تسيير المؤسسة في ظل اقتصاد السوق‬،‫ خالص صافي صالح‬8
.27 ‫ ص‬،2007 ،‫الجزائر‬

104