ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ

ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ

IΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ

ΕΠΙΜΟΡΦΩΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ
«ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΣΕ ΘΕΜΑΤΑ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗΣ- ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ
ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΤΙΚΟΥ ΚΑΘΟΔΗΓΗΤΙΚΗΣ
ΕΠΑΡΚΕΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΠΡΩΤΟΒΑΘΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ
ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ»

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ
για την ενότητα
Ηγεσία-Επικοινωνία-Διαχείρηση Κρίσεων
του Οικονόμου Ανδρέα

Μάρτιος 2013
 Περιεχόμενα
1. Επικοινωνία........................................................................................................................................ 3
1.1. Η Επικοινωνία στη λαϊκή σοφία ................................................................................................. 4
1.2. Εισαγωγή στην επικοινωνία ....................................................................................................... 5
1.3. Η διαπροσωπική επικοινωνία .................................................................................................... 6
1.4. Το μοντέλο επικοινωνίας S-M-C-R του David Berlo (1960) ........................................................ 6
1.5. Το ελικοειδές μοντέλο επικοινωνίας του Dance ........................................................................ 9
1.6. Γιατί και με ποιους επικοινωνούμε; ........................................................................................... 9
1.7. Αυτοαντίληψη και επικοινωνία ................................................................................................ 10
1.8. Άσκηση 1. Αυτοαντίληψη και επικοινωνία .............................................................................. 11
1.9. Μη λεκτική επικοινωνία ........................................................................................................... 11
2. Ηγεσία .............................................................................................................................................. 15
2.1. Άσκηση 2. Henry Mintzberg: τρία μοντέλα ανάπτυξης και εφαρμογής της στρατηγικής και
δυο μοντέλα διοίκησης ενός οργανισμού ....................................................................................... 16
2.2. Άσκηση 3. Δύο Επίκαιροι Τύποι Ηγεσίας ................................................................................. 16
2.2.1. Η ηγεσία που υπηρετεί .......................................................................................................... 16
2.1.2. Η μετασχηματίζουσα ηγεσία ................................................................................................. 17 2
3. Διαχείριση Κρίσεων ......................................................................................................................... 19
3.1. Ορισμοί ..................................................................................................................................... 19
3.2. Ομάδα Διαχείρισης Κρίσεων .................................................................................................... 20
3.3. Τι μπορεί να πάει στραβά στον ηγέτη που διαχειρίζεται μια κρίση; ...................................... 24
3.4. Τρεις βασικές δεξιότητες για τον ηγέτη που διαχειρίζεται μια κρίση ..................................... 26
Βιβλιογραφία ....................................................................................................................................... 28
 1. Επικοινωνία

Το όλον είναι κάτι παραπάνω από το άθροισμα των μερών.

Σνφμύωα με μια έυρενα στο Πμανιπσητετο του Κμτρπιαιζ, δεν πεαιζι ρλόο με τι σριεά ενίαι
τοθοπεμετενα τα γταμαμρά μσέα σε μία λξηέ, αεκρί το πώτρο και το ταελείτυο γάμρμα να ενιαί
στη στωσή θσέη. Τα υλοπιόπα μροπούν να ενίαι σε τχίυεας θιέεσς και να μροπετίε να τις
δαβαιάεστε χρωίς πλβημόρα. Ατυό γνίταει γαιτί ο απρώνθονις εκέγλφοας δεν δαεβζιάι γάμρμα
γάμρμα κθάε λξηέ αλλά την λξηέ ως σνύλοο.
1.1. Η Επικοινωνία στη λαϊκή σοφία
Άλλα λέει η θεια μου κι άλλα ακούν τ' αυτιά μου.
Βαράει το σαμάρι ν' ακούσει ο γάιδαρος.
Εγώ το λέω στον σκύλο μου κι ο σκύλος στην ουρά του.

Η γλώσσα κόκαλα δεν έχει και κόκαλα τσακίζει.

Η σιωπή είναι χρυσός.
Κάλλιο λόγια στο χωράφι, παρά μούγκα στ' αλώνι.
Λόγο είπα, λόγγο δεν έκαψα!
Ο μωρός λόγος κι ο κάλπικος παράς μένει στο νοικοκύρη.
Ο λόγος σου με χόρτασε και τα ψωμί σου φα' το. 4
Ο Μανώλης, με τα λόγια, χτίζει ανώγια και κατώγια.
Όποιον λόγο πεις, τέτοιον και θ' ακούσεις.
Όποιος δε μιλάει, τον θάφτουν ζωντανό.
Όχι Γιάννης, Γιαννάκης
Τα λέει στην πεθερά για να τ' ακούσει η νύφη.
Τα λίγα λόγια ζάχαρη και τα καθόλου μέλι.
Τα λόγια γυρίζουν το ποτάμι.
Τα πολλά λόγια είναι φτώχεια.
Χωριό που φαίνεται κολαούζο δε θέλει.
1.2. Εισαγωγή στην επικοινωνία
επικοινωνία η [epikinonía] Ο25 : 1. η διαδικασία με την οποία μεταδίδεται ένα μήνυμα, μια πληροφορία κτλ. σε κπ. ή
ανταλλάσσονται γνώσεις, σκέψεις κτλ. με κπ. χρησιμοποιώντας γραπτό ή προφορικό λόγο, διάφορα μέσα
τηλεπικοινωνίας, κινήσεις, σήματα κτλ.: Ταχυδρομική / τηλεφωνική / τηλεγραφική ~. Έχω ~ με κπ., έχω επαφή,
επικοινωνώ. Έρχομαι σε ~ με κπ. Μέσα / συστήματα / μορφές / δυνατότητες επικοινωνίας. Δορυφορική ~. ||
(γλωσσ.) Γλωσσική ~. Θεωρία της επικοινωνίας. || ενημέρωση, πληροφόρηση: Μέσα μαζικής επικοινωνίας ή μαζικά
μέσα επικοινωνίας. Πολιτική ~. Δικαίωμα επικοινωνίας. 2α. μετακίνηση, μεταφορά κτλ. ανάμεσα σε δύο τόπους,
χώρους, σημεία: H διάνοιξη της διώρυγας του Σουέζ διευκόλυνε την ~ανάμεσα στη Μεσόγειο και στον Ινδικό
Ωκεανό, συγκοινωνία. Λόγω της κακοκαιρίας διακόπηκε η ~ με πολλά ορεινά χωριά. β. (πληθ.) σύνολο τεχνικών μέσων
με τα οποία γίνεται η επικοινωνία: Ασφάλεια / βελτίωση των επικοινωνιών. Βομβαρδισμοί με στόχο τις επικοινωνίες
του εχθρού. 3α. η διαδικασία με την οποία μεταδίδονται μηνύματα, πληροφορίες κτλ. ή ανταλλάσσονται γνώσεις,
σκέψεις μεταξύ ατόμων ή ομάδων με συνέπεια τη δημιουργία σχέσεων· (πρβ. επαφή): Πνευματική / ψυχική ~. Ύπαρξη
/ έλλειψη επικοινωνίας στις σύγχρονες μεγαλουπόλεις. Αδυναμία επικοινωνίας μεταξύ παιδιών και γονέων. Το
πρόβλημα της ανθρώπινης επικοινωνίας. Αισθητική ~. Τέχνη και ~. β. (νομ.) Δικαίωμα επικοινωνίας: α. το δικαίωμα
των πολιτών μιας χώρας να ταξιδεύουν ελεύθερα σε άλλες χώρες. β. το δικαίωμα του γονέα που δεν έχει την
επιμέλεια του παιδιού του να επικοινωνεί με αυτό σε τακτά χρονικά διαστήματα. [λόγ. < αρχ. ἐπικοινωνία `αμοιβαία
σχέση΄ σημδ. γαλλ. communication] [Πηγή: http://www.greek-language.gr/greekLang/modern_greek/tools/lexica/triantafyllides]

Επικοινωνία είναι η πράξη της επικοινωνίας, η θέσπιση σχέσης ενός ατόμου με ένα άλλο,
προκειμένου να του μεταδώσει κάτι. Η επικοινωνία μπορεί, επίσης, να δηλώνει:
 το σύνολο των μεθόδων και τεχνικών για τη διάδοση ενός μηνύματος από ένα άτομο σε ένα
άλλο άτομο, σε ένα ακροατήριο περισσότερο ή λιγότερο μεγάλο και ετερογενές ή
 την ενέργεια ενός ατόμου ή μιας οργάνωσης για την ενημέρωση και την προώθηση της
επιχείρησής τους σε άλλους, για να διατηρήσουν την εικόνα τους, με διάφορα μέσα.
Αφορά ανθρώπους (διαπροσωπική επικοινωνία, ομαδική, ...), ζώα, φυτά (επικοινωνία ενδο-ή
μεταξύ-ειδών) ή μηχανές (τηλεπικοινωνίες, νέες τεχνολογίες ...), και τα υβρίδιά τους: ανθρώπου- 5
ζώου, οι ανθρώπων-τεχνολογίας ... Είναι ένα αντικείμενο που μοιράζονται στην πραγματικότητα
από κοινού διάφοροι επιστημονικοί κλάδοι και δεν ανταποκρίνεται σε έναν ενιαίο ορισμό. Όπως
σημείωσε ο Daniel Bougnoux «Πουθενά, και για κανέναν δεν υπάρχει Η Επικοινωνία. Ο όρος
αυτός καλύπτει πολλές πρακτικές, αναγκαστικά διαφορετικές, απροσδιόριστα ανοικτές και μη
μετρήσιμες.» (Bougnoux, 2001, σελ. 7).
Και αν όλοι συμφωνούν να την ορίσουν κατά το ελάχιστο ως μια διαδικασία, οι απόψεις
διίστανται, όταν πρόκειται να την χαρακτηρίσουν.
Οι «Επιστήμες της Πληροφορίας και της Επικοινωνίας», προσφέρουν μια προσέγγιση της
επικοινωνίας που εστιάζει στη μετάδοση δεδομένων. Στο πλαίσιο αυτό, η επικοινωνία εξετάζει
τόσο την αλληλεπίδραση ανθρώπου-μηχανής όσο και τις ψυχικές διεργασίες της μετάδοσης της
γνώσης (με την υποστήριξη της γνωστικής επιστήμης).
Η Ψυχοκοινωνιολογία ασχολείται κυρίως με τη διαπροσωπική επικοινωνία (δυαδική, τριαδική ή
ομαδική). Η επικοινωνία -θεωρούμενη ως ένα σύνθετο σύστημα- αφορά όλα όσα συμβαίνουν
όταν τα άτομα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Οι γνωστικές, συναισθηματικές και ασυνείδητες
διεργασίες λαμβάνονται υπόψη. Υπό αυτήν την οπτική, οι πληροφορίες που διαβιβάζονται είναι
πάντα πολλαπλάσιες, η μετάδοση των πληροφοριών είναι μόνο ένα μέρος της διαδικασίας
επικοινωνίας και διαφορετικά επίπεδα νοήματος κυκλοφορούν ταυτόχρονα.
Ειδικότερα, η ψυχανάλυση ασχολείται με την ενδο-ψυχική επικοινωνία.
1.3. Η διαπροσωπική επικοινωνία
Η διαπροσωπική επικοινωνία βασίζεται στην ανταλλαγή από άτομο σε άτομο, καθένα με τη σειρά
του πομπού ή / και δέκτη σε σχέση πρόσωπο με πρόσωπο ανατροφοδότηση υποτίθεται ότι πρέπει
να διευκολύνεται εάν εφαρμόζεται σχεδόν συστηματικά.
Λέγεται ότι η επικοινωνία είναι "ολιστική", δηλαδή, αφορά το σύνολο άνθρωπος (λεκτική και μη
λεκτική) και περιβάλλον (πιθανότητα περιβαλλοντικών παρεμβολών στην επικοινωνία).
Για τους ερευνητές της σχολής του Palo Alto της Καλιφόρνια Watzlawick και Helmick (1979), η
επικοινωνία είναι βασική και απαραίτητη για τον άνθρωπο: «Δεν μπορούμε να μην
επικοινωνήσουμε". Είτε είμαστε σιωπηλοί είτε μιλάμε, όλα είναι επικοινωνία. Οι ενέργειές μας, οι
στάσεις του σώματός μας, οι χειρονομίες μας, ο τρόπος ύπαρξής μας, ο τρόπος μας για να πούμε
κάτι ή ο τρόπος μας να μην το πούμε, όλα αυτά τα πράγματα "μιλούν" στον δέκτη μας.
Η επικοινωνία είναι, επίσης, μια μορφή χειραγώγησης. Ακόμη και αν πρόθεσή μας δεν είναι η
σκόπιμη χειραγώγηση, επικοινωνούμε συχνά με την πρόθεση να επηρεάσουμε ή να αλλάξουμε το
περιβάλλον ή τη συμπεριφορά των άλλων.

1.4. Το μοντέλο επικοινωνίας S-M-C-R του David Berlo (1960)

(Πηγή: http://adaudit.blogspot.gr/2010_12_01_archive.html)
Αναφέρεται στην πηγή (source), το μήνυμα (message), το κανάλι (channel) και τον δέκτη (receiver),
όπως επίσης και στη σημασία του ψυχολογικού παράγοντα.
Κάθε μία από τις τέσσερις περιοχές του μοντέλου περιέχει σημαντικά στοιχεία.
Πηγή: κωδικοποιεί το μήνυμα που πρέπει να παραδοθεί. Ας πούμε ότι είναι μια μεγάλη εταιρία
που επιθυμεί να επικοινωνήσει με τους εκπαιδευτές σχετικά με τη σημασία της χρήσης της
τεχνολογίας στο περιβάλλον της τάξης. Παράγοντες που λειτουργούν μέσα στην πηγή είναι οι εξής:
 Δεξιότητες Επικοινωνίας
 Γνώση
 Κοινωνικό Σύστημα
 Πολιτισμός
 Στάσεις
Οι επικοινωνιακές δεξιότητες, το κοινωνικό σύστημα και ο πολιτισμός, οι στάσεις και το μέγεθος
της γνώσης επηρεάζουν όλα τόσο την πηγή όσο και τον δέκτη στη διαδικασία της επικοινωνίας. Οι
επικοινωνιακές δεξιότητες μας επιτρέπουν να κωδικοποιήσουμε και να αποκωδικοποιήσουμε τις
ιδέες ή τις σκέψεις μας. Διαφορετικές κουλτούρες και κοινωνικά συστήματα επικοινωνούν με
διαφορετικό τρόπο. Καθορίζουν τις επιλογές των λέξεων και των νοημάτων που συνδέονται με
συγκεκριμένες λέξεις ή χειρονομίες. Οι στάσεις διαδραματίζουν έναν σημαντικό ρόλο στην ιδέα
που παρουσιάζεται, είτε πρόκειται για στάση απέναντι στον εαυτό, στον δέκτη ή το θέμα και,
φυσικά, οι γνώσεις ή η έλλειψή τους θα επηρεάσει τη διαδικασία της επικοινωνίας
Μήνυμα: είναι το προϊόν της πηγής ή του κωδικοποιητή. Στην περίπτωση μας, το μήνυμα είναι να
μεταδώσει τη σημασία της χρήσης της τεχνολογίας στην τάξη. Υπάρχουν τρεις παράγοντες που
περιλαμβάνονται στο μήνυμα:
 Ο κώδικας (Code)
 Το περιεχόμενο (Content)
7
 Η επεξεργασία (Treatment)

Το μήνυμα είναι το νόημα κάποιου πράγματος, όπως μια λέξη ή λέξεις, ή έργο τέχνης. Ο κώδικας
του μηνύματος μπορεί να είναι γλώσσα, μουσική, τέχνη, χορός ή χειρονομίες του σώματος. Για να
αποφασίσει η πηγής ποιον κώδικα να χρησιμοποιήσει πρέπει επίσης να επιλέξετε τα στοιχεία του
κώδικα. Τα στοιχεία του κώδικα της τέχνης μπορεί να ακουαρέλα, λάδια, παστέλ, κ.λπ. Στην
περίπτωση μας, το στοιχείο της εταιρίας θα μπορούσε πιθανότατα να είναι η αγγλική γλώσσα
χρησιμοποιώντας μη τεχνικούς όρους. Η επεξεργασία του μηνύματος είναι η διάταξη του κώδικα
και του περιεχομένου, η δομή
Κανάλι: είναι ο τρόπος κωδικοποίησης και αποκωδικοποίησης του μηνύματος. Σε αυτό το
σενάριο, το κανάλι θα είναι το Εργαστήριο Ανάπτυξης Προσωπικού. Οι πέντε αισθήσεις που
χρησιμοποιούνται ως κανάλια επικοινωνίας:
 Όραση
 Ακοή
 Αφή
 Όσφρηση
 Γεύση

Ο Berlo περιγράφει τα στοιχεία του καναλιού επικοινωνίας σαν τα οχήματα τα οποία μεταφέρουν
το μήνυμα. Χρησιμοποιεί την αναλογία ενός ατόμου που στέλνει ένα πακέτο σε κάποιον πέρα από
τον ποταμό χρησιμοποιώντας μια αποβάθρα, μια βάρκα και το νερό, όπως τα κανάλια μεταφοράς.
Στην επικοινωνία το κανάλι περιέχει συσκευές κωδικοποίησης και αποκωδικοποίησης. Αυτές οι
συσκευές μπορεί να είναι σε μορφή ηχητικών κυμάτων για την ομιλία/ακοή και τα κύματα φωτός
για τα οπτικά/όραση.
Δέκτης: μπορεί να είναι ο πιο σημαντικός κρίκος στη διαδικασία επικοινωνίας, σύμφωνα με τον
Berlo. Στην περίπτωση μας, οι δέκτες θα είναι οι εκπαιδευτικοί που θα παρακολουθήσουν το
εργαστήριο προκειμένου να εκπαιδευτούν στις νέες τεχνολογίες. Τα στοιχεία που βρίσκονται στον
δέκτη είναι τα ίδια με εκείνα που βρέθηκαν στον αποστολέα:
 Δεξιότητες Επικοινωνίας
 Γνώση
 Κοινωνικό Σύστημα
 Πολιτισμός
 Στάσεις
Όπως σημειώθηκε στην Πηγή: οι δεξιότητες επικοινωνίας, το κοινωνικό σύστημα και ο πολιτισμός,
οι στάσεις και το ποσό της γνώσης επηρεάζουν τόσο την πηγή όσο και τον δέκτη στη διαδικασία
της επικοινωνίας. Ο δέκτης, σε αυτό το μοντέλο, θα μπορούσε στη συνέχεια να γίνει η πηγή, που
κωδικοποιεί τις πληροφορίες μέσω ανάδρασης προς την αρχική πηγή που είχε γίνει πλέον, με τη
σειρά του, ο δέκτης.
Όπως το θέτει ο Cherry στη μελέτη του «Σχετικά με την Ανθρώπινη Επικοινωνία»:
"... Αν και πολλά διαφορετικά ζευγάρια ανθρώπων μπορούν να πουν «το ίδιο πράγμα»
(γλωσσικά) συνομιλώντας σε διαφορετικές περιπτώσεις, κάθε περίσταση, όπως ένα
γεγονός, είναι εμφανώς διαφορετικό από πολλές απόψεις από τις άλλες. Οι διαφορές
αυτές εξαρτώνται από τόνους των ανθρώπων (accents), τις παρελθούσες εμπειρίες 8
τους, τη σημερινή κατάσταση του νου τους, το περιβάλλον, τις μελλοντικές συνέπειες
της ερμηνείας του μηνύματος, τη γνώση του άλλου και πολλούς άλλους παράγοντες."
Cherry (1977)
1.5. Το ελικοειδές μοντέλο επικοινωνίας του Dance

9
(Πηγή: http://adaudit.blogspot.gr/2010_12_01_archive.html)

Πιο απλό και πιο διασκεδαστικό μοντέλο επικοινωνίας. Παρουσιάζει την επικοινωνία ως
διαδικασία. Αυτό που επικοινωνήσαμε στο παρελθόν είναι πιο πιθανό να επηρεάσει αυτό που θα
επικοινωνήσουμε στο μέλλον. Η διαδικασία της επικοινωνίας κινείται προς τα εμπρός και είναι
συνεχής.

1.6. Γιατί και με ποιους επικοινωνούμε;

Με την επικοινωνία:

1. καλύπτουμε ανάγκες (Μάσλοου, άνθρωπος = κοινωνικό ον, ανάγκη για επικοινωνία με τους
άλλους ανθρώπους –κουτσομπολιό!)

2. ενισχύουμε και διατηρούμε την αίσθηση του εαυτού μας (ορίζουμε τον εαυτό μας και
επιδιώκουμε αναγνώριση, εξωτερικεύουμε συναισθήματα, μιλάμε δημόσια, συντονίζουμε
συζητήσεις, …)

3. αναπτύσσουμε σχέσεις (μαθαίνουμε τους άλλους μέσω της επικοινωνίας, βελτιώνουμε ή

καταστρέφουμε μια σχέση, …)
4. αντεπεξερχόμαστε στις κοινωνικές υποχρεώσεις μας («Χαίρω πολύ», «Γεια», «Τι κάνεις;»,
ευγένεια-αγένεια, «Με είδε, αλλά δε με χαιρέτησε.») Επίδειξη δεσμών.

5. ανταλλάσσουμε πληροφορίες (χρησιμότητα στη λήψη αποφάσεων, …)

6. επηρεάζουμε τους άλλους (προσπαθούμε να τους πείσουμε για κάτι: να πάμε σινεμά και όχι
στο γήπεδο, να ψηφίσουμε ορισμένο κόμμα, να μας βάλει καλύτερο βαθμό, …)

Επικοινωνούμε:

1. με ένα μόνο άτομο ή μια πολύ μικρή άτυπη ομάδα (διαπροσωπική επικοινωνία).

Ικανότητα να διαμορφώσουμε μηνύματα, να ακροαστούμε και να απαντήσουμε, να

αντιμετωπίσουμε μια σύγκρουση, …

2. με τα άτομα μιας ομάδας στην οποία ανήκουμε (ομαδική επικοινωνία).

Ομάδα εργασίας, επιτροπή, συμβούλιο, … Ικανότητα να πετυχαίνουμε ομοφωνία, να

οργανώνουμε σχέδιο επίλυσης ενός προβλήματος, να λαμβάνουμε αποφάσεις, …

3. με ένα κοινό (δημόσια ομιλία).

Ικανότητα να προετοιμάζουμε τα κατάλληλα μηνύματα, να αντιμετωπίζουμε μεγάλο ακροατήριο, 10

να λαμβάνουμε άμεση ανατροφοδότηση, …

1.7. Αυτοαντίληψη και επικοινωνία

Αυτοαντίληψη: Είναι η εικόνα που το άτομο δημιουργεί για τον εαυτό του. Διαμορφώνει την
εικόνα αυτή χρησιμοποιώντας τις καθημερινές εμπειρίες και επαφές του με τα άτομα του
περιβάλλοντός του. Η αυτοαντίληψη ενός ατόμου επηρεάζεται σημαντικά από τις ενισχύσεις, τις
αξιολογήσεις και τους χαρακτηρισμούς των άλλων ατόμων για τη συμπεριφορά του. Με την
αυτοαντίληψη, ένα άτομο μπορεί να:
1. προβλέπει τη συμπεριφορά του,

2. φιλτράρει τα μηνύματα που λαμβάνει,

3. επηρεάζει τη μορφή της συμπεριφοράς του,

4. μετριάζει τα ανταγωνιστικά εσωτερικά μηνύματα,

5. επηρεάζει την αντίληψή του για τα άλλα άτομα.

1.8. Άσκηση Επικοινωνίας
1. Γράφω τα χαρακτηριστικά που με περιγράφουν. Είμαι …

Ξεχωρίζω τα θετικά από τα αρνητικά.

2. Γράφω πώς με βλέπουν οι άλλοι. Οι άλλοι άνθρωποι πιστεύουν ότι είμαι …

Ξεχωρίζω πάλι τα θετικά από τα αρνητικά.

3. Θα ήθελα να ήμουν …

4. Συγκρίνω τις τρεις εκδοχές του εαυτού μου.

Συμπεραίνω …

Σκέφτομαι πώς επηρεάζει η αυτοαντίληψή μου την επικοινωνία μου με τους άλλους.

5. Τις επόμενες τρεις μέρες καταγράφω τις επικοινωνιακές συμπεριφορές μου σε διάφορες
περιστάσεις. Παρατηρώ ενδεχόμενες αλλαγές. Εντοπίζω παράγοντες που επηρεάζουν-προκαλούν
τη συμπεριφορά μου. Αξιολογώ.

1.9. Μη λεκτική επικοινωνία

Η γλώσσα δεν είναι η μόνη πηγή επικοινωνίας, υπάρχουν επίσης κι άλλες. Μη λεκτική επικοινωνία 11
είναι η διαδικασία επικοινωνίας κατά την οποία στέλνουμε και δεχόμαστε μη λεκτικά (κυρίως
οπτικά) μηνύματα. Μηνύματα μπορούν να σταλούν μέσω χειρονομιών και αγγιγμάτων (απτική
επικοινωνία), μέσω της γλώσσας του σώματος ή της στάσης, της έκφρασης του προσώπου και
οπτικής επαφής. Νοήματα μπορούν, επίσης, να κοινοποιηθούν μέσω αντικειμένων ή χειροποίητων
έργων (ρούχα, κομμώσεις ή αρχιτεκτονική), σύμβολα και εικόνες (ή γραφικά). Ο λόγος εμπεριέχει
μη λεκτικά στοιχεία γνωστά ως παραγλωσσικά (η ποιότητα φωνής, ο τόνος της, η ένταση και ο
τρόπος ομιλίας. Τα γραπτά κείμενα έχουν μη λεκτικά στοιχεία, όπως είναι ο γραφικός χαρακτήρας
και η χωρική διάταξη των λέξεων. Ο χορός θεωρείται, επίσης, μία μορφή μη λεκτικής επικοινωνίας.
Οι περισσότερες μελέτες, σχετικά με τη μη λεκτική επικοινωνία, έχουν επικεντρωθεί στην
πρόσωπο με πρόσωπο αλληλεπίδραση, η οποία μπορεί να ταξινομηθεί σε τρεις κυρίως
κατηγορίες: περιβαλλοντικές συνθήκες στις οποίες η επικοινωνία λαμβάνει χώρα, στα βασικά
χαρακτηριστικά εκείνων που επικοινωνούν και στις συμπεριφορές των επικοινωνούντων κατά τη
διάρκεια της αλληλεπίδρασης.

1.9. 1. Ιστορία μη λεκτικής επικοινωνίας

Η πρώτη επιστημονική μελέτη μη λεκτικής επικοινωνίας δόθηκε από τον Κάρολο Δαρβίνο στο
βιβλίο του "The Expression of the Emotions in Man and Animals" (1872). Υποστήριξε πως όλα τα
θηλαστικά αποτυπώνουν αξιόπιστα τα συναισθήματά τους στο πρόσωπό τους.

1.9. 2. Χαρακτηριστικά μη λεκτικής επικοινωνίας

1. Μη λεκτικά μηνύματα εκφράζουν κυρίως συναισθήματα, στάσεις.
2. Μη λεκτικές νύξεις αποτελούν υποκατάστατο του λεκτικού μηνύματος, όταν υπάρχει αντίθεση,
τονισμός ή ρύθμισή του.
3. Οι μη λεκτικές νύξεις είναι συχνά ασαφείς.
4. Οι μη λεκτικές νύξεις είναι συνεχείς.
5. Οι μη λεκτικές νύξεις είναι πιο αξιόπιστες.
6. Η μη λεκτική συμπεριφορά έχει πάντα αξία στην επικοινωνία.
Τα μη λεκτικά μηνύματα κωδικοποιούνται συνήθως σκόπιμα και αποκωδικοποιούνται συνήθως ως
σκόπιμα. Με τη μη λεκτική επικοινωνία μεταφέρεται το 65%-93% των μηνυμάτων στην
επικοινωνία.

1.9. 3. Λειτουργίες μη λεκτικής επικοινωνίας

Ο Argyle (1970) υπέθεσε πως, ενώ η ομιλούμενη γλώσσα χρησιμοποιείται κανονικά για την
έκφραση πληροφοριών σχετικά με εξωτερικά με τους ομιλούντες γεγονότα, οι μη λεκτικοί κώδικες
υπάρχουν για να καθιερώσουν και να διατηρήσουν τις διαπροσωπικές σχέσεις. Εκλαμβάνεται ως
πιο ευγενικό να εκφράζεις στάσεις απέναντι στους άλλους μη λεκτικά, παρά λεκτικά, λόγου χάρη
για να αποφύγεις ντροπιαστικές καταστάσεις.
Ο Argyle (1988) κατέληξε ότι υπάρχουν πέντε κύριες λειτουργίες της μη λεκτικής σωματικής
συμπεριφοράς στην ανθρώπινη επικοινωνία.
1. Έκφραση συναισθημάτων
2. Έκφραση διαπροσωπικών στάσεων
12
3. Συνοδεία του λόγου για τη διαχείριση των νύξεων στην αλληλεπίδραση ομιλητή-ακροατή
4. Αυτοπαρουσίαση της προσωπικότητας ενός ατόμου
5. Μέρος τελετουργίας (χαιρετισμός)

1.9. 4. Δυσκολίες στη μη λεκτική επικοινωνία

Στους ανθρώπους ποικίλλει η ικανότητα να στέλνουν και να δέχονται μηνύματα μη λεκτικής
επικοινωνίας. Κατά μέσο όρο, σε ένα μέτριο βαθμό, οι γυναίκες είναι καλύτερες στη μη λεκτική
επικοινωνία από τους άντρες.
Μετρήσεις, αναφορικά με την ικανότητα του να επικοινωνείς μη λεκτικά και να ενσυναισθάνεσαι,
έχουν δείξει πως οι δύο αυτές ικανότητες είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους.
Για τους ανθρώπους που έχουν σχετικά μεγάλες δυσκολίες με τη μη λεκτική επικοινωνία, αυτό
μπορεί να εγείρει για αυτούς μεγάλες δυσκολίες, ειδικά στις διαπροσωπικές τους σχέσεις. Άτομα
με το σύνδρομο Asperger, λόγου χάρη, αντιμετωπίζουν τέτοιου είδους προκλήσεις.
13
14
 2. Ηγεσία
Ηγετική ικανότητα διαθέτει ένα άτομο όταν μπορεί να καθοδηγεί και να εμπνέει άλλα άτομα,
εξασφαλίζοντας την εθελοντική και πρόθυμη συνεργασία τους, στην επιδίωξη των στόχων ενός
οργανισμού. Πώς μπορεί να το πετυχαίνει αυτό; Να επτά τύποι ηγεσίας, ανάλογα με το ρήμα που
χαρακτηρίζει τον ηγέτη (Σκουλάς, 2010: 121-122):

Διατάζει: Παίρνει την απόφαση και την ανακοινώνει.

Πείθει: Παίρνει την απόφαση και την «πουλάει».
Συζητάει: Παίρνει την απόφαση, την εξηγεί στους υφισταμένους του και προσφέρεται να
απαντήσει σε ερωτήσεις.
Δοκιμάζει: Παίρνει την απόφαση, την παρουσιάζει και ζητά ιδέες για πιθανή τροποποίησή της
αλλά πάντα κατά την κρίση του.
Συμβουλεύεται: Ζητάει τη συμβουλή των υφισταμένων, αλλά παίρνει την τελική απόφαση μόνος
του.
Ζητάει συμμετοχή: Καθορίζει το πλαίσιο (τα όρια και τα κριτήρια) και δηλώνει προκαταβολικά ότι
θα δεχτεί την απόφαση της ομάδας.
Εξουσιοδοτεί: Αναθέτει στην ομάδα να πάρει την απόφαση και δεσμεύεται εξαρχής ότι θα
αποδεχτεί την απόφαση.
Αυταρχικός ή Δημοκρατικός Ηγέτης;
15
Αυταρχικός
1 Διατάζει
2 Πείθει
3 Συζητάει
4 Δοκιμάζει
5 Συμβουλεύεται
6 Ζητάει συμμετοχή
7 Εξουσιοδοτεί
Δημοκρατικός
2.1. Άσκηση 2. Henry Mintzberg: τρία μοντέλα ανάπτυξης και εφαρμογής
της στρατηγικής και δυο μοντέλα διοίκησης ενός οργανισμού
Σχεδιαστικό μοντέλο (planning model): τα στελέχη του οργανισμού διαχωρίζονται σε δύο
κατηγορίες: σε εκείνους που σχεδιάζουν (formulators) και σε εκείνους που υλοποιούν/εφαρμόζουν
το σχέδιο σχολαστικά και μεθοδικά (implementers).
Οραματικό μοντέλο (visionary model): το αρχικό όραμα λειτουργεί ως «ομπρέλα» κάτω από την
οποία λαμβάνονται μικρές αποφάσεις, οι οποίες λύνουν τα προβλήματα που προκύπτουν. Κατά
αυτόν τον τρόπο, δημιουργούνται και αναπτύσσονται νέες λεπτομερείς στρατηγικές, οι οποίες
απαντούν με αποτελεσματικό τρόπο στα επιμέρους θέματα που προκύπτουν συχνά υπό τη μορφή
εμποδίων. Στην περίπτωση αυτή, τα στελέχη που συλλαμβάνουν το όραμα αποτελούν τους ίδιους
ανθρώπους που το εφαρμόζουν.
Μαθησιακό μοντέλο (learning model): η στρατηγική παίρνει μορφή μέσω της διαρκούς μάθησης.
Οι άνθρωποι μαθαίνουν και στην πορεία αποφασίζουν –άρα αυτοί που εφαρμόζουν είναι και
αυτοί που σχεδιάζουν τη στρατηγική.
Το «απρόοπτο»: ο τρόπος και η ετοιμότητα με την οποία αντιμετωπίζεται από τον οργανισμό είναι
καταλυτικής σημασίας. Για τον λόγο αυτόν, τα περισσότερα προβλήματα εμφανίζονται και
εντοπίζονται στην υλοποίηση της στρατηγικής, στη σύζευξη δηλαδή της στρατηγικής που έχει
προσχεδιαστεί με τις αποφάσεις που προκύπτουν στην πορεία.
Δύο διαφορετικά είδη διοίκησης που συναντώνται συχνότερα:
Ηρωική Διοίκηση (heroic engagement): οι ηρωικοί ηγέτες συγκεντρώνουν όλη τη δύναμη, την
ευθύνη, την αξία και την προσοχή του οργανισμού, κατευθύνουν και συντονίζουν τα πάντα, 16
επιβάλλουν τη θέλησή τους στους υπόλοιπους και, τελικά, είναι οι μόνοι που γεύονται τους
καρπούς της επιχείρησης.
Δεσμευτική Διοίκηση (engaging management): η δεσμευτική διοίκηση αξιοποιεί δεσμευμένους
ανθρώπους που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και απελευθερώνουν όλη την ενέργεια που από τη
φύση τους διαθέτουν, έχοντας την ελευθερία, αλλά και την υποχρέωση να λύνουν προβλήματα. Το
αποτέλεσμα είναι η δημιουργία οργανισμών στους οποίους ο ηγέτης κερδίζει τον σεβασμό των
άλλων και μοιράζεται μαζί τους τα οφέλη.
Σε ομάδες των τεσσάρων συζητείστε ποιες στρατηγικές και ποια είδη διοίκησης από τις/τα
παραπάνω αναγνωρίζετε στον οργανισμό που εργάζεστε. Αξιολογείστε αν πρόκειται για
επιλογές που πετυχαίνουν τον σκοπό τους ή όχι. Κάθε ομάδα θα παρουσιάσει τις απόψεις της
στην ολομέλεια με σκοπό να εντοπιστούν τόσο θετικά στοιχεία όσο και δυσλειτουργίες του
συστήματος.

2.2. Άσκηση 3. Δύο Επίκαιροι Τύποι Ηγεσίας

2.2.1. Η ηγεσία που υπηρετεί

Ο Robert Greenleaf προτείνει στο βιβλίο του Servant Leadership ένα τρόπο ηγεσίας, που στηρίζεται
στο τρόπο ζωής (state of being) και όχι στο τρόπο δράσης (doing). Η ηγεσία που υπηρετεί είναι μια
πρακτική φιλοσοφία, που απευθύνεται και υποστηρίζει ανθρώπους που επιλέγουν πρώτα να
υπηρετούν και κατόπιν να ηγούνται. Η ηγεσία είναι γι αυτούς ένας τρόπος επέκτασης της
υπηρεσίας τους προς άτομα ή οργανισμούς.
Η Margaret Wheatley σημειώνει ότι το μοτίβο της ηγεσίας που υπηρετεί είναι φυσικό στους
ανθρώπους. Ξεκινά σαν μία αίσθηση, μία επιθυμία να υπηρετήσεις τους άλλους και μετατρέπεται
σε μία δέσμευση αυτή η επιθυμία να γίνει πράξη. Οι ηγέτες πρέπει να βρουν τις διαδικασίες μέσω
των οποίων οι άνθρωποι θα επανασυνδεθούν μεταξύ τους. Πρέπει να αφυπνίσουν την καλοσύνη
στην ομάδα των υπαλλήλων τους, έως ότου αυτοί από μόνοι τους να καταλάβουν την αξία της.
(Πάντα ξέραμε ότι οι ηγέτες βλέπανε πιο πολλά σε μας, από όσα μπορούσαμε εμείς να δούμε
στους εαυτούς μας). Ο σκοπός του Servant Leader είναι να ξυπνήσει αυτό το πνεύμα στον
οργανισμό του: «πως μπορούμε να βρίσκουν οι άνθρωποι νόημα στη δουλειά;» και να βοηθήσουν
τους ανθρώπους, που από τη φύση τους ψάχνουν για σκοπό, πνεύμα και υπηρεσία στη δουλειά
τους.
Ένας τέτοιος ηγέτης πρέπει να γνωρίζει ότι δεν μπορεί να αυξάνει διαρκώς την ταχύτητα της
αλλαγής. Αντίθετα, πρέπει να πει το εξής επαναστατικό: «Πρέπει να βρούμε χρόνο για να
σκεφτούμε (reflection). Μπορεί να μην είναι στην περιγραφή της δουλειάς, αλλά είναι στην
περιγραφή του είδους μας!». Πρέπει επίσης να αναρωτηθεί ποια είναι η στάση του προς το
καινούργιο, προς τη δημιουργικότητα, μια που μέρος της δουλειάς του είναι να το ενθαρρύνει και
να το καλωσορίζει.
Μια ακόμη προτεραιότητα είναι να διαπιστώσουμε ότι δεν ζούμε μόνοι, χωριστά ο ένας από τον
άλλο. Αυτό είναι μία οπτική ψευδαίσθηση, όπως είπε ο Αϊνστάιν. Η δουλειά ενός ηγέτη είναι να
βάζει την αδιαφορία στο πλάι και να πει «Υπάρχει κι άλλο ταλέντο εδώ, υπάρχει κι άλλη
δημιουργικότητα κι άλλη ανθρωπιά. Έχουμε ανάγκη για σχέση, συντροφικότητα. Γι’ αυτό μάθαμε
να μιλάμε, να επικοινωνούμε. Επίσης, έχουμε ανάγκη να βρίσκουμε νόημα σε αυτά που κάνουμε».
Αυτό που χαρακτηρίζει την ηγεσία που υπηρετεί είναι ένας μεγαλύτερος σεβασμός στο τι σημαίνει
να είσαι άνθρωπος. Οι άνθρωποι δεν έχουν απλά χρηστική αξία. Παρά την απροθυμία πολλών να 17
χρησιμοποιούν τον όρο «πνευματικότητα» στη δουλειά, λόγων της σύνδεσής της με την
παραγωγικότητα, αυτό που ουσιαστικά συμβαίνει είναι η διαπίστωση ότι οι άνθρωποι έχουν
βαθιές αναζητήσεις, ανάγκη για νόημα, και απλά είναι τέτοια η φύση τους, δίχως να υπάρχει κάτι
θρησκευτικό σε αυτή τη διαπίστωση. Απλά όλοι έχουμε πνεύμα. Έχοντας δηλαδή μια βαθύτερη
κατανόηση του τι σημαίνει άνθρωπος, της πνευματικότητάς του, της ψυχής του, ακόμα κι αν δεν
χρησιμοποιούμε τέτοιους όρους, ο ηγέτης κατανοεί καλύτερα τις ανάγκες του. Είναι τραγικό λοιπόν
η οργάνωση της εργασίας να στερεί από τους ανθρώπους τη δυνατότητα για συνεισφορά, για
αυτοεκτίμηση και οι ηγέτες να φτιάχνουν «σκοπούς και οράματα» χωρίς όμως να αγαπούν βαθιά ή
να σέβονται τον κόσμο. Πρέπει το «όραμα» ενός οργανισμού να συνδυάζει μία αίσθηση ενός
μεγαλύτερου σκοπού αλλά και ελευθερίας στο πως θα μετουσιωθεί αυτός ο σκοπός.
Κατά την Wheatley, λοιπόν, o ηγέτης πρέπει να γίνει από ήρωας οικοδεσπότης. Για να γίνει αυτό
χρειάζεται ακλόνητη πίστη στους ανθρώπους. Δεν μπορείς να υπηρετήσεις τους ανθρώπους αν δεν
τους έχεις εμπιστοσύνη. Δε μπορείς να χειριστείς το άγνωστο, χωρίς να έχεις πίστη στους
ανθρώπους. Πρέπει να περάσουμε από την αντικειμενικότητα στους οργανισμούς στην αγάπη, στις
σχέσεις. Δεν έχει σημασία ποίες είναι οι επίσημες αξίες του οργανισμού, αλλά αν οι άνθρωποι
μπορούν να εκφράσουν τις δικές τους αξίες. Έτσι λοιπόν χρειαζόμαστε πρακτικές που να «ανοίγουν
την καρδιά».

2.1.2. Η μετασχηματίζουσα ηγεσία

Ο Joe Jaworski προσεγγίζει την μετασχηματίζουσα ηγεσία, μέσα από το βιβλίο του Synchronicity:
the inner path of leadership, λέγοντας ότι η θεμελιώδης επιλογή που διευκολύνει τους
πραγματικούς ηγέτες σε όλες τις καταστάσεις είναι η επιλογή να υπηρετήσουν τη ζωή,
επιτρέποντάς της να ξετυλιχθεί μέσα από τον εαυτό του καθενός και καθεμιάς μας. Επηρεασμένος
έντονα από τις θεωρίες των Bohm, Varela και Maturana, ισχυρίζεται ότι η ηγεσία αφορά στο να
μαθαίνει κανείς πώς να διαμορφώνει το μέλλον και να δημιουργεί νέες πραγματικότητες, παρά
στο πώς να αντιδρά στο παρόν. Έχει την ικανότητα να οραματίζεται κάτι ευρύτερο και μεγαλύτερο
και επιπλέον την ικανότητα α το υλοποιεί. Τα βασικά χαρακτηριστικά της είναι:
- Η χαρισματική επιρροή, που δημιουργεί όραμα και αίσθηση καθήκοντος, ενσταλάζει
υπερηφάνεια και κερδίζει σεβασμό και εμπιστοσύνη
- Η εμπνευσμένη κινητοποίηση, που προάγει την ευφυΐα, τον ορθολογισμό και την προσεκτική
επίλυση προβλημάτων και
- Η εξατομικευμένη θεώρηση, που δίνει προσοχή στο προσωπικό, μεταχειρίζεται κάθε υπάλληλο
ξεχωριστά, υποστηρίζοντας και συμβουλεύοντάς τον-την.
Ορισμένα άλλα σημαντικά χαρακτηριστικά της ηγεσίας αυτής είναι:
- η δημιουργία και διατήρηση αυτογνωσίας
- η εκτίμηση της φύσης της ηγεσίας αυτής καθ’ εαυτή
- η εστίαση σε ιδέες που εκφράζουν αλληλοσύνδεση παρά διαχωρισμούς
- η προσοχή σε αξίες, αναζητώντας το γιατί παρά το όφελος
- η ικανότητα αντίληψης της κοινωνικής πολυπλοκότητας και σύνθεσης ομάδων ικανών να
δημιουργήσουν κάτι νέο και
- η ανάπτυξη επαρκούς ενημερότητας του περιβάλλοντος πλαισίου και των συμφραζομένων του.
Οι ηγέτες που μεταμορφώνουν συνήθως χρησιμοποιούν ιστορίες και σύμβολα, για να 18
επικοινωνήσουν το όραμα και το μήνυμά τους. Απευθύνονται με ενθουσιασμό και αισιοδοξία για
τους συλλογικούς στόχους και εμπνέουν εμπιστοσύνη, σεβασμό και υπερηφάνεια στους γύρω
τους, αναφερόμενοι στις αξίες και τα πιστεύω τους. Όταν ασχολούνται με την επίλυση
προβλημάτων, αναζητούν διαφορετικές προοπτικές, συνυπολογίζοντας τις ηθικές συνέπειες των
αποφάσεών τους, ενώ δεν διστάζουν να «ξοδεύουν» χρόνο, εκπαιδεύοντας και καθοδηγώντας
τους ανθρώπους, ανάλογα με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τις ανάγκες τους.
Αφού ατομικά μελετείστε το παραπάνω κείμενο, στη συνέχεια σε ομάδες των τεσσάρων,
συζητείστε και προτείνετε το είδος της ηγεσίας που εκτιμάτε ότι ταιριάζει καλύτερα στις
διάφορες θέσεις ευθύνης του Ελληνικού Εκπαιδευτικού Συστήματος. Θα ακολουθήσει
παρουσίαση των σκέψεων κάθε ομάδας και προσπάθεια δημιουργικής σύνθεσης των ιδεών.

Ο ηγέτης παραλληλίζεται με τον μαέστρο μιας ορχήστρας. Γιατί;

 3. Διαχείριση Κρίσεων
Κρίση: η απότομη όξυνση ενός προβλήματος, οικονομική κρίση - 1α. ξαφνική και βίαιη επιδείνωση μιας χρόνιας
συνήθ. πάθησης, ή απλώς η απότομη και οξεία εμφάνιση συμπτωμάτων σε ένα έως τότε υγιές άτομο: ~ άσθματος /
ρευματισμών. ~ σκωληκοειδίτιδας. β. οξεία εκδήλωση ενός συναισθήματος, μιας ψυχικής διάθεσης, ενός τρόπου
σκέψης: Νευρική ~. ~ μελαγχολίας / θυμού / γέλιου. 2α. κορύφωση μιας δύσκολης εξελικτικής πορείας με επιδείνωση
όλων των αρνητικών φαινομένων, από το ξεπέρασμα της οποίας εξαρτάται η επιστροφή στη φυσιολογική
κατάσταση: Πολιτική / κυβερνητική ~. ~ θεσμών. Το εμπόριο / η βιοτεχνία περνάει ~. Σοβεί ~ στην παιδεία.
Οικονομική ~,επιβράδυνση των φυσιολογικών ρυθμών της οικονομικής δραστηριότητας, ανατροπή της ισορροπίας
ανάμεσα στην παραγωγή και στην κατανάλωση. Πετρελαϊκή ~. Ενεργειακή* ~. || Yπάρχει ~ στέγης, έλλειψη. β. (ψυχ.)
~ συνειδήσεως, κλονισμός του συνόλου ή ενός μέρους από τις πνευματικές, ηθικές, θρησκευτικές κτλ. πεποιθήσεις
ενός ανθρώπου, ο οποίος οδηγεί συνήθ. σε καθοριστικές επιλογές και αποφάσεις. || ~ ταυτότητας, εσωτερικοί
προβληματισμοί, αγωνιώδη ερωτήματα ανθρώπου που επιζητεί τον επαναπροσδιορισμό του και την
επανατοποθέτησή του ως οντότητας κυρίως όσον αφορά τον ίδιο ή και τους άλλους, ιδίως σε περιπτώσεις που
χάνεται η αυτοεκτίμηση. [λόγ.: 1: αρχ. κρί(σις) -ση· 2: γαλλ. crise (στη νέα σημ.) < αρχ. κρίσις]

3.1. Ορισμοί
Γενικά, σε ένα κοινωνικό πλαίσιο, κρίση είναι η παρουσία μιας απειλής ή αστάθειας που σχετίζεται
με οικονομικά, πολιτικά, στρατιωτικά, οικολογικά και άλλα προβλήματα της κοινωνίας.

Παράδειγμα. Οικονομική κρίση είναι το φαινόμενο κατά το οποίο μια οικονομία χαρακτηρίζεται
από μια διαρκή και αισθητή μείωση της οικονομικής της δραστηριότητας ( απασχόληση, εθνικό
προϊόν, τιμές, επενδύσεις κ.λπ.) Ο βασικότερος δείκτης οικονομικής δραστηριότητας είναι οι
επενδύσεις, οι οποίες, όταν αυξομειώνονται, συμπαρασύρουν μαζί τους και όλα τα υπόλοιπα
οικονομικά μεγέθη (Κουφάρης, 2010).
19
Όταν μια κοινωνία περνάει κρίση, τότε συνήθως συνυπάρχουν ταυτόχρονα:
 έλλειψη ρευστότητας στις καθημερινές συναλλαγές,
 αδυναμία πληρωμής οικονομικών υποχρεώσεων,
 αύξηση ανεργίας, λόγω χαμηλής κατανάλωσης και αγοραστικής δύναμης, και
 αρνητική ψυχολογία, γενεσιουργός αιτία διακράτησης πόρων, που σε άλλη
εποχή θα διοχετεύονταν σε επενδύσεις ή αγορές.

Στους κόλπους ενός οργανισμού, κρίση είναι μια ανώμαλη κατάσταση ή ακόμα και μια αντίληψη,
που είναι πέρα από όσα καθημερινά συμβαίνουν και αντιμετωπίζονται από τα στελέχη του
οργανισμού και η οποία αποτελεί απειλή για τη λειτουργία, την ασφάλεια και τη φήμη του.
Η James (2007) ορίζει την οργανωσιακή κρίση ως κάθε συναισθηματικά φορτισμένη κατάσταση
που, όταν γίνεται δημόσια, προκαλεί αρνητική αντίδραση των ενδιαφερόμενων μερών και, ως εκ
τούτου, έχει τη δυνατότητα να απειλήσει την οικονομική ευημερία, τη φήμη ή την επιβίωση του
οργανισμού ή ενός τμήματός της.
Η διαχείριση κρίσεων είναι μια σειρά από λειτουργίες ή διαδικασίες που βοηθούν α) στην
αναγνώριση, τη μελέτη και την πρόβλεψη μιας κρίσης και β) στην προετοιμασία συγκεκριμένων
μέσων που θα επιτρέψουν μια οργάνωση να προλαμβάνει ή να αντιμετωπίζει μια κρίση.
Πρόκειται, δηλαδή, για μια συστηματική προσπάθεια πρόληψης μιας οργανωτικής κρίσης ή / και
τη διαχείρισή της όταν συμβεί.
Η διαχείριση κρίσεων αντιμετωπίζει φυσικές καταστροφές, έκτακτα γεγονότα, ακόμη και
αναποτελεσματική διοίκηση. Στη διαχείριση κρίσεων, ο ρόλος της μάθησης είναι σημαντικός
καθώς παρέχει το μέσο με το οποίο μπορούν να εφαρμοστούν οι διαδικασίες και να επιτευχθούν
οι στόχοι του οργανισμού. Για να πετυχαίνουν επαγγελματική προσέγγιση στη διαχείριση κρίσεων,
οι οργανισμοί πρέπει να προετοιμάζονται ενεργητικά, αξιολογώντας τον κίνδυνο και εκτιμώντας τις
συνέπειες. Η επαναλαμβανόμενη μάθηση αποτελεί το κεντρικό σημείο εστίασης στη διαχείριση
κρίσεων.
Η ικανότητα ενός οργανισμού να απαντήσει σε μια κρίση μπορεί να έχει σημαντική επίδραση στη
βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη επιβίωσή του. Κατά την προετοιμασία για έκτακτα γεγονότα,
είναι η συνειδητοποίηση ότι ένας οργανισμός -πρέπει να- προετοιμάζεται για την κρίση που ακόμα
δεν έχει εκδηλωθεί.

3.2. Ομάδα Διαχείρισης Κρίσεων

Τα σχολεία είναι ευάλωτα σε μια σειρά από κινδύνους. Για παράδειγμα, η σχολική βία άρχισε
πλέον να προκαλεί και στη χώρα μας μια συνεχώς αυξανόμενη ανησυχία και στο θέμα αυτό δεν
υπάρχουν εύκολες απαντήσεις ή άμεσες λύσεις. Το σίγουρο είναι ότι το σχολείο πρέπει να
συνεχίσει να αποτελεί καταφύγιο των παιδιών μας και να τα εκπαιδεύει ουσιαστικά. Στο πλαίσιο
αυτό, τα παιδιά μας αξίζουν τις καλύτερες προσπάθειές μας σχετικά με την προετοιμασία μας
ενόψει μιας ενδεχόμενης κρίσης, την ετοιμότητα και επαγρύπνησή μας προκειμένου να την
προλάβουμε καθώς και την αποτελεσματική ανταπόκρισή μας αν προκύψει.

20

3.2.1. Ανάλυση Προβλέψιμων Κινδύνων

Προκειμένου να εφαρμοστεί αποτελεσματικά ένα σύστημα αντιμετώπισης κρίσεων σε ένα
σχολείο, το σύστημα πρέπει να είναι σχεδιασμένο ειδικά για τα χαρακτηριστικά αυτού του
σχολείου. Ένα σημαντικό στοιχείο κάθε σχεδίου ετοιμότητας περιλαμβάνει μια ολοκληρωμένη
ανάλυση του είδους των απειλών που η σχολική περιφέρεια είναι πιθανό να παρουσιάσει, λόγω
της γεωγραφικής θέσης της, του ιστορικού της και άλλων παραγόντων. Με την ολοκλήρωση αυτής
της εξέτασης του σχολείου, γίνονται οι προετοιμασίες για την αντιμετώπιση όλων των
ενδεχομένων που προέκυψαν από αυτήν.
Αυτή η εκτίμηση των πιθανών κινδύνων του σχολείου πρέπει να συμπληρωθεί άτομα που
επιθυμούν να αφιερώσουν αρκετό από τον χρόνο και την ενέργειά τους αποτελώντας τα μέλη της
Ομάδας Διαχείρισης Κρίσεων (ΟΔΚ) του σχολείου.
Η ΟΔΚ θα πρέπει να περιλαμβάνει άτομα με άμεση δυνατότητα λήψης αποφάσεων και την
εξουσία υλοποίησής τους. Δύο βασικές θέσεις της ομάδας αυτής είναι ο συντονιστής της και ο
γραμματέας της. Βοηθητικά μέλη της ομάδας, που θα προσδιοριστούν από τη διοίκηση, μπορεί να
επιλεγούν τόσο από το εσωτερικό όσο και έξω από το σχολικό σύστημα και θα πρέπει να
παρέχουν εμπειρογνωμοσύνη σε μια σειρά από τομείς. Η διεπιστημονική συγκρότηση της ομάδας
είναι ασφαλώς καλύτερη, ειδικά όταν σε αυτήν συμμετέχουν μέλη με γνωστικό υπόβαθρο σχετικό
με τη νομοθεσία, την ασφάλεια, την ψυχική υγεία, τη διοίκηση και τις δημόσιες σχέσεις.
Μια αποτελεσματική ΟΔΚ έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:
 αποτελείται από αντιπροσώπους όλου του προσωπικού, όλων λειτουργιών του,
 έχει εκπαιδευτεί άρτια και ενδιαφέρεται να διατηρεί συνεχώς το επίπεδο των ικανοτήτων του,
 τα μέλη της λειτουργούν μαζί αποτελεσματικά ως ομάδα,
 τοποθετεί ως ύψιστη προτεραιότητά της την άριστη επικοινωνία,
 είναι διαθέσιμη να απαντάει γρήγορα και να αναθέσει αρμοδιότητες, όταν, όπου και σε όσους
απαιτείται.
Η καλύτερη διαχείριση κρίσης είναι αυτή που την προλαβαίνει και όχι αυτή που την αντιμετωπίζει.
Τώρα είναι η ώρα να προετοιμαστούμε και όχι όταν η κρίση θα έχει ήδη συμβεί. Παίζουμε, λοιπόν,
το παιχνίδι "Τι θα συμβεί αν ...", παιχνίδι προετοιμασίας για καταστάσεις που μπορεί να συμβούν
αύριο. Τι θα κάνατε;

Μάρτιος 24, 1998, Jonesboro, Arkansas. 21

Οι Αρχές αναζητούν σήμερα τους λόγους για τους οποίους ο 13χρονος Mitchell Johnson
και ο 11χρονος Andrew Golden, άνοιξαν πυρ εναντίον συμμαθητών τους στο σχολείο
Westside Middle σκοτώνοντας τέσσερα νεαρά κορίτσια και ένα δάσκαλο και
τραυματίζοντας άλλα δέκα άτομα. «Ήταν σαν σε εμπόλεμη ζώνη. Υπήρχαν άνθρωποι
που έτρεχαν παντού γύρω, κραυγάζοντας και ουρλιάζοντας. Έμεινα ναρκωμένος και
πραγματικά δεν ήξερα τι να κάνω. Είχα μηδενική εκπαίδευση για το πώς να ενεργήσω
με μια τέτοια κατάσταση". [Grover Cooper, Superintendent of Westside Consolidated
School District Jonesboro, Arkansas]

Παρά το γεγονός ότι η ΟΔΚ διαδραματίζει κεντρικό και πρωταρχικό ρόλο στην αντιμετώπιση
κρίσεων, ο σε εξέλιξη ρόλος της είναι να εντοπίζει και να αξιοποιεί πόρους που θα βοηθήσουν
στην πρόληψη ή τον περιορισμό των κινδύνων στο σχολείο. Οι πόροι είναι ανεκτίμητης αξίας
προκειμένου να χρησιμοποιηθούν για να εκπονηθούν πιθανά σενάρια δράσης και να γίνουν
εκτιμήσεις από την ΟΔΚ όταν αυτή ασχολείται με απειλητικές καταστάσεις.
3.2.2. Εκπαίδευση
Η εκπαίδευση είναι απαραίτητη για όλους τους εμπλεκόμενους στην ΟΔΚ, καθώς και τη διοίκηση
και το προσωπικό. Μέσω της εκπαίδευσης θα πρέπει να ενημερώνει το προσωπικό για τις
διάφορες διαδικασίες και προγράμματα που απαιτούνται για την εφαρμογή των σχεδίων
αντιμετώπισης κρίσεων. Η εκπαίδευση είναι μια συνεχής διαδικασία και μπορεί να οργανωθεί
δημιουργικά για να διατηρεί το ενδιαφέρον των συμμετεχόντων. Ορισμένες μορφές εκπαίδευσης
περιλαμβάνουν προσομοιώσεις που δημιουργήθηκαν για παίξιμο ρόλων, ψηφιακά διαδραστικά
προγράμματα για τα μέλη της ΟΔΚ, και, τέλος, εκπαίδευση βασισμένη στο διαδίκτυο.
3.2.3. Εγχειρίδιο κρίσης
Παρά το γεγονός ότι δεν υπάρχει υποκατάστατο της ορθής κρίσης και της κοινής λογικής, ένας
χάρτης πορείας για τις αποφάσεις, τις ενέργειες και την τεκμηρίωση είναι το σωστό βήμα για την
εξασφάλιση σίγουρης και γρήγορης απάντησης. Ένα αποτελεσματικό εγχειρίδιο αντιμετώπισης
των κρίσεων είναι ένα ζωτικής σημασίας συστατικό του προγραμματισμού του σχολείου. Οι κύριοι
χρήστες του εγχειριδίου κατά πάσα πιθανότητα θα είναι -αν και δεν περιορίζεται σε καθορισμένο-
η ΟΔΚ κάθε σχολείου. Η ομάδα αυτή θα οδηγήσει την αντιμετώπιση της κρίσης του σχολείου με
την έναρξη των βασικών διαδικασιών, τις επικοινωνίες και τα σχέδια έκτακτης ανάγκης για την
αντιμετώπιση κάθε συγκεκριμένου περιστατικού. Το εγχειρίδιο θα πρέπει να περιλαμβάνει
λεπτομερείς οδηγίες για άμεσες ενέργειες με κατάλληλες διακριτές επισημάνσεις, όπως «Χαμένος
Μαθητής», «Πυροβολισμοί στο Σχολείο», «Δηλητηρίαση», «Κατάληψη», «Εισβολή εξωσχολικών
στο σχολείο ή στην τάξη», «Τραυματισμός μαθητή στο σχολείο», «Σύρραξη στην αυλή μεταξύ
μαθητών», «Αιφνίδιος θάνατος εκπαιδευτικού στο σχολείο», «Σεισμός», Πυρκαγιά», «Πλημμύρα»,
κ.λπ.

Προβλήματα που αντιμετώπισαν σχολεία της Βόρειας Ελλάδας

στη διάρκεια της σχολικής χρονιάς 2012-2013
1. Μητέρα εισβάλλει στην τάξη του γιου της για να του ζητήσει τον λόγο. Διακόπτει το
μάθημα, απευθύνεται στο γιο της για να τον ρωτήσει αν πραγματικά θέλει να
αλλάξει σχολείο. 22
2. Χορός μιας τάξης, έξω από το σχολείο, καταλήγει σε ξυλοδαρμό μαθητή από όχι
αγνώστους συμμαθητές και συγγενείς τους.
3. Σκυλί δαγκώνει μαθητή στην αυλή του σχολείου.
4. Μαθητές «ξεβρακώνουν» κατ’ εξακολούθηση συμμαθητές τους.

Ένα πλήρες χρονοδιάγραμμα ξεπεράσματος της κρίσης βήμα-βήμα είναι απαραίτητο. Οι καλά
περιγεγραμμένες διαδικασίες θα καθοδηγήσουν τα μέλη της ομάδας για την άμεση παρέμβαση
στα μικρής ενδεχομένως εμβέλειας αλλά τρέχοντα ζητήματα για τη διευκόλυνση της ανάκαμψης
και για την αντιμετώπιση της ανησυχίας των γονέων, των μέσων ενημέρωσης, των μαθητών, του
προσωπικού του σχολείου, και άλλα.

1η Δεκεμβρίου 1997: West Paducah, Kentucky. Ένα 14χρονο αγόρι, ο Michael Carneal,
άνοιξε πυρ εναντίον του Κύκλου Προσευχής του Heath High School, σκοτώνοντας τρεις και
τραυματίζοντας πέντε. "Το εγχειρίδιο κρίσης του Δυτικού Paducah έχει έκταση 10 σελίδων
και το περιεχόμενό του αναφέρεται στην αντιμετώπιση φυσικών καταστροφών
περιλαμβάνοντας μια γρήγορη αναφορά στο θέμα και ένα διάγραμμα ασφαλούς εξόδου
από το κτίριο σε περίπτωση φωτιάς." [George Hanrahan, Βοηθός Επιθεωρητής του West
Paducah, Kentucky]
Τέλος, μια σειρά από αριθμούς επικοινωνίας έκτακτης ανάγκης, κατάλογοι ανακοινώσεων,
μοναδικές εκτιμήσεις, δείγματα επιστολών, διαδικασίες εκκένωσης και άλλες πληροφορίες που
αφορούν συγκεκριμένα θέματα του σχολείου πρέπει να συμπεριλαμβάνονται να προσαρμόζονται
στην ικανότητα κάθε σχολείου να ανταποκριθεί στις κρίσεις κατά τρόπο αποτελεσματικό και
αποδοτικό.
3.2.4. Ερώτηση ετοιμότητας για την αντιμετώπιση μιας κρίσης
"Εάν η κρίση μας χτυπήσει τα πρωτοσέλιδα των εφημερίδων, πόσο άνετοι/έτοιμοι είμαστε να
υπερασπιστούμε τον σχεδιασμό και τις δράσεις μας;"
3.2.5. Κοινά προβλήματα
Οι Αρχές. Όταν μια κρίση εμφανίζεται, ορισμένοι διαχειριστές λαμβάνουν αποφάσεις που δεν θα
έπρεπε. Για παράδειγμα, ένα μέλος του προσωπικού επιτρέπει να ληφθούν εικόνες από τον τόπο
ενός περιστατικού πριν από την απόφανση του νόμιμου εκπροσώπου. Άλλοι, πάλι, διαχειριστές
δεν μπορούν να αναλάβουν την εξουσία να λάβουν αποφάσεις που χρειάζονται άμεση δράση (π.χ.
δεν αναθέτουν σε έναν εκπρόσωπο του σχολείου να έρθει σε επαφή με την οικογένεια ενός
μαθητή βαριά τραυματισμένου). Οι διαχειριστές και τα μέλη του προσωπικού που ασχολούνται με
την αντιμετώπιση των κρίσεων θα πρέπει να γνωρίζουν κάθε παράμετρο που εμπλέκεται στην
αρμοδιότητά τους για λήψη αποφάσεων. Κάθε επίπεδο ενδυνάμωσης θα πρέπει να συμφωνείται
εσωτερικά και να τεκμηριώνονται με βάση το σχέδιο αντιμετώπισης των κρίσεων του σχολείου, με
τρόπο που θα είναι πολύ καθαρές οι γραμμές πλεύσης που θα κρατηθούν κατά τη διάρκεια ενός
κρίσιμου περιστατικού. Οι αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν θα πρέπει να εφαρμόζονται κατά
τρόπο που να επιταχύνουν την υπέρβαση της κρίσης. Οι προσωπικές διαφορές πρέπει να
παραμεριστούν και αντικρουόμενες αποφάσεις πρέπει να ελαχιστοποιηθούν προκειμένου να
διασφαλιστεί η βέλτιστη ανταπόκριση στη διαχείριση της κρίσης. 23
3.2.6. Επικοινωνία
Στην κορύφωση μιας κρίσης, οι ζωτικής σημασίας πληροφορίες πρέπει να ρέουν αποτελεσματικά
από και προς την ΟΔΚ. Συχνά, υπάρχουν παρανοήσεις σχετικά με το ποιος χρειάζεται κοινοποίηση
και τι πρέπει να κοινοποιείται και πότε. Η επικοινωνία των προσδοκιών μεταξύ όλων των επιπέδων
της εμπλεκόμενης διοίκησης θα πρέπει να ορίζεται με σαφήνεια. Η επικοινωνία από κάθε θέση
ευθύνης που εμπλέκεται θα πρέπει να σχεδιάζεται σύμφωνα με καθέναν από τους κινδύνους που
έχουν εντοπιστεί για το σχολείο. Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, κατάλληλο προσωπικό του
σχολείου θα δώσει και θα λάβει ζωτικής σημασίας πληροφορίες, όταν το θελήσουν και με το
κατάλληλο περιεχόμενο.
3.2.7. Προσδοκίες
Οι διευθυντές των σχολείων, το προσωπικό δημόσιων σχέσεων, νομικής στήριξης, επιβολής του
νόμου και άλλοι έχουν προσδοκίες από το πώς η ΟΔΚ του σχολείου θα πρέπει να ανταποκριθεί
κατά τη διάρκεια διαφόρων κρίσεων. Συνήθως, όμως, αυτές οι προσδοκίες δεν είναι σαφώς
προσδιορισμένες ή κοινοποιημένες. Οι προσδοκίες ορίζονται και είναι διαθέσιμες ως αναφορά,
επιτρέποντας σε μια συντονισμένη ομάδα να ανταποκριθεί κατά κλάδο εξειδίκευσης των μελών
της.
Το σχολείο σας μπορεί να υποστεί μια απρογραμμάτιστη και χωρίς προηγούμενο τραύμα, θάνατο,
τραυματισμό ή άλλη τραγωδία. Το να πράξει το σωστό σε κρίσιμα περιστατικά και να προετοιμάζει
ένα αποτελεσματικό σύστημα αντιμετώπισης κρίσεων είναι ένα σημαντικό και απαραίτητο έργο
που αξίζει την καλύτερη προσπάθειά σας.
3.3. Τι μπορεί να πάει στραβά στον ηγέτη που διαχειρίζεται μια κρίση;
3.3.1. Αποτυχία στον προγραμματισμό
Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, ένας ηγέτης (ή μια ΟΔΚ) πρέπει να ευθυγραμμίσει τρία κρίσιμα
στρατηγικά στοιχεία: τους στόχους, τα άτομα και τους πόρους. Οι στόχοι καθορίζουν το «Τι» -
δηλαδή, τα συγκεκριμένα αποτελέσματα και τους στόχους της παρέμβασης στην κρίση. Οι
άνθρωποι ορίζουν το "Ποιος" –δηλαδή την επιλογή κατάλληλων ανθρώπων στις σωστές θέσεις, με
τις σωστές ομάδες. Οι πόροι καθορίζουν το «Πώς» οι ηγέτες θα χρησιμοποιήσουν όλους τους
υλικούς και άυλους πόρους που έχουν στη διάθεσή τους, προκειμένου να επιτύχουν τους στόχους
τους. Χωρίς μια τέτοια στερεά στρατηγική ευθυγράμμιση μεταξύ στόχων, ανθρώπων και πόρων, οι
παρεμβάσεις της ηγεσίας στην κρίση είναι στην καλύτερη περίπτωση ανώφελη και στη χειρότερη
καταστροφική.
3.3.2. Αποτυχία προσδιορισμού της ιεραρχίας και πιστής ακολουθίας της
Μία από τις πιο κρίσιμες πτυχές της επιτυχημένης πλοήγησης στην κρίση είναι να καθοριστεί και
να ακολουθηθεί μια σωστή ιεραρχία μεταξύ της ηγεσίας και του εκτελεστικού τομέα. Μεγάλα
σχέδια αντιμετώπισης μιας κρίσης μπορεί γρήγορα να καταρρεύσουν από «βλάβες» που υπό
κανονικές συνθήκες δεν θα συνέβαιναν. Ακόμη και ηγέτες με ένα προκαθορισμένο πρότυπο
δράσης απέναντι στην κρίση, συχνά αποτυγχάνουν να ευθυγραμμίσουν στόχους, ανθρώπους και
πόρους που απαιτούνται για να κερδίσουν κατά τη διάρκεια της κρίσης. Όταν το άγχος και η πίεση
μιας κρίσης χτυπήσουν, κάτι τόσο απλό όσο μια βασική "Λίστα Κλήσεων" που αναφέρει ποιοι να
καλεστούν, τι είναι αρμόδιοι να πράξουν καθένας τους και τους τρόπους επίτευξής τους (δηλαδή,
τηλεφωνικοί αριθμοί, e-mails και κείμενα) είναι εξαιρετικά σημαντική κατά τη διάρκεια μιας
κρίσης.
24
Επιπλέον, οι ηγέτες θα πρέπει να χειριστούν αποτελεσματικά τα "συγκρουόμενα εγώ" που τόσο
γρήγορα εμφανίζονται κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Γνωστό στους εμπειρογνώμονες της ηγεσίας
σε περίοδο κρίσης είναι το «Σύνδρομο Alexander Haig", που αναφέρεται σε ένα πρόσωπο με καλή
φήμη που αναλαμβάνει τον έλεγχο κάνει συχνά πολύ περισσότερη ζημιά παρά καλό. Η σύγχυση
μπορεί να εξαλειφθεί με μια καλά μελετημένη και ανακοινωμένη ιεραρχία εντεταλμένων για την
αντιμετώπιση της κρίσης που συζητείται και γίνεται σαφώς κατανοητή πριν ξεσπάσει η κρίση.
3.3.3. Αποτυχία στο να είναι ορατός, παρόν και προσεκτικός
Ένας ηγέτης μπορεί να είναι μόνο σε ένα μέρος μια δεδομένη χρονική στιγμή. Ωστόσο, οι ηγέτες
που κρύβονται στη διάρκεια μιας κρίσης ακυρώνουν τις αντιληπτές και αναμενόμενες ενέργειες
της ηγεσίας τους. Η ορατότητα πρέπει να είναι δεδομένη κατά τη διάρκεια και μετά την κρίση σε
τέσσερις τομείς: στους συναδέλφους (στην ομάδα αντιμετώπισης της κρίσης και στους
εργαζομένους), στους μαθητές και τους γονείς, στους συνεργάτες (εκπαιδευτικούς,
προϊσταμένους, κ.λπ.) και στις κοινότητες (πόλεις που εξυπηρετούνται, τοπικά και εθνικά μέσα
μαζικής ενημέρωσης). Θυμάστε πώς ο δήμαρχος της Νέας Υόρκης Rudy Giuliani ενήργησε κατά τη
διάρκεια και, στη συνέχεια, των χαοτικών ημερών μετά την τρομοκρατική επίθεση της 9/11; Οι
πολλαπλές καθημερινές εμφανίσεις του στα ΜΜΕ, μαζί με άμεση προσέγγιση σε πρόσωπο-με-
πρόσωπο συναντήσεις με πολλούς, έδωσε σε όλους τους Νεοϋορκέζους (και στον κόσμο
ολόκληρο), την απαραίτητη ηρεμία που όλοι χρειάζεται βλέποντας μια ορατή ηγεσία στο τιμόνι.
3.3.4. Αποτυχία στο να ακούει και να κατανοεί
Μία ζωτικής σημασίας ικανότητα του ηγέτη που πρέπει να έχει τη δύναμη να εφαρμόσει κατά τη
διάρκεια της κρίσης είναι η ολοκληρωμένη ακρόαση. Πρέπει να περιορίσει το εγώ του και να είναι
πρόθυμος να ακούσει όλα τα εμπλεκόμενα μέρη. Μόνο μέσω ισχυρών ακροάσεων μπορεί ένας
ηγέτης να χτίσει το σωστό περιβάλλον διαφάνειας, εμπιστοσύνης και επαγγελματισμού, στοιχείο
απαραίτητο για να τους βγάλει όλους μέσα από την κρίση. Ακόμη και η απλή πράξη της λήψης
σημειώσεων (ή ακόμα καλύτερα η καταγραφή πρακτικών) είναι ένα ανεκτίμητο εργαλείο
ακρόασης που βοηθά τον ηγέτη να συγκεντρώσει και να αφομοιώσει τις δυνητικά ισχυρές ιδέες
όλων των εμπλεκόμενων.
3.3.5. Αποτυχία να επικοινωνεί αποτελεσματικά
Βλάβες του εξοπλισμού επικοινωνίας απαντώνται συχνά κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Καλή
λειτουργία του εξοπλισμού επικοινωνίας (τηλέφωνα, κινητά τηλέφωνα, Internet, κείμενα, e-mails,
κ.λπ.) είναι απολύτως απαραίτητο να είναι στην υπηρεσία της ηγεσίας που διαχειρίζεται μια
κρίση. Ωστόσο, οι πιο κρίσιμες βλάβες επικοινωνίας μπορεί να αποφευχθούν αν οι κίνδυνοι αυτοί
αξιολογηθούν και τα σχέδια έκτακτης ανάγκης τεθούν σε εφαρμογή πριν από τα χτυπήματα της
κρίσης. Η πλειονότητα των αποτυχιών της επικοινωνίας κατά τη διάρκεια μιας κρίσης είναι οι
ηλεκτρονικές βλάβες του εξοπλισμού, αν και οι αποτυχίες της ανθρώπινης επικοινωνίας είναι
πάρα πολύ συχνές. Ασαφείς στόχοι, παρεξηγημένες οδηγίες, κακή εκπροσώπηση, ατελή
συστήματα ανάδρασης -έλλειψη λήψης αποφάσεων- αυτά είναι στον πυρήνα των αποτυχιών στις
επικοινωνίες στο εσωτερικό των περισσότερων καταστάσεων κρίσης. Οι ηγέτες πρέπει να είναι
επικεντρωμένοι στη συνεχή διαμόρφωση και αποστολή σαφών και ξεκάθαρων μηνυμάτων με το
ελάχιστο δυνατό σφάλμα παρερμηνείας από τους επόπτες, συνεργάτες, υφισταμένους, γονείς,
κοινότητα ή τα ΜΜΕ. Ειδικά, περιεκτική και εστιασμένη δράση της γλώσσας είναι απαραίτητη για
την αποτελεσματική σύνδεση με όλους όσοι επηρεάζονται από την κρίση.
3.3.6. Αποτυχία να δοκιμάσει νέα πράγματα
Η ίδια η φύση μιας κρίσης εντέλλεται στους ηγέτες να είναι ανοιχτοί και πρόθυμοι να αλλάξουν 25
γρήγορα, να αγκαλιάσουν νέους τρόπους πορείας και τεχνικών επίλυσης προβλημάτων που ποτέ
πριν δεν είχαν φανταστεί, και να το πράξουν αυτό χωρίς να προβάλουν φόβο. Ωστόσο, πολύ
συχνά, εν μέσω της κρίσης, πολλοί από τους ηγέτες βασίζονται στις «τρόπους του χθες» και
αφήνουν τον φόβο να αποσπάσει την προσοχή τους ή, ακόμη χειρότερα, τον έλεγχό τους. Στο
τέλος, δεν καταφέρνουν να βρουν νέους τρόπους που αντικειμενικά ανταποκρίνονται καλύτερα
στις άμεσες κρίσεις του σήμερα. Οι ηγέτες πρέπει να είναι έμπειροι στο πότε και πώς (1) να
ανανεώνουν τα επιβαρυμένα σημερινά συστήματα, (2) να δημιουργούν νέα και πιο ευέλικτα
συστήματα και (3) χρησιμοποιούν αποτελεσματικά τη διαίσθησή τους. Σε μια κρίση, μέσα από την
κατανόηση των διασυνδεδεμένων ρόλων της καινοτομίας, της δημιουργικότητας και της
διαίσθησης, οι ηγέτες είναι πολύ καλύτερα προετοιμασμένοι να εφαρμόσουν τις
αποτελεσματικότερες δράσεις στο σημερινό «σε κρίση» περιβάλλον.
3.3.7. Αποτυχία να εγκαταλείψει τον έλεγχο
Είναι φυσικό για τους ηγέτες να αναλάβουν τον έλεγχο κατά τη διάρκεια μιας κρίσης και, στην
πραγματικότητα, αυτό θα έπρεπε να κάνουν. Το πρόβλημα είναι όταν ένας ηγέτης αρνείται να
εγκαταλείψει τον έλεγχο που απαιτείται ώστε να ακυρώσει στην πράξη την κρίση. Η καλά
τεκμηριωμένη αποτυχία του τότε διοικητή της Λουιζιάνα να επιτρέψει την ομοσπονδιακή
κυβέρνηση να έχει γρήγορη πρόσβαση και τον έλεγχο των προσπαθειών σε απάντηση στον
τυφώνα Κατρίνα οδήγησε σε πολύ υψηλότερα επίπεδα καταστροφής και ζημιών από ό,τι ήταν
αναγκαίο. Σε περιόδους κρίσης, οι ηγέτες πρέπει να δημιουργούν ένα περιβάλλον που κινείται
πέρα από την απλή καθοδήγηση («κάνετε ό,τι σας λέω να κάνετε»), προς τη χειραφέτηση
(δίνοντας στους ανθρώπους την ελευθερία να πετύχουν). Η σωστή εκτέλεση του σχεδίου κρίσης
και η ευελιξία να προσαρμοστεί ανάλογα, καθώς οι περιστάσεις ραγδαία αλλάζουν, είναι
απαραίτητη για την επιτυχία του.
3.3.8. Αποτυχία στο να δράσει
Ο δισταγμός είναι ένας ισχυρός εχθρός της προόδου. Η αναποφασιστικότητα σκοτώνει τον
ενθουσιασμό, τα κίνητρα και τη δέσμευση για την επιτυχία μιας ομάδας. Οι ηγέτες πρέπει να
έχουν, ως εκ τούτου, την εμπιστοσύνη να πραγματοποιήσουν την κλήση -να τραβήξουν τη
σκανδάλη- και να κάνουν κάτι. Οι άνθρωποι θέλουν τους ηγέτες τους να δείχνουν εμπιστοσύνη
στον εαυτό τους, ακόμη και όταν δεν είναι σίγουροι 100% ότι η απόφαση τους είναι το σωστό
πράγμα που πρέπει να γίνει. Μια τέτοια πρόσκληση για δράση απαιτεί πραγματικό θάρρος,
πρόκειται για την προθυμία να ενεργούμε σύμφωνα με τις πεποιθήσεις μας. Με ένα στερεό
σχέδιο, το οποίο περιβάλλεται από μια καλά εκπαιδευμένη ομάδα διαχείρισης της κρίσης, οι
ηγέτες είναι πολύ πιο πιθανό να αναλάβουν τη σωστή δράση την κατάλληλη στιγμή για τους
σωστούς λόγους -να είναι πραγματικά θαρραλέοι απέναντι στην τραγωδία.
3.3.9. Η αποτυχία να ηγηθεί
Μια κρίση απαιτεί ηγεσία -πραγματική ηγεσία. Κανείς δεν μπορεί τέλεια να "διαχειριστεί" μία
κρίση -υπάρχει τόσο πολλές μεταβλητές. Μόνο μέσω μιας πραγματικής ηγεσίας (που κάτω από
μεγάλη πίεση κάνει δύσκολες επιλογές και αντιμετωπίζει αντιθέσεις) μπορεί ένας οργανισμός, μια
κοινότητα ή ένα έθνος να επιβιώσουν. Η αποτυχία να ηγηθείς στη διάρκεια μιας κρίσης δεν είναι
απλώς μια αποτυχία -είναι μια τραγωδία. Οι υπεύθυνοι πρέπει να ηγηθούν της κρίσης –αλλιώς η
κρίση θα τους οδηγήσει αυτή!
3.3.10. Η αποτυχία να γίνει Απολογισμός
Τις ημέρες μετά τον τυφώνα Ιβάν, μετά τον καθαρισμό ενός ημι-ρυμουλκούμενου γεμάτου με 26
σκουπίδια, κλαδιά δέντρων και άλλα συντρίμμια, θυμάμαι πολύ καλά πόσο απεγνωσμένα ήθελα
να πάρω πίσω τις τηλεφωνικές γραμμές μου, τη σύνδεσή μου με το internet, το ηλεκτρικό ρεύμα
πίσω στο ψυγείο μου, στον κλιματισμό και τα φώτα μου, και να τα αφήσω όλα πίσω μου!
Οι περισσότεροι άνθρωποι όταν ζήσουν μια κρίση θέλουν απλά να την ξεπεράσουν και στη
συνέχεια να την ξεχάσουν. Αλλά ρωτήστε οποιονδήποτε -έναν πυροσβέστη, έναν ναυτικό, έναν
πιλότο μαχητικού- και θα συμφωνήσουν ομόφωνα ότι μία από τις πιο ισχυρές διαδικασίες
μάθησης που ενσωματώνουν στην επαγγελματική ζωή τους είναι μια μετα-ανάλυση του
γεγονότος, συχνά αποκαλούμενη «Συνεδρία Απολογισμού». Μία «Συνεδρία Απολογισμού» είναι
μια εστιασμένη, καλά δομημένη και περιεκτική ανάλυση που περιλαμβάνει τομείς όπως η
αποτελεσματικότητα των αρχικών σκοπών και στόχων, οι ενέργειες που έγιναν, οι αποφάσεις της
ηγεσίας και οι ενδεχόμενες προσαρμογές τους, οι επιτυχίες και οι αποτυχίες και, ίσως το πιο
σημαντικό, τα διδάγματα που αντλήθηκαν για εφαρμογή τους στο μέλλον. Μέσω μιας
συστηματικής διαδικασίας Απολογισμού, οι ηγέτες αναπτύσσουν τον εαυτό τους και τους
οργανισμούς τους στο σύνολό τους, ώστε να είναι καλύτερα προετοιμασμένοι για την επόμενη
κρίση που θα κληθούν να αντιμετωπίσουν.

3.4. Τρεις βασικές δεξιότητες για τον ηγέτη που διαχειρίζεται μια κρίση
Στο τέλος, η κληρονομιά μιας ηγεσία μπορεί τελικά να κριθεί από το πόσο καλά είχε προετοιμαστεί
ο ηγέτης για την πλοήγηση και πώς οδήγησε τελικά τον οργανισμό του μέσα από μια κρίση.
Ανεξάρτητα από τις πρωτοβουλίες που πήρε για να βελτιώσει τη λειτουργία του εκπαιδευτικού
συστήματος, να ενδυναμώσει τους εκπαιδευτικούς στο έργο τους, να αυξήσει τις επιδόσεις των
μαθητών, την ομαλή λειτουργία όλων των σχολείων της περιοχής του ή να εισαγάγει παιδαγωγικές
και διδακτικές καινοτομίες, τις περισσότερες φορές θα τον θυμούνται πολύ περισσότερο για την
ικανότητά του να πλοηγηθεί μέσα από μια σημαντική κρίση. Ωστόσο, είναι καθησυχαστικό να
γνωρίζει ο ηγέτης ότι οι τρεις βασικές ικανότητες για την ηγεσία σε καιρό κρίσης είναι ακριβώς οι
ίδιες τρεις δεξιότητες που χρειάζονται για την επιτυχημένη ημέρα με την ημέρα ηγεσία του
οργανισμού του. Επίσης, είναι καθησυχαστικό να γνωρίζει ότι αυτές οι τρεις ικανότητες μπορεί να
είναι αντικείμενο μάθησης, να συμπεριληφθούν στο τρέχον σύνολο ικανοτήτων οποιουδήποτε
ηγέτη και φυσικά να βελτιωθούν. Στη διάρκεια μιας κρίσης, λοιπόν, ο ηγέτης πρέπει να:
(1) έχει όραμα - ηγείται με στρατηγική, (Envision)
(2) εμπνέει - ηγείται μέσω ανθρώπων, (Engage)
(3) εκτελεί - ηγείται προκειμένου να επιτύχει μετασχηματιστικά αποτελέσματα. (Execute)
Ένας ηγέτης έχει ανάγκη και από τα τρία για να είναι άκρως αποτελεσματικός. Όταν ολόκληρες
ηγετικές ομάδες εκπαιδεύονται κατάλληλα και εξοπλίζονται με αυτά τα ουσιώδη, είναι έτοιμες να
αντιμετωπίσουν οποιαδήποτε κρίση με εμπιστοσύνη, ικανότητα και δέσμευση.
Είναι αρμόζον ως εκ τούτου, οποιαδήποτε προνοητική ηγετική ομάδα να βελτιώσει συλλογικά τις
ηγετικές της ικανότητες διαχείρισης μιας κρίσης ΤΩΡΑ, πριν από το χτύπημα της επόμενης μεγάλης
κρίσης.
Επομένως: αξιολογήστε τους κινδύνους που διατρέχει ο οργανισμός σας σήμερα, προετοιμαστείτε
για την αυριανή κρίση τώρα. Περιμένοντας την καλύτερη στιγμή, ή όταν το "πρόγραμμά σας σάς
απελευθερώσει" τότε μπορεί απλά να είναι πολύ αργά. Για αύριο, μπορεί πραγματικά να
ξυπνήσετε αντιμέτωποι με την επόμενη κρίση σας. Είστε έτοιμοι;
Η κρίση είναι μια ρευστή κατάσταση που απαιτεί μια ευέλικτη πολιτική διαχείρισης. Σημαντικό
27
ρόλο παίζουν η ταχύτητα παρέμβασης, η οργάνωση του δικτύου πληροφοριών, η επικοινωνιακή
πολιτική και η ορθή, όσο και έγκαιρη, λήψη αποφάσεων της ομάδας διαχείρισης κρίσεων.
 Βιβλιογραφία
Argyle, M., Salter, V., Nicholson, H., Williams, M., & Burgess, P. (1970): The communication of
inferior and superior attitudes by verbal and non-verbal signals. British journal of social and
clinical psychology 9: 222-231.
Argyle, M. (1988). Bodily Communication. Madison: International Universities Press.
Berlo, D. (1960). The Process of communication: an introduction to theory and practice. New York:
Holt, Rinehart & Winston, Inc.
Blythe, B. (2001). Creating Your School's Crisis Management Team. School Business Affairs, 67(7) 16-
18.
Bougnoux, Daniel (2001). Introduction aux sciences de la communication. Paris: La découverte,
Collection repères.
Cherry, Colin (1977). On human communication: a review, a survey, and a criticism. Cambridge;
London: MIT Press.
Darwin, C. R. (1872). The expression of the emotions in man and animals. London: John Murray.
Επίσης, το κείμενο αυτό είναι διαθέσιμο και στην ιστοσελίδα: http://darwin-
online.org.uk/converted/pdf/1872_Expression_F1142.pdf, 29-03-2013.
James, E. (2007). Leadership as (Un)usual: How to Display Competence In Times of Crisis. Leadership
Preview. Retrieved 2010-06-22.
Watzlawick, P., & Helmick, J. (1979). Une logique de la communication. Paris: Le livre de poche.
Ινστιτούτο Νεοελληνικών Σπουδών Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης, (1998). Λεξικό 28
της κοινής νεοελληνικής. Θεσσαλονίκη: ΑΠΘ. Επίσης, στην ιστοσελίδα: http://www.greek-
language.gr/greekLang/modern_greek/tools/lexica/triantafyllides, 29-03-2013.
Κουφάρης, Γ. (2010). H παγκόσμια οικονομική κρίση και οι χρηματιστηριακές αγορές. Περιοδικό
Χρήμα, Ιανουάριος-Φεβρουάριος.
Σκουλάς, Ν. (2010). Ηγεσία, Μάνατζμεντ, Ομαδικότητα: το τρίπτυχο της επιτυχίας. Αθήνα:
Μοντέρνοι Καιροί.
 29
Ηγεσία-Επικοινωνία-Διαχείριση Κρίσεων

ΕΚΔΔΑ
Δρ. Ανδρέας Οικονόμου
Μαθηματικός-Ψυχολόγος
Επίκουρος Καθηγητής Α.Σ.ΠΑΙ.Τ.Ε.

Θεσσαλονίκη 2013