‫اجلامعة اإلسالمية – غــزة‬

‫عمادة الدراسات العلي ـ ـ ــا‬

‫كليـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة التجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـــ ارة‬
‫قس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم إدارة أعمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــال‬

‫دور إدارة العالقات العامة يف القطاع املصريف‬

‫من وجهة نظر ادارة البنك والعمالء‬

‫( دراسة تطبيقية على بنك فلسطين )‬

‫إعداد الطالب‪:‬‬

‫حسني فريح أبو مدين‬

‫إشراف الدكتور‪:‬‬

‫د‪ .‬رشدي عبد اللطيف وادي‬

‫دراسة مقدمة استكماال ملتطلبات احلصول على درجة املاجستري يف ادارة االعمال‬

‫‪2341‬هـ ‪1122 -‬م‬

‫أ‬
 ‫اإلهداء‬

‫أهدي حبثي املتواضع إىل والدي ووالدتي الكرام‪،،،‬‬

‫وإىل زوجيت العزيزة الذي ساعدوني يف إكمال دراسيت التعليمية‪،،،‬‬

‫وإىل ابنيت اللتان حتمالتا بعدي وانشغايل عنها بعض الوقت‪،،،‬‬

‫ب‬
 ‫شكر وتقدير‬
‫ِ‬
‫الوعد األمين‪ ،‬وعلى‬ ‫رب العالمين والصالةُ والسالم على النبي المصطفى صاد ِ‬
‫ق‬ ‫الحمد هلل ِ‬
‫ُ‬
‫ُ‬
‫الغ ِر الميامين وتابعيهم وتابعي تابعيهم إلى يوم الددين اللهدم ع علدم لندا إع مدا علمتندا‬ ‫ِ‬
‫وصحابته ُ‬ ‫ِ‬
‫آله‬
‫انفعندا بمدا علمتندا وادندا علمدا‪ ،‬اللهدم أرندا الحدق ح دا‬
‫العليم الحكديم‪ ،‬اللهدم علمندا مدا ينفُعندا و م‬
‫ُ‬ ‫أنت‬
‫إنك َ‬
‫واراقنا إتباعه‪ ،‬وأرنا الباطل باطال واراقنا اجتنابه‪ ،‬واحشرنا برحمتك يا ربنا في عبادك الصالحين‬
‫رَبِّ أَوْزِعْنِي أَْْ أَْْيرَ ن عِمْتنكَيان تِيكِي أَعْمنتْيلن عن َي‬ ‫ي ول الحدق سدبحانه وتعدالى فدي كتابده العايدا‬

‫ونعن َى ونت ِدني ونأَْْ أَعْتنلَ صناِِحاً تَ ْضَاهُ ونأَدْخِ ْنِ بِ نحْتنكِان فِ عِبنادِكَ تِصا ِحِني (‪ ،q‬من آية ‪)21‬‬
‫ديِ عطايداه‪ ،‬ومدا نمرندي بده مدن فو قدل وتوفيدق‪ ،‬و مدا‬
‫أحمده سبحانه على جايل نعمه‪ ،‬وف ِ‬ ‫ُ‬
‫دع بده ويكدون‬ ‫ِ‬ ‫منحني من ق‬
‫صبر ومثابرة‪ ،‬إلى أن وف ني إلتمام هذا الجهد المتواوع أسدلل اهلل أن ُينتف َ‬
‫عونا لي على طاعته‬
‫ع يشددكر اهلل‬ ‫وانطالقددا مددن حددديم المصددطفى صددلى اهلل عليدده وسددلم مددن لددم يشددكر النددا‬
‫علي أن أت دم بالشكر والت دير ألستاذي ومشدرفي الددكتور رشددي عبدد اللطيدف وادي‬
‫فإني أجد لااما َّ‬
‫على ما قدمه لي من نصح وارشاد في إتمام هذا البحم‬
‫كم ددا أت دددم بالش ددكر الجاي ددل لك ددل م ددن المناقش ددين د ماج ددد الفد د ار و د خلي ددل النمروط ددي لتفو ددلهما‬
‫بالمشاركة في المناقشة‪ ،‬وإلثراء رسالتي هذه بالنصح واإلرشاد‬
‫كما وأت دم بجايل الشكر والعرفان لكل من ساهم وساعد على إنجاح واتمام هذه الدراسة‬

‫ج‬
 ‫ملخص الدراسة‬
‫هدفت الدراسة بشكل اساسي الى التعرف على اهمية دور ادارة العالقات العامة في بنك فلسطين‬
‫من وجهتي نظر البنك والعمالء وتمثل ذلك من خالل التركيا على دور ادارة العالقات العامة في البنك في‬
‫(تحسين سمعة البنك وصورتة الذهنية‪ ،‬وجذب عمالء جدد من خالل برامج وانشطة دائرة العالقات العامة‪،‬‬
‫والتعرف على وسائل اعتصال المستخدمة لهذا الغرِ اوافة الى اعطالع على دورها في دعم عالقة‬
‫البنك بمؤسسات المجتمع المدني‪ ،‬كما ستتطرق الدراسة الى الدور الذي يلعبه موظف العالقات العامة في‬
‫اعتصال بالجمهور (الداخلي والخارجي) للبنك‬
‫واستخدم الباحم المنهج الوصفي التحليلي في الدراسة‪ ،‬كما تكون مجتمع الدراسة من فئتين اعولى‬
‫هي الجمهور الداخلي (موظفي البنك) وتمثلت في (مدير فرع‪ ،‬مدير عالقات عامة‪ ،‬مدير تسويق‪ ،‬موظف‬
‫عالقات عامة)‪ ،‬اما الفئة الثانية فهي الجمهور الخارجي (العمالء) وتمثلت هذه الفئة في (اعفراد‪ ،‬شركات‬
‫و مؤسسات‪ ،‬جمعيات‪ ،‬اوافة الى فئات اخرى) وتم اععتماد على اعستبانة لجمع البيانات حيم تم توايع‬
‫عدد (‪ )34‬استبانة على فئة الموظفين و(‪ )43‬استبانة تم توايعها على فئة العمالء المختصين بموووع‬
‫البحم‬
‫وخلصت الدراسة الى ان هناك اجماع على اهمية الدور الذي تلعبه ادارة العالقات العامة في بنك‬
‫فلسطين من قبل فئتى (الموظ فين و العمالء) ولكن بنسب ايجابية متفاوتة لكل فئة منهما على حدة فل د‬
‫اظهرت نتائج الدراسة الى ان اعلى مستوى اهمية (من وجهة نظر الموظفين) كان لدور ادارة العالقات‬
‫العامة في تحسين الصورة الذهنية وسمعة المصرف‪ ،‬تليه في اعهمية دورها في جذب عمالء جدد‪ ،‬يليه‬
‫اهمية استخدام وسائل اعتصال الفعالة مع الجمهور‪ ،‬ثم اهمية كفاءة وفاعلية موظف العالقات العامة في‬
‫اعتصال مع الجمهور‪ ،‬ثم دورها في تعايا العالقات مع مؤسسات المجتمع المدني‪ ،‬يليه دورها في اعداد‬
‫وتنفيذ برامج و انشطه مختلفة خاصة بالموظفين ويمثل المستوى اعقل من حيم اعهمية‬
‫اما بالنسبة لفئة العمالء ف د اظهرت النتائج ان اعلى مستوى اهمية من وجهة نظرهم تمثل في‬
‫استخدام البنك لوسائل اعتصال الفعالة مع الجمهور‪ ،‬يليه دورها في تحسين الصورة الذهنية وسمعة‬
‫المصرف‪ ،‬يليه دورها في جذب عمالء جدد‪ ،‬يليه كفاءة وفعالية موظف العالقات العامة في التعامل مع‬
‫الجمهور ويمثل المستوى اعقل من حيم اعهمية‬
‫وقد خرجت الدراسة بعدة توصيات اهمها العمل على ايادة اعهتمام بوسائل اعتصال بالجمهور‬
‫(الداخلي والخارجي)‪ ،‬والعمل على اطالع الجمهور بكل ماهو جديد عن الخدمات التي ي دمها البنك‬
‫باستمرار‪ ،‬تعايا العالقات مع مؤسسات المجتمع المدني المختلفة وذلك للالستفاده من خدماتها في مجال‬
‫البحوم والدراسات المست بلية‪ ،‬تبيني اليات مخصصة عست بال شكاوى وم ترحات الموظفين والتعرف على‬
‫الصعوبات التي يواجهونها‪ ،‬ع د دورات تدريبية متخصصة لموظفي العالقات العامة لرفع مستوى كفاءتهم‬
‫المهنية‬

‫د‬
 Abstract:
The study mainly aimed to identify the importance of the role of the Public
Relations Management at Bank of Palestine from both the perspective of the bank and
the customer, by focusing on the role of public relations management at the bank in
improving the bank's reputation and image of mind, attracting new customers through
Department of Public Relations programs and activities and identifying means of
communication used for this purpose in addition knowing its role in supporting the
bank's relationship with the institutions of local society, the study will also address the
role played by public relations officer in the public communication (internal and
external) of the bank
The researcher used the descriptive and analytical approach in the study, and
study population consisted of two categories: the first is a public procedure (Bank staff)
and represented in the (branch manager, director of public relations, marketing
manager, an employee of a public relations), while the second category is external
audience represented by (individuals, companies and institutions, associations, in
addition to other categories), the study depended on questionnaire data collection with
the distribution of (53) to identify the category of staff, and (64) were distributed to
identify the specialists customer class related to the subject matter
The study concluded that there is agree on the importance of the role played by
public relations department at Bank of Palestine by the two categories (staff and
customers), but according to varying positive degrees for each category. The results
showed that the highest level of importance (from the employee's point of vies) was the
role of the public relations management in improving the mental image and reputation
of the bank, followed by its role in attracting new customers, followed by the use of
effective communication with the public, then the importance of efficient and effective
public relations officers in contacting with the public, then its role in strengthening
relations with the institutions of society civil, followed by their role in the preparation
and implementation of different programs and activities for the staff and this represents
the least level of importance
As for the customer class, the results show that the highest level of importance
from their point of view represented in the use of means of effective communication by
the bank with the public, followed by their role in improving the mental image and
reputation of the bank, followed by their role in attracting new customers, followed by
efficient and effective public relations officer in dealing with the public which is least
level of importance
The survey has a number of recommendations including: increasing interest in
means of communication with the public (internal and external), and informing the
public with the new services offered by the Bank constantly , improving relations with
various civil society institutions in order to use its benefit in services in the field of
research and future studies, a doubting mechanisms to receive complaints and
suggestions of staff and to identify the difficulties they face, holding specialized training
courses for staff of public relations to raise the level of professional competence

‫ه‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫اإلهداء ‪ .................................................................................................................................‬ب‬
‫شكر وت دير ‪ ...........................................................................................................................‬ج‬
‫ملخص الدراسة ‪ ........................................................................................................................‬د‬
‫‪............................................................................................................................ Abstract:‬ه‬
‫فهر المحتويات ‪ ......................................................................................................................‬و‬
‫فهر الجداول ‪ ........................................................................................................................‬ح‬
‫فهر األشكال ‪ ........................................................................................................................‬ك‬
‫الفصل األول االطار العام للدراسة ‪2 ............................................................................................‬‬
‫م دمة ‪1 ...............................................................................................................................‬‬
‫مشكلة الدراسة ‪4 ....................................................................................................................‬‬
‫فرويات الدراسة ‪4 .................................................................................................................‬‬
‫متغيرات الدراسة ‪3 ..................................................................................................................‬‬
‫أهداف الدراسة ‪3 ....................................................................................................................‬‬
‫أهمية الدارسة ‪3 .....................................................................................................................‬‬
‫الفصل الثاني االطــار النظـــري ‪4 .............................................................................................‬‬
‫المبحث االول مفاهيم وتعريفات حول العالقات العامة ووظائفها وأهدافها ‪7 ............................................‬‬
‫أهداف العالقات العامة ووظائفها‪8 ..........................................................................................:‬‬
‫وظائف العالقات العامة ‪1 .....................................................................................................‬‬
‫والمبادئ التي تعتمد عليها العالقات العامة ‪21 ..................................................................‬‬ ‫اعس‬
‫المبحث الثاني دور إدارة العالقات العامة في القطاع المصرفي ‪24 .......................................................‬‬
‫أوع العالقات العامة وتحسين الصورة الذهنية والسمعة الجيدة‪24 ..................................................... :‬‬
‫ثانيا دور العالقات العامة في جذب العمالء‪21 ......................................................................... :‬‬
‫ثالثا العالقات العامة و اعتصال مع الجمهور‪17 ....................................................................... :‬‬
‫رابعا برامج وانشطة العالقات العامة‪43 ................................................................................... :‬‬
‫خامسا العالقات العامة والمجتمع‪34 ...................................................................................... :‬‬
‫سادسا كفاءة وفعالية موظفي العالقات العامة في اعتصال بالجمهور ‪32 .........................................‬‬
‫المبحث الثالث دائرة العالقات العامة في بنك فلسطين ‪41 ..................................................................‬‬
‫لمحة تاريخية ‪41 ................................................................................................................‬‬
‫شركة بنك فلسطين م ع م ‪41 ................................................................................................‬‬
‫دائرة العالقات العامة والتسويق ‪42 ..........................................................................................‬‬
‫الفصل الثالث الدراسات السابقة ‪48 ...........................................................................................‬‬
‫م دمة‪41 .........................................................................................................................:‬‬
‫أوع البحوم والدراسات المحلية ‪41 .........................................................................................‬‬

‫و‬
‫ثانيا البحوم والدراسات العربية ‪71 .........................................................................................‬‬
‫ثالثا البحوم والدراسات األجنبية ‪77 .......................................................................................‬‬
‫ما يميا هذه الدراسة عن الدراسات الساب ة ‪81 ............................................................................‬‬
‫الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات ‪82 ..........................................................................................‬‬
‫م دمة‪81 .............................................................................................................................:‬‬
‫منهجية الدراسة‪81 ................................................................................................................. :‬‬
‫طرق جمع البيانات ‪81 ............................................................................................................‬‬
‫مجتمع الدراسة ‪84 ..................................................................................................................‬‬
‫عينة الدراسة ‪84 ....................................................................................................................‬‬
‫المعلومات الشخصية ‪84 ........................................................................................................ -‬‬
‫ثانيا استبانة العمالء ‪84 ..........................................................................................................‬‬
‫أداة الدراسة ‪88 ......................................................................................................................‬‬
‫صدق وثبات اعستبيان ‪11 ........................................................................................................‬‬
‫المعالجات اإلحصائية ‪213 .......................................................................................................‬‬
‫الفصل اخلامس نتائج الدراسة امليدانية وتفسريها ‪214 .................................................................‬‬
‫اختبار التوايع الطبيعي‪217 ......................................................................................................:‬‬
‫تحليل مجاعت الدراسة واختبار الفرويات ‪218 ..............................................................................‬‬
‫اوع تحليل استبانة الموظفين ‪218 .........................................................................................‬‬
‫ثانيا تحليل استبانه العمالء ‪241 .............................................................................................‬‬
‫الفصل السادس النتائج والتوصيات ‪237 ....................................................................................‬‬
‫م دمة‪238 ...........................................................................................................................:‬‬
‫نتائج الدراسة ‪238 ..................................................................................................................‬‬
‫توصيات الدراسة ‪232 .............................................................................................................‬‬
‫م ترحات لدراسات المست بلية ‪231 ...............................................................................................‬‬
‫المراجع ‪234 .........................................................................................................................‬‬
‫املالحـــــــــق ‪241 ...................................................................................................................‬‬

‫ز‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫رقم‬ ‫الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫الصفحة‬
‫‪44‬‬ ‫توايع عينة الدراسة حسب متغير الجند د‬ ‫جدول رقم (‪)1-4‬‬
‫‪44‬‬ ‫توايع عينة الدراسة حسب متغير مجال العمل‬ ‫جدول رقم (‪)2-4‬‬
‫‪48‬‬ ‫توايع عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬ ‫جدول رقم (‪)3-4‬‬
‫‪48‬‬ ‫توايع عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬ ‫جدول رقم (‪)4-4‬‬
‫‪48‬‬ ‫توايع عينة الدراسة حسب متغير العمر‬ ‫جدول رقم (‪)8-4‬‬
‫‪48‬‬ ‫توايع عينة الدراسة حسب متغير الجند د‬ ‫جدول رقم (‪)8-4‬‬
‫‪47‬‬ ‫توايع عينة الدراسة حسب متغير الصفة ال انونية‬ ‫جدول رقم (‪)7-4‬‬
‫‪47‬‬ ‫توايع عينة الدراسة حسب متغير طبيعة التعامل‬ ‫جدول رقم (‪)4-4‬‬
‫‪44‬‬ ‫توايع عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬ ‫جدول رقم (‪)9-4‬‬
‫‪91‬‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور األول تحسين الصورة الذهنية و تح يق السمعة‬ ‫جدول رقم (‪)11-4‬‬
‫الطيبة للبنك‬
‫‪92‬‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور الثاني دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء‬ ‫جدول رقم (‪)11-4‬‬
‫‪93‬‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور الثالم برامج وفعاليات قسم العالقات العامة‬ ‫جدول رقم (‪)12-4‬‬
‫(الداخلية)‬
‫‪94‬‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور الرابع وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي‬ ‫جدول رقم (‪)13-4‬‬
‫للبنك‬
‫‪98‬‬ ‫توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور الخام‬ ‫جدول رقم (‪)14-4‬‬
‫المدنية‬
‫‪98‬‬ ‫التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي)‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور الساد‬ ‫جدول رقم (‪)18-4‬‬
‫الكفاءة والفاعلية لموظف العالقات العامة‬
‫‪97‬‬ ‫معامل اعرتباط بين معدل كل محور من محاور الدراسة مع المعدل الكلي لف رات‬ ‫جدول رقم (‪)18-4‬‬
‫اعستبانة‬
‫‪94‬‬ ‫معامل الثبات ( طري ة التجائة النصفية)‬ ‫جدول رقم (‪)17-4‬‬
‫‪99‬‬ ‫معامل الثبات (طري ة والفا كرونباخ)‬ ‫جدول رقم (‪)14-4‬‬
‫‪99‬‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور األول الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء‬ ‫جدول رقم (‪)19-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور الثاني دور إدارة البنك في جذب العمالء‬ ‫جدول رقم (‪)21-4‬‬
‫‪111‬‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور الثالم وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي‬ ‫جدول رقم (‪)21-4‬‬
‫للبنك‬
‫‪112‬‬ ‫الصدق الداخلي لف رات المحور الرابع التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي)‬ ‫جدول رقم (‪)22-4‬‬
‫الكفاءة والفاعلية لموظف العالقات العامة‬

‫ح‬
 ‫رقم‬ ‫الجدول‬ ‫رقم الجدول‬
‫الصفحة‬
‫‪112‬‬ ‫معامل اعرتباط بين معدل كل محور من محاور الدراسة مع المعدل الكلي لف رات‬ ‫جدول رقم (‪)23-4‬‬
‫اعستبانة‬
‫‪113‬‬ ‫معامل الثبات (طري ة التجائة النصفية)‬ ‫جدول رقم (‪)24-4‬‬
‫‪114‬‬ ‫معامل الثبات (طري ة والفا كرونباخ)‬ ‫جدول رقم (‪)28-4‬‬
‫‪114‬‬ ‫أطوال الفترات‬ ‫جدول رقم(‪)28-4‬‬
‫‪117‬‬ ‫اختبار التوايع الطبيعي(الموظفين)‬ ‫جدول رقم (‪)1-8‬‬
‫‪114‬‬ ‫اختبار التوايع الطبيعي(العمالء)‬ ‫جدول رقم (‪)2-8‬‬
‫‪111‬‬ ‫تحليل الف رات المتعل ة بد (تحسين الصورة الذهنية و تح يق السمعة الطيبة للبنك)‬ ‫جدول رقم (‪)8-3‬‬
‫‪113‬‬ ‫تحليل الف رات المتعل ة بد (دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء)‬ ‫جدول رقم (‪)4-8‬‬
‫‪118‬‬ ‫تحليل الف رات المتعل ة بد (برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية))‬ ‫جدول رقم (‪)8-8‬‬
‫‪119‬‬ ‫تحليل الف رات المتعل ة بد (وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك)‬ ‫جدول رقم (‪)8-8‬‬
‫‪121‬‬ ‫تحليل الف رات المتعل ة بد (توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية)‬ ‫جدول رقم (‪)8-7‬‬
‫‪128‬‬ ‫تحليل الف رات المتعل ة بد (الكفاءة والفاعلية لموظف العالقات العامة)‬ ‫جدول رقم (‪)8-4‬‬
‫‪128‬‬ ‫تحليل محاور استبانة الموظفين‬ ‫جدول رقم (‪)8-9‬‬
‫‪127‬‬ ‫معامل اعرتباط بين كل متغيرين من متغيرات الدرسة ( استبانة الموظفين)‬ ‫جدول رقم (‪)11-8‬‬
‫‪129‬‬ ‫نتائج اختبار ‪ t‬للفروق بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة لبنك‬ ‫جدول رقم (‪)8-11‬‬
‫فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعاي للجن‬
‫‪131‬‬ ‫نتائج تحليل التباين األحادي ( ‪ )One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول‬ ‫جدول رقم (‪)8-12‬‬
‫دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر مجال العمل تعاي لمتغير‬
‫مجال العمل‬
‫‪131‬‬ ‫نتائج تحليل التباين األحادي (‪ )One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول‬ ‫جدول رقم (‪)8-13‬‬
‫دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعاي لمتغير‬
‫سنوات الخبرة‬
‫‪131‬‬ ‫نتائج تحليل التباين األحادي (‪ )One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول‬ ‫جدول رقم (‪)8-14‬‬
‫دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعاي لمتغير‬
‫المؤهل العلمي‬
‫‪133‬‬ ‫تحليل الف رات المتعل ة بد (الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء)‬ ‫جدول رقم (‪)8-18‬‬
‫‪138‬‬ ‫تحليل الف رات المتعل ة بد (دور إدارة البنك في جذب العمالء)‬ ‫جدول رقم (‪)8-17‬‬
‫‪137‬‬ ‫تحليل الف رات المتعل ة بد (وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك)‬ ‫جدول رقم (‪)8-14‬‬
‫‪139‬‬ ‫تحليل الف ارت المتعل ة بد (الكفاءة والفاعلية لموظف العالقات العامة)‬ ‫جدول رقم (‪)8-19‬‬
‫‪141‬‬ ‫تحليل محاور استبانة العمالء‬ ‫جدول رقم (‪)8-21‬‬
‫‪141‬‬ ‫معامل اعرتباط بين كل متغيرين من متغيرات الدرسة (استبانة العمالء)‬ ‫جدول رقم (‪)21-8‬‬

‫ط‬
 ‫رقم‬ ‫الجدول‬ ‫رقم الجدول‬
‫الصفحة‬
‫‪142‬‬ ‫نتائج اختبار ‪ t‬للفروق بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة لبنك‬ ‫جدول رقم (‪)8-22‬‬
‫فلسطين من وجهة نظر العمالء تعاي للجن‬
‫‪143‬‬ ‫نتائج تحليل التباين األحادي (‪ )One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول‬ ‫جدول رقم (‪)8-23‬‬
‫دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعاي لمتغير العمر‬
‫‪143‬‬ ‫نتائج تحليل التباين األحادي ( ‪ )One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول‬ ‫جدول رقم (‪)8-24‬‬
‫دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعاي لمتغير الصفة‬
‫ال انونية‬
‫‪144‬‬ ‫نتائج تحليل التباين األحادي ( ‪ )One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول‬ ‫جدول رقم (‪)8-28‬‬
‫دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعاي لمتغير طبيعة‬
‫التعامل‬
‫‪148‬‬ ‫نتائج تحليل التباين األحادي (‪ )One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول‬ ‫جدول رقم (‪)8-28‬‬
‫دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعاي لمتغير المؤهل‬
‫العلمي‬
‫‪148‬‬ ‫نتائج اختبار ‪ t‬للفروق بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة لبنك‬ ‫جدول رقم (‪)27-8‬‬
‫فلسطين من وجهة نظر الموظفين ووجهة نظر العمالء‬

‫ي‬
 ‫فهرس األشكال‬

‫رقم‬
‫الشكل‬ ‫رقم الشكل‬
‫الصفحة‬

‫‪31‬‬ ‫عوامل تدعيم اعستجابة للرسالة اعتصالية‬ ‫شكل رقم (‪)1‬‬

‫‪81‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لدائرة العالقات العامة والتسويق‬ ‫شكل رقم (‪)2‬‬

‫‪87‬‬ ‫خريطة إجراءات عمل دائرة العالقات العامة والتسويق‬ ‫شكل رقم (‪)3‬‬

‫فهرس المالحق‬

‫رقم‬
‫الملحق‬ ‫رقم الملحق‬
‫الصفحة‬

‫‪183‬‬ ‫قائمة بلسماء المحكمين‬ ‫ملحق رقم (‪)1‬‬

‫‪184‬‬ ‫اعس د د ددتبانة‬ ‫ملحق رقم (‪)2‬‬

‫‪172‬‬ ‫تسهيل مهمة باحم‬ ‫ملحق رقم (‪)3‬‬

‫ك‬
 ‫الفصل األول‬
‫االطار العام للدراسة‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫تعتبر العالقات العامة مدخال لتح يق فاعلية اإلدارة‪ ،‬من خالل الربط بين أهداف ومطالب‬
‫العاملين وبين أهداف المنظمة وسياستها‪ ،‬والربط بين أهداف ومطالب الجمهور الخارجي‪ ،‬وبين‬
‫أهداف المنظمة وسياساتها لومان تلييده ودعمه ويمكن توويح أهمية العالقات العامة مع‬
‫الجمهور الخارجي من خالل ما تؤديه من تكوين السمعة الطيبة للمنظمة والصورة الذهنية الممتااة‬
‫من الح ائق والمعلومات الصادقة (عساف‬ ‫عنها لدى مختلف فئات المتعاملين معها على أسا‬
‫وصالح‪ 1113 ،‬ص‪)11‬‬

‫ان مكانة إدارة العالقات العامة في أية مؤسسة تتحدد بمدى اقتناع اإلدارة العليا بلهمية هذه‬
‫الوظيفة و اقتناعها بورورة تهيئة ظروف الممارسة الفعلية لها من خالل جميع العاملين فيها من‬
‫ناحية وعن طريق إدارة متخصصة ل يادة هذا العمل من ناحية أخرى (حجاب‪ ،‬وهبي‪،2111 ،‬‬
‫ص‪)241‬‬

‫ومن هذا المنطلق تعمل إدارة العالقات العامة على تصميم برامج خاصة لخلق وتكوين‬
‫صورة إيجابية عن أعمال المنظمة ومنتجاتها‪ ،‬وبسبب ايادة أهمية العالقات العامة وظهور الجانب‬
‫التسوي ي فيها بشكل واوح‪ ،‬أصبح يطلق عليها العالقات التسوي ية العامة (البكري‪1114،‬‬
‫ص‪)44‬‬

‫وفي ال طاع المصرفي‪ ،‬تُستخدم العالقات العامة بهدف تنمية عالقات وطيدة بين المصرف‬
‫وابائنه لتحسين صورة المصرف وسمعته في أذهان جمهوره الداخلي وجمهوره الخارجي‪ ،‬كما أنها‬
‫تؤدي دو ار كبي ار في ترويج الخدمات المصرفية‪ ،‬وتهتم بشكل أساسي في المحافظة على جماهير‬
‫المصرف (الداخلية والخارجية) من خالل إقامة عالقات قوية ومتمياة معهم (الصميدعي ويوسف‪،‬‬
‫‪ 1112‬ص‪)221‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫اتجه ددت مص ددارف عدي دددة إل ددى إنش دداء إدارات مس ددت لة للعالق ددات العام ددة تتمت ددع بمس ددئوليات‬
‫وسلطات وظيفية واوحة و محددة لديها‪ ،‬وذلدك إد اركدا مدن اإلدارة فدي تلدك المصدارف بلهميدة الددور‬
‫الددذي يمكددن أن تلعبدده إدارة للعالقددات العامددة فددي كددل مددن تحسددين الصددورة الذهنيددة عددن المصددرف‬
‫وجدذب عمدالء جددد وتعايدا العالقدات بدين المصدرف و جمهدور المتعداملين بصدفة خاصدة والجمهددور‬
‫العام بصفة العامة ولالطالع عن قرب حول هذا الموووع تم اختيار بنك فلسطين ليكون المجتمع‬
‫اعساسي للدراسة ععتباره احد البنوك التي تتمتع بحصة سوقية هدي اعكبدر فدي قطداع نداة مدن بدين‬
‫سائر البنوك المحلية اعخرى واستنادا لما سبق تتحدد مشكلة البحم في اإلجابة علي سؤال التالي‬

‫مــا دور إدارة العالقـــات العامــة فـي بنك فلسطين من وجهة نظر ادارة البنك و كبار العمالء؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫سيتم اعتماد فرويات الدراسة من وجهة نظر كل من‬

‫اوال‪ :‬الموظفين‪:‬‬

‫‪ 2‬إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر على سمعة المصرف وصورته الذهنية‬
‫مع عمالئه من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في جذب عمالء جدد والمحافظة على‬ ‫‪1‬‬
‫العمالء الحاليين من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫‪ 4‬إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر على جمهورها الداخلي (الموظفين) من‬
‫خالل األنشطة والبرامج التي ت دمها من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة‬
‫‪  0.05‬‬
‫‪ 3‬إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في وسائل اعتصال المستخدمة‬
‫لالتصال بالجمهور من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫‪ 3‬إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في تعايا العالقات مع مؤسسات‬
‫المجتمع من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫تتلثر إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين في كفاءة العاملين في إدارة العالقات العامة‬ ‫‪4‬‬
‫من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ 7‬توجد فدروق ذات دعلده إحصدائية حدول دور ادارة العالقدات العامدة لبندك فلسدطين مدن وجهدة‬
‫نظ ددر الم ددوظفين تع دداى إل ددى المتغيد درات المس ددت لة التالي ددة (الجن ‪،‬مج ددال العم ددل‪ ،‬المؤه ددل‬
‫العلمي‪ ،‬سنوات الخبرة)‬

‫ثانيا‪ :‬العمالء ‪:‬‬

‫‪ 2‬إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر على سمعة المصرف وصورته الذهنية‬
‫مع عمالئه من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في جذب عمالء جدد والمحافظة على‬ ‫‪1‬‬
‫العمالء الحاليين من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫‪ 4‬إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في وسائل اعتصال المستخدمة‬
‫لالتصال بالجمهور من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫‪ 3‬تتلثر إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين في كفاءة العاملين في إدارة العالقات العامة‬
‫من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫‪ 3‬توجد فروق ذات دعله إحصائية حول دور ادارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة‬
‫نظر العمالء تعاى إلى السمات الشخصية التالية (العمر‪ ،‬الجن ‪ ،‬الصفة ال انونية‪،‬‬
‫طبيعة التعامل‪ ،‬المهنة‪ ،‬المؤهل العلمي)‬

‫ثالثا‪:‬‬

‫توجددد فددروق ذات دعلددة احصددائية حددول دور ادارة العالقددات العامددة لبنددك فلسددطين مددن وجهددة نظددر‬
‫الموظفين والعمالء عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫المتغير التابع‪ :‬دور إدارة العالقات العامة في القطاع المصرفي الفلسطيني‪.‬‬

‫المتغيرات المستقلة‪:‬‬

‫‪ ‬السمعة الجيدة‬

‫‪ ‬جذب عمالء جدد إلى المصرف‬

‫‪ ‬برامج قسم العالقات العامة‬

‫‪ ‬وسائل اعتصال المستخدمة لالتصال بالجمهور‬

‫‪ ‬عالقة المصرف مع المؤسسات المدنية األخرى‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ ‬كفاءة وفعالية موظفي العالقات العامة في اعتصال بالجمهور‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ 2‬توويح دور موظف العالقات العامة في المصارف في بناء سمعة جيدة لدى العمالء‬

‫‪ 1‬تحري مدى نجاح موظف العالقات العامة في جذب العمالء الجدد‬

‫‪ 4‬توود دديح مد دددى نجد دداح ب د درامج قسد ددم العالقد ددات العامد ددة فد ددي التعامد ددل مد ددع العمد ددالء (داخليد ددين‬
‫وخارجيين)‬

‫‪ 3‬اختبدار دور مدوظفي العالقددات العامدة فدي إصدددار مدواد دعائيدة توودديحية لعمدالء المصددرف‬
‫(داخليين وخارجيين)‬

‫‪ 3‬تحددري مدددى قدددرة موظددف العالقددات العامددة علددى إنشدداء وسددائل اتصددال فعالددة (تصدداعدية –‬
‫تناالية أو أف ية) داخل المؤسسة نفسها‬

‫‪ 4‬تحددري دور موظددف العالقددات العامددة فددي ايددادة وعء العمددالء تجدداه المؤسسددة التددي يتعدداملون‬
‫معها‬

‫‪ 7‬تحري الع بات والصعوبات التي تواجه موظف العالقات العامة‬

‫‪ 8‬تحددري مدددى دور موظددف العالقددات العامددة فددي عمليددة اتخدداذ ال د اررات وتلثيرهددا علددى اتخدداذ‬
‫ق اررات حاسمة‬

‫أهمية الدارسة‪:‬‬
‫تكمن أهمية الدارسة في المفاهيم التالية‬

‫‪ 2‬إظهار أهمية العالقات العامة كلداة من أدوات التسويق الصرفي‬

‫‪ 1‬طرح توصيات تساعد في تح يق و تطوير أداء قسم العالقات العامة‬

‫‪ 4‬مساعدة اعدارة العليا وادارة العالقات العامة في ووع استراتيجيات وسياسدات تسداعدها فدي‬
‫الحفاظ على الصورة الذهنية وبناء عالقة جيدة مع الجمهور‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫االطــار النظـــري‬

‫‪4‬‬
 ‫المبحث االول‬
‫مفاهيم وتعريفات حول العالقات العامة ووظائفها وأهدافها‬
‫يخطئون في فهم جوهر العالقات العامة إذ يعت دون إنها مجرد إعداد‬ ‫إن الكثير من النا‬
‫نشرات أو إصدار كتيبات أو إل اء خطب أو استعمال للكلمات المنم ة والعبارات المعسولة‪ ،‬في‬
‫ذلك تماما‪ ،‬ألن العالقات العامة ع تستخدم وسائل النشر إع لمجرد أن‬ ‫حين أن الواقع على عك‬
‫هذه الوسائل تعد جانبا من جوانبها وتعتمد عليها في الن ل الصادق والتعبير الدقيق إلبالغ عما يراد‬
‫هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة ثانية إن العالقات العامة تتمثل في دراسة الجماهير‬ ‫إيصاله للنا‬
‫والتعرف عليهم وعلى أفكارهم وأ ارئهم واتجاهاتهم نحو المنظمة أو اإلدارة التي تتعامل معهم‪ ،‬ومن‬
‫ثم ن ل هذه األفكار واآلراء والمبادئ واعتجاهات إلى اإلدارة ليصبح ذلك مستندا لديها في تعديل‬
‫سياستها وبرامجها بشكل يتناسب مع تلك اآلراء واعتجاهات الجماهيرية(ناصر‪ 2118 ،‬ص‪)272‬‬

‫وقد ظهر مصطلح العالقات العامة قرابة نهاية ال رن التاسع عشر وشاع استخدامه في‬
‫منتصف ال رن العشرين‪ ،‬وتعددت تعريفاته‪ ،‬وبالرنم من شيوعه بين رجال األعمال‪ ،‬إع أنه يستخدم‬
‫لوصف مجموعة متنوعة وواسعة من النشاطات مما ألبسه نمووا وابهاما‬

‫كما عرفت العالقات العامة بلنها الوظيفة اإلدارية التي تتولى ت ييم اإلتجاهات العامة والتي‬
‫تحدد السياسات واإلجراءات لفرد أو منظمة إتجاه اإلهتمامات العامة‪ ،‬وتخطط وتنفذ البرامج التي‬
‫تستهدف ايادة الفهم وال بول العام (مرسي‪ 2117،‬ص‪)24‬‬

‫وهناك تعريف شائع للعالقات العامة وأكثر نوعية عروته مجلة العالقات العامة األمريكية ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وفيها تشير إلى أن العالقات العامة وظيفة إدارية ت ّيم اتجاهات الجمهور‪ ،‬و تح ق تناسق‬
‫وتصرفات الفرد أو التنظيم مع المصلحة العامة‪ ،‬وتوع و تنفذ برنامج عمل للفوا بث ة‬
‫الجمهور و ت بله للمؤسسة‬

‫و في ووء هذا التعريف‪ ،‬فالعالقات العامة هي جاء من نشاط أي مؤسسدة‪ ،‬و هدي مسدتمرة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫و ليست عمال وقتيا (رشوان‪ 1112،‬ص‪)224‬‬

‫وقددد اقتددرح بعددِ البدداحثين تعريفددا آخددر للعالقددات العامددة‪ ،‬فهددي فددي نظددرهم فلسددفة اجتماعيددة‬ ‫‪-‬‬
‫لددردارة يددتم التعبيددر عنهددا بسياسددات المؤسس ددة وممارسدداتها وانجاااتهددا‪ ،‬ويتددوفر لددديها وس ددائل‬
‫اتص ددال متبادل ددة م ددع جمهوره ددا واجته دداد و كفد داح م ددن اج ددل إيج دداد التف دداهم المتب ددادل و الش ددهرة‬
‫الطيبة‬

‫‪7‬‬
‫وهناك من يعتبر العالقات العامة عملية مستمرة‪ ،‬ف د قدم سيدل تعريفا للعالقدات العامدة ي دول‬ ‫‪-‬‬
‫فيدده إن العالقددات العامددة عمليددة مسددتمرة‪ ،‬يددتم بهددا توجيدده أي مؤسسددة أو منظمددة للفددوا بث ددة‬
‫مستخدميها وعمالئها والجمهور عموما‪ ،‬وذلك للتفاهم معهم جميعا‬

‫وعرفت مجلة العالقات العامة بلنها وظيفة إدارية تعمل على ت ويم اتجاهات الجمهدور‪ ،‬وربدط‬ ‫‪-‬‬
‫سياس ددات وأعم ددال ف ددرد أو منش ددلة م ددع الص ددالح الع ددام‪ ،‬وتنفي ددذ برن ددامج لكس ددب تليي ددد الجمه ددور‬
‫وتفاهمه‪ ،‬حيم يمثل الرأي العام مجموع وجهات النظر التي يدؤمن بهدا أشدخاص ذوي اهتمدام‬
‫بمووددوع معددين‪ ،‬أو مجموعددة آراء األفدراد بالنسددبة لمووددوع معددين يددؤثر علدديهم‪ ،‬أمددا جمهددور‬
‫المنظمددة فهددو مجموعددة األف دراد والهيئددات الددذين تدربطهم بالمنظمددة أيددة عالقددة سدواء مددن حيددم‬
‫التعام ددل أو م ددن حي ددم التواج ددد المك دداني‪ ،‬سد دواء أكان ددت ه ددذه العالق ددة حالي ددة أو متوقع ددة فدددي‬
‫المست بل (العاصي‪ 1114 ،‬ص‪)83‬‬

‫ويوع البعِ تعريفا شامال للعالقات العامة بلن العالقات العامة وظيفة إداريدة أساسدية‪ ،‬لهدا‬ ‫‪-‬‬
‫جانبيهددا اعستشدداري – الددذي يتمثددل فددي ت ددديم النصددح والمشددورة لددردارة ممددا يسددهم فددي ترشدديد‬
‫ال د اررات اإلداريددة – والتنفيددذي – الدذي يتمثددل فددي ال يددام بالعمليدات اعتصددالية ‪ -‬وهددي أساسددا‬
‫عملية عالقات مع الجماهير الداخلية والخارجية للمنشلة ومع البيئة مهمتهدا األساسدية إحددام‬
‫تددلثيرات إيجابيددة لدددى هددذه الجمدداهير باعسددتخدام المسددتمر للبحددوم واألنشددطة اعتصددالية وفددق‬
‫بمددا يددؤدي إلددى إيجدداد أكبددر قدددر ممكددن مددن المعرفددة التبادليددة المشددتركة بددين‬ ‫تخطدديط مدددرو‬
‫اإلدارة والعاملين داخدل المنشدلة لتدوفير المنداخ المناسدب لايدادة الكفداءة اإلنتاجيدة‪ ،‬والدى تكدوين‬
‫صددورة ذهنيددة متميداة عددن المنشددلة لدددى الجمهددور الخددارجي‪ ،‬وتوطيددد السددمعة الطيبددة لهددا‪ ،‬ممددا‬
‫يس ددهم ف ددي تح ي ددق التكي ددف والتواف ددق ب ددين المنش ددلة والمجتم ددع لاي ددادة فعالي ددة األداء اعقتص ددادي‬
‫للمنشلة‪ ،‬وتدعيم مكانتها اعجتماعية (البكري‪ 1113 ،‬ص‪)11‬‬

‫أهداف العالقات العامة ووظائفها‪:‬‬

‫أهداف العالقات العامة ‪-:‬‬

‫‪ 2‬إعالم المواطنين بالسياسة العامة التي تبغي الوصول إليها‬

‫‪ 1‬إيصال رنبات مطالبات المواطنين إلى اإلدارة العليا في المنظمة‬

‫‪ 4‬اإلهتمام برنبات وحاجات العاملين في المنظمة من الناحية الث افية والصحية والترويجية‬

‫‪ 3‬اإلهتم ددام والتلكي ددد عل ددى اإلتص ددال ب ددين المنظم ددة والمنظم ددات األخ ددرى (الش ددرمان‪1112 ،‬‬
‫ص‪)41‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ 3‬تح يددق الس ددمعة الطيبددة للمنظم ددة وت دددعيم صددورتها الذهني ددة حي ددم تهدددف أنش ددطة العالق ددات‬
‫العامة إلى توطيد سدمعة المنظمدة بإعتبدار أن السدمعة الطيبدة هدي إحددى الددعائم األساسدية‬
‫التي ي وم عليها كيان المنظمة‬

‫‪ 4‬المساعدة في ترويج المبيعات حيم تلعب العالقات العامة دو ار مساعدا لنشاط التسويق في‬
‫الترويج عن منتجات الشركة سواء الحالية أو الجديدة‬

‫‪ 7‬كسب تلييد الجمهور الداخلي فالعالقات العامة تبدأ مدن داخدل المنظمدة أي أن يكدون هنداك‬
‫تفدداهم متبددادل بددين الجمدداهير الداخليددة واشددعار العدداملين بددلهميتهم وت دددير عملهددم وتح يددق‬
‫الذات لهم‬

‫‪ 8‬كسددب ث ددة الجمهددور الخددارجي ويعتبددر هددذا الهدددف مددن أهددم األهددداف فددي أنشددطة العالقددات‬
‫العامة داخل أي منظمة فعلى المنظمة أن ت وم بتحديد أهم الجماهير المتصدلة بهدا وتسدعى‬
‫إلى تدعيم عالقتها معها (الصحن‪ 2117 ،‬ص‪)32-41‬‬

‫‪ 1‬تسددعى العالقددات العامددة إلددى تطددوير أس دواق المؤسسددة وتوسدديعها وذلددك بنشددر أفكددار جديدددة‬
‫يت بلها النا‬

‫‪ 21‬ومد ددن مهامهد ددا تجد دداوا سد ددوء فهد ددم الجمهد ددور للمؤسسد ددة‪ ،‬الشد ددركة ولخد دددماتها‪ ،‬وتكد ددون مهمد ددة‬
‫العالقات العامة المساعدة في تخطي الع بات أمام المؤسسات‬

‫‪ 22‬وتكون مسئولية العالقات العامدة ارع الث دة بدين اإلدارة والمسداهمين وت دوم بتوثيدق العالقدات‬
‫معهم وتسهيل فرص تبادل اآلراء بينهم (ابو اصبع‪ 2118 ،‬ص‪)18‬‬

‫وظائف العالقات العامة‪:‬‬

‫وظائف أساسية للعالقات العامة وهي البحم‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬واعتصال‪،‬‬ ‫هناك خم‬
‫والتنسيق‪ ،‬والت ويم‬

‫إتجاه ددات ال درأي الع ددام بددين جم دداهير‬ ‫أوالا‪ :‬البحـــث‪ :‬وي صددد بالبح ددم تلددك الد ارس ددات المتعل ددة ب يددا‬
‫المنظمددة س دواء فددي الددداخل أو الخددارا وت دددير مدددى نجدداح الحمددالت والب درامج اإلعالميددة ووسددائلها‬
‫إحصائية دقي ة‬ ‫المختلفة بم ايي‬

‫ثاني ـا‪ :‬التخطــيط‪ :‬وي صددد بدده تخطدديط ورسدم سياسددة العالقددات العامددة بالنسددبة للمنظمددة وذلددك بتحديددد‬
‫الهدددف والجمدداهير المسددتهدفة وتصددميم الب درامج اإلعالميددة وتوايددع اإلختصاصددات وتحديددد المياانيددة‬
‫وتوايعها على األنشطة‬

‫‪1‬‬
‫ثالث ـا‪ :‬اصتصــال‪ :‬وي صددد بدده ال يددام بتنفيددذ الخطددط المختلفددة واإلتصددال بالجمدداهير المسددتهدفة وتحديددد‬
‫الوس دائل اإلعالميددة المختلفددة والمناسددبة لكددل جمهددور واإلتصددال بالهيئددات واألف دراد فددي الخددارا وقددادة‬
‫الرأي ومراكا المعلومات المختلفة‬

‫رابعا‪ :‬التنسيق‪ :‬ت وم إدارة العالقات العامة بالتنسيق بين أقسامها وبين اإلدارات األخرى في المنشدلة‬
‫وذلك فيما يختص باألنشطة التي ت وم بها وترتبط بهذه اإلدارات بحيم تؤدي في النهاية إلى فاعلية‬
‫ال يام بالنشاط (الصحن‪ 2117،‬ص‪)34‬‬

‫النتددائج الفعليددة لبد درامج العالقددات العامددة‪ ،‬وال يددام ب دداإلجراءات‬ ‫خامســـا‪ :‬التقـــويم‪ :‬وي صددد ب دده قيددا‬
‫الصحيحة لومان فعالية البرامج وتح ي ها ألهدافها (رشوان‪ 2118 ،‬ص‪)231‬‬

‫وقد أورد الدكتور محمد البادي في كتابه محاورات في العالقات العامة ثالم محاوعت‬
‫لتحديد وظائف العالقات العامة معتمدا على وصف الواقع التطبيق العلمي ألنشطة العالقات العامة‬
‫ويورد لذلك الت سيمات التالية‬

‫تقسيم فيرن بيرنت‪:‬‬

‫تفسير سياسات الهيئة وأعمالها إلى جماهيرها‬ ‫‪2‬‬

‫تفسير ردود الفعل الحالية والمست بلية لهذه الجماهير إلى الهيئة ذاتها‬ ‫‪1‬‬

‫ولما كانت العالقات العامة كنشاط يتعدى هذه السلبية على اإليجابية‪ ،‬وت وم في جوهرها‬
‫مجرد الن ل‬ ‫على اعتصال الذي ساعد على تح يق الفهم المشترك بين الهيئة وجماهيرها وذلك لي‬
‫وانما بالتفاعل بين طرفي اعتصال مما يعني أن العالقات العامة تغير وتبدل وتعمق سياسة معينة‬
‫او تطرفا أو برنامجا معينا‪ ،‬لكي يتحدم الفهم المشترك وهو الهدف األسمى الذي تسعى إليه‬
‫العالقات العامة ألن به وحده يمكن أن يتحدم التكيف والتوافق بين الهيئة وجماهيرها النوعية‬
‫(حجاب واخرون‪ 1111 ،‬ص‪)33‬‬

‫وهناك تقسيم آخر لوظائف العالقات العامة وهو‪:‬‬

‫أوالا‪ :‬الوظائف اصدارية‪:‬‬

‫لم تعد العالقات العامة الحديثة جهة تنفيذية ي تصر أداؤها على تنفيذ ما ت ترحه اإلدارة‬
‫العليا أو األقسام واإلدارات األخرى في المؤسسة‪ ،‬والمؤسسات التي ع تاال تعاني من قصور في‬
‫النظرة للعالقات العامة لن تساعد نفسها ولن تتيح العالقات العامة فرصة تح يق األهداف التي‬
‫تتوقعها منها‬

‫‪21‬‬
‫ولكي تنجح العالقات العامة في ال يام بدورها كما ينبغي ع بد من أن تتوفر لها بيئة‬
‫مناسبة تح ق لها أربعة شروط على األقل‬

‫‪ -‬الرف ددع م ددن مس ددتوى اإلداري للعالق ددات العام ددة لدرج ددة تمكينه ددا م ددن اعتص ددال ب دداإلدارة العلي ددا‬
‫بالمؤسسة بيسر وسهولة‬

‫‪ -‬م ددنح جه دداا العالق ددات العام ددة ص ددالحيات كافي ددة لل ي ددام بمس ددؤوليتها بمرون ددة وبكف دداءة عالي ددة‬
‫تتناسب مع بطبيعة عملها‬

‫‪ -‬قيددام جهدداا العالقددات العامددة بإعددداد الخطددط والب درامج والسياسددات واإلج دراءات التددي تتعلددق‬
‫بنشاط علي أن ي وم بالتنسيق والتشاور مع اإلدارة العليا واإلدارات ذات العالقة في الحاعت‬
‫التي تتطلب ذلك (بدوي‪ 1112 ،‬ص‪.)43‬‬

‫ثاني ا‪ :‬الوظيفة االتصالية‪:‬‬

‫تعمل العالقات العامة كحل ة اتصال بين المؤسسة من ناحية وجماهيرها من ناحية أخري‬
‫وت وم باإلعداد واإلشراف علي تحليل وتفسير ون ل المعلومات والبيانات واألخبار واآلراء من‬
‫المؤسسة للجمهور ومن الجمهور للمؤسسة‬

‫ثالث ا‪ :‬وظيفة اصنتاج‪:‬‬

‫ويتصل بهذه الوظيفة عدد كبير من األعمال الهامة المتعل ة بالنشر واإلعالم إلي جانب‬
‫اعتصاعت الصحفية واصدار البالنات والبيانات وع د المؤتمرات وت وم إدارة العالقات العامة‬
‫بإنتاا األفالم السينمائية الموجهة إلى جماهير بمختلف طوائفهم‬

‫وتعد صحفية المؤسسة من أهم ما تنتجه العالقات العامة باإلوافة إلي استخدامها العديد‬
‫من األدوات المتمثلة في النشرات والكتب والكتيبات واإلعالنات والت ارير السنوية و تحليل ما ينشر‬
‫بوسائل اإلعال م المختلفة من أخبار ومعلومات عن المؤسسة واإلجابة علي استفسارات الجماهير‬
‫من خالل مكاتب اعستعالمات (اليخشونجي‪ 1111 ،‬ص‪)27‬‬

‫رابع ا ‪ :‬وظيفة التنسيق‪:‬‬

‫وي صد بها العمل علي اعتصال بالمسئولين في داخل المنظمة وكذلك اعتصال بالهيئات‬
‫واألفراد خارا المنظمة فيتصل الخبراء بالمديرين ورؤساء ال طاعات واألقسام وكبار الموظفين‬
‫والعمل علي ت ديم األخبار والمعلومات والنصائح المتعل ة بالعالقات العامة إليهم من جهة أخري‬
‫ي وم الخبراء باعتصال ب ادة الرأي في الخارا‬

‫‪22‬‬
‫كذلك التنسيق بين المؤسسات والهيئات والمصالح المختلفة في المجتمع تح ي ا لتوافق في‬
‫التفاعل اعجتماعي في المجتمع والتنسيق بين اإلدارات المختلفة في المؤسسة لتح يق التوافق بينهما‬
‫وبين الجمهور الداخلي والخارجي‬

‫خامسا‪ :‬وظيفة التخطيط‪:‬‬

‫يعتبر التخطيط محور العالقات العامة وهو النشاط الذي يتوقف عليه كل نشاط وتختلف‬
‫خطط العالقات العامة من مؤسسة إلي أخري حسب الظروف المحيطة بكل منها وأهمها حجم‬
‫وعدد فئات الجماهير نموها اعجتماعي والسياسي واعقتصادي السائد في البلد (الطماوي‪2111 ،‬‬
‫ص‪)271‬‬

‫االسس والمبادئ التي تعتمد عليها العالقات العامة‪:‬‬

‫ومبادئ معينة أسردها فيما‬ ‫يسترشد المشتغلون بالعالقات العامة في المجال العلمي بلس‬
‫يلي وهي ‪-‬‬
‫‪ .2‬كسب ثقة الجماهير ‪-:‬‬
‫ويعني هذا المبدأ أن أنشطة الهيئة أو المنشلة ع يمكن أن تنجح إع إذا رويت جماهيرها‬
‫عنها وعلى هذا يجب أن تدرب جماهير المنشلة نفسها حتى تتمكن من ال يام بواجبهم لكسب الث ة‬
‫على الوجه األكمل بحسن أدائهم لعملهم واحترامهم لجماهيرهم‪ ،‬ومما يساعد على هذا هو اتسام‬
‫أعمال الهيئة بالصدق واألمانة والعدل واإلنصاف وأن تتفق أعمالها مع أقوالها واعّ ف دت الث ة بين‬
‫جمهورها الداخلي والخارجي‪ ،‬فالح ي ة خير إعالن عن المؤسسات وعامل أساسي في بناء‬
‫شخصيتها‪ ،‬ولهذا ينبغي أن يراعي المشتغلون بالعالقات العامة المبادئ وال يم األخالقية العالية في‬
‫جميع تصرفاتهم‪ ،‬وأن تصطبغ أعمالهم بالصبغة المهنية (حجاب واخرون‪ 1111 ،‬ص‪)38-34‬‬

‫‪ .1‬نشر الوعي بين الجماهير ‪-:‬‬

‫أصبح على عاتق العالقات العامة شرح سياسة الدولة وخطط تنميتها وتوجيه الرأي العام‬
‫إلى أحسن السبل للتعاون مع السياسة العامة للمجتمع خاصة بالنسبة للجوانب المتعل ة بالنظام‬
‫اعقتصادي والسياسة التي تسير عليها الدولة في هذا المجال‬

‫‪ .4‬إتباع سياسة عدم إخفاء الحقائق ‪-:‬‬

‫إخفاء الح ائق التي‬ ‫السليم في العالقات العامة هو اإلفواء والمصارحة ولي‬ ‫إن األسا‬
‫ثمة أسرار في المؤسسات فيما عدا األسرار الخاصة بعمليات اإلنتاا وهذه‬ ‫تهم الجماهير‪ ،‬فلي‬
‫سياسة ورورية لل واء على الشائعات الوارة التي تولد عدم الث ة وتؤثر على اإلنتاا بصورة‬
‫عامة‬
‫‪21‬‬
 ‫‪ .3‬إتباع األسلوب العلمي ‪-:‬‬

‫مددن المبددادئ األساسددية للعالقددات العامددة طري ددة البحددم العلمددي فددي مواجهددة مشددكالتها وذلددك‬
‫ععتمادها على المنطق‪ ،‬واهتمامها بالوصدول إلدى حلدول مناسدبة عدن طريدق التحليدل الددقيق ل مدور‬
‫والبعددد عددن كددل تحيددا‪ -‬وتبدددأ هددذه الطري ددة بتعريددف المشددكلة وتحديدددها‪ ،‬وتحديددد األهددداف األساسددية‬
‫وم ددنهج الد ارس ددة ومح دداور البح ددم م ددن حي ددم الام ددان والمك ددان وال دددرات المالي ددة والبشد درية‪ ،‬ث ددم جم ددع‬
‫المعلوم ددات ود ارس ددتها وتحليله ددا للخ ددروا بالنت ددائج والتوص دديات واذا اتبعن ددا ه ددذه الطري ددة العلمي ددة ف ددي‬
‫مواجهة المشكالت أمكننا الوصول إلى قرار سليم مبني على ووء الواقع (حجاب واخرون‪1111 ،‬‬
‫ص‪)38‬‬

‫‪ .3‬العالقات العامة تبدأ من داخل المؤسسة‪-:‬‬

‫تبدأ العالقات العامة الجيدة من داخل المؤسسة‪ -‬بمعنى أنه يجب أن يكون هناك تفاهم‬
‫متبادل بين المؤسسة وجميع األفراد الذين يعملون في خدمتها‪ ،‬فمن نير الممكن أن تبدأ المؤسسة‬
‫أو المنشلة بتحسين عالقاتها مع الجمهور الداخلي على نير ما يرام‪ -‬فيجب أوع خلق روح‬
‫الجماعة والتعاون بين أفراد المؤسسة مع اختالف مستوياتهم اإلدارية‪ ،‬ثم بعد ذلك نبدأ في تنمية‬
‫وتوطيد العالقات الحسنة بين المؤسسة أو المنشلة وجمهورها الداخلي‬

‫‪ .4‬تعاون المؤسسة مع المؤسسات األخرى‪-:‬‬

‫ع يمكددن لمؤسسددة أن تددنجح فددي تلديددة رسددالتها مددا لددم تتعدداون مددع نيرهددا فمددن المسددلم بدده أن‬
‫ف ددال يكف ددي م ددثال أن تم ددار المؤسس ددة هيئ ددة نش دداطاتها وتوط ددد‬ ‫النج دداح‬ ‫التع دداون ه ددو أح ددد أسد د‬
‫عالقاته ددا بجماهيره ددا وتهم ددل تعاونه ددا م ددع الهيئ ددات األخ ددرى‪ ،‬وم ددن هن ددا نش ددلت الحاج ددة إل ددى تنظ دديم‬
‫التع دداون بينه ددا عس دديما ف ددي بددرامج العالق ددات‬ ‫اعتص ددال ب ددين الهيئ ددات وبعو ددها لالتف دداق عل ددى أسد د‬
‫العامة‬

‫‪ ‬العالقات مع جماهير المنشأة‪:‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن أي عالقة بجماهيرها المختلفة ينبغدي أن تكدون فدي شدكل متدواان يح دق‬
‫مصددلحة ومنفعددة متواانددة لمختلددف الجمدداهير التددي تتعامددل مددع المنشددلة‪ ،‬كمددا يتح ددق للمنشددلة الهدددف‬
‫والغرِ من وجوده وتدعيم هذا الوجود بإقامة العالقات الطيبة مع الجمهور العام والنوعي‬

‫الجمهور‪:‬‬

‫هدو عبددارة عدن مصددطلح فندي يسددتخدمه خبدراء العالقدات العامددة للدعلدة علددى جمدع مددن النددا‬
‫ت د دربطهم مصد ددلحة أو اهتمامد ددات مشد ددتركة إااء مسد ددائل أو مواقد ددف يثد ددار حولهد ددا الجد دددل‪ ،‬وهد ددم ليس د دوا‬

‫‪24‬‬
‫بالورورة تجمعهم حدود جغرافية أو طبيعية محددة وما يؤكده الباحثون من أن الجمهور تجمع أفدراد‬
‫كبير سواء اجتمعوا في ب عة محددة أو انتشروا فدي مسداحة واسدعة‪ ،‬وهدم ع يعرفدون بعودهم الدبعِ‬
‫شخصدديا بددل يسددتجيبون إلددى قوددية أو مشددكلة واحدددة تجمعهددم والجمهددور يتصددف بددالوعي واإلدراك‬
‫لمصددلحتهم المشددتركة‪ ،‬وهددذا مددا يسدداعد علددى انبثدداق رأي عددام نحددو قوددية أو مسددللة معينددة يشددتركون‬
‫فيها (البكري‪ 1112،‬ص‪)127‬‬

‫‪ ‬العالقات مع المستهلكين‪:‬‬

‫قد يخلط البعِ بين أعمال البيع واإلعالن والعالقة مع المستهلك‪ ،‬ولكن هنالك فرق في‬
‫الهدف والممارسة‪ ،‬فلعمال اإلعالن والبيع هي المجهودات الخاصة بترويج السلع التي تصنعها‬
‫وايجاد الصالت الطيبة مع جمهور المستهلكين عن طريق عدد من الوسائل من بينها اإلعالن‬
‫لترويج السلع وانما لترويج اسم المنشلة وادارتها (فهد واخرون‪ 1111 ،‬ص‪)31‬‬

‫طرق االتصال بالمستهلك ‪-:‬‬

‫وتستخدم جنبا إلى جنب مع الطرق الشخصية‪ ،‬وأهم هذه الطرق ‪-‬‬

‫النشر بالصحافة‪ :‬وتفيد تلك الطري دة عنددما ينتشدر المسدتهلكين فدي مسداحات جغرافيدة واسدعة‬ ‫‪2‬‬
‫وبعيدة‪ ،‬ويتم النشر بالم اعت واألخبار عن المنشلة‬

‫اصعالن‪ :‬ويلعب اإلعالن دو ار هاما في اعتصال بالمستهلك‪ ،‬وت ديم المنشآت بنشر صفحات‬ ‫‪1‬‬
‫كاملة بالجرائد والمجالت عن استعماعت السلع والمنتجات والخدمات‬

‫إصــدار الكتيبــات‪ :‬وتعددد هددذه الطري ددة مددن أنجددح الطددرق حيددم تبددين المنشددلة م اايددا منتجاتهددا‬ ‫‪4‬‬
‫والخدمات التي ت دمها وجهودا وت وم بتوايعها بالمجان‬

‫النشرات والدوريات والمكاتبات‪ :‬وت وم المنشآت بعمل نشرة كل شهر أو ثالثة أشدهر وترسدلها‬ ‫‪3‬‬
‫بصفة دائمة إلى عمالئها‪ ،‬وتعد النشرات أداة طيبة عكتساب العمدالء ولالستفسدار عمدا يددور‬
‫فددي أنفسددهم مددن أسددئلة كمددا أنهددا وسدديلة للتعبيددر عددن اعقت ارحددات والرنبددات‪ ،‬أمددا المكتبددات أو‬
‫الم ارس ددالت‪ ،‬فه ددي الت ددي يعب ددر فيه ددا المس ددتهلك ع ددن استفس دداراته ف ددي بع ددِ األم ددور وه ددي م ددن‬
‫المناسبات التي تظهر فيها الشركة فرصتها لتوطيد العالقة مع المستهلك‬

‫المناسبات الخاصة‪ :‬وهي التي ت يمها المنشلة لالتصال بالعمالء وتدعيم الصالت معهم مثل‬ ‫‪3‬‬
‫المساب ات عن المنتجات المنشلة وتوايدع كربدون لالشدتراك‪ ،‬وأيودا حفدالت اعسدت بال عفتتداح‬
‫الرجد ددال مم ددا يتد دديح الفرصد ددة لالتصد ددال‬ ‫الموس ددم الشد ددتوي مد ددثال للس دديدات أو أسد ددبوعيا لمالب د د‬
‫بالعمالء والتعرف على رنباتهم‬

‫‪23‬‬
‫وسـائل النشــر العامــة‪ :‬مثدل التلفايدون والصددحف والسدينما والجددداريات والملصد ات وتسددتعملها‬ ‫‪4‬‬
‫المنشلة لمحاربة الشائعات وتدعيم مركاها والوصول إلى جماهيرها النوعيدة (البكدري‪1113 ،‬‬
‫ص‪)111‬‬

‫‪23‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫دور إدارة العالقات العامة في القطاع المصرفي‬
‫أوال‪ :‬العالقات العامة وتحسين الصورة الذهنية والسمعة الجيدة‪:‬‬
‫تعريف الصورة الذهنية‪:‬‬

‫يرى روبينسون وبارلو أن المفهوم البسيط لمصطلح صورة المنشلة يعني ببساطة الصورة‬
‫عن المنشآت والمؤسسات المختلفة وقد تتكون هذه الصور من‬ ‫الع لية التي تتكون في أذهان النا‬
‫التجربة المباشرة أو نير المباشرة‪ ،‬وقد تكون ع النية أو نير رشيدة‪ ،‬وقد تعتمد على األدلة‬
‫والوثائق أو على الشائعات واألقوال نير الموث ة‪ ،‬ولكنها في نهاية األمر تمثل واقعا صادقا بالنسبة‬
‫لمن يحملونها في رؤوسهم فاإلنسان يتصور وهو ينمو تصو ار منظما للعالم‪ ،‬واألمر الهام في هذا‬
‫التصور هو أن كل جاء يعمل في نطاق الكل ليخلق بناء عاما له معنى‪ ،‬فنحن نستطيع أن نحدد‬
‫أوواعنا فيما يتعلق بالامان والمكان وفي عالقاتنا باآلخرين حينما نربط أجااء التصور المختلفة‬
‫تلك‪ ،‬بالتطور األصلي الذي كوناه‪ ،‬فمدركاتنا عن أنفسنا وعن اآلخرين وعن العالم متصلة بحيم‬
‫أن تجربة الحياة ك لها تلتئم عند كل فرد‪ ،‬فكل تجربة جديدة تجد مكانها في التصور الذي نكونه عن‬
‫العالم‪ ،‬وكل رسالة جديدة أيوا تحتل مكانها المخصص لها بحيم تدعم التجربة‪ ،‬وتؤيد التصور‬
‫األساسي الذي كوناه (عجوة‪ 2117،‬ص‪)13‬‬

‫طبيعة الصورة الذهنية ‪:‬‬

‫وتتوقف قوة الصورة أو وعفها عند األفراد الذين تتكون لديهم تبعا لدرجة اعتصال بينهم‬
‫وبين المؤسسات المختلفة‪ ،‬ومدى اهتمامهم بهذه المؤسسات أو تلثرهم بنشاطها‬

‫التغيرات التي تط أر عليها رنم أن هذه التغيرات‬ ‫ويمكن التعرف على هذه الصور وقيا‬
‫تكون نالبا بطيئة‪ ،‬كما أنه من الطبيعي أن يصعب على الفرد تكوين صورة عن شيء لم يعرفه‪،‬‬
‫كما أن الصور التي تتكون عن أشياء بعيدة تكون نالبا وعيفة وقابلة للتغير‬

‫فاإلنسان في أنلب األحوال يميل إلى التمسك بما لديه من صور‪ ،‬كما أنه يتعصب لهذه‬
‫الصور ويتحيا لها‪ ،‬فال ي بل التعرِ ألي رسالة ع تتفق معها‪ ،‬وهو يدرك محتوى الرسائل التي‬
‫يتعرِ لها على نحو يتفق مع الصور التي كونها‪ ،‬كما أنه يتذكر المواقف والتفاصيل التي تدعم‬
‫الصورة الذهنية التي تكونت في وقت ما واست رت‪ ،‬وأصبحت ذات أثر كبير في ت ديره لما يحدم‬
‫بعد ذلك ورؤيته للواقع وتخيله للمست بل‬

‫‪24‬‬
‫وهذا ع يعني أن الصور التي تتكون في أذهان األفراد تظل ثابتة في معالمها بال أي تغيير‬
‫في مختلف الظروف واألحوال‪ ،‬فالصورة عملية ديناميكية وليست عملية استاتيكية ولذلك فهي ع‬
‫تتصف بالثبات والجمود وانما تتسم بالمرونة والتفاعل المستمر‪ ،‬فتتطور‪ ،‬وتنمو‪ ،‬وتتسع‪ ،‬وتتعدد‪،‬‬
‫وتتعمق‪ ،‬وت بل التغير طوال الحياة (الخوااني‪ 2114 ،‬ص‪)34‬‬

‫ويؤكد كارل دويتش (‪ (Deutsch‬هذه الح ي ة التي عقت اتفاقا بين عدد كبير من الباحثين‪،‬‬
‫فهو يرى وجود عوامل ومؤثرات يمكنها إحدام تغيير في الصور ال ائمة‪ ،‬ويلفت النظر إلى أنها‬
‫ليست قاصرة على كم المعلومات المتدف ة على الفرد‪ ،‬فهناك من األحدام )‪ )Events‬ما يستطيع‬
‫التلثير على الصور ال ائمة وتغييرها‬

‫نير أنه من الثابت أن الصور الراسخة والتي تكونت وتدعمت خالل مراحل امنية طويلة‪،‬‬
‫قلما تتغير تغي ار جوهريا ما لم تتعرِ لهاة عنيفة تحولها من الن يِ إلى الن يِ‪ ،‬في حين أن‬
‫الصور الباهتة أو نير المكتملة أو التي لم يمِ على تكوينها فترة طويلة تكون فرصة التغيير‬
‫فيها أكثر احتماع‬

‫واذا كانت بعِ الشخصيات ال يادية أو المؤسسات أو المنظمات تسعى إلى تكوين صورة‬
‫ودية مشرفة بين جماهيرها فإنها تواجه في حاعت كثيرة ب وى أخرى تحاول النيل منها واعاعة‬
‫صورتها في أذهان الجماهير‪ ،‬ومن هنا ظهرت أهمية مراجعة اعنجااات التي تتح ق في مجال‬
‫تكوين الصورة المحابية‪ ،‬والتعرف على آثار التشويه التي يصنعها الخصوم ومواجهتها على أس‬
‫علمية سليمة‬

‫إدارة العالقات العامة والصورة الذهنية ‪:‬‬

‫يرى بول جاريت ‪ Paul Garrett‬أحد رواد العالقات العامة‪ ،‬والذي تولى مسئوليتها في‬
‫شركة جنرال موتورا األمريكية عام ‪ 2142‬أن العالقات العامة ليست وسيلة دفاعية لجعل المنظمة‬
‫تبدو في صورة مخالفة لصورتها الح ي ة‪ ،‬وانما هي الجهود المستمرة من جانب اإلدارة لكسب ث ة‬
‫الجمهور من خالل األعمال التي تحظى باحترامه (عساف‪ 1113 ،‬ص‪ ،)32‬وقد أكد هذا‬
‫ال تعريف على أهمية الجهود التي تبذل من أجل تكوين صورة طيبة في أذهان الجماهير؛ تعبر عن‬
‫الواقع الفعلي المشرق للمؤسسة بال خداع أو تاييف‪ ،‬ومن ثم فن مفهوم الصورة التي تسعى‬
‫العالقات العامة إلى بلورتها في أذهان الجماهير يستند إلى الح ي ة ويلتام بالصدق والصراحة‬
‫والوو وح وهي مبادئ أساسية أجمعت عليها دساتير العالقات العامة في مختلف المجتمعات‬
‫(‪)Griswod, 1984: p76‬‬

‫‪27‬‬
‫ورنم عدم وووح عملية اعتصال – التي هي جوهر العالقات العامة – في هذا التعريف‬
‫إع أن أهم ما يمياه عن التعريفات التي قدمت للعالقات العامة تلكيده على ح ي تين أساسيتين هما‬

‫تعبير صادقا عن الواقع كما أنها عبد أن تسمو‬

‫ا‬ ‫إن العالقات العامة ينبغي أن تعبر‬
‫بلعمالها إلى الدرجة التي تخطي باحترام الجمهور‬

‫فإذا كان الواقع سيئا أو تشوبه بعِ الشوائب فينبغي تن ية هذا الواقع وتدارك ما به من‬
‫أخطاء بدع من محاولة إخفائها أو تاييفها بكلمات معسولة سرعان ما ياول إثرها وينكشف ايفها‪،‬‬
‫كما ينبغي أن تسهم العالقات العامة في مواجهة المشكالت التي تؤثر على الجمهور من خالل‬
‫األعمال البناءة والجمهور الح ي ية الهادفة التي تح ق الرخاء والرفاهية للمجتمع‬

‫ورنم أن تعبير صورة المؤسسة قد عقى رواجا كبي ار واستخدمه عدد كبير من رواد العالقات‬
‫العامة في مناقشاتهم وممارساتهم المهنية‪ ،‬إع أن دعلة هذا المصطلح قد تعروت للتشويه الذي‬
‫تعروت له مهنة العالقات العامة نفسها‪ ،‬وقد فسر ادوارد بيرنيا ‪ Bernays‬وهو أحد األسماء‬
‫الالمعة التي أسهمت في ت نين العالقات العامة هذا التشويه الذي أصاب مصطلح صورة المؤسسة‬
‫بسبب كثرة استخدام هذا التعبير‪ ،‬وي ول إن استخدام هذه الكلمة يجعل ال ارئ أو المستمع يعت د‬
‫ان العالقات العامة تعتمد على الخداع واألوهام‪ ،‬وت لل هذه الكلمة من قيمة مهنة العالقات العامة‬
‫التي تعتمد على الح ائق المؤكدة في مجاعت السلوك واعتجاهات واألفعال‪ ،‬والتي تتطلب قدرة على‬
‫ت ويم الرأي العام‪ ،‬وتوجيه النصح للعمالء أو العاملين حول كيفية كسب تلييد المجتمع ألهداف‬
‫المنشلة واعالم الجمهور واستمالته (‪)Robert , 1981 : p3‬‬

‫ومن الثابت أن اعنحرافات التي تحدم في ممارسة أي مهنة تسئ إلى صورة هذه المهنة‬
‫وتلحق الورر بسمعة المشتغلين بها‪ ،‬ورنم ذلك فلم يحكم على أي مهنة باإلعدام لمجرد انحراف‬
‫عدد من المشتغلين بها أو انومام بعِ الغرباء أو الدخالء إليها‪ ،‬واذا كانت إحدى المجالت‬
‫الصادرة في الوعيات المتحدة ‪ Business Week‬قد نشرت تح ي ا ذكرت فيه أن شركات األعمال‬
‫في حاجة إلى تغييرات أساسية في سياستها أكثر من حاجتها إلى األعيب العالقات العامة فإن ذلك‬
‫ع يعني نهاية األمل في إن اذ هذه المهنة التي أصبحت ورورة هذا العصر‬

‫دور العالقات العامة في بناء الصورة الذهنية وتحسين السمعة‪:‬‬

‫العلمية التي يخوع لها‬ ‫األس‬ ‫ان تخطيط البرامج لبناء الصورة الذهنية يخوع لنف‬
‫أولهما أنه‬ ‫التخطيط لكافة برامج العالقات العامة وهذا النوع من البرامج يتسم بصفتين أساسيتين‬
‫أكثر هذه البرامج صعوبة وتع يدا‪ ،‬وثانيهما أنه يخدم كافة البرامج التي تنفذها العالقات العامة ويايد‬
‫من فعاليتهما ويواعف في تلثيرها (كيالني‪)72 2119 ،‬‬

‫‪28‬‬
‫وتكوين الصورة الذهنية للمنظمة في أذهان جمهورها الداخلي أو الخارجي يتكون ويتشكل‬
‫من عوامل تؤثر داخليا وخارجيا في المنظمة‬

‫فالعوامل الداخلية تشمل الرؤية ‪ -‬ث افة المنظمة ‪ -‬السياسات الرسمية للمنظمة‪ ،‬هذه‬
‫الثالثة عوامل تؤثر في الصورة الذهنية التي يحملها الموظفون العاملون (الجمهور الداخلي) في‬
‫المنظمة‪ ،‬والموظفون بدورهم يعكسون هذه الصورة إلى الجمهور الخارجي‬

‫أما العوامل التي تساعد على تكوين الصورة الذهنية عند الجمهور الخارجي فهي‪:‬‬

‫‪ ‬التواصل التسوي ي وعرِ الخدمات التي تمارسها المنظمة‬

‫‪ ‬الدعاية والتواصل الشفهي‬

‫‪ ‬المعرفة الساب ة بالمنظمة‬

‫‪ ‬الدعم من الجهات الرسمية وشبه الرسمية‬

‫‪ ‬الصورة العامة عن المنظمات العاملة في البلد‬

‫عنهم‬ ‫إدارة المنظمة وما يعرفه النا‬ ‫‪ ‬أعواء مجل‬

‫مالحظة هامة‪:‬‬

‫ع بد أن نؤكد أن بناء صورة إيجابية عن منظمة ع يعتمد على اإلعالن والنشاط اعتصالي‬
‫ف ط‪ ،‬بل ع بد أن يصاحب هذا اإلعالن و النشاط اعتصالي إصالح وتطوير داخلي للمنظمة‪ ،‬واذا‬
‫كان هناك قصور في أداء المنظمة فال نتوقع أن يكون لها صورة ذهنية إيجابية فهناك أمران‬
‫ي ّكون على مر الامن صورة ذهنية إيجابية عن‬ ‫متالامان أداء جيد مع نشاط اتصالي مدرو‬
‫يكونها ف ط قسم‬
‫المنظمة‪ ،‬هذا األمر يدعونا إلى ال ول أن بناء الصورة الذهنية اإليجابية ع ِّ‬
‫العالقات العامة في المنظمة‪ ،‬بل يساهم في بنائها كل اإلدارات واألقسام كل في تخصصه ويكون‬
‫دور العالقات العامة إبراا واظهار اإليجابيات بشكل إعالمي ناجح (موقع الكتروني‬
‫‪)http://knol.google.com/k‬‬

‫ثانيا‪ :‬دور العالقات العامة في جذب العمالء‪:‬‬

‫العالقة بين المنظمة والعمالء‪:‬‬

‫تعمل المنظمة على ت وية عالقتها بعمالئها‪ ،‬نظ ار ألن ذلك سوف يؤدي إلى تنمية عالقات‬
‫العميل مع المنظمة‪ ،‬ويكون محصلة ذلك استمرار المنظمة في السوق‪ ،‬هذا ونجد أن المنظمة التي‬
‫ع ت وم بت وية عالقتها مع عمالئها‪ ،‬سوف يحتاا عمالؤها إلى إقامة عالقة مع منظمة أخرى بدع‬

‫‪21‬‬
‫منها ‪ ،‬ومن ثم سوف يوجه العميل أمواله إلى تلك المنظمة‪ ،‬لتوطيد عالقته األفراد‪ ،‬ولنظم العمل‪،‬‬
‫مع اعلتاام بمبادئ نظام إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬والتي تتمثل في إرواء العميل‪ ،‬ودعم العمل‬
‫الجماعي‪ ،‬واستخدام الوسائل اإلحصائية البسيطة لمراقبة سير العمل‪ ،‬وتحديد أنواع‬
‫اعنحرافات(سعيد‪ : 2117 ،‬ص‪)77‬‬

‫دور العالقات العامة في عملية التسويق وجذب العمالء‪:‬‬

‫في هذا الجاء سوف يتم عرِ لخطوات تطبيق التسويق بالعالقات‪ ،‬والتي تتمثل في‬
‫تحديد ال طاع السوقي المستهدف‪ ،‬وخلق قاعدة بيانات ألعواء ال طاع السوقي المستهدف‪ ،‬وت ييم‬
‫أهم العمالء في ال طاع السوقي المستهدف‪ ،‬وانشاء نظام فعال لالتصاعت مع عمالء المنظمة‪،‬‬
‫والمحافظة على وعء العمالء‬

‫تحتاا أي منظمة ترنب في تطبيق التسويق بالعالقات العامة إلى اتباع الخطوات الخم‬
‫التالية‬

‫‪ -1‬تحديد القطاع السوقي المستهدف ‪:‬‬

‫يعني تحديد ال طاع السوقي المستهدف تحديد المنظمة لمن سوف ت وم ببيع سلعها‬
‫وخدماتها في السوق‬

‫أ‪ -‬مفهوم القطاع السوقي المستهدف‪:‬‬

‫هو عبارة عن مجموعة من العمالء المستهدفين الذين تتوافر لديهم مجموعة من الدوافع‬
‫والصفات لشراء منتجات‪ ،‬وخدمات المنظمة‪ ،‬وم سمين وف ا لفئاتهم المختلفة (شيبة‪1118 ،‬‬
‫ص‪)74‬‬

‫ب‪ -‬معايير اختيار المنظمة للقطاع السوقي المستهدف‪:‬‬

‫تتمثل معايير اختيار المنظمة لل طاع السوقي المستهدف فيما يلي‬

‫‪ -‬الحجم لكي يكون ال طاع السوقي سوقا مستهدفا للمنظمة ع بد أن يكون ال طاع السوقي‬
‫المستهدف كبي ار‪ ،‬بالدرجة التي تمكن المنظمة من تغطية نف اتهم التسوي ية المنف ة عليه‪ ،‬وتح يق‬
‫ربح‬

‫‪ -‬إمكانية الوصول للقطاع حتى يكون ال طاع السوقي سوقا مستهدفا للمنظمة‪ ،‬ع بد أن تكون‬
‫المنظمة قادرة على الوصول إليه‪ ،‬ويتم ذلك من خالل وسائل الترويج المختلفة أو قنوات‬
‫التوايع‬

‫‪11‬‬
‫‪ -‬االستجابة للنشاط التسويقي حتى يكون ال طاع السوقي سوقا مستهدفا‪ ،‬ع بد ان يكون األفراد‬
‫داخل ذلك ال طاع مستجيبين استجابة إيجابية للجهود التسوي ية التي تبذلها المنظمة في هذا‬
‫السوق (عبد الحميد‪ 1114 ،‬ص‪)287‬‬

‫ج‪ -‬أسس تحديد القطاع السوقي المستهدف‪:‬‬

‫تحديد ال طاع السوقي المستهدف فيما يلي‬ ‫تتمثل أس‬

‫تحديد العمالء المستهدفين لمنتجات أو خدمات المنظمة وف ا لكل من الكمية‪ ،‬ومعدل‬ ‫‪‬‬
‫اعستخدام‪ ،‬وحجم السوق‪ ،‬ونوعية المنافسين‪ ،‬والمنافع التي يبحم عنها العمالء المستهدفون‬

‫ال يام بالم ارنة بين كل من‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬الهدف الحالي للمنظمة‬

‫‪ -‬الخصائص المرتبطة بالسوق‬

‫‪ -‬مدى إمكانية تح يق ذلك الهدف‬

‫تحديد أهداف العمالء المستهدفين ( كثيفي اعستخدام )‬ ‫‪‬‬

‫تحديد شكل السوق النهائي‬ ‫‪‬‬

‫تحديد كيفية قيام العمالء المستهدفين باتخاذ قرار الشراء‬ ‫‪‬‬

‫تحديد اتجاهات وانطباعات متخذي قرار الشراء تجاه المنظمة والمنتجات التي ت دمها (السيد‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 1113‬ص‪)221-222‬‬

‫‪ -2‬خلق قاعدة بيانات ألعضاء القطاع السوقي المستهدف‪:‬‬

‫تحتاا المنظمة لخلق قاعدة بيانات ألعواء ال طاع السوقي المستهدف‪ ،‬عستخدامها‬
‫كمرجع مهم في المحادثات التي سوف تتم مع العمالء فيما بعد‬

‫أ‪ -‬مفهوم قاعدة البيانات ‪:‬‬

‫تعرف قاعدة البيانات بلنها جمع البيانات وتخاينها على الحاسب اآللي بهدف اإلمداد‬
‫واعستفادة والتفاعل للوصول إلى المعلومات‬

‫‪12‬‬
 ‫ب‪ -‬مفهوم قاعدة البيانات التسويقية‪:‬‬

‫تعرف بلنها استخدام المعلومات الدقي ة الخاصة بكل من العمالء الحاليين والمست بلين‪،‬‬
‫والمنافسين‪ ،‬والسوق‪ ،‬والمنظمة الداخلية‪ ،‬وتخاينها في قاعدة بيانات الكترونية (حاسب آلي) لتركيا‬
‫األنشطة التسوي ية تجاه األهداف (عبد الحميد‪ 1114 ،‬ص‪)288-287‬‬

‫ج‪ -‬أهمية قاعدة البيانات التسويقية‪:‬‬

‫تتمثل أهمية قاعدة البيانات التسوي ية فيما يلي‬

‫‪ ‬تيسر العملية التسوي ية‪ ،‬وتتيح للمسوق ما يلي‬

‫‪ -‬التعرف على أفول العمالء‬

‫‪ -‬الحصول على المايد من المبيعات من عمالئه الحاليين‬

‫‪ -‬أن تكون حمالته الترويجية في المكان والامان المناسبين‬

‫‪ ‬تمكن المنظمات من تطوير رؤية شاملة ل يمة الربح الخاصة بالفئات المختلفة من العمالء‬

‫‪ ‬تساعد في تحديد حجم اعستثمار المطلوب لكل فئة من فئات العمالء ( ‪Pickton , 2001:‬‬
‫‪)p10‬‬

‫‪ ‬تساعد في تحديد أسعار البيع‪ ،‬واألرباح المح ة من البيع لعمالء األعمال‬

‫‪ ‬تساعد في تحديد أسماء أعواء فريق الشراء بمنظمات األعمال من حيم‬

‫(أعمارهم‪ ،‬تواريخ ميالدهم‪ ،‬هداياهم‪ ،‬األطعمة المفولة لهم)‬

‫‪ ‬تساهم في ووع اعتفاقيات الحالية معهم‬

‫‪ ‬ت ييم ووع المورد في أعمال العمالء‬

‫‪ ‬ت ييم ووع الموردين المنافسين في أعمال العمالء‬

‫‪ ‬ت دير مدى قوة ووعف المنافسة في كل من‬

‫‪ -‬عملية البيع‬

‫‪ -‬خدمة العمالء (نويل‪ 2118 ،‬ص‪)182‬‬

‫د‪ -‬مكونات قاعدة بيانات العمالء‪:‬‬

‫تتكون قاعدة بيانات العمالء من البيانات التالية‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ ‬المشتريات الساب ة للعميل‬

‫‪ ‬اسم العميل‪ ،‬وعنوانه‪ ،‬ورقم تليفونه‬

‫‪ ‬بيانات ديموجرافية خاصية بالعميل مثل عمره‪ ،‬دخله‪ ،‬عدد أفراد أسرته‪ ،‬تاريخ ميالده‬

‫هذا ويتومن الملحق رقم (‪ )1‬قائمة أسئلة تساعد المنظمة في بناء قاعدة بيانات‬
‫لعمالئها(‪)Kotler, 2003: p530‬‬

‫ه‪ -‬مصادر جمع المعلومات الالزمة لبناء قاعدة للعمالء‪:‬‬

‫تتمثل مصادر جمع المعلومات الالامة لبناء قاعدة البيانات التسوي ية للمنظمة فيما يلي‬
‫(كار‪ 1112 ،‬ص‪)82-81‬‬

‫‪ ‬ت ارير المبيعات‬

‫‪ ‬سجالت الخدمة‬

‫‪ ‬سجالت الفواتير‬

‫‪ ‬سجالت اعئتمان‬

‫مع األخذ في اععتبار ما يلي‬

‫‪ ‬عائدات عميل معين ع يمكنها أن تووح كل األمور بالنسبة للمنظمة‪ ،‬فالعمالء كثيفوا الشراء‬
‫يمكنهم الحصول على تخفيوات كبيرة في السعر‪ ،‬أو اعستفادة من بعِ الممياات اإلوافية‪،‬‬
‫لكنهم من الممكن أع يح وا أرباحا للمنظمة‪ ،‬مثل العمالء العاديين الذين يدفعون أكثر‪،‬‬
‫ويحصلون على خدمات أقل‬

‫‪ ‬يتم اعستفادة من الت ارير المالية للمنظمة في ت سيم عمالء المنظمة من خالل الدخل الذي‬
‫تحصل عليه من كل واحد منهم‬

‫‪ ‬تساعد الت ارير المالية المنظمة في معرفة واستنتاا أشياء كثيرة ع تستطيع العين المجردة‬
‫مالحظتها‬

‫‪ ‬يتم اعستفادة من المعلومات في ربط العالقات بين بعِ العناصر مثل‬

‫‪ -‬عدد مرات الشراء في العام‪ ،‬وعدد مرات اعتصال بمركا الخدمة التابع للمنظمة‬

‫تحديد مدى قيام عمالء المنظمة باعستفادة من إمكانيات الخدمات التي ت دمها‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة بالنسبة لحجم شرائهم‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -‬تحديد العمالء الذين ي ومون بالشراء من شخص معين‬

‫تحديد أنواع العمالء الذين ي ومون باعستفسار أكثر من العمالء اآلخرين‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد المناطق التي ت وم باعستفسار عن الفواتير أكثر من المناطق األخرى التي ت وم‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة بخدمتها‬

‫‪ -3‬إنشاء نظام فعال لالتصاالت مع عمالء المنظمة‪:‬‬

‫يؤدي إنشاء نظام فعال لالتصاعت مع عمالء المنظمة إلى وجود عالقات تبادل مربحة لكل من‬
‫المنظمة‪ ،‬وعمالئها‪ ،‬وبناء تلك العالقة على الث ة المتبادلة فيما بينهما (‪)Pelton, 2002 : p8‬‬

‫هذا وتتمثل أهداف إنشاء نظام فعال لالتصال مع عمالء المنظمة فيما يلي‬

‫أ‪ -‬تأسيس عالقة شخصية بين العميل والمنظمة‪:‬‬

‫ويتطلب ذلك ما يلي‬

‫‪ ‬أن يتمتع العاملون بالمنظمة بروح اإلنصات اإليجابي للعمالء‪ ،‬بمعنى أن يسمعوا‪ ،‬ويناقشوا‪،‬‬
‫ويطرحوا األسئلة‪ ،‬للتعرف على آراء‪ ،‬وم ترحات ورنبات العمالء من السلع والخدمات التي‬
‫ت دمها لهم المنظمة‬

‫‪ ‬أن تعمل المنظمة على إجراء م ابالت أو تشكيل مجموعات للمناقشة مع العمالء‪ ،‬للتعرف على‬
‫آرائهم‪ ،‬وم ترحاتهم الخاصة بالسلع والخدمات التي ت دمها المنظمة والمنظمات المنافسة‬

‫‪ ‬أن ت وم بتطبيق برامج فوائد العووية والتي يتم فيها التمييا بين أربعة أنواع من برامج العووية‬
‫التالية(حامد‪ 1114 ،‬ص‪)43‬‬

‫‪ -‬برامج مكافلة العميل المتكرر مثل شركات الطيران التي ت وم بمنح ن اط للمسافرين على‬
‫خطوطها يمكن أن تستخدم للحصول على رحالت بالمجان‪ ،‬أو الحصول على درجة أعلى‬
‫في الطائرة‪ ،‬كما يمكن منح ن اط إوافية عند تسوق العميل في أوقات معينة وفي أيام‬
‫معينة‬

‫‪ -‬برنامج نادي العووية وفيه يتم منح عووية مجانية للمتعاملين مع المنظمة‪ ،‬أو في م ابل‬
‫رسم اشتراك بسيط‪ ،‬بحيم يتمتع المنتمي لهذا النادي بخصومات على بعِ السلع‬
‫والخدمات‪ ،‬ودعوات عجتماعات محلية وشهرية‪ ،‬ولحوور برامج خاصة مثل الحفالت‬
‫الموسي ية‬

‫‪13‬‬
‫‪ -‬برنامج لكبار الشخصيات المهمة المتعاملة مع المنظمة وفيه تحدد المنظمة أكثر عمالئها‬
‫قيمة ويتم معاملتهم معاملة األشخاص المهمين (كوتلر‪ 2118 ،‬ص‪)287-281‬‬

‫ب‪ -‬وجود حوار مستمر بين المنظمة والعمالء‪:‬‬

‫يتم إيجاد حوار مستمر بين المنظمة والعمالء عن طريق ما يلي‬

‫قيام المنظمة بإرسال خطابات للعمالء بهدف‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬ت ديم الشكر لهم بسبب تعاملهم مع المنظمة‬

‫تذكيرهم بلن يوعوا المنظمة في اعتبارهم عندما يحتاجون إلى منتجات وخدمات في‬ ‫‪-‬‬
‫المست بل‬

‫‪ -‬اقتراح كيفية تعاملهم مع المنظمة في حالة حدوم أي مشكلة‬

‫‪ -‬اإلجابة على استفساراتهم‬

‫‪ -‬ت ديم المعلومات الخاصة التي يحتاجونها (كار‪ 1112 ،‬ص‪)234–232‬‬

‫اعتصال المباشر بالعمالء وتجاوا جميع الحواجا التي يوعها المواعون والوكالء أمام‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة ويتم ذلك عن طريق‬

‫‪ -‬إنشاء مواقع إلكترونية للمنظمة‬

‫‪ -‬فتح مراكا بيع وصيانة لدى المنظمة‬

‫وجود قواعد بيانات لعمالء المنظمة المتعاملين مع الوكالء والمواعين‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ووع بطاقة مكتوب فيها اسم وعنوان المنظمة‪ ،‬وعنوان البريد اإللكتروني‪ ،‬وارفاقها في‬
‫كل عبوة من منتجات المنظمة‪ ،‬أو كتابة ذلك على نالف كل عبوة من منتجات‬
‫المنظمة‬

‫وكمثال على ذلك قامت شركة الشحن ‪ Fedex‬بإنشاء موقع على شبكة اعنترنت يتيح‬
‫لعمالئها فرصة متابعة مسار الطرود المرسلة من قبلهم خطوة بخطوة‪ ،‬واعستفسار من المنظمة في‬
‫أي شلن يدور في أذهانهم حول الطرد الخاص بهم‪ ،‬ومن خالل الموقع تصل إلى العميل جميع‬
‫المعلومات التفصيلية الدقي ة التي يرنب في الحصول عليها ومعرفتها (المنياوي‪ 2118 ،‬ص‪)283‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -4‬المحافظة على والء العمالء‪:‬‬

‫إن وعء العمالء ع يمكن شراؤه ولكن أي منظمة تستطيع الحصول عليه إذا كانت ح ا‬
‫تستحق ذلك‬

‫‪ 2‬إن مفهوم وعء العمالء يعد تحديدا لسلوكهم اكثر منه تحديدا لموقفهم‪ ،‬وبوجه عام يمكن تعريف‬
‫الوعء على أنه تكرار عملية شراء العميل من المنظمة أو تكرار تردد العميل على المنظمة‬
‫(العالق‪ 1114 ،‬ص‪)43-44‬‬

‫‪ 1‬مكونات مفهوم الوعء‬

‫يتكون مفهوم الوعء من ثالم عالقات أساسية هي‬

‫‪ -‬أن حصول المنظمة على عمالء ذوي مستويات عالية من الوعء يؤدي إلى تح يق ايادة في‬
‫المبيعات وتح يق مستويات ربح عالية‬

‫‪ -‬تعد أفول خطوة لكسب وعء العمالء هي تح يق روائهم عن المنظمة ومنتجاتها‬

‫‪ -‬يتح ق رواء العمالء عن طريق قيام المنظمة بت ديم ال يمة المتوقعة لهم‬

‫‪ 4‬أنواع الوعء‬

‫هناك عدة أنواع من الوعء هي (‪)Dickson, 1994 : p100-102‬‬

‫‪ -‬وعء عاطفي‬

‫‪ -‬وعء عسم تجاري معين‬

‫‪ -‬وعء ناتج بسبب تميا السلعة أو الخدمة بصفات معينة (وعء تميياي)‬

‫‪ -‬وعء ناتج عن اعتفاق على حصول العميل لماايا إوافية ( وعء اتفاقي)‬

‫‪ -‬وعء ناتج عن تكلفة تحول المستهلك لسلعة المنافسة (وعء تكلفة التحول)‬

‫‪ -‬وعء ناتج عن الراحة‬

‫‪ 3‬أسباب المحافظة على وعء العمالء‬

‫ترجع أسباب قيام المنظمة بالمحافظة على وعء العمالء إلى أن‬

‫‪ -‬تكاليف احتفاظ المنظمة بالعمالء من ذوي الوعء ع تتطلب تكاليف جذب عالية‪ ،‬بالم ارنة‬
‫بتكاليف اجتذاب عمالء جدد‪ ،‬ف د أووحت الدراسات أن تكلفة جذب عمالء جدد يبلغ خمسة‬

‫‪14‬‬
‫أوعاف تكلفة اعحتفاظ بالعمالء الحاليين‪ ،‬كما تستطيع المنظمة تحسين أرباحها من ‪ %13‬إلى‬
‫‪ %83‬عن طريق تخفيِ نسبة العمالء الذين يتركون المنظمة بم دار ‪%3‬‬

‫(‪)Mc Donald, 2118: p29‬‬

‫‪ -‬يمكن اعحتفاظ بالعمالء لمدة طويلة المنظمة من اعحتفاظ باألرباح‪ ،‬وومان تح يق عائد ثابت‬
‫لها‪ ،‬نتيجة الشراء المتكرر الذي ي وم به العمالء عبر الامن‬

‫‪ -‬يعتبر العميل ذو الوعء للمنظمة مصد ار من المصادر المهمة التي يمكن للمنظمة الرجوع إليه‬
‫عند ال يام بلنشطة جديدة‪ ،‬كما أن توصياتهم تؤدي إلى اجتذاب عمالء جدد للتعامل مع المنظمة‬
‫دون أن تتكلف المنظمة أي تكلفة تسوي ية في اجتذابهم‬

‫‪ -‬العميل ذو الوعء يكون على استعداد لدفع سعر أعلى للحصول على ال يمة المرنوبة (السيد‪،‬‬
‫‪ 1113‬ص‪)41‬‬

‫‪ 3‬كيفية خلق وعء العميل‬

‫يتم خلق وعء العميل عن طريق ما يلي‬

‫‪ -‬خلق قيمة من خالل بناء التاام تجاه العمالء بمعنى أن تلتام المنظمة بت ديم ما وعدت به‬
‫للعمالء‬

‫ما يرنب فيه السوق‬ ‫‪ -‬يتم إعطاء العميل ما يرنب فيه ولي‬

‫‪ -‬معرفة األفراد الذين يتم البيع لهم‪ ،‬والسلع والخدمات التي يحتاجون إليها‬

‫‪ -‬أن توع المنظمة في اعتبارها أن أعظم أصولها هو وعء العمالء لها ومن ثم ع بد أن تكون‬
‫المنظمة على استعداد لمساعدة العميل‪ ،‬وت ديم خدمات فورية نير ت ليدية له فور طلبها‬

‫ثالثا‪ :‬العالقات العامة و االتصال مع الجمهور‪:‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫ما يتسم بالعمومية ومنها ما يمثل خصوصية للعالقات‬ ‫تعددت تعريفات الجمهور منها‬
‫العامة‪ ،‬فمن التعريفات العامة أنه مصطلح يتم اإلشارة من خالله إلى الجماعات التي تشارك‬
‫بفاعلية في مناقشة ال وايا العامة‪ ،‬أو أنه جماعة يواجهون مشكلة واحدة‪ ،‬ويدركون أن المشكلة‬
‫موجودة‪ ،‬ويحاولون ال يام بعمل ما تجاه هذه المشكلة (‪) Hallahan , 2000 : p499-515‬‬

‫أما في العالقات العامة فيستخدم الباحثون والممارسون مصطلح الجمهور لرشارة إلى‬
‫الجماهير الفعلية أو المحتملة المستهدفة من الرسائل اعتصالية‪ ،‬ويستخدم أيوا لرشارة إلى قطاع‬

‫‪17‬‬
‫معين من السوق (‪ (Segment‬وتعني جماعات ذات خصائص ديمونرافية وث افية مشتركة تجعلها‬
‫تستجيب للرسالة بطري ة متشابهة‪ ،‬وقد يشير مصطلح الجمهور إلى الجماعات التي لديها خبرات‬
‫وقيم‪ ،‬ورموا مشتركة‪ ،‬وهي التي تسمى المجتمعات الصغيرة )‪ (Communities‬وقد يشير‬
‫الجمهور أيوا إلى جماعات الناخبين المستهدفين من حمالت التسويق السياسي‪ ،‬وتسمى‬
‫)‪ ،(Constituencies‬ولتنوع وتعدد الجماهير التي تتعامل معها المنظمة من جماعات فاعلة‬
‫ونشطة أطلق الباحثون على الجماهير المدعمة للمنظمة أو المساندة مصطلح الجماهير األساسية‬
‫)‪ ،(Stakeholders‬وهي تلك التي يمكن أن تتلثر بسلوكيات المنظمة وتؤثر فيها‬

‫(‪)Wells & Spinks, 1999 : p108-116‬‬

‫تصنيف الجمهور في العالقات العامة‪:‬‬

‫ومثلما تعددت تعريفات الجمهور‪ ،‬اختلف الباحثون في تصنيفه أيوا‪ ،‬ويلتي ت سيم‬
‫الجمهور إلى داخلي وخارجي كلحد التصنيفات الكالسيكية في العالقات العامة‪ ،‬ألهمية كل منهما‬
‫لنجاح العملية اعتصالية وتح يق أهداف المنظمة‪ ،‬وعلى أهمية الجمهور الداخلي للمنظمات‪ ،‬يوجد‬
‫شبه اتفاق في الدراسات المعاصرة في العالقات العامة على ورورة التركيا على الجمهور‬
‫الخارجي باعتبار أن جهود البرامج اعتصالية توجه إليه باألسا ‪ ،‬فلم تعد المنظمات تسعى إلى‬
‫إقناع الجمهور الخارجي بسياساتها وبرامجها ف ط‪ ،‬وانما لبناء هوية المنظمة وسمعتها‬

‫كما أن تصميم السياسات والبرامج الموجهة إلى العاملين بالمنظمة )العمالء الداخليين)‬
‫ي هدف تح يق مستويات عالية من الروا لديهم والذي بدوره يمكن أن يؤدى إلى اعرت اء بمستوى‬
‫جودة الخدمة الم دمة للعمالء الخارجيين‪.‬‬

‫وقد أوحى بناء هوية المنظمة هدفا أوليا لبرامج العالقات العامة‪ ،‬فالمنظمات تسعى لجعل‬
‫هويتها جاءا من البناء المعرفي والوجداني للجمهور (حامد‪ 1114 ،‬ص‪ ،)14-13‬ومن ثم جاءا‬
‫أن المنظمة‬ ‫من ث افته‪ ،‬وعندما يتح ق التوافق بين هوية المنظمة وهوية الجمهور يمكن ال ول‬
‫نجحت في بناء سمعة راسخة لدى جماهيرها يمكنها اععتماد عليها خاصة في وقت األامات‪،‬‬
‫يبدأ هذا الجاء بتحديد الجماهير الخارجية للمنظمات‪ ،‬وتحديد معايير تصنيفها‬ ‫وعلى هذا األسا‬
‫في تصنيف الجمهور هو تحديد األسلوب الفعال‬ ‫والتكتيكات اعتصالية المناسبة لكل منها‪ ،‬فاألسا‬
‫لالتصال به‪ ،‬وتح يق اعستجابة المرنوبة‬

‫من التصنيفات المرتبطة بممارسة العالقات العامة المعاصرة‪ ،‬تصنيف الجمهور وف ا لمعيارين‬
‫مستوى معرفة الجمهور بموووع معين ‪ Level of Knowledge‬ومستوى تورط‬ ‫أساسيين هما‬
‫أو انخراط الجمهور في هذا الموووع ‪ ،Level of Involvement‬ولكن ما أهمية مستويي‬

‫‪18‬‬
‫المعرفة والتورط في تصنيف الجمهور؟ تلتي أهمية العاملين من كونهما يرتبطان بالدراسات‬
‫اعجتماعي ودراسات السلوك من جانب‪ ،‬وامكانية اعستفادة منهما في‬ ‫المعاصرة في علم النف‬
‫تفسير الكيفية التي يستجيب بها الجمهور للرسالة وسبب هذه اعستجابة من جانب آخر‬

‫خصائص الجماهير وتكتيكات التعامل معها‪:‬‬

‫أ‪ -‬الجماهير النشطة ‪ :Active Publics‬وهي الجماهير التي يكون لديها درجة عالية من‬
‫المعرفة‪ ،‬ودرجة عالية من التورط أو اعنخراط في المنظمة أو في قوية ما‪ ،‬ومن ثم‬
‫يكونون مهيئين لمراقبة تصرفات المنظمة والمشاركة فيها إذا لام األمر‪ ،‬ومن أمثلة ذلك‬
‫قادة الحركات اعجتماعية وجماعات المصالح (الجمال‪ 1113،‬ص‪)234‬‬

‫ب‪ -‬الجماهير المدركة ‪ :Aware Publics‬وتتومن الجماعات التي يكون لديها معرفة ودراية‬
‫بالمنظمة أو مواقفها‪ ،‬ولكنها قد ع تتلثر بمواقف المنظمة بطري ة مباشرة‪ ،‬فهذه الجماهير‬
‫لديها معرفة عامة ومرتفعة بالعالم المحيط وبالشؤون العامة‪ ،‬ويعملون ك ادة رأي من خالل‬
‫المواقع التي يشغلوها في المجتمع والمؤسسات العامة‪ ،‬لذلك يطلق عليهم جماهير ال وايا‬
‫‪ ،Issues Publics‬فهم يدركون جيدا ال وايا المطروحة ويمكنهم التعبير عنها‪ ،‬وتوويح‬
‫أسبابها وتفاعالتها والنتائج المترتبة عليها‬

‫ا‪ -‬الجمهور المستثار ‪ :Aroused Publics‬يكون لدى هذا الجمهور درجة منخفوة من‬
‫المعرفة بالمنظمة وعملياتها‪ ،‬ولكنه يكون على دراية بال وايا المحتملة أو المتوقعة‪ ،‬ألن‬
‫مستوى تورطه وانخراطه يكون مرتفعا يمكن استثارة هذا الجمهور ولفت انتباهه بعوامل‬
‫عديدة منها الخبرة الشخصية‪ ،‬وت ارير وسائل اإلعالم عن ال وية المطروحة‪ ،‬والمناقشات‬
‫مع األصدقاء‪ ،‬وجماعات المصالح‪ ،‬أو األحااب السياسية (جبر‪ 1117 ،‬ص‪)71‬‬

‫د‪ -‬الجمهور غير النشط ‪ :Inactive Publics‬هو الجمهور الذي تكون لديه درجة منخفوة‬
‫من كل من المعرفة‪ ،‬ودرجة منخفوة من التورط في تفاعله مع المنظمة سواء بمنتجاتها أم‬
‫خدماتها أم بال وايا المطروحة‪ ،‬ويتومن تلك الجماهير والجماعات المتنوعة التي قد تتلثر‬
‫بمجموعات المنظمة (‪ ،)Stakeholders‬وقد تدرك هذه الجماهير أو ع تدرك النتائج التي‬
‫تعود عليهم من سلوكيات المنظمة‪ ،‬ويكون لدى هذه الجماهير نوع من الروا عن العالقة‬
‫بينهم وبين المنظمة ألنها تلبي بعِ احتياجاتهم‪ ،‬وفي الوقت نفسه يرون أنه من نير‬
‫المفيد الوقوف في وجه هذه العالقة أو عدم أخذها بعين اععتبار‪ ،‬بعِ هذه الجماهير‬
‫تلخذ موقفا سلبيا أو قدريا معت دين بعدم قدرتهم على فعل شيء لتغيير توجهات المنظمة‬

‫‪11‬‬
 ‫ه‪ -‬عدم وجود جمهور ‪ : No Publics‬يتكون هذا الجمهور من األفراد والجماعات التي لي‬
‫لديها أي معرفة بالمنظمة ومخرجاتها أو بال وية المطروحة‪ ،‬وفي الوقت نفسه ليسوا‬
‫متورطين أو منخرطين في أي عمل أو نشاط مع المنظمة‪ ،‬ومع ذلك فبمجرد حصول هذا‬
‫الجمهور على مستوى من المعرفة أو التورط يتحول إلى جمهور نير نشط ‪Inactive‬‬
‫لذلك يصنف البعِ هذا الجمهور على أنه من الجماهير المحتملة أو المتوقعة على‬
‫المدى الطويل )ناصر‪ 2117،‬ص‪)14‬‬

‫التكتيكات الخاصة بالرسالة‪:‬‬

‫يعد بناء الرسائل اعتصالية أحد التحديات األساسية التي تواجه مصممي البرامج اعتصالية‬
‫في العالقات العامة‪ ،‬فمن جانب يجب أن يتناسب مومون الرسائل مع مستوى الجمهور‬
‫المستهدف في الم درة على التعامل مع المعلومات‪ ،‬ومن جانب آخر يجب على هذا المومون أن‬
‫يشجع )‪ (Encourage‬الجمهور على التعامل مع المعلومات بدرجة أكثر عم ا‪ ،‬ومن ثم يستجيبون‬
‫لها‪ ،‬ف د أووحت الدراسات أن التعامل مع المعلومات بدرجة أكثر عم ا هو الذي يؤدي إلى تغيير‬
‫اعتجاه لدى المتل ين‪ ،‬واحتفاظهم بلجااء من الرسائل في ذاكرتهم(البادي‪ 1111 ،‬ص‪)214‬‬

‫نموذج لبناء الرسائل االتصالية ‪:‬‬

‫اتوح من الفصل السابق من خالل نموذا هيراركية التلثير ونموذا أفولية التلثير‪ ،‬أن الفرد‬
‫يستجيب للرسائل الم دمة له بمراحل عديدة تبدأ من التعرِ وتنتهي باعستجابة‪ ،‬في هذا اإلطار‬
‫يووح هلهان أن هناك ثالثة عوامل وسيطة في عملية معالجة الجمهور للمعلومات والرسائل‬
‫واعستجابة لها‪ ،‬وهذه العوامل هي الدافعية ‪ Motivation‬والم درة ‪ Ability‬والفرصة‬
‫‪ ،Opportunity‬والشكل التالي الم ترح يووح هذه العوامل‬

‫‪41‬‬
 ‫شكل رقم (‪ :)1‬عوامل تدعيم االستجابة للرسالة االتصالية‬

‫بناء الرسائل اعتصالية في العالقات العامة‬

‫الفرصة‬ ‫المقدرة‬ ‫الدافعية‬

‫‪ -‬تدعيم قدرة المتل ي‬ ‫‪ -‬تدعيم قدرة المتل ي‬ ‫‪ -‬تدعيم استعداد المتل ي‬
‫مع‬ ‫التعامل‬ ‫على‬ ‫على فهم الرسالة‬ ‫للتعامل مع الرسالة‬
‫الرسالة‬ ‫‪ -‬ربط الرسالة باإلطار‬ ‫‪ -‬مخاطبة دوافع ذات‬
‫التي‬ ‫الفرص‬ ‫‪ -‬خلق‬ ‫واعجتماعي‬ ‫الث افي‬ ‫مغاى لدى المتل ي‬
‫التعرِ‬ ‫تومن‬ ‫للجمهور المستهدف‬
‫للرسالة‬

‫اعستجابة‬
‫الجمهـور‬

‫)‪Source: (Hallahan ،2000 :p 480‬‬

‫وسائل االتصال في العالقات العامة‪:‬‬

‫يتناول هذا الجاء وسائل اعتصال في العالقات العامة‪ ،‬ويتم التركيا فيه على كيفية إدارة هذه‬
‫العالقات العامة أن يطب ها في اعستفادة منها‪ ،‬ف د‬ ‫الوسائل‪ ،‬والتكتيكات التي يمكن لممار‬
‫أصبحت الوسائل المتاحة أمام مخطط برامج العالقات العامة متعددة ما بين وسائل اتصال‬
‫جماهيرية ووسائل خاصة بالمؤسسة‪ ،‬واذا كان هذا التعدد والتنوع في وسائل اعتصال يمثل مياة‬
‫لمخطط العالقات العامة ليختار منها ما يناسب برامجه اعتصالية‪ ،‬فإنه يمثل بال در نفسه تحديا له‬
‫في كيفية إدارة هذه الوسائل والعالقة مع ال ائمين عليها‪ ،‬وفي تحديد الوسيلة المناسبة لكل رسالة‬
‫اتصالية موجهة لجمهور محدد‪ ،‬فاختيار الوسيلة المناسبة يرتبط بعوامل وقيود عديدة منها أهداف‬
‫البرنامج اعتصالي‪ ،‬وطبيعة الجمهور المستهدف‪ ،‬وطبيعة الرسائل اعتصالية المخطط لها‪ ،‬وكذلك‬
‫الخصائص المادية والفنية للوسيلة‬

‫وفيما يلي نستعرِ الوسائل العامة في العالقات العامة وكيفية اعستفادة منها وبناء عالقات‬
‫إستراتيجية مع ال ائمين عليها‪ ،‬ثم نتعرِ للوسائل الخاصة بالمؤسسة‪ ،‬مع توويح أهمية التكامل‬

‫‪42‬‬
‫بين النوعين واعستفادة من الماا بينهما‪ ،‬وأخي ار محاولة تحديد ما هي الوسائل األفول في‬
‫العالقات العامة‬

‫الوسائل العامة (الجماهيرية)‪:‬‬

‫ع يختلف أحد من الباحثين على أهمية وسائل اعتصال الجماهيرية لمخططي برامج العالقات‬
‫العامة‪ ،‬فهذه الوسائل أصبحت المصدر األساسي للمعلومات عن العالم‪ ،‬وهي تشكل إدراكات األفراد‬
‫ومعت داتهم حول األحدام‪ ،‬واألشخاص‪ ،‬والمؤسسات والدول‪ ،‬خاصة تلك التي ع يكون هناك‬
‫اتصال مباشر معها‪ ،‬وفي ت ديمها لهذا العالم وما يحدم فيه‪ ،‬فإنها تجعل األفراد يشعرون بلنهم‬
‫يشاركون في هذا العالم ويفهمونه‪ ،‬وندت كثير من الصحف ومحطات التلفايون والمجالت صناعة‬
‫مربحة ع ي ل اعستثمار فيها عن استثمارات صناعة السيارات (ابو قحف‪ 1112 ،‬ص‪)234‬‬

‫وقد ساد جو من عدم الث ة بين وسائل اعتصال وممارسي ومخططي العالقات العامة لفترات‬
‫طويلة‪ ،‬ويعاى السبب في ذلك إلى تعامل المنظمات مع وسائل اعتصال الجماهيري كوسائل نشر‬
‫ف ط تسعى من خاللها المنظمة إلى الوصول إلى جمهورها والحصول على مساحات مجانية‪ ،‬في‬
‫حين أن وسائل اعتصال الجماهيري تعتبر جمهو ار في حد ذاته لها خصائصها التي يتحتم دراستها‬
‫مثل الخصائص الفنية والسياسة التحريرية (احمد‪ 1114،‬ص‪)31‬‬

‫في هذا اإلطار‪ ،‬يتناول الجاء التالي ن طتين األولى تعالج أهمية بناء عالقة إستراتيجية مع وسائل‬
‫اعتصال الجماهيري‪ ،‬واهم المداخل والتكتيكات التي يمكن لممارسي العالقات العامة إتباعها في‬
‫بناء هذه العالقة‪ ،‬وارتباط ذلك بفاعلية برامج العالقات العامة‪ ،‬أما الثانية فتتناول خصائص الوسائل‬
‫العامة التي يمكن استخدامها في العالقات العامة‬

‫خصائص وسائل االتصال العامة‪:‬‬

‫أشار الباحثون إلى أن العالقات الفعالة مع وسائل اإلعالم تبدأ بفهم وسائل اعتصال‪ ،‬وتباين‬
‫احتياجاتها ومداخلها وعلى الرنم من وجود سمات مشتركة بين وسائل اإلعالم‪ ،‬إع أن لكل وسيلة‬
‫خصائصها التي تمياها عن نيرها‪ ،‬وقبل توويح بعِ الخصائص المرتبطة بكل وسيلة من‬
‫وسائل اعتصال‪ ،‬من األهمية بمكان توويح بعِ السمات العامة لهذه الوسائل وأهميتها‬
‫لرستراتيجيات اعتصالية في العالقات العامة (‪)Austin & Pinkleton , 2001‬‬

‫الوقت‪ ،‬ومن ثم يمكنها نشر‬ ‫‪ -‬يمكن لوسائل اإلعالم الوصول إلى جماهير متعددة في نف‬
‫المعلومات والمعرفة بدرجة أكثر فاعلية للجماهير التي تنتبه للرسائل الم دمة‪ ،‬وطب ا لنموذا‬
‫هيراركية التلثير‪ ،‬فإن هذه الخاصية لوسائل اإلعالم تجعلها مناسبة للحصول على تعرِ أكبر‬
‫من قبل الجمهور للرسائل‪ ،‬وكذلك في مرحلة إدراك ال وية المطروحة‬

‫‪41‬‬
‫‪ -‬يمكن لوسائل اإلعالم أن تربط الرسائل اعتصالية بعدد من السمات والتكتيكات التي تايد من‬
‫فاعليتها‪ ،‬مثل الدراما والترفيه والرسوم والصور‪ ،‬وهو ما يساعد مخططي البرامج اعتصالية في‬
‫العالقات العامة من الحصول على انتباه الجمهور‪ ،‬وقد سبق اإلشارة إلى هذه التكتيكات في‬
‫معرِ الحديم عن تكتيكات الرسالة في هذا الفصل‬

‫‪ -‬التطورات التكنولوجية جعلت من الممكن التحكم في التليفايون كلهم وسيلة إعالمية تستحوذ‬
‫على انتباه المشاهد‪ ،‬فاستخدام الريموت كنترول مكن من استخدام هذه الوسيلة في الرسائل‬
‫اعتصالية التي تعتمد على استماعت التخويف دوما ال لق من متابعة األطفال لها‪ ،‬فمشاهدة‬
‫شريط فيديو يووح طبيعة عملية جراحية قبل إجرائها الفعلي ي لل من قلق المروى‪ ،‬وقد أشار‬
‫الباحثون إلى أن األشياء التي نكتسب عنها خبرة من خالل ما ي دم في وسائل اإلعالم تكون‬
‫خطورتها أقل في الحياة الطبيعية‪ ،‬ويعاى ذلك إلى أن هذا التعرِ يايل حالة عدم التي ن إااء‬
‫موقف ما ‪ ،Uncertainty‬فنتائج األبحام تشير إلى أن كثي ار من الشعور بالخوف لدى األفراد‬
‫يكون مصدره عدم التي ن وعدم الم درة على السيطرة على الموقف‪ ،‬وتساعد المعلومات في ت ليل‬
‫حالة عدم التي ن وتايد من إمكانية السيطرة والتحكم في موقف ما‬

‫‪ -‬وفيما يلي بعِ السمات الخاصة بكل وسيلة من الوسائل العامة التي يمكن لمخططي برامج‬
‫العالقات العامة اعستفادة منها‪ ،‬فمعرفة هذه الخصائص ع يفيد ف ط في تحديد الوسيلة المناسبة‬
‫لل وية المطروحة ولكن أيوا في بناء عالقات إستراتيجية مع الوسائل العامة ( ‪Gonring ,‬‬
‫‪. )1997 : 63-76‬‬
‫‪ -‬الصحف اليومية تسعى الصحف اليومية إلى نشر األخبار والموووعات التي تتسم بالجدية‪،‬‬
‫وتحتاا إلى اعستعانة بمصادر متعددة‪ ،‬ومعلومات واسعة عن الموووعات المنشورة‪ ،‬وكذلك‬
‫صور موووعية‪ ،‬عادة ما تعمل هذه الصحف وف ا لوقت نهائي ‪ ،Deadlines‬وتتل ى مئات‬
‫الكتابة‬ ‫من البيانات الصحفية التي عليها أن تختار منها عددا محدودا يتناسب مع معايير وأس‬
‫والتحرير‪ ،‬وتتميا الصحف ب درتها على نشر الموووعات األكثر تع يدا م ارنة بالوسائل‬
‫المسموعة والمرئية ألنها تتيح لل راء الوقت الكافي والمتعدد لالوطالع والفهم‬

‫‪ -‬الصحف األسبوعية تعمل هذه الصحف بعدد محدود من الصحفيين‪ ،‬وتركا بصفة عامة على‬
‫ال وايا والموووعات ذات الطابع المحلي‪ ،‬وهو ما يتطلب معلومات عن هذا الجانب تكون‬
‫العالقات العامة هي مصدره األساسي‪ ،‬وعادة ما تعتمد هذه الصحف على البيانات المصحوبة‬
‫برسومات وصور‬

‫‪44‬‬
‫‪ -‬المجالت اإلقليمية وال ومية يكون لهذه المجالت مصادر تمويل متنوعة منها التوايع واإلعالن‪،‬‬
‫ومحررو هذه المجالت عادة ما يركاون على موووع معين أو تغطية إقليمية ويعتمدون بدرجة‬
‫كبيرة على ما ي وله قادة الرأي‪ ،‬وعلى المادة المصورة‬

‫‪ -‬المجالت التجارية أو المهنية ‪ Trade Magazines‬وهي تعمل بعدد قليل جدا من المحررين‪،‬‬
‫وبموارد مالية وئيلة‪ ،‬وتركا هذه المجالت على موووع معين وتعتمد بدرجة كبيرة على‬
‫محررين بال طعة ‪ Free Iancers‬ومصادر خارجية‪ ،‬وعادة ما يكتب خبراء الصناعة ورجال‬
‫األعمال م اعت في تلك المجالت ويمدونها بدراسات جادة‬

‫وهي التي تخاطب جماهير وي ة مثل‬ ‫‪ -‬المطبوعات المتخصصة أو التي تهم جماعات معينة‬
‫الجماعات اإلثنية‪ ،‬والجماعات األخرى ذات المصالح الخاصة‪ ،‬وعادة ما تبحم هذه المطبوعات‬
‫عن المعلومات التي تخدم مصالح جمهورها‬

‫‪ -‬محطات التليفايون تركا هذه المحطات على األخبار الفورية‪ ،‬وعلى الترفيه وفي بعِ األحيان‬
‫ت دم ال صص والموووعات اإلخبارية‪ ،‬وتسعى للحصول على الموووعات المصورة والمرئية‪،‬‬
‫وتعمل تحت وغط عامل الوقت‬

‫‪ -‬خدمات اعنترنت تطورت شبكة اعنترنت الدولية بدرجة سريعة وأكثر تع يدا‪ ،‬وياداد اععتماد‬
‫عليها من قبل شركات األعمال والمنظمات بمختلف توجهاتها كوسيلة لالتصال المستمر‬
‫والتفاعلي مع المستهلكين‪ ،‬والمستثمرين‪ ،‬والعاملين على نطاق محلي واقليمي ودولي‪ ،‬ويمكن من‬
‫خاللها ت ديم أخبار فورية عن السياسات والمنتجات‪ ،‬والتطورات المالية‪ ،‬وتتيح الشبكة‬
‫للمؤسسات تحديم هذه المعلومات دقي ة بدقي ة (الشامي‪ 1114،‬ص‪)214‬‬

‫ولعل تعدد وسائل اعتصال العامة أمام مخطط برامج العالقات العامة يمثل له تحديا في‬
‫تحديد ماهية الوسيلة المناسبة لحملته وللجمهور المستهدف‪ ،‬وقبل محاولة اإلجابة على هذا‬
‫التحدي‪ ،‬يكون من األهمية اإلشارة إلى اعتصال الشخصي كلحد الوسائل المهمة في العالقات‬
‫العامة والتي يمكن اعستفادة منها في عملية اإلقناع التي تمثل هدفا أساسيا من أهداف البرامج‬
‫اعتصالية‬

‫الوسائل الخاصة او مايعرف ب(االتصال الشخصي) ‪:‬‬

‫يتسم اعتصال الشخصي بعدة خصائص تجعله مهما لمخططي برامج العالقات العامة‪،‬‬
‫ومن هذه الخصائص (‪:)Austin & Pinkleton, 2001 :p68‬‬

‫‪43‬‬
‫يمكن من خالل اعتصال الشخصي تح يق أهداف يصعب الوصول إليها من خالل وسائل‬ ‫‪-‬‬
‫اعتصال العامة‪ ،‬فمن خالل هذا الشكل من اعتصال يمكن اعستفادة من مؤثرات أخرى نير‬
‫ونيرها‬ ‫الصوت والصورة مثل لغة الجسم والحركة واللم‬

‫يمكن أيوا اعتماد وسيلة الحوار بين المتل ي وال ائم باعتصال‪ ،‬وطرح تساؤعت وتوويح أي‬ ‫‪-‬‬
‫نموِ يكتنف ال وية المطروحة‪ ،‬ومن ثم يمكن التلكد من رجع األثر‪ ،‬ومن فهم المتل ي‬
‫المؤسسة وعدد من العاملين أو المستهلكين الذين‬ ‫للرسالة واحدام التغيير‪ ،‬فم ابلة بين رئي‬
‫يهددون بم اطعة منتجات المؤسسة‪ ،‬يمكن أن يساعد في حل المشكلة والوصول إلى نتيجة‬
‫تح ق مصالح الطرفين‪ ،‬وكما سب ت اإلشارة إلى مدخل حل الصراع في الفصل الثاني‪ ،‬يمكن‬
‫للعالقات العامة اععتماد على اعتصال الشخصي للتغلب على كثير من المشكالت‬
‫والسيطرة عليها قبل أن تتحول إلى أامات تهدد المنظمة (جودة‪ 1111 ،‬ص‪)223‬‬

‫رابعا‪ :‬برامج وانشطة العالقات العامة‪:‬‬

‫برامج العالقات العامة‪:‬‬

‫‪ -2‬البرامج الوقائية وتهدف إلى وقاية المؤسسة من األخطار التي قد تلحق بها‪ ،‬وهي برامج‬
‫تتصل بالسياسة العامة للمؤسسة‪ ،‬وبتح يق األهداف طويلة المدى‪ ،‬وهناك عاملين أساسين‬
‫يجب مراعاتها عند ووع أهداف التخطيط للبرامج الوقائية طويلة المدى )باخشواني‪،‬‬
‫‪ 1112‬ص‪)248‬‬

‫أ‪ -‬توعية الجماهير بلهداف التخطيط‬

‫ب‪ -‬تدريب ال ائمين بالتنفيذ على األساليب المامع إتباعها عند ووع التخطيط‪ ،‬ما يستلام‬
‫ورورة معرفة مستويات الجمهور المختلفة سواء أكانت اعجتماعية‪ ،‬واعقتصادية‪،‬‬
‫والث افية‬

‫أما تخطيط البرامج الوقائية قصيرة المدى في صد بها مجموعة اإلجراءات المدروسة‬
‫التيتسبق تنفيذ الخطط الطويلة المدى للوصل لتح يق اعهداف ويفيد التخطيط للبرامج قصيرة المدى‬
‫المؤسسات في تح يق اعهداف اآلتية‬

‫أ‪ -‬تنشيط منتجات أو خدمات المؤسسة‬

‫ب‪ -‬ت بل السياسة العامة للمؤسسة‬

‫ا‪ -‬توطيد العالقة الطيبة بين المؤسسة وجماهيرها‬

‫د‪ -‬توعية الجمهور الداخلي للمؤسسة بلوجه نشاط ومراحل تطورها‬

‫‪43‬‬
‫‪ -2‬البرامج العالجية يتم استخدامها لحل المشكالت التي تواجه المؤسسة بعد حدوثها‪ ،‬وتتسم‬
‫باآلنية والمواجهة السريعة بمعنى أم مدتها محدودة ترتبط بعالا المشكلة‪ ،‬وتستخدم البرامج ال صيرة‬
‫المدى التي تنتهي بانتهاء األامة أو المشكلة التي تعروت لها المنشاة‬

‫وهناك العديد من البرامج األخرى ذات األهمية في العالقات العامة‪ ،‬وأبراها‬

‫أ‪ -‬البرامج اصخبارية‪:‬‬

‫فمثال إذا أرادت المنشاة ت ديم سلعة إلى الجمهور فعليها ان ت وم باعتصال بالجمهور‬
‫واخباره بشان السلعة ومااياها وخصائصها‬

‫ب‪ -‬برامج المشكالت‪:‬‬

‫فمثال في حالة حدوث مشكلة طارئة ونير متوقعة يصبح على خبير العالقات العامة ان‬
‫يصدر بيانا صريحا عن الوحايا وأسباب الحادم وقيمة الخسائر‪،‬مع توويح الجهود التي بذلت‬
‫وسوف تبذل عحتواء الحادم والتلكيد على انه استثنائي‬

‫ج‪ -‬البرامج الخاصة‪:‬‬

‫وهي برامج خاصة برفع الروح المعنوية بين الجمهور النوعي لمخاطبة أي نوع من أنواعه‬
‫بحيم يعرف كل فرد واجبه ويدرك أهداف كل نشاط ي وم به‬

‫د‪ -‬البرامج التنظيمية‪:‬‬

‫وهي البرامج الخاصة بتعايا وتدعيم اعهداف التنظيمية وتتومن تاريخ المنظمة وانجاااتها‬
‫والعاملين به وسياستها ومنتجاتها والمشروعات التي تخططها من اجل الغد‬

‫أدوات تنظيم انشطة وبرامج إدارة العالقات العامة‪:‬‬

‫يتطلب قيام إدارة العالقات العامة وموظفيها بدورهم على النحو األمثل بجانب المهارات‬
‫الشخصية للعاملين بتلك اإلدارة‪ ،‬أدوات منظمة توظف من قبل تلك المهارات بحيم تتكامل سويا‬
‫في إنجاح نشاطها وجعله فعاع هادفا‪ ،‬إن الدقة في توظيف واستخدام تلك األدوات واتباع أحدم ما‬
‫توصلت إليه األبحام في مجال اعتصال والعالقات العامة هو السبيل إلى سداد جهود تلك اإلدارة‬
‫وتستخدم تلك األدوات من قبل أولئك العاملين في أداء العمليات التنظيمية وأهمها‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ .1‬السجالت‪:‬‬

‫والسجالت التي تستخدم في العمليات التنظيمية متعددة األنواع‪ ،‬وشاملة للبيانات المطلوبة‬
‫فمنها سجالت مالية وسجالت للعاملين وأخرى لرنتاا وي وم بال يد في هذه السجالت أوع بلول وف ا‬
‫للنظام المتبع (البادي‪ 1111 ،‬ص‪)241‬‬

‫‪ .2‬التقارير‪:‬‬

‫العالقات العامة من الوصف التفصيلي‬ ‫وتمثل الت ارير وسيلة يتمكن من خاللها ممار‬
‫ألنشطتها وأعمالها واعنجااات التي حققتها في دورة امنية محددة‪ ،‬ويعد الت رير وسيلة فعالة للوقوف‬
‫على اعنجااات من الناحية الكمية‪ ،‬والكيفية كما يعد وسيلة اتصال ما بين إدارة العالقات العامة‬
‫واإلدارة العليا‪ ،‬والت ارير إما نير رسمية وتوجد في إدارات العالقات العامة صغيرة الحجم بحيم‬
‫عيتجاوا عدد األخصائيين واحد أو اثنان‪ ،‬وتسهم في التعرف إلى إنجااات إدارة العالقات العامة‪،‬‬
‫أما الت ارير الرسمية ف د ت وم بصورة دورية وتندرا من الت ارير البسيطة إلى المفصلة وف ا لطبيعة‬
‫األنشطة واألحدام وقد تكون تلك الت ارير أسبوعية أو نصف شهرية أو شهرية ويرفعها مدير‬
‫العالقات العامة لردارة العليا ثم تواع نسخ منها على سائر إدارات المؤسسة ( ‪Raymond ,‬‬
‫‪)1994 : p295-296‬‬

‫‪ .3‬الخرائط التنظيمية ‪:‬‬

‫وهي هياكل تنظيمية أو رسومات بيانية تووح العمل وتووح التسلسل الوظيفي وتبين اإلدارات‬
‫واألقسام والوحدات ونطاق اإلشراف‬

‫الهيئة التنظيمية صدارة العالقات العامة‪:‬‬

‫ع شك أن نجاح أي تنظيم منم التنظيمات يعتمد أساسا على العنصر البشري‪ ،‬بل أن أفول مبادئ‬
‫التنظيم قد تصبح ذات فائدة محدودة إذا كان األفراد الذين ي ومون بتلك األنشطة نير مؤهلين لذلك‪،‬‬
‫كما يتطلب نجاح إدارة العالقات العامة في أي مؤسسة ما يلي‬

‫‪ .2‬التاام اإلدارة باعشتراك في حل مشكالت المؤسسة‬

‫‪ .1‬أن يتسم ممارسي العالقات العامة بالمهارة والكفاءة‬

‫‪ .4‬أن تكون هناك ع مركاية في ووع السياسة‬

‫‪ .3‬اعتصال على مرحلتين مع الجماهير الداخلية والخارجية‬

‫‪ .3‬التنسيق بين كل الجهود من أجل تح يق أهداف المؤسسة (هاشم‪ 2111 ،‬ص‪)81‬‬

‫‪47‬‬
‫ومن أهم المهام الموكلة إلى إدارة العالقات العامة متابعة سير العمل وت ييم النتائج المترتبة‬
‫عليه‪ ،‬أيوا مسئولية اإلدارة عن متابعة العاملين في ميدان العالقات العامة وت ييم مجهوداتهم‪،‬‬
‫ويجب أن يكون جهاا العالقات العامة متكامال بحيم ي دم المشورة السديدة‪ ،‬والتخطيط السليم‪ ،‬إن‬
‫نجاح أخصائيو العالقات العامة في أداء مهامهم يتوقف على مدى ما توليه لهم اإلدارة العليا من‬
‫اهتمام‪ ،‬واحترام فإذا كانت نظره اإلدارة العليا للعالقات العامة مكانة باراة في المؤسسة فإن نشاطها‬
‫يصبح واسعا ومجديا على الصعيد الداخلي والخارجي‪ ،‬ويرى روبرت سامبسون وهو من أحد خبراء‬
‫تنظيمي‬ ‫العالقات العا مة الباراين أن العاملين في إدارة العالقات العامة ع بد وأن يكون لديهم ح‬
‫عال‪ ،‬وقدرة على فهم ودراسة الجمهور الداخلي والخارجي وأن يكون لديهم الرنبة في اعرتباط‬
‫الديناميكي بالعملية اإلدارية بصورة تمكنهم نم أداء عملهم على النحو األمثل (عجوة‪1113 ،‬‬
‫ص‪)41‬‬

‫ومن جهة أخرى ع بد وأن يكون ألخصائيون العالقات العامة بالمؤسسات صالحية التعرف‬
‫الدقيق إلى طبيعة البناء التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬والسياسة التي تتبعها ومواطن الوعف وال وة فيها‪،‬‬
‫كما يجب أن تتيح اإلدارة العليا إلدارة العالقات العامة الموارد المادية والبشرية الكافية إلجراء‬
‫البحوم والدراسات وجمع المعلومات بحيم تتم عملية الت ييم وتبنى الخطط والبرامج في ووئها‬
‫ولكن من المالحظ أن دور أخصائي العالقات العامة نالبا ما ينتهي عند مرحلة رسم وتخطيط‬
‫الحمالت (المريخي‪ 2112 ،‬ص‪)44‬‬

‫إن لكل مؤسسة دستور أساسي ومبادئ عامة يسير على هديها ول د وجد أن تحديد تلك المبادئ من‬
‫أهم عوامل النجاح ألي مؤسسة ويهتم مدير العالقات العامة والذي يجب أن يكون عووا في لجنة‬
‫ووع السياسة العامة للمؤسسة بلن تكون تلك المبادئ واوحة ومتماشية مع اتجاهات الرأي العام‬
‫واحتياجات الجماهير وأن تتفق مع المبادئ األخالقية‬

‫وتتلثر كفاءة إدارة العالقات العامة وقدرتها على إنجاا مهامها بدرجة كفاءة مدير العالقات العامة‬
‫وخبرته ودرايته ومن ثم يتوجب أن توافر سمات معينة في خبير أو مدير العالقات العامة بالمؤسسة‬
‫منها‬

‫‪ 2‬ال درة على التعامل الفعال مع مختلف المستويات اإلدارية والتنفيذية‬

‫‪ 1‬ال درة على فهم المشكالت المع دة في العالقات اإلنسانية‪ ،‬والتي لم تخوع بعد للتجريب‬
‫العلمي والعملي‬

‫‪ 4‬أن تكون لديه ال درة اإلقناعية والتحليلية عكتشاف مشكالت العالقات العامة في المؤسسة‬
‫وحلها ( مثل إدراكه عتجاهات الرأي العام )‬

‫‪48‬‬
‫‪ 3‬أن يمتلك خبير العالقات العامة ال درة التخطيطية التي تتيح له اعستفادة من الح ائق‬
‫المكتشفة عن طريق بحوم العالقات العامة وتبنى عليها برامج العالقات العامة‬

‫‪ 3‬أن تكون لديه الخبرة لت ديم المشورة الم نعة وال درة على التعبير الدقيق عن وجهة نظره‬
‫واإللمام بفنون اعتصال‬

‫بذلك ع بد وأن يسلم العاملين في إدارة العالقات العامة بمجموعة من الخبرات والمعارف مثل‬
‫الخبرة الفعالية على المستوى التنفيذي والمعلومات األولية من جمهور العاملين بالمؤسسة (حسين‪،‬‬
‫‪ 2113‬ص‪)233-234‬‬

‫تخطيط أنشطة العالقات العامة‪:‬‬

‫يعتبر التخطيط أحد أهم وظائف مدير العالقات العامة‪ ،‬فمن خالل التخطيط يتم تحديد‬
‫أهداف العالقات العامة ورسم الطريق الذي ينبغي اعلتاام به للوصول إلى تح يق هذه األهداف‪،‬‬
‫ويعتبر إعداد خطة برامج العالقات العامة ذا أهمية كبيرة لدى كافة المنظمات سواء أكانت صغيرة‬
‫أو كبيرة‪ ،‬وبغِ النظر عن طبيعة عمل هذه المنظمات‪ ،‬ويعتمد إعداد خطة العالقات العامة على‬
‫توفر معلومات محددة حول البيئة الخارجية والووع التنافسي ون اط ال وة والوعف‪ ،‬ونظ ار للتغير‬
‫المستمر في هذه المعلومات فإنه ع بد من تعديل الخطة وتطويرها بما يتناسب مع هذه المعلومات‪،‬‬
‫كما أنه ع بد أن يتوفر لدى المنظمة كفاءات بشرية تملك خبرة كبيرة في التخطيط والتحليل والت ييم‬
‫(جودة والاعبي والمنصور‪ 1118 ،‬ص‪)214‬‬

‫َّرف التخطيط على أنه عملية موجهة نحو صناعة ال اررات اليومية من خالل التفكير‬
‫ويع ُ‬
‫ُ‬
‫بالمست بل واستخدام الوسائل الالامة لتحوير ال اررات المست بلية‪ ،‬ليتم التصرف بسرعة وبشكل‬
‫اقتصادي وللت ليل من اعوطرابات التي قد تصاحب أداء األعمال كلما أمكن ذلك‬

‫وهناك ارتباط وثيق بين التخطيط والعالقات العامة‪ ،‬فالعالقات العامة تعتبر جهودا‬
‫مخططة ومستمرة‪ ،‬أي أن التخطيط عنصر أساسي في إدارة العالقات العامة‪ ،‬وينبغي لهذه الجهود‬
‫أن تكون أفعاع وليست ردود أفعال‪ ،‬كما ينبغي لهذه األفعال أن تكون مرسومة ومخططة قبل ال يام‬
‫بها‪ ،‬إع أنه يوجد صعوبة في تصميم نظام معين إلدارة العالقات العامة‪ ،‬بحيم يمكن ألي منظمة‬
‫من المنظمات اععتماد عليه‪ ،‬حيم يختلف جهاا العالقات العامة باختالف حجم المنظمة‪ ،‬كما‬
‫يختلف بناء على مدى فهم ال ائمين باإلدارة ألعمال العالقات العامة من جهة‪ ،‬و البناء التنظيمي‬
‫إلدارة العالقات العامة من جهة أخرى (عجوة وفريد‪ 1113،‬ص‪)41‬‬

‫ويقصد بالتخطيط للعالقات العامة رسم خطة دقي ة لها تتوافق مع الخطة العامة للمنظمة‪،‬‬
‫وتشمل هذه الخطة تحديد األهداف الطويلة المدى واألهداف ال صيرة المدى‪ ،‬كما تشمل خطوات‬

‫‪41‬‬
‫التنفيذ وتحديد المواانة المطلوبة بدقة‪ ،‬وتوايع المهام على ال ائمين على التنفيذ (بدوي‪1112 ،‬‬
‫ص‪)223‬‬

‫وي دم ‪ Jevkins‬نموذجاً لتخطيط أنشطة وحمالت العالقات العامة‪ ،‬ويتكون هذا النموذا من‬
‫ستة ن اط رئيسية كما يلي (عطية‪ 2117 ،‬ص‪)47‬‬

‫‪ -‬تصوير الموقف الحالي‬

‫‪ -‬تحديد وووع األهداف‬
‫‪ -‬تحديد الجمهور المستهدف‬
‫‪ -‬اختيار وسائل وأساليب اعتصال(اإلعالم) المناسبة‬
‫‪ -‬ووع وتحديد مواانة البرنامج (األفراد‪ ،‬المواد‪ ،‬المصاريف)‬
‫‪ -‬ت ييم النتائج‬

‫تطبيق أنشطة العالقات العامة ‪:‬‬

‫يعتمد تطبيق أنشطة العالقات العامة على اعتصال باعتباره وسيلة أساسية لتطبيق خطة‬
‫هذه البرامج‪ ،‬ويتطلب ذلك ابتكار اإلدارة لوسائل محددة تسهم في ن ل الخطة للواقع العملي‪ ،‬فمن‬
‫خالل اعتصال يتم ن ل المعلومات من المنظمة إلى جماهيرها‪ ،‬وتظهر الرسالة بصورة شفهية أو‬
‫مكتوبة أو على شكل صورة أو إشارة‪ ،‬ويكون اعتصال في اتجاهين فهو ع ي تصر على إرسال‬
‫الرسالة ف ط بل يتومن إدراك المستلم لمعنى ومفهوم الرسالة‪ ،‬وتحدم اعتصاعت بين العالقات‬
‫العامة واإلدارات األخرى في داخل المنظمة‪ ،‬كما تحدم بين العالقات العامة والمنظمات األخرى في‬
‫البيئة الخارجية ومع المجتمع الخارجي‪ ،‬وتسعى إدارة العالقات العامة إلى تح يق أهدافها من خالل‬
‫اعتصال الناجح والفعال مع جماهير المنظمة (الدليمي‪ 1113 ،‬ص‪)71‬‬

‫ويوجد عدة شروط ينبغي توفرها حتى تتمكن إدارة العالقات العامة من تح يق أهدافها‬
‫‪ -‬تلييد ومساندة اإلدارة العليا ودرجة اعهتمام التي توليها لوظيفة العالقات العامة‬
‫‪ -‬قدرة وكفاءة العاملين في إدارة العالقات العامة‬
‫‪ -‬التركيا على مركاية صنع السياسة‪ ،‬للمحافظ على عدم وجود سياسات متعاروة‬
‫‪ -‬التواصل مع جماهير المنظمة‬
‫‪ -‬تنسيق الجهود المختلفة في اتجاه تح يق أهداف محددة (عطية‪ 2117 ،‬ص‪)33‬‬

‫ويعتبر تلييد ومساندة اإلدارة العليا أحد أهم الشروط الساب ة‪ ،‬حيم أن عدم اهتمام اإلدارة‬
‫العليا بالعالقات العامة سيحكم على إدارة العالقات العامة بالفشل‪ ،‬ونالبا ما يرجع هذا اإلهمال‬
‫وعدم التلييد لعدم وووح مفهوم وأهداف العالقات العامة‪ ،‬وما يمكن أن تحصل عليه المنظمة من‬

‫‪31‬‬
‫فوائد عند تح يق الممارسة السليمة للعالقات العامة‪ ،‬فالفهم الخاطئ للعالقات العامة يؤدي إلى‬
‫ووع إدارة العالقات العامة بشكل خاطئ في التنظيم اإلداري‪ ،‬كما يؤدي إلى اختيار الممارسين‬
‫لهذه المهنة بشكل خاطئ‪ ،‬وعدم رصد األموال الالامة ألنشطتها‬

‫وحيم إن تطبيق وممارسة نشاط العالقات العامة يعتمد على وسائل اعتصال الجماهيرية‬
‫كالصحف والمجالت والراديو والتلفايون والسينما وكتب الث افة العامة والمعارِ ال ومية واإلعالنات‬
‫المويئة‪ ،‬فإنه ع بد من اختيار الوسيلة المناسبة والتي تح ق أهداف العالقات العامة والمنظمة‬
‫على حد سواء‪ ،‬ويتوقف استخدام كل وسيلة من هذه الوسائل على المتغيرات التالية‬

‫‪ -‬طبيعة الفكرة أو الهدف المطلوب تح ي ه‬

‫‪ -‬الجمهور المستهدف من حيم سلوكياته وقابليته للتلثر والوسيلة التي يفولها‬
‫‪ -‬تكاليف استخدام الوسيلة م ارنة بالهدف المطلوب تح ي ه‬
‫‪ -‬اعهتمام بالوقت وربطه بموووع اعتصال‬
‫‪ -‬المياة التي تتوفر في كل وسيلة (عجوة‪ 1113،‬ص‪)214‬‬

‫تقييم برامج العالقات العامة‪:‬‬

‫يعتبر الت ييم المرحلة األخيرة من مراحل أنشطة العالقات العامة‪ ،‬فخطة برامج العالقات‬
‫العامة كغيرها من الخطط تبدأ بإجراء البحوم واعداد الخطط وووع البرامج المناسبة ثم تطبي ها‬
‫وت ييمها‪ ،‬ويعرف ت ييم برامج العالقات العامة بلنه عبارة عن إتباع أساليب معينة تهدف إلى ت دير‬
‫مدى تح يق هذه البرامج ألهدافها سواء أكانت أهداف كمية أو نوعية‪ ،‬وم ارنة األهداف المرسومة‬
‫بالنتائج التي تح ت فعليا‪ ،‬واحتساب أي انحرافات عن تلك األهداف‪ ،‬ثم اتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية المناسبة بناء على المعلومات التي يحصل عليها مدير العالقات العامة من خالل‬
‫التغذية العكسية المتعل ة بنتائج الت ييم‪ ،‬ويهتم مدراء العالقات العامة في المنظمات بشكل خاص في‬
‫دراسة فاعلية برامج العالقات العامة‪ ،‬ومدى تلثير هذه البرامج على اتجاهات وآراء وسلوك الجمهور‬
‫المستهدف (الدليمي‪ 1113 ،‬ص‪)74‬‬

‫ويتم ت ييم فاعلية برامج العالقات العامة من ثالثة اوايا رئيسية هي (جودة والاعبي‬
‫والمنصور‪ 1118 ،‬ص‪)14‬‬
‫‪ -‬حجم التغطية الجماهيرية ويمثل عدد أفراد الجمهور المستهدف الذين وصلت إليهم الرسالة‬
‫اعتصالية‪ ،‬ويعتمد ذلك على اعختيار المناسب لوسيلة اعتصال وتوقيت تنفيذ البرامج‬

‫‪32‬‬
‫‪ -‬اعستجابة الفورية للجمهور دراسة التلثير الفوري للرسالة اعتصالية ومدى إثارتها عهتمام‬
‫الجمهور المستهدف‪ ،‬وتحديد ردود أفعال الجمهور المستهدف عند تل يهم للرسالة اعتصالية سواء‬
‫مع أو ود هذه الرسالة‬
‫‪ -‬الت ييم اعسترجاعي دراسة تلثير الرسالة اعتصالية على الجمهور المستهدف في المدى الطويل‪،‬‬
‫نتائج اعتصال مع جماهير المنظمة ومدى‬ ‫وينبغي إلدارة العالقات العامة أن تكون قادرة على قيا‬
‫مساهمة هذا اعتصال في تح يق األهداف الموووعة‬

‫بناء على التوقيت الامني الذي يتم فيه الت ييم إلى ثالثة‬
‫ويمكن ت سيم عملية الت ييم أيوا ُ‬
‫أساليب هي (عجوة‪ 1113،‬ص‪)83‬‬
‫‪ -‬الت ييم ال بلي هو الت ويم الذي يسبق تنفيذ البرنامج‬
‫‪ -‬الت ييم المرحلي أو الجائي هو الت ويم الذي يواكب تنفيذ البرنامج للتعرف على مواطن ال صور‬
‫أوع بلول‬
‫‪ -‬الت ييم البعدي أو النهائي هو الت ويم الذي يع ب تنفيذ البرنامج ويتوقف استخدام هذا األسلوب‬
‫على طبيعة البرنامج‪ ،‬والمدى الامني لتنفيذه‬

‫ويفول استخدام األساليب الثالثة الساب ة مجتمعة إذا كان ذلك ممكننا وذلك من أجل‬
‫تح يق ماايا تساعد في الحصول على معلومات كاملة ودقي ة‬

‫ويوجد عدة شروط ينبغي توفرها حتى تتمكن إدارة العالقات العامة من تح يق أهدافها في‬
‫هذا اعطار من خالل (عطية‪ 2117 ،‬ص‪)84‬‬
‫‪ -‬تلييد ومساندة اإلدارة العليا ودرجة اعهتمام التي توليها لوظيفة العالقات العامة‬
‫‪ -‬قدرة وكفاءة العاملين في إدارة العالقات العامة‬
‫‪ -‬التركيا على مركاية صنع السياسة‪ ،‬للمحافظ على عدم وجود سياسات متعاروة‬
‫‪ -‬التواصل مع جماهير المنظمة‬
‫‪ -‬تنسيق الجهود المختلفة في اتجاه تح يق أهداف محددة‬

‫ويعتبر تلييد ومساندة اإلدارة العليا أحد أهم الشروط الساب ة‪ ،‬حيم أن عدم اهتمام اإلدارة‬
‫العليا بالعالقات العامة سيحكم على إدارة العالقات العامة بالفشل‪ ،‬ونالبا ما يرجع هذا اإلهمال‬
‫وعدم التلييد لعدم وووح مفهوم وأهداف العالقات العامة‪ ،‬وما يمكن أن تحصل عليه المنظمة من‬
‫فوائد عند تح يق الممارسة السليمة للعالقات العامة‪ ،‬فالفهم الخاطئ للعالقات العامة يؤدي إلى‬
‫ووع إدارة العالقات العامة بشكل خاطئ في التنظيم اإلداري‪ ،‬كما يؤدي إلى اختيار الممارسين‬
‫لهذه المهنة بشكل خاطئ‪ ،‬وعدم رصد األموال الالامة ألنشطتها‬

‫‪31‬‬
‫وحيم إن تطبيق وممارسة نشاط العالقات العامة يعتمد على وسائل اعتصال الجماهيرية‬
‫كالصحف والمجالت والراديو والتلفايون والسينما وكتب الث افة العامة والمعارِ ال ومية واإلعالنات‬
‫المويئة‪ ،‬فإنه ع بد من اختيار الوسيلة المناسبة والتي تح ق أهداف العالقات العامة والمنظمة‬
‫على حد سواء‪ ،‬ويتوقف استخدام كل وسيلة من هذه الوسائل على المتغيرات التالية‬

‫‪ -‬طبيعة الفكرة أو الهدف المطلوب تح ي ه‬

‫‪ -‬الجمهور المستهدف من حيم سلوكياته وقابليته للتلثر والوسيلة التي يفولها‬
‫‪ -‬تكاليف استخدام الوسيلة م ارنة بالهدف المطلوب تح ي ه‬
‫‪ -‬اعهتمام بالوقت وربطه بموووع اعتصال‬
‫‪ -‬المياة التي تتوفر في كل وسيلة (عجوة‪ 1113 ،‬ص‪)31‬‬

‫خامسا‪ :‬العالقات العامة والمجتمع‪:‬‬

‫المنظمة والمجتمع‪:‬‬

‫المؤسسة منظمة اجتماعية (الشخيلي‪ 2181 ،‬ص‪ )141‬تتللف من خليط نير متجان‬
‫من األفراد ث افة وانحدا ار‪ ،‬ويمتد ذلك إلى اختالف في اللغة والرأي والتطلع واألماني‪ ،‬وهي كلها‬
‫على ما يتكون من صور ذهنية عن المؤسسة وقد يكون لكل مجموعة مهنية قواعدها‬ ‫تنعك‬
‫واتجاهاتها وت اليدها وتراثها وسلوكها‪ ،‬وردود فعلها نحو أي تغيير والمؤسسة منظمة اجتماعية تعيش‬
‫في بيئة اجتماعية وسط مجتمع معين‪ ،‬يؤثر به فالمصنع في مدينة أو قرية صغيرة يخلق الكثير من‬
‫يعملون فيه‪ ،‬فيخلق بذلك فرصا للعمل ويست طب آخرين‬ ‫التغييرات اعجتماعية فهو يحتاا ألنا‬
‫من ذوي المهارات والتخصص فيحدم تجمع األفراد وعائالتهم‪ ،‬وتبرا ورورة وجود مساكن‬
‫وخدمات صحية وتتطلب كل عائلة مجاع للتسوق فتنشل األسواق وتنبثق عالقات جديدة‬ ‫ومدار‬
‫ومجتمع جديد تتفاعل فيه العادات والت اليد والحوارات والث افة وع يب ى المجتمع ساكنا هو اآلخر‪،‬‬
‫فهو يتلثر بالمؤسسة ويؤثر بها‪ ،‬وهو عروة لتغييرات سياسية واجتماعية واقتصادية له قيمه‬
‫وعاداته‪ ،‬ولذا ع بد أن تخوع المؤسسة له وتتلثر به والمؤسسة التي تتنكر لمجتمعها وع تحسب‬
‫حسابا لما يحدم به من تغيرات وع تكيف ووعها مع مستلاماته وع تستطيع أن تتلقلم في محيطه‬
‫احتياجاته‬ ‫ستتراجع حتما وستت دمها تلك المؤسسات التي تتفاعل مع مجتمعها وتتلم‬

‫(‪)Cutlip, 2000: p134‬‬

‫إن للمجتمعات قيمها الدينية التي تحدد أنماط أخالقياتها وآدابها وممارساتها اعجتماعية‬ ‫‪2‬‬
‫وهنالك أخالقيات المجتمع وأعرافه وقواعد سلوك أفراده نحو بعوهم البعِ‪ ،‬كلها ستنعك‬

‫‪34‬‬
‫دورها في التعرف على جمهورها‬ ‫حتما على المؤسسة والعالقات العامة بالذات وهي تمار‬
‫وما يفكر به وما يطمح إليه‬

‫وهناك التشريع متمثال ب وانين الدولة ونظمها وقيودها وما ينظم العالقات بين أفراد المجتمع‬ ‫‪1‬‬
‫وبين المؤسسات العاملة فيه فال انون يلام المؤسسات على اتباع طري ة معينة في ممارسة‬
‫أنشطتها ويحدد التااماتها وح وقها‪ ،‬إن هذه العوامل مجتمعة لها تلثيرها على عمل العالقات‬
‫العامة وممارستها ألنشطتها وتحديد مجاعت عملها‬

‫وهنالك ما يتعلق بطبيعة عمل العالقات العامة والذي هدفه الحصول على ث ة المجتمع وهو‬ ‫‪4‬‬
‫بإمكان العالقات العامة الوصول لذهنية‬ ‫عمل ذهني وسيلته اإلقناع والتلثير واعستجابة ولي‬
‫المجتمع إع إذا أدركت صفاته وت اليده ومشاعره وعواطفه واتجاهاته وما يتميا به عن نيره‬
‫من المجتمعات‬

‫ولهذا تتطلب مهنة العالقات العامة احترام مجتمعها بت اليده وأعرافه وقيمه والتعامل معه‬
‫بالصدق واألمانة والصراحة لتحصل على ث ته‪ ،‬ول د نظمت اعتفاقات الدولية أخالقيات وسلوك‬
‫العاملين في العالقات العامة‪ ،‬إذ ع دت اتفاقيات دولية من قبل الجمعية الدولية للعالقات العامة‬
‫باعشتراك مع المركا األوروبي للعالقات العامة (الومور‪ 1118 ،‬ص‪ )83‬لتحديد واجبات رجل‬
‫العالقات العامة وما يجب أن يتجنبه وما يجب أن يتحلى به من قيم وأنماط سلوك‬

‫تطور مسؤولية المؤسسات نحو المجتمع‪:‬‬

‫تبين مسيرة المؤسسات أنها كانت ع تعترف بلي التاام اتجاه المجتمع الذي تعيش فيه نير‬
‫اعلتاام اعقتصادي‪ ،‬الذي يتومن انتاا السلع وتسوي ها وتوفير الوظائف ألبناء المجتمع ودفع‬
‫الورائب للدولة‪ ،‬إع أنه ومع مطلع ح بة الستينات أخذت مؤسسات األعمال في الدول الرأسمالية‬
‫عليها من قبل المجتمع وذلك بالمباشرة بتوسيع دورها اعقتصادي‬ ‫تستجيب للوغوط التي تمار‬
‫ليشتمل الدور اعجتماعي (الاويلف‪ 1114 ،‬ص‪ )37‬ويتومن الدور الجديد مجموعة من العناصر‬
‫التي أويفت إلى الدور اعقتصادي ال ديم ولم تحل محله وهي كما يلي‬

‫المحافظة على نظافة البيئة‪ ،‬سواء بالمشاركة بتنظيفها من الملوثات أو ت ليل ما ستوخه إلى‬ ‫‪2‬‬
‫هذه البيئة من العناصر الملوثة مست بال‬

‫المساهمة في توفير أجواء وظروف واجراءات استثمارية تساعد على إاالة الغبن الذي لحق‬ ‫‪1‬‬
‫باألفراد أو المناطق األقل حظا من التنمية في المجتمع‬

‫‪33‬‬
‫إتباع أساليب جديدة تتسم بالعدل في ممارسة المؤسسات لعملية اختيار العاملين فيها‪ ،‬بحيم‬ ‫‪4‬‬
‫تعتمد تلك الممارسات على مبدأ تكافؤ الفرص بين المواطنين الذين يت دمون للعمل فيها حيم‬
‫يتم اختيار الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة التي تستوعب مؤهالته ومهاراته‬

‫المساهمة في معالجة المشاكل اعجتماعية األخرى‪ ،‬التي ربما تكون المؤسسات قد ساهمت‬ ‫‪3‬‬
‫في صيرورتها والتي تلحق ور ار بلفراد أو فئة ما من أبناء المجتمع‬

‫مسببات اهتمام المؤسسة بالمجتمع ‪:‬‬

‫ل د أدت مجموعة من األسباب إلى ايادة الوعي اعجتماعي بلهمية أن تلعب مؤسسات األعمال‬
‫أدوا ار ذات صفة اجتماعية وفيما يلي وصفا لتلك األسباب (‪(Varey, 2000: p211‬‬

‫‪ 2‬الناوح من ال رية إلى المدينة فالثورة الصناعية تطلبت العديد من العاملين الذين ناحوا من كل‬
‫مكان يبحثون عن العمل بعد أن هجر نالبيتهم الاراعة كل ذلك أدى إلى خلق أعباء اجتماعية‬
‫موافة لمجتمع المدينة وللدولة معا‪ ،‬وقد ت دمت وسائل الن ل وت اربت المدن والمجتمعات‬
‫وتعددت المشاكل من جراء عدم تلقلم هؤعء الوافدين إلى المدينة إلى جانب تعدد الحاجات وتعدد‬
‫اعتجاهات والرنبات‪ ،‬مما أث ل العالقات العامة بمهام عسيرة للوصول لهذا المجتمع الجديد‬

‫‪ 1‬الت دم الفني ومتطلباته من قوى عاملة مؤهلة وأموال طائلة‪ ،‬وجهود علمية ت وم بالبحم والدراسة‬
‫والعمل على اكتشاف العديد من وسائل اعتصال كما توجه العديد من الباحثين لدراسة‬
‫المجتمعات والمتغيرات في حياة الشعوب ول د أظهرت بعِ الدراسات ان الت دم العلمي قد يايد‬
‫من محنة اإلنسانية فصناعة طائرات الكونكورد قد أجبرت أمريكا على إعادة النظر في برامج‬
‫هذه الصناعة في سبيل المثال‬

‫‪ 4‬انتشار مكننة العمل إذا أن الت دم في مكننة العمل أثر على است رار العاملين وهدد أمنهم بإحالل‬
‫اآلعت محلهم في العمل كما أن التغير المستمر في طبيعة األعمال ومتطلباتها ااد من قلق‬
‫العاملين على مست بلهم‬

‫ل د تطورت الوسائل الحديثة في اإلنتاا وساهم الت دم التكنولوجي في ايادة وتحسين اإلنتاا وخفِ‬
‫تكاليف العمالة وأصبح من العسير أن تمتص مؤسسات األعمال كل هذا الكم الكبير من‬
‫العاطلين (شفيق‪ 1113،‬ص‪)34‬‬

‫من قبل مالكيها إذ تدار نالبية صناعة اليوم من قبل‬ ‫‪ 3‬إدارة الصنا عة من قبل مدراء ولي‬
‫موظفين ملجورين يعملون وكالء للمساهمين مما أبعد التواصل الشخصي بين العاملين وادارتهم‬
‫وأدى إلى نياب العالقات المباشرة بين المالك والعاملين‬

‫‪33‬‬
‫‪ 3‬الت دم الث افي للعاملين حيم نرى العديد من الدول كم من الخريجين هم اآلن قوام صناعة اليوم‬
‫وأنشطتها ول د أدى ذلك الت دم الث افي إلى قفاة في تطلعات األفراد وأمانيهم وتباينت نظرتهم‬
‫للحياة وتباينت أمانيهم وتباينت وسائل اعتصال بينهم وبين إدارة المؤسسات وتنوعت البرامج‬
‫الخاصة بالعالقات العامة نتيجة لذلك‬

‫‪ 4‬الثورة اعجتماعية ل د امتدت رياح الثورة اعجتماعية سريعا في نالبية المجتمعات كما ساعد‬
‫الت دم في وسائل اعتصال على انتشار ذلك في العديد من الدول وأخذت المجتمعات تطالب‬
‫بتطبيق مبادئ ح وق اإلنسان‪ ،‬ولذا أصبح لااما على المؤسسات التجاوب مع متطلبات بيئتها‪،‬‬
‫واستبدال نمط وفلسفة إدارتها بما يتجاوب ومتطلبات مجتمعاتها بمفاهيمها الجديدة(العاصي‪،‬‬
‫‪ 1114‬ص‪)74‬‬

‫النتائج التي أفرزتها تلك المسببات‪:‬‬

‫‪ 2‬أن التوسع في الصناعة خلق العديد من حاعت التداخل وعدم اعست اللية في الكثير من اوايا‬
‫أنشطة المجتمع فحاجة الصناعة ل فراد وتجمع األفراد تطلب المايد من الوسائل التي تعتمد‬
‫على الطاقة الكهربائية سواء لالستعمال المنالي او التدفئة وأدى كثرة عدد السكان إلى ايادة‬
‫الطلب على الموانئ والمطارات لتوفير سبل اعنت ال‬

‫كيف يمارسون‬ ‫‪ 1‬ايادة قوى الرأي العام ل د برات أهمية الرأي العام بصورة ملحوظة وتعلم النا‬
‫قانون اليوم‪ ،‬وأصبح‬ ‫التلثير على الدولة واادت احتجاجاتهم حتى أصبحت احتجاجات األم‬
‫الشباب أكبر فئة في المجتمع‪ ،‬وأصبح الطريق إلى الحاكم ميسو ار وأصبح للمواطن كمستهلك أو‬
‫عامل قوة في المجتمع تؤثر على الدولة لمساعدته للحصول على ح ه وااد تدخل الدولة في‬
‫عمل المؤسسات وااداد الوغط عليها (‪)Sjohn, 1982 : p12‬‬

‫‪ 4‬ل د أسهمت مكننة العمل في بطالة العاملين مما جعلهم يطالبون مجتمعاتهم بتلمين الحماية‬
‫واألمان‪ ،‬وشعر األفراد بوعفهم واادادت صيحاتهم واعتراواتهم خوفا من ف دان أعمالهم مما‬
‫أث ل العالقات العامة بهموم جديدة‬

‫‪ 3‬ل د تطورت الحياة وتوخمت المؤسسات واادادت فرص التعلم‪ ،‬فالمؤسسات الكبرى لها‬
‫متطلباتها الكبيرة من ال وى العاملة ولكي يحافظ هؤعء على ح وقهم انتموا على ن ابات وهجرت‬
‫الاراعة‪ ،‬وأنشلت المصانع المتخصصة التي حلت بدل العمل الحرفي‪ ،‬واشتدت المنافسة‬
‫واتسعت األسواق‪ ،‬وتنوعت نظم الدول‪ ،‬وتجمعت كل فئة لتحصل على ح ها والمؤسسات‬
‫احتاجت لمن يتعرف عليها ويبلغ جمهورها بما عليه‪ ،‬وأرادت أن تتعرف على ما يفكر به‬

‫‪34‬‬
‫جمهورها ومن هنا جاء دور العالقات العامة وبرات أهمية المجتمع وبيئة المؤسسة لتكون‬
‫محور سياستها (‪(Noble, 1999: p107‬‬

‫مشاركة المنظمة في المجتمع )‪Corporate Community Involvement (CCI‬‬

‫تعد العالقات ال ائمة بين مؤسسة ما وجيرانها داخل مجتمعها شيئا حيويا ألن هؤعء الجيران‬
‫يمدون المؤسسة ب وى العمل‪ ،‬والبيئة التي تجذب أو تفشل في جذب األفراد الموهوبين ويحددون‬
‫الورائب كما يوفرون الخدمات الجوهرية‪ ،‬واذا ثار نوبهم يمكن أن يفرووا قيودا على المؤسسة‬
‫أو على الصناعة ال ائمة‬

‫أثيرت مسللة إذا ما كانت ايادة أعداد الشركات التي تتحمل مسئولية أفعالها وتلثيرها على‬
‫بيئتها تمثل إسهاما ح ي يا أم أنها مجرد إيماءات عابثة ع قيمة لها‪ ،‬إن مشاركة المنظمة في‬
‫المجتمع (‪ )CCI‬هو الواجهة العملية للمسئولية اعجتماعية‪ ،‬ويبدو أن (‪1985،Cutlip etal‬‬
‫‪ )p79:‬كان واوحا في أن أي مشاركة من هذا النوع تنتج أساسا من المصلحة الذاتية‬
‫(الشخصية)‪ ،‬إلعانة المنظمة على تح يق حياة سهلة‪ ،‬ويتفق كل من ( ‪،Werbel & Wortmon‬‬
‫‪ ) p143: 2000‬على أنه بإمكان المنظمة اكتساب مياة تنافسية بالحصول على السمعة الطيبة مع‬
‫مجتمعاتها المحلية‪ ،‬ورنم ذلك ف د استخدم )‪ peter smith (1988‬النتائج التي انتهت إليها‬
‫الدراسة التي أجرتها شركة الغد ‪ Tomorrow's Company‬وبواسطة رابطة ‪ RSA‬عام ‪،2114‬‬
‫حيم أشارت إلى أنه ف ط من خالل العالقات العمي ة مع وبين العاملين‪ ،‬والعمالء‪ ،‬والممولين‪،‬‬
‫والمستثمرين‪ ،‬والمجتمع‪ ،‬تستطيع الشكرات الت دم‪ ،‬اعبتكار والتكيف بشكل أسرع في الوقت الذي‬
‫تحافظ فيه على الث ة العامة‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه المنهج الشامل‪ ،‬واستخلص الباحم أن السعي‬
‫إلى تح يق المصلحة التجارية الذاتية من خالل خلق الثروة يمكن أن يؤدي إلى رفاهية المجتمع‪،‬‬
‫لكن المعنى الم صود من خلق الثروة وتح ق المصلحة التجارية الذاتية يجب أن يووح من خالل‬
‫تفسيرات مستنيرة جدا‪ ،‬وقد اقترح أنه إذا لم ت دم الشركات ال يمة المناسبة للعمالء على هيئة جودة‬
‫الخدمة والمعايير فإنها سوف تعاني كثي ار داخل المنافسة الحالية بالسوق‪ ،‬ويمكن أن تبدو ‪CCI‬‬
‫‪Roger Cowre & Jon Entine,‬‬ ‫من الكماليات كما وجد كل من (‬ ‫بلنها ورورة ولي‬
‫‪ )1996: p109‬خالل الفحص الذي قام به للمشكالت التي واجهتها شركات ‪Ben & Jerry .‬‬
‫‪ Body Shop‬عندما وجد أن مشاريعها البيئية المعلنة أقل في مستوى الكفاءة المطلوب – أنه – لم‬
‫يعد م بوع أن يفترِ الرأسماليون بلن مسئوليتهم الوحيدة هي الوصول بعوائد المساهمين ألعلى‬
‫اإلدارة الخاصة بالشركات الوخمة المسئوليات التي توجد‬ ‫مستوى‪ ،‬حيم يجب فيها وراء مجال‬
‫فيها وراء الواجبات ال انونية والت ليدية‬

‫‪37‬‬
‫وقد ذكر ‪ Chris Kenzie‬مدير شركات ‪ Friends Provident‬عند حووره بالمؤتمر المنع د‬
‫للعالقة بين اعخالقيات ومستوى‬ ‫ع اال ع يوجد م يا‬ ‫تحت عنوان المساءلة في يناير ‪2111‬‬
‫األداء المالي‪ ،‬فال يستطيع أحد تحديد حجم تلثير األداء األخالقي واعجتماعي على قيمة أرباح‬
‫‪Robert‬‬ ‫المساهمين‪ ،‬لكن تدمير السمعة يمكن أن يمحو ماليين من تلك ال يمة واستدل‬
‫‪ ، quoted in Future Foundation،Waterman‬على أن الشركات التي توع األرباح على‬
‫أنها الهدف رقم واحد لها تعتبر أقل الشركات تح ي ا ل رباح على المدى الطويل عن الشركات التي‬
‫يكون محور اهتمامها هم األشخاص أنفسهم‬

‫وسوف يتم فحص دور ‪ CCI‬في هذا الجاء وكيف يمكن استخدامه في دفع أفراد المنظمة وسوف‬
‫يظهر لنا العديد من دراسات الحالة أنواع النشاط الذي قد يتومنه برنامج ناجح‪ ،‬كما سيتم فحص‬
‫مفهوم النجاح بالرجوع إلى نموذا ت ييمي‬

‫تعريفات )‪:(CCI‬‬

‫قد يكون من الجيد أن نبدأ بووع تعريف ‪ ،CCI‬وي ول ‪ Graham Savage‬باللجنة األلفية‬
‫أن ‪ CCI‬قد تشير إلى العديد من األشياء‪ ،‬اإلمداد بالمال أو باألشخاص أو بالنصيحة أو بشيء‬
‫يمكن ف ط قياسه بشكل نير مباشر‪ ،‬وت ول ‪ Ellie Gray‬مدير تنمية الشركات في اتحاد‬
‫‪ Prince's Trust‬إنها تمثل اعستثمار المخطط داخل المجتمع الذي تعمل به والذي يوع الفلسفة‬
‫التي ت وم عليها المسئولية اعجتماعية المشتركة داخل اإلطار العملي ويح ق اختالفا ح ي يا في‬
‫حياة النا‬

‫رؤية ‪ Cutlip‬فإن أهم ملمح والمميا للنموذا‬ ‫ويذكر )‪ Portway (1995‬أنه على عك‬
‫اإلنساني للشركة في ‪ CCI‬هو أن المنظمة ع تتوقع أي شيء في م ابل مساهماتها‬

‫ويشير ‪ Harrison‬إلى ح ي ة أنه رنم أن الشركات ع تمثل الدولة وليست مسئولة عن‬
‫توفير الخدمات‪ ،‬إع أنها ع االت تعد جاءا من المجتمع‪ ،‬وتواصل ‪ Portway‬حديثها مشيرة إلى‬
‫نموذا ‪ Peach‬الذي تناول تلثير دوائر األعمال على البيئة المحيطة بها‪ ،‬وينص المستوى األول‬
‫من هذا التلثير ببساطة على مسللة دفع الورائب ومراعاة ال انون والتعامل التجاري المنصف‪ ،‬أما‬
‫المستوى الثاني فيتناول الحاجة إلى ت ليل اآلثار السلبية والعمل بروح ونص ال انون‪ ،‬والمنظمة‬
‫التابعة للمستوى الثالم ترى نفسها بلنها تشعر بالمسئولية تجاه مجتمع صحي وأنها ت بل فكرة‬
‫المساعدة في إاالة وت ليل المشكالت (‪ )Kitchen, 1997‬ورنم ذلك فالشركات المنتهجة لهذا‬
‫المستوى الثالم نادرة الوجود (احمد‪ 1114 ،‬ص‪)71‬‬

‫‪38‬‬
 ‫خريطة المجتمع‪:‬‬

‫يناقش )‪ Cutlip et al. (1985‬عملية تشكيل المجتمع مووحا إياها بهرم للسلطة يظهر‬
‫متجانسا‪ ،‬يتكون المستوى األعلى من أصحاب الع ارات وأصحاب العمل‬ ‫أن المجتمع لي‬
‫األساسيين‪ ،‬ويليهم المديريون التنفيذيون‪ ،‬التجاريون والمنتجون‪ ،‬يلتي بعد ذلك الصحفيون ومديرو‬
‫العالقات العامة التنفيذيون جنبا إلى جنب مع المسئولين اعستشاريين بالمجل ‪ ،‬أما الطب ة‬
‫المتواجدة في أسفل هرم السلطة فتحتوي على مديري األعمال الصغيرة والمهنيين مثل الواراء‪،‬‬
‫والمعلمين‪ ،‬ومديري المستخدمين‪ ،‬واعختصاصين اعجتماعيين‪ ،‬ومديري المصانع والمحاسبين‬

‫)‪)Pinkletion , 2111:p202‬‬

‫كما ي وم ‪ Cutlip et al‬بت سيم فئة المحركين األساسيين إلى ما يلي‬

‫‪ -‬عائالت األعواء أو العاملين‬

‫‪ -‬الصحافة‪ ،‬الراديو (اإلذاعة) والتلفايون‪ ،‬والمعل ون‬

‫‪ -‬رجال الدين‪ ،‬المعلمون‪ ،‬المسئولون الرسميون‪ ،‬تجار التجائة‪ ،‬مسئولو اعتحادات العمالية‪،‬‬
‫ورجال الصناعة‬

‫‪ -‬المنظمات المختلفة مثل لجان التخطيط‪ ،‬وكاعت الرعاية اعجتماعية‪ ،‬فئات الشباب‪،‬‬
‫العائدون من الخدمة العسكرية‪ ،‬وجماعات العمل السياسي والث افي والخدمات‬

‫‪ -‬فئات التلثير األخرى مثل جماعات اعحتجاا (المعاروة)‪ ،‬المطالبون بح وق اإلنسان‪،‬‬

‫والن ابات المهنية الخاصة‪ ،‬وصناع اإلشاعات‬

‫وتتللف الجماعات المهمة األخرى داخل المجتمع من أشخاص مست لين لكن ع يمكن‬
‫ووعهم ومن أي جماعة من المحركين األساسيين الساب ة والجماعات المنش ة (المخالفة في‬
‫الرأي) والتي ت اوم حدوم أي تغير من أي نوع ومن الصعب جدا إقناعهم‬

‫وين ل لنا )‪ O'Malley (1999‬أن شركة ‪ Smith kline Beecham‬قررت اعحتفال‬

‫بالعيد السنوي العاشر لتولي ‪ Smith kline‬رئاستها بلن دعت جميع العاملين لديها العاملين حوالي‬
‫(‪ 33.333‬عامل) ل واء يوم كامل بمرتب كامل للعمل لصالح مشاريع الرعاية الصحية المحلية‪،‬‬
‫كما أنها ت ترح أنه يجب ت ديم مشروعات متواف ة مع الجمعيات الخيرية التي تحوا اهتمامات‬
‫الموظفين بهدف تح يق أثر إيجابي على الروح المعنوية لديهم (‪)Wilcox, 2001:p116‬‬

‫وتواصل ‪ O'Malley‬حديثها بت ديم بعِ األمثلة ال وية في مجال ‪ CCI‬وأسباب استخدامها‬

‫‪ Ruth Lewis‬هي عوو اإلدارة العليا ب سم عالقات المجتمع بشركة خطوط الطيران البريطانية‬

‫‪31‬‬
‫أنها تشعر أن كشف الرواتب قد كان ناجحا هناك عن أف ارد شركتنا يطيرون بشكل منتظم وهم‬
‫يعت دون أن هناك الكثير من األشخاص بالعالم أقل منهم امتيا اا وتعتمد المنظمة الناتجة عن الدمج‬
‫‪ Diageo‬مبلغ ‪ 11‬مليون دوعر سنويا إلى ‪ CCI‬وتتفاخر بمليون ساعة من العمل التطوعي في‬
‫العالم أجمع‪ ،‬وترى شركة ‪ Whitbread‬أن الفائدة التجارية هي هدفها األولى في ممارسة نشاط‬
‫‪ CCI‬وكما ت ول مديرة البرنامج التطوعي ‪ Chriestine de cruz‬إن المجتمعات التي توفر لنا‬
‫موظفين نشيطين تحظى باحترامنا بشكل أكبر‪ ،‬وقد كشف مسح ‪ MORI‬لعام ‪ 2113‬أن حوالي‬
‫‪ %88‬من الجمهور اتف وا مع العبارة التي تنص على أن المنظمة التي تدعم المجتمع المحلي‬
‫والمجتمع الدولي تعتبر شركة جيدة للعمل لصالحها‬

‫وت دم شركة ‪ Marks & Spencer‬مهام تطويرية لايادة مهارات المديرين‪ ،‬عند استخدام‬
‫مهاراتهم في البيئة الخارجية‪ ،‬نالبا ما يتعلمون بخطى واسعة وتستفيد الشركات من وجود حوور‬
‫لها داخل المجتمع المحلي وعندما يعود فريق العمل فإنهم يجلبون معهم المايد من المهارات‬

‫ول د كشفت دراسة قامت بها شركة (‪ Business in the Community )BTIC‬وشركة‬
‫‪ The Corporate Citizenship Company‬في األعوام ‪ 2114‬و ‪ – 2117‬أن المهارات التي‬
‫يتم تطويرها بشكل أكبر خالل نشاط ‪ CCI‬هي مهارات خاصة باعتصال‪ ،‬التوامن‪ ،‬ال يادة‪ ،‬عمل‬
‫الفريق‪ ،‬والتفكير الخالق‪ ،‬وتوع شركة )‪ Anglian Water (AW‬خطة مشروع رحلة إحدام‬
‫تحول ع ب الخصخصة بهدف تشجيع مستوى اإلبداع والنمو الشخصي بين الموظفين‪ ،‬حتى يتمكن‬
‫األشخاص المحددون من ملء الفجوات الناتجة عن تخفيِ حجم العمالة‪ ،‬وتختار كل جماعة من‬
‫الجماعات التابعة لخطة رحلة التحول مشروعها الخاص‪ ،‬وتختار الغالبية منها المشاريع المرتبطة‬
‫بالمجتمع المحلي‪ ،‬منها إحدى الجماعات التي قامت بتركيب مشروع لتوريد المياه الن ية داخل قرية‬
‫ألبانية ‪ Albania Village‬ول د ساهم في هذا المشروع ما يايد على ‪ 4.111‬فرد من بين ‪3.111‬‬
‫شركة ‪ AW‬الفوائد المتنوعة التي يمكن تخصيصها للعديد من‬ ‫موظف بشركة ‪ ،AW‬ويذكر رئي‬
‫الجماعات أصحاب المصالح‬

‫يمكن أن تنشط وظيفة العالقات العامة في مجاعت التاثير على الصورة الذهنية وعلى‬
‫اإلدارة وعلى المدينة ‪ City‬بالرأسمالية المسئولة‪ ،‬وسوف تتمتع‬ ‫العوو المنتدب برؤية مجل‬
‫خدمات العمالء بتغذية مرتدة أفول‪ ،‬كما سوف أن تشهد إدارة المشتريات روابط تسلسلية أقوى بين‬
‫الموارد ويوع أفراد الموارد البشرية مسللة تنمية قدرات العاملين بلعلى ال ائمة‪.‬‬

‫(‪)O'Malley, 1999: p75‬‬

‫‪31‬‬
 ‫سادسا‪ :‬كفاءة وفعالية موظفي العالقات العامة في االتصال بالجمهور‪:‬‬
‫المبادئ المتعلقة بمؤهالت وصفات العاملين في العالقات العامة‪:‬‬

‫المهنية للعالقات العامة هو‬ ‫ان اعتجاه العام الذي يغلب على محاوعت ووع األس‬
‫التلكيد على جعل المصلحة العامة هدفا رئيسا لذلك النشاط قبل المصلحة الذاتية للمؤسسة وذلك‬
‫لتميياها عن كل من الدعاية واإلعالن اللذين يهدفان إلى تح يق مصالح المؤسسة أوع وأخ ار‪ ،‬ففي‬
‫حالة جمعية العالقات العامة األمريكية يسبق بنود الدستور إعالن يعهد بموجبه أعواء الجمعية‬
‫بمراعاة الصالح العام سواء في سلوكهم الخاص أو المهني‪ ،‬واعلتاام بالدقة والصدق في ممارسة‬
‫نشاطهم المهني وبدعم الجهود لرفع مستوى المهنة وتطوير تدريسها والتمسك بإخالص بدستور‬
‫المهنة (‪)Goldstein, 1993: p137‬‬

‫والميدان الثاني لرفع العالقات العامة إلى المستوى المهني هو في ووع امتحانات تؤهل‬
‫من يجتااها لعووية الجمعيات المهنية للعالقات العامة وبالتالي ممارسة النشاط‪ ،‬وأول من قام‬
‫بإعداد مثل هذا اعمتحان هو جمعية العالقات العامة األمريكية في سنة ‪ 2144‬ثم تبعها المعهد‬
‫البريطاني في ووع امتحان مماثل‪ ،‬وياداد اإلقبال على تلك اعمتحانات وتطبي ها نير انها ع تاال‬
‫اختيارية أي أن النجاح في اجتيااها لم يصبح بعد شرطا لممارسة المهنة ولو أنه يعتبر مؤهال‬
‫واألساليب‬ ‫يعطي حامله أفولية للعمل في ميدان العالقات العامة من حيم تاريخها واألس‬
‫العملية لتطبي ها والمبادئ المتبعة في ذلك إوافة إلى الجانب التطبي ي حيم يطلب من الممتحن‬
‫كتابة نصوص إعالمية وووع خطة لمواجهة مشكلة تطرح عليه بصفته مدير العالقات العامة‪،‬‬
‫ويبلغ مجموع الوقت المخصص لهذه اعمتحانات سبع ساعات كما يع ب اعمتحان م ابلة الناجحين‬
‫واجراء امتحان شفوي لهم قبل منحهم العووية الكاملة‬

‫ولكن متطلبات اعشتغال في ميدان العالقات العامة ع ت تصر على المؤهالت الدراسية بل‬
‫إن من المتفق عليه أن ذلك يعتمد على ركنين أساسيين هما (العاصي‪ 1114 ،‬ص‪)71‬‬

‫أ‪ -‬الصفات وال ابليات الشخصية‬

‫ب‪ -‬اإلعداد العلمي‬

‫أ‪ -‬الصفات والقابليات الشخصية‪:‬‬

‫وهي تلك الصفات التي ع يمكن قياسها باعمتحانات بل تولد مع الشخص وقد تعمدل التجدارب علدى‬
‫ص لها ولكنها ع تتمكم من خل ها‬

‫قوة الشخصية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪32‬‬
‫إن هذه الصفة يصعب تحديدها وووع مواصفاتها نير أنه من السهل التعرف عليها في تعاملنا نع‬
‫اآلخ درين ومددن أهددم عناصددرها حسددن المظهددر وال دوام واألناقددة ودقددة الحددديم ‪ ،‬فصدداحب الشخصددية‬
‫له‬ ‫ال وية هو الذي يوحي باعحترام ويجذب النا‬

‫اللباقـة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫وهددي ال دددرة علددى التحدددم مددع اآلخ درين والتددلثير فددي آرائهددم ‪ ،‬ويتوددمن ذلددك اعسددتماع إلددى اآلخ درين‬
‫فمن الثابت أن اللباقة ليست في أن تحسن الحديم بل أن تحسن اإلنصات كذلك‬

‫حب االستطالع‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫إن حاج ددة المش ددتغل ف ددي العالق ددات العام ددة الدائم ددة إل ددى المعلوم ددات يتطل ددب أن تك ددون لدي دده الرنب ددة‬
‫المستمرة والي ظة التامة في تتبع ما يجري حوله من األحدام والسعي وراء الح ائق وتفسيرها‬

‫الموضوعية‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫وهي ال درة على النظدر إلدى األمدور بتجدرد عدن الدذات والميدول الشخصدية وعددم التحيدا لجهدة‬
‫دون أخرى (العدوان‪ 2114 ،‬ص‪)24‬‬

‫الخيال الخصب‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫إن العالقات العامة ليست عمال روتينيا بل نشداطا يعتمدد علدى اإلبدداع وال ددرة علدى التخيدل ‪،‬‬
‫ورجل العالقات العامة يحتاا أن يتصور نتائج ق ارراته على اآلخرين قبل اتخاذها‬

‫الحس الفني‪:‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪ ،‬إن هددذه‬ ‫الفنددي لكددي يددؤثر فددي النددا‬ ‫إن النشدداط اإلعالمددي يجددب أن يدعمدده الددذوق والح د‬
‫الصفة ملكة طبيعية كما يمكن أن تنميتها عن طريق الدراسة واعطالع‬

‫الشجاعة‪:‬‬ ‫‪.7‬‬

‫إن رجل العالقات العامة كثي ار ما يواجه أوواعا متلامة في عالقة مؤسسته بدالجمهور وعليده‬
‫أن يكون شدجاعا فدي اتخداذ ال د اررات الحاامدة وبسدرعة قبدل أن يفلدت امدام األمدور مدن يدده ‪ ،‬كمدا أنده‬
‫يحتدداا إلددى الشددجاعة فددي مواجهددة اآلخ درين ‪ ،‬وبصددورة خاصددة وجددال اإلدارة بلخطددائهم التددي تكشددف‬
‫عنها بحوثه (عجوه‪ 2117 ،‬ص‪)32-31‬‬

‫القدرة على االحتمال والمثابرة ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬

‫تتوددح الحاجددة إلددى هددذه الصددفة مددن كددون نشدداط العالقددات العامددة ع يددؤدي إلددى نتددائج سدريعة‬
‫واوحة بل إن أهدافه بعيدة المدى بطيئة الظهور‬

‫‪31‬‬
 ‫قابلية التنظيم‪:‬‬ ‫‪.9‬‬

‫إن رجل العالقات العامة كإداري يحتاا إلى تنظيم أعماله وترتيب المدوارد المتاحدة لده وت سديم‬
‫الوق ددت واعطد داء األولوي ددة ل عم ددال حس ددب أهميته ددا وتتو دداعف الحاج ددة إل ددى التنظ دديم عن دددما تك ددون‬
‫األهداف الموووعية هي أهداف نير ملموسة كما هي الحال في العالقات العامة‬

‫ب‪ -‬اصعداد العلمي‪:‬‬

‫الوقددت‪ ،‬فددإن اختصاصدده هددو‬ ‫إن المشددتغل فددي العالقددات العامددة هددو إداري واعالمددي فددي نفد‬
‫ال ي ددام باعتص ددال باتج دداهين‪ ،‬كم ددا أن دده يعم ددل ف ددي وح دددة إداري ددة و ددمن مؤسس ددة ويس دداهم ف ددي تح ي ددق‬
‫أهدددافها‪ ،‬لددذلك فددإن إعددداده الد ارسددي يجددب أن يتوددمن مددن المواودديع مددا يسدداعده فددي أداء وظيفتدده‬
‫اإلدارية واإلعالمية بنجاح وبالرنم من عدم وجود منهاا محددد للتلهيدل العلمدي للعمدل فدي العالقدات‬
‫العامة فإن المتعارف عليه أن ذلك يشتمل على اإللمام بالمواويع التالية‬

‫اللغة‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يجب أن يكن رجل العالقات العامة متمكنا من اعستعمال السليم للغة سواء فيما يكتبه هو أو‬
‫عند قيامه بت ييم ما يكتبه اآلخرون في دائرته ‪ ،‬كذلك تتومن مسئولية اإلشراف على كل ما يصدر‬
‫عن المؤسسة من اتصاعت وومان وووحا وسالمتها من حيم اللغة‬

‫الكتابة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫إن التددلثير فددي اآلخ درين هددو محددور عمددل العالقددات العامددة والمددام بلصددول الكتابددة هددو اللبنددة‬
‫األولددى فددي ذلددك الطريددق ‪ ،‬فددالموارد اإلعالميددة يجددب أن تكددون سددهلة وممتعددة س دواء كانددت مددذاع أو‬
‫مطبوع‬

‫الصحافة‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫م ددن الو ددروري أن يك ددون المش ددتغل ف ددي العالق ددات العام ددة أن يك ددون ملم ددا ب ددالفنون الص ددحفية‬
‫كصيانة األخبار واجراء التح ي ات والم ابالت وتحرير الم اعت ‪ ،‬كما أن طبيعة عمله تجعله علدى‬
‫اتصددال دائددم برجددال الصددحافة والمؤسسددات اإلعالميددة ممددا يتطلددب اطالعددا واسددعا بطبيعددة العمددل‬
‫الصحفي‬

‫علم الداللة‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫تختلددف مدددلوعت األلفدداظ المسددتخدمة فددي كددل لغددة مددن فددرد إلددى آخددر ومددن جماعددة إلددى أخددرى‬
‫ومن امن إلى آخر‪ ،‬وقد نشل علم يبحم في هذه الظواهر سدمي بعلدم الدعلدة (‪ )Semantics‬والمدام‬
‫بهذا العلم من أولى وروريات العمل اإلعالمي‬

‫‪34‬‬
 ‫علم النفس‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫البش درية ودوافددع سددلوكها ومصددادر اعتجاهددات‬ ‫إن التددلثير فددي األفكددار يتطلددب معرفددة الددنف‬
‫وكيفية تكونها‪ ،‬ومدى قوة العوامل المختلفة المكوندة لشخصدية الفدرد علدى تفكيدره وسدلوكه ‪ ،‬وهدذا هدو‬
‫ميدان العلوم النفسية‬

‫علم االجتماع‪:‬‬ ‫‪.6‬‬

‫إن الفرد اليوم يعيش ومن جماعدات متعددد تدؤثر فدي سدلوكه وتفكيدره وعلدى اإلعدالم أن يفهدم‬
‫طبيعة الجماعات وأنماط اعتصال وقوة الروابط داخلها‬

‫اصرادة‪:‬‬ ‫‪.7‬‬

‫يحتدداا رج ددل العالق ددات العام ددة إل ددى المعرف ددة اإلداري ددة ف ددي تس دديير أم ددور وحدت دده أوع وف ددي فه ددم‬
‫مؤسسته وما يجري فيها وكيفية تح يق أهدافها ودوره في كل ذلك‬

‫االقتصاد‪:‬‬ ‫‪.8‬‬

‫من واجبات دائرة العالقات العامة دراسة العوامدل السدائدة فدي المجتمدع وأثرهدا علدى المؤسسدة‬
‫ومن أهم تلك العوامل المؤثرات اعقتصادية ‪ ،‬كما أن الدوافع اعقتصادية تلعب دو ار مهما فدي توجيده‬
‫سلوك األفراد ومواقفهم من ال وايا المطروحة‬

‫أصول البحث العلمي‪:‬‬ ‫‪.9‬‬

‫إن العالقددات العامددة الناجحددة كمددا رأينددا يجددب أن تعتمددد علددى األسددلوب العلمددي فددي العمددل ‪،‬‬
‫فعاليددة النشدداط‬ ‫ويتوددح ذلددك بصددورة خاصددة فددي عمليددة التعددرف علددى الدرأي العددام وفددي بحددوم قيددا‬
‫اإلعالمي (الشماع و خوير‪ 1113 ،‬ص‪)33‬‬

‫‪ .11‬اصحصاء‪:‬‬

‫فدي عمليدات العالقدات العامدة وع يدتمكن أي باحدم اليدوم‬ ‫إن وظيفة البحم هو حجا األسا‬
‫مددن جمددع المعلومددات وتبويبهددا وتحليلهددا واسددتخالص النتددائج دون اإللمددام باألسدداليب اإلحصددائية ‪،‬‬
‫ويعتمددد ذلددك فددي المؤسسددات الكبي درة إلددى معرفددة اسددتخدام الكمبيددوتر فددي إج دراء البحددوم (ريتشددارد‪،‬‬
‫‪ 1112‬ص‪)243‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الشروط الفطرية والمكتسبة لشغل وظيفة في مجال العالقات العامة‪:‬‬

‫أ‪ -‬شروط ومواصفات فطرية‪:‬‬

‫وهذه الشروط تتعلق أساسا بشخصية الفرد المرشح لشغل وظيفة في مجال العالقات العامة وأبعادها‬
‫الطبيعية التي يجب أن تشمل‬

‫‪ 2‬قدرة متمياة على اإلقناع وكسب ث ة اآلخرين‬

‫‪ 1‬التمتع بشخصية جذابة والبعد عن الهجومية في الحديم مع التركيا على الوصول للهدف من‬
‫أي حديم أو اتصال وامتالك ذهن صافي على الدوام‬

‫عاطفي بالمواقف واألحدام يعطي للطرف اآلخر اعنطباع بالتلثر بما يحمله الشخص‬ ‫‪ 4‬إحسا‬
‫من أفكار وقيم‬

‫عام جيد في مواجهة المواقف‬ ‫‪ 3‬ال درة على التفكير المنط ي واعبتكاري والتمتع بإحسا‬
‫والمشكالت وفهم العالقات المختلفة‬

‫‪ 3‬ال درة على التصور والتخيل عند حل المشكالت أو خلق أي موقف مفيد للمنشلة‬

‫‪ 4‬سرعة البديهة ألن الوقت له تلثير كبير في جودة ال رار أو التصرف مع الغير‬

‫باألعمال بمعنى امتالك قدرة رجل األعمال على اختيار األساليب العلمية في إعداد‬ ‫‪ 7‬إحسا‬
‫خطط العالقات العامة بشكل اقتصادي (العديلي‪ 2111 ،‬ص‪)34‬‬

‫ب‪ -‬شروط ومواصفات مكتسبة ‪:‬‬

‫لنجاح المشتغلين بالعالقات العامة في وظائفهم إع‬ ‫رنم أهمية الشروط والمواصفات الفطرية كلسا‬
‫أنه من الواجب ن ل هذه الصفات واكساب الشخصية المايد من النصح والصالحية ألداء تلك‬
‫الوظيفة‪ ،‬ويمكن تمييا عدد ت سيمات فرعية للشروط والمواصفات المكتسبة أهمها ( ‪Goldstein,‬‬
‫‪)1983: p97‬‬

‫من حيث الناحية المظهرية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ -‬أن يكون حسن المظهر بحيم يساعد على ت بل أفراد الجمهور لمندوب العالقات العامة الذي‬
‫يمثل المنشلة حيم يساعد المظهر المناسب للمندوب في ت بل ما يطرحه من أفكار وما ي ترحه‬
‫من حلول للمشاكل‬

‫‪ -‬اللباقة وطالقة اللسان عند التخاطب مع اآلخرين‬

‫‪33‬‬
 ‫من حيث النواحي السلوكية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪ -‬التمتع بروح المبادرة في بناء ودعم العالقات مع األفراد والتجمعات المختلفة التي تعتبر جماهير‬
‫المنشلة‬

‫‪ -‬الدقة في ممارسة كل األعمال واعهتمام بالتفاصيل حتى يكون سلوكا مستندا إلى قاعدة‬
‫صحيحة من المعرفة باألحدام‬

‫‪ -‬اعتاان في مواجهة األحدام والمواقف المختلفة وتجنب العصبية في مواجهة المواقف‪ ،‬وووع‬
‫حدود ألي تصرفات مع الغير‬

‫‪ -‬تطبيق ال واعد الرسمية المعترف بها فيما يتعلق باست بال الويوف والوفود األجنبية وعند ع د‬
‫الل اءات الرسمية كالمؤتمرات الصحفية والندوات المختلفة (‪)Lerbinger, 1995: p39‬‬

‫من الناحية التعليمية ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫اإللمام بلغة أجنبية على األقل حتى يمكن التعامل مع مايد من الشرائح من فئات الجمهور‬ ‫‪-‬‬
‫المختلفة‬

‫أن يكون على دراية كبيرة بالمعلومات المتخصصة في اعتصال من حيم األدوات الفنية‬ ‫‪-‬‬
‫ومن حيم األساليب المناسبة في اعستخدام‬

‫باألخبار الهامة وعروها على المسئولين والجمهور بشكل مناسب‬ ‫اإلحسا‬ ‫‪-‬‬

‫ال درة على تنظيم العمل والتعليم‬ ‫‪-‬‬

‫وعلم اعجتماع والعلوم‬ ‫اإللمام ببعِ العلوم المرتبطة بالعالقات العامة مثل علم النف‬ ‫‪-‬‬
‫السلوكية والتسويق واإلعالن واإلحصاء والعلوم السياسية‬

‫المهارة في تحليل الرأي العام وعمل اإلحصاءات وتبويب وتحليل البيانات واستخدام األدوات‬ ‫‪-‬‬
‫الالامة لممارسة هذه المهارات كالحاسبات اآللية (الذنيبات‪ 2111 ،‬ص‪)14‬‬

‫من النواحي األخالقية ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫الصدق في ن ل المعلومات إلى المنشلة ومنها إلى الجمهور حتى تكتسب أعمال وأقوال‬ ‫‪-‬‬
‫المشتغلين بالعالقات العامة المصداقية لدى جميع األطراف‬

‫العدالة في التعامل مع كل فئات الجمهور ون ل وجهات نظرهم بلمانة إلى المنشلة وعدم‬ ‫‪-‬‬
‫التمييا بين أفراد تلك الفئات‬

‫‪34‬‬
 ‫النااهة في التصرف وذلك لعمل تواان من كونه موظفا في المنشلة في حين أنه في نف‬ ‫‪-‬‬
‫الوقت يمثل وجهة نظر الجمهور‬

‫إن هذه المجموعة المتكاملة من الشروط والمواصفات يجب أن تسعى المنشلة إلى ومان توافرها‬
‫في من يعمل في مجال العالقات العامة في المنشلة (‪)Condon John , 1998 p84‬‬

‫مسؤوليات ومهام اختصاصيي العالقات العامة‪:‬‬

‫ليست كل المؤسسات أو الشركات أو المنظمات الرسمية أو نير الربحية لديها اهتمام بالعالقات‬
‫العامة وت وم بتوظيف اختصاصيين دائمين فيها‪ ،‬فإذا كانت تلك المؤسسات أو الشركات أو‬
‫المنظمات صغيرة ف د تكتفي بالتعاون مع خبراء في العالقات العامة لتنفيذ برامج محددة‬

‫اإلدارة بلهمية العالقات العامة‪ ،‬فإنها ست وم‬ ‫وكلما كبرت الشركات أو المؤسسات وااداد إحسا‬
‫بمهامها بشكل منتظم ومستمر‪ ،‬وتبرا أهمية دور رجل العالقات العامة أمام اإلدارات للمؤسسات‬
‫والشركات وفي ح ي ة األمر فإن دور العالقات العامة ذو ش ين(عجوة‪ 2113 ،‬ص‪)74‬‬

‫أوالا‪ :‬أن يعمل على الحيلولة دون وقوع المؤسسة في مشكالت أو كوارم‬ ‫‪-‬‬

‫ثانيا‪ :‬أن يعمل على حل عواقب المشكالت أو الكوارم التي تواجه المؤسسة‬ ‫‪-‬‬

‫ولكي ي وم اختصاصي العالقات العامة بدوره كامال‪ ،‬يجب أن يكون متصفا بم درته على‬
‫استخدام وسائل اعتصال وفهم إمكانياتها‪ ،‬ويجب أن يكون قاد ار على الكتابة بلغة عربية سليمة‬
‫ومعرفة بلسلوب الكتابة الصحفية‪ ،‬كما يجب أن يكون لديه الم درة على البحم العلمي واستخدام‬
‫وعلم اعجتماع‬ ‫مناهج البحم المالئمة‪ ،‬ومن المهم أن يكون لديه إلمام بعلم اعتصال وعلم النف‬
‫كي يفهم شخصيات الذين يتعامل معهم‪ ،‬وأن يكون لديه فهم لطبيعة عمل وأهداف مؤسسته‪ ،‬والمام‬
‫بالجوانب والمسؤوليات ال انونية لشركته نحو المجتمع‬

‫هذا ويجب أن يتسم رجل العالقات العامة بالموووعية‪ ،‬وأن يتمتع بم درته السريعة على‬
‫تحليل الرسائل التي تصله من الجمهور‪ ،‬كما يجب أن ينال ث ة رؤسائه وقبولهم لدوره في الشركة‪،‬‬
‫كما يجب أن يمتلك الم درة على اعتصال الفعال بالجمهور المتنوع‪ ،‬وبحيم يستطيع كسب ث تهم‬
‫وقبولهم له‬

‫ورأى دومنيك ‪ Domminick‬أن رجل العالقات العامة معنى بما يلي (خلف اهلل‪ 1118،‬ص‪)87‬‬

‫أوالا‪ :‬التلثير في الرأي العام والعمل على المحافظة على وجود رأي عام مرنوب فيه تجاه‬ ‫‪-‬‬
‫الشركة المنظمة‪ ،‬وكذلك فإن مهمته جمع المعلومات من الجمهور حول آرائهم وتفسير هذه‬

‫‪37‬‬
‫المعلومات‪ ،‬وت ديمها إلى اإلدارة العليا بهدف تسهيل ق ارراتها اإلدارية‪ ،‬والعمل على اتخاذ‬
‫ق اررات تنسجم مع الرأي العام‬

‫ثانيا‪ :‬ال يام باعتصال وذلك إلبراا ما ت وم به المنظمة للجمهور الذي يعنيه ما ت وم به‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة‪ ،‬ولذا فإن من وظيفة رجل العالقات العامة أن يشرح للجمهور ما تفعله المنظمة‪،‬‬
‫وهو معنى كذلك بمعرفة مشاعر الجماهير نحو المنظمة‪ ،‬لذا فإن اعتصال في العالقات‬
‫العامة كما أسلفنا هو اتصال باتجاهين‬

‫ثالثا‪ :‬ال يام بمهمة إدارية استشارية فالعالقات العامة يتم تصميمها لتلبي أهداف المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫الشركة ولتتكيف مع ظروف التغيير‪ ،‬ولذا فإن العالقات العامة ت دم إلى اإلدارة العليا‬
‫مشورتها من خالل ت ييم برامج المنظمة وهي نشاط مخطط له منظم وموجه نحو تح يق‬
‫أهداف محددة (‪)Dominick , 1990 : p.p 349-350‬‬

‫وقد حدد شوارتز مسؤوليات اختصاصي العالقات العامة وهي (الشيخلي واخرون‪2111 ،‬‬
‫ص‪)234‬‬

‫اتجاهات الجمهور التي تهم الشركة‬ ‫قيا‬ ‫‪2‬‬

‫التشاور مع اإلدارة في أثر ال اررات واألفعال والتصريحات التي يتم اتخاذها في الجمهور‬ ‫‪1‬‬
‫الداخلي والجمهور الخارجي‬

‫تطوير مواقف مسموعة في السياسات العامة‬ ‫‪4‬‬

‫تواصل وجهات النظر واألفكار مع صناع ال رار في الشركة‬ ‫‪3‬‬

‫أن يكون جاءا من نشاطات العالقات الحكومية واعستشارة مع اإلدارة في األفعال التي يتم‬ ‫‪3‬‬
‫إتخاذها مع التشريعات الحالية أو الم ترحة أو اعتجاهات التي تؤثر في عمليات الشركة‬

‫صيانة السياسات والبرامج المصممة لتشجيع اتجاهات الجمهور المرنوبة تجاه الشركة‬ ‫‪4‬‬
‫والحفاظ عليها‬

‫إدارة العالقات الصحفية واإلشراف عليها بما فيها عمل النشرات الصحفية وتوايعها‬ ‫‪7‬‬

‫التنسيق مع رؤساء األقسام حول صيانة وجدولة ما سيتم نشره‬ ‫‪8‬‬

‫اعحتفاظ بملفات لما يتم نشره حول الشركة وأعمالها‪ ،‬وتحليل ما تكتبه الصحافة المعاروة‬ ‫‪1‬‬
‫أو المؤيدة ومناقشته مع المسؤولين وال يام بالتوصيات الورورية‬

‫‪38‬‬
‫مساعدة مديري األقسام واإلدارات في تطوير وتنسيق البرامج التي ستشارك بها الشركة في‬ ‫‪21‬‬
‫مناسبات خاصة‬

‫التنسيق والمساعدة في ظهور أفراد الشركة وال اء خطب أمام المجموعات واألندية والمؤتمرات‬ ‫‪22‬‬
‫والمنظمات‬

‫تحوير المياانية الت ديرية ل سم العالقات العامة والمواف ة على صرف ما يخصص له لل يام‬ ‫‪21‬‬
‫بلعماله‬

‫التخطيط واإلشراف على الحمالت اإلعالنية إذا كان اإلعالن تابعا للعالقات العامة‬ ‫‪24‬‬

‫تنسيق عووية الشركة ومدى مساهمتها في األندية والمؤسسات والروابط المختلفة‬ ‫‪23‬‬

‫اإلشراف على سياسة التبرعات وادارتها‬ ‫‪23‬‬

‫المواف ة على طلبيات المواد الورورية لسير أعمال قسم العالقات العامة‬ ‫‪24‬‬

‫اإلشراف على برنامج اعتصال للمستخدمين في الشركة بما فيها إصدار صحيفة للشركة‬ ‫‪27‬‬

‫تنسيق وترتيب المطبوعات والمواد األخرى للمساهمين‬ ‫‪28‬‬

‫التخطيط وتحديد المهمات واإلشراف على موظفي قسم العالقات العامة‬ ‫‪21‬‬

‫الشركة (‪)Black, 1994 :p185-186‬‬ ‫ال يام بمهمات محددة من قبل رئي‬ ‫‪11‬‬

‫اللطافة همه كسب تدلثير‬ ‫وقد اعتبر حسن الحسن بلن خبير العالقات العامة هو مهند‬
‫الد درأي الع ددام بالنس ددبة لنش دداط مؤسس ددة ع ددن طري ددق اإلع ددالم واإلقن دداع عل ددى اللط ددف‪ ،‬الكياس ددة وال ددذوق‬
‫واعبتس ددامة ونش ددر الح ي ددة وايج دداد الت ددارب واعنس ددجام والتكيي ددف وال ددود والمحب ددة المتبادل ددة (الحس ددن‪،‬‬
‫‪ 2114‬ص‪)237-234‬‬

‫‪31‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫دائرة العالقات العامة في بنك فلسطين‬
‫لمحة تاريخية‪:‬‬
‫يتكون ال طاع المصرفي في فلسطين من عشرين مصرفا تعمل من خالل شبكة من الفروع‬
‫والمكاتب يصل عددها إلى (‪ )111‬فرع ومكتب‪ ،‬ويعتبر بنك فلسطين أكثر البنوك انتشا ار من حيم‬
‫عدد الفروع والمكاتب‪ ،‬حيم يتكون من تسعة عشر فرعا‪ ،‬وعشرون مكتب منتشرة في معظم مدن‬
‫الوفة الغربية وقطاع ناة‪ ،‬ويبلغ عدد فروع البنك في قطاع ناة ثمانية فروع‪ ،‬باإلوافة إلى أربعة‬
‫مكاتب (موقع سلطة الن د الفلسطينية ‪)http://www.pma.ps‬‬

‫وتعمل البنوك المحلية واألجنبية في فلسطين طب ا ل انون المصارف رقم (‪ )1‬لسنة‬

‫‪ 1111‬م‪ ،‬وتعمل سلطة الن د الفلسطينية على تنفيذ أحكام هذا ال انون‪ ،‬وأية أنظمة أو تعليمات‬
‫تصدر بم تواه‪ ،‬وتعمل سلطة الن د الفلسطينية أيوا بموجب ال انون رقم (‪ )1‬لسنة ‪2117‬م من‬
‫أجل تنظيم العمل المصرفي واصدار والغاء تراخيص البنوك والرقابة واإلشراف عليها‬

‫وعلى الرنم من كافة الظروف الصعبة التي واجهها ال طاع المصرفي إع أنه ح ق خالل‬
‫أرباحا ت در بحوالي ‪ 22.4‬مليون دوعر‪ ،‬علما بلن ال طاع المصرفي‬ ‫شهر شباط من العام‬
‫ما يعادل‬ ‫‪2009‬‬ ‫الفلسطيني قد استعاد نشاطه وربحيته منذ بداية العام ‪ ،1111‬ليح ق خالل العام‬
‫‪ 11.3‬مليون دوعر‪ ،‬بارتفاع بلغ ‪ %43.8‬عن نهاية العام ‪ 1117‬وقد أظهرت مؤشرات الربحية‬
‫تطو ار ملموسا على كافة األصعدة‪ ،‬حيم سجل العائد على معدل صافي األصول )‪ (ROAA‬ما يعادل‬
‫‪ ،%2.18‬في حين سجل العائد على معدل ح وق الملكية )‪ (ROAE‬ما نسبته ‪ ، %22.47‬ويشير ذلك‬
‫إلى وجود إمكانية كبيرة للنمو وتح يق األهداف على الرنم من الظروف الصعبة‬

‫(موقع الكتروني ‪)http://www.pma.ps/atemplate.aspx?id=1263‬‬

‫شركة بنك فلسطين م‪.‬ع‪.‬م‪:‬‬

‫بنددك فلسددطين فددي عددام ‪2141‬م فددي مدينددة ن داة‪ ،‬وبدددأ نشدداطه بتدداريخ ‪2142 11 12‬م‬ ‫تلسد‬
‫مددال مددفوع ‪231111‬جنيده مصددري‪،‬‬ ‫مدال مصدرح بدده ي ددر ب د ‪ 311111‬جنيده مصدري‪ ،‬و أر‬ ‫بد أر‬
‫وبدأ بعدد ‪ 21‬موظفين ف ط (الت رير السنوي لبنك فلسطين رقم ‪)1111‬‬

‫واس ددتمر البن ددك ف ددي عمل دده من ددذ تلسيس دده إل ددى أن أنل ددق ف ددي ع ددام ‪2147‬م عل ددى ي ددد اعح ددتالل‬
‫مدال البندك فدي‬ ‫اإلسرائيلي عند احتالله ل طاع ناة‪ ،‬واستمر اإلنالق حتى عام ‪2182‬م‪ ،‬وكدان أر‬
‫حينه ع يتجاوا ‪ 433111‬جنيه مصري ف ط (الت رير السنوي لبنك فلسطين رقم ‪)1118‬‬

‫‪41‬‬
‫وبلغ عدد فروع ومكاتب البنك حتى نهاية عام‪ 41 ،‬فرعا ومكتبا منتشرة بين الوفة الغربية‬
‫وقطاع ناة‪ ،‬وهو بذلك يكون البنك األول من حيم اعنتشار الجغرافي م ارنة بالبنوك األخرى‬
‫العاملة في فلسطين‪ ،‬وقد ح ق البنك انجااات كبيرة على الرنم من الظروف الصعبة التي تمر بها‬
‫فلسطين‪ ،‬ففي عام ‪1111‬م ح ق البنك أرباحا صافية بلغت ‪ 14.4‬مليون دوعر أمريكي‪ ،‬بنسبة ايادة‬
‫‪ %23.74‬م ارنة بالعام السابق‪ ،‬وبلغت موجودات البنك ‪ 2133.4‬مليون دوعر أمريكي في نهاية‬
‫عام ‪ ،1111‬أي بنسبة نمو ‪ %14.44‬م ارنة بالعام السابق‪ ،‬وبلغت ح وق المساهمين ‪214.24‬‬
‫مليون دوعر بنسبة ايادة ‪ %44.31‬عن العام السابق‪ ،‬ونمت الحصة السوقية للبنك في مجال‬
‫الودائع في نهاية عام ‪1111‬م‪ ،‬بنسبة ‪ ،%2.21‬لتصبح ‪ %23.14‬من إجمالي ودائع ال طاع‬
‫المصرفي‪ ،‬كما نمت حصة البنك في التسهيالت بنسبة ‪ ،%1.77‬لتصل إلى ‪ %27.42‬في نهاية‬
‫عام ‪1111‬م من إجمالي تسهيالت ال طاع المصرفي في فلسطين‪ ،‬ويملك البنك شركات تابعة مثل‬
‫شركة الوساطة ل وراق المالية‪ ،‬وشركة ‪ 1111‬لالستثمار‪ ،‬وبلغ عدد موظفي البنك حتى نهاية عام‬
‫‪1111‬م عدد ‪731‬موظفا وموظفة‪ ،‬بنسبة نمو ‪ %8.1‬عن العام السابق (الت رير السنوي لبنك‬
‫فلسطين‪)1111 ،‬‬

‫دائرة العالقات العامة والتسويق‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫‪ -‬تتبع الدائرة المدير العام‬

‫‪ -‬تتمثل سلطة إدارتها باعتصال والتنسيق والتعاون مع كافة موظفي العالقات العامة التسويق‬
‫بالفروع خاصة وكافة موظفي اإلدارة والفروع عامة للنهوِ بالمستوى العام لبنك فلسطين‬
‫معم‬
‫‪ -‬ت ع الدائرة على خريطة الهيكل التنظيمي لبنك فلسطين في مستوى اإلدارة العامة‬
‫شكل رقم (‪ )2‬الهيكل التنظيمي لدائرة العالقات العامة والتسويق‬

‫المدير العام‬

‫الدائدرة‬ ‫رئي‬

‫الدائدرة‬ ‫مساعد رئي‬

‫موظفي العالقات العامة والتسويق باإلدارة العامة والفروع‬

‫‪42‬‬
 ‫وتتمثل عالقة دائرة العالقات العامة والتسويق مع الدوائر األخرى من خالل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ايارات مشتركة مع دائرة شئون الموظفين وادارة الفروع تهدف إلى اطالع اإلدارة على حسن‬ ‫‪2‬‬
‫سير العمل‬
‫التنسيق مع دائرة الخدمات لتجهيا الحفالت والل اءات مع الموظفين أو العمالء‬ ‫‪1‬‬
‫التنسيق مع مركا التدريب لتجهيا قاعات التدريب والخدمات التابعة لها عست بال الويوف‬ ‫‪4‬‬
‫من المؤسسات وكذلك التنسيق معه بخصوص ع د ورش العمل والدورات التدريبية والحمالت‬
‫التسوي ية والندوات الهادفة إلى ايادة الحصة السوقية للبنك‬

‫السياسة العامة‪:‬‬

‫الحصول على تلييد الموظفين وث تهم في إدارة المؤسسة المصرفية المالية‪ ،‬رفع الروح‬ ‫‪2‬‬
‫المعنوية للموظفين‬
‫توعية الموظفين واعالمهم بدورهم في البنك وأثره على تح يق أهدافه‬ ‫‪1‬‬
‫إرشاد وتوجيه وتطوير أداء الموظفين لررتفاء بمستوى الخدمات الم دمة للعمالء وحسن‬ ‫‪4‬‬
‫أدائها وطري ة التعامل مع العمالء‬
‫توصيل المعلومات الصادقة للموظفين ومعرفة مشكالتهم وأسبابها وابالغ المسئولين بها‬ ‫‪3‬‬
‫معرفة آراء الجمهور والعمالء واحتياجاتهم من أجل العمل على تلبيتها‬ ‫‪3‬‬
‫تحديد أساليب وطرق ووسائل اعتصال بالجمهور لشرح سياسة البنك وخدماته بلقل التكاليف‬ ‫‪4‬‬
‫الممكنة‬
‫شرح وتفسير سياسات وتوجيهات إدارة البنك للجمهور والعمالء لتكوين صورة إيجابية في‬ ‫‪7‬‬
‫ذهن الجمهور لكسبهم‬
‫تنمية العالقات العامة مع جمهور عريِ يوم العمالء الحاليين والمستهدفين وموظفي‬ ‫‪8‬‬
‫المصرف والمجتمع بلكمله‬

‫المهام الوظيفية‪:‬‬

‫التنسيق المعلوماتي بين الدائرة والفروع بشلن أخبار معينة وبشلن معلومات مشتركة للنشرة‬ ‫‪2‬‬
‫الداخلية ومراجعتها واعتمادها ثم توايعها على الدوائر والفروع‬
‫متابعة تنفيذ الخطة التسوي ية مع الفروع لتسويق خدمات البنك المختلفة ومتابعة أية مهام‬ ‫‪1‬‬
‫مشتركة بين الفروع‬
‫الايارات الميدانية بالتنسيق مع إدارات الفروع ودائرة التسهيالت عست طاب عمالء مستهدفين‬ ‫‪4‬‬
‫واعداد العروِ الخاصة باعست طاب ومتابعتها‬

‫‪41‬‬
‫توثيق العالقة مع المؤسسات األهلية والدولية من خالل الايارات التف دية لتدعيم الث ة معهم‬ ‫‪3‬‬
‫وبحم سبل التعاون بما يخدم الرسالة اعجتماعية للبنك وت ديم عروِ عست طابهم‬
‫جمع المعلومات عن المنافسين وعن العمالء الحاليين وجمع معلومات عن ووع السوق‬ ‫‪3‬‬
‫لبناء خطة العمل لموظفي شبكة التسويق‬
‫اعشتراك بالفعاليات الخارجية (مهرجانات‪ ،‬معارِ‪ ،‬مؤتمرات)‬ ‫‪4‬‬
‫إدارة الل اءات واعحتفاعت والفعاليات السنوية بالتحوير المسبق لها وللمشاركين وتحوير‬ ‫‪7‬‬
‫األجندات والمواد المطلوبة‬
‫متابعة نتائج بطاقات اعئتمان والخصم وبرامج اإلقراِ المختلفة وبرنامج حسابات التوفير‬ ‫‪8‬‬
‫من خالل تحليل أرصدتها الفروع وحثهم على ايادتها واعداد اإلعالنات المرئية والمسموعة‬
‫والمواد الدعائية الخاصة بتشجيع البرامج واإلشراف على عملية السحب العام واعداد إعالنات‬
‫الصحف الخاصة بنتائج السحب‬
‫إعداد مستلامات الحمالت اإلعالنية واعداد المواد الدعائية من بوسترات وبروشورات ومتابعة‬ ‫‪1‬‬
‫توايع المواد الدعائية بالسوق بالتنسيق مع الفروع‬
‫متابعة وسائل اإلعالم والفحص اليومي لمحتويات الصحف والمجالت والنشرات الداخلية‬ ‫‪21‬‬
‫حول إعالنات المنافسين وأخبار اقتصادية وعامة هامة‬
‫متابعة وحفظ المعامالت المتعل ة بلسهم البنك بالتنسيق مع الشؤون ال انونية‬ ‫‪22‬‬
‫التحوير عجتماع الجمعية العمومية السنوي من خالل اإلعالن بالصحف عن موعد ومكان‬ ‫‪21‬‬
‫اعجتماع واعداد بيان صحفي خاص بنتائج اعجتماع ومتابعة طباعة الت رير السنوي‬
‫وتوايعه على المساهمين‬
‫دراسة طلبات التبرعات الم دمة من المؤسسات والجمعيات الخيرية وعروها على اإلدارة‬ ‫‪24‬‬
‫التعاون مع الجامعات من خالل م ابلة طلبة الجامعات المحولين من قبل إدارة جامعاتهم من‬ ‫‪23‬‬
‫أجل عمل دراسات وبحوم جامعية وتوفير البيانات والمعلومات ذات العالقة‬
‫تجهيا مسودات األخبار الصحافية للبنك وكذلك نشر بطاقات التعااي بالصحف بعد إشعار‬ ‫‪23‬‬
‫المدير العام‬
‫تسويق بيع وتلجير المكاتب والمحال التجارية ومواقف السيارات لبرا البنك الكائن في مدينة‬ ‫‪24‬‬
‫ناة شارع عمر المختار‬
‫إرسال بطاقات المعايدة في األعياد والمناسبات‬ ‫‪27‬‬
‫تجهيا معامالت سفر الموظفين المشاركين في ب ارمج التدريب من حيم استصدار تلشيرات‬ ‫‪28‬‬
‫السفر وحجا الفنادق وتذاكر السفر‬
‫تحديم إحصائيات الحسابات الجديدة والحسابات الم فلة شهريا بالفروع‬ ‫‪21‬‬

‫‪44‬‬
‫متابعة معامالت البنك والموظفين لدى شركة اعتصاعت الخلوية الفلسطينية (دليل العالقات‬ ‫‪11‬‬
‫العامة‪ ،‬بنك فلسطين ‪)1118‬‬

‫إجراءات العمل‪:‬‬

‫أوالا ‪ :‬نشاط العالقات العامة الداخلية‪:‬‬

‫كما تهتم أي منظمة بالعالقات العامة بين العاملين بها تهتم البنوك بذلك أيوا‪ ،‬فالموظف لن ي وم‬
‫بدورة في خدمة الجمهور وتنفيذ سياسات البنك إذا لم يكن م تنعا برسالته‪ ،‬وهنا تظهر أهمية دراسة‬
‫السلوك اإلنساني ومعرفة اتجاهات الموظفين والعوامل المؤثرة عليهم بهدف الحصول على اتجاهات‬
‫إيجابية لدعم رسالة المؤسسة المالية وتح يق أهدافها في التطور والنمو من خالل‬
‫عمل ايارات متكررة للفروع واعطالع على مجريات األمور والخدمات الم دمة للجمهور‬ ‫‪2‬‬
‫بالتفاعل مع كل قسم من أقسام البنك ونواحيه الفنية لنوع الخدمة بالشرح والتوجيه في أدائها‬
‫ومتابعة أي ع بة أو تلخير بالتعامل في هذه الخدمة‪ ،‬فالعالقات العامة تركا على تطوير‬
‫الخدمات المختلفة لجميع األقسام المعمول بها بالبنك وفروعه‬
‫الدخول مباشرة في الهيكل التنظيمي وعالقة الموظف مع رئيسه المباشر والتعرف على‬ ‫‪1‬‬
‫مشاكلهم والعمل على عالجها وخاصة بتطبيق سياسة ‪ Policy Speak up‬مما يتيح الراحة‬
‫النفسية للموظف في عمله وايادة درجة الالمحدود في إنتاجه ونشاطه اليومي وترسيخ جذور‬
‫انتمائه للمؤسسة التي يعمل بها‬
‫إعداد واصدار النشرة الداخلية للبنك بالتعاون والتنسيق مع دوائر اإلدارة العامة والفروع‬ ‫‪4‬‬
‫وتهدف النشرة الداخلية إلى تعريف واطالع واشراك الموظفين بنشاطات وأخبار البنك‬
‫والتغيرات اعجتماعية والمهنية للموظفين‬
‫مال‬ ‫أن العميل الجدي هو أر‬ ‫التوصية المتكررة بالحافظ على العمالء الممياين على أسا‬ ‫‪3‬‬
‫البنك فيجب اعستماع إليه وعدم م اطعته في الحديم والعمل على راحته‬
‫ت ديم أفكار جديدة وابداء الرأي بخصوص نشاطات البنك لتحسين األداء وكسب تلييد‬ ‫‪3‬‬
‫الموظفين العاملين بالبنك للنهوِ بمستوى البنك وتطويره وتحسين الخدمة للعمالء‬
‫توعية موظفي البنك بتعاملهم مع الجمهور باحترام‪ ،‬والمحافظة على مظهرهم وهندامهم األنيق‬ ‫‪4‬‬
‫حيم يعتبر كل موظف واجهة للبنك أمام الغير وهذا من أهم ما يمكن أن يميانا كمؤسسة‬
‫مالية ت دم خدمات بنكية شبيهة بالخدمات الم دمة من البنوك األخرى‬
‫تنمية روح العمل الجماعي بين الموظفين لكي يشترك الجميع بتحمل المسئولية‬ ‫‪7‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬نشاط العالقات العامة الخارجية ‪:‬‬

‫تلع ددب العالق ددات العام ددة الخارجي ددة دو ار أساس دديا ف ددي البن ددك م ددن خ ددالل إيص ددال سياس ددة البن ددك‬
‫للعمددالء وتعريددف العمددالء بخدددمات البنددك المختلفددة التددي ي دددمها لعمالئدده بالوسددائل المختلفددة المتاحددة‬
‫إليه لخلق مناخ جيد للتعامل بين البنك والجمهور‬

‫وتعتبددر العالقددات العامددة بددين المؤسسددة الماليددة والجمهددور مددن أهددم الدددعائم التددي تعتمددد عليهددا‬
‫المؤسسة في قيامها بلنشطتها‪ ،‬فبدون الحصول على ث دة الجمهدور الخدارجي وتلييدده يصدعب تح يدق‬
‫النجداح ألنشدطة المؤسسددة‪ ،‬وي صدد بدالجمهور الخددارجي جميدع األفدراد والمنظمددات بدالمجتمع وبالددذات‬
‫المتصلين بالبنك مثل العمالء ونير العمالء من البنوك األخرى ومؤسسات ومنظمات الدولة وأجهاة‬
‫اإلع ددالم وني ددر ذل ددك م ددن فئ ددات األفد دراد والمنظم ددات وي ددتم التع ددرف عل ددى مس ددتوى الث ددة والتعام ددل م ددع‬
‫المؤسسات الخارجية من خالل‬

‫الرأي العام‬ ‫‪ 2‬قيا‬

‫‪ 1‬تبويب وتحليل المعلومات‬
‫‪ 4‬تصميم وسائل اعتصال بالجمهور الخارجي‬
‫‪ 3‬تحديد طرق اعتصال بالجمهور الخارجي وبرمجة استخدمها‬
‫‪ 3‬متابعة وت ييم نتائج البرنامج‬

‫ثالثا ‪ :‬نشاط التسويق ‪:‬‬

‫إن دائ درة العالقددات العامددة فددي بنددك فلسددطين م ع م هددي ( دائ درة العالقددات العامددة والتسددويق )‬
‫فعملهددا ع ي تصددر ف ددط علددى بندداء عالقددات فعالددة مددع الجمهددور والمددوظفين وانمددا يهدددف أيوددا إلددى‬
‫تسويق خدمات البنك وبالتالي ايادة حصته السوقية‬

‫تعتبر العالقات العامة أحد العناصر األساسية لما يسمى بالمايج الترويجدي الدذي يمثدل بددوره‬
‫أح ددد مكون ددات المد دايج التس ددوي ي للمص ددرف وله ددذا ف ددإن دور العالق ددات العام ددة ه ددو ف ددي الح ي ددة دور‬
‫تعاياي مشارك ومن الجهود الترويجية التي يبذلها المصرف في هذا اعتجاه‬

‫إن وجددود برنددامج قددوي وفعددال للعالقددات العامددة يعتددر أم د ار وددروريا لب دداء واسددتمرار البنددك فددي‬
‫البيئة المحيطة به ولكن العالقدات العامدة الموجهدة نحدو السدوق وبوجده خداص كمدا هدي منعكسدة فدي‬
‫النشداط الددعائي يكدون لهدا ندرِ أكثدر تحديدددا مدن ذلدك الغدرِ المندوط بالعالقدات العامدة كبرنددامج‬
‫عام وومن هذا السياق المتخصص تمثل العالقات العامة أداة تسوي ية‬

‫‪43‬‬
‫وهددي ذات طبيعددة ترويجيددة ويجددب أن تكددون أحددد عناصددر الجهددد الترويجددي للمصددرف تكمددل‬
‫وتعاا العناصر األخرى كاإلعالن ووسائل تنشيط المبيعات للمصرف ومن شدلنها أن تحددم تفاعدل‬
‫مع العناصر األخرى وهو تفاعل متكامل‬

‫تسويق البرج (مبنى بنك فلسطين م‪.‬ع‪.‬م االستثماري) ‪:‬‬

‫أوكلت مهمة تسويق ومتابعة برا البنك الكائن في مدينة ناة لدائرة العالقات العامة والتسويق‬
‫وهذه المهمة تشمل‬

‫تسويق المكاتب والمحال التجارية المراد بيعها أو تلجيرها في البرا‬ ‫‪2‬‬

‫متابعة المستلجرين للمكاتب ومواقف السيارات‬ ‫‪1‬‬
‫متابعة المشترين والباقي عليهم أقسام مستح ة من ثمن المكاتب أو مواقف السيارات وذلك يتم‬ ‫‪4‬‬
‫من خالل إعالم دائرة العالقات العامة من قبل الدائرة المختصة باألمور المالية وهي دائرة‬
‫المحاسبة بالمتعثرين عن السداد لت وم دائرة العالقات العامة بمتابعتهم بهدف تحصيل األقسام‬
‫المتلخرة‬
‫يجب أن يحتفظ في الدائرة بصورة عن ع ود البيع أو اإليجار تحفظ بملفات لكل مشتري أو‬ ‫‪3‬‬
‫مستلجر كل على حد ا‪ ،‬أما الع ود والمستندات األصلية تحفظ بدائرة المحاسبة‬

‫عند إبرام اتفاق لبيع أو تلجير مكتب أو محل أو موقف سيارة ت وم دائرة العالقات العامة‬ ‫‪3‬‬
‫بتاويد دائرة الشئون ال انونية بالتفاصيل ( المساحة‪ ،‬اسم المالك أو المستلجر ورقم هويته‬
‫وعنوانه‪ ،‬ال يمة اإلجمالية للع د‪ ،‬قيمة الدفعة األولى‪ ،‬عدد األقسام‪ ،‬أي تفاصيل أو شروط‬
‫أخرى ) لت وم دائرة الشئون ال انونية بإعداد الع د والمصادقة عليه واصداره بثالثة نسخ‬
‫أصلية يلخذ المالك أو المستلجر نسخة ويحتفظ بنسخة لدى مكتب المدير العام والنسخة‬
‫األصلية الثالثة تحفظ بملف المشتري أو المستلجر بدائرة المحاسبة مع كامل المستندات‬
‫األصلية (دليل العالقات العامة‪،‬بنك فلسطين ‪)1118‬‬

‫‪44‬‬
 ‫شكل رقم (‪ )3‬خريطة إجراءات عمل دائرة العالقات العامة والتسويق‬
‫نشاط التسويق‬

‫العالقات الخارجية‬

‫العالقات الداخلية‬

‫البرامج اعجتماعية‬
‫والمناسبات‬ ‫بنك‬ ‫شعبية‬ ‫‪ -‬ايادة‬
‫معم‬ ‫فلسطين‬
‫الموظفين‬ ‫النشرة الداخلية‬
‫وتفويلها على نيرها‬
‫وذلك بالمساعدة على‬
‫اعتصاعت الداخلية‬
‫البنك‬ ‫سمعة‬ ‫بناء‬
‫والايارات الميدانية‬
‫‪Image‬‬
‫إلى‬ ‫الجمهور‬ ‫‪ -‬تحويل‬
‫الشركات والمؤسسات‬
‫ابائن للخدمات‬
‫‪ -‬تدعيم الهوية والصورة‬
‫العمالء‬ ‫اإلعالم الخارجي‬
‫ال يادية للبنك في السوق‬
‫المصرفي‬
‫البرامج اعستثنائية‬
‫البنك‬ ‫أسواق‬ ‫‪ -‬تطوير‬
‫واقتطاع حصة سوقية‬
‫أكبر وتوسيعها‬
‫تسويق خدمات البنك‬ ‫‪ -‬نشر الرسالة اعجتماعية‬

‫الجمهور‬ ‫للبنك داخل المجتمع‬

‫الترويج والدعاية‬

‫تسويق البرا‬

‫(دليل العالقات العامة‪ ،‬بنك فلسطين ‪)1118‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الدراسات السابقة‬

‫‪48‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫من خالل البحم والتن يب في المصادر المتعددة للحصول على دراسات ساب ة عن‬
‫موووع دور العالقات العامة في البيئة (المحلية‪ ،‬البيئة العربية‪ ،‬اعجنبية) ف د لوحظ أن هناك‬
‫اهتمام كبير في البحم والدراسة في هذا الموووع‪ ،‬وسيتم عروها من األحدم إلى اعقدم على‬
‫النحو التالي‬

‫أوال‪ :‬البحوث والدراسات المحلية‪:‬‬

‫‪ -1‬دراسة ابو هدروس (‪:)2111‬‬

‫بعنوان (دراسة وت ييم فاعلية برامج العالقات العامة في بنك فلسطين)‬

‫وهدفت الدراسة الى ت ييم فاعلية برامج العالقات من خالل التعرف علي اتجاهات ٍّ‬
‫كل من‬
‫موظفي البنك وعمالئه حول موووع البحم‪ ،‬كما تم تناول مكونات برامج العالقات العامة من‬
‫حيم األهداف‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التطبيق العملي‪ ،‬والت ييم‪ ،‬بغرِ ت ييم فاعليتها‪ ،‬وبالتالي ت ييم فاعلية‬
‫برامج العالقات العامة‬

‫وتوصلت الدراسة الى عدة نتائج‪ ،‬كان من أبراها ورورة قيام إدارة العالقات العامة في‬
‫بنك فلسطين بصيانة أهدافا واوحة ومحددة وقابلة لل يا ‪ ،‬كما أوصت بورورة تصميم خطة‬
‫واوحة ومتكاملة لبرامجها‪ ،‬كذلك فإن على إدارة العالقات العامة أن ت وم بتطبيق برامجها وفق‬
‫الخطة الموووعة مسب ا‪ ،‬وعلى إدارة البنك أن ت وم باست صاء آراء أكبر عدد ممكن من الموظفين‬
‫والعاملين كجاء ع يتج أا من عملية ت ييم برامج العالقات العامة‬

‫‪ -2‬دراسة أبو سليم (‪:)2116‬‬

‫بعنوان (مدى تح يق إدارة العالقات العامة ألهدافها في الكليات الت نية بمحافظات ناة من‬
‫وجهة نظر العاملين)‬

‫هدفت الدراسة لتعرف على مدى تح يق إدارة العالقات العامة ألهدافها في الكليات الت نية‬
‫بمحافظات ناة من وجهة نظر العاملين و التعرف إلى الفروق في الدراسة وف ا لمتغير الجن‬
‫والمؤهل العلمي و مجال العمل و سنوات الخبرة و الكلية‬

‫وتوصلت الدراسة إلى أن إدارة العالقات العامة تعمل على تعايا انتماء العاملين بدرجة‬
‫متوسطة و أن هناك عجا في مؤهالت رجل العالقات العامة من ناحية الصفات الشخصية الواجب‬
‫توافرها في رجل العالقات العامة من وجهة نظر العاملين وأن إدارة العالقات العامة في الكليات‬
‫الت نية تح ق بعِ أهدافها وتتجاهل أهداف أخرى‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ -3‬دراسة الجمالي (‪:)2112‬‬

‫بعنوان (واقع العالقات العامة في الو اارات الفلسطينية بين النظرية والتطبيق)‬

‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف على واقع العالقات العامة في الو اارات الفلسطينية وقام‬
‫ا لباحم بتطبيق الدراسة على عدد من األفراد العاملين في إدارات العالقات العامة عامال في‬
‫الو اارات الحكومية عينة البحم وعددها عشر و اارات‬

‫وتوصلت الدراسة الى أن الو اارات الفلسطينية ع تلخذ في اععتبار التخصص األكاديمي‬
‫في العالقات العامة واإلعالم عند اختيار العاملين في دوائر العالقات العامة كما أووحت الدراسة‬
‫أن من أهم وظائف العالقات العامة بالو اارات‪ ،‬تنظيم الايارات واست بال الوفود أووحت الدراسة‬
‫عدم اعتماد دوائر العالقات العامة علي البحوم وع ت وم بإجرائها أووحت الدراسة أن من أهم‬
‫المشاكل التي تعاينها دوائر العالقات العامة هي عدم فهم ح ي ة عمل العالقات عامة من قبل‬
‫اإلدارة العليات و قلة عدد العاملين المؤهلين في هذه الدوائر‬

‫‪ -4‬دراسة أبو خاطر (‪:)2111‬‬

‫بعنوان (تطوير إدارات العالقات العامة في التعليم الجامعي الفلسطيني في ووء األبعاد‬
‫التنظيمية المعاصرة)‬

‫هدفت الدراسة إلى ووع تصميم م ترح يسعى لتطوير دوائر العالقات العامة في الجامعات‬
‫بشكل ايجابي األنشطة التي تمارسها المؤسسة‬ ‫الفلسطينية في ووء األبعاد التنظيمية تعك‬

‫وقد توصلت الدراسة إلى عدم دقة ووووح أهداف العالقات العامة في الجامعات‬
‫الفلسطينية اوافة الى وجود تفاوت في برامج وأنشطة وكيفية طرحها للجمهورالعالقات العامة حسب‬
‫درجة اعهتمام التي توليها الجامعة عنشطة وبرامج للعالقات العامة وكذلك وجود تداخل في‬
‫صالحيات و مهام دائرة العالقات العامة والدوائر األخرى يؤدي توارب وتوصلت الدراسة أيوا‬
‫إلى أن هناك قصور في أداء دوائر العالقات العامة في مؤسسات التعليم العالي‬

‫ثانيا‪ :‬البحوث والدراسات العربية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة التالوي (‪:)8002‬‬

‫بعنوان (الدور الذي ت وم به العالقات العامة في مؤسسات رجال األعمال المصريين)‬

‫حيم هدفت هذه الدراسة إلى تحديد أبعاد الدور الذي ت وم به العالقات العامة في مؤسسات‬
‫رجال األعمال المصريين في تشكيل الصورة الذهنية لرجال األعمال أصحاب هذه المؤسسات‪ ،‬ذلك‬
‫من خالل ما ينشر عنهم في الصحف المصرية‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج كان من‬
‫‪71‬‬
‫أهمها أن العالقات العامة في مؤسسات رجال األعمال لها دور في تشكيل صورة رجل األعمال‬
‫مالك المؤسسة‪ ،‬كما أظهرت أن هناك عدم اهتمام لدى ممارسي العالقات العامة باألنشطة‬
‫اعتصالية الداخلية للمؤسسة‪ ،‬واععتماد بشكل واوح على وسائل اعتصال الجماهيريإع أن الصورة‬
‫المتكونة لدى الجمهور عن رجال األعمال ما االت سلبية‪ ،‬مما يشير إلى احتمال تحول هذه الصورة‬
‫إلى صورة نمطية يصعب تغييرها‬

‫‪ .8‬دراسة العنزي (‪:)8002‬‬

‫بعنوان (واقع أجهاة العالقات العامة في البنوك التجارية السعودية)‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع أجهاة العالقات العامة في البنوك التجارية‬
‫السعودية‪ ،‬واتجاه مدراء وموظفي العالقات العامة‪ ،‬وال يادات اإلدارية األخرى نحوها ووسائل‬
‫اعتصال المستخدمة لالتصال بجماهير البنك المختلفة واألهداف التي يسعى لتح ي ها‬

‫وكان من نتائج هذه الدراسة أن أبرا األنشطة التي تمارسها إدارة العالقات العامة تتركا‬
‫في (ال يام بالنشاط اإلعالمي للبنك‪ ،‬والرد على ما تنشره وسائل اإلعالم المختلفة‪ ،‬والنشر‬
‫الصحفي)‪ ،‬وكانت أكثر وسائل اعتصال تاثي ار بالجمهور العام للبنك هي (الصحف‪ ،‬والبريد‬
‫العادي‪ ،‬واذاعة‪ ،mbc-fm‬والدوريات والنشرات‪ ،‬واإلنترنت) أما أكثر الوسائل استخداما لالتصال‬
‫بالجمهور الداخلي للبنك هي (اعتصال الشخصي‪ ،‬والبريد العادي‪ ،‬والبريد اإللكتروني‪ ،‬والهاتف‪،‬‬
‫قائمة‬ ‫والم ابالت الشخصية) وجاء (اعتصال الشخصي‪ ،‬والهاتف‪ ،‬والصحف السعودية) على أر‬
‫وسائل اعتصال بكبار عمالء البنك‬

‫‪ .3‬دراسة العتيبي (‪:)8003‬‬

‫بعنوان (دور العالقات العامة في تح يق أهدافها من وجهة نظر العاملين)‬

‫هدفت الدراسة إلى إيواح الدور الذي ت وم به العالقات العامة بجوااات منط ة مكة‬
‫المكرمة ومعرفة ما يتل اه العاملون فيها من دورات تدريبية متخصصة بالعالقات العامة لالتصال‬
‫بالجمهور الداخلي و الخارجي و إيواح الطري ة المناسبة التي تتلكد العالقات العامة من نجاح‬
‫برامجها ووصول رسائلها الموجهة للجمهور‪ ،‬و قد استخدمت المنهج الوصفي التحليلي في الدراسة‬

‫وتوصلت الدراسة إلى حصول عدد قليل من العاملين في إدارة العالقات العامة على دورات‬
‫تدريبية‪ ،‬كذلك شعور العاملين بنجاح العالقات العامة في الجوااات في تح يق أهدافها بدرجة‬
‫متوسطة‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ .4‬دراسة الزيود (‪:)8001‬‬

‫بعنوان (ت ييم أداء دوائر العالقات العامة في الجامعات األردنية من وجهة نظر موظفيها)‬

‫ركات هذه الدراسة على ت ييم أداء دوائر العالقات العامة في الجامعات األردنية من وجهة‬
‫نظر موظفيها‪ ،‬وذلك على مستوى الجمهور الداخلي والخارجي والندوات واأليام العلمية‬
‫والمحاورات‪ ،‬وعلى مستوى المطبوعات واإلعالم‪ ،‬كما عملت على التعرف على كفاية الموارد‬
‫البشرية في دوائر العالقات العامة‪ ،‬وخطة عمل هذه الدوائر‬

‫وأظهرت نتائج هذه الدراسة أن مستوى أداء دوائر العالقات العامة فيما يتعلق باعنشطة‬
‫والفعاليات كان متوسط على مستوى الجمهور الداخلي ومرتفع على مستوى الجمهور الخارجي‪ ،‬كما‬
‫أظهرت أن كفاية الموارد البشرية والمالية متوسطين‬

‫‪ .5‬دراسة قيراط (‪:)1992‬‬

‫بعنوان (واقع العالقات العامة في و اارة الصحة في دولة اإلمارات العربية المتحدة)‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع العالقات العامة في و اارة الصحة في دولة‬
‫اإلمارات العربية المتحدة (أبو ظبي‪2 -‬دبي) والمؤسسات الصحية التابعة لها (المناطق الطبية‬
‫والمستشفيات والمراكا الصحية) ذلك من خالل تحديد مكانة العالقات العامة في واقع الممارسة‬
‫العملية عند مسئولي أقسام العالقات العامة وموظفيها وعند المشرفين والمسيرين في و اارة الصحة‪،‬‬

‫وأكدددت نتددائج الد ارسددة أيوددا أن العالقددات العامددة ما االددت فددي بددداياتها فهددي ع ت ددوم بإنتدداا‬
‫المدواد اإلعالميددة واعددداد المطبوعددات والكتيبددات‪ ،‬كمددا أن دورهددا مددا يداال محدددودا خاصددة فددي أوقددات‬
‫األامات والمشاكل حيدم ينعددم البحدم العلمدي واإلحصدائيات والبياندات الدقي دة والتغذيدة الراجعدة مدن‬
‫المتعاملين بصفة عامة‬

‫‪ .2‬دراسة الجابري (‪:)1992‬‬

‫بعنوان (مدى اهتمام المنظمات العامة بالجمهور الداخلي والخارجي وتلثير ذلك على إدارة‬
‫العالقات العامة في المملكة العربية السعودية)‬

‫ركات هذه الدراسة على ت ييم مدى اهتمام المنظمات العامة بالجمهور الداخلي والخارجي‬
‫وتلثير ذلك على إدارة العالقات العامة في المملكة العربية السعودية‬

‫وكان من أهم نتائج الدراسة أن هناك إنفاع من قبل اإلدارة العليا للعمل بشكل جاد على‬
‫لها دور‬ ‫جذب الجمهور الداخلي والخارجي‪ ،‬وأن إدارة العالقات العامة ت وم بدور هامشي‪ ،‬لي‬

‫‪71‬‬
‫يذكر تجاه الجمهور باإلوافة إلى قلة موظفيها وعدم توفر التخصصات و المهارات والمؤهالت‬
‫المطلوبة لديهم في مجال العالقات العامة‬

‫‪ .7‬دراسة العدوان (‪:)1995‬‬

‫بعنوان حول مستوى إنجاا وفاعلية وحدات العالقات العامة في أجهاة اإلدارة العامة في‬
‫األردن‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على مستوى إنجاا وفاعلية وحدات العالقات العامة في أجهاة‬
‫اإلدارة العامة األردنية ووووح الهدف وهيكلة المهمة في مستوى اإلنجاا والفاعلية تداخل عمل‬
‫العالقات العامة مع اإلدارات األخرى وي تصر عمل العالقات العامة في معظمه علي است بال‬
‫الوفود ومتابعتهم‬

‫وتوصلت الدراسة الى أن المبحوثين علي دراية كبيرة بلن العالقات العامة ليست وظيفة أي‬
‫فرد ألنها تتطلب سمات شخصية ومهارات معينة والتي أكدها خبراء العالقات العامة كما ووحت‬
‫الدراسة أن هناك اهتماما بعمل دورات تدريبية للعاملين في العالقات العامة إع أن معظمها بعيدة‬
‫عن قوايا العالقات العامة كما لوحظ التركيا علي الجمهور الخارجي وندرة اعهتمام بالجمهور‬
‫الداخلي‬

‫‪ .2‬دراسة الغنازي (‪:)1993‬‬

‫بعنوان نماذا أدوار العالقات العامة في المملكة العربية السعودية‬

‫هدفت الدراسة الى تحديد قابلية تطبيق نموذا أدوار ‪ Broom‬في العالقات العامة‬
‫السعودية‪ ،‬واستخدم الباحم النماذا األصلية األربعة ل دوار التي وصفها بروم ‪ Broom‬وداييه‬
‫‪ Dezier‬وبعد تحليل العوامل وجد الباحم أن هناك نموذجين ل دوار ف ط في الحالة السعودية هما‬
‫فني اإلدارة وفني اعتصال وتم تصنيف النموذجين اآلخرين ومن فئة الدور اإلداري‬

‫وتوصلت الدراسة الى أن عدد المؤهلين تعليميا بين المبحوثين يعد منخفوا بالم ارنة‬
‫بالمعايير الغربية كما تتيح المؤسسات الحكومية السعودية تدريبا داخليا لموظفي العالقات العامة‬
‫وهذا يدلل ان الصفة المهنية تكون شيئا هاما وأساسيا‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ .9‬دراسة رشيد (‪:)1993‬‬

‫بعنوان تنظيم وادارة العالقات العامة في الجهاا الحكومي األردني واتجاهات اإلدارة العليا‬
‫نحوها‬

‫هدفت الدراسة الى مسح أساليب ممارسة العالقات العامة في الجهاا الحكومي األردني من‬
‫خالل الو اارات والمؤسسات العامة والدوائر المركاية‬

‫وخرجت الدراسة بنتائج أهمها أن النسبة الغالبة من اإلدارة العليا في األردن على دراية‬
‫وعلم بالمفهوم الصحيح للعالقات العامة والمهارات الالامة لممارستها بنسبة ‪ %71‬من عينة‬
‫الدراسة كما عكست ادارة العالقات العامة إحساسا طيبا ل يمة الجهاا الحكومي من خالل إدراكها‬
‫للدور المتوقع منها في مواجهة مشكالت التعامل مع الجمهور الخارجي واحساسها بمشكالتهم التي‬
‫تواجه العالقات العامة كما اظهرت عدم تناسب عدد العاملين بإدارات العالقات العامة األردنية مع‬
‫احتياجاتها الفعلية إوافة إلى عدم وجود الخبرة الكافية لدى الكثير من العاملين‬

‫دراسة هارون (‪: )1993‬‬ ‫‪.10‬‬

‫بعنوان (العالقة بين المسئولين في اإلدارة العليا باألجهاة الحكومية في المملكة العربية‬
‫السعودية وادارات العالقات العامة بها)‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى تسليط الووء على طبيعة العالقة بين المسئولين في اإلدارة العليا‬
‫باألجهاة الحكومية في المملكة العربية السعودية وادارات العالقات العامة بها‬

‫وأظهرت الدراسة أن هناك تلكيدا من اإلدارة العليا على الدور الت ليدي للعالقات العامة‬
‫متمثال باعهتمام بالجمهور الخارجي بشكل أكبر من الجمهور الداخلي للمنظمة وتنحصر األنشطة‬
‫الداخلية للعالقات العامة في دراسة اتجاهات العاملين ورفعها لردارة العليا واستخدام وسائل‬
‫اعتصال المتاحة لالتصال بالجمهور داخل المنظمة‪ ،‬واطالع اإلدارة العليا على م ترحات وآراء‬
‫العاملين فيها وخلق الروح اعجتماعية بين العاملين فيها أما األنشطة الخارجية فتشمل تكوين صورة‬
‫إيجابية عن المنظمة لدى الجمهور الخارجي وايجاد قنوات اتصال قوية مع األجهاة الحكومية‬
‫واألهلية‪ ،‬وتاويد مختلف وسائل اإلعالم بلخبار وأنشطة الجهاا‪ ،‬وتنظيم الندوات والمؤتمرات‬
‫لجماهير الجهاا الحكومي‬

‫‪73‬‬
 ‫دراسة حسين وآخرين (‪:)1998‬‬ ‫‪.11‬‬

‫بعنوان إدارة العالقات العامة في األجهاة الحكومية بالمملكة العربية السعودية‬

‫هدفت الدراسة الى اعطالع على واقع إدارة العالقات العامة في األجهاة الحكومية بالمملكة‬
‫العربية السعودية‬

‫وتوصلت الدراسة الى نتائج أهمها ان أهداف إدارة العالقات العامة تتركا في عمليات‬
‫اعتصال بالجمهور الخارجي المتمثلة في العمل على دعم الصلة بوسائل اإلعالم وكسب تلييد‬
‫الرأي العام وث ته عن طريق إمداد الجمهور بالمعلومات والح ائق عن المنشاة واإلعالم عن أهدافها‬
‫وأوجه نشاطها ونشر الوعي بلهمية الخدمات التي ت دمها كما ان أنشطة إدارات العالقات العامة‬
‫ووظائفها لوحظ أنها تتركا في تنظيم الايارات واست بال الوفود ثم النشاط اإلعالمي الذي يلتي في‬
‫المرتبة الثانية يليه النشاط اعجتماعي‬

‫دراسة بركات (‪:)1929‬‬ ‫‪.18‬‬

‫بعنوان دور العالقات العامة في المؤسسات الحكومية في المملكة العربية السعودية‬

‫حيم إستهدفت دراسة الجوانب اعدارية والتنظيمية واعتصالية واساليب ممارسة العالقات‬
‫العامة في الدوائر الحكومية وقطاع البترول بالمملكة واستخدم الباحم منهج البحم ومنهج دراسة‬
‫الحالة حيم قام باختيار المؤسسة العامة للبترول والمعادن ( بترومين ) لكي يطبق عليها دراسته‬
‫وعينة مكونة من ‪ 42‬مؤسسة حكومية في المملكة وكانت أهم النتائج كالتالي‬
‫توجددد أجهداة العالقددات العامددة بجميددع المؤسسددات الحكوميددة بالمملكددة العربيددة السددعودية وتختلددف‬ ‫‪-‬‬
‫هذه األجهاة في تسميتها وتبيعتها اعدارية‬
‫ت دوم أجهداة العالقدات العامدة بالعديدد مدن المؤسسدات الحكوميدة السدعودية بلعمدال ع ت دع ودمن‬ ‫‪-‬‬
‫علددى إهمددال للعمليددات األساسددية للعالقددات العامددة وخاصددة التخطدديط‬ ‫إختصاصددها ممددا انعك د‬
‫للنشطة وت ويمها‬
‫‪ -‬عدم اهتمام اعدارة العليا بالعالقات العامة‬
‫‪ -‬تتنوع اهداف العالقات العامة بالمؤسسات الحكومية بالمملكة بتنوع انشطة هذه المؤسسات‬
‫تتوافر ألجهاة العالقات العامة في السعودية مياانيات يمكن ان تساعدها على ال يام بدالخطوات‬ ‫‪-‬‬
‫العملية لممارسة أنشطة العالقات العامة‬
‫‪ -‬المؤسس ددات اعقتص ددادية اكت ددر المؤسس ددات الت ددي ته ددتم ب دداجراء البح ددوم الخاص ددة منه ددا ب ددالحوم‬
‫التسوي ية‬
‫‪ -‬عدم توافر قوى بشرية مدربة تدريباَ جديا على ال يام بلعمال العالقات العامة‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ -‬عدم وووح سلطات جهاا العالقات العامة بالنسبة ل جهاة األخرى بالمؤسسة‬
‫دراسة عبد الباسط (‪:)1922‬‬ ‫‪.13‬‬
‫بعنوان (ت ييم نشاط وواقع إدارة العالقات العامة في البنوك التجارية األردنية من وجهة نظر‬
‫مديري العالقات العامة)‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى ت ييم نشاط وواقع إدارة العالقات العامة في البنوك التجارية األردنية‬
‫من وجهة نظر مديري العالقات العامة‬
‫وخلصت نتائج الدراسة إلى أن أجهاة العالقات العامة في البنوك األردنية لم تصل إلى‬
‫المستوى المطلوب من الكفاءة والفعالية ويرجع ذلك لعدم توفر الخبرات الكافية والعناصر البشرية‬
‫المؤهلة والمدربة في مجال العالقات العامة‪ ،‬كذلك أظهرت الدراسة إدارة العالقات العامة بحاجة‬
‫إلى التعرف على اتجاهات الرأي العام وأساليب كسب ث ة الجمهور الذي يتعامل مع البنوك‬

‫دراسة الشناوي (‪:)1920‬‬ ‫‪.14‬‬

‫اعتجاهات نحو وظيفة العالقات العامة في مصر)‬ ‫بعنوان (قيا‬

‫اتجاهات العاملين في مؤسسات األعمال و الدوائر الحكومية في‬ ‫هدفت الدراسة إلى قيا‬
‫مصر على اختالف مستوياتهم اإلدارية نحو وظيفة العالقات العامة كما استهدفت التعرف على‬
‫العوامل التي تتحكم في فكر و سلوك أفراد العينة اتجاه وظيفة العالقات العامة‬

‫وقد خلصت الدراسة إلى رفِ اعتجاه الذي يرى أن وجود العالقات العامة مهم من‬
‫الناحية الشكلية في التنظيم اإلداري وتوصلت إلى أن األنشطة اإلعالمية و التسوي ية ت دمت على‬
‫اهتمام اإلدارة العليا على األهداف الخاصة بالعاملين و كذلك توصلت إلى تاايد اعهتمام باألبعاد‬
‫التنظيمية الخاصة باعتصال بالجمهور الداخلي للمؤسسة‬

‫دراسة الجوهر (‪:)1972‬‬ ‫‪.15‬‬

‫بعنوان دراسة ميدانية إلدارة وأهداف العالقات العامة في مؤسسات حكومية وال طاع العام‬
‫بالعراق‬

‫والتي أجريت الدراسة عى عدد من اعجهاة الحكومية وقام الباحم بدراسة الجوانب اإلدارية‬
‫والتنظيمية ألجهاة العالقات العامة بمجتمع الدراسة‬

‫والتي أجريت على عينة من (‪ )47‬جها اا حكوميا وقام الباحم بدراسة الجوانب اإلدارية‬
‫والتنظيمية ألجهاة العالقات العامة بمجتمع الدراسة وخلصت دراسته إلى عدد من النتائج أهمها‬

‫يتم إستخدام معوظم وسائل اعتصال لتح يق أهداف العالقات العامة‬ ‫‪-‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ -‬عدم وووح مفهوم العالقات العامة‬

‫‪ -‬تتس ددم ممارس ددة العالق ددات العام ددة ف ددي الجه دداا اإلداري الع ارق ددي بتحدي ددد األه ددداف وتخص دديص‬
‫مواانات مست بلية لهذا الغرِ‬

‫‪ -‬ع يهتم بالبحم العلمي بالشكل المطلوب‬

‫‪ -‬أعمال التسهيالت تعد من أهم أعمال العالقات العامة‬

‫ثالثا‪ :‬البحوث والدراسات األجنبية‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة سانديان و سيمبلن (‪:)8002‬‬

‫بعنوان (العالقات العامة وتطبي اتها في المصارف التجارية)‬

‫هدفت الدراسة إلى ت ديم فهم جيد لكيفية اعستفادة من العالقات العامة في المصارف من‬
‫خالل التواصل مع عامة الجمهور و إظهار السمعة الجيدة للمؤسسة و دعم الث ة بها‪ ،‬و قد أجريت‬
‫الدراسة على اثنين من البنوك السويدية الكبيرة‬

‫وتوصلت الدراسة إلى ان هذه البنوك تختلف في أهدافها إع أن األولية المشتركة بينهما هو‬
‫البناء و المحافظة على عالقات جيدة مع عامة الجمهور‪ ،‬وتوصلت إلى أن البنوك تستخدم العديد‬
‫من األدوات المختلفة للوصول إلى أهداف العالقات العامة‪ ،‬وأن األهم في العالقات العامة هو‬
‫العالقة مع العمالء‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن الهيكل التنظيمي الالمركاي يؤدي إلى ايادة أهمية‬
‫العالقات العامة المحلية‪ ،‬وان هناك اختالفات في كيفية إدارة البنوك لتحسين سمعتها‬
‫‪ .8‬دراسة هيرستاس (‪: )8002‬‬

‫بعنوان (العالقات العامة في ال طاع السياحي)‬

‫سعت هذه الدراسة إلى توويح أهمية عمل دوائر العالقات العامة في قطاع السياحة في‬
‫أسبانيا‪ ،‬ودورها في الحفاظ على التطبيق العملي الفعال ألنشطة العالقات العامة‬

‫وكان من أهم نتائج الدراسة ورورة تغيير أسلوب العالقات العامة من خالل تكوين‬
‫برامج تركا على اعتصال وأهدافه في اعتجاهين‪ ،‬والمسؤولية اعجتماعية والتفاهم المتبادل‬
‫‪ .3‬دراسة ميشيل سون و ماسلود (‪: )8007‬‬

‫بعنوان ( العالقات العامة واعتجاه اعفول )‬

‫وت ييم أنظمة العالقات العامة للوصول‬ ‫تناولت هذه الدراسة مجموعة من التطبي ات ل يا‬
‫إلى ممارسة أفول‪ ،‬وأهمية ذلك في خلق وانجاح برامج العالقات العامة‪ ،‬وطب ت هذه الدراسة على‬

‫‪77‬‬
‫مجموعة من الشركات األمريكية‪ ،‬وأظهرت نتائج الدراسة أنه يوجد مفهوم بسيط لدى ممارسي‬
‫وت ييم األداء في‬ ‫العالقات العامة حول األساليب األفول في تصميم وتنفيذ نظام فعال ل يا‬
‫مجال العالقات العامة‪ ،‬كما قدمت الدراسة سلسلة من العمليات واإلجراءات والدراسات التي ينبغي‬
‫تطبي ها عند تصميم برامج العالقات العامة مما يساهم في الوصول إلى ممارسة عملية أفول‬
‫ألنشطة العالقات العامة‬
‫‪ .4‬دراسة هوانج هوي (‪:)1997‬‬

‫بعنوان (استراتيجيات العالقات العامة)‬

‫استراتيجيات‬ ‫هدف الدراسة هو اكتشاف العالقات السببية لثالثة مفاهيم أساسية هي‬
‫العالقات العامة وعالقة المنظمة بالجمهور واست ارتيجيات إدارة الصراع وهي فروِ الدراسة‬
‫وجمعت البيانات من ممارسي العالقات العامة في تيوان‬

‫وجاءت النتائج تشير إلي أن اعتصال المتماثل أثبت أنه مؤشر فعال للث ة والروا والتبادل‬
‫المنظم واإلنجاا في العالقات بين المنظمات والجمهور‪،‬كما أثبت اعتصال ذو اعتجاهين واعتصال‬
‫الشخصي أنهما مؤشر جيد للث ة والروا والتبادل المنظم وجاء تلثير اعتصال نير المباشر‬
‫واألنشطة اعجتماعية محدودا على العالقات ال ائمة بين المنظمات والجماهير‬

‫وأشارت النتائج إلى أن استخدام اعتصال االمتماثل (‪ )Symmetrical‬أو اعتصال ذي‬

‫اعتجاهين يمكن ان ينتج تبادع منظما في العالقة وهذا التبادل يمكن أن يؤدي إلى البحم عن‬
‫فإن اعتصال اإلقناعي ع‬ ‫حلول م بولة أو المساعدة من قبل طرف ثالم لحل النااع وعلى العك‬
‫يؤثر على استراتيجيات إدارة الصراع‬
‫‪ .5‬دراسة كور كيرانجيت (‪:)1997‬‬

‫بعنوان (أثر الخصخصة على العالقات العامة ودور العالقات العامة في عمليات‬
‫الخصصخة تحليل نوعي للووع في ماليايا)‬

‫هدف الدراسة هو بحم مدى تلثير الخصخصة كمتغير اقتصادي يميا أي دولة على‬
‫ممارسة العالقات العامة وكيف يمكن ان تدعم إدارة العالقات العامة عملية الخصخصة‬

‫في البيئة اعقتصادية والوغط من الجمهور كلما ااد‬ ‫أظهرت النتائج أنه كلما ااد التناف‬
‫استخدام اعتصال المتماثل (‪ )Symmetrical Communication‬من قبل موظفي العالقات العامة‬
‫لجمع التلييد من الجمهور وتوصي الدراسة على ورورة المايد من التدريب على اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية للعالقات العامة حتى يستطيع مختص العالقات العامة تطوير معرفته لرسهام بشكل‬

‫‪78‬‬
‫أكثر فاعلية في خدمة المؤسسة التي يعمل بها‪ ،‬كما أوصت الدراسة إلى أهمية وجود إدارة‬
‫إستراتيجية للعالقات العامة في المؤسسات الجديدة التي حدثت بها عملية الخصخصة‬
‫‪ .2‬دراسة تومسن استيفن (‪:)1994‬‬
‫بعنوان (قواعد البيانات واستخداماتها في العالقات العامة)‬
‫حول هذه الدراسة هو اكتشاف كيفية استخدام قواعد البيانات وخدمات المعلومات من قبل‬
‫المتخصصين في العالقات في الوعيات المتحدة األمريكية وكيفية تعاملهم مع هذه التكنولوجيا‬
‫واستفادتهم منها في أدوارهم التنظيمية وشعورهم باألهمية و مشاركتهم في صناعة ال رار في‬
‫منظماتهم‪ ،‬خاصة ولديهم ال درة علي الوصول المستمر إلي معلومات موثوقة من مصادر األخبار‬
‫واألعمال‬
‫وأشارت النتائج إلي ان العاملين في مجال العالقات العامة الذين يمتلكون مهارة استخدام‬
‫قواعد البيانات وخدمات المعلومات يعكسون أهمية إدارة العالقات العامة في التنظيم اإلداري‬
‫ويصحبون علي دراية وادراك بموقف المنشلة السياسي واعجتماعي ويدركون طبيعة ونرِ‬
‫استخدام قاعدة البيانات وهذا اعستخدام يخلق فيهم شعو ار ب وة الشخصية والمشاركة في التنظيم‬
‫اإلداري‬

‫‪ .7‬دراسة إفانينا جرجوري (‪:)1991‬‬

‫بعنوان (رأي مديري العالقات العامة في البيئات المفولة للموظفين)‬

‫أجريت الدراسة لمعرفة سبب ايادة عدد الطالب الذين يسجلون أسماءهم في برنامج تدريب‬
‫المتخرجين في مجال العالقات العامة والصحافة واعتصاعت ومعرفة آراء أصحاب العمل في‬
‫المت دمين لشغل الوظائف من الذين يحملون درجة الماجستير‬

‫وخرا البحم بعدد من النتائج منها أن أكثر من نصف المشاركين في اعستطالع من‬
‫مدراء العالقات العامة يحملون درجات جامعية ودراسات عليا وأثبتت النتائج أن درجة الماجستير‬
‫بالنسبة للمؤسسات التي يعمل بها المبحوثون تتراوح بين األهمية وعدم األهمية بحسب طبيعة العمل‬
‫في المؤسسة‪ ،‬واعت د المبحوثون بشكل شخصي أن تحسين درجة الماجستير للمهارات في مجال‬
‫المستوى من األهمية‪ ،‬وبشكل عام أشارت النتائج أن درجة‬ ‫العالقات العامة يكون له نف‬
‫الماجستير تكون هامة لهدف اإلدارة في هذا المجال‬

‫‪71‬‬
 ‫‪ .2‬دراسة اولبرايت (‪:)1990‬‬
‫(دور العالقات العامة للكليات الجامعية في ترويج الخدمات الجامعية)‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على الدور الذي ت وم به دائرة العالقات العامة في الترويج‬
‫للخدمات التي ت دمها الكليات بوعية ايداهو في الوعيات المتحدة و استهدفت الدراسة تحديد دور‬
‫هذه الكليات في عملية التنمية اعقتصادية عبر مساعدة دوائر العالقات العامة‬

‫وتوصددلت الد ارسددة إلددى وجددود دور بددارا و مهددم لدددوائر العالقددات العامددة فددي مجددال التددرويج‬
‫للخدمات التي ت دمها الكليات المحلية للمجتمع المحلي و البيئة المحيطة كما و كشدفت الد ارسدة عدن‬
‫المكانة المت دمة التي تحتلها دوائر العالقات العامة في التنظيم اإلداري لهذه الكليات‬

‫ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة‪:‬‬

‫ان اهم ما يميا هذه الدراسة عن الدراسات الساب ة هو أنها ركات على دراسة وجهات نظر‬
‫الوقت في حين ان جميع الدراسات الساب ة ركات على‬ ‫موظفي العالقات العامة و العمالء في نف‬
‫جانب واحد ف ط اما جانب العمالء او الموظفين‪ ،‬كما أن هذه الدراسة هي احدى الدراسات ال الئل‬
‫التي اجريت حول هذا الموووع على الصعيد المحلي وعلى بنك فلسطين تحديدا وهذا ما يمنحها‬
‫نوعا من اعهمية‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫الطريقة واإلجراءات‬

‫‪82‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫يتناول هذا الفصل وصفا لمنهج الدراسة‪ ،‬وألفراد مجتمع الد ارسدة وعينتهدا‪ ،‬وكدذلك أداة الد ارسدة‬
‫المسدتخدمة وطدرق إعددادها‪ ،‬وصددقها وثباتهدا‪ ،‬كمدا يتوددمن هدذا الفصدل وصدفا لرجدراءات التدي قددام‬
‫بهدا الباحددم فددي ت نددين أدوات الد ارسددة وتطبي هددا‪ ،‬وأخيد ار المعالجددات اإلحصددائية التددي اعتمددد الباحددم‬
‫عليها في تحليل الدراسة‬

‫منهجية الدراسة‪:‬‬
‫حيم أن لدى الباحم خبرة مسب ة بجوانب وأبعاد الظاهرة مووع الدراسة من خالل إطالعه‬
‫على الدراسات الساب ة المتعل ة بموووع البحم‪ ،‬ويسعى الباحم للوصول إلى معرفة دقي ة‬
‫ومفصلة حول دور إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين‪ ،‬وهذا يتوافق مع المنهج الوصفي‬
‫التحليلي الذي يهدف إلى توفير البيانات والح ائق عن المشكلة موووع البحم لتفسيرها والوقوف‬
‫على دععتها‪ ،‬وحيم أن المنهج الوصفي التحليلي يتم من خالل الرجوع للوثائق المختلفة كالكتب‬
‫والصحف والمجالت ونيرها من المواد التي يثبت صدقها بهدف تحليلها للوصول إلى أهداف‬
‫البحم (‪ ،)Saunders, 2000: p84‬فإن الباحم اعتمد على هذا المنهج للوصول إلى المعرفة‬
‫الدقي ة والتفصيلية حول مشكلة البحم‪ ،‬ولتح يق تصور أفول وأدق للظاهرة مووع الدراسة‪ ،‬كما‬
‫أنه استخدم أسلوب العينة العشوائية الطب ية في اختياره لعينة الدراسة‪ ،‬واستخدم اعستبانة في جمع‬
‫البيانات األولية‬

‫طرق جمع البيانات‪:‬‬

‫اعتمد الباحم على نوعين من البيانات‪:‬‬

‫‪-1‬البيانات األولية‪.‬‬

‫قام الباحم بتوايع استبيانات لدراسة بعِ مفدردات البحدم وحصدر وتجميدع المعلومدات الالامدة‬
‫في موووع البحم‪ ،‬ومن ثم تفريغها وتحليلها باستخدام برنامج‬

‫‪ (Statistical Package for Social Science) SPSS‬اإلحصائي واستخدام اعختبارات‬

‫اإلحصائية المناسبة بهدف الوصول لدععت ذات قيمة ومؤشرات تدعم موووع الدراسة‬

‫‪81‬‬
 ‫‪-2‬البيانات الثانوية‬

‫وتمت مراجعة الكتب والدوريات والمنشورات الخاصة والم اعت والت ارير واعبحام والدراسات‬
‫الساب ة التي تناولت موووع الدراسة وكذلك البحم والمطالعة في مواقع اعنترنت المختلفة المتعل ة‬
‫بالموووع قيد الدراسة‪ ،‬والتي تتعلق بدراسة دور إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين‬

‫مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫يتددللف مجتمددع الد ارسددة مددن جميددع مددوظفي العالقددات العامددة و كبددار المدددراء فددي بنددك فلسددطين والددذي‬
‫يعت ددد الباحددم ان لهددم عالقددة مباش درة بعمددل دائ درة العالقددات العامددة بالبنددك وكددذلك كبددار عمددالء بنددك‬
‫فلسددطين س دواء مددن كبددار التجددار والمسددتثمرين او الشددركات او كبددار المددودعين والتددي تددوليهم دائ درة‬
‫العالقات العامة اهمية كبيرة نظ ار للفائدة العائدة على البنك من وراء التعامل معهم‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬
‫تم استخدام اسلوب الحصر الشامل بالنسبة لعينة الموظفين والبالغ عدد ‪ 41‬موظف وموظفة وقد‬
‫بنسبة استرداد‬ ‫تم توايع اعستبانات على جميع أفراد عينة الدراسة وتم استرداد ‪ 34‬استبانة‬
‫‪ ،%88.44‬وكذلك اختيار عينة عشوائية من عمالء بنك فلسطين والبالغ عددهم ‪ 71‬عميل وقد تم‬
‫توايع اعستبانات على جميع أفراد عينة الدراسة وتم استرداد ‪ 43‬استبانة بنسبة استرداد ‪،%12.34‬‬
‫وتم توايع اعستبانات في الفترة الواقعة بين ‪ 1121 7 28‬الى ‪ ،1121 8 28‬وبعد تفحص‬
‫اعستبانات لم يتم استبعاد أي منها‬

‫والجداول التالية تبين خصائص وسمات عينة الدراسة كما يلي‬

‫المعلومات الشخصية‪-:‬‬
‫اوال‪ :‬استبانه الموظفين‪:‬‬

‫الجنس‪:‬‬

‫يبين جدول رقم (‪ )2-3‬أن ‪ %77.3‬من عينة الدراسة من الذكور ‪ ،‬و‪ % 11.4‬من عينة الدراسة‬
‫ويعاو الباحم ذلك الى ث افة المجتمع والتي انلب الباحثين عن الوظائف من‬ ‫من اإلنام‬
‫الذكور وهي قريبة من النسبة الصادرة من قبل الجهاا المركاي لالحصاء للعام ‪ 1122‬والتي تؤكد‬
‫ان نسبة ‪ %23‬من ال وى العاملة من اعنام‬

‫‪84‬‬
 ‫جدول رقم (‪)1-4‬‬
‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنـــس‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الجنـــس‬

‫‪77.3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ذكدر‬

‫‪11.4‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أنثدى‬

‫‪211.1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬

‫مجال العمل‪:‬‬

‫يبين جدول رقم (‪ )1-3‬أن ‪ %32.3‬من عينة الدراسة مجال عملهم مدير فرع ‪ ،‬و‪ %7.3‬من‬
‫عينة الدراسة مجال عملهم مدير عالقات عامة ‪ ،‬و‪ %7.3‬من عينة الدراسة مجال عملهم مدير‬
‫تسويق ‪ ،‬و‪ %34.3‬من عينة الدراسة مجال عملهم موظف عالقات عامة وهذا يعني ان العينة‬
‫ت ريبا ممثلة بكل من له عالقة مباشرة في انشطة العالقات العامة‬
‫جدول رقم (‪)8-4‬‬
‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير مجال العمل‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫مجال العمل‬

‫‪32.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مدير فرع‬

‫‪7.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مدير عالقات عامة‬

‫‪7.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مدير تسويق‬

‫‪34.3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫موظف عالقات عامة‬

‫‪211.1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬

‫سنوات الخبرة‪:‬‬

‫يبين جدول رقم (‪ )4-3‬أن ‪ % 33.4‬من عينة الدراسة تراوحت سنوات الخبرة لديهم أكثر من ‪8‬‬
‫‪،‬‬ ‫سنوات ‪ ،‬و ‪ %47.7‬من عينة الدراسة تراوحت سنوات الخبرة لديهم من ‪ 3 – 8‬سنوات‬
‫و يتوح ان‬ ‫أقل من ‪ 3‬سنوات‬ ‫و‪ % 27.1‬من عينة الدراسة تراوحت سنوات الخبرة لديهم‬
‫‪ %84‬افراد العينة ممن هم يملكون خبرة اكثر من ‪ 3‬سنوات وهذا يعني ان انلب افراد العينة لديهم‬
‫الخبرة في التعامل مع الجمهور والتعرف على حاجاتهم‬

‫‪83‬‬
 ‫جدول رقم (‪)3-4‬‬
‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخبرة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪27.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من ‪ 3‬سنوات‬

‫‪47.7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 3 – 8‬سنوات‬

‫‪33.4‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أكثر من ‪ 8‬سنوات‬

‫‪211.1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬

‫المؤهل العلمي‪:‬‬

‫دراسات عليا ‪ ،‬و‬ ‫يبين جدول رقم (‪ )3-3‬أن ‪ %23.2‬من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي‬
‫‪ ،‬و‪ %3.7‬من عينة الدراسة مؤهلهم‬ ‫‪ %71.1‬من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي بكالوريو‬
‫ونالحظ أن أكثر من ‪ %11‬من افراد العينة هم من حملة الشهادة الجامعية هي‬ ‫العلمي دبلوم‬
‫نسبة طبيعية نظ ار لطبيعة الوظائف المشمولة في البحم والتي تتطلب موظف على كفاءة ودراية‬
‫كفاية بالعمل المصرفي‬
‫جدول رقم (‪)4-4‬‬
‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪23.2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪71.1‬‬ ‫‪31‬‬ ‫بكالوريو‬

‫‪3.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫دبلوم‬

‫‪1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ثانوية عامة فلقل‬

‫‪211.1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬

‫‪83‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬استبانة العمالء‪:‬‬
‫‪.1‬العمر‬

‫يبين جدول رقم (‪ )3-3‬أن ‪ %11.7‬من عينة الدراسة تراوحت أعمارهم ‪ 03‬سنة فلقل ‪ ،‬و‪%31.1‬‬
‫من عينة الدراسة تراوحت أعمارهم ‪ 03- 03‬سنة ‪ ،‬و ‪ %11.4‬من عينة الدراسة تراوحت أعمارهم‬
‫‪03-03‬سنة ‪ ،‬و‪ %7.8‬من عينة الدراسة تراوحت أعمارهم ‪ 03-03‬سنة ونالحظ ان انلب‬
‫افراد العينة هم في الفئة ‪ 31-42‬سنة ونسبتهم ‪ %43.3‬من حجم العينة ويعاو الباحم ذلك الى‬
‫طبيعة العينة المستهدفة والذين توليهم ادارة العالقات العامة قد ار مهما من اعهتمام نظ ار للعائد‬
‫والفائدة المتوقعة التي ستعود على البنك و هم التجار والشركات‬
‫جدول رقم (‪)5-4‬‬
‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير العمر‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬
‫‪29 7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ 31‬سنة فلقل‬
‫‪42 2‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪ 41- 31‬سنة‬
‫‪21 3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ 81-41‬سنة‬
‫‪74‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ 81-81‬سنة‬
‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 81‬سنة فلكثر‬
‫‪111 1‬‬ ‫‪84‬‬ ‫المجموع‬

‫‪.2‬الجنس‪:‬‬

‫يبين جدول رقم (‪ )4-3‬أن ‪ %78.2‬من عينة الدراسة من الذكور ‪ ،‬و‪ % 12.1‬من عينة‬
‫الدراسة من اإلنام ويعاو الباحم ذلك الى ث افة المجتمع والتي انلب الباحثين عن الوظائف من‬
‫الذكور وهي قريبة من النسبة الصادرة من قبل الجهاا المركاي لالحصاء للعام ‪ 1122‬والتي تؤكد‬
‫ان نسبة ‪ %23‬من ال وى العاملة من اعنام‬
‫جدول رقم (‪)2-4‬‬
‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنـــس‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الجنـــس‬

‫‪78.2‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ذكدر‬

‫‪12.1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أنثدى‬

‫‪211.1‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬

‫‪84‬‬
 ‫‪.3‬الصفة القانونية‬

‫أفراد(تجار) ‪،‬‬ ‫يبين جدول رقم (‪ )7-3‬أن ‪ %47.3‬من عينة الدراسة الصفة ال انونية لهم‬
‫و‪ % 34.1‬من عينة الدراسة الصفة ال انونية لهم شركات و مؤسسات ‪ %21‬من عينة الدراسة‬
‫الصفة ال انونية لهم اخرى وقد قام الباحم بهذه الت سيمة بعد م ابلته لعدد من موظفي العالقات‬
‫العامة في بنك فلسطبن الذين اكدوا ان اكبر اهتماماتهم المحافظة على هذه الفئات والتي بعتبرونها‬
‫من كبار العمالء لديهم والتي انلب اعرباح البنك المتح ة هي من وراء هذه الفئة‬
‫جدول رقم (‪)7-4‬‬
‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير الصفة القانونية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الصفة القانونية‬
‫‪47.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أفراد (تجار)‬
‫‪34.1‬‬ ‫‪41‬‬ ‫شركات ومؤسسات‬
‫‪3050‬‬ ‫‪33‬‬ ‫اخرى‬

‫‪211.1‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬

‫‪.4‬طبيعة التعامل‪:‬‬

‫يبين جدول رقم (‪ )8-3‬أن ‪ %21.3‬من عينة الدراسة طبيعة تعاملهم مع البنك هو ودائع وتوفير ‪،‬‬
‫و ‪ %33.7‬من عينة الدراسة طبيعة تعاملهم مع البنك هو حساب جاري ‪ ،‬و ‪ %18.2‬من عينة‬
‫الدراسة طبيعة تعاملهم مع البنك هو تسهيالت ‪ ،‬و‪ %3.7‬من عينة الدراسة طبيعة تعاملهم مع البنك‬
‫هو تعامالت أخرى ونالحظ ان ‪ %81.8‬من أفراد العينة طبيعة تعاملهم اما حساب جاري او‬
‫تسهيالت ويعاو الباحم ذلك عن انلب افراد العينة هم من التجار او المستثمرين والشركات والذي‬
‫يتطلب نشاطهم هذا نوع من التعامل مع البنوك‬
‫جدول رقم (‪)2-4‬‬
‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير طبيعة التعامل‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫طبيعة التعامل‬
‫‪21.3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ودائع وتوفير‬
‫‪33.7‬‬ ‫‪43‬‬ ‫حساب جاري‬
‫‪18.2‬‬ ‫‪28‬‬ ‫تسهيالت‬
‫‪3.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أخرى‬
‫‪211.1‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬

‫‪87‬‬
 ‫‪.5‬المؤهل العلمي‪:‬‬

‫يبين جدول رقم (‪ )1-3‬أن ‪ % 12.1‬من عينة الدراسة المؤهل العلمي لهم توجيهي أو أقل ‪ ،‬و‬
‫‪ %23.4‬من عينة الدراسة المؤهل العلمي لهم دبلوم ‪ ،‬و‪ %37.8‬من عينة الدراسة المؤهل العلمي‬
‫ونالحظ ان حوالي‬ ‫لهم بكالوريو ‪ ،‬و‪ %3.7‬من عينة الدراسة المؤهل العلمي لهم ماجستير‬
‫‪ %41‬هم حملة الشهادات ومؤهلين وبالتالي يعت د الباحم انهم على درجة من الوعي بمفهوم‬
‫العالقات العامة واعجابة عن اعسئلة المتعل ة بها‬
‫جدول رقم (‪)9-4‬‬
‫توزيع عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪12.1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫توجيهي أو أقل‬
‫‪23.4‬‬ ‫‪21‬‬ ‫دبلوم‬
‫‪37.8‬‬ ‫‪47‬‬ ‫بكالوريو‬
‫‪3.7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أخرى‬
‫‪211.1‬‬ ‫‪43‬‬ ‫المجموع‬

‫أداة الدراسة‪:‬‬
‫وقد تم إعداد اعستبانة على النحو التالي‬

‫‪ -1‬إعداد استبانة أولية من اجل استخدامها في جمع البيانات والمعلومات‬

‫‪ -2‬عرِ اعستبانة على المشرف من اجل اختبار مدى مالئمتها لجمع البيانات‬

‫‪ -3‬تعديل اعستبانة بشكل أولي حسب ما يراه المشرف‬

‫‪ -4‬تم عرِ اعستبانة على مجموعة من المحكمين والذين قاموا بدورهم بت ديم النصح‬
‫واإلرشاد وتعديل وحذف ما يلام‬

‫‪ -8‬إجراء دراسة اختباريه ميدانية أولية لالستبانة وتعديل حسب ما يناسب‬

‫‪ -8‬توايع اعستبانة على جميع إفراد العينة لجمع البيانات الالامة للدراسة‪ ،‬ول د تم ت سيم أداة‬
‫الدراسة إلى قسمين كما يلي‬

‫‪ ‬القسم االول يتكون من البيانات المتعل ة بالموظفين‪ ،‬وقد قسمت إلى جاأين كما يلي‬

‫الجزء األول يتناول خصائص عينة الدراسة من الموظفين ويتكون من ‪ 4‬ف رات‬

‫‪88‬‬
‫الجزء الثاني يتناول دور إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين وتم ت سيمه إلى ستة محاور‬
‫كما يلي‬

‫يتناول تحسين الصورة الذهنية و تح يق السمعة الطيبة للبنك ويتكون من‪8‬‬ ‫المحور األول‬
‫ف رات‬

‫المحور الثاني يتناول دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء ويتكون من ‪ 11‬ف رات‬

‫المحور الثالث يتناول برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية) ويتكون من ‪ 9‬ف رات‬

‫يتناول وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك ويتكون من ‪8‬‬ ‫المحور الرابع‬
‫ف رات‬

‫المحور الخامس يتناول توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية ويتكون من ‪ 8‬ف رات‬

‫يتناول التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة والفاعلية‬ ‫المحور السادس‬

‫لموظف العالقات العامة ويتكون من ‪ 12‬ف رات‬

‫‪ ‬القسم الثاني يتكون من البيانات المتعل ة بالعمالء‪ ،‬وقد قسمت إلى جاأين كما يلي‬

‫الجزء األول يتناول خصائص عينة الدراسة من العمالء ويتكون من ‪ 8‬ف رات‬

‫الجزء الثاني يتناول دور إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين وتم ت سيمه إلى ثالم محاور‬
‫كما يلي‬

‫المحور األول يتناول الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء ويتكون من ‪ 8‬ف رات‬

‫المحور الثاني يتناول دور إدارة البنك في جذب العمالء ويتكون من ‪ 8‬ف رات‬

‫المحور الثالث يتناول وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك ويتكون من ‪4‬‬
‫ف رات‬

‫المحور الرابع يتناول التواصل مع الجمهور (الداخلي والخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬
‫العالقات العامة ويتكون من ‪ 8‬ف رات‬

‫تعني المواف ة‬ ‫‪8‬‬ ‫وقد كانت اإلجابات على كل ف رة مكونة من ‪ 8‬إجابات حيم الدرجة‬
‫بشدة والدرجة ‪ 1‬تعني عدم المواف ة بشدة جدا‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫صدق وثبات االستبيان‪:‬‬
‫ما أعدت ل ياسه (العساف‪ 1998 ،‬ص‪،)429‬‬ ‫صدق اعستبانة يعني التلكد من أنها سوف ت ي‬
‫شمول اعستبانة لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية‪،‬‬ ‫كما ي صد بالصدق‬
‫ووووح ف راتها ومفرداتها من ناحية ثانية‪ ،‬بحيم تكون مفهومة لكل من يستخدمها (عبيدات‬
‫وآخرون ‪ 2111‬ص‪ ،)179‬وقد قام الباحم بالتلكد من صدق أداة الدراسة كما يلي‬

‫صدق فقرات االستبيان تم التلكد من صدق ف رات اعستبيان بطري تين‬ ‫‪‬‬
‫‪ )1‬الصدق الظاهري لألداة ( صدق المحكمين)‬

‫قام الباحم بعرِ أداة الدراسة في صورتها األولية على مجموعة من المحكمين تللفت من (‪)11‬‬
‫أعواء من أعواء الهيئة التدريسية في كلية التجارة في الجامعة اإلسالمية متخصصين في‬
‫المحاسبة واإلدارة واإلحصاء ويووح الملحق رقم (‪ )1‬أسماء المحكمين الذين قاموا مشكورين‬
‫بتحكيم أداة الدراسة وقد طلب الباحم من المحكمين من إبداء آرائهم في مدى مالئمة العبارات‬
‫ما ووعت ألجله‪ ،‬ومدى وووح صيانة العبارات ومدى مناسبة كل عبارة للمحور الذي‬ ‫ل يا‬
‫ينتمي إليه ومدى كفاية العبا ارت لتغطية كل محور من محاور متغيرات الدراسة األساسية هذا‬
‫باإلوافة إلى اقتراح ما يرونه وروريا من تعديل صيانة العبارات أو حذفها‪ ،‬أو إوافة عبارات‬
‫جديدة ألداة الدراسة‪ ،‬وكذلك إبداء آرائهم فيما يتعلق بالبيانات األولية (الخصائص الشخصية‬
‫ليكارت المستخدم في اعستبانة وتركات‬ ‫والوظيفية المطلوبة من المبحوثين‪ ،‬إلى جانب م يا‬
‫توجيهات المحكمين على انت اد طول اعستبانة حيم كانت تحتوي على بعِ العبارات المتكررة‪،‬‬
‫كما أن بعِ المحكمين نصحوا بورورة ت ليص بعِ العبارات من بعِ المحاور واوافة بعِ‬
‫العبارات إلى محاور أخرى‬

‫واستنادا إلى المالحظات والتوجيهات التي أبداها المحكمون قام الباحم بإجراء التعديالت التي اتفق‬
‫عليها معظم المحكين‪ ،‬حيم تم تعديل صيانة العبارات وحذف أو إوافة البعِ اآلخر منها‬

‫‪ )8‬صدق االتساق الداخلي لفقرات االستبانة‬

‫تم حساب اعتساق الداخلي لف رات اعستبيان على عينة الدراسة اعستطالعية البالغ حجمها ‪18‬‬
‫مفردة‪ ،‬وذلك بحساب معامالت اعرتباط بين كل ف رة والدرجة الكلية للمحور التابعة له كما يلي‬

‫‪11‬‬
 ‫اوال‪ :‬استبانة الموظفين‪:‬‬

‫الصدق الداخلي لفقرات المحور األول تحسين الصورة الذهنية و تحقيق السمعة الطيبة للبنك‬

‫جدول رقم (‪ )11-4‬يبين معامالت اعرتباط بين كل ف رة من ف رات المحور األول (تحسين الصورة‬
‫الذهنية و تح يق السمعة الطيبة للبنك) والمعدل الكلي لف راته‪ ،‬والذي يبين أن معامالت اعرتباط‬
‫المبينة دالة عند مستوى دعلة (‪ ،)1 18‬حيم إن ال يمة اعحتمالية لكل ف رة اقل من ‪ 1 18‬وقيمة‬
‫‪ r‬المحسوبة اكبر من قسمة ‪ r‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،1 381‬وبذلك تعتبر ف رات المحور األول‬
‫صادقة لما ووعت ل ياسه‬
‫جدول رقم (‪)10-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور األول‪ :‬تحسين الصورة الذهنية و تحقيق السمعة الطيبة للبنك‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫‪0.002‬‬ ‫‪0.534‬‬ ‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على تاويد العمالء بلخبار البنك‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.706‬‬ ‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك باإلعالم عن أهداف البنك ونشاطاته‬ ‫‪8‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.637‬‬ ‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على كسب ث ة الجمهور وتلييده‬ ‫‪3‬‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على التواصل مع العمالء لرطالع‬

‫‪0.002‬‬ ‫‪0.544‬‬ ‫‪4‬‬
‫على مشاكلهم وم ترحاتهم‬

‫تجتهد إدارة العالقات العامة في البنك بإعطاء انطباع مثالي للبنك لدى‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0.524‬‬ ‫‪5‬‬
‫العمالء‬

‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الثاني‪ :‬دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء‬

‫جدول رقم (‪ ) 22-3‬يبين معامالت اعرتباط بين كل ف رة من ف رات المحور الثاني (دور إدارة‬
‫العالقات العامة في جذب العمالء) والمعدل الكلي لف راته‪ ،‬والذي يبين أن معامالت اعرتباط‬
‫المبينة دالة عند مستوى دعلة (‪ ،)1.13‬حيم إن ال يمة اعحتمالية لكل ف رة اقل من ‪ 1.13‬وقيمة ‪r‬‬
‫المحسوبة اكبر من قسمة ‪ r‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،1.442‬وبذلك تعتبر ف رات المحور الثاني‬
‫صادقة لما ووعت ل ياسه‬

‫‪12‬‬
 ‫جدول رقم (‪)11-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الثاني‪ :‬دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.686‬‬ ‫تتبنى إدارة العالقات العامة في البنك خطة دورية عست طاب عمالء جدد‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.017‬‬ ‫‪0.432‬‬ ‫تعمل إدارة العالقات العامة في البنك على نشر ملص اتها في األماكن العامة‬ ‫‪2‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.650‬‬ ‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بت ييم برامجها وأنشطتها بشكل مستمر‬ ‫‪3‬‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على توويح البرامج المطروحة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.617‬‬ ‫‪4‬‬
‫للجمهور‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على توفير عروِ خاصة بالعمالء‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.687‬‬ ‫‪8‬‬
‫الجدد من خالل عمل عروِ تحفياية‬

‫‪0.020‬‬ ‫‪0.424‬‬ ‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بعمل حمالت إعالمية لبرامجها الجديدة‬ ‫‪8‬‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بتنظيم أنشطة تهدف إلى خدمة المجتمع‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.579‬‬ ‫‪7‬‬
‫بمختلف أنواعها‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بالتنسيق مع األقسام األخرى في البنك‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.642‬‬ ‫‪4‬‬
‫لمتابعة أمور العمالء‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على المشاركة في المعارِ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.630‬‬ ‫‪9‬‬
‫والمؤتمرات المحلية بكافة أنواعها‬

‫‪0.023‬‬ ‫‪0.413‬‬ ‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بإصدار منشورات ومطبوعات دورية‬ ‫‪11‬‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الثالث‪ :‬برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية)‬

‫ج دددول رق ددم (‪ )21-3‬يب ددين مع ددامالت اعرتب دداط ب ددين ك ددل ف د درة م ددن ف د درات المح ددور الثال ددم (بد درامج‬
‫وفعالي ددات قسدددم العالق ددات العامد ددة (الداخلي ددة)) والمعددددل الكل ددي لف ارتددده‪ ،‬وال ددذي يب ددين أن معد ددامالت‬
‫اعرتباط المبينة دالة عند مستوى دعلة (‪ ،)1.13‬حيم إن ال يمة اعحتمالية لكل ف رة اقل من ‪1.13‬‬
‫وقيمددة ‪ r‬المحسددوبة اكبددر مددن قسددمة ‪ r‬الجدوليددة والتددي تسدداوي ‪ ،1.442‬وبددذلك تعتبددر ف درات المحددور‬
‫الثالم صادقة لما ووعت ل ياسه‬

‫‪11‬‬
 ‫جدول رقم (‪)18-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الثالث‪ :‬برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية)‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫تهتم إدارة العالقات العامة في البنك بالمناسبات اعجتماعية الخاصة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.770‬‬ ‫‪1‬‬
‫بالموظفين‬

‫تع د إدارة العالقات العامة في البنك اجتماعات دورية مع الموظفين‬

‫‪0.016‬‬ ‫‪0.436‬‬ ‫‪2‬‬
‫في البنك‬

‫تتبنى إدارة العالقات العامة في البنك مفهوم صندوق الشكاوي‬

‫‪0.041‬‬ ‫‪0.375‬‬ ‫‪3‬‬
‫واعقتراحات الخاص بالموظفين‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بعمل أنشطة ترفيهية خاصة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.696‬‬ ‫‪4‬‬
‫بالموظفين‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بمتابعة الشكاوي والم ترحات‬

‫‪0.034‬‬ ‫‪0.388‬‬ ‫‪5‬‬
‫المطروحة من قبل العاملين مع اإلدارة العليا للبنك‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على دعوة الموظفين لحوور‬

‫‪0.028‬‬ ‫‪0.400‬‬ ‫‪6‬‬
‫المناسبات المختلفة‬

‫تسعى إدارة العالقات العامة في البنك على تصميم برامج تدريبية‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.844‬‬ ‫‪7‬‬
‫متنوعة لرفع كفاءة طاقم العاملين لديها‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بمساعدة طاقمها للحصول على‬

‫‪0.031‬‬ ‫‪0.402‬‬ ‫‪8‬‬
‫مؤهالت علمية عليا‬

‫تعمل إدارة العالقات العامة في البنك على تحفيا طاقمها لتطوير‬

‫‪0.033‬‬ ‫‪0.390‬‬ ‫‪9‬‬
‫نفسه من خالل مكافآت معنوية ومادية‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الرابع‪ :‬وسائل االتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬

‫ج دددول رق ددم (‪ )24-3‬يب ددين مع ددامالت اعرتب دداط ب ددين ك ددل ف د درة م ددن ف د درات المح ددور ال ارب ددع (وس ددائل‬
‫اعتصددال بددالجمهور الددداخلي والخددارجي للبنددك) والمعدددل الكلددي لف ارتدده‪ ،‬والددذي يبددين أن معددامالت‬
‫اعرتباط المبينة دالة عند مستوى دعلة (‪ ،)1.13‬حيم إن ال يمة اعحتمالية لكل ف رة اقل من ‪1.13‬‬
‫وقيمددة ‪ r‬المحسددوبة اكبددر مددن قسددمة ‪ r‬الجدوليددة والتددي تسدداوي ‪ ،1.442‬وبددذلك تعتبددر ف درات المحددور‬
‫الرابع صادقة لما ووعت ل ياسه‬

‫‪14‬‬
 ‫جدول رقم (‪)13-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الرابع‪ :‬وسائل االتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بإصدار مجلة دورية تغطي فيها‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.745‬‬ ‫‪1‬‬
‫أخبار وأنشطة البنك‬

‫تستخدم إدارة العالقات العامة في البنك البريد اإللكتروني والرسائل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.759‬‬ ‫‪2‬‬
‫( ‪ ) SMS‬للتواصل مع الجمهور‬ ‫ال صيرة‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بإصدار النشرات المختلفة حول‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.793‬‬ ‫‪3‬‬
‫أقسام البنك‬

‫تستخدم إدارة العالقات العامة في البنك التكنولوجيا الحديثة كلدوات‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.817‬‬ ‫‪4‬‬
‫تعريفية‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بتوفير البيانات الخاصة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.666‬‬ ‫‪5‬‬
‫باألنشطة والت ارير المالية للبنك من خالل الموقع اإللكتروني‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على نشر إعالنات متنوعة‬

‫‪0.034‬‬ ‫‪0.388‬‬ ‫‪6‬‬
‫من خالل الصحف المحلية‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الخامس‪ :‬توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية‬

‫(توطيددد‬ ‫جدددول رقددم (‪ )23-3‬يبددين معددامالت اعرتبدداط بددين كددل ف درة مددن ف درات المحددور الخددام‬
‫العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية) والمعدل الكلي لف ارتده‪ ،‬والدذي يبدين أن معدامالت اعرتبداط‬
‫المبينة دالة عند مستوى دعلة (‪ ،)1.13‬حيم إن ال يمة اعحتمالية لكل ف رة اقل من ‪ 1.13‬وقيمدة ‪r‬‬
‫المحسوبة اكبر مدن قسدمة ‪ r‬الجدوليدة والتدي تسداوي ‪ ،1.442‬وبدذلك تعتبدر ف درات المحدور الخدام‬
‫صادقة لما ووعت ل ياسه‬

‫‪13‬‬
 ‫جدول رقم (‪)14-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الخامس‪ :‬توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫تسعى إدارة العالقات العامة في البنك إلى تبني اتفاقيات عمل‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.578‬‬ ‫‪1‬‬
‫مشتركة مع مؤسسات المجتمع المختلفة‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على المشاركة في المناسبات‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.634‬‬ ‫‪2‬‬
‫المختلفة للمجتمع المحلي من خالل النشاطات المتنوعة‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بع د ندوات ومحاورات تعريفية‬

‫‪0.003‬‬ ‫‪0.520‬‬ ‫‪3‬‬
‫بخدمات البنك في مؤسسات المجتمع المحلي بين الحين واآلخر‬

‫تتعاون إدارة العالقات العامة في البنك مع مؤسسات المجتمع لعمل‬

‫‪0.028‬‬ ‫‪0.402‬‬ ‫بحوم واستطالعات للرأي لمساعدة البنك في التنبؤ بالمشاكل‬ ‫‪4‬‬
‫المست بلية‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بعمل ايارات ودية لمؤسسات‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.620‬‬ ‫‪5‬‬
‫المجتمع المحلي بين الحين واآلخر‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫الصدق الداخلي لفقرات المحور السادس‪ :‬التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة‬
‫والفاعلية لموظف العالقات العامة‬

‫(التواصل مدع‬ ‫جدول رقم (‪ )23-3‬يبين معامالت اعرتباط بين كل ف رة من ف رات المحور الساد‬
‫الجمهور (الداخلي و الخدارجي) الكفداءة والفاعليدة لموظدف العالقدات العامدة) والمعددل الكلدي لف ارتده‪،‬‬
‫والد ددذي يبد ددين أن معد ددامالت اعرتبد دداط المبيند ددة دالد ددة عند ددد مسد ددتوى دعلد ددة (‪ ،)1.13‬حيد ددم إن ال يمد ددة‬
‫اعحتماليددة لكددل ف درة اقددل مددن ‪ 1.13‬وقيمددة ‪ r‬المحسددوبة اكبددر مددن قسددمة ‪ r‬الجدوليددة والتددي تسدداوي‬
‫صادقة لما ووعت ل ياسه‬ ‫‪1.442‬ء وبذلك تعتبر ف رات المحور الساد‬

‫‪13‬‬
 ‫جدول رقم (‪)15-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور السادس‪ :‬التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬
‫العالقات العامة‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫يتمتع رجل العالقات العامة في البنك بال درة على التواصل مع اآلخر‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.835‬‬ ‫‪1‬‬
‫وايصال الرسالة بالشكل الصحيح‬

‫موظف العالقات العامة في البنك لديه ال درة على التحدم إلى‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.744‬‬ ‫‪2‬‬
‫الجمهور بشكل جيد ( الخطابة )‬

‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك ب درته على كتابة الم اعت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.697‬‬ ‫‪3‬‬
‫وصيانة األخبار بشكل ممتاا‬

‫‪0.015‬‬ ‫‪0.440‬‬ ‫يحافظ موظف العالقات العامة في البنك على مظهره الخارجي‬ ‫‪4‬‬

‫لدى موظف العالقات العامة في البنك ال درة على الن اش والتفاوِ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.782‬‬ ‫‪5‬‬
‫بلسلوب لبق يمياه عن نيره‬

‫تتواجد لدى موظف العالقات العامة في البنك مهارات العرِ بشكل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.792‬‬ ‫‪6‬‬
‫جيد‬

‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك ب درته على أن يكون قائدا‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.671‬‬ ‫‪7‬‬
‫ناجحا‬

‫لدى موظف العالقات العامة في البنك مهارات تمياه عن نيره في‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.666‬‬ ‫‪8‬‬
‫فن اإلقناع‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.625‬‬ ‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك بالث ة بالنف‬ ‫‪9‬‬

‫يحرص موظف العالقات العامة في البنك على تكوين عالقات قوية‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.799‬‬ ‫‪10‬‬
‫مع وسائل اإلعالم والمؤسسات ( الحكومية‪ ،‬األهلية والغير أهلية )‬

‫يسعى موظف العالقات العامة في البنك للحصول على مهارات‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.677‬‬ ‫‪11‬‬
‫جديد من خاللها يستطيع أن يرت ي ب سم العالقات العامة‬

‫يجيد موظف العالقات العامة في البنك التواصل مع الجمهور بلكثر‬

‫‪0.014‬‬ ‫‪0.444‬‬ ‫‪12‬‬
‫من لغة بشكل كاف‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ ‬صدق االتساق البنائي لمحاور الدراسة‬
‫جدول رقم (‪ )18-4‬يبين معامالت اعرتباط بين معددل كدل محدور مدن محداور الد ارسدة مدع المعددل‬
‫الكلددي لف درات اعسددتبانة والددذي يبددين أن معددامالت اعرتبدداط المبينددة دالددة عنددد مسددتوى دعلددة ‪،1 18‬‬
‫حيددم إن مسددتوى الدعلددة لكددل ف درة اقددل مددن ‪ 1 18‬وقيمددة ‪ r‬المحسددوبة اكبددر مددن قسددمة ‪ r‬الجدوليددة‬
‫والتي تساوي ‪1 381‬‬
‫جدول رقم (‪)12-4‬‬
‫معامل االرتباط بين معدل كل محور من محاور الدراسة مع المعدل الكلي لفقرات االستبانة‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫محتوى المحور‬ ‫المحور‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.676‬‬ ‫تحسين الصورة الذهنية و تح يق السمعة الطيبة للبنك‬ ‫األول‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.677‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء‬ ‫الثاني‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.720‬‬ ‫برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية)‬ ‫الثالم‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.811‬‬ ‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬ ‫الرابع‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.714‬‬ ‫توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية‬ ‫الساد‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.864‬‬ ‫السابع‬
‫والفاعلية لموظف العالقات العامة‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫ثبات فقرات االستبانة ‪:Reliability‬‬

‫أمددا ثبددات أداة الد ارسددة فيعنددي التلكددد مددن أن اإلجابددة سددتكون واحدددة ت ريبددا لددو تكددرر تطبي هددا علددى‬
‫األشخاص ذاتهم في أوقات (العساف‪ 1998 ،‬ص‪ )431‬وقد أجرى الباحم خطدوات الثبدات علدى‬
‫العينة اعستطالعية نفسها بطري تين هما طري ة التجائة النصفية ومعامل ألفا كرونباخ‬

‫‪ -1‬طريقة التجزئة النصـفية ‪ Split-Half Coefficient‬تدم إيجداد معامدل ارتبداط بيرسدون بدين‬
‫معدددل األسددئلة الفرديددة الرتبددة ومعدددل األسددئلة الاوجيددة الرتبددة لكددل بعددد وقددد تددم تصددحيح معددامالت‬
‫‪Spearman-Brown‬‬ ‫اعرتب د دداط باس د ددتخدام معام د ددل ارتب د دداط س د ددبيرمان بد د دراون للتص د ددحيح (‬
‫‪ )Coefficient‬حسب المعادلة التالية‬
‫‪2‬ر‬
‫حيم ر معامل اعرتباط وقد بين جدول رقم (‪ )17-4‬يبين أن هناك‬ ‫معامل الثبات =‬
‫‪ 1‬ر‬
‫معامل ثبات كبير نسبيا لف رات اعستبيان‬

‫‪17‬‬
 ‫جدول رقم (‪)17-4‬‬
‫معامل الثبات ( طريقة التجزئة النصفية)‬

‫التجزئة النصفية‬

‫معامل‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬ ‫عدد‬ ‫محتوى المحور‬ ‫المحور‬
‫االرتباط‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬ ‫الفقرات‬
‫المصحح‬

‫تحسين الصورة الذهنية و تح يق‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8183 0.6925‬‬ ‫‪5‬‬ ‫األول‬
‫السمعة الطيبة للبنك‬

‫دور إدارة العالقات العامة في جذب‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8335 0.7145‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الثاني‬
‫العمالء‬

‫برامج وفعاليات قسم العالقات العامة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8530 0.7437‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الثالم‬
‫(الداخلية)‬

‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8653 0.7625‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الرابع‬
‫والخارجي للبنك‬

‫توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8113 0.6824‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الخام‬
‫المدنية‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي و‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8416 0.7265‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬ ‫الساد‬
‫العالقات العامة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8552 0.7471‬‬ ‫‪47‬‬ ‫جميع الف رات‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫‪ -2‬طريقة ألفا كرونباخ ‪:Cronbach's Alpha‬‬

‫الثبات وقد يبين‬ ‫ثبات اعستبانة كطري ة ثانية ل يا‬ ‫استخدم الباحم طري ة ألفا كرونباخ ل يا‬
‫جدول رقم (‪ )14-4‬أن معامالت الثبات مرتفعة‬

‫‪18‬‬
 ‫جدول رقم (‪)12-4‬‬
‫معامل الثبات (طريقة والفا كرونباخ)‬
‫معامل ألفا‬ ‫عدد‬
‫عنوان المحور‬ ‫المحور‬
‫كرونباخ‬ ‫الفقرات‬
‫‪0.8425‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تحسين الصورة الذهنية و تح يق السمعة الطيبة للبنك‬ ‫األول‬

‫‪0.8673‬‬ ‫‪01‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء‬ ‫الثاني‬

‫‪0.8954‬‬ ‫‪9‬‬ ‫برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية)‬ ‫الثالم‬

‫‪0.8992‬‬ ‫‪6‬‬ ‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬ ‫الرابع‬

‫‪0.8357‬‬ ‫‪5‬‬ ‫توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية‬ ‫الخام‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي والخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬

‫‪0.8875‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الساد‬
‫العالقات العامة‬

‫‪0.8825‬‬ ‫‪47‬‬ ‫جميع الف رات‬

‫ثانيا‪ :‬استبانة العمالء‪:‬‬

‫الصدق الداخلي لفقرات المحور األول الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء‬

‫جدول رقم (‪ )21-3‬يبين معامالت اعرتباط بين كل ف رة من ف رات المحور األول (الصورة‬
‫الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء) والمعدل الكلي لف راته‪ ،‬والذي يبين أن معامالت اعرتباط‬
‫المبينة دالة عند مستوى دعلة (‪،) 1.13‬حيم إن القيمة االحتمالية لكل ف رة اقل من ‪ 1.13‬وقيمة‬
‫‪ r‬المحسوبة اكبر من قسمة ‪ r‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،1.442‬وبذلك تعتبر ف رات المحور األول‬
‫صادقة لما ووعت ل ياسه‬
‫جدول رقم (‪)19-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور األول‪ :‬الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.686‬‬ ‫تحرص إدارة البنك على تاويدكم بلخبار البنك باستمرار‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.667‬‬ ‫ت وم إدارة البنك بإعالمكم عن أهداف البنك ونشاطاته‬ ‫‪2‬‬

‫‪0.008‬‬ ‫‪0.473‬‬ ‫تحرص إدارة البنك على كسب ث تكم وتلييدكم‬ ‫‪3‬‬

‫تحرص إدارة البنك على التواصل معكم لرطالع على مشاكلكم‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.618‬‬ ‫‪4‬‬
‫وم ترحاتكم‬

‫‪0.020‬‬ ‫‪0.424‬‬ ‫تجتهد إدارة البنك بإعطاء انطباع مثالي للبنك لديكم‬ ‫‪8‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الثاني‪ :‬دور إدارة البنك في جذب العمالء‬
‫جدول رقم (‪ )11-3‬يبين معامالت اعرتباط بين كل ف رة من ف رات المحور الثاني (دور إدارة‬
‫البنك في جذب العمالء) والمعدل الكلي لف راته‪ ،‬والذي يبين أن معامالت اعرتباط المبينة دالة عند‬
‫مستوى دعلة (‪ ،)1.13‬حيم إن القيمة االحتمالية لكل ف رة اقل من ‪ 1.13‬وقيمة ‪ r‬المحسوبة اكبر‬
‫من قسمة ‪ r‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،1.442‬وبذلك تعتبر ف رات المحور الثاني صادقة لما ووعت‬
‫ل ياسه‬
‫جدول رقم (‪)80-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الثاني ‪ :‬دور إدارة البنك في جذب العمالء‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.654‬‬ ‫تعمل إدارة البنك على نشر ملص اتها في األماكن العامة‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.803‬‬ ‫تحرص إدارة البنك على توويح البرامج المطروحة للعمالء‬ ‫‪2‬‬

‫تحرص إدارة البنك على توفير عروِ خاصة بالعمالء من خالل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.714‬‬ ‫‪3‬‬
‫عمل عروِ تحفياية‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.712‬‬ ‫ت وم إدارة البنك بعمل حمالت إعالمية لبرامجها الجديدة‬ ‫‪4‬‬

‫ت وم إدارة البنك بتنظيم األنشطة التي تهدف إلى خدمة المجتمع‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.765‬‬ ‫‪5‬‬
‫بمختلف أنواعها‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الثالث‪ :‬وسائل االتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬

‫جدددول رقددم (‪ )12-3‬يبددين معددامالت اعرتب داط بددين كددل ف درة مددن ف درات المحددور الثالـــث (وســـائل‬
‫االتصــال بــالجمهور الــداخلي والخــارجي للبنــك) والمعدددل الكلددي لف ارتدده‪ ،‬والددذي يبددين أن معددامالت‬
‫اعرتبدداط المبينددة دالددة عنددد مسددتوى دعلددة (‪ ،) 1.13‬حيددم إن القيمــة االحتماليــة لكددل ف درة اقددل مددن‬
‫‪ 1.13‬وقيمددة ‪ r‬المحسددوبة اكبددر مددن قسددمة ‪ r‬الجدوليددة والتددي تسدداوي ‪ ،1.442‬وبددذلك تعتبددر ف درات‬
‫المحور الثالم صادقة لما ووعت ل ياسه‬

‫‪211‬‬
 ‫جدول رقم (‪)81-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الثالث‪ :‬وسائل االتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫ت وم إدارة البنك بإصدار منشورات ومطبوعات دورية وتوايعها على‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.741‬‬ ‫‪1‬‬
‫العمالء‬

‫تستخدم إدارة البنك البريد اإللكتروني والرسائل ال صيرة ( ‪) SMS‬‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.568‬‬ ‫‪2‬‬
‫للتواصل مع العمالء‬

‫تستخدم إدارة البنك التكنولوجيا الحديثة كلدوات دعاية تعريفية‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.730‬‬ ‫‪3‬‬
‫بخدمات البنك‬

‫تحرص إدارة البنك على نشر إعالنات البنك المتنوعة في الصحف‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.593‬‬ ‫‪4‬‬
‫المحلية‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الرابع‪ :‬التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة‬
‫والفاعلية لموظف العالقات العامة‬

‫جدول رقم (‪ )11-3‬يبين معامالت اعرتبداط بدين كدل ف درة مدن ف درات المحدور الرابـع (التواصـل مـع‬
‫الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف العالقات العامة) والمعدل الكلي لف راته‪،‬‬
‫وال ددذي يب ددين أن مع ددامالت اعرتب دداط المبين ددة دال ددة عن ددد مس ددتوى دعل ددة (‪ ،) 1.13‬حي ددم إن القيمــــة‬
‫االحتماليــة لكددل ف درة اقددل مددن ‪ 1.13‬وقيمددة ‪ r‬المحسددوبة اكبددر مددن قسددمة ‪ r‬الجدوليددة والتددي تسدداوي‬
‫‪ ،1.442‬وبذلك تعتبر ف رات المحور الرابع صادقة لما ووعت ل ياسه‬

‫‪212‬‬
 ‫جدول رقم (‪)88-4‬‬
‫الصدق الداخلي لفقرات المحور الرابع‪ :‬التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬
‫العالقات العامة‬

‫القيمة‬ ‫معامل‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬

‫موظف العالقات العامة في البنك بال درة على التواصل مع اآلخر‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.596‬‬ ‫‪1‬‬
‫وايصال الرسالة بالشكل الصحيح‬

‫لدى موظف العالقات العامة في البنك ال درة على الن اش والتفاوِ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.737‬‬ ‫‪2‬‬
‫بلسلوب لبق‬

‫تتواجد لدى موظف العالقات العامة في البنك مهارات العرِ بشكل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.704‬‬ ‫‪3‬‬
‫جيد‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.740‬‬ ‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك بالث ة بالنف‬ ‫‪4‬‬

‫يجيد موظف العالقات العامة في البنك التواصل مع الجمهور بلكثر‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.595‬‬ ‫‪5‬‬
‫من لغة بشكل كاف‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫‪ ‬صدق االتساق البنائي لمحاور الدراسة‬

‫جددول رقدم (‪ )23-4‬يبدين معددامالت اعرتبداط بدين معدددل كدل محدور مددن محداور الد ارسدة مددع‬
‫المعدددل الكلددي لف درات اعسددتبانة والددذي يبددين أن معددامالت اعرتبدداط المبينددة دالددة عنددد مسددتوى دعلددة‬
‫‪ ،1 18‬حيددم إن مسددتوى الدعلددة لكددل ف درة اقددل مددن ‪ 1 18‬وقيمددة ‪ r‬المحسددوبة اكبددر مددن قس ددمة ‪r‬‬
‫الجدولية والتي تساوي ‪1 381‬‬
‫جدول رقم (‪)83-4‬‬
‫معامل االرتباط بين معدل كل محور من محاور الدراسة مع المعدل الكلي لفقرات االستبانة‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫محتوى المحور‬ ‫المحور‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.809‬‬ ‫الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء‬ ‫األول‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.860‬‬ ‫دور إدارة البنك في جذب العمالء‬ ‫الثاني‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.836‬‬ ‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬ ‫الثالم‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي والخارجي) الكفاءة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.819‬‬ ‫الرابع‬
‫والفاعلية لموظف العالقات العامة‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫‪211‬‬
 ‫ثبات فقرات االستبانة ‪:Reliability‬‬

‫أمددا ثبددات أداة الد ارسددة فيعنددي التلكددد مددن أن اإلجابددة سددتكون واحدددة ت ريبددا لددو تكددرر تطبي هددا علددى‬
‫األشخاص ذاتهم في أوقات (العساف‪ 1998 ،‬ص‪ )431‬وقد أجرى الباحم خطدوات الثبدات علدى‬
‫العينة اعستطالعية نفسها بطري تين هما طري ة التجائة النصفية ومعامل ألفا كرونباخ‬

‫‪ -1‬طريقة التجزئة النصـفية ‪ Split-Half Coefficient‬تدم إيجداد معامدل ارتبداط بيرسدون بدين‬
‫معدددل األسددئلة الفرديددة الرتبددة ومعدددل األسددئلة الاوجيددة الرتبددة لكددل بعددد وقددد تددم تصددحيح معددامالت‬
‫‪Spearman-Brown‬‬ ‫اعرتب د دداط باس د ددتخدام معام د ددل ارتب د دداط س د ددبيرمان بد د دراون للتص د ددحيح (‬
‫‪ )Coefficient‬حسب المعادلة التالية‬
‫‪2‬ر‬
‫حيم ر معامل اعرتباط وقد بين جدول رقم (‪ )24-4‬يبين أن هناك‬ ‫معامل الثبات =‬
‫‪ 1‬ر‬
‫معامل ثبات كبير نسبيا لف رات اعستبيان‬
‫جدول رقم (‪)84-4‬‬
‫معامل الثبات (طريقة التجزئة النصفية)‬

‫التجزئة النصفية‬

‫معامل‬
‫القيمة‬ ‫معامل‬ ‫عدد‬ ‫محتوى المحور‬ ‫المحور‬
‫االرتباط‬
‫االحتمالية‬ ‫االرتباط‬ ‫الفقرات‬
‫المصحح‬

‫الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8402‬‬ ‫‪0.7245‬‬ ‫‪5‬‬ ‫األول‬
‫العمالء‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8653‬‬ ‫‪0.7625‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دور إدارة البنك في جذب العمالء‬ ‫الثاني‬

‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي‬

‫‪0.0000‬‬ ‫‪0.8321‬‬ ‫‪0.7125‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الثالم‬
‫والخارجي للبنك‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي و‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8592‬‬ ‫‪0.7532‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬ ‫الربع‬
‫العالقات العامة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8586‬‬ ‫‪0.7522‬‬ ‫‪19‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫قيمة ‪ r‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 18‬تساوي ‪1.442‬‬

‫‪214‬‬
 ‫‪ -2‬طريقة ألفا كرونباخ ‪:Cronbach's Alpha‬‬
‫الثبات وقد يبين‬ ‫ثبات اعستبانة كطري ة ثانية ل يا‬ ‫استخدمت الباحثة طري ة ألفا كرونباخ ل يا‬
‫جدول رقم (‪ )28-4‬أن معامالت الثبات مرتفعة‬
‫جدول رقم (‪)85-4‬‬
‫معامل الثبات (طريقة والفا كرونباخ)‬

‫معامل ألفا‬ ‫عدد‬

‫عنوان المحور‬ ‫المحور‬
‫كرونباخ‬ ‫الفقرات‬

‫‪0.8725‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء‬ ‫األول‬

‫‪0.8968‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دور إدارة البنك في جذب العمالء‬ ‫الثاني‬

‫‪0.8625‬‬ ‫‪4‬‬ ‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬ ‫الثالم‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬

‫‪0.8896‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الرابع‬
‫العالقات العامة‬

‫‪0.8745‬‬ ‫‪19‬‬ ‫جميع الف رات‬

‫المعالجات اصحصائية‪:‬‬
‫لتح يددق أهددداف الد ارسددة وتحليددل البيانددات التددي تددم تجميعهددا‪ ،‬ف ددد تددم اسددتخدام العديددد مددن األسدداليب‬
‫اإلحصدائية المناسدبة باسدتخدام الحدام اإلحصدائية للعلدوم اعجتماعيدة ‪Statistical Package for‬‬
‫)‪ Social Science ( SPSS‬وفيما يلي مجموعة من األساليب اإلحصائية المستخدمة فدي تحليدل‬
‫البيانات‬

‫ليكددرت الخماسددي (‪ 2‬نيددر‬ ‫تددم ترميددا وادخددال البيانددات إلددى الحاسددب اآللددي‪ ،‬حسددب م يددا‬ ‫‪-2‬‬
‫موافددق بشدددة‪ 1 ،‬نيددر موافددق‪ 4 ،‬ع رأي‪ 3 ،‬موافددق‪ 3 ،‬موافددق بشدددة)‪ ،‬ولتحديددد طددول فت درة م يددا‬
‫ليكددرت الخماسددي ( الحدددود الدددنيا والعليددا) المسددتخدم فددي محدداور الد ارسددة‪ ،‬تددم حسدداب المدددى( ‪-3‬‬
‫الخمسة للحصول على طول الف رة أي (‪،)1.18=3 3‬‬ ‫‪ ،)3=2‬ثم ت سيمه على عدد فترات الم يا‬
‫(وهددي الواحددد الصددحيح) وذلددك لتحديددد‬ ‫بعددد ذلددك تددم إوددافة هددذه ال يمددة إلددى اقددل قيمددة فددي الم يددا‬
‫الحد األعلى للفترة األولى وهكذا وجدول رقم (‪ )14-3‬يووح أطوال الفترات كما يلي‬
‫جدول رقم(‪ :)82-4‬أطوال الفترات‬

‫‪3.1-3.11 3.11-4.31 4.31-1.41 1.41-2.81‬‬ ‫‪2.81-2‬‬ ‫الفترة‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫نير موافق‬ ‫التصنيف نير موافق بشدة‬

‫‪213‬‬
‫‪ -1‬ت ددم حس دداب التكد د ار ارت والنس ددب المئوي ددة للتع ددرف عل ددى الص ددفات الشخص ددية لمف ددردات الد ارس ددة وتحدي ددد‬
‫استجابات أفرادها تجاه عبارات المحاور الرئيسية التي تتومنها أداة الدراسة‬

‫‪ -4‬المتوسدط الحسدابي ‪ Mean‬وذلدك لمعرفدة مددى ارتفداع أو انخفداِ اسدتجابات أفدراد الد ارسدة عدن كدل‬
‫عبددارة مددن عبددارات متغيدرات الد ارسددة األساسددية‪ ،‬مددع العلددم بلندده يفيددد فددي ترتيددب العبددارات حسددب أعلددى‬
‫متوسددط حسددابي (كشددك‪ 2114 ،‬ص‪ )81‬علمددا بددان تفسددير مدددى اعسددتخدام أو مدددى المواف ددة علددى‬
‫العبارة يتم كما سبق أووحناه في الن طة األولى الخاصة بمرجع العمر‬

‫‪ -3‬تم استخدام اعنحراف المعياري )‪ (Standard Deviation‬للتعرف على مددى انحدراف اسدتجابات‬
‫أفد دراد الد ارس ددة لك ددل عب ددارة م ددن عب ددارات متغيد درات الد ارس ددة ولك ددل مح ددور م ددن المح دداور الرئيس ددية ع ددن‬
‫متوسطها الحسابي‪ ،‬ويالحظ أن اعنحراف المعياري يووح التشتت في اسدتجابات أفدراد الد ارسدة لكدل‬
‫عبددارة مددن عبددارات متغي درات الد ارسددة إلددى جانددب المحدداور الرئيسددية‪ ،‬فكلمددا اقتربددت قيمتدده مددن الصددفر‬
‫(إذا كدان اعنحدراف المعيداري واحدد صدحيحا‬ ‫كلما تركدات اعسدتجابات وانخفدِ تشدتتها بدين الم يدا‬
‫فلعلى فيعني عدم تركا اعستجابات وتشتتها)‬

‫‪ 2‬اختبار ألفا كرونباخ لمعرفة ثبات ف رات اعستبانة‬

‫صدق الف رات‬ ‫‪ 1‬معامل ارتباط بيرسون ل يا‬

‫‪ 4‬معادلة سبيرمان براون للثبات‬

‫‪ 3‬اختب د ددار كول د ددومجروف‪-‬س د ددمرنوف لمعرف د ددة ن د ددوع البيان د ددات ه د ددل تتب د ددع التواي د ددع الطبيعد د ددي أم ع‬
‫(‪)1- Sample K-S‬‬

‫‪ 3‬اختبددار ‪ t‬لمتوسددط عينددة واحدددة ‪ One sample T test‬لمعرفددة الفددرق ب دين متوسددط الف درة‬
‫والمتوسط الحيادي ‪4‬‬

‫‪ 4‬اختبار ‪ t‬عختبار الفرق بين عينتين مست لتين‬

‫‪ 7‬اختبار تحليل التباين األحادي للفرق بين ثالم عينات مست لة فلكثر‬

‫‪213‬‬
 ‫الفصل اخلامس‬
‫نتائج الدراسة امليدانية وتفسريها‬

‫‪214‬‬
 ‫اختبار التوزيع الطبيعي (اختبار كولمجروف‪ -‬سمرنوف )‪)(1- Sample K-S‬‬
‫سددنعرِ اختبددار كددولمجروف‪ -‬سددمرنوف لمعرفددة هددل البيانددات تتبددع التوايددع الطبيعددي أم ع‬
‫وهو اختبار وروري في حالة اختبدار الفروديات عن معظدم اعختبدارات المعلميدة تشدترط أن يكدون‬
‫توايد ددع البياند ددات طبيعيد ددا ويوود ددح الجد دددول رقد ددم (‪ )2-8 ،1-8‬نتد ددائج اعختبد ددار حيد ددم أن ال يمد ددة‬
‫اعحتمالية لكل محور اكبر من ‪ ) sig.  0.05 ( 1 18‬وهذا يددل علدى أن البياندات تتبدع التوايدع‬
‫الطبيعي ويجب استخدام اعختبارات المعلميه‬

‫اوال‪ :‬استبانه الموظفين‪:‬‬

‫جدول رقم (‪)1-5‬‬
‫اختبار التوزيع الطبيعي(الموظفين)‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫قيمة ‪Z‬‬

‫عدد‬ ‫عنوان المحور‬ ‫مسلسل‬
‫الفقرات‬
‫تحسين الصورة الذهنية و تح يق السمعة‬
‫‪0.393‬‬ ‫‪0.900‬‬ ‫‪5‬‬ ‫األول‬
‫الطيبة للبنك‬

‫دور إدارة العالقات العامة في جذب‬

‫‪0.136‬‬ ‫‪1.160‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الثاني‬
‫العمالء‬

‫برامج وفعاليات قسم العالقات العامة‬

‫‪0.638‬‬ ‫‪0.744‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الثالم‬
‫(الداخلية)‬

‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي‬

‫‪0.223‬‬ ‫‪1.047‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الرابع‬
‫والخارجي للبنك‬

‫توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع‬

‫‪0.864‬‬ ‫‪0.600‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الخام‬
‫المدنية‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي‬

‫‪0.230‬‬ ‫‪1.040‬‬ ‫‪12‬‬ ‫والخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬ ‫الساد‬
‫العالقات العامة‬

‫‪0.085‬‬ ‫‪1.256‬‬ ‫‪47‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫‪217‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬استبانه العمالء‬
‫جدول رقم (‪)8-5‬‬
‫اختبار التوزيع الطبيعي(العمالء)‬

‫عدد‬ ‫عنوان المحور‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫قيمة ‪Z‬‬ ‫مسلسل‬
‫الفقرات‬

‫الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر‬

‫‪0.165‬‬ ‫‪1.117‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫العمالء‬

‫‪0.161‬‬ ‫‪1.122‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دور إدارة البنك في جذب العمالء‬ ‫‪2‬‬

‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي‬

‫‪0.055‬‬ ‫‪1.340‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫والخارجي للبنك‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي و‬

‫‪0.282‬‬ ‫‪0.989‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬ ‫‪4‬‬
‫العالقات العامة‬

‫‪0.200‬‬ ‫‪1.072‬‬ ‫‪99‬‬ ‫جميع الف رات‬

‫تحليل مجاالت الدراسة واختبار الفرضيات‪:‬‬

‫اوال‪ :‬تحليل استبانة الموظفين ‪:‬‬

‫تدم اسدتخدام اختبدار ‪ T‬للعيندة الواحددة (‪ )One Sample T test‬لتحليدل ف درات اعسدتبانة‪ ،‬وتكدون‬
‫الف درة ايجابيددة بمعنددى أن أفدراد العينددة يواف ددون علددى محتواهددا إذا كانددت قيمددة ‪ t‬المحسددوبة اكبددر مددن‬
‫قيمددة ‪ t‬الجدوليددة والتددي تسدداوي ‪( 1.12‬أو مسددتوى الدعلددة اقددل مددن ‪ 1.13‬والددوان النسددبي اكبددر مددن‬
‫‪ ،)%41‬وتك ددون الف د درة س ددلبية بمعن ددى أن أفد دراد العين ددة ع يواف ددون عل ددى محتواه ددا إذا كان ددت قيم ددة ‪t‬‬
‫المحسددوبة أصددغر م ددن قيمددة ‪ t‬الجدوليددة والت ددي تسدداوي ‪( 1.12-‬أو مسددتوى الدعل ددة اقددل م ددن ‪1.13‬‬
‫والددوان النسددبي اقددل مددن ‪ ،)% 41‬وتكددون آراء العينددة فددي الف درة محايدددة إذا كددان مسددتوى الدعلددة لهددا‬
‫اكبر من ‪1.13‬‬

‫‪218‬‬
 ‫الفرضية األولى‪:‬‬
‫صدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر على سمعة المصرف وصورته الذهنية‬
‫مع عمالئه من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )3-5‬والذي يبين آراء أفراد‬
‫عينة الدراسة في الف رات المتعل ة (تحسين الصورة الذهنية و تحقيق السمعة الطيبة للبنك) مرتبة‬
‫تنااليا حسب الوان النسبي لكل ف رة كما يلي‬
‫‪ 0.000‬وهي‬ ‫‪ %90.19‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 2‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫إدارة العالقدات العامدة فدي البندك تجتهدد بإعطداء انطبداع‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫مثالي للبنك لدى العمالء‬
‫‪ 0.000‬وهي‬ ‫‪ %89.81‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 1‬في الف رة رقم ‪4‬‬
‫إدارة العالقات العامة في البنك تحرص علدى كسدب ث دة‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫الجمهور وتلييده‬
‫‪ 0.000‬وهي‬ ‫‪ %85.28‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 4‬في الف رة رقم ‪2‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك تحددرص علددى تاويددد‬ ‫أقددل مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫العمالء بلخبار البنك‬
‫‪ 0.000‬وهي‬ ‫‪ %84.15‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪1‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك ت ددوم بدداإلعالم عددن‬ ‫أقددل مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫أهداف البنك ونشاطاته‬
‫‪ 0.000‬وهي‬ ‫‪ %82.26‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫إدارة العالقدات العامدة فدي البندك تحدرص علدى التواصدل‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل علدى أن‬
‫مع العمالء لرطالع على مشاكلهم وم ترحاتهم‬
‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة بد(تحسين الصورة الذهنية‬
‫و تح يق السمعة الطيبة للبنك) تساوي ‪ ،4.32‬و الوان النسبي يساوي ‪ %86.34‬وهي اكبر‬
‫من الوان النسبي المحايد ‪ %41‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة المطل ة تساوي ‪ 19.864‬وهي اكبر من‬
‫قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي‪ ،1.12‬و ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما‬
‫يدل على أن دور إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين يؤثر على سمعة المصرف مع عمالئه‬
‫المحليين من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪   0.05‬وذلك يتوح من خالل حرص‬
‫إدارة العالقات العامة في البنك على تاويد العمالء بلخبار البنك كما ت وم إدارة العالقات العامة في‬
‫البنك باإلعالم عن أهداف البنك ونشاطاته و حرصها على كسب ث ة الجمهور وتلييده و التواصل‬

‫‪211‬‬
 ‫مع العمالء لرطالع على مشاكلهم وم ترحاتهم كما تجتهد إدارة العالقات العامة في البنك بإعطاء‬
‫انطباع مثالي للبنك لدى العمالء ول د اتف ت نتائج الدراسة في هذا الجانب مع دراسة (حسين‬
‫واخرين‪ )2111 ،‬والتي توصلت الى ان أهداف إدارة العالقات العامة تتمثل في عمليات اعتصال‬
‫بالجمهور الخارجي المتمثلة في العمل على دعم الصلة بوسائل اإلعالم وكسب تلييد الرأي العام‬
‫وث ته عن طريق إمداد الجمهور بالمعلومات والح ائق عن المنشاة واإلعالم عن أهدافها وأوجه‬
‫نشاطها ونشر الوعي بلهمية الخدمات التي ت دمها كما اتف ت مع نتائج دراسة (رشيد‪)2114 ،‬‬
‫إحساسا طيبا ل يم الجهاا الحكومي من خالل‬ ‫والتي توصلت الى ان ادارة العالقات العامة تعك‬
‫إدراكها للدور المتوقع منها في مواجهة مشكالت الجمهور الخارجي واحساسها بمشكالتهم التي‬
‫تواجهها العالقات العامة‪ ،‬واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة (التالوي‪ )1118 ،‬والتي خلصت الى‬
‫أنه على الرنم من ان العالقات العامة في مؤسسات رجال األعمال لها دور في تشكيل صورة رجل‬
‫األعمال مالك المؤسسة اع أن الصورة المتكونة لدى الجمهور عن رجال األعمال ما االت سلبية‪،‬‬
‫مما يشير إلى احتمال تحول هذه الصورة إلى صورة نمطية يصعب تغييرها‬
‫واختلفت نتائج الدراسة فيما يتعلق بحرص العالقات العامة على كسب ث ة الجمهور مع نتائج‬
‫التي توصلت اليها دراسة (عبد الباسط‪ )2188 ،‬الى ان إدارة العالقات العامة بحاجة إلى التعرف‬
‫على اتجاهات الرأي العام وأساليب كسب ث ة الجمهور الذي يتعامل مع البنوك‬
‫جدول رقم (‪)3-5‬‬
‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (تحسين الصورة الذهنية و تحقيق السمعة الطيبة للبنك)‬
‫الوزن النسبي‬
‫االحتمالية‬

‫االنحراف‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬
‫المعياري‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫القيمة‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على تزويد العمالء‬

‫‪0.000 14.729 85.28 0.625 4.26‬‬ ‫‪1‬‬
‫بأخبار البنك‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك باإلعالم عن أهداف البنك‬
‫‪0.000 14.653 84.15 0.600 4.21‬‬ ‫‪8‬‬
‫ونشاطاته‪.‬‬
‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على كسب ثقة الجمهور‬
‫‪0.000 18.843 89.81 0.576 4.49‬‬ ‫‪3‬‬
‫وتأييده‪.‬‬
‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على التواصل مع العمالء‬
‫‪0.000 12.657 82.26 0.640 4.11‬‬ ‫‪4‬‬
‫لإلطالع على مشاكلهم ومقترحاتهم‪.‬‬
‫تجتهد إدارة العالقات العامة في البنك بإعطاء انطباع مثالي للبنك‬
‫‪0.000 16.436 90.19 0.669 4.51‬‬ ‫‪5‬‬
‫لدى العمالء‪.‬‬
‫‪0.000 19.864 86.34 0.483 4.32‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 31‬تساوي ‪1.12‬‬

‫‪221‬‬
 ‫الفرضية الثانية‪:‬‬

‫صدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في جذب عمالء جدد والمحافظة على العمالء‬
‫الحاليين من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )3-3‬والذي يبين آراء أفراد عينة‬
‫الدراسة في الف رات المتعل ة (دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء) مرتبة تنااليا حسب‬
‫الوان النسبي لكل ف رة كما يلي‬

‫‪ 0.000‬وهددي أقددل‬ ‫‪ %90.94‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 2‬فددي الف درة رقددم ‪4‬‬
‫إدارة العالق ددات العام ددة ف ددي البن ددك ت ددوم بعم ددل حم ددالت إعالمي ددة‬ ‫م ددن ‪ 1.13‬مم ددا ي دددل عل ددى أن‬
‫لبرامجها الجديدة‬

‫‪ %87.92‬ومسدتوى الدعلدة ‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 1‬في الف رة رقم ‪1‬‬
‫إدارة العالقات العامة في البنك تعمل على نشدر ملصد اتها فدي األمداكن‬ ‫‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫العامة‬

‫بلدغ الدوان النسدبي ‪ %86.79‬ومسدتوى الدعلدة ‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫‪ 4‬في الف درة رقدم ‪1‬‬
‫‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك تحددرص علددى المشدداركة فددي المعددارِ‬
‫والمؤتمرات المحلية بكافة أنواعها‬

‫‪ %85.28‬ومسدتوى الدعلدة ‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪2‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك تتبنددى خطددة دوريددة عسددت طاب عمددالء‬ ‫‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫جدد‬

‫‪ %85.28‬ومسددتوى الدعلددة ‪ 0.000‬وهددي أقددل‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 3‬فددي الف درة رقددم ‪21‬‬
‫إدارة العالقات العامة في البنك ت وم بإصددار منشدورات ومطبوعدات‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫دورية‬

‫‪ %82.64‬ومسدتوى الدعلدة ‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 4‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫إدارة العالقات العامة في البنك تحرص على توويح البرامج المطروحة‬ ‫‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫للجمهور‬

‫‪ %82.31‬ومسدتوى الدعلدة ‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 7‬في الف رة رقم ‪7‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فدي البنددك ت دوم بتنظدديم أنشددطة تهددف إلددى خدمددة‬ ‫‪ 1.13‬ممدا يدددل علدى أن‬
‫المجتمع بمختلف أنواعها‬

‫‪222‬‬
‫‪ 8‬فددي الف درة رقددم ‪ 3‬بلددغ الددوان النسددبي ‪ %81.15‬ومسددتوى الدعلددة ‪ 0.000‬وهددي أق دل مددن‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك تحددرص علددى تددوفير عددروِ خاصددة‬ ‫‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫بالعمالء الجدد من خالل عمل عروِ تحفياية‬

‫بلددغ الددوان النسددبي ‪ %80.75‬ومسددتوى الدعلددة ‪ 0.000‬وهددي أقددل مددن‬ ‫‪ 1‬فددي الف درة رقددم ‪4‬‬
‫‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن إدارة العالقددات العامددة ف دي البنددك ت ددوم بت يدديم برامجهددا وأنشددطتها بشددكل‬
‫مستمر‬

‫‪ 0.000‬وهددي أقددل‬ ‫‪ %80.75‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 21‬فددي الف درة رقددم ‪8‬‬
‫إدارة العالقات العامدة فدي البندك ت دوم بالتنسديق مدع األقسدام األخدرى‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫في البنك لمتابعة أمور العمالء‬

‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة بد(دور إدارة العالقات العامة في‬
‫جذب العمالء) تساوي ‪ ،3.11‬و الوان النسبي يساوي ‪ %84.38‬وهي اكبر من الوان النسبي‬
‫وقيمة ‪ t‬المحسوبة المطل ة تساوي ‪ 24.536‬وهي اكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية‬ ‫‪%41‬‬ ‫المحايد‬
‫والتي تساوي‪ ،1.12‬و ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في جذب عمالء جدد والمحافظة على العمالء‬
‫وذلك من خالل تبنى إدارة‬ ‫الحاليين من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫العالقات العامة في البنك خطة دورية عست طاب عمالء جدد كم تعمل على نشر ملص اتها في‬
‫األماكن العامة و ت وم بت ييم برامجها وأنشطتها بشكل مستمر كما تحرص على توويح البرامج‬
‫المطروحة للجمهور و توفير عروِ خاصة بالعمالء الجدد من خالل عمل عروِ تحفياية‬
‫وعمل حمالت إعالمية لبرامجها الجديدة كما ت وم بتنظيم أنشطة تهدف إلى خدمة المجتمع بمختلف‬
‫أنواعهاو ال يام بالتنسيق مع األقسام األخرى في البنك لمتابعة أمور العمالء و الحرص على‬
‫المشاركة في المعارِ والمؤتمرات المحلية بكافة أنواعهااوافة الى إصدار منشورات ومطبوعات‬
‫دورية‬

‫‪221‬‬
 ‫جدول رقم (‪)4-5‬‬
‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء)‬
‫القيمة االحتمالية‬

‫االنحراف المعياري‬

‫المتوسط الحسابي‬
‫الوزن النسبي‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬

‫تتبنى إدارة العالقات العامة في البنك خطة دورية‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪18.921 85.28 0.486‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪1‬‬
‫عست طاب عمالء جدد‬

‫تعمل إدارة العالقات العامة في البنك على نشر‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪16.119 87.92 0.631‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫‪8‬‬
‫ملص اتها في األماكن العامة‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بت ييم برامجها‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪12.205 80.75 0.619‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪3‬‬
‫وأنشطتها بشكل مستمر‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على توويح‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪14.823 82.64 0.556‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪4‬‬
‫البرامج المطروحة للجمهور‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على توفير‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪12.553 81.15 0.608‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫عروِ خاصة بالعمالء الجدد من خالل عمل عروِ‬ ‫‪5‬‬
‫تحفياية‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بعمل حمالت‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪19.623 90.94 0.574‬‬ ‫‪4.55‬‬ ‫‪2‬‬
‫إعالمية لبرامجها الجديدة‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بتنظيم أنشطة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪13.807 82.31 0.583‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪7‬‬
‫تهدف إلى خدمة المجتمع بمختلف أنواعها‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بالتنسيق مع‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪12.205 80.75 0.619‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪2‬‬
‫األقسام األخرى في البنك لمتابعة أمور العمالء‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على المشاركة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪16.629 86.79 0.586‬‬ ‫‪4.34‬‬ ‫‪9‬‬
‫في المعارِ والمؤتمرات المحلية بكافة أنواعها‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بإصدار منشورات‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪17.549 85.28 0.524‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫‪10‬‬
‫ومطبوعات دورية‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪24.536 84.38 0.362‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 31‬تساوي ‪1.12‬‬

‫‪224‬‬
 ‫الفرضية الثالثة‪:‬‬
‫صدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر على جمهورها الداخلي (الموظفين) من خالل‬
‫األنشطة والبرامج التي تقدمها من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )3-3‬والذي يبين آراء أفراد عينة‬
‫الدراسة في الف رات المتعل ة (برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية)) مرتبة تنااليا‬
‫حسب الوان النسبي لكل ف رة كما يلي‬
‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %80.75‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 2‬فددي الف درة رقددم ‪2‬‬
‫إدارة العالق د ددات العام د ددة ف د ددي البن د ددك ته د ددتم بالمناس د ددبات‬ ‫أق د ددل م د ددن ‪ 1.13‬مم د ددا ي د دددل عل د ددى أن‬
‫اعجتماعية الخاصة بالموظفين‬
‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %76.98‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ ال دوان النسددبي‬ ‫‪ 1‬فددي الف درة رقددم ‪1‬‬
‫إدارة العالقدات العامدة فدي البندك تعمدل علدى تحفيدا طاقمهدا‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫لتطوير نفسه من خالل مكافآت معنوية ومادية‬
‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %76.60‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 4‬فددي الف درة رقددم ‪7‬‬
‫إدارة العالقات العامدة فدي البندك تسدعى علدى تصدميم بدرامج‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫تدريبية متنوعة لرفع كفاءة طاقم العاملين لديها‬
‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %73.96‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 3‬فددي الف درة رقددم ‪3‬‬
‫إدارة العالقات العامدة فدي البندك ت دوم بعمدل أنشدطة ترفيهيدة‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫خاصة بالموظفين‬
‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %67.69‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 3‬فددي الف درة رقددم ‪8‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك ت ددوم بمسدداعدة طاقمهددا‬ ‫أقددل مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫للحصول على مؤهالت علمية عليا‬
‫‪ 1.110‬وهددي‬ ‫‪ %67.17‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 4‬فددي الف درة رقددم ‪4‬‬
‫إدارة العالق ددات العام ددة ف ددي البن ددك تح ددرص عل ددى دع ددوة‬ ‫أق ددل م ددن ‪ 1.13‬مم ددا ي دددل عل ددى أن‬
‫الموظفين لحوور المناسبات المختلفة‬
‫‪ 0.240‬وهددي‬ ‫‪ %62.64‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 7‬فددي الف درة رقددم ‪1‬‬
‫إدارة العالقات العامة تع د في البنك اجتماعات دوريدة مدع‬ ‫اكبر من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫الموظفين في البنك بصورة متوسطة‬
‫‪ 0.497‬وهددي‬ ‫‪ %58.11‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 8‬فددي الف درة رقددم ‪3‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك ت ددوم بمتابعددة الشددكاوي‬ ‫اكبددر مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫والم ترحات المطروحة من قبل العاملين مع اإلدارة العليا للبنك بصورة متوسطة‬
‫‪223‬‬
‫‪ 0.201‬وهددي‬ ‫‪ %56.60‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 1‬فددي الف درة رقددم ‪4‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك تتبنددى مفهددوم صددندوق‬ ‫اكبددر مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫الشكاوي واعقتراحات الخاص بالموظفين بصورة متوسطة‬
‫ونالحددظ ممددا سددبق ان مفددردات العينددة نيددر قددادرة علددى تكددوين رؤيددة حددول الف درات ‪3،4،1‬‬
‫وهددذا اذ يدددل علددى اندده هندداك وددعف فددي مشدداركة المددوظفين فددي اعجتماعددات الدوريددة باعوددافة الددى‬
‫وعف لدى العالقات العامة في متابعدة الشدكاوي والم ترحدات المطروحدة مدن قبدل العداملين وودعف‬
‫ايوددا فددي تتبنددى مفهددوم صددندوق الشددكاوي واعقت ارحددات الخدداص بددالموظفين وهنددا يجددب علددى ادارة‬
‫العالقات العامة ان تتدارك اعمر من خالل العمل على اعهتمام بالموظفين باعجتمداع معهدم بشدكل‬
‫دوري و انشدداء صددندوق للشددكاوي واعقت ارحددات خدداص بددالموظفين ومتابعددة ود ارسددة اي شددكوي تصددل‬
‫والعمل على حلها‬
‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة بد(برامج وفعاليات قسم‬
‫العالقات العامة (الداخلية)) تساوي ‪ ،3.45‬و الوان النسبي يساوي ‪ %68.99‬وهي اكبر من‬
‫الوان النسبي المحايد ‪ %41‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة المطل ة تساوي ‪ 5.737‬وهي اكبر من قيمة ‪t‬‬
‫الجدولية والتي تساوي‪ ،1.12‬و ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما يدل‬
‫على أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تؤثر بدرجة متوسطة على جمهورها الداخلي‬
‫(الموظفين) من خالل األنشطة والبرامج التي ت دمها عند مستوى دعلة ‪   0.05‬وذلك من‬
‫خالل اهتمام إدارة العالقات العامة في البنك بالمناسبات اعجتماعية الخاصة بالموظفين كما تع د‬
‫اجتماعات دورية وان كانت بشكل متوسط مع الموظفين في البنك و تبنيها مفهوم صندوق الشكاوي‬
‫واعقتراحات الخاص بالموظفين (بشكل وعيف ) كما ت وم بعمل أنشطة ترفيهية خاصة بالموظفين‬
‫و تهتم بمتابعة الشكاوي والم ترحات المطروحة من قبل العاملين بشكل وعيف ايوا مع اإلدارة‬
‫العليا للبنك اوافة الى حرصها على دعوة الموظفين لحوور المناسبات المختلفة بدرجة متوسطة‬
‫وتسعى إدارة العالقات العامة في البنك على تصميم برامج تدريبية متنوعة لرفع كفاءة طاقم العاملين‬
‫لديها كما ت وم بمساعدة طاقمها للحصول على مؤهالت علمية عليا بدرجة متوسطة و تعمل ايوا‬
‫على تحفيا طاقمها لتطوير نفسه من خالل مكافآت معنوية ومادية واتف ت نتائج الدراسة مع دراسة‬
‫(ابو سليم‪ )1114 ،‬بدرجة متوسطة فيما يتعلق بان ادارة العالقات العامة تعمل على تعايا انتماء‬
‫العاملين من خالل البرامج واعنشطة المختلفة للعالقات العامة‬
‫كما اتف ت مع دراسة (الغنااي‪ )2114،‬والتي توصلت الى ان المؤسسات الحكومية السعودية‬
‫تتيح تدريبا داخليا لموظفي العالقات العامة وهذا يدلل ان الصفة المهنية تكون شيئا هاما وأساسيا‬

‫‪223‬‬
 ‫واتف ت ايوا بدرجة متوسطة مع دراسة (الايود‪ )1112،‬والتي أظهرت نتائجها أن مستوى‬
‫أداء دوائر العالقات العامة متوسط على مستوى الجمهور الداخلي من البرامج واعنشطة التي ت وم‬
‫بها‬
‫واختلفت مع دراسة (العتيبي‪ ) 1114،‬و التي توصلت الى حصول عدد قليل من العاملين‬
‫في إدارة العالقات العامة على دورات تدريبية لرفع مستوى الكفاءة لديهم‬
‫كما اختلفت مع دراسة (بركات‪ ) 2181،‬التي توصلت الى ان اجهاة العالقات العامة ع‬
‫توفر لل وى العاملة فيها تدريبا جديا على ال يام بلعمال العالقات العامة‬
‫اختلفت مع دراسة (العدوان‪ )2113،‬والتي توصلت ان بالرنم من وجود اهتمام بعمل دورات‬
‫تدريبية لموظفي العالقات العامة اع ان معظمها بعيد عن قوايا العالقات العامة‬
‫جدول رقم (‪)5-5‬‬
‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية))‬
‫الوزن النسبي‬
‫االحتمالية‬

‫االنحراف‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬
‫المعياري‬
‫القيمة‬

‫قيمة ‪t‬‬

‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬

‫تهتم إدارة العالقات العامة في البنك بالمناسبات‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪11.138 80.75 0.678‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪1‬‬
‫االجتماعية الخاصة بالموظفين‪.‬‬
‫تعقد إدارة العالقات العامة في البنك اجتماعات دورية‬
‫‪0.240‬‬ ‫‪1.188‬‬ ‫‪62.64 0.810‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪2‬‬
‫مع الموظفين في البنك‪.‬‬
‫تتبنى إدارة العالقات العامة في البنك مفهوم صندوق‬
‫‪0.201‬‬ ‫‪-1.294‬‬ ‫‪56.60 0.955‬‬ ‫‪2.83‬‬ ‫‪3‬‬
‫الشكاوي واالقتراحات الخاص بالموظفين‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بعمل أنشطة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.712‬‬ ‫‪73.96 0.890‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪4‬‬
‫ترفيهية خاصة بالموظفين‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بمتابعة الشكاوي‬
‫‪0.497‬‬ ‫‪-0.683‬‬ ‫‪58.11 1.005‬‬ ‫‪2.91‬‬ ‫والمقترحات المطروحة من قبل العاملين مع اإلدارة‬ ‫‪5‬‬
‫العليا للبنك‪.‬‬
‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على دعوة‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪3.128‬‬ ‫‪67.17 0.834‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪6‬‬
‫الموظفين لحضور المناسبات المختلفة‪.‬‬
‫تسعى إدارة العالقات العامة في البنك على تصميم‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.769‬‬ ‫‪76.60 0.778‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪7‬‬
‫برامج تدريبية متنوعة لرفع كفاءة طاقم العاملين لديها‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بمساعدة طاقمها‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪3.862‬‬ ‫‪67.69 0.718‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪8‬‬
‫للحصول على مؤهالت علمية عليا‪.‬‬
‫تعمل إدارة العالقات العامة في البنك على تحفيز‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.952‬‬ ‫‪76.98 0.690‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪9‬‬
‫طاقمها لتطوير نفسه من خالل مكافآت معنوية ومادية‪.‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪5.737‬‬ ‫‪68.99 0.570‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 31‬تساوي ‪1.12‬‬

‫‪224‬‬
 ‫الفرضية الرابعة‪:‬‬

‫صدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في وسائل االتصال المستخدمة لالتصال‬
‫بالجمهور من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )6-5‬والذي يبين آراء أفراد عينة‬
‫الدراسة في الف رات المتعل ة (وسائل االتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك) مرتبة تنااليا‬
‫حسب الوان النسبي لكل ف رة كما يلي‬

‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %88.68‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 2‬فددي الف درة رقددم ‪4‬‬
‫إدارة العالقات العامة في البنك تحرص على نشر إعالنات‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫متنوعة من خالل الصحف المحلية‬

‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %84.91‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 1‬فددي الف درة رقددم ‪1‬‬
‫إدارة العالقدات العامدة فدي البندك تسدتخدم البريدد اإللكتروندي‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يددل علدى أن‬
‫( ‪ ) SMS‬للتواصل مع الجمهور‬ ‫والرسائل ال صيرة‬

‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %83.77‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 4‬فددي الف درة رقددم ‪3‬‬
‫إدارة العالق ددات العام ددة ف ددي البن ددك ت ددوم بت ددوفير البيان ددات‬ ‫أق ددل م ددن ‪ 1.13‬مم ددا ي دددل عل ددى أن‬
‫الخاصة باألنشطة والت ارير المالية للبنك من خالل الموقع اإللكتروني‬

‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %81.89‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 3‬فددي الف درة رقددم ‪2‬‬
‫إدارة العالقدات العامدة فدي البندك ت دوم بإصددار مجلدة دوريدة‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل علدى أن‬
‫تغطي فيها أخبار وأنشطة البنك‬

‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %80.77‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 3‬فددي الف درة رقددم ‪3‬‬
‫إدارة العالقات العامة في البنك تستخدم التكنولوجيا الحديثة‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫كلدوات تعريفية‬

‫‪ 0.000‬وهددي‬ ‫‪ %78.87‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 4‬فددي الف درة رقددم ‪4‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك ت ددوم بإصدددار النش درات‬ ‫أقددل مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫المختلفة حول أقسام البنك‬

‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة بد(وسائل اعتصال بالجمهور‬
‫الداخلي والخارجي للبنك) تساوي ‪ ،4.16‬و الوان النسبي يساوي ‪ %83.14‬وهي اكبر من‬
‫الوان النسبي المحايد ‪ %41‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة المطل ة تساوي ‪ 14.871‬وهي اكبر من قيمة‬

‫‪227‬‬
‫‪ t‬الجدولية والتي تساوي‪ ،1.12‬و ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما يدل‬
‫على أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تؤثر في وسائل اعتصال مع عمالء المصرف من‬
‫وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪   0.05‬من خالل إصدار مجلة دورية تغطي فيها‬
‫أخبار وأنشطة البنك و استخدام إدارة العالقات العامة في البنك البريد اإللكتروني والرسائل ال صيرة‬
‫(‪ )SMS‬للتواصل مع الجمهور كما ت وم بإصدار النشرات المختلفة حول أقسام البنك و‬
‫واستخدامها للتكنولوجيا الحديثة كلدوات تعريفية وت وم ايوا بتوفير البيانات الخاصة باألنشطة‬
‫والت ارير المالية للبنك من خالل الموقع اإللكتروني كما تحرص إدارة العالقات العامة في البنك‬
‫على نشر إعالنات متنوعة من خالل الصحف المحلية ول د اتف ت نتائج الدراسة مع دراسة‬
‫(التالوي‪ )1118،‬فيما يخص اععتماد بشكل واوح على وسائل اعتصال الجماهيري‪ ،‬و وجود‬
‫تحسن في التغطية الصحفية ألخبار رجال األعمال في بعِ الصحف‬

‫كما اتف ت مع دراسة (العناي‪ ) 1114،‬والتي توصلت الى ان أبرا األنشطة التي تمارسها إدارة‬
‫العالقات العامة تتركا في (ال يام بالنشاط اإلعالمي للبنك‪ ،‬والرد على ما تنشره وسائل اإلعالم‬
‫المختلفة‪ ،‬والنشر الصحفي) وكانت أكثر وسائل اعتصال بالجمهور العام للبنك استخداما (الصحف‬
‫السعودية‪ ،‬والبريد العادي‪ ،‬واذاعة‪ ،mbc-fm‬والدوريات والنشرات‪ ،‬واإلنترنت) أما أكثر الوسائل‬
‫استخداما لالتصال بالجمهور الداخلي للبنك هي (اعتصال الشخصي‪ ،‬والبريد العادي‪ ،‬والبريد‬
‫اإللكتروني‪ ،‬والهاتف‪ ،‬والم ابالت الشخصية) وجاء (اعتصال الشخصي‪ ،‬والهاتف‪ ،‬والصحف‬
‫قائمة وسائل اعتصال بكبار عمالء البنك‬ ‫السعودية) على أر‬

‫و اتف ت ايوا مع دراسة (هوانج هوي‪ )2117،‬حيم توصلت النتائج إلى أن اعتصال المتماثل‬
‫أثبت أنه مؤشر فعال للث ة والروا والتبادل المنظم واإلنجاا في العالقات بين المنظمات‬
‫والجمهور‪ ،‬كما أثبت اعتصال ذو اعتجاهين واعتصال الشخصي أنهما مؤشر جيد للث ة والروا‬
‫والتبادل المنظم وجاء تلثير اعتصال نير المباشر واألنشطة اعجتماعية محدودا على العالقات‬
‫ال ائمة بين المنظمات والجماهير‬

‫كما اتف ت نتائج الدراسة مع دراسة (الجوهر‪ )2178،‬والتي توصلت الى ان اجهاة العالقات العامة‬
‫تستخدم فعليا وسائل اعتصال المختلفة لتح يق اهدافها‬

‫واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة (قيراط‪ )2118 ،‬والتي توصلت الى أن العالقات العامة مااالت‬
‫في بداياتها فهي ع ت وم بإنتاا المواد اإلعالمية واعداد المطبوعات والكتيبات‬

‫‪228‬‬
 ‫جدول رقم (‪)6-5‬‬
‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (وسائل االتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك)‬

‫االنحراف المعياري‬

‫المتوسط الحسابي‬
‫القيمة االحتمالية‬

‫الوزن النسبي‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بإصدار‬

‫‪0.000 12.104 81.89 0.658 4.09‬‬ ‫‪1‬‬
‫مجلة دورية تغطي فيها أخبار وأنشطة البنك‬

‫تستخدم إدارة العالقات العامة في البنك البريد‬

‫‪0.000 12.868 84.91 0.705 4.25‬‬ ‫(‪)SMS‬‬ ‫ال صيرة‬ ‫والرسائل‬ ‫اإللكتروني‬ ‫‪8‬‬
‫للتواصل مع الجمهور‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بإصدار‬

‫‪0.000 11.413 78.87 0.602 3.94‬‬ ‫‪3‬‬
‫النشرات المختلفة حول أقسام البنك‬

‫تستخدم إدارة العالقات العامة في البنك‬

‫‪0.000 10.934 80.77 0.685 4.04‬‬ ‫‪4‬‬
‫التكنولوجيا الحديثة كلدوات تعريفية‬

‫ت وم إدارة العالقات العامة في البنك بتوفير‬

‫‪0.000 11.012 83.77 0.786 4.19‬‬ ‫البيانات الخاصة باألنشطة والت ارير المالية‬ ‫‪5‬‬
‫للبنك من خالل الموقع اإللكتروني‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على‬

‫‪0.000 18.248 88.68 0.572 4.43‬‬ ‫نشر إعالنات متنوعة من خالل الصحف‬ ‫‪2‬‬
‫المحلية‬

‫‪0.000 14.871 83.14 0.567 4.16‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 31‬تساوي ‪1.12‬‬

‫‪221‬‬
 ‫الفرضية الخامسة‪:‬‬
‫صدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في تعزيز العالقات مع مؤسسات المجتمع من‬
‫وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬
‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )7-5‬والذي يبين آراء أفراد عينة‬
‫الدراسة في الف رات المتعل ة (توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية) مرتبة تنااليا حسب‬
‫الوان النسبي لكل ف رة كما يلي‬
‫‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫‪ %82.64‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 2‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫إدارة العالق ددات العام ددة ف ددي البن ددك ت ددوم بعم ددل اي ددارات ودي ددة لمؤسس ددات‬ ‫‪ 1.13‬مم ددا ي دددل عل ددى أن‬
‫المجتمع المحلي بين الحين واآلخر‬
‫‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫‪ %81.51‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 1‬في الف رة رقم ‪2‬‬
‫إدارة العالقدات العامدة فدي البندك تسدعى إلدى تبندي اتفاقيدات عمدل مشدتركة‬ ‫‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫مع مؤسسات المجتمع المختلفة‬
‫‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫‪ %81.51‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 4‬في الف رة رقم ‪1‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك تحددرص علددى المشدداركة فددي المناسددبات‬ ‫‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫المختلفة للمجتمع المحلي من خالل النشاطات المتنوعة‬
‫‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫‪ %77.31‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪4‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك ت ددوم بع ددد ندددوات ومحاو درات تعريفيددة‬ ‫‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫بخدمات البنك في مؤسسات المجتمع المحلي بين الحين واآلخر‬
‫‪ 0.000‬وهدي أقدل مدن‬ ‫‪ %70.94‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫إدارة العالقددات العامددة فددي البنددك تتعدداون مددع مؤسسددات المجتمددع لعم دل‬ ‫‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫بحوم واستطالعات للرأي لمساعدة البنك في التنبؤ بالمشاكل المست بلية‬
‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة بد(توطيد العالقات مع مؤسسات‬
‫المجتمع المدنية) تساوي ‪ ،3.94‬و الوان النسبي يساوي ‪ %78.77‬وهي اكبر من الوان‬
‫وقيمة ‪ t‬المحسوبة المطل ة تساوي ‪ 16.122‬وهي اكبر من قيمة ‪t‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫النسبي المحايد‬
‫الجدولية والتي تساوي‪ ،1.12‬و ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما يدل‬
‫على أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تؤثر في تعايا العالقات مع مؤسسات المجتمع من‬
‫وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪   0.05‬وذلك عن طريق سعى إدارة العالقات العامة‬
‫في البنك إلى تبني اتفاقيات عمل مشتركة مع مؤسسات المجتمع المختلفة كما تحرص على‬
‫المشاركة في المناسبات المختلفة للمجتمع المحلي من خالل النشاطات المتنوعة و ت وم بع د ندوات‬

‫‪211‬‬
 ‫ومحاورات تعريفية بخدمات البنك في مؤسسات المجتمع المحلي بين الحين واآلخر كما تتعاون‬
‫إدارة العالقات العامة في البنك مع مؤسسات المجتمع لعمل بحوم واستطالعات للرأي لمساعدة‬
‫البنك في التنبؤ بالمشاكل المست بليةاوافة الى قيامها بعمل ايارات ودية لمؤسسات المجتمع‬
‫المحلي بين الحين واآلخر ول د اتف ت نتائج الدراسة مع دراسة (الجمالي‪ )1111،‬و التي أووحت‬
‫أن من أهم وظائف العالقات العامة بالو اارات‪ ،‬تنظيم الايارات واست بال الوفود ثم أعمال التسهيالت‬
‫وجوااات السفر ثم متابعة ما تنشره وسائل اإلعالم عن الو اارة‬
‫واتف ت مع دراسة (حسين واخرين‪ )2111 ،‬والتي توصلت الى ان أنشطة إدارات العالقات العامة‬
‫ووظائفها لوحظ أنها تتركا في تنظيم الايارات واست بال الوفود وتوطيد العالقات مع مؤسسات‬
‫المجتمع المدني‬
‫كما اتف ت مع دراسة (اولبرايت‪ )2111 ،‬حيم توصلت الدراسة إلى وجود دور بارا و مهم لدوائر‬
‫العالقات العامة في مجال الترويج للخدمات التي ت دمها الكليات المحلية للمجتمع المحلي‬
‫جدول رقم (‪)7-5‬‬
‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية)‬
‫القيمة االحتمالية‬

‫الوزن النسبي‬

‫االنحراف‬

‫الحسابي‬
‫المتوسط‬
‫المعياري‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬

‫تسعى إدارة العالقات العامة في البنك إلى تبني‬

‫‪0.000 16.507 81.51‬‬ ‫‪0.474‬‬ ‫اتفاقيات عمل مشتركة مع مؤسسات المجتمع ‪4.08‬‬ ‫‪1‬‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على‬
‫‪0.000 15.255 81.51‬‬ ‫‪0.513‬‬ ‫المشاركة في المناسبات المختلفة للمجتمع المحلي من ‪4.08‬‬ ‫‪8‬‬
‫خالل النشاطات المتنوعة‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بعقد ندوات‬
‫‪0.000 11.886 77.31‬‬ ‫‪0.525‬‬ ‫ومحاضرات تعريفية بخدمات البنك في مؤسسات ‪3.87‬‬ ‫‪3‬‬
‫المجتمع المحلي بين الحين واآلخر‪.‬‬
‫تتعاون إدارة العالقات العامة في البنك مع مؤسسات‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.515‬‬ ‫‪70.94‬‬ ‫‪0.722‬‬ ‫المجتمع لعمل بحوث واستطالعات للرأي لمساعدة ‪3.55‬‬ ‫‪4‬‬
‫البنك في التنبؤ بالمشاكل المستقبلية‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بعمل زيارات‬
‫‪0.000 10.494 82.64‬‬ ‫‪0.785‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪5‬‬
‫ودية لمؤسسات المجتمع المحلي بين الحين واآلخر‪.‬‬
‫‪0.000 16.122 78.77‬‬ ‫‪0.424‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫جميع الفقرات‬
‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 31‬تساوي ‪1.12‬‬

‫‪212‬‬
 ‫الفرضية السادسة‪:‬‬

‫تتأثر إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين في كفاءة العاملين في إدارة العالقات العامة من‬
‫وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )8-5‬والذي يبين آراء أفراد عينة‬
‫الدراسة في الف رات المتعل ة (تتأثر ادارة العالقات العامة بالكفاءة والفاعلية لموظف العالقات‬
‫العامة) مرتبة تنااليا حسب الوان النسبي لكل ف رة كما يلي‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %88.30‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 2‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫‪ 1.13‬مما يدل على أن موظف العالقات العامة في البنك يحافظ على مظهره الخارجي‬

‫‪ 0.000‬وهددي أقددل‬ ‫‪ %87.92‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 1‬فددي الف درة رقددم ‪21‬‬
‫موظددف العالقددات العامددة فددي البنددك يحددرص علددى تكددوين عالقددات‬ ‫مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫قوية مع وسائل اإلعالم والمؤسسات ( الحكومية‪ ،‬األهلية والغير أهلية )‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %83.77‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 4‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫لددى موظددف العالقددات العامدة فددي البنددك ال ددرة علددى الن دداش والتفدداوِ‬ ‫‪ 1.13‬ممدا يدددل علددى أن‬
‫بلسلوب لبق يمياه عن نيره‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %83.40‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪2‬‬
‫رجل العالقات العامة في البندك يتمتدع بال ددرة علدى التواصدل مدع اآلخدر‬ ‫‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫وايصال الرسالة بالشكل الصحيح‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %83.14‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪4‬‬
‫لددى موظدف العالقدات العامدة فدي البندك تتواجدد مهدارات العدرِ بشدكل‬ ‫‪ 1.13‬مما يدل علدى أن‬
‫جيد‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %82.69‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 4‬في الف رة رقم ‪8‬‬
‫لدى موظف العالقات العامة في البنك مهدارات تميداه عدن نيدره فدي فدن‬ ‫‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫اإلقناع‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %81.89‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 7‬في الف رة رقم ‪1‬‬
‫موظ ددف العالق ددات العام ددة ف ددي البن ددك لدي دده ال دددرة عل ددى التح دددم إل ددى‬ ‫‪ 1.13‬مم ددا ي دددل عل ددى أن‬
‫الجمهور بشكل جيد ( الخطابة )‬

‫‪211‬‬
‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %81.51‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 8‬في الف رة رقم ‪1‬‬
‫موظف العالقات العامة في البنك يتمتع بالث ة بالنف‬ ‫‪ 1.13‬مما يدل على أن‬

‫‪ 0.000‬وهددي أقددل‬ ‫‪ %81.51‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 1‬فددي الف درة رقددم ‪22‬‬
‫موظددف العالقددات العامددة فددي البنددك يسددعى للحصددول علددى مهددارات‬ ‫مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫جديد من خاللها يستطيع أن يرت ي ب سم العالقات العامة‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %80.75‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 21‬في الف رة رقم ‪4‬‬
‫موظددف العالقددات العامددة فددي البنددك يتمتددع ب درتدده علددى كتابددة الم دداعت‬ ‫‪ 1.13‬ممددا يدددل علدى أن‬
‫وصيانة األخبار بشكل ممتاا‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %77.74‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 22‬في الف رة رقم ‪7‬‬
‫موظددف العالقددات العامددة فددي البنددك يتمتددع ب درتدده عل دى أن يكددون قائدددا‬ ‫‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫ناجحا‬

‫‪ 1.109‬وهددي أقددل‬ ‫‪ %66.15‬ومسددتوى الدعلددة‬ ‫بلددغ الددوان النسددبي‬ ‫‪ 21‬فددي الف درة رقددم ‪21‬‬
‫موظددف العالقددات العامددة فددي البنددك يجيددد التواصددل مددع الجمهددور‬ ‫مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫بلكثر من لغة بشكل كاف‬

‫بد(التواصل مع الجمهور‬ ‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة‬
‫(الداخلي و الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف العالقات العامة) تساوي ‪ ،4.08‬و الوان النسبي‬
‫يساوي ‪ %81.54‬وهي اكبر من الوان النسبي المحايد ‪ %41‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة المطل ة‬
‫تساوي ‪ 14.017‬وهي اكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي‪ ،1.12‬و ال يمة اعحتمالية تساوي‬
‫‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين قد تلثرت‬
‫من كفاءة العاملين في العالقات العامة من وجهة نظر الموظفين عند مستوى دعلة ‪   0.05‬من‬
‫خالل تمتع رجل العالقات العامة في البنك بال درة على التواصل مع اآلخر وايصال الرسالة‬
‫بالشكل الصحيح كما ان موظف العالقات العامة في البنك لديه ال درة على التحدم إلى الجمهور‬
‫بشكل جيد ( الخطابة ) و يتمتع ب درته على كتابة الم اعت وصيانة األخبار بشكل ممتاااوافة‬
‫الى قدرته على كتابة الم اعت وصيانة األخبار بشكل ممتاا و محافظته على مظهره الخارجي‬
‫كما ان لديه ال درة على الن اش والتفاوِ بلسلوب لبق يمياه عن نيره و تتواجد فيه مهارات‬
‫العرِ بشكل جيد كما يتمتع ايوا ب درته على أن يكون قائدا ناجحا كما انه يمتلك مهارات تمياه‬
‫و حرصه على تكوين عالقات قوية مع وسائل‬ ‫عن نيره في فن اإلقناع و اتصافه بالث ة بالنف‬
‫اإلعالم والمؤسسات ( الحكومية‪ ،‬األهلية والغير أهلية واجادة التواصل مع الجمهور بلكثر من لغة‬

‫‪214‬‬
‫بشكل كاف ول د اتف ت نتائج الدراسة مع دراسة (ستيفن‪ )2113،‬والتي توصلت الى ان العاملين‬
‫في مجال العالقات العامة الذين يمتلكون مهارة استخدام قواعد البيانات وخدمات المعلومات‬
‫يعكسون أهمية إدارة العالقات العامة في التنظيم اإلداري ويصحبون علي دراية وادراك بموقف‬
‫المنشلة السياسي و اعجتماعي ويدركون طبيعة ونرِ استخدام قاعدة البيانات وهذا اعستخدام‬
‫يخلق فيهم شعو ار ب وة الشخصية والمشاركة في التنظيم اإلداري‬

‫كما اتف ت جائيا مع دراسة (جرجوري‪ )2112،‬التي توصلت الى ان المؤهل العلمي يلعب دو ار هاما‬
‫في رفع مستوى كفاءة العاملين في العالقات العامة بحسب طبيعة المكان الذي يعملون فيه‬

‫واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة (ابو سليم‪ )1114،‬التي توصلت الى ان هناك عجا في مؤهالت‬
‫رجل العالقات العامة من ناحية الصفات الشخصية الواجب توافرها في رجل العالقات العامة من‬
‫وجهة نظر العاملين‬

‫كما اختلفت الدراسة مع دراسة ( رشيد‪ )2114،‬التي توصلت إلى عدم وجود الخبرة الكافية لدى‬
‫الكثير من العاملين في العالقات العامة في الجهاا الحكومي‬

‫واختلفت مع دراسة (الجابري‪ )2118،‬التي توصلت الى عدم توفر التخصصات و المهارات‬
‫والمؤهالت المطلوبة للعاملين في مجال العالقات العامة‬

‫كما اختلفت ايوا مع دراسة (عبد الباسط‪ )2188،‬التي توصلت الى أن أجهاة العالقات العامة في‬
‫البنوك األردنية لم تصل إلى المستوى المطلوب من الكفاءة والفعالية ويرجع ذلك لعدم توفر الخبرات‬
‫الكافية والعناصر البشرية المؤهلة والمدربة في مجال العالقات العامة‬

‫‪213‬‬

‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (الكفاءة والفاعلية لموظف العالقات العامة)‬
‫القيمة االحتمالية‬
‫الوزن النسبي‬
‫قيمة ‪t‬‬
‫‪0.000 12.676 83.40 0.672 4.17‬‬
‫‪0.000 12.680 81.89 0.628 4.09‬‬
‫‪0.000 11.138 80.75 0.678 4.04‬‬
‫‪0.000 16.262 88.30 0.633 4.42‬‬
‫‪0.000 11.012 83.77 0.786 4.19‬‬
‫‪0.000 11.744 83.14 0.703 4.16‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.907‬‬
‫‪0.000 12.441 82.69 0.658 4.13‬‬
‫‪0.000 11.598 81.51 0.675 4.08‬‬
‫عالقات قوية مع وسائل اإلعالم والمؤسسات ( ‪0.000 13.233 87.92 0.768 4.40‬‬
‫مهارات جديدة من خاللها يستطيع أن يرت ي ب سم ‪0.000 10.728 81.51 0.730 4.08‬‬
‫‪0.019‬‬ ‫‪2.414‬‬
‫‪0.000 14.017 81.54 0.559 4.08‬‬
‫جدول رقم (‪)8-5‬‬
‫االنحراف المعياري‬
‫المتوسط الحسابي‬
‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬
‫يتمتع رجل العالقات العامة في البنك بال درة على‬
‫‪1‬‬
‫التواصل مع اآلخر وايصال الرسالة بالشكل الصحيح‬
‫موظف العالقات العامة في البنك لديه ال درة على‬
‫‪8‬‬
‫التحدم إلى الجمهور بشكل جيد ( الخطابة )‬
‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك ب درته على‬
‫‪3‬‬
‫كتابة الم اعت وصيانة األخبار بشكل ممتاا‬
‫يحافظ موظف العالقات العامة في البنك على مظهره‬
‫‪4‬‬
‫الخارجي‬
‫لدى موظف العالقات العامة في البنك ال درة على‬
‫‪5‬‬
‫الن اش والتفاوِ بلسلوب لبق يمياه عن نيره‬
‫تتواجد لدى موظف العالقات العامة في البنك مهارات‬
‫‪2‬‬
‫العرِ بشكل جيد‬
‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك ب درته على أن‬
‫‪77.74 0.725 3.89‬‬ ‫‪7‬‬
‫يكون قائدا ناجحا‬
‫لدى موظف العالقات العامة في البنك مهارات تمياه‬
‫‪2‬‬
‫عن نيره في فن اإلقناع‬
‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك بالث ة بالنف‬ ‫‪9‬‬
‫يحرص موظف العالقات العامة في البنك على تكوين‬
‫‪10‬‬
‫الحكومية‪ ،‬األهلية والغير أهلية )‬
‫يسعى موظف العالقات العامة في البنك للحصول على‬
‫‪11‬‬
‫العالقات العامة‬
‫يجيد موظف العالقات العامة في البنك التواصل مع‬
‫‪66.15 0.919 3.31‬‬ ‫‪18‬‬
‫الجمهور بلكثر من لغة بشكل كاف‬
‫جميع الفقرات‬
‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 31‬تساوي ‪1.12‬‬
‫‪213‬‬
 ‫تحليل محاور استبانة الموظفين‪:‬‬

‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )9-5‬والذي يبين آراء أفدراد‬
‫عيندة الد ارسدة فدي محداور اسدتبانة المدوظفين ويتبدين أن المتوسدط الحسدابي لجميدع المحداور تسداوي‬
‫‪ ،8.114‬و الددوان النسددبي يسدداوي ‪ %81.24‬وهددي اكبددر م دن الددوان النسددبي المحايددد ‪%41‬‬
‫وه ددي اكب ددر م ددن قيم ددة ‪ t‬الجدولي ددة والت ددي تس دداوي‬ ‫وقيم ددة ‪ t‬المحس ددوبة المطل ددة تس دداوي ‪11.272‬‬
‫‪ ،11.272‬و ال يمد ددة اعحتماليد ددة تسد دداوي ‪ 1.111‬وهد ددي اقد ددل مد ددن ‪ 1.13‬ممد ددا يد دددل علد ددى أن إدارة‬
‫العالقددات العامددة فددي بنددك فلسددطين تلعددب دو ار مهمددا وايجابيددا مددن وجهددة نظددر المددوظفين فددي تحسددين‬
‫الصورة الذهنية و السمعة الطيبة وجذب العمالء من خالل استخدام بدرامج وفعاليدات مختلفدة اودافة‬
‫الى وسائل اعتصال المناسبة ورفع مستوى كفاءة العاملين بها‬
‫جدول رقم (‪)9-5‬‬
‫تحليل محاور استبانة الموظفين‬
‫القيمة االحتمالية‬

‫االنحراف المعياري‬

‫المتوسط الحسابي‬
‫الوزن النسبي‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫المحور‬ ‫مسلسل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪19.864‬‬ ‫‪86.34‬‬ ‫‪0.483‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫تحسين الصورة الذهنية و تح يق السمعة الطيبة للبنك‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪24.536‬‬ ‫‪84.38‬‬ ‫‪0.362‬‬ ‫‪4.22‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء‬ ‫‪2‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪5.737‬‬ ‫‪68.99‬‬ ‫‪0.570‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية)‬ ‫‪3‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪14.871‬‬ ‫‪83.14‬‬ ‫‪0.567‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬ ‫‪4‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪16.122‬‬ ‫‪78.77‬‬ ‫‪0.424‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية‬ ‫‪5‬‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪14.017‬‬ ‫‪81.54‬‬ ‫‪0.559‬‬ ‫‪4.077‬‬ ‫‪6‬‬
‫والفاعلية لموظف العالقات العامة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪20.171‬‬ ‫‪80.16‬‬ ‫‪0.364‬‬ ‫‪4.008‬‬ ‫جميع المحاور‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 31‬تساوي ‪1.12‬‬

‫تد ددم اسد ددتخدام اختبد ددار بيرسد ددون إليجد دداد العالقد ددة بد ددين كد ددل متغي د درين مد ددن متغي د درات الد ارسد ددة (اسد ددتبانة‬
‫الموظفين) والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )11-8‬والدذي يبدين أن ال يمدة اعحتماليدة تسداوي ‪1 111‬‬
‫وهي اقل من ‪ 1 18‬بدين كدل متغيدرين مدن متغيدرات الد ارسدة ( باسدتثناء المتغيدرين تحسدين الصدورة‬
‫الذهنية و تح يق السمعة الطيبة للبنك و برامج وفعاليات قسدم العالقدات العامدة (الداخليدة) ‪ ،‬كمدا‬
‫‪214‬‬
‫أن قيمة ‪ r‬المحسدوبة اكبدر مدن قيمدة ‪ r‬الجدوليدة والتدي تسداوي ‪ ( 1 2718‬باسدتثناء المتغيدرين‬
‫تحسددين الصددورة الذهنيددة و تح يددق السددمعة الطيبددة للبنددك و ب درامج وفعاليددات قسددم العالقددات العامددة‬
‫(الداخلية) مما يدل على وجدود عالقدة عندد مسدتوى دعلدة إحصدائية ‪   0.05‬بدين كدل متغيدرين‬
‫مددن متغي درات الد ارسددة الخاصددة باسددتبانة المددوظفين( باسددتثناء المتغي درين تحسددين الصددورة الذهنيددة و‬
‫تح يق السمعة الطيبة للبنك وبرامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية)‬
‫جدول رقم (‪)10-5‬‬
‫معامل االرتباط بين كل متغيرين من متغيرات الدرسة ( استبانة الموظفين)‬
‫التواصل مع‬
‫الجمهور‬ ‫إصدار‬ ‫تحسين‬
‫توطيد‬ ‫برامج‬
‫(الداخلي و‬ ‫النشرات‬ ‫دور إدارة‬ ‫الصورة‬
‫العالقات‬ ‫وفعاليات‬
‫الخارجي)‬ ‫والمطبوعات‬ ‫العالقات‬ ‫الذهنية و‬
‫مع‬ ‫قسم‬
‫الكفاءة‬ ‫التوويحية‬ ‫العامة في‬ ‫تح يق‬ ‫اعحصاءات‬ ‫المتغيرات‬
‫مؤسسات‬ ‫العالقات‬
‫والفاعلية‬ ‫والت ارير‬ ‫جذب‬ ‫السمعة‬
‫المجتمع‬ ‫العامة‬
‫لموظف‬ ‫المالية عن‬ ‫العمالء‬ ‫الطيبة‬
‫المدنية‬ ‫(الداخلية)‬
‫العالقات‬ ‫البنك‬ ‫للبنك‬
‫العامة‬
‫معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬ ‫تحسين الصورة‬
‫‪1.577‬‬ ‫‪1.446‬‬ ‫‪1.468‬‬ ‫‪1.118‬‬ ‫‪1.595‬‬ ‫‪1‬‬
‫الذهنية و تح يق اعرتباط‬
‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬ ‫السمعة الطيبة‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪1.399‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫اعحتمالية‬ ‫للبنك‬
‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫حجم العينة‬
‫إصدار النشرات معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬
‫‪1.450‬‬ ‫‪1.227‬‬ ‫‪1.276‬‬ ‫‪1.305‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.595‬‬
‫اعرتباط‬ ‫والمطبوعات‬
‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬ ‫التوويحية‬
‫‪1.001‬‬ ‫‪1.102‬‬ ‫‪1.045‬‬ ‫‪1.026‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫والت ارير المالية اعحتمالية‬
‫حجم العينة‬ ‫عن البنك‬
‫توطيد العالقات‬
‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬
‫مؤسسات‬ ‫مع‬
‫المجتمع المدنية‬
‫معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬ ‫تحسين الصورة‬
‫‪1.307‬‬ ‫‪1.439‬‬ ‫‪1.340‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.305‬‬ ‫‪1.118‬‬
‫الذهنية و تح يق اعرتباط‬
‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬ ‫السمعة الطيبة‬
‫‪1.025‬‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪1.013‬‬ ‫‪1.026‬‬ ‫‪1.399‬‬
‫اعحتمالية‬ ‫للبنك‬

‫‪217‬‬
‫التواصل مع‬
‫الجمهور‬ ‫إصدار‬ ‫تحسين‬
‫توطيد‬ ‫برامج‬
‫(الداخلي و‬ ‫النشرات‬ ‫دور إدارة‬ ‫الصورة‬
‫العالقات‬ ‫وفعاليات‬
‫الخارجي)‬ ‫والمطبوعات‬ ‫العالقات‬ ‫الذهنية و‬
‫مع‬ ‫قسم‬
‫الكفاءة‬ ‫التوويحية‬ ‫العامة في‬ ‫تح يق‬ ‫اعحصاءات‬ ‫المتغيرات‬
‫مؤسسات‬ ‫العالقات‬
‫والفاعلية‬ ‫والت ارير‬ ‫جذب‬ ‫السمعة‬
‫المجتمع‬ ‫العامة‬
‫لموظف‬ ‫المالية عن‬ ‫العمالء‬ ‫الطيبة‬
‫المدنية‬ ‫(الداخلية)‬
‫العالقات‬ ‫البنك‬ ‫للبنك‬
‫العامة‬
‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫حجم العينة‬
‫إصدار النشرات معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬
‫‪1.616‬‬ ‫‪1.591‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.340‬‬ ‫‪1.276‬‬ ‫‪1.468‬‬
‫اعرتباط‬ ‫والمطبوعات‬
‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬ ‫التوويحية‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪1.013‬‬ ‫‪1.045‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫والت ارير المالية اعحتمالية‬
‫حجم العينة‬ ‫عن البنك‬
‫توطيد العالقات‬
‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬
‫مؤسسات‬ ‫مع‬
‫المجتمع المدنية‬
‫معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬ ‫تحسين الصورة‬
‫‪1.661‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.591‬‬ ‫‪1.439‬‬ ‫‪1.227‬‬ ‫‪1.446‬‬
‫الذهنية و تح يق اعرتباط‬
‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬ ‫السمعة الطيبة‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪1.102‬‬ ‫‪1.001‬‬
‫اعحتمالية‬ ‫للبنك‬
‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫حجم العينة‬
‫إصدار النشرات معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.661‬‬ ‫‪1.616‬‬ ‫‪1.307‬‬ ‫‪1.450‬‬ ‫‪1.577‬‬
‫اعرتباط‬ ‫والمطبوعات‬
‫‪1.000‬‬ ‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬ ‫التوويحية‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪1.025‬‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫والت ارير المالية اعحتمالية‬
‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬ ‫حجم العينة‬ ‫عن البنك‬
‫قيمة ‪ r‬المحسوبة عند درجة حرية ‪ 32‬ومستوى دعلة ‪ 1.13‬يساوي ‪1.1714‬‬

‫‪218‬‬
 ‫الفرضية السابعة‪:‬‬

‫يوجـــــد فـــــروق ذات داللـــــة إحصـــــائية حـــــول دور إدارة العالقـــــات العامـــــة لبنـــــك فلســـــطين مـــــن‬
‫وجهـــة نظـــر المـــوظفين تعـــزى للســـمات الشخصـــية (الجـــنسم مجـــال العمـــلم ســـنوات الخبـــرةم‬
‫المؤهل العلمي)‬

‫ويتفرع من تلك الفروية الفرويات الفرعية التالية‬

‫يوجـــــد فـــــروق ذات داللـــــة إحصـــــائية حـــــول دور إدارة العالقـــــات العامـــــة لبنـــــك فلســـــطين مـــــن‬
‫وجهة نظر الموظفين تعزى إلى الجنس‪.‬‬

‫عختبار هذه الفروية تم استخدام اختبار ‪ t‬عختبار الفروق بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعاي للجن ‪،‬ويتبين من جدول رقم(‪)11-5‬‬
‫أن ال يمة اعحتمالية لجميع المحاور تساوي ‪ 1.871‬وهي اكبر من ‪ 1.13‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة‬
‫تساوي ‪ 1.241‬وهي اقل من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ 1.12‬مما يدل على عدم وجود فروق‬
‫ذات دعلة إحصائية عند مستوى دعلة ‪   0.05‬حول إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من‬
‫وجهة نظر الموظفين تعاي للجن‬
‫جدول رقم (‪)11-5‬‬
‫نتائج اختبار ‪ t‬للفروق بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر‬
‫الموظفين تعزي للجنس‬

‫القيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫الوسط‬

‫قيمة ‪t‬‬ ‫الجنس العدد‬ ‫المحور‬
‫االحتمالية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪0.872‬‬ ‫‪0.162‬‬
‫‪0.385‬‬ ‫‪4.012‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ذكر‬ ‫دور إدارة العالقات العامة لبنك‬
‫‪0.296‬‬ ‫‪3.993‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أنثى‬ ‫فلسطين‬
‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬و درجة حرية ‪ 32‬تساوي ‪1.12‬‬

‫‪ 2-7‬توجد فروق عند مستوى دعلة إحصائية في استجابة عينة الدراسة حول دور إدارة العالقات‬
‫العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعاى إلى مجال العمل‬

‫تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي عختبار الفروق في آراء عينة الدراسة حول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعاي لمتغير مجال العمل‪ ،‬والنتائج مبينة‬
‫في جدول رقم (‪ )12-8‬والذي يبين أن قيمة ‪ F‬المحسوبة لجميع المحاور تساوي ‪ 1 282‬وهي اقل‬
‫من قيمة ‪ F‬الجدولية والتي تساوي‪ ،2 97‬كما أن ال يمة اعحتمالية لجميع المحاور تساوي ‪1 294‬‬

‫‪211‬‬
‫وهي اكبر من ‪ 1 18‬مما يدل على عدم وجود فروق عند مستوى دعلة بين إجابات المبحوثين‬
‫حول دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعاي لمتغير مجال العمل‬
‫جدول رقم (‪)12-5‬‬
‫نتائج تحليل التباين األحادي )‪ ( One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة‬
‫لبنك فلسطين من وجهة نظر مجال العمل تعزي لمتغير مجال العمل‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫مصدر التباين‬ ‫عنوان المحور‬
‫"‪ " F‬االحتمالية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪0.165‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.494‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪0.298 1.262‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة‬
‫‪0.130‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪6.390‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫‪52‬‬ ‫‪6.883‬‬ ‫المجموع‬

‫لبنك فلسطين‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجة حرية "‪ "31 ،4‬ومستوى داللة ‪ 1.13‬تساوي ‪1.17‬‬

‫توجد فروق عند مستوى داللة إحصائية ‪   0.05‬في استجابة عينة الدراسةة حةول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعزى إلى سنوات الخبرة‪.‬‬

‫تم اسدتخدام اختبدار تحليدل التبداين األحدادي عختبدار الفدروق فدي آراء عيندة الد ارسدة حدول دور‬
‫إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعاي لمتغير سنوات الخبرة‪ ،‬والنتدائج‬
‫مبينة في جدول رقم (‪ )13-5‬والذي يبين أن قيمة ‪ F‬المحسوبة لجميع المحداور تسداوي‪ 1.348‬وهدي‬
‫اقددل م دن قيمددة ‪ F‬الجدوليددة والتددي تسدداوي‪ ،4.28‬كمددا أن ال يمددة اعحتماليددة لجميددع المحدداور تسدداوي‬
‫‪ 1.371‬وهي اكبر مدن ‪ 1.13‬ممدا يددل علدى عددم وجدود فدروق عندد مسدتوى دعلدة ‪   0.05‬بدين‬
‫إجابدات المبحدوثين حدول دور إدارة العالقددات العامدة لبندك فلسددطين مدن وجهدة نظددر المووظفين تعدداى‬
‫لمتغير سنوات الخبرة‬
‫جدول رقم (‪)13-5‬‬
‫نتائج تحليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة‬
‫لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعزي لمتغير سنوات الخبرة‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫مصدر التباين‬ ‫عنوان المحور‬
‫"‪ " F‬االحتمالية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪0.077‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.153‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪0.570 0.568‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة‬
‫‪0.135‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪6.730‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫‪52‬‬ ‫‪6.883‬‬ ‫المجموع‬

‫لبنك فلسطين‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجة حرية "‪ "31 ،1‬ومستوى داللة ‪ 1.13‬تساوي ‪4.28‬‬

‫‪241‬‬
‫توجد فروق عند مستوى داللة إحصائية ‪   0.05‬في استجابة عينة الدراسةة حةول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعزى إلى المؤهل العلمي‪.‬‬

‫تددم اسددتخدام اختبددار تحليددل التبدداين األحددادي عختبددار الفددروق فددي آراء عينددة الد ارسددة حددول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعاي لمتغير المؤهل العلمي‪ ،‬والنتدائج مبيندة‬
‫في جدول رقم (‪ )14-5‬والذي يبين أن قيمة ‪ F‬المحسدوبة لجميدع المحداور تسداوي ‪ 1.221‬وهدي اقدل‬
‫من قيمة ‪ F‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،4.28‬كما أن ال يمة اعحتماليدة لجميدع المحداور تسداوي ‪1.241‬‬
‫وهي اكبدر مدن ‪ 1.13‬ممدا يددل علدى عددم وجدود فدروق عندد مسدتوى دعلدة ‪   0.05‬بدين إجابدات‬
‫المبحددوثين حددول دور إدارة العالقددات العامددة لبنددك فلسددطين مددن وجهددة نظددر الموووظفين تعدداي لمتغيددر‬
‫المؤهل العلمي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)14-5‬‬

‫نتائج تحليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة‬
‫لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين تعزي لمتغير المؤهل العلمي‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫مصدر التباين‬ ‫عنوان المحور‬
‫"‪ " F‬االحتمالية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪0.268‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.536‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪0.132 2.112‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة‬
‫‪0.127‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪6.347‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫‪52‬‬ ‫‪6.883‬‬ ‫المجموع‬

‫لبنك فلسطين‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجة حرية "‪ "31 ،1‬ومستوى داللة ‪ 1.13‬تساوي ‪4.28‬‬

‫ومم د د ددا س د د ددبق نالح د د ددظ ان د د دده عتوج د د ددد ف د د ددروق ذات دعل د د ددة احص د د ددائية عن د د ددد مس د د ددتوى دعل د د ددة‬
‫‪   0.05‬ح د د ددول دور العالق د د ددات العام د د ددة لبن د د ددك فلس د د ددطين م د د ددن وجه د د ددة نظ د د ددر الم د د ددوظفين تع د د دداى‬
‫للسمات الشخصية (الجن ‪ ،‬مجال العمل‪ ،‬سنوات الخبرة‪ ،‬المؤهل العلمي)‬

‫‪242‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬تحليل استبانه العمالء‬

‫الفرضية األولى‪:‬‬

‫صدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر على سمعة المصرف وصورته الذهنية مع‬
‫عمالئه من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )16-5‬والذي يبين آراء أفراد‬
‫عينة الدراسة في الف رات المتعل ة (الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء) مرتبة تنااليا‬
‫حسب الوان النسبي لكل ف رة كما يلي‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %88.44‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 2‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫إدارة البنك تجتهد بإعطاء انطباع مثالي للبنك لديكم‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %87.81‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 1‬في الف رة رقم ‪4‬‬
‫إدارة البنك تحرص على كسب ث تكم وتلييدكم‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %81.88‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 4‬في الف رة رقم ‪2‬‬
‫إدارة البنك تحرص على تاويدكم بلخبار البنك باستمرار‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %81.25‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪1‬‬
‫إدارة البنك ت وم بإعالمكم عن أهداف البنك ونشاطاته‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %73.75‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫إدارة البنك تحرص على التواصل معكم لرطدالع علدى مشداكلكم‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫وم ترحاتكم‬

‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة بد (الصورة الذهنية للبنك من‬
‫وجهة نظر العمالء) تساوي ‪ ،4.13‬و الوان النسبي يساوي ‪ %82.63‬وهي اكبر من الوان‬
‫وقيمة ‪ t‬المحسوبة المطل ة تساوي ‪ 18.971‬وهي اكبر من قيمة ‪t‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫النسبي المحايد‬
‫الجدولية والتي تساوي‪ ،1.1‬و ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما يدل على‬
‫أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تلعب دو ار مؤث ار على سمعة المصرف مع عمالئه‬
‫المحليين من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪ ،   0.05‬وذلك من خالل تاويدهم باخبار‬
‫البنك باستمرار والعمل على اعالمهم عن أهداف البنك ونشاطاته والحرص على كسب ث تهم‬
‫وتلييد هم واعطاء انطباع مثالي عن البنك لديهم والحرص على التواصل معهم واعطالع على‬

‫‪241‬‬
 ‫مشاكلهم وم ترحاتهم‪ ،‬ول د اتف ت نتائج الدراسة مع دراسة‪ )1118( sandin and simolin‬التي‬
‫توصلت إلى ان البنوك تختلف في اعساليب التي تستخدمها لتحسين سمعتها‬

‫كما اتف ت مع دراسة (هدارون‪ )2114 ،‬التدي توصدلت الدى ان األنشدطة الخارجيدة لالجهداة الحكوميدة‬
‫فتعمل على تكوين صورة إيجابية عن المنظمة لدى الجمهور الخارجي‬
‫جدول رقم (‪)16-5‬‬
‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء)‬
‫القيمة االحتمالية‬

‫االنحراف المعياري‬

‫المتوسط الحسابي‬
‫الوزن النسبي‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬

‫تحرص إدارة البنك على تزويدكم بأخبار البنك‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪14.346 81.88 0.610‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪1‬‬
‫باستمرار‪.‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪12.807 81.25 0.664‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫تقوم إدارة البنك بإعالمكم عن أهداف البنك ونشاطاته‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪20.134 87.81 0.553‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫تحرص إدارة البنك على كسب ثقتكم وتأييدكم‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫تحرص إدارة البنك على التواصل معكم لإلطالع على‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪6.924‬‬ ‫‪73.75 0.794‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪4‬‬
‫مشاكلكم ومقترحاتكم‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪21.515 88.44 0.529‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫تجتهد إدارة البنك بإعطاء انطباع مثالي للبنك لديكم‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪18.971 82.63 0.477‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 44‬تساوي ‪1.1‬‬

‫‪244‬‬
 ‫الفرضية الثانية‪:‬‬

‫صدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في جذب عمالء جدد والمحافظة على العمالء‬
‫الحاليين من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )17-5‬والذي يبين آراء أفراد‬
‫عينة الدراسة في الف رات المتعل ة (دور إدارة البنك في جذب العمالء) مرتبة تنااليا حسب الوان‬
‫النسبي لكل ف رة كما يلي‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %86.88‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 2‬في الف رة رقم ‪2‬‬
‫إدارة البنك تعمل على نشر ملص اتها في األماكن العامة‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %84.06‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 1‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫إدارة البنك ت وم بعمل حمالت إعالمية لبرامجها الجديدة‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %81.56‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 4‬في الف رة رقم ‪4‬‬
‫إدارة البنددك تحددرص علددى تددوفير عددروِ خاصددة بددالعمالء مددن‬ ‫مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫خالل عمل عروِ تحفياية‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %81.25‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪1‬‬
‫إدارة البنك تحرص على توويح البرامج المطروحة للعمالء‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل‬ ‫‪ %75.87‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 3‬في الف رة رقم ‪3‬‬
‫إدارة البنك ت وم بتنظيم األنشطة التي تهدف إلى خدمة المجتمدع‬ ‫من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫بمختلف أنواعها‬

‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة بد(دور إدارة البنك في جذب‬
‫العمالء) تساوي ‪ ،4.10‬و الوان النسبي يساوي ‪ %81.95‬وهي اكبر من الوان النسبي‬
‫وقيمة ‪ t‬المحسوبة المطل ة تساوي ‪ 16.999‬وهي اكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية‬ ‫‪%41‬‬ ‫المحايد‬
‫والتي تساوي‪ ،1.1‬و ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن إدارة‬
‫العالقات العامة في بنك فلسطين تلعب دو ار مؤث ار في جذب عمالء جدد والمحافظة على العمالء‬
‫الحاليين من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪   0.05‬وذلك من خالل قيام البنك بنشر‬
‫ملص اته في األماكن العامة و توويح برامجه الخاصة للعمالء وتوفير عروِ خاصة بالعمالء‬
‫من خالل عمل العروِ التحفياية المتنوعة وعمل حمالت إعالمية لبرامجه الجديدة وال يام بتنظيم‬
‫األنشطة التي تهدف إلى خدمة المجتمع بمختلف أنواعها ول د اختلفت نتائج الدراسة مع دراسة‬

‫‪243‬‬
 ‫(الجابري‪ )2118،‬والتي توصلت الى أن هناك إنفاع من قبل اإلدارة العليا للمؤسسات العاملة في‬
‫المملكة العربية السعودية للعمل بشكل جاد على جذب الجمهور والخارجي‪ ،‬وأن إدارة العالقات‬
‫لها دور يذكر تجاه الجمهور‬ ‫العامة ت وم بدور هامشي‪ ،‬لي‬
‫جدول رقم (‪)17-5‬‬
‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (دور إدارة البنك في جذب العمالء)‬

‫االنحراف المعياري‬

‫المتوسط الحسابي‬
‫القيمة االحتمالية‬

‫الوزن النسبي‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬

‫تعمل إدارة البنك على نشر ملص اتها في األماكن‬

‫‪0.000 21.046 86.88 0.511‬‬ ‫‪4.34‬‬ ‫‪1‬‬
‫العامة‬

‫تحرص إدارة البنك على توويح البرامج المطروحة‬

‫‪0.000 14.466 81.25 0.588‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪8‬‬
‫للعمالء‬

‫تحرص إدارة البنك على توفير عروِ خاصة‬

‫‪0.000 12.799 81.56 0.674‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪3‬‬
‫بالعمالء من خالل عمل عروِ تحفياية‬

‫ت وم إدارة البنك بعمل حمالت إعالمية لبرامجها‬

‫‪0.000 15.479 84.06 0.622‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪4‬‬
‫الجديدة‬

‫ت وم إدارة البنك بتنظيم األنشطة التي تهدف إلى خدمة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪9.669‬‬ ‫‪75.87 0.652‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪5‬‬
‫المجتمع بمختلف أنواعها‬

‫‪0.000 16.999 81.95 0.517‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 44‬تساوي ‪1.1‬‬

‫‪243‬‬
 ‫الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫صدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في وسائل االتصال المستخدمة لالتصال‬
‫بالجمهور من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )18-5‬والذي يبين آراء أفراد‬
‫عينة الدراسة في الف رات المتعل ة (بوسائل االتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك) مرتبة‬
‫تنااليا حسب الوان النسبي لكل ف رة كما يلي‬

‫‪ 0.000‬وهدي أقدل‬ ‫‪ %91.56‬ومسدتوى الدعلدة‬ ‫بلدغ الدوان النسدبي‬ ‫‪ .1‬في الف رة رقدم ‪1‬‬
‫إدارة البند ددك البريد ددد اإللكتروند ددي والرسد ددائل ال صد دديرة ( ‪) SMS‬‬ ‫مد ددن ‪ 1.13‬ممد ددا يد دددل علد ددى أن‬
‫تستخدم للتواصل مع العمالء‬

‫‪ 0.000‬وهدي أقدل‬ ‫‪ %87.50‬ومسدتوى الدعلدة‬ ‫بلدغ الدوان النسدبي‬ ‫‪ .2‬في الف رة رقدم ‪3‬‬
‫إدارة البن ددك تح ددرص عل ددى نش ددر إعالن ددات البن ددك المتنوع ددة ف ددي‬ ‫م ددن ‪ 1.13‬مم ددا ي دددل عل ددى أن‬
‫الصحف المحلية‬

‫‪ 0.000‬وهدي أقدل‬ ‫‪ %86.25‬ومسدتوى الدعلدة‬ ‫بلدغ الدوان النسدبي‬ ‫‪ .3‬في الف رة رقدم ‪4‬‬
‫إدارة البنددك تسددتخدم التكنولوجيددا الحديثددة كددلدوات دعايددة تعريفيددة‬ ‫مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫بخدمات البنك‬

‫‪ 0.000‬وهدي أقدل‬ ‫‪ %81.88‬ومسدتوى الدعلدة‬ ‫بلدغ الدوان النسدبي‬ ‫‪ .4‬في الف رة رقدم ‪2‬‬
‫إدارة البنددك ت ددوم بإصدددار منشددورات ومطبوعددات دوريددة وتوايعهددا‬ ‫مددن ‪ 1.13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫على العمالء‬

‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة بد(وسائل اعتصال بالجمهور‬
‫الداخلي والخارجي للبنك) تساوي ‪ ،4.34‬و الوان النسبي يساوي ‪ %86.80‬وهي اكبر من‬
‫الوان النسبي المحايد ‪ %41‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة المطل ة تساوي ‪ 24.019‬وهي اكبر من قيمة‬
‫‪ t‬الجدولية والتي تساوي‪ ،1.1‬و ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما يدل‬
‫على أن إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في وسائل اعتصال المستخدمة‬
‫لالتصال بالجمهور من وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪   0.05‬وذلك من خالل إصدار‬
‫منشورات ومطبوعات دورية وتوايعها على العمالء واستخدام البنك البريد اإللكتروني والرسائل‬
‫ال صيرة (‪ )SMS‬للتواصل مع العمالء واستخدام البنك التكنولوجيا الحديثة كلدوات دعاية تعريفية‬
‫بخدمات البنك اوافة الى حرص البنك على نشر إعالنات البنك المتنوعة في الصحف المحلية‬

‫‪244‬‬
 ‫ول د اتف ت نتائج الدراسة مع دراسة (العناي‪ )1114 ،‬والتي توصلت الى ان أكثر وسائل اعتصال‬
‫تاثي ار بالجمهور العام في البنوك هي (الصحف‪ ،‬والبريد العادي‪ ،‬واذاعة‪ ،mbc-fm‬والدوريات‬
‫والنشرات‪ ،‬واإلنترنت)‬
‫جدول رقم (‪)18-5‬‬
‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (وسائل االتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك)‬

‫االنحراف المعياري‬

‫المتوسط الحسابي‬
‫القيمة االحتمالية‬

‫الوزن النسبي‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬

‫ت وم إدارة البنك بإصدار منشورات ومطبوعات دورية‬

‫‪0.000 14.346 81.88 0.610‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪1‬‬
‫وتوايعها على العمالء‬

‫تستخدم إدارة البنك البريد اإللكتروني والرسائل ال صيرة‬

‫‪0.000 25.363 91.56 0.498‬‬ ‫‪4.58‬‬ ‫‪8‬‬
‫( ‪ ) SMS‬للتواصل مع العمالء‬

‫تستخدم إدارة البنك التكنولوجيا الحديثة كلدوات دعاية‬

‫‪0.000 17.870 86.25 0.588‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪3‬‬
‫تعريفية بخدمات البنك‬

‫تحرص إدارة البنك على نشر إعالنات البنك المتنوعة‬

‫‪0.000 21.176 87.50 0.519‬‬ ‫‪4.38‬‬ ‫‪4‬‬
‫في الصحف المحلية‬

‫‪0.000 24.019 86.80 0.446‬‬ ‫‪4.34‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 44‬تساوي ‪1.1‬‬

‫‪247‬‬
 ‫الفرضية الرابعة‪:‬‬

‫تتأثر إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين في كفاءة العاملين في إدارة العالقات العامة من‬
‫وجهة نظر العمالء عند مستوى دعلة ‪  0.05‬‬

‫تم استخدام اختبار ‪ t‬للعينة الواحدة والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )19-5‬والذي يبين آراء أفراد‬
‫عينة الدراسة في الف رات المتعل ة (تأثر إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين بالكفاءة والفاعلية‬
‫لموظف العالقات العامة) مرتبة تنااليا حسب الوان النسبي لكل ف رة كما يلي‬

‫‪ 0.000‬وهي أقل من‬ ‫‪ %83.13‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫‪ 2‬في الف رة رقم ‪1‬‬
‫لددى موظددف العالقددات العامدة فددي البنددك ال ددرة علددى الن دداش والتفدداوِ‬ ‫‪ 1.13‬ممدا يدددل علددى أن‬
‫بلسلوب لبق‬

‫‪ 0.000‬وهي‬ ‫‪ %82.50‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫في الف رة رقم ‪3‬‬ ‫‪1‬‬
‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك بالث ة بالنف‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬

‫‪ 0.000‬وهي‬ ‫‪ %81.88‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫في الف رة رقم ‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫موظددف العالقددات العامددة فددي البنددك بال دددرة علددى التواصددل مددع‬ ‫أقددل مددن ‪ 1 13‬ممددا يدددل علددى أن‬
‫اآلخر وايصال الرسالة بالشكل الصحيح‬

‫‪ 0.000‬وهي‬ ‫‪ %81.56‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫في الف رة رقم ‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫تتواجد لدى موظف العالقات العامة في البندك مهدارات العدرِ‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫بشكل جيد‬

‫‪ 1.110‬وهي‬ ‫‪ %67.50‬ومستوى الدعلة‬ ‫بلغ الوان النسبي‬ ‫في الف رة رقم ‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫يجيد موظف العالقات العامة فدي البندك التواصدل مدع الجمهدور‬ ‫أقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن‬
‫بلكثر من لغة بشكل كاف‬

‫وبصفة عامة يتبين أن المتوسط الحسابي لجميع الف رات المتعل ة بد(تتلثر إدارة العالقات العامة في‬
‫بنك فلسطين في كفاءة العاملين في إدارة العالقات العامة من وجهة نظر العمالء تساوي ‪،3.97‬‬
‫وقيمة ‪t‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫و الوان النسبي يساوي ‪ %79.31‬وهي اكبر من الوان النسبي المحايد‬
‫المحسوبة المطل ة تساوي ‪ 12.127‬وهي اكبر من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي‪ ،1.1‬و ال يمة‬
‫اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من ‪ 1.13‬مما يدل على أن إدارة العالقات العامة في بنك‬
‫فلسطين قد تلثرت كفاءة العاملين في إدارة العالقات العامة من وجهة نظر العمالء عند مستوى‬
‫دعلة ‪   0.05‬بشكل ايجابي وذلك من خالل قدرة موظف العالقات العامة في البنك على‬

‫‪248‬‬
 ‫التواصل مع اآلخرين وايصال الرسالة بالشكل الصحيح اوافة الى تميا موظف العالقات العامة‬
‫في البنك في الن اش والتفاوِ بلسلوب لبق اوافة الى مهارات العرِ بشكل جيد واتصافه بالث ة‬
‫واجادة التواصل مع الجمهور بلكثر من لغة بشكل كاف‬ ‫بالنف‬
‫جدول رقم (‪)19-5‬‬
‫تحليل الفقرات المتعلقة بـ (الكفاءة والفاعلية لموظف العالقات العامة)‬

‫االنحراف المعياري‬

‫المتوسط الحسابي‬
‫القيمة االحتمالية‬

‫الوزن النسبي‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫الفقرة‬ ‫مسلسل‬

‫موظف العالقات العامة في البنك بال درة على‬

‫‪0.000 12.801 81.88 0.684‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪1‬‬
‫التواصل مع اآلخر وايصال الرسالة بالشكل الصحيح‬

‫لدى موظف العالقات العامة في البنك ال درة على‬

‫‪0.000 13.768 83.13 0.672‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪8‬‬
‫الن اش والتفاوِ بلسلوب لبق‬

‫تتواجد لدى موظف العالقات العامة في البنك مهارات‬

‫‪0.000 12.374 81.56 0.697‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪3‬‬
‫العرِ بشكل جيد‬

‫‪0.000 11.744 82.50 0.766‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك بالث ة بالنف‬ ‫‪4‬‬

‫يجيد موظف العالقات العامة في البنك التواصل مع‬

‫‪0.002‬‬ ‫‪3.271‬‬ ‫‪67.50 0.917‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪5‬‬
‫الجمهور بلكثر من لغة بشكل كاف‬

‫‪0.000 12.127 79.31 0.637‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫جميع الفقرات‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬ودرجة حرية ‪ 44‬تساوي ‪1.1‬‬

‫تحليل محاور استبانة العمالء‪:‬‬

‫تددم اسددتخدام اختبددار ‪ t‬للعينددة الواحدددة والنتددائج مبينددة فددي جدددول رقددم (‪ )20-5‬والددذي يبددين آراء‬
‫أفد دراد عين ددة الد ارس ددة ف ددي مح دداور اس ددتبانة العم ددالء ويتب ددين أن المتوس ددط الحس ددابي لجمي ددع المح دداور‬
‫تس دداوي ‪ ،4.12‬و ال ددوان النس ددبي يس دداوي ‪ % 81.34‬وه ددي اكب ددر م ددن ال ددوان النس ددبي المحاي ددد‬
‫وه ددي اكب ددر م ددن قيم ددة ‪ t‬الجدولي ددة والت ددي‬ ‫‪ %41‬وقيم ددة ‪ t‬المحس ددوبة المطل ددة تس دداوي ‪11.133‬‬
‫تس دداوي‪ ،1.1‬و ال يم ددة اعحتمالي ددة تس دداوي ‪ 1.111‬وه ددي اق ددل م ددن ‪ 1.13‬مم ددا ي دددل عل ددى أن إدارة‬
‫العالقات العامة في بنك فلسطين تلعب دو ار مهما وكبي ار من وجهة نظدر العمدالء مدن خدالل الحفداظ‬

‫‪241‬‬
 ‫علدى صددورة البنددك وجدذب للعمددالء مددن خددالل اسدتخدام وسددائل اتصددال مناسدبة باعوددافة الددى وجددود‬
‫موظفين لديهم الكفاءة العالية للتعامل مع الجمهور‬
‫جدول رقم (‪)20-5‬‬
‫تحليل محاور استبانة العمالء‬

‫االنحراف المعياري‬

‫المتوسط الحسابي‬
‫القيمة االحتمالية‬

‫الوزن النسبي‬
‫قيمة ‪t‬‬

‫المحور‬ ‫مسلسل‬

‫‪0.000 18.971 82.63 0.477‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.000 16.999 81.95 0.517‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫دور إدارة البنك في جذب العمالء‬ ‫‪8‬‬

‫‪0.000 24.019 86.80 0.446‬‬ ‫‪4.34‬‬ ‫وسائل اعتصال بالجمهور الداخلي والخارجي للبنك‬ ‫‪3‬‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة‬

‫‪0.000 12.127 79.31 0.637‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪4‬‬
‫والفاعلية لموظف العالقات العامة‬

‫‪0.000 22.045 82.46 0.407‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫جميع المحاور‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬و درجة حرية ‪ 44‬تساوي ‪1.1‬‬

‫تم استخدام اختبار بيرسون إليجاد العالقة بين كل متغيرين مدن متغيدرات الد ارسدة (اسدتبانة العمدالء)‬
‫والنتائج مبينة في جدول رقم (‪ )12-3‬والذي يبين أن ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.111‬وهي اقل من‬
‫‪ ، 1.13‬كما أن قيمة ‪ r‬المحسوبة اكبر من قيمة ‪ r‬الجدولية والتدي تسداوي ‪ 1.1342‬ممدا يددل علدى‬
‫وج ددود عالق ددة عن ددد مس ددتوى دعل ددة إحص ددائية ‪   0.05‬ب ددين ك ددل متغيد درين م ددن متغيد درات الد ارس ددة‬
‫الخاصة باستبانة العمالء‬

‫‪231‬‬
 ‫جدول رقم (‪)81-5‬‬
‫معامل االرتباط بين كل متغيرين من متغيرات الدرسة (استبانة العمالء)‬
‫التواصل مع‬
‫إصدار النشرات‬ ‫دور إدارة‬ ‫الصورة‬
‫الجمهور (الداخلي و‬
‫والمطبوعات‬ ‫البنك في‬ ‫الذهنية للبنك‬
‫الخارجي) الكفاءة‬ ‫االحصاءات‬ ‫املتغريات‬
‫التوويحية والت ارير‬ ‫جذب‬ ‫من وجهة‬
‫والفاعلية لموظف‬
‫المالية عن البنك‬ ‫العمالء‬ ‫نظر العمالء‬
‫العالقات العامة‬
‫معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬
‫‪0.320‬‬ ‫‪0.372‬‬ ‫‪0.613‬‬
‫الصورة الذهنية للبنك اعرتباط‬
‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬ ‫من وجهة نظر‬
‫‪0.010‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫اعحتمالية‬ ‫العمالء‬

‫‪64‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪64‬‬ ‫حجم العينة‬

‫معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬
‫‪0.430‬‬ ‫‪0.532‬‬ ‫‪0.613‬‬
‫اعرتباط‬
‫دور إدارة البنك في‬
‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫جذب العمالء‬
‫اعحتمالية‬
‫‪64‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪64‬‬ ‫حجم العينة‬
‫معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬
‫‪0.586‬‬ ‫‪0.532‬‬ ‫‪0.372‬‬ ‫إصدار النشرات‬
‫اعرتباط‬
‫والمطبوعات‬
‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.002‬‬ ‫التوويحية والت ارير‬
‫اعحتمالية‬ ‫المالية عن البنك‬
‫‪64‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪64‬‬ ‫حجم العينة‬
‫التواصل مع الجمهور معامد د د د د د د د د د د د د ددل‬
‫‪0.586‬‬ ‫‪0.430‬‬ ‫‪0.320‬‬
‫(الداخلي و الخارجي) اعرتباط‬
‫ال يم د د د د د د د د د د د د د د ددة‬ ‫الكفاءة والفاعلية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.010‬‬
‫اعحتمالية‬ ‫لموظف العالقات‬
‫العامة‬
‫‪64‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪64‬‬ ‫حجم العينة‬
‫قيمة ‪ r‬المحسوبة عند درجة حرية ‪ 41‬ومستوى دعلة ‪ 1.13‬يساوي‪1.08.0‬‬

‫‪232‬‬
 ‫الفرضية الخامسة‪:‬‬

‫يوجـــــد فـــــروق ذات داللـــــة إحصـــــائية حـــــول دور إدارة العالقـــــات العامـــــة لبنـــــك فلســـــطين مـــــن‬
‫وجهـــة نظـــر العمـــالء تعـــزى للســـمات الشخصـــية (العمـــرم الجـــنسم الصـــفة القانونيـــةم طبيعـــة‬
‫التعاملم طبيعة العملم المؤهل العلمي)‬

‫ويتفرع من تلك الفروية الفرويات الفرعية التالية‬

‫‪ -1‬يوجـــد فـــروق ذات داللـــة إحصـــائية حـــول دور إدارة العالقـــات العامـــة لبنـــك فلســـطين مـــن‬
‫وجهة نظر العمالء تعزى إلى الجنس‪.‬‬

‫عختبار هذه الفروية تم استخدام اختبار ‪ t‬عختبار الفروق بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعاي للجن ‪ ،‬ويتبين من جدول رقم(‪)22-5‬‬
‫أن ال يمة اعحتمالية لجميع المحاور تساوي ‪ 1.224‬وهي اكبر من ‪ 1.13‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة‬
‫وهي اقل من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ 1.1‬مما يدل على عدم وجود‬ ‫‪1.595‬‬ ‫المطل ة تساوي‬
‫فروق ذات دعلة إحصائية عند مستوى دعلة ‪   0.05‬حول دور إدارة العالقات العامة لبنك‬
‫‪.‬‬ ‫فلسطين من وجهة نظر العمالء تعاي للجن‬
‫جدول رقم (‪)22-5‬‬
‫نتائج اختبار ‪ t‬للفروق بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر‬
‫العمالء تعزي للجنس‬

‫القيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫الوسط‬

‫قيمة ‪t‬‬ ‫الجنس العدد‬ ‫المحور‬
‫االحتمالية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪0.116‬‬ ‫‪-1.595‬‬ ‫‪0.392‬‬ ‫‪4.080‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ذكر‬ ‫دور إدارة العالقات العامة لبنك‬
‫‪0.438‬‬ ‫‪4.274‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أنثى‬ ‫فلسطين‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬و درجة حرية ‪ 41‬تساوي ‪1.1‬‬

‫توجد فروق عند مستوى داللة إحصائية ‪   0.05‬في استجابة عينة الدراسةة حةول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعزى إلى العمر‪.‬‬

‫تددم اسددتخدام اختبددار تحليددل التبدداين األحددادي عختبددار الفددروق فددي آراء عينددة الد ارسددة حددول دور إدارة‬
‫العالقددات العامددة لبنددك فلسددطين مددن وجهددة نظددر العمددالء تعدداي لمتغيددر العمددر‪ ،‬والنتددائج مبينددة فددي‬
‫جدول رقم (‪ )23-5‬والذي يبين أن قيمة ‪ F‬المحسوبة لجميع المحداور تسداوي‪ 1.332‬وهدي اقدل مدن‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،1.74‬كما أن ال يمة اعحتمالية لجميع المحاور تساوي ‪ 1.713‬وهي‬
‫اكب ددر م ددن ‪ 1.13‬مم ددا ي دددل عل ددى ع دددم وج ددود ف ددروق عن ددد مس ددتوى دعل ددة ‪   0.05‬ب ددين إجاب ددات‬
‫‪231‬‬
‫المبحددوثين حددول دور إدارة العالقددات العامددة لبنددك فلسددطين مددن وجهددة نظددر العمددالء تعدداي لمتغيددر‬
‫العمر ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)23-5‬‬
‫نتائج تحليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة‬
‫لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعزي لمتغير العمر‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫مصدر التباين‬ ‫عنوان المحور‬
‫"‪ " F‬االحتمالية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪0.075‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.225‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪0.725 0.441‬‬ ‫دور إدارة العالقات‬
‫‪0.171‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪10.233‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫العامة لبنك فلسطين‬
‫‪63‬‬ ‫‪10.459‬‬ ‫المجموع‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجة حرية "‪ "41 ،4‬ومستوى داللة ‪ 1.13‬تساوي ‪1.74‬‬

‫توجد فروق عند مستوى داللة إحصائية ‪   0.05‬في استجابة عينة الدراسةة حةول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعزى إلى الصفة القانونية‪.‬‬

‫تددم اسددتخدام اختبددار تحليددل التبدداين األحددادي عختبددار الفددروق فددي آراء عينددة الد ارسددة حددول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظدر العمدالء تعداي لمتغيدر الصدفة ال انونيدة‪ ،‬والنتدائج مبيندة‬
‫في جدول رقم (‪ )24-5‬والذي يبين أن قيمة ‪ F‬المحسدوبة لجميدع المحداور تسداوي‪ 2.247‬وهدي اقدل‬
‫من قيمة ‪ F‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،1.74‬كما أن ال يمة اعحتماليدة لجميدع المحداور تسداوي ‪1.432‬‬
‫وهي اكبدر مدن ‪ 1.13‬ممدا يددل علدى عددم وجدود فدروق عندد مسدتوى دعلدة ‪   0.05‬بدين إجابدات‬
‫المبح ددوثين ح ددول دور إدارة العالق ددات العام ددة لبن ددك فلس ددطين م ددن وجه ددة نظ ددر العم ددالء تع دداي لمتغي ددر‬
‫الصفة ال انونية‬
‫جدول رقم (‪)24-5‬‬
‫نتائج تحليل التباين األحادي )‪ ( One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة‬
‫لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعزي لمتغير الصفة القانونية‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫مصدر التباين‬ ‫عنوان المحور‬
‫"‪ " F‬االحتمالية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪0.188‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.563‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪0.341 1.137‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة‬
‫‪0.165‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪9.896‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫‪63‬‬ ‫‪10.459‬‬ ‫المجموع‬

‫لبنك فلسطين‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجة حرية "‪ "41 ،4‬ومستوى داللة ‪ 1.13‬تساوي ‪1.74‬‬

‫‪234‬‬
‫توجد فروق عند مستوى داللة إحصائية ‪   0.05‬في استجابة عينة الدراسةة حةول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعزى إلى طبيعة التعامل‪.‬‬

‫تددم اسددتخدام اختبددار تحليددل التبدداين األحددادي عختبددار الفددروق فددي آراء عينددة الد ارسددة حددول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعاي لمتغير طبيعة التعامل‪ ،‬والنتدائج مبيندة‬
‫في جددول رقدم (‪ )25-5‬والدذي يبدين أن قيمدة ‪ F‬المحسدوبة لجميدع المحداور تسداوي‪ 2.434‬وهدي اقدل‬
‫من قيمة ‪ F‬الجدولية والتي تساوي ‪ ،1.34‬كما أن ال يمة اعحتماليدة لجميدع المحداور تسداوي ‪2.271‬‬
‫وهي اكبدر مدن ‪ 1.13‬ممدا يددل علدى عددم وجدود فدروق عندد مسدتوى دعلدة ‪   0.05‬بدين إجابدات‬
‫المبحددوثين حددول دور إدارة العالقددات العامددة لبنددك فلسددطين مددن وجهددة نظددر العمددالء تعدداي لمتغيددر‬
‫طبيعة التعامل‬
‫جدول رقم (‪)25-5‬‬
‫نتائج تحليل التباين األحادي )‪ ( One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة‬
‫لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعزي لمتغير طبيعة التعامل‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫مصدر التباين‬ ‫عنوان المحور‬
‫"‪ " F‬االحتمالية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪0.264‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.056‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪0.172 1.656‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة‬
‫‪0.159‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪9.403‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫‪63‬‬ ‫‪10.459‬‬ ‫المجموع‬

‫لبنك فلسطين‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجة حرية "‪ "31 ،3‬ومستوى داللة ‪ 1.13‬تساوي ‪1.34‬‬

‫توجد فروق عند مستوى داللة إحصائية ‪   0.05‬في استجابة عينة الدراسةة حةول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعزى إلى المؤهل العلمي‪.‬‬

‫تم استخدام اختبار تحليدل التبداين األحدادي عختبدار الفدروق فدي آراء عيندة الد ارسدة حدول دور‬
‫إدارة العالقددات العامددة لبنددك فلسددطين مددن وجهددة نظددر العمددالء تعدداي لمتغيددر المؤهددل العلمددي‪ ،‬والنتددائج‬
‫مبينة في جدول رقم (‪ )26-5‬والذي يبين أن قيمة ‪ F‬المحسوبة لجميع المحداور تسداوي‪ 2.114‬وهدي‬
‫اقددل مددن قيمددة ‪ F‬الجدوليددة والتددي تسدداوي ‪ ،1.74‬كمددا أن ال يمددة اعحتماليددة لجميددع المحدداور تسدداوي‬
‫‪ 1.414‬وهي اكبر مدن ‪ 1.13‬ممدا يددل علدى عددم وجدود فدروق عندد مسدتوى دعلدة ‪   0.05‬بدين‬
‫إجابددات المبحددوثين حددول دور إدارة العالقددات العامددة لبنددك فلسددطين مددن وجهددة نظددر العمددالء تعدداي‬
‫لمتغير المؤهل العلمي‬

‫‪233‬‬
 ‫جدول رقم (‪)26-5‬‬
‫نتائج تحليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة‬
‫لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعزي لمتغير المؤهل العلمي‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫مجموع‬

‫مصدر التباين‬ ‫عنوان المحور‬
‫"‪ " F‬االحتمالية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬

‫‪0.167‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.501‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪0.396 1.006‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة‬
‫‪0.166‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪9.958‬‬ ‫داخل المجموعات‬

‫‪63‬‬ ‫‪10.459‬‬ ‫المجموع‬

‫لبنك فلسطين‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية عند درجة حرية "‪ "41 ،4‬ومستوى داللة ‪ 1.13‬تساوي ‪1.74‬‬

‫ومما سبق نالحظ انه عتوجد فروق ذات دعلة احصائية عند مستوى دعلة ‪   0.05‬حول‬
‫دور العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر العمالء تعاى للسمات الشخصية (العمر‪،‬‬
‫الجن ‪ ،‬الصفة ال انونية‪ ،‬طبيعة التعامل‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬المؤهل العلمي)‬

‫‪233‬‬
 ‫الفرضية الرئيسية الثالثة‪:‬‬

‫يوجـــــد فـــــروق ذات داللـــــة إحصـــــائية حـــــول دور إدارة العالقـــــات العامـــــة لبنـــــك فلســـــطين مـــــن‬
‫وجهة نظر الموظفين ووجهة نظر العمالء‪.‬‬

‫عختبار هذه الفروية تم استخدام اختبار ‪ t‬عختبار الفروق بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة‬
‫العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر الموظفين ووجهة نظر العمالء‪ ،‬ويتبين من جدول‬
‫رقم (‪ )27-5‬أن ال يمة اعحتمالية تساوي ‪ 1.223‬وهي اكبر من ‪ 1.13‬وقيمة ‪ t‬المحسوبة تساوي‬
‫‪ 2.312‬وهي اقل من قيمة ‪ t‬الجدولية والتي تساوي ‪ 2.18‬مما يدل على عدم وجود فروق ذات‬
‫دعلة إحصائية عند مستوى دعلة ‪   0.05‬حول دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين وجهة‬
‫نظر الموظفين ووجهة نظر العمالء وهذا يدل على ان العالقات العامة في بنك فلسطين تلعب دو ار‬
‫مهما ومكمال في تح يق اعهداف المطلوبة‬

‫جدول رقم (‪)87-5‬‬

‫نتائج اختبار ‪ t‬للفروق بين إجابات المبحوثين حول دور إدارة العالقات العامة لبنك فلسطين من وجهة نظر‬
‫الموظفين ووجهة نظر العمالء‬

‫القيمة‬ ‫االنحراف‬ ‫الوسط‬

‫قيمة ‪t‬‬ ‫التصنيف العدد‬ ‫المحور‬
‫االحتمالية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪-‬‬ ‫‪0.364‬‬ ‫‪4.008‬‬ ‫‪53‬‬ ‫موظفين‬

‫‪0.114‬‬ ‫دور إدارة العالقات العامة لبنك‬
‫‪1.591‬‬
‫‪0.407‬‬ ‫‪4.123‬‬ ‫‪64‬‬ ‫عمالء‬ ‫فلسطين‬

‫قيمة ‪ t‬الجدولية عند مستوى دعلة ‪ 1.13‬و درجة حرية ‪ 223‬تساوي ‪2.18‬‬

‫‪234‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫النتائج والتوصيات‬

‫‪237‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫تناول هذا الفصل‪ ،‬خالصة النتائج ومجموعة من التوصيات والم ترحات‪ ،‬فبعد أن تم تحليل‬
‫وتفسير البيانات التي تم جمعها من المبحوثين في الفصل الخام ‪ ،‬تم ت ديم أهم النتائج وأبرا‬
‫التوصيات والم ترحات التي تم التوصل إليها حول موووع دور العالقات العامة في بنك فلسطين‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫بعد تحليل وتفسير البيانات واختبار الفروِ توصل الباحم الى النتائج التالية‬

‫أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تلعب دور مؤثر على سمعة المصرف مع‬ ‫‪1‬‬

‫عمالئه المحليين من وجهة نظر الموظفين بوان نسبي ‪ %86.34‬من إفراد العينة وذلك‬
‫يتوح من خالل حرص إدارة العالقات العامة في البنك على تاويد العمالء بلخبار البنك‬
‫وحرصها على اإلعالم عن أهداف البنك ونشاطاته و حرصها على كسب ث ة الجمهور‬
‫وتلييده و التواصل مع العمالء لرطالع على مشاكلهم وم ترحاتهم كما تجتهد إدارة‬
‫العالقات العامة في البنك بإعطاء انطباع مثالي للبنك لدى العمالء‬
‫‪ 2‬أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تلعب دور مؤثر في جذب العمالء جدد‬
‫والمحافظة على العمالء الحاليين من وجهة نظر الموظفين بوان النسبي ‪ %84.38‬من‬
‫إفراد العينة وذلك من خالل تبنى إدارة العالقات العامة في البنك خطة دورية عست طاب‬
‫عمالء جدد والعمل على نشر ملص اتها في األماكن العامة ومن خالل ت ييم برامجها‬
‫وأنشطتها بشكل مستمر كما تحرص على توويح البرامج المطروحة للجمهور و توفير‬
‫عروِ خاصة بالعمالء الجدد من خالل عمل عروِ تحفياية وعمل حمالت إعالمية‬
‫لبرامجها الجديدة كما ت وم بتنظيم أنشطة تهدف إلى خدمة المجتمع بمختلف أنواعها وال يام‬
‫بالتنسيق مع األقسام األخرى في البنك لمتابعة أمور العمالء و الحرص على المشاركة في‬
‫المعارِ والمؤتمرات المحلية بكافة أنواعها إوافة إلى إصدار منشورات ومطبوعات دورية‬
‫أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تؤثر بدرجة متوسطة على جمهورها الداخلي‬ ‫‪3‬‬

‫(الموظفين) من وجهة نظر الموظفين بوان النسبي ‪ %68.99‬من إفراد العينة وذلك من‬
‫خالل اهتمام إدارة العالقات العامة في البنك بالمناسبات اعجتماعية الخاصة بالموظفين‬
‫كما ت وم بعمل أنشطة ترفيهية خاصة بالموظفين إوافة إلى حرصها على دعوة الموظفين‬
‫لحوور المناسبات المختلفة بدرجة متوسطة وتسعى إدارة العالقات العامة في البنك على‬
‫تصميم برامج تدريبية متنوعة لرفع كفاءة طاقم العاملين لديها كما ت وم بمساعدة طاقمها‬

‫‪238‬‬
‫للحصول على مؤهالت علمية عليا بدرجة متوسطة و تعمل أيوا على تحفيا طاقمها‬
‫لتطوير نفسه من خالل مكافآت معنوية ومادية‬

‫إع انه يالحظ انه هناك وعف في مشاركة الموظفين في اعجتماعات الدورية باإلوافة‬
‫إلى وعف لدى العالقات العامة في متابعة الشكاوي والم ترحات المطروحة من قبل‬
‫العاملين ووعف أيوا في تتبنى مفهوم صندوق الشكاوي واعقتراحات الخاص بالموظفين‬
‫وهنا يجب على إدارة العالقات العامة أن تتدارك األمر من خالل العمل على اعهتمام‬
‫بالموظفين باعجتماع معهم بشكل دوري وانشاء صندوق للشكاوي واعقتراحات خاص‬
‫بالموظفين ومتابعة ودراسة أي شكوى تصل والعمل على حلها‬
‫‪ 4‬أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تؤثر في وسائل اعتصال مع عمالء المصرف‬
‫من وجهة نظر الموظفين بوان النسبي ‪ %83.14‬من إفراد العينة من خالل إصدار‬
‫مجلة دورية تغطي فيها أخبار وأنشطة البنك و استخدام إدارة العالقات العامة في البنك‬
‫البريد اإللكتروني والرسائل ال صيرة (‪ )SMS‬للتواصل مع الجمهور واصدارها النشرات‬
‫المختلفة حول أقسام البنك و واستخدامها للتكنولوجيا الحديثة كلدوات تعريفية وتوفيرها‬
‫البيانات الخاصة باألنشطة والت ارير المالية للبنك من خالل الموقع اإللكتروني وحرصها‬
‫على نشر إعالنات متنوعة من خالل الصحف المحلية‬
‫‪ 8‬أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تؤثر في تعايا العالقات مع مؤسسات المجتمع‬
‫من وجهة نظر الموظفين بوان النسبي ‪ %78.77‬من إفراد العينة وذلك عن طريق سعى‬
‫إدارة العالقات العامة في البنك إلى تبني اتفاقيات عمل مشتركة مع مؤسسات المجتمع‬
‫المختلفة وحرصها على المشاركة في المناسبات المختلفة للمجتمع المحلي من خالل‬
‫النشاطات المتنوعة وندوات ع دها محاورات تعريفية بخدمات البنك في مؤسسات‬
‫المجتمع المحلي بين الحين واآلخر كما تتعاون إدارة العالقات العامة في البنك مع‬
‫مؤسسات المجتمع لعمل بحوم واستطالعات للرأي لمساعدة البنك في التنبؤ بالمشاكل‬
‫المست بلية إوافة إلى قيامها بعمل ايارات ودية لمؤسسات المجتمع المحلي بين الحين‬
‫واآلخر‬
‫‪ 8‬أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين قد تلثرت من كفاءة العاملين في العالقات العامة‬
‫تمتع رجل‬ ‫من وجهة نظر الموظفين بوان النسبي ‪ %81.54‬من إفراد من خالل‬
‫العالقات العامة في البنك بال درة على التواصل مع اآلخر وايصال الرسالة بالشكل‬
‫الصحيح كما أن موظف العالقات العامة في البنك لديه ال درة على التحدم إلى الجمهور‬
‫بشكل جيد ( الخطابة ) و يتمتع ب درته على كتابة الم اعت وصيانة األخبار بشكل ممتا اا‬

‫‪231‬‬
‫إوافة إلى قدرته على كتابة الم اعت وصيانة األخبار بشكل ممتاا و محافظته على‬
‫مظهره الخارجي كما انه لديه ال درة على الن اش والتفاوِ بلسلوب لبق يمياه عن نيره و‬
‫تتواجد فيه مهارات العرِ بشكل جيد كما يتمتع أيوا ب درته على أن يكون قائدا‬
‫و‬ ‫ناجحا كما انه يمتلك مهارات تمياه عن نيره في فن اإلقناع و اتصافه بالث ة بالنف‬
‫حرصه على تكوين عالقات قوية مع وسائل اإلعالم والمؤسسات ( الحكومية‪ ،‬األهلية‬
‫والغير أهلية واجادة التواصل مع الجمهور بلكثر من لغة بشكل كاف‬
‫‪ 7‬أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تلعب دور مؤثر على سمعة المصرف مع‬
‫عمالئه المحليين من وجهة نظر العمالء بوان نسبي ‪ %82.63‬من إفراد العينة‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل تاويدهم بلخبار البنك باستمرار والعمل على إعالمهم عن أهداف البنك‬
‫ونشاطاته والحرص على كسب ث تهم وتلييدهم واعطاء انطباع مثالي عن البنك لديهم‬
‫والحرص على التواصل معهم واإلطالع على مشاكلهم وم ترحاتهم‬
‫‪ 4‬أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين تلعب دو ار مؤث ار في جذب عمالء جدد‬
‫والمحافظة على العمالء الحاليين من وجهة نظر العمالء بوان نسبي ‪ %81.95‬من أفراد‬
‫العينة وذلك من خالل قيام البنك بنشر ملص اته في األماكن العامة و توويح برامجه‬
‫الخاصة للعمالء وتوفير عروِ خاصة بالعمالء من خالل عمل العروِ التحفياية‬
‫المتنوعة وعمل حمالت إعالمية لبرامجه الجديدة وال يام بتنظيم األنشطة التي تهدف إلى‬
‫خدمة المجتمع بمختلف أنواعها‬
‫‪ 9‬أن إلدارة العالقات العامة في بنك فلسطين دور مؤثر في وسائل اعتصال المستخدمة‬
‫لالتصال بالجمهور من وجهة نظر العمالء بوان نسبي ‪ %86.80‬من أفراد العينة وذلك‬
‫من خالل إصدار منشورات ومطبوعات دورية وتوايعها على العمالء واستخدام البنك البريد‬
‫اإللكتروني والرسائل ال صيرة (‪ )SMS‬للتواصل مع العمالء واستخدام البنك التكنولوجيا‬
‫الحديثة كلدوات دعاية تعريفية بخدمات البنك إوافة إلى حرص البنك على نشر إعالنات‬
‫البنك المتنوعة في الصحف المحلية‬
‫‪ 11‬أن إدارة العالقات العامة في بنك فلسطين قد تلثرت من كفاءة العاملين في إدارة العالقات‬
‫العامة من وجهة نظر العمالء بوان نسبي ‪ %79.31‬من أفراد العينة وذلك من خالل قدرة‬
‫موظف العالقات العامة في البنك على التواصل مع اآلخرين وايصال الرسالة بالشكل‬
‫الصحيح إوافة إلى تميا موظف العالقات العامة في البنك في الن اش والتفاوِ بلسلوب‬
‫واجادة التواصل مع‬ ‫لبق إوافة إلى مهارات العرِ بشكل جيد واتصافه بالث ة بالنف‬
‫الجمهور بلكثر من لغة بشكل كاف‬

‫‪231‬‬
 ‫‪ 11‬وعند اختبار الفروق الفردية لدى كل من الموظفين والعمالء تبين انه عيوجد فروق ذات‬
‫دعلة احصائية عند مستوى دعلة ‪   0.05‬بين اراء المبحوثين حول دور ادارة العالقات‬
‫العامة في بنك فلسطين تعاى الى السمات الشخصية‬

‫توصيات الدراسة‪:‬‬
‫في ووء تحليل نتائج الدراسة ي ترح الباحم مجموعة من التوصيات لصناع ال رار في بنك فلسطين‬
‫وذلك كما يلي‬
‫اوال‪ :‬تحسين الصورة الذهنية و تحقيق السمعة الجيدة للبنك ‪:‬‬
‫‪ ‬العمل على تعايا اهتمام المصرف وخصوصا ادارة العالقتا العامة على ايجاد وسائل‬
‫اتصال اكثر فاعلية مع الجمهور للتتعرف على مشاكلهم وم ترحاتهم والعمل على معالجتها‬
‫والرد على استفساراتهم باستمرار ودراسة م ترحاتهم واخذها على محمل الجد‬
‫‪ ‬اعطاء اهتمام اكبر فيما يتعلق باعالم جمهور البنك عن انشطته وبرامجه المتنوعة من‬
‫خالل استخدام وسائل تعريفية متنوعة ونير ت ليدية لتعريف الجمهور بانشطة وخدمات‬
‫البنك المختلفة‬
‫‪ ‬على دائرة العالقات العامة العمل على ووع خطط وبرامج هدفها اعساسي هو تعايا ث ة‬
‫الجمهور بالبنك وخلق نوع من وعء الجمهور له‬
‫ثانيا‪ :‬جذب عمالء جدد إلى المصرف‪.‬‬
‫‪ ‬ايادة اعهتمام بن ل وتوويح انواع الخدمات الم دمة للعمالء كل حسب فئته من خالل‬
‫برامج تعريفية ونشرات خاصة بالخدمات الم دمة لكل فئة والماايا التي تتمتع بها كل فئة‬
‫والعمل على ايصال هذه الماايا وتعريفها للجمهور‬
‫‪ ‬العمل على تعريف الجمهور بكل ماهو جديد من خدمات جديدة ي وم البنك باصدارها‬
‫واعهتمام بنشر تفاصيل هذة الخدمات لكافة فئات جمهور البنك كل حسب فئته‬
‫‪ ‬العمل على تعايا عملية التخطيط الدوري عست طاب العمالء الجدد والبدء بتنفيذها‬
‫وتطويرها بما يتالئم مع احتياجات البنك ورنباتهم‬
‫ثالثا‪ :‬برامج قسم العالقات العامة‬
‫‪ ‬العمل على تبيني اليات مخصصة عست بال شكاوى وم ترحات الموظفين والتعرف على‬
‫الصعوبات التي يواجهونها و دراسة اقتراحاتهم لحلها ان وجدت والتخطيط عيجاد الحلول‬
‫وتنفيذها وفق ما ت توية مصلحة‬

‫‪232‬‬
‫‪ ‬العمل على تعايا العالقة بين الموظفين وادارة البنك من خالل تنظيم فعاليات واجتماعات‬
‫يتم من خاللها تداول اعفكار والم ترحات ومناقشة ال وايا التي تواجه الموظفين خالل‬
‫ادائهم مهامهم‬
‫‪ ‬تصميم برامج تدريبية متنوعة هدفعا اعساسي رفع كفاءة العاملين في العالفات العامة مع‬
‫الحرص على استخدام البرامج الحديثة والمتطورة في التدريب‬
‫‪ ‬انشاء نظام حوافا ومكافلت فعال للعاملين في دائرة اللعالقات العامة لتحفياهم على العمل‬
‫بجهد وكفاءة اكبر لتح يق اعهداف التي تسعى العالقات العامة لتح ي ها‬
‫رابعا‪ :‬وسائل االتصال المستخدمة لالتصال بالجمهور‬
‫‪ ‬التركيا والحرص على ايصال المطبوعات والمنشورات الصادرة عن البنك للفئات المستهدفة‬
‫والمعنية بتركيا اكبر وعدم اعقتصار على توايعها بصورة عشوائية‬
‫خامسا‪ :‬عالقة المصرف مع المؤسسات المدنية األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬ايادة اعهتمام بتعايا العالقات مع مؤسسات المجتمع المدني المختلفة وذلك للالستفاده من‬
‫خدماتها في مجال البحوم والدراسات المست بلية التي تخص نشاط البنك المست بلي‬
‫‪ ‬ايادة التركيا على ع د ندوات وورشات عمل متنوعة مع مؤسسات المجتمع المدني هدفها‬
‫التعريف بخدمات البنك وانشطته المختلفة وتنمية المجتمع المدني‬
‫سادسا‪ :‬األدوات المستخدمة للتواصل مع الجمهور (داخليين وخارجيين)‪.‬‬
‫كفاءة وفعالية موظفي العالقات العامة‬
‫‪ ‬ع د دورات رات تدريبية متخصصة لموظفي العالقات العامة خصوصا في مجال اللغات‬
‫المختلفة لتعايا قدرات الموظف في التخاطب مع الجمهور الخارجي بمختلف جنسياته و‬
‫العمل على تنمية قدرات موظف العالقات العامة الكتابية والخطابية واتصاله الشخصي مع‬
‫اعخرين‬

‫مقترحات لدراسات المستقبلية‪:‬‬

‫نورد فيما يلي بعِ اعقتراحات لدراسات مست بلية متعل ة بموووع العالقات العامة في‬
‫فلسطين‪ ،‬وذلك لتسهيل مهمة الباحثين المهتمين بدراسة هذا المجال مست بال‬
‫‪ -‬دراسة دور العالقات العامة في تح يق الروا الوظيفي لدى موظفي البنوك في فلسطين‬
‫‪ -‬دراسة العوامل المؤثرة على تطبيق برامج العالقات العامة لدى البنوك في فلسطين‬
‫‪ -‬ت ييم كفاءة برامج العالقات العامة في بنك فلسطين والبنوك األخرى من وجهة نظر الجمهور‬
‫الداخلي‬

‫‪231‬‬
 ‫المراجع‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المراجع العربية‪:‬‬

‫أبو إصبع‪ ،‬صالح (‪ )1994‬العالقات العامة واالتصال اصنساني‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،‬دار‬ ‫‪1‬‬
‫الشروق‬

‫احمد‪ ،‬محمد مصطفى (‪ )1114‬الخدمة االجتماعية في مجال العالقات العامة‪ ،‬دار‬ ‫‪1‬‬
‫المعرفة الجامعية‪ ،‬مصر‬

‫البخشونجي‪ ،‬حمدي (‪ )2111‬العالقات العامة في الدول النامية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬المكتب‬ ‫‪3‬‬

‫الجامعي الحديم‬

‫البخشونجي‪ ،‬حمدي (‪ )1112‬العالقات العامة من منظور الخدمة االجتماعية‪ ،‬بدون طبعة‬ ‫‪3‬‬
‫اإلسكندرية المكتب الجامعي الحديم‬

‫بدوي‪ ،‬د هناء حافظ (‪ )2111‬العالقات العامة والخدمة االجتماعية‪( ،‬اإلسكندرية‬ ‫‪8‬‬
‫المكتب الجامعي الحديم‬

‫البكري‪ ،‬ثامر (‪ )2118‬التسويق‪ :‬أسس ومفاهيم معاصرة‪ ،‬عمان دار اليااوري العلمي‬ ‫‪8‬‬
‫للنشر والتوايع‬

‫البكري‪ ،‬فواد (‪ )2111‬العالقات العامة بين التخطيط واالتصال‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،‬دار النهوة‬ ‫‪7‬‬

‫البكري‪ ،‬فؤاد (‪ )2114‬العالقات العامة في المنشات السياحية‪ ،‬ط‪ ،1‬ال اهرة‪ ،‬عالم‬ ‫‪4‬‬
‫المكتبات‬

‫جودة‪ ،‬محفوظ والاعبي‪ ،‬حسن والمنصور‪ ،‬ياسر(‪ )1118‬منظمات األعمال المفاهيم‬ ‫‪1‬‬
‫والوظائف‪( ،‬ط ‪ )1‬مصر دار وائل للنشر‬

‫‪ 11‬حجاب‪ ،‬محمد منير‪ ،‬وهبي‪ ،‬وسحر محمد (‪ )2112‬المداخل األساسية للعالقات العامة‪،‬‬
‫ال اهرة‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوايع‬

‫الحسن‪ ،‬حسن (‪ )2114‬مبادي العالقات العامة‪ ،‬ال اهرة‪ ،‬دار الفكر‬ ‫‪22‬‬

‫حسين‪ ،‬سمير محمد (‪ )2113‬العالقات العامة في مصر‪ ،‬عالم الكتب‪ ،‬ال اهرة‬ ‫‪21‬‬

‫خلف اهلل‪ ،‬وليد (‪ )1118‬أخالقيات مهنة العالقات العامة في الوطن العربي جامعة جنوب‬ ‫‪24‬‬
‫الوادي مصر‬

‫‪234‬‬
‫‪ 14‬الخوااني‪ ،‬عبد الحكيم (‪ )2114‬دليل العالقات العامة‪( ،‬مرجع عملي شامل) دار الفجر‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‬

‫الدليمي‪ ،‬عبد الرااق (‪ )1113‬العالقات العامة في التطبيق مصر دار جرير للنشر‬ ‫‪23‬‬
‫والتوايع‬

‫الذنيبات‪ ،‬محمد محمود (‪ )2111‬المناخ التنظيمي وأثره على أداء العاملين‪ ،‬األردن مجلة‬ ‫‪24‬‬
‫الدراسات‪ ،‬العلوم اإلدارية‪ ،‬العدد‪2‬‬

‫‪ 17‬رشوان‪ ،‬حسين (‪ )1994‬العالقات العامة مدخل تطبيقي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬المكتب الجامعي‬

‫الحديم‬

‫‪ 14‬رشوان‪ ،‬حسين (‪ )2111‬العالقات العامة واصعالم من منظور علم االجتماع‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬

‫المكتب الجامعي الحديم‬

‫ريتشارد هد هال (‪ )1112‬المنظمات‪ :‬هياكلهام عملياتهام ومخرجاتها (سعيد بن حمد‬ ‫‪21‬‬

‫الهاجري‪ ،‬ترجمة) المملكة العربية السعودية مركا البحوم‬

‫اكي‪ ،‬محمود هاشم (‪ )2111‬العالقات العامة األسس والمفاهيم العلمية"‪ ،‬ذات السالسل‬ ‫‪11‬‬
‫للنشر والتوايع‪ ،‬الكويت‬

‫الاويلف‪ ،‬مهدي حسن (‪ )1114‬العالقات العامة (نظريات واساليب)‪ ،‬مكتبة المجتمع‬ ‫‪12‬‬
‫العربي للنشر–اعردن‬

‫تطبي ات على ال طاع‬ ‫سعيد‪ ،‬خالد بن سعد بن عبد العايا(‪ )2117‬إدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪11‬‬
‫الصحي‪( ،‬دون مكان‪ ،‬دون ناشر)‬

‫(‪ )1113‬التسويق‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‬ ‫السيد‪ ،‬إسماعيل‪ ،‬نبيلة عبا‬ ‫‪14‬‬

‫‪ 24‬الشرمان‪ ،‬اياد محمد ‪ ،‬عبد الغفور عبد اهلل عبد السالم (‪ )2111‬مبادئ العالقات العامة‪،‬‬
‫ط‪( ،1‬عمان دار صفاء للنشر والتوايع)‬

‫شفيق‪ ،‬منى (‪ )1113‬التسويق بالعالقات‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية والبحوم–ال اهرة‬ ‫‪13‬‬

‫الشماع‪ ،‬خليل وحمود‪ ،‬خوير (‪ )1113‬نظرية المنظمة (ط ‪ )1‬عمان دار المسيرة للنشر‬ ‫‪14‬‬
‫والتوايع والطباعة‬

‫شيبة‪ ،‬شدوان علي (‪ )1118‬العالقات العامة بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار المعرفة للنشر‬ ‫‪17‬‬
‫مصر‬

‫‪233‬‬
‫‪ 24‬الشيخلي‪ ،‬عبد الرااق إبراهيم ‪ ،‬سلمان‪ ،‬د فخري جاسم ‪ ،‬الالة‪ ،‬فويلة صادق (‪)1999‬‬
‫العالقات العامة واالعالم‪ ،‬الطبعة اعولى‬

‫‪ 29‬الشيخلي‪ ،‬عبد الرااق وآخرون (‪ )1941‬العالقات العامة‪ ،‬بغداد‪ ،‬و اارة التعليم العالي‬

‫‪ 31‬الصحن‪ ،‬د محمد فريد (‪ )1997‬العالقات العامة المبادئ والتطبيق‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‬
‫الدار الجامعية للطباعة والنشر)‬

‫الصميدعي‪ ،‬محمود ويوسف‪ ،‬ردينة (‪ )1112‬التسويق المصرفي مدخل استراتيجي كمي‬ ‫‪42‬‬
‫تحليلي‪ ،‬عمان دار المناهج للنشر والتوايع‬

‫الومور‪ ،‬هاني حامد(‪ )1118‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار وائل للنشر ط‪301118‬‬ ‫‪41‬‬

‫‪ 33‬الطماوي‪ ،‬جابر محمد (‪ )1999‬العالقات العامة رؤية علمية وعملية الجاء األول‪ ،‬ال اهرة‪،‬‬
‫بدون ناشر‬

‫‪ 34‬العاصي‪ ،‬شريف أحمد(‪ )2118‬الترويج والعالقات العامة مدخل اعتصاعت التسوي ية‬
‫المتكاملة الدار الجامعية‬

‫العاصي‪ ،‬شريف أحمد(‪ )1114‬الترويج والعالقات العامة‪ :‬مدخل االتصاالت التسويقية‬ ‫‪43‬‬
‫المتكاملة الدار الجامعية‬

‫العالم‪ ،‬صفوت محمد (‪ )1111‬فنون العالقات العامة‪ ،‬ط‪ ،2‬كلية اإلعالم جامعة ال اهرة‬ ‫‪44‬‬

‫عبد الحميد‪ ،‬طلعت أسعد(‪ )1114‬التسويق الفعال كيف تواجه تحديات القرن ‪( ،21‬دون‬ ‫‪47‬‬
‫مكان‪ ،‬دون ناشر)‬

‫عجوة‪ ،‬علي (‪ )2113‬العالقات العامة والصورة الذهنية‪ ،‬ال اهرة‪ ،‬عالم الكتب‬ ‫‪48‬‬

‫‪ 39‬عجوة‪ ،‬علي (‪ )1997‬العالقات العامة في المنظمات التجارية‪ ،‬ال اهرة‪ ،‬الشرق للنشر‬
‫‪1997‬‬

‫‪ 41‬عجوة‪ ،‬علي (‪ )2118‬األسس العلمية للعالقات العامة (ط ‪ ،)4‬مصر عالم الكتب للنشر‬
‫والتوايع والطباعة‬

‫‪ 41‬عجوة‪ ،‬علي (‪ )2117‬العالقات العامة والصورة الذهنية‪ ،‬عالم الكتب للنشر– ال اهرة‬

‫‪ 42‬عجوة‪ ،‬علي وفريد‪ ،‬كريمان(‪ )2118‬إدارة العالقات العامة بين اصدارة االستراتيجية وادارة‬
‫األزماتم (طبعة ‪ )1‬مصر عالم الكتب‬

‫عجوه‪ ،‬علي (‪ )1113‬األسس العلمية للعالقات العامة‪ ،‬عالم الكتب‪ ،‬ال اهرة‬ ‫‪34‬‬

‫‪233‬‬
‫العديلي‪ ،‬ناصر محمد (‪ )2111‬السلوك اصنساني والتنظيمي منظور كلي مقارن‪ ،‬الرياِ‪،‬‬ ‫‪33‬‬
‫معهد اإلدارة العامة للبحوم‪ ،‬مركا البحوم‬

‫‪ 48‬عساف‪ ،‬عبد المعطي وصالح‪ ،‬محمد(‪ )2114‬أسس العالقات العامة‪ ،‬عمان دار الحامد‬
‫للنشر‬

‫دار النهوة‬ ‫‪ 48‬عطية‪ ،‬د طاهر مرسى‪ )1997( ،‬فن وعلم العالقات العامة (ال اهرة‬
‫العربية‪1997 ،‬م)‬

‫‪ 47‬العالق‪ ،‬بشير(‪ )2113‬التسويق في عصر اصنترنت واالقتصاد الرقمي‪ ،‬المنظمة العربية‬

‫للتنمية اإلدارية‪ ،‬ال اهرة‬

‫‪ 44‬نريب‪ ،‬نريب عبد السميع (‪ )1998‬االتصال والعالقات العامة في المجتمع المعاصر‪،‬‬

‫اإلسكندرية‪ ،‬مؤسسة شباب‬

‫‪ 49‬فهد‪ ،‬إبراهيم وهبي ‪ ،‬د كنجو عبود كنجو (‪ )2111‬العالقات العامة وادارتها "مدخل‬
‫وظيفي ‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬عمان‪-‬األردن‬

‫كار‪ ،‬رون‪ ،‬بلوهويك(‪ )1112‬مرشد األذكياء الكامل ‪ :‬خدمة العمالء المتميزة‪ ،‬دار الفاروق‬ ‫‪31‬‬
‫للنشر والتوايع‪ ،‬ال اهرة‬

‫كوتلر‪ ،‬فيليب‪ ،‬ترجمة فيصل عبد اهلل (‪ )2118‬كوتلر يتحدث عن التسويق‪ ،‬كيف تنشئ‬ ‫‪32‬‬
‫األسواق وتغاوها وتسيطر عليها‬

‫المريخي‪ ،‬ص ر (‪ )2112‬دليل العالقات العامة‪ ،‬مطابع الدوحة الحديثة‪ ،‬قطر‬ ‫‪31‬‬

‫معال‪ ،‬ناجي (‪ )2113‬استراتيجيات التسوق في المصارف والمؤسسات المالية ‪ ،‬ط‪،2‬‬ ‫‪34‬‬

‫عمان‬

‫المنياوي‪ ،‬عائشة مصطفى (‪ )2118‬سلوك المستهلك المفاهيم واالستراتيجيات‪ ،‬مكتبة عين‬ ‫‪33‬‬
‫شم ‪ ،‬ال اهرة‬

‫‪ 88‬ناصر‪ ،‬محمد جودت (‪ )1994‬الدعاية واصعالن والعالقات العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬دار‬
‫مجدعوي‪،‬‬

‫نويل‪ ،‬فريدريك(‪ )2118‬أنظمة التسويق الجديدة‪ ،‬بيت األفكار الدولية‪ ،‬أمريكا‬ ‫‪34‬‬

‫‪234‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬الدراسات واالبحاث العلمية‪:‬‬

‫‪ )2‬أبو خاطر (‪( )1112‬تطوير إدارات العالقات العامة في التعليم الجامعي الفلسطيني في‬
‫ووء األبعاد التنظيمية المعاصرة)‬

‫‪ )1‬أبو سليم‪ ،‬شذا سليم (‪ )1114‬مدى تح يق إدارة العالقات العامة ألهدافها في الكليات الت نية‬
‫بمحافظات ناة من وجهة نظر العاملين ‪ ،‬رسالة ماجستير نير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‬
‫ناة‬

‫‪ )4‬ابو هدرو ‪ ،‬طارق‪ ،‬دراسة وت ييم فاعلية برامج العالقات العامة في بنك فلسطين ‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير نير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة اعاهر‪1121‬‬

‫‪ )3‬بركات‪ ،‬سعود عبد العايا (‪ )2181‬عن دور العالقات العامة في المؤسسات الحكومية في‬
‫المملكة العربية السعودية ‪ ،‬رسالة ماجستير نير منشورة‪ ،‬جامعة ال اهرة‬

‫‪ )3‬التالوي‪ ،‬نهى (‪ )1118‬الدور الذي ت وم به العالقات العامة في مؤسسات رجال األعمال‬

‫المصريين دراسة تطبي ية على عينة من مؤسسات رجال األعمال جامعة المنيا‪ ،‬مصر‬

‫(‪ )2118‬مدى اهتمام المنظمات العامة بالجمهور الداخلي والخارجي‬ ‫‪ )4‬الجابري‪ ،‬شم‬
‫وتلثير ذلك على إدارة العالقات العامة في المملكة العربية السعودية دراسة تطبي ية على‬
‫أمانة مدينة جدة جامعة الملك عبد العايا‪ ،‬المملكة العربية السعودية‬

‫‪ )7‬الجمالي‪ ،‬خور مصطفى‪ ،‬واقع العالقات العامة في الو اارات الفلسطينية بين النظرية‬
‫والتطبيق‪ ،‬رسالة ماجستير نير منشورة‪ ،‬ال اهرة‪ ،‬معهد الدراسات والبحوم العربية‪1111 ،‬‬

‫‪ )8‬الجوهر‪ ،‬محمد ناجي (‪ )2178‬دراسة ميدانية ألهداف ووظائف العالقات العامة في‬
‫مؤسسات الحكومة وال طاع العام العراقي‪ ،‬رسالة ماجستير نير منشورة‪ ،‬ال اهرة‪ ،‬كلية‬
‫اإلعالم‪ ،‬جامعة ال اهرة‬

‫‪ )1‬حامد‪ ،‬سعيد شعبان (‪ )1114‬أثر التسويق الداخلي كمدخل إلدارة الموارد البشرية على‬
‫مستوى جودة الخدمة الصحية بالمستشفيات التابعة للتلمين الصحي بال اهرة الكبرى‪ ،‬مجلة‬
‫المحاسبة واإلدارة والتامين‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة ال اهرة‪ ،‬عدد ‪41‬‬

‫‪ )21‬حسين‪،‬سمير محمد وخالد محمد جمال ورشاد سعيد هارون (‪ )2111‬إدارة العالقات العامة‬
‫بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬في كتاب ندوة واقع إدارات العالقات العامة في األجهاة‬
‫الحكومية‪ ،‬الرياِ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‬

‫‪237‬‬
‫‪ )22‬رشيد‪ ،‬تحسين منصور (‪ )2114‬تنظيم وادارة العالقات العامة في الجهاا الحكومي األردني‬
‫واتجاهات اإلدارة العليا نحوها‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬رسالة دكتوراه نير منشورة‪ ،‬ال اهرة‪،‬كلية‬
‫اإلعالم‪ ،‬جامعة ال اهرة‪،‬‬

‫‪ )21‬الايود‪ ،‬صالح (‪ )1112‬ت ييم أداء دوائر العالقات العامة في الجامعات األردنية من وجهة‬
‫نظر موظفيها جامعة آل البيت األردن‬

‫اعتجاهات نحو وظيفة العالقات العامة في مصر‪،‬‬ ‫‪ )24‬الشناوي‪ ،‬فرا حلمي (‪ )2181‬قيا‬
‫دراسة نير منشورة‪ ،‬جامعة ال اهرة‪ ،‬كلية اععالم‪ ،‬مصر‬

‫‪ )23‬عبد الباسط‪ ،‬محمد (‪ )2188‬ت ييم نشاط وواقع إدارة العالقات العامة في البنوك التجارية‬
‫األردنية‪ ،‬مجلة دراسات‪ ،‬مجلد‪ ،23‬عدد‪1‬‬

‫‪ )23‬العتيبي‪ ،‬راقي (‪ )1114‬دور العالقات العامة في تح يق أهدافها من وجهة نظر العاملين‪،‬‬

‫دراسة تطبي ية على جوااات مكة المكرمة جامعة نايف للعلوم األمنية‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‬

‫‪ )24‬العدوان‪ ،‬ياسر (‪ )2114‬حول مستوى إنجاا وفاعلية وحدات العالقات العامة في أجهاة‬
‫اإلدارة العامة في األردن مجلة دراسات العلوم اإلدارية‪ ،‬مجلد‪ ،14‬عدد‪2‬‬

‫‪ )27‬العدوان‪ ،‬ياسر(‪ )2114‬مستوى انجاا وفاعلية وحدات العالقات العامة في أجهاة اإلدارة‬
‫العامة في األردن‪ ،‬في مجلة دراسات الجامعة األردنية‪ ،‬عمادة البحم العلمي‪ ،‬العدد ‪،2‬‬
‫المجلد ‪ 14‬كانون الثاني‬

‫‪ )28‬العناي‪ ،‬مفوِ (‪ )1114‬واقع أجهاة العالقات العامة في البنوك التجارية السعودية دراسة‬
‫في اعتجاهات اإلدارية وواقع الممارسة الفعلية جامعة الملك سعود‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‬

‫نماذا أدوار العالقات العامة في المملكة العربية السعودية رسالة‬ ‫‪ )21‬الغنااي‪ ،‬علي (‪)2114‬‬
‫دكتوراة نير منشورة‪،‬جامعة اوهايو‬

‫‪ )11‬قيراط‪ ،‬محمد (‪ )2118‬واقع العالقات العامة في و اارة الصحة في دولة اإلمارات العربية‬
‫المتحدة دراسة حالة و اارة الصحة بدولة اإلمارات العربية المتحدة المجلة التونسية لعلوم‬
‫اعتصال‪ ،‬عدد‪43 44‬‬

‫اتجاهات ال يادات اإلدارية في األجهاة الحكومية نحو‬ ‫‪ )12‬هارون‪ ،‬رشاد (‪ )2114‬قيا‬

‫العالقات العامة مجلة اإلدارة العامة‪،‬عدد‪71‬‬

‫‪238‬‬
 :‫ التقارير‬:‫ثالثا‬

)1118 ‫ (الت رير السنوي لبنك فلسطين رقم‬2

) 1111،‫ (الت رير السنوي لبنك فلسطين‬1

)1118 ‫بنك فلسطين‬،‫ (دليل العالقات العامة‬4

: ‫ المواقع االلكترونية‬:‫رابعأ‬

)http://www.pma.ps ‫(موقع سلطة الن د الفلسطينية‬ 1

‫ جامعة الملك سعود‬- ‫ هشام العالقات العامة و تكوين الصورة الذهنية للمنظمة‬،‫كيالنى‬ 2
‫ متوفرة من خالل‬،13 ‫ مايو‬2119 Knol 2 ‫السنة التحويرية [اإلنترنت] النسخة‬
-‫الصورة‬-‫تكوين‬-‫و‬-‫العامة‬-‫كيالنى العالقات‬-‫ هشام‬http://knol.google.com/k
jm5ithop3mth/97 ‫الذهنية‬

www.hrdiscussion.com 3

: ‫ المراجع األجنبية‬:‫خامسا‬
1. Benson Garcia . Public Relations 2000 : Trends shaping Practice and
Leadership. ( EDD, University of Pepperdine, 1994 ) of Dissertation
Abstracts International . Volume 56-01 A P, 17
2. Black ,Sam. Practical Public Relations ( New Delhi , University Book
Stall , 1994).
3. Condon John G. Semantic and Communications . ( Ny : The
Macmillan Co. 1918).
4. Cutlip , S.M. Center , A.H. and Broom , G.M ( 2000 ) Effective
Public Relations , 8th edition , Prentice – Hall.
5. Cutlip ,S.M. Center , A.H and Broom , G.M. ( 1985 ) Effective
Public Relations , 7th edition , Prentice – Hall.
6. Dickson , Peter R, Marketing Management , the Dryden Press, New
York, 1994
7. Dominick , Joseph R: The Dynamics of Mass Communication ( New
York : McGraw Hill Publishing Co. 1990 ).
8. Evanina Gregory .Pittsburgh Public Relations Survey : Preferred
Backgrounds for Employees- Pennsylvania . (MA thesis , Point Park

231
 College. 1991 ) of Dissertation Abstracts Abstracts International,
Volume 30-03 P, 413
9. Griswod Glenn and Denny: Your Public Relations, New York,
Magazines of Industry Inc , 1984 p 4
10.Huang- Yi – Hui , Public Relations Relational Outcomes and
Conflict Management Strategies : Taiwan , Chinal . ( PHD
University of Maryland , 1997 ) of Dissertation Abstracts
International . Volume 58 II A P, 4112
11. J .M. Goldstein , Putting Employees in the Picture , Public Relations ,
Journal C March , 1993.
12.Kaur Kirnanjit , The Impact of Privatization on Public Relations and
The Role of Public Relations Management In The Privatization : A
Qualitative Analysis of the Malaysian Case , (PHD Thesis University
of Maryland , 1997) of Dissertation Abstracts International . Volume
58 II A P, 4113
13.Kitchen.P.ed. ( 1997 ) Public Relations, Principles and Practice ,
International Thomson Business Press.
14.Kotler . Philip , Marketing Management , Pearson Education Inc,
New Jersey , 2003
15. Lerbinger .O. Albert Sullivan Information's Influence And
Communications ( Ny : Basic Book Publishers , 1995 ).
16.Mc Donald , Malcolm et . al, Key Customers : How to Manage
Them Profitably2118 .
17.Noble , P. ( 1999 ) : Towards An Inclusive Evaluation Methodology
, Corporate Communications : An International Journal , 4 (1)Austin,
E. & B.
18.Pelton , Lou E. Marketing Channels : A Relationship Management
Approach , McGraw Hill Higher Education , Boston, 2002
19.Pickton David Amanda Broderid , Integrated Marketing
Communications , Prentice Hall, England , 2001
20.Pinkletion (2001): Strategic Public Relations Management : Planning
and Managing Effective Communications Programs (New ) Jersey :
Lawrence Erlbaum Associates Publishers
21.Reilly Robert T: Public Relations In Action, New Jersey, Englewood
Cliffs , Prentice . Hall , Inc , 1981 , p3
22.Saimon , Raymond , Public Relations , Concept and Practice,
Jolanwily inc , Newyork , U.S.A, 1994

241
23.Sandin, D. & Tobias S. (2008). Public Relations As Perceived and
Practiced by Commercial Banks. Lulea University of Technology.
24.Sjohn , Naisbit Megatrends The New Directions Transforming our
Lives ( N.Y: Warner books , 1982 )
25.Study of Commercial Online Database Use in Corporate Public
Relations ( PHD, University of Georgia , 1994 ) of Dissertation
Abstracts International . Volume 55-09 A P, 2622
26.Varey . R.J.and White J. (2000 ) the corporate communication
system of managing , Corporate Communications : As International ,
5 (1).
27.Werbel , ID. And Wortman , M.S. (2000) Strategic philanthropy.
Responding to negative portrayals of corporate social responsibility ,
Corporate Reputation Review. 3(2). Spring.
28.Wilcox , D. (2001) : Public Relations : Writing and Media
Techniques , 4th ed. ( New York : Longman )

242
‫املالحـــــــــق‬

‫‪241‬‬
 ‫ملحق رقم (‪)1‬‬
‫قائمة بأسماء المحكمين‬
‫المسمى الوظيفي‬ ‫االسم‬ ‫الرقم‬
‫أستاذ في كلية التجارة – الجامعة اصسالمية ‪ -‬غزه‬ ‫د‪ .‬سيف الدين عودة‬ ‫‪1‬‬

‫أستاذ مساعد في كلية التجارة – الجامعة اصسالمية ‪ -‬غزه‬ ‫د‪ .‬نافذ بركات‬ ‫‪2‬‬

‫أستاذ مساعد في كلية التجارة – جامعة االزهر ‪ -‬غزه‬ ‫د‪ .‬محمد زيدان‬ ‫‪3‬‬

‫سلطة النقد الفلسطينية ‪ -‬غزه‬ ‫أ‪ .‬ممدوح العزايزة‬ ‫‪4‬‬

‫مسؤول العالقات العامة سابقا – بنك فلسطين ‪ -‬غزه‬ ‫أ‪ .‬خضر الغالييني‬ ‫‪5‬‬

‫‪244‬‬
 ‫ملحق رقم (‪)2‬‬
‫االســـــــتبانة‬
‫بسم تهلل تِ محن تِ حيم‬

‫الجامعة اإلسالمية – غزة‬

‫كلية الدراسات العليا‬
‫قسم إدارة األعمال‬

‫صحيفة استبيان‬

‫أخي املوظف ‪ /‬أخيت املوظفة يف البنك ‪:‬‬

‫تحية طيبة وبعدممم‬
‫ي وم الباحم بدراسة للحصول على درجة الماجستير فدي إدارة األعمدال ويددور موودوع‬
‫الدراسة حول‬
‫" دور إدارة العالقات العامة في القطاع المصرفي الفلسطيني "‬
‫وألنراِ الدراسة تم إعداد هذه اإلستبانة ؛ لدذا يرجدى اإلجابدة عدن أسدئلة هدذه اعسدتبانة‬
‫بكل دقة وموووعية وتلكد بلن ما تسدجله يتفدق مدع وجهدة نظدرك فعدال مدن خدالل وودع‬
‫إشارة أمام المربع الذي يعبر عن وجهة نظرك‪ ،‬مدع العلدم ب َّ‬
‫دلن مدا سدتدلى بده لدن يسدتخدم‬
‫إع ألنراِ البحم العلمي ف ط‬
‫مع خاِص تِشر وتِكقدي ِرم ع ى حسن تماوعرم‬

‫الباحث‬
‫حسين ابو مدين‬

‫‪243‬‬
 ‫‪ ‬أوالا ‪ :‬البيانات الشخصية ‪:‬‬

‫برجاء ووع عالمة ( ‪ ) ‬أمام اإلجابة التي تختارها‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس ‪:‬‬

‫مدير تسويق‬ ‫مدير عالقات عامة‬ ‫مدير فرع‬ ‫مجال العمل ‪:‬‬

‫موظف عالقات عامة‬

‫أقل من ‪ 3‬سنوات‬ ‫من ‪ 3 – 8‬سنوات‬ ‫أكثر من ‪ 8‬سنوات‬ ‫سنوات الخبرة ‪:‬‬

‫ثانوية‬ ‫دبلوم‬ ‫بكالوريو‬ ‫دراسات عليا‬ ‫المؤهل العلمي ‪:‬‬

‫عامة فلقل‬

‫‪ ‬ثانيا ‪ :‬محاور االستبيان ‪:‬‬

‫المحور األول ‪ :‬تحسين الصورة الذهنية و تحقيق السمعة الطيبة للبنك ‪:‬‬
‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫الفقرة‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على تزويد العمالء بأخبار البنك‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك باإلعالم عن أهداف البنك ونشاطاته‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على كسب ثقة الجمهور وتأييده‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على التواصل مع العمالء لإلطالع على‬
‫‪.3‬‬
‫مشاكلهم ومقترحاتهم‪.‬‬
‫تجتهد إدارة العالقات العامة في البنك بإعطاء انطباع مثالي للبنك لدى العمالء‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫المحور الثاني ‪ :‬دور إدارة العالقات العامة في جذب العمالء‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬

‫الفقرة‬

‫تتبنى إدارة العالقات العامة في البنك خطة دورية الستقطاب عمالء جدد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تعمل إدارة العالقات العامة في البنك على نشر ملصقاتها في األماكن العامة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بتقييم برامجها وأنشطتها بشكل مستمر‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪243‬‬
‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫الفقرة‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على توضيح البرامج المطروحة‬

‫‪.3‬‬
‫للجمهور‪.‬‬
‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على توفير عروض خاصة بالعمالء‬
‫‪.3‬‬
‫الجدد من خالل عمل عروض تحفيزية‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بعمل حمالت إعالمية لبرامجها الجديدة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بتنظيم أنشطة تهدف إلى خدمة المجتمع‬
‫‪.7‬‬
‫بمختلف أنواعها‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بالتنسيق مع األقسام األخرى في البنك‬
‫‪.8‬‬
‫لمتابعة أمور العمالء‪.‬‬
‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على المشاركة في المعارض‬
‫‪.1‬‬
‫والمؤتمرات المحلية بكافة أنواعها‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بإصدار منشورات ومطبوعات دورية‪.‬‬ ‫‪.21‬‬

‫المحور الثالث ‪ :‬برامج وفعاليات قسم العالقات العامة (الداخلية) ‪:‬‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫الفقرة‬

‫تهتم إدارة العالقات العامة في البنك بالمناسبات االجتماعية الخاصة بالموظفين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تعقد إدارة العالقات العامة في البنك اجتماعات دورية مع الموظفين في البنك‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تتبنى إدارة العالقات العامة في البنك مفهوم صندوق الشكاوي واالقتراحات‬
‫‪.4‬‬
‫الخاص بالموظفين‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بعمل أنشطة ترفيهية خاصة بالموظفين‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بمتابعة الشكاوي والمقترحات المطروحة‬
‫‪.3‬‬
‫من قبل العاملين مع اإلدارة العليا للبنك‪.‬‬
‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على دعوة الموظفين لحضور المناسبات‬
‫‪.4‬‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫تسعى إدارة العالقات العامة في البنك على تصميم برامج تدريبية متنوعة لرفع‬
‫‪.7‬‬
‫كفاءة طاقم العاملين لديها‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بمساعدة طاقمها للحصول على مؤهالت‬
‫‪.8‬‬
‫علمية عليا‪.‬‬
‫تعمل إدارة العالقات العامة في البنك على تحفيز طاقمها لتطوير نفسه من خالل‬
‫‪.1‬‬
‫مكافآت معنوية ومادية‪.‬‬

‫‪244‬‬
 ‫المحور الرابع ‪ :‬إصدار النشرات والمطبوعات التوضيحية والتقارير المالية عن البنك ‪:‬‬
‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫الفقرة‬

‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بإصدار مجلة دورية تغطي فيها أخبار‬
‫وأنشطة البنك‬ ‫‪.2‬‬

‫تستخدم إدارة العالقات العامة في البنك البريد اإللكتروني والرسائل القصيرة‬

‫‪.1‬‬
‫( ‪ ) SMS‬للتواصل مع الجمهور ‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بإصدار النشرات المختلفة حول أقسام البنك‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫تستخدم إدارة العالقات العامة في البنك التكنولوجيا الحديثة كأدوات تعريفية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بتوفير البيانات الخاصة باألنشطة والتقارير‬
‫‪.3‬‬
‫المالية للبنك من خالل الموقع اإللكتروني‪.‬‬
‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على نشر إعالنات متنوعة من خالل‬
‫‪.4‬‬
‫الصحف المحلية‪.‬‬

‫المحور الخامس ‪ :‬توطيد العالقات مع مؤسسات المجتمع المدنية ‪:‬‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫الفقرة‬

‫تسعى إدارة العالقات العامة في البنك إلى تبني اتفاقيات عمل مشتركة مع‬
‫مؤسسات المجتمع المختلفة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تحرص إدارة العالقات العامة في البنك على المشاركة في المناسبات المختلفة‬

‫‪.1‬‬
‫للمجتمع المحلي من خالل النشاطات المتنوعة‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بعقد ندوات ومحاضرات تعريفية بخدمات‬
‫‪.4‬‬
‫البنك في مؤسسات المجتمع المحلي بين الحين واآلخر‪.‬‬
‫تتعاون إدارة العالقات العامة في البنك مع مؤسسات المجتمع لعمل بحوث‬
‫‪.3‬‬
‫واستطالعات للرأي لمساعدة البنك في التنبؤ بالمشاكل المستقبلية‪.‬‬
‫تقوم إدارة العالقات العامة في البنك بعمل زيارات ودية لمؤسسات المجتمع‬
‫‪.3‬‬
‫المحلي بين الحين واآلخر‪.‬‬

‫‪247‬‬
 ‫المحور السادس‪ :‬التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف‬
‫العالقات العامة ‪.‬‬
‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫الفقرة‬

‫يتمتع رجل العالقات العامة في البنك بالقدرة على التواصل مع اآلخر وإيصال‬
‫الرسالة بالشكل الصحيح‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫موظف العالقات العامة في البنك لديه القدرة على التحدث إلى الجمهور بشكل‬
‫‪.1‬‬
‫جيد ( الخطابة )‪.‬‬
‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك بقدرته على كتابة المقاالت وصياغة‬
‫‪.4‬‬
‫األخبار بشكل ممتاز‪.‬‬
‫يحافظ موظف العالقات العامة في البنك على مظهره الخارجي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫لدى موظف العالقات العامة في البنك القدرة على النقاش والتفاوض بأسلوب لبق‬
‫‪.3‬‬
‫يميزه عن غيره‪.‬‬
‫تتواجد لدى موظف العالقات العامة في البنك مهارات العرض بشكل جيد‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك بقدرته على أن يكون قائداً ناجحاً‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫لدى موظف العالقات العامة في البنك مهارات تميزه عن غيره في فن اإلقناع‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك بالثقة بالنفس‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يحرص موظف العالقات العامة في البنك على تكوين عالقات قوية مع وسائل‬
‫‪.21‬‬
‫اإلعالم والمؤسسات ( الحكومية‪ 0‬األهلية والغير أهلية )‪.‬‬
‫يسعى موظف العالقات العامة في البنك للحصول على مهارات جديد من خاللها‬
‫‪.22‬‬
‫يستطيع أن يرتقي بقسم العالقات العامة‪.‬‬
‫يجيد موظف العالقات العامة في البنك التواصل مع الجمهور بأكثر من لغة‬
‫‪.21‬‬
‫بشكل كاف‪.‬‬

‫ولكم منا جزيل الشكر والتقدير‪،،،‬‬

‫‪248‬‬
 ‫بسم تهلل تِ محن تِ حيم‬

‫الجامعة اإلسالمية – غزة‬

‫كلية الدراسات العليا‬
‫قسم إدارة األعمال‬

‫صحيفة استبيان‬

‫أخي عميل‪/‬ة البنك ‪:‬‬

‫تحية طيبة وبعدممم‬
‫ي وم الباحم بدراسة للحصول على درجة الماجستير فدي إدارة األعمدال ويددور موودوع‬
‫الدراسة حول‬
‫" دور إدارة العالقات العامة في القطاع المصرفي الفلسطيني "‬
‫وألنراِ الدراسة تم إعداد هذه اإلستبانة ؛ لدذا يرجدى اإلجابدة عدن أسدئلة هدذه اعسدتبانة‬
‫بكل دقة وموووعية وتلكد بلن ما تسدجله يتفدق مدع وجهدة نظدرك فعدال مدن خدالل وودع‬
‫إشارة أمام المربع الذي يعبر عن وجهة نظرك‪ ،‬مدع العلدم ب َّ‬
‫دلن مدا سدتدلى بده لدن يسدتخدم‬
‫إع ألنراِ البحم العلمي ف ط‬
‫مع خاِص تِشر وتِكقدي ِرم ع ى حسن تماوعرم‬
‫الباحث‬
‫حسين ابو مدين‬

‫‪241‬‬
 ‫‪ ‬أوالا ‪ :‬البيانات الشخصية ‪:‬‬

‫برجاء ووع عالمة ( ‪ ) ‬أمام اإلجابة التي تختارها‬

‫الجزء األول‪ :‬المعلومات الشخصية‬
‫‪ 03-03 0‬سنة‬ ‫‪03-03‬سنة‬ ‫‪ 03- 03‬سنة‬ ‫‪ 03‬سنة فلقل‬ ‫‪ -1‬العمر‬

‫‪ 03‬سنة فلكثر‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ -2‬الجنس‬

‫أخرى‬ ‫شركات‬ ‫أفراد‬ ‫‪ -3‬الصفة القانونية‬

‫ومؤسسات‬
‫أخرى‬ ‫تسهيالت‬ ‫حساب جاري‬ ‫ودائع وتوفير‬ ‫‪ -4‬طبيعة التعامل‬

‫ماجستير‬ ‫بكالوريو‬ ‫دبلوم‬ ‫توجيهي أو أقل‬ ‫‪ -5‬المؤهل العلمي‬

‫دكتوراه‬

‫‪ ‬ثانيا ‪ :‬محاور االستبيان ‪:‬‬

‫الصورة الذهنية للبنك من وجهة نظر العمالء ‪:‬‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫الفقرة‬

‫تحرص إدارة البنك على تزويدكم بأخبار البنك باستمرار‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تقوم إدارة البنك باإلعالمكم عن أهداف البنك ونشاطاته‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تحرص إدارة البنك على كسب ثقتكم وتأييدكم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫تحرص ادارة البنك على التواصل معكم لإلطالع على مشاكلكم ومقترحاتكم‬ ‫‪.3‬‬

‫تجتهد ادارة البنك بإعطاء انطباع مثالي للبنك لديكم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪271‬‬
 ‫دور ادارة البنك في جذب العمالء‬
‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫الفقرة‬

‫تعمل ادارة البنك على نشر ملصقاتها في األماكن العامة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تحرص ادارة البنك على توضيح البرامج المطروحة للعمالء‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تحرص ادارة البنك على توفير عروض خاصة بالعمالء من خالل عمل‬
‫‪.4‬‬
‫عروض تحفيزية‪.‬‬
‫تقوم ادارة البنك بعمل حمالت إعالمية لبرامجها الجديدة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫تقوم ادارة البنك بتنظيم األنشطة التي تهدف إلى خدمة المجتمع بمختلف أنواعها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫إصدار النشرات والمطبوعات التوضيحية والتقارير المالية عن البنك ‪:‬‬

‫غير موافق‬

‫غير موافق‬

‫غير متأكد‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫الفقرة‬

‫تقوم ادارة البنك بإصدار منشورات ومطبوعات دورية وتوزيعها على العمالء‬ ‫‪.2‬‬
‫تستخدم ادارة البنك البريد اإللكتروني والرسائل القصيرة ( ‪ ) SMS‬للتواصل‬
‫‪.1‬‬
‫مع العمالء ‪.‬‬
‫تستخدم ادارة البنك التكنولوجيا الحديثة كأدوات دعاية تعريفية بخدمات البنك‬ ‫‪.4‬‬

‫تحرص ادارة البنك على نشر اعالنات البنك المتنوعة في الصحف المحلية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫التواصل مع الجمهور (الداخلي و الخارجي) الكفاءة والفاعلية لموظف العالقات العامة ‪.‬‬
‫موافق‬

‫موافق‬

‫موافق‬

‫موافق‬
‫متأكد‬
‫بشدة‬

‫بشدة‬

‫الرقم‬
‫غير‬

‫غير‬

‫غير‬

‫الفقرة‬
‫موظف العالقات العامة في البنك بالقدرة على التواصل مع اآلخر وإيصال‬
‫الرسالة بالشكل الصحيح‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫لدى موظف العالقات العامة في البنك القدرة على النقاش والتفاوض بأسلوب‬
‫‪.1‬‬
‫لبق‪.‬‬
‫تتواجد لدى موظف العالقات العامة في البنك مهارات العرض بشكل جيد‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫يتمتع موظف العالقات العامة في البنك بالثقة بالنفس‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫يجيد موظف العالقات العامة في البنك التواصل مع الجمهور بأكثر من لغة‬
‫‪.3‬‬
‫بشكل كاف‪.‬‬

‫ولكم منا جزيل الشكر والتقدير‪،،،‬‬

‫‪272‬‬
 ‫ملحق رقم (‪)3‬‬
‫تسهيل مهمة باحث‬

‫‪271‬‬