Çmimi i çmimit të kostos Mënyra dominante e çmimeve në industrinë e

shpërndarjes mjekësore / kirurgjikale ishte kosto-plus. Costplus nënkuptonte

që klienti pagoi një çmim të prodhuesit bazë plus një markë shtesë të shtuar
nga distributori. Për shembull, grupi i blerjeve negocioi me prodhuesin një
çmim prej $ 1.00 për kuti të fashave. Distributori shtoi një tarifë prej 7%, duke i
ngarkuar konsumatorit $ 1.07 për produktin e dorëzuar. Përqindja ishte e
njëjtë pavarësisht nga shpenzimet për të marrë, lëvizur, ruajtur dhe dërguar
produktin. Si Valderas shpjegoi: Me kosto-plus, tarifa jonë ishte bazuar
tërësisht në çmimin e produktit nga prodhuesi tek klienti. Një kuti e madhe me
pelena të rritur që kushton 30 dollarë do të gjeneronte, me një kosto më
shumë se 7%, 2.10 $ në të ardhura. Në të kundërt, një kuti e vogël e sutures
kardiovaskulare që kushtojnë $ 800 do të gjeneronte $ 56 në të ardhura. Kishte
një ndryshim të madh në koston për të trajtuar kuti të mëdha kundrejt atyre të
vegjël. Nuk kishte shumë para në paketa të mëdha, të rënda, por shumë për
sende të vogla.
Valderas vazhdoi të shpjegojë gjenezën e çmimeve me kosto shtesë:
Në vitet 1980, VHA, organizata e parë dhe më e madhe e grupit të blerjes së
grupit, prezantoi çmimet në shkallë të gjerë në industrinë e furnizimit mjekësor
/ kirurgjik. Përpara kostos plus, shpërndarësit përdorën një sërë mënyrash për
të përzënë çmimet. Nuk kishte shumë marrëveshje të shitësit kryesor, biznesi
ishte i fragmentuar midis shpërndarësve. VHA ndryshoi gjithçka. Ai hartoi
marrëveshjen e parë kombëtare të shpërndarjes së kostos. Ishte një kontratë e
kryer, gjë që nënkuptonte se spitalet anëtare ranë dakord të kryenin të gjithë
biznesin e shpërndarë tradicionalisht në një distributor. Kemi pasur një kosto
shtesë prej 7% për të gjitha produktet. VHA zgjodhi O & M si një nga
shpërndarësit e saj të preferuar, gjë që ndikoi shumë në rritjen tonë gjatë
viteve 1980 dhe 1990.
Një pengesë për kosto-plus për shpërndarësit ishte potencial për konsumatorët
që të angazhoheshin në "cherrypicking". Siç shpjegoi Petrella:
Kosto-plus lidhi tarifën tonë me vlerën e produktit në vend të vlerës së
shërbimit. Për të mos paguar një përqindje të lartë të shpërndarjes në
produkte të shtrenjta, klienti do t'i blejë ato direkt nga prodhuesi. Kjo na la
vetëm me produktin me çmim të ulët dhe me çmim të ulët. Blerja e
drejtpërdrejtë nuk ishte efikase për konsumatorin, pasi prodhuesi do të
kërkonte që ata të blejnë në masë dhe nuk kishin hapësirë ose sisteme të
menaxhimit në vend për të trajtuar produktin. Shpesh artikujt e shtrenjtë
janë keqpërdorur, dëmtuar ose humbur.
Komplikimi i strukturës së çmimeve ishte fakti se shpërndarësit dhe klientët e
tyre negociuan çmime të ndara të prodhimeve nga prodhuesit. Distributorët e
pavarur si O & M nuk vendosin çmimet e produkteve me klientët e tyre, ata
shtuan përqindjen e tyre me kosto shtesë për çmimin e produktit të arritur nga
prodhuesi dhe klienti (shih Figurën 2 për një paraqitje grafike të zinxhirit të
furnizimit).
Faktorë të tjerë ndikojnë në koston aktuale të produktit si për distributorin
ashtu edhe për konsumatorin:
• Prodhuesit ofruan stimuj të tillë si ulja e distributorit. Shpërndarësit, duke
blerë në masë nga prodhuesit, mund të rrisin fitimet e tyre me zbritjet e
mëdha të ofruara nga prodhuesi.
• Çmimet e produkteve variojnë nga klienti tek klienti, në varësi të variablave
të tillë si shuma e produktit që konsumatori është zotuar të blejë gjatë jetës së
kontratës dhe nëse klienti ishte pjesë e një grupi blerjesh.
• Disa produkte janë mbuluar nga kontrata, ndërsa të tjerët nuk ishin.
• Spitalet kanë mundësi të bëjnë blerje jashtë kontratës për një produkt tjetër
ose nga një prodhues tjetër.
• Shpërndarësit që ishin pjesë e një kompanie prodhuese që shiste sende
private të etiketës mund të kombinonin çmimin e produktit dhe tarifën e
shpërndarjes, duke e bërë të pamundur të bënin dallimin midis dy
shpenzimeve.
Kompleksiteti i strukturës së çmimeve e vështirësoi një menaxher blerjeje për
të përcjellë kostot aktuale të produktit ose për të krahasuar kuotat e
prodhuesve dhe shpërndarësve konkurrues. Si Stefaniç shpjegoi:Shumë
shpërndarës do të përpiqen të shesin një klient duke thënë se do të marrin
kosto plus 4%. Epo, ndoshta kjo është e vërtetë për, për shembull, 10 artikujt
më të mirë që ata blejnë, por pastaj paguajnë 20% të çmimit të kostos për
sende të tjera, të cilat nuk i përcjellin si afër. Rezultati është që klienti
përfundon duke paguar një mesatare prej diçkaje si kosto-plus 12% dhe ata
nuk e kuptojnë atë deri dy vjet më vonë kur dikush bën një analizë të kostos.
O & M Struktura Organizative dhe Rrjedha e Punës5
O & M mbajti një organizatë kryesisht të decentralizuar me secilën qendër të
shpërndarjes që vepronte si qendër fitimi. O & M ka parashikuar inventarin,
blerjen, llogaritë e pagueshme, shërbimin e klientit, llogaritë e arkëtueshme
dhe funksionet e deponimit në secilën nga 49 divizionet e saj. Divizionet u
shërbenin klientëve brenda një rreze prej 100 kilometrash deri në 150
kilometra duke përdorur një flotë të kamionëve në pronësi dhe me qira.
Konsumatorët kërkonin një mesatare prej dy deri gjashtë dërgesa në javë.
Produktet tipike perfshinin dorezat e disponueshme, veshjet, produktet
endoskopike, gjilpëra, shiringat, tabelat e procedurës sterile, produktet
kirurgjike dhe gowns, produktet urological dhe produktet e mbylljes plagë.
Pjesa më e madhe - 90% e shitjeve neto të O & M erdhën nga spitalet e
kujdesit akut dhe sistemet e spitaleve. 6
Shpërndarësit blenë dhe deponuan inventarin deri në dorëzimin tek klienti.
Kontratat tipike të konsumatorëve me shpërndarësit kërkuan afat 30 ditësh.
Në vitet e fundit, ofruesit e kujdesit shëndetësor, në një përpjekje për të
minimizuar shpenzimet dhe për të zvogëluar kostot kapitale, kanë rritur
besimin e tyre në shpërndarësit për të mbajtur inventarin. Disa spitale u
zhvendosën në sistemet e drejtpërdrejta ose të paluajtshme. Sistemet e
drejtpërdrejta u mbështetën në rimbushjen me kujdes të planifikuar të pjesëve
kryesore, ndërkohë që sistemet e stërmadhe kërkonin shpërndarësit të bënin
disa dërgesa në javë - ose edhe në ditë - tek përdoruesi përfundimtar.
Nuk ishte e pazakontë, në një mjedis të stërmadh, për një shpërndarës që të
jepte një kuti të sutures direkt në një dhomë operative.
Si Stefaniç shpjegoi:
Një nga shërbimet që ne ofrojmë për zinxhirin e furnizimit është se ne vetë e
menaxhojmë inventarin. Pak duan të marrin atë rrezik. Prodhuesit dëshirojnë
të prodhojnë produktin, ta shesin, dhe pastaj ta marrin atë derë. Konsumatorët
nuk duan të blejnë produktin derisa të jenë gati ta përdorin atë. Pra, ne
menaxhojmë rrjedhën e inventarit dhe marrim rrezikun financiar që lidhet me
atë funksion. Për shembull, kthimet e produkteve mund të gjenerojnë kosto të
brendshme të rëndësishme për ne. Disa prodhuesit paguajnë një tarifë
ripërtëritëse, ndërsa të tjerët nuk lejojnë as kthimin e tyre. Shpesh produktet
kanë datat e skadimit, prandaj duhet të jemi shumë të kujdesshëm që të mos
mbetemi të mbingarkuar me produktin e vjetëruar apo të vjetëruar. Një barrë
tjetër e konsiderueshme është që mban të arkëtueshmet. Klientët marrin deri
në 90 ditë për të paguar për inventarizimin, duke krijuar çështje të rrjedhës së
parasë.Funksionet kryesore operacionale të O & M përfshinin marrjen,
nxjerrjen, marrjen e porosive dhe transportin. Shumica e magazinave përdorën
një pajisje me radio-frekuencë të mbajtur me dorë (njësi RF) për të komunikuar
dhe kontrolluar nivelet e inventarit dhe rrjedhën e punës.
Çdo njësi RF kishte një skaner që lexonte etiketat e barcode në paleta të
produkteve hyrëse, lokacioneve të koshave dhe paletave të transportit. Njësitë
e RF-së regjistruan ndryshime në nivelet e inventarit dhe vendet menjëherë në
kompjuterin qendror të divizionit. Shumë pak letra u nevojitën për shkëmbimin
e informacionit.Depot u ndanë në disa zona të ndryshme. Zonat e paketuara
mbajtën paleta të plota të produktit, zonat e grumbullit të duarve ishin për
kutitë e produktit, dhe zonat me njësi të ulët të vendosura 'secila' të produktit.
Kishte edhe një dhomë të pastër për produkte sterile, të tilla si njësitë e
mbylljes së plagëve dhe një zonë me lartësi të lartë për produktet që përbënin
56% të lartë të aktivitetit të magazinës. Këto ishin paleta dhe sende të
bllokuara me dorë që përfaqësonin 650 artikujt kryesorë të objektit me
shpejtësi.
Divizionet mbajtën dy ndërrime. 6:30 deri në orën 3:00. ndryshimi ishte
kryesisht përgjegjës për marrjen dhe kontrollin e inventarit. Zhvendosja e dytë
ka bërë mbledhjen, paketimin dhe ngarkimin e produktit. Shoferët u larguan
nga mjediset në orët e hershme të mëngjesit për të bërë shpërndarjen e
shumicës së konsumatorëve para orës 8:00.Përveç menaxhimit të inventarit,
shpërndarësit gjurmuan dhe verifikuan çmimet e konsumatorëve për blerjet e
kontraktuara të produktit dhe monitoruan marrëveshjet ndërmjet përdoruesve
të fundit dhe prodhuesve.
Meqenëse ndjekja e këtij informacioni ishte e gjatë dhe e fuqishme në punë, O
& M gjeti informacionin e ruajtur në bazat e të dhënave dhe ekspertizën e tij
në rimbushjen e produkteve ishte e vlefshme për të dy furnizuesit dhe klientët.
Si Stefaniç shpjegoi:Prodhuesit duhet të mbështeten në shpërndarësit për
informacion mbi rrjedhën e produktit. Prodhuesit tanë shesin sasi të mëdha të
produktit që na vjen nga kamioni. Ne e thyejmë dhe ia dorëzojmë klientit. Ne
furnizimin e përdorimit të konsumatorëve dhe numrat e shitjeve përsëri tek
prodhuesit. Ne japim informacion mbi trendet e tregut, modelet e blerjes dhe
depërtimin e produktit që prodhuesit përdorin për të menaxhuar operacionet
e tyre dhe oraret e prodhimit.Rimbursimet janë një tjetër aspekt i komplikuar i
zinxhirit të furnizimit.
Prodhuesi shet O & M një kuti produkti për $ 1, por prodhuesi mund të ketë
negociuar një çmim të ndryshëm për të njëjtën artikull për klientë të
ndryshëm, të tillë si $ .75 për një klient, $ .73 për një tjetër dhe kështu me
radhë. Çmimi i negociuar është ajo që marrim nga klienti. Ne duhet të
mbledhim informacionin e çmimeve dhe të kërkojmë diferencën e çmimit nga
prodhuesi duke përdorur memorandum debiti dy herë në muaj. Mbajtja e
ndryshimeve të çmimeve është gjithashtu mjaft kohë. Njerëzit e shitjeve të
prodhimit shpesh negociojnë çmime të reja dhe nuk na njoftojnë. Ndonjëherë,
marrim kontrata çmimi të përditësuara nga vetë klientët. E gjithë kjo aktivitet
na kërkon të mbajmë një ushtri të njerëzve të kontraktuar. Ne kemi 60
punonjës në kontrata në zyrën e shtëpisë dhe puna e tyre me orar të plotë
është të monitorojë dhe mbajë kontratat e çmimeve dhe të kërkojë zbritje të
çmimeve.

Performanca Financiare 1984-1995

Për dhjetë vitet e fundit, pamja financiare e O & M reflekton mundësitë dhe
sfidat e industrisë së kujdesit shëndetësor. Ndërkohë që kompania ka gëzuar
një rritje të vazhdueshme të të ardhurave neto, marzhi i saj bruto si përqindje
e shitjeve neto ka rënë nga 14.5% në vitin 1984 në 9.7% në 1994 (shih Figurën
3 për të dhënat financiare të përzgjedhura).
Kompania u përgjigj në presionin në rënie të kufijve duke krijuar masa të
kontrollit të brendshëm të kostos, veçanërisht uljen e shitjeve, shpenzimet e
përgjithshme dhe administrative (SG & A). Kompania ishte në gjendje të
zvogëlonte shpenzimet e SG & A nga 12.5% të shitjeve neto në vitin 1984 në
6.8% në vitin 1994. Megjithatë, në vitin 1995, kompania shpenzonte më shumë
për shpenzimet e SG & A-kryesisht shpenzimet e personelit-për të përmbushur
kontratat e reja që kërkonin " nivelet e shërbimeve "siç janë shërbimet e lira
dhe të drejta në kohë. Sistemet e pajustifikuara dhe të drejta në kohë kërkonin
më shumë punë, furnizime me konsumatorin, paketimin dhe trajtimin e
materialeve sesa sistemet tradicionale. Siç shpjegoi Raporti Vjetor i O & M
1995:
Rritja e kostove të SG & A si përqindje e shitjeve neto ishte kryesisht rezultat i
rritjes së kostos së personelit të shkaktuar nga kontratat e reja që ofrojnë
shërbime dhe shërbime më të larta të shërbimeve që nuk janë ofruar më parë
nga Kompania, një rritje e konsiderueshme në numrin e SKU-ve të shpërndara
nga Kompania, konvertimet e sistemit, hapjen ose zgjerimin e 11 qendrave të
shpërndarjes dhe rikonfigurimin e sistemeve të magazinave. Kjo ishte kryesisht
rezultat i absorbimit të Stuart Medical.
I shoqëruar me një kosto ristrukturimi prej 42.8 milionë dollarësh të lidhur me
blerjen e Stuart Medical dhe një rënie në marzhin bruto, shpenzimet në rritje
morën një taksë mbi kompaninë, duke rezultuar në një humbje neto prej 11.3
milionë dollarë. Raporti vjetor i vitit 1995 përshkruhet duke ardhur në "dy të
katërtat më të vështira në historinë e kompanisë".
ABC në Qendrën Savage
O & M fillimisht filloi të shqyrtonte koston e aktivitetit (ABC) në 1994, nën
drejtimin e Michael Stefanic, i cili ishte punësuar për të krijuar dhe drejtuar një
departament të kontabilitetit të kostos në O & M. Për të kuptuar dhe
kontrolluar më mirë kostot, Stefanic filloi një projekt piloti ABC në ndarjen
Richmond. Me mësimet e nxjerra nga ajo përsëritje e hershme, ekipi i Stefanic-
it u transferua në qendrën e shpërndarjes së Valderas në Savage, Maryland.
Qendra Savage punoi 120 vetë dhe mbartte mbi 50,000 pika të linjës në
objektin e saj prej 121,000 metra katrore. Savage shfrytëzoi 12 kamionë me
rimorkio traktori për të ofruar produkte për 120 klientët e saj. Në vitin 1995,
qendra inkasoi 111.5 milionë dollarë në të ardhura. Tregu i shërbyer nga
objekti Savage ishte jashtëzakonisht i dendur, rreth 12 milion njerëz jetonin
brenda një ore nga lokacioni i saj. Si rezultat, ai kishte një nga shpenzimet më
të ulëta të shpërndarjes në kompani.
Përfitueshmëria e konsumatorit
Si lëvizëse e produkteve me shumicë, O & M kishte pak arsye për të gjetur
përfitueshmërinë e konsumatorëve, pasi shumica e konsumatorëve kishin
nevoja relativisht të ngjashme. Ndërsa klientët kërkuan shërbime të zgjeruara,
si sisteme të stoqeve, megjithatë, nivelet e aktivitetit të atyre konsumatorëve u
ngritën në qiell. Në vend të një shpërndarjeje në javë, klientët e pagdhendur
kërkonin një ose më shumë në ditë. Konsumatorët e shitur gjithashtu donin që
palet dhe rastet të thyhen dhe të ripaketohen në njësi më të vogla. O & M
kishte shumë pak informacione për të çmuar këto shërbime të reja siç duhet.
Siç shpjegoi Valderasi:
Në mesin e viteve 1980, konsumatorët filluan të kërkonin më shumë shërbime
nga shpërndarësit e tyre. Para kësaj kohe shërbimi më i shpërndarësve u ndal
në bazën e ngarkimit të spitalit. Ne do ta vendosim produktin në paleta që
kemi dërguar në bankën e të akuzuarve të ngarkimit të klientit dhe ne do të
largohemi. që Owens & Minor, Inc. (A) 100-0559ishte ajo. Stafi i spitalit do ta
merrte, do ta ruante, do ta merrte dhe do ta paketonte dhe do ta dërgonte në
dysheme. Pastaj sistemet e ulëta të njësisë së matur ose të stërmadhave u
bënë të njohura. Konsumatorët donin që distributori ta paketonte produktin
në njësi shumë më të vogla, zakonisht një ngarkesë plastike rreth dy metra
kub, që do të shkonte drejtpërsëdrejti në njësitë infermierore dhe kirurgjike,
duke anashkaluar gjithë procesin e magazinimit.
Duhej të kuptojmë se si ta çmojmë këtë shërbim nën sistemin ekzistues të
kostos. Kjo dilemë ishte një nga arsyet që filluam të bënim kosto të bazuara në
aktivitete. Kur një klient donte një koleksion kompleks shërbimesh, duhej të
dimë se cilat ishin shpenzimet tona kështu që ne mund të bënim përpjekje të
përshtatshme. Ne kishim marrë disa kontrata ku kemi nën-çmim shërbimin,
sepse nuk dinim se çfarë ishin shpenzimet tona. Ne e dinim se çfarë
shpenzimet tona totale do të ishin për të drejtuar depo tonë për të gjithë
klientët. Sidoqoftë, nuk e kuptuam se sa do të na kushtonte të ekzekutonim një
llogari të veçantë, të merrnim porositë në mënyrën që duhej të bënim, të
bënim numrin e dërgesave që u duhej dhe kështu me radhë.
Kjo nuk ishte unike për O & M; ky ishte një problem i gjerë i industrisë. Ne po
përpiqeshim t'i trajtonim këto çështje kur u bë oferta ideale. Duke parë
llogaritë individuale në fabrikën e Savage, Stefanic dhe ekipi i tij zbuluan se
përfitimi i konsumatorit ishte i lidhur me disa aktivitete kyçe, shumica e të
cilave mund të kontrolloheshin nga klienti.
Aktivitetet që kanë ndikuar në profitabilitetin janë:
• lloji i shërbimit të kërkuar, siç është ofrimi tradicional i pjesës së mbetur,
njësitë e ulëta të masës ose programet e stërmadheve
• numri i urdhrave të blerjes të gjeneruara në muaj
• numri i linjave për porosi blerjeje numri i dërgesave në javë
• mënyra e porosisë (postë, telefon, faks ose të dhëna elektronike)
• kostoja e interesit nga mbajtja e të arkëtueshmeve dhe inventarit, (shih
Figurën 4 për një tabelë mujore të rentabilitetit të klientëve të paluajtshëm).
Që nga sasia e aktivitetit të klientit gjeneroi shumicën e kostove operative të O
& M, ka pasur një pabarazi të gjerë midis fitimeve O & M të bëra për çdo klient.
Sapo O & M filloi të përcillte kostot e brendshme, u bë e qartë se edhe me
uljen e kostove të brendshme, disa konsumatorë - veçanërisht ata me
programe të stërmadhe ose me njësi të ulëta - ishin të padobishëm për
kompaninë. Në atë kohë, meqenëse tarifat ishin në një sistem me kosto shtesë,
i vetmi rekurs i lënë menaxherëve të llogarive jofitimprurëse ishte rritja e
përqindjes së kostos - një praktikë që nuk qëndron mirë me klientët.
Edhe pse ABC bëri të qartë se disa shërbime dhe konsumatorë ishin të
padobishëm, kompania ende nuk kishte ndarë informacionin ABC me klientët.
Valderas shpjegoi: "Na nevojitej një mënyrë krejt e re për të parë koston e
shërbimeve tona. Ajo që ne me të vërtetë duhej të bënim ishte të ndante
çmimin e kutisë nga çmimi për të lëvizur kutinë ".

Propozimi për Ideal

Çmimet e Bazuara në Aktivitete
Valderas, Petrella dhe Stefanic punuan së bashku për të bërë kërcim nga kostot
e bazuara në aktivitete në çmimet e bazuara në aktivitete (ABP). Ata besonin
se nëse tarifat e O & M lidhur me shpërndarjen në nivelet e aktivitetit dhe nëse
klientët mund të shihnin se si niveli i aktivitetit të tyre ndikoi në kostot e tyre,
konsumatorët do të dëshironin të bëheshin më efikas. Efiçenca më e mirë e
konsumatorëve kursen paratë O & M në përpunimin, shpërndarjen dhe
trajtimin e produkteve. Ekipi shpresonte që një sistem çmimi i bazuar në
aktivitete të harmonizonte tarifat me shërbimet, duke lehtësuar O & M të
barrës së konsumatorëve jofitimprurës. Ata e dinin se O & M kishte nevojë për
të eleminuar sistemin e kostos plus dhe për të ofruar atë që ishte në thelb
kosto plus zero me një tarifë mujore të bazuar në nivelet e aktivitetit - por
askush në industri nuk kishte bërë një gjë të tillë më parë. Valderas vendosi të
mbulojë baste e tij duke ofruar ABP dhe kosto plus, duke shpresuar se Ideal do
të vlerësonte O & M fleksibilitetin në ofrimin e dy qasje shumë të ndryshme në
shpërndarje.
Në fillim të procesit të tenderimit, Valderas, Stefanic dhe Petrella u përplasën
me mënyrën se si ta paraqesin konceptin e çmimeve në bazë të aktivitetit në
Ideal. Siç kujton Petrella:
Ne kishim një koncept të përsosur akademik, por na duhej një mënyrë për ta
shitur atë. Ne hulumtojmë disa mundësi që, për një arsye apo një tjetër, nuk
funksionuan. Një ide ishte që të rritet përqindja jonë e shpenzimeve dhe të
shtojmë një tarifë të vogël të veprimtarisë së sheshtë që nuk lidhej
drejtpërdrejt me ndonjë gjë. Por nuk kishte nxitje për konsumatorin për të
përmirësuar proceset e saj. Pastaj kemi ardhur me një matricë relativisht të
thjeshtë të bazuar në dy shoferë kryesorë të kostos - numri i urdhrave të
blerjes në muaj dhe numri i linjave për porosi të blerjes [shih Shtojcën 5-
Matrica e Çmimeve].
Numri i urdhrave ishte i lidhur me tarifat tona fikse administrative dhe numri i
linjave ishte i lidhur me kostot tona të ndryshueshme - numri i herë që një
punonjës duhej të shkonte në raft produktesh etj. Ishte një mënyrë shumë
primitive për të identifikuar sistemet tona fikse dhe shpenzime të
ndryshueshme, por ishte e efektshme në tregimin e konsumatorit se ata mund
të ulnin shpenzimet nëse ata ndryshuan sjelljen e tyre.
Valderas shtjelloi:
Ne donim t'i tregonim klientit se në vend që të ishin të kyçur në një kontratë
tradicionale me kosto shtesë, ato mund të ndikojnë në tarifën e tyre të
shërbimit, varësisht nga lloji dhe shuma e shërbimit të kërkuar, si dhe
frekuenca dhe madhësia e çdo kërkese. [Shih Shtojcën 6 për një paraqitje
grafike të tarifave të çmimeve të bazuara në aktivitete kundrejt kostos plus.]
Ne gjithashtu dilnim në një gjymtyrë dhe ndanim me ta të dhënat financiare të
qendrës sonë të shpërndarjes. Ne në fakt u treguam atyre linjën tonë të fitimit.
Asnjë shpërndarës tjetër nuk e kishte bërë këtë. Në mënyrë që klienti të
shikojë ABP-në si një mënyrë të ndershme për të bërë biznes, ne kishim për të
ndarë numrin tonë me ta; përndryshe ata do ta shihnin atë si një skemë tjetër
çmimi.
Grupi i logjistikës i Petrella vlerësoi dhe mblodhi informacion të detajuar mbi
proceset e menaxhimit të materialeve Ideal, siç janë nivelet e porosive mujore,
linjat mesatare për porosi dhe aftësitë EDI. Grupi i Stefanicit përdori
informacionin logjistik për të zhvilluar matricën e çmimeve. Për herë të parë,
njësia e llogaritjes së kostos së Stefanic jo vetëm që ndihmoi në përgatitjen e
një propozimi, por ndihmoi gjithashtu në shpërndarjen e saj. Stefanic shpjegoi
se pasi që propozimi ishte i lidhur me parimet e kontabilitetit dhe kërkoi një
njohje intime të matricës së çmimeve, Valderas e ftoi Stefanicin të ndihmonte
propozimin Ideal. Stefanic përshkroi reagimin e klientit ndaj kësaj:
Ne u ngjitëm për t'u takuar me vendimmarrësit në Ideal. Kjo ishte me të
vërtetë një ndryshim në rol. Në thelb, ne u bëmë shitës, por ne ishim shumë
mirë të pranuar nga klienti, sepse nuk ishim shitës.
Reagimet ndaj klientit
Valderas, Stefanic dhe Petrella u takuan me grupin e blerjes dhe financave
Ideal disa herë gjatë gjashtë muajve në 1996. Edhe pse propozimi i O & M
intriguar Ideal, ai kishte disa shqetësime në lidhje me strukturën e re të
tarifave. Si me shumicën dërrmuese të grupeve blerëse dhe rrjeteve të kujdesit
shëndetësor, të gjitha sistemet e brendshme të Ideal-nga buxheti në
programet stimuluese-ishin përshtatur për kosto plus. Buxhetet e idealeve
kishin çmime të produktit me tarifa distributore të ndërtuara. Nuk kishte asnjë
element të vijës në raportet e buxhetit apo shpenzimeve për një tarifë të
veçantë distributori. Përveç nëse O & M mund ta trajtojë këtë problem, Ideali
do të duhej të modifikonte buxhetet e tij - një detyrë që merrte kohë. Shtimi i
kësaj dileme ishte fakti se Ideal kompensoi dhe shpërbleu blerësit e saj bazuar
në përqindjen e kostos plus që negociuan me shpërndarësit.
Çmimi i transferimit ishte gjithashtu një çështje. Ideale, si shumica e spitaleve,
përdorën kosto-plus për të caktuar çmimet e transferimit. Ajo akuzoi çdo
departament për furnizime duke përdorur një tarifë distributori të kombinuar
dhe çmimin e produktit. Ideal donte të dinte se si të ngarkonte departamentet
për një tarifë distributori që ishte krejtësisht e ndarë nga çmimi i produktit.
Kishte pengesa të tjera në zbatim. Megjithëse zyrtari kryesor financiar në Ideal
njohu mundësinë për kontrollin e kostos se çmimi i bazuar në aktivitete
përfaqësonte, ai ishte i shqetësuar se punonjësit nuk mund të ndryshonin
sjelljen e tyre për të përfituar maksimumin e kursimeve. Në fakt, pranimi i
ofertës së O & M nënkuptonte një angazhim të madh nga ana e spitaleve
anëtarë të Ideal për të ndryshuar mënyrën se si blenë, ruanin dhe përdorin
furnizimet. Edhe më të frikshme ishin vendimet e vështira që lidhen me
eliminimin e kostove fikse. Ideal do të duhet të eliminojë ose të ri-caktojë
personelin, pajisjet dhe hapësirën e deponimit.
Kishte gjithashtu pengesa teknologjike për ABP. Për të realizuar të gjitha
kursimet potenciale, Ideal dhe O & M do të duhej të lidhen nga EDI-shkëmbimi
elektronik i të dhënave - gjithashtu një angazhim i konsiderueshëm në burime.

Valderas u ul në zyrën e tij në verën e vitit 1996 duke u pyetur nëse propozimi
i ABP do të ishte i suksesshëm. A do të ishte Ideal kohë dhe burime për
çmimet e bazuara në aktivitete? Sikur ai të paraqiste mjaftueshëm kostot dhe
përfitimet e ABP? Si mund t'i përgjigjej shqetësimeve të Ideal?