1

KONTABILITETI I DREJTIMIT DHE MJEDISI I BIZNESIT

1. 1. EVOLUIMI I KONTABILITETIT TË DREJTIMIT

Kontabiliteti i drejtimit është një lëndë që ka evoluar, ndaj natyra dhe qëllimi i saj ka
ndryshuar dhe është zgjeruar me kalimin e kohës. Një fakt i tillë ka ndikuar dhe në
përkufizimin e kontabilitetit të drejtimit. Duke iu referuar disa prej librave të kontabilitetit të
drejtimit, të autorëve më në zë në këtë fushë, shohim se ka një shumëllojshmëri
përkufizimesh të mundshme. Garrison, Noreen dhe Brewer (2012) ashtu sikurse dhe Hansen
dhe Mowen (2009) pohojnë se kontabiliteti i drejtimit u siguron informacion drejtuesve të
njësisë ekonomike, që i ndihmon ata për të kryer tre aktivitete thelbësore – planifikimin,
kontrollin dhe vendimmarrjen. Në përgjithësi, ky lloj përkufizimi konsiderohet si përkufizim
tradicional që bazohet në faktin se kontabiliteti i drejtimit është një ofrues informacioni për
drejtuesit. Në të njëjtën linjë është edhe Drury (2008) që i përmbahet përkufizimit të bërë nga
Instituti Amerikan i Kontabilitetit, ku kontabiliteti i drejtimit cilësohet si: procesi i vrojtimit,
matjes dhe komunikimit të informacionit ekonomik për të lejuar përdoruesit e informacionit
të gjykojnë dhe të marrin vendime. Horngren, Datar dhe Rajan (2012) përkufizojnë se
kontabiliteti i drejtimit mat, analizon dhe raporton informacionin financiar dhe jofinanciar që
ndihmon drejtuesit të marrin vendime për të realizuar qëllimet e një organizate. Drejtuesit e
përdorin informacionin e kontabilitetit të drejtimit për të zhvilluar, komunikuar dhe
implementuar strategjinë, për të koordinuar vendimet e projektimit, prodhimit dhe tregtimit të
produktit si dhe për të vlerësuar performancën.
Në studimet dhe kërkimet e fundit vihet në dukje se kontabiliteti i drejtimit është bërë një
pjesë integrale e procesit të drejtimit dhe kontabilistët e drejtimit janë bërë partnerë
thelbësorë strategjikë në ekipin e drejtimit të një njësie ekonomike (Hilton dhe Platt, 2011).
Në një studim të rëndësishëm të bërë nga IFAC1 (1998), është dhënë një përkufizim i ri
sipas të cilit kontabiliteti i drejtimit iu referohet proceseve dhe teknikave që përqendrohen në

1
IFAC është federata ndërkombëtare e profesionit kontabël. Ajo ka 163 organizata anëtare që i përkasin 119
vendeve dhe ka si qëllim të mbrojë interesat e publikut duke nxitur zbatimin e praktikave të cilësisë së lartë nga
kontabilistët në mbarë botën.
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

përdorimin efektiv dhe me efiçencë të burimeve organizative, për të mbështetur drejtuesit në

detyrat e tyre për rritjen si të vlerës konsumatore, ashtu dhe të vlerës për aksionerët.
Pavarësisht nga shumëllojshmëria e përkufizimeve të dhëna për kontabilitetin e drejtimit
në një shtrirje të gjatë kohore, shohim se në një farë mënyre kontabiliteti i drejtimit trajtohet i
lidhur ngushtë me (1) sigurimin e informacionit që (2) ndihmon drejtimin në vendimmarrje
dhe në këtë mënyrë (3) ndihmon për arritjen e qëllimeve organizative.
Drejtuesit që marrin vendime organizative kërkojnë të kenë informacion të saktë, përkatës
dhe në kohë që mund t’i ndihmojë ata të marrin vendime të arsyeshme duke besuar se do të
arrijnë qëllimet e tyre. Natyra e saktë e informacionit organizativ, në çdo moment, varet nga
faktorë të tillë si lloji i njësisë ekonomike (fitimprurëse ose jofitimprurëse ose të tjera),
madhësia dhe kompleksiteti i saj (për shembull, koorporatë shumëkombshme, një biznes i
vogël lokal apo një shoqëri virtuale), qëllimi për të cilin informacioni kërkohet (për shembull,
planifikimin, kontrollin, vlerësimin e performancës së kaluar, vendimet afatshkurtra apo
strategjike), niveli i informacionit të hollësishëm të nevojshëm (për shembull, në total apo për
procese të veçanta të biznesit), dhe të tjerë faktorë.
Përpara se ta mbyllim diskutimin tonë për evoluimin në përcaktimin e kontabilitetit të
drejtimit do të duhet të sjellim në vëmendje dhe lidhjen e tij me kontabilitetin e kostos.
Kontabiliteti i kostos është një zbatim më i ngushtë (degë) e kontabilitetit të drejtimit. Ai
përqendrohet në blerjen ose konsumimin e burimeve, normalisht në llogaritjen e kostove të
këtyre burimeve për të prodhuar një produkt apo për të kryer një shërbim të veçantë. Ky lloj
informacioni është tepër i rëndësishëm në shumicën e njësive ekonomike – për shembull, kur
llogaritet vlera e inventarëve ose e prodhimit në proces që ka një biznes. Në këtë kurs ne do
të rishikojmë përkufizimet dhe aspektet teknike të kostove. Një informacion i tillë është
thelbësor për faktin se ka shumë mënyra të ndryshme për të kategorizuar, përcaktuar dhe
interpretuar kostot. Në veçanti, njësitë ekonomike të sotme jo vetëm kërkojnë të matin ose të
llogaritin kostot, por gjithashtu kërkojnë t’i menaxhojnë ato në funksion të realizimit të
objektivave afatgjata. Pikërisht, një gjë e tillë bën që kontabiliteti i drejtimit të shtrihet përtej
kontabilitetit të kostos.

1.2. PROCESET DHE TEKNIKAT E KONTABILITETIT TË DREJTIMIT

Një sistem kontabiliteti i drejtimit është një sistem informacioni që prodhon
informacionet e kërkuara nga drejtuesit për të menaxhuar burimet dhe për të krijuar vlerë. Ai
është pjesë e një sistemi informacioni më të gjerë të njësisë ekonomike. Informacioni i
kontabilitetit të drejtimit mund të sigurohet në mënyrë të rregullt dhe mund të përfshijë
vlerësimet e kostove të prodhimit të produkteve dhe të shërbimeve, informacionin për
planifikimin dhe kontrollin e veprimtarive dhe informacionin për matjen e performancës.
Tashmë në shekullin 21, në shumë njësi ekonomike, kontabiliteti i drejtimit:

 mbështet formulimin dhe implementimin e strategjisë të njësisë ekonomike;

2
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

 kontribuon në përmirësimin e avantazhit konkurrues të organizatës në aspektin e cilësisë,

afatit të dorëzimit, fleksibilitetit, novacionit dhe kostos, nëpërmjet përmirësimit të procesit
modern dhe teknikave të drejtimit të kostos;

 siguron informacion për të ndihmuar në menaxhimin e burimeve, nëpërmjet sistemeve të

planifikimit (të tilla si buxhetet) dhe të kontrollit (të tilla si treguesit e performancës); dhe

 bën vlerësimin e kostove të produkteve të njësisë ekonomike, për të mbështetur nevojat e

drejtuesve si për vendimet strategjike dhe ato operacionale.
Kontabilistët e drejtimit përgatisin një shumëllojshmëri raportesh. Disa raporte
përqëndrohen në atë sesa mirë kanë punuar drejtuesit ose segmentet e biznesit duke krahasuar
rezultatet aktuale me ato të planifikuara ose me standardet. Të tjera raporte sigurojnë në kohë,
të dhëna më të shpeshta mbi treguesit kryesorë të tillë si porositë e marra, porositë e
prapambetura, shfrytëzimin e kapaciteteve dhe shitjet. Raporte të tjera analitike përgatiten si
të nevojshme për të hetuar probleme specifike të tilla si rënia në përfitueshmërinë e një linje
produkti, raporte të tjera për të analizuar një situatë apo mundësi në zhvillimin e biznesit, etj.
Gjatë dekadave të kaluara, shumë shoqëri në sektorët e prodhimit dhe të shërbimit janë
ndeshur me ndryshime dramatike në mjedisin e tyre të biznesit. Liberalizimi i tregut, i
kombinuar me një shtrirje konkurrence në tregun e brendshëm nga shoqëritë e huaja, ka çuar
në një situatë të tillë ku shumica e shoqërive veprojnë në një treg global me një konkurrencë
të lartë. Në të njëjtën kohë, janë shkurtuar ndjeshëm ciklet e jetës së produktit si rezultat i
përparimeve teknologjike dhe i nevojës për të plotësuar kërkesat në rritje të konsumatorëve.
Për të vepruar me sukses në mjedisin e sotëm tepër konkurrues, shoqëritë i japin prioritet
plotësimit të kënaqësisë së konsumatorit, duke adoptuar metoda të reja drejtimi, duke
ndryshuar sistemet e tyre të prodhimit dhe duke kërkuar teknologji të reja. Këto ndryshime
kanë patur një ndikim të ndjeshëm në sistemet e kontabilitetit të drejtimit dhe ne do t’i
trajtojmë ato përgjatë zhvillimit të lëndës. Por, para së gjithash, është e rëndësishme që ju të
njiheni me disa nga ndryshimet e rëndësishme që kanë ndodhur në mjedisin e biznesit, gjë që
do ta bëjmë në këtë kapitull.

1.3. NDRYSHIMI I MJEDISIT KONKURRUES

Përpara viteve 1980, shumë shoqëri në vendet perëndimore operonin në një mjedis
konkurrues të mbrojtur. Barrierat e komunikimit dhe të largësive gjeografike si dhe në disa
raste ekzistenca e tregjeve të mbrojtura, kufizonin aftësinë e shoqërive të huaja për të
konkurruar në tregjet e brendshme. Kjo bënte që shoqëritë të mos nxiteshin për të
maksimizuar efikasitetin dhe për të përmirësuar praktikat e drejtimit, ose për të minimizuar
kostot, meqë rritjet e kostove shpesh rëndonin mbi konsumatorët. Prandaj, gjatë viteve 1980,
shoqëritë prodhuese filluan ta ndiejnë konkurrencën e ashpër të simotrave të huaja që ofronin
produkte me cilësi shumë të lartë dhe me çmime të ulta. Me vendosjen e rrjeteve të
përgjithshme për blerjen e lëndëve të para dhe shpërndarjen e mallrave të importuara,
konkurruesit ishin në gjendje të siguronin fitime të mëdha në tregjet e brendshme të mbarë
botës. Për të qenë të suksesshme, shoqëritë tani duhet të konkurronin jo vetëm ndaj
konkurrentëve të brendshëm, por edhe ndaj shoqërive më të mira në botë.
3
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

Përsosmëria në prodhim mund të sigurojë një mjet të fortë për të konkurruar në tregjet e
sofistikuara botërore. Me qëllim që të konkurrohet me efektivitet, shoqëritë duhet të jenë në
gjendje të prodhojnë produkte të reja me një cilësi shumë të lartë dhe kosto të ulët dhe
gjithashtu të ofrojnë shërbime cilësore. Në të njëjtën kohë, ato duhet të jenë mjaft fleksibël
për të përballuar ciklet e shkurtra të jetës së produktit, kërkesat për llojshmëri më të madhe
produktesh nga ana e konsumatorëve të veçantë dhe rritjen e konkurrencës ndërkombëtare.
Shoqëritë e mëdha prodhuese iu përgjigjën këtyre kërkesave konkurruese duke zëvendësuar
sistemet tradicionale të prodhimit me sistemin e ri të prodhimit “në sasinë e kërkuar në
momentin e caktuar” (Just-in-time/JIT) dhe duke investuar në teknologjitë e avancuara
prodhuese (AMT).
Nga ana e tyre, edhe shoqëritë e shërbimit, u përballën me ndryshime të mëdha në
mjedisin e tyre konkurrues. Përpara viteve 1980, shumë shoqëri shërbimi, të tilla si linjat
ajrore, industritë e shërbimit komunal dhe financiar ishin ose monopole të shtetit ose
vepronin në një mjedis shumë të rregulluar, të mbrojtur dhe jo-konkurrues. Këto shoqëri nuk
ndodheshin nën presion të madh për të përmirësuar cilësinë dhe efiçencën e veprimeve të tyre
ose të rritnin leverdisshmërinë duke eliminuar shërbimet dhe produktet që shkaktonin
humbje. Për më tepër, konkurrentët më efikasë shpesh privoheshin nga hyrja në tregjet ku
vepronin shoqëritë e rregulluara. Çmimet vendoseshin për të mbuluar kostot operative dhe
për të siguruar një normë kthimi të paracaktuar të kapitalit. Në këtë mënyrë, rritjet e kostos
shpesh shoqëroheshin me rritjen e çmimeve të shërbimit. Pak vëmendje i kushtohej zhvillimit
të sistemeve të kostos që siguronin një matje më të saktë të kostos dhe të leverdisshmërisë të
shërbimeve të veçanta.
Privatizimi i shoqërive të kontrolluara nga shteti dhe liberalizimi në vitet 1980 ndryshuan
krejtësisht mjedisin konkurrues në të cilin operonin shoqëritë e shërbimit. Kufizimet
konkurruese në tërësi si dhe në vendosjen e çmimeve janë eliminuar krejtësisht. Liberalizimi,
konkurrenca intensive dhe shtimi i gamës së prodhimit bënë të mundur që organizatat e
shërbimit të fokusoheshin në menaxhimin e kostos dhe të zhvillonin sistemet e informacionit
të kontabilitetit të drejtimit që u dha mundësi atyre të kuptojnë bazën e tyre të kostos dhe të
përcaktojnë burimet e leverdisshmërisë për produktet e tyre, konsumatorët dhe tregjet. Kohët
e fundit, shumë organizata shërbimi e kanë drejtuar vëmendjen nga kontabiliteti i drejtimit.

1.3.1. Ndryshimi i cikleve të jetës së produktit

Cikli i jetës së një produkti është periudha e kohës që nga shpenzimet fillestare për
kërkim dhe zhvillim deri në momentin kur ai blihet nga konsumatori. Konkurrenca intensive
globale dhe rinovimi teknologjik i kombinuar me kërkesa konsumatore të veçanta dhe të
sofistikuara kanë çuar në një zvogëlim tepër të ndjeshëm të cikleve të jetës së produktit. Për
të qenë shoqëri të suksesshme, do të duhet t’i kushtohet kujdes ritmit me të cilin ato hedhin
në treg produktet e reja. Të jesh më mbrapa se konkurrentët mund të ketë një efekt dramatik
në leverdisshmërinë e produktit.
Në shumë industri, një pjesë e madhe e kostove të ciklit të jetës së produktit përcaktohen
nga vendime të marra herët në ciklin e tyre të jetës. Kjo ka lindur nevojën që kontabiliteti i
drejtimit ta vërë më shumë theksin në sigurimin e informacionit në fazën e projektimit, sepse
4
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

shumë nga kostot kryhen ose “trupëzohen” në këtë fazë. Prandaj, për të konkurruar me
sukses, shoqëritë duhet të jenë në gjendje që të menaxhojnë efektivisht kostot e tyre në fazën
e projektimit, të kenë mundësi të përshtaten me kërkesat e reja, të shumëllojta dhe në
ndryshim të konsumatorëve, si dhe të reduktojnë kohën e shitjes së produkteve të reja dhe të
modifikuara.
1.3.2. Përqendrimi në plotësimin e nevojave të konsumatorit dhe mënyrat e reja të
drejtimit
Për të mbijetuar në mjedisin e sotëm konkurrues, shoqëritë duhet të jenë më “të orientuara
nga konsumatorët” dhe të kenë prioritet kryesor përmbushjen e nevojave konsumatore.
Blerësit po kërkojnë nivele të përmirësuara në kosto, cilësi, besueshmëri, shpërndarje në kohë
dhe në zgjedhjen e produkteve të reja. Figura 1.1 ilustron prioritetin që i jepet fokusimit në
përmbushjen e nevojave konsumatore. Për të siguruar përmbushjen e nevojave konsumatore,
shoqëritë duhet që të përqëndrohen në këta faktorë kyç të suksesit që janë efiçenca e kostos,
cilësia, koha dhe novacioni. Përveç përqëndrimit mbi këta faktorë, shoqëritë po adaptojnë
metoda të reja menaxhimi për të arritur përmbushjen e nevojave konsumatore. Këto metoda
paraqiten po në Figurën 1.1. Ato janë përmirësimi i vazhdueshëm, kompetencat e të
punësuarëve dhe analiza e plotë e zinxhirit të vlerës. Le të shqyrtojmë më hollësisht secilin
nga elementët e treguar në Figurën 1.1.
Figura 1.1 Përqëndrimi në plotësimin e nevojave konsumatore

Përmirësimi
Faktorët kyç të
suksesit-Efiçenca e i
kostos-Cilësia-Koha- vazhdueshëm
Novacioni

Kënaqësia e
konsumatorit
është prioriteti
kryesor

Kompetencat e
Analiza e plotë e të
zinxhirit të vlerës punësuarve

Burimi: Drury.C. Management and cost accounting, fq.13, botimi i shtatë.

Përderisa konsumatorët duan të blejnë produktin me çmimin më të ulët, në kushtet kur të

gjithë faktorët e tjerë mbeten të pandryshuar, mbajtja e kostove të ulëta dhe të qenit efiçent
në kosto bëjnë që firma të ketë një avantazh të fuqishëm konkurrues. Konkurrenca e rritur ka

5
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

çuar në marrjen e vendimeve të gabuara për shkak të informacionit të varfër dhe të

kushtueshëm mbi koston. Nëse sistemi i kostos bën që të raportohen kosto produkti të
shtrembëruara, atëhere produktet që janë ngarkuar më shumë me kosto, do të kenë çmime
më të larta oferte dhe humbje të biznesit kundrejt atyre të konkurrentëve, që janë në gjendje
të kuotojnë çmime më të ulëta, vetëm se sistemet e tyre të kostos prodhojnë një informacion
më të saktë për koston.
Këto zhvillime i kanë bërë shumë shoqëri të vetëdijshme për nevojën e përmirësimit të
sistemeve të tyre të kostos, në mënyrë që ato të mund të prodhojnë informacion më të saktë
për koston e produkteve të tyre, për aktivitetet me humbje dhe të analizojnë fitimet nga
produktet, shitjet, blerësit dhe tregjet.
Përveç kërkesës për produkte me kosto të ulët, konsumatorët po kërkojnë cilësi të lartë për
produktet dhe shërbimet. Shumë shoqëri po i përgjigjen kësaj kërkese duke u fokusuar në
menaxhimin total të cilësisë ( total quality management -TQM).
Synimi i TQM-së është plotësimi i nevojave konsumatore. TQM është një term i përdorur
për të përshkruar një situatë ku të gjitha funksionet e biznesit përfshihen në një proces të
përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë. TQM ka kaluar nga përqendrimi i tij i hershëm në
monitorimin statistikor të procesit të prodhimit drejt një procesi të përmirësimit të
vazhdueshëm të orientuar nga konsumatori që përqendrohet në livrimin e produkteve dhe
shërbimeve vazhdimisht me një cilësi të lartë dhe në kohën e duhur.
Shumica e shoqërive Evropiane dhe Amerikane e kanë konsideruar gjithmonë cilësinë një
kosto shtesë të prodhimit, por nga fundi i 1980-ës ato filluan të kuptojnë se cilësia kursen
paratë. Filozofia ka qenë që të vihet theksi më shumë mbi vëllimin e prodhimit se mbi
cilësinë, por kjo çoi në nivele të larta stoqesh në çdo fazë prodhimi për t’u mbrojtur nga
mungesat e shkaktuara nga cilësia më e ulët në fazat e mëparshme dhe harxhimet e tepërta
për inspektimin, ripunimin, skarcot dhe riparimet brenda garancisë. Shoqëritë zbuluan se
është më lirë që të prodhosh pjesët siç duhet qysh në fillim, sesa të shpërdorohen burimet
duke prodhuar pjesë jashtë standardit që do të zbuloheshin, ripunoheshin, flakeshin ose
ktheheshin nga konsumatorët. Me fjalë të tjera, vënia e theksit mbi TQM nënkupton
projektimin dhe ndërtimin e cilësisë, sesa përpjekjen për ta kontrolluar dhe riparuar atë.
Theksi mbi TQM ka çuar në lindjen e kërkesës për funksionin e kontabilitetit të drejtimit, për
ta zgjeruar rolin e tij duke u përfshirë në matjen dhe vlerësimin e cilësisë së produkteve dhe
të shërbimeve si dhe të aktiviteteve që i prodhojnë ato.
Shoqëritë po përpiqen, gjithashtu, të rrisin shkallën e përmbushjes së nevojave
konsumatore duke iu përgjigjur më shpejt kërkesave të tyre, duke siguruar 100%
shpërndarjen në kohë dhe duke reduktuar kohën për të zhvilluar dhe hedhur në treg produkte
të reja. Për këto arsye, sistemet e kontabilitetit të drejtimit kanë filluar t’u kushtojnë më tepër
rëndësi treguesve të bazuar në kohë, e cila konsiderohet tani një variabël i rëndësishëm
konkurrues. Koha e ciklit është një tregues të cilin sistemet e kontabilitetit të drejtimit kanë
filluar ta kenë parasysh. Ajo është periudha e kohës që nga fillimi deri në përfundimin e një
produkti apo shërbimi. Ajo përfshin kohën e përpunimit, kohën e lëvizjes, kohën e pritjes dhe
atë të inspektimit. Koha e lëvizjes është sasia e kohës që duhet për të transferuar produktin
gjatë procesit të prodhimit nga një vend në një tjetër. Koha e pritjes është sasia e kohës gjatë
6
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

të cilës produkti qendron duke pritur për t’u përpunuar, lëvizur, inspektuar, ripunuar ose sasia
e kohës që shpenzohet në inventarin e produkteve të përfunduara duke pritur për t’u shitur.
Koha e inspektimit është sasia e kohës për t’u siguruar që produkti është pa defekt ose sasia e
kohës e shpenzuar aktualisht për të ripunuar produktin, për të riparuar defektet e konstatuara
në cilësi. Vetëm koha e përpunimit i shton vlerën produktit dhe aktivitetet që mbeten (të
tjerat) janë aktivitete jovlerështuese, në kuptimin që ato mund të reduktohen ose eliminohen
pa tjetërsuar shërbimin potencial të produktit për konsumatorin. Prandaj, shoqëritë po
përqëndrohen në minimizimin e kohës së ciklit duke reduktuar kohën e shpenzuar në
aktivitete të tilla. Sistemi i kontabilitetit të drejtimit ka një rol të rëndësishëm për të luajtur në
këtë proces, në identifikimin dhe raportimin e kohës së harxhuar për aktivitetet vlerështuese
dhe jovlerështuese.
Faktori kyç i suksesit final, i treguar në Figurën 1.1, lidhet me novacionin. Për të qenë
firmë e suksesshme, duhet të sigurosh një fluks të qëndrueshëm produktesh dhe shërbimesh të
reja novatore dhe të kesh aftësinë për t’iu përshtatur nevojave në ndryshim të konsumatorëve.
Eshtë theksuar tashmë, në fillim të këtij kapitulli, se të jesh me vonë se konkurrentët në lidhje
me tregun mund të ketë një efekt dramatik në leverdisshmërinë e produktit. Firmat kanë
filluar kështu të ndërmarrin masa të reja performance që përqendrohen mbi fleksibilitetin dhe
novacionin në sistemet e tyre të kontabilitetit të drejtimit. Fleksibiliteti ka të bëjë me
përgjegjësinë në përmbushjen e nevojave konsumatore. Masat e fleksibilitetit përfshijnë
kohën totale të hedhjes në treg të produkteve të reja, kohëzgjatjen e cikleve të zhvillimit dhe
aftësinë për të ndryshuar më shpejt prodhimin miks. Masat novatore përfshijnë një vlerësim
të karakteristikave kryesore të produkteve të reja kundrejt atyre të konkurruesve, të
informacionit për kënaqësinë e konsumatorit në lidhje me tiparet dhe karakteristikat e
produkteve të reja të hedhura në treg si dhe numrit të këtyre produkteve të reja dhe kohës së
hedhjes së tyre në treg.
Mund të shihet, duke iu referuar Figurës 1.1, se shoqëritë përpiqen të arrijnë përmbushjen
e nevojave konsumatore duke adoptuar një filozofi të re, atë të përmirësimit të
vazhdueshëm. Tradicionalisht, shoqëritë janë përpjekur të studiojnë aktivitetet, të vendosin
procedurat standarde të veprimit dhe kërkesave për materiale, duke u bazuar në vëzhgimin
dhe përcaktimin e marrëdhënieve optimale midis inputit dhe outputit. Në mjedisin e sotëm
konkurrues, zhvillimi i aktivitetit sipas standardeve historike statike nuk është më i
përshtatshëm. Për të konkurruar me sukses, shoqëritë duhet të adoptojnë filozofinë e
përmirësimit të vazhdueshëm, një proces në vazhdim që përfshin një kërkim të vazhdueshëm
për të reduktuar kostot, eleminuar shpenzimet, përmirësuar cilësinë dhe performancën e
aktiviteteve që rrisin vlerën apo kënaqësinë për konsumatorin.
Benchmarking (përdorimi i praktikave më të mira si një standard për vlerësimin e
performancës së aktivitetit), është një teknikë që po adoptohet gjithnjë e më shumë si një
mekanizëm për të arritur përmirësimin e vazhdueshëm. Ai përbën një proces të vazhdueshem
të matjes së produkteve të një firme, shërbimeve apo aktiviteteve kundrejt njësive ekonomike
të tjera që veprojnë më mirë brenda vendit apo jashtë. Objektivi është që të shikohet se si
mund të përmirësohen proceset dhe aktivitetet. Në mënyrë ideale, benchmarking do të
nënkuptonte fokusimin mbi zhvillimet e fundit, praktikën më të mirë dhe shembujt model që
7
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

mund të futen brenda operacioneve të ndryshme të organizatave të biznesit. Prandaj, kjo

paraqet rrugën ideale për të ecur përpara dhe për të arritur standarde të larta konkurruese.
Në kërkim të përmirësimit të vazhdueshëm të aktiviteteve organizative, drejtuesit kanë
nxjerrë konkluzion që ata duhet të mbështeten më tepër në aftësitë e njerëzve që janë më afër
me proceset operative dhe konsumatorët, për të zhvilluar metoda të reja për kryerjen e
aktiviteteve. Kjo ka bërë që të punësuarit të furnizohen me informacionin përkatës që të kenë
mundësi të bëjnë përmirësime të vazhdueshme në rezultatin e procesit. Lejimi i punonjësve të
ndërmarrin veprime të tilla pa autorizim nga lart, po njihet si kompetencat e të punësuareve.
Eshtë pranuar se duke u dhënë kompetenca të punësuarve dhe duke u dhënë atyre
informacionin e nevojshëm, ata do të jenë në gjendje t’u përgjigjen më shpejt konsumatorëve,
të rrisin fleksibilitetin e procesit, të ndërtojnë kohën e ciklit dhe të ngrenë moralin.
Kontabiliteti i drejtimit po lëviz kështu nga prirja e tij tradicionale për sigurimin e
informacionit për drejtuesit drejt sigurimit të informacionit për të punësuarit, drejt dhënies së
kompetencave atyre, drejt përqendrimit në përmirësimin e vazhdueshëm të aktiviteteve.
Gjithnjë e më shumë vëmendje po i kushtohet analizës së zinxhirit të vlerës, si një mjet i
rritjes së kënaqësisë të konsumatorit dhe të drejtimit të kostove më efektivisht. Zinxhiri i
vlerës ilustrohet në Figurën 1.2. Ky është një grup i lidhur aktivitetesh vlerështuese gjatë
gjithë rrugës që nga kërkimi i lëndëve të para bazë nga furnizuesit deri tek produkti apo
shërbimi përfundimtar që shpërndahet tek konsumatori. Duke koordinuar pjesët e veçanta të
zinxhirit të vlerës për të punuar si një grup krijohen kushtet për të përmbushur më mirë
nevojat konsumatore, veçanërisht përsa i përket efiçencës së kostos, cilësisë dhe shpërndarjes.
Figura 1.2 Zinxhiri i vlerës

Furnizuesit Organizimi Konsumatorët

Strategjia dhe drejtimi

Kërkim
Shërbimi
dhe Projektim Prodhim Marketing Shpërndarje
zhvillim konsum.

Burimi: Drury.C. Management and cost accounting, fq.15, botimi i shtatë.

Gjithashtu, është e nevojshme të shihet zinxhiri i vlerës nga perspektiva e konsumatorit,

çdo hallkë e tij të shihet si blerës i lidhjes së mëparshme. Nëse çdo hallkë e zinxhirit të vlerës
është ndërtuar për të plotësuar nevojat e konsumatorëve të vet, atëhere do të arrihet plotësimi
i nevojave të konsumatorit përfundimtar. Për më tepër, duke parë çdo hallkë në zinxhirin e
vlerës si një lidhje furnizues-blerës, opinionet e konsumatorëve mund të përdoren për të
siguruar informacion të nevojshëm për vlerësimin e cilësisë së shërbimit të siguruar nga
furnizuesi. Në këtë mënyrë identifikohen edhe mundësitë për të përmirësuar aktivitetet
përgjatë zinxhirit të vlerës.
8
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

Së fundi, është një aspekt i kënaqësisë së konsumatorit, që nuk është specifikuar në

Figurën 1.1, - i quajtur përgjegjësia shoqërore dhe etika profesionale. Konsumatorët nuk
kënaqen vetëm thjesht me faktin që shoqëritë përmbushin kërkesat e tyre të ligjshme duke
kryer aktivitetet e tyre, por kërkojnë që drejtuesit të kenë përgjegjësitë e tyre shoqërore.
Aksionerët e shoqërisë po i kushtojnë rëndësi të madhe përgjegjësisë shoqërore, problemeve
të sigurisë dhe atyre të mjedisit, përveç etikës profesionale. Në përgjigje të këtij presioni,
shumë shoqëri janë duke futur kodin e etikës si një pjesë thelbësore e kulturës së tyre
profesionale. Për më tepër, organizatat profesionale të kontabilitetit luajnë një rol të
rëndësishëm në promovimin e një standardi të lartë të sjelljes etike nga anëtarët e tyre. Do të
flitet pak më poshtë për etikën.

1.4. MËNYRAT E PËRMIRËSIMIT TË PROCESEVE TË BIZNESIT

Në këtë seksion do të trajtohen shkurtimisht tri mënyra të ndryshme për drejtimin dhe
përmirësimin e proceseve të biznesit – prodhimi i lehtësuar nga inventarët (Lean Production),
Teoria e kufizimeve (TOC, Theory of Constraints) dhe 6Sigma (Six Sigma).
1.4.1. Prodhimi i lehtësuar nga inventarët (Lean Production)
Tradicionalisht,drejtuesit në shoqëritë prodhuese kanë kërkuar të maksimizojnë prodhimin
në mënyrë që të shpërndahet kostoja e investimeve në pajisje dhe aktive të tjera tek njësitë e
prodhuara, aq sa të jetë e mundur. Përveç kësaj, ata e dinë se një pjesë e rëndësishme e punës
së tyre është të mbajnë të gjithë të zënë sipas teorisë që papunësia shpërdoron paratë. Këto
pikëpamje tradicionale, të ndihmuara dhe të përkrahura shpesh nga praktikat tradicionale të
kontabilitetit të drejtimit, kanë çuar në një numër praktikash që janë bërë objekt kritikash në
vitet e fundit.
Në një shoqëri prodhuese tradicionale, puna kryhet sipas kërkesës së parashikuar (push
system- sistemi shtytës) përmes sistemit në mënyrë që të prodhohet sa më shumë të jetë e
mundur dhe të mbahen të gjithë të zënë, edhe nëse produktet nuk mund të shiten menjëherë.
Kjo pothuajse në mënyrë të pashmangshme bën që të ketë sasi të mëdha inventari të lëndëve
të para, prodhimit në proces dhe të produkteve të gatshme.
Procesi shtytës në prodhimin tradicional fillon nga akumulimi në sasi të mëdha të
inventarëve në lëndë të parë dhe materiale prej furnitorëve, në mënyrë që operacionet mund
të vazhdojnë pa probleme edhe nëse do të kishte ndërprerje të paparashikuara. Tjetër,
materiale të mjaftueshme lihen në vendet e punës për të mbajtur të gjithë të zënë. Kur një
vend pune përfundon detyrat e tij, produktet pjesërisht të përfunduara (d.m.th. prodhimi në
proces) "shtyhen" përpara në vendin tjetër të punës, pavarësisht nëse vendi pasardhës i punës
është i gatshëm ose jo për t’i marrë ato. Rezultati është se produkte pjesërisht të përfunduara
qëndrojnë në pritje të radhës për t’u përpunuar në vendin pasardhës të punës. Ato nuk mund
të përfundohen për ditë, javë, apo edhe muaj. Përveç kësaj, kur produktet janë përfunduar
plotësisht, konsumatorët mund t’i duan ose jo ato. Nëse produktet e gatshme janë prodhuar
më shpejt sesa është në gjendje tregu t’i tërheqë ato, rezultati do të ishte shtimi i panevojshëm
i inventarëve të produkteve të gatshme.

9
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

Edhe pse disa mund të argumentojnë se mbajtja e sasive të mëdha të inventarit ka

përfitimet e saj, është mëse e qartë se kjo ka kostot e veta. Sipas ekspertëve, përveç
ngurtësimit të parasë, mbajtja e inventarëve inkurajon punë aspak efiçente, rezulton me
shumë defekte, dhe rrit në mënyrë dramatike sasinë e kohës së nevojshme për të përfunduar
një produkt. Për shembull, kur produktet e përfunduara pjesërisht ruhen për periudha të gjata
kohe para se të përpunohen në vendin e ardhshëm të punës, defektet e shkaktuara në vendin e
mëparshëm të punës shkojnë pa u vënë re. Nëse një makineri nuk është e kalibruar ose ndiqen
procedura jo të rregullta, shumë produkte skarco do të prodhoheshin para se të zbulohet
problemi. Dhe kur më së fundi defektet zbulohen, mund të jetë shumë e vështirë të gjurmohet
burimi i problemit. Përveç kësaj, produktet mund të jenë të vjetëruara ose jashtë modës nga
koha që ato janë përfunduar plotësisht.
Inventarët në sasi të madhe të produkteve pjesërisht të përfunduara krijojnë shumë
probleme. Këto probleme nuk janë të dukshme, nëse ato do të ishin të tilla, shoqëritë do t’u
duhej të zvogëlonin inventarët e tyre kohë më parë. Drejtuesit në Toyota konstatuan se sasia
e madhe e inventarëve shpesh krijonte probleme shumë më tepër se sa zgjidhja e tyre. Toyota
ka qenë pionerja e prodhimit që sot njihet si prodhimi i lehtësuar nga inventarët (Lean
production).
Filozofia e prodhimit të lehtësuar nga inventarët. Kjo është një metodë drejtimi me pesë
hapa, që organizon burime të tilla si njerëzit dhe makineritë në rrjedhën e proceseve të
biznesit dhe që tërheq njësitë nëpërmjet këtyre proceseve në përgjigje të porosive të bëra nga
konsumatorët. Rezultati është sasi të pakta inventarësh, defekte më pak, më pak punë
joefiçente, dhe përgjigje të shpejtë ndaj klientit. Në figurën 1.3 përshkruhen pesë fazat e
filozofisë së prodhimit të lehtësuar nga inventarët.
Figura 1.3 Modeli i prodhimit të lehtësuar nga inventarët (Lean production)
Hapi 1: Hapi 2: Hapi 3: Hapi 4: Hapi 5:
Identifikimi i Identifikimi i Organizimi i Krijimi i sistemit Ndjekja e
vlerës në proceseve të marrëveshjeve të pull që iu vazhdueshme e
produkte/shërbi biznesit që punës gjatë përgjigjet porosive perfeksionit në
me specifike krijojnë vlerë rrjedhës procesin e biznesit
të klientëve
së biznesit

Burimi: Kjo figurë është përshtatur nga James P. Womak dhe Daniel T. Jones.

Hapi i parë është të identifikohet vlera për konsumatorët në produktet dhe shërbimet
specifike.
Hapi i dytë është të identifikohet procesi i biznesit që krijon këtë vlerë për konsumatorët.
Një proces biznesi është një seri hapash që ndiqen për të kryer disa detyra në një biznes.
Është mëse e zakonshme që për një tërësi hapash të lidhur që përbëjnë një proces biznesi të
kapërcehen kufijtë e departamenteve të përcaktuara në një organigramë. Shpesh përdoret
termi i lartpërmendur, zinxhiri i vlerave, në rastin kur shihet se si një departament funksional
i një njësie ekonomike bashkëvepron me një tjetër për të kryer proceset e biznesit.

10
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

Hapi i tretë është të organizohen marrëveshjet e punës brenda rrjedhës së procesit të

biznesit. Kjo arrihet shpesh duke krijuar atë që njihet si qelizë e prodhimit. Sipas metodës
qelizore merren punonjës dhe pajisje nga departamentet që kanë qenë të ndarë më parë nga
njëri-tjetri dhe vendosen krah për krah në një hapësirë pune të quajtur qelizë. Pajisjet brenda
qelizës janë të vendosura në mënyrë të njëpasnjëshme sipas hapave që ndiqen gjatë procesit
të biznesit. Çdo punonjës është i trajnuar të kryejë të gjitha hapat brenda qelizës së vet
prodhuese.
Hapi i katërt në këtë model është krijimi i një sistemi sipas porosisë së marrë (pull), në të
cilin prodhimi fillon atëhere kur klienti ka porositur një produkt. Inventarët zvogëlohen në
minimum duke blerë materialet dhe duke prodhuar njësitë e produktit aq sa duhet për të
plotësuar nevojat e klientit. Në kushte ideale, një shoqëri që vepron sipas një sistemi bazuar
në kërkesën aktuale (pull) do të blinte çdo ditë materiale aq sa t’i mjaftonin për të plotësuar
nevojat ditore. Për më tepër, shoqëria nuk do të kishte prodhim në proces në fund të ditës, dhe
të gjitha produktet e përfunduara gjatë ditës do të transportoheshin menjëherë tek klientët.
Pra, në këtë rast do të thuhej se puna kryhet “në momentin e kërkesës” (just-in-time), në
kuptimin që lënda e parë merret nga çdo qelizë e prodhimit vetëm në momentin që duhet për
të filluar prodhimi, pjesët e prodhuara përfundohen vetëm në momentin që duhet të montohen
së bashku dhe produktet përfundohen vetëm në momentin që duhet të transportohen tek
konsumatorët. Nuk është aspak çudi, pse ky tipar i këtij modeli quhet shpesh prodhimi në
kohë (just-in-time) ose shkurt JIT.
Ndryshimi nga prodhimi sipas kërkesës së parashikuar (push), në prodhimin sipas
kërkesës aktuale (pull) është më i thellë sesa mund të duket. Ndërmjet të tjerash, duke
prodhuar vetëm në përgjigje të një porosie të marrë nga konsumatori do të thotë se punëtorët
do të ishin të papunë kurdoherë që kërkesa të ishte nën kapacitetin prodhues të shoqërisë. Një
gjë e tillë mund të sjellë një ndryshim kulturor jashtëzakonisht të vështirë për një shoqëri. Në
këtë rast sfidohen besimet themelore të shumë drejtuesve dhe shkaktohen shqetësime tek
punëtorët që janë mësuar të jenë të zënë me punë gjithë kohës.
Hapi i pestë i modelit është që vazhdimisht të ndiqet përsosmëria në procesin e biznesit.
Në një shoqëri tradicionale, pjesët dhe materialet kontrollohen për defekte kur ato janë marrë
nga furnizuesi, dhe njësitë e montuara kontrollohen gjatë kohës që kalojnë në linjën e
prodhimit. Në një sistem të prodhimit JIT, furnizuesit e shoqërisë janë përgjegjës për cilësinë
e pjesëve dhe të materialeve të sjella. Dhe në vend të kontrollorëve të cilësisë, punëtorët
prodhues të shoqërisë janë drejtpërdrejt përgjegjës për zbulimin e defekteve. Një punëtor që
zbulon një defekt menjëherë ndalon rrjedhën e prodhimit. Mbikëqyrësit dhe punëtorët e tjerë
shkojnë në qelizë për të përcaktuar shkakun e problemit dhe për ta korrigjuar atë para se të
prodhohet ndonjë njësi produkti tjetër defektoz. Kjo procedurë siguron që problemet të
identifikohen dhe të korrigjohen shpejt.
Modeli mund të përdoret gjithashtu për të përmirësuar proceset e biznesit që lidhin
shoqëritë së bashku. Termi menaxhimi i zinxhirit të furnizimit (supply chain management)
zakonisht përdoret për t'iu referuar koordinimit të proceseve të biznesit në të gjitha shoqëritë
që t’u shërbehet sa më mirë konsumatorëve përfundimtarë. Për shembull, Procter & Gamble
dhe Costco koordinojnë proceset e tyre të biznesit për të siguruar që produktet Procter &
11
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

Gamble, të tilla si Bounty,Tide dhe Crest janë në raftet e Costco kur konsumatorët i duan ato.
Të dyja Procter & Gamble dhe Costco kuptojnë se suksesi i tyre i ndërsjellë varet nga puna e
bërë së bashku për të siguruar që produktet e Procter & Gamble janë në dispozicion për
konsumatorët e Costco-s.

1.4.2. Teoria e kufizimeve (TOC)

Një kufizim është çdo gjë që ju pengon të merrni më shumë nga sa ju dëshironi. Çdo
individ dhe çdo shoqëri përballet me të paktën një kufizim, kështu që nuk është e vështirë për
të gjetur shembuj të kufizimeve. Ju nuk mund të keni kohë të mjaftueshme për të studiuar
plotësisht për çdo lëndë dhe të kaloni me miqtë fundjavët, kështu që koha është kufizimi tuaj.
Teoria e kufizimeve (TOC) bazohet mbi pikëpamjen që menaxhimi me efektivitet i
kufizimit është një çelës për suksesin. Për shembull, periudha e gjatë e pritjes për ndërhyrjet
kirurgjikale janë një problem kronik i shërbimit shëndetësor.
Kufizimi ose vendi i ngushtë në sistem përcaktohet nga hapi që ka kapacitetin më të vogël
- këtë rast kirurgjia. Numri i pacientëve të cilët mund të trajtohen nga i tërë sistemi nuk mund
të jetë më tepër se 15 në ditë – numri maksimal i pacientëve që mund të trajtohen në kirurgji.
Pavarësisht nga përpjekjet e drejtuesve, doktorëve dhe infermierëve për të përmirësuar
koeficientin e trajtimit diku tjetër në sistem, ata kurrë nuk do të arrijnë të zvogëlojnë listat e
pritjes derisa kapaciteti i kirurgjisë të rritet. Në fakt, përmirësimet kudo tjetër në sistem,
veçanërisht para kufizimit, mund të çojnë në zgjatjen akoma më tepër të kohës së pritjes dhe
në stresimin e pacientëve. Kështu, për të patur sa më tepër efektivitet, përpjekjet për
përmirësim duhet të përqëndrohen tek kufizimi. Një proces biznesi, si në rastin e procesit të
shërbimit të pacientëve të kirurgjisë, është si një hallkë zinxhiri. Nëse ju doni të rritni fuqinë e
një zinxhiri, cila është mënyra më efektive për ta bërë këtë? A duhet të përqendroni përpjekjet
tuaja në forcimin e hallkës më të fortë, e të gjitha hallkave apo hallkës më të dobët? Është
mëse e qartë se duke i përqëndruar përpjekjet tuaja tek hallka më e dobët do të ketë përfitime
më të mëdha.
Procedura që duhet ndjekur për të forcuar hallkën e zinxhirit është e qartë. Së pari,
identifikohet hallka më e dobët, që është kufizimi. Në rastin e shërbimit shëndetësor, kufizimi
është kirurgjia. Së dyti, nuk duhet ushtrohet forcë në sistem më tepër seç përballon hallka më
e dobët – nëse ndodh kështu hallka do të këputej. Pranimi i pacientëve më shumë sesa mund
të përballojë kirurgjia mund të çojë në lista të gjata pritjeje. Së treti, përpjekjet për
përmirësim të përqendrohen në forcimin e hallkës më të dobët. Në rastin e shërbimit
shëndetësor, kjo do të thotë të rritet numri i operacioneve që mund të kryhen në një ditë. Së
katërti, nëse përpjekjet për përmirësim janë të suksesshme, përfundimisht hallka më e dobët
do të përmirësohet deri në pikën ku ajo nuk është më hallka më e dobët. Në këtë pikë, hallka
e re më e dobët (d.m.th. kufizimi i ri) duhet të identifikohet, dhe përpjekjet për përmirësim
duhet të zhvendosen tek kjo hallkë. Ky proces i thjeshtë vijues siguron një strategji të
fuqishme për optimizimin e proceseve të biznesit.

12
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

1.4.3. 6Sigma (Six Sigma)

6Sigma (Six Sigma) është një filozofi drejtimi që inkurajon një biznes për të parë në
proceset e tij siç shihet dhe konceptohet nga ana e konsumatorit. Është një metodë që i shtyn
bizneset të përmirësojnë proceset e tyre, të reduktojnë defektet dhe të kenë rritje të fitimeve
nëpërmjet rritjes së cilësisë së produkteve dhe të kënaqësisë së konsumatorit. Nga pikëpamja
teknike, termi 6Sigma është përdorur për të matur variancën në çdo proces dhe përfaqëson
devijimin standard të një popullsie. 6Sigma ka një koeficient jo më të lartë se 3.4 defekte për
miliona raste, ndaj dhe shpesh here 6Sigma shoqërohet me termin zero defekte.
Kuadri më i zakonshëm i përdorur për të realizuar përpjekjet e përmirësimit të proceseve
sipas 6Sigma njihet si DMAIC, i cili përbëhet nga Define (Përcaktimi), Measure (Matja),
Analyse (Analiza), Improve (Përmirësimi) dhe Control (Kontrolli). Faza e përcaktimit të
procesit përqendrohet në përkufizimin e objektit dhe të qëllimit të projektit, rrjedhën e
procesit aktual si dhe kërkesat e klientit. Faza e matjes përdoret për të mbledhur të dhënat e
performancës bazë lidhur me procesin ekzistues dhe për të ngushtuar fushëveprimin e
projektit në problemet më të rëndësishme. Faza e analizës përqendrohet në identifikimin e
shkaqeve të problemeve që janë identifikuar gjatë fazës së matjes. Kjo fazë shpesh zbulon se
procesi përfshin shumë aktivitete që nuk shtojnë vlerën e produktit apo të shërbimit.
Aktivitetet për të cilat konsumatorët nuk janë të gatshëm të paguajnë, sepse ato nuk shtojnë
asnjë vlerë, njihen si aktivitete jovlerështuese dhe të tilla aktivitete duhen eliminuar kudo që
të jetë e mundur. Gjatë fazës së përmirësimit përpunohen zgjidhjet e mundshme, vlerësohen
dhe zbatohen për të eliminuar aktivitetet jovlerështuese dhe probleme të tjera të pazbuluara
në fazën e analizës. Së fundi, objektivi në fazën e kontrollit është të sigurohet që problemet
mbeten të përcaktuara dhe se metodat e reja janë përmirësuar me kalimin e kohës.
Drejtuesit duhet të jenë shumë të kujdesshëm kur bëjnë përpjekje për të përkthyer
përmirësimet nga 6Sigma në përfitime financiare. Ka vetëm dy mënyra për të rritur fitimet:
ulja e kostove ose rritja e shitjeve. Shkurtimi i kostove mund të duket i lehtë - të pushohen
punëtorë të cilët nuk janë më të nevojshëm për shkak të përmirësimeve, si në rastin e
eliminimit të aktiviteteve jovlerështuese. Megjithatë, nëse zbatohet kjo mënyrë, punonjësit
shpejt marrin mesazhin se përmirësimet e procesit të çojnë në humbjen e vendit të punës dhe
është mëse e kuptueshme që ata do t’u rezistonin përpjekjeve të mëtejshme për përmirësim.
Nëse kërkohet të vazhdohet përmirësimi, punëtorët duhet të jenë të bindur se në përfundim të
përmirësimit do të jenë më të sigurtë se më parë. Kjo mund të ndodhë vetëm nëse drejtimi
përdor mjete të tilla si 6Sigma për të gjeneruar më shumë biznes, sesa të shkurtojë fuqinë
punëtore.

1.5. TEKNOLOGJIA NË BIZNES

Teknologjia po shfrytëzohet në shumë mënyra nga bizneset. Në këtë seksion ne do të
diskutojmë dy nga këto mënyra: e-commerce dhe sistemet e integruara të informacionit.
1.5.1. E-Commerce
E-commerce i referohet biznesit që kryhet duke përdorur internetin. Në fillim të
mijëvjeçarit të ri, e-commerce u zgjerua shumë. Çmimet e aksioneve të shoqërive dot.com
13
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

(shoqëritë që përqendrohen në gjenerimin e të ardhurave ekskluzivisht përmes internetit)

ishin në rritje. Deri në vitin 2000 numri i faqeve të internetit dhe kompanive që investonin në
ketë sektor kishte arritur majat. Mirëpo, këto shoqëri vepronin me një plan biznesi
afatshkurtër për humbjet, duke menduar se me dominimin e tregut, në të ardhmen e afërt, do
t’i mbulonin në çdo lloj mënyre ato. Këto shoqëri u mbivlerësuan nga investitorët dhe si
rezultat i mbivlerësimit të tyre reagoi edhe tregu i aksioneve të shoqërive dot.com. Shumë
shpejt fitimet e realizuara nuk iu përgjigjën pritshmërive të tyre. Në fillim të vitit 2000 disa
nga shoqëritë udhëheqëse të industrisë elektronike, si DELL, CISCO, IBM shitën aksionet e
tyre që mbanin në shoqëritë dotcom, fakt ky që krijoi një reaksion zinxhir në krejt industrinë,
duke bërë që gjithçka të rrëzohej si një shtëpi prej letre, me falimentimin e qindra prej tyre. E
gjithë kjo u quajt si shpërthimi i flluskës dotcom.
Që prej vitit 2001, e-commerce filloi të ripërtërihej me ngadalë. Dhe ndërsa e-commerce
tashmë ka pasur një ndikim të madh në shitjen e librave, muzikës dhe biletave të udhëtimit
ajror, duket se shoqëri të tilla si Blue Nil, eBay,Amazon.com, Lending Tree dhe Expedia do
të vazhdojnë të eksplorojnë në tregje të reja të tilla si bizhuteri, pasuri të patundshme dhe
hoteleri.
Rritja në e-commerce po ndodh për shkak se Interneti ka avantazhe të rëndësishme
kundrejt tregjeve konvencionale për shumë lloje transaksionesh. Për shembull, Interneti është
një teknologji ideale për vijimësinë e procesit të kredidhënies hipotekore. Klientët mund të
plotësojnë kërkesat për kredi përmes internetit sesa të qëndrojnë për një kohë të gjatë me një
nëpunës në zyrë. Dhe të dhënat dhe fondet mund të dërgohen elektronikisht.
Megjithatë, ndërsa ngritja e një biznesi të suksesshëm dot.com është një alternativë
ambicioze dhe me rrezik të lartë, e-commerce vazhdon të mbetet. Çmimet e aksioneve të
shoqërive dot.com do të rriten dhe bien, por përfitimet që Interneti u ofron bizneseve dhe
klientëve të tyre do të garantojnë rritjen e e-commerce.
1.5.2. Sistemet e integruara të informacionit2
Historikisht, shumica e shoqërive kanë implementuar programe kompjuterike specifike për
të mbështetur funksione specifike të biznesit. Departamenti i kontabilitetit do të zgjidhte
programet e veta aplikative për plotësuar nevojat e veta, ndërsa prodhimi do të zgjidhte
programe të ndryshme në mbështetje të nevojave të tij. Këto sisteme të ndara nuk janë të
integruara dhe nuk mund të merren dhe të jepen lehtë të dhënat. Rezultati përfundimtar do të
ishte dublimi i të dhënave dhe mospërputhje të dhënash të shoqëruara me një zgjatje të kohës
për t’iu përgjigjur klientëve dhe me kosto të larta.
Një sistem informacioni i integruar projektohet për të kapërcyer këto probleme duke
integruar të dhënat e të gjithë njësisë ekonomike në një sistem kompjuterik të vetëm që i
mundëson të gjithë punonjësit të kenë të drejtë hyrjeje të njëkohshme në një grup të dhënash
të përbashkëta. Dy janë çelësat për integrimin e të dhënave në një sistem të tillë informacioni.
Së pari, të gjitha të dhënat regjistrohen vetëm një herë në depozitën e të dhënave të

2
Termi më i përhapur me të cilin identifikohen këto sisteme është sistemet ERP (Enterprise Resource
Planning).
14
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

centralizuara dixhitale të kompanisë që njihet si një bazë të dhënash. Kur të dhënat shtohen
apo ndryshohen në bazën e të dhënave, informacioni i ri është njëkohësisht dhe menjëherë në
dispozicion për të gjithë në shoqëri. Së dyti, elementet unike të të dhënave që përmban baza e
të dhënave mund të lidhen së bashku. Për shembull, një element i të dhënave, si numri i
identifikimit të konsumatorëve, mund të lidhet me elementë të tjerë të të dhënave, siç është
adresa e klientit, historia e faturimit, e transportit, kthimeve të mallrave dhe kështu me radhë.
Aftësia për të krijuar marrëdhënie të tilla ndërmjet elementeve të të dhënave shpjegon pse kjo
lloj baze të dhënash është quajtur një bazë të dhënash relative.
Integrimi i të dhënave ndihmon punonjësit të komunikojnë me njëri-tjetrin dhe gjithashtu i
ndihmon ata të komunikojnë me furnizuesit dhe klientët e tyre. Për shembull, le të shohim se
si përmirësohet procesi i menaxhimit të marrëdhënieve me klientin kur informacioni i gjerë i
ndërmarrjes ndodhet në një vend. Nëse përmbushja e nevojave të klientit kërkon informacion
lidhur me faturimin (një funksion i kontabilitetit), gjendjen e transportit (një funksion i
shpërndarjes), kuotat e çmimeve (një funksion i marketingut), ose kthimet e mallrave (një
funksion i shërbimit ndaj klientit) informacioni i kërkuar është lehtësisht i disponueshëm për
punonjësit që bashkëveprojnë me klientin. Edhe pse i shtrenjtë dhe i rrezikshëm për ta
instaluar, përfitimet nga integrimi i të dhënave ka bërë që shumë kompani të investojnë në
sistemet e integruara të informacionit.

1.6. FAZAT E ZHVILLIMIT TË KONTABILITETIT TË DREJTIMIT

Në përgjigje të ndryshimeve që ka pësuar mjedisi dhe metodat e biznesit, zhvillimi i
kontabilitetit të drejtimit ka kaluar në katër faza (IFAC, 1998), që shkurtimisht do t’i
trajtojmë në vijim.
Faza 1- Përcaktimi i kostos dhe kontrolli financiar. IFAC e përshkruan kontabilitetin e
drejtimit para vitit 1950 si “një teknikë të nevojshme për të ndjekur objektivat e biznesit”.
Fokusi kryesor i tij ishte kryesisht i orientuar në përcaktimin e kostos së produktit. Meqë
teknologjia e prodhimit ishte relativisht e thjeshtë, kostoja e materialeve dhe e punës ishte
lehtësisht e identifikueshme dhe proceset e prodhimit kryheshin kryesisht me dorë. Pra, puna
direkte përbënte bazën e përshtatshme për rëndimin e shpenzimeve të përgjithshme të
prodhimit sipas produkteve të veçanta. Fokusi në koston e produktit shoqërohej dhe me
informacionin nëpërmjet buxheteve dhe kontrollin financiar të proceseve të prodhimit. Në
këtë fazë njihej si kontabiliteti i kostos dhe jo kontabiliteti i drejtimit.
Faza 2 – Informacion për planifikimin dhe kontrollin e drejtimit. Gjatë viteve 1950
dhe 1960, informacioni i kontabilitetit të drejtimit mbeti i fokusuar së brendshmi; megjithatë,
pati një zhvendosje të theksit duke i dhënë rëndësi sigurimit të informacionit afatshkurtër për
qëllime të planifikimit dhe të kontrollit. Në fazën 2, kontabiliteti i drejtimit përshkruhet nga
IAFC si “një aktivitet drejtimi, por në një rol mbështetës”. Në të u përfshinë trajtimi i
mbështetjes nga personeli ndihmës për drejtimin e nivelit të lartë nëpërmjet përdorimit të
teknologjive të tilla si analiza e vendimit dhe kontabiliteti i përgjegjësisë. Kontrollet e
drejtimit ishin të orientuar nga menaxhimi i brendshëm dhe i prodhimit, sesa për nevojat e
strategjisë dhe të mjedisit. Kontrollet e zhvilluara, gjithsesi, ishin kryesisht të natyrës
reaguese. Problemet shpesh identifikoheshin si rezultat i shmangies së performancës aktuale
15
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

nga performanca e planifikuar. Vetëm atëherë do të ndërmerreshin masa për të vepruar. Në

këtë fazë filloi të përdorej dhe emri kontabiliteti i drejtimit.
Faza 3 – Zvogëlimi i humbjeve në proceset e biznesit. Gjatë viteve 1970 dhe në fillim të
viteve 1980 bota përjetoi trazira të konsiderueshme si rezultat i ngritjes së çmimeve të naftës
dhe të krizës ekonomike. Kjo ishte gjithashtu një periudhë e ndryshimit të shpejtë teknologjik
dhe e rritjes së konkurrencës. Këta faktorë nxitën për të krijuar teknikat të reja të prodhimit
dhe të drejtimit (të përmendura më sipër) dhe në të njëjtën kohë për të forcuar kontrollin e
kostove nëpërmjet “zvogëlimit të humbjeve në burimet e përdorura në proceset e biznesit”
(IFAC, 1998). Për të konkurruar në mënyrë efektive, drejtuesve dhe punonjësve iu dha më
tepër liri në marrjen e vendimeve dhe kjo nga ana e saj çoi në nevojën e shtimit të
informacionit të kontabilitetit të drejtimit. Përparimet në informatikë ndikuan në ndryshimin e
natyrës, në sasinë dhe mënyrën e sigurimit të informacionit të kontabilitetit të drejtimit. Rritja
e vëllimit dhe e disponueshmërisë së informacionit për drejtuesit do të thotë se duhej t’i
kushtohej vëmendje më e madhe projektimit të sistemeve të informacionit kontabël.
Faza 4 – Krijimi i vlerës nëpërmjet përdorimit efektiv të burimeve. Në vitet 1990
industira mbarëbotërore vazhdonte të përballej me pasiguri të konsiderueshme dhe përparime
të mëdha në tekonologjitë e prodhimit dhe të përpunimit të informacionit. Fokusi i
kontabilistëve të drejtimit zhvendoset në gjenerimin apo krijimin e vlerës nëpërmjet
përdorimit efektiv të burimeve. Kjo do të arrihej me anën “përdorimit të teknologjive që
kontrollojnë faktorët e vlerës konsumatore, vlerës së aksionerëve dhe novacionin organizativ”
(IFAC, 1998).
Një dallim i rëndësishëm midis fazave 2, 3 dhe 4 është ndryshimi përsa i përket fokusit
fillimisht nga sigurimi i informacionit drejt menaxhimit të burimit, në formën e zvogëlimit të
humbjes (Faza 3) dhe krijimit të vlerës (Faza 4). Gjithsesi, fokusi në mënyrën e sigurimin të
informacionit në Fazën 2 vazhdon të jetë, veçse është ristrukturuar në Fazat 3 dhe 4.
Informacioni bëhet një burim ndërmjet burimeve organizative të tjera; ka një fokus më të
qartë përsa i përket zvogëlimit të humbjeve dhe shfrytëzimit maksimal të burimeve për
krijimin e vlerës. Rrjedhimisht, kontabiliteti i drejtimit shihet në Fazat 3 dhe 4 si “një pjesë
integrale e procesit të drejtimit, përderisa informacioni bëhet menjëherë i disponueshëm në
kohë reale për drejtimin dhe ngushtohet dallimi midis përsonelit mbështetës dhe drejtuesve.”
(IFAC, 1998). Përdorimi i burimeve (përfshirë informacionin) për të krijuar vlerë shihet si një
pjesë integrale e procesit të drejtimit në njësitë ekonomike bashkëkohore.
Duhet të theksohet se efekti i këtyre katër fazave është kumulativ. Kjo do të thotë se çdo
fazë e mëpasshme është ngritur mbi atë ekzistuese si një praktikë e zakonshme, dhe jo për ta
zëvendësuar atë. Për shembull, aktivitetet e Fazës 1 (kryesisht, përcaktimi i kostos) mbetet
një pjesë e rëndësishme e punës së kontabilistit të drejtimit gjatë Fazës 4. Figura 1.4
përmbledh katër faza në zhvillimin e kontabilitetit të drejtimit modern.

16
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

Përcaktimi i kostove për produktet dhe shërbimet e ofruara dhe

Faza 1
ushtrimi i kontrollit financiar

Faza 2 Planifikimi afatshkurtër dhe kontrolli

Faza 3 Kontrolli i kostove dhe zvogëlimi i humbjes

Faza 4 Prodhimi i vlerës për aksionerët dhe përqëndrimi veçanërisht tek

konsumatori dhe konkurrentët

Figura 1.4. Katër fazat në zhvillimin e kontabilitetit të drejtimit

1.7. ROLI I KONTABILISTIT TË DREJTIMIT

Kontabiliteti i drejtimit është zgjeruar në mënyrë të konsiderueshme gjatë viteve,
veçanërisht në dy dekadat e fundit. Duke thënë këtë, dhe siç është përmendur më lart, shumë
të ashtuquajturat praktika “tradicionale” të kontabilitetit të drejtimit, që u shfaqën gati një
shekull më parë, mbeten edhe sot të përhapura më tepër se kurrë. Zhvillimi i ardhshëm
ekonomik, teknologjik dhe organizativ nxit ndryshime të mëtejshme në kontabilitetin e
drejtimit. Në këtë rast aftësia për të përballuar sfidën e radhës që lidhet si me kërkesat për
informacion dhe vendimmarrje do të jetë roli kryesor i kontabilistit të së nesërmes.
Kontabilistët e drejtimit luajnë një rol integrues midis aktivitetit organizativ të përditshëm
dhe ndjekjes së qëllimeve strategjike. Për të realizuar këtë, kërkohet sigurimi i informacionit
që ndihmon integrimin e funksioneve të shumta dhe të departamenteve dhe ndërthurrja e
aspekteve financiare dhe jofinanciare të performancës organizative. Roli i kontabilistëve të
drejtimit është kështu mjaft i rëndësishëm për njësitë ekonomike që të merren vendime të
arsyeshme për arritjen e qëllimeve strategjike.
Kontabilistët e drejtimit janë ekspertë në përgatitjen, interpretimin dhe përdorimin e
informacionit organizativ. Tradicionalisht roli i tyre ka qenë mbledhja e të dhënave në
mënyrë të përditshme, matja dhe kontrolli për arritjen e objektivave financiare e kështu me
radhë. Përveç kësaj ata përfshihen me rigorozitet në një cikël raportimi kontabël të rregullt,
në hartimin dhe zbatimin e buxheteve, etj. Përveç kësaj, në ditët e sotme kontabilistët e
drejtimit kanë mundësi të luajnë rolin e një këshilluesi dhe analisti biznesi dhe të sigurojnë
një gamë të gjerë informacioni për drejtimin duke shfrytëzuar dhe lehtësirat që ofron
teknologjia e avancuar e informacionit. Informacioni kontabël krahasuar, të themi, me vitet
1960, është përgjithësisht më proaktiv, parashikues dhe strategjik, integron aspektet
financiare dhe jofinanciare për të lehtësuar marrjen e vendimeve të duhura.
Në mënyrë më të detajuar roli tipik i kontabilistëve të drejtimit do të përfshinte elementët e
mëposhtëm:
 Strategjia e korporatës - Hartimi, nxitja, mbikëqyrja dhe udhëheqja e strategjisë
organizative mbi një bazë globale, sesa thjesht mbështetja e procesit të strategjisë me

17
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

informacion kontabël histrorik. Kontabilisti duhet të jetë në brendësi të strategjisë dhe të

lidhë “strategjinë” (ajo që dëshirohet të arrihet) me “taktikën” (ajo që në të vërtetë bëhet).
 Menaxhimi i ndryshimit – Nxitja, udhëheqja dhe menaxhimi i ndryshimit organizativ, për
shembull, ristrukturimi organizativ, implementimi i sistemeve të reja, ose blerja e një
njësie ekonomike tjetër. Përsëri, kontabilistët e drejtimit duhet të bëjnë gjëra të tilla në një
mënyrë proaktive në vend që të jenë thjesht mbështetës.
 Menaxhimi i marrëdhënieve me klientin - Jo vetëm të punohet për të ruajtur konsumatorët
ekzistuesë dhe bazën e klientit, por edhe të synohet futja në tregje të reja, të identifikohet
krijimi i vlerave të reja në produkte ose shërbime. Mbi të gjitha, kontabilistët e drejtimit
duhet të prodhojnë dhe të komunikojnë informacionin e duhur për njerëzit e duhur, të
kuptojnë më mirë nevojat e klientëve të një njësie ekonomike.
 Zhvillimi i sistemeve - Krahas ekspertëve të teknologjisë së informacionit dhe
statisticienëve, kontabilistët e menaxhimit projektojnë dhe mbikëqyrin zhvillimin e
sistemeve të biznesit duke përfshirë, por jo ekskluzivisht, sistemet e kontabilitetit. Ata janë
në qendër të flukseve të informacionit të një njësie ekonomike dhe për këtë arsye ata
normalisht kanë një ndikim në projektimin, menaxhimin dhe rizhvillimin e mundshëm të
sistemeve të informacionit për nevojat e vendimmarrjes.
 Menaxhimi i rrezikut - Një tjetër rol kyç për kontabilistët e drejtimit është identifikimi,
matja dhe monitorimi i rrezikut, dhe, kur është e mundur, ata gjithashtu ndihmojnë për të
shmangur rreziqet e tilla dhe / ose për të minimizuar dëmin e tyre. Pjesë e rolit të një
kontabilisti drejtimi është të provojë dhe të integrojë faktorët që shkaktojnë rreziqe në
planet financiare dhe jofinanciare të njësisë ekonomike, përpara ndodhjes së tyre.

Njësitë ekonomike ndryshojnë midis tyre, dhe po kështu roli që kanë kontabilistët.
Elementët e përmendur më sipër japin disa nga aspektet e rolit të kontabilistit të drejtimit
krahas angazhimit të tij në të ashtuquajtura detyra tradicionale si menaxhimi, kontrolli dhe
auditimi i brendshëm. Në praktikë, roli i ardhshëm i kontabilistëve të drejtimit ka të ngjarë të
jetë një kombinim i elementëve të sipërpërmendur, sikurse dhe i dimensioneve ekzistuese dhe
atyre në zhvillim.
Në shumë njësi ekonomike, role të tilla mund të ndodhin brenda dhe përmes të gjithë
spektrit të aktiviteteve organizative. Si anëtarë këshillimi të ekipit organizativ, ose si
“partnerë biznesit”, kontabilistët e drejtimit janë lojtarë të rëndësishëm në drejtimin e
strategjive të reja dhe në nxitjen e aktiviteve vlerështuese në tërë njësinë ekonomike, si dhe
rrënjosjen e një kulture dhe “mënyre pune” në kërkim të efiçencës dhe të përmirësimit të
vazhdueshëm. Shumë kontabilistë drejtimi tashmë nuk janë vetëm personel mbështetës, por
janë gjeneratorë të rëndësishëm të vlerës së biznesit.
Duke thënë këtë dhe duke patur parasysh disa nga çështjet kryesore të diskutuara më lart,
ekspertiza teknike kontabël mbetet themelore. Edhe pse në ditët e sotme ne shohim fuqizimin
më të madh të kompetencave të të punësuarve, kontabilistët e drejtimit duhet ende të
mbështeten në ekspertizën e tyre teknike për të integruar treguesit financiarë me ata

18
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

jofinanciarë për të patur një pamje koherente dhe gjithëpërfshirëse të performancës së

përgjithshme të biznesit (Baldvinsdottir dhe të tjerë., 2010).

1.8. RËNDËSIA E ETIKËS NË BIZNES

Një seri skandalesh të mëdha financiare që përfshinë një sërë shoqërish shkaktuan
shqetësime të thella rreth etikës në biznes. Drejtuesit dhe shoqëritë e përfshira në këto
skandale kanë vuajtur shumë, që nga gjobat e mëdha deri në dënime me burg dhe kolaps
financiar. Nisur nga fakti që sjellja etike është absolutisht thelbësore për funksionimin e
ekonomisë sonë ka çuar në ndryshime të shumta të rregullave. Por pse është sjellja etike kaq
e rëndësishme? Kjo s’është thjesht një çështje e të qenit “bukur”. Sjellja etike është
lubrifikant që mban ekonominë në lëvizje. Pa këtë lubrifikant, ekonomia do të funksiononte
me më pak efikasitet- cilësia do të ishte më e ulët, çmimet më të larta dhe klientët më pak të
kënaqur.
James Surowiecki (një gazetar amerikan që shkruan për problemet financiare) shprehet:
Ekonomitë në lulëzim kërkojnë një nivel të shëndetshëm besimi përsa i përket
besueshmërisë dhe ndershmërisë së transaksioneve të përditshme. Nëse ju supozoni se
çdo marrëveshje e mundshme do të shkonte keq apo që produktet e blera do të ishin të
prishura, atëherë nuk do bëhej aspak biznes. Për më tepër, kostot e kryera të
transaksioneve do të ishin të mëdha, pasi ju do të bënit goxha punë për të hetuar çdo
marrëveshje dhe do të duhej të thyenit aktet ligjore për të zbatuar çdo kontratë. Për një
ekonomi që të përparojë, çfarë kërkohet nuk është një besim i tepruar se çdokush
tjetër të do të mirën –“caveat emptor” (ki parasysh blerësin) mbetet një e vërtetë e
rëndësishme- por një besim bazë në premtimet dhe angazhimet që njerëzit bëjnë në
lidhje me produktet dhe shërbimet e tyre.
Kështu, për të mirën e të gjithëve, duke përfshirë edhe shoqëritë fitimprurëse, është me
rëndësi jetike që biznesi të zhvillohet brenda një kuadri etik që ndërton dhe mbështet besimin.
Instituti i Kontabilistëve të Drejtimit (IMA) i Shteteve të Bashkuara ka miratuar një kod
etik të quajtur Deklarata e Praktikave të Etikës Profesionale që përshkruan në disa detaje
përgjegjësitë etike të kontabilistëve të drejtimit. Edhe pse Kodi është zhvilluar në mënyrë të
veçantë për kontabilistët e drejtimit, ai ka një aplikim shumë më të gjerë.
Federata Ndërkombëtare e Kontabilistëve (IFAC-FNK) ka publikuar Kodin e Etikës për
Kontabilistët Profesionistë, që rregullon aktivitetet e të gjithë kontabilistëve profesionistë në
të gjithë botën, pavarësisht nëse ata janë ekspertë kontabël të pavarur, të punësuar në shtet
ose të punësuar si kontabilistë të brendshëm nëpër firmat private.
Përveç përshkrimit të kërkesave etike në lidhje me integritetin dhe objektivitetin, zgjidhjen
e konflikteve etike, kompetencën, dhe konfidencialitetin, Kodi i IFAC-ut gjithashtu
përshkruan përgjegjësitë etike të kontabilistëve në lidhje me çështje të tjera të tilla si ato që
lidhen me tatimet, pavarësinë, tarifat dhe komisionet, reklamat dhe joshjen e klientëve,
manipulimin e parave, dhe kryerjes së aktiviteteve midis juridiksioneve të ndryshme.

19
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

Problema & Raste studimore

Problemi 1.1 Etika në Biznes. Andi u punësua nga një restorant popullor fast-food si një
marrës porosish dhe arkëtar. Menjëherë pas fillimit të punës, ai u trondit kur dëgjoi një
punonjës duke iu mburrur një miku se i mashtronte klientët. Andi iu kundërvu punonjësit, i
cili nga ana e tij iu kthye duke i thënë: “Shih punën tënde. Përveç kësaj, të gjithë bëjnë kështu
dhe klientët nuk humbasin kurrgjë.” Andi nuk dinte se si t’i përgjigjej këtij qëndrimi agresiv.
Kërkohet: Cilat do të ishin pasojat praktike në industrinë e fast-food dhe mbi
konsumatorët nëse arkëtarët i mashtrojnë klientët përgjithësisht në çdo rast?
Problemi 1.2 Etika në Biznes. Shendi është kontabilisti i një koorporate që nuk është e
listuar në bursë. Kompania ka marrë vetëm një patentë për një produkt që pritet të sjellë
fitime të konsiderueshme për një ose dy vjet. Megjithatë, në këtë moment, kompania po
përjeton vështirësi financiare; dhe për shkak të kapitalit punues jo të përshtatshëm, ajo është
në prag falimentimi sipas një shënimi të mbajtur nga banka e vet.
Në fund të vitit më të fundit financiar, presidenti i kompanisë udhëzoi Shendin të mos
regjistronte disa fatura në llogaritë e pagueshme. Shendi kundërshtoi meqë faturat
përfaqësonin detyrime të vërteta. Megjithatë, presidenti ka insistuar që faturat të mos
regjistrohen deri pas fund të vitit, kur pritet të bëhet financimi shtesë. Pas disa
kundërshtimeve të forta drejtuar si presidentit dhe anëtarëve të tjerë të drejtimit të lartë,
Shendi në fund veproi sipas udhëzimeve të presidentit.
Kërkohet:
1. A veproi Shendi në një mënyrë etike? Shpjegoni.
2. Nëse produkti i ri nuk arrin të japë fitime të konsiderueshme dhe shoqëria nuk ka aftësi
paguese, a mund të justifikohen veprimet e Shendit nga fakti se ai ishte duke ndjekur
urdhërat e një eprori? Shpjegoni.
Problemi 1.3 Etika në Biznes. Klientët dhe avokatët në më shumë se 40 shtete akuzuan
një zinxhir dyqanesh mbarëkombëtare të shquara për riparim automjetesh se i kishin
mashtruar duke shitur pjesë dhe shërbime të panevojshme. Lynn Sharpe Paine e paraqiti
situatën si vijon në artikullin "Drejtimi për integritetin organizativ,” mars-prill, 1994:
Përballë rënies të të ardhurave, zvogëlimit të pjesës së tregut dhe të një tregu gjithnjë
e më konkurrues ... drejtimi u përpoq të nxisë performancën e qendrave të saj të
automjeteve... Këshilltarët e shërbimit për automjetet kanë dhënë kuotat specifike të
shitjes për produkte- të shiten sa më shumë balestrat, ushqyes ose frena për turn-dhe
të paguhet një komision bazuar në shitjet. . . . Mosplotësimi i kuotave mund të çojë në
një shkurtim të orarit të punës. Disa punonjës folën për “presion, presion, presion" për
të patur shitje.
Kjo situatë e tensionuar krijoi kushtet në të cilat çdo punonjës mendonte se mënyra e
vetme për të kënaqur drejtuesit e lartë ishte shitja e produkteve dhe e shërbimeve për klientët
që në të vërtetë nuk kishin nevojë për to.
20
 D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

Supozoni sikur të gjitha bizneset e riparimit të automjeteve të ndiqnin të njëjtën praktikë të

përshkruar më sipër.
Kërkohet:
1. Si do të ndikonte kjo sjellje tek klientët? Si mund ta mbrojnë veten klientët nga kjo
sjellje?
2. Si do të ndikonte kjo sjellje tek fitimet dhe punësimi në industrinë e shërbimit të
automjeteve?

Bibliografia
Drury, C., (2008) Management and Cost accounting, 7th edn, kap. 1.
Garrison, R., Noreen, E., Brewer,P., (2012) Managerial Accounting,14th edn, kap.1.
Horngren,Ch., Datar, S., Rajan, M., (2012) Cost Accounting: A managerial Emphasis, 14th edn,
kap.1.
Hansen,D., Mowen, M., (2009) Cost Management:Accounting and Control,6th edn, kap.1.
Hilton,R.,David, P.,(2011) Managerial Accounting, creating value in Global business Environment.
9th edn, kap.1.
Atrill, P., McLaney, E., (2009) Management Accounting for Decision Makers, 6th edn, kap.1.
IFAC (1998), International Management Accounting Practice Statement: Management Accounting
Concepts, International Federation of Accountants, Neë York.
Baldvinsdottir, G., Burns, J., Nørreklit, H., Scapens, R., The management accountant’s role, Financial
Management (CIMA), (2009), September, pp. 33–4.

21
D.Lamani & L.Gjika Kontabilitet kosto-drejtimi i avancuar 2018

22