Stratégiai tervezés és marketing

A tervezés a mai döntések megalkotásának a folyamata a jövőre vonatkozóan, melyek az

üzletvitel optimális menetét segítik elő. Segítheti többek közt a következőket:
o Piaci pozíció javítását, megőrzését
o Az optimális fejlődést
o A célorientáltság fokozását, a döntési hatékonyságot, a menedzseri
gondolkodás javítását
o A szervezet rugalmasságának a javítását
o A problémák egységes, integrált kezelését
o A célok megvalósításának nyomonkövetését
o Társadalmi és gazdasági eredmények elérését

A tervezési gondolkodás fejlődése:

1. Operatív költségtervezés: a rendelkezésre álló pénzügyi források elosztása és
felhasználásuk ellenőrzése. Múltbéli trendeken és változatlan fejlődési trendeken
alapult.
2. Hosszú távú tervezés: a hangsúly az előrejelzésen van, a jelenlegi trendeket vetítették
előre, ezen előrejelzések felhasználásával hozták meg a döntéseket.
3. Stratégiai tervezés: a célok komplex meghatározása és a tervezési tevékenységek
központosított ellenőrzése és irányítása a legfontosabb. Ugyanakkor fontossá vált az
üzleti környezet megértése is. Ok-okozati összefüggések feltárása. Gyakran túl
bürokratikussá, túl formaivá vált.
4. Stratégiai menedzsment: a stratégiák, tervek előállításának folyamata, és gyakorlatba
történő átültetése. A elemzésen és előrejelzésen túl felértékelődött a megvalósítás. A
szervezet folyamatos változtatása és átalakítása az állandóan és turburensen változó
üzleti körülmények között. Egymás mellett zajló, egymással kapcsolatban álló
folyamatok összessége. Három fő eleme:
 Stratégiai elemzés: cél az üzleti környezet, a szervezet erőforrásainak és
képességeinek megértése és feltárása, illetve a szervezeti kultúra és a
vállalkozással kapcsolatban állók megismerése.
 Stratégia választás: lehetőségek azonosítása, értékelése és osztályozása. A
folyamat során meghatározandó:
 Stratégiai alapelmélet
 Termék és piaci terület, ahol a vállalkozás ki akarja fejteni a
tevékenységét.
 Szervezeti célok eléréséhez szükséges stratégiák meghatározása
 Stratégia megvalósítás: akciók és cselekvési tervek kidolgozása
és lebonyolítása, az erőforrások allokációja, szükség esetén a szervezeti
struktúra átalakítása.

Időtáv szerinti csoportosítás:

 Küldetés: leghosszabb távú tervezés a vállalat elképzelése a feladatokról és célokról
 Stratégia: 3-5 évre határozza meg vállalkozás cselekvési irányát.
 Taktika: fél-másfél éves célok kitűzése és megvalósítása, melyek során az eredeti
stratégia céljai is megvalósulnak
  Akcióterv: nagyon rövid távú és operatív jellegű (végrehajtandó feladat, idő és
határidő, erőforrás és pénzügyi keret, felelős személy). Ezek varázsolnak a stratégiából
kézzel fogható valóságot.

Hierarchia szerinti csoportosítás:

 Csoport/holding stratégia (különböző ágazatokban, azonos tulajdonosi
hátérrel működő vállalatok): ágazatok, piacok meghódításával foglalkozik.
Erőforrások üzleti egységek közti felosztása.
(a) Konszolidációs stratégia
(b) Fejlesztés stratégia
1. Belső fejlesztés
2. Külső fejlesztés
i. Horizontális vagy vertikális fejlesztés
ii. Diverzifikáció
(c) visszafejlesztési stratégia
1. szelekció
2. eladás
3. felszámolás
 üzleti egység stratégia:cselekvési szándékok összessége, melyet a vállalatok a
piacon, vagy annak egy részén hajtanak végre. Az erőforrások elosztása a funkcionális
egységek, illetve a termékek között.
 Funkcionális stratégia: alapvető tevékenységeket ellátó egység. (pénzügy,
marketing, HR, termelés, K+F, TQM, stb.). Minden egység rendelkezhet saját
stratégiával, melyek összhangban vannak a vállalat egészével. Kisebb a cselekvési
lehetőségek száma, illetve elszámolással tartoznak a felsőbb szintek felé.
Részstratégiák sorozatára, politikákra bontható. Ezek tulajdonképp a hierarchia 4.
szintje, de mivel kialakítójuk általában ugyanaz, mint funkcionális stratégiáké és erős
az összetartozása más részstratégiákkal, ezért nem tekintjük új szintnek.

A tervezés módszertani megközelítése: a tervezés, stratégiakészítés több módon is

meghatározható:
 Kielégítő célok felállításának elve: elég, de nem a legjobb. Tapasztalaton alapul, a
lehetőségeket csak részben használja ki, számos konfliktus forrása lehet.
 Optimális célok felállításának elve: maximum vagy minimum keresése az
operációkutatás segítségével. Feltételezi az időben változatlan környezetet, ezért
olykor a modell eltávolodhat a valóságtól.
 Adaptív tervezés elve: dinamikus megoldás, mivel az elv figyelembe veszi a
dinamikusan változó környezetet. A szükségletben bekövetkező változásokra
folyamatosan válaszolhat, sőt maga is új szükségleteket generálhat. Elkülöníti a
ciklikus és evolúciós változásokat. Az evolúciós változások gyakran
megjósolhatatlanok és előrejelezhetetlenek. Fontos kideríteni: a változás okát, a
változás hatását a piaci környezetre és hatását a szervezeti stratégiára

A stratégia készítés folyamata:

1. hosszú távú célok kijelölése. A szervezet küldetésének és hosszú távú céljainak
meghatározása
2. külső elemzés. A vállalat feltételrendszerének elemzése és a piaci lehetőségek
azonosítása
3. belső elemzés. A rendelkezésre álló erőforrások, szervezeti képességek, erősségek és
gyenge pontok értékelése.
 4. stratégia kialakítása. A célok újbóli azonosítása a környezet és belső elemzések
eredményeinek alapján, és az egyeztetett stratégiák felvázolása a célok elérése
érdekében
5. tervezés. A stratégiák időbeni lefutásának rögzítése, a részstratégiák cselekedetek
sorrendje és kapcsolatok.
6. Megvalósítás. Az előzetesen meghatározott célok megvalósítása, szervezeti keret
létrehozása, amik részletes taktikai és akcióterveket hoznak létre a lépések
végrehajtásához.
7. Ellenőrzés, a stratégia megvalósításával elért eredmények vizsgálatának eredménye.

A marketing fogalma és fejlődése:

A tervezés és végrehajtás folyamata, mely során az elképzelések, eszmék, termékek és
szolgáltatások teremtése, árazása, ösztönzése, elosztása történik az egyéni szervezeti célok
kielégítése érdekében.
A marketing fejlődése:
 Termelésorientáció
 Termékorientáció
 Eladásorientáltság
 Piacorientáltság
 Társadalom- és piacorientáltság

Piacorientáltság jellemzése:
 A figyelem középpontjában a vevők ( igényeik)és a versenytársak (céljaik) állnak
 Érvényesül a marketing integráló, egész vállalatot átfogó szerepe.
 Hosszú távú, mely nem csak reklámokkal operál
 Realizmus és a megvalósításba vetett hit
Ha a stratégia és a megvalósítás összhangba vannak egymással, akkor a növekedés és a
fejlődés folyamatos.
Növekedés: hatékony strat. És hatékony megvalósítás
Túlélés:nem hatékony strat. És hatékony megvalósítás
Lassú halál:nem hatékony strat. És hatékony megvalósítás
Gyors halál:: egyik sem hatékony
A marketingstratégia fő feladata és célja a magasabb szintű stratégia megvalósítása,
versenyképes és jó piaci pozíció kialakításával.
Kulcselemei:
 Belső szervezeti feltételek
 Marketingstratégia
- Szegmentáció
- Célpiac kiválasztása
- Pozicionálás
- Célpiac meghódítása
 Vevők és beszállítók (folyamatosan dinamikusan változnak)

A stratégia marketing folyamata:

Stratégiai elemzés
Külső környezet
Belső környezet
Versenyhelyzet
Fogyasztó igények
Stratégia kialakítása
Piacszegmentáció, célpiac, pozicionálás
Vállalati szintű stratégiák
Termékpolitika ( Product)
Árpolitika ( Price)
Értékesítéspolitika ( Place)
Piacbefolyásolási politika és kapcsolatrendszerek (promotion)
Kiemenet: stratégia marketing terv
Megvalósítás és ellenőrzés
Végeredmény: profit vagy más cél elérése

A külső környezet elemzése

A marketing, mint vállalkozási funkció szoros kapcsolatban áll a környezetével, melyek
befolyásolják a vállalkozás eredményességét is. A környezeti tényezők lehetnek:
 külső eredetűek
 belső eredetűek
illetve
 befolyásolhatóak
 befolyásolhatatlanok

A vállalkozások általában a belső tényezőket tudja kontrollálni, a külső tényezők kezelése,

elemzése, értékelése meglehetősen bonyolult. Az elemzés nagy kreativitást igényel. A külső
környezet elemzése sok előnnyel jár, ezek a következők lehetnek:
 a környezeti változások követése esélyt ad a hosszabb távon megjelenő problémák
előrejelzésére, megoldására
 rugalmasabbá teszi a stratégiai tervezés folyamatát
 javítja a piacok előrejelezhetőségét
 segít megérteni a fogyasztói magatartás változásának okait
 az erőforrások elosztásakor a hosszú távú célok elérésére helyezi a hangsúlyt
 javítja a kormányzati döntések előrejelzhetőségét, lehetőséget ad a lobbizásra
 megnyitja a lehetőséget a megfelelő növekedési út kiválasztásához.
 Prognosztizálhatóvá, érthetővé teszi a nemzetközi piacokat, ezzel segítve a keletkezett
piaci rések kiaknázását.

A külső környezet elemzésének folyamata

 A külső környezet határainak kijelölése
 A környezeti trendek feltárása
 A vállalkozás szempontjából lényeges trendek kiválasztása
 A meghatározó tényezők széles körű és alapos elemzése
 Új lehetőségek kijelölése
 A termékekre és a piacokra gyakorolt hatások előrejelzése
 S jövőbeli környezeti trendek előrejelzése
 Stratégia válasz a környezeti kihívásokra

A külső környezet elemei, STEEP-elemzés (plusz SSBC)

  Társadalmi környezet S
 Technológiai környezet T
 Gazdasági környezet E
 Természet környezet E
 Politikai és jogi környezet P
 Versenykörnyezet:
 Piaci méret és növekedési ütem Size
 A piaci szerkezet és részesedési viszonyok Structure
 A vevő és a beszállítók alkupozíciója Bargaining-Power
 Az ágazat költségviszonyai Cost

A STEEP elemek sokszor olyan külső hatások sorozata, melyeket befolyásolni nem nagyon
lehet, csak elfogadni és alkalmazkodni lehet hozzájuk.
A versenykörnyezet elemeit is csak hosszabb távon lehetséges befolyásolni, illetve a bennük
rejlő lehetőségeket kiaknázni.

Az egyik legérdekesebb probléma a környezet természetének bonyolultsága és dinamikus

változékonysága. Az elemzés során figyelembe kell venni:
 A környezeti bizonytalanság mértékét
 A kiváltó okokat
 A kezelés módját

A bizonytalanság fokozódik, ha
o a környezet dinamizmusa emelkedik
o a környezeti tényezők száma nagy
o hatásuk felismerése komoly szaktudást igényel
o a tényezők kölcsönhatása erős

STEEP
A társadalmi környezet elemei:
 demográfiai hatások: a népesség alakulása és összetétele, nemek
aránya stb.
 kulturális környezet: ezek a hatások magukba foglalják
mindazokat az értékeket, eszméket, attitűdöket, melyeket homogén társadalmi csoportok
adnak át egymásnak generációkon át. „azért élek, hogy dolgozhassak” helyett, „azért
dolgozok, hogy élhessek”.

A technológiai környezet elemei: a technológia az a módszer, melyekkel a gazdasági

erőforrások termékekké és szolgáltatásokká alakíthatóak. A technológiai innováció gyakran új
piacokat hoz létre (mobiltelefon). K+F kiadások, technológiai transfer sebessége, szabadalmi
rendszer, termékéletciklus.

Természeti környezet elemei: szoros kapcsolatban áll a technológiai tényezőkkel. ökotudatos

gondolkodás tárhódítása, biotechnológia, zöldmozgalmak hatása, stb.

Gazdasági környezet: magába foglalja a makrogazdasági feltételrendszert és a fogyasztói

jövedelmeket. GDP adatok, inflációs és munkanélküliségi mutatók, tőzsdei mutatók, valuta
árfolyamok, a vásárlók jövedelmi viszonya, ( bruttó, nettó, diszkrecionális), tulajdonformák, ,
energiaköltségek, beruházások mértéke.
Politikai és jogi környezet: politikai és jogi szabályozó környezet, mely korlátokat állít a
vállalkozások számára. A vállalkozás működését erősen befolyásolja a piaci rendszer, mely
pedig a hivatalban lévő kormány politikájától függ. Minél erősebb a politika szerepe a
gazdaságban , annál szerényebb a marketing eszközrendszere.
Az állami beavatkozás fő területei:
o Versenyelvek
o Fogyasztóvédelem
o Árszabályozás
o Ügyleti jog
o Kereskedelmi forgalmazás szabályozása ( kereskedők szabályozása)

A STEEP elemek minősítésének és előrejelzésének módszerei:

Társadalmi-demográfiai tényezők értékelése:
 Népszámlálási adatok, népessége előrejelzés
 Sztenderdizációs technika ( különböző területek összehasonlítása)
 Csoportelemzés: lehetővé teszi a jövőbeli fogyasztás
meghatározását. Tipikus csoportok:
o Tradicionalisták
o Átmenetiek
o Változók
o Űrkorszakiak

Társadalmi-kulturális tényezők elemzése:

 Sajtóelemzések, kiadványelemzések
 Általános célú fogyasztói felmérések
 Fogyasztói trendelemzések ( mindenki valamilyen kisebbséghez
tartozik, a család fogalma átalakul, nyugdíjasok száma növekszik, fontossá vált a
szabadidő, modern technológia elterjedése)

A technológiai, természeti és ökológiai tényezők elemzésének módszerei:

 Analógia módszere ( új technológia összehasonlítása egy létező
technikával)
 Delphi technika (különböző, az adott területen ismerettel rendelkező
egyének tudását kapcsolja össze az érdeklődés szerinti kérdésekben.) előnye az
anonimitás, de a tudományosság a háttérbe szorulhat
 forgatókönyvek, szkenáriók ( a lehetséges jövőbeli környezet leírása)
o lehet általános vagy speciális
o fázisai:
 a probléma és a meghatározó külső tényezők azonosítása
 a fejlődési lehetőségek bemutatása a különböző, meghatározó
tényezők esetén
 a különböző tényezők és hatások összekapcsolása és szintézise
o a leggyakoribb 3 fő típusa:
 kereszthatás elemzések
 Battelle módszer
 Brauers-Weber módszer

Gazdasági tényezőkre vonatkozó értékelési módszerek:

 Gazdasági statisztikák
 Gazdasági előrejelzések, prognózisok

Jogi és politikai tényezőkre vonatkozó értékelési módszerek:

 A gazdaságszabályozás, törvényhozás elemzése
 Környezetvédelmi jogszabályok elemzése (ökomarketing)
 Közvélemény-kutatási adatok elemzése

és természeti környezet fő elemei:

A versenyhelyzet elemzése
A STEEP elemeken kívül a külső környezet magába foglalja a versenyhelyzet is, melynek
elemzésére a gyakorlatban kisebb hangsúlyt fektetnek. Ennek az az oka, hogy nehéz
hozzáférni a versenytársakról szóló információkhoz, és felesleges velük törődni, ha az
üzletmenet megfelelő. Az optimális fejlődés elengedhetetlen eleme a versenytárak elemzése.
Kiinduló kérdések:
Ki és miért ellenfél?
Mik az ellenfelek céljai?
Milyen és mennyire eredményes stratégiát követnek?
Mik a gyengeségeik és erősségeik?
Hogyan viselkednek az adott versenyhelyzetben?
Hogyan reagálnak a piaci változásokra és támadásokra?

A versenykörnyezet elemei: ( SSBC)

Piaci méret és növekedési ütem S
Meghatározásához először ki kell jelölni, milyen piacról is van szó, a piac több szinten
értékelhető:
 Általános piac: ha az eladók egymást helyettesítő termékeket kínálnak a
piacon, melyek mind fizikailag, mind céljaikat tekintve eltérő jellegűek
( szabadidő eltöltése)
 Termék piac: egymást helyettesítő termékek, melyek hasonló
karakterisztikájúak ( nyelvtanfolyamok). Felvevőképességének 3 tényezője:
 Potenciá: lehetséges értékesítések összessége
 Volumen: realizált vagy prognosztizált értékesítési mennyiség
 a vállalkozás értékesítése és részesedése: piaci és a vállalati értékesítési
volumen viszonya
 Nevezetes piac: ha a piac a vállalat számára elérhető
a piaci növekedés üteme az előző évhez viszonyított eladásváltozások százalékos aránya.
( piacbővülés és szűkülés

Piac szerkezet és a piaci részesedés S

 Verseny a már létező vállalatok között : 4 fő típusa van: tökéletes
verseny, monopólium, oligopólium, monopolista.
Ha a piacon több szereplő van, akkor köztük lévő verseny erősségét meghatározza a
  Az ágazat növekedési üteme ( ha kicsi, erős verseny)
 Az állandó költségek nagysága (ha magas, erős verseny)
 Termékdifferenciálódás ( nagy különbség, gyenge verseny)
 Szétaprózhatatlan technika ( ha van, erős)
 Stratégia prioritása
 A kilépési korlátok ( ha alacsony erős)
 Az új belépők támadása
Új tőkét, új termelőkapacitást jelentenek a piacon, céljuk megfelelő piaci részesedés elérése.
Megjelenésük versenyfokozó hatású. A belépők támadásának hevessége függ a
o A belépési korlát szintjétől ( méretgazdaságosság, termékdifferenciálódás foka,
tőkeszükséglet, promóciós költségek, elosztási csatornák költségei,
gazdaságpolitika, technológiai követelmények, stb.)
o Versenytársak válaszától, reakciójától
 A helyettesítő termékek és szolgáltatások
 a helyettesítő termékek csökkentik az adott ágazatban az elérhető profitot, és lefelé
szorítják az árakat.

A vállalkozások alkupozíciója B

Ágazati átlagos költségszint C

Porteri versenystruktúra:
 Új belépők támadása
 Verseny a már létező vállalkozások közt
 Helyettesítő termékek
 Szállítók alkupozíciója
 Vevők alkupozíciója

Stratégiai csoportok a versenyhelyzet elemzése során:

Olyan csoportok, melyek alkalmazott stratégiájuk alapján osztályozhatók.
Az elemzés lehet két vagy több dimenziós (stratégia tényező szerinti, például a működés
földrajzi területe és a a működési terület szélessége).

Davidson által elkülönített versenyelőnyök öt szintje:

1. Egy vagy több jelentős előny (Herendi, Suzuki)
2. Sok kis előny, melyből egy nagy alakul ( Mc’Donalds)
3. Az előny látszik, de nem felismerhető, kiaknázható (Recsk)
4. Nincs megjeleníthető versenyelőny ( benzinkutak)
5. Versenyhátrányok ( Mahart)

Versenytársak azonosítási módszerei:

Helyettesítési elemzés: a versengés nagy mértékben a használati helyzet függvénye.
Egymástól eltérő terméke is lehetnek egymás versenytársai.
Ötletteremtés szakasza
Adatgyüjtés ( mátrix)
Adatelemzés ( klaszteranalízis, percepciós térkép értékelés)
Percepciós térkép( ha egymáshoz közel kerülnek a két dimenziós térképen, akkor
helyettesítő termékek lehetnek.
 Márkaváltási elemzés ( Brand-switching) : a korábban hozott döntések kapcsolatban
állanak a korábbi márkaválasztásokkal.  márkaválasztási mátrix feltételes valószínűség
Elsősorban a gyakran vásárolt termékekre alkalmazható.
Kényszerválasztás módszere
Vásárlási időelemzés

Versenytársak lépéseinek előrejelzése:az ellenfelek azonosításán kívül a potenciális

akciókat, cselekedetek, lépéseket is előrejelzi. Két területe:
 Létező versenytársak lépéseinek előrejelzése
 Új piaci belépők prognosztizálása
A racionális várakozások hipotézisén alapuló előrejelzések.
 Játékelmélet: ( sok típusa van)
 A vállalkozások haszna matematikai formában kifejezhető
 A haszon a versenytársak döntéseitől függ
 Minden vállalkozás ismeri a feltételezéseket
 Mindenki csak a saját hasznára koncentrál
Nem használható a racionális várakozások elmélete ( a játékelmélet sem), ha
 Felsőbbrendűségbe burkolózott vállalat jelenléte esetén
 Tulajdonság-hiba-hatás
Nem racionális várakozásokon alapuló előrejelző módszerek.
Hivatalos bejeltések
Múltbéli viselkedésen alapuló módszer
Szerepjátékok

Versenyfigyelő módszerek:
A vállalatok nagyrésze már kialakította versenyfigyelő rendszereit, melyek számítógépes
adatbázisokon, fogyasztói felméréseken, szállítói megkérdezéseken és értékesítők felmérésén
alapul. Bármely rendszer 2 alapvető eleme:
 infó gyűjtő, feldolgozó és értékelő rendszer
 az infó biztosításáért felelős személyek
Sajátos versenyfigyelési terület a Kompetitív Benchmarking. a piacvezető stratégiáját és
lépéseit hasonlítjuk össze sajátunkéval. 4 fő lépése:
1. vizsgálandó vállalkozás azonosítása
2. vizsgálandó tényezők körülhatárolása
3. lényeges adatok összegyűjtése
4. összehasonlítás

A vállalkozások belső környezetének elemzése

A belső környezet elemzésének fő célja, hogy olyan információkat gyűjtsön és elemezzen,
melyek rámutatnak a kiemelkedően fontos szervezeti erőforrásokra és tulajdonságokra,
amikre építhet a stratégia kialakítása és szervezeti célok elérése során.
 Szervezet erőforrásainak felmérése
 Szervezeti képességek feltárása

A szervezet erőforrásai: pénzügyi és nem pénzügyi felhalmozódott elemek, melyek fölött a

vállalkozás rendelkezik, materiális és nem immateriális elemek (pl márka, kapcsolati tőke)
  Pénzügyi erőforrások
 Működési erőforrások
 Emberi erőforrások
 Törvény által biztosított erőforrások
 MIR és adatbázisok
 Marketing erőforrások

Marketing erőforrások fő csoportjai:

Fogyasztók véleményén alapuló:
o Imázs és elismertség
o Márka
o Piacvezető szerep
o Az előállító ország
o Megkülönböztethető, egyedülálló termék
Értékesítéshez kapcsolódó: a fogyasztás és termelés közti kritikus úttal állnak
kapcsolatban
o Értékesítési hálózatmérete és minősége ( földrajzi lefedettség és hatékonyság)
o Értékesítési csatornák feletti ellenőrzés és irányítás mértéke
Egyéb marketingen túli, azzal kapcsolatban álló erőforrások:
o Költségszerkezet
o Információs rendszer
o Innovációs kultúra
o Termeléshez kapcsolódó szaktudás
Megegyezésen, szerződésen alapuló erőforrások:
 Licencszerződések
 A piac elérését, meghódítását segítő szerződések
 Kizárólagos termékforgalmazás

A szervezet képesvégei: a sikerhez nem csak erőforrásokra, hanem megfelelő szakértelemre

is szükség van.
o Stratégiai képességek
o Funkcionális képességek
o Operatív képességek
o Egyéni képességek
o Csoportképességek
o Szervezeti szinten érvényesülő képességek

A belső marketingkörnyezet elemzése és területei:

Területei:
o Marketingstratégia vizsgálata
o Marketingszervezet vizsgálata
o Tervezési, ellenőrzési és fejlesztési rendszer működőképessége, információs rendszer
működőképessége
o Pénzügyi jellegű termelékenységi vizsgálatok
o Egyes marketing-mix elemek ( 4P)
Módszerek:
GYELV (SWOT)
Weaknesses
 Strenghts
Opportunities
Threats

Egyszerű, rövid felkészülést igényel, nem kell hozzá különösebb szaktudás, ezért olcsó.
Előnye még a rugalmasság, az integráltság és az együttműködés. MIR nélkül is alkalmazható.
Alkalmas a kvalitatív és a kvantitatív elemzések integrálására. Megjeleníti a már ismert és az
újonnan szerzett infók. Segítségével a gyengeségek erősségekké, a lehetőségek
kiaknázhatóvá, a fenyegetések elkerülhetővé válnak.
Alapelvei:
o Koncentrálás
o Versenytársak nyomon követése
o Együttműködés más felhasználási területekkel
o Vevői nézőpont, megközelítés alkalmazása
o A belső ( S+W) és külső (O+T) elemek elválasztása
Gyakori hiba, ha túl általános módon a szervezet egészére alkalmazzák.
A környezeti változások esetén új elemzésre van szükség. ( verseny, társadalmi vagy politikai
környezetben)

A GYELV nem tudományos célú információosztályozási módszer, egyfajta katalizátor a

sikeres marketingstratégiához.

A GYELV mátrix ( 2X2): segíti a 4 elem együttes hatásának értékelését, számszerűsíthető az

egyes elemek intenzitásának illetve fontosságénak meghatározásával. Ez veszélyes feladat,
mert a vevők és szakemberek állításain alapul, melyek szubjektívek lehetnek.

Csak a mérhetően jó erősségű pontok alakíthatók át előnyökké.

Meghatározhatóak a domináns erősségek és a kritikus gyengeségek, melyek kiküszöbölése
nélkül a siker esélye 0.
A gyakorlat azt mutatja, hogy a versenyelőnyök sokkal inkább a megérzéseken, emócionális
elemeken alapulnak, mintsem a valóságon. A sikeres GYELV elemzés megvalósítása esetén,
vevő elégedetté válik és versenyelőny alakulhat ki.

A portfolió elemzések: a termékek piaci pozíciójának és az üzleti egységek elemzésére,

megpróbálják híven tükrözni a szervezet erőforrásai szerinti piaci pozícióját, a vállalkozás
teljesítményét, erősségeit, legyőzendő gyenfeségeit.
Ansoff Mátrix ( termék/piac lehetőség)
A termék és piac újdonságtartalmából indul ki, és 4 lehetséges stratégiát jelöl meg, melyek a
vállalkozás innovativitásának és új termék fejlesztő képességének a függvénye.
Piaci behatolás
Piacfejlesztés
Termékfejlesztés
Diverzifikáció ( több termékcsoportra való törekvés)

Boston Consulting Group (BCG mátrix): növekedés-részesedés mátrix, két

vezérparamétere a relatív piaci részesedés ( versenypozíció) és a piaci növekedés üteme
( jövőbeli piaci potenciál) . feltételezi, hogy pénzáramlás és a piaci növekedés kapcsolata
szoros. 4 mezőjének jellegzetességei:
Kérdőjelek ( alacsony növekedés, magas piaci részesedés)
sztárolás vagy kivonulás az erőforrások függvényében
 Csillagok ( magas növekedés, magas részesedés)
intenzív reklámozás, új termékváltozatok, árcsökkentés
Fejős tehenek ( alacsony növekedés, magas részesedés)
Cél a helyzet állandósítása, emlékeztető reklámokkal, fogyasztók ösztönzésével
Döglött kutyák ( alacsony növekedés, alacsony részesedés)
Aratás, biztonságos piaci részbe történő visszavonulás vagy végleges kivonulás

A vállalkozások célja a kérdőjelek sztárokká vagy fejőstehenekké történő átalakítása.

Kiegészíthető a K+F dimenziójával is.

Montanari és Bracker portfolió mátrixa, mely jól alkalmazható a közszolgáltatások

területén is. Dimenziói hatékony szolgáltatás nyújtásának képessége és a szolgáltatással
kapcsolatos politikai elvárások szintje.
Közszolgáltatások csillagai
Aranygyapjú
Politikai forró doboz
Visszahúzódás

A BCG mátrixok közös jellemzője hogy 4 eltérő stratégiát alakíthatunk ki általuk.

Építkezés
Szinten tartás
Aratás
Kivonulás
A BCG mátrixok tipikus siker és kudarc útvonalai:
Csillag- kérdőjel, kérdőjelből és tehénből döglött kutya  bukás
Kérdőjelből tehén vagy csillag, csillagból tehén siker
A portfolió lehet kiegyensúlyozott és kiegyensúlyozatlan.
Három fő hátrányuk:
A pénzáram szempontjából erőltetett a növekedésre és a részesedésre szűkített elemzés
A beruházást jobban befolyásolja a megtérülés, mint a pénzáram
Egyértelműen nem segít a befektetési döntésekben.

A General Electric (GE) soktényezős portfolió modellje: a stratégiai üzleti egységeket és

terméklehetőségeket az iparág vonzereje és a vállalat üzleti erősségei alapján határozzák meg.
Minőségi paramétereket is felsorakoztat.
Üzleti erősséget meghatározó tényezők:
o Megkülönböztetési előnyök
o Piaci részesedés
o Értékesítés nagysága és növekedési üteme
o Termékvonal szélessége
o Szabadalmi rendszer
o Értékesítési rendszer
o Piacbefolyásolási hatékonyság
o Árak feletti ellenőrzés
o Méretgazdaságosság
o Innovativitás
Iparági vonzerőt meghatározó tényezők
o Piac mérete
o Piacok különbözősége
 o Piacok teljes és szegmensenkénti növekedése
o Teljes és termékegységekre jutó profit
o Eladások stabilitása
o Versenytársak
o Tőke intenzitás
o Méretgazdaságosság
o Társadalmi és jogi környezet
o Technológiai haladás
 A mátrix első 3 mezőjében a beruházási, növekedési területek, ahol a vállalkozás erős,
teljesítménye jó.
 A következő három átlós mező a specializálódást testesíti meg
 Az utolsó három jeleníti meg az aratás illetve a kivonulás területeit
A mátrix kulcseleme a megfelelő súlyozás, pontos iparági vonzerő és a vállalat erősségeinek
meghatározása. Lépései a következők:
1. Az iparági vonzerő fő elemeinek meghatározása
2. Kiválasztott tényezők fontossági súlyának megállapítása
3. Kiválasztott tényezők egyedi értékelése
4. A súlyozott pontossággal meghatározott iparági vonzerő meghatározása
5. A vállalat erősségeinek a meghatározása
6. A vállalkozás vagy teremék bekerül a mátrix egy pontjába
7. Megfelelő stratégiai út kiválasztása

SHELL mátrix (3x3)

Két dimenziója a vállalat versenyképessége és az ágazat profitkilátásai

ADL modell (3x3)

Kulcsdimenziója a vállalkozás versenyhelyzeti pozíciója és az iparég fejlettségi állapota

Vállalati szintű stratégiák

A piaci stratégiákat mindig a kiszolgálandó piac vonzerejéhez igazodóan alakítják ki, ez a
piaci állapot számos módon kialakítható. A vállalkozások olykor a piac egészére, néha pedig
csak egy részére koncentrálnak, ebben az esetben a kulcsszegmensek meghatározása alapvető.
A stratégia kialakítása során az egyik dimenzió az elérendő piaci cél, a másik pedig a piac
földrajzi kiterjedtsége. Ezen stratégiák a vállalkozás egésze számára jelölök ki a követendő
utat, hogy majd a részstratégiákkal elérhessük a kitűzött célokat.
Vállalati szintű piaci stratégiák

Piaci cél típusú stratégiák

Nincs olyan piac, ami tartósan homogén lenne. A piacok részpiacokra oszthatók
(szegmentumok), melyek eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek. Három alapvető lehetőség
van a piacválasztás stratégia során. Dinamikusan változó stratégia.
Teljes piac meghódítása (autógyárak, üdítőgyárak, jégkrémgyárak)
Ki akarják szolgálni a fogyasztók minden csoportjának igényeit. Ugyanazt a terméket kínálják
mindenkinek differenciálatlan marketing, vagy szegmensenként eltérő terméket kínálnak 
differenciált marketing. Vonzó stratégiai út, de nagyon kockázatos is. Megköveteli a
céltudatos, elkötelezett menedzsmentet, megfelelő erőforrások meglétét és a kiváló pénzügyi
helyzetet. Ez a stratégia nagyon pozitív eredményeket hozhat a piaci részesedés és a piac
növekedés területén, de nem feltétlen javítja a profitképességet
Egy piaci szegmens meghódítása
Ezen stratégia választásának oka lehet például a kis méretű vállalkozás egy területre
koncentrálnak, nem vállalják fel a nagyokkal való küzdelmet. Megpróbálnak egy konkrét
hiányra reagálni, ezért szűk, de növekvő vevő kört tudnak magukénak. Különösen sikeres
stratégia, ha a kiválasztott szegmens a nagyobb ellenfelek számára túl kicsi, kockázatos, vagy
észrevehetetlen. Nem alkalmazható, ha a méretgazdaságosság fontos kritérium az iparágban.
A speciális, egyedi igényeket is képesek kielégíteni. Jobban értékelhető a vállalat és
versenytársak. Kidolgozhatóvá válik a speciális marketingprogramok. Általában jótékony
hatású a profit alakulására.

Néhány piaci szegmens elfoglalása

A vállalatok sokszor kéntelen elkerülni a szélsőséges helyzeteket. Célszerű a jól
megközelíthető és meghódítható területekre összpontosítani, és elkerülni a teljes piacon
dolgozó versenytársakat. Megvalósításának két módja:
 Különböző termékek különböző szegmenseken történő eladása
 Ugyanazon termék különböző szegmenseken történő
forgalmazása
A szegmentálással kialakított több stratégia hátrányokkal is járhat.
 Magas fejlesztési és bevezetési kts-ek
 Teljesíthetetlen a méretgazdaságosság feltétele
 Relatív magas piacbefolyásoló kts.-ek
 Minden szegmens külön menedzsercsoportot igényel
 Minden szegmens megköveteli a a folyamatos piackutatást,
ezzel növelve a kts.-eket.

Piaci belépés időzítésén alapuló stratégia

a piaci megjelenés sikeressége nagyban függ az időzítéstől. Három alapvető lehetőséget
különíthetünk el:
megjelenés elsőként
komoly előnyökkel jár, és belépési korlátot jelent az újaknak. Ugyanakkor nagy a kockázat
( nem tökéletes technológia, termék). elsőként nehéz a kereslet megteremtése és a
piacbefolyásolás az új piacon.
megjelenés párhuzamosan
a nehézség abban jelenik meg, hogy mindkét új vállalkozás valami újra törekszik, és elsőként
szeretne megjelenni azzal a piacon. Magas az erőforrásigénye, de magas növekedési ütemmel
és profittal is járhat.
késlekedő megjelenés
a termékgörbe későbbi szakaszaiban történő piaci megjelenés ( fejlődés vége, turburens
verseny, esetleg érettség). Megvalósulásának formái:
lemásolóként
újítóként
a kettő kombinációja

Piacleépítési stratégiák
az üzleti élet nem csak dinamikusan fejlődő piacokat jelent, vannak olyan piacok is amelyeket
célszerű elhagyni vagy legalább leépíteni. A leépítési stratégia nem feltétlen vezetési kudarc,
sőt egy jól időzített leépítés ennek ellenkezőjét bizonyítja. Ennek oka lehet:
 a szegmens nyújtotta profit túl alacsony
 a vállalkozás kevesebb szegmens meghódítására vállalkozik
 a meghódításhoz szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre
 a piac kielégítése negatív hatással van más fontosabb piacok vásárlói
magatartására
 a vezetés nem ismeri az adott piacot
a stratégia jellegzetes típusai:
o demarketing stratégia (fogyasztót lebeszéli termékről, saját
hírneve rombolása nélkül)
o lényegtelen szegmensek eltávolításának stratégiája
o kulcspiaci stratégia (néhány vevő vásárolja meg a terméket, a
többivel nem foglalkoznak)
o piaci aratás stratégiája ( magas ár, alacsony kts.-ek)

Piaci elkötelezettség alapú stratégiák

80-20-as szabály, a vállalkozások eltérő módon közelednek a piaci szegmensekhez. Piaci
elkötelezettség szerint megkülönböztethetünk:
 Erős elkötelezettséget vállaló
Megköveteli a piaci műveletek optimális kialakítását és megvalósítását. Folyamatos agresszív
védekezést igényel
 Átlagos
Cél a status quo fenntartása. Okai lehetnek: erőforráshiány, menedzsment értékrendje, az adott
piac nem a legfontosabb. Megköveteli a vevők igényének minél teljesebb kielégítését
 Gyenge
Fő okai: a piac stagnál, túl kicsi és behatárolt piaci potenciál, sok nagy vállalkozás küzd a
fogyasztókért. Cél az utcáról beesett vásárló gyors kielégítése a lehető legmagasabb áron.

Földrajzi alapú stratégiák

Ezen stratégia motorja a növekedés, de okozhatja a versenytársak elkerülésének a vágya,
kapacitás többlet vagy a kis területből adódó függőség elkerülésének az igéyne.
A stratégia fő csoportjai:
o Helyi piaci strat. ( kis méretű viszonteladók, szolgáltatók)
Számuk nagy, de összesített piaci részesedésük csekély.
o Térségi piaci strat.
o Regionális
Több települést vagy megyét is magába foglalhat a vállalkozás tevékenysége. Jó
kompromisszum. Alkalmazásának okai:
o Helyi vagy országos szinthez képest kedvezőbb
feltételrendszer
o Könnyebb kezelhetőség
o Hatékony megoldások a logisztikai problémákra
o Országos
Határozott elkötelezettséget igényel, az óriási beruházási kts.-ek miatt.(értékesítési rendszer,
piac befolyásolás). Jó piaci részesedéshez, megfelelő növekedéshez és jó profithoz vezethet.
o Nemzetközi
A kis- és középvállalkozások tartózkodnak ezen stratégiától. Nagyon kockázatos, nehéz
megismerni az idegen környeztet, problémát jelenthet a helyismeret, szokások és a
nyelvtudás hiánya. Alkalmazásának okai:
o Profit növelési vágy
o Hazai lehetőségek bővülése leáll
o Honi piac beszűkül

Nemzetek versenyelőnye: Porter féle nemzeti versenyelőny gyémánt:

Tényezők:
Természeti erőforrások
Oktatás és szakmai tudás
Fizetési szint
Keresletek feltételei:
A piac mérete
A fogyasztók összetettsége
A termék bemutathatósága
Kapcsolódó és támogató iparágak:
Beszállítói iparágak létezése
Vállalati stratégia és szerkezeti rivalizálás (versenystruktúra)
Iparág szereplőinek száma
A verseny intenzitása
A tulajdonlás típusa

A nemzetközi megjelenés fő formái kockázatok foka szerint:

Közvetett export
Közvetlen export
Nemzetközi alvállalkozás
Licenckereskedelem
Közös vállalat
Közvetlen, 100%-os beruházás
Magas technológia színvonalat megtestesítő vállalkozások esetén a legjobb a legnagyobb
haszon realizálása érdekében a közvetlen beruházás a legjobb választás. Az alacsony technikai
színvonalú kis- és középvállalkozások a kockázatkerülés érdekében a közvetett exportot
részesítik előnyben.

Piaci verseny alapú stratégiák

PIMS modell ( profit impact of market strategy)
Célja, hogy feltárják a piaci stratégiák profitra gyakorolt hatását, illetve a profitképességet
meghatározó tényezőket.  infók, adatok összegyűjtése
 A vállalkozás piacáról
 Versenykörnyezetről
 Üzleti pozícióról
 Alkalmazott stratégiáról
 Eredményességről

A vizsgálatok azt mutatták a hogy 80%-ban a 37 tényező magyarázza alapvetően a

profitképességet, ebből összetett tényezőket alkotva 3 határozza meg a jövedelmezőséget.
 A vállalkozás versenyhelyzete (piaci részesedés, termék minőség)
 A termelés szerkezete ( termelékenység, beruházásintenzitás)
  A megcélzott, kiszolgált piac relatív vonzereje ( piaci növekedés és a vevők
tulajdonságai)
A stratégia kialakítása során meg kell határozni a vállalkozás jelenlegi pozícióját, majd magát
besorolva valamely vállalatcsoportba, végrehajtja a sikeres vállalkozások sugallta stratégiai
lépeseket és változásokat. A dinamikus üzleti életből következik, hogy a tegnap sikeres volt,
az ma nem feltétlen fog bevállalni.

Porteri alapstratégiák:
Költségvezető szerep: cél a az egységköltségek minimalizálása, ezen keresztül jó
jövedelmezőség elérése. Általában azoknál a cégeknél, ahol a piaci részesedés magas, sok
termékkel rendelkeznek, és a nyersanyagok kizárólagos tulajdonosai, illetve a termék
előállítási technológia egyszerű. Kockázatot jelenthet a magas és folyamatos technológiai
fejlesztési kts. Szigorú ellenőrző rendszert, korlátozott felelőségi köröket és mennyiségi
termelést igényel. Forrása a pénzügyi eszközök bősége.
Megkülönböztető szerep: leginkább marketingorientált cselekvési lehetőség. Cél, az
olyan benyomás kialakítása, mely a fogyasztót vásárlásra ösztönzi. Belépési korlátot alakít ki,
mivel általában csökkenti a vevőkör érzékenységét. Megvalósítható formatervezésen,
márkázáson, magasabb piaci árak és egyedi technológia alkalmazásán., vagy a termék nem
fizikai jellemzőin. Kockázatot az irreálisan magas ár és a lekoppintás jelentheti. Forrása a
kreativitás.
Koncentráló, szegmentáló szerep: a vállalat a piac kis részének meghódítására
törekszik, néhány speciális termékkel viszonylag kevés fogyasztót elégít ki. Igyekszik
alacsonyan tartani a költségeket és érvényesíteni a megkülönböztetési előnyt. Kockázatoz az
alacsony elérhető profit jelenthet, a nem versenyképes ár, illetve a jobban koncentráló
versenytársak.

Bevezetés a nemzetközi marketingbe 1.

Nemzetközi marketing (def):
Minden olyan marketing tevékenység, amely külföldön történik, vagy külföldre irányul, vagy
külföldi igényeket és változásokat vesz figyelembe
Kialakulás oka: gazdasági fejlődés, globalizáció

Eltérő sajátosságok a piaci környezetben

o Gazdasági tényezők
o Politikai- jogi tényezők
o Társadalmi, kulturális tényezők
o Verseny tényezők
Feladat: A nemzetközi marketing környezet felmérése – nemzetközi piacok sajátosságainak
megismerése

Nemzetközi piacra lépés okai

o Hazai piac telítődik
o Kicsi a hazai piac
o Alacsony növekedés a hazai piacon
o Üzleti partnerek elvárásai
o Verseny
o Költségek
 o Portfolió egyensúly
o Nagy fogyasztói piac

Eldöntendő kérdések
1. Menjünk-e külföldre?
Nehézségek
Előnyök
2. Hány piacra lépjünk, hová?
3. Milyen módon lépjünk ki a külpiacra?
4. Milyen marketingstratégiával?
5. Milyen stratégiát alakítsunk ki a versenytársakkal szemben adott piacon?

Értékelendő szempontok
1. Tőkeerő, szellemi képességek, erősségek, gyengeségek feltárása
2. Piaci vonzerő, növekedési ráta
3. Piaci kockázatok
4. Versenyelőnyök és belépési korlátok vizsgálata
5. Disztribúció költségeinek vizsgálata

Külpiacra-lépés formáját meghatározó tényezők

o Nemzetközi piackutatás és piacszegmentáció eredményei
o Termék vagy szolgáltatás jellege
o Termelési tényezők elérhetősége
o Szervezet közép és hosszú távú tervei a külpiaccal kapcsolatban
o Pénzügyi háttér
o Kockázat mértéke
o Ellenőrzés mértéke
o Felső vezetés érdeke

Külpiacra belépés módozatai

1. Külföldi tevékenység hazai termelési bázissal:
a., Indirekt, közvetett export: termelővállalat és a külföldi vevő közé egy helyi
külkereskedelmi vállalat is beékelődik
Bekapcsolódó kereskedők funkcionális csoportjai:
- Saját nevükben, saját számlára  viszonteladók
- Saját nevükben, megbízó számlájára  bizományosok
- Más nevében, más számlájára  ügynökök

Piggybacking: Stratégiai szövetség a disztribúció területén

Együttműködés nagy vállalatok közt, az exporttevékenységet nem folytató
vállalat kihasználja az exporttevékenységet folytató vállalat értékesítési
csatornáit, kiegészítő, vagyis versenyhelyzetet nem jelentő termékek
forgalmazására.
Indirekt export előnyei:
- A termelő mentesül kker. szervezet kiépítése alól
- Külpiac ismerete nem játszik szerepet
- Viszonylag kis kockázat
- Ha a termelő belföldön értékesít, azonnal hozzájut az ellenértékhez
Hátrányok:
- Termelő v. „távolabb” kerül a piactól  nehezebb követni a vevők igényeit
 - A termelő v.saját marketingkoncepciójának érvényre juttatása lehetetlenné
válik

b., Közvetlen ( direkt ) export: A termelő v. külföldre történő értékesítését saját kker.
apparátusa végzi
- Direkt export belföldi szervezete
- Direkt export külföldi értékesítési szervezete

2) Külföldi tevékenység külföldi termelési bázissal:

a., versenyszövetség
 licencia eladás ( + know how )
 szerződéses termeltetés ( bérmunka)
 franchise
 stratégiai szövetség
Licencia szerződés: szabvány, tudás, technológia eladása licencia díj (royalty)
fejében; kiemelt forma: menedzsment szerződés
Előny:
- Áruexporttal összehasonlítva …
- Tőkebefektetéssel járó piacra lépéshez viszonyítva…
Hátrány:
- Nehéz ellenőrizni a licenc-vevő marketing tevékenységét;
exkluzivitás kérdése
Szerződéses termeltetés: ( hosszabb távú): Az aktív fél szerződést köt a külföldi
országbeli termelővel arra, hogy az ő specifikációi, átadott technológiája alapján
termékeket gyártson számára. A termékek értékesítését és marketingjét az aktív fél
végzi.
Franchise: komplett rendszerátadás, márkahasználattal, betanítással, meghatározott
időtartamra, díj fizetés fejében
Átadó előnye: gyors piacra jutás, komolyabb befektetés nélkül, díjak
formájában pótlólagos jövedelemhez jut
Átvevő előnye: márka és a termék már bizonyítottan piacképes, szakmai
segítséget kap,
Franchise átadó részéről:
- termék, cég ill. márkajel átadása
- rendszerismeret átadása
- segítség az üzlet kialakításában
- folyamatos tanácsadás, képzés
- áruk szállítása ill. rögzített feltételű beszerzési források megjelölése
- rendszer versenyképességének fenntartása
Franchise átvevő részéről:
- vállalkozás előírt szempontok szerinti vezetése
- átadó jeleinek, márkáinak alkalmazása
- rendszer teljes alkalmazása
- üzleti titok megőrzése
- rendszeres adat és eredményközlés
- átadó utasítási jogának elismerése
- franchise díjak fizetése
Stratégiai szövetségek: Együttműködési megállapodás két vagy több vállalat között,
közös stratégia kidolgozása, amely minden félnek előnnyel jár, kölcsönös viszonossági
kapcsolat, minden partner kész erősségeit megosztani
Cél: Versenyképesség növelése, anélkül, hogy a résztvevők függetlensége csorbulna
Hajtóerők:
- Kockázatmegosztás
- Méretgazdaságosság
- Piacokhoz hozzáférés
- Technológiához hozzáférés
- Finanszírozási korlát leküzdése

b., működő tőke befektetéssel

 közös vállalat ( joint venture )
 közvetlen külföldi tőkebefektetés
- akvizíció ( felvásárlás)
- new venture: ( az új országban építi ki teljesen a termelési
folyamatokat )
Vegyes vállalat: két v. több különböző országbeli vállalat hoz létre egy
harmadik céget gazdasági tevékenység céljára
Előny: ktg.-, tapasztalat-, kockázatmegosztás,helyi vállalat
környezetismerete
Hátrány: helyi partner érdekeinek figyelembe vétele, korlátozottabb
szabadságfok a vállalat működtetésében, marketingtevékenység
végrehajtásában
Közvetlen külföldi befektetések: ( FDI): Új piacokra behatolás
legkockázatosabb, legintenzívebb eszköze.
Motívációs tényezők:
- Piac kiterjesztése új piacokra való bahatolással
- A célország restriktív gazdaság és kereskedelempolitikája
- A fogadó ország által a külföldi tőkének biztosított preferenciális
elbánás
- Hatékonysági kritériumok: olcsóbb termelési tényezők, közeli
nyersanyagforrások,,,,
Akvizíció: A célba vett társaság ellenőrzéséhez szükséges részvények
felvásárlása v. a közvetlenül a korábbi tulajdonosoktól, v. az értékpapírpiacon
keresztül.
Előny: piachoz, bevezetett márkához való hozzáférés, azonnal
működtethető, kulturális különbségek áthidalása gyorsabb, szinergia
hatás érhető el a helyi cég erős oldalaival
Hátrány: drágább, mint az új vállalat, korábbi, nem sikeres márkák
kedvezőtlen hatása, örökli a cég korábbi problémáit, nehéz új
módszereket bevezetni.
Új vállalkozás: A cég a célba vett piacon új vállalatot hoz létre.
Előny: Nem örökli a korábbi beidegződéseket, általában olcsóbb, mint
az átvétel, hatékony, új szervezet alakítható ki, saját márkák vezethetők
be.
Hátrány: A piacra lépés, megtérülés lassúbb, kulturális különbségek
áthidalása nehezebb, nem építhet meglévő márkákra,

Globalizáció
Nemzetköziesedés lépései
- Nincs közvetlen külföldi marketing
- Alkalmanként
- Rendszeres
- Nemzetközi marketing
- Globális marketing

„Világgazdasági interdependencia” = kölcsönös függés a gazdaság területei között

- Eltolódás a különálló nemzeti piacoktól egy globális piac felé, ahol a termelés nemzetközi
szinten folyik
- A gazdasági tevékenység szabályait egyre inkább nemzetközi multilaterális egyezmények
és intézmények határozzák meg ( WTO, IMF, Világbank, OECD, )
- Fentiek kapcsán az országok gazd.-politikai szuverenitása csökken
- Multinacionális vállalatok jelentős gazdasági erővel rendelkeznek
- Pénzügyi tőke szabadon és azonnali módon mozog a piacok között
- Regionális blokkok ( EU )
- Kulturális globalizmus
- A gazdaságok nyitottak: áruk, szolgáltatások, munkaerő, vállalkozások mozgása előtt
- A termelés nemzetközi szinten folyik
- Korszerű technológiák gyors elterjedése
- Jövedelemkonvergencia

Globalizáció jellemzői
- Oka és következménye: információs forradalom
- Világméretű logisztikai rendszerek
- Kompatibilis termékek létrehozása
- Nagyobb homogén gazdasági terek létrehozása
- Felerősödő verseny
- Egységesedő fogyasztói igények
- Globális problémák nemzeti szinten már nem oldhatók meg
- Közlekedés, utazás

Fő globális problémák
1. Éhezés
2. Ökoszisztéma elpusztítása
3. Tömegével elüldözöttek gondja
4. Egyoldalú iparfejlesztés
5. Urbanizációs válság
6. Kirekesztettség kérdése
7. Modern globális rendszer hatékony de sérülékeny

Globalizáció kifejezés a 60-as évektől

Korszak jellemzője: termelési értéklánc fragmentációja ( részekre bontása), az outsourcing
( termelés megosztás) = a termelés egyes szakaszai azon földrajzi területekre helyezhető ki,
ahol az leghatékonyabban végezhető
Fejlett országok: tudás és tőkeintenzív termelés
Fejlődők: munka és természeti erőforrás intenzív t.

Globális marketing fejlődési szakaszai

 I. 1959. globális vállalati modell
( legolcsóbb nyersanyag, legolcsóbb munkabér  termelés, legjobb piacokon  értékesítés)
II. 70-es évek: globális multinacionális szolgáltató cégek megjelenése
III. 80-as évek: automatizálás
1. Átalakul a termelés költségszerkezete, csökken a bérköltség
2. Megjelennek a globális stratégiát folytató japán konszernek
IV. 90-es évek: megjelennek a világpiacon az ázsiai tigrisállamok multinacionális cégei

Globalizáció definíciói
„Az a történelmi folyamat, amely úgy alakítja át a társadalmon belüli viszonyokat és
tranzakciókat, hogy ezáltal az interakciók és hatalomgyakorlás világrészeken átnyúló
hálózatai jönnek létre.” (Held-McGrew 1998)
Globalizáció gazdasági definíciója
„A gazdaság nagy szereplői számára megszűnnek az erőforrások megszerzésének a földrajzi
vagy intézményi korlátai, tetszés szerinti kombinálásuknak és allokációjuknak elhárulnak a
területi, jogi vagy társadalmi akadályai, oly módon, hogy a források allokációja vagy annak
megváltoztatása a lehető leggyorsabban, minimális költséggel mehessen végbe„( Lányi 2001 )
Globalizáció: A vállalatok a világ számos országában megtalálják a hasonló piaci
szegmenseket
 hogy versenyképességüket megőrizzék
 keresik az árcsökkentés módjait
=> Standardizálják termékeiket és a vállalat működését
Vita két pólusa
1. Adaptálás a helyi viszonyokhoz: „ Localization” ( kult. különbségek, hagyományok…)
2. Globalizálás, standardizálás, egységes marketing program
3. Kettő között: adaptált standardizálás „Glocalization”, standard bázistermék
adaptációval

Döntést befolyásoló tényezők

Vevők igénylik-e a speciális terméktulajdonságokat?
Vásárló erő és vásárlási szokásaik eltérőek- e?
Környezet milyen mértékben különböző?

Nemzeti piacok globalizálódása

Kis különbség  hasonló fejlettségű, egymáshoz közel fekvő, hasonló kultúrájú országok
Nagyobb különbség  Egymástól távol fekvő ok.  Nagy fejlettségbeli különbségű ok. közt
De! vannak áruk, szolgáltatások, melyek csaknem azonosak
Globalizált kínálat bővül az idők során  nemzeti piacok unifikálódnak

Világgazdaságban jelentkező változások (1,2,3)

1. Verseny kiterjedése és globalizálódása
- Új vállalkozások létrejötte
- A verseny a korábban monopolizált ágazatokra is kiterjed
- A nem gazdasági szférában is jellemző

Globalizáció három alappillére:

1. Tőke nemzetközi mobilitása
2. Kereskedelmi korlátok csökkenése
3. Tudástechnológia nemzetköziesedése
2. A globális piac strukturális átalakulása

3. Fogyasztási szokások változása, a vevők szerepének átalakulása

Magasabb minőség, nagyobb vevőérték irányába eltolódás (élelmiszer, lakás, közlekedés,
szórakoztató elektronika…)
Fogyasztók társadalmi tudatosságának növekedése:
- Egészségvédelem
- Környezetvédelem
- Termék használatának gazdaságossága, praktikuma
-
Nemzetközi marketing 3 alapkoncepciójának jellemzői 1.
1.Export marketing („ Localization” )
Cél: értékesítési politika adaptálása külföldre
Marketing mix: export célú termék létrehozása ( adaptálás), külpiachoz igazított ár,
kommunikációs cél  a márka megismertetése
2. „Globalization”:
Cél: globális marketing politika kialakítása
Szegmentáció: homogén piaci szegmensek keresése nemzetközi szinten
Marketing- mix: globális termék kialakítása, nemzetközi ártarifa, egységes nemzetközi
márka kialakítása
3. Adaptált standardizálás „ Glocalization „
Cél: helyi piacok gazdi.-társi sajátosságainak figyelembe vétele
Szegmentáció: homogén vevőcsoportok azonosítása,
Marketing-mix: Standard bázistermék adaptációval, termékimázs eltérések figyelembe
vétele, ár piachoz való adaptálása, kommunikációban a társadalmi- kulturális
különbségek figyelembe vétele
„Think globally, act locally”

Globalizáció, standardizáció folyamatát táplálja

 Keresleti oldal: fogyasztói szükséglet és magatartás konvergenciája
 Kínálati oldal: az üzleti tevékenység globális hatékonyságának szempontjai
Standardizálás lehetőségei
1. Vállalat keresi a nemzetközi piacok homogén szegmenseit
2. Jelentős újdonságot képviselő termék bevezetése, adaptációra nem biztos, hogy
sor kerül
3. Nemzeti imázstermékek esetén nincs adaptációs igény
4. Ipari termékek esetében jelentős standardizálás
Standardizálás fokozatai
 Ipari termék
 Tartós fogyasztási cikkek
 Élelmiszerek
Standardizáció korlátai
Ajánlatos adaptációs elemek

A globalizáció jelenlegi szintje gazdasági ágazatok szerint

1. Már globalizált ágazat ( kb.23%)
a, fizikai áruk  nyersolaj, ásványi anyagok…
b, méretgazdaságosság által meghatározott termékek és szolgáltatások 
repülőgépmotorok, központi számítógépek, szállítás, olajfeldolgozás….
 c, feldolgozott áruk  olajfinomítás termékei, alumínium, tömeggyógyszerek, speciális
vegyszerek, cellulóz
2. Globalizáció előrehaladott állapotában levők 15%
a, munkaerő, hatékonyság által meghatározott fogyasztási cikkek ( fogyasztói elektronika,
személyi számítógépek, gépkocsik, kamerák, televíziók… )
b, márkázható fogyasztási cikkek ( üdítőitalok, cipők, luxus termékek, gyógyszerek.…)
c, professzionális üzleti szolgáltatások ( befektetési bankműveletek, jogi szolgáltatások,
számviteli és tanácsadási szolgáltatások…)
3. A globalizáció korai állapotában levő, tehát alapvetően lokális területek kb. 50%
a, globálisan nehezen márkázható, nagymértékben helyileg szabályozott fogyasztási
cikkek és szolgáltatások ( élelmiszerek, személyes pü. szolgáltatások, kiskereskedelmi
disztribúció…. )
b, helyi jellegű, nem márkázott áruk és szolgáltatások (ingatlanok, oktatás, háztartási
szolgáltatások, egészségügyi szolgáltatások , közszolgáltatások…. )
4. Globalizáció előtt ma még zárt ágazatok 12%
Állami szolgáltatások ( honvédelem… )
Globalizáció eltérő nézetei
Theodor Levitt:„ A Föld globális faluvá válik”
Okok: fogyasztók jó és olcsó terméket keresnek, a „szűkösség” miatt a vállalatoknak
gazdálkodási feltételeiket optimalizálni kell  mindenütt ugyanazt a terméket kell kínálni
Philip Kotler: A globális stratégia nem alkalmazható általánosan, csak néhány esetben:
 high-tech termékek
 gyorsan elterjedő
 nemzetközi termékek
Napjainkban:
 Egységesülési tendenciák, amelyek ösztönzik a globalizálódást
 Nagyvállalatok versenyelőnyre törekvése
 Sok ágazatban globális oligopóliumok jönnek létre, melyek időnként stratégiai
szövetséget kötnek

Globális jellegű vállalati rendszer

- Külföldi értékesítési forgalma > anyaországbeli
- Vezetési, döntési rendszere egyidejűleg több országban levő műveleteket irányít
- K + F hálózata több országban működik
- Részvényeit egyidejűleg több külföldi tőzsdén is jegyzik, részvényesei között jelentős
külföldi tulajdonosok is vannak,
- Amelynek arculata a közvéleményben nemzetközi, nem kapcsolódik többé egy országhoz
Globális vállalat: Alacsony költséggel, mindenhol ugyanazt, ugyanúgy értékesít
Multinacionális vállalat: Bizonyos országokban működik, termékeit és stratégiáját ezen
piacokhoz igazítja

Összegzés: A globalizáció olyan út, amelyről nem lehet letérni, egyirányú utca.

Nemzetközi marketing
A piaci környezet:
 Lehetőségek és fenyegetések
  Makro környezet változások felismerésének fő felelőssége => a marketing
szakembereké

Változó üzleti környezet:

 Verseny a világpiacon
 Globális munkacsoportok – hálózatok
 Globális elosztási rendszerek
 Menedzsment és kontroll egy globális piacon

Gazdaság átalakulása:
 Tudás és infóalapú gazdaság – könnyen hozzájuthatunk
 Tudás központi stratégiai és termelőeszközzé válik
 Új típusú termékek és szolgáltatások
 Termelékenység köv.
 Időalapú verseny, gyorsaság, kreativitás
 Rövidebb termék életciklus, gyors termékfejlődés
 Turbulens környezet, állandó változás
 Korlátozott dolgozói tudásbázis
A vállalat átalakulása:
 Ellaposított szervezetek, egyre kisebbek => specializálódás, gyors reakció, kisebb
bürokrácia
 Decentralizáció => lebontják a hatásköröket
 Elhelyezés függetlenség (outsourching, távmunka)
 Alacsony tranzakciós és koordinációs ktg-ek
 Együttműködnek a munkában, team munka

Vállalat tulajdonságai
Régi (Nemzeti) Új (Globalizációs)
Célvezérelt Vízió vezérelt
Árközpontú Értékközpontú
Trmékközpontú Fogyasztóközpontú
Hatékony, stabil Innovatív, vállalkozó
Hierarchikus Lapos
Gépszerűen működő Infoalapú
Termékminőség Teljes körű minőség
Részvényes központú Érintett központú
Merev, elkötelezett Rugalmas, tanulékony

Fő környezeti tényezők
1.) Demográfiai környezet
 Népesség növekedése
 Népesség korösszetétele – elöregedés
 Etnikai piacok
 Képzettségi csoportok
 Háztartástípusok
 Migráció
2.) Gazdasági környezet
Az ország vonzereje, vásárlóerő függ:
 Az ország infrastruktúrájának ismerete
  Gazdaság helyzete:
 Folyó jövedelmek
 Megtakarítások
 Árak
 Eladósodottság
 Hitelhez jutás feltételei
3.) Természeti környezet
 Nyersanyagok kimerülése – drágulás
 Növekvő energia ktg-ek
 Globalizációs felmelegedés veszélyei
 Szembesülés a vízválsággal
 Termelőföld, erdők védelme
 Növekvő szennyeződések
 Globális gondnokság új etikája
4.) Technológiai környezet
 Változások és hatások
 Innováció gyorsulása
 Biotechnológia
 Digitális forradalom
 Robotechnika
5.) Politikai, jogi, versenykörnyezet
 Politikai stabilitás
 Import stabilitás
 Külföldi befektetések szabályozása
 Verseny termelésének intenzitása
6.) Kulturális környezet
 Értékrend kialakításának szakaszai:
 Szocializáció: közeg, kultúra, amely körülvesz
 Adaptáció: új, idegen kultúra elsajátítása
 Kulturális ismeret:
 Adott kultúra tényszerű ismerete
 Beilleszkedés
 Kulturális környezet elemei:
 Materiális kultúra
 Oktatás
 Magatartási formák, társadalmi értékek
 Világnézet, erkölcs, vallások, hiedelmek
 Esztétikai jellemzők, a műveltség kifejezési eszközei
 Nyelv
 Csapda:
 A kultúra befolyásolja a gondolkodási folyamatot
 SRC (Self-Reference Criterion) = saját magunkra
hivatkozás kritériuma
 Minden problémát 2 oldalról kell megközelíteni:
1. A vállalat anyaországi kultúrájának megfelelően
2. A befogadó ország kulturális normáinak figyelembe vételével
 A nemzetközi marketinget felvállaló cégeknek a kulturális
különbségeket tudniuk kell kezelni