MRI

Fakultet organizacionih nauka
Univerzitet u Beogradu
Završni rad
Milica Alimpić
Beograd, 2019.
Univerzitet u Beogradu
Fakultet organizacionih nauka
Menadžment
Menadžment poslovnih procesa,
Unapređenje procesa u industriji reciklaže papira

Završni rad
Milica Alimpić 3900/2017
Beograd, 2019.
2
Сагласност чланова комисије за одбрану
Попуњавају чланови Комисје за одбрану:
Комисија која је прегледала рад

Кандидата Алимпић(Зоран) Милица
под насловом ‚‚Унапређење процеса у индустрији рециклаже папира“и одобрила одбрану:
Ментор: др Иван Томашевић, доцент
_________________________________________
Члан: дрНаташа Петровић, редовни професор
_________________________________________
Члан: дрНедељко Живковић, ванредни професор
_________________________________________
3
Radnabiografija
MilicaAlimpić jerođena 26. aprila 1990. godineuBeogradu. Osnovnu školu ‚‚GornjaVaroš’’

uZemunuzavršilajekaonosilacVukovediplome. Prirodno-matematičkismerIXbeogradskegimnazije
‚‚MihailoPetrović Alas’’ završilaje 2009. godine.
DiplomiralajenaFakultetuzameđunarodnuekonomijuMegatrendUniverzitetanasmeruMeđunarodnaek
onomijaifinansije.
Radnoiskustvoustrucizapočinjeufebruaru 2015. godinezaposlenjemukompanijiTehnoEkoPakd.o.o.
kojajeoperatersistemazaupravljanjeambalažnimotpadom, napozicijiasistentdirektora,
gdejeradilanasakupljanjuianalizipodataka, podnošenjugodišnjihizveštajaAgencijizazaštitu
životnesredine, kaoidrugimadministrativnimposlovima.
Ujanuaru 2016. godinestupaustalniradniodnosukompanijiTehnopapird.o.o.,
članiciHamburgerrecycling-a, usastavuaustrijskogPrinzhornholdinga,
gderadiidanasnapozicijirukovodiocainvesticijamaifinansijama.
Utežnjidaproširisvojeznanjeizoblastiupravljanjaprocesima, 2017.
godineupisujemasterstudijenaFakultetuorganizacionihnaukaUniverzitetauBeogradu,
smerMenadžment. U maju 2019. godineučestvujena XIII International Mineral Processing and
Recycling Conference u Beogradu, saradomnatemu: ‚‚Raising environmental awareness as an
important factor for improving packaging waste management’’.
4
Изјава о академској честитости
Попуњава кандидат:
Алимпић, Зоран, Милица 2017/3900

Презиме, име једног родитеља, име Број индекса
Студијски програм:
Модул:Менаџмент пословних процеса
Аутор завршног рада под насловом: Унапређење пословних процеса у индустрији рециклаже
папира
Чија је израда одобрена на Седници Већа студијских програма мастер академских студија одржаној:
Потписивањем изјављујем:
 Да је рад искључиво резултат мог сопственог истраживачког рада;
 Да сам рад и мишљења других аутора које сам користио у овом раду назначио или цитирао у
складу са Упутством;
 Да су сви радови и мишљења других аутора наведени у списку литературе/референци који
су саставни део овог рада и писани су у складу са Упутством;
 Да сам довио све дозволе за коришћење ауторског дела који се у потпуносзи/целости уносе у
предати рад и да сам то јасно навео;
 Да сам свестан да је плагијат коришћење туђих радова у било ком облику (као цитата,
парафраза, слика, табела, дијаграма, дизајна, планова, фотографија, филма, музике, формула,
веб сајтова, компјутерских програма и сл.) без навођења аутора или представљање туђих
ауторских дела као мојих, кажњиво по закону (Закон о ауторским и сродним правима,
Службени гласник Републике Србије, бр. 104/2009, 99/2011, 119/2012), као и других закона и
одговарајућих аката Универзитета у Београду и Факултета организационих наука;
 Да сам свестан да плагијат укључује и представљање, употребу и дустрибуирање рада
предавача или других студената као сопствених;
 Да сам свестан последица које код доказаног плагијата могу проузроковати на предати
завшни мастер рад и мој статус;
 Да је електронска верзија завршног рада идентична штампаном примерку и пристајем на
његово објављивање под условима прописаним актима Универзитета и Факултета.
Београд, 13.09.2019.
Потпис студента ______________
5
Mojojporodici,
za podršku, snagu i veru.
6
Apstrakt
Procesi su niz operacija koje se izvode prema uređenom redosledu koji je određen skupom
poslovnih pravila. Oni predstavljaju veoma pogodan način za praćenje načina funkcionisanja nekog
poslovnog sistema i imaju za zadatak postizanje određenog cilja. Aktivnosti koje pokreću određeni
događaji pri čemu se koriste resursi da bi se postigao cilj, izloženi su veoma često spoljašnjim
uticajima, i zbog toga tim aktivnostima, odnosno procesima treba upravljati. Poslovni proces za
zadatak ima ostvarivanje poslovnog cilja kompanije, bez obzira na to da li se radi o zahtevima
tržišta, okruženja, korisnika...
Glavni cilj procesa predstavlja stvaranje vrednosti za krajnjeg korisnika. Svaka organizacija se
može posmatrati kao procesni sistem, a proces kao njen neiscrpni resurs koji se mora kontinuirano
pratiti i poboljšavati. Konstantni uvid u razvoj procesa i primena novouvedenih aktivnosti
omogućavaju bolje prilagođavanje procesa potrebama organizacije i efikasnije ispunjenje zahteva
korisnika.
Područje istraživanja ovog rada se odnosi naunapređenje procesa u kompanijama koje se bave
reciklažom papira. Unapređenje procesa, kako u kompanijama koje se bave reciklažom, tako i u
industriji reciklaže uopšte, dodaje vrednost proizvodu koji se dobija u procesu reciklaže i doprinosi
očuvanju životne sredine. U prvom delu rada će biti opisan procesni pristup i pojam unapređenja
procesa kao i specifičnosti poslovanja u papirnoj industriji.
Dalje, u drugom delu rada, će se govoriti o karakteristikama poslovnih procesa i upravljanja
poslovnim procesima u industriji reciklaže, kao i problemima na koje se nailazi u poslovanju.
U trećem delu rada istraživanje će se bazirati na studiji slučaja konkretne kompanije koja se bavi
reciklažom papira. Analiziraće se ključni i kritični procesi u kompaniji i mogućnosti njihovog
poboljšanja.
Biće korištene metode za poboljšanje procesa, kao i načini sprovođenja poboljšanja. Korišćenje
ovih metoda i načina treba da unapredi funkcionisanje poslovnog sistema.
Ključne reči: upravljanje procesima, unapređenje procesa, reciklaža papira, reciklaža
7
Abstract
Processes are a series of operations that are performed in an orderly manner determined by a set of
business rules. They are a very convenient way to monitor the way a business system works and are
designed to achieve a specific goal. Activities triggered by specific events, where resources are used
to achieve a goal, are often exposed to external influences and therefore these activities or processes
should be managed. The task of the business process is to achieve the business objective of the
company, regardless of whether it is about the requirements of the market, the environment, the
users...
The main goal of the process is to create value for the end user. Each organization can be seen as a
process system, and the process as its inexhaustible resource that must be continuously monitored
and improved. Constant insight into the process development and implementation of newly
introduced activities allow a better adaptation of the process to the needs of the organization and
more efficient fulfillment of customer requirements.
The area of research in this paper is related to process improvement in paper recycling companies.
Improvement of the process, both in recycling companies and in the recycling industry in general,
adds value to the product obtained from the recycling process and contributes to the conservation of
the environment. The first part of the paper will describe the process approach and the notion of
process improvement as well as the specifics of the paper industry.
The second part of the paper will discuss the characteristics of business processes and business
process management in the recycling industry, as well as the problems encountered in business.
In the third part of the paper, the research will be based on a case study of a specific paper recycling
company. Key and critical processes in the company will be analyzed and opportunities for their
improvement.
Methods will be used to improve the process as well as ways to implement improvements. The use
of these methods and methods should enhance the functioning of the business system.
Key words: business process management, process improvement, paper recycling, recycling
8
Tabele
Tabela 1. Definicije pondera za ciljeve
28
Tabela 2. Globalno strukturiranje poslovnog sistema
30
Tabela 3. Katalog procesa podsistema prodaje
33
Tabela 4. Lista prioritetnih, kritičnih i ključnih procesa / Prodaja (PD)
34
Tabela 5. Registar procesa organizacione celine SEKTOR PROIZVODNJE
35
Tabela 6. Uticajprocesanaispunjenjeciljeva
36
Tabela 7. Lista za rangiranjeposlovnihprocesa
37
Tabela 8. Kriterijumi i opis kriterijuma
38
Tabela 9. Tabela merljivih ciljeva kompanije
39
Tabela 10. Prevođenjeciljevakompanijenaindikatoreuspešnostiprocesa
40
Tabela 11. Indikator uspešnosti podsistema prodaje
42
Tabela 12. Evidencija o proizvedenimkoličinamaiodbicimaprilikomprodaje u 2017.godini
43
Tabela 13. Evidencija o proizvedenimkoličinamaiodbicimaprilikomprodaje u prvih pet meseci 2018.godine
45
Tabela 14. PQCDM Čeklista
47
Tabela 15. Identifikacioni karton procesa
51
Tabela 16. Analiza aktivnosti sa aspekta dodavanja vrednosti
53
Tabela 17. 5W1H MATRICA
54
Tabela 18. Primenapravilapoboljšanjaprocesa
56
Tabela 19. Predložene mere
58
9
Slike
Slika1. Organizacionastrukturakompanije 29
Slika2. Lanacstvaranjavrednostikompanije
32
Slika3. Međuzavisnostanatomskeiorganizacionestrukture
35
Slika4. Weight Note – merni instrument o odbicimaprilikomprodaje
42
Slika 5. JCI (Jedinstvenacarinskaisprava) – Merni instrument o ocarinjenojkoličini
43
Slika 6. Snimanjepostojećegstanjaprocesa
49
Slika 7. Snimanjeaktivnostiprocesaskladištenjagotove robe
50
Slika 8. Šematskiprikazprocesa
52
Slika 9. Snimaknovogstanjaaktivnostiprocesaskladištenjagotove robe
57
10
Grafici
Grafik 1. Proizvodnja po mesecima u 2017.godini iskazana u tonama
44
Grafik 2. Odbici po mesecima u 2017. godiniprikazani u procentima
44
Grafik 3. Proizvodnja u prvih pet meseci 2018. godineiskazana u tonama
45
Grafik 4. Odbici u prvih pet meseci 2018. godineprikazani u procentima
46
Grafik 5. Išikavadijagram
55
11
Sadržaj
Apstrakt
7
Abstract
8
Tabele
9
Slike
10
Grafici
11
1. Uvod
13
2. Upravljanjeprocesima
15
2.1. Konceptiprocesa
16
2.2 Moderneteorijeupravljanjaprocesima
17
2.3. Unapređenjeprocesa
22
3. Industrijareciklažepapira
23
3.1. Formulacijaproblema u industrijireciklažepapira

24
3.2. Geografskiobuhvatistraživanja
26
4. Metodologijaistraživanjainjenaprimena
27
4.1. Globalnostrukturiranjeposlovnogsistema
30
4.2. Lanacstvaranjavrednostikompanije
32
5. Preispitivanjeipoboljšanjeprocesa
33
5.1. Prevođenjeciljevakompanijenaindikatoreprocesa
39
5.2. Indikatoruspešnostiprocesaposlovanjamagacinagotove robe imerniinstrumenti

42
5.3. PQCDM čeklista

47
5.4. Formiranjeiobukatima
48
5.5. Snimanjepostojećegstanja
48
12
5.5.1. Analizapostojećegstanja
53
5.5.2. Išikavadijagram
55
5.6. Projektovanjenovogstanja
56
5.7. Sprovođenjepoboljšanjaprocesa
59
6. Zaključak
60
7. Literatura
61
1. Uvod
Specifičnadelatnostindustrijereciklažepapirazahtevaodređenaznanja o materiji,
karakteristikamaulaznogmaterijala, gotovomproizvodukaoiglobalnomtržištunakom se
obavljaposlovanje.Kako jetemakojomće se baviti radunapređenjeprocesa u industrijireciklažepapira,
neophodno je približitiiobjasnitiprocesekojisupredmetistraživanja. Reciklaža je pojamkojim se
možeopisatiprocespretvaranja "otpada" u sirovineodkojihmogunastatinoviproizvodi. Zabrinjavajuća
je činjenica da sav otpadkoji ne uspeva da prođeprocesreciklažezavršavanadeponijama.
Problem u industrijireciklaže je tajštonijesvakiotpadpogodan za reciklažu. Obzirom da će se
radkoncentrisatinareciklažupapira, veoma je važno da se napomene da
iprilikomreciklažepapirapostojiotpadkoji se ne možerecikliratijerodnjega ne
moženastatisirovinaodkoje bi se pravilinoviproizvodi. Razlog tome je visokprocenatnečistoćeivlage,
zbogčega je takavpapirneupotrebljiv za reciklažu. Cilj je da se
povećajukoličinepapirakojimožebitirecikliran, odnosno da se smanjekoličineneupotrebljivogpapira.
Rad će se sastojatiiz tri celine od kojihćedvepristupititemisateorijskogaspekta, a jednacelinaće se
bavitimetodološkimaspektom, odnosnoistraživanjemprocesnogpristupanakonkretnomprimeru u
industrijireciklažepapira.
Prvi deo radaobuhvataćeobjašnjenjeprocesnogpristupa, karakteristikepristupa,
zatimodgovorićenapitanjekako se upravljaprocesima, kako se vršiunapređenjeprocesa, išta bi trebao
da buderezultatunapređenjaprocesa.
Drugi deo radagovoriće o industrijireciklažepapira.
Uopštenprikaztrenutnogstanjaoveindustrijekaoiproblemisakojima se suočavabićeobjašnjeni u
ovomdeluradasateorijskogaspekta. Razmortiće sekoji to procesi u industrijireciklaže ne
13
funkcionišuiliimajupoteškoćepriodvijanjuaktivnosti.
Bićepredloženarešenjatihproblemau skladusaprocesnimpristupom.
Treći deo radaće se odnositinastudijuslučajaunapređenjaprocesa u
industrijireciklaženakonkretnomprimerukompanije. Krozovaj deo radaćekorak po
korakbitiobjašnjenakakodelatnost, organizacionastruktura, procesiinjihovoodvijanje u kompaniji,
takoipredlozi za unapređenjeposlovanjaipoboljšanjeonihprocesakoji to zahtevaju.
Bićepredstavljenaorganizacionašema,
kaoilanacstvaranjavrednostiitabelaglobalnogstrukturiranjaposlovnogsistema.
Koraknakon toga bićeobjašnjenitabelarnimprikazimakataloziprocesa, zatimće
seprocesimadodelitivrednost- prioritetni, ključni, kritični- u
odnosunadelatnostkompanijeibazniproces u njoj. Zatimće se definisati, takođetabelarnimprikazom,
ko je u kompanijiodgovoran za kojiprocesišta je čijanadležnostiprevešće seorganizaciona u
anatomskustrukturu. Idućidaljekroz rad, prevodiće seciljevifirme u indikatoreprocesa, definisaće
sekojisu to merljiviciljevikompanije, kojisuindikatoriuspešnostiprocesakaoi to
kojemerneinstrumente je najboljekoristiti,zatim se vršianalizaitargetira se kritičanproceskojitreba da
se unapredi. Na krajućebitipreispitanipoboljšanjedanodkritičnihprocesakompanijei u narednoj,
odnosnoposlednjojstavki, izložiće sepredlogdaljegrada.
Ciljovogdelaradazapravoijesteprikazmogućihpoboljšanjaprocesakrozprojektovanjenovogstanjaradiu
napređenjaposlovanja u industrijireciklažepapira.
14
Krajnikorisnik u procesureciklažepapirasufabrikekoje se
baveproizvodnjomkartonskeipapirneambalaže. Problem nastajekada “otpad” treba da se reciklira, a
korisnik ne prihvata “otpad” bilokakvogkvaliteta. Da, iako je “otpad”,
papirposedujeodređenekarakteristikenaosnovukojih se procenjuje da li može da uđe u
procesreciklažeili ne. Visoknivonečistoćeilivlagedoprinosismanjenjuvrednosti za krajnjegkorisnika,
odnosno ne ulazi sav sakupljeniotpadnipapir u procesreciklaže. Takođe, globalan problem je to
štotajnerecikloraniotpadzavršavanadeponijama, kojesujedanodglavnihzagađivačaživotnesredine.
Rezultatistraživanja bi trebao da budeuvođenjeprocesakontrolekvalitetagotovogproizvoda u
magacingotove robe, što bi dovelo do poboljšanjaprocesakoji bi
daljedoprineopoboljšanjuposlovanjakompanijakoje se
bavereciklažomiindustrijireciklažeuopšte.Doprinosuvođenjanovogprocesabićeobjašnjenkrozistraživ
ački deo rada. Ovajproces bi trebao da budeprimenljiv u postojećemsistemuposlovanja, kaoi da
pružikonkretnarešenja za unapređenjeprocesa u industrijireciklažepapira.
Industrija reciklaže papira je veoma interesantna oblast za istraživanje. Obzirom da je još uvek u
fazi razvoja, posebno u Srbiji, nema previše podataka na koji način se odvijaju procesi u
poslovanju, pa je jedna od ideja istraživanja da se ova oblast približi čitaocima i da reciklaža kao
industrija privuče pažnju sa aspekta poslovnih procesa.
Posebno je važno istaći da, čak iako postoje načini unapređenja procesa, u praksi se pokazalo da je
period implementacije i adaptacije na bilo koje uslove rada koji nisu ustaljeni, najčešće dug i ne
sprovodi se stihijski, već postepeno.Opservacijom se dolazi do zaključka da se mnogi procesi
obavljaju ustaljenim tokom već dug vremenski period. Pojedine aktivnosti u procesima se obavljaju
bez smisla i potrebe. Vreme, koje je ograničen resurs, se troši na te aktivnosti koje ne dodaju
vrednost.To je razlog zbog kog je fokus ovog istraživanja konkretno na procesima koji su kritični u
poslovanju, za koje se smatra da mogu da se unaprede bez previše ulaganja.
Kao što je već navedeno, biće predložena rešenja sve većeg problema efikasnosti kompanija koji se
javlja u industriji reciklaže u smislu uvođenja procesa kontrole gotovog proizvoda u okviru
poslovanja magacina gotove robe i to sve uz pomoć procesnog pristupa. Rezultat uvođenja tog
procesa bi bio maksimalna iskorišćenost otpada stavljenog u proces reciklaže koji doprinosi
industriji reciklaže i smanjen nivo odbitaka koji doprinosi poslovanju kompanija. Ovo je problem
koji se prepoznaje i kod drugih kompanija u industriji reciklaže, obzirom da krajnji korisnici,
odnosno fabrike za reciklažu diktiraju standard u vidu kvaliteta otpada koji bi im stvorio vrednost,
odnosno koji bi bio upotrebljen u svrhu proizvodnje sirovine u procesu reciklaže.
Cilj istraživanja na temu unapređenja procesa u industriji reciklaže papira je da se doprinese ne
samo konkretno kompaniji koja je predmet analize i proučavanja, već je ideja da se i industriji pruži
mogućnost za poboljšanje procesa koji se odnose na gotov proizvod. Ideja je bila da ovaj rad
zapravo koristi konkretnom rešavanju problema.
Rezultatovog rada bi trebao da bude primenljiv, da predlozi poboljšanja kao i implementacija
dovedu do unapređenja procesa u industriji reciklaže papira uvođenjem procesa kontrole kvaliteta
gotovog proizvoda.
15
2. Upravljanje procesima
Efekti globalizacije i tehnološkog napretka u poslednjih 20 godina duboko su povećali tempo

promena i ozbiljnost konkurencije u poslovnom okruženju u odnosu na prethodnih pet decenija.
Kao odgovor na ovo brzo promenljivo poslovno okruženje, teoretičari menadžmenta i naučnici
neprestano iznose nove ideje kako bi korporacjemogle da uspeju u ovom nemirnom svetu. Istina je
da se većina ovih ideja upravljanja zasniva jedna na drugoj. Bilo da se radi o totalnom upravljanju
kvalitetom iz 1980-ih ili restrukturiranju poslovnih procesa iz 1990-ih, jedina centralna tema
zajednička ovim upravljačkim idejama je koncept upravljanja procesima.
Proces je niz događaja koji koristi inpute za proizvodnju rezultata. Ovo je široka definicija. Iz
poslovne perspektive, proces je koordinirani i standardizovani tok aktivnosti koje obavljaju ljudi ili
mašine, koji mogu preći funkcionalne granice radi postizanja poslovnog cilja koji stvara vrednost za
unutrašnje ili spoljne kupce. Nije iznenađujuće da bi poslovni proces trebao stvoriti vrednost. Bilo
koje aktivnosti koje ne doprinose vrednosti zaista ne bi trebalo da se obavljaju. Poslovni procesi
takođe treba da budu koordinirani i standardizovani. Procesi ne bi trebali biti slučajni skupovi
aktivnosti za postizanje poslovnog cilja. Koordinacijom i standardizovanjem aktivnosti, procesi se
mogu ponovo upotrebljavati i maksimizirati vrednost koju stvaraju, smanjujući troškove u odnosu
na nestandardizovani pristup izvršavanju aktivnosti. Standardizacija procesa uključuje merljivost.
Ako procesi nisu merljivi, nije moguće utvrditi vrednost koju stvaraju.
Svaki teoretičar menadžmenta ima malo drugačiju definiciju upravljanja procesima. Jedna definicija
koja generički opisuje upravljanje procesima je od profesora Meri J. Bener sa Univerziteta u
Pennsilvaniji i profesora Majkla L. Tušmana sa Harvard:
„Upravljanje procesima, zasnovano na prikazu organizacije kao sistema međusobno povezanih
procesa, uključuje usklađene napore za mapiranje, poboljšanje i pridržavanje organizacionih
procesa.’’1
Ova definicija upravljanja procesima je sažeta, ali obuhvatna i organizacije smatra mrežama ili
sistemima procesa. Da biste upravljali procesom, prvi zadatak je da ga definišete. Ovo uključuje
definisanje koraka (zadataka) u procesu i mapiranje zadataka ulogama u procesu. Jednomkada se
procespreslikaiimplementira, mogu se uspostaviti mere performansi. Uspostavljanjemmerenjastvara
se osnova za poboljšanjeprocesa. Poslednji deo
definicijeupravljanjaprocesomopisujeorganizacionopodešavanjekojeomogućavastandardizacijuiprid
ruživanjeprocesa u celojorganizaciji.
Dodeljivanjemvlasnikaposlovnimprocesimaiusklađivanjempregledaučinkazaposlenihinadoknade za
stvaranjevrednostiprocesa, to bi se mogloostvariti.
1
Benner, M. J., and Tushman, M. L., Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma
Revisited.,Academy of Management Review, 2003.
16
2.1. Konceptiprocesa
Aktuelneteorijeupravljanjaprocesimapotičuiztotalnogupravljanjakvalitetomireinženjeringaposlovnih
procesa. Međutim, genezaupravljanjaprocesimaiupravljanjauopšte, može se pratiti do
rođenjasavremenekorporacije. Adam Smit je tvrdio da je za masovnu proizvodnju potreban novi
organizacioni oblik i nove metode rada. U svom seminarskom radu, „Bogatstvo naroda’’ (1776),
Smit je prepoznao da je podela rada od suštinske važnosti za povećanje produktivnosti
radnika.Adam Smith je predstavio ideju specijalizacije rada. Ovo je zahtevalo definisanje uloga i
zadataka koje vrše različite osobe. To je osnova poslovnih procesa koji obuhvataju više pojedinaca.
Sledeća revolucija u upravljanju procesima usledila je od Frederika V. Tejlora i Henrija Forda.
Potstaknut uvođenjem masovne proizvodnje, Frederik Vinslov Tejlor, inženjer takođe poznat po
izumu mašinskih strojeva od ugljeničnog čelika, proširio se na Smitovu radnu specijalizaciju
uvođenjem naučne metode i merenja u proizvodne procese. U svojoj knjizi "Principi naučnog
menadžmenta" (1911.), Tejlor je naglasio da korporacije treba da uklone neefikasnosti u proizvodnji
i poboljšaju podelu rada.2 Predložio je da se to postigne naučnim tehnikama upravljanja. Teze
uključuju sledeće tehnike:
 Studije vremena i kretanja, da biste posmatrali kako različiti radnici obavljaju svoj posao i
standardizovali radne aktivnosti najefikasnijim radnim procedurama
 Standardizacija materijala, opreme i metoda rada za sve aktivnosti u procesu proizvodnje
 Sistematske metode izbora najboljih radnika koji odgovaraju svakom poslu i pružaju im
obuku za obavljanje standardnih zadataka
 Usklađivanje plata radnika prema njihovoj proizvodnji
Tejlorovonaučnoupravljanjeipodelaradatakođe se primenjujenarangovemenadžmenta. Po
njegovommišljenju, rukovodiocisuslužili za
koordinacijurazličitihposlovakojesuobavljalipojediniradnici. Odgovornostrukovodilacabila je i da
nadgledajuimotivišuradnike da izvršavajusvojezadatke. U hijerarhijiupravljanja, Tejlor se zalagao
za stručnjake za obavljanjepojedinihfunkcija. Dakle,
unutarorganizacijesupostojaleračunovodstvene, regrutujuće, prodajneiproizvodnefunkcije.
Sveovefunkcijeprijavljenesuizvršnomdirektoru, čija je odgovornostbila da koordinira rad
različitihfunkcionalnihgrupaiplanirabudućnostkorporacije.
Tejloroveorganizacionekonceptisuidanasrasprostranjeni u korporacijama.
Tejlorovdoprinosnaučnogmenadžmentadoveo je do
uspostavljanjaindustrijskoginženjerstvakaoinženjerske discipline.
2
Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, New York, 1967.
17
Henri Ford je pronašaopraktičnuupotrebu za Tejlorovenaučneteorijeupravljanja. Kada je 1913.
pokrenuokompaniju Ford Motor, Ford je težio da automobilbudepristupačanmasamanudećiga po
pristupačnojceni. Da bi to postigaoponudio je jedan model automobila, Model T, u jednojboji,
crnoj. OvakavpristupistrogametodamontažnelinijeomogućilisuFordu da nudi automobile
kojesvakodnevničovekmožesebi da priušti. U svomkonceptuproizvodnelinije, Ford je
proizvodnjuautomobiladoživljavaokaojedinstveniprocessasekvenciranimaktivnostima.Proširio je
konceptAdamaSmita o specijalizacijiradaidodaopropisanesekvence za izvršavanjezadataka.
Svakiradnikobavljao je jedanzadataknapropisaniponovljivnačin. Uveo je pokretnumontažnuliniju:
proizvodisuse pomerali ka radnicimaumestoda se radniciprebacuju s jednemontažnestanicenadrugu.
Ford je profitabilnokoristioizmenljivedelove, konceptkoji je već razvijen u proizvodnjipištolja. Ova
karakteristikaomogućila je masovnuproizvodnjuiuvelaspecifikacije u procesproizvodnje.3
SpecijalizacijaradaAdamaSmita, montažnalinijaHenriaFordainaučnorukovođenje Frederika
Tejloraproizvelisufunkcionalnekorporacijesaspecijalizovanimodeljenjimasastavljenimodspecijalizo
vanihradnika. Ova organizacionapostavkaoptimizovala je zadatkekojesvakoodeljenjetreba da izvrši.
Omogućila je korporacijama da efikasnoproizvoderobu, da
zadovoljepotražnjuizazvanuekonomskomekspanzijom ere poslePrvogsvetskog rata. Premapodacima
o produktivnosti, objavljenim 1961. godine, godišnjafabričkaproduktivnost u
SjedinjenimDržavamaporasla je 1,2% od 1869. do 1878., 1,3% od 1889. do 1919., a 2,1 % od 1919.
do 1957.4
2.2. Moderneteorijeupravljanjaprocesima
Umestoekonomijeokrenute kasnabdevaču, koja je postojalaranije, korporacijesu bile

suočenesaekonomijomusmerenomnakupca. Ovo je postavilonašetrenutnookruženje u
kojemkupcizahtevajukvalitetneproizvodekojizadovoljavajunjihovepotrebe.
Kupcitakođezahtevajuzadovoljavajućeiskustvokupovineizadovoljavajućuuslugu. Korporacijekoje ne
pružajulakoiskustvokupovinerizikujuda buduisključenjeizbudućeprodaje. Ova
povećanakonkurencijaiprelazaksaprivredeokrenute ka snabdevaču,naekonomijukoja se
zasnivanakupcima,primoralisukorporacije da preispitajusvojeorganizacijeiposlovneprakse.
Turbulentnoposlovnookruženjerezultiralo je novimmenadžerskimrazmišljanjemifokusom. Jedna od
inicijativaupravljanja za pomoć korporacijama da se takmiče u ovojekonomijikupacabilo je
totalnoupravljanjekvalitetom -Total Quality Management (TQM). Ideje TKM-a nisu bile nove.
RazvilisuihVillijamEdvards Deming, DžozefDžurani Kaoru Išikava.
3
Norcliffe, G.,Popeism and Fordism: Examining the Roots of Mass Production, 1997.
4
Kendrick, J. W.,Productivity Trends in the United States., Princeton University Press, Princeton, New Jersey, 1961.
18
Sva tri osnivača TKM-a delevišesocijalističkipoglednakorporaciju u
odnosunatradicionalnekapitalističketeoretičare. Oni
stavljajusnažannaglasaknaodgovornostkorporacijepremazajednici, kupcimaizaposlenima, a
neisključivopremaakcionarima. Da bi korporacijaostala u poslovanjuisledilasvojeciljeve, kaošto je
istaknuto u filozofiji, strategija TKM se oslanjanačetiripretpostavke.
Prva pretpostavka je da sutroškovilošegkvalitetadugoročnoveći od troškovauspostavljanjaprocesa za
proizvodnjuvisokokvalitetnihproizvodaiusluga. Osnivači TKM-a verovalisu da
ćeorganizacijekojeproizvodekvalitetnurobustajatiboljeekonomskigledano,negoorganizacijekoje se
ne fokusirajunakvalitet.
Druga pretpostavka je da ljudi prirodno žele da kvalitetno obavljaju posao. Ako se radnicima pruže
prave informacije i podržavajuće upravljanje, preduzeće inicijative za poboljšanje svog rada. S
obzirom na ovu pretpostavku, kontraproduktivno je imati okruženje koje stvara strah i procenjuje
krivicu.
Treća pretpostavka je međusobna povezanost funkcionalnih organizacija. Većina kritičnih problema
s kojima se organizacije suočavaju postoje u među-funkcionalnim linijama. Za rešavanje ovih
problema potrebni su cross-funkcionalni timovi, sa predstavnicima odgovarajućih funkcija.
Poslednja pretpostavka govori o ulozi višeg menadžmenta. Kvalitet se mora vršiti odozdo i na kraju
je odgovornost višeg rukovodstva.
Na osnovu ove četiri pretpostavke, Hekman i Vageman 5 opisuju pet praksi (ili intervencija u svom
govoru) koje su Deming, Juran i Išikava propisali. Prva praksa je identifikovanje potreba kupaca.
Bez zahteva kupaca, teško je postići kvalitet koji kupci žele. Ovo zvuči intuitivno u današnjoj
ekonomiji kupaca, međutim, u prošlosti usredsređenost na kupca nije bila toliko potrebna kao
danas. Kupac može biti spoljni ili interni. Tek nakon što se prikupe zahtevi kupaca, informacije su
dostupne za prilagođavanje poboljšanja kvaliteta oblastima koje najviše zanimaju kupce.
Druga praksa je formiranje strateških odnosa sa dobavljačima. Dobavljač sa najnižim troškovima
možda nije idealan dobavljač. Kompanije bi trebalo da se fokusiraju na ukupne troškove, što
uključuje troškove kvaliteta. Dobavljači kvaliteta će najverovatnije rezultirati nižim ukupnim
troškovima u odnosu na jeftine dobavljače koji se ne fokusiraju na kvalitet.
Treća praksa je da se za poboljšanje kvaliteta koriste cross-funkcionalni timovi. Trebalo bi da
postoje upravljački timovi koji će se fokusirati na identifikaciju glavnih vitalnih problema
organizacije. Nakon što timovi za upravljanje identifikuju probleme, unakrsni funkcionalni
dijagnostički timovi treba da analiziraju uzroke problema i razviju i testiraju rešenja za rešavanje
ovih problema. Višefunkcionalni timovi su neophodni jer većina centralnih problema s kojima se
organizacije suočavaju obuhvata više funkcija u organizacijama.
Četvrta praksa je korišćenje naučnih metoda za praćenje kvaliteta i identifikovanje oblasti za
poboljšanje kvaliteta. Naučne metode se u ovom slučaju odnose uglavnom na statističke i
verovatnoće tehnike. Ove tehnike uključuju kontrolne karte, Pareto analizu i analizu troškova i
kvaliteta. Kontrolne karte koriste se za praćenje kvaliteta putem statističkog uzorkovanja. Svi
5
Hackman, J. R., &Wageman, R., Total quality management: Empirical, conceptual, and practical issues, Administrative Science
Quarter, 1995.
19
procesi proizvode varijacije. Stabilan proces ukazuje na kvalitet i nasumično varira u
rasponu od onoga što se smatra normalnim.
Kontrolni grafikoni mogu nadgledati da li je proces postao nestabilan i da li ga treba poboljšati.

Pareto analiza naziva se 80/20 analiza u kojoj 20 procenata faktora izaziva 80 posto rezultata.
Koristi se za određivanje nekoliko faktora koji značajno doprinose problemima sa kvalitetom.
Različiti učesnici se
rangiraju prema njihovim efektima na određeni ishod. Doprinosi koji najviše utiču na ishod su oni
kojima je potrebna pažnja. Treća najčešće korišćena tehnika kvaliteta je analiza troškova i kvaliteta.
Ova analiza uključuje kvantifikaciju troškova vezanih za poboljšanje kvaliteta i troškova nastalih
zbog standardnog kvaliteta. Cilj je prepoznati poboljšanja kvaliteta koja mogu ponuditi najviše
uštede troškova.
Peta praksa koju su zagovarali osnivači TKM-a koristi tehnike upravljanja procesima koje timovi
mogu koristiti za generisanje ideja za poboljšanje kvaliteta. Ove tehnike uključuju dijagram
procesa, dijagnozu ideja i dijaloge uzroka i posledica. Dijagram toka procesa je grafički prikaz
aktivnosti uključenih u određeni radni proces. Vežba definisanja dijagrama toka procesa pomaže
organizacijama da identifikuju aktivnosti koje ne dodaju vrednost i uspostave osnovu za poboljšanje
procesa.
Brainstorming je grupna vežba u kojoj se učesnici podstiču da stvaraju ideje za poboljšanje bez
inhibicija. Često pomaže u podsticanju kreativnosti iz grupe. Generisane ideje mogu se analizirati
kako bi se identifikovali najperspektivniji kandidati. Dijagram uzroka i posljedica poznat je i kao
dijagram riblje kosti. Povezuje problem sa njegovim potencijalnim uzrocima. To je dobra metoda da
grupa shvati odnos između mogućih uzroka problema kvaliteta.
U drugoj studiji zasnovanoj na Delfi metodi, naučnici sa Univerziteta u Minesoti identifikovali su
sedam osnovnih koncepata Demingove metode upravljanja. 6 Budući da se Deming smatra
primarnim osnivačem TKM-a, njegove ideje su relevantne za definiciju koncepata TKM. Ovih
sedam koncepata su:
1. Vizionarsko vođstvo
2. Unutrašnja i spoljna saradnja
3. Učenje
4. Neprekidno usavršavanje
5. Upravljanje procesima
6. Ispunjenje zaposlenih
7. Zadovoljstvo kupaca
Metod Delfi, koji je korporacija RAND razvila 1950-ih, je pristup koji koristi stručni panel za
razumevanje složene teme. Nije iznenađujuće da je nekoliko koncepata u RAND studiji isti kao oni
koji su razmotreni u Hekman-ovom i Vageman-ovom članku.
6
Anderson, J. C., Rungtusanatham, M. and Schroeder, R. G., A Theory of Quality Management Underlying the Deming Management
Method, Academy of Management Review, 1994.
20
Jedan od nedavnih TKM razvoja vredan spomena je metodologija Six Sigma. Motorola je tokom
1980-ih razvila SixSigmukaosvojuimplementaciju TKM programa. Često se opisujekao TKM
nasteroidima. Upotreba Six Sigma postala je „moda’’upravljanjanakonštoju je
DžekVelčprisvojiouDženeralElektrik 1996. DžekVelčje često Six Sigma
imenovaoključnimdoprinosomfinansijskomuspehuDženeralElektrik-a u njegovimgodinama.
Velčovapotvrda Six Sigma navela je mnogekorporacije da sledenjegovuprimenu. Procenjeno je da
više od 25% kompanija iz kompanije Fortune 200 ima ozbiljne programe Six Sigma7.
Upotreba Six Sigma nije ograničena na proizvodne kompanije. Mnoge kompanije takođe su
uspešno implementirale Six Sigma programe. Kao metodologija implementacije, Six Sigma pruža
komplet alata i strukturirani okvir za kompanije koje je mogu implementirati. Glavna pretpostavka
iza Six Sigma je upotreba rigorozne analize podataka da bi se utvrdio izvor grešaka koji doprinose
varijaciji procesa. Put da Six Sigma postigne svoj cilj je metodologija definisanja, mere, analize,
poboljšanja i kontrole (DMAIC). Prema ovoj metodologiji, program poboljšanja počinje
definisanjem problema.
Nakon što je problem definisan, rade se merenjaradi utvrđivanja problema. Nakon toga sledi
detaljna analiza relevantnih procesa kako bi se identifikovao osnovni uzrok problema. Nakon što se
utvrdi uzrok, postavljaju se rešenja za rešavanje problema i na taj način poboljšavaju proces.
Poslednji korak je stavljanje kontrola kako biste bili sigurni da se problem ne ponovi.
Druga filozofija menadžmenta za unapređenje konkurentnosti preduzeća u ekonomiji orjentisanoj
kakupcu je reinženjering poslovnih procesa - Business Process Reengineering (BPR). Pokret BPR
nastao je objavljivanjem dvaju akademskih članaka 1990. U prvom članku su Tomas Davenport i
DžejmsŠort tvrdili da bi kombinovana upotreba IT-a i redizajn poslovnih procesa mogao
transformisati organizacije i poboljšati poslovne procese do nivoa koji je Tejlorovo naučno
upravljanje nekada. Oni sudefinisaliredizajnposlovnihprocesakao „…
8
analizuidizajnradnihtokovaiprocesaunutariizmeđuorganizacija .
Oni propisujumetodologiju u pet koraka za postizanjeredizajnaprocesa.
Metodologijapočinjepostavljanjemposlovnevizije i ciljevimaprocesa. Umesto da
racionalizujuzadatke za otklanjanjeuskihgrla, kaošto je to učinjeno u prethodnomredizajnuprocesa,
onipredlažu da redizajnprocesatreba da budeizvedennačitavimprocesimakako bi se
postiglaželjenaposlovnavizijaiciljeviprocesa.
Drugi korak je identifikacija procesa koji će se redizajnirati. To je slično Pareto analizi
praktikovanoj u TKM-u. Umesto da redizajnirate sve procese, trebalo bi redizajnirati ključne
procese koji nude najviše uticaja. Sledeći korak je razumevanje i merenje postojećih procesa. Ovo
je da bi se razumeli problemi u postojećim procesima i postavili osnovna merenja performansi za
procenu budućih poboljšanja.
Hammer, M.,Process Management and the Future of Six Sigma. MIT Sloan Management Review, 2002.
7
Davenport, T. H. and Short, J. E.,The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan
8
Management Review, 1990.

21
Četvrti korak njihove metodologije u pet koraka je da identifikuju kako se IT može koristiti u
redizajnu procesa. Umesto da jednostavno podržavaju redizajn procesa, Davenport i Šort tvrde da
IT zapravo može stvoriti opcije redizajna procesa. Poslednji korak je implementacija prototipa
procesa. Ovaj prototip bi trebalo da se proteže izvan IT aplikacija i u poslovnu organizaciju i da
služi kao osnova za iterativno unapređenje pre nego što se postepeno implementira.
Kombinacija IT i redizajna poslovnih procesa stvara ono što autori nazivaju novim industrijskim
inženjeringom. Baš kao što je naučno menadžment stvorio originalnu industrijsku inženjersku
disciplinu, IT i redizajn poslovnih procesa bili bi osnovni alati u novoj disciplini industrijskog
inženjerstva. Otprilike u isto vreme kada su Davenport i Šort objavili svoje ideje o redizajnu
poslovnih procesa, Majkl Hamer objavio je svoj radikalni zvučni koncept BPR9.
Hamer tvrdi da racionalizacija procesa i napori na automatizaciji u prošlosti nisu značajno
poboljšali produktivnost i performanse. Veruje da su korporacije jednostavno automatizovale
procese dizajnirane pre široke upotrebe računara. Ova vrsta automatizacije ne bavi se osnovnim
ograničenjima procesa. On tvrdi da korporacije moraju radikalno promeniti poslovne procese da bi
iskoristile prednosti računara. Napori na ponovnom inženjeringu moraju biti široki i obuhvatni.
Trebali bi imati cross-funkcionalne granice i koristiti IT da bi omogućili nove procese koji proizlaze
iz napora za reinženjering.
U svom najradikalnijem obliku procesno preduzeće je ono koje eliminiše funkcionalnu strukturu u
korist ekskluzivne strukture zasnovane na procesu. Realističniji pristup za postati procesno
preduzeće je imati matričnu strukturu procesne hijerarhije i funkcionalne hijerarhije.
Upravljanje promenama na mnogim BPR projektima često je služilo samo za obuku i komunikaciju.
Kombinacija pristupa odozgo na dole i neadekvatna funkcija upravljanja promenama u
metodologijama BPR projekata rezultirala je snažnim otporom od strane radnika i srednjih
menadžera. Pored toga, raneimplementacije BPR-a bile susnažnotehničkeifokusiranenaprocese.
Čestosuovepromenepreduzete bez odgovarajućihpromena u organizacionomokruženju.
Sa teorijsketačkegledišta, BPR, TKM I Six Sigmaimaju za
ciljpostizanjeupravljanjaprocesimaipoboljšanjeperformansikorporacijekrozinstitucijuunapređenja i
praćenjaprocesa. BPR, TKM i Six Sigmapredstavljajualatekojekorporacijemogu da koriste u
upravljanjuprocesima. Upravljanjeprocesima je željeniishod, a različitepraksesusredstvo za
postizanjetogrezultata.
Bez obzirana to kako se oveprakseupravljanjaprocesimarazvijaju, one predstavljajurazličitealate u
skupualatakojekorporacijemogukoristiti da bi postigleupravljanjeprocesima.
Kakosu se kretanjaupravljanjaprocesimarazvijala, procesnopreduzeće je prirodnisledećikorak. U
stvari, to je uvek bio ciljpokreta BPR. Uprkossvojimprošlimneuspesima, idealprocesnogpreduzeća
je idaljeprivlačan. Obećava da ćekorporacijamaomogućiti da
bržereagujunapromeneiomogućićečvršćeizvršenjeprocesa. Ove karakteristike u
odnosunafunkcionalneorganizacijevažnesu za
organizacijekojetrebajuponuditidiferenciraneproizvodeiusluge. Preduzećeimasredstva za
merenjeperformansisvakogkorakasvojihprocesa. Ove
9
Hammer, M., Reengineering work: don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, 1990.
22
informacijeomogućavajuprepoznavanjenedostatakaipružajuosnovu za
poboljšanjeprocesa.
2.3.Unapređenjeprocesa
Proces se možedefinisatiikaonizaktivnostikojepokrećeodređenidogađaj (ilivišenjih), ačiji

jezadatakostvarivanjeodređenogcilja. Proceskoristiresurseprilikomostvarivanjadefinisanogcilja,
podložan jespoljašnjimuticajima, injimetrebaupravljati.Poslovniproces je vrstaprocesačiji je
zadatakostvarivanjeposlovnogcilja, bilo da se radi ociljevimakompanijeiliciljevimaokruženja.
Unapređenje je akcijakoja se preduzimakako bi se poboljšalaodređenaaktivnosti/iliproizvod. Ako se
uzme u obzirrazmišljanje da se određenaaktivnostobavljaperfektno, da
rezultatteaktivnostizadovoljavaodređenezahtevekorisnikai da ne postojipotreba da se ta
aktivnostpromeni, u takvojsituaciji do unapređenjanikadanećedoći.
Veomačesto se određeneaktivnostiobavljajuautomatizovano, odnosnorutinski, bez previse
razmišljanja o načinunakoji se sprovode. Činjenica je da izlaziztakvihaktivnostipostojii da
pružaustaljeninivovrednosti za korisnika. Nameće se pitanje: šta bi se dogodilokada bi se
umestofokusana tome da se napraviizlaz, fokusprebacionanačinnakojiizlaznastaje?
Promenauglaposmatranjaobavljanjanekogzadatkanijejednostavna. Svakapromenanosiodređenirizik.
Suština je zapravo u pitanju: da li ta promenadodajevrednostodređenojaktivnostiiliproizvodu?
Unapređenje je poboljšanje, odnosnododavanjevrednostiizlazunakonšto se
izvršipromenanadnekomaktivnosti. Da li je rizikrazlogzbogkog se promene ne
dešavajukontinuiranoili je razlogzapravonesagledavanjenizaaktivnosti u jednojslici?Odgovorna ova
pitanjadajeprocesnipristupkojizahtevausvajanjenovog,
potpunologičnognačinanakojiposlovnisistemposmatrasvojeaktivnosti. Procesnipristupteži da
unapredinačinorganizovanjaposla, iposaoučinitiefektivnijimiefikasnijim.On
podrazumevaidentifikovanje, razumevanjeiupravljanjeposlovnimprocesimakompanije.
Sviprocesikoji se odvijaju u poslovanjuvećpostoje, poenta je da se jasnoipreciznoidentifikuju, da se
dodelevlasniciprocesakojicesnositiodgovornost za
njihovoodvijanjeiizlazeizprocesakojimarukovode, da se
snimanjemstanjatargetirajukritičnetačkeprocesanačijemće se unapređenjuraditi. Na
tajnačinprocesnipristuppružamogućnostmerljivostiperformansipomoćuindikatoraprocesa,
analizuiupoređivanjestanja, što bi vodilokontinuitanomunapređenjukritičnihtačaka,
odnosnoaktivnosti.
Poslovnisistem, u kome se poboljšanjesprovodikontinuirano, ćesvelakšepodnositipromene, a
savremenomčakće u promenamaiuživati.Tokomanalizeistraživanjasprovedenog u
industrijireciklažepapira, praksa je pokazalada subrojnapoboljšanjakoja se
tičuuvođenjapojedinihaktivnostiradiautomatizacijedrugihaktivnosti, smanjenjavremenapotrebnog za
karakterističneprocese u industrijikaoštosubaliranjeili
transportproizašlaupravoizprimeneprocesnogpristupa.
Rezultatisubilipovećanaefikasnostzaposlenihipovećanaprofitabilnost. Unapređenjasusprovođena u
etapamaobzirom da je industrijareciklažesama po sebinefleksibilnainaustaljennačin se
23
odvijajuaktivnostiiprocesiduginizgodina.Težnjaovogistraživanja je da pokaže da je
procesnipristupmogućeprimenititakođe u
svrhupoboljšanjakvalitetagotovogproizvodakaorezultataunapređenjaposlovanjamagacinagotove
robe.
3. Industrijareciklažepapira
Recikliranjepapira u ekološkisvesnijemsvetudobijasvevišenaznačaju.
Stabilnainostranatržištapodstičupojačaneaktivnostireciklaže, kaoidomaćapotražnja.
Recikliranavlaknadanasigrajuvrlovažnuulogu u globalnojindustrijipapira.
Stopeponovnogkorišćenjapapiranakonprocesareciklažeidaljerastuizgodine u godinu.
Tehnologijereciklažeposlednjihgodinasupoboljšanenapretkom u celulozi,
flotacijskomuklanjanjuičišćenju,
štorezultirakvalitetompapiranapravljenogodsekundarnihvlakanakoji se
približavajuoriginalnompapiru. Proces je
mnogoekološkiprihvatljivijiodustaljenihprocesapravljenjapapira,
korišćenjemmanjeenergijeiprirodnihresursa,
stvaranjamanječvrstogotpadaimanjeatmosferskihemisija, ipomaže u
očuvanjuprirodnihresursaiprostoranadeponijama.
Trenutno se višeodpolovinepapiraproizvodiodsekundarnihsirovina,
odnosnopapirnogotpadakaosirovinekoji se ponovokoristiiprolazinizprocesakako bi se
ponovodobioambalažnipapir. Većina se koristi za proizvodnjusmeđegpapiraikartona, ali u
poslednjedvedecenijeznatno se povećavaupotrebarecikliranogpapira za
izradubelihvrstakaoštosunovinskipapir, tisju.
Koristećirecikliranipapir, kompanijemogupreduzetiznačajankorak ka
smanjenjuukupnihuticajanaživotnusredinu. Ova studijabavi se naučnimitehničkimnapretkom u
kvalitetugotovogproizvodaiskladištenju. Obuhvatasveaspekterecikliranjainajnovijetehnologije u
reciklaži. Pružaažurne, pouzdaneinformacijeinavodimnoštvoiskustavairelevantnaistraživanja.
Primenomnekihodnajefikasnijihstrategija,
kojesuorijentisanenarezultate,kojekoristerazličiteindustrije da
pristupeproblemurecikliranjacelulozeipapira, možemoukazatinanačin da se
postignustalniiodržividobici u tojoblasti. Ovaj
primermodelirasolidnepristupeodrživomrazvoju,ipokazujekako se postižuznačajnapoboljšanja u
recikliranjupapira, kaoikakoda to budeefikasnou pogleducenekoštanja.
Prvinivonapretkauključujebrigu o životnojsrediniilipoboljšaneprakseupravljanjaživotnomsredinom.
Ovakveinicijativeodražavajupoboljšaneefikasnostistečeneopreznimupravljanjemtrenutnimsituacijam
aipraksama.
24
Druginivonapretkamože se
postićikorišćenjempostojećihtehnologijazaštiteživotnesredineilipraksiupravljanjanainovativnenačine
. Neketakveprakseuključujurecikliranječvrstogproizvodnogotpada.
Umestoslanjaotpadnogmaterijalanadeponiju, on se prodajekomercijalnimdobavljačimareciklaže.
Ove vrstedobitakaindustrijskiliderisupostigli u realnimvremenskimokvirima, tj. od dve do pet
godina. Sviovinivoinapretkavodenas ka našemcilju, alipostojeograničenjaonomešto se
možepostićipostojećimtehnologijama.
Završnafazanapredovanjapremaželjenimciljevimazaštiteživotnesredinemože se
postićisamoistraživanjemiprobijanjemvećegdometa. Vremenskiokviri u
ovojkategorijinastojanjasumnogoduži, alidugoročno je istraživanjeodsuštinskogznačaja za
održivost. To je ključodrživograzvoja, koji mora bitivišeodjednostavnočistijeproizvodnje.
Moramorazvitinaprednetehnologije.
Centralnaulogarecikliranjapapira u čitavojpriči o recikliranju je dobro dokumentovana. U

dvasveobuhvatnaizveštaja Franklin Associatesa10, jednom o recikliranjupapiraidrugom o
recikliranjučvrstogotpada, izsvakeanalizesu sepojavilimnogipreklapajućitrendovi, štosvedovodi do
zaključka daceluloznimaterijalitežepodnoserecikliranjenegodrugimaterijali u čvrstomstanjuotpada.
Kada se uzmu u obzirrazličitevrsteotpadnihmaterijala,
papiricelulozniproizvodipružajunajvećufleksibilnost u pogledumetodaobnavljanja. Akokao deo
slikeuključimokompostiranjeiproizvodnjuenergije, gotovosvakaopcija za ponovnokorišćenjeodnosi
se naproizvodeodcelulozeipapira. Dalje, samakoličinaotpadakoja je
celuloznogporekladoprinosivažnosticeluloze u celojšemireciklaže.
Ponovnokorišćenjepapiraidrugogčvrstogotpadnogmaterijalaspašavanjemiztokaotpadainjihovimrecik
liranjemštedienergijui u celinismanjujetroškovedeponije. Uz to, smanjena je zavisnost od deponije
za regione u kojima je to problem.
Najznačajnije uštede energije i koristi za životnu sredinu se dobijaju kada se sekundarni materijali
koriste umesto nečistog materijala u proizvodnim procesima. Često se postižu značajne uštede
troškova korišćenjem recikliranog papira ili ambalažnog materijala. Upotreba deponija će i dalje biti
neophodna u doglednoj budućnosti. Sve u svemu, za realizaciju efikasne upotrebe naših resursa
neophodan je integrisani pristup. Moramo razviti prakse koje kombinuju smanjenje izvora,
minimiziranje otpada i druge tehnike preusmeravanja zajedno sa reciklažom kako bi se održali sve
dok se ne razviju nove tehnologije.
3.1. Formulacija problema u industriji reciklaže papira
Pod reciklažom se podrazumeva izdvajanjematerijala iz otpada i njihovo ponovno korišćenje.

Reciklaža uključuje: sakupljanje, izdvajanje (sortiranje), preradu iizradu novih proizvoda od
10
Franklin Associates, Ltd., The Role of Recycling in Integrated Solid Waste Management to the Year 2000., 1994.
25
korišüenih delova ilimaterijala. Reciklaža je pojam kojim se možeopisati proces
pretvaranja "otpada" u sirovine od kojih mogu nastati novi proizvodi.
Industrija reciklaže je grana privrede koja je poslednjih godina zabeležila rast i to najviše zbog
buđenja ekološke svesti kod ljudi. Budući da se sve više razvija ideja o nezagađenoj životnoj
sredini, reciklaža postaje najbolje rešenje za generisanje i uništavanje otpada. Pored toga što se bave
sakupljanjem i reciklažom sekundarnih sirovina, kompanije takođe trguju otpadom i izvoze ga u
inostranstvo.
Sa porastomživotnogstandardarasteipotrošnja.
Saporastompotrošnjerasteikoličinaambalažnogotpada. Ovaj trend ima za
posledicustvaranjeogromnihkoličinaotpadasakojimtrebapravilnoupravljati da bi
izbegliuništenježivotnesredine. Procesreciklaže je opcijasavelikimpotencijalomza
rešavanjeproblemadeponijaizagađenjaživotnesredine.
Povećanjemekonomskedobiti, ekološkesvestiirazvojemnovihtehnologijadošlo se do
značajnogpovećanja stope iskorišćenjaireciklažeotpada. Ovitrendoviverovatnoće se nastaviti,
alinekiznačajniizazoviidaljepostoje, kakotehnološkitakoiekonomski, kaoipitanjedruštvenesvesti.11
Iako se količinaotpadapovećavavelikombrzinom, kvalitetmaterijalakoji se
izotpadamožedobitipostajesvelošijegkvaliteta.
Neadekvatnoupravljanjeotpadomipovećanjebrojadeponijakaoilošainfrastrukturapredstavljajutakođe
problem oveindustrije.Koji suuzrocinedovoljnogkvalitetagotovogproizvodainakojinačindoći do
rešenjaproblema u reciklažnojindustriji,
pitanjasunakojaćeodgovoritianalizaistraživanjasprovedenognaprimerukompanijekoja se
suočavasasvimproblemimakojipogađajuindustrijureciklažepapira.
Problem sakojim se inustrijareciklažepapirasvakodnevnosusreće je loškvalitetgotovogproizvodai to
zbogvisokogprocentanečistoće u gotovomproizvodu, odnosnoizbaliranompapiru. Uzrok toga
jesteslaganjebaliranogpapiranaotvorenom, štodovodi do skupljanjavlageinečistoća u
gotovomproizvodu, samimtim, procesikoji se odvijaju u magacinugotove robe ne
stvarajupunuvrednost za krajnjegkorisnika. To daljeznači da krajnjikorisnik ne pretvori u sirovinu
sav otpad, već deo otpadazavršinadeponiji. Reciklaža je sakupljanje, izdvajanje,
preradaiizradanovihproizvodaiziskorišćenihstvariimaterijal
a12.Svrhareciklažezapravojesteponovnokorišćenjeotpadakaosirovinenakonprocesaprerade.
Zbogsvevećegprocentanečistoće, sve je manjiizlazizprocesaposlovanjamagacinagotove robe.
Ovajkritičanproces je veomavažan za daljeposlovanjeiuspehkakokompanijakoje se bavereciklažom,
takoiindustrijereciklaže u celosti, jerrealizacijaprodajedirektnozavisiodposlovanjamagacinagotove
robe saaspektakompanija, a saaspektaindustrijesvođenjenečistoće u gotovomproizvoduna minimum
bi značiloreciklažuukupnekoličinekoja je sakupljenaismanjenjekoličineotpadakojizavršinadeponiji.
Sveovo za rezultatdajeočuvanježivotnesredine, što je jedanodciljevaindustrijereciklažepapira.
11
Trumić, M., Trumić, M., Bogdanović G., ‚‚Postupci reciklaže plastičnog otpada sa posebnim osvrtom na mehanički tretman“, Bor
2012.
12
http://tehnoekopak.com/
26
Postojipodatak da reciklažom 1 tone kancelarijskogpapirauštedimo 4.200kW
električneenergije, 32.000 l vode, 74% se manjezagađujevazduhispasilismo 17
stabala13.
Sa aspekta efektivnosti, neophodno je da se rade prave stvari. U prilog ovome govori i činjenica da
je globalno tržište starog papira pretrpelo velike promene početkom 2018.godine. Pad cene starog
papira kao i pooštreni određeni uslovi koji se odnose na kvalitet robe doprineli su tome da odbici
prilikom prodaje, koji su pre ovih fluktuacija na tržištu bili neznatni u odnosu na ostvareni rezultat,
odjednom postanu ključni problem kome treba pristupiti sa aspekta upravljanja celokupnim
procesom, kako bi se pronašao metod za unapređenje procesa i predlozi poboljšanja. I najmanje
odstupanje od zahtevanih uslova koji se odnose na kvalitet robe, odnosno standarda, dovodi do toga
da prilikom prijema robe odbici budu prilično veliki.
Unapređenje procesa u industriji reciklaže papira će doprineti efikasnijem i efektivnijem
poslovanju. Efikasnijem poslovanju doprineće uvođenje procesa kontrole gotovog proizvoda u
okviru poslovanja magacina gotove robe, što bi značilo da će se uz adekvatnu kontrolu smanjiti
procenat nečistoće u
gotovom proizvodu. To dalje implicira da bi izlaz iz procesa nakon unapređenja bio veći, a samim
tim i poslovanje efikasnije.
Uz veći izlaz, odnosno manje odbitke prilikom prodaje doprinosi se kako očuvanju životne sredine i
prirodnih resursa, tako i smanjenju deponija i povećanju recikliranih količina otpadnog papira
posmatrano iz ugla industrije reciklaže papira, a efektivnijem poslovanju posmatrano iz ugla
kompanija koje se bave reciklažom papira.
Upravljanje poslovnim procesima je disciplina u kojoj se koristi više metoda za otkrivanje, analizu,
merenje, unapređivanje, optimizaciju i automatizaciju poslovnih procesa14.
Rezultat istraživanja bi trebao da bude niz rešenja kojima bi bilo moguće unaprediti procese u
industriji reciklaže papira. Unapređen proces doprineće efikasnijoj reciklaži tako što će se povećati
izlaz nakon unapređenja, povećaće se količine recikliranog otpadnog papira i smanjiti količine koje
završe na deponiji. Takođe, očekuju se i konkretni predlozi u vidu modusa za implementaciju novih
rešenja u postojeći poslovni sistem.
3.2. Geografski obuhvat istraživanja
Oblast istraživanja su procesi u industriji reciklaže papira i njuhovo unapređenje.

Analiziistraživanjapristupa se savišeaspekata:
13
http://ekovrba.com/reciklaza-recilkiranje-.html
Jeston, J., Nelis, J., Business process management: practical guidelines to sucessful implementations, Second Edition, Butterworth-
14
Heinemann, 2008.
27
 Definisanjeosnovnihpojmovaizoblastiposlovnihprocesa, reciklaže,
unapređenjaposlovnihsistema, upravljanjaposlovnimsistemima
 Opismetodološkogpostupka, prikupljanjainformacija, podataka, sadržaja
 Prikaznačinapoboljšanjaprocesasaaspektaljudi, opreme, metoda i materijala.
 Prikazsprovođenjapoboljšanja
Geografskiobuhvatmetodološkogdelaradase odnosina primer

jednekompanijeizoblastireciklažepapira. Dostupnostrelevantnihpodataka, iskustva u
tojoblastiimogućnostiprimenekrajnjegrezultataistraživanjasupolaznatačkastudijeslučajaianalizepodat
aka. Na ovajnačinzaokružuje se temaunapređenjaprocesa u industrijireciklažepapira,
kakokrozteorijskiprikaztakoikrozmetodološki, odnosnoistraživački rad.
Izovetačkeistraživanjanačinprikupljanjapodataka se zasnivanaistinitimitačnimpodacima,
snimanjepostojećegstanja je pravostanje u poslovnomsistemukoji se bavireciklažompapira.
Sveanalizepodatakaiprilagođavanjaradu u
svrhupobolšanjaprocesaiprimenljivostirezultataistraživanjasprovedenasuradilakšegrazumevanjaipris
tupačnosti.
4. Metodologijaistraživanjainjenaprimena
Poznavanjemosnovnihelemenataprocesa,kaoianalizomprocesakoji se dešavaju uorganizaciji, može

se
utvrditidasuulaznielementiprocesazapravoizlaznielementiprethodnihprocesa,kaoštoiizlaznielementip
osmatranogprocesapredstavljajuulaze u sledećiprocess.
Na efikasnostprocesanaročitoutičuresursikoji sekoriste u procesutransformacijeulaznihelemenatau
izlazneelemente, kaoimenadžmentdatogprocesa.Primenaprocesnogpristupaomogućava:
 razumevanje i ispunjavanjezahteva,
 stalnorazmatranjeodvijanjaprocesa u odnosunadodatnevrednosti,
 kontinualnopraćenjerezultataperformansiiefektivnostiprocesa
 stalnopoboljšavanjeprocesazasnovanognaobjektivnommerenju.15
Uspehjedneorganizacije, kaoposlovnogsistema, zavisi od sposobnostirukovodstva
daidentifikujeiupravljaprocesima u organizaciji.Da bi jedna organizacija mogla da upravlja
sistemom na bazi procesa, potrebno je da prethodno definiše navedene procese. Kriterijumiza
definisanje potrebnih procesa su njihovapovezanost i uticaj na zadovoljenje glavnihzahteva kupaca
(korisnika).
Uklapanje novih elemenata u sistem, odnosno unapređenje, u opštem slučaju može se vršiti iz više
različitih razloga:
 proširenje skupa ciljeva postojanja sistema,
15
Kostić, R., Procesiiprocesnipristup u integrisanimsistemimamenadžmenta, Kragujevac, 2006.
28
 funkcionalno unapređenje radi racionalizacije postizanja cilja i/ili povećanja
efikasnosti ili efektivnosti (tj. poboljšavanja) ili
 kombinacija prethodnih.
Poboljšavanje upravljačkog sistema može sepostići:
 uvođenjem novih elemenata u sistem i/ili
 povećanjem efektivnosti i efikasnosti izmenom postojećih elemenata sistema.
U istraživanju koje je sprovedeno na primeru kompanije, primenjena je tehnologija procesnog
pristupa.Postupakprimeneprocesnogpristupapočinjeanalizomciljevakompanijeisnimanjempostojećeg
stanja. Kodprimenetehnologijeprocesnogpristupa pod prioritetnimprocesimapodrazumevaju se
oniprocesikoji se izodeđenihrazloga (zahtevistandarda, uslugatrećemlicui sl.) uzimajuhitno, brzo u
razmatranje. Kritičniprocesisuonikojiprisvomodvijanjuizazivajuprobleme u
pogledukvalitetapredmetarada, troškova, rokaisporukeislično. Kritičnost se
sagledavaanalizomprošlosti, sadašnjostiibudućnosti. Ključniprocesisuoni od kojih, u najvećojmeri,
zavisiispunjenjeciljevaposlovnogsistemaizahtevakorisnika. Prekonjih se
raspoznajuspecifičnostiorganizacionogsistema. U fazipreispitivanja,
poboljšanjaireinženjeringprocesavrši se rangiranjekritičnihprocesa,
njihovosistematičnopreispitivanje, pa poboljšanje.
U tabeli br.1 kojaslediizvršenoupoređivanjeciljeva po značajnosti. Za ovepotrebe je korišćeno pet

ciljevakompanijekojisumeđusobnopoređenipremakriterijumimasaskale, počevši od
mnogomanjeznačajnog do ciljakojiimamnogovećuznačajnost.
Tabela 1. Definicijepondera za ciljeve
29
DEFINISANJE PONDERA ZA CILJEVE
Povećati obim proizvodnje u 2018. za 4000t
Povećati sakupljanje stakla za 20% u 2018.

Smanjiti troškove za 20% u 2018.god
Rast prodaje za 10% u 2018. god

Svesti odbitke na 5% u 2018.god
Mnogo veća značajnost - 10;
Veća značajnost - 5;
Jednaka značajnost - 1;
Manje značajan - 0.2;
Mnogo manje značajan - 0.1; UKUPNO ZNAČAJNOST
Svesti odbitke na 5% u 2018.god 0 1 5 5 5 16 0.338
Povećati obim proizvodnje u 2018. za 4000t 1 0 10 5 5 21 0.444
Smanjiti troškove za 20% u 2018.god 0.2 0.1 0 5 1 6.3 0.133
Povećati sakupljanje stakla za 20% u 2018. 0.2 0.2 0.2 0 1 1.6 0.034
Rast prodaje za 10% u 2018. god 0.2 0.2 1 1 0 2.4 0.051
47.3
Kao što se vidi u tabeli, ciljevi: svestiodbitkena 5% u 2018.godini ipovećatiobimproizvodnje u

2018. godini za 4000t imajuvećuznačajnost u odnosunadrugeciljeve.Značajnost se ogleda u tome
štooba ova ciljadirektnoutičunaprofitabilnostkompanije. A
snimanjemstanjamapiranisukaokritičniprocesi, odnosnoprocesikodkojih je u
prošlostibilopoteškoćapridobijanjuadekvatnogkvalitetaizlaza.
Cilj je da se pobolšanjem procesa unapredi funkcionisanje kompanije, a kroz unapređenje sistema
da se unapredi i poslovanje. Kroz niz analiza, vrednovanja, snimanja postojećeg stanja i
projektovanje poboljšanog stanja dolazi se do mera koje treba da se preduzmu i implementiraju u
sistem kako bi se unapredilo poslovanje. Nakon definisanja ciljeva čije unapređenje treba da bude
rezultat primene procesnog pristupa, sledi snimanje postojećeg stanja u kompaniji u kojoj je
sprovedeno istraživanje.
30
Slika 1. Organizaciona struktura kompanije
Organizaciona struktura kompanijeje prilično plitka. Postoje tri sektora koja su uočljiva na
organizacionoj šemi (Slika 1), i to su: menadžment, sektor za računovodstvo i finansije i sektor
proizvodnje.
Menadžment čine tri direktora koja suštinski imaju jednake odgovornosti, ali različite nadležnosti i
procentualno različit udeo vlasništva u firmi, te je na osnovu veličine udela donešena odluka o
imenovanju generalnog direktora, koji je istovremeno i finansijski direktor. Ostala dva direktora su
takođe zakonski zastupnici i njihove nadležnosti su nabavka, prodaja i logistika. Oni čine top
menadžment.
Sektor za računovodstvo i finansije je, takoreći, spona između menadžmenta i sektora proizvodnje.
Sva ulazna i izlazna dokumentacija, kao i informacije fluktuišu kroz ovaj sektor, a naročito je važna
veza između menadžera poslovnih jedinica i menadžmenta koji zapravo donose i sprovode odluke,
a računovodstvo i finansije dokumentuju sve promene koje se dogode u firmi. Računovodstvo
pripada upravi preduzeća, isto kao i top menadžment i sedište ta dva sektora se nalazi u zgradi
centrale pri poslovnoj jedinici Zemun.
Sektor proizvodnje čine sedam poslovnih jedinica pozicioniranih u šest različitih gradova u Srbiji, s
tim što u Beogradu postoje dve poslovne jedinice. Na svakoj poslovnoj jedinici nalazi se depo za
sakupljanje, odnosno magacinski prostor za skladištenje, baliranje i čuvanje gotovog proizvoda.
31
4.1. Globalno strukturiranje poslovnog sistema
Podsistemi i njihove osnovne delatnosti predstavljeni su u tabeli ispod (Tabela 2). Svaki podsistem
ima odgovarajuću oznaku, kako bi se dalji rad na projektnom zadatku olakšao.
Tabela 2. Globalno strukturiranje poslovnog sistema

R. Nazivpodsistema Oznaka Osnovni program predmetaradapodsistema
br.
1. Proizvodnja(osnovnadelatnost) PR Uslugasakupljanjastarogpapira,
proizvodnjaiprodajaizbaliranoggotovogpro
izvoda
2. Marketing MA Istraživanjazahtevakupaca,
utvrđivanjenivoazadovoljstvakupaca,
predstavljanjekompanijekaodruštvenoiekol
oškiodgovorneorganizacije
3. Nabavka NA Uslugenabavkesirovine-starogpapira,
osnovnihsredstava, sitnogalataiinventara
4. Prodaja PR Planiranjeprodajeirealizacijagotovogproizv
oda
5. Ekonomika EK Kalkulacijecenaitroškova
6. Finansije FI Uslugeknjigovodstvaiupravljanjafinansija
ma
7. Kadrovi KA Uslugeselekcije,
usavršavanjaipraćenjazaposlenih
8. Pravno-normativnipodsistem PN Uslugepravnog, normativnogregulisanja
9. Upravljanje UP Organizacijaivođenjaposlovnogsistema
10. Razvoj RA Poboljšanjenačinaproizvodnje,

poboljšanjekvalitetagotovogproizvoda,
širenjemrežedobavljača
11. Informacionipodsistem IN Uslugepoboljšanja IT
sistemainjihovoodržavanje
12. Kvalitet KV Uslugestandardizacijeikontrole
32
Proizvodnja (Osnovna delatnost) – Osnovna delatnost kompanije je zapravo proizvodnja gotovog
proizvoda od sekundarnih sirovina u procesu baliranja. Gotov proizvod ne menja svoj hemijski
sastav, već samo u procesu proizvodnje biva sabijan i učvršćen žicom, odbosno fižički se menja
materijal u gotov proizvod.
Marketing – Marketing služba se bavi istraživanjem globalnog tržišta na kome posluje kompanija,
kako bi što bolje plasirala svoj proizvod, predstavljanjem kompanije kao društveno odgovorne
organizacije, naročito zbog specifičnosti posla kojim se kompanija bavi i buđenjem svesti kod ljudi
o ekologiji, zaštiti životne sredine ireciklaži.
Nabavka – Služba nabavke je odgovorna za širenje lanca dobavljača starog papira, plastike, stakla i
ostalih sirovina, zatim za nabavku osnovnih sredstava kao što su: kamioni sa podizačima za korpe,
viljuškari, manuelne prese, žičane korpe za papir, kamioni za sakupljanje stakla… Takođe, ova
služba se bavi i nabavkom kancelarijskog materijala.
Prodaja – Posao službe prodaje je širenje lanca kupaca, slanje ponuda, dogovaranje prodajnih cena,
planiranje prodaje, logistika transporta i realizacija gotovog proizvoda.
Ekonomika – Podrazumeva identifikaciju i kalkulaciju troškova, cene koštanja gotovog proizvoda,
propačun zavisnih troškova nabavke, evidenciju ulayne cene materijala, popis viškova i
manjkova…
Finansije – Služba za finansije se bavi plaćanjima, platnim prometom, obračunom zarada
zaposlenih, finansijskim izveštavanjem kako na mesečnom (internom) tako i na godišnjem
(zakonskom) nivou.
Kadrovi–Posao ove službe je procena ljudi i njihovih sposobnosti za ispunjavanje aktivnosti
vezanih za određeno radno mesto, selekcija, praćenje zaposlenih, njihovo usmeravanje i pomoć pri
usavršavanju.
Pravno-normativni podsistem – Pravna služba se bavi sklapanjem ugovora, praćenjem pravnih
regulativa usko vezanih za delatnost, zakona, kao i ostalim pravnim pitanjima koja se tiču
poslovanja.
Upravljanje – Podsistem upravljanja je usko povezan sa menadžmentom kompanije. Oni
organizuju i upravljaju poslovnim aktivnostima kako u proizvodnji (niži nivo menadžmenta), tako i
donošenjem važnih odluka (top menadžment).
Razvoj–Rast sakupljenih količina sekundarnih sirovina na dnevnom, mesečnom i godišnjem nivou,
poboljšanje načina proizvodnje, kao i širenje mreže dobavljača su neki od zadataka ove službe.
Informacioni podsistem – Održavanje informacionih sistema u kompaniji, njihovo poboljšanje,
backup-ovanje podataka i eksterno čuvanje podataka su aktivnosti IT službe.
Kvalitet – Ova služba se bavi kontrolom kvaliteta usluga i gotovih proizvoda, kao i
uspostavljanjem standarda po kojima usluga/proizvod moraju biti plasirani na tržište.
33
4.2.Lanac stvaranja vrednosti kompanije
Lanac vrednosti kompanije čine tri vrste procesa:

1. Bazni procesi
2. Upravljački procesi
3. Podržavajući procesi
Bazni procesi se odvijaju u okviru lanca poslovnog sistema i stvaraju vrednost za krajnjeg
korisnika. Uspešno odvijanje ovih procesa kao rezultat daje zadovoljstvo korisnika. Upravljački
procesi se odnose na procese odlučivanja i organizovanja u kompaniji. Podržavajući procesi su svi
oni procesi koji su usko vezani za bazne procese, potpomažu ih ali ne učestvuju direktno u stvaranju
vrednosti za korisnika.
Slika2. Lanacstvaranjavrednostikompanije
Na Slici2. prikazan je Lanacstvaranjavrednostikompanije. Bazneprocesečine:

proizvodnjakaoosnovnadelatnostkompanije, nabavka, prodaja, marketing irazvoj. Upravljačkiproces
je upravljanje, a podržavajućiprocesisu: kadrovi, finansije, ekonomika, pravno-normativniprocesi,
informacionipodsistemikvalitet.
34
5.Preispitivanjeipoboljšanjeprocesa
U narednomdelućebitiprikazanopreispitivanjeimogućnostipoboljšanjaprocesa u
industrijireciklažepapira, naprimerukompanije,kojićebitiodređenikrozanalizurangiranjaprocesa. Kao
što je prikazanonaSlici2., u okvirubaznihprocesapostoji pet podsistema. Katalogprocesaformiran je
za podsistemProdaje, i u okvirukatalogaćesvakiprocesbitiokarakterisansastanovištaradakao: K –
kreativan, PK – pretežnokreativan, KR– kreativno-rutinski, PR – pretežnorutinski, R – rutinski.
Kreativni rad je rad za koji su potrebne kreativne veštine. Rutinski rad je rad koji se obavlja
konstantno na isti način.
Tabela 3. Katalog procesa podsistema prodaje
Vrsta
Red.
O z n a k e i n a z i v i p r o c e s a Pret. Pret.
broj K K-R R
K R
1. 1. Planiranjeprodaje *
2. 2. Realizacijaprodaje
3. 2.1. Prijemupitakupaca *
4. 2.2. Kreiranjeponude *
5. 2.3. Izradaugovora *
6. 3. Poslovanjemagacinagotove robe
7. 3.1. Skladištenje gotove robe *
8. 3.2. Definisanjetrebovanja *
9. 3.3. Otprema robe *
10. 3.4. Transport *
11. 3.5. Evidentiranjeprodaje *
12. 4. Preispitivanjeirešavanjereklamacije *
13. 5. Izveštavanje o prodaji *
K- kreativni; R- rutinski, ponavljajući, treba da se uradi na isti način*
Da bi se uspostavio sistem za kontinualno poboljšanje i upravljanje procesima formirane su PKK

liste, koje predstavljaju uži skup procesa za ispitivanje i poboljšanje. Prioritetni procesi koji su
označeni u tabeli i određeni u odnosu na ISO standard 9001: 2000 i tiču se postojanja određenih
35
procesa i uređenosti istih u poslovnom sistemu kompanije. Kritični procesi su
prepoznati u katalogu procesa i označeni u odnosu na kvalitet(Q), troškove(tr), i
vreme(rok). Ključni procesi su oni koji će stvoriti vrednost za krajnjeg korisnika i u zavisnosti
njihovog odvijanja zavisiće ukupno zadovoljstvo istih. Oni zapravo predstavljaju osnovnu delatnost
preduzeća i stvaraju vrednost za korisnika. Oni su prepoznati i označeni u tabeli koja sledi.
36
Neretko se dešava da dobavljači donesu mokar papir/karton, nerazdvojenu arhivu od novina i sl. To
veoma utiče na kvalitet kada se govori o mokrom materijalu, odnosno otežava i usporava
proizvodnju kada se govori o tome da papir mora da se sortira pre nego što se započne proces
baliranja.
Posredno, ovakvasituacijautičeinacenugotovogproizvoda. Zahtevikoje je neophodnoispunitikako bi
kupacprihvatiosve bez odbitakasuveomarigorozni, pa je iztograzlogaveomavažno da
papirbuderazdvojen, da se ne mešajurazličitevrsteikategorijepapira, kaoi da ne
budeprljaviliprevišemokar.
Tabela4. Lista prioritetnih, kritičnihiključnihprocesa/ Prodaja (PD)
Ključn
Prioritetni Kritični
i
Red. Oznakaproc
Nazivprocesa
ISO 9001
broj esa
14001
ISO
Q Tr Rok
1. PD.1. Planiranjeprodaje
2. PD.2. Realizacijaprodaje * *
3. PD.2.1. Prijemupitakupaca *
4. PD.2.2. Kreiranjeponude
5. PD.2.3. Izradaugovora
6. PD.3. Poslovanjemagacinagotove robe * *
7. PD.3.1. Skladištenjegotove robe
8. PD.3.2. Definisanjetrebovanja
9 PD.3.3. Otprema robe
10. PD.3.4. Transport
11. PD.3.5. Evidentiranjeprodaje
Preispitivanjeirešavanjereklamacij
12. PD.4. * *
e
13. PD.5. Izveštavanje o prodaji
Kao štoje većnavedeno, zahtevi o kvalitetu,

izgleduičistoćimaterijalasustriktniiisključivoodispunjenjatihstandardazavisirealizacijaprodaje robe,
štoznači - od kvaliteta. Ukoliko je visokprocenatvlageilinečistoće, dobija sezapisnikodkupacagdese
navodikolikisuodbici. To se takođedešavaako bale
nisuzahtevanihdimenzijailiakonisudovoljnočvrstovezanežicom.
Izovihrazlogasurealizacijaprodajeipreispitivanjeirešavanjereklamacijeključniprocesi.
Prioritetniprocesisusvakakoprijemupitakupacaipreispitivanjeirešavanjereklamacijejersu to
procesikojimoraju da se hitnouzmu u razmatranje.U narednomdelućebitiprikazanonakojinačin je
povezanaanatomskaiorganizacionastrukturakompanije.
Prevođenjem kataloga procesa dobijen je registar procesa za svaki sektor kompanije. Svih dvanaest
podsistema koji čine anatomsku strukturu su povezani sa tri organizaciona sektora: sektor
proizvodnje, sektor za računovodstvo i finansije i menadžment. Prevođenjem kataloga procesa
dobija se registar procesa za svaki sektor, gde su prikazani svi procesi, kao i funkcije koje su
odgovorne za izvršenje, upravljanje i kontrolu.
37
Slika3. Međuzavisnostanatomskeiorganizacionestrukture
Tabelarnimprikazom u
nastavkupoglavljabićeprikazanregistarprocesazasnovannaorganizacionojstrukturikompanije.
Tabela5. Registarprocesaorganizacioneceline SEKTOR PROIZVODNJE
Dokument
a
PROCESI ODGOVORNOST ZA (postupci,
uputstva)
R
Upravljanje
. Kontrolu
Oznaka Naziv Izvršenje (vlasnik
B (nadzor)
procesa)
r.
0
02 03 04 05 06 07
1
1. PD.3. Poslovanjemagacinagotove robe Šef pogona Šef pogona Menadžer
38
2. PD.3.1. Skladištenjegotove robe Radnik Šef pogona Šef
pogona
3. PD.3.2. Definisanjetrebovanja Šef pogona Šef pogona Menadžer

4. PD.3.3. Otprema robe Radnik Šef pogona Šef pogona
5. PD.3.4. Transport Radnik Šef pogona Menadžer
6. PD.3.5. Evidentiranjeprodaje Šef pogona Šef pogona Menadžer
Obzirom da je osnovnadelatnostkompanijeproizvodnja,aorganizacionastrukturakompanije je
priličnojednostavna, kaoštoje većnapomenuto, u sektoruproizvodnjeodvijaju se
mnogiprocesipodsistema, ovdesunavedenipodsistemiproizvodnje,
nabavkeiprodajeiizdvojenikaopodsistemikojistvarajuvrednost. U ovomsektoru,
izvršiocisuvozačiiradniciionisnosenajnižistepenodgovornosti.
U nastavku je
tabelakojanamprikazujeuticajprocesakojisuizabraniizkatalogaprocesanaciljevekojisudefinisani u
kompaniji. Poredeći 10 ciljevaiztabeleprioritetnih,
kritičnihiključnihprocesasaciljevimakompanijeizprethodnetabeledobija se rezultatprikazan u tabeli6.
Sveovo je proračunato u Excel tabeli i priloženoispod. Analiziranisu od kriterijuma da
nemajuuticajnacilj, do kriterijuma da direktnoutičunacilj.
Tabela6. Uticajprocesanaispunjenjeciljeva
UTICAJ PROCESA NA ISPUNJENJE CILJEVA
0 - nema uticaja na cilj; 0.0 - 0.9 mali uticaj 1
1 - posredno utiče na cilj – izlaz iz posmatranog
procesa predstavlja ulaz u proces koji direktno
utiče na cilj; 1.0 - 1.5 srednji uticaj 2
2- direktno utiče na cilj; 1.6 - 2.0 veliki uticaj 3
Težinski koeficijenti 0.33826638 0.44397463 0.133192 0.033826638 0.05074

Svesti odbitke Povećati obim Smanjiti Povećati Rast prodaje
na 5% u proizvodnje u troškove za sakupljanje stakla za 10% u UKUPNO VREDNOST
2018.god 2018. za 4000t 20% u za 20% u 2018. 2018. god
NA.1.Nabavka sekundarnih sirovina 2 2 0 1 2 1.699789 3
NA.2.2. Kreiranje poziva za dostavljanje ponuda 0 1 0 2 2 0.613108 1
PD.2. Realizacija prodaje 2 2 1 1 2 1.832981 3
PD.3.Poslovanje magacina gotove robe 2 1 0 0 2 1.221987 2
PD.4. Preispitivanje i rešavanje reklamacije 2 1 1 1 1 1.338266 2
PR.1. Sakupljanje sekundarnih sirovina 1 2 1 2 2 1.528541 2
PR.3. Proizvodnja gotovog proizvoda 2 2 1 1 2 1.832981 3
PR.3.3. Izrada gotovog proizvoda-baliranje 2 2 1 0 1 1.748414 3
RA.2.Razvoj gotovog proizvoda 1 1 2 1 1 1.133192 2
RA.3. Razvoj poslovnog sistema 0 1 2 0 1 0.761099 1
U tabeli7. prikaznano je rangiranjeposlovnihprocesakompanije po kriterijumimaefektivnosti,

kvalitetaizlaza, uticajizprocesanaciljeve, efektivnostprocesa, vremetrajanjaprocesa,
merljivostprocesa, složenostprocesa, dokumentovanostprocesa, nakogautičepromenaporcesa,
opsegprocesa, brojzaposlenihuključenih u izvršenjeprocesa. Sviparametrisuocenjivani od 1- 3,
idobijenirezultatipokazuju da je premarangunajvišebodovadobioprocesposlovanjemagacinagotove
39
robe (28) što bi značilo da je taj process najkritičniji, zatimprocesrealizacijaprodaje
(27) inatrećemmestusuprocesinabavkasekundarnihsirovina (26)
iproizvodnjagotovogproizvoda (26).
Tabela7. Lista za rangiranjeposlovnihprocesa

LIST ZA RANGIRANJE POSLOVNIH PROCESA
Broj zaposlenih uključenih u izvršenje procesa

Uticaj izlaza iz procesa na ciljeve
Na koga utiče promena procesa

Dokumentovanost procesa
Kvalitet izlaza iz procesa
Vreme trajanja procesa

Efektivnost procesa
Efikasnost procesa
Merljivost procesa
Složenost procesa
Opseg procesa
NAZIV POSLOVNOG PROCESA Rang
NA.1.Nabavka sekundarnih sirovina 3 2 3 1 2 2 2 2 3 3 3 26
NA.2.2. Kreiranje poziva za dostavljanje ponuda 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 21
PD.2. Realizacija prodaje 3 3 3 2 3 3 3 2 3 1 1 27
PD.3.Poslovanje magacina gotove robe 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 28
PD.4. Preispitivanje i rešavanje reklamacije 3 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 23
PR.1. Sakupljanje sekundarnih sirovina 3 2 3 2 2 3 1 3 1 1 3 24
PR.3. Proizvodnja gotovog proizvoda 2 3 3 3 3 3 2 2 1 1 3 26
PR.3.3. Izrada gotovog proizvoda-baliranje 1 2 3 2 3 3 2 2 1 1 3 23
RA.2.Razvoj gotovog proizvoda 2 2 2 1 2 1 3 1 3 2 2 21
RA.3. Razvoj poslovnog sistema 2 3 1 1 2 1 3 1 3 2 2 21
U tabeli 7. Prikazana je lista za rangiranje poslovnih procesa. Odabrano je 10 poslovnih procesa

sistema koji se analizira i svakom od njih je dodeljen rang u zavisnosto od toga koliko je taj proces:
efektivan, koliko je kvalitetan izlaz iz tog procesa, koliki je uticaj izlaza iz procesa na ciljeve, kolika
je efikasnost tog procesa, koliko je vreme trajanja procesa, kakva je merljivost, složenost procesa i
dokumentovanost procesa, na koga utiče promena procesa, kakav je opseg procesa, i koliki je broj
zaposlenih uključenih u izvršenje procesa. Vrednosti su dodeljivane u skladu sa parametrima iz
tabele 8.
40
Najviši rang imaprocesposlovanjemagacinagotove robe, pa zatim process
realizacijaprodaje. Upravozbogsvojihkarakteristikairanga, zanimljiv je process
poslovanjamagacinagotove robe, pa je on iuzet za analizu.
41
42
Tabela8. Kriterijumiiopiskriterijuma
5.1. Prevođenjeciljevakompanijenaindikatoreprocesa
Ciljevisunameravanastanjailisituacije u koje se želidoćinaosnovupreduzeteplanskeakcije.

Svrhapostavljanjaciljevajestepretvaranjeposlovnestrategije u tačnoodređeneciljeverada,
odnosnorezultateiishodekojemenadžmentželi da ostvari, kaoikorišćenjetihciljevakaosredstva za
praćenjenapretkaiuspešnostiorganizacije.
Ciljevimorajubiti:
1) specifični,
2) merljivi- jerkakoćemopratitiostvarenjenašihciljeva, ako ne
možemoznatidoklesmostiglisanjihovimostvarenjem,
3) izazovni, aliostvarljivi - ne treba da buduprevišejednostavniilakiali ne treba da
budenemogućeostvaritiih.
4) relevantni - da doprinose ostvarenju naše vizije.
5) vremenski ograničeni - odnosno mora da postoji rok do koga treba da se realizuju naši ciljevi.
U nastavku poglavlja biće prikazani ciljeve kompanije, njihove referentne veličine, način na koji se
mere ciljevi i način na koji se prati trend ispunjenja ciljeva. Postoje različite vrste izveštaja kojima
se vodi evidencija o postignućima tokom meseca, kvartala, godine. Neka izveštavanja (kao na
primerCash Flow16 ili JCI17 obrasci) se prate na dnevnom nivou. Za razliku od njih, izveštaji poput:
Izveštaj o prodaji (Sales Report), Izveštaj o investicijama (Maintain Investment Flat), Izveštaj o
tržištu (Market Report), Izveštaj o sakupljenim količinama, Izveštaj o prodatim količinama, se rade
na mesečnom nivou, prati se ostvareni rezultat iz meseca u mesec. U Tabeli 9. nalaze se ciljevi za
2018.godinu.
Tabela 9. Tabela merljivih ciljeva kompanije
C I Lj E V I
Referent
Re Jedinic Opis načina Opis načina praćenja Napome
ne
d. OZNAKA I N A Z I V a mere merenja trenda na
veličine
br.
Na
CPD1–Svestiodbitkena 5% u Izveštavanjenadnevnomniv
1. % 5% osnovuizvešta
2018.god ou
ja
CPD2 -Rast prodaje za 10% u Minimum Na osnovu Izveštavanje na mesečnom
2. %
2018.god. 10% izveštaja nivou
CPD3 - Na
Minimum Izvrštavanjenamesečnomni
3. Smanjititroškovetransportnihus % osnovuizvešta
5% vou
luga za 5% u 2018. godini ja
16
Cash Flow – izveštajo tokovimanovca, odnosnoprometu, koji se obavljanadnevnomnivou u viduprilivaiodlivasadinarskihideviznihračuna
17
JCI - Jedinstvenacarinskaisprava je propisanobrazacikoristi se kaopisanacarinskadeklaracija .
43
CPD4 - Održati valutu naplate
Minimum Na osnovu Izveštavanje na
4. potraživanja u roku od 30 dana %
90% izveštaja dnevnom nivou
na 90%
Tabela 10. Prevođenjeciljevakompanijenaindikatoreuspešnostiprocesa

ZAINTERESOV LOKALNA
KORISNIK (KUPAC) VLASNIK DRŽAVA ZAPOSLENI
ANE STRANE ZAJEDNICA
CK1 – Kvalitet CV1 – Profit CD1 – CZ1 – CL1 – PDV
CK2- Vreme CV2 – Održivrazvoj Poreziidoprinos Povećanjeličnih CL2 – Poštovanje
CK3 – Cena i dohodaka ekoloških
CD2 – CZ2- standarda
I NIVO
Povećanje Mogućnostusav
br.zaposlenih ršavanjainapred
ovanja
CILJEVI (MERLJIVI)
OC PROIZVODNJA OC PRODAJA OC NABAVKA
CPR1 - Smanjititroškove za CPD1–Svestiodbitkena CNA1 -

20% u 2018.god 5% u 2018.god Smanjitinabavn
CPR2 - Povećati obim CPD2 -Rastprodaje za ucenumaterijala
proizvodnje u 2018. za 10% u 2018. god. za 1 rsd u
II NIVO
4000 t CPD3 - tekućojgodini

CPR3 - Povećati Smanjititroškovetransport CNA2 -
sakupljanje stakla za 20% nihusluga za 5% u Povećatibrojdob
u 2018. 2018.god. avljača za 1%
CPR4 - Povećati broj CPD4 - nakvartalnomni
kamiona za sakupljanje na Održativalutunaplatepotra vou
nivou poslovne jedinice za živanja u roku od 30 dana
po jedan u 2018.god (7 na 90%
poslovnih jedinica)
CILJEVA I PROCESA
MEĐUZAVISNOSTI
PREPOZNAVANJE
PREVOĐENJE CILJEVA POSLOVNOG SISTEMA
NAINDIKATORE USPEŠNOSTI PROCESA
IPR1 – Učešće troškova u Ipd1 – Odbici u 2018.god INA1 – Cena

poslovnom rezultatu(%) (%) materijala (rsd)
Ipr2 – Ukupan obim Ipd2 – Obim prodaje u INA2 – Broj
proizvodnje(t) 2018.u odnosu na 2017. dobavljača u
Ipr3 – Ukupna količina (%) 2018.u odnosu
INDIKATORI sakupljenog stakla u Ipd3 – Ukupni troškovi na 2017.(%)
PROCESA 2018.god transportnih usluga u
Ipr4 – Broj kamiona(kom) 2018.u odnosu na 2017.
(%)
Ipd4 –
Naplativostpotraživanja u
valuti (%)
44
KLJUČNI PR.3. Proizvodnja gotovog PD.3. Poslovanje NA.1. Nabavka
PROCESI
proizvoda magacina gotove robe sekundarnih
sirovina
PROCESNI MODEL
U Tabeli 10.prikazano je nakojinačinfunkcionišeposlovnisistemkompanije,

odnosnokakosupovezaniciljevizainteresovanihstranaiciljeviorganizacionihcelina.
U sledećemdelu se nalazešifreprevođenjaciljevazainteresovanihstranasaprvognivoa - korisnik,

naciljeveorganizacionihcelinadrugognivoa– OC Prodaja.
Ciljevikorisnika
CK1- KVALITET
CK1=f(CPD1, CNA2)
CK2- VREME
CK2=f(CPR4)
CK3- CENA
CK3=f(CPD3,CNA1)
U nastavkućebitipredstavljenafunkcionalnazavisnostciljevaorganizacionecelineProdaja (nivo II)

iindikatorauspešnostiključnogprocesa.
OC Prodaja
CPD1-SVESTI ODBITKE NA 5% U 2018.GOD
CPD1=f(IPD1,IPD2)
CPD2-RAST PRODAJE ZA 10% U 2018.GOD
CPD2=f(IPR2, IPR3, IPD3, INA1)
CPD3-SMANJITI TROŠKOVE TRANSPORTNIH USLUGA ZA 5% U 2018.GOD
CPD3=f(IPD3)
CPD4-ODRŽATI VALUTU NAPLATE POTRAŽIVANJA U ROKU OD 30 DANA NA 90%
CPD4=f(IPD4)
Zatimsledifunkcionalnazavisnostciljevakorisnikaposlovnogsistemaiindikatorauspešnostiključnihpro
cesa.
CK1- KVALITET
CK1=f(CPD1, CNA2)
CPD1-SVESTI ODBITKE NA 5% U 2018.GODCPD1=IPD1,IPD2
CNA2-POVEĆATI BROJ DOBAVLJAČA NA KVARTALNOM NIVOU ZA 1% CNA2=INA2
CK1=f(IPD1,IPD2,INA2)
CK2- VREME
CK2=f(CPR4)
CPR4-POVEĆATI BROJ KAMIONA ZA SAKUPLJANJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICE
ZA PO 1KOM U 2018.GODCPR4=f(IPR3, IPD3, INA1)
45
CK2=f(IPR3, IPD3, INA1)
CK3- CENA
CK3=f(CPD3,CNA1)
CPD3-SMANJITI TROŠKOVE TRANSPORTNIH USLUGA ZA 5% U 2018.GOD
CPD3=f(IPD3)
CNA1-SMANJITI NABAVNU CENU MATERIJALA ZA 1RSD ZA TEKUĆU GOD.
CNA1=f(INA1, IPD3)
CK3=f(IPD3, INA1)
5.2.Indikatoruspešnostiprocesaposlovanjamagacinagotove
robeimerniinstrumenti
Ključniproceskojijeuzet u razmatranjejeprocesPoslovanjemagacinagotove robe (Tabela 11.), kojiće

se pratitiprekoindikatoraOdbici u 2018. god (%). Praćenjeindikatoranavedenogprocesa se
vršiuzpomoćevaluacionogformularakojićebitiprikazan u nastavku.
Tabela 11. Indikator uspešnosti podsistema prodaje
P R O C E S: PD.3. Poslovanjemagacinagotove robe
Šef pogona
Vlasnikprocesa
(lice kojeupravljaprocesom)
Indikatoriuspešnosti Referentneveličine u [ %] Dokumenta na

osnovu kojih
Planirano u Ostvareno u Prema se utvrđuju
Redni Ekstremne
Naziv narednom prethodnomperiod konkurenciji ostvarene
broj vrednosti
periodu u (svetu) vrednosti
01 02 03 04 05 06 07
1. Ipd1 – Odbici u 2018. 5 6,28 0 i 14
godini
Indikatoruspešnostipodsistemaprodaje se odnosinaprocenatodbitakausledvlageinečistoćekoji je u
maju 2018. godineiznosio 6,28%, a cilj za 2018. godinu je da se odbicisveduna 5%.
Odbicisurazlikaizmedjuproizvedenihiprodatihgotovihproizvodaipredstavljaju za
kompanijugubitakodprodajegotovihproizvoda.U
nastavkupoglavljapriloženisumerniinstrumentinaosnovukojihdolazimo do podataka o
prodatimkoličinamaiodbicimaprilikomprodaje.
46
Slika4. Weight Note – merni instrument o odbicimaprilikomprodaje
Slika5. JCI (Jedinstvenacarinskaisprava) – Merni instrument o ocarinjenojkoličini
Tabela 12. Evidencija o proizvedenimkoličinamaiodbicimaprilikomprodaje u 2017.godini
47
Mesec Bruto Odbici Neto Odbici (u %)
Januar 1,322 80.5 1,241 6.09
Februar 1,570 97.2 1,473 6.19
Mart 2,265 127.3 2,138 5.62
April 2,047 124.8 1,922 6.10
Maj 2,082 123.6 1,958 5.94
Jun 2,031 112.7 1,918 5.55
Jul 2,034 147.7 1,887 7.26
Avgust 1,688 111.5 1,576 6.61
Septembar 2,040 157.3 1,883 7.71
Oktobar 1,374 113.4 1,261 8.26
Novembar 1,115 77.3 1,038 6.93
Decembar 672 55.4 616 8.24
Zbir 20,240 1,328.6 18,911
Grafik 1. Proizvodnja po mesecima u 2017.godini iskazana u tonama
Kompanija se sastojiiz tri organizacionecelineisvakaodnjihpredstavljaključanproces za kompaniju.

Funkcionisanje svih sektora firme je veoma bitno za dalji napredak i rast svake kompanije. U
2017.godini, proizvedeno je 20.240t gotovog proizvoda, sva proizvedena količina je i prodata uz
odbitke od 1.328t.Poboljšanje proizvodnje u vidu smanjenja odbitaka bi dovelo do većeg poslovnog
rezultata.
48
Grafik 2. Odbici po mesecima u 2017. godiniprikazani u procentima
U tabeli13. prikazanisupodaci o proizvedenimiprodatimkoličinama, kaoi o

odbicimanastalimkaoposledicavlageinečistoća.Kao najkritičnijiprocesizdvojio se
procesposlovanjamagacinagotove robe koji je uskopovezansadrugim po
redunajkritičnijimprocesomrealizacijaprodajekojadirektnoutičenaposlovnirezultat. Problem sakojim
se kompanijasvakodnevnosusreće u poslovanju je manjakmagacinskogprostora za
odlaganjegotovogproizvoda pre negoštododje do prodaje. Posledica toga
jesteslaganjebaliranogpapiranaotvorenom, štodovodi do skupljanjavlageinečistoća u
gotovomproizvodu. Ovajkritičanproces je veomavažan za daljeposlovanjeiuspehkompanije,
jerrealizacijaprodajedirektnozavisiodposlovanjamagacinagotove robe. Zaključak je da, koliko god
direktori dobro radilisvoj deo poslananajvišemnivouposlovanja,
ukolikoposlovanjemagacinanijenazavidnomnivou, odbiciprilikomprodajeće se uvekdešavati.
Tabela13. Evidencija o proizvedenimkoličinamaiodbicimaprilikomprodaje u prvih pet meseci

2018.godine
Mesec Bruto Odbici Neto Odbici (u %)
Januar 1,633 196.4 1,437 12.02
Februar 654 80.3 574 12.27
Mart 740 47.3 693 6.39
April 1,372 67.3 1,305 4.91
Maj 1,446 90.9 1,355 6.28
Zbir 5,846 482 5,364
49
Grafik 3. Proizvodnja u prvih pet meseci 2018.godine iskazana u tonama
U prilogovomegovoriičinjenica da je globalnotržištestarogpapirapretrpelovelikepromenepočetkom
2018.godine. Kina je prestala da kupujesirovinusaevropskogtržišta, a povećala je
kupovinupapirnihrolnikojinastajukaoproizvodreciklažestarogpapirau fabrikama, koji je izbaliran u
diviziji za reciklažuiambalažnogkartonakojinastajekaogotovproizvod u diviziji za pakovanje.
50
To znači da našgotovproizvodfabrikekoristikaosirovinu za dobijanjepapirnihrolni, kojedaljedivizija
za pakovanjekoristikaosirovinu za dobijanjekartonskeambalaže. Obzirom da je Kina prestala da
otkupljujegotovproizvoddivizije za reciklažu, a povećalanabavkuambalažnogkartona,
cenagotovogproizvodareciklažnedivizijeje drastičnoopala.
Divizijakojaotkupljujegotovproizvodovekompanijedala je određeneuslovekoji se odnosenakvalitet
robe. I najmanjeodstupanjeodtihuslova, odnosnostandarda, dovodi do toga da prilikomprijema robe
odbicibudupriličnoveliki.
Grafik 4. Odbici u prvih pet meseci 2018. godineprikazani u procentima
Grafik 3. iGrafik 4. pokazujukretanjeproizvodnjeiodbitaka od početka 2018.godine.

Akouporedimoodbitke u prvih 5 meseci 2017. (Grafik 2.) i 2018. (Grafik 4.), očigledna je
razlikaposebno u januaruifebruaru, do čega je dovelasituacijanatržištu. Ovosurazlozizbogkojih je
poslovanjemagacinagotove robe ključanproces u kompaniji.
51
5.3.PQCDM čeklista
Tabela14. PQCDM Čeklista

Predmetprovere Tačke za proveru
Produktivnost (P) Izlazizprocesa je gotovproizvodkoji je nanižemnivou, planiraninivoodbitaka je

5%, a u 2018.oj godiniodbiciprelazetajnivo, štoznači da je
kvalitetproizvodanizak, ali se možeraditinanjegovompoboljšanju.
Kvalitet (Q) Kvalitet je u evidentnomopadanju u odnosuna 2017.godinu, nivoodbitaka
u 2018.oj godini je iznad 5%
Troškovi (C) Troškoviodstupaju u manjojmeri od planiranih.
Isporuka (D) Isporuka se radi po zahtevanim standardima, određen je kvalitet robe i rok
isporuke.
Bezbednost (S) Postojeposebnapravilaponašanjaiodevanja, HTZ opremakoja je
obaveznaprilikomrada u magacinu, problemi u
radusamašinamaipovredenaradu.
Moral (M) Konfliktiizmeđuvozačaiproizvodnihradnikazbograspodelezadataka
Što se produktivnostitiče, izlazizprocesa je nižegnivoaodočekivanog,

jersunekeaktivnostkodposlovanjemagacinagotove robe dovele do nižegkvalitetagotovogproizvoda
(skupljanjevlageinečistoće). Nakonproizvodnjegotovogproizvoda a
uslednedostatkamagacinskogprostora, proizvod je odlagannaotvoreno, i ukolikodolazi do
kašnjenjanautovaru, ako se čeka po par dana za prodajubaštekategorijepapira,
procenatodbitakapriprodajibudeznatnoveći.
Kvalitet je u evidnentomopadanju u odnosunaprethodnugodinu, alistanjejošuveknijealarmantno,
obzirom da sudešavanja u januaruifebruarubilanajvećimdelomrezultat pada cenanatržištu,
kaoinabavkaiinstaliranjenoveautomatske prese, zbogčega je u jednomtrenutkudošlo do
obustaveproizvodnje. Troškoviodstupaju u manjojmeri od planiranihzbogvećepotrošnjeenergije za
rad nove prese kojaimavećikapacitetisnagu, pa vučemnogovišestruje, zbogčega je kompanijamorala
da investira u sopstvenutrafostanicu.
Takođe je u trenutkupriključivanjananovitrafoproizvodnjabilaobustavljena,
štorezultiramanjimkoličinamakojesuproizvedenepočetkom 2018. godine. Isporuka se radi po
zahtevanimstandardima. Kada je bezbednost u pitanju, problem se
javljakodzastarelihmašinajersunebezbedne za rukovanje pa dolazi do povrederadnika,
postojiposebnaopremakoja je obavezna u proizvodnji, kaoi u magacinuuopšte. I nakraju, što se
moralatiče, javljaju se konfliktiizmeđuradnikazboglošepreraspodeleposlova.
52
5.4. Formiranjeiobukatima
Na osnovudobijenihrezultata u PQCDSM tabelikonstatovano je da

neophodnoformiratitimkojičinešefmagacinagotovihproizvodaidvaili tri najiskusnijaradnika u
proizvodnjikaodobripoznavaociposlakojiprviprimetegde je problem išta je tačkakočenja. Da bi
obukabilauspešnatreba da se dovedesavetnikkoji bi predlozio mere istrategijekoje se primenjuju u
drugimfirmamakoje se srećusasličnimproblemom. Neophodno je da
imenadžerposlovnejediniceprisustvujeovomsastanku.
Trebauposlitiiradnikakojićevršitikontrolusvakogprocesaipratitivremeodvijanja da bi
dobijalipovratnuinformacijukako se procesiodvijaju. Za obuku bi trebalokoristitidrugi scenario
kojipodrazumevaprojektovanje, preispitivanjeipoboljšanjakojanisuranijerađena. Obuka bi
bilaorganizovana u prisustvu gore navedenihčlanovatima, uključujućiisavetnika. Na
krajusvakenedelje bi organizovalisastanke, ijavnoiznosili problem kako bi se
članovitimaosetiliravnopravnim u iskazivanjusvojihstavova o
novonastalomproblemukaoipotencijalnimrešenjima. Ujedno bi se dogovorilii o planovima za
narednunedeljukojemoraju da ostvare. Nakonnedelju dana sastanak bi ponovo bio održan da bi se
utvrdilirezultati. Pokušali bi da
zajedničnimulaganjemiuključivanjemiradnikananajnižimnivoimauspemo da rašimo problem koji se
javljakodskladištenjagotovogproizvodai to ne samo deo koji se odnosinamanjakskladišnogprostora,
većinadimenzije bale, brzinuutovarai transport robe.
5.5. Snimanjepostojećegstanja
Kodposlovanjamagacinagotove robe prvoimamogotovurobu u skladištu, odnosnomagacinu,

kojuskladišteradnici, a nadgledašef pogona. Izsektora za računovodstvoifinansijedolazizahtev za
definisanjetrebovanja do šefa pogona, kojidefinišetrebovanjei u viduizveštaja o kategoriji robe za
utovardajeinformacijuračunovodstvuimenadžeru. Nakon toga ta kategorija robe se priprema za
utovar, kojiraderadnici a nadgledašef pogona. On pišeotpremnicukojušalje u sektor za
računovodstvoifinansije. Na osnovuotpremnice se pravi faktura koja se šaljezajedno a
kamionomnacarinjenjeikaoizlaziztogsegmentadobijamo CMR (Međunarodnitovarni list kojigovori
o količini robe koja je prešlagranicu). Nakon toga kodšefa pogona stiže Weight Note -
dokumentodstranekupcanakomesuiskazaniodbici, kaoipriznatakoličina robe. On evidentiraodbitke,
inaosnovukoličinegotove robe koja je poslatakupcuiodbitaka, šef pogona formiraizveštaj o
netokoličinama. Izlazizprocesa je prodatagotovaroba.
53
ULAZ PREDMETA RADA
POČETAK
Gotova roba
SKLADIŠTENJE GOTOVE
ROBE
Zahtev za
-------------------------------
definisanje
RADNIK
trebovanja Uskladištena
gotova roba
DEFINISANJE TREBOVANJA
Priprema robe za --------------------------------
utovar ŠEF POGONA Izveštaj o kategoriji
robe za utovar
OTPREMA ROBE
----------------------
Faktura RADNIK
Otpremnica
TRANSPORT
Weight Note –
--------------------
merni instrument o CMR-Međunarodni
RADNIK
odbicima prilikom tovarni list
prodaje
EVIDENTIRANJE PRODAJE
-------------------------------- Evidencija o neto
ŠEF POGONA količini
Preispitivanje i
rešavanje
KRAJ
reklamacije
IZLAZ-PRODATA GOTOVA ROBA
Slika6. Snimanjepostojećegstanjaprocesa
54
Procesposlovanjamagacinagotove robe je identifikovankaoproceskoji bi
trebalopreispitatiizrazlogazatošto se posmatranjemindikatoraodbici u 2018.u odnosuna 2017.godinu
možezaključiti da je procenatodbitaka u porastu, što lose utičenaposlovanje. U nastavku je tabela
24. kojapredstavljaidentifikacionikartonprocesa. Prvikorak u
popunjavanjuidentifikacionogkartonajeste ko je vlasnikprocesa. U ovomslučaju je to šef pogona.
Sledećikorakjestedefinisanjestruktureprocesakojusmodefinisali u
prethodnomgrafičkomprikazuprocesa, a tustukturu u ovomslučajučine: skladištenjegotove robe,
definisanjetrebovanja, otprema robe, transport, evidentiranjeprodaje.
Nakon toga sledidefinisanjepočetkaikraja, odnosnoprveiposlednjeaktivnosti. Tedveaktivnosti se
preuzimajuizprethonoggrafičkogprikazaprocesa po koracima. Prva aktivnost je skladištenjegotove
robe. Radnik je dužan da robuuskladiština mesto koje je za to predviđenoi po
pravilimakojasuunapredutvrđena. Poslednjaaktivnost je evidencijaprodaje
Ulazi u ovomprocesusugotovaroba, odnosnoizbaliranstaripapir, ljudi u smisluzaposlenih u
kompanijikojivršeutovar robe, upravljajuviljuškarimaikamionima,
dostavljajudokumentacijuivodeevidencije,
opremaosimviljuškaraikamionapodrazumevasvepomoćnealatekaoi HTZ
opremuradibezbednostinaradu, zahtev za definisanjetrebovanja, faktura i weight note je
ulaznadokumentacijakojasluži za vodjenjeevidencije o količinama. Procesikoji se
odnosenaoveulazesu: izradatrebovanja, prijem robe, dovoženje robe, merenje robe navagi,
odlaganje robe, planiranjeprodajeiraspoređivanjeradnikanaradnezadatke.Izlaziizovogprocesasu:
uskladištenagotovaroba, izveštaj o kategoriji robe za utovar, otpremnica, CMR, evidencija o
netokoličiniinakrajuprodatagotovaroba.
Gotovaroba
Početak Kraj
Uskladištenagotovaroba
Slika 7.Snimanjeaktivnostiprocesaskladištenjagotove robe
Processkladištenjagotove robe sastoji se od tri aktivnostikojesuprikazanenaslici7. Ovajproces je

posebnoizdvojenianalizirannanivounajjednostavnijihaktivnostijer je iključanikritičan u
poslovanjumagacinagotovihproizvoda. Ulaz u prvuaktivnost je gotovarobakojastoji u
magacinuproizvodnje, onaprolazikroz tri aktivnostikoje ne bi trebalo da
promenestrukturugorovogproizvoda. U praksi je stvardrugačija.
Upravotokomobavljanjaovihaktivnostidolazi do sakupljanjanečistoćeivlage u gotovomproizvodui to
55
od tačke A sakoje se proizvodpomoćuviljuškaraprevezenatačku B.
Izlazizovihaktivnosti je uskladištenagotovaroba.
Tabela15. Identifikacionikartonprocesa
IDENTIFIKACIONI KARTON PROCESA

Proces:
PD.3. Poslovanjemagacinagotove robe
Koji je deo procesa: /

Vlasnikprocesa Šef pogona
(odgovoran za proces)
1. Skladištenjegotove robe
2. Definisanjetrebovanja
Strukturaprocesa: 3. Otprema robe
4. Transport
5. Evidentiranjeprodaje
POČETAK KRAJ
Skladištenjegotove robe Evidentiranjeprodaje
ULAZI DOBAVLJAČI
(resursi) Procesi (kupci)
Gotovaroba NA.1.2. Izradatrebovanja
Ljudi NA.1.4.Prijem robe
Oprema NA.1.4.1. Dovoženje robe
Viljuškari NA.1.4.2.Merenje robe navagi
Kamioni NA.1.4.3.Odlaganje robe
Zahtev za definisanje trebovanja PD.1.Planiranje prodaje
Faktura PR.3.2.3.Raspoređivanjeradnikanaradnezadatke
Weight Note
IZLAZI KORISNICI
(resursi) Procesi (kupci)
Uskladištenagotovaroba PD.2.Realizacija prodaje
Izveštaj o kategoriji robe za utovar PD.5.Izveštavanje o prodaji
Otpremnica
CMR
Evidencija o netokoličini
Prodatagotovaroba
ODREDNICE (indikatori) uspešnosti, stabilnostiipouzdanosti
Ipd1 – Odbici u 2018.u odnosuna 2017. -Merna jedinica (%)

Ipd2 – Obim prodaje u 2018. U odnosu na 2017. -Merna jedinica (%)
Ipd3 – Ukupni troškovi transportnih usluga u 2018.u -Merna jedinica (%)
odnosu na 2017. -Merna jedinica (%)
Ipd4 – Naplativostpotraživanja u valuti
Na kraju identifikacionog kartona stoje indikatori procesa. Prevođenje ciljeva kompanije na

indikatore uspešnosti procesa, a to su: odbici u 2018.u odnosu na 2017., obim prodaje u 2018. u
56
odnosu na 2017., ukupni troškovi transportnih usluga u 2018.u odnosu na 2017.,
naplativost potraživanja u valuti.
Manjak magacinskog prostora

Loša raspodela zadataka radnicima
Nedovoljna motivisanost
Loša saradnja zaposlenih
Brzina utovara
Transport robe
Dimenzije bale
Gotova roba
Prodata
gotova roba
Dokumentacija
1. Skladištenje gotove robe Dokumentacij
Informacije 2. Definisanje trebovanja a
3. Otprema robe
Standardi i Izveštaji
4. Transport
procedure
5. Evidentiranje prodaje
Informacije
Radna snaga
Struja
Kamioni
Viljuškari
Magacinski prostor
Informacije
Standardi, procedure, izveštaji
Slika 8. Šematskiprikazprocesa
Šematskimprikazomprocesadato je grafičkoobjašnjenjekojisufaktorikojiutičunatokprocesa,
zatimštasuulazi a štaizlaziizprocesaikonačno, koji se resursikoristetokomodvijanjaprocesa.Takođe,
dat je pregledproblemakojitangirajuprocesposlovanjamagacinagotove robe. Resursikoji se koriste u
procesusu: radnasnaga, struja, kamioni, viljuškari,magacinski proctor, informacije. Ovajproces je
zanimljivjerupravo on kaoizlazdajeproizvodkoji se prodajekorisniku. U interesu je,
kakokorisnikutakoikompanijikaoproizvođaču, da
tajproizvodzadovoljavakvalitetkojikorisnikzahteva.
57
5.5.1. Analizapostojećegstanja
Analizaaktivnostiizaspektadodavanjavrednosti se radinaosnovu pet

korakaizgrafičkogprikazapredmetarada.
Analizaaktivnostitrenutnognačinaposlovanjamagacinagotove robe namukazuje da se u
procesunjegovogradanalazeaktivnostikoje bi mogle da se izuzmuilipreoblikuju, a sve u
ciljupoboljšanjakvalitetaradaovogmagacina.
Aktivnostikojedodajuvrednost (VA) – Potrošač je spreman da platituaktivnost;
Aktivnostmenjaproizvodiliizlaz (funkciju, formu) približavajući je krajnjemproizvodukoji je
potrošačspreman da plati. Aktivnost se mora dobro uraditiizprvog puta;
Nužneaktivnostikoje ne dodajuvrednost (NVA) – Aktivnost ne menjaformuilifunkcijudela;
Potrošačnijespreman da platiaktivnost; Neophodnazbogzakonailismanjenjarizikaposlovanja.
Aktivnostikoje ne dodajuvrednost (NVAU) – Aktivnost ne menjaformuilifunkcijudela;
Potrošačnijespreman da platiaktivnost.
Tabela 16. Analiza aktivnosti sa aspekta dodavanja vrednosti
Rednib Aktivnost Trajanje Evaluacija
roj [dan] VA NVA NVAU
1. Skladištenjegotove robe Dan *
2. Definisanjetrebovanja Dan *
3. Otprema robe Dan *
4. Transport Dan *
5. Evidentiranjeprodaje Dan *
Skladištenjegotove robe dodajevrednostproizvodujer je korisnikspreman da dodatnoplatikako bi se

ova aktivnostobavljalanapravinačin. U postojećemstanju, tokomprocesaskladištenja, proizvodu se
menjajukarakteristike, štokorisnik ne želi da toleriše.Transport je
takođeproceskojidodajevrednostjer je korisnikspreman da platikako bi se ovajprocesodvijaobrže.
Definisanjetrebovanja, otprema robe ievidentiranjeprodajesuprocesikoji ne
dodajuvrednostikorisniknijespremandodatno da platinjihovoobavljanje, one su u interesuvlasnika,
odnosnokompanije.
Nakonanalizeaktivnostiizaspektadodavanjavrednosti, potrebno je
uraditianalizupostojećegstanjanaosnovu 5W1H modela. Analizaćedatiodgovorenapitanja u
tabelinanivoucelogprocesa.
58
Tabela17. 5W1H MATRICA
Aktivnost Šta Zašto Ko Kada Gde Kako

(What) (Why) (W (When) (Wher (How)
ho) e)
1. Premeštanje Radilakšegutovar Rad Nakonzavršenepr U Prevozi
Skladištenjeg robe a nik oizvodnje, magac se
otove robe izproizvodn svakodnevno inu viljuškaro
og pogona m od
u prese do
magacingot magacina
ove robe gotove
robe
2. Davanje Zbog zahteva Šef Svakog dana pre U Piše se
Definisanjetr informacije kupca za pog pripreme robe za magac ručno
ebovanja o kategoriji određenom ona utovar inu dokument
robe koja robom na
treba da se osnovu
utovari informaci
je o
kategoriji
robe
3. Otprema Slaganje Da bi došlo do Rad Više puta na dan, U Viljuškar
robe baliranog realizacijeprodaje nik u zavisnosti od magac om se
papira na plana prodaje inu utovaraju
kamion bale na
kamion
4. Transport Prevoz robe Zatošto je Rad Svakodnevno, u Izmag Kamiono
od takoodređenoplan nik skladu sa planom acina m se
magacinago omprodaje prodaje ka prevoziro
tove robe kupcu ba do
do kupca kupca
5. Davanjeinf Zbog uvida u Šef Svakodnevno U Na
Evidentiranje ormacije o rezultat pog magac osnovu
prodaje prodatojkoli poslovanja ona inu informaci
čini robe kompanije je o
odbitku
5W1H model pomaže u analizi postojećeg stanja tako što se timu postavljaju pitanja pomoću kojih
se dolazi do zaključaka i potencijalnog rešenja problema. Naziv 5W1H potiče od prvih slova upitnih
reči na engleskom jeziku: What?(Šta?); Why?(Zašto?); Who?(Ko?); When?(Kada?); Where?
59
(Gde?); How?(Kako?).Iz ove tabele možemo da zaključimo Šta utiče na aktivnost,
zašto, ko je odgovoran za odvijanje te aktivnosti, kada se aktivnost odvija, da li se
odvija učestalo ili periodično, gde se odvija aktivnost i na koji način. Odgovori koji se dobiju na
ovaj način, predmet su dalje analize prilikom projektovanja novog stanja.
5.5.2. Išikava dijagram

U Išikava dijagramu korišten je princip 4M, koji podrazumeva ljude, opremu, metod i materijal.
Kako bi se lakše došlo do rešenja problema, postavilo bi se pitanje: „ Zašto magacin gotove robe ne
posluje dobro?’’
Prva kategorija uzroka problema jesu ljudi - kao što je rečeno to je manjak stimulacija, za šta
poduzrok može biti manja plata od očekivane kao i manjak stimulacija za odrađen dobar posao.
Osim toga, kao uzrok problema u kategoriji ljudi javlja se i loša saradnja zaposlenih i loša raspodela
zadataka. Neretko se dešava da radnici teže da voze viljuškar ili kamion nego da rade na presi za
baliranje. To dovodi do nesuglasica i razmirica, posebno jer se bonusi lakše dobiju na ostvaren veći
broj voznih tura, nego što mogu da proizvedu iznad norme.
Druga kategorija uzroka kod Išikava dijagrama jeste oprema. Uzrok problema su stari viljuškari i
manjak magacinskog prostora. Stari viljuškari sporije rade, često se kvare zbog broja radnih sati,
čak je prošle godine bio slučaj da se viljuškar od prevelike zagrejanosti i konstantnog rada zapalio.
To može biti veoma rizično, obzirom da je magacin uvek pun papira.
Treća kategorija jeste metod. Uzrok problema je u kašnjenju utovara i nepotrebnim koracima koji
predstavljaju za zaposlene samo utrošak vremena a ne donose nikakvu korist.
Četvrta kategorija je material. Koren problema je u lošem kvalitetu gotove robe što je posledica
manjka magacinskog prostora za skladištenje ili bar privremeno odlaganje, kao I nepoštovanje
standard o dimenzijama bale.
60
Kategorija 3 - Metod Kategorija 1 - Ljudi
Nepotrebni koraci Nedovoljna motivisanost

Loša organizacija Manjak stimulacija
Loša raspodela zadataka radnicima

Kašnjenje sa utovarom
Loša saradnja zaposlenih
Zašto magacin gotove robe ne

posluje dobro?
Loš kvalitet gotove robe Stari viljuškari
Nepoštovanje standarda o
dimenzijama bale Manjak magacinskog prostora
Kategorija 4 - Materijal Kategorija 2 -Oprema
Grafik 5. Išikavadijagram
Od svihnavedenihuzrokaproblemakojisuidentifikovanikao u
kategorijamaIšikavadijagramaodabranisusledećiinanjih bi
trebalodelovatiinanajbržiinajjeftinijinačindoći do rezulatata:
1. Stariviljuškari – kašnjenjesautovarom je direktnaposledicastarihviljuškara, sanovim bi
utovartekaobržeiefikasnije.
2. Lošaraspodelazadatakaradnicima – ovo je uskopovezanosaostaladvauzroka:
nedovoljnamotivisanostilošasaradnjazaposlenih. Kada bi se zadacipreraspodelili, radnici bi
boljesarađivaliibilimotivisaniji.
3. Manjakmagacinskogprostora – ovajuzrokimanajvećiuticajna lose poslovanjemagacinagotove
robe, ali je natrećemmestujerzahtevaodređenaulaganja. Povećanjemagacinskogprostoraznačilo bi da
gotovproizvod ne bi skupljaovlaguinečistoće.
5.6. Projektovanjenovogstanja
U narednomdelućemopristupitiprojetkovanjunovogstanjaprocesa, a sve u ciljupoboljšanjaprocesa. U
narednojtabelibićeprikazaneaktivnostiprocesaposlovanjamagacinagotove robe kojićebitipoboljšan.
61
Aktivnostićebitipromenjeneuzpomoć 4 osnovnaprincipa (eliminisati, pojednostaviti,
kombinovati, promenitiredosled) poboljšanjaprocesa.
Tabela18. Primenapravilapoboljšanjaprocesa
Rednib Aktivnost Trajanj Evaluacija Akcija Obrazloženje
roj e VA NVA NVAU
[ Dan]
1. Skladištenjeg Dan * Pojednostaviti U pogonugde se
otove robe završavaprocesproizvodnjenapraviti
iuvođenjekon skladišniprostor za
trolekvaliteta gotovurobuinasamommestuskladišt
gotove robe enjavršitikontrolukvalitetagotove
robe, natajnačinće se
smanjitibrojnajednostavnijihaktivno
sti u procesuskladištenja.
2. Definisanjetr Dan * Kombinovatisa Doćiće do uštedevremenaakošef
ebovanja aktivnošću 3 pogona
definišetrebovanjedoknadgledaproc
esutovaraiotpreme robe, a po
završetkuutovaranapraviotpremnicu
.
3. Otprema Dan * Kombinovatisa Doćiće do uštedevremenaakošef
robe aktivnošću 2 pogona
definišetrebovanjedoknadgledaproc
esutovaraiotpreme robe, a po
završetkuutovaranapraviotpremnicu
.
4. Transport Dan * Nepromenjena Ostajenepromenjenazbog toga što
mora da se
obavljatimredosledominatajnačin,
jerje transport unapredugovoren
5. Evidentiranje Dan * Pojednostaviti Proces se
prodaje možepojednostavitiuštedomvremen
a, odnosno da se
evidentiranjevršijenomilidva puta
nedeljnoumestosvakodnevno.
U tabeli18. se pristupiloprojektovanjunovogstanjaprocesaposlovanjamagacinagotove robe.

Procesidefinisanjetrebovanjaiotprema robe kombinovanisu u jedanprocesi time je
smanjenovremeutovara, ubrzanprocesdokumentovanjapromenekojanastaje u magacinugotove robe
prilikomotpreme robe.
Pojednostavljenjeprocesskladištenjagotove robe nasledećinačin: trebalo bi napravitiskladišniprostor
za gotovurobu u neposrednojblizini prese,
alibihtakođeovojaktivnostidodalaaktivnostkontrolekvalitetagotove robe
nasamommestuskladištenjajer je kontrolakvalitetaključna u
smanjenjuodbitakaprilikomprodajegotove robe.
Procestranspotratreba da ostanenepromenjenjer je to process koji se
unapredugovaraipostojetačnoodređenadokumentakojamoraju da buduevidentirana.
Procesevidentiranjeprodaje je pojednostavljenuštedomvremenatakošto se onavršijednomilidva puta
nedeljno, a nesvakodnevnokao do sada.
62
č
K
š
u
S
v
r
p
t
m
s
l
b
e
j
n
z
i
d
o
P
k
a
Do sada je u proizvodnompogonustajao material (staripapir za baliranje), a
gotovarobanemadovoljankapacitetskladišnogprostora. Mnogopraktičnije bi bilo da se
odmahnakonbaliranjagotovarobaskladišti u blizini prese a da se material unosiiodmahstavlja u
proizvodnju.
Neophodno je da gotovproizvod ne sadrživisokprocenatvlageinečistoća, a to će se
postićitakoštoćeskladištenje da se vršineposrednonakonokončanjaproizvodnje, a ceotajproces mora
bitikontrolisan, kako ne bi biloodstupanja u kvalitetugotove robe.
Gotova roba
PREDLOG
POBOLJŠANJA
1.
Uskladištenagotovaroba
Slika 9.Snimaknovogstanjaaktivnostiprocesaskladištenjagotove robe
Snimaknovogstanjapokazujesmanjenbrojaktivnosti
odnosunapočetnostanjekoje je biloanalizirano.
Povećanjekapacitetamag
acinskogprostora za
skladištenjegotove robe
PROCENJENI EFEKTI NA
PROCES
Akobismopovećalimagacinski
prostor za
odlaganjegotovogproizvoda u
u
Tabela19. Predložene mere
blizini prese za baliranje, to

dovelo bi do
boljegkvalitetagotove robe,
imanjihodbitakaprilikomproda
je, jer ne bi
biloaktivnostiprevoženja bale
radiskladištenja, i u tom
63
procesuskladištenjagotove
MOGUĆI PROBLEMI U
IMPLEMENTACIJI
Deficitaranbudžet za
robe
kupovinu/iznajmljivanjedodoatnogs
kladišnogprostora
u
slučaju ne bi se
povećavaoprocenatnečistoćaiv
lage, pa bi se
odbicismanjiliispodnivoa od
5% što je iciljkompanije.
2. Kontrolisanjemprocesaodlagan Vlasnikovogprocesa bi
Uvođenjekontrolekvalite jagotovogproizvodadošlo bi do moraobitišef pogona, što bi dovelo
tagotove robe poboljšanjakvalitetagotove do
robe, pošto se nakvalitet robe povećanjanjegovihzaduženjaiodgov
u ornosti
početnomstanjuuticalotokoma
ktivnostiskladištenja
(prevoženjaizmagacinaproizvo
dnje u magacingotove robe)
3. Ubrzavanjeprocesadokumento Preopterećenostšefa pogona da u
Smanjenjevremenautova vanjapromenekojanastaje u istovremenadgledautovaripopunjav
ra magacinugotove robetakoštoće adokumentaiciju
se otpremaautomatizovati,
štoznači da se
otpremnicenećepisatiručnoveć
ćebitipovezanesavagom za
merenjekamionaprilikomotpre
me robe.
4. Povećanjemotivacijezaposleni Deficitaranbudžet za
Poboljšatimotivacijuzap hkrozbonuse u isplaćivanjebonusa.
oslenih odnosunaučinak,
namesečnomnivou, a za
izvanredneučinketokomcelego
dinedodeljivatigodišnji bonusi
ono što je jednakobitno da
senatajnačinsmanjujefluktuacij
aradnikajer se
povećavazadovoljstvokodzapo
slenih
5.Promenitidosadašnjuk Uvođenjemdeljenjainformacija Moguć je
omunikacijuzaposlenih u putem mail-a otpormeđupojedinimradnicimazbog
kompaniji međuzaposlenima bi se promenedosadašnjegnačinarada
postiglaefektivnostkompanijei
smanjiobrojpropusta u
raduzbogneznanjailošegprotok
ainformacija
6. Da bi se Deficitaranbudžet za investiranje u
Kupovinanovihviljuškar ubrzaoutovaricelokupnofunkci osnovnasredstva.
a onisanjemagacinagotove robe,
potrebno je
kupitinoveviljuškare
7. Kada bi se Većinaradnika se
Poboljšanjeraspodelezad zadacipreraspodelili, radnici bi teškoprilagođavabilokakvimnoviteti
atakaradnicima boljesarađivaliibilimotivisaniji ma
64
U tabeli 19. sudetaljnoobjašnjenepredložene mere za
unapređenjeprocesaskladištenajgotove robe. Posebanakcenat se
stavljanapovećanjekapacitetamagacinskogprostora za skladištenjegotove
robeiuvođenjekontrolekvalitetagotove robe.
Ove dveaktivnostisuveomaznačajnejerdirektnoutičunaposlovanjemagacinagotove robe.

Predloženopoboljšanjejepovećanjekapacitetamagacinskogprostora je da se
zakupivećimagacingdećebitiinstalirana presa, inatajnačinće se
odmahnakonproizvodnjegotovproizvododlagati u neposrednojblizini prese. Neće se
prevozitiviljuškarom. Smanjiće se troškovigoriva za viljuškare, a što je najvažnijesmanjiće se
procenatnečistoćeivlagekoja se nakupljala u procesuskladištenja u
početnomstanju.Drugopredloženopoboljšanje je uvođenjekontrolekvalitetagotove robe,
odnosnovršenjenadzoraprilikomaktivnostiskladištenja. Na tajnačin bi osobakojavršinadzormogla da
obratipažnjunaeventualnenedostatke u tom procesui da nastavisaunapređenjem.
Kontrolomkvalitetagotovogproizvoda se utičenasmanjenjemehaničkihuticajakojisudovodili do
smanjenogkvalitetagotovogproizvoda.
5.7. Sprovođenjepoboljšanjaprocesa
Sprovođenjepoboljšanjaprocesapredstavljaneophodan deo koji je potrebnouraditi da bi se

uticalonakonačnerezultateinačinizvođenjaobuke. Zadovoljstvokupcapredstavljaosnovu za uspeh u
oblastisakupljanjaitretmanasekundarnihsirovina. Na osnovutabelepoboljšanjamožemozaključiti da
su ta poboljšanjavelikai da je zbog toga neophodnonapravitipredlogakcionog plana za sprovođenje.
Sastanak jeneophodanjerranijenijerađenanijednasličnaakcija. Na sastankumorajuprisustvovatišef
pogona, menažeridirektor.
Najpre se morajuuvesti mere za uspešnorešavanjekonflikatameđuradnicima,
uvestiodgovarajućesankcijeikriterijume za nagrađivanjeinanedeljnomnivoupratitisituaciju.
Zatimrazmotritimogućnostikupovinenovihviljuškaraikupovineiliiznajmljivanjanovogmagacinskogpr
ostora.
Obzirom da bi se povećaonivozaduženjaiodgovornostikojenosipozicijašefamagacina, predlog je da
se zaposlinoviradnikkome bi bio delegiran deo zaduženjakojasuoperativnogkaraktera, kako bi
šefmagacinakojiimavišegodišnjeiskustvosakvalitetom, skladištenjemiotpremomgotove robe mogao
u potpunosti da se posvetinovimzadacima.
Na tajnačin bi se uštedelovremepriodvijanjuprocesaskladištenjaiotpreme.
Nakonsvihsagledanihstavkikojesupriložene, zajedničkidonoseodlukukoja je najbolja, a rukovodioci
bi kasnijepredstavilinove mere naposebnomsastankusaostalimradnicimaipočelisasprovođenjemistih.
Efektikoji se očekujunakonsprovođenjapoboljšanjaprocesasu: povećanjekvalitetagotovogproizvoda,
smanjennivoodbitakazbogvlageinečistoće, većakorisnost za korisnika,
eventualnopovećanjecenegotovogproizvoda, rastprofitabilnostivlasnika. Oba
65
predloženapoboljšanjautičunapovećanjekorisnostiproizvodaidodaju mu
vrednostnanačinšto se proizvododržava u stanju u
kojjesteneposrednonakonproizvodnjeismanjuju se dosadašnjimehaničkiuticaji.
66
6. Zaključak
U ovomraduje analiyiranounapređenjeprocesa u industrijireciklažepapira.

Definisanisuciljevikompanije, procesikojidovode do
realizacijetihciljevaiindikatoriuspešnostiostvarenjaciljeva,
pričemusupovezaniciljeviposlovnogsistemasaindikatorimauspešnostiključnihprocesa.
Ovoistraživanje je pomoglo da se primetida zatečenostanjenijebilonazadovoljavajućemnivoui
dapostojijasanprostor za unapređenje.
Identifikovanjemkritičnihtačaka u procesupristupilismonjegovojanaliziirazvojupotencijalnihrešenja
da se procesposlovanjamagacinagotove robe poboljša. Neka od poboljšanjakojasuplanirana a tiču
seuvođenjaprocesakontrolekvaliteta,povećanjakapacitetamagacinskogprostora za skladištenjegotove
robe,
poboljšanjamotivacijezaposlenihikupovinanovihviljuškaradirektnozaviseodbudžetajerzahtevajudoda
tnafinansijskaulaganja, koja bi se isplatila u veomakratkomvremenskomroku.
Međutim, dodatnavrednost se dobijatekukoliko bi se
zaposliojošjedanradnikipovećaomagacinskiprostor za odlaganjegotove robe. Novi radnik bi dobio
deo zaduženjakoja je do sadaobavljaošefmagacina. Na tajnačin bi seuštedelovreme za
obavljanjeovogprocesa, iako bi nas to finansijskikoštalojednuplatuviše, opotrunitetnitrošak bi bio
znatnomanji, jer bi se natajnačinpovećaokvalitet robe ismanjiliodbiciprilikomprodaje, što bi
doneloveći profit kompaniji. Istovažii za povećanjeskladištenogprostora, dodatantrošak bi bio
finansijskasredstvauložena u iznajmljivanjedodatnogmagacinskogprostora, ali bi benefit bio
neuporedivoveći.
Analizapodatakanaosnovuistraživanjakoje je sprovedeno u maju 2018.godine jasnopokazuje da
postojiprostor za unapređenjeprocesa u industrijireciklažepapira. Rezultatistraživanjasumodusikoji
bi doveli do povećanjavrednostiizlazaizprocesauzodređenedodatneaktivnostikoje se
vršenadjednimilivišeulaza. Na ovajnačinprocesnipristup je primenljiv u industrijireciklažepapira.
U skladusarešenjimakojasudobijenaovimistraživanjm,
iznetisupredloziunapređenjaprocesakonkretnojkompanijikoja je bilapredmetistraživanja. Od januara
2019.godine zaživeo je projekat WOW – Well Organized Warehouse, kojiima za cilj da
unaprediorganizacijumagacinagotove robe. Uveden je proceskontrolekvalitetagotovogproizvoda, to
je dovelo do smanjenjaprocentaodbitkazbogvlageinečistoća. Projekat WOW je sproveden ne samo u
kompanijikoja je predmetistraživanjaovograda, već u svimkompanijamakojesu deo Hamburger
Recycling-a širom 12 država. U svimzemljama je zabeleženopoboljšanje,kako u
kvalitetugotovogproizvodatakoi u samomposlovanjumagacinagotove robe.
Unapređenjemprocesa u industrijireciklažepapiradobija se
maksimalnaiskorištenostsekundarnihsirovinakaoobnovljivihmaterijala za
proizvodnjukatronskeambalaže. Osimovoga, korist od unapređenjaprocesabaš u
ovojindustrijidirektnoutičenaočuvanježivotnesredineismanjenjedivljihdeponija.
Maksimiziranjemkorisnosti u vidupovećanjakvalitetagotovogproizvodakoji se dobija u
procesureciklaže, povećava se iskorištenostotpada.
Skraćivanjemaktivnostikaoiautomatizacijomaktivnostidoprinosi se unapređenjuprocesa,
štokaorezultatdajeefikasnijeiefektivnijerešavanjeproblemadeponijanaglobalnomnivou, a za
67
kompanije to predstavljamaksimalnuiskorištenostsirovinakoje se koriste u
procesureciklažepapira.
7. Literatura
Anderson, D., Anderson, L., „Beyond Change Management “, San Francisco, 2001.
Anderson, J. C., Rungtusanatham, M. and Schroeder, R. G.,„A Theory of Quality Management
Underlying the Deming Management Method”, Academy of Management Review, 1994.
Benner, M. J., and Tushman, M. L.,„Exploitation, Exploration, and Process Management: The
Productivity Dilemma Revisited”., Academy of Management Review, 2003.
Burlton, R., „Business Process Management: Profiting FromProcess”, Indianapolis, 2001.
Chang, J., „Business Process Management Systems: Strategy and Implementation”, New York,
2006.
Davenport, T. H. and Short, J. E., „The New Industrial Engineering: Information Technology and
Business Process Redesign”, Sloan Management Review, 1990.
Franklin Associates, Ltd., „The Role of Recycling in Integrated Solid Waste Management to the
Year 2000.”, 1994.
Hackman, J. R., &Wageman, R., „Total quality management: Empirical, conceptual, and practical
issues”, Administrative Science Quarter, 1995.
Hammer, M., „Process Management and the Future of Six Sigma”, MIT Sloan Management
Review, 2002.
Hammer, M., „Reengineering work: don’t automate, obliterate”. Harvard Business Review, 1990.
Harmond, P., „Business process change: A guide for business managers and BPM and six sigma
proffessionals“, Second Edition, Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers, 2007.
Jeston, J.,Nelis, J., „Business process management: practical guidelines to sucessful
implementations”, Second Edition, Butterworth-Heinemann, 2008.
Kendrick, J. W., „Productivity Trends in the United States”, Princeton University Press, Princeton,
New Jersey, 1961.
Kostić, R., Procesiiprocesnipristup u integrisanimsistemimamenadžmenta, Kragujevac, 2006.
Materijal u elektronskojformisasajtahttp://ekovrba.com/reciklaza-recilkiranje-.html
Materijal u elektronskoj formi sa sajta http://tehnoekopak.com/
Materijali u elektronskoj formi sa sajta http://www.wikipedia.org
Materijali u elektronskoj formi sa sajta www.hamburger-recycling.com
68
Norcliffe, G., „Popeism and Fordism: Examining the Roots of Mass Production”,
1997.
Peltu, M., „Death of cuts”, Computing, 1996.
Rader, C., Baldwin, S., Cornell, D., Sadler, G., Stockel, R., „Plastics, Rubber, and Paper Recycling
- A Pragmatic Approach”, Washington DC, 1995.
Radović, M., Tomašević I., Stojanović D., Simeunović B., „Inženjeringprocesa “, FON Beograd,
2012.
Taylor, F. W., „The Principles of Scientific Management”, New York, 1967
Trumić, M., Trumić, M., Bogdanović G.,
‚‚Postupcireciklažeplastičnogotpadasaposebnimosvrtomnamehaničkitretman”, Bor 2012.
Von Brocke, J., Rosemann, M., „Handbook on Business Process Management I - Introduction,
Metods and Information Systems”, Springer, Berlin, 2010.
Von Brocke, J., Rosemann, M., „Handbook on Business Process Management II - Strategic
Alignment, Governance, People and Coulture”, Springer, Berlin, 2010.
Wu, Y., Tesoro, G., Engelberg, I., in „Emerging Technologies in Plastics Recycling”, ACS
Symposium 513
Wysocki, R., „Project Management Process Improvement”, London, 2004.
69

MRI

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MRI

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Fakultet organizacionih nauka

Unapređenje procesa u industriji reciklaže papira

Milica Alimpić 3900/2017

Комисија која је прегледала рад

Ментор: др Иван Томашевић, доцент

Члан: дрНаташа Петровић, редовни професор

Члан: дрНедељко Живковић, ванредни професор

MilicaAlimpić jerođena 26. aprila 1990. godineuBeogradu. Osnovnu školu ‚‚GornjaVaroš’’

Алимпић, Зоран, Милица 2017/3900

Модул:Менаџмент пословних процеса

Потпис студента ______________

za podršku, snagu i veru.

Ključne reči: upravljanje procesima, unapređenje procesa, reciklaža papira, reciklaža

3.1. Formulacijaproblema u industrijireciklažepapira

5.2. Indikatoruspešnostiprocesaposlovanjamagacinagotove robe imerniinstrumenti

5.3. PQCDM čeklista

Efekti globalizacije i tehnološkog napretka u poslednjih 20 godina duboko su povećali tempo

Umestoekonomijeokrenute kasnabdevaču, koja je postojalaranije, korporacijesu bile

Kontrolni grafikoni mogu nadgledati da li je proces postao nestabilan i da li ga treba poboljšati.

Management Review, 1990.

Proces se možedefinisatiikaonizaktivnostikojepokrećeodređenidogađaj (ilivišenjih), ačiji

Centralnaulogarecikliranjapapira u čitavojpriči o recikliranju je dobro dokumentovana. U

3.1. Formulacija problema u industriji reciklaže papira

Pod reciklažom se podrazumeva izdvajanjematerijala iz otpada i njihovo ponovno korišćenje.

3.2. Geografski obuhvat istraživanja

Oblast istraživanja su procesi u industriji reciklaže papira i njuhovo unapređenje.

Geografskiobuhvatmetodološkogdelaradase odnosina primer

Poznavanjemosnovnihelemenataprocesa,kaoianalizomprocesakoji se dešavaju uorganizaciji, može

U tabeli br.1 kojaslediizvršenoupoređivanjeciljeva po značajnosti. Za ovepotrebe je korišćeno pet

Tabela 1. Definicijepondera za ciljeve

Povećati obim proizvodnje u 2018. za 4000t

Povećati sakupljanje stakla za 20% u 2018.

Rast prodaje za 10% u 2018. god

Kao što se vidi u tabeli, ciljevi: svestiodbitkena 5% u 2018.godini ipovećatiobimproizvodnje u

Tabela 2. Globalno strukturiranje poslovnog sistema

10. Razvoj RA Poboljšanjenačinaproizvodnje,

Lanac vrednosti kompanije čine tri vrste procesa:

Na Slici2. prikazan je Lanacstvaranjavrednostikompanije. Bazneprocesečine:

Tabela 3. Katalog procesa podsistema prodaje

Da bi se uspostavio sistem za kontinualno poboljšanje i upravljanje procesima formirane su PKK

Kao štoje većnavedeno, zahtevi o kvalitetu,

3. PD.3.2. Definisanjetrebovanja Šef pogona Šef pogona Menadžer

Težinski koeficijenti 0.33826638 0.44397463 0.133192 0.033826638 0.05074

U tabeli7. prikaznano je rangiranjeposlovnihprocesakompanije po kriterijumimaefektivnosti,

Tabela7. Lista za rangiranjeposlovnihprocesa

Broj zaposlenih uključenih u izvršenje procesa

Na koga utiče promena procesa

Vreme trajanja procesa

U tabeli 7. Prikazana je lista za rangiranje poslovnih procesa. Odabrano je 10 poslovnih procesa

Ciljevisunameravanastanjailisituacije u koje se želidoćinaosnovupreduzeteplanskeakcije.

Tabela 10. Prevođenjeciljevakompanijenaindikatoreuspešnostiprocesa

OC PROIZVODNJA OC PRODAJA OC NABAVKA

CPR1 - Smanjititroškove za CPD1–Svestiodbitkena CNA1 -

4000 t CPD3 - tekućojgodini

PREVOĐENJE CILJEVA POSLOVNOG SISTEMA

NAINDIKATORE USPEŠNOSTI PROCESA

IPR1 – Učešće troškova u Ipd1 – Odbici u 2018.god INA1 – Cena

U Tabeli 10.prikazano je nakojinačinfunkcionišeposlovnisistemkompanije,

U sledećemdelu se nalazešifreprevođenjaciljevazainteresovanihstranasaprvognivoa - korisnik,

U nastavkućebitipredstavljenafunkcionalnazavisnostciljevaorganizacionecelineProdaja (nivo II)

Ključniproceskojijeuzet u razmatranjejeprocesPoslovanjemagacinagotove robe (Tabela 11.), kojiće

Indikatoriuspešnosti Referentneveličine u [ %] Dokumenta na

Slika5. JCI (Jedinstvenacarinskaisprava) – Merni instrument o ocarinjenojkoličini

Tabela 12. Evidencija o proizvedenimkoličinamaiodbicimaprilikomprodaje u 2017.godini