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【案例研讨】大冶摩托为何换掉好用的 ERP？
始创于 2003 年的大冶摩托，注册资金为 6000 万元，目前占地面积约 700 亩，拥有员工近 1500 人，具有年产
200 万辆摩托车整车和 200 多万台发动机的生产能力。大冶摩托独立开发“豪江”牌系列摩托车，其中 100mL、110mL、
125mL、150mL 四大系列 40 多个品种已列入国家目录，产品畅销 20 多个省市，并远销欧洲、东南亚、南美洲等多
国。大冶摩托之所以在短短的几年内就取得那么大的发展，与其执着的信念、创新的产品、先进的管理模式和企业
商业创新平台不无关系。
ERP 上线后的不满足
2004 年是大冶摩托的信息化起步阶段。这个时期，企业各部门存在大量的基础数据和报表，部门之间的报表传
递主要依赖手工。例如，大冶摩托 70%是按照订单方式组织生产的。在这种情况下，企业因为客户需求的临时变动，
频繁产生插单和改单情况。此时唯一的办法是通过手工管理的方式去跟踪客户订单的变更，并通知采购、生产计划
做相应调整。但是，由于这种方式纠错过程偏长，经常出现采购与生产需求不匹配的问题。对于某些关键物料，企
业只能凭经验安排生产和采购，经常出现停工待料的情况。
很明显，手工方式已不能满足企业的管理需求，于是，大冶摩托引进了用友较早的当时的 ERP 产品 U851，主
要实施了库存管理、采购管理、销售管理、总账管理等模块，以满足当时企业管理的基本需要。 U851 的应用，帮
助公司取消了部分业务的手工账，实现了财务电算化。但此时的大冶摩托处于信息化的摸索阶段，项目团队以及管
理方式都不够成熟。经过一段时间的应用，U851 在改善工作效率、整合信息共享方面显示出不足，例如财务和业务
分离，数据不能及时获取。
2005 年 8 月，大冶摩托董事长陶冶决定重新开始进行 ERP 选型，由刚刚出任 CIO 具有 ERP 项目实施经验的梁
玉冰负责这项工作。在经过慎重的比较后，公司最终选择了用友的 U861，并分两期购买了 U861 的模块。2006 年 1
月 1 日，ERP 项目启动，实施模块包括总账、固定资产、库存管理、质量管理、生产订单、采购管理、需求规划和
物料清单等。4 个月后，U861 系统上线与原系统并行运行，但直到 8 月份，系统才真正稳定运行，跑顺了基础数据
和各个模块，实现了库存的 100%准确，达到了管理和软件真正契合。11 月份停产进行两个系统的切换。
U861 帮助大冶摩托实现了供应链管理和简单制造需求计划的信息化，并且实现了财务与业务的整合以及实时数
据的管控。U861 的应用，实现了公司精益生产、流程优化和建立扁平管理的目的。公司提出的“订单五法” ，其中
一法就是“加速订单”，应用 ERP 后，加速中间制造环节和交货环节，以最快的速度交付，提升企业效率，从而增加
订单量，有力拓展产品在市场的竞争力。
随着企业的发展，大冶摩托的眼界也越来越开阔，并逐渐意识到企业的发展凭一己之力是远远不够的。因此，
公司将重点转移到整个供应链的协作上，提出了新的战略目标：希望能把发动机厂、车架生产厂和组装厂整合起来，
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实现整个供应链的协同生产；希望经过供应链整合，与下游的海外经销商和国内代理商共享信息，使信息在紧密整
合的系统中快速流动；进入 2008 年，公司又开始考虑将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式。要实现以上
战略目标，公司面临的挑战是：C/S 架构且仅支持单一企业的管理软件 U8 难以适应新的目标。大冶摩托开始了第三
轮 ERP 选型。
需要个性化的增值应用
开始，公司 ERP 选型的主要目标是 SAP、Oracle 等厂商的 ERP 产品，后来听到用友推出基于 SOA 架构的 U9
时，陶冶改变了主意。“要给民族管理软件厂商一个机会。” 陶冶说。大冶摩托并没有贸然选择用友 U9，而是在经
过详细的考察后才决定的。公司 ERP 选型项目组成员专程来到了用友软件北京总部，与用友董事长王文京进行了详
谈。尽管 U9 支持多组织、全球化、集团化和多工厂的管理模式，符合公司未来发展战略需要，但 U9 是用友的新产
品，与以前版本相比改进较大，选择 U9 是有风险的。一般认为，ERP 产品推出的时间越长、用户越多，就越成熟、
完善，上线的风险也就越小，所以企业往往都愿意采用成熟的 ERP 产品。对此，CIO 梁玉冰认为， ERP 选择关键
是看架构和供应商的团队：首先，ERP 的产品架构要满足企业的管理思想；其次，企业的管理千变万化，期望通过
成熟的 ERP 产品来满足企业的所有管理需求是不现实的，所以供应商要有好的团队来支持企业的个性化管理需求。
大冶摩托第三次与用友的合作开始了。
梁玉冰认为，U9 本身配置的管理模式能够满足大冶摩托所需要的业务模式和管理需求。特别是 2008 年 11 月在
匹配方案的时候，梁玉冰惊喜地发现大冶摩托提出的不少管理模式，在 U9 配置的业务场景下早已实现了，例如需
求分类管理、安全库存预测法则等，与大冶摩托的思路很吻合。更重要的是，U9 能够高效、快速地满足大冶摩托流
程重组和未来发展个性化需要。因为 U9 采用的是 SOA 架构（service-oriented architecture，面向服务的体系结构），
大冶摩托可以根据实际需求自定义服务流程，选配、组装出适合自身实际情况的个性化信息系统，满足现有的管理
需求，而且利用 U9 的开发平台 UAP，还可以简单快速地在 U9 平台上开发个性化增值应用。大冶摩托将自己开发
的应用嵌入 U9 产品中后，就像用友自己开发的产品一样可以轻松升级。“U9 是支撑大冶战略发展的基础平台，为
未来至少 10 年战略执行提供了保障。”梁玉冰说。
从项目方案确定、二次开发设计、到运行稳定，实施过程用了 50 天，2008 年 12 月 1 日大冶 U91.5 正式上线。
上线的模块包括：销售与分销、采购管理、库存管理、工程数据、生产订单、需求计划、总账、应收管理、应付管
理、固定资产、成本会计和料品成本管理。上线第一天，所有基础业务和财务处理全部在 U9 操作，并停用了 U861
系统；执行了 MPS（详细陈述在何时要生产出多少物品的计划）和 MRP（物料需求计划）。上线后的第一个月，大
冶摩托就用 U9 完成了成本计算。在 U9V1.5 正式发版时，大冶摩托已经通过 U9 完成了第一个月月结。
四个原则匹配系统
2008 年 10 月 5 日，在用友 U9 V1.5 发版前，大冶摩托就已经开始用 V1.5 版来匹配方案。
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董事长陶冶积极参与 U9 实施，他认为 U9 在实施时考虑不周，可能后患无穷，实施过程中要考虑某个模块变动

后对各个部门带来的影响，然后再进行部门之间关系的权衡。
大冶摩托组成了一个能力很强的项目团队，共有 13 人组成，除了七八个是 IT 部门的人以外，剩下的都是大冶
摩托关键业务部门的关键人物。
梁玉冰总结大冶摩托在匹配 U9 解决方案时，主要坚持了均衡、协调、快速响应和准确 4 个原则。均衡指的是
要做到供需均衡、产能均衡和库存均衡；协同指的是做好人与人之间的协调、人与动作的协调，以及动作与动作的
协调；快速响应指的是在拿到客户的订单时，让全员快速响应起来完成这个订单，保证即时交货；准确是指要保证
数据的准确和操作的准确。
大冶摩托 U9 的上线速度较快，这得益于大冶摩托在过去几年中信息化建设所积累起来的、丰富的 ERP 实施经
验，特别是完善、准确的基础数据。否则，基础数据的整理就是一项非常繁杂的工作，而且，如果基础数据不准确，
再好的系统输出的也是垃圾。
交货周期减少一半
U9 的成功应用，使得大冶摩托实现了从下单、计划、采购、生产、供货、检验、发货、应收、应付到售后，覆
盖企业经营全过程的财务与业务一体化应用。U9 所采用的 SOA 架构，使得大冶摩托能够很好地通过系统来实现其
管理思路，特别是实现了 JIT（即时生产）的生产模式，实现了与 PLM（产品生命周期管理）的集成。具体表现在
以下几个方面。
首先，建立全新的计划排产模式。通过 U9 的应用，公司建立了全新的计划排产模式，实现了虚拟产能和模拟
排产管理，计划排产精细到每日每小时，能够根据每条生产线产能进行排产，实时查看每天包括整车装配线和自制
半成品线在内的生产线的产能，以及安排加班来进行产能的调整。通过 ERP 系统的应用，大冶摩托的交货周期由原
来平均 7 个工作日缩短到 4 个工作日，生产物料控制（PMC）部门人员由二十几个人减少到两个人。很好的支持了
公司提出的“订单五法”（创造订单、联合订单、优化订单、加速订单、延展订单）中缩短生产周期，加速订单提交
的目的。
其次，建立了经销商与供应商门户。大冶摩托原有一套针对供应商和客户的营销平台系统，分别对供应商和客
户开放。在实施过程中，大冶摩托将这套系统整合在 U9 中，从而建立了面向供应商和经销商的管理门户，实现企
业与供应链上下游之间信息实时共享，订单快速下达，强化了企业横向和纵向的信息交流与共享。
再次，实现了与 PLM 和条码系统的无缝集成。在应用 U9 之前，大冶摩托采用了北京清软英泰的 PLM 系统。
通过 U9 提供的 BOM（物料清单）相关的服务导入功能，将 PLM 系统中的 BOM 数据快速、准确地传到 U9 系统中，
大大减少了 U9 系统中的录入工作量及 BOM 录入的错误概率，更好地实现了企业的资源信息共享。与此同时，大冶
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摩托还通过对 U9 序列号的应用，实现了对车架、发动机、摩托车序列号条码三位一体的管理和追溯，并且通过与
外部设备条形码进行联动管理，无线扫描输入直接加快了产品出入库的速度，提高了准确性。序列号管理还强化了
过程监控，例如销售三包件退回后扫描序列号条码确认是否在质保期，自制件可追溯责任人，加强内部质量监管，
采购件追溯供应商，进行采购退货处理。
最后，实现 JIT 生产模式。之前，大冶摩托的采购订单都是手工下单和管理，采购到货准时率只有 60%左右，
采购部门天天在催料；而计划部门也做不出一个完整的计划来，都是临时查库存临时下生产订单，还经常会因库存
不准而更改生产订单。在这种情况下，要实现 JIT 生产模式的管理目标成了空中楼阁。在 U9 的解决方案中，大冶摩
托采用 MRP 重排建议，每一笔需求与供应对比，提供修改建议（修正采购订单数量与交货期），只需人为确定后点
击执行就可一步到位，还可链接查看订单的明细。同时，设置了一个催、跟料的程序，实时联系供货商交货，将需
求和安全库存转变为在途库存，进一步提高管理效率。这样，大冶摩托的成品生产建立了整车按单生产模式，整车
生产完全是由销售需要来安排的；半成品生产完全依照成品件的生产需要来安排生产投入；同时，基于安全库存运
行 MRP 来指导采购，可在满足生产需要的情况下尽量减少备件的库存量。
2009 年大冶摩托将进一步完善 U9 应用，实现分销、第三方仓储物流、多组织管理，建立完整的绩效考核体系。
到 2010 年，大冶摩托将通过 U9 全面实现集团化管理。
CIO 梁玉冰总结了大冶摩托 ERP 实施和应用的经验：
1) 扁平化的管理方式。从 2006 年到 2008 年，大冶摩托在业务层面已经实现了扁平化的管理方式，为 U9 的成
功实施奠定了深厚的管理基础。
2) 准确的基础数据。大冶摩托的基础数据的准确度很高，可以想象，如果放一堆垃圾数据进去，那么出来的
肯定也是垃圾。
3) 出色的 CIO。企业做信息化必须有一个懂企业业务、懂管理、懂 IT 的 CIO，同时还要懂得与人沟通，协调
各部门之间的关系。
4) 团结的项目团队。大冶摩托的项目团队一共有 13 个人，其实七、八个已经是 IT 部门的人，剩下的是企业
的关键用户。在关键用户的选择上，不一定要多，但是应该经过信息部门的严格挑选，使其与项目团队形
成一个整体，朝着共同的目标去努力。
5) 高效的执行力。即要有一个好的领导，重视这个项目。大冶摩托所有的流程，所有的岗位分析都是董事长
陶冶做主导监督编制的，一把手的重视是项目推行下去最有效的保证。
6) 选对一个软件。要考虑一个软件的整体架构是否与企业相匹配。例如以前选的基于 C/S 架构的 U8 只能管理
企业内部生产制造的部分，但是要想做到协同就比较困难，因此现在选择了基于 B/S 架构的 U9。
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大冶摩托董事长陶冶——
“这几年大冶摩托一直是以创新为主，开发新产品。我就不理解中国为什么不创新，老仿人家。其实做一件新款
的衣服，跟老款衣服的做工是一样的，但是卖价高好几倍，干嘛不做新的呢。然而如果企业没有一套好的管理体系，
创新就是给自己出难题。但是有了 ERP 软件，帮企业把基本的东西模式化之后，再进行创新，就像印钞机一样，印
五块、十块、一百块的成本都一样，但是花出去的面值却不一样，就是这个道理。”
“成功不在于八个小时，而在于周末，在于星期天，在于半夜人家都不上班了你还要继续工作。你凭什么超过别
人，就因为你做得比别人多！我搞 U9 的时候半夜一两点还跟梁玉冰沟通，她还要带孩子呢。因为要整体的架构一
个思路，就要在非常冷静的情况下，把每个部门，每个模块想清楚，因为牵一发而动全身。我有一个月的时间，从
来没有凌晨三点前睡觉，每天早晨都是八点起来，经常通宵。”
大冶摩托 CIO 梁玉冰——
“几年的企业信息化经历下来，体会最深的是‘人’，即如何与人沟通，如何协同各类人员之间的关系，如何用人，
如何用对人。在大冶摩托最初的时期，我们与业务部门沟通的时候比较困难，常常处于下风，那时容易向业务部门
妥协。而这几年，随着企业内部对信息化认识的逐渐提高，以及信息部门地位的提高，在企业中围绕着 IT 部门和关
键用户已经形成了一个非常团结的队伍，这样再推行信息化就不会遇到什么阻力了。”

【问题讨论】
1) 请从大冶摩托的信息系统化发展轨迹中（从 U851、U861 到 U9），找出每次信息系统升级的驱动因素是什么？
2) 信息系统的目的可以总结为业务过程自动化、管理决策信息化和竞争优势持续化，请以这三个目的为视角把大
冶摩托三次信息化的内容加以归类，并在案例小组讨论时阐明原因。
3) 信息化是如何支持大冶摩托的竞争战略的？
4) 请评价大冶摩托 CIO 对 ERP 选型的见解是否合理？
5) 在公司信息化过程中，如何体现“一把手原则”的？
6) 你从 CIO 对大冶摩托 ERP 实施和应用经验的总结中，学到了什么？
7) 试着讨论大冶摩托为什么没有选择 SAP 或者 Oracle 这样业界领先的产品？如果你是大冶摩托信息化的决策者，
你如何决策？选型影响因素有哪些？
8) 梁玉冰总结的大冶摩托 ERP 实施和应用的经验，请你用教师课堂授课的常用的信息系统术语或总结性语句描述
这些经验。