Baracskai Zoltán: TIZENEGY ELŐADÁS A SZERVEZETEK VEZETÉSÉRŐL A „jót

csinálni” mindig újsütetű kiutak fürkészése, a „jól csinálni” gyakran másolható

TIZENEGY ELŐADÁS A SZERVEZETEK

VEZETÉSÉRŐL
A „jót csinálni” mindig újsütetű kiutak fürkészése, a „jól csinálni” gyakran másolható
Baracskai Zoltán

Impresszum

Főzünk is és sütünk is
I. Huszonnégy órás munkanap
II. Glokális szervezet
III. Túl a diszciplínákon
IV. Törékeny robotok
V. Az elvárások bősége
VI. Fekete hattyú a látóhatáron túl
VII. Emberszabású döntések
VIII. Megelőlegezett sikerígéret
IX. Tudásfrissítés
X. A társalkodónő érvényességi tartománya
XI. Bekiabálásra várva
Az unalomtalanítás tizenegy szabálya
Könyvészet
Impresszum Adatvédelem Súgó Szerzőknek Könyvtárosoknak Cégeknek GYIK Blog

Impresszum

Írta
Baracskai Zoltán

ISBN 978 963 05 9962 7

Kiadja az Akadémiai Kiadó,

az 1795-ben alapított
Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztők Egyesülésének tagja
1117 Budapest, Budafoki út 187–189. A. ép. III. em.
www.akademiai.hu
Első magyar nyelvű digitális kiadás: 2019

© Baracskai Zoltán, 2019

© Akadémiai Kiadó, 2019

A kiadásért felelős az Akadémiai Kiadó Zrt. igazgatója

Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás, a nyilvános előadás, a rádió- és

televízióadás, valamint a fordítás jogát, az egyes fejezeteket illetően is.
Főzünk is és sütünk is
„…a matematika nagyban hozzájárult ahhoz, hogy sikerült a bajra nem számító társadalmat
konstruálnunk” (Taleb, 2012:388).
 
Főzéskor az ételnek menet közben alakul a dinamikus minősége, kóstolgathatjuk, és ha kell,
egy kis ezt vagy azt még belerakhatunk. „A Dinamikus Minőség olyan, mint derült égből a
villámcsapás. Az újítás egy pillanatra széttörte a meglévő statikus kereteket, és hirtelen
mindent a Dinamikus Minőség dominál. Szabad érzés, statikus formák béklyója nélkül. A
második jó akkor következik be, amikor az ember a felvételt barátainak figyelmébe ajánlja,
jóllehet a kezdeti lelkesedése már elenyészett. Ez Statikus Minőség” (Pirsig, 1998:161).
Amikor süteményt sütünk, és betoljuk a tepsit a sütőbe, akkor a recepten – statikus minőségén
– a sütés közben már nem változtathatunk. A dinamikus minőség kóstolgatás közben alakul,
vagyis leírhatatlan és megismételhetetlen. A szervezetvezető gyakran kerül olyan helyzetbe,
hogy szét kell törnie a kész süteményrecepteket, és újsütetű kiutat kell létrehoznia. Végül rá
kell zárni a reteszt a megálmodott újsütetű kiútra.
„Mi is az idő? Ha senki nem kérdezi tőlem, akkor tudom: ha azonban egy kérdezőnek
kell megmagyaráznom, akkor nem tudom” (Szent Ágoston: Vallomások, XI. könyv).
Rengeteg fogalommal vagyunk így. A kivétel az, amikor azt hisszük, hogy tudjuk, de mégsem
tudjuk. Ugyanez a gond a káosszal, amelyben – egy metafora nyomán – a pillangó
szárnycsapása hurrikánhoz vezető eseményláncolatot indíthat be. A káosz az a terület, amit a
matekosok és a nemmatekosok is kivetettek magukból. A köznyelv is olyan visszataszító
olvasatát alakította ki, hogy jobb ízlésű ember már ki sem mondja. Nem itt van a fogalom
tisztázásának a helye, de mégsem hagyhatjuk ennyiben. A káoszról írni veszélyes, hiszen
mindenki undorodva gondol rá. És ez már így is marad. Képtelenség megmagyarázni, hogy az
az üdvözítő, ha a szervezetben káosz van, és az újsütetű kiutak fürkészése előreláthatatlan
változásokhoz vezethet. Itt és most próbáljuk meg! Egy pici változás hatására a szervezetben
ismét káosz lesz, de másmilyen. Ez a jó, hiszen a következő pici változás is elképzelhetetlen
állapotokat teremthet – ismét lehet főzni és sütni.
Gondolkodjunk egy matekmentes szervezetről, amely néha a fekete hattyú hátán kiúszhat
a bajból.
I. Huszonnégy órás munkanap
Amikor a gyermek megszületik, tud lélegezni, szopni és még sok mindent, anélkül, hogy
tanulná. Néhány hónap múlva a gyermek tudja kezelni a digitális ketyeréket, anélkül, hogy
tanulná. Persze van ebben egy kis csúsztatás is: ez is tanulás, de más, mint az, amit a köznyelv
tanulásnak nevez. Talán négyéves lehetett a fiam, amikor egy korosztályombéli ismerősöm
megkérdezte tőle: – Öcsi, tudsz számolni tízig? – Szerb-horvátul, magyarul vagy angolul
akarod? – hangzott a válasz. Büszke voltam a fiamra, de nem sokáig. Hamarosan
megtapasztaltam, hogy ezt több négyéves gyerek is tudhatja. Csak annyi eltéréssel, hogy az
olasz, a német vagy a francia nyelv számukra a második és a harmadik. Sokkal később
olvastam Don Tapscott és Anthony D. Williams Wikinómia című könyvükben egy hasonló
történetet, annyi különbséggel, hogy akkor a fater megvilágosodása már a digitális ketyerék
használatáról szólt. A fiamhoz hasonló korúak beleszülettek egy korba, ahol úgy tűnik, hogy a
szülőtől és a tanártól nincs mit tanulni.
Mindig kellett egy elképzelés a jóról, ami sosem úgy valósult meg, ahogy megálmodták,
de ha nem lett volna róla egy homályos jövőkép, akkor vezethetetlen lett volna a szervezet. A
szervezetvezetés komplexitásának megértéséhez nélkülözhetetlen a szervezetek megértése.
Ha ezt a komplexitást megérti a diák, akkor az ennél egyszerűbbekkel sem szabad, hogy
gondja legyen. Az itt vizsgált szervezeteknél sokkal nehezebb megérteni a kórház, az egyház
vagy a színház vezetését. Ezzel itt és most nem is kínzom a diákokat. A bicikligyár
legismertebb embere az igazgató. Egy kórház vagy egy iskola ismert emberei viszont a
gyógyítók és a tanítók. Tudja-e a néhány millió Mintzberg-olvasó, hogy ki a montreáli McGill
University rektora? Aki érti a kérdést, az már azt is érti, hogy más a vállalatvezetés és az
intézményvezetés. Henry Mintzberg nyomán elképzelhető, hogy egy kórház, egy színtársulat,
egy sportegyesület vagy egy tanszék párhuzamosan működő mesterekből álljon, akik csak
akkor válnak egy konzílium típusú csapat tagjaivá, amikor valamiért lobbizni kell. Majd az
elképzelés megszületése után választanak egy szóvivőt, aki alkalmas a feladatra, de nem lesz
belőle főnök. Más lesz a szóvivő, ha vendégsebészt, vendégprofesszort, vendégszínészt
szerződtetnek egy időszakos munkára és más, ha mecénást keresnek. Hajlok arra a
véleményre, hogy a vállalat fog többet tanulni a kórháztól és a színháztól. Nem az egyetem és
a sportegyesület fog vállalatként működni, ahogy a kapkodó menedzsmenttanítás feltételezi.
Van egy ma már ritkán használt fogalom, a Foremanship, amiről Harold Bright Maynard
amerikai mérnök írt az először 1941-ben kiadott Effective Foremanship című könyvében.
Sosem tudtam igazán lefordítani ezt a kifejezést, de pontosan értettem, hiszen apám ezzel
kereste a betevőnket. 1921-ben kezdtek írni a fogalomról, tehát apám születése előtt néhány
évvel. 1956-ban Maynard, a később verhetetlen szerző megjelentette az Industrial
Engineering című kézikönyvet, amelyben folytatta a szervezetek működtetésére vonatkozó
útmutatások adását. A fatert tanítóknak már volt egy kézikönyvük (szamárvezetőjük). Ennek a
kézikönyvek a lényege, hogy az ember-gép kapcsolatból minél többet kell kihozni. Úgy
társítani az embert a munkaeszközzel, hogy az minél olcsóbban minél jobb minőségű cuccot
tudjon előállítani, és mindezt persze minél hamarabb. Vannak, akik az ötvenes évekre teszik a
minőség-határidő-költség hármas arányának keresését, de vannak, akik mostanában újra
feltalálják a spanyolviaszt. Mindannyian tévednek, de mindegy. Manapság gyakran a valóság
más szintjeiről okítják a hasonló cím alatt futó tananyagot. Vannak, akik a valóságot az egyén
szintjén (a szervezeti szint alatt), és vannak, akik a társadalom szintjén (a szervezeti szint
felett) vizsgálják. Muszáj megérteni a folyamatot a valóság szervezeti szintjén. „A helyzet egy
szitkozódó sofőrökkel teli, zsúfolt autópályára emlékeztet, ahol mindenki a másik vezetési
tudását gyalázza, miközben az igazi probléma az autópálya áteresztőképességével van”
(Pirsig, 1998:72).
„Az ötvenes években a fiatal felnőttek 12%-a értett egyet azzal az állítással, hogy nagyon
különleges ember vagyok. Ma ez az arány 80%” (Bregman, 2019:25). Nekem ez gyanús! Az
én korosztályom nem volt ennyire uniformizált tudású. Voltak olyanok, akik a negyedik elemi
végén sem tudtak más nyelven számolni. Gyerekkori haverjaim között volt, akit a zene
érdekelt, és jó zenész lett belőle. Volt, akit a békák boncolása hozott izgalomba, és jó biológus
lett belőle. Volt, aki szülei megrökönyödésére a lakásban Tesla-transzformátort készített, és
villamosmérnök lett belőle. A korosztályomból a legtöbben a környezetük unszolására a
villamosmérnökire mentek, és semmi se lett belőlük. Akik nem mertek a villamosmérnöki
felvételire menni, azok a közgázra mentek, és jelentéktelen dolgokat csináltak, amíg
nyugdíjba nem mentek. Voltak, akik csak egyszerűen férjhez mentek. Érdekes, hogy már mi
is kevésbé voltunk „tarkák”, mint a szüleink – ott az írástudatlantól a költőig minden volt.
Az ipari korszakban minden, ami lejött a futószalagról, és nem volt azonos a standarddal,
az a selejtkonténerben kötött ki. A normálisoknak (átlagosaknak) rengeteg bajuk van a
nemnormálisokkal (az átlag szórása – akik kilógtak a sorból). A nagyipar nem engedheti meg
magának, hogy nagy szériában, veszteséggel gyártson 53-as női cipőt. Kevésbé látványos, de
szintén veszteséges, hogy a 120-as IQ-jú tesztgyártó olyan tipizált kérdéseket tegyen fel,
amelyek gondolkodásra sarkallnák a zseniket, akik ugyanolyan messze vannak a
szuperintelligenstől, mint az idiótától. A normálisok olyan csoportoknak találnak ki neveket,
amelyekben sosem voltak benne, és lövésük sincs, hogy azok a nemnormálisok
csoportosíthatók-e. A zseni, az idióta, a megváltozott munkaképességű, az autista mind-mind
az átlagember gondolkodásából és megfogalmazásából fakad. Fel sem merül bennem, hogy a
világ szériagyártásait ̶ és teljesen mindegy, hogy az bugyi, ház vagy teszt ̶ az átlagos ne az
átlagosra szabja. Miként is szabhatná olyanra, amilyet nem ismer? Már hallom is, ahogy a
normálisok a saját találmányukra, a korrelációra hivatkozva támadnak meg. Pontosan ezzel
fogják igazolni a Nassim Nicholas Taleb által leírt Extremisztán (Taleb, 2012) nem értését.
A normális digitális bevándorló tanár olyasmivel szívatja a digitális bennszülötteket, ami
azokat nem érdekli. A digitális bennszülöttek megtanultak a Münchhausen-effektus nyomán
élni. Megtanultak, hiszen rengeteg olyan tudásra van szükségük, amely nem tanulható meg
valaki mástól, így Münchhausen báróhoz hasonlóan magukat kell kicibálniuk a
tudatlanságukból. Ma a digitális ketyerék használatát illetően mindenki egyformán
Münchhausen báró, és java részük egyformán utálja a több száz oldalas könyveket. Mindegy,
hogy milyen iskolába felvételiznek, nem mélyednek bele egyik diszciplínába sem, de ha kell,
ott és akkor azt szedik ki belőle, ami éppen kell, és a diszciplínán túli hozzáállással kihúzzák
magukat a felmerülő tudáshiányból.
Valamikor régen, amikor először (megkockáztatom kimondani) és utoljára adtak
elfogadható definíciót a szervezetvezetői munkáról, akkor azt mondták, a vezető dönt és
beszélget. Ennek nyomán írtuk a Követő nélkül nincs vezető című könyvünket is. Az elmúlt
több mint tíz évben valami történt, és ennek nyomán most azt mondom, hogy a
szervezetvezetőnek megváltozott a dolga. Nagy baj lesz, ha sokan csak látszatmunkát
csinálnak. Ennél csak az a nagyobb baj, ha kirúgják a melósokat, amikor nincs munka. Én azt
javaslom, legyen munka, hiszen csak akkor lesz mit vezetni. Vajon akkor is tevékenykedünk-
e, amikor semmit sem csinálunk? Rutger Bregman Utópia realistáknak című könyvében
olvastam, hogy John Stuart Mill filozófus, John Maynard Keynes közgazdász és George
Bernard Shaw drámaíró is arról gondolkodtak, hogy egyszer majd az emberek kevesebbet
fognak dolgozni. Inkább úgy fogalmaznék, hogy sokkal kevesebbet fognak dolgozni a
munkahelyükön. Ebből nem eléggé világos, hogy mennyi időt fognak ott tölteni. „Az angol
földműves 1300-ban évente ezerötszáz órát dolgozott, később a gyári munkás Manchesterben
már kétszer annyit. Shaw 1900-ban azt mondta, hogy 2000-ben a melósok napi két órát
fognak dolgozni” (Bregman, 2017:139). Ez a jóslat talán be is jött, ha letisztítjuk a
munkahelyen töltött időt. „A pszichiátria 2014-ben – írta Asimov 1964-ben – lesz a medicina
legnagyobb ága, hiszen milliók fognak elveszni a szabadidő tengerében” (Bregman,
2017:136). Álljunk itt meg egy pillanatra! Képzeljük el, hogy mi történt volna azzal, aki
1964-ben filmre vette volna, miként eszik és tisztálkodik, és azt néhány ezer embernek
mutogatta volna! Ha jól belegondolunk, bizonyosan nem maradt volna a pszichiátria falain
kívül. De az a harmincmillió ember is a kerítésen belül tolongott volna, aki karácsonyra
ajándékot vesz a macskájának. Tehát Asimov jól látta, hogy nagyon sok unatkozó ember
bajba fog kerülni. Azt nem jósolta meg, hogy a life-coach – de mondhatnám úgy is, hogy
életviteli-tanácsadó – lesz az új társalkodónő. Arra senki sem gondolt, hogy az emberek
feláldozzák a szabadidőt a fogyasztás oltárán. Elsőre úgy tűnhet, hogy ezzel a komplex
jelenséggel nem kellene itt foglalkozni, viszont ha meg akarjuk érteni a modern szervezetek
lényegét, akkor igenis tudni kell, hogy kik lézengenek a munkahelyeken.
Tanuljunk meg unatkozni – szoktam bekiabálni a szervezetvezetőknek, hiszen szemmel
láthatóan sehogy sem találják a helyüket, amikor a valódi munkát színlelni kényszerülnek. Ha
a szervezetvezető megtanul unatkozni, akkor majd másokat sem kell pótcselekvésekre
sarkallni. Unatkozás közben is gondolkodik az ember – csak úgy a semmiről, de abból
általában lesz valami. „Igazán felnőtt ember az, aki megtanul unatkozni anélkül, hogy
megsértődnék ettől az állapottól” (Márai Sándor).
A kiszámítható világ eltűnt. Annak ellenére, hogy sokan vágyódnak rá, mégis mind
többen értik, hogy a kiszámítható világban nincsenek lehetőségek, esélyek, és ezért unalmas.
Az ember nem élvezi, ha hosszú ideig ugyanazt kell művelnie ugyanazon a szinten. Az
indiánok nemcsak akkor vándoroltak el, amikor kimerítették a forrásokat, hanem akkor is,
amikor a bőség túlságosan kiszámíthatóvá tette az életüket. Az unalom mint antiélmény abból
ered, hogy minden kiszámítható. A túlszabályozott szervezetekben a vezető részletesen
megmondja, mikor mi a helyes, mit kell tennünk. Hiába érzi, hogy gyorsan ki kell evickélnie
az unalomból, ha nem tud – főleg a fehérgallérosoknak – munkát adni. Eléri a szorongás, a
másik antiélmény. A kényelmetlenségek akkor kezdődhetnek, amikor a velünk szemben
támasztott vagy az általunk körvonalazott elvárások nincsenek összhangban a tudásunkkal. Az
érzi a pozícióját fenyegetve (biztonság hiánya), aki felismerte, hogy a szükséges tudás
meghaladja a meglévő tudását. Az erre utaló jelek tipizálhatatlanok. Mindenből lehet unalom,
ha tanulékonyak vagyunk. A sikeresen unatkozók sok esetben képtelenek kiemelkedni az
unalomból, s ez szorongáshoz vezet. A szorongás mint antiélmény aláássa az intellektust. Az
érzelmi gyötrelem pusztítóan hat a gondolkodásra. Ritkán láttunk az első padba kiültetett,
megbélyegzett kisiskolást a magasabb osztályokban jól teljesíteni. A jó hangulat, amíg tart,
elősegíti a rugalmas, sokrétű gondolatfűzést. Úgy is segíthetünk valakinek egy nehéz
helyzetben, hogy mondunk neki egy jó viccet. Egyre kevesebb viccet hallok. Mintha az
iskolai tesztek és a tévé kvízműsorai kiirtották volna az Edward De Bono által vizsgált
laterális, avagy oldalirányú gondolkodást, ami nem az egyetlen helyes megoldás
megtalálására összpontosít, hanem a különféle, újsütetű kiutakon való spekulálásra. Ezt
korábban viccfabrikáló gondolkodásnak is neveztem, aminek a lényege a történetben rejlő
csattanó. A történetek meghagyják a sokféle olvasat és a gondolkodás lehetőségét. A székely
egy diákot vesz föl a kocsijára. Egy éles kanyarnál a székely nem fékez, sőt inkább odacsap a
lovak közé. – Fékezzen, bátyám! – Negyven éve ezen az úton járok, eddig mindig sikerült
bevennem ezt a kanyart. Nemsokára egy újabb éles kanyar tűnik föl előttük. A diák megint
megszólal: – Fékezzünk, bátyám! – Negyven éve ezen az úton járok, eddig mindig sikerült
bevennem ezt a kanyart. Ezután egy harmadik kanyar is föltűnik, de a diák már nem szól
semmit. A kanyarnál a kocsi kisodródik, felborul és darabokra törik. A kocsi roncsai közül
egyszer csak kikászálódik az öreg székely, és így szól: – Negyven éve ezen az úton járok, de
ezt a kanyart még sose sikerült bevennem! A viccmesélés és megértés tanulhatatlan. Vagy
kapásból megvan, vagy sose lesz meg. A viccfabrikáló más, mint az intelligens ember. Sőt,
minél intelligensebb valaki, annál nehezebben tud kibújni az egyetlen helyes megoldáshoz
vezető alagútból. A szervezetvezetőnek nem kell jó rejtvényfejtőnek lennie, mert ez a munka
nem rejtvényekből áll.
Sokkal könnyebb egy új tevékenységet kitalálni, mint egy új munkahelyet. Egyre
nagyobb a szakadék a pocsék és a pompás melók között. „Az örök kárhozatban az emberek
fölösleges és kellemetlen feladatokat végeznek. Bár nem értenek hozzá, és utálják az egészet,
mégis csinálják, mert mérhetetlenül idegesíti őket a lehetőség, hogy valaki más áll a
helyükre.” – írja David Graeber antropológus A fölösleges emberek kora című írásában. Mind
többen figyelmeztetnek arra, hogy a vásárlási kényszer egyre több bevételi lehetőség
vállalására vesz rá bennünket. Amikor megvan a bevétel, akkor elrohanunk elkölteni.
Egyszerűen fogalmazva az történik, hogy minden lehetséges munkát bevállalunk. A
munkahelyen is gondolunk a szórakozásra, de a munkahelyen kívül is gondolunk a munkára.
A buzgó rohangálások egyik értekezletről a másik workshopra, majd a késve beesés egy
harmadik akármire azt a látszatot keltik, hogy itt és most tenni akarnak valamit. Érdemes
feltenni a kérdést, hogy akarnak-e tenni valamit egyáltalán. A száguldozás egyik helyről a
másikra, a végeláthatatlan e-mail-áradat, a tenni akarást igazoló PowerPoint diasorozatok
inkább veszélyesek, mint hasznosak, és szorongásra vagy dühre utalnak. Nem más ez, mint
kapkodás. Nincs szörnyűbb egy frusztrált szervezetvezetőnél, aki az újsütetű kiutak
fürkészése helyett csatasorba állítja embereit, és látszatmunkára kényszeríti őket. A járt úthoz
ragaszkodókat John Kotter NemNemeknek nevezi. A pehelysúlyú NemNemekkel úgy is
elbánhatunk, ha az udvariasság szabályait betartva nyilvánosan leleplezzük őket, s a többit a
„sok lúdra” bízzuk. Amikor az ember egyszerűbb munkát csinál, mint amire képes, akkor
unatkozik. „Sok szervezet működik úgy, mint egy jól beolajozott gép. Esetünkben minden a
hatékonyság körül forog, vagyis hogy a ráfordításokból számszakilag a legtöbbet hozzák ki.
Ennek megfelelően mindent a legapróbb részletekig mérnek és programoznak – például, hogy
hány másodperc múlva fordíthatja meg a McDonald’s szakácsa a húspogácsát” (Mintzberg,
2019:47). Ahhoz, hogy nyomon követhető legyen valami, ezek az emberek először is
nyomokat hagynak, majd azokról jelentéseket írnak. Muszáj unatkozni, habár nagy a sürgés-
forgás. John Kotter Olvad a jéghegyünk című könyvében az önelégült nyugalom és az
áltettvágy fogalmakat használja az akadékoskodókra.
 
Ha majd megszűnik a fehérgallérosok áltettvágya, akkor nem kell majd jelenteni felfelé a
semmittevésről.
II. Glokális szervezet
Most megalázom a mesterszintű képzést, és néhány percig szakközépiskolás szintre
süllyesztem – szoktam mondani néha előadás közben. A diákok dermedten várják, hogy most
mi fog történni. Nagyjából a következőt mesélem: Vettünk három tojást és kiadtunk kétszáz
forintot. Van, aki sejti, hogy a munkabért is hozzá kellene számolni, és akkor már más a
rántotta önköltségi ára. Nem így van. Hozzá kell számolni az elraktározott összetevőket is.
Ennél azonban bonyolultabb az önköltségi ár, hiszen a serpenyő amortizációja nélkül
pontatlan lenne. Viszem őket tovább a világosság felé. A lakás, ahol készíted, az is kerül
valamibe. Arányosan a hiteledet is valorizálni kell. Amikor már úgy érzem, hogy túlzásba
vittem a megalázást, bocsánatot kérek. Ők meg erre: tovább, tovább, jó ez nekünk. Akkor jön
a nagy pofon. De ezt mi mind nem könyveljük. A szervezetek viszont igen. Nekik muszáj. A
ma vezetői számvitelnek (lánykori nevén könyvelés) csúfolt valami csak az adóhivatalnak
kell; sem nekünk, sem a szervezeteknek, sem a tojásrántottát készítő helynek nem. Ha a
tojásrántotta önköltségi árát kellene könyvelni, akkor csalnánk, és drágább lenne az amúgy is
túl drágánál, hiszen igyekeznénk csalni a nyereségadón.
Nem élhetünk mindannyian egyetlen hatalmas városban, és a világgazdaság sem
koncentrálhatja minden egyes termék termelését egyetlen telephelyre, jelentette ki a
közgazdasági Nobel-emlékdíjas Paul Krugman. Ez egy olyan összkép, amelyet ő lát.
Lehetetlen a kétértékű logikával igaznak vagy hamisnak nevezni egy kijelentést. Ebből – itt is
és ott is – elindulhat a spekulálás arról, hogy milyen legyen egy szervezet itt és most. Olyan
szervezetek képe van előttem, amelyek önállóak – helyben hoznak meg minden döntést, nincs
„megmondó” anyavállalat. Régi dalmát bölcsesség: az olajfa olyan, mint az anya, a szőlő meg
olyan, mint a mostoha. A dalmátoknál volt ennek egy olyan változata is, hogy az olajfa olyan,
mint anyád, a szőlő meg olyan, mint apád. Ahogy a terapeuták mondanák: feltétlen és
feltételes szeretet. A bornak adni másként jó, mint az olajtól elvenni – ennyi a
megvilágosodás lényege. Néha olajat fogyasszunk, néha bort igyunk. Néha feltétel nélkül
adjunk, néha feltétellel. Másra jó az édesanya/apa, másra jó a mostohaanya/apa. De ebbe a
klasszifikációba senki ne hozza be a jó és a rossz ellentétet. Ahogy Eric Fromm írja A szeretet
művészetében: „Büszkék vagyunk arra, hogy nem vagyunk alávetve semmiféle külső
tekintélynek, hogy szabadon kifejezhetjük gondolatainkat, érzéseinket, és magától
értetődőnek tekintjük, hogy ez a szabadság csaknem automatikusan szavatolja
individualitásunkat. Saját gondolataink kifejezésének joga azonban csak akkor ér bármit is, ha
képesek vagyunk arra, hogy saját gondolataink legyenek.”
Megvalósult Marshall McLuhan, kanadai médiateoretikus globális faluja, így itt az ideje,
hogy összhangba hozzuk szervezetünket a lokális faluval. Sokkal inkább olyan helyre
vágyunk, ahol az ember élete kiegyensúlyozottan, boldogan telik, ahol megtalálja a helyét,
ahol a munka mellett szórakozásra is jut ideje és kedve. A lokális tradícióra építve és a
globális világ figyelése által egy glokális falu kialakítására kellene törekednünk, ahol nem
vagyunk elzárva a világ eseményeitől, nem maradunk le senkitől, mégis meg tudjuk őrizni
egyedi értékeinket, identitásunkat. Sokan hiszik, hogy az internet szülte meg a glokális falut.
Vannak, akik a tv-korszaktól számítják az ember csatlakozását a globális világhoz. Talán már
a rádió is meghozta azt az érzetet, hogy sokan ott lehetünk, de mégsem vagyunk ott. A lokális
falukban egy titkos nyelvet, szlenget beszélnek, hogy tudni lehessen, velük vagy, vagy sem.
Minden oké, rendben vagyunk, csak mások vagyunk, mint a többiek, szoktuk mondani. Ha
ugyanolyanok lennénk, akkor egyikünk fölösleges lenne. Veszélyes, ha a globális szabályokat
minden lokális faluban egyformán interpretálják.
 Az ember alkotta törvények felszólítások, hogy miként viselkedjünk, de dönthetünk
arról, hogy úgy viselkedünk, vagy nem. A természet törvényei pusztán leírásai annak,
ahogyan a dolgok valójában viselkednek, de nem dönthetünk arról, hogy úgy lesz, vagy nem.
Az emberi viselkedés valóságának megismerése nem történhet ugyanazzal a hozzáállással,
mint a természet megismerése. Nem honosodhatott meg a glokális kifejezés – nem válhatott
fogalommá –, maradt tehát egy jópofa szófordulat. Senki sem mélyült bele igazán a
kutatásába. Egy komplex rendszerről van szó. Újabban a biológusok is kezdik tanulmányozni
ezt a jelenséget, annak a feltételezésnek az alapján, hogy az élő szervezet bizonyos értelemben
egy makroszkopikus kvantumrendszer. Itt-ott az építészetben is megjelenik valamilyen
próbálkozás. Bele kellene mélyedni a nemlineáris és egyensúlytól távol eső komplex
rendszerek vizsgálataiba, amelyek később az önszerveződő, önregeneráló és autopoietikus
rendszerek formájában jelentek meg. Úgy sejtem, hogy érdemes lehetne tovább éltetni a
glokális kifejezést. „Kell-e még több globalizáció ezen a Földön? Mit szólnánk inkább egy kis
evilágisághoz ezen a világon? A menedzsereknek szóló nemzetközi mesterprogramunkon a
tíznapos evilági gondolkodás modul a vállalatok társadalmi, politikai és gazdasági
környezetére fókuszál” (Mintzberg, 2019:99).
Van egy érdekes vetülete a divatnak: az emlékekben nem létező dolgok iránti nosztalgia.
„A nosztalgia, a sosem létezett múlt iránti vágyódás azt mutatja, hogy vannak még ideáljaink,
annak ellenére is, hogy jó mélyre eltemettük azokat” (Bregman, 2019:26). Gyakran
viselkedünk úgy, mintha a tapasztaltunkban lenne egy emlék a dolgokról, amelyekről
valójában nincs. Valahol a nagyszüleink elbeszéléséből vagy a régen írt regényekből
behozunk valamit, amit úgy kezelünk, mintha velünk is megtörtént volna. A legkönnyebben
ez a patinás cuccok gyűjtögetésében érhető tetten. Így vagyunk a mély tudású emberekkel is.
Hajlamosak vagyunk úgy lefesteni a múltat, mintha az tele lett volna okos emberekkel. Az a
néhány feltaláló, író és más zseni a saját korában ugyanannyira kevés volt, mint ma.
Mostanában divat lett – néhány ember érdeke – áthozni a globális faluból a lokális faluba
olyan elképzeléseket, amelyekről semmi tapasztalatunk sincs. Valahogy el kell sózni a
legyártott cuccokat. A mesterséges intelligencia algoritmusaival működtethető szerkentyűk
napjaink nagy piaca lett a globális faluban. A divat önmagában se nem jó, se nem rossz. Majd
kiderül, hogy csak a globális falu mímelésére vagy másra is jó. De ez csak akkor derülhet ki,
ha megértettük a divatot. „A narratívumok azzal próbálják lekötni a közönséget, hogy ismét
különössé teszik a megszokottat” (Bruner, 2004:128).
Amíg két nagy elképzelés, a globális és a lokális bokszmeccse tart, addig hitványságnak
tűnhet kitalálni egy harmadik világképet. Ez a harmadik világkép a bokszolókat nem érdekli,
de talán a drukkereket sem. A két megizmosodott világkép azonnal ráver a harmadik
cseperedőre, a glokális világképre. Ahány ember, annyi tudás. A személyes tudás
elválaszthatatlan a szubjektumtól. Elképzelhetetlen, hogy egy csoportnak legyen tudása.
Ebből nem következik, hogy a személyes tudás ugyanaz lenne akkor is, ha valaki egy másik
csoportban működne. Egy csoport ott és akkor hat a személyes tudásra, de az akkor is
személyes marad. Ahhoz, hogy valamennyire világos legyen, mit kell értenünk egy fogalom
alatt, definíciók kellenek. Ha képtelenek vagyunk definiálni, akkor megpróbálhatjuk néhány
példával körülhatárolni azt, hogy mire is gondolunk. Itt és most olyan glokális szervezetet
fogunk boncolgatni, amelyben valamilyen anyagot vesznek, megmunkálnak, és azt utána
eladják. Kétségtelen, hogy ebbe egy bicikligyár, egy hajógyár vagy egy bank is belefér.
Viszont egy tőzsde nem. Az egészet úgy lesz könnyebb megérteni, ha olyanokat is kizárunk,
mint a könyvesbolt, ahol készterméket vesznek, raktározzák, és a boltokban valamivel
drágábban eladják. Az itt és most vizsgált glokális szervezetekbe nem férnek bele
mobiltelefon-szolgáltatók sem, hiszen a beszerzés nem döntésigényes. Egy kis beszállítónak
viszont nincs eladási döntése. A kicsik sem vizsgálhatók, hiszen néhány tucat melósnál nem
lehet munkamegosztás, tehát szakértelem se, de ez náluk nem hiányosság, hiszen
hasonszőrűekkel versenyeznek. A kisiparban azok úszták meg a csődöt, akik beépíthető
alkatrészekkel (autóba, házba, spájzba, fogba, stb.) kereskedtek, vagy be is építették azokat. A
nagyipar a kisipartól a specializálásban és a tipizálásban különbözik.
Nem tudhatjuk, hogy úgy van-e, de úgy tanították, hogy kettő meg kettő az négy, de
senki sem bizonyította be, hiszen ez egy dogma, amit tilos vitatni. „A logika eljuttat téged A
pontból B pontba; a képzelet segítségével eljuthatsz bárhová!” – mondta Einstein. A
gondolkodás nem mindig a kétértékű logika nyomán működik, és ez nem baj. Gyakran a
logikus gondolkodás szabályait elhanyagolva cselekszünk, és elégedettek vagyunk. Tudjuk,
mit kell csinálni, ha felismerhetetlen a helyzet, de nem tudjuk, mit csináljunk, ha tényleg
valami újsütetű kiúttal akar valaki előrukkolni. Az újsütetű kiút keresésénél az ember nem
határozza meg a jeleket, amelyeket figyel, hanem figyeli a jeleket, amelyek megjelennek, és
szimbólumokat alkot belőlük. E jelek nyomán okoskodik a szervezetvezető is. A glokálisról
való gondolkodás nem követi a logikát, de nélkülözhetetlen a gondolatok kimondásában. Itt és
most csak annyit kell megérteni, hogy a glokális megértése más, mint a többi tudás. „A
kacsacsőrű jó egymillió évvel ezelőtt is költött tojásokat és szoptatta kölykeit, de újsütetű
zoológusok illegálisnak minősítették a tevékenységet. Az igazi talány és csoda abban áll,
hogy érett, objektív és képzett természettudósok nem képesek elismerni saját hülyeségüket, és
az egész problémát erre a szerencsétlen, ártatlan jószágra kenik” (Pirsig, 1998:139). Valahogy
így vagyunk minden taxonómiával is. Valamikor felállítottak egy globális-lokális besorolást,
és utána kiderült, hogy a valóság nagy része nem fér bele. Talán a megtérülés is egy ilyen
kacsacsőrű emlős. Kacifántos számítgatásokkal nekirugaszkodunk, hogy minden kiadáshoz
csatoljunk egy ún. rá vonatkozó bevételt. Akármilyen jól tudjuk, hogy az újsütetű kiutaknak
nagyjából a négy százaléka jön be, mégis úgy állítjuk be a világot, mintha a kilencvenhat
százalék csak mással történhetne meg. Könnyű belegyömöszölni az átlagos profitot egy
újsütetű kiút megtalálásának üzleti tervébe, de lehetetlen mindig megvalósítani. Egyszerűen
nem engedjük meg se magunknak, se másoknak, hogy kilépjünk ebből a globális-lokális
bokszmeccsből. „A világ mozaikdarabkák végeláthatatlan szemerkélésével jut el hozzánk.
Dédelgetjük az álmot, hogy a darabok valahogy összeilleszthetők. Ez azonban hiú ábránd.
Mindig lesznek a kacsacsőrűhöz hasonló kilógó darabocskák, amelyekről vagy tudomást sem
veszünk, vagy se füle, se farka okoskodásokkal áltatjuk magunkat” (Pirsig, 1998:139).
Laza kocsmai miliőben rengeteg dolgot hallottam globális szervezetekben dolgozóktól.
Beengedtek a világukba, hiszen nem kételkedtek abban, hogy nem árulom el őket. Most sem
teszem, csupán ezeknek a bennfentes tudásoknak a birtokában magyarázom a glokális
jelenségeket. Keveset beszélek a jelenségekről, de sokat tudok róluk. Talán jobb, mint
fordítva: sokat beszélni arról, amiről keveset tudsz. Semmit sem tud az, aki sokolvasatú
kérdéseket tesz fel kérdőíveken, és azután a Likert-skála megértése nélkül nekifog az átlagos
vélemény kifürkészésének. Vagyis a semminél is rosszabb: megkapja az átlagos nem
odafigyelő véleményét. „Vajon a valóságnak tényleg olyannak kell lennie, hogy azt a világból
csak egy maroknyi tehetséges fizikus legyen képes megérteni?” (Pirsig, 1998:140). De talán
olyannak sem, ahogy az átlagost befogadó ember hiszi. Minket itt és most nem az átlagos
globális vagy lokális szervezet érdekel, hanem az, ami itt és most, ezen a helyen olyan
újsütetű kiutakat fürkész, amelyek koppinthatatlanok. A kognitív pszichológusok a
szervezetvezető percepcióját tanulmányozzák, a filozófusok a szervezetvezető etikáját
vizsgálják, az antropológusok a szervezetvezető törzsét figyelik meg. Mit is láthatunk, amikor
nem kényszerítenek a kalitkák (diszciplínák) fogalmai és a módszerei? A szabad megfigyelő,
ha elég messzire, de nem túl messzire eltávolodik a valóságtól, akkor megismerheti a
szervezetvezetőt, mint egy glokális jó szomszédként működő útitársat, akiről gyorsan kiderül,
hogy lényeglátó. A konceptuális modellek felismerése nem a közvélemény-formálók dolga.
Ez nem pontosan így van, hiszen a közvélemény érdeklődése igenis hat a gondolkodásra. A
tanulni vágyók igenis leszavazzák azokat a gondolkodókat, akik ellentmondanak a
közvéleménynek.
A globális világkép – hierarchián és szervezeti katonákon alapuló hangulat – egyik
érdekes leírását olvashatjuk Samuel Beckettől: „Először is rántsa meg a pórázt, de
természetesen vigyázzon, hogy meg ne fojtsa. Ettől rendszerint magához tér. Ha nem, akkor
rúgjon bele, lehetőleg az altestébe és a pofájába.” Daniel Pink mesél egy szervezetvezetőről,
aki igyekszik a globális világképét glokálisra cserélni. Az embereit „hosszú pórázon” tartja.
Állítja, hogy vezetőként nem az a dolga, hogy fel-alá mászkáljon és ellenőrizze, hogy
mindenki a helyén van-e. A vezető feladata az, hogy olyan körülményeket teremtsen,
amelyekben az emberek a legjobb formájukat tudják hozni. Konfuciusz mondotta: Ha (az
uralkodó) maga helyesen (példamutatóan) viselkedik, akkor parancsolnia sem kell, megy
minden a maga útján. Ha azonban ő maga nem példamutató, akkor hiába ad ki parancsokat,
azokat nem követik.
Az „okos főnök” – „buta, de lojális alkalmazott” típusú szervezet működése felé közelítő
megoldások életképtelenek. Pici az esély arra is, hogy az „okos alkalmazott” – „buta főnök”
lesz a megoldás. Ebben csak a multik trénerei hisznek, vagy még ők sem, de azért
gyakoroltatják. Valami olyanban hiszek, mint a színház vagy egyetem, ahol a glokális
emberek csinálják a dolgukat, ahogy tudják. Vannak producerek, impresszáriók, helyre
vezetők és sok más nélkülözhetetlen ember, de ők nincsenek sem felette sem alatta a
művészeknek. Egyszerűen törődnek egymással, a világosító az akrobatával, az akrobata a
világosítóval. Nem félnek egymástól, hanem csak úgy útitársak. „Egy törzsben az értékek
változása csak emberről emberre mehet végbe. S bárki legyen is az, az összeütközést a
többiekkel el nem kerülheti” (Pirsig, 1998:157).
Elégedetlenek veled a családtagjaid, elégedetlenek veled a kollégáid, de talán még a heti
egyszer összeverbuválódó focicsapat tagjai is. Sehol sem növekszik a teljesítményed, vagy
ahogy manapság mondják; nem fejlődsz. Anyád, akinek mindig a legszebb és legokosabb
gyermeke voltál, is vigasztal: sebaj, majd Te is olyan leszel, mint a többség. Mi van, ha nincs
és soha nem is volt bennem teljesítménykényszer – sosem akartam nagyobb halat kifogni,
magasabbra ugrani. Sejtem, hogy az ötleteimmel az olvasóim szavakba önthetetlen
gondolatait ébresztgetem; inkább én tegyem meg, mint hogy meg se fogalmazódjon bennük.
Érthetetlen a jelenség, de mégis kivergődhetünk a sötétségből, és eljuthatunk a homályba. A
teljesítményt süvítő vadnyugati szelek elértek bennünket is. Itt és most mindegy, hogy anyád,
apád vagy a mostohád nem enged dönteni, hiszen döntések nélkül nincs szervezetvezetés.
Talán az olvasó arra a következtetésre is juthat, hogy a szervezet fogalma nem határozható
meg; hiszen túlságosan is elcsépelt ahhoz, hogy további magyarázatra szoruljon; csak távoli
vagy még távoli kapcsolatban sem álló fogalmakat kapcsol össze. Igyekszem úgy válogatni a
történeteket, hogy segítségükkel jól érzékeltethetők legyenek a szervezet megértésének
gondjai. Mi lesz, ha munkába állnak azok, akik a szépen megcsinált játékokon nőnek fel? Ez
már meg is történt. Fel is tettük nekik a kérdést, hogy miként birkóznak meg a ronda,
végeláthatatlan táblázatokkal és olvashatatlan jelentésekkel, hogy a semmitmondó e-mailről
ne is beszéljek. Ennél sokkal nagyobb változást kényszerít majd ki az, hogy ezek a játékokon
felnőttek nem értik a „muszáj minden pillanatban teljesíteni” jelentését.
A felejtés fontossága magyarázat lehet arra, hogy az új belépők kiszoríthatták a régi
szereplőket. „Hány multinacionális vállalat áll ma készen arra, hogy a kétszáz legmagasabb
rangú vezetőjének 30-40%-a Kínából, Indiából és Brazíliából érkezzen? Hogyan fogja ez a
kulturális változatosság befolyásolni a döntéshozatalt, kockázatvállalást és a csapatépítést?”
Ezeket a kérdéseket feszegeti C. K. Prahalad. Azok, akiknek elérhető lett az új tudás a
vállalatimperializmus agóniájáról, vagy váltanak ablakot, vagy nem. Charles Handy és Henry
Mintzberg idézgetik egymást, és mindketten használják a szállóigét: „A kapitalizmusban az
ember kizsákmányolja az embert. A kommunizmusban meg pont fordítva.” Lényeges dolog
az ember helye valamilyen közösségben. A napokban busszal utaztam hat órát. Ki-be szálltak
az emberek. Egyik faluból a másikba utaztak. Azon gondolkodtam, hogy akik ezekben a
falvakban maradtak, mennyire másmilyenek, mint azok, akik elmentek a városba. Ismerek
ezekből a falvakból származó vezetőket, akiket a nagyszüleik ugyanúgy befolyásoltak, mint
azokat, akik ott maradtak. Nem tudom, hogy az ottmaradtakat melyik friss tudás izgatná. De
azt sejtem, hogy azok a szervezetvezetők, akik falun hallgatták a narratívákat, másként jók,
mint azok, akik a városi kávéházakban.
 
Ha a szervezetvezetőnek nem jelentenek az unatkozó fehérgallérosok, akkor kialakulhat egy
glokális közösség, ahol a fehérgallérosok mind kevesebbet fognak unatkozni.
III. Túl a diszciplínákon
Itt-ott akad néhány szervezet, amelyik – belátásból vagy kényszerből – igyekszik kibújni a
mono- és az interdiszciplináris világlátásból. A diszciplínák az idő folyamán specializálódtak.
Basarab Nicolescu nyomán 1300-ban hét diszciplínába sorolták a gondolkodókat. 1950-ben
ötvennégy diszciplínába, 1975-ben majd kétezerbe. Ma több mint nyolcezer diszciplínát
emlegetnek. Lehetetlen egyetlen diszciplína keretein belül újsütetű kiutat találni, de ebből
nem következik, hogy tetszőlegesen választhatók meg a diszciplínák. „Természet anyánk nem
szereti a túlzott specializációt” (Taleb, 2012:388). A valóság nem teszi meg azt a szívességet,
hogy egyetlen diszciplínán belül legyen. Talán, ha a diszciplínákon túli – transzdiszciplináris
– hozzáállást elfogadók kapnak egy kis teret, akkor közelebb lehetnénk a valóság
megismeréséhez. A diszciplínákon túli hozzáállás nem törekszik uralkodni a többi diszciplína
fölött. Itt és most nem a diszciplínák fölé, hanem azokon túl szeretnénk jutni, és onnan látni a
szervezetek vezethetőségét. Ehhez ki kell repülni a tanult diszciplínánk ketrecéből, és egy
diszciplínákon túli fogalomvilággal – metaforákkal – kell próbálkozni. Mindenki a saját
diszciplínájának a rabja, és a saját fogalomvilágából és módszereiből indulhat ki. A nagy
kérdés az, hogy muszáj-e a tanult diszciplínánk ketrecének fogságában maradni. Valamikor a
filozófia volt a diszciplínák „királya”. Ma úgy néz ki a világ, hogy a pozitivista gondolkodók
mindenkit a fizika kalitkájába akarnak beterelni, ahol a valóságot kauzális kapcsolatokkal
javasolt leírni. A tudományra hivatkozva még le is nézik azokat a puha diszciplínákban
gondolkodókat, akik a világot másként látják, mint a fizikusok. Ha túl akarunk lépni a
diszciplínákon, és elfogadjuk, hogy diszciplínamentesen izgalmas nekirugaszkodni az új
fenoménoknak, akkor nem fogunk sóvárogni sem a saját, sem a szomszéd ketrece felé.
A parancson alapuló hadászat bizalmatlanság alapú, és veszélyes metafora lett.
Valamikor régen a szimfonikus zenekarhoz hasonlítottam a szervezetet. Sose volt úgy és soha
nem is lesz úgy. Inkább egy parancsot teljesítő hadsereg felé tolódik az egész. Talán ebből
ered az, hogy olyan sokat viszik a fehérgallérosokat lazítani. „Rendben van, hogy a
menedzserek a karmesterekhez hasonlítanak, de ez az előadáson túl a mindennapok verklijére
is igaz. Óvakodj a Szépítő metaforáktól!” (Mintzberg, 2019:15). Később más metaforáknál is
óvatosságra figyelmeztet. „A fent nem több mint egy metafora – méghozzá elég buta. A
vezető a szervezeti ábra tetején van, ott van a fizetési tábla tetején is, általában az épületből is
ő foglal helyet a legfelső szinten” (Mintzberg, 2019:50). Ilyen helyzetekben muszáj
metaforákat használni, de óvatosan. Egy kultúrában fogalmuk sincs azokról a fogalmakról,
amelyek ott és akkor lényegtelenek. Az is lehet, hogy ott és akkor abban a kultúrában
valamire használhatók, csak egy másik kultúrából nézve tűnnek lényegtelennek. Amikor
Magyarországra érkeztem, sehogy sem tudtam megbirkózni a lépten-nyomon használt
szerintem szóval. El kellett telnie egy kis időnek, mire megértettem, hogy a véleményem
szerint rövidítése, az viszont arról szól, hogy véleménynyilvánításért nem ítélhető el senki.
Nos, a metaforák is erősen kultúrafüggők.
A diszciplínákon túli gondolkodók látnak egy egyszerű, de homályos összképet, amit
csak metaforákkal képesek leírni. A diszciplínákon túl nem egy új diszciplína születése
várható. A csavar abban van, hogy a közösség elfogadja-e a metaforákkal leírt összképet. Még
soha nem fedeztek fel olyan társadalmat ̶ a világ legtávolabbi csücskében sem ̶ , ahol ne lett
volna valami, amit művészetnek tekinthetnénk. Mindegy, hogy rajzok vagy írások, az
emberek valahogy ábrázolták a világot anélkül, hogy előtte felboncolták volna. Az utóbbi két
évtizedben egyeduralomra törekvő analitikus gondolkodás kiirtotta a bölcselkedést.
„Phaidrosz mestere volt a bonckésnek, és dolgában biztosan forgatta. Kedve szerint bontotta a
világot. Mégis mintha inkább rossz sebész, mint jó gyilkosként forgatta volna tárgyában a
kést. Az is lehet, hogy a kettő egyre megy. Ő azonban felismerte a bajt, és mélyre hatolt, hogy
a gyökeréig jusson” (Pirsig, 1989:76).
A legnehezebb, de nélkülözhetetlen megérteni, hogy a szervezetek vezetésének nem
létezik és nem is létezhet egy jól strukturált modellje, ahogy azt a pozitivisták szeretnék. „Az
illúziómentes, pozitivista tudomány túlhajtva céljait, a XIX. században a bölcsészetet
védekező pozícióba kényszerítette” (Bruner, 2004:88). Ha a káoszt túlélő szervezetre
összpontosítunk, és antipozitivisták leszünk, akkor megérthetjük, hogy a világ sokkal tarkább,
mint ahogy a pozitivistáknak tűnik. Keressünk egy új demarkációt! „A Dinamikus Minőség
olyan, mint derült égből a villámcsapás. Az újítás egy pillanatra széttörte a meglévő statikus
kereteket, és hirtelen mindent a Dinamikus Minőség dominál. Szabad érzés, statikus formák
béklyója nélkül. A második jó akkor következik be, amikor az ember a felvételt barátainak
figyelmébe ajánlja, jóllehet a kezdeti lelkesedése már elenyészett. Ez Statikus Minőség”
(Pirsig, 1998:161). Néhány diszciplína besorolható a tudományokba, néhány viszont kimarad
belőlük. „A humán diszciplínák sosem fognak felhagyni az erőfeszítéssel, hogy önmagukat
tudományként fogadtassák el” – írja Pierre Bourdieu. A puha diszciplínákban ötletek,
fogalmak vannak. Itt az újsütetű kiutak fürkészése nem rejtvényfejtés. Lehetetlen ugyanolyan
feltételek mellett kísérletezni. A puha diszciplínákban nagy a belépési adó. A puha
diszciplínáknak gyenge az autonómiájuk, ami talán abból ered, hogy azok hódolnak be a
külső elvárásoknak, akik úgy érzik, hogy a tudományokhoz képest alárendelt szerepet
játszanak. A labortőke óriási szerepet játszik, hiszen tapasztalatból tudjuk, hogy a neves
laboratóriumok eredményei nagy port kavarnak. A XIX. század elején Auguste Comte még
hitt abban, hogy csak a tapasztalatilag igazolható kijelentések fogadhatók el, a többiek
elvetendők. Az egészben az a fura, hogy láttam már olyan antipozitivistát, aki megértette és
nem is tartotta hülyének a pozitivistákat, de a fordítottját még nem. Nem lettem pozitivista,
habár beleszülettem. Ha a nagynénédnek születésekor lett volna áramszedője, akkor villamos
lett volna belőle. De nem volt neki, így csak azt tudhattad meg, milyen lett a nagynénéd, és
sosem azt, hogy milyen lehetett volna. Valahogy így vagyok azzal is, hogy ha pozitivista
világképem lett volna, akkor fizikával foglalkoztam volna. De nem lettem pozitivista, így nem
tudhatom, milyen a pozitivista világképpel élni. Nem tudhatom, hogy mekkora élmény lehet
nagynéninek vagy pozitivistának lenni. Láttam már nagynéniket és pozitivistákat is, és úgy
tűnt, hogy élvezik. Mi mást is tehetnének, hiszen beleszülettek. Mondhatnánk, hogy a
pozitivisták nem úgy születtek, de ez sem pontosan így van, hiszen beleszülettek egy kor
kultúrájába/értékrendjébe (olvasd: iskolájába). A pozitivisták azt mondják, hogy a megfigyelő
kívül áll, azaz passzívan szemléli a valóságot. Az antipozitivisták abból indulnak ki, hogy a
megfigyelő belép a valóságba, annak részévé válik. Ha minden tanítód pozitivista volt, akkor
csak azt a világot ismerhetted meg, ahol a múlt alapján kiszámítható a jövő. Nem is lehetett
másmilyen tanítód, hacsak nem volt szerencséd, hiszen a pozitivisták sosem engedtek be
maguk közé olyanokat, akiket meg sem érthettek.
A puha diszciplínákban a valóságot szemlélőnek természetes dolog az összkép
megtalálása. Az egész akkor lesz valós, ha a ketreceken túlról szemléljük a világot. A puha
tudásokról a gondolkodók majdnem mindig az összképeik nyomán bölcselkednek. Csak arról
tudunk gondolkodni, amiről van fogalmunk. „Az a baj az objektív megközelítéssel, hogy az
ember így nem sok mindent ismer meg” (Pirsig, 1998:41). Butaság lenne azt állítani, hogy a
XVII. század előtt a valóságban nem létezett gravitáció. Newton, a szemlélő csak megértette
azt, és nevet adott neki. Veszélyes az újsütetű kiutaknak régi nevet adni. Próbáljunk
megbirkózni a következő, jól ismert kijelentés olvasatával: „És nevet ada az ember minden
baromnak, az ég madarainak és minden mezei vadnak” (Mózes első könyve a teremtésről).
 Legyünk az antipozitivista hozzáállás hívei! Thomas Kuhn egyik könyvében olvashatunk
arról, hogy nagyon meglepődött, amikor szembesült a viselkedéstan és a megszokott
természettudós közösségekben tapasztaltak közötti különbséggel. Különösen az lepte meg,
hogy milyen sok és milyen mély nyílt véleménykülönbség van ezekben a műfajokban a
tudósok közt. Akik nem olvasták vagy nem értették meg Kuhnt, azok úgy próbálnak
befolyásolni, hogy igenis legyen egyetlen üdvözítő módszer az emberi gondolkodás
vizsgálatára is. A túlszabályozás mindig a bizalmatlanság jele. Nem bízunk az emberek
sejtésében, vagy rosszabb esetben egyszerű befolyásolással próbáljuk meg őket alakítani.
A szervezetek vezetésének magyarázatában iskolák jöttek-mentek, a paradigma előtti
korszak maradt. A paradigma azt jelenti, hogy van egy ablakunk, amelyen keresztül
szemléljük a világot. A paradigma előtti korszakban még nincsenek rejtvények. A normál
időszakban olyan világot látunk, amelyben rejtvények (kérdések, amelyekre van egyetlen
helyes válasz) vannak. A paradigmaváltáskor viszont már nincsenek azok a rejtvények,
amelyek a normál időszakban voltak. A váltás után a kompromisszumnak nincs helye, el kell
dobni az addig uralkodó paradigmát, ki kell takarítani a régi „kellékgyártó” műhelyeket, hogy
elfogadhassuk az újat. Ez félelmet kelt azokban, akik a meglévő kellékekben (tankönyvek és
módszerek) hisznek. „A normál tudomány szabályok nélkül csak addig lehet meg, amíg a
megfelelő tudományos közösség ellenvetés nélkül elfogadja a már meglevő
problémamegoldásokat. Amikor a tudósok nem értenek egyet abban, hogy tudományterületük
alapproblémái megoldottak-e, vagy sem, a szabályok keresésének a szokásosnál nagyobb a
szerepe” (Kuhn, 2000:169). Feltételezhetjük, hogy az emberi gondolkodás kutatása a
paradigma előtti korszakban van. Nincs az a bíró, aki eldöntheti, hogy melyik a helyes iskola.
„Bele kell nyugodnunk, hogy a mi mai tudományos módszereink is idővel besorolódnak az
elavult módszerek közé, s az általuk megszerzett és értékelt tudás sem abszolút érvényű”
(Kuhn, 2000:171). A paradigma előtti korszakban, ahol különböző iskolák léteztek, eldőlt a
mérkőzés, és mégsem mondhatjuk, hogy vannak rejtvényeink. Az történt, hogy a versenyzők
versenyen kívül legyőzték a nem versenyzőket. A két paradigma előtti iskolából ̶ (1) maradj a
kaptafánál, (2) legyél cápa, vagy szökj meg előle ̶ a második lett a győztes. De született egy
harmadik is, amelyet szintén nem szeretnek a vadnyugati kézikönyvírók: Steve Jobs
világképe. Sokan maradtak a kaptafánál, és mégsem mentek ki a divatból. Volt egy Steve
Jobs, akinek sikerült valódi újsütetű kiutakat találni. Nos, ezekről az álmodozásokról sokan
beszélnek, de a versenyhívők az első sarkon elgáncsolják őket.
A tudáshiány eszmei konstrukció – kitaláció –, mindig tartalmaz temérdek ismert és
valamicske ismeretlen fogalmat. „A demarkáció problémája nem abban állt, hogy határt
húzzon a tudomány és a metafizika között, hanem inkább, hogy a tudományt elválassza az
áltudománytól” – írja Karl. Minden, amit mondhatnék pro és kontra a tudományról, az
gyorsan visszaütne, mint a bumeráng. A tudomány területén az lehet igazi forradalmár, akinek
a kisujjában van a hagyomány, hiszen a rejtvényfejtő időszak tudáshátterének hiánya
majdnem mindig álproblémákhoz vezet. Dunát lehetne rekeszteni azokkal a történetekkel,
amelyek arról szólnak, hogy a gyatra tudásúak szeretnék felfedezni Amerikát. Ez annak a
következménye, hogy olyan problémát képzelnek el, amelynek az elfogadható megoldása már
régen benne van a tudásháttérben. Nézzünk egy másik példát az álproblémák megértéséhez! A
perpetuum mobile szintén álprobléma egyes szerzők szerint: látszatprobléma, kváziprobléma
vagy pszeudoprobléma, amely értelmes kérdés látszatát kelti, de előbb-utóbb kiderül, hogy
zsákutcában vagyunk. Ha finanszírozásról van szó, akkor a puha diszciplínák művelői
elvárják, hogy egy kalap alá vegyék őket a kemény diszciplínák művelőivel. Ha viszont a
teljesítmény méréséről van szó, akkor a puha diszciplínák művelői tiltakoznak az egy kalap
alá vételtől. Az újsütetű kiutak fürkészése a kemény és puha diszciplínák peremén bujkálhat.
Az, hogy mi minek a peremén van, attól függ, hogy mit állítunk be középpontnak. Illusztráció
gyanánt tegyük a középpontba a közgazdaságtant, és azonnal izgalmas dolgokat láthatunk. A
közgazdaságtani modellekkel csak a valóságban kísérletezhetünk. Paul Samuelson könyvéről
Tomáš Sedláček ezt írja: „Ez a könyv viszont már olyan volt, mint egy fizikakönyv: szinte
minden második oldalon ott terpeszkedett egy grafikon, egyenlet vagy táblázat. Sehol egy
kétely, sehol egy etikai-gazdasági vita. Minden tiszta és világos: íme, a mechanikus gépezet, a
Közgazdaságtan.” Minden az önzésről és a torkosságról szól. Adam Smith írta A nemzetek
gazdagsága című könyvében, hogy „Ebédünket nem a mészáros, a sörfőző vagy a pék
jóakaratától várjuk, hanem attól, hogy ezek saját érdekeiket tartják szem előtt”.
Az ókorban Pythagoras úgy vélte, a világon mindent a számok viszonya rendez, a páros
szám a határtalan, az anyag, a páratlan, a határozott pedig a forma. Azt állította, hogy tízezer
év eltelte után a világ folytatása a legcsekélyebb részletekig megismétlődik, hiszen a
természetben rend van, és ez a rend a számok tanulmányozásával megismerhető. Tudatosan
vagy ösztönösen ma is sokan hisznek ebben. De én kételkedem abban, hogy az ember-ember
kapcsolatokat a számok irányítják, és egyetlen dolgunk azokat felfedezni. Talán nem is
vagyok egyedül. Stephen Baker Numerátorok című könyve a számzsonglőrök trükkjeit leplezi
le. Ezek a matekelméjűek a digitális lábnyomainkból egyre pontosabb jóslatokat adnak a
jövőbeni viselkedésünkre. „Miközben olyan matematikai modellekkel találkozunk szembe,
amelyeket azért szerkesztettek, hogy előre jelezzék a viselkedésünket, kitalálják a legbenső
vágyainkat. Igazán emberi dolog, ha mindannyian feltesszük a kérdést: Eltalálták? Tényleg ez
vagyok én?” – írja Baker. A matek az átlagos embernek mindig is, már az általános iskola
kezdetétől valamilyen misztikus, csak kevesek birtokában lévő fortély volt. „A közgazdászok
igyekeznek elvont, örökérvényű elvekbe belegyömöszölni a folyton változó világot” – írja
Tomáš Sedláček, cseh közgazdász, aki Václav Havel egykori gazdasági tanácsadója volt. A
kvantitatív módszerek hívei előveszik a fizika módszereit és kulcsfogalmait, mint például a
kauzalitást, és leírják a láthatatlant. Ugyanezt teszik a kognitív pszichológusok. A
közgazdászok előveszik a hasznosság fogalmat, és ők is igyekeznek a fizika módszerével
leírni a valóságot. Egyetlen közös van a három nekirugaszkodásban. Az, hogy egyik sem
bölcselkedik. Ha bölcselkednének, akkor a döntésekben a tudást keresnék.
Rugaszkodjunk neki a szervezet vezethetőségének megértéséhez! Ne remélje, hogy
megszabadul a könyvektől! Jean-Claude Carrière és Umberto Eco ezt a címet adták a
könyvüknek. Nagyszüleink elégedetlenek voltak a szüleinkkel, ők velünk, mi meg a
gyermekeinkkel. A mindenkori kifogás: Ti kevesebbet olvastok. Don Tapscott
írja Wikinómia című könyvében, hogy az emberiség eddigi történelmében legalább
harminckétmillió könyvet, hétszázötvenmillió cikket és sok tízmilliónyi más tudáshordozót
adtak ki. Vállalom, hogy néhány ember fel fog háborodni, de a következő kérdést teszem fel:
Nem teljesen mindegy, hogy százmilliónyi forrásból háromezret olvas el valaki vagy egyet
sem? A meglévő tudásból való részesedés szempontjából teljesen mindegy, hiszen sem az
olvasónak, sem a nem olvasónak halvány gőze sincs a világ tudásáról. Aki hatvan évig
naponta másfél órát olvas, az nagyjából háromezer könyvet olvashat el, és így könnyebben
szelektál. Talán mégsem mindegy, hogy mennyit olvasunk? Igenis állítom, hogy
Szophoklész Antigonéja, Ibsen A vadkacsája, Márai Egy polgár vallomásai és a többi kétezer-
kilencszázkilencvenhét segítenek a validálásban, vagyis a szemétszűrésben. A mennyi mellett
az is fontos, hogy mit olvasunk. Nem véletlenül említettem ezt a három művet, és tételezzük
fel, hogy a többi is hasonló mestermunka. Csak mesterműveket érdemes olvasni, és ez abban
is segít, hogy később gyorsabban felismerjük a mesterműveket, és kidobjuk azt, ami nem az.
 
Ha kilépsz a diszciplínák ketrecéből, akkor összeállhat a kép arról, hogy miként lehet munkát
találni a szervezet unatkozó fehérgalléros melósainak.
IV. Törékeny robotok
Ha az autóban megnyomod a gázpedált, az vagy gyorsabban megy, vagy nem, de harmadik
dolog nagyon ritkán történik meg. Ha nem gyorsul a gázpedál nyomására, akkor elviszed a
szerelőhöz, aki majd tudni fogja, mit kell vele csinálni, hogy helyreálljon a rend. Ha egy CNC
gépen megnyomod a gombot, akkor elkezdi végrehajtani a programját: nekiáll megmunkálni a
munkadarabot, és mikron pontossággal megcsinálja. Hasonló a helyzet a termosztáttal is.
Valaki tudja, hogy a tipizált jelre a rendszer miként kell, hogy reagáljon, és összejön a várt
viselkedés: gyorsul, hűt stb. Bármikor, bármilyen ingert adok a keljfeljancsinak, nem akar
lefeküdni. Ha napokig próbálgatja, ezt egy gyerek is megérti előbb-utóbb. Vannak rendszerek,
amelyek egyes dolgokra sosem reagálnak, és vannak olyan rendszerek, amelyek néha erre,
néha arra, néha így, néha pedig úgy reagálnak. Az ezermester, a polihisztor és Münchhausen
báró nem teljesen ugyanazok a fogalmak. Mindegyik valamennyire keljfeljancsi, és itt és most
nekünk ennyi elegendő a gondolkodás beindításához.
A sekély tudás korszaka gyökeresen átírja a specializációról alkotott képet, amely azon
alapul, hogy egy szűk szakma mély tudása a lényeg. Ha az emberi elme olyan egyszerű lenne,
hogy megérthetnénk a meglévő elménkkel, akkor a mi elménk is egyszerűbb lenne annál,
mint amilyen, ám olyan egyszerű elmével viszont nem tudnánk megérteni. Óriási csapda ez az
elme, sosem engedi, hogy utolérjük. Már harminc évvel ezelőtt volt egy divathulláma a
mesterséges intelligenciának, és akkor is beleszaladtunk abba a csapdába, hogy az elménk
saját működése leírhatatlan. Azóta csak a processzor lett gyorsabb, de ugyanúgy képtelenek
vagyunk megtanítani a gépet elménk másolására. Most is ott tartunk, hogy a rengeteg
felismert gondolkodási mintát gyorsabban tudjuk rendezni, de azokat csak a strukturálható
sakk- és gó-játékokra lehet ráhúzni. Akik gyorsan fel akarnak kapaszkodni a mesterséges
intelligencia vonatára, azok szívesen emlegetik az AlphaGo programot vagy a képfelismerő
algoritmusokat. A szervezet vezetését lehetetlen a sakk-, a gó- vagy más játszma szabályaira
lesilányítani. Már a kezdet kezdetén tegyük tisztába: a szervezeteket sohasem fogják robotok
vezetni. Ne féljünk attól, hogy néhány naprakész haszonleső aprópénzért riogat bennünket.
Naiv elképzelés, hogy egy adatbányász algoritmus megtalálja azt a termékhiányt, ami majd
akkor lesz, ha leáll a gépsorunk. Pontosan olyan termékhiányt talál, amelyre van azonnal
elérhető nyersanyag, gyártástechnológia és begyakorolt melós. Miután megtalálta a hiányt,
azonnal megfizetteti előlegben a vevővel olyan áron, amely tartalmaz tizennégy százalék
tiszta profitot. Ha meg is lehetne erre tanítani egy algoritmust, akkor se lehetne, hiszen nincs
és nem is lesz, aki megtanítsa. Most hanyagoljuk a vitát az algoritmuskészítők tudásáról.
Inkább gondolkodjunk azon, hogy miként született meg százötmillió-kétszázezer emberben,
hogy iPhone-t használjon. Ehhez nem jó algoritmuskitaláló kell, hanem egy zseniális Steve
Jobs. Persze milliónyi halandó is képes sok új cucc kitalálására, legyártására, eladására és
megfizettetésére. Ezek nagy vonalakban felvázolt tevékenységek. Ezek nem alkatrészek,
amelyeket bármikor, bárhol beépíthetünk egy szerkezetbe. A szervezetek komplexebbek a
gépnél és az embernél is.
A szervezetek vezetésének megértéséhez vezető út a kibányászás és a beépítés iparágak
megismeréséből indulhat el. Ott a vezetők tényleg vezetnek. A rómaiak vízvezetéket építettek.
Selmecbányán több száz évvel ezelőtt egy bonyolult folyamatot működtettek. Budapesten
felépítették a kisföldalattit. Se üzleti iskolák, se mesterséges intelligencia alapú algoritmusok
nem voltak. Aki a mesterséges intelligencián nőtt fel, azaz látott vagy bütykölt Prolog és/vagy
Lisp programokat, az azon a területen fürkészi az újsütetű kiutakat. Aki adatbázisokon nőtt
fel, az azon a területen fürkészi az újsütetű kiutakat. Aki a kognitív pszichológián nőtt fel, az
azon a területen fürkészi az újsütetű kiutakat. A valóság nem teszi meg azt a szívességet, hogy
alkalmazkodjon ahhoz, amin felnőttél, de azt sem, hogy tankönyvi esetként álljon elő, hiszen
azokból mindig megtudhatjuk az egyetlen helyes megoldást. „A mesterséges intelligencia lesz
a Google végső változata. Ettől még igen messze vagyunk” – jelentette ki Larry Page
kétezerben. Talán a világ most messzebb van a mesterséges intelligenciától, mint volt húsz
évvel ezelőtt. A mesterséges világ nem gondol arra, hogy a mi világunkban fúj a szél és
macskák is vannak. Erre jött rá Terry Winograd, a Shrdlu megalkotója, akinek kockáit a
mesterséges világban sem a szél nem fújta el, sem a macska nem döntötte fel. Ezután
Winograd a mesterséges intelligencia címszó alatt létfilozófiát kezdett tanítani. Az okos
ember akkor lép a porondra, ha zaj van, és ez az, amire nem gondolt a mesterséges világ
tervezője. Azt is mondhatom, hogy tökéletesen vezették a bányákat és az építkezéseket. A
római vízvezeték-építés kétezer évvel ezelőtt elképzelhetetlen mérnöki tudást igényelt (száz
kilométernyi vezeték föld feletti vezetéséhez negyedszázalékos lejtés kellett), de talán ennél is
nagyobb tudás kellett az építkezés vezetéséhez. Ma annyival nehezebb, hogy ismeretlen
vevő(k)nek gyártanak valamit. Megrendelésre gyártani vízvezetéket, földalatti vasutat,
esküvői tortát vagy űrhajóalkatrészt, az teljesen más gondolkodást követel egy
szervezetvezetőtől, mint amikor nagy szériában gyárt több ezer cipőt, szekrényt vagy biciklit,
és azt kell eladni minél gyorsabban és drágábban.
Az emberi viselkedés állati minták alapján történő vizsgálatát Ludwig von Bertalanffy
zoomorf elképzelésnek nevezi. A gépnél elég volt ellenőrizni az ingert, a patkányoknál azt is
el kellett érni, hogy az ingerre a kutató által várt választ adják. „A modern pszichológia
mindenféle fogást ismer, amelyekkel emberi lényeket ember alatti színvonalú automatákká
lehet alakítani, vagy olyan csőcselékké, amelyik egy képzelt ellenség megsemmisítéséért vagy
akár önmaga megsemmisítéséért üvölt” – írta Bertalanffy … ám az emberről semmit sem
tudunk című könyvében. Vannak olyan leírhatatlan trükkök és hüvelykujjszabályok, amelyek
a tapasztalattal vagy egyeznek, vagy nem, de tapasztalat nélkül semmiképpen sem
létezhetnek. Ezek leginkább az előtte még elképzelhetetlen helyzetek váratlan hatásánál
jótékonyak. Ezekkel az a baj, hogy lehetetlen leírni és klasszifikálni azokat. Fordítva van,
mint a kézzelfogható dolgok világában. Itt az ember – Boulding hetedik szintje – képes
olvasatot adni definiálatlan és klasszifikálatlan jeleknek is.
Kenneth Boulding General Systems Theory című könyvében kilenc szintbe sorolta a
rendszereket. A tudásunk valahol a harmadik szinten van – amit termosztátnak nevezett. A
termosztátról mindent tudunk. Az a minden nagyjából annyi, hogy ismerjük a működés
algoritmusát. Tehát van néhány tipizált bemenő jel és néhány tipizált kimenő jel, és a közte
lévő folyamat ismert vagy megismerhető. A negyedik szint, a sejteken belüli működés, csak
ritkán megismerhető. Ahogy tovább megyünk, mind kisebb az esély, hogy a bemenő jel, a
folyamat és a kimenő jel tipizálható legyen. Itt és most, a szervezetek vizsgálatánál minket a
nyolcadik szint, vagyis az embercsoport vezethetősége érdekel. „A klasszikus tudomány
először a lineáris vagy egyirányú kauzalitással foglalkozott, vagyis egy okkal, amelyre egy
okozat következik. Egy biológiai kísérlet szokásos menete például így fest: egy változót
variálunk (mondjuk a hőmérséklet változtatásával, egy gyógyszer beadásával stb.), és
megnézzük, mi sül ki belőle” – írja Ludwig von Bertalanffy. Tegyünk egy kis kitérőt!
Gondolkodjunk el a robotokon, vagyis a ma robotnak nevezett szerkentyűkön. Valahol az
óramű és a termosztát között vannak.
Két hasonló képességű kosárlabdacsapat közül általában az győz, amelyiknek „hosszabb
a kispadja”, és azt az edző úgy használja, ahogy ott és akkor kell. Hasonló jelenség az, amit
Nassim Nicholas Taleb „kéznél van-e a pótalkatrész”-nek nevez. A törékenység megértéséhez
hívjuk segítségül Nassim Nicholas Taleb antifragilis fogalmát. A törékeny ellentéte nem a
robusztus, hanem az antifragilis. Három metaforával talán közelebb juthatunk a megértéshez.
A pompásan megterített asztal fölé egy szőrszálon felakasztottak egy kardot Damoklész feje
fölé, és ezt a fenyegetettséget látva már nem is volt annyira vonzó a lakoma. Amikor
fenyegetés várható, akkor általában menekülés következik. Van néhány olyan látható
fenyegetés, amikor a törékeny szervezet menekülésre kényszerül. A főnixmadár képes
önmagát újjáépíteni. Talán ezzel magyarázhatnánk meg a robusztus szervezetet is. Nassim
Nicholas Taleb egy harmadik elképzelésnek, az antifragilisnak is a szószólója. Ennek
szimbóluma a Hydra, a sokfejű szörnyeteg, amely nemcsak ellenáll az elképzelhetetlen
eseményeknek, hanem meg is erősödik tőlük. Valahol itt kell keresnünk a megoldást az
elképzelhetetlen eseményekre. Semmi sem olyan törékeny, mint a robotember és az
emberrobot. A robot annyit tud, amennyire megtanították. Tehát fel van készítve a várható
tipizált jelekre. Használjuk itt a Damoklész kardja metaforát, hiszen állandóan ott lóg a feje
felett valamilyen, az algoritmuskészítők által elképzelhetetlen jel. Nem lehet robusztus, mint a
főnixmadár.
Riogatnak olyan sakkozó algoritmussal, amely legyőzhetetlen, hiszen a tudásbázisából
gyorsabban húz elő egy jobb lépést, mint Te. És akkor mi van? Majd marad a régi sakkozó
partnered, aki ellen néha győztél, néha viszont vesztettél, és így izgalmas volt a játék. Néhány
világbajnokjelölt akár tréningezhet is az algoritmussal. Akik nem góval és sakkal töltik az
idejüket, azoknak meg pláne nincs mitől megriadniuk a mesterséges intelligencia alapján
készült algoritmus hallatán. Azzal is ijesztgetnek, hogy majd elterjed az intelligens autó. Akik
ma összevissza írnak az algoritmus(ok)ról, azok olyanok, mint akik bő száz évvel ezelőtt attól
féltek, hogy a mozdonyfüst ártani fog a kiteregetett lepedőknek. Hihetetlen, hogy ma az
emberek mi mindent hajlandók megtenni azért, hogy benzin-, dízel- vagy elektromotor legyen
alattuk. Riogatnak azzal is, hogy ma már a sekélyes tudás dominál – mindenre odafigyelünk
egy kicsit, de semmire sem hosszabb ideig. Ha a figyelem szétaprózódik, akkor az íróknak le
kell majd mondaniuk a hosszú, odafigyelést igénylő könyvekről, és tömören kell
megfogalmazniuk a gondolataikat. Egy új identitás vergődését látjuk, amikor a Twitter sorsát
figyeljük. Kevesen tudják egy-két sorban leírni a gondolataikat, ezért ilyenkor inkább
küldenek egy szelfit. Most aktuális igazán Woody Allen kijelentése: „Részt vettem egy
gyorsolvasó tanfolyamon. A Háború és békét nem egészen húsz perc alatt olvastam el. Az
oroszokról szól.” Ha tájékozódni akarunk a világban, akkor talán ennyi is elég. Ha viszont
meg is akarjuk érteni, akkor kevés. „Egyetlen parafaborítású hálószobában dolgozó magányos
zseni megírhatta Az eltűnt idő nyomában című művet. De vajon egy irodányi kontár létre
tudna hozni egy hasonló mestermunkát?” – kérdezi Nick Bostrom Szuperintelligencia című
könyvében. Ismét ellentmondok a közvélekedésnek, és kizárom, hogy a gép bármelyik
mesterművet le tudná fordítani, még akkor sem, ha megtanulná az orosz vagy francia szavakat
néhány óra alatt. Szamárság félni attól, hogy az algoritmus szebb szerelmes verset ír a
partnerednek, mint egy François Villon-versrészlet, amit Te elmondasz; sőt még Faludy
György fordítását sem fogja soha túlszárnyalni.
Illene tudni valamit arról, hogy mire jó a természetes intelligencia. Legegyszerűbben úgy
mondhatnánk, hogy tapasztalatainkból előhozzuk azt az emléket, amely ott és akkor segíthet.
A mesterséges intelligencián alapuló tanuló algoritmus ugyanazt csinálja, előhozza a
leginformatívabb attribútumokat. Értsük meg, hogy nem a tárolónkkal van baj, hanem a
keresővel, tehát nem több emlék (adat) kell. Most abban reménykedünk, hogy a hitvány
keresőnket (munkamemóriánkat) egy algoritmussal tudjuk helyettesíteni. Most már világos,
hogy ez és a hasonló gondolkodási minták a természetes intelligenciával szinte sosem
rakhatók össze. Hasonló tapasztalatunk van a nyaralásról, a munkáról és sok más dologról.
Egy fura dolgot mutatott egy kisvárosi kórházigazgató tapasztalata. Az orvosok kiválasztása
érdekelte. Felháborodottan látta, hogy a meghatározó elvárás az, hogy az odaérkezett orvos
vett-e magának lakást a kisvárosban. Némi szóváltás után megnyugodott, hiszen megértette,
hogy ha valaki le akar telepedni hosszabb távra a kisvárosban, akkor az vesz magának egy
lakást. Aki rövid távra bérelt, az az első adandó alkalommal visszament a fővárosba. Ezek a
rendezett emlékek sosem jöhettek volna össze „gyalog” – természetes intelligenciával –,
hiszen túl sok homályos fogalom volt a tapasztalatokban. Mindegy, hogy az elménkben lévő
tapasztalatokból keresünk természetes intelligenciával, vagy a világhálón keresünk
mesterséges intelligenciával, muszáj megérteni, hogy jobb a kevesebb, mint a több találat.
Annyit kell megérteni, hogy az algoritmusok gyártása a tudomány normál időszakában van,
amikor a meglévő kérdésekre keressük a választ. Az algoritmusok használata viszont – az
ember-gép kapcsolat – egy paradigma előtti korszakban van, amikor különböző elképzelések
viaskodnak, és még a felteendő kérdések sem egyértelműek.
Hány adat kell ahhoz, hogy eldönthessük, hány adatra van szükségünk? Egy se! Nos,
amióta a cipőt, az autót és a szekrényt a robotok is meg tudják csinálni, azóta az embereket is
kell valamivel foglalkoztatni. Gyűjtögetik és ide-oda rakosgatják az adatokat. Pénzt kapnak
érte, amiből megvehetik azt, amit a robotok gyártanak. Most az a divat, hogy az emberekkel
elhitetik, hogy az „adatbűvölő rezsimunkás” hasznos. Lehetetlen meggyőzni az embereket
bármilyen újdonságról. Csak egyet tehetünk, hagyjunk időt nekik, hogy meghaljanak, és majd
a fiatal nemzedék öleli magához az új igazságokat, mint ahogy Max Planck, Nobel-díjas
fizikus mondta. Hajhászhatjuk a mesterségesintelligencia-divatot, de nem a gyors számolás,
hanem a visszaemlékezés hiányossága miatt. Ha elvetjük a gyors számolást, akkor az azt
jelenti, hogy hiszünk a logikában. Néhány tapasztalatunk alapján hihetünk a logikában.
Időnként logikátlanul hozunk olyan döntéseket, amelyekre nincs tapasztalatunk, és majdnem
mindig túléljük, sőt élvezzük is.
Más olvasat van abban, hogy „ha 2x2 = 4, akkor 4:2 = 2,” mint például az Ady
Endre Akkor sincsen vége című versének soraiban. Vannak olyan szabályok – pl. a nappal
váltja az éjszakát –, amelyek nem az okságból következnek. Ezek a szabályok
megismerhetők, sőt meg is érthetők. Valójában akkor válhatnak érthetetlenekké, ha okságot
keresünk mögöttük. Az üzletelés – a szervezetek működése – megértésének leggyengébb
láncszeme a pszichológia megértése. A pszichológia megértésének leggyengébb láncszeme a
statisztika megértése. A statisztika leggyengébb láncszeme az okság filozófiájának megértése.
A természet okságait a fizikusok találták ki. Ha csak természet lenne emberek nélkül, akkor se
az alma, se a folyó nem keresné az okát annak, hogy esik vagy folyik. Egyszerű, az okság a
fizikusok kitalációja. A baj, hogy azt hisszük, hogy a fizikusoknak köszönhetjük a rendet, ami
szintén egy kitaláció. „Az okságot soha senki sem látta, érintette, hallotta vagy érezte. Nincs
az a módszer, amellyel megtapasztalhatnánk. Ez valóban beleköp a levesünkbe” (Pirsig,
1998:141).
Az ember a tipizálható jelekre villámgyorsan tud válaszolni, de a tipizálhatatlan jelekre
csak lassabban, és csupán akkor, ha van itt és most olvasata. Gyanítom, hogy teljesen
fölösleges volt Eric Berne-nek megírnia Emberi játszmák című könyvet. Fölösleges a
megtanulhatatlan tanulásával vergődni. Vannak, akik zsigerből csinálják. Akik tanulgatják,
azok legfeljebb annyit tanulhatnak meg, hogy a hányas számú játszmát veszítették el. Amit
nem látsz át egy szempillantás alatt, azon nem segít a kitartó, izzadságszagú meló. Aki tudja a
megtanulhatatlant, annak fölösleges tanulni, aki nem, annak is. Az analitikus elme mindig
veszíteni fog az emberi játszmákban. A tudomány nem tudja és nem is akarja befogadni az ok
nélküli okozást, ami az emberi viselkedés fogalma mögött van. Mit keressenek a tudósok, ha
ki akarnák mutatni, hogy van szabad akarat? Valamiféle véletlenszerű idegi eseményt, amit
aztán az agy többi része viselkedésindító jellé erősít? Az ember viselkedéshurrikánt okozhat,
de ez nem férne bele az inger-válasz fogalmába. Tehát vagy eltekintünk az emberi
viselkedéstől mint tudománytalan valamitől, vagy teljesen megválaszolhatatlanak tekintjük.
Steven Pinker Hogyan működik az elme című könyvében azt írja, hogy a tudományos játszma
az embereket materiális tárgyakként kezeli, és e játszma szabályai azok a fizikai folyamatok,
amelyek a viselkedést a természetes kiválasztódáson keresztül okozzák. Az etikai játszma az
embereket egyenértékű, szabad akarattal rendelkező lényekként kezeli, és e játszma szabályai
azok a kalkulációk, amelyek morális értékeket rendelnek a viselkedéshez, annak jellege vagy
következménye alapján.
Egy szervezetben a részek nem tudnak arról, hogy ők részek. „Egy egészséges tehénben
a testrészek nem is sejtik, hogy testrészek; csupán nagy egyetértésben teszik együtt a
dolgukat. Szóval azt szeretnéd, hogy a céged úgy működjön, mint egy ábra? Vagy inkább,
mint egy tehén?” (Mintzberg, 2019:35). Tévhit az, hogy a szervezetek egyetlen rendje
megérthető. Ennek ellenére ott és akkor látjuk, hogy rend van vagy nincs. Hiába próbálunk
magyarázatot találni az eltérésre, hiszen sosem tudjuk definiálni az egyetlen rendet. Sok, első
látszatra okságnak tűnő jelenségbe belekapaszkodhatunk, de előbb-utóbb belátjuk, hogy
valamilyen gépbe programozott, a fizikából átvett rendbe kapaszkodunk. „A fizika egyik
alapelve, hogy ha egy dolgot nem lehet megkülönböztetni semmi mástól, akkor nem létezik.
Ezt a minőség metafizikája egy másik alapelvvel egészíti ki, mely szerint, ha a dolognak
nincsen értéke, akkor semmi mástól nem különbözik” (Pirsig, 1998:135). Van egy kulturális
védőrendszer, amely körülveszi a gépesíthetőséget. Ez abból indul ki, hogy a termosztát
tévedhetetlen. Ez így is van, de mi van azokkal az embercsoportokkal, ahol a bemeneti és a
kimeneti, jól tipizált jelek között leírhatatlan a transzformáció? Gondoljuk újra a fogalmi
keretet! „Az értéket őrző mechanizmus teljességgel ismeretlen. Soha senki nem volt képes
értéket táplálni valakibe oly módon, hogy azt beleillesztette az agy megfelelő részébe” (Pirsig,
1998:137).
Aki vitatkozni merészel arról, hogy van-e elménkben „tárolt értékminta”, azt a
szélhámosok közé sorolják. Inkább azt nézzük meg, hogy kik azok, akik szélhámosnak
tekintik a szervezetekről gondolkodókat. Mindössze annyit kell megérteni, hogy valakinek
benne van a szótlan tudásában, valakinek pedig nincs. Ebből következik, hogy senki sem
tudja átadni a szótlan tudást egy mesterséges intelligencia algoritmuskészítőjének. Az ember,
akinek megvan a szótlan tudásában a szervezet ott és akkor minősége, akár meg is csinálhatja
az antifragilis szervezetet. Az ne zavarjon bennünket, hogy a haszonlesők aritmetikát isznak
és mesterséges intelligenciát prédikálnak.
 
Ha a mesterséges intelligencián alapuló robot annyit tud, mint a sakkozót imitáló ketyerék,
akkor azok sosem fogják leváltani a szervezet vezetőjét. Az unatkozó fehérgalléros melósokat
nem sakkozót imitáló ketyerére kellene lecserélni, hanem meg kellene szüntetni őket.
V. Az elvárások bősége
Majd fél évszázaddal ezelőtt egy borotválkozás utáni arcszeszt akartam venni Triesztben .
Egészen addig csak két hazai és egy külföldi márkát ismertem. Bementem a boltba, ahol sok
száz terméket láttam. Bámultam, próbálgattam. Végül már olyan voltam, mint a nők a húsvéti
locsolás után. Mi is történt? Túl nagy volt a választék. Megértettem, hogy azt, amire vágytam,
nem is olyan egyszerű kiválasztani. A bőség zavarba ejtett, és döntésképtelen lettem. Vettem
magamnak egy Polo Aftershave-et, és ajándékba vittem egy Lancome Magie Noire-t. Sose
tudtam megmagyarázni a döntésemet. „Megszoktuk a szűkösséget, és jobban megértjük, mint
a bőséget. A bőség adja az innováció és a növekedés motorját, de pszichológiai szempontból a
szűkösség az, amit tényleg meg tudunk érteni” (Anderson, 2009:69). Most már talán sikerül
megmagyarázni a trieszti történetet. Vannak szervezetvezetők által elmondott legendák is, de
azok is hordozzák magukban az emlékezet minden nyűgét és a kiadó szerkesztőjének
olvasatképét. „Az időskor fő kihívása abban rejlik, hogy érdekesek maradjunk mások
szemében, és mi is érdeklődjünk irántuk” (Handy, 2016:196). Igyekezni kell minél kevesebb,
a mai korban értelmetlen történetet elmesélni. Nem mindig sikerül, hiszen bennünk van a
tapasztalatátadás kényszere. Az internethasználók ma már mindent megtalálnak anélkül, hogy
rászorulnának az öregek tapasztalatára. Jó és rossz történetek nélkül lubickolnak az új
világban. Bertrand Russell, a huszadik század egyik legnagyobb filozófusa a Hatalom és az
egyén című könyvében azt írta, hogy „Az emberek ámulattal emlékeznek meg őseik merész
tetteiről, de ők már nem képesek hasonlókra: a művészet konvencionálissá válik, a tudományt
pedig megfojtja a tekintélyek tisztelete” (Russell, 1997:58).
Sheena Iyengar a választás művészetéről így ír: „Minden emberben van igény és vágy a
választás szabadságára, de nem mind ugyanott és nem mind ugyanolyannak látjuk a választás
lehetőségét. Ha valaki nem látja, hogy az egyik választás miben különbözik a másiktól, vagy
ha túl sok választást kell összevetni, a választás folyamata összezavar és frusztrál. Ahelyett,
hogy jobban választanánk, a választások túlterhelnek minket, és félelmet keltenek. A
választás ekkor már nem lehetőség, hanem kényszer lesz. Nem a felszabadulás, hanem a
jelentéktelen részletekbe fulladás jellemzi. Más szavakkal, a választék éppen annak az
ellenkezőjébe csaphat át, mint amit Amerikában jelent, ha olyanokra zúdul, akik nincsenek rá
megfelelően felkészülve. De nem csak más emberek, és nem csak más helyeken érzik a
választás egyre jobban elhatalmasodó nyomását. Maguk az amerikaiak is kezdik felfedezni,
hogy a végtelen választási lehetőségek elméletben sokkal vonzóbbak, mint a gyakorlatban”
(Iyengar, 2010:200). Ez így van azokkal, akik beleszülettek, vagy a közgazdászképzés rájuk
tukmálta a szűkösséget. „Mindenkinek ugyanazt a méretet! A Minél több választási
lehetőséget! elv hívei nem ismerik fel, hogy mennyi minden elfér még az ő álláspontjuk és a
központi parancs között” (Thaler, Sunstein, 2011:19).
Mi történik az interneten, ahol szabadon és ingyen egyre több és több tudás érhető el?
Eljutottunk odáig, hogy ami ott nincs, az nem is létezik. A folyamatos böngészés és gyors
bele-beleolvasás szétforgácsolja a figyelmünket, így képtelenek vagyunk hosszabb ideig
egyetlen dologra összpontosítani. Nicholas Carr majd egy évtizede azt jósolta, hogy így sok
mindenről fogunk tudni, de csak egy keveset, így a tudásunk sekély lesz. A tudásbőség nem
növelte a hosszú távú memóriánk kapacitását, azaz ugyanannyi kognitív séma fér bele ma is,
mint az előző évszázadokban. A döntések inkább megtörténnek, és közben jó néhány tan
tudáselemeinek foszlányát használjuk. Herbert Simon 1971-ben megjósolta, hogy a
tudásbőség figyelemszegénységet fog szülni. A mai huszonévesek az internettel együtt nőttek
fel, megszokták a szabadságot és az ingyen elérhető tudást is. Az idősebbek számára, ha
valami ingyen van, az azt sugallja, hogy gyenge a minősége vagy rosszabb esetben átverésről
van szó. De ha valaki úgy nő fel, hogy sok mindenért nem kell fizetnie, akkor ez eszébe sem
jut. A mai korosztálynak sosem kellett fizetnie az újsütetű kiútért, hiszen minden, ami
érdekelte őket, elérhető volt, és se ők, se mi nem tudjuk, hogyan, de megtalálták. Csak a
tehetségtelen gyerekek képességfejlesztésért kellett pótórákat fizetni, de ezt jobb lett volna
nem fizetni. A tehetségtelen zenész is jobban tette volna, ha a pótóráira használt időt inkább a
neten való böngészéssel töltötte volna.
Sheena Iyengar a TEDGlobal 2010 rendezvényen tartott A választás multikulturális és
személyes művészete című előadásában a következőt mondta: „A valóság az, hogy sokszor
olyan dolgok között választunk, melyek nem nagyon különböznek egymástól. A választás
lehetőségének értéke azon a képességünkön alapul, hogy érzékeljük a különbséget az opciók
között. Az amerikaiak egész életükben gyakorolják a »vedd észre a különbséget« játékot.
Olyan korán kezdik gyakorolni, hogy hiszik, mindenki ezzel a képességgel születik. Tény,
hogy bár minden emberben van valamennyi igény és vágy a választás szabadságára, nem
mind ugyanott, és nem mind ugyanolyan mértékben látjuk a választás lehetőségét. Ha valaki
nem látja, hogy egyik választás miben különbözik a másiktól, vagy ha túl sok választást kell
összevetni, a választás folyamata összezavar és frusztrál. Ahelyett, hogy jobban választanánk,
a választások túlterhelnek minket, és félelmet keltenek. A választás ekkor már nem lehetőség,
hanem kényszer lesz. Nem a felszabadulás, hanem a jelentéktelen részletekbe fulladás”
(Forrás: https://www.ted.com/talks/sheena_iyengar_on_the_art_of_choosing?language=hu ).
Ha a bőség rengeteg egymástól megkülönböztethetetlen dolgot jelent, akkor lényeges, hogy
akarjunk valami egyedi élményre is esélyt adni. Még mindig kérdés, hogy a bőség korában a
nyomulós ügynökök és az ugyanarra a kaptafára szabott elektronikus változataik miként
határozzák meg az elvárásokat? Évente egyszer be-bepillantok az e-ügynökök hálószobájába.
Nem látom a különbséget. Iyengar, a már említett TED előadásának végén a következőkre
hívta fel a figyelmet: „Mivel az amerikaiak mindenkinél jobban ki vannak téve a választási
opcióknak és a hozzájuk kapcsolódó reklámoknak, számukra a választás egyaránt szól róluk
és a termékről. Kombináljuk ezt azzal a feltételezéssel, hogy a több választás mindig jobb, és
már van is egy csoportunk, akiknek minden kis különbség számít, így aztán minden választás
számít. De a kelet-európaiaknak mindezen termékek hirtelen piaci elérhetősége felért a
bőséggel. Elárasztották őket választási kényszerekkel, mielőtt szólhattak volna, hogy nem
tudnak úszni” (Forrás: https://www.ted.com/talks/sheena_iyengar_on_the_art_of_choosing?
language=hu).
Az utóbbi három évtizedben kéttucatnyi szervezetben vizsgáltuk a lényeges üzleti
döntéseket. Minden esetben több mint húsz elvárást nevezett meg a szervezetvezető, amikor
egy-egy döntését modelleztük. A vizsgálat eredménye mindig az volt, hogy az elején
kimondott elvárások közül mindössze öt-hat elvárás volt releváns. James March-tól tudjuk,
hogy a szervezetvezetők adatot gyűjtenek, majd nem használják fel, még többet kérnek, majd
figyelmen kívül hagyják azt is, meghozzák a döntést, és csak azután keresik a releváns adatot.
Rengeteg olyan adatot gyűjtenek és dolgoznak fel, amelynek kevés, vagy semmilyen szerepe
nincs az adott döntés szempontjából. Miről volt szó? Egyszerű: a vezetők az elején olyan
elvárásokat neveztek meg, amelyek nem belülről, hanem kívülről jöttek. A gépi tanulás
algoritmusával ezeket felszínre hoztuk. A bizonytalanság elkerülésének zászlaja alatt arra
kényszerítik a szervezet vezetőjét, hogy karaoke majom legyen; csinálja azt, amit mások.
Majdhogynem bűnösnek érzi magát az, aki vad ötletekkel próbálkozik. A másik oldalon meg
siránkoznak, hogy nincs újsütetű kiút, amibe pénzt lehetne rakni. Könnyebb lekoppintani,
mint valami bizonytalan eredetivel előrukkolni. A mások gyakorlata csak a középmezőnybe
juttat. A kézikönyvekben a szervezetek vezetői részére előírják az elvárásokat, és ez vezet a
karaoke kapitalizmushoz. A kézikönyvekben javasolt elvárások közhelyek vagy
értelmezhetetlenek, vagy belső ellentmondások vannak bennük. A döntések történetét
lehetetlen leírni. Az, hogy mikor hozták meg a döntést, egyáltalán meghozták-e és az milyen
következményekkel járt, felismerhetetlen. Elvárásainkat – aspirációinkat – meghatározza az,
hogy mennyire elégítettük ki az előzőeket. Az aspirációk az idő folyamán változnak. Ha
tudjuk, mit akarunk (világosak az elvárások és a köztük lévő kapcsolatok), akkor könnyű
meghozni a döntést, bármekkora legyen is a tét. Ha viszont zavarosak az elvárásaink, akkor
nehéz a döntés, bármilyen kicsi legyen is a tét.
A legizgalmasabb kérdés: lesz-e a vezetésnek második görbéje? Ha a klasszikus
életgörbére gondolunk, akkor úgy is feltehető a kérdés, hogy a huszadik század elején
bevezetett szervezetvezetés-kép hanyatlási szakasza előtt várható-e új típusú
szervezetvezetés-kép? „Mindig hasznos kideríteni, hogy mik nem akarunk lenni, hogy
legalább azt kihúzhassuk a listánkról, és továbbléphessünk” (Handy, 2016:199). A
szervezetvezető nem tudja biztosan, mi fog történni. A döntés utáni meglepetés, legyen akár
kellemes, akár kellemetlen, a döntéshozatal sajátossága, ugyanúgy a döntés utáni megbánás is.
A bizonytalanság kellemetlen állapot, de ha egy újsütetű kiútra lépünk, akkor szembe kell
vele néznünk. Gondoljunk bármely magánéleti döntésünkre, és gyorsan megértjük, hogy
mindegyiket bizonytalansági helyzetben hoztuk. Marhaság lenne feltételezni, hogy a szervezet
jövőjéről többet tudhatunk, mint amennyit tudtunk ott és akkor, amikor a magánéleti
döntéseinket hoztuk. James March nyomán tudjuk, hogy néhány bizonytalanság nem
csökkenthető, ezek az univerzum mechanizmusával együtt járnak. Azon bizonytalanságok
esetében, amelyekről azt hiszik, hogy környezeti folyamatok velejárói, a szervezetvezetők
megpróbálják megbecsülni az események valószínűségét. „Jobs szemében a logikus a
következő görbe volt. Bátornak kell lenni ahhoz, hogy eszerint cselekedjünk, s hogy be
merjünk lépni az ismeretlenbe, amikor minden bennünket körülvevő jel azt sugallja
számunkra, hogy nem szabad” (Handy, 2016:27).
Játszadozzunk el a ciklusokról szóló elképzelésekkel! Tételezzük fel, hogy
negyvenkilenc évenként jönnek a forradalmi változások. Minden forradalmi változás kétszer
válik az újságírók prédájává: amikor beharangozzák, és amikor megbukik. Most az újságírók
és a hasonló stílusban dolgozó evangélisták és influenszerek a 4.0 ipari forradalomról
mesélnek, és ezzel keresik meg a betevő falatjukat vagy valamivel többet. Mind többen
belátják, hogy a programozható gépek nem robotok. Szintén mind többen jönnek rá, hogy a
sok programozható gép elvezet az integrált szoftver eddig is megoldatlan nyavalyájáig. A
forradalmi változások mindig felülről vagy kívülről jönnek be egy szervezetbe. Nos, ezek
nyomán a szervezet technokratái vagy belevágnak egy reformba, vagy nem (új formába önteni
a folyamatokat). Az Ószövetségben megtalálható, hogy minden ötvenedik évben a parlagon
hagyott szántóföldet, ha az idegen kézre került, vissza kellett adni eredeti tulajdonosának vagy
leszármazottjának. A közgazdaságtanban Nikolai Kondratiev 1925-ben megjelent The Major
Economic Cycles című könyve indította el a ciklusokról való gondolkodást. Egy évtizeddel
később Joseph A. Schumpeter Kondratiev waves-nek nevezte el ezt a jelenséget. 2015-ben
Paul Mason angol újságíró PostCapitalism: A Guide to Our Future című könyvében a
jelenlegi helyzetet vizsgálva egy új ciklus indulásáról ír. A ciklusokat a GDP vagy más
aggregált mutatók alapján vizsgálják. Charles Handy idézi Robert Kennedyt, aki a következőt
mondta a GDP-ről: „Sem a szellemességünket, sem a bátorságunkat, sem a bölcsességünket,
sem a tanulást, sem az együttérzést, sem a haza iránti elkötelezettségünket nem méri,
egyszóval mindent mér, csak azt nem, amiért érdemes élni” (Handy, 2016: 81). Mintzberg
mottóként használja a következőt: „A tudományban csakúgy, mint a szerelemben a technikára
való összpontosítás várható következménye az impotencia” (Mintzberg, 2019:117).
Az unokák tanították meg nagyszüleiket a kapa használatára, majd később az eke
használatára és utána a traktor használatára. Miért csodálkozunk azon, hogy manapság az
unokák tanítják meg nagyszüleiket a digitális technológiák használatára? Tehát ha a ciklusok
kezdetét az új eszközök használatához kötjük, és teljesen mindegy, hogy az kapa vagy egy
applikáció a mobilon, akkor Paul Mason elképzelése nyomán valóban egy új ciklus kezdetén
lehetünk. Vitatkozzunk egy picit ezzel az elképzeléssel! A posztkapitalizmus első jelei, a
Linux és a Wikipedia, új filozófiát, talán ciklust indítottak el. Vegyük ellenpéldának a
fölösleges jószág megosztásának elképzelését. Ennek kultúrtörténete a kalákában található, és
ez a megosztásra építés valóban megtörtént a modern időkben a Linuxnál és a Wikipediánál
is. Viszont ugyanez nem ismerhető fel az Airbnb-vállalkozás esetén. Ha valaki a
megtakarításaiból vesz egy lakást, és azt pénzért bérbe adja, akkor az már nem kaláka, azaz
nem osztunk meg egymás között semmit. Ahhoz, hogy a technológiai változás most egy új
ciklust indítson el, az kellene, hogy valaki valakivel valamit megoszt, és sehol sem jelenik
meg a pénz. Talán a következő példával sikerül illusztrálnom a helyzetet. Ha én három napra
Kolozsvárra vagy Szarajevóba megyek tanítani, és a világhálón megtalálom, hogy
Kolozsvárról vagy Szarajevóból ki jön Budapestre, akkor cserélhetünk lakást pénz nélkül. Ez
lehetne egy posztkapitalista ciklus kezdete, ahol már nem pénzből csinálunk még több pénzt.
Mindenkinek a környezetében van néhány gyerek, aki nem szeret vagy képtelen tanulni.
Miből következtetünk arra, hogy ha majd felnőnek, akkor a vállalatokban a továbbtanulás
zászlóvivői lesznek? Sosem hallottam és nem is olvastam olyat, hogy buta szervezet, és esélye
sincs megokosodni. Néha kimondom, hogy egyes feladatokra tapasztalatlanok a kollégáim.
Megrökönyödve mondják: ők negyven-, ötven- vagy hatvanévesek. Igen, de eddig mást
csináltak, és ezt is elölről kell kezdeni, méghozzá úgy, hogy ólálkodniuk kell egy tapasztalt
körül. Valahol olvastam, hogy az öreg drótos egyszer így szólt a fiához: jössz velem tanulni,
vagy elindulsz az iskolába? „Lehetetlen egy időben egyetemre járni és tanulni.” Ez a graffiti
ismeretlen szerzőtől van, de Gabriel García Márquez is ehhez hasonlóan magyarázta meg
aggódó szüleinek, hogy két év után azért hagyta ott az egyetemet, hogy elkezdhesse
tanulmányait.
Lehet, hogy voltak, akik sejtették a 2008-as bankösszeomlásokat, de hallgattak.
Sejthették, de nem tudták. Most persze teli torokból ordítják, hogy tudták. Igen, most már
tudjuk, hogy bekövetkezett. Daniel Kahneman a megismerés illúziójáról a következőket írja:
„Ez egy fontos fogalom téves használata. A mindennapi nyelvhasználatban csak akkor
használjuk a tudni szót, amikor az, amit tudunk, igaz, és be lehet bizonyítani, hogy igaz. Csak
akkor tudhatunk valamit, ha az igaz, egyszersmind tudható is. A tudni szó használata azt
sugallja, hogy a világ kiismerhetőbb, mint amennyire valójában az. Állandósít egy veszélyes
illúziót. Ez az illúzió abban a meggyőződésünkben gyökerezik, hogy értjük a múltat, ami azt
sugallja, hogy a jövő is megismerhető, de valójában kevésbé értjük a múltat, mint gondoljuk.
A tudni nem az egyetlen szó, amely táplálja ezt az illúziót a hétköznapi nyelvhasználatban. A
sejtés és az előérzet szavakat is olyan múltbéli gondolatok leírására tartjuk fenn, amelyek
igaznak bizonyultak. Ahhoz, hogy tisztán gondolkodjunk a jövővel kapcsolatban, meg kell
tisztítanunk a múltbéli vélelmeink megfogalmazására használt kifejezéseinket” (Kahneman,
2013:232). Sportszervezőknek szoktam magyarázni, hogy az első osztályú ificsapatban mást
tanulnak, mint a harmadosztályú felnőtt csapatban. Mindig szívesebben alkalmaznék egy
olyan edzőt, aki kiejtette a csapatát az első osztályból, mint egy olyat, aki éppen most vitte fel
a csapatát a negyedosztályból a harmadosztályba. Egy szervezet vezetését lehetetlen az
iskolában megtanulni. Nagyon rossz hírem van: erre születni kell. Ha jó az iskola, akkor sok
minden megérthető. Charles Handy egyik könyvében elmesélte, hogy többet tanult Tolsztojtól
és Dosztojevszkijtől a szervezetekhez tartozó emberek megpróbáltatásairól és örömeiről, mint
bármely tankönyvből. Az irodalom tanításából megérthető a csehovi kor Oroszországa, de
nem leszel képzett Ványa bácsi. Muszáj megérteni az akkori orosz embert, hogy ma tudj
tájékozódni a világ bármely pontján. Pontosan ez a helyzet a szervezet vezetésével is. Muszáj
megértened Steve Jobs történeteit. Nem leszel Steve Jobs, de tudsz majd tájékozódni abban a
szervezetben, amibe belekerülsz.
Ha nincs tapasztalatom valamiről, akkor meg sem érthetem, hogy tapasztalatlan vagyok.
Gyakran tűnik úgy, hogy pofonegyszerű megcsinálni egy tojásrántottát, vagy lecserélni meccs
közben a balszélsőt. Ugyanolyan tapasztalatlan vagyok egy gomb felvarrásában, mint a
szervezetvezető egy negyvenöt perces egyetemi előadás zökkenőmentes végigvitelében:
mindketten kínlódunk, és végül izzadságszagú és rossz munkát csinálunk. „A mindennapi
életben biztosnak tartunk sok mindent, amiről gondosabb vizsgálat után kiderül: annyira tele
van nyilvánvaló ellentmondásokkal, hogy csak nehéz gondolatmunka árán ismerhetjük fel, mi
is az, amit igazában hiszünk” (Russell, 1997:93).
A szervezetek vezetéséről való elképzelések megismerése ugyanolyan kognitív folyamat,
mint egy hétköznapi dolog megismerése. Ha egytized másodpercig bevillantják például egy
vasútállomás képét, és már előtte láttál bármilyen vasútállomást, akkor fogod tudni, hogy a
bevillantott képen egy vasútállomás van. A részletekre nem emlékszel, de az összképre igen.
Talán néhány olvasó már részt vett olyan tréningen, ahol ennek illusztrálására le kell írnunk
annak az embernek a haj- és szemszínét, a ruháját, hogy visel-e szemüveget és így tovább,
akivel egész nap egymás mellett ültünk, de már nincs a teremben. Akik csak szabálykövető
szervezetvezetőt láttak, sosem ismerhetik fel a vezetés konceptuális modelljét. Mind többen
vannak, főleg a multik leányvállalataiban vagy a multit utánzó szervezetekben, akik sosem
hoztak döntést, de nem is láttak döntést. Abból, hogy láttál projektmenedzsmentet, nem
következik, hogy felismered a vasútállomást. Hasonló gondunk lesz a karizmatikus
szervezetvezető megértésével. Ha sosem láttunk olyan embert, akit követtek, ráadásul néhány
említésre sem érdemes, Amerikából érkezett használt könyv is azt mondja, hogy a vezető-
követő kapcsolat rossz, akkor sosem ismerhetjük fel a vezetés összképét. Az is rossz hatással
lehet az összkép felismerésére, ha a közvélemény reakciója ellenszenves.
Senki sem tudhatja biztosan, hogy helyes-e az ő tapasztalata, hiszen nehezen fogadjuk el
azokat az új jeleket, amelyek cáfolják a meglévő összképünket. A tapasztalat kitörlése és
lecserélése nagyon nehéz, hiszen igyekszünk életképesnek hagyni meglévő összképünket.
Csak azt vagyunk képesek meglátni a környezetünkből, amiről van tapasztalatunk. A „csak
azt hiszem, amit látok” a „csak azt látom, amit hiszek” -re változik. A szervezetvezető úgy
dönt, ahogy, hiszen a tapasztalata azt sugallja, hogy az a helyes út. A tapasztalatot lehetetlen
szavakba önteni. Malcolm Gladwell nyomán: „A lényeg kiragadása gyakran jobb eredményre
vezet, mint a részletesebb, alaposabb kimerítő gondolati körbejárás.” – írja Ösztönösen című
könyvében, és több példán keresztül illusztrálja, hogy az első szempillantásra (blink) hozott
döntések milyen gyakran vezethetnek olyan eredményhez, amelyet egy hosszasabb döntés-
előkészítés során talán nem is lehetne elérni. Az összkép felismerése, egy szavakba
önthetetlen – abduktív – következtetés. Mindannyian nap mint nap támaszkodunk a
sejtéseinkre, ami ugyanolyan csodálatos, mint amikor egy tapasztalt orvosnak vagy
autószerelőnek összeáll a kép a beteg páciensről vagy autóról. Könnyű elfogadni, hogy
sejtéseinket csak a tapasztalat szülheti. Sokkal nehezebb elfogadni ennek a következményét,
hogy egy kezdőnek nem lehetnek életképes elvárásai. Daniel Kahneman Gyors és lassú
gondolkodás című könyve sokat foglalkozik azzal, hogyan torzíthatnak a sejtések.
Lehetnek-e tapasztalatmentes elvárásaink? Talán ez a legkényesebb kérdés. Induljunk
messziről! Nézzünk meg három példát! Az első legyen a digitális korszak ketyeréinek az
esete. Új dolgokról van szó, és így lehetetlen, hogy a fogyasztónak legyenek elvárásai, hiszen
az lesz a fogyasztó, aki ráharap, és majd használat közben – némi tapasztalat után – alakulnak
az elvárásai. Valamivel bonyolultabb a helyzet az alkalmazások iránti elvárásokkal, így a
második példa legyen egy banki alkalmazás. Ebben az esetben a vevő sem teljesen
egyértelmű. A fejlesztők a bank informatikai és beszerzési vezetőjével is tárgyalnak, ám nem
ők lesznek az alkalmazás igazi fogyasztói. A bank munkatársai lesznek a fogyasztók, akik ̶
tetszik, nem tetszik ̶ azt fogják kapni, amire a legerősebb vevő megalkudott, saját alkudozási
tapasztalata nyomán. És végül nézzük a harmadik esetet, ahol a legfurább az elvárások
birtokosának meghatározása. „Az emberek akkor is megalapozatlanul optimisták, amikor
magas a tét. A házasságok körülbelül ötven százaléka válással végződik, és a legtöbben
ismerik ezt a statisztikát. Az esküvő idején a legtöbb pár mégis úgy véli: szinte nulla annak az
esélye, hogy az ő frigyük válással végződjék. Még azok is így gondolják, akik már egyszer
elváltak. Ugyanez igaz az új üzletet indító vállalkozókra, ahol a bukás esélye ötven százalék
körül mozog. Az új vállalkozást indító emberek körében végzett felmérés során két kérdést
tettek fel a válaszadóknak: a) Mit gondol, mennyi esélye van a sikerre az Önéhez hasonló
átlagos vállalkozásoknak? b) Önnek mekkora az esélye a sikerre? A leggyakoribb válasz
rendre ötven százalék, illetve kilencven százalék volt, de sokan száz százalékot mondtak a
második kérdésre” (Thaler, Sunstein, 2011:41).
Nincs recept az elvárások megismerésére, de ebből nem következik, hogy nem
gondolkodhatunk el az alakulásukról. Az ott és akkor megtörtént első benyomás befolyásolja
az elvárásaink alakulását. Ki ne ismerné a mondást, hogy a ruha teszi az embert, de persze az
ellenkezőjét is hallhatjuk, azaz nem a ruha teszi az embert. Miről is van itt szó? Malcolm
Gladwell Itt a balek – hol a balek című írásában az autókereskedők árajánlatainak
alakulásáról ír. Megdöbbentő, hogy a cikkben leírt kísérletben az autókereskedők a vevők
nemétől, életkorától és bőrszínétől függően milyen botrányosan különböző árajánlatokat
adtak. Az automatikus asszociáció nyomán – Harry Potter Teszlek süvegéhez hasonlóan – az
autókereskedők a másodperc töredéke alatt meglátták, kik a „bukhatatlan” vevőik.
Nem tudom, hogy az Apple vezetői végeztek-e közvélemény-kutatást, amikor hatszáz
dolláros áron bevezették az iPhone-t, majd hamarosan levitték az árát négyszáz dollárra.
Ehhez a lépéshez valami fontosat kellett tudni az emberek viselkedéséről. Azáltal, hogy
bevésték a hatszáz dollárt az emberek elméjébe, az Apple képes volt elhitetni a vásárlóival,
hogy a négyszáz dollár nagyon jó vételnek számít. Egy hagyományos árképzési szemléletben
az Apple árképzési csoportjának vezetői fókuszcsoportokat kérdezhettek volna meg a telefon
különböző lehetséges eladási árairól, és a résztvevők visszajelzéseire alapozva kiválaszthatták
volna azt az árat, amelyről úgy gondolják, maximalizálja a profitot. De, ahogy Johny Ive, az
Apple designere mesélte, erről szó sem volt. A vásárlóknak nem lehetett semmilyen elvárásuk
sem a termékről, sem annak áráról, hiszen még soha azelőtt nem láttak ilyen iPhone-t.
Észlelésünket az elsőnek hallott ár torzítja, ezt lehorgonyzásnak nevezik, amit az alkudozások
során kiválóan lehet alkalmazni. Steve Jobs sosem készíttetett piackutatást, hanem
összetoborzott mindenféle ötletgazdag embert. Steve Jobs egyszeri volt és utánozhatatlan. A
tojásrántotta-készítés talán másolható, akkor viszont nem lesz csak ott és akkor neked
készített.
A tapasztalat kitörlése nagyon nehéz, mert mindig tudunk olyan új tudást szerezni, amely
életképesnek hagyja meglévő összképünket, és ezzel megerősítjük a status quo fenntartását,
ami talán a legveszélyesebb. „Járt utat a járatlanért el ne hagyj!” – szól a jól ismert
közmondás, és ennek hallatán kevés a hajlandóság az újsütetű kiutak fürkészésére. „A status
quo torzítást könnyű kihasználni. Sok évvel ezelőtt az American Express vidám hangvételű
levelet írt Sunsteinnek, amelyben értesítették, hogy ingyenesen kaphat háromhavi előfizetést
öt, általa választott magazinra. Az ingyen előfizetés kihagyhatatlannak tűnik, még akkor is, ha
a magazinokat ritkán olvassuk el. Így hát Sunstein örömmel kiválasztott öt újságot. Csak azt
nem vette észre, hogy hacsak nem tesz lépéseket az előfizetés lemondására, az újságokat
három hónap letelte után is kapni fogja, immár teljes áron. Csaknem egy évtizede járat olyan
újságokat, melyeket alig olvas. Mindig elhatározza, hogy lemondja őket, de valahogy sosem
jut el odáig. A status quo torzítás egyik oka a figyelmetlenség. Sok ember elsajátítja azt, amit
»jó, mindegy« heurisztikának nevezünk” (Thaler, Sunstein, 2011:44).
De jó a buszsofőrnek, ő délben hazamehet! – mondják sokan. De rossz a buszsofőrnek, ő
hajnalban megy dolgozni! – ezt is sokszor hallani. Kevesen hiszik el, hogy ezek a narratívák –
szülői parancsok – lényegesen befolyásolják elvárásaink kialakulását. Talán nem is a szülői,
hanem inkább a nagyszülői parancsok az imperatívuszok, vagy nem. A sors úgy hozta, hogy
egy héten keresztül egy nyugdíjas hölggyel reggeliztem, ebédeltem és vacsoráztam. Sok
mindenről beszélgettünk. Egyik ebédnél, amíg a hölgy a pisztránggal bíbelődött, elmesélte,
hogy a fiának és a lányának milyen autója van. – Az én fiaimnak jogosítványuk sincs –
mondtam félve, hiszen ismerem a megütközést erre a kijelentésemre. – Hát akkor hogy
közlekednek? – kérdezte megrökönyödve a hölgy. Repülővel, vonattal, villamossal és gyakran
gyalog. Nos, ez a történet régebbről ered. Úgy sejtem, hogy apám egyetlen alkalommal mesélt
az unokáinak a sofőrködésről. 1946-ban a szlovéniai szerpentineken katonaként vezetett egy
kamiont. Egy alkalommal a mellette ülő tiszt, akinek nem volt jogosítványa és annyi
tapasztalata sem, mint a húszéves apámnak, megparancsolta apámnak, hogy adja át neki a
kamion kormányát. Nos, fiaim a nagyapjuktól azt látták, hogy az öreget inkább a hatalom vs.
szakma szabályai típusú dilemmák gyötörték, mintsem a gyalog vs. autóval dilemma.
 
Ha tudjuk, mit akarunk (világosak az elvárások és a köztük lévő kapcsolatok), akkor könnyű
meghozni a döntést, bármekkora legyen is a tét. Ha viszont zavarosak az elvárásaink, akkor
nehéz a döntés, bármilyen kicsi legyen is a tét.
VI. Fekete hattyú a látóhatáron túl
Amikor a tudás gyarapítására törekszünk, akkor a kétes tudás (sejtés) gyarapodása következik
be. A kétes tudás cáfolható, tehát mi a cáfolható tudásra törekszünk. A kétes tudás egyetlen
verifikációja a vita. A kétes tudás nem igaz vagy hamis, hanem itt és most valaki számára
kontextusba foglalható vagy sem. Vagy megvan a sejtés, vagy nincs meg. Kierőszakolni nem
lehet. Lehetetlen megtervezni, hogy csütörtökön délután összeülünk és ötletelünk. Az ötletek
nem csütörtök délután születnek meg, vagyis nagyon kicsi az esély, hogy parancsszóra
kipattanjanak bárki emlékezetéből. Ami ennél fontosabb, hogy majd később derül ki, a sejtés
jó vagy rossz – majd, ha túllépünk az érvényességi tartományán. A kezdő szervezetvezető azt
hiszi, hogy a sejtés is összehozható kemény munkával, mint a biciklizés képessége
(hozzáértés) vagy az események (tények) bemagolása. Hát nem. „Az ember automata
rendszere segítségével beszéli az anyanyelvét, ám rendszerint a reflektáló rendszerrel
erőlködik, ha idegen nyelvet használ. Azt nevezhetjük igazán kétnyelvűnek, aki mindkét
nyelven az automata rendszert használva beszél. A nagy sakkjátékosoknak és a hivatásos
atlétáknak csodálatos ösztöneik vannak. Az automata rendszerük segítségével képesek
gyorsan felmérni a bonyolult helyzeteket is, és elképesztő pontossággal, kivételes
gyorsasággal reagálnak rájuk” (Thaler, Sunstein, 2011:30). A sejtésen alapuló automata
rendszer, avagy az egyes rendszer – Daniel Kahneman nyomán a gyors gondolkodás – nem
igényel erőfeszítést, szinte passzívak vagyunk, mikor ezt használjuk. Talán így van az okos
döntésekkel is. Ilyenkor lépnek működésbe a torzítások. A reflektáló, avagy a kettes rendszer
– Daniel Kahneman nyomán a lassú gondolkodás – racionális, megfontolt viselkedéssel jár. A
gyorsan gondolkodni és gyorsan cselekedni egész életünkben végigkísér. Így van ez a
párválasztásnál, amit Henry Mintzberg is az egyik legfontosabb döntésnek tart. Ebben a
döntésben sokan megtapasztalták, hogy hosszas analitikus gondolkodás után ezt hallhatták:
„Amíg ezzel voltál elfoglalva, férjhez mentem és gyermeket szültem. – Ha először
gondolkodunk, annak megvannak a maga hátrányai” (Mintzberg, 2019:28).
Borzasztó lenne a miliő abban a színházban, ahol a közönség olyan hangulatot csinálna,
mint a futballdrukkerek a stadionban. Siralmas lenne az a focimeccs, ahol a közönség úgy,
mint a színházban, végig síri csendben ülne, és a végén vastapssal köszöntené a játékosokat.
Vannak délutánok, amikor Nassim Nicholas Taleb autóba száll, bemegy a városba és a Városi
Egyetem filozófia-előadásait hallgatja. Szorgalmi időszakban esténként a New York-i
Egyetem közgazdászhallgatóinak tart előadásokat. Előadás után gyakran lehet látni Alsó-
Manhattanben, az Odeon Caféban, ahol a matematika szépségeiről, a sztochasztikus
modellekről, a gyakorisági eloszlások bejóslási nehézségeiről vagy Kavafisz görög poéta
költészete iránti csodálatáról beszél. Van egy miliő, amely kávéházi, de nem mindig csak
kávéházban van. Ez a mesterműhely. Az újsütetű kiutak fürkészéséhez sem mindegy, hogy
hol és milyen miliő van. Hetven év után még mindig homály fedi az innovációk fogalmait.
Joseph A. Schumpeter több mint hetven évvel ezelőtt megalkotta a kreatív rombolás fogalmát,
amellyel még ma is tündökölni lehet. 2007–2011 között C. K. Prahalad, 2007–2015 között
Clayton Christensen, 2017-től pedig Roger Martin vezeti a Thinkers50 ranking listáját. Ezek a
befolyásos gondolkodók is a hetvenéves fogalomra építkeznek, és a szervezetekben mégis
gyakran olyan unalmas dolgokat kérnek, mint az üzleti tervek. Ma a világhálón az innováció
fogalomra nagyjából háromszázmillió találat van. Lehetetlen meghatározni az újsütetű kiutak
fürkészésének fogalmi keretét, de talán nem is kell, hiszen az olvasata ott és akkor abban a
miliőben alakul ki. Az innovációt tényleg Joseph A. Schumpeter 1934-ben megjelent Essays:
On Entrepreneurs, Innovations, Business Cycles and the Evolution of Capitalism című
könyve nyomán kell tanítani? Talán mégsem kellene egy majd egy évszázados világképeket
mutogatni. Pocsék termékek tengerében fuldoklunk, melyek a termék- és
marketingmenedzserek kompromisszumainak az eredményei. Az Apple-ben megértették,
hogy ha sok embert vonnak be, akkor kicsúszik a kezükből az újítás. A sok beleszólás növeli
a komplexitást, és a végeredmény kiábrándító tud lenni. A lényeg a technológiai komplexitás
elrejtésében van. Carmine Gallo azt írta Steve Jobs-ról, hogy nem volt valóságszűrője, és
ilyenkor kinyílik a tér a látóhatáron túlra.
Minden korban elhúzták a Requiemet a szabad gondolkodóknak, de ők mindig is voltak.
Sohasem pusztult ki az extrémek földje. Ezen a földön nem sokan voltak ilyenek, pedig ennyit
talpon hagyhattak volna. Olyan dolgokat csinálni, amit mások nem tudnak, vagy elképzelni
sem mernek, eretnekségnek tűnhet. Handy mondja jól: „a nyugati világ nyugdíjas üzemmódra
kapcsolt” (Handy, 2016:10). Kevesen maradtak, akik nem kapcsoltak nyugdíjas üzemmódra.
Steve Jobs abban különbözött a többi vezetőtől, hogy látta, mi van a látóhatáron túl. Ő nem
kapcsolt nyugdíjas üzemmódra. A nyugdíjasnak jár, ami jár, és tessék nyugalomba vonulni.
Az átlagnak hódoló átlagos világban sosem voltak üdvöskék. A fekete hattyú egy metafora
azokra a kiutakra, amelyek tapasztalatunk nyomán elképzelhetetlenek. De attól, hogy eddig
csak fehér hattyúkat láttunk, nem jelenthetjük ki, hogy nincsenek feketék. Nassim Nicholas
Taleb arról ír A fekete hattyú című könyvében, hogy miként csapjuk be magunkat, ha azt
gondoljuk, többet tudunk, mint amit tudhatunk. Taleb az elképzelhetetlennel foglalkozik,
aminek a következményei megjósolhatatlanok. Miután megtörténnek, akkor már találunk
rájuk magyarázatot. Az elképzelhetetlen utakon járó szervezetvezetőket Taleb nyomán
Extremisztánban találjuk. Ennek a földnek (isztán) a szokatlan „másságát” az emberek
többsége ijesztőnek és kiszámíthatatlannak tekinti, hiszen az ő földjük Mediokrisztán.
Mediokrisztánban a Gauss-görbe szemüvegén keresztül látók számára láthatók a kiutak,
hiszen az átlag és annak szórása itt értelmezhető. Az átlagban gondolkodót az érdekli, hogy a
mai szórásból lehet-e holnap átlag. Bertrand Russell tanmeséje egy elégedett és magabiztos
pulykáról szólt. Ez a pulyka két hónapon át megfigyelte, hogy minden nap ugyanabban az
időben megetetik. Extrapolálta a múltat, és arra jutott, hogy holnap is így lesz. De másnap a
pulykát etetés helyett levágták. Ez a kiút elképzelhetetlen volt a pulyka számára. A
Mediokrisztán világában a nyugdíjas üzemmódban élők nem érthetik, hogy a stabilnak tűnő
helyzetre a rejtett veszélyek felhalmozódása jellemző. Ha csak annyit tudunk, mint Russell
pulykája, akkor még hajlamosak lehetünk arra is, hogy higgyünk az indukcióban. Tanuljunk
meg egy olyan világban élni, amelyet nem ismerünk! Veszélyes lenne azt gondolni, hogy
ismerjük a múltat, és ennek alapján megjósolhatjuk a jövő állapotainak valószínűségét. És
attól is óvakodni kellene, hogy az egy időben történt eseményeket ok-okozati
összefüggésekként mutassuk be. Ha a jövőt valaminek az ismert múltbéli gyakorisága alapján
akarjuk elképzelni, akkor végtére is mindegy, hogy az kicsi vagy nagy. A lényeg az, hogy
ehhez hinni kell az indukcióban. Illik tudni, hogy a filozófiai problémák problémája éppen az
indukció. „A Fekete Hattyúkat előidéző tényezők mai világunkban mérhetetlenül
elszaporodtak. Az ősember környezetében nem kellett mástól tartani, mint egy-egy vadállat
felbukkanásától, az ellenség megjelenésétől vagy az időjárás váratlan változásaitól. Ezek az
események oly gyakran ismétlődtek meg, hogy velük szemben az emberekben kialakult egy
természetes félelem. Az ösztön, amely azt diktálja, hogy viszonylag gyorsan vonjunk le
következtetéseket és azt, hogy a bizonytalansági tényezőknek egyszerre csak egy szűk
csoportjára koncentráljunk, ősidők óta belénk égett, és épp ezek az ösztönök, amelyek bajba
sodornak bennünket” (Taleb, 2012:98). Talán az Extremisztánban élő kiútkeresőktől mégsem
kellene félnünk. Extremisztánban próbálkozz, hiszen Mediokrisztánban már minden hely
elkelt! Csak annyit kell érteni, hogy mindannyian Mediokrisztánra vagyunk idomítva. Ebből
az átlagszórásból (magyarán normális ̶-nem normális) sosem jövünk rá, hogy mi az
Extremisztán. „A fociban a lényeg, hogy amikor megkapod a labdát, baromi gyorsan
olyannak kell passzolni, akinek a meze ugyanolyan színű, mint a tied! Ja, és futni kell. A
vízilabdában ezt már megoldották, aki nem úszik, megfullad.” (Hofi) Itt és most úgy
mondhatnánk: várd attól a fekete hattyút, akinél van, és közben fürkészned kell, hogy kinél
van. Az újsütetű kiutak fürkészése se nem foci, se nem vízilabda, de nem is csapatmunka,
hanem egy közösség kiútkeresése. Akkor újítunk meg valamit, amikor kell, se nem előbb, se
nem később. Ma sokkal több ember sokkal több mindenről tud, mint tegnap és tegnapelőtt, de
ez a tudás sekélyes. A nélkülözhetetlen tudáselemeket majd ott és akkor érdemes „mélyíteni”,
ahol és amikor kell. Nem lehet előre tudni, hogy a ma ismeretlen, a jövőben felbukkanó
tudáshiányok milyen meglévő, és milyen még meg nem lévő tudások nyomán lesznek
elháríthatók. A lényeg, hogy nem valamelyik diszciplína specialistájánál kell keresni a fekete
hattyú felbukkanását. A fekete hattyú minőségét ugyanúgy, mint az emberi tudást, lehetetlen
az elemeiből megismerni. A szervezetvezető személyes tudásának struktúráját az jellemzi,
hogy miképp rendeli egymás alá vagy mellé annak összetevőit, s hogyan osztja meg azokat a
különféle értékrendek között. Egy újsütetű kiút értékét nem az elemeiből, hanem a
rendeltetéséből lehet megérteni. Az emberek rászoktak a statikus minőségre. A dinamikus
minőség váratlanul jelenik meg, vagyis képtelenek vagyunk előre jelezni, és
megismételhetetlen. Ahol elnyomják a dinamikus minőséget, ott előbb vagy utóbb a felszínre
tör az unalom. Ezért a két minőség között kell egyensúlyozni.
Egy tarka világban nincs megegyezés arról, hogy mi az abszolút jó és rossz. Az
embernek megvan az a képessége, hogy a jót és a rosszat közvetlenül felismerje. Sok erkölcsi
iránytű van egy pluralista társadalomban. Charles Handy írja, hogy „amikor fennáll a
kölcsönös bizalom, nincs szükség eljárásokat rögzítő előírásokra, kézikönyvekre,
felügyelőkre, teljesítménymutatókra és ellenjegyzésekre, amelyek a nagy szervezetek életét
olyannyira megnehezítik. Ezek mind a bizalmatlanság jelei, és arra a félelemre utalnak,
amelytől oly sok szervezet tűnik az emberi lélek börtönének” (Handy, 2008:185). Nincs olyan
szervezetvezető, aki igazolni tudná, hogy az ő iránytűje az igazi, a többieké a hamis.
Egy néhány ezer fős glokális szervezetben elképzelhető, hogy van féltucatnyi ember,
akik valamit főzőcskéznek a fekete hattyúból. Ezek az emberek vannak. Lehetetlen őket
betelepíteni, betanítani. De hol vannak? Bujkálnak is meg nem is. Henry Mintzberg próbálta
bevezetni az együttműködő közösség fogalmát, abban bízva, hogy megtalálható a kényes
egyensúly a vezetés, a közösség és a polgárság között. „Ha tehén módra járunk, azt is
megtudhatjuk, milyen tehén módra dolgozni: a lényege az együttes haladás és a munkavégzés.
A vezetés »szent tehenén« túl észrevesszük az együttműködő közösséget is. Ezt a kifejezést
azért vezettem be, hogy helyre tegyem a vezetés fogalmát” (Mintzberg, 2019:36). A Pixar
elnöke vibráló közösségének tulajdonítja animációs filmjeinek sikereit. Tehetséges emberei
nemcsak munkájukhoz, hanem egymáshoz is lojálisak, úgy érzik, valami rendkívüli dolognak
a részesei. John Chambers, a Cisco vezetője is különösen fontosnak tartotta az
együttműködést, az egymásra való odafigyelést. Óriási nehézségekbe ütközött, amikor ezt
szinte ráerőltette menedzsereire. Az együttműködő közösség fogalma más, mint a vezető-
követő kapcsolat, amiről könyvet írtunk néhány éve. Ha egy szervezet kommunaként kezd
létezni, akkor eltűnnek az ismert dimenziók, eltűnik a lent, a fent és az oldalt. Legyen az első
alapelv, hogy helytelen elvenni az emberektől a kíváncsiságukat. Olyan kevesüknek van,
hogy semmiképpen sem fogják megfertőzni azokat, akik gürcölnek. A kiutakat ott illik
keresni, ahol megvan a kíváncsiság, és fennáll a kölcsönös bizalom. Ez a szubszidiaritás
lényege. Charles Handy nyomán a szubszidiaritást úgy is meghatározhatjuk, mint fordított
felhatalmazást. Nem az a kérdés, hogy miként lehet szabályozni ezt az ellentmondást, hanem
az, miként lehet vele békésen együtt élni. A szubszidiaritás azt sugallja, hogy a hatalom a
kisebb egységeké, a szervezetvezető csak végső esetben ragadja magához.
Ne féljünk a kétes tudástól! A „pénteken esni fog az eső, de szombaton szép idő lesz”
több tudást tartalmaz, mint a „pénteken esni fog az eső” vagy a „szombaton szép idő lesz”.
Igen ám, de az összetettebb tudás igazságának a valószínűsége kisebb, mint az elemeiének.
Ebből következik, hogy nem törekedhetünk egyszerre a tudás gyarapodására és a tudás
megbízhatóságára. E nyilvánvaló kijelentést sokan képtelenségnek tekintik, de talán nem az.
Egyszerűen nem tudunk kibújni az igazságra törekvés karmaiból. Thomas Kuhn nyomán
mondhatnánk: ha beengedik az új tudást a szervezetbe, akkor verifikálva van.
Ugyanakkora baj, ha mindenki a megbízhatóságra törekszik, mintha senki se törekszik a
megbízhatóságra. A megbízhatóságra való törekvés olyan embereket követel, akik a
látóhatáron belül látnak. Ha a látóhatáron túl is látó emberek a hierarchia tetején vannak,
akkor ott kell meghozni a döntéseket az újsütetű kiutakról. Nem bízunk az emberek
sejtésében, vagy rosszabb esetben egyszerű befolyásolással próbáljuk meg őket alakítani.
Ahol nincsen tér, ahol minden tömve van normákkal, ott csak a normákat lehet teljesíteni,
vagy nem. Lehetetlen azokat az embereket rávenni, hogy lássanak a látóhatáron túl, akik arra
képtelenek. Az sehol sem működött, amikor kihirdették, hogy mindenkinek kell, hogy legyen
újsütetű ötlete. Amikor kiraknak egy ládát valahova a folyosókra, és mindenki bedobálhatja
az ötletét, akkor nevetséges végeredmény születik. Van, aki több tucat ötletet dob be a ládába,
de vannak olyanok is, akik – annak ellenére, hogy az a dolguk, hogy ötleteljenek – mégsem
tesznek bele semmit. Egy másik próbálkozás is létezik, az ötletelőket egy külön elzárt helyre
teszik, hátha nem zavarják a rutinmunkásokat.
Vizsgáljuk meg a különböző korszakok ideáljait! Amikor a nagyérettségi még
keveseknek volt elérhető, akkor az „örökérvényű tudások” (hét szabad művészet) voltak az
üdvöskék. Amikor már a főiskolai végzettség sem volt elérhetetlen, akkor a „gyakorlati tudás”
(mechanikai tudások), de mondhatnám úgy is, hogy egyetlen szakmában vagy annak egy
részében való jártasság lett az üdvöske. Az utóbbi időben, amikor sok minden elérhető a
világhálón, a mindenről egy picit tudni lett az üdvöske. Sok minden változott a környezetben.
Mit változtathatunk, amikor a szervezeteket vizsgáljuk? Talán annyit, hogy bízunk abban,
hogy majd ott és akkor, amikor kell, „mélyíteni” tudjuk a tudásunkat. Erre csak a „kiművelt
emberfő” lesz képes, aki elsajátította az alapfogalmakat, és ami ennél is fontosabb: megtanult
tanulni. Karl Popper, aki könyvek között született, több helyen is megemlékezett
tanítónőjéről, aki olvasni, írni és számolni tanította meg. Azt állította, hogy a gyerekek
számára ez a legfontosabb, a későbbi tanuláshoz olvasniuk és gondolkodniuk kell csak. Aki
megtanult tanulni, képes lesz mélyíteni a tudását, és ezt a tudást képes lesz interpretálni is. A
tudás kontextusba helyezése elválaszthatatlan az egyéntől. Az egyik ember kontextusa nem
ugyanaz, mint a másiké.
 
Ha elfogadjuk a szubszidiaritás elvét, akkor az újsütetű kiutakat fürkészőket ott kereshetjük,
ahol vannak, és nem ott, ahol kellene, hogy legyenek.
VII. Emberszabású döntések
Olvashatunk arról, hogy mit gondoltak Steve Jobs-ról azok, akik látták, és azok, akik sosem
látták. Láthatunk néhány produktumot, mint például az iPhone vagy az iPad, de sohasem
láthatjuk a gondolkodást magát, aminek nyomán egy vezető a szervezetbe beenged egy
újsütetű kiutat. Általánosítva mondhatnám, hogy láttunk már vezetőt, és hallottunk a
döntéseiről, de még soha senki sem látta a döntéshozás gondolkodási folyamatát. Mindenki
látott már olyan embert, aki rövidebb-hosszabb ideig álldogált a kirakat előtt, nézett egy cipőt
majd megvette. „Ez ’a szerelem első látásra’ néven ismert történet. Döntési modellként úgy
nevezem: először meglátjuk. Meglepő, milyen sok döntés születik így – például, amikor az
állásinterjú első két másodpercében eldöntjük valakiről, hogy felvesszük-e, vagy megveszünk
egy lakást, csak mert megtetszett. Nem feltétlenül szeszélyekről van szó, lehetnek ezek
meglátások is” (Mintzberg, 2019:29). Olyat is látott mindenki, aki utána bement a boltba és
megvette, vagy nem, és olyat is látott, aki be se ment, hanem napokig számolgatott, és utána
visszament, vagy nem. Döntéshozót és döntést is látott már mindenki, sőt meg is tapasztalta a
döntést, de a döntéshozó gondolkodásába még senki sem látott bele. Mégis sokan veszik a
bátorságot, és megpróbálják leírni azt, amit se ők, se mások soha nem láttak.
Ne keressük a választ arra a kérdésre, hogy lecserélhető-e a gyorsan gondolkodó
szervezetvezető valamilyen a priori logikai szabályok nyomán működő lényre. „A baj a
közgazdászok által használt modellel van, amelyben a derék Homo sapienst a Homo
economicusnak nevezett képzeletbeli lény szerepébe kényszerítik, akit én az egyszerűség
kedvéért csak úgy hívok, hogy ökon (Econ). Az ökonok eszményített világához mérten a
gyarló emberi lények (Humans) igen gyakran rendbontók, s ez bizony azt jelenti, hogy a
közgazdasági modellek előrejelzései sokszor tévesek” (Thaler, 2016:21). A gyors
gondolkodás folyamatát lehetetlen egy olyan „szakácskönyvben” leírni, amelynek első tíz
oldala arról szól, hogyan kell nekifogni, hogy a továbbiak helyes használatával a várt
eredményt kaphassuk. Fogadjuk el, hogy az ember nem lenne jobb, ha ökon tudna lenni.
Peter Drucker mondta: a vezető dönt és beszélget. Ennek alapján tanítottam az
ezredfordulón. Jöttek a kritikák, amelyekre nagyjából azt válaszoltam, hogy igen, a vezető
csinál mást is. Kávét iszik és WC-re is jár, de hiszen azt más is csinálja, így ezek a
cselekedetek nem különböztetik meg másoktól. Egy elképzelés sose legyen triviális. Az, hogy
valaminek a gyors olvasata nem magától értetődő, az azt jelenti, hogy maga az elképzelés
nem talált a memóriádban egy képet. Ha sosem láttál vasútállomást, akkor arról egy
bevillantott kép semmit sem jelent. Rugaszkodjunk neki a szervezetek megértésének egy
kicsit másként, gondolkodjunk el azon, hogy tudunk-e keresni tudást ott és akkor, amikor kell.
Kevés szervezetvezető élt meg forradalmat. Java részük vagy a pici és gyors változások
(káoszok) hatását élte át, vagy a lassú reformokét, vagy egyiket sem. A pici, sejtésen alapuló
változások mindig alulról jöttek. A reformokat viszont a szervezeten kívüli technokraták
készítették elő lassan, analitikusan. Ezeknek a gyors és/vagy lassú változásoknak vagy
változtatásoknak a kimenetele meghatározza a szervezetvezető jövőbeni elvárásait. A
YouTube-tartalom kiválasztásakor muszáj gyorsan döntenünk a sejtésünk alapján: nincs esély
az analitikus gondolkodásra, és mindinkább a gyors gondolkodás kerül előtérbe. Nem tudjuk,
hogy miként okoskodik az ember, amikor kiválaszt valamit az interneten. Itt is a bőség zavara
áll fent, de ezt valahogy megoldották; nem tudjuk, hogy miként, de a lényeg, hogy működik.
Az iPoddal a zene visszatér az emberek mindennapi életébe: bármennyiszer és bárhol elérhető
élmény lett. Nem mondhatnánk, hogy az említett esetek felülről jövő, „okos” stratégiák, de
valami mégis történt, „fent” és „lent” elindult az újsütetű kiutak fürkészése. Nem tyúk-tojás
rejtély, hanem egyszerűen az újsütetű kiutak és a fogyasztás egymásnak felelgetnek, és
állandósul a folyamatos megújulás. A fentről jövő okos stratégia helyett a szervezetekbe be
kell engedni az élményalapú kiutakat, úgy, ahogy az IT-ipar csinálta. Sok szervezetvezető úgy
gondolta, és ma is gondolja, hogy a stratégiaalkotás a vezetői gyakorlat könnyebbik oldala, a
megvalósítás a nehezebb. „Habár gyerekcipőben jár, de elkerülhetetlen az élményalapú
innováció felé történő elmozdulás” (Prahalad, 2009:295). Tíz év telt el azóta, és még mindig
gyerekcipőben jár. Az elvárások folyamatosan érkeznek és finomodnak, a fejlesztők ott és
akkor a kiutak fürkészésére koncentrálnak, és közben képesek idomulni a változásokhoz.
Rövid időközönként kipróbálható verziót adnak át a fogyasztónak. Az élményalapú
innovációnak két lényeges eleme van: egyrészt az, hogy az innovációt nem a termék- vagy
megoldástérben, hanem az élménytérben kereshetjük, másrészt az, hogy az ahhoz szükséges
szakértelmet nem a beszállítói hálókban, hanem az élményalapú hálózatokban találhatjuk
meg. A pici, egyszerűsítésre összpontosító, alulról jövő újsütetű kiutak felkeltik a figyelmet.
Az egyszerűsítés azt jelenti, hogy eltűnik a szükségtelen, hogy a szükséges érvényesülhessen.
A közös értékteremtés a személyre szabott élményeken keresztül a jövőbeli lehetőségek
terévé válhat. Az adaptív (agilis) fejlesztés a fogyasztók gyakran változó, élményalapú
elvárásaihoz alkalmazkodik.
Sokan próbálták megtalálni a döntések helyét, idejét és azt, aki meghozza, de semmi
használhatót nem tudtak bemutatni. Amikor azt mondom, hogy használhatót, az alatt azt
értem, hogy a megfigyelés alapján lehetetlen tipizálni a döntések helyét, idejét és a
döntéshozót. Ha ilyen keveset tudhatunk a döntésekről, akkor azt sem tudhatjuk, hogy egy
eszközt, amivel segíthető az ott és akkor döntés, miként tudunk kifejleszteni. A valóságban
fordítva történnek a dolgok. A meglévő algoritmusok nyomán kifejlesztettek néhány eszközt,
és a valóságban kísérleteznek azok érvényességi tartományával. Arról, hogy lesznek-e
olimpiai játékok, csak gyors és sejtésen alapuló döntést lehet hozni. Az azt követő szervezési,
avagy menedzseri döntések egy kis része gyors, a nagy része viszont lassú. A szarajevói téli
olimpiai játékok előkészítésekor rengeteg dolgot kellett menedzselni. Emlékszem, hogy
néhányan azt kérték, hogy abban a bizottságban dolgozhassanak, amely az örömlányokat
szervezi. Tapasztalt rendezvényszervezők mondták, hogy olyan bizottság nem lesz, hiszen az
a szolgáltatás önszerveződő. Létrehoztak viszont egy közlekedési bizottságot, amelynek egyik
albizottsága a síugrás közönségének szállításszervezését menedzselte. Ezt meg kell szervezni,
méghozzá lassú számolgatások alapján. Igenis számolni kell, hogy húszezer autó mennyi idő
alatt tud egy ideiglenesen kialakított parkolóból kimenni. Erre senkinek sem volt tapasztalata,
és lehetetlen volt egy gyors, sejtésen alapuló döntést hozni. Nem számoltak eleget, és azt is
téves képlet alapján. Február 18-án a verseny kora délután befejeződött, és az utolsó néző
másnap reggel öt órakor ért le a városba.
„Akkoriban nem tudtam pontosan, mi fán terem a heurisztika, ám mint kiderült, csupán
egy elegánsabb kifejezés a tapasztalati szabályokra. Miközben olvastam, a szívem úgy kezdett
zakatolni, ahogy az embereknek egy szoros mérkőzés utolsó perceiben szokott. A tanulmányt
mindössze harminc percembe telt ától cettig elolvasni, ám az életem egyszer s mindenkorra
megváltozott. A tanulmány alaptétele egyszerű és elegáns volt. Az emberi lényeknek egyaránt
korlátozott az idejük és az agyi kapacitásuk. Ennek következtében egyszerű tapasztalati
szabályok – heurisztikák – alapján jutnak el ítéleteik meghozatalához” (Thaler, 2016:41).
Nehéz rájönni, miért van a – heurisztikára épülő – sztereotípia szónak negatív felhangja,
hiszen nélküle nagyon nehezen tudnánk orientálódni a világban. A sztereotípiáink a
tapasztalataink alapján alakulnak ki, és hozzásegítenek ahhoz, hogy néhány jel alapján
gyorsan kialakítsunk egy összképet a valóságról, ami nélkül nincs okos döntés. Tegyük hozzá,
hogy ez persze különböző döntéshozók esetében különböző lehet. Itt sincs egyetlen helyes
kiút. Majd a beszélgetés során ott és akkor eldől, hogy kinek az összképét fogadjuk el. Daniel
Kahneman nyomán az egyes rendszer – a gyors gondolkodás – a használata során a
tapasztalatunkra hagyatkozva, „öntudatlanul” működik. Nem összpontosítunk, mint a kettes
rendszer használatakor, csak vaktában figyelünk a számunkra fontosnak ítélt jelekre. „A
mentális sörétes puska segítségével könnyen tudunk gyors válaszokat találni a nehéz
kérdésekre anélkül, hogy kemény munkát várnánk el a lusta, analitikus rendszerünktől”
(Kahneman, 2013:117).
Amikor a szervezetvezetők a saját sejtésükre hagyatkoznak, akkor úgy tűnik, hogy ezt
másként teszik. Vannak, akiknek a sejtései a Mediokrisztánban; és vannak, akiknek az
Extremisztánban vannak. Ugyanabba az elmébe nem fér bele az átlagszórás világa és a fekete
hattyú világa. Ez történt a hetvenes évek mérnökeivel. Kell-e gondolni a keresletre, mint
Mediokrisztánban, vagy meg kell csinálni, mint Extremisztánban? Malcolm Gladwell Dávid
és Góliát című könyvében egy dúsgazdag emberről mesél, aki gyerekkorában egy kis
zsebpénz reményében megszervezte, hogy az utcájukban eltakarítsák a leveleket és a havat a
garázsbejárók elől. Most dollármilliárdosként az a gondja, hogy miként vegye rá a gyerekeit
arra, hogy olyanok legyenek, mint amilyen ő volt kezdetben. Rájött, hogy a több pénz nem
hozza meg a jobb nevelést, de úgy sem nevelheti a gyermekeit, ahogy őt nevelték. A
legcsekélyebb együttérzést sem váltja ki belőlünk az, ha egy dúsgazdag ember siránkozik a
gyerekei sorsán. Ma egy középosztálybeli család gyermeke hamar megérti, hogy fölösleges
pónilóért könyörögnie, mivel könnyen rájön annak lehetetlenségére, hogy a szülei megvegyék
neki. Az újgazdag szülő sokat hallotta gyerekkorában, hogy „ezt nem tudjuk megvenni”, de
ezt a mintát nem követheti. A gyerekeinek azt kellene, hogy mondja: „nem akarok pónilovat
venni”, de erre nem taníthatta meg senki, ilyen mintát nem látott. Nagy az esély, hogy a
póniló-piackutatás azt mutatná, hogy nincs rá fizetőképes kereslet. De lehet, hogy a kínálat
nyomán kialakul. A fekete hattyú típusú kiutakat nem lehet keresni, megrendelni, fejleszteni,
azokra vagy rábukkanunk, vagy nem. Meglátjuk-e, megálmodjuk-e? Talán, ha szerencsénk
van.
Ha egy színházi előadást keresünk, akkor másként rugaszkodunk neki. Tudhatjuk, hogy
vannak színházak, és azt is, hogy egy klasszikus drámát szeretnénk megnézni. Amikor
a Bizalom című könyvet keresi valaki, akkor emlékszik arra, hogy megvette, de arra nem,
hogy hova tette. Ezekben az esetekben tudható, hogy mit keresünk, de nem tudjuk, hogy hol
keressük. A gondok akkor kezdődnek, amikor olyasmit keresünk, amiről nem tudhatjuk, hogy
az mi. Az újsütetű kiutak fürkészése közben azt sem tudjuk, hogy mit keresünk, és azt sem,
hogy hol keressük. A platóni Menón-paradoxon nyomán nem tudhatjuk, hogy azok a dolgok,
melyeket nem értünk, vajon megérthetők-e egyáltalán. Steve Jobs mesélte, hogy „Picassónak
volt az a mondása, hogy a jó művészek imitálnak, a nagy művészek lopnak. És mi sosem
szégyelltük ellopni a nagy ötleteteket. A Mac sikerének egyik titka, hogy zenészek, költők,
festők, zoológusok, történészek dolgoztak rajta, akik egyben a világ legjobb
számítógéptudósai voltak. Mindig megpróbáltak a technológia és a művészet kereszttüzében
állni” (Gallo, 2011:127). De mit is keresnek a kiutakat fürkészők, amikor kíváncsian
vizsgálódnak? A kiutakat fürkészők mindig látnak egy egyszerű, de homályos összképet.
Amikor veszünk egy autót, akkor semmi kifogásunk nincs ellene. Néhány év után elkezd
meghibásodni, és akkor már van kifogásunk. Ennek alapján eszünkbe juthatnak újabb és
újabb elvárások, amelyekre eddig nem is gondoltunk. De az is lehet, hogy időközben
megjelenik egy új autó, ami új elvárásokat definiál bennünk. Nagy vonalakban a reklámoknak
köszönhetjük az új elvárásainkat. Jó lenne végre megérteni, hogy a termékek és/vagy
szolgáltatások kiötlői nem a meglévő vevői elvárásokra összpontosítanak, hanem új
elvárásokat generálnak. Picassót sem a képtárlátogatók kérték meg, hogy találja ki a
kubizmust, és Steve Jobs sem állított össze kérdőívet, mielőtt az Apple-t vagy a Pixart
kitalálta. Egy-egy új kiút értelmetlenné tesz néhány régi elvárást és új elvárásokat is szül. Az
életképesek megmaradnak, az életképteleneket elfeledjük. Erről szól az elvárások fitnesze,
azaz életrevalósága, rátermettsége. Az új kiútnak nincs múltja, tehát csak egy homályos
jövőképpel indulhatunk a kiutak keresésére. A szervezetvezető a sejtésére hagyatkozik, és az
elvárásai úgy jönnek, ahogy böngészi és felfedezi a kiutakat. Egyszer csak rátalál egy újsütetű
kiútra, amire azt mondja: ez ellen nincs kifogásom.
A kiút megtalálása a jó szerencsétől és a türelemtől függ. Amikor az interneten
böngészünk, és rákattintunk egy oldalra, nem tudhatjuk előre, hogy tetszeni fog-e vagy sem.
A látottak gyors összevetése az elvárásainkkal? Szó sincs róla! Ahogy az első kifogásra
rátalálunk, kilépünk, és máris rákattintunk a következő oldalra. Mindeközben arra nem is
gondolunk, hogy megtalálhatjuk a legjobbat, hiszen képtelenség az összes lehetséges kiutat
megismerni. Az intuitív racionalitás fogalma ezt az opportunista, avagy megalkuvó keresési
folyamatot fejezi ki. A hetvenes években Herbert A. Simon, Nobel-emlékdíjas közgazdász
volt az, aki felismerte, hogy a döntéseink során nem kereshetjük a legjobbat, az optimálist,
hiszen lehetetlen az összes kiutat megtalálni. Azóta eltelt néhány évtized, de még most is
vannak olyan szervezetek, ahol erre próbálják a szervezetvezetőt buzdítani. A kiutak elérési
sorrendje részben a kimondható elvárásokon, részben a szerencsén alapszik. Először az
egészet látom, elfogadom vagy eldobom, a részletek magyarázata nélkül. A döntések tehát
függenek a kiutak megismerésének sorrendjétől.
Azokban a szervezetekben, ahol a döntési folyamatokat mereven előírt lépések sorozata
határozza meg, a vezetők rászokhatnak arra, hogy „megmondják nekik” az elvárásokat. Arra
összpontosítanak, hogy „jól” dolgozzanak. Mások elvárásaitól függnek, így a saját elvárásaik
fitnesze gyengül. Ha hosszú idő után önállóan nekilátnak az újsütetű kiutak fürkészésének,
képtelenek lesznek szavakba önteni, mit is keresnek valójában, alkalmatlanok lesznek a
döntéshozatalra. Mások cselekvési mintáit fogják majmolni, és szívesen töltik szabadidejüket
a karaokebárokban, hogy mások dalát „jól” elénekeljék.
Fogalmunk sincs arról, mit csinálunk, amikor valamit keresünk. A kukában és az
interneten is böngésznek – írtam két évtizeddel ezelőtt. Akkor korán volt, most már egy kicsit
késő van megérteni, hogy nem mindig tudhatjuk, mit keresünk. Az egyetlen helyes megoldás
keresésekor tudjuk, hogy mit keresünk, és azt is, hogy hol keressük. A régészek másként
okoskodnak a kereséskor. Az ő módszerük az ásatás, amikor a föld alól tárják fel a múltbeli
épületek maradványait. Amit találnak, az igazolja, hogy az a valami létezett. A megtalált
legősibb képeket több mint huszonötezer évvel ezelőtt készítették a kőkorszakban, de az írásra
utaló jelek a Közel-Keleten nagyjából i. e. 3500-ban jelentek meg. Ebből nem következik,
hogy százezer évvel ezelőtt nem volt írás, de az sem, hogy volt. Ez a keresés úgy indul, hogy
tudjuk, hol keressünk, de nem tudjuk, hogy mit keresünk.
 
Ha megtaláljuk azt az újsütetű kiutat, amely ellen ott és akkor nincs kifogásunk, akkor nem
keresünk tovább.
VIII. Megelőlegezett sikerígéret
Kolléganőm mesélte, hogy hívott egy ablakszigetelőt. Egy fiatalember érkezett, aki szépen
dolgozott, és közben beszélgettek. Elmesélte többek között, hogy ez a szakmája, de nem a fő
bevétele. Szerencsejátékból él. A kolléganőmet is megérintette a vallomás hangulata, és
bevallotta az ablakszigetelő fiatalembernek, hogy ő nagyon fél a játékbarlangoktól, hiszen
csillapíthatatlan vágyat érez a közelükben. A fiatalember hátrafordult, és csak annyit
kérdezett: Van neked szerencséd? Nincs – mondta kolléganőm. Akkor kerüld el a
szerencsejátékot. Képzeljük el, hogy megkérdeznénk a szervezetvezetőt: Van neked
szerencséd? Nagyobb összegbe lefogadom, hogy nyolcvan százalékuk azt állítaná, hogy
nincs! Akkor nagy ívben kerüld el az újsütetű kiutak keresését! – mondaná neki az
ablakszigetelő, aki főállásban szerencsejátékos. A múlt századi illemtankönyvek szívesen
ajánlották a „Van szerencsém!” köszönési szófordulatot, melynek használata itt-ott még él a
nyelvben. Talán itt és most szerencséje van annak, aki így üdvözli azt, akivel épp most
találkozott. Egyszerűbben mondva: vagy találkozunk a szerencsével, vagy nem. A lényeg az,
hogy ha összefutunk vele, akkor felismerjük-e. Nos, vizsgáljuk meg, hogy a feltételezett
nyolcvan százalék – aki azt mondaná, hogy nincs szerencséje – összefutott-e valamikor
valahol valakivel, és az meghatározta-e, hogy egy szervezet vezetője legyen.
Az üzleti irodalom szívesen ad a kezünkbe olyan könyveket, amelyek egy szervezet
tündöklésének történetét mutatják be. Ezekben a történetekben következetesen eltúlozzák a
szervezetvezető tulajdonságainak az eredményekre gyakorolt hatását. Ebbe a csapdába
mindenki könnyen beleeshet. A sikerekről szóló történetek azt az érzést keltik bennünk, hogy
megértettük a múltat, és képesek vagyunk a jövőt megjósolni. A jó szerencsét azonban mintha
figyelmen kívül hagynák. Nassim Nicholas Talebet sokan piszkálták: „Ki vagy Te, hogy azt
állítsd rólam, hogy pusztán szerencsém volt?” A sikeres emberekről szóló történetek ritkán
beszélnek a szerencséről. „Nehéz helyzetben vagyunk, hiszen azok, akik kudarcot vallanak az
életben, rendszerint nem írnak memoárokat. És ha valamelyikük netán mégis erre szánná
magát, az általam ismert kiadók közül egyetlen egy sem akadna, aki őt akárcsak arra méltatná,
hogy telefonon visszahívja, vagy válaszoljon az e-mailjére. Arra ugyan várhat! Az olvasók is
csekély valószínűséggel mutatnának hajlandóságot arra, hogy 26 dollár 95 centet fizessenek
egy bukás történetéért, még akkor is, ha a szerzőnek sikerülne meggyőznie őket arról, hogy
sokkal több hasznos trükköt leshetnének el belőle, mint egy sikertörténetből. Az általam
ismert legjobb, nem sarlatán, pénzügyi témájú mű a D. Paul és B. Moynihan szerzőpáros által
írt »A tudás, amit megnyertem egymillió dollár elvesztéséből« című könyv. A szerzőknek
magánkiadásban kellett megjelentetniük a könyvet” (Taleb, 2012:148).
 Akik elemezték a sikerembereket, rájöttek, hogy azok kitartóak, kockázatvállalók és
szorgalmasak. Talán így is van, de a bukott emberek is olyanok, hiszen ha nem lennének
olyanok, akkor nem is bukhattak volna el. „Ez még egy bizonyítéka annak, hogy összekeverik
a nélkülözhetetlent a kauzalitással.” – írja Taleb. A szerencsések sosem vallják be, hogy
szerencsések, ami nem baj – mindenki abban hisz, amiben akar. Az ő katasztrófájuk akkor
következik be, ha egyszer majd nem találkoznak a szerencsével. A szerencse bárkivel
megtörténhet, függetlenül a tudásunktól, mégis a sikertelenektől gyakrabban hallható, hogy
nem volt szerencséjük. Fontosabbnak ítéljük a tehetséget, a butaságot és az akaratot, mint a
szerencsét. Minél nagyobb szerepet játszik a szerencse, annál nagyobb jelentőséget
tulajdonítunk a szervezet vezetőjének. Sokan csupán szerencsés húzásnak vélték az iPodot.
Amikor az Apple belépett a mobiltelefon-gyártók közé, sokan bukást jósoltak. Persze, hogy
szerencséjük volt.
Mindegy, hogy mit húzok a tizenkilencre, de az nem mindegy, hogy húzok-e. Az nem a
mi kezünkben van, hogy miként fog viselkedni a környezet – melyik kártyát húzom ki a
pakliból, de az a mi kezünkben van, hogy húzunk-e, amikor nagyon jól állunk, vagy sem. A
szerencse definíciója: jókor, jó helyen lenni. A szervezetvezető sejtheti, hogy egy-egy döntési
helyzetben milyen jeleket ragadjon ki a környezetéből, és a tapasztalata nyomán összeáll egy
kép. Ha más jeleket ragad ki, és máshonnan szemléli a valóságot, akkor ez a kép másmilyen
lesz. Az elvárásainkról nem döntünk, azok valahogy kialakulnak. Ott és akkor azok és
olyanok, amilyenek lehetnek. A sejtésnek vannak korlátai. Helyesebben, nem a sejtésnek
vannak korlátai, hanem az igazolhatóságának. A megismerhető lényegét tagadjuk, amikor azt
állítjuk, hogy megismerhetetlen. A sejtés vizsgálata lehetetlen.
Egyszer felkérték a Nobel-díjasokat, hogy írják le a kedvenc képletüket. Daniel
Kahneman ezzel jelentkezett: SIKER = TEHETSÉG + SZERENCSE és NAGY SIKER =
KICSIVEL TÖBB TEHETSÉG + SOK-SOK SZERENCSE. Megjegyzem, az utóbbi harminc
évben ez az egyetlen képlet, amely bekerülhet a könyveimbe. Talán könnyebb lesz ennek a
zseniális kijelentésnek az elfogadása, ha arra gondolunk, hogy valakinél délelőtt nem volt
sikerünk, másnál délután volt. Ugye senki sem gondolja, hogy délutánra tehetségesebb
hódítók lettünk. A meghódítandó változott, és a délutáninál több szerencsénk volt. „Öt
computer fog kelleni a világnak.” ̶ mondta 1948-ban Thomas Watson Jr., az IBM második
elnöke. Mondhatjuk, hogy ez a bátrabb jóslatok közé tartozik, hiszen az akkori múlt adataiból
vagy sejtésekből ennyi sem jött volna ki. A jövő nem a múlt folytatása, még akkor sem, ha
kacifántos formulák nyomán egy kicsit másként görbül a görbe. A váratlan események
lényege, hogy előre láthatatlanok. Sem sok, sem kevés adatból nem lehet a bekövetkezés
valószínűségét megjósolni. „Jobb lenne, ha soha nem használnánk az állítások valószínűsége
kifejezést, ha események bekövetkezésére gondolunk.” ̶ javasolta Karl Popper. Nem azok a
szervezetvezetők veszélyesek, akik semmit sem tudnak a jövőről, hanem azok, akik azt
képzelik magukról, hogy ismerik múltat, és ennek alapján megjósolhatják a jövő állapotainak
valószínűségét. Mennyi „zaj” (gondolkodás és/vagy tanulás) maradjon a szervezetben? Hát se
nem öt, se nem ötszáz, hanem annyi, amennyi ott és akkor van a környezetben. Ha az IBM-
nek kevesebb apró részletből állt volna össze a jövőképe, akkor talán másként nézne ki a
világ. A megtapasztalt vagy akár az általunk meg nem tapasztalt múltbeli eseményekből szőtt
történetekre inkább emlékszünk, így azok nagyobb hatással vannak elvárásaink alakulására,
mint maga a megtörtént esemény. Amikor felidézzük a múltat, nem tapasztalatok között
választunk, hanem tapasztalatok emlékei között. Az emlékező énünk alakítja az elvárásainkat,
és így végső soron meghozza a döntést is. Paradoxon: „könnyebb koherens történeteket
alkotni, ha kevesebbet tudunk, ha kevesebb részből kell előállítani az összképet” (Kahneman,
2013:233). A történetalkotáskor elfelejtjük a dedukció korlátait. A szerencse útjai
kifürkészhetetlenek, így egy-egy sikerből nem következtethetünk a szervezetvezető
okoskodására. De mégis megérintenek minket ezek a történetek, hiszen egyszerű üzenetét
hordozzák a siker és a kudarc magyarázatának. „A megértés illúzióját táplálják, és teljesen
figyelmen kívül hagyják a szerencse meghatározó erejét” (Kahneman, 2013:231).
A szerencsének vagy a véletlennek tudható be, hogy milyen sorrendben találkozunk
valakinek a viselkedési mintáival. Ha sikeresnek ismertük meg a szervezetvezetőt, akkor
hajlamosak vagyunk a jó tulajdonságait isteníteni, és elnézzük vagy akár észre sem vesszük a
kevésbé jókat. A dicsfényhatásnak köszönhetően leegyszerűsítjük az elvárásainkat, és a
legyőzhetetlenség auráját vonva köré, vonzó narratívákat gyártunk róla. Feltételezzük, hogy a
jövőbeli döntései is sikeresek lesznek. Persze ennek az ellenkezője is megtörténhet, egy
kudarc után további kudarcokat feltételezünk. Egy szervezetben a vezető elvárásai arról
szólnak, hogy olyan terméket és/vagy szolgáltatást dobjon a piacra, amit a konkurencia még
nem kínál. Ha az előző döntésekor nem volt szerencséje, akkor elvárásainak alakításakor a
„melyik kiutat válasszam” helyett arra összpontosít, hogy hogyan is kellene meghoznia ezt a
döntést. Nézzük a hatvanas évekbeli brazil Santos focicsapatát! Mindent megnyertek. Olyan
népszerűek voltak, hogy néha csak a repülőben volt idejük átöltözni. Egyszer jött össze a
focitörténelemben ilyen népszerű csapat. Senki sem kételkedik abban, hogy a csapaton belül
és a környezetükben is mindenkiben megvolt a tudás, de az a szerencse, hogy jókor, jó helyen
találkoztak, független a tudásuktól. Ha ezt elő lehetne állítani, akkor már máskor és máshol is
megtették volna. Senki sem akar a balszerencsével találkozni. Értsük meg, hogy a jó
szerencse és a balszerencse ugyanúgy megismerhetetlenek. Aki megpróbál mindig kitérni a
balszerencse útjából, az a szerencsével sem fog soha találkozni, hiszen nincs sehol, tehát ott
sem lehet.
És most jöjjön egy tanmese! Az udvarban volt egy tapasztalt kakas, de már keveset
foglalkozott a tyúkokkal, inkább a saját dicsőségét ünnepeltette. Látta ezt a gazda, és úgy
döntött, hogy vesz egy másik kakast. Kiment a piacra, és elég drágán vett egy tapasztalatlan
kakast. A tapasztalt kakas nagyon megsértődött, amikor meglátta az új kakast, és úgy döntött,
hogy kihívja egy versenyfutásra. A tapasztalt kakas azt javasolta a tapasztalatlan kakasnak,
hogy adjon neki néhány méter előnyt, hiszen az sokkal fiatalabb nála. A tapasztalatlan kakas
elfogadta a javaslatot, és ahelyett, hogy a tyúkokkal foglalkozott volna, a tapasztalt kakassal
versenyzett. A fiatal kakas nekirugaszkodott, és rohant a tapasztalt kakas után. Ezt látta a
gazda, elővette a puskát, és lepuffantotta a tapasztalatlan kakast. – Dögölj meg, nem azért
vettelek, hogy a tapasztalt kakasomat kergesd, hanem azért, hogy a tyúkokat!
Gyakran azzal áltatjuk magunkat, hogy megtalálhatjuk a kudarc vagy a siker okát.
Amikor a szervezetnek jól megy, akkor könnyűnek tűnik megnevezni a szervezet sikeres
vezetőjét. Sőt, több olyan önjelölt is lesz, aki szívesen felvállalja az újsütetű kiutak
fürkészőjének szerepét. Tévedés azt hinni, hogy ezekben az esetekben tényleg egyetlen ember
hozta meg a sikert. Ugyanolyan tévedés azt hinni, hogy ha rosszul megy a szervezetnek, akkor
megnevezhető az egyetlen „bűnös”. Ezekben az esetekben az egymásra mutogatásban
alulmaradt lesz kinevezve bűnösnek. Ez gyakran kétségbe ejti a szervezetvezetőt, akit egy
kudarc után nem aszerint ítélnek meg, hogy miként cselekedett, hanem a kedvezőtlen
eredmény alapján. Akit egyszer a kígyó megmart, az a gyíktól is fél – mondja a tapasztalt.
Nincs annál nagyobb kudarc, mint amikor valaki a biztos sikerre megy. Feltételezzük, hogy
akinek már voltak sikerei, annak a jövőbeli döntései is sikeresek lesznek. Persze ennek az
ellenkezője is megtörténhet, egy kudarc után további kudarcokat feltételezünk.
Mind gyakrabban tűnik úgy, hogy a szervezetek megelőlegezik a sikerígéretet. „A
vezérigazgatók, mint szerencsejátékosok nem akkor zsebelik be a pénzt, ha nyertek, hanem
amikor úgy tűnik, hogy nyerni fognak. Ez olyan, mintha besöpörnénk a zsetonokat, pedig
csak két ászunk van az asztalon, és a többi kártyát még a kezünkben tartjuk. Néhány
vezérigazgató már azért is tarol, mert kártyát húzott magának” (Mintzberg, 2019:111). Ez így
van, és nem is az a lényeg, hogy lehetne-e másként. Aki hétfőn totózik, az más aljasságokra is
képes. A szervezetvezető sosem mehet biztosra. A kaparós sorsjegyen nagyobb a nyerési
esély, mint a lottón. Talán valamivel többet is kell melózni vele, mivel vakargatni kell egy
fémpénzzel. Van azonban egy apróság: mindenki ugyanannyit melózik, és mégsem
ugyanannyit kap. Amikor a megelőlegezett sikerígérettel induló vezető beindul, akkor viszont
mintha már elfelejtené a saját startját. Sehogy sem tudja magát rávenni, hogy ugyanilyen
bizalma legyen az újsütetű kiutak fürkészői iránt. Elkezdi követelni a mérhetetlen mérését.
„Ismert alapigazság, hogy ami nem mérhető, az nem menedzselhető. Ez valóban közismert és
abszolút ostoba megállapítás. Kinek sikerült mérni a kultúrát, a vezetést vagy épp az egészen
új termék piaci potenciálját? Akkor tehát egyik sem menedzselhető?” (Mintzberg, 2019:63).
Valóban, a megelőlegezett sikerígérettel induló szervezetvezető aláássa saját esélyét azzal,
hogy hatékonyságígéretre törekszik.
Az újsütetű kiutak fürkészésének költségei mérhetők, de az abból várt eredmény nem.
Az újsütetű kiutak fürkészésének költségein lehetetlen spórolni. „Annyira örülök, hogy
elkövetted ezt a hibát, mivel olyan vállalatot szeretnék, ahol túl gyors lépéseket teszünk, és túl
sokat végzünk el, és nem pedig olyat, ahol túl elővigyázatosak vagyunk, és túl keveset
teszünk. Ha nem hibázunk, akkor egyszerűen nem kockáztatunk eleget.” – jelentette ki a
Google egyik vezetője. Talán mégsem kellene minden ötletelőt, akinek kudarca volt, azonnal
kiherélni. Persze, a végtelenségig sem hajszolhatjuk a kudarcot. Ha mind az öt játékos minden
világbajnoki meccsen huszonnégy pontot dobna, akkor nem lenne bajnok. Aki néha csak
nyolc pontot dob egy-egy világbajnoki meccsen, az is ugyanolyan tehetséges, ugyanannyit
dolgozott, és ugyanannyira akarja, de ott és akkor nem ment. Akik nem reménykednek, hogy
ott és akkor akár siker is lehet, azok nem is kezdik el a meccset. Kitörlik magukat, nehogy
vesztesek legyenek. Talán jó példa erre a most induló kosárlabda-vb-re készülő amerikai
csapat. (Mire ez a könyv megjelenik, addigra kiderül, hogy mi lett az eredmény.)
 
Ha nincs szerencséd, akkor azt nem tudod pótolni izzadságszagú munkával.
IX. Tudásfrissítés
Azok a gyerekek, akik párhuzamosan tanulják az anya- és az apanyelvet (ha azok nem
azonosak), lassabban haladnak, de kevesebb gondjuk van a folyékony szint elérésével egy
harmadik nyelven. Máshonnan is nekirugaszkodhatunk. Azok a költők és írók, akik több
nyelvet beszélnek, sikeresebb műfordítók, mint azok, akik csak másfél nyelvűek. A
szervezetvezetőnek van egy tanult szakmája – szakmai anyanyelve. Majdnem mindegy, hogy
melyik. A formális és informális tanulás közti különbségekről tucatnyi jópofa mondás lelhető
fel. Az egyik például így szól: a formális tanulás olyan, mint a séta az állatkertben
(megtanulható a terminus technicus – jobb esetben nem teljesen avítt), az informális tanulás
meg olyan, mint a séta a szavannán keresztül (megtanulható a terminus technicus olvasata a
valóságban). Akiknek két szaknyelvük van, könnyebben találják fel magukat a
„szavannában”.
Harminc évvel ezelőtt kezdtünk Szarajevóban gondolkodni egy új terminus technicus –
az MBA-képzés bevezetéséről. Ezt olyan második nyelvnek szántuk főleg mérnök
anyanyelvűeknek, akik már vezettek szervezeteket. Amikor leültünk beszélgetni a
svájciakkal, akkor labdaszedőnek éreztük magunkat a másodosztályúak edzésén. Tíz évvel
később Magyarországon az első jól átgondolt üzleti iskolában kezdtem tanítani és maradtam
hat évig. A kezdetektől figyelem Mintzberg véleményét az MBA-képzésről. A legfrissebb
könyvében ismét feszegeti a témát. „A rangos üzlet iskolák MBA-képzéseit megkezdő
hallgatók többsége okos, eltökélt és törtető. Aztán az esettanulmányokból megtanulják, hogy
beszéljenek bölcsen olyan helyzetekről, amelyeket alig ismernek; az elemző technikák pedig
abba a hitbe ringatják őket, hogy bármilyen problémával meg tudnak küzdeni – mélyreható
tapasztalatokra nincs szükség” (Mintzberg, 2019:81). Szó sincs arról, hogy fölösleges az
MBA, de talán az esettanulmányok helyett inkább a terminus technicus-ra kellene fektetni a
hangsúlyt – mondom én, innen, a másodosztályú labdaszedő helyéről. Persze, hogy van
értelme „biznisz-adminisztrátorokat” képezni. Sok kell belőlük! Ugyanúgy, ahogy nem lenne
jó, ha ezekből a képzett emberekből fogorvos lenne, mint ahogy nem jó, ha százezernyi
kiégett ember lesz, akik előbb-utóbb lapátra kerülnek. Ami még lényeges, hogy Mintzberg
elindított egy képzési formát a szervezetek vezetői számára, ahol egyenrangú és
egyentapasztalatú szervezetvezetők kiabálhatnak be egymásnak friss tudásokat.
A gyakorló szervezetvezető akár meg is találhatná az ott és akkor szükséges friss tudást,
ha lenne rá ideje. Se nem ülhet be az iskolapadba, se nem kezdhet keresgélni a végeláthatatlan
olvasmányokban. A formális tanulás koncepciója a „kiművelt emberfők” gyártásán alapul,
ahol megtanulhatunk néhány terminus technicus-t. A friss tudás bekiabálásnak csak egy kis
része a kiművelés, a nagyobb része a tudás frissítése. A tudásfrissítésben – ha elfogadjuk a
konstruktivista hozzáállást – a kiművelés folyamán rögzült kognitív sémákra az informális
tanulással konstruálódik az új tudás. Örökös vita volt és van arról, hogy melyik típusú
kiművelt emberből lehet szervezetvezető. Régen a gyártás terminus technicus anyanyelvű
mérnökeiben hittek. Az utóbbi két évtizedben a pénzvilág terminus technicus anyanyelvűi a
divatosak. Az utóbbi időben néhány vagány gondolkodó a bölcsészetet javasolja kiindulásnak.
Igen, azok, akik megtanulják a gondolkodást, a narratívákat, könnyebben fognak boldogulni
néhány friss fogalommal, mint azok, akik fordítva próbálják elindítani a tanulási folyamatot.
Jerome Bruner, száz évet megélt amerikai pszichológus Az oktatás kultúrája című könyvében
írta, hogy „Nem a matematikusok vagy a tudósok vezették a nagy átalakulást, hanem
színdarabírók, költők, filozófusok, sőt még zenetanárok is. Amit Nelson Mandela vagy
Václav Havel emberi bölcsessége és filozófiai mélysége fémjelez” (Bruner, 2004:111).
De térjünk vissza a mondanivalóhoz! Vannak művészetek, amelyek betaníthatatlanok
egy gyorstalpaló tréningen, de még a szakmunkásképző bármelyik szintjén is azok. Az
elbeszélések sosem mondják meg semminek az egyetlen okát, az olvasóra bízzák, hogy
találjon valamilyen indítékot a főszereplő viselkedésre. Az emberi elme nem az aritmetikára,
hanem a tapasztalatok emlékezetére van hangolva. Amikor egy történetet hallunk, nem
akarjuk a benne lévő összes tényt felhasználni ahhoz, hogy képet alkossunk a szereplőkről, sőt
az sem merül fel bennünk, hogy csak egyetlen összefüggést feltételezzünk közöttük. A
különböző olvasatok magyarázata nem esik nehezünkre, ugyanolyan velünk született dolog,
mint hogy tudunk lélegezni. Herbert Simon közgazdasági Nobel-emlékdíja a következő
kérdéseket teszi fel: „Önök szeretnék megérteni, hogy mi történt a nyugati világgal a két
világháború között, és azokat az eseményeket is, amelyek jelenlegi világunkhoz vezettek.
Akkor meg kell érteniük a tisztogatások nyomán konstruált pereket. Vajon mi a valószínűbb:
a Sötétség délben olvasásának segítségével értik meg, vagy egy olyan történelemkönyvből,
amely a perekkel foglalkozik vagy a perekben elhangzó vallomások szövegének
tanulmányozásával” (Simon, 2004:87). Az elmét nem érdekli, hogy valami igaz vagy nem, de
az sem, hogy a sokaság hányadával történt meg. Vagy hihető vagy nem, és ennek semmi köze
ahhoz, hogy hányszor történt meg. Jerome Bruner írja, hogy „A paradigmatikus gondolkodás
az, amely egyetemes igazságfeltételeket keres, a másik a narratív gondolkodás, amely a
»hihetőséget« célozza meg, és a konkrét kapcsolatot vizsgálja két esemény között” (Bruner,
2004:78).
Illik tudni, hogy nem annyi friss tudás kell a praxisnak, amennyit valamikor megtanult a
tanárod, vagy amennyit munkatársaid megtanulhattak, hanem annyi, amennyi itt és most kell.
Tehát, ha a szervezetvezető az iskolában meg is tanult néhány terminus technicus-t, az akkor
is elavult. Tehát itt és most kívülről kell hozatni – bekiabáltatni. A szervezetvezető egy
megújíthatatlan erőforrással, az idővel küszködik. Tehát egy mankóra van szüksége: valakire,
akinek rengeteg ideje van és lehet rá támaszkodni. Tizenkét évvel ezelőtt elindítottam egy
képzést azoknak, akik bekiabálják a friss tudást a pálya széléről, de sosem rúgnak labdába.
Sokféle névvel illették ezt a szakmát, de maradjunk a legegyszerűbbnél, hogy a sok
kiüresedett elnevezés ne zavarjon bennünket. Itt és most ezekről a bekiabálókról essék szó,
akik bővelkednek az időben, viszont szűkölködnek a döntéshez releváns tudásban. Nagyon
nehéz a friss tudást bekiabáló dolga, hiszen néhány száz séma nyomán kell kiszűrnie az avítt
tudást, ugyanis nem tudhatja, mire kell figyelni a tudásnak nevezett valamik bőségének
zavarában. A szervezetvezető azt gyorsan megtehetné, de neki a szűkösség zavarában ennyi
ideje sincs.
Ha nem találtam volna meg a tudásfrissítés fogalmi keretét és annak belső
konzisztenciáját, akkor feladtam volna. A szervezetvezető akár szenvedélyes tanuló is lehetne,
arra még talán ideje is lenne. Unalmas tréningekre nincs. Akikben nincs meg a kíváncsiság,
azok az újsütetű kiutakra sem kíváncsiak. Azoknak lehet bekiabálni, akik állandóan csiszolni
kívánják már meglévő összképüket a szervezetről. Semmi sem természetesebb, mint az, hogy
őket nem formulák érdeklik, hanem inkább katarzisra vágynak.
Mi akkor a friss tudást bekiabáló sikere? Túl egyszerű megválaszolni, de túl nehéz
elfogadtatni. A bekiabálót a bekiabálása után vagy visszahívják, vagy nem. Egy filmben
láttam, hogy egy nő becsöngetett a barátnője lakásába. – Semmit sem veszünk, és vallást sem
változtatunk – kiabált ki a barátnője. Amikor a látogató bemutatkozott, akkor a barátnője
bocsánatot kérve magyarázta, hogy délután hat körül csak ügynökök csengetnek be. Ha jól
belegondolunk, mindannyian el szeretnénk adni valamit, és ehhez meggyőzünk, rábeszélünk
és befolyásolunk másokat, azért, hogy megváljanak valamitől, ami az övék – az idejüktől, a
figyelmüktől, a pénzüktől –, cserébe azért, ami nekünk van. A szomszédnak elhiszem, hogy jó
mosóport vett, de nem hiszem el, ha azt mondja, hogy jó iskolába járt. A mosópor, ha rossz,
akkor bevallja, hiszen mások is bedőltek már az ügynöknek. Ha rossz iskolába járt, akkor
viszont működik a kognitív disszonancia: talán nem fogom elismerni, hogy átvertek és
szamárságokat tanultam, és most azzal vagyok tele. Negyven évvel ezelőtt hallgattam két
félévig marketinget. Annyira megtetszett, hogy „Amerikában bezzeg” mit tudnak, hogy
majdnem erre specializálódtam, de mégsem így történt.
Itt és most úgy látom, hogy a tudásfrissítés folyamatában három validálás létezik. (1)
Van egy validálás, amely a friss tudás esetleges önellentmondásait vizsgálja. Ez a validálás
filozófiai szintje. (2) A másik validálás a friss tudás relevanciáját vizsgálja. Ezen a szinten a
szakma legnagyobb gondolkodói vizsgálódnak. (3) Végül a harmadik validálás a praxis: az ott
és akkor validálás, ami a friss tudás érvényességi tartományáról szól. Igyekszem majd a
didaktika oltárán feláldozni a valóságot, vagyis elég látványosan szétválasztani azt, ami a
valóságban néha összemosódik. Beriasztod a lakásodat, kiriasztod az autódat, beriasztod az
autódat, kiriasztod az irodádat, kiriasztod az adatbázisodat, beriasztod az adatbázisodat,
beriasztod az irodádat, kiriasztod az autódat, beriasztod az autódat, kiriasztod a lakásodat. Ha
ezt sok ezerszer csinálod, nem csoda, hogy reflexszé válik. A birtoklás fogalmát sohasem
tudtam tisztába tenni. Megjegyzem, mások sem, hiszen ha megtették volna, akkor lett volna
kitől megtanulnom. A birtokos körülriasztja azt, ami az életének a lényege, amit soha
senkinek nem adna. Az alsónadrágot, amiben utazom, birtoklom, de a mozdonyt, ami húzza a
vagonokat, azt nem. Elég, ha a vagonban néhány órára kibérlek egy ülést, és nem érdekel,
hogy kinek a tulajdonában van a mozdony, ami a vagonokat húzza. Hogyan találhatom meg a
valódi, új tudást ebben a beriasztott világban? – teszi fel a kérdést a szervezetvezető. Keresd
meg az alkotóját! Nos, erre a böngészésre a szervezetvezetőnek nincs ideje, helyette néhány
napra kibérel egy bekiabálót, és ha az elviszi az üzleti guruk tudásbirodalmába, akkor
elégedett, ha máshova viszi, akkor elégedetlen.
A hozzáférhető friss tudásban az a furcsa, hogy nincs kockázata, amiből nem az
következik, hogy tuti bejön, hanem az, hogy semmilyen alapunk nincs arra, hogy az
indukcióból dedukciót csináljunk. Nemcsak arról van szó, hogy még ilyen nem volt, hanem
arról is, hogy a használhatósága az ott és akkor hangulatról szól. Egy doktori iskolában a
tudóspalánták azt a házi feladatot kapták, hogy mutassák be területük gurujának legfrissebb
írását. Ez nem is volt annyira egyszerű, mint amennyire annak hangzott. Először is meg kellett
találniuk a tudás alkotóját, aztán meg kellett találniuk az ő legfrissebb írását. Egyik palánta
tudta, hogy azon a területen, ahol bóklászott, Marvin Minsky a guru. Már próbálkozott
párszor, és sehol semmi frisset nem talált. Elég sokáig tartott, mire a tudóspalánta rászánta
magát, és írt Minskynek. Perceken belül megkapta a választ. Minsky egy szállodában volt, de
már küldte is az éppen íródó könyvének egy fejezetét. Most akkor hogy is van ez? Egy
tudóspalánta ír egy pár soros levelet a gurunak, és a guru prompt válaszol? Igen, azonnal
dicsekszik az újdonságaival, hiszen ez a guru dolga.
Evangélisták nélkül, akik szétkürtölik a fekete hattyú felbukkanását, Steve Jobsnak se
sikerülhetett volna. Carmine Gallo Steve Jobs-ről szóló könyvében írta, hogy „Az új ötleteket
ritkán sikerül üzleti alapokra helyezni kreatív és szenvedélyes evangélisták csapata nélkül,
akik az ötleteket megvalósítják” (Gallo, 2011:84). Én keményebben fogalmazok: Soha nem
sikerül az evangélisták nélkül. A bekiabálónak az kellene legyen a dolga, hogy tudja, hol
keresse a bekiabálandó tudást. A bekiabáló tudja validálni azt a tudást is, amit nem tud. Nos,
ez egy kis magyarázatra szorul. Az új tudások validálásakor az amatőr szervezetvezetők
elvárják a bekiabálótól, hogy többet tudjon az új tudásról, mint amennyit az új tudás alkotója
tud. Megtörtént ez velem is. Amikor egy amatőrnek bekiabáltam, hogy „No more bonus”,
rögtön rákérdezett, hogy honnan tudom. Henry Mintzbergtől hallottam 2007-ben
Philadelphiában – válaszoltam. És ő honnan tudta? – jött a tipikus pozitivista kérdés.
Spekulált és kitalálta, és teljesen jó, hiszen nincs benne belső ellentmondás – adtam rá az
antipozitivista választ. Az amatőrök, de talán még a kezdők sem értik, hogy a validálásnál
nem többet kell tudnom egy szűk területről, mint az új tudás alkotója, hanem meg kell
sejtenem, hogy itt és most használható-e a friss tudás. Az üzletelés kutatásának rengeteg
melósa, de nagyon kevés guruja van. A szervezetvezetés vizsgálatának még nincs Galileije,
remélem, nem is lesz. Ha lenne valaki, aki a szervezetvezetést megjósolhatóvá tudná tenni,
akkor az már nem szervezetvezetés lenne. Ismét hangsúlyozom, hiszen nem lehet elégszer
mondani, hogy a szervezetvezetés megértése más, mint a fizikáé vagy a biológiáé.
Abból, hogy valaki kér, nem következik, hogy kell is neki az, amit kap. Egy
szervezetvezető friss tudást kért a többé-kevésbé használt szoftverek kitakarítására. A
formális tanulása folyamán arra tanították, hogy veszélyes dobozos szoftvert vásárolni, hiszen
azok az ő folyamatára nem szabhatók testre. Az informális tanulása folyamán viszont
megtanulta, hogy a neki legyártott speciális szoftverek integrálhatatlanok. Messziről indultam
a bekiabálással. Nézzük meg a szoftver iránti elvárások belső konzisztenciáját! – kiabáltam be
a pálya széléről. Amikor kitisztítottuk az elvárások közül a logikailag nem oda illőket, akkor
kiderült: se dobozos, sem speciális szoftver nem kell ahhoz a folyamathoz. Annyi kell, hogy
befogadja az ebben a könyvben már említett platóni Menon-paradoxont.
A friss tudást bekiabáló olyan, mint a vándor. A vándor néha olyan dolgokat is lát,
amihez másnak nincs szeme. Fontos tudni, hogy csak ott láthat valamit, ahol kinéz egy
ablakon. A vándor sohasem válhat egy közösség valódi tagjává, hiszen mindaddig másmilyen,
amíg nem lesz pontosan ugyanolyan. És, ha jól belegondolunk, ez elképzelhetetlen. Ne
beszéljünk valamiről, hanem kiabáljunk be valamit, amit csak kívülről lehet. „Csak kétféle
tragédia van ezen a világon. Az egyik, ha az ember nem éri el azt, amit akar, a másik, ha
eléri.” ̶ írta Oscar Wilde. Ma a sportok java részében az edzők egy kicsit hol Madridban, hol
Londonban vagy Amszterdamban kiabálnak a pálya széléről. Néha van olyan focicsapat,
amelynek néhány évig ugyanaz az edzője. Mondom is néha: Figyelj! A kivétel az, ha sokáig
marad. Megy, ha veszít a csapat, mert annál már nem lehet rosszabb, és megy akkor is, ha
nyer, mert annál már nem lehet jobb. A bekiabálók mennek, ha befejezték, és mennek, ha
kilátástalan befejezni. Azért jönnek, mert hívják őket. Jöttem én már hívásra is, mentem
tolakodva is. Tudjuk, hogy a friss tudást bekiabáló megy, ha veszít – annál nem lehet rosszabb
–, és megy akkor is, ha nyer – annál már nem lehet jobb. Legyünk önzők és tanuljunk! „Az
egyéni felelősségen alapuló társadalommal – amellyel lassan mi is kezdünk foglalkozni – az a
baj, hogy meg kell tanulnunk, hogyan képezzük magunkat olyan területeken, amelyek miatt
korábban nem kellett aggódnunk, mert helyettünk valaki más foglalkozott velük” (Handy,
2016:134).
 
Ha kívülről azt a friss tudást kiabáljuk be a szervezetvezetőnek, amit ott és akkor az elméje be
tud és be akar fogadni, akkor megvalósulhat az informális tanulás.
X. A társalkodónő érvényességi tartománya
Ha a szállodában nincs kolbász a reggeli svédasztalon, akkor veszek sajtot, de sohasem
veszek reggelire egy belépőjegyet a Fradi-meccsre. Ha a nincs a piacon friss tudás, amit
valaki bekiabálna nekem, akkor nem veszek talpmasszázst. Ha piac, akkor vannak eladók és
vevők. Mindkét szereplő többes számban van. Ha többen vannak, akkor bizonyos, hogy nem
egyformák. Vannak kicsik és nagyok. Vannak jók és rosszak. Vannak újak és régiek. Vannak
fiatalok és öregek, kövérek és soványak. Van, aki divatmániás, és van, aki csak
régiségmániás. Ha helikopterből nézzük a dolgokat, akkor kiderül, hogy valakinek hiányzik a
tudása, valakinek meg fölöslege van, és csereberélnek. Az is a világ rendje, hogy vannak, akik
nem találják meg a piacon, amit keresnek, de az is, hogy vannak, akiknek nem sikerül eladni a
portékájukat. Mondhatnánk azt is, hogy a tudásfrissítés piaca teljesen más, mint a
zöldségpiac, de azt is, hogy semmiben sem különbözik attól. Ha feltesszük az egyik
szemüveget, akkor ilyen, ha feltesszük a másikat, akkor olyan. Ha levesszük, akkor meg
amolyan. Ha sok a kiégett ember, akkor várható, hogy a társalkodónő-kínálat is nagy lesz. Ha
kevés a szervezetvezető, akkor várható, hogy a vezetéshez nélkülözhetetlen friss tudáskínálat
is gyér lesz. Ha egy társadalomban állandóan növekszik a bizalmatlanság, akkor a piacon
elkezdenek szaporodni a revizor (auditor) kínálatok. A pszichológusból lett tanácsadó azt
mondja, hogy a betegem, a kereskedelmi ügyintézőből lett azt mondja, hogy az ügyfelem. A
pszichológus nem érti, hogy a viselkedéstanból csak akkor hozhat valamit át, ha az ott és
akkor segíti a döntést. A kereskedelmi ügyintéző nem érti, hogy a hetilapokból, vagy rosszabb
esetben a gazdasági elemző szak kidolgozott vizsgatételeiből kikapkodott tudásfoszlányok
vajmi kevéssé segíthetik a szervezetvezetőt. Ebből már tudjuk, hogy sokféle dilettantizmus
verseng. Nem értem, hogy történhetett az, hogy az ügyfelem elnevezés gyakoribb, mint a
betegem, de azt látom, hogy terjed, mint a vírus.
Két indíttatása lehet annak, hogy a kínálat különböző műfajai definiálatlanok. Az egyik,
hogy nem akarják, a másik, hogy nem tudják definiálni azt, amit kínálnak. Nem értik, hogy
mit nem értenek. Azt nem értik, hogy egy definíció nem lehet se több, se kevesebb, mint egy
általános fogalom meghatározása, mint például a tanácsadás fogalomé, és annak egy részének
differenciálódása az egésztől. A szülők nem szokták minden gyereküknek ugyanazt a nevet
adni. Lehet, hogy az imádott név az Emma, de mégiscsak az első lány kapja ezt a nevet. A
további lányoknak, pláne ha fiúk, egy valamivel kevésbé imádott nevet adnak. Mi is
könnyebben tájékozódnánk a világban, ha az újszülött dolgoknak új nevet adnánk. Nem azzal
van baj, hogy a tanácsadók pénzt csinálnak, hanem inkább azzal, hogy a tudásukkal nyújtott
szolgáltatás aránytalan az ezért kapott díjakkal. Ha a tanácsadók hinnének abban, amit
csinálnak, akkor ők is hasonló összegekért kérnének tippeket. A jól leírt technológiák és a
szigorú fegyelem mind több betanított munkást követel, teljesen mindegy, hogy a gyártásról
vagy a raktározásról van szó. Itt tanácsolható a tuti – ez olyan, mint amikor autóvezetést
tanultál, és az oktatód bekiabálta: Tedd kettesbe! Tehát kénytelenek vagyunk a tanácsadás
általános fogalmából származó, eléggé differenciált műfajoknak nevet adni.
Nem menekülhetünk meg a tréner fogalmától. Három évtizede próbálkoztam a
honosításával. Volt néhány cég, ahol egy projektre összeverbuváltak tucatnyi embert, és a
meccs előtt egy kicsit tréningezték a beszélgetést. Ilyenkor az induló projekt menedzsere
időben megláthatta, hogy ki kinek nem bírja a szagát vagy az ízét. Akkoriban úgy mondtam:
hozzuk előbbre azt, ami később úgyis megtörtént volna. A cégért változtatták, de a bort nem.
Az eddigi trénerek, tanácsadók, pszichológusok és a bukott multikatonák egy része most már
életviteli tanácsadónak hívja magát, mert az egzotikusabban hangzik, de továbbra is nyomja a
csapatépítőket. Mindez a szakma hígulásához, illetve komolyságának csorbulásához vezetett.
Láttam már trénereket pizsamában, alsónadrágban és koedukált szaunában is – mindent
megtettek az újítás zászlaja alatt.
Láttam már társalkodónőket, akik óránként két-három kiló hús áráért ültek áldozatukkal
a kávéházban, és hallottam olyan „Big4” auditról, ahol egy óra négyszázezer forintba került.
Mi a különbség? A társalkodónő együttérez veled. Ha kiégtél, akkor egy társalkodónő kell,
aki kimondja, amit magadnak sem mertél kimondani. „Hát annyi már igaz, én botrányt látok
ebben, / Hogy nálunk urat játszik egy ismeretlen. / Nem volt cipője sem, mint koldus jött ide, /
Öt dénárt ha megért egész öltözete, / De nálunk jól haladt, s most olyan gőz dagasztja, / Hogy
mindent megítél s azt hiszi, ő a gazda.” – mondja Dorine Molière Tartuffe című drámájában.
Ezek az életviteli tanácsadók. 1664 óta semmi sem változott, kivéve a hirdetés felülete. Nem
csoda, hogy kevesen akarnak friss tudást bekiabáló iskolába járni. Minek is járnának, hiszen a
sarki kávézóban mindenki lehet kiégett emberek társalkodónője. „Vezetőre ismeretlen, vad
tájakon van szükség, nyílt, sík vidéken csak vaknak van védelemre szüksége.” – írta Galilei.
Nos, akik kiégtek, azok nem a vad tájaktól, hanem a dögunalmas folyamatoktól égtek ki.
Ennek a tömegnek nincs szüksége tudásfrissítésre. Nekik elég egy „kibeszélés” a sarki
kávézóban. Ahogy Dorine mondja „Becézi, öleli, gyöngédség fogja őt el. / És úgy bánik vele,
akár egy szeretővel.”
Próbáljuk úgy elképzelni, hogy a friss tudást bekiabáló nem a pipogyább fajta tanácsadó!
Van még egy kérdés: kinek érdemes bekiabálni? Ebben a pillanatban kiesik minden csoport,
és mindenki, aki nem döntéshozó. A tudásfrissítés művészetébe mindenki bevándorló
valamilyen anyanyelvből. Ha a friss tudást bekiabálóból is betanított vagy önképzett melós
lesz, akkor sokat fog veszíteni a lényegéből. Mondjuk ki: nincs tudásfrissítés-tan. Tévedés azt
hinni, hogy majd az üzleti iskolák néhány eleméből megismerhető lesz az, hogy mit kell majd
bekiabálni a szervezetek tagjainak.
No, azért álljunk meg egy szóra! Mind gyakrabban olvasható a tudásfrissítést is ígérők
honlapján, hogy ők nem szólnak bele a döntésekbe. Még olyanok is odabiggyesztik, akiknek
tetszik az a mondásom, miszerint: a friss tudást bekiabáló a pálya szélén hevesen hadonászó,
ordibáló szabad ember, aki a csapatából a győzelmet úgy akarja kicsikarni, hogy sohasem rúg
labdába. Az edzés és gólrúgás munkáját a versenyző helyett senki sem végezheti el. Nos, ezek
a digitális bennszülöttek lányos zavarukban odafirkálják: a friss tudást bekiabáló nem ad
tanácsot, hanem rávezeti a szervezetvezetőt. Marhaság, a friss tudást bekiabáló igenis
bekiabálja a friss tudást. Mondom én. Méghozzá olyan tippet, ami nem biztos, hogy bejön.
Érted, nem érted? Hát? „Több dolgok vannak földön és égen Horatióm, semmint
bölcselmetek felfogni képes.” – szól a közismert shakespeare-i mondat. „Ha az ember csupa
kitűnőt kap az iskolában, sosem kell kiötlenie, miként alkudhat ki egy elégségest” – írja
Malcolm Gladwell. Úgy tűnik, hogy a friss tudást bekiabáló piac teremtői sosem kaptak
lehetőséget arra, hogy kialkudjanak valamit a tanácsadó piacból.
A pék- és az asztalosszakmáknak van kultúrtörténetük. Léteztek inasiskolák, később
lettek szakmunkásképzők. Nyolc év után, aki asztalos akart lenni, az begyakorolta a
deszkaszabást, a gyalulást, a ragasztást vagy egy szekrény összeállítását csavarokkal. Aki
könyvelő akart lenni, az az érettségi után begyakorolta a kontírozást. Valaki anyanyelvi
szinten, valaki folyékonyan és valaki a nyelvvizsga szintjén „beszélte” a pék-, az asztalos-
vagy a könyvelőszakma nyelvét. Legjobban azok dolgoznak, akik saját magukkal vannak
versenyben, sokkal inkább, mint másokkal. Ma másként van. Megsütheted a kenyeredet
magadnak, összerakhatod a bútorodat, anélkül, hogy pék- vagy asztalosszakmát tanító
iskolába jártál volna, és az adóbevallásodat is megcsinálhatod saját magad. Lehet, hogy a
kényszer, de az is lehet, hogy a szabadság vágya hozta létre a „csináld magad!” társadalmat.
Esterházy Pétert idézem, aki Utazás a tizenhatos mélyére című könyvében ezt írta: „Az alsóbb
osztályú futballisták, de különösen a futballozók azután, az idő múlásával egyre inkább
szurkolók lesznek: sokuknak épp az az új nagy élményük, hogy magukat első osztályú
szurkolóknak tudhatják.” Más műfajok alsóbb osztályú művelői is a pálya környékén
maradnak, annak ellenére, hogy utálják vagy szeretik a műfajt. Úgy érzik: van közük hozzá.
Bizony, az utálás is viszony.
A szervezetvezető se nem beteg, se nem kiégett, hanem egyszerűen szeretne valakivel
beszélgetni a friss tudásról. Sem a tréner, sem a társalkodónő nem lehet mestere annak, ami a
szervezetvezetőnek nélkülözhetetlen. „Csináld meg, ahogy kell, és utána kicsit cifrázzad, de
ne adj ki magadból mindent, hiszen akkor nincs tovább.” – mondta Pál István Szalonna,
amikor mestere tanításáról beszélt egy klubban. A mester sosem tévedhet, hiszen olyan
fogalmakat használ, mint: kicsit, cifrázzad, mindent. A mester másként téved, mint az inas
vagy a betanított melós. Talán nem is olyan, mint a sokaság átlaga? Ha már megvan az a kiút,
amire mások nem gondoltak, akkor könnyű azt mondani, ezt én is kitalálhattam volna.
Tegyük hozzá: akkor, ha nem kerested volna az algoritmust, és végigszenvedted volna a
megalázó inasidőt. A mester-inas kapcsolat rehabilitációja talán meg is történhet. Csak az a
megalázó inasidő segíthet. Aki volt inas egy mester mellett, az láthatja az összképet, munka
közben ismeri meg a szabályokat, és úgy teszi magáévá a terminus technicus-t, ahogy ott és
akkor kell. „Alex Ferguson, a Manchester United labdarúgóklub legendás menedzsere
óvatosan még azelőtt vett be csapatába új tehetségeket, hogy az aktuális nagyágyúk elérték
volna csúcspontjukat, noha emiatt olykor-olykor elveszített olyan sztárjátékosokat, akikben
volt még néhány évnyi potenciál” (Handy, 2016:78). Most jön a nagy csavar: a mesternek
lehet bekiabálni a tehetséggondozásról, de a tehetségnek nincs mit bekiabálni a
mestergondozásról. A tehetséges és a tehetségtelen karrierje is annak a kezében van, aki
beengedheti őket a „nagykapun”. Nem az a valódi kérdés, hogy mit csináljon a tehetség a
mesterrel, hanem az, hogy a mester felismeri-e a tehetséget. „Nincs joga megmondani, hogy
tehetségtelen vagyok!” – mondják a bátor amatőrök. Nincsenek tények. Majd, ha
tönkretesznek egy céget, akkor lesznek. Dehogy nincs joga – a mester szerződésének a része –
megmondani, hogy kit akar bevenni a műhelybe. A mester csak akkor mester, ha ezt tudja és
bevállalja. A szervezetvezetőnek, ha frissíti, már mesterszintű a tudása, amit folyamatosan
meg kell újítani. Gyakori kérdés, hogy a mesterré válás idején kell-e a mesterpalántának egy
friss tudást bekiabáló, vagy elég, ha a mestere mentorálja. Nem tudom, és nem is állítom,
hogy tudhatom. Fontos tudni, hogy a mesterpalánta nem a mestere egykori összképét látja,
hanem egy másikat, de az is összkép. „Ön sem tudott valami sokat, amikor a szolgálatomba
került. Fölvergődött és túlszárnyalt engemet is.” – olvashatjuk a modern dráma atyjának,
Henrik Ibsennek Solness építőmester című drámájában. A mester nem rohangál a
mesterpalánták után, hanem ha szerencséje van, akkor azok találják meg. Ha nincs, akkor
kénytelen türelmesen várni. Menet közben majd kiderül, hogy egymásra találnak-e. Chaplin
önéletrajzi regényében írta: „Senki sem írhatja elő nekem, kit kedveljek és kit ne. Ott azért
még nem tartunk.” A mester egyik lényege, hogy látja az összképet. Úgy is szokták mondani,
hogy a metasémáinak megvan a belső konzisztenciája. Ennek nyomán, ha megváltozik egy
részlet, azt nyugodtan elhelyezi az összképben, amelynek lényege nem változik. Felismered a
partneredet akkor is, ha a fodrász teljesen megváltoztatta a frizuráját.
Néha buherálónak, néha hályogkovácsnak nevezem azokat, akik össze nem illő dolgokat
raknak össze. Ez első látszatra alkotásnak tűnik, hiszen így még senki sem rakta össze. A
buhera általában nagyon rövid ideig, de gyakran semeddig sem működik. Lényeges még azt is
tudni, hogy olyan dolgokra akarják használni, amelyekre már vannak egyszerűbb, jól működő
és gyakran olcsóbb dolgok is. A buhera a saját szakmájukban sikertelenek mutatványa. A
szelfis világban nemcsak a pék-, az asztalos- vagy a könyvelőszakmák tanulása vált
feleslegessé, hanem a negyvenöt percet tanító tanár személye is. Néha azon töprengek, hogy a
tanárképzőkben vajon mire tanítják a jövő tanárait. A nagy kérdés: hol a határ a betanítás és a
tanítás között? A hályogkovács lényege: nem tudom, nem is akarom tudni, hiszen ha tudnám,
akkor nem merném megtenni. Mondhatnánk, paradoxon, de azt is, hogy fondorlatos, aki
kompromisszumot köt a szükséges és a meglévő tudás között. Közismert Mikszáth Kálmán
meséje Strázsa János uramról, akinek lópatkoló létére volt mersze csizmájából kivett
bicskájával a pesti és a bécsi profok csodálkozására megműteni egy szemet.
Egy kolléganőm megkérdezte, hogy az iskoláimban mire nem tudtuk megtanítani a
tanulóinkat. Kapásból rávágtam, nem sikerült elérnünk, hogy az iskola után a tudásfrissítéshez
csak mesterszintű tudást vegyenek meg a bekiabálótól. Sportból jövő példával magyaráztam
tovább. A kezdő edzőnek nem feltétlenül kell kezdők edzésével indítania az edzői
pályafutását. Kezdheti egy első osztályú edző árnyékában is. A friss tudást bekiabáló se féljen
attól, hogy nem többszörösen kérődzött tudást kiabál be. Sőt, attól féljen, hogy nehogy a friss
tudásra vágyónak használt könyvekből származó dolgokat kiabáljon be. Az utóbbi évtized
tipikus esete Michael Polányi szótlan tudás fogalmának terjedése. Nonaka hozta be ezt a
fogalmat – megjegyzem, tévesen –, és azóta Polányi remek találmánya úgy terjed, mint a
vírus. Most már ott tartunk, hogy dolgozatok garmadájában találhatók hivatkozások Polányira
és Nonakára. Ha egy kicsit megvizsgáljuk ezeket a dolgozatokat, akkor nyilvánvaló, hogy se
Polányi, se Nonaka írásai nem voltak a szerzők kezében. Polányi The Tacit Dimension című
könyvét 1983-ban adták ki kilencszáz példányban. Egy kollégám 2003-ban vett egy szinte
még ki sem nyitott, olvasatlan példányt. Miként születhetett több tízezer idézet? Miként
történhetett meg, hogy olyan fogalmakat kaptak fel, amit Polányi sosem használt? Csak
egyetlen válasz van: akik a vírust terjesztik, nem olvasták el az eredeti művet. A majdnem
minden műfajban leggyakrabban használt Maslow-piramist maga Abraham Maslow sohasem
rajzolta meg. Sőt, 1943-ban megjelent cikkének második oldalán pontosan az ellenkezőjét
mondta. Hasonló a Wiki által terjesztett Handy-kultúramodell is, amit a szerző sosem
konstruált meg. Arról van szó, hogy egyszer valaki egy nyolcvanas évek elején lefordított
könyv hatodik fejezetének alfejezetcímeiből megrajzolt egy Handy-kultúramodellje
elnevezésű ábrát. Se a tanár, se a diákok nem olvastak Charles Handyt, de követelmény volt a
vizsgán, így a „helyes válaszok” csokrában terjedt az interneten. Hasonlóan járt az innováció
fogalma is, hiszen annak tanításakor még ma is egy 1935-ből származó elképzelést hirdetnek.
Mind gyakrabban megtörténik, hogy egy buhera összeeszkábál valamit Polányi, Maslow,
Handy vagy Schumpeter elképzeléséből, és zsíros falat reményében megpróbál tanácsot adni
a szervezetvezetőnek. Két dolgot nem ért. Az egyik, hogy a szervezetvezető nem tanácstalan,
hiszen ha az lenne, akkor a tanácsot sem érthetné. A másik, a veszélyesebb, hogy a buherák
téves tanácsára a szervezetvezetőnek nincs szüksége. Az unatkozó, de pontosan az ellentétét
mímelő embereknek valóban nélkülözhetetlen egy társalkodónő vagy -férfi, de értsük meg,
hogy ezek nem szervezetvezetők. Az unatkozó fehérgallérosok nem döntéshozók, tehát nekik
nem tudásfrissítést, hanem munkát kell adni.
 
Ha a szervezetvezető a kiégett embereknek talál társalkodónőt, akkor rövid távon jót tesz
velük. De ha megfelelő munkát talál számukra, akkor még jobbat tesz.

XI. Bekiabálásra várva

A McDonald’s mindenhol egyforma, az olasz éttermek viszont mindenhol másmilyenek,
mégis pontosan tudjuk, ha egy olasz étterembe léptünk be. Bertrand Russel azt mondja, hogy
„Az az élet, amelyből teljeséggel hiányzik a kaland, minden bizonnyal igen unalmas, az az
élet viszont, amelyben a kalandvágy elé semmilyen korlátot nem állítanak, aligha lesz
túlságosan hosszú” (Russell, 1997:38). Inaskodtam a bekiabálásban is. Megtanultam, hogy a
szervezetek inkább olyanok, mint a mindenhol másmilyen olasz éttermek, és nem olyanok,
mint az egyforma McDonald’s-ok. „Bezzeg Amerikában” pontosan leírják, hogy mi mindent
kell megtenni a sikerért. Igen! Egy pontosan leírt folyamat hasonlóan kezdődik, mint a „Tudni
illik, hogy mi illik” útmutatója: ha valahova belépsz, akkor köszönj. Helyes: illik köszönni.
De mégsem helyes az útmutatás, hiszen ezek az alapszabályok harmincöt éves korodban már
megtanulhatatlanok. Ha most beiratkoznék a Balettintézet levelező képzésére, akkor az is
késő lenne. Undorítóan táncolnék. Talán ugyanolyan undorítóan mosolyog és köszön az, aki
azt harmincöt évesen tanulja meg egy másfél napos tóparti tréningen, vagy valamelyik
praxisorientált főiskola levelező tagozatán. Vannak dolgok, amelyeknél érvényes a jobb
későn, mint soha, de vannak olyanok is, ahol jobb soha, mint későn. Végül is a tahó néha
rokonszenvesebb, mint a betanított úr és/vagy úrhölgy. Van, ahol a jobb, és van, ahol a bal
oldalon van az autó kormánya. Van, ahol az autó sebességét mérföldekben mérik, és van, ahol
kilométerekben. Jó lenne elfogadni, hogy a szervezetvezető tudásfrissítési folyamata is lehet
másképpen jó vagy rossz.
Mindenki látott már tanulót, tanítót és tanulnivalót (tartalmat), de senki sem látott
tanulást – kontextualizálást. Mindenki látott már kezdő, haladó és profi sofőrt, de senki sem
látta, hogy miként alakul az összkép az autóvezetésről. Mindenki akar valamit tanulni, de
senki sem akar mindent megtanulni. Van, aki állva és van, aki fekve szereti. A
szervezetvezető felelőssége, hogy mennyit használ a bekiabált tudásból a döntéshozatal során.
A menet közben kialakuló gondolkodási folyamat egyes szakaszaiban bukkanhatunk rá a
tudáshiányra. Előre nem tudhatjuk, hogy merre fog menni a gondolkodási folyamat egyes
inkrementális döntések után. Majd arra folytatódik, amerre folytatódnia kell. A gondolkodási
folyamat kis lépésekben alakul ki, közben a szervezet alkalmazkodik, azaz tanul.
 Mit is kell látni, amikor a bekiabáló belép egy szervezetbe? A válasz előtt egy kis kitérő.
Néhányan azt javasolják, hogy a belépés előtt kérjünk adatokat. Ez egy rossz „revizorreflex”.
A bekiabálót nem érdekli, hogy a múltat miként könyvelték le. A belépés előtt egy dolgot illik
tudni: mik a termékek. Ez alatt azt értem, hogy kamionnal viszik ki a kapun a fuvarozók, vagy
zsebben viszi a vevő. Nagyon más egy mozdonygyár, mint egy telefonszámokat árusító
vállalat. Vissza az első belépéshez! Érdemes megfigyelni a szervezet vezetőjének és
titkárnőjének (előszobában ülő, akár futhat asszisztens néven is) az együttműködését. A
gyárlátogatási javaslatot mindenképpen örömmel kell fogadni. Egyórányi séta a csarnokokban
többet mutat, mint az előszoba és az igazgatói szoba kapcsolata. Természetesen a séta után a
bekiabáló nem követheti el azt a hibát, hogy bármit is mondjon a látottakról. Kérdezni sem
kell. Ilyenkor már itt az ebédidő, és ha „bejött a bekiabálni vágyó pofája”, akkor a
szervezetvezető általában meghívja egy ebédre. Ebéd közben megtudható, hogy a
szervezetvezető a Realnak vagy a Barcának drukkol. Brr! Ennyi elég is a szakácskönyv-
stílusból, sőt sok is, hiszen sohasem lesz így. A lényeg, hogy megértsük, nem szabad
elkapkodni annak a felismerését, hogy melyik „olasz étteremben” vagyunk.
Húsz évvel ezelőtt egy stockholmi kávéházban ülve megláttam, hogy egy egyetemi tanár
haverom Church márkájú cipőben érkezik. Könnyű volt neki a svéd klumpát lecserélni! A
hatvanas és hetvenes években ez volt a számítógéptermekben tevékenykedők szimbóluma.
Akárki csak úgy nem léphetett be oda. De mit cseréljen le az, aki nem koptatta svéd
klumpában a hatvanas és hetvenes években a számítógéptermek álpadlózatát? Kollégám az
adatvédelmi rendszeréről mesélt, és arról, hogy gyakran megbukik a második találkozáskor.
Az elsőn, amikor a vevőjelölt CIO-jával beszélget, előveszi a notebookját, és megmutatja, mit
tud a rendszere. A valamikor klumpát viselő kollégái – ha világos számukra a megoldás – azt
szokták javasolni, hogy a vevőjelölt CEO-jával is beszélgessen. Ezek azok a bizonyos
második találkozások. Megértette, hogy kínos helyzetbe hozza a CEO-kat, akik megriadnak a
notebookján mutogatott cucctól és a terminus technicus-októl. A klumpát viselők terminus
technicus-ait kiválóan használja a haverom, 1993-ban a Wiley ki is adta az egyik könyvét.
Olvasóit nem az alkalmazhatóság érdekli, a vevői pedig nem az olvasói. Ha a haverom a
klumpáját Church cipőre cserélte, akkor a matek anyanyelvének terminus technicus-ait
muszáj lecserélnie a hihető történetek mesélésére. Itt van előnyük azoknak, akikhez közel áll
az irodalom vagy filozófia. Emlékszem arra, amikor Jurij Gagarin felrepült az űrbe. Volt, aki
kíváncsi volt az űrhajó működésére, és volt, aki nem. Akik kíváncsiak voltak az űrhajó
működésére, azok könnyen elbántak a Karinthy-példával: „ha kilenc kályhában öt és fél nap
alatt tizenkét köbméter bükkfa ég el – mennyi nap alatt ég el tizenkét kályhában kilenc
köbméter bükkfa”. Nos, akinek az anyanyelve a bükkfaszámítás, az mást lát a szavannában,
mint az, akinek a Karinthy-történetből az apa gyötrelme az anyanyelve. Akiket nem érdekelt
az űrhajó működése, azok szívesebben olvasták Karinthy Tanár úr kérem című írását.
Később, Kennedy elnök bejelentése után sokakat érdekelt, hogy a szovjetek vagy az
amerikaiak jutnak-e el először a Holdra. Mások arra voltak kíváncsiak, hogy milyen
járgánnyal lehet eljutni a Holdra. A népi mondás: aki kíváncsi, hamar megöregszik. Mégse
féljünk ettől, mert rengeteg száz év körüli kíváncsiskodót ismerünk, és még többről
hallottunk. Mindenki másra kíváncsi. Az egyik nem tudja megérteni a másikat. Ezzel nincs
baj. A baj az lenne, ha mindenki egyformán egyforma lenne. Furcsa világ lenne az, ahol
mindenkit a matek érdekelne, és senkit sem érdekelne az apa-fiú viszony a bükkfaszámítás-
feladatnál. Mindkettőre szükség van, de az nem mindegy, melyikből mennyi van. Az
iskoládban mi volt jobban izzadságszagú, a torna- vagy a matekóra? Howard Gardner többféle
intelligenciát azonosított, és talán így megérthetjük, hogy mindenkinek volt és van olyan, ami
izzadságszagú. Igyekszem az intelligencia szót elkerülni, hiszen a köznyelv mindinkább
kiüríti. Nos, egy fontos dolog van, nevezetesen az, hogy ebből a „nem tudom micsodából”
több van. Inkább a többféle kíváncsiságról írok. Van, aki gyakrabban kíváncsiskodik az
ember-ember kapcsolatok területén, van, akit inkább érdekelnek a művészet újdonságai, van,
akit a sportolók teljesítményének határai hoznak lázba, de talán olyanok is akadnak, akiket az
adóztatás modelljei foglalkoztatnak.
Néhány tanítványom – pénz vagy praxisismeret hiányában – érdeklődött a bekiabálás
művészete iránt. Az első beszélgetésen kiderült, hogy hajlamosak-e kezdő inasnak lenni. A
teniszezők vagy más világsztárok nyilatkozataikban gyakran kijelentik, hogy becsülik az
ellenfeleiket, nagy küzdelmet várnak, gratulálnak a győztesnek és a vesztesnek is. A
nyilatkozataik egyformák, mint a McDonald’s fasírtjai. Könnyen rájöhetünk, hogy betanult
szövegről van szó. A kezdő inas is már olyan dolgokon spekulál, amin mások nem. A
tanításmesterségben a harminc tanárinasomból négynek sikerült végigszenvednie a megalázó
inasidőt. A bekiabáló-mesterségben egy tucatnyi inasom volt, és közülük is négynek sikerült
végigvergődnie a megalázó inasidőn. A többi bekiabáló-inas nem tudta megemészteni a „Ne
spórold meg az inasidőt!” intelmemet. A gyorstalpalókhoz szokottak nehezen értették meg,
hogy a bekiabálás művészetében sem rövidebb a mesterré válás ideje, mint máshol, vagyis
nyolc év. Az inasidő ennek a fele. A türelmetlenek néhány fillérért átpártoltak a tréning és
társalkodónő piacra. Elővették a spájzból a régi jelszavakat: fejlesztünk, motiválunk.
Amit nem szabad várni a bekiabálótól, az a fekete hattyú és a lehetetlen. A
szervezetvezető kívülről sosem kaphat egy újsütetű kiutat, hiszen lehetetlen, hogy a
bekiabálónak legyen bármilyen pillangóhatása. A lehetetlen tipikus esete a hatékonyan és jól
élni. „Hatékonyak vagyunk, amikor a jó étel helyett gyorsételt eszünk” (Mintzberg, 2019:67).
Divat, de úgy is mondhatnám, hogy a közvélemény egyetlen elfogadott világképe a
„kiszámítható jövő”. Fura, hogy milyen sokan hisznek a statisztika mindenhatóságában. A
múlt megértésének illúziója azt a további illúziót hizlalja, hogy képesek vagyunk megjósolni a
jövőt. A szervezetvezető olyan helyzetben validálja a releváns, friss tudás érvényességi
tartományát, ami neki nem szokatlan. A szervezetvezető akar tanulni, de nem akarja, hogy
tanítsák. Ha a szervezetvezető befogadja a bekiabáló stílusát, akkor tud benne valami
konstruálódni a bekiabált friss tudásból. Ha a bekiabáló megtalálja ennek a kincsesládának a
kulcsát, akkor a szervezetvezető beengedi. Teljesen mindegy, hogy a publicisták vagy a
noname üzleti iskola tanárai azok, akik le akarják beszélni a szervezetvezetőt a ki nem próbált
friss tudásról.
A protekció egy kiutált fogalom. Talán a támogatás, segítség, pártfogás vagy védelem
szerethetőbbek. Mindegy, minek nevezzük, de az is lehet, hogy nem mindegy. Ne várja el
senki, hogy ajánlás nélkül befogadják. Nézzünk most néhány példát arra, miként frissítettem a
szervezetvezető tudását bekiabálásaimmal, amikor protekcióval léptem be!

 Az ezredfordulón néhány auditcég tanácsadó ágazata beleszaladt a „sovány és fukar”

mozgalomba. Ezt eladták a multiknak, akik aztán tovább erőltették. Egy eladásra váró
szervezet vezetője, aki diákom volt, azzal keresett meg, hogy soványítani kéne a
szervezetet, hiszen nemsokára háztűznézőbe jön a „multi”. Gyorsan megtaláltuk a közös
nyelvet. Az első munkaebédnél azt mondtam, hogy olyanok vagytok, mint a dundi
menyasszony. Amíg udvaroltatott magának, addig egy kicsit fogyókúrázott. „Nincs
rajtunk egy gramm fölösleg sem, de ezeknek most ez a mániájuk.” – vágta rá a
szervezetvezető. Amikor szervezetvezető pozícióban lévő diákjaim az iskola befejezése
után bajba kerülnek, gyakran visszaemlékeznek egy-egy mondásomra. Az egyiknek „a
kispad hossza” mondásom ugrott be, ami arról szól, hogy veszélyes, ha a kosárlabdacsapat
kispadján használhatatlan játékosok ülnek. Ennek hatására vázolta fel a tudáshiányát, és
kijelentette, hogy a majd ezerfős vállalatában az emberei ellustultak. Csináljunk egy
antifragilis összetételű kispadot! – kiabáltam be.
 A hetvenes években valahol valaki a szervezetek vezetőinek bekiabálta az „adatból
információ, az információból tudás, a tudásból bölcsesség” láncolatot, és ezt fél évszázada
 félremagyarázzák. A szerző pontosan az ellentétét állította, és úgy is van. Láttál már bölcs
embert, aki adathiányban szenvedett? – kérdeztem egy szervezetvezetőtől. Gyorsan rájött,
hogy az iskolában szamárságot sóztak rájuk. Ebben az esetben is csak egy „nagy pofon”
után kezdődhetett a szabály újragondolása. „Akinek kalapács van a kezében, az mindent
szögnek lát.” – kiabáltam be a pálya széléről. Illik tudni, hogy vannak mankók (értsd
segédeszközök, szoftverek), amelyeknek szűk, és vannak, amelyeknek széles az
érvényességi tartományuk. Minél szűkebb egy mankó érvényességi tartománya, annál
erősebb. Fordítva is érvényes, minél tágabb, annál gyengébb egy adott területen.
 Egy másik bekiabálásom elején a gyártástechnológussal végigsétáltunk a csarnokokon.
Azt figyeltük, hogy milyen a technológiai fegyelem: vannak-e segédszerszámok, amelyek
aláássák a technológiát. Minden rendben volt. Az irodistáknál más volt a helyzet. Már a
kérésem is, hogy náluk is sétálgatnék egy kicsit, zavart keltett. A vezető azzal tiltakozott,
hogy az irodistáknak nincs is jól leírt technológiájuk. De van – erőszakoskodtam –, hiszen
az SAP lényege, hogy az adatbevitel, a tárolás és a felhasználás tipizálja az irodisták
műveleteit. A séta közbeni látvány várható, de mégis felháborító volt. Az irodisták előtt
lévő gépek java részén nem az előírt SAP-modul, hanem különböző Excel-táblázatok
és/vagy grafikonok voltak. Tiltsd be az Excelt! – mordultam. Nem történt meg, túl erős
volt a szoftvergyártó nyomása.

 
Malcolm Gladwell egy TED-előadásában azt kérdezi, hogy a fiatal pásztor, akinek az összes
fegyvere egy parittya, valóban legyőzi-e Góliátot? Dávid és Góliát az elképzelhetetlen
győzelem metaforájaként épült be az elménkbe. Honnan a kép, hogy Dávid a gyengébb?
Góliát fel van szerelve korabeli, modern fegyverekkel, csillogó páncélzattal, karddal,
lándzsával, dárdával, Dávidnak viszont csak egy parittyája van. Egy eszközimádó
társadalomban ennyi elég. Ebben a történetben van egy lényeges tanulság. Az óriások nem
annyira erősek és hatalmasak, mint amilyennek látszanak. Gladwell idéz Pálnak a
korinthusiakhoz írt második leveléből: „Az én erőm erőtlenség által ér célhoz.” Azok, akik
másként kívánnak vezetni, talán hisznek ebben. Az eredeti gondolat legyőzheti a túlfizetett
szervezeti katonák karaokenótáit. Hiszem, hogy a túlszabályozottak hadserege nem fogja
megsemmisíteni az eredeti gondolatot.
 
Ha a szervezetvezetőnek bekiabáltak valamit, akkor másként fog dönteni, mint a bekiabálás
nélkül, de nem úgy, ahogy bekiabálták.
Az unalomtalanítás tizenegy szabálya
Ne dőlj be azoknak, akik azt mondják, hogy másként is lehet az, ami nem lehet másként. Nem
volt szó arról, hogy miként válhatsz gazdaggá és híressé. Úgy is mondhatnám, hogy szó sem
volt Rólad, de mégsem mondhatom, hiszen a sorok között Rólad írtam. Azért jöttél iskolába,
hogy meglásd, máshogy is lehet – szoktam mondani azoknak, akik azt állítják, hogy az ő
praxisukban másként van, mint ahogy én tanítom. „Igazából számomra nem az a lényeg, hogy
ki mit mond, hanem az, hogy arról nekem mi jut eszembe. Nagyon hamar rájöttem arra, hogy
ha csak annyit tudok, amit meg tudok tanulni, az nekem kevés.” – jelentette ki az újságírónak
egy szervezetvezető, aki az ezredfordulón volt diákom. Ennek nyomán nem viselkedési,
hanem gondolkodási szabályokat javaslok:

1. Ha majd megszűnik a fehérgallérosok áltettvágya, akkor nem kell majd jelenteni felfelé a

semmittevésről.
2. Ha a szervezetvezetőnek nem jelentenek az unatkozó fehérgallérosok, akkor kialakulhat
egy glokális közösség, ahol a fehérgallérosok mind kevesebbet fognak unatkozni.
3. Ha kilépsz a diszciplínák ketrecéből, akkor összeállhat a kép arról, hogy miként lehet
munkát találni a szervezet unatkozó fehérgalléros melósainak.
4. Ha a mesterséges intelligencián alapuló robot annyit tud, mint a sakkozót imitáló
ketyerék, akkor azok sosem fogják leváltani a szervezet vezetőjét. Az unatkozó
fehérgalléros melósokat nem sakkozót imitáló ketyerére kellene lecserélni, hanem meg
kellene szüntetni őket.
5. Ha tudjuk, mit akarunk (világosak az elvárások és a köztük lévő
kapcsolatok), akkor könnyű meghozni a döntést, bármekkora legyen is a tét. Ha viszont
zavarosak az elvárásaink, akkor nehéz a döntés, bármilyen kicsi legyen is a tét.
6. Ha elfogadjuk a szubszidiaritás elvét, akkor az újsütetű kiutakat fürkészőket ott
kereshetjük, ahol vannak, és nem ott, ahol kellene, hogy legyenek.
7. Ha megtaláljuk azt az újsütetű kiutat, amely ellen ott és akkor nincs
kifogásunk, akkor nem keresünk tovább.
8. Ha nincs szerencséd, akkor azt nem tudod pótolni izzadságszagú munkával.
9. Ha kívülről azt a friss tudást kiabáljuk be a szervezetvezetőnek, amit ott és akkor az
elméje be tud és be akar fogadni, akkor megvalósulhat az informális tanulás.
10. Ha a szervezetvezető a kiégett embereknek talál társalkodónőt, akkor rövid távon jót tesz
velük. De ha megfelelő munkát talál számukra, akkor még jobbat tesz
11. Ha a szervezetvezetőnek bekiabáltak valamit, akkor másként fog dönteni, mint a
bekiabálás nélkül, de nem úgy, ahogy bekiabálták.

Könyvészet
ANDERSON, C., Ingyen! A radikális árképzés jövője. Budapest, HVG Kiadó Zrt., 2009.
BREGMAN, R., Utópia realistáknak, Budapest, CSER Könyvkiadó és Kereskedelmi Kft,
2019.
BRUNER, J., Az oktatás kultúrája. Budapest, Gondolat Kiadó, 2004.
GALLO, C., Steve Jobs az innováció mestere - Hogyan legyünk átütően sikeresek, Budapest,
HVG Kiadó ZRt., 2011.
HANDY, C., A második görbe: Gondolatok a társadalom megújításáról, Budapest, HVG
Könyvek, 2016.
HANDY, C., Üres esőkabát, Budapest, Manager Könyvkiadó, 2008.
IYENGAR, S., A választás művészete. Budapest, HVG Könyvek, 2010.
KAHNEMAN, D., Gyors és lassú gondolkodás, Budapest, HVG Könyvek, 2013.
MINTZBERG, H., Esti mesék menedzsereknek. Budapest, Pallas Athéné Könyvkiadó, 2019.
PIRSIG, R., A zen meg a motorkerékpár-ápolás művészete, Budapest, Árkádia Kiadó, 1989.
PIRSIG, R., Lila: Vizsgálódás az erkölcsről, Budapest, Európa Könyvkiadó, 1998.
PRAHALAD, C. K., Új menedzsmentparadigmák felé – Az alapvető képességtől a közös
értékteremtésig, Budapest, Alinea Kiadó, 2009.
RUSSEL, B., A hatalom és az egyén, Budapest, Kossuth Kiadó, 1997.
SIMON, H., Az ésszerűség szerepe az emberi életben, Budapest, Gondolat Kiadó, 2004.
TALEB, N. N., Fekete hattyú, avagy a legváratlanabb hatás, Budapest, Gondolat Kiadói Kör,
2012.
THALER, R., Rendbontók, Budapest, HVG Könyvek, 2016.
THALER, R.–SUNSTEIN, C., Nudge – A pénzügyi válság után: Jobb döntések egészségről,
pénzről és boldogságról, Budapest, Manager Könyvkiadó, 2011