promoting workers' rights

and‫البشرية‬ ‫إدارة الموارد‬

competitiveness ‫نظام‬
in Egyptian
(‫للشركات‬ ‫وتطبيقي‬
export ‫)دليل تدريبي‬
industries
 ‫حقوق النشر محفوظة لمنظمة العمل الدولية‪2016 ،‬‬

‫‪2017‬‬
‫الطبعة األولى باللغة العربية‪2016 ،‬‬
‫تتمتع منشورات مكتب العمل الدولي بحماية حقوق المؤلف بموجب البروتوكول رقم ‪ 2‬المرفق باالتفاقية العالمية‬
‫لحماية حقوق المؤلف‪ ،‬على انه يجوز نقل مقاطع قصيرة منها بدون إذن‪ ،‬شريطة أن يشار حسب األصول إلى مصدرها‪.‬‬
‫وأي طلب للحصول على إذن أو ترجمة يجب أن يوجه إلى منشورات مكتب العمل الدولي )الحقوق والتراخيص(‪ ،‬جنيف‬
‫)‪(ILO Publications (Rights and Permissions), International Labour Office, CH-1211Genava22, Switzerland‬‬
‫أو عبر البريد االلكتروني‪rights@ilo.org :‬‬
‫يرحب مكتب العمل الدولي بهذه الطلبات‪.‬‬

‫منظمة العمل الدولية‬

‫نظام ادارة الموارد البشرية ‪ -‬دليل تدريبى وتطبيقى للشركات‬
‫القاهرة‪ ،‬منظمة العمل الدولية‬
‫‪ISBN 978-92-2-631141-1‬‬ ‫)طباعة(‬
‫‪978-92-2-631142-8‬‬ ‫)إلكرتوين(‬
‫متوفر ايضاً باللغة اإلنجليزية‬
‫‪Human Resources Management System An applied and training guide for companies‬‬
‫‪ISBN 978-92-2-128561-8‬‬ ‫)‪(print‬‬
‫)‪978-92-2-128562-5 (web pdf‬‬

‫ال تنطوي التسميات المستخدمة في منشورات مكتب العمل الدولي‪ ،‬التي تتفق مع تلك التي تستخدمها األمم المتحدة‪،‬‬
‫وال العرض الوارد للمادة التي تتضمنها‪ ،‬على التعبير عن أي رأي من جانب مكتب العمل الدولي بشان المركز القانوني ألي‬
‫بلد أو منطقة أو إقليم‪ ،‬أو لسلطات أي منها‪ ،‬أو بشان تعيين حدودها‪.‬‬

‫ومسؤولية اآلراء المعبر عنها في المواد أو الدراسات أو المساهمات األخرى التي تحمل توقيعا هي مسؤولية مؤلفيها‬
‫وحدهم‪ ،‬وال يمثل النشر مصادقة من جانب مكتب العمل الدولي على اآلراء الواردة بها‪.‬‬

‫واإلشارة إلى أسماء الشركات والمنتجات والعمليات التجارية ال تعني مصادقة مكتب العمل الدولي عليها‪ ،‬كما إن إغفال‬
‫ذكر شركات ومنتجات أو عمليات تجارية ليس عالمة على عدم إقرارها‪.‬‬

‫ويمكن الحصول على منشورات مكتب العمل الدولي وعلى المنتجات الرقمية الصادرة عنه‪ ،‬عن طريق المكتبات الكبرى‬
‫أو منصات التوزيع الرقمية‪ ،‬أو طلبها مباشرة من‪ilo@turpin-distribution.com :‬‬
‫ولالطالع على مزيد من المعلومات‪ ،‬زوروا موقعنا اإللكتروني على العنوان‪www.ilo.org/publns :‬‬
‫أو اتصلوا بالعنوان‪ilopubs@ilo.org :‬‬

‫طبع في )جمهورية مصر العربية(‪.‬‬

 ‫تعزيـز حقـوق العمـال والقـدرة التنافسيـة‬
‫في الصناعات التصديرية المصرية‬

‫نظام إدارة الموارد البشرية‬

‫)دليل تدريبي وتطبيقي للشركات(‬

‫‪٢٠١7‬‬
‫‪2016‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫تـمـهـيـد‬

‫المم المتحدة المتخصصة والتى أنشأت عام ‪ ،1919‬بتركيبتها الثالثية الفريدة‪ .‬فهى تضم متمثلين عن‬‫تعد منظمة العمل الدولية إحدى وكالت أ‬
‫العضاء في المنظمة والبالغ عددها ‪ 187‬دولة‪ .‬وتهدف منظمة العمل الدولية إلى‬ ‫العمال والعمال لكل من الدول أ‬ ‫الحكومة‪ ،‬ومنظمات أصحاب أ‬
‫وضع معايير وسياسات العمل إلعالء مبدأ العمل الالئق حول العالم‪.‬‬
‫ومنذ نشأتها‪ ،‬ومن ضمن منظومة معايير حقوق العمل التى وضعتها منظمة العمل الدولية‪ ،‬فقد أقرت مجموعة المبادئ والحقوق الساسية في‬
‫والعتراف بحق المفاوضات الجماعية‪ ،‬والتخلص من كل أشكال العمل الجبرى أو القسري‪ ،‬والقضاء‬ ‫العمل والتي تتضمن حرية التنظيم النقابي إ‬
‫أيضا القضاء على التمييز الخاص بالستخدام والمهنة‪ .‬وقد أصدرت المنظمة التوصية ‪R195‬‬ ‫الفعلى على كافة اشكال عمل الطفال‪ .‬وكذلك ً‬
‫"تنمية الموارد البشرية"‪( 2004 ،‬رقم ‪ ،)195‬والتى أقرت أن التعليم والتدريب والمشاركة الفعالة فى التعليم مدى الحياة ينمى احتياجات أ‬
‫الفراد‪،‬‬
‫والمؤسسات والمجتمع بشكل عام‪ .‬خاصة فى أوقات التحديات وذلك لضمان الوصول إلى العمالة الكاملة‪ ،‬والقضاء على الفقر‪ ،‬والندماج‬
‫الجتماعي‪ ،‬واستقرار النمو القتصادى العالمى‪.‬‬
‫ومن هنا‪ ،‬جاء هذا الدليل كمساهمة من مكتب منظمة العمل الدولية بالقاهرة لتسليط الضوء على أهمية تطبيق نظم إدارة الموارد البشرية فى‬
‫أيضا‬
‫مكان العمل‪ ،‬لتحسين ظروف العمل‪ ،‬والحفاظ على حقوق العمال ومحاربة تحديات العمل مثل ارتفاع معدلت دوران العمال‪ .‬والدليل ً‬
‫المتثال مع قانون العمل المصرى‪.‬‬‫أيضا على إ‬
‫يسلط الضوء على نموذج إدارة الموارد البشرية الفعال لتطبيق مهام الموارد البشرية‪ .‬وهو يشجع ً‬
‫وإنى انتهز هذه الفرصة ألشكر فريق عمل مشروع تعزيز حقوق العمال والقدرة التنافسية في الصناعات التصديرية المصرية لجهودهم في‬
‫الدارة والعمال بأهمية الموارد البشرية بما يساهم في تحسين مستويات النتاجية‬
‫إعداد هذا الدليل‪ .‬آمال ً أن يساهم هذا الجهد في رفع وعي إ‬
‫وضمان ظروف وبيئة عمل آمنة‪.‬‬

‫بيرت فان غوى‬

‫مدير الفريق الفني للعمل الالئق لدول شمال افريقيا‬
‫ومدير مكتب منظمة العمل الدولية بالقاهرة‬

‫‪5‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫قائمة المحتويات‬

‫‪٨‬‬ ‫نبذة عن المشروع‬

‫‪٩‬‬ ‫التحليل الوظيفي والوصف الوظيفي‬

‫‪٩‬‬ ‫مراحل إعداد بطاقات الوصف الوظيفي‬

‫‪11‬‬ ‫استبيان تحليل وظيفي‬

‫‪1٨‬‬ ‫الوصف الوظيفي‬

‫‪23‬‬ ‫االختيار والتعيين‬

‫‪2٩‬‬ ‫طلب توظيف‬

‫‪34‬‬ ‫إدارة األداء‬

‫ّ‬
‫‪40‬‬ ‫نموذج تقييم األداء الوظيفي‬

‫َّ‬
‫‪45‬‬ ‫نموذج تقييم األحداث اليومية‬

‫‪46‬‬ ‫إدارة الصراع داخل بيئة العمل‬

‫َ َ َّ‬
‫‪4٨‬‬ ‫االحتفاظ بالكوادر البشرية‬

‫‪53‬‬ ‫استبيان استقصاء الرضا الوظيفي‬

‫َّ‬ ‫َّ‬ ‫َّ‬

‫‪57‬‬ ‫خطوات تنفيذ العملية التدريبية‬

‫‪63‬‬ ‫نموذج لتقييم احتياجات التدريب‬

‫َّ‬ ‫َّ‬
‫‪64‬‬ ‫نموذج للخطة التدريبية نتيجة لتقييم احتياجات التدريب‬

‫َّ‬
‫‪65‬‬ ‫نموذج تقييم دورة تدريبية‬

‫‪67‬‬ ‫نموذج تقييم أثر تنفيذ برنامج تدريبي‬

‫ُ ِّ‬
‫‪6٨‬‬ ‫تدريب المدربين‬

‫‪7‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫نبذة عن المشروع‬

‫يُ ْسهم هذا المشروع في تعزيز العمل الالئق في مصر‪ ،‬وذلك من خالل تحسين التوافق مع المبادئ‬
‫العمال؛ وكذلك تحقيق مستويات‬‫الساسية في العمل‪ ،‬وتعزيز التعاون بين العمال وأصحاب أ‬
‫والحقوق أ‬
‫َّ‬ ‫َّ‬
‫إنتاجية أعلى في قطاعات التصدير‪.‬‬

‫العمال والعمال في قطاعات التصدير‬ ‫لكل من أصحاب أ‬ ‫ومن ث ََّم‪ ،‬يركز على تحسين النتائج بالنسبة ٍّ‬
‫مصدرا‬
‫ً‬ ‫الغذائية‪ ،‬والتي تمثل‬
‫َّ‬ ‫المصرية كثيفة العمالة‪ :‬مثل المالبس الجاهزة‪ ،‬والمنسوجات‪ ،‬والصناعات‬
‫ري‪.‬‬
‫الم ْص ّ‬
‫هما للتشغيل ونمو القتصاد ِ‬ ‫ُم ًّ‬

‫نتاجية‬
‫ال َّ‬‫وفي السياق ذاته‪ ،‬يسعى المشروع إلى تعزيز المتثال لتشريعات ولوائح العمل الوطنية وتعزيز إ‬
‫داخل مصانع التصدير‪ ،‬وذلك من خالل العمل في ثالثة محاور متوازية ومكملة لبعضها البعض؛ وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬بناء قدرات إدارة تفتيش العمل‪.‬‬
‫نتاجية‪.‬‬ ‫أ‬
‫وال َّ‬‫‪ .2‬مساندة أصحاب العمال ومم ِّثليهم من أجل تحسين المتثال لمعايير العمل إ‬
‫الجتماعى وتمثيل العمال داخل المؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ .٣‬بناء نُظُم للحوار‬

‫التنافسية من خالل وجود مورد يميز المنظمة عن غيرها من المنظمات‪ .‬وفي هذا الصدد‪ ،‬فإن مورد رأس المال البشري هو‬ ‫ُّ‬ ‫والمنظمات عادة تحقق الميزة‬
‫الذي يمكنه الوفاء بمثل هذه الشروط بشكل مميز ويحقق للمنظمة الميزة التنافسية المستمرة‪ ،‬ورفع مستوى العمالة في القطاعات المختلفة عن طريق‬
‫الن ل تقل أهميةً عن‬‫تعزيز فرص العمل الالئق في هذه القطاعات‪ .‬إن إدارة الموارد البشرية تعد اليوم من أهم الوظائف الدارية في أية منشأة‪ ،‬وهي آ‬
‫َّ ُ َ‬ ‫إ َّ‬ ‫ُ‬
‫نتاجية للمنشأة‪ .‬ولقد اتَّسع‬ ‫ال‬ ‫الكفاءة‬ ‫على‬ ‫تأثيره‬ ‫ومدى‬ ‫البشري‬ ‫العنصر‬ ‫أهمية‬ ‫والنتاج والمالية؛ وذلك لما ظهر من‬ ‫أ‬
‫َّ‬ ‫إ‬ ‫باقي الوظائف الخرى ‪ :‬كالتسويق إ‬
‫مفهوم إدارة الموارد البشرية ليشمل أنشطة رئيسة متعددة؛ يأتي على رأسها تحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬جذب واستقطاب‬
‫بالضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بش ُئون إدارة الموارد البشرية في المنشأة‪.‬‬
‫وتحفيز وتنمية وتدريب الموارد البشرية‪ ،‬إ‬
‫وبناء على كل ما تقدم‪ ،‬توصي هذه الوحده بمحاولة تطبيق وظائف إدارة الموارد البشرية في منظمات أ‬
‫العمال المصرية لكي تحقق ميزة تنافسية‪ .‬وفي‬ ‫َ َ َّ‬ ‫ً‬
‫الب َشريَّة كالتالي‪:‬‬
‫َ‬ ‫الموارد‬ ‫دارة‬‫ل‬‫إ‬ ‫ة‬‫العملي‬
‫َّ‬ ‫التطبيقات‬ ‫نستعرض‬ ‫سوف‬ ‫الوحدة‬ ‫هذه‬

‫كيفية تطبيق التحليل الوظيفي لستخراج بطاقات الوصف الوظيفي‪.‬‬ ‫َّ‬ ‫‪.1‬‬
‫الداء وأهميته وطرق تطبيق تقييم أ‬
‫الداء الوظيفي‪.‬‬ ‫إدارة أ‬ ‫‪.2‬‬
‫ِّ‬
‫وكيفية قياس الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫َّ‬ ‫ة‪،‬‬ ‫َّ‬ ‫ي‬‫ر‬ ‫ش‬
‫َ‬ ‫الب‬
‫َ‬ ‫بالكوادر‬ ‫كيفية الحتفاظ‬
‫َّ‬ ‫‪.٣‬‬
‫دريبية‪.‬‬
‫دريبية وإعداد وتنفيذ وتقييم الخطه ال َّت َّ‬
‫كيفية إعداد تحليل الحتياجات ال َّت َّ‬ ‫َّ‬ ‫‪.4‬‬
‫دربين‪.‬‬
‫الم ِّ‬
‫تدريب ُ‬ ‫‪.5‬‬
‫لوائح الختيار والتعيين‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬
‫الداريَّة الثالثة وحل النزاعات والمشكالت‪.‬‬ ‫التِّصال الجيد بين المستويات إ‬ ‫‪.7‬‬

‫‪8‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫التحليل الوظيفي والوصف الوظيفي‬

‫الداء أ‬
‫والجور والتدريب وغيرها‪ .‬كما‬ ‫الدوات الدارية التي تؤسس عليها الشركات في أنظمة الختيار والتعيين وتقييم أ‬ ‫يعد التوصيف الوظيفي أحد أهم أ‬
‫ُ ّ‬ ‫إ َّ‬ ‫ُ ُّ‬
‫تظهر أهمية التوصيف الوظيفي في تحديد المسئوليات والمهام الموكلة لكل شاغل وظيفة‪ ،‬وهو ما يعني وجود ضرورة قانونية لهذه أ‬
‫الداة‪ .‬ولكي نبدأ‬
‫بعملية التحليل الوظيفي‪ ،‬وكلما أُنجزت هذه العملية بطريقة علمية صحيحة وبشكل دقيق‪ ،‬أدى ذلك إلى‬‫َّ‬ ‫تصميم الوصف الوظيفي‪ ،‬فيجب ً‬
‫أول أن نقوم‬
‫وعملية التحليل الوظيفي تتم كالتالي‪:‬‬
‫َّ‬ ‫سهولة إجراء عملية تقويم الوظائف بمصداقية يُعتمد عليها‪،‬‬

‫التحليل الوظيفي ‪Job Analysis‬‬

‫التحليل الوظيفي هوعملية جمع ودراسة وتحليل وتسجيل البيانات المتعلقة بالوظيفة وأبعادها المختلفة وظروف العمل المحيطة بها‪ ،‬وعالقة هذه‬
‫لشغْ لها – وإن النتائج المباشرة لهذا التحليل تتمثل في إعداد بطاقة توصيف‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫والمتطلَّبات الساسية وقدرات الموظفين َ‬ ‫الوظيفة بالوظائف الخرى – ُ‬
‫وأيضا معرفة المواصفات‬
‫يبين ما يفعله شاغل الوظيفة وكيفية عمله وسبب القيام به‪ً .‬‬ ‫يوضح بها الواجبات والمسئوليات‪ ،‬كما ِّ‬ ‫الوظيفة ‪ّ job description‬‬
‫الوظيفية ‪ ،Job Specification‬وهي عبارة عن قائمة توضح فيها المعارف والتِّجاهات والمهارات‪ ،‬والمؤهالت والخبرات الواجب توافرها في شاغل‬ ‫َّ‬
‫والجتماعية‪.‬‬ ‫والشخصية‬ ‫والعقلية‬ ‫البدنية‬ ‫النواحي‪:‬‬ ‫من‬ ‫المثالي‬ ‫الفرد‬ ‫تحدد‬ ‫وهي‬ ‫–‬ ‫نساني‬ ‫ال‬ ‫الجانب‬ ‫تمثل‬ ‫وهي‬ ‫بفاعلية‪،‬‬ ‫العمل‬ ‫داء‬ ‫الوظيفة المطلوبة أ‬
‫ل‬
‫ّ‬ ‫إ‬

‫عملية تجميع وتحليل البيانات المتوافرة عن العمل من خــالل ‪:‬‬

‫أ‬
‫النشطة والمهام والسلطات والمسئوليات الخاصة بها – والمعدات والدوات المستخدمة في أدائها – وظروف العمل؛ وذلك بهدف تحديد‬ ‫ • أ‬
‫مستـوى المهارة‪.‬‬
‫أ‬
‫ •والخبرة والمؤهل والمواصفات الشخصية الخرى الالزم توافرها فيمن يشغلها‪.‬‬
‫ •تخطيط إعداد الكوادر‪.‬‬
‫ّ‬
‫استخدامات التحليل الوظيفي‪:‬‬
‫ •التوظيف والختيار‪.‬‬
‫ •التدريب والتطوير وتقييم احتياجات التدريب‪.‬‬
‫ •تخطيط احتياجات ِ‬
‫الع َمالة‪.‬‬
‫ •تقييم أداء العاملين‪.‬‬
‫أ‬
‫والرواتب‪.‬‬‫ •تحديد الجور َّ‬

‫خطوات عمل التحليل الوظيفي‪:‬‬

‫مراحل إعداد بطاقات الوصف الوظيفي‬

‫توقيع ش‬
‫الم�ف‬
‫الدارية‬
‫بناء المستويات إ‬ ‫بناء الهيكل التنظيمي‬
‫عىل البطاقة‬

‫توقيع الموظف‬ ‫تصميم بطاقات‬ ‫ال ت‬

‫س�اتيجية للمؤسسة‬ ‫إ‬
‫عىل البطاقة‬ ‫الوصف الوظيفي‬

‫مراجعته مع‬
‫ش‬ ‫مراجعته مع الموظّف‬ ‫تحديد فجوات المؤسسة‬
‫الم�ف المختص‬

‫‪9‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫الحالية للمؤسسة وذلك من خالل استبيان يجيب عليه كل العاملين بالمؤسسة‪.‬‬ ‫َّ‬ ‫‪ .1‬تحليل الفجوات‬
‫أ‬
‫الستراتيـچية للمؤسسة (الرؤية والمهام والهداف) لتحديد اتِّجاه المؤسسة؛ وكذلك متطلبات المرحلة القادمة خاصة فيما‬ ‫‪ .2‬دراسة جيدة للخطة‬
‫َّ‬
‫يتعلق بكوادر المؤسسة الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫المرجوة من خالل الوظائف المطروحة‬
‫َّ‬ ‫الستراتيـچية‬
‫َّ‬ ‫‪ .٣‬مراجعه الهيكل التنظيمي ‪ Organization Chart‬والوظائف‪ ،‬والتأكد من أن الهيكل سوف يحقق‬
‫ومعرفة طبيعة عمل كل وظيفة في المؤسسة‪ .‬كذلك تحديد المستويات الوظيفية للمؤسسة ككل حتى يتسنى تحديد المسئوليات‪.‬‬
‫بعملية التحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬تحديد‬ ‫َّ‬ ‫(غالبا يكون إخصائي موارد بَ َشريَّة بالتعاون مع المشرف المباشر للموظف) القائمين‬ ‫خصائيين ً‬
‫ِّ‬ ‫ال‬
‫‪ .4‬تحديد إ‬
‫أ‬
‫المكانات المادية الالزمة للتنفيذ‪ ،‬تحديد المدة الزمنية المطلوبة للدراسة وعدد الفراد المطلوبين للقيام بالدراسة‪ ،‬وتحديد المجموعات العامة‬ ‫إ‬
‫الفرعية ‪.‬‬
‫َّ‬ ‫للوظائف والمجموعات‬
‫‪ .5‬اختيار طرق تحليل الوظائف في هذه المرحلة يتم اختيار طريقة أسلوب جمع البيانات‪ ،‬ومصادر المعلومات من (شاغل الوظيفة‪ ،‬الرئيس‬
‫المباشر‪ ،)...‬وأساليب جمع البيانات ثالثة‪:‬‬
‫ •أسلوب الستقصاءات (الستبيانات) ‪Questionnaire‬‬
‫ •المقابلة الشخصية ‪Interview‬‬
‫ •المالحظـة ‪Observation‬‬
‫أ‬
‫ويُفضل هنا الجمع بين أكثر من طريقة على القل في القيام بعملية التحليل الوظيفي؛ مثل طريقة الستبيان والمقابلة‪.‬‬
‫‪ .٦‬شرح وتحديد أبعاد التحليل الوظيفي لالإ دارة والعاملين بحيث ل يكون هناك خوف من عملية التحليل‪.‬‬
‫آ‬
‫‪ .7‬مرحلة جمع وتحليل البيانات والمعلومات‪ .‬في هذه المرحلة يتم تجميع البيانات عن الوظائف عن طريق العديد من المصادر؛ أهمها التي ‪:‬‬
‫القسام المختلفة الذين يشرفون‬ ‫العاملون أنفسهم الذين يشغلون الوظائف ( توضيح الواجبات والمسئوليات المتعلقة بوظائفهم )‪ ،‬رؤساء أ‬
‫مباشرة على الوظائف‪ ،‬حيث يطلب منهم تقديم آرائهم ومعلوماتهم عن الوظائف التي سيتم تحليلها‪.‬‬
‫‪ .8‬يتطلب جمع البيانات تصميم النماذج (كما هو موضح أدناه) وإعداد السجالت التي توضح مختلف الخطوات التنفيذية لتحليل الوظائف؛ بعد‬
‫جمع البيانات الالزمة عن العمل‪ ،‬تأتي خطوة تحليل تلك البيانات ومراجعتها وإزالة التضارب واللبس بينها‪ ،‬ثم يتم تصنيفها في عدد من عوامل‬
‫موضوعيا بغرض الوقوف على طبيعة عمل كل وظيفة من الوظائف‪ ،‬ومستوى صعوبتها والمسئوليات التي يحملها شاغلها‬ ‫ًّ‬ ‫التحليل التي يمكن قياسها‬
‫والمؤهالت الالزم توافرها فيه‪.‬‬
‫‪ .9‬مرحلة إعداد بطاقات الوصف الوظيفي‪ :‬تهدف هذه المرحلة إلى إعداد بطاقات أو نماذج وصف الوظيفة من واقع البيانات التي تم تجميعها‬
‫ومراجعتها وتصنيفها‪ ،‬وتقوم إدارة الموارد البشرية مع المشرف المباشر بمراجعة البيانات والمعلومات وتحديثها باستمرار‪ ،‬ويوضح الشكل التالي‬
‫نموذجا لبطاقة تحليل الوظيفة‪.‬‬
‫ً‬

‫الطلب على العمالة‬

‫النتيجة‬

‫تعيين‬ ‫الطلب يزيد عن العرض‬ ‫تقييم الموارد ش‬

‫الب�ية‬
‫مقارنة العرض والطلب‬ ‫الحالية‬ ‫تحديد أ‬
‫الهداف‬ ‫تحديد رؤية‬
‫للموارد البشرية‬ ‫نظام إدارة الموارد ش‬
‫الب�ية‬ ‫الستراتيچية‬
‫إ‬ ‫المؤسسة‬
‫تسريح‬ ‫العرض يزيد عن الطلب‬ ‫التحليل الوظيفي‬

‫المعروض من الموارد‬
‫البشرية‬

‫‪10‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

Job Analysis Questionnaire

Purpose and instructions

Dear Colleagues,

The purpose of the questionnaire is to obtain current information on your job based on a review of job duties and
responsibilities.

We need your help to get an accurate description of your job. We are asking you to complete this questionnaire that
asks for information about your job duties. The questionnaire does not ask about your job performance; only what
your job requires you to do.

Your supervisor and manager will also be asked about your job, but they will not be allowed to change your answers.
We appreciate your active participation in this important study. If you have questions, please feel free to ask your
supervisor or division administrator.

Please return this questionnaire to your supervisor.

‫استبيان تحليل وظيفي‬

‫األغراض والتعليمات‬

،،‫السادة العاملون‬

‫ ولكي يتس َّنى لنا القيام بهذه المهمة يجب أن نقوم بتحليل المعلومات التي تخص‬،‫نحن بصدد عمل إجراء تنظيمي لجمع وتحليل المعلومات الوظيفية‬
.‫ بمراجعة المهام والمسئوليات الوظيفية لكل وظيفة من خالل هذا الستبيان‬،‫الوظيفة‬

‫ الذي يتطلب معلومات خاصة عن الواجبات والمهام الوظيفية‬،‫ برجاء استكمال هذا الستبيان‬،‫برجاء المساعدة في وصف دقيق للوظيفة الخاصة بك‬
.‫ مع العلم بأن هذا الستبيان ل يسأل عن مستوى أدائك الوظيفي بل عن متطلبات وظيفتك التي تقوم بها‬،‫لوظيفتك‬
.‫ وغير مسموح لهم بأن يغيروا إجابتك‬،‫سوف يتم سؤال المدير والمشرف المختص بك عن طبيعة وظيفتك‬

.‫ وفي حالة الستفسار برجاء سؤال مشرفك المختص بك‬،‫مع خالص تقديرنا لمساهمتك في هذه الدراسة‬

.‫برجاء رد االستبيان للمشرف الخاص بك‬

11
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫بطــــاقة تــــعريف ‪IDENTIFICATION‬‬

‫السم‪Your Name:................................................................................................................................................ .:‬‬

‫إ‬

‫القسم‪Department:....................................................... :‬‬ ‫القطاع‪Division:.............................................................. :‬‬

‫اللقب الوظيفي‪Your Job Title:.............................................. :‬‬ ‫رقم تعريف الموظف‪Employee ID:..................................... :‬‬

‫تحـــت إشــــراف‪Reporting to:.................................................................................................................................. :‬‬

‫‪How long have you been in your current position:‬‬ ‫‪months....................... years........................‬‬

‫‪.........................‬‬ ‫شـــــهــــر‪ ....................... :‬ســـنـة‪:‬‬ ‫مــــاهي المـــــدة التي قـــضــيتــهــا في هـــذه الــــوظــيــفـــة‪:‬‬

‫‪Number of Employees in Department:.....................................................................................................................‬‬

‫ما عدد الموظفين بالقسم الذي يخصك‪............................................................................................................................ :‬‬

‫‪Supervisor's Title:...........................................................‬‬ ‫‪Supervisor's Name:.......................................................‬‬

‫اللـــقب الوظيفــي للمشــرف‪................................................ :‬‬ ‫اســم المشــرف المسئول‪.................................................... :‬‬

‫ُ ّ‬
‫ملخص الوظيفة ‪POSITION SUMMARY‬‬

‫‪What is the primary purpose of this job? Answer in the space provided. It may be easier to answer this question after‬‬
‫‪completion of the questionnaire.‬‬
‫‪............................................................................................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................................................................................‬‬

‫الجابة عن هذا السؤال بعد استكمال هذا الستبيان‪.‬‬ ‫أ‬

‫الجابة أدناه‪ ،‬من المفضل إ‬
‫ما الهداف الرئيسة لوظيفتك؟ برجاء إ‬
‫‪............................................................................................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................................................................................‬‬

‫‪12‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

RESPONSIBILITIES / DUTIES ‫ المسئوليات‬/ ‫الواجبات‬

• Describe specific job responsibilities/duties, listing the most important first.

• Use a separate statement for each responsibility.
• Most positions can be described in 6-8 major responsibility areas.
• Combine minor or occasional duties in one last statement.
• Each statement should be brief and concise, beginning with an action verb.

‫أول ثم يليه أ‬
.‫القل أهمية‬ ‫ اذكر أ‬،‫•برجاء وصف المهام والمسئوليات الوظيفية‬
ً ‫الكثر أهمية‬
.‫•برجاء استخدام جملة منفصلة لكل مهمة وظيفية‬
.‫ مسئوليات لكل تخصص‬8 -٦ ‫•من الممكن أن يتم وصف كل وظيفة في قرابة من‬
.‫•اذكر الوظائف البسيطة في آخر جملة من هذا الوصف‬
.‫•كل جملة يجب أن تكون واضحة‬

ً
LIST MOST IMPORTANT DUTIES FIRST ‫برجاء صياغة الواجبات الوظيفية األكثر أهمية أول‬

Perform other job-related duties as assigned.

13
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

EDUCATION ‫التــــعليم‬
General Education & Experience ‫التعليم العام والخبرة‬

Education-check the box that best indicates the minimum training/education requirements of this job. (Not necessarily
your education, but the requirements for the job).
‫ (ليس من الضروري أن يكون ذلك متعلقًا بتعليمك‬.‫برجاء وضع عالمة (√) على المتطلبات الدنيا من التدريب والتعليم المطلوب للوظيفة الخاصة بك‬
.)‫أنت؛ ولكن المطلوب لهذه الوظيفة‬

EDUCATION ‫التــــعليم‬

□ High school diploma ٍ ‫□ دبلوم تعليم‬

‫عال‬ □ Master's degree ‫□ درجة ماچستير‬

□ Vocational/technical/Business school
□ Doctorate degree ‫□ درجة دكتوراه‬
‫ تجاري‬/‫ فني‬/‫□ تعليم مهني‬
□ Some college or associate's (2 year) degree
□ Other ‫□ أخرى‬
)‫□ معهد فوق المتوسط (سنتان‬

□ Bachelor's degree ‫□ بكالريوس أو ليسانس‬

ْ
EXPERIENCE ‫الخبرة‬
ِ

Type of experience needed: Please indicate the specific job experience needed. Be sure that the experience stated is what
is actually required by the job, not what is preferred.
‫أ‬
.‫برجاء ذكر الخبرة المطلوبة لداء هذه الوظيفة وليس خبرتك أنت‬

................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
Check the box which best indicates the minimum amount of experience described above. (Not necessarily your years of
experience, but the requirements for the job.)
‫برجاء وضع عالمة (√) على الحد أ‬
‫ ولكن عدد السنوات المطلوبة‬،‫ وليس من الضروري أن تكون عدد سنوات خبرتك‬،‫الدنى من الخبرة المذكورة أعاله‬
.‫ألداء الوظيفة‬
□ Less than 6 months ‫ أشهر‬٦ ‫□ أقل من‬

□ 6 months but less than 1 year ‫ أشهر إلى سنة‬٦ ‫□ من‬

□ 1 year but less than 3 years ‫ سنوات‬٣ ‫□ من سنه إلى‬

□ 3 but less than 5 ‫ سنوات‬5 ‫ سنوات إلى‬٣ ‫□ من‬

□ 5 but less than 7 ‫ سنوات‬7 ‫ سنوات إلى‬5 ‫□ من‬

□ 7 years plus ‫ سنوات فأكثر‬7 ‫□ من‬

14
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

Do you supervise, provide leadership or coordinate the work of other employees on a permanent basis? If yes, then list the
position title(S) and number of employees you supervise, direct or lead.
‫ وعدد‬،‫بالشراف عليها‬
‫الجابة نعم برجاء ذكر الوظائف التي تقوم إ‬
‫أساسي؟ إذا كانت إ‬
ّ ‫بالشراف أو القيادة أو التنسيق لبعض الموظفين بشكل‬
‫هل تقوم إ‬
.‫الموظفين الذين تشرف عليهم‬
□ Yes ‫□ نعم‬
□ No ‫□ل‬
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
ُّ ‫ح‬ َ
PROBLEM SOLVING ‫ـــــل المشكالت‬
How accessible is the information required to solve ‫المشْ كالت؟‬
ُ ‫ما المعلومات المطلوبة لحل هذه‬
these problems? :‫مفتاح الحصول على المعلومات‬
Information Accessibility Key: .‫( ) من السهل الحصول عليها‬
( ) Easy to obtain, .‫( ) متاحة بصفة عامة ولكن تحتاج إلى بعض التحريات‬
( ) Generally available but some investigation necessary .‫( ) من الصعب الحصول عليها وفي الغالب غير كاملة‬
( ) Difficult to obtain and usually incomplete .‫( ) غامضة أو غير متاحة‬
( ) Vague or unavailable

................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
ِّ
DECISION MAKING ‫اتخاذ القرارات‬

Are you allowed to make decisions that would commit the division, department, or unit to spend a substantial amount?
of money or other resources? □ Yes □ No If yes, give examples of range of authorized spending:
‫قرارا يخص القسم أو الوحدة الخاصة بك بإنفاق مبالغ معينة من المال؟‬
ً ‫هل مسموح لك بأن تتخذ‬
:‫النفاق المسموح به‬ ‫ إذا كانت إ‬، ‫□ نعم □ ل‬
‫الجابة نعم برجاء إعطاء مثال عن مقدار إ‬
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
Do you serve as a specialist advisor to management with business decisions, which may significantly -wide or departmental
operations or policies and procedures? If yes, explain:
‫والجراءات الخاصة‬
‫ ومن الممكن أن تكون مؤثرة على العمليات واللوائح إ‬،‫هل تقوم بالعمل كمستشار إخصائي لالإ دارة مسئول عن قرارات خاصة بالعمل‬
:‫رجى الشرح‬ َ ُ‫الجابة نعم ي‬
‫بالمؤسسة؟ إذا كانت إ‬
َّ
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................

َّ
BUDGET ADMINSTRATION ‫إدارة المـــيزانية‬
Are you responsible for developing, monitoring or administering an income and/or expense budget in your Department?
Check the appropriate responses below to indicate the budget related responsibilities.
‫والشارة إلى مسئولياتك الخاصة‬
‫الجابة المناسبة أدناه إ‬
‫اليرادات والمصروفات في إدارتك؟ برجاء اختيار إ‬
‫هل أنت مسئول عن تطوير ومراقبة وإدارة إ‬
.‫بالميزانية‬

15
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

Expenses ‫المصروفات‬ Income ‫اإليرادات‬

No responsibility for developing or administering a budget

‫ل توجد مسئولية لتطوير أو إدارة الميزانية‬

Gathers facts and figures used to develop a budget

‫مسئول عن جمع بعض الحقائق أ‬
‫والرقام التي تُستخدم في الميزانية‬

Processes transactions
‫إجراءات العمليات‬

Tracks and reconciles budget activity

‫مراقبة أنشطة الميزانية‬

Analyzes variances and prepares status reports

‫تحليل الختالفات وعمل تقارير‬

Provides forecasts and projections used to develop a budget

‫منح بعض التنبؤات والفتراضات التي تُستخدم في تنفيذ الميزانية‬

Develops and administers a budget

‫تطوير وإدارة الميزانية‬

َّ
SUPERVISORY SKILLS ‫المهارات اإلشرافية‬
List the title(s) of employee(s) whom you directly supervise: :‫الشراف عليهم مباشرة‬
‫برجاء ذكر ألقاب الموظفين الذين يتم إ‬

Title Grade/Level Number of Positions

‫اللقب الوظيفي‬ ‫المستوى‬/‫الدرجة‬ ‫عدد الوظائف‬

16
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

Mark true (√) or false (×):

1 Do you activate and follow up supervisory methods plans? ( )
2 Do you participate in designing and implementing supervisory plans? ( )
3 Do you follow up work needs? ( )
4 Do you follow up implementation procedures to achieve agreed objectives and write down observations
and recommendations? ( )
5 Do you engage in electing to attend supervisory methods according to training needs? ( )
6 you encourage some distinguished workers to do supervisory methods? ( )
7 Do you encourage workers to join higher studies, courses and different supervisory methods? ( )
8 Do you coordinate with related agencies to participate in professional and performance development? ( )
9 Do you maintain to deliver practical experiences that improve learning quality and raise workers` level? ( )
10 Do you encourage and motivate workers to labor precision and productivity? ( )

‫ضع عالمة صح(√) أو خطأ (×) أمام أ‬

: ‫السئلة التالية‬

‫الشرافية ومتابعتها ؟‬ ‫أ‬

( ) ‫هل تقوم بتفعيل خطط الساليب إ‬ 1
‫الشرافية ؟‬ ‫أ‬
( ) ‫هل تشارك في إعداد وتنفيذ الساليب إ‬ 2
( ) ‫هل تتابع احتياجات العمل ؟‬ ٣
‫أ‬
‫الجراءات التنفيذية لتحقيق الهداف المتفق عليها وتدوين المالحظات والتوصيات ؟‬
( ) ‫هل تتابع إ‬ 4
‫دريبية ؟‬ ‫أ‬
( ) َّ ‫الشرافية وفق الحتياجات ال َّت‬ ‫هل تشارك في الترشيح لحضور الساليب إ‬ 5
‫الشرافية ؟‬ ‫أ‬
( ) ‫تحث العاملين المتميزين على تنفيذ بعض الساليب إ‬ ُّ ‫هل‬ ٦
‫الشرافية المختلفة ؟‬ ‫أ‬
( ) ‫دريبية والساليب إ‬
َّ ‫هل تشجع العاملين وتح ُّثهم على اللتحاق ببرامج الدراسات العليا والدورات ال َّت‬ 7
‫هل تنسق مع الجهات ذات العالقة للمشاركة في برامج التنمية المهنية وتطوير أ‬
‫الداء؟‬ 8
( ) ِّ
( ) ‫تحسن من نوعية التعلُّم وتعمل على رفع مستوى العاملين ؟‬ ِّ ‫العملية التي‬
َّ ‫هل تحرص على تقديم الخبرات‬ 9
( ) ‫نتاجية ؟‬
َّ ‫وال‬
‫هل تقوم بتشجيع وتحفيز العاميلن على دقة العمل إ‬ 10

17
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫الوصف الوظيفي ‪Job Description‬‬

‫بعد إجراء التحليل الوظيفي‪ ،‬يتم تفريغ البيانات التي تم جمعها من العاملين ووضعها في نموذج يُسمى "بطاقة الوصف الوظيفي"‪ ،‬وهوعبارة عن كتابة‬
‫خولة وكذلك لمن يرفع‬‫الم َّ‬
‫همات والواجبات التي يقوم بها شاغل الوظيفة؛ وكذلك المؤهالت العلمية والعملية المطلوبة والصالحيات ُ‬‫للم َّ‬
‫وصف كامل َ‬
‫تقاريره‪ ،‬ويتضمن‬
‫‪ .1‬قسم خاص بطبيعة العمل ‪Job Description‬‬
‫يتم تحديد المهام والواجبات الوظيفية المطلوبة وطبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬قسم خاص بمواصفات الوظيفة شاغل الوظيفة ‪Job Specification‬‬
‫وهذا القسم يتعلق بالخبرات والمؤهالت العلمية والمهارات والصفات الشخصية المطلوب توافرها في شاغل الوظيفة‪.‬‬

‫أهمية الوصف الوظيفي‬

‫أ‬ ‫أ‬
‫ •يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند تقييم أداء الموظف‪ ،‬ومقارنة الداء الفعلي للعامل بالداء المفروض القيام به‪ ،‬من خالل المهام‬
‫والمسئوليات المذكورة بالوصف الوظيفي‪.‬‬
‫ •يتم الرجوع للوصف الوظيفي في حالة الترقيات أو عند إعادة توزيع العاملين‪.‬‬
‫ •يتم الرجوع إليه في حالة تصميم البرامج ال َّت َّ‬
‫دريبية الخاصة بالعاملين‪.‬‬
‫ •يتم الرجوع إليه عندعملية التوظيف والختيار لمعرفة المسئوليات والمواصفات الوظيفية المطلوبة‪.‬‬

‫محتويات بطاقة الوصف الوظيفي‬

‫المجمـوعة األولى‬
‫السـاسـية عن الوظيفة وهي التي تميزها عن الوظائف أ‬
‫الخـرى‪ ،‬وتشمل‬ ‫بطاقة التعريف وتشمل البيانات أ‬
‫ •مسمى الوظيفة‬
‫ •رقم الوظيفة‬
‫ •الوحدة إ‬
‫الدارية‬
‫الداري للشركة‪ ،‬وتشـمل‬
‫الدارية الرأسية ‪ Reporting Relationship‬كما تظهر على هيكل التنظيم إ‬
‫البيانات المتعلقة بالعالقات إ‬
‫ •مســئول تجاه‬
‫ •المســئولون تجاهه‬

‫المجمــوعة الثانية‬
‫المهام والواجبات التفصيلية للوظيفة‪ ،‬وتشــمل‬
‫ •هدف الوظيفة‬
‫ •المهام الرئيسة‬
‫ •المهام إ‬
‫الضافية‬

‫المجموعة الثالثة‬
‫تشمل البيانات المتعلقة بالعالقات الوظيفية والمهام والمسئوليات الستثنائية والمشتركة للوظيفـة‪ ،‬وتشــمل‬
‫ •نطاق الصالحيات‬
‫ •العالقات الوظيفية‬
‫ •المهام الخاصة اللجـان َ‬
‫وفـرق العمـل‬

‫المجموعة الرابعة‬
‫المؤهالت العلمية والمهارات والخبرات الالزمة من الشخص المناسب لشغل هذه الوظيفة‪ ،‬وتشمل‬
‫ •الدراسة‬
‫ •التدريب‬
‫ •الخبـرة‬
‫ •المهارات‬
‫ •اللغات‬

‫‪18‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫المجموعة الخامسة‬
‫عمن أعد وصف الوظيفة ومن اعتمدها وتاريخ اعتمادها‪.‬‬
‫البيانات الالزمة ّ‬

‫معايير أخرى ‪:‬‬

‫ •حدود الصالحيات الممنوحة لشاغل الوظيفة‬
‫ •حدود مسئولية الوظيفة‬
‫واليرادات والنفقات ‪ +‬عدد العاملين تحت إشرافه‬‫ •تحديد حجم الستثمار إ‬
‫ •ظروف العمل‬
‫ •معايير تقييم ومؤشرات أ‬
‫الداء باستخدام (‪( )SMART specific, measurable, attainable, realistic and timely‬محدد‪ ،‬يمكن قياسه‪ ،‬يمكن‬
‫حقيقي‪ ،‬في الوقت المحدد)‬
‫ّ‬ ‫تحقيقه‪،‬‬
‫ •الكفاءات المطلوبة‬
‫ّ‬
‫نموذج وصف وظيفي لمدير عام‬

‫الصدار‪ :‬تعديل رقم (‪ ).....‬يوليو ‪2015‬م‬

‫رقم التعديل وتاريخ إ‬ ‫مدير الموارد البشرية‬
‫قطاع‪:‬‬
‫صناعة‪:‬‬ ‫إدارة‪ :‬الموارد البشرية‬
‫محل الوظيفة‪ :‬القاهرة ‪ -‬مصر‬ ‫مسئول أمام‪ :‬المدير العام‬
‫فنيا أمام‪:‬‬
‫مسئول ًّ‬

‫الغرض العام للوظيفة‬

‫يتولى مدير الموارد البشرية تخطيط وصياغة سياسات الموارد البشرية التي تشمل التوظيف‪ ،‬درجات الرواتب‪ ،‬أ‬
‫الجور‪ ،‬الحوافز والمزايا‪ ،‬الترقيات‪ ،‬تقييم‬
‫الداء‪ ،‬التدريب‪ ،‬وخدمات الموظفين طبقًا ألهداف الشركة والقواعد التنظيمية الحكومية وتشريعات العمالة‪ ،‬ويتأكد من تبليغها السليم لموظفي الشركة‬
‫أ‬
‫وتفعيلها وإدارتها‪.‬‬

‫تدفق أ‬
‫العمال‪)Workflow(:‬‬
‫‪External Relationships‬‬ ‫‪Internal Relationships‬‬
‫المدير العام‬

‫شركات التوظيف‬

‫الهيئة العامة للتأمينات‬

‫مدير‬
‫جميع‬
‫مكتب العمل‬ ‫الموارد‬
‫إدارات الشركة‬
‫البشرية‬
‫الصحي‬
‫ّ‬ ‫شركات التأمين‬

‫وزارة القوى العاملة‬

‫المهام الرئيسة‪:‬‬
‫وضع وتنفيذ أهداف وسياسات وإجراءات تشغيل قصيرة وطويلة أ‬
‫ال َجل لالإ دارة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الخطار الحكومية التي من شأنها التأثير على وظائف الموارد البشرية والعالقات العامة‪ ،‬وضمان مطابقة‬ ‫تحديد المتطلبات القانونية ولوائح إ‬ ‫‪.2‬‬
‫والخطارات‪.‬‬‫والجراءات إ‬
‫السياسات إ‬
‫الم ْشكالت المتعلقة بالعمل‪.‬‬ ‫حل‬ ‫في‬ ‫والمساعدة‬ ‫سئلة‬ ‫العمل كحلقة اتصال بين الدارة العليا والعاملين من خالل التعامل مع أ‬
‫ال‬ ‫‪.٣‬‬
‫ُ‬ ‫إ‬
‫القانونية‬
‫َّ‬ ‫جراءات‬ ‫بال‬
‫إ‬ ‫الشركة‬ ‫التزام‬ ‫على‬ ‫للتأكيد‬ ‫تطوير وتطبيق ومراقبة كل إجراءات شئون العاملين المطلوبة فيما يتعلق بشروط التوظيف؛ وذلك‬ ‫‪.4‬‬
‫التأديبية‪.‬‬
‫َّ‬ ‫الجراءات‬
‫والتحكيم في النزاعات‪ ،‬وإدارة إ‬

‫‪19‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫الشراف على التوظيف الدوري وقيادة التوجيه للموظفين الجدد؛ لضمان اكتمال الوعي لدى الموظفين بالوصف الوظيفي ألعمالهم والمسار‬ ‫‪ .5‬إ‬
‫أ‬
‫والجراءات والهداف الوظيفية‪ ،‬وتب ِّني اتِّجاه إيجابي تجاه أهداف المؤسسة‪.‬‬ ‫الوظيفي والسياسات إ‬
‫أ‬
‫والجراءات التي تضمن توفير العداد والتخصصات المطلوبة‪ ،‬وتعيينها في حدود‬ ‫التعرف على احتياجات الشركة من العاملين وتطوير السياسات إ‬ ‫ُّ‬ ‫‪.٦‬‬
‫الستراتيـچية للشركة‪.‬‬
‫َّ‬ ‫ْ‬
‫الميزانية المتفق عليها والعمل َوفقًا للخطط‬
‫الداء‪.‬‬‫‪ .7‬الجتماع مع مديري الدارات لتحديد مواصفات الوظائف ومهام الوظائف ومؤهالت الوظائف ومهاراتها؛ بالضافة إلى توقعات أ‬
‫إ‬ ‫إ‬
‫‪ .8‬إصدار التوصيات بالهيكل التنظيمي ومعدلت التوظيف والحفاظ على ذلك لتحقيق أهداف الشركة‪.‬‬
‫‪ .9‬وضع الوصف الوظيفي لجميع الوظائف بالشركة والتأكد من تسلُّم والتزام العاملين كافة بالوصف الوظيفي الخاص بهم‪.‬‬
‫‪ .10‬القيام بمهام التوظيف للوظائف الشاغرة والعمل على خفض معدل دوران العمالة‪.‬‬
‫‪ .11‬تعيين ومقابلة واختبار واختيار الموظفين المقبلين على الوظائف التي تحتاجها أو تعلن عنها الشركة‪.‬‬
‫والجور وفرص الترقي ومزايا الموظفين‪.‬‬ ‫‪ .12‬تزويد الموظفين بالمعلومات عن السياسات والمهام الوظيفية وظروف العمل أ‬
‫أ‬
‫الجتماعية وبرامج المزايا للعاملين؛ مثل التأمين على الحياة والصحة والسنان والتأمين ضد العجز وخطط المعاش‬ ‫‪ .1٣‬إدارة إجراءات التأمينات‬
‫ّ‬
‫والجازات المرضية وإجازات الغياب ومساعدة الموظفين‪.‬‬ ‫والجازات إ‬ ‫إ‬
‫الداء العام وسير العمل بصورة‬ ‫‪ .14‬اقتراح الجراءات التصحيحية لهيكل الرواتب والمكافأت لخلق الروح التنافسية العادلة بين العاملين لتحسين أ‬
‫إ‬
‫أفضل‪.‬‬
‫والنصاف داخل الشركة‪.‬‬ ‫‪ .15‬إدارة برنامج هيكلة الرواتب لضمان اللتزام إ‬
‫أ‬
‫‪ .1٦‬المشاركة والدعم في إجراء دراسات مسح رواتب معينة بالسوق لضمان تنافسية الجور داخل مجال عمل المؤسسة‪.‬‬
‫والرأسي‪.‬‬ ‫فقي‬ ‫ال ْكفَاء في الترقي أ‬
‫ال‬ ‫‪ .17‬تطوير الموظفين مهنيا مما يتناسب مع استراتيـچية الشركة؛ آخذً ا في العتبار إتاحة الفرص للعاملين أ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫َّ‬ ‫ًّ‬
‫الخرى لتحديد احتياجات التدريب‪.‬‬ ‫‪ .18‬إجراء دراسات تحليل احتياجات التدريب والجتماع مع مديري ورؤساء الدارات أ‬
‫إ‬
‫الدارة العليا‪،‬‬ ‫والدارية لجميع العاملين‪َ ،‬و ْفقًا للميزانية المقترحة من إ‬ ‫دريبية للعاملين ومتابعة تنفيذها لتنمية المهارات العملية إ‬ ‫‪ .19‬وضع الخطط ال َّت َّ‬
‫دريبية‪.‬‬
‫مع مراعاه الزيادة في العائد على الستثمار في هذه الخطط ال َّت َّ‬
‫والنصاف داخل الشركة‪.‬‬ ‫‪ .20‬الشراف ومتابعة عملية تقييم أ‬
‫الفاعلية واللتزام إ‬ ‫َّ‬ ‫لضمان‬ ‫التقييم‬ ‫نتائج‬ ‫الدوري للعاملين وفحص‬ ‫ّ‬ ‫الداء‬ ‫إ‬
‫‪ .21‬إعداد إجراءات التقارير والتوصيات لخفض معدل الغياب وخروج الموظفين‪.‬‬
‫‪ .22‬تجهيز إخطارات فصل الموظفين وما يتعلق بها من مستندات وإجراء مقابلة إنهاء الخدمة لتحديد أسباب الفصل‪.‬‬
‫‪ .2٣‬التأكد من صحة حفظ المستندات والسجالت لجميع ملفات شئون العاملين وقاعدة بيانات العاملين وتقييم التدريب‪.‬‬
‫الدارة حسب طبيعتها‪.‬‬ ‫‪ .24‬متابعة تجديد العقود المحددة المدة ومراجعة المذكرات الالزمة‪ ،‬سواء للجنة شئون العاملين أم مجلس إ‬
‫‪ .25‬متابعة عملية صرف الرواتب الشهرية والتأكد من عملية تسليم مفردات الراتب لكل العاملين شهريًّا‪.‬‬
‫والجراءات والموارد البشرية ولوائح العمل المتبعة في الشركة ومتابعة إجراءات تطبيقها‪.‬‬ ‫‪ .2٦‬الشتراك في وضع وتنفيذ دليل السياسات إ‬
‫الرشادات السليمة إلى إدارة الشركة‪.‬‬ ‫‪ .27‬الوعي التام بشروط قانون العمل لضمان التزام الشركة بكل المتطلبات القانونية‪ ،‬مع توفير إ‬
‫والحصائيات الضرورية والستشارات المتعلقة بالموارد البشرية؛ لمساعدتهم في عملية اتِّخاذ القرارات‪.‬‬ ‫الدارة العليا للشركة بكل البيانات إ‬ ‫‪ .28‬تُزود إ‬
‫أ‬
‫‪ .29‬تشجيع العالقات الجيدة وتنسيق التِّصال بين الفراد العاملين بالشركة وتوطيدها‪ ،‬وتقريب وجهات النظر المختلفة لضمان سير العمل بالطريقة‬
‫المرجوة‪.‬‬
‫َّ‬
‫‪ .٣0‬إعداد موازنة مالية لعمليات الموارد البشرية‪.‬‬
‫العملي‬
‫ّ‬ ‫أدائهم‬ ‫لرفع‬ ‫إليهم؛‬ ‫الموكلة‬ ‫المهام‬ ‫بعض‬ ‫أداء‬ ‫في‬ ‫ومساعدتهم‬ ‫وتطويرهم‬ ‫دارة‬ ‫بال‬
‫إ‬ ‫الموظفين‬ ‫الشراف المباشر ومتابعة وتقييم أداء‬ ‫‪ .٣1‬إ‬
‫المثلَى‪ ،‬ووجود بديل للقيام بأداء المهام المختلفة‪.‬‬ ‫لضمان سير العمل بالطريقة ُ‬
‫نتاجية وتحقيق‬ ‫أ‬
‫وال َّ‬ ‫‪ .٣2‬المساعدة في الحفاظ على بيئة عمل صحية توفر التوجه للعمل لدى الموظف‪ ،‬وارتفاع ثقافة الداء‪ ،‬بما يؤكد التمكُّن والجودة إ‬
‫والهداف‪.‬‬ ‫المعايير القياسية أ‬

‫المهام اإلضافية‪:‬‬
‫ •يتم التفاق عليها مع المدير العام‪.‬‬

‫نطاق الصالحية‪:‬‬
‫ •تتم مناقشتها مع المدير العام‪.‬‬

‫مؤشرات األداء‪:‬‬
‫ •معدل انتظام تطبيق برامج تقدير وحوافز الموظفين‪.‬‬
‫ •معدل تخفيض الوقت الفعلي الذي يستغرقه سد الشواغر‪.‬‬
‫ •العائد على الستثمار في التدريب‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫•نسبة استقرار الهيكل التنظيمي للشركة‪.‬‬ ‫ ‬

‫•تكلفة شئون العاملين‪.‬‬ ‫ ‬
‫•معدل إمساك الملفات والسجالت طبقًا لالإ رشادات الداخلية‪.‬‬ ‫ ‬
‫•عدد خطط التدريب المنفذة‪.‬‬ ‫ ‬
‫•معدل تطبيق نظام التقييم في الموعد المقرر‪.‬‬ ‫ ‬
‫•عدد شكاوى الموظفين‪.‬‬ ‫ ‬
‫•عدد شكاوى وتظلُّمات الموظفين التي تم حلُّها‪.‬‬ ‫ ‬
‫•النسبة المئوية لدوران العمالة‪.‬‬ ‫ ‬
‫•عدد خطط التدريب الموضوعة‪.‬‬ ‫ ‬
‫•عدد خطط التدريب ُ‬
‫المنفَّذة‪.‬‬ ‫ ‬
‫النصاف الداخلي والخارجي لدرجات الرواتب‪.‬‬ ‫•معدل إ‬ ‫ ‬
‫•معدل تطبيق نظام التقييم في الموعد المقرر‪.‬‬ ‫ ‬
‫نتاجية)‪.‬‬
‫َّ‬ ‫ال‬
‫إ‬ ‫مقابل‬ ‫•معدل كفاية القوى العاملة (التكلفة العمالية‬ ‫ ‬
‫الداء العام للشركة‪.‬‬ ‫•عدد المبادرات المتخذة لتحسين أ‬ ‫ ‬
‫ُ َّ‬

‫المؤهالت العلمية والخبرات الالزمة‪:‬‬

‫•بكالوريوس إدارة أعمال أو ما يعادله‪.‬‬ ‫ ‬
‫معتمدة في الموارد البشرية‪.‬‬ ‫•الحصول على شهادة َ‬ ‫ ‬
‫القل في مجال إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫•خبرة ‪ 10‬سنوات على أ‬ ‫ ‬
‫•إجادة اللغة إ‬
‫النجليزية إجادة تامة تحدثًا وكتابةً ‪.‬‬ ‫ ‬
‫لي‪.‬‬ ‫•مهارات ممتازة في الحاسب آ‬
‫ال‬ ‫ ‬
‫والجور والتخطيط التنظيمي وعالقات الموظفين والتدريب والتنمية‪.‬‬ ‫•خلفية تخصصية بدراية عريضة ّبالتعيين أ‬ ‫ ‬

‫المهارات‪:‬‬
‫•القدرة على التعامل الجيد والعمل من خالل آ‬
‫الخرين‪.‬‬ ‫ ‬
‫الفراد وفي تقديم العروض وفي التقييم‪.‬‬‫•مهارات ممتازة بين أ‬ ‫ ‬
‫•مهارات تخطيط وكتابة تقارير‪.‬‬ ‫ ‬
‫•القدرة على العمل تحت ضغط‪.‬‬ ‫ ‬
‫•القدرة على العمل الجيد من خالل آ‬
‫الخرين‪.‬‬ ‫ ‬
‫•مهارات تواصل ممتازة‬ ‫ ‬

‫‪21‬‬
 ً
‫يوضع هنا الهيكل التنظيمي للمؤسسة موضحا به مكان الوظيفة الخاصة بهذه البطاقة‬

Chairman
Hamdy Abdel Aziz

Business Development Director Coporate Support Director Operation Director

Houssam Abdel Aziz May Abdel Aziz Sonia El Kattan

Human Resource Information

Export Sales Key Accounts Marketing & Pr Manager Technology Supply Chair production Technology Quality Dept.
Manager Manager Manager RAD. Manager
Section Head Mohamed Nada Manager Manager Manager Manager
Walid Youssef Mona El Badrawy Moh. Shawkey moh. Samir
Ahmed A.ghany Nayara A.aziz vacani Ashraf Hassan Mahmoud Abo Shafik

New Projects Finance Administration Planning Manufacturty Production Quality Quality

Sales Manager Section Head Manager Manager
Essam Masoud & Logistic Manger Plannig & Control Assurance
Moh. Fahmy Vacant Ehab Hefny Manager Hazzem Nazeeh Section Head Manager Section Head

)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

Hesham Shereif Mohamed Saber Numan Fadel Azza Selim

‫نظام إدارة الموارد البشرية‬

Fin. Planning Inventory Control Accounting Coasting Ware House
Reporting Manager Manager Manager Section Head Dept. Manager Maintanance Section
Walid Youssif Ahmed A.kader Moh. Abdel Khalek Mohsen Rizk Hesham Elkholy Head
Mohamed Abdel
Gaber
Purchasing
A.Receivables Cash A.Bandes Vendorst A.P Manager
Section Head Section Head Section Head Mary Samir Technologyst
Mostafa Gad Tarek Abdullah Khaled Nasser Industrial Eng. Head
Section Head Hiring
22

Kamel El Haggar
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫الختيار والتعيين‬

‫همة استقطاب واختيار وتعيين العاملين في المنظمة‪ ،‬وهذا ل يعني إن هذا القسم هو‬ ‫مسئولية َم َّ‬
‫َّ‬ ‫الب َشريَّة يقع على عاتقه‬
‫قسم التوظيف بإدارة الموارد َ‬
‫الدارة العليا للموارد البشرية ‪ ،‬التي‬
‫الذي يتخذ قرار التوظيف وإنما مهمته عبارة عن إيضاح كل المعطيات والمطالب‪ ،‬ثم إجراء عملية تنسيق الجهود مع إ‬
‫الدارة الراغبة في التوظيف (المدير المختص) لتِّخاذ القرار المناسب حول تعيين المرشحين للوظائف الشاغرة‪ ،‬والذين نالوا رضا لجنة‬ ‫ستعمل بدورها مع إ‬
‫الختيار بسبب مؤهالتهم وتخصصاتهم وخبرتهم المناسبة؛ وكذلك يتم تجميع المعلومات وتحديد إجراءات ومستلزمات التوظيف‪.‬‬

‫خطوات التعيين والختيار‬

‫الخطوة أ‬
‫الولى‪ :‬مراجعة رؤية الشركة‬
‫الستراتيجية‬
‫وأهدافها إ‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬مراجعة أهداف‬

‫وإستراتيجية الموارد البشرية‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬توقع احتياجات‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬تقييم الموارد‬

‫الموارد البشرية‬ ‫البشرية الحالية‬
‫عدد أ‬
‫الفراد المطلوب‪ ،‬ومتى‪،‬‬ ‫الخطوة الخامسة‪ :‬تطوير وتنفيذ خطة الموارد‬ ‫الفراد آ‬
‫الن مع‬ ‫العدد المتاح من أ‬
‫وأي نوع‪.‬‬ ‫الفراد مع الوظائف المطروحة‬ ‫البشرية لتطابق أ‬ ‫تحديد مؤهالتهم‬
‫ •التعيين والختيار‬
‫ •التدريب والتطوير‬
‫ •التعويض المالي والفوائد‬
‫ •عالقة العاملين إ‬
‫بالدارة‬

‫َ َ َّ‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫الستراتيـچية للشركة‪،‬‬ ‫•تقوم إدارة الموارد البشرية بدراسة خطط العمالة والتغييرات في الدارات‪ ،‬في ضوء البيانات المقدمة إليها أ‬
‫والهداف‬ ‫ ‬
‫َّ‬ ‫إ‬ ‫ُ‬
‫الدارة العليا للموافقة والعتماد‪.‬‬
‫ويتم عرضها على إ‬
‫والدارات المعتمدة‪ ،‬تقوم إدارة الموارد البشرية بإصدارخطة العمالة السنوية والتي تتضمن الميزانية التقديرية السنوية‬ ‫إ‬ ‫العمالة‬ ‫•بنا ًء على خطط‬ ‫ ‬
‫الدارة العليا للموافقة والعتماد في موعد غايته نهاية شهر نوفمبر من‬ ‫المتعلقة بالرواتب والمزايا النقدية والعينية للعمالة الجديد‪ ،‬وعرضها على إ‬
‫الدارة العليا‪.‬‬‫أي تعديل على خطة العمالة السنوية المجمعة المعتمدة لدراسة مدير إدارة الموارد البشرية واعتماد إ‬ ‫ذات العام الميالدى‪ ،‬ويخضع ّ‬
‫•يتم إرسال نسخة من خطة العمالة السنوية المعتمدة إلى مدير الشئون المالية إلدراج الميزانية التقديرية السنوية للعمالة ضمن الميزانية العامة‬ ‫ ‬
‫للشركة‪.‬‬
‫•عند وجود ضرورة إلى طلب عمالة غير واردة في خطة العمالة السنوية المعتمدة‪ ،‬يقوم المدير المختص بتحرير نموذج (طلب احتياجات وظيفي)‬ ‫ ‬
‫بالم ِّبررات المناسبة‪ ،‬وفي مدة ل تقل عن شهر من التاريخ المطلوب لشغل الوظيفة‪ ،‬والذي يقوم بدوره‬ ‫مدعما ُ‬
‫ً‬ ‫وإرساله إلى إدارة الموارد البشرية‬
‫الدارة العليا‪ ،‬ويتم إدراجه بالتقرير الخاص بتنفيذ خطة العمالة السنوية‪.‬‬‫بدراسة الطلب وعرضه واعتماده من إ‬

‫‪23‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫تحديد واختيار الموظف‬ ‫تخطيط الموارد‬

‫اختيار‬ ‫تعيين‬
‫المختص‬ ‫البشرية‬

‫تسريح‬

‫تزويد الموظفين بالمهارات والمعرفة‬ ‫التعرف‬

‫تدريب‬
‫المستحدثة‬ ‫بالمكان‬

‫المحافظة على الموظفين المختصين ذو‬ ‫التطور‬ ‫التعويض المالي‬ ‫إدارة‬

‫أ‬ ‫المهني‬ ‫أ‬
‫الداء‬
‫الداء العالي‬ ‫والفوائد‬

‫سياسات الختيار والتعيين ‪:‬‬

‫المؤهلة‬
‫َّ‬ ‫تهدف سياسة الختيار والتعيين إلى وضع نظام الختيار والتعيين‪ ،‬وإصدار التعليمات وتحديد المسئوليات لدعم المؤسسة بالعناصر البشرية‬
‫الستراتيـچية للشركة‪.‬‬ ‫الداء وتحقيق أ‬
‫الهداف‬ ‫علميا وعمليا لشغل الوظائف الشاغرة بالهيكل التنظيمي المعتمد‪ ،‬وذلك لتطوير أ‬
‫َّ‬ ‫ّ‬ ‫ًّ‬ ‫ًّ‬

‫‪ .١‬المسئولية‪:‬‬
‫تكون إدارة الموارد البشرية مسئولة عن إصدار و‪ /‬أو تعديل وتنفيذ أسلوب الختيار والتعيين‪ ،‬وذلك بموافقة مدير إدارة الموارد البشرية واعتماد إالدارة العليا‪.‬‬

‫‪ .٢‬شروط التعيين‪:‬‬
‫يُشترط في كل متقدم لشغل وظيفة بالمؤسسة ما يلي‪:‬‬
‫متمتعا بجنسية جمهورية مصر العربية‪ .‬ويجوز الستثناء من شرط الجنسية وتقديم المبررات الكافية لذلك‪ .‬وفي هذه الحالة يكون التعيين‬ ‫ً‬ ‫ •أن يكون‬
‫أ‬
‫بموجب عقد عمل محدد المدة‪ ،‬مع مراعاة اشتراطات توظيف الجانب المنظمة لذلك والواردة في نظام العمل المعمول به‪.‬‬
‫المحددة مع تقديم المبررات الكافية لذلك‪.‬‬
‫َّ‬ ‫عاما‪ .‬ويجوز الستثناء من شرط السن‬ ‫عاما وأل تزيد على (‪ً )٦0‬‬
‫سن المتقدم عن (‪ً )18‬‬ ‫ •أل تقل ُّ‬
‫مستوفيا للمؤهالت العلمية والعملية الالزمة لشغل الوظيفة المتقدم لها طبقًا للتوصيف الوظيفي المعتمد للوظيفة‪ ،‬مع ضرورة تقديم‬ ‫ً‬ ‫ •أن يكون‬
‫الصلية المؤيِّدة لحصوله على تلك المؤهالت‪.‬‬ ‫المستندات أ‬
‫طبيا بموجب تقرير طبى معترف به من ِقبل المؤسسة‪.‬‬ ‫ •أن يكون لئقًا ًّ‬
‫أ‬
‫ •أن يكون حسن السير والسلوك وأل يكون قد سبق الحكم عليه في جناية أو جريمة ُمخلَّة بالشرف والمانة‪ ،‬ويكون إثبات ذلك بموجب وثيقة رسمية‬
‫ل يتعدى تاريخ إصدارها ثالثة أشهر ميالدية‪.‬‬
‫أي‪ /‬كل الشروط المذكورة في البند السابق لالإ دارة العليا‪.‬‬‫ •تخضع سلطة الستثناء من ّ‬

‫‪ .٣‬مصادر التعيين‪:‬‬
‫تكون أولوية شغل الوظائف الشاغرة و ْفقًا للترتيب آ‬
‫التي‪:‬‬ ‫َ‬
‫ •عن طريق الترقية أو النقل من إدارة أخرى أو عن طريق النتداب من إحدى المؤسسات الشقيقة‪.‬‬
‫العالنات الداخلية بالمؤسسة؛ وذلك إلعطاء الفرصة للموظفين بالمؤسسة للتقدم للوظيفة‬ ‫العالن عن الوظيفة ‪ /‬الوظائف الشاغرة في لوحات إ‬ ‫ • إ‬
‫‪ /‬الوظائف المطلوبة‪.‬‬
‫ •أن يكون المرجع أحد الموظفين الحاليين بالمؤسسة لدرايته بثقافة المكان وكيفية تالؤم الموظف الجديد بالعمل‪.‬‬
‫ •البحث في مخزون طلبات العمل لحتمال وجود طلبات تتناسب ومواصفات الوظيفة‪ /‬الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫وجد)‪.‬‬
‫اللكترونية للمؤسسة (إن ِ‬ ‫العالن على الصفحة إ‬ ‫ • إ‬
‫النترنت‪.‬‬‫العالن في أحد مواقع التوظيف على شبكة إ‬ ‫ •عن طريق إ‬
‫ •عن طريق شركة توظيف‪ ،‬ويُراعى الحصول على اعتماد إ‬
‫الدارة العليا‪.‬‬
‫ •عن طريق التصالت الشخصية‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫‪ .٤‬المقابالت الشخصية‪:‬‬
‫المنظَّمة‪:‬‬
‫بالنسبة للمتقدمين من داخل ُ‬
‫لشغل الوظيفة المتقدم لها‪.‬‬
‫َ‬ ‫مناسبته‬ ‫مدى‬ ‫لتحديد‬ ‫كافة؛‬ ‫الشخصية‬ ‫والمقابالت‬ ‫الفنية‬ ‫لالختبارات‬ ‫الشاغرة‬ ‫الوظيفة‬ ‫لشغل‬ ‫ •يخضع الموظف المتقدم‬
‫الجراءات الالزمة لنقل أو ترقية الموظف‬ ‫ •في حالة ثبوت مناسبة الموظف المتقدم لشغل الوظيفة َّ‬
‫المنوه عنها‪ ،‬تقوم إدارة الموارد البشرية باتِّخاذ إ‬
‫الحالي والجديد ومدير‬
‫ّ‬ ‫للوظيفة الشاغرة‪ ،‬وذلك باستيفاء البيانات الواردة في نموذج ”إجراء تغيير وظيفي” وموافقة ٍّكل من المدير المباشر للموظف‬
‫والدارة العليا‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية إ‬

‫المنظَّمة‪:‬‬
‫بالنسبة للمتقدمين من خارج ُ‬
‫تسلُّم وتصنيف طلبات العمل‪:‬‬
‫آ‬
‫ •تقوم إدارة الموارد البشرية بتسلُّم طلبات العمل الواردة كافة وتسجيلها في نظام الحاسب ال ّ‬
‫لي‪.‬‬
‫ •تقوم إدارة الموارد البشرية بتقييم طلبات العمل مقارنة بالتوصيف الوظيفي المعتمد وفرزها على النحو التالي‪:‬‬
‫الدنى من شروط شغل الوظيفة ‪ /‬الوظائف الشاغرة‪.‬‬ ‫ طلبات مرفوضة‪ :‬وهي الطلبات التي ل ينطبق عليها الحد أ‬
‫الدنى من شروط شغل الوظيفة ‪ /‬الوظائف الشاغرة‪.‬‬ ‫ طلبات مقبولة‪ :‬وهي الطلبات التي ينطبق عليها الحد أ‬
‫ تُقدم الطلبات المقبولة للمدير المختص (المدير المباشر للوظيفة) إلبداء رأيه بالقبول أو الرفض‪.‬‬
‫لم يضاهي المتطلبات الدنيا للوظيفة‬
‫المسح أ‬
‫الولي‬
‫فشل في تكملة الطلب أو المؤهالت ضعيفة‬ ‫نجح‬
‫تقديم الطلب الوظيفي‬

‫لم ينجح في الختيار‬ ‫نجح‬

‫الختيار‬
‫لم يستطع إبهار المدير في المابلة‬ ‫نجح‬
‫نجح‬ ‫تقديم العرض المشروط‬
‫المقابلة الشاملة‬
‫وجد مشكالت‬
‫التحقق من المراجع‬

‫نجح‬
‫رفض التعيين‬
‫للتعيين الداخلي‬
‫غير قادر على القيام بالوظيفة‬ ‫الكشف الطبي (تقديم‬
‫العرض المشروط)‬

‫التعيين‬
‫قادر أن يقوم بكل‬
‫متطلبات الوظيفة‬
‫إجراءات عقد المقابالت الشخصية والختبارات الفنية‪:‬‬
‫ •تقوم إدارة الموارد البشرية بإرسال طلبات العمل المقبولة إلى المدير المختص؛ لمراجعتها وتحديد مدى مطابقة الخبرات والمؤهالت في‬
‫المتقدمين مقارنة بمتطلبات الوظيفة ‪ /‬الوظائف المطلوب شغلها‪.‬‬
‫ •يقوم المدير المختص بإعداد كشف بأسماء المرشحين المطلوب استدعاؤهم للمقابالت الشخصية والختبارات الفنية‪ ،‬وإرساله لمدير الموارد‬
‫البشرية وتحديد المواعيد المناسبة للمقابالت والختبارات الفنية‪.‬‬
‫ •تقوم إدارة الموارد البشرية باستيفاء بيانات المرشحين إلجراء المقابالت الشخصية الموضحة بنموذج ”بيان المرشحين للمقابلة الشخصية”‪،‬‬
‫والتِّصال بالمرشحين للمقابالت الشخصية وفقًا للموعد المحدد لكل مرشح‪.‬‬
‫يتم تشكيل لجنة المقابالت الشخصية والتي تضم ك ًُّال من‪:‬‬
‫الدارة الطالب‪.‬‬‫ •مدير إ‬
‫ •مدير إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ •يلزم على جميع أعضاء لجنة المقابالت الشخصية تقييم المرشحين باستخدام نموذج ”تقرير المقابلة الشخصية”‪.‬‬
‫ •يتم تجميع نتائج تقارير المقابلة الشخصية في نموذج ”تقرير لجنة المقابالت الشخصية” ‪ ،‬الذي يوضح ترتيب المرشحين وتوصية اللجنة‪ .‬تقوم‬
‫إدارة الموارد البشرية بإرسال خطابات شكر للعناصر المرفوضة بنا ًء على نتيجة لجنة المقابالت الشخصية‪ ،‬وذلك باستخدام نموذج ”خطاب شكر‪”.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫أسئلة إرشادية فقط للمقابلة الشخص َّية‪:‬‬

‫ما طموحاتك الوظيفية ؟‬
‫أيهما أهم لديك‪ :‬العمل أم الراتب ؟‬
‫ما أكبر أو أهم مشكلة واجهتها مع مديرك أو إدارتك السابقة ؟‬
‫ما سبب الرغبة بمغادرة وظيفتك الحالية ؟‬
‫تكلم عن قدرتك عن العمل تحت الضغط ؟‬
‫الجازات أو في‬ ‫أيام‬ ‫في‬ ‫أو‬ ‫الضافية‬ ‫أ‬
‫إ‬ ‫هل تستطيع العمل في الوقات إ‬
‫أ‬
‫الوقات المسائية؟‬
‫هل أنت مستعد لالنتقال (قد يكون لمدينة أخرى) ألحد فروع‬
‫ً‬
‫مستقبال ؟‬ ‫المنشأة‬
‫وخارجيا إلنهاء بعض المهام المتعلقة‬
‫ًّ‬ ‫ا‬ ‫داخلي‬
‫ًّ‬ ‫للسفر‬ ‫مستعد‬ ‫أنت‬ ‫هل‬
‫بوظيفتك ؟‬
‫‪.12‬‬ ‫‪ .1‬حدثني بشكل عام عن نفسك‪.‬‬
‫‪.1٣‬‬ ‫‪ .2‬لماذا تريد أن تترك وظيفتك الحالية ؟ أو لماذا تركت آخر وظيفة لك ؟‬
‫‪.14‬‬ ‫‪ .٣‬ما الخبرة التي تتمتع بها في هذا المجال ؟‬
‫‪.15‬‬ ‫‪ .4‬ماذا تعرف عن منشأتنا ؟‬
‫‪.1٦‬‬ ‫‪ .5‬لماذا تريد أن تعمل معنا ؟ أو أن تعمل في هذه المنشأة ؟‬
‫‪.17‬‬ ‫‪ .٦‬ما توقعاتك حول الراتب ؟‬
‫‪ .7‬هل تفضل العمل مع المجموعة ‪ /‬فريق العمل ؟‬
‫‪.18‬‬ ‫مفيدا لمنشأتنا ؟‬
‫‪ .8‬من وجهة نظرك‪ ،‬كيف ستكون مصدر قوة أو موظفًا ً‬
‫‪ .9‬لماذا باعتقادك يجب أن نوظِّفك ؟‬
‫‪.19‬‬ ‫‪ .10‬ما نقاط ضعفك ؟‬
‫‪ .11‬ما نقاط قوتك ؟‬

‫على المدير المختص اتباع آ‬

‫التي قبل وأثناء المقابلة‪:‬‬
‫أ‬
‫الرشادية للوظيفة بعينها‪.‬‬ ‫ •إعداد السئلة إ‬
‫ •مراجعة السيرة الذاتية وطلب التوظيف قبل المقابلة وليس خالل المقابلة‪.‬‬
‫أ‬ ‫ •يجب تهيئة الجو في المقابلة بشكل‬
‫يجابية‪.‬‬
‫ال َّ‬ ‫إيجابي لكي يشعر المتقدم للوظيفة بالُلفة والطاقة إ‬
‫ّ‬
‫لالجوبة – الستماع فقط ل يكفي‪.‬‬ ‫ •سرد السؤال والنصات الجيد أ‬
‫إ‬
‫التحدث بدون تدخل‪.‬‬
‫ُّ‬ ‫الوظيفة‬ ‫لطالب‬ ‫نسمح‬ ‫حيث‬ ‫المالحظات‬ ‫ •تدوين‬
‫ •عند النتهاء من المقابلة‪ ،‬يجب إبالغ طالب الوظيفة بما سوف يحدث بأمانة‪.‬‬
‫ •كتابة تقرير التقييم‪.‬‬

‫‪ .٥‬مسوغات التعيين‪:‬‬
‫مسوغات التعيين؛ وهي كالتالي‪:‬‬
‫يلزم على المرشح لشغل وظيفة شاغرة تقديم ِّ‬
‫ •أصل النموذج (‪ )٦‬تأمينات لمن سبق لهم العمل‪.‬‬ ‫ •أصل شهادة الميالد ُ‬
‫الم َميكنة‪.‬‬
‫أ‬
‫ •الترخيص في العمل إن كان المرشح من الجانب‪.‬‬ ‫رسمي منه‪.‬‬ ‫مستخرج‬ ‫الدراسي أو‬ ‫ •أصل المؤهل‬
‫ّ‬ ‫َ‬ ‫ّ‬
‫ •صور من شهادات الخبرة السابقة إن وجدت‪.‬‬ ‫ •أصل شهادة الموقف من الخدمة العسكرية (للذكور)‪.‬‬
‫ •صور من شهادات الدورات ال َّت َّ‬
‫دريبية إن وجدت‪.‬‬ ‫ •شهادة القيد بمكتب القوى العاملة المختص (كعب العمل )‪.‬‬
‫يمر •صورة رخصة (للسائقين)‪.‬‬ ‫ •صحيفة الحالة الجنائية (الفيش) حديثة باسم المؤسسة ولم َّ‬
‫ •شهادة قياس المهارة (للوظائف الفنية)‪.‬‬ ‫عليه أكثر من ثالثة أشهر‪.‬‬
‫ •شهادة قيد بالنقابات المهنية التي يطالب بها القانون‪.‬‬ ‫ •عدد (‪ )4‬صورة شخصية حديثة مقاس ‪.4 × ٦‬‬
‫ •شهادة صحية للعاملين بوظائف تتعلق أ‬
‫بالطعمة والمشروبات‬ ‫القومي سارية‪.‬‬ ‫ •صورة لبطاقة الرقم‬
‫أ‬ ‫ّ‬
‫والغذية (كذلك عمال البوفيه والكانتين)‪.‬‬ ‫وجدت‪.‬‬ ‫ •شهادة نهاية الخدمة بالعمل السابق (إخالء طرف) إن ِ‬
‫أ‬
‫تُحفظ جميع مسوغات التعيين في ملف الموظف طوال فترة خدمته بالمؤسسة وتُرد للموظف عند انتهاء عمله لي سبب‪.‬‬

‫‪ .٦‬خطاب عرض العمل‬

‫•يتم رفع نتيجة المقابالت الشخصية وكذلك عروض العمل للمرشح ‪ /‬المرشحين المطلوب تعيينهم لالإ دارة العليا لالعتماد ال ِّن ّ‬
‫هائي‪.‬‬ ‫ ‬
‫هائي للمرشح ‪ /‬المرشحين للعمل‪ ،‬تقوم إدارة الموارد البشرية بتحديد الرواتب والمزايا النقدية والعينية التي سوف يتم‬ ‫•بعد تحديد الختيار ال ِّن ّ‬ ‫ ‬
‫منحها‪ ،‬وذلك طبقًا لهيكل الرواتب المعتمد وذلك في الجزء الخاص بـ (عرض عمل)‪.‬‬
‫العلى للراتب المذكور في هيكل الرواتب المعتمد (ولكن هذا غير‬ ‫•يلزم الحصول على اعتماد الدارة العليا في حالة تحديد راتب يتجاوز الحد أ‬ ‫ ‬
‫إ‬
‫مستحب بالمرة؛ فهو يهدم هيكل الرواتب ويفتح المجال لالستثناءات)‪.‬‬‫ّ‬
‫•يتم الحتفاظ بنسخة من خطاب عرض العمل في ملف الموظف‪.‬‬ ‫ ‬
‫ِّ ّ‬
‫‪ .٧‬الكشف الطبي‪:‬‬
‫ •تقوم إدارة الموارد البشرية بتحويل المرشح لشغل وظيفة شاغرة إلى الفحص ِّ‬
‫الطب ّي‪.‬‬
‫ •تتسلم إدارة الموارد البشرية نتائج الفحص ِّ‬
‫الطب ّي للمرشح والتي تقرر مدى صالحيته للعمل‪ ،‬وفي حالة ثبوت عدم الصالحية يتم العوده إلى قائمة‬
‫المرشحين للبدء في الختيار من بينهم‪ ،‬وفي حالة ثبوت صالحية المرشح يتم استكمال باقي إجراءات التعيين‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫أسباب الرفض‬
‫خطوات الختيار‬

‫المؤهالت غير مطابقة‬ ‫‪ .1‬طلب التوظيف‬

‫المقدرة غير كافية‪ ،‬الشخصية‪ ،‬ل طموح‬ ‫‪ .2‬المقابلة وزيارة الموقع‬

‫نتائج ضعيفة‬ ‫‪ .3‬الختبارات‬

‫المراجع ضعيفة‬ ‫‪ .4‬التحقق من المراجع‬

‫غير مطابق صحيا لمتطلبات الوظيفة‬ ‫‪ .5‬الكشف الطبي‬

‫التحليل الشامل الضعيف‬ ‫‪ .6‬التحليل واتخاذ القرار‬

‫‪ .٨‬عقد العمل‪:‬‬
‫المرشح للعمل‪ ،‬وتكون مدة عقد العمل‬
‫َّ‬ ‫•تقوم إدارة الموارد البشرية بتجهيز عقد العمل باستخدام نموذج ”عقد عمل محدد المدة” وتوقيعه من‬ ‫ ‬
‫مي‪.‬‬ ‫أ‬
‫مباشرة الموظف لول يوم عمل َر ْس ّ‬‫اعتبارا من َ‬
‫ً‬ ‫المحدد المدة سنة ميالدية واحدة تبدأ‬
‫•في حالة انتهاء مدة عقد العمل المحدد المدة‪ ،‬يصبح العقد عقد عمل غير محدد المدة ويخضع في هذا لنظام العمل المعمول به‪.‬‬ ‫ ‬
‫والتزاما بكل ما ورد في شروط العقد وأحكامه‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وقبول منه‬ ‫إقرارا‬
‫عد توقيع الموظف على عقد العمل وتسلُّمه العمل ً‬ ‫•يُ ُّ‬ ‫ ‬
‫الجتماعية‪.‬‬
‫َّ‬ ‫التأمينات‬ ‫ملف‬ ‫في‬ ‫ونسخة‬ ‫الموظف‪،‬‬ ‫مع‬ ‫نسخة‬ ‫بالمؤسسة‪،‬‬ ‫الموظف‬ ‫ملف‬ ‫في‬ ‫نسخة‬ ‫العمل‪:‬‬ ‫عقد‬ ‫من‬ ‫نسخ‬ ‫ثالث‬ ‫على‬ ‫التوقيع‬ ‫يتم‬ ‫•‬ ‫ ‬
‫َ‬
‫‪ .٩‬التعيين ومباشرة العمل وفترة الختبار‪:‬‬
‫يوما‪ ،‬حتى يتم‬
‫العالنات الداخلية بالمؤسسة لمدة خمسة عشر ً‬ ‫•تقوم إدارة الموارد البشرية بتحرير نموذج ”بطاقة تعارف” وتعليقه على لوحات إ‬ ‫ ‬
‫الجدد لالإ دارات كافة‪.‬‬
‫التعريف بالموظفين ُ‬
‫•تقوم إدارة الموارد البشرية بتسليم الموظف الجديد نسخة من كل من بطاقة الوصف الوظيفي لوظيفته ‪ -‬نسخة من دليل الموظفين لتعريفه بجميع‬ ‫ ‬
‫والنظمة الداخلية المعمول بها في المؤسسة‪.‬‬ ‫السياسات أ‬
‫•على الموظف الجديد التوقيع على بطاقة الوصف الوظيفي لوظيفته؛ للتأكد من أنه على دراية تامة بمتطلبات الوظيفة‪.‬‬ ‫ ‬
‫العمال التي سيتولى القيام بها ومسئوليات‬‫•يتولى الرئيس المباشر للموظف الجديد تعريفه بالموظفين الذين سيعمل معهم ويطلعه على أ‬ ‫ ‬
‫ُ‬
‫وصالحيات وظيفته؛ وكذلك تعريفه بمعايير التقييم التي سوف يخضع لها‪.‬‬
‫•على إدارة الموارد البشرية تحديد برنامج لمدة محددة ‪ -‬يتم التِّفاق عليه مع الرئيس المباشر للموظف – للتعرف على باقي إدارات المؤسسة‪.‬‬ ‫ ‬
‫نص على غير ذلك في عقد العمل‪ ،‬وتقرر صالحيته للقيام‬ ‫•يخضع الموظف الجديد بمجرد تسلُّمه العمل لفترة اختبار لمدة ثالثة أشهر‪ ،‬ما لم يُ َّ‬ ‫ ‬
‫بالعمل الموكل إليه خالل هذه المدة وفقًا لنظام تقييم أ‬
‫الداء‪.‬‬
‫مثب ًتا بالخدمة إذا انقضت فترة الختبار ولم يُخطر كتابةً بإنهاء خدماته‪.‬‬ ‫•يُ ُّ‬
‫عد الموظف َّ‬ ‫ ‬
‫َّ‬ ‫َّ‬
‫‪ .١٠‬الموظفون المؤقتون‪:‬‬
‫العمال‪ ،‬على أن تقوم إدارة الموارد البشرية ‪ -‬بالشتراك مع‬‫يجوز لمواجهة أعمال طارئة أو عارضة الستعانة بعدد من الموظفين المؤقتين لنهاء هذه أ‬
‫إ‬
‫الدارة العليا‪.‬‬
‫الرئيس المباشر للموظف ‪ -‬بتوضيح ذلك للموظف قبل الستعانة به والحصول على موافقة إ‬

‫‪ .١١‬تعيين الخبراء المصريين واألجانب‪:‬‬

‫يجوز دارة العليا‪ ،‬عند الضرورة‪ ،‬التعاقد بصفة مؤقتة مع الخبراء المصريين أو أ‬
‫الجانب في الوظائف التي تتطلب مؤهالت علمية أو خبرة ل تتوافر في‬ ‫لالإ‬
‫الموظفين الحاليين في المؤسسة‪ ،‬أو أن يعهد إليهم ببعض المهام أو أ‬
‫العمال المؤقتة‪ ،‬وتسري في شأنهم الشروط الواردة في العقود التي تُحرر معهم‪،‬‬ ‫ُ‬
‫الجانب الحصول على التراخيص الالزمة حسب القوانين السارية وقت العقد‪.‬‬‫ويشترط عند تعيين أ‬
‫ُ‬

‫‪27‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫‪ .١٢‬النقل والنتداب‪:‬‬
‫النقل‪:‬‬
‫أي ضرر بمصلحة العمل‪ ،‬وأن تتم الموافقة على طلبه من ِقبل رؤسائه بالتسلسل‪.‬‬
‫ّ‬ ‫النقل‬ ‫هذا‬ ‫على‬ ‫يترتب‬ ‫َّ‬
‫أل‬ ‫على‬ ‫طلبه‪،‬‬ ‫على‬ ‫ء‬
‫ً‬ ‫بنا‬ ‫الموظف‬ ‫نقل‬ ‫يمكن‬‫•‬ ‫ ‬

‫الجراءات ‪:‬‬
‫إ‬
‫يجابي المتوقع‬
‫ال ّ‬ ‫ •تتم مناقشة موضوع نقل الموظف من إدارة إلى أخرى مع مدير الموارد البشرية‪ ،‬في ضوء الهياكل التنظيمية للشركة ومدى التأثير إ‬
‫على مصلحة العمل‪.‬‬
‫أ‬
‫الدارة الذي يطلب نقل الموظف إلى إدارته بتحرير نموذج ”طلب نقل ‪ /‬انتداب"‪ ،‬ويتم إرسال طلب النقل‬ ‫ •إذا اتَّفق جميع الطراف يقوم مدير إ‬
‫المعتمد من كلتا الجهتين (المنقول إليها والمنقول منها) إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫الدارة العليا للموافقة والعتماد‪ ،‬ثم يقوم بتسليم الموظف‬ ‫ •تقوم إدارة الموارد البشرية بتحرير نموذج إجراء تغيير وظيفي ورفعه للعرض على إ‬
‫الجراء‪.‬‬
‫الدارات ذات الصلة بصورة من إ‬ ‫الجراء وكذلك موافاة جميع إ‬ ‫صورة من إ‬

‫‪28‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫طلب توظيف ‪Job Description‬‬

‫الصورة الشخصية‬ ‫الســــم‪Name :.......................................................................................................................... :‬‬

‫‪Personal photo‬‬ ‫الوظيفة المتقدم إليها‪Position Applied for :........................................................................................ :‬‬
‫التاريخ ‪Date :...............................................................................................................................‬‬

‫المعلومات الشخصية ‪Personal information‬‬

‫العنوان‪Address:.......................................................................................................................................................... :‬‬
‫تاريخ الميالد‪Date of Birth:......... ..................................................................................................................................... :‬‬
‫مكان الميالد‪Place of Birth:.............................................................................................................................................. :‬‬
‫الجنسية‪Nationality:...................................................................................................................................................... :‬‬
‫رقم الهاتف‪Phone No:................................................................................................................................................... :‬‬
‫لكتروني‪E-mail:.................. ................................................................................................................................ :‬‬
‫ّ‬ ‫ال‬
‫البريد إ‬
‫رقم جواز السفر‪ID/Passport No:...................................................................................................................................... :‬‬
‫□متزوج ‪Married‬‬ ‫الحالة الجتماعية ‪َ □ :Marital Status‬ع َزب ‪Single‬‬
‫□أنثى ‪female‬‬ ‫□ َذكَر ‪male‬‬ ‫النوع ‪:Gender‬‬
‫َّ‬ ‫ِّ‬
‫المؤهالت العلمية ‪Educational Background‬‬

‫ّ‬ ‫ِّ‬
‫تاريخ التخرج‬ ‫الجامعة‪ /‬المدرسة‬ ‫التخصص‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪Date of Graduation‬‬ ‫‪University / School‬‬ ‫‪Specialization‬‬ ‫‪Degree‬‬

‫يقرأ ويكتب‬
‫‪Read & Write‬‬

‫الثانوية العامة‬
‫‪High School‬‬

‫دبلوم‬
‫‪Diploma‬‬

‫بكالوريوس‬
‫‪Bachelors‬‬

‫ماﭼستير‬
‫‪Master’s‬‬

‫دكتوراه‬
‫‪PHD‬‬

‫‪29‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫اللغات ‪Languages‬‬

‫محادثة ‪Speaking‬‬ ‫كتابة ‪Writing‬‬ ‫قراءة ‪Reading‬‬

‫اللغات‬
‫ممتاز‬ ‫جيد‬ ‫ضعيف‬ ‫ممتاز‬ ‫جيد‬ ‫ضعيف‬ ‫ممتاز‬ ‫جيد‬ ‫ضعيف‬ ‫‪Languages‬‬
‫‪Excellent‬‬ ‫‪Good‬‬ ‫‪Weak‬‬ ‫‪Excellent‬‬ ‫‪Good‬‬ ‫‪Weak‬‬ ‫‪Excellent‬‬ ‫‪Good‬‬ ‫‪Weak‬‬

‫العربية ‪Arabic‬‬

‫اإلنجليزية ‪English‬‬

‫ُ‬
‫لغات أخرى (يرجى ذكرها) (‪Other Languages (Please Specify‬‬

‫مهارات الحاسب ‪Computer skills‬‬

‫المهارة ‪Proficiency‬‬
‫برامج الحاسب ‪Computer Programs‬‬
‫ممتاز‬ ‫جيد‬ ‫ضعيف‬
‫‪Excellent‬‬ ‫‪Good‬‬ ‫‪Weak‬‬

‫َّ‬ ‫َّ‬
‫الدورات التدريبية ‪Training Courses‬‬

‫ّ‬
‫الفترة الزمنية ‪Period‬‬ ‫جهة التدريب ‪Training Place‬‬ ‫البرنامج التدريبي ‪Training Title‬‬

‫‪30‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫الخبرات العملية ‪Work Experience‬‬

‫المسمى الوظيفي الراتب‬ ‫بيانات المؤسسة‬

‫‪Salary‬‬ ‫‪Job Title‬‬ ‫‪Company Information‬‬

‫بداية التوظيف‬ ‫االسم‬

‫‪Starting‬‬ ‫‪Name‬‬

‫نهاية التوظيف‬
‫‪End‬‬ ‫العنوان‬
‫سبب ترك العمل‬ ‫‪Address‬‬
‫‪Reason for leaving‬‬
‫رقم الهاتف‬
‫‪Tel. Number‬‬

‫فترة التوظيف‬
‫إلى ‪To‬‬ ‫من ‪From‬‬
‫‪Occupation‬‬

‫المسمى الوظيفي الراتب‬ ‫بيانات المؤسسة‬

‫‪Salary‬‬ ‫‪Job Title‬‬ ‫‪Company Information‬‬

‫بداية التوظيف‬ ‫االسم‬

‫‪Starting‬‬ ‫‪Name‬‬

‫نهاية التوظيف‬
‫‪End‬‬ ‫العنوان‬
‫سبب ترك العمل‬ ‫‪Address‬‬
‫‪Reason for leaving‬‬
‫رقم الهاتف‬
‫‪Tel. Number‬‬

‫فترة التوظيف‬
‫إلى ‪To‬‬ ‫من ‪From‬‬
‫‪Occupation‬‬

‫المسمى الوظيفي الراتب‬ ‫بيانات المؤسسة‬

‫‪Salary‬‬ ‫‪Job Title‬‬ ‫‪Company Information‬‬

‫بداية التوظيف‬ ‫االسم‬

‫‪Starting‬‬ ‫‪Name‬‬

‫نهاية التوظيف‬
‫‪End‬‬ ‫العنوان‬
‫سبب ترك العمل‬ ‫‪Address‬‬
‫‪Reason for leaving‬‬
‫رقم الهاتف‬
‫‪Tel. Number‬‬

‫فترة التوظيف‬
‫إلى ‪To‬‬ ‫من ‪From‬‬
‫‪Occupation‬‬

‫‪31‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

.‫يُرجى شرح المهام الرئيسة التي كنت تقوم بها في آخر وظيفة لك‬
Please explain thoroughly the duties and responsibilities involved in your previous job?

................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................

‫مهنيا بانضمامك لشركتنا؟‬

ًّ ‫ما الذي تطمح إليه‬
What would be your aspirations and hopes if you work at our company?

................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................

Health Information ‫معلومات طبية‬

‫أي إصابات أو حالت مرضية؟‬

ّ ‫هل تعاني من‬
Do you suffer from any physical disability, hearing or vision impairment? No / ‫□ ل‬ Yes / ‫□ نعم‬
Please Specify ‫يرجى التوضيح‬
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................

‫هل أجريت عمليات جراحية؟‬

Have you undergone a recent surgical operation? No / ‫□ ل‬ Yes / ‫□ نعم‬
Please Specify ‫يرجى التوضيح‬
...............................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................
........................ ......................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................

32
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

َ
Check Reference ‫راجع‬
ِ ‫الم‬

‫رقم الهاتف‬ ‫المسمى الوظيفي‬ ‫اسم المؤسسة‬ ‫السـم‬

Phone no. Job title Company name Name

‫ ما وظيفته؟‬،‫الجابة نعم‬
‫هل لديك أقرباء يعملون بالشركة؟ ذا كانت إ‬
Do you have any relatives currently employed at company? If yes, what is the job title/position?
No / ‫□ ل‬ Yes / ‫□ نعم‬
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
‫ليلي؟‬
ّ ‫هل تمانع العمل بدوام‬
Do you mind working night shifts?
No / ‫□ ل‬ Yes / ‫□ نعم‬

‫هل تمانع العمل بوقت إضافي وفي أيام العطل أ‬

‫والعياد؟‬
Do you mind working overtime (on weekends and holidays?)
No / ‫□ ل‬ Yes / ‫□ نعم‬

.............................................................................................................................................. ‫يُرجى تحديد الراتب المتوقع‬

Please Specify Expected Salary ....................................................................................................................................

ُّ ُ‫أ‬
.‫قر أنا الموقِّع أدناه بصحة المعلومات الواردة أعاله وعليه أوقِّع‬
I signed below, hereby certify that the foregoing information is correct and may be taken as part of my contract.

Name............................................................................................................................................................... ‫السم‬
Signature......................................................................................................................................................... ‫التوقيع‬
Date of Submission.......................................................................................................................... ‫تاريخ تقديم الطلب‬

.‫تُعامل المعلومات الوادرة في طلب التوظيف بسرية تامة‬

.‫الرجاء إرفاق السيرة الذاتية ونسخة من الشهادة الجامعية وشهادات الخبرة مع الطلب‬
Information submitted in the application form is confidential.
Please attach Curriculum vitae, copy of certification degree, and letters of experience

33
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫إدارة األداء‬

‫والجراءات المتبعة للمؤسسة فيما يتعلق بقياس مستوى أداء العاملين‪ ،‬والتي تتحدد‬ ‫أ‬
‫تطَلع إدارة الداء هذه برسم الخطوط العريضة للسياسة العامة إ‬
‫بالضافة إلى الستفادة القصوى من طاقات العاملين ومساعدتهم على تحقيق ذلك‪.‬‬ ‫بناء على التعديالت الطارئة على نمو معدلت النمو والستثمار؛ إ‬
‫أ‬
‫وتحول الداء من دورة‬ ‫أ‬
‫تتميز إدارة الداء بأنها عملية تقوم بالتطوير والتقييم بشكل مستمر‪ ،‬كما أنها تتعامل مع سلوك العاملين وليس مع شخصياتهم؛ بل ِّ‬
‫العمل الروتينية إلى إنجاز أهداف مرسومة وواضحة تقوم بكتابتها وتوضيحها وتحديدها للعاملين‪.‬‬

‫أهداف إدارة األداء‪:‬‬

‫إدارة السلوك ‪ -‬ضمان تشجيع العاملين على التصرف بطريقة تسمح وتعزز عالقات عمل أفضل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الداء ‪ -‬في جميع أنحاء المنظمة‪ ،‬الفريق‪ ،‬الفردية والفعالية التنظيمية‪.‬‬ ‫تحسين أ‬ ‫‪.2‬‬
‫لالفراد والفرق فلن يتحسن أ‬
‫الداء‪.‬‬ ‫التنمية ‪ -‬ما لم يكن هناك تطوير مستمر أ‬ ‫‪.٣‬‬
‫َ‬
‫نتاجية‪.‬‬
‫ال َّ‬ ‫تحقيق الرضا الوظيفي ومن ث ََّم زيادة إ‬ ‫‪.4‬‬

‫أدوات إدارة األداء‪:‬‬

‫‪ .1‬التدريب – التعلم – التطوير‪.‬‬
‫لستراتيـچية المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ .2‬وضع مؤشرات أ‬
‫الداء الرئيسة طبقًا‬
‫َّ‬
‫الداء الوظيفي‪.‬‬‫‪ .٣‬وضع آليات لتقييم أ‬
‫َّ‬

‫تعريف تقييم أداء العاملين ‪:‬‬

‫عد الهدف الرئيس من عملية‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫هو نظام يُستخدم لقياس الداء الوظيفي للعاملين من خالل مقارنة الداء الفعلى بالمقاييس والمعايير المحددة مسبقا‪ ،‬ويُ ُّ‬
‫ً‬
‫مستقبال‪ .‬ومن هنا يتضح لنا‬ ‫تقييما عن مدى كفاءتهم في القيام بواجباتهم الوظيفية؛ وكذلك توجيههم في تطوير أدائهم‬ ‫أ‬
‫تقييم الداء هو إعطاء العاملين ً‬
‫دريبية‪ ،‬وحث العاملين على بذل أقصى مجهوداتهم من أجل أن يحققوا المعايير المطلوبة‬ ‫مدى أهمية تقييم أداء العاملين من أجل إبراز الحتياجات ال َّت َّ‬
‫أ‬
‫لالداء الجيد‪ ،‬ومن ث ََّم يثبت أحقيته في المكافآت والحوافز ‪.‬‬

‫أهداف تقييم األداء‬

‫توصيـل أهداف المنظمة للعاملين‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫توزيع المكافآت والحوافز بصورة عادلة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ترقية العاملين‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫إيجاد فرص َع ْرضية بديلة (وليس فقط رأسية)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحفيز العاملين لتحسين أدائهم‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫دريبية‪.‬‬
‫تحديـد الحتياجات ال َّت َّ‬ ‫‪.٦‬‬

‫أشكال نظام تقييم األداء‪:‬‬

‫يتم تصنيف أشكال تقييم أ‬
‫الداء إلى شكلين أساسيين؛ هما‪:‬‬
‫ّ‬ ‫َ ْ‬ ‫ً‬
‫أول‪ :‬تقييم األداء بشكل رسمي‬
‫حيث يقوم المشرف أو المدير بتقييم أ‬
‫الداء الوظيفي للعاملين خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬ويقوم المشرف بعد ذلك بإخبار العامل بنتيجة التقييـم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫َ ْ‬ ‫ً‬
‫ثانيا ‪ :‬تقييم األداء بشكل غير رسمي‬
‫نادرا ما يقوم المشرف أو المدير بإخبار العامل عن‬
‫في هذه الحالة يكون للمشرف أو المدير انطباع ورؤية شخصية حول أداء العامل‪ ،‬وفي هذه الحالة ً‬
‫هذا التقييم‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة على تقييم األداء‪:‬‬

‫ •توقيـت التقييـم‬
‫أسبوعيا أو شهريًّا أو كل ربع سنة أو كل نصف سنة أو سنويًّا‪.‬‬ ‫طبقًا لسياسه المؤسسة‪ ،‬يتم تقييم أ‬
‫الداء‬
‫ًّ‬
‫ •القائم بعملية التقييم‬
‫الذاتي من خالل الشخص نفسه‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يقوم بالتقييم المشرف المباشر ‪ ،‬أو الزمالء في العمل‪ ،‬والتقييم‬

‫‪34‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫أساليب تقييم األداء‪:‬‬

‫ •أسلوب النتائج واألهداف ‪:MBO‬‬

‫الهداف‬‫الهداف بصورة جماعية لتحقيق أقصى عمل لفترة زمنية معينة‪ ،‬وتعريف العوامل التي تعيق التوصل إلى هذه أ‬ ‫وهو عمل إداري يتم فيه تحديد أ‬
‫لتداركها‪ ،‬وفي نهاية المدة المحددة تتم مراجعة النتائج وتحليلها لتقويم أداء المرءوسين ولالبتعاد عن أ‬
‫الهداف غير المالئمة‪ ،‬ووضع أهداف أخرى بديلة‬ ‫ُ‬
‫الخرين بأقل جهد وتكلفة ممكنة‪.‬‬‫تمكِّن المنشأة من تحقيق أهدافها قبل آ‬

‫َّ‬
‫ •استراتيـچية تطبيق اإلدارة باألهداف ‪:‬‬
‫الهداف التي يجب تحقيقها خالل فترة زمنية معينة ( قد تكون‬‫يتم التفاق والتعاقد في ضوء قدرات وظروف كل فرد في المؤسسة على أ‬ ‫‪.1‬‬
‫ِّ‬
‫أسبوعية ‪ -‬شهرية – ربع سنوية – سنوية )‪.‬‬
‫َّ‬ ‫متعلقة بمشروع معين –‬
‫يحدد رئيس كل قسم في بداية الفترة ‪ /‬المشروع مع العاملين ما سيلتزم به كل عامل خالل هذه الفترة وما ستقدمه له المؤسسة مقابل ذلك‬ ‫‪.2‬‬
‫لتعويض جهوده‪.‬‬
‫أ‬
‫يتم في نهاية الفتره المحددة مراجعة التعهدات والتأكد من مدى تحقيق اللتزامات وتعويض الفراد عن إنجازاتهم‪ ،‬كما يتم التفاوض حول‬ ‫‪.٣‬‬
‫أهداف المرحله التالية‪.‬‬
‫وتتم عملية التقييم في نهاية الفترة عند مراجعة عقود التعهد التي تتضمن كل عناصر أ‬
‫الداء المهمة التي يتم التفاوض حولها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫نموذج تقييم اإلدارة باألهداف ‪Management By Objectives Form‬‬

‫أسماء العاملين بفريق العمل األساس ّ‬

‫ي ‪Basic Staff Names‬‬

‫األهداف ‪Goals‬‬

‫‪35‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

Production Description ‫وصف اإلنتاج‬

Number of Estimated days

‫أ‬
‫اليام المتوقعه إلنهاء المهام‬

Number of Total Hours ‫إجمالي الساعات‬

ّ

Realization ‫التحقق‬

Represent the % of your time to achieve objectives

‫ من الوقت الذي تحققت فيه أ‬% ‫يمثل النسبة المئوية‬
‫الهداف‬

ّ
Technical Performance ‫األداء الفني‬

Specific service / areas of focus ‫ مناطق التركيز‬/ ‫خدمة مخصصة‬

.) ‫ إلخ‬،‫ تحقيق المواعيد النهائية‬،‫ التواصل مع العميل‬،‫ المادية‬،‫ تخطيط الوظيفة‬،‫ التفويض‬،‫ الفاعلية‬،‫مناطق عامة للتركيز ( الستقاللية‬
General skills of focus (independence, efficiency, delegation, job planning, materiality, appropriate communication
with partner, meets deadlines, etc.)

Firm Support ‫دعم المؤسسة‬

‫ الوعي بأهمية وقت آ‬،‫الولويات الخاصة بالمشروعات‬
.)‫ إلخ‬،‫الخرين‬ ‫ القدرة على وضع أ‬،‫مناطق التركيز ( مشروعات خاصة‬
Areas of focus (special projects, ability to prioritize Projects, aware of others' time, etc.)

Client Relations & Development ‫عالقات العمالء & التطوير‬

.) ‫ خدمات البيع المتقاطع‬،‫مناطق التركيز ( اكتساب الحترام & ثقة العمالء‬

Areas of focus (gain respect & confidence of clients, cross-selling services, etc.)

36
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫تطوير المؤسسة & التسويق ‪Firm Development & Marketing‬‬

‫مناطق التركيز (تقديم المؤسسة بطريقة احترافية‪ ،‬إمكانية التعريف بخدمات المؤسسة‪ ،‬حضور بعض المناسبات المهنية والجتماعية لتمثيل المؤسسة‪ ،‬إلخ‪).‬‬
‫‪Areas of focus (represent firm in professional manner, knowledgeable of firm services, attend some professional / social‬‬
‫)‪events to represent firm etc.‬‬

‫المعايير الموضوعية ‪Subjective Criteria‬‬

‫البداع‪ ،‬عضو الفريق‪ ،‬إلخ‪).‬‬

‫اليجابي‪ ،‬المهنية‪ ،‬إ‬
‫مناطق التركيز ( السلوك إ‬
‫)‪Areas of focus (positive attitude, professionalism, innovation, team player, etc.‬‬

‫مالحظات عامة ‪General Notes‬‬

‫التوقيعات ‪Signatures‬‬

‫الموظف ‪:Employee /‬‬

‫رئيس القسم‪:Head of Department /‬‬ ‫التاريخ‪:Date /‬‬

‫تقييم األداء ربع السنوي والسنوي‬

‫مهما بالنسبة للشركة والعامل؛ فهو يم ِّثل للشركة المعيار الذي يوضح ما إذا كان العامل يؤدي مهام ومسئوليات الوظيفة التي يقوم‬ ‫أ‬
‫أمرا ًّ‬
‫عد تقييم الداء ً‬
‫يُ ُّ‬
‫بأعبائها على الوجه المطلوب أم ل‪ .‬وتتضح للشركة من خالله نقاط ضعف العامل وقوته وما إذا كان لديه قدرات تمكِّ نه من أداء واجباته على الوجه أ‬
‫الكمل‬ ‫َّ‬
‫والتقدم في المؤسسة أم ل‪.‬‬
‫ّ‬ ‫للتطور‬
‫ُّ‬ ‫المكانات‬
‫أم ل‪ ،‬ومن َّثم يتضح لها ما إذا كانت لديه إ‬
‫الهداف المتوخاة من توظيفهم‪،‬؛ أ‬
‫المر الذي‬ ‫الداء تلك الفئة من العاملين الذين ل يحقِّقون للمؤسسة أ‬
‫الهمية‪ ،‬يحدد تقييم أ‬ ‫وعلى الدرجة نفسها من أ‬
‫ُ‬ ‫ُ ِّ‬
‫الجراءات الكفيلة باستبدال آخرين بهم أكثر ً‬
‫تأهيال وقدرة على تحقيق أهداف‬ ‫يجعلهم عب ًئا على المؤسسة وتكلفة غير ُم َّبررة‪ ،‬وهو ما يضمن بدوره اتِّخاذ إ‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫تعبيرا عن إمكانية الستمرار والترقِّي في المؤسسة‪ ،‬من خالل تالفي أوجه القصور التي لديه وتقديم‬ ‫أ‬
‫وفي ما يتصل بالعامل‪ ،‬يشكِّل تقييم الداء بالنسبة له ً‬
‫الداء‪.‬‬‫أفضل مستوى ممكن من أ‬
‫ً‬
‫َّ‬
‫استراتيـﭼية تنفيذ عملية تقييم أداء العاملين‪:‬‬
‫‪ .1‬أن يتم تقييم جميع العاملين بالمؤسسة على اختالف مستويات المسئولية مرة واحدة في العام على أ‬
‫القل‪ ،‬وفي الغالب يتم القيام بهذه العملية‬ ‫َّ‬
‫في الربع أ‬
‫الخير من السنة المالية‪.‬‬
‫عد لهذا الغرض نماذج تقييم مرنة وواضحة (كما هو موضح أدناه) تمكِّن الشخص الذي يُجري التقييم من إعطاء صورة واضحة ودقيقة عن‬ ‫‪ .2‬يُ ُّ‬
‫أداء العامل قيد التقييم‪ ،‬وهنا تتم عملية التقييم من ِقبل المدير المباشر للعامل والتقييم الذاتي للعامل نفسه‪ .‬هذا المدخل في التقييم يوضح‬
‫الداء‪ ،‬وأن َّثمة بعض‬‫الداء الخاص به في النموذج المعين المستخدم لتقييم أ‬‫أن الفرد المطلوب تقييمه سوف يعطي الفرصة للتعليق على أ‬
‫مستقبال للتوصل إلى مستوى أ‬
‫الداء المتوقع من جانب التنظيم‪.‬‬ ‫ً‬ ‫القتراحات الخاصة به أو التدريب أو التنمية التي يحتاج إليها‬

‫‪37‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫يجب أن يتم التقييم من ِقبل الرئيس المباشر‪ ،‬ويؤك َُّد مضمونه من قبل المدير العام المختص ويُعتمد من قبل المدير التنفيذي‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫الدارة نفسها؛ لمراجعة جميع التقييمات‬‫تكوين لجنة داخلية في كل قسم يرأسها المدير التنفيذي وتضم في عضويتها ثالثة من المسئولين في إ‬ ‫‪.4‬‬
‫والتأكد من دقتها وصحتها‪.‬‬
‫ضده‪.‬‬ ‫أ‬
‫عد التقييم هو العامل الساسي في اتِّخاذ أي قرار لصالح العامل أو ّ‬ ‫يُ ُّ‬ ‫‪.5‬‬
‫الحتفاظ بصورة من كل تقييم في ملف العامل‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬
‫تُسلم للموظف نسخة من تقييمه بعد اعتمادها من اللجنة الداخلية‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫بعد مراجعة التقييمات‪ ،‬وبناء على نتائجها‪ ،‬يتم تصنيف العاملين إلى خمس فئات رئيسة‪:‬‬ ‫‪.8‬‬

‫تصنيف‬ ‫درجة‬
‫ُّ‬ ‫التعريف‬ ‫نسبة التوزيع ‪%‬‬
‫التدرج‬ ‫التقييم‬

‫أداء مميز للغاية يتخطى المستوى المطلوب في كل المجالت‪ ،‬الموظف يقدم‬

‫‪> 95‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫اجتهادات مستمرة ودائمة لتحسين الموقف المعطى له‪.‬‬
‫أ‬
‫الداء يتخطى المستوى المطلوب في معظم المجالت‪ ،‬ويحقق التوقعات في‬
‫‪85 - 94‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫‪2‬‬
‫الدارة‪.‬‬
‫المجالت الخرى‪ ،‬الموظف يجتهد لتحسين مستويات الداء بمساعدة إ‬
‫الموظف يحقق أ‬
‫الداء المنتظر في معظم المجالت وقد أظهر تحس ًنا في تلك‬
‫‪70 - 84‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجالت؛ حيث كان أ‬ ‫‪٣‬‬
‫الداء أقل من المستوى المطلوب في الماضي‪.‬‬

‫الداء ل يحقق المستوى المطلوب في معظم المجالت‪ .‬هناك عدد من المناطق التي‬ ‫أ‬
‫‪٦0 - ٦9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬
‫تتطلَّب من الموظف تطوير المهارات والسلوك‪.‬‬

‫تطويرا بالغً ا في كل المناطق أو‬ ‫أ‬

‫الداء أقل بكثير من المطلوب في كل المجالت‪ .‬يحتاج‬
‫‪< ٦0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ً‬ ‫‪5‬‬
‫ل يمكن استمرار الموظف في هذه الوظيفة‪.‬‬
‫‪%70‬‬
‫‪%10‬‬

‫‪%10‬‬
‫‪%5‬‬

‫‪%5‬‬
‫على الوجه أ‬
‫عمله لم يؤدي‬

‫أدى عمله على‬

‫أدى أكثر من‬

‫أداء سئ في‬

‫عمله بتميز‬
‫أكمل وجه‬

‫يفيد العمل‬
‫قدم ابتكار‬
‫العمل‬

‫المثل‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪38‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫بالنسبة إلى العاملين أثناء فترة الختبار ‪ ،Probation Period‬فيتم تقييمهم على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬مناسب ويتم تثبيته في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬غير مناسب ويتم إنهاء عقده‪.‬‬
‫ّ‬
‫بالنسبة إلى التقييم السنوي لكل العاملين‪:‬‬
‫لالفراد الحاصلين على أعلى تقدير(‪ )٣‬للنهوض بمستوى أدائهم وتطويره‪.‬‬ ‫•بناء على نتائج التقييم‪ ،‬يتم وضع برامج تطوير أ‬ ‫ ‬
‫أ‬
‫حدد نقاط ضعفه ويُمنح فرصة لتطوير أدائه‪ .‬كما‬ ‫•الفراد الحاصلون على تقدير (‪ ،)4‬فيتم مراجعة أدائهم ويُ َّتـخذ بشأنهم القرار المناسب‪ ،‬ف ُت َّ‬ ‫ ‬
‫دريبية الالزمة له لتحسين أدائه‪.‬‬
‫توضع البرامج ال َّت َّ‬
‫أ‬
‫يتحسن أداؤه خالل فترة التقييم التالية‪.‬‬
‫بنية المؤسسة في إنهاء خدماته إذا لم َّ‬ ‫•إذا كانت نتيجة تقييم العامل لول مرة (‪ ،)5‬يتم إشعاره َّ‬ ‫ ‬
‫يتعين الستغناء عن خدماته‪.‬‬‫•إذا كانت نتيجة تقييم العامل لدورتَ ْي تقييم متتاليتين (‪ ،)5‬فإنه َّ‬ ‫ ‬

‫عتد بالتقييمات الشفوية إذا كانت متناقضة مع ما هو وارد في نموذج تقييم العامل المعتمد‪ ،‬والمحفوظ في ملفِّه‪.‬‬
‫ل يُ ُّ‬
‫إذا اتضح في وقت لحق للتقييم عدم دقة التقييم‪ ،‬فسوف يُحاسب المسئولون عن إجرائه محاسبة شديدة‪.‬‬

‫ويجب إطالع كل موظف على تقييمه بعد اعتماده وشرح نقاط القوة والضعف لديه‪ .‬وعلى العامل التوقيع على تقييمه بالعلم إذا لم يكن لديه اعتراض‬
‫الداء في القسم للنظر فيه‪ .‬ومن ث ََّم على اللجنة إبالغ‬‫عليه‪ ،‬أما إذا كان لديه اعتراض عليه‪ ،‬فعلى العامل تدوين اعتراضه كتابةً ويحال إلى لجنة تقييم أ‬
‫ُ‬
‫صحح التقييم ويُلف َُت نظر من قاموا بإجرائه‪.‬‬
‫العامل برأيها في اعتراضه على نتائج التقييم‪ .‬فإذا ُوجد العتراض في محلِّه‪ ،‬يُ َّ‬

‫مسوغات قويَّة للقيام بذلك‪ ،‬تكون مدعومة بأسباب وحجج‬

‫هذا؛ ويتعين أن ل يلجأ العامل لالعتراض على نتائج تقييم رئيسه المباشر ما لم تكن لديه ِّ‬
‫معقولة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

ّ
Performance Appraisal Form ‫نموذج تقييم األداء الوظيفي‬

Name: :‫االسم‬

Position: :‫الوظيفة‬

Department: :‫القسم‬

Section: :‫القطاع‬

Appraised by: :‫اسم المسئول الذي ق ّيم األداء‬

Date: :‫التاريخ‬

Evaluation Period from - / / to / / / / ‫إلى‬ / / ‫ من‬:‫فترة التقييم‬

Reason For Appraisal :‫الهدف من تقييم االداء‬

Annual: :‫ سنوي‬Promotion: :‫ ترقية‬Quarter app. :‫تقييم ربع سنوي‬

Probation period: :‫ فترة االختبار‬Merit: :‫زيادة سنوية‬

Unsatisfactory Performance: :‫ أداء غير ُمرضي‬Other: :‫أسباب أخرى‬

‫ملحوظه‬ ‫تقييم المدير‬ ‫تقييم الموظف‬ ‫التقييم العام‬

Remarks Manager Rating Employee Rating General Factor
5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫إنجاز العمل بالمستوى المطلوب‬
4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Accomplishment of the work according
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70 to the required level
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫التعاون مع ومساعدة الزمالء‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Cooperation and helping colleagues
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫اإلخالص للشركة والمحافظة على مصالحها‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 loyalty to the company and preserving
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70 its interests
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

40
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫القدرة على استيعاب قواعد وأساليب العمل‬
4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Ability to understand work rules and
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70 procedures
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫الترتيب والنظام في العمل‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Regularity and discipline at work
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫االلتزام بأنظمة وسياسات المؤسسة‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Observing company policies and
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70 systems
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫االهتمام بتطوير وتحسين مستوى العمل‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Caring of work improvement and
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70 development
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫المبادرة واالبتكار في العمل‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Initiative and creativity at work
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫القدرة على اتخاذ القرارات‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Ability for taking sound decisions
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫االجتهاد والتجاوب مع ضغط العمل‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Working hard and responding to work
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70 pressure
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫المرونة والقدرة على التكيف‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Flexibility and ability for adaptation at
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70 work
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

41
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫إنجاز العمل في الموعد المطلوب‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Accomplishment the work according to
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70 the required time
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫المحافظة على ممتلكات المؤسسة‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Preserving the company properties
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫القدرة على العمل دون مراقبة‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Ability to work without supervision
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫القدرة على تحمل مسؤولية أكبر‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Ability to bear a larger responsibility
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫احترام الغير‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Respecting others
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫تقبل توجيهات وانتقادات الرؤساء‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Accepting directions and criticism of
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70 one's manager
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫التصرف الشخصي‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Personal behavior
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

5 □ 100 – 90 points 5 □ 100 – 90 points ‫المظهر‬

4 □ 90 – 80 4 □ 90 – 80 Appearance
3 □ 80 – 70 3 □ 80 – 70
2 □ 70 – 60 2 □ 70 – 60
1 □ below 60 1 □ below

42
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

General Evaluation ‫التقييم العام‬

Total Scores from 100 ١٠٠ ‫إجمالي عدد الدرجات من‬ Performance % ‫النسبة المئوية لألداء‬

Recommendation: ‫التوصية‬

Promotion: □ :‫الترقية‬ Bonus: □ :‫مكافاءة‬ Annual Increase: □ :‫زيادة سنوية‬

Transfer: □ :‫نقلُه لمكان آخر‬ No Increase: □ :‫يُحرم من الزيادة‬ Dismissal: □ :‫االستغناء عنه‬

Supervisor’s Comments - (Additional comments may be attached)

.( ‫تعليق المدير المباشر ) يمكن أن ت ُرفق تعليقات إضافية‬

Actions Plans/Training and Development Goals

(If, applicable, summarize any specific projects, performance objectives, or training and development for the next
review period)
‫ أهداف التدريب والتطوير‬/ ‫خطط عمل‬
.(‫ أو مشاريع معينة أو أهدافًا لتطوير األداء أو االحتياجات التَّدريب َّية والتطويرية خالل الفترة القادمة‬،‫)لخص أهداف العمل خالل الفترة القادمة‬

Employee Comments/Reactions
(Optional- If employee wishes to do so, any comments concerning the appraisal may be indicated in this section, or by
an attachment)
‫ رد الفعل‬/ ‫تعليق الموظف‬
.( ‫ فيمكن أن يكتبه في هذا الجزء أو يرفقه‬،‫) اختياري – إذا رغب الموظف أن يكتب تعليقًا معي ًنا‬

43
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

I have read and discussed this evaluation with my supervisor and I understand its contents. My signature means that
I have been advised of my performance status and does not necessarily imply that I agree with either the appraisal or
the contents.
‫ وهذا ال يعني‬،‫ وأوقِّع هنا على أنه قد تم نصحي بمستوى أدائي الحالي‬،‫ وأتفهم محتوى هذا التقييم‬،‫لقد قرأت وناقشت هذا التقييم مع ُمشرِفي‬
.‫بالضرورة بأنني موافق على التقييم أو محتواه‬

Employee Signature :‫توقيع الموظف‬ Date: :‫التاريخ‬

Supervisor: :‫المشرف‬ Dept. Manager: :‫مدير القسم‬

HR Director: :‫رئيس الموارد البشرية‬ Org. Manager: :‫مدير المؤسسة‬

Date: :‫التاريخ‬

44
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫َّ‬
‫نموذج تقييم األحداث اليومية ‪Critical Incident Appraisal Form‬‬

‫تعبر‬ ‫أ‬ ‫أ‬

‫تُستخدم هذه الطريقه بشكل يومي أو دوري لتقييم أداء العاملين في المدي القصير‪ ،‬وأن المقاييس توضع على أساس الهداف‪ ،‬كما أن الهداف ِّ‬
‫بالهداف لنرى هل تم تحقيق أ‬
‫الهداف أم ل‪ ،‬ونعمل على تصحيح النحرافات عند‬ ‫عن النتائج التي نود تحقيقها‪ ،‬ومن ثَم تتم مقارنة النتائج المتحققة أ‬
‫ُّ‬
‫المقومات التالية‪:‬‬ ‫أ‬
‫وجودها‪ ،‬ويتم تقييم الداء بناء على‬
‫ِّ‬
‫‪ .1‬التقارير المقدمة عن سير العمل تقدم معلومات دقيقة وواضحة وشاملة وكافية‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز على معرفة أسباب النحرافات‪.‬‬
‫الجراءات التي بُذلت لتصحيح النحرافات‪.‬‬ ‫‪ .٣‬تحديد إ‬
‫‪ .4‬كسب تعاون المر ُءوسين في مرحلة التصحيح‪.‬‬
‫أ‬
‫وتحسن الداء‪.‬‬ ‫‪ .5‬مناقشة العاملين بأن نظام الرقابة ما هو إل أداة لقياس تقدم‬
‫ُّ‬
‫مسئولية فردية محددة‪.‬‬
‫َّ‬ ‫‪ .٦‬أن يصاحب الرقابة الفعالة‬

‫اإلنجازات‬ ‫األهداف‬ ‫المهام والواجبات‬ ‫السم‬

‫‪Achievement‬‬ ‫‪Target‬‬ ‫‪Responsibilities & Duties‬‬ ‫‪Name‬‬

‫عيوب‬ ‫مميزات‬
‫‪Cons‬‬ ‫‪Pros‬‬

‫‪45‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫إدارة الصراع داخل بيئة العمل‬

‫يعرف بأنه حالة‬

‫تعارض وجهات النظر حول قضية معينة ينتج عنه تعطيل أو إرباك القرار في اختيار البدائل‪ .‬كما يمكن أن َّ‬ ‫عرف الصراع (النزاع) بأنه ُ‬ ‫يُ َّ‬
‫أ‬
‫من التعارض تحدث بين طرفين أو أكثر نتيجة للتفاعل بينهم‪ ،‬يؤدي إلى نشوء حالة من التوتر في العالقات بين أطراف النزاع ينتج عنه ضعف في الداء‬
‫عد الصراع أحد مظاهر البيئة التنظيمية الحتمية التي ل يمكن تفاديها‪ .‬وتختلف درجة ِح َّدته وتأثيره على المنظمة والفرد حسب الموضوع‬
‫وإرباك للقرار‪ .‬ويُ ُّ‬
‫وأطراف النزاع‪.‬‬

‫ول شك أن للصراع أسبابًا كثيرة يصعب حصرها؛ ولكن يمكن أن نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫ •اختالف الثقافات‪.‬‬
‫ •اختالف َ‬
‫القيم والتِّجاهات‪.‬‬
‫ •اختالف وجهات النظر‪.‬‬
‫ •اختالف الخبرات‪.‬‬
‫الهداف والغايات‪.‬‬‫ •اختالف أ‬
‫ •اختالف أنماط الشخصية‪.‬‬
‫ •اختالف طريقة الحكم على أ‬
‫الشياء‪.‬‬

‫وهناك مظهران للصراع في البيئة التنظيمية أحدهما إيجابي آ‬

‫والخر سلبي ‪:‬‬
‫يجابي‪ :‬فيحدث عندما تُغلَّب المصلحة العامة على المصلحة الذاتية عن طريق تطوير التنظيم وتغيير العالقات السائدة فيه‪.‬‬
‫ال ّ‬ ‫ •الصراع إ‬
‫سلبا على قوة تماسك الجماعة وتفاعلها وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫ً‬ ‫يؤثر‬ ‫مما‬ ‫العامة؛‬ ‫المصلحة‬ ‫على‬ ‫الذاتية‬ ‫المصلحة‬ ‫غلب‬‫ُ‬ ‫ت‬ ‫عندما‬ ‫فيحدث‬ ‫السلبي‪:‬‬ ‫ •الصراع‬
‫كما أن هناك عدة اتِّجاهات حول الصراع في المنظمات؛ نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫ِّ‬
‫‪ .١‬التجاه اإليجابي‪:‬‬
‫لتلمس َم َواطن الضعف في المنظمة؛ ومن ثَم إيجاد الحلول الناجحة لها عن طريق قبول المقترحات‬
‫وهو اتِّجاه ينظر إلى الصراع على أنه فرصة جيدة ُّ‬
‫أ‬ ‫ووجهات النظر المختلفة حول موضوعات الخالف‪ ،‬مع تشجيع عملية إالبداع والتفكير َّ‬
‫الخالق في سبيل تطوير إالجراءات والساليب والهياكل‬
‫أ‬
‫الفراد عن طريق إحداث تغيير حقيقي للوصول إلى تحقيق الهداف المنشودة‪.‬‬ ‫الداء وزيادة النتاجية وبناء عالقات جيدة بين أ‬
‫التنظيمية؛ لتحسين أ‬
‫إ َّ‬
‫ِّ‬
‫‪ .٢‬التجاه السلبي‪:‬‬
‫كبيرا من موارد المنظمة‪ ،‬ويتسبب في زيادة ضغوط العمل‬
‫قدرا ً‬
‫وهو اتِّجاه ينظر إلى الصراع من جانبه السلبي؛ حيث إنه يشتت الجهود ويستهلك ً‬
‫أ‬ ‫ً‬
‫مستحيال؛ مما يتسبب في حالت من العنف بين الفراد‪.‬‬ ‫على الموظفين؛ مما يقلل من النتاجية ويضعف أ‬
‫الداء ويوتر العالقات بينهم فيصبح التعاون‬ ‫إ َّ ُ‬
‫ِّ‬
‫‪ .٣‬التجاه المتوازن‪:‬‬
‫والمكانات‪.‬‬ ‫آ‬
‫وهو اتِّجاه ينظر إلى الصراع نظرة واقعية؛ حيث إن بعض الصراعات مرغوب بها والبعض الخر غير مرغوب بها حسب الظروف إ‬
‫كما ينظر إلى أن بعض الصراعات يمكن تجنبها وعدم الكتراث بها‪ ،‬والبعض آ‬
‫الخر يمكن التعامل معها وإدارتها بطريقة فاعلة تؤدي إلى حل‬ ‫ُ‬
‫للمشكلة المسببة للصراع‪.‬‬

‫وهناك أنواع عدة للصراع؛ نذكر منها‪:‬‬

‫الفراد‪ :‬وهو الصراع الذي يحدث بين شخصين أو أكثر‪.‬‬ ‫الصراع بين أ‬ ‫‪.1‬‬
‫الصراع داخل جماعات العمل‪ :‬ويحدث عندما تنقسم جماعة العمل على نفسها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الصراع بين جماعات العمل‪ :‬ويحدث بين مجموعتين مختلفتين أو أكثر‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫الصراع ما بين الفريق ككل وما بين قائد الفريق‪ :‬ويحدث هذا عندما ينقلب الفريق ُم َّتحدين على القائد‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫سلعا متشابهة‪.‬‬
‫الصراع بين المنظمات‪ :‬ويحدث نتيجة للمنافسة بين المنظمات التي تقدم خدمات أو ً‬ ‫‪.5‬‬

‫الطراف بطريقة تلقائية‪ ،‬وأحيانا أخرى يحدث بين أ‬

‫الطراف بطريقة متعمدة؛ كأن يلجأ إليه الرئيس أو المشرف لخلق حالة من‬ ‫وينشأ الصراع في الغالب بين أ‬
‫ً‬
‫ذكورا وإناثًا‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫التوتر بين الفراد على طريقة "ف َِّر ْق تَ ُس ْد" خدمة لهدافه وغاياته‪ .‬والجدير بالذكر أن الصراع يحدث بين جميع العاملين‪ :‬رؤساء ومر ُءوسين‪ً ،‬‬
‫أشكال مختلفة من التوتر والقلق والخوف والعتراض وعدم الستجابة‬ ‫ً‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫وفي مختلف العمار والمراتب الوظيفية والعلمية‪ .‬ويأخذ الصراع بين الطراف‬
‫اللفاظ النابية وغيرها‪.‬‬ ‫ورفع الصوت واستخدام أ‬

‫‪46‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫ُ َّ‬
‫استراتيـچيات إدارية مناسبة للتعامل مع الصراع داخل المنظمة‪:‬‬

‫الستراتيـچية العلمية‪ :‬وتقوم بتحليل موضوعي ألسباب الصراع ومن ثم وضع الحلول المناسبة‪.‬‬
‫َّ‬ ‫‪.1‬‬
‫أ‬
‫الستراتيـچية السياسية‪ :‬تعطي كل عضو في المجموعة حقًا متساويًا في الطرح والمناقشة وإبداء الرأي وتأخذ رأي الغلبية في اتِّخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫َّ‬
‫الستراتيـچية القانونية‪ :‬تبحث عن أ‬
‫النظمة والقوانين بشأن المشكلة ثم تتخذ ما ينطبق عليها وبالتالي تنفيذها‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫َّ‬
‫استراتيـچية التسلسل الهرمي‪ :‬وتخضع للسلطة العليا في المنظمة حسب الهيكل التنظيمي لها وتستأنس برأيها حول طريقة الحل‪.‬‬ ‫َّ‬ ‫‪.4‬‬
‫استراتيـچية المشاركة في الحل‪ :‬وتتم عن طريق جمع أطراف النزاع حول دائرة مستديرة لتبادل وجهات النظر بشأن الوصول إلى اتفاق مشترك‬ ‫َّ‬ ‫‪.5‬‬
‫يرضي الجميع‪.‬‬

‫استراتيـﭼيات اخري لحل الصراع‪:‬‬

‫الهمال‪.‬‬ ‫آ‬
‫تجنب الصراع‪ :‬وهو اعتماد أسلوب عدم المواجهة مع الطرف الخر عن طريق التأجيل أو إ‬ ‫‪.1‬‬
‫الخر على قبول وجهة نظر معينة أو قيامه بعمل ل يريد القيام به عن طريق استخدام السلطة‪.‬‬ ‫السلوب لجبار آ‬ ‫استخدام القوة‪ :‬يستخدم هذا أ‬ ‫‪.2‬‬
‫إ‬ ‫ُ‬
‫الفراد الذين تجد صعوبة في انقيادهم‪.‬‬ ‫السلوب مجديا عندما تكون في أزمة أو ليس لديك الوقت الكافي للتفكير أو مع أ‬‫ويكون هذا أ‬
‫ُ ً‬
‫السلوب على قبول فكرة الطرف آ‬
‫الخر دون النظر إلى ما عندك من أفكار أو آراء‪ ،‬وبمعنى آخر هو تلبية‬ ‫التكيف أو التساهل أو التنازل‪ :‬يعتمد هذا أ‬ ‫‪.٣‬‬
‫ُّ‬
‫الخرين على حساب مطالبك‪.‬‬ ‫مطالب آ‬
‫الخر ببعض مطالبه‬ ‫السلوب على أسلوب التفاوض‪ ،‬وهو أن يضحي الفرد ببعض مطالبه مقابل تضحية الطرف آ‬ ‫التوفيق أو المساومة‪ :‬ويعتمد هذا أ‬ ‫‪.4‬‬
‫أيضا‪.‬‬‫ً‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫التعاون‪ :‬يعتمد هذا السلوب على العمل على نقاط الوفاق وتج ُّنب نقاط الخالف‪ .‬أي العمل على خدمة المصالح المشتركة بين الطراف‪ .‬ومع أن‬ ‫‪.5‬‬
‫الطراف؛ إل أن احتمالية نشوء المشكالت واردة‪ .‬والسبب في ذلك يرجع إلى أن نقاط الختالف لم يتم حلُّها والتفاهم‬‫السلوب مفيد لجميع أ‬ ‫هذا أ‬
‫عليها‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫َ َ َّ‬
‫الحتفاظ بالكوادر البشرية‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫ُسية مستمرة للمنظمات من خالل قيادة العنصر البشري‪ ،‬يتضمن بشكل أساسي محاولة تغيير طريقة التفكير في العنصر البشري من‬ ‫إن تحقيق ميزة تناف َّ‬
‫استراتيـچية‪ ،‬إن الميزة التنافسية بشكل عام تتحقق للمنظمات من خالل طريقة قيامها بتنظيم أنشطتها‪،‬‬
‫َّ‬ ‫كونه مجرد تكاليف على المنظمة إلى كونه ميزة‬
‫تلك الميزة التنافسية يمكن أن تكون نسبية من حيث كونها تميز المنظمة التي تتمتع بها بشكل نسبي عن غيرها من المنظمات وخالل فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫أي من المنافسين تقليد تلك‬
‫كما يمكن أن تكون تلك الميزة التنافسية ميزة مستمرة للمنظمة بحيث تميز المنظمة في فترة زمنية أطول ل يستطيع خاللها ٌّ‬
‫الميزة أو محاكاتها‪.‬‬

‫استراتيـچية‬ ‫يبث الولء في العاملين معهم‪ ،‬فمن خالل خطط إدارية‬ ‫أ‬
‫َّ‬ ‫كيفية بناء وتدعيم الولء المؤسسي ُّ‬ ‫إن تحسين مهارات أصحاب العمال والمديرين في َّ‬
‫أغراضا متعددة في ٍآن واحد؛ ليحقق‬‫ً‬ ‫للموارد البشرية وتنميتها والمحافظة على أُسس التحفيز والمكافأة لها يمكن لالإ دارة أن تصنع في العاملين ول ًء يؤدي‬
‫أهداف المنظمة ويع ِّزز قدراتها التنافسية وتطورها ونموها بالنسق الصحيح‪ ،‬ويدفع بالعاملين على بذل الجهود بمستويات تصا ُعديَّة من الكفاءة والمهارة‬
‫والبداع‪.‬‬
‫إ‬

‫الدراسات العالمية أثبتت التالي‪:‬‬

‫‪%11‬‬
‫من المديرين يعتقدون‬
‫‪%٩٨‬‬ ‫أن الموظف يترك العمل‬
‫من المديرين يعتقدون أن الموظف يترك العمل بسبب أسباب مادية‬ ‫بسبب أسباب أخرى‬

‫‪%21‬‬
‫من الموظفين يتركون‬ ‫‪%٨٨‬‬
‫العمل ألسباب مادية‬ ‫من الموظفين يتركون العمل ألسباب أخرى‬

‫السباب الرئيسة لتسرب العمالة طبقًا ألحدث الدراسات هي بالنسب آ‬

‫التية‪:‬‬ ‫أ‬

‫التمييز‬
‫ضعف المهارات الفنية للمدير‬
‫ضعف القيادة من القيادة العليا‬
‫المشرف غير كفؤ‬
‫التدريب‬
‫ظروف العمل غير جيدة‬
‫المشرف يفتقد العالقات مع الموظفين‬
‫المشرف يظهر النحياز آ‬
‫لالخرين‬ ‫ُ‬
‫ل أحب ما أقوم به‬
‫أسباب ل يمكن تفاديها‬
‫ساعات العمل‬
‫المشرف يفتقد مهارات القيادة‬
‫العمل ممل ‪ -‬ل يوجد تحدى‬
‫العائد المالي‬
‫المشرف يفتقد الحترام أو المساندة‬
‫التطور المهني محدود‬
‫اختالف الثقافات‬
‫الفوائد من العمل‬
‫المضايقات‬
‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪48‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫دراسة حالة‪:‬‬

‫مدير إدارة موارد بَ َشريَّة يعمل في قطاع تصنيع المنسوجات‪ ،‬قابلته مشكلة تسرب العاملين لديه (دوران العمالة)‪ ،‬وعدم القدرة على الحتفاظ بالكوادر‬
‫البشرية‪ ،‬فقام بعمل استبيان عن أسباب هذا التسرب‪ ،‬واستطاع أن يستخلص بعض العوامل التي أ َّدت إلى هذا التسرب‪ ،‬وكانت كالتالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬البحث عن راتب أفضل (وهو ل يمثل أكثر من ‪ %12‬من أ‬
‫السباب) ‪:‬‬
‫الول الذي يدفع الموظف لالنتقال إلى مكان آخر كون المتيازات والراتب الكبير تغري الموظفين‪ ،‬وهناك مؤسسات‬‫ويعده البعض السبب الرئيس أ‬
‫ُّ‬
‫أ‬ ‫جدا ومغرية ً‬
‫فضال عن المتيازات الخرى‪ ،‬وهذا الراتب وتلك المتيازات تكفي بالنسبة للموظف لمواجهة أعباء الحياة‪.‬‬ ‫وشركات تعطي رواتب كبيرة ًّ‬

‫حسوب َّية‪:‬‬
‫الم ُ‬
‫‪ .2‬الخالفات الشخصية وتدخل َ‬
‫فضال عن تدخل الواسطة والمحسوبية؛ حتى أصبح أهل الخبرة الذين خدموا‬ ‫الخالفات الشخصية وعدم حصول الموظف على حقِّه في الترقيات ً‬
‫مديرا عليك وأنت‬ ‫يكون‬ ‫ومحسوبية‬ ‫واسطة‬ ‫لديه‬ ‫ن‬ ‫لسنوات طويلة ليس لهم حظ أو نصيب‪ ،‬ويأتي موظف حديث تم تعيينه منذ فترة بسيطة أ‬
‫ول‬
‫ً‬
‫جدا أن يدفع الموظف إلى التفكير لالنتقال إلى وظيفة أخرى ألنه لم يحصل‬
‫وكاف ًّ‬
‫صاحب الخبرة الطويلة ول تحصل على شيء؛ وهذا سبب رئيس ٍ‬
‫آلية معينة وربما ل تتوافر‪.‬‬
‫على حقوقه في هذا المكان‪ ،‬والترقيات والتسلسل الوظيفي التي ل تسير وفق َّ‬

‫‪ .3‬افتقاد المعاملة الطيبة‪:‬‬

‫آ‬ ‫ً‬ ‫أ‬ ‫آ‬
‫مسألة المعاملة تختلف من مكان لخر‪ ،‬ول بُ َّد أن نبحث عن السباب التي تدفع مسئول إلى معاملة موظف بشكل مختلف عن الخرين‪ ،‬ومن المؤكد‬
‫أن هذا الموظف ربما قصر في أداء عمله أو تغيب كثيرا أو ل يؤدي عمله بالشكل المطلوب‪ ،‬كما أن هناك بعض أ‬
‫الماكن بها مضايقات وتحكمات ل‬ ‫ً‬ ‫َّ‬
‫دفعا إلى النتقال لجهة أخرى حتى لو كان‬ ‫أ‬
‫مبرر لها من ِقبل المسئولين عنها؛ وبالتالي أصبحت جهات أو قطاعات طاردة لصحاب الخبرة وتدفعهم ً‬
‫الراتب أقل‪.‬‬

‫‪ .4‬العامل القتصادي‪:‬‬
‫ •من غالء معيشة وارتفاع في األسعار وبحث الموظف الدائم عن األفضل لمواجهة أعباء الحياة‪.‬‬
‫اإلداري والالمركزية والبيروقراطية والقرار الفردي العشوائي‪.‬‬
‫ً‬ ‫ •التطور‬
‫ •عدم وجود دورات تدريبية من أجل اإلبداع والتألق‪.‬‬

‫‪ .5‬قنص العاملين‪:‬‬
‫مالئما وامتيازات وبدلت تتناسب مع طبيعة الحياة التي نعيشها‪ ،‬سواء من حيث السكن‬
‫ً‬ ‫ا‬ ‫اتب‬
‫ً‬ ‫ر‬ ‫العامل‬ ‫بإعطاء‬ ‫العاملين‬ ‫خطف‬ ‫إلى‬ ‫تسعى‬ ‫الجهات التي‬
‫أ‬
‫والجازة والراحة النفسية والمعنوية وتوفير المان الوظيفي؛ بهذا تكسب الموظف أو العامل‬ ‫والعاشة إ‬‫الجتماعية والعالج إ‬
‫ّ‬ ‫أم المواصالت والتأمينات‬
‫الغراءات‪.‬‬ ‫وتجعله ل يفكر في النتقال إلى مكان آخر مهما كانت إ‬

‫الحتفاظ بالعاملين ‪Employee Retention‬‬

‫حاسم في النمو والنجاح‬

‫بدور ٍ‬
‫ٍ‬ ‫إن العاملين "أصول ِّقيمة" ألية منظمة ول يجب اعتبارهم "تكلفة"‪ ،‬ومن الضروري حماية هذا المورد الحيوي ألنهم يقومون‬
‫أ‬
‫إنتاجية الموظفين‪ ،‬وتحسين الداء‪،‬‬ ‫إيجابي على المنظمة‪ ،‬كما أنه يزيد من‬ ‫عموما‪ .‬مع التركيز على تقنيات الحتفاظ بالعاملين يمكن أن تؤثر بشكل‬
‫َّ‬ ‫ّ‬ ‫للمنظمة ً‬
‫الرباح‪ ،‬وتقليل من معدل دوران العاملين والتغيب عن العمل‪.‬‬ ‫وزيادة أ‬

‫السباب وراء رحيل أو العاملين بقائهم في مجال العمل وإذا كان الخبراء بإمكانهم تقديم مالحظاتهم‪ ،‬فعلى كل‬ ‫الن على دراسة أ‬
‫تصر الشركات الناجحة آ‬
‫الهمية المرتفعة لالحتفاظ بالعاملين لدرجة أنهم‬ ‫العمال هذه أ‬ ‫السباب المتعلقة بموقف احتفاظ خاص بها‪ .‬لقد عرف كثير من أصحاب أ‬ ‫منظَّمة أن تحدد أ‬
‫ُ‬
‫ونادرا ما يُعين فرد في إدارة الموارد البشرية للتأكد من إجراءات الحتفاظ بالعاملين وسالمة تنفيذ اللوائح والقوانين التي‬
‫عينوا ما يُسمى بمسئولي الحتفاظ‪ً ،‬‬‫َّ‬
‫بالمنظَّمة‪ ،‬ومن ث ََّم تحويل‬
‫تصب في صالح العاملين؛ وذلك عن طريق عمل بحث الرضا الوظيفي‪ ،‬وتحليل المشكالت ومعرفه نقاط الضعف والقوة الخاصة ُ‬ ‫ُّ‬
‫المنظَّمة لالحتفاظ بالعاملين‪.‬‬
‫جيدا من ِقبل ُ‬
‫جاها ً‬
‫نقاط الضعف إلى نقاط قوة‪ ،‬مما يشكل اتِّ ً‬
‫السيكومتري ‪ ، Psychometric Assessment‬الذي يحدد أنماطًا لمالءمة شخصية‬ ‫ّ‬ ‫ومن أحدث الطرق وأكثرها معاصر ًة لالحتفاظ بالعاملين هو التحليل‬
‫الموظف مع العمل الذي يقوم به‪ .‬ومن أقوى أنواع التحليالت السيكومترية هو تحليل "إكس تي"‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫ّ‬
‫™‪ProfileXT‬‬ ‫معلومات عن التحليل السيكومتري‬

‫إن "بروفايل إكس تي" ™‪ The Profile XT‬هو كناية عن تقييم إجمالي للشخص له مجموعةٌ منوعة من الستخدامات‪ .‬فهو يقيس المزايا المتعلقة بالوظيفة‬
‫النترنت ‪ -‬إذ ل‬
‫منتجا‪ -‬أسلوب التفكير والتحليل‪ ،‬المزايا السلوكية‪ ،‬والهتمامات الوظيفية‪ .‬إنها أداة مالئمة وسهلة الستخدام عبر إ‬
‫شخص ما ً‬ ‫التي تجعل من ٍ‬
‫تستدعي وجود إدارة أو مراقبة‪.‬‬

‫ستخدم أداة " بروفايل إكس تي" ™‪ The Profile XT‬للتوظيف والترقية والتحسين الذاتي والتوجيه وتخطيط التعاقب الوظيفي وتطوير مواصفات الوظيفة‪.‬‬
‫تُ َ‬
‫إنها أداة إدارية متعددة الستعمالت تعمل على تطوير أنماط مالءمة الموظف مع العمل‪ ،‬ويمكن تخصيصها حسب الشركة والقسم والمدير والمنصب‬
‫والجغرافيا أو أي مزيج من هذه العوامل‪.‬‬

‫أنماط مالءمة الموظف مع العمل تصنع الفرق‬

‫لوظيفة ما في الشركة وبين مزايا أكثر الموظفين إنتاجية‪ .‬تبين‬

‫ٍ‬ ‫بالفاعلية‪ ،‬ذلك أنها تقارن بين مواصفات المتقدمين‬
‫َّ‬ ‫تتميز أنماط مالءمة الموظف مع العمل‬
‫النماط ما إذا كان المتقدمون للوظيفة مشابهين أو مختلفين عن أفضل الموظفين أدا ًء‪ .‬وقد خلُصت دراسةٌ نُ ِشرت في مجلة "هارڤرد بيزنس ريـڤيو" ‪Harvard‬‬ ‫أ‬
‫عموما‪ ،‬مثل مستوى التعليم‬
‫بأي من العوامل المقبولة ً‬ ‫‪ Business Review‬إلى أن أداة مالءمة الموظف مع العمل تتنبأ بدقة أكبر بالنجاح في العمل مقارنةً ٍّ‬
‫نتاجية والرضا عن الوظيفة ويقلص من العوامل‬ ‫ال‬ ‫الشخاص بحيث يتناسبون مع العمل الذي يقومون به يعزز‬ ‫والخبرة أو التدريب العملي‪ .‬إن مالءمة أ‬
‫َّ‬ ‫إ‬
‫وتغير الموظفين المكلف‪.‬‬
‫السلبية؛ مثل الضغط والتوتر والنزاعات وسوء التواصل ّ‬
‫ِّ‬
‫عدة تقارير قيمة‬

‫تنتج عن "بروفايل إكس تي" هذه التقارير الغنية بالمعلومات‪:‬‬

‫نتاجية‪.‬‬ ‫وال‬ ‫داء‬ ‫ •التقارير الفردية‪ :‬تستخدم لتعزيز النمو والتطور الشخصي‪ .‬وهي تصف مزايا الشخص وتوحي بأفكار من شأنها تحسين أ‬
‫ال‬
‫إ َّ‬ ‫ٍ‬ ‫ُ َ‬
‫أدوات لتقييم أسلوب تفكير المتقدمين‬ ‫العمل‬ ‫رباب‬ ‫ •تقارير التعيين‪ :‬تستخدم لتعيين الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة‪ .‬وهي توفر أ‬
‫ل‬
‫ٍ‬ ‫ُ َ‬
‫للوظيفة ومزاياهم السلوكية واهتماماتهم الوظيفية‪ ،‬وتعطي ّكل مرشح نسبةً مئوية تقارنه بأفضل الموظفين أدا ًء في الشركة‪ .‬كما يقترح التقرير‬
‫مرش ٍح ما للمنصب الشاغر‪.‬‬ ‫أسئلةً بوسع الذين يُجرون المقابلة طرحها لمساعدتهم على تحديد مالءمة َّ‬
‫شخص ما وبين الوظائف المتاحة كافةً‬
‫ٍ‬ ‫بين‬ ‫يقارن‬ ‫فهو‬ ‫المستقبل‪.‬‬ ‫إلى‬ ‫ •تقرير تخطيط التعا ُقب الوظيفي‪ :‬يتيح تقرير تخطيط التعاقب الوظيفي النظر‬
‫شركة ما‪ ،‬ويشير إلى تلك التي يتالءم الشخص معها‪.‬‬ ‫في ٍ‬
‫المرشَّ ح‪ :‬هو مفيد لتضييق مجال بحثك عن موظف لملء منصب شاغر‪ .‬فهو يقارن بين المزايا التي يتمتع بها عدة مرشحين وبين نمط‬ ‫ •تقرير مالءمة ُ‬
‫لمحة واحدة‪ ،‬يبين أيهم يملك أعلى نسبة مئوية على صعيد مالءمة العمل‪.‬‬ ‫مالءمة الشخص مع الوظيفة‪ ،‬وفي ٍ‬
‫اقتراحات لتحسين أداء الموظف‬ ‫التقرير‬ ‫يقدم‬ ‫أفضل‪.‬‬ ‫عمل‬ ‫عادات‬ ‫تطوير‬ ‫على‬ ‫دارته‬ ‫ل‬ ‫الخاضعين‬ ‫شخاص‬ ‫ •تقارير التوجيه‪ :‬هي دليل المدير لمساعدة أ‬
‫ال‬
‫ٍ‬ ‫إ‬
‫الم َدراء من تطوير قدراتهم القيادية‪.‬‬
‫ُ‬ ‫ّن‬ ‫ك‬ ‫يم‬ ‫الموظفين‬ ‫تطوير‬ ‫لتوجيه‬ ‫التقارير‬ ‫استخدام‬ ‫بحيث يناهز إنتاجية أفضل الموظفين أدا ًء في الشركة‪ .‬إن‬
‫بتفصيل مس َه ٍب نوع الشخص الذي يتمتع بالمزايا والمواصفات المناسبة التي تالئم وظيفة معينة‪ .‬يكمل هذا التقرير‬ ‫ٍ‬ ‫ •تقرير تحليل العمل‪ :‬يصف‬
‫تفصل المهارات والمهام التي يتطلبها العمل‪.‬‬ ‫مواصفات العمل القياسية التي ّ‬
‫الساسية عن الموظفين والمتقدمين للوظائف‪.‬‬ ‫ •التقارير الموجزة‪ :‬تمنحك لمحةً شاملةً عن المعلومات أ‬
‫ •تقارير الرسوم البيانية‪ :‬إنها عرض بصري لبيانات مالءمة الشخص مع العمل‪.‬‬
‫ِّ َ َّ‬
‫المواصفات التقنية‪:‬‬

‫•يعالج هذه التحديات‪ :‬ات ِّخاذ قرار بشأن من سينال ترقية‪ ،‬توظيف موظفين ذوي إنتاجية متدنية‪ ،‬نسبة تغير عالية في الموظفين‪ ،‬تدريب غير ُم ٍ‬
‫جد‪ ،‬تواصل‬ ‫ ‬
‫سيِّئ‪ ،‬تشويش في ُهويَّة المؤسسة‪ ،‬نزاع بين األقسام‪ ،‬مسائل متعلقة بالربحية‪.‬‬
‫•يُستخدم من أجل‪ :‬التعيين‪ ،‬الترقية‪ ،‬تخطيط التعاقب الوظيفي‪ ،‬التوجيه والتحسين الذاتي‪.‬‬ ‫ ‬
‫•يقيس‪ :‬التفكير والتحليل‪ ،‬االهتمامات الوظيفية والمزايا السلوكية‪.‬‬ ‫ ‬
‫•المجالت التي يتم قياسها‪ :‬مؤشر التعلّم‪ ،‬المهارات الشفهية‪ ،‬التحليل الشفهي‪ ،‬القدرات الرقمية‪ ،‬التحليل الرقمي‪ ،‬مستوى ال َّزخَم‪ ،‬الجزم‪ ،‬حب االختالط‬ ‫ ‬
‫باآلخرين‪ ،‬سهولة القيادة‪ ،‬الموقف السلوكي‪ ،‬الحسم‪ ،‬الكياسة‪ ،‬االستقاللية‪ ،‬الحكم الموضوعي‪ ،‬اإلقدام‪ ،‬المهارات المالية‪ ،‬خدمة الناس‪ ،‬االبتكار‪ ،‬المهارات‬
‫التقنية‪ ،‬المهارات الميكانيكية‪.‬‬
‫المستغرق‪ 9٠ :‬دقيقة‪.‬‬
‫َ‬ ‫•الوقت‬ ‫ ‬
‫•الطريقة‪ :‬عبر اإلنترنت أو بواسطة قلم وورقة‪.‬‬ ‫ ‬
‫•ظهور النتائج‪ :‬فو ًرا‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪50‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫اآلثار المترتبة على عدم الحتفاظ بالعاملين‪:‬‬

‫فقدان الكفاءة التي ال يمكن تعويضها بسهولة والتي استغرقت وقتًا طويالً للحصول على مستواها الحالي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫فَقْد األموال والمجهودات على التدريب والتأهيل للعاملين السابقين بمستوياتهم كافة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫زيادة حجم اإلنفاق الالزم لتعويض الكفاءات المتس ِّربة من المنظمة‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫ضياع وقت تعليم وتدريب العاملين ال ُج ُدد لكي يتف َّهموا العمل الجديد في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تأثر الربحية واإلنتاجيَّة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫خسارة الميزة التنافسية التي كان يضيفها الموظف السابق إلى المنظمة‪ ،‬وإلعطاء خبرته ل ُمنظَّمة أخرى منافسة‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬
‫عدم استقرار الخطط والبرامج التطويرية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫وجود نسبة عالية من التس ُّرب الوظيفي يعطي صورة سيئة عن ال ُمنظَّمة بين المنافسين‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ِّ‬
‫العوامل المؤثرة على الحتفاظ بالعاملين‪:‬‬

‫المن الوظيفي‪Job Security :‬‬ ‫‪ .1‬أ‬

‫السباب عمليات التقليص والكتسابات والطرح والدمج‬ ‫العوام الماضية‪ ،‬وكانت أهم أ‬ ‫المن الوظيفي على مدار أ‬
‫الفراد تدهورا في أ‬ ‫لقد شهد الكثير من أ‬
‫ً‬
‫الوظيفي في‬
‫َّ‬ ‫والتخفيض‬
‫َ‬ ‫عملية الحتفاظ بالعاملين ‪ .‬حيث عانى عدد من كبار العمال الطر َد‬
‫المؤسساتية؛ مما أثَّرعلى ولء العامل وعلي َّ‬
‫َّ‬ ‫وإعادة الهيكلة‬
‫أ‬
‫بعض المنظمات؛ المر الذي أدى إلى ارتفاع مستويات القلق لدى العاملين الباقين؛ وبالتالي بدأ العاملون في التفكير في الرحيل قبل أن يُفصلوا‪.‬‬

‫‪ .2‬الثقافة والقيم‬
‫نموذجا للقيم والمعتقدات المشتركة للقوى العاملة‪ ،‬وغرس قيمها لخدمة العميل وإشراك العامل بذلك‪ .‬إن مثل هذه‬
‫ً‬ ‫تُعد الثقافة المؤسساتية‬
‫الجهود تؤدي إلى الحتفاظ بالعاملين وخلق سمعة طيبة لدى العامل‪.‬‬

‫الدارة الفعالة ألصحاب العمل‬ ‫‪ .3‬إ‬

‫أ‬
‫الدارة الجيدة ومسألة الحتفاظ‪ :‬تؤثر على الفراد وقراراتهم المتعلقة بالبقاء أو ترك العمل‪ .‬حيث تمر المؤسسات بدوران وظيفي أقل عندما‬
‫إن إ‬
‫أ‬
‫تتمتع بثقافات مميزة إيجابية؛ منها‪ ،‬المن الوظيفي الواضح للعاملين وما تقدم من مزايا ورواتب‪.‬‬

‫‪ .4‬التوظيف والستقطاب الجيد‬

‫بالع َمالة يتأثر بعملية الختيار والستقطاب ‪ .‬لقد وجدت مجموعة من المنظمات أن معدلت الدوران الوظيفي مرتفعة في الشهور القليلة‬
‫إن الحتفاظ ِ‬
‫أ‬
‫الولى للتوظيف‪ ،‬وذلك يرتبط في الغالب بجهود الختيار غير الجيدة‪.‬‬

‫‪ .5‬بيئة العمل‬
‫تؤثر العوامل البيئية والمادية مثل الفضاء والضوء ودرجة الحرارة والضوضاء وطريقة وضع المكاتب أو عمل آ‬
‫اللت على الحتفاظ بالعاملين‪ .‬عالوة‬
‫على ذلك يريد العاملون بيئة عمل آمنة خاصة في التعامل مع المخاطر والحوادث‪.‬‬

‫‪ .6‬تدنِّي الرواتب وضغوط العمل‬

‫نتاجية‪.‬‬
‫وال َّ‬‫تدني الجور والرواتب والحوافز من العوامل لتسرب العاملين‪ ،‬وعدم تناسب الرواتب والحوافز مع ضغوط العمل إ‬

‫‪ .7‬عدم وجود حوافز معنوية‬

‫دائما تقدير‬ ‫أ‬
‫سلبا على الداء الوظيفي‪ ،‬يريد العاملون ً‬
‫أيضا ً‬
‫سلبيا على الرضا الوظيفي للعاملين مما يؤثر ً‬
‫عدم وجود الحوافز المعنوية يمكن أن ينعكس ًّ‬
‫جهودهم في أداء وظائفهم الذي يأتي مباشرة من مديريهم أو مشرفيهم‪.‬‬

‫‪ .٨‬عدم وجود تطوير وظيفي‬

‫وظيفية‬
‫َّ‬ ‫سير‬ ‫احل‬
‫ر‬ ‫لم‬ ‫عداده‬‫ل‬‫إ‬ ‫ا‬‫وظيفي‬
‫ًّ‬ ‫ا‬‫ومسار‬
‫ً‬ ‫ًّا‬
‫ط‬ ‫خ‬ ‫العامل‬ ‫يجد‬ ‫لم‬ ‫فإذا‬ ‫الواحد‪،‬‬ ‫الوظيفة‬ ‫خط‬ ‫في‬ ‫أعلى‬ ‫مناصب‬ ‫إلى‬ ‫الترقية‬ ‫التطوير الوظيفي هو‬
‫الحالية‪.‬‬
‫َّ‬ ‫متصاعدة في المستقبل‪ ،‬يُضطر إلى أن يترك العمل للبحث عن وظيفة أعلى من الوظيفة‬

‫‪51‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫توصيات الحتفاظ بالعاملين‬

‫ومن أهم المقترحات لتعزيز الحتفاظ بالعاملين ما يلي ‪:‬‬

‫تحقيق العدالة الوظيفية بين العاملين في حصولهم على الترقيات من خالل نظام تقييم وظيفي ف َّعال‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تطبيق خطط احتياجات التدريب والتطوير لمهارات العاملين لتحقيق ِش َّق ْين‪ ،‬أحدهما زيادة مهارة العاملين وتحسين اإلنتاج َّية‪ ،‬والشِّ ق اآلخر هو تطوير‬ ‫‪.2‬‬
‫المستوى الثقافي لهم‪.‬‬
‫االهتمام بتحقيق الرضا الوظيفي للعاملين ورفع مستوى االمتيازات الوظيفية المقدمة للعاملين‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫تصميم خطة إعداد كوادر بَشَ ريَّة ورسم المسار الوظيفي للعاملين‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫خلق بيئة عمل مناسبة ) التهوية ‪ -‬الضوء ‪ -‬درجة الحرارة ‪ -‬الضوضاء ‪ -‬طريقة وضع المكاتب أو عمل اآلالت‪ ...‬إلخ (‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إثراء العمل ‪ Job Enrichment‬إعطاء صالحيات للعامل التِّخاذ قرارات تتناسب مع قدراتهم‪ ،‬وطلب بحث ال ُمشْ كالت وتكليفهم بمهام أكبر تحتاج‬ ‫‪.٦‬‬
‫مهارات أعلى‪.‬‬
‫تشجيع العاملين على المشاركة في الدراسة واتِّخاذ القرارات ‪P‬فهي تجعل العامل يشعر بأنه جزء من ال ُمنظَّمة وأنه يعمل في فريق عمل واحد‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫الحوار الجيد مع العاملين واتِّباع اإلدارة بالتجول الميداني‪ ،‬وهو عبارة عن تخصيص وقت يم ُّر فيه المشرف أو المديرعلى العاملين لالستماع لمشكالتهم‬ ‫‪.8‬‬
‫وتحفيزهم‪.‬‬
‫مكافأة االبتكار والتميُّز في العمل وتشجيع المبادرات‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫شكر العاملين ومنحهم الجوائز والشهادات‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫ربط العالوات باإلنجاز الجيد للعمل‪ ،‬وليس بالمعايير الوظيفية واألقدمية في العمل‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫العمل على بناء الشعور باالحترام والتقدير للعاملين بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة‪.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫ِ‬
‫التعامل اإليجابي إلدارة المنظمة مع العاملين فيها‪ ،‬من ناحية التمسك بهم‪ ،‬ومنحهم حقوقهم الكاملة ومساعدتهم في الم َحن والظروف الصعبة‪.‬‬ ‫‪.1٣‬‬
‫تعزيز التعويضات غير المباشرة‪ ،‬وهي التي يُقصد بها كل ما تقدمه المنظمة للعاملين معها عدا التعويض المباشر )الراتب(‪ ،‬وهي عبارة عن عدد من‬ ‫‪.14‬‬
‫الخدمات والضمانات التي تساعد الموظف في حياته الوظيفية والمعيشية وتحقق له نو ًعا من الراحة واالطمئنان على مستقبل عمله مع هذه المنظمة‪،‬‬
‫حيث سيشعر الموظف أن منظمته تسعى إلى إرضائه ألنه جزء مهم من بنائها وليس مجرد عدد معين فيها‪ ،‬ومن أهم هذه المزايا ‪:‬‬
‫السكان للعاملين‪.‬‬ ‫مشاريع إ‬ ‫ ‬ ‫برامج التسليف بدون فوائد‪.‬‬ ‫ ‬
‫الجهزة المنزلية المدعومة‪.‬‬ ‫برامج توفير أ‬ ‫ ‬ ‫وترفيهية) ‪.‬‬ ‫رة‬ ‫م‬ ‫ع‬ ‫و‬ ‫حج‬ ‫(رحالت‬ ‫الجتماعية‬ ‫برامج الخدمات‬ ‫ ‬
‫َّ‬ ‫ُْ‬ ‫َّ‬
‫خدمات المواصالت للمنظمة‪.‬‬ ‫ ‬ ‫الراتب التقاعدي‪.‬‬ ‫ ‬
‫برامج توفير دعم التعليم ألبناء العاملين وفرص تعليمية جامعية‬ ‫ ‬ ‫والجتماعي والـتأمين ضد الحوادث‬
‫ّ‬ ‫برامج التأمين الصحي‬ ‫ ‬
‫مجانية للمتفوقين منهم‪.‬‬ ‫وغيرها‪.‬‬
‫الصحية المتنوعة ويمكن أن تشمل أسرة الموظف من‬ ‫َّ‬ ‫الخدمات‬ ‫ ‬ ‫المثالي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الموظف‬ ‫تكريم‬ ‫ ‬
‫مادي بسيط‪.‬‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫الدرجة الولى باشتراك ّ‬ ‫والنتاج‪.‬‬
‫تحسن الداء إ‬‫مكافآت المقترحات الب َّناءة؛ وخاصة عند ُّ‬ ‫ ‬

‫قياس الرضا الوظيفي لالحتفاظ بالعاملين‪:‬‬

‫المنظَّمة‪ ،‬مع العلم أنه تتم معاملة هذا الستبيان بشكل ِس ِّري ويتم عمل دراسة‬
‫يهدف استبيان الرضا الوظيفي إلى معرفة رضا العاملين من عملهم في ُ‬
‫إحصائية للنتائج لمعالجة نقاط الضعف والقوة من خالل تطبيق نموذج سوات ‪ ،SWOT‬ومن ث ََّم محاوله التغلب على نقاط الضعف التي تؤثرعلى أداء العاملين‬
‫واستمراريتهم داخل المنظَّمة‪ ،‬والرتقاء بالموارد البشرية بالمؤسسة والذي سينعكس إيجابا على تحقيق أ‬
‫الهداف‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ُ‬
‫ويمكن تطبيق هذا الستقصاء بشكل سنوي أو نصف سنوي والحوارات الرسمية وغير الرسمية‪ .‬هذه الحوارات ل تؤتي ثمارها بدون إبداء اهتمام لما يقوله‬
‫العاملون بمعنى الصدق في الحوار‪.‬‬

‫خطوات استبيان الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫إجراء استبيان الرضا الوظيفي‬

‫‪1‬‬
‫جمع وتحليل البيانات في نموذج سوات ‪SWAT‬‬
‫‪2‬‬
‫تحديد مميزات وعيوب الوظيفة‬
‫‪3‬‬

‫‪52‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

Job Satisfaction Survey ‫استبيان استقصاء الرضا الوظيفي‬

The main point of this survey is to find out the extent of your .‫الهدف من هذه االستمارة هو معرفة مدى رضائك الوظيفي بالمؤسسة‬
career satisfaction in company/ factory :‫الوظيفة الحالية‬
All your answer will be confidential, expected time is 20 min. :‫القسم‬
Current job □ ‫وقت دائم‬ □ ‫ بعض الوقت‬:‫طبيعة العمل‬
Department :‫التاريخ‬
Nature of Job: part time □ Full Time: □ .
Date:

5% 25% 50% 75% 100% Work place ‫مكان العمل المؤسسة‬

□ □ □ □ □ Company/ factory is a good place to work ‫المؤسسة هي مكان جيد للعمل‬

□ □ □ □ □ understand the company/ factory vision ‫أفهم رؤية المؤسسة‬

‫أفهم ما القيم أ‬
‫ المؤسسة‬/ ‫الساسية للشركة‬
□ □ □ □ □ I understand the Core values to the company/ factory

‫أ‬
‫الهداف الخاصة بي مرتبطة بأهداف المؤسسة‬
□ □ □ □ □ My own goals is linked to the company/ factory goals

‫يقوم المدير المباشر بإخطاري بالواجبات الواجب عملها‬

□ □ □ □ □ The direct manager notifies me my tasks and duties

‫من السهل الحصول على إجابات عن أ‬

‫السئلة التي تدور حول السياسات المتعلقة بالموظفين‬
□ □ □ □ □ It’s easy to get the answers for the questions that are related to employees
policies
‫دربين‬
ِّ ‫الم‬
ُ ‫يتم أخذ المقترحات الخاصة بي بعين‬
□ □ □ □ □ All my suggestions are taken into consideration

‫نتاجية‬
َّ ‫ال‬ ‫تساعدني ظروف العمل المحيطة بي على إ‬
□ □ □ □ □ Work environment helps me to be productive

‫أشعر بأن الراتب الخاص بي ضعيف‬

□ □ □ □ □ I feel that my salary is weak

‫أشارك في اتِّخاذ القرارات التي تؤثر على عملي‬

□ □ □ □ □ I participate in taking the decisions that affect my work

□ □ □ □ □ I don’t have work pressures ‫لدي ضغوط في العمل‬

َّ ‫ليس‬

□ □ □ □ □ I have a clear path for career development ‫لدي مسار واضح للتقدم الوظيفي‬
َّ

53
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

5% 25% 50% 75% 100% Work place company/factory ‫مكان العمل المؤسسة‬

‫مهامي وواجباتي الوظيفية‬

ِّ ‫متماش مع‬
ٍ ‫وصفي الوظيفي‬
□ □ □ □ □ My job description is related to my duties

‫مهما في تحقيق َمهمة المؤسسة‬

َّ ‫دورا‬
ً ‫أشعر بأنني ألعب‬
I feel that I play an important role in achieving the mission of the company /
□ □ □ □ □
factor

5% 25% 50% 75% 100% Relationship with Colleagues ‫العالقة مع الزمالء‬

‫الدارة الخاصة بي فريق العمل‬

‫تشجع إ‬
□ □ □ □ □
My management encourages the team work

‫أعضاء المؤسسة مؤهلون بما فيه الكفاية للقيام بالعمل‬

□ □ □ □ □ The company/factory members are qualified to do the work

‫أقوم بمناقشة الواجبات الوظيفية مع الزمالء‬

□ □ □ □ □ I discuss the job duties with my colleagues

‫كل شخص في المؤسسة يُ ِك ُّن لي الحترام‬

□ □ □ □ □ Every individual in the factory/company respects me

5% 25% 50% 75% 100% Management/department ‫ القسم‬/‫اإلدارة‬

‫لدي سلطات تساعدني في إدارة العمل‬

َّ
□ □ □ □ □ I have the Authorities which helps me in managing the work

‫الدارة بتنفيذ الخطة الخاصة بالعمل‬

‫يقوم جميع أفراد إ‬
□ □ □ □ □ All the management members are implementing the business plan

‫هناك توافق جيد بين الدارة الخاصة بي وبين آ‬

‫الخرين دون الحاجة للتنسيق‬ ‫إ‬
There is a good Compatibility between my management and the others with
□ □ □ □ □
no need for coordination

‫إدارتي على علم تام بالدارات أ‬

‫الخرى ذات الصلة داخل المؤسسة‬ ‫إ‬
My management is fully aware of other relevant departments within the
□ □ □ □ □
company / factory

‫ رئيس القسم‬/‫المدير المباشر‬

5% 25% 50% 75% 100%
Direct Manager / Department Manager

‫جيدا توقعات رئيسي‬

ً ‫أستطيع أن أفهم‬
□ □ □ □ □ I can understand my manager expectations

54
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

‫وقت آلخر‬
ٍ ‫رئيس القسم يهتم بتقييمي من‬
□ □ □ □ □ The department manager is concerned with my evaluation from time to time

‫رئيس القسم يقوم بتحفيزي اذا قمت بعمل جيد‬

□ □ □ □ □ The department manager motivates me when I do good job

‫المشرف المباشر بمثابة قدوة إيجابية‬

□ □ □ □ □
The direct supervisor is considered as a positive role model

‫معنويات زمالء العمل هي موضع تقدير‬

□ □ □ □ □ The morale of coworkers is greatly appreciated

5% 25% 50% 75% 100% Customers ‫العمالء‬

□ □ □ □ □ It’s easy to deal with customers ‫من السهل التعامل مع العمالء‬

□ □ □ □ □ The customers are chosen carefully ‫يتم اختيار العمالء بعناية‬

‫العالقة بين الموظفين والعمالء جيدة‬

□ □ □ □ □ The relation between the employees and customers are good

5% 25% 50% 75% 100% General Evaluation ‫التقييم العام‬

□ □ □ □ □ Benefits and compensation are satisfactory ‫المزايا والتعويضات ُم ْرضية‬

□ □ □ □ □ Technical equipment of the place is satisfactory ‫المعدات التقنية للمكان ُم ْرضية‬

□ □ □ □ □ I’m proud of working with the company / factory ‫أنا فخور بالعمل في المؤسسة‬

‫ ما هو أكثر شيء تحبه في المؤسسة ؟‬-١

1- What do u like the most in the company / factory?
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................

.‫ اذكر َقيم المؤسسة‬-2

2- What is the company / factory Values?
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................

55
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

.‫وضح رؤية ومهمة المؤسسة‬

ِّ -٣
3-Explain the company / factory vision and mission?
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................

‫الشياء التي تحتاج إلى مزيد من التنمية؟ وضح و ْفقًا أ‬

.‫لالهمية‬ ‫ ما أ‬-4
َ
4-What are the areas that need more development? Explain according to the importance?
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................

‫ ما أ‬-٥
‫الشياء التي ل تحبها في المؤسسة ؟ وكيف يمكننا التغلب عليها من وجهة النظر الخاصة بك؟‬
5- What are the things that you don’t like in the company/factory?
And how can we overcome them from your own point of view?
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................
.......................... ......................................................................................................................................................

56
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫التدريب والتطوير‬
‫التدريب هو عملية منتظمة تهدف إلى تزويد العامل بالمعرفة التخصصية‪ ،‬وتطوير المهارات وتغيير السلوك ألداء عمله الحالي أو المستقبلي بما يساعد‬
‫الساسي للمؤسسة‪ ،‬ممثلةً بمهارات مهنية‬‫على تحقيق غايات المنظمة‪ .‬إن التدريب هو الذي يخلق القدرة والمهارة المهنية‪ ،‬والقدرة على ممارسة النشاط أ‬
‫وفنية وإدارية‪ .‬إن التدريب هو الذي يساعد على الرتقاء بالجودة‪.‬‬

‫أنواع التدريب‬

‫التدريب التخصصي‪ :‬يشمل هذا النوع من التدريب وظائف أعلى من الوظيفة الفنية والمهنية‪ .‬فهو يتطلب خبرات ومعارف متخصصة لمزاولة مهنة‬ ‫‪.1‬‬
‫أو عمل متخصص ( البرمجة – الصيانة‪ ...‬إلخ )‪.‬‬
‫التدريب إالداري‪ :‬يشمل فئات إالداريين في المستـويات العـليا أو إالشرافيـة أو الوسطى؛ أي العاملين بالوظائف إالدارية‪ ،‬فهو يتضمن مجالت واسعة‬ ‫‪.2‬‬
‫تتركز حــول الجوانب السلوكية والقيادية والمالية والمحاسبة والتخطيطية ( المهارات القيادية – إدارة أ‬
‫العمال – المهارات إالشرافية‪ ...‬إلخ )‪.‬‬
‫كبيرا ومتنو ًعا من المعارف والمهارات والستقاللية في الحكم والتقدير ( الحياكة –‬
‫مدى ً‬‫الحرف التي تتطلب ً‬
‫التدريب المهني‪ :‬وهو التدريب في مجال َ‬ ‫‪.٣‬‬
‫الميكانيكا – الكهرباء‪ ...‬إلخ )‪.‬‬
‫تدربين بغرض إعدادهم للقيام بدورهم‪ ،‬وذلك بتطوير وتنمية مهاراتهم ورفع كفاءاتهم ليتمكنوا من إيصال‬ ‫الم ِّ‬
‫دربين‪ :‬ويتم تدريب ُ‬ ‫الم ِّ‬
‫تدريب ُ‬ ‫‪.4‬‬
‫المعلومات ( أستاذ – معلم – مدرب )‪.‬‬

‫أهداف التدريب‬

‫تحسين خدمات المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫للتكيف مع ظروف العمل بالمؤسسة‪.‬‬ ‫الجدد ُّ‬
‫تأهيل الموظفين ُ‬ ‫‪.2‬‬
‫يساعد الموظفين على اكتساب الفاعلية والكفاءة في أعمالهم الحالية والمستقبلية‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫الداء وتحسينه‪.‬‬‫إظهار نقاط القوة والضعف لدى الموظفين للعمل على تطوير أ‬ ‫‪.4‬‬
‫توضيح إمكانية الترشيح لشغل وظيفة أعلى‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تخفيض نسبة حوادث العمل‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬
‫َّ‬ ‫َّ‬ ‫َّ‬
‫خطوات تنفيذ العملية التدريبية‬
‫تحديد الحتياجات التدريبية‬
‫إعداد البرنامج التدريبي‬ ‫تصميم الخطة التدريبية‬
‫‪TNA‬‬

‫تنفيذ البرنامج التدريبي‬ ‫تقييم البرنامج التدريبي‬ ‫تقييم أثر التدريب‬

‫َّ‬ ‫َّ‬
‫تنقسم العملية التدريبية إلى المراحل التالية‪:‬‬

‫دريبي‪.‬‬
‫دريبي أو غير ال َّت ّ‬
‫بالمؤسسة ككل ثم تحليلها؛ ومنها يتم تحديد الحتياج ال َّت ّ‬ ‫تحليل وجمع المعلومات‪ :‬وهي عملية جمع المعلومات الخاصة‬ ‫‪.1‬‬
‫الم ْشكالت الموجودة في المؤسسة أو في الوظيفة‪.‬‬ ‫أ‬
‫دريبية ‪ :TNA‬وهي العملية التي تحدد مشكالت الداء أو ُ‬ ‫تحديد الحتياجات ال َّت َّ‬ ‫‪.2‬‬
‫دريبية وتحديد أهداف البرنامج‬ ‫ت‬‫ال‬ ‫الخطه‬ ‫تصميم‬ ‫في‬ ‫البدء‬ ‫يتم‬ ‫داء‪،‬‬ ‫تصميم الخطه التدريبية‪ ،‬في حالة التفاق على وجود مشكلة أو فجوة في أ‬
‫ال‬ ‫‪.٣‬‬
‫َّ َّ‬ ‫ِّ‬ ‫َّ َّ‬
‫الساليب والتقنيات المناسبة لها‪.‬‬ ‫بما يناسب أهداف المنظمة وتحديد الفئة المستهدفة‪ ،‬ثم اختيار أ‬
‫دريبي‪.‬‬
‫إعداد البرنامج ال َّت ّ‬ ‫‪.4‬‬
‫الب َشريَّة الخاصه بالمؤسسة ‪.‬‬‫دريبي‪ :‬ويتم من ِقبل إدارة الموارد َ‬‫تنفيذ البرنامج ال َّت ّ‬ ‫‪.5‬‬
‫تدربين‪.‬‬ ‫والم‬
‫ُ ِّ‬ ‫البرنامج‬ ‫تقييم‬ ‫يتم‬ ‫بحيث‬ ‫دريبي‬
‫ّ‬ ‫ت‬
‫َّ‬ ‫ال‬ ‫البرنامج‬ ‫نهاية‬ ‫في‬ ‫هذا‬ ‫ويتم‬ ‫‪:‬‬ ‫دريبي‬
‫تقييم البرنامج ال َّت ّ‬ ‫‪.٦‬‬
‫دريبي الذي التحق به ومدى‬
‫تدرب من البرنامج ال َّت ّ‬
‫الم ِّ‬
‫تقييم أثر التدريب‪ :‬وهي مرحلة تأتي بعد ‪ ٣‬شهور وأكثر؛ حيث يتم تقييم مدى ما اكتسبه ُ‬ ‫‪.7‬‬
‫تطبيق ما تعلمه في جهة العمل‪.‬‬
‫حساب العائد على الستثمار للمؤسسة من تكاليف التدريب‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫‪57‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫َّ‬ ‫َّ‬
‫تحديد الحتياجات التدريبية‬

‫المرجوة على المدى القريب والبعيد‪.‬‬ ‫الهداف‬ ‫•الرجوع للخطة الستراتيـچية للمؤسسة للتأكد من فهم وإدراك أ‬ ‫ ‬
‫َّ‬ ‫َّ‬
‫•تقوم إدارة الموارد البشرية في شهر يونيه أو شهر نوفمبر من كل عام‪ ،‬بمخاطبة المديرين المختصين لتحديد الحتياجات ال َّت َّ‬
‫دريبية للموظفين‬ ‫ ‬
‫دريبية” ‪( TNA‬مذكور أدناه نموذج ‪ ،) TNA‬وفيه يقوم الرئيس المباشر مع المر ُءوس بتحديد الحتياجات‬ ‫باستخدام نموذج”تحديد الحتياجات ال َّت َّ‬
‫من التدريب والمهارات والتعليم المطلوب له وللموظفين التابعين له‪ ،‬وتتم مراجعة الحتياجات السابقة بمعرفة المدير المختص للتحقُّق من‬
‫مدى مناسبة الحتياجات لطبيعة العمل‪ ،‬ومدى احتياج العمل لها ومطابقتها مع أهداف الجودة لالإ دارة والهدف الرئيس للمؤسسة‪.‬‬
‫•يقوم المديرون المختصون بإرسال هذه الحتياجات إلى إدارة الموارد البشرية في موعد أقصاه أسبوعين من تاريخ تسلُّمها‪.‬‬ ‫ ‬
‫والعداد المرشحة للتدريب‬ ‫•تقوم إدارة الموارد البشرية بدراسة الحتياجات التدريبية للجهات الطالبة‪ ،‬من حيث تكرارية الموضوعات المطلوبة أ‬ ‫ ‬
‫َّ َّ‬
‫الدارة العليا‪ ،‬ويتم‬
‫والمعتمدة من ِقبل إ‬
‫َ‬ ‫الداخلي أو الخارجي والتكلفة التقديرية‪ ،‬ومقارنتها بالميزانية المقررة لتدريب الموظفين‬
‫ّ‬ ‫وإمكانية التدريب‬
‫تحديد جهات التدريب المقترحة طبقًا لجهات التدريب المعتمدة لدى المؤسسة‪.‬‬
‫َّ‬ ‫َّ‬ ‫ُ َّ‬
‫إصدار الخطة التدريبية السنوية‬

‫الدارة العليا للموافقة‬

‫دريبية السنوية‪ ،‬ويتم عرضها على إ‬ ‫ •بنا ًء على دراسة الحتياجات ال َّت َّ‬
‫دريبية‪ ،‬تقوم إدارة الموارد البشرية بإصدار الخطة ال َّت َّ‬
‫دريبية المعتمدة لها‪.‬‬
‫َّ َّ‬‫ت‬‫ال‬ ‫بالخطط‬ ‫الدارات‬‫والعتماد‪ ،‬ثم يتم إخطار إ‬

‫اعتماد جهات التدريب‬

‫دريبية بعد تقييمها من النواحي الفنية والماليه باستخدام نموذج "تقييم جهة تدريب"‪ ،‬ويتم اتِّخاذ القرار‬
‫تقوم إدارة الموارد البشرية باختيار الجهات ال َّت َّ‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫جدا أو امتياز في التقييم يتم الستعانة بها كجهة تدريب معتمدة لدى المؤسسة‪.‬‬‫ •جهات التدريب التي تحصل على تقييم جيد ً‬
‫ •جهات التدريب التي تحصل على تقييم جيد يتم إعادة تقييمها‪.‬‬
‫ •جهات التدريب التي تحصل على تقييم ضعيف أو مقبول ل يتم الستعانة بها‪.‬‬

‫أنواع التدريب‪:‬‬

‫التدريب الداخلي ‪:‬‬

‫هو التدريب الذي يقوم به العاملون في المؤسسة لزمالئهم أو مر ُءوسيهم‪ .‬هذا النوع من التدريب له فوائد كثيرة كالتالي‪:‬‬
‫ويقوي العالقة بينهما إذا تم بطريقة سليمة‪.‬‬
‫تدرب ِّ‬‫والم ِّ‬
‫‪ .1‬التدريب الداخلي يُ ِّنمي مهارات المدرب ُ‬
‫‪ .2‬في التدريب الداخلي يكون التركيز على تطبيقات الموضوع في المؤسسة نفسها ومشكالتها الملموسة‪.‬‬
‫تدربين‪.‬‬
‫الم ِّ‬
‫حرصا على تنمية مهارات ُ‬‫‪ .٣‬المدرب في التدريب الداخلي يكون أكثر ً‬

‫التدريب الخارجي ‪:‬‬

‫دربين قد يكون لديهم خبرة أوسع في مجال التدريب ولديهم خلفية نظرية (أو عملية) أعمق‪ .‬وفوائد التدريب الخارجي‬ ‫الم ِّ‬
‫يتميز التدريب الخارجي بأن ُ‬
‫كالتالي‪:‬‬
‫أفكارا من خارج المؤسسة ويسمح للعاملين برؤية وجهة نظر أخرى والطِّالع على الجديد‪.‬‬
‫‪ .1‬يضيف ً‬
‫‪ .2‬التدريب الخارجي قد يتوافر به وسائل تدريبية غير متوافرة في المؤسسة نفسها‪.‬‬
‫دريبية التي يشارك فيها أكثر من مؤسسة تتيح للمتدربين الفرصة لل ِّنقاش والتحاور وتبادل الخبرات والطِّالع على تجارب مؤسسات‬
‫‪ .٣‬الدورات ال َّت َّ‬
‫بالضافة إلى بناء عالقات عمل جيدة‪.‬‬‫أخرى؛ إ‬
‫ّ‬ ‫َّ‬
‫اإلعداد للبرنامج التدريبي‪:‬‬

‫سي ‪.‬‬
‫المؤس ّ‬
‫َّ‬ ‫تحديد موضوع التدريب طبقًا لالحتياج‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد زمان ومكان انعقاد التدريب‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أكاديمي‪ ،‬بحوث‪...‬إلخ)‪.‬‬
‫ّ‬ ‫(عملي‪ ،‬حل مشكالت‪،‬‬
‫ّ‬ ‫تدربين‬‫الم ِّ‬
‫تحديد أسلوب التدريب المفضل لدى ُ‬ ‫‪.٣‬‬
‫تحديد الميزانية المقترحة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحديد المشاركين‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪58‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫تحديد فريق العمل‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬

‫إعداد وتجهيز ملف التدريب‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫تحديد الجهة المنفذة للتدريب (مركز – معهد – جامعة ) أو المدرب ‪ /‬الستشاري‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫إرسال استمارة الترشيح وخطابات الدعوة‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫وضع قائمة مراجعة (نموذج رقم ‪. )2‬‬ ‫‪.10‬‬
‫ّ‬ ‫َّ‬
‫تنفيذ البرنامج التدريبي‪:‬‬

‫زيارة مقر التدريب واختيار المكان المناسب للتدريب‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫أ‬
‫تدربين بشكل مناسب تمكِّن من استخدام شاشة العرض وتنفيذ النشطة في مجموعات‪ ،‬والتي يفضل أن تكون على شكل‬ ‫الم ِّ‬
‫اختيار طريقة جلوس ُ‬ ‫‪.2‬‬
‫فعال‪ً.‬‬
‫(مجموعات صغيرة على شكل حرف ‪ U‬أو طاولت مستديرة لخلق روح المنافسة)؛ ليكون اتصال المشاركات ‪ /‬المشاركين مع بعضهم البعض َّ‬
‫دريبية على ‪ - Power Point‬ورق الفليب تشارت‪ ،‬أقالم فلوماستر‪ ،‬إن أمكن تجهيز شاشة عرض‬
‫توفير المستلزمات الضرورية للبرنامج (المادة ال َّت َّ‬ ‫‪.٣‬‬
‫– جهاز كمبيوتر)‪.‬‬
‫تحديد موعد بدء وانتهاء التدريب‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تسجيل الحضور والنصراف الخاص بالمشاركين‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تحديد فترة للراحة مع توفير وجبة خفيفة ومشروبات‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬
‫تقييم المدرب‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫َّ‬
‫تقييم دورة تدريبية‬

‫دريبية‪ ،‬وفيها يتم تقييم‬ ‫أ‬

‫دريبية ومدى نجاحها في تحقيق الهداف‪ ،‬ومدى توافر الجودة المطلوبة في العملية ال َّت َّ‬ ‫وهو نموذج يُقاس به كفاءة البرامج ال َّت َّ‬
‫دريبي ككل‪ ،‬المعلومات المكتسبة من التدريب‪ ،‬تقديم مقترحات خاصة بالدورة‪ ،‬على أن تتم إعادة التقييم إلى إدارة‬ ‫حاضر‪ ،‬مكان التدريب‪ ،‬البرنامج ال َّت ّ‬
‫الم ِ‬
‫ُ‬
‫دريبية‪.‬‬
‫الموارد البشرية في خالل فترة ل تتعدى أسبو ًعا من تاريخ انتهاء الدورة ال َّت َّ‬
‫ّ‬
‫التقييم الدوري لجهات التدريب‬

‫دريبية بفاعلية بواسطة التقييمات المقدمة من‬ ‫دريبية والتحقق من قيامها بأداء الخدمات ال َّت َّ‬
‫تقوم إدارة تنمية الموارد البشرية بمتابعة الجهات ال َّت َّ‬ ‫‪.1‬‬
‫تدريبية‪.‬‬
‫َّ‬ ‫الدوري)” بعد النتهاء من كل دورة‬
‫ّ‬ ‫تدربين وتحرير نموذج ”تقييم جهة تدريب (التقييم‬ ‫الم ِّ‬
‫ُ‬
‫دريبية القادمة‪.‬‬
‫َّ‬ ‫ت‬
‫َّ‬ ‫ال‬ ‫الخطة‬ ‫أم‬ ‫الحالية‬ ‫ة‬‫دريبي‬
‫َّ‬ ‫ت‬
‫َّ‬ ‫ال‬ ‫الخطة‬ ‫تنفيذ‬ ‫أثناء‬ ‫سواء‬ ‫معها‪،‬‬ ‫العامل‬ ‫يستمر‬ ‫امتياز‬ ‫أو‬ ‫ا‬‫جد‬
‫ً‬ ‫جيد‬ ‫تقييم‬ ‫على‬ ‫تحصل‬ ‫التي‬ ‫التدريب‬ ‫جهات‬ ‫‪.2‬‬
‫جهات التدريب التي تحصل على تقييم جيد تتم إعادة تقييمها بعد دورة تدريبية ثانية ألخذ قرار بشأنها‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫جهات التدريب التي تحصل على تقييم ضعيف أو مقبول يتم إنهاء التدريب معها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫َّ‬
‫تقييم فاعلية التدريب‪:‬‬

‫تدرب بعد مرور ثالثة أشهر من تنفيذ التدريب باستخدام نموذج ” تقييم أثر التدريب “ ؛ وذلك لمعرفة‬
‫الم ِّ‬
‫تدرب بتقييم ُ‬
‫الم ِّ‬
‫يقوم المدير المختص التابع له ُ‬
‫تدرب‪.‬‬
‫بالم ِّ‬
‫التدريبي الخاص ُ‬
‫ّ‬ ‫مدى تحقق الهدف من التدريب‪ ،‬ويتم الحتفاظ بالتقييم في الملف‬
‫ّ‬
‫الملف التدريبي‬

‫الشخصي للموظف‪ ،‬يشتمل على‪:‬‬

‫ّ‬ ‫تدريبي يوضع داخل الملف‬
‫ّ‬ ‫تقوم إدارة الموارد البشرية بالحتفاظ لكل متدرب بملف‬
‫ •صور شهادات البرامج ال َّت َّ‬
‫دريبية الحاصل عليها‪.‬‬
‫ •سجل تدريب‪.‬‬
‫ •تقييمات فاعلية التدريب‪.‬‬
‫تدربين من خالل جهات التدريب‪.‬‬ ‫ •تقييمات ُ‬
‫الم ِّ‬

‫‪59‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫َّ‬ ‫َّ‬
‫تقرير نجاح الخطة التدريبية‬
‫بنهاية الخطة التدريبية السنوية للمؤسسة‪ ،‬تقوم إدارة تنمية الموارد البشرية بإصدار تقرير نجاح الخطة موضحا به آ‬
‫التى‪:‬‬ ‫َّ ً‬ ‫َّ َّ‬
‫ •برامج تدريب الموظفين الجدد‪.‬‬ ‫ٌّ‬ ‫ •تقييم البرامج ال َّت َّ‬
‫دريبية المنفذة كل على ِح َدة‪.‬‬
‫دريبية‪.‬‬
‫َّ َّ‬ ‫ت‬‫ال‬ ‫الخطة‬ ‫تنفيذ‬ ‫واجهت‬ ‫التي‬ ‫الصعوبات‬ ‫•‬ ‫ ‬ ‫‪.‬‬ ‫والفعلي‬
‫ّ‬ ‫المخطط‬ ‫تدربين‬ ‫ •عدد ُ‬
‫الم ِّ‬
‫المخطَّطة (تدريب طارئ)‪.‬‬ ‫ •عدد الدورات غير ُ‬ ‫ •عدد الدورات المخططة والتي تم تنفيذها‪.‬‬
‫المستقبلية‪.‬‬
‫ًّ‬ ‫ •توصيات لتنفيذ البرامج‬ ‫ •التكلفة التقديرية والحقيقية‪.‬‬

‫َّ‬ ‫َّ‬
‫نموذج تحديد الحتياجات التدريبية ‪Training Needs Analysis‬‬

‫‪Personal data‬‬ ‫البيانات الشخصية‬

‫‪Name:‬‬ ‫الســـــم‪:‬‬

‫‪Job:‬‬ ‫الوظيفة‪:‬‬

‫‪Department:‬‬ ‫القسم‪:‬‬

‫‪Direct Manager:‬‬ ‫المدير المباشر‪:‬‬

‫‪Starting Date of Job:‬‬ ‫تاريخ اللتحاق بالوظيفة‪:‬‬

‫فعليا ‪Actual Tasks and Duties‬‬

‫ًّ‬ ‫المهام الوظيفية األساسية التي تمارسها‬

‫?‪What knowledge, skills and attitudes are required to do your job‬‬ ‫ما المهارات والمعلومات والجدارات المطلوبة لعملك؟‬

‫?‪What would help you to perform your job better‬‬ ‫ما البرامج المطلوبة لكي تؤدي عملك بطريقه أفضل؟‬

‫‪60‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫التدريبي ‪Training Needs‬‬

‫ّ‬ ‫االحتياج‬

‫‪Training courses proposed by priority training requirement‬‬ ‫ريبي‬

‫الدورات ال َّتدريب َّية المقترحة حسب أولوية الحتياج ال َّت ْد ّ‬
‫‪1. Important and not urgent‬‬ ‫‪ .1‬مهم وغير ضروري‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Important‬‬ ‫‪ .2‬مهم‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Important and urgent‬‬ ‫‪ .٣‬مهم وضروري‬

‫المدير ‪Manager‬‬ ‫الموظف ‪Employee‬‬ ‫اسم الدورة ‪Course Name‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪Direct Manager:‬‬ ‫‪ Employee Name:‬الرئيس المباشر‪:‬‬ ‫اسم الموظف‪:‬‬

‫‪Signature:‬‬ ‫‪ Signature:‬التوقيع‪:‬‬ ‫التوقيع‪:‬‬

‫‪Date:‬‬ ‫‪ Date:‬التاريخ‪:‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

َّ َّ َّ
‫قائمة التحقق من إعداد احتياجات العملية التدريبية‬

‫ال‬ ‫نعم‬
Before the Training ‫قبل بداية التدريب‬
No Yes
• Send invitations and training schedule ‫ إرسال الدعوات وميعاد التدريب للمشاركين‬
• Preparation of course materials ‫العملية‬
َّ ‫ تجهيز الماده‬
• Prepare Training equipment ‫ إعداد أدوات التدريب‬
• Prepare slides ‫ إعداد اللوحات‬
• Visit training location to insure convenience ‫ زيارة مكان التدريب للتأكد من مال َءمته لعقد البرنامج‬

‫ال‬ ‫نعم‬
During the Training ‫أثناء التدريب‬
No Yes
• Take attendance ‫ تدوين الحضور والنصراف‬
• Insure the availability of Over head ‫واليضاح‬
‫ التأكد من إعداد أدوات العرض إ‬
• Evaluate Trainer’s capabilitis ‫ تقييم كفاءة المدرب‬
• Evaluate Trainees response to Trainer ‫ تقييم مدى استجابة المشاركين للمدرب‬
• Insure that Snacks are of good quality ‫ التأكد من جودة الوجبات‬
• Insure that the Training location is qualified ‫ التأكد من جودة مكان التدريب‬

‫ال‬ ‫نعم‬
At the end of the Training ‫في نهاية التدريب‬
No Yes
• Pass around a list to collect contacts of the ‫ توزيع قائمة بأسماء المشاركين وعناوينهم وتليفوناتهم‬
trainees ‫والسلَف‬
ُّ ‫الع َهد‬
ُ ‫ تسوية‬
‫الدوات التي لم تُستخدم‬ ‫ جمع أ‬
• Balance out loans
• Collect the materials that were not used ‫• توزيع الشهادات‬
• Distribute certificates ‫دريبية‬
َّ ‫ توزيع تقييم الدورة ال َّت‬
• Distribute the evaluation for the Course ‫• قراءة وتحليل التقييم النهائي‬
• Read and analyse the final evaluation ‫دريبي‬
ّ ‫ت‬
َّ ‫ال‬ ‫البرنامج‬ ‫ كتابه تقرير لالإ دارة العليا عن‬
• Write a report to senior management about
the course

62
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫نموذج لتقييم احتياجات التدريب‬

‫مهارات تحديد ي ز‬
‫مهارات اختيار‬

‫القدرة عىل‬
‫مقاومة الحريق والدفاع‬

‫مهارات القيادة ‪leadership‬‬

‫كتابة تقارير ورسائل العمل‬

‫مهارات تقديم العروض‬

‫إدارة ومقاومة الضغوط‬

‫مهارات إ‬
‫مهارات تقييم أ‬

‫إعداد خطة العمل‬

‫نظام تفعيل ‪ERP‬‬

‫مهارات الحاسوب‬
‫مهارات التفاوض‬
‫مهارات التصال‬
‫إسعافات أولية‬

‫حل المشكالت‬
‫خدمة العمالء‬
‫أعمال الفريق‬

‫المن أ‬
‫أدارة التغيير‬

‫مهارات البيع‬

‫م�انية المشاريع المطروحة‬

‫إدارة الوقت‬
‫اتخاذ القرار‬
‫أ‬

‫التفك� ت‬
‫الدارة الحديثة‬
‫الموظف�‬

‫الوظيفة‬ ‫القسم‬ ‫الدارة‬

‫إ‬ ‫السم‬
‫والمان‬

‫الس�اتيجي‬ ‫ي‬
‫الداء‬
‫والتعي�‬ ‫يز‬

‫المد�‬
‫ي‬
‫ز‬
‫يز‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المستشار القانوني‬ ‫الدارة القانونية‬
‫إ‬ ‫الدارية‬
‫اسم الموظف إ‬ ‫‪1‬‬

‫مدير أ‬
‫المن‬ ‫أ‬
‫المن‬ ‫الدارية‬
‫‪1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اسم الموظف إ‬ ‫‪2‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫مدير المحاسبة‬ ‫المالية‬ ‫الدارية‬
‫اسم الموظف إ‬ ‫‪3‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫محاسب‬ ‫المالية‬ ‫الدارية‬

‫اسم الموظف إ‬ ‫‪4‬‬

‫‪1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مشرف مبيعات التجزئة‬ ‫المبيعات‬ ‫الدارية‬
‫اسم الموظف إ‬ ‫‪5‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫خدمة ما بعد البيع‬ ‫المبيعات‬ ‫الدارية‬
‫اسم الموظف إ‬ ‫‪6‬‬

‫مسئول الموارد‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫الدارية‬
‫اسم الموظف إ‬ ‫‪7‬‬
‫البشرية‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الصيانة التقنية‬ ‫اسم الموظف العمليات أعمال الصيانة‬ ‫‪8‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1 1 1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1 1 1 1 1 1 1 1 1‬‬ ‫مدير العمليات‬ ‫اسم الموظف العمليات المصنع‬ ‫‪9‬‬

‫رئيس الحركة‬
‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1 1 1 1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المداد‬
‫اسم الموظف العمليات سالسل إ‬ ‫‪10‬‬
‫اللوجستية‬
‫‪1 1 1 1 1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1 1 1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫مدير الفرع‬ ‫المداد‬
‫اسم الموظف العمليات سالسل إ‬ ‫‪11‬‬

‫‪1 1 1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1 1 1 1 1 1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫المداد‬
‫مدير سلسلة إ‬ ‫المداد‬
‫اسم الموظف العمليات سالسل إ‬ ‫‪12‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مراقب جودة‬ ‫الجودة‬ ‫اسم الموظف التقنية‬ ‫‪13‬‬
‫أ‬
‫مدير إادارة الجهزة‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الجودة‬ ‫اسم الموظف التقنية‬ ‫‪14‬‬
‫والمعدات‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫مندوب‬ ‫المخازن‬ ‫اسم الموظف التقنية‬ ‫‪15‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1 1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير المخازن‬ ‫المخازن‬ ‫اسم الموظف التقنية‬ ‫‪16‬‬

‫‪1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير المخازن‬ ‫المخازن‬ ‫اسم الموظف التقنية‬ ‫‪17‬‬

‫رئيس قسم تكنولوجيا‬ ‫المعلومات‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪1 1 1 1 1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اسم الموظف التقنية‬ ‫‪18‬‬
‫المعلومات‬ ‫التكنولوجية‬

‫‪7 4 7 9 5 11 9 2 8 2 10 11 4 10 12 6 10 9 8 10 5 6 8 10‬‬
‫إجمالي عدد أ‬
‫اليام لكل دورة تدريبية‬

‫‪63‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫َّ‬ ‫َّ‬
‫نموذج للخطة التدريبية نتيجة لتقييم احتياجات التدريب‬

‫إجمالى أيام‬ ‫أيام التدريب‬ ‫عدد‬ ‫أولويات‬

‫المتد ِّربين‬
‫عدد ُ‬ ‫اسم الدورة ال َّتدريب َّية‬
‫التدريب‬ ‫لكل دورة‬ ‫المجموعات‬ ‫التدريب‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪10‬‬ ‫كتابة تقارير ورسائل العمل‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪10‬‬ ‫إعداد خطة عمل‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مهارات الكمبيوتر‬ ‫‪3‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الدارة الحديثة‬ ‫مهارات إ‬ ‫‪4‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مهارات القيادة ‪Leadership‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مهارات تقديم العروض‬ ‫‪6‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪12‬‬ ‫إدارة الوقت‬ ‫‪7‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مهارات التِّصال‬ ‫‪8‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مهارات التفاوض‬ ‫‪9‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪11‬‬

‫مهارات تقييم أ‬
‫الداء‬ ‫‪10‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مهارات تحديد ميزانية لمشاريع مطروحة‬ ‫‪11‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الستراتيـچـي‬

‫ّ‬ ‫القدرة على التفكير‬ ‫‪12‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إدارة ومقاومة الضغوط‬ ‫‪13‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪10‬‬ ‫حل المشكالت‬ ‫‪14‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪8‬‬ ‫والمان‬ ‫المن أ‬

‫أ‬ ‫‪15‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪2‬‬ ‫خدمة العمالء‬ ‫‪16‬‬

‫‪30‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪11‬‬ ‫تفعيل نظام ‪ERP‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪9‬‬ ‫المدني‬

‫ّ‬ ‫مقاومة الحريق والدفاع‬ ‫‪18‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مهارات البيع‬ ‫‪19‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اتِّخاذ القرار‬ ‫‪20‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إسعافات َّاولية‬ ‫‪21‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أعمال الفريق‬ ‫‪22‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إدارة التغيير‬ ‫‪23‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪7‬‬ ‫مهارات اختيار الموظفين والتعيين‬ ‫‪24‬‬

‫‪93‬‬ ‫إجمالي عدد أيام التدريب‬

‫ّ‬

‫‪64‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

َّ
Training Evaluation ‫نموذج تقييم دورة تدريبية‬

First: General Information ‫عامة‬

َّ ‫ معلومات‬:‫أوال‬
ً

Name: :‫الســـم‬

Title: :‫ المسمى الوظيفي‬Department: :‫الدارة‬

‫ إ‬/‫القسم‬

Training Provider: :‫الجهة المنظمة‬

Program Name: :‫دريبي‬
ّ ‫اسم البرنامج ال َّت‬

Instructor Name: :‫اسم المحاضر‬

Training Venue: :‫ مكان النعقاد‬Training Period: :‫ مدة الدورة‬Date: :‫تاريخ النعقاد‬

Second: Instructor Evaluation ‫ تقييم المحاضر‬:‫ثانيا‬

ً
ً
‫ضعيف‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬
Description ‫البيان‬
Weak Good Excellent V. Good Excellent

‫قدرته على شرح محتوى الدورة‬

Efficiency of instructor / trainer in explaining course's
topics and delivering information

‫تنوع أ‬
‫النشطة والتمارين والوسائل المستخدمة‬
Exercises & activities during course

‫تدربين‬
ِّ ‫الم‬
ُ ‫مدى تعاونه مع‬
Instructor was cooperative with trainees

‫إلمام المدرب بمواضيع البرنامج‬

Instructor awareness about the program topics

.‫قدرة المدرب على تحفيز المشاركين على التفاعل‬

Instructor was encouraging participants to interact

65
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫دريبي ‪Third: Training Program Evaluation‬‬

‫ّ‬ ‫ثالثً ا‪ :‬تقييم البرنامج التَّ‬
‫ً‬
‫ضعيف‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬
‫البيان ‪Description‬‬
‫‪Weak‬‬ ‫‪Good‬‬ ‫‪Excellent‬‬ ‫‪V. Good‬‬ ‫‪Excellent‬‬
‫التجهيزات والوسائل المستخدمة‬
‫‪Equipment and facilities used‬‬
‫تحقيق أهداف البرنامج‬
‫‪The objectives of this training session were clear‬‬
‫محتوى المادة العلمية كان مفيد‬
‫‪The subject/material covered was usefull‬‬
‫مدة البرنامج‬
‫‪Program Duration‬‬
‫دريبي‬
‫مستوى تنظيم البرنامج ال َّت ّ‬
‫‪Training Organization level‬‬
‫مكان البرنامج‬
‫‪Training Venue‬‬
‫توقيت البرنامج‬
‫‪Training Time‬‬

‫‪The most important knowledge that has been obtained‬‬ ‫أهم المعارف التي تم الحصول عليها‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.٣‬‬
‫دريبي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫أهم المهارات التي تم اكتسابها خالل المشاركة في البرنامج ال َّت‬
‫‪The most important skills that have been gained through participation in the training program‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.٣‬‬
‫أهم المقترحات المناسبة لتطوير مجالت العمل‪The most appropriate suggestions for the development of areas of work :‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.٣‬‬
‫‪Suggestions and Remarks‬‬ ‫القتراحات والمالحظات‪:‬‬
‫‪................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................................................................................‬‬

‫‪General Evaluation of the Training Program‬‬ ‫التقييم العام للبرنامج‬

‫ً‬
‫ضعيف ‪Weak‬‬ ‫متوسط ‪Average‬‬ ‫جيد ‪Good‬‬ ‫جيد جدا ‪V. Good‬‬ ‫ممتاز ‪Excellent‬‬

‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬ ‫□‬

‫توقيع الموظف ‪Employee Signiture‬‬ ‫التاريخ ‪Date‬‬
‫‪..............................‬‬ ‫‪..............................‬‬
‫مالحظات‪:‬‬
‫ •ت أ‬
‫مال هذه الستمارة من ِقبل المشارك‪.‬‬‫ُ‬
‫الداري)‪.‬‬ ‫ •تُرسل مع التقرير ونسخة من شهادة البرنامج لقسم الشئون إ‬
‫الدارية ( وحدة التدريب والتطوير إ‬
‫ •تُرسل بعد أسبوع من تسلُّم الستمارة‪.‬‬
‫‪66‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
)‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات‬

Training Feedback Form ‫نموذج تقييم أثر تنفيذ برنامج تدريبي‬

Name: :‫الســــــــــم‬
Job title: :‫سمى الوظيفي‬ َّ ‫الم‬
ُ
Company name: :‫الجهة التابعة لها‬
Department: :‫الدارة‬ ‫إ‬
Sector: :‫القطاع‬
Program name: :‫دريبي‬
ّ ‫اسم البرنامج ال َّت‬
Program holding date: :‫تاريخ انعقاد البرنامج‬
Evaluation Date: :‫تاريخ التقييم‬

‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬

ً
‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫ت‬
Description ‫البيان‬
Weak Avrage Good V. Good Excellent S/N
‫مدى رغبة الموظف في التطور‬
1
The extent of the employee's desire to develop himself
‫ مدى ثأتير البرنامج على أداء الموظف‬2
The impact of the program on employee performance

‫مدى سعي الموظف لنقل المعرفة المتلقاة لزمالئه‬

Did the employee transfer knowledge to other colleagues? 3

‫مدى وضوح تأثير البرنامج‬

4
The clarity of the program's impact

‫ مدى ثبوت حاجة الموظف للبرنامج‬5

The extent of proven need for the employee program

Remarks :‫مالحظات‬
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................

Direct Supervisor Approval ‫اعتماد الرئيس المباشر‬

Name: :‫الســـــم‬
Signature: :‫التوقيع‬

67
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫ُ ِّ‬
‫تدريب المدربين‬

‫مفهوم التدريب‪:‬‬

‫نتاجية له‬
‫ال َّ‬ ‫قادرا على مزاولة عمل ما بهدف الزيادة إ‬
‫عرف التدريب بأنه "النشاط المستمر لتزويد الفرد بالمهارات والخبرات والتِّجاهات التي تجعله ً‬
‫يُ َّ‬
‫أ‬
‫وللجهة التي يعمل بها‪ ،‬أو نقل معارف ومهارات وسلوكيات جديدة لتطوير كفاءة الفرد لداء مهام محددة في الجهة التي يعمل بها ‪".‬‬
‫ُ ِّ‬
‫أهداف تدريب المدربين‪:‬‬

‫إعداد أفراد لديهم الخلفية والخبرات العملية الكافية للعمل كمدرب‪ ،‬مع إكسابهم المهارات التي تمكِّ نهم من نقل المعلومات والخبرات إلى آ‬
‫الخرين‬
‫الداء بما يلبي الحتياجات التدريبية في المجالت المتعددة ويحقق أ‬
‫الهداف ويعمل‬ ‫بالساليب التدريبية الحديثة‪ ،‬وتبرز أهمية التدريب في سد فجوة أ‬
‫أ‬
‫َّ َّ‬ ‫َّ َّ‬
‫على تحقيق التطور والنماء أ‬
‫لالفراد والمؤسسات‪ ،‬فهو علم يُدرس ومهارة تُكتسب ومهارات النجاح للتنمية البشرية‪.‬‬
‫َ‬ ‫ُ‬
‫الفئة المستهدفة‪:‬‬

‫الخرى‪ ،‬ومديري تطوير الموارد البشرية‪ ،‬والستشاريين‪ ،‬وكل من‬ ‫صممت هذه المادة لمسئولي التدريب والتطوير‪ ،‬وإدارات الموارد البشرية‪ ،‬والدارات أ‬
‫إ‬ ‫ُ ِّ‬
‫والشرافية التي تعمل في مجال‬
‫الدارية‪ :‬العليا والوسطى إ‬ ‫له اهتمام بالتعلم والتدريب من منسوبي إدارة التدريب والتطوير والعاملين بجميع المستويات إ‬
‫دريبية بالمؤسسة‪.‬‬
‫التدريب والتطوير؛ وكذلك المستويات التنفيذية العاملة والذين يقومون بالمشاركة في إعداد وتنفيذ الخطة ال َّت َّ‬

‫دورة حياة التدريب خمس مراحل متداخلة؛ هي‪:‬‬

‫المرحلة ‪٥‬‬ ‫المرحلة ‪ ٣‬المرحلة ‪٤‬‬ ‫المرحلة ‪٢‬‬ ‫المرحلة ‪١‬‬

‫ملخص‬ ‫تصميم‬ ‫تقييم احتياجات‬

‫التقرير‬ ‫ال�امج‬
‫ب‬ ‫التدريب‬
‫مراجعة محتويات التدريب مع‬
‫تنفيذ التدريب ‪ /‬ورشة العمل‬

‫تقييم المدرب‬ ‫المقابالت لتقييم‬

‫تصميم ورش العمل‬
‫المناسبة‬ ‫احتياجات التدريب‬
‫تقييم المتدرب‬
‫المدرب�‬

‫تقييم مكان التدريب‬

‫ين‬
‫المدرب�‬ ‫تكليف‬ ‫مراجعته مع‬
‫ين‬

‫ين‬
‫المناسب�‬ ‫المديرين‬
‫تقييم إدارة التدريب‬

‫ال ش�اف المستمر‬

‫إ‬

‫دريبية‪.‬‬
‫تقدير الحتياجات ال َّت َّ‬ ‫‪.1‬‬
‫تصميم وتجهيز التدريب‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ريبي‪.‬‬
‫مراجعة محتويات البرنامج ال َّت ْد ّ‬ ‫‪.٣‬‬
‫تنفيذ التدريب‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫متابعة وتقييم التدريب‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪68‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫َّ‬ ‫َّ‬
‫تقدير الحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫َّ‬
‫الحتياج التدريبي‪:‬‬

‫هو مجموعة من المهارات والمعارف والتِّجاهات المحددة التي يحتاجها فرد في مؤسسة أو وظيفة معينة؛ من أجل القيام بأداء مهام معينة بشكل‬
‫أكثر كفاءة وفاعلية‪ .‬يحدث الحتياج التدريبي عندما تكون هناك فجوة بين أ‬
‫الداء الفعلي للفرد أو المؤسسة‪ ،‬والتِّجاهات المحددة التي يحتاجها فرد في‬ ‫ّ‬ ‫َّ‬
‫مؤسسة أو وظيفية معينة من أجل القيام بأداء مهام معينة بشكل أكثر كفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫َّ‬ ‫ً‬
‫أول ‪ :‬تقدير الحتياج التدريبي‪:‬‬

‫دريبية واتِّخاذ القرارات ووضع الخطط بشأن تلبية هذه الحتياجات‪.‬‬

‫هي العملية التي يتم بها تحديد وترتيب الحتياجات ال َّت َّ‬
‫ •قياس مستوى القصور ومعوقات أ‬
‫الداء‪.‬‬ ‫ُ ِّ‬
‫ •ترتيب الحتياجات حسب أ‬
‫الولوية‪.‬‬
‫ •تحديد الفئة المستهدفة بالتدريب‪.‬‬
‫ •تعريف وتحديد الحتياجات‪.‬‬
‫ •تحديد أهداف التدريب بناء على نتائج تقدير الحتياجات‪.‬‬
‫َّ‬ ‫َّ‬
‫وعن طريق عملية تقدير الحتياجات التدريبية يمكن التوصل إلى اآلتي‪:‬‬
‫ •نوع ومستوى التدريب المطلوب‪.‬‬
‫ • أ‬
‫الفراد الذين يحتاجون إلى تدريب‪.‬‬
‫َّ‬ ‫َّ‬
‫المعلومات المهمة التي يوفرها تقدير الحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫•تحديد نوع التدريب المطلوب ومكان إجراء التدريب‪.‬‬ ‫ ‬
‫أ‬
‫•الجدول الزمني لالنشطة ال َّت َّ‬
‫دريبية‪.‬‬ ‫ ‬
‫•الموارد المطلوبة للتدريب (مواد بشرية‪ ،‬مالية‪ ...،‬إلخ )‪.‬‬ ‫ ‬
‫•اختيار وتصميم مواد وأساليب التدريب المناسبة‪.‬‬ ‫ ‬
‫•البحث عن الجهات ال َّت َّ‬
‫دريبية‪.‬‬ ‫ ‬
‫•الترويج للمجالت الجديدة في التدريب‪.‬‬ ‫ ‬
‫ّ‬ ‫َّ‬ ‫َ‬ ‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬تصميم المحتوى التدريبي‪:‬‬

‫دريبي‪ ،‬تُسمى هذه العملية "تصميم‬

‫بعد أن يتم تحديد وتوضيح أهداف التدريب‪ ،‬فإنه من الضروري تحديد المجالت التي سيركز عليها المحتوى ال َّت ّ‬
‫جدا في ترجمة أهداف التدريب إلى برنامج تعلُّم فعلي‪.‬‬
‫مهمة ًّ‬
‫دريبي"‪ ،‬وهي خطوة َّ‬
‫المحتوى ال َّت ّ‬

‫دريبي هو عبارة عن حصر لكل المحتويات (المواضيع) التي يتطلب تعملُّها‪ ،‬إذ إنه يشمل الموضوعات الرئيسة والفرعية وقد‬
‫بشكل عام‪ ،‬فإن المحتوى ال َّت ّ‬
‫يمتد إلى مرحلة تحديد مستويات متعددة من التفاصيل‪.‬‬
‫ّ‬ ‫َّ‬
‫خطوات تصميم المحتوى التدريبي‪:‬‬

‫•تحديد محتوى الدورة ال َّت َّ‬

‫دريبية‪.‬‬ ‫ ‬
‫•تصنيف المحتوى ال َّت ّ‬
‫دريبي‪.‬‬ ‫ ‬
‫دريبي‪.‬‬
‫المحتوى ال َّت ّ‬ ‫•ترتيب‬ ‫ ‬
‫دريبي‪.‬‬ ‫ت‬ ‫ال‬ ‫المحتوى‬ ‫أجزاء‬ ‫من‬ ‫جزء‬ ‫كل‬ ‫لتقديم‬ ‫المناسب‬ ‫سلوب‬ ‫•اختيار أ‬
‫ال‬ ‫ ‬
‫ّ‬ ‫َّ‬
‫•تحديد الزمن الالزم لتقديم كل جزء من أجزاء المحتوى ال َّت ّ‬
‫دريبي‪.‬‬ ‫ ‬

‫‪69‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫‪ .1‬تحديد محتوى الدورة ال َّتدريب َّية‪:‬‬

‫أ‬
‫دريبية‪ ،‬وعليه فإنه عند تحديد المحتوى يجب أن نضع الشياء التالية في العتبار‪:‬‬ ‫أ‬
‫محتوى أية دورة تدريبية يرتبط بشكل عام بالهداف المحددة لتلك الدورة ال َّت َّ‬
‫ •هل يغطي المحتوى أهداف الدورة ال َّت َّ‬
‫دريبية؟‬
‫ •هل يلبي المحتوى المقترح الحتياجات ال َّت َّ‬
‫دريبية للمتدرب؟‬
‫الداء المطلوب؟‬ ‫ •هل يؤدي المحتوى المقترح إلى مستوى أ‬
‫الخرين الذين يدربون في نفس المجال في المحتوى المقترح؟‬ ‫ •ما رأي المدربين آ‬
‫ُ ِّ‬

‫دريبي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫المحتوى ال َّت‬
‫َ‬ ‫‪ .2‬تصنيف‬
‫أ‬
‫في هذه الخطوة يتم تحديد الهمية النسبية لكل موضوع‪ ،‬حيث أن ذلك يمثل أهمية كبيرة في العتبارات التنظيمية وتخصيص الوقت الالزم لمختلف‬
‫الموضوعات‪.‬‬
‫ولذلك يتم تقسيم المحتوى إلى موضوعات غاية في أ‬
‫الهمية‪ ،‬مهمة‪ ،‬إضافية أو اختيارية‪.‬‬

‫دريبي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪ .3‬ترتيب المحتوى ال َّت‬
‫حد ما‬ ‫أ‬
‫دريبي‪ .‬ويكون ذلك إلى ٍّ‬
‫بعد تحديد الهمية النسبية لكل موضوع يتم تحديد الترتيب الذي يتم به عرض الموضوعات المختلفة في المحتوى ال َّت ّ‬
‫تدرب‪.‬‬
‫الم ِّ‬
‫وفقًا للترتيب المنطقي من وجهة نظر ُ‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬تنفيذ التدريب‬

‫إعداد خطة جلسة تدريبية‪:‬‬

‫سيقال ويُفعل خالل فترة زمنية معينة أثناء التدريب‪ ،‬وهي تمثل ً‬
‫دليال للمدرب عن كيفية تنفيذ الجلسة‬ ‫دريبية هي الخطوط العريضة لما ُ‬
‫خطة الجلسة ال َّت َّ‬
‫تدربون‪ ،‬وخطة الجلسة‬ ‫أ‬
‫الم ِّ‬
‫دريبية‪ ،‬والزمن المخصص لكل جزء والتوقع لالسئلة التي قد يطرحها ُ‬
‫المعينات ال َّت َّ‬
‫دريبية‪ ،‬حيث أنها توضح متى تُستخدم ُ‬‫ال َّت َّ‬
‫دريبية تج ِّنب المدرب ضياع الوقت أو النحراف عن الموضوع‪ ،‬وتساعده على تحقيق أهداف الجلسة بالصورة المطلوبة‪.‬‬ ‫ال َّت َّ‬

‫كونات خطة الجلسة‪:‬‬ ‫ُم ِّ‬

‫ •رقم الجلسة‪.‬‬
‫ •عنوان الموضوع‪.‬‬
‫الهداف‪.‬‬‫ • أ‬
‫ •النشاط‪.‬‬
‫ •الزمن‪.‬‬
‫ •أساليب التدريب‪.‬‬
‫ •المعدات أ‬
‫والجهزة‪.‬‬
‫أ‬
‫ •البدائل (السيناريوهات المختلفة لالساليب ُ‬
‫والم ِعينات‪(.‬‬
‫ •معلومات عن الموضوع‪.‬‬

‫وضع خطة الجلسة‪:‬‬

‫دريبية يتطلب القيام بست عمليات؛ هي‪:‬‬ ‫وضع خطة الجلسة ال َّت َّ‬
‫‪ .1‬جمع المعلومات المتعلقة بالموضوع‪:‬‬
‫ •اجمع كل المعلومات المتعلقة بالموضوع واكتب كل ما تعرفه‪.‬‬
‫وجه للمدرب‪.‬‬‫ •ضع أسئلة يمكن أن تُ َّ‬
‫المحتوى‪.‬‬
‫َ‬ ‫ •اجمع مواد تدريب تد ِّعم‬
‫الم ِعينات السمعية والبصرية المناسبة لكل مادة‪.‬‬ ‫ •حدد ُ‬

‫دريبي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪ .2‬تحديد المحتوى ال َّت‬
‫آ‬
‫دريبي ل بُ َّد من وضع التي في العتبار‪:‬‬
‫عند تحديد المحتوى ال َّت ّ‬
‫ •من هو المتلقِّي؟‬
‫الهداف؟‬ ‫ •ما أ‬
‫ •ما المدة الزمنية؟‬

‫‪70‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫الولوية أ‬
‫والهمية على النحو التالي‪:‬‬ ‫ومن ذلك يتضح أننا نحتاج في تحديد المحتوى التدريبي إلى ترتيب المعلومات حسب أ‬
‫ّ‬ ‫َّ‬
‫الساسية التي يجب معرفتها عن الموضوع لتحقيق أهداف الجلسة‪ ،‬والتي إذا لم تُقدم ل يُفهم الموضوع بأية‬‫الولى‪ :‬وهي المعلومات أ‬ ‫الولوية أ‬‫‪ .1‬أ‬
‫حال من أ‬
‫الحوال‪.‬‬
‫الساسية‪ ،‬وهي تشمل المعلومات‬ ‫الولوية الثانية‪ :‬معلومات يستحسن معرفتها وهي المعلومات المفيدة التي تدعم وتضيف قيمة للمعلومات أ‬ ‫‪ .2‬أ‬
‫ُ‬
‫تعمق معارفهم فيه‪.‬‬
‫تدربين على الفهم الجيد للموضوع حيث ِّ‬‫الم ِّ‬
‫التي تساعد ُ‬
‫الولوية الثالثة ‪ :‬معلومات ل بأس من معرفتها وهي معلومات َع َرضية يمكن تقديمها إذا سنحت الفرصة والوقت‪ ،‬وهي تشمل المعلومات العامة‬ ‫‪ .٣‬أ‬
‫التاريخية والتفاصيل الصغيرة التي قد تكون جديرة بالمعرفة‪.‬‬

‫دريبي للجلسة بشكل متسلسل‪:‬‬

‫ّ‬ ‫المحتوى ال َّت‬
‫َ‬ ‫‪ .3‬تنظيم‬
‫أ‬
‫دريبي للجلسة‪ ،‬يتم تنظيمه بشكل منطقي والترتيب المنطقي لمحتوى الجلسة يتبع عادة النماط التالية‪:‬‬
‫بعد تحديد المحتوى ال َّت ّ‬
‫ •من العام إلى الخاص‪.‬‬
‫ •من المعلوم إلى المجهول‪.‬‬
‫العملي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫النظري إلى‬
‫ّ‬ ‫ •من‬
‫ •من السهل إلى المعقد‪.‬‬
‫الزمني‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ •التسلسل‬

‫ومن ث َ َّم يتم تقسيم المحتوى إلى أقسام تشمل‪:‬‬

‫ •التمهيد‪.‬‬
‫ •المقدمة‪.‬‬
‫ •ل ُُّب الموضوع‪.‬‬
‫ •تلخيص النقاط الرئيسة‪ ،‬ثم الختام‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬متابعة وتقييم التدريب‬

‫المتد ِّرب بنهاية الجلسة قاد ًرا على‪:‬‬

‫الهـــدف‪ :‬أن يكون ُ‬
‫التعرف على مفهوم المتابعة والتقييم للتدريب‪.‬‬ ‫ • ُّ‬
‫تدربين‪.‬‬
‫ُ ِّ‬‫والم‬ ‫بين‬‫در‬ ‫للم‬
‫ُ ِّ‬ ‫والتقييم‬ ‫المتابعة‬ ‫أهمية‬ ‫توضيح‬ ‫ •‬
‫ • ُّ‬
‫التعرف على ط ُُرق تقييم التدريب‪.‬‬

‫متابعة التدريب‪:‬‬
‫تُعرف بأنها عملية مستمرة يُقصد بها التأكد من أن خطة التدريب يتم تنفيذها بدقة بدون انحراف لتحقيق الهدف النهائي‪ ،‬مع التدخل في التنفيذ إلزالة‬
‫الجراءات التنفيذية‪.‬‬‫النهائي‪ ،‬وقد يكون التدخل أحيانًا للتعديل والتطوير في إ‬
‫ّ‬ ‫عوقات قد تعترض سير الخطة في طريقها المرسوم لتحقيق الهدف‬ ‫أية ُم ِّ‬

‫تقييم التدريب‪:‬‬
‫دريبي ألهدافه المحددة‪ ،‬وإبراز نواحي القدرة لتدعيمها ونواحي الضعف للتغلب عليها أو العمل على تالفيها في‬‫ّ‬ ‫ت‬‫َّ‬ ‫ال‬ ‫البرنامج‬ ‫تحقيق‬ ‫هو معرفة مدى‬
‫البرامج المقبلة؛ حتى يمكن تطوير التدريب وزيادة فاعليته بصورة مستمرة‪ .‬من الخبرات السابقة ننصح رؤساء ومديري المؤسسات َّأل يتوقعوا أن يزيد‬
‫دريبية لتطبيقها‪ .‬هذا هو العائد على الستثمار المتوقع حدوثه ليس أكثر‪.‬‬
‫استيعاب الفرد من التدريب بشكل عام على ‪ %75‬من المواد ال َّت َّ‬

‫أهداف متابعة وتقييم التدريب‪:‬‬

‫دريبية في تحقيق أهدافها‪ ،‬سواء من حيث التخطيط أم التنفيذ‪.‬‬‫ •التأكد من نجاح البرامج ال َّت َّ‬
‫أ‬
‫تدربين ومالءمتها للهدف‬ ‫ •معرفة مدى تحقيق البرنامج لهدافه بالنسبة إلى المتدربين‪ ،‬ويتطلب ذلك التحقق من سالمة تحديد الشروط الخاصة ُ‬
‫بالم ِّ‬
‫من التدريب‪.‬‬
‫تدربوا عليه‪.‬‬
‫َّ‬ ‫ما‬ ‫لتطبيق‬ ‫متحمسين‬ ‫زالوا‬ ‫ما‬ ‫بين‬ ‫تدر‬
‫ُ ِّ‬‫الم‬ ‫أن‬ ‫من‬ ‫باستمرار‬ ‫ •التأكد‬
‫دربين من حيث تخصصهم وخبرتهم وقدراتهم على التدريب‪ ،‬واهتمامهم بتنمية معلوماتهم وقدراتهم الذاتية‪.‬‬ ‫ •التأكد من كفاءة ُ‬
‫الم ِّ‬
‫ •متابعة التطور العلمي والعملي في المجال الذي يعملون به‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫المتد ِّربين‪:‬‬
‫مراحل متابعة وتقييم ُ‬
‫تدربين على مراحل؛ وهي‪:‬‬ ‫الم ِّ‬‫تتم متابعة وتقييم ُ‬
‫دريبي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ت‬
‫َّ‬ ‫ال‬ ‫البرنامج‬ ‫تنفيذ‬ ‫قبل‬ ‫بين‬ ‫‪ .1‬تقييم ُ‬
‫المتد ِّر‬
‫تدربين المحتاجين إليه‪ ،‬وأنهم ً‬
‫فعال تتوافر فيهم الشروط‬ ‫الم ِّ‬
‫سيقدم إلى ُ‬
‫تدربين قبل تنفيذ البرنامج هو التأكد من أن البرنامج ُ‬ ‫الم ِّ‬
‫الغرض من تقييم ُ‬
‫والعناصر المطلوبة في تصميم البرنامج‪.‬‬
‫دريبي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫المتد ِّربين أثناء البرنامج ال َّت‬ ‫‪ .2‬متابعة وتقييم ُ‬
‫ مالحظة المتدربين وسلوكهم‪ ،‬بمعرفة مدى الجهد المبذول منهم لتتبع المواد التدريبية‪ ،‬ومدى اشتراكهم في المناقشات وإبداء آ‬
‫الراء‪.‬‬ ‫َّ َّ‬ ‫ُّ‬ ‫ُ ِّ‬
‫تدربين والمعلومات والخبرات التي اكتسبوها‪ ،‬والتحسن في مستواهم والتغيير الذي طرأ على سلوكهم‪.‬‬ ‫ مالحظة تقدم ُ ِّ‬
‫الم‬
‫المتد ِّربين بعد التدريب؛ وذلك من خالل‪:‬‬ ‫‪ .٣‬متابعة ُ‬
‫ معرفة مدى التطبيق العملي لما تلق َّْوه من تدريب سابق‪.‬‬
‫ معرفة المعارف والمهارات والتِّجاهات التي اكتسبوها من خالل التدريب‪.‬‬
‫المستقبلية‪.‬‬
‫َّ‬ ‫ معرفة الحتياجات‬
‫طرق تقييم التدريب‪:‬‬
‫دريبي‪.‬‬
‫الحضور كمقياس لنجاح البرنامج ال َّت ّ‬ ‫ •نسبة‬
‫تدرب‪.‬‬ ‫الم‬ ‫عمل‬ ‫رؤساء‬ ‫بواسطة‬ ‫راء‬ ‫ •استبيان آ‬
‫ال‬
‫ُ ِّ‬
‫الداء‪.‬‬ ‫ •تقارير تقييم أ‬
‫ •التجربة‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫مالحظات‬

‫‪73‬‬
 ‫نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫(دليل تدريبي وتطبيقي للشركات)‬

‫مالحظات‬

‫‪74‬‬
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)