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竞争分析和竞争战略

无论是在体育比赛还是在游戏中，没有正确的战略指导而想取得胜利几乎是不可想象的。企业经营也
是一样，只是与赢一场比赛或游戏不同的是，企业制定战略是为了赢得市场。

战略的重要意义

1．反击竞争对手

任何一个企业在市场中的每一竞争性举动都很有可能会引起竞争对手的相应反击。因此，企业必须制
定战略来预测这种反击并加以应对，否则，企业就有可能无法实现既定的目标。

【案例】
案例】
就在几年前，一家比利时石油公司大幅降价，希望借此获取大量市场份额。但是，竞争对手们阻止了
该公司计划的实施。竞争对手纷纷提供更为廉价的汽油和柴油，一举粉碎了该公司的美梦。整个事件最后
引发了价格战。
1977 年，百事公司对它的竞争对手——雄踞美国市场的可口可乐公司发动了一场正面进攻。这次大胆的
进攻被赋予了一个非常有力的名字：百事的挑战。在超级市场的顾客被邀请品尝两杯饮料，一杯是百事，
另一杯是可口可乐，在并不知道杯中饮料具体品牌的情况下，让顾客们比较两杯饮料的优劣，结果表明绝
大多数的顾客更喜欢百事。百事的行动取得了巨大成功，在美国市场上的份额迅速扩大。对此可口可乐公
司不得不采取应对措施。但是，该如何采取措施呢？最初，可口可乐公司采取的行动包括推出一系列新产
品，例如营养可乐。这些措施的确帮助可口可乐公司捍卫甚至加强了在市场中的位置，但是并不能从根本
上击退百事公司无畏的攻势。最后，可口可乐公司退缩了并决定改变口味，而这正是百事公司所一直期盼
的。那简直就是一个灾难性的决策，不仅顾客而且连经销商都不接受新可乐，最后可口可乐公司又被迫重
新推出原先的、众人熟悉的传统可乐。
这是一个经典的案例，一家公司采取了竞争对手难以应对的行动。不过，百事公司的成功只是相对的，
即使百事和可口可乐公司现在都拥有了更大的美国软饮料市场的份额，这两家公司的利润率都在大幅下滑。

2．有效的利用资源
对企业而言，就如同下国际象棋一样，只有在对手下一步棋之后，我们才能重新评估自己原先的走法。
如果企业缺乏详尽周密的战略规划，则易于造成决策失误，导致投资无法收回及人力、物力等资源的浪费。

【案例】
案例】
柯达公司是这方面的一个典型例子。在 1976 年，柯达公司在胶卷市场上处于垄断地位，但是有迹象表
明胶卷市场在未来会停滞不前。柯达公司有很多选择，后来，该公司决定集中生产一次成像相机，不过，
在一次成像相机市场中拍立得公司一直处于垄断地位。柯达公司投入了数百万美元来实施自己的决策，但
是拍立得公司起诉了进犯者，宣称柯达公司在一次成像相机方面侵犯了拍立得的知识产权。法院判决拍立
得获胜，柯达公司在产品设计、产品生产设备以及前期宣传方面投入的数百万美元就这样打水漂了。柯达
的案例说明：如果缺乏详尽周密的战略规划，公司就无法合理利用一项决策所需要的大量资源。

3．保持市场行为的连续性
企业需要制定战略以保持市场行为的连续性。计划在市场中保持强势地位的企业，应该全面协调采取
的各项行动。二战期间盟军在诺曼底登陆行动如果缺乏联盟空军、海军和步兵的配合，就可能成为一场灾
难。

【案例】
案例】

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斯巴达尔公司（Ｓｐａｄｅｌ）计划通过提升斯巴牌矿泉水质量优良的品牌形象，从而在矿泉水市场
中获得强大的竞争优势。出于以上考虑，公司确保其所制定的战略不仅能够全面考虑营销组合的各个方面，
例如宣传、适当包装以及定价等，还能够深入考虑产品生产方面的问题。例如，一个表面有擦痕的瓶子可
能会损害产品的形象，从而损害公司在市场中的竞争地位。另外，该公司还必须确保其水资源所在的地域
不受污染，如果比利时阿登地区出现严重的环境污染，也将会使斯巴水失去品质优良的形象。
而和斯巴达尔公司（ｓｐａｄｅｌ）相反，其他一些矿泉水生产商准备以降低成本来进行竞争。这些
竞争者则需要尽可能地降低成本，他们不愿投巨资提升产品的品牌，有的公司甚至不用自然泉水或者是使
用廉价的产品包装。然而，这些公司也需要制定战略以确保其市场行为的连续性。

战略的层次
企业的战略一般可划分为两个层次。第一层是公司在行业中与对手竞争所采取的竞争战略。竞争战略
需要列出公司如何获取并保持竞争优势的整体方案。第二层是集团战略，这个战略决定了公司所从事的业
务范围以及公司如何协调整体资源以获得附加的竞争优势。
例如，比利时詹内瑞利集团（ｓｏｃｉｅｔｅ Ｇｅｎｅｒａｌｅ ｄｅ Ｂｅｌｇｉｑｕｅ）需要
为公司进入的每一个行业制定相应的竞争战略。该集团需要为金融服务领域的詹内瑞利银行（Ｇｅｎｅｒ
ａｃｅ ｄｅｂａｎｑｕｅ）制定竞争战略，也要为非金融行业中的联合矿产公司（Ｕｎｉｏｎ Ｍｉｎ
ｉｅｒｅ）制定竞争战略。很显然詹内瑞利集团需要一系列不同的竞争战略。而所有这些战略不一定都由
位于布鲁塞尔的总部来制定，各个子公司都有足够的能力来制定各自的竞争战略。不过，集团总部的着眼
点是整个集团的战略。集团应该明确其能否在 5、6 个甚至更多的行业中获得利益，以及通过何种方式协调
一个行业与其他行业的优势来加强集团在每个独立行业中的竞争地位。

获取并保持竞争优势

一家企业应该从竞争战略中获取什么呢？一项优秀的竞争战略不仅应该帮助公司获取竞争优势，而且
应该明确公司如何才能保持这种竞争优势。

竞争优势及其衡量
什么是竞争优势？通过什么方式可以衡量竞争优势？简单地说，竞争优势是企业在某一方面或某些方
面比竞争对手更杰出的一种能力，可以是管理方面、资源方面，也可以是经营方面乃至小到企业公关等方
面。在一些行业中，例如食品行业，竞争优势与市场占有份额有关，但是，这并不是通用的规律。本质上，
如果一家公司能够每年都比竞争对手获得更好的经营业绩，那么这家公司就有竞争优势。一般说来，经营
业绩通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。
企业的竞争优势具有持续和传递效应。如果一家公司比竞争对手赢利多，该公司就能进行更多的投资
而且能够雇佣更优秀的员工，因为该公司能够提供更高的工资与更好的职业发展机会。同样，由于良好的
财务状况，该公司还可以拥有融资的便利渠道。因此竞争优势能够产生许多利益，这种利益反过来会进一
步加强公司的竞争优势并从而带来更多的利益。简而言之，当前的利益可以产生未来的利益。

如何获取并保持竞争优势
如何获取并保持竞争优势
企业如何才能获取并保持竞争优势呢？作为管理者，首先需要思考所在公司怎样才能获利更多，而公
司的竞争对手却无法做到？公司的竞争对手需要多长时间才能赶上本公司或者超过本公司？有许多战略可
以帮助本公司获得并保持竞争优势。为了找到公司获得竞争优势的途径，管理者需要进行竞争分析。

【案例】
案例】
沃尔玛特连锁集团主业是零售各种非食品消费品。沃尔玛特绝对是建立竞争优势并且保持竞争优势的
标准典范，许多竞争对手都试图模仿沃尔玛特的战略。但是在利润率方面，他们却根本无法接近萨姆·沃
尔顿连锁店的经营业绩。
在很大程度上，沃尔玛特的成功要归功于严格的成本控制。沃尔玛特一般在较小的城镇建立相对较大

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的超市，从附近的配送中心向超市供货。通过这种方式，沃尔玛特成功地阻止了竞争者的侵入。竞争者往
往在经历了惨败的教训后才意识到在较小的城镇中根本没有足够的购买力支撑第二个类似的配送体系。由
于星罗棋布的配送中心运作良好，沃尔玛特从而能够在非常低的成本下经营。任何潜在竞争者从刚开始就
处于成本方面的劣势，除非竞争者愿意同时在不同的地方建立几处商店。沃尔玛特三分之一的连锁店都没
有竞争对手，因此处于实际的垄断地位。这是多么成功的战略！危险仅仅来源于沃尔玛特连锁店所处的一
些城镇，如果这些城镇突然出现迅速增长的消费力，从而由于市场的扩大，使竞争对手有了立足之地。

竞争分析的两个关键问题

竞争分析需要解决两个关键问题，即行业中的长期获利机会是什么？公司的竞争地位是什么？这两个
关键问题可以通过如图 1 所示的基本框架予以阐明。

图 1 竞争分析
图中横轴是行业中的长期获利机会以及关键性因素，纵轴反映的是公司以及竞争对手的竞争地位的逐
步演化。通过比较公司与竞争对手的经营业绩可以获得公司的竞争地位。一般来说，行业中的长期获利机
会由两个因素决定：业务的预期增长以及市场中的竞争激烈程度。

行业中的长期获利机会

1．业务预期增长分析
公司的竞争地位取决于采取的竞争战略。为了制定竞争战略，公司首先要分析行业中业务的增长前景。

分析行业增长率
企业可主要通过行业增长率来判断业务的增长前景。当然，行业增长率并不一定是研究行业发展的最
佳方法，快速增长的行业也并不一定比慢速成长的行业赢利多。
例如半导体行业表面上正在逐步繁荣，行业中似乎有无穷的机会，但是近期以来，许多芯片制造商甚
至实现不了正常的利润率。另外一个例子是生物技术行业，这个行业有极高的增长前景，但是目前平均利
润率却非常低。出现这种现象的原因非常简单：高增长的预期吸引了大量公司进入市场，结果，该行业的
生产力很快就过剩，从而导致了较低的利润率。而在增长下降的行业中出现的可能是一种相反的情况：在
20 世纪 70 年代中，各方对纺织行业的预期非常差，以致于大多数公司决定退出这个行业，这为仍然留在
行业中的公司创造了机会。有时，公司的行为也类似于鸭子：如果鸭妈妈向某一方向游去，其他的所有鸭
子也会紧随其后。因此，对公司而言拥有对所处行业发展的清晰认识是非常重要的。

分析竞争对手的投资情况
通过分析竞争对手的投资情况，公司能够理解他们对行业的未来预期，如果竞争对手大量投资增加生
产能力，那么他们肯定预期行业会增长。如果他们投资重新设计自己的产品，则表明他们认为目前产品的
范围在将来会缩小。最后，如果竞争对手改组业务流程使其自动化或者开始裁员，则表明他们认为市场需
求趋于下降而且产品价格将下降。

分析政府的政策动向
关注政府的政策动向也是判断行业增长情况的一种手段。例如，如果政府取消其对酒店娱乐业和豪华
车零售业的税收减免优惠政策，将会对这两个行业带来严重的影响。

2．竞争强度分析
为了详查竞争对手的来源，哈佛商学院的迈克尔·波特教授研究出一种分析方法，通过这种方法可以
分析出竞争的五个来源以及整个行业的竞争格局。

内部竞争（对手）
来自于行业内的其他公司的竞争被称为内部竞争或者对手。竞争的程度取决于以下几个因素：首先是
集中度。如果只有少数几家公司存在，那么这个行业就是高度集中行业。如果存在大量公司，那么这个行

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业集中度就比较低，该行业居分散型。在高度集中的市场中赢利机会通常高于分散的市场，因为分散市场
中的价格竞争非常激烈。其次，决定竞争强度的第二个因素是每一位竞争公司所建立的忠诚顾客的范围。
一些顾客对特定品牌的产品有极强的偏爱。例如，他们从不试图尝试一下别的品牌的啤酒。此类较高的品
牌忠诚度减少了竞争。事实上，在行业产品中也存在着品牌忠诚。另外，行业内过度的生产能力也能引发
竞争。

购买者权力
顾客带来的降价的压力导致的竞争被称为购买者权力。在大型零售行业出现的高度集中现象将许多食
品生产商逼到了死角。现在是销售商而非供应商决定着产品的价格。有时生产公司通过渗透进入流通领域
来降低购买方的权力。

供应商
与购买者权力相反的情况也时有发生。如果一位顾客购买一台电脑，通常他会依赖这家电脑供应商来
购买软件、配件以及任何未来所衍生出来的设备。事实上，顾客可以通过影响公司的销售来影响一家公司
的利润，而供应商则影响该公司的成本。强大的供应商能决定原材料、设备和机器的成本。这种情况的一
个绝佳例子是钻石业，该行业中德彼尔和瓦瑞夫（Ｄｅｂｅｅｒｓ、Ｖａｌ／ｒｅｅｆｓ）公司处于垄断
地位。

进入者
市场的新进入者可以给竞争带来根本性的影响，在一些行业周围，都有大量潜在进入者，这样的情况
不胜枚举。例如，在欧洲的日本汽车和彩电，在比利时市场中的爱尔兰矿泉水、与邮政竞争的快递公司、
在全世界设立分支机构的外国银行等。新进入者不一定全来自于国外，即使在国内市场中，也存在着大量
试图进入某一市场的新兴公司。

替代品
竞争也来自于替代性产品，这经常是技术革命所带来的直接后果。例如，现在快递服务可以和电报竞
争。不久以后，长途特快列车将和短途飞机展开竞争。书籍将面临电视和视频影碟的挑战，轮船的经营者
也知道海峡隧道很快就会成为轮船跨越海峡的替代方式。在面临此类竞争时公司应该采取什么措施？除了
进行多元化经营和推出替代性产品，企业很少有别的选择。

公司的竞争地位
企业竞争地位是由其在行业中的相对赢利能力而决定的。一家公司的竞争地位取决于它的战略，如果
公司真正理解市场的发展过程以及行业的竞争格局，再加上公司所采取的竞争战略难以被竞争对手模仿，
那么这家公司就真正获得了强大的竞争地位。因此，公司一项重要的工作就是认真分析市场中不同竞争者
的战略，这项工作可以通过观察竞争者的不同特征而成功完成。公司要特别注意竞争者之间的差异并且尽
量分析这些差异如何影响竞争者在市场中的竞争地位。

1．明确与竞争地位有关的问题
通过研究下列问题可以发现一些重要的战略性要素。公司的产品市场范围有多大？产品差异和分销渠
道方面的差异是什么？产品质量方面的特性是什么？竞争对产品成本、纵向整合、多元化、财务与股权结
构、管理层和组织等方面的影响是什么？公司应该认真研究每一项战略特点以及它们如何对竞争对手的竞
争地位产生影响。

2．明确竞争对手的竞争战略
在市场竞争中，一家公司的关键工作是知道哪些竞争者与本公司采取同样战略而哪些竞争者采取另外
的战略。这样做的原因有三个：使公司将重点放在直接竞争对手身上；帮助公司评估竞争对手将采取的战
略性行动；使公司发现最有可能在未来的市场中获胜的竞争者。

制定竞争战略

当公司知道影响行业赢利性的重要因素以及了解竞争对手的竞争地位以后，公司就应该着手制定自己
的竞争战略。对于准备制定新战略或者评估现有战略的工作而言，竞争分析极其重要。当然，事实上不可
能精确地指出一项战略正好适合于某一家特定公司。

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通用的战略选择方案
如果一家公司提前公开宣布它的战略规划，那么这项战略就失去了所有的价值，因此，本书所能做到
的只是介绍通用的战略选择方案。

1．能动地减少行业中的竞争
为能动地减少行业中的竞争，一种方式是公司通过收购提高行业集中度，或者通过与其竞争对手建立
战略联盟来提高行业的集中度；另一种减少竞争的方式是阻止新进入者进入该行业。对日本汽车的进口限
制就是一个典型的例子。有时，公司也试图通过签订卡塔尔协定来减少竞争。
以上减少竞争的战略当然比较吸引人，但是它们都属于防御性行为，而且长此以往会在根本上损害公
司的竞争能力。较佳的战略是提高公司的竞争地位。提高公司的竞争地位有两种方式，公司可以通过提供
比新竞争对手更优秀的产品和服务来获得更高的利润，要实现这个目标，或者是提高产品或服务的质量，
或者比竞争者更大幅度地削减成本。

2．差异化战略
一家公司若想以更高的价格销售自己的产品，就必须让顾客心甘情愿地支付更多的金钱。顾客愿意接
受更高定价的原因有许多：产品或者服务是惟一的或者是独有的；产品可能拥有特殊的品质或者非常耐用；
或者产品拥有一个强势品牌，此时公司应当采取差异化的战略。公司采取差异化战略需要考虑以下几个问
题：

可能耗资巨大
实施差异化战略可能耗资巨大。如派瑞尔如果没有强大的广告宣传行动，就绝不会拥有名牌产品；贝
卡特（Ｂｅｋａｅｒｔ）轮胎需要在生产过程中经过特殊的处理，才拥有优良的品质；而梅赛迪斯·奔驰
公司投入巨资进行技术研究来生产高品质的轿车。

市场是否有对昂贵商品足够的需求
公司要考虑市场是否有对昂贵商品足够的需求，额外的成本能否被较高的利润所抵消，以及这种策略
对自己市场份额的影响。例如，一家公司推出一种比竞争对手昂贵的产品，这样，没有人知道额外的成本
能否通过扩大的市场份额而抵消，只有在较大的市场份额导致单位成本较低的情况下，这种名牌战略才会
奏效。迪斯尼娱乐主题公司就是一个成功的实例。

必须考虑竞争对手的情况
许多著名品牌例如卡蒂尔、劳考斯蒂和古奇等经常受到冒牌货的侵扰，因此，仅是将品质优良的产品
推向市场还是不够的，公司还必须研究竞争对手能否模仿自己的战略。

3．削减价格
除上述两种战略方案外，企业也可以通过削减价格来达到获得竞争地位的目的。要达到这种结果可以
采取多种方式：例如大规模生产、扩大产品销售范围、产品分类、产品生产自动化、生产简化以及流程合
理化或者将产品生产基地建在人工成本低的地方等等。不过，削减成本并不能自动地使公司拥有持久的竞
争优势，只有在竞争对手无法同样削减成本的情况下，公司才会自动获得竞争优势。例如，竞争对手遇到
贸易联盟的阻碍无法将生产基地转移到低工资水平的地区。唐尼（Ｄｏｎｎａｙ）公司就是因为无法通过
转移生产来降低成本，在网球拍市场中失去了竞争地位。
对企业而言，一个正确的战略只是成功的一半，最终能否成功还直接取决于战略的实施情况。在战略
实施过程中，管理者要明确公司的不同部门对实现竞争战略所作的贡献，并确保公司的每个部门都要为实
现这一战略做出相应的工作。例如，一项名牌的产生并不仅仅是市场营销人员独自创造的，产品设计人员
以及产品生产人员也应做出应有的贡献。

制定成功竞争战略的四项根本原则

1．将公司的竞争战略及实现方式提炼为一句话
要制定成功的竞争战略，第一项根本原则是将公司竞争战略的精髓提炼成一句话，并且将公司实现竞
争优势的方式清晰地表现出来。例如：不要说“我们要成为欧洲最大的金融服务公司”
。而应该这样说，
“我

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们的目标是通过规模扩张，实现低成本经营并且为客户提供便利的服务渠道。”第一句话只是一个口号，而
第二句话则阐明了公司将如何获得竞争优势。不要说“我们公司的战略是实现 25%的利润周转率。”而应该
这样说，“我们公司计划设计生产客户愿意购买的高档贵重产品，但不会相应增加生产成本。”

2．避免“比利时阿登高地周末
避免 比利时阿登高地周末”综合症
比利时阿登高地周末 综合症
第二项根本原则是避免“比利时阿登高地周末”综合症。公司管理层每年一次聚集到一个僻静地方共
同思考公司的未来和战略，这种传统做法对确保公司竞争优势而言是远远不够的。其实，这是一种危险的
工作方式，因为有可能每日或每周的日常经营决策同一年一度的战略决策之间形成巨大的差距。这使公司
战略的实际执行变得非常困难。

3．由公司的一线业务经理负责公司战略
第三项根本原则是应该由公司一线经理、业务经理而非行政经理来负责公司的战略。然而，经常看到
许多公司让行政管理部门中远离实际业务的人士来负责制定战略。这种做法的缺点大于优点；在众多的管
理者当中必定有人负责思考公司的战略，可是最终是谁来确保战略得以执行与实施呢？基于这个原因，应
该让生产线的经理人员来参与公司战略的制定。同样，将公司竞争战略仅仅交由营销经理来负责也是一种
错误的做法，毕竟，竞争战略是整个公司的重要大事。

4．让公司每位经理密切关注特定的某一竞争对手
第四项根本原则是让公司每位经理密切关注特定的某一竞争对手。经验表明公司常常有能力制定一项
战略，但是却忘记预测竞争对手对该项战略的应对措施。对此，一种补救方法是每年检查一次战略制定工
作，跟踪分析竞争对手，察看其应对措施及其战略。这种角色扮演方法非常有用。

欧洲 1992 年巨变对公司竞争的影响

背景介绍
欧洲 1992 年巨变将会对公司的竞争战略产生什么影响？为了评估相应的影响，首先要了解 1992 年前
后欧洲发生的各种各样的变化。
在 1992 年一月份，欧盟委员会计划实施三项主要变革，欧盟委员会 12 个成员国的边界线将被取消，
阻碍产品和服务流通的国家规定将失效。例如，家用电器的安全规则要形成统一的标准，公共采购方面要
解除限制。大家都在拭目以待，到达目标期限时这项宏伟的计划能否全面执行、实施。欧盟内部边界线的
废除将带来财政上的趋同，这必然会引起来自欧盟成员政府内部的重重阻力。
尽管如此，如果一家公司认为以后几年欧洲不会发生任何变化，就显得太不明智了。1992 年欧洲改革
的直接结果就是欧洲范围内贸易成本会降低。如商品运输成本，因为在边界不会再有时间上的迟延，包括
另外一些行政性规定也都受到了限制。但是，欧洲一体化对于公司整体成本的影响将不会非常大。只有对
于那些几乎不需要调整就可以在整个欧洲市场销售的产品或者服务而言，成本才会相应降低。

对竞争强度的影响
1992 年巨变使公司能够进入一个大欧洲市场，整个欧洲的从事商业的公司都能享受到这一有利变化。
根本性的结果会是逐步激烈的竞争，因为各种公司将在对方的市场中开展更多的业务。因此，有必要研究
统一的欧洲市场对一家公司竞争战略的影响，仔细研究其竞争中的变动因素，公司经理可以真正了解竞争
对手将会受到什么样的影响。当然，1992 年欧洲变革对不同行业的影响也不同。

1．购买者权力
1992 年欧洲变革会为顾客、消费者带来更大的购买权力。毕竟，消费者可以买到欧洲市场中不同制造
商提供的商品，而且这样的变化会给那些在各个不同欧洲国家设立销售组织的公司带来许多困难。法国消
费者过去习惯购买法国零售公司的商品，1992 年后将能够从同一公司的意大利或者德国分支机构购买该产
品了。结果，欧洲市场中现有的巨大价格差异将迅速消失。

2．内部竞争（
内部竞争（对手）
对手）
1992 年公司对生产流程要进行合理化改造。有的生产工厂将会消失，有的则会扩大。如果一家公司原
先总是为某些顾客提供特定的产品，在 1992 年以后就会失去几位顾客。行业中的竞争将会加剧，至少在开
始的时期是这样。每一家公司都试图将他们的工厂进行扩张来获取以前在分割的欧洲市场所无法实现的规
模优势。如果所有的竞争者都同时进行扩张，那么竞争将变得异常激烈，这也从另一方面解释了目前欧洲
大量存在的公司收购和兼并现象的原因。
但是从长期来看，持续增加的行业集中度将对竞争起到一定的削减作用。欧盟委员会非常关注公司之
间竞争的锐减，担心将来只有几家大型竞争者瓜分整个市场。欧盟委员会正积极与权力的高度集中进行斗
争来避免垄断寡头们占据市场。

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3．供应商
1992 年以后，供应商将同样获得更大的力量，因为他们不必再将自己的顾客局限于当地购买者了。这
意味着一家公司应该考虑这样的可能性：公司业务重组将会使一些传统供应商关闭或者重新换位。

4．进入者
新的市场进入者将会面临什么情况呢？对于那些来自欧盟之外的公司，他们的前途变得不明确。位于
欧洲社会之外的大量公司比较担心坚固的欧洲城堡会将它们拒之门外。瑞典、芬兰、美国和日本的公司已
经购买或者建立欧洲分公司以成为欧洲社会中的一员。日本汽车制造商尼桑公司，在英国建立了汽车装配
线就是一个很好的例子。

5．替代品
竞争也来自于替代性产品，这经常是技术革命所带来的直接后果。由于统一的欧洲内部市场公司为了
保持自身的竞争力，各公司竞相推出替代品，新产品设计将变得更有效率，从而加快新产品上市的速度。

对竞争战略的影响
1992 年的变革将对竞争战略产生什么样的影响？公司应该考虑三个问题：一是公司应该如何在特定的
欧洲市场中竞争？二是公司应该怎样才能最有效地利用现有的生产设施？三是公司应该在什么地方生产产
品？

1．如何在特定的欧洲市场中竞争
在这个市场上，影响竞争的因素主要有两个，第一种是当地竞争者的力量，第二种是国外向当地市场
提供产品或服务的成本，如图 2 所示。

图2 如何在特定的欧洲市场中竞争
首先看一下 1992 年以前的情况，以此来探讨以后可能发生的情况。如果当地市场竞争较弱，或者由于
官僚制度的弊病导致从国外的供货成本较高，而当地市场足够大的时候，公司应该在当地成立子公司。另
一种可能性是与一家当地公司结成联盟，特别是与一家强大公司结成联盟。如果没有合适的当地合作伙伴，
那么公司最好放弃这个市场。
1992 年以后，由于进入成本大幅降低，从国外供应本地市场会变得越来越容易。如果当地市场竞争依
然很弱，那么公司最好直接向该市场出口产品并且关闭当地的子公司。尤其当公司在其他国家有闲置的生
产能力时，这项决定就有着特殊的意义。
在 1992 年以后可能出现的另一件事就是一些国家中产生许多新的市场机会，即使有很强大的本地竞争
也阻碍不了这种趋势。或许这是对那些 1992 年前无法在这些地区销售的特殊商品的开放机会，换句话说，
是实施产品差异战略的机会。

2．如何最有效地利用现有生产设施
要最有效地利用现有生产设施，企业应当考虑两种影响因素：第一种是生产的规模优势，第二种是公
司现有生产中心所能覆盖的市场范围，如图 3 所示。

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图 3 如何最有效地利用现有生产设施
详细分析 1992 年前后的区别，满负荷经营的生产工厂已经不可能通过扩大生产能力降低成本，于是只
好非常依赖当地市场。1992 年变革将不会对这类生产公司产生多少影响，即使他们所处的市场有所增长。
但是，也有一些例外，如果一家公司成功地在整个欧洲建立了知名品牌，那么就可以在整个欧洲购买或者
建立较小的生产中心。这是一项明智的决策，因为它会减少异常激烈竞争的危险。由于市场被人为的限制，
就像过去的欧洲，存在未利用的生产设施或者未开发的规模优势的地方，所面临的情形就完全不同了。

3．应该在何地生产产品
1992 年市场的扩大将会使有能力扩大规模优势和生产能力的公司之间展开一场商业战争。有些公司需
要经历从当地市场的垄断者到国际市场中的竞争者的残酷的转型，这将迫使他们更加理性化并进行组织结
构重组。这个方案需要考虑两项重要的因素：一是公司在欧洲的竞争地位；二是对于不同生产行业的地域
优势。这些因素可以帮助公司，例如一家荷兰公司，考虑在统一的欧洲市场中安排最佳生产基地的地域。
公司将面临四种可能性，如图 4 所示：

图4 生产地决策
如果这家荷兰公司的产品在欧洲拥有较强的竞争地位，如果荷兰是该产品的最佳生产地，那么荷兰将
成为这家荷兰公司向整个欧洲市场出口产品的理想生产基地；如果这家荷兰公司在国际市场中的竞争力比
较弱，那么荷兰将成为其他外国公司向整个欧洲市场供应产品的理想出口平台；如果这家荷兰公司的产品
质量很好，但是生产成本非常高，那么这家公司将会在欧洲寻找一个生产成本较低的地方，例如西班牙或
者葡萄牙；如果该公司在欧洲市场中的竞争地位非常小，上述的举措就没有多大作用，在这种情况下，该
公司最好是关掉其高成本的生产工厂。

战略性决策
在 1992 年欧洲变革来临之际，一家公司必须采取许多重要的战略性决策。现在来总结一下公司所需做
出的两个最重要的战略决策：

1．定价
对大多数公司而言，在不同的市场采取不同的定价将会越来越困难。一家公司的国际销售渠道将需要

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进行调整，在不同的市场之间需要更多的协调工作。

2．规模经济
在规模经济可能出现的任何地方，如果想要第一个实现这种以成本为基础的优势，公司之间将产生一
场残酷的战争。这会导致公司收购与兼并的发生。在公司决定进行收购时，要特别注意这个时候收购价格
可能会太高了。实际上，这正是一些公司股东想要在 1992 年得到的利益。
由于单一的欧洲市场，一家公司可以从其研发方面获得较高的收益率。为特定市场提供特定商品的公
司可能获得竞争地位的提升。与欧洲其他国家的公司进行合作或者联盟，可以有效地帮助一些公司进一步
渗透进入欧洲市场。

【本讲小结】
本讲小结】
制定一个适合企业实际的战略，往往是企业赢得市场竞争的重要前提。企业的战略可分为两个层次，
一是竞争战略，二是企业的集团战略。对企业而言，如何才能从市场竞争中胜出，并获得竞争优势与其竞
争战略有着密切的联系。企业在制定竞争战略时，应当充分考虑其所处行业的发展趋势和当前乃至以后竞
争形势，充分了解竞争的强度和自身的竞争地位，做到知己知彼。在此基础上，适时地采取诸如战略联盟、
差异化、降价等策略和手段，有效地排挤对手，从而在竞争中胜出。

★课程提纲
——通过本课程
——通过本课程，
通过本课程，您能学到什么？
您能学到什么？

第一讲 竞争分析和竞争战略
第二讲 获取并保持竞争优势
第三讲 竞争分析的两个关键问题
第四讲 制定竞争战略
第五讲 欧洲 1992
1992 年巨变对公司竞争的影响

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