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    ™ y Cultura ] é organizacional Cuando escucho la palabra cultura, echo mano a B12 cAPITULON® Culture egante O®©) ‘ser mejor. Como cualquier ejecutivo importante, Burns es acaudalada. Sin embargo, lla compa sus propios comestibles; conduce al trabajo ylimpia su propia casa. "No ‘es el lugar donde estis", sola decirle su madre. ¥ parece que Bums ha vivido con ‘sa creendia. Con una tranquila determinacion, esté tratando de que la cultura de Xerox de alguna forma refleelo queeella es. Furies k Byant, "We're Family, So We Can Deagre’, The New YorkTines (21 de febrovo de 2010), po. BUT, BUS K Dame “Bus Baring A New Ta, CRN/23 de mayo de 201), dexargadoc! 15 de {ilo de 2011, de wovn.cm.convy D Matt, "erax Makes Pu fr Faster Sewices Growin’, TheWal ‘Street Journal ide mayo de 201), descarpid el 15 de julode 2011, de bepz/online wscon/. U nav oilbies Grae propordinan-eaubilded wrunmorppnicaiééx Perovcuine sg era ge Pe cae pect Senne sles opts, Ketieran esta a Se eee eee ee Seger ee ie tse apts rie ts aig Roo elise cee Se ae ee eS see Oe ee et ee {En Ie Self Assessment Library (disponible en CD y en linea), realice le actividad ULB. (What's the Right Organizational Culture for Me?) y responda las preguatas siguientes: ‘L Ajuzger por resultados, se ajusta major a una cultura formal yestructurade, ablen, a una mds informaly poco estructurada? 2. {Leccrprenden eus resultados? 7A qué lena que ee deban cus pumtuaciones? 3. {Cémo podria inflirlos resultados en su trayectria profesional? Qué es Ia cultura organizacional? Defra cultura organizacio- aly descrbir sus principales cancteristias. ‘Alguna ver se le preguntéa un ejeastiv cual era el signiticado de culture organic. Conet Ex esenca, fue lt misma respuesta que la Suprema Corte de Justicia de cierta Spoea dio alguna ver al tratar de definir ls pornografix: “Nala puede definir, pero Lt reconozco cuando la veo". Sin embargo, se necesita una definicién bésica de ‘cultura organizacoral para entender mejor elfenémeno, En esta seecién propone- ‘mos una definicin especifica y revisaremos varias ideas relacionachs. Una definicién de cultura organizacional 1a eakura organizainal se refiere a un sistema de sgificado compsttido por lox ‘miembros e al dstingue a una organzacon de as emis Al parece, exten sete {sie finlabenihe quits yin nerencn Oc hciliawsis cen peta? 1. Inmovaciéa y toma de egos. Grado en que se extimuia alo trabajadoresa que scan Innovadonesy corr eager. 2 Atencion mow detain. Cisco eh qe © exers que tox Invidvos muenren prechidn, andl yatenciOn por lor deulles. ‘ultra organizacional_ sistema tf ignifenco. ub a cutuca ogartzacna 3. Orientadin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resulta- dos 6 eventos, y no en las téenicas y procesos utilizados para lograrlos. 4. Orientacion @ la genie. Grado en que hs decisiones de la gerencia toman en ccuciita el efecto de lon reruitadon sobre el perornal de lt onganizacién. 5. Ortentacién = lox equips. Graco en que lis arthidades laborales estin organi= zadas por equipos en ver de por individuos. 6. Diaamismo. Grado en que las personas son dinmicas y competitivas en lugar de ficiles de complacer. Extabildad, Grado en que lu actividades organizacionales hacen énfasis ex. mantener elststus quo yo en el crecimiento. naar ee pa ee acre er ee een ee ee a ge oe etc ee re eben Shitane acon Lene eae ‘Organizcion A [Ets orgarizadén er una empresa de manufacture Se espera que lo gerentos documenton fo: completo todas as dacisones,y los "buenos gerentes” sen aquellesque proporcionan ‘tos detallades para sutentar sus recomendaciones. Nose fomentan las decsianes coats ‘ie inplian cambios tiagosigificaties. Como ls gereien de proyecta falas se ‘ican ysanconan abienanente, ro tatan de implementa Wess qle ve desven mucho ‘el camino esablecdo. Un gerente de bao nivel mencion6 una frase de uso frecuente en [a compania: "i no estate, no locompongas” [nesta empress hay mucha resus regulscionee que oe trabsjadoresdeben segul. losgerentes supervsan de ceca a bs subalternos para aseguarse de que ro haya _desvacones. la gerenca le Interesa a productivdadelevada sin Importael efecto que ‘erga en In moralo.en le rotaclon de les empleados. as acthidadeaborls te sefan nel ndhidual. Hay lisintos cepartamertory [neas de autrided,y se espera que los empleades minimicen el contacto formal con otros ‘Emplesdo fuera de 1a ares funcional eInea de mango, tas evaluacones dl desempeno [Gerecompensos hacen énfass an el esfueraoindiidual, aunque la atigbedad tende » Ser ‘factor principal para determinar fs aumentos de slr lon acensos. cxganinsclsn 8 [ats oxgarizadén tambidn e ura empresade manufactra. Sin embargn aqilla gprencla ‘stale ypremia la toma de riesgo ye cambio, Las deciiones que se basan en Ia intuicion { valeran tanto como lr bien razonads. la adminstracon esta orgulosa dey historia de [aperinevtadée ton mucvastamolegls i dato con la introdcriin tabu de productos Inroadores Se imita agerentes oempleadoscon buena ideas a que ls “echen andar Ys falls se tratan como “experiendas de aprendizae". La ompafiase enorgullece de ‘tar crertada al mercado ye responder con rapier ate as cmblantes necesidades de suscllentes Hay pocas regs ydrecties que los trabaladcresdeben abedecer,ylasupervisiin es lama porque la gerenia piensa que su personal trabala duro yesconfiale.Alagerenda le ‘ternal productived, pero creeque secorsigue al trataal personal ena forma correcta, [empress sientecrgule por sy reputacion de ser un buen lag para vabsar ls actividades laborsies estan duefodas pa en eaipos y se estimula 2 bbs integrantes para que nteractuen con personal que tiene otras funcianes iveles de ‘shoridad. Lor emplesdor hablan en formaportina de Iacompotonca entre lor equipos. {os naviduos y los equipos tienen metas, y fos bonas se basan en log de los obetivos. ‘Alostrabajadores se es da mucha autononia para elegirlos modios pata alcanzar sus metas eavtruio re spon ton een empoare fs fi dene cn ae em roe tree ringer sence pet gn be see ee ere ee ee a ie ee la ge rk ay te ae an sere eese eee eee e Son an pees eee a ee See eee ere a ae a pile Ser ee eee pemeena mnie La cultura es un término descriptivo 1 ton mpeciafsresta nfs en as empl pet im cme code beutomds umorgatencir, nol gine E deci eamadeun tein dor ‘Hpi Jo oul cimporotie Geeica ee dine ene Cur yeti Morel es erecta les elles gece een Dea eee sg topengieticr tan opeatcae Beraak wainjateequrey Press Mrnowasée? sApea i inkiatrad En cornea race Mie sca ue Iersentiniaie dc be enplados con eapeco cepeaamuadel onpntacin, Is price ce receerpeans 7 olme pete dees Aamces bx dos teartoect fa tones aenecctnerges we Galpaa iy gun conde costa ecko Gyatatnialdacipise aicmen Gal 2 Goa ls Senate Las organizaciones tienen culturas uniformes? sb pe Seep mgt ett fc insbcne ier sipesicotes Rr nto, oe debate spoon qua lndecions eeu Siareria ca ‘edentesodisintor nies cn la organization Gondan a desc claus organ ‘acional en teminos similares ‘Sn embargo, ello no a sapien ice Tike picts hetows me eter Qc tcuake9 iecous ono Uitncukum dominate cxprem lor lores fundamentals compare k mayors de los miembros dela onganizai6n,y que le binds a la ongznizacion su penal ddd doin? Lin sabcuibera Geodon 2 dearveuse ca lr ongatieaciones gaat (os par refiear problemar o experiencas communes que enfentan lon inteyreates epson olemes Bldepesamras te cians pester an igen Eicegs rare tetas de cuies ecioasy tidn valores adiconals exclusives de os miembros de ese deparamenta, ‘Sls onganizciones tn soloestivieran compucsas por subculture civersas, I cities onpazarional como ratable lndepentints wats nnucnnticaos pores: ts elaspetto del significado comparido" dela cultars lo que hace que ertusea un Seles tyes fan genty er een cle ooints Uabe gee pectin dese: jo que lncultim de Zappor abr la atencion al entey ia dedicacin, fds que brapidery a eficiencia, yuu es informacion para entender mejor el ‘comporamiento de lox gjecutiaey tabajadores de esa compaia® Sin embargo, Eeratboiaras tambien poeden infuiren i conducts de los niembres Culturas fuertes versus culturas débiles Byatt wetiecree ditess monotone Gidea Se ee ese era Fee gee eer epee mre epee See See ee ary pala sais eres ans rs rence dk seein a nae ee ee ee ee nee sabe irs eomemnntseeemes cnet eae soe Lo ict que no exist subeuleuras: La fone ub a cutuca ogartzacna iGlobalizacién! Te Otte Ree reer) ‘ome hemos visto @ lo lrge del ‘ro, ia cultura punde estar to ‘as oxganizacionsies on estas raciones Sostncrian os roles los tui que de- recantade tanto a nivel nacional a si mismos con base en sus propics fen a los empleados y que es ofracen ‘come 2 nivel organizaconal. Las orga- jos inernos,ypecrlan masrarse més un sonido de seguridad en si miss. Iizgciones glebsles necositan conside- renuentes ato 0S ntortos de deincio- Las cuturas organzacionales en los pak ‘ar de forma culdadosa las diferencias ras exiomas. Aunque se necesttan més 3 con una arientacn ala dignidad fultraec onto dctintos palees, con's Investigaciones para ospeclicar cud. marin mée fouls a ofece oe dfin- {inside de determirar cuties réctices fs culties can mayor ninaapié en la cones de los oles. permitiendo as aus ‘administravas tenen mayores probabli- aparenca socia y cules en lt digndad les adividues utlcen la expresién perso- des do esutaraxitosas een dferentes personal para autodefhniea, mayoria ral para determiar quénes son, pobaciones de bebaiadows {6 los estudos han defini alas Cuts Deicblegos 2 mr atiticas come aparentos; y a pal cialas han comanzado explora lax sex auopnos, Extados Undo y Canada Gueyek Bato on ¥: Kim, D, Cohen y W. ‘ferencis entre las cultures necons- camo autres do daria th dey and jr ot Ny Peers Th Seitin Face and Dignty Cultures" ural les “apatente” y “de dignidad” Ena {Cudles son ns inpicaconasde atas Sf Perondiy and Sova’ Pachuloy 9, ‘cultua aparente, os incivuos ubiian dlerencas? Los individues de caturas Rum. e (2010) pp. Ste-ete, yao y ' informacion de ottos pare determinar aparentes se muestran mas preocupa- Mong, “The Dyrames af Face Lows ‘uiénas son, parmitiands ae ear dafni- doe por a mplcasion ce orjoeee fetes eerste Cae, os por las opiniones socials. Por tro jerdraices sobxe su val. As las cutu- Pychavay 2 im 1 01 ep. 26-38. pa aia ereimemmcan scnauce Nm eciNaNECT a Se ee eee Soee geo ee oes ome oe reg eer Se ge eo eer eee aisle oe erage hnrtaee rete Se oe ee oe ee ee ees pees ier oe curiae Cree aoe ee Fer epee peel epee eer gerentes de los equipos y sus integrantes no percibian de la misma forma el apoyo de bs organizacin, el estado de dnimo de los miembros era mas negativo, y el des- pa ree poe cern reer ola pela ent appre meness Cultura y formalizacién Behrens ma de Somali Sm an enya sik Se preeion Ua cule crs loge cen objetra nm necenced I oeumcsid cette Por consiqdentc in oraaliesdcn yi eabure aberian fee sono dos cnuleos dizreuus face tn deaive comin’ Gamio ms fer mberdturs Misculturee dentro ‘ultra arte Agvet donde oe valores ‘deuna orgaizeclén: por fo general fundamentales se somparten con ‘atin defnids por is desgnaciones Intense y en forma extensa, ‘kparamenaies ya soperacion 1g caPIrULov6 —Catturs organics sea la cultura de una organizacién, menos necesidad tendri la gerencia de ‘cuparse por desarrellar reglas y directrices formales que guien la conducta de los ‘empleados, quienes internalizan esa normatividad cuando aceptan la cultura de lz ongpnizacion, eQué hacen las culturas? 2 Compararlos efectos fancionalesydistuncionales que lacutum organizacional ent: atin ipregucon recebookse desibe ai msma somo “ura compan de tecnologia Gevarguerdia, que constanterente cotrenta nuevos dation eno! mundo delosmilsegundosy os terabytes™ Lagan mayorade ls enpleados de lscompaniatienen mens de 40 ator Yyabfrutanta erosion detrabar ot Ui ambient wertigineso on grander ‘ambos anbighedede, Facebook _averta asa empleados para que inte: ‘octien enunemblerte ceatvo que forentalaexperimertacén,y tlera loscortitos ys ieigon Us eom ‘in fomerta una tenting divertoa, casial jovial en sus trabajadores. ‘Ahom revisaremos las funciones de la culura y veremos si es capa de convertime ‘en un obsticulo para una organizadién, Funciones de la cultura eee Pah Rae ene mei Big seen oe ree ae NE eis te Se eee eee sepon erie date sealer rear reins roy an oe eats ee eee shane ee re eae vars Seis ses ciers eh a eee eee tee eae ee ae ie ele oa ye epegeterinc i eae see aoe eae ee ee it eee ee eee ae Soars Soe ae ee Sea ra ce ne ee ets ae Ses ele aren ooleee see eee a es ee ee on es eas salen pe res rt Van oe ees cy are eet oes he eran a eres Sea oer peene decors See pee ence ce ee te een aad ten Benes bio 7s Speier see a ease ee ee i eee es we Be ass ie dt sry Seren eet he eee oes esas te ee ea et ay eee eee areas peer arcane ee ares ee es glee anges Beg Saree coe ere eS lniforme y predecible. La cultura crea el ambiente 'S ha trabajado con alguien cuya acti postva le inspiré a dar lo mejor, 0 con un ‘equipo deslucido que diminuyésu motivacicn, entonces ya experiments los efector ‘del ambiente. El ambiente ongaaizacional se feliere& las pererpeiones que com: pparten los miembros de la onganizacion sobre la empresa y el lima laboral'” Este Eipecto de la cultura es como el espirita de equipo a nivel organisacional. Cuando toddos tienen loa mismos senimientoa generales acerca de la jie ex importante © de la forma en que estin resultando las conas, eleferto de esis actitudes @ ms que le'suma de las partes individuales. Un metaniliss descubsio que, entre docenas de ‘sos diferentes, el ambiente psicologico estaba muy relacionado con basatisfaccin labo, ke partickpacién, el compromise y a movida de Tos indviduos* U blente general ponte cel fugar de abajo tambien se fa retaconao con may ‘faction de fos dienes yun mejor desempeto Gnancieo.® Ob haces at cuturne? IT NST C1S9)) Cémo perciben los lideres la cultura de su compafifa Mi compania 0% am cunamettowaca _—_owlendo gus ealo ue ‘22 munve con mayer rapide rota los tabdiadors sioleboncin “quo nuaracorpowca Erovosta do 470 aos drectvos on Asi, América dl Noro, Europa, Amévca Latina y Aca. antl Gil i 22 an es, 210), mcg doe 201, dren sma Se han extudiado docenas de dimensiones del ambiente, inclyendo la seguti- dad, la justica, Ia diversidad y el servicio al cliente. Quien se encuentra con un ambiente posto para elddesempetio pensari mis en hacer un buen trabajo y creed que los demis apoyan au éxito. El individue que se encuentra con un ambiente postivo pars la diversdad 4 mix edmedo al colsberar con los colegae rin Jmporar sus antecedentes demogrificos, Los ambientes pueden interactuar entre sf para generar conductas. Por ejemplo, un ambiente positivo para dar fucultades a Jos trabajadores favorece un mejor desempeni en las organizaciones que tambien ‘con un ambiente que favorece la responsabilidad penvonal” El ambiente ‘ambign influye en los hdbitos de le personas. Si hay un ambiente postive para la seguridad, entonces todos uilizarin equipo de seguridad y seguirin las directrices ‘atablecidas, induso si de manera individual no suelen pensar mucho en la seguri- ad, De hecho, muchos estudios han demostrado que un ambiente positivo para !a seguridad reduce el nimerode lesiones documentadas en el lugar de trabajo. La cultura como obstéculo ‘La cultura puede aumentar el compromiso orgenizacional y la consistencia del ‘comportamicnto del tabajador, lo que daranettc es benéfico para una ongatiza~ ‘én, Dede el punto de vista de un empleado, la cultura tambign es valioea porque indica cémo se hacen las coms y qué es lo importante. Pero nose deberian ignorir Jos aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo aquellos que ‘engan mucha influencia sobre a eficaci de la organizacion. lnsttuclonatzacin Cinndo a compa experiments fn inattconabenciiny suche htcmande en dec evar por mia prs ene tee Ba ckopulln node de ope Fenn dus neo crgils noo reales Las Ermansc codes hesperies mc vecrenematielscetces pas fo nicalen janine ex oerbuomubeiers topline beomarss ambiente orgatiracional tompartides que tenen fos miembros d2 I organimaicn acerca ob 6 companioy ‘vclina labora. Insituionalizacisn Candicidn que se de tlando una organizacin adquicre vice propia, nasal de ausmiembros y s0 oho Inmet. M18 CAPITULONE —Catturnepanteacional ylos habitos que deben cuestionarse y analizarse ahora se dan por sentados, lo cual [podria reduc la innovacion yhacer que el mantenimiento de la cultura de la orga- fizadén se conviert en un fin en si mismo. ‘Obstéculos paral camblo La culturs se convierwe en un obxeéculo exando los salores compartides no eoinciden con aquellos que aumentan la eficacis de la or ganiracién. Fs mis probable que esto ayceda evando el ambiente de una organi ‘Gon esti sufriendo cambios rapidos yi culeura arraigada deja de ser adecuada.” La comistenda en el comportamiento, que es valiosa cuando hay un ambiente ‘stable, podria convertirse en una carga y proyocar que sea mis diffel responder ante los cambios. Obstéculos paraladiversidad La contratacin de empleados micros que deren de le mayorts en cuania a raza edad, género, dncapacidad u otras caracteraticat ‘reauna paradoju: ka gerenda quiere demostrarapayo por bs diferencias que esos ‘empleados aportan al lngar de trabajo, pero les nuevos tabajidores que desean lapane dcben acpur bs valores eras Tandanentales de a organiacgn ‘que en lor comportmienton divers y ba foralcras Gnican Gemden ‘minuirconforme la gente tna de incorporate, ar culture dominantes pueden ‘comertine ev obstieulos cuando eliminan de manera efeciva esas ventajas. Una ‘altura fuerte que condona ls precios, apoya el xxgo ose che insensble ante lus personas que son diferentes, puede socavarinchso las politica corporativa for takes sobre Bidvenidad, ‘Obstéculos para las adquisiciones y las fuslones Hintsticamente, cuando la ge- rencis comsideraba dedsiones sobre adquisiciones y fuwioner con otras empress, los principales factores que tomaban en cuenta eran las ventajas econdmicas Ta sinergia en los productos. En afios recentes, la compatiilidad cultural se ha éon- vertilo en la principal preocupacisn.* Si todos los demis factores permanecen Mito 0 ciencia? ee oC Rice ewer PC Beet e out en que la organizaci6n los trata a ellos” ea ie oc Paces gna rag esa Spree sac nae Set al eget San oie sa amie inl ica ee eens eee a= oes Sakrm dorian leopedarcrdsemyse siarecmnesovcneess tancpeectestaneltatotpniacond arbi de servo eambereboonndo aco es der, qv namions fost. SSinostaton qe cundo os empewot con ime Gasompeno oisatonal woparelseivcoprti clenas ns oem ines en ee a petes (rhe treeene co lecwany cneonee aan Timar lense cosa: par unc ss onelendes fnciesoron ih mat faNcbne ines mma oats a to 20 ea ata Dan, tampoco ratvén devorpafo evevésde unemtietepo- Sam enlenos, tiara et clones, De ecu nates ust ste prnelperasoal dete Cita foment nto past pat Lasopunéawesigheon ent) =——— . te erwpodis lade ret une cui “wv meric’, en cot elgamy on Sareea LLeeck Tepe. ey og, Diewnrecee ceases SNe keremae E pier estudio oun Gatos de dosdeteteioredbenunbuen tat dela Wah Stone tn infer Pecans 132 goons, 890 empnados 1.772 xpanocon en au con Ns 600 sare ait, Oana of Aoi? Clans bacatos en lon, Lon lvos- eancos do enpraea a sanicin S2WEMIC Clie ehttea” ye {cores examinaon sis competi uneeres del Carbe desorbteron au fue. “srven Ege Ge TY Ot eee ee ee a Saks canto core Cpataale Gove hialccalad ncaa Atockan, Semmens ovine een Gara tec amwens eitaasecemaemaman est conntants, parece que el éxito de una adquiscn se celiciona mis cone grado de ‘Sime cual que fay cote as don erganznione ‘Una encuesta realzada por la empresa de consltots A. T. Keamey reveld «que 38 por siento sels fentoes ne heb legrede alee su mets fcc Mileelra tetas um eqpeten in Sibenes lon tom er Ola coments ‘leva, y sempre se debe 4 problemas del personal” —en aus palabra, cl ‘ura engtnizaconales en confleto. Por ejemplo la fusin reais en 2001 por 5185,000 milones enue America Online (AOL) ) Time Warner fue a mds grande ila histor corporaivaextadounienac antier eak oscenmee. Solo dow Sor deypudh lm soci habla endo i sorprendemte 0 por desta, yh mura ‘ompaiarepons io que en exe entonces ert i pereida financier mie grande en feliteeecenntioee foam oy east e Fame Wares (pee raat por unor $32 cada tna finales de 3011) comma com un vor de tan sol ws Fatcen or au precio antrir (irededor de $200 por acc antes det funn). Ea comin exudhur que el choque caltural fue una de hs cama de os problema de NOL Time Warner Como obser mn expert, en crt forma, a ain de KOL con Time Waruer fue como el matimonie de na adolacente con un banquero de ‘cma. Las cular era iy dns, En AOL b gente andaba en jeans y n mange de cama, mientas queen Tame Warner usaba tas forma Creacién y mantenimiento de Ia cultura benicar ls factores que ‘eterminan y martienenla ‘cultura de una organizacion, MyManagementLab Consult bs dnenosausilares iterative deaprenda pra ‘ortecr su compensionde os concepiosdcteaptute en ‘srewimpmanagemantah com. ‘a cultura de una orguniracion no surge de la nada y, una vez establecida, rara vez enapareee. (Qué sapectes influyen en bs ereactin de una cultura? Qué lt refueraa yin tmantene tina vex que se estbleee? Cémo inicia una cultura Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacién, y«u forma general de hhacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes yal éxito que hha tenide con esor esfuerzes. Esto ios leva a la fuente esendial de la cultura de una organizacion: sus fundadores.® Libres de costumbres o ideologias previa, los ‘undadores tenen una visi6n de lo que la organizacion deberta ser, el pequeio ‘umaiio de la empresa facilta la imposicin de esa vin en todos sus miembros. ‘Una cultura se crea de tres manerss. En primer logar, los fandadores tin ‘mente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan ysienten de la misma forma que ellos. Ea segundo lugar, socualizan y adoctrinan a estos empleades en su manera de pensar y sentir. ¥, por dltimo, la conducta misma de los fundadores anima ales emipleador identificame con ellos ya internlizar nun creeniias, valores ysuporiciones. Cando ls organizacién twiunfa, a personalidad de lo fandadores queda integrada en la cultura. El estilo bravio y competitive, y la naturaleza disciplinada y autoritaria de Hyundai, el conglomerado coreano gigante, muestran las mismas earacteristicas que se ullizan con frecuencka para describir a su fundador Chung Ja-Yung, Otros jemplos de Fundadores que han tenido gran influencia en ln cultra de aus org aizactonesson Bill Gates en Microsoft, Ingyar Kamprad en IKEA, Herh Kelleher en Southwest Airlines, Fred Smith en FedExy Richard Branson en Virgin Group. Mantener viva una cultura Una vez que se ha establecido 1a cultura, ciertas prictics al imerior de la orga- sizacion la mantienen brindando a los empleados un conjunto de experienciss similares. El proceso de seleccién, los criterios de evaluacion del desempetio, as actividades de capacitacn y desarrollo, y los procedi (que se csudian en el eapaulo 17) garutdzan que qs | corrata ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione (0 induso Tony tsi, drector ejecta de Zappos.com tambien ed argultects ‘Se lacultira dein compann Hsieh invté atodoslosempleadosa part paren ta creacion de 10 valores fur ‘deestaes as deinen tlle {nppos que sven como-el marco de referencia para tomar tofas las ect ‘ato vleres fundamen sot ‘niregar un servo completamente ‘WOW: adoptary drigi elcambi; ‘oeat aversion yun poco oe extr>- saganciatser strevida, ceativay de mente aberta; buscar el cedmiento yelaprendizaje; estabece relaciones _dblertasy honetas con eomunioc ‘ear un equipo postive yun esta ‘ce familia; hacer miscon menos, ser apasonaco y detrinade, ys" Thumide. Heish martione ta cukura uailzando sl procera de contrataion Ylos programs de capactacion ge su Srgunizacien, para aegurarse de que los empleado estén

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