工廠診斷分析與改善建議

講師：
講師：童景俊

全宏管理顧問
股份有限公司

1
大家好!

2
 講 師 簡 介
講師：童景俊
現職：全宏管理顧問股份有限公司 首席講師
曾任：
怡安科技股份有限公司廠長 (2.4G無線影音傳送器)
德奎股份有限公司技術專員 (塑膠射出成型零件)
泰威科技股份有限公司製造部經理 (彩色掃描器)
茂青科技股份有限公司製程部經理 (硬式磁碟機)
中科院二所精密設計小組工程師 (飛彈治夾具)
台灣高取精密機械股份有限公司組長 (鋁擠型模具)
3
 課 程目的

讓參與學員了解工廠實務運作，
讓參與學員了解工廠實務運作，培養部門自
培養部門自
我診斷能力，
我診斷能力，並具備工廠宏觀面、
並具備工廠宏觀面、線、點診
斷分析能力

經由診斷能力之養成，
經由診斷能力之養成，知道如何從差異分析
知道如何從差異分析
中切入改善，
中切入改善，藉由降低成本
藉由降低成本營造企業競爭力
降低成本營造企業競爭力

4
 課程效益

工廠診斷的相關技巧
1.學習工廠診斷的相關技巧

自我檢討工廠的好壞狀況
自我檢討工廠
2.經由課程內容導引自我檢討工廠

重新審思品質系統無法落實的原因及改善之道
3.讓學員重新審思品質系統無法落實的原因及改善之道

4.結合診斷分析結果，擬定ＱＣＤ的改善對策，藉以
消除浪費降低成本
降低成本

5
 今天我們要一齊探討的內容 ：
• 我們工廠需要診斷嗎？
我們工廠需要診斷嗎？
• 工廠診斷與企業診斷的關係？
工廠診斷與企業診斷的關係？
• 一般「
一般「工廠診斷」
工廠診斷」的範圍涵蓋到哪些單位？
的範圍涵蓋到哪些單位？
• 到底工廠診斷在做什麼？
到底工廠診斷在做什麼？
• 進行工廠診斷，
進行工廠診斷，要具備甚麼能力？
要具備甚麼能力？
• 工廠診斷前的前置作業為何？
工廠診斷前的前置作業為何？
• 工廠診斷分析與缺失檢討
• 工廠診斷完成了，
工廠診斷完成了，然後呢？
然後呢？
• 後續的改善要從哪裡切入？
後續的改善要從哪裡切入？
• 結論 Q & A

6
 花無百日紅企業難百年

物極必反 日月輪流
企 就
業 已
成
高低成長 業種互異
埋
功 道：自然界存在的現象 下
自 失
滿 理：各現象有其先後次序
先後次序 敗
之 種
際
企業如人體 人體法自然
子
變 不變

心
7
 8

「人財」的競爭，「質重於量」
=

「企業」的競爭
產業結構變遷與戰略經營
我們工廠需要
我們工廠需要診斷嗎
診斷嗎？

9
企業/
企業/工廠為何需要進行診斷
一、追求生存
• 當局者迷/
當局者迷/規避問題/
規避問題/束手無策

二、提升競爭力
• 杜漸防微，
杜漸防微，力求變革，
力求變革，追求綜效

三、維持市場領導地位
• 借助外力，
借助外力，持續改善，
持續改善，鞏固地位

四、向金融機構申請貸款
10
 企 業 外 表 診 斷

1. 員工薪水的高低(
員工薪水的高低(上 中 小)
2. 獎金的多寡與福利的好壞(6
獎金的多寡與福利的好壞(6個月
(6個月)
個月)
3. 招募員工的難易程度
4. 股價的高低漲落/
股價的高低漲落/每股盈餘
5. 經營團隊的組合成員
甚麼是好企業？
甚麼是好企業？
6. 綜合評價與知名程度
11
 經營管理狀況簡易判斷法

上閒下忙 公司賺錢
上忙下閒 公司了錢

上下皆忙 公司？錢
上下皆閒 公司關門

屬下無能 主管的責任
學生不會 老師的責任

12
十 大 報 表 掌 握 企 業
1. 訂單增減存
2. 成品產銷存
3. 材料進耗存
4. 應收帳款的增減存
5. 應收票據的增減存
6. 應付帳款的增減存
7. 應付票據的增減存
8. 現金(
現金(含銀行存款)
含銀行存款)的收支存
9. 人力出勤狀況表
10. 設備稼動狀況表
13
 企業診斷之類別
一、依診斷之範圍區分：
依診斷之範圍區分：

1.企業診斷
1.企業診斷 2.機能診斷
2.機能診斷

二、依參與診斷人員區分：
依參與診斷人員區分：

1.內部診斷
1.內部診斷 2.外聘診斷
2.外聘診斷
三、依診斷過程區分：
依診斷過程區分：

1.預備診斷
1.預備診斷 2.現場診斷
2.現場診斷 14
 外聘診斷的缺失
1. 對企業/工廠文化、產品、流程未必能深入了解
2. 診斷時間倉促，對問題癥結未必能切入重點
3. 診斷結果未必會得到認同
4. 改善建議/方案可能過於理想化，無法務實解決
問題
5. 內部資訊或技術Know How恐有洩漏之慮
6. 相關費用較高，時間配合較耗時
15
 企 業 診 斷
「企業診斷」亦稱為「
亦稱為「經營診斷」
經營診斷
是針對企業整體活動與業務
企業整體活動與業務，經由系統性
企業整體活動與業務 系統性的資料
系統性
性質、
性質、特點，
蒐集與分析，以發現其性質 特點，及現存或
潛在的問題，然後以書面報告
潛在的問題 書面報告方式反映企業經營
書面報告
管理上之弊端與缺失，並以客觀方式提出具體改善
建議，同時協助推行之，以求改進企業體質，提高
經營效率，達成企業預期之目標

望 聞 問 切
16
 機 能 診 斷
機能(function)
機能(function) ：
生產、銷售、人資、研發、財會、經營、資訊…

以企業內單一 機能為診斷對象

機 能 ≠ 部 門

單一機能診斷需結合「
單一機能診斷需結合「綜合經營診斷」
綜合經營診斷」
才不致「
才不致「本位主義」「
本位主義」「見樹不見林
」「見樹不見林」
見樹不見林」
17
18
工廠診斷的範圍

□業務 □生管 □採購 □倉管

□生產 □品管 □研發

□財會 □人資

19
19
 工廠診斷範圍及營運概觀
基本價值 : (績效管理)
成本/財務報表
產量/ 生產力
時間有效性 (前置時間, 達交率)

品質 + 可靠度
財務 (成本)

彈性 (
安全 & 舒適 )

市場 / 需求
生產系統設計 預測 營運管理 (監督
監督 + 控制)
控制
營運規劃 營運執行

產品設計 製造策略
瓶頸管理
企業生產規劃 整體產量規劃
精益生產
產能規劃 / 設計 主生產排程

MRP (Ⅰ&Ⅱ) 問題解決

製程 設施 / 佈置 地理位置
設計 設計 規劃 投料/派工
各種工具: JIT/TOC
工作系統設計
存貨管理
品質管理
工廠診斷 & 持續改善
專案管理 20
製造與各部門之關係

技術 生管

研發 資材

財務 製造 品保

MIS 廠務
管理 環安
21
 出貨押匯資料
22 務
成

出貨單 入庫單
船
務

成
倉

設備請購
完成入庫

庫存進出資訊
管制計畫 配方表 技術文件 工程變更
製程品質異償回饋
定期盤點
料倉

製
造
採

計算品質成本
管

提供品質相關成本 良率計算
料

製程檢驗
客戶

改判通知
客戶
料

異常追蹤
料

原料異常確認
料

量測
料
品

品質異常回饋
製程客訴追查回饋
品
品管

生產良率數據回饋
料

銷
到期品再驗需求申請
行

料
料

設備維修申請單
新設備安裝申請 新設備規格書
設備安裝 測試及維修
料

務
料
料

料
料

原料 資料
品

採購

交期答覆
設備 工程規格
成 生

料
品

提出

品
生

務
客戶

品質檢驗規劃 產品規格 安規認證資料 管制計劃表

料

採購

品
客戶
料

原物料需求計畫 配方表 新資材料號申請 製造流程圖 試量產申請

生
管
排定生產計劃
品
品採購

答覆交期
客戶

回饋產能資訊
產銷協調
品
客戶

樣品答覆交期 客戶產品變更 市場相關資訊

提供樣品 客戶認證回饋 客戶資訊回饋

行
銷
料

技術評估報告

客戶
料

提供試作樣品

客
戶
新材料及供應商尋找 新材料資料提供 提供原物料樣品 新材料 新設備採購
從經營管理的角度看工廠診斷
從經 營管理的角度看工廠診斷

資料來源：
資料來源：照企管朱榮三老師
23
 企業成長階段與活動重點
階段 草創期 制度管理期 委讓管理期 團體管理期 因應管理期
年限 成立～3年 3年～7年 7年～15年 15年～30年 30年～
1.穩定技術 1.制定人事制度 1.實施利潤中心 1.成立總管理處 1.實施分區總管
2.重視品質 2.制定會計制度 2.設立分公司 2.設立子公司 理處
重點
3.開拓市場 3.制定管理制度 3.推動事業單位 3.塑造企業文化 2.成立海外事業部
3.不定期企業變革

1.生產 1.製造 1.企劃 同委讓管理期 同委讓管理期

生產
2.財務 生產 2.製造 3.外包 十五機能 十五機能
2.行銷
行銷 3.資材
3.研發 4.工務
組 4.人事 4.生管
財務 資材－5.採購、6.倉管
5.財務 5.行銷
織 7.生管
6.研發
研發 8.行銷
7.品管
功 9.研發
8.人事
9.財務 10.品保
能
人事：11.人事、12.總務
財務：13.財務、14.成本
15.資訊

資料來源/
資料來源/三照企管朱榮三老師 24
 工廠診斷的作業三階段
預備診斷－藉由資料發現問題

資料診斷 現場診斷： 應印問題 綜合報告

驗證
組織診斷 組織設計 原因分析 事的績效
機能 所屬部門 改善建議 人的條件
部門編制
職位
職稱
人數 人力結構
負責人員
具備條件
職位診斷 職位設計
職務診斷 職務設計 效率 收入 利潤
工作項目
流程診斷 流程設計 品質 成本
表單診斷 表單設計 (管理績效診斷)
制度診斷 制度設計 企業活動

分子
會計報表分析 比率= 分母 } 皆是會計科目

經營體質診斷(安定力)
經營績效診斷(獲利力、活動力)
(成長力、生產力)

資料來源/
資料來源/三照企管朱榮三老師 25
 工廠診斷前之基本認識

一.確認主事者「工廠診斷之目的」何在？
二.瞭解工廠之體質與特色
三.藉助經營管理分析所提供之資訊
四.選用最適用的診斷工具或方法
五.抱持整體性的觀念，方不致「見樹不見林」
六.顧及企業之前瞻性與長遠性之發展

26
 日常運作與工廠診斷

• 客戶來廠稽核 • ISO管理審查會議
• 財務內稽內控 • 年度目標預算檢討
• 例行品保月會 • 平衡計分卡
• 幹部管理會議 • 相關專案改善活動
• 部門月週會議 • 成本差異分析

27
 工 廠 診 斷 流 程
診斷動機產生

接受診斷委任(診斷小組編組)

資料蒐集與分析

書面調查 實地訪問 視察工廠 會談研商 帳冊審核

診斷展開

狀況瞭解 病態判定 病因尋求 訂定對策 選擇方案

診斷報告提出
(診斷總結)
診
斷 改善方案實施
追
蹤 成效考核
回饋
2828
 工廠診斷分析常用手法
1. Data Envelopment Analysis 1. 資料包絡法
2. BM: Direct / Indirect BM 2. 標竿:
標竿: 直接 / 間接 標竿;
標竿;
3. Improvement Drivers 3. 改善驅動因子
4. Process analysis 4. 程序分析
5. Layout Analysis 5. 佈置分析
6. Line Balance Approach 6. 生產線平衡法
7. Material flow/journey analyses 7. 物流/
物流/旅程 分析
8. Inventory efficiency analysis 8. 存貨效率分析
9. Cost decomposition analysis 9. 成本分解分析
10. Pareto Analysis 10. 柏拉圖(Pareto)
柏拉圖(Pareto) 分析
11. Facility utilization analyses: 11. 設備使用率分析:
設備使用率分析:
OEE
OEE
12. Simulation + Process Re-
12. 模擬 + 流程再造法
engineering approach
29
Data Envelopment Analysis 資料包絡分析
最佳曲線

月產量 效率前緣

改善

投入人力

• 用於分析整體的系統績效 <-> 個別績效.

個別績效
• 辨識無效率 & 改善參考目標
• 能用於多重投入 & 多重產出之效率分析
35
30
 Benchmarking 標竿學習

A very effective
是一個非常有效用的改善
improvement measures. 衡量.

Know competitive
知道競爭位置/強項 & 弱
positions/Strength &
weakness 項

Best practice learning (Can
最佳訓練學習(內部能同
also do it internally – 時作 – 內部諮商討論 &
internal conferences & Best
Practice Sharing) 最佳訓練分享)

Lesson learned from others
從其他錯誤學習的課程.
faults.

策略 / 功能 / 產品 /

Strategic / Functional /
Product / Process BM 程序 標竿
31
 標竿比較
品質要素展開表 品質 企劃
形 重 耐 點 操 設 話 比較分析 企劃 權重
狀 久 火 作 計 題 重 其他公司 要
尺 量 性 性 性 性 性 水
自 Ｘ Ｙ Ｚ 企 銷 絕 求
寸 準
要 己 公 公 公 劃 售 對 品
提
要求品質展開表 公 司 司 司 品 重 權 質
度 昇
司 質 點 重 權
率
重
能確實點著 ○ ◎ ○ 5 4 5 3 4 5 1 .2 6 .0 17.1
容易使用 ◎ ◎ ○ 5 3 4 3 3 5 1 .6 ◎ 1 2 .3 34.2
可安心攜帶 ○ △ ◎ ○ 4 4 4 4 4 4 1 .0 4 .0 11.4
可長時間使用 ◎ ○ ○ △ 3 3 3 3 3 3 1 .0 3 .0 8.5
設計佳 ○ ○ ◎ ○ 4 3 4 2 3 4 1 .3 ○ 6 .2 17.7
愛不釋手 △ △ ○ ◎ 3 3 4 3 4 4 1 .3 3 .9 11.1
重要度 258.3 235.5 161.9 196.1 190.5 130.3 108.6 對 應 關 係 ： 合計 3 5 .1
比 自己公司 72 14 ◎ 5： 強 相 關
較 X 公司 73 18 ○ 3： 中 相 關
分 其 他 △ 1： 弱 相 關
公司
Y 公司 82 21
析 Z 公司 73 9 銷售重點：
設計品質 ◎ ： 1 .5 ○ ： 1 .2
55 5
區分 3232
 標竿的迷思

看看別人想想自己 豐田系統

• 經營者的格局 經營思維
• 相關資源的多寡
資源的多寡 環境塑造
• 幹部素質水平
素質水平 激勵員工
• 執行力的落實程度
執行力 開啟智慧
• 產業的特性差異
產業的特性
落實執行

33
34
35
 MTBF
M T B F = 平均故障 ( 失誤) 間隔
Mean 平均的
Time 時間
Between 與 ----之間
Failure 故障 ,失誤 (複數)
此值的平均值 = MTBF
Failure Failure
Time Between Failures
正 常 運 轉
X X 經過時間

• MTBF = T/r
T : 對象設備某期間內總動作時間 r : 對象設備在某期間內總故障數
• 將MTBF應用到短暫停機 短暫停機MTBF

• 短暫停機MTBF = 動作時間 (Operating Time) / 短暫停機次數 = T/r

其中 , T: 動作時間(Operating Time) = 實際週期時間 x 加工數量
r : 短暫停機次數, 但 , 以r≧10為適用條件 ｡ 36
 日本工業界流行之名言錄

1960 年代
不懂「
不懂「統計」
統計」的工程師
是二流工程師

1970 年代
不懂「
不懂「實驗設計 DOE」
DOE」的工程師
只是半個工程師
37
 日本工業界流行之名言錄

1960 年代
不懂「
不懂「統計」
統計」的工程師
是二流工程師

1970 年代
不懂「
不懂「實驗設計」
實驗設計」的工程師
只是半個工程師
38
 MTTR
M T T R = 平均修復時間
Mean 平均的

Time 時間
To 的
Repair 修復

Failure Time To Repair Workable

平 均 修 護 時 間
X X 經過時間
的定義：
的定義
MTTR的定義
設備每次故障後至修復正常運作所需時間的平均值

用意：
用意：評估修理技術能力及修理機動性是否良好

故障停機總時間/
故障停機總時間/總故障件數
MTTR=故障停機總時間 39
 日本工業界流行之名言錄

1960 年代
不懂「
不懂「統計」
統計」的工程師
是二流工程師

1970 年代
不懂「
不懂「實驗設計」
實驗設計」的工程師
只是半個工程師
40
 什麼是流程分析和其目的.

程序流程分析
–分析工廠中的物料流通
分析工廠中的物料流通
» => 有效佈置設計 & 物料流通
–工廠佈置重心
工廠佈置重心 & 物料搬運規劃的開始
–目的
目的:
目的:最小化
» 移動距離;
移動距離; 搬運努力
» 逆向流
» 交叉交通
» 無附加價值 搬運/
搬運/交通 時間
» 生產成本
–目標最小化
目標最小化:
目標最小化: 原料/零件;
零件; 人員 交通;
交通; 工具 交通
–邏輯
邏輯 vs 實體流分析
41
From-To-Chart 從至圖

42
Process vs Product Flow Layouts
Process Flow

Milling
Assembly
& Test Grinding

Drilling Plating
Process Layout - work travels to dedicated process centers.
Product Flow

43
 連續式U
連續式U型佈置的優點
特 色 敘 述
減少搬運 因製程連續區，不需製程區間長距搬運。
減少空間使用 可節省製程區間搬運的暫存空間。 Buffer數可減少, 亦減
少Buffer 所需空間; 線邊材料可集中. 亦減少空間使用.
減少 WIP 由於製程連續, Buffer 減少故 WIP 減少。
。多製程區因般
運較耗時，故需大批量搬運, 而需 Buffer且增加 WIP。
減少週期時間 由於製程連續, 故減少搬運時間. 由於 WIP 少故減少等待
時間
進出料在同一位置 進出料在同一個位置，可減少搬運人員的搬運時間，減化搬
運路線，避免搬運人員在生產線場走動。
多能工的使用 因工作站間距離很短，操作員可共用並相互支援。
操作員溝通方便 因工作站間距離很短，操作員可共用並相互支援。

44
Line Balance生產線平衡
Balance生產線平衡

Less overall
resources &
higher
overall
capacity

45
46
 50
2
5
10
5 47
 Material flow analyses (物流時間分析)
– Key component time journey (by org/time/loc.)
– Real time: (unit: min.)
作業 檢驗 搬運 等待 總合 百分比
收貨課 20 1 16 37 0.35%
倉庫 1 1024 1025 9.76%
LCD 組裝 5 1 15 83 104 0.99%
燒機前組裝 3 4 6.5 10.5 24 0.23%
生 燒機 6 120 3.5 15.5 146 1.39%
產 燒機後組裝及
線 測試區 16 19 8910 8945 85.24%
產品測試稽核 61 3.5 120 184.5 1.76%
包裝 9.5 0.5 10.5 20.5 0.20%
出貨 4 1 5 0.08%
總合 27.5 222.5 62 10179 10491
百分比 0.28% 2.12% 0.59% 97.02%
48
 存貨分析
Inventory Analysis存貨分析
– WIP distribution analysis w/ layout (by Loc./Org.) => id
problem location.
– 存貨效率分析:
» 根據公司的關鍵零件之使用量及進貨狀況，分析其存貨管理之效率。
» 了解是否有過多存貨或供應不足的情況及其原因，改善溢量庫存的問題。

49
 賺的都在庫存

目標:需要的東西
需要的東西,
需要的東西,在需要的時候,
在需要的時候,做需要的量
Depend On : 業種的狀況 (冷氣機)

水位下降 亂石浮現

50
 4家廠商存貨績效指標彙整
BIC F1 F2 F3 F4
預期生產需求量
* 1311＊ 900＊ 160＊ 1803＊
(件/日)
該 LCD model佔全部 LCD之
使用率—(a) 30.84% 15.00% 8.00% 18.03%

平均庫存量(件/日) * 2116 1575 666 5100

平均發料量(件/日) * 983 481 160 652
庫存使用率(%) 46.45% 46.45% 30.55% 17.27% 9.73%
存貨日數(日) 2.15 2.15 3.27 4.16 7.82
溢量庫存率 1.15 1.15 2.27 3.16 6.82
存貨週轉日數(日) 30 66 30
溢量庫損失(NT/年)—(b)* * 1,586,200 1,378,440 708,400 6,227,200
估計總溢量庫存損失 (NT/年 5,143,32
2 5,143,320 9,189,600 8,855,000 34,537,992
) (=b/a) 0
估計總溢量庫存損失
平均發料量(NT /件*年) 1,433 1,614 1,433 4,428 87,820
51
 成本分解分析

成本分解一層一層地來分類, 找出並確立無效率
& 浪費之處.
–利用標竿資料非常有幫助.

幫忙確立資源相關重要性 :
半導體製造廠(Fab) 筆記型電腦
成本 設備
2/3 ~ 3/4 88% 零件.
驅動因子 設備使用率 在製品, 供應商管理
主要 下料方法, 派工, 佈置, 製程設計 ,
方法 製程設計 浪費/呆滯料控管.
52
多站式損益表

53
 損益平衡點圖表
營業額線
利
潤

變
損益平衡點(BEP)
損益平衡點 動
成
本
平 現 固
衡 在
虧 點 的 定
損 營 營 成
業 業
本
額 額

經營安全率 54
 設備總合效率的公式
設備總合效率 = 時間稼動率 x 性能稼動率X 良品率
負荷時間 – 停止時間 實際週期時間 x 加工數量
設備總合效率 = X
負荷時間 負荷時間 - 停止時間

基準週期時間 加工數量 – 不良數量

X 實際週期時間 X 加工數量 X 100

基準週期時間 X 良品加工數量
= X 100
負荷時間

( 一般企業通常都在50
一般企業通常都在50---
50---60
---60 % )

OEE (Overall Equipment Effectiveness) 55

 OEE 結構
不開工班次 shifts
1. Un-worked
非營運時間 生產測試 test
2. Production
預防保養 maintenance
3. Preventive
4. 更換耗材/化學品
規劃當機時間 5. Setup
設定
設施相關非生產時間
6. Facilities-related downtime
維護遲延
7. Maintenance delay
修理
8. Repair
9. 更換耗材/化學品
無預期當機時間
超出規格 投入/產出input/output
10. Out-of-specification
11. Facilities-related
相關設施非生產時間 downtime
OEE 製程工程
12. Process engineering
工程時間 設備工程 Engineering
13. Equipment
軟體工程engineering
14. Software
15. No operator available
無作業員可用
無產品可用
16. No product available
無支援工具
17. No support tools
準備就緒等候時間
18. 從外面的自動系統沒有投入
19.由於排程/派工政策
20.暫時人工停工
生產時間 21. Regular
正常生產 production
22. Rework
重工
工程試作 run
23. Engineering 56
 Rapid Plant Assessment
工廠快速評估法
1. 密西根大學Business School 發展的快速評估
方法。

2. 可快速評斷一個工廠管理的好壞，可以利用此
方法找出改善的空間及先後次序，再研擬改善
方策進行改善。

57
生產診斷查檢表(check
生產診斷查檢表(check list)
項 狀況
診斷項目
次 (＊)
1 是否定期召開產銷會議檢討進度與成本？

2 是否針對生產績效進行差異分析？

3 是否實施生產部門經費預算控制？

4 是否對生產過程做存量進度管制？

5 是否定期針對製造過程加以分析、檢討？

6 是否定期對現場直接與間接人員作教育訓練？

7 是否能確實且及時貫徹工程變更的要求？

8 是否建立潛在製程失效分析能力？

9 是否建立統計分析及重點管制機制？

10 是否依據生產進度做安排及分派？ 58
59
工廠診斷缺失檢討

現場看到甚麼？
現場看到甚麼？

60
 IQC

PCB Thickness PCB ThicknessCase Limit SampleSolder Paste

Measurement Record Measurement

GR&R AQL SPC 61

 IPQC

IPQC Report

62
 VI-QA

VI-QA Report

63
 P-QA

P-QA Sample Check

64
65
 診斷所見

•影印紙雙面使用 •預防機制之落實
•品質成本 •人員訓練/教導方式
•OJT與外訓之認知 •幹部計劃能力的確認
•內部講師機制與KM •幹部人際關係處理能力
•年度品質提升計畫 •問題解決能力提升
•年度預算與部門費用 •人力素質提升計畫
•專案管理之導入 •開會主席
•部門間之溝通協調 •每月/季一書
•部門主管時間管理 •現場工作步調與氣氛
•IE 功能的發揮
66
 工廠診斷告一段落
問: 後續我們要怎麼做？
聽起來好像
很有道理!
很有道理
然後呢？？？
然後呢？？？

67
幹 部 檢 討 會

我們要解決什麼問題?
我們要解決什麼問題?
68
企業經營的目標不在於

營業額的擴大,
營業額的擴大,

而在於成本的降低
而在於成本的降低與
成本的降低與利潤的提高

69
思 維 要 改 變

70
 開源與節流
基本公式 銷售額 成本 利潤

經營思維 目標銷售 目標 容許
收入 利潤 成本

增
加 開源 增加銷售收入
利 對外戰略
潤
的
方 節流 控制成本
法
對內管理
71
將系統性思考與降低成本相結合
系統性思考
[什麼]是由誰所賦予的､要思考[如何地]

該做什麼 + 該如何做

經營資源 架構革新
• 人員 • 金錢 • 切除經營資源的
累贅
• 物品 • 資訊
• 怯除多餘的功能
• 裁減階層

降低成本
經營首腦要積極地推動架構革新
72
 工廠營運三個衡量指標
一、有效產出(Through
有效產出(Through out)

二、存貨(Inventory)
存貨(Inventory)

三、營運費用(Operational
營運費用(Operational Expense)

增加有效產出
增加有效產出，
有效產出，但同時減少存貨
但同時減少存貨和
存貨和營運費用

73
 企業現場改善常用手法
 品管(QC)七大手法  全面品質管理(TQM)
 改善(IE)七大手法  VA/VE
 豐田式生產 (TPS)  六標準差
 5S活動
5S活動(
活動(含目視管理)
含目視管理)  SPC(統計手法)
品管圈(QCC)活動
(QCC)活動
 品管圈(QCC)  專案管理
 提案制度  TRIZ………
………
全員生產保養(TPM)
 全員生產保養(TPM)
 精實(益)生產方式(LP)
方式(LP)
 限制理論（TOC）
74
 搶手的工程師 = 3Q very much
※、IQ：Intelligence Quotient
專業能力 學習能力 解決問題能力 外語能力

※、EQ：Emotional Quotient
工作熱情 同理心 團隊合作

：Adversity Quotient
※、AQ：
毅力 魄力 耐力

75
 職涯發展 v. 終生學習
核心能力：
核心能力：經驗
個人產值

高峰期 核心能力：
核心能力：人脈
獨當一面期 傳承期
核心能力：
核心能力：專業知識

成熟期

成長期
磨合期
養成期

學習專 22 25 30 35 40 45 50 年齡

業技能 學習被人領導 學習領導別人 學習培養別人

76
 職涯發展 v. 終生學習
核心能力：
核心能力：經驗
個人產值

高峰期 核心能力：
核心能力：人脈
獨當一面期 傳承期
核心能力：
核心能力：專業知識

成熟期

成長期
磨合期
養成期

學習專 22 25 30 35 40 45 50 年齡

業技能 學習被人領導 學習領導別人 學習培養別人

77
 豐田生產方式架構圖
基本想法 2大支柱 基本原則 具體作法
物：同步化
標準化
1.徹底消除浪費
消除浪費 人：多能工培育
• 製程流程化 設備：依製程順序
及時化 • Takt Time觀念
佈置機器

JIT • 後工程領取 標 準作業

2.改變製造方法 • 小批量生產
看板方式

目
視 改善換模效率
管
理
3.追求真正效率
100%良品 只 製造良品
• 製程內做好
自働化
品質管理 人機分離原則
• 省人化
4.落實降低成本
降低成本
78
 動作的分類與因應對策

消去化
標準化
待
有價值 浪費 工
加工，
加工，組裝，
組裝，打件
的動作 的動作 ，
搬
無價值 運
的動作
，
重
工

換模 拆封 檢查
合理化
79
 改善目的在於消除浪費
思維邏輯之順序:
為什麼會發生這種問題
問題(what)
問題(what)
why why why why why (五次為什麼)
找到真正的原因
真正的原因
追根究底
真因 怎麼辦 (尋求對策) How
歸納整合 運用手段.方法 落實執行
合適就好 結果檢討
主管創造問題
創造問題.部屬解決問題
創造問題 解決問題.彼此腦力激盪
解決問題 80
 改善的具體程序

• 作業改善 改善首要改變工作的作法
找出浪費
浪費逐一排除
浪費

• 設備改善 維持設備的「運轉能力」,進一
步思考機器設備的改善

• 工程改善 自由身的工程確實加以改善後,再
擴展改善的範圍,回朔到前一工程
前一工程

∴ QIT小組必須在
QIT小組必須在QCC
小組必須在QCC活動之後導入
QCC活動之後導入
81
後續的改善要從哪裡切入？
後續的改善要從哪裡切入？

82
82
多站式損益表

83
 企業工作流程細展(
企業工作流程細展(一)
研發產品標準
進度控制
產品標準 送樣
存量管制
製造方法
行銷 客戶 下單 製單 餘力管理
製造流程
財務建立 製程管制
標準時間 報價單
標準成本 生產編製
用料清表 生產計劃表 製造安排 分派 加工製造
品質標準 進度安排 排線 效率控制
操作標準 計算四大需求
用料安排 領料 品質管制
用料需求 人力安排 派工 成本控制
人力需求 設備安排 派機
設備需求 外包安排 發包
外包需求 檢驗安排
移轉安排
人庫安排

84
 企業工作流程細展(
企業工作流程細展(二)
設備異常
進料異常
品質異常
材料成本差異分析
生管編制計劃進度控制表 異常處理報告表
材料用量差異分析 材料品質不良

完成入庫 出貨 收入 材料價值差異分析 設備保養不良

詳細記錄
人力素質不良
生產日報表 產銷會議檢討 技術半生不熟
人工成本差異分析
分項時間統計表 ECN執行不良
批
計算月結毛利 淨利 純益 其他
計算實績工資率 直接人工 製造費用差異分析
實績
分攤率 製造費用
委外加工 實際產品成本
直接材料
產品績效計算分析 產品成本差異分析
產品效率差異分析
產品品質差異分析
：現場診斷重點

85
 成本降低活動中部門間之關係
•經營企畫 庫存管理費的削減
•預算管理 經營計畫部門
• 利益計畫 物流成本
省力化 自動化 倉庫 的削減
部門
經理
部門 製造部門

工程改善 外包部門
提高
生產性 購買
租金 部門
的管理
總務人事 營業
部門 部門
材料費
的削減
人員削減､
銷售費
適才適所的
配置 的削減
86
 浪費的基準是否在於「
浪費的基準是否在於「為顧客」
為顧客」
Cost Down : 從顧客的角度去思考
1.這項工作真正有需要
有需要嗎?
有需要
2.這項工作是在為什麼而做的呢?

結論: 工作要對顧客有用

初 期 改 善 : 發 現 浪 費 . 排 除 浪 費

進一步改善 : 與顧客「有價值的作業」
87
 Cost Down 目 標 的 展 開
改善課題以
此欄填寫產名群 A.B.C.表示 盡可能具具體.簡潔地
1 名稱及製造廠名 填寫改善.合理化的CD 9
填寫各產品 A=工時削減 實施
稱.代碼NO. 6 對策,就 What. When.
4 B=品質提高 8 負責者 期限
3 加工製程 Who. Where
NO.及其加 C=作業效率 參與者
填寫產 提高
分別填寫 填寫應
2 品代號 工內容 7
5 A.B.C.各 改善對
NO. 自改善目 象
標

Where What How many How What Who When

產品 產品名稱 加工製程No. 具體的改善.CD對策 負責 實施
系列 代號No. 與名稱 改善課題 改善目標 (實施擔當者) 改善對象 參與 期限

88
 改 善 管 制 表
表格、
表格、辦法
管理項目 目標值 現狀值 差異分析
(SOP)
P T片日產量 新進料號進度表 75張/日 68張/日 1.新人作業不熟悉
量產底片 量產下限明細表 160張/日 148張/日 2.規格變化大
產量)
產量
(產量

Q 底片重工 底片不良明細表 27張/月 58張/月 1.新設備操作不熟悉

2.新人作業不熟悉
品質)
品質
(品質
C 底片失敗 樣品比對查檢表 76張/月 161張/月 1.新設備操作不熟悉
張數 標準底片檢驗規範 2.新人作業不熟悉
成本)
成本
(成本
D Sample/量產 新進料號進度表 50筆/月 92筆/月 1.新人作業不熟悉
Delay 現場需求分派表 2.規格變化大
交期)
交期
(交期 量產下限明細表 3.新設備操作不熟悉
M 繪圖機故障 異常處理狀況表 30次/月 90次/月 1.新設備操作不熟悉
添加底片記錄表
設備)
設備
(設備
S 沖片機點檢 沖片機點檢記錄表 三班/每日 三班/每日 1.新設備操作不熟悉
2.人員疏忽與未依規
安全)
安全
(安全
定作業
89
 將降低成本架構加以標準化
將降低成本
架構
加以 不加以
標準化 標準化
變得容易管理 形成隨性管理
•容易加以評價, 降低成本的 • 容易提高成本
果效也容易掌握 • 無法產生一體的感覺
•對工作投入時間的方式､材料 • 到工作完成為止, 十分費時
的使用方式將容易明白

工作的範本化
隨著經營環境的
變化加以改正
降低成本 90
 工作改善的精進過程
守：遵守
遵守現狀
遵守現狀 照單全收 『工
工』的階段

破：突破現狀 熟能生巧 『匠
匠』的階段

離：脫離現狀 自創一格 『師』的階段

91
 管 理 與 經 營 之 關 係
管理體質 管理 效 經營 效 經營體質
＝
人力結構
＋
獲利力、活動力
具備條件
效率 收入

安定力
人 財務結構
利
力
質
力、 力

人 管理 管理

管理

管 92
 管理者思維模式必要的改變
30%
優秀的技術者 優秀的管理者﹝
優秀的管理者﹝幹部﹞
幹部﹞
why
完成個人的事 完成單位﹝
完成單位﹝Team﹞
Team﹞的事
DO P.D.C.A
專家 溝通整合者

換位置換腦袋

93
 人才培訓的重要性

錢財 人財 物財 錢財

幹部六大基本任務:承上、啟下、計畫、協調、報告、訓練

無私的傳承是獲得部屬敬重的來源
世代交替
在日本企業:

幹部在退休前二~三年,主要工作在於技術、知識、

經驗的傳承 = 專職內部講師
94
 不需外求 反求諸己

• 將「定
定」「靜
靜」「安
安」「慮
慮」「得
得」運用於企業管理

回歸基本面思考
• 不需要盲目的抄襲‚應回歸基本面思考

• 變與不變的貴在「自我思考
變與不變 自我思考」後的「取捨
自我思考 取捨」
取捨

• 幹部的「
「執行力」「
執行力」「反省力
」「反省力」
反省力」及「改善力」
改善力」關係著

企業的經營成效

95
 溝通
溝通不良是企業/工廠整合失敗的主因之一

96
 管理者就是經營者
這個部門/公司 我把它當作是我自己的(經營者自居
經營者自居)
經營者自居

你會思考 世界改觀了 你有壓力

創造收入 業績壓力
降低成本 心境改變了 成本壓力
策略目標 組織壓力
績效激勵 思惟改變了 無形壓力
. .
. .
. 行動改變了 .

態度決定一切
97
 人 生 成 功 策 略
善用『手法
手法』→計「分」「寸」進
手法 (1％)

引進『系統
系統』→按「成」「步」進
系統 (10％)

改變『思維
思維』→以「倍」「躍」進
思維 (100％)

98
Q&A

99
 ~THE END~
謝謝各位 Thanks!
jadie001@ms13.hinet.net

100