競爭、策略與生產力

第二章

競爭力、策略與生產力
Competitiveness 、 Strategy and Productivity
競爭、策略與生產力

競爭力(Competitiveness)： 一組織相較於其他
提供相近商品或服務之競爭 者，能夠更有效滿
足顧客需求的能力

策略(Strategy)
組織追求目標方向的計畫

生產力(Productivity)
資源的有效利用
競爭、策略與生產力
企業運用行銷競爭

• 定義顧客的需求
競爭力要從顧客方面來思考:
1.顧客需要什麼?
2.滿足顧客需要的最佳方式為何?
• 價格
• 廣告與促銷
競爭、策略與生產力
企業運用作業競爭

1. 產品與服務設計
2. 成本
3. 地點
4. 品質
5. 快速回應
6. 彈性
7. 存貨管理
8. 供應鏈管理
9. 服務
10. 管理者與員工
11. 道德(可能被忽略)
競爭、策略與生產力
為什麼有些組織會失敗

1. 過於重視短期的財務績效
2. 未善加利用優勢與機會或未認清競爭威脅
3. 忽略作業策略
4. 過於重視產品與服務設計，而忽略流程改善
5. 忽略資本與人力資源上的投資
6. 未建立良好的內部溝通
7. 未考慮顧客需求
競爭、策略與生產力
策略
• 使命(Mission)
• 一個組織存在的理由(公司是在做什麼?)

IBM公司使命或願景
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策略

• 策略(Strategy)
• 達成組織目標的路徑
• 使命宣言(Mission statement)
•說明組織目標，回答“我們的職責是什麼？”的問
題
• 目標(Goals)
• 提供使命細節與範籌
• 戰術(Tactics)
• 完成策略所採取的方法與行動
競爭、策略與生產力
使命/策略/戰術

使命 策略 戰術

使命、策略、與戰術，和進行決策及獨特競爭力
有何關聯？
競爭、策略與生產力
規劃與進行決策

圖 2.1
使命

目標

組織策略

功能性策略
財務 行銷 作業
策略 策略 策略

戰術 戰術 戰術

作業程序 作業程序 作業程序

競爭、策略與生產力
策略的例子

例1
Rita是一個高中學生，她有志朝商業方面發展，希望
擁有一份好的工作，且有足夠的收入能舒服度日

使命： 有舒適的生活
• 目標： 成功的事業，良好的收入
• 策略： 接受大學教育
• 戰術： 選擇大學和系所
• 作業： 註冊、買書、修課、學習、
畢業，找一份工作
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策略的例子

1. 低成本
2. 以規模為基礎的策略
3. 專業化
4. 彈性作業
5. 高品質
6. 服務
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策略和戰術

• 獨特的競爭力(Distinctive competencies)
能夠提供組織競爭優勢的特殊屬性或能力
• 價格
• 品質
• 時間
• 彈性
• 服務
• 地點
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獨特競爭力的例子
表 2.2

價格 低成本
地點
品質 高績效的設計，或高級 便利
而一致的品質

時間 迅速交貨
準時交貨

彈性 種類
數量

服務 卓越的顧客服務
U.S. first-class 郵政
Motel-6, Red Roof Inns
Sony 電視
Lexus, Cadillac
Pepsi, Kodak, Motorola

快遞、Fedex、 一小時快照、UPS
Burger King
超級市場
Disneyland Nordstroms 銀行、ATM
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作業策略&組織策略

• 作業策略(Operation Strategy)
• 處理組織作業層面的事項，如產品、製程、方法等

• 組織策略(Organization Strategy)
• 提供組織整體方向
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使命、組織策略與作業策略比較

表2-3
競爭、策略與生產力
策略形成
• 特殊能力(Distinctive competencies)
• 能夠給予組織競爭利器的特殊屬性或能力.
• 訂單合格者:顧客認知產品特性可接受程度的最低標準
• 訂單獲勝者:能使潛在顧客認知該組織的產品或服務比其它
競爭者佳的產品特性

• 環境的掃描(Environment Scanning)
• 考量對於公司目前存在威脅或機會的事件和趨勢.
• SWOT分析
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關鍵性外部因素

1.經濟環境:通貨膨脹緊縮、利率、稅法、關稅..

2.政治環境:政治穩定、戰爭

3.法律環境:反托辣司法、政府規定、貿易限制、最低工資..

4.技術:產品創新速度、製程與設計技術..

5.競爭:競爭者數目、實力、進入市場障礙…

6.市場:規模、地點、品牌競爭程度…
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關鍵性內部因素

1. 人力資源:技術能力、特殊才能….
2. 設施和設備:產能、地點、使用年齡、保養…
3. 財務資源:現金流量、額外資金使用、債務…
4. 顧客:忠誠度、現有關係….
5. 產品和服務:新產品的潛力…
6. 技術:現有技術、整合新技術能力…
7. 供應商:供應商關係、依賴性、品質….
8. 其它:專利、勞工關係….
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品質與時間策略

• 品質基礎策略
• 著重於維持或改善組織的
產品或服務
• 源頭品質
• 時間基礎策略
• 著重於縮短完成任務所需
的時間
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時間基礎策略

一月 二月 三月 四月 五月 六月

規劃

設計

加工

換線
準時！

交貨
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組織縮短時間的領域

1. 規劃時間(Planning time)
2. 產品/服務設計時間(Product/service design time)
3. 作業處理時間(Processing time)
4. 換線時間(Changeover time)
5. 交貨時間(Delivery time)
6. 回應抱怨時間(Response time for complaints)
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生產力

• 生產力
• 衡量資源運用的有效性，通常以產出對投入
之比率表示
• 生產力比率適用於
• 勞動力需求規劃 產出
• 設備排程
生產力 =
投入
• 財務分析

※從系統的方向來思考
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生產力

• 單因子生產力衡量
• 產出/(單投入資源)
• 多因子生產力衡量
• 產出/(多種投入資源)
• 總生產力衡量
• 產出/(全部投入資源)

產出
生產力 =
投入
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生產力成長率

生產力成長率 =
本期生產力 – 前期生產力
前期生產力

例
生產力由80增加至84

生產力成長率 = 84 - 80 = 0.05 = 5%
80
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生產力的衡量
表 2.4

單因子 產出 產出 產出 產出
生產力衡量 勞工 機器 資本 能源

多因子 產出 產出
生產力衡量 勞工 + 機器 勞工 + 資本 + 能源

總生產力 商品或服務產出
衡量 所有投入資源
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單因子生產力衡量的例子
表 2.5

勞工生產力 每人工小時的產出單位數
每班的產出單位數
每人工小時的附加價值
機器生產力 每機器小時的產出單位數
機器小時

資本生產力 每塊錢投入的產出單位數
每塊錢投入的產出金額值

能源生產力 每千瓦小時的產出單位數
每千瓦小時的產出金額值
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案例2

求下列問題的生產力
A.四名工人以八小時鋪設地毯720平方碼
B.一部機器在二個小時內生產68件產品

a.生產力 鋪設地毯碼數 = 720 = 22.5平方碼/小時

= 人工小時 4×
8

b .生產力 生 產件數 生
= 產
時間 68 = 34 / 小時
=
2 件
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案例 3

求下列問題的多因子生產力(MFP、Multi Factor Productivity)

生產
7,040 單位 以 $1.10/單位 銷售

投入
人工成本：$1,000 多因子生產力為？
原料成本：$520 Ans. 2.20

製造費用：$2,000
※從系統的方向來求解
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案例 3 解法

MFP = 產出
勞工 + 物料 + 製造費用

MFP = (7,040 單位)*($1.10)

$1,000 + $520 + $2,000
MFP = 2.20(單位???)
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影響生產力的因素

資金 品質

技術 管理
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影響生產力的因素

1. 標準化
2. 品質差異
3. 網際網路的使用
4. 電腦病毒
5. 尋找遺漏或錯置的項目
6. 瑕疵率
7. 新進員工
8. 安全
9. 缺乏資訊科技與其他科技人員
10. 裁員
11. 員工流動
12. 工作空間的設計
13. 獎勵生產力增加的激勵計畫
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改善生產力

• 發展生產力的衡量指標
• 確定關鍵性 (瓶頸) 作業
• 發展生產力改善的方法
• 建立合理的目標
• 獲得管理階層的支持
• 衡量並公布改善成果
• 勿將生產力與效率混為一談
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瓶頸作業(Bottleneck)

圖 2.3
競爭、策略與生產力
Capacity Bottlenecks

To
Inputs 1 2 3
customers
200/hr 50/hr 200/hr

(a) Operation 2 a bottleneck

To
Inputs 1 2 3
customers
200/hr 200/hr 200/hr

(b) All operations bottlenecks

a、b二條生產線每小時能生產多少個?
補充資料
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案例：Wal-Mart成功模式
美國最成功流通業沃爾瑪 (Wal-Mart)，就是利用資訊科技應用，改變營運模
式、提昇競爭力的實例。Wal-Mart是去年全球最大企業，淨利是25%，淨利
則達7%，相對於其競爭對手K-Mart，K-Mart的毛利也有25%，淨利卻只有
0.9%，兩家流通業的毛利一樣，淨利卻天差地遠，為什麼呢？

范錚強指出，因為Wal-Mart善於利用IT工具，改變訂貨方式，削減存貨，並
促使上下游之間的垂直連繫，達成極高的能見度，所以能去除中間的庫存
和物流。Wal-Mart的CRP系統，將其前端的POS系統與總部即時性連線，並
提供供應商充足的資訊，貨架上的貨物補充，也改由供應廠商自行負責；
Wal-Mart則負責提供供應商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的的銷售金
額，讓供應廠商自由競爭。

Wal-Mart利用e化，進行營運革新，提高了獲利，使全世界的企業，看到流
通業e化的實際好處，范錚強認為，科技進步帶來突破性的機會，不單純是
單一活動的改變，而可能是營運方式的變動，有能力改變企業營運者，才
能避免將過去的資產，變成今日的負債
資料來源:聯合新聞網
競爭、策略與生產力
善用物流提升企業競爭優勢的案例

內容 Wal-mart K-mart
成立時間 1962年 1962年

成立地點 本頓維爾〈阿肯色州〉 花園城（密西根州）

擁有店舖數量 •3400家(本土) •2178家（本土）

(2003) •1200家(海外) •898家（聯營書店）

公司排名 •1970年名不見經傳 •1970年全美排名第一

•2002年全美第一 •2002年全美第三，但已

申請破產保護

開店地點的選擇 小社區，小城鎮 大城市

(早期)
資料來源: 鍾榮欽
競爭、策略與生產力
善用物流提升企業競爭優勢的案例

內容 Wal-mart K-mart
經營方針-中期 專注於商品經營，做「小買 多元化，盲目採購
賣」
經營方針-後期 自己與自己較勁，控制各方面 與沃爾瑪較勁，公司大
開支 「失血」

客戶服務 好 較差
價格策略 天天低價 與沃爾瑪進行價格戰
貨品管理 井井有條 擺放凌亂
高科技營運成本 低於凱瑪特2-2.5% 高於沃爾瑪2-2.5%

國際市場開拓 90年代中期進入中國市場， 忽略中國市場

2002年全球採購中心設在深圳
競爭、策略與生產力
善用物流提升企業競爭優勢的案例

內容 Wal-mart K-mart
資金回收率 36%(1994年) 16.1% (1994年) 日常開
支佔總收入比例 15.59%(1994年) 21.97% (1994年)
廣告成本佔運營費比例 0.4% 10.6%

商品物流成本佔銷售額 1.3% 3.5%

比例

集中配送率 85% 50-65%

供貨情況 貨源充足 經常缺貨 商品平
均售價 比凱瑪特低3.8% 比沃爾瑪高3.8%
配貨運輸車隊管理 自己管理，高效配送 外包
配貨時間 平均每天一次 平均5天一次
付貨款帳期 29天 45天