PORODIČNI HOTELI – POSLOVANJE S MANJIM TROŠKOVIMA

Prof dr Marija Knežević,

Univerzitet za poslovne studije Banjaluka,
Fakultet za turizam i hotelijerstvo

Email: marija.knezevic@hotmail.com
00387 65 512 894

Abstrakt
Porodični hoteli su sve zastupljeniji oblik hotelijerstva, obzirom da savremeni turisti
napuštaju koncept "masovnog turizma" i "hotelskih  sistema". Opredjeljenje turista za manje
smještajne jedinice proizilaze iz promijenjenih interesovanja sadašnjih i očekivanih gostiju.
Ta promjena se ogleda u traganju za: smještajem koji je bliže prirodi, smještajem koji odiše
gostoljubljem, koji omogućuje komunikaciju gosta i domaćina. Do tih promjena je doveo
promijenjeni način života i rada, koji je proizveo jedan novi  oblik otuđenosti čovjeka u
svakodnevnom životnom i radnom toku, tako da savremeni čovjek u vrijeme odmora traga za
izgubljenim vrijednostima. S druge strane, porodični, po pravilu manji hoteli, kao i drugi
oblici smještaja: moteli, pansioni, hosteli, privatni smještaj, omogućuju jedan novi koncept
poslovanja i vođenja ekonomije sa nizom ušteda, koje se ne mogu provesti i velikim
hotelskim lancima - sistemima. Uštede se odnose na: ljudske resurse, ekonomiju domaćinstva,
kontrolu poslovanja, menadžment i razne druge oblike smanjivanja troškova, koji se mogu
znatno odraziti na poslovnu uspješnost ovih oblika smještaja, što je izuzetno važno obzirom
na nemogućnost umanjenja nekih troškova koji su upravo posljedica poslovanja kao "malih
poslovnih jedinica", kao što su: marekting, promocija i slično.

KLJUČNE RIJEČI: BiH, porodični hoteli, menadžment, uštede

1. UVOD
Porodični smještajni kapaciteti su vrlo star oblik smještaja, ali se o njima malo govorilo
obzirom da nisu bili prioritetan oblik smještaja, posebno u prošlom vijeku kada su dominirali
hotelski sistemi, hotelski lanci i slične velike koncentracije gostiju na jednom mjestu. Ova
tema postaje aktuelna zadnjih godina, jer istraživanja o posjetama gostiju govore da je interes
za hotelske sisteme znatno opao kod savremenih gostiju i da savremeni gosti u sve većoj mjeri
biraju manje smještajne jedinice sa neposrednijom dobrodošlicom i direktnim kontaktom sa
domaćinom, prirodom i lokalnim ambijentom. Kako se smještajna industrija u RS (i BiH) 1
1
Bosna i Hercegovina (BiH) se administrativno sastoji iz dva entiteta : Republike Srpske (RS), Federacija
Bosne i Hercegvine i Distrikta Brčko. Ovi entiteti imaju karakter državnosti, mada to mnogi teoretičari
osporavaju, čime se komplikuje i otežava upravljanje državom, a onda i sektorom turizma, koji ne poznaje
granice.
naglo razvija, prateći tendenciju povećanog interesovanja savremenih turista za naš region,
ova tema je sve aktuelnija i zavređuje pažnju teoretičara. Skromna istraživanja i na osnovu
njih zasnovane analize, u ovom radu, pokazuju da je smještajna industrija, ne samo BiH,
nego i regiona u cjelini, orijentisana na manje hotelske jedinice, porodičnog tipa i privatnog
vlasništva. Takva organizacija zahtijeva poseban menadžment i dizajniranje menadžment
procesa koji će omogućiti njihov dalji razvoj. Podaci u radu su crpljeni iz statističkih
izvještaja, Izvještaja Privredne komore RS i Privredne Komore Regije, te podataka sa
aktuelnih sajtova nekoliko vodećih gradskih i razvojnih agencija. Pouzdanost i tačnost
podataka svih izvora je mala2. Literatura je, također oskudna, tako da su najviše korišteni
aktuelni časopisi i literatura teoretičara iz okruženja. Kako su okolne zemlje nešto ispred RS i
BiH moguće je posmatrati stanje kod njih kao projekciju očekivanog stanja. RS i BiH nemaju
tradicije studiranja hotelijerstva i gastronomije, što je proizvelo nesklad potreba smještajne
industrije za adekvatno obrazovanim kadrovima i ponude kadrova. Jedan od puteva
prevazilaženja tog nesklada je otvaranje fakulteta za turizam i hotelijerstvo u Banjaluci, koji
će uskoro proizvesti prve kadrove koji će pomoći unaprijeđenju menadžmenta hotelijerstva,
ali i gastronomije, bez koje nema savremenog hotelijerstva.

2. PORODIČNI HOTELI KAO OBLIK SMJEŠTAJNE INDUSTRIJE

Porodični hoteli, i svi ostali oblici smještaja u porodičnom vlasništvu, imaju mnoge prednosti
koje ih čine atraktivnim i privlačnim za turiste. Obično su izgrađeni na posebnim mjestima,
često nepredviđenim za tu namjenu, ali sa originalnim ambijentom i okruženjem. Okolina,
kao i enterijer su kreacija vlasnika ili menadžera, i najčešće, daleko od svih pravila estetike,
funkcionalnosti, dizajna ili ekonomije. Ta situacija inspiriše goste i postaje konkurentska
prednost, te svakoj smještanoj jedinici daje originalnost, atraktivnost i posebnost. Zaposleni
se, u porodičnim hotelima, najčešće, više trude da stvore vrhunsku uslugu koja zadovoljava
goste, ali i proizvodi izvrsne finansijske i druge rezultate. Ta izvrsnost se prenosi i na vanjske
faktore poslovanja: dobavljače, uslužne servise, akcionare, partnere i tako se stvara društveno
odgovornije ponašanje i poslovanje, koje ima za posljedicu podizanje nivoa poslovanja
privrede i društva u cjelini. U hotelijerstvu to proizvodi zadovoljne goste, koji postaju
besplatan marketing, jer svoje zadovoljsvo šire: preporučuju nas ili se vraćaju. Zaposleni su u
porodičnim preduzećima bolje organizovani, predaniji poslu, jer tu vide svoju budućnost i
budućnost svojih potomaka. Planiranje kvaliteta, upravljanje kvalitetom, kontrolisanje i
njegovo poboljšanje su ključni faktor uspjeha porodičnh preduzeća, a to je sve više
prepoznato u savremenim hotelima porodičnog tipa.

Definitivno je sigurno, a to se može potkrijepiti i podacima, da RS (a i Bosna i Hercegovina)

nema komparativne prednosti u oblasti nijedne industrije i da je osnova razvoja i perspektiva
kojoj se treba okrenuti: prirodni turistički resursi, relativno zdrava i nezagađena priroda,
gostoljubivost, domaća hrana, etno, eko i seoski turizam i jednostavno: prodaja prirode koju
moramo zaštiti prvo od nas samih, a onda i od drugih. Živimo u vrijeme brzih promjena i naš
uspjeh zavisi od naše sposobnosti da tim promjenama kvalitetno upravljamo. Samo od nas
samih zavisi da li će te promjene nama biti novi izazov pa ćemo ih usmjeriti u svoju korist ili
ćemo dozvoliti da promjena iskoristi nas u nečiju korist. BiH, je mala tranzicijska zemlja, sa
domaćim tržištem od oko 4 miliona stanovnika, od čega na RS otpada nešto manje od
2
Prijave statistici su dobrovoljne i rade se na osnovu uzorka, a dalje se sve izračunava na bazi procjena. Kada je
u pitanju smještajna industrija, tu je najviše improvizacija i neurednog vođenja, prikazivanja i prijavljivanja
gostiju. Službe za kontrolu nisu efikasno organizovane, tako da se samo orijentaciono može osloniti na podatke
koji se od ovih službi dobijaju, što predstavlja ozbiljnu kočnicu valjanijim analizama i predviđanjima kretanja
bilo koje pojave u hotelijerstvu.
polovine stanovnika i to je potencijalno domaće tržište potrošača – turista. 3 Preduzeća u
kojima poslujemo su pretežno mala, što pokazuje i sledeća tabela:

Tabela 1.Preduzeća u Republici Srpskoj i prihod u milionima KM

prihod Broj preduzeća %
mala preduzeća do 4 7991 93.8%
srednja preduzeća do 20 450 5.3%
preduzeća sa preko 250 zaposlenih 79 0.9%
8520 100.0%
Izvor: Godišnji bilten Privredne komore RS

Podaci iz tabele potvrđuju polaznu konstataciju da naša hotelijerska industrija posluje u

obliku malih preduzeća i da se svaka analiza, predviđanje i djelovanje mora zasnivati na toj
činjenici. Nipodaštavanje malih preduzeća od strane oficijelne vlasti samo vodi kočenju
razvoja i usporavanje ostvarenja predviđanja Svjetske turističke organizacije da će BiH do
2020. godine biti treća zemlja u Svijetu po zainteresovanosti turista. Iz ovog predviđanja
proizilazi i osnovna hipoteza ovog rada:
Turizam, a za njega vezana smještajna industrija (hotelijerstvo), je, definitivno,
privredna grana budućnosti RS i BiH.

Podaci iz EU govore da sektorom HoReCa (hoteli, restorani, kafei) domiraju mala i srednja
preduzeća sa učešćem od 99%, a tako će biti i u budućnosti. Porodična preduzeća, su startna i
većina preduzeća u turizmu su počela kao porodična. Mali porodični hotel, motel, restoran,
seoski turizam, agroturizam, proizvodnja zdrave hrane, sportski, zdravstveni, avanturizam i
slično su oblasti u kojima treba razvijati ovakva preduzeća.

Slika 2. Turisti će preferirati povratak prirodi i sportsko-rekreativne sadržaje, foto autora Motel „Dragana“

Podaci govore da se broj turista u BiH povećava, kao i broj noćenja, broj objekata također, a
to znači da ovaj sektor postaje generator razvoja zemlje. Obzirom da su uništene sve velike
industrije i proizvodnje, turizam, a uz njega hotelijerstvo i restoraterstvo, to jest sektor usluga,
postaje osnovni nosilac razvoja u budućnosti. Ovu tendenciju prepoznaju niži akteri turističke
politike, ali je ne prihvataju ozbiljno u samom vrhu države i vlasti i turizam je i dalje
“prikačen” uz ministarstvo trgovine, a na ključna mjesta dolaze ljudi koji nisu imali gdje da se
rasporede po stranačkoj pripadnosti, itd. Takva politika znatno usporava redefinisanje ovog
3
BiH i RS nemaju ni popis stanovništva, a ratna događanja su dovela do velikih migracionih kretanja
stanovništva, tako da je neophodno uraditi valjan popis, kako bismo znali o kojim stanovnicima govorimo i šta
obuhvata stanovništvo BiH i RS. Popis se očekuje u aprilu 2013. godine.
sektora i njegovo uključenje u evropske tokove. Neki pomaci su urađeni zadnjih godina:
usvojena Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća 2010., na osnovu koje se broj malih i
srednjih preduzeća treba utrostučiti do 2015. godine, čime će se broj zaposlenih povećati za
1,5 puta. Ključno područje je selo, poljoprivreda, sakupljačka i prerađivačka industrija zdrave
hrane, drvoprerađivačka i turistička industrija. Zacrtana je izgradnja mreža lokalnih agencija i
informacionih pultova (“fist stop shop”) i „sve na jednom mjestu“ (“one stop shop”), čija je
osnova ubrzavanje dobijanja dozvola za otvaranje biznisa, kao i refundiranje troškova za
otvaranje malih preduzeća. Ovo je proces koji će biti potpomognut finansijski, ali i zakonskim
olakšicama, što je siguran znak da se pravi pokoji korak naprijed u željenom cilju. U RS je
izvršeno prestruktuiranje Odjeljenja za privredu. Prestruktuiranjem je planirano otvaranje
sektora samo za mala preduzeća, koja će raditi u tjesnoj saradnji sa Republičkom agencijom, a
osnovni zadatak im je da podstiču mlade ljude na pokretanje sopstvenog biznisa. Vrlo je bitno
promijeniti svijest mladih ljudi o biznisu i stvoriti stav da nema gotovih poslova koji ih čekaju
po završetku škole. Još u toku školovanja je nužno razvijati i podsticati preduzetnički duh,
kako bi mladi stvarali, kreirali svoja nova radna mjesta u saradnji sa fondovima za
podsticanje malih preduzeća na nivou opština, koji u saradnji s bankama pomažu početne
biznise. Uz razvoj preduzetničkog duha ide i projektni način razmišljanja, kao budući način
upravljanja firmama. Izrada projekata, učešće u projektima i borba za cetifikate mora biti
orijentacija mladih ljudi, jer će preko projekata, posebno regionalne i prekogranične saradnje,
postajati dijelom šireg poslovnog ambijenta i time otvarati puteve sopstvenom biznisu, ali i
postajati razvojni faktori privrede zemlje.

3. PREDNOSTI POSLOVANJA U PORODIČNIM HOTELIMA

Praksa pokazuje da su mala porodična preduzeća fleksibilnija i lakše opstaju u tranzicionom

periodu, u nesigurnim i zavisnim ekonomijama, lakše i jeftinije upravljaju troškovima i
krizama, lakše sele kapital iz neprofitabilnih i profitabilne sektore, jeftinije je obrazovanje i
profesionalizacija i slično. Na zapadu su porodična preduzeća sa najdužom linijom života.
Zato će hotelski sistemi (lanci) sporo (ili nikako) ulaziti u naš poslovni ambijent. Najtraženiji
hoteli danas nisu oni sa najutomatizovanijom poslugom, najluksuznijom opremom,
najsavremenijim komunikacijama, nego, na našu sreću, hoteli u kojima se priprema hrana na
tradicionalan način, poštujući etno stil, rituale, običaje, suprotno sistemu „fast food“, sa
velikim učešćem čovjeka i njegovog čistog rada u kome se vidi njegovo umjeće pripremanja
specijaliteta, najčešće pred samim gostom. U hotelskoj djelatnosti je učešće kadrova veće,
važnije i očiglednije nego u bilo kojoj drugoj djelatnosti. Iz toga proizilazi i veća
odgovornosti menadžera u izboru kadrova, gdje svi žele najbolje radnike, jer su oni važna
konkurentska prednost na tržištu usluživanja. Ovo je vrlo važno obzirom da će budući gosti
sve više vrednovati ulogu radnika, a da će ponuda kvalitetne radne snage biti sve manja, zbog
lošeg – zastarjelog sistema obrazovanja, s jedne strane i pada zainteresovanosti mladih za
zanimanja iz oblasti hotelijerstva i gastronomije, s druge strane. Sistem obrazovanja se mora
riješiti kadrova, koji su u ovom sektoru najstariji i predstavljaju veliki kamen spoticanja zbog
male fleksibilnosti u razmišljanju i ponašanju, nedovoljne inicijativnosti, nedostatka
liderskih, strateških i vizionarskih sposobnosti, te nespremnosti mladih kadrova da preuzmu
rizik poslovanja i da se s njim bore.(Nikolić, 2004. Str.33-37)
Kako obrazovni sistem, za potrebe hotelijerstva, kod nas nije dovoljno razvijen, porodična
preduzeća funkcioniši na principima porodičnosti, jednom principu koji daje pozitivne
rezultate, ali ima ograničeno trajanje. Naime, bliskost članova porodice koji rade, upravljaju
ili su u bilo kom drugom sektoru je vidljiva, očigledna i daje atmosferu ugodnosti, prisnosti i
srdačnosti. Protok informacija je brz i stalan, jer su članovi porodice češće u kontaktu,
komuniciraju i van posla i žive sa poslom i njegovim problemima. Sektor kontrole je sveden
na minimum, jer je povjerenje članova povećano, što je preneseno i na radnike koji nisu
članovi porodice. Uvođenje novih kadrova u posao je jednostavno, jer mladi odrastaju sa
firmom i najčešće poznaju svu problematiku iz neformalih krugova: sa odmora, izleta, iz kuće
i slično, obzirom da prva generacija porodičnih biznisa stvarno „živi sa firmom“. Nasljednici
– druga generacija će odnose i procese poprilično formalizovati i udaljiti od porodice, ali to je
budućnost naših sadašnjih porodičnih firmi.

Porodični hoteli su enegretski efikasniji, jer se mnogo više brine o uštedama kao principu
poslovne uspješnosti. Uštede se prate i povećavaju u svim sektorima: energentima,
sirovinama, ljudskim resursima. To se postiže domaćinskim odnosom prema imovini, stalnim
praćenjem troškova prema dobiti, te fleksibilnošću radne snage, kako nebi bilo „praznih
hodova“. Izvrsnost kvaliteta je također izraženija u porodičnim hotelima, a to znači da
porodični hoteli, samom svojom koncepcijom više brinu o kvalitetu kao faktoru razlikovanja
uspješnih od neuspješnih.4 U malim porodičnim preduzećima je lakše izvršiti prelazak sa
klasičnih na alternativne izvore energije, jer su to manje investicije, manje procedure i lakše je
obezbjediti sve dozvole za to. Manji sistemi imaju prednost i u tome što je struktura
zemljišta, reljef i konfiguracija tla takva da su ključne grane – nosioci privrede u seoskom
području u malim smještajnim kapacitetima i malim i sitnim i raznovrsnim uslugama. Svi ovi
mali biznisi su uspješniji u porodičnim firmama, ali je potrebno i njihovo uvezivanje u šire
sistema kako bi postali veći i ozbiljniji privredni subjekti. U tome mnogo pomaže prodiranje
ideje o socijalnom preduzetništvu, koje je važno za sve male i tranzicijske zemlje, koje traže
svoje mjesto u evropskoj podjeli rada. Značaj i snaga socijalnog kapitala i njegov uticaj na
poboljšanje i razvoj životnog standarda je veliki i često u nauci i teoriji podcjenjen. Posebno
je važan za tranzicijske zemlje, nerazvijene zemlje i zemlje bivšeg socijalizma, u kojima je
socijalni momenat u ekonomiji bio izražen, te se to očekuje i u novim ekonomijama. Kako u
savremenoj ekonomiji, države sve više poslova prepuštaju civilnom sektoru i civilnim
organizacijama, fenomen socijalnog preduzetništva se javlja od samog početka razvoja
privatnog preduzetništva, a njegov značaj je pojačan zadnjih dvadesetak godina, zbog novih
tendencija i privredi: humano poslovanje, društveno odgovorno ponašanje i slično, čime se
pomaže nižim društvenim slojevima i marginalnim društvenim grupama, hendikepiranim
osobama i slično da i oni nađu svoje mjesto podjeli rada.
Postoje i mnoge druge prednosti poslovanja u malim hotelskim preduzećima porodičnog tipa.
Obzirom na nerazvijenost metodologije istraživanja, nepouzdanih statističkih podataka i
slično nije moguće vršiti precizna istraživanja i donositi tačne rezultate. Ali, ako preko 80%
privrede, a u sektoru hotelijerstva i više, posluje u obliku malih porodičnih jedinica to samo
dovoljno govori o važnosti i aktuelnosti ove problematike. Koliko je potrebno istraživanje,
toliko i još više je potrebno obrazovanje ljudi koji su u svim sektorima ovog biznisa: od
vlasnika, menadžera do radnika. Svima je potrebna pomoć, jer roditelji i porodica tu mogu
malo učiniti, a više moraju činiti nove institucije, vladine ili nevladine organizacije koje se
bave problemima start ap biznisa, pomoćima malim biznisima ili pomoćima porodičnim
preduzećima, naročito u oblasti menadžmenta koji je u malim porodičnim preduzećima
specifičan i ne može biti preslikan iz velikih i uspešnih preduzeća, mada su i ona pretežno ili
u cjelini porodičnog tipa (Coca cola, Microsoft, Ford). U menadžmentu porodičnih preduzeća
se miješaju: ljubav, poštovanje, vlasništvo i kompetencije, i vrlo često nije moguće razdvojiti
pojedine funkcije. Vlasnik je, najčešće i menadžer ili direktor, bez obzira na to ima li iskustva,
liderskih i vizionaskih sposobnosti i slično. U tranzicijskim i kriznim vremenima mnogi

4
Gradonačelnik grada Banjaluka je 2011. godine objavio Povelju o energetskoj efikasnosti, na osnovu koje je
formiran Fond za zaštitu životne sredine i energetsku efikasnost, a postoji i tim koji radi samo projekte
alternativnih izvora energije, prerade otpada i energetskih ušteda.
pribjegavaju samo riziku i profitiraju na račun drugih koji su oprezni, tako da se ruše zdravi
ekonomski i tržišni principi, što je vrlo otežavajuća okolnost za edukaciju mladih kadrova po
sistemu: „kako je on, ili njegov tata uspio“? Kako je naš region poznat po autokratskom
ponašanju i izbjegavanju timkog rada, to isto postaje prednost poslovanja u porodičnim
preduzećima u kojima i nije moguće napraviti ozbiljan tim, nego se autokratija iz porodice
prenosi na firmu.5 To dugo vremena može biti upravljačka prednost, koja kombinovana sa
fleksibilnosšću, vitalnošću i brzim inovacijama mogu biti velika konkurentska prednost na
tržištu, pogotovo turbulentnom tržištu, kakvo je turističko, ali u dugoročnim strategijama
teško da može opstati.

4. ZAKLJUČAK
Evidentna je činjenica da se kvalitetu poslovanja posvećuje sve veća pažnja i da je kvalitet
prepoznat kao vrhunski princip poslovanja. Prepoznata je i potreba za standardizacijom, mada
ona ima ograničenu moć kada su u pitanju porodični hoteli, jer se sa previše standarda gubi
posebnost, individualnost i originalnost, a to su principi različitosti koje cijene gosti i zbog
kojih su veliki sistemi izgubili interesovanja savremenih gostiju. Slična situacija je i sa
primjenom informacionih tehnologija, koje su dale vrhunske rezultate u oblastima:
opremanja, bukiranja i jednostavnosti poslovanja, ali nisu dale ništa novo u oblasti
menadžmenta, a posebno menadžmenta ljudi i gostoprimstva. Ove oblasti se ne mogu
automatizovati i od takve automatizacije gosti bježe, jer ne žele da budu samo broj sa bukinga
ili samo ključ od sobe. Borba sa konkurencijom navedenim i vrlo skupim metodama gubi svoj
smisao u porodičnim hotelima, gdje se traga za drugim i mnogo jeftinijim metodama koje
postaju konkurentske prednosti i razlikuju jedan hotel od drugog. I menadžment ušteda
skreće sa klasičnih oblika štednje ka novim oblicima štednje, koji se mogu ostvariti samo u
manjim smještajnim jedinicama.
Dakle, problemi hotelijerskog poslovanja u porodičnim preduzećima traže detaljnija
proučavanja, iako je ove probleme teško obuhvatiti: prije svega zbog nedostatka podataka,
onda zbog nedostatka istraživanja, dalje što je vrijeme privatne inicijative, kod nas, relativno
kratko za ozbiljnija naučna istraživanja, tako da su mnogi zaključci zasnovani na iskustvu
autora. Rasprava može ići u pravcu mogućnosti donošenja valjanih zaključaka na osnovu
iskustvenih sadržaja, ili kao pitanje za raspravu:
Da li su relevantniji zaključci zasnovani na šturim, malobrojnim i nepouzdanim podacima ili
na sopstvenom iskustvu starom više od dvije decenije? Da li je i ovdje potrebna nužna
istorijsko-vremenska distanca?

LITERATURA

(1992) Deset faktora uspjeha američkih lanaca, članak u UT Revija za ugostiteljstvo i

turizam, Zagreb, 9/92.
(2000) Turizam i hotelska industrija vizija za 21. stoljeće, članak u časopisu „Hotel“, god.
VII, broj 4/5, 11/12. 2000., Zagreb.
(2002) Kvalitet visokog obrazovanja za turističke i hotelske menadžere, Eonomski
fakultet, svučilišta u Rijeci.
(2002.)odjeljak:Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za
turistički i hotelski menadžment, Opatija
(2004) Povećanje kvaliteta i produktivnosti u Hrvatskoj hotelskoj industriji-uvjet za
povećanje konkurentnosti na svjetskom turističkom tržištu, 5. Hrvatska konferencija o
kvalitetu, Hrvatsko društvo za kvalitet, Šibenik
5
Miloš Milutinović, Nedeljko Živković, Ivan Janićijević, Lider jul/avgust 2007. stra. 45
Barjaktarović, D.(2005) Uloga menadžmenta u prilagođavanju ponude hotelskog
preduzeća savremenim uslovima poslovanja, časopis “Hotellink”, VH, Beograd.
Blondel and Van der Heyden, (2002) Multi- generational French Famili Firms, časopis,
Femilies in Business, Vol. I, Issue 3, April 2002.
Cerović, Z. (2003), Hotelski menadžment, fakultet za turistički i hotelski menadžment,
Opatija
Čerović, S. (2003) „Složenost procesa upravljanja u tiruzmu i hotelijerstvu”, VHŠ
Beograd
Lider, časopis, jul/avgust 2007.
Nikolić, M.(2004) Personalni menadžment hotelijerstva, Čigoja, Beograd
Pološki-Vokić N. (2008) članak,Važnost obrazovanja i razvoja za uspjeh hotelske
industrije – slučaj Hrvatske, časopis Acta turistica, 1/08, str. 20-29.)
Radosavljević, G.(2007) Kvalitet u funkciji unapređenja poslovanja hotelskih preduzeća,
Ekonomski fakultet, Kragujevac
Radosavljević, Ž.(1996), Savremeni menadžment hotelijerstva i restoraterstva,
Pronalazaštvo, Beograd
Svorcan, M. (2005) Menadžment usluga u turizmu i hotelskoj industriji,VHŠ, Beograd