UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

SEMINARSKI RAD

ANALIZA OSNOVNIH FUNKCIJA

MENADŽMENTA NA PRIMJERU PREDUZEĆA
PHOENIX Pharma d.o.o.

STUDENT:
MLADEN KATIĆ
KRISTIJAN MILANOVIĆ
MIRJANA GRUJIČIĆ
MILANA RADIŠIĆ MENTOR:
JANA KALABIĆ DOC. DR SIMONIDA VILIĆ

Banjaluka, 2015.god

Page 1
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Sadržaj

UVOD
1. PLANIRANJE
1.1. Analiza prilika i mogućnosti preduzeća u promenljivoj životnoj sredini
(SWOT analiza)
1.2. Vizija preduzeća
1.3. Misija preduzeća
1.4. Ciljevi preduzeća(dugoročni, srednjoročni, kratkoročni)
1.5. Stil odlučivanja
1.6. Benčmarking preduzeća
2. ORGANIZOVANJE
2.1. Organizaciona struktura
2.2. Organizacioni dizajn
2.2.1. Specijalizacija rada
2.2.2. Departmentalizacija
2.2.3. Lanac komandovanja
2.2.4. Raspon kontrole
2.2.5. Koncept centralizacije ili decentralizacije
2.2.6. Formalizacija
3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
3.1. Planiranje ljudskih resursa
3.2. Regrutovanje
3.3. Selekcija
3.4. Socijalizacija
3.5. Obuka i usavršavanje zaposlenih
3.6. Ocena učinka zaposlenih (i utvrđivanje nadoknade)
3.7. Kompenzacija i koristi
3.8. Napredovanje u karijeri
4. RUKOVOĐENJE
4.1. Organizaciona kultura
4.1.1. Kognitivni elementi
4.1.2. Simbolički elementi
4.2. Stil liderstva

Page 2
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

4.3. Sistem motivacije članova organizacije

4.4. Strategija motivacije članova organizacije
5. KONTROLA
5.1. Standardi i metode za merenje rezultata
5.2. Proces preduzimanje korektivnih akcija (mera)
ZAKLJUČAK

UVOD

Page 3
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

PHOENIX Pharma d.o.o. je vodeća veleprodaja farmaceutskih i medicinskih proizvoda na

tržištu Bosne i Hercegovine.Postaje članica PHOENIX Grupe u maju 2009.godine. Težište
poslovnih aktivnosti je isporuka farmaceutskih i medicinskih proizvoda svim korisnicima, na
čitavoj teritoriji Bosne i Hercegovine.

Što se tiče asortimana proizvoda koje distribuira Phoenix Pharma d.o.o., preduzeće se trudi
da kvalitetom i cijenom bude konkurentno na tržištu.

Ponuda OTC asortimana obuhvata sve ključne kategorije kao što su lijekovi protiv alergija,
za regulaciju metabolizma, jačanje imuniteta, biljni i homeopatski lijekovi, lijekovi protiv
bolova i prehlade itd.

Uspješna saradnja sa svim značajnim dobavljačima parafarmaceutike obezbjeđuje atraktivan

asortiman apoteke i zadovoljenje potreba i najzahtjevnijih potrošača.

U ponudi se nalaze proizvodi kao što su medicinska kozmetika, proizvodi za njegu mame i
djeteta, kozmetika za sunčanje, medicinska sredstva, čajevi i drugo.

Biti zaposlen u firmi PHOENIX Pharma bio je izazov, ali se vremenom pokazalo da je to
istovremeno i nagrada. Kompanija koja uspješno posluje na prostoru Evrope u skladu sa
poslovnim zakonima velikih zapadnih kompanija korektno vrednuje i nagrađuje rad
zaposlenih. Takođe, u trendu je sa svim svjetskim kompanijama, tako da zaposlenom pruža
uvid u savremeno poslovanje i savremenu organizaciju unutar firme. Primjenjivanje svih
pravila organizovanja rada i savremenog menadžmenta podstiče zaposlenog da se
maksimalno trudi i stručno usavršava. „Konkurencija“ unutar kompanije jedan je od motiva
za lično usavršavanje svakog zaposlenog, kako bi na tom kompanijskom, zatvorenom tržištu
rada bio angažovan na što boljim i plaćenijim poslovima.

1.

Page 4
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

1.1. Analiza prilika i mogućnosti preduzeća u promenljivoj životnoj sredini

(SWOT analiza)
1.2. Vizija preduzeća
1.3. Misija preduzeća
1.4. Ciljevi preduzeća(dugoročni, srednjoročni, kratkoročni)
1.5. Stil odlučivanja
1.6. Benčmarking preduzeća

1. PLANIRANJE

Page 5
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Kako bi se razumjelo poslovno okruženje neke firme, potrebno je analizirati opšte okruženje
uopšte i privrednu granu u kojoj firma radi, kao i njeno konkurentsko okruženje. Jedna
privredna grana sastoji se od niza firmi koje proizvode slične proizvode ili usluge, prodaju
sličnim potrošačima i koriste slične metode. Prikupljanje informacija vezanih za određenu
privrednu granu i razumijevanje konkurentske dinamike koja postoji među različitim
kompanijama ključno je za uspješan strategijski menadžment.

Jedna od osnovnih tehnika za analizu uslova u kojima se nalazi firma i privredna grana
je tako-zvana SWOT analiza. SWOT je skraćenica engleskih reči strengths (snage),
uieaknesses (slabosti), opportunities (mogućnost — šansa) i threats (pretnje).1

Od osnivanja grupacije PHOENIX prije više od 20 godina, kompanija se razvijala vrlo

dinamično, prelazeći mnoge nacionalne granice, u cilju uspješnog rasta širom Evrope. Pri
tome je određena jasna vizija - biti najbolje integrisani ponuđač zdravstvenih usluga ‒ gdje
god to bilo. Nova izjava o misiji služi kao najbitnija smjernica u svakodnevnom radu.

Za klijente i poslovne partnere, ova izjava o misiji služi kao važan znak koji će im pokazati
da je Phoenix kompanija koja je usmjerena ka budućnosti, koja ima jasnu viziju i koja im
nudi primamljiv portfelj usluga duž cijelog farmaceutskog lanca vrijednosti.

Kao porodična kompanija, Phoenix kompanija se obavezala svojim akcionarima na njeno

trajno očuvanje kao i dugoročno povećanje njene vrijednosti. Posvećena je održivom rastu
koji postiže kontinuiranim razvojem. Osnov uspjeha su zaposleni u Phoenix-u.

1. Dess, Lumpkin, Eisner. Strategijski menadžment. Beograd: Data Status, 2007. god.; str. 49

Njihovim ciljanim usavršavanjem u svim područjima ne podstiču se samo pojedinci, već se

istovremeno osigurava uspješan razvoj cijele grupacije.

Vizija kompanije je da pruži jedinstvenu i sveobuhvatnu zdravstvenu uslugu, pravovremeno

i na svakom mjestu. To znači da, duž cijelog farmaceutskog lanca vrijednosti, svakoj grupi
klijenata mogu da se ponude za njih najpogodnije usluge i proizvodi. Širok dijapazon usluga
podjednako može biti koristan proizvođačima u farmaceutskoj industriji, apotekama,
ljekarima, bolnicama, zdravstvenim osiguranjima i pacijentima. To se postiže posvećenošću
sinergiji aktivnosti preduzeća u oblastima veleprodaje, maloprodaje i farmaceutskih usluga.
Na taj način Phoenix je savršena karika između proizvođača u farmaceutskoj industriji i
pacijenta. Zajedno sa svojim zaposlenima, oblikuje svoju budućnost i nastavlja da slijedi
održivo i kvalitetno upravljanje kompanijom ka dugoročnom uspjehu.

Misija je očuvanje zdravlja ljudi. Kao vodeći evropski distributer u farmaceutskoj industriji,
zajedno s veleprodajom, maloprodajom i farmaceutskim uslugama, cilj je da faramaceutski

Page 6
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

proizvodi budu u pravo vrijeme i na pravom mjestu u 25 zemalja u kojima se posluje. Time
se svakodnevno daje važan doprinos sveobuhvatnom i sigurnom snabdijevanju zdravstvenim
proizvodima u Evropi: to obuhvata logistiku u zdravstvu za proizvođače širom Evrope,
podršku apotekama kroz različite usluge i pouzdanu logistiku, stručno savjetovanje u
apotekama kao i ukupnu optimizaciju snabdijevanja pacijenata. Među klijentima Phoneix-a je
skoro 100.000 apoteka, milioni pacijenata i potrošača kao i brojne kompanije u farmaceutskoj
industriji.

Ciljevi preduzeća jasnisu svim zaposlenim u Phoenix-u i s tim se upoznaju na prvom koraku
svog angažovanja u firmi, a predstavljeni su i na zvaničnom sajtu PHOENIX Pharma d.o.o.

Page 7
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Slika 1 – Ciljevi PHOENIX Pharma d.o.o. 2

2. http://www.phoenix.ba/index.php/ba/o-nama/politika-kvaliteta

Page 8
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Benčmarking preduzeća

broj apoteka u
  2015
PHOENIX-Betty
ap. 196
Moja apoteka 43
B-Pharm 20
Crvena apoteka 18

broj apoteka u 2015

200
160
120
80 broj apoteka u 2015
40
0
. ka m ka
y ap te ar te
o h o
ett ap B-
P ap
-B a a
NI
X oj v en
E M
O Cr
PH

promet netto bez

  PDV-a 2015
PHOENIX 90000000
BOSNALIJEK 70000000
INTERPROMET 65000000

promet netto bez PDV-a 2015

90000000
80000000
70000000
60000000 promet netto bez PDV-a
2015
50000000
40000000
30000000
20000000
10000000
0
PHOENIX BOSNALIJEK INTERPROMET

Page 9
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

2. ORGANIZOVANJE

Organizovanje je proces podjele poslova tj. nadležnosti na članove organizacije,

određivanje mjesta u hijerarhiji odgovornosti i njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu
ostvarivanja ciljeva organizacje.

Kompanija posluje u okviru regionalnih centara u Bijeljini gdje je i sjedište, Sarajevu i Banja
Luci, na 5.000 m2 skladišnog prostora, 170 zaposlenih i osam hiljada artikala u ponudi.
Phoenix Pharma d.o.o. Bosna i Hercegovina je članica PHOENIX Balkan grupe, koju čine:

• PHOENIX Pharma Srbija,

• PHOENIX Pharma Makedonija,

• PHOENIX Pharma Bugarska,

• Evropa Lek Pharma Srbija, Makedonija, Crna gora, Albanija, Kosovo,

• Evropa Lijek Pharma Bosna i Hercegovina,

• Zdravstvena ustanova BENU apoteka , Srbija.

Distribucija lijekova do apoteka i krajnjih potrošača odvija se uz uvažavanje svih zahtjeva

dobre distributivne prakse. Kontinuitet snabdjevanja i redovne isporuke, osnovni su
imperativi poslovanja.

2.1.ORGANIZACIONA STRUKTURA

Organizaciona struktura nastaje kao posljedica podjele rada u organizaciji i

hijerarhijskih nivoa

U okviru BiH posluju tri distributivna centra:

1. Distributivni centar Bijeljina,

2. Distributivni centar Sarajevo,
3. Cross-Dock centar Banja Luka.

PHOENIX Pharma d.o.o. CD Banja Luka omogućava cross-dock operacijama bolju

organizaciju i brže isporuke. Logistički, cross-dock Banja Luka prvenstveno je namijenjen
pretovaru robe, odakle služba ekspedicije vrši dalje isporuke.

Page 10
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Slika 2: Cross-Dock centar Banja Luka

Distributivni centri u Bijeljini i Sarajevu pored dobro organizovanih skladišta uz

implementirane visoke standarde, raspolažu i odlično organizovanom ekpedicijom roba na
odredišne tačke uz siguran vozni resurs koji obezbjeđuje vrhunsku dostavu i 100%
pokrivenost distribucijom robe na teritoriji Bosne i Hercegovine.

Slika 3: Ekpedicija DC Bijeljina

2.2.ORGANIZACIONI DIZAJN

Dizajniranje organizacione strukture predstavlja zadatak menadžmenta koji nastaje kao

posljedica upravljačke aktivnosti kojom se utvrđuju elementi i struktura, delegiraju zadaci i
povezuju u cjelinu. U okviru upravljačke aktivnosti postiže se određena vrsta ravnoteže
između željenih ciljeva i realnih mogućnosti organizacionog sistema. Dizajniranje je složen
proces u kome se ostvaruju diferenciranje (podjela) i integracija (komponovanje)
organizacionih jedinica kao dijelova organizacije. U okviru podjele definiše se broj
organizacionih jedinica i ostvaruje njihovo funkcionalno povezivanje tj. Integracija.
Procesima integracije stvara se cjelina koja obezbjeđuje skladno i svrsishodno djelovanje
organizacionog sistema.

Page 11
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Dizajniranje organizacione strukture se sastoji od:

1)Specijalizacije rada

2)Departmanizacije poslova,

3)Lanca komandovanja

5)Centralizacije i decentralizacije autoriteta,

5)Uspostavljanja raspona kontrole.

6)Formalizacije

2.2.1.DEPARTMENTALIZACIJA

Departmentalizacija predstavija menadžersku aktivnost dizajna organizacije na grupisanju

poslova u uže organizacione jedince ili departmane i definisanju njihove veličine; to se
ogleda u broju i veličini užih delova organizacije i rasponu kontrole menadžer skih pozicija.
Dizajn parametra:departmentalizacija sadrži dve važne odluke: odluka o izboru kriterijuma za
grupisanje individualnih organizacionih pozicija ili radnih mesta u uže organizacione jedinice
i odluka o broju i veličini svake jedinice, odnosno o rasponu kontrole. Departmentalizacija je
najvažnija aktivnost organizacionog dizajna a broj i veličina jedinica definišu arhitekturu
organizacije i kreiraju izgled njene organizaciorie šeme.

U Phoenix Pharma d.o.o. akcenat se stavlja na komercijalni tim. Tako funkcionišu:

 terenski tim,

 telemarketing tim,

 „Key Account“ tim,

 Betty,

 Phabis i

 kontakt centar.

Terenski tim

Zadatak terenskih saradnika je da kroz posjete apotekama i svakodnevnu komunikaciju s

kupcima, kreiraju zajednički uspjeh i ostvarenje planiranih rezultata. Oni kontinuirano prate
sve promjene na tržištu, novine u farmaceutskom poslovanju, pružaju podršku
novootvorenim apotekama, učestvuju na stručnim skupovima i daju svoj doprinos razvoju

Page 12
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

apotekarskog biznisa. Istovremeno, tim terenskih saradnika je i stalna podrška pri uvođenju
novih usluga za apoteke (WEB Shop, Telemarketing, BETTY, Phabis).

Telemarketing

Usluga Telemarketinga je kreirana s ciljem da kupcima, u okviru posebno osmišljene i

vremenski ograničene prodajne kampanje, omogući nabavke proizvoda po dodatno povoljnim
uslovima. Telemarketing tim, putem telefonskog poziva ili e-mail obavještenja, informiše
kupce o trenutnim prodajnim akcijama i marketinškim aktivnostima kompanije. Ova usluga
je dobar alat kojim se dodatno jačaju veze na relaciji apoteka – dobavljač.

Key Account tim

„Key Account“ tim pruža snažnu podršku drugim članovima komercijalnog tima. Sarađuje s
ključnim kupcima i dobavljačima i učestvuje u realizaciji Telemarketing i BETTY aktivnosti.

BETTY

BETTY je prvi B2C (business to consumer) model za apoteke na našem tržištu namijenjen
krajnjem potrošaču. Omogućava marketinško unaprijeđenje usluga apoteka kao i samo
poslovanje apoteke, uz podršku ostalih segmenata kompanije PHOENIX. To je prvi program
lojalnosti razvijen za apoteke koji ima za cilj da zadovolji potrebe savremenog potrošača.

2.2.2.LANAC KOMANDOVANJA

U Phoenix Pharma d.o.o. rad je organizovan na principu uspostavljanja linijskih i

funkcionalnih veza istovremeno. Naravno da postoji klasični lanac komandovanja u kojem se
tačno zna ko je generalni direktor, ko je direktor prodaje, a koja stručna služba se bavi kojim
poslom. Ipak, može se reći da neposredni rukovodilac iz linijskih veza ne može da bude
odgovoran za sve vrste aktivnosti, pa se iz njegove nadležnosti izdvajaju pojedine
specijalističke funkcije i poveravaju posebnim specijalistima. Funkcionalne veze se javljaju
između specijalističkih službi i svih ostalih u organizaciji.

Nalozi, zadaci, zahtjevi i savjeti razvrstavju se na svakoj stepenici da bi se lakše prihvatili na

slijedećoj i da bi se podijelili većem broju nižih stepenica. Veliki broj stepenica produžava
trajanje procesa i povećava broj mjesta na kojima se razrađuju zadaci.Da se broj stepenica ne
bi povećavao jednom rukovodiocu se ograničava broj neposrednih saradnika. Pošto se
uspješno ne može rukovoditi velikim brojem ljudi to je i taj broj ograničen na 5 do 7, što
zavisi od organizacije preduzeća.

2.2.4. KONCEPT CENTRALIZACIJE ILI DECENTRALIZACIJE

Page 13
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Pod tim pojmom podrazumijevamo mjesta i nivoe odlučivanja u organizaciji. Što je mjesto i
nivo odlučivanja uži to je centralizacija prisutnija i obrnuto. U svakom konkretnom slučaju
potrebno je pronaći pravu mjeru između centralizacije i decentralizacije kao dviju
krajnosti. Kad je riječ o centralizaciji odlučivanja u nekom poduzeću tada mislimo na
činjenicu da glavna uprava donosi sve najvažnije odluke. Za spoznaju koliko je neko
poduzeće centralizirano potrebno je spoznati slijedeće: koliki je broj odluka koje se donose
na nižim nivoima, kolika je važnost i uticaj tih odluka te koliko se često provjeravaju i
kontrolišu niže nivoe od strane uprave. Idealna situacija bi bila da pojedine organizacijske
jedinice budu samostalne u odlučivanju koje će dovesti do ostvarivanja zadanog cilja a
uprava da donosi odluke o postavljanju glavnih ciljeva, planiranju i strategiji poduzeća,
utvrđivanje poslovne politike kontrolom nad kapitalnim troškovima i sl.

Centralizirani način obavljanja poslova više će odgovarati funkcijonalnoj nego

teritorijalnoj organizaciji poduzeća. Centralizacija će nadalje, više odgovarati poduzećima
koja rade u stabilnijim uslovima poslovanja dok će decentralizirani način upravljanja
odgovarati poduzećima koja rade u turbulentnoj i stalno promjenjivoj okolini uslovljenoj
promjenama na tržištu.

U ovakvim preduzećima, bez obzira na linije asortimana koje drže, zastupljene institucije
trgovine, odabrane segmente potrošača ili stepen centralizacije i decentralizacije i
decentralizacije upravljanja, uvijek dolaze do izražaja sledeće glavne funkcije:

• Nabavka,

• Operativne prodaje i fizičke distribucije,

• Marketinga,

• Personala,

• Finanasija i računovodstva,

• Razvoja i lokacije prodajnih i skladišnih objekata i obezbeđenja ostalih nekretnina.

2.2.3.RASPON KONTROLE

Raspon kontrole (raspon menadžmenta, odnosno raspon komandovanja) je veoma značajan

faktor uspostavljanja racionalne organizacione konstitucije. Konkretnije rečeno, veličina
raspona menadžmenta opredeljujuće deluje na broj organizacionih nivoa: manji raspon
menadžmenta uslovljava povećavanje broja organizacionih nivoa a veći utiče na njihovo
smanjivanje.

PHABIS

Page 14
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

PHABIS softver za upravljanje poslovanjem apoteke je razvijan u okviru kompanije

sopstvenim resursima. U vrlo kratkom vremenskom roku je našao svoje mjesto u poslovnim
sistemima najznačajnijih učesnika na tržištu.

Phabis svojim funkcijama objedinjava poslovanje cijelog lanca apoteka, automatizuje sve
procese izvještavanja u zdravstvenoj ustanovi i pruža druga napredna rješenja kojima se
izdvaja na tržištu. Phabis tim ima dva segmenta: komercijalni i korisnički.

Komercijalni Phabis tim je u svakodnevnom kontaktu s potencijalnim korisnicima softvera,

koordinira procese implementacije programa i obuke novih korisnika i pruža uslugu
konsaltinga klijentima koji su u Phabis sistemu.

Phabis korisnička podrška ima tri nivoa. Prvi nivo je help desk podrška koja korisnicima
pruža informacije potrebne za neometano svakodnevno funcionisanje programa, daje savjete
u cilju efikasnijeg i naprednijeg korištenja datih opcija.

Drugi nivo je tehnička podrška koja se bavi rješavanjem tehničkih izazova do kojih može
doći pri radu s programom. Njihov zadatak je održavanje postojećih tehničkih rješenja i
preventivno reagovanje na neusaglašenosti između potreba klijenta i mogućnosti koje pruža
softver.

Treći nivo podrške Phabis tima radi na konstantnom unaprijeđenju korisničkih opcija i
razvoju softvera.

Kontakt centar Phoneix-a

Svjesni značaja koji brzina isporuke i dostupnost informacija ima u poslovanju klijenata,
Phoenix Pharma je oformila stručni tim operatera, spremnih da u svakom trenutku izađu u
susret svim zahtjevima poslovnih partnera. Svi operateri kontakt centra dostupni su za sve
kupce, bez obzira kojem regionalnom centru pripadaju. Dovoljno je pozvati broj telefona koji
je dostupan na sajtu i pritiskom na taster telefona odabrati željenu opciju:

 Informacije
 Porudžbine
 Reklamacije
 Pomoć pri on- line trebovanju
 Bolničke porudžbine
 Telemarketing

2.2.5. FORMALIZACIJA

Formalizacija organizacije je svakako jedna od ključnih dimenzija organizacije. Ona

podrazumijeva stepen propisivanja odnosno nivoa standarda pravila i procedura kojima je
određeno funkcionisanje i ponašanje članova u organizaciji. Što je taj stepen veći to je manje
prisutno usmeno komuniciranje za razliku od preduzeća sa niskim stepenom formalizacije
gdje dominira usmeno komuniciranje i dodjeljivanje zadataka.

Page 15
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Strategija u razvoju ljudskih resursa preduzeća je:

 investiranje u zaposlene, procese i tehnološko okruženje i razvijanje novih i

inovativnih načina za podršku korisnicima i isporučiocima;
 razvijanje kvalifikovanosti i liderskih sposobnosti zaposlenih, pružajući im
mogućnosti za napredovanje i stručno usavršavanje;
 procjenjivanje rizika na radnim mjestima i u radnoj okolini i proaktivno djelovanje na
obezbjeđivanju i održavanju uslova koji rizik svode na najmanju moguću mjeru uz
primjenu potrebnih ličnih zaštitnih sredstava, obezbjeđujući zaposlenima kontinuirano
odgovarajuće informacije, uputstva, obuke i nadzor;
 poštovanje zdravlja, bezbjednosti zaposlenih, životne sredine i društvenog okruženja
kompanije kroz realizaciju definisanih programa zaštite.

3.1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Postiji izreka „Svaki sistem jak onoliko koliko je jaka najslabija karika u njemu“. Phoenix
Pharma ozbiljno shvata tu poruku i trudi se da bude jaka na svim pozicijama. To se postiže na
najmanje dva načina: prvi je rad na usavršavanju i edukaciji zaposlenih, a drugi nastojanje da
se u kompaniju privuku najkompetentniji i najbolji ljudi kada postoji potreba za novim
radnim mjestima ili popunjavanje nekih upražnjenih.

3.2. REGRUTOVANJE

Izvori za regrutovanje koje Phoenix Pharma koristi su i interni i externi. Iz internih izvora
povlači već formirane stručnjake koji su se već dokazali u svom radu i koji će uz male napore
doći na viši level u poslovanj. Externi izvori služe za dovođenje svježe krvi u sistem firme,
koji su se već akreditovali kao spoljni saradnici na određenim poslovima. Kada je u pitanju
regrutovanje PHOENIX Pharma je u stalnoj saradnji s univerzitetima, studentskim
organizacijama i studentima, posebno završnih godina studija, kao i postdiplomcima kojima
pruža priliku da svoja znanja i nove ideje unaprede kroz stručnu praksu i u svakodnevnom
poslovanju.

Za one vanredne talente i stručnjake, uvijek ima mjesta u organizaciji i na sajtu preduzeća
dostupna je aplikacija za prijavu na posao 365 dana u godini.

Page 16
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Slika 5: Aplikacija za posao na sajtu Phoenix Pharma d.o.o.

3.3 SELEKCIJA

Selekcija kadrova na određena radna mjesta se radi po već ustaljenim šemama. Aplikanti koji
ispunjavaju osnovne uslove iz konkursa za popunu radnog mjesta osim testa inteligencije i
psihološkog testa u više navrata prolaze i razgovore jedan na jedan kako bi zaduženi za
kadriranje bili što sigurniji da je izbor novih uposlenika pravi izbor.

3.4. SOCIJALIZACIJA

Socijalizacija novopridošlih kadrova odvija se brzo i efikasno gdje se novaci upoznaju sa

poslovanjem firme, unutrašnjim uređenjem, zaduženjima, pravima i obavezama kao i sa
najbližim saradnicima u kolektivu. Za posebne zahtjeve odnosno mjesta sa usko
specijalizovanim radnim zadacima novaci dobijaju mentora koji ih uvodi u posao kako bi
njihov rezultat u kratkom vemenu dostigao maksimalan učinak.

3.5. OBUKA I USAVRŠAVANJE ZAPOSLENIH

Obuka i usavršavanje se odvija, kako kroz razne seminare unutar same firme tako i kroz
posjete raznim edukacija u stranim zemljema u kojima Phoenix Pharma posjeduje svoje
sestrinske firme koje posluju pod Phoenix grupacijom.

Page 17
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

3.6. OCJENA UČINKA ZAPOSLENIH

Ocjenjivanje zaposlenih Pheonix Pharma d.o.o. je aktivnost menadžmenta koji stalno prati
učinke zaposlenih kroz izvještaje koje zaposleni sastavljaju kao i kroz dnevnike rada u
kojima se unose podaci o poslovanju pojedinaca. Naravno sve ovo se prati preko softvera koji
je razvijen kako bi poslovanje bilo na najvišem mogućem nivou a rezultati rada bili najviši.
Uz fiksni dio ličnog dohotka tu je uvijek i onaj varijabilni koji je uz bogat fixni dotan poticaj
onima koji daju svoje maximume u poslovanju.

3.7. KOMPENZACIJA I KORISTI

Kompenzacije i koristi koje zaposleni ostvaruju u svome dobrom poslovanju su veliki od
novčanih nagrada koje su najpopularnije do plaćenih putovanja na edukacije u neku od 25
zemalja u kojima firma posluje. Osim sticanja novih znanja u poslovanju uposlenici stiču i
bogata kuturna saznanja o destinacijama koje su posjetili.

3.8. NAPREDOVANJE U KARIJERI

Oni koji su se pokazali kao najbolji i dostigli svoj vrhunac u nekom odejeljenju a imaju
ambicije za više i bolje firma prepoznaje i nagrađuje sa novim radnim mjestima na kojima su
ulozi a i zarade mnogo veće. Kako je sistem edukacije u Phoenix Pharma na visokom nivou,
za one žedne znanja to predstavlja pravi izvor u edukovanju i samim time napredovanju u
karijeri.

Slika 6: Phoenix grupa u zemljama Evrope

Page 18
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

4. RUKOVOĐENJE

Rukovođenje se definiše kao vođenje jedinstvene akcije u ostvarenju poslovnih ciljeva

organizacije. Menadžment je mnogo širi pojam od rukovođenja. U okviru menadžmenta,
akcenat je na  racionalnoj analizi situacije, razvoju strategije, koordinaciji aktivnosti,
upravljanju i kontroli zaposlenih.

Organizaciona kultura

Organizaciona kultura je osnovna dimenzija i okvir svakog organizacionog ambijenta. Medu

razlicitim definicijama organizacione kulture izdvojila se definicija Edgara Šejna, prema
kojoj je organizaciona kultura ,,siže važnih zakljucaka, izmišljenih, otkrivenih, ili razvijenih
od strane date grupe dok se suocavala sa problemima spoljne adaptacije i unutrašnje
inzegracije, formulisanim dovoljno dobro da se mogu smatrati vrednim i kao takvi prenositi
novim clanovima organizacije, kao ispravan nacin persepcije, razmišljanja i osecanja za iste
probleme“

Kognitivni elementi

Kognitivni elementi organizacione kulture su zapravo one zajedničke kategorije u glavama

zaposlenih koje kreiraju zajedničko mišljenje i ponašanje zaposlenih u organizaciji.
Najznačajniji kognitivni elemetni organizacione kulture su

1) pretpostavke

2) vrednosti

3) verovanja

4) stavovi

5) norme ponašanja

Simbolički elementi

Simbolički elementi su vidljivi deo organizacione kulture i predstavljaju način na koji se vide
kognitivni elementi u organizaciji. U simboličke elemente spadaju žargon organizacije,
logotip organizacije, izgled zvanične dokumentacije, enterijer i eksterijer poslovnog prostora,
način oblačenja zaposlenih, proslave i ceremonije i sl.

Stil liderstva

Page 19
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Stil liderstva je način na koji se uspostavljaju odnosi između lidera i saradnika kao i ostalih
zaposlenih u preduzeću, tj. način na koji lider usmerava ponašanje podređenih i sredstva koja
koristi da ih privoli na željeno ponašanje.

Na osnovu pristupa lidera motivisanju podređenih, načina na koji lider donosi odluke, izvora
moći koje lider koristi da ostvari uticaj na podređene i sposobnosti lidera da prilagodi svoje
ponašanje različitim situacijama razlikuju se:

 klasični stilovi i
 savremeni stilovi liderstva

U okviru klasičnih stilova liderstva razlikujemo:

 Autokratski
 demokratski i
 liberalni

Savremeni stilovi liderstva
Prema savremenim shvatanjima, faktori koji utiču na efikasnost liderstva su:

 Karakteristike i zahtevi zadataka

 Osobine, očekivanja i ponašanja zaposlenih

 Organizaciona kultura i organizacione politike

Sistem motivacije članova organizacije

Činioce motivacije za rad možemo podijeliti na materijalne I nematerijalne.

Materijalni činioci su :

 Plata
 Penzija
 Mogućnost rješavanja stambenog pitanja
 Podjela profita
 Vlasništvo nad akcijama

Nematerijalni činioci su :

 rad I zadovoljstvo u obavljanju određenog posla

 pohvale I ukori
 participacija u odlučivanju
 mogućnost napredovanja
 dizajniranje posla
 fleksibilniji oblici radnog vremena itd.

Page 20
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

Strategija motivacije članova organizacije

Zadaci menadžera u motivisanju ljudi mogu se svrstati u tri ključne kategorije aktivnosti :
oblikovanje radnih zadataka, osiguranje objektivne pretpostavke i podsticanje kvalitetnog
izvršenja.

Na osnovu percepcije rezultata, radnici će doživljavati različite stepene zadovoljstva ili

nezadovoljstva. Zadovoljstvo stvara pozitivnu povratnu reakciju, povećava motivisanost
pojedinca i manifestuje se većim trudom. Nezadovoljstvo rezultira manjim trudom, i prema
tome lošim nagradama i rezultatima ili fluktuacije radne snage.

5. KONTROLA

Phoneix Pharma ima tradicionalni pristup strategijskoj kontroli. Sastoji se iz slijedećih faza:

1) formulišu se strategije i najviši menadžment utvrđuje ciljeve,

2) implementiraju se strategije i

3) mjeri se učinak prema prethodno utvrđenom skupu ciljeva.

Kontrola se bazira na mehanizmu povratne sprege koja ide od mjerenja učinka ka

formulisanju strategije. Ovaj proces po pravilu znači duže vremenske zaostatke, često
povezane sa ciklusom godišnjeg planiranja firme. Taj sistem je najpogodniji kada je
okruženje relativno stabilno i relativno jednostavno, ciljevi i zadaci mogu da se mjere prilično
sigurno, a gotovo da nema potrebe za složenim mjerenjem učinka. U tipične mehanizme
kvantitativne kontrole spadaju: prodajne kvote, operativni predračuni, dinamika prodaje i
slično.

Page 21
 UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE
FAKULTET ZA PRIMJENJENU EKONOMIJU

6. ZAKLJUČAK

Cilj PHOENIX Pharme d.o.o. je da zadrži lidersku poziciju u veletrgovinskom poslovanju u

regionu, kroz kontinuirano poboljšanje sistema kvaliteta i inovacije u poslovanju, koje su u
službi unapređenja zdravstvene zaštite stanovništva.

Strategija za realizaciju ovog cilja je posvećenost ispunjenu zakonskih propisa, međunarodne

regulative i smjernica, koji regulišu oblast prometa u veletrgovinskom poslovanju, zaštitu
zdravlja i bezbjednosti na radu i zaštitu životne sredine, kao i svih obaveza navedenih u
ugovorima sa partnerima. U Phoneix-u postoji opredjeljenost u ispunjavanju zahtijeva i
održavanju efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom koji stvara uslove za bezbjednu
distribuciju lijekova, medicinskih sredstava, dijetetskih proizvoda i drugih proizvoda
značajnih za zdravlje ljudi. Strategija dalje podrazumijeva:

 zadržavanje statusa prvog izbora za korisnike, obezbjeđujući im širok asortiman,

kontinuirano snabdijevanje i najviši kvalitet distributivnog lanca, povećavajući
efektivnost i produktivnost organizacije i rješavajući hitno i efikasno sve nastale
nesporazume;
 identifikovanje, istraživanjei otklanjanje nastalih neusaglašenosti i preduzimanje
mjera za prevenciju mogućih uzroka neusaglašenosti sprovođenjem planiranih i
kontrolisanih promjena;
 biti partner proizvođačima u cilju unapređenja njihovih mogućnosti za pružanje
pravih rješenja u lancu zdravstvene zaštite stanovništva u regionu;
 obezbeđivanje da su nova postrojenja, oprema, postupci ili prostorije kvalifikovani i
implementirani uz odgovarajuća uputstva, obuke i nadzor, kako bi se preventivno
razvijale i uspostavljale bezbjedne metode rada, održavajući ih u propisanom stanju,
rutinskim i statutarnim pregledima i ispitivanjima;
 racionalno upravljanje potrebnom energijom i resursima;
 privrženost stalnom poboljšanju integrisanog sistema redovnim preispitivanjem
definisanih ciljeva i njihovim usaglašavanjem sa zahtjevima partnera i zakonskom
regulativom i konstantna promocija poboljšanja uslova rada i životne okoline.

7. LITERATURA

1. Dess, Lumpkin, Eisner. Strategijski menadžment. Beograd: Data Status, 2007. god

2. http://www.phoenix.ba/index.php/ba/

Page 22