SPOR YÖNETİMİNE GİRİŞ

DOÇ. DR. SEVİM GÜLLÜ DOÇ. DR. SELÇUK BORA ÇAVUŞOĞLU

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ AÇIK VE UZAKTAN EĞİTİM FAKÜLTESİ

İçindekiler

1. Yönet mle İlg l Temel Kavramlar Ve Özell kler

Grş
1.1. Yönet m Kavramı
1.2. İnsan İht yaçları
1.3. Yönet c Kavramı
1.4. Örgütsel Amaçlar
1.5. Yönet m Kademeler
1.6. Yönet m Becer ler
1.7. Yönet m n Özell kler
Bölüm Özet
Ün te Soruları

2. Yönet m B l m n n Alt Dalları

Grş
2.1. İşletme Yönet m
2.2. Kamu Yönet m
2.3. Eğ t m Yönet m
2.4. Spor Yönet m
Bölüm Özet
Ün te Soruları

3. Sanay Devr m Önces Dönem Ve Klas k Yönet m Kuramı

Grş
3.1. Sanay Devr m Önces Dönem
3.2. Sanay Devr m
3.3. Klas k Teor Önces Dönem
3.4. Klas k Yönet m Kuramı
 Bölüm Özet
Ün te Soruları

4. Neoklas k (davranışsal) Yönet m Kuramı Ve Modern Yönet m Kuramı

Grş
4.1. Neoklas k (davranışsal/ nsan İl şk ler ) Yönet m Yaklaşımı
4.2. Modern Yönet m Yaklaşımı (1950 Sonrası)
Bölüm Özet
Ün te Soruları

5. Çatışma Yönet m Ve Stratej k Yönet m

Grş
5.1. Çatışma Yönet m
5.2. Stratej k Yönet m
Bölüm Özet
Ün te Soruları

6. Yönet m İşlevler (fonks yonları)

Grş
6.1. Planlama
6.2. Örgütleme
6.3. Yöneltme
6.4. Koord nasyon (eşgüdüm)
6.5. Kontrol (denet m)
Bölüm Özet
Ün te Soruları

7. G r ş mc l k

Grş
7.1. G r ş m Ve G r ş mc l k Kavramları
 7.2. Üret m Faktörler Ve G r ş mc l k
7.3. G r ş mc l ğ n Tar hsel Gel ş m
7.4. G r ş mc l ğ n Önem
7.5. G r ş mc Olma Nedenler
7.6. G r ş mc ler n Özell kler
7.7. G r ş mc l k Hakkında Yanlış B l nenler
7.8. G r ş mc l k İle İlg l B l nmes Gerekenler
7.9. G r ş mc l ğ n Avantaj Ve Dezavantajları
7.10. G r ş mc Ve Yönet c
7.11. G r ş mc l k Türler
7.12. G r ş mc l k Örnekler
Bölüm Özet
Ün te Soruları

8. Türk Spor Yönet m

Grş
8.1. Tar hsel Süreçte Türk Spor Yönet m
8.2. Türk ye’de Spor Pol t kaları
8.3. Anayasa Ve Spor
8.4. Yerel Yönet mler Ve Spor
8.5. Spor Federasyonları
8.6. Spor Dernekler
8.7. Spor Kulüpler
8.8. Günümüz Spor Vakıfları
8.9. Türk ye M ll Ol mp yat Kom tes
8.10. Spor Eğ t m Veren Kurumlar
8.11. Sporun Yapılış B ç mler Ve Spor Anlayışları
8.12. Özel Spor İşletmeler
Bölüm Özet
Ün te Soruları
1. YÖNETİMLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE
ÖZELLİKLER

Giriş

İnsan ht yaçlarını h yerarş k olarak tanımlamak, onların yönel mler n anlamak açısından öneml d r.

Yönet m ter m bazen b r süreç olarak, bazen yöneten k ş veya nsanlardan oluşan organ olarak, bazen
de b r b lg ve becer topluluğu olarak ele alınmaktadır.

B r şyer nde şler n yapılab lmes nde yönet c öneml rol üstlenmekted r. Kurumda şler organ ze eden,
şler n yapılmasını sağlayan k ş yönet c d r. O yüzden d ğer çalışanlardan farklı olarak çeş tl özell klere
sah pt r ve sorumluluğu daha fazladır.

1.1. Yönetim Kavramı

Günlük yaşantımızda b rçok etk nl ğ m z düzenlerken yönet m ed m nde bulunuruz. Kend yaşantımda,
temel ht yaçlarımızı g dermeye çalışırken, sosyal l şk ler m z düzenlerken, ş yaşantımıza yönel k
adımlar atarken yönet m n tanımına g ren faal yetlerde bulunuruz. (Şah n, 2019:1). İnsanlar esk
çağlardan ber ortak amaçlar ç n ve gereks n mler n n g der lmes ç n örgütlen r ve şbölümü yaparlar.
Gereks n mler n türüne göre örgütlenme ve organ zasyon yapısı da değ şmekted r. Zaman çer s nde
dünya genel nde hem nüfusun artması, hem gereks n mler n çeş tlenmes , hem teknoloj n n lerlemes yle
beraber yen ürünler n p yasaya sürülmes g b nedenlerle organ zasyon ve yönet m b ç mler de değ şm ş
ve gel şm şt r.

Yönet m en küçüğünden (b rey, a le, şletme g b ), en büyüğüne (devlet, uluslararası örgütler) kadar tüm
örgütlerde geçerl ve gerekl b r şlevd r, örgütler n amaçlarına etk n ve ver ml ulaşab lmeler ç n zorunlu
b r şlevd r (Ünsalan ve Ş mşeker, 2014). Yönet m; örgütün ( şyer , kurum, kuruluş) amaç ve hedefler ne
ulaşmak ç n nsan gücü (emek), sermaye, doğa (tab at), teknoloj ve zaman g b kaynakları gerekt ğ
kadar, doğru zamanda kullanma ve opt mum şek lde organ ze etme faal yet d r.

Yönet m b rden çok anlamı olan kavramlardandır. Yönet m k m kez örgüt (teşk lat), k m kez yönetsel
etk nl kler ( dar faal yetler), k m kez de yönetme (sevk ve dare) anlamında kullanılmaktadır. Yönet m,
genel anlamda bell b r amacın gerçekleşt r lmes ç n b reyler n şb rl ğ yapmalarıdır. Bu anlamda
yönet m, örgütlenmen n yanında, örgütün şlerl ğ n sağlayacak her türlü yönetsel etk nl kler kapsar.
Başka b r dey şle, kaynakların b r araya get r lmes n , eşgüdüm sağlanmasını, zlenecek yöntemler ve
denet m ç ne alır. Yönet m bu anlamda evrenseld r; hem kamu kes m , hem özel kes m ç n geçerl d r
(Gözübüyük, 1998:1).

Yönet m ter m bazen b r süreç olarak, bazen yöneten k ş veya nsanlardan oluşan organ olarak, bazen
de b r b lg ve becer topluluğu olarak ele alınmaktadır. Uygarlık tar h boyunca, a leden başlayarak
kab lelere, ordulara ve devletlere uzanan süreçte, nsanların yaşamlarını sürdüreb lmeler ve stekler n /
ht yaçlarını karşılayab lmeler ç n d ğer nsanlarla / topluluklarla şb rl ğ yapmaları gerekm şt r. B r
yandan başkaları le uyum çer s nde çalışırken d ğer yandan bel rled ğ amaçlara ulaşmak ç n kıt
kaynaklardan en yüksek faydayı sağlamak ç n etk n ve ver ml b r b ç mde faal yet göstermey denem şt r.
Bu açıdan yönet m tanımının (Altuntaş, 2014:41-43);

- Yapılacak b r ş (amaç)

- İş yapacak b reyler ( nsan kaynakları/ şgücü)

- Gerekl kaynaklar (doğal kaynaklar, sermaye, hammadde vs)

- Etk l l k (sonuca varma) ve ver ml l k (en az kaynağı kullanma) lkeler n gözetme

- Yönetsel şlevler kullanma (planlama, örgütleme, yürütme ve kontrol)

unsurlarından oluştuğu söyleneb l r.

Yönet m süreçler ve örgütlü faal yetler nsanlık tar h le özdeşt r. Mısır p ram tler nden Ç n Sedd ’ne,
ol mp yatlardan büyük konser organ zasyonlarına kadar b rçok proje b nlerce nsanın yönet lmes n
gerekt rm şt r. Sanay Devr m ’ne kadar geçen dönemde b r sanat olan yönet m uygulamaları daha sonra
b l msel b r uğraşıya dönüşmeye başlamıştır. Artan şbölümü ve uzmanlaşma yönet m faal yetler n n
b l mselleşmes zorunluluğunu get rm şt r. Yönet m b l m antropoloj , sosyoloj , ps koloj , felsefe,
ekonom , mühend sl k g b b l m dallarından yararlanan d s pl nler arası n tel ğ olan b r b l m dalı hal ne
gelm şt r. Hem kamuda hem özel sektörde kurum, kuruluş ve şletmeler n yönet m gereks n mler ç n
kullanılan, lkeler evrensel n tel k kazanan b r b l m dalı olarak kabul ed lm şt r (Tuncer vd, 2018:43).

1.2. İnsan İhtiyaçları

İnsanlar yaşamlarını sürdüreb lmek ç n farklı mal ve h zmetlere ht yaç duyarlar. İht yaçlar tatm n
ed lmezse k ş mutsuz olacaktır. İht yaçlar çok çeş tl ve karmaşıktır. İht yaçların b r kısmı bütün nsanlar
ç n yaşamsal n tel kte (yeme, çme, barınma, c nsell k ht yacı g b )d r ve “b r nc l ht yaçlar” olarak
adlandırılırlar. İnsanların toplumsal l şk ler nden ve görevler nden kaynaklanan ht yaçlara (sevme,
sev lme, arkadaşlık kurma, fedakarlık, beğen lme, üstün nsan olma g b ) se “ k nc l ht yaçlar” ya da
“sosyal ve k ş sel ht yaçlar” den lmekted r. İht yaçların ayrıntılı b l nmes , onların daha y tatm n
ed lmes ne de olanak sağlayacaktır. İht yaçların sınıflandırılması le lg l en b l nen kuramlardan b r s
Abraham Maslow’un “İht yaçlar H yerarş s Kuramı” dır. Kurama göre, nsanlar b r basamak grubundak
ht yaçlarını g derd kçe, tıpkı b r merd ven n basamaklarından yukarı çıkarcasına, b r üst basamaktak
ht yaçlara yönelmekted r. Bu ht yaçlar aşağıdak g b sıralanab l r (Tuncer vd, 2018:18).

1. F zyoloj k İht yaçlar:

Basamağın en altında yer alan temel ht yaçlardır. Hava, yeme- çme, c nsell k ve g y nme g b nsan
organ zmasının gereks n m duyacağı bu ht yaçlar yaşamsal n tel kted r. (Örneğ n yeme- çme ht yacı bell
b r süre karşılanamayan nsan hayatını devam ett remez. Bu gruptak ht yaçlar karşılanmadan b r
sonrak ht yaç grubuna geç lemez.)

2. Güvenl k İht yaçları:

F zyoloj k ht yaçlar karşılandıktan sonra nsan, y ne temel sayılab lecek güvenl k ve güven duyma
ht yacının tatm n ne yönel r. Tehl kelerden korunma, korku duymama, barınma, sağlıklı yaşama g b
ht yaçlar nsan yaşamı ç n son derece öneml d r.

3. Sosyal İht yaçlar (Sevg ve A t Olma İht yacı):

İlk k temel ht yaca göre k nc l n tel kte kabul ed len ht yaçlardır. Sosyal çevre le bütünleşme, b r gruba
a t olma, sevme-sev lme ve sosyal çevre tarafından ben msenme, her nsanın sosyalleşme arzusu
doğrultusunda tatm n etmeye çalışacağı ht yaçlardır.

4. Ps koloj k (Saygınlık) İht yaçlar:

Yaşadığı ortamla bütünleşen b rey n, b r üst basamakta başarma, takd r ed lme, prest j ( t bar) sah b ve
güçlü olma ht yaçları ortaya çıkacaktır (Örneğ n şık g y nme, son model araba sah b olma g b ).

5. Kend n Gerçekleşt rme İht yacı:

En üst basamakta k ş n n kend n (olmak sted ğ k ş l ğ n ) gerçekleşt rme ve yaratıcı yetenekler n
kullanma ht yaçları yer alır. Böylece nsanlar kend dealler n gerçekleşt rmeye çalışırlar (Örneğ n res m
yapma, b l msel araştırmalar ve kuramlar gerçekleşt rme ht yaçları g b )

Yukarıda söz ed len İht yaçlar H yerarş s Şek l 1’de de görüleb l r;

Şek l 1. Maslow İht yaçlar H yerarş s

(Topaloğlu ve Koç, 2017:99)

İnsanlar yukarıda söz ed len ht yaçların b r kısmını g dermede tek başlarına yeterl olab l rler, ancak tüm
ht yaçların eks ks z g der lmes toplumsal l şk ler ve örgütlenmeler le mümkündür (Tuncer vd, 2018:18).
İht yaç duyulan mal ve h zmet üret m ç n şletmeler kurulur veya devlet b zzat kend s bu ht yaçları
karşılamak ç n kurumlarını kullanır.

1.3. Yönetici Kavramı

Yönet c ler, yönet m n yukarıda anlatıldığı g b amaçlarına ulaşmasında öneml görev ve m syona
sah pt rler. Yönet c , amaçları gerçekleşt rmek ç n nsanın faal yetler nden yararlanan ve onu etk s altına
alan k msed r. Aslında hayatımızın her alanında yönet m kavramı bulunmaktadır. Örneğ n okulda
öğretmenler n öğrenc ler yönlend rmeler , onlara l derl k etmeler ve sosyalleşmeler n sağlamaları
yönet me örnekt r. Bu tür yönet mde üret m faal yet yoktur ancak, b r amaç doğrultusunda yapılan
faal yetler yer alır. Görüldüğü g b , madd araç ve gereçler olmasa b le bel rl faal yetler yapmak ve
amaçlara ulaşmak ç n nsan unsurunun olması gerekmekted r (Koparal ve Özalp, 2013:3).

Günümüzde modern toplumlarda gerek kamu kuruluşlarında gerek özel şletmelerde yönet m n taşıdığı
önem ve yönet c n n rolü artmıştır. En bas t g b görülen durumlardan, karmaşık ve kaot k ortamlara
kadar yönet me gereks n m vardır (Hal loğlu, 2013:11). “Başkaları aracılığıyla ş yapmak” şekl nde
tanımlanan yönet m “Sanatların en esk s , b l mler n en yen s ” olarak fade ed lmekted r. Bu fade “ y ”
yönet m olgusunun hem bel rl b r yetenek boyutunun olduğuna hem de “ y ” b r yönet m
gerçekleşt reb lmek ç n bu konuda mevcut s stemat k b r b lg b r k m n n varlığına ve bu b lg
b r k m nden yararlanmanın gerekl olduğuna d kkat çekmekted r. Bu bağlamda yönet c ler, örgütler n
cra şlev n yürütüp b r bütün olarak örgüt s stem n oluşturmak ve koord ne etmekten sorumludurlar.
İnsanların ihtiyaç duydukları mal ve hizmetleri üreterek bu faaliyet sonucunda bir gelir elde etmeyi
amaçlayan işletmelerde çalışanları motive etmek, hedefe odaklanarak etkili ve verimli bir şekilde iş
yapmaya sevk etmek yönetimin görevidir. Ayrıca bugünün çalkantılı çevresel koşullarında şletme ç n
uzun vadel hedefler oluşturarak şletmey bu hedeflere taşımak da y ne yönet m n sorumluluğudur
(İşcan, 2012:151,152).

İy b r yönet c de olması gereken özell kler şu şek lde sıralanab l r;

- Dürüst ve güven l r olmalı

- Şe af olmalı

- Sorumluluk alab lmel

- İlet ş m becer ler y olmalı

- Tutarlı olmalı

- Adaletl olmak

- Empat yapab lmel

- Amaca uygun ve yapıcı ger b ld r mde bulunmalıdır.

1.4. Örgütsel Amaçlar

Örgütler kar amacı güden ve gütmeyen örgütler olarak k ye ayrılırlar. Kar amacı güden örgütlerde “kar”
b r nc sırayı alırken d ğerler nde “sosyal fayda” b r nc sırayı alır ve bu tür kurumlarda (örneğ n kamu
kurumlarında) “kar” belk de amaçlar çer nde b le yer almaz. Bu nedenle örgütler ( şyerler , kurumlar)
öncel kle gerçekç ve geçerl b r amaç bel rlemel ve amaçlarına opt mum kaynak kullanarak ulaşmalıdır.
Bunun yolu da örgütler n kaynaklarını etk n ve ver ml kullanmalarından geçer. Örgütsel amaçlar
aşağıdak g b açıklanab l r (Ünsalan ve Ş mşeker, 2014:92,93);

1. Etk nl k:

Herhang b r faal yet n amacına ulaşma dereces n fade eder. Etk nl k, çıktılarla lg l b r kavram olup,
gerçekten faydalı/gerekl çıktı elde etmekle lg l d r. Gerekl çıktıya ulaşmak ya da doğru amaç
bel rlemekt r.

2. Ver ml l k:
En az g rd le en çok çıktıya ulaşmaktır. Daha akıllıca çalışmak, yan daha uzun zamanda, daha az kaynak
kullanarak daha çok üretmekt r. Ver ml l k aslında etk nl ğ n b r bölümünü oluşturur. Etk nl k, doğru olan
ş yapmaktır, ver ml l k se şler doğru yapmaktır.

Toplumların yaşam kal teler ndek artışların temel nde örgütlerdek etk nl k le ver ml l k artışları vardır.
Bu se örgütlerdek kal tel yönet me bağlıdır. Bu nedenle, örgütlerdek etk nl k ve ver ml l ğ artırmak ve
bu artışı sürdürmek yönet m n temel amaç ve sorumluluklarındandır.

1.5. Yönetim Kademeleri

Yönet m b r p ram t şekl nde düşünülürse; şletmen n amaçlarına ulaşmasını sağlayan, bu yolda
başkalarına ş yaptıran yönet m organları Şek l 2’de görüldüğü g b üç kademe hal nde gruplandırılab l r
(Mucuk, 2015:82,83);

Şek l 2. Yönet m Kademeler ve Yönet c ler

1. Üst Kademe Yönet m ve Yönet c ler :

Genell kle üst yönet me “tepe yönet m ”, bu kademey tems l eden yönet c lere “tepe yönet c ler ” den r.
Kurumda en fazla güce ve yetk ye üst kademe yönet c ler sah pt r. Tüm şletmen n yönet m
sorumluluğunu taşırlar, şletmen n amaçlarını, uzun döneml olan pol t ka ve stratej ler n bel rlerler;
ş rket dışarıda en gen ş yetk lerle tems l ederler. Yönet m kurulu başkanı, yardımcıları ve üyeler ; başkan,
genel koord natör, genel müdür ve yardımcıları bu grupta yer alır.

2. Orta Kademe Yönet m ve Yönet c ler :

Tepe yönet m nce bel rlenen genel amaçları gerçekleşt rmeye yönel k uygulama planlarını yapan; alt
kademe yönet c ler n çalışmalarını koord ne eden bu grup; bölüm müdürü, fabr ka müdürü, da re
başkanı, dare am r g b s mlerle anılırlar. Orta kademe yönet c ler çok çeş tl ve uygulamaya dönük şler
yaparlar.

3. Alt Kademe Yönet m ve Yönet c ler :

Bunlar, günlük faal yetler gerçekleşt ren şç ler, tekn k veya dar personel veya büro personel n n
gözet m nden sorumlu lk düzey yönet c lerd r. Şef, am r, nezaretç , formen, ustabaşı, usta, baş kalfa g b
s mlerle anılırlar.

1.6. Yönetim Becerileri

Yönet c hang kademede olursa olsun b rtakım becer le sah p olmalıdır. Bu becer ler n önem ,
yönet c n n örgüt ç ndek kademes yle orantılı olarak değ ş r (Şek l 2.). Yönet c lerde bulunması gereken
yönetsel becer ler aşağıda açıklanmıştır (Can vd, 2005:137,138);

1. Tekn k Becer

İş n başarılması ç n özel b lg , yönet m ve tekn kler n kullanılab lmes ç n se tekn k becer gerekl d r.
Örneğ n b r sorunla karşılaşan şç n n, tekn k konuda başvurab leceğ k ş ustabaşısı olacaktır (Örgütün
faal yetler n doğrudan yürüten şgörenler le b r nc düzeyde l şk ç nde bulunan lk kademe
gözetmenler n etk l l ğ ç n bu becer çok öneml d r). Bu k ş ler çalışanlara tekn k yardım ve destek
sağlamak zorundadır. Ustabaşının, şç ler n bu tür sorunlarına ya da yen gelen şç n n tekn k konularda
gel şmes ne destek olması onun en öneml görev olacaktır. Bunu yapamadığı sürece, şç ler n gözünde
değer n y t rme sorunu ortaya çıkacaktır. Örgütün üst kademeler ne çıkıldıkça doğrudan temas
azalacağından bu tür becer n n önem de azalacaktır.

Şek l 3. Örgütün Çeş tl Düzeyler nde Gerekl Yönetsel Becer ler

2. İlet ş m (Haberleşme) Becer s

Örgütte bel rlenen hedeflere ulaşmak ç n yazılı ya da sözlü b lg sağlama becer s ne let ş m becer s
den r. İlet ş m, tüm nsanlar ç n öneml ve gerekl d r. İşyerler nde se yönet c ler ç n hayat öneme
sah pt r. Örgütsel düzeyler bakımından bu becer n n önem b r farklılık göstermez (Müdürden şç ye
kadar herkes ç n eş düzeyde öneml d r). Kend emr nde çalışanların sev yes ne nemeyen genel müdür
ç n olduğu kadar, şç ler n söyled ğ n anlamayan ustabaşı ç n de aynı önem taşır.

3. İnsan İl şk ler Becer s

D ğer k ş ler anlayab lme, onlarla b rl kte çalışab lme ve onlarla y geç neb lme becer s d r. Her düzey
yönet m ç n gerekl olmakla b rl kte özell kle alt düzeylerde önem daha da artar. Çünkü bu yönet c ler,
çalışanlarla doğrudan ve günlük l şk ler ç nded rler.

4. Anal t k Becer

Sorunların çözümünde, ş olanaklarının değerlend r lmes nde mantıksal ve b l msel yaklaşım ve tekn kler
kullanab lme becer s ne den r. Örgütte üst basamaklara çıkıldıkça önem artar. Çünkü alt kademeler
genell kle durağan ve daha önceden kest r leb len b r ortamda ve bel rlenm ş lkelere göre çalışırlar.
Ancak üst basamaklarda karmaşa ve bel rs zl k artar. Bu durumu çözmek ç n de yönet c ler değ ş k n cel
tekn klerden yararlanırlar.

5. Karar Verme Becer s

Çeş tl seçenekler arasından b r s n seçmeye “karar verme” den r. Karar verme becer s ; planlama,
örgütleme, yöneltme ve denetleme (daha sonra değ n lecek) g b yönetsel şlevler yer ne get ren
yönet c ler ç n temel n tel kted r. Etk l ve sabetl karar verme örgütün her düzey ndek yönet c ç n
gerekl d r. Ancak örgütler n üst kademeler ne çıkıldıkça kararlarda değer öğeler artacağı ç n karar
verme becer s n n de önem artacaktır. Çünkü alt düzeyler, faal yetler n üst düzeyler n verd ğ kararlara
göre yürütürler.

6. Kavramsal Becer

Yönet c n n, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her b r bölümün örgütün temel hedefler ne
katkısını değerlend reb lme becer s d r. B rleşt rme ve bütünleşt rme becer s de den leb l r. Örgütü,
ç nde bulunduğu çevreye uyarlama şlev gördüğü ç n üst yönet m ç n özell kle öneml b r becer
türüdür. Örgütte alt kademelere n ld kçe bu becer n n öneml büyük ölçüde azalır.

Yönet c ler, örgütsel ve k ş sel amaçlarını başarmak ç n bu becer ler n kullanmak zorundadırlar.
Bunlardan b r ne veya b rkaçına yoğunlaşmak yeterl değ ld r. Bu becer ler, bulunulan yönet m
kademes ne göre, bel rl oranlarda b leş m başarılı b r yönet c l k serg lemede b r hayl öneml d r.
Yönet c ler bu becer ler değ ş k yollardan kazanab l rler;

1. Kurumda şe G r ş aldığı eğ t mler le şe başladıktan sonra düzenlenen h zmet ç eğ t mlere

katılmasıyla kazanılan b lg ve yetenekler,

2. Kurum bünyes nde zamanla kazanılan b lg b r k m ve deney m.

1.7. Yönetimin Özellikleri

Yönet m, nsanoğlunun şb rl ğ yaptığı her yer ve zamanda varolagelen evrensel b r süreçt r. Bu süreçte
göze çarpan başlıca özell kle şöyle sıralanab l r (Ş mşek ve Çel k, 2014).

1. Yönet m n Beşer Özell ğ :

Yönet m n ana uğraşı alanı nsandır. Çünkü, yönet m sürec nde yöneten ve yönet len temel unsurlar
nsanlar olmaktadır. Bu nedenle, günümüzde b rçok yönet m b l mc s , yönet m kavramına daha çok
personel dares gözüyle bakmak eğ l m nded r. Yönet m, h ç kuşkusuz nsan dışındak d ğer üret m
faktörler n de kapsar. Şöyle b r örnekle açılanab l r. Eğer yönetme eylem nde yöneten ve yönet len
nesneler nsan se “yönet m”; yöneten nsan, yönet len şey araç se (otomob l, robot g b ) “sürme veya
kullanma”; yönet len şey hayvan se “gütme” söz konusu olacaktır. Yönet m, yalnızca nanlarla l şk l
olduğu ç n nsancıl b r olay olarak n telend r l r.

2. Yönet m n Grup Özell ğ :

Yönet mden söz edeb lmek ç n b r yöneten, d ğer yönet len olmak üzere en az k k ş l k b r gruba
gereks n m vardır. Bu n tel ğ neden yle yönet m n grup özell ğ nden söz ed l r.

3. Yönet m n Amaç Özell ğ :

Yönet m sürec nde alt ve üst olarak görev alan k ş ler n ardından koşacakları veya er şmeye çalışacakları
b r hedef veya sonuç olmalıdır. Bu sonuca, yönet mde “amaç” adı ver lmekted r. Bu nedenle, amaçsız b r
yönet m olgusu düşünülemez.

4. Yönet m n İşb rl ğ Özell ğ :

Yönet mde görev alan k ş ler n bell b r amaç doğrultusunda şb rl ğ yapmaları beklen r. Çünkü şb rl ğ
yapmayan nsanların amaçlarına etk l b r tarzda ulaşmaları mümkün değ ld r.

5. Yönet mde H yerarş k Yapı Özell ğ :

Yönet m olgusundan söz edeb lmek ç n b r örgütte şb rl ğ yapan nsanların b r yönet m düzen ne
g rmeler , yan çler nden b r kısmının yönet c , d ğer kısımlarının se yönet len konumunda bulunduğu
en az k temel basamağı oluşturmaları gerek r. Örgüt yapısı genell kle üst, orta ve alt yönet m
kademeler nden ve yönet c n tel ğ olmayan şgören kademes nden oluşturmaktadır, bu da örgütte
h yerarş k yapının b r gösterges olarak kabul ed lmekted r.

6. Yönet mde İşbölümü ve Uzmanlaşma Özell ğ :

İşbölümü, örgütsel fonks yonların rasyonel sınırlar ç nde b r uzmanlığa olanak verecek şek lde en küçük
parçalara bölünmes şekl nde fade ed leb l r. Yönet m kademes ndek ler, her k ş ye en etk l b ç mde
yapab leceğ b r ş vermel ve k ş n n o şte uzmanlık kazanmasına ve ş n özüne nüfuz etmes ne
çalışmalıdır. Böylece, bel rl b r şte uzmanlaşan k ş , ş le n s yat f de alab lecekt r (ancak zaman zaman
rotasyon da yapılmalıdır, böylece şgören n kuruma faydası olab lecek d ğer özell kler de körelmem ş
olacaktır).

7. Yönet m n Demokrat k Olma Özell ğ :

Yönet mde demokrat k davranışlardan ayrılıp, aşırı derecede otor ter olma ve zor kullanma yoluna
g d ld kçe, yönet m sürec n n nsancıl yönü zayıflamakta ve onun yer n nsanı tıpkı b r mak ne g b görme
ve kullanma eğ l m almaktadır. İnsan onuruyla bağdaşmayan ve çalışma steğ n azaltan bu tür
durumlara zem n hazırlamamak ç n yönet m mümkün olduğunca demokrat k b r tarz ben msemel d r.

8. Yönet m n Evrensell k Özell ğ :

Farklı şyerler ve hatta farklı ülkelerde de olsa yönet m sürec aşağı yukarı b rb r ne benzer b ç mde
şlerl k göster r.

9. Yönet m n B rey Özell ğ :

Yönet m organlarının çabalarını aynı amaca yönelteb lmek ve önderl k şlev n sağlıklı b r b ç mde yer ne
get reb lmek ç n en sonunda, yetk n n tek b r k ş n n el nde toplanması gereğ n fade eder. Bu en yetk l
k ş bazen devlet adamı, bazen genel müdür, bazen de b r send ka önder olab l r.

10. Yönet m n Ayrıklık (İst snalarla Yönet m) Özell ğ :

Rut n şler n astlara bırakılması ve stratej k n tel ktek öneml şler n üst yönet c ler tarafından yer ne
get r lmes lkes d r.

11. Yönet m n İk Yönlü Süreç Olma Özell ğ :

Yönet m, karar alma ve uygulama aşamalarından oluşan k yönlü b r süreçt r. Alınan kararların
uygulanma olanağının bulunmadığı ve uygulama sonuçlarının yeter nce zlenmed ğ yerlerde yönet m
şlev tam anlamıyla yapılmış sayılmaz.

12. Yönet m n Yaratıcı Süreç Olma Özell ğ :

Başarılı b r yönet m, gerek yönet c ve gerekse şgörenler n yaratıcı yetenekler n ortaya çıkarıcı b r
özell ğe sah p olmalıdır.

13. Yönet m n Haberleşmeye Dayanma Özell ğ :

Yönet m sürec n n etk l b r şek lde yer ne get r leb lmes k yönlü haberleşme veya b lg alışver ş n
gerekt r r. Yönet m görev yapan k ş ler, şyer n amaca ulaştırıcı kararlar alır ve bu kararların uygulanması
ç n “em r” vererek “ast” lara ulaşması sağlanır. Astlar se kend ler ne let len kararları uygulamak ve
bunların sonuçları hakkında üstlere b lg vermek durumundadırlar. Haberleşmede
tıkanıklık/eks kl k/hata olursa yönet m süreçler de sekteye uğrayacaktır.

14. Yönet m n Rasyonell ğe Dayanma Özell ğ :

Rasyonell k (akılcılık-ussallık) amacın en az kaynak kullanımı le gerçekleşt r lmes şekl nde düşünüleb l r.
Yönet mde rasyonell k lkes ne uyulmadığı durumlarda amaca ulaşılsa b le şyer n n katlandığı mal yet
elde ed len sonuçtan çok daha fazla olab l r. Dolayısıyla rasyonell ğ temel almayan b r yönet m sürec
yararlı olmaktan çok zararlı sonuçlara neden olab l r.
15. Yönet m n Sanat, B l m ve Meslek Olma Özell ğ :

Yönet m n hem sanat hem b l msel yönü vardır. Yönet m n sanat yönü, onun doğuştan gelen b r yetenek
ş olmasıyla lg l d r. Yönet m n b l msel yönü se, bugün okullarda b r felsefe, lkeler s stem , çeş tl
tekn kler ve b l m dalı olarak öğret leb len ve öğren leb len b r d s pl n olarak ortaya çıkmasıyla da
yakından l şk l d r. Günümüzde yönet m üçüncü b r boyut kazanmıştır. O da onun meslek n tel ğ
boyutudur. İnsanlar günümüzde, yönet m okullarında (İkt sad ve İdar B l mler Fakültes , S yasal B lg ler
Fakültes g b okullarda veya Hastane İşletmec l ğ , Spor Yönet c l ğ g b bölümlerde) yönet m tahl s
görerek bu ş kend ler ne meslek ed nmekted rler.

Bölüm Özeti

İnsanların çeş tl ht yaçları vardır. Maslow İht yaçlar H yerarş s ne göre bu ht yaçlar b r p ram t g b
düşüneb l r; en alttan üste doğru f zyoloj k, güvenl k, sosyal (sevg ve a t olma), ps koloj k (saygınlık),
kend n gerçekleşt rme ht yaçları olarak sıralanmaktadır. İnsanlar esk çağlardan ber ortak ht yaçları ve
amaçları ç n örgütlenm ş ve şbölümü yapmışlardır. Günümüzde şyerler n n, dükkanların, h zmet
sektörünün, mal üret m n n çok fazla sayıda ve türde olmasının neden ht yaçlarımız ve stekler m z n
modern çağa uyarlanmasıdır. Örneğ n lk çağlarda nsanlar barınab lmek ç n mağaralara sığınırlardı.
Ş md se “barınma ht yacı” ç n nşaat sektörü yalnızca soğuktan, vahş hayvanlardan, yabancı
nsanlardan korumak ç n değ l, nsanların lükse kaçan estet k zevkler ne h tap edeb lmek ç n de h zmet
vermekted r. Tüm bu şler n sağlıklı şek lde yürüteb lmes ç n “yönet m” y organ ze olmalı ve ş
gerekler ne göre yapmalıdır.

Yönet m kavramının b rden çok anlamı vardır. Yönet m bazı yerlerde örgüt (teşk lat), bazı yerlerde
yönetsel etk nl kler ( dar faal yetler), bazı yerlerde se yönetme (sevk ve dare) anlamında kullanılır.
Yönet m, genel anlamda bell b r amacın gerçekleşt r lmes ç n b reyler n şb rl ğ yapmalarıdır. Yönet m
faal yetler n n amaca uygun gerçekleşt r lmes nde “yönet c ” ler n öneml m syonları vardır. Yönet c ler;
dürüst ve güven l r, şe af olmalı, sorumluluk alab lmel , let ş m becer ler y olmalı, tutarlı ve adaletl
olmalı, empat yapab lmel d r.

Yönet c ler üst-orta-alt düzey olmak üzere çeş tl kategor lere ayrılır. Küçük b r spor salonunda üst ve orta
düzey yönet c olmayab l r. Ancak, örnek olarak 5000 k ş n n st hdam ed ld ğ şletmelerde bu üç
düzeydek yönet c ler n her b r n n ayrı görev ve sorumlulukları vardır. En tepedek yönet c , örneğ n
yönet m kurulu başkanı b rleşt rme ve bütünleşt rme becer s ne sah pt r. Başka b r dey şle, örgütün tüm
karmaşıklığını ve aksaklıklarını yer nde ve zamanında tesp t eder. B r mler arasında koord nasyon
eks kl ğ n zamanında saptayıp müdahale eder.

Yönet m becer ler genel olarak; tekn k becer , let ş m becer s , nsan l şk ler becer s , anal t k becer ,
karar verme becer s , kavramsal becer olarak sayılab l r.
Yönet m özell kler se; grup, amaç, şb rl ğ , h yerarş k yapı, demokrat k olma, evrensell k, b rey olma,
ayrıklık, k yönlü süreç olma, rasyonell k olarak sıralanab l r.

Kaynakça
Altuntaş, G. (2014). İşletme Yönet m . İstanbul Ün vers tes Açık ve Uzaktan Eğ t m Fakültes .
Can, H., Tuncer, D. ve Ayhan, D. Y. (2005). Genel İşletmec l k B lg ler . Ankara: S yasal K tabev , 16. Baskı.
Gözübüyük, Ş. (1998). Yönet m Hukuku. Ankara: Turhan K tabev , 11. Baskı.
Hal loğlu, F.G. (2013). Yönet m kuramlarının l derl k konusuna yaklaşımları. (Yayımlanmamış Yüksek L sans
Tez ). Gaz Ün vers tes Sosyal B l mler Enst tüsü, Ankara.
İşcan, Ö. F. (2012). Yönet m. Ö. F. İşcan (Ed.), İşletme b l mler ne g r ş (149-. Erzurum: Atatürk Ün vers tes
Açıköğret m Fakültes Yayını.
Koparal, C. ve Özalp, İ. (Ed.). (2013). Yönet m ve ogan zasyon. Esk şeh r: T.C. Anadolu Ün vers tes Yayını.
Mucuk, İ. (2015). Temel İşletme B lg ler . İstanbul: Türkmen K tabev , 7. Baskı.
Şah n, F. (2019). Yönet me l şk n temel kavramlar ve eğ t m yönet m . N Cemaloğlu ve M Özdem r (Ed). Eğ t m
Yönet m ç nde (1-16). Ankara: Pegem Akadem Yayınları.
Ş mşek, M. Ş. ve Çel k, A. (2014). İşletme B l m ne G r ş. Konya: Eğ t m K tabev , 21. Baskı.
Topaloğlu, M. ve Koç, H. (2017). Yönet m ve Organ zasyon: Kavramlar, Teor ler, Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n
Yayıncılık. 3. Baskı.
Tuncer, D., Ayhan D. Y. ve Varoğlu, D. (2018). Genel İşletmec l k B lg ler . Ankara: S yasal K tabev .
Ünsalan, E. ve Ş mşeker, B. (2014). Temel İşletmec l k B lg ler . Ankara: Detay Yayıncılık, 6. Baskı.
Ünite Soruları

1. Maslow İht yaçlar H yerarş s n n en alt basamağında hang ht yaçlar vardır?

A) Sosyal İht yaçlar (sevg ve a t olma

B) Kend n gerçekleşt rme ht yacı

C) F zyoloj k ht yaçlar

D) Güvenl k ht yacı

E) Ps koloj k (saygınlık) ht yaçlar

2. Aşağıdak lerden hang s alt kademe yönet c lerdend r?

A) Yönet m Kurulu Başkanı

B) Da re Başkanı

C) Genel Müdür

D) Ustabaşı

E) Fabr ka müdürü

3. Üst kademe yönet m n sah p olması gereken 3 yönet m becer s önem düzey ne göre
sıralanırsa aşağıdak lerden hang s olur?
A) Kavramsal becer , karar verme becer s , anal t k becer

B) Tekn k becer , let ş m becer s , nsan l şk ler becer s

C) Tekn k becer , anal t k becer , let ş m becer s

D) Karar verme becer s , nsan l şk ler becer s , anal t k becer

E) Anal t k becer , karar verme becer s , kavramsal becer

4. Yönet m tanımında aşağıdak lerden hang s yer almaz?

A) Yapılacak b r ş (amaç)

B) İş yapacak b reyler ( nsan kaynağı)

C) Gerekl d ğer kaynaklar (doğal kaynaklar, sermaye, hammadde vs)

D) Yönet m şlevler n kullanma

E) Karar sürec nden dış paydaşlardan f k r alma

5. Maslow İht yaçlar H yerarş s ne göre b rey n ps koloj k ht yaçları (saygınlık ht yacı)
aşağıdak lerden hang s d r?

A) Tehl kelerden korunma, korku duymama, barınma, sağlıklı yaşama g b ht yaçlar

B) Başarma, takd r ed lme, prest j sah b ve güçlü olma g b ht yaçlar

C) Yaratıcı yetenekler n kullanma g b ht yaçlar

D) Sosyal çevre le bütünleşme, b r gruba a t olma, sevme-sev lme ve sosyal çevre tarafından
ben msenme g b ht yaçlar

E) Nefes alma, yeme- çme, c nsell k ve g y nme g b ht yaçlar

6. Alt düzey yönet c ler n sah p olması gereken en öneml yönet m becer s aşağıdak lerden
hang s d r?

A) Tekn k becer

B) Karar verme becer s

C) İlet ş m becer s

D) Kavramsal becer

E) İnsan l şk ler becer s

7. Aşağıdak lerden hang s yönet m n özell kler nden değ ld r?

A) Yönet m n beşer özell ğ

B) Yönet mde h yerarş k yapı özell ğ

C) Yönet m n demokrat k olma özell ğ

D) Yönet m n şb rl ğ özell ğ

E) Yönet m n kurallarının değ şmezl ğ özell ğ

8. Yönet m becer ler nden olan kavramsal becer tanımına aşağıdak lerden hang s
g rmekted r?
Kavramsal becer ;

A) Planlama, örgütleme, yöneltme ve denetleme g b yönetsel şlevler yer ne get ren

yönet c ler ç n temel n tel kted r”

B) Sorunların çözümünde, ş olanaklarının değerlend r lmes nde mantıksal ve b l msel

yaklaşım ve tekn kler kullanab lmede çok öneml d r”

C) D ğer k ş ler anlayab lme, onlarla b rl kte çalışab lme ve onlarla y geç neb lme becer s ”
olarak tar f ed leb l r.

D) Yönet c n n, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her b r bölümün örgütün temel

hedefler ne katkısını değerlend reb lme becer s d r. B rleşt rme ve bütünleşt rme becer s de
den leb l r.

E) İş n başarılması ç n özel b lg , yönet m ve tekn kler n kullanılab lmes ç n gerekl olan

becer d r.

9. Yönet mde h yerarş k yapı özell ğ ney fade eder?

A) Rut n şler n astlara bırakılması ve stratej k n tel ktek öneml şler n üst yönet c ler
tarafından yer ne get r lmes lkes d r.

B) Yönet m, karar alma ve uygulama aşamalarından oluşan k yönlü b r süreçt r. Alınan

kararların uygulanma olanağının bulunmadığı ve uygulama sonuçlarının yeter nce
zlenmed ğ yerlerde yönet m şlev tam anlamıyla yapılmış sayılmaz.

C) Yönet m sürec n n etk l b r şek lde yer ne get r leb lmes k yönlü haberleşme veya b lg
alışver ş n gerekt r r. Yönet m görev yapan k ş ler, şyer n amaca ulaştırıcı kararlar alır ve bu
kararların uygulanması ç n “em r” vererek “ast” lara ulaşması sağlanır.

D) Yönet m olgusundan söz edeb lmek ç n b r örgütte şb rl ğ yapan nsanların b r yönet m

düzen ne g rmeler , yan çler nden b r kısmının yönet c , d ğer kısımlarının se yönet len
konumunda bulunduğu en az k temel basamağı oluşturmaları gerek r. Örgüt yapısı
genell kle üst, orta ve alt yönet m kademeler nden ve yönet c n tel ğ olmayan şgören
kademes nden oluşturmaktadır.
 E) İşbölümü, örgütsel fonks yonların rasyonel sınırlar ç nde b r uzmanlığa olanak verecek
şek lde en küçük parçalara bölünmes şekl nde fade ed leb l r. Yönet m kademes ndek ler,
her k ş ye en etk l b ç mde yapab leceğ b r ş vermel ve k ş n n o şte uzmanlık kazanmasına
ve ş n özüne nüfuz etmes ne çalışmalıdır.

10. Yönet m aşağıdak lerden hang s anlamında kullanılmaz

A) Çobanlık

B) Sevk ve dare

C) Örgüt

D) Teşk lat

E) Yönetsel etk nl kler ( dar faal yetler)

CEVAP ANAHTARI

1. c 2. d 3. a 4. e 5. b 6. a 7. e 8. d 9. d 10. a
2. YÖNETİM BİLİMİNİN ALT DALLARI

Giriş

İşletmen n temel faal yet , ht yaçların sağlanmasına yönel k olarak alıcı ve satıcı arasında yapılan
alışver şt r. İşletme yönet m , bu faal yetler n amaca uygun şek lde organ ze ed lmes görev n yürütür.

Kamu yönet m ; halka en y h zmet sunmak amacıyla kamu pol t ka ve lkeler n bel rlemek ve bunu
gerçekleşt rmek ç n devlet el yle yürütülen yönet m dalıdır.

Eğ t m yönet m n n amacı, toplumsal s stem n devamlılığı ve gel şmes n sağlamaktır.

Spor yönet m kamu yönet m n n özel b r alanıdır. Devlet n sporla lg l temel amaçları; sporu ülke
genel ne yaymak, başarılı sporcular yet şt rmek, uluslararası alanda sport f başarılar elde etmek, sağlıklı
ve d nam k nes ller yet şt rmekt r.

2.1. İşletme Yönetimi

En genel tanımıyla şletme, mal ve h zmetler n üret ld ğ ya da pazarlandığı ya da her k s n n b rl kte

yapıldığı kuruluştur. İşletmen n temel faal yet , ht yaçların g der lmes amacıyla, alıcılar ve satıcılar
arasında yapılan alışver şt r. “İnsanlar n ç n satın alır ve satarlar?” sorusuna “mevcut ht yaçlarını
g dermek ve stekler n tatm n etmek ç n” d ye cevap vereb l r. Unutmamak gerek r k g der lm ş b r
ht yaç veya tatm n ed lm ş b r stek zaman ç nde yen den doğab l r. Bunun ç n nsanlar arasında
alışver ş n devam etmes gerek r. Bu yüzden şletme faal yetler n n h çb r zaman sona ermeyen b r süreç
olduğu söyleneb l r. Dolayısıyla ster büyük ster küçük olsun her toplumda b reyler ve onların
oluşturduğu kurumlar arasında şletme faal yetler da ma yer alacaktır. Neler veya hang ürünler alışver ş
konusu olmaktadır? Alışver ş konusu olarak şletmen n faal yetler n n ana unsuru olan ürünler ekmek,
b lg sayar, araba, b na g b madd ve elle tutulab len mallar olab leceğ g b , bazen de elle tutulamayan
madd olmayan sağlık, s gorta, eğlence, tem zl k, taşımacılık, eğ t m g b h zmetlerden oluşurlar (Altuntaş,
2014:6-8).

İşletme den len s stem n düzenl çalışab lmes , en azından şletmeye özgü şlevler olarak bel rlenen
üret m ve pazarlama faal yetler n n ekonom k, ver ml ve karlı b ç mde yürütüleb lmeler , “yönet m” le
mümkün olacaktır. Bu nedenle şletme yönet m , şletme s stem n başarıya götüren faal yetler
bütünüdür. D ğer dey şle (Tuncer vd, 2018:27,28);

“İşletme yönetimi; belirli bir amaca ulaşmak için işletmede çalışanların tüm uğraşlarını planlamak,
örgütlemek, yöneltmek ve denetlemek; bu arada insan harici diğer tüm kaynakların da en verimli şekilde
amaca uygun kullanılmalarını sağlama sürecidir.”

İşletmeler n genel amaçları aşağıdak g b sıralanab l r (Altuntaş, 2014:6-8);

- Kar (uzun döneml ) elde etmek

- Topluma fayda sağlamak

- İşletmen n sürekl l ğ n sağlamak

İşletmeler n özel amaçları se şunlardır (Tuncer vd, 2018:36);

- Satış gel rler n mümkün olan en yüksek sev yeye çıkarmak,

- Yen buluş ve düşüncelere dayalı mal ve h zmetler cat etmek,

- Tüket c lere daha kal tel mal ve h zmetler sunmak,

- Ucuza mal ed p, ucuza satmak,

- İst hdam olanağı sağlamak,

- Büyümek ve gel şmek,

- Topluma ve h zmete yardımcı olmak ve h zmet etmek,

- İşletmede çalışanları gözeterek onlara y ücret vermek, güvenl b r ş ortamı ve kazançtan pay almalarını
sağlamak,

- B r düşünce veya varlığın şlenmes n gerçekleşt rmek,

- Ulusal veya uluslararası b r şletme olab lmek,

- İy b r maja sah p olmak ve çağdaş b r görünüm kazanmak,

- Uluslararası l şk ler güçlend rmek

Özel amaçlar şletmeler n türler ne, n tel kler ne, kuruluş amaçlarına, h ssedarlarının az/çok olma
durumuna göre değ şeb l r.

Bununla b rl kte para kazanma veya kâr etme amacı dışında bel rlenm ş m syonları doğrultusunda
topluma h zmet etmek ç n kurulmuş ve kar amacı gütmeyen çok sayıda örgüt de bulunmaktadır. Devlet
kurum ve kuruluşları, resmî kurumlar, şç send kaları, beled yeler ve bel rl m syon sah b vakıf / dernek
statüsünde kurulan çeş tl kurumların ana amacı, m syonları doğrultusunda halka h zmett r. Bu kurumlar
da ürett kler mal ve h zmetler ç n gel r elde edeb l rler. Sağlanan gel rler le yapılan harcamalarının
heps n ya da b r kısmını karşılarlar. Ancak bu tür kurumlarda asıl amaç kâr elde etmek değ l topluma
h zmet vermekt r (Altuntaş, 2014:6-8).

2.1.1. Üretim Faktörleri

İşletmen n faal yet n sürdüreb lmes , kend s nden talep ed len mal ve h zmet üret m n
gerçekleşt reb lmes ç n çeş tl unsurları b r araya get rmes ve bunları b rb rler yle uyumlu ve dengel
(gereken yerde, gereken ölçüde) kullanması gerek r.

Söz konusu unsurlar üret m faktörler olarak adlandırılırlar ve aşağıdak g b tanımlanab l r (Örücü,
2015:6-9);

1. Emek:

İnsanların üret m ç n harcadıkları bedensel ve z h nsel çabaların tümü emek olarak adlandırılır. Üret m
faktörler çer s nde en öneml s “emek” t r. Emek olmadan üret mde bulunulması pek düşünülemez.
Emeğ n karşılığında yapılan ödemeye se “ücret” den r.

2. Sermaye:

Sermaye; m ras, bağış elde etme, doğal zeng nl ğe sah p olma, tasarruf etme veya kram ye kazanma
yollarıyla ed n leb l r. Hemen hemen herkes saygınlık ve/veya güç kazanmak ç n sermaye elde etmek
ster. İşyer kurarken de bell ölçüde sermayeye gereks n m vardır. İşletme sah b , sermayen n b r kısmını
şyer olarak b nalara; b r kısmını mak ne, alet ve c hazlara; b r kısmını hammadde ve yardımcı maddeler;
b r kısmını se marka değer , l sans ve patent g b haklara yatırırlar.

3. Doğal Kaynaklar:

İşletmeler n üret m aşamasında kullandığı faktörlerden b r s de tab attır. Yeraltı ve yerüstü tüm
zeng nl kle doğal kaynaklar olarak adlandırılır. Sanay şletmeler ç n doğal kaynaklar b r nc derecede
öneml d r. H zmet üret m yapan şletmeler le t caret yapanlar, tab attan görece az faydalanırlar (Örneğ n,
b r der fabr kasının su sarf yatı, b r bankanın harcadığı su m ktarından çok daha fazladır). Günümüzde
en çok d kkat çek len konulardan b r s ekoloj k denge ve çevre b l nc d r. İşletmeler n bu konuda had
safhada duyarlı olmaları ve doğaya zarar vermemek ç n gerekl önlemler almaları beklenmekted r.

4. G r ş mc :

G r ş mc kar ve r sk kend ne a t olmak üzere b r şletmey kuran ve şleten k msed r. G r ş mc aynı

zamanda şletmen n yönet c s de olab l r. Ancak her yönet c şletmen n g r ş mc s olmayab l r. Çünkü,
yönet c meslek gereğ ve ücret karşılığında görev n fa eder ve g r ş mc den farklı olarak kar ve/veya
zarara ortak değ ld r.

2.1.2. İşletme Fonksiyonları

İşletme, fonks yonlarını kullanarak faal yetler n gerçekleşt r r. Büyük şletmelerde bu fonks yonlar daha
da artab l r. Ancak, hemen hemen her şletmede bulunan fonks yonlar aşağıda sıralanmıştır (Muhasebe
fonks yonu tüm şletmelerde vardır, çünkü tek k ş l k b r şletme b le olsa şletmen n gel r ve g der
denges n n hesaplanması, verg s n n ödenmes vb şlemler ç n bu fonks yon b r zorunluluktur).

- Üret m

- Satınalma

- Muhasebe

- İnsan Kaynakları Yönet m

- Pazarlama

- Halkla İl şk ler

2.2. Kamu Yönetimi

Kamu yönet m klas k anlamı le “devlet tarafından yönet m”, “devlet n kamusal h zmetler amacına uygun
olarak sunab lmek ç n el ndek kaynakları en ver ml şek lde kullanması” ve “kamu pol t kalarının
uygulanması veya yer ne get r lmes amacıyla yapılan tüm uygulamalar” şekl nde tanımlanır (Aydın,
2016:43). Kamu yönet m n n b r b l m olması görece yen d r. Yaklaşık b r buçuk asırdır s yaset b l m ,
hukuk ve özel yönet mden bağımsız b r b l m dalı olarak görülmekted r. Ancak bu d s pl nler le çakışan
tarafları da olduğu ç n d s pl nlerarası ( nterd s pl ner) b r b l m olarak kabul ed l r (Aydın, 2016:27).

Kamu yönet m dey m , ülkem zde hem hukuk alanında hem yönet m b l m alanında kullanılmaktadır.
Gen ş anlamda kamu yönet m , düzenl toplumlarda kamu gücünün örgütlenmes n ve şley ş n çer r. Bu,
her türlü devlet görev n ve örgütünü ç ne alan b r tanımlamadır. Olağan anlamda kamu yönet m
den ld ğ nde; yasama, yargılama ve bell ölçüde hükümet etmen n dışında kalan tüm kamusal kuruluşları
ve şler çer r (Gözübüyük, 1998:2).
Daha ayrıntılı söz etmek gerek rse kamu yönet m ; devlet n yasama, yürütme yargı organının bel rled ğ
üst düzey pol t ka ve lkelere uygun olarak kamı h zmetler n n nasıl etk n ve ver ml sunulab leceğ ne
l şk n prat k ve teor k b lg lerden oluşan b r d s pl nd r. Halka en y h zmet sunacak kamu pol t ka ve
lkeler n n önceden bel rlenen mevzuata uygun b ç mde kend ne özgü yapısı, kaynağı, araç ve personel
kullanarak uygulamaya konulması kamu yönet m le gerçekleşt r l r. Kamu yönet m n n temel unsurları
“kamu (halk)” sözcüğünden türeterek “kamu”, “kamu kuruluşu”, “kamu hukuku”, “kamu pol t kası”,”
“kamu mal yes ” ve kamu görevl s ” olarak sıralanab l r. Aşağıda kısaca açıklanmıştır (Özer ve Önen,
2016:6,7).

1. Kamu: Kamu sözcüğü b r ülkedek halkın bütünü, halk, amme karşılığında kullanıldığı g b , halkın
h zmet n gören devlet organlarının tümünü de açıklamaktadır. Halk anlamındak “kamu” sözcüğü, kamu
yönet m n n asl amacını oluşturmaktadır. “Kamu” le “yönet m” sözcükler nden oluşan “kamu yönet m ”,
b r ülkede çeş tl kes m ve meslek gruplarından oluşan, kamuya en y h zmet sunmayı amaçlayan
örgütlenmen n adıdır.

2. Kamu Kuruluşu: Kamu h zmet n kanuna dayanarak veya kanunun verm ş olduğu yetk den alarak
kurulan örgütlenmed r. Kamu h zmet n n türüne göre değ şeb len çok farklı türde kamu kuruluşu olab l r.
Anayasaya göre, kamu tüzel k ş ler ya kanunla, ya kanunun açıkça verm ş olduğu yetk ye dayanılarak
kurulurlar. B r kuruluşun kamu tüzel k ş s olab lmes ç n dare hukukuna göre düzenlenmes yanında
kamuya a t şler konusunda da görevlend r lmes şarttır.

3. Kamu Hukuku: Devlet le vatandaşlar arasındak l şk ler düzenleyen, kamu kuruluşlarının gerek
b rb rler yle gerekse kend aralarındak uyuşmazlıkları çözümleyen b r hukuk dalına ht yaç vardır. Kamu
hukuku, devlet n oluşumu, örgütlenmes , personel ve faal yet ne l şk n olarak devlet tarafından
konulmuş emred c kurallar bütünüdür.

4. Kamu Pol t kası: Hükümet ve kamu kuruluşları tarafından gel şt r lerek uygulanan ve ülken n s yasal
s stem ne göre değ şen b r karar verme sürec d r.

5. Kamu Mal yes : Devlet n kt sad ve mal açıdan faal yetler n ele alarak çözüm bulmaya çalışan b r b l m
dalıdır. Devlet n lg l organ ve kuruluşlarının gel r ve g derler kamu mal yes n n nceleme konusunu
oluşturmaktadır.

6. Kamu Görevl s : Kamu kes m nde b r kamu kuruluşuna bağlı olarak çalışan ve kamu h zmet n
gerçekleşt ren herkese kamu görevl s den r. Kamu görevl s n n gen ş ve dar anlamda olmak üzere k
anlamı vardır. Gen ş anlamda kamu görevl s , hukuk statüsü ve yaptığı göreve bakılmaksızın kamu
kes m nde çalışan herkest r. Bu anlamda kamu görevl s devlet n başı sıfatıyla çalışan
Cumhurbaşkanı’ndan, b r kamu kuruluşunda çalışan şç ye kadar herkes kapsar. Dar anlamda kamu
görevl s se, Anayasanın 128. Maddes n n 1. Fıkrasında yer alan devlet n, Kamu İkt sad Teşebbüsler
(KİT’ler) ve d ğer kamu tüzel k ş ler nde genel dare esaslarına göre kamu h zmet n n gerekt rd ğ asl ve
sürekl görev yer ne get ren “memurlar” ve d ğer kamu görevl ler ” oluşturmaktadırlar.
2.2.1. Kamu Yönetiminin Amacı

Kamu Yönet m n n amacı, vatandaşın ht yaçlarını, ülken n ç ve dış güvenl ğ n gözeterek, toplumsal
barışı ve huzuru temel alarak, vatandaşlar arasında ayrım yapmadan (adalet lkes gereğ nce)
karşılamaktır. En kısa tanımıyla kamu yönet m n n amacı kamu h zmet sunmaktır.

Spor le bağdaştırarak açıklamak gerek rse; kamu kurumları gerek katılıma dayalı gerekse seyre yönel k
h zmetler desteklemekted rler. Kamu kurumları, devlet pol t kası gereğ , topluma sosyal fayda sağlama
adına spor tüket c ler n n f z ksel, ruhsal ve sosyal gel ş mler sağlayarak yaşam kal tes n yükseltmey
amaçlamaktadırlar. Bundan dolayı kamu kurumları; tes sler , nsan kaynakları ve programları le b zat h
kend s spor ve f z ksel etk nl k h zmetler sunab l rken, d ğer tara an kaynaklarını b reylere, d ğer kurum
ve kuruluşlara ve sport f organ zasyonlara açarak b r nev topluma kamu desteğ sunmaktadırlar. Bu
h zmetler karşısında genelde kâr amacı güdülmese de, bazı durumlarda katkı olarak bel rl ücretler
alınab lmekted r. Örneğ n; b reyler n yüzme havuzunu kullanmasına yönel k b r m ktar ücret ödemes ,
profesyonel futbol takımlarının stadyumları kullanmasından dolayı k ra ödemes g b . Spor ve f z ksel
etk nl k h zmetler sunan kamu kurumlarına GSİM’ler ve Ün vers teler n Sağlık Kültür ve Spor Da reler
örnek olarak ver leb l r (Yıldız, 2010:22).

Toplumlar hac m ve l şk lerdek yoğunluk açısından gen şled kçe devletler de yapı ve şlevler t bar yle
büyümekte, kurumlarda çeş tl l k de artmaktadır. Buna bağlı olarak, yönet m faal yetler n yürüten kamu
kurumları da yapısal görünüş ve şley ş yönünden daha karmaşık ve tekn k hale gelmekted r (Yet m,
2018:20).

Devlet, bu gel ş me uyum sağlamak ve vatandaşına daha hızlı h zmet götüreb lmek ç n d j tal ortamda b r
s stem kurmuştur. Bu s stem n Türk ye’dek adı “e-devlet” olarak geçmekted r. Her Türk vatandaşı, kend
oluşturduğu parola ve TC K ml k numarası le www.turk ye.gov.tr adres nden g r ş yaparak e-devlet’
kullanab lmekted r. Aşağıdak başlıkta ayrıntıları sunulmuştur.

2.2.1.1. E-Devlet Kavramı

Kamu yönet m nde e-devlet, toplumsal alanda sanay toplumundan b lg toplumuna geç ş n ardından
kamu yönet mler n daha ver ml , etk n ve vatandaşa karşı daha duyarlı hale get rmey amaçlayan
devletler n, b lg ve let ş m teknoloj ler nden daha çok faydalanmalarıyla gündeme gelm şt r. E-devlet,
“kamu kurum ve kuruluşları, vatandaşlar ve t car kurumlar arasındak b lg , h zmet ve mal
alışver şler nde teknoloj n n kullanılmasıyla ortaya çıkan hız, performans ve ver ml l k artışının yanı sıra
mal yetler n azaltılmasının en üst düzeyde sağlanmasının amaçlandığı b r devlet model ” olarak
tanımlanab l r (Hergüner, 2019:101).

E-devlet, yönetenlerle yönet lenler arasındak her türlü ödev ve yükümlülükler n karşılıklı olarak “d j tal
ortamda” sürekl ve güvenl b r b ç mde gerçekleşt r lmes anlamına gelmekted r;  çağdaş toplumlarda
devlet ve b rey l şk ler nde, devlet n vatandaşa karşı yer ne get rmekle yükümlü olduğu görev ve
h zmetler le, vatandaşların devlete karşı olan görev ve h zmetler n n karşılıklı olarak elektron k let ş m
ve şlem ortamlarında kes nt s z ve güvenl olarak yürütülmes demekt r. Küreselleşmen n hızla lerled ğ
ve ekonom k anlamda sınırların ortadan kalktığı b r dünyada, b lg ve let ş m teknoloj ler ndek hızlı
gel şmeler, Türk ye le d ğer gel şm ş ülkeler arasındak açığı artırmaktadır. Türk ye’n n bu açığı
kapatab lmes ve B lg Toplumuna ulaşab lmes ç n devlet n, gel şm ş teknoloj y kullanması ve yen b r
yapılanmaya g tmes gerekmekted r. Bu yapılanma model , e-Devlet olarak bel rt lmekted r. e-Devlet le
amaçlananlar (Erkul, R. http://www.d g taldevlet.org/edevletned r.html );

- Devlet n şe aflaşması,

- Devlet n hızlı ve etk n b r şek lde şley ş n n sağlanması,

- Her düzeyde vatandaşın yönet me katılımının sağlanması,

- Kurumlar arası b lg alışver ş n n sağlanarak ş ve ver y nelemes n n önlenmes ,

- Kamunun h zmet verd ğ vatandaşların yaşamalarının kolaylaştırılması,

- Karar ver c ler n b lg ye dayalı karar verme süreçler n n gel şt r lmes ve hızlandırılması olarak
özetleneb l r.

Bunların gerçekleşmes durumunda sağlanacak yararlar şunlardır;

- Zamandan kazanç sağlanacaktır,

- Mal yetler düşecek ve ver ml l k artacaktır,

- Memnun yet artacaktır,

- Ekonom k gel ş m desteklenecekt r,

- Hayat kal tes artacaktır,

- B reysel katılım artacaktır,

- Kağıt bağımlılığı ve kullanımı azalacaktır

- Kamu le olan şlemler ç n vatandaşın talep ett ğ b lg lere b r noktadan ve doğru şek lde ulaşılacaktır.
Böylece nsan yanlışları en aza nd r lecekt r.

- B lg ve let ş m teknoloj ler lk kurma mal yet yüksek olmasına karşın zaman boyutundak toplam sah p
olma mal yet n n düşmes , ver lecek olan h zmet n daha hızlı sunulması, şletme g derler n n azalması,
doğru b lg ye ulaşım vb. olumluluklar h zmet n elektron k olarak sunumu ç n b r neden olacaktır.

- Hem kamu hem de vatandaş ç n karar almada kolaylık ve hız sağlanacaktır.

- Vatandaşın taleb ön plana çıkacaktır.

- Vatandaş le devlet arasındak l şk gel şecek, güven ortamı oluşarak kuvvetlenecekt r.

- Vatandaşın kamu le şler nde kısa sürede doğru b lg ye ulaşımı karşısında kamuya güven artacaktır.

E-devlet, kamu kurumlarının şley ş n ve vatandaşla olan let ş m n güçlend rmek ve kamu h zmetler n n
sunumunu gel şt rmek amacıyla b lg teknoloj ler n n kullanımıdır. Bununla beraber, e-devlet, her türlü
b lg ve let ş m aracının kamu kurumları tarafından hem h zmet alıcılarıyla l şk ler n hem de kend ç
şley şler n gel şt rmek ç n kullanılmasının ötes nde b r anlam da taşımaktadır. Bu bağlamda, kamu
h zmetler n n sağlanmasında b lg teknoloj ler n n kullanımı aşağıdak tabloda görüleb leceğ g b , devlet-
vatandaş l şk ler nde b le bazı farklılıklar get rm şt r (Hergüner, 2019:102);

Tablo 1. E-devlet le Beraber Kamu Yönet m nde Değ ş m

2.2.2. Merkezden Yönetim ve Yerinden Yönetim İlkesi

B r devlet n ülkes ç nde tüm kamu h zmetler n n b r elde, devlet tüzel k ş l ğ nde toplanması durumunda
"merkezden yönet m” lkes ; kamu h zmetler n n bell bölümler n n devlet n dışında başka kamu
kuruluşları el yle yürütülmes ne de “yer nden yönet m” lkes den r. Merkezden yönet m lkes n n
yumuşatılmış b ç m de “yetk gen şl ğ ” lkes d r. Yetk gen şl ğ le merkez taşradak kuruluşlarına, bell
konularda kend l ğ nden karar alma yetk s tanır. Bu üç lke yönetsel yapıyı çok yakından lg lend r r.
Merkezden yönet m ve yer nden yönet m b rb rler n tamamlayan lkelerd r. Her ülke; s yasal, toplumsal
ve ekonom k yapısına göre; ya merkezden yönet me ya da yer nden yönet me ağırlık vererek yönetsel
yapılarını düzenlem şlerd r. Ülkem zde se yönetsel yapı, merkezden yönet me ağırlık vererek
örgütlenm şt r. Konunun aşağıda ayrıntıları sunulmuştur (Gözübüyük, 1998:35-37);

- Merkezden Yönet m İlkes : Merkezden yönet m, yönetsel h zmetler n merkezde toplanması ve bu

h zmetler n merkez ve merkez n h yerarş s ç nde yer alan örgütlerde yürütülmes d r. Özell kler ;

H zmetler b r merkezde toplanmıştır. Karar alma ve alınan kararları uygulama yetk s merkezded r.
Merkez yönet m n üstlend ğ h zmetler hem merkezde hem de taşrada, merkeze a t görevl ler tarafından
yürütülür.

H zmetler n yürütülmes ç n gerekl gel r ve g derler de merkez leşt r lm şt r.

- Yer nden Yönet m İlkes : Uygulamada yer nden yönet m lkes k b ç mde kend n göster r. Yer
yönünden olanlara “yerel yönet m kuruluşları” den r. Ülkem zde, l özel yönet m ( dares ), beled yeler ve
köyler yerel yönet m kuruluşlarıdır. H zmet yönünden olanlara gel nce, bunlara “h zmetsel yönet m
kuruluşları” da den r. H zmet n n tel ğ ele alınarak, bazı h zmetler yer nden yönet m kuruluşu olarak
örgütlenm ş, genel yönet m n dışında tutulmuştur. Örneğ n, b l msel çalışmaların özgürlük ç nde daha y
gel şeb leceğ düşünces le ün vers teler, h zmet yönünden yer nden yönet m kuruluşu olarak
örgütlenm şt r. Özell kler ;

Yer nden yönet m kuruluşlarının en öneml özell ğ , özerkl kler n n olmasıdır. Özerkl k bağımsızlık
demek değ ld r; özerkl k, dar ve mal anlamda serbest hareket edeb lme olanağı sağlar. Yer nden
yönet m kurumları, yönet mde b rl ğ sağlama yönünden, yasaların öngördüğü ölçüde, genel yönet m n
gözet m ve denet m altındadır.

Yerel yönet m kuruluşlarının tüzel k ş l kler vardır. Bunlar, devlet tüzel k ş l ğ dışında ayrı tüzel
k ş l kler olan kuruluşlardır. Tüzel k ş l k, özerkl ğ n b r sonucudur. Tüzel k ş l kler le, hak ve borç sah b
olurlar.

Yer nden yönet m kuruluşlarının kend ler ne özgü bütçeler vardır. Ancak, çoğu zaman genel
yönet mden aldıkları yardımlarla ayakta durab l rler.

Merkezden yönet m le yerel yönet m çeş tl avantaj ve dezavantajlara sah pt r. Merkezden yönet m nde
kırtas yec l k fazla, h zmetler yavaş olab lmekteyken yer nden yönet m kuruluşları bu konuda avantaj
sah b olab lmekted r. Merkezden yönet m madd olanaklara daha çabuk ve hızlı ulaşırken yer nden
yönet m daha yavaş ve kısıtlı ulaşab l r.

2.2.3. Kamu Yönetiminin Faaliyetleri

Kamu yönet m n n faal yetler başlıca üç grupta toplanarak açıklanab l r (Gözübüyük, 2001; akt: Aydın,
2016:103-105);

1. Yönetsel Faal yetler:

Kamu h zmet n n sunulması veya toplumun düzen ve ht yaçların karşılanması ç n gerekl olan
faal yetlerd r. Yasama ve yargı faal yetler dışında kalan, yasama ve yargı dışındak kuruluşlar, yan
yönetsel kuruluşlar tarafından yapılan faal yetler olarak da açıklanab l r. Yönetsel faal yetler n başlıca
özell kler şöyle sıralanab l r;

- Yönetsel faal yetler n amacı kamu yararıdır.

- Yönetsel faal yetler n konusu, toplumun hayatını sürdüreb lmes ç n ht yaç duyduğu h zmetler
yürütmekt r.

- Yönetsel faal yetler hukuksal şlem veya eylem olarak yapılır.

- Yönetsel faal yetler ve bu faal yetler yürüten kamu görevl ler “sürekl ” d r.

- Yönetsel faal yetler hukuka uygun olarak yapılır.

- Yönetsel faal yetler b r steğe bağlı olmaksızın, yönetsel kuruluşlar tarafından kend l ğ nden yer ne
get r l r.

2. Yasama Faal yet :

Yasama, yasa koymak veya yasal düzenleme yapmak demekt r. Yasama yetk s normalde parlamento
(mecl s) nündür. Ancak parlamentoda yasa yapma sürec genelde uzun b r zaman aldığı ç n, hızlı ve kısa
sürede düzenleme yapılması gereken durumlar ve zamanlarda yönet m bel rl yasal düzenlemeler
yapmakla yetk lend r lm şt r. Bu durumda yönet m, b r tür yasama faal yet yapmış olur.

Kısaca kamu yönet m n n yasama faal yet kapsamında yaptığı düzenlemeler, KHK (Kanun Hükmünde
Kararname), tüzük ve yönetmel k çıkartmak faal yetler d r.

3. Yargı Faal yet :

Yargılama, anlaşmazlıkları çözmek ve k ş sel olayların hukuka uymasını sağlamaktır. Bu faal yet normalde
yargı organını oluşturan yargı merc ler n n (mahkemeler) görev ve yetk s nded r. Buna göre yargı faal yet ,
yönet m le lg l anlaşmazlıkları çözmek ve hukuk kurallarını k ş sel olaylara uygulamak olarak anlaşılır.

Kamu yönet m n n yargıya l şk n veya yargı benzer faal yetler ne şöyle b r örmek ver leb l r. B r kamu
görevl s n n adl yönü olan b r suç şled ğ ne da r b r dd anın olması ve Savcılığın taleb üzer ne lg l ve
yetk l kurullarda k ş hakkında “yargılanması gerekl l ğ ne (lüzum-u muhakeme) veya yargılanmaması
gerekl l ğ ne (men- muhakeme) karar ver lmes ve d s pl n kurulu veya am rler nce d s pl n cezalarının
ver lmes kamu yönet m n n yargıya l şk n b r faal yet d r.

2.2.4. Yönetimin Yapısal Görünümü

Yapısal anlamda kamu yönet m , yasama ve yargı organları dışında kalan tüm devlet kuruluşlarını ç ne
alır. Bunlar, çeş tl b ç mlerde örgütlenm şlerd r. Yönetsel kuruluşların b r bölümü “tekl makam” b r
bölümü de “kurul” el yle yönet l r. Yönetsel kuruluşlar, görevler açısından ele alındığında, y ne bunların
b r bölümünün “yalın görevl ”, b r bölümünün de “karma görevl ” kuruluşlar olduğu, başka b r açıdan
bakıldığında, b r bölümünün “yürütülmes zorunlu”, b r bölümünün de “danışma” n tel ğ nde kararlar
aldıkları görülür. Kamu yönet m n oluşturan kuruluşlar le kuruluşların yüklend kler görevler arasında
sıkı b r l şk vardır. Kamu kuruluşlarından beklenen görevler arttıkça, kamusal örgütlerde gen şleme ve
yayılma olmaktadır. Yen görevler, yen örgütler n kurulmalarını gerekt rmekte, kamu yönet m karmaşık
b r duruma gelmekted r. Ülkem zde yönetsel ( dar ) kuruluşlar genel olarak aşağıdak b ç mde
kümeleneb l r (Gözübüyük, 1998:5);

1. Genel Yönet m Kuruluşları: Devlet n ana yönetsel yapısını oluşturan kuruluşlara “genel yönet m
kuruluşları” ya da “merkez yönet m ” den r. Devlet n genel yönet m kuruluşları kend ç nde k kümede
toplanır. Bunlardan b r “merkez örgütü”, d ğer “taşra örgütüdür”. Genel yönet m n merkez örgütü
Cumhurbaşkanı, bakanlar kurulu ve bakanlıkları ç ne alır. Genel yönet m n taşra örgütü se bölge, l, lçe
ve bucak yönet m nden oluşur.

2. Yerel yönet m Kuruluşları: Halkın yönet me katılmasını sağlayan yerel yönet m kuruluşları, Anayasada
da bel rt ld ğ g b üçlü olarak örgütlenm şt r. Bunlar; “ l özel yönet m ”, “beled yeler” ve “köyler” d r.
Bunlar, genel yönet m n dışında, özerkl kler olan yerel kuruluşlardır.

3. H zmetsel Yönet m Kuruluşları: Bell h zmet alanları le uğraşmak üzere, genel yönet m n ve yerel
yönet m n dışında örgütlenen ve özerkl kler olan kamu kuruluşları da vardır. Bunlara “h zmet yönünden
yer nden yönet m kuruluşları” den r. Bunlar tüzel k ş l ğ olan, görevler n kend organları el yle yürüten
özerk kuruluşlardır. H zmetsel yönet m kuruluşları arasında, ün vers teler g b öğret m ve araştırma
kurumları TRT g b yayım kurumu, Sosyal S gortalar ve Emekl Sandığı g b sosyal kurumlar le
kt sad /sına kurumlar yer alır.

4. Meslek Kuruluşları: Avukatlık, doktorluk, mühend sl k, m marlık g b bazı mesleklerde çalışanların

zorunlu üyel k lkes ne dayalı olarak örgütlenmeler öngörülmüştür. Bunlar, toplumsal yaşamda etk l
olan ve özel b r denet m steyen mesleklerd r. Anayasa bunlara, “kamu kurumu n tel ğ nde meslek
kuruluşları” demekted r.

5. Denetleme ve Danışma Kuruluşları: Bu kümede yer alan Danıştay, Sayıştay, Devlet Denetleme Kurulu,
M ll Güvenl k Kurulu, Devlet Planlama g b kuruluşlar, denetleme ve danışma görevler n yürütürler.
Bunlar, genel yönet me yardımcı kuruluşlardır.

6. Özel Hukuk Yapılı Kuruluşlar: Kamu yönet m le lg l bazı kuruluşlar, özel hukuk alanında uygulanan
örgüt b ç mler nden yararlanılarak kurulmuşlardır. Bunun ç n de çoğu kez anon m ortaklıklarından
yararlanılmaktadır; Merkez Bankasında olduğu g b .

2.2.5. Türkiye’de Kamu Yönetimi Eğitimi

Kamu Yönet m , devlet n s yasal ve dar teşk latını teor k ve prat k açılardan nceleyen ve devlet n
faal yetler ne uygulanan b r b l m dalıdır. Hem dünyada hem de ülkem zde önemsenen akadem k b r
d s pl nd r. B rçok ün vers tede l sans ve l sansüstü düzeyde kamu yönet m eğ t m ver lmekted r.
Ülkem zde kamu yönet m anlamında öncü k eğ t m kurumu aşağıda anlatılmıştır (Aydın, 2018:96-99);

1. Mekteb- Mülk ye:

Cumhur yet tar h nde kamu yönet m eğ t m nde özell kle; 1859’da Mekteb- Mülk ye adı le kurulup daha
sonra da Ankara Ün vers tes çatısına g ren S yasal B lg ler Fakültes ’n n öneml rolü olmuştur.
Mülk ye’n n kuruluşu ve gel şmes Türk tar h nde 150 yıldan fazla süred r devam etmekte olan
modernleşme ve batılılaşma hareket yle yakından lg l d r. Toplumsal reformların başlamasıyla b rl kte
yönet m anlayışının yapılmakta olan reformlara uyum sağlaması, s yasal ve yönetsel kurumların
etk nl ğ n arttırma ht yaçları, çağdaş standartlarda yönet c ler n yet şt r lmes n gerekl kılmıştır. Mekteb-
Mülk ye bu ht yacı karşılamak üzere kurulmuştur. Bu okul Türk ye Cumhur yet ’n n entelektüel ve s yas
evr m ne katkıda bulunmuştur. Ayrıca bünyes nde Kamu Yönet m alanında yürütülen eğ t m-öğret m ve
araştırma faal yetler Türk ye’de kamu yönet m b l m n n gel şmes n de sağlamıştır. Mezunları, başta
mülk am rl k ve d plomas alanı olmak üzere Türk bürokras s n n her alanında ve her kademes nde yer
almışlar ve kamu yönet m uygulamasının şek llenmes nde etk n olmuşlardır. Zamanla farklı
ün vers telerde de Kamu Yönet m eğ t m yaygınlaşmış, mezunları kamu yönet m nde çok öneml
görevlere gelm şler ve etk n olmuşladır.

2. TODAİE (Orta Doğu Amme İdares Enst tüsü):

Özell kle üst düzey yönet c l k eğ t m vermen n yanı sıra araştırma, h zmet ç eğ t m, b l msel yayın ve
toplantılarla öneml faal yetler yürüten TODAİE’n n Türk ye’de kamu yönet m d s pl n n n gel şmes ne
çok büyük ve öneml katkısı olmuştur.

TODAİE, b r yandan l sansüstü (yüksek l sans ve doktora) düzey nde eğ t m vermekte, d ğer yandan da
kamu kurum ve kuruluşlarının gereks nme duydukları yönet m alanlarına yönel k çok sayıdak kısa sürel
kurs, sem ner ve benzer h zmet ç eğ t m etk nl kler düzenlemekted r; böylel kle uzun dönemde
kazanmış olduğu b r k m ve deney mler n sürece katarak Türk kamu yönet m nde ver ml l ğ ve h zmet n
n tel ğ n artırma çabalarına destek olmaktadır.

2.2.6. Kamu Yönetimi ile Özel Yönetim Farkı

Kamu yönet m devlet ve hükümet n yapısı ve şley ş n ele alırken, özel yönet m devlet yönet m dışında
kalan alanları nceler. Bazı noktalarda benzerl kler olsa da aralarındak temel farklar aşağıdak g b
gruplanab l r (Nacak, 2015:33-37);

1. Amaç:

Kamu yönet m ürett ğ ve vatandaşına sunduğu mal ve h zmetlerde kamu yararını amaçlar. Özel
yönet m n tek ve öncel kl amacı se kar elde etmekt r. D ğer b r dey şle, kamu yönet m nde toplumun
çıkarları b reysel çıkarların önünde yer alırken, özel sektörde b reysel çıkarlar toplum çıkarlarından önce
gelmekted r.

2. Hedef K tle:
Kamu yönet m , halk tarafından ortak olarak tüket len, kamusal mal ve h zmetler üretmekte ve onları
vatandaşların kullanımına sunmakta ken; özel yönet m sadece üret len b r mal ya da h zmet n hedef
k tles nde yer alan tüket c ler n kullanımına yönel k mal ve h zmet sunmaktadır. Bu durum, vatandaş ve
müşter ayrımını da beraber nde get rmekted r.

3. Eş tl k:

Kamu yönet m nde, kamunun sunduğu h zmetlerden ht yacı olan herkes n yararlanması hedeflen rken,
özel yönet m n sunduğu h zmetlerden ancak bedel n ödeyen k ş ler faydalanab lmekted r.

4. S yasal Çevre:

Her k yönet m de, ç nde seçmenler n, pol t kacıların, s v l toplum kuruluşlarının, çeş tl baskı ve çıkar
gruplarının yer aldığı s yasal ve sosyal b r alanda faal yet göstermekted r. Ancak kamu yönet m
s yas lerce kararlaştırılan ve yasalarla desteklenen kamu pol t kalarının dışında hareket edememekte
ken, özel sektör pol t kalarını ve hedefler n bel rlemekte daha serbest hareket edeb lmekted r.

5. Kamu Gücü:

Kamu yönet mler yer ne get rd kler h zmetlerde, devlet n tek taraflı şlem yapab lme özell ğ olarak fade
ed leb len “kamu gücü” nden yararlanmakta ken, özel sektörün böyle b r gücü kullanması mümkün
değ ld r. Bu durum, özel sektör yönet mler n n ürett kler mal ve h zmetler n kal tes , etk nl ğ ve hedef
k tley etk leme dereces g b özell kler n n, kamu sektörünün ürett ğ mal ve h zmetlerden daha y
olmasına ve toplumun talep ve beklent ler n n daha fazla d kkate alınmasına neden olmaktadır.

6. Tekelc l k-P yasa Ekonom s :

Kamu yönet mler b rçok özell ğ neden yle kamusal mal ve h zmet n üret lmes ve dağıtılması noktasında
tekelc b r p yasada faal yet göster rlerken, özel yönet mler p yasa ekonom s çer s nde rekabetç b r
ortamda faal yet göstermekted rler. Bu nedenle de kamu yönet mler tarafından üret len b rçok kamusal
mal ve h zmet n kal tes bazen düşük olmasına karşın, özel sektör tarafından üret len mal ve h zmet
serbest p yasa koşulları çer s nde, tam b r rekabet ortamında vatandaşlara sunulduğundan, daha kal tel
olab lmekted r.

7. Sorumluluk ve Hesap Verme:

Kamu yönet m başta s yasetç ler olmak üzere daha çok üst düzey yönet c lere karşı b r sorumluluk
h ssetmes ne rağmen, özel yönet mler n sadece ş rket n ortaklarına ya da h ssedarlarına karşı
sorumluluğu bulunmaktadır. Dolayısıyla kamu yönet mler , toplumdan z yade daha çok kurallara,
yöntemlere ve ver len em rlere uygun davranmak durumuna kalmakta ken, özel sektör ağırlıklı olarak
sonuç odaklı ve müşter memnun yet n esas alan b r yönet m anlayışını ben mseyeb lmekted r.

8. Performansın Değerlend r lmes :

Kamu yönet m alanında kurallara ve süreçlere bağlılık ve harf yen uygulama çalışanın performansı ç n
yeterl görülürken, özel sektör yönet mler n n kurallardan ve süreçlerden z yade sonuç ve kar odaklı
olmaları neden yle çalışanlarının performansını da bu doğrultuda değerlend rmekted r. Bu durum, kamu
çalışanlarının sorumluluk almaktan kaçınmalarına, özel sektör çalışanlarının se daha g r ş mc
olmalarına neden olmaktadır. Bu, aynı zamanda kamu yönet m alanında kırtas yec l k (bürokras ),
hantallaşma ve kamu h zmetler nde gec kmelere yol açarken, özel sektör yönet mler bu tür sıkıntılarla
karşı karşıya kalmamaktadır.

9. Çalışanların Güdülenmes :

Kamu yönet m yapılanması çer s nde yer alan hükümetler, kamusal h zmetler yer ne get rmek ve
geleceğe yönel k uzun döneml pol t kalar gel şt rmekten daha çok, yen den seç lme güdüsüyle daha kısa
sürel pol t kalar gel şt rmekte ve bazen devlet n zararına da olsa seçmenler memnun etmek amacıyla
hareket edeb lmekted rler. Y ne kamu bürokras s , h zmetler etk n ve ver ml b r b ç mde yer ne
get rmekten z yade, kend örgütler n yapısal ve bütçesel açıdan büyütme, personel n arttırma ve yer n
garant ye alma güdüsüyle hareket edeb lmekted r. Oysa özel yönet mlerde yer alan yönet c ler, daha çok
b reysel başarı ve ş rket karlılığı güdüsüyle hareket etmekted r. Çünkü özel sektördek yönet c n n temel
başarısı öncel kl olarak ş rket n kar etmes ne bağlıdır.

2.3. Eğitim Yönetimi

Eğ t m yönet m eğ t m örgütler ndek yönetsel olguları, b l msel lkelere dayanarak ncelen b r b l md r.

B l msel b r alan olarak eğ t m yönet m 1900’lü yılların başında Amer ka’da ortaya çıkmıştır. Kamu
yönet m ve şletme yönet m nde daha önceden ortaya atılan kavramlar eğ t m yönet m alanına
devş r lm şt r. Üç temel etmen bu süreçte rol oynamıştır (Özdem r, 2019:18,21,30)

- Eğ t m örgütler n n ver ml yönet lmes ne l şk n artan lg

- İşletme ve kamu yönet m b l mler n n ortaya çıkışı

- Eğ t m b l m n n b zat h kend s n n b l m olma yönündek gel şmeler

Eğ t m n temel amaçlarından b r , nsanın doğuştan sah p olduğu yetenekler gel şt rmek ve aynı
zamanda onun n tel kl b r hayat süreb lmes n sağlamaktır. Toplumsal ve b reysel yen lenmen n
temel nde eğ t m yatmaktadır. D ğer dey şle; eğ t m, toplumsal s stem n hem devamını, hem de yen den
üret m n sağlama şlev le değer yaratan b r süreçt r. Zaman çer s nde karmaşıklaşan eğ t m, yönet m ve
uzmanlaşma ht yacı doğurmuştur (Köksal, 2019:31).

Bu nedenle eğ t m n s stemat k şek lde ver lmes gerek r. Eğ t m s stem toplumun planlı eğ t m
ht yaçlarını karşılamak üzere yasalarla bel rlenm ş eğ t m amaçlarını gerçekleşt rmek ç n b r araya
get r len beşer ve madd unsurlardan oluşan sosyal b r s stemd r. Eğ t m s stem okullar ve bunlara
yönet m h zmet veren üst kuruluşlardan oluşur. S stem toplumdan aldığı g rd ler (çocuk ve genç) şler ve
y ne topluma sunar. Eğ t m s stemler nde nsan l şk ler ve nsan l şk ler n n ahenkl b r b ç mde
amaçlandırılması konusu çok öneml d r. Örneğ n okullar körpec k bey nler alıp şleyen, eğ ten, öğreten
ve topluma hazırlayan kurumlardır. Yan okulların hammaddes çocuklar ve gençlerd r. Bunun ç n
okulların görev ve fonks yonları toplumsal açıdan hayat önem taşımaktadır. B r okulda müdür, müdür
yardımcıları, öğretmenler, öğrenc ler, memurlar ve h zmetl ler arasındak resm ve/veya k ş sel l şk ler
b rb r yle uyumlu olmadıkça o okul ver ml b r b ç mde çalışamaz ve arzulanan başarılı öğrenc y
yet şt remez. İşte bu noktada okulda bey n görev görecek okul yönet m n n b lg s , tecrübes , tutum ve
davranışları le yönet c l k yetk nl ğ çok öneml d r. Eğ t m s stem n şletecek yapı se “Eğ t m Yönet m ”
d r. (Yet m, 2018:27). Bunlara ek olarak; , üst düzey yönet c ler n eğ t m örgütler ne l şk n sağlıklı karar
almaları veya s yasetç ler n uygulamaya yön veren ve eğ t m sorunlarına çözüm üreten pol t kalar
üretmeler yönet m b lg s ve becer s gerekt ren faal yetlerd r. (Şah n, 2019:1)

Ağırlıklı olarak kamu yönet m n n özel b r alanı olarak düşüneb lecek eğ t m yönet m , tüm eğ t m
faal yetler n n özel sektöre bırakılması durumunda b le, devlet n denet m altında olduğu ç n b r kamu
görev d r. Eğ t m örgütler devlet n bel rlem ş olduğu amaç ve pol t kalar doğrultusunda şler. Eğ t m
yönet m n n temel amacı, eğ t m örgütünü eğ t m pol t kaları ve devlet n bel rled ğ amaçlar
doğrultusunda şler halde tutmaktır. Bunu yaparken nsan ve madde kaynağının etk l b r b ç mde
kullanılması, eğ t m unsurlarının koord ne ed lmes gerek r. Yönet m lkeler n n eğ t mde de
kullanılmasından dolayı eğ t m yönet m , genel yönet m n b r alt dalı olarak da kabul ed l r (Köksal,
2019:31).

2.3.1. Eğitim Örgütlerinin Kendilerine Özgü Tarafları

Eğ t m örgütler bazı özell kler açısından d ğer örgütlerden farklıdır. Bu farklılıklar eğ t m yönet m n n
ayrı b r dal olarak ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bunlar aşağıdak g b sıralanab l r (Köksal, 2019:29);

- Eğ t m n g rd s de çıktısı da nsandır. Bu nedenle herhang g b b r şletme g b yönet lemezler.

- Eğ t m n amacı sorgulayan nsanlar yet şt rmekt r. Bu amacı gerçekleşt rmek se, yalnız başına eğ t m
örgütünün başarab leceğ b r şey değ ld r. Çünkü eğ t len b rey çevre, a le g b unsurlardan da etk len r.

- Eğ t m örgütler n n başarısını saptamada devlet pol t kaları soyut kalmaktadır. Bu yüzden başarı ölçütü
gel şt rmek oldukça güçtür. Sıradan b r t car şletmede satış rakamları, kar, zarar g b kr terler ortadadır.
Eğ t m ç n se bu kes n b r b ç mde söylenemez.

- Eğ t m denetleyen güçlerde de farklılıklar gözlen r. Çeş tl baskı gruplarının etk ler nden dolayı eğ t m
çalışmalarından etk lenen her grubu memnun etmek b r hayl zordur.

- Sadece öğretmenl kte meslek eğ t m görmüş yönet m personel n n eğ t m yönet m nde başarılı olması
ve etk l b r yönet m gücü serg lemes mümkün değ ld r. Yönet c ler okulun etk l l ğ ve öğrenme-öğret m
sürec n n kal tes nden sorumlu olmalarının yanı sıra, eğ t m çevres n n beklent ler n yönet m süreçler n
kullanarak yer ne get rmek zorundadırlar.

2.3.2. Türk Eğitim Sisteminde Eğitim Yönetimi Politikalarının Yasal Dayanakları

Eğ t m alanında n cel k le beraber n tel ğ artırmaya yönel k pol t kalar, aynı zamanda geleceğe yapılan
b r yatırım özell ğ taşımaktadır. Çünkü eğ t m, m ll b r yatırımdır ve pol t k, toplumsal ve ekonom k
şlevlere sah p b r kurum olma özell ğ taşımaktadır. B rb r yle bağlantılı b r d z sürec çeren eğ t m
yönet m pol t kaları, uzun vadel sonuç verecek şek lde planlanmalıdır. Eğ t m pol t kalarının amacına
ulaşab lmes ç n uzman k ş ler tarafından doğru b r şek lde anal z ed lerek, bütün b r s stem b r arada
düşünülerek yapılması gerek r (Cemaloğlu ve Sönmez, 2019:55).

Türk ye’de eğ t m, devlet n temel şlevler nden b r d r ve devlet n denet m ve gözet m altında anayasa le
düzenlenmekted r. Örneğ n 1982 Anayasasında Sosyal ve Ekonom k Haklar ve Ödevler başlığı altında;
“K msen n eğ t m ve öğren m hakkından yoksun bırakılamayacağı, eğ t m ve öğret m n Atatürk lkeler ve
nkılapları doğrultusunda, çağdaş b l m ve esaslarına göre, Devlet n gözet m ve denet m altında
yapılacağı, bu esaslara aykırı eğ t m ve öğret m yerler açılamayacağı, Devlet n madd mkanlardan yoksun
başarılı öğrenc ler n öğren mler n sürdüreb lmeler amacıyla burslar ve başka yollarda gerekl yardımları
yapacağı ve eğ t m-öğret m kurumlarında sadece eğ t m, öğret m, araştırma ve nceleme le lg l
faal yetler n yürütüleceğ , bu faal yetler n her ne suretle olursa olsun engellenemeyeceğ ” fades yer
almaktadır. Eğ t m le lg l ülkem zdek düzenlemeler temel olarak aşağıdak g b özetleneb l r (Cemaloğlu
ve Sönmez, 2019:62);

- Osmanlı Dönem : Ülkem zde eğ t m pol t kaları ve eğ t m yönet c s yet şt rme çalışmalarının tar h
Osmanlı’nın kamu yönet m anlayışına dayanmaktadır. İlk kez Bağdat’ta açılan ve her kademede eğ t m-
öğret m veren medreseler, 1455’te Fat h Sultan Mehmet zamanında kurulan Enderun Okulları, lk Maar f
Nazırının Abdülmec t zamanında atanması, Tanz mat Dönem ’nde reformlar ç n hazırlık yapmak
amacıyla Mecl s- Maar f Umum ye’n n kurulması, 1848’de Sultan Abdülmec t dönem nde lk erkek
öğretmen okulunun kurulması (bu okul, öğretmenl k ve yönet c l k roller n n aynı k ş de toplanmasına
öncülük etm şt r), 1869’da Maar f- Umum ye N zamnames ’n n (Genel Eğ t m Yasası) yayınlanması buna
örnek olarak göster leb l r. Ayrıca, 1876’da Kanun- Esas ’n n kabulü le bütün okulların devlet n gözet m
altında olduğu vurgulanmıştır ve lköğret m tüm b reyler ç n zorunlu hale get r lm şt r.

- Cumhur yet Dönem : 1924’te Tevh d- Tedr sat Kanunu (Öğret m B rl ğ Kanunu) le M ll Eğ t m merkez
ve taşra teşk latı yen den örgütlenm ş ve tüm okullar tek çatı altında toplanmıştır. Ün vers telerde okul
yönet c l ğ le lg l 1964’te Ankara Ün vers tes Eğ t m Fakültes açılmış, bunu Gaz ve Hacettepe
Ün vers teler zlem şt r. 1979’dan t baren eğ t m yönet m uzmanlık programları açılmıştır. Daha
sonraları çırak, kalfa ve ustaların meslek eğ t m ; M ll Eğ t m Bakanlığının kuruluş, yetk ve
sorumlulukları le lg l düzenlemeler de yapılmıştır. YÖK (Yüksek Öğret m Kurumu) da eğ t m
pol t kalarının bel rlenmes nde etk l olan kurumların başında gelmekted r.

2.4. Spor Yönetimi

Spor; ekonom k, sosyal ve kültürel kalkınmanın temel unsuru olan nsanın beden ve ruh sağlığını
gel şt rmek; k ş l k ve karakter gel ş m ne katkıda bulunmak; k ş lere b lg , becer ve yetenek kazandırarak
onların çevreye uyumunu kolaylaştırmak; k ş ler, toplumlar ve uluslar arasında dayanışma, kaynaşma ve
barışı sağlamak; k ş n n mücadele gücünü artırmak ç n bel rl kurallara göre, rekabet ölçüsü çer s nde
mücadele etmek, heyecan duymak, yarışmak ve yarışmada üstün gelmek amacıyla yapılan faal yetler
olarak tanımlanab l r (Yet m, 2011:166).

Spor, sağlıklı nes ller yet şt r lmes ve böylece ve böylece çağdaş toplumların yaratılmasında öneml b r
araçtır. Özell kle çocuklar ve gençler n bedenen ve ruhen sağlıklı, sosyal yönden gel şm ş b rer b rey
olmalarını sağlarken; d ğer tara an yapıcı, yaratıcı, üretken, k ş l kl , cent lmen, sağduyulu, hoşgörülü,
ahlaklı, kend ne güvenl , düzgün davranışlı örnek b r nsan olarak yet şmes ne katkı sağlar. Çağdaş
toplumlar, sporu sosyal yaşamın ayrılmaz b r parçası sayarken ger kalmış toplumlar sporun önem n göz
ardı etmekted rler. Günümüzde toplumların spora yaklaşımları o toplumların genel yapısını yansıtır.
Sporun b reysel, sosyal ve ekonom k faydaları aşağıdak g b sıralanab l r (Yet m, 2011:172);

İnsanların;

- Günlük yaşantılarında ver ml olmalarını sağlar,

- Güçlü ve sağlıklı f z k yapıya kavuşmalarını sağlar,

- Hastalıklara karşı d renç kazanmayı sağlar,

- Onlara kültürel zevkler ve duyarlılık kazandırır,

- Boş zamanların yararlı b r b ç mde değerlend r lmes n sağlar ve böylece nsanlar y d nlen r, eğlen r ve
z nde kalır,

- Kend n kontrol etmes n kolaylaştır,

- Kend ne ve başkalarına saygıyı öğret r,

- Ölçülü ve planlı çalışma ve d nlenme alışkanlığı kazandırır,

- Sosyal sorumluluğu gel şt r r,

- D ğer nsanlarla b r arada çalışma yetenekler n gel şt r r,

- İş, görev ve meslek sorumluluğu kazandırır,

- Profesyonel anlamda yapıldığında ekonom k kazanç sağlar,

- İç ve dış tur zm artırır

Spor yönet m , kamu yönet m n n özel b r alanıdır. Türk ye’de sport f etk nl klerde bulunan spor kurum
ve kuruluşlarının büyük b r kısmı devlet yönet m ne bağlıdır. Özel sektör tarafından kurulan ve şlet len
spor kurum ve kuruluşları b le devlet n denet m ve gözet m nded r (Donuk, 2005:18).
Spor yönet m , spor alanına l şk n pol t ka, karar ve hedefler n gerçekleşt r lmes ne yönel k faal yetlerle
lg len r. Sporun yaygınlaştırılması ve ulusal/uluslararası alanda başarılar elde edeb lmek ç n güçlü ve
d rençl b r teşk latlanma ve yönet me bağlıdır. Kamu ya da özel şletme, eğ t m veya spor yönet m g b
ayrı kapsamda olsa da tüm yönet m süreçler nde planlama, örgütleme, yöneltme, koord nasyon ve
denet m aşamalarının gerçekleşt r lmes gerek r (Sunay, 2017:148).

Sporun hem g rd s hem çıktısı nsandır, bu nedenle d ğer yönet m alanlarından farklılıklar
göstereb lmekted r. Hammaddes nsan olan ve halkla sürekl l şk çer s nde olan spor kurum,
federasyon ve kulüp vb kuruluşlarının etk n ve ver ml b r örgüt ve d nam k b r yönet m yapısına ve
şley ş ne sah p olması gerekl d r. Spor yönet m n n, spor örgütler ve organ zasyonlarının spora özgü b r
yapı ve şley şe sah p olması gerek r. Bu özell klerden hareketle spor yönet m n n tanımını yapmak
gerek rse (Yet m, 2018:35);

Spor örgüt ve organizasyonlarında belirlenen amaçları; genel yönetim kurallarının sporun özel şartlarına
göre uyarlanarak; çağdaş yönetim, ilke ve prensip ve süreçleri doğrultusunda insan kaynağını ve maddi
kaynakları en etkin, verimli ve rasyonel şekilde kullanarak gerçekleştirme faaliyetidir.

2.4.1. Spor Yönetiminin Özellikleri

Spor yönet m n n özell kler aşağıda sıralanmıştır (Sunay, 2016:204);

- Spor yönet m doğrudan ya da dolaylı olarak nsanla lg l d r ve nsanla lg l h zmetlerde bulunur.

İnsanın f z ksel, z h nsel, ruhsal ve sosyal davranışlarında oluşturulan değ ş kl kler, toplum tarafından
beklen lenden farklılaştığında çeş tl çatışmalara neden olab l r.

- Sporun amaçlarından b r de, spor yapanlarda düşünme ve eleşt rme yet s n gel şt rmekt r.

- Spor yönet m n n hedefler de eğ t m yönet m n n hedefler g b uzun vadel olduğu ç n, hedefler n kısa
sürede gerçekleşt r lememes nsanlarda tahammülsüzlüğe neden olab l r.

- Sport f hareketlerde sonuca yönel k değerlend rmeler yalnızca yapılan müsabakada gal b yet-
mağlub yet dereces ne göre yapılırsa, sporun temel (f z ksel, z h nsel, ruhsal ve sosyal) fonks yonları göz
ardı ed lm ş olacaktır. Bu nedenle, spor yapanların davranışlarında oluşturulan değ ş kl kler veya
kazanımlar le amaçlara ulaşab lme dereces n n tesp t ed lmes /ölçülmes zor olab lmekted r.

- Spor kurum ve kuruluşlarında her kes mden nsan yönet c l k görev n fa edeb lmekted r. Bunların b r
kısmının spor yönet c l ğ konusunda öğren m ve/veya deney m olmadan atanması çeş tl sorunlara yol
açab lmekted r.

- Spor kurum ve kuruluşları ülken n her yer nde ve en küçük yerleş m b r mler ne kadar yayılmıştır. Bu
bakımdan spor yönet m , çeş tl kademelerde ve alanlardak tüm kurumların etk l ve ver ml b ç mde
yönet lmes nden de sorumludur.
- Spor doğrudan nsanı hedef aldığı ç n, toplumun tüm kes mler n n lg odağı durumundadır. Toplumun
hemen her kes m , sporun etk le gücünün farkındadır ve bu nedenle de kend değerler ve eğ l mler
doğrultusunda sporu yönlend rmek ve sporun get receğ kazanımlardan faydalanmak sterler.

2.4.2. Spor Yöneticiliği

Tüm kurum ve organ zasyonlarda en öneml rolü ve sorumluluğu taşıyan k ş ler kuşkusuz yönet c lerd r.
Spor kurum ve organ zasyonlarında da spor h zmet ve faal yetler n n bel rlenen amaçlar doğrultusunda
yer ne get r lmes n sağlayan k ş ler spor yönet c ler d r. Spor pol t kalarının ulusal ve uluslararası
düzeyde uygulanması ve çağdaş spor anlayışına uygun olarak yürütülmes nde spor yönet c ler çok
öneml rol oynamaktadır. D ğer dey şle, spor yönet c s kurumun amaçlarının gerçekleşt r lmes ç n
bütün unsurları harekete geç ren, örgüt ç ve dışı nsan l şk ler n düzenleyen ve gel şt ren, onları sevk ve
dare eden, bel rl yönde onlara l derl k ve rehberl k eden ve onları etk leyen k ş d r. Spor yönet c ler n ,
spor h zmet ve faal yetler n n sevk ve dares nde, bulundukları poz syon t bar yle ve yaptıkları şler
bakımından k ye ayırmak gerek r (Donuk, 2005:25,26);

1. Resm (Profesyonel) Spor Yönet c ler :

Bel rl b r ücret karşılığında spor h zmet ve faal yetler n n sevk ve dares nde f len görev alan k ş lerd r.
Sporla lg l kamu kurum ve kuruluşlarında görevl personel, kulüpler ve d ğer özel spor kuruluşlarında
çalışan yönet c ler bu statüded r.

2. Gönüllü (Fahr ) Spor Yönet c ler :

Kend meslekler n n yanında spor h zmet ve faal yetler n n sevk ve dares nde ücret almadan gönüllü
olarak çalışan k ş lerd r. Gönüllü spor yönet c ler toplumun her kes m nden olab lmekted r.

Günümüzde b lg çağının ekonom k, tekn k, kültürel alanlar ve sport f h zmetlerde büyük değ ş m ve
gel şmeler yaratması, spor yönet m b l mler alanına olan ht yacı da arttırmıştır. Ayrıca başta futbol,
basketbol olmak üzere bazı spor branşlarında gel rler n öneml ölçüde artması ve spor olaylarının bu
yolla “pazar” oluşturması; dünya genel nde spor olaylarına lg n n sürekl artması, dünyada spor
b l mler n n gel ş m ne yönel k çalışma ve araştırmaların artması, spor organ zasyon ve faal yetler n n
medya aracılığı le çok kısa sürede dünyanın her yer ne ulaşab lmes g b faktörler, d ğer alanlarda olduğu
g b sporda da şbölümü ve uzmanlaşmayı zorunlu hale get rm şt r. Bu nedenle spor yönet m n üstlenen
yönet c ler n yet şt r lmes sporun gel ş m açısından son derece öneml d r (Sunay, 2017a:156).

Spor yönet c l ğ b r meslek olarak ele alınmalıdır. Ülkem zde, spor b l mler fakülteler le beden eğ t m
ve spor yüksekokulları (BESYO) nda bu alanda eğ t m ver lerek spor yönet c s yet şt r lmes
hedeflenmekted r. Spor yönet c ler kamu sektörü, gönüllü kuruluşlar, yerel yönet mler ve özel sektörde
spor le lg l faal yet gösteren kurum ve kuruluşlarda çalışab l rler. Spor yönet c ler n n st hdam alanları
genel olarak şu şek lde sıralanab l r (Donuk, 2005);

- Gençl k ve Spor Bakanlığı,

- Spor Genel Müdürlüğü,

- Spor Toto Teşk lat Müdürlüğü,

- Spor federasyonları,

- Spor kulüpler ,

- Türk ye M ll Ol mp yat Kom tes (TMOK),

- Spor dernekler ,

- Spor vakıfları,

- Yerel yönet mlere bağlı spor b r mler

- Özel spor şletmeler

Bölüm Özeti

Yönet m b l m ; şletme yönet m , kamu yönet m , eğ t m yönet m ve spor yönet m olmak üzere 4 temel
başlık altında ncelenmekted r.

İşletme yönet m daha çok özel sektör aracılığı le yürütülen ve kar amaçlı olarak faal yet gösteren
kurumların temel şley ş prens pler n nceler. Alışver ş yaptığımız market, üyes olduğumuz spor salonu
özel sektörde faal yet gösteren şletmelere örnek olarak ver leb l r.

Kamu yönet m , vatandaşa h zmet götüreb lmek amacıyla devlet el yle alınan kararların, y ne devlet n
organları, kurum ve kuruluşları aracılığı le organ ze ed ld ğ s stemd r. Kamu yönet m n n herhang b r
aşamasında görev alan bürokratların yetk nl ğ son derece öneml d r. Kamu kurumlarına; Gençl k ve Spor
Bakanlığı, Spor Toto Teşk lat Müdürlüğü, Spor H zmetler Genel Müdürlüğü örnek olarak ver leb l r.

Eğ t m yönet m , temelde kamu yönet m n parçasıdır, çünkü özel sektörde faal yet gösteren okullar da
dah l olmak üzere tüm eğ t m kurumları lköğret m düzey nde se M ll Eğ t m Bakanlığı’na, ün vers te
düzey nde se Yükseköğret m Kurumuna (YÖK) bağlıdır ve n ha olarak devlet n gözet m ve
denet m nded rler.

Spor yönet m se kamu yönet m n n özel b r alanıdır. Devlet n sporla lg l temel amaçları; sporu ülke
genel ne yaymak, başarılı sporcular yet şt rmek, uluslararası alanda sport f başarılar elde etmek, sağlıklı
ve d nam k nes ller yet şt rmekt r. Bu doğrultuda Gençl k ve Spor Bakanlığı, kulüpler, federasyonlar,
Türk ye M ll Ol mp yat Kom tes (TMOK), spor dernekler ve vakıfları le beled yeler şb rl ğ çer nde
çalışırlar.

Kaynakça
Altuntaş, G. (2014). İşletme Yönet m . İstanbul Ün vers tes Açık ve Uzaktan Eğ t m Fakültes .
Aydın, A. H. (2016). Kamu Yönet m ne G r ş. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 3. Baskı.
Aydın, A. H. (2018). Kamu Yönet m ne G r ş. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 4. Baskı.
Cemaloğlu, N. ve Sönmez E. D. (2019). Eğ t m yönet m pol t kaları. N Cemaloğlu ve M Özdem r (Ed). Eğ t m
Yönet m ç nde (55-70). Ankara: Pegem Akadem Yayınları.
Donuk, B. (2005). Spor Yönet c l ğ ve İst hdam Alanları. İstanbul: Ötüken Yayınev .
Gözübüyük, Ş. (1998). Yönet m Hukuku. Ankara: Turhan K tabev , 11. Baskı.
Hergüner, B. (2019). Kamu Yönet m nde Çağdaş Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 2.Baskı.
Köksal, D. (2019). Eğ t m yönet m alanında 2005-2018 yılları arasında yürütülen l sansüstü tezler n
ncelenmes . (Yayımlanmamış Yüksek L sans Tez ). Aydın Adnan Menderes Ün vers tes Sosyal B l mler
Enst tüsü, Aydın.
Nacak, O. (2015). Yen kamu yönet m ve Türk ye’de kamu pol t kalarının oluşturulması: aktör temell b r
anal z. (Yayımlanmamış Doktora Tez ). Sakaya Sosyal B l mler Enst tüsü, Sakarya.
Örücü, R. (2015). Modern İşletmec l k. Bursa: Dora Yayıncılık, 10.Baskı.
Özdem r, M. (2019). Eğ t m yönet m n n tar hsel temeller . N Cemaloğlu ve M Özdem r (Ed). Eğ t m Yönet m
ç nde (17-31). Ankara: Pegem Akadem Yayınları.
Özer, M. A. ve Önen, S. M. (2016). 200 Soruda Yönet m Kamu Yönet m . Ankara: Gaz K tabev .
Sunay, H. (2016). Spor Yönet m . Ankara: Gaz K tabev , 2. Baskı.
Sunay, H. (2017). Spor Yönet m . Ankara: Gaz K tabev , 3. Baskı.
Sunay, H. (2017a). Spor yönet m b l mler alanı. H Sunay (Ed). Spor Yönet m ne G r ş ç nde (143-181). Ankara:
Gaz K tabev .
Şah n, F. (2019). Yönet me l şk n temel kavramlar ve eğ t m yönet m . N Cemaloğlu ve M Özdem r (Ed). Eğ t m
Yönet m ç nde (1-16). Ankara: Pegem Akadem Yayınları.
Tuncer, D., Ayhan D. Y. ve Varoğlu, D. (2018). Genel İşletmec l k B lg ler . Ankara: S yasal K tabev .
Yet m, A. (2011). Sosyoloj ve Spor. Ankara: Ber kan Yayınev .
Yet m, A. (2018). Yönet m b l m : tar h gel ş m sürec ve alt dalları. A. A. Yet m (Ed.). Yönet m ve Spor (13-41).
Ankara:Ber kan Yayınev .
Yıldız, S.M. (2010). Spor ve F z ksel Etk nl k H zmetler Pazarlaması. Ankara: Detay Yayınev .
http://www.d g taldevlet.org/edevletned r.html, Er ş m Tar h : 14.08.2020.
Ünite Soruları

1. Aşağıdak lerden hang s “İşletme Yönet m ” le lg l d r?

A) Daha çok özel sektör aracılığı le yürütülen ve kar amaçlı olarak faal yet gösteren
kurumların temel şley ş prens pler n nceler.

B) Vatandaşa h zmet götüreb lmek amacıyla devlet el yle alınan kararların, y ne devlet n
organları, kurum ve kuruluşları aracılığı le organ ze ed ld ğ s stemd r.

C) Herhang b r aşamasında görev alan bürokratların yetk nl ğ son derece öneml d r.

D) Sporu ülke genel ne yaymak, başarılı sporcular yet şt rmek, uluslararası alanda sport f
başarılar elde etmek, sağlıklı ve d nam k nes ller yet şt rmek amacı vardır.

E) Amacı, ülken n eğ t m gereks n m n karşılamaktır.

2. Aşağıdak lerden hang s şletmen n özel amaçlarından değ ld r?

A) Tüket c lere kal tel mal ve h zmet sunmak

B) İy b r maja sah p olmak ve çağdaş b r görünüm kazanmak

C) İst hdam olanağı sağlamak

D) Kar elde etmek

E) Yen buluş ve düşüncelere dayalı mal ve h zmetler cat etmek.

3. Aşağıdak lerden hang s üret m faktörler nden b r s değ ld r?

A) Doğal kaynaklar

B) G r ş mc

C) Emek

D) Sermaye

E) Muhasebe

4. Aşağıdak lerden hang s kamu yönet m n n (yönetsel faal yetler n) özell kler nden
değ ld r?

A) Yönetsel faal yetler n amacı kamu yararıdır.

B) Yönetsel faal yetler kar elde etme amacıyla düzenlen r.

C) Yönetsel faal yetler n konusu, toplumun hayatını sürdüreb lmes ç n ht yaç duyduğu
h zmetler yürütmekt r.

D) Yönetsel faal yetler hukuksal şlem veya eylem olarak yapılır.

E) Yönetsel faal yetler b r steğe bağlı olmaksızın, yönetsel kuruluşlar tarafından

kend l ğ nden yer ne get r l r.

5. Mekteb- Mülk ye den l nce ney hatırlamamız gerek r?

A) Osmanlıda kurulmuş b r spor külubü adı olduğunu

B) Osmanlı’ da tıp alanında kurulan lk eğ t m kurumu olduğunu

C) Osmanlı Dönem nde kurulmuş ve ülkem z n Kamu Yönet m alanında eğ t m veren ve lk

bürokrat yet şt ren okullardan b r s olduğunu
D) Osmanlı’ da kurulan lk spor teşk latı olduğunu

E) Cumhur yet önces dönemde en öneml gazetelerden olduğu

6. Aşağıdak lerden hang s eğ t m yönet m n n kend ne özgü özell kler nden b r s değ ld r?

A) Eğ t m n amacı sorgulayan nsanlar yet şt rmekt r. Bu amacı gerçekleşt rmek se, yalnız
başına eğ t m örgütünün başarab leceğ b r şey değ ld r. Çünkü eğ t len b rey çevre, a le g b
unsurlardan da etk len r.

B) Eğ t m n g rd s de çıktısı da nsandır. Bu nedenle herhang g b b r şletme g b

yönet lemezler.

C) Eğ t m örgütler n n başarısını saptamada devlet pol t kaları soyut kalmaktadır. Bu yüzden

başarı ölçütü gel şt rmek oldukça güçtür. Sıradan b r t car şletmede satış rakamları, kar,
zarar g b kr terler ortadadır. Eğ t m ç n se bu kes n b r b ç mde söylenemez.

D) Eğ t m denetleyen güçlerde de farklılıklar gözlen r. Çeş tl baskı gruplarının etk ler nden
dolayı eğ t m çalışmalarından etk lenen her grubu memnun etmek b r hayl zordur.

E) Eğ t m yönet m n n amacı en fazla parayı kazanıp en az masraf yapmaktır. D ğer yönet m

b ç mler nde olduğu g b en öneml amacı geleceğe madd yatırım yapmaktır.

7. Aşağıdak lerden hang s sporun faydalarından b r s değ ld r?

A) Toplumda her b rey ol mp yatlara hazırlamak

B) Güçlü ve sağlıklı f z k yapıya kavuşmalarını sağlar,

C) Boş zamanların yararlı b r b ç mde değerlend r lmes n sağlar ve böylece nsanlar y

d nlen r, eğlen r ve z nde kalır,

D) Kend ne ve başkalarına saygıyı öğret r,

E) Profesyonel anlamda yapıldığında ekonom k kazanç sağlar.

8. Aşağıdak lerden hang s spor yönet m n n özell kler nden değ ld r?

A) Spor yönet m doğrudan ya da dolaylı olarak nsanla lg l d r ve nsanla lg l h zmetlerde

bulunur. İnsanın f z ksel, z h nsel, ruhsal ve sosyal davranışlarında oluşturulan değ ş kl kler,
toplum tarafından beklen lenden farklılaştığında çeş tl çatışmalara neden olab l r.

B) Spor yönet m n n hedefler de eğ t m yönet m n n hedefler g b uzun vadel olduğu ç n,

hedefler n kısa sürede gerçekleşt r lememes nsanlarda tahammülsüzlüğe neden olab l r.

C) Spor yönet m , vatandaşa h zmet götüreb lmek amacıyla devlet el yle alınan kararların,
y ne devlet n organları, kurum ve kuruluşları aracılığı le organ ze ed ld ğ s stemd r.

D) Spor kurum ve kuruluşları ülken n her yer nde ve en küçük yerleş m b r mler ne kadar
yayılmıştır. Bu bakımdan spor yönet m , çeş tl kademelerde ve alanlardak tüm kurumların
etk l ve ver ml b ç mde yönet lmes nden de so sorumludurudur.

E) Spor doğrudan nsanı hedef aldığı ç n, toplumun tüm kes mler n n lg odağı
durumundadır. Toplumun hemen her kes m , sporun etk le gücünün farkındadır ve bu
nedenle de kend değerler ve eğ l mler doğrultusunda sporu yönlend rmek ve sporun
get receğ kazanımlardan faydalanmak sterler.

9. Aşağıdak lerden hang s e-devlet’ n yararlarından b r s değ ld r?

A) Hem kamu hem de vatandaş ç n karar almada kolaylık ve hız sağlanacaktır.

B) Vatandaş devlet sırlarını e-devlet kullanarak öğreneb lecekt r.

C) Vatandaşın taleb ön plana çıkacaktır.

D) Kağıt bağımlılığı ve kullanımı azalacaktır

 E) Vatandaşın kamu le şler nde kısa sürede doğru b lg ye ulaşımı karşısında kamuya güven
artacaktır.

10. Aşağıdak lerden hang s spor yönet c ler n n çalışab leceğ ( st hdam ed leb leceğ )
kurumlardan b r s değ ld r?

A) TODAİE

B) Türk ye M ll Ol mp yat Kom tes (TMOK)

C) Spor federasyonları

D) Özel spor şletmeler

E) Spor Toto Teşk lat Müdürlüğü

CEVAP ANAHTARI

1. a 2. d 3. e 4. b 5. c 6. e 7. a 8. c 9. b 10. a
3. SANAYİ DEVRİMİ ÖNCESİ DÖNEM ve KLASİK
YÖNETİM KURAMI

Giriş

Sanay Devr m , yönet m konusunun s stemat k ve b l msel düzeyde ele alındığı sürec başlatmıştır.

Klas k Yönet m Düşünces ’n n teor syenler nden olan Taylor, “B l msel Yönet m Yaklaşımı” nın; Fayol
“Yönet m Sürec Yaklaşımı” nın; Weber se “Bürokras Model ” n n kurucusudur.

Klas k Yönet m Kuramları günümüzde yönet m b l mler n n temel b rçok lkes n oluşturmuştur. Ancak,
nsanı ps koloj k yönler nden bağımsız olarak ele alması en öneml hand kabı olmuştur.

3.1. Sanayi Devrimi Öncesi Dönem

Esk çağlarda doğada mevcut hazır ürünler rastlantısal olarak kullanan lk nsanların, doğayı değ şt rmek
ç n örgütlenmed kler , onu sömürdükler ve bundan ötürü de b l nçl üret m örgütler oluşturmadıkları
görülmekted r. İnsanlar zamanla doğaya egemen olmak ve onu değ şt rmek üzere b r araya gelerek toplu
hâlde yaşamaya başlamışlardır. Bu süreç ç nde, yaşamlarını sürdüreb lmek, gereks n mler n
karşılayacak malları üretmek, paylaşmak, değ ş m n ve tüket m n sağlayab lmek, korunmak veya ucuz
emek) elde etmek vb. amaçlarla örgütler oluşturmuşlardır. D ğer dey şe, nsanların toplu halde
yaşamaları; şbölümü ve şb rl ğ yapmalarını, bunun ç n de örgütlenmeler n gerekl kılmıştır (Altuntaş,
2014: 61-64).

B l msel anlamda yönet m ve örgüt düşünces Sanay Devr m dönem nde çıkan modern
organ zasyonlarla başlasa da örgütlenmeler tar h önces dönemlere kadar dayanmaktadır. M.Ö. 5000’l
yıllarda Sümerl ler le başlayan yönet m düşünces n n gel ş m aşağıdak tablodan görüleb l r (Şenyapar,
2008:2).

Tablo 2.Yönet m Düşünces n n Tar hsel Gel ş m (Sanay Devr m Önces )

3.2. Sanayi Devrimi

Sanay Devr m , İng ltere’de James Watt’ın 1765’te yen b r enerj kaynağı olan buhar mak nes n cadı le
başlar. Buhar mak nes n n üret mde kullanılmaya başlanması, üret m n etk nl ğ n ve ver ml l ğ n öneml
ölçüde arttırmış, bu sayede toplumun ekonom k sosyal ve kültürel alanlarında kalıcı etk ler bırakmasına
ve toplumun yaşam b ç m n n değ şmes ne neden olmuştur. Sanay Devr m , çalışma hayatında büyük
değ ş m yaratmıştır. Sanay Devr m önces nde üret mde etk n olan n tel kl nsan unsurunun yer n ,
buhar gücü ve mak neler almıştır. İst hdam yapısının tarımsal ağırlıklı özell ğ n kaybederek, sanay
ağırlıklı b r yapıya bürünmes , ustaların yoğun olduğu küçük ölçekl üret mden yarı n tel kl /n tel ks z
şç ler n yoğun olduğu büyük ölçekl k tle üret m ne geç lmes ve ücret karşılığı çalışan şç sınıfının ortaya
çıkması, bu dönem n temel özell kler n tems l etmekted r (Türker, 2006:4-5).

Fabr ka üret m nde, üret m faal yetler küçük parçalara ayrılmış ve şç ler n mak neler n yardımcısı olarak
sadece üret m sürec n n b r parçasından sorumlu olmaları sürec başlamıştır. Kuşkusuz bu yapılanma
monoton ve genell kle gel şmeye açık olmayan şler n ortaya çıkmasına neden olmuştur (Türker, 2006:4-
5).

D ğer tara an, hızla artış gösteren fabr kalar le b rl kte yen yerleş m yerler n n oluşması, çalışma
alanlarının hızla gen şlemes , büyük yapısal örgütler n ortaya çıkması ve yönet m alanında kontrol
düzey n n de zor b r hale gelmes g b sorunlar ortaya çıkmış ve şletme yönet m alanında farklı anlayış ve
gel şmeler n yaşanmasına sebep olmuştur. İşletmelerde bu yönde gel şmeler n yaşanması le farklı yönde
etk leş mler n yaşanmasına ve ulusal şletme olmaktan uluslararası şletmelere dönüştürülmes yönünde
köklü değ ş kl kler n ortaya çıktığı görülmüştür. Uluslararası şletmeler n varoluşu le b rl kte, şletme
yönet c ler n n daha farklı b lg lere sah p olması gereks n m ortaya çıkmış, farklı kültür ve yapıların
özell kler n göz önünde bulundurma gereğ le üstler ne düşen sorumlulukların artmasına yol açmıştır
(Celep, 2015:23).

Sanay Devr m ’n n ş yaşamında ve toplumsal düzende get rd ğ değ ş kl kler aşağıdak g b sıralanab l r
(Altuntaş, 2014:61-64);

1. Uzmanlaşma:

İş bölümünün b r sonucu olarak aynı ş gören ve bu ş defalarca yapan k ş ler, yaptıkları şler üzer nde
uzmanlaşmışlar ve bu durumda hata oranları azalmış, ver ml l kler yükselmeye başlamıştır.

2. Standartlaşma:

İş ve görevler n en y şek lde nasıl yapılab leceğ bel rlend kten ve test ed ld kten sonra, bu yöntemler,
fabr kalarda standart kurallar hâl ne get r lm ş ve her ş ve görev n bu standart yöntemlerle yapılması
sağlanmıştır.

3. Eşgüdüm:

Senkron zasyon olarak da tanımlayab leceğ m z bu özell k, yaygın ş bölümü ve standartlaşmanın sebep
olab leceğ aksaklıkların g der lmes , üret m n çeş tl nedenlerle kes lmes n n önlenmes ve dolayısıyla
ver ml l ğ n arttırılması le lg l koord nasyon çalışmalarını da gündeme get rm şt r

4. Fabr kalaşma:

Sanay devr m önces nde, bel rl atölyeler y ne vardı. Bu atölyelerde ustanın etrafında gruplaşmış
bulunan şgörenler, onun gözet m ve denet m nde, bas t aletlerle şler n yapmakta d ler. Mak ne ve
motor kullanımının üret mde kullanılmasının başlanması le bu gel şm ş güç kaynaklarının bel rl ve
uygun yerlerde bulundurulması ve bunları kullanarak şler n görecek k ş ler n bu uygun yerlerde
bulundurulması le fabr kalaşma sürec başlamıştır. Fabr kalaşma sürec le ustaların yer n , standart
yöntemler n kullanımını denetleyen formenler (ustabaşıları) almışlardır.

3.3. Klasik Teori Öncesi Dönem

Yönet m b l m n n doğasını oluşturan görüşler, Klas k Dönem (B l msel Dönem) önces düşüncelere
dayanır. Köklü b rer kuram oluşturmak n tel ğ nden uzak olsa da Klas k Yönet m düşünces n n ortaya
çıkmasına öncülük etm şler, farklı sorunlara değ nm ş ve bunların çözümü ç n çaba gösterm şlerd r.

1. Adam Sm th (1723-1790)

Dünya tar h n n önde gelen kt sat kuramcılarından b r s olan Adam Sm th Ulusların Zenginliği (1776) adlı
k tabı, b l msel yönet m kuramlarına öncülük eden s stemat k b lg lere yer verm şt r. Bu k tabın özell kle
“ şbölümü” le lg l olan kısmı çok öneml d r. Sm th, bu bölümde ş bölümünün üret m nasıl arttırdığını
toplu ğne üret m yle lg l b r örnekle açıklar. Tek b r k ş , yapılması ç n on aşaması olan b r ğneden
günde sadece on tane yapab lmekted r; fakat her aşamayı sadece b r k ş yapsa yan on k ş çalışsa, b r
günde üret len ğne sayısı 4800'e çıkmaktadır; ama her b r her aşamayı yapsaydı sadece 100 ğne
üret lecekt . Bu demek oluyor k ş bölümü, ğne üret m n 48 kat arttırmaktadır. Ayrıca şç n n bell b r
aşamada uzmanlaşması o teknoloj y kullanmanın yen yolları bulunarak arttırılab l r, bu da daha hızlı
üret me sebep olur (Altuntaş, 2014:65).

2. Charles Babbage (1792-1871):

Charles Babbage, İng ltere’de Cambr dge Ün vers tes ’nde matemat k profesörü olarak çalışmıştır.
1822’de mekan k hesap mak neler le lg l buluşuyla tanınan Babbage, üret m n etk nl ğ üzer nde durdu.
“Makineler ve İmalatçıların Ekonomisi” adlı b r k tap yayımladı. Bu k tap, “yönet m” le lg l yazılan lk
k taptır. Çeş tl örgütlerdek yönet m sorununun çözümüyle lg lend . Ver ml l ğ n artmasına katkıda
bulunan çalışanlara “kardan pay” ver lmes n önerm şt r (Koç ve Topaloğlu, 2012:46).

3. Robert Owen (1771-1858):

İng l z reformcu ve şletmec olan Owen, örgütlerde nsan kaynakları üzer nde duran lk k ş lerden b r d r.
1813 yılında yayınlanan Fabrika Yöneticilerine Sesleniş adlı k tabında da şç lere de en az mak nalar kadar
önem ver lmes gerekt ğ n bel rtm şt r. İnsan kaynaklarının önem n anlayan başarılı b r İng l z g r ş mc
olan Owen, sah b olduğu ş rket nde çalışanların çalışma ve yaşam koşulları le lg lenm şt r. O zamank
şletmelerde 1,5 saat öğle tat l n de çeren günlük 13 saat çalışma süres vardı ve bu şletmelerde
genell kle 400–500 çocuk çalıştırılıyordu. Owen, çalışanların yaşam koşullarını, eğ t m s stem n ,
çalışanların çalışma ortamlarını ve sağlık h zmetler n y leşt rmeye çalışmıştır. Böylece ver ml l kte %50
hatta %100’lere varan artış sağlanacağını dd a etm şt r. Ancak, d ğer şletmeler kna edemem şt r. Bu
yüzden 10 yaşından küçük çocukların çalıştırılmasını ve gece mesa ler nde çocukların çalıştırılmasını
yasaklayan ve mesa y 10,5 saate nd ren b r önerge sunmuştur. Bu önerge ancak 1819 yılında sadece
pamuk şletmeler ç n yasallaşmıştır (Altuntaş, 2014:66). Zamanının devr mc s olarak kabul ed len Owen,
yönet mde 1930’lu yıllarda başlatılan nsan l şk ler hareket n n öncüler nden sayılmaktadır (Eren,
2013:20).

4. Henry Towne (1844-1924):

Hem Yale Ün vers tes ’n nk Rektörü ve hem de mak ne mühend s olan Towne, “ şletme” n n mühend sl k
kadar öneml olduğunu ler sürmüştür. İşletmec l ğ n araştırmayı çeren ayrı b r b l m dalı olması
gerekt ğ n söyleyen b r b l m adamıdır. Mühend sl k Ekonom s konusundan çıkardığı k tabı, şletmen n
b r b r b l m dalı olarak kabul ed lmes ne öncülük etm şt r. Ayrıca, öğrenc s F. Taylor (Klas k Yönet m
Kuramı’nın öncüler ndend r) ‘a ışık tutmuş ve ona yol gösterm şt r (Eren, 2013:21).

3.4. Klasik Yönetim Kuramı

Yönet m düşünces n n gel ş m nde b l msel dönem önces nde b l msel herhang b r yaklaşım ve kuram
bulunmazken b l msel dönem le b rl kte bel rl kural ve uygulamalara dayanan yaklaşımlar ve kuramlar
gel şt r lm şt r (Babacan, 2015:257). Sanay Devr m sonrasındak gel şmeler yönet c l k konusunda b rçok
sorunu da beraber nde get rm şt r. Çeş tl ve çok m ktardak ürünler ve bunları üreten şletmeler n
çoğalması da pazar ekonom s n doğurmuştur. Bu değ ş mler doğrultusunda, bu dönemdek gel şmeler;
B l msel Yönet m, Yönet m Sürec ve Bürokras olmak üzere üç yaklaşım altında toplanmaktadır
(Teng l moğlu vd, 2018:101).

3.4.1. Bilimsel Yönetim Süreci (Frederick Winslow Taylor)

Çoğunluğu mühend sler n oluşturduğu Taylor, Gantt, Emerson, G lbreth g b k ş ler Amer ka’da “B l msel
Yönet m” adıyla b l nen akımın öncüsü olmuş ve yönet m alanında b l msel yaklaşımların temeller n
oluşturmuşlardır (Can ve Güney, 2007:180).

B r mühend s olan Freder ck W nslow Taylor (1856-1915), bu akımın öncüsü olarak kabul ed l r ve
çalışmalarının büyük kısmını üret m atölyeler nde ve rut n şler yapan şç ler n ş t pler n zleyerek
geç rm şt r. İnsan, ş ç n gerekl olmayan b rtakım hareketler yapmaktaydı. Böylece, şe harcayacağı
enerj ve zamanın büyük b r kısmı boşa g d yordu. En bas t şler , daha güç ve karmaşık yol ve
yöntemlerden hareket ederek yaptığı ç n çabuk yoruluyordu (Eren, 2013:23). Ayrıca tembell k,
kaytarmacılık, çalışma kural ve prosedürler n n standartlardan yoksun oluş, şe almada ehl yet, yetenek
ve kapas te kısıtlarının kullanılması, şler ç n standart süreler n bel rlenmemes g b durumlar
gözlemlem şt r (Genç, 2017:96). Taylor, böylel kle ş n yapılması sırasında ver ms z yöntemler n
kullanıldığını, zamanın boşa g tt ğ n , şç ler n yorulmasına rağmen çıktının az olduğunu, bunun da ver m
etk led ğ n tesp t etm şt r. Çalışmalarında ş, zaman ve emek srafını önley c yen ş standartları
gel şt rm şt r (Ertürk, 2001:99). Taylor’a göre şç ler n şverenden en çok sted ğ şey yüksek ücrett r. Ücret
çalışanları mot ve eden en öneml unsurdur ve b l msel yönet m n uyarlanması, ücret konusunda
çalışanlar le şveren arasındak çatışmayı en aza nd r r (Aydın, 2018:124).

Taylor çalışmalarını 1911’de yayımladığı “İşletmeler n B l msel Yönet m ” adlı k tabında özetlem şt r
(Topaloğlu ve Koç, 2017:71). Taylor’un f k rler n n dayandığı prens pler şunlardır (Genç, 2017:93);

- Gerçek b r yönet m b l m n n gel şt r lmes yle her ş n en y nasıl yapılacağının bel rlenmes ,

- İşç ler n b l msel yolla seç lmes ve sonuçta hang şç n n hang ş daha y yapacağının bel rlenmes ,
- Çalışanların b l msel yöntemlerle eğ t lmes ve gel şt r lmes ,

- Yönet m le şç ler n görevler n n ayrılarak, sorumlulukların şç n n üzer nden yönet me devred lmes ve
sorumluluğun akılcı b r şek lde dağıtılması.

Bu lkelere göre kurulan s stem sürekl denetlenmel , tesp t ed leb len aksaklıklar y ne b l msel b r
yaklaşımla ncelenmel d r (Tek n ve Şenol, 2013:51). Taylor “yönet m” , “çalışanlardan ne yapmaları
gerekt ğ n bel rlemek ve şler n ver ml b r b ç mde yer ne get r lmes ne nezaret etmek” şekl nde
tanımlanmıştır. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere Taylor, yönet m n tanımını planlama ve kontrol
fonks yonlarına dayandırmıştır. Tanımın başındak “çalışanlardan ne yapmaları beklend ğ ” fades le
planlama fonks yonu, “ şler n ver ml b ç mde yer ne get r lmes ” fades le kontrol fonks yonunu
kastetm şt r (Genç, 2017:96).

Taylor, gel şt rd ğ lkelere ek olarak şu çalışmaları da yapmıştır (Can ve Güney, 2007:181);

- İş n daha gel şm ş yöntemlerle yapılması,

- İşte gerekl d nlenme süreler n n bel rlenmes ,

- Bel rlenen standartta çıktı sağlanması,

- Çıktıya yapılacak ödemelerde parçabaşı s stem (teşv k ed c ücretler) uygulanması

Bu çalışmalar sonucu ortalama b r şç n n günlük dem r taşıma kapas tes 12,5 tondan 48 tona çıkmıştı.
Y ne bunun sonucu, günlük ödeme 1,15 dolardan 1,85 dolara yükselm şt .

B l msel Yönet m Yaklaşımı’nda b r d ğer öneml s m de Henry Gantt’tır. Gantt, ürcet s stem n gel şt rerek,
cezalandırıcı ücret s stem yer nde ödüllend r c ücret s stem n get rm şt r. Gantt ayrıca kend sm yle
anılan graf k s stem n gel şt rm şt r (Teng l moğlu vd, 2018:103).

3.4.2. Yönetim Süreci Kuramı (Henri Fayol)

Henr Fayol (1841-1925) Yönet m Sürec Kuramı’nın öncüsüdür. Fayol, Taylor’u tamamlayıcı f k rler ve
lkeler ortaya koymuştur. Taylor ş hayatına şç olarak başladığı ç n daha çok üret m yönet m yle
lg lenm şt r (“ver ml l k” kavramı üzer ne odaklanmıştır). Fayol se şe alt kademe yönet c olarak
başlamış, üret mden z yade genel yönet m olaylarıyla lg lenm şt r. Üst yönet m b l m n gel şt rmeye
çalışmış ve lkeler n yönet m düzey nden, yan yukarıdan aşağıya doğru saptamıştır. Gel şt rd ğ lkeler
günümüzde yönet m ve organ zasyon yapıları ç n gen ş ölçüde kullanılmaktadır (Genç, 2017:98).

Fayol, çalışmalarını 1916’da yayımladığı “Sanay ve Genel Faal yetlerde Yönet m” adını taşıyan k tabında
anlatmıştır (Eren, 2013: 24). Fayol, yönet m bugün de geçerl olan fonks yonlarına (yönet m fonks yonları
konusu Bölüm 6’da ayrıntılı olarak şlenecekt r) ayırmıştır, bunlar planlama, örgütleme, yöneltme,
koord nasyon ve denet m olarak sıralanab l r (Can ve Güney, 2007:182);
Fayol, yönet m fonks yonlarının yanında şletmen n fonks yonlarını da ncelem ş ve şletme faal yetler n
altı grupta toplamıştır. Bunlar, tekn k (üret me ve malat), t car (satın alma, satma), f nansal (para tem n
etme/sermaye bulma), muhasebe (kayıtların tutulması), güvenl k (malları ve nsanları koruma) ve
yönet m olarak sıralanab l r (Yen çer , 1996:17);

Fayol, yönetsel faal yetler n yer ne get r lmes nde uyulması gereken lkeler şu şek lde açıklamaktadır
(Eren, 2013:25,26);

1. Astlar arasında b lg , yetenek ve tecrübelere göre şbölümü yaparak uzmanlaşmayı sağlama,

2. Astlarına yapacakları faal yetlerle lg l olarak, madd ve beşer kaynakları kullanab lme yetk s ve
bunlarla lg l sorumluluk verme,

3. İşler n bel rl b r düzende ve bel rl zaman aralığında yer ne get r lmes ç n d s pl n s stem n kurma,

4. Her astın sadece b r yönet c den em r alması ve ona rapor vermes n sağlayacak b r kumanda b rl ğ
oluşturma,

5. Her örgütsel b r m n yaptıkları faal yetler n h zmet edeceğ müşterek genel amaçların oluşturduğu
yönet m b rl ğ n oluşturma,

6. Örgütü lg lend ren genel amaç ve çıkarları, bölümsel ve k ş sel amaç ve çıkarlardan üstün tutma,

7. Örgütsel amaçlara h zmet eden ve bunları yer ne get rmek ç n fedakarlıktan kaçınmayan, üstler ne
karşı taatkar ve saygılı k mseler ç n de cezalandırma s stem kurma ve yürürlüğe koyma,

8. Yönetsel yetk ler n dağılımında t t z olma, srafa meydan bırakmama ve tüm çabaları genel amaçlara
yönlend recek merkezc l b r yönet m s stem kurma,

9. Astlarla üstler arasında em r kumanda ve yapılan faal yetler n sonucu hakkında rapor hazırlama
s stem n n gerçekleşt r ld ğ ve b rb r ne yukarıdan aşağıya z nc rleme bağlı b r h yerarş k düzen
oluşturma,

10. Personel arasında ayırma ve kayırmalar yapmak yer ne, onlara nesnel (objekt f) ve ad l davranmaya
çaba gösterme,

11. Astlar ve tüm çalışanlar dah l arasında b rl k ve beraberl k ruhunun yerleşmes ç n çalışma.

Fayol,’a göre ortalama b r nsan tembeld r, ş yapmaktan kaçmanın yollarını araştırır. Bu nedenle, onları
yola get recek katı b r d s pl n ve ceza s stem yürürlüğe konulmalıdır. Yönet c ler astlarına güvenmemel ,
yapılan her şe nezaret etmel ve mutlaka kontrolden geç rmel d r. İnsanlar sorumluluktan kaçınmayı ve
yönet lmey terc h ederler. Fayol’un öncüsü olduğu Yönet m Sürec Yaklaşımı nsanın üstün yetenek,
becer ve yaratıcılığını görmek şöyle dursun onu üret m ç n gerekl duygusuz b r araç ya da robot g b
tanımlamışlardır, d ğer dey şle nsanın ps koloj k b r varlık olduğu gerçeğ göz ardı ed lm şt r (Eren,
2013:26).
3.4.3. Bürokrasi Yaklaşımı (Max Weber)

Klas k teor n n üçüncü yaklaşımı Alman b r sosyolog olan Max Weber (1864-1920) tarafından gel şt r len
bürokras yaklaşımıdır. B l msel Yönet m Yaklaşımı (Taylor) örgütte şgören n en etk n ve ver ml b r
şek lde nasıl çalıştırılması gerekt ğ ; Yönet m Sürec Yaklaşımı (Fayol) örgüt yönet m nde uyulması
gereken en y ve en etk n lkeler ; Bürokras Yaklaşımı (Weber) en ver ml ve etk n örgüt yapısının nasıl
olması gerekt ğ üzer nde durmuştur (Yen çer , 1996:17).

Weber; Taylor ve Fayol’ün aks ne kamu yönet m alanına katkılar sağlayan çalışmalar yapmıştır. Protestan
Ahlakı ve Kap tal zm n Espr s (Ruhu) adlı eser le örgüt ve yönet me büyük katkı sağlamıştır (Can vd,
2005:142). Amacı kamu bürokras s n n etk nl ğ n artırmaktır. Burada bürokras , günlük d lde kullanılan
şler n yokuşa sürülmes , gec kt r lmes g b anlamlarının aks ne, etk nl k açısından deal b r organ zasyon
yapısını fade etmekted r. Weber’ n gel şt rd ğ bürokrat k organ zasyon yapısının başlıca özell kler
aşağıdak g b özetleneb l r (Genç, 2017:101; Ertürk, 2001:101; Yen çer , 1996:17);

1. Fonks yonel uzmanlaşmaya dayanan şbölümü: İşler en küçük parçalara bölünmüş ve tecrübes z b r
şç n n b le kısa zamanda uzmanlaşmasını sağlayacak n tel kte olmalıdır.

2. Açık b ç mde bel rlenm ş b r h yerarş k yapı: Üst düzeydek her h yerarş k mevk n n, daha üst
düzeydek b r h yerarş k mevk tarafından gözet m ve denet me tab tutulması gerekmekted r.

3. İl şk lerde gayr şahs l k esastır: H yerarş k mevk ler şgal eden k ş ler n herhang b r duygusallık
göstermeden davranması demekt r. Sempat , ant pat ya da aşırı arzu g b duyguları l şk lerde kullanmak
bürokrat k davranışa ters düşmekted r.

4. Yasal yetk n n uygulanması: Örgütte çalışanların kullandığı yetk kar zmat k ya da geleneksel yetk
değ l, yasal yetk d r.

5. Bürokras de dar şlemler, kararlar ve kurallar yazılı olarak yapılır ve saklanır.

6. Bürokras lerde lke ve yöntemlerle çalışmak kuraldır. Her h yerarş k mevk de şler n nasıl yapılacağı le
lg l olarak ayrıntılı soyut lkeler ve yöntemler gel şt r lmes esastır. Böylel kle keyf l k ve sübjekt fl ğ n
önüne geç leb lecekt r.

7. Tekn k yetenek esasına dayanan b r personel seç m ve terf s stem mevcut olmalıdır.

Görüldüğü g b bürokrat k yaklaşım lkeler de klas k teor y oluşturan daha öncek yaklaşımlara
benzemekted r. İnsan odaklı değ ld r, örgütün f z ksel ve mekan k unsurları üzer nde odaklanan b r
anlayıştır. Bürokrat k yaklaşımda amaçlardan b r s , k ş lere göre değ şmeyen b r yönet m tarzının
gel şt r lmes d r.

Örgütlerdek yetk y geleneksel, yasal ve kar zmat k olmak üzere üç başlık altında toplamıştır (Babacan,
2015:261);
1. Geleneksel yetk : Babadan oğula geçen, doğuştan kazanılan veya k ş sel olan yetk d r.

2. Kar zmat k yetk : K ş sel üstün özell kler neden yle k ş ler kend ne bağlama gücüdür.

3. Yasal yetk : Yasal düzenlemeler le sah p olunan gücü fade eder.

Bürokras yaklaşımı, lke ve kurallara tam b r tarafsızlıkla uyulduğunda, etk nl k açısından deal b r
yönet m düzen kurulacağını savunan b r yaklaşımdır. Bu yaklaşımda esnekl k ve ayrıcalık asla yoktur,
kes n b r kuralcılık söz konusudur (Tek n ve Şenol, 2013:51).

Bürokrat k örgüt yapısının gel şmes nde; genelde devlet n ve ulus-devlet n gel şmes , kap tal zm n
gel şmes , yönetsel sorunların çoğalması, sanay leşme ve kentleşmen n gel şmes , demokras ve eş tl k
anlayışının gel şmes g b faktörler rol oynamıştır. Günümüzde se bürokras daha çok “kamu yönet m ”
anlamında kullanılmaktadır (Aydın, 2018:110).

Weber’ n Bürokras Yaklaşımı’na göre, örgütün en üst kademeler ndek yönet c ler tarafından bel rlenen
ve alt kademelere duyurulan amaçlar ve bu amaçları gerçekleşt rmede kullanılan araçlar hakkında
konuşmak, eleşt r de bulunmak ve tartışmalar yapmak kes nl kle yasaktır. Çünkü, en üst kademe
yönet c s d ğer kademelerdek yönet c lerden b lg , deney m, yetenek, k ş l k ve yönet c l k vasıfları
bakımından daha üstündür, akılcıdır ve bu kademeye meşru yollardan gelm şt r. B r d ğer dey şle, ne
babadan oğula geçen geleneksel otor te ne de kar zmat k otor teye sah pt r (Eren, 2013:20).

Bürokrat k görüş, d ğer geleneksel (klas k) örgüt kuramlarında olduğu g b çevresel bel rs zl k,
etk leş mler, değ ş kl klere uyum konularında yeters z kalmaktadır. Amaç saptama, karar verme ve
yürütme konularında se sadece tepe yönet m sorumlu tutarak gerçeklerden uzaklaşmaktadır. Ayrıca
çevren n ekonom k, sosyal, teknoloj k ve s yasal koşullarında ortaya çıkan hızlı değ şme ve gel şmeler,
b ç msel yapısı katı olan bürokrat k örgütler karışıklıklara ve yeters zl klere sürüklemekted r. Örneğ n,
müşter lerden, mal ve satıcılarından, rak plerden kaynaklı değ ş kl kler ve durumlara karşı örgütün nasıl
uydurulması gerekt ğ ncelenmem şt r. Örgüt b r kapalı s stem olarak kabul ed lm şt r. Örgütün dış
çevreden tamamen soyutlanması yanında, örgüt ç çevren n sosyal ve beşer yönler n n redded lerek
çalışanların b rer nsan olduklarının düşünülmemes bürokrat k yönet m n eks kler olarak
değerlend r leb l r (Eren, 2013:30,31).

3.4.4. Klasik Yönetim Teorisinin Eleştirisi

Genel olarak klas k yönet m düşünces ş n en y şek lde nasıl yapılab leceğ n göstermes g b öneml b r
katkı sağlamıştır. Örgüt yönet m n n problemler n rasyonel b r yaklaşımla çözmey amaçlamış ve bunun
yollarını gösterm şt r. Uzmanlaşmanın ve profesyonel yönet m n önem n ortaya koymuştur. Bugün
Amer kan ve Japon üret m muc zes , b l msel yönet m n b r m rasıdır. B l msel eğ t m ve personel seç m
se şç ler n etk nl ğ n artırır. Klas k yönet m teor ler yönet mde günümüzde hala geçerl olan bazı lkeler
oluşturmuş olsa da eleşt r ld ğ yönler vardır. Bunlar aşağıdak g b sıralanab l r (Genç, 2017:105);

- Gel şt r len lke ve yöntemler n tüm koşullarda ve her yerde geçerl olduğu yanılgısına düşülmüştür.
- İnsan sadece f z k gücünden yararlanılab len pas f b r unsur olarak değerlend r lm şt r.

- Ekonom k gel şmelerle beraber şletmeler arası b rleşmeler n artmasına yol açmış, büyüdükçe daha
karmaşık b r hal alan merkezc l yönet m anlayışı yeters z kalmaya başlamış ve yönet c ler b r kaos ç ne
düşmüşlerd r.

- İş tatm n ve yaşam tatm n ne ulaşmak bakımından nsan stekler n göz ardı etm şt r. Örgütü sosyal ve
tekn k b r s stem olarak görmek yer ne onu, mekan k ve f z ksel b r s stem olarak görmüş ve nsanı hmal
etm şt r.

- Örgütü kapalı b r s stem olarak ele almıştır (Çevresel faktörler göz ardı etm şt r). Örgüt ç let ş m n
nasıl sağlanacağı, örgütle çevres arasındak let ş m n düzey , hmal ed lm şt r.

Bölüm Özeti

Sanay Devr m , yönet m konusunun s stemat k ve b l msel düzeyde ele alındığı sürec başlatması
açısından son derece öneml d r. Sanay Devr m le b rl kte kol gücüne dayalı üret m anlayışının yer n
mak ne gücü almıştır. Mak neleşme le b rl kte gelen hızlı büyüme şletme ver ml l ğ n ve etk nl ğ n
artırmayı gerekl kılmıştır. İşletmeler n nasıl daha ver ml olab leceğ le lg l araştırmalar se b l msel
düşünceler n doğmasına neden olmuştur.

Klas k Yönet m Düşünces ’ne katkı sağlayan b l m adamlarının başında Taylor gelmekted r. Klas k Yönet m
Düşünces ’n n kurucularından olan Taylor, 1911’de b r k tap yayımlamış ve yönet m düşünces n
s stemleşt rm ş ve “B l msel Yönet m Yaklaşımı” gel şmes nde öncü olmuştur. Yönet mde b l msel
yaklaşım gel ş güzel çalışmayı değ l b l m ; düşük ver m değ l maks mum çıktıyı amaçlar.

Fayol y ne b r Klas k olarak “Yönet m Sürec Yaklaşımı” nın kurucusu olarak kabul ed l r. Daha çok b r
şletmey yönetmek, ya da b r şletme b r m n n başında bulunan b r yönet c n n göstermes gereken
faal yetler ve uyması gereken kural ve lkeler üzer nde durmuştur.

Klas k Yönet m olarak fade ed len bu dönem n üçüncü öneml sm se Weber’d r. Yönet mde “Bürokras
Model ” n gel şt rm şt r. İdeal toplum düzen n n yönet m b ç m olarak sunulan Bürokras Model ’nde, b r
yönet m ç n akılcı ve sağlam b r şletme yapısını, bu yapı ç ndek görevler yer ne get recekler n
uzmanlaşmalarını, k ş sel arzu ve hırslardan arınmış objekt f ve akılcı b r yönet m s stem n gerekl
görmekted r (Genç, 2017:91).

Üret mde ver m artırmak amacıyla ler sürülen Klas k Yönet m Kuramları günümüzde yönet m
b l mler n n temel b rçok lkes n oluşturmuştur. Ancak maks mum çıktı odaklı olması, üret m n en öneml
kaynağı olan nsan kaynağının büyük ölçüde göz ardı ed lmes ne zem n hazırlamıştır. Klas k düşünceye
alternat f olarak Neo-Klas k Düşünce Yaklaşımı doğmuştur.

Kaynakça
Altuntaş, G. (2014). İşletme Yönet m . İstanbul Ün vers tes Açık ve Uzaktan Eğ t m Fakültes .
Aydın, A. H. (2018). Yönet m B l m : Fonks yonlar, Teor ler, Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 7. Baskı.
Babacan, M. (2015). İlkeler ve İşlevlerle İşletme. Ankara: Detay Yayıncılık, 3. Baskı.
Can, H. ve Güney, S. (2007). Genel İşletme: İlkeler, Kavramlar ve Kurumlar. Den zl : Arıkan Yayıncılık, 1. Baskı.
Can, H., Tuncer, D. ve Ayhan, D. Y. (2005). Genel İşletmec l k B lg ler . Ankara: S yasal K tabev , 16. Baskı.
Celep, G. (2015). İşletme yönet m eğ t m n n kurumsallaşması ve p yasa temell perspekt f . (Yayımlanmamış
Yüksek L sans Tez ). Beykent Ün vers tes Sosyal B l mler Enst tüsü, İstanbul.
Eren, E. (2013). Yönet m ve Organ zasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar). İstanbul: Beta Yayıncılık, 11. Baskı.
Ertürk, M. (2001). İşletme B l m n n Temel İlkeler . İstanbul: Beta Yayıncılık, 5. Baskı.
Genç, N. (2017). Yönet m ve Organ zasyon: Çağdaş S stemler ve Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 5.
Baskı.
Hal loğlu, F.G. (2013). Yönet m kuramlarının l derl k konusuna yaklaşımları. (Yayımlanmamış Yüksek L sans
Tez ). Gaz Ün vers tes Sosyal B l mler Enst tüsü, Ankara.
Koç, H. ve Topaloğlu, M. (2012). İşletmec ler ç n Yönet m B l m : Temel Kavramlar, Kuramlar ve İlkeler.
Ankara: Seçk n Yayıncılık, 2. Baskı.
Şenyapar, F. G. (2008). Küreselleşme sürec nde değ şen şletme yönet m . (Yayımlanmamış Yüksek L sans
Tez ). Kırıkkale Ün vers tes Sosyal B l mler Enst tüsü, Kırıkkale.
Tek n, V. F. ve Şenol, L. (2013). İşletme: Kavramlar, İlkeler, İşlevler. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 3. Baskı.
Teng l moğlu D., At lla A. ve Bektaş M. (2018). İşletme Yönet m . Ankara: Seçk n Yayıncılık, 7. Baskı.
Topaloğlu, M. ve Koç, H. (2017). Yönet m ve Organ zasyon: Kavramlar, Teor ler, Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n
Yayıncılık. 3. Baskı.
Türker, M. V. (2006). İşletme yönet m nde yen kavram ve yaklaşımları ben mseme ve vazgeçme nedenler -
ISO 9000 kal te yönet m s stem n n yayılımı üzer ne b r araştırma. (Yayımlanmamış Yüksek L sans Tez ).
Marmara Ün vers tes Sosyal B l mler Enst tüsü, İstanbul.
Yen çer , Ö. (1996). İşletme 2: Fonks yonel Anal z. N ğde: Tut bay Basım.
Ünite Soruları

1. Aşağıdak lerden hang s Sanay Önces Dönemde yönet m düşünces n n gel ş m

özell kler nden b r s değ ld r?

A) Sümerl ler MÖ 5000 yılında hem devlet yönet m hem de özel t car l şk ler ç n
kullanılab lecek kayıtlara sah pt rler

B) Mısırlılar MÖ 4000-2000 yıllarında p ram tler g b gen ş ölçekl nşaatlar ç n bürokrat k

yönet me sah pt rler.

C) Vened kl ler 1300 yıllarında şletme faal yetler ç n yasal çerçeve oluşturdular.

D) Taylor, Klas k Yönet m Kuramının kurucusu olarak yönet m b l m n n temel n atmıştır.

E) Bab ll ler t car l şk lerde hukukun uygulanmasını sağladırlar; ücretler ve sözleşme le

hukuk kuralları oluşturdular.

2. Sanay Devr m ’ n n ş yaşamında ve toplumsal düzende get rd ğ değ ş kl kler

aşağıdak lerden hang s değ ld r?

A) Uzmanlaşma

B) Standartlaşma

C) Eşgüdüm

D) Fabr kalaşma

E) Üret m n yavaşlaması
3.  Aşağıdak lerden hang s Klas k Kuram (Teor ) Önces Dönem’ a t düşünürlerden b r s
değ ld r?

A) Adam Sm th

B) Robert Owen

C) Henr Fayol

D) Henry Towne

E) Charles Babbage

4.  Aşağıdak lerden hang s Klas k Yönet m Kuramı’ nın süreçler /yaklaşımlarıdır?

A) B l msel Yönet m Sürec , Yönet m Sürec , Bürokras Yaklaşımı

B) Bürokras Yaklaşımı, X Kuramı, Y Kuramı

C) Durumsallık Yaklaşımı, B l msel Yönet m Sürec , Bürokras Yaklaşımı

D) Yönet m Sürec , S stem Yaklaşımı, B l msel Yönet m Sürec

E) X Kuramı, B l msel Yönet m Sürec , Bürokras Yaklaşımı

5. “Gerçek b r yönet m b l m n n gel şt r lmes yle her ş n en y nasıl yapılacağının

bel rlenmes , , şç ler n b l msel yolla seç lmes ve sonuçta hang şç n n hang ş daha y
yapacağının bel rlenmes , çalışanların b l msel yöntemlerle eğ t lmes ve gel şt r lmes ,
yönet m le şç ler n görevler n n ayrılarak, sorumlulukların şç n n üzer nden yönet me
devred lmes ve sorumluluğun akılcı b r şek lde dağıtılması” lkeler n gel şt ren k ş …….. d r.
Boşluğunu dolduracak s m aşağıdak lerden hang s d r?
A) Robert Owen

B) Freder c Taylor

C) Henr Fayol

D) Adam Sm th

E) Max Weber

6. Aşağıdak lerden hang s Yönet m Sürec Kuramı’ na göre uyulması gereken lkelerden b r
değ ld r?

A) Astlar arasında b lg , yetenek ve tecrübelere göre şbölümü yaparak uzmanlaşmayı

sağlama,

B) Her çalışanın d ğer grup çalışanlarıyla uyumlu çalışab lmes ç n yüksek mot vasyon
sağlama

C) Her örgütsel b r m n yaptıkları faal yetler n h zmet edeceğ müşterek genel amaçların
oluşturduğu yönet m b rl ğ n oluşturma,

D) Örgütsel amaçlara h zmet eden ve bunları yer ne get rmek ç n fedakarlıktan kaçınmayan,
üstler ne karşı taatkar ve saygılı k mseler ç n de cezalandırma s stem kurma ve yürürlüğe
koyma,

E) Yönetsel yetk ler n dağılımında t t z olma, srafa meydan bırakmama ve tüm çabaları genel
amaçlara yönlend recek merkezc l b r yönet m s stem kurma.

7. Aşağıdak lerden hang s Max Weber’ n ler sürdüğü lkelerden b r s değ ld r?

A) Açık b ç mde bel rlenm ş b r h yerarş k yapı: Üst düzeydek her h yerarş k mevk n n, daha
üst düzeydek b r h yerarş k mevk tarafından gözet m ve denet me tab tutulması
gerekmekted r.
B) Yasal yetk n n uygulanması: Örgütte çalışanların kullandığı yetk kar zmat k ya da
geleneksel yetk değ l, yasal yetk d r.

C) Bürokras de dar şlemler, kararlar ve kurallar yazılı olarak yapılır ve saklanır.

D) Bürokras lerde lke ve yöntemlerle çalışmak kuraldır. Her h yerarş k mevk de şler n nasıl
yapılacağı le lg l olarak ayrıntılı soyut lkeler ve yöntemler gel şt r lmes esastır. Böylel kle
keyf l k ve sübjekt fl ğ n önüne geç leb lecekt r.

E) Astların bell düzeyde özerkl ğe sah p olmaları, yönet me katılmaları örgütte ver ml l ğ
arttıracaktır.

8.  Aşağıdak lerden hang s Klas k Yönet m Kuramının eleşt r len taraflarından b r s değ ld r?

A) Gel şt r len lke ve yöntemler n tüm koşullarda ve her yerde geçerl olduğu yanılgısına
düşülmüştür.

B) İnsan sadece f z k gücünden yararlanılab len pas f b r unsur olarak değerlend r lm şt r.

C) İş tatm n ve yaşam tatm n ne ulaşmak bakımından nsan stekler n göz ardı etm şt r.
Örgütü sosyal ve tekn k b r s stem olarak görmek yer ne onu, mekan k ve f z ksel b r s stem
olarak görmüş ve nsanı hmal etm şt r.

D) İnsan kaynağının örgüt ç n önem n hayet anlaşılmıştır.

E) Örgütü kapalı b r s stem olarak ele almıştır (Çevresel faktörler göz ardı etm şt r). 

9. “İşletmeler n B l msel Yönet m ” k tabının yazarı k md r?

A) Freder c Taylor

B) Max Weber
 C) Henr Fayol

D) Adam Sm th

E) Robert Owen

10. “Ulusların Zeng nl ğ ” s ml k tabın yazarı k md r?

A) Charles Babbage

B) Robert Owen

C) Adam Sm th

D) Henr Fayol

E) Max Weber

CEVAP ANAHTARI

1. d 2. e 3. c 4. a 5. b 6. b 7. e 8. d 9. a 10. c
4. NEOKLASİK (DAVRANIŞSAL) YÖNETİM KURAMI VE
MODERN YÖNETİM KURAMI

Giriş

Neo-Klas k Dönemde, Klas k Dönemde göz ardı ed lm ş olan nsan öges n n önem vurgulanmıştır.

Klas k teor genel anlamda “ ş” ; neo-klas k teor se “ şgören” (çalışan) esas alır.

Neoklas k yaklaşım b r bakıma, klas k s stem n önerd ğ teze karşı sürülen b r ant tez n tel ğ nded r. İşte
modern yaklaşımlar tez (ussal s stem) le ant tez (doğal s stem ) b rleşt rmeye yönel k çabalar olarak
adlandırılır.

Modern yönet m yaklaşımlarının en öneml s “S stem Yaklaşımı” dır. Durumsallık Yaklaşımı se devamı
n tel ğ nded r.

4.1. Neoklasik (Davranışsal/İnsan İlişkileri) Yönetim Yaklaşımı

Klas k yönet m teor ler 1930’lara kadar örgütler n ht yaçlarını tam olarak karşılayarak, örgütsel yapı ve
şley şe l şk n etk nl ğ n sürdürmüştür. Ancak; “b r yandan 1929 Dünya ekonom k kr z n n etk s , b r
yandan da şletmelerde çeş tl sorunların artmasının b r sonucu olarak, klas k teor n n rasyonell k,
etk nl k ve düzen kavramlarının yönet m ç n yeterl olmadığının anlaşılması ve örgütlerde nsan
unsurunun önem n n anlaşılmasıyla b rl kte neo-klas k yönet m düşünces gel şmeye başlamıştır. Neo-
klas k yönet m teor ler n n ele aldığı başlıca konular; nsan davranışı, k ş ler arası l şk ler, grupların
oluşturulması, grup davranışları, nformel (resm olmayan) organ zasyon, algı ve tutumlar, mot vasyon,
l derl k, örgütlerde değ şme ve gel şme olmuştur (Topaloğlu ve Koç, 2017:87).

4.1.1. Neoklasik Yönetim Düşüncesinin Temel Varsayımları

Neoklas k Kurama göre, eğer yönet m örgütün ver ml l ğ n artırmak st yorsa çalışanlarını, Maslow’un
mot vasyon teor s nde bel rtt ğ g b , onların ps koloj k, güvenl k ve d ğer ht yaçlarını karşılamak
suret yle mot ve etmel d r. Aks takd rde örgüt ver ms z ve etk s z olacaktır. Çalışanlar tarafından yapılan
ş n m ktarını, şyer ndek f z ksel kapas te değ l sosyal kapas te bel rlemekted r. Aynı zamanda parasal
olmayan ödüllend rmeler de çalışanın mot vasyonunda büyük rol oynar. (Aydın, 2018:141).

Neoklas k yaklaşımın temel felsefes nsanların b rb rler nden farklı oldukları, nsan davranışının mutlaka
b r nedene dayandığı, örgütün sosyal b r s stem olduğu, nsanın d ğer üret m faktörler nden farklı olarak
ele alınması gerekt ğ ne dayanmaktadır.

Neoklas k yaklaşım sosyal nsan model üzer nde durmaktadır. Klas k yaklaşımların nsana mak ne g b
davranmalarının aks ne Neoklas k yaklaşım nsanı örgüttek temel unsur olarak görmüş, onun sadece
ekonom k gereks n mler n karşılayarak mot ve ed lemeyeceğ , sosyal ht yaçlarına gereken önem n
ver lmed ğ b r örgütte başarıya ulaşmanın mümkün olamayacağı sonucuna varılmıştır. Neoklas k
yaklaşıma en büyük eleşt r , örgütün yalnızca nsan yönünü ele alması; tekn k, yöntem, uygulama ve
çevre kavramlarını hmal etm ş olması le lg l yapılmaktadır. Örgütte nsanı önceleyen, ancak bu arada
örgütün nsan dışındak unsurlarını yeter nce ele almayan beşer ( nsan ) l şk ler yaklaşımı ps koloj ,
sosyoloj , ve sosyal ps koloj den alınan aşağıdak varsayımlara dayanmaktadır (Genç, 2017:109,110);

1. Ps koloj den Alınan Varsayımlar

- İnsanlar farklı şek lde güdülen r ve harekete geç r l rler.

- İnsanlar her zaman akılcı davranmazlar.

- İnsanlar b rb r ne bağlıdır. Bu bakımdan, b reysel davranışların genell kle şyer ndek sosyal koşullarla
açıklanması gerek r.

- Yönet c ler, nsan l şk ler konusunda y b r uygulamacı olab lecek şek lde eğ t leb l rler.

2. Sosyoloj den Alınan Varsayımlar

- İşyer ndek mevcut sosyal ortam hem yönet m hem grup üyeler nden etk len r.

- İşyer nde b ç msel olmayan ( nformel) yapıların varlığı b r gerçekt r. B ç msel olmayan yapılar b ç msel
yapıları etk ler ve aynı zamanda onun etk s altında kalır.

- Örgüt gerçekç b r şek lde, b rb r n karşılıklı olarak etk leyen unsurlardan meydana gelen sosyal b r
s stemd r.
3. Sosyal Ps koloj den Alınan Varsayımlar

- İnsanlar kend amaçlarına örgüt amaçları açısından bakmaya çoğu zaman stekl değ ld rler. Bu nedenle,
nsanları etk lemek gerek r.

- Örgütün let ş m kanalları, örgütün akılcı ve ekonom k b r şek lde şley ş n tems l eden b lg ler taşıdığı
g b , çalışan k ş ler n duygularını da aktarır.

- Kararlara katılma mekan zması moral ve ver ml l k üzer nde olumlu etk ler meydana get r r.

Sağlam tekn k kararlar ve şb rl ğ n sağlamak ç n takım hal nde çalışmak gerekl olmaktadır.

Örgütü sosyal b r yapı olarak ele alan ve bu sosyal yapının nsan merkezl olarak düzenlenmes
durumunda başarılı olunacağı temel varsayımına dayanan yaklaşım, özell kle Hawthorne araştırmaları
olarak b l nen deneyler sonucu ortaya çıkmıştır.

4.1.2. Neoklasik Yaklaşımın Öncüleri

Neoklas k Yaklaşım’ın oluşmasına katkı sağlayan b l m adamları le onların yaptıkları araştırmalar aşağıda
sunulmuştur.

4.1.2.1. Elton Mayo ve Hawthrone Araştırmaları

Elton Mayo, İnsan İl şk ler Yaklaşımın kurucusu olarak kabul ed l r. Mayo, 1930’lu yıllarda ABD’de Western
Elektr k Ş rket ’n n Hawthorne kasabasında bulunan şletmes nde uzun süren deneyler yapmıştır.
Deneyler n sonucunda yönet m b l mler ne katkı sağlayacak öneml çıkarımları olmuştur. Bunlardan en
öneml s “sosyal nsan” ı keşfetm ş olmasıdır (Can ve Güney, 2007:184). Telefon parçaları üreten Western
Elektr k Ş rket , Hawthorne Kasabasında 200.000 şç çalıştırmaktadır. Fabr kadak araştırmalar 1924’te
başlamış, sonuçları se 1930’larda alınmaya başlanmıştır (Genç, 2017:112).

Hawthorne’da yapılan deneyler şu şek lded r;

1. Role Montaj Odası Deney :

Deney n amacı; çalışma saat süreler , çalışma esnasında ver len molalar, teşv kl ücret s stemler n n
ver ml l k ( şç n n üret m kapas tes ) üzer ndek etk s n araştırmaktır. Araştırmada deneyler ç n küçük b r
grup kadın şç seç lm ş ve deneyler defalarca tekrarlanmıştır. Deneyler sırasında çeş tl değ ş kl kler
uygulanmıştır (örneğ n d nlenme süreler artırıldı, çalışırken ser nlet c çecekler kram ed ld vs) ve
bunun sonucunda ver ml l kte büyük artışlar görülmüştür. Ancak Elton Mayo, ulaşılan sonucun çalışma
koşullarındak değ ş kl kten değ l, farklı b r gel şmeden kaynaklandığını ler sürerek yen b r deney daha
yaptı. Bu deneyde kadınlar tamamen esk şartlar altında, yan özel d nlenme süreler ver lmeden,
çecekler kram ed lmeden, çalışma saatler kısaltılmadan çalıştırıldılar. Fakat Mayo’yu haklı çıkaran
sonuç gerçekleşt ve ver m y ne yükseld . Böylece araştırmacılar üret m ve ver ml l ğ n artışının salt f z k
şartlara bağlı olmadığını anlamışlardır (Genç, 2017:113).
Baskıcı l derl ğ n olmaması, kısıtlanma h ssetmemeler , k mse tarafından em rler ver lmemes , çalışma
arkadaşlarını seçeb lme olanağı, grup olarak çalışma, özel muamele görmek (farklı b r odada çalışmak
g b durumların) kend ler n sorumlu h ssetme ve d s pl n kend kend ler ne kurmalarını sağladığını ler
sürmüşlerd r (Elma, 2018:44).

2. M ka Yama Test Odası Deney :

Ödeme s stem nde değ ş kl k yapılmadan “d nlenme molaları” ve “ha alık çalışma saatler n n
kısaltılmasının” ver ml l k üzer ndek etk s n bel rlemek amaçlanıştır. Üretkenl ğ n ücret le lg l olmayan
faktörlerden etk lend ğ , sosyal d nam kler n şç güdülenmes n n temel olduğu görüşü ler sürülmüştür
(Elma, 2018:45).

3. Ser Bağlama Odası Gözlemler :

Deney n amacı, ödeme teşv kler n n grup üretkenl ğ n ne kadar etk led ğ n ortaya koymaktır. B reysel
ödüllend rmede üretkenl ğ n artması beklen rken üretkenl k sev yes değ şmem şt r. Bunun neden , grup
ç nde resm olmayan ( nformel) çalışma normlarının var olmasıdır. Üret lecek ürün m ktarı, grup ç nde
( şç ler arasında) önceden karar ver lerek bel rlenm şt r. Bundan daha fazlasını ya da azını üretmek grup
ç nde onaylanmayarak bunu yapan k ş y de zor durumda bıraktığı tesp t ed lm şt r. Bu nedenle, ş
performansının ya da şç ler n üret m m ktarlarının büyük ölçüde sosyal örgütün (grup ve kl kler n) etk s
altında kaldığı ler sürülmüştür (Elma, 2018:45).

Hawthorne Araştırmaları Değerlend rmes :

Mayo ve arkadaşları, ver ml l k artışının nedenler n şu şek lde açıklamışlardı (Eren, 2013:37);

1. Çalışma süreler n n ps koloj k ve f z ksel yorgunluğu azaltacak b ç mde düzenlenmes , programlı

d nlenme aralarının konması, şç ler n düzenl sağlık kontroller nden geç r lmeler ve öğle yemekler n n
ver lmes , doğum günü part ler düzenlenmes ve buna çeş tl hed yelerle yönet m n de şt rak etmes ,
şç ler n kend ler n çalıştıkları şyer n n öneml b r parçası olduklarına da r duygularının oluşmasını
sağlamıştır. İşç ler n o güne kadar alışmadıkları n tel kte olan bu özen, onların hem yönet me hem de
kend ler ne duydukları takd r, saygı ve güven artırmıştır.

2. Deney gruplarının 5-8 k ş l k küçük gruplardan oluşması, onların deneyler sırasında b rb rler yle
tanışma, anlaşma ve duygusal yakınlaşma olanağı elde etmeler n kolaylaştırmıştır. Bu da onların
b rb rler yle uyumlu, yardımlaşan ve sürekl dayanışma ç nde çalışan arkadaş grubu olmalarına yol
açmıştır. Karşılıklı sevg ve güven n sağlanmış olduğu ş ortamında başarı ve ver m de artmıştır.

Mayo ve arkadaşlarının şç lerle yaptıkları mülakat programlarının çer ğ de zamanla b r hayl lg nç

değ şmeler gösterm şt r. Örneğ n önceler b rtakım kalıplaşmış sorulardan oluşan mülakatların şç ler
tarafından sıkıcı olarak değerlend r lmes üzer ne mülakatlar tamamen serbest olarak, şç sorunlarını ve
duygularını d nleme b ç m ne dönüştürülmüştür. Bu mülakatlar sırasında er ş len en öneml sonuç;
örgütsel etk nl k ve ver ml l ğ asıl etk leyen unsurların ücret, aydınlanma, sıcaklık, gürültü ve benzer
maddesel ve f z ksel çalışma koşullarının değ l; şyer ndek moral ortamı, k ş lerarası y l şk ler ve
duygusal anlaşmaların olduğunun ortaya çıkarılması olmuştur.

4.1.2.2. Douglas Mc Gregor’un X ve Y Kuramları

Mc Gregor, “İşletmen n Beşer Yönü” adlı k tabında X ve Y kuramlarını ortaya atmıştır. (Tek n ve Şenol,
2013:54,55). Dr. Mayo’nun çalışmalarından da büyük ölçüden es nlenen McGregor önce Taylor, Fayol ve
Weber’ n gel şt rm ş olduğu klas k yönet m kuramının bet mlenmes ne (tasv r ne) g r şm ş ve buna X
kuramı adını verm şt r. Daha sonra da bu teor y ş ddetle eleşt rerek Y kuramı adını verd ğ beşer ( nsan )
l şk ler kuramının lkeler n ortaya atmıştır. McGregor’un kuramlarının ayrıntıları aşağıda anlatılmıştır
(Eren, 2009:40,41);

X Kuramının Varsayımları;

- Ortalama nsan ş sevmez ve el nden geld ğ ölçüde şten kaçmanın yollarını arar. Yönet m, bu nedenle
şten kaçma eğ l m n önley c tedb rler almalı, d s pl ne önem vermel ve şgören çeş tl cezalarla
korkutmalıdır

- Ortalama nsan yönet lmey terc h eder, sorumluluktan kaçar, hırslı değ ld r, güvenl ğe olan tutkusu
fazladır.

- Benc ld r, kend arzu ve amaçlarını örgüt amaçlarına terc h eder. Bu nedenle, yakından ve sıkı
denetlenmel d r.

- Ortalama nsan yaradılışı gereğ yen l k ve değ ş kl kten hoşlanmaz ve bu tür olgulara d ren r.
Alışkanlıklarına tutkusu fazladır.

- Ortalama nsanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneğ bulunur. Bu nedenle, karar
verme ve sorun çözme yetk s örgütün alt kademeler ne devred lememekted r.

- Ortalama nsan parlak zekalı değ ld r, kolayca kandırılab l r. Harekete geçmes n sağlamak ç n madd
olarak ödüllend r lmel d r.

Klas kler bu b ç mde bet mleyen McGregor, daha sonra onları en ağır b ç mde eleşt rm şt r. Ona göre,
klas k kuramın koşullarına sadık kalan yönet c ler şgörene saygıyı, kend kend ne saygıyı, arkadaşlarının
kend s ne saygısını sağlayamaz. Çünkü Klas k Kuram, kend mantığı le nsanı tekn k lkeler ve bas t
ekonom k güdülerle hareket eden b r robottan farklı tutmamaktadır. İnsanı duygu ve düşünceler le
hareket eden b r varlık olarak görmemekted r. İş n aşırı derecede bölünmes ve uzmanlaşma monotonluk
neden olab lmekted r. Zaten f z ksel yorgunluğa b r de monotonluk eklen nce b rey n yaratıcı gücü ve
g r ş m arzusu ortadan kalkmaktadır. İnsan ş arkadaşlarını sever ve örgütü ben mserse, yönet m yetk ve
sorumluluğunu yüklenmeye hazır hale gel r.
McGregor daha sonra “B reysel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” adını verd ğ Y kuramının
varsayımlarını şu şek lde bel rlem şt r;

Y Kuramının Varsayımları;

- İnsanoğlu ç n f z k ve düşünsel çalışmalarda bulunmak, oyun veya d nlenme kadar doğaldır. Ortalama
nsan şten nefret etmez. İş, başarı ve tatm n kaynağıdır.

- Sıkı denet m ve ceza le korkutma, k ş y örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değ ld r. İnsanlar örgüte
bağlanır, ş ve arkadaşlarını severse, kend kend n yönetme ve denet m yollarını kullanarak örgüte daha
yararlı olmaya ve h zmet etmeye çalışır.

- Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde ed lmes le lg l ödüllere bağlıdır. Yan , amaçlara ulaşmak ç n
h zmet eden ve başarıya ulaşan nsanlar ödüllend r lmel d r. En değerl olan ödüller takd r ed lme ve ş
tatm n d r.

- Elver şl koşullar sağlandığı takd rde, normal nsan sorumluluğunu kabul etmekle kalmaz, onu aramayı
da öğren r. Sorumluluktan kaçınma, hırs yoksunluğu ve güvene aşırı önem verme genell kle kötü yönet m
deney mler n n nsanları olumsuz b r şek lde etk lemes n n sonucudur, yoksa doğuştan kazanılan
özell kler değ ld r.

- Örgütsel sorunların çözümünde gerekl olan tahayyül ( mgeleme), ustalık ve yaratıcılık yetenekler
nsanlar arasında az değ l gen ş ölçüde dağıtılmıştır. Ancak, bu n tel k ve yetenekler n etk s beşer
gereks n mler n doyumuyla ortaya çıkarılab l r.

- Çağdaş sanay yaşantısının koşulları nsanı ancak bel rl b r konuda çalışma ve uzmanlaşmaya
zorladığından, yetenek becer ler n sadece b r kısmından yararlanab lmey sağlamaktadır.

Böylece McGregor, kend zamanına kadar çözülemeyen ve b rçok b l nmeyen yönler olan nsan
b lmeces n çözmüş ve örgütlerde beşer l şk ler n önem n açıklıkla ortaya çıkarmış bulunmaktadır.
Böylel kle, yönet c l kle “beşer l şk ler” akımı başlamış oluyordu. Bu kuramın ortaya atılması ve
varsayımların gücü o kadar etk l olmuştur k bundan sonra ortaya konan her görüş ve düşünce Y
teor s n n lkeler ne değ nmeden veya ondan es nlenmeden gel şt r lemem şt r.

4.1.3. Neoklasik Yönetim Yaklaşımı Eleştirisi

Klas k yönet m n hmal ett ğ “ nsan” unsurunu çok önemseyen Neoklas kler le lg l bell başlı eleşt r ler
aşağıdak g b d r (Genç, 2017:123,124);

1. Örgütün çevre le etk leş m ne açık b r şek lde değ n lmem şt r, nsanı yalnızca çalıştığı örgütle sınırlı
tutmuştur.

2. Küçük ve nformel gruplar üzer nde gereğ nden fazla durmuş, formel organ zasyonu ve buradak
formel let ş m hmal etm şt r. Bunun sonucunda da örgütler n yalnız nsan unsuru üzer nde durulmuş,
onların rasyonel kurallara göre şleyen ekonom k ve tekn k yapısı üzer nde durulmamıştır
3. Örgütler sadece sosyal b r s stem değ l, aynı zamanda tekn k ve f z ksel s stemlerd r. Dolayısıyla
örgütler b r boşlukta değ l; ekonom k, sosyal, teknoloj k ve f z ksel b r çevrede faal yette bulunurlar.
Örgütler n dış çevreler yle etk leş m b ç msel (formel) let ş m sayes nde kurulab l r. Neoklas k teor de
b ç msel organ zasyon ve çevre faktörler arasındak etk leş mler d kkate alınmamıştır.

4. Neoklas k teor , organ zasyon sorunlarını sadece b r duygu sorunu olarak görmüş, nsanın rasyonel
davranmadığı görüşünü çok vurgulamıştır. Oysa k nsan davranışları her zaman duygusal temele
dayanmaz. Bu nedenle örgütlerde veya örgüt dışında nsanların rasyonel boyutunun hmal ed lmes ,
eleşt r konusu olmuştur. Örgütlerde özell kle yazılı let ş m n temel nde rasyonel nedenler vardır. Formel
let ş m her şeyden önce, rasyonel gerekçeler ve kuralları olan b r let ş md r.

Bazı noktalarda nsana ver len aşırı önem n b r gerekl l ğ olarak örgüte yalnızca nsan yönel m le
bakmak da hatalı b r yaklaşım olmuştur. Bu nedenle, örgütün b ç msel yapısı ve nsanın örgüt ç nde
tekrar ele alınması gereğ n n fark ed lmes Modern kuramın doğmasına yol açmıştır (Babacan, 2015:267).

4.2. Modern Yönetim Yaklaşımı (1950 Sonrası)

Neoklas k düşünces yer n , İk nc Dünya Savaşı yıllarından t baren Modern Yönet m Düşünces ne
bırakmıştır. Modern Yönet m Düşünces ; S stem Yaklaşımı ve Durumsallık Yaklaşımından oluşmaktadır.
S stem Yaklaşımı, örgütler n b yoloj k b r s stem g b görülmes gerekl l ğ nden söz eder. Durumsallık
Yaklaşımı’na göre se; her zaman ve her yerde şletmeler ç n geçerl olab lecek b r yönet m ve örgüt
yaklaşımı yer ne; her kurumun kend yapısına, ç nde bulunduğu duruma ve çevre şartlarına en uygun
model uygulamak gerek r. Bu özell ğ le durumsallık yaklaşımı yönet m ve örgüt anlayışına d nam zm
get rm şt r (Genç, 2017:216). Bu k yaklaşımın ayrıntıları aşağıda anlatılmıştır.

4.2.1. Sistem Yaklaşımı

Modern yönet m yaklaşımlarının en öneml s “s stem yaklaşımı” dır. B r s stem n ncelenmes , karşılıklı
b rb r ne bağımlı değ şkenler n anal z yle mümkündür. B r örgüt, s stem olarak b rb r ne bağımlı, b rb r n
ve tüm s stem etk leyen alt s stemlerden oluşur. Buna göre s stem n parçaları b rey, b ç msel örgüt, doğal
örgüt, rol ve statü kavramları ve s stem n yer aldığı çevreden oluşmaktadır. Bu parçalar b rb rler yle
sürekl l şk ded r ve b rb rler ne bağımlı durumdadır (Can vd, 2005:146,147).

Örgüt çalışanlarının başarılı b r şek lde yönet m nde ç ve dış çevre faktörler n n b r bütün ç nde
görülmes ve değerlend r lmes gerek r. İşletme b r s stem olarak ele alındığında şu anlayışlara göre
hareket ed l r (Tek n ve Şenol, 2013:57);

1. İşletme; tedar k, üret m, muhasebe, pazarlama, şgören, araştırma ve gel şt rme vb alt s stemlerden
meydana gelm şt r. Bu alt s stemler arasında karşılıklı l şk ve bağımlılık vardır.

2. İşletme s stem , madd olduğu kadar sosyal b r s stemd r. İşletme alt s stemler madd ögeler
kullanmaktadır. Dolayısıyla nsan ve grup l şk ler öneml d r. Ayrıca madd ögelerle nsan öges arasında
l şk de, şletmen n çalışmasını etk leyecekt r.
3. İşletme s stem ndek g rd -çıktı akışını sürekl ve düzenl kılmak ç n, b r ser yönet m etk nl ğ n n yer ne
get r lmes gerek r. Yönet m şlevler n n amacı, lg l s stem uyumlaştırmak ve yönet c n n yönetmekte
olduğu s stem başarılı b r şek lde yönetmes ne yardım etmekt r. Bu şlevler uygulanırken alt s stemler
arası l şk ler sürekl olarak d kkate alınmalıdır.

4. İşletme yönet m n n s stem açısından ele alınması, alt s stemler arasındak b lg alışver ş n ön plana
çıkarmaktadır. İşletme s stem n n y şleyeb lmes ç n, alt s stemler arasında tam b r b lg akışı olması
gerek r. Üret m alt s stem pazarlamanın ne sted ğ n , tedar k alt s stem üret m n ney , ne zaman
sted ğ n b lmek zorundadır.

4.2.2.1. Sistem Yaklaşımına Göre İşletme Sisteminin Temel İlkeleri

İy b r şletme s stem n n temel lkeler şunlardır (Tek n ve Şenol, 2013:57);

1. İy b r s stem, kend nden beklenen görev en düşük mal yetle yer ne get rmel d r.

2. Gereks z let ş mden kaçınılmalıdır. Aks halde bürokrat k engel artar, hata olasılığı çoğalır ve kontrol
şlemler ne daha fazla gereks n m duyulur.

3. İşletmedek her bölümün kend sorumluluklarını akılcı ve düzenl olarak yer ne get rmes ve
amaçlarından sapmaması gerek r.

4. H çb r şlev n mal yet , sağladığı yarardan fazla olmamalıdır.

5. B rb r ne bağlı ve yardımcı şlevler, konum bakımından b rb r ne yakın olmalıdır.

6. Her bölüm, sorumluluğunu yer ne get reb lmek ç n, gerekl yetk ye sah p olmalıdır, yan yetk ve
sorumluluk denges kurulmalıdır.

7. B r s stem, olab ld ğ nce esnek olmalıdır.

8. Yönet m basamakları olab ld ğ nce kısa ve dar tutulmalıdır.

9. Yetk ve sorumluluklar, pol t ka ve kurallar, lg l yönet c lere yazılı olarak ver lmel d r.

10. İy b r s stem açık, anlaşılır, bas t olmalı ve amaç bütünlüğü taşımalıdır.

4.2.2.2. Sistem Yaklaşımının Örgütsel Ögeleri

S stem Yaklaşımının Örgütsel Ögeler se şunlardır (Tek n ve Şenol, 2013:58-60);

1. B rey:

B r örgütü oluşturan temel öge, kuşkusuz nsandır. İnsan, örgütün kurucusu, yönet c s , aynı zamanda
çalışan gücüdür. B rey, kurumda çalışırken bel rl beklent ler ç nded r. Bu beklent ler, klas k kuramcıların
savunduğu g b ücret, pr m g b sadece ekonom k çer kl olmayıp zaman ve yer koşullarına göre,
ekonom k amaçları aşarak, sosyo-ps koloj k n tel ğe dönüşeb l r.
Modern örgüt kuramı, gel şt rd ğ s stem yaklaşımı ç nde b rey örgütün çek rdeğ olarak n telend r r ve
örgütsel amaçlarla b reysel amaçların bütünleşt r lmes n hedefler. Zaten s stem n ağırlığı bütünsell k
lkes ne dayanır. Örgüt, b r yandan planda bel rlenen büyüme ve gel şme doğrultusundak ekonom k
amaçlarına er şmek ç n çaba harcarken özver göstermekten kaçınmamalıdır. Eğer, örgüt-b rey ya da
grup-örgüt arasındak yeterl uyum sağlanmazsa çatışma ortay çıkar.

2. B ç msel Örgüt:

B ç msel örgüt ç nde planlanmış amaçlar, alınmış kararlar ve dağıtılmış yetk ve sorumluluklar vardır. Her
ş n gereğ yle, o ş yapmakla görevlend r len b rey n yetenekler arasında uyum olması gerek r. Ayrıca,
dağıtılan yetk ve taşınan sorumluluk arasında denge kurulmalıdır.

3. Doğal Örgüt:

B rey, örgüte g rd ğ andan t baren çeş tl gruplara katılır. Bu grupların b r kısmı b ç msel yapı taşımazlar.
Çoğu kez b rer arkadaş grubu olarak başlayan bu yapılar zaman ç nde doğal örgütlenmeye dönüşürler.
B ç msel örgütü gölge g b zleyen doğal örgütler n kend ne özgü yasaları, gelenek ve alışkanlıkları vardır.
Doğal örgüt, en az b ç msel örgüt kadar gerekl d r, etk l d r ve onların ağırlığı nkar ed lemez. O halde
s stem n yapısal ögeler nden b r s olarak ele alınması gerek r.

4. Konum ve Rol:

B rey n örgütsel yapısı ç nde taşıdığı şlevsel konum ve rol, onu örgüte bağlayan ve s stemle
bütünleşt ren öneml b r etmend r. Konum örgütte sorumluluk taşıyan b r yer , rol se başkaları
tarafından özlem duyulan şlev anlatır. Genell kle b rey, doğal yapısı gereğ , üst düzeyde bel rl konumlar
elde etmek ve başkalarının beğen s n kazanan roller üstlenmek ster. Bu gerçekten hareket ederek
çalışanları kazanmak, örgüte bağlı k ş ler olmalarını sağlamak ç n yetk ler dar b r merkezde toplamak
yer ne, alt makamlarda çalışanlara devrederek, onları bel rl konum ve rollerle donatmak gerek r. Bu
durumda, örgütte çalışanların kend ler n b r p yon g b görme alışkanlıkları kaybolur ve bunun yer n ,
örgütün onurlu b r elemanı ve s stem n vazgeç lmez b r duygusu olduğu h ss n taşımaya başlar.
Kuşkusuz çalışma onuru ve gururu duyan k ş ler n moral düzey yüksel r ve s steme etk n b ç mde
katılmaları sağlanır.

5. F z ksel Çevre:

B r örgütte temel amaç üret md r. Bu, ürün ya da h zmet üret m şekl nde olab l r. Ancak, üret m sürec
gerçekleşt r l rken çalışma ortamının f z ksel durumu göz önünde bulundurulmalıdır. Daha açık b r
anlatımla, nsan-mak ne l şk ler , s stem n en öneml özell kler nden ve ögeler nden b r n oluşturur. Bu
l şk ler düzenlen rken, sadece üret m n teknoloj k sonuçlarına bakarak b r değerlend rmeye g tmek
yanılgıya neden olur. İnsanın bu f z ksel çevre ç nde sosyo-ps koloj k etk ler ve tepk ler oluşab l r.
Örneğ n tekn k çalışmalara katılmama, mak neye düşman olma ve ş yavaşlatma g b tepk ler göstereb l r.
Bunun neden araştırıldığında se, çoğu kez b rey n f z ksel çevreye tam anlamıyla uyum sağlayacak yeterl
araştırma ve uygulamaya tab tutulmamasından kaynaklandığı görüleb l r. Öyleyse, örgütsel s stem n
başarılı çalışması sten yorsa, şgörenler n f z ksel çevreye tam olarak uyum sağlamalarına özen
göster lmel d r.

4.2.2.3. Sistem Yaklaşımının Kazandırdığı Kavramlar

S stem Yaklaşımın kazandırdığı öneml k kavram hol zm (s nerj ) ve entrop kavramlarıdır.

1. Hol zm

Daha önce bel rt len s stem n kend s n oluşturan parçalarının toplamından daha fazlasını fade
etmes d r. Örneğ n bazı nsanlar alkol seveb l r. Ya akşamları ya da part den part ye alkol alab l r. Ama
alkol sevenler derneğ g b s stemleşme yoluna g derse derneğ n amacına uygun davranışta bulunan
uğruna belk b rer alkol k olma durumları ortaya çıkab l r (Can vd, 2005:146).

2. Entrop

S stem n bozulması ve ölmes demekt r. Bu kavrama göre, her s stemde enerj n n tükenmes , faal yetler n
bozulması, dengen n kaybolması, karışıklık ve aksamaların olması sonucunda, s stem n faal yetler n n
durması yönünde b r eğ l m vardır. İşte entrop , bu eğ l m fade eden b r kavramdır. Dolayısıyla, n tel ğ ve
büyüklüğü ne olursa olsun tüm s stemlerde entrop vardır. Yan s stemlerde karışıklık, düzens zl k,
bozulma, durgunluk ve sonunda tamamen durma yönünde b r eğ l m vardır. Kapalı s stemlerde entrop
daha kuvvetl d r ve bel rl b r süre sonunda s stem durduran en öneml faktördür. Oysa açık s stemlerde
entrop durdurulab l r. Başka b r dey şle, açık s stemler çevreler nden aldıkları b lg , enerj ve materyal le
entrop y durdurup onu etk ler n negat f-entrop (negentrop ) hale get reb l rler. Gerekl b lg ve
ver lerden yoksun kalmak, s stem yöneteb lmek ç n gerekl b lg n n karar organlarına gelmey ş ,
düzens zl ğ ve organ zasyonsuzluğu ve sonunda dağılmayı fade eder. Açık s stemler bu tür sonuçlarla
karşılaşmamak ç n entrop n n etk ler n yok ed c veya zayıflatıcı yönde dış çevreden b lg , enerj ve
materyal alırlar. Yan bu s stemlerde negat f entrop vardır. Eğer bu eğ l m zayıflar ve yeters z kalırsa, açık
s stemlerde de düzens zl k başlar ve faal yet durur (Koçel, 2014:317).

4.2.2. Durumsallık Yaklaşımı

Durumsallık yaklaşımı, s stem yaklaşımı üzer ne kurulmuş tamamlayıcı b r yaklaşımdır. Örgütün

karşılaştığı özel durum ve sınırlamalara yönet m n uyarlanab l r olmasıdır. B r bakıma durumun
gerekler ne göre hareket edeb lme ve karar vereb lme demekt r. Bu yaklaşımı kullanan yönet c , tepk de
bulunacağı ya da uygun hareket etmek zorunda kalacağı b rçok durumla karşılaşab l r. Yönet c yalnızca
bunları tanımakla kalmayıp, s stem yaklaşımı yoluyla bunları şletmes n n koşullarına uyarlamak
zorundadır (Can ve Güney 2007:190).
Durumsallık yaklaşımı sürekl gel şt r len b r üret m model d r. Her geçen gün yepyen boyutlar
kazanmakta ve araştırmacılar, uygulayıcılar bu konuda sürekl çalışmaktadırlar. Örgütler n o anda ç nde
bulundukları duruma en uygun yönet m ve organ zasyon araçlarının ne olduğunu araştıran b r
yaklaşımdır (Tek n ve Şenol, 2013:64).

Bu yaklaşıma göre; her yerde ve şartlarda geçerl olan tek b r “en y organ zasyon yapısı” yoktur. “En y ”
durumdan duruma değ şecekt r (Yen çer , 1996:21). Durumsallık yaklaşımının en öneml kavramlarından
b r çevred r. Çevre, nsan ya da başka b r canlının hayatı boyunca ç nde l şk ler n sürdürdüğü dış
ortamdır. B r örgütün çevres se l şk de bulunduğu d ğer nsanlar, kurumlar, uluslararası örgütler vs
olab l r. Örgütler çevres n gerekt ğ g b anal z ed p, kend s ç n gerekl b lg lere ulaşıp durumsallık
yaklaşımı gel şt rmel d r.

4.2.3. Modern Yönetim Yaklaşımlarının Değerlendirilmesi

Yönet m düşünces n n değ şmes n n temel nde, nsan düşünces n n ve toplumsal yaşamın değ şmes
vardır. Durumsallık yaklaşımına kadar organ zasyon teor ler genell kle “en y örgüt yapısı” ve bunun ç n
uyulması gereken “evrensel kurallar” üzer nde dururken; “durumsallık yaklaşımı” en y örgüt yapısının
olamayacağı ve “en y n n koşullara ve zamana bağlı olduğu” düşünces üzer nde durmaktadır.

Durumsallık yaklaşımının lkelerden ve kurallardan değ l, günün koşullarından hareket etmes

öner lmekted r. Bu düşünceye göre, en y örgüt yapısı, çeş tl ç ve dış faktörler n etk s yle şek llenen
örgüt yapısıdır. Ancak bu yaklaşım aynı zamanda lkes zl k anlamına geleb lmel d r (Genç, 2017:134).

Bölüm Özeti

Klas k yönet m düşünces n n eks kl kler üzer ne yapılan eleşt r ler ve klas k yönet m akımının
yeters zl kler yen b r akımın ortaya çıkmasına neden olmuştur (Can vd, 2005:143). Esas olarak Klas k
dönem n temeller ne dayanan Neo-Klas k Dönemde, Klas k Dönemde göz ardı ed lm ş olan nsan
öges n n önem vurgulanmıştır (Babacan, 2015:164).

Klas k teor genel anlamda “ ş” ; neo-klas k teor se “ şgören” (çalışan) esas alır. Klas k teor n n nceleme
yaptığı tekn k ve mekan k unsurlara karşı neoklas kler ps koloj , sosyoloj , antropoloj ve sosyalps koloj
le lg lenm şlerd r (Yen çer , 1996:18).

Neo-klas k (davranışsal) yaklaşımın ortaya çıkmasında en öneml etken Hawthorne araştırmaları

olmuştur. Elton Mayo ve Fr tz Roethl sberger önderl ğ nde Harvard Ün vers tes nden b r grup b l m
adamının Hawthorne fabr kasında yaptıkları araştırmalar davranışsal yaklaşımın temel n oluşturmuştur.
Araştırmaya başlarken; ışıklandırma, ısı vd f z k koşullar y leşt r l nce çalışanların ver ml l ğ n n artacağı
varsayılmıştır. Ancak, araştırmanın sonucu bu varsayımı doğrulamamıştır. F z ksel koşullar değ şmese
b le, hatta daha da kötüleşse b le çalışanların ver ml l ğ n n yüksek olab leceğ tesp t ed lm şt r.
Araştırmaların sonucunda; çalışanlardak ver ml l k artışı/azalışı f z k faktörlerden daha çok şç ler n
mot vasyonu, tatm n vs g b unsurlara başlı olduğu kanısına varılmıştır (Ertürk, 2001:102).
Yönet mde modern yaklaşımlar se tez (ussal s stem) le ant tez (doğal s stem ) b rleşt rmeye yönel k
çabalar olarak adlandırılır. Modern yönet m yaklaşımlarının en öneml s “S stem Yaklaşımı” dır (Can vd,
2005:145). Çevres le l şk de olan s steme açık, olmayana se kapalı s stem den r. Her şletme az veya çok
çevres yle l şk ç nded r. S stem den ld ğ zaman, bel rl parçalardan (alt s stemlerden) oluşan b r bütün
anlaşılmaktadır. Burada öneml olan, bütünü oluşturan bu parçaların her b r n n kend ne has şley ş
özell ğ olması, fakat her b n n n etk nl ğ n n de b rb r ne bağlı omasıdır. İşte s stem yaklaşımı bütünü
oluşturan bu parçaları, bunların b rb rler le olan l şk ler n b r arada ncelemekted r (Genç, 2017:128).

Durumsallık yaklaşımı se s stem yaklaşımın üzer ne kurulmuş tamamlayıcı b r yaklaşımdır. Örgütün yüz
yüze kaldığı özel durum ve sınırlamalar karşısında karar alma ve uygulama becer s ne vurgu yapan b r
kavramdır.

Kaynakça
Aydın, A. H. (2018). Yönet m B l m : Fonks yonlar, Teor ler, Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 7. Baskı.
Babacan, M. (2015). İlkeler ve İşlevlerle İşletme. Ankara: Detay Yayıncılık, 3. Baskı.
Can, H. ve Güney, S. (2007). Genel İşletme: İlkeler, Kavramlar ve Kurumlar. Den zl : Arıkan Yayıncılık, 1. Baskı.
Can, H., Tuncer, D. ve Ayhan, D. Y. (2005). Genel İşletmec l k B lg ler . Ankara: S yasal K tabev , 16. Baskı.
Elma, C. (2018). Neoklas k Yönet m Kuramları. K. Dem r ve K. Yılmaz (Ed.). Yönet m ve Eğ t m Yönet m
Kuramları ç nde (s. 41-66). Ankara: Pegem Akadem , 1. Baskı.
Eren, E. (2013). Yönet m ve Organ zasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar). İstanbul: Beta Yayıncılık, 11. Baskı.
Ertürk, M. (2001). İşletme B l m n n Temel İlkeler . İstanbul: Beta Yayıncılık, 5. Baskı.
Genç, N. (2017). Yönet m ve Organ zasyon: Çağdaş S stemler ve Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 5.
Baskı.
Koçel, T. (2014). İşletme Yönet c l ğ . İstanbul: Beta Basım, 15. Baskı.
Tek n, V. F. ve Şenol, L. (2013). İşletme: Kavramlar, İlkeler, İşlevler. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 3. Baskı.
Topaloğlu, M. ve Koç, H. (2017). Yönet m ve Organ zasyon: Kavramlar, Teor ler, Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n
Yayıncılık. 3. Baskı.
Yen çer , Ö. (1996). İşletme 2: Fonks yonel Anal z. N ğde: Tut bay Basım.
Ünite Soruları

1. Aşağıdak lerden hang s Neo-klas k Yönet m Düşünces n n temel varsayımlarından

değ ld r?

A) İnsanlar farklı şek lde güdülen r ve harekete geç r l rler.

B) İşyer nde b ç msel olmayan ( nformel) yapıların varlığı b r gerçekt r. B ç msel olmayan
yapılar b ç msel yapıları etk ler ve aynı zamanda onun etk s altında kalır.

C) Kararlara katılma mekan zması moral ve ver ml l k üzer nde olumlu etk ler meydana
get r r.

D) İşyer ndek mevcut sosyal ortam hem yönet m hem grup üyeler nden etk len r.

E) İşyer kapalı b r s stemd r ve dışarıdan gelen etk lere tamamen kapalıdır.

2. Aşağıdak lerden hang ler Neo-klas k Yaklaşım Düşünces n n öncüler ndend r?

A) Elton Mayo

B) Henr Fayol

C) Freder c Taylor

D) Max Weber

E) Adam S m th

3. McGregor k md r?
A) Hawthorne Deneyler n yapan b l madamı

B) Uluslararın Zeng nl ğ k tabının yazarı

C) X ve Y Kuramlarını ler süren b l madamı

D) S stem Yaklaşımının kurucusu

E) Durumsallık Yaklaşımının öncüsü

4. Aşağıdak lerden hang s Y Kuramının varsayımlarından b r s değ ld r?

A) İnsanoğlu ç n f z k ve düşünsel çalışmalarda bulunmak, oyun veya d nlenme kadar

doğaldır. Ortalama nsan şten nefret etmez. İş, başarı ve tatm n kaynağıdır.

B) İnsanlar ne kadar fazla denetlen rse o kadar y ver m alınır, çünkü yönet msel boşluk
olursa kaytarma ht maller de daha fazla olur.

C) Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde ed lmes le lg l ödüllere bağlıdır. Yan , amaçlara
ulaşmak ç n h zmet eden ve başarıya ulaşan nsanlar ödüllend r lmel d r. En değerl olan
ödüller takd r ed lme ve ş tatm n d r.

D) Elver şl koşullar sağlandığı takd rde, normal nsan sorumluluğunu kabul etmekle kalmaz,
onu aramayı da öğren r. Sorumluluktan kaçınma, hırs yoksunluğu ve güvene aşırı önem
verme genell kle kötü yönet m deney mler n n nsanları olumsuz b r şek lde etk lemes n n
sonucudur, yoksa doğuştan kazanılan özell kler değ ld r.

E) Sıkı denet m ve ceza le korkutma, k ş y örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değ ld r.
İnsanlar örgüte bağlanır, ş ve arkadaşlarını severse, kend kend n yönetme ve denet m
yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve h zmet etmeye çalışır.

5. Aşağıdak lerden hang s Neo-Klas k Yaklaşımın Eleşt r ler nden b r s değ ld r?

A) Örgütün çevre le etk leş m ne açık b r şek lde değ n lmem şt r, nsanı yalnızca çalıştığı
örgütle sınırlı tutmuştur.

B) Küçük ve nformel gruplar üzer nde gereğ nden fazla durmuş, formel organ zasyonu ve
buradak formel let ş m hmal etm şt r. Bunun sonucunda da örgütler n yalnız nsan unsuru
üzer nde durulmuş, onların rasyonel kurallara göre şleyen ekonom k ve tekn k yapısı
üzer nde durulmamıştır

C) Neoklas k teor de b ç msel organ zasyon ve çevre faktörler arasındak etk leş mler d kkate
alınmamıştır.

D) Neoklas k teor , organ zyon sorunlarını sadece b r duygu sorunu olarak görmüş, nsanın
rasyonel davranmadığı görüşünü çok vurgulamıştır. Oysa k nsan davranışları her zaman
duygusal temele dayanmaz. Bu nedenle örgütlerde veya örgüt dışında nsanların rasyonel
boyutunun hmal ed lmes , eleşt r konusu olmuştur.

E) Neo-Klas k Teor , yönet m b l mler alanında h çb r katkı sağlamayan, tamamen hayal

olarak kurgulanmış b r kuram olarak tar he geçm şt r.

6.  S stem Yaklaşımının temel lkeler nden b r s aşağıdak lerden hang s değ ld r?

A) İy b r s stem kend ç nde b r bütünden ve asla dışarıdan gelecek etk lere tamamen kapalı
olmalıdır.

B) İy b r s stem, kend nden beklenen görev en düşük mal yetle yer ne get rmel d r.

C) Gereks z let ş mden kaçınılmalıdır. Aks halde bürokrat k engel artar, hata olasılığı çoğalır
ve kontrol şlemler ne daha fazla gereks n m duyulur.

D) Her bölüm, sorumluluğunu yer ne get reb lmek ç n, gerekl yetk ye sah p olmalıdır, yan
yetk ve sorumluluk denges kurulmalıdır.

E) İy b r s stem açık, anlaşılır, bas t olmalı ve amaç bütünlüğü taşımalıdır.

7. “S stem n bozulması ve ölmes demekt r. Bu kavrama göre, her s stemde enerj n n
tükenmes , faal yetler n bozulması, dengen n kaybolması, karışıklık ve aksamaların olması
sonucunda, s stem n faal yetler n n durması yönünde b r eğ l m vardır. Yan s stemlerde
karışıklık, düzens zl k, bozulma, durgunluk ve sonunda tamamen durma yönünde b r eğ l m
vardır” Bu tanım hang kavrama a tt r?

A) Negentrop (negat f entrop )

B) Hol zm

C) Entrop

D) D nam k Yönet m Yaklaşımı

E) Durumsallık Yaklaşımı

8. Aşağıdak lerden hang s X Kuramının Varsayımlarından b r s değ ld r?

A) Ortalama nsan ş sevmez ve el nden geld ğ ölçüde şten kaçmanın yollarını arar. Yönet m,
bu nedenle şten kaçma eğ l m n önley c tedb rler almalı, d s pl ne önem vermel ve şgören
çeş tl cezalarla korkutmalıdır

B) Ortalama nsan yönet lmey terc h eder, sorumluluktan kaçar, hırslı değ ld r, güvenl ğe
olan tutkusu fazladır.

C) Benc ld r, kend arzu ve amaçlarını örgüt amaçlarına terc h eder. Bu nedenle, yakından ve
sıkı denetlenmel d r.

D) Ortalama nsan yaradılışı gereğ yen l k ve değ ş kl kten hoşlanmaz ve bu tür olgulara
d ren r. Alışkanlıklarına tutkusu fazladır.

E) Örgütsel sorunların çözümünde gerekl olan tahayyül ( mgeleme), ustalık ve yaratıcılık

yetenekler nsanlar arasında az değ l gen ş ölçüde dağıtılmıştır. Ancak, bu n tel k ve
yetenekler n etk s beşer gereks n mler n doyumuyla ortaya çıkarılab l r.
9.  Aşağıdak lerden hang s Neo-Klas k Yaklaşımın temel varsayımlarından b r s değ ld r?

A) Neoklas k Kurama göre, eğer yönet m örgütün ver ml l ğ n artırmak st yorsa çalışanlarını,
Maslow’ un mot vasyon teor s nde bel rtt ğ g b , onların ps koloj k, güvenl k ve d ğer
ht yaçlarını karşılamak suret yle mot ve etmel d r. Aks takd rde örgüt ver ms z ve etk s z
olacaktır.

B) Çalışanlar tarafından yapılan ş n m ktarını, şyer ndek f z ksel kapas te değ l sosyal
kapas te bel rlemekted r. Aynı zamanda parasal olmayan ödüllend rmeler de çalışanın
mot vasyonunda büyük rol oynar.

C) Neoklas k yaklaşımın temel felsefes nsanların b rb rler nden farklı oldukları, nsan
davranışının mutlaka b r nedene dayandığı, örgütün sosyal b r s stem olduğu, nsanın d ğer
üret m faktörler nden farklı olarak ele alınması gerekt ğ ne dayanmaktadır.

D) Ortalama nsanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneğ bulunur. Bu

nedenle, karar verme ve sorun çözme yetk s örgütün alt kademeler ne devred lememekted r.

E) Neoklas k yaklaşım nsanı örgüttek temel unsur olarak görmüş, onun sadece ekonom k
gereks n mler n karşılayarak mot ve ed lemeyeceğ , sosyal ht yaçlarına gereken önem n
ver lmed ğ b r örgütte başarıya ulaşmanın mümkün olamayacağı sonucuna varılmıştır. 

10. Aşağıdak lerden hang s Neo-Klas k Yönet m Düşünces ne get r len b r eleşt r d r?

A) İnsan sadece f z k gücünden yararlanılab len pas f b r unsur olarak değerlend r lm şt r.

B) İş tatm n ve yaşam tatm n ne ulaşmak bakımından nsan stekler n göz ardı etm şt r.
Örgütü sosyal ve tekn k b r s stem olarak görmek yer ne onu, mekan k ve f z ksel b r s stem
olarak görmüş ve nsanı hmal etm şt r.

C) Örgütü kapalı b r s stem olarak ele almıştır (Çevresel faktörler göz ardı etm şt r).

D) Örgütün yalnızca nsan yönünü ele almış; tekn k, yöntem, uygulama ve çevre kavramlarını
hmal etm şt r.
 E) Örgüt ç let ş m n nasıl sağlanacağı, örgütle çevres arasındak let ş m n düzey , hmal
ed lm şt r.

CEVAP ANAHTARI

1. e 2. a 3. c 4. b 5. e 6. a 7. c 8. e 9. d 10. d
5. ÇATIŞMA YÖNETİMİ VE STRATEJİK YÖNETİM

Giriş

Yönet m b l mler ne farklı boyut kazandıran yaklaşımlardan b r s Çağdaş Yönet m Yaklaşımlarıdır.

Çatışma nsanın doğasında, nsan l şk ler nde ve örgütte var olan d nam klerden b r s d r; öneml olan
çatışmaların nasıl yönet ld ğ d r.

Stratej k Yönet m, örgütler n gelecekle lg l uzun vadel planlarını hayata geç reb lme konusuna
odaklanır. Bunun ç n m syon, v zyon ve et k değerler bel rler ve çeş tl yöntemler kullanır.

5.1. Çatışma Yönetimi

Çatışmanın yönet lmes kavramı, anlayış olarak çağdaş yönet m anlayışının ürünüdür. Çağdaş yaklaşım,
geleneksel yaklaşımdan farklı olarak çatışmanın varlığını kabul eder, hatta onu olağan olarak görür
(Genç, 2017:288). Çatışma toplumsal yaşamın b r parçasıdır. Her nsanın nanışı, değerler , algısı ve
yaşanmışlığı farklı olduğu ç n b reyler n b rb rler yle bell ölçüde çatışmaları kaçınılmazdır. Aslında
öneml olan mevcut çatışmaların nasıl yönet ld ğ d r. Çatışma sonucunda küskünlükler n, kırgınlıkların
oluşması, l şk ler n bozulması ve ş ver m n n düşmes çatışmaların y yönet lmed ğ n n gösterges d r.
Yönet c ler n zamanlarının %40’ını personel n çatışmalarıyla uğraşmakla geç rd kler yle lg l araştırmalar
mevcuttur (Kar p, 2015). Etk n şek lde yönet lemeyen çatışmalar kurumlara uzun vadede zarar
vereb lmekted r.
B reyler n gerek f zyoloj k gerek sosyo-ps koloj k ht yaçların tatm n ne engel b r durum olduğunda
çatışmalar meydana geleb l r. Çatışmalar eşler, kardeşler, arkadaşlar, ş arkadaşları arasında olab l r
(Gökyer, 2017:417). İşyer nde çatışma, çeş tl nedenlere bağlı olarak benzer düşünmeme ve
anlaşamamanın ortaya çıkardığı durumdur. Örgütsel kaynakların dağılımı ve kullanımı, pol t ka ve çıkar
farklılığı, güç mücadeles g b durumlar çatışmayı ortaya çıkarab leceğ g b , let ş m noksanlıkları, değer,
k ş l k ve algılama farklılıkları, çalışma tarzları (örneğ n ş kol k olma), b reyler n duygusal durumları da
(gerg nl k, husumet) çatışmaya kaynaklık edeb l r (Yıldız, 2017:34).

Çatışma yönet m yaklaşımları, lg l tarafın çatışma kavramını algılayış b ç m yle doğrudan l şk l d r.

İnsan, yaşamının her evres nde l şk ve let ş m sürec n n doğal sonucu olarak ortaya çıkan çatışmaları
her çatışmanın türüne göre farklı yöntemler kullanılarak yönetmel d r (Ural, 2018:64).

5.1.1. Çatışma Nedenleri

Çatışmanın nedenler aşağıdak g b sıralanab l r (Zenc rkıran ve Keser, 2018:157-163);

1. Örgütsel Yapılanmadan Kaynaklanan Çatışma Nedenler

- İlet ş mden Kaynaklanan Sorunlar: B r örgütte let ş m sorunları varsa ortaya çıkan b r gel şme örgütte
b lg k rl l ğ ne yol açacak, bel rs zl k se çalışanların durumları kend ler ne göre yorumlamalarına neden
olacak, ger l m ve her düzeyde çatışma artacaktır.

- Ücret, Eğ t m ve Mot vasyon Yönet m nde Eş ts zl kler: Örgüt çalışanlarının, örgütün sağladığı eğ t m
mkanlarında, mot vasyon uygulamalarında ve ücret pol t kalarında eş ts zl kler olduğu düşünces n
taşıması, örgüt çalışanları le yönet m arasında çatışmaya neden olacaktır. Ayrıca, ş tanımlarında, yetk ve
sorumluluk alanındak bel rs zl kler le örgütsel adalet duygusunun zayıflığı g b nedenler de kurumda
çatışmaya neden olab l r.

2. Bölümler Arasında Yaşanan Çıkar Farklılıkları

Örgüt, farklı alt s stemlerden oluşmuş b r yapı olarak tanımlanab l r. Bu bağlamda örgütte üret m, satış,
eğ t m, reklam ve pazarlama, ar-ge g b bölümler bulunur. Her bölüm, temel hedef ve amaç
doğrultusunda faal yetler n sürdürürken, kend bölümünün ht yaçlarını en üst sev yede karşılamaya
çalışır. Bu süreçte, örgütlerde bölümler n amaç farklılıklarından doğan öneml çatışmalar yaşanır.
Örneğ n, günümüzde küresel rekabet ortamında var olmak steyen b r ş rket n ar-ge bölümü yen l kç b r
ürün üretmek ç n kaynaklarını arttırmak steyecekt r. Benzer şek lde üret m bölümü, ver ml üret m
yapab lme adına kend s ne ayrılan bütçey artırmak steyecekt r. Satış, pazarlama ve halkla l şk ler
bölümler açısından se rekabet ed leb l r ve satışı arttırab lecek f yat pol t kası öneml d r. Bunun yanında
daha gen ş müşter k tles ne ulaşmak ç n de daha fazla tanıtım bütçes ne ht yaç duyacaktır. İnsan
kaynakları bölümü, çalışanların mot vasyonunu arttırma adına çalışanlara daha fazla ücret ver lmes n ve
eğ t m konusundak bütçen n arttırılmasını arzu edecekt r. Bu bağlamda tüm bölümler örgüt bütçes nden
maks mum pay almak sterken, d ğer bölümlerle bu konuda çatışma yaşayacaktır. Doğal olarak ş rket
bütçes n organ ze eden yönet c ve bölüm le d ğer yönet c ler ve bölümler arasında çıkar farklılığından
kaynaklanan çatışmalar yaşanacaktır.

3. Çalışanların K ş sel Özell kler ve Farklılıkları:

Çalışanların k ş l k, c ns yet, etn k/s yasal deoloj farklılıkları vb unsurlar örgütte çatışma kaynağı
olab lmekted r. Ayrıca, şe gel rken yoğun b r traf kle karşı karşıya kalma, çok az uykuyla şe gelme,
a leden b r yle kavgalı olmak, b r yakınının c dd b r hastalığının olması g b b reysel faktörler de k ş
üzer nde stres yaratab leceğ ç n örgütte çatışmaya zem n hazırlayab l r.

4. Çalışma Ortamı ve Çalışma Şartlarından Kaynaklanan Nedenler:

Çalışmanın gerçekleşt ğ ortamın özell kler örgütlerde doğrudan çatışma neden olab l r. Çalışma
ortamında örneğ n gürültü, aydınlanma, ısı g b f z ksel durumlarla lg l sorunlar varsa, çalışma saatler
çok uzunsa, sağlıksız çalışma koşulları mevcutsa çatışmalar artab l r.

5. Dış Çevrede Yaşanan Gel şmeler

Her örgüt daha gen ş b r dış çevren n parçasıdır. Kend çer s nde mükemmel b r s stem kurmuş olsa da
dış çevrede yaşanan gel şmeler örgütü der nden etk ler. Dünyada yaşanan küresel kr zler bunun b r
örneğ n oluşturur. Böyle b r durumda Türk ye de mutlaka etk len r, hatta bazı örgütler küçülme yoluna
g deb l r. Hang çalışanın şten çıkarılması gerekt ğ se büyük b r çatışma kaynağı olab l r. Ayrıca
teknoloj de yaşanan değ ş mler de örgütler buna uyum konusunda zorladığı ç n çatışmaya neden
olab l rler.

Çatışma kaynakları le lg l aşağıdak tablo özetley c b r yaklaşım sunmaktadır (Kar p, 2015:30);

Tablo 3. Çatışma Kaynakları

5.1.2. Çatışmaların Olumsuz ve Olumlu Tarafları

Çatışmanın sonucunda örgütte emek, zaman ve para savurganlığına neden olab l r; çatışmalar, takım
çalışmasına karşı pas f ve akt f d ren şe yol açab l r; örgütte güvens zl ğ n ve şüphec l ğ n hak m olduğu
b r hava oluşab l r; örgütün ver ml l ğ düşmeye başlayab l r; yönet c ler g derek otor ter b r yönet m
terc h edeb l r; çalışanlarda stres ve bıkkınlığa neden olab l r; çalışanlar b rb rler n n ed mler n olumsuz
değerlend reb l r (k ş n n husumetl olduğu b r s dünyanın en y performansını serg lese b le karşı taraf
bunu görmek stemeyeb l r); örgüte bağlılık ve adanmışlık azalab l r; çalışanlar b rb rler n düşman olarak
göreb l r; çatışmanın neden olan let ş m sorunları çatışmalar sonucunda daha da bozulab l r (Aydın,
2018:227)

Çatışmaların b rey ve örgüt ç n yararları da vardır. Çatışmalar örgüte yen amaçlar kazandırab l r;
çatışmalar şgörenler güdüleyerek (k ş ler arasında bell düzeyde rekabet k ş ler n kend ler n
gel şt rmeler nde tet kley c olab l r), örgüttek tembell ğ ortadan kaldırab l r; problemler n farkına
varılmasına, tanınmasına ve daha y çözümler üret lmes ne yardımcı olab l r; örgütün sorunlarının su
yüzüne çıkmasını sağlayab l r; örgüt ç nde yetk dağılımının dengelenmes sağlanab l r; örgütte
yen leşmen n öneml b r kaynağı olab l r (Aydın, 2018:228).

5.1.3. Çatışma Yönetimi Stratejileri

Örgütsel çatışmaların çözümünde farklı yöntemler uygulanab l r. Hang yöntem n uygulanması gerekt ğ
örgüt yapısına ve çatışma türüne göre değ şeb l r, dolayısıyla çatışma yönet m nde durumsal b r yaklaşım
zlemek daha akılcıdır. Çatışmanın doğru yönet leb lmes ç n öncel kle çatışmanın y anal z ed lmes
gerek r. Çatışmanın neden olan anlaşmazlığın ortaya çıkış sebeb ned r, anlaşmazlığın kapsamına g ren
k ş ler ve gruplar k mlerd r, anlaşmazlığı başlatan ve sürdüren görünürde olmayan g zl nedenler
nelerd r, muhtemel çözüm sonucunda hang tarafın ne tür b r çıkar ve güç kaybı olab lecekt r vs g b
soruların yanıtlarını bulmakla başlamak sabetl olacaktır. Örgütlerde çatışmaları önleyen ve ortadan
kaldırmaya yardımcı olan yöntemlerden bazıları şunlardır (Genç, 2019:161,163; Genç, 2017:290);

1. Kaçınma ve Bağlanma: Bu tutum, çatışmayı görmezden gelmek demekt r. Yönet c açık olarak taraf
olmaz ve çatışmaya doğrudan müdahalede bulunmaz Çatışma le lg l kararlar gec kt r l r. Kuşkusuz
böyle b r yol çatışmayı çözmez fakat kısa vadede yararlı olab l r.

2. Dondurma: Sular b raz duruluncaya kadar beklemekt r. Daha öneml amaçlar bel rlenerek, tarafların
aralarındak farklılıkları unutup söz konusu amaçlar ç n b rleşmeler ve b rb rler yle yardımlaşmaları
sağlanmaya çalışılır.

3. Sorun Çözme Yaklaşımı: Bu yöntemde çatışmanın üzer ne çek nmeden g d l r. Yönet c , çatışan
tarafları yüz yüze get rerek onların sorun üzer nde açık olarak tartışmalarını sağlar. Özell kle let ş m ve
b lg eks kl ğ nden kaynaklanan çatışmalarda bu yöntem etk l d r.

4. Yumuşatma: Bu yol, çatışmaya taraf olanlar arasındak farklılıkların ve ortak çıkarların ön plana
çıkarılmasıyla çatışmanın azaltılmasıdır. Yönet c böylece, çatışan tarafları yumuşatmaya ve uzlaşmaya
sevk eder. Örneğ n, yönet c n n çatışan taraflara “b z b r a ley z” yaklaşımı tarafları yumuşatır.

5. Güç ve Otor te Kullanma: Çatışmaların yönet c n n gücünü, yetk s n ve otor tes n kullanarak çözmes
demekt r. Bu yolu zleyen yönet c , “burada yönet c ben m, bu ş böyle olacak” der ve sorunu çözer.
Kuşkusuz bu karar taraflar arasında anlaşma sağlamayab l r ama çatışmayı durdurur.

6. Ödün Verme: Çalışmaya taraf olanlar, kend amaçlarından özver de bulunarak ortak noktada
buluşurlar. Böylece çatışmanın b r gal b olmaz. Her k taraf da tav z vererek anlaşmış olur.

7. K ş ler Değ şt rme: Çatışmaya taraf olan k ş ler n başka b r mlere tay n ed lerek çatışmanın önlenmes
mümkün olur. Bu yöntem, yalnız olumsuz sonuç doğuran ve örgüte zarar veren çatışmalarda
uygulanab l r.

8. Cezalandırma: Çatışmanın k ş lere ve kuruma zarar verd ğ noktada, çatışmaya neden olanları
cezalandırmak gerekeb l r.

9. Arabulma: Çatışmanın konusunu önlemek ç n, taraflar arasında hakem olarak b r uzman

görevlend r lmes yoluyla b r anlaşma ortamı yaratılması çatışmayı çözümleyeb l r.

Bunların yanı sıra; çatışma eğer kaynak azlığından meydana gel yorsa kaynakları arttırmak, çatışmayı
b lmezl kten gelmek, tarafları yoğun şlerle meşgul etmek, ortak düşman saptamak g b farklı yöntemler
de terc h ed leb l r.

5.2. Stratejik Yönetim

Stratej , örgütler n amaçlarına ulamak ç n zled kler yol har tasıdır (Sunay, 2017:97). Stratej , örgütün
üstün ve zayıf yönler n b r kaldıraç olarak kullanab lmekt r (Akgemc ve Güleç, 2009:3). Stratej ,
amaçlanan gerçeğe ulaşab lmek ç n çevresel fırsat ve tehd tler öngörerek, en gen ş tanımıyla k ş ler n ve
kurumların amaçlarına ulaşması anlamına gel r. Bazı tanımları aşağıda ver lm şt r (Grant ve Jordan,
2014:17);

- Stratej b r plan, metod ya da bel rl b r amaca /yetk ye er şmek ç n tasarlanmış eylemler ser s d r.

- Stratej hedefler n, kararların veya amaçların şablonudur, amaçlara ulaşmak ç n temel pol t ka ve
planlardır, ş n ne olduğunu tanımlamaktır.

Stratej k yönet m; stratej ler n planlanması ç n gerekl araştırma, nceleme, değerlend rme ve seç m
çabalarını planlama, bu stratej ler n uygulanab lmes ç n örgüt ç ve her türlü yapısal ve mot vasyonel
tedb rler n alınarak yürürlüğe konulmasını, saha sonra da stratej ler n uygulanmadan önce ve
uygulandıktan sonra amaçlara uygunluğu açısından kontrol ed lmes n kapsayan ve kurumun üst düzey
kadrolarının faal yetler n lg lend ren süreçler toplamıdır (Eren, 2013:27).

5.2.1. Strateji ile İlgili Bazı Kavramlar

Stratej kavramı, zaman zaman yönet m l teratüründek bazı kavramlarla karıştırılab lmekted r. En çok
karıştırılan kavramlar; pol t ka, yöntem, takt k ve programdır (Akgemc ve Güleç, 2009:3-5);

1. Pol t ka:

Stratej ve pol t ka kavramları sıklıkla b rb r ne karıştırılır. Pol t ka, yol gösterme ve bel rlenm ş amaçlara
ulaşmak ç n zlenen yol veya genel olarak plan olarak tanımlanmaktadır. Stratej se ler de meydana
geleb lecek bütün durumların önceden tahm n ed lemed ğ kısm belirsizlik koşullarında alınan karar
türüdür. Buna karşılık pol t ka, yeter ölçüde tanımlanmış ve gerekl b lg lerle donatılmış belirlilik
ortamında alınan ve devamlı kararlardan oluşmaktadır. Pol t ka, b r kere bel rlend kten sonra sık sık
değ şmez. Buna karşılık stratej devamlı değ şken olması neden yle kontrol altında bulundurulması
gereken, ne yönde değ şeceğ kes n olarak b l nmeyen b r yaklaşım serg lemekted r. Dolayısıyla stratej ,
özel olarak örgüt ve çevres arasındak l şk le lg l d r.

2. Takt k:

Stratej ler yönet m n en üst kademeler nde bel rlen r. Bu kademelerde bulunan k ş ler kararlarını
ver rken, daha önce bel rlenen stratej ler n göz önünde bulundururlar. Buna karşılık takt kler, yönet m n
daha aşağı kademes nde kullanılır. Stratej ler arasında yönet c ler n seçenekler ve karar verme
olanakları takt klere göre daha gen şt r. Stratej ler genelde kapsamlı, genel fadelerden oluşmakta olup,
takt kler büyük ölçüde ayrıntılardan oluşur. Bu bağlamda şletme yönet m anlamında takt k, şletmen n
kaynaklarını en etk l b r şek lde kullanab lmek ç n değ şen durumlara l şk n kısa döneml kararları fade
etmekted r.
3. Program:

Program, süreler bel rlemek, ayrıntılı faal yetler n uygulanacakları yer ve zamanları ve bunların k mler
tarafından nasıl yapılacağını saptamaktır. B r olayın en nce ayrıntılarını yer, zaman, şahıs ve usul
göstererek bel rlemekt r. Stratej , şletmede meydana gelecek bütün olay ve hareketler n uzun süre
ç nde öngörülmes n ve bunların şletmen n amaçları yönünden değerlend r lmes ve seç lmes n
gerekt r r. Programlar se daha alt kademelerle ve uygulamalarla lg l d r.

5.2.2. Stratejik Yönetimin Özellikleri

Stratej k yönet m n kend ne has bazı özell kler vardır. Bunlar aşağıda sıralanmıştır (Sunay, 2017:102);

1. Tüm olarak örgütün geleceğ n lg lend rmes ve ona b r st kamet bel rlemeye çalışması neden yle
stratej k yönet m, tepe yönet c ler n b r fonks yonudur.

2. Gelecek yönel ml d r ve şletmen n uzun vadedek amaçları le lg l d r.

3. Stratej k yönet m, örgütü b r s stem olarak görür.

4. Stratej k yönet m, örgütler açık b r s stem olarak tanımlar. Örgütler, ç nde bulundukları çevre le
karşılıklı etk leş m ve bağımlılık ç nded r. Çevrede meydana gelen herhang b r değ ş kl k örgütü de
etk ler.

5. Stratej k yönet m, örgütün amaçlarıyla toplumun menfaatler n b r bütünlük çer s nde ele alır. Bu
açıdan stratej k yönet m dış çevres ne karşı sosyal sorumluluk taşır.

6. Stratej k yönet m alt kademe yönet c ler ne rehberl k eder.

5.2.3. Stratejik Planlama Süreci

Stratej k planlama yapılmasında lk lk aşama; örgütün v zyon, m syon ve et k değerler n n

tanımlanmasıdır. Aşağıda ayrıntılı şek lde aktarılmıştır (Akgemc ve Güleç, 2009:12-14);

1. V zyon:

Örgüt açısından v zyon, örgütler n gelecekte olmasını arzuladıkları durumun fades d r. V zyon ne
tahm nd r, ne de şu anda görülen b r hayald r; v zyon, gelecek ç n bel rlenen b r tutumdur ve örgütün
görünüşünün/durumunun gelecekte nasıl olacağı le lg l somut b r f k rd r. Geleceğe yönel k olarak en
y s n stemek, en büyük olmak, tek olmak g b stekler v zyona örnek olarak göster leb l r.

Başarılı bazı örgütlere a t v zyon örnekler aşağıdak g b d r;

- Marks & Spencer: “Ölçüleb len her şeye karşı standart olmak”

- Google: “Dünyadak tüm b lg ler ulaşılab l r kılmak ve bu doğrultuda hareket etmek”

- Damat & Tween & ADV & ORKA Grup: “Türk ye sınırlarını aşarak, global markalar yaratıp uluslararası
platformda öneml b r yer ed nmek. Bu doğrultuda Damat-Tween-ADV olarak bel rlenen v zyon, dünyada
erkek modasını yönlend ren öncü ve l der lk beş markadan b r olmak.”

2. M syon:

M syon, organ zasyonun varlık neden n , v zyona ulaşması ç n gerekl lkeler ve ortak değerler çeren b r
belged r. M syon fades çalışanların ve şletme dışındak ler n şletmen n neden var olduğunu ve nereye
g tt ğ n anlamalarını sağlamalıdır. M syon, organ zasyon açısından “N ç n varız?” sorusunun yanıtıdır.
M syon fades , lk olarak “örgütün varlık neden ned r” sorusuna yanıt ver r. Bu çerçevede m syonun “Ne
yapıyoruz, k m ç n yapıyoruz, ne ç n yapıyoruz” sorularına yanıt verecek b r kapsamının olması gerek r.

Başarılı olmuş bazı örgütlere a t m syon örnekler şöyled r;

- Marks & Spencer: “Herkes n er şeb leceğ kal tey sağlamak”

- Google: “M syonu dünyadak b lg sel n organ ze etmekt r”

- Damat & Tween & ADV & ORKA Grup: “En y trend, en y kal te, en y f yat le hazırlanan katma değer
yüksek ürünler en y serv s le yurt ç ve yurtdışı Damat-Tween-ADV konsept mağazalarında satışa
sunmak”

3. Et k Değerler:

B r örgütte yerleş k değerler ve nançlar kurum kültürünü oluşturur. Örgütler n başarıya ulaşması ç n
yönet m alanında evrensel bazı lkeler n ve değerler n ben msenmes , bu değerler n organ zasyonda
kurumsallaştırılması gerek r. Öncel kl olarak, örgütün tüm çalışanlarının değer görmes , müşter lere en
y ve kal tel h zmet n sunulmasının amaçlanması, ek p çalışmasına önem ver lmes , doğal çevren n
k rlenmemes ç n özen göster lmes ve sosyal sorumluluk anlayışının ben msenmes gerek r. Herhang
b r örgütte bu değer ve nançların oluşması ancak zaman çer s nde eğ t m ve kültürel gel şme le
kazanılab l r. Bunun ç n en başta l der ve üst yönet c ler n b r v zyon ve m syona sah p olması, evrensel
değerler tanıması ve bu değerlere önem vermes gerek r.

Örgütler n, lg l paydaşlar açısından ben mseyeb lecekler bazı ahlak değerlere örnek vermek gerek rse;

- Sah pler-H ssedarlar: Yatırımlarına adaletl b r karşılık vermek.

- Çalışanlar: Sah p oldukları değerlere saygı duymak ve gel şmeler ne katkı sağlamak.

- Müşter ler: Güven l r ve kal tel ürünler sunmak.

- Tedar kç ler: İl şk ç nde olunan şletmelerle eş t l şk ler ç nde olmak/taahhütlere uymak.

- Toplum: Toplum ç n y b r vatandaş olmak.

Türk ye Futbol Federasyonu (TFF) da; m syonunu; “eğ t m ve tes sleşme hamleler nde çağdaş hedefler le
buluşmak, uluslararası düzeyde rekabet edeb lecek altyapıyı oluşturmak, topluma spor kültürünü
ben msetmek, futbol ekonom s n büyüten güçlü f nansal yapıya sah p b r organ zasyon olmak” olarak
tanımlamıştır. V zyonunu se “ çağdaş ve kurumsal b r yapıda futbola yaygınlık kazandırmak, ülke
genel nde katılımı artırmak, uluslararası organ zasyonlarda sürekl var olmak” olarak açıklamıştır
(Donuk, 2016:136).

5.2.4. Stratejik Yönetimde Aşamalar

Stratej k yönet mde üç aşama zlenmekted r (Eren, 2013:28,29);

Stratej k yönet m n b r nc aşaması stratej k planlamadır. Burada ş rkette yönet m kurulu üyeler , genel
müdür ve genel nüdür yardımcıları, planlama yönet c s ve planlama kurmayları le şletmen n d ğer
danışmanlarından oluşan ve adına stratej stler den len b r grup üst bey n takımı; örgütün bel rlenm ş
amaçları doğrultusunda uygun stratej n n seç m üzer nde çalışırlar.

Stratej k yönet m n k nc safhası, pol t ka oluşturma ve uygun yapı araştırma çabalarıdır. Burada
planlanan stratej n n orta ve alt yönet m kademeler ne ben mset lmes , bu kademeler tarafından
uygulamada zlenecek pol t kaların oluşturulması ve en uygun örgütsel yapının kurulması le lg l
çalışmalar yapılmaktadır.

Stratej k yönet m n üçüncü ve son safhası se karşılaştırma ve kontroldür. Burada seç len stratej n n
oluşturulan pol t kalar ve kurulacak örgütsel yapının, şletmen n amaçları le uygunluğu karşılaştırılarak
kontrol ed lmel d r.

5.2.5. Stratejik Planlamada SWOT Analizi Yöntemi

Stratej k planlama yapılırken çeş tl yöntemlerden yararlanılır. Bunlardan en etk n kullanılanı SWOT
Anal z d r. SWOT İng l zcede “strenght” (güçlü yönler), “weakness” (zayıf yönler), “opportun ty”
(fırsatlar), “threat” (tehd tler/tehl keler) sözcükler n n baş harfler n n b rleşt r lmes yle oluşturulmuştur.
SWOT Anal z , kısaca örgütte ç ve dış durum değerlend rmes yapılması demekt r. Örgütte önce güçlü ve
zayıf yönler ortaya konularak ç durum anal z yapılır. Daha sonra da rak p f rmalar karşısındak yer ,
p yasadak fırsatlar ve tehd tler ortaya konularak dış durum anal z yapılır. Böylel kle örgüt hem kend ç
durum değerlend rmes n yapmış olacak hem de dışarıda p yasa yapısı ve rak pler n durumunun anal z
ed lmes n sağlayacaktır. SWOT aynı zamanda örgütün gelecektek durumunun ne olacağını tesp t ve
tahm n etmeye yarayan b r anal z tekn ğ d r (Sunay, 2017:111).
 Şek l 4. SWOT Anal z

(Kaynak: http://seh ttevh takkana hl.meb.k12.tr/ cer kler/swot-anal z -yapt k_8927204.html)

Çıkan sonuçlar net ces nde güçlü yönler m z arttırmaya, zayıf yönler m z azaltmaya, fırsatlardan
yararlanmaya, tehd t ve tehl kelerden uzaklaşmaya, önlemler almaya çalışırız. Örneğ n tara ar sayısının
fazla olması kulübün güçlü yönler nden b r s d r. Sah p olduğumuz stadyumun tekn k özell kler n n ve
yeterl l kler n n kötü olması zayıf yönümüzdür. Futbolcumuza başka b r takımın yüksek bonserv s
önermes kulübümüz ç n b r fırsattır. Ekonom k kr z n ülke ve dünya genel nde çıkab lecek olması,
kulüpler ç n b r tehd t unsurudur (Donuk, 2016:138)

5.2.6. Stratejik Planlamada PEST Analizi Yöntemi

B r d ğer anal z se PEST anal z d r. PEST anal z , “Pol t k, Ekonom k, Sosyal ve Teknoloj k Anal zler”
fades n n kısaltmasıdır ve stratej k yönet m sürec ç n yapılan dış çevre anal z nde makro düzeydek
çevresel faktörler n anal z d r. PEST anal z organ zasyonun d kkate alması gereken makro düzeydek
çevresel faktörler hakkında b r res m ortaya koyar. PEST Anal z (Donuk, 2016:140).

- Genell kle b r organ zasyon veya ürünün hang noktada olduğunu ve nereye g tt ğ n anlamak ç n
yapılır. Dış çevreden etk lenen ve çer de gel şen olayları b r süre sonra etk leyecek olan dış çevredek
gel şmeler çerçeves nde tesp t etmek ç n kullanılan b r araçtır.

- Faal yet göster len alandak büyük resm n görülmes ne ve bu alanda organ zasyon ç n fırsat ve tehd t
olarak algılanab lecek olan faktörler n tesp t ed lmes ne yardımcı olan çok kullanışlı b r anal z aracıdır.
Organ zasyonun veya departmanın dış çevres n n y anal z ed lmes yle fırsatlar avantaja çevr leb l r,
tehd tler en aza nd r leb l r.

- Özell kle pazar büyümes veya küçülmes le ortaya çıkan r skler ve bu r skler karşısında
organ zasyonun poz syonunun ne olduğunun anlaşılması ç n çok kullanışlı b r araçtır.
Organ zasyonu b r şek lde etk leyen dış çevre faktörler , organ zasyonun kontrolü ve etk s dışındadır;
ancak ürün gel şt rme, ş planları, stratej k planlar ortaya koyma aşamasında bu dış faktörler n b l nmes
veya tahm n ed lmes çok öneml d r. Bu nceleme ve tahm n şlemler ç n PEST anal z çok öneml b r
anal z aracı olarak karşımıza çıkar (Donuk, 2016:140).

Bölüm Özeti

Çağdaş Yönet m Yaklaşımları, yönet m b l mler n n genel öğret ler n temel almakla b rl kte, her duruma
ve olaya göre farklı yaklaşımlar gel şt r leb leceğ düşünces nden hareketle doğmuştur.

Örgütte let ş mden; ücret, eğ t m ve mot vasyon yönet m nden, bölümler arası çıkar farklılıklarından,
k ş sel özell kler ve beklent ler n farklı olmasından kaynaklı çatışmalar olab l r. Bunun yanı sıra dış
çevrede yaşanan gel şmeler de çatışmaları tet kleyeb l r. B rey n ve yönet c n n çatışmanın nasıl
yönet leceğ le lg l tavrı, çatışmanın b tmes n sağlayab l r veya devamına neden olab l r. K m zaman
yönet c n n otor tes n kullanması ve tarafların müdah l olmasına mahal vermeden çatışmayı
sonlandırması gerek r. K m zaman se demokrat k b r yaklaşımla tarafları d nleyerek sorunun kaynağına
nmey ve çatışmayı çözmey terc h etmes gerek r.

D ğer tara an, her çatışma k ş ye ve kuruma zararlı olmayab l r. Rekabet güçlend receğ ç n yapılan şte
ver m n artmasını da sağlayab l r. Çatışmanın h ç olmadığı ortamlarda b reyler n kend ler n gel şt rme
mot vasyonu ve hızı da yavaşlayab l r.

Çağdaş Yönet m Yaklaşımlarının en öneml ler nden b r s de Stratej k Yönet m Yaklaşımıdır. Zaman zaman
pol t ka, takt k, program g b kavramlarla karıştırılab lmekted r. Ancak, bunlardan farklı olarak; tüm
olarak örgütün geleceğ n lg lend rmes ve ona b r st kamet bel rlemeye çalışması neden yle stratej k
yönet m, tepe yönet c ler n b r fonks yonudur. Gelecek yönel ml d r ve şletmen n uzun vadedek amaçları
le lg l d r.

Stratej k Yönet mde v zyon, m syon ve et k değerler bel rlemek çok öneml d r. V zyon, örgütler n
gelecekte olmasını sted kler durumu tar f eder. M syon, örgütün v zyonuna ulaşması ç n gerekl lkeler
anlatır. Et k değerler se, ödün ver lmemes gereken ka deler le örgütün başarıya ulaşması ç n
ben msenmes gereken evrensel kuralların toplamıdır.

Stratej k Yönet mde b r nc aşama “planlama”dır, bunu “pol t ka oluşturma ve uygun yapı araştırma”
tak p eder, son safha se “karşılaştırma ve kontrol” dür.

Stratej k planlamada SWOT Anal z Yöntem (güçlü ve zayıf yanlar, fırsatlar ve tehd tler) mevcut tabloyu
göreb lmek açısından son derece öneml d r. PEST (Pol t k, ekonom k, Sosyal ve Teknoloj k) Anal z de
kullanılab lecek b r d ğer etk l yöntemd r.

Kaynakça
Akgemc , T. ve Güleç, H. K. (2009). İşletmelerde Stratej k Yönet m. Ankara: Gaz K tabev .
Aydın, A. H. (2018). Yönet m B l m : Fonks yonlar, Teor ler, Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 7. Baskı.
Donuk, B. (2016). Spor Yönet m Sanatı. İstanbul: Ötüken Yayınev .
Eren, E. (2013). Stratej k Yönet m ve İşletme Pol t kası. İstanbul: Beta Yayımcılık, 9. Baskı.
Genç, N. (2017). Yönet m ve Organ zasyon: Çağdaş S stemler ve Yaklaşımlar. Ankara: Seçk n Yayıncılık. 5.
Baskı.
Genç, N. (2019). Meslek Yüksek Okulları ç n Yönet m ve Organ zasyon. Ankara: Seçk n Yayıncılık, 4. Baskı.
Gökyer, N. (2017). Örgütsel Çatışma. S. Özdem r ve N. Cemaloğlu (Ed). Örgütsel Davranış ve Yönet m (s.391-
420). Ankara: Pegem Akadem , 2. Baskı.
Grant, R. M. ve Jordan J. (2014). Stratej n n temeller (Çev. G. Sart). Ankara: Nobel Yayıncılık.
Kar p, E. (2015). Çatışma Yönet m . Ankara: Pegem Akadem , 6. Baskı.
Sunay, H. (2017). Spor Yönet m . Ankara: Gaz K tabev .
Ural, A. (2018). Örgütsel Çatışmanın Yönet m . Ankara: Pegem Akadem , 1. Baskı.
Yıldız, S.M. (2017). Örgütsel Davranış, Seçme Konular. Ankara: Detay Yayınev .
Zenc rkıran, M. ve Keser, A. (2018). Örgütsel Davranış. Bursa: Dora Basım-Dağıtım. 1.Baskı.
Ünite Soruları

1. Aşağıdak lerden hang s çatışma nedenler nden değ ld r?

A) B reyler n hayaller

B) Yanlış anlama, önyargı ve kalıplar

C) B lg yeters zl ğ veya yanlış b lg ler le hareket etme

D) Neler n öneml olduğuna l şk n görüş farklılığı

E) Yetk ve güç denges zl kler

2. Aşağıdak lerden hang s çatışma yönet m stratej ler nden b r s değ ld r?

A) Kaçınma ve bağlanma

B) Dondurma

C) Sorun Çözme Yaklaşımı

D) Yumuşatma

E) Ps kalan z

3. Aşağıdak lerden hang s örgütte çatışmaların olumlu yönler ndend r?

A) Örgütte emek, zaman ve para savurganlığına neden olab l r

B) Takım çalışmasına karşı akt f ve pas f d ren şe yol açab l r

C) Örgütte güvens zl ğ n ve şüphec l ğ n hak m olduğu b r hava oluşab l r

D) Örgütte mot vasyonu arttırarak örgütte tembell ğ azaltab l r

E) Çalışanlarda stres ve bıkkınlığa neden olab l r

4. “Bu tutum çatışmayı görmezden gelmek demekt r. Yönet c açık olarak taraf olmaz ve
çatışmaya doğrudan müdahalede bulunmaz. Çatışma le lg l kararlar gec kt r l r. Kuşkusuz
böyle b r yol çatışmayı çözmez ama kısa vadede yararlı olab l r.” Bu açıklama hang çatışma
yönet m stratej s n tanımlamaktadır?

A) Sorun çözme yaklaşımı

B) Kaçınma ve bağlanma

C) Yumuşatma

D) Arabulma

E) Dondurma

5. B r plan, metod ya da bel rl b r amaca ulaşmak ç n tasarlanmış eylemler ser s ne …. den r.

Yukarıdak fadede boşluğu dolduracak sözcük hang s d r?

A) Program

B) Takt k

C) Stratej
D) V zyon

E) M syon

6. “Örgüt açısından ……, örgütler n gelecekte olmasını arzuladıkları durumun fades d r.

……. ne tahm nd r, ne de şu anda görülen b r hayald r, …….. gelecek ç n b r tutumdur ve

örgütün görünüşünün/durumunun gelecekte nasıl olacağı le lg l somut b r f k rd r”

Yukarıdak fadede boşluklara gelecek olan kavram hang s d r?

A) V zyon

B) M syon

C) Stratej

D) Takt k

E) PEST Anal z

7. Aşağıdak lerden hang s Stratej k Yönet m n özell kler nden b r s değ ld r?

A) Tüm olarak örgütün geleceğ n lg lend rmes ve ona b r st kamet bel rlemeye çalışması
neden yle stratej k yönet m, tepe yönet c ler n b r fonks yonudur.

B) Gelecek yönel ml d r ve şletmen n uzun vadedek amaçları le lg l d r.

C) Örgütler açık b r s stem olarak tanımlar. Örgütler, ç nde bulundukları çevre le karşılıklı
etk leş m ve bağımlılık ç nded r. Çevrede meydana gelen herhang b r değ ş kl k örgütü de
etk ler.

D) Örgütün amaçlarıyla toplumun menfaatler n b r bütünlük çer s nde ele alır. Bu açıdan
stratej k yönet m dış çevres ne karşı sosyal sorumluluk taşır.
E) Yalnızca orta kademe yönet c lere rehberl k eder

8. Aşağıdak lerden hang s Stratej k Yönet m aşamalarını tam olarak verm şt r?

A) Planlama, SWOT Anal z , PEST Anal z

B) Planlama; pol t ka oluşturma ve uygun yapı araştırma; karşılaştırma ve kontrol

C) SWOT Anal z ; pol t ka oluşturma ve uygun yapı araştırma, PEST Anal z

D) V zyon ve m syon oluşturma; planlama, kontrol

E) M syon oluşturma, PEST Anal z , pol t ka oluşturma

9. SWOT Anal z ney hedeflemekted r?

A) Örgütte güçlü yanlar, zayıf yanlar, fırsatlar ve tehd tler ortaya konularak dış durum anal z
yapılır

B) Örgütte güçlü yanlar, zayıf yanlar, olasılıklar ve tehd tler ortaya konularak ç durum anal z
yapılır

C) Örgütte güçlü yanlar, zayıf yanlar, fırsatlar ve tehd tler ortaya konularak ç ve dış durum
anal z yapılır

D) Örgütte güçlü yanlar, özerk yanlar, fırsatlar ve tehd tler ortaya konularak dış durum anal z
yapılır

E) Örgütte güçlü yanlar, zayıf yanlar, fırsatlar ve tehd tler ortaya konularak ç durum anal z
yapılır

10. “Genell kle b r organ zasyon veya ürünün hang noktada olduğunu ve nereye g tt ğ n
anlamak ç n yapılır. Dış çevreden etk lenen ve çer de gel şen olayları b r süre sonra
 etk leyecek olan dış çevredek gel şmeler çerçeves nde tesp t etmek ç n kullanılan b r araçtır.

Faal yet göster len alandak büyük resm n görülmes ne ve bu alanda organ zasyon ç n fırsat
ve tehd t olarak algılanab lecek olan faktörler n tesp t ed lmes ne yardımcı olan çok kullanışlı
b r anal z aracıdır. Organ zasyonun veya departmanın dış çevres n n y anal z ed lmes yle
fırsatlar avantaja çevr leb l r, tehd tler en aza nd r leb l r”

Yukarıdak tanım Stratej k Yönet m le lg l hang kavram ç n yapılmıştır?

A) SWOT Anal z

B) M syon

C) V zyon

D) PEST Anal z

E) Program

CEVAP ANAHTARI

1. a 2. e 3. d 4. b 5. c 6. a 7. e 8. b 9. c 10. d
6. YÖNETİM İŞLEVLERİ (FONKSİYONLARI)

Giriş

Örgütün ürün veya h zmet üreteb lmes ç n çeş tl şlevler kullanması gerek r. Bunlar planlama,
örgütleme, yöneltme, koord nasyon ve kontroldür.

Her b r şlev n b rb r le bağlantısı vardır, b r ndek aksaklık z nc r n halkaları g b d ğer mekan zmalarda
da bozulmaya neden olacaktır.

İy b r plan, kurumun karışılaşacağı olası zorlukları hesaplayab lmek ç n öneml d r. Sonrasındak

şlevler n yer nde ve amacına uygun kullanılmaları gerek r.

6.1. Planlama

Planlama şlev n n gel şmes n n nedenler nden b r s , kaynakların sınırlı ht yaçların se sınırsız olmasıdır.
Kaynakların sınırlı olması ve b rçok ş yapma veya amacı gerçekleşt rme steğ , şler n öncel kler n n
saptanması, sıraya konulmasını, yan programa bağlanmasını zorunlu kılmıştır (Aydın, 2018:38).

Planlama; arzulanan geleceğ tasarlamak ve ona ulaşmak ç n etk n yolları ortaya koymak; ney n ne
zaman, nasıl, nerede ve k m tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma sürec ; b r amacı
gerçekleşt rmek ç n en y davranış b ç m n seçme ve gel şt rme n tel ğ taşıyan b l nçl b r faal yet olarak
fade ed leb l r (D nçer ve F dan, 2013:173).
 Şek l 5. 5N +1K Yöntem

Planlama, şletmeler n d nam k b r ortamda, yan ekonom ve teknoloj n n sürekl değ şt ğ b r ortamda,
geleceğ tahm nleme olanağı sağlar (Ünsalan ve Ş mşeker, 2014:107). Gelecekte oluşab lecek r skler
öngörerek ve yöneterek kurumun hayatta kalma olasılığını artırmaktadır. Bu şek lde, kurum faal yetler
b r takv me bağlanmaktadır. Plan, bel rlenen hedeflere ulaşmak ç n ht yaç duyulan kaynakların
tahs s n n, programların, görevler n ve d ğer faal yetler n tasarlanmasıdır (Hal loğlu, 2013:9).

Yönet m sürec n n bu lk aşamasında, çeş tl konuların önceden bel rlenmes yle bulunan yer le gelecekte
ulaşılmak stenen yer arasında b r köprü kurulmakta; gelecekte ortaya çıkacak olay ve durumları şansa
bırakmamaya çaba göster lmekted r. Bu da örgütün karşılaşması olası r sk n n azaltılması demekt r.
Bel rt len doğrultuda etk l b r planlama; geçm ş b lg ler n anal z n , mevcut durumların ve ayrıca geleceğe
dönük gel şmeler n değerlend r lmes n gerekt r r (Mucuk, 2015:84).

Planlama, gelecekte olab lecek eylem b ç mler n araştırmak ve bunlar arasında kuruluşun amaçlarına en
uygun olanını çeş tl değerlend rme ve karşılaştırma yöntemler kullanarak saptamak ya da seçmekt r. Bu
amaçla tüm seçenekler d kkate almak, bunları araştırmak, her seçeneğ n üstünlük ya da sakıncasını
ncelemek gerek r. Kuşku yok k , yeğlenecek her seçenek, d ğerler n n yararlarından vazgeçmey
gerekt r r. Vazgeç len d ğer seçenekler n yararları, terc h ed len seçenek ç n yüklenen b r g der doğurur k
buna alternat f mal yet den r. Başka b r dey şle, terc h ed len seçenek öyle olmalıdır k d ğer seçeneklere
göre sakıncası en az yararı en üst düzeyde değerlend r ls n (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2013:187).

6.1.1. İyi Bir Planın Özellikleri

İy b r planda aşağıdak özell kler bulunmalıdır (Ş mşek ve Çel k, 2014:167);

1. Planlar her şeyden önce açık, kes n ve geçerl b r amaca sah p olmalıdır.

2. Planlama, şletme ç n en uygun olanın seç lmes olduğuna göre, gerekl araştırmaların yapılarak
objekt f ver ler elde ed lmes ve bunların şletme leh ne kullanılması gerekmekted r.

3. Planlamada devamlılık esastır. Bununla, uygulamaya sokulan b r eylem planının sona ermeden b r
yen s n n hazırlanması ve örgütün etk nl k ve ver ml l ğ n n sağlanması amacıyla yen planın zamanında
uygulamaya konulması fade ed lmek stenmekted r.
4. Planlama geleceğe dönük b r süreç olduğundan, b r zaman süres le lg l olmakta ve bu süreler n en
uygun b ç mde saptanması gerekmekted r.

5. Örgütler n değ şen çevre koşullarına uyum sağlamaları ç n, planlar çok katı ve kes n olmamalı, başka
b r dey mle d nam k ve esnek olmalıdır.

6. Planlar şletmen n ben msed ğ standart pol t kalara uygun olmalı ve şletmen n değ ş k bölümler
arasında b r denge sağlamalıdır. Bu bağlamda planlar arasında b rl k ve uyum öneml d r. Yan örgüt
ç nde hazırlanan tüm planların şb rl ğ , f k r b rl ğ ve amaç b rl ğ le hazırlanması ve uygulama sırasında
tek b r plana sadık kalınması gerek r.

7. Planların yanlış anlamalara, karışıklıklara ve türlü yorumlara yer vermeyecek derecede açık b r d lle
yazılmış olmaları gerek r. Açıklık dereces n n aynı zamanda planların sağlıklı olma dereces n n de
gösterd ğ n söylemek mümkündür.

6.1.2. Planlamada Misyon ve Vizyon

Planlar yapılırken şletmen n m syon ve v zyonunun da bel rlenmes gerek r. M syon, şletmen n varlık
neden n , hang amaçla kurulduğunu ve kend s n nasıl görmek sted ğ n bel rler. Örneğ n, şletmen n
hang mal ve h zmetler üreteceğ , hang müşter kes m ne h tap edeceğ g b konular b rer m syon
bel rleme çalışmasıdır.

V zyon se, şletme ç n geleceğe dönük düşünce ve yatırımları bel rler. B r bakıma şletmen n gelecektek
konumu ve majı olarak tanımlanab l r. Örneğ n şletmen n büyüme stratej ler , yönet m pol t kalarından
değ ş m ve maj gel şt rme düşünceler b rer v zyon olarak tanımlanab l r. Bu n tel ğ le v zyon
planlamanın, geleceğ bugüne taşıma amacı le bütünleşt ğ söyleneb l r (Sabuncuoğlu ve Tokol,
2013:186).

6.1.3. Planlamanın Başlıca Aşamaları (Evreleri)

Planlama sürec aşağıda bel rt ld ğ g b çeş tl aşamalardan oluşur (Kıral ve Del vel , 2019:173);

1. Ver ler n Değerlend r lmes ve Amaçların Bel rlenmes :

Örgütsel amaçları gerçekleşt rmek ç n gereken ver ler n toplanıp, değerlend r ld ğ aşamadır. Bu
aşamadan ortaya konan amaçların ömrgütün olanakları dah l nde olmasına özen göster lmel d r.
Yönet m n doğru, gerçekç ve ulaşılab l r amaçlar tesp t etmes gerek r. Amaçlar olmadan örgütsel
faal yetler n gerçekleşmes ve örgütsel kaynakların sraf ed lmeden yönet lmes mümkün değ ld r.

2. Amaçlara Uygun Seçenekler n Bel rlenmes :

Bu aşamada, örgütün ulaşmak sted ğ amaçlara ve bu amaçların altında yer alan hedeflere nasıl
ulaşılması gerekt ğ ne l şk n olab lecek seçenekler n bel rlenmes gerekmekted r. Yönet c ler amaç ve
hedefler n gerçekleşmes ne yönel k seçenekler ortaya çıkarmak ç n eldek tüm kaynakları etk l b r
b ç mde kullanab lme becer s ne sah p olmalıdır.
3. Seçenekler n Değerlend r lmes ve Seç m Yapma:

Bu aşamada, ortaya çıkarılan seçenekler çer s nden, örgütün amaç ve hedefler ne en uygun olan
seçenek seç l r. Bazen alternat f seçenekler n de değerlend r lmes gerekeb l r. Planlama sürec n n
gözden geç r lmes ve uygulama aşamasında kaşılaşılan sorunlar göz önünde bulundurularak her an
d ğer alternat f seçenekler devreye g reb l r.

4. Alt Planların Yapılması:

Karar ver c tarafından en uygun alternat f seç l p, genel plan yapıldıktan sonra, genel planın
uygulanab lmes ç n örgüt çer s ndek d ğer bölümler tarafından çok sayıda alt planların yapılması
gerekeb l r. Bu aşamada genel plan uygulanmasında sorun çıkmaması ç n, bölüm yönet c ler kend
bölümler n lg lend ren alt amaçlara l şk n alt planlar yaparak bunları uygulamaya koyab lmel d r.

5. Planlama Sürec n n Gözden Geç r lmes ve Güncellenmes :

Planlama durağan değ l, d nam k b r süreçt r. Örgütün amaçlarına ulaşması ç n bu sürec n sürekl
gözden geç r lmes ve ortaya çıkan stenmeyen durumların nedenler n n araştırılıp g der lmes
gerekmekted r. Bununla b rl kte planınn uygulanmasında olumlu sonuçlara ulaşılmışsa bunun genele
yayılması sağlanmalıdır. Ayrıca örgütün ç nde bulunduğu çevresel koşullara ve örgütün ç d nam kler ne
göre planda düzenl güncellemler yapılması da gerekeb l r. Bu nedenle örgüt yönet c ler n n örgüt ç nde
ve dışında meydana gelen değ ş mlere karşı her an hazırlıklı olmaları ve gerekl önlemler almaları
öneml d r.

6.1.4. Plan Türleri

Planlar farklı açılardan ele alınıp sınıflandırılar. Planlar le lg l bell başlı sınıflama aşağıdak g b d r
(Tutar, 2019:140-142);

1. N tel kler Açısından Planlar

- Stratej k Planlar: Örgütün zaman ç ndek büyüme ve gel ş m yle lg l planlardır. Stratej k planlama,
örgütün kontrolü dışında sayılan dış çevrey göz önünde tutar ve şletmey b r bütün olarak ele alır.
Örgütün ulaşmayı düşündüğü ana amaçların nasıl başarılacağına l şk n b lg ler sunar.

- Yönetsel (Takt k) Planlar: Stratej k planda saptanmış olan amaçlara nasıl ulaşılacağını gösteren
planlardır. Stratej k planlar, örgütün ne yapması gerekt ğ ne eğ l rken, takt k planlar amaçlara nasıl
ulaşılacağını bel rler. Takt k planlar genell kle örgütün alt düzey faal yetler yle lg l d r. Takt k planlamaya
yardımcı olan pek çok tekn k söz konusudur.

- Operasyonel Planlar: Genelde b r ürünün kısa dönemdek performansını y leşt rme ve bu ürünle lg l
şletmen n genel amaçlarına ulaşmak ç n çoğu zaman b r yılı aşmayan b r öngörü yeteneğ ne sah p
planlama şekl d r.

2. Süreler Açısından Planlar

- Kısa Sürel Planlar: Genell kle günlük dar şlerle lg l olarak örgütün b r döneml k (b r yıllık) amaçları
ve faal yetler ç n hazırlanan planlardır.

- Orta Sürel Planlar: Süre bakımından 1-5 yıllık b r sürey kapsayan planlardır. Uygulamada b rkaç yıllık
şletme yatırımları, gel rler, g derler vb konular ç n düzenlenen planlardır.

- Uzun Sürel Planlar: Bu tür planlarda süre, genell kle beş yıldan başlamakta ve amaçları
gerçekleşt rmek ç n, bel rlenm ş pol t ka ve stratej ler n öngördüğü etkenlere bağlı olarak uzamaktadır.

3. Kullanım B ç mler Açısından Planlar

- Tek Kullanımlık Planlar: Tek amaçlı veya bel rl b r amacın gerçekleşt r lmes ç n kullanılan planlardır.
Genell kle kısa dönemler ç n düzenlen r. Tek amaçlı planlar ç nde programlar, projeler ve bütçeler yer
alır. Bu planlar, b r kez yapılması söz konusu olan şler ç n yapılır.

- Sürekl Kullanılan Planlar: Örgüt amaçları ç n tekrar tekrar kullanılan ve sürekl l k gösteren planlardır.
Bu tür planlar çoğu zaman, her faal yet dönem sonunda gözden geç r len, yen den uygulama süres
uzatılan ve sürekl l ğe kavuşturulmuş olan planlardır. Örgütte pol t kalar, prosedürler ve kurallar sürekl
plan çeş tler ndend r.

4. Tekn k Yapıları Açısından Planlar

- Değ şmez Planlar: Örgüt faal yetler n n genel olarak sab t varlıklarıyla lg l planlardır. Değ şmez planlar
aynı zamanda örgüt kültürü, örgüt kl m , örgütsel vatandaşlık, örgüt v zyonu ve m syonu g b değerler
düzenleyen planlardır.

- Değ şken Planlar: Örgütte üret m yöntemler , personel pol t kaları, örgütsel yapı ve prosedürler ne
l şk n, çağdaş gel şmelerle b rl kte değ ş kl kler gösteren planlardır.

6.1.5. Planlamanın Yararları

Planlamanın örgüte sağlayab leceğ yararlar aşağıda sunulmuştur;

1. Planlar, b r örgütte ver len kararların b rb r yle l şk s olmasını sağlar.

2. Yönet c ler dah l tüm çalışanlara bütünü göreb lme ve yönetsel faal yetler n gel şt reb lmeler ne olanak
ver r (Tuncer, 2018:203).

3. Planlama b r yandan yönet c ler n gereks z ve fazla çalışmalarını önlerken d ğer yandan onları geleceğe
yönelt r, onların ler y görme yetenekler n gel şt r r.

4. Planlama; örgütte şler, k ş ler, bölümler ve faal yetler arasında ahenk (uyum) ve şb rl ğ n n
sağlanmasına yardımcı olur.

5. Planlama daha rasyonel kural ve lkeler n gel şmes ne katkı sağlar. Bu sayede, rut n ş ve şlemler daha
etk l yöntemlerle yapmak mümkün olab l r.
6. Plan sayees nde kr z, meydana gelmeden önce tahm n ed leb l r. Bu suretle de gereken önlemler n
alınması mümkün olur (Yen çer , 1996:23).

6.1.6. Planlamanın Sakıncaları

Planlamanın yararlarının yanı sıra, yapılan tahm nlerde sabetl olunamaması, sorunların b rb r ne
benzememes , zaman alıcı olması, yüksek mal yet vb. hususlar planlamanın bu faydalarını sınırlayab l r
(Yen çer , 1996:23).

Ayrıca; masraflı olması ve yönet c n n d kkat n tamamen geleceğe yöneltmes ne neden olduğu ç n,
ç nde bulundukları zamanın hmal ed lmes ne yol açması g b sakıncaları da vardır (Ünsalan ve Ş mşeker,
2014:108).

6.2. Örgütleme

Örgütleme, b r kurumda yapılan planlamalar doğrultusunda bel rlenen hedeflere ulaşmak ç n düzenl
şleyen b r s stem n kurulmasına den r. B r örgütün kuruluş aşamasında bel rlenen, kend ne özgü b r
amacı vardır. Bu amacın gerçekleşt r leb lmes ç n kurum bünyes ndek ş ve mevk lere hang özell ktek
k ş ler n seç leceğ ve çalıştırılacağı, çalışma düzen n n nasıl olacağı g b hususların düzenlenmes ve bell
lkelere bağlanması “örgütleme” çalışmalarına bağlıdır. Örgütleme, görev dağılımı yaparak söz konusu
görevler arasındak l şk ler n kurulması demekt r. K mler n hang ş yapacağının b r s steme bağlanması
gerek r. Yönet c den şç ye kadar herkes n yapacağı ş n açıklık kazanab lmes ç n, k mler k mlerle
çalışacak, k mler k mlere yardımcı olacak, k m k me karşı sorumlu olacak g b hususların netl k
kazanması “örgütleme” şlev le lg l konulardır (Kayaalp, 2015:168).

İy b r örgütlenme; örgütte denet m, eşgüdüm ve em r-komuta faal yetler n kolaylaştırır. Örgütler,

değ şen çevre koşullarının etk s yle, kuruluş amacından zamanla sapab l r. Bu nedenle, örgütte esnekl k
sağlamak ç n sık sık rev zyonlar yapılması veya gerek yorsa yen den yapılandırmaya başvurulması
gerek r (Tuncer vd, 2018:206).

6.2.1. Örgütlemenin Aşamaları

Örgütleme şlev n n aşamaları şu şek lde sıralanab l r (Yen çer , 1996:27);

1. Yapılacak İşler n Bel rlenmes ve Bölümlere Ayrılması:

Öncel kl olarak yapılacak şler n açık ve kes n ç zg ler n bel rlemekle başlamak gerek r. Bu aşamada
öngörülen şler n en az emek ve mal yetle yapılab lmes ç n, en uygun şek lde sıralanması, düzenlenmes ,
gruplandırılması, kısımlara ayrılması ve ş b r mler şekl nde ortaya konulması gerek r. Bütün bu
örgütleme faal yetler sırasında örgütsel etk l l ğ arttırmak ç n d kkat ed lmes gereken hususlar şu
şek lde bel rt leb l r;

o İnsandan tasarruf: En uygun sayıda personel tahs s le gerçekleşt r l r.

o İl şk lerden tasarruf: İlet ş m kanallarının kısaltılması le sağlanır.

o Bölümlerden tasarruf: Gereks z bölümler n açılmaması le gerçekleş r.

o K ş ler n tam st hdamı: Çalışanların yetenek ve zamanlarını etk n kılarak sağlanır.

2. İşgörenler n Bel rlenmes ve Atanması:

Yapılacak şler ve bu şler n hang bölümlerce gerçekleşt r leceğ tesp t ed ld kten sonra, sıra bu şler
yapab lecek şgörenler n bel rlen p atamalarının gerçekleşt r lmes ne gel r. İşler ne kadar açık ve kes n
b ç mde ortaya konursa konsun, bu şler yapacak n tel kte ve n cel kte eleman bulunamaz ve şe
yerleşt r lemezse beklenen sonuç gerçekleşemez. Bu nedenle ş n gerekler ne uygun, yetenekl , b lg l ve
k ş l kl şgörenler n şe alınması ve atamalarının yapılması gerek r.

3. Yetk ve Sorumluluk İl şk ler n n Bel rlenmes :

Bu aşamada, görevler ve makamlar le şgörenler karşılaştırılmakta, yetk ve sorumluluklar

dağıtılmaktadır. Gerçekten, yaratılan ve örgütte yer alan her mevk , öngörülen ş yapab lmek ç n gerekl
olan yetk y de tems l eder. Bu makamlara atama yapılırken makamın gerekt rd ğ n tel klere uygun
şgören seç lmes ne özen göstermek gerek r. Her ş n gerekler le ş yapan şgören yetenekler arasında
b r denge kurulamazsa ver ml b r sonuç elde ed lemez. D ğer yandan yönet c ye bağlanacak k ş ve
bölümler n, yan yönet m alanlarının da son derece sabetl b r b ç mde bel rlenmes gerek r.

4. Yer, Araç ve Yöntemler n Bel rlenmes :

Örgütleme sürec ndek son aşama se şler n görüleceğ yer, şler görürken kullanılacak araç ve
uygulanacak yöntemler n bel rlenmes d r. B r ş gerçekleşt rmek ç n yetk ve sorumluluk ver len nsana,
çalışacağı alan, kullanacağı alet-edevat ve tak p edeceğ yöntem b ld rmek gerek r.

Böylece şler n, k ş ler n ve l şk ler n bel rlend ğ ve bu yapı ç nde bel rl b r düzen n sağlandığı yönetsel
aşama olan örgütleme aşaması gerçekleşt r lm ş olur.

6.2.2. Örgütlerde Yetki, Yetki Devri ve Sorumluluk

Yöneltme şlev n n sağlıklı yürütüleb lmes ç n yetk kullanılması ve çalışanlara sorumluluk ver lmes
gerek r. Kavramlar aşağıdak g b özetleneb l r.

1. Yetk :

Örgütte yapılacak şler, bu ş yapacak şgörenler ve bu şler yaptıracak yönet c ler bulunur. İşte, örgüt
ç nde ş yaptırma görev üstlenm ş bulunan yönet c lere ver lm ş olan ayrıcalığa “yetk ” adı ver l r.
Yönet m b r anlamda, başkalarına ş gördürme faal yet olarak tanımlandığına göre, yönet m şlev n n
yer ne get r leb lmes ç n yönet c n n yetk ye sah p olması zorunludur. Yetk , karar verme ve d ğerler n
harekete geç rme ya da örgütsel amaçları gerçekleşt rmek ç n bell şler , görevler yaptırma hakkıdır
(Ünsalan ve Ş mşeker, 2014:120).
Yetk b r haktır ve bu hak örgüt tarafından ver l r, ayrıca yetk n n örgütsel amaçların başarılması ç n
kullanılması gerek r. Günümüzde yetk le güç kavramları genelde eş anlamlı kullanılmaktadır. Oysa k her
k kavram, kaynakları açısından b rb r nden farklıdır. Yetk ancak b r makamda bulunulurken kullanılır,
gücün kullanımı ç n se herhang b r makama ht yaç duyulmaz. Daha açık b r fade le güç k ş den, yetk
makamdan kaynaklanır. Gerçekten yetk n n kullanımı güç le b rleşt ğ zaman daha etk n b r yönet m
ortaya çıkar (Ünsalan ve Ş mşeker, 2014:120);

2. Yetk Devr :

Örgütler büyüdükçe yönet m şlev de aynı oranda büyüyecek ve karmaşıklaşacaktır. Bu durumda b r

yönet c n n tek başına tüm yönet m şlevler n tam olarak yer ne get rmes zorlaşab l r. Bu nedenle,
yönet c n n başka yönet c ya da örgütsel b r mlerden destek alması, d ğer b r fadeyle yönet m şlev n
d ğer yönet c lerle ya da d ğer örgüt b r mler yle paylaşması gerek r. İşte yetk devr , b r yönet c n n ya da
örgütsel b r m n b r başka yönet c ye veya örgütsel b r me bel rl görevler yer ne get reb lmeler ç n
onlara ş yaptırma hakkı vermes d r. Yetk devr , devreden n yetk den vazgeçmes ya da tamamını sürekl
olarak başkalarına bırakması anlamına gelmemel d r. Yetk devr nde yönet c kend yetk s n n b r
bölümünü daha alt kademedek yönet c lere ya da astlara vermekte, temel yetk ler y ne üzer nde
toplamaktadır. Yetk devred lmed kçe d ğer yönet m kademeler , dolayısıyla astlar da oluşmayacak ve
sonuçta örgüt ortaya çıkmayacaktır (Ünsalan ve Ş mşeker, 2014:122). D ğer tara an; yönet c ler,
yetk ler n devrett kler durumda da r skten y ne kurtulamazlar. Yetk ler n devretseler de kend
sorumlulukları devam eder, yan sorumluluğun devr mümkün değ ld r. İşler n astlarına devred lmes
sonucu şler yapılmaz se sonuçtan yönet c sorumludur (Ertürk, 2001:133).

3. Sorumluluk

Sorumluluk, b r k msen n kend s ne ver len şler , yeteneğ n n olanak verd ğ en y b ç mde yürütme
zorunluluğu olup ş başarmak ç n yapılması gereken b rtakım görevlerden oluşmaktadır. Sorumluluk,
yetk n n ayrılmaz b r parçasıdır. B r ş kabul ederek görevler ben mseyen k ş sorumluluk yüklenm ş
demekt r. Sorumluluk devred lemez, ancak yetk devred leb l r. Yetk akımı yukarıdan aşağıya doğru
olurken, sorumluluk aşağıdan yukarıya doğru olmaktadır. D ğer dey şle, asta yüklenen sorumluluk ne
ölçüde olursa olsun, sorumluluk görev , dağıtan üstün kend s nde kalır (Ünsalan ve Ş mşeker, 2014:124).

6.2.3. Örgütleme Süreci ile İlgili İlkeler

Örgütleme sürec yle lg l lkeler aşağıdak g b sıralanab l r (Kıral ve Del vel , 2019:180,181);

1. Ekonom kl k İlkes :

Örgüt amacını gerçekleşt reb lmek ç n elde bulunan tüm kaynaklarını ver ml b r b ç mde kullanmalıdır.
Örgüt, daha az mal yetle daha çok ürün, h zmet ve düşünce ortaya çıkartab lmel d r.

2. Komuta B rl ğ İlkes :
Çalışanın yalnız b r üstten (am rden) em r alması ve yer ne get rd ğ görevler nden dolayı b r k ş ye karşı
sorumlu olmasıdır. B r k ş b rden fazla am re bağlanamaz ve b rden fazla k ş ye karşı sorumlu olamaz.
Aks halde çalışanın görevle lg l rol çatışması yaşaması söz konusu olab l r.

3. H yerarş İlkes :

Yukarıdan aşağıya doğru b r em r z nc r , yetk dağılımı ve as-üst l şk ler n n oluşturulmasıdır. Örgütte,

yetk ve sorumlulukların yukarıdan aşağıya doğru z nc rleme olacak şek lde kademe kademe
nd r lmes d r. H yerarş lkes gereğ , yetk ve sorumluluk, üst kademelere çıkıldıkça artmaktayken alt
kademelere n ld kçe azalmaktadır.

4. Yetk ve Sorumluluk Denkl ğ İlkes :

Örgütte çalışanların yetk ve sorumluluklarının b rb r ne denk olmasıdır. Çalışanın, sorumluluklarını

yer ne get reb lmes ç n yeterl düzeyde yetk ye sah p olması gerek r.

5. İst sna İlkes :

İşbölümü yapıldıktan sonra, görev yapan k ş ler n hang konularda bağımsız karar alma yetk ler n n
olduğuna karar ver lmes d r. Bununla b rl kte çalışan yetk s n aşan konularla lg l kararlar ç n üstüne
başvurab lmel d r.

6. Çapraz İl şk ler İlkes :

B r yönet c ye bağlı astların b rb rler yle gel şt rd kler karşılıklı k l l şk lerd r. Aynı yönet m kademes nde
bulunan k ş ler n görüş alışver ş şler hızlandırır, d key s stem n sınırlılıklarını g der r ve ver ml l ğ artırır.

7. Sorumluluk İlkes :

Yönet c ler, kend ler ne tanınan yetk n n b r kısmını astlarına aktarmış olsalar dah sorumluluktan
kurtulamazlar. Çünkü “ast”ların yaptığı şlerden en n hayet nde “üst”ler sorumludur.

8. L derl ğ n Kolaylaştırılması İlkes :

Örgütsel yapı, yönet c ler n l derl k becer ler n n gel şt r lmes ne z n vereb lmel d r. Yönet c lere n s yat f
alab lme olanağı sunulab lmel d r. Yönet c ler, l derl k özell kler n yer ve zamanı uygun olduğunda
kullanab lmel d r.

9. İşlevsel Benzerl k İlkes :

Bel rl şler, şlevsel benzerl kler ne göre gruplandırılmalı ve söz konusu şler ç n o konuda uzman
personel görevlend r lmel d r. Bu şek lde b r düzenleme ve görevlend rmen n örgüte öneml katkıları
olacaktır.

6.3. Yöneltme
Yönet c planlama ve örgütleme fonks yonunu yer ne get rd kten sonra yöneltme fonks yonunu cra
etmekted r. Zaman zaman yönlend rme, em r-komuta, kumanda etme olarak da geçmekted r (Yöneltme,
örgütün amaçları doğrultusunda şgören çalıştırab lmekt r. D ğer b r fadeyle örgütün harekete
geç r lmes d r. Dolayısıyla planlama ve örgütleme fonks yonlarında şgörenle yüz yüze gelmeyen yönet c ,
yöneltme fonks yonu le lk kez şgörenle karşı karşıya gelmekted r. Bu bağlamda yöneltme, yönet m
fonks yonlarının en öneml s ve belk de en güç olanıdır (Gül, 2010:222). Bu fonks yonu başarılı
sürdüreb lmek ç n nsanlarla etk l let ş mde bulunmak, onlara l derl k yapmak ve onların mot ve
olmasını sağlamak gerek r (Şen, 2017:58). Planlanan şler n, yönet c n n kend s ne ver len yetk s n
kullanarak verd ğ em rler le şler n lg l k ş lere dağıtılmasıdır.

6.3.1. Etkin Bir Yöneltme Sisteminin Unsurları

Örgütlerde etk n b r yöneltme s stem oluşturab lmek ç n gerekl temel unsurlar aşağıda sıralanmıştır
(Babacan, 2015:285);

- Örgüt ç nde ek p ruhu,

- Çalışanların ps koloj k ve sosyal yönler le tanınması,

- Göreve uygun olmayan k ş ler n şyer nden uzaklaştırılması,

- Yönet c n n davranışları le örnek olması,

- Yönet c ler le çalışanlar arasında profesyonel düzeyde yakın l şk ler n olması,

- Çalışanların etk n b r denetleme s stem ne tab olması,

- Yönet c ler n yazılı ve sözlü olarak b lg lend rme yapması ve rapor alması,

- Yönet c n n ayrıntılar ç nde kaybolmaması,

- Çalışanların çalışma ruhunun canlı tutulması,

- Çalışanlara yetenekler ve b lg ler doğrultusunda görevler ver lmes ,

- İy b r cezalandırma ve ödül s stem n n kurulması,

- Hatalara karşı hoşgörülü yaklaşım serg lenmes

Bu lkeler doğrultusunda etk n b r yöneltme sürec ç n güdüleme, l derl k ve d s pl n uygulamaları

planlanmalıdır (Babacan, 2015:285).

6.3.2. Emir Çeşitleri

Yöneltme fonks yonunun başarılı b r şek lde yer ne get r leb lmes ; nsanlarla etk l let ş mde bulunmak
ve onları güdüleyeb lecek (mot ve edecek) unsurları b lmeye bağlıdır. Yan etk l let ş m ve l derl k ne
kadar y olursa süreç de o kadar sağlıklı şleyecekt r. L der, etk l let ş m ve güdüleme sürec n , verd ğ
em r ve tal matlarla sağlar. Em r çeş tler aşağıda sunulmuştur (Yen çer , 1996:29).
1. Yazılı Em rler:

Em r, farklı k ş lere/ b r me ver lecekse, sorumluluk yükleyecekse, anlaşılması güç se yazılı olarak
ver lmel d r. D ğer tara an, emr n yer ne get r lmes uzun b r zaman alacaksa, çok uzunsa, b rçok rakamı
kapsıyorsa yazılı ver lmes zorunludur. Yüz yüze l şk n n olmadığı durumlarda da em r yazılı olarak ver l r.

2. Sözlü Em rler:

Yüz yüze l şk n n mümkün olduğu durumlarda ve anlaşılması kolay olan konularla lg l olarak em rler,
sözlü olarak ver leb l r. Sözlü em rler ç yönlü let ş m s stem çer s nde şler. Zamandan tasarruf sağlar,
f k r b rl ğ n n ortaya çıkmasını tem n eder. Yazılı em rlere göre kalıcılığı daha azdır, unutulma ve
çarpıtılma ht mal daha yüksekt r.

6.3.2.1. İyi Bir Emirde Olması Gereken Nitelikler

Yöneltme faal yet , her şeyden önce b r haberleşme ve let ş m faal yet d r. Z ra, kurumda ver len em rler n
en alt kademelere kadar etk n b r b ç me let lmes gerek r. Aslında b r şletmede k yönlü let ş m vardır;
üstün em rler let ş m ve haberleşme araçları/yöntemler le aşağı kademelere ulaştırılır, ast üste b lg ve
raporları sunarken y ne aşağıdan yukarıya doğru b r b lg akışı söz konusudur. Yöneltmen n başarılı
olması ç n y b r haberleşme ağının bulunması, let ş m kanallarının y şlemes gerek r. İlet ş m
sağlamada em rler n özel b r yer vardır (Mucuk, 2015:93).

İsabetl b r em rde olması gereken n tel kler aşağıda sıralanmıştır;

1. Em r yerl yer nde, mantıklı olmalı,

2. Em r açık, kes n ve tam olmalı,

3. Em r k ş n n b zzat yaptığı ş le lg l olmalı,

4. Em r şevkle/ stekle yapılab l r b r özell ğe sah p olmalı (Kayaalp, 2015:172)

5. Emr n yer ne get r l ş b ç m , hang usüllerle ve ne zaman yapılacağı bel rlenmel d r.

6. Emr n amacı ve neden ver ld ğ astlara açıklanmalıdır (Gül, 2010:223).

7. Em rler yıkıcı değ l, yapıcı ve demokrat k olmalıdır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2013:194).

6.4. Koordinasyon (Eşgüdüm)

B r orkestrada şef n önem , gerekl l ğ ve rolü ne se, yönet m fonks yonlarından koord nasyonun da rolü
ve gerekl l ğ odur. Koord nasyon, b r örgütün düzenl ve sürekl çalışab lmes ç n amaçlar, faal yetler,
organlar ve b reyler arasında uyum ve şb rl ğ n n sağlanmasıdır. Örgütlerde bu şb rl ğ sağlanmadığı
sürece başarılı olmak ve amaçlara ulaşmak mümkün değ ld r. Koord nasyon d key olmaktan çok yatay b r
l şk d r (Ünsalan ve Ş mşeker, 2014:135).

6.4.1. Koordinasyon İlkeleri

Koord nasyon lkeler n şu şek lde sıralamak mümkündür (Ertürk, 2001:174);

1. Koord nasyon, ş ve konuyla lg l k ş ler arasında dolaysız görüşme yoluyla doğruda sağlanmalıdır.

2. Planlama yapılırken ve pol t kalar kararlaştırılırken daha başlangıçta koord nasyon tem n ed lmel d r.

3. B r sorun le lg l bütün etkenler n karşılıklı olarak b rb rler üzer ne olan olası etk ler göz önüne
alınarak koord nasyon gerçekleşt r lmel d r.

4. Koord nasyon sürekl b r şlem olarak düşünülmel d r.

6.4.2. Koordinasyon Çeşitleri

Örgütlerde Koord nasyonu ç ve dış koord nasyon olarak k grupta ncelemek gerek r (Ünsalan ve
Ş mşeker, 2014:137);

1. İç Koord nasyon:

İşletme ç ndek bütün madd ve manev unsurları kapsar. D ğer b r fadeyle örgütte görev yapan yönet c ,
şgören le yapılacak şler, şler n yapılması ç n kullanılan d ğer f z k varlıkların amaçlar doğrultusunda
koord ne ed lmes d r. Örgüt ç koord nasyon üçe ayrılab l r:

- D key Koord nasyon: Yönet c ler le astlar arasındak koord nasyonu fade eder.

- Yatay Koord nasyon: Ayı düzeydek yönet c ler arasında sağlanır.

- Çapraz Koord nasyon: Projelere dayalı örgüt yapısına sah p şletmelerde çapraz koord nasyon sağlama
zorunluluğu vardır.

2. Dış Koord nasyon:

Örgütün dış çevres veya b r başka dey şle, çevre koşulları le uyumlulaştırılmasıdır.

6.4.3. Koordinasyonun Yararları

Koord nasyonun yararları aşağıda sunulmuştur (Kayaalp, 2015:174);

1. Koord nasyon yen f k rler n yayılmasını sağlar, böylel kle “gel şme” ye ortam hazırlar.

2. Karşılıklı ve gereks z tekrarlar önlen r.

3. Mevcut pol t ka, plan ve lkeler gerçek yönler yle anlaşılır.

4. İşler n düzenl b r şek lde yapılması lg l ler n çalışma şevk n artırır.

5. Plan ve programlar daha y uygulanır.

6.5. Kontrol (Denetim)

Kontrol, planlanan durumla gerçekleşen durum arasında b r farklılığın olup olmadığının tesp t d r. İşler
sona er nce yapılan b r faal yet değ ld r, sürekl yapılması g b b r özell ğ vardır (Tutar, 2019:154). Kontrol
fonks yonu, d ğer yönet m fonks yonlarının ney , nasıl ve ne derecede gerçekleşt reb ld ğ n ortaya koyar.
Kontrol, varılmak stenen sonuçlara ulaşacak b ç mde şler n yürümes n , ters g d ş ve tutumların ortaya
konulmasını sağlayan b r fonks yondur. Bu fonks yonun yer ne get r leb lmes ç n; ney n yapılmakta
olduğunu, ne yapılması gerekt ğ n ve şartların yeters zl ğ nde durumu düzeltmek ç n ne yapılacağını
b lmek gerek r (Yen çer , 1996:37).

Kontrol fonks yonunun yer ne get r lmes aşamasında yönet c n n öneml görevler vardır. Yönet c ,
denet m sırasında astlarına önyargılı davranmaktan kaçınarak y b r d nley c ve gözlemc olarak
çalışmaları tak p etmel , onlara b lg ve tecrübeler n aktararak doğru le yanlışı göstermel d r. Denet m n
yöntem ve zamanını seçmek kadar dozunu ayarlamak da öneml d r. Gerekt ğ nden fazla yapılan
denetleme, n s yat f kısıtlar, kırgınlık yaratır, moral düşürür ve çalışma steğ n azaltır. Yeter kadar
denetleme yapılmadığında se; let ş m hataları artar, koord nasyon (eşgüdüm) zayıflar ve yönet c n n
lg s z olduğu görüşü yaygınlaşır. Bu yüzden denetlemen n düzey n n yapılacak görevler le bu görevler
yapacak k ş ler n d kkate alınarak düzenlenmes gerekmekted r. Durumu objekt f şek lde gören
yönet c n n yapacağı uygun denet m, çalışanlara büyük fayda sağlar (Tuncer vd: 2018:234).

6.5.1. Kontrolün Amacı

Kontrolün amacı, m syonun yer ne get r lmes n sağlayacak veya engelleyecek unsurları tesp t etmek,
örgütün amaçlarının gerçekleşmes n güvence altına almaktır. Bu nedenle denetleme yapmak yönet c n n
öneml görevler arasındadır. Denet m n bazen güvens zl kten kaynaklandığı düşünces ne rastlanılsa da
bu yanlış b r nanıştır. Çünkü güvenmek, görevler n yer ne get r leb lmes ç n yeterl değ ld r. Uygulama
sırasında mevcut durum tesp t ed lmel , olması gerekenle arasındak sapmalar (varsa) ortaya konulmalı
ve örgütün sorunlarını g derecek b r denetleme yapılmalıdır. Ayrıca çalışanların gel şmes ne katkıda
bulunacak yöntemler kullanılmalıdır (Tuncer vd, 2018:234).

Kontrol fonks yonunun amaçları kısaca aşağıdak g b sıralanab l r (Tutar, 2019:153);

1. Tüm b r mler n aksayan yönler n saptamak,

2. Örgüttek aksaklıkları örgüt pol t kaları doğrultusunda değ şt rmek ç n örgüt kademeler n
b lg lend rmek, gerek yorsa yen den yapılanmaya g tmek,

3. Plan ve programları gözden geç rmek, aksayan uygulamaları plandan çıkarmak, yen yöntemler
uygulamak,

4. Performans standartları oluşturmak ve performansı ölçmek

5. Standartlarla gerçek sonuçları kıyaslamak, gerekl olan yerlerde düzelt c faal yetlerde bulunmak.

6.5.2. Etkin Bir Kontrolün Nitelikleri

Kontrol şlev n n etk n olab lmes ç n aşağıdak özell kler taşıması gerekmekted r (Yen çer , 1996:83);

1. Kontrol s stem , lg l çalışmanın kapsam ve gerekler ne uygun olmalıdır (Örneğ n muhasebe b r m n n

denet m s stem le üret m b r m n n denet m s stem b rb r nden farklı olab l r).

2. Kontrol s stem , sapmaları en kısa ve zamanda ortaya çıkaracak ve b ld recek n tel kte olmalıdır.

3. Kontrol s stem , beklen lmeyen durumlar karşısında denetleme özell ğ n kaybetmeyecek derecede
esnek olmalıdır.

4. Kontrol s stem rasyonell k ve kt sad l k lkeler ne uygun olmalıdır.

5. S stem k m n, ne zaman, nasıl ve nerede denet m yapacağını açık b r b ç mde bel rtmel d r.

6. Kontrol s stem , düzelt c ve önley c tavır ve eylemler n neler olduğunu ortaya koyacak düzeyde
olmalıdır.

Bunlara ek olarak denet m n kes n olarak tarafsız olması gerekmekted r (Tutar, 2019:156).

Beş temel yönet m fonks yonu aşağıdak şek lde sunulmuştur

Şek l 6. Yönet m İşlevler (Fonks yonları) Arasındak İl şk

(Kaynak: D nçer ve F dan, 1996; akt: Çat, 2018)

Bölüm Özeti

Yönet m faal yetler yönet m fonks yonları kullanılarak yer ne get r l r. (D nçer ve F dan, 2013:172).
Yönet m b r bütün olup bel rl şlevler n b r arada fakat düzenl şley ş le gerçekleş r. Yönet m sürec
planlama, örgütleme, yürütme (yöneltme), eşgüdüm (koord nasyon) ve denet m (kontrol) olmak üzere
beş temel şlevden oluşur (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2013:185).
Yönet m faal yet yer ne get r l rken öncel kl olarak “planlama” yapılması gerekmekted r. Gerek mal
kaynakların kullanılması, gerek üret m süreçler n n yönlend r lmes ve gerekse beşer kaynakların dare
ed lmes nde gen ş çapta planlama yapılır. Planlama; b r amaca ulaşmak, yönet c lere yardımcı olmak ç n
şu soruların cevaplarının aranmasını sağlar: Ne? K m tarafından? Ne zaman? Nasıl? Hang kaynaklar
kullanılarak? Neden? … yapılacaktır (D nçer ve F dan, 2013:173).

Yönet mde planlama fonks yonundan sonra sıra örgütlemeye gel r. Örgütleme, planlama şlev le tesp t
ed len amaca ve bu amaçları gerçekleşt rmek üzere bel rlenen yollara uygun b r örgüt meydana get rmey
anlatır. Örgütleme b r amaç değ l, örgütün amacına ulaşab lmes ç n zorunlu b r araçtır. Bu anlamda
örgütün amaçlarının gerçekleşt r leb lmes ç n gerekl olan faal yetler n tesp t ed lmes , bu faal yetler n
gruplandırılması, şler n yürütülmes ç n gerekl organların ve organlarda çalışacak k ş ler arasındak
yetk ve sorumlulukların bel rlenmes sürec örgütlemen n esasını oluşturur (Yen çer , 1996:27).

Uygulamada; em r-kumanda, yürütme veya yön verme g b adlarla da anılan yöneltme fonks yonunun
etk n ve ver ml b r şek lde yer ne get r leb lmes büyük ölçüde em r verme veya emretme b ç m ne bağlı
olmaktadır. B r yöneltme veya yön verme aracı olarak ver len em rler, demokrat k veya otokrat k n tel k
göstereb ld ğ g b , yazılı veya sözlü şek llerde de ver leb lmekted r (Ş mşek ve Çel k, 2014:170). Plananan
şler yetk kullanılarak em r ver l r ve astların yapması sağlanır.

İşletmelerde şler n daha etk l ve ver ml b r şek lde yapılmasını sağlamak amacıyla çalışanların ortak b r
hedef gerçekleşt rmeler ç n faal yetler arasındak uyumu sağlamaya koord nasyon den r.
Koord nasyon, kurumda çeş tl kademelerde ş yapan nsanlar arasında uyum/ahenk sağlanması
anlamına gel r (Kayaalp, 2015:173).

Yönet m sürec n n son aşamasını denet m fonks yonu oluşturur. Denet m, hedeflenen amaçlara ne
ölçüde ulaşıldığını, örgütün şley ş nde ortaya çıkan ya da çıkacak olan aksaklıkların, eks kl kler n,
yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması amacıyla zanan zaman ve/veya gerekt ğ nde sürekl yapılan
kontrollerd r (Ünsalan ve Ş mşeker, 2014:138).

Kaynakça
Aydın, A.H. (2018). Yönet m B l m . Seçk n Akadem k ve Meslek Yayınlar, Ankara.
Babacan, M. (2015). İlkeler ve İşlevlerle İşletme. Ankara: Detay Yayıncılık, 3. Baskı.
Çat, K. (2018). İşletme yönet m nde modern yaklaşımlar: gıda sektöründe b r franch s ng ( mt yaz)
uygulaması. (Yayımlanmamış Yüksek L sans Tez ). Yaşar Ün vers tes , Sosyal B l mler Enst tüsü
D nçer, Ö. ve F dan, Y. (2013). İşletme Yönet m ne G r ş. İstanbul: Alfa Basım-Yayım, 12. Baskı.
Ertürk, M. (2001). İşletme B l m n n Temel İlkeler . İstanbul: Beta Yayıncılık, 5. Baskı.
Gül, H. (2010). Yönet m ve organ zasyon II. H. B. Akın (Ed), Temel İşletme: G r ş mc l k, İş Kurma ve Yönet m
ç nde. Ankara: L berte Yayınları.
Hal loğlu, F.G. (2013). Yönet m kuramlarının l derl k konusuna yaklaşımları. (Yayımlanmamış Yüksek L sans
Tez ). Gaz Ün vers tes Sosyal B l mler Enst tüsü, Ankara.
Kayaalp, İ. (2015). Genel İşletme. İstanbul: Umuttepe Yayınları.
Kıral E. ve Del vel K. (2019). Yönet m süreçler . N Cemaloğlu ve M Özdem r (Ed). Eğ t m Yönet m ç nde (161-
221). Ankara: Pegem Akadem Yayınları.
Mucuk, İ. (2015). Temel İşletme B lg ler . İstanbul: Türkmen K tabev , 7.Baskı.
Sabuncuoğlu, Z. ve Tokol, T. (2013). İşletme. İstanbul: Betam Yayım, 9. Baskı.
Şen, E. (2017). Yönet m ve stratej . İ. Gümüş (Ed), Genel İşletme ç nde, s (35-76). İstanbul: Gel ş m Ün vers tes
Yayınları.
Ş mşek, M. Ş. ve Çel k, A. (2014). İşletme B l m ne G r ş. Konya: Eğ t m Yayınev , 21.Baskı.
Tuncer, D., Ayhan D. Y. ve Varoğlu, D. (2018). Genel İşletmec l k B lg ler . Ankara: S yasal K tabev .
Tutar, H. (2019). Meslek Yüksekokulları ç n İşletme Yönet m . Ankara: Seçk n Yayıncılık, 7.Baskı.
Ünsalan, E. ve Ş mşeker, B. (2014). Temel İşletmec l k B lg ler . Ankara: Detay Yayıncılık, 6. Baskı.
Yen çer , Ö. (1996). İşletme 2: Fonks yonel Anal z. N ğde: Tut bay Basım.
Ünite Soruları

1. “Arzulanan geleceğ tasarlamak ve ona ulaşmak ç n etk n yolları ortaya koymak; ney n ne
zaman, nasıl, nerede ve k m tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma sürec ; b r amacı
gerçekleşt rmek ç n en y davranış b ç m n seçme ve gel şt rme n tel ğ taşıyan b l nçl b r
faal yet olarak fade ed leb l r”

Yukarıdak tanım, yönet m şlevler nden hang s ne a tt r?

A) Kontrol

B) Koord nasyon

C) Örgütleme

D) Yöneltme

E) Planlama

2. Aşağıdak lerden hang s b r planda olması gereken özell klerden b r s değ ld r?

A) Planlar her şeyden önce açık, kes n ve geçerl b r amaca sah p olmalıdır.

B) Planlar uzun vadel olmalıdır.

C) Planlama geleceğe dönük b r süreç olduğundan, b r zaman süres le lg l olmakta ve bu

süreler n en uygun b ç mde saptanması gerekmekted r.

D) Örgütler n değ şen çevre koşullarına uyum sağlamaları ç n, planlar çok katı ve kes n
olmamalı, başka b r dey mle d nam k ve esnek olmalıdır.
E) Planlar şletmen n ben msed ğ standart pol t kalara uygun olmalı ve şletmen n değ ş k
bölümler arasında b r denge sağlamalıdır. 

3. Aşağıdak lerden hang s örgütlemen n aşamalarından b r s değ ld r?

A) Yapılacak şler n bel rlenmes ve bölümlere ayrılması

B) İşgörenler n bel rlenmes ve atanması

C) Yetk ve sorumluluk l şk ler n n bel rlenmes

D) Yer, araç ve yöntemler n bel rlenmes

E) Kend s ne görev ver len astın ş yapmaya başlaması

4. “B r yönet c n n ya da örgütsel b r m n b r başka yönet c ye ya da örgütsel b r me bel rl

görevler yer ne get reb lmeler ç n onlara ş yaptırma hakkı vermes ne ……. den r”

Yukarıdak boşluğu aşağıdak lerden hang s yle tamamlamak gerek r?

A) Yetk devr

B) Sorumluluk

C) Yetk

D) Em r verme

E) Sorumluluk devr

5.  Aşağıdak lerden hang s etk n b r yöneltmen n unsurlarından b r s değ ld r)

A) Göreve uygun olmayan k ş ler n şyer nden uzaklaştırılması

B) Çalışanların etk n b r denetleme s stem ne tab olması

C) Hatalar söz konusu olduğunda sert tepk ler ver lmes ve tedb rler alınması gerekl l ğ

D) Çalışanlara yetenekler ve b lg ler doğrultusunda görevler ver lmes

E) İy b r cezalandırma ve ödül s stem n n kurulması

6. İy b r em rde olması gerekenlerden b r s aşağıdak lerden hang s değ ld r?

A) Em r yerl yer nde, mantıklı olmalı

B) Em rlerle beraber ödül ve ceza s stem şgörene b ld r lmel , eğer kend s ne ver len em r
tam yer ne get r lmezse alacağı ceza açıkça bel rt lmel d r

C) Em r açık, kes n ve tam olmalı

D) Em r k ş n n b zzat yaptığı ş le lg l olmalı

E) Em rler yıkıcı değ l, yapıcı ve demokrat k olmalıdır

7. “B r örgütün düzenl ve sürekl çalışab lmes ç n amaçlar, faal yetler, organlar ve b reyler
arasında uyum ve şb rl ğ n n sağlanmasıdır.” tanımı hang yönet m fonks yonuna a tt r?

A) Koord nasyon

B) Yöneltme

C) Kontrol

D) Örgütleme
E) Planlama

8. Aşağıdak lerden hang s koord nasyonun yararlarından b r s değ ld r?

A) Koord nasyon yen f k rler n yayılmasını sağlar, böylel kle “gel şme” ye ortam hazırlar

B) Karşılıklı ve gereks z tekrarlar önlen r

C) Sonrak aşaması olan örgütleme şlev n n ön hazırlığı olması g b b r yararı vardır

D) Mevcut pol t ka, plan ve lkeler gerçek yönler yle anlaşılır

E) İşler n düzenl b r şek lde yapılması lg l ler n çalışma şevk n artırır

9. Kontrol (denet m) fonks yonunun amaçları aşağıdak lerden hang s değ ld r?

A) Tüm b r mler n aksayan yönler n saptamak,

B) Örgüttek aksaklıkları örgüt pol t kaları doğrultusunda değ şt rmek ç n örgüt

kademeler n b lg lend rmek, gerek yorsa yen den yapılanmaya g tmek,

C) Plan ve programları gözden geç rmek, aksayan uygulamaları plandan çıkarmak, yen
yöntemler uygulamak,

D) Yetk ve em rler n uygun şek lde dağıtılmasını sağlamak

E) Performans standartları oluşturmak ve performansı ölçmek

10. Etk n b r kontrol şlev n n n tel kler nden b r s aşağıdak lerden hang s değ ld r?

A) Kontrol s stem , lg l çalışmanın kapsam ve gerekler ne uygun olmalıdır (Örneğ n

muhasebe b r m n n denet m s stem le üret m b r m n n denet m s stem b rb r nden farklı
 olab l r).

B) Kontrol s stem , sapmaları en kısa ve zamanda ortaya çıkaracak ve b ld recek n tel kte
olmalıdır.

C) Kontrol s stem , beklen lmeyen durumlar karşısında denetleme özell ğ n kaybetmeyecek

derecede esnek olmalıdır.

D) Kontrol şlev n n aksadığı noktalarda ş sonlandırılmalıdır

E) Kontrol s stem rasyonell k ve kt sad l k lkeler ne uygun olmalıdır.

CEVAP ANAHTARI

1. e 2. b 3. e 4. a 5. c 6. b 7. a 8. c 9. d 10. d
7. GİRİŞİMCİLİK

Giriş

G r ş mc l k son yılların en öneml kavramlarından b r s d r. G r ş mc l k, ülkede ekonom s n n

canlanmasına katkıda bulunur. Ayrıca, or j nal g r ş mc l k f k rler nsanların/kurumların patent almasını
ve bu şten para kazanmasının önünü açar. Hatta eğer ürünün hracatı yapılab l rse ülkeye döv z akışı da
olacaktır.

G r ş mc l k kültürünün desteklend ğ toplumlarda nsanlar ve özell kle kadınlar kend şler n kurma
konusunda daha cesaretl davranmaktadırlar.

Her b r b rey n, eğer varsa, g r ş mc l k ruhunun canlanmasını ve harekete geçmes n sağlamak gerek r.

7.1. Girişim ve Girişimcilik Kavramları

G r ş mc ; ekonom k ürün veya h zmet üretmek ve pazarlamak ç n üret m ve h zmet araçlarını kullanan,
kar amacı güden ve bu çabaların sonucunda da doğab lecek tüm r skler göze alan k ş d r (Kahyalar,
2014:16). Çevres ndek ş fırsatlarını arayan, bunları değerlend ren, ş planına dönüştüren, r sk almaya
yatkın, yaratıcı f k rler t car anlamda başarılı yen l klere dönüştüren, bu amaçla kaynakları organ ze
eden ve n hayet ortaya çıkan mal ve h zmetler pazarlayab len k ş ye g r ş mc den r (Akın, 2010:78).
G r ş m kavramının d ğer adıyla müteşebb s kavramının şletmec l ğ n karşılığı olduğu düşünülse de
yen l kç l k anlamı daha ön plana çıkmaktadır (Küçük, 2017:24)

G r ş mc l k le ver m artışı dolayısıyla kt sad büyüme arasında l şk vardır; g r ş mc l ğ n özgür bırakıldığı

ortamlarda ver ml çalışan şgücü varlığından da söz ed leb l r (Kargül, 2015:12).

İnsanları g r ş mc l ğe sevk eden bazı nedenler vardır. Bu aşağıdak g b özetleneb l r (Akın, 2010:81);
- Ekonom k düzey yükseltmek

- Yen ürün ve f k rler uygulamaya geç rmek

- Çevreye kend n kabul ett r p güven kazanmak

- Sosyal statü kazanmak

G r ş mc , or j nal f k rler gerçeğe dönüştüreb ld ğ takd rde p yasada başarılı olab lecekt r. Bu süreç de
yaratıcılık ve yen l k le yakından l şk l d r. Başkaları tarafından problem olarak görülen konular,
g r ş mc ler ç n b rer fırsat olarak değerlend r leb l r. G r ş mc l ğ n temel fırsatlar peş nde koşmaya
dayanır. Fırsatları ortaya çıkarmak “yaratıcılık”, yaratıcı f k rler başarılı şek lde uygulamaya aktarmak se
“yen l k” t r. Yen l k f kr cattan çok daha gen ş b r kavramdır. İcat, ya f z ksel b r ürünün ya da f z ksel b r
s stem n f z ksel çıktısını fade eder ve rut n yen l kler den len gel şt rmeler har ç tutar. İcat genell kle b r
araştırmanın n ha ürünü olup, b r ürün, h zmet veya süreç ç n yen b r düşünce yaratımı olarak
tanımlanır, yen b r f k r veya b lg n n ortaya konulmasıdır. Yen l k se buluşu zler ve başarılı b r gel şt rme
çalışmasının ulaştığı son noktadır. D ğer dey şle, teknoloj de meydana gelen b r değ ş m “ cat” tır; ş
dünyasında meydana gelen değ ş m se “yen l k” t r. Yen l k yapmak günümüz rekabet nde başarılı
olmanın belk de en öneml faktörüdür (Akın, 2010:81-83).

Schumpeter’ n g r ş mc l k tanımında “yen l k” vardır ve bu yen l k mevcut kaynakların yen b r b rleş m n

fade eder. G r ş mc l k yen l k yapmayı çerd ğ ç n g r ş mc sıfatı devamlı geçerl b r statü değ ld r,
g r ş mc yalnızca yen l k faal yet yapıyorsa g r ş mc d r. Ona göre beş çeş t g r ş mc davranışı vardır
(TUSIAD, 2002:35);

- Yen b r malın ya da h zmet n üret m

- Yen b r üret m metodunun gel şt r lmes

- Yen b r pazarın oluşturulması

- Yen b r hammadde kaynağının bulunması

- Endüstr n n yen den yapılandırılması

7.2. Üretim Faktörleri ve Girişimcilik

İnsanların (daha önce söz ed ld ğ g b ) çeş tl ht yaçları vardır ve bu ht yaçları karşılamak ç n mal ve
h zmet üret rler. Üret m n gerçekleşmes ç n b rtakım faktörler n b rb rler yle uyumlu şek lde
kullanılması gerek r. Bu faktörler “üret m faktörler ” olarak adlandırılır ve temel olarak dörde ayrılır
(Çakırer, 2016:26);

- Doğal Kaynaklar: Araz ler, madenler, atmosfer, okyanuslar, neh rler le buralarda oluşan canlı/cansız
madenler n tamamıdır.

- Emek: İnsanların mal veya h zmet üretmek ç n harcadıkları bedensel ve z h nsel çabaların bütünüdür.
- Sermaye: B r ş n kurulması ve yürütülmes ç n gerekl olan anapara ve paraya çevr len değerler n
tümüdür. Örneğ n; nak t para, mak neler, tes sler ve fabr kalar b rer sermayed r.

- G r ş mc : Doğal kaynaklar, emek ve sermaye faktörler n b r araya get rerek mal veya h zmet üreten
k ş d r. G r ş mc faal yetler n yürütürken kar elde amacı taşır. Bu amaç doğrultusunda üret m faktörler n
kullanarak ekonom k b r mler oluşturur, bu b r mlere se “g r ş m (teşebbüs)” den r.

7.3. Girişimciliğin Tarihsel Gelişimi

G r ş mc l ğ n dünyadak ve ülkem zdek tar hsel gel ş m aşağıda sunulmuştur.

7.3.1. Dünyada Girişimciliğin Tarihsel Gelişimi

Ekonom b l m n n temel n atan k ş olarak b l nen Adam Sm th g r ş mc le kap tal st özdeşleşt rm şt r.

19’uncu yüzyıl başlarında ortaya çıkan Neoklas k ekonom bu görüşü devam ett rm ş ve g r ş mc n n şyer
yönet c s olduğu düşünülmüştür. Kısaca bu dönemde g r ş mc , yönet c olarak maaş alan ve ekonom k
teor de özel b r konumu olmayan k ş d r. 20’ nc yüzyıl başlarında Avusturyalı b r ekonom st olan Joseph
Schumpeter g r ş mc l ğ n ekonom k teor s n n temeller n atmıştır. Schumpeter’ n çıkış noktası
ekonom n n b r s stem olduğu, ancak değ ş mler n neo-klas kler n söyled ğ g b dışarıdan değ l çer den
geld ğ d r ve bu değ ş mler n gerçekleşmes n sağlayan se g r ş mc n n b zzat kend s d r (TUSİAD,
2002:35). Schumpeter’e göre g r ş mc ler müşter ler daha y nasıl tatm n edecekler konusunda yen b lg
oluşturup bunu daha etk n şek lde kullanarak ekonom k gel şmeye hız ver rler. Ekonom n n lerlemes
ç n hem yen şeyler yaratma hem de esk şeyler yıkma söz konusudur (Akın, 2010:78).

G r ş mc l k tar h her ne kadar çok esk lere götürülse de; bugünkü anlamını kap tal zm ve sanay devr m
le bulmaya başlamıştır. Bu nedenler, g r ş mc l k tar h ne kap tal zm önces ve kap tal zm sonrası olarak
bakmak gerek r (Papatya, 2015:122).

G r ş mc l k, nsanoğlunun b rl kte yaşama serüven ne bağlı değerlend r lse de, gerçek anlamda lk çağda
Asurların ve Fen kel ler n t car faal yetler le anlamlandırılırlar. Asurlar ve Fen kel ler Asya’dan
get rd kler malları Akden z kentler nde satmış ve t carete yen b r boyut katmışlardır. Bu bağlamda
g r ş mc l k; özell kle nsanların genel ve olağan ht yaçlarını karşılayacak şek lde ele alınmış, Anadolu
uygarlıkları (İyonyalılar, L dyalılar, Fr gyalılar g b meden yetler) le yen zeng nl k yolları yaratmışlardır.
Kral Yolu, İpek Yolu, Baharat Yolu ekonom k etk nl k olarak t carette öneml rol oynamıştır. Zamanla
t caret büyük savaşların en öneml neden olmuş; Roma İmparatorluğu bu şek lde yapılanmış; Kuzey
Afr ka, Akden z ve Karaden z’de kolon ler kurmuş, buralardan b r çok türde nesnen n t caret n yaparak
öneml b r gel r elde etm şt r. Türkler n Kav mler Göçü ve Batı Roma’nın yıkılışı, Akden z t caret n n
Romalılardan çıkıp başka unsurların (korsanların) el ne geçmes ne neden olmuştur. Bu arada,
Anadolu’nun Türkler tarafından feth ve Akden z-Afr ka kolon ler n n Türkler n el ne geçmes , Avrupalı
gem c ler ve tüccarları rahatsız etm şt r. Çünkü t caretle zeng nleşen Ortadoğu’ya karşılık, t carette
ger lemeye başlayan b r Avrupa stenmemekted r. Bu durum, batının doğuya lg s n artırmış ve doğu
kaynakları savaş neden olmuştur. Haçlı Seferler le meden yetler çatışmış, t carethaneler ve b r k mler
yok olmuştur. Ortaçağda feodal s stem destekley c projeler üret c ve tüket c arasında yen b r sınıf
olarak g r ş mc l ğ şek llend rm şt r. Merkantal zm (t car kap tal zm) etk s le üret len kıymetl madenler
karşılığında hracı sağlanmıştır. 17 yy’da rekabet le yapılanan özel sektör g r ş mc l ğ önemsenm ş;
1800’lerde gel şen sanay leşme sürec le büyük tes sler kurulmuş ve g r ş mc ler arasında farklılık
oluşmuş, bu farklılıklar yen l k eksen nde fade ed lm şt r. Ancak gerçek anlamda g r ş mc l k, Rönesans
ve reform hareketler tabanında gel şen sanay devr m le b rl kte artan b lg b r k m , yen coğraf keş fler
ve er ş m yolları, yaygınlaşan t carete bağlı oluşan sermaye le hız kazanmıştır. Bu arada gel şen kt sat
b lg s de öneml ölçüde modern g r ş mc l ğ desteklem şt r. 1776’da Adam Sm th’ n “Ulusların
Zeng nl ğ ” k tabı, modern g r ş mc l ğ n ya da kap tal zm düşünces n n z h nsel tar h ne temel
oluşturmuştur. Bugünkü anlamda g r ş mc l k se, 20 yy başlarında Avusturyalı kt satçı ve s yaset b l mc
Joseph Schumpeter (1883-1950)’ n yaptığı yen den yorumu le şek llenm şt r (Papatya, 2015:122,123).

Tablo 4: G r ş mc l k Teor s n n ve G r ş mc l k Kavramının Gel ş m Sürec

Ortaçağ Dönem : Bu dönemde g r ş mc l k kavramı büyük ölçekl üret m projeler n yöneten b r aktör
ya da yönet c olarak ben msenm şt r. Bu türden büyük ölçekl üret m projeler nde g r ş mc herhang
b r r sk almamaktır, yalnızca tahs s ed len kaynakları kullanarak projey yöneten k ş d r.

17. yy G r ş mc l k kavramı le r sk arasında lk kez bu dönemde l şk kurulmuştur. G r ş mc kar ya da

zarar etme r sk n üstlenerek devletle anlaşma mzalamak suret yle mal ya da h zmet tedar k nde
bulunan k ş d r.

1797: Baudeau R sk üstlenen, planlayan, dare eden, organ ze eden ve sah p olan k ş d r.

1803: Jean Baps te Say Sermaye karından g r ş mc n n karını ayırt etm şt r

1876: Franc s Walker Fonları tedar k ed p fa z alanlar le yönetsel becer ler nden dolayı kar edenler
b rb r nden ayırmıştır.

1921: Frank H. Kn ght Amer kalı ekonom st olan Kn ght, r sk le bel rs zl ğ (uncerta n ty) b rb r nden
ayırmıştır.

1934 Joseph Schumpeter G r ş mc novasyon yapan ve denenmem ş teknoloj ler gel şt ren k ş d r.

1961: Dav d McClelland G r ş mc faal, orta düzeyde r sk alan k ş d r.

1964: Peter Drucker G r ş mc fırsatları (opportun ty) maks m ze eden k ş d r

1975: Albert Shapero G r ş mc teşebbüs eden, n s yat f alan, bazı sosyal ve ekonom k mekan zmaları
organ ze eden ve flas r sk n göze alan k ş d r.
 1980: Karl Vesper G r ş mc ler ekonom stler, ps kologlar, ş adamları ve pol t kacılar tarafından farklı
değerlend r lmekted r.

1983: G ort P nchot İç g r ş mc l k ( ntrapreneursh p) şletme çer s nde çalışan b reyler n

g r ş mc l ğ d r.

1985: Robert H sr ch G r ş mc f nansal, sosyal, ps koloj k r sklerle b rl kte parasal ve k ş sel tatm n
alan; bu amaçla gerekl zaman ve çabayı harcayarak farklı b r değere sah p b r şey yaratma sürec d r.

(Kaynak: Tomak, 2015:8)

7.3.2. Türkiye’de Girişimciliğin Tarihsel Gelişimi

Türk ye’de g r ş mc l k; Cumhur yet önces dönem, Cumhur yet dönem n n lk yılları, 1950-1980 dönem ve
1980 sonrası dönem olarak dört dönemde ncelen r. Cumhur yet önces dönem, Osmanlı İmparatorluğu
ve Selçuklu Devlet dönem n kapsar. O dönemlerde öneml b r yer olan Ah l k teşk latına dayalı Türk
g r ş mc l ğ , Sanay Devr m ve sonrasında hızla artış gösteren k tle üret m karşısında rekabet
edemem şt r (Tutar vd, 2017:13). Osmanlı İmparatorluğu dönem nde Türkler, çoğunlukla ç ç l ğ , devlet
memurluğunu veya askerl ğ meslek olarak seçm şlerd r. Üret m ve t caretle fazla lg lenmem şler ve bu
şler daha çok azınlıklar tarafından yürütülmüştür (Tutar vd, 2017:10). Osmanlı İmparatorluğu
dönem ndek g r ş mc ler n çoğunluğu özell kle sanay devr m nden sonra batı le sıkı l şk ç ne g ren
yabancı asıllı Türk vatandaşları d . Bu dönemdek g r ş mc l k faal yetler n n mparatorluk ç ndek
azınlıklar ve bunların şb rl ğ ne g tt kler dışarıdak yabancılar tarafından yürütülmes Türk asıllı
sanay c ler n sayısının b r hayl az olmasına yol açmıştır (Tutar vd, 2017:13).

Anadolu eksen nde g r ş mc l ğ n lk örnekler “Ah l k Teşk latı” nın kurulduğu 13 yy’a kadar dayanır.
Ah l k, güçlü lkeler ve kurallar bütününü çeren b r örgütlenmey n teler. Anadolu’da çeş tl şeh rlerde
debbağlık (der c l k) ve kunduracılık yapmışlar ve ekonom k-sosyal yönden bulundukları beldey
gel şt rm şlerd r. Ah l k, k ş ler n zanaat ve meslek dallarında yet şmeler n sağlayan, dayanışmaya, b rl ğe
ve beraberl ğe l şk n yapıdır. Ah l k s stem nde yer alan k ş ler dürüst, güven l r, cömert, tevazu sah b ,
doğru yolu gösteren, a ed c özell klere sah pt r. Usta-çırak l şk s ç nde yet şen ah l ğ n kend ne özgü
b r eğ t m, çalışma, yönet m s stem ve yapısı bulunur. Ah l k teşk latına mensup k ş lerden gerek davranış
yönünden gerek meslek anlamda ahlak çerçeveden çıkmaması beklen r. Ah ler yalnızca bulundukları
kent n/ l n nşası le değ l, aynı zamanda kent n/ l n üret m pol t kalarında da bel rley c olmuşlardır.
Örneğ n, sraf artırıcı tüket m kontrol edeb lmek ç n üret m kapas teler n bazı dönemlerde
kısıtlamışlardır. Ayrıca Ah ler yaptıkları ş üret mden z yade, b r ustalık olarak görmüşler, rekabet yer ne
dayanışmayı önemsem şlerd r. Dahası, kazançlarından geç mler n sağlayacağı kısmı çıkardıktan sonra,
ger kalanını fak rlere, yet mlere ve şs zlere dağıtmayı ahlak b r gerekl l k olarak ben msem şlerd r.
Ancak temelde Ah l k b r yaşam tarzı sunma, sosyal-ekonom k hayatı düzenleme ve bunun ç n nsan
onurunu ve değerler n nşa etmeye ve gel şt rmeye dönük güçlü b r anlayış/organ zasyon olarak
karşımıza çıkar. Bugün b le ş hayatında etk l olacağı düşünülen Ah l ğ n b rçok ş örgütünce
önemsend ğ , lham verd ğ , faal yetler nde az-çok ah l k uygulamalarını çeren/benzer çalışmalar yaptığı
ve zlend ğ görülür (Papatya, 2015:127-129).

Cumhur yet dönem nde se ulusal g r ş mc ler grubu yaratılması ç n çaba göster lm şt r. Cumhur yet’ n
lanından 9 ay sonra İzm r’de toplanan B r nc İkt sat Kongres ’n n temel amaçlarından b r s Türk nsanını
g r ş mc yapmak olmuştur. Aslında lk etapta ekonom k ve sosyal kalkınmanın özel sektör el yle
gerçekleşt r lmes düşünülmüş ve bu amaçla özel sektör öneml ölçüde teşv k ed lm şt r. Ancak, kısa b r
süre sonra özel sektörün tek başına bu ş n üstes nden gelemeyeceğ anlaşılmıştır. Bunun üzer ne hem
kalkınmanın hızlanması hem de özel sektöre öncülük yapmak amacıyla devlet n bu görev üstlenmes ne
karar ver lm şt r. Bunlara ek olarak; Dünyadak 1929 ekonom k kr z nde özell kle ABD ve Avrupa ülkeler
le beraber genç Türk ye Cumhur yet nde de ekonom k st krar ve gel şmey sağlamak ç n devlet
müdahalec l ğ ön plana çıkmıştır. G r ş mc l ğ n gel şt r lmes amacıyla Sümerbank, Et bank, Şeker
Fabr kaları ve Tekel dares n n kurulmuştur. Ülkem zde özell kle 1950-1980 dönem nde g r ş mc l ğ n
desteklenmes ve tabana yayılmasına çaba göster lm şt r. Özel g r ş mc l ğ n gel şme gösterd ğ bu yıllarda
üret m artışı temel b r hedef olarak bel rlenm şt r. 1980’l yıllar se p yasa ekonom s ne geç ş ve dünya
ekonom s yle entegrasyonun sağlanması amacıyla b rçok yen ekonom k pol t kaların uygulandığı dönem
olmuştur. 1990’lı yıllarda, Türk nsanının g r ş mc l k konusunda çok başarılı olab leceğ f kr kabul
görmeye başlamıştır (Tutar vd, 2017:11,14)

7.4. Girişimciliğin Önemi

Ekonom de b reysel özel g r ş mc ler n sağlayacağı gel şmey kame edecek başka b r faktör, kurum
yoktur. G r ş mc ler olmadığı takd rde ekonom ler yoksullaşır, zayıflar, esk üret m s stemler , ürünler,
h zmetler yer n yen ler ne bırakamazlar (Akın, 2010:79).

Ülkem zde yaratılan ekonom k değer n yüzde doksanından fazlasının küçük ve orta ölçekl şletmeler
tarafından üret ld ğ düşünülürse, g r ş mc l ğ n önem kolayca anlaşılır. Ülkem z açısından g r ş mc l ğ n
önem aşağıdak g b sıralanab l r (Tutar vd, 2017:35-38);

- Özelleşt rme açısından g r ş mc l k: Cumhur yet n lk zamanlarında yeters z sermaye ve g r ş mc

neden yle devlet ekonom ye daha fazla müdahale ed yordu. Ancak günümüzde toplumda sermayedar
sayısı ve g r ş mc sayısı artmıştır, dolayısıyla devlet daha çok ekonom pol t kaları le p yasayı düzenleyen
güç konumundadır.

- Mal ve h zmetler n kal tes bakımından g r ş mc l k: Devlet b r bakıma tekel el nde bulundurduğu ç n,
p yasada devlet n karşısında rekabet etmek kolay değ ld r. Ancak, eğer tam rekabet p yasası mevcutsa
alıcı ve satıcı herhang b r müdahale olmadan p yasada buluşurlar. Hal yle, g r ş mc ürett ğ mal ve
h zmet n kal tes nden sorumludur. Mevcut rekabet ortamında varlığını devam ett reb lmek ç n rekabet
yarışında hem kal tel hem ucuz ürün üretmek, müşter y memnun etmek zorundadır.
- İst hdam bakımından g r ş mc l k: Devlet n üzer ndek st hdam yükünün azaltılması, kamu kes m n n
ver ml l ğ bakımından öneml olduğu g b , sosyal barış ve güvenl k açısından da öneml d r. İşs zl k
yalnızca b reysel değ l aynı zamanda toplumsal sorundur. Bu nedenle g r ş mc l k faal yetler n n
gel şmes , devlet n üzer ndek st hdam yükünün de azalmasına katkı sağlamaktadır. İşs zl kle
mücadelede etk n yollardan b r s , k ş ler n kend şler n kurarak, d ğer dey şle g r ş mc l k yapmalarıdır.

- Ekonom k kalkınma bakımından g r ş mc l k: Devlet, topladığı verg ler sayes nde eğ t m, sağlık ve
h zmet g b alanlarda y ne vatandaşın ht yacını karşılamaya yönel k faal yetlerde bulunur. B r ülkede
g r ş mc ler ne kadar çok, yarattıkları katma değer ne kadar fazla se devlet o oranda verg toplar ve ülke
ekonom s o ölçüde gel ş r.

- İnsan kaynaklarından yararlanma bakımından g r ş mc l k: B r ülken n üret c kaynaklarının en

öneml ler n n başında nsan kaynakları gel r. G r ş mc l k sayes nde nsan kaynaklarının, d ğer b r dey şle
beşer sermayen n üret c b r etk nl kle kullanılması sağlanmış olur. Yapılan araştırmalar, gel şm ş ülkeler
le ger kalmış ülkeler arasındak farkın ülken n sah p olduğu yer altı kaynaklarından değ l nsan
kaynağından kaynaklandığını göstermekted r. Kısaca ülke kalkınmasının anahtarı b reysel yetenekler n
ve yerel potans yeller n değerlend r lmes ne ve etk n kullamına bağlıdır.

- Özgüven n gel şmes bakımından g r ş mc l k: G r ş mc l k sayes nde nsanların n s yat f kullanma ve

yaratıcı yetenekler n göstermeler mümkün olur. Bu durum yetenekl nsanların topluma ve ekonom ye
kazandırılmasında g r ş mc l ğ n katkısının öneml olduğunu göster r. İnsanlar yetenekler n
göstereb ld kler ölçüde veya yetenekler n üret c b r etk nl ğe dönüştüreb ld kler ölçüde kend ler ne
olan özsaygıları ve özgüvenler yüksel r.

7.5. Girişimci Olma Nedenleri

İnsanların g r ş mc olab lmes ç n her şeyden önce, g r ş mc l k z hn yet ne sah p olması ve g r ş mc l k

konusunda yüksek düzeyde mot vasyona sah p olması gerek r. Genel olarak b r nsan aşağıdak
nedenlerle g r ş mc olmak ster (Tutar vd, 2017).

- Gerçekleşt rmek sted ğ hayaller vardır,

- Para kazanma arzusu,

- Bağımsız çalışma steğ ,

- Çalışmalarının madd /manev karşılığını alamadığına nanması,

- B r ş başarıp başaramayacağını görme steğ ,

- B r hob y şe dönüştürmek,

- Kend kend n n patronu olma steğ ,

- Kend zamanını kend kontrol etme arzusu.

7.6. Girişimcilerin Özellikleri

G r ş m ve g r ş mc kavramları; yönet c , şletme ve t car şletme kavramları le b rb r ne

karıştırılmaktadır. Ancak, g r ş m/g r ş mc l k kend ne özgü özell kler olan ve daha farklı özell kler çeren
b r kavramdır. G r ş mc ler muhakkak aynı özell klere sah p olmak zorunda değ llerd r, ancak genel ve
ortak özell kler vardır. Bunlardan en bel rg n se “r sk alab lme” özell ğ d r (Efe, 2016:43).

G r ş mc n n başarısı yönetsel eğ l mler ve k ş l k özell kler le bağlantılıdır. G r ş mc ler n

- az ml olma,

- amaç yönel ml olmak,

- n s yat f alma,

- problem çözme,

- ger b ld r m arama ve kullanma,

- öz-kontrol,

- r sk alma,

- bütünlük,

- güven rl k (Tomak, 2015:5),

- kend ne güvenmek,

- gerçekç olmak,

- düşünsel ve f z ksel dayanıklılık,

- sabır, b r daha deneme gücü,

- kararlılık,

- mot ve olmak,

- organ ze olmak,

- farklılığı oluşturan ayrıntıları değerlend reb lmek,

- esnekl k ve yen l klere/değ ş mlere açık olab lmek (Kahyalar, 2014:39)

- başarma steğ

- yönet m becer s

- özgüven

- az ml ve kararlı olma
- enerj sev yes

- zamanını etk n kullanma

- v zyon sah b olma

- bel rs zl kler tolere edeb lme

- stratej k planlama (Efe, 2016:45-52)

g b ortak özell kler bulunmaktadır.

Efe (2016:44,45)’ye göre b r g r ş mc ;

- Esk kuralları çağdaş yen l klerle yorumlayan ve hayata geç ren becer ye sah pt r

- Teknoloj k gel ş m yollarını önceden kest rerek poz syon almayı sağlar

- Fayda ve prest j ( t bar) odaklı tüm eylemler n kes şt ğ noktadadır

- Rak pler n tehd t eden, tedar kç ler n h zaya get ren b r model güçtür.

- Geçm ş gelecekle b rleşt ren, “ş m d ”y yaratan yetenekt r.

- Çalışan b rey potans yel CEO g b yet şt ren anlayışı ben mser

- Tüket m fırsat eksenl hale get ren öngörüye sah pt r

- F k r üreten, sıra dışı yöntemler takd m eden anlayışa sah pt r.

- Tüket c n n gerçek beklent ler n anlayan, bu sürec evr mleşt rmeye odaklanmış z hn yetle çalışmalarını
sürdürür

- Değ ş k f k rler teşv k eden, yen l ğ kal te merkez ne konumlandıran görüşü ben mser

- Kurum ç nde olumlu “en”ler yaratma gayes vardır. “En y ”, “en yararlı”, “en karlı”, “en değerl ”, “en
büyük” vs

- Demograf k eğ l mlere değ l yaşam tarzına yön veren berec ye sah pt r

- Toplumsal eğ l mler kolaylaştıran becer s vardır

- Ş rketler n yen den yapılanmasını sağlayan dareye sah pt r

- Tüket c y yalın ht yaca değ l yaratılan ht yaca yönlend ren becer ye sah pt r

- Tüket c n n b l nçaltını anal z eden ve onu çözen ruhan b r anlayışa sah pt r

- İy b r f kr şe dönüştürür ve ş n n sağlamlığını kanıtlar

- Sevmed ğ b r ş yapmaz

- İy mser, güdüley c ve sürükley c d r

- Fırsatlardan yararlanır, yaratıcı ve cesaretl d r

- Tehl kel amaçlardan kaçınarak güçlü b r marka oluşturmayı hedefler

- Değ ş m ve dönüşümü gerçekleşt r r

Özell kle vurgulamak gerek r k , b r g r ş mc sabırlı ve gerçekç olmalıdır, yararlanacağı kaynakları doğru
teşh s edeb lmel d r, ş f kr n n uygulanab l rl ğ ne nanmalı ve başkalarını da nandırmalıdır, kend
kazancından önce ş n devam ett rmey düşünmel d r, güven l r ve dürüst b r k ş olmalıdır (Kahyalar,
2014:19-21).

7.7. Girişimcilik Hakkında Yanlış Bilinenler

G r ş mc l k le lg l yanlış b l nenler aşağıdak g b sıralanab l r (Kahyalar, 2014:33)

- G r ş mc doğulur sonradan g r ş mc olunmaz

- G r ş mc l k kumarbazlıktır, g r ş mc l k şans ş d r

- Her nsan g r ş mc olab l r

- G r ş mc l kte en öneml g rd , sermayed r

- G r ş mc genç ve enerj k olmalıdır

- Okulda çok başarılı değ lsen g r ş mc olamazsın

İnsanlar k ş l k özell kler n n b r kısmına doğuştan sah pt r, ancak bazılarını da yet şt ğ çevre, aldığı
eğ t m, tecrübeler vs le kazanır. Esnaflık yapan b r a lede doğan b r nsanın çocukluktan t baren bu
meslek le haşır neş r olması onun bu yöndek eğ l m n güçlend recekt r, ancak k ş l k özell kler n n
tamamı doğuştan get r l yor olsaydı, aynı ebeveyn n tüm çocuklarının meslek le lg l yönel mler n n de
aynı olması beklen rd . Dolayısıyla, g r ş mc l k ç n kend ne güven, sabır, düşünsel ve f z ksel dayanıklılık
g b temel özell kler gerekmekted r; ancak tutum, bakış açısı ve davranışlar sonradan öğren lerek
gel şt r leb l r. Okullardak g r ş mc l k dersler n n temel amacı da budur, b reyler n g r ş mc l k
özell kler n keşfetmeler n sağlamaktır.

İnsan yaşamında şans zaman zaman öneml b r faktör olab lmekted r. Ancak bu, hem uzun sürel hem de
st krarlı ve sürekl olamaz. İnsanları başarıya az m, çalışkanlık, donanım, b lg , doğru kaynakları doğru
zamanda doğru şek lde kullanab lmek, geçm şten ders çıkarab lmek, mevcut ver lerle geleceğ doğru
planlayab lmek g b özell kler götürür. Dolayısıyla, şans öneml b r faktör olarak gözükse de başarılı
g r ş mc ler n çok uzun süren çalışma saatler , başarısızlıktan yılmayıp tekrar tekrar deneme mot vasyon
ve sabırlarının olması, yen l klere açık olması g b özell kler çok daha öneml ve değerl faktörlerd r.

G r ş mc l k eğ t mler le b reyler n g r ş mc l k potans yel n n ortaya çıkmasının sağlanması

hedeflenmekted r. Ancak, herkes n g r ş mc olab leceğ ne nanmak da fazla y mserl k olacaktır. Özell kle
madd sermayes olan k ş ler n g r ş mc l k kavramı le doğrudan bağlantısının kurulması hatalı b r
yaklaşımdır. Bu durum gerçekç olsaydı, ş kurma g r ş m nde bulunan ve sermayes olan tüm nsanların
çok başarılı olarak şler n sürdürüyor olmaları gerek rd , oysa k başarısızlıkla sonuçlanmış b rçok
g r ş mc l k h kayes de mevcuttur. Ayrıca, başarılı b r çok g r ş mc n n çok kısıtlı b r sermaye le ş kurduğu
ve zamanla şler n büyüttükler görülmekted r.

G r ş mc ler n b r kısmı genç ve enerj k nsanlardır, ancak b r kısmı ler yaşlarda g r ş m f kr n hayata
geç r p başarılı da olan nsanlardır. Bell b r süre yaptığı meslekte yeterl tecrübe ve b r k me sah p olan,
ancak çalıştığı şyer nde g r ş mc l k f kr n hayata geç remeyen b rçok nsan kend ş n kurmaktadır.
Bunda, uzun süre b r kuruma bağlı/bağımlı olarak çalışmak, n s yat f alamamak, yaratıcılığını
kullanamamak g b kısıtlayıcı ve sınırlayıcı unsurlar da rol oynamaktadır. Dolayısıyla genç ve d nam k
b reyler kadar, hatta bazen onlardan daha etk n g r ş mc ler n orta yaş- ler yaşlarda olduğu söyleneb l r.

Akadem k başarı b rçok kapıyı açab l r. L sans eğ t m nden sonra ş başvurusunda bulunan mezunlar not
ortalamaları yüksek se bunu özgeçm şler nde özell kle vurgulamak sterler, veya bazı kurumlar bunu
mutlaka sorarlar. Akadem k başarı, k ş n n eğ t m aldığı alanla lg l b lg b r k m n göstermes açısından
öneml d r. Ayrıca, bu k ş ler n çalışkan, az ml , tuttuğunu koparan, araştırmacı, uzun saatler çalışma
kapas tes olan k ş ler olduğu le lg l de ön zlen m ed n l r. Bu özell kler tüm kurumların aradığı
özell klerd r. Ancak, akadem k başarı sanıldığı g b ş hayatında başarı le her zaman doğru orantılı
olmayab l r. İşyer nde çalışma arkadaşları le veya ş gereğ temas ett ğ k ş ler le let ş m sorunu yaşayan
b r k ş n n akadem k başarısı ger planda kalab lmekted r. Benzer şek lde, okulda dersler vasat olup çok
öneml k ş sel özell klere sah p olan b r b rey bu potans yel n ş hayatında kullanıp çok başarılı da
olab l r.

7.8. Girişimcilik ile İlgili Bilinmesi Gerekenler

Türk Sanay c ler ve İş Adamları Derneğ (2002:36) soru-yanıt şekl nde aşağıdak açıklamaları yapmıştır;

- “Tüm ş rket kurucuları g r ş mc m d r? ”ya da” “profesyonel yönet c ler de b rer g r ş mc m d r?”

Eğer ş rket kuran kurucu ya da maaş karşılığı çalışan profesyonel yönet c yen l kler yapıyorsa, g r ş mc
davranış özell ğ göster yordur ve bunu yaptığı sürece g r ş mc d r. Bu demekt r k , her kurucu ya da
profesyonel yönet c g r ş mc değ ld r ama yen l k yapan her kurucu ya da profesyonel yönet c
g r ş mc d r.

- “Uzun süre önce kurulmuş olan mevcut ş rketler n yönet c ler (Ş rket sah b olab l r ya da maaş alan
profesyonel yönet c olab l r) de g r ş mc olab l r m ?”

Ş rketler n yaşı kaç olursa olsun yönet c ler yen l k yaptıkları sürece g r ş mc d r. D ğer dey şle, g r ş mc ler
fırsatları gerçekleşt rend r, yen l k yapandır, o yüzden de g r ş mc ler yalnızca yen ş rket kuranlar olmak
zorunda değ ld rler.

- “Mevcut ş rketler n ç nde ş rket sah b ya da profesyonel yönet c olmayan, mühend s ya da ustabaşı
herhang b r çalışan da g r ş mc olab l r m ?”
F rmalar kend ç organ zasyonlarını düzenleyerek f rmanın ç nde değ ş k kaynaklardan ( şç , sekreter,
mühend s) çıkan f k rler n t car uygulamaya dönüştürülmes n sağlayab l rler. Dolayısıyla f rmadak
herhang b r çalışan da yen l k yaparak g r ş mc olab l r. Bu tür g r ş mc ye “örgüt ç g r ş mc ” adı ver l r.
Örneğ n Hayrett n Karaca kurmuş olduğu Tema Vakfı’nda yaptığı yen l kç faal yetler neden yle b r
g r ş mc d r. D ğer b r örnek, İzm r Sosyal S gortalar Kurumu (SSK) Al ağa Hastanes nde çalışan b r
müstahdem n hastanen n web s tes n gel şt rmes n n yanında nternet s stem üzer nden randevu
s stem kurmasıyla lg l çalışmasıdır (Hürr yet, 2002). Bu faal yetler n get rd ğ yen l k sayes nde serv s
faal yetler n n üretkenl ğ ve kal tes arttığı ç n müstahdem g r ş mc olarak kabul etmek gerek r.

- “Yalnızca k ş ler m g r ş mc olur, örgütler de g r ş mc olarak tanımlanab l r m ?”

Eğ t m alanında faal yet gösteren ve yen b r eğ t m anlayışı taşıyan Sabancı Ün vers tes , k ş lerden
bağımsız olarak örgütsel anlamda b r g r ş mc d r ve eğ t m dünyasına b rçok yen l k katmıştır (örneğ n,
kürsü ve bölüm yapısının olmadığı, sadece fakülteye dayanan organ zasyon yapısının kurulması g b ).

7.9. Girişimciliğin Avantaj ve Dezavantajları

G r ş mc olmanın hem avantajları hem de dezavantajları bulunmaktadır (Kahyalar, 2014:20-27);

Avantajlar;

- İzlemek yer ne l derl k yapmak

- F k rler n uygulayab lme şansına sah p olmak

- Yüksek kazançlar elde edeb lme ht mal n n olması

- İş ortamını kontrol altında tutmak

- Toplumda prest j sah b olmak

- Bağımsız çalışmak: G r ş mc başkasından em r alan değ l, şartlar uygunsa başkalarını çalıştıran

konumundadır.

Dezavantajlar

- Uzun ve çoğunlukla bel rs z çalışma saatler : İşgörenler n (çalışanların) çalışma saatler yasalar le
sınırlandırılmıştır. Ancak özell kle küçük ve orta ölçekl şletme sah pler genelde ş n başında dururlar ve
ş n gerekt rd ğ kadar çalışırlar. Ücretl çalışanlar mesa s b tt kler nde evler ne dönerken g r ş mc 16 saat
kadar çalışab lmekted r.

- Gen ş sorumluluk taşıma: G r ş mc , şyer n n kurulmasından malzeme tem n ne, personel, f nans,
tanıtım, pazarlama, ödemeler, p yasa tak b , rak pler, müşter beklent ler , nak t akışı, beklent ler vs
konularında ağır sorumluluk altındadır.
- Yüksek r sk taşıma: G r ş mc n n alacakları tahs l edememes , şletmede yen l kler n tak p ed lmemes ,
müşter beklent ler n n d kkate alınmaması g b durumlar şletmes n öneml r sklere sürükleyeb l r.

- Gel rde düzens zl k, yaşanan ekonom k kr zlerde tehl ke yaşama ht mal : İşletmec ler, ücretl
çalışanlar g b önceden bel rlenm ş m ktarda para kazanmazlar. Gel rler günlük, ha alık, aylık veya
mevs msel değ ş kl kler taşıyab l r. İşletmen n bulunduğu ülkede veya dünya genel nde var olan b r
ekonom k kr zden etk leneb l r (Örneğ n, Cov d-19 s ml salgın hastalık tüm dünya çapında olduğu g b
ülkem zde de şletmec ler büyük ölçüde sıkıntıya sokmuştur). Ayrıca şletmen n bulunduğu kentte
beled yen n altyapı amacıyla yol kapatması, elektr k-su-doğalgaz g b yerel problemler n varlığı, bazen
değ şen yasalar, verg oranları, denet mler, cezalar vs şletmey olumsuz yönde etk leyeb l r.

- F nansman ve personel le lg l sorunlar: G r ş mc n n şletmes n açarken özsermayen n yeters zl ğ ,

aşırı borçlanması, uzman ve b r k ml personel n yeters zl ğ , personel n bekled ğ gel r düzey n n
karşılanamaması le lg l sorunlar yaşanab lmekted r.

- Sürekl öğrenme, rak pler zleme zorunluluğu: P yasadak gel şmeler , beklent ler ve rak pler sürekl
tak p etmek, lg l dernek, vakıf, oda g b s v l toplum kuruluşları le yakın temasta olmak g r ş mc ler n
hem varlığını devam ett reb lmeler hem de büyümeler ç n b rer zorunluluktur.

- İdar ve bürokrat k şler n tak b : G r ş mc n n zamanında tak p etmes gereken b r çok yönetsel
sorumluluğu vardır. Beled ye, verg da res , meslek odaları, enerj ve let ş m kurumlarına karşı yapılması
gerekenler n zamanında yapılmaması çeş tl ceza ödemelere neden olab l r.

- Başarı ç n müşter ve çalışanlara bağımlı olunması: G r ş mc n n başarısı yalnızca b reysel çabalarına

bağlı değ ld r. İş le lg l gösterd ğ duyarlılık, çalışkanlık, yen l kler tak p etmek ve müşter beklent s n
karşılamak le lg l sorumluluğu şletme çalışanları da taşımalıdır. Müşter mutluluğu ç n se, hem
çalışanların bu konudak yaklaşımı hem de ürün/f yat denges , doğru ortamda doğru satış/tanıtım
takt kler de gerekmekted r.

7.10. Girişimci ve Yönetici

G r ş mc , mevcut fırsatları değerlend rerek üret m faktörler n opt mum düzeyde kullanarak, bell
ölçülerde r sk alarak para kazanmak steyen bağımsız ruhlu k ş d r. Yönet c se, şyer n n kend s ne
verd ğ yetk doğrultusunda yönetsel becer ler meslek b lg s le beraber kullanarak astlarına em r ve
tal mat veren, şler n başlatılmasından b t r lmes ne kadar ş organ ze etmekten sorumlu olan k ş d r.

G r ş mc ve yönet c le lg l n tel kler aşağıdak g b sıralanab l r (Tuncer, vd, 2018:24-26);

- G r ş mc gerçek veya tüzel k ş olab l r. Örneğ n; b r anon m ş rket tüzel k ş n tel ğ nde g r ş mc olarak
şletme kurab l r veya b r şletme sermayes ne ortak olarak katılab l r. Ancak, böyle b r durumda da tüzel
k ş y tems l eden gerçek k ş ler g r ş mc l k faal yetler n yürüteceklerd r.
- G r ş mc ekonom k mal ve h zmet üretmek ve ve/veya pazarlamak üzere, ya kend sah p olduğu veya
başka kaynaklardan sağladığı (örneğ n borçlanarak ş kurab l r) sermayey r ske atar.

- G r ş mc n tel kler arasında yönet c l k de söz konusudur. İşletmen n kuruluş sonrası faal yetler n n
yürütülmes aşamasında, g r ş mc d lerse şletmen n yönet c l ğ n de yapab l r.

- G r ş mc , yönet m görev n b zzat yürütmek stem yorsa, bu görev n yetk devr yoluyla profesyonel
yönet c lere vereb l r.

- Yönet c , g r ş mc g b şletme kuruluşuna sermaye koyarak katılmadığı ve yalnızca b r ücret karşılığı

görev üstlend ğ ç n kardan pay almamakta ve r skler üstlenmemekted r. Yönet c ler n kara katılma ve
r sk üstlenmes uygulamaları bazı şletmelerde olsa da, g r ş mc kend parası ve varlıklarını sermaye
olarak koyduğu ç n buradak r sk üstlenme yönet c n n r sk üstlenmes nden daha farklı b r n tel k
kazanmaktadır.

Bu tanım ve açıklamalar göstermekted r k ; g r ş mc b r şletmen n hem kurucusu ve sah b hem de

yönet c s olab l r. Ayrıca, yönet c g r ş mc den farklı olarak, r ske katlanmak zorunda değ ld r.

7.11. Girişimcilik Türleri

G r ş mc l k, mülk yet n sah pl ğ bakımından kamu g r ş mc l ğ ve özel g r ş mc l k; üret m faal yetler n n

türü bakımından sanay g r ş mc l ğ , h zmet g r ş mc l ğ , t car g r ş mc l k ve tarım g r ş mc l ğ olarak
sınıflandırılab l r. G r ş mc l k genel olarak uğraş alanları ve faal yet bölgeler bakımından
sınıflandırılmaktadır. Buna göre g r ş mc l k türler n aşağıdak g b sınıflamak mümkündür (Tutar vd,
2017:57);

- Fırsat g r ş mc l ğ

- Yerel g r ş mc l k

- Bölgesel g r ş mc l k

- Ulusal g r ş mc l k

- Uluslararası (küresel) g r ş mc l k

- Özel g r ş mc l k

- Kamu g r ş mc l ğ

- Yabancı g r ş mc l k

- Sanay g r ş mc l ğ

- T caret g r ş mc l ğ

- H zmet g r ş mc l ğ
- Yen l kç /yaratıcı g r ş mc l k

- Tak pç g r ş mc l k

- Sanal g r ş mc l k

- İç g r ş mc l k

- Sosyal g r ş mc l k

B r de kadın g r ş mc l ğ vardır. Kend ne özgü özell kler olduğu ç n sonrak bölümde ayrıntılı olarak
ver lm şt r.

7.11.1. Kadın Girişimciliği

Ülkem zde kadınların şs zl k oranları erkekler nk nden fazladır. İşverenler şgören alımlarında öncel kle
erkekler terc h ederken, kr z dönemler nde şören çıkarmalarda öncel k kadınlara ver lmekted r. Kadın
çalışmaları le lg l yapılan b r araştırmada; kadınların %90,5’ kadının çalışması gerekt ğ n düşünürken,
erkekler n %73,7’s kadının çalışması konusunda olumlu görüş b ld rm şlerd r. Kadınların çalışmasını
uygun bulmayanlar; kadınların asl görev n n çocuk bakımı ve bunla lg l şler olduğu (%56,3), çalışma
ortamlarının kadın ç n güvenl olmadığı (%19,9), kadının çalışmasının gelenek ve görenekler m ze aykırı
olduğu (%9,2), çalışan kadınların çocuklarının mağdur olduğu (%8,4), b r şte çalışmanın kadını
yıpratacağı (%2,9) g b nedenler ler sürmüşlerd r. Farklı araştırmalar da göstermekted r k , kadınların
evl l k yaşı erkeklere göre daha düşüktür. Eğ t m sev yes yükseld kçe sah p olunan çocuk sayısı
azalmaktadır. Kadınların eğ t m sev yes azaldıkça, maruz kaldıkları f z ksel ş ddet de artmaktadır
(Kumkale, 2015:16,17).

Ücretl st hdam olanaklarının sınırlı olması neden yle kadınlar, küçük veya orta ölçekl şletmeler
kurmaya yönelmekte, böylece şletmeler n n hem sah b hem yönet c s olab lmekted rler. Ancak kadın
g r ş mc l ğ n n karşılaştığı çeş tl sorunlar, şletmeler n n sürdürüleb l rl ğ n de güçleşt rmekted r. P yasa
araştırması, ürün ve kal te gel şt rme, pazarlama tekn kler g b konularda b lg eks kl ğ , kred ye
ulaşmada kısıtlılıklar bu duruma örnek olarak ver leb l r. Ayrıca, kadınlar bazı kısıtlamalara maruz
kalmaktadır. Bu bağlamda, kadın g r ş mc ler n karşılaştığı engeller aşağıdak g b sıralanab l r (KSSGM,
2000:83-91);

- Sosyal ve Kültürel Ortam: Türk ye’n n farklı bölgeler nde farklı kültürel ortamlar kadın g r ş mc l ğ
açısından farklılık yaratab lmekted r. Ankara, İstanbul, İzm r g b llerde kadın g r ş mc l ğ le lg l modern
b r yaklaşım hak m ken daha küçük yerlerde daha kısıtlayıcı yaklaşım olduğu görülmekted r.

o Eğ t m: Gerekl eğ t mden yoksunluk kadın g r ş mc ler n en çok karşılaştıkları kısıtlamalar arasındadır.

Kadınlar erkeklere oranla örgün eğ t m daha az almaktadır, meslek eğ t m se geleneksel becer ler ve
c ns yete dayalı roller destekley c n tel kted r. Çıraklık programları, g r ş mc l k eğ l m ve geleneksel
olmayan becer ler gel şt rme çabaları g b seçenekler n bulunmayışı, kadınların geleneksel şler ve roller
dışında gel şmeler n sınırlamaktadır.

o Kadının Toplumsal Rolünün Algılanışı: Türk ye Cumhur yet ’n n 1923’te kurulmasından sonra kadınlar
eğ t m, s yas tems l ve st hdam alanlarında daha gen ş olanaklar elde etm şlerd r. Ancak y ne de
kadınların toplum ç ndek rolü büyük ölçüde geleneksel kültürel değerler tarafından bel rlenmeye
devam etmekted r. Eve ekmek götüren k ş erkek, ev dare etmek ve çocuklara bakmakla yükümlü olan
k ş se kadın olarak görülmekted r. Bu anlayışının kalıntılarının özell kle bell bölgelerde devam etmes
kadın g r ş mc l ğ n n önündek engellerden b r s olarak durmaktadır.

o İş Bağlantıları: Daha tutucu topluluk ve a lelerde kadınların yabancılar ve özell kle erkeklerle temas
kurmasına z n ver lmemekted r. Bu gelenek, kadınların mal kurumlar le, ayrıca satıcı ve alıcı le
temaslarını sınırlamaktadır. Ayrıca, sürücü ehl yet n n olmaması g b nedenlerle ş n gerekt rd ğ
hareketl l ğe sah p olamamak da bankacılık, satın alma, pazarlama vs şler n de gerekl l kler n n
aksamasına neden olab lmekted r.

o A le Tepk ler : Bölgeye veya ortama göre değ şmekle b rl kte k m yerlerde bekar k m yerlerde evl
kadınların ş hayatının çer s nde olması kabul görmemekted r. Evlend kten sonra a le ekonom s ne
destek olmak amacıyla g r ş mc l k faal yet nde bulunan kadınların b r kısmının gel r kocasından fazla
olmaya başladığında, bu durum koca tarafından b r sorun hal ne get r leb lmekted r.

- İş Yükü: Kadınların ücretl şgücüne katılımları çağdaş Türk toplumunda yaygın kabul görmüştür.
Kadınlar özell kle mesleğ n gerekt rd ğ eğ t m aldıklarında oransal olarak erkeklere yakın, bazen
onlardan fazla şgücüne katılmaktadır. Ancak bu durum, kadınların evdek roller n haf fletmemekted r.
Çocuk bakımı, ev tem zl ğ , yemek yapma g b ev ç sorumlulukları devam eden kadınlar çok daha fazla
yorulmaktadırlar.

Toplumsal roller neden yle kadınlar günümüzde b le ne yazık k erkeklere kıyasla daha az eğ t ml d r.
Evlenme ve çocuk sah b olma yaşları daha düşüktür, ekonom k özgürlükler kısıtlıdır (eğ t m yeters z
b rey çalışma hayatına da görece az katılmaktadır). Ataerk l toplum yapımız neden yle şe alımlarda
erkekler daha fazla terc h ed lmekted r, hatta aynı ş yapan kadın ve erkekler n eş t ücret almadıkları,
kadınların zaman zaman daha az ücret aldıkları b l nmekted r. Tüm bunlar kadının potans yel gücünü
ortaya koyamamasına neden olmaktadır. O halde, kadının ekonom k hayata farklı b r yolla g rmes n
sağlamak ve desteklemek öneml b r kazanım olacaktır. Bu da g r ş mc l k faal yetler nde bulunmasını
teşv k etmekle gerçekleşeb l r (Kumkale, 2015:17).

7.12. Girişimcilik Örnekleri

G r ş mc l k le lg l örnekler her geçen gün artmakta ve çeş tlenmekted r. İnternet ve akıllı telefonların
yaygınlaşması ürün ve h zmet arzında da farklı eğ l mler ortaya çıkarmaktadır. İnsanların temel
ht yaçlarına yönel k g r ş mc l k faal yetler n n se her zaman ve her dönem gerçekleşt ğ söyleneb l r.
Aşağıda b rkaç örnek sunulmuştur.

Azm n Zafer :

Amer ka’da yaşlı b r emekl olan Albay Sanders otoyol kenarında küçük b r lokanta şlett ğ n , otoyol
başka b r yere taşınacağı ç n lokantasını kapattığını, kend bulduğu b r kızarmış tavuk tar f nden başka
b r sermayes n n kalmadığını, bu tar f ülkedek lokanta sah pler ne satarak p l ç başına pr m almaya
karar verd ğ n , tüm ülkey arabasıyla dolaştığını ve tam 1009 lokantadan red cevabı aldığını, fakat
sonunda b r n n kabul ett ğ n ve bunun sonucunda “Kentucky Fr ed Ch cken” z nc r n n doğduğunu
b l yor muydunuz? (Tutar, vd, 2017:24).

İnternetten Yemek Yen r m ?

Nevzat Aydın s ml b r g r ş mc , arkadaşları Mel h Özdem ve Cem Nufus le beraber yen f k rler n hayata
geç rmek kararı alırlar. “yemeksepet .com” adlı b r nternet s tes kurma konusunda çalışmalara
başlarlar. İş n tekn k kısmı sorunsuz yürürken, restoranları sepete dah l etme konusunda sıkıntı yaşandı.
Amer ka’dak model uygulamak ç n harekete geç ld ve lk aşamada 15 restoran hedef seç ld .
Restoranlar z yaret ed ld ancak, 15 restorandan h çb r nternetten satışa nanmadığını ve bu şe para
yatıramayacaklarını söyled ler. Böyle olunca üç arkadaş farklı b r uygulamaya karar verd ler. Alışver ş
başına küçük b r kom syonla ş yapab lecekler n düşündüler. Bu şek lde restoranlara para kazandırdıkça
restoranlar bu şe dah l oldular. 2000’lerde nternet tanımaya başlayan restoranlar, b rb r ardına
yemeksepet ’n n menüsüne g rmeye başladılar. Nevzat Aydın, “B ze, ‘bu olmaz bununla uğraşmayın’d yen
restoran sah pler 18 aylık uğraştan sonra b z aramaya başladılar. Hem şyerler nden hem evlerden
s par ş ver l r oldu (Tutar vd, 2017:80).

Oyuncak da K ralanır mı?

ABD’de k z çocuk sah b b r anne, çocuklarının satın aldığı oyuncaklardan çabucak bıkmalarından
bunalarak oyunca k ralama serv s kurmaya karar verd . Lor Pepe adlı kadın, nternet üzer nden h zmet
veren ş rket le a lelere, her ay seçt kler 4-6 oyuncağın, pasta le evler ne ulaşması olanağı sunuyor. Baby
Plays adlı nternet s tes nde, yen doğmuş bebeklerden okul önces dönem çocuklarına kadar değ ş k yaş
gruplarına h tap eden oyuncaklar bulunuyor (Tutar vd, 2017:35).

Bölüm Özeti

G r ş mc çevres ndek fırsatları değerlend rerek, bell oranda r sk alıp para kazanma amacıyla veya kend
ş n n patronu olmak g b farklı amaçlarla hareket ed p ş kuran k ş d r. G r ş mc ler n az ml olma,
problem çözme, f z ksel ve z h nsel dayanıklılık, kend ne güvenmek, gerçekç olmak, yönet m becer s ,
başarma steğ , yılmadan tekrar deneme gücü, öz-kontrol g b bel rg n özell kler vardır, ancak en öneml
özell ğ bell oranda r sk göze almasıdır. B r şyer nde yönet c kar veya zarara ortak değ ld r, ancak
g r ş mc olası zarardan doğrudan sorumludur, öyle k şler yolunda g tmezse şyer n kapatmak zorunda
kalab l r.
G r ş mc l k le lg l bazı yanlış kanılar vardır. G r ş mc l ğ n doğuştan gelen b r özell k olduğu, g r ş mler n
mutlaka bell düzeyde sermaye b r k mler n n olması gerekl l ğ , her nsanın g r ş mc olab leceğ ,
g r ş mc ler n genç ve enerj k olmaları gerekl l ğ g b nanışların doğrularının öğren lmes , g r ş mc l k
engeller n n kalkmasını da sağlayab l r.

G r ş mc l ğ n son zamanların önemsenen konularından b r s olmasının temel nde, ülke ekonom s le

bağlantısı yatmaktadır. G r ş mc l ğ n çok olduğu toplumlarda mal ve h zmet kal tes yükselecek, st hdam
artacak, ekonom k kalkınma hızlanacak, yetenekl nsanların potans yel kullanılab lecekt r.

G r ş mc ler n kend şler n n patronu olmaları, yüksek kazançlar elde edeb lme ht mal n n olması,
toplumda prest j sah b olmaları g b avantajları vardır. Bunların yanı sıra uzun ve bel rs z çalışma saatler ,
sorumluluklarının çok fazla olması, her türlü r ske katlanmak zorunda olmaları, düzenl gel rler n n
olmaması, dar ve bürokrat k şler n sürekl tak b n n yapılması gerekl l ğ g b yorucu ve yıpratıcı
dezavantajları da bulunmaktadır.

Her b r g r ş mc l k türü öneml d r. Kadın g r ş mc l ğ n n se toplumda ayrı b r yer vardır ve toplumsal

kalkınmada t c güç rolü üstlenmekted r. G r ş mc l k kültürünün desteklend ğ toplumların ekonom k
açıdan refah sev yeler n n daha yüksek olması da tesadüf değ ld r.

Kaynakça
Akın, H. B. (2010). G r ş mc l k ve ş f kr n n doğuşu. H.B. Akın, (Ed), Temel İşletme: G r ş mc l k, İş Kurma ve
Yönet m (s. 78-87). Ankara: L berte Yayınları.
Çakırer, M. A. (2016). G r ş mc l k ve Küçük İşletme Yönet m . Bursa: Ek n Yayıncılık.
Efe, M. N. (2016). G r ş mc l kte Temel Prens pler. Kocael : Umuttepe Yayınları.
Kahyalar, V. (2014). Başarılı B r İşletme ç n Yen G r ş mc l k. İstanbul: Erguvan Yayınları.
Kargül, İ. D. (2015). G r ş mc l kte Yön Tay n . İstanbul: Çağlayan K tabev .
KSSGM (2000). Türk ye’de Kadınlara A t G r ş mler n Desteklenmes : Gereks n m, Sorun Olanak ve Stratej lere
İl şk n B r Çalışma. T.C. Başbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü Yayını. Ankara: Beyda
Basımev ve Ofset.
Kumkale, İ. (2015). Kadın G r ş mc l ğ n n Stratej k L derl k Yetk nl kler Açısından İncelenmes . Bursa: Ek n
Yayınev .
Küçük, O. (2017). G r ş mc l k ve Küçük İşletme Yönet m . Ankara: Seçk n Yayıncılık, 9. Baskı.
Papatya, G. (2015). Temel İşletmec l k B lg s : Teor k Düzenlemeler, Entelektüel B r k m ve Notlar. Isparta:
Beyazıt K tabev Yayınları.
Tomak, S. D. (2015). G r ş mc l k ve Küçük İşletme Yönet c l ğ . Ankara: Detay Yayıncılık, 5. Baskı.
Tuncer, D., Ayhan D. Y. ve Varoğlu, D. (2018). Genel İşletmec l k B lg ler . Ankara: S yasal K tabev .
TUSIAD (2002). Türk ye’de G r ş mc l k. Türk Sanay c ler ve İş Adamları Derneğ Yayınları. Leb b Yalkın
Basımev .
Tutar, H., Altınkaynak F., Terz D. (2017). G r ş mc l k (Temel G r ş mc l k ve İş Kurma Sürec ). Ankara: Detay
Yayıncılık. 3. Baskı.
Ünite Soruları

1. Aşağıdak lerden hang s g r ş mc ler n fark yaratan en öneml özell ğ d r?

A) Problem çözme

B) Başarma steğ

C) Zamanını etk n kullanma

D) R sk alab lme

E) Kend ne güvenmek

2.  Aşağıdak lerden hang s g r ş mc l k hakkında yanlış b l nenlerden b r s değ ld r?

A) G r ş mc ler ş rketler n yen den yapılanmasını sağlayan radeye sah pt r

B) G r ş mc l kte en öneml şey sermayeye sah p olmaktır

C) Okulda çok başarılı değ lsen g r ş mc olamazsın

D) G r ş mc genç ve enerj k olmalıdır

E) G r ş mc l k doğuştan gel r, sonradan g r ş mc olunmaz

3. Aşağıdak lerden hang s g r ş mc l ğ n dezavantajlarından b r s değ ld r?

A) G r ş mc , şyer n n kurulmasından malzeme tem n ne, personel, f nans, tanıtım,
pazarlama, ödemeler, p yasa tak b , rak pler, müşter beklent ler , nak t akışı, beklent ler vs
konularında ağır sorumluluk altındadır.

B) İşgörenler n (çalışanların) çalışma saatler yasalar le sınırlandırılmıştır. Ancak özell kle

küçük ve orta ölçekl şletme sah pler genelde ş n başında dururlar ve ş n gerekt rd ğ kadar
çalışırlar. Ücretl çalışanlar mesa s b tt kler nde evler ne dönerken g r ş mc 16 saat kadar
çalışab lmekted r.

C) G r ş mc n n şletmes n açarken özsermayen n yeters zl ğ , aşırı borçlanması, uzman ve

b r k ml personel n yeters zl ğ , personel n bekled ğ gel r düzey n n karşılanamaması le lg l
sorunlar yaşanab lmekted r.

D) P yasadak gel şmeler , beklent ler ve rak pler sürekl tak p etmek, lg l dernek, vakıf, oda
g b s v l toplum kuruluşları le yakın temasta olmak g r ş mc ler n hem varlığını devam
ett reb lmeler hem de büyümeler ç n b rer zorunluluktur.

E) G r ş mc l k yalnızca gençl kte yapılab leceğ ç n yaşlı b reyler g r ş mc l k f k rler olsa b le

bunu hayata geç remezler

4. Aşağıdak lerden hang s üret m faktörler nden b r s değ ld r?

A) Doğal kaynaklar

B) Sermaye

C) Yönet c

D) G r ş mc

E) Emek

5. Aşağıdak b lg lerden hang s yanlıştır?

A) G r ş mc l k kavramı le r sk arasında lk kez 17. yy’da l şk kurulmuştur. G r ş mc kar ya da
zarar etme r sk n üstlenerek devletle anlaşma mzalamak suret yle mal ya da h zmet
tedar k nde bulunan k ş d r

B) Vesper’ e göre g r ş mc ler ekonom stler, ps kologlar, ş adamları ve pol t kacılar tarafından
aynı bakış açısıyla değerlend r lmekted r

C) Baudeau’ ya göre g r ş mc ; r sk üstlenen, planlayan, dare eden, organ ze eden ve sah p

olan k ş d r

D) Schumpeter’ a göre g r ş mc novasyon yapan ve denenmem ş teknoloj ler gel şt ren

kşdr

E) Drucker’ a göre g r ş mc fırsatları (opportun ty) maks m ze eden k ş d r

6. Aşağıdak lerden b lg lerden hang s yanlıştır?

A) G r ş mc , or j nal f k rler gerçeğe dönüştüreb ld ğ takd rde p yasada başarılı

olab lecekt r. Bu süreç de yaratıcılık ve yen l k le yakından l şk l d r. Başkaları tarafından
problem olarak görülen konular, g r ş mc ler ç n b rer fırsat olarak değerlend r leb l r.

B) Devlet, topladığı verg ler sayes nde eğ t m, sağlık ve h zmet g b alanlarda y ne vatandaşın
ht yacını karşılamaya yönel k faal yetlerde bulunur. B r ülkede g r ş mc ler ne kadar çok,
yarattıkları katma değer ne kadar fazla se devlet o oranda verg toplar ve ülke ekonom s o
ölçüde gel ş r.

C) G r ş mc l kle lg l yanlış b l nenler şu şek lde sıralanab l r; “G r ş mc doğulur sonradan

g r ş mc olunmaz; g r ş mc l k kumarbazlıktır, g r ş mc l k şans ş d r; her nsan g r ş mc
olab l r; g r ş mc l kte en öneml g rd , sermayed r; g r ş mc genç ve enerj k olmalıdır; okulda
çok başarılı değ lsen g r ş mc olamazsın”

D) Tüm ş rket kurucuları g r ş mc m d r?” Eğer ş rket kuran kurucu ya da maaş karşılığı
çalışan profesyonel yönet c yen l k yapsa b le g r ş mc olamaz, çünkü ücretl çalışan b r
personel olarak temel görevler n yer ne get rmes gerek r.

E) Her g r ş mc aynı zamanda g r ş mc olab l r, ama her yönet c g r ş mc olamaz.

7. G r ş mc -yönet c kavramları le lg l aşağıdak b lg lerden hang s yanlıştır?

A) B r şletmen n yönet c s ş le lg l temel konulara hak m olmalıdır, bunun ç n asgar

düzeyde eğ t ml olması gerek r. Benzer şek lde g r ş mc de bell düzeyde eğ t ml k ş lerden
olmalıdır.

B) G r ş mc n tel kler arasında yönet c l k de söz konusudur. İşletmen n kuruluş sonrası

faal yetler n n yürütülmes aşamasında, g r ş mc d lerse şletmen n yönet c l ğ n de yapab l r.

C) G r ş mc , yönet m görev n b zzat yürütmek stem yorsa, bu görev n yetk devr yoluyla
profesyonel yönet c lere vereb l r.

D) Yönet c , g r ş mc g b şletme kuruluşuna sermaye koyarak katılmadığı ve yalnızca b r

ücret karşılığı görev üstlend ğ ç n kardan pay almamakta ve r skler üstlenmemekted r.

E) G r ş mc b r şletmen n hem kurucusu ve sah b hem de yönet c s olab l r.

8.  İnsanlar çeş tl nedenlerde g r ş mc olmak sterler. Aşağıdak lerden hang s bu

nedenlerden b r s olamaz?

A) Para kazanma arzusu

B) Bağımsız çalışma steğ

C) B r ş başarıp başaramayacağını görme steğ

D) B r hob y şe dönüştürmek

E) Başkalarını ezme egosunu tatm n etme arzusu

9. Aşağıdak lerden hang s g r ş mc ler n özell kler nden b r s değ ld r?

 A) İn s yat f alma

B) Özgüvenl olmak

C) F z ksel açıdan tamamen sağlıklı olmak

D) Az ml ve kararlı olmak

E) Gerçekç olmak

10. Aşağıdak lerden hang s g r ş mc l ğ n avantajlarından b r s değ ld r?

A) İzlemek yer ne l derl k yapmak

B) Çalışanlarının tüm terc hler n n g r ş mc n n sted ğ doğrultuda olmasını sağlamak

C) F k rler n uygulayab lme şansına sah p olmak

D) Yüksek kazançlar elde edeb lme ht mal n n olması

E) Bağımsız çalışmak

CEVAP ANAHTARI

1. d 2. a 3. e 4. c 5. b 6. d 7. a 8. e 9. c 10. b
8. TÜRK SPOR YÖNETİMİ

Giriş

Türk spor yönet m Cumhur yet önces ve sonrası olarak k ye ayırarak nceleb l r. Osmanlı Dönem nde
spor tekkeler günümüz spor kulüpler g b şleve sah pt . Sporcuları yet şt r rken spor ahlakının da
aşılanmasını sağlardı.

Cumhur yet sonrası spor örgütlenmeler TİCİ le başlamış ve çeş tl aşamalardan geçerek günümüz
Cumhurbaşkanlığı Hükümet s stem Gençl k ve Spor Bakanlığı yapısına evr lm şt r. Bu süreçte tüm
kurumlar; nüfusun d nam k olmasını, sağlıklı nes ller yet şt rmey , yaşam kal tes n n artmasını
amaçlayarak plan ve program üretm şlerd r.

8.1. Tarihsel Süreçte Türk Spor Yönetimi

Bu süre çer s nde Türk Spor Yönet m genel olarak k döneme ayrılarak nceleneb l r. Bunlar;
“Cumhur yet Önces Türk Spor Yönet m ” ve “Cumhur yet Dönem nden Günümüze Spor Yönet m ” d r.

8.1.1. Cumhuriyet Öncesi Türk Spor Yönetimi

Spor olgusu nsanların doğa le savaşımları sonucu ortaya çıkmıştır. İlk nsanların hayatta kalma
mücadeleler , günümüz sporunun da temeller n atmıştır. Vahş hayvanları avlamak veya onlardan
kaçmak ç n savunma-saldırı (güreş, boks g b ), taşıma-ulaştırma (kızak, kayak sporu g b ) sporlar
gel şm şt r (F şek, 2003:24). Tar hsel süreçte Türkler daha çok at sırtında ve göğüs göğse savaşımı
andıran; c r t, ata b nme, polo (çöğen), mızrak, okçuluk, kılıç ve güreş sporlarını yapmışlardır. Türkler n
savaşmaya dayalı spor yapısı, fazla değ ş kl ğe uğramadan H t tler’den 19. yy Osmanlılara kadar ulaşmış
ve örgütsel yapı bu süreç ç nde aynen korunmuştur. Anadolu’da sporun örgütlenme b ç m aşağıda
sunulmuştur (Sunay, 2017:212-218);

8.1.1.1. Spor Tekkeleri

Osmanlı’da spor faal yetler n n yapıldığı lk teşk latlanmalar (örgütlenmeler) spor tekkeler d r. Kökenler
bakımından “kulüp” olgusuna benzer yapı göstermekted r ve ç nde sport f faal yetler barındırmaktadır
(F şek, 2003). Her tekken n şeyhler (başkanları) ve mür tler (sporcuları) vardır ve sporcuların bel rl b r
aylıkları olup yeme- çme g b masrafları tekkeler tarafından karşılanmaktadır. Tekkeler n toplumun
sosyal bütünleşmes ne, sosyal normların ve dayanışma b l nc n n artmasına katkı sağlaması g b yararları
da bulunmaktadır. (Yenel ve Parasız, 2018:316). Osmanlı İmparatorluğu’nda tekkeler Güreş Tekkeler ve
Okçuluk Tekkeler olarak k ana alanda örgütlenm şlerd r. Tekkelerde bu k spor har c başka sporların
da yapıldığı b l nmekted r.

- Güreş Tekkeler : Osmanlının özell kle gel şme dönem nde fethed len her bölgeye yen b r güreş tekkes
kurularak yören n kuvvetl gençler n b r araya toplamak ve pehl van yet şt rmek amaçlanmıştır. Bu
tekkeler n kend aralarında yaptıkları müsabakalar, Kırkpınar Geleneksel Güreş Şölenler ’n n başlamasını
ve gel şmes n sağlamıştır, öyle k bu şölenler günümüzde dünya çapında üne sah pt r (F şek, 2003:214).

- Okçuluk (Kemankeşl k) Tekkeler : Okçuluk; avlanma ve savaş (savunma/saldırı) amacıyla yapılan b r

faal yet olarak Türklerde köklü b r geçm şe sah pt r. B l nen lk ok meydanı, Orhan Bey zamanında
Bursa’da kurulmuştur. Zamanla Ed rne, İstanbul ve Kah re’de okçuluk tekkeler ve meydanları açılmıştır
(Sunay, 2017:213).

8.1.1.2. Spor Vakıfları

Osmanlı dönem nde, tekkeler n kurulmasını gerekt rmeyecek kadar az nüfuslu yerlerde (örneğ n
köylerde), pehl van yet şt rmek, onları madd açıdan desteklemek ve bu bölgelerde spor şler n
yönetmek ç n “Ah Teşk latı” müdah l olmuştur. İy pehl vanların gereks n mler ve sporla lg l faal yetler
mece usulü köy halkı tarafından karşılanmaktadır. Daha büyük çaplı faal yet gösteren spor tekkeler se
vakf yeler le yönet lmekted r. Osmanlı “vakıf” düzen ndek d ğer yapılar g b örgütlenen spor vakıfları,
kend olanaklarıyla ürett kler özgel rler n spora ve sporcuya kullanarak, spor tekkes uygulamasının en
öneml dış payandasını oluşturmaktadır. Cumhur yet sonrası kurulan Türk ye M ll Ol mp yat Kom tes -
Türk Spor Vakfı örneğ nde çağdaş b r benzer n bulan tekke-vakıf l şk s n n ne kadar esk lere
dayandığının ve ne kadar uzun ömürlü olduğunun gösterges olarak şu örnek ver leb l r: Bursa’nın
feth nden sonra Orhan bey’ n eş N lüfer Hatun tarafından kent n güney nde, Pınarbaşı den len yerde
pehl vanların güreş ve halkın eğlence yer olarak b r vakıf oluşturulmuştur. Bu vakıf, Güreşç ler Tekkes
adıyla yüzyılımızın lk yıllarına değ n sürmüştür (F şek, 2003:215).

8.1.1.3. Eğitim Kurumlarında Spor

Sporun gen ş k tlelere yayılmasında eğ t m kurumları bünyes ndek teşk latlanmalar öneml d r. Osmanlı
dönem nde eğ t m kurumlarında yer alan spor faal yetler n n lk örneğ Enderun-u Hümayun’da
görülmekted r. Enderun-u Hümayun’un temel amacı pad şah huzurunda ve emr nde çalışacak gençler ,
okuyup yazmanın ötes nde çok yönlü olarak yet şt rmekt r. Bu amaçla gençlere c r t atma, tüfek kullanma
ve atıcılık g b sporlar üzer ne eğ t mler ver lmekted r. Mekteb- Sultan ve Asker Okullarda ders
programına c mnast k dersler n n konulması sporla lg l öneml b r adım olmuştur. Meşrut yet n lanı
(1876)’ndan öncek yıllarda Aş ret Mekteb nde, Mühend shanede, Topçu İdad s nde, Mülk yede, İzm r ve
İstanbuldak bazı dad lerde j mnast k ders yaptırılmaya başlanmıştır (Yenel ve Parasız, 2018:316,317).

Bu şek lde Osmanlı eğ t m kurumlarına g ren beden eğ t m ve spor öğrenc ler arasında kısa sürede
ben msenm şt r. Bu öğrenc ler daha sonra kend aralarında takımlar kurup müsabakalar yapmaya
başlamışlardır. O dönemde okullarda kurulan takımlar ve bu takımların aralarında yaptığı müsabakalar
ler de kurulacak olan kulüpler n ve l gler n f l zler n serpm şt r. Bu açıdan bakıldığında Türk sporunda
yaşanan teşk latlanmanın en temel adımlarından b r s de eğ t m kurumlarında atılmıştır (Yenel ve
Parasız, 2018:316,317).

8.1.1.4. İlk Spor Kulüpleri

Spor kulüpler n n öncüller dünyada 1850’lerde, Osmanlıda se 1890’larda kurulmaya başlanmıştır. İlk
kulüp sah pler ve oyuncularının aynı k ş ler olmaları, o dönemde bu teşk latların b r tür özyönet mle
yönet ld ğ anlamına gelmekted r.

- Football and Rugby Club (1894): Ülkem zde futbol oyunu 1890’da İzm r’de yerleşm ş b rkaç İng l z
a les n n gençler tarafından hem eğlenmek hem de spor yapmak ç n aralarında oynamaları le
başlamıştır. Osmanlı’da lk spor kulübü se, İzm r’de kamet eden Lafonta ne a les n n ler gelenler ve
d ğer İng l z gençler n n Bornova’da 1894’te “Football and Rugby Club” adıyla kurdukları spor kulübüdür
(F şek, 2003:219).

- Moda Futbol ve Rugby Kulübü (1896): İzm r’den İstanbul’a gelen futbolcularla beraber İng l z
sefarethanes ndek personelden bazılarının katılımı le onlara uygulanan dokunulmazlıktan
faydalanarak (o tar hlerde Türkler ç n kulüp ve cem yet kurmak yasaktı, yabancılar kap tülasyonlar
neden yle bu haklardan yararlanıyorlardı) 1896’da Moda Futbol ve Ragb Kulübünü kurmuşlardır.

- Kadıköy Un on Kulübü (1899): Moda Futbol Kulübünde futbol oynamayı öğrenen bazı gençler, Rum
gençler de yanına alarak 1899’da Kadıköy Un on Kulübünü kurmuşlardır. Kulüp sayısının artmasıyla
beraber futbol maçları da daha dd alı hale gelm ş ve bu kulübün yönet c ler bugün Fenerbahçe stadının
olduğu, adına da “Papazın Bağı” da den len alanı k ralamışlardır ve futbol maçları burada oynanmaya
başlanmıştır (Yenel ve Parasız, 2018:318).
- İlk Türk Spor Kulübü (Black-Stock ngs, 1899): Futbol Türk gençler arasında da yoğun b r lg görmüş
ve onlar da lk takımlarını kurmuşlardır. İlk Türk futbol takımının adı S yah Çoraplılar anlamına gelen
“Black Stock ngs” t r. Takımın kurucusu Fuat Hüsnü sahaya “Boby” adıyla çıkmıştır. Bunun neden se
Türkler ç n örgütlenmen n (her türlü örgütlenme) o dönemde yasak olması ve bu şek lde
g zleneb lecekler n düşünmeler olmuştur (Zelyurt, 2013:1469). Ancak kulüp faal yetler II. Abdülham t’e
ş kayet ed lm ş Black-Stock ngs kısa süre çer s nde kapatılmıştır (F şek, 1985:43).

Black-Stock ngs Kulübünün kapatılmasından sonra kurulan lk spor kulüpler şu şek lde sıralanab l r:

1903’te “Bereket J mnast k Kulübü” kurulmuştur (kulübün adı 1909’da “Beş ktaş Osmanlı J mnast k
Kulübü olarak değ şt r lm şt r),

1905’te Mekteb- Sultan (Galatasaray L ses ) öğrenc ler “Galatarasay Spor Kulübü” nü kurmuştur
(Yenel ve Parasız, 2018:318)

1907’de Fenerbahçe Spor Kulübü kurulmuştur.

Daha sonra da sırasıyla Altınordu, Süleyman ye, Vefa, N şantaşı, Türk Gücü tesc ller n yaptırmışlardır
(Sunay, 2017:161)

8.1.1.5. İlk Spor Teşkilatlanmaları (Örgütlenmeleri)

- İstanbul Futbol B rl ğ (1903): Osmanlı’da spor kulüpler n b r araya get ren lk 1903’te kurulan İstanbul
Futbol B rl ğ d r. İng ltere’de gel şt r lm ş olan tekn k kuralları b lenler n sayısı az olduğundan hakem
sıkıntısı çek l yordu (Serarslan, 2006:16). Futbol le lg l buna benzer genel sorunlara ortak çözüm
get rmek, futbol mevs m n n (sezonunun) başlama-b t m tar hler yle maçların gün, saat ve hakemler n
saptamak; saptanan maç programlarını aksaksız uygulamak, futbol mevs m G r ş bunu futbolseverlere
duyurarak futbola olan lg y arttırmak amacıyla kurulmuştur (F şek, 2003:229).

İstanbul Futbol B rl ğ , futbol müsabakalarına b r düzen get rm şt r. Görevler de zaman çer s nde fazla
değ şmem şt r (F şek, 2003:231). L g önce Kadıköy, Imogen, Moda ve Elp s kulüpler arasında oynanmıştır.
1906’da Galatasaray kulübü İstanbul Futbol B rl ğ ’ne başvurarak 1905-1906 sezonunda l g maçlarına
katılmıştır (Sunay, 2017:216). Dolayısıyla, İstanbul Futbol B rl ğ ’ne katılan lk Türk takımı Galatarasay’dır.

- İstanbul Futbol Kulüpler L g (1910): Dernekler Yasası’nın 1909’da yürürlüğe g rmes yle beraber
Türkler n de kurduğu spor kulüpler n n önü açılmış (Türkler ç n yasaklar kalkmış) ve İstanbul’da faal yet
gösteren spor kulüpler n n sayısı artmıştır. Bu durum İstanbul Futbol B rl ğ ’n yen den yapılanmaya
götürmüş ve yen kulüpler n de katılımıyla 1910’da İstanbul Futbol B rl ğ Kulüpler L g kurulmuştur
(Yenel ve Parasız, 2018:319).

- Cuma L g (1913): İstanbul Futbol Kulüpler L g dışında kalan ve çoğunluğunu Türkler n oluşturduğu
kulüpler, Türk kulüpler n n ş md ye kadar hmal ed len umum müsabakalarını düzenlemek amacıyla
1913’te “Cuma L g ” n kurmuşlardır (F şek, 2003:235). Bu l ge İstanbul Şamp yonlar L g de den r.
Kurulmasının amacı Türk kulüpler n n futbol müsabakalarını düzenlemek, madd ve manev kazanç
sağlamaktır (Sunay, 2017:217)

- İdman İtt fakı Heyet Muvakkates (1920): B r nc Dünya Savaşının sona ermes yle Türk sporu daha
kapsamlı ve kalıcı örgütlenme arayışına g rm şt r. Böylel kle, hal hazırda dernekler kanununa göre tüzel
k ş l k kazanmış olan spor kulüpler , b r b rl k oluşturmak amacıyla 1920’de b r araya gelm ş ve İdman
İtt fakı Heyet Muvakkates (İİHM)’n n ana n zamnames n hazırlayacak 4 k ş l k b r kurul oluşturmuşlardır.
1921’de Dernekler Kanununa göre tesc l n n yapılması ç n başvuruda bulunulmuş olan bu örgütlenme
g r ş m Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı (TİCİ)’nın temel n oluşturmuştur. 1922’de TİCİ adı altında tüzel
k ş l k kazanarak tesc l ed lm şt r. İİHM örgüt yapısının en öneml özell ğ , öncel olduğu TİCİ’n n yapısını
lerleyen yıllarda çok değ şt rmeyecek olmasıdır. İİHM’n n get rd ğ en öneml yen l k se tek sporlu
kalmayıp çok sporlu yapıya dönüşmek sted ğ n n spatı olan “encümen” yan “federasyon” olgusunu
Türk spor yönet m ne kazandırmış olmasıdır (Yenel ve Parasız, 2018:320).

8.1.2. Cumhuriyet Sonrası Türk Spor Yönetimi

Söz konusu bu dönem, Türk spor yönet m n n üç boyut geç rd ğ b r dönem olmuştur. Önce özerk b r
yapıda şek llenen Türk ye İdman Cem yet (TİCİ) sonrasında yarı özerk konumdak Türk Spor Kurumu
kurulmuştur. Ancak 1938’de kurulan Beden Terb yes Genel Müdürlüğü le sporun yönet m tamamen
devlet n merkez yetç yapısıyla yönet lmeye başlanmıştır. Daha sonra, Türk Spor Teşk latının sporda
h zmet ve faal yetlerde bulunmak ve sporun Türk ye’de yaygınlaştırılarak gel şt r lmes n sağlamak üzere,
devlet ve özel kurumlarının oluşturdukları b rçok spor örgütü kurulmuş ve gel şt r lm şt r (Sunay,
2017:219).

8.1.2.1. Türkiye İdman Cemiyetleri İttifakı (1922-1936)

1922’de kurulup 1936’ya kadar faal yet gösteren Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı (TİCİ) yapısı le TİCİ
dönem n n bel rg n özell kler aşağıdak g b sıralanab l r (Yenel ve Parasız, 2018:320-325);

1. Kuruluş aşaması; TİCİ, kuruluş kurultayını 16.02.1923 günü, lk genel kurultayını se 05.05.1924
tar h nde ve son kurultayını se 13.02.1936’da yapmıştır. TİCİ, lk olarak Osmanlı devlet n n zn le
kurulmuştur. Ancak Türk ye Cumhur yet ’n n lanından k buçuk ay sonra 16 Ocak 1924 günü
Cumhurbaşkanı Gaz Mustafa Kemal Paşa’nın başkanlığında toplanan Bakanlar Kurulu’nun 170 sayılı
kararı le “Türk ye İdman Cem yet İtt fakı’nı” kamu yararına b r dernek olarak ve Türk ye’y dışarıda
tems l etmeye hükümetçe yetk l kılınmış tek spor örgütü olarak kabul ed lm şt r.

2. Amacı; “Sağlıklı b r kuşak yet şt rmek, bu sağlıklı kuşakla Türk ırkını takv ye etmek, her sını an halkı
lg lend ren beden eğ t m ve sporu yaygınlaştırmak, ulusun b reyler n küçük yaştan t baren
örgütlenmeye, b rl kte hareket etmeye alıştırmak, gençler çk , kumar benzer kötü alışkanlıklardan uzak
tutmak, sağlam ve becer kl k ş ler yet şt rerek, asker kuruluşların görevler n kolaylaştırmak, spor
etk nl kler le gençlere memleketler n sevd rmek ve sporumuzu uluslararası alanda tanıtmak” tır.
3. Görevler ; “amatörlüğü teşv k ve h maye etmek, umum ve yerel müsabakalar düzenley p m ll
b r nc ler tay n etmek, Türk ye rekorlarını tesp t etmek, Uluslararası Ol mp yat Kom tes le l şk ler
kurmak ve Uluslararası müsabakalarda Türk sporculuğunu tems l etmek, Türk ye resm b r nc ler n n
ödüller vermek, çeş tl spor dallarının federasyonlarını kurmak, beden eğ t m n n b l msel usüllerle
yayılmasını ve uygulanmasını sağlamak, yabancı spor örgütler le l şk ler gel şt rmek, çeş tl sporlarda
bel rl sınırları geçenlere sporculuk sert f kası vermek, b r Beden Eğ t m yüksekokulunun kurulmasını ve
alanda uzmanlar yet şmes n sağlamak.” tır.

4. Organları; Genel Merkez (Yönet m Kurulu), Federasyonlar, Genel Kurul, Kurucular Kurulu’dur.

5. TİCİ Dönem Spor Federasyonları: B rçok spor federasyonu lk kez TİCİ dönem nde kurulmuştur.
Bunlar; Atlet zm (1922), Güreş (1922), Futbol (1922), B s klet (1923), Eskr m (1923), Halter (1923), Boks
(1923), Kürek (1924), Yüzme ve Yelken (1924), B n c l k (1926), Atıcılık (1926), Basketbol (1934), Voleybol
(1934), Kayak (1934)’tır.

TİCİ ana n zamnames ç nde yer alan, “Federasyon N zamnames ” ne göre bu dönemde Spor
Federasyonlarının kurulması, lağved lmes , bütçeler n n bel rlenmes , denetlenmes , federasyon
başkanlarının seç m g b hususların heps tamamen özerk ve spor kulüpler n n yönett ğ TİCİ’n n
yetk s ndeyd .

6. Özell kler : Türk ye’de sporun sevk ve dares , bağımsız, özerk ve yer nden yönet m anlayışına sah p
Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı (TİCİ) le başlar. TİCİ tamamen spor kulüpler n n ve spor
federasyonlarının b r araya gelmes le oluşan ve yönet len özerk b r örgüttür.

TİCİ, Türk ye’n n lk b ç msel ve federat f n tel ktek spor örgütüdür.

Çok uluslu Osmanlı Devlet ’n n yıkılışından sonra Türk ye Cumhur yet b r “ulus devlet” olarak
kurulmuştur. Bu dönemde Türk halkının ulus ve Türklük b l nc çer s nde, Türk ulusuna a t olma
duygusunun spor yoluyla güçlend r lmes ne çalışılmış ve Osmanlı başlığı adı altında kurulan spor
teşk latlarının başına “Türk ye” bares konularak Türklük b l nc ön plana çıkarılmak amaçlanmıştır.

TİCİ Umum Kongres nde oy hakkına sah p delegeler n hemen heps spor kulüpler n n ve spor
federasyonlarının tems lc ler d r. Bu durum TİCİ’n n özerk yapıda ve spordan gelen k ş ler tarafından
özyönet m model yle yönet ld ğ n göstermekted r.

İlk spor federasyonlarının TİCİ dönem nde kurulması, kurulan bu federasyonların uluslararası
federasyonlara üyel kler n n sağlanması, çok branşlı olması, ülke çapında yayılmayı amaçlaması, o günün
koşullarında özerk b r yönet m yapısına sah p olması, çeş tl spor branşlarını yaygınlaştırılmasının yanı
sıra gençlere ülkey tanıtma, sağlık kazandırma, asker kurumların ş n kolaylaştırma, yen kurulan
cumhur yet uluslararası alanda tanıtma g b m syonları üstlenmes neden yle TİCİ, Türk Spor Yönet m
tar h çer s nde çok öneml b r yer ve role sah pt r.
Ülkem zde lk kurulan spor federasyonları, TİCİ’n n kurulduğu yıl olan 1922 yılında kurulan, futbol,
atlet zm ve güreş federasyonlarıdır. Her üç federasyon da TİCİ le TMOK’un müşterek kararı le bağlı
bulundukları uluslararası federasyonlara müracaatlarda bulunmuştur. Par s Ol mp yatları (1924)’ndan
sonra b n c l k, atıcılık, basketbol, boks, kürek, yüzme ve yelken, voleybol, kayak federasyonları da TİCİ
dönem nde teşk latlanmıştır.

7. TİCİ Dönem Değerlend rme; TİCİ, Türk halkı ç nde ortaya çıkan lk bağımsız örgütlenme hareket d r.
Türk ye, sporda demokras ye g den yolda en büyük fırsatları daha henüz lk örgütü olan TİCİ le bulmuş
ve ne yazık k y ne TİCİ le y t rm şt r.

TİCİ, yapısına bakıldığında, her ne kadar spor yönet m ç n deale yakın b r görüntü serg lese de, gerek
dönem n koşulları, gerekse de Türk sporundak lk örgütlenme çabası olmasının get rd ğ zorluklar
sebeb yle, TİCİ’n n faal yet gösterd ğ dönem boyunca, spor kamuoyunda tartışma ve anlaşmazlıklar
eks k olmamış ve bu otor te eks kl ğ de b rçok soruna neden olmuştur.

Dünya genel nde etk s n gösteren 1929 Büyük Ekonom k Bunalımının doğurduğu sorunlar çerçeves nde
ortaya çıkan ekonom dek devletç l k anlayışı spor alanına “sporda devletç l k” düşünces olarak
uyarlanmıştır. Bu dönemde devlet, her sektöre müdahale etm ş ve onları koşullar elverd ğ nce
desteklem şt r. Devlet, ekonom ye de, spora da “özel sektörün başarısızlığı” gerekçes yle g rm şt r. Ancak,
ekonom dek durumdan farklı olarak spora müdahale etmes (sporda özerk yönet m anlayışına ters
düşmes ) yapısal sorunlara neden olmuş ve TİCİ dönem sonunu hazırlamıştır.

8. TİCİ Dönem n n Sona Ermes : TİCİ’n n varlığına 13-18 Şubat 1936 tar hler nde toplanan 8. Genel
Kurulunda oy b rl ğ le alınan b r kararla son ver lm şt r. Y ne aynı toplantıda, “Türk Spor Kurumu (TSK)”
kurulmuş ve o dönem n tek part s olan ve hükümet el nde tutan Cumhur yet Halk Part s ’ne
bağlanmıştır.

8.1.2.2. Türk Spor Kurumu (1936—1938)

1936’da kurulup 1938’e kadar faal yet gösteren Türk Spor Kurumu (TSK) yapısı le TSK dönem n n bel rg n
özell kler aşağıdak g b sıralanab l r

1. Kuruluş Aşaması: TİCİ Türk sporuna katkılar sağlamış olsa da yapısı neden yle otor te hal ne
gelemem şt r. TİCİ dönem nde başlangıçta bel rlenen amaçlara tam olarak ulaşılamaması neden yle Türk
sporunda yen arayışlara g d lm şt r ve TİCİ, Türk Spor Kurumu’na devred l rken yapısı özerkl k yer ne
kısmen merkez leşt r lm şt r (Serarslan, 2006:20).

TİCİ lağved lm ş (yürürlükten kaldırılmış) ve Türk Spor Kurumu’na devred lm şt r, ancak TİCİ’n n genel
yapısı korunmuştur, dolayısıyla Türk Spor Kurumu, TİCİ’n n devamı n tel ğ nded r. Kurulduğu gün
dönem n tek part s olan Cumhur yet Halk Par t s ’ne (CHP) bağlanmıştır (F şek, 2003).
2. Prens pler : TSK’nın prens pler genel olarak “Kurum, Türk devr mler n n z nden lerler. Kurumun
bütün oluşum ve üyeler , b rb rler ne kardeşl k sevg s yle bağlıdırlar. Kurum sporcuları, her yerde Türk
bayrağının ve Türk sporculuğunun yüksek şeref ve hays yet n taşıdıklarını b r an b le unutmamalıdırlar.
Türk Spor Kurumu, yalancılığın, kıskançlığın, h lekârlığın yurttaşlara düşmanlığın en büyük düşmanıdır.
Türk sporculuğu ç n büyük h zmetler görülen, büyük yardımları dokunan yurttaşları ve sporcuları saygı
le överek anar.” olarak sıralanab l r (Sunay, 2017:224).

3. Ödevler : Ahlaklı, yurtsever, Türk Devr mler n ve Cumhur yet n korumayı kend s ne amaç ed nm ş b r
spor gençl ğ yet şt rmek, ülkede sporun ulusal amaçlar ç n yayılmasını ve yükselmes n sağlamak,
gerekl görülen yerlerde spor kulüp ve yuvaları kurmak, spor alanları ve salonları b l msel esaslara göre
yurdun her yer nde yapılandırmak, Türk sporcularının ç ve dış temaslarını düzenlemek ve kontrol etmek,
uluslararası spor kurumları le rt bat hal nde olmak, amatörlüğü teşv k etmek, Türk ye bölge
b r nc ler n n ödül ve d plomalarını vermek, yurdun korunmasında öneml b r yer olan Türk Hava
Kurumu’nu n tel kl personel açısından desteklemek ç n sporcuları Türk Hava Kurumu (Türk Kuşu)’na
g rmeye teşv k etmek (Yenel ve Parasız, 2018:327,328).

4. Teşk lat Yapısı: Merkez Teşk latı; Büyük Kongre, Genel Başkan, Genel Merkez, Genel merkez Heyet ,
Federasyonlardan oluşur.

Taşra Teşk latı se Spor Çevreler , Spor Bölgeler , Spor Kulüpler ve Spor Yuvalarından oluşur (Yenel ve
Parasız, 2018:326).

5. Özell kler : Türk Spor Kurumunun genel kurulunda hükümet n ve asker üyeler de vardı. Ayrıca
TSK’nın bütçe ve çalışma programlarını dönem n tek ve yönet c part s CHP onaylıyordu. Öneml
hususlarda da part den tal mat alınırdı. Dolayısıyla TSK, CHP’n n yarı resm b r organı g b d r (Serarslan,
2006:4).

6. TSK Dönem Değerlend rme: TİCİ’n n yer n TSK’nun alması beden terb yes konusunda daha fazla
g r ş mde bulunulmasını ve ver ml çalışmalar yapılmasını sağlamıştır. Spor programları,
organ zasyonları ve tes sler TSK dönem nde sayıca artmıştır. Örneğ n, lk uluslararası standartlara uygun
stadyum, 15 Aralık 1936’da Ankara’da, 19 Mayıs Stadyumu adıyla açılmıştır (Yarar, 2014:310).

TSK’nın part n n yan organı g b çalıştığı, yönet c ler n n seç lm ş olmalarına rağmen atanmış g b
davrandıkları, spordak başarısızlıkların part ye mal ed ld ğ , spor sahalarındak kavga ve sürtüşmelere
kulüpler arası rekabet ve s yas çek şmeler n yaşandığı b r dönem olmuştur (Sunay, 2017:225).

D ğer tara an; TSK’nın örgütsel – yönetsel açıdan b r ara rej m olması g b , örgütün spora bakış açısı da,
part c l k le devletç l k arasında sürüncemede kalan b r geç ş dönem deoloj s d r. Aslına bakılırsa, tek
part l b r devlet yönet m n n s yasal koşulları çer s nde, her yerde kurulan devlet ve part özdeşl ğ n n
spor örgütler ne de yansımasını yadırgamamak gerek r (F şek, 2003: 296).
7. TSK Dönem n n Sona Ermes : Bu dönemle lg l olarak çeş tl eleşt r ler d le get r lm şt r. Buna göre,
sporun yönet m ; eğ t m, sağlık, kültür, ekonom ve savunmayı yakından lg lend ren yönler sebeb yle,
m lyonlarca nsanı doğrudan etk leyen boyutlarıyla TİCİ ve/veya TSK’nın hakkıyla yapab leceğ b r şey
değ ld r. Çünkü TİCİ spor yönet m nde otor te durumuna gelemem şt r, TSK se yarı-merkez yetç
olmasına rağmen otor te ve d s pl n boşluklarına sah pt r. Kısaca, sporun Türk ye’de yayılıp gel şmes ,
sporun devlet h zmet olarak, devlet mekan zması ç nde yan b r kamu hukuk tüzel k ş s el yle
yönet lmes ne bağlıdır. Bu ve buna benzer nedenlerle TSK kapatılarak 3530 sayılı yasa le Beden Terb yes
Genel Müdürlüğü kurulmuştur (F şek, 2003:308).

8.1.2.3. Beden Terbiyesi Genel Müdürlüğü (1938-1986)

1938 yılında kurulan ve 1986’ya kadar faal yet gösteren Beden Terb yes Genel Müdürlüğü yapısı le BTGM
Dönem ’n n başlıca özell kler aşağıda özetlenm şt r;

1. Kuruluşu: TİCİ ve TSK Türk sporuna h zmet etm şt r. Ancak bu dönemlerde bahs geçen gel şmelerden
ötürü sporun devlet el yle yürütülmes gerekt ğ düşünces hak m olmuştur. Kanunun gerekçes nde se
daha öncek deney mler ve çeş tl Avrupa ülkeler ndek gel şmeler n, sporun m ll eğ t m ve sağlık g b
kamu h zmet olarak devletçe düzenlen p, yürütülmes gereğ n n ortaya çıkışı öne sürülmüştür. 3530
Sayılı Yasa le Başbakanlığa bağlı Beden Terb yes Genel Müdürlüğü kurulmuştur (TSK’nın bütün malları
ve hukuk görevler n BTGM devralmıştır.) (Ekenc ve Serarslan, 1997:76).

2. Amaçları ve Görevler : Daha öncek dönemlere benzer amaçlar ve görevler bel rlenm şt r (Sporun
yapılması ve halk arasında yaygınlaştırılması g b )

3. Teşk lat Yapısı: Merkez ve Taşrada teşk latlanmıştır.

4. Özell kler : BTGM Dönem n n öneml özell kler şöyle sıralanab l r (Yenel ve Parasız, 2018:332,333);

Türk Sporunu aralıksız 48 yıl boyunca merkez yetç ve otor ter yönet m anlayışıyla yönetm ş ve Türk
sporunu en uzun süreyle yöneten üst kuruluş olmuştur. Bu süre zarfında zaman zaman farklı
kuruluşların çatısı altında faal yet gösterm şt r.

1942’de M ll Eğ t m Bakanlığı’na, 1960’da yen den Başbakanlığa, 1970’de Gençl k ve Spor Bakanlığı’na,
1983’te M ll Eğ t m ve Gençl k Spor Bakanlığı’na bağlanmıştır (F şek, 2003:305). Türk ye’de spor
yönet m nde en öneml gel şmelerden b r s spor şler n n 1970’te bakanlık düzey nde ele alınması olarak
değerlend r lmekted r.

İk nc Dünya Savaşı’na hazırlık ç n spor seferberl ğ başlatılmış ve “Beden Terb yes ve Spor
Mükellef yet ” get r lm şt r. Buna göre; 12-45 yaşlarındak erkekler le 12-30 yaşlarındak kadınlar
mükellef yet kapsamına alınmıştır. Her mükellef n ha anın 7 gününde 4 saatten az olmamak kaydıyla
beden faal yet yapması zorunluluğu get r lm şt r (Ancak bu madde, 1964’te anayasaya aykırılık
gerekçes yle ptal ed lm şt r.)
BTGM dönem nde yürürlüğe g ren 1982 Anayasasının 58 ve 59. Maddeler nde spora yer ver lm ş ve
böylece Türk ye Cumhur yet ’nde lk kez spor ve sporcu, Anayasa le tem nat altına alınmıştır.

BTGM kuruluş kanunda zorunlu kılınması sebeb yle özel sektörde faal yet gösteren kuruluşlar lk defa
çalışanları spor yaptırmaya yönlend rm şt r. 21. Maddeye göre 500’ün üzer nde çalışanı olan şyerler
j mnast k salonu, yüzme havuzu vs g b tes sler yapmaya ve uzman beden terb yes öğretmen veya
antrenörü tutmaya mecburdurlar.

5. BTGM Dönem Değerlend rme: BTGM’n n faklı kurumlara bağlanması, Teşk latlanma konusunda
arayışların hala devam ett ğ n göstermekted r (Ekenc ve Serarslan, 1997:80).

6. BTGM Dönem Kapanma Sürec : BTGM, 3289 Sayılı Beden Terb yes ve Spor Genel Müdürlüğü yasa
tasarısının kabul ed lmes le b rl kte kapanmış ve 1986’da BTSGM’ye devred lm şt r.

Önce özerk TİCİ, daha sonra yarı merkez yetç TSK, sonra da tam merkez yetç BTGM kurumları ülkem zde
sporun gel ş m le lg l öneml katkılar sağlamıştır. Savaştan henüz çıkan b r ülkede özerk yönet me
henüz hazır olunmadığı görülmüştür. B r tara an da TİCİ, yen kurulan ülkede m ll yetç l k duygularını
pek şt rmek ve toplumu savaşlar ç n sürekl olarak f z ken d nam k/enerj k tutmayı amaçlamıştır. TSK,
tam merkez yetç yönet me geç şte ara dönem yönet m görev görmüş ve BTGM le sporda devletç l k
anlayışı tam olarak egemen olmuştur. Spor artık, devlet el yle ve devlet organlarıyla yönet lmekted r.
Türk ye’de spor yönet m nde temel oluşturan bu örgütlenme yapısı, temel yapı aynı kalmak kaydıyla
çeş tl değ ş kl klere uğrayarak günümüzde Cumhurbaşkanlığı Hükümet S stem Gençl k ve Spor
Bakanlığı’na evr lm şt r. Aşağıda adı ve faal yet gösterd ğ yılları ver len tüm kurumlar b rb r n n devamı
n tel ğ nded r. Heps n n de temel amacı sporun b l msel esaslara göre yürütülmes n sağlamak,
uluslararası alanda ülke sporunu tems l etmek, ülke tanıtımını yapmak, herkes ç n spor lkes gereğ
toplumun genel ne sporu yaygınlaştırmak ve bunun ç n de doğru şek lde örgütleneb lmekt r. Bu
kurumlar;

- B r nc Gençl k ve Spor Bakanlığı (1970-1983)

- Beden Terb yes ve Spor Genel Müdürlüğü (1986-1989)

- Gençl k ve Spor Genel Müdürlüğü (1989-2011)

- İk nc Gençl k ve Spor Bakanlığı (2011-2018) ve Spor Genel Müdürlüğü (2011-2018)

- Cumhurbaşkanlığı Hükümet S stem Sonrası Gençl k ve Spor Bakanlığı (2018-..) ve Spor H zmetler
Genel Müdürlüğü (2018-…)

N ha olarak; Spor H zmetler Genel Müdürlüğü, Gençl k ve Spor Bakanlığına bağlı olarak devlet adına
sport f faal yetler gerçekleşt ren, Türk sporunun yönet m nde en yetk l kurumdur. Profesyonel futbol
har c ndek tüm spor branşlarının faal yetler nde madd ve yönetsel anlamda söz sah b d r.

8.2. Türkiye’de Spor Politikaları

Türk sporunun tar hsel gel ş m ncelend ğ nde spor pol t kalarının lk etapta toplumu olası savaşlar ç n
d nam k tutmak amaçlı yaptırılmak üzere planlandığı görülmekted r. Bu anlayışın yanında, ülkem zde
spor örgütler n n (yukarıda anlatıldığı üzere) spor pol t kalarının genel t bar yle; toplumda b l msel
esaslara dayalı olarak spor yaptırılması, f z ksel akt v ten n toplum genel ne yayılması, sağlıklı nes ller
yet şt reb lmek ç n sporun ve sporcunun n cel k ve n tel k olarak arttırılması, uluslararası alanda ülken n
tanınırlığının üst düzeyde olması üzer ne odaklandığı söyleneb l r.

8.2.1. Kalkınma Planlarında Spor

Türk ye’n n yönet m s stem nde yer alan pol t ka belgeler nden b r s de 5 Yıllık Kalkınma Planlarıdır.
Planlama, bell b r amacı gerçekleşt rmek ç n önlemler alınması olarak; kalkınma se genel b r yaklaşımla
toplumda ekonom k ve sosyo-kültürel yapının değ şt r lmes , yen leşt r lmes olarak tanımlanmaktadır.
Kalkınma planlaması se b r ülkede geçerl ekonom k, sosyal ve s yasal değer yargıları ışığında, bell b r
dönemde toplumun ulaşmak sted ğ sosyo-ekonom k amaçlara ve sayısal olarak bel rlenm ş hedeflere
en uygun b ç mde ulaşmak ç n kaynakların bell organlar tarafından yönet lmes olarak
tanımlanmaktadır. 1960’ta planlı kalkınma dönem ne geç lmes yle beraber devlet n genel pol t kasını
beşer yıllık dönemler hal nde hazırlama görev Devlet Planlama Teşk latı (DPT)’na ver lm şt r (DPT daha
sonra 2011’de Kalkınma Bakanlığına devred lm şt r). Ülken n genel pol t kasının yanı sıra ülken n spor
pol t kası da öncel kle kalkınma planlarından b r olarak bel rlenm şt r (Ak, 2017:65).

Beş Yıllık Kalkınma Planlarında spor pol t kaları şu şek lded r (Özbek, 2017:120);

- B r nc Kalkınma Planı (1963-1967): Spor konusuna yer ver lmem şt r. Ancak; sey rc ağırlıklı spor
tes sler ne öncel k ver lm şt r. Sey rc kapas tes n arttırmaya yönel k bu pol t ka, b r tara an da k tle
sporunu hmal eden b r bakış açısı serg lemekted r. 1966’da spor kulübü sayısı 1486, bu kulüplere kayıtlı
sporcu sayısı se yaklaşık 160.000 k ş olmuştur.

- İk nc Kalkınma Planı (1968-1972): Bu dönemde spor, “sıhhatl ve sağlam b r kuşak yet şt r lmes nde”
ana eğ t m amaçlarından b r s olarak kabul ed lm şt r. Bu dönemdek spor pol t kası, “spor yapab lecek
yaştak k ş ler sey rc durumundan kurtarmak, okul ve halk sporuna öncel k vermek ve spor tes sler n n
dağılımı, sey r sporu yer ne k tle sporuna verecek b r yatırım pol t kası zlemek” olarak bel rlenm şt r.
1969’da spor tes s sayısı 1306, spor kulübü sayısı se 1618 olmuştur. Spor tes sler ndek sey rc kapas tes
1,2 m lyon k ş ye ulaşmıştır. Sey rc kapas tes n n % 81’ n se futbol sey rc s d r. Halk sporu, okul sporu ve
amatör sporun gel şt r lmes hedeflenm ş ancak, uygulamada yeter kadar başarılı olunamamıştır.

- Üçüncü Kalkınma Planı (1973-1977): Bu dönemde “Spor faal yetler n n yaygınlaştırılmasında ve sporun
gel şt r lmes nde, eğ t m n ve eğ t m kurumlarının kullanılması, okul ç beden eğ t m ve spor
faal yetler ne önem ver lmes ve okullarda beden eğ t m ders saatler n n artırılması” görüşler
ben msenm şt r. “Spor tes sler nden gen ş halk k tleler n n, amatör sporcuların ve öğrenc ler n öncel kle
yararlanması” öner lm şt r. Bu plan dönem nde çok sayıda k ş n n katılab leceğ spor dallarına öncel k
ver lmes ve devlet n profesyonel spor yer ne amatör sporu özend rmek ç n alması” öner lm şt r. 1972
ver ler ne göre kulüp sayısı 1759, l sanslı sporcu sayısı 64.650 k ş olmuştur. Üçüncü plan dönem nde,
sporun k tlelere yaygınlaştırılması öner lm ş ancak k tle sporunu artıracak tes sler n yapımı sınırlı
kalmıştır. Ayrıca, futbol ve sey r sporlarına öncel k ver lm ş, amatör spor gel şt r lemem şt r.

- Dördüncü Kalkınma Planı (1979-1983): Bu dönemde “Beden eğ t m ve sporun, küçük yaşlardan

başlayarak toplumun bütün kes mler ne yayılması, tüm spor dallarında sağlıklı ve başarılı sporcu
yet şt r lmes , okul ç beden eğ t m ve spor faal yetler ne gereken önem ver lmes ” başlıca pol t kalar
olarak yer almıştır. Ayrıca, “gen ş halk k tleler n n yararlanmasına yönel k spor yatırımları yapılması,
amatör spor kulüpler n n faal yetler n n desteklenmes , kamu kuruluşlarına a t profesyonel futbol
kulüpler n n amatör kulüplere dönüştürülmes ” görüşler ben msenm şt r.

- Beş nc Kalkınma Planı (1985-1989): “Beden eğ t m ve sporun yaygınlaştırılması ve amatör sporun

teşv k ed lmes , geleneksel spor dallarının gel şt r lmes , kamu ve özel sektör kuruluşlarında çalışan şç
sayısının bell b r oranı kadar sporcu st hdam eden kuruluşların teşv k ed lmes ” ben msenm şt r. Ayrıca
“sporun semtlere ve köylere yayılab lmes ç n bas t, ekonom k tes sler yapılması, kamunun ve özel
sektörün spor tes sler yapımının teşv k ed lmes , k tle sporuna önem ver lmes , beden eğ t m ve spor
alanında gerekl nsan gücünün yet şt r lmes ve okullarda spora ve spor eğ t m ne ağırlık ver lmes ”
görüşler ben msenm şt r.

- Altıncı Kalkınma Planı (1990-1994): Bu dönemde, “Her yaştan k ş ler n sey rc durumundan
kurtarılarak, akt f spor yapmalarını sağlayacak mkanların artırılması ve amatör sporda uluslararası
sev yede başarı gösterecek sporcuların yet şt r lmes , spor yapmak steyen herkese açık spor tes sler n n
semtlere ve köylere kadar yaygınlaştırılması” görüşler ben msenm şt r. Ayrıca bu plan dönem nde öncek
plan dönemler n n ters ne “profesyonell ğe uygun olan dallarda, profesyonell ğ n teşv k ed lmes ”
görüşü ben msenm şt r.

- Yed nc Kalkınma Planı (1995-2000): Bu dönemde, “Sporun gen ş k tlelerce yapılmasını teşv k etme,
ol mp k sporların tüm branşlarına ağırlık ver lmes , devlet n spordak ağırlığı azaltılırken özel kes m n
katkısının artırılması” görüşler ben msenm şt r.

- Sek z nc Kalkınma Planı (2001-2005): Bu dönemde, “Sporun toplumun tüm kes mler ne
yaygınlaştırılması, sporcu ve spor elemanlarının eğ t m ve st hdam sorunlarının g der lmes , spor tes s
sayısının artırılması ve rasyonel kullanılması, ol mp yat oyunları ç n gerekl altyapının oluşturulması,
okulların spor altyapı mkanlarının gel şt r lmes , spor uygulamalarının yaygınlaştırılması” görüşler
ben msenm şt r.

- Dokuzuncu Kalkınma Planı (2007-2012): Spor konusuna yer ver lmem şt r, ancak gençler n
gel ş mler yle lg l bareler yer almıştır.
- Onuncu Kalkınma Planı (2014-2018): Bu dönemde, “yerel yönet mler n spor alanındak etk nl ğ n n
artırılması, sponsorluk uygulamalarının teşv k ed lmes , spor federasyonlarının dar , mal ve sport f
yönden güçlend r lmes , ol mp yat oyunlarının Türk ye’de düzenlenmes , uluslararası müsabakalarda
başarılı olan sporcu sayısının arttırılması, l sanslı sporcu sayısının arttırılması, ol mp k dallarda ol mp k
sporcu yet şt rme kamp ve eğ t m merkezler kurulması, engell lere yönel k spor h zmetler n n
y leşt r lmes ” görüşler ben msenm şt r.

Kalkınma planlarına ek olarak hükümetler n ve s yas part ler n de spor pol t kaları vardır. Genel
t bar yle, sağlıklı nes ller yet şt rmek, spor le tanınırlığı arttırmak, halkın yaşam kal tes n yükseltmek vs
amaçlanmıştır.

8.3. Anayasa ve Spor

Türk ye Cumhur yet n n kuruluşundan günümüze kadar 1924, 1961 ve 1982 olmak üzere üç Anayasa
yapılmıştır. 1924 ve 1961 Anayasalarında spor le lg l herhang b r hüküm bulunmamaktadır. Ancak; 1961
Anayasasının 49. Maddes nde “Devlet, herkes n beden ve ruh sağlığı ç nde yaşayab lmes n ve tıbb
bakım görmes n sağlamakla ödevl d r.” hükmü yer almıştır. Bu hüküm gereğ nce, k tle sporu anlayışının
kısmen de olsa devlet pol t kası çer s nde yer alması sağlanmış ve bu hükme dayanarak, hükümetler
hazırladıkları kalkınma planlarında spora yer verm şlerd r. Spor lk olarak 1982 Anayasasında “Gençl k ve
Spor” başlığı altında 58. ve 59. maddelerde yer almıştır (Ak, 2017:60);

1. Gençl ğ n Korunması:

Madde 58:” Devlet, İst klal ve Cumhur yet m z n emanet ed ld ğ gençler n müsbet lm n ışığında, Atatürk
lke ve nkılapları doğrultusunda ve Devlet n ülkes ve m llet yle bölünmez bütünlüğünü ortadan
kaldırmayı amaç ed nen görüşlere karşı yet şme ve gel şmeler n sağlayıcı tedb rler alır.”

58. madden n gerekçes , Devlet n gençl ğ n korunmasından sorumlu tutulmasıdır. Devlet; gençler alkol
düşkünlüğünden, uyuşturucu maddelerden, suç şleme, kumar vb alışkanlıklardan ve cehaletten
korumak ç n gerekl önlemler alır.

2. Sporun Gel şt r lmes :

Madde 59: “Devlet, her yaştak Türk vatandaşlarının beden ve ruh sağlığını gel şt recek tedb rler alır,
sporun k tlelere yayılmasını teşv k eder. Devlet başarılı sporcuyu korur.”

Spor hem devlet kuruluşlarınca yapılan kamu h zmet hem de toplumun ruh ve beden sağlığını gel şt r c
araç olarak görülmekted r.

Bu yasa maddeler yle, devlet n spor yapma hakkını güvenceye almasının amacı; “yaşam-çalışma”
koşullarının planlı b r b ç mde y leşt r lmes ve halk sağlığını korumak ç n kapsamlı b r pol t ka
gel şt r lmes d r. Bunu uygularken de beden eğ t m , okul ve herkes ç n sporları özend rmek ve
gel şt rmek de devlet n ödev ve sorumluğundadır. D ğer tara an “devlet başarılı sporcuyu korur”
hükmüyle de b r sosyal pol t ka aracı olarak spor yapanların sosyal güvenl ğ n koruma altına almaktadır.

Devlet n spor ortamında gel ş m ve sosyal koruma sağlamak amacıyla uyguladığı pol t kalar, kararlar ve
sürdürdüğü uygulamaların bütünü sporda sosyal pol t ka olarak tanımlanmaktadır. Bu sosyal pol t kalar
herkes n (çocuk, genç, yaşlı, engell ) sağlığını korumak ve eğ t m almalarını; c ns yet, ırkçılık g b
konularda ayrım yapılmasını önlemek, dezavantajlı grupların (engell ler, güç koşullar/r sk altındak
çocuklar, bakıma muhtaç nsanlar vs) da toplumsal yaşama katılımlarının sağlamak ç n yapılmaktadır. Bu
bağlamda, anayasal b r yükümlülük kazanmış olması, sporu temel b r sosyal pol t ka aracı olarak öne
çıkarmaktadır.

8.4. Yerel Yönetimler ve Spor

Ülkem zde devlet n temel dar görevler , genel yönet m kuruluşlarınca özell kle merkez teşk latınca
yer ne get r lmekted r. Yerel yönet mler se ( l özel dareler , beled yeler ve köyler) genel olarak merkez
yönet m dışında bell b r coğraf alanda yaşayan yerel b r topluluğun gereks n mler n karşılamak üzere
yasal düzenlemelerle oluşturulan, karar organlarını doğrudan halkın seçt ğ kuruluşlardır. B reyler n ve
toplumun stek ve ht yaçlarını karşılamak üzere kurulan h zmet b r mler d r. Yerel yönet mler; mar, su ve
kanal zasyon, ulaşım, çevre ve çevre sağlığı, zabıta, tfa ye, n kah, ac l yardım, traf k, def n ve mezarlık,
tur zm, ağaçlandırma, park ve yeş l alanlar, kültür ve sanat g b alanlarda h zmet ver rler. Yerel
yönet mler n görev ve sorumluluklarından b r s de spor h zmetler d r. D ğer dey şle, “spor h zmetler ”
beled yelere yasalarla yüklenen sorumluluklardan b r s d r. Spor H zmetler Genel Müdürlüğü her ne
kadar Türk sporunu yönet m konusunda merkez dar yürütücüsü olarak görev yapsa da h zmetler
gerçekleşt rme aşamasında llerde ve taşrada yerel yönet mler le şb rl ğ gerekmekted r. Devlet n bazı
yetk ve sorumluluklarını merkezden alıp yerel yönet mlere aktarması prens b gereğ , bazı h zmetler de
Spor H zmetler Genel Müdürlüğü yer ne beled yeler gerçekleşt rmekted r (Kurt pek ve Yenel, 2019:433).

Beled yeler k ye ayrılır; b r nc s bütünüyle 1580 sayılı Beled ye Kanunu’na göre kurulan ve çalışan
beled yeler, k nc s se yalnız büyük kentlerde kurulan ve farklı statüye tab tutulan büyükşeh r
beled yeler d r (Donuk, 2005: 68). Beled yeler spor h zmetler n kend ler ne bağlı spor müdürlükler
aracılığıyla gerçekleşt rmekted rler. Yerel halkın nüfusunun büyüklüğüne, beled yen n olanaklarına ve
yerel halkın talepler ne göre h zmet n kapsamı değ şeb lmekted r. Büyükşeh r Beled yeler se, daha
büyük tes slere sah pt r, yurt ç ve yurtdışı turnuvalar-yarışmaların düzenlend ğ büyük organ zasyonlar
da düzenlemekted rler.

Halkın ht yaçları doğrultusunda coğraf , kültürel ve sosyo-ekonom k farklılıklara göre spor h zmet n
çeş tlend rmek, hem sporun yaygınlaştırılmasını sağlayacak hem de yerel halkın h zmet sunan
beled yeye beğen ve güven duygusu artacaktır. Yerel yönet mler halkla yakın olmanın avantajını
kullanarak hem onların ht yaçlarını keşfedeb l r hem de onların gönüllülük potans yel nden
yararlanarak çocuklara, gençlere, kadınlara, yet şk nlere ve yaşlılara fazla ekonom k yük altına
g r lmeden spor yaptırma fırsatı sunab l r, yörede halkın ve spor kulüpler n n yararlanacağı spor
tes sler n planlı ve örgütlü b r şek lde halkın gereks n mler n karşılayacak şek lde h zmet sunab l r.
Amatör spor kulüpler n n ve spor branşlarının gel şmes ne öncülük edeb l r ve dolayısıyla ülkem zde
spor kültürü oluşuma öneml katkılar sağlayab l r (Kurt pek ve Yenel, 2019).

8.5. Spor Federasyonları

Spor Federasyonları, Gençl k ve Spor Bakanlığı’na (GSB) bağlı kuruluşlardan b r s olan Spor H zmetler
Genel Müdürlüğü (SHGM) merkez teşk latı ç nde ana h zmet b r m olarak başkanlık şekl nde yer alırlar.
Türk spor yönet m nde spor federasyonları lk olarak “İdman İtt fakı Heyet Muvakkates ”
n zamnames nde tanımlanmıştır ve b rçok spor federasyonu daha önce söz ed ld ğ g b , lk kez Türk ye
İdman Cem yet İtt fakı (TİCİ) dönem nde kurulmuştur. Zaman çer s nde uğradığı değ ş kl kler sonucu
bugünkü şekl n almıştır.

Federasyonlar, b r üst b rl k olarak yeterl sayıda dernek ya da tüzel k ş l ğ n b r araya gelmes yle
oluşmaktadır. Spor federasyonları spor kulüpler nden oluşur. Spor federasyonları, kend spor
dallarındak faal yetlerle lg l tekn k ve dar kararları alma ve uygulama yetk s ne sah p kuruluşlardır.
Ulusal spor federasyonları, kend spor dalındak statü ve kuralları, uluslararası spor federasyonlarının
statü ve kurallarına uygun olarak yürütür. Kend spor dalının araç-gereç, malzeme, yarışma, sporcu
l sans, tesc l, v ze şlemler , dop ng g b konularda gerekl tal mat ve kuralların hazırlanması g b tekn k
görevler vardır. Ayrıca ulusal düzeyde spor faal yetler n n örgütlenmes ve denetlenmes ; hakem,
antrenör vb elemanların görevlend r lmes g b yönetsel görevler de yer ne get r r (Donuk, 2005:38,39).

Kend spor dalının tekn k sorumlusu olan her spor federasyonunun başında b r başkan, as başkan veya
başkanlar, federasyon yönet m kurulunu meydana get ren üyeler ve b r genel sekreter le yeterl büro
personel bulunmaktadır. Federasyonlarda ayrıca danışma ve tekn k kurullar le hukuk, sağlık, eğ t m,
merkez hakem, organ zasyon, dış l şk ler g b d ğer kurullar da oluşturulmaktadır. Spor
federasyonlarında görev yapan başkan ve yönet m kurulu üyeler le d ğer kurullarda görev yapanlar
gönüllü üyeler olup yaptıkları h zmet karşılığında herhang b r madd gel r taleb nde bulunmazlar
(İmamoğlu, 2011).

Spor dallarına l şk n olarak alanlarında, tekn k ve dar kararları alma yetk s ne sah p bağımsız kurumlar
olarak tanımlanırlar. Spor federasyonları; kurs, sem ner ve benzer eğ t m amaçlı faal yetler yaparak
sport f etk nl kler n gel şmes ne ve yayılmasına yardımcı olmaktadır (Yıldız, 2015). Spor hayatında,
kuralların tesp t , karşılaşmaların düzenlenmes , sporcuların yet şmes ve uluslararası müsabakalarda
yarışmaları, uluslararası federasyonlara üyel kler t bar yle spor federasyonlarının çok öneml yer vardır
(Erten, 2006).

Türk yedek federasyonlar aşağıdak gbdr

(https://tr.w k ped a.org/w k /T%C3%BCrk ye%27dek _spor_federasyonlar%C4%B1, Er ş m Tar h :
28.07.2020);
1. Yaz ol mp yat oyunları sporları federasyonları

- Türk ye Atıcılık ve Avcılık Federasyonu

- Türk ye Atlet zm Federasyonu

- -Türk ye Badm nton Federasyonu

- Türk ye Basketbol Federasyonu

- Türk ye Beyzbol So bol Korumalı Futbol ve Ragb Federasyonu

- Türk ye B n c l k Federasyonu

- Türk ye B s klet Federasyonu

- Türk ye Boks Federasyonu

- Türk ye Buz Paten Federasyonu

- Türk ye C mnast k Federasyonu

- Türk ye Ç m Hokey Federasyonu

- Türk ye Eskr m Federasyonu

- Türk ye Futbol Federasyonu

- Türk ye Golf Federasyonu

- Türk ye Güreş Federasyonu

- Türk ye Halter Federasyonu

- Türk ye Hentbol Federasyonu

- Türk ye Judo ve Kuraş Federasyonu

- Türk ye Kano ve Ra ng Federasyonu

- Türk ye Kürek Federasyonu

- Türk ye Masa Ten s Federasyonu

- Türk ye Modern Pentatlon Federasyonu

- Türk ye Okçuluk Federasyonu

- Türk ye Oryant r ng Federasyonu

- Türk ye Sutopu Federasyonu

- Türk ye Taekwondo Federasyonu

- Türk ye Ten s Federasyonu

- Türk ye Tr atlon Federasyonu

- Türk ye Voleybol Federasyonu

- Türk ye Yelken Federasyonu

- Türk ye Yüzme Federasyonu

2. Kış ol mp yat oyunları sporları federasyonları

- Türk ye Buz Hokey Federasyonu

- Türk ye Buz Paten Federasyonu

- Türk ye Kayak Federasyonu

- Türk ye Kızak Federasyonu

3. Paral mp k sporları federasyonları

- Türk ye Bedensel Engell ler Spor Federasyonu

- Türk ye Görme Engell ler Spor Federasyonu

4. Uluslararası spor oyunları olan federasyonlar

- Türk ye Hava Sporları Federasyonu

- Türk ye İş tme Engell ler Federasyonu

- Türk ye Özel Sporcular Spor Federasyonu

- Türk ye Ün vers te Sporları Federasyonu

- Türk ye Z h nsel Engell ler Spor Federasyonu  (Türk ye Özel Sporcular Spor Federasyonu Oldu
(TOSSFED).

5. D ğer federasyonlar

- Türk ye B lardo Federasyonu

- Türk ye Bocce Bowl ng Dart Federasyonu

- Türk ye Br ç Federasyonu

- Türk ye Dağcılık Federasyonu

- Türk ye Dans Sporları Federasyonu

- Türk ye Dünya Mücadele Sporları Federasyonu

- Türk ye Geleneksel Spor Dalları Federasyonu

- Türk ye Gel şmekte Olan Spor Branşları Federasyonu

- Türk ye Halk Oyunları Federasyonu

- Türk ye Herkes İç n Spor Federasyonu

- Türk ye İzc l k Federasyonu

- Türk ye Karate Federasyonu

- Türk ye K ckboks Federasyonu

- Türk ye Motos klet Federasyonu

- Türk ye Muay Tha Federasyonu

- Türk ye Okul Sporları Federasyonu

- Türk ye Oryant r ng Federasyonu

- Türk ye Otomob l Sporları Federasyonu

- Türk ye Satranç Federasyonu

- Türk ye Sualtı Sporları Federasyonu

- Türk ye Vücut Gel şt rme, F tness ve B lek Güreş Federasyonu

- Türk ye Wushu Federasyonu

- Çocuk Oyunları ve Spor Kulüpler Federasyonu

8.5.1. Futbol Federasyonu

Spor federasyonları ç nde futbol federasyonunun kend ne özgü yapısı vardır. Tam bağımsız tek
federasyon Türk ye Futbol Federasyonu (TFF)’dur.

Ülkem zde futbolun lk olarak 19. yüzyılın son çeyreğ nde oynanmaya başladığı b l nmekted r. Türk ye'de
futbolun tam olarak yeşermeye başladığı per yod 1908-1923 yılları arasıdır. 1992 yılında Türk ye Futbol
Federasyonu özerkl ğe kavuşur. Futboldak gel ş m ve değ ş m, futbolun sadece b r spor dalı olmadığını
da ortaya çıkartmıştır. Futbolun yarattığı parasal değerler n g derek büyümes ve futbola olan lg n n
yaygınlaşması, yerel federasyonlar nezd nde bu spor dalının bağımsız b r yapı çer s nde yönet lmes n
zorunlu kılmıştır. 17.6.1992 tar h nde 3813 sayılı Kanunla Türk ye Futbol Federasyonu özerk hale get r l r.
Kanunun 1.maddes yle, futbol faal yetler n m llî ve m lletlerarası kurallara göre yürütmek,
teşk latlandırmak ve Türk ye'y futbol konusunda yurt ç nde ve yurt dışında tems l etmek üzere özel
hukuk hükümler ne tab , tüzel k ş l ğe sah p, özerk Türk ye Futbol Federasyonu kurulmuştur.
(http://t .org).

8.6. Spor Dernekleri

Spor denekler , spor kulüpler ve sporcuların korunmasına yönel k olarak kurulmuş olan tüzel k ş lerd r.
Bu derneklerden bazıları şunlardır (Donuk, 2005:62).

- Türk ye Spor Yazarları Derneğ

- Spor B l mler Derneğ

- Türk ye Spor Hek mler Derneğ

- Türk ye Futbol Antrenörler Derneğ

- Türk ye Faal Futbol Hakemler Derneğ

- Beden Eğ t m Öğretmenler Derneğ

- Basketbol Hakemler Derneğ

- Voleybol Antrenörler Derneğ

8.7. Spor Kulüpleri

Sport f hayatta kulüpler çek rdek örgüttürler ve sport f faal yetlerde ve sporcuların yet şmes nde çok
öneml roller üstlen rler ve terc hler ne göre b r veya b rden fazla spor dalında faal yet göstereb l rler. B r
spor kulübünün GSGM bünyes nde, lg l olduğu spor branşında karşılaşmalara çıkab lmes ç n GSGM
tarafından tesc l ed lmeler gerekmekted r. GSGM tarafından b r kulübün tesc l ed lmes , o kulübün resmî
müsabakalara katılab lmeler n tem n etmes n n yanında, sporculara l sans vereb lmeler n de
sağlamaktadır (3289 sayılı Kanun m. 20/I, II). (Erten, 2006).

Spor kulüpler 1983’te kabul ed len 2908 Sayılı Dernekler Kanununa göre kurulan, tüzel k ş l ğe sah p
derneklerd r. Gerek amatör gerekse profesyonel spor branşları le topluma h zmet ver rler. Her yaş
grubundan nsanın spor yapab leceğ tes s, araç ve gereçlere sah p olmayı hedefleyen, ayrıca yüksek
performans sporcularının yet şt r lmes n amaçlarlar. Spor kulüpler asıl olarak spor faal yetler nden gel r
sağlarlar (Donuk, 2005:63).

8.8. Günümüz Spor Vakıfları

Spor vakıfları, sporun temel b rl kler olan spor kulüpler ne; bu kulüplerdek şyerler ne, okullardak
sporculara ve spor görevl ler ne kaynak, tes s ve eğ t m olanağı sağlayan kuruluşlardır. Osmanlıdak spor
vakıflarına benzer amaçları vardır. Spor vakıfları, Vakıflar Genel Müdürlüğü’nün te ş ne tab d r. Bu
vakıflardan bazıları şunlardır (Donuk, 2005:65);

- Türk Spor Vakfı

- Türk Güreş Vakfı

- Gençl k Spor Vakfı

- Türk Yelken Vakfı

- Enka Spor Eğ t m ve Sosyal Yardım Vakfı

8.9. Türkiye Milli Olimpiyat Komitesi

Türk ye M ll Ol mp yat Kom tes (TMOK), ülkem z uluslararası alanda tems l eden, ol mp yatlara sporcu
gönder lmes n sağlayan ve Cumhur yet Dönem önces nden t baren geçm ş olan köklü b r kuruluştur.
Dernek statüsünde kurulmuş b r tüzel k ş l kt r. Tüzüğünde Kom ten n, her türlü pol t k, ekonom k ve
d nsel etk n n dışında tamamen bağımsız ve özerk b r kuruluş olduğu bel rt lm şt r (Tüzük m.1). TMOK
h çb r s yasal bağlantısı olmayan, uluslararası hukuka dayanan, Uluslararası Ol mp yat Kom tes (ICO)’ne
resm olarak üye olan bağımsız b r kuruluştur. Merkez İstanbul’dadır ve taşra örgütü yoktur (Donuk,
2005:57).

Kom ten n tar h 20. yüzyılın başlarına kadar g tmekted r. İlk olarak 1908 yılında Osmanlı Ol mp yat
Kom tes adı le kurulmuş olup, 1911 yılında Uluslararası Ol mp yat Kom tes tarafından tesc l ed lm şt r.
Çeş tl evrelerden geçerek 1924 yılında Türk ye M llî Ol mp yat Cem yet adı le yen den kurulan Kom te,
1924 Par s Oyunlarına katılmıştır.

Türk ye M ll Ol mp yat Kom tes üyeler tamamen gönüllülerden oluşur ve yapısı gereğ kâr amacı
gütmeyen, toplum yararına çalışan, özerk b r s v l toplum kuruluşudur. Yüz yılı aşkın geçm ş le Türk
sporunun en köklü paydaşlarından b r s ve Türk sporunun gel ş m ç n çalışan üst düzey b r h zmet
kurumudur. TMOK, Uluslararası Ol mp yat Kom tes ’n n (IOC) ‘Ol mp k Antlaşma’sına uyumlu tüzüğü,
görev ve faal yetler yle Ol mp k Hareket’ n Türk ye’dek ve Türk sporunun Ol mp k Hareket çer s ndek
tems lc s d r.

Başta Yaz ve Kış Ol mp yat Oyunları olmak üzere Gençl k Ol mp yat Oyunları, Avrupa Oyunları, Avrupa
Gençl k Ol mp k Fest valler ve Akden z Oyunları g b Uluslararası Ol mp yat Kom tes n n düzenled ğ spor
organ zasyonlarına Türk sporcularının katılımı ve Ol mp k Oyunlara adaylık konularında Türk ye’n n tek
yetk l kurumudur (http://www.ol mp yatkom tes .org.tr). Türk ye M ll Ol mp yat Kom tes n n çeş tl
kom syonları vardır. Genel t barıyla amaç, ülkem zde küçük yaşlardan t baren sporu tanıtmak, onlara
sporu sevd rmek, sağlıklı nes ller yet şmes ne ve yaşam kal tes n artırmaya katkı sağlamak, fa r play’e
dayalı tutumun yaygınlaştırılmasını sağlamaktır (Güllü, 2019:3,4).

8.10. Spor Eğitimi Veren Kurumlar

Ülkem zde M ll Eğ t m Bakanlığı bağlı olarak l se; Yüksek Öğret m Kurumu’na bağlı olarak se
l sans/l sansüstü düzeyde spor eğ t m-öğret m yapılmaktadır. Ayrıntıları aşağıda aktarılmıştır (Güllü,
2019:10-12).

1. Spor L seler :

Ülkem zde lk spor l ses 2004-2005 eğ t m-öğret m yılında İstanbul’da açılmıştır. Spor l seler ,
ortaöğret m n genel amaçlarının yanı sıra, öğrenc lere beden eğ t m ve spor alanında temel b lg ve
becer ler kazandırmayı, beden eğ t m ve spor alanında n tel kl nsan yet şt r lmes ne kaynaklık etmey
amaçlamaktadır. Spor l seler ne yetenek sınavı le öğrenc alınmaktadır. Bu okullarda b r şubeye alınacak
öğrenc sayısı 30 olup her yıl alınacak öğrenc sayısı 5 şubey geçemez. 2018-2019 eğ t m-öğret m yılında
spor l ses sayısı 74’e ulaşmıştır. Bu okullardan 10’u Temat k Spor L ses olarak bel rlenm şt r
(http://ogm.meb.gov.tr).

2. Yüksek Öğret m Kurumları:

Ülkem zde ün vers teler, Ün vers telerde Akadem k Teşk lât Yönetmel ğ ’n n (Resmî Gazete Tar h :
18.02.1982 Resmî Gazete Sayısı: 17609) 3. Maddes ne göre, “B l msel özerkl ğe ve kamu tüzel k ş l ğ ne
sah p; yüksek düzeyde eğ t m-öğret m, b l msel araştırma ve yayın yapan; fakülte, enst tü, yüksekokul,
bölüm, anab l m dalı, ana sanat dalı, b l m dalı, sanat dalı, araştırma ve uygulama merkezler nden oluşan
b r yüksek öğret m kurumu» olarak tanımlamaktadır. Aynı yönetmel ğ n 7. maddes de fakülteler; «Yüksek
düzeyde eğ t m-öğret m, b l msel araştırma ve yayın yapan ve kend s ne enst tü, yüksekokul ve benzer
kuruluşlar bağlanab len b r yükseköğret m kurumu» olarak tanımlamakta ve bunların kanunla
kurulacağı bel rt lmekted r (www.mevzuat.gov.tr). Bu kanuna dayanarak b rçok fakülte/yüksekokul
açılmıştır. Türk ye’de şu an b rçok ün vers tede l sans düzey nde 4 yıllık Beden Eğ t m ve Spor eğ t m
ver lmekted r (www.yok.gov.tr). Beden Eğ t m ve Spor Yüksekokulu adıyla dört yıllık eğ t m-öğret m
faal yet nde bulunan yükseköğret m kurumlarının b rçoğu son yıllarda Spor B l mler Fakültes ne
dönüştürülmüştür. Sınırlı sayıda da olsa Spor B l mler ve Teknoloj s Yüksekokulları adı altında da l sans
ve l sansüstü eğ t m ver lmekted r.

Yükseköğret m kurumları öğret m elemanları aracılığıyla eğ t m ver r, araştırma, yayın ve proje yapar.
Öğret m elemanlarının kal tes ve n tel ğ kurumun da etk nl ğ ne doğrudan katkı sağlar. Spor B l mler
Fakülteler nde 4 yıllık l sans eğ t m n yanı sıra kanunen gerekl sayıda öğret m üyes n n olduğu
bölümlerde l sansüstü eğ t m de ver lmekted r. Genel olarak Antrenörlük Eğ t m , Beden Eğ t m ve Spor
Öğretmenl ğ , Rekreasyon ve Spor Yönet c l ğ Bölümler altında eğ t m ver l r.

Temel amaç, Türk ye’de spor uzmanı, beden eğ t m ve spor öğretmen , spor yönet c s ve antrenör
yet şt rmekt r. L sansüstü eğ t m n amacı se, spor le lg l uzmanlaşmaya yönel k oluşturulan anab l m
dallarında eğ t m vererek spor b l mc s yet şt rmekt r. L sansüstü eğ t m, l sans eğ t m nden sonra önce
yüksek l sans daha sonra doktora düzey nde ver lmekted r. L sansüstü eğ t m n asıl amacı; araştırma
ağırlıklı çalışmalar yapmak, sonuçlarını lg l paydaşların yararına olacak şek lde yayına dönüştürmek ve
böylel kle spor b l m ne katkıda bulunmaktır. L sansüstü eğ t m alan öğrenc ler n b rçoğu
akadem syenl ğe yönelmekte, aldıkları ler düzey eğ t m daha ler ye taşıma hedef nde olmaktadırlar.

8.11. Sporun Yapılış Biçimleri ve Spor Anlayışları

Spor yarışma (ver m, performans) sporu ve k tle (herkes ç n spor) spor anlayışı olarak k kapsamda
nceleneb l r (Ak, 2017:55,56);

1. Yarışma (Ver m, Performans) Sporu:

Yarışma sporu üç grupta ncelen r;

- Ver m (performans) sporu,

- Üst düzey spor (yüksek ver m sporu / el t spor)

- Meslek sporu (profesyonel spor)

2. K tle Sporu (Herkes ç n Spor):

K tle sporu, f z ksel ve ruhsal d nçl k düzey n gel şt rmek ç n yapılan doğal (organ ze ed lmem ş) ve
örgütlü (organ zel ) katılımlı her türlü f z ksel etk nl k (f z ksel akt v te) olarak tanımlanmaktadır.
Rekreasyonel sporlar, herkes ç n spor, boş zaman sporu g b kavramlar arasında bazı farklılıklar olsa da
genel olarak k tle sporu le benzer anlamda kullanılmaktadır. K tle sporunda başlıca amaçlar; eğlenmek,
d nlenmek, yen dostlar ed nmek, günlük yaşamın stres nden uzaklaşmak, dolayısıyla f z ksel ve ruhsal
sağlığı korumak/düzeltmek olarak sıralanab l r.

Kalkınma planlarında da toplumsal sağlığın korunması/ y leşt r lmes n n temel amaçlardan olduğunu
hatırlayalım. Harekets zl k sonucu ortaya çıkan çeş tl rahatsızlıklar, şgücünün etk n kullanılamamasına
neden olmakta, bu durum se devletler n üstlenmek zorunda kaldıkları ekonom k yük hal ne gelmekted r.
K tle sporu ne kadar yaygın olursa toplumda el t sporcunun yet şme olanağı da o kadar fazla olur. Çünkü,
herkese spor yapma zem n n n sağlanması hem daha sağlıklı ve sürdürüleb l r b r sağlık, hem de daha
çok sayıda performans sporcusu ortaya çıkaran b r toplum temel n oluşturmaktadır.

Bu bağlamda k tle sporu (veya herkes ç n spor) le ver m spor, spor yönet mler n n b rl kte gel şt r lmeler
gereken temel pol t kalarını oluşturmaktadır.

8.12. Özel Spor İşletmeleri

Spor şletmec l ğ dar anlamda yerleş m yerler ndek ve yakınındak açık ve kapalı spor tes sler n n
opt mal b r şek lde kurulması ve ver ml şlet lmes n , gen ş anlamda se hem bu tes slerdek hem de
tes sler n dışındak orman, dağ, akarsu, göl, den z, plaj ve hatta gökyüzü g b doğal çevreden yararlanmak
suret yle çok büyük ve pahalı tes slere gerek duyulmadan gerçekleşt r lecek sport f h zmet ve
programların etk n b r b ç mde planlanmasını ve uygulamaya konulmasını kapsamaktadır (Ekenc ve
İmamoğlu, 2002:5).

Modern toplumların hayatında spor ve sport f faal yetler çok öneml hale gelm ş ve spor şletmec l ğ n n
de önem artmıştır. B reyler n mutluluğu, sağlığı ve refahının sağlanmasında spor öneml b r araçtır.
Toplumların ve b reyler n b l nçl olarak spor yapab l r anlayış ve olanaklara kavuşturulması artık
çağdaşlıkla özdeş tutulur hale gelm şt r (Yet m, 2018:29).

Ülkem zde se sporun faydaları le lg l b l nç düzey n n ve farkındalığın artması le beraber, spora lg de

artmaya başlamıştır. Özell kle medyada sağlık programlarında ve haber bültenler nde sporun b rey n
yaşamında ruhsal ve f z ksel etk ler nden söz eden haberler n gen ş yer tutması spor/egzers z yapmanın
caz bes n de artırmaktadır. B reyler n kend ler le lg l estet k kaygıları da spora lg y desteklemekted r.
Bell standartlarda vücut ölçüler ne sah p olma steğ erkek ve kadın b reyler n spor yapmaya
yönelmes nde öneml b r mot vasyon kaynağı olmaktadır. Özel spor şletmeler bu taleb karşılamak
üzere h zmet vermekted r. B reyler aylık ücret ödemekte, karşılığında f tness, ten s, yüzme, c mnast k,
aerob k, p lates vd branşlarda spor/egzers z yapma olanağı bulmaktadır.

Temel amacı para kazanmak olan özel spor şletmeler , serbest p yasa ekonom s koşullarına faal yet
göster rler. Örgütün büyüklüğüne ve türüne bağlı olarak kapsamı farklılık gösterse de “karar verme,
planlama, örgütlenme, yönetme, koord nasyon ve denet m” olarak sıralanan temel yönet m
fonks yonlarına/eylemler ne göre yönet l rler. Bu fonks yonlardan b r s ndek b r aksama veya yeters zl k
d ğer fonks yonların da zayıflamasına neden olacaktır.

Özel spor şletmeler n n, bürokras n n zaman zaman yavaş şleyen yapısından bağımsız olmasını avantaj
olarak kullanması ve sözü ed len yönet m fonks yonlarını mümkün olduğunca şlevsel, prat k, çözüm
odaklı hale get rerek ver m n ve karını artırması gerekmekted r. Bazı büyük özel spor şletmeler n n
çeş tl şubeler le faal yet gösterd kler , hem bu fonks yonları şlevsel kullandıkları hem de tanıtım,
reklam, halka l şk ler g b araçları doğru zamanda doğru şek lde kullandıkları görülmekted r. Üyeler n n
(müşter ) fazlalığı ve devamlılığı, dünyadak spor endüstr s le lg l teknoloj ve eğ t m-sağlık-beslenme
gel şmeler n tak p ed p bunlara uyum sağlamaları özel spor şletmeler n n rekabet üstünlüğü de elde
etmes n sağlayacaktır. Böylel kle yen şubeler le daha fazla sayıda üyeye ulaşacaklar, daha fazla
personel st hdamı sağlanacak, spor b l mler nden mezun olan öğrenc ler n uzmanlık alanlarına yönel k
şlerde çalışab lmeler ne katkı sağlamış olacaklardır.

Özel spor kurumlarının varlığı, devlet n “herkes ç n spor” anlayışına dolaylı h zmet etmekted r. Bu
şletmeler n kurallara uygun denet m de devlet n sorumluluğundadır.

Bölüm Özeti

Osmanlı dönem nde güreş tekkeler ve okçuluk tekkeler , sporcu yet şt rmek ve erdeml b reyler
olmalarını sağlamak g b öneml m syonları vardı. 1800’lü yıllarda İng ltere’de ortaya çıkan futbolun
Türk ye’de de çok lg görmes yle beraber çeş tl örgütlenmeler oluştu. Bu örgütlenmeler n çoğunluğunun
futbolla lg l olması toplumda en çok ben msenen ve yapılan sporun futbol olduğunu göstermekted r.

Cumhur yet sonrası dönemde TİCİ (Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı) le başlayan süreç günümüz
Gençl k ve Spor Bakanlığı yapısına evr lm şt r. Çok çeş tl aşamalardan geçerken temel amaç pek
değ şmem şt r. Savaşın henüz b tt ğ ve Cumhur yet n yen lan ed ld ğ yıllarda devlet n spor
pol t kalarının asıl amacı, vatandaşın savaşlara f z ken hazırlıklı olmasını sağlamaktı. Bu amaç zamanla
sağlıklı nes ller yet şt rmek ve yaşam kal tes n n artırılmasını sağlamak amacına doğru kaymıştır.
Türk ye’de Beş Yıllık Kalkınma Planları, Hükümet Programları ve s yas part programlarında spor
konusuna yer ver lm şt r. K m zaman hedefler gerçekleşt r lm ş, k m zaman se gerekl organ zasyonun
sağlanamaması, spora gereken önem n ver lmemes veya bütçe yeters zl ğ g b nedenlerle hedefler
tutturulamamıştır.

Yerel yönet mler n, özell kle beled yeler n halka doğrudan ulaşab lme ve prof l daha yakından tanıma
olanağının olması g b nedenlerle spor h zmetler konusunda öneml m syonlarının olduğu fade
ed leb l r.

Spor federasyonları, dernekler , kulüpler , vakıfları, TMOK, özel spor şletmeler , eğ t m kurumları g b
yapılar da sporun amacına h zmet eden örgütlenmelerd r.

Kaynakça
Ak, A. (2017). Türk Sporunda Sorunlar ve Çözüm Öner ler . Ankara: Spor Yayınev ve K tabev .
Donuk, B. (2005). Spor Yönet c l ğ ve İst hdam Alanları. İstanbul: Ötüken Yayıncılık.
Ekenc , G. ve İmamoğlu, F. (2002). Spor İşletmec l ğ . Ankara:Nobel Yayın Dağıtım.
Ekenc , G. ve Serarslan, Z. (1997). Gel ş m aşamaları bakımından Türk spor teşk latı ve değerlend rmes . Gaz
Beden Eğ t m ve Spor B l mler Derg s . 2 (3): 72-81.
Erten, R. (2006). Türk sporunun yapısal düzen . Gaz Ün vers tes Hukuk Fakültes Derg s c. X, 2006.
F şek, K. (1985). 100 Soruda Türk ye Spor Tar h . İstanbul: Gerçek Yayınev .
F şek, K. (2003). Devlet Pol t kası ve Toplumsal Yapıyla İl şk ler Açısından Spor Yönet m . İstanbul: İnsanca
Spor K taplığı.
Güllü, S. (2019). Sporda Örgütsel Bağlılık ve İlet ş m. Ankara: Nobel Akadem k Yayıncılık.
İmamoğlu, F. (2011). Türk ye’de Sporun Yönetsel Yapısı İç nde Spor Federasyonları. Gaz Beden Eğ t m ve
Spor B l mler Derg s . XVI (2):3-10.
Kurt pek, S. ve Yenel, F. (2019). Türk ye’de Yerel Yönet mler ve Spor. A. Azm Yet m (Ed). Yönet m ve Spor (s.441-
460). Ankara: Gaz K tabev , 2. Baskı.
Özbek, O. (2017). Türk ye’de spor pol t kaları ve sporun bugünkü düzey . O. Özbek ve F. Koçak (Ed). Sporun
Yönetsel ve Sosyal Boyutları. 115-143. Ankara: Gaz K tabev .
Serarslan, Z. (2006). Spor Yönet m . İstanbul: Morpa Yayınları.
Sunay, H. (2017). Spor Yönet m . Ankara: Gaz K tabev , 3. Baskı.
Yarar, B. (2014). Osmanlı’dan cumhur yete geç ş sürec ve erken cumhur yet dönem Türk yes nde modern
sporun kuruluşu. Hacettepe Ün vers tes Türk yat Araştırmaları Derg s . Güz (21): 301-317.
Yenel, İ.F. ve Parasız, Ö. (2018). Türk Spor Yönet m . A. A. Yet m (Ed.). Yönet m ve Spor (13-41). Ankara: Ber kan
Yayınev .
Yet m, A. (2018). Yönet m B l m : Tar h Gel ş m Sürec ve Alt Dalları. A. Azm Yet m (Ed). Yönet m ve Spor. 13-41.
Ankara: Ber kan Yayınev .
Yıldız, K. (2015). B lg ve İlet ş m Teknoloj ler n n Örgüt İç İlet ş me Etk s : Türk ye Oryantr ng Federasyonu
Örneğ . Doktora Tez . Sosyal B l mler Ens tüsü, Spor Yönet c l ğ Anab l m Dalı, Bolu: Abant İzzet Baysal
Ün vers tes .
Zelyurt, M. K. (2013). Türk modernleşmes nde spor: Tanz mat’tan erken cumhur yete. Turk sh Stud es. 8 (12):
1461-1478.
https://tr.w k ped a.org/w k /T%C3%BCrk ye%27dek _spor_federasyonlar%C4%B1, Er ş m Tar h :
28.07.2020.
Ünite Soruları

1.  “Osmanlı’ da spor faal yetler n n yapıldığı lk teşk latlanmalar (örgütlenmeler) ……’ dır.
Kökenler bakımından “kulüp” olgusuna benzer yapı göstermekted r ve ç nde sport f
faal yetler barındırmaktadır. Her …….. ‘ nın şeyhler (başkanları) ve mür tler (sporcuları)
vardır ve sporcuların bel rl b r aylıkları olup yeme- çme g b masrafları ……….. tarafından
karşılanmaktadır. ………..’ ın toplumun sosyal bütünleşmes ne, sosyal normların ve
dayanışma b l nc n n artmasına katkı sağlaması g b yararları da bulunmaktadır.”

Yukarıdak b lg ler hang spor örgütlenmes ne a tt r?

A) İstanbul Futbol B rl ğ

B) Spor Vakıfları

C) Beden Terb yes Genel Müdürlüğü

D) Spor tekkeler

E) İdman Heyet Muvakkates

2. Aşağıdak lerden hang s Osmanlı’ dak lk spor kulüpler nden b r s değ ld r?

A) Kadıköy Un on Kulübü

B) Türk Spor Kurumu

C) Football and Rugby Club

D) Moda Futbol ve Rugby Kulübü

E) Black-Stock ngs

3. Aşağıdak lerden hang s Osmanlı’ nın son dönemler ndek İlk Türk teşk latlanmalarından
b r s değ ld r?

A) İstanbul Futbol B rl ğ

B) Cuma L g

C) İdman Heyet Muvakkates

D) İstanbul Futbol Kulüpler L g

E) Beden Terb yes Genel Müdürlüğü

4. Aşağıdak lerden hang s Cumhur yet sonrası spor örgütler nden b r s değ ld r?

A) İdman Heyet Muvakkates

B) TİCİ (Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı)

C) Türk Spor Kurumu

D) Beden Terb yes Genel Müdürlüğü

E) Gençl k ve Spor Bakanlığı

5. Aşağıdak lerden hang s nde Cumhur yet Sonrası spor örgütlenmeler sırasıyla yer
almıştır?

A) Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı, Beden Terb yes Genel Müdürlüğü, Türk Spor Kurumu,
B r nc Gençl k ve Spor Bakanlığı, Beden Terb yes ve Spor Genel Müdürlüğü, Gençl k ve Spor
Genel Müdürlüğü, İk nc Gençl k ve Spor Bakanlığı ve Spor Genel Müdürlüğü,
Cumhurbaşkanlığı Hükümet S stem sonrası Gençl k ve Spor Bakanlığı ve Spor H zmetler
Genel Müdürlüğü

B) Türk Spor Kurumu, Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı, Beden Terb yes Genel Müdürlüğü,
B r nc Gençl k ve Spor Bakanlığı, Beden Terb yes ve Spor Genel Müdürlüğü, Gençl k ve Spor
Genel Müdürlüğü, İk nc Gençl k ve Spor Bakanlığı ve Spor Genel Müdürlüğü,
Cumhurbaşkanlığı Hükümet S stem sonrası Gençl k ve Spor Bakanlığı ve Spor H zmetler
Genel Müdürlüğü

C) Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı, Türk Spor Kurumu, Gençl k ve Spor Genel Müdürlüğü,
Beden Terb yes Genel Müdürlüğü, B r nc Gençl k ve Spor Bakanlığı, Beden Terb yes ve Spor
Genel Müdürlüğü, İk nc Gençl k ve Spor Bakanlığı ve Spor Genel Müdürlüğü,
Cumhurbaşkanlığı Hükümet S stem sonrası Gençl k ve Spor Bakanlığı ve Spor H zmetler
Genel Müdürlüğü

D) Türk Spor Kurumu Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı, Beden Terb yes Genel Müdürlüğü,
B r nc Gençl k ve Spor Bakanlığı, Beden Terb yes ve Spor Genel Müdürlüğü, Gençl k ve Spor
Genel Müdürlüğü, Cumhurbaşkanlığı Hükümet S stem sonrası Gençl k ve Spor Bakanlığı ve
Spor H zmetler Genel Müdürlüğü, İk nc Gençl k ve Spor Bakanlığı ve Spor Genel Müdürlüğü

E) Türk ye İdman Cem yetler İtt fakı, Türk Spor Kurumu, Beden Terb yes Genel Müdürlüğü,
B r nc Gençl k ve Spor Bakanlığı, Beden Terb yes ve Spor Genel Müdürlüğü, Gençl k ve Spor
Genel Müdürlüğü, İk nc Gençl k ve Spor Bakanlığı ve Spor Genel Müdürlüğü,
Cumhurbaşkanlığı Hükümet S stem sonrası Gençl k ve Spor Bakanlığı ve Spor H zmetler
Genel Müdürlüğü

6. Aşağıda adı ver len 5 Yıllık Kalkınma Planlarından hang s nde “spor” konusuna yer
ver lmem şt r?

A) B r nc ve İk nc 5 Yıllık Kalkınma Planlarında

B) Beş nc ve Yed nc 5 Yıllık Kalkınma Planlarında

C) B r nc ve Dokuzuncu 5 Yıllık Kalkınma Planlarında

D) Dokuzuncu ve Onuncu 5 Yıllık Kalkınma Planlarında

E) Dördüncü ve Beş nc 5 Yıllık Kalkınma Planlarında

7.  Ülkem zde spor pol t kalarına yön veren yasa maddeler nden olan “Devlet, her yaştak
Türk vatandaşlarının beden ve ruh sağlığını gel şt recek tedb rler alır, sporun k tlelere
yayılmasını teşv k eder. Devlet başarılı sporcuyu korur.” fades Anayasamızda hang
maddede yer almaktadır?

A) 1) 57. Madde

B) 2) 59. Madde

C) 3) 58. Madde

D) 4) 56. Madde

E) 5) 54. Madde

8. Aşağıdak lerden hang s yaz oyunları spor federasyonlarından b r s değ ld r?

A) Herkes ç n Spor Federasyonu

B) Türk ye Atlet zm Federasyonu

C) Türk ye Oryant r ng Federasyonu

D) Türk ye Masa Ten s Federasyonu

E) Türk ye Tr atlon Federasyonu

 9. Aşağıdak lerden hang s Futbol Federasyonunun kuruluş ve özerkleşme tar h n b r arada
doğru olarak verm şt r?

A) 1922, 1993

B) 1923, 1991

C) 1922, 1991

D) 1923, 1992

E) 1921, 1992

10. “Ülkem z uluslararası alanda tems l eden, ol mp yatlara sporcu gönder lmes n sağlayan
ve Cumhur yet Dönem önces nden t baren geçm ş olan köklü b r kuruluştur. Dernek
statüsünde kurulmuş b r tüzel k ş l kt r. Tüzüğünde her türlü pol t k, ekonom k ve d nsel
etk n n dışında tamamen bağımsız ve özerk b r kuruluş olduğu bel rt lm şt r. Merkez
İstanbul’ dadır ve taşra örgütü yoktur. Kuruluş tar h 20. yüzyılın başlarına kadar g tmekted r.
“

Yukarıda hakkında b lg ver len spor örgütü hang s d r?

A) Spor B l mler Derneğ

B) Türk ye Spor Yazarları Derneğ

C) Türk ye M ll Ol mp yat Kom tes

D) Türk Güreş Vakfı

E) Gençl k Spor Vakfı

CEVAP ANAHTARI
1. d 2. b 3. e 4. a 5. e 6. c 7. b 8. a 9. d 10. c