Professional Documents
Culture Documents
التنظيم و الهياكل التنظيمية
التنظيم و الهياكل التنظيمية
يواجه الفرد الذي يعمل بمفرده مشكالت تنظيمية محدودو فهو مسؤول عن أهدافه وعن حل المشكالت
التي قد تعوق تحقيق تلك األهداف واتخاذ القرارات وإ تباع األساليب التي يراها مناسبة وكذلك جدولة
األنشطة التي تقوم بها سعياً نحو أهدافه ،فإذا انظم إليه شخص آخر أو أكثر للمشاركة في إنجاز العمل نشأ
على الفور ضرورة إنشاء التنظيم حيث تنشأ الحاجة إلى أنواع جديدة من القرارات التي يتخذها الشخص
الذي يعمل بمفرده وتعلق تلك القرارات الجديدة بأنماط العالقات فيها بين األفراد الذين يؤدون عمالً
مشتركاً وحدود اختصاص كل منهم.
ومع وجود من األفراد لن يتحقق العمل المشترك بصورة عفوية أو تلقائية البد أن نتدبر األساليب
واألدوات التي تضم إتمام ذلك العمل المشترك بشكل منسق وبفاعلية تحقق األهداف ،وأحد أهم هذه
األدوات هو الهيكل التنظيمي والهيكل التنظيمي هو اإلطار العام ألي مؤسسة
من هنا يمطن طرح االشكالية التالية :
ما مفهوم التنظيم ؟ و ما انواع الهياكل التنظيمية؟
المبحث األول :ماهية التنظيم و الهياكل النظيمية
المطلب األول :تعريف التنظيم
نود في البداية أن نحدد ما المقصود بكلمة تنظيم . يمكن النظر لكلمة تنظيم من منظور واسع (كإسم)
NOUNيطلق علي مجموعة من األفراد تهدف إلي تحقيق هدف معين من خالل إطار تعاوني
مشترك ،وهذا ما أسميناه فيما سبق بالمنظمة.
وكذلك يمكن أن ننظر إلي كلمة تنظيم من منظور محدود (كفعل) VERBوتطلق هذه الكلمة على وظيفة
من وظائف اإلدارة أي أن كلمة تنظيم قد تعني المنظمة التي تمارس فيها اإلدارة An organisation أو
أنها تعني وظيفة من وظائف اإلدارة organizingيتم ممارستها داخل منظمة معينة.
*األبعاد الرئيسية لعملية التنظيم
وتمثل قلب عملية التنظيم ثالثة أبعاد أساسية :
- 1تقسيم Breakdownالوظيفة األساسية للمنظمة إلي عدة وظائف.
- 2تجميع Bringingهذه الوظائف في أقسام أو وحدات . موضوع مقالة اليوم.
- 3تفويض Delegatingالسلطة لألقسام ،للوحدات.
1
وهي:
.1يتكون التنظيم غير الرسمي بطريقة عفوية غير منظمة من خالل مجموعة من األشخاص يتجمعون في
موقع معين في المنظمة ،أما الهيكل التنظيمي الرسمي فيتكون بطريقة مخطط لها ومدروسة مسبقاً.
.2تعتبر العالقات الشخصية أساس الهيكل التنظيمي غير الرسمي بعكس الهيكل التنظيمي الرسمي الذي
يتحدد من خالل مبادئ ومعايير مكتوبة.
.3تشكل العالقات الشخصية قوة ضغط على األشخاص العاملين في المنظمة من أجل تبني مواقف
واتجاهات معينة قد تتعارض مع القواعد والمعايير التي يحددها الهيكل التنظيمي الرسمي.
.4يكون الدافع الرئيسي لألشخاص العاملين في المنظمة نحو الدخول في الهيكل التنظيمي غير الرسمي
هو إتباع حاجاتهم النفسية واالجتماعية ،بينما تكون أهداف األشخاص العاملين في الهيكل التنظيمي
الرسمي القيام بالواجبات والمهام الوظيفية.
وبناء عليه البد من دراسة التنظيمات غير الرسمية لغاية توجيه األفراد نحو إنجاز أهداف المنظمة بدرجة
ً
عالية من الكفاءة والفعالية ،وأن من الخطأ اعتبار كل من التنظيم الرسمي وغير الرسمي مدخلين منفصلين
داخل المؤسسة ،فكالهما مترابطان وكل تنظيم رسمي له تنظيمات غير رسمية ،وكل تنظيم غير رسمي
تعرف "بأنها مجموعة العالقات
يمكن أن يتطور ليشكل إلى حد ما تنظيماً رسمياً ،فالتنظيمات غير الرسمية ّ
والنماذج التي تنشأ بين األفراد بطريقة غير رسمية داخل المنظمة"[.]3
الفرع الثالث :نماذج الهيكل التنظيمي.
يوجد أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية الرسمية ،وهي:
.1الهيكل التنفيذي :هو مستنبط من إدارة الجيوش الحديثة ،ومبني على السلطة المركزية الموجودة في
أعلى قمة المنظمة ،وفي هذه الحالة يكون هناك رئيس أعلى واحد يتولى اتخاذ القرارات وإ صدار األوامر
إلى المرؤوسين المباشرين ثم تتدرج السلطة بطريقة منظمة من مستوى إلى آخر ،ويمتاز هذا النموذج
بالوضوح والبساطة وتسير السلطة فيه بخطوط مستقيمة من األعلى إلى األسفل ،وتكون المسؤولية محددة
واعتماده على النظام وإ طاعة األوامر والتعليمات الصادرة من الرؤساء إلى المرؤوسين ،أما ما يؤخذ عليه
هو:
-يهمل مبدأ التخصص (أي عدم الفصل بين الوظائف اإلدارية والفنية).
-يبالغ في أهمية الرؤساء اإلداريين بمنحهم سلطة كاملة في التصرف في المسائل الداخلة في نطاق
اختصاصهم.
-يحمل كبار اإلداريين مسؤوليات تزيد عن طاقتهم ألنهم يتولون البت في المسائل اإلدارية والفنية.
-يتعذر تحديد اإلدارات واألقسام إال إذا فرضها إداري قوي.
-يتعذر فيه تحقيق التعاون والتنسيق بين اإلدارات المختلفة.
.2الهيكل الوظيفي :استنبطه فريدريك تايلور حينما وضع اإلدارة العلمية وبين أن األعمال يجب أن
تخضع إلى التخصص وتقسيم العمل ،وأن األعمال يمكن تصنيفها إلى األعمال اليدوية واألعمال الذهنية
وأعمال تنفيذية وأعمال فنية وأعمال استشارية وأعمال منصبية ،ومعنى كل هذا أن العمل يجب أن يؤديه
المتخصص فيه ،وأن التخصص هو القاعدة األساسية في تأدية األعمال ،ويتميز هذا النوع من التنظيم يما
يلي:
-اإلفادة من مبدأ التخصص داخل األقسام واإلدارات الوظيفية باستخدام الخبراء والمختصين.
-إمكان إيجاد طبقة من العمال المدربين على تأدية المهام واألعمال.
-إمكان تكوين طبقة من المالحظين تستطيع أن تقوم باإلشراف على األعمال.
-تحقيق التعاون والتنسيق بين األفراد والرؤساء في األقسام المختلفة والحصول على معلومات من
مصادرها المتخصصة.
-سهولة الرقابة واإلشراف على األعمال.
-تمكين الرئيس اإلداري من الحصول على مساعدة إدارية وفنية تمكنه من معالجة قضايا المنظمة.
ومن جهة أخرى ،يعاب على هذا التنظيم ما يلي:
-صعوبة فرض النظام في المستويات الدنيا من التنظيم مما يؤدي إلى الفوضى اإلدارية.
-الميل إلى التهرب من المسؤولية حيث أن السلطة مشاعية بين الرؤساء ،بمعنى عدم وضوح السلطة
والمسؤولية نتيجة تداخل نطاق إشراف الفنيين والتنفيذيين.
.3الهيكل االستشاري :هذا النوع من التنظيم يجمع بين مزايا التنظيم التنفيذي من حيث استقامة سبل
المسؤولية ،ومن حيث السلطة الموحدة التي تستخدم في توجيه األعمال ،وبين مزايا التنظيم الوظيفي من
حيث اإلفادة من التخصص واستخدام طبقة الخبراء الفنيين الذين يقومون بمساعدة الرؤساء اإلداريين في
المسائل التي لها طبيعة فنية والتي تحتاج إلى استشارة من حيث تأديتها.
ومزايا هذا النوع من التنظيم:
-السلطة محددة.
-اإلفادة من مبدأ التخصص.
-تقوية مركز الرؤساء اإلداريين بوجود مساعدين فنيين في المسائل التي لها طبيعة متخصصة.
-توفير معلومات فنية لمراكز اتخاذ القرارات مما يجعلها قادرة على اتخاذ قرارات أكثر.
-زيادة خبرة وتجارب طبقة اإلداريين نتيجة لآلراء الفنية مما يؤدي إلى تنمية طبقة الرؤساء اإلداريين
الذين يتميزون بالسلطة اإلدارية والخبرة الفنية.
ولكن ما يعاب على هذا النوع من التنظيم:
-االحتكاك بين طبقة اإلداريين والفنيين ،إذاً أن مهمة الفنيين تقتصر على تقديم النصح والتوجيه إلى
التنفيذيين الذين يملكون السلطة التنفيذية مما يؤدي إلى الصراع في المنظمة.
-ميل الفنيين إلى ممارسة السلطة التنفيذية وهذا يؤدي إلى تداخل السلطة واضطراب في تتابعها.
-صعوبة تحديد مجال ومدى السلطة في االستعانة بخبرة الفنيين االستشاريين من قبل التنفيذيين.
.4الهيكل التنظيمي الشبكي :بموجب هذا النموذج يتواجد تنظيم مركزي صغير يعتمد على منظمات
أخرى غيره للقيام ببعض األنشطة مثل الدراسات والبحوث واإلنتاج والتوزيع والتسويق والنقل وأي أعمال
أخرى رئيسية وذلك على أساس التعاقد ،وجوهر هذا النوع من التنظيم يتمثل في مجموعة صغيرة من
المديرين التنفيذيين يتركز عملهم في اإلشراف على األعمال التي تؤدى داخل المنظمة ،وتنسيق العالقات
مع المنظمات األخرى التي تقوم باإلنتاج والمبيعات والتسويق والنقل أو أي أعمال أخرى للشبكة
التنظيمية.
ومن مميزات هذا النموذج أنه يتيح لإلدارة إمكانية استخدام أي موارد خارجية قد تحتاج إليها المنظمة من
موارد خام وعمالة رخيصة تتوافر فقط خارج البالد ،أو قد تلجأ المنظمة إلى تحسين الجودة من خالل
استخدام خبراء فنيين متخصصين في تحسين الجودة.
ومن المآخذ الرئيسية على هذا النوع من التنظيم عدم وجود رقابة مباشرة ،فاإلدارة العليا ال تملك السيطرة
المباشرة على جميع العمليات داخل المنظمة ،فهي تلجأ إلى العقود الخارجية من أجل إلزام المنظمات
األخرى بتنفيذ ما تم التعاقد عليه ،كذلك هذا الهيكل التنظيمي يزيد من درجة المخاطرة على أعمال
المنظمة من خالل عدم التزام المتعاقدين مع المنظمة بتنفيذ ما تم االتفاق عليه[.]4
الفرع الرابع :خصائص الهيكل التنظيمي الجيد
إن الهدف األساسي للوظيفة التنظيمية في المنظمة هو تسهيل مهمة اإلدارة في القيام بتحقيق األهداف
المحددة ،ويمكن تحديد أهم الخصائص الواجب توافرها في أي هيكل تنظيمي فيما يلي:
.1االستفادة من التخصص :يقتضي مبدأ التخصص عمل كل فرد على القيام بأعباء وظيفة واحدة أو أن
يتم إنشاء وحدة تنظيمية مختصة بكل عمل ،وأن يكون باإلمكان تشغيل هذا الفرد والوحدة التنظيمية لكل
وقت العمل ،هذا المبدأ يحقق بعض المزايا منها سرعة اإلنجاز واتفاق العمل وخفض في التكلفة.
.2التنسيق بين أعمال المنظمة :إن التنسيق بين جهود اإلدارات واألقسام المختلفة يمكن من القضاء على
التكرار واالزدواجية ،ويجب مالحظة أن تعمل جميع الوحدات التنظيمية بأكبر كفاية ممكنة وفي وقت
واحد وبشكل مستمر ،ذلك ألن عمل كل جزء منها يتم عمل الجزء اآلخر ويعتمد عليه ،مثل ذلك قسم
المبيعات وقسم اإلنتاج ،إذ ال يمكن لقسم المبيعات أن يطلب طلبات المستهلكين إذا لم يخدم قسم اإلنتاج هذه
الطلبات في الوقت المناسب وبالمواصفات المطلوبة.
.3االهتمام بالنشاطات المهمة للمنظمة :تختلف نشاطات المنظمة حسب األولويات ،فهناك أنشطة رئيسية
وأنشطة ثانوية ،فالهيكل التنظيمي الجيد يعطي اهتماماً خاصة لألنشطة الرئيسية من حيث وضعها في
مستوى إداري مناسب ألهميتها.
.4تحقيق الرقابة التلقائية :يقضي مبدأ التلقائية بأن ال يخضع قصدهن أحدهما مراقبة األخرى لرئاسة
شخص واحد ،مثال ذلك :ال يحق أن يكون مسئول الشراء في المنظمة هو نفسه الذي يستلم البضاعة عند
وصولها إلى المشروعات ،وإ ال قد تتعرض المنظمة إلى الضرر بسبب عدم وجود رقابة فعالة أو بسبب
التالعب أو إساءة استعمال السلطة.
.5عدم اإلسراف :أن التوسع في التخصص والرغبة في التنسيق والرقابة له تكلفته ،وعلى الرغم من أن
مجرد التوفير يجب أن ال ينظر إليه كهدف ،إال أنه من الضروري االهتمام به ،ويعتبر الهيكل التنظيمي
جيداً إذا تمكن المنظم من تقدير التكاليف واإليرادات المتوقعة إلنشاء الوحدات التنظيمية ومن ثم يقرر
التقسيمات التنظيمية التي يتوقع أن تكون فوائدها طويلة األجل اكبر مما ستكلفه من جهود ونفقات.
.6مراعاة الظروف البيئية :تؤثر الظروف البيئية للمنظمة على هيكلها التنظيمي ،وبالتالي فإن الهيكل
التنظيمي الجيد هو الذي يهتم بالظروف المحلية والتغيرات التي تطرأ عليها ،بحيث يتكيف ويستجيب
التنظيم لهذه التغيرات ،كالتغيرات التي تطرأ على اإلنتاج أو القوى العاملة أو نوع التكنولوجيا المستخدمة
وغيرها من العناصر البيئية المحيطة بالمنظمة[.]5
1
المغربي كامل محمد ،اإلدارة والبيئة السياسية العامة ،ط ،1عمان2001 ،
حيث جمع أفكاره في نموذج أسماه النموذج البيروقراطي أو المثالي ،ويشير Max1957 في هذا النموذج
إلى الرسمية باعتبارها الشكل األول المقترح ألي تنظيم ،ويركز اهتمامه في النموذج البيروقراطي على
مجموعة القواعد الرسمية التي تعطي الحق لمجموعة من األفراد أن تواجه أفراد آخرين،
ويرى Weber أن تحقق السيطرة الشرعية على مجموعة كبيرة من األفراد تتطلب أن يشعروا بأن هناك
التزام عليهم بطاعة أوامر الرئيس في نفس الوقت يجب أن يزود الرئيس باإلدارة التي تمكنه من إصدار
األوامر لهذا العدد الكبير من المرؤوسين ،وهذه اإلدارة هي السلطة الرسمية.
ويميز Weber بين ثالثة رسائل لممارسة السلطة البطولية والسلطة التقليدية والسلطة القانونية،
وينتقد Weber الشكل األول والثاني لممارسة السلطة ،ويرى الممارسة القانونية هي الطريقة الفعالة
بالمقارنة بالقيادة البطولية والتقليدية ألنها تعتمد على القواعد واللوائح الرسمية التي تتميز بالرشد.
نخرج من ذلك أن أصحاب االتجاه الكالسيكي يرون أن تطبيق درجة عالية من الرسمية تقود إلى تنظيم
مثالي ونموذجي يؤدي وظائفه بأكثر الطرق فعالية مما يحقق الرشد والكفاءة ،ويرجع ذلك إلى االعتماد
على السلوك الرسمي غير الشخصي ،ومن ثم يمكن تجنب المحسوبية التي تعوق اإلنجاز واألداء ومن ثم
يمكن تحقيق المزايا التالية:
.1التوظف والترقية على أساس المقدرة الفنية ،وتمثل هذه المعايير األساس الحقيقي للسلطة القانونية،
والتي يؤدي تطبيقها إلى ضمان التحاق موظفين ذوي الكفاءة بالتنظيم وفي نفس الوقت تتأكد من والئهم
للتنظيم.
.2وجود نظام اتصال جيد يعتمد على القواعد واإلجراءات مما يحقق مزايا كثيرة من أهمها:
-رفع مستوى العمليات والقرارات.
-ضمان تحقيق المساواة في المعاملة.
.2المدخل السلوكي :يرى أصحاب هذا االتجاه على عكس أصحاب االتجاه الكالسيكي أن تطبيق درجة
سواء على مستوى الفرد أو المنظمة ،واهتم كثير
ً أقل من الرسمية في التنظيم يقود إلى تحقيق نتائج أفضل
من الباحثين باآلثار غير المقصودة بتطبيق درجة عالية من الرسمية ،فقد اهتم علماء االجتماع بدراسة
وظائف القواعد والهدف منها ،واهتم علماء النفس بدراسة التأثير السلبي الذي يحدثه اإلفراط في الرسمية
على العاملين .ويعتبر Merton 1940 من أوائل الذين تنبهوا لآلثار غير المتوقعة إذ يرى أن اإلشراف
الدقيق والقواعد الصارمة قد تؤدي إلى عدم المرونة ،لما أن التشدد في القواعد قد يؤدي إلى المزيد من
الجور ،وغالباً ما يستخدمها البعض لتحقيق أغراض شخصية وبهذه الطريقة تصبح القواعد هدفاً في حد
ذاتها ،وليست وسيلة لتحقيق أهداف التنظيم ،ويؤدي هذا التحول إلى جمود السلوك التنظيمي.
ويرىSelzink أيضاً أن المغاالة في استخدام القواعد بغرض أحكام الرقابة يؤدي إلى نتائج غير متوقعة،
فهذه اللوائح ال تحدد فقط السلوك واألداء المرغوب ولكن تحدد في نفس الوقت الحد األدنى من السلوك
المقبول واألداء المطلوب.
أما Thomson فيرى أن البيئة تلعب دوراً أساسياً في تحديد السلوك التنظيمي ،وانتقد نموذج Max على
أساس أنه يتعامل مع التنظيم كنظام مغلق ال يتأثر بالتغيرات البيئية ،ويرى أن تعارض األهداف ال يعتبر
أمراً حتمياً بل على العكس قد تتكامل األهداف إذا ما رعت الوحدات التنظيمية ذلك ،ويضيف بأن تطبيق
درجة عالية من الرسمية يكون فعاالً إذا ما طبق على عالم ثابت.
ويضيف Ailken 1980 بأن تطبيق درجة عالية من الرسمية ال يالءم التنظيمات الحديثة والتي تتصف
بالتغير وعدم االستقرار حيث يؤدي إلى عدم إشباع الحاجات اإلنسانية ويعوق نمو الشخصية اإلنسانية وال
يعطي الفرصة لظهور االبتكارات واألفكار الجديدة.
.3المدخل األفقي :على الرغم من الجهود البحثية التي أشارت إلى ارتفاع درجة الرسمية تمثل أحد
خصائص التنظيم الفعال وأيضاً تلك التي أشارت إلى أن انخفاض درجة الرسمية يمثل أحد العوامل التي
تقود إلى فاعلية المنظمات ،نجد في مقابل ذلك دراسات حديثة تشير إلى عدم وجود درجة رسمية مثالية
تحقق الفعالية لجميع المنظمات ولكن تتحدد الدرجة المالئمة في ضوء مجموعة من العوامل الموقفية من
أهمها التكنولوجيا واإلستراتيجية.
وكأطر تحليلية يمكن من خاللها أن هذه المنظمة تستعمل درجة معينة من الرسمية وهي:
-مدى وجود قواعد رسمية مكتوبة لتوجيه العمل.
-درجة االعتماد على االتصاالت الرسمية المكتوبة.
-مدى وجود عالقات السلطة محددة في شكل مكتوب.
-مدى وجود نظم رسمية مكتوبة للثواب والعقاب.
الفرع الثاني :درجة التعقد (التكنولوجيا).
التكنولوجيا هي تلك العمليات التحويلية التي تحول المدخالت مثل الموارد الخام والبيانات إلى مخرجات
مثل معلومات أو سلع أو خدمات ،ومعظم المنظمات تستخدم العديد من التكنولوجيا ولكن أهمها يطلق عليه
اسم التكنولوجي اإلنساني ،وعلى الرغم من أن معظم األفراد يتخيلون خطوط اإلنتاج واآلالت عندما
يفكرون في التكنولوجي ،فإن هذا المصطلح يمكن أن ينطبق أيضاً على المنظمات الخدمية.
فعلى سبيل المثال يستخدم سماسرة البورصة التكنولوجيا لتحويل مبالغ استثماراتهم إلى دخل لهم في نفس
الطريقة التي يستخدم بها مصنع البتر وكيماويات التكنولوجيا لتحويل الموارد األولية الطبيعية إلى منتجات
كيماوية.
والكثير الذي نعرفه عن العالقة بين التكنولوجيا وبين التصميم التنظيمي يبدأ من ذلك العمل الرائد الذي
قامت به وورد 1961 فقد قامت هذه الباحثة بدراسة 110 شركة صناعية في جنوب انجلترا حيث جمعت
هذه الباحثة معلومات عن تاريخ هذه الشركات وعملياتها اإلنتاجية وعن اإلجراءات والنماذج المستخدمة
بها وبياناتها المالية وقد توقعت الباحثة وجود عالقة بين حجم المنظمة وبين التصميم التنظيمي الخاص
بها ،ولكنها لم تجد مثل هذه العالقة ،والذي أدى بها إلى البحث عن عوامل أخرى أدت إلى الفروق فيما
بين هذه المنظمات من حيث تصميمها للتنظيم ،وقد أدى تحليلها للعوامل األخرى إلى قيامها بتقسيم
المنظمات وفقاً للتكنولوجيا الخاصة بها حيث ميزت بين ثالث أنواع من التكنولوجيا وهي:
-تكنولوجيا الوحدة أو الكميات الصغيرة.
-تكنولوجيا إنتاج الوحدات الكبيرة أو اإلنتاج بكميات كبيرة.
-تكنولوجيا اإلنتاج المستمر.
وقد اهتمت العديد من الدراسات بتحديد العالقة بين األساليب التكنولوجية المستخدمة في التنظيم
والخصائص الهيكلية به ،وقد ذهبت بعض الكتابات إلى اإلشارة بأنه المنظمات ذات األساليب التكنولوجية
المتماثلة عادةً ما تكون لها نفس الخصائص الهيكلية مثل المستويات اإلدارية ،نطاق اإلشراف ،المركزية
والالمركزية.
وفيما يلي بعض الدراسات التي تبين العالقة بين التكنولوجيا المستخدمة في المنشأة ،ففي دراسة أجراها
"تشيلد َومانميفلد على 72 منظمة صناعية ،ويهدف تحديد مدى صحة االعتقاد بحتمية التأثير التكنولوجي
على الخصائص الهيكلية للتنظيم .وقد انتهت الدراسات إلى العديد من النتائج أهمها:
-تعتبر التكنولوجيا أكثر تأثيراً في تحديد الخصائص الهيكلية في التنظيمات صغيرة الحجم بحيث يكون
الحجم هو المؤثر األفضل للتنبؤ بالخصائص الهيكلية في التنظيمات كبيرة الحجم.
-تزايد درجة التعقيد بالتنظيم مع تزايد المستوى التكنولوجي خاصة وتعدد العالقات على المصادر
الخارجية عامة.
-تزايد درجة الرسمية بالتنظيم مع تزايد درجة التعقيد به.
-يوجد ارتباط بين الرسمية الالمركزية ويعزز كل منها اآلخر.
الفرع الثالث :درجة المركزية.
تعني المركزية تركيز سلطة اتخاذ القرارات بيد اإلدارة العليا ،بينما تشير المركزية إلى درجة تفويض
سلطة اتخاذ القرار إلى المستوى األدنى ،إن مدى تطبيق المركزية والالمركزية يؤثر على تصميم الهيكل
التنظيمي ،وكلما انتقلنا من المركزية إلى الالمركزية زاد تعقد الهيكل التنظيمي والعكس صحيح.
ويشير Hall1989 إلى أن المركزية تعبر عن كيفية توزيع السلطة أو القوة داخل المنظمات،
ويشير Hage 1988 إلى المركزية بأنها تعبر عن مستوى ونوع المشاركة في القرارات اإلستراتيجية من
قبل جماعة العمل في المنظمة.
ويضيف Vende Ven 1980 بأن سلطة اتخاذ القرارات في المنظمة تكون مركزية عندما تتخذ قرارات
الوحدة التنظيمية بشكل متدرج.
أما الوحدة الالمركزية فإن سلطة اتخاذ القرار فيها تعود إلى مديري الخط األول وفي ضوء مراجعة
المحاوالت التي تناولت مفهوم المركزية يمكن التمييز بين ثالث استخدامات لمصطلح المركزية على النحو
التالي:
أ -المركزية الرأسية ،Vertical Centralisation :ويقصد بها توزيع القوة Power والنفوذ الرسمي
داخل المنظمة.
ب -المركزية األفقية ،Horizontal Centralisation :مدى جماعية أسلوب اتخاذ القرارات في المنظمة،
وذلك بغض النظر عن المستوى الذي تتخذ فيه.
ج -المركزية الجغرافية :وتشير إلى درجة التوزيع الجغرافي أو التشتت الجغرافي لفروع أو وحدات
المنظمة بصرف النظر عن تركز سلطة صنع القرار.
ولما تميز الدراسات أيضاً بين مفهوم المركزية Centralisation ومفهوم المركزCentrality والذي يعبر
عن الدور الشخصي أو االجتماعي للفرد في موقع العمل أو في مجال عمليات التفاعل
-مدخل تحديد درجة المركزية :في سبيل تحديد درجة المركزية في المنظمة يمكن التمييز بين ثالثة
مداخل أساسية وذلك على النحو التالي:
أ -المدخل الكالسيكي :يرى أصحاب هذا المدخل أن المركزية الشديدة تؤدي إلى تنظيم فعال حيث تساعد
على تحقيق مزايا كثيرة من أهمها:
-ضمان وحدة القرارات وتجنب المشاكل التي تترتب على الخطأ في تفسير القرارات.
-تجنب مشاكل التنسيق واالتصال.
-تجنب المشاكل المترتبة على الخطأ في تفسير بعض المتغيرات والعوامل من قبل متخذي القرارات في
المستويات الدنيا حيث تكون اإلدارة العليا أكثر إدراكاً وإ لماماً بهذه المتغيرات.
ب -المدخل السلوكي :يرى صاحب هذا المدخل أن اإلفراط في المركزية يؤدي إلى نتائج سلبية للمنظمة
والعاملين ،ومن ثم يفضل هذا المدخل تطبيق درجة منخفضة من الالمركزية حيث أنها تساعد على:
-سرعة اتخاذ القرارات ألن مشاكل االتصال سوف تنخفض إلى حد كبير.
-إمكانية تطبيق مراكز المراقبة.
-واقعية ومعقولية القرارات.
-إتاحة الفرصة لإلدارة العليا في المنظمة للتفرغ للقرارات العامة والتي يمكن أنا تؤثر على المنظمة ككل
وعدم إضاعة وقتها في حل مشاكل كان بإمكان المستويات الدنيا القيام بها.
ج -المدخل األفقي :يرى صاحب هذا المدخل أنه ال توجد درجة مركزية مثلى تصلح لجميع المنظمات
وإ نما يتحدد األمر في ضوء مجموعة من العوامل والمتغيرات الموقفية والتي من بينها التكنولوجيا
واإلستراتيجية.
وفي ضوء مراجعة بعض أساليب القياس التي يتم من خاللها دراسة درجة المركزية وذلك ضمن بعدين
اثنين :تدرج السلطة ودرجة المشاركة ،يتضح مايلي:
أوالً :تدرج السلطة :يتم التعرف عليها منخالل تحديد اآلتي:
-درجة المساهمة في القرارات الهامة والمتعلقة بالعمل المباشر.
-درجة المساهمة التي تخرج عن نطاق العمل المباشر.
-درجة تفويض السلطة للمرؤوسين.
-درجة التفويض التي يتم الحصول عليها من الرؤساء.
1
حيث تزداد درجة المركزية بانخفاض األبعاد السابقة.
ثانياً :درجة المشاركة ،وهي تعبر عن مدى اشتراك المرؤوسين مع المديرين في صنع القرارات وذلك على
النحو التالي:
-صنع القرار منفرداً دون إبداء األسباب.
-صنع القرار منفرداً مع إبداء األسباب.
-صنع القرار بعد استشارة المرؤوسين.
-صنع القرار بمشاركة المرؤوسين.
-تفويض صنع القرار للمرؤوسين دون اعتراض منهم على ما يتخذه المرؤوسين أو إلزامهم بإبالغه
بمضمون القرار.
الفرع الرابع :اإلستراتيجية.
أ-إستراتيجية المنظمة :إن اإلستراتيجية التي يتم اختيارها بواسطة اإلدارة العليا في المنظمة سوف تلعب
دوراً في تحديد أي تصميم تنظيمي يصبح أكثر فعالية ،فالشركة التي تأخذ بإستراتيجية النمو
الداخلي (أن إعادة استثمار أموالها ونموها بعيداً عن شركات أخرى واالندماج معها) سوف تحتاج إلى خلق
وحدات تنظيمية كبيرة يمكنها تصميم وتنمية منتجاتها الجديدة التي تمكنها من التوسع ،ولو أن الشركة
أخذت بإستراتيجية التنويع المترابط أو غير المترابط (أي التنويع في المنتجات بإضافة منتجات ذات عالقة
أو ليست ذات عالقة بالمنتجات الحالية) فإنها تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأن كيفية القيام بترتيب تلك
الوحدات الجديدة التي حصلت عليها بغرض التنويع ،وإ ستراتيجية تخفيض حجم المنظمة قد يتطلب قيام
اإلدارة بتخفيض حجم بعض وحداتها بالتخلص من بعض تلك الوحدات الباقية لديها ،وبالمثل فإن
إستراتيجية إبقاء الوضع على ما هو عليه قد تفرض على اإلدارة تغييراً بحيث يمكنها استخدام نطاقاً
1
. محمود سلمان العميان ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،ط ،2األردن ،2004 ،ص 215
1
أوسع لإلشراف بقدر أكبر من المركزية في اتخاذ القرار.
ب -إستراتيجية وحدات العمل :وحدات األعمال هي وحدات الشركة األم ولكنها تنفصل بمواردها
وإ ستراتيجيتها وتعامل معاملة مركز ربحية بالنسبة للشركة األم ،وبطبيعة الحال فإن إستراتيجية أي وحدة
من وحدات األعمال سوف تؤثر على التصميم الخاص بالمنظمة ككل وتستطيع أي وحدة أعمال أن تأخذ
بأربعة إستراتيجيات:
-إما أن تكون محللة Analyse وهي تلك الوحدات التي يتصف سوقها ومنتجاتها باالستقرار ولكن ال
مانع لها من إضافة منتجات أو أسواق جديدة مع بقاء أسواقها ومنتجاتها األساسية هي األساس الذي يعتمد
عليه.
-إما أن تكون منقبة Prospecter وهي تلك الوحدات التي تنقب وتبحث عن كل ما هو جديد سواء في
السوق أو المنتجات التي تقدمها.
-إما أن تكون مدافعة De fonder وهي التي تدافع عن أسواقها ومنتجاتها وال تبحث عن الجديد.
-إما أن تكون مستجيبة برد الفعل ،وهي أسوأ أنواع وحدات األعمال والتي تعمل دائماً وفقاً لرد الفعل
وتكون أهدافها غير واضحة.
ج -اإلستراتيجية الوظيفية :إن العالقة بين اإلستراتيجية الوظيفية المنظمة وبين التصميم التنظيمي هي
عالقة غير واضحة والتي تعود إلى أن هذه اإلستراتيجية يتم التغطية عليها واحتوائها بواسطة إستراتيجية
المنظمة ككل وإ ستراتيجية وحدة األعمال ،ولو أن الشركة تأخذ بإستراتيجية الهجوم التسويقي المكثف فإن
الشركة قد تحتاج إلى وجود وحدات مستقلة لإلعالن والبيع المباشر والترويج لو أن إستراتيجيتها المالية
تتطلب قدراً منخفضاً من الديون فإنها قد تحتاج إلى وحدة مالية صغيرة الحجم فقط ولو أن إستراتيجية
اإلنتاج تتطلب إنتاج المنتج في عدد من األماكن والمواقع فإن التصميم التنظيمي البد وأن يعكس فكرة
التشتت الجغرافي.
الفرع الخامس :تأثير البيئة.
تلعب البيئة دوراً أساسياً في تأثيرها على اختيار الهيكل التنظيمي المناسب فالمنظمة التي تعمل في بيئة
تتسم باالستقرار يختلف هيكلها عن منظمة تعمل في بيئة غير مستقرة ،وبالتالي تؤثر درجة االستقرار
1
.المغربي كامل محمد ،اإلدارة والبيئة السياسية العامة ،ط ،1عمان ،2001 ،ص 216-215
وعدمه على الهيكل التنظيمي إذ أنه في الحالة األولى يكون بسيط وغير معقد ،وفي الحالة الثانية يكون
أكثر تعقيداً.
هناك العديد من العوامل البيئية التي يمكن أن تؤثر في التصميم التنظيمي ولعل أهم الدراسات التي
أوضحت العالقة بين البيئة والتصميم التنظيمي هي تلك الدراسة التي قام بها كل من بيرنز َوستوكر وقد
كانت نقطة البداية لهذين الباحثين هو تقسيم البيئة إلى نوعين وهما البيئة المستقرة وهي التي تستمر
مستقرة عبر الزمن ،والبيئة غير المستقرة وهي البيئة موضع عدم التأكد وسريعة التغير ثم قام الباحثان
بعد ذلك بدراسة التصميمات التنظيمية في ظل النوعية من البيئة ،ولقد وجد الباحثان أن المنظمات التي
تعمل في ظل البيئة المستقرة يكون لها تصميم تنظيمي مختلف عن تلك التي تعمل في ظل بيئة غير
مستقرة ،وقد أطلق الباحثان على التصميم التنظيمي الذي يعمل في بيئة مستقرة اسم التنظيم اآللي ،وعلى
التالي الذي يعمل في بيئة غير مستقرة اسم التنظيم العضوي
ويتماثل التنظيم اآللي مع البيروقراطي فهو تنظيم خالي من درجة عدم التأكد وأن هذه المنظمات تعد
هيكلها الخاص بأنشطتها بصورة متوقعة عن طريق استخدام القواعد والتخصص والوظيفي ومركزية
السلطة وعلى الوجه اآلخر فإن التنظيم العضوي والذي يوجد في البيئة غير المستقرة يتطلب قدراً كبيراً
من المرونة في الهيكل التنظيمي.
والواقع أن فكرة وجود تأثير البيئة على التصميم التنظيمي قد وجدت صداها في الواليات المتحدة حيث تم
التوسع فيها عن طريق تلك الدراسات التي قام بها كل من لورانس َوالرش فهذان الباحثان يوافقان على أن
للبيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة تأثيراً على تصميمها التنظيمي ،ولكنهما في نفس الوقت يعتقدان أن
مثل هذا التأثير يختلف بين الوحدات المختلفة داخل نفس المنظمة ،بل األكثر من ذلك يرى الباحثان أن
لكل وحدة تنظيمية بيئة مختلفة تؤثر فيها وأن هذه الوحدات تستجيب من خالل تنمية المالمح والخصائص
الفريدة لها ،ومن هذه لمالمح والخصائص :
أ-خاصية التمايز: وتعكس لنا المدى الذي يتم فيه تقييم المنطقة الفرعية الكثيرة هي منظمات عالية التمايز
،أما تلك التي تحتوي على عدد محدودو من الوحدات التنظيمية الفرعية فهي نطبق درجة منخفضة من
التمايز .
ب-خاصية التكامل :وهي تلك الدرجة التي يجب عندها أن تعمل الوحدات التنظيمية الفرعية كعاص ،
وذلك بشكل متناسق ،فعلى سبيل المثال لو ان كل وحدة فعلية تتنافس في أسواق مختلفة وأن لكل منها
تسهيالتها اإلنتاجية فإن قدراً قليالً من هذا التكامل بين هذه الوحدات يكون مطلوباً.
ويرى الباحثان أن درجة كالً من التمايز و التكامل تتوقف على درجة استقرار البيئة التي تعمل فيها
الوحدات التنظيمية الفرعية للمنظمة .
الخاتمــة
وخاتمة العمل البحثي هذا ،ال يسعنا أن نقول سوى أن أصبح في خضم التطورات الحاصلة في مجال
المال واألعمال والمنظمات العالمية الكبيرة الحجم وتأثيرات البيئة الداخلية أو الخارجية ،إذ عدد هذه
المنظمات إلى هيكل تنظيمي تحقق من خالله أهدافها األساسية والثانوية على حد سواء ،والتحقيق قدر
أكبر من الكفاية والفعالية.
والهيكل التنظيمي بمختلف أنواعه كما سبق و أن طرح يسعى إلى الهدف ،لكن الحكمة في كيفية استعماله
وحيوية العمل اإلداري الذي يجب أن تصف بالمرونة واألوتوماتيكية .
قائمة المراجــــع
المغربي كامل محمد ،اإلدارة والبيئة السياسية العامة ،ط ،1عمان2001 ، -1
-2فاتن أحمد أبو بكر ،نظم اإلدارة المفتوحة ،ط ،1مصر ،إشراك للنشر والتوزيع2000 ،
-3محمود سلمان العميان ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،ط ،2األردن2004 ،
-4محمد فريد صحن وآخرون ،مبادئ اإلدارة ،اإلسكندرية ،الدار الجامعية2001/2002 ،
-5كامل بربر ،اإلدارة عملية ونظام ،ط ،2القاهرة2002 ،
-6زاوية محمد حسين ،إدارة الموارد البشرية
-7إبهاب صبح محمد،اإلدارة – األسس والوظائف -
المغربي كامل محمد ،اإلدارة والبيئة السياسية العامة ،ط ،1عمان ،2001 ،ص .216-215
([)]2فاتن أحمد أبو بكر ،نظم اإلدارة المفتوحة ،ط ،1مصر ،إشراك للنشر والتوزيع ،2000 ،ص .14
( )2المرجع نفسه.
([ )]4محمود سلمان العميان ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،ط ،2األردن ،2004 ،ص .215
معنى التنظيم:
لإلشارة إىل منظمة ،مؤسسة ،جمموعة ،وظيفة . . .وذلك للداللة عن املشروع ذاته وليس عن الوظيفة اليت يؤديها،
ومثال ذلك :شركة صناعية ،مستشفى ،جامعة ،إدارة حكومية ،فريق كرة قدم.
أساس هذه القاعدة هو أن الفرد اليستطيع مبفرده أن يقوم بعبء العمل ،فإن األمر يتطلب تقسيم أو جتزئة العمل
إىل أجزاء حبيث يتخصص كل فرد يف جزء من هذه األجزاء.
عيوب التخصص:
يؤدي على امللل والرتابة وعدم اإلبداع ،وحتول العامل إىل أداة لتنفيذ األعمال املتكررة.
1
.كامل بربر ،اإلدارة عملية ونظام ،ط ،2القاهرة ،2002 ،ص 220
ثالثاً :حجم السلطة والمسؤولية:
تعرف السلطة بأهنا احلق الذي يسمح للفرد بإصدار أوامر وقرارات وتعليمات وتوجيهات ،أما املسؤولية فتعين
األلتزام بتنفيذ عمل أو أمر أو توجيه.
يعين إنسياب األوامر والتوجيهات والتعليمات وفق منطق معني وخط معني من أعلى إىل أسفل،
أي ارتباط كل فرد داخل التنظيم بفرد آخر يف مستوى آخر أعلى وبشكل متعاقب إىل أن يصل إىل املدير العام.
يعين أن هناك جهة واحدة إلصدار األوامر ،وجهة واحدة الستقبال التقارير وحسب التسلسل.
الهيكل التنظيمي:
هو ترمجة هلذا الرتتيب الذي حيكم عالقات اإلدارات الرئيسية والفرعية مع بعضها ومظهرا موقع الوحدات داخله
ووظائفها وارتباطها مع بعضها.
هي عبارة عن رسم توضيحي ملكونات اهليكل التنظيمي من مراكز وظيفية ومستويات ادارية.
)2دليل التنظيم:
هو عبارة عن كتيب توضيحي يتضمن التفاصيل التنظيمية املختلفة لعناصر التنظيم.
)1تقسيم العمل :إن كل مربع داخل اهليكل يعرب عن فرد أو وحدة مسؤولة عن عمل معني.
)2الرؤساء والمرؤوسين :إن اخلطوط املستقيمة يف اهلرم حتدد من ميلك سلطة إصدار األوامر وكذلك من يتلقى
هذه األوامر وتنفيذها.
)3نوع العمل :داخل كل مربع يتم توضيح نوع العمل الذي يقوم به الفرد أو اإلدارة أو القسم املسؤول.
)4أساس تجميع األعمال :أي كيفية جتميع األعمال داخل املربعات وهذا األساس قد يكون بناءا على املنتج أو
الوظيفة أو املنطقة اجلغرافية أو العميل.
)5مستويات اإلدارة :يوضح اهليكل املستويات اإلدارية العليا والوسطى واإلشرافية.
يتم التكوين يف هذه احلالة على أساس الوظائف الرئيسية للمشروع وهي :اإلنتاج (أو العمليات)
التسويق ،املالية ،املوارد البشرية ،املشرتيات واملخازن.
المدير العام
صعوبة التنسيق بني اإلدارات لألنشطة املتشاهبة كاألعمال األدارية املتشاهبة بني خمتلف اإلدارات.
يستخدم هذا التكوين يف حال توزيع أنشطة املشروع ف عدة مناطق جغرافية ،فعلى سبيل املثال،
قد تقسم إدارة األنتاج إىل ثالث مصانع بثالث مواقع .ويتميز هذه التكوين بسرعته يف اختاذ
القرار وبالتوفري يف تكاليف النقل واإلنتاج.
ومن عيوبه:
المدير العام
يتم التكوين يف هذه احلالة بأن خيتص كل مصنع أو ادارة بأنتاج منتج معني أو تقدمي خدمة معينة،
وميكن أن نتصور وجود شركة واحدة للمنسوجات مكونة من ثالث مصانع األول للمنسوجات
القطنية والثاين للمنسوجات الصوفية والثالث للمنسوجات احلريرية.
المدير العام
أنه يساعد على التخصص نظراً للتعامل مع منتج من نوع واحد. )1
أنه يتيح فرص النمو والتوسع يف كل مصنع ويف الشركة ككل. )2
من عيوبه:
األزدواجية يف األنشطة ،حيث يوجد إدارة لتسويق املنسوجات القطنية وإدارة أخرى لتسويق
املنسوجات الصوفية.
يتم جتميع األنشطة يف هذه احلالة يف وحدات ومشروعات تبعاً لنوع العميل أو املستهلك الذي تتعامل
معه الشركة ،ومن أمثلة ذلك شركة الكهرباء تكون وحداهتا التنظيمية وفقاً لفئات املستهلكني ،فهناك
األستهالك العائلي اخلاص ،وهناك األستهالك الصناعي ،وأخرياً األستهالك احلكومي.
من عيوبه:
المدير العام
إدارة فنية إدارة تسويق إدارة استثمار ،تمويل إدارة الموارد البشرية
التنظيم:
يعد التنظيم وظيفة من وظائف االدارة ذات التأثير الشمولي على كامل نشاطات المشروع وان دور التنظيم
يتحدد في انه يقدم لنا الوسائل التي يستطيع االفراد بمقتضاها العمل جماعيا وبفاعليه نحو تحقيق االهداف
المرسومة .
ان التنظيم االداري يعتمد في تحقيق اهدافه على عوامل ثالثة هي :
-1السرعة -2االقتصاد -3حسن االداء
ولكي يحقق التنظيم هذه العوامل الثالثة ينبغي التركيز على اختيار افضل طرق العمل باالستعانة على
-1ذلك الجانب من العملية االدارية الذي يختص بتحديد االعمال والنشاطات الالزمة لتحقيق اهداف
المنظمة وتنظيمها في ادارات ودوائر ووحدات واقسام وتحديد العالقات التي تنشأبين النشاطات
-2وعرفه باحث آخربأنه الهيكل الناتج عن تحديد وتجميع العمل وتحديد المسؤوليات وتفويض
السلطات واقامة العالقات بين االعمال والقائمين عليها بأقل تكلفة وباعلى مستوى لالداء .
اهمية التنظيم
ان اي عمل ال يقوم على دراسة وتنظيم يصبح حزبا من الفوضى والعشوائية فالتنظيم هو االسلوب
الذي يوصل الى االهداف من اقرب الطرق وتبرز اهميته في االمور التالية :
-1تقسيم العمل بين الموظفين وتحديد مسؤولياتهم ونشاطاتهم لمنع التضارب وسوء التفاهم .
-3تحديد اسلوب العمل فال تترك الحرية للموظفين يقررون مايتبعونه في كل حالة.
-4يعتبر النظام افضل اسلوب لالتصال بين االدارة والموظفين من جهة وبين الموظفين وبعضهم
البعض .
خطوات التنظيم
ان اسس ومبادئ التنظيم واحدة اال ان درجة االنغماس في التنظيم قد تتباين باختالف احجام المشاريع
وطبيعة وابعاد اهدافها واغراضها وبشكل عام فان المدير المثابر والمنظم عليه ان يتبع الخطوات
-1تحديد ما ينبغي عمله :على المدير ان يدرس المهمة الخاصة بوحدته االدارية من اجل ان يتعرف
بشكل افضل على االعمال والمهمات التي يتعين عليه القيام بها .
-2تقسيم اوجه النشاط وتوزيع االعمال:ان الخطوة التالية هي ان يقرر المدير الكيفية التي سيتم في
-3تقرير كيفية تحقيق التنسيق بان اعطاء كل من المرؤوسين عمل مستقل يخلق الحاجة لتحقيق
التنسيق .
-4تقرير مدى (نطاق الرقابة) نقصد بمدى الرقابة بالنسبة للمدير ذلك العدد من المرؤوسين التابعين
مباشرة للمدير وان اتخاذ القرار بشأن النطاق الصحيح للرقابة يعد امرا هاما .
-5تقرير السلطة الالزمة ان الخطوة الخامسة هي تقرير حجم السلطة التي ينبغي للمدير تفويضها
للمرؤوسين .
-6وضع خريطة تنظيمية :بمجرد القيام بتوزيع االعمال واجراء التعيينات فأن معظم المديرين
يقومون بأضافة الشكل الرسمي على تنظيماتهم في الخريطة التنظيمية وتوضح هذه الخريطة الهيكل
-4المهارات والخبرات التي يتمتع بها العاملون والخبرات والقدرات التي يتصف بها االداريون.
-6انتقال المعلومات من اسفل الى اعلى داخل المنشأ بعد تكوينها .
اذا ما تم التنظيم بوعي وادراك ومعرفة مع عقد النية والقصد لتنسيق اوجه النشاط في منظمة او منشأة
ما من اجل بلوغ اهداف معينة فأن هذا النوع من التنظيم يطلق عليه تسمية التنظيم الرسمي وهو تنظيم
قائم