‫مقدمـــة‬

‫يواجه الفرد الذي يعمل بمفرده مشكالت تنظيمية محدودو فهو مسؤول عن أهدافه وعن حل المشكالت‬
‫التي قد تعوق تحقيق تلك األهداف واتخاذ القرارات وإ تباع األساليب التي يراها مناسبة وكذلك جدولة‬
‫األنشطة التي تقوم بها سعياً نحو أهدافه ‪،‬فإذا انظم إليه شخص آخر أو أكثر للمشاركة في إنجاز العمل نشأ‬
‫على الفور ضرورة إنشاء التنظيم حيث تنشأ الحاجة إلى أنواع جديدة من القرارات التي يتخذها الشخص‬

‫الذي يعمل بمفرده وتعلق تلك القرارات الجديدة بأنماط العالقات فيها بين األفراد الذين يؤدون عمالً‬
‫مشتركاً وحدود اختصاص كل منهم‪.‬‬
‫ومع وجود من األفراد لن يتحقق العمل المشترك بصورة عفوية أو تلقائية البد أن نتدبر األساليب‬
‫واألدوات التي تضم إتمام ذلك العمل المشترك بشكل منسق وبفاعلية تحقق األهداف ‪ ،‬وأحد أهم هذه‬
‫األدوات هو الهيكل التنظيمي والهيكل التنظيمي هو اإلطار العام ألي مؤسسة‬
‫من هنا يمطن طرح االشكالية التالية ‪:‬‬
‫ما مفهوم التنظيم ؟ و ما انواع الهياكل التنظيمية؟‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬ماهية التنظيم و الهياكل النظيمية‬
‫المطلب األول ‪:‬تعريف التنظيم‪ ‬‬
‫نود في البداية أن نحدد‪ ‬ما المقصود بكلمة تنظيم‪ . ‬يمكن النظر لكلمة تنظيم من منظور واسع (كإسم)‬
‫‪ NOUN‬يطلق علي مجموعة من األفراد تهدف إلي تحقيق هدف معين من خالل إطار تعاوني‬
‫مشترك ‪ ،‬وهذا ما أسميناه فيما سبق بالمنظمة‪.‬‬
‫وكذلك يمكن أن ننظر‪ ‬إلي كلمة تنظيم‪ ‬من منظور محدود (كفعل) ‪ VERB‬وتطلق هذه الكلمة على وظيفة‬
‫من وظائف اإلدارة أي أن كلمة تنظيم قد تعني المنظمة التي تمارس فيها اإلدارة‪  An organisation ‬أو‬
‫أنها تعني وظيفة من وظائف اإلدارة ‪ organizing‬يتم ممارستها داخل منظمة معينة‪.‬‬
‫*األبعاد الرئيسية لعملية التنظيم‪ ‬‬
‫‪ ‬وتمثل قلب عملية التنظيم ثالثة أبعاد أساسية ‪ :‬‬
‫‪- 1‬تقسيم ‪ Breakdown‬الوظيفة األساسية للمنظمة إلي عدة وظائف‪. ‬‬
‫‪- 2‬تجميع ‪ Bringing‬هذه الوظائف في أقسام أو وحدات‪ . ‬موضوع مقالة اليوم‪.‬‬
‫‪- 3‬تفويض ‪ Delegating‬السلطة لألقسام ‪ ،‬للوحدات‪. ‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مـفـهـومـه‪.‬‬
‫لقد تناول مفهوم الهيكل التنظيمي الكثير من علماء التنظيم األوائل والمعاصرين‪ ،‬وأيضاً عدداً غير قليل‬
‫من الممارسين‪ ،‬ونعرض فيما يلي أهم هذه التعريفات التي تعكس تطور النظرة إلى الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪ :Max Weber 1958‬يشير إلى الهيكل على أنه مجموعة القواعد واللوائح البيروقراطية التي تعطي‬
‫الحق لمجموعة األفراد أن تصدر األوامر ألفراد آخرين على نحو يحقق الرشد والكفاءة‪ ،‬ويرى‪ Max ‬أنه‬
‫لتحقيق السيطرة الشرعية على مجموعة كبيرة من األفراد يجب أن يشعروا بأن عليهم االلتزام بطاعة‬
‫أوامر الرئيس‪ ،‬وفي نفس الوقت يجب أن يعتقد الرئيس بأن له الحق في إصدار األوامر للتابعين[‪.]1‬‬
‫ويرى‪Richard M.stears ‬أن الهيكل التنظيمي يشير إلى الطريقة التي تنظم بها المنظمة مواردها‬
‫البشرية في صورة عالقات مستقرة نسبياً والتي تعد إلى حد كبير أنماط التفاعل والتنسيق والسلوك الموجه‬
 ‫نحو إنجاز أهداف المنظمة‪.‬‬
‫وأما‪ :Hall 1989 ‬الهيكل هو محصلة تفاعل عنصرين أساسيين هما‬
‫اإلطار‪،Contexte ‬والنماذج‪ Lisign ‬ويقصد باإلطار مجموعة الظروف الموقفية التي تعمل فيها المنظمة‬
‫كالحجم والتكنولوجيا والبيئة والمتغيرات الثقافية أما النماذج فهي االختيارات اإلستراتيجية التي تعتمد عليها‬
‫المنظمة والتعامل مع عناصر هذا اإلطار‪.‬‬
‫ويعرفه‪ :Stonar ‬بأنه "اآللية الرسمية التي يتم من خاللها إدارة المنظمات عبر تحديد خطوط السلطة‬
‫واالتصال بين الرؤساء والمرؤوسين"‪.‬‬
‫ومن خالل هذه التعاريف السابقة يتضح أن الهيكل التنظيمي يتكون من مجموعة من عناصر رئيسية‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬يحتوي على تقسيمات تنظيمية ووحدات مختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬التخصص في العمل‪ ،‬أي وجود مهام محددة‪.‬‬
‫‪ .3‬نطاق اإلشراف وخطوط السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .4‬مواقع اتخاذ القرار من حيث المركزية والالمركزية‪.‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬أنواع الهياكل التنظيمية‪.‬‬
‫في كثير من منظمات األعمال يوجد نوعان من الهياكل التنظيمية وهي‪:‬‬
‫أ‪ -#‬الهياكل التنظيمية الرسمية ‪ :‬وهي الهياكل التنظيمية التي تعكس الهيكل التنظيمي الرسمي للمنظمة‪ ،‬والتي‬
‫فيه تحدد األعمال واألنشطة وتقسيمها والعالقات الوظيفية والسلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫ب‪ -#‬الهياكل التنظيمية غير الرسمية‪ :‬هي عبارة عن خرائط تنظيمية وهمية تنشأ بطريقة عفوية نتيجة‬
‫التفاعل الطبيعي بين األفراد العاملين بالمنظمة‪ ،‬حيث أثبت "ألتون مايو" في دراسته أن األفراد العاملين‬
‫جزء من وقتهم في أداء أنشطة اجتماعية ليس لها عالقة بالعمل الرسمي‪ ،‬وتوصل أيضاً إلى وجود‬
‫ً‬ ‫ينفقون‬
‫مبادئ ومعايير وقواعد تحكم هذا النوع من الهياكل التنظيمية[‪ .]2‬‬
‫الرسمية‬
‫‪:‬‬ ‫أوجه االختالف بين الهياكل التنظيمية الرسمية وغير‬
‫توجد مجموعة من الخصائص للهياكل التنظيمية غير الرسمية تميزها عن الهياكل التنظيمية الرسمية‪،‬‬

‫‪1‬‬
 ‫وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬يتكون التنظيم غير الرسمي بطريقة عفوية غير منظمة من خالل مجموعة من األشخاص يتجمعون في‬
‫موقع معين في المنظمة‪ ،‬أما الهيكل التنظيمي الرسمي فيتكون بطريقة مخطط لها ومدروسة مسبقاً‪.‬‬
‫‪ .2‬تعتبر العالقات الشخصية أساس الهيكل التنظيمي غير الرسمي بعكس الهيكل التنظيمي الرسمي الذي‬
‫يتحدد من خالل مبادئ ومعايير مكتوبة‪.‬‬
‫‪ .3‬تشكل العالقات الشخصية قوة ضغط على األشخاص العاملين في المنظمة من أجل تبني مواقف‬
‫واتجاهات معينة قد تتعارض مع القواعد والمعايير التي يحددها الهيكل التنظيمي الرسمي‪.‬‬
‫‪ .4‬يكون الدافع الرئيسي لألشخاص العاملين في المنظمة نحو الدخول في الهيكل التنظيمي غير الرسمي‬
‫هو إتباع حاجاتهم النفسية واالجتماعية‪ ،‬بينما تكون أهداف األشخاص العاملين في الهيكل التنظيمي‬
‫الرسمي القيام بالواجبات والمهام الوظيفية‪.‬‬
‫وبناء عليه البد من دراسة التنظيمات غير الرسمية لغاية توجيه األفراد نحو إنجاز أهداف المنظمة بدرجة‬
‫ً‬
‫عالية من الكفاءة والفعالية‪ ،‬وأن من الخطأ اعتبار كل من التنظيم الرسمي وغير الرسمي مدخلين منفصلين‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬فكالهما مترابطان وكل تنظيم رسمي له تنظيمات غير رسمية‪ ،‬وكل تنظيم غير رسمي‬
‫تعرف "بأنها مجموعة العالقات‬
‫يمكن أن يتطور ليشكل إلى حد ما تنظيماً رسمياً‪ ،‬فالتنظيمات غير الرسمية ّ‬
‫والنماذج التي تنشأ بين األفراد بطريقة غير رسمية داخل المنظمة"[‪.]3‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬نماذج الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫يوجد أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية الرسمية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬الهيكل التنفيذي‪ :‬هو مستنبط من إدارة الجيوش الحديثة‪ ،‬ومبني على السلطة المركزية الموجودة في‬
‫أعلى قمة المنظمة‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون هناك رئيس أعلى واحد يتولى اتخاذ القرارات وإ صدار األوامر‬
‫إلى المرؤوسين المباشرين ثم تتدرج السلطة بطريقة منظمة من مستوى إلى آخر‪ ،‬ويمتاز هذا النموذج‬
‫بالوضوح والبساطة وتسير السلطة فيه بخطوط مستقيمة من األعلى إلى األسفل‪ ،‬وتكون المسؤولية محددة‬
‫واعتماده على النظام وإ طاعة األوامر والتعليمات الصادرة من الرؤساء إلى المرؤوسين‪ ،‬أما ما يؤخذ عليه‬
‫هو‪:‬‬
‫‪ -‬يهمل مبدأ التخصص (أي عدم الفصل بين الوظائف اإلدارية والفنية)‪.‬‬
 ‫‪ -‬يبالغ في أهمية الرؤساء اإلداريين بمنحهم سلطة كاملة في التصرف في المسائل الداخلة في نطاق‬
‫اختصاصهم‪.‬‬
‫‪ -‬يحمل كبار اإلداريين مسؤوليات تزيد عن طاقتهم ألنهم يتولون البت في المسائل اإلدارية والفنية‪.‬‬
‫‪ -‬يتعذر تحديد اإلدارات واألقسام إال إذا فرضها إداري قوي‪.‬‬
‫‪ -‬يتعذر فيه تحقيق التعاون والتنسيق بين اإلدارات المختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬الهيكل الوظيفي‪ :‬استنبطه فريدريك تايلور حينما وضع اإلدارة العلمية وبين أن األعمال يجب أن‬
‫تخضع إلى التخصص وتقسيم العمل‪ ،‬وأن األعمال يمكن تصنيفها إلى األعمال اليدوية واألعمال الذهنية‬
‫وأعمال تنفيذية وأعمال فنية وأعمال استشارية وأعمال منصبية‪ ،‬ومعنى كل هذا أن العمل يجب أن يؤديه‬
‫المتخصص فيه‪ ،‬وأن التخصص هو القاعدة األساسية في تأدية األعمال‪ ،‬ويتميز هذا النوع من التنظيم يما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلفادة من مبدأ التخصص داخل األقسام واإلدارات الوظيفية باستخدام الخبراء والمختصين‪.‬‬
‫‪ -‬إمكان إيجاد طبقة من العمال المدربين على تأدية المهام واألعمال‪.‬‬
‫‪ -‬إمكان تكوين طبقة من المالحظين تستطيع أن تقوم باإلشراف على األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التعاون والتنسيق بين األفراد والرؤساء في األقسام المختلفة والحصول على معلومات من‬
‫مصادرها المتخصصة‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة الرقابة واإلشراف على األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬تمكين الرئيس اإلداري من الحصول على مساعدة إدارية وفنية تمكنه من معالجة قضايا المنظمة‪.‬‬
‫ومن جهة أخرى‪ ،‬يعاب على هذا التنظيم ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة فرض النظام في المستويات الدنيا من التنظيم مما يؤدي إلى الفوضى اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬الميل إلى التهرب من المسؤولية حيث أن السلطة مشاعية بين الرؤساء‪ ،‬بمعنى عدم وضوح السلطة‬
‫والمسؤولية نتيجة تداخل نطاق إشراف الفنيين والتنفيذيين‪.‬‬
‫‪ .3‬الهيكل االستشاري‪ :‬هذا النوع من التنظيم يجمع بين مزايا التنظيم التنفيذي من حيث استقامة سبل‬
‫المسؤولية‪ ،‬ومن حيث السلطة الموحدة التي تستخدم في توجيه األعمال‪ ،‬وبين مزايا التنظيم الوظيفي من‬
‫حيث اإلفادة من التخصص واستخدام طبقة الخبراء الفنيين الذين يقومون بمساعدة الرؤساء اإلداريين في‬
 ‫المسائل التي لها طبيعة فنية والتي تحتاج إلى استشارة من حيث تأديتها‪.‬‬
‫ومزايا هذا النوع من التنظيم‪:‬‬
‫‪ -‬السلطة محددة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلفادة من مبدأ التخصص‪.‬‬
‫‪ -‬تقوية مركز الرؤساء اإلداريين بوجود مساعدين فنيين في المسائل التي لها طبيعة متخصصة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير معلومات فنية لمراكز اتخاذ القرارات مما يجعلها قادرة على اتخاذ قرارات أكثر‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة خبرة وتجارب طبقة اإلداريين نتيجة لآلراء الفنية مما يؤدي إلى تنمية طبقة الرؤساء اإلداريين‬
‫الذين يتميزون بالسلطة اإلدارية والخبرة الفنية‪.‬‬
‫ولكن ما يعاب على هذا النوع من التنظيم‪:‬‬
‫‪ -‬االحتكاك بين طبقة اإلداريين والفنيين‪ ،‬إذاً أن مهمة الفنيين تقتصر على تقديم النصح والتوجيه إلى‬
‫التنفيذيين الذين يملكون السلطة التنفيذية مما يؤدي إلى الصراع في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ميل الفنيين إلى ممارسة السلطة التنفيذية وهذا يؤدي إلى تداخل السلطة واضطراب في تتابعها‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة تحديد مجال ومدى السلطة في االستعانة بخبرة الفنيين االستشاريين من قبل التنفيذيين‪.‬‬
‫‪ .4‬الهيكل التنظيمي الشبكي‪ :‬بموجب هذا النموذج يتواجد تنظيم مركزي صغير يعتمد على منظمات‬
‫أخرى غيره للقيام ببعض األنشطة مثل الدراسات والبحوث واإلنتاج والتوزيع والتسويق والنقل وأي أعمال‬
‫أخرى رئيسية وذلك على أساس التعاقد‪ ،‬وجوهر هذا النوع من التنظيم يتمثل في مجموعة صغيرة من‬
‫المديرين التنفيذيين يتركز عملهم في اإلشراف على األعمال التي تؤدى داخل المنظمة‪ ،‬وتنسيق العالقات‬
‫مع المنظمات األخرى التي تقوم باإلنتاج والمبيعات والتسويق والنقل أو أي أعمال أخرى للشبكة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫ومن مميزات هذا النموذج أنه يتيح لإلدارة إمكانية استخدام أي موارد خارجية قد تحتاج إليها المنظمة من‬
‫موارد خام وعمالة رخيصة تتوافر فقط خارج البالد‪ ،‬أو قد تلجأ المنظمة إلى تحسين الجودة من خالل‬
‫استخدام خبراء فنيين متخصصين في تحسين الجودة‪.‬‬
‫ومن المآخذ الرئيسية على هذا النوع من التنظيم عدم وجود رقابة مباشرة‪ ،‬فاإلدارة العليا ال تملك السيطرة‬
‫المباشرة على جميع العمليات داخل المنظمة‪ ،‬فهي تلجأ إلى العقود الخارجية من أجل إلزام المنظمات‬
 ‫األخرى بتنفيذ ما تم التعاقد عليه‪ ،‬كذلك هذا الهيكل التنظيمي يزيد من درجة المخاطرة على أعمال‬
‫المنظمة من خالل عدم التزام المتعاقدين مع المنظمة بتنفيذ ما تم االتفاق عليه[‪.]4‬‬
‫الفرع الرابع ‪:‬خصائص الهيكل التنظيمي الجيد‬
‫إن الهدف األساسي للوظيفة التنظيمية في المنظمة هو تسهيل مهمة اإلدارة في القيام بتحقيق األهداف‬
‫المحددة‪ ،‬ويمكن تحديد أهم الخصائص الواجب توافرها في أي هيكل تنظيمي فيما يلي‪:‬‬
‫‪  .1‬االستفادة من التخصص‪ :‬يقتضي مبدأ التخصص عمل كل فرد على القيام بأعباء وظيفة واحدة أو أن‬
‫يتم إنشاء وحدة تنظيمية مختصة بكل عمل‪ ،‬وأن يكون باإلمكان تشغيل هذا الفرد والوحدة التنظيمية لكل‬
‫وقت العمل‪ ،‬هذا المبدأ يحقق بعض المزايا منها سرعة اإلنجاز واتفاق العمل وخفض في التكلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬التنسيق بين أعمال المنظمة‪ :‬إن التنسيق بين جهود اإلدارات واألقسام المختلفة يمكن من القضاء على‬
‫التكرار واالزدواجية‪ ،‬ويجب مالحظة أن تعمل جميع الوحدات التنظيمية بأكبر كفاية ممكنة وفي وقت‬
‫واحد وبشكل مستمر‪ ،‬ذلك ألن عمل كل جزء منها يتم عمل الجزء اآلخر ويعتمد عليه‪ ،‬مثل ذلك قسم‬
‫المبيعات وقسم اإلنتاج‪ ،‬إذ ال يمكن لقسم المبيعات أن يطلب طلبات المستهلكين إذا لم يخدم قسم اإلنتاج هذه‬
‫الطلبات في الوقت المناسب وبالمواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ .3‬االهتمام بالنشاطات المهمة للمنظمة‪ :‬تختلف نشاطات المنظمة حسب األولويات‪ ،‬فهناك أنشطة رئيسية‬
‫وأنشطة ثانوية‪ ،‬فالهيكل التنظيمي الجيد يعطي اهتماماً خاصة لألنشطة الرئيسية من حيث وضعها في‬
‫مستوى إداري مناسب ألهميتها‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق الرقابة التلقائية‪ :‬يقضي مبدأ التلقائية بأن ال يخضع قصدهن أحدهما مراقبة األخرى لرئاسة‬
‫شخص واحد‪ ،‬مثال ذلك‪ :‬ال يحق أن يكون مسئول الشراء في المنظمة هو نفسه الذي يستلم البضاعة عند‬
‫وصولها إلى المشروعات‪ ،‬وإ ال قد تتعرض المنظمة إلى الضرر بسبب عدم وجود رقابة فعالة أو بسبب‬
‫التالعب أو إساءة استعمال السلطة‪.‬‬
‫‪  .5‬عدم اإلسراف‪ :‬أن التوسع في التخصص والرغبة في التنسيق والرقابة له تكلفته‪ ،‬وعلى الرغم من أن‬
‫مجرد التوفير يجب أن ال ينظر إليه كهدف‪ ،‬إال أنه من الضروري االهتمام به‪ ،‬ويعتبر الهيكل التنظيمي‬
‫جيداً إذا تمكن المنظم من تقدير التكاليف واإليرادات المتوقعة إلنشاء الوحدات التنظيمية ومن ثم يقرر‬
‫التقسيمات التنظيمية التي يتوقع أن تكون فوائدها طويلة األجل اكبر مما ستكلفه من جهود ونفقات‪.‬‬
 ‫‪ .6‬مراعاة الظروف البيئية‪ :‬تؤثر الظروف البيئية للمنظمة على هيكلها التنظيمي‪ ،‬وبالتالي فإن الهيكل‬
‫التنظيمي الجيد هو الذي يهتم بالظروف المحلية والتغيرات التي تطرأ عليها‪ ،‬بحيث يتكيف ويستجيب‬
‫التنظيم لهذه التغيرات‪ ،‬كالتغيرات التي تطرأ على اإلنتاج أو القوى العاملة أو نوع التكنولوجيا المستخدمة‬
‫وغيرها من العناصر البيئية المحيطة بالمنظمة[‪.]5‬‬

‫المبحث الثاني ‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬العواملـ المؤثرة في التصميم التنظيمي‪.‬‬

‫التصميم التنظيمي هو تلك العملية التي تتم بمقتضاها تحديد الهيكل التنظيمي وعالقات السلطة للمنظمة‬
‫ككل‪ ،‬وذلك كوسيلة لتطبيق االستراتيجيات والخطط الخاصة بالمنظمة‪ ،‬والتي تؤدي إلى تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫والواقع إذا أردنا فهم المقصود بالتصميم التنظيمي فإن علينا أن نقوم بعقد مقارنة بين مصطلح الهيكل‬
‫التنظيمي ((‪Organisation Structure‬ومصطلح التصميم التنظيمي(‪)Organisation Design‬فعندما‬
‫نتحدث عن الهيكل التنظيمي فإننا نتحدث عن العناصر المشتركة التي تختص بها الهياكل التنظيمية‪ ،‬أما‬
‫الحديث عن التصميم التنظيمي فهو الحديث عن التعرفات الفريدة والعالقات المتداخلة بين هذه العناصر‬
‫التي تساعد المنظمة على وضع إستراتيجيتها موضع التطبيق الفعلي وتحقيق أهدافها[‪.]6‬‬
‫والتصميم التنظيمي قد يخضع إلى بعض التأثيرات الناتجة عن بعض العوامل التي سيتم عرضها في هذا‬
‫‪1‬‬
‫البحث‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬درجة الرسمية[‪.]7‬‬
‫يعرف جماعة‪ Aston1969 ‬درجة الرسمية‪Fonalisation ‬بأنها الدرجة التي تكون عندها القواعد‬
‫واإلجراءات والتوجيهات مكتوبة في قائمة شاملة‪ ،‬والمعيارية‪Standardisation‬بأنها مدى وجود قواعد‬
‫ونظم محددة مسبقاً من قبل اإلدارة الستخدامها كمرشد للسلوك في مجاالت معينة‪ ،‬وسنعرض فيما يلي‬
‫مداخل قامت بتحديد درجة الرسمية‪:‬‬
‫‪ .1‬المدخل التقليدي‪ :‬مفهوم الرسمية ينطلق من جهود األلماني‪ Max Weber ‬عن التنظيمات غير الشخصية‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫المغربي كامل محمد‪ ،‬اإلدارة والبيئة السياسية العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪2001 ،‬‬
‫حيث جمع أفكاره في نموذج أسماه النموذج البيروقراطي أو المثالي‪ ،‬ويشير ‪ Max1957 ‬في هذا النموذج‬
‫إلى الرسمية باعتبارها الشكل األول المقترح ألي تنظيم‪ ،‬ويركز اهتمامه في النموذج البيروقراطي على‬
‫مجموعة القواعد الرسمية التي تعطي الحق لمجموعة من األفراد أن تواجه أفراد آخرين‪،‬‬
‫ويرى‪ Weber ‬أن تحقق السيطرة الشرعية على مجموعة كبيرة من األفراد تتطلب أن يشعروا بأن هناك‬
‫التزام عليهم بطاعة أوامر الرئيس في نفس الوقت يجب أن يزود الرئيس باإلدارة التي تمكنه من إصدار‬
‫األوامر لهذا العدد الكبير من المرؤوسين‪ ،‬وهذه اإلدارة هي السلطة الرسمية‪.‬‬
‫ويميز‪ Weber ‬بين ثالثة رسائل لممارسة السلطة البطولية والسلطة التقليدية والسلطة القانونية‪،‬‬
‫وينتقد‪ Weber ‬الشكل األول والثاني لممارسة السلطة‪ ،‬ويرى الممارسة القانونية هي الطريقة الفعالة‬
‫بالمقارنة بالقيادة البطولية والتقليدية ألنها تعتمد على القواعد واللوائح الرسمية التي تتميز بالرشد‪.‬‬
‫نخرج من ذلك أن أصحاب االتجاه الكالسيكي يرون أن تطبيق درجة عالية من الرسمية تقود إلى تنظيم‬
‫مثالي ونموذجي يؤدي وظائفه بأكثر الطرق فعالية مما يحقق الرشد والكفاءة‪ ،‬ويرجع ذلك إلى االعتماد‬
‫على السلوك الرسمي غير الشخصي‪ ،‬ومن ثم يمكن تجنب المحسوبية التي تعوق اإلنجاز واألداء ومن ثم‬
‫يمكن تحقيق المزايا التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التوظف والترقية على أساس المقدرة الفنية‪ ،‬وتمثل هذه المعايير األساس الحقيقي للسلطة القانونية‪،‬‬
‫والتي يؤدي تطبيقها إلى ضمان التحاق موظفين ذوي الكفاءة بالتنظيم وفي نفس الوقت تتأكد من والئهم‬
‫للتنظيم‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود نظام اتصال جيد يعتمد على القواعد واإلجراءات مما يحقق مزايا كثيرة من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬رفع مستوى العمليات والقرارات‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان تحقيق المساواة في المعاملة‪.‬‬
‫‪ .2‬المدخل السلوكي‪ :‬يرى أصحاب هذا االتجاه على عكس أصحاب االتجاه الكالسيكي أن تطبيق درجة‬
‫سواء على مستوى الفرد أو المنظمة‪ ،‬واهتم كثير‬
‫ً‬ ‫أقل من الرسمية في التنظيم يقود إلى تحقيق نتائج أفضل‬
‫من الباحثين باآلثار غير المقصودة بتطبيق درجة عالية من الرسمية‪ ،‬فقد اهتم علماء االجتماع بدراسة‬
‫وظائف القواعد والهدف منها‪ ،‬واهتم علماء النفس بدراسة التأثير السلبي الذي يحدثه اإلفراط في الرسمية‬
‫على العاملين‪ .‬ويعتبر‪ Merton 1940 ‬من أوائل الذين تنبهوا لآلثار غير المتوقعة إذ يرى أن اإلشراف‬
 ‫الدقيق والقواعد الصارمة قد تؤدي إلى عدم المرونة‪ ،‬لما أن التشدد في القواعد قد يؤدي إلى المزيد من‬
‫الجور‪ ،‬وغالباً ما يستخدمها البعض لتحقيق أغراض شخصية وبهذه الطريقة تصبح القواعد هدفاً في حد‬
‫ذاتها‪ ،‬وليست وسيلة لتحقيق أهداف التنظيم‪ ،‬ويؤدي هذا التحول إلى جمود السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫ويرى‪Selzink ‬أيضاً أن المغاالة في استخدام القواعد بغرض أحكام الرقابة يؤدي إلى نتائج غير متوقعة‪،‬‬
‫فهذه اللوائح ال تحدد فقط السلوك واألداء المرغوب ولكن تحدد في نفس الوقت الحد األدنى من السلوك‬
‫المقبول واألداء المطلوب‪.‬‬
‫أما‪ Thomson ‬فيرى أن البيئة تلعب دوراً أساسياً في تحديد السلوك التنظيمي‪ ،‬وانتقد نموذج‪ Max ‬على‬
‫أساس أنه يتعامل مع التنظيم كنظام مغلق ال يتأثر بالتغيرات البيئية‪ ،‬ويرى أن تعارض األهداف ال يعتبر‬
‫أمراً حتمياً بل على العكس قد تتكامل األهداف إذا ما رعت الوحدات التنظيمية ذلك‪ ،‬ويضيف بأن تطبيق‬
‫درجة عالية من الرسمية يكون فعاالً إذا ما طبق على عالم ثابت‪.‬‬
‫ويضيف‪ Ailken 1980 ‬بأن تطبيق درجة عالية من الرسمية ال يالءم التنظيمات الحديثة والتي تتصف‬
‫بالتغير وعدم االستقرار حيث يؤدي إلى عدم إشباع الحاجات اإلنسانية ويعوق نمو الشخصية اإلنسانية وال‬
‫يعطي الفرصة لظهور االبتكارات واألفكار الجديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬المدخل األفقي‪ :‬على الرغم من الجهود البحثية التي أشارت إلى ارتفاع درجة الرسمية تمثل أحد‬
‫خصائص التنظيم الفعال وأيضاً تلك التي أشارت إلى أن انخفاض درجة الرسمية يمثل أحد العوامل التي‬
‫تقود إلى فاعلية المنظمات‪ ،‬نجد في مقابل ذلك دراسات حديثة تشير إلى عدم وجود درجة رسمية مثالية‬
‫تحقق الفعالية لجميع المنظمات ولكن تتحدد الدرجة المالئمة في ضوء مجموعة من العوامل الموقفية من‬
‫أهمها التكنولوجيا واإلستراتيجية‪.‬‬
‫وكأطر تحليلية يمكن من خاللها أن هذه المنظمة تستعمل درجة معينة من الرسمية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬مدى وجود قواعد رسمية مكتوبة لتوجيه العمل‪.‬‬
‫‪ -‬درجة االعتماد على االتصاالت الرسمية المكتوبة‪.‬‬
‫‪ -‬مدى وجود عالقات السلطة محددة في شكل مكتوب‪.‬‬
‫‪ -‬مدى وجود نظم رسمية مكتوبة للثواب والعقاب‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬درجة التعقد (التكنولوجيا)‪.‬‬
 ‫التكنولوجيا هي تلك العمليات التحويلية التي تحول المدخالت مثل الموارد الخام والبيانات إلى مخرجات‬
‫مثل معلومات أو سلع أو خدمات‪ ،‬ومعظم المنظمات تستخدم العديد من التكنولوجيا ولكن أهمها يطلق عليه‬
‫اسم التكنولوجي اإلنساني‪ ،‬وعلى الرغم من أن معظم األفراد يتخيلون خطوط اإلنتاج واآلالت عندما‬
‫يفكرون في التكنولوجي‪ ،‬فإن هذا المصطلح يمكن أن ينطبق أيضاً على المنظمات الخدمية‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال يستخدم سماسرة البورصة التكنولوجيا لتحويل مبالغ استثماراتهم إلى دخل لهم في نفس‬
‫الطريقة التي يستخدم بها مصنع البتر وكيماويات التكنولوجيا لتحويل الموارد األولية الطبيعية إلى منتجات‬
‫كيماوية‪.‬‬
‫والكثير الذي نعرفه عن العالقة بين التكنولوجيا وبين التصميم التنظيمي يبدأ من ذلك العمل الرائد الذي‬
‫قامت به وورد‪ 1961 ‬فقد قامت هذه الباحثة بدراسة‪ 110 ‬شركة صناعية في جنوب انجلترا حيث جمعت‬
‫هذه الباحثة معلومات عن تاريخ هذه الشركات وعملياتها اإلنتاجية وعن اإلجراءات والنماذج المستخدمة‬
‫بها وبياناتها المالية وقد توقعت الباحثة وجود عالقة بين حجم المنظمة وبين التصميم التنظيمي الخاص‬
‫بها‪ ،‬ولكنها لم تجد مثل هذه العالقة‪ ،‬والذي أدى بها إلى البحث عن عوامل أخرى أدت إلى الفروق فيما‬
‫بين هذه المنظمات من حيث تصميمها للتنظيم‪ ،‬وقد أدى تحليلها للعوامل األخرى إلى قيامها بتقسيم‬
‫المنظمات وفقاً للتكنولوجيا الخاصة بها حيث ميزت بين ثالث أنواع من التكنولوجيا وهي‪:‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا الوحدة أو الكميات الصغيرة‪.‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا إنتاج الوحدات الكبيرة أو اإلنتاج بكميات كبيرة‪.‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا اإلنتاج المستمر‪.‬‬
‫وقد اهتمت العديد من الدراسات بتحديد العالقة بين األساليب التكنولوجية المستخدمة في التنظيم‬
‫والخصائص الهيكلية به‪ ،‬وقد ذهبت بعض الكتابات إلى اإلشارة بأنه المنظمات ذات األساليب التكنولوجية‬
‫المتماثلة عادةً ما تكون لها نفس الخصائص الهيكلية مثل المستويات اإلدارية‪ ،‬نطاق اإلشراف‪ ،‬المركزية‬
‫والالمركزية‪.‬‬
‫وفيما يلي بعض الدراسات التي تبين العالقة بين التكنولوجيا المستخدمة في المنشأة‪ ،‬ففي دراسة أجراها‬
‫"تشيلد َومانميفلد على‪ 72 ‬منظمة صناعية‪ ،‬ويهدف تحديد مدى صحة االعتقاد بحتمية التأثير التكنولوجي‬
‫على الخصائص الهيكلية للتنظيم‪ .‬وقد انتهت الدراسات إلى العديد من النتائج أهمها‪:‬‬
 ‫‪ -‬تعتبر التكنولوجيا أكثر تأثيراً في تحديد الخصائص الهيكلية في التنظيمات صغيرة الحجم بحيث يكون‬
‫الحجم هو المؤثر األفضل للتنبؤ بالخصائص الهيكلية في التنظيمات كبيرة الحجم‪.‬‬
‫‪ -‬تزايد درجة التعقيد بالتنظيم مع تزايد المستوى التكنولوجي خاصة وتعدد العالقات على المصادر‬
‫الخارجية عامة‪.‬‬
‫‪ -‬تزايد درجة الرسمية بالتنظيم مع تزايد درجة التعقيد به‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد ارتباط بين الرسمية الالمركزية ويعزز كل منها اآلخر‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬درجة المركزية‪.‬‬
‫تعني المركزية تركيز سلطة اتخاذ القرارات بيد اإلدارة العليا‪ ،‬بينما تشير المركزية إلى درجة تفويض‬
‫سلطة اتخاذ القرار إلى المستوى األدنى‪ ،‬إن مدى تطبيق المركزية والالمركزية يؤثر على تصميم الهيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬وكلما انتقلنا من المركزية إلى الالمركزية زاد تعقد الهيكل التنظيمي والعكس صحيح‪.‬‬
‫ويشير‪ Hall1989 ‬إلى أن المركزية تعبر عن كيفية توزيع السلطة أو القوة داخل المنظمات‪،‬‬
‫ويشير‪ Hage 1988 ‬إلى المركزية بأنها تعبر عن مستوى ونوع المشاركة في القرارات اإلستراتيجية من‬
‫قبل جماعة العمل في المنظمة‪.‬‬
‫ويضيف‪ Vende Ven 1980 ‬بأن سلطة اتخاذ القرارات في المنظمة تكون مركزية عندما تتخذ قرارات‬
‫الوحدة التنظيمية بشكل متدرج‪.‬‬
‫أما الوحدة الالمركزية فإن سلطة اتخاذ القرار فيها تعود إلى مديري الخط األول وفي ضوء مراجعة‬
‫المحاوالت التي تناولت مفهوم المركزية يمكن التمييز بين ثالث استخدامات لمصطلح المركزية على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المركزية الرأسية‪ ،Vertical Centralisation :‬ويقصد بها توزيع القوة‪ Power ‬والنفوذ الرسمي‬
‫داخل المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المركزية األفقية‪ ،Horizontal Centralisation :‬مدى جماعية أسلوب اتخاذ القرارات في المنظمة‪،‬‬
‫وذلك بغض النظر عن المستوى الذي تتخذ فيه‪.‬‬
‫ج‪ -‬المركزية الجغرافية‪ :‬وتشير إلى درجة التوزيع الجغرافي أو التشتت الجغرافي لفروع أو وحدات‬
‫المنظمة بصرف النظر عن تركز سلطة صنع القرار‪.‬‬
‫ولما تميز الدراسات أيضاً بين مفهوم المركزية‪ Centralisation ‬ومفهوم المركز‪Centrality ‬والذي يعبر‬
‫عن الدور الشخصي أو االجتماعي للفرد في موقع العمل أو في مجال عمليات التفاعل‬
‫‪-‬مدخل تحديد درجة المركزية‪ :‬في سبيل تحديد درجة المركزية في المنظمة يمكن التمييز بين ثالثة‬
‫مداخل أساسية وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المدخل الكالسيكي‪ :‬يرى أصحاب هذا المدخل أن المركزية الشديدة تؤدي إلى تنظيم فعال حيث تساعد‬
‫على تحقيق مزايا كثيرة من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬ضمان وحدة القرارات وتجنب المشاكل التي تترتب على الخطأ في تفسير القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬تجنب مشاكل التنسيق واالتصال‪.‬‬
‫‪ -‬تجنب المشاكل المترتبة على الخطأ في تفسير بعض المتغيرات والعوامل من قبل متخذي القرارات في‬
‫المستويات الدنيا حيث تكون اإلدارة العليا أكثر إدراكاً وإ لماماً بهذه المتغيرات‪.‬‬
‫ب‪ -‬المدخل السلوكي‪ :‬يرى صاحب هذا المدخل أن اإلفراط في المركزية يؤدي إلى نتائج سلبية للمنظمة‬
‫والعاملين‪ ،‬ومن ثم يفضل هذا المدخل تطبيق درجة منخفضة من الالمركزية حيث أنها تساعد على‪:‬‬
‫‪ -‬سرعة اتخاذ القرارات ألن مشاكل االتصال سوف تنخفض إلى حد كبير‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية تطبيق مراكز المراقبة‪.‬‬
‫‪ -‬واقعية ومعقولية القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬إتاحة الفرصة لإلدارة العليا في المنظمة للتفرغ للقرارات العامة والتي يمكن أنا تؤثر على المنظمة ككل‬
‫وعدم إضاعة وقتها في حل مشاكل كان بإمكان المستويات الدنيا القيام بها‪.‬‬
‫ج‪ -‬المدخل األفقي‪ :‬يرى صاحب هذا المدخل أنه ال توجد درجة مركزية مثلى تصلح لجميع المنظمات‬
‫وإ نما يتحدد األمر في ضوء مجموعة من العوامل والمتغيرات الموقفية والتي من بينها التكنولوجيا‬
‫واإلستراتيجية‪.‬‬
‫وفي ضوء مراجعة بعض أساليب القياس التي يتم من خاللها دراسة درجة المركزية وذلك ضمن بعدين‬
‫اثنين‪ :‬تدرج السلطة ودرجة المشاركة‪ ،‬يتضح مايلي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬تدرج السلطة‪ :‬يتم التعرف عليها منخالل تحديد اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬درجة المساهمة في القرارات الهامة والمتعلقة بالعمل المباشر‪.‬‬
 ‫‪ -‬درجة المساهمة التي تخرج عن نطاق العمل المباشر‪.‬‬
‫‪ -‬درجة تفويض السلطة للمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬درجة التفويض التي يتم الحصول عليها من الرؤساء‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫حيث تزداد درجة المركزية بانخفاض األبعاد السابقة‪.‬‬
‫ثانياً ‪ :‬درجة المشاركة‪ ،‬وهي تعبر عن مدى اشتراك المرؤوسين مع المديرين في صنع القرارات وذلك على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬صنع القرار منفرداً دون إبداء األسباب‪.‬‬
‫‪ -‬صنع القرار منفرداً مع إبداء األسباب‪.‬‬
‫‪ -‬صنع القرار بعد استشارة المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬صنع القرار بمشاركة المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض صنع القرار للمرؤوسين دون اعتراض منهم على ما يتخذه المرؤوسين أو إلزامهم بإبالغه‬
‫بمضمون القرار‪.‬‬
‫الفرع الرابع ‪ :‬اإلستراتيجية‪.‬‬
‫أ‪-‬إستراتيجية المنظمة ‪ :‬إن اإلستراتيجية التي يتم اختيارها بواسطة اإلدارة العليا في المنظمة سوف تلعب‬
‫دوراً في تحديد أي تصميم تنظيمي يصبح أكثر فعالية‪ ،‬فالشركة التي تأخذ بإستراتيجية النمو‬
‫الداخلي (أن إعادة استثمار أموالها ونموها بعيداً عن شركات أخرى واالندماج معها) سوف تحتاج إلى خلق‬
‫وحدات تنظيمية كبيرة يمكنها تصميم وتنمية منتجاتها الجديدة التي تمكنها من التوسع‪ ،‬ولو أن الشركة‬
‫أخذت بإستراتيجية التنويع المترابط أو غير المترابط (أي التنويع في المنتجات بإضافة منتجات ذات عالقة‬
‫أو ليست ذات عالقة بالمنتجات الحالية) فإنها تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأن كيفية القيام بترتيب تلك‬
‫الوحدات الجديدة التي حصلت عليها بغرض التنويع‪ ،‬وإ ستراتيجية تخفيض حجم المنظمة قد يتطلب قيام‬
‫اإلدارة بتخفيض حجم بعض وحداتها بالتخلص من بعض تلك الوحدات الباقية لديها‪ ،‬وبالمثل فإن‬

‫إستراتيجية إبقاء الوضع على ما هو عليه قد تفرض على اإلدارة تغييراً بحيث يمكنها استخدام نطاقاً‬

‫‪1‬‬
‫‪. ‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪ ،2004 ،‬ص ‪215‬‬
 ‫‪1‬‬
‫أوسع لإلشراف بقدر أكبر من المركزية في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ب‪ -‬إستراتيجية وحدات العمل‪ :‬وحدات األعمال هي وحدات الشركة األم ولكنها تنفصل بمواردها‬
‫وإ ستراتيجيتها وتعامل معاملة مركز ربحية بالنسبة للشركة األم‪ ،‬وبطبيعة الحال فإن إستراتيجية أي وحدة‬
‫من وحدات األعمال سوف تؤثر على التصميم الخاص بالمنظمة ككل وتستطيع أي وحدة أعمال أن تأخذ‬
‫بأربعة إستراتيجيات‪:‬‬
‫‪ -‬إما أن تكون محللة‪ Analyse ‬وهي تلك الوحدات التي يتصف سوقها ومنتجاتها باالستقرار ولكن ال‬
‫مانع لها من إضافة منتجات أو أسواق جديدة مع بقاء أسواقها ومنتجاتها األساسية هي األساس الذي يعتمد‬
‫عليه‪.‬‬
‫‪ -‬إما أن تكون منقبة‪ Prospecter ‬وهي تلك الوحدات التي تنقب وتبحث عن كل ما هو جديد سواء في‬
‫السوق أو المنتجات التي تقدمها‪.‬‬
‫‪ -‬إما أن تكون مدافعة‪ De fonder ‬وهي التي تدافع عن أسواقها ومنتجاتها وال تبحث عن الجديد‪.‬‬
‫‪ -‬إما أن تكون مستجيبة برد الفعل‪ ،‬وهي أسوأ أنواع وحدات األعمال والتي تعمل دائماً وفقاً لرد الفعل‬
‫وتكون أهدافها غير واضحة‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلستراتيجية الوظيفية‪ :‬إن العالقة بين اإلستراتيجية الوظيفية المنظمة وبين التصميم التنظيمي هي‬
‫عالقة غير واضحة والتي تعود إلى أن هذه اإلستراتيجية يتم التغطية عليها واحتوائها بواسطة إستراتيجية‬
‫المنظمة ككل وإ ستراتيجية وحدة األعمال‪ ،‬ولو أن الشركة تأخذ بإستراتيجية الهجوم التسويقي المكثف فإن‬
‫الشركة قد تحتاج إلى وجود وحدات مستقلة لإلعالن والبيع المباشر والترويج لو أن إستراتيجيتها المالية‬
‫تتطلب قدراً منخفضاً من الديون فإنها قد تحتاج إلى وحدة مالية صغيرة الحجم فقط ولو أن إستراتيجية‬
‫اإلنتاج تتطلب إنتاج المنتج في عدد من األماكن والمواقع فإن التصميم التنظيمي البد وأن يعكس فكرة‬
‫التشتت الجغرافي‪.‬‬
‫الفرع الخامس‪ :‬تأثير البيئة‪.‬‬
‫تلعب البيئة دوراً أساسياً في تأثيرها على اختيار الهيكل التنظيمي المناسب فالمنظمة التي تعمل في بيئة‬
‫تتسم باالستقرار يختلف هيكلها عن منظمة تعمل في بيئة غير مستقرة‪ ،‬وبالتالي تؤثر درجة االستقرار‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬المغربي كامل محمد‪ ،‬اإلدارة والبيئة السياسية العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪216-215‬‬
 ‫وعدمه على الهيكل التنظيمي إذ أنه في الحالة األولى يكون بسيط وغير معقد‪ ،‬وفي الحالة الثانية يكون‬
‫أكثر تعقيداً‪.‬‬
‫هناك العديد من العوامل البيئية التي يمكن أن تؤثر في التصميم التنظيمي ولعل أهم الدراسات التي‬
‫أوضحت العالقة بين البيئة والتصميم التنظيمي هي تلك الدراسة التي قام بها كل من بيرنز َوستوكر وقد‬
‫كانت نقطة البداية لهذين الباحثين هو تقسيم البيئة إلى نوعين وهما البيئة المستقرة وهي التي تستمر‬
‫مستقرة عبر الزمن‪ ،‬والبيئة غير المستقرة وهي البيئة موضع عدم التأكد وسريعة التغير ثم قام الباحثان‬
‫بعد ذلك بدراسة التصميمات التنظيمية في ظل النوعية من البيئة‪ ،‬ولقد وجد الباحثان أن المنظمات التي‬
‫تعمل في ظل البيئة المستقرة يكون لها تصميم تنظيمي مختلف عن تلك التي تعمل في ظل بيئة غير‬
‫مستقرة‪ ،‬وقد أطلق الباحثان على التصميم التنظيمي الذي يعمل في بيئة مستقرة اسم التنظيم اآللي‪ ،‬وعلى‬
‫التالي الذي يعمل في بيئة غير مستقرة اسم التنظيم العضوي‬
‫ويتماثل التنظيم اآللي مع البيروقراطي فهو تنظيم خالي من درجة عدم التأكد وأن هذه المنظمات تعد‬
‫هيكلها الخاص بأنشطتها بصورة متوقعة عن طريق استخدام القواعد والتخصص والوظيفي ومركزية‬

‫السلطة وعلى الوجه اآلخر فإن التنظيم العضوي والذي يوجد في البيئة غير المستقرة يتطلب قدراً كبيراً‬
‫من المرونة في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫والواقع أن فكرة وجود تأثير البيئة على التصميم التنظيمي قد وجدت صداها في الواليات المتحدة حيث تم‬
‫التوسع فيها عن طريق تلك الدراسات التي قام بها كل من لورانس َوالرش فهذان الباحثان يوافقان على أن‬
‫للبيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة تأثيراً على تصميمها التنظيمي‪ ،‬ولكنهما في نفس الوقت يعتقدان أن‬
‫مثل هذا التأثير يختلف بين الوحدات المختلفة داخل نفس المنظمة‪ ،‬بل األكثر من ذلك يرى الباحثان أن‬
‫لكل وحدة تنظيمية بيئة مختلفة تؤثر فيها وأن هذه الوحدات تستجيب من خالل تنمية المالمح والخصائص‬
‫الفريدة لها‪ ،‬ومن هذه لمالمح والخصائص‪ :‬‬
‫أ‪-‬خاصية التمايز‪: ‬وتعكس لنا المدى الذي يتم فيه تقييم المنطقة الفرعية الكثيرة هي منظمات عالية التمايز‬
‫‪،‬أما تلك التي تحتوي على عدد محدودو من الوحدات التنظيمية الفرعية فهي نطبق درجة منخفضة من‬
‫التمايز ‪.‬‬
‫ب‪-‬خاصية التكامل ‪ :‬وهي تلك الدرجة التي يجب عندها أن تعمل الوحدات التنظيمية الفرعية كعاص ‪،‬‬
 ‫وذلك بشكل متناسق ‪ ،‬فعلى سبيل المثال لو ان كل وحدة فعلية تتنافس في أسواق مختلفة وأن لكل منها‬
‫تسهيالتها اإلنتاجية فإن قدراً قليالً من هذا التكامل بين هذه الوحدات يكون مطلوباً‪.‬‬
‫ويرى الباحثان أن درجة كالً من التمايز و التكامل تتوقف على درجة استقرار البيئة التي تعمل فيها‬
‫الوحدات التنظيمية الفرعية للمنظمة ‪ .‬‬

‫الخاتمــة‬
‫وخاتمة العمل البحثي هذا ‪ ،‬ال يسعنا أن نقول سوى أن أصبح في خضم التطورات الحاصلة في مجال‬
‫المال واألعمال والمنظمات العالمية الكبيرة الحجم وتأثيرات البيئة الداخلية أو الخارجية ‪ ،‬إذ عدد هذه‬
‫المنظمات إلى هيكل تنظيمي تحقق من خالله أهدافها األساسية والثانوية على حد سواء ‪ ،‬والتحقيق قدر‬
‫أكبر من الكفاية والفعالية‪.‬‬
‫والهيكل التنظيمي بمختلف أنواعه كما سبق و أن طرح يسعى إلى الهدف ‪ ،‬لكن الحكمة في كيفية استعماله‬
 ‫وحيوية العمل اإلداري الذي يجب أن تصف بالمرونة واألوتوماتيكية‪ .‬‬

‫قائمة المراجــــع‬
‫المغربي كامل محمد‪ ،‬اإلدارة والبيئة السياسية العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪2001 ،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -2‬فاتن أحمد أبو بكر‪ ،‬نظم اإلدارة المفتوحة‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،‬إشراك للنشر والتوزيع‪2000 ،‬‬
‫‪ -3‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪2004 ،‬‬
‫‪-4‬محمد فريد صحن وآخرون‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪2001/2002 ،‬‬
‫‪-5‬كامل بربر‪ ،‬اإلدارة عملية ونظام‪ ،‬ط‪ ،2‬القاهرة‪2002 ،‬‬
‫‪-6‬زاوية محمد حسين ‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ‬‬
‫‪-7‬إبهاب صبح محمد‪،‬اإلدارة – األسس والوظائف ‪-‬‬

‫المغربي كامل محمد‪ ،‬اإلدارة والبيئة السياسية العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪.216-215‬‬
 ‫([‪)]2‬فاتن أحمد أبو بكر‪ ،‬نظم اإلدارة المفتوحة‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،‬إشراك للنشر والتوزيع‪ ،2000 ،‬ص ‪ .14‬‬

‫(‪ )2‬المرجع نفسه‪.‬‬

‫([‪ )]4‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪ ،2004 ،‬ص ‪ .215‬‬

‫([‪ )]5‬محمد فريد صحن وآخرون‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ .2001/2002 ،‬‬

‫([‪ )]6‬كامل بربر‪ ،‬اإلدارة عملية ونظام‪ ،‬ط‪ ،2‬القاهرة‪ ،2002 ،‬ص ‪.220‬‬

‫التنظيم (المبادئ والهياكل التنظيمية)‬

‫معنى التنظيم‪:‬‬

‫يشري مصطلح التنظيم إىل نوعني من املعاين الشائعة األستخدام وهي‪:‬‬

‫األول‪ :‬تكوين المنظمات‪:‬‬

‫لإلشارة إىل منظمة‪ ،‬مؤسسة‪ ،‬جمموعة‪ ،‬وظيفة ‪ . . .‬وذلك للداللة عن املشروع ذاته وليس عن الوظيفة اليت يؤديها‪،‬‬
‫ومثال ذلك‪ :‬شركة صناعية‪ ،‬مستشفى‪ ،‬جامعة‪ ،‬إدارة حكومية‪ ،‬فريق كرة قدم‪.‬‬

‫الثاني‪ :‬التنظيم كعملية أو كفعل‪:‬‬

‫أي إىل الطريقة اليت يتم هبا ترتيب وتوزيع أعضاء املنظمة على املهام والوظائف والتنسيق بينهم لتحقيق األهداف‬
‫‪1‬‬
‫املطروحة‪.‬‬

‫التنظيم كوظيفة إدارية‪:‬‬

‫ميثل التنظيم الوظيفة الثانية من وظائف اإلدارة‪.‬‬

‫إن عملية التنظيم مرتبطة بالخصائص الرئيسية التالية‪:‬‬

‫وجود هدف مشرتك لكل أعضاء املنظمة‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫هرمية للسلطة‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫تقسيم العمل‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫تنسيق للجهود‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫أهمية وظيفة التنظيم‪:‬‬
‫حيقق التنظيم اجليد العديد من الفوائد أمهها‪:‬‬
‫‪ )1‬تركيز اجلهود لربط األنشطة باألهداف املطلوب حتقيقها‪.‬‬
‫‪ )2‬املساعدة يف القيام ببقية الوظائف اإلدارية‪.‬‬
‫‪ )3‬توضيح كيفية تدفق العمل‪.‬‬
‫‪ )4‬انشاء قنوات لإلتصال داخل املنظمة ومع بيئتها‪.‬‬
‫‪ )5‬تقدمي األرشادات الالزمة لتوجيه جهود األفراد‪.‬‬
‫‪ )6‬جتنب األزدواجية يف العمل وجتنب التعارض يف املهام‪.‬‬

‫‪. ‬محمد فريد صحن وآخرون‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪2001/2002 ،‬‬

‫‪1‬‬
 ‫القواعد الرئيسية لعملية التنظيم‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬تقسيم العمل (التخصص) ‪:‬‬

‫أساس هذه القاعدة هو أن الفرد اليستطيع مبفرده أن يقوم بعبء العمل‪ ،‬فإن األمر يتطلب تقسيم أو جتزئة العمل‬
‫إىل أجزاء حبيث يتخصص كل فرد يف جزء من هذه األجزاء‪.‬‬

‫ويؤدي التخصص إلى تحقيق عدد من المزايا أهمها‪:‬‬

‫‪ )1‬زيادة يف إنتاجية العامل‪.‬‬

‫‪ )2‬إمكانية حتقيق املنظمة لألهداف املركبة‪.‬‬
‫‪ )3‬حتسني يف جودة املنتج‪.‬‬
‫‪ )4‬تنفيذ العمل أو املهمة يف أقصر وقت‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ )5‬اختيار العمل أو املهمة املناسبة لقدرات الفرد‪.‬‬

‫عيوب التخصص‪:‬‬

‫يؤدي على امللل والرتابة وعدم اإلبداع‪ ،‬وحتول العامل إىل أداة لتنفيذ األعمال املتكررة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬نطاق اإلشراف أو المسئولية أو اإلدارة أو الرقابة‪:‬‬

‫يقصد به عدد املرؤوسني الذي يشرف عليهم مدير بكفاءة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬كامل بربر‪ ،‬اإلدارة عملية ونظام‪ ،‬ط‪ ،2‬القاهرة‪ ،2002 ،‬ص ‪220‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬حجم السلطة والمسؤولية‪:‬‬

‫تعرف السلطة بأهنا احلق الذي يسمح للفرد بإصدار أوامر وقرارات وتعليمات وتوجيهات‪ ،‬أما املسؤولية فتعين‬
‫األلتزام بتنفيذ عمل أو أمر أو توجيه‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬تسلسل األوامر‪:‬‬

‫يعين إنسياب األوامر والتوجيهات والتعليمات وفق منطق معني وخط معني من أعلى إىل أسفل‪،‬‬

‫ويحكم تسلسل األوامر مبدأين من المبادئ وهما‪:‬‬

‫أ) المبدأ الهرمي أو مبدأ التدرج‪:‬‬

‫أي ارتباط كل فرد داخل التنظيم بفرد آخر يف مستوى آخر أعلى وبشكل متعاقب إىل أن يصل إىل املدير العام‪.‬‬

‫مبدأ وحدة األمر‪:‬‬ ‫ب)‬

‫يعين أن هناك جهة واحدة إلصدار األوامر‪ ،‬وجهة واحدة الستقبال التقارير وحسب التسلسل‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫هو ترمجة هلذا الرتتيب الذي حيكم عالقات اإلدارات الرئيسية والفرعية مع بعضها ومظهرا موقع الوحدات داخله‬
‫ووظائفها وارتباطها مع بعضها‪.‬‬

‫يرتبط مفهوم الهيكل التنظيمي بمفهومين مكملين له وهما‪:‬‬

 ‫‪ )1‬الخريطة التنظيمية‪:‬‬

‫هي عبارة عن رسم توضيحي ملكونات اهليكل التنظيمي من مراكز وظيفية ومستويات ادارية‪.‬‬

‫‪ )2‬دليل التنظيم‪:‬‬

‫هو عبارة عن كتيب توضيحي يتضمن التفاصيل التنظيمية املختلفة لعناصر التنظيم‪.‬‬

‫العناصر الرئيسية المكونة للهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫‪ )1‬تقسيم العمل‪ :‬إن كل مربع داخل اهليكل يعرب عن فرد أو وحدة مسؤولة عن عمل معني‪.‬‬
‫‪ )2‬الرؤساء والمرؤوسين‪ :‬إن اخلطوط املستقيمة يف اهلرم حتدد من ميلك سلطة إصدار األوامر وكذلك من يتلقى‬
‫هذه األوامر وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ )3‬نوع العمل‪ :‬داخل كل مربع يتم توضيح نوع العمل الذي يقوم به الفرد أو اإلدارة أو القسم املسؤول‪.‬‬
‫‪ )4‬أساس تجميع األعمال‪ :‬أي كيفية جتميع األعمال داخل املربعات وهذا األساس قد يكون بناءا على املنتج أو‬
‫الوظيفة أو املنطقة اجلغرافية أو العميل‪.‬‬
‫‪ )5‬مستويات اإلدارة‪ :‬يوضح اهليكل املستويات اإلدارية العليا والوسطى واإلشرافية‪.‬‬

‫األشكال المختلفة لتكوين الوحدات التنظيمية‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬التكوين على أساس الوظيفة‪:‬‬

‫يتم التكوين يف هذه احلالة على أساس الوظائف الرئيسية للمشروع وهي‪ :‬اإلنتاج (أو العمليات)‬
 ‫التسويق‪ ،‬املالية‪ ،‬املوارد البشرية‪ ،‬املشرتيات واملخازن‪.‬‬

‫المدير العام‬

‫إدارة اإلنتاج‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫اإلدارة المالية‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫من مزايا هذا التكوين‪:‬‬

‫توفر امكانية األهتمام الكايف باملهمة أو النشاط‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫‪ )2‬امكانية جتميع األنشطة املتشاهبة‪.‬‬
‫يساعد على التخصص وبالتايل على اكتساب املهارة وزيادة األنتاجية‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫ضمان اإلشراف اجليد على النشاط‪.‬‬ ‫‪)4‬‬

‫من عيوب هذا التكوين‪:‬‬

‫صعوبة التنسيق بني اإلدارات لألنشطة املتشاهبة كاألعمال األدارية املتشاهبة بني خمتلف اإلدارات‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬التكوين على أساس المنطقة الجغرافية‪:‬‬

‫يستخدم هذا التكوين يف حال توزيع أنشطة املشروع ف عدة مناطق جغرافية‪ ،‬فعلى سبيل املثال‪،‬‬
‫قد تقسم إدارة األنتاج إىل ثالث مصانع بثالث مواقع‪ .‬ويتميز هذه التكوين بسرعته يف اختاذ‬
‫القرار وبالتوفري يف تكاليف النقل واإلنتاج‪.‬‬
 ‫ومن عيوبه‪:‬‬

‫صعوبة التنسيق بني اإلدارات املختلفة‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫هيمنة األعتبارات األقليمية على األعتبارات األخرى‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫المدير العام‬

‫إدارة اإلنتاج‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة التمويل‬

‫إدارة مركزية‬

‫الرياض‬ ‫جده‬ ‫القصيم‬ ‫الرياض‬ ‫جده‬ ‫تبوك‬ ‫القصيم‬

‫ثالثاً‪ :‬التكوين على أساس المنتج أو الخدمة‪:‬‬

‫يتم التكوين يف هذه احلالة بأن خيتص كل مصنع أو ادارة بأنتاج منتج معني أو تقدمي خدمة معينة‪،‬‬
‫وميكن أن نتصور وجود شركة واحدة للمنسوجات مكونة من ثالث مصانع األول للمنسوجات‬
‫القطنية والثاين للمنسوجات الصوفية والثالث للمنسوجات احلريرية‪.‬‬
 ‫المدير العام‬

‫مصنع المنسوجات القطنية‬ ‫مصنع المنسوجات الصوفية‬ ‫مصنع المنسوجات الحريرية‬

‫إدارة المشتريات‬ ‫إدارة المبيعات‬ ‫اإلدارة المالية‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫من مزايا هذا التكوين‪:‬‬

‫أنه يساعد على التخصص نظراً للتعامل مع منتج من نوع واحد‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫أنه يتيح فرص النمو والتوسع يف كل مصنع ويف الشركة ككل‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫من عيوبه‪:‬‬

‫األزدواجية يف األنشطة‪ ،‬حيث يوجد إدارة لتسويق املنسوجات القطنية وإدارة أخرى لتسويق‬
‫املنسوجات الصوفية‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬التكوين على أساس العميل أو المستهلك‪:‬‬

‫يتم جتميع األنشطة يف هذه احلالة يف وحدات ومشروعات تبعاً لنوع العميل أو املستهلك الذي تتعامل‬
‫معه الشركة‪ ،‬ومن أمثلة ذلك شركة الكهرباء تكون وحداهتا التنظيمية وفقاً لفئات املستهلكني‪ ،‬فهناك‬
‫األستهالك العائلي اخلاص‪ ،‬وهناك األستهالك الصناعي‪ ،‬وأخرياً األستهالك احلكومي‪.‬‬
 ‫من عيوبه‪:‬‬

‫أنه يؤدي إىل التضخم يف عدد الوظائف واإلدارات‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫صعوبة التنسيق بني هذه اإلدارات املختلفة‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫المدير العام‬

‫اإلستهالك العائلي الخاص‬ ‫اإلستهالك الصناعي‬ ‫اإلستهالك الحكومي‬

‫إدارة فنية‬ ‫إدارة تسويق‬ ‫إدارة استثمار‪ ،‬تمويل‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫التنظيم‪:‬‬

‫يعد التنظيم وظيفة من وظائف االدارة ذات التأثير الشمولي على كامل نشاطات المشروع وان دور التنظيم‬

‫يتحدد في انه يقدم لنا الوسائل التي يستطيع االفراد بمقتضاها العمل جماعيا وبفاعليه نحو تحقيق االهداف‬

‫المرسومة ‪.‬‬

‫ان التنظيم االداري يعتمد في تحقيق اهدافه على عوامل ثالثة هي ‪:‬‬
 ‫‪-1‬السرعة ‪-2‬االقتصاد ‪-3‬حسن االداء‬

‫ولكي يحقق التنظيم هذه العوامل الثالثة ينبغي التركيز على اختيار افضل طرق العمل باالستعانة على‬

‫الحكم الصالح الصحيح تحت اشد الظروف‪.‬‬

‫مفهوم التنظيم بانه ‪:‬‬

‫‪ -1‬ذلك الجانب من العملية االدارية الذي يختص بتحديد االعمال والنشاطات الالزمة لتحقيق اهداف‬

‫المنظمة وتنظيمها في ادارات ودوائر ووحدات واقسام وتحديد العالقات التي تنشأبين النشاطات‬

‫والقائمين عليها ‪.‬‬

‫‪ -2‬وعرفه باحث آخربأنه الهيكل الناتج عن تحديد وتجميع العمل وتحديد المسؤوليات وتفويض‬

‫السلطات واقامة العالقات بين االعمال والقائمين عليها بأقل تكلفة وباعلى مستوى لالداء ‪.‬‬

‫اهمية التنظيم‬

‫ان اي عمل ال يقوم على دراسة وتنظيم يصبح حزبا من الفوضى والعشوائية فالتنظيم هو االسلوب‬

‫الذي يوصل الى االهداف من اقرب الطرق وتبرز اهميته في االمور التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬تقسيم العمل بين الموظفين وتحديد مسؤولياتهم ونشاطاتهم لمنع التضارب وسوء التفاهم ‪.‬‬

‫‪ -2‬تزويد الموظفين بالمعلومات المتصلة بأعمالهم اوال بأول‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد اسلوب العمل فال تترك الحرية للموظفين يقررون مايتبعونه في كل حالة‪.‬‬
 ‫‪ -4‬يعتبر النظام افضل اسلوب لالتصال بين االدارة والموظفين من جهة وبين الموظفين وبعضهم‬

‫البعض ‪.‬‬

‫‪ -5‬توفير جو من العالقات االنسانية بين االدارة والموظفين ‪.‬‬

‫خطوات التنظيم‬

‫ان اسس ومبادئ التنظيم واحدة اال ان درجة االنغماس في التنظيم قد تتباين باختالف احجام المشاريع‬

‫وطبيعة وابعاد اهدافها واغراضها وبشكل عام فان المدير المثابر والمنظم عليه ان يتبع الخطوات‬

‫التالية اذا ما اراد تنظيم نشاطات دائرته او قسمه ‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد ما ينبغي عمله ‪:‬على المدير ان يدرس المهمة الخاصة بوحدته االدارية من اجل ان يتعرف‬

‫بشكل افضل على االعمال والمهمات التي يتعين عليه القيام بها ‪.‬‬

‫‪ -2‬تقسيم اوجه النشاط وتوزيع االعمال‪:‬ان الخطوة التالية هي ان يقرر المدير الكيفية التي سيتم في‬

‫ضوئها تقسيم االعمال الواجب القيام بها ‪.‬‬

‫‪ -3‬تقرير كيفية تحقيق التنسيق بان اعطاء كل من المرؤوسين عمل مستقل يخلق الحاجة لتحقيق‬

‫التنسيق ‪.‬‬

‫‪ -4‬تقرير مدى (نطاق الرقابة) نقصد بمدى الرقابة بالنسبة للمدير ذلك العدد من المرؤوسين التابعين‬

‫مباشرة للمدير وان اتخاذ القرار بشأن النطاق الصحيح للرقابة يعد امرا هاما ‪.‬‬
‫‪ -5‬تقرير السلطة الالزمة ان الخطوة الخامسة هي تقرير حجم السلطة التي ينبغي للمدير تفويضها‬

‫للمرؤوسين ‪.‬‬

‫‪ -6‬وضع خريطة تنظيمية ‪:‬بمجرد القيام بتوزيع االعمال واجراء التعيينات فأن معظم المديرين‬

‫يقومون بأضافة الشكل الرسمي على تنظيماتهم في الخريطة التنظيمية وتوضح هذه الخريطة الهيكل‬

‫التنظيمي للتنظيم ‪.‬‬

‫عناصر التنظيم ‪:‬‬

‫‪ -1‬العاملين على اختالف انواعهم‬

‫‪ -2‬المعدات واالالت والمكائن وغيرها ‪.‬‬

‫‪ -3‬المواد الداخلة في االنتاج او في تقديم الخدمة ‪.‬‬

‫‪ -4‬المهارات والخبرات التي يتمتع بها العاملون والخبرات والقدرات التي يتصف بها االداريون‪.‬‬

‫‪ -5‬الروابط التي تسمح بنقل االوامر من اعلى الى اسفل ‪.‬‬

‫‪ -6‬انتقال المعلومات من اسفل الى اعلى داخل المنشأ بعد تكوينها ‪.‬‬

‫‪ -7‬التنظيم واالجراءات او الطرق والخطوات الالزمة الداء االعمال او االنشطة ‪.‬‬

‫انواع التنظيم ‪:‬‬

‫التنظيم نوعان هما ‪:‬‬

 ‫اوال‪ :‬التنظيم الرسمي‬

‫ثانيا‪ :‬والتنظيم الغير رسمي‬

‫اوال‪ :‬التنظيم الرسمي ‪:‬‬

‫اذا ما تم التنظيم بوعي وادراك ومعرفة مع عقد النية والقصد لتنسيق اوجه النشاط في منظمة او منشأة‬

‫ما من اجل بلوغ اهداف معينة فأن هذا النوع من التنظيم يطلق عليه تسمية التنظيم الرسمي وهو تنظيم‬

‫قائم‬