Kaizen Suggestion system

สํ าหรับองค์ กรทีมีการดําเนินการแบบโครงการ
สํ าหรับ : ผู้บริหาร ทีมงานส่ งเสริม ทีมงานรับลงทะเบียนและประเมินคุณค่ า

โดย
BIG Q TRAINING CO,. LTD.
www.bigq.co.th , www.bigqtraining.com
ให้ คาํ ปรึกษาและฝึ กอบรมโดยมืออาชีพ เพือความประทับใจแบบเบ็ดเสร็จแก่ คุณ

วิทยากร 2
 แนวคิดการเปลียนแปลงเพือความอยู่รอด 3
ลดต้นทุนเพือเพิม ลดราคาขายเพือขาย
กําไร ฐานลูกค้า
ราคาขาย
กําไรที กําไรที
ต้องการ ต้องการ กําไรที
ต้องการ
ต้นทุนความ ปัจจัยทีควร
สู ญเสี ย/สู ญเปล่า ต้นทุนความ ต้นทุนความ
เปลียนแปลง
สู ญเสี ย/สู ญเปล่า สู ญเสี ย/สู ญเปล่า
คน
ต้นทุน เครื องจักรอุปกรณ์ ต้นทุน ต้นทุน
แท้จริ ง วัตถุดิบ แท้จริ ง แท้จริ ง
วิธีการ
สภาพแวดล้อม

การเปลียนแปลงเพือการลดความสู ญเสี ยและความสู ญเปล่า คือการลดต้ นทุน/เพิมผลผลิต

วิธีการลด มีหลายวิธี ขึนอยู่กบั ลักณะปัญหาและคุณสมบัติเครื องมือ

การสู ญเสี ยและวงจรชีวิตของงาน 4

A : การปรับปรุ งคุณภาพอย่ างต่ อเนื อง

B : การปรับปรุ งคุณภาพอย่ างไม่ ต่อเนื อง
 The history of Kaizen 7
ในปี 1986 Dr.Masaaki Imai ได้ แนะนําให้ โลกตะวันตก
รู้ จัก “Kaizen” ผ่ านหนังสื อของเขาทีชื อว่ า “ Kaizen : The
Key to Japan's Competitive Success ”

หนังสือทีเขียนโดย Masaaki Imai

1986 Kaizen: กุญแจสู่ ความสําเร็จแบบญีปุ่ น
1997 Gemba Kaizen: Commonsense, วิธีตน้ ทุนตําเพือการบริ หาร
จัดการ
2010 Kaizen: กุญแจสู่ความสําเร็ จในการแข่งขันของประเทศญีปุ่ น
Dr. Masaaki Imai (มาซาเอกิ อิไม ) (ญีปุ่ น) รุ่ นที 2
เป็ นผูก้ ่อตัง Kaizen Institute ในสวิสเซอร์แลนด์ในปี 1985 2012 Gemba Kaizen: Commonsense, แนวทางการกลยุทธ์การ
ปรับปรุ งอย่างต่อเนื องฉบับที 2

The history of Kaizen 8

Kaizen

ไม่ใช่ Kaizen

ถ้ ายังไม่ สามารถรักษาสภาพความเป็ นปกติได้ การปรับปรุ งก็ไม่ ยงยื

ั น
 Kaizen สามารถแบ่ งได้ 3 ระดับดังนี 11
ไคเซ็นของผู้บริหาร ไคเซ็นของกลุ่ม ไคเซ็นของบุคคล
- QC 7 Tools - เน้น QC 7 Tools - เน้น 5W1H , ECRS
เครืองมือ - เน้น New QC 7 Tools - New QC 7 Tools - QC 7 Tools
- ทักษะเฉพาะทางวิชาชีพ - ความตระหนัก
กลุม่ หัวหน้าและพนักงาน
ผูเ้ กียวข้อง กลุม่ ผูจ้ ดั การและกลุม่ วิชาชีพ - QCC 5-7 คน เดียว
- Small Group 2-4 คน
ปัญหาข้ามสายงานทีเกียวข้องกับระบบการ
เป้าหมาย ปัญหาในหน่วยงาน เช่นขันตอน และ วิธีการ ปัญหารายบุคคลเช่น พืนทีทํางาน
ทํางานขององค์กร
- QCC 3-5 เดือน
ระยะเวลา ตามขนาดโครงการ ทําได้รวดเร็ว , ไม่เกิน 1 เดือน
- Small Group 1-2 เดือน
- QCC 2 ครัง/ปี
ผลสําเร็จ 1-2 ครัง/ปี มีปริมาณมาก
- Small Group 6 ครัง/ปี
ระบบที - Quality Control Circle
Policy Management Suggestion system
สนับสนุน - Small Group Activity
ค่าใช้จา่ ย น้อย-มาก น้อย ไม่มี
ปรับปรุง กระบวนการทางธุรกิจและ
ผลลัพธ์ ปรับปรุงมาตรฐาน ขันตอนและวิธีการ ปรับปรุงเฉพาะจุดทีต้องการ
ทรัพยากร
- ปรับปรุง สมรรถนะทางธุรกิจ - การพัฒนาทีมงาน - การพัฒนาตนเอง
การส่งเสริม - การพัฒนาความรู ้ - การสร้างขวัญกําลังใจและแสดงความคิด
- การปรับปรุงงานอย่างต่อเนือง สร้างสรรค์

ไคเซ็นคลอบคลุมกิจกรรมใดบ้ าง 12

อ้างอิง Kaizen: กุญแจสู่ ความสํ าเร็จแบบญีปุ่ น

 Key concept 15

1. การปรับปรุ งจากล่างขึนบน (BOTTOM – UP)

2. การปรับปรุ งแต่ละจุด
ซึงพนักงานทําได้ดว้ ยตนเอง
3. การปรับปรุ งอย่างต่อเนือง
“จงทํางานให้ น้อยลง ด้ วยการปรับปรุงงาน
ด้วยตนเอง เพือตนเอง เพือให้ งานนัน
บรรลุเป้ าหมายได้ ดีกว่ าเดิม”
ไม่ มีสิงใดทีดีและเหมาะสมอยู่ตราบชัวนิรันดร์

7 ขันตอนการทํา Kaizen Suggestion System (KSS) 16

หล ักการ
บริหาร STEP รายละเอียด
ทีมา
สงั เกต (ค ้นหาจุดทีต ้อง KAIZEN)
1
Kaizen โดย 5W2H
PLAN eno Yon 2 คิดวิเคราะห์ โดย 5W1H
Dankai 3 คิดวิธกี ารปรับปรุง โดย ECRS
เขียนข ้อเสนอแนะและนํ าเสนอ
4
อนุมตั ิ
DO 5 ดําเนินการ
Suggesti
on ตรวจสอบผลและเปรียบเทียบผล
CHECK 6
System ก่อน/หลัง
จัดทําเป็ นมาตรฐาน/ขยายผล และ
ACTION 7
ปรับปรุงต่อเนือง
 ตัวอย่างฟอร์ มสํ าหรับการเขียนข้ อเสนอแนะ 19

Kaizen Suggestion system เกณฑ์ การให้ คะแนน

หัวข้ อ การพิจารณา
หัวข้อ วันทีเขี ยน
1. ความคิดริ เริ มสร้ างสรรค์ คะแนน
ชือผูเ้ สนอแนะ รหัสพนักงาน
- มีความคิดสร้างสรรค์แปลกใหม่ ไม่เ คยมีมาก่อนในบริ ษทั ฯ 40
แผนก/หน่วยงาน ตําแหน่งผูน้ าํ เสนอ
- มีความคิดสร้างสรรค์ปรับปรุงพัฒนามาจากของเดิม 20
(ระบุประเภท ปรับปรุงพืนทีการทํางาน ปรับปรุงด้านสิงแวดล้อม ปรับปรุงด้านความสูญเปล่า - เลียนแบบแนวความคิดเดิมแล้วดัดแปลงเล็กน้อย 10
ปรับปรุงด้านความปลอดภัย ปรับปรุงด้านขวัญกําลังใจ อืนๆ ระบุ - วิธีทวๆไปซึ
ั งเหมือนกับวิธีการปฏิบตั ใิ นบริ ษทั ฯ ในเชิงเลียนแบบ 5
ข้ อเสนอแนะ) ปรับปรุงด้านพลังงาน ปรับปรุงด้านความสูญเสีย
2. ความพยายามในการดําเนินการปรั บปรุ ง คะแนน
5W2H : อะไร ทําไม เมือไหร่ ที ไหน ใคร อย่างไร เท่ าไหร่ ภาพก่อ นปรั บปรุ ง (ถ้ ามี) - ได้มีการปฏิบตั ซิ าํ ๆ หลายครัง และติดตามผลงานจนแน่ใจว่าปัญหาได้ลดลงเรื อย 30
- วิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าว ได้มีการทดลองนําไปปฏิบตั แิ ล้วได้ผลตามทีเสนอแนะมา 20
- วิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าวมีแนวทางและข้อมูลยืนยันถึงการนําไปสู่การแก้ไขปัญหาอย่างชัดเจน 10
- วิธีการแก้ไขปัญหา แต่ไม่มีขอ้ มูลยืนยันผลทีจะได้รบั หรื อไม่มีการปฏิบตั ทิ ดลองเพือยืนยันว่า สามารถปฏิบตั เิ ป็ นผลได้จริ ง 1
3. ผลลัพ ย์ ทีเป็ น เปอร์ เซนต์ หรื อ ตัวเงิน 5. ระดับความยากง่ ายในการ
4. ขอบเขตในการนําไปใช้ คะแนน คะแนน
เปอร์เ ซนต์ เป็ นมูลค่า คะแนน ปฏิบตั ิ
80%-100% 200,000 ขึ นไป 5 - สามารถใช้ได้ทวทั ั งบริ ษทั ฯ 10 - ง่ายและสะดวกต่อการปฎิบตั ิ 15
61%-80% 100,000 ขึ นไป 4 - ใช้ได้กบั หน่วยงานอืนๆ 8 - ไม่ง่ายนักแต่ตอ้ งอาศัยการ
10
41%-60% 30,000 ขึ นไป 3 - ใช้ได้ในแผนก/หน่วยงานของ
6 เรี ยนรู้เ ล็กน้อย
21%-40% 20,000 ขึ นไป 2 ตนเองเท่านัน - มีความยากขึ นต้องเรี ยนรู้
ECRS ลบ/เลิ ก/ตัด จัดเรียง รวบรวม ทําให้ ง่ายขึน ภาพหลั งปรับปรุง 0%-20% ตํากว่า 20,000 1 - ใช้ได้แค่จุดเดียว 2 ใหม่ถงึ ทําได้ 5

1 2 3 4 5 รวม
ชือกรรมการผู ้ประเมิน ตําแหน่ง
40 30 5 10 15 100

ตารางเปรียบเทียบเงินรางวัลพนักงานแต่ละระดับ, ตําแหน่ง
รางวัล Engineer Supervisor Leader Operator
รางวัล คะแนน มาตรฐาน 60% 70% 80% 100%
ดีเด่น 90 ขึนไป 3000 1,800 2,100 2,400 3,000
1 80-89 1500 900 1,050 1,200 1,500
ผลทีคาดว่ าจะได้ รับ : Qคุณภาพ Cต้ นทุน Dการส่ งมอบ Sความปลอดภัย Mขวัญและกําลั งใจ Eสิงแวดล้ อม 2 73-79 1000 600 700 800 1,000
3 66-72 500 300 350 400 500
4 59-65 100 60 70 80 100
5 50-58 80 48 56 64 80
6 40-49 70 42 49 56 70
7 21-39 60 36 42 48 60
ชมเชย น ้อยกว่า 21 50 30 35 40 50
หลั กเกณฑ์ การพิจารณา ไม่ตอ้ งลงทุนหัวหน้าแผนกหรื อทีมส่งเสริ มประเมิน ต้องลงทุน ผูจ้ ดั การหรื อประธานกรรมการประเมิน ข ้อเสนอแนะ 10
เป็ นการขยายผลจากข้อเสนอแนะทีผ่านมาแล้ว เป็ นสิทธิ ในการจัดการ เช่น ค่าจ้าง สวัสดิการ ขัดต่อนโยบายกฏระเบียบ
เป็ นการปรับปรุงเปลียนแปลงให้ดกี ว่าเดิม ให้สร้าง ต่อเติม,ซ่อมแซมอาคารหรื อซือเครื องจักร, เครื องมือ หมายเหตุ
เป็ นนโยบายทีบริ ษทั ฯกําลังดําเนิ นการอยู่ เป็ นเรื องทีไม่ชีแจงแนวทางแก้ไขปัญหาและการปรับปรุงอย่างชัดเจน
เป็ นการละเลยหรื อบกพร่องไม่ทาํ ตามขันตอนการปฎิบตั งิ าน WI
เป็ นการฟื นฟู / รักษาสภาพ
ไม่คมุ ้ ค่า ได้ผลน้อย และต้องไปปรับปรุงกระบวนการอืนอีก
หัวหน้ า ทีมส่ งเสริม ผู้จัดการ ประธานกรรมการ
ผ่าน ไม่ผา่ น ผ่าน ไม่ผา่ น ผ่าน ไม่ผา่ น ผ่าน ไม่ผา่ น

/ / / / / / / /

Kaizen Suggestion system

สํ าหรับองค์ กรทีมีการดําเนินการแบบโครงการ
สํ าหรับ : ผู้บริหาร ทีมงานส่ งเสริม ทีมงานรับลงทะเบียนและประเมินคุณค่ า

โดย
BIG Q TRAINING CO,. LTD.
www.bigq.co.th , www.bigqtraining.com
ให้ คาํ ปรึกษาและฝึ กอบรมโดยมืออาชีพ เพือความประทับใจแบบเบ็ดเสร็จแก่ คุณ
 STEP 1 สั งเกต (ค้ นหาจุดทีเป็ นปัญหา) 21

การ การ การ การ การ การ การ

ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง
พืนทีการ ด้านความ ด้าน ด้าน ด้านขวัญ ด้านความ ด้านความ
ทํางาน ปลอดภัย พลังงาน สิ งแวดล้อม กําลังใจ สู ญเสี ย สู ญเปล่า
Check List 3S ตารางประเมิน ประเด็น Autonomous Value Stream
JSA ตารางประเมิน
KYT การใช้พลังงาน ปัญหาด้าน สวัสดิการ Maintenance Mapping
สิ งแวดล้อม

Kaizen Suggestion system

หัวข้อ วันทีเขี ย น
ชือผูเ้ สนอแนะ รหัสพนักงาน
แผนก/หน่ วยงาน ตําแหน่ งผูน้ าํ เสนอ
(ระบุประเภท ปรับปรุ งพืนทีการทํางาน ปรับปรุ งด้านสิงแวดล้อม ปรับปรุ งด้านความสูญเปล่า
ปรับปรุ งด้านความปลอดภัย ปรับปรุ งด้านขวัญกําลังใจ อืนๆ ระบุ
ข้ อเสนอแนะ) ปรับปรุ งด้านพลังงาน ปรับปรุ งด้านความสูญเสีย

STEP 1 สังเกต (ค้นหาจุดทีเป็ นปัญหา) 22

การศึกษารายละเอียดงาน สามารถทําได้โดยใช้หลักการ Forklift

production office ชันวางวัตถุดบิ

ชันวางวัตถุดบิ

ของ Job Breakdown หรื อการแยกงาน ในหลักการของ ชันวางวัตถุดบิ

TWI-JM จะให้มีการจัดทํา Layout และให้ผทู ้ ีศึกษาเข้าไป พืนทีเตรี ยม

สินค้ าจัดส่ง

จดบันทึกรายละเอียดงานทีหน้างาน โดย 3 งานทีสนใจคือ พืนทีบรรจุ

งานขนย้ าย , งานเครื องจักร , งานทําด้ วยมือ

และชัง
นําหนัก
เครื อง 12
เครื อง 10

เครื อง11
เครื อง 8
บรรจุ
ชันวางสินค้ าสําเร็ จรูป

ชันวางสินค้ าสําเร็ จรูป

ชันวางสินค้ าสําเร็ จรูป

ชันวางสินค้ าสําเร็ จรูป

TEST TEST TEST

ST
TE

เครื อง 7

เครื อง 8
เครื อง 6
เครื อง 5
TEST

QC office
เครื อง 4
เครื อง
เครื อง 2
เครื อง 1

เครื3อง 3

Job Breakdown Sheet

ประเภทปัญหาทีพบ
ลําดับที วิธีการ รายละเอียดปัญหาทีพบ
เครื องจักร
ปลอดภัย

พืนทีการ
สูญเปล่า
พลังงาน
คุณภาพ

ทํางาน
ความ

คน

1 เดินไปทีจุดวัตถุดิบ / / พนักงานมีการเดินหลายบรอบ
2 นําแผ่นทองแดงมาประมาณ15-20แผ่น / มีการนับ และขนย้ายไม่เท่ากันแต่ละรอบ
3 เดินมาทีจุดทํางาน / / พนักงานมีการเดินหลายบรอบ
4 ตรวจสอบและจัดเรี ยง12แผ่น / / รอยขีดข่วน นูนเว้า ของเสี ยใส่กล่องของเสี ย
5 เดินไปทีจุดวัตถุดิบ คืนแผ่นทองแดงทีเหลือ / เสี ยเวลาเอาของทีเหลือไปคืน
6 เดินไปยังจุดแผ่นทองเหลือง / / พนักงานมีการเดินหลายบรอบ
7 นําแผ่นทองเหลืองมาประมาณ15-20แผ่น / มีการนับ และขนย้ายไม่เท่ากันแต่ละรอบ
8 เดินมาทีจุดทํางาน / / พนักงานมีการเดินหลายบรอบ
เสี ยหาย นูนเว้า ของเสี ยใส่กล่องของเสี ย
9 / /
ตรวจสอบและจัดเรี ยง12แผ่น แผ่นทองแดงทุกแผ่นวางบนแผ่นทองเหลือง
10 เดินไปทีจุดวัตถุดิบ คืนแผ่นทองเหลืองทีเหลือ / เสี ยเวลาเอาของทีเหลือไปคืน
11 เดินมาทีจุดทํางาน / / / พนักงานมีการเดินหลายบรอบ
12 นํา12ชุดมาวางซ้อนกันวางไว้ขา้ งๆเครื องยึด เกิดรอยขูดขีดเพิม พนักงานโดนบาด
13 ใช้มือขวาหยิบขึนมา1ชุด พนักงานหยิบชินงานยาก
14 จัดให้2แผ่นเท่ากันแล้วยืนเข้าไปในเครื องยึด ค่าความคลาดเคลือน 0.1mm
 ตัวอย่ าง MURA = Unevenness ความไม่ สมําเสมอ 31

การบริหารงาน = ความไม่ สมําเสมอในการมอบหมายงาน

สาเหตุ : 1) การมอบหมายงานไม่ถูกต้อง
2) ขาดการจัดการทีดี 500
Kg.
วิธีการปรับปรุ งแก้ไข : 500 500
Kg. Kg.
1) มอบหมายงานให้ถูกต้อง 500 500 500
Kg. Kg. Kg.
2) ตรวจสอบความไม่สมําเสมอในสถานทีทํางาน
การทํางาน = ความไม่ สมําเสมอในการผลิต
สาเหตุ : 1) การควบคุมจํานวนการผลิตไม่ถูกต้อง MURA = Unevenness ความไม่สมําเสมอ
วิธีการปรับปรุ งแก้ไข :
1) ควบคุมจํานวนการผลิตอย่างเข้มงวด 2 Ton 2 Ton
การพัฒนาคน = ความไม่ สมําเสมอในการอบรมให้ ความรู้
สาเหตุ : 1) ไม่มีระบบในการอบรมให้ความรู ้
วิธีการปรับปรุ งแก้ไข :
1) กําหนดระบบการอบรมให้ความรู ้ให้ชดั เจน เช่น หัวข้อเรื อง, เอกสาร, ผูร้ ับผิชอบ,
การประเมินผล

ตัวอย่ าง Muda = Wastes ความสู ญเปล่ า 32

Defect Over Production Waiting Not utilized employeeไม่ ใช้ ความสามารถ

การแก้งาน , งานเสี ย การผลิตมากเกินไป การรองาน ของบุคลากร

Inventory Motion Excess Processing

Transportation
การเก็บสต็อค การเคลือนไหว กระบวนการผลิตทีไม่ ได้ สร้ าง
การขนย้าย
มูลค่ า

DOWNTIME 2 Ton Muda = Wastes ความสู ญเปล่า

เวลาทีสู ญเปล่ า
 หัวข้อการเสนอแนะอืนๆ 37

9. การปรับปรุงวิธีการเคลือนย้ ายสิ งของ 14. ปรับปรุ งสภาพสิ งแวดล้ อม

- กําจัดการเสี ยหายในการเคลือนย้าย - ปรับปรุ งสภาพแวดล้อมของสถานทีทํางาน
- เพิมประสิ ทธิ ภาพในการขนส่ ง - สร้างความสวยงามในสถานทีทํางาน
- ความสมเหตุสมผลในการขนย้ายวัสดุและผลิตภัณฑ์
- ป้องกันเศษตัดหรื อนํามันกระเด็น
- ปรับปรุ งการชังนําหนักทีไม่เพียงพอ
- ลดเสี ยงรบกวนในทีทํางาน
10. การปรับปรุงระยะเวลาการเก็บสต็อกและการส่ งออก
- ลดระยะเวลาในการผลิต - ป้องกันมลภาวะสิ งแวดล้อม
- กําจัดกรณี ทีผลิตเกินความต้องการ 15. ปรับปรุ งงานธุรการ
- ลดจํานวนสิ นค้าในการเก็บค้างสต็อก - ทําใบเสร็ จแบบง่าย ๆ
- กําจัดสิ นค้าคลังสต็อก - ประหยัดอุปกรณ์ทีใช้ในงานธุรการ
11. ปฏิบัติ J.I.T อย่ างไร - ประหยัดค่าใช้จ่ายการสื อสาร
- ยกระดับคุณภาพ - วินิจฉัยสายการส่งจดหมาย
- วิธีการผลิตให้ของเสี ยเป็ น 0 - สร้างมาตรฐานขันตอนการปฏิบตั ิงานของธุรการ
- ในระบบการผลิตให้มีการควบคุมคุณภาพควบคู่ไปด้วยกัน - มีเหตุผลในการจัดทํางานธุรการ
- ป้ องกันการชดเชยความเสี ยหายจากด้านคุณภาพไม่ดี 16. ประเภทอืน ๆ
- กําจัดวิธีการทํางานทีต้องเปลียนแปลงอยูต่ ลอดเวลา - ใช้ทีว่างให้มีประโยชน์
12. กําจัดความผิดพลาด - วิธีการทําให้สถานทีทํางานมีชีวติ ชีวา
- ป้ องกันความผิดพลาด - งานหลักทีต้องร่ วมทําในสิ นเดือนและปฏิบตั ิงานอืน ๆ ให้ตามปกติและแม่นยํา
- กําจัดขันตอนการทํางานทีไม่มีผลประโยชน์
13. อาชีวะอนามัยและความปลอดภัย
- กําจัดสิ งทีเป็ นอันตราย
- สร้างสถานทีทํางานถูกอนามัย
- ปรับปรุ งอุปกรณ์
- สร้างสถานทีทํางานทีมีความปลอดภัย
- ป้ องกันอุบตั ิเหตุจากด้านการใช้รถยนต์

ประเด็นปรับปรุ งอืนๆ 38
 5W 2H คืออะไร 39
5W 2H คือเครื องมือประเภทหนึงทีมีหวั ข้อ 7 ประเด็น ให้ผปู ้ ระยุกต์ใช้ทบทวนแยกแยะรายละเอียดของสิ ง
ทีตนเองให้ความสนใจ ได้อย่างครบถ้วน

ประเด็นทีต้องจําแนกแยะแยะ ประโยชน์ 3 ด้าน

Who ใคร
What อะไร - ทําความเข้าใจสภาพให้ชดั เจนครบถ้วน
Where ทีไหน
When เมือไหร่ - คิดวิเคราะห์เพือหาหนทางปรับปรุ ง
Why ทําไม
How อย่ างไร - วางแผนมอบหมายงาน
How Much เท่ าไร

การประยุกต์ใช้ 5W2H สําหรับทบทวนข้อมูล 40

What อะไรคือประเด็นทีต้องปรับปรุ ง
Why ทําไมต้องปรับปรุ ง
When สิ งนีเกิดขึนเมือไหร่
Where สิ งนีเกิดขึนทีไหน
How สิ งนีเกิดขึนได้อย่างไร
Whoใครเป็ นคนทําให้เกิด
How Much เกิดขึนเท่าไหร่ ในปัจจุบนั

5W2H : อะไร ทําไม เมือไหร่ ที ไหน ใคร อย่ างไร เท่ าไหร่ ภาพก่อ นปรั บปรุ ง (ถ้ ามี)

What แถ้วกระดาษในถังขยะ
Why เต็มไวและต้องนําไปทิงหลังโรงงาน
When ทุกวัน
Where ในพืนที Line A,B
How ทิงจากการดืมนํา
Who พนักงาน
How Much 6 ครัง/วัน
 Kaizen Suggestion system
สํ าหรับองค์ กรทีมีการดําเนินการแบบโครงการ
สํ าหรับ : ผู้บริหาร ทีมงานส่ งเสริม ทีมงานรับลงทะเบียนและประเมินคุณค่ า

โดย
BIG Q TRAINING CO,. LTD.
www.bigq.co.th , www.bigqtraining.com
ให้ คาํ ปรึกษาและฝึ กอบรมโดยมืออาชีพ เพือความประทับใจแบบเบ็ดเสร็จแก่ คุณ

คิดวิเคราะห์ โดย 5W1H 42

คิดวิเคราะห์ โดย 5W1H วิธีการเปลียนแปลง

เพือยืนยันว่ากิจกรรมที ลบ , เลิก ,ตัด :
What:อะไร Why:ทําไม ทํามีประโยชน์และ
สอดคล้องกับเป้าหมาย
Eliminate

When:เมือไหร่ จัดเรียง:
เพือทบทวนความ Rearrange
Where:ทีไหน เหมาะสมของลําดับ
สถานที และคน รวบรวม:
Who:ใคร Combine
เพือดูวา่ วิธีการทํา
How:วิธีอะไร ทําให้ ง่ายขึน
เหมาะสมหรื อยากง่าย
เพียงใด Simplify
 วิเคราะห์ กจิ กรรมทีทําว่ ามีประโยชน์ ไหมโดยคําถาม 43
What : งานทีทําคืออะไร และ Why : ทําไมถึงต้ องทํา ถ้ าไม่ จําเป็ นก็ Eliminateเลิกทํา
สองคําถามนีเป็ นคําถามทีต้องใช้คู่กนั เป็ นการถามตนเองทีสําคัญมากและควรจะถามเป็ นข้อแรกเพือ
ยืนยันเป้าหมายของการทํางานนันๆว่า งานทีทําคืองานอะไร จําเป็ นหรื อไม่? ไม่ทาํ ไม่ได้หรื อ? ทําไมถึง
ต้องทํามีผลกับอะไร ความปลอดภัย, คุณภาพหรื อไม่?
กิจกรรมทีมีคุณค่ า (Value Added Activity : VA) ยาซู ฮิโร โมเด็น ได้ทาํ การศึกษาระบบการผลิตแบบโตโยต้า
เช่น การตัด การพ่นสี การขึนรู ป การประกอบ (Toyota Production System : TPS) และได้แบ่งลักษณะงานในการ
ผลิตออกเป็ น 3 ประเภท คือ
กิจกรรมทีไม่ มีคุณค่ า (Non Value Added Activity : NVA)
- การผลิตของเสี ย

อัตราส่ วนของกิจกรรมที

การลดระยะเวลาอย่างรวดเร็ วก็คือการลดกิจกรรมที
กิจกรรมทีสร้างมูลค่าเพิม
หากเน้นทีการปรับปรุ ง
5% ของเวลาทังหมดทีทํา
- การผลิตเกินความต้องการ ให้เกิ ดคุณค่ากับผลิ ตภัณฑ์

สร้างมูลค่า
- การรอคอย 35% ของเวลาทังหมด
นันเป็ นกิ จกรรมทีจําเป็ น
แต่ไม่ได้ทาํ ให้เกิ ดคุณค่า
กิจกรรมทีไม่ มีคุณค่าแต่ จาํ เป็ นต้ องทํา (Necessary Non

ไม่ได้สร้างมูลค่าเพิม
VA

2.5%
5%
VA
Value Added Activity : NVA)
- การเดินเพือหยิบชินส่ วนหรื อวัตถุดิบ
Value adding

97.5%
- การเคลือนย้ายและเตรี ยมอุปกรณ์หรื อเครื องมือ

95%
Non-value adding activities NVA NVA

50%
Necesary non-value adding activities
VA
- การตรวจสอบจุดควบคุมต่างๆ เวลา 60% นันเป็ นกิ จกรรมที
NVA
ไม่ก่อให้เกิ ดคุณค่า

50%
วิเคราะห์ ลาํ ดับขันตอนโดยคําถาม 44
When: ทําเมือไหร่ และ Why : ทําไมต้ องทําตอนนัน , ทําตอนอืนไม่ ได้ หรื อ ควรทําเมือไหร่ ดลี ะ
สิ งนันต้องทําตังแต่เริ มต้นหรื อไม่? หรื อว่าทําทีหลังดีกว่า เรี ยงลําดับขันตอนอย่างไรดีกว่า? ยังจะต้องสํารวจผูท้ าํ
รายละเอียดนีด้วยเมือไหร่ สามารถใช้เครื องจักร, วัตถุดิบ , สิ งติดตัง, อุปกรณ์เป็ นต้น หรื อทําพร้อมกันได้เลยไหม ?
กิจกรรมที Rearrange Combine
ต้องทํา จัดลําดับงานใหม่ ทําพร้อม
ทังหมด กัน
A A A
C D D
D C C,G
G G K
K K L,P
L L M
M P R
P M S
R R
S S
เขียวกิจกรรมทีมีคุณค่า
เหลืองกิจกรรมทีไม่มีคุณค่าแต่จาํ เป็ นต้องทํา
 Kaizen Suggestion system
สํ าหรับองค์ กรทีมีการดําเนินการแบบโครงการ
สํ าหรับ : ผู้บริหาร ทีมงานส่ งเสริม ทีมงานรับลงทะเบียนและประเมินคุณค่ า

โดย
BIG Q TRAINING CO,. LTD.
www.bigq.co.th , www.bigqtraining.com
ให้ คาํ ปรึกษาและฝึ กอบรมโดยมืออาชีพ เพือความประทับใจแบบเบ็ดเสร็จแก่ คุณ

รายละเอียดการเขียนข้ อเสนอแนะ 52

3.องค์ ประกอบทีต้ องมีสําหรับการเสนอแนะ

1 2

3
 ขันตอนการส่ งข้ อการเสนอแนะเพืออนุมัตดิ ําเนินการ 57

กลุ่มหรื อพนักงาน
เขียนความคิดทีอยู่ในข่ ายข้ อเสนอแนะ
ลงในแบบฟอร์ มข้ อเสนอแนะ

กล่องข้ อเสนอแนะ ผู้ประสานงานข้ อเสนอแนะ

ไม่ สอดคล้องกับเกณฑ์ รับ พิจารณารับ

ลงทะเบียน ลงทะเบียน
สอดคล้องกับเกณฑ์ รับลงทะเบียน
(รับรางวัลเบืองต้ น)
ไม่ ดี , ไม่ คุ้มค่า , ไม่ มีความเป็ นไป การประเมินความคุ้มค่ า
ได้ , มีผลกระทบในแง่ ลบ และอนุมตั ิดําเนินการ

ดี , คุ้มค่ า , เป็ นไปได้ , ไม่ มีผลกระทบ

เริมดําเนินการเปลียนแปลงตามผลอนุมัติ

แนวคิดการกําหนดเกณฑ์การรับลงทะเบียน 58
ต้องสอดคล้องกับประเด็นทีให้ความสนใจในการปรับปรุ งซึ งอาจมีการเปลียนแปลงทุก 2-3
เดือน ถึงจะเป็ นข้อเสนอทีดีแต่ไม่สอดคล้องอาจยังไม่รับพิจารณา
เดือนนีสนใจเรื อง

การ การ การ การ การ การ การ

ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง ปรับปรุ ง
พืนทีการ ด้านความ ด้าน ด้าน ด้านขวัญ ด้านความ ด้านความ
ทํางาน ปลอดภัย พลังงาน สิ งแวดล้อม กําลังใจ สู ญเสี ย สู ญเปล่า
Check List 3S ตารางประเมิน ประเด็น Autonomous Value Stream
JSA ตารางประเมิน
KYT การใช้พลังงาน ปัญหาด้าน สวัสดิการ Maintenance Mapping
สิ งแวดล้อม

หัวข้ อปรับปรุง
 Kaizen Suggestion system
สํ าหรับองค์ กรทีมีการดําเนินการแบบโครงการ
สํ าหรับ : ผู้บริหาร ทีมงานส่ งเสริม ทีมงานรับลงทะเบียนและประเมินคุณค่ า

โดย
BIG Q TRAINING CO,. LTD.
www.bigq.co.th , www.bigqtraining.com

ให้ คาํ ปรึกษาและฝึ กอบรมโดยมืออาชีพ เพือความประทับใจแบบเบ็ดเสร็จแก่ คุณ

ขันตอนการดําเนินงาน 62

กลุ่มหรื อพนักงาน ผูด้ าํ เนินการอาจเป็ นคนทีเสนอแนะ

ประชุมจัดทําแผนการดําเนินงาน คนเดียว หรื ออาจมีบุคคลอืนร่ วมด้วย

ไม่มีความเป็ นไปได้ , อาจไม่จาํ เป็ นต้องมีแผน

พิจารณาอนุมัติ
ไม่เหมาะสม , ไม่ชดั เจน ถ้ารายละเอียดการ
ดําเนินงานไม่ซบั ซ้อน
ประชุมผู้เกียวข้ อง ( ถ้ ามี )

เริมดําเนินการตามแผน

พิจารณาสาเหตุและ ตรวจสอบผลการ
หารื อแนวทางจัดการ ดําเนินงาน

รวบรวมข้ อมูลการดําเนินงานและส่ ง
เข้ าประกวดทีหน่ วยงานประเมิน
คุณค่า
 ขันตอนการประกวด 69

กลุ่มหรื อพนักงาน
ส่ งข้ อมูลเข้ าประกวด

ไม่ครบ ตรวจสอบความ
ครบถ้ วนข้ อมูล
ครบ
ไม่พบผลการดําเนินการจริ ง ตรวจสอบหน้ างาน
คัดออก
, ไม่เกิดประสิ ทธิผล จริง
ทําจริ ง , เกิดประสิ ทธิผล
สื อสารการจัดประกวดให้ ทุกคนรับทราบ

ไม่ได้รางวัล
คะแนนไม่ถึงเกณฑ์ การประกวดอาจทําทุก
ให้ คะแนนตัดสิ น
เดือน หรื อ 3 เดือนครัง
คะแนนถึงเกณฑ์
มอบรางวัลและประชาสัมพันธ์ ตามเกณฑ์ ที
กําหนด

การรวบรวมข้ อมูลส่ งประกวดและการตรวจสอบ 70

ข้อมูลอาจอยูใ่ นรู ปแบบ PPT หรื อ กระดาษทัวไป หรื อบอร์ตนําเสนอต่างๆ รายละเอียดทีควร

มีในข้อมูลนําเสนอมีดงั นี
¾ หัวเรื องทีเสนอแนะ
¾ สภาพก่อนปรับปรุ ง และ อาจมีภาพ
¾ ทีมาของแนวคิด และ วิธีการปรับปรุ ง แผนการดําเนินงาน
และ อาจมีภาพ การดําเนินงาน และหลังการปรับปรุ ง
¾ ประโยชน์ทีได้รับจากการปรับปรุ ง
¾ แนวทางการขยายผลในพืนทีอืนๆ
รายการข้อมูลทีต้องส่ งเข้าประกวดอาจมีมากกว่านีขึนอยูก่ บั เกณฑ์ทีคณะกรรมการประเมินคุณค่ากําหนด
ก่อนติดตังฉนวน หลังติดตังฉนวน
 แนวคิดการกําหนดเกณฑ์การประเมิน 73
ควรมีการพิจารณามิติของผลลัพธ์ทีต้องการสําหรับการทํากิจกรรมก่อน
- ความคิดริ เริ มสร้างสรรค์ เพือต้องการให้พนักงานพยายามพัฒนาความรู ้
- ความพยายามนําไปทํา เพือต้องการทําให้เกิดวัฒนธรรมความตังใจในการทํางาน
- ความสมบูรณ์ของข้อเสนอแนะในการนําไปใช้ทนั ที เพือต้องการความละเอียดรอบคอบและชัดเจนของการคิดโดยพนักงาน
- อืนๆแล้วแต่องค์กร
ตัวอย่างการกําหนดความสํ าคัญของมิติประเมินผล
เน้นการพัฒนาความคิดเป็ นหลัก เน้นความพยายามในการปรับปรุ งให้สาํ เร็ จ

แนวคิดการกําหนดเกณฑ์การประเมิน 74
หัวข้ อ การพิจารณา
1. ความคิดริ เริ มสร้ างสรรค์ คะแนน
- มีความคิดสร้างสรรค์แปลกใหม่ ไม่เ คยมีมาก่อนในบริ ษทั ฯ 40
- มีความคิดสร้างสรรค์ปรับปรุงพัฒนามาจากของเดิม 20
- เลียนแบบแนวความคิดเดิมแล้วดัดแปลงเล็กน้อย 10
- วิธีทวๆไปซึ
ั งเหมือนกับวิธีการปฏิบตั ใิ นบริ ษทั ฯ ในเชิงเลียนแบบ 5
2. ความพยายามในการดําเนินการปรั บปรุ ง คะแนน
- ได้มีการปฏิบตั ซิ าํ ๆ หลายครัง และติดตามผลงานจนแน่ ใจว่าปัญหาได้ลดลงเรื อย 30
- วิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าว ได้มีการทดลองนําไปปฏิบตั แิ ล้วได้ผลตามทีเสนอแนะมา 20
- วิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าวมีแนวทางและข้อมูลยืนยันถึงการนําไปสู่การแก้ไขปัญหาอย่างชัดเจน 10
- วิธีการแก้ไขปัญหา แต่ไม่มีขอ้ มูลยืนยันผลทีจะได้รบั หรื อไม่มีการปฏิบตั ทิ ดลองเพือยืนยันว่า สามารถปฏิบตั เิ ป็ นผลได้จริ ง 1
3. ผลลั พ ย์ ที เป็ น เปอร์ เซนต์ หรื อ ตัวเงิน 5. ระดับความยากง่ ายในการ
4. ขอบเขตในการนําไปใช้ คะแนน คะแนน
เปอร์เ ซนต์ เป็ นมูลค่า คะแนน ปฏิบตั ิ
80%-100% 200,000 ขึ นไป 5 - สามารถใช้ได้ทวทั ั งบริ ษทั ฯ 10 - ง่ายและสะดวกต่อการปฎิบตั ิ 15
61%-80% 100,000 ขึ นไป 4 - ใช้ได้กบั หน่ วยงานอืนๆ 8 - ไม่ง่ายนักแต่ตอ้ งอาศัยการ
10
41%-60% 30,000 ขึ นไป 3 - ใช้ได้ในแผนก/หน่ วยงานของ เรี ย นรู ้ เ ล็
ก น้ อย
6
21%-40% 20,000 ขึ นไป 2 ตนเองเท่านัน - มีความยากขึ นต้องเรี ยนรู ้
5
0%-20% ตํากว่า 20,000 1 - ใช้ได้แค่จุดเดียว 2 ใหม่ถงึ ทําได้
 บทบาทหน้ าทีของประธาน 79
1.กําหนดนโยบายสํ าหรับการปรับปรุงและเป้ าหมายให้ แก่ฝ่ายและสายงาน
อย่ างชัดเจน
2.ตังคณะกรรมการสํ าหรับดําเนินการทัง 3 ชุ ด
3.เตรียมสิ งแวดล้อมเพือปฏิบัติกจิ กรรมให้ คาํ แนะนําและช่ วยเหลือ
4.สนับสนุนให้ การศึกษาและฝึ กอบรมเทคนิคต่ างๆ ทีจําเป็ น
5.ให้ การสนับสนุนทังเงินและเวลาในการดําเนินกิจกรรมแก่กลุ่มย่ อย
6.พิจารณาอนุมัติเกณฑ์ ต่างๆและแผนงานต่ างๆ

บทบาทหน้ าทีของคณะกรรมการ 80
คณะกรรมการพิจารณาคุณค่ า
1. กําหนดเกณฑ์ การให้ คะแนนคุณค่ าผลงาน
2. กําหนดเกณฑ์ การให้ เงินรางวัล
3. นําเสนอเกณฑ์ พจิ ารณาเพือเสนอขออนุมัตจิ ากผู้บริหาร
4. ประชุมเพือพิจารณาคุณค่าของข้ อเสนอแนะทีผ่ านการลงทะเบียนแล้ ว
5. สรุปผลการพิจารณาเพือมอบรางวัล
คณะกรรมการพิจารณาลงทะเบียน
1. กําหนดเกณฑ์ การรับลงทะเบียนจากนโยบายผู้บริหาร
2. รับลงทะเบียนข้ อเสนอแนะและพิจารณาความสอดคล้องตามนโยบาย
3. สรุปผลการพิจารณาลงทะเบียน เพือให้ คณะกรรมการพิจารณาคุณค่าดําเนินการต่ อไป
คณะกรรมการส่ งเสริม (Facilitation)
1. เป็ นผู้ประสานงาน (Coordinator)
2. เป็ นผู้กระตุ้น (Catalyst)
3. เป็ นผู้สังเกตการณ์ (Observer)
4. เป็ นผู้สร้ างบรรยากาศ (Climate setter)
5. เป็ นผู้ช่วยการสื อสาร (Communicator enabler)
6. เป็ นพีเลียงในการเรียนรู้ (Learning coach)
 แผนการดําเนินงาน 81
1. อบรมให้ ความรู้ฝ่ายบริหาร หัวหน้ างาน และทีมส่ งเสริม
2. แต่ งตังคณะทํางาน KSS ( ประธาน , ทีมส่ งเสริม , กรรมการรับลงทะเบียน , กรรมการพิจจารณาคุ ณค่ า )
3. กําหนดแผนการดําเนินงาน 1-3 ปี และกําหนดกฏเกณฑ์ การรับลงทะเบียน การประกวดต่ างๆ
4. อบรมให้ ความรู้อบรมให้ ความรู้กบั คณะกรรมการต่ างๆ และเจ้ าหน้ าทีส่ งเสริม “การดําเนินกิจกรรม KAIZEN ในองค์ กร”
5. อบรมพนักงานทัวทังองค์ กร เรื อง KSS และ แผนการดําเนินงาน และ กฏเกณฑ์ การรับลงทะเบียน การประกวดต่ างๆ
6. การรณรงค์ กจิ กรรม Kaizen จัดทําสื อสารสนเทศประกาศต่ างๆ
7. กําหนดนโยบายการปรับปรุงในประเด็นทีต้ องการ ( อาจเปลี ยนทุก 1-3 เดื อน )และ ประกาศทัวทังองค์ กร
8. ทีมส่ งเสริมฝึ กอบรมพนักงานทัวทังองค์ กรในประเด็นทีให้ ความสนใจ
9. เริมการเขียนข้ อเสนอแนะ รับลงทะเบียน / ประเมินคุ ณค่ า
10. ประกาศข้ อเสนอแนะทีได้ รับการอนุ มตั ิให้ ดาํ เนินงานทุกสิ นเดื อน
11. ดําเนินการตามวิธีการทีได้ รับอนุ มตั ิ
12. ดําเนินการติดตามผลการปรับปรุงเปรียบเทียบก่ อนหลั งและส่ งหลั กฐานการปรับปรุงให้ คณะกรรมการพิจารณาคุ ณค่ า
13. แต่ ล ะเดื อนนําเสนอผลการดําเนินกิจกรรม KAIZEN เพือ คัดผู้เข้ าชิง 10 เรื อง
- ส่ งเอกสารและการเสนอผลงานรอบที 1
- Audit Shop Floor ( ตรวจพืนทีจริง)
14. สื อสารกําหนดการประกวดรอบตัดสิ น ให้ กบั พนักงานทัวทังองค์ กรทราบ
15. นําเสนอผลผลงานแก่ พนักงานทัวทังองค์ กร และมอบรางวัล แก่ ผ้ ูได้ รับรางวัล แต่ ล ะระดับ
16. จัดบอร์ ตประชาสั มพันธ์ เพือยกย่ อง และจัดทําสื อสารสนเทศเพือให้ ความรู้เกียวกับเรื องทีปรับปรุง
17. ผู้บริหารประชุมประเมินผลการทํากิจกรรมตามนโยบายและทบทวนการเปลี ยนแปลง

Thank You! 82

Q&A
BIG Q TRAINING CO., LTD.
ขอขอบพระคุณทุกท่าน
 ลำดับที่
รำยละเอียดงำน
ควำมสู ญเปล่ำที่พบ
Job Breakdown Sheet

Defect
Over Production
Waiting
Transportation
ประเภท

Inventory
Motion
Excess Processing
 Kaizen Suggestion system
หัวข้อ วันที่เขียน
ชื่อผูเ้ สนอแนะ รหัสพนักงาน
แผนก/หน่วยงาน ตาแหน่งผูน้ าเสนอ
(ระบุประเภท ปรับปรุ งพื้นที่การทางาน ปรับปรุ งด้านสิ่ งแวดล้อม ปรับปรุ งด้านความสูญเปล่า
ปรับปรุ งด้านความปลอดภัย ปรับปรุ งด้านขวัญกาลังใจ อื่นๆ ระบุ
ข้ อเสนอแนะ) ปรับปรุ งด้านพลังงาน ปรับปรุ งด้านความสูญเสีย
5W2H : อะไร ทาไม เมื่อไหร่ ที่ไหน ใคร อย่ างไร เท่าไหร่ ภาพก่ อนปรับปรุง (ถ้ ามี)
What อะไร :

Why ทำไม :

When เมือ
่ ไหร่ :

Where ทีไ่ หน :

How อย่ำงไร :

Who ใคร :

How Much เท่ำไร :

ECRS ลบ/เลิก/ตัด จัดเรียง รวบรวม ทาให้ ง่ายขึน้ ภาพหลังปรับปรุง

ผลทีค่ าดว่ าจะได้ รับ : Qคุณภาพ Cต้ นทุน Dการส่ งมอบ Sความปลอดภัย Mขวัญและกาลังใจ Eสิ่งแวดล้ อม

หลักเกณฑ์ การพิจารณา ไม่ตอ้ งลงทุนหัวหน้าแผนกหรื อทีมส่งเสริ มประเมิน ต้องลงทุน ผูจ้ ดั การหรื อประธานกรรมการประเมิน
เป็ นการขยายผลจากข้อเสนอแนะที่ผ่านมาแล้ว เป็ นสิทธิ์ในการจัดการ เช่น ค่าจ้าง สวัสดิการ ขัดต่อนโยบายกฏระเบียบ
เป็ นการปรับปรุ งเปลี่ยนแปลงให้ดีกว่าเดิม ให้สร้าง ต่อเติม,ซ่อมแซมอาคารหรื อซื้ อเครื่ องจักร, เครื่ องมือ
เป็ นนโยบายที่บริ ษทั ฯกาลังดาเนินการอยู่ เป็ นเรื่ องที่ไม่ช้ ีแจงแนวทางแก้ไขปัญหาและการปรับปรุ งอย่างชัดเจน
เป็ นการละเลยหรื อบกพร่ องไม่ทาตามขั้นตอนการปฎิบตั ิงาน WI
เป็ นการฟื้ นฟู / รักษาสภาพ
ไม่คุม้ ค่า ได้ผลน้อย และต้องไปปรับปรุ งกระบวนการอื่นอีก
หัวหน้ า ทีมส่ งเสริม ผู้จัดการ ประธานกรรมการ
ผ่าน ไม่ผา่ น ผ่าน ไม่ผา่ น ผ่าน ไม่ผา่ น ผ่าน ไม่ผา่ น

/ / / / / / / /