BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-----------------

CÔNG TRÌNH DỰ THI

GIẢI THƢỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN
“NHÀ KINH TẾ TRẺ – NĂM 2009”

TÊN CÔNG TRÌNH:

DICH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU TẠI SIÊU THỊ
CO.OP MART Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

THUỘC NHÓM NGÀNH: KHOA HỌC KINH TẾ

 MỤC LỤC

Mục lục ................................................................................................. ……..trang I

Tóm lược đề tài ................................................................................................ i
Tóm tắt đề tài ................................................................................................... ii
Danh mục bảng biểu ........................................................................................ iii
Danh mục từ viết tắt ......................................................................................... iv

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận .................................................................................. trang 1

1.1 Tổng quan về bán lẻ ................................................................................. 1

1.1.1 Khái niệm về ................................................................................. 1

người bán lẻ ............................................................................. 1

1.1.2.1 Cửa hàng chuyên doanh ........................................................................ 2

1.1.2.2 Cửa hàng bách hóa ............................................................................... 2

1.1.2.3 Siêu thị ................................................................................................. 3

..................................................................... 3

................................. 3

1.1.2.4 Cửa hàng hỗn hợp, cửa hàng siêu cấp và đại siêu thị ............................. 4

....................................................................... 5

............................................................................................. 5

1.2.1.1 Khái niệm ............................................................................................. 5

......................................................... 5

.................................................................................. 6

.............................................................................................. 6

......................................................... 6

1.2.2.3 Vai trò của tài sản thương hiệu .............................................................. 8

................................................................................... 9

................................................................................................ 9

............................................................ 11
 ............................................................................................. 11

............................................................................... 12

............................................................... 12

................................................................. 12

1.3.3.2 Sự thỏa mãn của khách hàng ................................................................. 13

1.3.3.3 Một số tiêu chí khách hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ ................... 14

1.3.3.4 Các công cụ để tạo điểm khác biệt có sức cạnh tranh ............................. 15

Kết luận chương 1 ............................................................................................ 18

Chƣơng 2 .op
Mart ...................................................................................................................... trang 19

.op Mart ............................................................ 19

.................................................................................... 19

......................................................................................... 19

o.op Mart .......................................................................... 20

.op Mart ......................... 20

...................................................................................... 20

2.2.1.1 Yếu tố chính trị - xã hội .......................................................................... 20

2.2.1.2 Yếu tố kinh tế ......................................................................................... 21

2.2.1.3 Yếu tố văn hóa ................................................................................................ 23

2.2.1.4 Yếu tố dân số .................................................................................................. 24

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ ............................................................................................ 24

2. .................... 24

2.2.1.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp........................................................ 24

2.2.1.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng ............................................................ 26

....................................................... 26

2.2.1.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế .................................................. 27

2.2.1.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ............................................................. 27

.op Mart ........................................... 28

 ................................................................................................ 29

................................................................................................... 29

....................................................................................................... 29

................................................................................................ 30

.op Mart ..................................... 30

2.4.1 Bãi giữ xe .................................................................................................. 31

2.4.2 Hệ thống tính tiền ...................................................................................... 31

................................................................................... 32

2.4.4 Đánh giá nhân viên.................................................................................... 33

2.4.5 Các dịch vụ khác ....................................................................................... 34

Kết luận chương 2 ............................................................................................. 35

Chƣơng 3 .op Mart

...................................................................................................................... trang 36

3.1 Mục đích xây dựng giải pháp ..................................................................... 36

3.2 Căn cứ để xây dựng giải pháp .................................................................... 36

3.3 Giải pháp .op Mart ........................... 37

3.3.1 Đối với nhà nước ....................................................................................... 37

3.3.2 Đối với Co.op Mart ................................................................................... 38

3.3.2.1 Giải pháp ngắn hạn ................................................................................. 38

vụ khách hàng của Co.op Mart ................................... 38

3.3.2.1.1.1 Nhân viên ......................................................................................... 38

............................................................................. 38

3.3.2 ......................................................................................... 39

.............................................................................. 40

3.3.2.2 Giải pháp dài hạn ................................................................................... 40

3.3.2.2.1 Giải pháp về chiến lược quản trị Co.op Mart ....................................... 40

3.3.2.2.1.1 Giải pháp về gia tăng số lượng Co.op Mart ...................................... 40

3.3.2.2.1.2 Giải pháp về đa dạng hóa hàng hóa mang nhãn hiệu Co.op Mart ....... 41
3.3.2.2.1.3 Giải pháp về siêu thị tại các khu chung cư ....................................... 42

3.3.2.2.2 Giải pháp về Dịch vụ khách hàng hoàn hảo ......................................... 42

3.3.2.2.2.1 Sai sót về hiểu biết ............................................................................ 42

3.3.2.2.2.2 Sai sót về hệ thống tiêu chuẩn ........................................................... 43

3.3.2.2.2.3 Sai sót về khâu cung cấp dịch vụ ...................................................... 45

3.3.2.2.2.4 Sai sót về truyền thông ..................................................................... 45

3.3.2.2.3 Giải pháp về Marketing ....................................................................... 46

3.3.2.2.4 Giải pháp về vấn đề nhân sự ................................................................ 48

3.3.2.2.4.1 Đối với nhân viên ............................................................................. 48

23.3.1.2.4.2 Đối với cấp quản lý......................................................................... 49

Kết luận chương 3 ............................................................................................. 50

Tổng kết ............................................................................................. trang A

Danh mục tài liệu tham khảo ....................................................................... B

Phụ lục ....................................................................................................... C

 SƠ LƢỢC ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu khoa học “Dịch vụ khách hàng trong xây dựng thƣơng hiệu tại siêu thị Co.op Mart
ở thành phố Hồ Chí Minh” gồm 50 trang, 9 bảng, 2 sơ đồ, 4 biểu đồ. Đề tài được chia làm ba chương.
Ngoài ra đề tài còn có lời mở đầu, kết luận, danh mục 8 tài liệu tham khảo, 5 phụ lục và một số website.
Cụ thể:
Tóm tắt đề tài: được trình bày trong 2 trang đầu, trình bày rõ lý do chọn đề tài, mục đích nghiên cứu,
phạm vi, nội dung, phương pháp nghiên cứu và đóng góp của đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận
Chương 1 gồm 18 trang: từ trang 1 đến trang 18. Dựa trên cơ sở tổng hợp các tài liệu trong và ngoài nước
rất công phu, nhóm nghiên cứu đã trình bày những vấn đề cơ sở lý luận tổng quan về bán lẻ, tổng quan về
thương hiệu và dịch vụ khách hang, gồm những vấn đề sau:
Tổng quan về bán lẻ, trong đó đề cập đến bản chất và tầm qua trọng của bán lẻ, phân loại người bán lẻ gồm
cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng hỗn hợp-cửa hàng siêu cấp và đại siêu thị,
ngành dịch vụ. Trong đó, nhóm nghiên cứu tập trung vào loại hình siêu thị.
Tổng quan về thương hiệu, nhóm trình bày các nội dung về khái niệm thương hiệu, vai trò của việc xây
dựng thương hiệu. Ngoài ra , nhóm còn trình bày cơ sở lý luận về khái niệm tài sản thương hiệu và các yếu
tố của tài sản thương hiệu.
Phần cuối cùng trong chương một là dịch vụ khách hàng - cũng là phần trọng tâm của đề tài trong cơ sở lý
luận. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, nhóm trình bày các vấn đề liên quan đến dịch vụ khách hàng, cụ
thể gồm khái niệm dịch vụ khách hàng, đặc điểm của dịch vụ khách hàng (có hai đặc điểm của dịch vụ
khách hàng là sự vô hình và sự không nhất quán) và sự đánh giá của khách hàng về dịch vụ. Để hiểu rõ hơn
đánh giá của khách hàng về dịch vụ, nhóm nghiên cứu có trình bày cơ sở lý luận về sự mong đợi của khách
hang, sự thỏa mãn của khách hàng và một số tiêu chí khách hàng dung để đánh giá về chất lượng dịch vụ.
Chƣơng 2: Thực trạng về sự phát triển của Co.op Mart tại thành phố Hồ Chí Minh và dịch vụ khách
hang tại Co.op Mart.
Gồm 17 trang, được trình bày từ trang 19 đến trang 35.
Trên cơ sở tổng hợp các thông tin, số liệu thứ cấp và đặc biệt là từ các điều tra xã hội học một cách khoa
học, đúng quy trình và công phu, nhóm nghiên cứu đã mô tả thực trạng phát triển của siêu thị Co.op Mart
tại thành phố Hồ Chí Minh và thực tế dịch vụ khách hàng của siêu thị Co.op Mart hiện nay rất cụ thể và
sinh động.
Việc nghiên cứu xã hội học được chia hai cuộc điều tra, mỗi cuộc điều tra gồm ba giai đoạn, như sau:
Điều tra ý kiến người tiêu dùng về dịch vụ khách hàng của siêu thị Co.op Mart
Đối tượng điều tra: người tiêu dùng đã mua hàng ở siêu thị Co.op Mart trong ba tháng gần đây, không phân
biệt độ tuổi, giới tính. Ba giai đoạn cụ thể của cuộc điều tra gồm:
- Giai đoạn 1: Dựa trên cơ sơ những thông tin thu thập được và phỏng vấn nhóm, nhóm nghiên cứu
đã lập bảng câu hỏi gồm 11 nhóm câu (xin xem rõ hơn ở phụ lục 1).
- Giai đoạn 2: Tiến hành điều tra từ ngày 02 tháng 06 đến ngày 18 tháng 06. Nhóm nghiên cứu đã
phỏng vấn 100 bảng câu hỏi, và chọn 90 bảng. Danh sách đáp viên của cuộc điều tra này xin xem ở
phụ lục 2.
- Giai đoạn 3: Dùng phần mềm SPSS 11.5, nhóm nghiên cứu tiến hành xử lý các số liệu từ cuộc điêu
tra. (phụ lục 3)
Dựa trên tất cả cơ sở lý luận và các nghiên cứu thứ cấp, sơ cấp, nhóm nghiên cứu đã mô tả thực trạng phát
triển của siêu thị Co.op Mart tại TPHCM, phân tích các yếu tố môi trường tác động đến siêu thị Co.op Mart
ở TPHCM như thế nào và phân tích siêu thị Co.op Mart ở TPHCM theo mô hình SWOT. Từ đó, nhóm
nghiên cứu đã rút ra một số nhận xét về quá trình hoạt động kinh doanh của siêu thị Co.op Mart tại
TPHCM trong thời gian qua. Bên cạnh những thành tựu đạt được, sự phát triển của siêu thị Co.op Mart tại
TP HCM trong thời gian qua còn nhiều tồn tại. Và theo giới hạn đề tài, nhóm chỉ đi sâu vào phân tích thực
trạng dịch vụ khách hàng của siêu thị Co.op Mart trong thời gian qua, cụ thể kết quả nghiên cứu là đánh giá
của khách hàng về bãi giữ xe, hệ thống tính tiền, nhân viên và một số dịch vụ khác. Ngoài ra, nhóm khảo
sát ý kiến người tiêu dùng về dịch vụ đề xuất – dịch vụ bán hàng qua mạng.
Qua đó, nhóm nhận thấy, nhìn chung đa số khách hàng khá hài lòng khi đến mua sắm tại siêu thị Co.op
Mart nhưng cũng có nhiều đánh giá cho thấy dịch vụ khách hàng của siêu thị Co.op Mart vẫn còn nhiều sai
sót. Đây là một trong những vấn đề cần giải quyết của Co.op Mart bởi so với chất lượng của Co.op hiện
nay thì dịch vụ khách hàng phải được nâng cao hơn nữa để phục vụ khách hàng tốt hơn. Mặt khác, hiện nay
sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ đã tăng lên do sự hội nhập mở cửa của nền kinh tế đất nước sẽ thu hút
nhiều đại gia bán lẻ vào thị trường Việt Nam, một trong những thị trường bán lẻ được đánh giá là hấp dẫn
trên thế giới. Do đó, vấn đề siêu thị Co.op Mart phải tìm cách giữ vững và phát triển hơn nữa thương hiệu
của mình. Một trong những giải pháp cho củng cố và gia tăng giá trị thương hiệu là hoàn thiện và nâng cao
hơn nữa dịch vụ khách hàng để Co.op Mart trở thành siêu thị có chất lượng dịch vụ khách hàng tốt nhất
Việt Nam.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện dịch vụ khách hàng và gia tăng giá trị thƣơng hiệu cho Co.op Mart
Đây là chương quan trọng nhất trong đề tài. Được trình bày từ trang 36 đến trang 50, gồm 15 trang.
Sự phát triển của siêu thị, một trong những loại hình của kênh phân phối hiện đại, là xu hướng tất yếu trong
bán lẻ. Sự cần thiết cũng như lý do nhóm chọn dịch vụ khách hàng để nâng cao hơn nữa thương hiệu cho
siêu thị Co.op Mart cũng đã nêu ở cuối tóm tắt chương hai.
Trong chương hai nhóm đã tìm hiểu và phân tích thực trạng của siêu thị Co.op Mart cũng như có những
đánh giá về dịch vụ khách hàng ở siêu thị Co.op Mart. Với thực trạng đó cùng với những cơ sở lý luận mà
nhóm đã trình bày ở chương một, nhóm đã đưa ra các giải pháp cho siêu thị Co.op Mart trong ngắn hạn và
dài hạn. Về ngắn hạn, giải pháp của nhóm đề ra là sẽ khắc phục những sai sót trong dịch vụ khách hàng
hiện tại của siêu thị Co.op Mart dựa trên những nghiên cứu của nhóm để củng cố thương hiệu Co.op Mart.
Về dài hạn, nhóm đề ra giải pháp về dịch vụ khách hàng để tạo sự khác biệt cho phát triển thương hiệu
trong tương lai năm ... Co.op Mart trở thành thương hiệu bán lẻ có dịch vụ khách hàng tốt nhất Việt Nam.
Đồng thời, giải pháp đó cũng nhằm làm tăng sức cạnh tranh của siêu thị Co.op Mart, siêu thi nội địa, trước
các đại gia bán lẻ thế giới trong những năm tới đây.
Nếu những giải pháp trên được áp dụng và đưa vào thực tế một cách đồng bộ sẽ mang lại hiệu quả cao cho
Co.op Mart.
Ba chương trên đã trình bày rất rõ và cụ thể về các cơ sở lý luận, thực trạng phát triển siêu thị Co.op Mart ở
TP HCM và dịch vụ khách hàng của siêu thị này; từ đó vạch ra các giải pháp cụ thể để hoàn thiện dịch vụ
khách hàng củng cố thương hiệu của Co.op Mart cũng như các giải pháp lâu dài để nâng cao chất lượng
dịch vụ khách hàng làm tăng giá trị thương hiệu cho Co.op Mart trở thành siêu thị có dịch vụ khách hàng
tốt nhất Việt Nam. Nhóm nghiên cứu đã tổng kết lại đề tài này tại phần lời kết và nêu ra các hướng phát
triển mới của đề tài để đề tài sẽ có nhiều ý nghĩa hơn nữa, đóng góp cho các công trình nghiên cứu khác
cũng như sự phát triển của siêu thị Co.op Mart tại TPHCM.
 TÓM TẮT ĐỀ TÀI
1. Lý do chọn đề tài:

Năm 2008, Việt Nam lần đầu tiên vươn lên dẫn đầu thế giới về thị trường bán lẻ, tính từ khi A.T. Kearney
bắt đầu công bố GRDI năm 2001. Siêu thị đang dần trở thành một nhân tố quan trọng trong kênh bán lẻ hiện đại
thu hút người Việt Nam mua sắm.Việc nghiên cứu về Dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao giá trị cảm nhận cho
người tiêu dung, lợi thế cạnh tranh cho siêu thị Việt Nam nói chung và Co.op Mart nói riêng ngày càng trở nên
cấp thiết trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay.

Là nhóm sinh viên Marketing, việc nghiên cứu về Dịch vụ khách hàng, một trong những yếu làm nên sự
trung thành của khách hàng là một cơ hội rất tốt để bắt kịp với xu hướng phát triển trong cạnh tranh bán lẻ. Hơn
thế nữa, việc nghiên cứu khoa học còn giúp cho chúng tôi có được sự hệ thống kiến thức nền tảng, thâm nhập
thực tế sâu sát hơn và vận dụng kiến thức chuyên ngành đã học trên giảng đường. đây là điều mà không phải bất
cứ sinh viên nào có thể có được trong quá trình học tập Đại học.

Chính vì thế mà đề tài nghiên cứu khoa học: “Dịch vụ khách hàng trong xây dựng thương hiệu siêu thị
Co.op Mart tại thành phố Hồ Chí Minh” sẽ có ý nghĩa rất lớn cho siêu thị Co.op Mart nói chung và hệ thống
bán lẻ của thành phố Hồ Chí Minh trong tương lai.

2. :

Đề tài: “dịch vụ khách hàng trong trong xây dựng thương hiệu siêu thị Co.op Mart tại thành phố Hồ Chí
Minh” được thực hiện chú trong vào các vấn đề sau :

- Tìm hiểu, đúc kết và hệ thống hóa các kiến thức nền tảng về thương hiệu và siêu thị.

- Đánh giá sự phát triển của siêu thị Co.op Mart trong vấn đề thương hiệu và dịch vụ khách hàng.

- Xây dựng các giải pháp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho siêu thị Co.op Mart và giải pháp dài hạn cho siêu
thị Co.op Mart đến năm 2020; cơ bản đến năm 2020 siêu thị Co.op Mart trở thành thương hiệu siêu thị hàng
đầu Việt Nam về Dịch vụ Khách hàng.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài nghiên cứu về kênh bán lẻ hiện đại là siêu thị và tập trung vào mảng dịch vụ khách hàng, một trong
những công cụ marketing để xây dựng thương hiệu cho siêu thị Co.op Mart. Do tính chuyên sâu của đề tài nên
việc nghiên cứu không đi vào quá sâu tổng thể về hệ thống phân phối và ngành bán lẻ.

- Do sự hạn chế về thời gian và nguồn lực, nhóm nghiên cứu chỉ đánh giá dịch vụ khách hàng từ phía người
tiêu dung chứ không mở rộng ra với cả nhân viên siêu thị Co.op Mart. Địa bàn nghiên cứu được giới hạn trong
thành phố Hồ Chí Minh.
 4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu và đánh giá các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của siêu thị như môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô, phân tích Mô hình Năm áp lực cạnh tranh và SWOT.

- Nghiên cứu về hành vi của người tiêu dùng từ đó hệ thống các mối quan hệ ảnh hưởng đến sự đánh giá dịch
vu khách hàng, từ đó tìm ra các nhóm lỗi sai chính mà các siêu thị nội địa thường mắc phải.

- Nghiên cứu sơ bộ: phỏng vấn các chuyên gia trong ngành qua đó xác định lại yếu tố tác động đến sự phát
triển của cửa hàng tiện lợi tại TP.HCM và thực trạng phát triển của cửa hàng tiện lợi tại thành phố.

- Phương pháp duy vật biện chứng: nghiên cứu cửa hàng tiện lợi trong mối quan hệ qua lại với các yếu tố của
môi trường bên ngoài và bên trong cửa hàng tiện lợi.

- Phương pháp lịch sử: dựa vào việc phân tích, nghiên cứu số liệu lịch sử để dự báo xu thế phát triển của siêu
thị.

- Phương pháp điều tra xã hội học: điều tra định lượng bằng cách tiến hành khảo sát, thăm dò ý kiến người
tiêu dùng thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin

5. Nội dung nghiên cứu:

Đề tài: “Dịch vụ khách hàng trong xây dựng thƣơng hiệu siêu thị Co.op Mart tại thành phố Hồ Chí
Minh”gồm ba chương nội dung chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về bán lẻ, thương hiệu và dịch vụ khách hàng.

Chương 2: Thực trạng về phát triển và dịch vụ khách hàng tại siêu thị Co.op Mart

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện dịch vụ khách hàng và gia tăng giá trị thương hiệu cho Co.op Mart.

6. Đóng góp của đề tài:

Siêu thị là hình thức bán lẻ hiện đại đã phát triển hơn hai thập kỷ tại Việt Nam, tuy nhiên các đề tài nghiên
cứu về siêu thị chỉ dừng lại ở nghiên cứu về các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của siêu thị.
Với định hướng rõ ràng trong việc tập trung vào Dịch vụ khách hàng, đề tài tập trung vào hệ thống hóa cơ sở lý
luận về Dịch vụ khách hàng dựa trên nền tảng lý thuyết Marketing và hành vi khách hàng; kết hợp với tìm hiểu
thực trạng nhằm vạch ra chiến lược dài hạn trong việc phát triển thương hiệu Co.op Mart, siêu thị tiêu biểu của
ngành bán lẻ Việt Nam.

Vì vậy, đề tài : “Dịch vụ khách hàng trong xây dựng thương hiệu siêu thị Co.op Mart tại thành phố Hồ Chí
Minh” là một đề tài rất mới và cần thiết cho việc tạo lập lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị nội địa nói chung và
Co.op Mart nói riê
Bảng 1.1: Các cách khác nhau để phân loại những cơ sở bán lẻ .........................................................

Bảng 1.2 : Dịch vụ khách hàng trong ba giai đoạn..............................................................................

Sơ đồ 1.1 : Mô hình của sự mong đợi về dịch vụ khách hàng ...........................................................

Bảng 1.3 : Những tiêu chí khách hàng sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ ................................

Bảng 2.1 Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dung ................................................

Bảng 2.2 Lao động đang làm việc ở thời điểm 1 tháng 7 hàng năm ..................................................

Bảng 2.3 Chỉ số giá tiêu dùng 6 tháng cuối năm 2008 so với tháng trước .........................................

Sơ đồ 2.1: Mô hình SWOT .................................................................................................................

Bảng 2.4: Cam kết không tăng giá sữa của các nhà cung cấp cho Co.op Mart

Biểu đồ 2.1: Sự hài lòng của khách hàng về diện tích bãi giữ xe ........................................................

Bảng 2.5: Sự hài lòng của khách hàng về nhân viên bãi giữ xe. .........................................................

Biểu đồ 2.2 và 2.3 Những tiện lợi và khó khăn của mua hàng qua mạng ...........................................

1-5 ..................................................

Biểu đồ 2.5: Số lượng khách hàng sử dụng các dịch vụ hiện có của Co.op Mart ...............................

Bảng 2.6: Kết quả thăm dò lý do khách hàng không hài lòng về hệ thống tính tiền của

Co.op Mart...........................................................................................................................................

UBND: Ủy ban nhân dân

 Chƣơng 1
1.1. Tổng quan về bán lẻ

1.1.1. Bản chất và tầm quan trọng của việc bán lẻ

“Bán lẻ là bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người
tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh. Mọi tổ chức làm công việc bán
hàng này, cho dù là nhà sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ, đều là làm công việc bán lẻ, bất kể là hàng hóa
hay dịch vụ đó được bán như thế nào (trực tiếp, qua bưu điện, qua điện thoại, internet, hay máy bán hàng tự
động) hay chúng được bán ở đâu (tại cửa hàng, ngoài phố hoặc tại nhà người tiêu dùng). Mặt khác người bán lẻ
hay cửa hàng bán lẻ là mọi doanh nghiệp có khối lượng hàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẻ”1.

1.1.2. Phân loại người bán lẻ:

Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại qui mô và hình thức và luôn luôn có thêm những kiểu bán lẻ mới. Các chức
năng phân phối do những nhà bán lẻ thực hiện có thể phối hợp thêm nhiều cách khác nhau để tạo ra những dạng
mới của định chế bán lẻ. Thí dụ, một cửa hàng K-mart hiện đại kết hợp các đặc trưng của một siêu thị và cửa
hàng chiết khấu. Có thể phân loại các nhà bán lẻ theo một hoặc nhiều đặc điểm sau: số lượng dịch vụ; mặt hàng
bày bán; sự chú trọng tương đối về giá cả; bản chất của nhà cửa, chỗ, nơi buôn bán; việc kiểm soát các địa điểm
bán lẻ; và dạng qui tụ thành nhóm cửa hàng. Những cách phân loại này và những dạng nhà bán lẻ tương ứng,
được trình bày trong bảng dưới đây:

Bảng 1.1: Các cách khác nhau để phân loại những cơ sở bán lẻ

Khối lượng phục Mặt hàng bán Mức nhấn Bản chất Việc Dạng quy tụ
vụ mạnh tương đối của chỗ, nơi kiểm soát cửa hàng
vào giá cả buôn bán các địa điểm
bán lẻ

Cửa hàng Cửa hàng Bán lẻ đặt Chuỗi Khu kinh

Tự phục vụ. chuyên doanh chiết khấu hàng qua bưu công ty. doanh trung
điện và điện tâm.
thoại.
Phục vụ có giới Cửa hàng bách Nhà kho Chuỗi tự

hạn. hóa. nguyện và Trung tâm

Máy bán tự hợp tác xã mua bán khu
Phòng trưng
động. bán lẻ. vực.
Phục vụ tòan Siêu thị. bày theo
phần. catalogue

Cửa hàng tiện Dịch vụ Hợp tác Trung tâm

lợi. mua sắm. xã tiêu thụ. mua bán địa
phương.

Cửa hàng hỗn Bán lẻ tận Tổ chức

hợp, cửa hàng siêu nhà. độc quyền Trung tâm
cấp, và siêu thị đại kinh tiêu. mua bán cận
quy mô. ven.

Xí
Ngành dịch vụ. nghiệp, tập
đoàn mua
bán.

Nguồn: Nguyên lý tiếp thị 2, Philip Kotler, trang 184

Tiếp theo, nhóm nghiên cứu sẽ tập trung vào cách phân loại theo mặt hàng bán lẻ cho phù hợp với phạm vi
cuả đề tài. Bảng 1.1 cho chúng ta thấy là cơ sở để phân chia việc bán lẻ có rất nhiều cáh dựa vào rất nhiều tiêu
chí khác nhau như dựa vào khối lượng phục vụ, mặt hàng bán, mức nhấn mạnh tương đối vào giá cả, bản chất
của chỗ, nơi buôn bán, việc kiểm soát các địa điểm bán lẻ, dạng quy tụ cửa hàng. Với cách phân loại theo mặt
hàng bán, nhóm nghiên cứu sẽ trình bày kiến thức nền tảng về cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu
thị, cửa hàng tiện dụng và cửa hàng siêu cấp (super store); song tập trung nhất là về siêu thị.

1.1.2.1 Cửa hàng chuyên doanh:

Cửa hàng này bày bán mặt hàng hẹp và rất chuyên sâu. Những cửa hàng chuyên doanh còn có thể chia nhỏ
hơn theo độ hẹp của các chuỗi sản phẩm bày bán. Cửa hàng quần áo là cửa hàng đơn-mặt hàng (a single-line
store), cửa hàng y phục đàn ông là cửa hàng-mặt hàng-nhất định (a limited-line store). Việc người ta ngày càng
sử dụng phương pháp phân khúc thị trường, định trọng điểm thị trường và chuyên biệt hóa sản phẩm đă làm
tăng nhanh chóng những cửa hàng siêu-chuyên doanh.

1.1.2.2 Cửa hàng bách hóa:

Cửa hàng bách hóa bán một số chủng loại sản phẩm, thường là quần áo, đồ gia dụng và đồ đạc, trang bị nội
thất, trong đó mỗi chủng loại lại được bán ở một gian hàng riêng biệt do chuyên gia thu mua hay buốn bán quản
lý, Sears là một ví dụ điển hình. Cũng có một vài cửa hàng bách hóa chuyên doanh chỉ bày bán quần áo, giày
dép, mỹ phẩm và vali, túi xách, chẳng hạn như Saks Fith Avenue và I.Magnin.
 Ở một số nước và thành phố, cửa hàng bách hóa đang ở tình trạng suy thoái trong chu kỳ sống của bán lẻ.
Các các cửa hàng này đang tiến hành một cuộc chiến tranh để quay lại thương trường với nhiều cách thức tiếp
cận khác nhau. Mỉa mai thay, ở một số nơi khác trên thê giới thì cửa hàng bách hóa lại đang phát triển rất thịnh
vượng. Những cửa hàng bách hóa của Nhật như Takashimaya và Mitsukoshi, của Tây Ban Nha như EI Cortes
Ingles đã thu hút được rất nhiều người mua sắm.

1.1.2.3 Siêu thị:

Siêu thị là những cửa hàng lớn, chi phí thấp, lãi thấp, tự phục vụ, số lượng bán cao, “phục vụ tất cả những
nhu cầu của khách về thực phẩm, giặt giũ và bảo quản nhà cửa”.

1.1.2.3.1 phát triển của siêu thị :

Bán lẻ bằng siêu thị khởi sự từ năm 1912 với các cửa hàng lương thực trả tiền – tự mang đi (cash-and-carry)
của Great Atlantic & Pacific Tea Company( A&P) và qua những cửa hàng của Piggly Wiggly (1916) đã đề ra
khái niệm về tự phục vụ, thiết kế cửa xoay và quầy tính tiền ở cửa ra vào. Nhưng mãi đến thập niên 1930 siêu
thị mới trở nên đại chúng.

Siêu thị khởi phát vào thập niên 1930 là nhờ nhiều yếu tố. Cuộc đại khủng hoảng kinh tế đã khiến người tiêu
dùng quan tâm tới giá cả hơn, còn người bán lẻ có thể lấy được hàng với giá thấp, và mướn được mặt bằng với
giá rẻ. Số người có xe hơi nhiều khiến không cần phải có những cửa hiệu gần nhà nữa. Kỹ nghệ lạnh ngày càng
tiến bộ cho phép siêu thị cũng như người tiêu dùng có thể giữ đồ ăn lâu hơn. Với kỹ thuật đóng bao bì mới, thực
phẩm có thể đóng thành gói gọn, tiện lợi, chứ không phải đóng thùng hay kiện nữa và điều này giúp quảng cáo
được hiệu hàng trước khi bán dễ dàng, ít cần đến những nhân viên bán hàng hơn. Sau cùng, sự sáp nhập chung
các gian hàng thực phẩm, thịt và những đồ dùng khác đã tạo thuận lợi cho việc đi mua sắm đủ thứ tại một nơi,
và đã thu hút được khách ở nơi xa, giúp siêu thị bán được nhiều đủ bù đắp mức lời thấp.

Trải qua nhiều năm, các siêu thị đã tìm được nhiều cách mới để tăng lượng bán ra của họ. Hầu hết những
chuỗi siêu thị ngày nay đều có số lượng cơ sở ít hơn nhưng quy mô lớn hơn – một cơ sở trung bình ngày nay
lớn gấp rưỡi một cơ sở hồi thập niên 1950. Một siêu thị ngày nay bán một lượng lớn hơn và đa dạng hơn. Một
siêu thị tiêu biểu bây giờ có khoảng 8.000 loại hàng so với con số 3.000 năm 1946.

Đối diện với những chi phí đang tăng dần, và thị trường đang biến đổi, các siêu thị rất dễ bị phương hại trước
những điều kiện cạnh tranh mới. Ngày nay, siêu thị chỉ kiếm được mức lợi tức hoạt động bằng 1% doanh số bán
và 10% trên giá trị ròng của nó. Thị trường đã bị phân chia chi li hơn và khó có chuyện một nhà bán lẻ thực
phẩm nào đó thống trị toàn khu vực. Siêu thị đang bị những kiểu cạnh tranh mới đe dọa mạnh như cửa hàng
“hộp”, cửa hiệu thực phẩm bán giá chiết khấu, cửa hàng siêu cấp (superstores), siêu thị đại quy mô
(hypermarches).

1.1.2.3.2 Đối sách của siêu thị trong điều kiện cạnh tranh :
 Các siêu thị đã chuyển dịch theo một số hướng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Họ mở những
cửa hàng lớn hơn với mặt bằng bán hàng hiện nay xấp xỉ bằng 25.000 foot vuông. Siêu thị bán rất nhiều mặt
hàng khác nhau, thường là hơn 12.000 mặt hàng. Mức tăng lớn nhất là các mặt hàng không phải thực phẩm, mà
hiện nay chiếm khoảng 25% doanh số bán của siêu thị. Nhiều siêu thị di chuyển theo hướng bán theo toa, phụ
tùng, băng đĩa nhạc, dụng cụ thể thao, hàng kim khí … thậm chí máy ảnh với hi vọng bán được loại hàng lời
cao để tăng lợi tức. Các siêu thị cũng nâng cao cơ sở tiện nghi của mình bằng cách chọn những địa điểm đát tiền
hơn, có những bãi đậu xe lớn hơn, kiến trúc và trang trí nội thất sang trọng hơn, tăng them giờ bán hàng, mở cửa
ngày chủ nhật, và đảm bảo đủ loại hình dịch vụ cho khách hàng, như phòng ngồi nghỉ, phát nhạc nền. Các siêu
thị cũng tăng ngân sách khuyến mãi của mình. Họ cũng chuyể dịch mạnh sang hướng sử dụng thương hiệu
riêng để giảm bơt sự phụ thuộc vào các thương hiệu toàn quốc và tăng mức lời của mình lên.

Phương pháp kinh doanh kiểu siêu thị gần đây đã lan sang cả những loại hình kinh doanh khác như dược
phẩm, nâng cấp nhà ở, đồ chơi và dụng cụ thể thao.

1.1.2.4 Cửa hàng hỗn hợp, cửa hàng siêu cấp và đại siêu thị:

Ba loại cửa hàng này lớn hơn siêu thị thông thường.

Cửa hàng siêu cấp (superstore): lớn gần gấp đôi các siêu thị thông thường và nhắm vào thỏa mãn mọi nhu
cầu mua sắm hàng ngày về thực phẩm cũng như những thứ khác của người tiêu dùng. Chúng cung cấp các dịch
vụ như giặt ủi, tẩy, sửa giày, chuyển khoản, đổi tiền mặt. Vì để giữ cho mặt hàng luôn đa dạng, giá cả ở các cửa
hàng siêu cấp cao hơn các siêu thị từ 5 đến 6%.

Cửa hàng hỗn hợp ( combination store): được kết hợp từ cửa hàng thực phẩm và cửa hàng dược phẩm.
Chúng có mặt bằng buôn bán khoảng 5.000 m2. Có ba loại thiết kế cơ bản. Korger thì đặt các siêu thị và các cửa
hàng tạp phẩm bán giá chiết khấu super của mình cạnh tranh, và mỗi cơ sở có thể bán riêng lẻ. Còn Jewel thì
dùng một cửa hàng chung bày bán thực phẩm một bên và dược phẩm-tạp phẩm một bên. Kiểu này giúp khách
hàng dễ tiếp cận nguồn hàng và tiện lợi cho họ hơn, có lẽ tạo ra doanh số “ nhất cử lưỡng tiện” nhiều hơn là đặt
hai cửa hàng cạnh nhau. Còn Borman ở Detroit thì cho hàng dược phẩm-tạp phẩm chen giữa các mặc hàng khác
của siêu thị để khách đỡ đi qua lại.

Các siêu thị đại quy mô ( hypermarches): còn lớn hơn các cửa hàng hỗn hợp với diện tích khoảng 20.000m2.
Nó phối hợp các nguyên tắc bán lẻ của siêu thị, cửa hàng chiết khấu và cửa hàng kho. Mặt hàng bày bán của nó
vượt xa những món thường mua gồm cả đồ đạc nội thất, phụ tùng từ lớn tới nhỏ, áo quần cùng nhiều thứ khác.
Siêu thị đại quy mô bán giá chiết khấu và hoạt động như một kho hàng. Nhiều sản phẩm lấy trực tiếp từ nơi sản
xuất còn đóng nguyên kiện và chất đống cao đến bốn năm thước trên những kệ kim loại. Các xe đẩy hàng cứ
chạy loanh quanh các dãy kệ trong giờ bán để bổ sung hàng. Khách cứ chọn trong đóng hàng bày ở đó và cửa
hàng tự chiết khấu cho khách tự chuyển những món hàng cồng kềnh, nặng nề ra khỏi cửa hàng.
 1.2. Tổng quan về thƣơng hiệu

1.2.1 Thương hiệu

1.2.1.1 Khái niệm :

.”

,
.”

1.2.1.2 Vai trò của việc xây dựng thương hiệu:

Trước hết, xây dựng thương hiệu là nói đến việc tạo dựng một biểu tượng, một hình tượng về doanh nghiệp,
về sản phẩm của doanh nghiệp trong tâm trí người tiêu dùng qua sự nhận biết về nhãn hiệu hàng hoá, tên gọi
của doanh nghiệp, tên xuất xứ của sản phẩm và chỉ dẫn địa lý cũng như bao bì hàng hoá. Thông qua hình tượng
đó mà người tiêu dùng tin tưởng hơn, yên tâm hơn và có mong muốn được lựa chọn và tiêu dùng sản phẩm
hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp cũng như chấp nhận đầu tư vào doanh nghiệp.

- Xây dựng thương hiệu chính là tạo dựng uy tín của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng; tạo ra một sự tin
tưởng của người tiêu dùng đối với hàng hoá của doanh nghiệp và ngay cả bản thân doanh nghiệp. Người tiêu
dùng sẽ lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp mà mình tin tưởng. Uy tín cao của thương hiệu sẽ tạo ra sự trung
thành của khách hàng với hàng hoá của doanh nghiệp và là điều kiện rất quan trọng để hàng hoá dễ dàng thâm
nhập vào một thị trường mới. Điều đó giúp cho doanh nghiệp rất nhiều trong việc mở rộng thị trường cho hàng
hoá của mình.

- Một thương hiệu thành công, được người tiêu dùng biết đến và mến mộ sẽ mang lại những lợi ích to lớn
cho doanh nghiệp. Trước hết do được người tiêu dùng tin tưởng, nên hàng hoá của doanh nghiệp sẽ dễ bán hơn,
ít bị xét nét hơn; trong nhiều trường hợp, hàng hoá có thể sẽ bán được giá cao hơn do chính uy tín của doanh
nghiệp và của thương hiệu hàng hoá. Giá trị của một thương hiệu là triển vọng lợi nhuận mà thương hiệu đó
mang lại cho doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
 - Bên cạnh đó, khi đã có được thương hiệu nổi tiếng, các nhà đầu tư cũng không e ngại khi đầu tư vào doanh
nghiệp; bạn hàng của doanh nghiệp cũng sẽ sẵn sàng hợp tác kinh doanh, cung cấp nguyên liệu và hàng hoá cho
doanh nghiệp.

Như vậy sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp trong kinh doanh, góp phần giảm giá thành sản
phẩm và nâng cao sức canh tranh của hàng hoá.

- Thương hiệu luôn là tài sản vô hình và có giá của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh, giá của thương
hiệu khi chuyển nhượng đã cao hơn rất nhiều so với tổng tài sản hữu hình mà doanh nghiệp đang sở hữu. Chính
những điều đó đã thôi thúc các doanh nghiệp Việt Nam, ngay cả đó là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong xây
dựng và phát triển thương hiệu.

1.2.2 Tài sản thương hiệu:

1.2.2.1 Khái niệm:

Tài sản thương hiệu bao gồm tất cả những giá trị đặc
thù mà thương hiệu mang đến cho những người liên quan
(khách hàng, nhân viên, cổ đông, cộng đồng…). Những
giá trị này sẽ được cộng vào sản phẩm hay dịch vụ nhằm
để gia tăng giá trị đối với những người liên quan. Những
thành tố cấu thành tài sản thương hiệu này phải được kết
nối với biểu tượng, logo của công ty hoặc sản phẩm

1.2.1.2

. Việc tạo dựng được

những giá trị này là cả một quá trình, đòi hỏi sự đầu tư và quyết tâm của doanh nghiệp.

Hình vẽ tóm tắt 5 thành tố chính của giá trị thương hiệu:

Sự nhận biết thương hiệu (brand awareness):

Nhận biết thương hiệu là khả năng mà một khách hàng tiềm năng có thể nhận biết hoặc gợi nhớ đến một
thương hiệu. Người mua thường lựa chọn thương hiệu mà mình đã biết bởi vì họ cảm thấy được an toàn và
thoải mái hơn. Vì theo lệ thường thì một thương hiệu được nhiều người biết đến sẽ đáng tin cậy hơn và chất
lượng sẽ tốt hơn. Sự nhận biết thương hiệu sẽ rất quan trọng đối với các mặt hàng tiêu dùng, khi mà mỗi khi
mua hàng hóa thì người ta thường hoạch định thương hiệu từ trước. Trong trường hợp này thì những thương
hiệu không được biết đến sẽ không có cơ hội được chọn lựa.

Thuộc tính này có thể được đo lường bằng thang chỉ tiêu sau:
 •Nhắc đến ngay lần đầu tiên khi nói đến chủng loại sản phẩm (top of mind).

•Nhận biết không nhắc nhở.

•Nhận biết có nhắc nhớ.

•Không nhận biết.

Chất lượng cảm nhận vượt trội (perceived quality):

Giá trị cảm nhận, chính là sự chênh lệch giữa tổng giá trị người tiêu dùng nhận được và những giá trị mà họ
mong đợi ở một sản phẩm khi quyết định mua tại một mức chi phí nào đó.

Một thương hiệu thường đi kèm theo một cảm nhận tổng thể của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Ví dụ
với các sản phẩm Elextrolux thì người ta thường liên tưởng đến sự bền bỉ của chiếc máy giặt chẳng hạn. Chất
lượng cảm nhận sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua sắm và sự trung thành của khách hàng, đặc biệt là
trong trường hợp người mua không có thời gian hoặc không thể nghiên cứu kỹ lưỡng các tính năng sản phẩm
trước khi mua. Chất lượng cảm nhận còn hỗ trợ cho việc xác định một chính sách giá cao vì thế sẽ tạo ra lợi
nhuận nhiều hơn để tái đầu tư vào việc xây dựng thương hiệu.

Sự liên tưởng thương hiệu (brand associations):

Sự liên tưởng thương hiệu là sự liên tưởng của khách hàng đến một hay vài điểm đặc trưng đối với một
thương hiệu nào đó khi thương hiệu này được nhắc đến. Giá trị tiềm ẩn đằng sau cái tên của thương hiệu đó
chính là những liên tưởng riêng có gắn liền với thương hiệu đó. Hình ảnh thương hiệu được xây dựng dựa trên
các liên tưởng thương hiệu.

Nếu một thương hiệu được định vị trên những liên tưởng đặc thù cho một chủng loại sản phẩm hay một
ngành công nghiệp thì đối thủ cạnh tranh sẽ rất khó khăn trong việc tấn công hoặc sẽ tạo ra được một rào cản
vững chắc cho những đối thủ cạnh tranh mới. Có thể kể đến như FedEx được liên đới đến công ty vận chuyển
nhanh lớn nhất thế giới. Và từ “FedEx” bây giờ đã là một động từ với nghĩa là “chuyển vận nhanh”.

Sự trung thành thương hiệu (brand loyalty):

Theo như quy luật Pareto thường được áp dụng nhiều lĩnh vực thì 20% khách hàng sẽ mang lại 80% lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Các thương hiệu mạnh luôn được nhận diện và đảm bảo bởi những “người hâm mộ”
này. Và thêm vào đó, việc kiếm tìm một khách hàng mới sẽ tốn kém hơn rất nhiều so với việc duy trì được
khách hàng cũ. Điều này đặc biệt quan trọng trong thị trường khi mà việc chuyển sang sử dụng các sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh ngày càng dễ dàng. Đối với một khách hàng trung thành thì công ty còn được một lợi ích
rất lớn đó là những khách hàng này sẽ giới thiệu và thuyết phục người thân và bạn bè sử dụng sản phẩm của
công ty.
 Ngoài ra, sự trung thành thương hiệu sẽ làm cho đối thủ cạnh tranh nản chí trong việc tìm cách lôi kéo khách
hàng mới vì chi phí mà họ bỏ ra sẽ rất lớn mà hiệu quả mang lại thì không cao.

Có thể nhận định rằng, khách hàng trung thành là tài sản lớn nhất của một thương hiệu.

Những giá trị thương hiệu khác

Một số giá trị thương hiệu khác chẳng hạn như sự bảo hộ của luật pháp hay là mối quan hệ với kênh phân
phối.

Việc bảo hộ của luật pháp để tránh hiện tượng một đối thủ cạnh tranh sử dụng tên tuổi hay kiểu dáng hoàn
toàn giống sản phẩm của công ty.

Mối quan hệ của kênh phân phối sẽ giúp cho sản phẩm chiếm được những vị trí tốt trên vị trí trưng bày.
Những thương hiệu thành công luôn nhờ vào một hệ thống phân phối tốt. Mọi thương hiệu phải nỗ lực để được
mọi người nhìn thấy và ghi nhận. Vì vậy, nếu không có một hệ thống phân phối tốt, các thương hiệu sẽ gần như
trở nên vô hình và không thể được khách hàng biết đến.

Giá trị thương hiệu là những lợi ích mà công ty có được khi sở hữu thương hiệu này. Có 6 lợi ích chính là: có
thêm khách hàng mới, gia duy trì khách hàng trung thành, đưa chính sách giá cao, mở rộng thương hiệu, mở
rộng kênh phân phối, tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh.

Thứ nhất, công ty có thể thu hút thêm được những khách hàng mới thông qua các chương trình tiếp thị. Một
ví dụ là khi có một chương trình khuyến mại nhằm khuyến khích mọi người sử dụng thử hương vị mới hoặc
công dụng mới của sản phẩm thì số người tiêu dùng hưởng ứng sẽ đông hơn khi họ thấy đây là một thương hiệu
quen thuộc. Lý do chính là người tiêu dùng đã tin tưởng vào chất lượng và uy tín của sản phẩm.

Thứ hai, sự trung thành thương hiệu sẽ giúp công ty duy trì được những khách hàng cũ trong một thời gian
dài. Sự trung thành sẽ được tạo ra bởi 4 thành tố trong tài sản thương hiệu là: sự nhận biết thương hiệu, chất
lượng cảm nhận, thuộc tính thương hiệu và các yếu tố sở hữu khác. Chất lượng cảm nhận và thuộc tính thương
hiệu cộng thêm sự nổi tiếng của thương hiệu sẽ tạo thêm niềm tin và lý do để khách hàng mua sản phẩm, cũng
như những thành tố này sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Gia tăng sự trung thành về thương hiệu
đóng vai trò rất quan trọng ở thời điểm mua hàng khi mà các đối thủ cạnh tranh luôn sang tạo và có những sản
phẩm vượt trội. Sự trung thành thương hiệu là một thành tố trong tài sản thương hiệu nhưng cũng bị tác động
bởi tài sản thương hiệu. Sự trung thành thương hiệu là một trong những giá trị mà tài sản thương hiệu mang lại
cho công ty.

Thứ ba, tài sản thương hiệu sẽ giúp cho công ty thiết lập một chính sách giá cao và ít lệ thuộc hơn đến các
chương trình khuyến mãi. Trong những trường hợp khác nhau thì các thành tố của tài sản thương hiệu sẽ hỗ trợ
công ty trong việc thiết lập chính sách giá cao. Trong khi với những thương hiệu có vị thế không tốt thì thường
phải sử dụng chính sách khuyến mãi nhiều để hổ trợ bán hàng. Nhờ chính sách giá cao mà công ty càng có thêm
được lợi nhuận.

Thứ tư, tài sản thương hiệu sẽ tạo một nền tảng cho sự phát triển thông qua việc mở rộng thương hiệu. Sony
là một trường hợp điển hình, công ty đã dựa trên thương hiệu Sony để mở rộng sang lĩnh vực máy tính xách tay
với thương hiêu Sony Vaio, hay sang lĩnh vực game như Sony Play Station… Một thương hiệu mạnh sẽ làm
giảm chi phí truyền thông rất nhiều khi mở rộng thương hiệu.

Thứ năm, tài sản thương hiệu còn giúp cho việc mở rộng và tận dụng tối đa kênh phân phối. Cũng tương tự
như khách hàng, các điểm bán hàng sẽ e ngại hơn khi phân phối những sản phẩm không nổi tiếng. Một thương
hiệu mạnh sẽ hỗ trợ trong việc có được một diện tích trưng bày lớn trên kệ. Bên cạnh đó thương hiệu lớn sẽ dễ
dàng nhận được hợp tác của nhà phân phối trong các chương trình tiếp thị.

Cuối cùng, tài sản thương hiệu còn mang lại lợi thế cạnh tranh và cụ thể là sẽ tạo ra rào cản để hạn chế sự
thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới. Khi nhìn về khía cạnh thuộc tính thương hiệu thì Tide là
loại bột giặt dành cho các gia đình phải giặt giũ nhiều và đây chính là một thuộc tính ngầm định rất quan trọng
cho phân khúc thị trường này. Chính vì vậy mà một thương hiệu khác sẽ khó có thể cạnh tranh được với Tide ở
phân khúc “giặt giũ nhiều”. Với vị trí vững chắc về chất lượng cảm nhận thì thương hiệu Acura đã có được lợi
thế cạnh tranh rất lớn mà đối thủ cạnh tranh khó có thể vượt qua được. Việc thuyết phục khách hàng rằng có
một thương hiệu khác có chất lượng tốt hơn Acura thì rất khó.

1.3 Dịch vụ khách hàng:

Dịch vụ khách hàng là một hệ thống được tổ chức để tạo ra một mối liên kết mang tính liên tục từ khi tiếp
xúc với khách hàng lần đầu tiên cho đến khi sản phẩm được giao, nhận và được sử dụng, nhằm làm thoả mãn
nhu cầu của khách hàng một cách liên tục.(Saovangdatviet.com.vn)

Dịch vụ khách hàng là một quá trình bao gồm các quyết định, các hoạt động định hướng nâng cao chất lượng
phục vụ khách hàng, luôn tạo ra dịch vụ thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu mong đợi của khách hàng nhằm định
vị dịch vụ, thiết lập quan hệ lâu dài và trung thành của khách hàng với doanh nghiệp và dịch vụ của doanh
nghiệp.(định nghĩa dịch vụ khách hàng, trang 357 sách Marketing dịch vụ - PGS.TS Lưu Văn Nghiêm,
ĐH.Kinh tế quốc dân, NXB ĐH.Kinh tế quốc dân)

Thực chất dịch vụ khách hàng là việc hướng các hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp vào khách hàng, đó là
quá trình phân tích tìm hiểu và giải quyết mối quan hệ giữa tổ chức dịch vụ và khách hàng mục tiêu. Khách
hàng ngày càng trở nên phức tạp, nhu cầu mong muốn của họ ngày càng chi tiết tinh tế hơn, chất lượng nhu cầu
cũng cao hơn. Do đó có nhiều công ty đã nghiên cứu cải tiến đổi mới dịch vụ khách hàng nhằm giành lợi thế
cạnh tranh trong kinh doanh.

Dịch vụ khách hàng không phải là chăm sóc khách hàng. Chăm sóc khách hàng chỉ là một trong những hoạt
động của dịch vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng là một hệ thống các biên pháp, các chính sách, là một chuỗi
các công việc nối tiếp nhau trong quá trình cung cấp nhằm làm tăng sự hài lòng của khách hàng và duy trì quan
hệ lâu dài với họ. Để mục tiêu của dịch vụ khách hàng được thực hiện công ty phải giải quyết các vấn đề như:
chất lượng dịch vụ, chất lượng các hoạt động phục vụ, Marketing để có sự hòa nhập giữa các yếu tố đó.

Nội dung Hoạt động dịch vụ khách hàng

Giai đoạn (các yếu tố liên quan đến chất lượng dịch vụ)

Các nhiệm vụ và các chính sách dịch vụ khách hàng

Nhận thức của khách hàng

Mục tiêu của dịch vụ khách hàng

Các quá trình hỗ trợ cho mục tiêu dịch vụ

Trƣớc khi giao dịch
Con người, những cơ chế hỗ trợ cho các mục tiêu dịch vụ

Hỗ trợ về kỹ thuật, thông tin phản hồi

Giao tiếp dịch vụ, bảo đảm chất lượng dịch vụ

Sử dụng thông tin khác

Quản lý các loại nhu cầu của khách hàng

Quản lý thời gian

Quản lý các cấp độ dịch vụ

Tính chính xác của hệ thống

Trong khi giao dịch Các dịch vụ phụ

Các vấn đề liên quan

Hỗ trợ tài chính

Sự tập trung

Thuận tiện khi thỏa mãn nhu cầu tại chỗ

 Bảo hành

Thông tin phản hồi

Chương trình phục hồi dịch vụ

Kiểm tra chất lượng dịch vụ

Lập kế hoạch sửa chữa

Sau khi giao dịch
Thông qua bưu điện để củng cố niềm tin cho khách hàng

Mở rộng bán hàng

Marketing trực tiếp

Lập câu lạc bộ khách hàng trung thành

Các hoạt động khuyến mãi đột xuất

Bảng 1.2 : Dịch vụ khách hàng trong ba giai đoạn

Việc thực hiện dịch vụ khách hàng có quan hệ chặt chẽ tới việc phân phối các yếu tố của Marketing Mix,
những yếu tố này hợp thành phần hậu cần của dịch vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng như yếu tố đầu ra của
phân phối, chức năng hậu cần xuất hiện ngày càng nhấn mạnh sự quan trọng của nó trong giới hạn phương thức
dịch vụ được chuyển giao và mở rộng phạm vi tới mức khách hàng thỏa mãn trong sự tin cậy.

Dịch vụ khách hàng bao gồm việc phân biệt các nhóm khách hàng, phân khúc thị trường để trên cơ sở đó
cung cấp một số dịch vụ theo nhu cầu chọn lựa của nhóm khách hàng đó. Thỏa mãn nhu cầu ở mức cao nhất,
tăng cường sự hài lòng của khách hàng trong quan hệ lâu dài với doanh nghiệp.

1.3.2 Đặc điểm của dịch vụ khách hàng:

Hai điểm khác biệt quan trọng giữa hướng chuyên về dịch vụ và chuyên về sản phẩm mà bán lẻ mang lại là
sự vô hình và sự không nhất quán.

1.3.2.1 Sự vô hình :

Hầu hết các dịch vụ là vô hình- vì khách hàng không thể thấy hay sờ được chúng. Quần áo có thể được cầm
lên xem và kiểm tra lỗi may( nếu có), nhưng sự tư vấn mua hàng từ nhân viên bán hàng thì không thể. Sự vô
hình làm cho việc nhận thức được các dịch vụ mà khách hàng muốn và họ đánh giá như thế nào về dịch vụ mà
nhà bán lẻ mang lại. Khi đánh giá về hàng hóa, khách hàng sẽ sử dụng các các yếu tố hữu hình như là màu sắc,
sự vừa vặn, phong cách thời trang, cân nặng và kích cỡ. Khách hàng không sử dụng những yếu tố lý tính này
cho việc đánh giá dịch vụ.

Sự vô hình cũng tạo ra khó khăn trong việc cung cấp và duy trì chất lượng dịch vụ cao. Những nhà bán lẻ
không thể đếm, đo hay là kiểm tra dịch vụ trước khi họ cung cấp cho khách hàng.
 1.3.2.2 Sự không nhất quán:

Sản xuất tự động hóa tạo ra chât lượng hàng hóa hầu hết đồng nhất với nhau. Nhưng chất lượng của dịch vụ
bán lẻ có thể làm thay đổi nhanh chóng từ cửa hàng này sang cửa hàng khác và từ khách hàng này sang khách
hàng khách chỉ trong một cửa hàng( from store to store and from customer to customer within a store).Sở dĩ có
điều này là do hầu hết dịch vụ đều do con người tạo ra. Nhà bán lẻ rất khó kiểm soát cung cách phục phụ của
nhân viên khi thực hiện các dịch vụ này. Vì vậy mà nhân viên bán hàng có thể mang đến dịch vụ tốt cho khách
hàng này và dịch vụ kém cho khách hàng tiếp theo.

Sự khó khăn trong việc mang đến một dịch vụ khách hàng cao và đồng nhất tạo ra một cơ hội cho các nhà
bán lẻ phát triển lợi thế cạnh tranh. Ví dụ Nordstrom dành rất nhiều thời gian và nỗ lực cho việc phát triển văn
hóa tổ chức mà thúc đẩy và hỗ trợ cho dịch vụ khách hàng trở nên hoàn hảo. Sự cạnh tranh của các cửa hàng
bách hóa giống nhau ở điểm là cung cấp dịch vụ cùng đẳng cấp, nhưng điều đó khó mà sánh được với chất
lượng dịch vụ Nordtrom mang lại

1.3.3 :

1.3.3.1

Sự mong đợi của khách hàng là niềm tin về dịch vụ được cung cấp mà về mặt chức năng cũng như các tiêu
chuẩn mà dựa vào đó chất lượng dịch vụ được đánh giá. Khách hàng sẽ so sánh nhận thức của họ về chất lượng
dịch vụ với những điểm trên để đánh giá chất lượng dịch vụ. Chính vì thế mà sự mong đợi của khách hàng có
vai trò khá quan trọng. Các doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng đang mong muốn dịch vụ khách hàng như thế
nào để từ đó có thể xây dựng một cách hoàn hảo nhất. Tuy nhiên, trong quá trình đó, các doanh nghiệp thường
mắc phải những sai sót nằm trong bốn nhóm yếu tố sau :

Sai sót về sự hiểu biết : là sự khác nhau giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà bán lẻ trong
việc xác định nhận thức của khách hàng.

Sai sót về tiêu chuẩn: là sự khác nhau giữa nhận thức của nhà bán lẻ về sự mong đợi của khách hàng và tiêu
chuẩn dịch vụ khách hàng đã được thiết lập.

Sai sót về khâu cung cấp dịch vụ: là sự khác nhau giữa những tiêu chuẩn của dịch vụ bán lẻ và dịch vụ cung
cấp cho khách hàng trên thực tế.

Sai sót về vấn đề truyền thông: là sự khác nhau giữa dịch vụ cung cấp cho khách hàng trên thực tế và dịch vụ
được các nhà bán lẻ hứa hẹn khi họ làm các chương trình xúc tiến.
 Sơ đồ 1.1 : Mô hình của sự mong đợi về dịch vụ khách hàng :

CÁC YẾU TỐ GIA TĂNG LỜI HỨA TƯỜNG MINH

DỊCH VỤ DÀI HẠN VỀ DỊCH VỤ

DỊCH VỤ LỜI HỨA ẨN TÀNG

NHU CẦU CÁ NHÂN MONG ĐỢI VỀ DỊCH VỤ

CÁC YẾU TỐ GIA TĂNG

DỊCH VỤ NGẮN HẠN TIẾP THỊ
Dịch vụ TRUYỀN MIỆNG
ước muốn

NHỮNG DỊCH VỤ
MANG TÍNH CHỌN LỰA KINH NGHIỆM TRONG
Vùng chấp QUÁ KHỨ
nhận của
Khách hàng
VAI TRÒ NHẬN THỨC
CỦA KHÁCH HÀNG
VỀ DỊCH VỤ

Dịch vụ
đầy đủ DỊCH VỤ
ĐƯỢC ĐOÁN TRƯỚC
CÁC NHÂN TỐ
MANG TÍNH TÌNH THẾ

DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

NHẬN THỨC ĐƯỢC

Nguồn: Services Marketing, Valarie A.Zeithaml và Mary Jo Bitnel, trang 63

1.3.3.2 Sự thỏa mãn của khách hàng

Người mua đánh giá giá trị của hàng hóa rồi căn cứ vào đó mà hành động.Nhưng sau khi mua rồi thì người
mua có hài lòng hay không còn tùy thuộc vào quan hệ kết quả hoạt động của món hàng đã mua và những mong
đợi của người mua. Sau đây là định nghịa về sự thỏa mãn của khách hảng :
 “Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt ngồn từ việc so sánh kết quả thu được từ
sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó.”

(Quản trị Marketing, Philip Kotler, trang 49 )

Như vậy mức độ thoả mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng. Một công trình nhiên
cứu đã chưng minh rằng 75% số người mua Toyota rất hài long và 75% tuyên bố sẽ mua hàng Toyota nữa.
Thực tế là chính cảm giác rất hài long hay thích thú, chứ không phải sở thích dực trên lý trí đã tạo ra sự gắn bó
về tình cảm với nhãn hiệu và sự gắn bó này về tình cảm tạo ra lòng trung thành cao độ của khách hàng.

Một điều thách thức là phải xây dựng được một nền nếp của công ty, sao cho mọi người trong công ty cùng
hành động theo một mục đích chung là làm vui lòng khách hàng . Nhưng việc đảm bảo cho công ty có thể chiều
lòng khách hàng đói hỏi không chỉ là cung cấp thong tin đầy đủ cho những nhân viên tiếp xúc với khách hàng.
Đối với những công ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sự thoả mãn của khách hàng vừa mục tiêu, vừa là công
cụ marketing. Những công ty được xếp hạng cao về mức độ thoả mãn khách hàng phải đảm bảo chắc chắn thị
trường mục tiêu của mình biết rõ điều đó.

1.3.3.3 Một số tiêu chí khách hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ:

Khách hàng dựa trên sự cảm nhận của mình để đánh giá dịch vụ của cửa hàng. Trong khi cảm nhận bị ảnh
hưởng bởi dịch vụ thực tế được cung cấp, mà dịch vụ thì lại không hữu hình,cho nên khó có thể đánh giá dịch
vụ chính xác. Bảng 19.2 cho thấy một vài tiêu chí để khách hàng đánh giá chất lượng của một dịch vụ. Nhân
viên có thể đóng một vai trò quan trọng trong cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Khách hàng
thường đánh giá chất lượng dịch vụ trong cách mà nhân viên cửa hàng cung cấp dịch vụ chứ không chỉ là kết
quả sau cùng. Xem xét tình huống sau đây: khách hàng đến cửa hàng để trả lại bàn chải đánh răng điện tử vì nó
làm hoạt động không tốt. Trường hợp một, chính sách của công ty là yêu cầu nhân viên hỏi khách hàng hóa đơn
để kiểm tra xem nếu hóa đơn cho thấy bàn chải đó được mua tại cửa hàng, kiểm tra bàn chải đó có đúng là hoạt
động không tốt không, hỏi người quản lý nếu được trả lại thì sẽ hoàn tất công việc giấy tờ và cuối cùng là đưa
lại cho khách hàng số tiền của cái bàn chải đó đúng như trên hóa đơn. Trường hợp thứ hai, nhân viên cửa hàng
chỉ đơn giản là hỏi khách hàng anh ta đã trả bao nhiêu và hoàn lại đúng số tiền đó cho anh ta. Cả hai trường hợp
đều có kết quả như nhau, khách hàng được hoàn trả lại tiền. Nhưng khách hàng sẽ không hài lòng trong trường
hợp một, bởi vì nhân viên không chân thành và mất quá nhiều thời gian cho việc hoàn trả tiền. Trong hầu hết
các trường hợp, nhân viên có ảnh hưởng lớn tới qui trình cung cấp dịch vụ và do đó, ảnh hưởng tới sự hài lòng
cuối cùng của khách hàng về dịch vụ.
  Yếu tố hữu hình  Tác phong

Vẻ bề ngoài của cửa hàng Sự thân thiện của nhân viên bán hàng

Cách trưng bày hàng hóa Tôn trọng khách hàng

Vẻ bề ngoài của nhân viên bán hàng Quan tâm đến khách hàng

 Mức độ hiểu biết về khách hàng  Sự tiếp cận cửa hàng

Cung cấp sự chăm sóc cá nhân Thời gian chờ để hoàn tất việc mua bán là

Nhận ra khách hàng quen ngắn

 An ninh Giờ mở cửa thuận tiện

Cảm giác an toàn ở bãi đỗ xe Địa điểm thuận tiện

Thông tin liên lạc và các giao dịch được đối Người quản lý sẵn sàng cùng bàn bạc giải

đãi một cách tin tưởng quyết những phát sinh

 Sự tin cậy  Năng lực

Nổi tiếng vì những bằng,huy chương chứng Kiến thức và kỹ năng của nhân viên

nhận Những câu hỏi của khách hàng được trả lời

Nhân viên bán hàng đáng tin cậy  Sự trả lời

Có giấy bảo hành và bảo đảm Trả lời những cuộc gọi tới của khách hàng

Chính sách hoàn trả Cung cấp dịch vụ nhanh chóng

 Thông tin cung cấp cho khách hàng  Độ tin cậy

Giải thích về dịch vụ của cửa hàng và chi phí
của nó
Chú ý gửi đến đến khách hàng báo cáo
doanh số của họ
Sự cam kết là những vấn đề phát sinh sẽ
được giải quyết
Tính chính xác trong việc lập những hóa đơn
Thực hiện dịch vụ theo giờ cố định
Tính chính xác trong các báo cáo doanh số
của khách hàng

Bảng 1.3 : Những tiêu chí khách hàng sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ

1.3.3.4 Các công cụ để tạo điểm khác biệt có sức cạnh tranh :
Một công ty hay một bản chào hàng có thể khác biệt về 4 yếu tố cơ bản : sản phẩm , dịch vụ, nhân sự hay
hình ảnh :
 SẢN PHẨM DỊCH VỤ NHÂN SỰ HÌNH ẢNH

Tính chất Giao hàng Năng lực Biểu tượng

Công dụng Lắp đặt Lịch sử Phương tiện truyền
Mức độ phù hợp Huấn luyện khách Tín nhiệm thong
Độ bền hàng Tin cậy Bầu không khí
Độ tin cậy Dịch vụ tư vấn Nhiệt tình Sự kiện
Khả năng sửa chữa Sửa chữa Biết giao tiếp
Kiểu dáng Những dịch vụ khác
Kết cấu

( Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, trang 332, bảng 12.1)
Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm:
Ở đây chúng ta phát hiện ra những cơ sở để tạo đặc điểm khác biệt cho một sản phẩm vật chất. Một thái
cực là những sản phẩm tiêu chuẩn hóa rất cao chỉ cho phép cải biến nhỏ. Dù vậy ngay cả trường hợp này
vẫn có khả năng cải biến thực sự. Ví dụ: Frank Perdue khẳng định thị gà của mình ngon hơn, chúng mềm
hơn và tính giá cao hơn 10% dựa vào điều khẳng định của mình.
Ở thái cực kia là những sản phẩm có khả năng tạo được đặc điểm khác biệt lớn, như ô-tô, nhà cửa và đồ gỗ.
Ở đây người bán đứng trước rất nhiều thông số thiết kế; những yw61u tố chủ yếu tạo sự khác biệt sản phẩm
và tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, tuổi thọ, độ tin cậy, khả năng sửa chữa được, kiểu dáng và kết
cấu.
Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ :
Ngoài điểm khác biệt tạo ra cho sản phẩm vật chất ra, công ty cũng có thể tạo ra những đặc điểm khác biệt
về dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp, khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khóa để
cạnh tranh thắng lợi thường là tăng them dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố tạo điểm khác biệt chính cho
dịch vụ là : giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn, sửa chữa và một số
việc khác nữa.
Giao hàng là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng. Nó bao gồm
tốc độ, độ chính xác và sự cẩn trọng trong quá trình giao hàng. Người mua thướng chọ những nhà cung ứng
nổi tiếng hơn về giao hàng đúng hạn.
Lắp đặt là những việc phải làm để cho một sản phẩm hoạt động tại nơi đã dự kiến. người mua những thiết
bị hạng nặng rất trông đợi vào dịch vụ lắp đặt của người bán. Người bán có thể khác nhau về dịch vụ lăp
đặt .
Dịch vụ tư vấn là những hệ thống dữ liệu, thông tin và cố vấn mà người bán cung ứng miễn phí hay có phí
cho người mua. Một trong những người cung ứng dịch vụ tư vấn gia tăng giá trị là Milliken Companny :
Milliken bán khăn tắm cho các cửa hiệu giặt công nghiệp để các cửa hiệu này cho các nhà máy thuê.
Những khăn tắm này về mặt vật lý tương tự với khăng tắm của các đối thủ cạnh. Tuy vậy Milliken vẫn tính
giá khăn của mình cao hơn và dẫn đầu thị phần. làm thế nào mà Milliken lại có thể tính giá cao hơn cho
mặt hàng cơ bản là giống nhua? Câu trả lời là Milliken lien tục không bán sản phẩm này ra ngoài để không
ngừng tăng them dịch vụ cho các hiệu giặt- khác hàng của mình. Milliken huấn luyện nhân viên bán hàng
của khách hàng của mình, cung cấp cho việc bảo lãnh đối với khách hàng có triển vọng và vật chất để kích
thích tiêu thụ, cung cấp các hệ thống đặt hàng qua máy tính và tối ưu hóa cước phí, tiến hành nghiên cứu
marketing cho khách hàng, bảo trợ cho các xưởng nâng cao chất lượng và cho mượn nhân viên bán hàng
của mình để làm việc cùng khách hàng. Các hiệu giặt rất sẵn lòng mua khăn tắm của Milliken và trả giá cao
hơn, bỡi những dịch vụ kèm theo làm tăng khả năng sinh lời của họ.
Sửa chữa ở đây có nghĩa là chất lượng của dịch vụ sửa chữa đảm bảo cho những người mua sản phẩm của
công ty. Caterpiler cam kết bảo đảm dịch vụ sửa chữa tốt hơn và nhanh hơn các thiết bị xây dựng hạng
nặng của mình ở bất cứ nơi đâu trên thế giới.
Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự:
Các công ty có thể giành được lợi thế cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có sáu đặc điểm: năng lực, nhã nhặn, có tín
nhiệm, tin cậy, nhiệt tình và viết giao thiệp.
Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh:
Ngay cả khi hàng hòa cạnh tranh trông hoàn toàn giống nhau, người mua vẫn có thể có những phản ứng
khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay của nhãn hiệu. Hãy xét trường hợp thành công của nhãn hiệu
thuốc lá Malboro. Con đường chủ yếu để Marlboro giành được một thị phần lớn khác thường trên khắp thế
giới là hình ảnh anh chàng cao bồi hung hăng của Marlboro đã đánh đúng vào tâm lý thích thú của hầu hét
dân nghiện thuốc lá. Marlboro đã tạo được một nhân cách đặc biệt.
 Siêu thị là một hình thức bán lẻ hiện đại đang có xu hướng phát triển cao tại Việt Nam hiện nay. Việc thị
trường bán lẻ Việt Nam đứng đầu thế giới về mức độ hấp dẫn năm 2008 càng nói lên mức độ quan trọng và yếu
tố cạnh tranh khốc liệt trong ngành bán lẻ. Một trong những yếu mang tính quyết định thành bại chính là việc
xây dựng thương hiệu bán lẻ, đặc biệt là xây dựng thương hiệu theo định hướng về khách hàng. Do đó, việc hệ
thống hóa các kiến thức nền tảng về bán lẻ, thương hiệu và dịch vụ khách hàng.

Trong chương một, nhóm nghiên cứu đã đúc kế Dịch vụ khách hàng trở thành
một công cụ Marketing hữu hiệu cho việc xây dựng thương hiệu. Nội dung gồm: cấu trúc của ngành bán lẻ và
sự phát triển của siêu thị trên thế giới, khái niệm và tài sản của thương hiệu, dịch vụ khách hàng – các yếu tố
ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dung và các tiêu chí đánh giá.

Những cơ sở lý luận này sẽ là nền tảng vững chắc cho nhóm khám phá thêm các các mối quan hệ ảnh hưởng
đến nhau của các yếu tố tác động lên sự cảm nhận của mình về dịch vụ khách hàng của Co.op Mart. Qua đó,
việc xây dựng các giải pháp sẽ mang tính tập trung cao và theo sát trọng tâm hơn. Đây cũng chính là cơ sở lý
luận đầy đủ và bài bản, có thể giúp ích cho các nghiên cứu, dự án sau này.
 Chƣơng 2.
khách hàng tại Co.op Mart
2.1 .op Mart

Khởi nghiệp (1989 – 1991)

mô hình kinh tế HTX kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt. Trong
bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX
Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với 2 chức
năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX. Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo
nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.

Nắm bắt cơ hội phát triển (1992 – 1997)

.op khai trương Siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart
là Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật,
Singapore và Thụy Điển.

Khẳng định và phát triển (1998 – 2008)

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigòn Co.op dành thời
gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống

1/2007.

Tính đến 02/2008, hệ thống Co.opMart có 28 siêu thị bao gồm 16 Co.opMart ở TPHCM và 12 Co.opMart tại
các tỉnh.

2004 - 2008 : Saigon Co.op liên tục được bình chọn là nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Top 500
nhà bán lẻ hàng đầu Khu vực Châu Á Thái Bình Dương.

.
 .op đã cho ra đời thêm chuỗi cửa hàng thực phẩm an toàn tiện lợi - C

2.1.3 Thương .op Mart

- Giải vàng "Thượng Đỉnh Chất Lượng Quốc Tế": SaiGon Co.op nhận Giải vàng “Thượng định Chất lượng
Quốc tế”, về những thành tích đạt được trong chất lượng, khả năng lãnh đạo, công nghệ và sự sáng tạo, do Tổ
chức sáng tạo Thương mại Quốc tế (BID) trao tặng 2008.

- Dịch vụ được người tiêu dùng hài lòng nhất do Báo SGTT tổ chức bình chọn năm 2008

- Thương hiệu Việt được yêu thích nhất do Báo SGGP tổ chức bình chọn (2005-2006-2007-2008).

- Dịch vụ Việt Nam chất lượng cao do Báo SGTT trao giải năm 2007

- Top 200 doanh nghiệp hành đầu Việt Nam do tổ chức UNDP bình chọn 2007

- Giải vàng chất lượng Châu Âu : Saigon Co.op nhận giải vàng chất lượng Châu Âu do tổ chức Business
Initiative Directions trao tặng năm 2007

- Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương

2.2.1.1 Yếu tố chính trị - xã hội

Dưới sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nước Việt Nam hiện đang xây dựng những chính sách phú hợp cho quá
trình định hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Quốc hội khóa XI, kỳ họp thứ 9 đã ban hành Nghị
quyết số 56/2006/QH11 ngày 29-6-2006 thông qua báo cáo về Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2006-
2010 nhằm thực hiện thắng lợi Chiến lược 10 năm 2001-2010, xây dựng nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ
bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Nhà nước ta chủ trương duy trì sự tồn tại nhiều thành
phần kinh tế, có chính sách đầu tư thông thoáng đã thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước phát triển kinh
doanh.

Tại TPHCM, Sở Thương Mại và UBND đã ban hành quyết định “Ban hành quy họach những định hƣớng
phát triển hệ thống Chợ-Siêu thị-Trung tâm thƣơng mại trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh giai đọan
2009-2015” (Ban hành kèm theo Quyết định số 17/2009/QĐ-UBND ngày 12 tháng 02 năm 2009 của Ủy ban
nhân dân thành phố ). Theo đó, nội dung của bản Định hướng là đưa ra các định hướng và mục tiêu phát triển,
phương án quy họach, giải pháp thực hiện và tổ chức thực hiện cho cả ba loại hình Chợ- Siêu thị- Trung tâm
thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
 Ngay sau đó, UBND Thành phố Hồ Chi Minh ban hành : “Ban hành chương trình hành động thực hiện chủ
trương kích cầu đầu tư và tiêu dùng trên địa bàn thành phố từ nay đến năm 2010“ (ban hành kèm theo Quyết
định số 18/2009/QĐ-UBND ngày 21 tháng 02 năm 2009 của Ủy ban nhân dân thành phố). Mục tiêu của Chư
ơng trình là tăng sức cầu cho thị trường, tạo điều kiện thuận lợi đẩy mạnh phát triển sản xuất, kinh doanh và
xuất khẩu; hỗ trợ đổi mới thiết bị và chuyển giao công nghệ nhằm thúc đẩy nhanh chuyển dịch cơ cấu kinh tế và
cơ cấu lao động; đồng thời tranh thủ thời cơ để đầu tư phát triển nhanh hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng kinh tế - xã hội.
Qua đó, vừa thực hiện các chương trình phúc lợi cho nhân dân, vừa tạo thêm nhiều việc làm, góp phần tích cực
trong việc chủ động ngăn chặn suy giảm kinh tế, duy trì tốc độ tăng trưởng, đảm bảo an sinh xã hội trên địa bàn
thành phố.

Trong phiên bế mạc chiều 19/6, Quốc hội đã thông qua Nghị quyết về điều chỉnh mục tiêu tổng quát, một số
chỉ tiêu kinh tế, ngân sách Nhà nước, phát hành bổ sung trái phiếu Chính phủ năm 2009, và miễn, giảm thuế thu
nhập cá nhân. Theo đó, Ngh ị quyết sẽ miễn toàn bộ số thuế thu nhập cá nhân từ tháng 01/2009 đến hết tháng
6/2009 đã giãn cho các đối tượng. Tiếp tục miễn số thuế thu nhập cá nhân từ ngày 01/7/2009 đến hết năm 2009
đối với thu nhập từ đầu tư vốn, chuyển nhượng vốn, từ bản quyền, nhượng quyền thương mại.

Nghị quyết nêu rõ, Quốc hội cơ bản thống nhất với đánh giá tình hình kinh tế - xã hội năm 2008 và 4 tháng
đầu năm 2009 của Chính phủ và cho rằng những tháng đầu năm 2009 do tác động của khủng hoảng tài chính và
suy thoái kinh tế thế giới, các hoạt động sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu, đầu tư, giải quyết việc làm, thu ngân
sách... của nước ta gặp nhiều khó khăn và giảm sút; hầu hết các chỉ tiêu đều đạt thấp so với kế hoạch và so với
cùng kỳ nhiều năm trước. Nhưng dưới sự tập trung lãnh đạo, chỉ đạo của Đảng và Nhà nước, sự nỗ lực, quyết
tâm cao của các cấp, các ngành, của toàn dân và cộng đồng doanh nghiệp, nền kinh tế nước ta đã đạt được kết
quả tích cực bước đầu, thể hiện khá rõ nét trong một số ngành, lĩnh vực. Bên cạnh đó, những khó khăn về sản
xuất, việc làm, đời sống của nhân dân đang dần được tháo gỡ, tình hình chính trị - xã hội ổn định, quốc phòng,
an ninh được giữ vững. Tuy nhiên, những khó khăn thách thức còn lớn.

Tất cả các yếu tố trên đã tạo điều kiện cho việc nâng cao đời sống người dân và khuyến khích họ tiêu dùng
nhiều. Việc ra đời hàng loạt các siêu thị cũng nhằm đáp ứng phần nào nhu cầu của người dân đang tăng lên rõ
rệt.

2.2.1.2 Yếu tố kinh tế:

Bước vào sân chơi WTO, Việt Nam thực sự đã gây được ấn tượng bất ngờ cho bạn bè năm châu. Nếu như
trong năm 2007, Việt Nam đứng vị trí thứ 4 về thị trường bán lẻ hấp dẫn trên thị trường thế giới, thì bước qua
năm 2008, Việt Nam lần đầu tiên vươn lên dẫn đầu thế giới, tính từ khi A.T. Kearney bắt đầu công bố GRDI
năm 2001 - đánh giá về độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ ở những nền kinh tế mới nổi - dựa trên 25 yếu tố khác
nhau, bao gồm cả rủi ro kinh tế, chính trị, mức độ hấp dẫn cũng như bão hòa của thị trường bán lẻ. Đáng chú ý,
3 yếu tố quan trọng tạo nên sức hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam chính là tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt
trên 8% (các năm qua), áp lực cạnh tranh giữa các hệ thống bán lẻ chưa lớn, và Việt Nam có 65% dân số là
người tiêu dùng trẻ, mạnh tay chi tiêu.

Bảng 2.1 Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng

Năm 2005 2006 2007 2008

Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh 480,3 596,2 745,7 977,2
thu dịch vụ tiêu dùng ( Nghìn tỷ đồng)

Nguồn : Niên giám thống kê 2008

Chỉ trong vòng 3 năm , từ năm 2005 đến năm 2008, tổng mức hàng hoá bán lẻ đã tăng lên gấp hơn hai lần.
Đây là một tín hiệu đáng mừng cho nền kinh tế Việt Nam. Bởi lẽ, trong năm 2008, nền kinh tế toàn cầu bị
khủng hoảng trầm trọng khiến cho lượng cung hàng hoá, mặc dù có giảm, nhưng cũng không thể giảm kịp so
với mức độ giảm ở lượng cầu. Từ đây, các hệ quả của khủng hoảng kinh tế sẽ kéo theo như tỉ lệt thất nghiệp
cao, tỉ lệ lao động làm việc giảm …

Bảng 2.2 Lao động đang làm việc ở thời điểm 1 tháng 7 hàng năm :

Năm 2005 2006 2007 2008

Lao động đang làm việc ở thời điểm 1

tháng 7 hàng năm ( Nguồn: Niên giám 42526,9 43338,9 44173,8 44915,8
thống kê 2008)

Tỷ lệ lao động đang làm việc ở thời

điểm 1 tháng 7 hàng năm so với năm trước _____ 101,91% 101,93% 101,68%
(mốc là năm 2005_ Nhóm nghiên cứu xử
lý số liệu)

Qua bản số liệu, ta nhận thấy tỉ lệ lao độn glam việc tại thời điểm qua các năm tại thời điểm ngày 1 tháng 7
dao động xung quanh tỉ lệ 101, 9%. Tuy nhiên, trong năm 2007, tỉ lệ này đã giảm xuống còn 101,68%, đây là hệ
quả đầu tiên của khủng hoảng kinh tế toàn cầu ảnh hưởng đến nền Việt Nam; theo nhận xét của nhóm nghiên
cứu thì sự ảnh hưởng này chưa gây quá nhiều thiệt hại cho nền kinh tế.
 Bảng 2.3 Chỉ số giá tiêu dùng 6 tháng cuối năm 2008 so với tháng trước :

Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12

Chỉ số giá
101,13 101,56 100,18 99,81 99,32 99,24
tiêu dùng

Nguồn : Niên giám thống kê 2008

Tiếp tục với câu chuyện khủng hoảng kinh tế, chỉ số giá tiêu dung của các tháng 7, tháng 8 và tháng 9 tiếp
tục tăng; đến tháng 10, tháng 11 và tháng 12 thì các chỉ số này mới giảm. Nguyên nhân của việc này là do nền
kinh tế đang phải gồng mình chống lại lạm phát, một hệ quả tất yếu của khủng hoảng kinh tế, và các biện pháp
hỗ trợ cấn có thời gian phát huy tác dụng.

Tổng kết lại, môi trường kinh tế tuy có biến động nhưng với các gói kích cầu hỗ trợ của Nhà nước, các
doanh nghiệp Việt Nam vẫn có đầy đủ những điều kiện phát triển. Điều quan trọng nhất là sự nắm bắt thời cơ
và lựa chọn phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp

2.2.1.3 Yếu tố văn hóa :

Môi truờng văn hóa chịu ảnh hưởng bởi những yếu tố đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, thói quen tiêu dung, xu
hướng lựa chọn nghề nghiệp, độ tuổi…Văn hóa Việt Nam hay văn hóa của dân tộc Kinh là một trong những
nền văn hóa lâu đời nhất Thái Bình Dương,do đó mà việc đi chợ mua hàng hóa là một thói quen ăn sâu vào
cuộc sống.

Cùng song song tồn tại với siêu thị, chợ và các kênh bán lẻ truyền thống đóng vai trò vô cùng quan trọng
trong vấn đề phân phối hàng hóa, sở thích tiêu dùng và văn hóa tiêu dùng. Trong những năm trở lại đây, nền
kinh tế Việt Nam đã có những chính sách mở cửa quan hệ hợp tác với nước ngòai làm thay đổi hẳn bộ mặt nền
kinh tế và tác động mạnh mẽ đến ngưới tiêu dung. Cuộc sống vội vã hơn, năng động hơn, con người buộc phải
dành nhiều thời gian hơn cho công việc. Chính vì thế mà các yếu tố tiện lợi có trong kênh phân phối hiện đại
ngày càng được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Bên cạnh việc mua sắm tại chợ, họ còn hình thành dần
thói quen mua sắm tại các siêu thị, cửa hàng tiện lợi … Lúc này, giá trị của việc mua sắm còn đuợc bảo đảm về
chất lượng, nguồn gốc hang hóa, các dịch vụ hậu mãi và dịch vụ khách hàng.

Trên thực tế, siêu thị ngày nay đã trở thành nơi mua sắm của đông đảo người dân thành phố vì đã đem lại lợi
ích tiện lợi và an tòan cho người tiêu dung. Chủng lọai cũng như chất lượng hóa đã đáp ứng khá đầy đủ nhu cầu
của khách hàng. Sự có mặt của siêu thị trên thị trường chẳng phù hợp với xu hướng phát triển mà còn mang còn
là quá trình tất yếu của cuộc sống văn minh công nghiệp.
 2.2.1.4 Yếu tố dân số:

Năm 2008, tổng dân số Việt Nam là hơn 86.210.800 người, trong đó, TPHCM chiếm hơn 6.611.600 người(
Nguồn Niên giám thống kê 2008)- gần 7,7% dân số Việt Nam. Từ đó cho thấy, TPHCM là một nơi rất hấp dẫn
cho các nhà dầu tư vào lĩnh vực bán lẻ, bởi không chỉ lượng cầu rất lớn mà còn là một trong những thành phố
có tốc độ phát triển nhanh nhất. Bên cạnh đó, mật độ phân bố dân cư ở TPHCM thuộc hạng cao nhất nước:
3150 người/km2, kế đến là Hà Nội 1826người/km2. Như vậy, các doanh nghiệp cần tính toán số lượng khách
hàng mà một siêu thị có thể phục vụ để từ đó có cái nhìn rõ hơn về bức tranh toàn cảnh thị trường.

Mặt khác, nhóm chi tiêu tiêu dùng lớn nhất đang ở tuổi 22 - 55, chiếm tới 70,29% dân số Việt Nam. Chi tiêu
tiêu dùng tại Việt Nam dự kiến đạt 53 tỉ USD vào năm 2010. Trong số 10 quốc gia lạc quan nhất về tình hình tài
chính cá nhân, 72% người Việt Nam tham gia cho biết họ sẵn sàng bỏ tiền trang bị vật dụng kỹ thuật cao, các
loại hình giải trí và quần áo mới. Khát khao sở hữu những phương tiện hiện đại của người Việt Nam cao hơn cả
những nước đang phát triển như Ấn Độ, Trung Quốc, Brazil. Những điều kiện trên báo hiệu một cơ hội lớn cho
sự phát triển và duy trì một thị trường bán lẻ thuận lợi.

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ

Mang tính chất hiện đại, các siêu thị đã trang bị máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đủ tiêu chuẩn nhằm cung
cấp cho khách hàng một không gian mua sắm an toàn. Các thiết bị máy móc như: máy vi tính, máy tính tiền, hệ
thống camera, chiếu sáng, hệ thống máy điều hòa, hệ thống phòng chống cháy, ... đặc biệt là phải có hệ thống
nhận thẻ tín dụng quốc tế và một số thẻ của các ngân hàng trong nước để tiện cho việc thanh toán qua thẻ thay
vì tiền mặt. Ngoài ra, các siêu thị còn phối hợp với các ngân hàng để đặt máy ATM ngay những cửa hàng có
diện tích khá rộng để tiện cho người tiêu dùng.

Về hệ thống quản lí dữ liệu, quản lí hàng tồn kho đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm soát nguồn
hàng và các dữ liệu liên quan đến khách hàng của cửa hàng tiện lợi. Đồng thời, công tác hạch toán sổ sách cũng
được công nghệ hóa, giúp các nhân viên kiểm soát được nguồn tiền ra vào chính xác hơn. Các siêu thị được
trang bị hệ thống internet, điện thoại để liên lạc với công ty để báo nguồn hàng và những vấn đề khó khăn xảy
ra để được giải quyết kịp thời. Hiện nay, một số siêu thị đã có dịch vụ bán hàng qua mạng. Khách hàng sẽ lực
chọn hàng hoá có trên trang web, sau đó gọi điện thoại cho tổng đài viên của siêu thị; sau một khoảng thời gian
thì hàng sẽ được giao tận nhà của khách hàng. Tuy nhiên, trang web của các siêu thị còn trình bày chưa đầy đủ
các mặt hàng, thiếu cập nhật thông tin về, các ứng dụng lập trình chưa thân thiện với người dùng.

2.2.1.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

 .

.op mart tạm ngưng kinh doanh sản phẩm của Tân Hiệp Phát sau khi Công ty TNHH TM
Tân Hiệp Phát bị phát hiện “nhập khẩu” nguyên liệu quá hạn, Saigon Co.op đã gửi văn bản yêu cầu giải trình
đồng thời thông báo tạm ngừng kinh doanh các sản phẩm của công ty này trên toàn hệ thống (6/2009)

.op đàm phán với nhà cung cấp sữa không tăng giá bán sữa trong hệ
thống Co.opMart trong giai đoạn khó khăn hiện nay, đã có 11 nhà cung cấp cam kết không tăng giá sữa.

Saigon Co.op là đơn vị tiên phong trong việc việc đàm phán không tăng giá sữa, điều đó đã được dư luận và
như người tiêu dùng đánh giá cao và hưởng ứng tích cực. Sau sự đồng thuận và cam kết đầu tiên của ba nhà
cung cấp vào đầu tháng 3-2009 là: VINAMILK, DUTCH LADY VN và DUMEX, ngày 19-3-2009, Saigon
Co.op tiếp tục nhận được cam kết không tăng giá bán sữa của các nhà cung cấp sữa có uy tín, cụ thể như sau:

Bảng 2.4: Cam kết không tăng giá sữa của các nhà cung cấp cho Co.op Mart

STT NCC MỨC CAM KẾT GHI CHÚ

1 VINAMILK 5/2009
2 DUMEX 5/2009
3 MEAD JOHNSON 5/2009
4 MEIJI 30/6/2009
5 ANLENE, ANMUM 7/2009
6 NUTRIMAX 31/06/2009
7 DUTCH LADY VN HẾT NĂM 2009
8 NUTIFOOD HẾT NĂM 2009
9 MILMAX HẾT NĂM 2009
10 SỮA BỘT PROFORM HẾT NĂM 2009
11 SỮA MILK & MORE (sữa dê, sữa Vitaplan, sữa Slim) HẾT NĂM 2009
 Riêng đối với sữa Abbott, sau khi có thông báo tăng giá 4% từ ngày 14-3-2009, Abbott cũng đã cam kết
không tăng giá từ 18-3 đến 30-9-2009.

Không chỉ giữ nguyên giá bán, các nhà cung cấp còn thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi đặc biệt cho
khách hàng. Dutch Lady còn giúp khách hàng giảm chi phí bằng cách đưa ra những sản phẩm có dung tích lớn
nhưng giá không đổi.

Với mặt hàng sữa là mặt hàng không thể thiếu đối với sự phát triển của trẻ em cũng như nâng cao thể lực cho
con người, Saigon Co.op đang kiến nghị với UBND TP đưa mặt hàng sữa vào trong nhóm các mặt hàng thiết
yếu để tham gia bình ổn giá.

Nguồn: Báo Nhân Dân

2.2.1.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Hàng hóa Việt Nam còn được phân phối chủ yếu qua chợ và cửa hàng tạp hóa truyền thống. Siêu thị chưa
nhiều. Từ đó cho thấy, tâm lý tiêu dùng của ngƣời dân chƣa quen với phƣơng thức phân phối hiện đại.

ngƣời có thu nhập dƣới 300.000 đồng/tháng tại Hà Nội và TP.HCM, 95% thực
phẩm hàng ngày được họ mua từ chợ tạm và còn lại từ những người bán rong. Còn với siêu thị, hầu hết họ chỉ
đến để ngắm và 61% trong nhóm người này không bao giờ đến siêu thị. Riêng tại TP.HCM, vẫn có 15% người
nghèo đến siêu thị nhưng mục đích chính cũng không phải để mua hàng (kết luận trên được trích dẫn từ chương
trình khảo sát mang tên "Sự tham gia của người nghèo vào kênh siêu thị và các kênh phân phối giá trị gia tăng
khác" do Văn phòng Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB) tại Việt Nam tiến hành)

, Hapro, Vinatexmart,
Fivimart…
 .op Mart.

2.2.1.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

2008, Saigon Co.op đã -

cung cấp thực phẩm uy tín vừa đảm bảo an toàn sức khỏe cho gia đình, vừa dễ dàng, nhanh gọn và tiệ

ng

Thực tế cho thấy, dẫu sức

. Nhu cầu tiết kiệm thời gian cho công việc nội trợ đang
đẩy người tiêu dùng đến cửa hàng tiện ích nhiều hơn. Theo kết quả đo lường chỉ số hài lòng khách hàng (CSI)
và khảo sát thói quen mua thực phẩm của các hộ dân trong bán kính phục vụ của 2 cửa hàng Co.op Food đầu
tiên do Saigon Co.op thực hiện tháng 5.2009 cho thấy, có hơn 80% hộ dân chọn Co.op Food là nơi mua thực
phẩm cho bữa ăn hàng ngày với tần suất 20 - 21 lần/tháng. Hơn 90% khách hàng nữ đồng ý rằng mua thực
phẩm ở cửa hàng tiện ích giúp tiết kiệm thời gian và giảm công sức cho việc nội trợ một cách đáng kể.

6 tháng đầu năm 2009, có gần 50 cửa hàng tiện ích của các hệ thống Circle-K, Foocomart, Food
Co.op, cửa hàng Co.op, 24h, Vissan, Daiso… đã được mở trong các khu dân

2.2.1.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Big C :
 + Big C là thương hiệu của tập đoàn Casino, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu châu Âu với hơn
9.000 cửa hàng tại Việt Nam, Thái Lan, Ac-hen-ti-na, U-ru-guay, Vê-nê-zuê-la, Bra-xin, Cô-lôm-bi-a, Ấn Độ
Dương, Hà Lan, Pháp…là hệ thống siêu thị của Pháp và được Pháp đưa vào Việt Nam để chiếm lĩnh thị trường
bán lẻ ở nước ta.

+ Co.op Mart là hệ thống siêu thị do Liên hiệp HTX thương mại TP.HCM thành lập với 100% vốn là do các
xã viên đóng góp nên. Vì thế, có thể nói Co.op Mart là hệ thống siêu thị của Việt Nam 100%.

Thứ 2: Định vị và phân khúc thị trường

+ Định vị của BigC là hàng hóa với giá rẻ nhất trên thị trường bán lẻ và phân khúc thị trường mà họ nhắm
đến là thị trường khách hàng có thu nhập từ trung bình-thấp trở lên.

+ Định vị của Co.op Mart là trở thành người bạn thân thiết của người tiêu dùng, và phân khúc thị trường mà
họ nhắm đến là các khách hàng đã lập gia đình là chủ yếu.

Thứ 3: Sản phẩm hàng hóa.

+ BigC với định vị là hàng hóa giá rẻ, vì thế, họ liên tục đưa ra các chương trình khuyến mãi, các sản phẩm
với giá rẻ, phù hợp với túi tiền của nhiều người dân. Bên cạnh đó, BigC còn liên kết với các nhà sản xuất lớn để
có thể giảm giá thành sản phẩm đến mức tối đa cho người tiêu dùng, có những chính sách bình ổn giá trong thời
kì khủng hoảng như hiện nay, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mua sắm của khách hàng.

+ Co.op Mart, hướng đến đã phần là các khách hàng đã lập gia đình và các khách hàng trẻ, bận rộn với công
việc. Vì vậy, bên cạnh các sản phẩm truyền thống của 1 siêu thị, Co.op Mart còn mở rộng hệ thống nhà ăn ngay
tại siêu thị của mình, cũng như cung cấp các món ăn đã
làm sẵn hoặc đã qua chế biến khá đa dạng và phong
phú, mang đến sự lựa chọn thỏa mái cho các bà nội trợ
cũng như các khách hàng không có nhiều thời gian.

.op Mart.

.op Mart

Sơ đồ 2.1: Mô hình SWOT:

 2.3.1

Co.op Mart b .

37 siêu thị tại TP.HCM và các tỉnh miền Nam và Nam Trung Bộ.

: Sài Gòn Co.op vừa bắt tay với công ty kinh doanh bất động sản, và chính thức công bố
trong ngày 27.9.2008 là “ở đâu có trung tâm thương mại BMC thì ở đó có siêu thị Co.opmart – BMC” (BMC –
công ty Vật liệu xây dựng và xây lắp thương mại chuyên đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản).

2.3.2

2.3.3

, bạn của mọi nhà”.

Hội nhập mang lại cho nền kinh tế nước ta cũng như toàn ngành bán lẻ nhiều cơ hội tiếp cận khoa học công
nghệ hiện đại, phương thức quản lý hiệu quả, các hình thức tổ chức kinh doanh mới của các doanh nghiệp nước
ngoài.
 2.3.4

năm 2009 Lotte Mart sẽ khai trương thêm một siêu thị ở quận 11 - TP.HCM và đến năm 2018, sẽ có 30 siêu thị
tại Việt Nam.

bán lẻ Việt Nam đang chịu sức ép không nhỏ từ những tác động xấu của ngành kinh tế như lạm phát,
biến động của ngành tài chính và chứng khoán. Những điều này đang tác động đến niềm tin của người tiêu
dùng.

Các kênh phân phối hiện đại như siêu thị và các chuỗi cửa hàng tiện ích đang phát triển nhanh chóng trong
những năm gần đây. Tuy nhiên, kênh phân phối này đang chịu nhiều sức ép cạnh tranh từ các kênh phân phối
truyền thống như chợ và các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ chuyên phân phối mặt hàng thực phẩm và các nhu yếu
phẩm.

.op Mart

2.4.1 Bãi giữ xe

Biểu đồ 2.1: Sự hài lòng của khách hàng về diện tích Khách hàng hài lòng về diện tích bãi giữ xe
bãi giữ xe
34.4%
. Có hài lòng
Không hài lòng

21.1%
-
13.3%

8.9%
7.8%
6.7%
, diện tích 3.3% 3.3%
1.1%
dành cho bãi giữ xe rất hạn chế, không có đủ chỗ giữ xe 0.0%

cho khách hàng, gần như không có bãi giữ xe riêng vì < 18 18-25 26-35 36-45 46-60
Tuổi
Co.op Mart Nguyễn Đình Chiểu tận dụng những khoảng
trống của siêu thị để giữ xe cho khách hàng, xen lẫn với khu vực để hàng hóa.

,
thiếu mặt bằng nên không thể nhận trông được.
 .

.op Mart:

Bảng 2.5: Sự hài lòng của khách hàng về nhân viên bãi giữ xe.

Có hài lòng Không hài lòng

Tuổi
Số lượng Tỉ lệ(%) Số lượng Tỉ lệ(%)

<18 1 1 0 0

18-25 2 2 36 40

26-35 3 3 28 31

36-45 0 0 9 10

46-60 5 6 6 7

Cộng 11 12 79 88

2.4.2 Hệ thống tính tiền

do sau:

Bảng 2.6: Kết quả thăm dò lý do khách hàng không hài lòng về hệ thống tính tiền của Co.op Mart
 Chỗ xếp hàng Thái độ nhân Do lỗi
Chờ đợi lâu Lý do khác
chật hẹp viên tính tiền kỹ thuật
Lý do
Số Số Số Số
% % % % %
lượng lượng lượng lượng

Có 27 30 6 6.7 16 17.8 5 5.6 1 1.1

Không 63 70 84 93.3 74 82.2 85 94.4 89 98.9

.
Biểu đồ 2.2 và 2.3 Những tiện lợi và khó khăn của mua hàng qua mạng

Những khó khăn khi mua hàng qua mạng

Những tiện lợi của bán hàng qua mạng
Khác
5.6% Khác Chỉ tiện lợi cho
Có nhiều rủi ro 5.6% một số người
Có thể mua khi giao dịch với 22.1.%
hàng bất cứ siêu thị
khi nào muốn 26.7%
31.1 %
Tiết kiệm thời
gian mua
sắm,đi lại,chờ
đợi tính tiền
Có người giao 57.8% Không lựa chọn
hàng tận nhà hàng hóa trực
5.6% tiếp được
45.6%

2.4.4 Đánh giá nhân viên

- .

-
.
 .

Biểu đồ đánh giá nhân viên

35
30
25
20 nam
15 nu
10
5
0
1 2 3 4 5
thang điểm

2.4: Đ 1-5

2.4.5 Các dịch vụ khác

Số lƣợng khách hàng sử dụng các dịch vụ hiện có của Co.op Mart
Dịc h vụ

Rút tiền qua máy ATM

Thanh toán bằng thẻ tín dụng

Báo và tạp chí

K hông
Bán hàng qua điện thoại Có

Bán phiếu quà tặng

Gói quà

Giao hàng

0 20 40 60 80 100
Số lƣợng
 Biểu đồ 2.5: Số lượng khách hang sử dụng các dịch vụ hiện có của Co.op Mart

“Tôi là một khách hàng thân thiết của Coopmart. Vừa qua, đơn vị tôi đã tiến hành việc chi trả lương qua thẻ.
Được bạn bè giới thiệu đến Coopmart mua sắm không cần phải mang theo tiền nhiều, mang thẻ thanh toán cũng
được nên tôi đã không mang theo tiền mặt nhiều. Vì nhà gần Coopmart Cống Quỳnh nên tôi đã đến đây mua
sắm. Sau một hồi đứng đợi xếp hàng để chờ thanh toán, tôi lại phải đứng đợi thêm một hồi nữa chỉ vì thẻ và hóa
đơn của tôi phải mang sang quầy khác đặt cách quầy tôi tính tiền vài mét. Tôi cứ nghĩ rằng dùng thẻ sẽ tiện lợi
hơn, nhanh hơn là chờ nhân viên thu ngân đếm tiền, thối tiền cho khách. Việc mất quá nhiều thời gian cho thanh
- .

.op Mart, có thẻ thì ngại dùng nó để thanh toán

chỉ bởi dùng rồi chưa chắc đã nhanh hơn vì
.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Qua quá trình hình thành và phát triển thì hiện nay thương hiệu Co.op Mart đã được nhiều người biết đến là
“Nơi mua sắm đáng tin cậy của mọi nhà”. Thương hiệu Co.op Mart xây dựng khá thành công, mức độ nhận biết
của người tiêu dùng cao và hệ thống các siêu thị của Co.op Mart thì ngày càng mở rộng không chỉ trong phạm
vi thành phố Hồ Chí Minh mà còn ra các tỉnh lân cận. Đồng thời, trong chương hai, nhóm nghiên cứu cũng đã
phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến Co.op Mart cũng như những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
siêu thị Co.op Mart. Từ đó, nhóm có thể xác định được vị thế hiện tại của siêu thị Co.op Mart. Bên cạnh, nhóm
cũng đã tiến hành khảo sát đánh giá về dịch vụ khách hàng của Co.op Mart hiện tại. Nội dung chương hai cũng
trả lời câu hỏi vì sao nhóm chọn hệ thống siêu thị Co.op Mart để nghiên cứu

Dựa trện cơ sở lý thuyết ở chương một và những phân tích, đánh giá ở chương hai này để từ đó làm cơ sở
cho việc đưa ra giải pháp hoàn thiện dịch vụ khách hàng và gia tăng giá trị thương hiệu cho hệ thống siêu thị
Co.op Mart ở chương tiếp theo.
 Chƣơng 3 gia .op Mart

3.1 Mục đích xây dựng giải pháp

-
c
Co.op Mart.

- -
.

tranh cho siêu th Co.op Mart .

3.2 Căn cứ để xây dựng giải pháp

u:

- ,
.

-
.

-
.

x i :

- .op Mart

- ...

- .op Mart
 - .op Mart
.op Mart.

3.3 Giải pháp dịch vụ khách hàng của Co.op Mart

, .op Mar
.

3.3.1 Đối với nhà nước

Như nhóm nghiên cứu đã phân tích ở phần trên, kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng của khủng hoảng của kinh
tế thế giới, giá cả hàng hóa tăng lên. Đó cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến tâm lý ngại tiêu dùng và
xu hướng tiêu dùng tiết kiệm hơn của người dân. Mặt khác, như đã biết, hiện nay Việt Nam đã gia nhập WTO,
khả năng các doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh với các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới là tất yếu và
ngành bán lẻ cũng không nằm ngoài thực trạng đó.

Như đã phân tích ở trên, thị trường bán lẻ là một thị trường tiềm năng, trong đó thì siêu thị là một trong
những kênh phân phối hiện đại có sự tác động lớn đến sức tiêu dùng của người dân. Vì vậy việc đưa ra giải
pháp cho ngành bán lẻ nói chung, và siêu thị nói riêng là cần thiết.

Trong giới hạn của đề tài nghiên cứu, nhóm nghiên cứu chỉ đề cập đến siêu thị Co.op Mart ở Tp.Hồ Chí
Minh, thành phố có nhu cầu tiêu dùng cao trong cả nước. Hiện nay, nền kinh tế có nhiều biến động, ảnh hưởng
lớn đến sự kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, trong đó có siêu thị Co.op Mart. Để có thể ổn định và phát triển
việc kinh doanh, ngoài những giải pháp từ bản thân siêu thị Co.op Mart thì nhóm nghiên cứu cũng có đề xuất
một số kiến nghị từ phía các cấp quản lý nhà nước.

Thứ nhất, trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế chưa thoát khỏi khủng hoảng chung, cụ thể là chỉ số giá tiêu
dùng tháng 5 năm 2009 vẫn tăng cao, phần lớn người tiêu dùng vẫn còn “ngại” khi chi tiêu tiêu dùng. Do đó,
cần phải có những biện pháp từ các cơ quan nhà nước trong việc bình ổn giá, không để giá tăng cao cũng như
phải kiểm soát được tình hình giá cả để có thể tạo cho người tiêu dùng an tâm hơn khi chi tiêu, kích thích được
tiêu dùng, như niêm yết mức giá cụ thể cho một số mặt hàng thiết yếu cho rộng rãi người dân được biết, hoặc có
chính sách trợ giá cho các doanh nghiệp sản xuất để hạn chế việc tăng giá quá mức, hoặc tăng giá ảo. Ngoài ra,
giảm thuế thu nhập cá nhân trong 6 tháng để kích thích tiêu dùng…

Thứ hai, phần lớn người dân Việt Nam vẫn còn thói quen mua sắm qua kênh truyền thống là chợ hoặc các
tiệm tạp hóa, hoặc ở các chợ tự phát. Trên thực tế thì việc quản lý các hình thức mua bán đó chưa thực sự hiệu
quả và còn nhiều bất cập, dẫn đển kết quả là lợi ích của người tiêu dùng bị thiệt hại, ảnh hưởng đến mỹ quan đô
thị, môi trường, đời sống của dân cư xung quanh các khu vực đó… Như vậy, các cơ quan chức năng cần phải có
biện pháp quản lý hiệu quả, như quy hoạch lại các chợ đầu mối trong địa bàn thành phố, dẹp bỏ các chợ tự phát
đồng thời giao cho các cơ quan quản lý ở từng địa bàn theo dõi sát tình hình các chợ tự phát, thực hiện tốt khâu
kiểm tra hàng hóa, đảm bảo chất lượng hàng hóa cho người dân…Dần tạo cho người tiêu dùng hình thành thói
quen mua sắm tại các siêu thị, các cửa hàng tiện lợi …

Thứ ba, thông tin trong cộng đồng những nguy cơ về sức khỏe khi sử dụng những hàng hóa không rõ nguồn
gốc, kém chất lượng; kiểm soát chặt chẽ việc sản xuất các hàng hóa làm giả, làm “nhái” kém chất lượng, không
cho lưu thông các hàng hóa đó trên thị trường để hạn chế sự tiếp cận của chúng đến người tiêu dùng, đặc biệt là
những người tiêu dùng có thu nhập thấp…

3.3.2 Đối với Co.op Mart

Co.op Mart
, cơ bản đến năm 2015 đưa siêu thị Co.op Mart trở thành thương hiệu siêu thị hàng đầu Việt Nam về Dịch
vụ Khách hàng.

3.3.2.1 Giải pháp ngắn hạn

3.3.2.1.1 Hoàn của Co.op Mart

Căn cứ vào phân tích thực trạng, nhóm đưa ra các giải pháp hoàn thiện các vấn đề sau:

3.3.2.1.1.1 Nhân viên

Một trong những yếu tố khó kiểm soát cho nhà quản trị chính là kiểm soát thái độ của nhân viên. Thực tế cho
thấy khách hàng vẫn chư thựa sự hàng lòng về thái độ của nhân viên. Do đó, Co.op Mart cần lưu ý các điểm
sau:

- Thường xuyên tập huấn cho nhân viên các kỹ năng ứng xử, giải quyết vấn đề.

- Đảm bảo quá trình truyền thông tin (khi có thay đổi bất ngờ) từ cấp quản lý đến nhân viên trực tiếp tại siêu
thị.

- Xây dựng quy trình làm việc rõ ràng, minh bạch trong trách nhiệm.

- Có chế độ khen thưởng và phê bình đúng mực.

3.3.2.1.1.2. Hệ thống tính tiền:

Nhóm nghiên cứu đề xuất quy trình tính tiền theo cơ sở là rút ngắn thời gian tính tiền. Và giải pháp này là
một ưu đãi dành cho các khách hàng là thành viên của Co.op Mart vì trong quá trình tính tiền nhất thiết phải cần
đến mã số khách hàng:

Thay đổi về hệ thống tính tiền:

 Quầy thực phẩm tươi sống và thức ăn chế biến sẵn : khách hàng đưa thẻ thành viên cho nhân viên tại
quầy quét mã số khách hàng, sau đó tất cả các hàng hóa được cân sẽ tự động được lưu vào tài khoản của khách
hàng. Khi kết thúc, khách hàng sẽ nhận được một hóa đơn chi tiết về số lượng các mặt hàng được mua, khối
lượng và giá tiền.

Hệ thống lập trình mạng nội bộ: thông tin hóa đơn mua hàng tại quầy thực phẩm tươi sống sẽ được lưu
vào tài khoản khách hàng nằm dữ liệu chung của siêu thị. Khi khách hàng tính tiền tại quầy thanh toán chung
các mặt hàng, hàng hóa không phải thực phẩm tươi sống sẽ tiếp tục được cập nhật vào tài khoản khách hàng;
nhân viên không cần nhập lại các mặt hàng thưc phẩm tươi sống.

Phân bổ khu vực tính tiền: quầy tính tiền thực phẩm tươi sống và thức ăn chế biến sẵn đặt bên cạnh phần
cuối lối đi khu vực bán hàng thực phẩm. Tại đây, siêu thị trang bị ít nhất hai bàn cân và tính tiền.

Quầy tính tiền chung cho các mặt hàng: sẽ không nhập các mặt hàng thực phẩm tươi sống đã tính (nếu
có).

Quầy tính tiền bổ sung ( chỉ sử dụng khi lượng khách quá đông và mang tính cơ động) : có chức năng
như quầy tính tiền chung cho các mặt hàng.

- Thay đổi về nguồn nhân lực: tổ chức tập huấn cho các nhân viên tính tiền quầy thực phẩm tươi sống và
thức ăn chế biến sẵn.

- Thay đổi về hệ thống lập trình tính tiền: bổ sung hoặc thay đổi phẩn mềm phù hơp với cách quy trình tính
tiền mới.

- Thay đổi trong trưng bày: bố trí hợp lý số lượng và vị trí quầy tính tiền.

Tuy nhiên, khi thực hiện giải pháp này cần phải có sự phân tích chi tiết hơn về nguồn lực hiện tại của Co.op
Mart, chi phí đầu tư, khả năng kiểm soát rủi ro …

3.3.2

- cho

-
 .

3.3.2.1.1.4

Vấn đề bảo mật và an toàn luôn là hai yếu tố quan trọng trong việc sử dụng máy ATM. Do đó, các máy này
cần được phân bổ khu vực hợp lý, có những tấm kính hay vách ngăn giữa các máy ATM nhằm tạo không gian
kín cho người rút tiền.

Siêu thị cần liên kết nhiều hơn với các Ngân hàng trong việc tạo ra sự tiện lợi thanh toán qua thẻ. Việc chấp
nhận nhiều loại thẻ thanh toán chẳng những đơn giản hóa quy trình tính tiền mà còn hỗ trợ cho sự phát triển sản
phẩm thẻ của các Ngân hàng.

3.3.2.2 Giải pháp dài hạn đưa Co.op mart trở thành siêu thị hàng đầu việt Nam về dịch vụ bán hàng :

3.3.2.2.1 Giải pháp về chiến lược quản trị Co.op Mart:

3.3.2.2.1.1 Giải pháp về gia tăng số lượng Co.op Mart :
Siêu thị là hình thức bán lẻ hiện đại sẽ phát triển rất nhanh trong tương lai. Vì thế, hiện tại đang có một
cuộc chiến chạy đua mở siêu thị khắp nơi của các công ty nhằm chiếm giữ mặt bằng và thị phần. Tuy
nhiên, chưa hẳn là nếu công ty nào mở thật nhiều siêu thị thì sẽ thu về nhiều lợi nhuận. Việc mở và duy
trì các siêu thị hoạt động hiệu quả bị chi phối rất lớn bởi các yếu tố về nguồn nhân lực và vật lực của
công ty. Do đó, khi tiến hành hoạch định chiến lược cấp kinh doanh về việc khai trương mới siêu thị,
nhà quản trị cần xét đến các yếu tố nguồn lực bên trong của công ty, các yếu tố hỗ trợ từ các đại lý thuê
ngoài ( nếu có), lượng cầu của khu vực đó …
Đối với Co.op Mart, việc đưa vào hoạt động các siêu thị mới là điều cần phải thực hiện trong cuộc chạy
đua giành thị phần như hiện nay. Tuy nhiên, việc mở mới các siêu thị chỉ thực sự có ý nghĩa về mặt
kinh kế khi Co.op Mart ước lượng được một siêu thị có thể phục vụ bao nhiêu người tiêu dùng rồi so
với số siêu thị hiện có cả nước là bao nhiêu, nghiên cứu hành vi tiêu dùng từ đó tạo cơ sở cho việc tính
toán số lượng siêu thị cũng như là phân bổ hợp lý. Bên cạnh đó, Co.op Mart cũng cần chú ý đến vấn đề
tài chính trong việc huy động vốn và quay vòng vốn linh hoạt.
3.3.2.2.1.2 Giải pháp về đa dạng hóa hàng hóa mang nhãn hiệu Co.op Mart:
Co.op Mart cơ bản là siêu thị bán lẻ cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng. Tuy nhiên, nhu cầu của
khách hàng về chủng loại và chất lượng hàng hóa là yếu tố luôn luôn biến đổi. Việc nắm bắt được xu
hướng tiêu dùng và cho sản xuất những sản phẩm mang nhãn hiệu Co.op Mart là một trong những điểm
mạnh cần được phát huy. Việc phát triển thêm các hàng hóa này có những lợi ích như sau :

- Tìm ra một thị trường mới về cung ứng các mặt hàng phù hợp với khách hàng mua sắm tại siêu
thị Co.op Mart. Điều này thực sự có ý nghĩa trong việc nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường do
bản thân siêu thị Co.op Mart chính là hệ thống phân phối, từ đó tiết kiệm chi phí cho việc xây
dựng mới hệ thống phân phối.

- Xây dựng một hệ thống hàng hóa đa dạng về chủng loại với chất lượng đảm bảo, từ đó, khách
hàng có nhiều lựa chọn hơn, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu hơn.

- Việc cung cấp mới các sản phẩm mang nhãn hiệu Co.op Mart cũng tạo ra tính cạnh tranh so với
các siêu thị khác về chủng loại hàng hóa, đây là việc áp dụng công cụ tạo ra sự khác biệt bằng
cách chú trọng vào sản phẩm.

Tuy nhiên, việc hoàn thiện các sản phẩm này cũng cần được chú ý thêm. Co.op Mart chỉ mới dừng ở
việc cung cấp hàng hóa chứ chưa có kế hoạch xây dựng thương hiệu cho các mặt hàng này. Việc này
hàm ẩn một nguy cơ cạnh tranh trong tương lai giữa sản phẩm của Co.op Mart và sản phẩm bày bán
trong siêu thị. Từ đó cho thấy Co.op Mart không chỉ phải phát triển chiều rộng như mở thêm các siêu
thị, gia tăng các chủng loại hàng hóa mà còn phải phát triển chiều sâu cho việc xây dựng các thương
hiệu sản phẩm đặc trưng của Co.op Mart. Đồng thời, nhà quản trị cũng cần chú ý đến việc nghiên cứu
nhu cầu tiêu dùng liên tục từ đó làm phong phú và đáp ứng sâu rộng nhu cầu của khách hàng.
3.3.2.2.1.3 Giải pháp về siêu thị tại các khu chung cư :
Quá trình đô thị hóa ngày càng phát triển, các chung cư chất lượng cao gia tăng rất nhanh. Từ đó nhóm
nghiên cứu nhận thấy, nhu cầu mua sắm tại các chung cư là rất cao. Đây cũng chính là cơ hội cho việc
phát triển các điểm bán lẻ của Co.op Mart. Việc xây dựng cáo siêu thị cao cấp phù hợp với từng khu
vực dân cư cũng là một hướng đi cần được xem xét.
3.3.2.2.2 Giải pháp về Dịch vụ khách hàng hoàn hảo :
Trong khuôn khổ đề tài, nhóm nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng dịch vụ khách hàng hoàn hảo -
một trong bốn công cụ tạo đặc điểm khác biệt có sức mạnh cạnh tranh. Dịch vụ khách hàng hoàn hảo
làm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, từ đó tạo ra chất lượng cảm nhận chất lượng vượt trội và
lòng trung thành với Co.op Mart. Từ đó cho thấy, dịch vụ khách hàng không chỉ là yếu tố cạnh tranh
mang tính chiến lược mà còn là một trong những giải pháp xây dựng thương hiệu trên tiêu chí lấy
khách hàng làm trung tâm trong các hoạt động Marketing.
Dựa vào nội dung của phần cơ sở lý luận, một doanh nghiệp muốn hoàn thiện dịch vụ khách hàng của
mình phải kiểm soát được bốn điều sau: những sai sót về hiểu biết, sai sót về tiêu chuẩn, sai só t về
khâu cung cấp dịch vụ và sai sót về vấn đề truyền thông. Đây là bốn lọai sai sót chủ yếu trong quá trình
cung cấp dịch vụ khách hàng.
3.3.2.2.2.1 Sai sót về hiểu biết:
Đây là khâu quan trọng trong việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng, từ đó cung cấp dịch vụ khách hàng
tốt hơn. Để giảm bớt sai sót này, nhà quản trị cần thực hiện các hoạt động hỗ trợ để thấu hiểu sự mong
đợi của khách hàng như nghiên cứu hành vi và nhu cầu tiêu dùng, gia tăng sự tiếp xúc giữa các cấp
quản lý và khách hàng, cũng như là việc tạo mối quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên siêu thị-
những người đã và đang cung cấp dịch vụ khách hàng.
- Tiến hành nghiên cứu hành vi tiêu dùng :
Đây là hoạt động cần được làm thường xuyên và cần phải được thực hiện đúng với các quy trình chuẩn
nhằm đạt được kết quả chính xác cao nhất. Số lần nghiên cứu có thể tùy thuộc vào nguồn lực và sự sắp
xếp nhân sự của nhà quản trị. Nội dung nghiên cứu phải toàn diện về các mặt của dịch vụ khách hàng.
Siêu thị có thể tiến hành việc này thông qua các bản câu hỏi đánh giá về chất lượng dịch vụ phỏng vấn
khách hàng. Sau khi thu thập và xử lý bảng câu hỏi, nhà quản trị sẽ có một cái nhìn tổng quát và chính
xác về dịch vụ khách hàng mà siêu thị cung cấp. Việc đánh giá này cần được thực hiện trên tinh thần
trách nhiệm cao, trong sáng và minh bạch nhằm xác định những hạn chế; tuyệt đối không được vì thành
tích hay che giấu khuyết điểm mà làm ảnh hưởng đền sự phát triển chung của siêu thị.
Qua nhiều lần thực hiện, siêu thị cần có kế hoạch xây dựng một cơ sở dữ liệu về mức độ đánh giá dịch
vụ khách hàng. Việc này có tác dụng rất lớn trong việc tìm ra các nhu cầu tìm ẩn hoặc xác định các lỗi
sai tìm ẩn và có khả năng xuất hiện trở thành lỗi hệ thống. Từ các cuộc nghiên cứu đó, về mặt ngắn
hạn, siêu thị sẽ khắc phục các lỗi hiện tại nhằm cải thiện và phát triển thêm các dịch vụ mới. Về mặt
dài hạn, siêu thị có thể đón đầu được các xu hướng tiêu dùng và cưng cấp các dịch vụ khách hàng siêu
việt trước đối thủ.
Tuy nhiên, nhà quản trị cần kết hợp hài hòa các hình thức nghiên cứu khác nhau đối với người tiêu
dùng. Nghiên cứu sự mong đợi của khách hàng sẽ thành công hơn nếu như cuộc nghiên cứu được tiến
hành với một nhóm nhỏ khách hàng mục tiêu chứ không nhất thiết phải dùng bảng câu hỏi. Hoặc siêu
thị cũng có thể nghiên cứu sự khác nhau về giá trị cảm nhận giữa hai người khách hàng : một người
mua rất nhiều hàng, một người lại mua rất ít; từ đó tìm ra những điểm chưa hài lòng của người khách
mua rất ít hàng hóa và tại sao người đó lại không mua nhiều hơn nữa …
 - Tiếp cận khách hàng nhiều hơn :
Trong kinh doanh, việc giao tiếp và giữ mối quan hệ với đối tác là một trong những điều làm nên thành
công. Tuy nhiên, việc các nhà quản lý thường xuyên tiếp cận với khách hàng thì thực sự chưa có nhiều
trong ngành bán lẻ Việt Nam. Bằng cách tiếp cận với khách hàng thường xuyên, các nhà quản trị chẳng
những nhanh chóng tìm ra các sai lỗi trong dịch vụ cung cấp mà còn có được nguồn thông tin chính xác
và đáng tin cậy. Do đó, các nhà quản trị nên có một khoảng thời gian dành cho việc tiếp xúc khá ch
hàng để lắng nghe những mong đợi từ họ, tìm ra những điều làm cho họ cảm thấy thú vị hoặc không
thoải mái trong khi mua sắm. Hơn thế nữa, điều này còn có thể thực hiện bởi những nhân viên siêu thị
như nhân viên bảo vệ, nhân viên tư vấn tại các quầy hàng, nhân viên thu ngân … Hành động quan tâm
đến khách hàng chẳng những tạo được một bầu không khí thân thiện và gần gũi khi mua sắm như
Co.op Mart đang phát triển mà nó còn đem lại giá trị cảm nhận vô cùng sâu sắc đến khách hàng, đồng
thời là một điểm độc đáo mà ít siêu thị hiện nay có khả năng triển khai đồng bộ. Từ đó cho thấy, việc
xây dựng một dịch vụ khách hàng hoàn hảo không quá tốn kém về mặt chi phí nhưng đòi hỏi một văn
hóa doanh nghiệp đủ mạnh.
- Thu thập thông tin từ nhân viên siêu thị:
Trên thực tế thì siêu thị không thể chỉnh sửa tất cả các sai lỗi mà khách hàng phàn nàn; và có rất nhiều
không hài lòng về siêu thị nhưng họ không thể hiện ra. Do đó, vẫn còn một cách để thu thập thông tin
từ các nhân viên siêu thị. Đây là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên họ sẽ dễ hiể
được những sự mong đợi của khách hàng và vấn đề làm họ không hài lòng. Và việc truyền đạt những
thông tin này sẽ hiệu quả hơn nếu như các nhà quản trị của Co.op Mart khuyến khích nhân viên tìm
hiểu nhiều hơn về thái độ của khách hàng và dễ dàng báo cáo lên cấp quản lý.
Tuy nhiên, việc hoàn thiện dịch vụ khách hàng không đơn thuần chỉ là lắng nghe những suy nghĩ, tìm
ra lỗi sai mà còn phải chỉnh sửa chúng một cách hợp lý dựa trên một hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng.
3.3.2.2.2.2 Sai sót về hệ thống tiêu chuẩn:
Việc tiếp theo trong quá trình này là xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn cho dịch vụ hoàn hảo. Quá trình
xây dựng các tiêu chuẩn này phải lấy sự mong đợi của khách hàng làm trung tâm chứ không phải chỉ
dựa vào nhận thức của bản thân nhà quản trị. Để thực hiện được bước này, siêu thị cần phải chú trọng
năm mảng chính sau : Cam kết siêu thị cung cấp dịch vụ khách hàng cao cấp; Cung cấp những giải
pháp sáng tạo cho các vấn đề về dịch vụ khách hàng; Xác định rõ vai trò của nhà cung cấp dịch vụ
khách hàng; Lập mục tiêu về dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ.
- Cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng cao cấp:
Dịch vụ khách hàng hoàn hảo được tạo nên một phần từ việc các nhà quản trị đứng đầu Co.op Mart
thực hiện việc quản lý và chứng minh lời hưá này. Các nhà quản trị phải sẵn sàng với những khó khăn
tạm thời và chấp nhận gia tăng chi phí để cải thiện chất lượng dịch vụ. trong khi những nhà lãnh đạo
cấp cao đóng vai trỏ trong việc quyết định lời cam kết thì những người quản lý cac siêu thị lại là những
người trực tiếp việc kiểm soát việc thực hiện lời cam kết này như thế nào. Hơn thế nữa, toàn thể nhân
viên siêu thị cần được khen thưởng và biểu dương vì những nỗ lực của họ trong quá trình giữ vững lời
cam kết này.
Bên cạnh việc : "Co.op Mart cam kết mang đến dịch vụ khách hàng hoàn hảo", yếu tố động viên dựa
vào dịch vụ được cung cấp làm cho việc mỗi nhân viên nhận ra rằng đó là mục tiêu chung của cả doanh
nghiệp. Việc tưởng thưởng cũng có rất nhiều cách và chủ yếu dựa vào chất lượng dịch vụ mà nhân viên
làm cho khách hàng cảm nhận được.
- Cung cấp những giải pháp sáng tạo cho vấn đề dịch vụ khách hàng:
Nhiều doanh nghiệp thường không đưa chất lượng dịch vụ khách hàng lên mức quá cao vì họ sợ sẽ hao
tốn chi phí quá nhiều cho việc này. Nhưng trên thực tế nghiên cứu, số tiền bỏ ra để thu hút một khác
hàng mới đến với doanh nghiệp cao gấp năm lần so với số tiền bỏ ra để giữ chân một khách hàng cũ;
và do đó, việc đầu tư vào những giải pháp sáng tạo cho vấn đề dịch vụ khách hàng trong vài trường
hợp lại là tiết kiệm chi phí. Để làm được việc này, Co.op Mart cần xem xét lại tất cả các dịch vụ khách
hàng của mình; ở đây, nhóm đề tài xin đơn cử hai giải pháp sau:

+ Giải pháp cho hệ thống tính tiền : tùy theo yếu tố công nghệ phát triển mà Co.op Mart có thể
đơn giản hóa quá trình tính tiền. Trong mục giải pháp ngắn hạn, nhóm nghiên cứu cũng đã đề
cập đến vấn đề này. Tuy nhiên, yếu tố công nghệ không ngừng thay đổi, việc học tập các công
nghệ mới được áp dụng trên thế giới sẽ gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng hơn.

+ Giải pháp cho bãi giữ xe: hiện nay đa số các bãi giữ xe chưa được đầu tư đúng mức về mặt
chất lượng mặt bằng. Việc thất chặt chi phí cho bãi giự xe chẳng những làm ảnh hưởng hình ảnh
thương hiệu mà còn làm khách hàng cảm thấy không hài lòng vì diện tích quá nhỏ, không có
nhiều nhân viên phục vụ… Co.op Mart cần cải tạo lại mặt bằng, mở rộng diện tích giữ xe bằng
cách thuê mướn thêm các mặt bằng gần đó, xây dựng hệ thống mái che và quan trọng nhất là
lực lượng nhân viên đủ để phục vụ tương ứng với quy mô bãi giữ xe.

- Xác định rõ vai trò của hững người cung cấp dịch vụ khách hàng:
Những người cung cấp dịch vụ khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng và họ cần phải hiểu vấn đề
này. Những tiêu chí như : " Bất kỳ nhân viên nào nhận được một lời than phiền thì họ cũng chính là
chũ nhân của lời than phiền đó", "Sự hài lòng của khách hàng chắc chắn sẽ được truyền đạt tới tất cả
các nhân viên. Sự không hài lòng chắc chắn phải được chỉnh sửa ngay lập tức."; hay là tiêu chí luôn
dùng giao tiếp phi ngôn ngữ như ánh mắt, nụ cười trong khi tiếp xúc với khách hàng …
 - Lập mục tiêu về dịch vụ :
Nhằm mang lại dịch vụ tốt nhất, Co.op Mart cần phải có những hướng dẫn cụ thể về việc cung cấp dịch
vụ cho nhân viên của mình. Việc này chủ yếu dựa vào sự phân tích đặc điểm kinh doanh của bản thân
siêu thị, nhóm nghiên cứu xin đưa ra tiêu chí cho việc bán hàng qua mạng-một giải pháp nhóm nghiên
cứu đề ra là :" Dịch vụ an toàn, giao hàng nhanh chóng". Để thực hiện giải pháp này, Co.op Mart cần
chú trọng vào quy trình xử lý đơn hàng từ lúc xuất hiện đơn hàng, quy trình lấy hàng, phân phối hàng
cho nhân viên, tính toán đường đi tối ưu và giao hàng sau khoảng thời gian cam kết là 2 giờ đồng hồ.
Các quy trình này cần được chuẩn hóa và có chương trình xử lý sẵn. Ngoài ra, cũng cần chú ý thêm các
quy định trong việc đặt hàng, giao hàng và trả hàng cũng như là điều kiện bảo quản hàng hóa trong khi
giao hàng.
- Đo lường chất lượng dịch vụ khách hàng:
Một giải pháp thú vị cho Co.op Mart trong việc đánh giá dịch vụ khách hàng là đưa vào những thanh
tra ngầm dưới dạng những người tiêu dùng bình thường bên cạnh việc sử dụng bảng câu hỏi. Việc đóng
giả này chẳng những cho ra những kết quả khách quan mà còn có độ chính xác đáng tin cậy. Tuy nhiên
khi áp dụng giải pháp này cần chú ý yếu tố bí mật và tính khách quan của người đi đánh giá. Cuối
cùng, tiêu chí của việc đánh giá này là tìm ra những khuyết điểm mà dịch vụ khách hàng đang mắc phải
chứ không được sử dụng cho mục đích cá nhân, làm rò rỉ thông tin ra bên ngoài doanh nghiệp.
3.3.2.2.2.3 Sai sót về khâu cung cấp dịch vụ:
- Cung cấp thông tin và huấn luyện nhân sự :
Siêu thị cần nắm rõ những mặt hàng cung cấp cho nhu cầu của khách hàng. Với những thông tin đó,
Co.op Mart sẽ dễ dàng tìm ra câu trả lời cho câu hỏi những mặt hàng có thể phát triển trong tương lai.
Bên cạnh đó, việc huấn luyện các nhân viên cũng cần chú trọng vào các kỹ năng cá nhân. Một trong
những kỹ năng quan trọng đó là xử lý tình huống trong bất kể hoàn cảnh nhân viên đó đang buồn hay
giận dữ. Tất cả các nội dung huấn luyện cần phải hướng đến những khách hàng khó tính nhất mà họ có
thể gặp phải.
- Gia tăng các yếu tố thư giãn và cảm xúc:
Ngoài việc mua sắm trong siêu thị, khách hàng còn mong muốn có được cảm giác thoải mái. Chính vì
thế mà việc nghiên cứu các loại nhạc dùng để phát trong siêu thị là một trong những giải pháp đơn giản
nhưng hứa hẹn mang lại hiệu quả cao. Thêm vào đó, trong quá trình xử lý những tình huống khó khăn,
chỉ cần một nụ cưòi cộng thêm những cử chỉ biểu hiện sự thông cảm dành cho khách hàng cũng có thể
làm nên những điều kỳ diệu.
3.3.2.2.2.4 Sai sót về truyền thông :
Sai sót cuối cùng này nói về sự phóng đại trong việc truyền đi lời hứa của doanh nghiệp. Do đó, trong
mọi hoạt động đưa ra thông tin đại chúng, nhà quản trị cần kiểm soát chặt chẽ và hiện thực hóa những
lời cam kết đó. Theo nhóm nghiên cứu, Co.op Mart không gặp vấn đề trong việc đưa ra các thông điệp
truyền thông mà họ chưa thực sự chú trọng vào mảng này. Muốn phát triển thông điệp truyền thông cần
dựa vào chiến lược Marketing dài hạn của doanh nghiệp, từ đó hoạch định ra các giai đoạn hợp lý. Qua
kết quả nghiên cứu hiện nay thì hình ảnh Co.op Mart gắn với sự thân thiện, từ đó có kế hoạch phát huy
trong những giai đoạn sắp tới.

3.3.2.2.2.5 Dịch vụ đề xuất thêm: Bán hàng qua mạng

Cuộc sống hiện đại buộc con người dành nhiều thời gian hơn cho công việc. Việc ra đời dịch vụ bán hàng
qua mạng sẽ gia tăng sự tiện lợi trong vấn đề mua sắm, tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái và tiết kiệm thời
gian. Điều này còn có ý nghĩa hơn nếu như Co.op Mart quyết tâm trở thành siêu thị hàng đầu Việt Nam về bán
hàng qua mạng, một trong những lợi thế cạnh tranh với các siêu thị nước ngoài như Big C, Metro.

Để việc mua hàng qua mạng thành công, Co.op Mart cần đầu tư vào các mặt sau:

- Xây dựng lại trang web của Co.op Mart :

+ Thiết kế giao diện trang web thân thiện, dễ sử dụng.

+ Lập trình chương trình mua hàng qua mạng rõ ràng, có hướng dẫn dễ hiểu

+ Nội dung trang web phải phong phú, cập nhật về các xu hướng mua sắm, các sản phẩm mới có trên thị
trường, giá và tình trạng hàng hóa có trong kho.

- Xây dựng các tiêu chí rõ ràng về chi phí vận chuyển, thời gian giao nhận hàng và điều kiện bảo quản hàng
hóa.

- Xây dựng đội ngũ nhân viên xử lý các đơn hàng qua mạng, quy trình xử lý đơn hàng qua mạng, các tiêu chí
trong việc xếp hàng vào thùng chứa hàng, tổ chức tập huấn cho đội nhân viên giao hàng, quy định về các yếu tố
phát sinh như trả hàng lại …

- Hợp tác với Trung tâm an ninh mạng Bkav trong vấn đề bảo mật và an ninh tài khoản khách hàng. Bkav
cũng sẽ là đơn vị xử lý rủi ro khi xảy ra lỗi trong hệ thống.

- Hợp tác với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam trong vấn đề thanh toán qua thẻ.

Qua đó, dịch vụ bán hàng qua mạng sẽ dễ dàng hơn với người tiêu dung trong quá trình tiếp cận; tuy
nhiên cần lưu ý đến các vấn đề rủi ro trong thanh toán cũng như lỗi trang web, những mặt hàng nào có
thể bán hàng qua mạng, chi phí vận chuyển và trang bị thùng chứa hàng đảm bảo yêu cầu (đặc biệt là
các mặt hàng tươi sống và thực phẩm chế biến sẵn) ...
3.3.2.2.3 Giải pháp về Marketing:
Co.op mart hiện đang là một trong những thương hiệu siêu thị nổi bật trong ngành bán lẻ Việt Nam.
Bên cạnh đó, áp lực gia tăng cạnh tranh ngành cũng ngày càng khốc liệt. Từ đó cho thấy việc xây dựng
và quảng bá thương hiệu là vô cùng cần thiết.Tiếp đó, Co.op Mart cần có những chiến lược dài hạn cho
việc xây dựng thương hiệu, cơ bản đến năm 2015 trở thành siêu thị bán lẻ hàng đầu Việt Nam về Dịch
vụ khách hàng.
- Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh không chỉ trong hình thức về logo, màu sắc…
mà còn phải chú trọng đến những chi tiết như cơ sở hạ tầng, nội thất, cách trưng bày… Hệ thống nhận
diện thương hiệu thể hiện đẳng cấp của mỗi doanh nghiệp, đo đó việc xây dựng phải đi đôi các hoạt
động giữ gìn hình ảnh đã tạo dựng được trong lòng khách hàng. Việc xây dựng hình ảnh Co.op Mart
phải bám sát định vị thương hiệu từ đó là nổi bật lên cá tính thương hiệu Co.op Mart.
- Bên cạnh đó, phải thường xuyên cập nhật những xu hướng bán lẻ mới trên thị trường, tiến hành điều
tra nhằm tìm ra những điều mong ước thầm kín của khách hảng nhằm làm gia tăng chất lượng dịch vụ
khách hàng và tạo ra những dịch vụ khác biệt. Việc tạo ra dịch vụ khách hàng và khách hàng sử dụng
dịch vụ còn cần có rất nhiều nỗ lực của hoạt động Marketing trong việc cung cấp thông tin, hướng dẫn
và khuyến khích sử dụng dịch vụ miễn phí,…
- Xây dựng chiến lược truyền thông, siêu thị Co.op Mart với Dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Ở đây, các
nhà quản trị cần lưu ý là không được đưa ra thông điệp truyền thông quá sự thật. Điều này sẽ làm cho
doanh nghiệp không thực hiện được lời hứa thương hiệu của mình, dẫn đến đánh mất sự hài lòng của
khách hàng.
- Liên tục nghiên cứu và tạo ra các dịch vụ khách hàng mới.
- Gia tăng các ưu đãi cho khách hàng thân thiết và thành viên VIP.
- Lên kế hoạch cho những hoạt động khuyến mãi nhằm kích thích người tiêu dung mua sắm nhiều hơn,
giá rẻ hơn.
Thông qua các định hướng cơ bản trên, siêu thị có thể triển khai một số hoạt động sau :
- Đối với siêu thị chuẩn bị hoạt động, tiếp thị trực tiếp bằng cách gửi thư mời cho người tiêu dùng gần
khu vực đó kèm với catalogue mặt hàng có niêm yết giá, phiếu tặng quà khi tham dự chương trình khai
trương, phát tờ rơi, dán Poster tại các địa điểm đông dân cư. Những chương trình mua sắm, bốc thăm
trúng thưởng cũng sẽ mang lại sự chú ý và tham gia đông đảo của người dân địa phương, đặc biệt là
các bà nội trợ, trẻ em và giới trẻ
- Kết hợp với nhà sản xuất để thực hiện các chương trình khuyến mãi với giá rẻ, hoặc để giảm lượng
hàng tồn kho.
- Kết hợp với các hình thức quảng cáo trên ti vi, báo chí để nhắc nhở, tăng độ nhận biết của người tiêu
dùng về cửa hàng tiện lợi:
- Gửi các thư mời đến cửa hàng để thử nghiệm sản phẩm hay dịch vụ mới tại siêu thị.
- Thường xuyên đăng tải các thông tin sản phẩm, dịch vụ và các thông tin hữu ích khác mà người tiêu
dùng quan tâm; triển khai bán hàng qua mạng và các hoạt động khác nhằm tăng tính tương tác của siêu
thị và người tiêu dùng.
- Trong các hoạt động Marketing, cần thiết phải thể hiện được thông điệp thương hiệu Việt trong lòng
khách hàng, phần nào tạo được sự tin yêu trong lòng khách hàng. Việc này cần thiết phải thực hiện
trong giai đoạn một, vì nếu để đến giai đoạn hai, nghĩa là các doanh nghiệp nội địa sẽ cùng xuất phát
với các đại gia nước ngoài trong việc chinh phục khách hàng. Các đại gia nước ngoài với tiềm lực tài
chính và kinh nghiệm Marketing giàu có sẽ nhanh chóng chiếm lấy vị trí trong lòng khách hàng và các
doanh nghiệp nội địa sẽ không thể có cùng tốc độ xâm chiếm trái tim khách hàng như các công ty nước
ngoài. Do đó, các công ty nội địa nhất thiết phải là người tiên phong.
3.3.2.2.4 Giải pháp về vấn đề nhân sự :
Yếu tố con người nắm vai trò then chốt trong việc tạo ra các dịch vụ khách hàng tuyệt với. Do đó, việc
quản trị nguồn nhân lực cần được hoạch định và đầu tư rõ ràng qua các hướng chính sau đây:
3.3.2.2.4.1 Đối với nhân viên
- Xây dựng văn hóa công ty hùng mạnh, đề ra tiêu chí làm việc của nhân viên
- Xây dựng nét đặc trưng của văn hóa công ty từ những ngày đào tạo, huấn luyện ban đầu và trong khi
làm việc. Với nhiều hình thức khác nhau, nhân viên sẽ được huấn luyện để thấm nhuần các tư tưởng và
sứ mạng của công ty. Từ đó nhân viên sẽ gắn bó hơn với công ty, phấn đấu thực hiện nhiệm vụ tốt hơn
cũng như có nhiều sáng kiến hơn cho công việc. Ví dụ: như dán những tờ giấy nhắc nhở tại cửa hàng
như “Khách hàng là người trả lương cho bạn”, “Bạn là bộ mặt xuất sắc đại diện cho công ty” và các
hoạt động nội bộ khác để tăng tinh thần đoàn kết, kích thích sự sáng tạo của nhân viên… tùy theo đặc
trưng văn hóa của công ty.
- Quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong các trường hợp khó khăn; xem nhân viên thực sự là một phần của
công ty. Từ đó, nhân viên sẽ có tinh thần làm việc với ý thức trách nhiệm cao hơn.
- Xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và hợp lý giúp nhân viên dễ xử lý trong các vấn đề phát sinh,
hiểu được mối quan hệ của công việc mình đang làm với các nhân viên khác …
- Quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong các trường hợp khó khăn; xem nhân viên thực sự là một phần của
công ty. Từ đó, nhân viên sẽ có tinh thần làm việc với ý thức trách nhiệm cao hơn.
- Xây dựng chế độ động viên khen thưởng hợp lý. Cách khen thưởng cũng là một vấn đề quan trọng vì
không nhất thiết phải khen thưởng bằng tiền.
- Có chế độ ưu tiên cho nhân viên trong việc mua cổ phiếu phát hành lần đầu, thường xuyên tổ chức
các hoạt động vui chơi giải trí nhằm củng cố văn hóa công ty, nâng cao tinh thần đoàn kết.
3.3.2.2.4.2 Đối với cấp quản lý:
- Có yêu cầu rõ ràng về những quy chuẩn như trình độ Đại học hoặc Cao đẳng trở lên, số năm kinh
nghiệm, thành tích nổi bật.
- Có chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút nhân sự cao cấp và tuyển dụng nhân viên thích hợp với doanh
nghiệp.
- Có chế độ đào tạo các nhân lực chủ chốt, chú trọng vào việc tìm hiểu các mô hình vá giải pháp bán lẻ
hiện đại phù hợp với môi trường Việt Nam.
- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhà quan trị và nhân viên, ý kiến của nhân viên phải được
lắng nghe và phản hồi kịp thời
- Có chế độ ưu tiên cho nhân viên trong việc mua cổ phiếu phát hành lần đầu, thường xuyên tổ chức
các hoạt động vui chơi giải trí nhằm củng cố văn hóa công ty, nâng cao tinh thần đoàn kết.
 TỔNG KẾT CHƢƠNG III
Sự phát triển của siêu thị là một xu hướng tất yếu trong quá trình hội nhập và phát triển. Năm 2009
cũng là năm ngành bán lẻ Việt Nam mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh, điều này vừa tạo
điều kiện cho người tiêu dùng có được cơ hội mua hàng giá rẻ nhưng cũng đồng thời gia tăng áp lực cạnh
tranh trong ngành. Việc xây dựng giải pháp cho siêu thị Co.op Mart dựa theo tiêu chí các giải pháp ngắn
hạn nhằm hoàn thiện các lỗi sai trong dịch vụ khách hàng và các giải pháp dài hạn mang tính định hướng
nhằm xây dựng Co.op Mart trở thành thương hiệu siêu thị hàng đầu Việt Nam trong dịch vụ khách hàng.
Giải pháp ngắn hạn được xây dựng dựa trên kết quả của quá trình nghiên cứu, tìm hiểu thông tin và
điều tra xã hội học. Các giải pháp tập trung vào các vấn đề như : thái độ của nhân viên, hệ thống tính tiền,
bãi giữ xe và các dịch khác như thanh toán tiện lơi bằng thẻ ATM. Trong đó, giải pháp về hệ thống tính tiền
mang tính đầu tư không chỉ giải quyết việc chờ đợi lâu dài của khách hàng mà còn tạo yếu tố thoải mái khi
thanh toán. Tuy nhiên, trong việc áp dụng giải pháp này cần chú ý các yếu tố về nguồn lực của Co.op Mart.
Giải pháp dài hạn chủ yếu vào việc hoàn thiện dịch vụ khách hàng và các hoạt động hoạch định khác
như : giải pháp về chiến lược quản trị, giải pháp về dịch vụ khách hàng hoàn hảo, giải pháp về Marketing
và giải pháp về nhân sự. Trong đó, trọng tâm của giải pháp mang hướng dài hạn là hoàn thiện dịch vụ
khách hàng theo hướng củng cố và phát triển dịch vụ khách hàng đồng thời xây dựng những hoạt động cơ
bản xung quanh các vấn đề chiến lược, nhân sự và Marketing. Việc hoàn thiện dịch vụ khách hàng dựa vào
việc khắc phục tất cả các nhóm lỗi sai cơ bản và đưa ra một dịch vụ khách hàng mới đó là bán hàng qua
mạng. Đây sẽ là giải pháp chủ đạo trong việc tạo ra sự khác biệt về dịch vụ khách hàng của Co.op Mart.
Tuy nhiên, thực hiện được điều này còn cần có sự hỗ trợ của Chính Phủ, cơ quan chức năng và các đoàn
thể khác.
 KẾT LUẬN
Quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa càng làm cho các thành phần kinh tế trong nước phát triển một
cách nhanh chóng. Đời sống người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu mua sắm ngày càng được chú
trọng hơn. Việc phát triển các hình thức bán lẻ trong nước ngày càng trở thành tâm điểm của ngành kinh tế
không chỉ nói lên nhu cầu hàng hóa ngày càng cao mà còn là một tín hiệu buộc các doanh nghiệp đầu tư
nhiều hơn vào dịch vụ khách hàng bên cạnh việc cung cấp đơn thuần các sản phẩm hàng hóa. Việc xây
dựng hệ thống dịch vụ khách hàng hoàn hảo là một trong những cách làm gia tăng giá trị cảm nhận của
khách hàng, làm tăng lòng trung thành và là một trong những công cụ hữu hiệu tạo ra đặc điểm khác biệt.
Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những thành phố có mức tăng trưởng hàng đầu, đặc biệt là trong
lĩnh vực thương mại. Ngày càng có nhiều siêu thị, cửa hàng tiện lợi… và các mô hình bán lẻ hiện đại được
xây dựng để đáp ứng nhu cầu đó. Việc phát trển kênh bán lẻ truyền thống không chỉ mang tính cạnh tranh
gữa các doanh nghiệp nội địa mà còn phải xây dựng được lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu của mình. Vì
thế, việc xây dựng thương hiệu thông qua dịch vụ khách hàng vừa phù hợp với nguồn lực của Co.op Mart
hiện nay, vừa tạo được lợi thế cạnh tranh cũng như duy trì lòng trung thành của khách hàng.
Dựa trên kiến thức đã học, nhóm nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu xã hội học, nghiên cứu hành vi
khách hàng và phân tích đánh giá của khách hàng về dịch vụ khách hàng mà Co.op Mart cung cấp. Thông
qua việc nghiên cứu các môi trường vĩ mô và vi mô, nhóm đã tiến hành phân tích SWOT và mô hình năm
áp lực cạnh tranh nhằm có cái nhìn tổng quát nhất siêu thị Co.op Mart. Qua đó, dịch vụ khách hàng của
siêu thị Co.op Mart đa số được khách hàng đánh giá là hài lòng, tuy nhiên vẫn có những hạn chế ở các
điểm như thái độ nhân viên phục vụ, hệ thống tính tiền và bãi giữ xe.
Do hạn chế về các nguồn lực và thời gian nên nhóm nghiên cứu chỉ tiến hành đánh giá về cảm nhận về
dịch vụ khách hàng của người tiêu dùng chứ chưa nghiên cứu phân tích sâu vào các yếu tố tác động đến
hành vi và thái độ của nhân viên Co.op Mart; và đề tài chỉ dừng ở việc tập trung nghiên cứu hệ thống Co.op
Mart tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Từ các nghiên cứu, nhóm đề xuất các giải pháp đưa siêu thị Co.op Mart trở thành thương hiệu hàng đầu
Việt Nam về dịch vụ khách hàng. Trong đó, các giải pháp ngắn hạn mang tính khắc phục những lỗi sai
trong hiện tại và các giải pháp dài hạn tập trung vào việc xây dững thương hiệu Co.op Mart dựa vào công
cụ tạo ra đặc điểm khác biệt đó là dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, để thực hiện các giải pháp này còn cần
đến sự hỗ trợ từ Chính Phủ, các cơ quan chức năng và đoàn thể. Trong tương lai sắp tới, đề tài có thể được
phát triển lên thành việc xây dựng thương hiệu Co.op Mart trở thành siêu thị hàng đầu Việt Nam. Đây sẽ là
một bước tiến qua trọng nếu như ngành bán lẻ Việt Nam có được một thương hiệu vững mạnh, vừa đủ sức
cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài đang lăm le bước chân vào thị trường, vừa có thể nâng phát
triển thương hiệu Việt lên tầm thế giới.