‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي‬

‫‪1‬‬
‫على وفق المنظور اإلسالمي‬

‫أ‪ .‬د‪ .‬إيثار عبد الهادي محمد‬

‫كلية االدارة واالقتصاد‪ -‬جامعة بغداد‬
‫قسم االدارة الصناعية‬
‫المستخلص‬
‫يهتم البحث بأالطار ألمفاهيمي لألزمة متجاوزا" وجهة النظر التقليدية التي تصفها كحدث يدمر أو يؤثر‬
‫في المنظمة ككل ‪ ،‬إلى وجهة النظر اإلستراتيجية ‪ ،‬بكونها لحظة حاسمة ونقطة تحول نحو األفضل أو األسوأ ‪،‬‬
‫متناوال" خصائص األزمة التي تختلف فيها عن النكبة والكارثة‪ ،‬إضافة إلى مراحلها المتعددة ذات المستويات‬
‫المختلفة من األلم التي تنتج في تأثيرات متباينة في المنظمة وأدارتها مما يستوجب إجراءات متنوعة‪ .‬وقد‬
‫تجاوز البحث الحالي التصنيفات التقليدية لألزمة ذات األساس الواحد مستندا" إلى التصنيفات الحديثة التي‬
‫اعتمدت أكثر من معيار‪ .‬وألن األزمة الرئيسة ينتج عنها عدة أزمات مرافقة ينبغي إدارتها جميعًا في وقت‬
‫واحد ‪ ،‬فقد تطرق البحث إلى أهمها وهي األزمة اإلعالمية التي تتعلق باالتصاالت خالل األزمة وترتبط بالجانب‬
‫ألمعلوماتي ‪ ،‬واألزمة السيكولوجية التي ترتبط بالجانب اإلنساني ويمكن التعامل معها من خالل أدارة الضحية‪.‬‬
‫كما توجه البحث الحالي صوب تطوير إستراتيجية إلدارة األزمات على وفق المنظور اإلسالمي واستنادا" إلى‬
‫أنموذج ‪.))Augustine, 1995‬‬

‫‪Abstract:‬‬
‫‪The research concern about the conceptual framework of crisis in the‬‬
‫‪strategic view has become to mean opportunity to change not threat only. The‬‬
‫‪research explains the multi stages of crisis & its characteristics that are‬‬
‫‪difference from catastrophe and disaster. We rely on two criteria of classification‬‬
‫‪of crisis (predictability & influence possibilities). Also there are sub crises with‬‬
‫‪the main crisis; the important one is the Maida Crisis which is related with the‬‬
‫‪informational dimension & the Psychological Crisis which is related with the‬‬
‫‪Human dimension or the victim management. The current research aimed to‬‬
‫‪develop crises management strategy according to Islamic perspective based on‬‬
‫‪model of ( Augustine, 1995).‬‬

‫‪ 1‬البحث منشور في مجلة العلوم األقتصادية واألدارية ‪ /‬كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة بغداد ‪ ،‬المجلد (‪، )17‬العدد (‪ ، )64‬كانون‬
‫األول (‪47-63. :)2011‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪48‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫‪1.‬المقدمة‬
‫تمثل األزمة أانهيارا" للهياكل المألوفة التي تمنح النظام السياسي واالجتماعي القائم شرعيته‪ ،‬وتهدد القيم‬
‫الجوهرية التي يرتكز عليها‪ ،‬كونها موقفا" غير اعتياديا" وغير متوقعا" شديد الخطورة والسرعة ذو إحداث‬
‫متالحقة‪ ،‬يهدد قدرة الفرد أو المنظمة أو المجتمع على البقاء‪ .‬واألزمة ال تشمل التهديد فقط أنما الفرصة‬
‫للتغيير كذلك ‪ .‬مما يجعلها مفهوما" معقدا" وغنيا" وجدليا" ذو متالزمة لفظية وطرفين متضادين ينبغي التوفيق‬
‫بينهما وهذا ماذهب إليه (‪ )Morin,1976‬وأعتمده البحث الحالي ‪ .‬وقد أستند البحث الى معياريين لتحديد‬
‫نوع األزمة هما‪ :‬قابلية التنبؤ باألزمة وإمكانية التأثير فيها وعلى وفق تصنيف (‪ )Gundel , 2005‬لألزمات‬
‫في أنموذجه مصفوفة األزمة ذات األنواع األربعة من األزمات وهي‪( :‬األزمات التقليدية واألزمات غير‬
‫المتوقعة واألزمات العنيفة واألزمات األساسية) ‪ .‬متناوال" كيفية أدارة األزمة بنجاح بجانبيها أألعالمي‬
‫والسيكولوجي بأن تكون االستجابة صحيحة وسريعة واستثنائية منذ البداية في التعامل مع األعالم والجمهور‬
‫الرئيس (أصحاب المصالح) وكذلك الضحايا الستعادة الثقة وإعادة بناء العالقات وترسيخ مصداقية المنظمة ‪،‬‬
‫مما يقلل من حجم الضرر الذي يمكن أن يصيب سمعة المنظمة ويخفض ضغط األعالم ومستوى التغطية‬
‫اإلعالمية الالزمة ويقلل من قوة الخصوم عند تحمل المسؤولية في تحديد األضرار والتعويضات وفق معايير‬
‫مهنية وأخالقية تعكس توقعات المجتمع ‪ .‬ومن أجل نجاح األزمة ال بد من تحلي فريق أدارة األزمة وقيادته‬
‫بخصائص متفردة في مقدمتها التفكير اإلبداعي بوضع سيناريوهات لحل األزمة وإجادة فن الحوار والحماس‬
‫وااللتزام ‪ ،‬كذلك البد من توفر مقاييس عالية لألخالقيات الشخصية والرغبة في مساعدة اآلخرين‪ ،‬والشجاعة‬
‫واألسستعداد للمجازفة مع الواقعية والحنكة ‪ ،‬إلى جانب الصبر والثبات بعد االستعانة والتوكل على اهلل سبحانه‬
‫وتعالى ‪ ،‬إضافة إلى خصائص أخرى أستعرضها البحث محاوال" تقديم إستراتيجية إلدارة األزمات وفق المنهج‬
‫اإلسالمي ‪ ،‬ومختتما" ببعض االستنتاجات والتوصيات ذات األهمية العملية ‪.‬‬
‫‪ 2.‬منهجية البحث ‪:‬‬
‫‪-‬المشكلة ‪:‬‬
‫يحاول البحث اإلجابة عن التساؤل األتي‪:‬‬
‫" كيفية وضع إستراتيجية فاعلة إلدارة األزمة بأبعادها المختلفة‪" .‬‬
‫‪ -‬األهداف ‪:‬‬
‫‪ -‬تأطير مفاهيمي لألزمة يجمع الفرصة والتهديد وبكونها لحظة حاسمة ونقطة تحول نحو األفضل أو األسوأ ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم إستراتيجية االستجابة لألزمة وأدارتها إعالميا" وسايكلوجيا" ‪ ،‬مع وضع أهم مرتكزات إستراتيجية‬
‫إدارة األزمة مستنبطة من القواعد اإلسالمية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد متطلبات مرونة المجتمع للتعامل مع األزمات‪.‬‬
‫‪ -‬األهمية ‪:‬‬
‫تظهر أهمية البحث من خالل تأكيده على الحقائق اآلتية في إدارة األزمة ‪:‬‬
‫‪ -‬تتأثر اإلدارة وتؤثر خالل مراحل األزمة المختلفة ‪ ،‬األمر الذي يستدعي سلوكا" مناسبا" قبل وأثناء وبعد‬
‫األزمات ‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالجانب ألمعلوماتي والبعد اإلنساني لألزمة وباستجابة صحيحة وسريعة واستثنائية منذ البداية‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية أعادة االعتبار وبسرعة لسمعة المنظمة ومصداقيتها واستعادة الثقة ‪ ،‬ال سيما بعد حدوث أزمات‬
‫تخلف ضحايا ‪ ،‬من أجل تقليل الشعور السلبي وإعادة اإلحساس بالسيطرة لدى الضحايا‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية تنظيم العالقة بين المنظمة ووسائل األعالم التي تكون حرجة أثناء األزمة من أجل تخفيض الحاجة‬
‫إلى تغطية إعالمية واسعة‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون سلوك وموقف المنظمة بواعز أخالقي يعزز توقعات الضحايا والمجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬أن تبنى إستراتيجية إدارة األزمة وفق المنهج اإلسالمي‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية ‪:‬‬
‫" تؤثر إستراتيجية االستجابة لألزمة إعالميا" وسيكولوجيا" في تخفيض مستوى تأثيراتها على المنظمة‬
‫وأدارتها"‪.‬‬

‫‪ .3‬مفهوم األزمة وخصائصها ‪:‬‬

‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪49‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫تعد األزمة (‪ )Crisis‬مفهوما" قديما" اصطالحا" واستخداما" وتعني في اللغة العربية‪ :‬الشدة والقحط ‪،‬‬
‫وأزم عن الشئ أي أمسك عنه ‪ ،‬واألزمة الحمية ‪ ،‬والمأزم هو المضيق (الرازي ‪ ، )15: 1979 ،‬فيما يقصد‬
‫بها في اللغة اإلنكليزية تغير مفاجئ نحو األفضل أو األسوأ (البعلبكي ‪. )105 :1980،‬‬
‫يرتبط مصطلح األزمة تاريخيا" بالطب لكونها لحظة تحول مصيرية بين الحياة والموت تحمل تغييرا"‬
‫جوهريا" ومفاجئا" وتستدعي قرارا" حاسما" يؤثر في مجرى األحداث ‪ ،‬ويكون عنصر الوقت أساسيا" في‬
‫فاعلية القرار‪ .‬لذا تسبب األمراض التي تؤثر في القلب أزمة قلبية ‪ ،‬في حين ال يطلق مصطلح أزمة على‬
‫أمراض اشد خطورة‪.‬‬
‫واألزمة سياسيا" وعسكريا" هي اللحظة الفاصلة والحرجة بين السلم والحرب عند تأزم العالقات بين الدول‪.‬‬
‫إذ تنشأ األزمة في ظل حالة من التوتر وضعف الثقة وعدم االستقرار ‪ ،‬وتتراكم وتستمد أسبابها من صراعات‬
‫الماضي التي تنسحب إلى نزاعات في الحاضر وزرعا" لبذور االنتقام في المستقبل بعد أن تنحل وتستبدل بعد‬
‫انتهاء األزمة‪ ،‬التحالفات القديمة بأخرى جديدة قائمة على كيفية التعامل قبل وإثناء األزمة ‪.‬‬
‫واألزمة إداريا" هي " موقف يواجه متخذ القرار يفقد فيه القدرة على السيطرة عليه أوعلى اتجاهاته‬
‫المستقبلية ‪ ،‬تتالحق فيه األحداث وتتشابك األسباب بالنتائج" (الخضيري ‪ . )53 : 1993 ،‬وتغذي بعضها‬
‫األخر" أنها موقف غير اعتيادي جدا" يهدد أعمال وسمعة وصورة وعالقات المنظمة ويضر بجمهورها "‬
‫( ‪.)Falkheimer&Heide,2006:181‬‬
‫وهكذا تمثل األزمة موقفا" غير اعتياديا" وغير متوقعا" شديد الخطورة والسرعة ذو أحداث متالحقة‪،‬‬
‫تتداعى فيه النتائج وتختلط أسبابها‪ ،‬يهدد قدرة الفرد أو المنظمة أو المجتمع على البقاء‪ .‬وتمثل محنة ووقتا"‬
‫عصيبا" لصعوبة اتخاذ قرار غير مألوف في ظل حالة من غياب المعلومات وعدم التأكد والمستقبل الغامض‪ .‬األ‬
‫أن األزمة ال تشمل التهديد (‪ )Threat‬فقط أنما الفرصة (‪ )Opportunity‬للتغيير كذلك ‪ .‬مما يجعلها‬
‫مفهوما" معقدا" وغنيا" وجدليا" ذو متالزمة لفظية وطرفين متضادين ينبغي التوفيق بينهما وهذا ماذهب إليه (‬
‫‪ ، )Morin,1976‬في وصفه لألزمة اعتمادا" على المفهوم الجدلي الذي يجمع الفرصة والتهديد ‪ .‬إذ توصف‬
‫األزمة في نفس الوقت ‪ -‬جدول رقم (‪ -)1‬بتأثيرات سلبية (التشويش‪ ،‬وعدم التنظيم‪ ،‬والصراع ‪ ،‬واإلرباك ‪،‬‬
‫واإلجهاد المفرط الذي يقود إلى تصرفات طائشة )‪ ،‬وتأثيرات ايجابية‬
‫( تعبئة وتماسك ‪ ،‬وتعاون ‪ ،‬وتكيف إلى البيئة ‪ ،‬والتعلم بالتجربة )‪ .‬وهكذا تحول مفهوم األزمة من وجهة‬
‫النظر التقليدية التي تصفها كحدث يدمر أو يؤثر في المنظمة ككل ‪ ،‬إلى وجهة النظر اإلستراتيجية ‪ ،‬بكونها‬
‫لحظة حاسمة ونقطة تحول نحو األفضل أو األسوأ ‪A decisive moment, a turning point for-‬‬
‫)‪.better or worse-(Diermeier 2004:2‬‬
‫‪ " -‬يتوجه المنظور اإلسالمي بقوة نحو البعد االيجابي لألزمة عادا" إياها منحة ربانية وفرصة لإلصالح وتقية‬
‫النفس‪ ,‬وقد أخبرنا (اهلل سبحانه وتعالى) عبر آيات خالدة في القرآن الكريم وأحاديث الرسول األعظم (ص)‬
‫ومنها ‪:‬‬
‫‪ " -‬وَعَسَى أَنْ َتكْرَهُوا شَيْئًا وَهُوَ خَيْرٌ لَكُمْ وَعَسَى أَنْ ُتحِبُّوا شَيْئًا وَهُوَ شَرٌّ لَكُمْ وَاللَّهُ َيعْلَمُ وَأَنْتُمْ لَا تَعْلَمُونَ "‬
‫(البقرة‪ .)216 :‬وهكذا تربط الرؤية اإلسالمية النتائج النهائية لألزمة بالنفع الذي يعود على اإلنسان وفق‬
‫ضوابط وشروط معروفة ‪.‬‬
‫‪ " -‬ونبلوكم بالشر والخير فتنة وإلينا ترجعون" (األنبياء‪ ، )53:‬أي األختبار بالمصائب وبالنعم فننظر من‬
‫يشكر ومن يكفر‪ ،‬ومن يصبر ومن يقنط ‪ .‬‬
‫‪ " -‬عجبًا ألمر المؤمن إنّ أمره كله له خير‪ ،‬وليس ذلك ألحد إال للمؤمن‪ ،‬إن أصابته سراء شكر فكان خيرًا له‪،‬‬
‫وإن أصابته ضراء صبر فكان خيرًا له" حديث شريف ‪ .‬ذلك أن المؤمن يؤجر على استرجاعه وحمده وصبره‬
‫على المصائب ‪.‬‬
 ‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪50‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫الجدول رقم (‪)1‬‬

‫األزمة طبقا" إلى األوجه االيجابية والسلبية‬
‫األوجه االيجابية (فرصة)‬ ‫األوجه السلبية (تهديد)‬ ‫مستوى األزمة‬
‫البحث عن فرص ‪ ،‬تجديد النسيج‬ ‫تشويش ‪ ،‬فوضى ‪.‬‬ ‫‪ -‬على مستوى خطة المنظمة‬
‫االجتماعي‪.‬‬ ‫اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫تكييف أفعال جديدة وأكثر كفاءة ‪.‬‬ ‫قصور ذاتي‪ ،‬شلل‪ ،‬مصدر لإلرباك‪.‬‬ ‫‪ -‬على مستوى الخطة التشغيلية ‪:‬‬
‫صراع ‪ ،‬تنافس‪.‬‬
‫تعاون‪ ،‬تحالفات ‪ ،‬ائتالفات‪.‬‬ ‫‪ -‬على مستوى الخطة المتصلة‬
‫ضغط خالق ‪ ،‬البحث عن‬ ‫شد مفرط يؤدي إلى سلسلة من‬ ‫بالنظام ألعالقاتي‪:‬‬
‫حلول واضحة‪.‬‬ ‫السلوكيات العنيفة والطائشة ‪.‬‬ ‫‪ -‬على مستوى الخطة السلوكية ‪:‬‬

‫وقاية ‪ ،‬تماسك‪.‬‬ ‫تصرفات روتينية مألوفة‪.‬‬ ‫‪ -‬على مستوى خطة القيم ‪:‬‬
‫التجريب (البراكماتية)‪.‬‬ ‫مدخل متسارع باتجاه قواعد معيارية‪.‬‬ ‫‪ -‬على مستوى خطة التعلم ‪:‬‬

‫‪Source: Lalonde, Carole (2004)."In Search of Archetypes in Crisis‬‬

‫‪Management ." Journal of Contingencies & Crisis Management . Vol. (12) ,‬‬
‫‪No .(2) :7.‬‬

‫وتختلف األزمة عن الكارثة (‪ )Disaster‬بكونها تنشأ منها كما قد تسببها ‪ .‬وفي الوقت الذي ينظر فيه إلى‬
‫الطوارئ (‪ )Emergencies‬بأنها أحداث غير متوقعة ومحدودة تحدث بشكل نظامي لذا يمكن التنبؤ بها وكذلك‬
‫التدريب عليها‪ .‬فيما تكون األزمة ذات طبيعة وحجم مختلفين ‪ ،‬إذ تمثل انهيارا" للهياكل المألوفة التي تمنح‬
‫النظام السياسي واالجتماعي القائم شرعيته ‪ ،‬وتهدد القيم الجوهرية التي يرتكز عليها ‪ ،‬وكذلك وظيفة األنظمة‬
‫التي تديم الحياة ‪ ،‬مما يحتم التعامل الطارئ معها تحت ظروف من عدم التأكد العميق ‪ .‬بينما تنطوي الكارثة‬
‫على فقدان الحياة والمعاناة والضرر الكبير والطويل األمد للممتلكات والبنى التحتية ‪ ،‬أنها األزمة ذات النهاية‬
‫التعيسة (‪ .)It's a Crisis With a Bad Ending‬في حين يتأثر الفرق بين الكارثة والنكبة (‬
‫‪ )Catastrophe‬بالميول الثقافية‪ ،‬فالكارثة في بلد قد تدرك على أنها نكبة في أخر‪ .‬ومع ذلك توضع النكبة‬
‫في النهاية األبعد على مقياس يصف مستوى تهديد األحداث وحجم نتائجها المحتملة ‪.‬‬
‫تعرف النكبة على أنها الحدث الذي يمتلك األحتمالية األوطئ للتحقق ‪ ،‬ولكن متى مايحدث فأنه سيخلف‬
‫أذى" مفاجئا" وكبيرا" جدا" ‪،‬ويبدو وكأنه منفصل عن دفق األحداث السابقة له‬
‫(‪. )Boin & McConnell, 2007:51-52‬‬
‫تمتاز األزمة بعدة خصائص أهمها كل من األتي ‪:‬‬
‫المفاجأة العنيفة والمعقدة عند حدوث األزمة‪ ،‬لما تحمله من تهديد خطير للوضع القائم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السرعة في تتابع األحداث ونتائجها ‪ ،‬مما يولد ضغطا" كبيرا" فيما يتصل بالوقت المتاح للتعامل مع‬ ‫‪-‬‬
‫األزمة ‪ ،‬وعواقب وخيمة تصل إلى حد التدمير‪.‬‬
‫أهمية اتخاذ قرار سريع وحاسم ومبدع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التشابك بين األسباب والنتائج وبين مختلف قوى األزمة المؤيدة والمعارضة ‪ ،‬مما يزيد من تعقيد‬ ‫‪-‬‬
‫الموقف األزموي ‪.‬‬
‫حالة من عدم التأكد نتيجة نقص المعلومات ‪ ،‬وقلة المعرفة ‪ ،‬ومن ثم ضعف القدرة على التنبؤ باتجاه‬ ‫‪-‬‬
‫حركة األزمة ‪ ،‬مما يولد تشويشا" وغموضا" عاليا" وصعوبة بالغة في اتخاذ القرار واختيار البديل‬
‫األفضل‪.‬‬
‫سيادة حالة من التوتر والقلق والتشكك واإلرباك والخوف من فقدان السيطرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقطة تحول مصيرية تحمل جانبي التهديد والفرصة معا" ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪51‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫‪ .4‬أسباب األزمات‬
‫تساهم المعرفة بأسباب األزمة في تحقيق استجابة صحيحة تتجلى في اتخاذ قرار فاعل وسريع‪ ،‬ولكل‬
‫أزمة أسباب تنتج عنها أهمها‪ ( :‬ماهر‪)23:2006-28 ،‬‬
‫‪ -1‬سوء الفهم ‪ :‬خطأ في استقبال وفهم المعلومات المتوافرة عن األزمة نتيجة قلتها أو تداخلها‪.‬‬
‫‪ -2‬سوء التقدير ‪ :‬أما بالشك في المعلومات أو أعطاء قيمة للمعلومات مبالغ فيها ‪ ،‬نتيجة الثقة الزائدة‬
‫بالنفس‪.‬‬
‫‪ -3‬سوء اإلدارة‪ :‬بسبب العشوائية أو االستبداد اإلداري أو عدم وجود أنظمة للعمليات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -4‬تعارض المصالح واألهداف‪ :‬الختالف شخصية أو اهتمامات أو ميول أطراف الصراع‪ ،‬ومن ثم أهدافهم‬
‫ووسائل تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -5‬األخطاء البشرية ‪ :‬ضعف قدرة ورغبة أطراف األزمة على التعامل معها ‪ ،‬لغياب التدريب أو قلة الخبرة أو‬
‫انخفاض الدافعية ‪.‬‬
‫و‪ -‬الشائعات ‪ :‬استخدام المعلومات الكاذبة والمضللة وفي توقيت ومناخ من التوتر والقلق يؤدي إلى األزمة ‪،‬‬
‫بسبب انعدام الحقائق لدى الجمهور أو تخبط المسؤوليين‪.‬‬
‫ز‪ -‬اليائس ‪ :‬اإلحباط أو عدم القدرة أو فقدان األمل في حل المشكالت والذي يعزى إلى القمع اإلداري أو‬
‫التدهور في األنظمة اإلدارية ‪.‬‬
‫ح‪ -‬الرغبة في االبتزاز ‪ :‬تعريض متخذ القرار لضغوط نفسية ومادية وشخصية واستغالل أخطاءه من اجل‬
‫صنع أزمة ‪ ،‬وكنتيجة لغياب الواعز الديني واألخالقي ‪.‬‬
‫ط‪ -‬انعدام الثقة في اآلخرين وفي المنظمة نتيجة الخوف أواألستبداد أو عدم كفاءة اإلدارة ‪.‬‬
‫ك‪ -‬األزمات المتعددة ‪ :‬وتفتعل للتمويه على أزمات أكبر ‪.‬‬
‫وترتبط األسباب المستعرضة أنفا" بخصائص اإلدارة‪ ،‬فيما يمكن أن تعزى األزمة كذلك إلى خصائص تتصل‬
‫بالمنظمة وببيئتها الداخلية‪ ،‬أو إلى عوامل تتعلق بالبيئة الخارجية المحيطة‪ .‬فيما يعزي المنهج اإلسالمي‬
‫أسباب األزمات إلى كل من األتي‪:‬‬
‫البعد السلبي لألزمة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتعكس عوامل ذاتية تمثل ذنوبا" ومعاصي بعضها خفي ‪ ،‬قد يرتبط بعالقة اإلنسان مع ذاته أومع الغير‬
‫أو مع الخالق (عز وجل) والتي تكون سببا أساسيا" لألزمات التي تحيط باإلنسان ‪ ،‬وقد أشارت إليها آيات‬
‫قرآنية وأحاديث شريفة ال حصر لها ‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬يقول اهلل تعالى‪" :‬أَوَلَمَّا أَصَابَتْكُمْ مُصِيبَةٌ قَدْ أَصَبْتُمْ مِثْلَيْهَا ُقلْتُمْ أَنَّى هَذَا قُلْ هُوَ مِنْ عِنْدِ أَنْفُسِكُمْ إِنَّ اللَّهَ‬
‫عَلَى كُلِّ شَيْءٍ قَدِيرٌ " (آل عمران‪ ، )165 :‬وقال سبحانه‪ " :‬مَا أَصَابَكَ مِنْ حَسَنَةٍ فَمِنَ اللَّهِ وَمَا أَصَابَكَ مِنْ‬
‫سَيِّئَةٍ َفمِنْ َنفْسِكَ" "(النساء‪.)79 :‬‬
‫‪ -‬الفساد بشتى أنواعه ‪ ،‬يقول تعالى " إِنَّمَا جَزَاء الَّذِينَ ُيحَارِبُونَ اللَهّ وَرَسُولَهُ وَيَسْعَوْنَ فِي األَ ْرضِ فَسَادًا‬
‫أَن يُقَتَّلُواْ أَوْ ُيصَلَّبُواْ أَوْ ُتقَطَّعَ أَيْدِيهِمْ وَأَرْجُلُهُم مِّنْ خِالفٍ أَوْ يُنفَوْاْ مِنَ األَرْضِ ذَلِكَ لَهُمْ خِزْيٌ فِي الدُّ ْنيَا وَلَهُمْ‬
‫فِي اآلخِرَةِ عَذَابٌ عَظِيمٌ " (سورة المائدة‪ ، )33 :‬وقوله تعالى"’ظَهَرَ الْفَسَادُ فِي الْبَرِّ وَالْبَحْرِ ِبمَا كَسَبَتْ أَيْدِي‬
‫النَّاسِ لِيُذِيقَهُم بَعْضَ الَّذِي عَمِلُوا لَعَلَّهُمْ يَرْجِعُونَ " (الروم ‪)41 :‬‬
‫‪ -‬الكفر بأنعم اهلل ‪ ،‬قال تعالى ‪ " :‬وَضَرَبَ اللُهّ مَثَالً َقرْيَةً كَانَتْ آمِنَةً مُّطْمَئِنَّةً يَأْتِيهَا رِزْقُهَا رَغَدًا مِّن كُلِّ‬
‫مَكَانٍ فَكَفَرَتْ ِبأَنْعُمِ اللِهّ َفأَذَاقَهَا اللُهّ لِبَاسَ الْجُوعِ وَالْخَوْفِ بِمَا كَانُواْ َيصْنَعُونَ " ( النحل‪.) 112 :‬‬
‫‪ -‬الظلم ويمثل السبب المباشر النهيارات الكيانات االجتماعية سواء كانت منظمات أم مجتمعات وهي‬
‫من السنن الربانية ‪ ،‬إذ يقول الخالق سبحانه وتعالى‪:‬‬
‫‪ "-‬وكم قصمنا من قرية كانت ظالمة" ‪(.‬األنبياء‪)11:‬‬
‫شدِيدٌ " ‪( .‬هود‪)102:‬‬ ‫‪ -‬وَكَذَلِكَ أَخْذُ رَبِّكَ إِذَا أَخَذَ الْقُرَى وَهِيَ ظَالِمَةٌ إِنَّ أَخْذَهُ أَلِيمٌ َ‬
‫‪َ " -‬فكَأَيِّن مِّن قَرْيَةٍ أَهْلَكْنَاهَا وَهِيَ ظَالِمَةٌ "‪ ( .‬الحج‪)45:‬‬
‫(‪ :47‬‬ ‫"‪ -‬هل يهلك إال القوم الظالمون" ‪( .‬األنعام‬
‫"‪ -‬وماكنا مهلكي القرى إال وأهلها ظالمون ")‪ .‬القصص‪)59 :‬‬
‫‪ ‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪52‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫ويمثل اإلهالك هنا بالحوادث التي ال تهلك الديار‪ ،‬إذ يؤدي إلى هالك المجتمع بالحوادث والفتن وتعجيل‬
‫العقوبة‪ ،‬وقد أخبرنا الرسول الكريم (ص) أن (اهلل سبحانه وتعالى) قد حرم الظلم على نفسه في الحديث‬
‫الشريف "يا عبادي إني حرمت الظلم على نفسي ‪ ،‬وجعلته بينكم محرما فال تظالموا‪".‬‬
‫لذلك كان الفناء والزوال مصيرا" محتوما" لكل من يستبدل السنن االجتماعية الطبيعية في العدل‬
‫واألنصاف التي تضمن البقاء والنمو بالظلم والتجاوز واإلفساد‪ ،‬كما أن أهالك القرى في اآليات الكريمة‬
‫المتقدمة يعزى أسبابها إلى فساد وظلم النظام الكلي وليس الفرد فقط‪.‬‬
‫‪ -‬البعد االيجابي لألزمة ‪:‬‬
‫ويتمثل بإختبار وأبتالء المؤمن باألزمات والمحن الممحصة ‪ ،‬ويقول جل من قال ‪ " :‬أحسب الناس أن‬
‫يتركوا أن يقولوا آمنا وهم ال يفتنون (‪ )2‬ولقد فتنا الذين من قبلهم فليعلمن اهلل الذين صدقوا وليعلمن‬
‫الكاذبين " (العنكبوت ‪ , ) 3 – 2 :‬وفي قوله تعالى‪ " :‬أم حسبتم أن تدخلوا الجنة ولما يأتكم مثل الذين خلوا‬
‫من قبلكم مستهم البأساء والضراء وزلزلوا حتى يقول الرسول والذين آمنوا معه متى نصر اهلل أال إن نصر‬
‫اهلل قريب (البقرة ‪ ،)214 :‬وقوله تعالى " وَنَبْلُوكُم بِالشَّرِّ وَالْخَيْرِ فِتْنَةً وَإِلَيْنَا تُرْجَعُونَ " (األنبياء ‪. )35:‬‬
‫وهكذا تبتلى الرسل باألزمة والشدة ثم تكون لها النصر والعاقبة مع تعاظم األجر والثواب‪.‬‬
‫‪ .5‬مراحل األزمة ‪:‬‬
‫تتباين النماذج التي تناولت مراحل تطور األزمة‪ ،‬إذ ركز بعضها على مراحل دورة حياتها الخمس‬
‫(مرحلة الميالد‪ ،‬ومرحلة النمو‪ ،‬ومرحلة النضج‪ ،‬ومرحلة االنحسار‪ ،‬ومرحلة االختفاء )‪.‬‬
‫(الخضيري ‪ . )72:1993-75 ،‬أو تحديدها بأربعة مراحل في أنموذج (‪ )Arnold,1980‬وهي كل من‬
‫( مرحلة الصدمة ‪ ،‬ومرحلة إنكار األزمة ‪ ،‬ومرحلة االعتراف باألزمة ‪ ،‬ومرحلة التكيف ) ‪ ،‬أو المراحل التي‬
‫طرحها أنموذج (‪ )Slatter,1984‬ممثلة بكل من (مرحلة إنكار األزمة ‪ ،‬ومرحلة إخفاء األزمة ‪ ،‬ومرحلة تحلل‬
‫األزمة ‪ ،‬ومرحلة االنهيار التنظيمي )‪(.‬حداد ‪ . )29:1994-32،‬في حين تميل األدبيات الحديثة إلى ثالثة‬
‫مراحل وكما يأتي‪ ،‬الشكل (‪( : )1‬إصدارات بميك ‪. )101-90 :2004، 37‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة ما قبل األزمة ‪ : Precrisis- -‬وتمثل فترة محددة غير ظاهرة للعالم الخارجي تسبق األزمة ‪،‬‬
‫وتشير إلى بدايتها وبداية األلم الذي يزداد ببطء في هذه المرحلة ‪ ،‬والتي تظهر فيها ثالث مراحل ضمنية وهي‬
‫‪:‬‬
‫أوال‪ -‬مرحلة انعدام األداء‪ :‬إذ يعكس تكرار األعمال غير متقنة األداء أشارة تحذير لإلدارة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬مرحلة اإلنكار‪ :‬وهي الفترة األطول في هذه المرحلة وتمتاز بتراكم المشكالت التي تم التعرف عليها‬
‫دون االعتراف بها أو بخطورتها‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬مرحلة الخوف والغضب ‪ :‬إذ يسيطر شعور الخوف والغضب ‪ ،‬وتبادل االتهامات فتنشأ الصراعات‬
‫التي تفجر األزمة ‪.‬‬
‫تكون اإلدارة في مرحلة ما قبل األزمة قلقة وممزقة داخليا" ‪ ،‬إال أنها ال تزال تمتلك الفرصة للسيطرة على‬
‫الخطر ‪ ،‬ذلك أن تأثير األزمة في اإلدارة ضعيفا" السيما وأن األلم يسلك مسارا" يمكن التنبؤ به وتخفيفه‬
‫والحيلولة دون تحول الضرر إلى أزمة كاملة األبعاد‪ ،‬الشكل رقم (‪ . )2‬ويفيد الرصد والتدخل السريع‬
‫والمناسب في هذه المرحلة واتخاذ التدابير الوقائية ما أمكن ذلك‪.‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪53‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫الشكل رقم ( ‪) 1‬‬

‫منحنى األلم‬

‫‪Crisis‬‬
‫‪Postcrisis‬‬
‫األلم‬ ‫‪Precrisis‬‬
‫‪Crisis‬‬

‫الزمن‬

‫المصدر ‪ :‬إصدارات بميك‪ .)2004( 37‬أدارة األزمات ‪ :‬التخطيط لما قد ال يحدث ‪.‬تعريب ‪ :‬عالء أحمد‬
‫صالح ‪ ،‬مركز الخبرات المعنية بأألدارة ‪،‬القاهرة ‪.94:‬‬

‫ب‪ -‬مرحلة األزمة‪ : -Crisis-‬وهي مرحلة الالعودة للوضع السابق ‪ ،‬تمتاز بالسرعة والحدة وبالتدفق‬
‫السريع لألحداث ‪ .‬إذ تحدث فيها األزمة ويرتفع حجم تأثيراتها في اإلدارة كذلك مستوى األلم إلى اعلى نقطة‬
‫‪ ،‬وتكون أبعاد الفشل مدمرة وواضحة للعيان تخلق حالة من الفزع والذعر وتؤدي إلى االنهيار ‪ .‬ويصاحب‬
‫ذلك ضجة إعالمية وتحاول اإلدارة حصر األضرار التي أصابت المنظمة وأصحاب المصالح‪ ،‬وكسب الوقت‬
‫واتخاذ تدابير عالجية إذ لم تعد تجدي التدابير الوقائية‪ .‬ولن يجدي نفعا" هنا دور المديرين والمخططين‬
‫االستراتيجيين بل تظهر الحاجة للقيادة المتفردة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬مرحلة ما بعد األزمة –‪ : – PostCrisis‬تعرف المرحلة األخيرة من األزمة غير المدارة بالصدمة وعدم‬
‫التأكد وفقدان األمل ‪ .‬والبد من فريق إلدارة األزمة إليجاد الحلول واتخاذ إجراء فاعل ‪ .‬أو تنتقل المنظمة‬
‫إلى مرحلة التغيير الجذري كإعادة الهيكلة أو التصفية أو االندماج ومع انتهاء األزمة يهبط األلم ببطء إال أنه‬
‫يستقر عند مستوى أعلى من بدايته‪.‬‬
‫الشكل رقم ( ‪) 2‬‬
‫ديناميكية األزمة‬

‫لتأثير في اإلدارة‬

‫سيطرة اإلدارة‬

‫قبل‬ ‫إثناء‬ ‫بعد‬

‫‪Source: Diermeier , Daniel (2004) ."Strategic Crisis Management‬‬

‫‪"http://transportation.northwestern.edu/docs/0000/CrisisMgmt.pdf:14.‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪54‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫‪ .6‬أنواع األزمات ‪:‬‬

‫تتباين اسس تصنيفات األزمات من حيث مراحل دورة حياة األزمة ‪ ،‬او معدل تكرار الحدوث‬
‫(ذات طابع دوري متكرر‪ ،‬وطابع فجائي عشوائي ) ‪ ،‬وعمق األزمة ( عميقة جوهرية وهكيلية التأثير ‪ ،‬وغير‬
‫عميقة وهامشية التأثير)‪ ،‬او شدة األزمة (عنيفة جامحة ‪،‬وهادئة ضعيفة )‪ ،‬او الشمول والتأثير‬
‫( شاملة لجميع اجراء المنظمة ‪ ،‬واخرى تصيب جزء" أو أجزاءا" محددة من المنظمة )‪ ،‬او محور األزمة‬
‫( مادية‪ ،‬معنوية ‪ ،‬اواالثنين معا" ) ‪ ،‬او مستوى األزمة (على مستوى الدولة ‪ ،‬وعلى مستوى المنظمة )‬
‫(الخضيري ‪ . )71:1993-72 ،‬وقد تبوب األزمة على انها داخلية او خارجية ‪ ،‬او حسب طبيعتها اقتصادية‪،‬‬
‫أو أدارية ‪ ....‬الخ ‪.‬او ازمات طبيعية ‪ ،‬واخرى من صنع االنسان واستخدامه للتقانه ‪.‬‬
‫تعتمد التصفيات السابقة الذكر اساس واحد في التصنيف ‪ ،‬فيما تتوجه البحوث الحديثة الى أستخدام‬
‫اكثر من معيار في تصنيف األزمات ‪ ،‬وقد قدم (‪ )Gundel , 2005‬انموذجه الذي عبر عنه بمصفوفه األزمة‬
‫‪ ،- -Crisis Matrix‬الشكل ( ‪ . ) 3‬مصنفا" األزمات الى اربعة انواع باعتماد معياريين لتحديد نوع األزمة‬
‫هما ‪:‬‬
‫‪ -‬قابلية التنبؤ – ‪ - Predictability‬باألزمة ‪ :‬اذ تكون األزمة قابلة للتنبؤ عندما يكون كل من المكان‬
‫والزمان واسلوب حدوثها معروفًا ‪ ،‬وال يتم تجاهل احتمالية الحدوث ‪ .‬وألن الكوارث الطبيعية على سبيل المثال‬
‫قابلة للتنبؤ بشكل عام‪ ،‬فأن الحاجة الى معيار ثان للتصنيف يكون مهما" ويتمثل بأمكانيات التأثير ‪.‬‬
‫‪ -‬امكانيات التأثير – ‪ – Influence Possibilities‬في األزمة‪ :‬أذ يمكن التأثير في األزمة عندما تكون‬
‫االستجابات لمواجهتها او تقليل أضرارها معروفة وممكنة التنفيذ ‪ ،‬وذلك عبر مواجهه اسباب األزمة ‪.‬‬
‫تساهم مصفوفة األزمة في تحديد انواع مختلفة من األزمات ومستوى تكرارها وتهيئة االجراءات‬
‫المضادة والمحددة بأزمة معينة ‪ ،‬مما يجهز متخذ القرار بمجموعة من الوسائل المساعدة ‪ ،‬وفي األتي‬
‫أستعراضا" للمجاالت األربعة لألزمة التي تظهر في المصفوفة ‪:‬‬
‫أ‪ -‬األزمات التقليدية – ‪ : -Conventional Crises‬وتقع في المربع االول من المصفوفة‪ ،‬وتكون قابلة‬
‫للتنبؤ ‪ ،‬وامكانية التاثير فيها معروفة ومحددة ‪ .‬ويحدث هذا النوع من األزمات بسبب استخدام االنظمة‬
‫التكنلوجية الخطرة وربما تلك المركبة بصورة خاطئة ‪ ،‬مثل ازمات انفجارات المصانع الكيمياوية ‪ ،‬فيما من‬
‫النادر أن يتم تصنيف الكوارث الطبيعية أو األجتماعية على أنها تقليدية‪ .‬وتكون أحتمالية حدوث هذه األزمات‬
‫وتكاليف الوقاية منها والخسائر المحتملة واالضرار المصاحبه‪ ،‬وفقدان الحياة والعواقب السياسية الناجمة عن‬
‫األزمات التقليدية ‪ ،‬وان كانت كبيرة أحيانا"‪ ،‬جميعها تكون معروفة وسهلة التوقع والمعالجة‪ ،‬ويمكن أدارتها‬
‫وقيادة التأثير فيها من المنظمة والمجتمع ‪ ،‬ذلك أن التدابير المضادة تكون محددة ومختبرة ‪ ،‬كذلك امكانية‬
‫التدخل والتنفيذ سريعة بسبب تكرار حدوث مثل هذه األزمات والخبرة المتراكمة في مواجهتها‪.‬‬
‫وعلى الرغم من عدم تشابه األزمات التقليدية فانه يمكن منع وقوعها عن طريق تنفيذ نظام متكامل للجودة‬
‫وادارة األزمة مع تهيئة المالك المؤهل والتجهيزات الكفوءة ‪ ،‬اضافة الى التدريب والتنظيم الفاعل عند تنفيذ‬
‫االنشطة واالجراءات الوثيقة الصلة باألزمات التقليدية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬األزمات غير المتوقعة –‪ : Unexpected Crises -‬وتقع في المربع الثاني من المصفوفة وهي‬
‫األزمات نادرة الحدوث التي اليمكن التنبؤ بها مقارنة باألزمات التقليدية كحوادث الحرائق اال انها حساسة‬
‫للتأثير فيها ‪ .‬يحدث هذا النوع بسبب استخدام االنظمة التكنلوجية ذات الخصائص الشاذة او بسبب االنظمة‬
‫الطبيعية وتنطوي على تهديد كبير بالخطر اال انه يمكن‬
 ‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪55‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫الشكل رقم (‪)3‬‬

‫( مصفوفة األزمة )‬

‫قابلية التنبؤ باألزمة صعب‬

‫األزمات غير المتوقعة‬ ‫األزمة االساسية‬
‫‪-2-‬‬ ‫‪-4-‬‬

‫األزمات التقليدية‬ ‫األزمات العنيفة‬

‫‪-1-‬‬ ‫‪-3-‬‬
‫سهل‬

‫سهل‬ ‫قابلية التاثير في األزمة‬ ‫صعب‬

‫‪Source : Gundel , Stephan (2005) . " Towards New Typology of Crisis " . Journal of‬‬
‫‪.Contingencies &Crisis Management . Vol .(13) , No .(3) :112‬‬

‫التأثير فيها ‪ .‬وعلى الرغم من صعوبة اجراء وتنفيذ التدابير الوقائية بسبب عدم القابلية على التنبؤ‬
‫بحدوث األزمة اال انه يمكن تقليل مخاطر الحدوث المتكرر عن طريق االستعداد الجيد من خالل تحسين تبادل‬
‫المعلومات عن األسباب قبل حدوث‬
‫األزمة ‪ ،‬واعداد مدراء الطوارئ وتشكيل وتدريب فرق عمل متجانسة ودائمة لمعالجة المهمات الصعبة وغير‬
‫المتوقعة بشكل فاعل ‪ ،‬مع أهمية منح الالمركزية في اتخاذ القرار لتامين التدخل السريع عند حدوث األزمات‬
‫غير المتوقعة‪.‬‬
‫ج‪ -‬األزمات العنيفة – ‪ : – Crises Intractable‬وهي أزمات يمكن توقع حدوثها اال انه من النادر التأثير‬
‫فيها لكونها أزمات عنيدة وغير مرنة ‪ ،‬اذ يصعب السيطرة عليها وتوجيهها ‪ ،‬كاالنفجارات التي تحصل في‬
‫المفاعالت النووية ‪ ،‬والهزات االرضية ‪ ،‬وحوادث االزدحامات والتدافع في المالعب والمناسبات‪ .‬وتتخطى‬
‫المخاطرة واالضرار المصاحبه لها حدود ما تسببه األزمات غير المتوقعة كما يصعب تجاوزها على الرغم من‬
‫ان الخطر الناجم عنها يكون معروفا ومن السهل تحديده في الزمان والمجال والنوع ‪ .‬ذلك ان االستعداد‬
‫واالستجابه والتدخل لعالجها يكون صعبا" او أشبه بالمستحيل لصعوبة التأثير فيها ‪ .‬وينحصر التعامل‬
‫والسيطرة على هذا النوع من األزمات في ايجاد اجراءات غير تقليدية وغير معروفة ‪ ،‬تعتمد على دراسة‬
‫وتفحص مستمرين للنظام المستخدم والتركيز على التوقع بهذه األزمات وبسبب صعوبة مواجهة هذه األزمات ‪.‬‬
‫والبد من جهد مشترك على الصعيد الخارجي والسيما بالنسبة للدول والمنظمات التي تواجه مخاطر األزمات‬
‫العنيفة ‪.‬‬
‫د‪ -‬األزمات األساسية ‪ :-Fundamental-‬وتمثل صنف األزمات األكثر خطورة وهي نادرة الحدوث‬
‫ومجهولة كونها تجمع غياب القدرة على التنبؤ وامكأنيات التأثير المقيدة‪ ،‬مما يزودها بأحتمالية تدميرية هائلة‬
‫كالهجمات األرهابية ‪ .‬وتظهر بشكل سريع ومفاجىء اال أنها تستمر لفترات طويلة ‪ .‬وتمتاز بسرعة التغير‬
‫وضعف الخبرة وهذا هو التحدي الذي يكاد يكون من الصعب التغلب عليه ‪ .‬ويكون األستعداد واألستجابة لمثل‬
‫هذه األزمات غير معروفة وغير كفوءة ‪ ،‬بسبب استحالة تقدير المؤشرات الضرورية للتحضير الى األزمات‬
‫األساسية ‪ ،‬وخاصة الزمان والمكان ‪ ،‬واحتمالية الحدوث ‪ ،‬واألجراءات المضادة المناسبة ‪ ،‬لذا من الصعب منع‬
‫أو تحييد هذا النوع من األزمات ‪ .‬وتبقى األجراءات األكثر اهمية التي تتبعها الجهات التنفيذية للتعامل مع‬
‫األزمات األساسية هي‪ -:‬األعداد المنظمي والتنظيم األمني الفعال في التعامل مع درجة عالية من عدم التأكد ‪،‬‬
‫وتشكيل المجموعات الخبيرة ‪ .‬وقد تشمل األجراءات المضادة أثارا" قانونية غير مرغوب بها تؤثر في حرية‬
‫المواطنين‪.‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪56‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫‪ .7‬أبعاد األزمة‬
‫يمكن النظر لكل أزمة من زوايا عدة مادية ‪ ،‬ومعنوية ‪ ،‬واعالمية ‪ ،‬وسياسية ‪...‬الخ تشكل جوأنبها‬
‫وأبعادها المتعددة ‪ .‬وغالبًا مايترافق مع األزمة ثالث جوانب أو أزمات مترابطة مع بعضها وهي األزمة‬
‫االعالمية(‪ )Media Crisis‬وتتعلق بكيفية تقديم المعلومات عن الموقف ‪ ،‬واألزمة المحلية (‪Local‬‬
‫‪ )Crisis‬وترتبط بتقديم التعويضات للضحايا المتضررين أو ما يدعى باألزمة السايكولوجية (‬
‫‪ ، )Psychological Crisis‬واألزمة الفنية (‪ )Technical Crisis‬وتتعلق بتأمين موقع الحادث وايجاد‬
‫الحل الفني ‪ .‬وتترابط هذه األزمات الثالثة مع بعضها بشكل وثيق‪ ،‬ذلك أن ايجاد حل لألزمة الفنية يعتمد بشكل‬
‫كبير على األدارة الناجحة لألزمتين األعالمية والمحلية (‪.) Szpirglas etal .,2005: 9-11‬‬
‫وسيتم تناول كيفية التعامل مع األزمات المصاحبة في فقرة أستراتيجية أدارة األزمة‪.‬‬
‫‪ .8‬أستراتيجية أدارة األزمة‬
‫ينبغي أوال" معرفة مفهوم أدارة األزمة وصناعتها قبل التطرق الى أسترتيجيتها ‪ .‬ففي الوقت الذي تمثل‬
‫فيه صناعة األزمات أو األدارة باألزمات علم وفن السيطرة على األخرين من خالل أحداث الموقف وتوجيهه بما‬
‫يخدم أهداف صناع األزمة بهدف األخضاع واألبتزاز بعد خلق فوضى منظمة متحكم فيها ‪ ،‬لذا تدعى أحيانا" بفن‬
‫صناعة المؤامرات ‪ ،‬يساعد على ذلك وجود مناخ من القلق والتوتر والشك ‪ .‬فأن أدارة األزمة هي علم وفن‬
‫السيطرة على الموقف وتوجيهه بما يخدم أهداف مشروعة من خالل أدارة األزمة ذاتها من أجل التحكم في‬
‫ضغطها ومسارها وأتجاهاتها (الخضيري ‪ . )25,23,17:1993 ،‬ويقدم الجدول رقم (‪ )2‬أمكانية التعامل‬
‫مع مراحل صناعة األزمة من خالل أدارة األزمة وفي ضوء الصراع بين هاتين األدارتين‪.‬‬
‫ترتكز عناصر أدارة األزمة الناجحة على كل من األتي ‪) Trtiz ,2001:86( :‬‬
‫األستجابة الفورية والسريعة الى األزمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دفق متواصل وصريح من المعلومات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رسائل صادقة تلك التي تكون متسقة المحتوى ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عرض الشفقة ‪ ،‬أي التعامل األنساني مع الضحايا ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تركيز المتحدث الرسمي المتدرب بشخص واحد وتحديد وظيفته ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فيما يضع (‪ )Lukaszewski,1999:19‬خمسة عناصر أساسية في أدارة األزمة وهي كما يأتي‪:‬‬
‫يعد التفويض المسبق للمديرين المعنيين ذو أهمية كبيرة في أتخاذ قرار بتطوير أستراتيجية الدارة األزمة تتقدم على‬ ‫‪-‬‬
‫الوقت ‪ ،‬ومن ثم سرعة التنفيذ ‪.‬‬
‫الفعل الحاسم ‪ ،‬أذ تحدث األزمات بسرعة غير متوقعة وتخلف مشاكل عدة مما يستدعي أن تكون األستجابة فاعلة‬ ‫‪-‬‬
‫وذات تراكمات حاسمة وايجابية بما يقلص حجم األزمة أو يخفف تأثيراتها المصاحبة‪.‬‬
‫السلوك المناسب لألدارة قبل وأثناء وبعد األزمات العادة األعتبار وبسرعة لسمعة المنظمة ‪ ،‬وذلك بالعمل الفوري‬ ‫‪-‬‬
‫والحذر ‪ ،‬والقول المختصر والمهم والذي يستحق أن يسمع ويكرر‪ ،‬أذ ال توجد أسرار في مواقف األزمات ‪.‬‬
‫الجانب األنساني في األقوال واألفعال ‪ ،‬أذ يتسم سلوك بعض المديرين بالبرود والتعجرف بعد حدوث أزمات تخلف‬ ‫‪-‬‬
‫ضحايا ‪ ،‬مما يشكل مصدرًا للغضب واألحباط وللمقاضاة القانونية وللتغطية األعالمية الرديئة ‪"،‬قل أسف وأعتذر‬
‫بشكل مستمر‪ ،‬وساعد الضحايا" ‪.‬‬
‫التعامل المباشر والشخصي مع الضحايا وأولئك الذين يتأثرون بشكل مباشر ومنهم العاملين والزبائن األمر الذي‬ ‫‪-‬‬
‫يقلل قوة الخصوم ‪ ،‬وضغط األعالم ‪ ،‬أذ يقدم عدم التهرب من المسؤولية الحل والفرصة العادة االعتبار لسمعة‬
‫المنظمة ‪ ،‬ويعزز األنتماء اليها ‪.‬‬
‫وقد أختصر(‪ )Coombs,1998‬عناصر استراتيجية األستجابة لألزمة أو ادارة األزمة بعنصرين هما‪ -:‬تقديم‬
‫المعلومات ذات الصلة الوثيقة باألزمة الى المنتفعين ‪ ,‬الى جانب الشفقة مع الضحايا ‪.‬‬
‫( ‪ ) Trtiz , 2001 : 84‬و يمكن اعادة صياغة عناصر ادارة األزمة كما يأتي ‪ :‬ـ‬
‫األزمة األعالمية و تتعلق باألتصاالت خالل األزمة و ترتبط بالجانب المعلوماتي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬األزمة السايكلوجية التي تتصل بالبعد األنساني لألزمة السيما وأن السلوك يتقدم على األتصال ‪.‬‬
‫‪ ‬وألن األزمة دالة للسرعة ‪ ،‬ينبغي أن تكون األستجابة فنيًا واعالميًا وسايكولوجيًا صحيحة وسريعة واستثنائية‬
‫منذ البداية ‪ .‬وذلك من أجل السيطرة على غضب الضحايا وتقليل الشعور السلبي وتخفيض الحاجة الى تغطية‬
‫اعالمية واسعة ‪ ،‬ومن ثم تخفيض حدتي األزمتين األعالمية والسايكولوجية ‪ .‬وسيتم تناول هذه العناصر‬
‫بأيجاز ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪)2‬‬

‫مراحل صناعة األزمة أزاء مراحل أدارتها‬
 ‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪57‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫أدارة األزمة‬ ‫صناعة األزمة‬ ‫المراحل‬

‫تجنب األزمة ‪ :‬السرية والحذر والسرعة في التعامل مع‬ ‫ـ‬
‫األعداد لميالد األزمة ‪ :‬تهيئة المسرح والمناخ ألفتعال‬ ‫االولى‬
‫ـ‪.‬‬
‫ـ المخاطر‬ ‫الموقف ‪ ،‬وتقليل‬ ‫ـ ‪ ،‬وكسب المؤيدين ‪.‬‬‫ونمو األزمة ‪ ،‬وتشويه الحقائق‬
‫األعداد ألدارة األزمة ‪ :‬األستعداد لمواجهة الظروف التي ال‬ ‫أنماء وتصعيد األزمة ‪ :‬تعبئة فاعلة ‪ ،‬وحشد القوى‬ ‫الثانية‬
‫يمكن فيها منع وقوع األزمة بوضع خطط تفصيلية للطوارىء ‪،‬‬ ‫المعادية ‪ ،‬وزيادة الضغط األزموي ‪ ،‬وتوسيع نطاق‬
‫وأتصاالت متقدمة‪ ،‬وشبكة عالقات ‪ ،‬وفرق مدربة ‪.‬‬ ‫المواجهة ‪.‬‬
‫األعتراف بوجود أزمة ‪ :‬األرتكاز على الثقة والتفاهم الصريح‬ ‫ـ والعنيفة ‪ :‬أختيار توقيت ومكان ومجال‬‫المواجهة الحادة‬ ‫الثالثة‬
‫في التعامل مع الزبائن ‪ ،‬والبد من مستشاريين من داخل‬ ‫ـ الخصم ‪.‬‬‫غير مناسب لتحطيم‬
‫وخارج المنظمة ‪.‬‬
‫أحتواء األزمة ‪ :‬وذلك بأتخاذ قرارات صعبة وسريعة لتصحيح‬ ‫السيطرة على الخصم وأستبدال أهدافه وربطه بعالقات‬ ‫الرابعة‬
‫الموقف بسرعة‪ .‬وتغدو المصداقية أهم من الموقف القانوني‬ ‫تبعية ‪.‬‬
‫السليم ‪ ،‬نتيجة قلة المعلومات ‪ ،‬لذا اعلن بوضوح جميع‬
‫ـ التي تعرفها ‪.‬‬‫الحقائق‬
‫تسوية األزمة ‪ :‬لن تنتظر األزمة‪ ،‬وتغدو السرعة في هذه‬ ‫أستيعاب قوى الرفض وأتاحة الفرصة للقوى المؤيدة‬ ‫الخامسة‬
‫المرحلة في غاية األهمية وذلك بتغيير المسار واتباع‬ ‫للسيطرة‪ ،‬مع القيام بحملة أعالمية مخططة ‪.‬‬
‫ـ فاعلة ألستعادة صورة المنظمة وزبائنها‪.‬‬ ‫استرتيجيات جديدة‬
‫ـ من األزمة ‪ :‬توفر األزمات قدرا" هائال" من الخبرات‬ ‫األستفادة‬ ‫أبتزاز الخصم ‪ :‬جني المكاسب وأجبار الخصم على‬ ‫السادسة‬
‫ـ‬
‫ـ في المنظمة ‪ ،‬تستوضح مستوى القيادة‬ ‫التي تترك اثرا" عميقا"‬ ‫األمتناع عن تهديد مصالح الطرف األخر وأقناعه بالعمل‬
‫فيها وأهميتها ‪ .‬وتتلخص الخبرة في "كن صادقا" وقل الحق‬ ‫لصالحه ‪.‬‬
‫وبسرعة" ‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬أستنادا" الى ‪:‬‬
‫‪ -1‬الخضيري ‪ ،‬محسن أحمد (‪ .) 1993‬ادارة األزمات ‪ :‬منهج اقتصادي اداري لحل األزمات على‬
‫مستوى األقتصاد القومي والوحدة األقتصادية ‪ .‬مكتبة مدبولي ‪ ،‬القاهرة ‪.22 17-:‬‬
‫‪Augustine,Norman (1995). Managing The Crisis You Tried To Prevent. -2‬‬
‫‪.Harvard Business Review. Nov.-Des.: 149-158‬‬

‫‪ -‬أدارة األزمة االسايكولوجية ‪:‬‬

‫وتنشأ من التأثيرات السايكولوجية الناجمة عن األزمات والكوارث والعنف وما تخلفه من تدمير للممتلكات‬
‫والبنى التحتية وفقدان العائلة ‪ .‬ويقترح تكوين مجموعات خاصة عالية الكفاءة للتدخل السريع (‪75-45‬‬
‫دقيقة من بدء األزمة)‪ ،‬وتصمم هذه المجموعات للتخفيف من حدة وآثار ونتائج األزمات ‪ ،‬ويمكن أن تستمر‬
‫عدة أيام السيما عند الحاجة الى المتابعة ‪ ،‬وذلك بأعتماد أنموذجًا يتكون من اربعة مراحل وكما يأتي ‪-:‬‬
‫‪) )Everly , Jr.2000: 54-56‬‬
‫‪ -1‬المرحلة األولى ‪ -:‬تجميع الضحايا في مجموعات كبيرة (‪ 300-10‬فرد) الذين تعرضوا الى أزمة‬
‫مشتركة من أجل اعادة تأسيس األحساس بالجماعة ‪ ،‬كضرورة أساسية في اعادة البناء واستعادة‬
‫النشاط – ‪. -Recovery‬‬
‫ب‪ -‬المرحلة الثأنية‪ -:‬استخدام المصادر األكثر مالئمة ومصداقية وذات سلطة‪ ،‬لتوضيح الحقائق‬
‫المتعلقة باألزمة ‪ ،‬وبدون اختراق للسرية ‪ ،‬وأن يستلم الضحايا المعلومات الواقعية عن األزمة للتغلب‬
‫على الشائعات الهدامة والقلق المتوقع ‪ ،‬وأعادة األحساس بالسيطرة لدى الضحايا‪ .‬ويساعد اختيار‬
‫المتحدث المحترم العالي المصداقية في تعزيز فاعلية الرسالة المدركة ‪ ،‬وفي زيادة األطمئنان لألجراءات‬
‫المتخذة والدعم المقدم ‪.‬‬
‫ج‪ -‬المرحلة الثالثة ‪ -:‬توفير أخصائيين ذوو مصداقية في العناية الصحية ‪ ،‬لمناقشة معظم ردود األفعال‬
‫العامة‪ ،‬ومنها األشارات المشتركة والعالمات العارضة لألسى والغضب ‪ ،‬واألجهاد والشعور بالذنب‬
‫والمسؤولية بين الناجيين عن الذين تم فقدهم‪.‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪58‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫د‪ -‬المرحلة الرابعة ‪ -:‬مناقشة استراتيجيات العناية بالذات‪ - - Self-Care‬والتعامل الشخصي ‪ ،‬والتي‬
‫تكون ذات قيمة كبيرة في تخفيف حدة ردود األفعال لألزمة ‪ ،‬كذلك مناقشة استراتيجيات ادارة األجهاد‬
‫‪ -Stress Management-‬على أن تكون عملية وبسيطة ‪ ،‬وتقديم الموارد الالزمة من المجتمع‬
‫والمنظمة لتسهيل عملية استعادة النشاط ‪.‬‬
‫وقد استخدمت مثل هذه النماذج لعدة سنوات ‪ ،‬من اجل حماية المورد البشري األكثر قيمة للمنظمة‬
‫والمجتمع ‪ .‬وتتوجه البحوث صوب معيارية هذه الطرائق لتكون ذات معولية في التنفيذ‪.‬‬
‫أدارة األزمة األعالمية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يترافق مع األزمة نقص وتشويه وتشويش في المعلومات وفي نقلها نتيجة لغياب المعلومات الموثوقة‬
‫بشأن األزمة ‪ ،‬السيما وأن أزمات المنظمة هي سبق صحفي أفضل من أنجازاتها ‪ ،‬لذا فأن العالقة بين‬
‫المنظمة ووسائل األعالم تكون حرجة أثناء األزمة‪ ،‬ويمكن التغلب على األزمة األعالمية كما يأتي ‪:‬‬
‫قول الحقيقة ‪ :‬أهمية تقديم المعلومات المتوافرة بصدق وصراحة وفورًا لتخفيف موجة الذعر وتخفيض‬ ‫‪-‬‬
‫حجم التفسيرات الخاطئة للحادث عندما تكون المنظمة بطيئة األستجابة ‪ ،‬أو تلجأ الى التعميم األعالمي ‪،‬‬
‫مما يؤدي الى فقدان الثقة وأنتشار الشائعات وأرتفاع مستوى عدم التأكد ‪ ،‬وتستمر تغذية دورة الشائعات‬
‫كلما أستمر غياب المعلومات الدقيقة‪ ،‬وعندها يكون من الصعب نجاح األتصاالت ‪.‬‬
‫عقد اللقاءات العامة واألجتماعات ‪ ،‬واألتصال بوسائل األعالم وتقديم وتقييم الحقائق الواقعية التي المجال‬ ‫‪-‬‬
‫ألنكارها ‪.‬‬
‫أرسال رسائل صادقة بدفق متواصل ومتماسك ومتسق من المعلومات الدقيقة والواضحة الى الجمهور‬ ‫‪-‬‬
‫الرئيسي العطاء صورة الى المنتفعين بأن المنظمة ستتمكن من مواجهة األزمة‪.‬‬
‫تعيين متحدث رسمي متدرب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أتاحة الفرصة لالعالم وأصحاب المصالح والضحايا لالتصال بالمنظمة عبر الهاتف والبريد األلكتروني‬ ‫‪-‬‬
‫والتعامل مع أسئلتهم وأستفساراتهم بأيجابية العادة بناء الثقة ‪.‬‬
‫كما يمكن وضع سبعة أبعاد الدارة األتصاالت في األزمة وألدارة األزمة بشكل عام ‪(:‬‬
‫‪) Lukaszewski,1999:1-18‬‬
‫أ‪ -‬العمليات‪ :Operations - -‬ويرتكز على استعادة الثقة وأعادة بناء العالقات مع الضحايا ‪،‬‬
‫وتخفيض مستوى التغطية األعالمية للحدث حينما يكون سلوك وموقف المنظمة يتماشى مع توقعات‬
‫المجتمع ‪ ،‬يشمل هذا البعد سبعة أبعاد فرعية هي ‪:‬الصراحة ‪ ،‬والتفسير‪ ،‬والتصريح‪ ،‬والندم ‪ ،‬واألستشارة‬
‫‪ ،‬واأللتزام ‪ ،‬والتعويض ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ادارة الضحية ‪ : -Victim Management -‬يتصل هذا البعد بمعرفة توقعات الضحايا والتعامل‬
‫معها بأيجابية ‪ ،‬واال ستكون ادعاءات الضحايا تستحق األهتمام عند مناشدتهم وسائل األعالم ‪.‬‬
‫جـ ـ الثقة والمصداقية ‪ : - Trust & Credibility -‬اذ ينبغي اعتماد سلوكيات لبناء الثقة وتقليل‬
‫الخوف وترسيخ المصداقية التي تستند الى السلوك السابق للمنظمة والذي يستخدم في التنبؤ بسلوك‬
‫المنظمة المستقبلي ‪.‬‬
‫ومن اهم السلوكيات التي تظهر المصداقية ‪:‬‬
‫تهيأ للتحدث بشكل علني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير معلومات متقدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اصغي جيدا وتكلم بلغة واضحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اشرح المشكالت والتغيرات بسرعة وبرهن أنك سمعت األخرين وغير خططك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دوام على األتصال وتعاون مع األعالم ‪ ،‬واعترف بأن الضحايا والعاملين هم الذين يمتلكون األسبقية‬ ‫‪-‬‬
‫األعلى‪.‬‬
‫المشاركة الطوعية للضحايا في عملية اتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫د – السلوك ‪ : - Behavior-‬ويتضمن اعداد خطط جيدة تنفذ مباشرة بعد األزمة ‪ ،‬تستهدف التقليل من‬
‫أنماط السلوك السلبي الذي يحدث في األزمات والذي يعيق أعادة بناء وحماية السمعة والثقة والمصداقية‬
‫‪ ،‬كالتكبر والعجرفة والتهرب من تحمل المسؤولية ‪ ،‬وعدم األتصال بالجمهور والضحايا ‪ ،‬وتخفيض‬
‫مستوى حاجات الضحية ‪.‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪59‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫هـ‪ -‬التوقع المهني –‪ : -Professional Expectation‬ويقصد به مقارنة سلوكيات وأفعال مهني‬

‫العالقات العامة في المنظمة ‪ ،‬مع معايير مهنية وأخالقية توضع استنادًا الى الصناعة التي تتواجد فيها‬
‫المنظمة تعكس توقعات المجتمع ‪ ،‬وتكون قاعدة اساسية لتحديد األضراروالتعويضات‪.‬‬
‫و‪ -‬البعد األخالقي ‪ – Ethical-‬يقيم الضحايا أداء المنظمة أخالقيًا ‪ ،‬أذ من المتوقع أن تعمل المنظمات‬
‫بواعز اخالقي يعزز توقعات الضحايا والمجتمع ويجيب عن األسئلة المباشرة والصعبة علنًا وفورًا بما‬
‫ينسجم مع تللك التوقعات ‪.‬‬
‫ز‪ -‬الدروس المستخلصة ‪ : - -Lessons-Learned‬اليمكن تجنب أغلب األزمات ‪ ،‬لذا فأن تنفيذ األستجابة‬
‫لألزمة وكيفية معالجتها تمثل دروسًا للتعلم من األخطاء والفشل والنجاح كذلك‪ ،‬من أجل التنبأ أو تخفيض‬
‫احتمالية حدوث مواقف مشابهة ‪ .‬وألن الذاكرة المنظمية قصيرة األمد فأن المنظمة يمكن أن تتعلم من تذكر‬
‫أخطائها ‪ ،‬كما يمثل التحدث علنا" عن األخطاء والدروس المستخلصة خطوة أساسية صوب الحصول على‬
‫مسامحة الجمهور المعني‪.‬‬
‫وتعتمد األستجابة الفاعلة التي تعقب األزمة مباشرة في الساعات أو األيام األولى على مرونة وسرعة‬
‫أستجابة المواطنيين ‪ ،‬والجهات التنفيذية ‪ ،‬والقيادة المسؤولة ‪ .‬وتعد القدرة السريعة على أستعادة النشاط‬
‫خاصية أساسية للنظام السليم ترتكز على الصحة األجتماعية (‪ )Societal Health‬ممثلة بالموارد والتجربة‬
‫والجودة المنظمية وفي األتي أستراتيجيات تعزيز المرونة األجتماعية(‪Boin & )Societal Resilience‬‬
‫‪:))McConnell, 2007:55‬‬
‫‪ -‬تحديد وتدريب أفراد يمثلون المستجيبون األوائل ألجل تولي المبادرة بطريقة مستقلة وفاعلة في الظروف‬
‫الصعبة عند أنهيار الهياكل القيادية ‪ ،‬وأن ترتكز قراراتهم على قيم جوهرية ‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير خطة مستمرة تساعد المنظمات على أنشاء مراكز عمليات في موقع خارجي مدعم بتقانة‬
‫المعلومات‪ ،‬مع التشجيع على األستجابة األولية في ظل تغطية أعالمية أيجابية ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل مع الهيئات المحلية وبمشاركة الحكومة ومنظمات األعمال والمواطنين واألعالم بما يسهل أستجابة‬
‫الجماعة أو المجتمع العفوية لألزمة ‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط والتدريب المستمر والشمولي على سيناريوهات ذات حلول ممكنة وبمشاركة الشركاء المحتملين‬
‫في منطقة محتملة ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل مع القطاع العام والخاص على أصالح األضرار ‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب على ومحاكاة خطط الطوارىء للمنظمات الخاصة والعامة وبشكل نظامي لتعزيز الفهم والثقة‬
‫المتبدلة ‪ ،‬وبمكن أن تنفذ داخليا" أو باألستعانة بمنظمات خارجية ‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب قادة المنظمات والقادة السياسيين على السلوك المرن أوقات األزمات ‪.‬‬
‫وينبغي تضمين أي استراتيجية المنهج األسالمي للرسول األعظم (ص) في أدارة األزمات ‪ ,‬ويمكن‬
‫تحديد أهم مالمح استراتيجية ادارة األزمات في المنظور األسالمي وبإستعارة أنموذج‬
‫‪ ))Augustine 1995‬في كل من األتي ‪:‬‬
‫‪ -‬تجنب األزمة ‪ :‬وذلك بالعمل الصالح ‪ ،‬ومنه الصالة والصبر‪ ،‬يقول تعالى ‪ " :‬يا أيها الذين آمنوا استعينوا‬
‫بالصبر والصالة إن اهلل مع الصابرين (‪ )153‬وال تقولوا لمن يقتل في سبيل اهلل أموات بل أحياء ولكن ال‬
‫تشعرون (‪ )154‬ولنبلونكم بشيء من الخوف والجوع ونقص من األموال واألنفس والثمرات وبشر‬
‫الصابرين (‪ )155‬الذين إذا أصابتهم مصيبة قالوا إنا هلل وإنا إليه راجعون (‪ )156‬أولئك عليهم صلوات‬
‫من ربهم ورحمة وأولئك هم المهتدون ] (البقرة‪ . )157 -153 :‬وقد خلَّد (اهلل تعالى) حال أمة أمنت‪،‬‬
‫فأستبدل هالكها برحمة منه ‪" ،‬فَلَوْلَا كَانَتْ َقرْيَةٌ آَمَنَتْ َفنَفَعَهَا إِيمَانُهَا إِلَّا َقوْمَ يُونُسَ لَمَّا َآمَنُوا كَشَفْنَا عَنْهُمْ‬
‫عَذَابَ الْخِزْيِ فِي الْحَيَاةِ الدُّنْيَا وَمَتَّعْنَاهُمْ إِلَى حِينٍ‪( .‬يونس‪( 98:‬‬
‫‪ -‬األعداد ألدارة األزمة ‪ :‬المراقبة الدقيقة لألمور المحيطة واإلعداد الجيد بحذر وســرية ‪ ،‬قــال تعــالى "‬
‫ـرين من دونهم ال‬ ‫ـدوكم وآخـ‬ ‫وأعدوا لهم ما استطعتم من قوة ومن رباط الخيل ترهبون به عدو اهلل وعـ‬
‫تعلمونهم اهلل يعلمهم " (األنفال ‪ . ) 60 :‬وأهمية األستعانة بالمؤمنين ‪ ،‬قال تعالى " يا أيها الذين آمنوا ال‬
‫تتخذوا الكافرين أولياء من دون المؤمنين أتريدون أن تجعلوا هلل عليكم سلطانا مبينا‪( " ‬النساء ‪) 144:‬‬
‫‪ .‬أضافة الى وحدة الصف "‪ ‬إن اهلل يحب الذين يقاتلون في سبيله صفا كأنهم بنيان مرصوص‪( "  ‬الصف‬
‫‪. )4 :‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪60‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫‪ -‬األعتراف بوجود أزمة ‪ :‬وأن سبب األزمة يعود الى الفرد ذاته أو الكيان األجتماعي الذي ينتمي اليه ‪ ،‬وفي‬
‫ذلك يقول الخالق سبحانه وتعالى " ذَلِكَ بِأَنَّ اللَّهَ لَمْ يَكُ مُغَيِّرًا نِعْمَةً أَنْعَمَهَا عَلَى َقوْمٍ حَتَّى يُغَيِّرُوا مَا ِبأَنْفُسِهِمْ‬
‫وَأَنَّ اللَّهَ سَمِيعٌ عَلِيمٌ" (األنفال‪ ، )53:‬وقوله عز من قال " َفمَنْ َيعْمَلْ مِثْقَالَ ذَرَّةٍ خَيْرًا يَرَهُ (‪ )7‬وَمَنْ يَعْمَلْ‬
‫ـ مع التأكيد على استمرار العمل األيجابي الصالح أثناء األزمة‬ ‫ـ ‪. )8‬‬ ‫مِثْقَالَ ذَرَّةٍ شَرًّا يَرَهُ" (الزلزلة‪-7 :‬‬
‫عند توفر األمكانية ‪ ،‬للثقة الال متناهية بقدرة وخيرة اهلل عز وجل ‪ ،‬وفي هذا يقول رســولنا الكــريم في‬
‫حديث شريف " ان قامت الساعة وبيد أحدكم فسيلة فأن أستطاع أن ال يقوم حتى يغرسها فليفعل " ‪.‬‬
‫‪ -‬أحتواء األزمة ‪ :‬ينبغي التعرف على ماهية األزمة وتحديد معالمها ‪ ،‬وتشخيص أسبابها بدقة‬
‫والعوامل المحيطة بها والمغذية ألستمرارها ‪ ،‬من أجل تحيد فهم عميق ومتكامل عن األزمة ‪ .‬وتبرز‬
‫هنا ضرورة الشورى لتحديد الخيارات المتاحة وأختيار أنسبها بعد توحيد الرأي‪ ،‬يقول تعالى "‬
‫وشاورهم في األمر فإذا عزمت فتوكل على اهلل " (آل عمران ‪ ، 159(:‬والصبر والتعاون بين األفراد‬
‫داخل المنظمة للعمل على حل األزمات‪ ,‬وقد قال تعالى ‪ " :‬وتعاونوا على البر والتقوى وال تعاونوا على‬
‫اإلثم والعدوان " ( المائدة ‪ .)2 :‬أذ يمثل التعاون قاعدة أجتماعية أساسية لحفظ أنظمة مجموعات‬
‫الكائنات الحية المختلفة ‪.‬‬
‫‪ -‬تسوية األزمة ‪ :‬وتبدأ باألستعانة بعد (اهلل عز وجل) بالقائد القوي األمين ‪ ،‬يقول تعالى " إن خير من‬
‫استأجرت القوي األمين " ( القصص ‪ . )26 :‬ونصرة الحق في قوله تعالى "ولينصرن اهلل من ينصره‬
‫إن اهلل لقوي عزيز‪( " ‬الحج ‪ ، )40 :‬والتوكل على (اهلل سبحانه وتعالى) ‪ " ،‬فإذا عزمت فتوكل على‬
‫اهلل إن اهلل يحب المتوكلين‪( " ‬آل عمران‪ ، ) 159:‬ثم الثبات وذكر اهلل كثيرا" ‪ ".‬فإن مع العسر يسرا (‬
‫‪ )5‬إن مع العسر يسرا " (الشرح ‪ .( 6-5:‬عليه البد من األمل مقرونا" بالعزم والعمل مع أستنهاض‬
‫الهمم ‪.‬‬
‫‪ -‬األستفادة من األزمة ‪ :‬تمثل التجارب المتراكمة دروسا" غنية لعدم الوقوع في نفس األخطاء‪ ،‬ويشدد‬
‫النبي الكريم (ص) على أهمية أن (ال يلدغ المؤمن من جرح مرتين) ‪ ،‬وأن ال يمر بذات األزمة أكثر‬
‫من مرة ‪ ،‬ويبقى األستغفار حصن األمان األساسي لتجنب األزمات مستقبال" بقوله تعالى " وما كان اهلل‬
‫ليُعذِّبهم وأنت فيهم (‪ )32‬وما كان اهلل ليعذّبهم وهم يستغفرون" (األنفال‪ ، )32-33 :‬وقول رسول اهلل‬
‫(ص) " من أكثر من اإلستغفار جعل اهلل له من كل هم مخرجا ومن كل ضيقًا مخرجا "‪ .‬مع أهمية‬
‫الحذر والمراقبة المستمرة للخصوم‪.‬‬
‫كما يشترط في أدارة األزمة من وجهه نظر الشريعة األسالمية عدة أمور منها ‪( :‬البلداوي ‪)2-1 :2000،‬‬
‫‪ -‬أن يكون مرجع أدارة األزمة نابع من كتاب اهلل وسنة رسوله (ص) ‪.‬‬
‫‪ -‬األستعانة والتوكل على اهلل سبحانه وتعالى والثقة به والثقة النفس ‪.‬‬
‫‪-‬األبتكار واألبداع بما يثير الحماس والدافعية‪.‬‬
‫‪-‬أختيار بديل حل األزمة بما يحقق مصلحة البلد والفريق ‪.‬‬
‫‪ -‬الصبر والثبات والتفاؤل‪.‬‬
‫‪ -‬التمسك بالقيم والمثل واألخالق والسلوكيات الحسنه التي لم يبتعد عنها الرسول (ص) وقت األزمات‪.‬‬
‫‪ -‬الشجاعة ألعضاء وقائد فريق أدارة األزمة ‪.‬‬
‫‪ -‬التجانس والتعاون بين األفراد داخل فريق األزمة‪.‬‬
‫‪ .9‬القيادة في األزمة ‪:‬‬
‫ينبغي أن يكون مدير فريق أدارة األزمات قائدًا يتحلى بالصفات األتية ‪ ( :‬البلداوي ‪) 2006: 1-2،‬‬
‫الثقافة السياسية والعسكرية واألمنية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الخبرة في األدارة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الذكاء وسرعة البديهية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة في التأثير في األفراد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التفكير األبداعي بوضع سيناريوهات وفرضيات لحل األزمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على حل المشكالت الطارئة الناتجة من األزمة والسيطرة عليها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أخذ مشاورة وخبرات األخرين واألستفادة من النقاط المهمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قدرة األتصال باألخرين وتكوين عالقات أيجابية للتأثير في الخصم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أجادة فن الحوار وأمتالك القدرة على األقناع والسيما مع صانعي األزمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرغبة والحماس في العمل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ويمكن أستخدام قائمة الصفات األتية التي تمثل أداة لتقويم فاعلية الفرد كقائد ‪ ،‬على مقياس من عشره‬
‫درجات (‪ )10-1‬أذ يقوم القائد بتقويم نفسه أوالً ‪ ،‬ثم يتم تقويمه كقائد من المرؤوسين وستمثل العالمات‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪61‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫الحقيقية‪ ،‬تلك التي يؤشرها من يقودهم وليس التي سجلها لنفسه ‪ ،‬اذ أننا فاعلون بقدر ادراك العاملين لنا‬
‫(كوكس ‪ ،‬وهوفر ‪.) 139:1993-140،‬‬

‫الدرجة‬ ‫الصفات القيادية‬

‫ــــ‬ ‫‪ -1‬مقاييس عالية لالخالقيات الشخصية‬
‫ــــ‬ ‫‪ -2‬مستوى مرتفع من النشاط‬
‫ــــ‬ ‫‪ -3‬جيد في أنجاز األولويات‬
‫ــــ‬ ‫‪ -4‬شجاع ( مستعد للمجازفة)‬
‫ــــ‬ ‫‪ -5‬العمل الجاد بتفان والتزام‬
‫ــــ‬ ‫‪ -6‬مبدع وغير تقليدي‬
‫ــــ‬ ‫‪ -7‬محدد الهدافه‬
‫ــــ‬ ‫‪ -8‬الحماس الملهم المعدي‬
‫ــــ‬ ‫‪ -9‬واقعي ومحنك‬
‫ــــ‬ ‫‪ -10‬الرغبة في مساعدة األخرين‬
‫على النمو والنجاح‬
‫ــــ‬ ‫عالمة القيادة الكلية‬

‫هذا من جهة ومن جهة أخرى أهمية تجنب القائد ألمراض أو باثولوجيات ‪ -Pathologies -‬القيادة‬
‫والتي تشمل ‪:))Boin & McConnell, 2007:55‬‬
‫‪ -‬األلتصاق بالخطة ‪.‬‬
‫– أنتظار جميع الحقائق واألرقام قبل صنع القرارات الحاسمة ‪.‬‬
‫‪ -‬التصرف كما لو أن هيكل السيطرة والقيادة الزال قائما" ‪.‬‬
‫‪ -‬أنتظار المساعدة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -‬نشر الشائعات غير الصحيحة ‪.‬‬
‫‪ -‬البدء بلعبة اللوم ‪.‬‬
‫‪ -‬توبيخ العامة ‪.‬‬
‫‪ -‬معاملة األعالم كعدو ‪.‬‬
‫إستراتيجية أدارة األزمات‪ :‬تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬
‫‪62‬‬ ‫اإلسالمي‬

‫األستنتاجات‪E‬‬
‫‪ -‬تمثل األزمة لحظة تحول مصيرية فاصلة بين الموت والحياة ‪ ،‬وبين الحرب والسلم ‪ ،‬وبين الفشل والنجاح‪.‬‬
‫‪ -‬يستدعي التعامل مع األزمة تجاوز الطرائق المعتادة في الحل الى أخرى مبدعة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحدث األزمات بسرعة غير متوقعة ‪.‬‬
‫‪ -‬يؤثر نمط السلوك السلبي للمديرين بعد حدوث األزمات التي تخلف ضحايا ‪ ،‬في مستوى األستياء العام ومن‬
‫ثم حجم التغطية األعالمية الالزمة ‪ ،‬كما يعيق أعادة بناء الثقة والمصداقية‪.‬‬
‫‪ -‬يترافق مع األزمة األساسية عدة أزمات أعالمية و سايكولوجية وفنية‪.‬‬
‫‪ -‬العالقة بين المنظمة ووسائل األعالم تكون حرجة أثناء األزمة ‪ ،‬أذ تحدث األزمة في مناخ من الال التأكد مما‬
‫يؤدي الى فقدان الثقة وأنتشار الشائعات ‪.‬‬
‫‪ -‬يختلف األنموذج األسالمي في أدارة األزمه بمنطلقاته الفكرية ومرتكزاته القيمية وجوانبه الروحية ‪.‬‬

‫التوصيات‪: E‬‬
‫وضع كل من (‪ )Boin & McConnell, 2007:55-56‬جملة مهام ينبغي أن يتعلمها ويؤديها القائد قبل حدوث‬
‫األزمة أو الكارثة ‪ ،‬تصلح ألن تكون توصيات مهمة ومنها ‪:‬‬
‫‪ -‬توفير خبراء األزمة قبل وقت سابق من أجل بناء عالقات الثقة المطلوبة وأتخاذ القرار الحاسم‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الشركاء من المنظمات أو الدول القادرة على المساعدة ‪ ,‬أذ قد يتعطل عمل المنظمات الرسمية أثناء األزمة‬
‫‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب على التقييم المعلوماتي والموقفي بشكل مناسب وفوري وكيفية التعامل مع الشائعات‪ ،‬وتقييم الواقع‬
‫والموارد المتاحة ‪.‬‬
‫‪ -‬دعم وتسهيل نشوء روابط أو حلقات تنسيق غير رسمية تلتقي فيها التدفقات المعلوماتية وال سيما تلك التي‬
‫يطورها المواطنون وخدمات الطوارىء ‪.‬‬
‫‪ -‬حشد المساعدة الخارجية وتنسيق جهودها الى منطقة األزمة أو الكارثة ‪ ،‬سواء كانت مقدمة من الجيش أو‬
‫منظمات اجتماعية أو خارجية أو دول ‪ ،‬وأن لم تتالئم أعمالهم مع هياكل السيطرة والقيادة المتبعة ‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية تعلم القادة كيفية العمل مع األعالم بل أدارة األعالم (‪ . )Media Manage‬أذ تحطم األزمة مفهوم‬
‫وتوقعات األفراد عن كيف يعمل العالم ‪ ،‬لذا ينبغي أن يوضح القادة الى اين يتجه المجتمع ‪ ،‬مع تقديم األطار الذي‬
‫يرسخ تفكير وأفعال األفراد على أرض الواقع ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على أعادة البناء وأستعادة النشاط الطويل األمد بأختيار الشركاء الكفوئيين وموازنة شروط السرعة‬
‫والخبرة ‪.‬‬
‫أضافة الى توصيات أخرى ومنها ‪:‬‬
‫‪ -‬تدريب القادة وأكسابهم المهارات الخاصة بأدارة األزمة وخصائص السلوك األنساني المناسب المبني على قيم‬
‫جوهرية العادة بناء الثقة وبسرعة ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير مستلزمات الصحة األجتماعية وفي مقدمتها الموارد ‪ ،‬والتدريب على سيناريوهات األزمة ومحاكاة الخطط‬
‫الموضوعة عند أنهيار الهياكل القيادية بما يضمن مرونة وسرعة أستجابة المواطنيين والجهات الحكومية ‪.‬‬
‫‪ -‬أنشاء مراكز عمليات متقدمة مهيأه ألن تأخذ زمام المبادرة في مثل هذه الحاالت ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل مع األعالم وأصحاب المصالح والجمهور المعني من خالل اتصال فاعل ‪ ،‬وأختيار كفوء لمتحدث رسمي‬
‫مدرب جيدا" وعالي المصداقية ألرسال رسائل موثوقة متجانسة وصريحة ومستمرة وواقعية وفورا" ‪ ،‬للتغلب على‬
‫الشائعات والقلق المتوقع ‪ ،‬وأعادة األحساس بالسيطرة لدى الضحايا‪.‬‬
‫‪ -‬تحدث األزمات بسرعة لذا ينبغي أن تكون األستجابة فنيا" وأعالميا" وسلوكيا" فورية وسريعة ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التهرب من المسؤولية وذلك بالتعامل المباشر مع الضحايا ووضع قاعدة اساسية لتحديد األضرار والتعويضات‬
‫تنسجم مع توقعات المجتمع‪.‬‬
‫المشاركة مع المنظمات المحلية والحكومية وجميع قطاعات المجتمع من أجل تقليل حجم األضرار وأستعادة‬ ‫‪-‬‬
‫النشاط‪.‬‬
‫المراجعة الموضوعية لألزمات الماضية والتعلم من األخطاء ‪ ،‬ومن األزمات المشابهة أين ما تحدث من أجل‬ ‫‪-‬‬
‫األعداد السليم لخطط كفوءة مستقبلية ‪.‬‬
‫أهمية أستنباط الحلول من المنظور األسالمي والقواعد التي يرتكز عليها في أدارة األزمات‪ ،‬بعد تشخيص األسباب‬ ‫‪-‬‬
‫لتلك األزمات أستنادا" الى المنهج األسالمي ‪.‬‬
‫ تأطير مفاهيمي على وفق المنظور‬:‫إستراتيجية أدارة األزمات‬
63 ‫اإلسالمي‬

E‫المصادر‬
-: ‫العربية‬
‫ مركز‬، ‫ عالء أحمد صالح‬: ‫ تعريب‬.‫ التخطيط لما قد ال يحدث‬: ‫ أدارة األزمات‬.)2004( 37 ‫ أصدارات بميك‬-1
. ‫القاهرة‬، ‫الخبرات المعنية بأألدارة‬
.‫ لبنان‬، ‫ دار العلم للماليين‬، ‫ المورد القريب‬.) 1980( ‫ منير‬، ‫ البعلبكي‬-2
. ‫ كيفية ادارة األزمات‬. )2006( ‫ عبد األله‬، ‫ البلداوي‬-3
http://www.wpvschool.com/forums/showthread.php
‫ دراسة ميدأنية لعينة في شركات‬: ‫ ادارة األزمات في المنظمات العراقية‬. )1994(‫ فرح لفتة عامر‬، ‫ الحداد‬-4
.‫ جامعة بغداد‬، ‫رسالة ماجستير غير منشورة في علوم ادارة األعمال‬." ‫وزارة األسكأن والتعمير‬
‫ منهج اقتصادي اداري لحل األزمات على مستوى‬: ‫ ادارة األزمات‬.) 1993( ‫ محسن أحمد‬، ‫ الخضيري‬-5
. ‫ القاهرة‬، ‫ مكتبة مدبولي‬. ‫األقتصاد القومي والوحدة األقتصادية‬
.‫ لبنان‬، ‫ بيروت‬،‫ دار الكتاب العربي‬،‫ مختار الصحاح‬.)1979( ‫ محمد بن أبي بكر بن عبد القادر‬، ‫ الرازي‬-6
.‫ مصر‬،‫األسكندرية‬، ‫ الدار الجامعية‬.‫ ادارة األزمات‬.) 2006( ‫ أحمد‬،‫ ماهر‬-7
‫ بيت‬. ‫ ترجمة هاني خلجة وريم سلطاوي‬. " ‫ " القيادة في األزمات‬.)1998( ‫ جون‬، ‫ وهوفر‬، ‫داني‬، ‫ كوكس‬-8
. ‫ الواليات المتحدة األمريكية‬، ‫األفكار الدولية‬

-: ‫األجنبية‬
Augustine,Norman (1995). Managing The Crisis You Tried To Prevent. Harvard -9
.Business Review. Nov.-Des.: 147-158
Boin , Arjen &McConnell , Allan (2007) ."Preparing for Critical Infrastructure -10
Breakdowns :The Limits of Crisis Management &the Need for Resilience ." Journal
.of Contingencies & Crisis Management .Vol.(15) , No . (1):50-59
Diermeier , Daniel (2004) ."Strategic Crisis Management ". -11
http://transportation.northwestern.edu/docs/0000/CrisisMgmt.pdf
Everly, Jr. , George S. (2000) . Crisis Management Briefings (CMB) : Large -12
Group Crisis Intervention in Response to Terrorism , Disasters , &
. Violence ."International Journal of Emergency Mental Health , 2(1) ,53-57
Falkheimer , Jesper & Heide , Mats (2006)."Multicultural Crisis -13
Communication : To wards a Social Constructionist Perspective " . Journal of
..Contingencies &Crisis Management . Vol. (14),No.(4):180-189
Gundel , Stephan (2005) . " Towards A New Typology of Crisis " . Journal of /14
. Contingencies &Crisis Management . Vol .(13) , No .(3): 106-115
Lalonde , Carole (2004). "In Search of Archetypes in Crisis Management ." -15
.Journal of Contingencies & Crisis Management . Vol. (12) , No .(2):76-87
Lukaszewski , James E . (1999) . "Seven Dimensions of Crisis Communication -16
Management : A strategic Analysis And Planning Model". Ragan's Communications
.Journal, Jan. /Feb
Szpirglas, Mathias , Acquier, Aurelien &Gand , Sebastien ( 2005) . -17
"Understanding Organizational Crisis Management Process : An Analytical
."Framework Drawn From A case Study In A Public Company
. Communication At Euram , Munich , Germany
Tritz ,Trina Wolosek (2001). Crisis Management Strategy Utilized By The -18
United States Department Of Defense Following The Terrorist Attack On
.America :A case Study " . Department Of Communication Studies:83-94