Phân tích Swot công ty Bibica

Điểm mạnh:
– Thương hiệu Bibica luôn được người tiêu dùng tín nhiệm bình chọn đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất
lượng cao từ năm 1997-2006. Thương hiệu Bibica được chọn là thương hiệu mạnh trong top 100 thương
hiệu mạnh tại Việt Nam.
– Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu tại thị trường trong nước. Doanh thu tiêu thụ trong nước
chiếm 96% – 97% tổng doanh thu của Công ty, doanh thu tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, 42 nhà
phân phối  tại khu vực Đông Nam Bộ, 23 nhà phân phối tại khu vực miền Trung và 30 nhà phân phối tại
khu vực miền Bắc. Đến nay, sản từ xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 3% – 4% tổng doanh thu với sản phẩm
xuất khẩu phần lớn là các sản phẩm nha.
– Công ty hiện có 108 nhà phân phối, trong đó 13 nhà phân phối phẩm của Công ty đã được tiêu thụ trên
phạm vi cả nước.
Điểm yếu:
– Bánh kẹo không phải là nhu yếu phẩm, không phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của con người, và cũng có
rất nhiều những sản phẩm khác để sử dụng thay thế, do đó sức mua của người dân giảm sẽ tác động làm
sụt giảm doanh thu của Công ty.
– Hàng năm Công ty phải nhập khẩu một số nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất như bột mì, hương liệu,
bột sữa… Do vậy, khi tỷ giá biến động kéo theo chi phí đầu vào thay đổi, tác động lên kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty.
Cơ hội:
– Nên kinh tế Việt Nam những năm gần đây tăng trưởng 7-8%/năm, điều này sẽ kích thích nhu cầu người
dân cho tiêu dùng, đó sẽ là cơ hội cho BBC tăng trưởng kinh doanh.
Thách thức:
– Khi Việt Nam gia nhập AFTA, thuế suất thuế nhập khẩu các sản phẩm bánh kẹo sẽ giảm xuống. Giá
bán các sản phẩm này do đó có thể cạnh tranh hơn, vì vậy có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của Công ty.
– Nguyên vật liệu nhập khẩu và đường nguyên liệu chiếm khoảng 20% giá thành các sản phẩm của Công
ty. Do vậy, những thay đổi trong các thông tư, nghị định liên quan đến nhập khẩu sẽ tác động trực tiếp
đến giá nguyên vật liệu đầu vào.
– Sản phẩm nhập khẩu chiếm 30% thị phần (bao gồm chính thức và phi chính thức), chủ yếu từ Thái Lan,
Malaysia, Indonesia, Hồng Kông và Trung Quốc… Một số sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu hiện nay các
đơn vị trong nước vẫn chưa sản xuất được.
-Thị trường trong nước, BCC phải cạnh tranh với công ty Kinh Đô, công ty bánh kẹo Hải Hà, công ty
bánh kẹo Hải Châu.

 Phân tích ma trận SWOT

Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ, Công ty đã sử dụng
phương pháp ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty
từ đó là cơ sỡ để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp.
Biểu diễn Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Kinh Đô:
Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

MA TRẬN SWOT
Mặt mạnh (S)
1. Thương hiệu mạnh, được
người tiêu dùng tín nhiệm.
2. Mạng lưới phân phối rộng.
3. Hệ thống máy móc và dây
chuyền sản xuất hiện đại.
4. Hoạt động nghiên cứu và
phát triển mạnh.
5.Tiềm lực tài chính lớn.
6. Đội ngũ quản lý có kinh
nghiệm.
7. Giá thành hợp lý.
8. Chất lượng sản phẩm đảm
bảo
Mặt yếu (W)
1. Chưa khai thác hết công suất
của máy móc thiết bị.
2. Quản lý nguyên vật liệu tồn
kho chưa hiệu quả.
3. Phong cách quản lý kiểu gia
đình vẫn còn tồn tại.
1. Kinh tế trong nước phát
triển ổn định và thu nhập của
người dân ngày càng tăng.
2. Tiềm năng thị trường bánh
kẹo trong nước còn lớn.
3. Nhu cầu về thực phẩm dinh
dưỡng cao cấp ngày càng cao.
4. mở rộng thị trường xuất
khẩu khi gia nhập AFTA,
WTO.
Chiến lược SO: Sử dụng các
điểm mạnh để tận dụng cơ
hội bên ngoài
1- Sử dụng các điểm mạnh S1,
S2, S3, S5, S7, S8 để tận dụng
các cơ hội O1, O2, O3, O4.
(Chiến lược phát triển thị
trường)
2 - Sử dụng các điểm mạnh S3,
S4, S5 để tận dụng các cơ hội
O1, O2, O3, O4. (Chiến lược
phát triển sản phẩm mới)
3 - Sử dụng điểm mạnh S5 để
tận dụng cơ hội O1, O2. (Chiến
lược phát triển công nghệ mới)
4 - Sử dụng điểm mạnh S6 để
tận dụng cơ hội O4.(Chiến
lược phát triển năng lực quản
lý và chất lượng nguồn nhân
lực)
Chiến lược WO: Khắc phục
điểm yếu để nắm bắt cơ hội
và tận dụng cơ hội để hạn
chế điểm yếu
1- Hạn chế điểm yếu W1 để
tận dụng các cơ hội O1, O2,
O4. (Chiến lược nâng cao năng
lực sản xuất)
1. Sự thâm nhập thị trường của
đối thủ cạnh tranh mới từ nước
ngoài khi gia nhập AFTA,
WTO.
2. Sự gia tăng đầu tư vào sản
xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực bánh kẹo trong nước.
3. Sự di chuyển nguồn nhân
lực cao cấp sang các công ty
nước ngoài trong tình hình đầu
tư nước ngoài vào Việt Nam
tăng cao.
Chiến lược ST: sử dụng các
điểm mạnh để hạn chế và né
tránh các mối đe doạ từ môi
trường bên ngoài
1- Tận dụng điểm mạnh S3,
S4, S5 để vượt qua đe doạ T1,
T2. (Chiến lược khác biệt hoá
sản phẩm)
Chiến lược WT: Tối thiểu
hoá các điểm yếu để tránh
khỏi mối đe doạ
1- Tối thiểu hoá điểm yếu W3
để tránh đe dọa T3. (Chiến
lược nhân sự)
 1) Ma trận SWOT của công ty Vinamilk
Cơ hội (O) Thách thức (T)
Bên ngoài O1: Việt Nam O2: Nhà nước O3: VNM hợp T1: Nguyên liệu T2: Việt Nam T3: Tâm lí
là 1 thị trường có những chính tác với các đối sữa trong nước gia nhập “sính ngoại”
tiềm năng, hấp sách về ngành tác quốc tế nhỏ, lẻ, không WTO, tăng sự của người
dẫn. công nghiệp nhằm xuất đáp ứng đủ nhu cạnh tranh Việt Nam.
Bên trong Sữa Việt Nam. khẩu. cầu. trong nước.
S1:VNM S1O1: Tốt
có tiềm lực
tài chính
mạnh, thị
phần lớn.
S2: Sản S2O3: S2T3
phẩm đa Tốt
dạng, chất
Điểm lượng, giá
mạnh cạnh tranh.
(S) S3: Đầu tư S3O2 S3T2
sâu rộng
vào lĩnh
vực chuyên
môn và lĩnh
vực có liên
quan
W1: W1O1 W1T1:
Nguyên Nguy
liệu đầu cơ cao
vào chủ yếu
là nhập
Điểm khẩu.
yếu W2: Thị W2O2
(W) phần sữa
bột chưa
cao

W3: Hoạt W3T3

động
Marketing
chưa đồng
bộ, hiệu
quả

Định hướng chiến lược của công ty thông qua ma trận SWOT:
1. S1O1: Công ty VNM đề ra chiến lược mở rộng quy mô sản xuất, thâm nhập các phân khúc thị
trường mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2. S2O3: Với lợi thế của mình về chất lượng sản phẩm, giá cả, công ty phải có những định hướng và
chiến lược phát triển sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế, tăng lợi nhuận cho công ty.
3. S3O2: Đầu tư, phát triển trên các lĩnh vực chuyên môn nhằm hỗ trợ tối đa nguồn lực sản xuất cho
công ty, chủ động trong các khâu nguyên vật liệu đầu vào đảm bảo chất lượng.
 4. W1O1: Chú trọng phát triển các trang trại chăn nuôi bò sữa đạt tiêu chuẩn trong nước phối hợp
đào tạo kỹ thuật cho bà con nông dân quy trình chăn nuôi bò sữa hiệu quả và năng suất cao. Từ
đó, công ty sẽ chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị
trường tiểm năng trong nước.
5. W2O2: Chiến lược của công ty là phải dành ưu thế trên thị trường bằng các hoạt động marketing,
định vị thương hiệu tốt. Bên cạnh đó, công ty phải đảm bảo được các chính sách chất lượng sản
phẩm, giá cả cạnh tranh.
6. S2T3: Công ty phải có chiến lược phù hợp khẳng định chất lượng và uy tín của mình trên thị
trường. Khai thác các nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm đa dạng phù hợp với nhiều
lứa tuổi. Từ đó, khách hàng sẽ có một cái nhình mới về các sản phẩm mang thương hiệu Việt.
7. S3T2: Việt Nam gia nhập WTO tạo ra những khó khăn và cơ hội nhất định cho các doanh nghiệp
nói chung và công ty VNM nói riêng.
Sự cạnh tranh ngày càng tăng là một thách thức lớn của VNM, VNM phải có những chiến lược
riêng dựa vào sự chủ động trong các khâu nguyên liệu đầu vào, trang thiết bị công nghệ hiện đại,
thương hiệu và uy tín của công ty trên thị trường. Đồng thời việc hội nhập quốc tế tạo cho công ty
nhiều cơ hội đưa sản phẩm của mình xâm nhập vào thị trường các nước trên thế giới.
8. W1T1: Phát triển các vùng nguyên liệu sản xuất trong nước với quy mô lớn. Đây là một kế hoạch
lâu dài và phải đầu tư rất lớn nhưng nó sẽ đóng vai trò quan trọng trong phát triển hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty trong tương lai.
9. W3T3: Tập trung vào các hoạt động quảng bá, xúc tiến bán hàng. Công ty phải có những cam kết
về chất lượng sản phẩm, tạo được uy tín, định vị được hình ảnh của thương hiệu của công ty
trong tâm trí khách hàng, thực hiện được sứ mạng “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng
nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm
cao của mình với cuộc sống con người và xã hội” .
2) Ma trận BCG của công ty Vinamilk
Thị phần Doanh thu (tỷ
STT Bộ phận Tốc độ tăng trưởng(%)
tương đối đồng)
(1) Sữa đặc 3.26 29 2.332
(2) Sữa bột 1.43 33 1.584
(3) Sữa tươi 0.8 31 1.736
(4) Sữa chua 4.25 16.2 698

Tốc
độ
tăng
g
trư
ởng 2
3

29
.3 1

1 Thị phần
tương đối
 Ma trận BCG

2.4.4. Các chiến lược phân bổ:

Từ mô hình BCG kết hợp với thực tế, ta thấy Vinamilk cần thực hiện các chiến lược sau:
Đối với SBU sữa bột
Đây là những SBU tương ứng với ô " Ngôi sao" trong ma trận BCG. Đây là những SBU sáng chói
dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn và có tốc độ tăng trưởng cao.Có lợi thế canh tranh và cơ hội để phát
triểnchứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Bên cạnh đó cũng
cần nguồn cung ứng vốn lớn nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
Chiến lược cụ thể:
Đầu tư nhiều cho sản phẩm, quảng cáo và cơ sở vật chất để mở rộng thị trường
Nếu có thể thì nên giảm giá để thâm nhập thị trường mạnh hơn và tạo ra rào cản để ngăn cản các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Tập trung xây dựng vùng nguyên liệu, định hướng vào các sản phẩm nguồn gốc tự nhiên để xuất
khẩu.
Tiếp tục phát triển vùng nguyên liệu (được nhà nước hỗ trợ, khuyến khích) để chủ động và giảm
chi phí
Theo xu hướng chung, phát triển sản phẩm, mở rộng thị phần cao hơn tốc độ phát triển trung
bình của ngành
Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để đạt được mục tiêu dài hạn
Khi hoạch định chiến lược, cần phải xem xét điều chỉnh trong mỗi quan hệ với các SBU còn lại,
tránh chiến lược của sản phẩm này ảnh hưởng đến chiến lược của sản phẩm khác
Đối với SBU sữa tươi:
Đây là những SBU tương ứng với ô " Dấu chấm hỏi" trong ma trận BCG. Đây là những SBU có vị
thế canh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đói thấp. Tuy vậy lại đang nằm trong ngành sữa- một
ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU này có thể trở thành
" Ngôi sao" nếu được đầu tư tốt với một lượng vốn lớn.
Đối thủ lớn nhất của Vinamilk trên phân khúc thị trường sữa nước chủ yếu vẫn là Dutch Lady.
Vì thị trường sữa tươi hứa hẹn sẽ có mức tăng trưởng cao hơn trong tương lai và triển vong
về lợi nhuận trong dài hạn nên công ty Vinamilk cần phải tiếp tục đầu tư nhiều hơn vào việc phát
triển sản phẩm, quảng cáo.
Tiếp tục phát triển mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài.
Nâng cao chất lượng của sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng
Có những chiến dich marketing, PR lớn để quảng bá cho sản phẩm đến với người tiêu dùng
Tập trung xây dựng và phát triển nguồn nguyên liệu
Hội nhập về phía các nhà cung ứng. từ đó có thể giúp cho công ty chủ động hơn về nguồn
nguyên liệu
Cần xác định lại thị trường mục tiêu hoặc sản phẩm, xem đã phù hợp hay chưa
Định hướng vào các sản phẩm nguồn gốc tự nhiên để xuất khẩu.
Khi hoạch định chiến lược, cần phải xem xét điều chỉnh trong mỗi quan hệ với các SBU còn lại,
tránh chiến lược của sản phẩm này ảnh hưởng đến chiến lược của sản phẩm khác.
Đối với SBU sữa chua.
Thị phần của sữa chua đang chiếm nhiều nhưng đang có xu hướng giảm do một phần là khó có thể
tăng thêm, mở rông tiếp thị phần nữa, một phần là do có sự xuất hiện của sữa chua Ba Vì làm cho thị
phần sữa chua của Vinamilk bắt đầu có dấu hiệu giảm xút. Do đó đối với SBU này đang ở ô “ dấu hỏi”
của ma trận BCG thì cần cố gắng giữ vững vị thế của mình đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng
để có thể cạnh tranh tốt với các đối thủ không ngừng xuất hiện trên thị trường sữa Việt Nam.
Đối với SBU sữa đặc
Đây là SBU tương ứng với ô con bò, sản phẩm sữa đặc luôn là sản phẩm chiếm tỷ trọng cao nhất
trong doanh thu từ thị trường nội địa của Vinamilk. Đây cũng là sản phẩm có mức tăng trưởng
doanh thu cao. Do đó với sản phẫm sữa đặt thì doanh nghiệp thu về được nhiều lợi nhuận nhất
với chi phí thấp, nên cần duy trì và gặt hái những thành công đã đạt được trên thị trường. Đồng
thời không ngừng nâng cao chất lượng, cải biến sản phẫm để phục vụ tốt mọi nhu cầu của khách
hàng.
Câu 1:
VÍ DỤ: Công ty Bia Sài Gòn Bình Tây (Sabibeco) vừa ra mắt dòng sản phẩm bia không cồn mới mang
tên Sagota, với nồng độ cồn tối đa 0, 5%. Theo nhà sản xuất, bia Sagota cũng được làm từ lúa đại mạch,
gạo, hoa bia như nhiều loại bia khác trên thị trường. Chỉ có một điểm khác là trong quá trình sản xuất,
phần lớn chất cồn đã được tách ra khỏi bia thành phẩm nên người uống sẽ không bị say. Hệ thống sản
xuất này được Sabibeco nhập từ Đức.Theo các nhà khoa học Mỹ, bia dù tách cồn nhưng vẫn mang giá trị
dinh dưỡng cao. Có thể kể đến như chất silic trong bia là thành phần quan trọng giúp tăng cường khoáng
chất cho xương, giúp ngăn ngừa loãng xương; hay chất acid folic và sắt rất tốt cho phụ nữ mang thai. Bia
không cồn còn có thể giúp giảm mức cholesterol, đồng nghĩa với việc giảm nguy cơ tích tụ mỡ gây nghẽn
mạch máu.có thể nói Sabibeco đã tạo được ấn tượng với định vị Sagota - bia không cồn đầu tiên tại Việt
Nam, mở ra một phân khúc thị trường mới chưa có đối thủ nào tham gia. Nếu Sagota tiếp tục được đầu tư
bài bản và tận dụng tối đa lợi điểm bán hàng độc nhất, sẽ không quá bất ngờ nếu sản phẩm này cũng gặt
hái được thành công như dầu gội X - men cách đây hơn 10 năm.

Câu : Chứng minh nhận định: “Trong kinh doanh hiện đại, bao bì là người bán hàng im lặng”.
Minh chứng?
aVí dụ: Fairlife – Bao bì sữa được thiết kế bởi Coca-Cola và Turner Duckworth
Không giống như các thương hiệu giữ nguyên bao bì trong nhiều năm, Fairlife đã thiết kế lại bao bì chỉ
sau một năm sau khi ra mắt vào năm 2015. Câu hỏi đặt ra là một thương hiệu đã hoạt động rất tốt trên thị
trường, vậy tại sao lại quyết định thay đổi bao bì?
Dựa trên nghiên cứu, Fairlife biết rằng có một cơ hội đáng kể để truyền đạt các đề xuất tốt hơn, tăng
cường ý định mua hàng, nâng cao nhận thức và cải thiện tác động mua hàng từ kệ trưng bày. Fairlife hợp
tác với đội ngũ thiết kế Coca-Cola, đứng đầu là James Sommerville và công ty sáng tạo Turner
Duckworth tại San Francisco để thiết kế lại bao bì. Nhóm của Sommerville cung cấp đầu vào quan trọng
để tăng cường và làm rõ các mục tiêu sáng tạo.
Tiếp theo, Gruen đã xây dựng dựa trên phản hồi từ người tiêu dùng trong giai đoạn thử nghiệm giai đoạn
đầu. Thông qua quá trình này, nhóm đã quyết định về các yếu tố thiết kế chính:
 Biểu tượng con bò cần truyền đạt được hình ảnh sữa một cách hấp dẫn và dễ tiếp cận. Ví dụ, ít
nhất 10 phiên bản mắt của con bò đã được thử nghiệm để đảm bảo chúng có thể gần gũi, dễ tiếp
cận và cũng đủ thực tế.
 Những lời khẳng định bên dưới biểu tượng con bò chính là sự phá cách trong thiết kế bao bì này.
Trước đây, các tuyên bố về chỉ số hàm lượng thường ở trên cùng và dưới cùng của gói và thường
không người tiêu dùng chú ý tới. Sự gần gũi của biểu tượng với các dòng khẳng định về các chỉ
số chất lượng cũng tối đa hóa việc theo dõi của mắt và khả năng đọc.
 Phông chữ cũng được thay đổi một cách hài hòa và mềm mại hơn. Chữ “I” lộn ngược cung cấp sự
nhất quán từ thiết kế trước đó giúp củng cố tính cách thương hiệu. Ngoài ra, việc sử dụng màu
sắc rõ rệt hơn làm tăng sự hấp dẫn của hương vị và nổi bật.
Bên cạnh thiết kế bao bì ở mặt trước của sản phẩm, Fairlife còn chú trọng tới mặt sau của bao bì. Fairlife
quan niệm rằng bao bì mặt trước giúp mời gọi người tiêu dùng, mặt sau được thiết kế mới có thể hoàn
thiện thiết kế tổng thể về mặt cung cấp các thông tin cho người tiêu dùng. Bao bì mới này đã tạo ra tác
động ngay lập tức với doanh số tại kệ hàng tăng 55% sau năm đầu tiên. Việc thiết kế lại là sự khởi đầu
của hệ thống nhận diện hình ảnh mới có thể được mở rộng đến các sản phẩm khác trong danh mục đầu tư
của Fairlife. Đáng chú ý, thiết kế mới của Fairlife được xem là tốt hơn gấp 2,5 lần trong việc truyền đạt
thông điệp trong nghiên cứu sơ cấp của Nielsen

Vai trò của các trung gian phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất sản chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những ngưòi
trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản
phẩm dược bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại
cho nhà sản xuất nhiều lợi thế.
- Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận
người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng
khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
- Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm
bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi người
sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi
nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn
cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian. Nếu một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận là
20% từ việc sản xuất, và chỉ có thể đạt tỉ suất lợi nhuận 10% từ việc phân phối, thì họ sẽ không đảm nhận
việc bán lẻ sản phẩm.
Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian phân phối
sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm
của chính mình.
- Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi tòan xã hội.
Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung
ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt
như vậy là vì những người sản xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn,
trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại
thật phong phú.
Những dòng dịch chuyển chủ yếu trong các kênh:
Kênh trực tiếp: Người sản xuất -> người tiêu dùng
Kênh cấp 1: người sản xuất -> nhà bán lẻ -> người tiêu dùng
Kênh cấp 2: người sản xuất -> người bán buôn -> người bán lẻ -> người tiêu dùng
Kênh cấp 3: người sản xuất -> đại lý bán sỉ -> người bán buôn -> người bán lẻ -> người tiêu dùng