บทที่ 4 การวางแผนกําลังการผลิต

กําลังการผลิตคืออัตราสูงสุดของผลลัพธ์ของกระบวนการหรือระบบ ผู้จดั การมีหน้ าที่รับผิดชอบในการสร้ างความมัน่ ใจว่า บริษัท มีความ

สามารถในการจัดการกับความต้ องการในปั จจุบนั และอนาคต มิฉะนันองค์
้ กรจะพลาดโอกาสในการเติบโตและผลกําไร การปรับเปลี่ยนเพื่อลดกําลังการ
ผลิตหรื อเพื่อเพิ่มเพื่ออํานวยความสะดวกในการเปิ ดตัวสายผลิตภัณฑ์ขยายเช่นเดียวกับ Tesla Motors เมื่อวางแผนรุ่นรถที่มีราคาต่าํ กว่าจึงเป็ นส่วน
สําคัญของงาน การได้ มาซึง่ กําลังการผลิตใหม่ต้องมีการวางแผนอย่างกว้ างขวางและมักจะเกี่ยวข้ องกับค่าใช้ จ่ายที่สําคัญของทรัพยากรและเวลา การนํากํา
ลังการผลิตใหม่ออนไลน์อาจใช้ เวลาหลายปี เช่นในอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์ หรื อในการก่อสร้ างโรงไฟฟ้ านิวเคลียร์ ใหม่
การตัดสินใจเกี่ยวกับกําลังการผลิตที่เกี่ยวข้ องกับกระบวนการจะต้ องทําในแง่ของบทบาทที่กระบวนการเล่นภายในองค์กรและห่วงโซ่อปุ ทาน
โดยรวมเนื่องจากการเปลี่ยนขีดความสามารถของกระบวนการจะมีผลกระทบต่อกระบวนการอื่น ๆ ภายใน บริ ษัท และทัว่ ทังห่ ้ วงโซ่ ดังนันการตั
้ ดสินใจด้ าน
กําลังการผลิตมีผลกระทบสําหรับพื ้นที่การทํางานที่แตกต่างกันทัว่ ทังองค์
้ กร การลงบัญชีต้องให้ ข้อมูลต้ นทุนที่จําเป็ นสําหรับการประเมินการตัดสินใจขยาย
กําลังการผลิต การเงินดําเนินการวิเคราะห์ทางการเงินของการลงทุนขยายกําลังการผลิตที่เสนอและระดมทุนเพื่อสนับสนุนพวกเขา การตลาดให้ การคาด
การณ์ความต้ องการที่จําเป็ นเพื่อระบุช่องว่างกําลังการผลิต ระบบข้ อมูลการจัดการออกแบบโครงสร้ างพื ้นฐานอิเล็กทรอนิกส์ที่จําเป็ นเพื่อให้ ข้อมูลเช่น
ข้ อมูลต้ นทุนมาตรการประสิทธิภาพทางการเงินการคาดการณ์ความต้ องการและมาตรฐานการทํางานพร้ อมใช้ งานสําหรับผู้ที่ต้องการเพื่อวิเคราะห์ตวั เลือก
กําลังการผลิต การดําเนินงานมีสว่ นร่วมในการเลือกกลยุทธ์กําลังการผลิตที่สามารถนํามาใช้ เพื่อตอบสนองความต้ องการในอนาคตได้ อย่างมีประสิทธิภาพ
การจัดซื ้ออํานวยความสะดวกในการซื ้อกําลังการผลิตภายนอกจากซัพพลายเออร์ ในที่สดุ ทรัพยากรบุคคลมุ่งเน้ นไปที่การว่าจ้ างและฝึ กอบรมพนักงานที่จํา
เป็ นเพื่อสนับสนุนแผนกําลังการผลิตภายใน ดังนันทุ ้ กแผนกใน บริ ษัท มีสว่ นร่วมและได้ รับผลกระทบจาก การตัดสินใจวางแผนกําลังการผลิตในระยะ
ยาว
การเพิ่มหรื อลดกําลังการผลิตด้ วยตัวเองไม่สําคัญเท่ากับการทําให้ แน่ใจว่าห่วงโซ่อปุ ทานทังหมดตั ้ งแต่
้ รายการสัง่ ซื ้อถึงการจัดส่งได้ รับการ
ออกแบบมาเพื่อประสิทธิภาพ การตัดสินใจด้ านกําลังการผลิตจะต้ องทําในแง่ของปั ญหาระยะยาวหลายประการ เช่นเศรษฐกิจของบริ ษัทและ
diseconomies ของขนาดเบาะความจุกลยุทธ์เวลาและการปรับขนาดและการค้ า -ปิ ดระหว่างการบริ การลูกค้ าและการใช้ กําลังการผลิต ดังนันบทนี ้ ้
มุ่งเน้ นไปที่วิธีที่ผ้ จู ดั การสามารถแก้ ไขระดับกําลังการผลิตได้ ดีทสี่ ดุ และกําหนดได้ ดีที่สดุ ว่าเมื่อใดควรเพิ่มหรื อลดกําลังการผลิตในระยะยาว ชนิดของการ
ตัดสินใจเกี่ยวกับกําลังการผลิตแตกต่างกันสําหรับ ขอบเขตเวลาต่างๆ ทังระยะยาวและระยะสั
้ นที
้ ่เกี่ยวข้ องกับความสามารถในการวางแผนและข้ อ จํากัด
ในการจัดการมีความสําคัญและต้ องเข้ าใจร่ วมกัน ในขณะที่เราจัดการกับการตัดสินใจระยะยาวที่นี่ในกรอบการจัดการกําลังการผลิตการตัดสินใจระยะ
สันที
้ ่มีศนู ย์กลางในการใช้ ประโยชน์จากความสามารถที่มีอยู่โดยการจัดการข้ อ จํากัด จะถูกสํารวจอย่างเต็มที่ในบทที่ 5 "การจัดการข้ อ จํากัด"

1. การวางแผนกําลังการผลิตระยะยาว
แผนกําลังการผลิตระยะยาวจัดการกับการลงทุนในสิ่งอํานวยความสะดวกและอุปกรณ์ใหม่ในระดับองค์กรและต้ องการการมีสว่ นร่วมและการอนุมตั ิ
ผู้บริ หารระดับสูงเพราะไม่สามารถย้ อนกลับได้ อย่างง่ายดาย แผนเหล่านี ้ครอบคลุมอย่างน้ อย 2 ปี ในอนาคต แต่บางครัง้ ระยะเวลารอคอยการก่อสร้ างอาจ
นานขึ ้นและส่งผลให้ ระยะเวลาการวางแผนนานขึ ้น
ดังที่เห็นแล้ วใน vignette เปิ ดของเราการวางแผนกําลังการผลิตระยะยาวเป็ นศูนย์กลางของความสําเร็จขององค์กร ความจุมากเกินไปอาจเป็ น
ความทุกข์ทรมานน้ อยเกินไป บ่อยครัง้ ที่อตุ สาหกรรมทังหมดสามารถผั
้ นผวนเมื่อเวลาผ่านไประหว่างความจุมากเกินไปและน้ อยเกินไปดังที่เห็นได้ ใน
อุตสาหกรรมสายการบินและเรื อสําราญในช่วง 20 ปี ที่ผ่านมา เมื่อเลือกกลยุทธ์ความสามารถผู้จดั การจะต้ องพิจารณาคําถามดังต่อไปนี :้ ต้ องใช้ เบาะ
รองรับเท่าใดในการจัดการตัวแปรหรื อความต้ องการที่ไม่แน่นอน? เราควรขยายกําลังการผลิตก่อนความต้ องการเช่นเดียวกับ Tesla กับการผลิต
แบตเตอรี่ หรื อรอจนกว่าความต้ องการจะแน่นอนมากขึ ้น? แม้ กระทัง่ ก่อนที่จะตอบคําถามเหล่านี ้ผู้จดั การจะต้ องสามารถวัดความจุของกระบวนการได้ ดัง
นันจํ
้ าเป็ นต้ องมีวิธีการที่เป็ นระบบเพื่อตอบคําถามเหล่านี ้และที่คล้ ายกันและพัฒนากลยุทธ์ความสามารถที่เหมาะสมสําหรับแต่ละสถานการณ์
1.1 การวัดกําลังการผลิตและการใช้ ประโยชน์
ไม่มีการวัดความจุเดียวที่ดีที่สดุ สําหรับทุกสถานการณ์ของ ผู้ค้าปลีกจะวัดกําลังการผลิตเป็ นดอลลาร์ การขายประจําปี ที่สร้ างขึ ้นต่อตารางฟุตในขณะ
ที่สายการบินวัดความจุเป็ นที่นงั่ ที่มีอยู่-ไมล์(ASMs )ต่อเดือน โรงละครจะวัดความจุเป็ นจํานวนที่นงั่ ในขณะที่ร้านค้ างานจะวัดกําลังการผลิตตามจํา
นวนชัว่ โมงของเครื่ องจักร โดยทัว่ ไปกําลังการผลิตสามารถแสดงได้ สองวิธี : ในแง่ของมาตรการผลผลิตหรื อมาตรการป้อนข้ อมูล
1.1.1 มาตรการเอาท์ พุทของกําลังการผลิ ตมาตรการของความจุที่ดีที่สดุ ถูกนํามาใช้ เมื่อนําไปใช้ กบั แต่ละกระบวนการภายในบริ ษัทหรื อเมื่อบริ ษัทให้
จํานวนที่คอ่ นข้ างน้ อยของบริ การมาตรฐานและผลิตภัณฑ์ของ กระบวนการที่มีปริ มาณสูงเช่นในโรงงานผลิตรถยนต์เป็ นตัวอย่างที่ดี ในกรณีนี ้กําลังการ
ผลิตจะถูกวัดในแง่ของจํานวนรถยนต์ที่ผลิตต่อวัน อย่างไรก็ตามกระบวนการจํานวนมากผลิตมากกว่าหนึง่ บริ การหรื อผลิตภัณฑ์ เมื่อปริ มาณการปรับแต่ง
และความหลากหลายในการผสมผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ ้นการวัดกําลังการผลิตตามผลลัพธ์จะมีประโยชน์น้อยลง จากนันการวั ้ ดกําลังการผลิตกลายเป็ นตัวเลือก
ปกติสําหรับการวัดความจุ
โดยทั่วไปแล้ วมาตรการอินพุตอินพุตของมาตรการอินพุตความจุจะใช้ สําหรับกระบวนการที่ตา่ํ - ปริ มาณที่ยืดหยุ่นเช่นที่เกี่ยวข้ องกับผู้ผลิต
เฟอร์ นิเจอร์ ที่กําหนดเอง ในกรณีนี ้ผู้ผลิตเฟอร์ นิเจอร์ อาจวัดกําลังการผลิตในแง่ของปั จจัยการผลิตเช่นจํานวนเวิร์กสเตชันหรื อจํานวนคนงาน ปั ญหาเกี่ยว
กับมาตรการอินพุตคือความต้ องการ จะแสดงเป็ นอัตราการส่งออกอย่างต่อเนื่อง หาก
ผู้ผลิตเฟอร์ นิเจอร์ ต้องการที่จะให้ ทนั กับความต้ องการ, หรื อเธอจะต้ องแปลงธุรกิจประจําปี ของ
ความต้ องการเฟอร์ นิเจอร์ เป็ นชัว่ โมงแรงงานและจํานวนของพนักงานที่จําเป็ นเพื่อตอบสนองชัว่ โมงเหล่านัน้
เราจะอธิบายอย่างแม่นยําว่าอินพุตนี-้ การแปลงเอาต์พตุ ทําในภายหลังอย่างไร
1.1.3 การใช้ ประโยชน์ เป็ นระดับที่ทรัพยากรเช่นอุปกรณ์พื ้นที่หรื อแรงงานกําลังถูกใช้ งานและวัดเป็ นอัตราส่วนของอัตราการส่งออกเฉลี่ยต่อความ
จุสงู สุด (แสดงเป็ นเปอร์ เซ็นต์) อัตราเอาท์พทุ เฉลี่ยและกําลังการผลิตต้ องวัดในแง่เดียวกัน นัน ่ คือเวลา ลูกค้ า หน่วย หรือดอลลาร์ อัตราการใช้
ประโยชน์บง่ ชี ้ถึงความจําเป็ นในการเพิ่มกําลังการผลิตพิเศษหรื อกําจัดกําลังการผลิตที่ไม่จําเป็ นต้ องใช้
การใช้ ประโยชน์=อัตราการส่งออกเฉลี่ย/ ความจุสงู สุด * 100%
ที่นี่เราอ้ างถึงความจุสงู สุดเป็ นระดับผลผลิตที่ยิ่งใหญ่ที่สดุ ที่กระบวนการสามารถรักษาไว้ ได้ อย่างสมเหตุสมผลเป็ นระยะเวลานานโดยใช้ ตารางการทํา
งานของพนักงานที่สมจริ งและอุปกรณ์ในปั จจุบนั ในบางกระบวนการระดับกําลังการผลิตนี ้หมายถึงการดําเนินงานหนึง่ กะในอื่น ๆ มันหมายถึงสาม-การดํา
เนินงานกะ กระบวนการสามารถดําเนินการเหนือระดับกําลังการผลิตโดยใช้ วิธีการผลิต ส่วนเพิ่ม เช่น งานล่วงเวลา กะพิเศษ กิจกรรมการบํา
รุงรักษาที่ลดลงชัว่ คราว แม้ วา่ พวกเขาจะช่วยเรื่ องยอดเขาชัว่ คราว แต่ตวั เลือกเหล่านี ้ไม่สามารถยัง่ ยืนได้ นาน ตัวอย่างเช่นความสามารถในการจัดการ
ลูกค้ า 40 รายสําหรับจุดสูงสุด 1 สัปดาห์นนค่ ั ้ อนข้ างแตกต่างจากการรักษาเป็ นเวลา 6 เดือน พนักงานไม่ต้องการทํางานล่วงเวลามากเกินไปเป็ นระยะ
เวลานานดังนันคุ ้ ณภาพจะลดลง นอกจากนี ้ค่าใช้ จ่ายที่เกี่ยวข้ องกับการทํางานล่วงเวลาจะผลักดันค่าใช้ จ่ายของบริ ษัท ดังนันกระบวนการดํ
้ าเนินงานที่
ใกล้ เคียงกับ(หรือแม้ กระทัง่ ชัว่ คราวข้ างต้ น) ความจุสงู สุดของพวกเขาอาจส่งผลให้ ความพึงพอใจของลูกค้ าต่าํ ผลกําไรน้ อยที่สดุ และแม้ กระทัง่ การสูญ
เสียเงินแม้ จะมีระดับการขายสูง เช่นกรณีของ U. S. . ผู้ผลิตเครื่ องบินในช่วงปลายทศวรรษที่ 1980 ซึง่ สิ ้นสุดลงใน Boeing ซื ้อกิจการ
McDonnell Douglas ในปี 1997 เพื่อบังเหียนในต้ นทุนที่เพิ่มขึ ้นและผลกําไรที่ลดลง

1.2 การประหยัดต่ อขนาด

การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับกําลังการผลิตที่ดีที่สดุ เกี่ยวข้ องกับการพิจารณาประสิทธิภาพของการดําเนินงาน แนวคิดที่เรี ยกว่าการประหยัดต่ อ
ขนาดระบุวา่ ต้ นทุนต่อหน่วยเฉลี่ยของบริ การหรื อสินค้ าที่ดีสามารถลดลงได้ โดยการเพิ่ม อัตราการส่งออก เหตุผลหลักสี่ประการอธิบายว่าทําไมการ
ประหยัดต่อขนาดสามารถลดต้ นทุนลงเมื่อผลผลิตเพิ่มขึ ้น: (1) (2) ต้ นทุนการก่อสร้ างลดลง ( 3)ค่าใช้ จ่ายของวัสดุที่ซื ้อจะถูกตัด; และ(4)ข้ อได้
เปรี ยบของกระบวนการที่พบของ
1.2.1 การแพร่ กระจายต้ นทุนคงที่ในระยะสันค่
้ าใช้ จ่ายบางอย่างไม่แตกต่างกันไปตามการเปลี่ยนแปลงในอัตราการส่งออก ค่าใช้ จ่าย
คงที่เหล่านี ้รวมถึงค่าใช้ จ่ายในการทําความร้ อนบริ การหนี ้และเงินเดือนของผู้จดั การ ค่าเสื่อมราคาของโรงงานและอุปกรณ์ที่เป็ นเจ้ าของแล้ วยังเป็ นต้ นทุน
คงที่ในแง่บญั ชี เมื่ออัตราเอาท์พทุ เฉลี่ย—และ ดังนัน้ อัตราการใช้ ประโยชน์สิ่งอํานวยความสะดวก—เพิ่มขึ ้นต้ นทุนต่อหน่วยเฉลี่ยจะลดลง
เนื่องจากต้ นทุนคงที่จะกระจายไปทัว่ หน่วยมากขึ ้น
1.2.2 ลดค่ าใช้ จ่ายในการก่อสร้ างกิจกรรมและค่าใช้ จ่ายบางอย่างจะต้ องสร้ างสิ่งอํานวยความสะดวกขนาดเล็กและขนาดใหญ่เหมือน
กัน:ใบอนุญาตก่อสร้ างค่าธรรมเนียมสถาปนิกและการเช่าอุปกรณ์ก่อสร้ าง การเพิ่มขนาดของสิ่งอํานวยความสะดวกเป็ นสองเท่ามักจะไม่เพิ่มต้ นทุนการ
ก่อสร้ างเป็ นสองเท่า
1.2.3 ลดค่ าใช้ จ่ายของวัสดุที่ซื ้อปริ มาณที่สงู ขึ ้นสามารถลดค่าใช้ จ่ายของวัสดุที่ซื ้อและบริ การ พวกเขาให้ ผ้ ซู ื ้อตําแหน่งการต่อรองที่ดีขึ ้น
และโอกาสที่จะใช้ ประโยชน์จากส่วนลดปริ มาณ ผู้ค้าปลีกเช่น Walmart เก็บเกี่ยวการประหยัดอย่างมีนยั สําคัญของขนาดเพราะร้ านค้ าระดับชาติและ
นานาชาติของพวกเขาซื ้อและขายจํานวนมากของแต่ละรายการ
 1.2.4 การหาข้ อได้ เปรี ยบของกระบวนการการผลิตที่มีปริ มาณสูงให้ โอกาสมากมายสําหรับการลดต้ นทุน ในอัตราผลผลิตทีส่ งู ขึ ้น
กระบวนการจะเลื่อนไปสูก่ ระบวนการบรรทัดด้ วยทรัพยากรที่ท่มุ เทให้ กบั ผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ บริ ษัท อาจสามารถพิสจู น์คา่ ใช้ จ่ายของเทคโนโลยีที่มี
ประสิทธิภาพมากขึ ้นหรื ออุปกรณ์พิเศษมากขึ ้น ประโยชน์จากการอุทิศทรัพยากรให้ กบั บริ การหรื อผลิตภัณฑ์แต่ละรายการอาจรวมถึงการ เร่ งผลการ
เรี ยนรู้ลดสินค้ าคงคลังปรับปรุงกระบวนการและการออกแบบงานและ ลดจํานวนการเปลี่ยนแปลง

1.3 Diseconomies ของมาตราส่ วน

อย่างไรก็ตามใหญ่กว่านันไม่
้ ได้ ดีกว่าเสมอไป ในบางจุดสิ่งอํานวยความสะดวกอาจกลายเป็ นขนาดใหญ่มากจน diseconomies ของ
ขนาดที่ตงใน;
ั ้ นัน่ คือต้ นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยเพิ่มขึ ้นเมื่อขนาดของสิ่งอํานวยความสะดวกเพิ่มขึ ้น เหตุผลคือขนาดที่มากเกินไปสามารถนําความซับซ้ อนการ
สูญเสียโฟกัสและความไร้ ประสิทธิภาพที่เพิ่มต้ นทุนต่อหน่วยเฉลี่ยของบริ การหรื อผลิตภัณฑ์ พนักงานและระบบราชการหลายชันมากเกิ ้ นไปอาจทําให้ ผ้ ู
บริ หารสูญเสียการติดต่อกับพนักงานและลูกค้ า องค์กรที่คล่องตัวน้ อยกว่าจะสูญเสียความยืดหยุ่นที่จําเป็ นในการตอบสนองต่อความต้ องการที่
เปลี่ยนแปลง บริ ษัท ขนาดใหญ่หลายแห่งมีสว่ นร่วมในการวิเคราะห์และวางแผนว่าพวกเขาสร้ างสรรค์นวัตกรรมน้ อยลงและหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ผลทีไ่ ด้ คือ
บริ ษัท ขนาดเล็กมีประสิทธิภาพเหนือกว่า บริ ษัท ยักษ์ ใหญ่ในหลายอุตสาหกรรม
รูปที่ 4. 1 แสดงให้ เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงจากการประหยัดจากขนาดเพื่อ diseconomies ของขนาด. โรงพยาบาลเตียง 500 แสดง
การประหยัดต่อขนาดเนื่องจากต้ นทุนต่อหน่วยเฉลี่ยในระดับการดําเนิ นงานที่ดีที่สด ุ ซึง่ แสดงโดยจุดสีน้ําเงินน้ อยกว่าของโรงพยาบาล 250 เตียง
อย่างไรก็ตามสมมติวา่ มีความต้ องการเพียงพอการขยายไปยังโรงพยาบาลเตียง 750-นําไปสูต ่ ้ นทุนต่อหน่วยเฉลี่ยที่สงู ขึ ้นและความไม่เสมอภาค
ของขนาด เหตุผลหนึง่ ที่โรงพยาบาลเตียง 500 แห่งมีการประหยัดต่อขนาดมากกว่าโรงพยาบาลเตียง 250 แห่งคือค่าใช้ จ่ายในการสร้ างและติด
ตัง้ น้ อยกว่าสองเท่าของค่าใช้ จ่ายสําหรับโรงพยาบาลขนาดเล็ก สิ่งอํานวยความสะดวก 750 เตียงจะเพลิดเพลินไปกับการประหยัดที่คล้ ายกัน ต้ นทุนต่อ
หน่วยเฉลี่ยที่สงู ขึ ้นสามารถอธิบายได้ โดย diseconomies ของขนาดซึง่ มากกว่าการประหยัดที่รับรู้ในต้ นทุนการก่อสร้ าง
▼รู ปที่ 4. 1 เศรษฐกิจและ Diseconomies ของขนาด

รูปที่ 4. 1 ไม่ได้ หมายความว่าขนาดที่เหมาะสมสําหรับทุกโรงพยาบาลคือ 500 เตียง ขนาดที่เหมาะสมขึ ้นอยู่กบั จํานวนผู้ป่วยต่อสัปดาห์ที่

จะให้ บริ การ ในอีกด้ านหนึง่ โรงพยาบาลที่ให้ บริ การชุมชนขนาดเล็กอาจมีต้นทุนที่ตา่ํ กว่าโดยการเลือกความจุเตียง 250-มากกว่าความจุ 500 เตียง ใน
ทางกลับกันชุมชนขนาดใหญ่อาจให้ บริ การอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ ้นโดยโรงพยาบาลเตียงสอง 500 แห่งมากกว่าหนึ่ง 1,000 เตียง -สิ่งอํานวย
ความสะดวกเตียงหากความไม่สบายของขนาดมีอยู่ที่ขนาดที่ใหญ่กว่า

2. กลยุทธ์ การกําหนดเวลาและปรับขนาดความจุ
ผู้จดั การฝ่ ายปฏิบตั ิการจะต้ องตรวจสอบกลยุทธ์กําลังการผลิตสามมิติก่อนตัดสินใจกําลังการผลิต : (1)หมอนอิงความจุขนาด(2) เวลา
และการขยายขนาดและ (3) เชื่อมโยงความจุของกระบวนการและการตัดสินใจในการดําเนินงานอื่นๆ

หมอนอิงความจุขนาด 2.1
อัตราการใช้ ประโยชน์เฉลี่ยสําหรับทรัพยากรใด ๆ ไม่ควรเข้ าใกล้ 100 เปอร์ เซ็นต์ในระยะยาวแม้ วา่ อาจเกิดขึ ้นสําหรับกระบวนการบางอย่าง
ในแต่ละครัง้ ในระยะสัน้ หากความต้ องการเพิ่มขึ ้นเมื่อเวลาผ่านไปกําลังการผลิตระยะยาวจะต้ องเพิ่มขึ ้นเช่นกันเพื่อให้ บฟั เฟอร์ บางอย่างกับความไม่
แน่นอน เมื่ออัตราการใช้ ประโยชน์เฉลี่ยเข้ าใกล้ 100 เปอร์ เซ็นต์โดยปกติจะเป็ นสัญญาณในการเพิ่มกําลังการผลิตหรื อลดการยอมรับคําสัง่ ซื ้อเพื่อหลีก
เลี่ยงผลผลิตทีล่ ดลง เบาะความจุคือปริ มาณของความจุสํารองที่กระบวนการใช้ ในการจัดการความต้ องการที่เพิ่มขึ ้นอย่างฉับพลันหรื อการสูญเสียชัว่ คราว
ของกําลังการผลิตมันวัดจํานวนเงินที่การใช้ ประโยชน์เฉลี่ย (ในแง่ของกําลังการผลิตรวม) ลดลงต่าํ กว่า 100 เปอร์ เซ็นต์ โดยเฉพาะ
เบาะความจุ, C = 100 (%) - อัตราการใช้ ประโยชน์ เฉลี่ย (%)
ขนาดที่เหมาะสมของเบาะแตกต่างกันไปตามอุตสาหกรรมของ ในเมืองหลวง-อุตสาหกรรมกระดาษเข้ มข้ นซึ่งเครื่ องจักรสามารถเสียค่าใช้ จ่าย
หลายร้ อยล้ านดอลลาร์ ตอ่ แผ่นรองนัง่ ต่าํ กว่า 10 เปอร์ เซ็นต์เป็ นที่ต้องการ ทุนน้ อย-อุตสาหกรรมโรงแรมเข้ มข้ นแบ่งแม้ จะมี 60 ถึง 70 เปอร์ เซ็นต์การใช้
ประโยชน์ (40 ถึง 30 เปอร์ เซ็นต์เบาะ)และเริ่ มที่จะประสบลูกค้ า-ปั ญหาการบริ การเมื่อเบาะลดลงไป 20 เปอร์ เซ็นต์ อุตสาหกรรมเรื อสําราญที่เข้ มข้ น
มากขึ ้นชอบหมอนอิงขนาดเล็กเพียง 5 เปอร์ เซ็นต์ หมอนอิงขนาดใหญ่มีความสําคัญอย่างยิ่งสําหรับกระบวนการด้ านหน้ า - สํานักงานที่ลกู ค้ าคาดหวัง
เวลาการให้ บริ การที่รวดเร็ว
ธุรกิจพบว่าหมอนอิงขนาดใหญ่ที่เหมาะสมเมื่อความต้ องการแตกต่างกันไป ในบางอุตสาหกรรมบริ การ (เช่น อุตสาหกรรมร้ านขายของ
ชํา)ความต้ องการในบางวันของสัปดาห์จะสูงกว่าวันอื่นๆ ที่คาดการณ์ได้ และแม้ แต่ชวั่ โมง-เป็ น-การเปลี่ยนแปลงชัว่ โมงเป็ นเรื่ องปกติ เวลารอ
ลูกค้ านานไม่เป็ นที่ยอมรับเพราะลูกค้ าใจร้ อนหากพวกเขาต้ องรอในสายการชําระเงินซูเปอร์ มาร์ เก็ตนานกว่าสองสามนาที การบริ การลูกค้ าที่รวดเร็วต้ องใช้
ซูเปอร์ มาร์ เก็ตเพื่อรักษาเบาะความจุที่มีขนาดใหญ่พอที่จะรองรับความต้ องการสูงสุด เบาะรองนัง่ ขนาดใหญ่ยงั เป็ นสิ่งจําเป็ นเมื่อความต้ องการในอนาคต
ไม่แน่นอนโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ าความยืดหยุ่นของทรัพยากรอยู่ในระดับต่าํ การจําลองและการรอ -การวิเคราะห์ บรรทัด(ดูเพิ่มเติม B, "บรรทัดการ
รอ") สามารถช่วยให้ ผ้ จู ดั การคาดการณ์ความสัมพันธ์ระหว่างเบาะกําลังการผลิตและการบริการลูกค้ าได้ ดีขึ ้น
ความไม่แน่นอนของความต้ องการอีกประเภทหนึ่งเกิดขึ ้นกับ การผสมผสานผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนแปลง แม้ วา่ ความต้ องการรวมที่วดั ในแง่การเงิน
อาจยังคงมีเสถียรภาพ แต่โหลดสามารถเปลี่ยนจากเวิร์กสเตชันหนึง่ ไปยังอีกเวิร์กสเตชันหนึง่ ได้ เมื่อผลิตภัณฑ์ผสมเปลี่ยนไป ความไม่แน่นอนของอุปทานที่
เชื่อมโยงกับการส่งมอบวัสดุที่ซื ้อยังทําให้ เบาะความจุขนาดใหญ่เป็ นประโยชน์ กําลังการผลิตมักจะเพิ่มขึ ้นอย่างมากเนื่องจากต้ องซื ้อเครื่ องที่สมบูรณ์แม้ วา่
จะต้ องการความจุเพียงเศษเสี ้ยวเท่านันซึ้ ง่ จะสร้ างเบาะขนาดใหญ่ บริ ษัท ยังต้ องสร้ างกําลังการผลิตส่วนเกินเพื่อให้ สามารถขาดงานของพนักงานวันหยุด
วันหยุดและความล่าช้ าอื่นๆ หาก บริ ษัท กําลังประสบกับต้ นทุนการทํางานล่วงเวลาสูงและจําเป็ นต้ องพึ่งพาผู้รับเหมาช่วงบ่อยครัง้ อาจจําเป็ นต้ องเพิ่มเบาะ
ความจุ
ข้ อโต้ แย้ งในความโปรดปรานของหมอนอิงขนาดเล็กเป็ นเรื่ องง่าย: กําลังการผลิตทีไ่ ม่ได้ ใช้ คา่ ใช้ จ่ายเงิน สําหรับ บริ ษัท ที่ใช้ เงินทุนสูงการลด
เบาะความจุเป็ นสิ่งสําคัญ การศึกษาระบุวา่ ธุรกิจที่มีความเข้ มของเงินทุนสูงได้ รับผลตอบแทนจากการลงทุนต่าํ เมื่อเบาะความจุสงู ความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่ง
นี ้ไม่มีอยูส่ ําหรับแรงงาน-บริ ษัท ที่เข้ มข้ นอย่างไรก็ตาม . ผลตอบแทนจากการลงทุนของพวกเขาเหมือนกันเนื่องจากการลงทุนที่ตา่ํ กว่าในอุปกรณ์ทําให้ การ
ใช้ ประโยชน์สงู มีความสําคัญน้ อยลง หมอนอิงขนาดเล็กมีข้อดีอื่นๆ ด้ วยการใช้ เบาะรองนัง่ ขนาดเล็ก บางครัง้ บริ ษัทอาจค้ นพบความไร้ ประสิทธิภาพที่ยาก
ต่อการตรวจจับเมื่อหมอนอิงมีขนาดใหญ่ขึ ้น ความไร้ ประสิทธิภาพเหล่านี ้อาจรวมถึง การขาดงานของพนักงาน หรื อ ซัพพลายเออร์ ที่ไม่น่าเชื่อถือ เมื่อผู้
จัดการและคนงานระบุปัญหาดังกล่าวพวกเขามักจะสามารถหาวิธีแก้ ไขได้

2.2 การขยายเวลาและการปรับขนาด
ปั ญหาที่สองของกลยุทธ์กําลังการผลิตเกี่ยวข้ องกับเมื่อปรับระดับกําลังการผลิตและเท่าใด บางครัง้ การขยายกําลังการผลิตสามารถทําได้ เพื่อ
ตอบสนองต่อแนวโน้ มของตลาดที่เปลี่ยนแปลง เจนเนอรัล มอเตอร์ ส ตัดสินใจเพิ่มกําลังการผลิตรถยนต์ไฮบริ ดเชฟโรเล ต โวลต์ จํานวน 4 ที่นงั่ จาก
30,000 คัน เป็ น 45,000 คันในปี 2555 เนื่องจากเป็ นที่สนใจของประชาชนอย่างมาก ในขณะที่เราจัดการกับปั ญหานี ้จากมุมมองของการขยายกํา
ลังการผลิตในรายละเอียดมากขึ ้นที่นี่ , มันจะต้ องระบุวา่ บริ ษัท อาจไม่ได้ เสมอกําลังมองหาที่จะขยายกําลังการผลิต แต่บางครัง้ อาจถูกบังคับให้
retrench เป็ นหลักฐานโดยสถานการณ์ในอุตสาหกรรมสายการบิน, ที่ทกุ สายการบินหลักมีเส้ นทางรวมและลดจํานวนรวมของเที่ยวบินในการเผชิญกับ
ค่าใช้ จ่ายน้ํ ามันที่เพิ่มขึ ้น. บางส่วนของการรวมนี ้ประสบความสําเร็จผ่านการควบรวมกิจการเช่น United Airlines และ Continental เพื่อสร้ าง
บริ ษัทสายการบินที่ใหญ่ที่สดุ ในโลกรวมถึงการควบรวมกิจการระหว่าง Delta และ Northwest Airlines.
รูปที่ 4. 2 แสดงให้ เห็นถึงสองกลยุทธ์ที่รุนแรงสําหรับการขยายกําลังการผลิต :กลยุทธ์การขยายตัวซึง่ เกี่ยวข้ องกับการกระโดดขนาดใหญ่ไม่
บ่อยนักในความสามารถและการรอคอย-และ-ดูกลยุทธ์ซงึ่ เกี่ยวข้ องกับการกระโดดที่เล็กกว่าและบ่อยขึ ้น

2.2.1 กลยุทธ์ การขยายตัวเวลาและการปรับขนาดของการขยายตัวมีความเกี่ยวข้ องนัน่ คือถ้ าความต้ องการจะเพิ่มขึ ้นและเวลา

ระหว่างการเพิ่มขึ ้นขนาดของการเพิ่มจะต้ องเพิ่มขึ ้น กลยุทธ์การขยายตัวซึง่ อยู่ข้างหน้ าความต้ องการลดโอกาสของการขายที่สญ
ู เสียไปไม่เพียงพอ
 มีหลายปั จจัยที่เอื ้ออ่อต่อกลยุทธ์การขยายตัว การขยายตัวอาจส่งผลให้ ประหยัดขนาดและอัตราการเรี ยนรู้ได้ เร็วขึ ้นจึงช่วยให้ บริ ษัท ลดต้ นทุน
และแข่งขันกับราคา กลยุทธ์นี ้อาจเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของ บริ ษัท หรื อทําหน้ าที่เป็ นรูปแบบของ การตลาดล่วงหน้ า. ด้ วยการขยายกําลังการผลิต
ขนาดใหญ่หรื อประกาศว่ากําลังใกล้ เข้ ามา บริ ษัท สามารถขยาย บริ ษัท อื่น ๆได้ บริ ษัท อื่น ๆ เหล่านี ้จะต้ องเสียสละส่วนแบ่งการตลาดบางส่วนหรื อเสี่ยงต่อ
ภาระของอุตสาหกรรมด้ วยความสามารถมากเกินไป อย่างไรก็ตามเพื่อให้ ประสบความสําเร็จ บริ ษัท preempting จะต้ องมีความน่าเชื่อถือเพื่อ
โน้ มน้ าวการแข่งขันว่าจะดําเนินการตามแผนและต้ องส่งสัญญาณแผนก่อนที่การแข่งขันจะสามารถดําเนินการได้

2.2.2 รอ-และ-ดูกลยุทธ์การรอคอยแบบอนุรักษ์ นิยม - และ-ดูกลยุทธ์คือการขยายทีละน้ อยเช่นโดยการปรับปรุ ง สิ่ง

อํานวยความสะดวกที่มีอยู่แทนที่จะสร้ างสิ่งอํานวยความสะดวกใหม่ การรอคอย-และ-ดูกลยุทธ์ล้าหลังความต้ องการ เพื่อตอบสนองข้ อบกพร่ องใด ๆ มัน
ขึ ้นอยู่กบั ตัวเลือกระยะสันเช่
้ นใช้ MyLab Operations ของการทํางานล่วงเวลาคนงานชัว่ คราวผู้รับเหมาช่วง stockouts และการเลื่อนการบํารุง
รักษาเชิงป้องกันบนอุปกรณ์ มันช่วยลดความเสี่ยงของการ overexpansion ขึ ้นอยู่กบั การคาดการณ์ความต้ องการในเชิงบวกมากเกินไปเทคโนโลยีที่
ล้ าสมัยหรื อสมมติฐานที่ไม่ถกู ต้ องเกี่ยวกับการแข่งขัน
อย่างไรก็ตามกลยุทธ์นี ้มีความเสี่ยงของตัวเองเช่นการถูกคูแ่ ข่งล่วงหน้ าหรื อไม่สามารถตอบสนองได้ หากความต้ องการสูงโดยไม่คาดคิด นัก
วิจารณ์อ้างว่าการรอคอย -และ-ดูกลยุทธ์เป็ นกลยุทธ์ระยะสันตามแบบแบบอย่
้ างของ U. S. . รูปแบบการจัดการของ ผู้จดั การในการติดตามความ
ก้ าวหน้ าขององค์กรอย่างรวดเร็วมีแนวโน้ มที่จะมีความเสี่ยงน้ อยลง พวกเขาได้ รับโปรโมชัน่ โดยหลีกเลี่ยงข้ อผิดพลาดใหญ่และเพิ่มผลกําไรระยะสันและผล
้
ตอบแทนจากการลงทุน การรอคอย -และ- ดูกลยุทธ์ที่เหมาะกับแนวโน้ มระยะสันนี ้ ้ แต่สามารถกัดกร่อนส่วนแบ่งการตลาดในระยะยาว
การจัดการอาจเลือกหนึ่งในสองกลยุทธ์นี ้หรื อหนึง่ ในหลาย ๆ อย่างระหว่างสุดขัวเหล่
้ านี ้ ด้ วยกลยุทธ์ในช่วงกลางปานกลางมากขึ ้น บริ ษัท
สามารถขยายได้ บอ่ ยขึ ้น(ในระดับที่เล็กกว่า) มากกว่าที่พวกเขาสามารถทําได้ ด้วยกลยุทธ์การขยายตัวโดยไม่ล้าหลังความต้ องการเช่นเดียวกับรอ-และ-ดู
กลยุทธ์ . กลยุทธ์ระดับกลางอาจเป็ นการติดตามผู้นําขยายตัวเมื่อคนอื่นทํา ถ้ าคนอื่นถูกต้ องคุณก็เช่นกันและไม่มีใครได้ เปรี ยบในการแข่งขัน หากคนอื่นทํา
ผิดพลาดและขยายออกไปคุณเช่นกัน แต่ทกุ คนมีสว่ นร่วมในความทุกข์ทรมานจาก overcapacity. สถานการณ์ดงั กล่าวถูกกล่าวไว้ สําหรับ
อุตสาหกรรมสายการบินและอาจยังเกิดขึ ้นในอุตสาหกรรม LCD เนื่องจากการขยายตัวของกําลังการผลิตขนาดใหญ่โดย Sharp Corporation,
Sony และ Samsung.

2.3 ความสามารถในการเชื่อมโยงและการตัดสินใจอื่น ๆ
การตัดสินใจเกี่ยวกับกําลังการผลิตควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ ชิดกับกระบวนการและห่วงโซ่อปุ ทานทัว่ ทังองค์
้ กร เมื่อผู้จดั การตัดสินใจเกี่ยวกับการ
ออกแบบกระบวนการการกําหนดระดับความยืดหยุ่นของทรัพยากรและสินค้ าคงคลังและการค้ นหาสิ่งอํานวยความสะดวกพวกเขาจะต้ องพิจารณาผลกระ
ทบต่อหมอนอิงกําลังการผลิต เบาะความจุในบัฟเฟอร์ ระยะยาวองค์กรกับความไม่แน่นอนเช่นเดียวกับความยืดหยุ่นของทรัพยากรสินค้ าคงคลังและระยะ
เวลารอคอยลูกค้ าอีกต่อไป หากมีการเปลี่ยนแปลงในพื ้นที่การตัดสินใจใดพื ้นที่หนึง่ เบาะความจุอาจต้ องเปลี่ยนเพื่อชดเชย ตัวอย่างเช่นหมอนอิงความ
จุสําหรับกระบวนการสามารถลดลงได้ หากให้ ความสําคัญกับการส่งมอบที่รวดเร็ ว(ลําดับความสําคัญในการแข่งขัน)การสูญเสียผลผลิต (คุ
ณภาพ) ลดลงหรื อหากการลงทุนในเงินทุน -อุปกรณ์เข้ มข้ นเพิ่มขึ ้นหรื อความยืดหยุ่นของผู้ปฏิบตั ิงานเพิ่มขึ ้น(การออกแบบกระบวนการ) เบาะความจุยงั
สามารถลดลงถ้ า บริ ษัท ยินดีที่จะเรี ยบอัตราการส่งออกโดยการเพิ่มราคาเมื่อสินค้ าคงคลังอยู่ในระดับต่าํ และราคาลดลงเมื่อมันสูง

3. แนวทางที่เป็ นระบบในการตัดสินใจด้ านกําลังการผลิตในระยะยาว

โดยทัว่ ไปการตัดสินใจระยะยาวสําหรับกําลังการผลิตจะรวมถึงว่าจะเพิ่มโรงงานหรื อคลังสินค้ าใหม่หรื อลดจํานวนที่มีอยู่จํานวนเวิร์กสเตชันที่แผนกที่
กําหนดควรมีหรื อจํานวนคนงานที่จําเป็ นสําหรับเจ้ าหน้ าที่กระบวนการที่กําหนด การตัดสินใจเหล่านี ้บางอย่างอาจใช้ เวลาหลายปี ในการดําเนินงาน ดังนัน้
จําเป็ นต้ องมีวิธีการที่เป็ นระบบในการวางแผนสําหรับการตัดสินใจด้ านกําลังการผลิตในระยะยาว
แม้ วา่ แต่ละสถานการณ์จะค่อนข้ างแตกต่างกันแต่ขนตอนสี
ั้ ่ขนตอนโดยทั
ั้ ว่ ไปสามารถช่วยให้ ผ้ จู ดั การตัดสินใจได้ (ในการอธิบายขันตอนนี
้ ้เราถือว่า
ฝ่ ายบริ หารได้ ดําเนินการตามขันตอนเบื
้ ้องต้ นในการกําหนดความจุที่มีอยู่ของกระบวนการและประเมินว่าเบาะความจุปัจจุบนั เหมาะสมหรื อไม่ )
1. 2018- ประเมินความต้ องการกําลังการผลิตในอนาคต
2. ระบุช่องว่างโดยการเปรี ยบเทียบความต้ องการกับ กําลังการผลิตที่พร้ อมใช้ งาน
3. พัฒนาแผนทางเลือกเพื่อลดช่องว่าง
4. 5. 5. 5 ประเมินแต่ละทางเลือกทังเชิ ้ งคุณภาพและเชิงปริ มาณและตัดสินใจขันสุ้ ดท้ าย

3.1 ขัน้ ตอนที่ 1: ประเมินความต้ องการกําลังการผลิต

ความต้ องการกําลังการผลิตของกระบวนการคือสิ่งที่กําลังการผลิตควรเป็ นสําหรับช่วงเวลาในอนาคตเพื่อตอบสนองความต้ องการที่คาด
การณ์ไว้ ของลูกค้ าของบริ ษัท (ภายนอกหรื อภายใน)เนื่องจากเบาะความจุที่ต้องการของบริ ษัท ควรวางแผนเบาะรองนัง่ ขนาดใหญ่กว่าปกติสําหรับ
กระบวนการหรื อเวิร์กสเตชันเหล่านันที
้ ่อาจจะกลายเป็ นคอขวดในอนาคต
 ความต้ องการกําลังการผลิตสามารถแสดงได้ ในสองวิธี : ด้ วยการวัดผลผลิตหรื อด้ วยการวัดอินพุต ไม่วา่ จะด้ วยวิธีใดรากฐานสําหรับการ
ประมาณการคือการคาดการณ์ความต้ องการผลผลิตการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี โดยปกติการคาดการณ์เหล่านี ้จําเป็ นต้ องทําสําหรับ
รอบระยะเวลาต่างๆใน ขอบเขตการวางแผนซึง่ เป็ นชุดของรอบระยะเวลาที่ตอ่ เนื่องกันซึง่ พิจารณาเพื่อวัตถุประสงค์ในการวางแผน แผนกําลังการผลิต
ระยะยาวต้ องพิจารณาอนาคตมากขึ ้น(บางทีทงทศวรรษ
ั้ ) มากกว่าแผนระยะสัน้ น่าเสียดายที่ยิ่งคุณมองไปข้ างหน้ าโอกาสที่คณ ุ จะคาดการณ์ไม่ถกู ต้ อง ดู
บทที่ 8" การคาดการณ์" สําหรับการอภิปรายที่สมบูรณ์ของข้ อผิดพลาดการคาดการณ์และที่มาของพวกเขา
3.1.1 ใช้ มาตรการเอาท์พตุ วิธีที่ง่ายที่สดุ ในการแสดงความต้ องการกําลังการผลิตคืออัตราการส่งออก ดังที่ได้ กล่าวไว้ ก่อนหน้ านี ้มาตรการส่ง
ออกเหมาะสําหรับกระบวนการที่มีปริ มาณสูงพร้ อมความหลากหลายของผลิตภัณฑ์หรื อกระบวนการประมวลผลเพียงเล็กน้ อย ที่นี่ การคาดการณ์ความ
ต้ องการสําหรับปี ในอนาคตจะถูกใช้ เป็ นข้ อมูลพื ้นฐานสําหรับการประมาณความต้ องการ กําลังการผลิตในอนาคต ถ้ าความต้ องการคาดว่าจะเพิ่มขึ ้น
เป็ นสองเท่าในอีก 5 ปี ข้างหน้ าความต้ องการกําลังการผลิตก็เพิ่มขึ ้นเป็ นสองเท่า ตัวอย่างเช่น ถ้ าความต้ องการปั จจุบนั ของกระบวนการคือ 50 ลูกค้ าต่อ
วัน ความต้ องการใน 5 ปี จะเป็ นลูกค้ า 100 รายต่อวัน หากเบาะความจุที่ต้องการคือ 20 เปอร์ เซ็นต์การจัดการควรวางแผนให้ มีความจุเพียงพอที่จะให้
บริ การ [100/ (1 - 0. 2)] = 125 ลูกค้ าใน 5 ปี ของ
การใช้ มาตรการอินพุตเอาต์ พุตอาจไม่เพียงพอในสถานการณ์ตอ่ ไปนี :้
▪▪ผลิตภัณฑ์และกระบวนความแตกต่างสูง
▪▪ การผสมผลิตภัณฑ์หรื อบริ การกําลังเปลี่ยนแปลง
▪▪ การผลิตคาดว่าจะเปลี่ยนแปลง
▪▪ผลการเรี ยนรู้ที่สําคัญที่คาดหวัง
ในกรณีเช่นนี ้ การคํานวณความต้ องการกําลังการผลิตโดยใช้ หน่วยวัดอินพุต เช่น จํานวนพนักงาน เครื่ องจักร คอมพิวเตอร์ หรื อ รถบรรทุก จะ
เหมาะสมกว่า การใช้ มาตรการอินพุตสําหรับความต้ องการกําลังการผลิตจะรวมการคาดการณ์ความต้ องการการประเมินเวลากระบวนการและเบาะกําลัง
การผลิตที่ต้องการ เมื่อเพียงหนึง่ บริ การหรื อผลิตภัณฑ์ที่มีการประมวลผลในการดําเนินงานและระยะเวลาเป็ นปี ที่เฉพาะเจาะจง, ความต้ องการกําลังการ
ผลิต, m,เป็ น

M ควรคํานวณสําหรับแต่ละปี ในขอบฟ้ าเวลา เวลาในการประมวลผล p ขึ ้นอยู่กบั กระบวนการและวิธีการที่เลือกเพื่อทํางาน ตัวส่วนคือ

จํานวนชัว่ โมงทังหมด
้ N ซึง่ พร้ อมใช้ งานสําหรับปี จากกําลังการผลิตหนึง่ หน่วย (พนักงานหรื อเครื่ องจักร)คูณด้ วยสัดส่วนที่คิดเป็ นเบาะกําลังการผลิตที่
ต้ องการ C สัดส่วนเพียง 1. 0 - C/100 โดยที ่ C จะถูกแปลงจากเปอร์ เซ็นต์เป็ นสัดส่วนโดยการหารด้ วย 100 ตัวอย่างเช่น เบาะความจุ 20
เปอร์ เซ็นต์หมายความว่า 1 0 - C/100 = 0 80 . 80.
การตังค่
้ าอาจเกี่ยวข้ องถ้ าผลิตภัณฑ์หลายรายการกําลังผลิต เวลาเซ็ตอัพคือเวลาที่ต้องใช้ ในการเปลี่ยนกระบวนการหรื อการดําเนินงานจา
กการทําบริ การหรื อผลิตภัณฑ์หนึ่งไปเป็ นการทําอีก เวลาเซ็ตอัพรวมจะหารจํานวนหน่วยที่ คาดการณ์ ต่อปี D ด้ วยจํานวนหน่วยที่ทําในแต่ละล็อต
Q (จํานวนหน่วยที่ประมวลผลระหว่างการตังค่ ้ า)ซึง่ ให้ จํานวนการตังค่้ าต่อปี แล้ วคูณด้ วยเวลาต่อการตังค่
้ า s ตัวอย่างเช่น ถ้ าความต้ องการรายปี
คือ 1,200 หน่วย และขนาดล็อตเฉลี่ยคือ 100 จะมีการตังค่ ้ า 1,200/100 = 12 รายการต่อปี การบัญชีสําหรับทังการประมวลผลและเวลาเซ็
้
ตอัพสําหรับบริ การที่หลากหลาย(ผลิตภัณฑ์) เราได้ รับ
 จะทําอย่างไรเมื่อ M ไม่ใช่จํานวนเต็มขึ ้นอยู่กบั สถานการณ์ ตัวอย่างเช่นมันเป็ นไปไม่ได้ ที่จะซื ้อ ในกรณีนี ้ ให้ ปัดเศษส่วนที่เป็ นเศษส่วน เว้ นแต่
จะเป็ นค่าใช้ จ่ายที่มีประสิทธิภาพในการใช้ ตวั เลือกระยะสัน้ เช่น งานล่วงเวลาหรื อการขาดสต็อก เพื่อให้ ครอบคลุมการขาดแคลนใดๆ หน่วยกําลังการ
ผลิตคือจํานวนพนักงานในกระบวนการแทน 6 สามารถทําได้ โดยใช้ พนักงานเพียง 23 คนและการใช้ งานล่วงเวลาอย่างเจียมเนื ้อเจียม
ตัว(เทียบเท่ากับการมี 60 เปอร์ เซ็นต์ของคนเต็มเวลาอื่น) ที่นี่ ค่าเศษส่วนควรถูกเก็บไว้ เป็ น ข้ อมูลที่เป็ นประโยชน์
ตัวอย่ างที่ 4. 1 แสดงวิธีการคํานวณความต้ องการกําลังการผลิตโดยใช้ การวัดกําลังการผลิตอินพุต
ตัวอย่างที่ 4. 1 การประเมินความต้ องการกําลังการผลิตเมื่อใช้ หน่วยวัดอินพุต
ศูนย์สําเนาในอาคารสํานักงานจัดทํารายงานที่ถกู ผูกไว้ สําหรับลูกค้ าสองคน ตรงกลางทําสําเนาหลายชุด (ขนาดล็อต) ของแต่ละรายงาน เวลา
ในการประมวลผลที่จะเรี ยกใช้ เรี ยงและผูกสําเนาแต่ละชุดขึ ้นอยู่กบั ปั จจัยอื่น ๆ จํานวนหน้ า ศูนย์ดําเนินงาน 250 วันต่อปี โดยมีกะ 8 ชัว่ โมงหนึง่ กะ ผู้
บริ หารเชื่อว่าเบาะความจุของ 15 เปอร์ เซ็นต์ (เกินค่าเผื่อที่สร้ างขึ ้นในมาตรฐานเวลา )ที่ดีที่สดุ ปั จจุบนั มีเครื่ องถ่ายเอกสารสามเครื่ อง จากตารางต่อไปนี ้
ของข้ อมูล ให้ กําหนดจํานวนเครื่ องจักรที่จําเป็ นที่ศนู ย์ถ่ายเอกสาร

จุดตัดสินใจ
ความจุของศูนย์คดั ลอกกําลังถูกยืดออกและไม่มีเบาะความจุที่ต้องการ 15 เปอร์ เซ็นต์กบั เครื่ องจักรสามเครื่ องที่มีอยู่อีกต่อไป ไม่ต้องการ
ให้ การบริ การลูกค้ าประสบผู้บริ หารตัดสินใจที่จะใช้ การทํางานล่วงเวลาเป็ นโซลูชนั่ ระยะสันเพื
้ ่อจัดการคําสัง่ ซื ้อที่ผ่านมา หากความต้ องการยังคงอยู่ใน
ระดับปั จจุบนั หรื อเติบโตก็จะได้ รับเครื่องที่สี่

ขัน้ ตอนที่ 3.2 : ระบุช่องว่ าง

ช่องว่างกําลังการผลิตคือความแตกต่างใดๆ (ค่าบวกหรื อค่าลบ) ระหว่างความต้ องการกําลังการผลิตที่คาดการณ์ (M) และกําลังการ
ผลิตปั จจุบนั ภาวะแทรกซ้ อนเกิดขึ ้นเมื่อมีการดําเนินการหลายอย่างและอินพุตทรัพยากรหลายอย่างที่เกี่ยวข้ อง การขยายกําลังการผลิตของการดําเนินงาน
บางอย่างอาจเพิ่มกําลังการผลิตโดยรวม อย่างไรก็ตามในขณะที่เราจะเรี ยนรู้ในภายหลังในบทที่ 5 "การจัดการข้ อจํากัด " หากการดําเนินการหนึง่ ถูก จํา
กัด มากกว่าคนอื่น ๆ ความสามารถในการประมวลผลทังหมดสามารถขยายได้
้ ก็ตอ่ เมื่อความจุของข้ อ จํากัด
การดําเนินการถูกขยาย

ขัน้ ตอนที่ 3.3: พัฒนาทางเลือก

ขันตอนต่
้ อไปคือการพัฒนาแผนทางเลือกเพื่อรับมือกับช่องว่างที่คาดการณ์ไว้ ทางเลือกหนึง่ ที่เรี ยกว่ากรณีพนื ้ ฐานคือ ไม่ต้องทําอะไรเลยและ
สูญเสียใบสัง่ จากความต้ องการใดๆ ที่เกินกําลังการผลิตปั จจุบนั หรื อมีคา่ ใช้ จ่ายเกิดขึ ้น เนื่องจากกําลังการผลิตมีขนาดใหญ่เกินไป ทางเลือกอื่น ๆ หาก
ความต้ องการที่คาดหวังเกินกําลังการผลิตในปั จจุบนั คือตัวเลือกการกําหนดเวลาและการปรับขนาดที่หลากหลายสําหรับการเพิ่มกําลังการผลิตใหม่รวมถึง
ตัวขยายและรอ-และ-ดูกลยุทธ์ที่แสดงในรูปที่ 4 2. ความเป็ นไปได้ เพิ่มเติมรวมถึงการขยายในสถานที่อื่นและการใช้ ตวั เลือกระยะสันเช่ ้ นงานล่วงเวลาคน
งานชัว่ คราวและการรับเหมารายย่อย ทางเลือกสําหรับการลดกําลังการผลิต ได้ แก่ การปิ ดโรงงานหรื อคลังสินค้ า การเลิกจ้ างพนักงาน หรื อการลดวันหรื อ
ชัว่ โมงการดําเนินงาน

ขัน้ ตอนที่ 4: ประเมินทางเลือกอื่น

ในขันตอนสุ
้ ดท้ ายนี ้ ผู้จดั การจะประเมินแต่ละทางเลือก ทังเชิ
้ งคุณภาพและเชิงปริ มาณ
3.4.1 ความกังวลเชิงคุณภาพเชิงคุณภาพผู้จดั การจะดูวา่ แต่ละทางเลือกเหมาะสมกับกลยุทธ์กําลังการผลิตโดยรวมและด้ านอื่น ๆ ของ
ธุรกิจที่ไม่ครอบคลุมโดยการวิเคราะห์ทางการเงินอย่างไร ความกังวลโดยเฉพาะอย่างยิ่งอาจเป็ นความไม่แน่นอนเกี่ยวกับความต้ องการปฏิกิริยาการแข่งขัน
การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและการประมาณการค่าใช้ จ่าย ปั จจัยเหล่านี ้บางอย่างไม่สามารถวัดปริ มาณได้ และต้ องได้ รับการประเมินบนพื ้นฐานของ
การตัดสินและประสบการณ์ อื่น ๆ สามารถวัดปริ มาณและผู้จดั การสามารถวิเคราะห์แต่ละทางเลือกโดยใช้ สมมติฐานที่แตกต่างกันเกี่ยวกับอนาคต
สมมติฐานหนึง่ ชุดอาจแสดงถึงกรณีที่เลวร้ ายที่สดุ ซึง่ ความต้ องการน้ อยกว่าการแข่งขันจะยิ่งใหญ่กว่าและต้ นทุนการก่อสร้ างสูงกว่าที่คาดไว้ สมมติฐานอีก
ชุดหนึง่ อาจแสดงถึงมุมมองที่มองโลกในแง่ดีที่สดุ ในอนาคต การวิเคราะห์ "อะไร-ถ้ า" ประเภทนี ้ช่วยให้ ผ้ จู ดั การได้ รับแนวคิดเกี่ยวกับผลกระทบของแต่ละ
ทางเลือกก่อนที่จะตัดสินใจขันสุ
้ ดท้ าย
ปั จจัยเชิงคุณภาพมีแนวโน้ มที่จะครองเมื่อธุรกิจพยายามที่จะเข้ าสูต่ ลาดใหม่หรื อเปลี่ยนจุดเน้ นของกลยุทธ์ ทางธุรกิจ ตัวอย่างเช่น Dell เปิ ด
ศูนย์ข้อมูลในเซี่ยงไฮ้ ซงึ่ เป็ นส่วนหนึง่ ของแผนการลงทุน 1 พันล้ านดอลลาร์ ในการประมวลผลบนคลาวด์ (ตามความต้ องการของทรัพยากรการคํา
นวณสําหรับข้ อมูลและซอฟต์แวร์ ผ่านเครื อข่ายคอมพิวเตอร์ มากกว่าคอมพิวเตอร์ ท้องถิ่น) และการจําลองเสมือน(สร้ างเสมือนแทนที่จะเป็ นระบบ
ปฏิบตั ิการหรื ออุปกรณ์จดั เก็บข้ อมูลจริ ง ) และเปิ ดศูนย์ข้อมูลอื่น ๆทัว่ โลก มีข้อมูลที่ยากเพียงเล็กน้ อยเพื่อเป็ นแนวทางในขนาดและเวลาที่แน่นอนของการ
ขยายตัวอย่างมีนยั สําคัญของความจุศนู ย์ข้อมูลที่ต้องดําเนินการเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงนี ้ซึง่ จะรวมถึงการมุ่งเน้ นไปที่การฝึ กอบรมการ
ขายและความเชี่ยวชาญ
3.4.2 ความกังวลเชิงปริ มาณเชิงปริ มาณ ผู้จดั การประเมินการเปลี่ยนแปลงของกระแสเงินสดสําหรับแต่ละทางเลือกในขอบเขตเวลาคาด
การณ์เมื่อเทียบกับกรณีพื ้นฐาน
3.4. 3 กระแสเงินสดคือความแตกต่างระหว่างเงินทุนเข้ าและออกองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง รวมถึงรายได้ ต้ นทุน และการเปลี่ยนแปลงใน
สินทรัพย์และหนี ้สิน ผู้จดั การจะเกี่ยวข้ องกับการคํานวณกระแสเงินสดที่เป็ นของ โครงการเท่านัน้
ตัวอย่างที่ 4. 2 แสดงว่าจะใช้ กระแสเงินสดในการประเมินทางเลือกกําลังการผลิตอย่างไร
ร้ านอาหารไก่คณุ ยายกําลังประสบกับความเจริ ญในธุรกิจ เจ้ าของร้ านคาดว่าจะให้ บริ การอาหาร 80,000 มื ้อในปี นี ้ แม้ วา่ ห้ องครัวจะมีความ
จุ 100 เปอร์ เซ็นต์ แต่ห้องรับประทานอาหารสามารถจัดการนักทานได้ 105,000 คนต่อปี ความต้ องการที่คาดการณ์ไว้ สําหรับห้ าปี ข้างหน้ าคือ
90,000 มื ้อสําหรับปี หน้ าตามด้ วย 10,000-อาหารเพิ่มขึ ้นในแต่ละปี ที่ประสบความสําเร็จ ทางเลือกหนึง่ คือการขยายทังห้ ้ องครัวและห้ องรับประทาน
อาหารในขณะนี ้ทําให้ ความจุของพวกเขาสูงถึง 130,000 มื ้อต่อปี การลงทุนครัง้ แรกจะอยู่ที่ $200,000 ซึง่ ทําเมื่อสิ ้นปี นี ้ (ปี 0) อาหารเฉลี่ยมีราคา
อยู่ที่ $ 10 และก่อนหน้ านี ้-อัตรากําไรทางภาษีคือ 20 เปอร์ เซ็นต์ ตัวเลข 20 เปอร์ เซ็นต์มาถึงโดยพิจารณาว่าสําหรับแต่ละอาหาร $ 10 $ 8
ครอบคลุมค่าใช้ จ่ายผันแปรและส่วนที่เหลือ $ 2 ไปที่ กําไร pretax.
กระแสเงินสด pretax จากโครงการนี ้ในอีกห้ าปี ข้างหน้ าเป็ นอย่างไรเมื่อเทียบกับกรณีฐานที่ไม่ได้ ทําอะไรเลย?
สารละลาย
จําได้ วา่ กรณีพื ้นฐานของการไม่ทําอะไรเลยส่งผลให้ เกิดการสูญเสียยอดขายที่อาจเกิดขึ ้นทังหมดเกิ
้ นกว่า 80,000 มื ้อ ด้ วยกําลังการผลิต
ใหม่กระแสเงินสดจะเท่ากับอาหารพิเศษที่ให้ บริ การโดยมีความจุ 130,000-มื ้ออาหารคูณด้ วยกําไร $ 2 ต่อมื ้อ ในปี ที่ 0 กระแสเงินสดเพียงอย่างเดียว
คือ - $ 200,000 สําหรับการลงทุนครัง้ แรก ในปี ที่ 1 ความต้ องการอาหาร 90,000-อาหารจะได้ รับความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์จากกําลังการ
ผลิตที่เพิ่มขึ ้นดังนันกระแสเงิ
้ นสดที่เพิ่มขึ ้นคือ (90,000 - 80,000 )($ 2) = $ 20,000 สําหรับปี ตอ่ ๆ ไปตัวเลขมีดงั นี ้:

หากกําลังการผลิตใหม่น้อยกว่าความต้ องการที่คาดไว้ ในปี ใด ๆ เราจะลบกําลังการผลิตกรณีพื ้นฐานออกจากกําลังการผลิตใหม่ (มากกว่า

ความต้ องการ) เจ้ าของควรคํานึงถึงมูลค่าเวลาของเงินโดยใช้ เทคนิคเช่นมูลค่าปั จจุบนั สุทธิหรื ออัตราผลตอบแทนภายใน (ดูMyLab Operations
Management Supplement F, "การวิเคราะห์ทางการเงิน") ตัวอย่างเช่น มูลค่าปั จจุบนั สุทธิ (NPV) ของโครงการนี ้ในอัตราส่วนลด 10
เปอร์ เซ็นต์จะถูกคํานวณที่นี่ และเท่ากับ $13,051 76 . 76.
จุดตัดสินใจ
ก่อนที่จะตัดสินใจเลือกทางเลือกความจุนี ้เจ้ าของควรตรวจสอบข้ อกังวลเชิงคุณภาพเช่นตําแหน่งในอนาคตของคูแ่ ข่ง นอกจากนี ้บรรยากาศที่
อบอุ่นของร้ านอาหารอาจหายไปพร้ อมกับการขยายตัว นอกจากนี ้ควรพิจารณาทางเลือกอื่น ๆ ( ดูปัญหาที่แก้ ไขแล้ ว 2)

4. เครื่องมือสําหรับการวางแผนกําลังการผลิต
การวางแผนกําลังการผลิตจําเป็ นต้ องมีการคาดการณ์ความต้ องการสําหรับรอบระยะเวลาที่ขยายออกไป น่าเสียดายที่ความแม่นยําในการคาด
การณ์ลดลงเมื่อขอบฟ้ าการคาดการณ์ยาวขึ ้น นอกจากนี ้การคาดการณ์สิ่งที่คแู่ ข่งจะทําเพิ่มความไม่แน่นอนของการคาดการณ์ความต้ องการ ความ
ต้ องการในช่วงระยะเวลาใด ๆ อาจไม่สามารถกระจายอย่างสม่ําเสมอยอดเขาและหุบเขาของความต้ องการอาจ (และมักจะทํา) เกิดขึ ้นภายในระยะเวลา
ความเป็ นจริ งเหล่านี ้จําเป็ นต้ องใช้ หมอนอิงความจุ ในส่วนนี ้เราแนะนําเครื่ องมือสามอย่างที่เกี่ยวข้ องกับความไม่แน่นอนของความต้ องการและความ
แปรปรวน: (1) รอ-แบบจําลองบรรทัดและบัญชีการจําลองสําหรับพฤติกรรมที่เป็ นอิสระแบบสุม่ ของลูกค้ าจํานวนมากในแง่ของทังเวลาที ้ ่มาถึงและ
ความต้ องการในการประมวลผลของพวกเขา ทรี การตัดสินใจช่วยให้ สามารถคาดการณ์เหตุการณ์เช่นการกระทําของคู่แข่งซึ่งต้ องมีลําดับของการตัดสินใจ
เกี่ยวกับความสามารถ
การปฏิบัตดิ ้ านการจัดการ 4. 1 แสดงให้ เห็นว่า PacifiCorp ใช้ เครื่ องมือเพิ่มประสิทธิภาพและการจําลองที่ซบั ซ้ อนเพื่อประเมินทาง
เลือกที่แตกต่างกันสําหรับการวางแผนกําลังการผลิตในระยะยาวรวมถึงความสมดุลของอุปสงค์และอุปทานของพลังงานจากหลายแหล่ง

4.1 รอ-รุ่ นสาย

โมเดลรายการรอมักมีประโยชน์ในการวางแผนกําลังการผลิต เช่น การเลือกเบาะรองกําลังการผลิตที่เหมาะสมสําหรับลูกค้ าสูง -กระบวนการ
ติดต่อ สายรอมักจะพัฒนาอยู่หน้ าศูนย์การผลิต เช่น เคาน์เตอร์ จําหน่ายตัว๋ สนามบิน ศูนย์เครื่ องจักร หรื อคอมพิวเตอร์ สว่ นกลาง เหตุผลคือ เวลามาถึง
ระหว่างงานหรื อลูกค้ าจะแตกต่างกันไป และเวลาประมวลผลอาจแตกต่างกันไปในแต่ละ ลูกค้ าแต่ละราย การรอ-แบบจําลองบรรทัดจะ
ใช้ การกระจายความน่าจะเป็ นเพื่อให้ การประเมินเวลารอของลูกค้ าโดยเฉลี่ย ผู้จดั การสามารถใช้ ข้อมูลนี ้เพื่อเลือกต้ นทุน-กําลังการผลิตที่มี
ประสิทธิภาพมากที่สด ุ
อาหารเสริม B, "Waiting Lines," เป็ นไปตามบทนี ้และให้ การรักษาเต็มรูปแบบของโมเดลเหล่านี ้ มันแนะนําสูตรสําหรับการประเมิน
ลักษณะสําคัญของสายรอเช่นเวลารอของลูกค้ าโดยเฉลี่ยและการใช้ สิ่งอํานวยความสะดวกโดยเฉลี่ยสําหรับการออกแบบสิ่งอํานวยความสะดวกที่แตกต่าง
กัน ตัวอย่างเช่น สิ่งอํานวยความสะดวกอาจได้ รับการออกแบบให้ มีบรรทัดหนึง่ บรรทัดหรื อหลายบรรทัดที่แต่ละการดําเนินงาน และเพื่อจัดเส้ นทางลูกค้ า
โดยผ่านการดําเนินงานหนึ่งการดําเนินงานหรื อหลายการดําเนินงาน ด้ วยความสามารถในการประเมินของสูตรและการประเมินต้ นทุน เหล่านี ้สําหรับ
เวลาที่รอและไม่ได้ ใช้ งานผู้จดั การสามารถเลือกต้ นทุน-การออกแบบที่มีประสิทธิภาพและระดับกําลังการผลิตที่ให้ ระดับการบริการลูกค้ า ที่
ต้ องการ
รูปที่ 4. 3 แสดงเอาท์พทุ จาก pospo สําหรับหน้ าต่างสําหรับสายรอของ อาจารย์ที่ประชุมนักเรี ยนในเวลาทําการมีอตั ราการมาถึงของ
นักเรี ยนสามคนต่อชัว่ โมงและอัตราการให้ บริ การของนักเรี ยนหกคนต่อชัว่ โมง ผลผลิตแสดงให้ เห็นว่าเบาะความจุคือ 50 เปอร์ เซ็นต์(1 - การใช้ เซิร์ฟเวอร์
โดยเฉลี่ย 0 50) ผลลัพธ์นี ้คาดว่าจะเกิดขึ ้นเนื่องจากอัตราการประมวลผลเป็ นสองเท่าของอัตราการมาถึงของ สิ่งที่อาจคาดไม่ได้ คือนักเรี ยนทัว่ ไปใช้ เวลา
20 นาทีทงในสายหรื
ั้ อพูดคุยกับอาจารย์และความน่าจะเป็ นของการมีนกั เรี ยนสองคนขึ ้นไปที่สํานักงานคือ 0.25 ตัวเลขเหล่านี ้อาจสูงอย่างน่าประหลาด
ใจเนื่องจากเบาะความจุขนาดใหญ่เช่นนี ้

4.2 การจําลอง
 การรอที่ซบั ซ้ อนมากขึ ้น - ต้ องวิเคราะห์ปัญหาบรรทัดด้ วยการจําลอง มันสามารถระบุคอขวดของกระบวนการและหมอนอิงความจุที่เหมาะสม
แม้ สําหรับกระบวนการที่ซบั ซ้ อนที่มีรูปแบบความต้ องการแบบสุม่ และความต้ องการที่เพิ่มขึ ้นที่คาดการณ์ได้ ในระหว่างวันปกติ แพ็คเกจการจําลอง
SimQuick ที่มีให้ ในการจัดการการดําเนินงานของ MyLab ช่วยให้ คณ ุ สามารถสร้ างแบบจําลองและระบบแบบไดนามิก แพคเกจการจําลองอื่น ๆ
สามารถพบได้ กบั ขยาย Simprocess, ProModel และพยาน.

4.3 ต้ นไม้ การตัดสินใจ

แผนภูมิการตัดสินใจอาจมีคณ ุ ค่าอย่างยิ่งสําหรับการประเมินทางเลือกการขยายกําลังการผลิตที่แตกต่างกันเมื่อความต้ องการไม่แน่นอนและ
การตัดสินใจตามลําดับที่เกี่ยวข้ อง(ดูเพิ่มเติม A, "การตัดสินใจ") ตัวอย่างเช่น เจ้ าของร้ านอาหารไก่คณ ุ ยาย( ดูตวั อย่างที่ 4. 2) อาจขยายร้ านอาหาร
ในขณะนี ้เพียงเพื่อค้ นพบในปี ที่ 4 ที่ต้องการการเจริ ญเติบโตสูงกว่าที่คาดการณ์ไว้ มาก ในกรณีนี ้เธอจําเป็ นต้ องตัดสินใจว่าจะขยายเพิ่มเติมหรื อไม่ ในแง่
ของต้ นทุนการก่อสร้ างและการหยุดทํางานการขยายตัวสองครัง้ มีแนวโน้ มที่จะมีราคาแพงกว่าการสร้ างสิ่งอํานวยความสะดวก ขนาดใหญ่ตงแต่ ั ้ เริ่ มต้ น
อย่างไรก็ตามการขยายตัวขนาดใหญ่ในขณะนี ้เมื่อการเติบโตของความต้ องการอยู่ในระดับต่าํ หมายถึงการใช้ สิ่งอํานวยความสะดวกที่ไม่ดี มากขึ ้นอยู่กบั
ความต้ องการของ
รูปที่ 4. 4 แสดงแผนภูมิการตัดสินใจสําหรับมุมมองของปั ญหานี ้ พร้ อมกับข้ อมูลใหม่ที่ระบุ การเติบโตของความต้ องการอาจต่าํ หรื อสูงโดยมี
ความน่าจะเป็ นเป็ น 0 40 และ 0 60 ตามลําดับ การขยายตัวเริ่ มต้ นในปี ที่ 1 (โหนดสี่เหลี่ยม 1 ) อาจมีขนาดเล็กหรื อใหญ่ โหนดการตัดสินใจที่
สอง(โหนดสี่เหลี่ยม 2)ไม่วา่ จะขยายในภายหลังจะถึงเฉพาะเมื่อการขยายตัวเริ่ มต้ นมีขนาดเล็กและความต้ องการกลายเป็ นสูง หากความต้ องการ
สูงและหากการขยายตัวครัง้ แรกมีขนาดเล็กการตัดสินใจจะต้ องทําเกี่ยวกับการขยายตัวครัง้ ที่สองในปี ที่ 4 การจ่ายค่าจ้ างสําหรับแต่ละสาขาของแผนภูมิจะ
ถูกประเมิน ตัวอย่างเช่นหากการขยายตัวครัง้ แรกมีขนาดใหญ่ผลประโยชน์ทางการเงินคือ $ 40,000 หรื อ $ 220,000 ขึ ้นอยู่กบั ว่าความต้ องการต่าํ
หรื อสูง การถ่วงน้ํ าหนักผลตอบแทนเหล่านี ้โดยความน่าจะเป็ นจะให้ มลู ค่าที่คาดไว้ ที่ $ 148,000 ผลตอบแทนที่คาดหวังนี ้สูงกว่าผลตอบแทน $
109,000 สําหรับการขยายตัวครัง้ แรกขนาดเล็กดังนันทางเลื
้ อกที่ดีกว่าคือการขยายตัวขนาดใหญ่ในปี ที่ 1.