Capacity Planning

CAPACITY PLANNING
การวางแผนกำลังการผลิต
➤ Capacity = กำลังการผลิต
➤ ความสามารถในการผลิตสูงสุด
ของผู้ผลิตหรือให้บริการ
➤ การวางแผนการผลิตสามารถ
ทำได้ในหลายระดับ ซึ่งเน้นใน
การวางแผนกำลังการผลิตระยะ
ยาว
LONG-TERM CAPACITY PLANNING
การวางแผนกำลังการผลิตระยะยาว

กลยุทธ์การตัดสินใจในการสร้างระดับของทรัพยากรทั้งหมดของ
บริษัท โดยการสร้างหรือเพิ่มสิ่งอำนวยความสะดวกเพื่อขยายธุรกิจ
ในระยะยาว
ส่งผลต่อระยะเวลารอคอยของผลิตภัณฑ์ การตอบสนองของลูกค้า
ต้นทุนการดำเนินการ ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท
LONG-TERM CAPACITY PLANNING
การวางแผนกำลังการผลิตระยะยาว

สูญเสียลูกค้า
หากมีกำลังการผลิตไม่เพียงพอ
จำกัดการเติบโตของบริษัท

สิ้นเปลืองทรัพยากรของบริษัท
หากมีกำลังการผลิตมากเกินไป
เกิดความเสี่ยงในการลงทุน

เมื่อใดควรเพิ่มกำลังการผลิต และควรเพิ่มเท่าใด?
CAPACITY LEAD STRATEGY
กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบนำ

กำลังผลิต
ปริมาณ

ความต้องการ

เวลา
 CAPACITY LEAD STRATEGY
กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบนำ
ขยายกำลังการผลิตตามการคาดการณ์
ความต้องการของผู้บริโภคที่เติบโตขึ้น

ใช้ในการขยายฐานลูกค้าจากคู่แข่งที่มี
กำลังการผลิตที่จำกัด หรือกรณีที่ตลาด
เกิดการขยายตัวอย่างรวดเร็ว
กำลังผลิต
ปริมาณ
กลยุทธ์นี้ยังตอบสนองต่อความต้องการ
ที่ขึ้นๆ ลงๆ ที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้
ความต้องการ

เวลา
CAPACITY LAG STRATEGY
กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบตาม

ความต้องการ
ปริมาณ

กำลังผลิต

เวลา
 CAPACITY LAG STRATEGY
กลยุทธ์กำลังการผลิตแบบตาม เพิ่มกำลังการผลิตก็ต่อเมื่อเกิด
ความต้องการที่เพิ่มขึ้นแล้ว

เป็นกลยุทธ์แบบป้องกันซึ่งจะสร้างผล
ตอบแทนจากการลงทุนในระดับสูง แต่
อาจสูญเสียลูกค้าในธุรกิจ เนื่องจาก
ความไม่เพียงพอของการขาย

ความต้องการ กลยุทธ์ลักษณะนี้จะถูกใช้ใน
ปริมาณ อุตสาหกรรมที่เป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐาน
และคำนึงถึงต้นทุนเป็นหลักหรือมีการ
กำลังผลิต แข่งขันที่ต่ำ
กลยุทธ์นี้อยู่ภายใต้สมมติฐานที่ว่า
ลูกค้าที่สูญเสียไปให้กับคู่แข่งจะ
กลับมาซื้อสินค้าอีกครั้งภายหลัง
เวลา การเพิ่มกำลังการผลิต
AVERAGE CAPACITY STRATEGY
กลยุทธ์การเฉลี่ยกำลังการผลิต

กำลังผลิต

ปริมาณ

ความต้องการ

เวลา
 AVERAGE CAPACITY STRATEGY
กลยุทธ์การเฉลี่ยกำลังการผลิต
เป็นกลยุทธ์ที่ขยายกำลังการผลิตที่เกิด
ในเวลาเดียวกันกับค่าเฉลี่ยความ
ต้องการที่คาดการณ์ไว้
กำลังผลิต
เป็นกลยุทธ์ระดับกลาง
จะสามารถขายสินค้าได้อย่างน้อยบางส่วน
ของผลผลิตที่ถูกขยายเพิ่มขึ้น และมีบาง
ปริมาณ
ช่วงไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า

ความต้องการ

เวลา
CAPACITY PLANNING
หลักการที่ใช้พิจารณาว่าควรเพิ่มกำลังการผลิตเท่าใด ขึ้นอยู่กับ

ปริมาณและความแน่นอนของการคาดการณ์ความต้องการ
วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ในส่วนของการเติบโต การบริการลูกค้า
และการแข่งขัน
ต้นทุนการขยายกำลังการผลิตและการดำเนินการ
CAPACITY PLANNING
กลยุทธ์กำลังการผลิตสามารถเพิ่มขึ้นได้ทีละน้อย หรือสามารถเพิ่มขึ้น
จำนวนมากเพียงครั้งเดียว (One Large Step)

เพิ่มขึ้นครั้งเดียว

ปริมาณ

เพิ่มขึ้นทีละน้อย

ความต้องการ

เวลา
CAPACITY PLANNING
อีกทางเลือก คือ การเพิ่มกำลังการผลิตโดยการใช้การจัดจ้างภายนอก
ในการผลิตเพิ่มเติม ในกรณีนี้บริษัทภายนอกจะเป็นผู้รับความเสี่ยงจาก
ความต้องการที่ไม่แน่นอน (Outsource)
CAPACITY PLANNING
➤ ระดับการดำเนินงานที่ดีที่สุด คือ ระดับที่เปอร์เซ็นต์กำลังการผลิตที่ใช้
ประโยชน์ (Percent of Capacity Utilization) ทำให้เกิดต้นทุนเฉลี่ย
ต่อหน่วยต่ำที่สุด
➤ ระดับกำลังการผลิตที่ดีที่สุดจะเท่ากับ 100% (ซึ่งเกิดขึ้นน้อยครั้งมาก)
➤ ค่าเฉลี่ยของกำลังการผลิต จะต่างกันตามอุตสาหกรรม

เปอร์เซนต์กำลังการผลิตที่ใช้ประโยชน์ (Percent of Capacity Utilization) = 80%

สำรองกำลังการผลิต (Capacity Cushion) = 20%

สำหรับความต้องการที่ไม่แน่นอน หรือการหยุดงานชั่วคราวของการผลิต
CAPACITY PLANNING
➤ สัดส่วนกำลังการผลิตสำรองมาก สำหรับอุตสาหกรรมที่
➤ มีความแปรผันของความต้องการในระดับที่สูง
➤ ความยืดหยุ่นในการใช้วัตถุดิบต่ำ
➤ การบริการลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญ

➤ สัดส่วนกำลังการผลิตสำรองต่ำ สำหรับอุตสาหกรรมที่
➤ เน้นปัจจัยทุนเป็นหลัก
➤ ต้นทุนสูง
➤ มีความยืดหยุ่นน้อย
SALES & OPERATIONS PLANNING
➤ เป็นการวางแผนดำเนินงานองค์รวมในการจัดการกำลังการผลิต ให้ตรงกับ
ความต้องการในอนาคต (สำหรับช่วง 6-12 เดือน)
➤ องค์กรไม่สามารถเพิ่มกำลังการผลิตด้วยการซื้อเครื่องจักรใหม่ หรือ
สร้างโรงงานใหม่ได้ทันในช่วงเวลาอันสั้น
➤ จึงต้องมีการจัดการกำลังการผลิต เช่น

การเพิ่ม/ลดกำลังการผลิตให้เหมาะสม

การจ้าง/ลดคนงาน

เพิ่ม/ลดระยะเวลาการทำงาน

จ้างบริษัทภายนอก
➤ นอกจากจัดการกำลังการผลิต ยังมีการจัดการปริมาณความต้องการ
ของลูกค้าด้วย
SALES & OPERATIONS PLANNING
การวางแผนดำเนินงานองค์รวมสำหรับผลิตภัณฑ์
➤ คือ การวางแผนสำหรับทั้งกลุ่มหรือสายผลิตภัณฑ์
➤ ไม่ใช่สำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ หรือ
เครื่องจักรใดเครื่องจักรหนึ่ง หรือแรงงานประเภทใดประเภทหนึ่ง
เท่านั้น
➤ เป็นการวางแผนสำหรับเครื่องจักรและแรงงานทั้งหมด เช่น
บริษัทวางแผนดำเนินงานองค์รวมสำหรับการผลิตรถยนต์ หมาย
ถึง รถยนต์ทุกประเภทที่บริษัทผลิต โดยไม่ได้ระบุว่าเป็นรถรุ่นใด
สีใด หรือเครื่องยนต์เท่าใด
SALES & OPERATIONS PLANNING
สำหรับการบริการ
➤ ข้อจำกัดที่สำคัญสำหรับกำลังการให้บริการ คือพื้นที่บริการ และ
เวลาในการบริการ เช่น

โรงแรมถูกจำกัดด้วยจำนวนห้องที่สามารถให้บริการได้ และ
เวลาที่ลูกค้าใช้บริการมากคือช่วงสุดสัปดาห์
ร้านอาหารถูกจำกัดด้วยจำนวนเก้าอี้ และระยะเวลาที่ลูกค้า
เข้ามาใช้บริการในช่วงเที่ยงหรือเย็นเท่านั้น
SALES & OPERATIONS PLANNING
วัตถุประสงค์สำหรับการวางแผนยอดขายและการดำเนินงาน มี 2 ข้อ คือ

1. เพื่อกำหนดแผนในการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรให้เหมาะสมกับ
ความต้องการของลูกค้า

2. เพื่อพัฒนากลยุทธ์ที่ประหยัด และสามารถตอบสนองความต้องการของ
ลูกค้า ทำได้ทั้งการปรับกำลังการผลิต หรือการจัดการความต้องการ
SALES & OPERATIONS PLANNING

นโยบายบริษัท วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ ข้อจำกัดด้านการเงิน

การวางแผนยอดขาย
การพยากรณ์ยอดขาย ข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต
และการดำเนินงาน

แผนการขาย แผนการดำเนินการ
รายงานผลการดำเนินงานรายเดือน

ยอดขาย/เดือนตามกลุ่ม Product ปริมาณผลิต/เดือนตามกลุ่ม Product

การจัดการความต้องการ กำลังพลและระดับสินค้าคงเหลือ

ระดับการให้บริการลูกค้า สินค้าส่งมอบภายหลัง สินค้าคงค้าง

STRATEGIES FOR CAPACITY MANAGEMENT
กลยุทธ์สำหรับการจัดการกำลังการผลิต
Level Production Strategy - กลยุทธ์การผลิตด้วยระดับอัตราคงที่
- อัตราการผลิตเท่ากับค่าเฉลี่ยความต้องการสินค้า ในช่วงระยะเวลาความต้องการ
สินค้าน้อย สินค้าที่ผลิตจะถูกเก็บเป็นสินค้าคงเหลือเพื่อใช้ในช่วงระยะเวลาที่ความ
ต้องการสูงมากกว่ากำลังการผลิต

- ต้นทุนของกลยุทธ์นี้ คือต้นทุนการจัดเก็บสินค้าคงเหลือ ต้นทุนความเสียหายของ

สินค้าที่เกิดจากการจัดเก็บสินค้า

Chase Production Strategy - กลยุทธ์การผลิตตามความต้องการ

- ผลิตตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของลูกค้า โดยมีการจ้างเพิ่มและปรับลด
พนักงานเพื่อจัดการกำลังการผลิตให้เท่ากับความต้องการที่เพิ่มขึ้น/ลดลง

- ต้นทุนของกลยุทธ์นี้ คือต้นทุนการจ้างงานและค่าปรับลดพนักงาน
STRATEGIES FOR CAPACITY MANAGEMENT
กลยุทธ์สำหรับการจัดการกำลังการผลิต
Peak Demand Level Strategy - กลยุทธ์การผลิตที่ระดับความ
ต้องการสูงสุด
- การผลิตที่ระดับความต้องการสูงสุดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้านั้นมีต้นทุน
ที่สูง ทั้งต้นทุนแรงงานและเครื่องจักร เนื่องจากเกิดช่วงว่างงานในช่วงระยะเวลาความ
ต้องการน้อย

- กลยุทธ์นี้นำมาใช้ในธุรกิจที่ระดับการบริการลูกค้ามีความสำคัญสูง หรือเมื่อลูกค้า
ยินดีจะจ่ายเพิ่มสำหรับพนักงานหรือเครื่องจักรที่มีความจำเป็น

Overtime and Undertime Strategy - กลยุทธ์การใช้ล่วงเวลาและ

การลดเวลาทำงาน
- นิยมใช้เมื่อความต้องการมีการเปลี่ยนแปลงไม่มากนักและเป็นการชั่วคราว เพื่อลด
ต้นทุนในการจ้างงานหรือลดพนักงาน
STRATEGIES FOR CAPACITY MANAGEMENT
กลยุทธ์สำหรับการจัดการกำลังการผลิต
Subcontracting Strategy - กลยุทธ์การจ้างบริษัทภายนอก
- เป็นทางเลือกที่นิยมในปัจจุบัน

- บริษัทภายนอกต้องสามารถผลิตสินค้าที่มีคุณภาพตามที่กำหนดในช่วงเวลาที่
ต้องการได้

- ข้อเสีย คือ ต้นทุนสูง อาจะไม่สามารถควบคุมการผลิตและคุณภาพได้มากเมื่อเทียบ

กับการผลิตด้วยตนเอง และมีแนวโน้มที่บริษัทที่จ้างจะเป็นคู่แข่งของบริษัทในอนาคต

Part Time Workers Strategy - กลยุทธ์พนักงานชั่วคราว

- สำหรับงานที่ไม่ต้องการทักษะสูง

- ต้นทุนต่ำกว่าการจ้างเต็มเวลา
STRATEGIES FOR CAPACITY MANAGEMENT
กลยุทธ์สำหรับการจัดการกำลังการผลิต
Backorder Strategy - กลยุทธ์ส่งมอบสินค้าภายหลัง
- รับคำสั่งซื้อสินค้า/บริการจากลูกค้า และทำการส่งมอบภายหลัง โดยคำสั่งซื้อที่
สะสมไว้จะทำให้เกิดงานคั่งค้าง (Backlog) ซึ่งจะเพิ่มสูงขึ้นในช่วงที่มีความต้องการ
สูง และทยอยส่งมอบในช่วงความต้องการลดลง

- ข้อเสีย คือ ลูกค้าต้องเต็มใจในการรอสินค้า

- กลยุทธ์นี้ถูกนำมาใช้สำหรับรองรับความต้องการในช่วงเวลาที่จะมาถึง
STRATEGIES FOR DEMAND MANAGEMENT
กลยุทธ์สำหรับการจัดการความต้องการของลูกค้า
การเลื่อนความต้องการไปช่วงที่มีความต้องการน้อย โดยการให้ข้อ
เสนอพิเศษ ส่วนลด ของแถม หรือการโฆษณา

การเพิ่มราคาของสินค้า/บริการที่มีความต้องการสูง เพื่อชะลอหรือ
เปลี่ยนความต้องการไปในช่วงที่มีความต้องการต่ำ

การนำเสนอสินค้า/บริการในช่วงเวลาที่มีความต้องการต่ำเพื่อปรับ
ลดการว่างงานของทรัพยากร
การร่วมมือเป็นพันธมิตรกับผู้ส่งมอบสินค้าเพื่อลดการบิดเบือน
ข้อมูลความต้องการที่เกิดขึ้นใน Supply Chain ซึ่งจะช่วยลดผลกระ
ทบที่เกิดจาก Bullwhip Effect
QUANTITATIVE ANALYSIS FOR AGGREGATE PLANNING
➤ เทคนิคการวิเคราะห์เชิงปริมาณถูกนำมาใช้เพื่อประเมินกลยุทธ์การ
วางแผนดำเนินงานองค์รวมที่เหมาะสมเพื่อประกอบการตัดสินใจ
➤ พิจารณาในด้านต้นทุนและความเป็นไปได้ในการจัดการกำลังการผลิต
ให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า แบ่งเป็น
➤ กลยุทธ์เดี่ยว (Pure Strategies)
➤ กลยุทธ์ผสม (Mixed Strategies)
➤ ตัวแบบการขนส่ง
PURE STRATEGIES
กลยุทธ์เดี่ยว
➤ ต้องกำหนดกลยุทธ์ที่สามารถตอบสนองความต้องการ และใช้ใน
การวางแผนการผลิตที่มีการลงทุนน้อยที่สุด
➤ รวมถึงจัดการกำลังการผลิตให้ตรงกับความต้องการ
EXAMPLE
บริษัทผลิตขนมหวาน ABC มีโรงงานทั้งหมด 3 แห่งทั่วโลก โดยสายการ
ผลิตขนมหวานจาก chocolate จะทำการผลิตสูงในช่วงฤดูหนาว และผลิต
น้อยมากในช่วงหน้าร้อน ซึ่งจากต้นทุนที่ให้มาและการพยากรณ์ยอดขาย
ให้คำนวณว่า

A. กลยุทธ์การผลิตด้วยระดับอัตราคงที่ หรือ

B. กลยุทธ์การผลิตตามความต้องการ

จะทำการผลิตได้ตามความต้องการที่ต้นทุนการผลิตต่ำที่สุด?
EXAMPLE
ไตรมาส ยอดขาย (ชิ้น)
ฤดูใบไม้ผลิ 80,000
ฤดูร้อน 50,000
ฤดูใบไม้ร่วง 120,000
ฤดูหนาว 150,000

ต้นทุนการจ้างพนักงานเพิ่ม = 100 บาท/คน

ต้นทุนการให้พนักงานออกจากงาน = 500 บาท/คน

ต้นทุนการเก็บสินค้าคงคลัง = 0.50 บาท/ชิ้น/ไตรมาส

ต้นทุนการผลิตปกติ/ชิ้น = 2.00 บาท

ปริมาณการผลิต/คน = 1,000 ชิ้น/ไตรมาส

พนักงานเริ่มต้น = 100 คน
EXAMPLE
A. ต้นทุนกลยุทธ์การผลิตด้วยระดับอัตราคงที่ = 870,000 บาท

B. ต้นทุนกลยุทธ์การผลิตตามความต้องการ = 835,000 บาท

จากการเปรียบเทียบทั้งสองกลยุทธ์ พบว่ากลยุทธ์การผลิตตามความ
ต้องการมีต้นทุนต่ำกว่ากลยุทธ์การผลิตด้วยระดับอัตราคงที่ ดังนั้น
บริษัทควรเลือกวางแผนการดำเนินงานองค์รวมตามกลยุทธ์การผลิต
ตามความต้องการ
MIXED STRATEGIES
กลยุทธ์ผสม
➤ บริษัทส่วนมากใช้กลยุทธ์ผสมในการวางแผนการดำเนินงานองค์
รวม โดยคำนึงถึงนโยบายบริษัท
➤ เช่น การกำหนดจำนวนพนักงานที่สามารถจ้างเพิ่มขึ้นหรือลดลง
รวมทั้งการกำหนดระดับสินค้าคงเหลือที่บริษัทต้องการเพื่อใช้ใน
การวางแผนการดำเนินงานองค์รวม
ตัวแบบการขนส่ง

การวางแผนการดำเนินงานองค์รวมด้วยเทคนิคการวิเคราะห์เชิงปริมาณโดย
ใช้วิธีการขนส่งนั้น เริ่มต้นจากการนำต้นทุนที่เกี่ยวข้องใส่ในตารางการขนส่ง
และทำการวางแผนการผลิตจากทางเลือกที่ต้นทุนต่ำที่สุดในแต่ละช่วงเวลา

ตารางการขนส่งประกอบด้วย

กำลังการผลิต

จำนวนความต้องการ
ต้นทุนการผลิต
สินค้าคงเหลือยกมา
ตารางตัวแบบการขนส่ง