إدارة الصراع وأثرها على الرضا الوظيفي

.

. !
.
"#
.%& '( )*+, ' $
.%& '( &+
2009-1909
:-../0
' 0 1) "# -.+) / &

4) – ! ! 2 !
%& '(

2(3 )4 :
:7
84 9: : 56 ) (4
.>? @(A4 . ) ; &( < = ;

. %......................................" # "! :

................................. # & ' :

.)#......................................( # # :

.)#.............................. # * :

.)#................................... + ,) :

2009/2008 " ?&
‫أ‬

.‫ رة
ن‬14 ‫ا‬
..... .

.....
3 2 &01 ,/ #" ,-." #$ %&' () %* '+ !"

...,9) 8-. 45167 %#
...A0B '+ CD E <6

' => ?@ %! &5 8:&;
...3 2 G5#F G&?H1$7 IJ5 GKJ GBJ* L'M6"
...OP 1Q A0B '+ CD RJ N&$ " K5! %# <6 %#
.
......

!
"#$ &% '% ( ) *+
-, . /
.012( 34
C6 D $E6

: 67 89:; <= > *-? 9@:$ 1A
*4M *D ( L1A

FG6
HI!
J '( 3 CK
(
.S (M(
M9 Q0R
4 '( NO7 P # )
M$ '(
T9Q '( UVW X '( *7 > *-? 9@:$ +A 47
. Z[; & \9Q ) 2 E : <= 97$ YR
P # )
/ &R <K 3 ( Q ) *4? 8 9K
*-? 9@:$ +A
41 A97( '(

Q0R '(
J(
.]-M G
6 94K M^G ) N_ F` '$ TS
.a 2; 3 Q 'b c0(-

aA= *7 9@G d 2! K 47
c-+ &J(
V :QJ( Q ' J^ c"= *-? 9@:$ 1A 47
.*4M e1 f4O egQ
'(
9h -? M(+ c:!i j; k97 UW 8FI d 8 I '` '(
.FM
F0 n ) &4M cSM 942A d *(o! p (2009 1909)
.*4M Vi 9S 3 9V2 '( *7 >

‫فهــرس المحتويـــات‬
‫العنـــــــوان‬ ‫الصفحة‬
‫… إهــداء‪........................................................................‬‬
‫‪ ...‬شكـر و تقـدير‪................................................................‬‬
‫فهرس التويات‪..................................................................‬‬ ‫‪...‬‬
‫قائمة الداول‪....................................................................‬‬ ‫…‬
‫قائمة الشكال‪...................................................................‬‬ ‫…‬
‫مقدمة ‪................................................................‬‬ ‫أ‪ -‬و‬
‫الفصل الول ‪ :‬مدخل نظري حول إدارة الصراع و الرضا الوظيفي‪................‬‬ ‫‪01‬‬
‫تهيـد ‪.........................................................................‬‬ ‫‪02‬‬
‫البحث الول‪ :‬طبيعة الصراع‪..................................................‬‬ ‫‪03‬‬
‫الطلب الول‪ :‬مفهوم الصراع و أسباب ظهوره ف النظمة‪.....................‬‬ ‫‪03‬‬
‫الطلب الثان ‪ :‬أشكال الصراع ومراحل تطوره ف النظمة‪......................‬‬ ‫‪08‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬مستويات الصراع وآثاره على النظمة‪.........................‬‬ ‫‪11‬‬
‫البحث الثان‪ :‬إدارة الصراع‪...................................................‬‬ ‫‪16‬‬
‫الطلب الول‪ :‬ماهية إدارة الصراع ‪..........................................‬‬ ‫‪16‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬الصراع ف الفكر الداري ‪.....................................‬‬ ‫‪18‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬الوظائف الدارية لدارة الصراع‪..............................‬‬ ‫‪20‬‬
‫الطلب الرابع‪ :‬أساليب ومراحل إدارة الصراع ‪...............................‬‬ ‫‪23‬‬
‫البحث الثالث‪ :‬الرضا الوظيفي‪.................................................‬‬ ‫‪28‬‬
‫الطلب الول‪ :‬مفهوم الرضا الوظيفي ومراحل حدوثه‪.........................‬‬ ‫‪28‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬العوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي وأساليب قياسه‪................‬‬ ‫‪31‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬نتائج الرضا وعدم الرضا الوظيفيي‪............................‬‬ ‫‪40‬‬
‫خلصة الفصل‪...................................................................‬‬ ‫‪45‬‬
‫الفصل الثان‪ :‬علقة إدارة الصراع بالرضا الوظيفي‪..............................‬‬ ‫‪46‬‬
‫تهيـد ‪.......................................................................‬‬ ‫‪47‬‬
‫البحث الول‪ :‬القيادة واثر إدارة الصراع ف الرضا الوظيفي‪................. .‬‬ ‫‪48‬‬
‫الطلب الول مفهوم القيادة‪...............................................:‬‬ ‫‪48‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬فعالية القيادة ‪................................................‬‬ ‫‪54‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬دور القيادة ف إدارة الصراع‪ ،‬وتقيق الرضا الوظيفي‪........‬‬ ‫‪56‬‬
‫البحث الثان‪ :‬اثر التصال ف إدارة الصراع‪ ،‬وتقيق الرضا الوظيفي‪...........‬‬ ‫‪60‬‬
‫الطلب الول‪ :‬طبيعة التصال داخل النظمة‪.................................‬‬ ‫‪60‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬دور التصال ف إدارة الصراع‪...............................‬‬ ‫‪65‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬إسهام التصال ف تقيق الرضا الوظيفي ‪.....................‬‬ ‫‪68‬‬
‫البحث الثالث‪ :‬دور الرقابة ف إدارة الصراع لتحقيق الرضا الوظيفي ‪..........‬‬ ‫‪70‬‬
‫الطلب الول‪ :‬ماهية الرقابة‪................................................‬‬ ‫‪70‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬الضمون السلوكي للرقابة‪ ،‬وفعاليتها ‪.........................‬‬ ‫‪75‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬التسيي الرقاب لدارة الصراع‪ ،‬وأثرها على الرضا الوظيفي‪...‬‬ ‫‪78‬‬
‫خلصة الفصل‪.................................................................‬‬ ‫‪83‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬الدراسة اليدانية ‪................................................‬‬ ‫‪84‬‬
‫تهيد‪...........................................................................‬‬ ‫‪85‬‬
‫البحث الول‪ :‬تقدي مؤسسة مطاحن الضنة (مل الدراسة)‪...................‬‬ ‫‪86‬‬
‫الطلب الول‪ :‬تقدي مؤسسة مطاحن الضنة‪................................‬‬ ‫‪86‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬تليل البيانات الاصة بدى وجود الصراع وأسبابه وآثاره ‪....‬‬ ‫‪89‬‬
‫البحث الثان ‪ :‬مال الدراسة‪ ،‬العينة وأدوات جع البيانات‪.....................‬‬ ‫‪93‬‬
‫الطلب الول‪ :‬متمع الدراسة وعينتها ‪......................................‬‬ ‫‪93‬‬
‫الطلب الثان ‪ :‬أدوات جع البيانات‪.........................................‬‬ ‫‪95‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬الدوات الحصائية الستخدمة ف التحليل‪...................‬‬ ‫‪99‬‬
‫البحث الثالث ‪:‬عرض نتائج الدارسة وتليلها وتفسيها‪.......................‬‬ ‫‪100‬‬
‫الطلب الول‪ :‬تليل البيانات الشخصية ‪...................................‬‬ ‫‪100‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬تليل البيانات الاصة بدى وجود الصراع وأسبابه وآثاره ‪....‬‬ ‫‪104‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬علقة القيادة و التصال والرقابة بإدارة الصراع‪ ،‬وأثرها على‬ ‫‪120‬‬
‫الرضا الوظيفي‪...................................‬‬
‫الطلب الرابع‪ :‬اثر إدارة الصراع على الرضا الوظيفي‪.......................‬‬ ‫‪136‬‬
‫الطلب الامس‪ :‬نتائج الدراسة اليدانية و القتراحات‪.......................‬‬ ‫‪140‬‬
‫خلصة الفصل‪.................................................................‬‬ ‫‪148‬‬
‫الاتــة ‪....................................................................‬‬ ‫‪150‬‬
‫قائمة الراجع ‪..................................................................‬‬ ‫‪154‬‬
‫اللحق ‪.......................................................................‬‬ ‫‪159‬‬

10 ...........................(Pondy) :(01)

13 ......................... !" # $%& :(02)
24 ....................'( )*+ ,-. / 0*123 :(03)
25 ..................... 0*12 '14+5 61( ,-. :(04)
26 ..................................... ! 7 $*+4 :(05)
30 .........................................19 $*+4 $**18 :(06)
42 ....................19 . # $%&+ ( ,-. :(07)
50 .........................1: $8; 9 / !1*<+ =>?( @1; :(08)
62 .....................................$4;A / B1(C B1"3 :(09)
64 ....................( <& )DE =F B1(C G :(10)
72 ......................................$4;A / $1 G HI :(11)
74 ............................................J+ K+ $1 :(12)
89 ........................ $LM N1H $2OA D4*; *P :(13)
101 .......................................ST 0 $*& U8V( :(14)
102 ................................D4+& XOA 0 $*& U8V( :(15)
103 .....................................$* 0 $*& U8V( :(16)
104 ....................................4& $[\ 0 $*& U8V( :(17)
‫فهــرس الجــداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنـوان الــدول‬ ‫رقم الدول‬
‫‪36‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )01‬العوامل الؤثرة على الرضا الوظيفي حسب مصدرها‪.............‬‬
‫‪92‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )02‬بطاقة تقنية حول الؤسسة مل الدراسة‪.........................‬‬
‫‪93‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )03‬توزيع أفراد متمع الدراسة‪.....................................‬‬
‫‪94‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )04‬العينة الدروسة‪...............................................‬‬
‫‪101‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )05‬توزيع العينة حسب النس‪....................................‬‬
‫‪101‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )06‬توزيع العينة حسب فئات السن‪................................‬‬
‫‪102‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )07‬توزيع العينة حسب الؤهل العلمي‪.............................‬‬
‫‪103‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )08‬توزيع العينة حسب القدمية ف العمل‪..........................‬‬
‫‪104‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)09‬توزيع العينة حسب فئة العمل‪..................................‬‬
‫‪105‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )10‬استجابة البحوثي لسؤال الستمارة (‪......................)06‬‬
‫‪106‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)11‬إستجابة البحوثي تابع للسؤال (‪-06‬أ)‪.......................‬‬
‫‪107‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )12‬إستجابة البحوثي لسؤال الستمارة (‪.....................)07‬‬
‫‪108‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )13‬إستجابة البحوثي لسؤال الستمارة (‪.....................)08‬‬
‫‪109‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )14‬إستجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪......................)09‬‬
‫‪110‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )16‬إستجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-10‬أ)‪....................‬‬
‫‪111‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )17‬إستجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.......................)11‬‬
‫‪112‬‬ ‫جدول رقم (‪ : )18‬إستجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-11‬أ)‪....................‬‬
‫‪113‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )19‬إستجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.......................)12‬‬
‫‪113‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )20‬إستجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-12‬أ)‪....................‬‬
‫‪114‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )21‬إستجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-12‬ب)‪...................‬‬
‫‪116‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )23‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪......................)14‬‬
‫‪117‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)24‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪........................)15‬‬
‫‪119‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)26‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.....................)17‬‬
‫‪120‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)27‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.....................)18‬‬
‫‪122‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )29‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-19‬أ) ‪.................. .‬‬
‫‪123‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)30‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪..................... . )20‬‬
‫‪123‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )31‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.................... . )21‬‬
‫‪124‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)32‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-21‬أ)‪.................. . .‬‬
‫‪125‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)33‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.................... . .)22‬‬
‫‪125‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )34‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪................... . .)23‬‬
‫‪129‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)39‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-27‬أ)‪.................. . .‬‬
‫‪134‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)46‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪................... . .)34‬‬
‫‪135‬‬ ‫الدول رقم (‪ : )47‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.................... . )35‬‬
‫‪136‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)48‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪..................... .)36‬‬
‫‪137‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)49‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪..................... .)37‬‬
‫‪138‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)50‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.......................)38‬‬
‫‪139‬‬ ‫الدول رقم (‪ :)51‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.......................)39‬‬

‫مقــــــدمة عامـة‬
‫مقدمـة عامــة‪:‬‬
‫إن تطور النظمات من وضع ها الول التقليدي إل وضع ها الال أدى إل الهتمام بال سلوك‬
‫الن سان – الفردي‪ ،‬والما عي ‪ -‬ف بيئة الع مل‪ ،‬فب عد أن كان ين ظر إل النظ مة ككيان ماد ي بت‪،‬‬
‫أصبحت وحدة اجتماعية هادفة‪ ،‬يشكل النسان فيها العنصر الول الذي يعب عن حيويتها‪ ،‬وتفاعلها‪،‬‬
‫ف هي تارس نشاطا تا الخت لف ة ف ظل علقات متشاب كة ب ي أفراد ها‪ ،‬فمه ما كا نت تهيزات (آلت)‬
‫النظ مة متطورة‪ ،‬وموقف ها الال متازا‪ ،‬فان م شاكل العام لي ي كن أن ت أثر سلبا على أدائ ها أو ح ت‬
‫القضاء عليها تام‪.‬‬
‫لذا اه تم الباحثون بدر اسة العن صر البشر ي ف النظ م ة من خلل در اس ة سلوكاته واتاها ته‪،‬‬
‫وانطباعا ته حول ظروف الع مل الاد ية‪ ،‬والجتماع ية ال سائدة‪ ،‬وهذ ا ما عرف لح قا بدر اسة ال سلوك‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫ول عل أهم ما تو صلت إل يه هذه الدر اسات هو أن ل كل فرد أو ممو عة أفراد سلوكا خا صا‪،‬‬
‫واتاهات‪،‬وأهداف معي نة‪ ،‬هذا ما يدفع هم إل تكو ين جاعات‪ ،‬وال ت أصبحت تعرف بالتنظ يم غ ي‬
‫الرسي‪ ،‬ومع تعارض الهداف‪ ،‬والتاهات‪ ،‬ومدودية الوارد التاحة ف البيئة الداخلية للمنظمة يظهر‬
‫التنافس‪ ،‬والصراع بي الفراد أو الماعات‪ ،‬فالصراع ظاهرة اجتماعية ناتة عن تفاعلت اجتماعية‪،‬‬
‫وأناط اتصال معينة‪ ،‬وينجم عن هذا الصراع آثار لعل أهها ما يس بفعالية أداء التنظيم‪ ،‬ودرجة فعالية‬
‫تقيق النظمة لهدافها‪.‬‬
‫ف من أجل تق يق الفعال ي ة ف الداء‪ ،‬سعت إدارة النظ مة إل الهتمام بالو انب الجتماع ية‬
‫لفراد ها‪ ،‬مث لما كا نت ت تم بالو انب الاد ي ة لم‪ ،‬فبو اسطة القيادة‪ ،‬والت صال‪ ،‬والرقا بة تاول إدارة‬
‫النظمة الوصول إل توجيه سلوك أفرادها للشعور بالرضا الوظيفي‪ ،‬وتعزيز ولئهم‪ ،‬وانتمائهم‪.‬‬
‫ومع مرور الوقت أصبح الرضا الوظيفي مطلبا أساسيا لبقاء وولء الفرد لنظمته‪ ،‬وأساسا لزيادة‬
‫فعال ية‪ ،‬وكفاءة أدائه‪ ،‬فالدور ال ساسي للقيادة هو د فع الفراد للشعور بالر ضا الوظي في و استغلل‬
‫العوامل التنظيمية من اتصال‪ ،‬ورقابة لتحقيق ذلك‪.‬‬
‫والد ير بالذ كر أن الر ضا الوظي في ل يس بعزل عن آثار ال صراع‪ ،‬الذ ي أصبح ظاهرة طبيع ية‬
‫سائدة ف كل النظمات‪ ،‬ومن خلل العوامل التنظيمية التاحة التمثلة ف القيادة‪ ،‬والتصال‪ ،‬والرقابة‪،‬‬
‫تسعى إدارة النظمة إل جعل تأثي إدارة الصراع ايابيا ف الرضا الوظيفي‪ ،‬وهذا موضوع دراستنا ‪.‬‬
‫ف من خلل هذه الدار سة ناول الك شف عن االثار ال سلبية‪ ،‬والياب ية لدارة ال صراع وتأثيه‬
‫على الرضا الوظيفي للعاملي كغاية‪ ،‬ووسيلة للمنظمة الديثة‪ ،‬ولتحقيق الفعالية التنظيمية فيها‪ ،‬لذلك‬
‫كان هذا البحث بعنوان " إدارة الصراع‪ ،‬وأثره على الرضا الوظيفي للعاملي"‬
‫‪1‬‬
‫‪ - I‬إشكالية البحث‪:‬‬
‫إن التطور التكنولو جي ال ستمر ف ميدان العلم و الت صال‪ ،‬وارتفاع معدل التغ ي ف البيئة‬
‫الارج ية‪ ،‬وتز ايد ا لد العو لي والنفتاح ‪ ،‬وحر ية الت عبي‪ ،‬كل هذ ا ساهم ف الهتمام بالو انب‬
‫ال سلوكية للفراد‪ ،‬وأ صبح إدراك الفرد‪ ،‬ورضاه عن عمله‪ ،‬واتاها ته و سلوكاته م سأل ة تم إدارة‬
‫النظمة‪ ،‬وتسهر على جعلها تصب ف مصلحتها‪.‬‬
‫ف من الناح ية العم لية ل ي كن تا هل اتاهات و سلوكات الفرد كو سيلة ت أثر ف أدائه واتاذه‬
‫لي قرار‪ ،‬وأ صبح انتقال الفرد من منظ مة إل أخرى شيئا سهل‪ ،‬فبمجرد شعوره بعدم الر ضا عن‬
‫عمله وبسبب وجود صراع مع زملئه يعله يفكر ف قرار النسحاب من النظمة‪ ،‬وهذا القرار يكلف‬
‫النظ مة الب حث عن عا مل آخر و تكوي نه من جد يد‪ ،‬أي بع ن تك لفة إضاف ية كان بقدور النظ مة‬
‫الستغناء عنها لو اهتمت بالرضا الوظيفي للفرد من خلل توفي كل الظروف الادية و الجتماعية و‬
‫جعل إدارة الصراع أداة تقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫و ما سبق يكن أن نطرح الشكالية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إل أي حد تؤثر إدارة الصراع ف الرضا الوظيفي للعاملي ف النظمة ؟‬
‫وسنجيب عن هذه الشكالية من خلل تزئتها إل التساؤلت الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ 1-‬ما مدى وجود الصراع ف النظمة؟ وما أسباب نشأتا؟‬
‫‪ 2-‬ما هي أهم أساليب إدارة الصراع؟ وما هي آثارها ؟‬
‫‪ 3-‬كيف تؤثر إدارة الصراع ف الرضا الوظيفي؟‬
‫‪ 4-‬ما هو دور العوامل التنظيمية التمثلة ف القيادة‪ ،‬والتصال‪ ،‬والرقابة ف إدارة الصراع وتقيق الرضا‬
‫الوظيفي؟‬
‫‪ 5-‬ما مدى تطابق هذه السس النظرية مع الواقع من خلل دراسة حالة مؤسسة مطاحن الضنة ؟‬
‫‪ -II‬الفرضيات‪:‬‬
‫للجابة عن الشكالية الرئيسية لبحثنا قمنا بوضع الفرضية الرئيسية التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬إن إدارة الصراع لا أثر ودور مهمي ف تقيق الرضا الوظيفي للعاملي‪.‬‬
‫وبدف التحكم ف الوضوع نزأ هذه الفرضية إل الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ 1-‬وجود عدة أسباب‪ ،‬ومصادر للصراع عن طريق ما يدث من تفاعل‪ ،‬واتصال بي أفراد وجاعات‬
‫النظمة‪.‬‬
‫‪ 2-‬إن إدارة ال صراع لا آثار على اتاه و سلوك الفراد ورضا هم الوظي في‪ ،‬سلبا كان أو إيا با وذلك‬
‫حسب أسلوب إدارة هذا الصراع‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 3-‬تؤثر إدارة الصراع ف مستوى الرضا الوظيفي للعاملي‪ ،‬عن طريق ما يدث من علقات اجتماعية‬
‫بي الفراد و الماعات ف النظمة‪ ،‬ما يعل إدارة الصراع تتل مرتبة مهمة ف قائمة العوامل الؤثرة ف‬
‫الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 4-‬تؤدي كل من القيادة‪ ،‬والتصال‪ ،‬والرقابة دورا فاعل ف إدارة الصراع‪ ،‬وجعله يؤثر إيابا ف الرضا‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 5-‬الت طبيق العملي يث بت وجود ا ثر ب ي إدارة ال صراع‪ ،‬والر ضا الوظي في‪ ،‬وي كن لؤ سسة الدر اسة‬
‫"مؤسسة مطاحن الضنة" الستفادة من هذا الثر لتحقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪-III‬أهية الدراسة‬
‫إن الهية العلمية والفائدة العملية من القيام بذه الدراسة تكمن ف عدة مالت نذكر منها‪:‬‬
‫‪ 1-‬إن إدارة ال صراع‪ ،‬وتد يد ال ساليب الناج ح ة ف التعا مل مع ال صراع من الواض يع اله مة ال ت‬
‫أصبحت تظى باهتمام إدارة النظمة بسبب تنامي ظاهرة الصراع وتفشيها ف كل النظمات تقريبا‪.‬‬
‫‪ 2-‬تزايد الهتمام ف أوساط النظمات بالرضا الوظيفي كعامل مؤثر ف أداء‪ ،‬وفعالية النظمة ومن ث‬
‫الهتمام بالعوامل الؤثرة فيها‪ ،‬وحتما الصراع أحد هذه العوامل‪.‬‬
‫‪ 3-‬إن ترك يز النظ مة على در اسات الا نب ال سلوكي يعل لا القدرة على التح كم ف إدارة ال صراع‬
‫باستبعاد سلبياته والستفادة من آثاره اليابية لزيادة الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 4-‬إن النظ م ة ف الزائر لي ست بعيدة عن تأثيات العو لة‪ ،‬و ما تتعرض له كل النظمات ف العال‪،‬‬
‫خ صوصا مع انفتاح الزائر على ال سواق العال ية‪ ،‬لذا فان الهتمام ببناء نوذج اجتما عي لجل ضمان‬
‫الستمرارية‪ ،‬والنمو يعد مطلبا أساسيا‪ ،‬والتحرك نو إياد نظام أكثر مرونة وديقراطية لدمة أهداف‬
‫النظمة بدل إتباع البيوقراطية الامدة‪.‬‬
‫‪ -IV‬أسباب اختيار الوضوع‪:‬‬
‫هناك عدة مبرات دفعتنا إل اختيار هذا الوضوع نذكر منها‪:‬‬
‫‪ 1-‬بكم تصصنا ف إدارة العمال‪ ،‬ورغبتنا ف الطلع والبحث ف كل ما يشمله هذا الختصاص‪،‬‬
‫خصوصا مع توجه الفكر الديث إل دراسة الظواهر السلوكية ف النظمة كأحد أهم الؤثرات ف أداء‬
‫فعال ية النظ مة‪ ،‬فب عد أن كا نت در اسة ال سلوك حكرا على علم الن فس‪ ،‬وعلم الجتماع أصبح الن –‬
‫حسب اعتقادي‪ -‬احد أهم الفروع ف علوم التسيي العلوم القتصادية لتركيزه على النسان‪ ،‬الذي هو‬
‫مصدر قوة و فعالية النظمة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 2-‬معظم الدراسات السابقة تناولت الرضا الوظيفي‪ ،‬وأهم العوامل الت تأثر فيه غي أنا ل تدرس اثر‬
‫إدارة الصراع فيه رغم أن الصراع أمر طبيعي ف النظمة‪ ،‬وله آثار ايابية وسلبية‪ ،‬ما يعن أن الوضوع‬
‫جديد‪.‬‬
‫‪ 3-‬الرغ ب ة ف الو صول إل نتائج‪ ،‬واقتراحات ف هذا الوضوع لل ستفادة من ها ف الا نب الع لمي‬
‫بتشج يع البحوث ف ميدان در اسة ال سلوك الن سان‪ ،‬و ف الا نب العملي بالتو صل إل اقتراحات من‬
‫شانا أن تدم النظمة الزائرية والفرد الزائري معا‪.‬‬
‫‪ -V‬الدف من الدراسة‪:‬‬
‫تتمثل الهداف الرجوة من هذه الدراسة ف ما يلي ‪:‬‬
‫‪ 1-‬عرض السس النظرية لدارة الصراع‪ ،‬وأسباب نشأته‪ ،‬وآثاره‪ ،‬وأهم أساليب إدارته‪ ،‬وأيضا توضيح‬
‫طبيعة الرضا الوظيفي‪ ،‬وأهم العوامل الؤثرة فيه‪ ،‬والنظريات الفسرة له‪.‬‬
‫‪ 2-‬تديد الثر التبادل بي إدارة الصراع‪ ،‬والرضا الوظيفي للفراد‪ ،‬وجاعات النظمة‪.‬‬
‫‪ 3-‬تطبيق السس النظرية ف الواقع العملي‪ ،‬من خلل دراسة مؤسسة مطاحن الضنة‪ ،‬والقارنة بي‬
‫النظري‪ ،‬والتطبيقي للتأكد من صحة الفرضيات‪.‬‬
‫‪ 4-‬م ساعدة إدارة وم سؤول الؤ سسة الدرو سة للو صول إل حلول ل شاكل إدارة ال صراع وتفعي لها‬
‫لدمة الرضا الوظيفي لفراد جاعات الؤسسة‪.‬‬
‫‪ 5-‬ماولة الروج بنتائج‪ ،‬واقتراحات من شانا أن تكون أساس لباث مستقبلية ف هذا اليدان‪.‬‬
‫‪ -VI‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫حسب اطلعنا‪ ،‬وف حدود ما توفر لدينا من معلومات حول موضوع البحث ل نصادف أي‬
‫در اس ة تمل ن فس عنوان الوضوع ب شقيه‪ ،‬إدارة ال صراع وأثر ها على الر ضا الوظي في‪ ،‬غ ي أن مع ظم‬
‫الدر اسات ال ت اطلع نا علي ها تناولت ا حد ش قي الوضوع‪ ،‬خ صوصا الر ضا الوظي في الذي حاز على‬
‫العديد من الدراسات من خلل تأثيه أو تأثره بالعوامل اليطة به‪ ،‬لذا نذكر دراستي من بي احدث‬
‫الدراسات‪.‬‬
‫‪ 1-‬دراسة ناصر قاسيمي ‪2005/2004‬‬
‫قدمت هذه الدراسة لنيل شهادة دكتوراه دولة من كلية العلوم النسانية الجتماعية بقسم علم‬
‫الجتماع بامعة الزائر تت عنوان‪ :‬الصراع التنظيمي وفعالية التسيي الداري‪ .‬اشرف عليها الدكتور‬
‫مصطفى بوتفنوشت‪ ،‬وقد توصلت هذه الدراسة إل عدة نتائج نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تسهم بعض أناط السلوك الرسية‪ ،‬وغي الرسية ف إثارة مظاهر الصراع داخل التنظيم والت تأثر‬
‫ف فعالية التسيي فكلما تانست الصائص الشخصية‪ ،‬والجتماعية للموظفي تراجع الصراع وازداد‬
‫التعاون التنظيمي‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .2‬إن ابتعاد الدارة عن ال ستماع إل الوظف ي‪ ،‬وإشراك هم ف اتاذ القرارات‪ ،‬ووجود عدة عوائق‬
‫للتصال‪ ،‬أدى ذلك إل إثارة مظاهر الصراع‪.‬‬
‫‪ .3‬إ ن أهم ما ي يز إدارة النظ م ة ف الزائر من خلل در اسة حالة الماعات ال لية لول ية الزائر‪،‬‬
‫اختلف خ صائص البناء الجتما عي‪ ،‬وك لها متغيات تؤ ثر ف توجه ها نو النجاح ف تق يق أعلى‬
‫مستويات الفعالية أو تنعها من ذلك‪.‬‬
‫‪ 2-‬دراسة احد خليلي ‪2007/2006‬‬
‫موضوع هذه الدر اس ة هو‪ :‬دور التنظ يم غ ي الر سي ف تق يق الر ضا الوظي في للعام لي ف‬
‫الؤ سسات القت صادية‪ ،‬و هي ر سالة مقد مة لن يل شهادة الاج ستي ف إدارة العمال بك لية العلوم‬
‫القتصادية وعلوم التسيي والعلوم التجارية جامعة السيلة ‪ ،‬الزائر‪،‬اشرف عليها الدكتور عثمان حسن‬
‫عثمان‬
‫واهم النتائج الت توصلت إليها هذه الدراسة هي‪:‬‬
‫‪ .1‬إن التنظيم غي الرسي له آثار ايابية عن طريق ما يلق من اتصال وتعاون وتاسك‪ ،‬وعليه يساهم‬
‫التنظيم غي الرسي بانب الوافز الادية على تقيق الاجات الادية والعنوية للعاملي فيتحقق رضاهم‬
‫ويزداد ولؤهم للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬إن غياب الرقا ب ة ف الؤ سسات الزائر ية عا مة‪ ،‬والعموم ية خا صة يع طي التنظ يم غ ي الر سي القوة‬
‫والنفوذ‪.‬‬
‫‪ .3‬يوصي الباحث بضرورة عدم النغلق على التغيات الرسية ف تقيق الرضا الوظيفي ويلقي الضوء‬
‫على الوانب غي الرسية‪ ،‬والت قد تدعمها وتعوضها كما قد تعيقها ف ذلك‪.‬‬
‫‪ -VII‬النهج و الدوات الستعملة ف الدراسة‪.‬‬
‫‪ 1-‬النهج‬
‫للجا ب ة عن إشكال ية الب حث‪ ،‬وإثبات صحة الفرضيات التبناة اختر نا الن هج الو صفي لعرض الادة‬
‫العلمية الاصة بالانب النظري‪ ،‬أما ف الانب التطبيقي فقد استعملنا منهج دراسة حالة لعطاء السس‬
‫النظرية بعدا واقعيا ف متمع النظمات الزائرية‪.‬‬
‫‪ 2-‬أدوات البحث ومصادر البيانات‬
‫من أهم الدوات الت استعنا با ف اناز هذه الدراسة ما يلي‪:‬‬
‫السح الكتب‪ :‬و يشمل الراجع والصادر العربية والجنبية‪ ،‬وكذا متلف اللت والقالت والدراسات‬
‫السابقة والنترنت‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫الستبيان‪ :‬وهي مموعة أسئلة ت اعتدادها لعرفة آراء العينة الدروسة‪ ،‬وقد ت توزيعها عليهم وملؤها‬
‫من طرفهم‪.‬‬
‫القابلة‪ :‬حيث ت إجراء العديد من القابلت مع رؤساء القسام والعاملي للحصول على بعض‬
‫العلومات الهمة‪.‬‬
‫‪3-‬أدوات تليل وعرض البيانات‪:‬‬
‫ولتحليل البيانات استعملنا الدوات الحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ - .) χ‬التوسط الساب‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -‬التكرارات‪ - .‬النسب الئوية‪ - .‬إختبار كاي مربع (‬
‫ولعرض هذه البيانات استعملنا الداول و الدوائر النسبية و الدرجات التكرارية‪.‬‬
‫‪ -VIII‬خطة البحث‪:‬‬
‫بناءا على الشكالية الرئيسية للبحث والتساؤلت الفرعية الراد الجابة عنها‪ ،‬وبعد أن ت وضع‬
‫الفرضيات اللزمة للنطلق ف البحث‪ ،‬فإننا نرى أن نتناول هذا البحث من خلل خطة متوازنة‬
‫اشتملت على ثلثة فصول؛ فصلن نظريان وآخر تطبيقي بيث‪:‬‬
‫ت تصيص الفصل الول لعرض الفاهيم الساسية حول كل من إدارة الصراع والرضا الوظيفي‬
‫تناول البحث الول مفهوم الصراع‪ ،‬وأسباب نشأته‪ ،‬وآثاره على النظمة وكإضافة له ت عنونة البحث‬
‫الثان بإدارة الصراع للتعريف بفهومها والوظائف الدارية لا وتفصيل أساليب إدارة الصراع العتمدة‪،‬‬
‫أما البحث الثالث فقد خصصناه للرضا الوظيفي من خلل التطرق لفهومه وأهم النظريات الفسرة له ث‬
‫أهم العوامل الؤثرة فيه وأخيا آثاره‪.‬‬
‫أما الفصل الثان فقد ت تصيصه لظهار العلقة بي إدارة الصراع والرضا الوظيفي من خلل‬
‫ثلث مبا حث خ صص كل من ها لعرض ا حد أهم العو امل التنظيم ية ال ت لا الدور ال ساسي ف ن سج‬
‫العلقة الراد دراستها حيث كان البحث الول بعنوان القيادة و اثر إدارة الصراع ف الرضا الوظيفي ث‬
‫البحث الثان و الذي تتطرق إل مفهوم التصال و العوامل الساعدة على إياد التصال الفعال ث أهية‬
‫التصال ف إدارة الصراع و الرضا الوظيفي أما ف البحث الثالث فقد خصص لعرض دور الرقابة و أثره‬
‫ف تقيق الرضا الوظيفي باعتبارها أداة لدارة الصراع ‪.‬‬
‫ف الفصل الثالث وتضمن الراحل النهجية للدراسة اليدانية من خلل البحث الول و الذي ت‬
‫فيه عرض الدوات و النهج الستخدم للدراسة و عينة الدراسة و كيفية إعداد الستبيان ث ف البحث‬
‫الثا ن ت التعر يف بالؤ سسة مل الدر اسة – مؤ سسة مطا حن ال ضنة ‪ -‬ولتحق يق الراد من الف صل‬
‫التطبيقي فقد جاء البحث الثالث لتحليل نتائج الدراسة والتعليق عليها ‪.‬‬
‫وأخيا ختم نا هذا الب حث با تة عا مة خ لصنا في ها إل عدة نتائج مكنت نا من إبداء ب عض‬
‫التوصيات ف هذا الوضوع‪ ،‬وارتأينا طرح بعض الفاق الستقبلية ف شكل عناوين لبحوث‪.‬‬
‫‪6‬‬

:
! "#$ %&'(

. :
. :
. :

‫مدخل نظري حول إدارة الصراع و الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الول‬
‫تهيـد‬
‫يثل العنصر البشري ف النظمة حجر الزاوية الذي يدد مستقبلها ومسارها‪ ،‬فنجاح أو فشل النظمة‬
‫مرت ب ط به أساسا‪ ،‬وهذ ا ما ي يز النظمات الفاش لة عن النظمات الناج حة ر غم تكافئه ما ف الوارد الاد ية‬
‫والتكنولوج يا الستعملة‪ ،‬لذا اهتم الباحثون بدر اسة العنصر البشري من خلل إدارة الواد البشرية والتمثلة ف‬
‫عمليات التوظيف والتعيي والترقية ‪...‬وغيها‪ ،‬إل أنه ومع مرور الوقت اكتشف العلماء أن هناك مؤثر آخر ف‬
‫أداء العنصر البشري‪ ،‬وهو سلوك الفرد‪ ،‬والذي ع‪T‬رف بالسلوك التنظيمي ‪.‬‬
‫إن السلوك التنظيمي هو الهتمام وماولة فهم سلوك العاملي ف الوحدات التنظيمية للمنظمة‪ ،‬سواء‬
‫كانوا أفراد أو جاعات‪ ،‬و معرفة اتاهاتم‪ ،‬وميولم‪ ،‬وأدائهم‪ ،‬وبديهيا أن وجود الفرد مع زملئه ف العمل ف‬
‫زمان ومكان واحد يؤدي إل التفاعل والتصال‪ ،‬ونتيجة ذلك التفاعل هي التعاون أو الصراع‪.‬‬
‫فغالبا ما كنا نسمع عن حدوث صراعات داخل النظمات‪ ،‬والت قد تؤدي أحيانا إل تفكك النظمة‬
‫واندثارها‪ ،‬وأصبح الصراع يثل احد أهم العوامل الؤثرة ف اتاهات وأحاسيس الفراد باتاه عملهم‪ ،‬لذا اته‬
‫العلماء والباحثون إل تد يد أسبابه ومراحله وتد يد الطرق المك ن ة لل ال صراع وإدار ته بطري قة تعله اياب يا‬
‫أكثر‪.‬‬
‫من جانب آخر انصب اهتمام إدارة النظمة بالرضا الوظيفي كأحد أهم العوامل الساعدة على رفع‬
‫إنتاجية واستقرارية اليد العاملة‪ ،‬وبالعلقة بي هذه الخية والصراع‪ ،‬إذ يؤثر الصراع على اتاه وسلوك الفرد‬
‫و من ث سيؤثر حتما على رضاه‪.‬‬
‫من خلل هذا الفصل سنحاول عرض الفاهيم الساسية الرتبطة بتغيي الدراسة‪ ،‬والتمثلة ف كل من‬
‫الصراع وإدارته‪ ،‬وذلك بتعريفه‪ ،‬وتديد أسبابه‪ ،‬ومراحل حدوثه‪ ،‬وآثاره‪ ،‬ث كيفية إدارته‪ ،‬وف الانب الخر‬
‫نتعرض للمفاهيم التعلقة بالرضا الوظيفي‪ ،‬من تعريف‪ ،‬وعوامل مؤثرة فيه‪ ،‬وأساليب قياسه‪ ،‬ث الثار الترتبة‬
‫على وجود‬
‫وعدم وجود الرضا الوظيفي ف النظمة‪.‬‬
‫للوصول إل عرض كل هذه الفكار قسمنا هذا الفصل إل الباحث التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬البحث الول‪ :‬طبيعة الصراع‪.‬‬
‫‪ -‬البحث الثان‪ :‬إدارة الصراع‪.‬‬
‫‪ -‬البحث الثالث‪ :‬الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫البحث الول‪ :‬طبيعة الصراع‬

‫يع تب ال صراع أحد أهم الظو اهر الن ساني ة ف حياة الفراد والماعات‪ ،‬فكثي ا ما نل حظ حدوث‬
‫صراعات د اخل النظمات‪ ،‬وتتبادر إل أذهان نا العد يد من الت ساؤلت‪ ،‬م ثل‪ :‬هل ال صراع ف النظ مة أمرا‬
‫حتميا‪ƒ‬؟‪ ،‬هل كان بو سع تلك النظمات تطي الصراع؟‪ ،‬ما هي أسباب هذا ال صراع ؟ وغيها من ال سئلة‪،‬‬
‫ولذا اته العلماء إل دراسة الصراع‪ ،‬كظاهرة اجتماعية لا آثار سلبية وآثار ايابية‪.‬‬
‫فالصراع هو نتيجة حتمية لس‪T‬نة الختلف الوجودة ف الذاتية البشرية‪ ،‬فعند وجود الفرد بي أعضاء‬
‫النظ م ة لبد له من التفا عل والت صال لتام مهام عمله‪ ،‬وتق يق الشباع لاجا ته‪ ،‬وهذا يدف عه إل تكو ين‬
‫جاعات صغية‪ ،‬تدد لا أهد افا وأولويات ب شكل خاص‪ ،‬وبالتال نن الن أمام منظ م ة با العد يد من‬
‫الماعات‪ ،‬تسعى كل جاعة إل تقيق أهدافها‪ ،‬إذا طبيعيا هناك صراع‪ ،‬فكل جاعة تريد تقيق أهدافها قبل‬
‫الماعات الخرى‪.‬‬
‫إذ ا من خلل هذا الب حث سوف نتطرق إل طبي عة ال صراع‪ ،‬وأ سبابه‪ ،‬وأشكال ظهوره ف النظ مة‪،‬‬
‫وآثاره السلبية واليابية على الفرد والنظمة‪.‬‬
‫الطلب الول‪ :‬مفهوم الصراع و أسباب ظهوره ف النظمة‬
‫ف ظل التباين الفكري للباحثي ف ميدان علم الجتماع وعلم الدارة بشان الصراع‪ ،‬فقد وردت‬
‫عدة تعاريف للصراع ف كل الدراسات الت تناولته‪ ،‬بسبب اختلف وجهات النظر‪ ،‬وبغرض توضيح مفهوم‬
‫الصراع ف النظمات‪ ،‬سوف نعرض أهم التعاريف‪ ،‬لنتوصل ف الخي إل التعريف اللئم لوضوع الدراسة‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬مموعة تعاريف الصراع‬
‫من أهم تعاريف الصراع نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف ليكريت(‪:1)Likert‬‬
‫"يعرف الصراع على أنه نزاع من أجل حصول الفرد على النتيجة الرغوبة‪ ،‬ما يؤدي إل ظهور العداء "‪.‬‬
‫نل حظ أن تعر يف ليكر يت ر كز على أسباب وجود ال صراع لتعر يف ال صراع‪ ،‬وذلك بإظهار فكرة‬
‫حصول الفـرد أو الماعة على مكتسبـات ما‪ ،‬وهذه الكتسبات هي هدف لفرد أو جاعة أخرى ما يدث‬
‫صراعا بينهما‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف مارش وسايون(‪:2)March and Simon‬‬
‫" الصراع هو عبارة عن حالة اضطراب‪ ،‬وتعطيل لعملية اتاذ القرار‪ ،‬بيث يواجه الفرد أو الماعة‬
‫صعوبة ف اختيار البديل الفضل "‪.‬‬
‫‪ 1‬نقل عن‪ :‬بوفلجة غياث‪ ،‬مبادئ التسيير البشري‪ ،‬دار الغرب للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الجزائر‪/‬ص ‪.143‬‬
‫‪ 2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع الطباعة‪،‬الطبعة الولى‪،‬عمان‪ ،‬الردن‪،2000 ،‬‬
‫ص ‪..296‬‬
‫‪3‬‬
‫ي لخص هذا التعر يف ال صراع ف شيئ ي اثن ي‪ ،‬و ها حالة الضطراب‪ ،‬وتعط يل اتاذ القرار‪ ،‬وذلك‬
‫راجع لوجود عدة بدائل أمام أفراد النظمة‪ ،‬وينشأ الصراع ف اختيار البديل الذي يتلءم مع طموح الفراد‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف سيكيو(‪ )sekiou‬وآخرون‪:1‬‬
‫" ال صراع هو نتي جة تعارض أو تبا عد ف الفكار‪ ،‬أو ف ال صال‪ ،‬أو ف الحترام ب ي طرف ي(أفراد)‪،‬‬
‫بينهما علقة مباشرة ف بيئة العمل "‪.‬‬
‫يرى هذا التعريف أن الصراع هو نتيجة لختلف الفكار أو الهداف بي طرفي‪ ،‬توجد بينهم علقة‬
‫عمل‪ ،‬بيث أن هذه العلقة هي الت تدفعهم إل ضرورة التعامل‪ ،‬وهذا ما يؤدي إل ظهور الصراع‪ ،‬غي انه قد‬
‫يكون الختلف مبعثا للتعاون والنسجام‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف خليل ممد حسن الشماع‪: 2‬‬
‫" الصراع هو حالة عدم توازن تتعرض لا النظمة نتيجة لتعارض الصال‪ ،‬والهداف بي الفراد‪ ،‬والماعات‬
‫والنظمات "‪.‬‬
‫يف سر هذا التعر يف ال صراع ب أنه حالة عدم توازن وتتم ثل أسبابه ف تعارض ال صال والهداف ال ت‬
‫يسطرها الفراد أو الماعات‪ ،‬كما اقر هذا التعريف بوجود صراعات بي النظمات‪ ،‬إل أن حالة عدم التوازن‬
‫هي حال ة سائدة لدى أغلب النظمات‪ ،‬و قد تكون هذه الالة نا ت ة عن تنا قض ب ي م صال الفراد د اخل‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬تعريف الصراع‬
‫م صطلح ال صراع مأخوذ من الك لمة اللتين ية "‪ "conflit‬ال ت تع ن التعارك أو الناع أو اللف‬
‫الشديد‪ ،‬ويعرف الصراع أيضا بأنه تضاد وتعارض وجهة النظر ف الفرد نفسه أو الموعة‪.3‬‬
‫إن التعريف العام للصراع هو وجود شجار واختلف حاد بي جهتي تستعمل كل جهة ما يتاح لا‬
‫من قوة لجل تقيق مصالها والتغلب على الهة الخالفة ويظهر الصراع جليا ف النظمات السياسية‪.‬‬
‫وعلى الر غم من التبا ين الشكلي ف تد يد مفهوم ال صراع‪ ،‬إل أنه ل يو جد اختلف كبي ف تد يد‬
‫مضمون مفهوم الصراع‪ ،‬ويعرف الصراع اصطلحا بأنه خلف بي أفراد أو الماعات ف النظمة‪ ،‬وحدوث‬
‫تصرفات مناوئة بي اتاهي أو أكثر داخل النظمة‪ ،‬نتيجة وقوف جهة ‪ -‬سواء كانت فرد أو جاعة ‪ -‬ف وجه‬
‫تسيد أهداف (مادية أو معنوية) ومصال جهات أخرى‪.‬‬
‫تدر الشارة إل أن الختلف ل يس له نفس مع ن ال صراع لن الختلف قد يد فع الفرد إل التعاون‬
‫والتكامل مع الخرين‪ ،‬كما قد يؤدي الختلف إل الصراع بسبب تعارض الصال والهداف‪ ،‬فكل صراع‬
‫سببه الختلف‪ ،‬وليس كل اختلف يسبب الصراع ‪.4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪sekiou et autres, Gestion des ressources humaines, De Boeck, ed2, paris,2001, p 796.‬‬
‫خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.296‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Larousse, vuef 2003, pairs, p 247.‬‬
‫حسين عبد الحميد رشوان‪ ،‬علم الجتماع التنظيمي‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪،2000،‬ص ‪. 180‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫أما التعارض فهو أشد من الختلف وفيه تتعارض مصال الطرفي الختلفي‪ ،‬وينشأ بينهما قدر من‬
‫اللف‪ ،‬ما يؤدي إل التفاعل السلب‪ ،‬ويصعب الفصل بينهما‪ ،‬ويعتب التعارض أدن درجات التوتر كما انه ل‬
‫يتضمن تديدا لوجود الخر‪ ،‬فهو تعبي عن عدم النسجام والتوافق‪ ،‬أكثر منه تعبيا عن اللف والتناحر‪.1‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أسباب ظهور الصراع ف النظمة‬
‫إن در اسة ظاهرة ال صراع ب ي الفراد والماعات د اخل النظ مة دف عت العلماء والباحث ي إل الب حث‬
‫عن أهم ال سباب وال صادر ال ت ينب عث من ها ال صراع‪ ،‬و من خلل هذه الباث ف قد ر كز كل با حث على‬
‫السباب الت يرى بان لا الدور الكب ف انشأ الصراع‪ ،‬لذا توصل علماء الجتماع وعلم النفس إل أسباب‬
‫مع ي‪ ،‬ف ح ي تو صل علماء الدارة إل أسباب أخرى‪ ،‬تتلف قليل عن سابقيهم‪ ،‬إن هذا الختلف مرده‬
‫اختلف وجهة النظر أو جانب الدراسة‪ ،‬وف ما يلي نتطرق إل أسباب الصراع عموما‪ ،‬ومركزين على أسباب‬
‫ال صراع من الا نب ال سلوكي اله تم بعل قة الفرد بزملئه وعل قة جاعات النظ مة ببع ضها الب عض‪ ،‬وي كن‬
‫تقسيم هذه السباب إل قسمي رئيسي ها‪:‬‬
‫أ‪ -‬أسباب متعلقة بالفرد وعلقته بالخرين‬
‫يكن أن نبز أهم العوامل الساعدة على ظهور الصراع عند الفرد وهي‪:‬‬
‫أول‪ :‬ا لصائص وال سمات الشخ صية ‪ :‬ت ساهم شخ صية الفرد ب شكل و اضح ف تد يد سلوكه‪ ،‬فاختلف‬
‫خصائص شخصية الفراد (الفطرية والكتسبة) هي الت تدد ردود أفعالم‪ ،‬بيث أن إدراك كل فرد لي مؤثر‬
‫يتلف عن إدراك الخرين له‪ ،‬وهذا من شانه أن يغذي اللف مع الخرين وقد يتطور إل صراع حقيقي ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويكن أن يتطور ال صراع بسبب الطموح والرغ بة الت ي سعى الفراد إل تقيقها داخل النظ مة فبعض الفراد‬
‫ي سعون إل تق يق أهداف هم الشخ صية‪ ،‬ومن هم من ير يد ال صول على ال سلطة ولو على ح ساب الخر ين‬
‫أو كسب ثقتهم ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الختلف والتنوع الثقاف‪ :‬إن التنوع الثقاف لفراد النظمة الواحدة‪ ،‬خصوصا إذا كانت هذه الثقافات‬
‫متضادة‪ ،‬سيساعد على ظهور ما يسمى بؤر التوتر والشاحنات‪ ،‬بسبب رفض الفكار‪ ،‬وتشي غالبية البحوث‬
‫اليدانية الاصة بالبعد الثقاف ف إدارة الوارد البشرية إل الدور الذي يلعبه التنوع الثقاف ف التأثي على مريات‬
‫العمل داخل النظمة‪ ،3‬فاختلف الديانة‪،‬أو النتماء اليديولوجي‪ ،‬أو الزب‪ ،‬يدفع الفرد للشعور بأنه يثل الهة‬
‫ال ت ينت مي إلي ها‪ ،‬د اخل النظ مة ب صورة مط لقة‪ ،‬وياول بذلك الثبات على مبادئه والتم سك با ومواج هة‬
‫الخرين‪ ،‬والتصارع معهم من اجل فرض ونشر أفكاره أو دينه‪.4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪kirk blackard, james w.Gibson, capitalizing On conflit strategies and practices,davies black,2002,‬‬
‫‪par web, www.edara.com.‬‬
‫كامل محمد المغربي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثالثة عمان‪ ،‬الردن‪ ،2004 ،‬ص ‪.24‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الناصر علي حمودة‪ ،‬إدارة التنوع الثقافي في الموارد البشرية‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية الدارية‪ ،‬أسيوط‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫محمد سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات العمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،2005 ،‬ص ‪.368‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ثالثا‪ :‬عدم الرضا الوظيفي‪ :‬إن عدم الرضا عن الوظيفة‪ ،‬أو التعليمات واللوائح التعلقة بالوظيفة‪ ،‬يؤدي بالفرد‬
‫إل عدم التعاون مع زملئه‪ ،‬أو إل عدم إتقانه لعمله‪ ،‬أو إل تغيبه‪،‬وقد يدفع عدم الرضا بالفرد إل ترك عمله‪.1‬‬
‫رابعا‪ :‬الطأ ف التصال‪ :‬بع ن أن النقد الوجه للفرد أحيانا يكون هداما‪ ،‬وليس بناءا‪ ،‬فيكون رد فعله اتاه‬
‫هذا النقد رد فعل سلب‪ ،‬ما يؤدي إل الكثي من اللفات والصراعات‪.2‬‬
‫ب‪ -‬السباب التعلقة بالتنظيم والسلوك التنظيمي‪.‬‬
‫إن اليكل التنظيمي من أهم العناصر الساسية الددة للسلوك التنظيمي ف النظمة‪ ،‬فحينما يبدأ الفراد‬
‫العمل ف النظمة‪ ،‬فإنم باجة إل وسيلة تدد لكل فرد مهامه وحقوقه‪ ،‬ومن هنا تنشا الاجة إل وجود تنظيم‬
‫يو ضح علقت هم ببع ضهم الب عض‪ ،‬و من أهم ال سباب التنظيم ية ال ت ت ساعد على ظهور ال صراع ف الي كل‬
‫التنظيمي ما يلي ‪:‬‬
‫أول‪ :‬التنظيم غي الرسي‪:‬‬
‫وهي ظاهرة تنشأ تلقائيا بي الفراد الذين تربطهم علقة أو مصلحة مشتركة وتدفعهم إل الطالبة با‬
‫أو الدفاع عنها‪.‬‬
‫و قد بي نت الدر اسات ال ت قام با التون ما يو‪ ،‬ف شر كة و سترن الكتر يك ب صنع هاوثورن بدي نة‬
‫شيكاغو‪ ،‬وال ت يطلق عليها اسم در اسات هاوثورن‪ ،‬بأن الفراد العام لي ف وحدة إدار ية أو إنتاج ية واحدة‪،‬‬
‫والذين هم على اتصال دائم فيما بينهم‪ ،‬ييلون إل تكوين تنظيم غي رسي‪ ،‬ويكون لذا التنظيم قواعده الاصة‬
‫الت يترمها الفراد وله أيضا اتصالته غي الرسية‪ ،‬وله قائد الذي يكون احد أفراد الماعة‪.3‬‬
‫‪ ‬أما بالنسبة لسباب تكوين التنظيمات غي الرسية فهي عديدة‪ ،‬نذكر منها الرغبة ف النتماء وتوفي المن‬
‫والماية والصول على بعض الزايا النسبية‪.4‬‬
‫وتدر الشارة إل أن التنظيم غي الرسي أو الماعات غي الرسية‪ ،‬ليس لا عدد مدد‪ ،‬كما انه ليس‬
‫لا شكل مدد أيضا فغالبا ما يكون التنظيم غي الرسي مبن على مصال وأهداف مموعة معينة من الفراد‪،‬‬
‫وكلما تعرض التنظيم غي الرسي إل الضغوطات والتهديدات الارجية كلما زاد تاسكه‪ ،‬والعكس صحيح‪،‬‬
‫وير جع ذلك إل طبي عة الفراد‪ ،‬وتتم ثل الضغوط الارج ي ة ف وجود صراع بي نه وب ي الماعات والتنظيمات‬
‫الخرى‪ ،‬أو خضوع بعض أفراده إل تديدات خارجية من البيئة اليطة بالنظمة ككل‪.5‬‬
‫يؤدي التنظيم غي الرسي إل الصراع‪ ،‬وهذا بسبب تناقض أهدافه ومصاله مع التنظيمات الخرى‪،‬‬
‫وأهم الصراعات تلك الت تكون بي التنظيمي احدها رسي والخر غي الرسي‪.‬‬
‫‪ 1‬كامل محمد المغربي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.312‬‬

‫‪ 2‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ‪.321‬‬
‫‪ 4‬محمد شاكر عصفور‪ ،‬أصول التنظيم والساليب‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬عمان الردن‪،‬دون ذكر‬
‫تاريخ النشر‪ ،‬ص ‪.229‬‬
‫‪ 5‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 156‬‬
‫‪6‬‬
‫للتنظيم غي الرسي عدة انعكاسات سلبية على التنظيم الرسي‪ ،‬نذكر منها‪:6‬‬
‫‪ ‬نشر الشاعات ف حالة عدم وجود نظام جيد للتصالت ف النظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مقاومة التغيي‪ :‬إن عدم اقتناع أفراد النظمة بدوى التغي وفائدته يدفعهم إل مقاومته‪ ،‬ويعتب التنظيم‬
‫غي الرسي احد الدوات الستعملة لتنظيم القاومة للتغيي‪.‬‬
‫‪ ‬تف ضيل الو اقف الر ية‪ ،‬يف ضل العمال الو اقف الهن ية الر ية كقلة أوقات الع مل‪ ،‬وجودة ظروف‬
‫العمل‪ ،‬وهو ما يهدف التنظيم غي الرسي إل تدعيمه ما يؤدي إل مواجهة مع التنظيم الرسي ‪.‬‬
‫إن اختلف الهداف بي التنظيم الرسي والتنظيم غ ي الر سي هو الباعث القيقي ل لصراع‪ ،‬وتعمل‬
‫الدارة على التعامل مع هذا التنظيم با يفظ مصال النظمة‪ ،‬على الرغم من أن كثي من القادة يركزون على‬
‫التصال الرسي‪ ،‬وياولون عدم الهتمام أو إفشال التنظيم غي الرسي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬العتمادية بي وحدات النظمة‬
‫ين شأ ال صراع ف غالب الحيان ب سبب وجود العتماد ية باتاه و احد‪ ،‬أي بع ن أن وحدة تنظيم ية‬
‫معي نة تعت مد ف مدخل تا على مرجات وحدة أخرى‪ ،‬ول يو جد الع كس فالوحدة الول ‪ -‬ال ت ي يل ميزان‬
‫القوة لصالها – قد ل يكون لديها حافز أو دافع للتعاون مع الوحدة التابعة‪.2‬‬
‫ثالثا‪ :‬التداخل ف الصلحيات والسؤوليات ف اليكل التنظيمي‬
‫يدث ال صراع أي ضا حين ما تتد اخل ال صلحيات وال سؤوليات الددة للفراد ف ال ستويات الدار ية‬
‫الختلفة‪ ،‬ويصل مثل هذا الصراع إما بصورة أفقية أو عمودية أوبما معا ف اليكل التنظيمي‪ ،‬وينشأ الصراع‬
‫الفقي بي القسام ف نفس الستوى التنظيمي‪ ،‬حيث يكون هناك اختلف بي الهداف‪ ،‬والفاهيم الرتبطة‬
‫بالتق سيمات أو بالوحدات التنظيم ية‪ ،‬والتبا ين ف الي كل التنظي مي وتق سيماته الفرع ية‪ ،‬وأي ضا ف الهداف‬
‫الفرعية‪ ،‬وأساليب العمل‪ ،‬والتوجيهات‪،‬أما الصراع العمودي بي الرؤساء والرؤوسي‪ ،‬فإنه يدث عندما ياول‬
‫الرؤ ساء ال سيطرة على ت صرفات الرؤو سي‪ ،‬والتد خل ف شؤو نم التف صيلية‪ ،‬وغال با ما يقا بل هذا النوع من‬
‫الصراع بحاولة عنيفة للضغط على السلوك‪.3‬‬
‫رابعا‪ :‬أنظمة الرقابة التنظيمية‪:‬‬
‫تع تب الرقا بة م صدرا رئي سيا للناع واللف الداخلي لماعات الع مل‪ ،‬وكذا الطرق وال ساليب ال ت‬
‫ت تم بو اسطتها الرقا بة على أداء الما عة‪ ،‬وتوزع الوارد الال ية والبشر ية والفن ي ة بسب نتائج ها‪ ،‬وتتم ثل‬
‫مشكلت صراع أنظمة الرقابة التنظيمية ف الوانب التالية‪:4‬‬
‫‪ 6‬أبو فلجة غياث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 92‬‬

‫‪ 2‬حسين حريم‪ ،‬إدارة المنظمات‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الولى‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،2003 ،‬ص ‪246‬‬
‫‪ 3‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪298‬‬
‫‪ 4‬ناصر محمد العديلي‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬مرامر للطباعة اللكترونية‪،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬الطبعة الولى‪،‬‬
‫ص ‪. 343‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ ‬تد اخل الوارد ومدوديت ها‪ ،‬واعتماد الق سام وجاعات الع مل ف منظمات الع مل على بع ضها‬
‫البعض‪ ،‬بسبب طبيعة العمل الختلفة وكذلك العدات واللت الستعملة من قسم لخر‪.‬‬
‫‪ ‬تنا فس أنظ مة الو افز‪ :‬إن ت صميم أنظ مة الو افز والكافآت والترقيات أو غي ها من الز ايا ف‬
‫الجهزة‪ ،‬قد يؤثر على جاعات العمل‪ ،‬كما أن توزيع هذه الوافز يقود إل بعض اللفات والناعات‬
‫بي جاعات العمل أو أقسام النظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬ا ستخدام الناف سة كإ ستراتيجية لتحف يز ود فع العام لي قد تن جح هذه الطري قة أحيا نا‪ ،‬و قد يؤدي‬
‫أسلوب النافسة إل الصراع داخل القسام‪ ،‬وينعكس هذا الصراع على فعالية الداء والنتاجية‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬الصلح والتغيي ‪:‬‬
‫تقوم إدارة النظمة بالتغيي استجابة للبيئة الارجية الت تتغي بوتية مستمرة ومتسارعة‪ ،‬إل أن الفراد‬
‫أو الماعات ترفض عادة أن تعمل بطرق تتلف عن الطرق الت اعتادت مار ستها‪ ،‬أو أن تعمل تت شروط‬
‫وظروف جديدة‪ ،‬وبالتال يظهر ما يسمى بقاومة التغيي‪ ،‬الت يلجأ إليها الفراد للتعبي عن رفضهم لشروع‬
‫التغيي‪ ،‬ما يؤدي إل ظهور الصراع بي الفراد وأقسام النظمة‪.1‬‬
‫سادسا‪ :‬اتاذ القرارات بالشاركة‪:‬‬
‫فالشار ك ة من ق بل الفراد ف عم لية اتاذ القرارات تت يح الفر صة للت عبي عن اللفات والتعارضات‬
‫التواجدة بينهم‪ ،‬وتوفر فرصة لظهور الصراع‪.‬‬
‫الطلب الثان ‪ :‬أشكال الصراع ومراحل تطوره ف النظمة‪.‬‬
‫إن وجود الصراع ف النظمة‪ ،‬يعن أن أفراد وجاعات النظمة تتحرك من اجل إحراز تقدم اياب ف‬
‫هذا الصراع‪ ،‬وبالتال يأخذ الصراع عدة أشكال‪.‬وذلك وفقا لدرجة حدة الصراع ومستواه‪ ،‬كما أن الصراع‬
‫وكباقي الظواهر السلوكية يتميز بالركية والنتقال الرحلي بيث ل يظهر هكذا فجأة بل ير بعدة مراحل وف‬
‫هذا الطلب نتناول أشكال الصراع واهم الراحل الت ير با‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬أشكال الصراع‬
‫يظهر الصراع ف النظمة على عدة أشكال‪ ،‬ويكن أن نيز شكلي رئيسي للصراع ها‪:‬‬
‫أ‪ -‬الشكال الظاهرة للصراع‪ :‬من أهم الشكال الظاهرة للصراع نذكر ما يلي‪:‬‬
‫أول‪ :‬الضراب‪:‬‬
‫يثل الضراب الشكل السائد من طرف العمال ف عملية الصراع‪ ،‬ونقصد بالضراب التوقف الؤقت‬
‫عن العمل القرر من طرف مموعة من العمال للتعبي عن احتجاج أو التمسك بطالب معينة‪.2‬‬

‫‪ 2‬طاهر سواكري‪ ،‬الصراع داخل المؤسسة العمومية الصناعية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية علم الجتماع‪ ،‬جامعة الجزائر‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،2002/2001 ،‬ص ‪.48‬‬
‫‪8‬‬
‫ويدث الصراع غالبا بي العمال والقيادة من اجل الزيادة ف الجور أو تقيق أهداف تص العمال‪،‬‬
‫ويع تب الضراب ظاهرة م ستمرة ف النظمات ف ظل التعارض م صال الماعات‪ ،‬وبالتال فان ال سلطة تع تب‬
‫مصدرا أساسيا للصراع وهذا ما يوضحه التعريف التال للضراب حيث يشي إل (الضراب هو كل حركة‬
‫قهرية من طرف مموعة من الشخاص من اجل معارضة السلطات الت يضعون لا)‪.1‬‬
‫ثانيا‪ :‬التظاهر والحتجاج‬
‫ف هذه الرحلة يكون الصراع ف أعلى مستويات حدته‪ ،‬بيث يلجأ أحد أطراف الصراع إل التحرك‬
‫للتغي ي بالقوة وإرغام الطرف ال خر (الدارة أو القيادة) من ا جل الرضوخ لطالب ها وإجبار ها إل ضرورة‬
‫التفاوض لل الصراع وتقيق مطالب أو مصال الماعة الت قامت بالتظاهر‪.‬‬
‫ب‪ -‬الشكال الفية للصراع ‪ :‬تتمثل الشكال الفية للصراع فيما يلي‪:‬‬
‫أول‪ :‬التغيب‬
‫نقصد بالتغيب عندما ل يضر الفرد العامل ف النظمة إل منصب عمله بغي سبب مبر‪ ،‬وقد يكون‬
‫التغيب وسيلة للتهرب من جو العمل نتيجة سوء العلقة بي العمال والشرفي‪ ،‬وغالبا ما يكون التغيب الفرصة‬
‫التاحة للعمال‪ ،‬والت تعتب بديل عن الضراب‪ ،‬وهذا عندما ل يد العمال وسيلة للتعبي عن أوضاعهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التخريب‬
‫هي تلك ال سلوكات ال ت يقوم با أفراد النظ م ة من أجل إلاق الضرار بو سائل وآلت العم لية‬
‫النتاجية ف النظمة‪ ،‬والسرقات والتعطلت غي البرة‪ ،‬ومن خلل السراف ف استعمال الواد الولية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬ترك العمل‬
‫هو التخلي النهائي عن منصب العمل بثا عن ميط عمل أفضل‪ ،‬وغالبا ما يكون على شكل استقالة‬
‫بسبب سوء تفاهم بي العامل والشرف أو عدم الرضا عن جو العمل‪.‬‬
‫كل هذه الساليب يلجا إليها الفراد والماعات ف النظمة للتعبي عن الصراع الوجود وعن وجود‬
‫عدم الرضا عن العمل أو جو العمل ويعتب هذا التعبي أكثر الساليب شيوعا للتفريغ والتنفيس عن الكبوتات‪،‬‬
‫كما أن ظهور الصراع بشكل ظاهر يعل القيادة تشعر به‪ ،‬وتاول اتاذ كل الجراءات الناسبة لل الصراع‪،‬‬
‫وإدارته‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬مراحل تطور الصراع ف حياة النظمة‬
‫يكن أن يفهم الصراع بشكل أكثر وضوحا من خلل دراسته كعملية متحركة تر عب سلسلة متعاقبة‬
‫من الراحل‪ ،‬وبشكل مستمر‪ ،‬تر الصراعات ف الغالب بعدة مراحل‪ ،‬ويتفق جل الباحثي حول تقييم معي‬
‫يدد كل مرحلة‪ ،‬وخصائصها‪ ،‬وقد اقترح العال بوندي (‪ )Pondy‬الشكل التال الذي يسد مراحل الصراع‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫خليلي احمد‪ ،‬دور التنظيم غير الرسمي في تحقيق الرضا الوظيفي للعاملين في المؤسسات القتصادية‪ ،‬رسالة ماجستير غير ‪1‬‬
‫‪:‬منشورة‪ ،‬كلية العلوم القتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة المسيلة ‪ ،‬الجزائر‪ 2006_2005،‬نقل عن‬
‫‪Danielle Picard , veille la sociale,Librairie vuibert, paris, 1991, p91.‬‬
‫‪9‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)01‬مراحل الصراع عند بوندي (‪)Pondy‬‬
‫محسوس‬ ‫مدرك وملحوظ‬ ‫ضمني وخفي‬
‫تفهم‬
‫معلن وظاهر‬ ‫نتائج الصراع‬ ‫الصراع‬
‫الصدر‪ :‬ممد كامل الغرب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.404‬‬
‫وهذا النموذج حدد مراحل الصراع على النحو التال‪:1‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة الصراع الضمن‪:‬‬
‫تتضمن هذه الرحلة الشروط أو الظروف الوضوعية لدوث الصراع‪ ،‬والت غالبا ما تتعلق بالتباين ف‬
‫الهداف أو العتمادية بي القسام‪ ،‬وغي ذلك من السباب الت تساهم ف خلق صور الصراع بشكل ضمن‪،‬‬
‫وغي معلن‪ ،‬يتمل أن يتطور إل صراع مدرك‪.‬‬
‫ب‪ -‬مرحلة الصراع الدرك أو اللحظ‪:‬‬
‫ف هذه الرحلة ي تم إدراك أو ملح ظة ال صراع ب ي الفراد أو الماعات‪ ،‬وت لعب العلومات النا سبة‬
‫خلل قنوات التصالت دورا مهما ف تغذية صور ومدركات هذا الصراع‪.‬‬
‫ج‪ -‬مرحلة الشعور بالصراع‪:‬‬
‫تتد اخل هذه الرح لة مع الرحلة ال سابقة‪ ،‬وغال با ما ي صعب الف صل بينه ما‪ ،‬وتتولد ف هذه الرحلة‬
‫أشكال من القلق الفردي أو الما عي الشج عة على ال صراع‪ ،‬وغال با ما يتبلور ال صراع ب شكل أو ضح وأك ثر‬
‫ت عبي ا عن طبيعته وم سبباته‪ ،‬و ما سوف يؤدي إل يه‪ ،‬و ف ضوء ذلك ياول الت صارعون التخف يف من الثار‬
‫الناجة عن الصراع‪،‬وباصة الوف والقلق‪.‬‬
‫د‪ -‬مرحلة الصراع العلن‪:‬‬
‫يارس الفرد أو الما ع ة ف هذه الرح لة أسلوبا علن يا ف ال صراع‪ ،‬أي أن ال صراع يتبلور من خلل‬
‫السلوك الع لن المارس ب أساليب مت لفة‪ ،‬م ثل العداوات والشاحنات العلن ية‪ ،‬و قد ي أخذ ال صراع صورا أخرى‬
‫كاللمبالة‪ ،‬أو الطاعة العمياء للوامر أو القواعد السائدة كأسلوب عدائي يعب عن العصيان‪.‬‬
‫هـ‪ -‬مرحلة ما بعد الصراع العلن‪:‬‬
‫ت ثل هذه الرحلة أعلى صور ال صراع الع لن ب ي الفراد والماعات أو النظمات وي صل ه نا أحد‬
‫المر ين أول ما أن الوقف الذي أدى إل نشوء ال صراع يعد أساسيا ول ي كن حله أو معال ته‪ ،‬وهذا غال با ما‬
‫يؤدي إل تفك يك النظ مة‪ ،‬والضرار با وبأهداف ها ال سطرة ور با إل إزالت ها نائ يا‪ ،‬وثانيه ما و هو الك ثر‬
‫احتمال‪ ،‬ح يث ي صار إل اعتماد ال ساليب الكفيلة بعا لة ال صراع‪ ،‬وتف يف حد ته ب ي الطراف الت صارعة‪،‬‬
‫وماولة تقيق الرضا بينهما‪ ،‬فإذا ما حصل ذلك‪ ،‬فانه قد يؤدي إل زيادة التعاون الوظيفي بي الفراد‪ ،‬أما إذا‬
‫خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 300‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪10‬‬
‫حاولت الدارة خ نق ال صراع أو التك تم علي ها‪ ،‬واهت مت بإياد اللول الو سطى أو اللول ال صلحية غ ي‬
‫الشاملة فان هذا البديل سوف يزيد من حدة الصراع‪ ،‬ويعيده مددا على وفق الراحل الت بدا با‪ ،‬وهكذا لبد‬
‫للدارة النظمة من إتباع انح الساليب لعالة الصراع واليلولة دون الضرار با وبأهداف النظمة‪.‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬مستويات الصراع وآثاره على النظمة‬
‫ف إطار شيوع ظاهرة الصراع وانتشارها ف متلف النظمات‪ ،‬اتاه الفكر الديث إل مواجهة الصراع‪،‬‬
‫واستثماره ف تقيق أهداف النظمة‪ ،‬للستفادة من الانب الياب للصراع‪ ،‬لذا اهتمت الدراسات بتحديد‬
‫مستويات الصراع‪ ،‬وما يتميز به من خصائص ومن جهة أخرى تديد الثار اليابية والسلبية للصراع‪.‬‬
‫الفرع الول‪:‬مستويات الصراع‬
‫يتفق الباحثون ف كل الدراسات الت عالت ظاهرة الصراع على تديد مستويات الصراع‪ ،‬وهي كالت‪:‬‬
‫أ‪ -‬الصراع على مستوى الفرد‬
‫يسمى أيضا الصراع الفردي‪ ،‬ويتمثل ف تناقضات الفرد مع أهدافه أو تناقضات الفرد مع الدوار الت‬
‫يقوم با داخل النظ مة واليط الذي يعيش فيه‪ ،‬وقد يكون للحباطات والثبطات الت تواجه الفرد ف حياته‬
‫وعمله آثا ‪¹‬ر ا سلبية على حدوث هذا النوع من ال صراع الذ ات‪ ،‬ح يث يكون عائ قا ب ي الفرد وتق يق أهد افه‬
‫فينتج عن ذلك الحباط ردود فعل دفاعية‪ ،‬مثل النسحاب‪ ،‬أو التطرف أو قبول حل وسط أو بديل آخر ‪.1‬‬
‫ب‪ -‬الصراع على مستوى النظمة‪.‬‬
‫ف هذا الستوى يصل الصراع ف النظمة بي جاعات العمل أو داخل الماعات ذاتا نتيجة اختلف‬
‫الفراد ف النظ مة‪ ،‬أو نتي جة عدم إمكان ية اختيار البد يل العروف أو القبول ب ي الفراد ف ظل أهداف الفرد‬
‫ومدركاته العامة‪ ،‬وهذا من شانه أن يؤدي إل ظهور الصراع التنظيمي بي الفراد والماعات‪ ،2‬أما أهم أنواع‬
‫هذه الالة من الصراع فهي كما يلي‪:‬‬
‫أول‪ :‬الصراع بي الفراد ‪:‬‬
‫يدث هذا ال صراع ب سبب اختلف الشخ صيات الفرد ية ال ت هي ح صيلة التبا ين ف اللف ية الفكر ية‬
‫والثقافية والجتماعية والقتصادية بي متلف الفراد‪ ،‬وتلعب التجارب والبات الذاتية للفرد دورا‪ ƒ‬كبيا‪ ƒ‬ف‬
‫تعميق أو تقليص هوة الصراع القائم بي الفراد ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬صراع الماعات ف النظمة‬

‫يؤدي الختلف ب ي أفراد النظ مة إل تكو ين مموعات تت صارع في ما بين ها‪ ،‬ل سوء تفا هم أو لب سط‬
‫النفوذ ال سلطة‪ ،‬وهذ ا ما ي سمى بالتنظ يم غ ي الر سي الذي ي ضع أهداف له‪ ،‬وي سعى لتحقيق ها قد تكون هذه‬
‫الهداف نفسها الت يدها التنظيم الرسي أو تتلف عنها‪ ،‬ما يبعث الصراع بي التنظيم غي الرسي والتنظيم‬
‫ناصر محمد العديلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 346‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪11‬‬
‫الرسي كما قد يكون الختلف بي الماعات نتيجة تنافسها وتضارب أهدافها‪ ،‬إذ هناك اختلف ف إدراك‬
‫أفراد الماعات ف إشباعهم لاجاتم‪.1‬‬
‫ج‪ -‬الصراع على مستوى النظمات ‪.‬‬
‫يظهر هذا الصراع بي النظمات الختلفة والت تتعامل مع بعضها ف أنشطة متنافسة أو متداخلة أو ذات‬
‫صيغة اعتماد ية أو تبادل ية‪ ،‬إضا فة إل مدود ية البيئة الارج ية م ثل ح جم ال سواق‪ ،‬وهي كل العرض والطلب‬
‫والسعار‪..‬وغيها من العوامل القتصادية والجتماعية والثقافية والسياسية الت تؤدي إل ظهور هذه الالة من‬
‫الصراع بي النظمات الختلفة‪.2‬‬
‫إن عم لية بروز ال صراع والتنا فس ب ي النظ مة والنظمات الخرى أدى إل ظهور ما ي سمى بنظر ية‬
‫اللعاب و هي عبارة عن تو صيف لم يع الوضاع التناف سة والت صارعة ب ي النظ مة والنظمات ف البيئة ال ت‬
‫تيط بالنظمة‪ .‬يكسب هذا النوع من الصراع النظمة قوة ديناميكية لتثابر وتنشط وتتطور وتسن حالا حت‬
‫تث بت وجود ها وتا فظ على مركز ها التناف سي ف الت مع شري طة أن ل يكون ال صراع قد أزاح النظ م ة عن‬
‫مسيتا الادفة ‪.3‬‬
‫الفرع الثان ‪ :‬آثار ونتائج الصراع‬
‫أ صبح ال صراع أمرا حتم يا لد ى كل النظمات‪ ،‬وتتو قف آثار ونتائج ال صراع على عدة عو امل م ثل‬
‫حدة ال صراع‪ ،‬ومد ته‪ ،‬فك لما زادت حدة ال صراع ظ هر بوضوح تأثي اته على سلوك أفراد النظ مة‪ ،‬والي كل‬
‫التنظيمي وأهداف النظمة‪ ،‬وربا حت على البيئة الارجية اليطة با‪.‬‬
‫ليست لكل الصراعات نتائج الثار السلبية‪ ،‬فهناك آثار ايابية تعود بالنفع على النظمة والفراد معا‪،4‬‬
‫وفيما يلي نعرض الثار اليابية والسلبية للصراع وذلك على حسب كل مستوى تنظيمي‪.‬‬
‫أ‪ -‬الثار اليابية للصراع‬
‫يع تب ال صراع التنظي مي أمر صحي ومرغوب ف ب عض الالت‪ ،‬لنه يرك ال شاعر وي فز البداع‬
‫ويبعث روح التنافس بي الفراد والماعات‪ ،‬ويربط كثي من الباحثي نتائج وآثاره الصراع وبي حدته فكلما‬
‫زادت حدته عن الستوى الطلوب قلة ايابياته بالنسبة للمنظمة‪.5‬‬
‫ومن بي الثار اليابية للصراع العتدل نذكر ما يلي ‪:‬‬
‫أول ‪ :‬على مستوى الفرد‬
‫‪1-‬ين مي الماس والنشاط لدى الفراد للب حث عن أساليب أف ضل‪ ،‬فال صراع ي شحذ طاقات الفراد‬
‫ليصبحوا مبدعي‪ ،‬ويستثي الصراع إبداعية الفراد وتشجيع الهتمام وحب الطلع بي العضاء‪.‬‬
‫أبو فلجة غياث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 146‬‬ ‫‪1‬‬
‫محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 374‬‬ ‫‪3‬‬
‫صلح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬السلوك الفعال في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ‪. 261‬‬ ‫‪4‬‬
‫حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 249‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪12‬‬
‫‪2-‬زيادة التزام الفراد‪ ،‬فب عد انتهاء من حل ال صراع ي صبح الفراد أك ثر التز اما اتاه النتي ج ة من خلل‬
‫مشاركتهم ف حلها‪.‬‬
‫‪3-‬يساعد الصراع أحيانا على تفريغ بعض الفراد ما ف صدورهم من شحنات عاطفية وذلك من خلل‬
‫عمليات التأن يب والعتاب ال ت تدث أثناء ال صراع في شعر الفرد بالتح سن وكثي ا ما ي صحب ذلك أو‬
‫يعقبه التوصل إل توفيق لوجهات النظر التعارضة‪.‬‬
‫‪4-‬زيادة معدل الداء لدى الفراد ما يرفع من إنتاجية النظمة وبالتال فان الصراع يعود بالنفع ماليا على‬
‫النظمة‪ ،‬وقد توصلت دراسة قام با كل من ‪ John M.lancevich and Michael T.Matteson :‬إل‬
‫وجود علقة بي شدة الصراع ومستوى الداء ف النظمات‪ ،‬ففي حدود العتدال فان الصراع يدث‬
‫اداءا مرتفعا ف حي ينخفض الداء على جانب النحن أي عندما يكون الصراع منخفضا‪.‬‬
‫وهذ ا ما يف سر بالركود والك سل وق تل روح البادرة والبداع أما إذا كا نت شدة ال صراع حادة فان‬
‫ذلك سيؤدي إل تعطل العمل ويصبح الناخ تنظيمي مشحونا ما يؤثر على أداء الفرد‪. 1‬‬
‫والشكل الوال يوضح هذه العلقة من خلل منحن ذو بعدين (شدة الصراع‪ ،‬مستوى الداء)‬
‫الشكل رقم (‪ : )02‬العلقة بي شدة الصراع ومستوى الداء‬
‫مستوى الداء‬
‫عالي‬
‫طفيف‬
‫منخفض ‪0‬‬ ‫شدة الصراع‬
‫معتدل‬ ‫حاد‬
‫‪La source : John M.lancevich and Michael T.Matteson , Organizational behaior and‬‬
‫‪. Management ,3ed ,homewood,irwin,p 306‬‬
‫ثانيا ‪ :‬على مستوى الماعات‬
‫‪1-‬الصراع يفز كل طرف لعرفة الطرف الخر بشكل كامل‪.‬‬
‫‪2-‬ين تج عن ال صراعات زيادة الت صالت ب ي الفراد د اخل النظ مة وبالتال زيادة تا سك أعضاء‬
‫الماعة‪.2‬‬
‫‪3-‬تبذل الماعات جهودا لواج هة بع ضها الب عض‪ ،‬ح يث يظ هر التعاون والتفا عل ب ي أفراد الما عة‬
‫أو القسم‪ ،‬ويؤدي ذلك إل ظهور الساواة داخل الماعة الواحدة‪.3‬‬
‫منال طلعت محمود‪ ،‬أساسيات في علم الدارة‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.122‬‬ ‫‪1‬‬
‫صلح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.261‬‬ ‫‪2‬‬
‫سواكري طاهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 59‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪13‬‬
‫‪4-‬عند انتهاء موقف الصراع غالبا ما يتعلم الناس بعض الدروس واللول للمشكلت الت ظهرت أثناء‬
‫الصراع‪ ،‬ما يساعدهم على تنب هذه الشكلت ف الستقبل‪.‬‬
‫‪5-‬ينتج عن الصراع الذي ينشا داخل جاعة التحديد الواضح لعلقات القوى بي أفراد الماعة‪ ،‬والوزن‬
‫الذي يتمتع به كل فرد ف الماعة‪ ،‬من حيث قدرته على مواجهة الشكلت وقدرته على التأثي ف‬
‫الخرين‪.1‬‬
‫ثالثا‪ :‬على مستوى النظمة ‪:‬‬
‫‪1-‬ت شجع ال صراعات على التفك ي ف حلول إبداع ية (غ ي التقليد ية )للمشكلت ال ت تو اجه النظ مة‪،‬‬
‫ويؤدي ذلك إل اللول البتكارية اللقة ‪.‬‬
‫‪2-‬ي شجع ال صراع على اكتشاف الخطاء والثغرات ف الي كل التنظي مي للمنظ م ة من خلل در اسة‬
‫الصراع وتديد أسبابه‪.‬‬
‫‪ 3-‬يساعد وجود الصراعات على إحداث التغيي والتطوير التنظيمي اللزم ف النظمة‪. 2‬‬
‫‪4-‬ال صراع يد عم متخذي القرار بالعلومات ويب عث في هم روح التحد ي ما يدفع هم لصدار قرارات‬
‫أفضل تدعم ولء الفراد للمنظمة ومبادئها‪.‬‬
‫‪5-‬يكشف الصراع عن وجهات النظر التباينة الت تدفع النظمة إل الفضل بسبب استفادتا من مهارات‬
‫وخبات أفرادها ورصيدهم العرف التنوع‪. 3‬‬
‫ب‪ -‬الثار السلبية للصراع‬
‫للصراع آثار سلبية متعددة على كل مستويات النظمة‪ ،‬خصوصا إذا كان الصراع ذو حدة كبية ول‬
‫يتم التحكم فيه ف الوقت الناسب ومن أهم الثار السلبية للصراع ما يلي‪:‬‬
‫أول ‪ :‬على مستوى الفرد‬
‫‪1-‬يؤدي ال صراع إل حدوث آثار ضارة بال صحة النف سية وال سمانية للفراد ب سبب الضغوط ال ستمرة‬
‫والرهاق العصب‪ ،‬ما يؤدي إل ظهور اتاهات وسلوكيات سلبية للفرد باتاه ميطه‪.‬‬
‫‪2-‬انفاض مستوى الرضا لدى العاملي ف النظمة بسبب الناعات والصراعات الستمرة وشعور الفرد‬
‫بالتوتر يؤدي ذلك إل انفاض الروح العنوية وعدم تقيق روح الفريق الواحد‪.4‬‬
‫ثانيا ‪:‬على مستوى الماعة‬
‫‪1-‬التفكك الماعة وظهور التكتلت داخل الماعات الواحدة ‪.‬‬
‫‪2-‬إهال أهداف الماعة والتركيز على تقيق أهداف التكتلت الديدة ‪.‬‬
‫منال طلعت محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.122‬‬ ‫‪1‬‬
‫صلح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.261‬‬ ‫‪2‬‬
‫محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.322‬‬ ‫‪3‬‬
‫صلح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.262‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪14‬‬
‫‪3-‬حدوث الكث ي من ال صراعات ال ت ي سودها ق يم الع صبية والنتقام ما يؤدي إل القضاء على روح‬
‫التماسك والخوة ف الماعة‪.1‬‬
‫‪4-‬ضعف التصال‪ :‬يؤثر الصراع الاد على أناط التصال سلبا بي أفراد النظمة وتشي الدراسات إل‬
‫أن ال صراع وغموض الدور يؤديان إل انفاض ف معدل تكرار الت صالت ب ي الفرد والفراد الخر ين‪،‬‬
‫ويترتب على ذلك سوء فهم ف اناز الهام والنشطة خاصة تلك الت تعتمد على بعضها البعض‪ ،‬بالضافة‬
‫إل ذلك فان الصراع يترتب عليه أيضا تريف وتشويه الرسائل الر سلة إل الطراف العنية ف النظمة‪،‬‬
‫وهذا يؤدي إل تعطيل العمل‪ ،‬وعدم الدقة والسرعة ف اتاذ القرارات‪.2‬‬
‫ثالثا ‪ :‬على مستوى النظمة‬
‫‪1-‬يؤدي الصراع إل إهدار الوقت والهد والال‪ ،‬نتيجة للصراع أو نتيجة ماولة علجه ما يفوت‬
‫الفرصة أمام تقدم النظمة وتقيقها للهداف السطرة ف الوقت الدد وبتكلفة اقل ‪.‬‬
‫‪2-‬انفاض النتاج ية ب سبب حدوث ال صراعات ب ي الدارة والعام لي‪،‬وهذا يؤدي إل ارتفاع‬
‫التكاليف‪ ،‬وفقدان ثقة الزبائن وولئهم للمنظمة‪.‬‬
‫‪3-‬عدم الد ق ة ف صنع القرارات‪ ،‬لن صنع القرار يتطلب وجود معلومات دقي قة ووضوح الرؤ ية‬
‫للقائد‪،‬وف ظل الصراع الاد تضعف التصالت وتف الرسائل وكذا عدم وصول العلومات ف‬
‫الوقت الناسب‪ ،‬ما يعل قيادة النظمة تتخذ قرارات غي دقيقة وغي ملئمة لهداف النظمة‪. 3‬‬
‫ف بعض الصراعات الت تدث بي جاعتي والت تتخذ صورة النصر والزية‪ ،‬وهو الصراع الذي تسعى‬
‫ف يه كل جا عة إل تق يق الن صر ول ي كن إل أن يكون هناك فائز و احد ولذا تكون نتائج هذا ال صراع ف‬
‫الغالب من النوع الدام والذي قد يضع حد لياة النظمة‪.4‬‬
‫البحث الثان‪ :‬إدارة الصراع‬
‫اه تم العلماء والباحثون بدر اسة ال سلوك الن سان ف النظمات‪ ،‬من منطلق نظر ية الدر سة الدار ية‬
‫الدي ثة ال ت تن ظر إل ال صراع ب أنه سلوك إن سان طبيعي‪ ،‬فال صراعات ب ي الفراد والماعات د اخل النظ مة‬
‫أصبحت سة من سات النظمة العاصرة‪ ،‬وبالتال الهتمام بالبحث عن الساليب الناسبة لدارة هذا الصراع‪.‬‬
‫إن إدارة النظمة تارس دورا فعال ف التقليل من حدة الصراع وتكييفه لدمة النظمة‪ ،‬ما يعزز قدرتا‬
‫الياب ية على إدارة ال صراع‪ ،‬وتوجي هه اياب يا لتحق يق أهداف النظ مة‪ ،‬و ف ضوء هذه العارف الن سانية‬
‫التطورة‪ ،‬ف قد أسهمت أساليب إدارة ال صراع ف تق يق نتائج اياب ي ة كبية ف مضمار ناح النظ مة وتطو ير‬
‫سبل معالت ها ل لصراع‪ ،‬و قد تطورت هذه ال ساليب خلل العقود الخية ب شكل كبي‪ ،‬لسيما وأن تطور‬
‫نظريات النظمة‪ ،‬وإسهامات الدراسات اليدانية بذا الصوص‪ ،‬قد هيأ للدارة بعض سبل معالة الصراع‪.‬‬
‫محمد إسماعيل بلل‪ ،‬السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬السكندرية‪،‬مصر ‪ ،2005‬ص ‪. 87‬‬ ‫‪2‬‬
‫محمد إسماعيل بلل‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 64‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪15‬‬
‫وسوف نتعرض ف هذا البحث لاهية إدارة الصراع وتطورها ف الفكر الداري ث الوظائف الدارية‬
‫لدارة الصراع و ف الخي نعرض أهم أساليب ومراحل إدارة الصراع ‪.‬‬
‫الطلب الول‪ :‬ماهية إدارة الصراع‬
‫بينت الدراسات السابقة حول السلوك النسان أن الصراع حقيقة واقعة ف كل النظمات‪ ،‬ولكن ليس‬
‫بالضرورة أن يكون له اثر سلب دوما بل له قيمة ايابية للتنظيم‪ ،‬فالصراع ذو حدين‪ ،‬وهذا يتوقف على طريقة‬
‫إدارة الصراع‪ ،‬وف ما يلي نقدم الفهوم الدقيق لدارته‪ ،‬وأهم الساليب الناجعة ف ذلك‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬تعريف إدارة الصراع‬
‫تعرف الدارة ب صفة عامة على أنا " ممو عة الن شطة ال ت ي تم بو اسطتها تق يق الهداف من خلل‬
‫الخرين أو مع الخرين أي بشاركة الخرين " ‪. 1‬‬
‫إذا‪ ƒ‬فالدارة هي عمليات متسلسلة متكونة من التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة لموعة من الوارد‬
‫الادية والبشرية لتحقيق هدف معي‪.‬أما تعريف إدارة الصراع فيمكن أن نورد التعاريف التالية‪:‬‬
‫تعريف ممد القريوت‪:‬‬
‫"إدارة ال صراع هي تليل ماه ية ال صراعات من ح يث موضوع ها أو ال سبب الرئي سي لدوث ها‪،‬أو‬
‫‪2‬‬
‫الستوى الذي تصل فيه‪،‬فردي‪ ،‬أو جاعي‪ ،‬أو على مستوى التنظيمات الختلفة "‬
‫تعريف ممود سلمان العميان ‪:‬‬
‫" هي عملية تشخيص بدف تديد حجمه ليتم على ذلك ضوء ذلك تديد عملية التدخل‪ ،‬بتقليله إذا‬
‫فاق حجمه الد اللزم لسي النظمة‪ ،‬وبإياد الصراع إذا كان منعدما"‪.3‬‬
‫اعتمد التعريفان السابقان ف تعريف إدارة الصراع‪ ،‬على تديد أهم الراحل الت يتم إتباعها للتعامل مع‬
‫الصراع وذلك بتقليله إذا زاد حجمه عن الد السموح‪ ،‬وبعثه إذا انعدم أو قل ف النظمة‪.‬‬
‫ومنه يكن أن نعرف إدارة الصراع بأنا‪ ":‬عملية التخطيط والتنظيم وتوجيه الصراع من اجل خدمة‬
‫أهداف النظ مة‪ ،‬وذلك من خلل تي كل الفراد والماعات والو سائل الم كن لذلك‪ ،‬وتبدأ هذه العم لية‬
‫بتشخيص الصراع ومعرفة أسبابه‪ ،‬وصول إل بلورة إستراتيجية مناسبة لدارة الصراع ‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬العوامل الساعدة ف إدارة الصراع‬
‫عند حد معي من الصراع‪ ،‬يصبح واجبا على إدارة النظمة أن تتحرك للتدخل لوضع حد للصراع وتفيف‬
‫حدته‪ ،‬فهناك عدة عوامل مساعدة لتخفيف حدته وذلك حسب مستوى ودرجة حدة الصراع‪ ،‬نذكر منها‪:4‬‬
‫‪‬العتراف من جا نب الدارة والفراد بان ال صراع ي كن حدو ثه نتي جة وجود اختلفات ب ي‬
‫الفراد‪.‬‬
‫سعيد محمد المصري‪ ،‬التنظيم والدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص ‪.4‬‬ ‫‪1‬‬
‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الشروق‪،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،1993 ،‬ص ‪. 206‬‬ ‫‪2‬‬
‫صلح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.262‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪16‬‬
‫‪‬العمل على تقبل الصراعات ومناقشتها صراحة‪ ،‬وفقا لبدأ حرية الرأي ‪.‬‬
‫‪‬وجود نظام اتصال فعال بي أفراد النظمة با يقق التفاهم الشترك‪.‬‬
‫‪‬توفي ظروف مناسبة تكن العاملي من التعبي عن أرائهم‪ ،‬ومناقشتها مع الخرين‪.‬‬
‫وحت يدار الصراع بشكل فعال واياب يب مراعاة النقاط التالية ‪:1‬‬
‫‪1-‬تديد أسباب الصراع ومعرفة مشاعر أطرافه‬
‫من الهداف الت يب أن تسعى الدارة لتحقيقها عند إدارتا ل لصراع التنظيمي التعرف على أسبابه‬
‫القيقية‪ ،‬وذلك من أجل معالته بشكل جذري‪ ،‬ومن الطأ أن تاول الدارة أن تدأ الصراع دون معالة‬
‫حقيقة لسبابه لنه سوف ينشأ من جديد‪.‬‬
‫‪2-‬التوصل إل التكامل ف أفكار الطراف التنازعة‬
‫وذلك بمع الفكار وإحداث تكامل بينها بدل من ماولة الساومة والتوصل لل مقنع للصراع‪ ،‬فان‬
‫الصراع يب أن يعال بتداخل وتكامل أفكار أطراف الصراع‪ ،‬بيث يكن استخدام أفضل الفكار الت تدم‬
‫هذه الطراف والنظمة‪.‬‬
‫‪3-‬التوصل إل حلول حقيقة يكن أن تدعم من قبل أطراف الناع‬
‫إن اللول الؤقتة لن تترم من قبل أطراف الصراع لنا ل تعال أسباب الصراع‪.‬‬
‫‪4-‬ماولة إعادة توجيه توترات الفراد‬
‫يب أن يبقى عند الفراد والماعات مقدارا صحيا من التوتر‪ ،‬والتوترات يب أن تقنن بشكل اياب‬
‫يدم مصلحة النظمة‪.‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬الصراع ف الفكر الداري‬
‫إن اهتمام الداري ي ب شاكل ال سلوك التنظي مي بدأ م نذ ظهور التمعات الن سانية‪ ،‬إل أن دخول‬
‫النسان عصر الصناعة أدى إل ازدياد تلك الشاكل‪ ،‬وبشكل خاص‪ ،‬اكتشفت الدارة أن تقيق درجة عالية‬
‫من النتاجية يتطلب التصميم النتظم للمنظمة‪ ،‬لذا فان دراسة ظاهرة الصراع بصفة عامة ليست جديدة‪ ،‬فقد‬
‫لقيت درجة متفاوتة من الهتمام من قبل الهتمي بالعلوم النسانية‪ ،‬كما حظيت ظاهرة الصراع ف النظمات‬
‫باهتمام بالغ لدى علماء الدارة نتي جة لزدياد ح جم هذه النظمات‪ ،‬وتعدد أهداف ها‪ ،‬ويرت بط تطور ال صراع‬
‫بالتطور التاريي للفكر الداري بختلف مدارسه الدارية‪ ،‬الت لا وجهة نظر خاصة ف الصراع‪ ،‬ولا إسهاماتا‬
‫الفكرية ف حله‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬الصراع ف ظل الدرسة التقليدية أو الكلسيكية‬
‫ت ضم هذه الدر سة عدة تفرعات ونظريات تتلف ف تفا صيل منهجيت ها‪ ،‬ولكن ها تت فق ف افتراضا تا‬
‫حول ال سلوك التنظي مي‪ ،‬ح يث افتر ضت أن الفراد كسال‪ ،‬وغ ي قادر ين على تنظ يم وتط يط الع مل وغ ي‬
‫محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ص ‪. 381،382‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪17‬‬
‫عقلني ي وأ نم انفعاليون‪ ،‬ولذلك فإ نم غ ي قادر ين على أداء أعما لم ب صورة سليمة وفعالة‪ .‬و من ه نا بدأت‬
‫افتراضات هذه النماذج الكلسيكية تؤمن بضرورة فرض نوذج رشيد عقلن وقوي على العاملي‪. 1‬‬
‫أما بالنسبة للصراع‪ ،‬فقد كانت الفلسفة السائدة خلل تلك الرحلة ترى أن وجود الصراع ف النظمة‬
‫دليل على مرضها وسوء تسييها‪ ،‬ذلك انه إذا كانت الهداف واضحة ومتفق عليها‪ ،‬وكانت التقنيات مناسبة‬
‫لتحق يق الهداف‪ ،‬وكان توز يع الوارد عقلن يا فان ظهور ال صراعات ي عد أمر ا سلبيا ول مبر له‪ ،2‬وأ ن كل‬
‫أنواع الصراعات ضارة بالنظمة‪ ،‬وعلى القيادة والدارة التخلص من هذه الصراعات‪ ،‬بقمعها‪ ،‬وطرد الفراد أو‬
‫الماعات الت تتصارع بأي وسيلة‪ ،‬حت ولو استلزم المر استعمال القوة للقضاء على الصراع بميع أشكالا‪.‬‬
‫من خلل وجهة النظر هذه فان ماولت تقليل الصراع أخذت شكل الخاد أو القمع‪ ،‬ولكن لسوء‬
‫الظ فان الخاد قد ينجح ظاهريا‪ ،‬إل انه ل يتعامل مع الذور الصلية والسباب الغذية للصراع‪ ،‬ومن ث‬
‫يعطي الفرصة لثارته مرة أخرى وبشكل حاد جدا واشد تدميا إذا ما توفرت الظروف السانة لذلك‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬الصراع ف ظل مدرسة العلقات النسانية‬
‫من رواد ها التون ما يو(‪ )Mayo) (1924‬الذي قام با ي سمى بتجارب هاوثورن‪ ،‬وتفترض هذه‬
‫الدر سة بان الن سان ملوق اجتما عي ي سعى إل تق يق علقات أف ضل مع الخر ين‪ ،‬وأن أف ضل سة إن سانية‬
‫جاعية هي التعاون وليس الصراع‪ ،‬وبناءا عليه انعكس ذلك على كيفية تفسي السلوك النسان والتحكم فيه‪،‬‬
‫فالفرد ف النظمة يتفاعل مع الماعة العمل‪ ،‬ويتأثر ف سلوكه بارئها ومعتقداتا‪.3‬‬
‫إن تركيز مدرسة العلقات النسانية على جاعات العمل‪ ،‬وافتراضها بأنا تعمل بتعاون وتفاهم‪ ،‬وأن‬
‫مناخ الع مل الداخلي هو م صدر الر ضا للعام لي‪ ،‬ف هي بذلك تتجا هل و اقع الع مل الفعلي بوجود صراعات‬
‫ومنافسات بي الفراد الناتة عن الحتكاك والتعارض ف الهداف‪ ،‬كما أغفلت وجود خلفات رئيسية بي‬
‫الداريي والعاملي تنجم عن طبيعة عمل كل منهما وتؤدي بالضرورة إل تضارب مصالهم‪.‬‬
‫إن مدر سة العلقات الن سانية كغي ها من الدارس ال سابقة ل تتطرق إل ال صراع كو اقع معاش ول‬
‫تع طي له در ج ة من اله ية‪ ،‬إذ تر ى أن جو التعاون ي سود الناخ التنظي مي ف النظ مة‪،‬بجرد انتماء الفراد‬
‫لماعات رسية (نقابة) أو جاعات غي رسية‪.4‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬الصراع ف ظل الدرسة السلوكية‬
‫استعملت الدر سة ال سلوكية مفاه يم علم الن فس‪ ،‬وعلم الجتماع‪ ،‬وعلم الن سان لتو سيع العر فة‬
‫ب سلوك الفرد‪ ،‬و من أهم رواد ها سايو ن صاحب كتاب ( ال سلوك الداري )‪ ،‬ورن سس ليكر يت‪ ،‬وابراهام‬
‫ماسلو‪ ،‬وفريديريك هرزبرغ‪ ،‬وف هذه الرحلة ت التوصل بان الصراع ظاهرة طبيعة بي الفراد والماعات‪،‬‬
‫و من ث يب العتراف بوجوده وحتمي ته‪ ،‬و ان جيع النظمات مه ما كا نت طبيعت ها تتو ي ف داخ لها على‬
‫جمال الدين العويسات‪ ،‬السلوك التنظيمي والتطوير الداري‪ ،‬دار هومه‪ ،‬الجزائر‪ ،2002 ،‬ص ‪. 6‬‬ ‫‪1‬‬
‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 202‬‬ ‫‪2‬‬
‫كامل محمد المغربي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 56‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪18‬‬
‫شكل من أشكال الصراع‪ ،‬ويتجه الفكر السلوكي إل ضرورة إدارة الصراع‪ ،‬فعلى الدارة ف النظمة إن تدد‬
‫م ستوى ال صراع الذي ي كن قبوله عم ليا ف ضوء أهداف‪ ،‬وظروف النظ مة‪ ،‬ويكون على الدارة أن تتد خل‬
‫عندما يزيد الصراع عن الستوى الرغوب فيه‪.‬‬
‫وترى الدرسة السلوكية أن الصراع يظهر عندما ياول التنظيم فرض ذاته‪ ،‬وأهدافه وسياساته وقيمه‬
‫على العضاء العام لي ف يه‪ ،‬و ف ن فس الو قت ياول العضاء فرض رغبا تم وشخ صياتم‪ ،‬وحاجا تم على‬
‫التنظيم‪ ،‬لذا تصل نشاطات غي متجانسة‪ ،‬وتؤدي إل ظهور الصراع‪ ،‬ما يهدد كيان التنظيم‪ ،‬وعملية التدخل‬
‫ما هي إل ماولة إحداث التجانس‪ ،‬فهي تعمل على تغيي السلوك الفردي‪ ،‬والماعي‪ ،‬والتنظيمي‪ ،‬بيث تسعي‬
‫ف اتاهات غي متضاربة‪.1‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬الصراع ف ظل الدرسة الديثة للدارة‬
‫تتمثل التاهات الدارية الديثة‪ ،‬بالهود العلمية الادفة إل إياد نوع من التكامل بي أفكار الدارس‬
‫الثلث السابقة (الكلسيكية والعلقات النسانية والسلوكية ) ومن أهم النظريات الت يكن إدراجها ف هذا‬
‫التاه‪ ،‬نظرية النظم‪ ،‬ونظرية نظام الدارة اليابانية ‪.‬‬
‫واعتبت هذه التاهات أن سلوك الفرد داخل النظمة مكوم بعديد من العوامل التنظيمية والارجية‪،‬‬
‫وال ت يب أن ت أخذ بع ي العتبار كمحددات ل لسلوك الن سان ف التنظ يم‪ ،‬وذلك أن حاجات الن سان‬
‫متعددة‪،‬ول تقتصر على الاجات القتصادية أو الفنية أو الجتماعية بل تشملها جيعا‪.‬‬
‫ففي هذه الرحلة أصبح ينظر للصراع على انه‪ -‬وبستوى معي‪ -‬ليس مقبول فحسب وإنا شرط ضروري‬
‫لستقرار التنظيم‪ ،‬وزيادة نشاطه‪ ،‬للبحث الدائم عن التطور‪ ،‬ذلك أن التعبي والتكيف سة النظمات البداعية‪،‬‬
‫فالصراع يوجد نوعا من التحدي والتنافس ويرك السلوك والمود ويشي الهتمام وحب الستطلع‪ ،‬ويثل‬
‫فرصة لعادة النظر ف الفكار السائدة‪ ،‬وتعديل الواقف والسلوك‪. 2‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬الوظائف الدارية لدارة الصراع‬
‫تتكون الدارة عموما وإدارة الصراع خصوصا من عدة عمليات متشابكة و متكاملة تدف إل ضمان‬
‫و صول الفراد إل أناط ال سلوك ال ستهدفة و با يقق غايات النظ مة ذ اتا‪ ،‬و ت ضم إدارة ال صراع‪ :‬تط يط‬
‫الصراع‪ ،‬و تنظيم الصراع‪ ،‬و توجيه الصراع‪ ،‬الرقابة على الصراع‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬تطيط الصراع‬
‫يعرف التخطيط بأنه " تصور للمستقبل حيث ينطوي على التحديد السبق للسلوك الواجب من خلل‬
‫ممو ع ة من المار سات ت شمل تد يد الر سائل العا مة و مفات يح و مالت النتائج وو ضع الهداف و صياغة‬
‫السياسات و البامج و الجراءات اللزمة لتحقيق هذه الهداف"‪. 3‬‬
‫‪ 1‬ها ني بن نا صر الراج حي‪،‬الت سييس التنظي مي ودوره في ال صراعات التنظيم ية وإدارت ها‪ ،‬أطر وحة دكتوراه غ ير منشورة‪ ،‬كل ية‬
‫الدراسات العليا‪ ،‬قسم العلوم الدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم المنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،2008 ،‬ص ‪. 52‬‬
‫‪ 2‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 202‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد إسماعيل بلل‪ ،‬مبادئ الدارة بين النظرية و التطبيق‪ ،‬دار الجامعية الجديدة للنشر‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص ‪. 151‬‬
‫‪19‬‬
‫ويع تب التخط يط نق طة بد اية منطق ية لدارة ال صراع والذي يعت مد على الشار كة ب ي القيادة وأفراد‬
‫النظ مة العني ي بإدارة ال صراع للتفاق على ما يب القيام به من مهام لتحق يق الهداف‪ ،‬كما تتاج عم لية‬
‫تط يط ال صراع إل التعرف م سبقا على مكان مار سة ال صراع مو ضع التخط يط و من هم الطراف الخرى‬
‫دوي العلقة أيضا‪.‬‬
‫إن التخط يط لدارة ال صراع ل يس الق صود م نه التخط يط لواج هة ال صراع من خلل ال سيطرة ع ليه‬
‫وإزالته نائيا‪ ،‬بل من اجل إياد الوسائل والبامج الكفيلة باحتوائه وتوجيهه لصلحة النظمة والفراد معا‪ ،‬إذ أن‬
‫تطيط الصراع عملية تدف إل إرساء البنية الساسية الت يقوم عليها الصراع البناء و الادف و تتضمن مهام‬
‫تطيط ما يلي‪: 1‬‬
‫‪‬تديد الهام و الواجبات و السؤوليات الت ينبغي على الفرد أو الفراد القيام با خلل فترة زمنية‬
‫مددة‪.‬‬
‫‪‬تديد الالت الت يشملها العمل و العلقات مع الفراد أو مموعات عمل آخرين‪.‬‬
‫‪‬تديد البامج و السياسات الت يكن إتباعها لواجهة حالت الصراع الت يتزايد فيها عن الد‬
‫الرغوب أو ينعدم فيها‪.‬‬
‫‪‬تو قع الشكلت و العوقات ال ت ي كن أن يدث ها ال صراع و تقلل من أداء و الفعال ية على‬
‫الستويات الستهدفة‪.‬‬
‫‪‬تديد أولويات الهام و تتابعها أو تزامنها ف كل عمل‪ ،‬وتنسيقها وتديد الصلحيات المنوحة‬
‫للفرد‪.‬‬
‫ف الخي تدر الشارة إل أن التخطيط لدارة الصراع تبن على التوقعات‪ ،‬والتنبؤات بسلوك الفراد‬
‫والماعات الر سية وغ ي الر سي ة ما يع لها ف غا ية ال صعوبة‪ ،‬نظرا لغموض سلوك الفرد والما ع ة من ج هة‬
‫وتعدد أسباب ومصادر الصراع من جهة أخرى‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬تنظيم الصراع‬
‫توجد عدة تعاريف للتنظيم نذكر منها ‪:‬‬
‫تعر يف نيومان‪" :2‬التنظ يم هو عم لية تق سيم و تم يع الع مل الو اجب تنفيذه ف وظائف مفردة ث تد يد‬
‫العلقات القررة بي الفراد الذين يشغلون هذه الوظائف"‪.‬‬
‫إذا فالتنظيم هو الترتيب النسق للعمال اللزمة لتحقيق الهداف‪ ،‬وتديد السلطة والسؤولية العهود‬
‫با إل الفراد الذين يتولون تنفيذ هذه العمال ‪.‬وتنطوي مهام التنظيم فيما يلي‪: 3‬‬
‫‪‬تديد و تليل و تصميم النشطة اللزمة لتحقيق الهداف الت سبق تديدها ف وظيفة التخطيط‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 653‬‬
‫‪2‬‬
‫مجلة مبادئ إدارة العمال‪ ،‬المؤسسة العامة للتعليم الفني و التدريب الفني‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬عبر شبكة النترنت‪ ،2008 ،‬ص ‪47‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد إسماعيل بلل‪ ،‬مبادئ الدارة بين النظرية و التطبيق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 263‬‬
‫‪20‬‬
‫‪‬تزئة و تصنيف و إعادة تميع النشطة السابقة وفق معايي مناسبة ف مموعات مددة على نو‬
‫يساهم ف تقيق الداء الفعال للنشطة‪.‬‬
‫‪‬بناء اليكل التنظيمي الذي يعكس طبيعة النشطة و يدد علقات السلطة والسؤولية بي متلف‬
‫الفراد و الوحدات داخل و خارج النظمة‪.‬‬
‫تتلخص عملية تنظيم الصراع ف تديد و تشخيص الصراعات الوجودة ف النظمة و من ثة تديد النشطة‬
‫اللزمة لتحقيق مستوى الصراع البناء والادف ويتم تنظيم الصراع من خلل تديد الشخاص الذين بإمكانه‬
‫التدخل ف الصراع ا لم علقة به‪ ،‬وتديد الصلحيات لؤلء سواء كانوا قياديي أو أفراد عاديي ‪.‬‬
‫وتتوج عملية تنظيم الصراع بإياد هيكل تنظيمي يؤخذ ف السبان الصراع بي الفراد و الماعات‪،‬‬
‫بيث يكون هذا اليكل التنظيمي مرن ومتفاعل مع كل متغيات إدارة الصراع‪ ،‬خدمة لصال النظمة بالدرة‬
‫الول و الفراد بالدرجة الثانية ‪.‬‬
‫وتدر الشارة إل انه ف النظرية الديثة للدارة أصبح إعداد اليكل التنظيمي و إعادة هيكلته يضع‬
‫لعدة متغيات و أسس منها التنظيم غي الرسي الذي أثبتت الدراسات انه موجود ف النظمة إل جانب التنظيم‬
‫الرسي وله آثار على أداء النظمة و هم منبع للصراعات كما اشرنا ف أسباب ظهور الصراع‪.‬لذا يب التعامل‬
‫مع التنظيم غي الرسي و استغلله لصلحة النظمة من خلل تسخي أفراده و معرفة قادته الكفاء وإدماجهم ف‬
‫التنظيم الرسي أو العمل على إشراكهم ف اتاذ القرارات الهمة ف التنظيم الرسي‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬توجيه الصراع‬
‫ويعرف التوج يه ب أنه هو "عم لية إرشاد و تف يز الرؤو سي لضمان تق يق الهداف بفعال ية و ذلك بتحد يد‬
‫اختيارات أو بدائل مهام الفراد و من ث سلوكهم"‪.1‬‬
‫يثل التوجه عموما عملية اتصال مستمرة بي القيادة والفرد أو الفراد القائمي بالعمل لضمان توفر الظروف‬
‫الساعدة على تقيق الهداف السطرة حسب الخطط‪ ،‬و تتضمن عملية التوجيه كل من القيادة و التصال و‬
‫التحفيز‪.‬‬
‫إن عملية توجيه الصراع هي عملية معلوماتية اتصالية ف القام الول تتضمن متابعة ورصد مستويات‬
‫ال صراع الفعلي و حد ته و الظروف الي ط ة به‪ ،‬و تزو يد متلف قيادات و الفراد النظ مة بالعلومات التجددة‬
‫الت تساعدهم ف إعادة توجيه الصراع ف التاهات الصحيحة‪ ،‬و تكي القيادة و الشرفي من التدخل لاولة‬
‫إعادة ال صراع إل م ساره الخ طط‪ ،‬وت قع م سؤولية توج يه ال صراع على عا تق القيادات الدار ية والتقن ية على‬
‫كافة الستويات وبسب توزيع الدوار و الصلحيات بينهم ‪ ،2‬وتتضمن مهام توجيه الصراع ما يلي‪:‬‬
‫‪‬متابعة مستويات وظروف الصراع ف النظمة ‪.‬‬
‫‪‬تزويد أفراد النظمة بالعلومات التجددة حول الصراع‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.655‬‬
‫‪21‬‬
‫‪‬تك ي أفراد النظ مة و ذلك بتزويد هم بال صلحيات التقن ية و الدار ية والبشر ية للقيام‬
‫بواجباتم على أعلى مستوى من الكفاءة و الفعالية ‪.‬‬
‫أساليب توجيه الصراع‪ :‬تتعدد أساليب توجيه الصراع ونذكر منها ‪:‬‬
‫‪‬إعداد القابلت ب ي الطراف الت صارعة ي عد نو عا من التوج يه فتع طى هذه الطري قة نتائج طي بة‬
‫عندما تكون الطراف التصارعة متساوية أو متقاربة ف الدرجة الوظيفية‪.1‬‬
‫‪‬العتماد على التصالت الستمرة الرسية وغي الرسية بي القائد والقائمي بالعمل‪.‬‬
‫‪‬تشجيع التقوي الذات من أفراد النظمة‪ ،‬و مناقشة كل القرارات بكل ديقراطية وإبداء الرأي‪.2‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬الرقابة على الصراع‬
‫هي قياس و تصحيح أداء النشطة السندة للمرؤوسي للتأكد من أن أهداف الشروع و الطط الت‬
‫صممت للوصول إليها قد تققت‪.3‬‬
‫تدف الرقابة إل التأكد من أن الداء الفعلي يسي حسب الطط الوضوعة ومن ث فهي تنطوي على‬
‫عمليات متابعة و تعديل النشطة التنظيمية اتاه الهداف‪ .‬تر العملية الرقابية بعدة مراحل تتمثل ف الت‪: 4‬‬
‫‪‬وضع العايي الرقابية‪ :‬حيث يتم تديد العايي الت سيتم ف ضوئها متابعة الداء و عمليات التنفيذ‪.‬‬
‫‪‬قياس الداء الفعلي‪ :‬و ذلك لتح قق من مدى التقدم نو الهداف أو العاي ي الطلو بة اناز ها‪ ،‬و‬
‫تكون عملية القياس صعبة للغاية ف حالة العايي النوعية و الكيفية‪.‬‬
‫‪‬مقار نة الداء الفعلي بالعاي ي‪ :‬ويقارن الداء الفعلي با هو مطط‪ ،‬بتحد يد النرافات ب ي الداء‬
‫والعايي ‪.‬‬
‫‪‬التقي يم و اتاذ الجراءات الت صحيحية‪ ،‬و ذلك ما يف سر ع نه نتائج مقار نة الداء الفعلي بالعاي ي‬
‫عن انرافات جوهرية غي مقبولة ‪.‬‬
‫إن الفكرة ال ساسي ة ف عم لية الرقا بة‪ ،‬أن ال صراع الفعلي غال با ما ينحرف زيادة أو نق صانا عن ال طة‬
‫الددة سواء من حيث التوجه الرئيسي أو الدة أو التوقيت و تظهر هذه الشكلة عن أسباب عديدة قد تكون‬
‫لا صلة بأطراف الصراع أو بأطراف أخرى خارجية‪ ،‬ما يدفع إل إجراء تشخيص للصراع و أسبابه و أطرافه‬
‫و مدى خطورته و السعي لياد السبل و الليات الناسبة للتخلص منها و تقيق تسي للصراع الادف ‪.‬‬
‫ويركز تقوي الصراع على الكم على مدى اتفاق الصراع الفعلي مع الصراع الستهدف من حيث‬
‫التوجيهات الرئي سية و النتائج التمث لة ف ح جم ال صراع وحد ته وت ستمر إدارة ال صراع ف ضوء نتائج تقي يم‬
‫الصراع بإعداد وتفعيل برامج تسي وتطوير وتوجيه الصراع لدمة أهداف النظمة‪ ،‬كذلك العمل على انتقال‬
‫‪1‬‬
‫منال طلعت محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.123‬‬
‫‪2‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.657‬‬
‫‪3‬‬
‫مجلة مبادئ إدارة العمال‪ ،‬المؤسسة العامة للتعليم الفني و التدريب الفني‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬عبر شبكة النترنت‪ ،2008 ،‬ص ‪.40‬‬
‫‪4‬‬
‫‪22‬‬
‫إل م ستويات أف ضل و أح سن من تقنيات التح كم ف إدارة ال صراع‪ ،‬وذلك بتطو ير الدخلت والعمليات‬
‫والخرجات‪ ،‬ومن ث الروج بإجراءات تصحيحية جيدة ‪.‬‬
‫الطلب الرابع‪ :‬أساليب ومراحل إدارة الصراع‬
‫أثرت جهود علماء السلوك التنظيمي ف السنوات الاضية عن استحداث بعض الساليب الت تساعد‬
‫النظمات على تف يف ال صراع ول قد أبدت منظمات العمال‪ ،‬اهتما ما بذه ال ساليب ب سبب زيادة حدة‬
‫التوترات ف أما كن الع مل‪ ،‬وتع تب الدر اسات اليدان ي ة أهم م صدر لياد العد يد من ال سبل الكفيلة بعا لة‬
‫الصراع‪،‬وتديد أهم الراحل الت تر با عملية إدارة الصراع كخطوات أساسية لتحديد الستراتيجية الناسبة‬
‫لتخفيف الصراع‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬أساليب إدارة الصراع‬
‫تناول العد يد من الباحث ي أساليب متباي نة لدارة ومواج هة ال صراع‪ ،‬وتتلف هذه ال ساليب على‬
‫حسب وجهة نظر الباحث‪ ،‬وفيما يلي أهم الدراسات والت تعرضت لدارة الصراع من باب الختصار‪.‬‬
‫‪ 1-‬دراسة بليك وموتون (‪: )1964‬‬
‫تتعدد وتتنوع أساليب حل وإدارة الصراع حسب الدراسة الت أجراها بليك وموتون ويكن تلخيصها‬
‫ف الشكل رقم (‪ )03‬وهي كما يلي‪: 1‬‬
‫أ‪ -‬الخاد‪ :‬قيام الدارة بإصدار أوامرها بإناء الصراع‪ ،‬أو أن احد الطرفي يصدر أوامر للطرف الخر ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التلطيف‪ :‬التنفيس عن الصراع بواساة الطراف التصارعة واستخدام اللغة العاطفية‪.‬‬
‫ج‪ -‬التج نب أو الن سحاب‪ :‬ماولة توج يه الهتمام عن ال صراع إل غيه من الالت أو إهاله أو تغي ي‬
‫الوضوع‪.‬‬
‫د‪ -‬التوفيق‪:‬التوصل إل حل وسط بي الطرفي التصارعي يقق لكل منهما مكاسبا جزئية‪.‬‬
‫ه‪ -‬التدخل من جهة ثالثة‪ :‬أي تدخل جهة أخرى غي جهت الناع لاولة حله عن طريق التنسيق والتكامل‬
‫والتعاون بي التنظيمات التصارعة‪.‬‬
‫و‪ -‬النضمام‪ :‬أي ضم التصارعي لماعة جديدة‪.‬‬
‫ز‪ -‬العملية الديقراطية‪ :‬وذلك عن طريق الجتماعات والندوات واللقاءات لتبادل وجهات النظر أو استخدام‬
‫التصويت ف اتاذ القرارات ‪.‬‬
‫ح‪ -‬تبادل الوظائف ‪:‬حيث أن إشغال كل طرف لوقع الطرف الخر يعله ف موقف يكنه من فهم الهمات‬
‫والتاهات والشكلت‪ ،‬وبالتال يسهل الل ‪.‬‬
‫ط‪ -‬توسيع الهداف ‪ :‬أي إضافة أو تنويع الهداف الالية‪ ،‬بيث يكنهم التعاون على تقيقها‪.‬‬
‫ي‪ -‬الابة‪ :‬أي طرح القائق بي الطراف التصارعة وجها لوجه‪ ،‬من اجل التوصل إل قرار واقعي‪.‬‬
‫خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.309‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪23‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)03‬أساليب حل الصراع ف نوذج بليك وموتون‬
‫التلطيف‬
‫استخدام القوة والسلطة‬ ‫النضمام‬
‫تبادل الوظائف‬
‫المجابهة التعاون‬
‫الصـــــراع‬
‫التجنب‪،‬النسحاب‬
‫العملية الديمقراطية‬
‫توسيع الهداف‬
‫التوفيق‬ ‫تدخل جهة ثالثة‬
‫الصدر‪ :‬خليل ممد حسن الشماع‪ ،‬خضي كاظم حود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 309‬‬
‫‪ 2-‬نوذج توماس وكلمان(‪: )Thomas & Kilmann‬‬
‫يعتمد هذا النموذج على بعدين لتصنيف السلوك ومن ث تديد خسة أناط لدارة الصراع‪ ،‬وها ‪:1‬‬
‫‪ -‬بعد التعاون‪ :‬ويتم تقييم تصرف الفرد أو الماعة على حسب درجة تعاونه من متعاون إل غي متعاون‪.‬‬
‫‪ -‬بعد الزم أو الد وهو أيضا مقسم إل حازم وغي حازم‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)04‬نوذج توماس وكلمان لساليب حل الصراع‬
‫متعاون‬ ‫ب‪ -‬أسلوب التنازل‬ ‫د‪ -‬أسلوب التعاون‬

‫تعاون ول حزم‬ ‫تعاون وحزم‬
‫محور‬ ‫هـ ‪ -‬الحل الوسط‬

‫التعاون‬ ‫التعاون والحزم معا‬
‫ج‪ -‬أسلوب التجنب‬ ‫أ‪ -‬أسلوب المنافسة‬

‫غير‬ ‫ل تعاون ل حزم‬
‫متعاون‬ ‫حزم ول تعاون‬
‫غير حازم‬ ‫محور الحزم‬ ‫حازم‬

‫الصدر‪ :‬ممود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.385‬‬
‫شرح الشكل رقم (‪: )10‬‬
‫ونفسر كل حالة من الالت المس الناتة من نقاطع الورين‪ 2‬وهي‪:‬‬
‫‪1-‬أ سلوب الناف سة‪ :‬و هو التغلب على الطرف ال خر بحاولة تعز يز م صال الطرف الول على‬
‫حساب الطرف الخر‪ ،‬ويقوم هذا السلوب على النافسة بي مراكز القوى ويتناسب الخذ بذا‬
‫السلوب ف إدارة الصراع عند الرغبة ف اتاذ قرار سريع أو مهم‪ ،‬أو عند تدن الثقة التنظيمية ‪.‬‬
‫هاني بن ناصر الراجحي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪. 73‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪24‬‬
‫‪2-‬أسلوب التنازل‪ :‬وهو إتاحة الفرصة للطرف الخر لتحقيق مصاله على حساب الطرف الول‬
‫ويتناسب هذا السلوب ف إدارة الصراع عند توفر الرغبة لدى الدارة ف معرفة آراء واتاهات‬
‫العاملي‪ ،‬وحل الصراع دون تصعيد‪.‬‬
‫‪3-‬التج نب‪ :‬إهال الفرد ل صاله وم صال الخر ين‪ ،‬ويتفادى ال صراع مع الخر ين ويتنا سب هذا‬
‫السلوب عندما يتوصل أطراف الصراع إل أن الصراع ليس بذي أهية‪.‬‬
‫‪4-‬التعاون‪ :‬ماولة تامي الطرف مصاله ومصال الطرف الخر‪ ،‬ويتناسب هذا السلوب ف إدارة‬
‫الصراع عندما يكون الوضوع لل الصراع مهم جدا بالنسبة لكل الطراف‪.‬‬
‫‪5-‬التسوية‪ :‬وهو موقف وسط ويكون هذا السلوب مناسب ف إدارة الصراع عند التوصل إل حل‬
‫مرضي لكل الطراف‪ ،‬وذلك بإياد حل مؤقت للصراع‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬مراحل عملية إدارة الصراع‬
‫تر عم لية إدارة ال صراع بعدة مر احل متتاب عة‪ ،‬با ستخدام الطوات العلم ية والعم لية التب ع ة ف ذلك‪،‬‬
‫وهذه العمليات هي‪ :2‬التشخيص‪ .‬التدخل‪ .‬تديد الصراع‪ .‬التعليم والفعالية‪.‬‬
‫وتر عملية إدارة الصراع بالراحل البينة ف الشكل التال‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)05‬مراحل عملية إدارة الصراع‬
‫التعليم والفعالية‬ ‫تحديد الصراع‬ ‫التدخل‬ ‫التشخيص‬
‫الفرد ‪-‬‬ ‫القيادة ‪-‬‬

‫مقدار الصراع ‪-‬‬ ‫القياس ‪-‬‬
‫المجموعة ‪-‬‬ ‫الثقافة ‪-‬‬
‫أساليب الصراع ‪-‬‬ ‫التحليل ‪-‬‬
‫المنظمة ‪-‬‬ ‫تصميم الهيكل ‪-‬‬
‫التغذية العكسية‬
‫الصدر‪ :‬هان بن ناصر الراجحي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.76‬‬

‫شرح الشكل رقم(‪:)11‬‬
‫يكن تفسي الشكل السابق المثل لراحل إدارة الصراع بأن الطوة الول هي التشخيص ويب أن‬
‫يتضمن قياس الصراع مثل توزيع استمارات أو لقاءات ‪...‬ال‪ ،‬وتليل العلقات بي هذه التغيات للوصول إل‬
‫التشخيص السليم لقيقة الصراع‪ ،‬وفقا لتحليل العطيات الصل عليها حول الصراع تدد الدارة السلوب‬
‫والطري قة الثلى للتد خل ل لحد من ال صراعات بالقدر الكا ف‪ ،‬وت لعب عو امل كثية م ثل القيادة‪ ،‬والثقا فة‬
‫التنظيم ية‪ ،‬وبن ية الي كل التنظي مي دورا مه ما ف تد يد ال سلوب النا سب‪.‬وتعز يز التعلم التنظي مي والفعال ية‬
‫المرجع نفسه‪،‬ص ‪. 76‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪25‬‬
‫التنظيمية وجعل إدارة الصراع فرصة ليست فقط لل الصراع أو الافظة على مستويات مقبولة منه وإنا لزيادة‬
‫الفعال ية التنظيم ية والتعلم التنظي مي على جيع ال ستويات بدء ا من الفرد مرورا بالمو عة وو صول‪ ƒ‬إل النظ مة‬
‫ب شكل كلي‪ ،‬ث ال ستفادة من التغذ ية الراج ع ة ف تقو ي وتعد يل العمليات وتق يق مزيد ا من الفعال ية والتعلم‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬إجراءات تنظيمية لدارة الصراع‬
‫لن تستطيع الدارة أن تقف مكتوفة اليادي أمام الصراع القائم ف التنظيم فلبد من تدخل الدارة ف حالة‬
‫ازدياد شدة الصراع بي الطراف عن الد القبول أوف حالة انفاض شدة الصراع عن الستوى الرغوب‪.‬‬
‫ومن أهم الجراءات الت تتخذها الدارة لعالة الصراع ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬من أهم الجراءات الت تتخذها الدارة ف حالة التخفيف من حدة الصراع‪:‬‬
‫‪1-‬تغي ي الهداف ال ت تر مي الطراف الخت لفة إل تقيق ها أو إياد هدف مشترك يع لها راغ ب ة ف التعاو ن لا‬
‫تراه من مصلحة مشتركة ف التعاون بدل الصراع‪.1‬‬
‫‪2-‬فتح قنوات التصال بي الطراف التصارعة‪ ،‬واستخدام نظام الوافز الفرعية لكافأة النشطة الت تساهم ف‬
‫ناح أهداف التنظيم ككل‪.‬‬
‫‪3-‬إحالة الصراع إل متص أو مستشار يعال الصراع بتحديد مسؤوليات الطراف التصارعة‪.‬‬
‫‪4-‬تفيف درجة العتمادية بي الماعات‪،‬وجعلها معتمدة على نفسها وذلك بتحقيق نوع من الستقللية‪.‬‬
‫‪5-‬تبادل الوظفي‪ :‬إن انتقال الوظفي من وحدة إل أخرى يزيد من تفهمهم ويكسبهم خبات جديدة‪.‬‬
‫‪6-‬إياد وظائف تنسيقية بي وحدات وأقسام النظمة‪.‬‬
‫‪7-‬تلطيف الو التنظيمي عن طريق مواساة أطراف الصراع لعادة العلقات السنة‪.2‬‬
‫‪8-‬تغيي التصميم التنظيمي‪ ،‬إن إدارة الصراع تعتب من أهم الدوافع لعادة النظر ف البناء التنظيمي للمنظمة‪،‬‬
‫ح يث ا نه ف ب عض الالت ال ت يكون ال صراع نتي جة تد اخل ف الوظائف أو وجود اعتماد ية ب ي الفراد أو‬
‫القسام يدفع الطراف إل الصراع الذي يكن أن يتطور إل تعطيل عمل النظمة وربا حت إل تفككها‪ ،‬لذا‬
‫تلجا الدارة العليا إل تغيي البناء التنظيمي استجابة لجراءات إدارة الصراع‪.‬‬
‫ب‪ -‬الجراءات الت تتخذها الدارة لثارة الصراع‬
‫إن غياب الصراع يدل على وجود خلل ف عمل النظمة‪ ،‬فالطبيعة النسانية تدفع إل وجود الختلف‬
‫ومن ثة الصراع‪ ،‬ومن ثة وجب تنشيط الصراع ف النظمة‪ ،‬إذ ل تقتصر إدارة الصراع التنظيمي على تسوية‬
‫الصراعات الادة فحسب‪،‬وإنا تشتمل أيضا على إياد الصراعات العتدلة العقولة لا لذلك من فوائد عديدة‪.3‬‬
‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 206‬‬ ‫‪1‬‬
‫محمد سلمان العميان‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 383‬‬ ‫‪2‬‬
‫حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.73‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪26‬‬
‫إن إثارة ال صراع يعد مه م ة صعبة ب سبب إن هذه الدارة ال ت كا نت إل عهد قر يب ت سعى إل ق مع‬
‫الصراع‪ ،‬أصبحت اليوم غي مقبولة وهناك عدة إجراءات لثارة الصراع نذكر منها‪: 1‬‬
‫‪1-‬تغي ي ثقا فة النظ مة‪ :‬و هي غرس ثقا فة ال صراع البناء والف يد و انه مكا نا شرع يا ومقبول ف‬
‫النظمة‪.‬وأن التنافس مرغوب والتحدي مطلوب‪.‬‬
‫‪2-‬ن قل العلومات والتوجهات الدار ية مثية عب الت صال الر سي للمنظ مة‪ ،‬م ثل احتمال ت سريح‬
‫العمال أو جذب عمال جدد ي صبحون جدد مناف سي‪ ،‬م ثل هذه العلومات قد تد فع العمال‬
‫الكسال إل العمل وابتكار الفكار الديدة‪.‬‬
‫‪3-‬التعي ي من خارج النظ مة‪ :‬وذلك بلب مدراء وأفراد من ثقافات تتلف عن ثقا فة الفراد‬
‫الاليي‪.‬‬
‫‪4-‬ن قد القرارات‪ :‬بان يقوم ع ضو أو أك ثر بالن قد وبالتحدي لب عض العضاء‪ ،‬أو الو اقف وينت قد‬
‫البدائل الت ت وضعها‪ ،‬فمثل هذا النقد من شانه أن يدفع إل ظهور أفكار جديدة وخلقة وغي‬
‫اعتيادية تسهم ف جودة صنع القرار‪.‬‬
‫البحث الثالث‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫يعتب سلوك الفرد الوحدة الولية الت يتكون منها ويقوم عليها سلوك النظمة‪ ،‬فسلوك وتصرفات الفرد‬
‫يثل مصدر الركة والدفع لداء وسلوك النظمة ككل‪،‬وهو مظهر ومؤشر للنشاط والياة فيها‪،‬إن انراط الفرد‬
‫ف النظمة يعن اندماجه وتفاعله مع باقي زملئه ف العمل ومع مرور الوقت يشكل كل فرد مموعة من الراء‬
‫والعتقدات والشاعر حول هذا العمل وهذا ما يطلق عليه بالرضا عن العمل ‪.‬ويبدأ المر بقيام كل فرد بتكوين‬
‫ح صي لة من العر فة والعلومات و البات حول الع مل‪،‬وبناءا علي ها يت شكل وجدان وم شاعر الفرد ناح ية‬
‫عمله‪،‬وأخيا ييل الفرد أن يتصرف سلوكيا ناحية عمله بشكل معي يظهر ف أسلوب تعامله مع الزملء‪،‬وف‬
‫غيابه‪،‬وتأخره‪،‬وف تركه للعمل نوف طريقة احترامه لقائده ولنظمة النظمة ‪.‬‬
‫ولللام بذه الفكرة وتوض يح معال الر ضا الوظي في ف النظ م ة من خلل هذا الب حث قم نا بتق سيمه إل‬
‫الطالب التالية‪ - :‬الطلب الول‪ :‬مفهوم الرضا الوظيفي ومراحل حدوثه‪.‬‬
‫‪ -‬الطلب الثان‪ :‬والعوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي وأساليب قياسه‪.‬‬
‫‪ -‬الطلب الثالث‪ :‬آثار الرضا وعدم الرضا الوظيفيي‪.‬‬
‫الطلب الول‪ :‬مفهوم الرضا الوظيفي ومراحل حدوثه‪.‬‬
‫ل قد ح ظي مفهوم الر ضا الوظي في م نذ الربعينيات القرن العشر ين باهتمام كبي من لدن العد يد من‬
‫الفكرين والباحثي والختصاصيي ف متلف العرفة النسانية لا يتسم به الرضا الوظيفي من أهية أساسية ف‬
‫توجيه النسان ف تقيق أهدافه وأهداف النظمة‪.‬‬
‫هاني بن ناصر الراجحي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪. 79‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪27‬‬
‫ومن خلل هذا الطلب سوف نتطرق إل الفاهيم الساسية للرضا الوظيفي انطلقا من مفهوم الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬ث الراحل الت ير با عملية الرضا الوظيفي باعتباره عملية تتكون من عدة مراحل (عناصر) مرتبطة‬
‫ومتشابكة ومتداخلة‪ ،‬وليس كنتيجة مفردة تدث دفعة واحدة‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬مفهوم الرضا الوظيفي‬
‫يعتب الرضا الوظيفي من الفاهيم الت يصحب تعريفها أو قياسها لنا مرتبطة بالية نفسية يشعر با‬
‫الفرد باتاه وظيف ته د اخل النظ مة‪ ،‬وتتلف طري قة إدراك الر ضا الوظي في من فرد إل آخر‪.‬إل أن العلماء‬
‫والباحثي حاولوا إياد مفاهيم وأسس الرضا الوظيفي وإخضاعه لبادئ البحث العلمي النهجي‪ ،‬وكان لكل‬
‫رأيه وحججه الت يدافع با عن تعريفه للرضا الوظيفي‪ ،‬فما هي أهم تعار يف الرضا الوظيفي ؟‬
‫أ‪ -‬تعاريف الرضا الوظيفي‬
‫أوردنا عدة تعاريف للرضـا الوظيفي وذلك بسبب اختلف اختصاصات الباحثي الهتمي بدراسـة‬
‫الرضا الوظيفي‪ ،‬ونذكر منها ‪:‬‬
‫أول‪ :‬تعريف هوبوك" ‪:1" hoppock‬‬
‫"هوعبارة عن ممو عة الهتمامات بالظروف النف سية والاد ية والبيئ ية ال ت ت سهم متضافرة ف خلق‬
‫الوضع الذي يرضى به الفرد "‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف ويليام " ‪ " william.j‬وآخرون‪:2‬‬
‫"الرضا الوظيفي هوالفرق بي ما ينتظره الفرد من عمله وبي الشيء الذي يده فعل "‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تعريف أحد صقر عاشور‪:3‬‬
‫"الرضا الوظيفي هو سلوك الفرد العب عن مستوى الشباع الذي تتيحه له العناصر والوانب الختلفة‬
‫للعمل" ‪ .‬وله تعريف آخر حيث يعب عن الرضا عن العمل بالعادلة التالية ‪:‬‬
‫الرضا عن العمل = الرضا عن الجر ‪ +‬الرضا عن متوى العمل ‪+‬الرضا ن فرص الترقية ‪ +‬الرضا عن الشراف‬
‫‪ +‬الرضا عن جاعة العمل ‪ +‬الرضا عن ساعات العمل ‪ +‬الرضا عن ظروف العمل‪.‬‬
‫من خلل التعار يف ال ت تقدم ذكر ها يظ هر بوضوح اختلف اتاهات الر ضا الوظي في ب ي التاه‬
‫بسيكولوجي الذي يهتم بالفرد وحاجياته الشخصية‪ ،‬والتاه السيكولوجي الذي يهتم بالعلقات الجتماعية‬
‫والسلوكية بي أفراد جاعة العمل‪ ،‬والتاه القتصادي الذي يقدر الرضا الوظيفي ويعرفه بدى حصول الفائدة‬
‫الرجوة ف رفع كفاءة أداء العامل‪.‬‬
‫حيث أن تعريف كل باحث يرتكز على اختصاصه‪ ،‬وتعدد جوانب الدراسات الت ت تناول الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 1‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.195‬‬

‫‪ 2‬خليلي احمد ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬نقل عن‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪William j et autres, La gestion des ressources humains , MC graw hill , quebec , 1985, p 37.‬‬
‫‪ 3‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،1983 ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪28‬‬
‫ب‪ -‬تعريف الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫بالرغم من اختلف التعاريف واتاهات الباحثي ف مفهوم الرضا الوظيفي‪ ،‬حيث انقسمت التعاريف حول‬
‫الاجات الؤدية إل الرضا الوظيفي فهناك يرى أن الطريق إل الرضا الوظيفي هو إشباع للحاجات الادية‪.‬‬
‫أ ما بع ضهم فيى أن الطر يق للر ضا الوظي في هو إشباع للحاجات العنو ية العاطف ية‪ ،‬إل أن هذه‬
‫الختلفات ف عمقها متقاربة إل حد كبي‪ ،‬وذلك من حيث النظرة الشاملة حول مفهوم الرضا الوظيفي من‬
‫جانب الفرد كوحدة أساسية ف النظمة والقرر الول والخي لدى وجود الرضا الوظيفي من عدمه‪.‬‬
‫ف ظل هذا الختلف القائم يكن أن نورد التعريف التال‪:‬‬
‫فكلمة الرضا مأخوذة من الكلمة اللتينية (‪ )satisfaction‬الت تعن الرضا والشعور بالرتياح وقد تعن‬
‫أيضا الشباع (‪ )Satisfaction des besoins‬أي إشباع الاجات‪.1‬‬

‫أما كلمة الوظيفي فنسبة إل الوظيفة أو الهنة أو العمل‪ ،‬والصطلح الركب (الرضا الوظيفي) أو الرضا‬
‫الهن أو الرضا عن العمل وكلها تمل نفس العن‪ ،‬وعلى العموم فان الرضا الوظيفي هو‪ :‬شعور الفرد اتاه‬
‫متلف الشباعات الادية والعنوية (النفسية والجتماعية )الت يصل عليها من الصادر الختلفة الت ترتبط ف‬
‫تصوره بالوظيفة الت يشغلها‪ .‬وبالتال فبقدر ما تثل هذه الوظيفة مصدر اشباعات أو منافع كبية متعددة للفرد‬
‫بقدر ما يزيد رضاه عن هذه الوظيفة‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬مراحل حدوث الرضا الوظيفي‬
‫إن الرضا الوظيفي لدى العامل هو تعبي صادق عن نوع العلقات السائدة ف مكان عمله‪ ،‬أي نوع‬
‫الناخ التنظي مي ال سائد با‪ ،‬والناخ التنظي مي اللئم هو"ممو عة العو امل وال صائص والقو اعد وال ساليب‬
‫والسياسات الت توجه وتكم سلوك الفراد داخل النظمة وتيزه من غيه من النظمات"‪.2‬‬
‫وبالتال فمن الضروري تديد طبيعة الرضا الوظيفي نتيجة لعدة مراحل تدث بتسلسل منطقي طبيعي‬
‫وهي أننا لا ننظر لرضا العامل على انه مشاعر‪ ،‬أو اتاهات نفسية‪ ،‬أورد فعل تقويي‪ ،‬فهو ف كل الالت‬
‫يعتب نتيجة تتسبب ف حدوثها عمليات أخرى‪ ،‬وذلك وفق تسلسل خطي لذه الفاهيم بداية باجات الفرد‬
‫ال ت تولد لد يه الد افع للداء‪ ،‬والداء يؤدي إل إشباع وع ند الشباع يتح قق الر ضا‪ ،‬فهناك عل قة متداخلة‬
‫ومترابطة بي هذه العمليات الت تنتظم ف نسق من التفاعلت‪ ،‬تتم هذه التفاعلت على النحو التال‪:3‬‬
‫‪ 1‬سهيل إدريس‪ ،‬المنهل‪ :‬قاموس فرنسي عربي‪ ،‬دار الدب‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،2006 ،‬ص ‪.1096‬‬
‫‪ 2‬عبد الوهاب سويسي‪،‬تحليل مداخل قياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬مجلة علوم القتصاد والتسيير والتجارة‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬العدد ‪،17‬‬
‫المجلد ‪ ،2008 ،2‬ص ‪.65‬‬
‫‪ 3‬محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة الفراد و العلقات النسانية‪ ،‬دار قنديل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان الردن‪ ،2003 ،‬ص ‪. 362‬‬
‫‪29‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)06‬ديناميكية عملية الرضا‬
‫رضا‬ ‫إشباع‬ ‫أداء‬ ‫دافعية‬ ‫حاجا‬
‫العــائد‬
‫الصدر‪ :‬شهرزاد لبصي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫شرح الشكل رقم (‪:)06‬‬

‫‪1-‬الاجات‪ :‬لكل فرد حاجات يسعى لشباعها‪ ،‬ويعد العمل أهم مصدر للشباع‪.‬‬
‫‪2-‬الدافع ية‪ :‬تعرف ب أنا الاجات والرغبات الداخ لية لدى الفرد ال ت تر كه نو الدف الدد سواء كان‬
‫ذلك بوعي تام أو لشعوريا‪ ،‬ويعتقد الفرد أن هذا الدف يقق له إشباع تلك الاجات بالصول عليها‪.‬‬
‫‪3-‬الداء‪ :‬وتتحول الدافع ية إل أداء ن شط للفرد بو جه خا ص ف عمله اعتقادا م نه أن هذا الداء و سيلته‬
‫لشباع تلك الاجات‪.1‬‬
‫‪4-‬الشباع‪ :‬هو شعور الفرد بتحقق حاجاته الت يطمح لنيلها من خلل الداء الفعال‪.‬‬
‫‪5-‬الرضا‪ :‬إن بلوغ الفرد مرحلة الشبـاع من خلل الداء الكفء ف عمله يعله راضيا عن عملـه‪،‬‬
‫باعتباره الوسيلة الت يتسن له من خللا إشباع حاجاته الختلفة‪.‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬العوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي وأساليب قياسه‬
‫إن الهتمام بالرضا الوظيفي ل يقتصر على دراسة ما يقدم مقابله من الوافز والكافآت القادرة على‬
‫إثارة الرغبة الذاتية للفرد ف مال العمل‪ ،‬بل امتدت هذه التطلعات لعرفة كوامن الرضا عن العمل وسبل تعزيز‬
‫رغبة الفرد ف تقيق الداء من خلل رضاه عن العمل وشعوره بوانب تلك الرغبة فيه‪.‬‬
‫ب عد أن كا ن سائدا في ما م ضى أن العو امل الاد ية وحد ها كاف ية لتحق يق الر ضا للعا مل (حر كة الدارة‬
‫العلمية) فإن تطور الدراسات والبحوث اليدانية ف هذا الال أثبتت العكس حيث تأكد أن العامل ليس بنية‬
‫جسدية فقط بل هو بنية نفسية اجتماعية أيضا‪ ،‬هذا ما أدى إل إعطاء العوامل العنوية حقها ف تديد مستوى‬
‫الرضا لدى العامل‪.2‬‬

‫‪ 2‬شهرزاد لبصير‪ ،‬شهرزاد لبصير‪ ،‬عوامل الرضا الوظيفي لدى العامل الصناعي في المؤسسة المخوصصة‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬قسم علم الجتماع‪ ،‬جامعة العقيد الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬الجزائر‪ ،2002/2001 ،‬ص ‪.67‬‬
‫‪30‬‬
‫الفرع الول‪ :‬العوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي‬
‫رغم اختلف الباحثي ف تديد السببات أو العوامل الساسية الؤثرة ف الرضا الوظيفي فانه يكن أن‬
‫نصفها إل قسمي حسب مصدرها احدها مسببات والعوامل خاصة بالتنظيم وأخرى مسببات شخصية خاصة‬
‫بالفرد ذاته‪.‬‬
‫أ‪ -‬السببات والعوامل التنظيمية‬
‫إن النظ مة ت ثل البيئة الي طة بالفرد لذا فا ن كل العو امل وال سلوكات التنظيم ي ة لا ال ثر ف اتاهات‬
‫الفرد نو عمله نذكر منها ‪:‬‬
‫أول‪ :‬نظام العوائد‪:‬‬
‫تعرف العوائد بأنا كل ما ينتظره الفرد من النظمة مقابل ما قام به من مهام‪ ،‬من اجل إشباع حاجاته الادية‬
‫والعنوية‪ ،‬ويشعر الفرد بالرضا إذا كانت العوائد يتم توزيعها وفقا لنظام مدد يضمن توافرها بالقدر الناسب‪.1‬‬
‫وتتمثل هذه العوائد ف الجر والوافز والكافآت والترقيات يكن شرحها بإياز فيما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬الجر‬
‫ي لعب ال جر دور ا كبي ا ف تق يق الر ضا الوظي في خ صوصا إذ عرف نا أن التحاق الفرد بالنظ م ة من‬
‫اجل تقيق حاجاته الساسية (الفسيولوجية)‪ ،‬وهذا ما اعتمدت عليه النظرية التقليدية (الكلسيكية) الت أرسى‬
‫قواعد ها فريد يك تايلور (‪ ،)1912‬وتقوم هذه النظر ية على أساس أن الدو افع ال ساسية للفرد هي دو افع‬
‫اقتصادية (مادية أو مالية) أساسا ويعد الجر العائد الوحيد السبب الول للرضا الوظيفي‪ ،‬فكلما زاد الجر‬
‫زادت إنتاجية الفرد‪ ،2‬ومن ث تقيق أهداف النظمة بزيادة رقم العمال‪ ،‬ويقق الفرد أهدافه بشعوره بالرضا‬
‫والرتياح‪.‬‬
‫لقد أجريت عدة دراسات لثبات وجود علقة تأثي بي الجر والرضا نذكر منها على سبيل الثال‬
‫ففي الوليات التحدة المريكية (‪Thompson, 1939(، (miller, 1941( (Handelsman, stewart, suaper,‬‬
‫‪ (bernett,1952 (،(smith, kendall, 1963‬و(‪ (Denerley,Marriott,1955‬وكلها توصلت إل وجود علقة‬
‫طردية بي مستوى الدخل والرضا عن العمل‪ ،‬أي "كلما زاد مستوى الدخل زاد الرضا عن العمل‪ ،‬والعكس‪،‬‬
‫وبالتال فالجر له جوانب اجتماعية ومعنوية غي الوظيفة السنودة له كوسيلة لشباع الاجات الادية"‪.4.3‬‬
‫‪ .2‬الوافز‬
‫يعرف التحف يز على ا نه" أ سلوب مع ي يهدف إل زيادة قدرات العام لي‪ ،‬ما ينع كس إيا با على‬
‫الكفاية النتاجية لم كما ونوعا‪ ،‬ويؤدي ف النهاية إل تقيق أهداف النظمة وأهداف العاملي فيها"‪.5‬‬
‫‪ 1‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 202‬‬
‫‪ 2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪.277‬‬
‫‪ 3‬أحمد صقر عاشور ‪ :‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.154‬‬
‫‪ 4‬بوخلف خديجة‪ ،،‬اثر الترقية الموضوعية و غير الموضوعية على أداء المشرفين و على الرضا الوظيفي للتباع‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم النسانية و الجتماعية‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2007/2006 ،‬ص ‪.126‬‬
‫‪ 5‬محمد فالح صالح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،‬دون ذكر السنة‪ ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪31‬‬
‫وهناك عدة أنواع للحوافز نذكر منها‪:‬‬
‫‪‬الوافز الادية ‪ :‬مثل الزيادات ف الجر والعلوات‪ ،‬توفر ظروف عمل مناسبة‪.‬‬
‫‪‬الو افز العنو ية الياب ية ‪ :‬م ثل تدر يب وتطو ير العام لي‪ ،‬م نح أو سة أو ش كر وتقد ير العام لي‬
‫البدعي‪ ،‬تكي العاملي‪ ،‬منح الزيد من الرية‪.‬‬
‫‪‬الوافز العنوية السلبية ‪ :‬تتمثل ف معاقبة العامل الذنب أو الهمل ماديا أو معنويا‪ ،‬إذ يتلف الفراد‬
‫ف سلوكياتم وتكوينهم النفسي والعقلي‪ ،‬فهناك من يستجيب للحفز الياب‪ ،‬وهناك من يستجيب‬
‫للحفز السلب كالصم من الجر‪ ،‬أو تويل مكان العمل‪.‬‬
‫يؤثر نظام الوافز والكافآت ف النظمة على مستوى شعور الفرد بالرضا وبالضافة إل التأثي الباشر‬
‫الذي تدثه الكافآت على مستوى رضا الفرد فان السلوب أو الطريقة الت تنح با هذه الكافآت تؤثر أيضا‬
‫على رضا الفرد ‪ .‬فإذا تقر منح مكافئة لكل الفراد على حد سواء فلن يشعر الفراد بأنم حققوا انازا ميزا ف‬
‫عم لهم‪ ،‬أما إذ ا ت م نح الكافئة بن سب متفاو تة وذلك ح سب الناز فا ن كل فرد سيشعر بقدار الكافئة‬
‫المنوحة له‪.2‬‬
‫‪.3‬الترقيات‬
‫تقدم الترق يم ها ما ل كل من الفرد والنظ مة ل كل من الفرد والنظ مة‪ ،‬فالفرد يقق رغب ته ف الن مو‬
‫والترقي‪ ،‬وتقق النظمة رغبتها ف تقيق التوافق بي الفرد والوظيفة‪ ،‬وتصل على أداء ورضا عاليي‪ ،3‬فإدراك‬
‫النظمة لهية الترقية يسهل على الفرد سعيه للحصول عليها ويعزز وجود الرضا لديه‪ ،‬فالترقية تثل أهم عائد‬
‫للفرد من خلل ما يبذله من ج هد‪ ،‬وت شي عدة در اسات ( نظر ية التو قع لفروم ‪ )Vroom‬إل وجود عل قة‬
‫اياب ية ب ي الترق ية والر ضا‪ ،‬فالفرد حت ما ي سعى إل تق يق طمو حه ف الرتقاء من من صبه و سيشعر بالر ضا‬
‫الوظيفي عند ذلك‪ ،‬فالترقية تعن تقدير الدارة لهوداته ومكافأته ماديا (زيادة الراتب) ومعنويا (زيادة الحترام‬
‫والتقدير)‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نط الشراف‬
‫إن إدراك الفرد بدى وجودة الشراف الواقع عليه يؤثر ذلك ف درجة رضاه عن العمل‪ ،‬والمر هنا‬
‫يعتمد على إدراك الفرد ووجهة نظره حول عدالة الشرف(القيادة) واهتمامه بشؤون الرؤوسي وحايته لم‪.4‬‬
‫وت شي نتائج الدر اسات ال ت أجر يت على نط الشراف إل وجود عل قة ب ي هذا الخ ي‪ ،‬ور ضا الرؤو سي‬
‫عن العمل‪ ،‬وهذا ما أثبتته دراسات كل من بريسيندين وفرانكل(‪،)Brissenden & Frankel,1922‬‬
‫وكورناوز وشارب (‪ ،)Kornhouser & harp,1932‬هوبوك (‪،)Hoppock,1935‬حيث توصلت إل إن نوع‬
‫‪ 2‬راوية حسن محمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مص‪ ،2000 ،‬ص ‪.265‬‬
‫‪ 3‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1999،‬ص ‪. 385‬‬
‫‪ 4‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 202‬‬
‫‪32‬‬
‫الشراف الذي يارس على الفرد يؤثر على درجة رضاه‪ ،‬من جانب آخر توصل هرزبرغ(‪)Herzberg,1952‬‬
‫إل أن عامل الشراف يأت ف الرتبة السادسة ف الهية بعد الشعور بالطمئنان‪ ،‬والجور‪ ،‬والصائص الذاتية‬
‫للوظيفة‪.1‬‬
‫إن نط الشراف له علقة بالقيادة‪ ،‬والقيادة لا عدة أناط منها‪ :‬الستبدادية‪ ،‬الفوضوية‪ ،‬الديقراطية‪،‬‬
‫وتأكد معظم التجارب على أن أفضلها تقيقا لرضا العمال هي القيادة الديقراطية لا تشمل عليه من مبادئ‬
‫إنسانية واجتماعية كحرية الرأي‪ ،‬الساواة‪ ،‬الخاء‪ ،‬والتعاون‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬العلقة مع الزملء‬
‫إن وجود الفرد ف النظمة بي زملئه ف موقف اجتماعي ديناميكي‪ ،‬بيث يؤثر ويتأثر‪ ،‬فزملء العمل‬
‫هم عنصر مهم ف تقيق الرضا‪ ،‬فإذا كانت الماعة يسودها التقدير والحترام والتفاهم فهي ستزيد من رضا‬
‫الفرد‪ ،‬أما إذا كانت مصدر للزعاج والصراعات بي الفراد فهي حتما سوف تقلل من الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫وما يزيد ف درجة الرضا الوظيفي هو ظهور التعاون ف إطار جاعات العمل العفوية غي الرسية لل ن‬
‫هذا التعاو ن ف القي ق ة هو زيادة الت صال والتفا عل ب ي الفراد الذ ين يربط هم جذب متبادل‪ ،‬أما التعاون‬
‫الفروض على العا مل ف قد يلقون له توترا‪ ،‬لذلك فالعمال يكونون جاعات ع مل غ ي ر سي ة صغية د اخل‬
‫الماعة الرسية الكبية‪ ،‬وهذا يقق لم سعادة معينة ودرجة من الرضا‪.2‬‬
‫رابعا‪ :‬سياسات النظمة‬
‫تتمثل ف وجود أنظمة عمل وإجراءات وقواعد تنظيم العمل وتوضح التصرفات وتسلسلها بشكل يسي‬
‫الع مل ول يعي قه‪ ،‬لذا فان وضوح سياسة النظ مة وتو فر العلومات الكاف ية وشرح بر امج وخ طط الع مل‬
‫الستقبلية للفراد تؤدي إل الرفع من درجة رضاهم الوظيفي وتزيد من شعورهم بالسؤولية‪.3‬‬
‫خامسا‪ :‬تصميم العمل‬
‫ت شي الدر اسات إل أن الت صميم البيوقر اطي للع مل يقق أد ن در ج ة من الر ضا والافز ية‪ ،‬على أن‬
‫العلقة بي الرضا عن العمل وتصميمه ليست بالبساطة الت يعتقدها البعض‪ ،‬وإنا هي علقة معقدة ‪.‬‬
‫لذا أصبح تصميم متوى العمل من العناصر الامة الت تشغل اهتمام الباحثي ف مال الرضا الوظيفي‪،‬‬
‫إذ يعتبه هرزبرغ بثابة الدد الوحيد للرضا الوظيفي‪ ،‬ويعتبه آخرون عنصرا للسعادة الهنية‪.‬‬
‫ويعتمد تصميم متوى العمل على عدة متغيات نذكر منها‪:4‬‬
‫‪(1‬درجة تنوع مهام العمل‪.‬‬
‫‪(2‬درجة السيطرة الذاتية التاحة‪.‬‬
‫‪(3‬استخدام الفرد لقدراته‪.‬‬
‫‪ 1‬يوسف محمد القبلن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪ 2‬أحمد صقر عاشور ‪ :‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.149‬‬
‫‪ 4‬شهرزاد لبصير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.77‬‬
‫‪33‬‬
‫سادسا‪ :‬ظروف العمل‬
‫تؤ ثر الظروف الي طة بالعا مل ف النظ مة على در جة تق بل الفرد لبيئة الع مل وبالتال على رضاه عن‬
‫الع مل‪ ،‬ح يث كان الهتمام ف البد اية مركزا على ا ثر الضوضاء‪ ،‬والرارة‪ ،‬والرطو بة‪ ،‬والضاءة على أداء‬
‫الفراد ولن تغي الهتمام وأصبح يركز على تأثي هذه الظروف على الرضا الوظيفي‪ ،‬فالظروف اليطة بالفرد‬
‫أثناء أدائه للعمل تشكل قوة جذب أو طرد للعامل‪.‬‬
‫ووفقا الفكر الديث فانه يكن تقسيم ظروف العمل حسب طبيعتها إل مادية ومعنوية وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬ظروف العمل الادية‬
‫بدأ الهتمام بالظروف الادية وتأثيها على أداء العامل منذ ظهور علم النفس الصناعي (أعمال إلتون‬
‫ما يو وتارب هاوثورن) فأجرى حو لا الكث ي من الباحث ي تارب وبوث ف ش ت أناء العال‪ ،‬ذلك لا‬
‫للمحيط الادي من تأثي على العامل وسلوكه‪ ،‬إذ أن للنسان حدود وعتبات التحمل إزاء هذه العوامل مثل‬
‫الضاءة‪ ،‬الرارة‪ ،‬التهوية‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬الهتزاز‪ ،‬النظافة‪ ،‬وسائل العمل وغيها‪.‬‬
‫وانطلقا من تأثيها على درجة تمل الفرد فإنا تأثر على درجة تقبله لبيئة العمل وبالتال على رضاه‬
‫الوظي في‪ ،‬كما ت شي مع ظم هذه الدر اسات إل أن ل سوء الظروف الاد ية ووضعيات الع مل غ ي الر ية عل قة‬
‫كبية بعدم رضـاه‪ ،‬وملءمتها تؤدي إل إحساسه بالرتياح النفسي والرضـا الوظيفي‪.1‬‬
‫وب صفة عا مة تؤ ثر ظروف الع مل الاد ية على قوة الذب ال ت تر بط الفرد بعمله أي در جة رضاه عن‬
‫العمل فمعدل ترك العمل ومعدل الغياب يرتفعان ف العمال التصفة بظروف عمل سيئة والعكس صحيح‪.2‬‬
‫‪ .2‬ظروف العمل العنوية(الجتماعية)‬
‫تتمثل ف الظروف النفسية والعلقات النسانية الت تنشا بي الفرد وزملئه ف العمل‪ ،‬ويسعى الفرد‬
‫إل إشباع دوافع الشعور بالنتماء إل جاعة معينة‪ ،‬حيث أظهرت الدراسات وجود تأثي بي الماعة وسلوك‬
‫الفراد ب صفة عا مة وعلى رضا هم ب صفة خا صة‪ ،‬ح يث تؤ ثر جاعات الع مل على الداء والعلقات الشخ صية‬
‫والتصالت والدافعية وهي كلها ذات علقة متعدية بالرضا الوظيفي‪.3‬‬
‫يكن تفسي هذه العلقة بي الرضا وجاعة العمل من خلل الهداف والنافع الادية والنفسية الت‬
‫يققها الفرد من جاعة العمل النتمي إليها‪ ،‬بالضافة إل أن الفرد يقق رضا أعلى درجة حي يشبع حاجته‬
‫الجتماعية وهي حب النتماء حسب درجة قوة هذه الاجة لديه وكذا حسب طبيعة العمل‪.4‬‬
‫‪ .3‬ساعات العمل‬
‫ت أثر عدد ساعات الع مل وو قت بدئ ها وو قت انتهائ ها كثي ا ف ر ضا العا مل‪ ،‬فالقدرات ال سمية‬
‫والنفسية تتلف ب ي الفراد ما يعل كل فرد له فترات خاصة يرى نف سها يستطيع الع مل فيها بأكثر حاسا‬
‫‪ 1‬أحمد صقر عاشور ‪ :‬السلوك النساني في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،1989،‬ص ‪.151‬‬
‫‪ 2‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 276‬‬
‫‪ 3‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ثابت بد الرحمان إدريس‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص ‪.66‬‬
‫‪ 4‬أحمد صقر عاشور ‪ :‬السلوك النساني في المنظمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.154-152‬‬
‫‪34‬‬
‫وإبداع‪ ،‬وبناءا على ذلك توصلت العديد من دراسات الباحثي الختصي إل انه بالقدر الذي توفر فيه ساعات‬
‫الع مل للفرد حر ية ا ستخدام و قت الر احة وتز يد من هذا الو قت بالقدر الذي يز يد الر ضا عن الع مل وبالقدر‬
‫الذي تتعارض ساعات العمل مع وقت الراحة وحرية الفرد ف استخدامه بالقدر الذي ينخفض به الرضا عن‬
‫العمل‪.1‬‬
‫ب‪ -‬السببات والعوامل الشخصية‬
‫أظهرت الدراسات أن الرضا الوظيفي يتأثر بشخصية الفرد‪ ،‬فهناك أناس بطبائعهم وشخصياتم أقرب‬
‫إل الرضا أو الستياء ومن أهم هذه السببات ما يلي‪:‬‬
‫أول‪ :‬احترام الذات‪:‬ك لما كان هناك م يل لدى الفراد للعتدال بالرأي واحترام الذات والعلو ف قيمت ها‬
‫وقدرها كلما كان أقربا إل الرضا الوظيفي‪ ،‬أما أولئك الشخاص الذين يشعرون بانتقاص ف قيمتهم وقدرهم‬
‫فإنم عادة ما يكونون أقرب إل عدم الرضا عن وظائفهم‪.2‬‬
‫ثانيا‪ :‬الكانة الجتماعية‪:‬الكانة الجتماعية للعامل أوف السلم الوظيفي تدعم رضاه وتعزز شعوره‪ ،‬ف حي‬
‫أن تدهور هذه الكانة غالبا ما تؤدي إل الستياء وعدم الرضا‪.‬‬
‫ثال ثا‪ :‬الر ضا العام عن الياة‪ :‬يغلب على الفراد ال سعداء ف حيا تم أن يكونو ا سعداء ف وظائف هم‪ ،‬أما‬
‫التع ساء وغ ي الراض ي عن نط حيا تم العائ لية والجتماع ية فإ نم عادة ما يكون م ستائي و لم م شاكل‬
‫وصراعات تنظيمية‪.3‬‬
‫راب عا‪ :‬ت مل الضغوط‪:‬ك لما كان الفرد قادرا على تمل الضغوط ف الع مل‪ ،‬و ف التعا مل والتك يف مع ها‬
‫ك لما كان أك ثر ر ضا‪ ،‬أما الفراد الذ ين يتفاعلون ب سرعة وينهارون فورا وال ضيق ة صدورهم من ال شاكل‬
‫التنظيمية والتفاعلت العمالية فإنم ما يلبثوا أن يكونوا مستاءين من وظائفهم‪.4‬‬
‫ويكن تلخيص وتدعيم أهم العوامل الؤثرة على الرضا الوظيفي بالدول التال‪:‬‬

‫‪ 32‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل بناء المهارات‪ ،،‬الدار الجامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬الطبعة السابعة‪ ،.2000 ،‬ص ‪. 243‬‬
‫‪3‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل بناء المهارات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 243‬‬
‫‪. 203‬تقييم أداء العامل ف الؤسسة العمومية القتصادية‪ ،‬أطروحة لنيل‬
‫تفعيلصنظام‬ ‫سلطان‪،‬شنوف‬
‫مرجع سابق‪،‬‬ ‫أنورالدين‬
‫سعيدنور‬
‫الصدر‪:‬‬
‫محمد‬ ‫‪4‬‬
‫الزائر‪ ،2005،‬ص‪.192‬‬
‫شهادة دكتوراه دولة‪ ،‬تصص علوم التسيي‪،‬جامعة ‪35‬‬
‫الدول رقم (‪ :)01‬العوامل الؤثرة على الرضا الوظيفي حسب مصدرها‪.‬‬

‫عوامل متعلقة بالعامل‬ ‫عوامل متعلقة بالوظيفة‬ ‫عوامل متعلقة بالنظمة‬ ‫عوامل متعلقة بالبيئة‬
‫*عامل السن‪.‬‬ ‫من حيث طبيعة‬ ‫من حيث أداء العامل‬ ‫* مدة وتوقيت العمل‪.‬‬ ‫* مدى رضا العامل عن‬
‫*القدمية ف العمل‬ ‫تصميم الوظيفة‪:‬‬ ‫للوظيفة‬ ‫* ظروف العمل الادية‪.‬‬ ‫الياة بصفة عامة‪.‬‬
‫*نوع النس‪.‬‬ ‫*درجة إثراء الوظيفة‪.‬‬ ‫* الشعور بالناز‬ ‫* نظرة التمع للموظف‪ * .‬أساليب العمل‪.‬‬
‫*الستوى التعليمي‪.‬‬ ‫*السيطرة على‬ ‫* الجر والوافز‪.‬‬ ‫* الجراءات القانونية‬ ‫*النتماء الديوغراف‬
‫*أهية العمل للعامل‪.‬‬ ‫الوظيفة‪.‬‬ ‫*فرص الترقية‪.‬‬ ‫للعمل‪.‬‬ ‫)حضري‪،‬ريفي(‪.‬‬
‫*شخصية العامل )‬ ‫*طبيعة الوظيفة‪.‬‬ ‫* الشعور بالمن‬ ‫* نظم التصال‪.‬‬ ‫* إختلف النسية‪.‬‬
‫إتاهاته‪،‬‬ ‫*الشاركة ف اتاذ‬ ‫الوظيفي‪.‬‬ ‫* البيئة الجتماعية والثقافية * التكنولوجيا‪.‬‬
‫قيمه‪،‬معتقداته‪،‬‬ ‫القرار‪.‬‬ ‫*العلقات مع‬ ‫*نط القيادة والشراف‪.‬‬ ‫الداخلية والارجية‪.‬‬
‫وطموحه(‪.‬‬ ‫* الستوى التنظيمي‬ ‫الخرين‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬أساليب قياس الرضا الوظيفي‬
‫يثل الرضا الوظيفي هدفا هاما من أهداف برامج وسياسات القوى العاملة ف النظمة‪ ،‬لذا أصبح من‬
‫الضروري قياسه لتقييم هذه البامج والسياسات ف تقيق هذا الدف‪ ،‬ولقد استخدام الكثي من الباحثي ف‬
‫النظمات أساليب عديدة للتعرف على التاهات النفسية لدى العاملي ومستوى رضاهم عن ظروف العمل‪.‬‬
‫إن استعمال السلوب العلمي لدراسة أي سلوك تنظيمي وتليله يتطلب قياس العوامل الؤثرة فيه بعد‬
‫تديد ها و من ث تليل العل قة التبادل ية ب ي العو امل الؤثرة ف ال سلوك واتاهات تأثي ها على عم لية التفا عل‬
‫السلوكي‪ ،‬ف الوقت الاضر ومع تطور أساليب البحث العلمي أصبح بالمكان القيام بعملية قياس التغيات‬
‫‪1‬‬
‫الضمنية التعلقة بصائص الفراد مثل الشخصية والتاهات النفسية والرضا‪..‬ال‬
‫وهناك العد يد من أساليب القياس ال ستخدم ة ف بوث ال سلوك التنظي مي‪ ،‬ي كن تق سيمها إل طريقت ي‬
‫رئيسيتي ها‪:‬‬
‫أ‪ -‬أساليب القياس الوضوعية للرضا‬
‫تع تب طري ق ة تليل وثائق و سجلت النظ مة م ثل سجل الغيابات‪ ،‬وترك الد مة و سجلت النتاج ية‬
‫كأداة لقياس الرضا من أهم الساليب وذلك لدقتها وسهولة الصول على العطيات ومعالتها‪ .2‬ومن المثلة‬
‫الشهية ف أساليب القياس الوضوع ية للر ضا الغياب وترك الع مل فه ما مؤشران هاما ن عن م ستوى ر ضا‬
‫العاملي ف النظمة‪ ،‬وقد أثبتت الدراسات التجريبية وجود علقة عكسية بي الرضا وهذين التغيين‪ ،‬ونعرض‬
‫الن كيفية قياس كل من هذين التغيين‪.‬‬
‫‪ 1‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.403‬‬
‫‪ 2‬صديقي محمد عفيفي‪ ،‬أحمد إبراهيم عبد الهادي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة العاشرة‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص ‪.35‬‬
‫‪36‬‬
‫أول‪ -‬الغياب‬
‫يعت مد هذا الؤ شر على ن سبة أو معدل غياب الفرد عن عمله للتعرف على در جة الر ضا الوظي في له‬
‫فالفرد الر اضي عن عمله يكون أك ثر ارتبا طا بعمله وأك ثر حر صا على الضور إل عمله بع كس الفرد الذي‬
‫يشعر بالستياء من عمله‪.‬‬
‫إن سهولة هذا القياس تكمن ف احتفاظ الدارة بسجلت الضور والغياب لكل عامل وكل مموعة‬
‫ع مل أو ق سم ف النظ م ة ما يت يح لا تت بع معدلت الضور والغياب واكتشاف أي ظاهرة اختلل ت ستدعي‬
‫الدراسة والعلج‪،‬‬
‫ويسب معدل الغياب عادة بطريقة وزارة العمل المريكية كالتال‪: 1‬‬
‫مموع عدد أيام الغياب للفراد‬
‫‪× 100‬‬ ‫معدل الغياب خلل فترة =‬
‫متوسط عدد الفراد العاملي‬
‫بيث‪:‬‬
‫‪-‬مموع أيام الغياب للفراد نصل عليها بمع أيام الغياب لميع الفراد العاملي‪.‬‬
‫‪-‬متوسط عدد الفراد العاملي‪ :‬هو متوسط عدد العاملي ف أول الفترة وعدد العاملي ف آخر الفترة ‪.‬‬
‫‪-‬عدد أيام العمل أي عدد اليام الت عملت فيها النظمة باستبعاد أيام العطلت السبوعية والرسية‪.‬‬
‫يستخدم العدل الصل عليه بالقارنة بي معدلت القسام ومموعات العمل الختلفة ف النظمة‪ ،‬عب‬
‫الفترات الزمنية الختلفة (شهر‪ ،‬فصل‪ ،‬سنة) وأيضا بي النظمة والنظمات الخرى ف نفس الصناعة أو نوع‬
‫النشاط‪ ،‬فم ثل هذه القارنات تف يد ف التعرف على أي معدلت غياب تز يد عن العدل العادي وبالتال ف‬
‫تديد مالت ومواقع الرضا وعدمه‪.‬‬
‫وتدر الشارة إل أن هذا القياس يسب معدل الغياب بغض النظر عن أسبابه فقد يون الغياب مبرا‬
‫كوجود ظروف طارئة (مرض) ول علقة للرضا با إطلقا‪ ،‬فلي كل غياب يفسر انه دم رضا الفرد‪ ،‬كما أن‬
‫الضور ل يع ن الر ضا أي ضا‪ ،‬وهذا ينط بق على تعر يف‪ Bélanger‬وزملئ ـه للغياب على أنه‪ ":2‬عدم تقدم‬
‫الفرد لعمله بغض النظر عن مشروعية أو عدم مشروعية ذلك "‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ترك العمل‬
‫يكن استخدام حالت ترك العمل الت تتم ببادرة الفرد(استقالته) كمؤشر لدرجة الرضا الوظيفي‪ ،‬فل‬
‫شك أن بقاء الفرد ف وظيفته تعتب مؤشرا هاما لرتباطه بذه الوظيفة وولئه لا‪ ،‬أي رضاه عن العمل‪.3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪:‬خليلي احمد ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬نقل عن ‪1‬‬
‫‪Bélanger, L et autres : gestion des ressources humains, une approche globale et intégrée, Gaétan‬‬
‫‪Morin, Québec, 1983, p282.‬‬
‫‪37‬‬
‫وع ليه فان البيانات الا صة بترك الع مل الختياري ي كن ا ستخداماه لتقي يم فاع لية متلف الب امج من‬
‫زاوية تأثي هذه البامج على الرضا‪.‬ويسب معدل ترك العمل على أساس عدد حالت ترك العمل الختياري‬
‫مقسوم على إجال عدد العاملي ف منتصف الفتة الت يسب لا العدل كالت‪:‬‬
‫عدد حالت ترك العمل خلل الفترة‬

‫إجال عدد العاملي ف منتصف الفترة ‪× 100‬‬ ‫معدل ترك العمل خلل فترة معينة =‬
‫وتقتصر وظيفة هذا القياس على التنبيه بوجود مشكلة ترك العمل دون التعرف على السباب القيقية‬
‫الت أوجدته‪ ،‬وهذا يعتب احد أهم عيوب هذا القياس‪.‬‬
‫رغم دقة القاييس الوضوعية للرضا وأهيتها ف الكشف عن الشكلت الاصة برضا الفراد خصوصا‬
‫عند معالتها إحصائيا من خلل التحليل الحصائي القياسي‪ ،‬والتوصل إل نتائج ذات أهية ودللة ‪ ،1‬إل أن‬
‫هذه القاييس ل تتم بأسباب ومبرات الغياب وترك العمل ما يعن صعوبة علج هذه الشكلت‪.‬‬
‫ب‪ -‬أساليب القياس الذاتية للرضا‬
‫تع تب أساليب القياس الذات ية للر ضا من أك ثر الطرق ال ستخدمة لقياس الر ضا الوظي في وتعت مد على‬
‫إعداد قائ م ة أسئلة يقوم الفراد ال ستهدفون بالدر اسة بالجا بة علي ها وال ت ت سمح بت سجيل ردود فع لهم عن‬
‫العمل‪ ،2‬ولستقصاء أراء البحوثي يتعي على الباحث إعداد عدة أسئلة تتلءم مع قدراتم الفكرية والثقافية‪،‬‬
‫وهناك طريقتي لمع العطيات وأجوبة البحوثي‪ ،‬إما كتابيا (الستبيان) أو شفويا (القابلة الشخصية)‪.‬‬
‫أول‪ :‬الستبيان‬
‫يقوم الباحث بإعداد أسئلة بأسلوب مفهوم وكتابتها بشكل واضح وهذا ما يعرف بالستبيان‪ ،‬ومع‬
‫تطور الدراسات الجتماعية خصوصا ف ميدان الرضا الوظيفي أصبح الستبيان وسيلة شهية لعرفة مستوى‬
‫الرضا ومن الستمارات الكثر شيوعا ‪:3‬‬
‫‪ -‬إستبيان جامعة منسوتا للرضا‪)Minnesota satisfaction questionnaire( :‬‬
‫وهو يستخدم طرق متلفة حيث يكمل الفراد معدل القياس هذا إل الد الذي يكونون إما راضي أو‬
‫غي راضي عن جوانب متلفة من وظائفهم ( الجر‪ ،‬فرص الترقية والتقدم‪ ،‬النقل‪)..‬؛ أما الجابات القترحة‬
‫ف هي متدر ج ة من ر اضي تا ما إل غ ي ر اضي وهاتان الطريقتان ال سابقتان تركزان على جو انب متعددة من‬
‫الرضا الوظيفي‪ .‬صمم هذا الستبيان كل من‪.Davis, Englande, Lefquist Weiss :‬‬
‫‪ -‬إستبيان بيان الرضا الوظيفي ‪)Inventaire de satisfaction questionnaire( :‬‬
‫‪ 1‬صديقي محمد عفيفي‪ ،‬أحمد إبراهيم عبد الهادي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.36‬‬
‫‪ 2‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪.198‬‬
‫‪3‬‬
‫‪J.L. Borgerou : le climat organisationnel et la satisfaction au travail, ed Gaétan Morin, Montréal,‬‬
‫‪1982, p229,230.‬‬
‫‪38‬‬
‫‪ ViaTor‬و‬ ‫و هو ي شمل أسئلة متنو عة حول كل جو انب الوظي فة ال ت ي شغلها العا مل‪ ،‬و صممه كل من‬
‫‪.Laroche‬‬
‫‪ -‬إستبيان الرضا عن الجر ‪Satisfaction Questionnaire( (Pay :‬‬
‫وهو استبيان حول أنظمة الجور ويتضمن أسئلة حول الرضا عن العوائد النقدية مثل الرضا عن مستوى‬
‫الجر‪ ،‬العلوات‪ ،‬الزيادة ف الجر‪ ،‬الزايا الضافية وإدارة نظام الجر‪.‬‬
‫إن الستبيان وسيلة ضرورية لجراء عملية التحقيق من خلل سب الراء لذا يب تديد متوى السئلة‬
‫الت يتضمنها الستبيان والت تصاغ بدقة وعناية‪ ،‬بيث تكون شاملة لكل ما هو مطلوب معرفته حول الرضا‬
‫وأسبابه مثل الجر ومتوى العمل‪ ،‬فرص الترقية‪ ،‬الشراف‪ ،‬جاعة العمل‪ ،‬ساعات العمل‪ ،‬ظروف العمل‪.1‬‬
‫ثانيا‪ :‬القابلة الشخصية‬
‫يت ضمن مقابلة العام لي وج ها لو جه عن طر يق إعطاء ال سئلة للعمال بنظام مع ي لت سجيل إجابت هم‪،‬‬
‫و من خلل هذه القابلة ي كن معر ف ة أسباب الالت النف سية ال صاحبة للع مل‪ ،‬وت تم مقابلة الواج ه ة ف بيئة‬
‫يشعر فيها العاملي برية ف الكلم‪ ،2‬وبذا يتم استجواب الميي أو الذين يتعذر عليهم الجابة عن الستمارة‬
‫كتابة‪ ،‬كما أنا تزيل اللبس والغموض ف السئلة والتحقق من صحة الجابات‪.‬‬
‫ويتاز أسلوب القابلة الشخصية بجموعة من الزايا من بينها‪:3‬‬
‫‪ 1-‬إمكانية توضيح السئلة وتسهيل فهمها على الستقصى منه ضمانا للدقة ف الجابة‪.‬‬
‫‪ 2-‬ضمان أن الجابة كانت من الفردة الختارة وليس من غيها‪.‬‬
‫‪ 3-‬خفض نسبة عدم الجابة الزئية والتامة‪.‬‬
‫‪ 4-‬إمكانية ملحظة رد فعل الستقصى منهم‪.‬‬
‫غي أن لا عيوب نذكر منها‪ :‬صعوبة إدارة القابلة‪ ،‬وطول وقت جع البيانات‪ ،‬وارتفاع التكلفة‪.‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬نتائج الرضا وعدم الرضا الوظيفيي‬
‫إن الرضا الوظيفي كباقي الظواهر والسلوكات الت تظهر ف النظمة له آثار ونتائج معتبة على الفرد‬
‫والنظ مة‪ ،‬ل ي كن تاه لها وهذ ا ما يف سر الهتمام التز ايد لدارة النظ مة بوضوع الر ضا الوظي في ون ال هم‬
‫اعتبار الرضا الوظيفي بثابة احد التغيات الستقلة الت تؤدي إل تقيق مستوى فيع من النتاجية أو إل معدل‬
‫منخفض من التغيب عن العمل أو غيها‪. 4‬‬
‫و ف القا بل فان شعور الفرد بعدم الر ضا له آثار ونتائج على أداء الفرد والنظ م ة ما‪ ،‬وظهور عدة‬
‫اضطرابات وسلوكات من شانا عقلة سي العمل ف النظمة ومن خلل هذا الطلب نتعرض لثار الترتبة عن‬
‫كل من الرضا وعدم الرضا الوظيفيي‬
‫‪ 3‬عبد العزيز بوخلخال‪ ،‬إبراز دور الستقصاء بسبر الراء كأداة لقياس أداء المؤسسة الخدمية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية‬
‫العلوم القتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬فرع سبر الراء والتحقيقات القتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2007/2006 ،‬ص ‪.36‬‬
‫‪39‬‬
‫الفرع الول نتائج الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫هناك عدة نتائج ايابية لوجود الرضا الوظيفي لدى أفراد النظمة نذكر منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬مستوى الداء‬
‫يعتب أداء الفرد للمهام الكلف با بكفاءة وفعالية من أهم أولويات النظمة‪ ،‬ويكن قياس أداء الفرد من‬
‫خلل ثلثة أبعاد جزئية هي "كمية الهد البذول‪،‬ونوعية الهد‪ ،‬ونط الداء"‪.1‬‬
‫ات سمت العل قة ب ي الر ضا والداء بكث ي من الغموض فب عد أن كان العتقاد سائد بان الفرد الذي‬
‫يؤدي عمله على أعلى ال ستويات ف هو ي شعر حت ما بالر ضا والقنا عة بذا الع مل‪ ،‬ظهرت در اسات وتف سيات‬
‫تقلل من حتمية هذه العلقة‪ ،‬ولبراز أهم التاهات الفكرية يكن تلخيصها ف ثلثة اتاهات رئيسية هي‪:‬‬
‫أول‪ :‬التاه الول (التقليدي)‬

‫يرى أصحاب هذا التاه بوجود علقة سببية بي الرضا كمتغي سبب(مستقل) والداء كمتغي الثر‬
‫(التا بع)‪ ،‬و تبير هذه العل قة ال سببي ة هي "إن الفرد الذي يرت فع رضاه عن عمله‪ ،‬يزداد بالتال حا سه للع مل‬
‫ويزداد إقباله عليه‪ ،‬ويزداد أيضا امتنانه لوظيفته وللمنظمة‪،‬فترتفع بذلك إنتاجيته وأداءه"‪.2‬‬
‫لقد اعتمد أصحاب هذا التاه على أفكار مدرسة العلقات النسانية ف الدارة‪ ،‬والت تتم بالانب‬
‫النسان وتفسر بذلك سلوكه وأدائه على قدر مشاعره واتاهاته للعمل والنظمة‪ ،‬غي انه ف الواقع ل توجد‬
‫عل قة حتم ية ب ي الر ضا والداء فمثل الفرد الذي م ستوى أدائه مرت فع ل ي س لنه ي شعر بالر ضا الوظيفي وإ نا‬
‫لشيته من فقد عمله أو خوفا من العقوبة كما هو حاصل ف النظمة العسكرية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التاه الثان‬
‫لقد قام فروم (‪ )vroom‬عام ‪ 1964‬بتفحص نتائج ‪ 20‬من الدراسات حول العلقة بي الرضا الوظيفي‬
‫ومستوى الداء‪ ،‬وتبي له أن معامل الرتباط بي هذين العنصرين ف تلك الدراسات كان ضئيل‪.3‬هذا ما دفع‬
‫إل إسقاط التاه التقليدي‪ ،‬واعتماد فرض جد يد مب ن على قانون ال ثر‪ ،‬الذي يع ن " أن قيام الفرد سلوك‬
‫معي أوتكراره له يتوقف على الثر الذي يدثه هذا السلوك له وإذا كانت هذه الثار طيبة أو سيئة "‪.‬‬
‫فبقدر ما تزيد العوائد والنافع الت يصل عليها الفرد من عمله بقد ما يزيد حاسه لبذل جهد اكب ف‬
‫أدائه للع مل‪ ،‬هذ ا ما يقود نا إل اعتبار أن الرك ال ساسي لدافع ية الفراد لداء الع مل هي العوائد ال ت تقق‬
‫الشباع‪ ،‬ويزداد بالتبع ية رضاه والع كس فا نه ع ند تق يق الفرد لداء منخ فض ف ظل نظام حو افز ض يف فان‬
‫عوائده ومنافعه ستكون قليلة وبالتال ينخفض إشباعه‪ ،‬ومن الطبيعي رضاه سوف ينخفض‪.4‬‬
‫ثالثا‪ :‬التاه الثالث‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪40‬‬
‫أظهرت الدراسات الديثة وجود علقة بي الداء والرضا أكثر تعقيدا من فروض التاهي السابقي‬
‫ف قد أصبحت العل قة تتحدد بعدة عو امل ومتغيات ويع تب النموذج النظري للباحثان بور تر ولولر(& ‪Porter‬‬
‫‪ (Lowler1967‬أكثر شهرة وقبول‪.1‬‬
‫الشكل(‪ :(07‬نوذج بورتر ولولر للعلقة بي الداء‪ .‬والرضا‬
‫قدرات العامل‬ ‫إدراك العامل‬

‫قيمة العوائد‬
‫وخصائصه الفردية‬ ‫لعدالة العائد‬
‫التوقعة‬
‫الهد‬ ‫العوائد‬ ‫الرضـا‬

‫الداء الفعلي‬
‫البذول‬ ‫الصلة‬
‫إدراك العامل لدوره‬
‫إدراك العامل‬ ‫الوظيفي وخصائص‬
‫لعدالة العائد‬ ‫بيئة العمل‬
‫الصدر ‪ :‬أحد صقر عاشور ‪ :‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.60‬‬
‫يقوم هذا النموذج على وجود عل قة غ ي مباشرة ب ي مددات الر ضا ومددات الداء فالر ضا يتحدد‬
‫بناءا على قيمة ما يصل عليه الفرد من عوائد وتقديره لدى عدالة هذه العوائد‪ ،‬أما العوائد الت يصل عليها‬
‫الفرد فهي تتحدد على أساس ما يققه الفرد من أداء‪ :‬وعلى الرغم من أن هذا النموذج هو أعقد من سابقيه‬
‫فانه يؤكد على حقيقة كون العلقة بي الرضا والداء علقة معقدة وليست مرد سبب ونتيجة‪.2‬‬
‫ب‪ -‬اللتزام الوظيفي‬
‫يعرف اللتزام الوظيفي بأنه الرغبة الشديدة لستمرار الفرد كعضو ف النظمة والستعداد لبذل مهود‬
‫عال من ا جل النظ مة ويقوم أفراد النظ م ة من خلله بالت عبي عن اهتمام هم وحر صهم على النظ مة و استمرار‬
‫ناحها وبقائها‪ ،3‬ينعكس رضا الفرد على عمله بالتزامه الوظيفي اتاه النظمة الت يعمل با وشعوره بالنتماء‬
‫إليها والولء لا والتضحية من اجلها وهذا ما نلحظه ف الؤسسات اليابانية الت يشعر عمالا بأنم يكونون‬
‫أسرة واحدة‪ ،‬يثل الدير العام الب‪ ،‬فهم على استعداد للتضحية ف سبيلها وهذا هو سر ناح النظمة اليابانية‪.‬‬
‫ج‪ -‬سلوك الفرد‬
‫لقد أظهرت الدراسات أن الفرد الراضي عن عمله يتحسن سلكه باتاه زملئه وباتاه عمله‪ ،‬بيث‬
‫انه كلما زاد رضاه زاد الدافع لديه بالبقاء ف هذا العمل وكسب ود الخرين‪.‬‬
‫د‪ -‬الصحة النفسية‬
‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.57‬‬
‫‪ 2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.284‬‬
‫‪ 3‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.99‬‬
‫‪41‬‬
‫إن الر ضا عن الع مل يؤدي إل تسن واكت ساب الفرد صحة نف سية جيدة وير جع ذلك إل زيادة‬
‫احترام الخرين والشعور بالسعادة والرضا عن الياة عموما‪.1‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬آثار عدم الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫تظهر آثار عدم الرضا الوظيفي واضحة على أداء وسلوك الفراد ف النظمة‪ ،‬والت يكن ملحظتها‬
‫من خلل الغياب وترك الع مل والتو قف ف الع مل (الضراب‪ ،‬وال صابات‪ ،‬والتمارض) وال سلوكات العدائ ية‬
‫ككثرة الشكاوي والتخريب واللمبالة‪.‬‬
‫أ‪ -‬الغياب‪:‬‬
‫يلت حق الفرد بعمله يوم يا بناءا على قرار يتخذه بضرورة الع مل لجل ال صول على العوائد‪ ،‬وك ما‬
‫اشر نا سابقا فان العائد يؤدي للر ضا‪ ،‬لذا فان عدم كفاءة هذا العائد ف إرضائه و مع وجود فر صة بدي لة قد‬
‫تدف عه إل التغ يب‪،‬فعدم الر ضا الوظي في هو أحد العو امل الساسية ال ت ي كن العتماد عليها ف عملي ة تليل‬
‫حالت الغياب‪.‬‬
‫لقد أثبتت الدراسات وجود علقة سلبية بي درجة الرضا الوظيفي وبي معدلت الغياب‪ ،‬ففي سنة‬
‫‪ 1955‬ف شر كة انترناشيونال هارف ستر و جد الباحثون أن معا مل الرتباط كان مرتف عا ومؤكدا على وجود‬
‫علقة بي الرضا الوظيفي ومعدل الغياب‪.2‬‬
‫ب‪ -‬ترك العمل‬
‫عند ما يت خذ الفرد قراره بترك الع مل من تلقاء نف سه فا نه ت عبي عن عدم رضاه عن الع مل‪ ،‬فل ي كن‬
‫للفرد أن يستمر ف أداء مله وهو غي راض عن عمله‪،‬خصوصا إذا كانت لديه فرصة بديلة ف إمكانية أن يد‬
‫عمل ف منظ مة أخرى ت لب احتياجا ته وت قق له الر ضا‪ ،‬و قد أثب تت الدر اسات(بدرجات متفاو تة) أن هناك‬
‫علقة سلبية بي الرضا الوظيفي ومعدل ترك العمل بعن انه كلما ارتفع الرضا لوظيفي‪ ،‬ييل معدل ترك العمل‬
‫إل النفاض‪،3‬وهذا ما نلحظه ف الدول النامية والت تعان من هجرة العلماء والباحثي الذين هاجروا بثا عن‬
‫عمل يقق لم الرضا والحترام ف الدول التقدمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬التوقف عن العمل‪:‬‬
‫ويتمثل ف ما يلي‪:‬‬
‫أول‪ :‬الضراﹶب‪:‬يعب الضراب عن حالة من الفوضى والتذمر والهال الت يعيشها العامل داخل النظمة‬
‫وغيها‪.‬أقوى مؤشرات عدم الرضا حدة‪ ،‬ويلجأ العمال إل هذا الشكل (الضراب) سواء كانوا ف جاعة‬
‫‪ 1‬موسى سالم‪ ،‬محاضرات في السلوك التنظيمي‪.www.Ibtissama.com، 04/02/2009 ،‬‬

‫‪ 3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.205‬‬
‫‪42‬‬
‫صغية أو كبية العدد‪ ،‬ردا على الوضعية الت يعيشونا (الجر النخفض‪ ،‬طرق الشراف‪ ،‬الترقية‪ )..‬عاكسا‬
‫وتطلعهم إل زيادة الجر‪ ،‬وتسي ظروف العمل أو الطالبة بالتغيي وغيها‪.1‬‬
‫ثانيا‪ :‬الصابات‪ :‬إن الوادث الصناعية والصابات شأنا شأن التغيب أوترك العمل‪ ،‬وإنا هي تعبي جزئي عن‬
‫عدم رضا الفرد الوظيفي؛ وبالتال انعدام الدافع على أداء العمل بكفاءة وعدم الرغبة ف العمل ذاته‪ ،‬وعلى هذا‬
‫الساس ييل الباحثون إل افتراض علقة سلبية بي درجة الرضا الوظيفي وبي معدلت الوادث والصابات‬
‫ف العمل‪ ،‬وتفسر هذه الظاهرة بأن العامل الذي ل يشعر بدرجة عالية من الرضا نده أقرب إل الصابة؛ إذ أن‬
‫ذلك هو سبيله إل البتعاد عن جو العمل الذي ل يبه‪ ،‬وهناك العديد من البحوث أكدت على وجود تلك‬
‫العلقة العكسية بي الصابات ودرجة الشعور بالرضا الوظيفي‪.2‬‬
‫ثالثا‪ :‬التمارض‪ :‬التمارض )إدعاء الرض( ظاهرة تعب ف الغالب عن عدم رضا العامل؛ وذلك من خلل‬
‫الضغط النفسي الذي يواجهه داخل النظمة أو خارجها‪ ،‬ويلجأ العامل إل الالت الرضية القنعة للبتعاد عن‬
‫ميط العمل لواقع العيشي فيها أو للتقليل من النعكاسات السلبية الت يواجهها أثناء عمله‪.3‬‬
‫د‪ -‬السلوكات العدائية‪ :‬وتتمثل ف ما يلي‪:‬‬
‫أول‪ :‬الشكاوى‪ :‬أظهرت دراسات ‪ Harris‬و‪ FleishemanÕ‬سنة ‪ 1962‬أن ارتفاع الشكاوى والتظلمات‬
‫يظهر كثيا ف منظمات يغلب عليها عدم الرضا عن نط الشراف‪ ،‬فالعامل يستعمل وسيلة التظلم والشكوى‬
‫كآخر إجراء للتعبي عن تذمره اتاه السباب الت جعلته ف حالة عدم رضا عن عمله أو عن غيها‪ ،‬بدف‬
‫جلب اهتمام الشرفي والداريي لدراسة وضعيته‪.4‬وبغض النظر عن موضوعية هذه الشكاوى من عدمها فإن‬
‫النظمة مطالبة بالهتمام با ودراستها بدقة من أجل تفادي الضطرابات الت قد تظهر وتؤثر سلبا على أدائها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اللمبالة والتخريب ‪ :‬السؤولون عادة يافظون على صيانة اللت من العطال كي ل تؤثر على‬
‫سلمة النتجات وتهيزات النظمة‪ ،‬غي أنم ل يدركون أن حجر الزاوية ف النظمة هو العامل‪ ،‬وأن انفاض‬
‫درجة الرضا ينعكس على مدى اهتمامه وانضباطه أثناء تأديته لعمله ما ينجر على ذلك وقوعه ف حالت من‬
‫الهال واللمبالة واللذان يؤديان إل قيام العامل بتخريب أدوات النتاج‪ ،‬أو حت إلاق الضرر بالنتج ذاته‪.5‬‬
‫تتحمل النظمة تكاليف إضافية ف حالة ظهور هذه الثار وتتزايد الشاكل الناجة عن عدم رضا‬
‫الفراد عن أعمالم‪ ،‬فالغياب حتما سيقلل من إنتاجية العامل رجوعا إل انفاض ساعات العمل الت يؤديها‬
‫العامل‪ ،‬وترك العمل يعل النظمة ف حاجة ماسة لعمال جدد يلفون الستقيلي‪ ،‬وهذا يرها إل تمل مموعة‬
‫من التكال يف م ثل تك لفة التعي ي وتك لفة التدر يب‪ ،‬وأي ضا الضراب فا نه يؤدي إل شلل الع مل ف النظ مة‬
‫‪ 2 1‬خليلي احمد ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬نقل عن‪ :‬دي سيزلي أندرو‪ ،‬مارك جي والس ‪ :‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ترجمة أبو القاسم أحمد‪ ،‬معهد‬
‫الدارة العامة السعودية‪1991 ،‬ص ‪.433‬‬
‫‪ 2‬محمد سيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.205‬‬
‫‪ 3‬دي سيزلي اندور مارك جي والس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،،‬ص ‪.432‬‬
‫‪ 3‬مرجع سابق‪ ،‬نقل عن‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Locke ,E A : the nature and causes of job satisfaction, in: Marvin D. Dunette : hand book of industrial‬‬
‫‪and organizational psychology, 1sted, college publishing company, Chicago, 1976.p 1332‬‬
‫‪ 5‬أندرودي سيزلي‪ ،‬مارك جي والس ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪(.434‬بتصرف)‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫واضطرابا‪ ،‬وكذلك نفس الال مع باقي آثار عدم الرضا ‪ .‬إن إدراك النظمة لذه الثار يعلها دوما متيقظة‬
‫وحريصة على رفع مستوى رضا عمالا بكل الوسائل والطرق المكنة‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫خلصة الفصل‬
‫إن معرفة الصراع و إدارته أصبحت مسألة ضرورية تص كل موظف إداري ف أي منظمة‪ ،‬لن كل‬
‫منظ م ة أصبحت معن ية بال صراع‪ ،‬ونظرا لتز ايد ا لد العو لي والتف تح على ال سواق أصبحت البيئة الداخ لية‬
‫للمنظ مة تت أثر بالبيئة الارج ية بباشرة‪ ،‬خ صوصا ف ظل النظام الفتوح‪ ،‬كما أن تا هل ال صراع أو التفك ي‬
‫القضاء عليه نائيا ليس حل له بل سيزيد من خطورته و آثاره‪.‬‬
‫من خلل هذا الفصل عرضنا مفاهيم الصراع بطريقة متدرجة بداءا من تعريفه ث أسبابه و الت تبي‬
‫أنا كثية و متعددة‪ ،‬بالضافة إل انه ل يكن استبعادها أو القضاء عليها‪ ،‬وتبي أن التنظيم غي الرسي هو احد‬
‫أهم السباب النشاة للصراع بسبب اختلف أهدافه مع أهداف التنظيم الرسي‪ ،‬و ارتأينا بعد ذلك أن نتطرق‬
‫إل مر احل ال صراع ث أهم آثاره خ صوصا وأن ال صراع وعلى ع كس التو قع فان له آثار اياب ي ة كما له آثار‬
‫سلبية‪ ،‬وما يكن استنتاجه هو انه بإمكان النظمة الستفادة من هذه اليابيات‪ ،‬ما دام الصراع قد أصبح أمرا‬
‫ضروريا‪ ،‬ومن خلل البحث الثان فقد ت التطرق إل إدارة الصراع باعتباره سلوكا تنظيميا‪ ،‬وذلك من خلل‬
‫تعر يف إدارة ال صراع و أساليب حل ال صراع ال ت تو صل إلي ها الباحثون‪ ،‬أما الب حث الثالث ف قد خ صصناه‬
‫للطرف الثا ن من الدر اسة و هو الرضا الوظي في والذ ي أصبح مط اهتمام العلماء‪ ،‬وهذ ا ما يف سر تز ايد عدد‬
‫الباث التعلقة به‪ ،‬وقد قمنا بتعريفه ث عرضنا مسبباته أو أهم العوامل الؤثرة فيه‪ ،‬والت ت تقسيمها إل عوامل‬
‫تنظيمية أي متعلقة بالنظمة و عوامل شخصية‪ ،‬وكأي ظاهرة تنظيمية فانه يب قياسه لذا اشرنا إل أهم الطرق‬
‫الستعملة ف قياس الرضا الوظيفي‪ ،‬ث تناولنا آثار الرضا و عدم الرضا الوظيفيي‪.‬‬
‫ما نستخلصه من هذا الفصل هو أن إدارة الصراع تستدعي معرفة خاصة واهتمام كبي من ق‪Ö‬بل الدارة‬
‫فمن خلل العوامل التنظيمية التمثلة ف القيادة والتصال و الرقابة يكن التحكم ف الصراع و الستفادة من‬
‫ايابياته و هذا موضوع الفصل الثان‪ ،‬أما الرضا الوظيفي فهو احد اهتمامات الدارة الديثة للمنظمة العاصر‬
‫وهو يتأثر بالعديد من العوامل الت ل حصر لا‪ ،‬ول يكن تديدها إل بإجراء دراسة موضوعية لفئة العاملي‬
‫الراد تقيق الرضا الوظيفي لديهم‪ ،‬و تدر الشارة إل خطورة آثار عدم الرضا الوظيفي و التمثلة ف هروب‬
‫العمال وضعف الداء و تدن عملية التصال وهذا بالضبط ما تعان منه النظمة ف العال الثالث حيث يهاجر‬
‫العلماء والعمال الهرة إل الدول التقد مة ب عد أن قا مت دو لم بتعليم هم و تملت تكال يف تكوين هم ليكونوا‬
‫جاهزين لبناء دول أخرى‪ ،‬إن إدراك هذه القيقة من السؤولي يدعوا إل التفكي مليا ف ضرورة تقيق الرضا‬
‫الوظيفي للعاملي‪.‬‬
‫ف الخي ل يكننا التوقف عند هذا الد من الدراسة بل يب التطرق إل كيفية تأثي إدارة الصراع‬
‫على الرضا الوظيفي‪ -.‬فما هو دور كل من القيادة والتصال والرقابة ف تقيق الرضا الوظيفي؟‬
‫وهذا ما سنعرفه ف الفصل الثان‪.‬‬
‫‪45‬‬

:

& %'()
. :
. ! "# :
. $ %&' :

‫علقة إدارة الصراع بالرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثان‬
‫تهيـد‬
‫تطرقنا ف الفصل السابق إل الفاهيم الساسية للصراع كسلوك يظهر ف النظمة بشكل طبيعي نتيجة‬
‫لعدة أسباب شخ صية أو تنظيم ية‪ ،‬ل ي كن تدارك ها‪ ،‬لذا و جب التعا مل مع ال صراع كظاهرة طبيع ية‪ ،‬من‬
‫خلل إدارته‪ ،‬وجعله يصب ف مصلحة الفرد‪ ،‬والنظمة معا‪ ،‬وكباقي السلوكات الت تظهر ف النظمة كان‬
‫للصراع وإدارته اثر على كل الستويات التنظيمية للمنظمة‪ ،‬ومن جانب آخر فان شعور الفرد ليس بعزل عن‬
‫آثار ال صراع‪ ،‬ومعروف أن شعور واتاه الفرد نو عمله له أه ية خا صة بالن سبة لدارة النظ مة‪ ،‬فالر ضا‬
‫الوظيفي للفرد يعن انه يهتم بعمله‪ ،‬ول يفكر ف تركه‪ ،‬أو التغيب عنه‪ ،‬أو مغادرة النظمة‪ ،‬وهذا له بعد كبي‬
‫ف جانب تقيق أهداف النظمة‪ ،‬إذا فالرضا الوظيفي ليس منعزل]\ عن الصراع‪ ،‬وإدارته‪ ،‬وآثاره سلبية كانت‬
‫أو اياب ية‪ ،‬و من خلل هذه العطيات‪ ،‬والقائق تبي ا نه لبد من الب حث عن العل قة الوجودة ب ي إدارة‬
‫الصراع‪ ،‬والرضا الوظيفي‪ ،‬وكيف يكن أن نعل الصراع كظاهرة حتمية ف النظمة يؤثر ايابيا على الرضا‬
‫الوظيفي للعاملي‪.‬‬
‫إن إدارة الصراع تعن التعامل مع الصراع بيث يصبح هذا الصراع ف خدمة الرضا الوظيفي‪ ،‬من‬
‫خلل استعمال الوسائل التاحة للدارة‪ ،‬والتمثلة ف العوامل التنظيمية التالية القيادة‪ ،‬والتصال‪ ،‬والرقابة رغم‬
‫امتلك إدارة النظمة العديد من العوامل إل إننا اخترنا هته العوامل بالضبط نظرا لدورها الفاعل ف النظمة‬
‫عموما‪ ،‬وف سلوك الفرد خصوصا‪ ،‬ولصلتها الباشرة بإدارة الصراع‪ ،‬وتأثيها الواضح على الرضا الوظيفي‪ ،‬و‬
‫هذا من مدخل إدارة السلوك التنظيمي الذي يهتم بالعوامل الت دور ف تديدي و توجيه السلوك التنظيمي‬
‫للفرد ف النظمة‪.‬‬
‫والقيقة أن هذه العوامل لا علقة وطيد فيما بينها فمثل القيادة تستعمل التصال لمارسة الرقابة‪،‬‬
‫والتصال يد القيادة با تتاجه لداء الرقابة‪ ،‬والرقابة ل يكن أن تتم إل بوجود القيادة وباستعمال التصال‪،‬‬
‫إذا فمن خلل هذه العوامل الثالث ندد العلقة الت تربط إدارة الصراع‪ ،‬والرضا الوظيفي‪ ،‬وهذا ما سنتناوله‬
‫ف هذا الفصل من خلل البحث التالية‪:‬‬
‫‪ -‬البحث الول‪ :‬القيادة وأثر إدارة الصراع ف الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬البحث الثان‪ :‬اثر التصال ف إدارة الصراع وتقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬البحث الثالث‪ :‬دور الرقابة ف إدارة الصراع لتحقيق الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫البحث الول‪ :‬القيادة واثر إدارة الصراع ف الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫تعتب القيادة الدارية الرك الساسي لفعالية أي تنظيم‪ ،‬فهي الفتاح الساسي ف فعالية النظمات‪ ،‬لذا‬
‫يرتبط أداء النظمة بشكل وثيق مع نط القيادة‪ ،‬وعلى الرغم من أن القيادة القتدرة هي ليست العنصر الوحيد‬
‫ف الداء الناجح‪ ،‬إل أنا عنصر مهم فيه‪ ،‬إذ يكن للقيادة اليدة أن تول النظمة من حالة التفكك‪ ،‬والتردي‬
‫إل منظ مة قو ية‪ ،‬وناج ح ة ف ح ي أن القيادة الضعي ف ة قد تد فع النظ مة إل التف كك‪ ،‬وال ضعف‪ ،‬ور با إل‬
‫الختفاء نائيا‪.‬‬
‫إن القيادة كمظ هر من ظو اهر ال سلوك التنظي مي مت صل ة ف جوهر ها بب عض الن شطة ال ت يار سها‬
‫الديرون‪ ،‬وبالسلوب الذي يتعامل به القائد مع الرؤوسي فهو السؤول عن تديد‪ ،‬وتوير اتاهاتم قصد‬
‫تقيق أهداف النظمة‪ ،‬فعند حدوث الصراع داخل النظمة فان القيادة هي الت تتول إدارته كونا احد أهم‬
‫العو امل التنظيم ية ال ت ترت كز علي ها الدارة لت سيي هذا ال صراع‪ ،‬و ف القا بل فان أفراد النظ مة يقتدون ب كل‬
‫ت صرفات‪ ،‬و سلوكات القائد الذي يعتب مثالم السى‪ ،‬فاهتمام القائد بهامه‪ ،‬وتفاعله مع كل أفراد النظ مة‬
‫يبعث فيهم الشعور بالطمئنان ‪.‬‬
‫من خلل هذا الب حث سوف نتطرق إل الفاه يم ال ساسية للقيادة ث إل فعال ية القيادة‪ ،‬وأثر ها على الر ضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬وف الخي نبز دور القيادة ف توجيه إدارة الصراع لزيادة الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫الطلب الول مفهوم القيادة‪:‬‬
‫ل قد تعددت الاولت لتحد يد مفهوم القيادة من خلل ظهور العد يد من التعار يف‪ ،‬والنظريات‬
‫كمحاولة لتحديد ساتا‪ ،‬وملمها‪ ،‬ونعرض هنا صورة موجزة عن هذه التعاريف‪ ،‬والنظريات‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬تعريف القيادة‬
‫هناك عدة تعر يف للقيادة وذلك ح سب اتاهات وأفكار الباحث ي الذ ين تناولوا موضوع القيادة نذ كر‬
‫منها‪:‬‬
‫التعريف الول‪: 1‬‬
‫" تعرف القيادة على أنا قدرة الفرد ف التأثي ف الخرين‪ ،‬وتوجيههم‪ ،‬وإرشادهم من اجل كسب تعاونم‪،‬‬
‫وحفزهم للعمل بدرجات كفاءة عالية لتحقيق الهداف التنظيمية"‪.‬‬
‫التعريف الثان‪: 2‬‬
‫" القيادة هي عملية إنسانية‪ ،‬وفكرية بالساس تعتمد على التوجيه‪ ،‬والتأثي من اجل حفز الخرين‪ ،‬وتكينهم‬
‫من تقيق أهداف النظمة باستثمار الفرص التاحة لا‪ ،‬والتعامل الياب مع الخاطر‪ ،‬والهددات اليطة با "‪.‬‬
‫‪ 1‬سهيلة عباس القيادة البتكارية‪ ،‬والداء المتميز‪ ،‬دار‪ ،‬وائل للنشر‪ ،‬والتوزيع‪ ،‬الطبعة الولى‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،2004 ،‬ص ‪. 12‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬دار غريب للنشر‪ ،‬والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ‪.708‬‬
‫‪48‬‬
‫نلحظ أن التعريفي السابقي اعتمدا على اعتبار القيادة عملية تأثي من طرف‪ ،‬واحد (القائد) على‬
‫مموعة من الفراد (الرؤوسي)‪ ،‬ف حي أن عملية القيادة لا دور اجتماعي‪ ،‬وتنظيمي رئيسي يقوم به القائد‬
‫أثناء عمله مع غيه من أفراد الماعة ‪.‬‬
‫إذا ي كن تعر يف القيادة ب أنا "عم لية متبادلة ب ي القائد‪ ،‬ومرؤو سيه للو صول إل تق يق أهداف‬
‫مشتركة بي الفراد‪ ،‬والنظمة"‪. 1‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬نظريات القيادة‬
‫إن القيادة ظاهرة معقدة نظر ا لا ييط بالشخ صية القياد ية التنظيم ية أو الفرد القياد ي من م شاكل‬
‫متنو عة‪ ،‬هذ ا ما يعل أك ثر علماء ال سلوك التنظي مي‪ ،‬والدارة يبحثو ن ف تف سي‪ ،‬وت ليل ظاهرة القيادة‪،‬‬
‫وعوامل ناحها أو فشلها ف إدارة النظمة‪ ،‬وأهم السمات الت تفسر مظهر القيادة أو عملياتا الكثية‪ ،‬لذا‬
‫تعددت النظريات حول ماهية القيادة‪ ،‬وطرق اكتسابا‪ ،‬ويكن تصنيفها إل ثلث نظريات رئيسية هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬نظرية السمات الشخصية‪:2‬‬
‫تقوم هذه النظر ية على الفتراض بأن هناك ممو ع ة من ال صفات‪ ،‬وال صائص ال ت تف سر القدرات‬
‫القيادة ع ند الب عض‪ ،‬و هي ف مموع ها تكو ن ما ي كن ت سميته بال شخص العظ يم‪ ،‬و هو القائد الذ ي يتل‬
‫مكانة‪ ،‬ومنلة متميزة بي أعضاء الماعة الت يعمل فيها أو ينتمي إليها‪ ،‬بيث يكون مدعاة للعتزاز‪ ،‬والفخر‬
‫من قبل الخرين‪ ،‬ومن ميزات هذا القائد الشهرة‪ ،‬وسهولة الناز‪ ،‬والتكيف الجتماعي‪ ،‬ومن بي السمات‬
‫الت يتصف با هذا النوع من القيادة ‪:‬‬
‫‪‬الصفات البدنية‪ :‬وتشمل مموعة من الصفات مثل العمر‪ ،‬الطول‪ ،‬الوزن‪،‬اللون‪ ،‬اللياقة‪...‬ال‪.‬‬
‫‪‬ال صفات النف سية‪ :‬ت شمل ممو ع ة من ال صفات م ثل الث قة بالن فس‪ ،‬الذكاء‪ ،‬الهارة‪ ،‬روح البادرة‪،‬‬
‫والقدرة على اتاذ القرارات‪ ،‬وتمل السؤولية‪.‬‬
‫‪‬ال صفات الجتماع ية‪ :‬وت ضم سات كثية م ثل الر كز أو الكا نة الجتماع ية‪ ،‬والتعاون‪،‬والتما سك‪،‬‬
‫وغيها‪.‬‬
‫ب‪ -‬النظرية الوقفية‪:‬‬
‫تنتمي هذه النظرية للفكر السلوكي الذي يرى أن القيادة مصلة عوامل موقفية تتصل بالواقف الت‬
‫يتواجد فيها الفرد فهي ترى أن أي فرد يكن أن يصبح قائدا إذا ما وجد نفسه ف موقف أزمة يستدعي حل‬
‫معي‪ ،‬واستطاع أن يعطي هذا الل‪ ،3‬فالقيادة حسب مفهوم هذه النظرية تثل انعكاسات اجتماعية متلفة تر‬
‫با الماعة‪ ،‬وتاول عن طريق ذلك أن تقق أهدافها‪.‬‬
‫‪ 1‬محمد إسماعيل بلل‪ ،‬مبادئ الدارة بين النظرية و التطبيق ‪ ،‬ص ‪. 231‬‬
‫‪ 2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 228‬‬
‫‪ 3‬جمال الدين عويسات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 33‬‬
‫‪49‬‬
‫وتتلخص أهم العوامل الوقفية فيما يلي‪: 4‬‬
‫‪‬العلقة بي القائد والعضو‪ :‬إن أهم عامل ف الوقف هو العلقة بي القائد والعضو‪.‬‬
‫‪‬هيكل الهمة‪ :‬وهو درجة هيكلة ووضوح متطلبات أداء الرؤوسي للمهمة‪.‬‬
‫‪‬وضعية قوة القائد‪ :‬وهي مدى القوة الشرعية للقائد‪ ،‬با فيها صلحيته ف مكافأة الرؤوسي وإذعانم‬
‫له‪.‬‬
‫إن هذه النظرية ل تعط حت الن إجابات كافية عن آثار التغيات بشكل يدعم افتراضات النظرية‪.‬‬
‫ج‪ -‬النظرية التفاعلية‪:‬‬
‫ترى هذه النظرية بان القيادة عملية تفاعلية بي الشخص والوقف‪ ،‬وتفسر القيادة بأنا مصلة تفاعل‬
‫ب ي مو اقف ت ستدعي البتكار والبداع‪ ،‬وب ي مهارات إن سانية قادرة على التفا عل مع هذه الو اقف فالقيادة‬
‫تصبح هنا وظيفة تساعد الماعة على تقيق أهدافها – مع مراعاة أهداف النظمة ‪ -‬من خلل الستفادة من‬
‫مواقف معينة‪ ،‬وحشد التأييد لل مشاكل تنظيمية معينة سواء كانت تتعلق بالنتاج أو بنمط العمل أو بالناخ‬
‫التنظيمي للمنظمة‪.2‬ولتوضيح أداء القيادة التفاعلية ندرج الشكل رقم (‪ )12‬التال ‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)08‬نظام تأثي للقيادة ف ضوء نظرية التفاعل‬
‫القائد‬
‫التأثير‬
‫الموقف‬ ‫الجماع‬
‫الصدر‪:‬خليل ممد حسن الشماع‪ ،‬خضي كاظم حود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 230‬‬
‫و مع تز ايد ا لد العو لي أصبح دور القائد يت سم بالعد يد من ال صفات ال ت فرضت ها ع ليه التغيات‬
‫الت سارعة لذواق‪ ،‬وإتاهات‪ ،‬و سلوكات الفراد الذ ين يشرف علي هم فالقائد ينب غي أن يكون متفا عل ف‬
‫الما عة‪ ،‬يشارك هم مشكل تم ومعايي هم‪ ،‬وأهداف هم‪ ،‬وآما لم‪ ،‬ويو طد ال صل ة مع أعضائ هم‪ ،‬ويع مل على‬
‫تعاو نم‪ ،‬وهذا يع ن أن القيادة تتو قف على عدة عو امل م ثل قوة الشخ صية‪ ،‬والو قف الجتما عي‪ ،‬والتفا عل‬
‫الجتماعي‪.3‬‬
‫‪ 4‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬مبادئ الدارة‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،‬الطبعة الرابعة‪،2004 ،‬‬
‫ص ‪. 257‬‬
‫‪ 2‬محمد قاسم القريوتي‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 142‬‬
‫‪ 3‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪126‬‬
‫‪50‬‬
‫إن هذه النظر ية كا ن لا ال ثر ال كبي ف صياغة الدارة اليابان ية ال ت اعتمدت على أسلوب القيادة‬
‫البو ية الروح ية ال ت ت تم بالا نب الجتما عي‪ ،‬وهذ ا هو سر ناح النظ مة اليابان ية كون القيادة تتفا عل مع‬
‫متطلبات وأهداف الفراد كما تتفاعل‪ ،‬وتتم بأهداف النظمة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪:‬أناط القيادة‬
‫هناك العديد من ناذج القيادة الت اقترحها الباحثون‪ ،‬وذلك حسب عدة معايي غي أن الذي يهمنا‬
‫ف الدراسة هو معيارين اثني ها معيار طريقة التسيي‪ ،‬واتاذ القرار‪ ،‬وحسب معيار السلطة (رسي‪ ،‬وغي‬
‫رسي)‪.‬‬
‫أ‪ -‬أناط القيادة حسب طريقة التسيي واتاذ القرار‬
‫يكن تقسيمها إل أربعة أنواع رئيسية‪ ،‬نذكرها باختصار‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أول‪ :‬القيادة الفردية‪:‬‬
‫وتتم ثل ف تر كز ال سلطة‪ ،‬واتاذ القرارات ف يد القائد ب صورة مط لقة دون ا ستشارة الرؤو سي‪ ،‬ف هو‬
‫يتول القيام بكل مراحل صنع واتاذ القرار‪ ،‬ول يشرك معه أحدا‪ ª‬ف مباشرة وظيفته‪ ،‬كما ل يعطى اهتماما‬
‫كبيا لراء غيه من الرؤوسي‪،‬ويطلق عليها القيادة الديكتاتورية‪ ،‬فهول يفوض أي من سلطاته إل الستوى‬
‫الدن‪.1‬‬
‫ويت خذ القائد الديكتاتور ي من سلطته أداة تكم‪ ،‬وض غط على مرؤو سيه لجبار هم على اناز الع مل‪،‬‬
‫فالفراد العاملي ينجزون مهامهم خوفا من العقاب‪ ،‬وليس تعبيا عن رضاهم عن القيادة‪ ،‬وف هذا النوع من‬
‫القيادة ي سعى القائد إل إزالة ال صراع‪ ،‬والتعا مل م عه ب كل ق سوة لعتقاده أن ال صراع م ضر للمنظ مة‬
‫ووظيفتها‪ ،‬ويب ماربته بكل الوسائل التاحة‪.‬‬
‫ل قد أثب تت التجارب العم لية ف شل هذا الن م ط ف ب عض أنواع النظمات خ صوصا تلك ال ت تتم يز‬
‫بالطابع الجتماعي‪ ،‬غي أنا يكن أن تأت بنتائج ف النظمة العسكرية الت تتسم بالنضباط‪ ،‬والزم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬القيادة الديقراطية‪:‬‬
‫ف ظل هذا النمط القيادة ل يصدر القائد الوامر إل بعد مناقشة مسبقة مع ذوي العلقة‪ ،‬وعادة تتم‬
‫القيادة من خلل الترغ يب‪ ،‬والشار كة‪ ،‬والقناع الرؤو سي بالقرار الراد اتاذه‪ ،2‬وع ليه فان القرار النهائي‬
‫يكو ن مصلة تفك ي‪ ،‬ومبادرة جا عة الرؤو سي‪ ،‬و من خلل هذا ال سلوب تن مو م شاعر النتماء‪ ،‬والولء‬
‫للجماعة‪ ،‬والشعور بالرضا الوظيفي‪.‬‬
‫تسهر القيادة الديقراطية ‪ -‬بعناها القيقي‪ -‬على دراسة سلوك‪ ،‬واتاهات الفراد من اجل استعمالا‬
‫ف بناء‪ ،‬واتاذ القرارات ال صائبة‪ ،‬ف سلوك الفراد يع تب قاعدة معطيات للقيادة الديقر اطية ال ت تن ظر إل كل‬
‫‪ 1‬حسين عبد الحميد أحمد رشوان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.132‬‬

‫‪ 2‬جمال الدين عويسات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪51‬‬
‫السلوكات با فيها الصراع على اعتباره حالة تص الماعة‪ ،‬ويب عليها التعامل معه لنفع النظمة مع مراعاة‬
‫م صلحة الما عة‪،‬وتكون هذه القيادة على علم بال صراع م نذ ظهوره نظرا لوجود ات صال م ستمر مع‬
‫الرؤوسي‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬القيادة التساهلة‪:‬‬
‫وهي قيادة تتميز ف ظهور العديد من أنواع السلوك التداخل مصحوبة بانفاض ف الداء‪ ،‬ورغم حرية‬
‫العام لي‪ ،‬والت ساهل الذي تتخذه الدارة فان ر ضا العام لي عن أعما لم ف ظل هذه القيادة يكون‬
‫منخفضا‪.1‬‬
‫إن القيادة التساهلة‪ ،‬ورغم علمها بوجود الصراع إل أنا ل تتحكم فيه بالوجه الطلوب نظرا لتساهلها‬
‫مع الماعات‪ ،‬والفراد من ج هة‪ ،‬وعدم جديت ها ف إدارة ال صراع بالو سائل الكاف ية‪ ،‬هذ ا ما يعل ال صراع‬
‫يستفحل بشكل حاد جدا ف مثل هذه الت تعتمد نط هذه القيادة النظمة ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬القيادة غي الوجهة (الفوضوية)‬
‫وهي أن يترك القائد سلطة اتاذ القرارات للمرؤوسي‪ ،‬ويصبح ف حكم الستشار‪ ،‬فهو يفوض سلطة‬
‫إصدار القرارات إل الموعة‪ ،‬وف هذا النمط من القيادة يتجه القائد إل تفويض السلطة لرؤوسيه على أوسع‬
‫نطاق‪ ،‬وميله إل إسناد الواجبات إليهم بطريقة عامة‪ ،‬وغي مدودة ‪.2‬‬
‫إن هذا النمط يؤدي إل ظهور التصالت غي الرسية‪ ،‬وبالتال الماعات غي الرسية‪ ،‬الت عادة ما‬
‫تكون لا أهداف خاصة بعيدة عن الهداف التنظيمية للمنظمة ما يعجل بظهور الصراعات الادة الت تؤول‬
‫إل م شاكل تنظيم ية عوي صة م ثل الضرابات‪ ،‬والشادات الكلم ية‪ ،‬والتغ يب‪ ،‬و‪...‬ال‪ ،‬هذ ا ما نلح ظه ف‬
‫النظمات الوجودة ف العال الثالث‪ ،‬والت يعان قادتا من نقص الكفاءة‪ ،‬والبة الهنية‪ ،‬والعلمية‪.‬‬
‫ب‪ -‬أناط القيادة حسب سلطتها‬
‫وتقسم القيادة من حيث سلطتها إل نوعي ها‪:‬‬
‫أول‪ :‬القيادة غي الرسية‪:‬‬
‫تظهر القيادة غي الرسية نتيجة لواقف اجتماعية معينة يكن أن تليها طبيعة العلقات أو التفاعلت‬
‫الجتماعية القائمة بي الفراد‪ ،‬إذ ل يكون للباعث الرسي دورا ف بروز هذا النوع من القيادة‪ ،‬وما يسهم ف‬
‫ظهور هذا النوع ظهور التنظيم غي الرسي ∗‪ ،‬بيث يلحظ بروز قادة غي رسيي تفرزهم طبيعة التفاعلت‬
‫القائمة بي الفراد‪ ،‬مثل ال سمات الشخ صية أو الؤهلت أو المكانات التراك مة الت يتلكها الفراد‪ ،‬والت‬
‫تؤهلهم لقيادة الماعة بصورة غي رسية‪.3‬‬
‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪. 35‬‬

‫‪ 2‬حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.133‬‬
‫‪ ‬للمزيد من المعلومات حول أسباب ظهور التنظيم غير الرسمي ارجع إلى الفصل الول‪.‬ص ‪.05‬‬
‫‪ 3‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرج سابق‪ ،‬ص ‪.224‬‬
‫‪52‬‬
‫إذا فالقائد غي الرسي هو الفرد الذي يتمتع بثقة الماعة‪ ،‬وبالقدرة على التأثي فيها دون اللجوء إل‬
‫موقف رسي‪ ،‬أو اعتراف من إدارة النظمة‪ ،‬يسعى هذا القائد إل تقيق أهداف الماعة عن طريق الدفاع‬
‫عن مصالها أو اتاذ الواقف الناسبة للتعبي عن آرائها‪.‬‬
‫وتدر الشارة إل أن القائد غ ي الر سي ل يس وحيدا‪ ،‬ف قد يكون هناك أك ثر من قائد للتنظ يم غ ي‬
‫الر سي‪ ،‬وذلك على ح سب عدد الماعات الوجودة ف النظ مة‪ ،‬وعادة ما ت سعى هذه القيادات إل فرض‬
‫سلطتها‪ ،‬ونفوذها من خلل إبراز قوتا ف اتاذ قرارات أو تصرفات مالفة للخصم‪ ،‬ومن ث تنشا الصراعات‬
‫بطريقة آلية فقد يكون الصراع بي القائد غي الرسي والقائد الرسي‪ ،‬هذا الخي يرى أن القائد غي الرسي‬
‫ي سعى إل الطاح ة به‪ ،‬وإلاق الضرر الادي العنو ي به بسبب تز ايد الحترام‪ ،‬والتقد ير للقائد غ ي الرسي‬
‫على حسابه‪.‬‬
‫من هذا النطلق يب على الدارة أن تعمل عل الكشف عن هذه القيادات والتنظيمات غي الرسية‪،‬‬
‫وتديد أغراضها‪ ،‬وقوتا‪ ،‬وماولة جعلهم يعملون إل جنب القادة الرسيي‪ ،‬والتنظيم الرسي لفزهم ف سبيل‬
‫زيادة كفاءة‪ ،‬وفعالية النظمة ف تقيق أهدافها‪،1‬‬
‫ثانيا‪ :‬القيادة الرسية‪:‬‬
‫و هي القيادة ال ت ت ستمد سلطتها ف النظ م ة من خلل التنظ يم الر سي‪ ،‬وعلقا ته التداخلة ح سب‬
‫طبيعة الرتباطات‪ ،‬والسؤوليات الدارية التمثلة بطوط اليكل التنظيمي‪ ،‬ويلعب الانب الشراف دورا مهما‬
‫ف إدارة أن شطة النظ مة‪ ،‬تتم ثل الوظي فة الرئي سية للقيادة الر سي ة ف مار سة الوظائف الدار ي ة من تط يط‪،‬‬
‫وتنظ يم‪ ،‬وتوج يه‪ ،‬والرقا بة بالضا فة إل اتاذ القرارات والتفويض‪ ،2‬وتت أثر عم لية القيادة الر سية بالعد يد من‬
‫التغيات م ثل ح جم النظ مة‪ ،‬وتعقيد ها‪ ،‬ودر جة وضوح التعليمات‪ ،‬والو امر ال ستخدمة‪ ،‬ومدى تفو يض‬
‫الصلحيات ‪.‬‬
‫وتتحدد أوجه الختلف بي القيادة الرسية وغي الرسية ف ‪:‬‬
‫‪ 1-‬يتم تعيي القائد الرسي بطريقة رسية من قبل الهة الرسية الختصة أما القائد غي الرسي فتختاره الماعة‬
‫ما يعل له سلطة اجتماعية عليهم‪.‬‬
‫‪ 2-‬يهتم القائد الرسي بتحقيق الهداف العامة أي الرتبة الول ويعتب إشباع حاجات العاملي وسيلة لتحقيق‬
‫هذه الهداف أما القائد غي الرسي فيهتم بتحقيق أهداف العاملي وإشباع حاجاتم ف الرتبة الول ولو كان‬
‫ذلك على ح ساب الهداف العا مة‪ ،‬إن هذا الختلف ف تد يد الولويات يد فع إل ظهور ال صراع ب ي‬
‫القيادتي وتستعمل كل قيادة العوامل والفرص التاحة لحل فرض سيطرتا‪ ،‬وهنا تلعب حنكة القيادة الرسية‬
‫دورا ف تويل هذا الصراع إل تعاون‪ ،‬من خلل إياد صيغة مشتركة تقق أهداف القيادتي معا‪.‬‬
‫‪ 1‬منال طلعت محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.113‬‬

‫‪ 2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.225‬‬
‫‪53‬‬
‫‪ 3-‬يتمتع القائد بسلطة رسية على مرؤوسيه تكنه من مارسة سلطة الثواب والعقاب أما القائد غي الرسي‬
‫فلد يه سلطة اجتماع ية تت ضمن الحترام ‪ .‬ال مر الذ ي يعل القائد غ ي الر سي يسن الت صرف مع العام لي‬
‫حفاظا على مكانته لن العاملي قادرين على عزله‪ ،‬ف أي لظة على عكس القائد الرسي الذي ل ياف من‬
‫سوء تصرفه أومن تضمر العاملي إل من السلطة العليا‪.‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬فعالية القيادة‬
‫تزداد أهية القيادة ف إدارة أفراد النظمة من أجل تقيق الهداف‪ ،‬والبامج السطرة‪ ،‬فمن‬
‫خلل مد خل ال سلوك التنظي مي فان فعال ية النظ مة تعت مد ب شكل رئي سي على ح فز الفراد العام لي‪ ،‬وعلى‬
‫تظا فر جهود هم‪ ،‬و استغلل قدر اتم من خلل الهتمام ب سلوكاتم‪ ،‬واتاها تم‪ ،‬وماولة تو ير سلوكهم ف‬
‫اتاه مصب أهداف النظمة ككل‪.‬‬
‫ولقد عرفت القيادة تطورا ملحوظا‪ ،‬خضع لتطور أفكار الدارس الدارية‪ ،‬ففي فترة مدرسة‬
‫الدارة العلمية ركزت القيادة انتباهها على الظروف الادية للنتاج‪ ،‬وإهال الانب النسان للتنظيم‪ ،‬وكانت‬
‫النتي جة انفاض النتاج ية‪ ،‬وانفاض معنويات الفراد‪ ،‬وأ صبح العاملون أك ثر ابتعاد ا عن الولء التنظي مي‪ ،‬أما‬
‫ف فترة مدرسة العلقات النسانية فقد تركز النتباه على أهية الفز‪ ،‬وأهية كل من الفرد‪ ،‬والماعة ف ناح‬
‫النظمة‪ ،‬وهذا أدى إل العتراف بفعالية القيادة كعامل مهم ف فعالية النظمة‪ ،‬فالقائد يستطيع من خلل دوره‬
‫أن يشجع‪ ،‬ويفز الرؤوسي على تأدية أعمالم بكل رغبة‪ ،‬وتعاون‪ ،‬وحاس لتحقيق أهداف النظمة‪.1‬‬
‫الفرع الول مفهوم فعالية القيادة‬
‫تعرف عم لية القيادة ب أنا ال سلوك التكرر للقائد ف طر يق أدائه للع مل أو هو ال سلوك الذي يتب عه‬
‫القائد حت يستطيع كسب تعاون جاعته‪ ،‬واقناهم بان تقيق أهداف النظمة هو تقيق لهدافهم‪،‬وبالتال يب‬
‫عليهم تسي نوعية العمل‪ ،‬والنتاج ف النظمة‪.2‬‬
‫إذا ففعال ية القيادة تك من ف الواز نة ب ي حاجات النظ م ة من خلل الهتمام بالع مل‪،‬‬
‫والنتاج‪ ،‬وحاجات العام لي بإشباع حاجا تم‪ ،‬وتق يق الر ضا الوظي في لم‪ ،‬أي بع ن ال ساواة ف الهتمام‬
‫بالنتاج‪ ،‬والفراد معا بنفس الدرجة‪ ،‬لن الهتمام بالعمل‪ ،‬والنتاج على حساب رضا الفراد سوف يظهر‬
‫نتائج مقبول ة ف الدى الق صي غ ي ا نه مع مرور الو قت سوف تظ هر م شاكل‪ ،‬وظو اهر سلبية كالضراب‪،‬‬
‫والتغيب‪ ،‬وترك‬
‫الع مل نتي جة عدم ر ضا الفراد عن‪ ،‬وظائف هم‪،‬وشعور هم بعدم إشباع حاجا تم‪ ،‬خ صوصا العنو ية‬
‫(الجتماعية )‬
‫‪ 1‬محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪257‬‬

‫‪ 2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.274‬‬
‫‪54‬‬
‫وعلى الع كس فان الهتمام بالفراد على ح ساب النظ م ة سوف ي لحق أضرار بأداء‪ ،‬وإنتاج ية النظ مة‪،‬‬
‫وبالتال تدهور وضعيتها الالية‪ ،‬وقد يؤدي ذلك إل زوالا ما يعن زوال التنظيم‪ ،‬وتسريح العمال‪ ،‬إذا ففعالية‬
‫القيادة تتطلب التعامل الذر‪ ،‬والتيقظ مع العناصر اليطة با من خلل إرضاء الفراد‪ ،‬وتقيق أهداف النظمة‬
‫باستعمال الوسائل‪ ،‬والوارد التاحة‪.‬‬
‫وعليه فان النمط القيادي الفعال يتلف باختلف الوقف‪ ،‬ويعتب أسلوب القيادة الوقفية أكثر‪ ،‬واقعية من‬
‫الساليب الخرى لنه يعتمد على الرونة‪ ،‬والتكيف ف اختيار النمط القيادي حسب متطلبات الوقف‪.‬‬
‫فالقائد الفعال يب أن يدرس الواقف بميع عناصرها كما يلي‪:1‬‬

‫‪‬الوقوف على قدرات‪ ،‬وخبات العاملي‪.‬‬
‫‪‬تليل توقعات العاملي من العمال الت يؤدونا‪.‬‬
‫‪‬تليل العوامل ف الوقف الت بالمكان تغييها ايابيا لتناسب توقعات العاملي (زيادة الوافز)‬
‫‪‬دراسة الناخ التنظيمي السائد ف النظمة‪.‬‬
‫وعلى ضوء ذلك ي تم تد يد الن مط القيادي الفعال الذي ي ستطيع التعا مل مع هذه الو اقف خد مة لصال‬
‫الفرد‪ ،‬والنظمة ف آن واحد‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬وسائل التأثي القيادي‬
‫حدد الباحثو ن ف ميدان القيادة عدة و سائل‪ ،‬وأدوات التأث ي القيادي ال ت ي كن للقائد من خل لا تق يق‬
‫الفعالية‪ ،‬وإمكانية التأثي ف الرؤوسي وهي‪:2‬‬
‫أ‪ -‬الطلب الشروع‬
‫يعد الطلب الشروع ا حد الو سائل الساسي ة ف تق يق إذعان الرؤو سي للقائد من خلل السلطة الر سية أو‬
‫غي الرسية الت تقوم على العرف‪ ،‬والتقاليد‪ ،‬ويتطلب الوقف تقيق التغيي ف السلوك الفردي الطلوب‪ ،‬فان‬
‫ذلك الطلب ل بد أن يتسم بشروعية التحقيق‪.‬‬
‫ب‪ -‬إذعان النفعة‬
‫للقائد إمكان ية التأث ي خا ص ة من خلل ما يقترن بالنف عة ال ت يقق ها للمرؤو سي م ثل العوائد‪ ،‬والكافآت‬
‫مقابل القيام بالهام الطلوبة‪.‬‬
‫ج‪ -‬إذعان القهر‬
‫يستخدمها القائد عمليات التخويف‪ ،‬والعقاب لتحقيق إذعان الفراد التابعي له‪ ،‬هذه الوسيلة غالبا ما ينتابا‬
‫عدم الستقرار حيث يصحبها التمرد‪ ،‬والقاومة‪ ،‬وظهور أشكال الصراع بأنواعه الظاهرة‪ ،‬والفية‪.‬‬
‫‪Andrew s Grove, High Output Management, new York ,:‬‬ ‫‪ 1‬الرجع نفسه نقل عن‬
‫‪random House,1973,p172‬‬
‫‪55‬‬
‫د‪ -‬الستمالة القائمة على الرشد‬
‫يستطيع القائد أن يؤثر ف التابعي من خلل استمالتهم وإقناعهم بان السلوك الطلوب أداؤه يثل أفضل‬
‫الوسائل الادفة لتحقيق إشباع حاجاتم‪ ،‬وطموحاتم‪.‬‬
‫هـ‪ -‬اللام والماس‬
‫يعت مد القائد الفعال على إذكاء روح الماس لدى التابع ي من خلل ب عث الق يم الثلى ال ت تدفع هم إل‬
‫مارسة سلوك معي‪ ،‬باعتباره أساسيا للولء للمنظمة‪ ،‬والخلص لا ‪.‬‬
‫و‪ -‬تطويع العلومات‬
‫يعت مد القائد أسلوب تطو يع العلومات من خلل ال سيطرة على إي صالا للمرؤو سي‪ ،‬وتوف ي تلك‬
‫العلومات الت من شانا أن تقود إل استنتاجات معينة باتاه تقيق أهداف النظمة‪.‬‬
‫ز‪ -‬العجاب والنتماء‬
‫يكون القائد ف بعض الحيان مثال‪ ،‬وقدوة لرؤوسيه‪ ،‬من خلل سلوكه‪ ،‬وتصرفاته التزنة‪ ،‬بيث يسعون‬
‫إل ماكاته بسبب إعجابم بشخصه‪ ،‬وصفاته‪.‬‬
‫ح‪ -‬الشاركة ف اتاذ القرار‬
‫ي كن للقائد أن يؤ ثر ف سلوك الرؤو سي من خلل إشراك هم ف القرارات التخذة‪ ،‬والطلوب‬
‫تنفيذها‪ ،‬وهذا يدفعهم للشعور بالماس نو القرار‪ ،‬واللتزام به‪ ،‬وأيضا زيادة الولء للمنظمة‪.‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬دور القيادة ف إدارة الصراع‪ ،‬وتقيق الرضا الوظيفي‬
‫ك ما اشر نا سابقا فان القيادة تتل مركزا مه ما ف النظ م ة بيث ل ت سعى إل معر فة‬
‫اتاهات‪ ،‬و سلوكات الفراد ف ق ط بل تذ هب إل اب عد من ذلك من خلل إدارة العم لية التنظيم ية بر بط‬
‫عنا صرها ب شكل ي سمح للمنظ مة بال ستمرار‪ ،‬والن مو والتطور‪ ،‬ومواج هة حدة الناف سة من ق بل النظمات‬
‫الخرى‪ ،‬فضل عن تقيق الرضا‪ ،‬والسعادة لفراد النظمة ‪.‬‬
‫إن هذا الدور الهم للقيادة يؤدي إل ظهور الصراع حولا رغم أنا هي الخولة بتسيي هذا الصراع‬
‫مهما تعددت‪ ،‬واختلفت أسبابه‪ ،‬ويكون هذا الصراع ف أن تكون هي هدفا لحد الطراف‪،‬أو سبب تاون‬
‫القيادة ف أداء مهام ها بتوض يح ادوار الفراد توجه هم‪ ،‬وتزويد هم بالعلومات الضرور ية‪ ،‬ومراق بة أدائ هم‪،‬‬
‫وسلوكاتم بشكل دوري‪.‬‬
‫إذا يتر كز دور القيادة من منظور مد خل ال سلوك التنظي مي ف تو يل اتاهات‪ ،‬و سلوكات‬
‫الفراد‪ ،‬وإشعار هم بالر ضا‪ ،‬وال من‪ ،‬وإدارة ال صراع بطري قة تعله ف خد مة ال صال العام‪ ،‬من خلل هذا‬
‫الطلب نتناول دور القيادة ف إدارة الصراع‪ ،‬ودفعه إل تقيق الرضا الوظيفي‬
‫‪56‬‬
‫الفرع الول دور القيادة ف إدارة الصراع‬

‫تعتب إدارة الصراع أهم عمل تقوم به القياد فقد أثبتت الدراسات أن القادة يقضون أكثر من ‪20%‬‬
‫من الوقت ف التعامل مع الصراعات‪ ،‬وتأثياتا‪ ،1‬ويتلخص دور القيادة ف إدارة الصراع ف دورين‪ ،‬وذلك‬
‫حسب نط القيادة التوفر ف النظمة‪ ،‬وسات القائد الذي يدور الصراع ف مصلحته الت يرأسها‪ ،‬وها ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تعامل القيادة التقليدية مع إدارة الصراع‪:‬‬
‫تقوم القيادة التقليدية بل الصراع بالقوة حت ولو اضطرت إل طرد الفراد التسببي ف الصراع‪ ،‬وهي‬
‫نفس النظرة السلبية للجماعات غي الرسية‪ ،‬وضرورة شطبها‪ ،‬ويكون ذلك وفقا لبادئ النظرية التقليدية الت‬
‫ل تعط الصراع اهتماما‪ ،‬واعتبته مرضا يصيب النظمة يب علجه‪ ،‬وانه ل يكن التعامل مع الصراع لنه‬
‫يكن اختيار عامل أكثر انضباطا‪ ،‬والتزاما بالسلوك التنظيمي‪ ،‬وان حل الصراع يتمثل بالتخلص من يسببونه‬
‫أن أمر شطبها يعن بالضرورة تلشيها‪. 2‬‬
‫إن ا ستخدام القوة أو السلطة أوكليه ما لسم ال صراع‪ ،‬قد يؤدي إل كبت الصراع‪ ،‬وظهوره بعد مدة‬
‫بشكل آخر‪ ،‬واكب حجما‪ ،‬وأكثر حدة‪ ،‬لذا فان هذا الل مشكوك ف فعاليته‪.3‬‬
‫ب‪ -‬تعامل القيادة الفعالة مع إدارة الصراع‪:‬‬
‫إن ترك القيادة الفعالة يتم على أساس العلومات الت يتلقاها من الفراد بواسطة التحاور‪ ،‬والتشاور‬
‫بي القائد‪ ،‬والفراد‪ ،‬حيث يتم الصول على العلومات الضرورية‪ ،‬وتبادل الفكار بشان الصراع القائم‪ ،‬ومن‬
‫ث الروج بقرار ب عد أن ي ستشي الرؤو سي ف البدائل ال ت يددها‪ ،4‬فال صراع ف النظ م ة هو سلوك يظ هر‬
‫نتيجة عدة أسباب‪ ،‬ول يرتبط بوقت مدد فهو ليس حالة عابرة‪.‬‬
‫وبوجود نط القيادة الديقر اطية يؤدي الت عبي عن حالت الختلف‪ ،‬و سوء التفا هم‪ ،‬وال صراع‬
‫القي قي إل التخف يف من حد ته‪ ،‬وماولة إياد اللول الشتر كة‪ ،‬ذلك أن ال سماح بالوار‪ ،‬والت صال‪،‬‬
‫والستماع التبادل هي قاعدة أساسية للتعبي أول عن الغضب‪ ،‬وعدم الرضا‪ ،‬وسوء التفاهم‪.‬‬
‫وتتمثل مهام القيادة الفعالة ف إدارة الصراع فيما يلي‪: 5‬‬
‫‪‬تد يد التاهات العا مة ل لصراع‪ ،‬وتوض يح علق ته بالهداف‪ ،‬والتوجيهات ال ستراتيجية‬
‫للمنظمة‪،‬‬
‫‪‬وسياساتا الرئيسية‪.‬‬
‫‪‬توض يح متطلبات ال صراع‪ ،‬ومقوما ته ال ساسية الو اجب على الفراد إدراك ها‪ ،‬والتعا مل مع ها‬
‫بايابية‬
‫‪ 3‬محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 383‬‬
‫‪ 4‬سهيلة عباس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 24‬‬
‫‪ 5‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.714‬‬
‫‪57‬‬
‫‪‬توجيه الصراع نو أفضل أساليب تنفيذ الطط‪ ،‬وتنسيق أداء الفراد‪ ،‬وجاعات العمل‪ ،‬وجعله‬
‫يصب ف مصلحة النظمة‪.‬‬
‫‪‬متاب عة ال صراع الفعلي‪ ،‬ور صد التاهات نو النراف عن ال ستويات ال ستهدفة‪ ،‬والعدلت‬
‫القررة‪ ،‬والتدخل السريع لعادة الداء إل الستويات الصحيحة‪.‬‬
‫‪‬تقوي النازات‪ ،‬وتقدير العاملي على الهد البذول‪ ،‬ومدى اللتزام بستويات الودة القررة‪.‬‬
‫‪‬تط يط عمليات تطو ير إدارة ال صراع‪ ،‬وت سي أداء العمليات ف ضوء الدروس ال ستفادة من‬
‫متابعة‪ ،‬وتليل الصراع الفعلي‪ ،‬وكذا الواكبة تطلعات النظمة‪ ،‬والفراد معا‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬دور القيادة ف تقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫إن تتع القيادة بالهارات العلمية العالية‪ ،‬والتحكم القوية‪ ،‬ف تكنولوجية العلومات ل تكفي لدائها‬
‫للمهام النوطة با بكفاءة‪ ،‬وفعالية‪ ،‬بل يب توفر مهارات اجتماعية‪ ،‬وسلوكية تكنها من فهم سلوك الفراد‬
‫الذين تتعامل معهم‪ ،‬وتكنها من فهم دوافع السلوك‪ ،‬وتوجيهه‪ ،‬وحفزه لا يقق مصلحة النظمة‪ ،‬ومصلحة‬
‫الفراد‪.‬‬
‫ينع ك س نط القيادة ف النظ مة على أداء و سلوك الفراد‪ ،‬فالعل قة تبادل ية (مؤ ثر‪ ،‬ومت أثر)‪ ،‬وتو جد‬
‫العديد من العوامل الؤثرة الت تدد العلقة بي القيادة و الرؤوسي‪ ،‬ففي الواقع العملي ل يكن تاهل هذا‬
‫الثر خصوصا مع وجود نظام اتصالت‪ ،‬وتفاعل مستمرة بينهما‪ ،‬فشعور الفراد بالرضا الوظيفي ليس مرد‬
‫سة للدارة الناجحة فقط بل هو نتيجة حتمية للسلوك الداري الناجح للقيادة‪ ،1‬ودليل تفانيها ف أداء مهامها‬
‫بصدق أومن جانب تأثر العاملي بنمط القيادة‪.‬‬
‫وت شي نتائج الدر اسات ال ت أجر يت على نط القيادة‪ ،‬ودورها‪ ،‬إل وجود علقة ب ي هذه الخية‪،‬‬
‫ورضا الرؤوسي عن العمل‪ ،‬وهذا ما أثبتته دراسات جامعة متشجن‪ ،‬ودراسة جامعة أوهايو اللتان توصلتا إل‬
‫أن القائد الذ ي يعل الرؤو سي مور اهتما مه‪ ،‬يقق ر ضا عال من القائد الذ ي يعل الع مل مور اهتمامه‪،2‬‬
‫لكن تدر الشارة إل أن هذا التأثي يتوقف أيضا على درجة سيطرة القيادة على الوافز‪ ،‬ووسائل الشباع‬
‫الت يعتمد عليها مرؤوسيه‪ ،‬والصائص الشخصية للمرؤوسي أنفسهم‪.‬‬
‫وإن كانت القيادة لا علقة بنمط الشراف‪ ،‬فالرضا الوظيفي للعامل يتأثر كثيا بذا النمط‪ ،‬وتأكد‬
‫معظم التجارب على أن أفضلها تقيقا لرضا العمال هي القيادة الديقراطية لا تشمل عليه من مبادئ إنسانية‪،‬‬
‫واجتماعية كحرية الرأي‪ ،‬الساواة‪ ،‬الخاء‪ ،‬والتعاون‪.‬‬
‫حسين عبد الحميد احمد رشوان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.136‬‬ ‫‪1‬‬
‫خديجة بوخلف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.128‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪58‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬القيادة واثر إدارة الصراع ف الرضا الوظيفي‬

‫وكما رأينا ف أسباب الصراع فان عدم الرضا يعتب من ضمن السباب الت تدفع الفرد أو الماعة‬
‫إل الصراع‪ ،‬والعكس أيضا صحيح‪ ،‬فوجود الصراع بشكل حاد يعل الفرد يشعر بالستياء‪ ،‬والضايقة أثناء‬
‫تواجده بكان العمل‪ ،‬خصوصا إذا كان الصراع مع زملئه أو قائده الباشر‪ ،‬هذا ل يعلنا نفكر بطريقة سلبية‬
‫اتاه الصراع‪ ،‬فان القيادة لا دور فعال ف صياغة هذا الصراع‪ ،‬وجعله يصب ف صال الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫ف البدايـــــــة يبدو المر مستحيل‪ ª‬أو مستغرب‪ª‬ا كــون الصراع‪ ،‬والرضا أمرين شبه‬
‫متضــاديـــن ‪ ،‬ولكن بعد التحليل سوف يظهر عكس ذلك‪ ،‬فالصراع أصبح أمرا ضروريا ل غن‬
‫‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــه‪،‬‬ ‫عن‬
‫وأصبح من الضروري التعامل معه بكمة‪ ،‬إن هذا الصراع‪ ،‬وليد سلوك‪ ،‬وتصرفات الفراد‪ ،‬الذي يسعى كل‬
‫واحد منهم إل تقيق أهدافه لشباع حاجاته‪ ،‬ومن ث شعوره بالرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫إن اقتناع الفراد بتمية الصراع يعلهم يستغلونه ف تقيق أهدافهم‪ ،‬من خلل توجيهه لصالهم‪،‬‬
‫ومن هنا تدخل القيادة كطرف مسي للصراع بيث تعمل على دفع التصارعي إل إياد حلول لذا الصراع‪.‬‬
‫فإذا كان نط القيادة فردي (ديكتاتوري) فإنا سوف تتعامل مع الصراع من منطلق السلطة‪ ،‬والقوة‪،‬‬
‫وهذا من خلل سلوكها د اخل التنظ يم كأ حد أ هم عو امل ال صراع بسبب ت سكها برف ية القو اني‪،‬‬
‫وعدم التسامح‪ ،‬وعدم أخذها ف العتبار ظروف العاملي‪ ،‬وتعتب طريقة الوامر‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬ومراقبة كل‬
‫ش يء مه ما كان صغيا‪ ª‬أو كبيا‪،ª‬وعدم الستماع إل آراء العام لي‪ ،‬و كبت مبادراتهم من عو امل‬
‫الصراع داخل التنظيم‪ .‬إذا فل مال للتكلم عن الرضا ف ظل هذا الوضع‪ ،‬فشعور الفرد بعدم الرضا ل‬
‫يهم القيادة‪ ،‬وهذا ما يدفع الفرد إل التفكي ف مغادرة النظمة نائيا‪.‬‬
‫أ ما إذا اعتمدت إستراتيجية التج نب ف التعا مل مع ال صراع فهذا ل يع ن سو ى غض الن ظر عن‬
‫الصراع‪ ،‬والهتمام بسيورة العمل ف النظمة‪ ،‬ونط هذه القيادة هو القيادة التساهلة‪ ،‬فبعد مدة سوف يتطور‬
‫الصراع‪ ،‬وبالتال تتدهور العلقة بي أفراد النظمة‪ ،‬وبالتبعية سوف يشعرون بالستياء‪ ،‬وعدم الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫أما إذا ت اعتماد إستراتيجية القناع أو الوساطة فالقيادة ديقراطية‪ ،‬وهذا السلوب سوف يساعدها‬
‫على إياد صيغة حل توفيقي يرضي جيع الطراف‪ ،‬وبالتال تكون العلقة بي أفراد‪ ،‬وجاعات النظمة مبنية‬
‫على أسس واض حة‪ ،‬و سليمة‪ ،‬و كل القرارات التخذة تشارك يه تدم ال صال العام‪ ،‬ويتحول ال صراع إل‬
‫منافسة‪ ،‬وهذا ما يعرف بالنموذج اليابان‪ ،‬وهو مبن على أخلقيات التعاون الستمدة من الطابع الجتماعي‬
‫للمجتمع اليابان‪ ،‬ومبادئ كونفوشيوس‪ ،‬وبوذا الت ترى بأن الفرد يكنه أن يقق‪ ،‬وضعا مباركا‪ ،‬وجيدا عن‬
‫طر يق حياة ل تت سم بالنان ي ة بل بالن سجام‪ ،‬وبالتو افق مع الخر ين‪ ،‬وال كد‪ ،‬والع مل بإخلص اعتمادا على‬
‫جهود الما عة‪ ،‬وتعاونه ا بل‪ ،‬وزهد ها ف الدن يا أي ضا زيادة على الطبي عة البو ية للمجت مع ال ت جعلت من‬
‫‪59‬‬
‫الشركات امتدادا للعائلة‪ ،‬والت من مبادئها الكسب للجميع‪.‬إن هدف التنافس داخل التنظيمات اليابانية هو‬
‫إعطاء الولوية للمصلحة القومية‪.1‬‬
‫هذا الوضع حتما سوف يدفع الفراد إل الشعور بالرتياح‪ ،‬والرضا كونه أصبح يتعاون مع زملئه أكثر ما‬
‫يتصارع‪ .‬فل مال للستياء فالنظمة‪ ،‬وأفرادها كلهم ف خدمة أهدافه‪ ،‬وهو ف خدمة مصلحتهم‪.‬‬
‫البحث الثان‪ :‬اثر التصال ف إدارة الصراع‪ ،‬وتقيق الرضا الوظيفي‬
‫يعتب التصال‪ ،‬والتنظيم مصطلحي متلزمي بيث ل يكن تصور وجود تنظيم بدون اتصال يربط‬
‫أو اصره من خلل التفا عل ال ستمر ب ي أفراده على جيع ال ستويات‪ ،‬و ف كل التاهات‪ ،‬فضرورة ت سيي‬
‫منشات النظ مة تتطلب الت صال‪ ،‬وتبادل العلومات ب ي الفراد‪ ،‬وجاعات(فرق) الع مل ب شكل متنا سق‪،‬‬
‫ومستمر ‪.‬‬
‫ف الوقت الال‪ ،‬ومع تطور تكنولوجيا التصال والعلومات‪ ،‬أصبح التصال ضروري ف حياة الفرد‬
‫والنظ مة ل يتلف عن إحدى ضروريات الياة كال كل‪ ،‬والشرب‪ ،‬وتقاس در جة تطور النظ مة بدى‬
‫استعمالا للوسائل التاحة للتصال‪ ،‬وف الواقع العملي ل يكننا تصور وجود منظمة تواجه النافسة القوية ف‬
‫ال سواق العال ية‪ ،‬وهي ل تزال تستعمل و سائل تقليد ية ف الت صال‪ ،‬رغم ذلك فان دور العن صر البشري ل‬
‫ي قل أه ي ة عن التكنولوج يا ال ستعملة‪ ،‬فك لما زاد تنا سق الت صال ب ي أفراد النظ مة يع تب هذ ا من إحدى‬
‫ايابيات أو نقاط القوة لدى النظ مة‪ ،‬و لا كان الت صال عم لية ديناميك ية تتطلب مهارات شخ صية‪،‬‬
‫وإجراءات‪ ،‬وهيا كل تنظيم ية لنا حه‪ ،‬فان العلقات الشخ صية ب ي الفراد‪ ،‬والماعات‪ ،‬أو ب ي الشرف ي‪،‬‬
‫والنفذ ين‪ ،‬ت لعب دور ا كبي ا ف ا ستغلل الت صال‪ ،‬فع ند‪ ،‬وجود ال صراع ب ي جاعات أو أفراد النظ مة فا نه‬
‫سيؤثر على فعالية العملية التصالية‪.‬‬
‫من خلل هذا الب حث‪ ،‬ولر بط الت صال كأحد العو امل التنظيم ية اله م ة سوف نتطرق إل الاور‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪-‬طبيعة التصال داخل النظمة‪.‬‬
‫‪-‬التصال الفعال ف النظمة‪ ،‬وآثاره‪.‬‬
‫‪-‬إسهام التصال ف إدارة الصراع‪ ،‬والرضا الوظيفي‪.‬‬
‫الطلب الول‪ :‬طبيعة التصال داخل النظمة‬
‫إن وجود الفرد ف النظمة يستلزم عليه فهم طبيعة عمله‪ ،‬وعلقاته الوظيفية بزملئه‪ ،‬ومال السلطة‬
‫الستخدمة‪ ،‬وطبيعة السؤوليات‪ ،‬والختصاصات لجل أداء عمله ب كل سهولة‪ ،‬وإتقان‪" ،‬وكل هذا يتطلب‬
‫تبادل العلومات بغرض إياد ف هم مشترك لطبي عة العمال والهام"‪ ،2‬وهذ ا ما ي سمى بالت صال‪ ،‬فالت صال‬
‫‪ 1‬ناصر قاسمي‪ ،‬الصراع التنظيمي وفعالية التسيير الداري‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة غير منشورة‪ ،‬قسم علم الجتماع‪ ،‬كلية العلوم‬
‫النسانية والجتماعية‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2005/2004 ،‬ص ‪.175‬‬
‫‪ 2‬علي شريف‪ ،‬الدارة المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة الولى‪ ،2000 ،‬ص ‪.245‬‬
‫‪60‬‬
‫يدد الترابط التنظيمي الناشئ عن تنفيذ مهام النظمة ‪.‬ويتحدد أسلوب التصال‪ ،‬وكيفيته بشكل يسمح للفرد‬
‫التو اصل مع زملئه‪ ،‬وقائده‪ ،‬و مع مرور الو قت يألف الفرد أسلوب الت صال النا سب ف أداء عمله‪ ،‬هذا ل‬
‫يعن أن الفرد سوف يكتفي بذا بل هو ف سعي مستمر لتغيي عملية التصال تاشيا مع حاجاته‪ ،‬ورغباته‪.‬‬
‫ما سبق يكننا طرح السئلة التالية‪ ،‬والت سوف نيب عنها من خلل هذا الطلب‪:‬‬
‫‪‬ما هو مفهوم التصال ؟ وما هي أهم أنواع التصال الوجودة ف النظمة؟‬
‫الفرع الول‪:‬تعريف التصال‬

‫يعرفه بر ستون‪ ،‬وهوك ن(‪ )Preston and Howkins‬بأن التصال "هو العملية ال ت يتم من‬
‫خللا تعديل السلوك الذي تقوم با الماعات داخل التنظيمات "‪.1‬‬
‫ويعر فه آخر ب أنه" تبادل الفكار‪ ،‬والراء‪ ،‬والعا ن بق صد أحداث ت صرفات معي نة لتام الع مل ف هو‬
‫وظيفة إدارية تتصل بطبيعة العمل الداري من تطيط‪ ،‬وتنظيم‪ ،‬وتوجيه‪ ،‬ورقابة "‪.2‬‬
‫من التعريف ي ال سابقي ي تبي أن تعر يف الت صال يعت مد على ثل ثة أركا ن أساسية‪ ،‬و هي‬
‫التبادل‪،‬ووجود الفكار‪،‬والدف تعد يل ال سلوك‪ ،‬وم نه ي كن تعر يف الت صال ب أنه عم لية تبادل الفكار‪،‬‬
‫والعلومات‪ ،‬و فق خطوات معي نة‪،‬ل جل إحداث أو تغي ي ال سلوك للفراد أو الماعات أو الق سام د اخل‬
‫النظمة ‪.‬‬
‫إن أهية التصال تبدو واضحة من خلل استعماله الستمر‪ ،‬والتواصل ف النظمة‪ ،‬وقدرته على التأثي‬
‫ف متلف الوظائف الدارية فالتنظيم‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والرقابة كلها تتأثر بالتصال الذي يعتب بثابة‬
‫الهاز العصب داخل التنظيم‪ ،‬وقد قيم هورن وليبتون(‪ )Horne and Lupton‬الدة الت يقضيها السيون‬
‫ف عم لية الت صالت من إر سال‪ ،‬و استقبال العلومات‪ ،‬ب أنا تتراوح ب ي ‪ ،50‬و ‪ 90‬ف الائ ة من أوقات‬
‫عملهم‪ ،3‬وتتأثر عملية التصال كباقي العمليات التنظيمية ف النظمة بعدة عوامل يكون لا الدور الكبي ف‬
‫تديد كيفيته‪ ،‬وجودته نذكر منها‪:4‬‬
‫‪ 1-‬تديد الدف من التصال‪ :‬إن عملية التصال السليم تتطلب تديد هدف معي مثل تبليغ معلومات‬
‫عن‪ ،‬وضع قائم أو تقارير عن نشاط يستلزم قرارات معينة أو توضيح لبعض السياسات أو الطط‪.‬‬
‫‪2-‬وسيلة التصال‪ :‬يب اختيار‪ ،‬وسيلة التصال الناسبة‪ ،‬هل يكون التصال شفهيا أم كتابيا‪ ،‬وهل يتم‬
‫عن طريق التصال الشخصي أم بطرق أخرى كالاتف مثل‪.‬‬
‫‪ 1‬نقل عن‪ :‬جمال الدين عويسات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 39‬‬

‫‪ 2‬نقل عن‪ :‬محمد سلمان العميان‪ ،‬مرج سابق‪ ،‬ص ‪. 237‬‬
‫‪ 3‬بوفلجة غيات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪108‬‬
‫‪4‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪239‬‬
‫‪61‬‬
‫‪3-‬توقيت الرسالة‪ :‬يب اختيار التوقيت اللئم‪ ،‬أي اختيار الفترة الناسبة ال ت يكون فيها متلقي الرسالة‬
‫مهيأ لقبول الراء‪ ،‬والستجابة معا‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬قنوات التصال ف النظمة‬
‫تتم تع كل منظ مة بي كل تنظي مي ي ساعدها على أداء أعما لا‪ ،‬وترت بط أطراف هذا الي كل بعم لية‬
‫التصال الت تنشا بطريقتي إما رسيا من خلل تعليمات‪ ،‬وقواني معدة سلفا تدد‪ ،‬وترتب كيفية التصال‪،‬‬
‫وطرقه‪ ،‬وأهد افه‪ ،‬وأوقا ته‪ ،‬وإما بطرقة غي ر سية ح يث تنشا بشكل عفوي نتيجة عدة عوامل‪ ،‬وارتباطات‬
‫تعود للطبيعة البشرية الت تتميز بالختلف‪ ،‬والتباين‪ ،‬وفيما يلي نعرض الطريقتي بشيء من التفصيل‪.‬‬
‫أ‪ -‬قنوات التصال الرسي‬

‫يتم التصال ف جيع أقسام النشاط للمنظمة‪ ،‬وذلك حسب اليكل التنظيمي الرسي كما هو مبي ف‬
‫الشكل رقم(‪.)09‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)09‬أشكال التصال ف النظمة‬
‫الرؤســاء‬
‫الوامر‪ ،‬والقرارات‪ ،‬والتقييم‬
‫المكتوبة‪ ،‬والشفوية‬ ‫المكتوبة‪ ،‬والشفوية‬
‫الزملء‬ ‫الفـــرد‬ ‫الزملء‬

‫معلومات للتنسيق‬ ‫معلومات للتنسيق‬
‫التقارير المكتوبة الشفوية‬

‫الصدر‪:‬خليل ممد حسن الشماع‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.271‬‬
‫المرؤوسـين‬
‫من خلل الشكل رقم (‪ )09‬تأخذ التصالت الشكال التالية‪:‬‬
‫أول‪ :‬التصالت العمودية (الراسية)‪:1‬‬
‫تتضمن التصالت من أعلى إل أسفل التنظيم طبقا لتسلسل الوامر‪ ،‬حيث تتدفق التصالت من‬
‫الدارة الع ليا إل النفذ ين‪ ،‬وت مل هذه الت صالت التوج يه‪ ،‬وتقي يم الرؤو سي‪ ،‬وإمداد التنظ يم بالعلومات‬
‫الا صة بالهداف التنظيم ية‪ ،‬وال سياسات‪ ،‬أو من ال سفل إل العلى‪ ،‬وتت ضمن إمداد ال ستويات الع ليا‬
‫بالتقارير‪ ،‬والشكاوي‪ ،‬والقتراحات‪.‬‬
‫‪ 1‬صديق محمد عفيفي‪ ،‬احمد إبراهيم عبد الهادي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.455‬‬
‫‪62‬‬
‫وتدر الشارة إل ضرورة متاب عة العلومات الن ساب ة من العلى إل ال سفل ح ت ت ضمن‪ ،‬و صولا‪،‬‬
‫وفهمها بطريقة صحيحة‪ ،‬وهذا يكون عن طريق التغذية الراجعة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التصالت الفقية‪: 1‬‬
‫وهي التصالت الت تدث بي الفراد ف نفس الستوى الداري‪ ،‬مثلما يدث بي الطارات أو بي‬
‫الشرفي‪،‬والنفذين‪،‬أوكلها على حدة‪ ،‬أو الت تدث بي متلف أقسام النظمة مثل التصالت الت تدث‬
‫بي قسم النتاج‪،‬وقسم التسويق ‪.‬ويكون ذلك عادة للشعار‪ ،‬والتنسيق بي متلف الصال‪ ،‬والدوائر الدارية‪،‬‬
‫والنتاجية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التصالت متعددة التاهات ‪:‬‬
‫و هي ال ت تكو ن ف صورة متطورة‪ ،‬ومعقدة‪ ،‬وتقوم على وجود قنوات متعددة مفتو حة ب ي‬
‫ال ستويات الخت لفة‪ ،‬إذ أن هناك عم لية مضبو طة لن سياب العلومات ب ي متلف الطراف طب قا لقتضيات‬
‫العمل‪ ،‬ويصلح هذا النمط من التصالت ف التنظيمات الت تتميز بالرونة‪ ،‬والفعالية‪.2‬‬
‫ب‪ -‬قنوات التصال غي الرسي‬
‫يظ هر الت صال غ ي الر سي ب شكل طبيعي كلما الت قى أفراد النظ م ة ف مكان الع مل أو النوادي‪،‬‬
‫والقا هي‪ ،‬ويتبادلون العلومات‪ ،‬والخبار ف ما يص الع مل‪ ،‬وظرو فه‪ ،‬وي شبع هذا الت صال الاجات‬
‫الجتماعية للفراد لذا قد يطلق عليه ف بعض الدراسات مصطلح التصال الجتماعي‪.‬‬
‫ويعرف كل من ‪ J.Legres et Permartin‬التصال غي الرسي أنه‪ " :‬جيع التصالت الت تظهر‬
‫خارج القنوات الخططة‪ ،‬إذ من البديهي تاما أن يتبادل الناس ف كل منظمة معلومات دون الرور بب مرات‬
‫‪3‬‬
‫التسلسل الداري الوظيفي القائمة‪ ،‬إنا الحاديث الختلفة‪ ،‬القابلت الطارئة‪،‬والناقشات ف مطعم النظمة "‬
‫‪.‬‬
‫وطبيعيا أن يكون لكل سلوك يقوم به الفرد اختياريا اثرا‪ ª‬أو عائدا‪ ª‬يعود له بالنفعة‪ ،‬لذا فإن التصال‬
‫غي الرسي له عدة‪ ،‬وظائف يؤديها للفراد‪ ،‬وله عدة ايابيات‪ ،‬وسلبيات أيضا‪.‬‬
‫أول‪:‬ايابيات التصال غي الرسي‬
‫من ضمن ايابيات التصال غي الرسي ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إشباع حاجات الفراد الجتماع ية إذ تن مي هذه الت صالت علقات ال صداقة ب ي الوظف ي‪،‬‬
‫وتع لهم أك ثر تعاو نا‪ ،‬وان سجاما مع متطلبات الع مل فكثي ا ما ي لجأ الفراد الدد إل زملئه القدماء ف‬
‫النظمة لطلب النصيحة ف كيفية أداء العمل أو الستفادة من خبتم الطويلة‪،‬‬
‫‪ 1‬بوفلجة غياث‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪. 111‬‬
‫‪ 2‬جمال الدين عويسات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 50‬‬
‫‪3‬‬
‫‪LEGERES.J, Permartin.D:pratiques des relations humaines dans l'entreprise, les éditions‬‬
‫‪d'organisation, Paris, 1981, p151.‬‬
‫‪63‬‬
‫‪ ‬تق يق التقارب الفكري‪ ،‬والجتما عي ب ي أفراد النظ مة‪،‬و ما ي سهل دور الدارة ف توج يه‬
‫سلوكات الفراد لدمة مصال النظمة‪ ،‬وتفيف العباء على القيادة ف مارسة مهامها‪. 1‬‬
‫‪ ‬سرعة الصول على العلومات‪ ،‬وتبادلا‪ ،‬وتطي الواجز الروتينية‪ ،‬بوجود قنوات خاصة تعمل‬
‫على نقل العلومات إل الهات الت تستفيد منها ف الوقت الناسب غي أن هذه القنوات عادة ل تأخذ شكل‬
‫معي‪ ،‬وهي غي معروفة بدقة‪ ،‬وقد ت اقتراح النموذج التال الذي يثل احد أهم النماذج‪ ،‬واقعية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬قنوات التصال غي الرسي(الشكل العنقودي)‬
‫أ‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
‫الصدر‪:‬خليل ممد حسن الشماع‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.274‬‬

‫من خلل هذا النموذج فان ال شخص (أ) ي ستطيع الت صال بال شخص (ب) ر غم ا نه قد يبدو ف‬
‫اليكل التنظيمي الرسي بعيدا عنه‪ ،‬وبدوره الشخص (ب) يوصل العلومات إل الشخص (ج)‪ ،‬وهكذا حت‬
‫يصل متوى التصال إل الشخص (د)‪ ،‬وف كل مرة يقوم الوسيط بترشيح العلومات الهمة فقط‪ ،‬والت تفيد‬
‫زميله الذي يليه‪.‬‬
‫‪ ‬دقة التصالت غي الرسية‪ :‬قد يتبادر إل الذهن أن التصال غي الرسي هو مرد إشاعات‬
‫كاذبة‪ ،‬غي أن هناك معلومات صحيحة يري نقلها بواسطة قنوات غي رسية‪ ،‬وهذا ما أكدت دراسات‬
‫ميدانية عديدة أن النسبة الكب من العلومات النقولة بواسطة التصال غي الرسي تتمتع بدرجة ملحوظة من‬
‫الدقة‪ ،‬وهي ليست إشاعات كاذبة‪ ،2‬نذكر منا الدراسة الت قام با روبرت هيشي حيث قام بدارسة ستة‬
‫شركات‪ ،‬وفيها قام بتحليل مدى دقة عددا‪ ª‬من الشاعات (‪ 30‬إشاعة) فيما يتعلق بسياسات النقل‪ ،‬الترقية‪،‬‬
‫وإعادة التنظيم‪ ،‬والشاركة ف الرباح‪ ،‬والعاشات‪ ،‬والعلوات‪ ،‬فأظهرت النتائج أن ستة عشر(‪ )16‬إشاعة‬
‫‪ 1‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬أصول‪ ،‬ومبادئ الدارة العامة‪ ،‬الدار العلمية الدولية للنشر‪ ،‬والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،‬الطبعة‬
‫الولى‪ ،2000 ،‬ص ‪.166‬‬
‫‪ 2‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.273‬‬
‫‪64‬‬
‫ليس لا أي أساس من الصحة‪ ،‬وتسعة عشر (‪ )19‬إشاعات كانت دقيقة‪ ،‬وخس (‪ )5‬إشاعات كانت‬
‫صحيحة‪ ،‬ويتضح من ذلك أن نصف الشاعات فقط كانت غي صحيحة (كاذبة)‪ ،‬وبناء‪ª‬ا على ذلك فإنه‬
‫ليس من النطق ف شيء أن نصف نظام التصال غي الرسي بالكامل أنه إشاعات كاذبة‪.1‬‬
‫وعليه فإن هيشي يتبن أن فكرة التصال غي الرسي هو الوسيلة الفضلة للتنظيم غي الرسي‪،‬لنه‬
‫ينقل العلومات عن التنظيم الرسي‪ ،‬ولو بنسبة متوسطة من الصحة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬سلبيات التصال غي الرسي‬
‫تتمثل سلبيات التصال غي الرسي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬سوء استغلل التصال غي الرسي من أطراف تسعى إل تقيق أهدافها الاصة على حساب أهداف‬
‫النظمة‪ ،‬والماعة‪ ،‬لسيما ف الونة الخية أصبحت النظمات تستعمل كل الوسائل للتفوق على النافسي‬
‫با فيها النافسة غي الشريفة‪ ،‬والت قد تؤدي إل استعمال العلومات الاطئة لنشر الفوضى ف النظمة العادية‪.‬‬
‫‪ ‬ن شر الشاعات الكاذ بة ال ت تمل أخبارا‪ ،ª‬ومعلومات تث ي ال ستياء والتذ مر ف أو ساط العمال‪ ،‬ما‬
‫يدفعهم إل الدخول ف صراع مع الدارة‪ ،‬وربا اللجوء إل الضراب‪ ،‬والحتجاج‪.‬‬
‫‪ ‬العراقيل أما القيادة ف أداء مهامها‪ ،‬وتوصيل معلومات مغلوطة تؤدي إل اتاذ قرارات خاطئة‪ ،‬وغي‬
‫أكيدة‪.‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬دور التصال ف إدارة الصراع‪:‬‬
‫إن الت صال ظاهرة اجتماع ية مرتب طة بال سلوك الن سان‪ ،‬لذا كا ن لا ا ثر ف كل ما يبد يه الفرد أو‬
‫الماعة من سلوك داخل الماعة أو النظمة‪ ،‬ولا كان الصراع احد أهم هذه السلوكات الت تظهر ف النظمة‬
‫فان إدارة الصراع سوف تتأثر حتما بالتصال سلبا أو إيابا‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬إسهام التصال سلبا ف إدارة الصراع‬
‫توجد علقة‪ ،‬وطيدة بي صعوبات التصال‪ ،‬والصراع مهما كانت أسباب هذه الصعوبات حقيقية‬
‫أو مفتعلة‪ ،‬فقد تكون لصعوبات التصال علقة مباشرة أو غي مباشرة بالصراع داخل التنظيم منها صعوبة أو‬
‫قلة الت صال بالهات القياد ية أو عدم وضوح الر سالة‪ ،‬وعدم ف هم الر سل إل يه لضمونها أو تريف ها ب صفة‬
‫عمدية من طرفه لهداف معينة‪ ،‬أو عدم اختيار الوقات الناسبة للتصال بيث يصبح التصال هنا مزعجا‪،‬‬
‫ومثيا‪ ª‬للقلق‪ ،‬أو حصول بعض الضعف الوظيفي ف أحد أجزاء شبكة التصال‪ ،‬وبالتال ف سي التنظيم بصفة‬
‫عامة‪ ،‬وإذا استمر هذا اللل‪ ،‬وتكرر فإنه يصبح مصدرا للصراع‪.2‬‬
‫من جانب آخر تعتب القيادة هي احد أهم المارسي للتصال ف النظمة لذا فان التصال يتم ضمن‬
‫علقة غي متكافئة‪ ،‬وييل عدم التكافؤ هذا لصال القائد فهو الذي يكنه أن يتحكم ف متلف عناصر التنظيم‪،‬‬
‫‪ 1‬محمد صالح الحناوي‪ ،‬محمد سعيد سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص ‪.298‬‬
‫‪ 2‬ناصر قاسيمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.239‬‬
‫‪65‬‬
‫ويكنه توجيه العملية التصالية‪ ،‬وإن عدم التوازن هذا يعل الرؤوس ف وضعية غي مرية هي وضعية الاضع‬
‫لسلطة القائد‪ ،‬ومبادراته ما يعله يشعر بالضعف‪ ،‬وبالتبعية الدائمة‪ ،‬وإهال ذاته‪ ،‬وشخصه‪ ،‬وأدركت العديد‬
‫من الدر اسات مشكلة فهم الرؤوسي لعملهم‪ ،‬وعدم إبلغهم الصعوبات الت ستواجههم‪ ،‬وعجز الرؤساء‬
‫على التوضيح لرؤوسيهم ماه ية أعما لم‪ ،‬خصوصا ف ظل القيادة البيوقر اطية‪ ،‬إن كل هذا يسهم ف إياد‬
‫الصراع الذي يكون أحد طرفيه القائد‪ ،‬وطرفه الخر أفراد النظمة‪ ،‬ويعتب هذا الصراع من اخطر الصراعات‬
‫لنتائجه كالتمرد‪ ،‬والروج عن الطاعة‪.‬‬
‫إن الرسالة التصالية قد تتعرض للتحريف بسبب‪ ،‬وجود عدة عوامل‪ ،‬ومعوقات‪ ،‬ومشاكل تعلها‬
‫تسهم سلبا ف الصراع بإشعال فتيل اللف بعد أن كانت منسية أو غي موجودة أصل‪ ،‬ومن أهم سلبيات‬
‫التصال نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪1-‬تأث ي ب عض الفراد ف متويات الر سالة الت صالية خ صوصا الت صالت ال صاعدة من خلل غربلت ها‪،‬‬
‫وحذف ب عض العلومات ال ت يعت قد هؤلء الفراد أنا قد ت سيء إلي هم‪ ،‬وإل مكانت هم أو ق صد تذيب ها‪،‬‬
‫وتكييفها لتتلءم مع الستوى العلى‪ ،‬وأيا كان البر فان هذا التصرف سوف يسهم ف فصل القيادة عن‬
‫القادة‪ ،‬وظهور الختلفات‪ ،‬وال صراعات‪ ،‬والد ير بالذ كر أن م ثل هذه الت صرفات تظ هر ف النظ مة ال ت‬
‫يتسم قيادتا‪ ،‬ومسؤوليها بالفكر البيوقراطي‪.1‬‬
‫‪ 2-‬عدم فعال ية القنوات الر سية للت صالت يؤدي إل ازدهار القنوات غ ي الر سية‪ ،‬و ما ي صاحبها من‬
‫إشاعات‪ ،‬وتشويهات للخبار النقولة‪ ،‬ما يؤدي إل بروز ال شاكل وال صراعات‪ ،‬وتغذيت ها ف التاه‬
‫الدمر‪.2‬‬
‫‪3-‬إ ن سوء الف هم‪ ،‬والدراك للفكار‪ ،‬والو امر ف مواج هة الو قف‪ ،‬يظ هر النفعال العا طفي مع إغفال‬
‫الصغاء الدي‪ ،‬وميل كل طرف نو البالغة ف إظهار اللفات‪ ،‬وعدم مد يد الساعدة إل الغي‪.‬‬
‫‪4-‬عدم الثقة‪ ،‬وصعوبة توافر العلومات‪ ،‬وعدم المانة‪ ،‬والخلص ف معالة‪ ،‬ونقل العلومات‪ ،‬يدفع كل‬
‫طرف ف النظمة إل السيطرة‪ ،‬والتحكم ف الطرف الخر‪ ،‬ومن ث تلجأ الطراف التصارعة إل التجسس‬
‫للحصول على العلومات بسبب عدم توفر الثقة‪.‬‬
‫‪ 5-‬ظهور معوقات تعمل على تشويش العلومات‪ ،‬وعرقلة عملية التصال من شانا أن تدفع الطراف إل‬
‫الر فض الطلق بدل من الواف قة الرشدة‪ ،‬وي سهل ظهور رغبات الطرف العارض‪ ،3‬وي كن أن نق سم أهم‬
‫هذه العوقات إل ‪: 4‬‬
‫أول‪ :‬العوقات الشخصية‪:‬‬
‫‪ 1‬بوبكر جيملي‪ ،‬جوانب من إشكالية التصال الصاعد في المؤسسة الجزائرية‪ ،‬فعالية الملتقى الوطني الثاني " التصال في المؤسسة"‬
‫مخبر علم الجتماع‪ ،‬والتصال‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،2003 ،‬ص ‪.148‬‬
‫‪ 2‬ابوفلجة غياث‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 113‬‬
‫‪66‬‬
‫وتتعلق بالعناصر النسانية ف عملية التصال‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪‬تبا ين الدراك‪ :‬إن التبا ين ب ي الفراد ف إدراك هم للمو اقف الخت لفة يعود إل اختلفا تم‬
‫الفردية‪ ،‬والبيئية‪.‬‬
‫‪‬النطواء‪:‬عدم مالطة الخرين أو تبادل العلومات معهم‪.‬‬
‫‪‬حبس العلومات‪ ،‬وعدم الدلء با أو البالغة ف عملية التصال كالفراط ف كتابة التقارير‪،‬‬
‫والدلء بالعلومات‪.‬‬
‫‪‬تشويه‪ ،‬وترشيح العلومات ما يؤدي إل انراف العمل عن تقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪‬سوء العلقات بي الفراد‪ ،‬وبالتال تكون العلومات التبادلة مشوهة أو ناقصة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬العوقات التنظيمية‪:‬‬
‫وتتعلق بشكل رئيسي باليكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪‬عدم‪ ،‬وجود هيكل تنظيمي ما يؤدي إل عدم‪ ،‬وضوح الختصاصات‪ ،‬والسلطات‪،‬‬
‫والسؤوليات‪.‬‬
‫‪‬عدم كفاءة اليكل التنظيمي من حيث الستويات الدارية الت تر با عملية التصال‬
‫ما يؤدي إل ترشيح العلومات‪.‬‬
‫‪‬عدم الستقرار التنظيمي‪ ،‬والتغييات التتالية ف فترات متقاربة ل يوفر الناخ اللئم‬
‫للتصال اليد‪.‬‬
‫‪‬عدم وجود إدارة للمعلومات أو القصور فيها ما يؤدي إل عجز ف جع العلومات‪،‬‬
‫وتصنيفها‪ ،‬وتوزيعها بيث تسهم ف رفع كفاءة عملية التصال ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬العوقات البيئية‪:‬‬
‫‪‬اللغة‪ :‬إن طبيعة اللغة تشكل عائقا ف عملية التصال‪.‬‬
‫‪‬الت شتت الغر اف‪ :‬ب عد ال سافة ب ي مر كز اتاذ القرارات‪ ،‬ومو اقع التنف يذ ت شكل عائ قا ف‬
‫التصال‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬إسهام التصال إيابا ف إدارة التصال‬
‫‪1-‬يساهم التصال ف إقامة جسر مفتوح تتدفق فيه البيانات‪ ،‬والعلومات بي أعضاء الماعة من منطلق‬
‫حر ص كل طرف من أطراف ال صراع على مد الطرف ال خر ب كل العلومات‪ ،‬والبيانات‪ ،‬و من ث تكون‬
‫التصالت الفتوحة‪ ،‬والمانة‪ ،‬والخلص‪...‬ال مؤشرات التاه الياب لدارة الصراع‪.‬‬
‫‪2-‬ي سود الشعور الط يب‪ ،‬والرغ ب ة ف ال ساندة‪ ،‬والد عم لحتياجات إدارة ال صراع‪ ،‬والنضوج التام ف‬
‫العلومات‪ ،‬والرغبة الصادقة ف التفاعل الياب‪.‬‬
‫‪67‬‬
‫‪3-‬فاع لية الت صالت ف النظ مة تد فع الفراد إل تعز يز‪ ،‬وم ساندة كل من هم لل خر با ستخدام كا فة‬
‫القدرات‪ ،‬ومصادر القوى الذاتية على اناز الهام بصورة مرضية‪.1‬‬
‫‪4-‬الشاركة القيقية‪ ،‬والفعلية للفراد والماعات ف قرارا ت النظمة‪ ،‬والتفاق الضمن حول العديد من‬
‫الفاه يم‪ ،‬والق يم الخت لفة نظرا لعتماد كل منه ما على ال خر ف التنظ يم‪ ،‬ويرت كز ذلك على الت صال‬
‫الفعال‪،‬‬
‫ومن أهم خصائص التصال الفعال‪:2‬‬
‫‪‬أن يكون التصال مبنيا على أهداف مددة مسبقا‪ ،‬ومطط لا بشكل سليم‪.‬‬
‫‪‬ضرورة توفر الثقة‪ ،‬والصداقية بي العاملي‪ ،‬والدارة‪.‬‬
‫‪‬أن يتناسب التصال مع إدراك الفراد‪ ،‬ودرجة فهمهم للمعان‪ ،‬وكذلك أن يكون‬
‫التصال مناسب لباتم‪ ،‬ومعتقداتم‪.‬‬
‫‪‬أن يكون التصال ف ضوء احتياجات النظمة ‪.‬‬
‫‪‬إتباع الت سلسل الر مي ف الت صال‪ ،‬وال صغاء ال يد يؤدي إل تقو ية الت صال‪،‬‬
‫وتوحيد طريقة‪ ،‬ولغة التصال‪.‬‬
‫إن البداية السليمة لعملية التصال الفعال‪ ،‬والت تتعلق بالعلومات‪ ،‬وأصول تبادلا هي‪ ،‬وجود إرادة لدى‬
‫القيادة ف‪ ،‬وصول العلومات لكل الرؤوسي‪ ،‬ووجود العلومات نفسها‪ ،‬واهم إجراءات لتحسي التصال‪،‬‬
‫والو صول إل الت صال الفعال الذي ي كن له أن يدم إدارة ال صراع بطري ق ة تقق أهداف النظ مة‪ ،‬وأهداف‬
‫الفراد‪ ،‬وضمان الد الناسب للصراع الادف‪ ،‬والبناء هي‪:3‬‬
‫‪‬إنشاء قنوات إضافية لتسهيل سيولة العلومات ف متلف التاهات والستويات‪.‬‬
‫‪‬إنشاء لان مشتركة تضم عناصر‪ ،‬ومثلي لكل الستويات‪.‬‬
‫‪‬العتماد على مسيين أكفاء ف مواقع العمل الت تعتمد ف تنفيذها على التصالت‪.‬‬
‫‪‬الستفادة‪ ،‬ومن التنظيمات‪ ،‬والتصالت غي الرسية بإشراكها ف عمليات النظمة‪.‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬إسهام التصال ف تقيق الرضا الوظيفي‬
‫إن‪ ،‬وجود عدة أفراد ف مكان‪ ،‬وزمان معيني يعن وجود اتصال بينهم سواء ف الطار الرسي تدده‬
‫تعليمات اله نة أو القانون الداخلي للمنظ مة أو غ ي الر سي خ صوصا ح ي تت صف العلقات ف ما بين هم‬
‫بالستقللية عن العمال الوظيفية‪ ،‬والسلطة الرسية‪" ،‬فطرق التصال السائدة ف النظمة تدد بدرجة كبية‬
‫فرص انتعاش العلقات النسانية‪ ،‬والتضامنية بي أفراد النظمة‪ ،‬وتعمل على تعزيز اندماجهم‪ ،‬وإبعادهم عن‬

‫‪ 3‬أبوفلجة الغياث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 120‬‬
‫‪68‬‬
‫الشعور بال ستياء‪ ،‬والغتراب د اخل منظمت هم كما تقرر إمكان ية ا لد من التو تر‪ ،‬وال صراعات ال ت تدث‬
‫داخل جاعات العمل"‪.1‬‬
‫فكلما كان الولء لزملء المجموعة أكثر تأييدا ف الماعة كان التصال أفضل‪ ،‬وأكثر دقة‪،‬‬
‫وقلت أخطاء الدراك‪ ،‬وازدادت دقة تقديرات ما يظنه كل منهم عن إحساس الخر بأنه هدف معقول‬
‫للنتاج ية‪،‬وهذا ع كس الفئات القل ولءا‪ ،ª‬و كلما زاد تا سك المجمو عة زاد الد افع إل تكملة‬
‫التصال‪.‬‬
‫و من خلل الطلب ال سابق فان الت صال هو الر ابط ال هم ب ي إدارة ال صراع كظاهرة تعا ن من ها‬
‫النظ مة‪ ،‬والر ضا الوظي في كمطلب ت سعى إل تقي قه‪ ،‬إن ال ستعمال الذ كي للت صال ب كل ما تعن يه هذه‬
‫الكلمة من معن ف إدارة الصراع سوف يعطي للقيادة‪ ،‬والدارة مفاتيح الوصول إل الرضا الوظيفي‪ ،‬فمن‬
‫خلل العلومات التداولة تستطيع القيادة التنبؤ بوجود الصراع‪ ،‬ومعرفة اتاهه‪ ،‬وأطرافه‪ ،‬ومن ث تستغل هذه‬
‫العلومات ف بناء‪ ،‬وصنع قرارات صائبة‪ ،‬وتستطيع أيضا‪ ،‬وبكل سهولة التحكم ف سلوك‪ ،‬وتصرفات الفراد‬
‫بيث تصبح كلها تصب لصال الهداف السطرة ‪.‬‬
‫ف في الو اقع العملي نرى أن القيادة ت ستعمل عدة أجهزة تن صت‪ ،‬وت سس للح صول على العلومات‬
‫الدقيقة خصوصا ف النظمات الت تعرف‪ ،‬وجودا مكثفا للتنظيمات غي الرسية‪ ،‬ومن خلل هذه العلومات‬
‫تستطيع اتاذ جلة من التدابي الت تساعد على إدراك الواقف‪ ،‬وتصحيح التاهات‪ ،‬كما ل يكن إغفال دور‬
‫الشاعات ف هذا الشأن فلطا لا عملت الدارة نف سها على بث ب عض الشاعات لجل كسب ود وولء‬
‫الفراد بشكل أو بآخر‪.‬‬
‫والل صة أن الت صال ب ي الفراد يب عث نوع من التجا نس‪ ،‬والتآلف ب ي أطراف ال صراع‪ ،‬ويقوم‬
‫بإشباع الاجات الجتماعية ما يؤدي إل دعم شعورهم عن ظروف العمل الجتماعية المر الذي يرفع من‬
‫در جة رضا هم الوظي في‪ ،‬فهذا التبادل للمعلومات يقق إشبا عا للحاجات الجتماع ية‪ ،‬وال من للفراد‪ ،‬كما‬
‫يدعم التصال الياة الجتماعية ف النظمة خصوصا التصال غي الرسي‪ ،‬ما يقق لا مزايا عن طريق توفي‬
‫منافذ للتعبي‪ ،‬وإدراك عاطفة الفراد‪ ،‬وهو ما يسهل على التنظيم تدارك جوانب عدم الرضا بي الماعات‪.‬‬
‫‪ 1‬بوبكر جيملي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.149‬‬
‫‪69‬‬
‫البحث الثالث‪ :‬دور الرقابة ف إدارة الصراع لتحقيق الرضا الوظيفي‬

‫ارت بط مفهوم الرقا بة م نذ ظهور الف كر الداري بفهوم قياس مدى تطا بق الهداف الق ق ة مع تلك‬
‫الهداف السطرة‪ ،‬ومن خلل القارنة تبن الدارة قراراتا اللحقة‪ ،‬وف الفكر الداري الديث أو ما يسمى‬
‫بالد خل النظا مي أصبحت الرقا بة "أداة للتغذ ية العك سية لتعد يل مدخلت النظام"‪ ،1‬وهذا ل يتلف ع ما‬
‫كا نت ع ليه سابقا غ ي ا نه زاد من أهيت ها‪ ،‬وال لفت للنتباه أن الرقا بة ارت بط مفهوم ها بوجود معيار للقياس‬
‫(كمي)‪ ،‬هذا ما أدى إل ظهور العايي الكمية الت عرفت تطورا كبيا ف ظل الدرسة العلمية‪ ،‬والت اهتمت‬
‫بكمية النتاج‪ ،‬ففي كل مرة‪ ،‬وبعد كل عملية رقابية يتم الضغط على الفراد لجل إنتاج أكثر بيث يعامل‬
‫الفرد كآلة‪ ،‬ومن الطبيعي أصبح هذا الفرد يلجأ إل كل الوسائل للهروب من الرقابة ما ولد مفهوما خاطئا‬
‫عن الرقا بة‪ ،‬فك لمة " جاء الر اقب " تع ن وجود حالة هلع‪ ،‬وخوف كبية ب ي العمال‪ ،‬هذا الو ضع أدى إل‬
‫إشعال فتيل الصراعات بي الستويات التنظيمية‪ ،‬والت تقوم كل واحدة براقبة الخرى‪ ،‬إذ استعملت الرقابة‬
‫كأداة للعقاب خصوصا ف النظمات الت تتميز بالنظام البيوقراطي الصارم‪ ،‬وأصبحت الرقابة تعن الصراع‪،‬‬
‫والتعارض‪.‬‬
‫ف مطلع الستينات ظهرت الدرسة السلوكية‪ ،‬والت اهتمت بدراسة السلوك النسان‪ ،‬وارتأت هذه‬
‫الدرسة ضرورة الرقابة على السلوك النسان للوصول إل نتائج الرجوة فالرقابة على السلوك تعن أن الفرد‬
‫يتصرف بالسلوك الت ترغب فيه الدارة‪ ،‬ومن ث الوصول إل تقيق الهداف السطرة‪ ،‬والعروف أن السلوك‬
‫الن سان يتحدد با ير غب ف يه الفرد من خلل عمله ف النظ مة‪ ،‬والذ ي هو الر ضا الوظي في‪ ،‬إذا‪ ،‬وب شكل‬
‫متسلسل أصبحت الرقابة تؤثر ف كل من إدارة الصراع‪ ،‬والسلوك النسان‪ ،‬والرضا الوظيفي‪.‬‬
‫من خلل هذا البحث سوف نتطرق إل النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪-‬ماهية الرقابة‬
‫‪-‬الضمون السلوكي للرقابة‪ ،‬وفعاليتها‪.‬‬
‫‪-‬التسيي الرقاب لدارة الصراع‪ ،‬وأثرها على الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫الطلب الول‪ :‬ماهية الرقابة‬

‫تعتب الرقابة إحدى أهم الوظائف الت تقوم با القيادة ف النظمة‪ ،‬والتمثلة ف التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪،‬‬
‫والرقا بة‪ ،‬هذ ا من جا نب‪ ،‬و من جا نب آخر ت ثل الرقا بة الوظي فة الراب ع ة من‪ ،‬وظائف الدارة ب عد كل من‬
‫التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬وقد اجتهد علماء الدارة ف‪ ،‬وضع أسس الرقابة باعتبارها أداة يرتكز عليها‬
‫كل‪ ،‬وظائف الدارة فإذا ل تقم الرقابة بدوها بأحسن‪ ،‬وجه فانه ل معن للتخطيط‪ ،‬ول فائدة من التخطيط‪،‬‬
‫ول طائل من التوج يه‪ ،‬ف ـــغياب أو اختلل الرق ــابة يع ن أن العمال سواء نفذوا الو امر‪ ،‬أول ـم‬
‫‪70‬‬
‫ينفذو ها هذا ل يعن ـي شيئا ف ظل غياب الرقا بة‪ ،‬كما أن الرقا بة ت ثل أداة الت صال ب ي الرؤو سي‪،‬‬
‫والقيادة‪.‬من خلل هذا العرض ما هو مفهوم الرقابة بالضبط‪ ،‬وما هي عناصرها‪ ،‬وأهم أنوعها؟‬
‫الفرع الول‪ :‬تعريف الرقابة‬
‫تعريف الدريج (‪:1)Aldrich , 1961‬‬
‫" الرقا ب ة هي عم لية م ستمرة لقار نة النازات الفع لية بالعمليات الخط ط ة سواءا أكا نت هذه‬
‫الفعاليات جلة أم تفصيل‪ ،‬واتاذ الجراءات‪ ،‬والتوجيهات اللزمة لذلك "‪.‬‬
‫تعريف طلعت منال ممود‪:2‬‬
‫"هي عملية قياس النتائج الفعلية بالهداف الوضوعية لكتشاف الخطاء‪ ،‬والنرافات‪ ،‬وتصحيحها "‪.‬‬
‫تعريف ثايروف (‪:3)Thierauf‬‬
‫" الرقابة هي نظام مطابقة أنشطة العمل الفعلي مع الطط الددة له مسبقا لغرض اناز أهداف النظمة"‪.‬‬
‫من خلل التعاريف السابقة نلحظ أنا متفقة من حيث البدأ ف تعريف الرقابة‪ ،‬وتتلف من حيث‬
‫التنف يذ ومبدأ الرقا ب ة هو القار نة ب ي الن جز‪ ،‬والخ طط له‪ ،‬فالدر سة الكل سيكية ترى أن الرقا بة تعت مد على‬
‫معايي التحقق من الهداف الققة‪ ،‬أي‪ ،‬وجود نوذج معياري مدد مسبقا‪ ،‬أما الدرسة الدارية الديثة فترى‬
‫أن الرقا بة عم لية ديناميك ية ت سعي إل التح سي ال ستمر من خلل تسي مدخلت النظام ف كل مرة‪ ،‬ول‬
‫يكن التوقف عند حد معي‪.‬‬
‫و ف سياق التعر يف فان التعر يف ال ضيق للرقا بة على أنا تدور حول ال سائل الال ية‪ ،‬يرت ب ط أساسا‬
‫بالدارة العا مة‪ ،‬والدوائر الكوم ي ة أين يكون ال سؤول مهت ما أك ثر بالرقا بة على الموال‪ ،‬وكيف ية ت سييها‬
‫كنفقات عمومية‪ ،‬والتحصيل البائي‪ ،‬وغيها من العمليات الالية العمومية‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬عناصر الرقابة‬
‫تعتمد العملية الرقابية على خسة مراحل أساسية لجل الوصل إل الدف النشود منها‪ ،‬وهي مسدة‬
‫ف الشكل التال‪:‬‬
‫‪ 1‬نقل عن‪ :‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.316‬‬
‫‪ 2‬طلعت منال محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.193‬‬
‫‪ 3‬نقل عن‪ :‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.316‬‬
‫‪71‬‬
‫الشكل قم (‪ :)11‬خطوات الرقابة ف النظمة‬
‫الدخلت‬ ‫العمليات‬ ‫الخرجات‬
‫الجراءات التصحيحية‬ ‫التحقق فعل‬
‫النرافات‬ ‫القـارنة‬
‫العايي الوضوعية‬
‫التغذية العكسية‬
‫الصدر‪ :‬خليل ممد حسن الشماع‪ ،‬خضي كاظم حود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.316‬‬
‫وفيما يلي نشرح الطوات العملية للرقابة‬
‫أ‪ -‬تديد العايي الوضوعية‪:‬‬
‫تتمثل أهية‪ ،‬وضع العايي أو الؤشرات القياسية الطوة الول ف عملية الرقابة السليمة‪ ،‬وتنبع العايي‬
‫من الطط العتمدة ذاتا‪ ،‬وقد ركز التقليديون على وضع معايي كمية لكي تتسم عملية الرقابة بالصرامة‪ ،‬أما‬
‫ال سلوكيون(رواد الدر سة ال سلوكية) ف قد أكدت على مبدأ الرقا بة الذات ية‪ ،‬ال ت ي تم من خل لا إعطاء الفرد‬
‫حرية ف اختيار الطريقة الت ينجز با عمله‪ ،‬وف التوجهي الفكريي معا‪ ،‬هناك حاجة لوضع مقاييس نطية‬
‫يكن اعتمادها ف قياس النتائج التحققة (الفعلية)‪.1‬‬
‫ب‪ -‬قياس الداء الفعلي‪:‬‬
‫تستلزم‪ ،‬وظيفة الرقابة قياس الداء الفعلي‪ ،‬سواءا قبل التنفيذ التكامل للفعالية الفنية أو الدارية‪ ،‬أو‬
‫أثنائها أو بعدها‪ ،‬وتعد مارسة القياس الفعلي للداء من خلل التنبؤ با سيكون عليه الواقع الفعلي مستقبل‬
‫حالة متطورة ف أداء فعال ية الرقا بة‪ ،‬وت عد الجراءات التخذة لت صحيح الداء ق بل النتهاء من تنف يذ ال طط‬
‫أسلوب من الرقابة الوقائية هذا بالقارنة مع فعاليات الرقابة الت تتم خلل أو أثناء الداء‪ ،‬والت يطلق عليها‬
‫مسمى الرقابة التزامنة‪ ،‬وهي ذات اثر كبي ف تاوز النرافات قبل وقوعها‪ ،‬أما إذا تت عملية الرقابة بعد‬
‫الناز الفعلي للداء فان الجراءات التخذة بشأ نا ت سمى الرقا بة العلجية‪ ،2‬و ف النظ مة العا صرة ت ستعمل‬
‫الناط الثالثة السابقة لترابطها‪ ،‬وتنسقها‪ ،‬والقيقة أن اجتماعها يؤدي إل كفاءة العملية الرقابية عموما‪.‬‬
‫‪ 2‬المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪. 319‬‬
‫‪72‬‬
‫ج‪ -‬مقارنة الداء الفعلي مع العايي الوضوعية‬
‫وت عد هذه القار نة البدأ الفعال ف العم لية الرقاب ية‪ ،‬فب عد عملي ت و ضع العاي ي وقياس الداء‪ ،‬ت أت‬
‫القارنة بي الثني للكشف عن النرافات الاصلة ف الداء‪ ،‬والت قد تكون سلبية أو ايابية‪ ،‬وكذلك ل‬
‫ينتج عن هذه القارنة تصحيح النرافات فقط‪ ،‬وإنا أيضا تضمن تطبيق الطوات أو الجراءات الوقائية الت‬
‫ترشد إل إتباع الطرق الصحيحة ف الستقبل‪ ،‬وهناك عدة طرق‪ ،‬وأساليب لعرض نتائج القارنة‪ ،‬وهي‪:1‬‬
‫‪ 1-‬طريقة السرد‪ :‬وتكون على شكل تقرير أو تقدير للعوامل الؤثرة مثل الرضا‪ ،‬والولء‪ ،‬وحالت الصراع‪،‬‬
‫وغيها‪.‬‬
‫‪ 2-‬طريقة الياز‪ :‬وتعرض النتائج القارنة بشكل نسب مئوية‪ ،‬وأرقام دقيقة‪ ،‬ومتصرة‪ ،‬ومفسرة‪.‬‬
‫‪ 3-‬طريقة الرسم البيان‪ :‬وتعرض النتائج ف صورة ناذج‪ ،‬ومططات بيانية يسهل تليلها‪ ،‬والروج بنتائج‬
‫دقيقة‪.‬‬
‫‪ 4-‬النماذج الرياضية‪ :‬وهي طريقة فعالة‪ ،‬ومفيدة بيث تربط العوامل التغية القارنة بعلقة معقدة‪ ،‬وتساعد‬
‫هذه النماذج على تو يل العلقات العقدة ب ي العو امل التغيات الكثية إل معادلت سهلة قابلة للقياس‪،‬‬
‫والل‪.‬‬
‫د‪ -‬تشخيص أسباب النراف‪:‬‬
‫ف ضوء القارنة بي الداء الفعلي‪ ،‬والخطط فانه ل بد من العمل على تشخيص أسباب النرافات‪،‬‬
‫ويشمل ذلك تديد السؤولية عنها على صعيد تقسيمات النظمة‪ ،‬والفراد‪ ،‬وتديد موارد النظمة (بشرية‪،‬‬
‫مادية‪ ،‬مالية‪ ،‬معلومات) الؤثرة ف هذه النرافات‪ ،‬لذلك ل بد من تديد السباب بدقة‪ ،‬وموضوعية لكي‬
‫يصار إل اتاذ الجراءات التصحيحية الوقائية‪ ،‬أو التزامنة أو العلجية بشأنا‪.2‬‬
‫هـ‪ -‬اتاذ الجراءات التصحيحية‬
‫يؤلف اتاذ الجراءات التصحيحة الطوة الخية ف عملية الرقابة بشكل فعال‪ ،‬لسيما وان تديد‬
‫النرافات‪ ،‬وتشخيص أسبابا يعطي لتخذ القرار القدرة على اتاذ الجراءات الطلوب قبل التنفيذ التكامل‬
‫للفعال ية العن ية‪ ،‬أو الجراء العل جي‪،‬الذي يتم ثل بعا لة الثار الناشئ ة عن النراف ب عد تنف يذ ال طط‪ ،‬أو‬
‫الجراء التصحيحي التزامن مع التنفيذ‪،‬وبالتال معالة الشكلت أو إزالة آثارها‪ ،‬إن الجراءات التصحيحية‬
‫تعد بثابة التغذية العكسية لدخلت النظام‪ ،‬والت تدد الكيفية‪ ،‬والكمية لكل متغي مدخل ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أنواع الرقابة‬

‫تتلف أسباب العملية الرقابية كما تتلف أهدافها‪ ،‬ويرجع هذا الختلف إل خصائص كل منظمة‬
‫ب يث تتم يز بن تج خاص‪ ،‬وهي كل تنظي مي م يز ما يؤ ثر على نط الرقا بة‪ ،‬إل أن ال ساليب الشائ ع ة ف‬
‫الستخدام الرقاب يكن إيازها ف ما يلي‪:‬‬
‫الرقابة التنظيمية‪:‬‬
‫تعد الرقابة التنظيمية من أكثر أنواع الرقابة استخداما ف النظمات الختلفة‪ ،‬والت توضع رسيا من‬
‫ق بل الدارة العن ية‪ ،‬وت أخذ عادة ش كل أهداف أو خ طط أو سياسات‪ ،‬وتارس الجهزة الخت صة ف النظ مة‬
‫عن طر يق رقا بة تنف يذ الوازنات التح ليل الال للداء التح قق أو قياس النتاج ية‪ ،‬كما أن ال ساليب الكفيلة‬
‫بعالة النرافات الاصلة عن الطط يكن أن تعال حسب السلوب الياب التضمن متلف أنواع الوافز‬
‫الاد ية‪ ،‬والعنو ية‪ ،‬الفرد ية‪ ،‬والماع ية‪ ،‬أو عن طر يق ا ستخدام ال ساليب ال سلبية كاللوم‪ ،‬ول فت الن ظر أو‬
‫الجراءات الكثر تشددا‪.1‬‬
‫رقابة الماعة (غي الرسية)‬
‫وتتضمن نوعا من عملية التنشئة الجتماعية لرقابة السلوك‪ ،‬وتقييم الداء‪ ،‬ويؤخذ بعي العتبار ف‬
‫هذا الن مط العتبارات الجتماع ية‪ ،‬والتقال يد‪ ،‬والعتقدات الشتر كة‪ ،‬و تبز كذلك أه ية الث قة التبادلة ب ي‬
‫القائد‪ ،‬والرؤوسي‪.2‬‬
‫وعمو ما يق صد برقا بة الما عة مار سة الداء الرقا ب من ق بل الفراد ب صورة غ ي ر سي ة عن طر يق‬
‫اللحظة الشخصية‪ ،‬أو التصال غي الرسي‪ ،‬كما يتم من خللا تعديل النرافات بالسلوب الياب عن‬
‫طريق الوافقة على بقاء الفرد عضوا ف الماعة أما السلوب السلب ف العالة فيتم عن طريق تعليق العضوية‬
‫أو العزل أو ال سلوك العدائي أو الر فض من الما عة‪ ،‬ويت سم هذا النوع من الرقا ب ة ف النظ مة بأه ية التأث ي‬
‫بشكل كبي‪.‬‬
‫الرقابة الذاتية‪:‬‬
‫وتت ضمن اللتزامات الذات ية للفراد ف رقا بة أدائ هم ب شكل شخ صي‪ ،‬وبوازع من الضم ي أو‬
‫الحساس الضمن بضرورة متابعة النازات التحققة من قبلهم لكي تتوافق مع أهداف النظمة الت يعملون‬
‫با‪ ،‬وتولد من خلل هذه اللتزامات العديد من مشاعر الشعور بالرضا‪ ،‬والسيطرة الذات‪ ،‬ويعد هذا النوع‬
‫من الرقا بة مه ما‪ ،‬وذا تأث ي كبي‪ ،‬لسيما إذا توافرت لدى الفرد القنا عة ال ساسية بضرورة قيا مه بالن شطة‬
‫الطلوبة بشكل ينسجم مع رغبته‪ ،‬وقدرته على الداء‪.3‬‬
‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.321‬‬

‫‪74‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬الضمون السلوكي للرقابة‪ ،‬وفعاليتها‬

‫لقد أدرجنا هذا الطلب لتوضيح الرؤية‪ ،‬وإظهار الانب الذي نتناول به العملية الرقابية فدراستنا تعن‬
‫بالانب السلوكي ف النظمة فمن خلل الرقابة على السلوك الفردي‪ ،‬والماعي يكن للقيادة إدارة أعمال‬
‫النظ مة بك مة‪ ،‬وذكاء‪ ،‬وبعيد ا عن الفهوم التقليدي للرقا بة الذي ير ى أنا أداء للمقار نة الكم ية النتاج ية‬
‫العاملي بي ما هو مقق‪ ،‬وما هو مطط‪ ،‬أما الفهوم الديث للرقابة فقد اقترن بالضمون السلوكي‪ ،‬والذي‬
‫نعرفه فيما يلي‪:‬‬
‫الفرع الول‪ :‬الضمون السلوكي للرقابة‬
‫لقد أدركت القيادة ف النظمة العاصر الضامي السلوكية العديدة ف عملية الرقابة فعلى الرغم من‪،‬‬
‫وجوب مساهة نظام الرقابة الفعال ف تفيز الوظفي‪ ،‬فمن المكن أيضا ان تشمل الرقابة على تأثيات سلبية‬
‫على الداء‪ ،‬ولسيما عندما يارس القادة الرقابة الزائدة عن الد على الوظفي‪ ،‬والنشاطات‪ ،‬والت قد ينجم‬
‫عن ها سوء ا ستعمال ال سلطة‪ ،‬وبالتال يدث ال صراع بين هم‪ ،‬ولذا يلزم أن تت سم ن ظم الرقا بة بالعدل‪،‬‬
‫والوضوعية قدر المكان أن تبلغ نسبيا إل جيع العملي ‪.2‬‬
‫إن الرقابة هي عملية تارس من طرف أفراد (القيادة) على افرد‪ ،‬وهم العاملي لذا كان من الضروري‬
‫أن ت أخذ صبغة اجتماع ية رغ ما عن كل النتقادات‪ ،‬وتا هل هذا الن طق يقود النظ مة إل الفو ضى‪،‬‬
‫والضطراب‪ ،‬وهذ ا ما ي يز النظمات الوجودة بدول العال الثالث ال ت تعا ن من‪ ،‬وجود نظام رقا ب‬
‫بيوقر اطي‪ ،‬بيث تعت مد القيادة كليا على معاي ي مددة م سبقا‪ ،‬غ ي قابلة للتغ ي أو الرو نة‪ ،‬على ع كس‬
‫النظمات لتطورة‪ ،‬وال ت تو صلت إل إياد نظام رقا ب ي أخذ ف ال سبان الب عد الن سان ما يع طي تغذ ية‬
‫عكسية ف حينها‪ ،‬وتقييما‪ ،‬واقعيا ينال استجابة‪ ،‬ورضا العاملي‪.‬‬
‫إذا تارس القيادة الرقابة على السلوك من خلل تديد عدة خطوات نددها ف الشكل التال‪:‬‬
‫‪75‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)12‬الرقابة على السلوك‬
‫السلوك المستهدف ‪01‬‬
‫برنامج ‪04‬‬ ‫تحليل ‪03‬‬

‫تعديل السلوك‬ ‫الفجوة‪،‬وأسبابها‬
‫السلوك الفعلي ‪02‬‬
‫الصدر‪ :‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.625‬‬

‫فال سلوك ال ستهدف مدد م سبقا عن طر يق التخط يط‪ ،‬ويب قى على القائد تد يد ال سلك الفعلي‬
‫باستخدام أدوات جع العلومات‪ ،‬واللحظة‪ ،‬واللقاءات التكررة مع أفراد النظمة‪ ،‬وتستعمل القيادة ف ذلك‬
‫التصال‪ ،‬وبعدها تتم عملية تليل الفجوة الاصلة سواء كانت ايابية أو سلبية‪ ،‬وعلى ضوء هذا التحليل يتم‬
‫التو صل إل ال سباب الكام نة‪ ،‬وراء كل ت صرف أو سلوك مع ي ف النظ مة‪ ،‬وبذلك ي تم تعد يل ال سلوك‪،‬‬
‫وتويله إل التاه الرغوب ‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬فعالية الرقابة‬
‫إن فعال ية العم لية الرقاب ية تك من ف الو صول إل الهداف النشودة من‪ ،‬ورائ ها‪ ،‬أي بع ن ح صول‬
‫تسي ف الداء‪ ،‬والسلوك‪ ،‬وتقليل الفجوة بي الهداف الققة‪ ،‬والفعلية‪ ،‬ولكي يقق نظام الرقابة دوره ف‬
‫تكي النظمة من تقيق أهدافها بكفاءة‪ ،‬فانه ل بد من توافر بعض الصائص الهمة فيه‪.‬‬
‫أ‪ -‬خصائص النظام الرقاب الفعال‬
‫وتتمثل الصائص الت تعل النظام الرقاب فعال فيما يلي‪ ،‬ومنها‪:1‬‬
‫أول‪ :‬اللءمة‪:‬‬
‫ل يتحقق ناح أي نظام للرقابة إل إذا اتسم بلئمته مع طبيعة النشطة الت تؤديها النظمة‪ ،‬من ناحية‪،‬‬
‫وانسجامه مع حجمها‪ ،‬من ناحية أخرى إذا غالبا ما تتاج النظمات الكبية إل نظم الرقابة اعقد من النظمة‬
‫الرقابية ف النظمات الصغر‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الرونة‪:‬‬
‫ينبغي أن يتسم نظام الرقابة برونة عالية لكي يتوافق‪ ،‬ويتكيف مع التغيات الداخلية للمنظمة‪ ،‬والتغيات‬
‫الارجية (البيئة)‪ ،‬ولغرض تقيق هذه الرونة ينبغي القيام بالراجعة الدورية للنظام الرقاب باستمرار‪ ،‬وكشف‬
‫نقاط اللل أو الضعف فيه‪ ،‬وتقويها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الوضوح‬
‫‪ 1‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.324 ،323‬‬
‫‪76‬‬
‫من الستلزمات الساسية لنجاح الرقابة الفعالة‪ ،‬أن يكون نظام الرقابة واضحا‪ ،‬وسهل الفهم من قبل جيع‬
‫السؤولي عن تطبيقه لذلك يب أن تتوافر لدى الفراد العنيي بتنفيذه القدرة على استيعابه بشكل‪ ،‬واضح‪،‬‬
‫والحاطة بنتائجه ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬السرعة ف اكتشاف النراف‪ ،‬وتصحيحها‬
‫تؤدي ال سرع ة ف التن بؤ بالنرافات أو اكتشاف ها ق بل وقوع ها إل ت سهيل وتذل يل العقبات النا ج ة عن‬
‫النرافات‪ ،‬وكلفها‪ ،‬والنظمة الناجحة للرقابة قادرة على إتباع الساليب الوقائية لعالة النرافات التوقعة‬
‫ق بل ح صولا‪ ،‬وبالتال تق ليل كلفة عمليات النظم ـــــــــة‪ ،‬وتكين ها من بلوغ‬
‫أهدافه ـــــــا‪ ،‬وتتجلى فاع لية وكفاءة نظام الرقا ب ة من خلل إمكان ية ت صحيح النرافات ب عد‬
‫تديد السباب الت أدت إل حصولا‪ ،‬وإمكانية اتاذ الجراءات الوقائية أو التصحيحية بشأنا‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التغذية العكسية‬
‫تك من أه ية التغذ ية العك سي ة ف تك ي نظام الرقا بة النا جح من معر فة مدى تق بل البيئة لخرجات النظام‪،‬‬
‫والتعرف من خللا على ردود الفعل التخصصة بشأنا ث اتاذ الجراءات الت تقق استمرار التفاعل الادف‬
‫بي النظمة‪ ،‬والبيئة الت تعمل با‪.‬‬
‫تع تب هذه ال صائص مط لبا أساسيا للو صول إل رقا بة فعالة تت يح للمنظ مة تق يق أهداف ها ب سهولة‪،‬‬
‫وإتقان‪ ،‬وبأقل تكلفة‪ ،‬غي انه يب التركيز على دور القيادة ف تقيق برامج الرقابة‪ ،‬فل جدوى من برنامج‬
‫رقاب ميز مع‪ ،‬وجود قيادة غي كفؤة أو غي مكنة من تنفيذه فمثل مدودية صلحيات القيادة ف استعمال‬
‫الكافآت أو العقاب أو عدم وضوح أهداف الرقابة‪ ،‬يؤدي إل انراف العملية الرقابية عن مسارها الصحيح‪،‬‬
‫لجل ذلك ت اقتراح عدة إجراءات لتمكي القيادة من تنفيذ الرقابة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬إجراءات للوصول إل نظام رقاب فعال‬
‫هناك العديد من الجراءات‪ ،‬ونذكر منها الهم‪ ،‬وهي‪: 1‬‬
‫أول‪ :‬إنشاء التصالت الفعالة‪ ،‬والدقيقة‪ ،‬والناسبة‪.‬‬
‫ل عل أي نظام رقا ب فعال‪ ،‬لبد‪ ،‬وان ي تم إي صال العلومات بصوص النرافات إل القيادة‪،‬‬
‫والعام لي ف أسرع‪ ،‬و قت م كن‪ ،‬و يب أن تت سم هذه العلومات‪ ،‬والتغذ ية ال سترحاعية بالد قة‪ ،‬وذلك‬
‫لعتماد النا تج على د قة العلومات الدخلة‪ ،‬ويلزم أي ضا أن ي تم تم يع العلومات بشان النرافات ب سرعة‬
‫بالغة‪ ،‬لتاذ القرار التصحيحي بسرعة أيضا‪ ،‬لذا يب خفض هذا الوقت إل الد الدن قدر المكان‪.‬‬
‫وللو صول إل الت صالت الفعالة تعت مد النظمات العا صر نظام معلومات الذي ت عد العطيات‪،‬‬
‫والعلومات هي مادته الولية‪ ،‬حيث يقوم بعا لة العطيات‪ ،‬وتصفية العلومات ليزود القيادة‪ ،‬والدارة العليا‬
‫با تتاجه من معلومات لتحليل البيئة الداخلية‪ ،‬والارجية‪ ،‬والتوصل إل قرارات متازة‪.‬‬
‫‪ 1‬منال طلعت محمود‪ ،‬مرجع سابق‪.205 ،‬‬
‫‪77‬‬
‫ثانيا‪ :‬الكافأة على اناز العايي‪ ،‬والهداف الوضوعة‬
‫من الم كن أن يع مل نظام الرقا بة ب شكل أف ضل إذا كان الفراد يتحملون مباشرة م سؤولية اناز‬
‫العايي‪ ،‬والهداف الوضوعة‪ ،‬وينالون التقدير اللزم عن مساهاتم‪ ،‬إذ يعزز التقدير من معنوياتم‪ ،‬ويثهم‬
‫ايابيا على تقيق الهداف التنظيمية العليا‪،‬وربا يكون هذا التقدير ف صورة حوافز مالية أو ترقية وغيها‪.‬‬
‫إن أفضل وسائل الرقابة الفعالة هي تطوير روح التعاون‪ ،‬والشاركة‪ ،‬والحساس بالسؤولية ومراقبة‬
‫الذات‪ ،‬وض بط الن ف س ما ين جم ع نه الر ضا الوظي في الذ ي يث العا مل على النماك ف الع مل‪ ،‬والهتمام‬
‫بالداء الفعال‪.‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬التسيي الرقاب لدارة الصراع‪ ،‬وأثرها على الرضا الوظيفي‬
‫كان العتقاد سائد ا ف الدارس الدار ية التقليد ية بأن وجود نظام رقا ب صارم يع ن عدم وجود‬
‫ال صراع‪ ،‬ووجود ال صراع يدل على ف شل النظام الرقا ب‪ ،‬وعدم فعالي ته‪ ،‬غ ي ا نه‪ ،‬و مع تب ن الدارس الدي ثة‬
‫للدارة لفكرة الصراع‪ ،‬وبأنه أمر طبيعي أو حت ضروري ف النظمة‪ ،‬ومن ث فان النظام الرقاب الفعال هو‬
‫الذي يتعامل مع الصراع بطريقة تعل الصراع يدم مصال النظمة‪ ،‬والفراد معا‪ ،‬بيث يتم مراعاة الانب‬
‫النسان لفراد النظمة ف تديد أسلوب الرقابة ‪.‬‬
‫الفرع الول‪:‬إسهام الرقابة ف إدارة الصراع‬
‫تسهم الرقابة إيابا وسلبا ف إدارة الصراع‪ ،‬وذلك على حسب كيفية تنفيذها‪ ،‬والهة الت تؤديها‪،‬‬
‫فهي تضع لشخصية الفرد الذي يقوم با‪ ،‬وفيما يلي تفصيل ذلك‬
‫أ‪ -‬إسهام الرقابة سلبا ف إدارة الصراع‬
‫تؤثر الرقابة على الصراع‪ ،‬بيث تتسبب زيادة أو نقص حدة الرقابة ف إياد نوع من الصراع‪ ،‬وت‬
‫تديدها ف خانة النتائج غي الرغوبة للرقابة‪ .‬نذكر منها ما يلي‪:1‬‬
‫أول‪ :‬وجهة النظر الضيقة‬
‫وتظهر هذه النتيجة السلبية للرقابة ف النظمات الت تعتمد نظام رقاب بيوقراطي بيث تدد الرقابة‪،‬‬
‫وفق‪ ،‬وجهة نظر مددة مسبقا‪ ،‬وعلى الفرد معرفة ما يب عليه عمله فقط ما يد من قدرة الفرد على تصور‬
‫النظمة ككل ضمن نظرة أوسع‪ ،‬ويقتل البداع‪ ،‬وحب الطلع ف نفسه‪ ،‬إن هذا الوضع يدفع بعض الفراد‬
‫إل الطالبة بالرية ف اختيار النظام الرقاب الذي يساعدهم‪ ،‬ويلب احتياجاتم‪ ،‬ومع رفض الدارة ذلك ينشأ‬
‫الصراع‪ ،‬الذي يكون عادة بي القيادة‪ ،‬والرؤوسي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تريف التقارير‬
‫هناك ضغوط من صبة على الرؤو سي يوم يا لبلوغ معاي ي الداء ال ستهدف‪ ،‬و ما ل شك ف يه أن لذه‬
‫الضغوط ايابياتا باعتبارها تدفع الرؤوسي نو الداء الفضل‪ ،‬غي أنا من ناحية أخرى قد تضع الفرد أمام‬
‫‪78‬‬
‫خيارين فإما أن يقر بعدم قدرته على الوصول إل الهداف القرة أو أن يقدم تقارير غي صحيحة عن الداء‪،‬‬
‫ف أما اليار الول فان القيادة لن تتقبله‪ ،‬وبالتال قد ت سعى إل ال ضغط ع ليه أو تو يل مكان عمله‪ ،‬أما اليار‬
‫الثا ن فا نه سرعا ن ما ي تم اكت شافه من ق بل القيادة‪ ،‬وال ت سوف لن تت سامح م عه‪ ،‬و ف كلتا الالت ي يظهر‬
‫ال صراع بدر جة متفاو تة‪ ،‬و قد يكون ال سبب الول ف وجود هذا اللل هو عدم إشراك الفراد ف‪ ،‬و ضع‬
‫الهداف السطرة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬فشل الرقابة‬

‫تعوق عملية الرقابة مشاكل عديدة يصعب حصرها‪ ،‬ولكن أهها هو مدى صلحية‪ ،‬وأهلية‪ ،‬وكفاءة‬
‫الفراد الذ ين يقومون بالرقا بة‪ ،‬و قد ير جع ف شل الفرد ف تنف يذ النظام الرقا ب إل ن قص ف التدر يب‪ ،‬وعدم‬
‫فه مه للمهام‪ ،‬والواجبات ال ت يؤدي ها‪ ،‬وكيف ية أدائ ها أو إل عدم اقتنا عه بالنظام العمول به‪ ،‬إن كل هذه‬
‫ال سباب تعل النظام الرقا ب ه شا‪ ،‬وغ ي ملئم‪ ،‬و مع مرور الو قت و مع وجود الماعات غ ي الر سية ال ت‬
‫ت سعي إل تق يق أهداف ها الا صة فان ال صراع سوف يظ هر ب شكل حاد نظرا لعدم وجود الرادع التم ثل ف‬
‫النظام الرقاب الذي يراقب‪ ،‬ويضبط سلوك وتصرفات الفراد داخل النظمة‪.1‬‬
‫رابعا‪ :‬تزايد الضغط الرقاب‬
‫إن وجود نظام رقاب صارم‪ ،‬ل يتسامح مع أخطاء العمال الت ل بد منها‪ ،‬والناتة عن الطأ البشري‬
‫كالن سيان مثل‪ ،‬و مع وجود نظام عقوبات قا سي‪ ،‬و من جا نب آخر خضوع الفرد لك ثر من نظام رقا ب‬
‫كالرقابة على وقت الدخول والروج‪ ،‬والرقابة على عدد الوحدات النتجة‪ ،‬وذلك ف آن واحد‪ ،‬كل الانبي‬
‫السابقي يدفعان الفرد إل الشعور بالضغط‪ ،‬والتوتر‪ ،‬ويترجه بالصراع مع زملئه أو مع قائده للتخلص من‬
‫هذا الضغط‪ ،‬وتقيق نوع من الرية الشخصية‪ ،‬الت وضعت الرقابة قيودا عليها‪.‬‬
‫ب‪ -‬إسهام الرقابة إيابا ف إدارة الصراع‬
‫تلجا إدارة النظمة إل تعديل‪ ،‬وتفعيل النظام الرقاب ف أول خطوة لواجهة الصراع داخل النظمة‪،‬‬
‫حيث تعتب الرقابة الداة الفعالة ف إدارة الصراع‪ ،‬وذلك للسباب التالية‪:‬‬
‫أول‪ :‬الرقا بة الفعالة تؤدي إل اكتشاف حالت ال صراع (بؤر ال صراع) ف‪ ،‬و قت مب كر ما يع طي للدارة‬
‫الفرصة ف توجيهه لدمة مصال النظمة‪ ،‬ويعطيها الوقت أيضا ف إعداد خطة لواجهة هذا الصراع‪ ،‬فملية‬
‫الرقا بة ت ستعمل الت صال‪ ،‬ونظام العلومات لتزو يد القيادة ب كل معلومات ال صراع الوجود ف النظ مة م ثل‬
‫أسبابه‪ ،‬وخلفياته‪ ،‬وأطرافه‪ ،‬وغيها‪.‬‬
‫‪ 1‬عادل حسين‪ ،‬التنظيم الصناعي‪ ،‬وإدارة النتاج‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،1988 ،‬ص ‪( ،522‬بتصرف)‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫ثان يا‪ :‬ت سهم الرقا ب ة ف ال ستثمار الم ثل للطاقات البشر ية التا حة بفعال ية‪ ،‬وكفاءة‪ ،‬وتق ليص أو جه الدر‪،‬‬
‫والضياع في ها‪ ،‬وبالتال توج يه جهود أفراد الت صارعي إل تق يق الهداف التوخاة‪ ،‬وتق ليص جو انب‬
‫النرافات غي الرغوبة للصراع‪.1‬‬
‫ثال ثا‪ :‬م ساعدة الدارة ف التن سيق ب ي أعمال الدارات‪ ،‬والق سام‪ ،‬وربط ها بالداء الكلي للمنظ مة‪ ،‬و من ث‬
‫القضاء على الصراعات السلبية الت تدث بي القسام بسبب العتمادية ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تصحيح مسار الصراع‪ ،‬وبناؤه على أساس سليم من خلل تويله من أسلوب الختلف والواجهة‪،‬‬
‫إل أسلوب الحتواء والنافسة‪ ،‬الت تساعد على إياد نوع من الركية‪ ،‬والتغيي ف النظمة‪.2‬‬
‫إذا فالرقابة تسهم ف إدارة الصراع بواسطة استعمالا من قبل القيادة لتحويل الصراع من أداة هدم‬
‫النظ مة إل أداة بناء النظ مة وح فز الفراد على الع مل‪ ،‬فوجود ال صراع مع وجود نظام رقا ب فعال يع ن أن‬
‫الصراع يصب ف مصلحة النظمة بطريقة أو بأخرى‪ ،‬وهذا ما تبنته الدرسة الديثة للدارة فالتنوع الثقاف‪،‬‬
‫والختلف ف الفكار‪ ،‬موجود ب ي أفراد النظ مة‪ ،‬و ما على القيادة الدارة هذا الختلف بطري قة حكي مة‪،‬‬
‫مستعملة ف ذلك كل الوسائل التاحة با فيها الرقابة ‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬اثر الرقابة ف الرضا الوظيفي‬
‫تأخذ الرقابة بعدا إنسانيا كبيا فالذي يقوم بالرقابة هم أفراد من النظمة‪ ،‬ويارسون الرقابة على باقي‬
‫أفراد النظمة‪ ،‬إذا فالسلوك النسان له اثر ف عملية الرقابة‪ ،‬فما يشعر به الفرد اتاه الرقابة سيؤثر على أدائه‪،‬‬
‫وابرز شعور تتم به الدارة هو الشعور بالرضا الوظيفي‪ ،‬هذا ما برر اتاه الدارة إل دراسة اثر الرقابة على‬
‫الرضا الوظيفي لفراد النظمة ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اثر الرقابة السلب على الرضا الوظيفي‬
‫تؤثر الرقابة على الرضا الوظيفي بشكل‪ ،‬واضح‪ ،‬وذلك من خلل ما يلي‪:‬‬
‫‪‬تؤدي الرقا بة ال صارمة إل ازدياد مقدار ال ضغط على العام لي أثناء الع مل‪ ،‬خ صوصا ف ظل نظام‬
‫بيوقراطي ما يؤدي بالروح العنوية‪ ،‬والرضا الوظيفي إل النفاض‪.3‬‬
‫‪ ‬تؤثر ثر الرقابة على الرية الشخصية للفرد داخل النظمة‪ ،‬وبالتال فمن الشائع أن يقاوم الفراد بعض‬
‫أساليب الرقابة إذا كانت تضع القيود على حريتهم ‪.‬‬
‫‪‬تب عث طرق الرقا بة ال ت تب ن على أساس الحكام الشخ صية إل الشعور بعدم العدل ف توز يع‬
‫الكافآت‪ ،‬والوافز‪ ،‬وهذا يعل الفرد يشعر بعدم الرضا‪.‬‬
‫‪‬قد تد الرقابة الزائدة من الرونة‪ ،‬والبداع ما يؤدي إل مستويات منخفضة من الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 2‬منال طلعت محمود‪ ،‬مرجع سابق‪.194 ،‬‬
‫‪80‬‬
‫‪‬تث ي أساليب الرقا بة ال ستياء‪ ،‬إذا ل تقرن ال سيطرة على الو قف فالقائد مثل قد ي شعر بال ستياء‪،‬‬
‫والحباط إذا ت تقييم عمله على أداء فرقه ف العمل دون أن يلك سلطة إجراء التغيي العملياتية مثل‬
‫الفصل أو توظيف موظفي جدد أو إجراء تدريب‪.1‬‬
‫ب‪ -‬اثر الرقابة الياب ف الرضا الوظيفي‬

‫يكن للدارة استغلل الرقابة ف رفع درجة الرضا الوظيفي لفرادها من خلل ما يلي‪:‬‬
‫‪‬وجود نظام رقا ب فعال ي سهم ف تق يق العدال ة ف توز يع الكافآت أي أن الفرد الذي‬
‫يبذل مهود أكثر سيحصل على مكافئة اكب ما يشعره بالرضا‪ ،‬والقناعة باتاه وظيفته‪.‬‬
‫‪‬وجود الرقابة الذاتية يبعث الثقة ف نفس الفرد‪ ،‬ويشعره بالسؤولية‪ ،‬وبالتال زيادة ولءه‬
‫بالنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقا بة ال ستمرة تع ن اكتشاف الخطاء‪ ،‬وال شاكل ال ت تع يق ع مل الفراد‪ ،‬ومعر فة‬
‫أ سبابا‪ ،‬وإبلغ ال هة ال سؤول ة ف الو قت النا سب با ي كن من ت صحيحها‪ ،‬كل هذا‬
‫يعل الفراد يشعرون بالرتياح‪.‬‬
‫‪‬تقوم الرقابة الفعالة بإشراك الفراد ف تديد أساليب الرقابة‪ ،‬وتديد الهداف التوخاة‬
‫ما ي سهل على الفراد اناز ها‪ ،‬والو صول إل تنا سق ب ي الداة‪ ،‬والفراد‪ ،‬وهذا يؤدي‬
‫حتما إل الشعور بالرضا‪.‬‬
‫لقد أجريت العديد من الدراسات نذكر منها دراسة ‪ Filippo‬والت أثبتت وجود تأثي للرقابة على الرضا‬
‫الوظي في بيث ت در اسة الرقا بة كن م ط من أناط الشراف‪ ،2‬بيث يقوم القائد بالشراف‪ ،‬ومراق بة‬
‫الرؤو سي‪ ،‬و قد تو صلت إل‪ ،‬وجود عل قة‪ ،‬وطيدة ب ي نط القيادة‪ ،‬ور ضا العام لي‪ ،‬وأن معاملة الشرف‬
‫اليومية لم لا تأثي كبي على رضاهم‪.‬‬
‫وك ما اشر نا سابقا فان الرقا بة تت أثر بن مط القيادة ال ستعمل ف النظ مة فالقائد (الر اقب) يؤ ثر ف‬
‫مرؤوسيهم من خلل معاملته بغية الوصول إل الهداف التنظيمية‪ ،‬وتعتب القيادة الديقراطية أفضل الناط‬
‫ال ت تؤدي الرقا بة ب شكل يقق الر ضا الوظي في للفراد لا تشمله من مبادئ إن سانية‪ ،‬واجتماع ية كتكا فؤ‬
‫الفرص‪ ،‬حرية الرأي‪ ،‬الساواة أمام القانون‪ ،‬العدالة‪ ،‬والتعاون‪ ،‬ف حدود الهداف التنظيمية‪.‬‬
‫إن دور الرقا بة ل يع ن تق يق ال سيطرة التا مة على سلوكات‪ ،‬وت صرفات الفراد د اخل النظ مة ل ذلك‬
‫يؤدي إل شعور هم بال ستياء نتي جة زيادة ال ضغط النف سي علي هم‪ ،‬والرقا بة ال صارمة ل تع ن عدم‪ ،‬وجود‬
‫‪ 1‬منال طلعت محمود‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪.203‬‬

‫‪ 2‬حداد مناور فريح‪ ،‬محمود علي الروسان ‪" :‬الرضا عن العمل لدى أعضاء الهيئة التدريسية في جامعة إربد الهلية"‪،‬في مجلة‬
‫العلوم القتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬العدد ‪ ،2003 ،2 :‬جامعة فلحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫ال صراع إطل قا لن الفراد‪ ،‬والماعات لن تتح مل الك بت‪ ،‬و سوف تفرغ هذه ال صراعات على أشكال‬
‫أخرى كالتخر يب أو لمبالة‪ ،‬فكثي ا ما كان العمال ل يهتمون ب صيانة اللت‪ ،‬ول يتضامنو ن مع إدارة‬
‫النظ م ة ف أوقات الشدة نتي جة شعور هم بعدم الر ضا الوظي في النا تج عن‪ ،‬وجود رقا ب ة صارمة جعلت هم‬
‫يعتقدون أن إدارة النظمة ل تتم إل بالربح‪.‬‬
‫فمن وجهة النظر الدرسة الدارية لديثة الرقابة أداة تطويع الصراع‪ ،‬وتوجيهه لدمة مصال النظمة‪،‬‬
‫وتقيق الرضا الوظيفي للفراد‪ ،‬ويكن الوصول إل ذلك من خلل‪ ،‬وجود قيادة ديقراطية تشرك الفراد ف‪،‬‬
‫وضع القرارات‪ ،‬وتراعي اهتماماتم‪ ،‬وتشجع فيهم الشعور بالسؤولية‪ ،‬وبالتال تقيق الرقابة الذاتية (رقابة‬
‫الضم ي)‪ ،‬و من ث ي صحب كل أفراد النظ مة يار سون الرقا بة على أنف سهم‪ ،‬وعلى زملئ هم‪ ،‬و من ا جل‬
‫الو صول إل رقا بة فعالة مبن ية على الداء التم يز للقيادة‪ ،‬والفراد‪ ،‬والحترام التبادل‪ ،‬والتفك ي باتاه إدارة‬
‫الصراع‪ ،‬وجعله صراعا بناءا يقق للمنظمة أهدافها‪ ،‬ويقق للفراد الرضا الوظيفي يكن أن نذكر الطوات‬
‫التالية‪:1‬‬
‫‪‬تطوير قدرات‪ ،‬ومهارات الراقبي (القيادة) الذهنية والفكرية‪.‬‬
‫‪‬زيادة الستوى العرف للفراد‪ ،‬وإشراكهم ف صنع القرارات الت تص عملهم‪.‬‬
‫‪‬بعث الهتمام ف الفراد أطراف الصراع بجالت العمل‪ ،‬وضرورة تلطيف أجواء العمل‪.‬‬
‫‪‬تويل اتاهات الفراد لقبول اختلف الفكار‪ ،‬وقبول أهداف النظمة باعتبارها تنسجم مع أهدافهم‪.‬‬
‫‪‬حفز الفراد‪ ،‬ومكافأتم على مهوداتم بطريقة عادلة تدفعهم للرضا وزيادة الولء للمنظمة‪.‬‬
‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.665‬‬
‫‪82‬‬
‫من خلل هذا الف صل ت التعرف على الدور ال كبي الذي تؤد يه القيادة ف إدارة ال صراع‪ ،‬نظرا‬
‫لرتباط مفهومها بالنفوذ والسلطة وتمل السؤولية‪ ،‬حيث أدرجنا مفهوم القيادة ث فعالية القيادة وتأثيها ف‬
‫رضا العاملي‪ ،‬ث خلصنا إل تديد الدور القيقي للقيادة البدعة والفعالة ف إدارة الصراع وجعله أداة تدم‬
‫الر ضا الوظي في‪ ،‬أما ف الب حث الثا ن ف قد تناول نا ثا ن أهم عم لية تنظيم ية و هي الت صال من خلل عرض‬
‫طبيعته وفعاليته ف ربط أوصال النظمة ث دور التصال الفعال ف إدارة الصراع وتقيق الرضا الوظيفي أما ف‬
‫البحث الثالث فقد أدرجنا الرقابة كأداة بيد القيادة تستطيع من خللا التحكم ف إدارة الصراع والكشف‬
‫عن مستويات الرضا الوظيفي للعاملي‪.‬‬
‫إن دور القيادة والتصال والرقابة يكمن ف التوليفة الناشئة بينهم بيث يكون هناك تناسق وانسجام‬
‫ي عل كل واحدة من ها ف خد مة الخرى‪ ،‬و من خلل هذا العرض النظري فان القيادة الديقر اطية الفعالة‬
‫تستطيع أن تسخر التصال الرسي وغي الرسي للتعرف على شكل ونوع الصراع السائد ف النظمة وكذا‬
‫السباب الكامنة ورائه‪ ،‬وذلك باستغلل قنوات التصال استغلل جيدا‪ ،‬ومن خلل الرقابة الفعالة والت تتم‬
‫بالسلوك التنظيمي للعاملي يكن للقيادة التعرف على أطراف الصراع وجعلهم ف خدمة مصال النظمة‪ ،‬إن‬
‫دور الرقابة يزداد أهية كلما ابتعدنا عن مفهوم الرقابة البيوقراطي الامد ‪.‬‬
‫من خلل أعداد نا لذا الب حث تبي أن النموذج اليابا ن ف الدارة هو النموذج ال صلح لدارة‬
‫الصراع حيث تعمل الدارة اليابانية إل تويل الصراع إل منافسة‪ ،‬ويكون هدف التنافس داخل التنظيمات‬
‫اليابانية هو إعطاء الولوية للمصلحة العامة‪ ،‬أما قواعد النافسة فمحددة من قبل التنظيم والكومة‪.‬‬
‫فال صراع ف المنظمة الياباني ة هو طريقة للتفاعل بي الك سب وال سارة و هو مد خر للعلقات مع‬
‫الناف سي الجا نب ب سبب التما سك الداخلي‪ ،‬وهذ ا ما جع لها ت أخذ ح صصا ف ال سوق كا نت حكرا على‬
‫أوربا وعلى الوليات التحدة المريكية‪.‬‬
‫عند هذا الد من الدراسة فان الانب النظري من خلل الوصف والتحليل ل يعطي أهية للموضوع‬
‫إل إذا قمنا بإسقاطها ف الواقع العملي‪ ،‬فالنظمة الزائرية ليست بعيدة عن كل هذه التأثيات ول تلو من‬
‫الصراعات وآثارها وهذا هو موضوع الفصل الثالث‪.‬‬
‫إذا فما هو واقع الصراع ف النظمة الزائرية ؟ وكيف تتعامل الدارة مع هذا الصراع؟ وما هو دور‬
‫القيادة والتصال والرقابة ف إدارة الصراع ف النظمة الزائرية؟ وما هو تأثي الصراع ف الرضا الوظيفي ف‬
‫ظل معطيات الواقع العملي ف النظمة الزائرية؟‬
‫وهذا ما سنحاول الجابة عليه ف الفصل الثالث‪.‬‬
‫‪83‬‬

:
&%&
.( ) :
.$%& '( $)* &+ , - : "#
../0 12&23 456% 789: #

‫‪ :‬الدراسة اليدانية‬ ‫الفصل الثالث‬
‫تهيد‬
‫تطرق نا ف الف صلي ال سابقي إل الا نب النظري للدراسة وقد أظهرنا نظريا العل قة الوجودة ب ي إدارة‬
‫الص راع والرضا الوظيفي‪ ،‬بيث ت إعداد الفصلي بطرح الفاهيم الساسية ث تفصيل العلقة الت تربط بينهما‪،‬‬
‫بالعتماد على الفكار والنظريات والدراسات الت قام با الباحثون‪ ،‬بالضافة إل التعليقات والداخلت الاصة‪،‬‬
‫الت أثبتت نظريا أن إدارة الص راع تؤثر ف الرضا الوظيفي من خلل عمليات القيادة والتصال والرقابة‪ .‬وهذا ل‬
‫يكفي وحده ما ل يتوج بدراسة تطبيقية لتأكد من هذه النتيجة‪.‬‬
‫إن بثنا هذا ل يكن أن يكون ذو أهية إذا اعتمدنا على الانب النظري فقط دون إجراء دراسة ميدانية‬
‫نقوم من خل لا بإ سقاط الدراسة النظري ة ف الواقع العملي‪ ،‬وذلك للتح قق من فرضيات الب حث والوصول إل‬
‫إجابة نائية ودقيقة للسئلة الطروحة‪.‬‬
‫من أجل تقيق هذه الغاية قمنا باختيار مؤسسة من مموع الؤسسات الزائرية‪ ،‬وف القيقة فإن اختيار‬
‫الؤسسة مال الدراسة خطوة ها مة وحا سة فهي تدد م سار الدراسة إل النجاح أو إل الف شل‪ ،‬ونظرا ل ساسية‬
‫موضوع الدراسة (الصراع) كونه يتكلم عن سلوك يتسم بالغموض والبعاد الوظيفية التشعبة‪ ،‬فإننا اختنا الؤسسة‬
‫الت يتمتع عمالا بدرجة عالية الثقافة الوظيفية الت تسمح لم بالتجاوب مع موضوع الدراسة وتكننا من الوصول‬
‫إل نتائج واقعية‪.‬‬
‫لقد اعتمدنا ف دراستنا على استجواب العاملي من خلل إعداد استبيان (مموعة أسئلة) يتم توزيعه‬
‫على العاملي والصول على إجاباتم‪ ،‬وهذا يقتضي توفر البة لدى البحوثي وتعودهم على البحوث الامعية؛‬
‫لن ال ستبيان يتوي على أسئ لة قد تث ي تفظات الكث ي من هم‪ ،‬ك ما أن القاب لة هي الخرى تتطلب تعاو نا‬
‫وتسهيلت خاصة بذا البحث من طرف الدارة‪.‬‬
‫ما سبق ارتأينا أن نقسم هذا الفصل إل الباحث التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬البحث الول‪ :‬التعريف بالؤسسة الدروسة – مطاحن الضنة ‪-‬‬
‫‪ -‬البحث الثان‪ :‬مال الدراسة‪ ،‬العينة وأدوات الدراسة‬
‫‪ -‬البحث الثالث‪ :‬عرض نتائج الدراسة وتليلها وتفسيها‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫البحث الول‪ :‬تقدي مؤسسة مطاحن الضنة (مل الدراسة)‬
‫وك ما اشرنا ف ته يد هذا الف صل فان مقتضيات الب حث ت ستدعي إجراء دراسة ميدان ية على مؤسسة‬
‫جزائرية تتمتع بكل مواصفات الؤسسة الت تارس نشاطها بشكل عادي ومستمر‪ ،‬ومنذ وقت طويل حت تكون‬
‫الدراسة اقرب للواقع لن أفراد الؤسسات الديثة ل يهتمون بالعلقات أو تكون ل تنشا بعد‪،‬كما يب أن يتمتع‬
‫أفرادها بكفاءة ومهنية عالية تعلهم متجاوبي مع موضوع الدراسة ‪.‬‬
‫وتعد الؤسسة العموم ية الزائرية النموذج المثل لذه الدراسة لل سباب كثية من ها التعامل ب سهول ة مع‬
‫متطلبات البحث وقبول إجراء التبص لن الؤسسة ملك للدولة‪ ،‬أما القطاع الاص فإننا وجدنا صعوبة كبية ف‬
‫مرد التصال بالدارة وت رفض الطلب‪ ،‬وف اعتقادنا يأت هذا الرفض من خلفية الوف من الطلع على أسرار‬
‫الؤسسة كونا تعان من منافسة شديدة مع مناف سيها‪ ،‬أما السبب الثا ن لختيار الؤسسة العمومية فيتمثل ف‬
‫إمكانية وجود التنظيم غي الرسي والصراعات ف الؤسسة العمومية على عكس الؤسسات الاصة ‪.‬‬
‫ما سبق ارتأينا اختيار مؤسسة مطاحن الضنة بالسيلة كمؤسسة عمومية مؤهلة لجراء الدراسة‪.‬‬
‫الطلب الول‪ :‬تقدي مؤسسة مطاحن الضنة‬
‫تعد مؤسسة مطاحن الضنة من ضمن الؤسسات الامة ف ولية السيلة نظرا لطبيعة منتوجها ومشاركتها‬
‫الفعالة ف التنمية القت صادية وت شغيل ال يد العاملة (‪ 152‬عامل)‪ ،‬بالضا فة إل مردودها النتا جي الذي يغطي‬
‫احتياجات الولية والوليات الاورة بادة السميد والدقيق ‪...‬ال ‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬لة تاريية عن مؤسسة مطاحن الضنة ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫أسست "الشركة الوطنية للدقيق والقمح" بوجب مرسوم تنفيذي سنة ‪ 1963‬تت وصاية وزير‬
‫الصناعات والطاقة حيث شلت جيع القطاعات الاصة بالطاحن‪ ،‬واختصت ف صناعة العجائن الغذائية ‪.‬‬
‫وف سنة ‪ 1982‬إثر إعادة هيكلة الشركة الوطنية للمسامد والطاحن والعجائن الغذائية " سباك" انبثقت‬
‫منها خسة مؤسسات رئيسية موزعة على التاب الوطن‪ ،‬والت كان من ضمنها‪ ،‬مؤسســة الرياض بسطيف‪.‬‬
‫وبوجب اللرسوم التنفيذي رقم ‪ 367/82‬بتاريخ ‪ ،1982/11/27‬نشأت الؤسسة الصناعية‬
‫للحبوب ومشتقاتا بسطيف "الرياض" ث انتقلت إل الستقللية ابتداء من ‪ ،1990/04/02‬واتذت شكل‬
‫شركة مساهة برأسال ‪ 5.000.000.000‬دج‪ ،‬حيث ند تركيبة رأسالا الجتماعي تتكون من ‪:‬‬
‫‪ : 80% -‬الشركة القابضة العمومية الزراعية الغذائية‪.‬‬
‫‪ :% 11 -‬الؤسسات الالية والبنوك وشركات التأمي‪.‬‬
‫‪ :09% -‬أشخاص طبيعيي‪.‬‬
‫‪ 1‬نقل عن مذكرة تم اقتنائها من المؤسسة‪ ،‬إضافة إلى مذكرة الستاذ خليلي احمد و التي اعتمد فيها على المعلومات المؤخوذة من‬
‫المؤسسة ‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫واتذت مؤ سسة الرياض ب سطيف‪ .‬عدة مرا كز متمث لة ف ‪ 10‬شركات تاب عة‪ ،‬موز ع ة عب ‪ 6‬وليات‬
‫(سطيف‪ ،‬مسيلة‪ ،‬برج بوعريريج‪ ،‬باية‪ ،‬بسكرة‪ ،‬ورقلة)‪ ،‬والت اختنا منها مؤسسة مطاحن الضنة بالسيلة لكي‬
‫تكون مل الدراسة‪.‬‬
‫دخلت مؤسسة مطاحن الضنة بالسيلة ميدان العمل والنتاج ف سنة ‪ ،1981‬وف تاريخ ‪/10/01‬‬
‫‪ 1997‬ت تويل وحدة الرياض بال سيلة إل شركة تاب عة لرياض سطيف ف ش كل م ساهة" مطا حن ال ضنة"‬
‫(م ستخلص مضر اجتماع رقم ‪ 6‬للس الدارة بتاريخ ‪ )97/09/27‬ومبلغ ال ساهة ‪ 60.000.000‬د‪.‬ج‬
‫وقد بلغ رأسالا ‪ 479.000.000‬د‪.‬ج ‪.‬‬
‫تنق سم شركة مطا حن ال ضنة إل ق سمي قد ي وآ خر جد يد‪ ،‬أما الق سم القد ي فيتكون من م سمدة‬
‫ومطحنة واحدة حيث ت إنازها من طرف الشركة السويسرية " بوهلي " وت تشغيلها سنة ‪ ،1981‬أما قدرات‬
‫النتاج كانت ‪ 100‬طن ‪ /‬يوم لكل من السمدة والطحنة‪ ،‬أما القسم الديد فيتكون من مسمدة جديدة ت‬
‫إنازها من طرف الشركة اليطالية "غولفيتو" وت تشغيلها سنة ‪ 1993‬بقدرة إنتاجية بلغت ‪ 400‬طن‪/‬يوم‪ ،‬أما‬
‫الواد النتجة فهي‪ :‬سيد متاز‪ ،‬سيد عادي‪ ،‬دقيق متاز‪ ،‬دقيق البازة‪ ،‬ملفات الطحن (النخالة)‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬مراحل العملية النتاجية‬
‫إن العملية النتاجية بذه الؤسسة ترتكز على تويل الواد الولية التمثلة ف القمح الصلب والقمح اللي‬
‫للحصول على منتجات تامة الصنع كالسميد والفرينة بختلف أنواعها‪ ،‬وكذلك الصول على بقايا الطحن التمثلة‬
‫ف النخالة‪ ،‬ويتم هذا على مستوى عدة مراحل وهي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة التموين الداخلي‪.‬‬
‫و هي مرحلة انتقال الادة الول ي ة من صوامع التخز ين التاب عة ل صلحة ت سيي الخزونات إل مازن الورشات‪،‬‬
‫وتكون هذه العم لية م ستمرة ول تتو قف إل ف ب عض الالت م ثل (تع طل آلت الط حن‪ ،‬أو التخف يض من‬
‫النتاج‪ ،‬أو نقص ف عملية التموين)‪ ،‬ويتم انتقال الواد الولية عن طريق ناقل آل بي صوامع التخزين والوحدات‬
‫النتاجية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مرحلة التنظيف الول‪.‬‬
‫ب عد تو ين مازن الورشات تلي ذلك عم لية التنظ يف الول‪ ،‬ح يث تر كميات الق مح د اخل اللت‬
‫الا صة بالتنظ يف الول ال ت تقوم بتنق ية الق مح من الزوائد والشوائب ال كبية‪ ،‬ح يث توجد آلت خا صة لتنقية‬
‫الق مح من مادة الد يد‪ ،‬وأخرى تقوم بت صفية الجارة وال صى‪ ،‬ومن خلل هذه الرحلة يكون الق مح قد زالت‬
‫منه معظم الشوائب والوساخ‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫ج‪ -‬مرحلة التنظيف النهائي‪.‬‬
‫ف هذه الرحلة تنت قل كميات الق مح بواسطة مضخات هوائ ية إل نوع ثا ن من أجهزة التنظ يف ح يث‬
‫تتم يز هذه الجهزة بأن ـ ــا تقوم بركات اهتزاز ي ة لبيبات الق مح‪ ،‬ول ـا م يل مدد ل لسطــح الذي فو قه كميات‬
‫القمح‪ ،‬حيث يتم تدحرج حبيبات القمح إل السفل‪ ،‬وتمع ف ماري التخزين‪ ،‬أما باقي الشوائب التبقية من‬
‫عملية التنظيف الول فإنا ترسل إل العلى إل سلة الوساخ‪.‬‬
‫د‪ -‬مرحلة إضافة الياه‪.‬‬
‫تكون لكميات القمح الصافية الخزنة درجات رطوبة متلفة‪ ،‬وهنا يقوم مسؤول النتاج بإضافة كميات‬
‫من الاء حت تصبح درجة الرطوبة ما بي ‪ 15‬و ‪ ،% 15.5‬حيث هذه الدرجة مددة وفقا لعايي تقنية‪ ،‬وذلك‬
‫من أجل تسهيل عملية الطحن فيما بعد‪ ،‬وكذلك لساعدة فصل الغلف الارجي الذي تنتج عنه بقايا الطحن‪،‬‬
‫وهناك أجهزة خاصـة تقوم بتحديد كميات الاء الضافة وأخرى لراقبة درجات الرطوبة‪.‬‬
‫هـ‪ -‬فتة النتظار التقن‪.‬‬
‫من أجل امتصاص القمح لكميات الاء الضافة فإنه يتطلب وقتا للقيام بذلك‪ ،‬بالضافة إل رفع درجات‬
‫الرطوبة إل ال ستوى الرغوب‪ ،‬وتتلف فتة النتظار ح سب نوع ية الق مح‪ ،‬ح يث ند أن متوسط فتة النتظار‬
‫للقمح الصلب هو ‪ 4‬ساعات‪ ،‬بينما القمح اللي يصل حت إل ‪ 8‬ساعات‪ ،‬وكذلك حسب درجة الرطوبة الولية‬
‫ف الادة الت تتاوح بي ‪ 7‬إل ‪.% 10‬‬
‫و‪ -‬عملية الطحن ‪.‬‬
‫ف هذه الرحلة تقوم آلت الط حن بك سر حبيبات الق مح وف قا لتطلبات التقن ية الوضو ع ة من طرف‬
‫مصلحة النتاج‪ ،‬وذلك من أجل الفاظ على خصوصية حبة القمح‪ ،‬وكذلك لفصل الغلف الارجي عن اللب‬
‫‪.‬‬
‫ز‪ -‬عملية الغربلة‪.‬‬
‫تلي كل عملية طحن مباشرة عملية غربلة‪ ،‬حيث تر جزيئات القمح الكسورة على غربال مصنف تقنيا‬
‫حسب درجات انفتاح وانغلق السامات‪ ،‬وتنتج عن هذه العملية إما جزيئات خشنة ترجع لعملية الطحن مد́دا‪،‬‬
‫وإما مادة جاهزة قابلة للتصنيف‪ ،‬وتشكل عمليت الطحن والغربلة حلقة مغلقة أي ل تتوقف عملية الطحن حت‬
‫يتم تصنيف الزيئات إل مادة جاهزة‪.‬‬
‫ح‪ -‬مرحلة تميع الصناف وتزينها‪.‬‬
‫ينتج عن عملية الغربلة تصنيف الزيئات حيث يعب كل صنف على نوع من النتوج‪ ،‬ويسلك كل صنف‬
‫مرى معي ينتهي به الطاف إل صوامع التخزين للمواد الاهزة‪.‬‬
‫ط‪ -‬مرحلة التوضيب والتخزين‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫بعد عملية التخزين ف صوامع الورشات للمادة الاهزة تأت عملية التوضيب‪ ،‬حيث يقوم العامل‬
‫بتحضي الكياس‪ ،‬وبجرد وضع الكيس على فتحة قنوات التفري ــغ والضغط على الزر تتم عملية التفري ـ ــغ تلقائ́ي ا‬
‫مع الوزن الدد‪ ،‬ومن ث مرور الكياس على آل ـ ـ ـ ــة اليا طة ب عد وض ــع بطاق ـ ــة البيانات الا صة للم ـنتج ( م ثل‬
‫تاريخ النتاج‪ ،‬ومدة ال ستهلك‪ ،)...‬وب عد ذلك ي تم إخراج النتوج من الورش إل م ساحات التخزين بناقلت‬
‫خاصة‪ ،‬ومنها يصبح النتوج جاهزا للتسويق‪.‬‬
‫الطلب الثان ‪ :‬اليكل التنظيمي لؤسسة مطاحن الضنة بالسيلة‪.‬‬
‫وكأي مؤسسة تتمتع مؤسسة مطاحن الضنة بالسيلة بي كل تنظي مي يسمح لا باداء مهامها وتقيق‬
‫اهداف ها‪ ،‬وقد ت بناء هذا الي كل التنظي مي وفق القانون الداخلي الدد للمؤسسة وفق اجتماعات دورية‪ ،‬وت‬
‫تعديله ف العد يد من الرات تاش يا مع الطبي عة القانون ية للمؤ سسة ومواك بة للتطور الا صل د اخل الؤ سسة‬
‫وخارجها‪،‬والشكل الوال يوضح اليكل التنظيمي الال ‪.‬‬
‫الشكل (‪ :)13‬اليكل التنظيمي لؤسسة مطاحن الضنة – السيلة –‬
‫الديرية العامة‬
‫المانة العامة‬
‫مصلحة النوعية‬
‫مصلحة مراجعة‬
‫السابات‬ ‫مصلحة المن‬
‫والرقابة‬
‫مديرية الدارة‬ ‫مديرية الستغلل‬

‫والالية‬
‫مصلحة التموين‬ ‫مصلحة الخزون‬ ‫مصلحة النتاج‬ ‫مصلحة الصيانة‬ ‫مصلحة التسويق‬
‫مصلحة الاسبة‬ ‫مصلحة الوارد‬ ‫مصلحة الوسائل‬

‫والالية‬ ‫البشرية‬ ‫العامة‬
‫‪89‬‬
‫الصدر‪ :‬احد خليلي‪ ،‬مرجع سابق نقل عن ‪ :‬مديرية الدارة والالية‪.‬‬
‫واللحظ أن الديرية العامة ف قمة اليكل التنظيمي ث يليها ستة (‪ )06‬مصال رئيسية وهي ‪ :‬المانة‬
‫العامة‪ ،‬مصلحة النوعية‪ ،‬مصلحة المن والرقابة‪ ،‬مصلحة مراجعة السابات‪ ،‬مديرية الستغلل ومديرية الدارة‬
‫والالية‪ ،‬كما تضم الصال الرئيسية بدورها مصالا فرعية أخرى‪،‬‬
‫ويكن عر ض مهام كل مصلحة با يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الديرية العامة‪ :‬يشرف على تسييها مدير وحدة له عدة مهام أهها‪:‬‬
‫‪ 1-‬التنسيق بي متلف مصال الؤسسة‬
‫‪ 2-‬التنسيق بي الوحدة ومثيلتا من نفس القطاع‪.‬‬
‫‪ 3-‬التنسيق بي الوحدة والؤسسة الم‪.‬‬
‫وتستعي الديرية العامة بعدة مصال تتمثل ف‪:‬‬
‫‪ 1-‬المانة العامة‪ :‬تابعة للمدير العام وتقوم بتسجيل البيد الصادر والوارد‪ ،‬وطبع الراسلت الصادرة عن الديرية‬
‫العامة‪.‬‬
‫‪ 2-‬مصلحة المن والرقابة‪ :‬ومهمتها حاية الشركة داخليا وكذا الوقاية خاصة من ناحية الرائق السرقة‪ ،‬وحركة‬
‫متلف وسائل النقل ف الوحدة وحايتها من متلف الخطار‪.‬‬
‫‪ 3-‬الستشار القانون‪ :‬يقوم الدير العام باستشارته أو بناقشته ف القرارات الت سوف تصدرها الؤسسة وذلك‬
‫لتفادي الوقوع ف خطأ قانون‪ ،‬وهو مامي الشركة والكلف بالنازعات الت تدخل فيها سواء كانت بي الشركة‬
‫ومورديها أو زبائنها أو داخل الوحدة‪.‬‬
‫‪ 4-‬مصلحة مراجعة السابات ‪ :‬تقوم بساعدة الدير العام ف مراجعة السابات‪.‬‬
‫‪ 5-‬مصلحة النوعية‪ :‬مكلفة براقبة نوعية النتاج وفقا للمعايي الددة سواء كانت هذه العايي تص الكمية‪،‬‬
‫التغليف أو الودة‪.‬‬
‫وتشرف الديرية العامة على كل من مديرية الستغلل ومديرية الدارة والالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مديرية الستغلل ‪:‬‬
‫تتمثل مهمة مدير الستغلل ف تزويد الدير العام بكل العلومات الاصة بالستغلل‪ ،‬وتنقسم هذه الدائرة إل‬
‫خسة مصال‪:‬‬
‫‪90‬‬
‫‪ 1-‬مصلحة التموين‪ :‬وهذه الصلحة خاصة بدخول الواد واللوازم الاصة بعملية الستغلل وتنقسم إل فرعي‬
‫ها‪:‬‬
‫‪ -‬فرع التعيي وشراء البوب ‪ :‬ومهمته شراء البوب وتعيي النوعية‪.‬‬
‫‪ -‬فرع الشتيات‪ :‬وهذا الفرع خاص بتسجيل كل عمليات الشراء‪.‬‬
‫‪ 2-‬مصلحة الصيانة‪ :‬مهمتها إصلح التعطلت الاصة بآلت النتاج‪ ،‬وتشغيل هذه الجهزة ‪ 24‬ساعة‪24/‬‬
‫ساعة‪ ،‬وتتفرع هذه الصلحة إل ‪:‬‬
‫‪ -‬فرع اللكتوميكانيك والكهرباء ‪ :‬ومهمته صيانة التجهيزات الكهربائية‪.‬‬
‫‪ -‬فرع اليكانيك العام ‪ :‬وهو فرع خاص بصيانة اللت الطاحنة والشاحنات‪.‬‬
‫‪ 3-‬مصلحة النتاج ‪ :‬مهمتها خاصة بالعملية النتاجية الكاملة‪ ،‬أي من دخول الادة الولية إل خروجها كمادة‬
‫مصنعة مرورا بكل دورات العملية النتاجية‪ ،‬وتتم برسم وتنظيم مطط النتاج وعمليات تنفيذه ف ورش النتاج‪،‬‬
‫والعمل على احتام كل مراحل النتاج وطرق تنفيذها‪ .‬وتنقسم هذه الصلحة إل مصنعي ها‪:‬‬
‫‪ -‬مصنع التحويل رقم (‪ : )01‬يضم آلت تويل القمح الصلب إل سيد بطاقة إنتاجية قدرها ‪ 5000‬قنطار‬
‫خلل ‪ 24‬ساعة‪.‬‬
‫‪ -‬م صنع التحويل رقم (‪ : )02‬ي ضم آلت تويل الق مح ال صلب وال لي إل سيد وفري نة على التت يب بطاقة‬
‫إنتاجية ‪ 1500‬قنطار من القمح الصلب و ‪ 1500‬قنطار من القمح اللي خلل ‪ 24‬ساعة‪.‬‬
‫كما أن هذه الصلحة تتفرع إل ثلثة فروع‪:‬‬
‫فرع ماسبة الواد‪ ،‬فرع الطحن والنتاج‪ ،‬فرع الشحن والتوضيب‪.‬‬
‫‪ 4-‬مصلحة الخزون ‪ :‬تتكفل بتخزين الواد الولية والنتجات ودورها الرئيسي هو تسجيل حركة الخزون والقيام‬
‫بعمليات الرد الشهر ية وال سنوية‪ ،‬وتتفرع إل ثل ثة فروع متمث لة ف ‪ :‬فرع ا ستقبال وتز ين البوب‪ ،‬فرع ت سيي‬
‫مزونات الكياس‪ ،‬فرع تسيي قطع الغيار والتجهيزات‪.‬‬
‫‪ 5-‬مصلحة التسويق‪ :‬بعد خروج النتوج من الدورة النتاجية تقوم هذه الصلحة ببيع وتص ريف النتوج وتنقسم‬
‫هذه الصلحة إل فرعي ها‪:‬‬
‫‪ -‬فرع التوزيع ‪ :‬ويقوم ببيع النتجات حسب الزبائن الوقعي على دفاتر التوريد‪.‬‬
‫‪ -‬فرع البيعات‪ :‬وهو فرع مكلف بتسجيل كل عمليات البيع الت قام با فرع التوزيع‬
‫ب‪-‬مديرية الدارة والالية‪:‬‬
‫ومهمتها إدارة الصال الالية والتنسيق بينها‪ ،‬وتتمثل ف‪:‬‬
‫‪91‬‬
‫‪ -1‬م صلحة الاسبة والال ية ‪ :‬تعتب من أهم الصال حيث أن لا علق ة مع جيع الصال الخرى ويقع على‬
‫عاتق ها ت سجيل كل العمليات التع لقة بالنشاط التجار ي مع الوحدات‪ .‬وتتفرع هذه ال صلحة إل‪ :‬فرع الال ية‬
‫والصندوق‪ ،‬فرع الاسبة العامة‪ ،‬فرع الاسبة والبيعات‪.‬‬
‫‪ 2-‬م صلحة الوارد البشر ية‪ :‬لا عل قة مباشرة مع العمال ح يث ت تم بالشؤون الدار ية للعمال‪ ،‬وتتفرع هذه‬
‫الصلحة إل ثلثة فروع هي‪:‬‬
‫فرع تسيي الستخدمي‪.‬فرع الجور‪.‬فرع الدمات الجتماعية‪.‬‬
‫‪ 3-‬مصلحة الوسائل العامة‪ :‬وهي الت تشرف على جيع التجهيزات والوسائل العامة داخل الؤسسة‪.‬‬
‫كما يكن تلخيص تعريف الؤسسة ف البطاقة التقنية التالية‪:‬‬
‫‪92‬‬
‫الدول رقم(‪ :)02‬بطاقة تقنية حول الؤسسة مل الدراسة‪.‬‬
‫‪DENOMINATION‬‬ ‫التسمية‬ ‫مطاحن الضنة بالسيلة‬
‫‪E.R.I.A.D-les Moulins‬‬
‫‪sila' du Hodna/SPA- M‬‬
‫‪LOCALISATION‬‬ ‫الوقـع‬ ‫طريق برج بوعريريج بالسيلة‬
‫الساحــة‬ ‫‪81.966‬م ‪ 2‬والساحة الشغولة ‪15.583‬م ‪2‬‬
‫النشــاط‬ ‫إنتاج وتوزيع الواد الغذائية‬
‫أهم النتجات‬ ‫السدة ‪ :‬سيد متاز‪ ،‬سيد عادي‪،‬سيد من الفئة الثالثة‪.‬‬
‫الفرينة ‪ :‬فرينة عادية‪ ،‬فرينة متازة‪.‬‬
‫نواتج العملية النتاجية( النخالة)‬
‫أهم الدخلت‬ ‫القمح الستورد‪.‬‬
‫القمح اللي‪.‬‬
‫الطاقة النتاجية الهزة (السحق ‪ /‬الطحن)‬ ‫القمح الصلب ‪ 990.000‬ق‪/‬سنة‬
‫القمح اللي ‪ 2700.000‬ق‪/‬سنة‬
‫الطاقة النتاجية الققة‬ ‫سنة ‪2007‬‬
‫القمح الصلب ‪ 239.344‬ق‬
‫القمح اللي ‪ 130.397‬ق‬
‫سنة ‪2008‬‬
‫القمح الصلب ‪252.304‬ق‬
‫القمح اللي ‪168.403‬ق‬
‫السوق‬ ‫‪ -‬السوق الوطن‪ ،‬السوق اللي‬
‫العوائق والشاكل‬ ‫تشبع السوق بالنتج‪.‬‬
‫النافسة الادة من طرف مطاحن الولية ومطاحن الوليات الاورة‪.‬‬
‫إرتفاع أسعار القمح الصلب والقمح اللي‪.‬‬
‫الشاريع الستقبلية‬ ‫تسي الودة‪.‬‬
‫فتح نقاط بيع جديدة للبيع والتوزيع‪.‬‬
‫تقليص العباء والتكاليف الالية‪.‬‬
‫الصدر‪ :‬خليلي احد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬نقل عن ‪:‬مديرية الدارة والالية‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫البحث الثان ‪ :‬مال الدراسة‪ ،‬العينة وأدوات جع البيانات‬
‫إن تديد مال الدراسة هو خطوة أساسية للبدء ف الانب التطبيقي وذلك بتحديد متمع الدراسة الذي‬
‫يتلءم مع موضوع الب حث بختلف أبعاده وي ستجيب لتطلبات وأدوات جع البيانات ب شكل ايا ب‪ ،‬وقد وقع‬
‫اختيارنا على مؤسسة مطاحن الضنة كنموذج للمنظمة الزائرية ‪.‬‬
‫ويت ضمن هذا الب حث وصفا للجراءات ال ت اتبع ها البا حث لغرض تق يق أهداف الدراسة‪ ،‬من خلل‬
‫وصف متمع الدراسة‪ ،‬وطريقة اختيار العينة‪ ،‬ث تديد خطوات بناء أدوات الدراسة‪ ،‬بعد ذلك نعرض البيانات‬
‫والعلومات التو صل إلي ها بطرق العرض الح صائي‪ ،‬كالداول والدوائر الئو ية‪ ،‬وي أت التع ليق والتف سي لذه‬
‫العطيات كقيمة مضافة للبحث‪ ،‬من خلل الربط بي العطيات اليدانية والدراسات النظرية‪.‬‬
‫إن تليل النتائج التوصل إليها بطريقة سليمة يؤدي إل الوصول إل نتائج وإجابات للسئلة الطروحة ف‬
‫البحث ومن ث التأكد من الفرضيات القتحة‪.‬‬
‫الطلب الول‪ :‬متمع الدراسة وعينتها‬
‫من خلل هذا الطلب سوف نتطرق إل وصف التمع الصلي والعينة الختارة منه‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬متمع الدراسة‬
‫يتمثل متمع الدراسة ف عمال مؤسسة مطاحن الضنة والبـ ــالغ عددهم ‪ 152‬عامل والوزعي عب ثلثة‬
‫فئات وذلك من خلل ثل ثة م ستويات تنظيم ية و هي الطارات‪ ،‬العمال الهرة‪ ،‬العمال التنفيذيون‪ ،‬ويو ضح‬
‫الدول التال توزع هذه الفئات حسب عدد كل فئة‪:‬‬
‫الدول رقم (‪ :)03‬توزيع أفراد متمع الدراسة‬
‫الستوى التنظيمي‬ ‫الموع‬ ‫النسب‪%‬‬
‫‪cadres‬‬ ‫إطارات‬ ‫‪22‬‬ ‫‪14.47‬‬
‫‪Maîtrise‬‬ ‫عمال مهرة‬ ‫‪53‬‬ ‫‪34.86‬‬
‫‪Execution‬‬ ‫عمال تنفيذيون‬ ‫‪77‬‬ ‫*‪50.67‬‬
‫الموع‬ ‫‪152‬‬ ‫‪100‬‬
‫*نسبة مقربة‪.‬‬ ‫الصدر ‪ :‬إدارة الوارد البشرية‪.‬‬
‫من خلل هذا الدول ي تبي أن عدد العام لي موزع بن سبة ‪ % 14.47‬كإطارات و هم القادة الذ ين‬
‫تعت مد علي هم الؤسسة ف ت سيي م صالها‪ ،‬وت شغل هذه ال طـارات منا صب ع ليا كرؤساء ال صال والديريات‬
‫وكذلك كمسيي ورشات مصلحة النتاج‪ ،‬وهذا ما يفسر ع ــددهم القليل نسبيا مع باقي العمال‪ ،‬أما فئة العمال‬
‫‪94‬‬
‫فينق سمون إل فئت ي‪ ،‬فئة العمال الهرة وت ثل ن سبتهم ‪ 34.86%‬من الت مع ال صلي‪ ،‬ويتم تع هؤلء العمال‬
‫بتكوين خاص يسمح لم بمارسة أعمال تتطلب خبة ودقة كبية‪ ،‬أما باقية العمال والقدرة نسبتهم‬
‫ب ‪ 50.67%‬ف هم عمال تنفيذيون‪ ،‬وتتم ثل أعما لم ف كل العم ــال الروتين ية اليوم ية‪ ،‬ف متلف م صال‬
‫الؤسسة‪.‬‬
‫الفرع الثان ‪ :‬عينة الدراسة‬
‫إن دراسة أي مت مع بطري قة ال صر ال شامل صعبة التحق يق كونا تشتط الت صال ب كل أفراد الت مع‬
‫والصول على إجاباتم‪ ،‬وهذا يتطلب الكثي من الوقت والال‪ ،‬لذا فقد توصلت الدراسات إل ضرورة اخذ عينة‬
‫من التمع ودراستها والنتائج التوصل إليها يتم تعميمها على التمع الصلي ككل‪ ،‬بشرط أن تكون هذه العينة‬
‫‪1‬‬
‫تثل التمع تثيل صحيحا ودقيقا‪ ،‬ومن أهم أسباب تفضيل العينة ما يلي ‪:‬‬
‫‪-‬تقليل التكلفة والهد والزمن الستغرق ف الدراسة ‪.‬‬
‫‪-‬الص ول على معلومات أك ثر بيث ي كن توج يه الزيد من ال سئلة لفردات العي نة وجع‬
‫معلومات قد جعها عن التمع‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة ح صر أفراد الت مع‪ ،‬وذلك ب سبب الب عد الغراف لواقع الع مل وب سبب اختلف‬
‫توقيت العمل‪.‬‬
‫‪-‬سهولة التعديل والتبديل ف العينة إذا دعت الضرورة إل ذلك‪.‬‬
‫ويتم اختيار العينة من التمع بعدة طرق منها العينة العشوائية البسيطة والعينة العشوائية الطبقية والعينة‬
‫العشوائية العنقودية ‪...‬ال‪ ،‬وقد اختنا نوذج العينة العشوائية الطبقية والت تساعدنا ف إجراء هذا البحث‪ ،‬لنا‬
‫ت ثل كل طبقات الت مع الدروس (إطارات‪ ،‬عمال مهرة‪ ،‬عمال تنفيذيون) ول نا ت ساعد ف التو صل إل نتائج‬
‫دقيقة عن واقع التمع الدروس‪.‬‬
‫أما حجم العينة فقد ت تديده من خلل ما أمكننا توزيع ال ستبيان بيث أننا ل نفوت الفرصة وقد‬
‫وزعنا الستبيان على اكب عدد مكن‪ ،‬ماولي أن تشمل العينة الدروسة اكب عدد مكن‪ ،‬لذا كانت العينة كما‬
‫يوضح الدول الوال‪:‬‬
‫‪ 1‬سليمان محمد طشطوش‪ ،‬اساسيات المعاينة الحصائية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان الردن‪ ،2001،‬ص ‪.17‬‬
‫‪95‬‬
‫الدول رقم(‪ :)04‬العينة الدروسة‬
‫الستوى التنظيمي‬ ‫عدد أفراد التمع‬ ‫عدد أفراد العينة‬ ‫توزيع العينة‪%‬‬
‫إطارات‬ ‫‪22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17.09‬‬
‫عمال مهرة‬ ‫‪53‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪35.04‬‬
‫عمال تنفيذيون‬ ‫‪77‬‬ ‫‪56‬‬ ‫*‪47.87‬‬
‫الموع‬ ‫‪152‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫النسبة ‪‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪75.97‬‬
‫*نسبة مقربة‪.‬‬ ‫الصدر ‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على الستبيان‬
‫تبلغ ن سبة العي نة الؤخوذة ‪ 75.97%‬من ح جم الت مع ال صلي‪،‬وهي عي نة معتدلة ت ثل الت مع بد قة‪،‬‬
‫وكان أم لنا أن تكون اكب من ذلك إل ا نه ول ضيق الوقت وارتفاع التك لفة كان هذا ح جم العي نة‪ ،‬وتتوزع العي نة‬
‫بشكل عشوائي طبقي‪ ،‬حيث تثل الطارات نسبة ‪ ،17.09%‬فقد كان عدد اليبي على الستبيان ‪ 20‬إطارا‬
‫من مموع ‪ 22‬إطار هذا يعن أن جلهم قد شاركوا ف هذه الدراسة‪ ،‬أما نسبة العينة بالنسبة للعمال الهرة فهي‬
‫‪ 35.04%‬وكذلك العمال التنفيذيون فن سبة العي نة ب لغت ‪ ،47.87%‬وهي ن سبة مع تبة ت ثل الت مع ب شكل‬
‫دقيق‪.‬‬
‫الطلب الثان ‪ :‬أدوات جع البيانات‬
‫إن ح سن اختيار أدوات جع البيانات ي لعب دورا كبي ف توج يه مريات ونتائج الدراسة ونظرا لطبي عة‬
‫موضوع نا والتع لقة بالص راع ك سلوك يتص رفه الفرد أو الما عة‪ ،‬وأي ضا الرضا الوظي في‪ ،‬الذ ي هو شعور ي س به‬
‫الفرد‪ ،‬والذ ي قد يظهر عليه من خلل تصرفاته أول يظهر بل يبقى خفيا‪ ،‬فان السلوب السهل والداة الثلى‬
‫ل مع هذه البيانات يتم ثل أساسا ف ال ستبيان والقابلة واللح ظة وال ت ت ثل إحدى القاي يس الذات ية ال ت شاع‬
‫استخدامها ف الونة الخية‪ ،‬والت تطورت ف ظل دراسات العلوم الجتماعية‪ ،‬إل جانب ذلك اعتمدنا أيضا‬
‫على دفاتر وسجلت الؤسسة كأداة موضوعية مستخدمة للدراسة والقارنة مع نتائج الستبيان‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬الستبيان‪.‬‬
‫يعتب الستبيان أو قائمة السئلة وسيلة ضرورية لجراء عملية التحقيق من خلل سب الراء‪ ،‬هذا الخي‬
‫الذي يهدف إل التعرف على آراء الستقصى منهم‪ ،‬واقتاحاتم أو وجهات نظرهم حول موضوع معي‪ ،‬أو اتاه‬
‫مسألة ما‪،‬خصوصا فيما تعلق بالعلوم الجتماعية والتسويق‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وتر عملية إعداد أو صياغة الستبيان بعدة خطوات وهي عموما ‪:‬‬
‫‪ 1‬للمزيد من المعلومات عن الستبيان وكيفية إعداده اطلع على‪ :‬عبد العزيز بوخلخال‪ ،‬إبراز دور الستقصاء بسبر الراء كأداة لقياس أداء‬
‫المؤسسة الخدمية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم القتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬فرع سبر الراء والتحقيقات القتصادية‪،‬‬
‫جامعة الجزائر‪.2007/2006 ،‬‬
‫‪96‬‬
‫‪ 01-‬تد يد الطار العام لل ستبيان‪ :‬و هو تد يد العلومات اللز مة والطلوب الص ول علي ها‪ ،‬وو ضع ب عض‬
‫الفرضيات الت تكون بثابة أجوبة مسبقة عن التساؤلت الطروحة‪.‬‬
‫‪ 02-‬وضع أسئلة الستبيان‪ :‬هي مموعة من السئلة الت من شأنا أن تشمل كل البيانات والعلومات اللزمة‪،‬‬
‫وح سب موضوع در استنا فان متو ى أسئلة ال ستبيان كا نت ‪ 39‬سؤال أعددنا ها على ضوء الفرضيات‬
‫القتحة‪،‬وقد اعتمدنا على مذكرة الستاذ احد خليلي ف إعداد بعض السئلة الت ترتبط بالوضوع نظرا لسبقه ف‬
‫دراسة هذه الؤ سسة ف إطار إعداد مذكرته‪ ،‬ت عرض هذا ال ستبيان على عدة أساتذة وزملء لجل تنقي حه‬
‫وتصحيحه‪.‬‬
‫وقد اشتمل الستبيان على عدة ماور نراها ضرورية لستيفاء موضوع الدراسة بميع جوانبه وهذه الاور‬
‫هي ‪:‬‬
‫الور الول‪:‬‬
‫ويضم خسة أسئلة متعلقة بالبيانات الشخصية للمبحوثي والت تفيدنا ف تديد اللفيات الجتماعية‬
‫للمبحوث وهذه البيانات هي‪ :‬النس‪ ،‬السـن‪ ،‬الؤهل العلمي‪ ،‬القدمية ف العمل‪ ،‬فئة العمل‪.‬‬
‫الور الثان ‪:‬‬
‫وخصصناه لعرفة مدى تواجد الصراع داخل الؤسسة وللكشف عن السباب القيقية لذا الصراع وذلك‬
‫من خلل ال سئلة الدرجة تت الرقام ‪ ،11 ،10 ،9 ،8 ،7 ،6‬وقد تضمنت ال سئلة أجوبة مددة لضمان‬
‫الجابة الدقيقة مع إعطاء الفرصة لبداء رأي مالف من خلل كلمة "أخرى" ‪.‬‬
‫الور الثالث ‪:‬‬
‫ويهتم بآثار الص راع الياب ية والسلبية وقد ت تد يد هذه الثار من خلل الجا بة على ال سئلة ‪،12:‬‬
‫‪ .14 ،13‬والت ت إعدادها بطريقة تتلءم مع مفهوم الصراع بنوعيه الياب والسلب‪.‬‬
‫الور الرابع ‪:‬‬
‫إتا ما لا سبق ت إدراج ال سئلة ‪ 17 ،16 ،15‬لتحد يد أساليب ال ستعم لة ف الؤسسة لل الص راع‬
‫القائم‪ ،‬وأهية هذا السلوب وخلفيات اختياره‪.‬‬
‫الور الامس ‪:‬‬
‫ويعال هذا الور دور القيادة ف إدارة الص راع وتقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬وقد ارتأينا أن نتناول هذا الور ف‬
‫عدة أسئلة بيث كل سؤال يكشف عن حقيقة معينة خدمة لهداف الدراسة وهذه السئلة كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)18‬لعرفة نط القيادة السائد ف الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪:)19‬للكشف عن القيادة الرسية‪.‬‬
‫‪97‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)20‬وضع هذا السؤال للتحقق من إجابة السؤال رقم (‪.)18‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪:)21‬حول وجود اللفات (الصراع) مع القائد‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)22‬لعرفة أسلوب التعامل مع الصراع الت تكون بي الفرد وقائده‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)23‬حول الرضا عن القيادة‬
‫الور السادس‪:‬‬
‫خصصناه لعرفة إسهام التصال ف إدارة الصراع وتقيق الرضا الوظيفي وذلك من خلل السئلة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)24‬للكشف عن نوع التصال السائد داخل الؤسسة (رسي أو غي رسي)واتاهه‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)25‬حول وجود الشاعات ف الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪:)26‬حول اثر الشاعات ف أفراد الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)27‬للكشف عن خلفيات ظهور الشاعات‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)28‬لعرفة دور الدارة ف مواجهة الشاعات (التصال غي الرسي)‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)29‬اثر التصال ف الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫الور السابع‪:‬‬
‫لظهار دور الرقابة ف إدارة الصراع وتقيق الرضا الوظيفي ارتأينا إدراج السئلة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)30‬للتعرف على أسلوب الرقابة الوجودة داخل الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)31‬لعرفة من يقوم بعملية الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)32‬للكشف عن أهية الرقابة ف حالة الصراع‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)33‬لعرفة رأي الفرد ف دور الرقابة ف إدارة الصراع‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)34‬مدى توفر الرقابة الذاتية ف الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪:)35‬اثر الرقابة على الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫الور الثامن‪:‬‬
‫ويع تب أهم مور لعالته موضوع ا ثر إدارة الص راع ف الرضا الوظي في من خلل ما ي شعر به الفرد اتاه‬
‫عمله وذلك بطرح السئلة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)36‬دور الصراع ف بعث الستياء وعدم الرضا‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)37‬شعور الفرد اتاه الصراع عموما‪.‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪ :)38‬ترتيب الفرد للعوامل الددة للرضا الوظيفي با فيها الصراع‪.‬‬
‫‪98‬‬
‫‪ -‬السؤال (‪:)39‬اثر الصراع على ولء ورضا الفرد‪.‬‬
‫وبعد إعداد هذا الستبيان ت إرفاقه بقدمة تبي اسم وعنوان موضوع الدراسة واسم الشرف ومقدمة تبي‬
‫هدف الدراسة وتطمئن البحوث بان إجابته ستأخذ بعي العتبار وستعامل بس رية تامة‪ ،‬وهذا ما لسناه حقيقة‬
‫من بعض العمال الذين طرحوا علينا عدة أسئلة حول أهداف هذا الستبيان ما اضطرنا إل إظهار بطاقة الطالب‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬القابلة واللحظة‬
‫أ‪ -‬القابلة‬
‫وت عد القابلة إحد ى أهم الوسائل ال ت ي تم من خل لا جع العطيات اللزمة للدراسة‪ ،‬وتتم ثل عم لية‬
‫القابلة ف تضي الباحث لعدة أسئلة وإجراء مواجهة مع البحوث ومن ث طرح السئلة عليه واستماع إجابته مع‬
‫الهتمام بتصرفات وردود أفعال البحوثي‪ ،‬وقد استعملنا هذا ال سلوب ف دراستنا والد ير بالذكر أن كث ي من‬
‫عمال الؤسسة فضلوا القابلة على ال ستبيا ن لنه فضلوا الشرح والتح ليل لعدة أسئ لة ف ال ستبيان بالضا فة إل‬
‫رغبتهم ف السرعة ف الجابة وبشكل عادي‪ ،‬وقد لقي أسلوب القابلة تاوبا كبيا‪.‬‬
‫ب‪ -‬اللحظة‬
‫لقد استعملنا هذا السلوب بعد أن وجدنا أن معظم السئلة الت ييب عليها العمال قد تكون مصطنعة‬
‫أو غي دقيقة‪ ،‬فعب ساحة الؤسسة‪ ،‬ومن خلل التواجد ف ورشة النتاج‪ ،‬وخلل فتات الراحة ف نادي الؤسسة‪،‬‬
‫لحظ نا عدة سلوكات وتص رفات لب عض الفراد كا نت لا صلة كبي بوضوع الدراسة‪ ،‬م ثل تمع هم ف ش كل‬
‫جاعات معينة‪ ،‬وكذا تعاملهم مع بعضهم‪ ،‬ومن ناحية أخرى فقد اكتشفنا أثناء إجراء القابلت مع العمال وجود‬
‫أفكار متباعدة حول العديد من السائل خصوصا تلك التعلقة بالنتماءات الزبية وبعض الفكار السياسية‪ ،‬والت‬
‫قد تؤدي إل نشوء الصراع ‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬سجلت ووثائق الؤسسة ‪.‬‬
‫بالضا فة إل ال ستمارة والقاب لة ت جع البيانات حول الؤ سسة وموارد ها البشر ي ة عن طر يق ب عض‬
‫ال سجـلت والوثائق‪ ،‬ل عل أه ها مذكرة الجتماع التعريف ـي التقيي ـمي للس الدارة النعق ـد ف ‪2007/12/26‬‬
‫والذي يتوي على‪:‬‬
‫التعريف الشامل بالؤسسة وبتاريها‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة نشاط الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الوظائف الداخلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬اليكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪99‬‬
‫كما ت الصول على وثائق أخرى ل تتويها الذكرة السابقة والتمثلة ف ‪ :‬اليكل التنظيمي للمؤسسة‪،‬‬
‫م طط ع مل إدارة الوارد البشرية ل سنة ‪ ،2009‬إح صاء فيفري ‪2009‬حول عدد العام لي ف الؤسسة ح سب‬
‫مستوياتم الدارية ‪ ،les catégories‬بطاقة تقنية عن الؤسسة ‪. Fiche technique‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬الدوات الحصائية الستخدمة ف التحليل‬
‫بعد اكتمال جع الادة العلمية يتم تفريغها ف جداول برنامج الـ ‪ Excel‬وت عرضها على شكل جداول‬
‫ورسومات بيانية متمثلة ف الدوائر والعمدة والدرجات التكرارية ‪ :‬كما ت استخدام الدوات الحصائية التاحة‬
‫*‬
‫من خلل برنامج ‪ SPSS‬بيث يتم ترميز البيانات ومن ث جدولتها ويستطيع هذا البنامج حساب متلف العلقات‬
‫الح صائية كالتوسطات والنرافات العيارية والرتباطات ال ت ت ساعد على تد يد العل قة ب ي التغيات والروج بتف سي‬
‫حقيقي لكل متغي‪.‬‬
‫لعرفة الدللة الحصائية للفروق بي‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ : χ‬نستعي ف البحث باختبار‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.1‬القيمة السوبة لختبار‬
‫حيث ‪:‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬

‫و ‪tab‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪cal‬‬
‫التكرارات بعد بناء الفرضيات والتحقق من صحتها‪ ،‬بالقارنة بي قيمت‬
‫‪(Α‬‬ ‫‪− Eij )2‬‬

‫‪χ‬‬ ‫‪χ cal 2‬‬
‫‪r‬‬ ‫‪c‬‬
‫= ‪χ2‬‬ ‫∑∑‬ ‫‪ij‬‬
‫السوبة بالعلقة ‪:‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ :‬هي قيمة‬
‫‪i =1‬‬ ‫‪j =1‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪ij‬‬
‫= التكرار الفعلي ف رقم الصف (‪ )i‬ورقم العمود (‪.)j‬‬ ‫بيث‪Aij :‬‬
‫= التكرار التوقع ف رقم الصف (‪ )i‬ورقم العمود (‪.)j‬‬ ‫‪Eij‬‬
‫والذي يسب عن طريق ضرب إجال العمود ف إجال الصف إل الجال الكلي‬
‫‪ = r‬عدد الصفوف و ‪ = c‬عدد العمدة ‪.‬‬
‫الدولية الستخرجة من الدول الحصائي عند درجات الرية الساوية لـ‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ :‬هي قيمة‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪tab‬‬
‫(‪ )c-1)×(r-1‬ولستوى الدللة ‪ 0.05‬والبينة لنسب الثقة ف النتائج الصل عليها‪.‬‬

‫يقوم اختبار كاي ‪ 2‬على أساس فرضيتي ‪:‬‬
‫‪ -‬فرضية العدم ‪ H0‬القائلة بعدم وجود اختلفات بي إجابات البحوثي و تصنيفاتم ‪.‬‬
‫‪ -‬الفرضية البديلة ‪ H1‬القائلة بوجود اختلفات بي إجابات البحوثي و تصنيفاتم ‪.‬‬
‫*‬
‫‪ spss‬هوالبرنامج المعروف باسم الحزم الحصائية للعلوم الجتماعية ‪Statistical Package For Social Sciences‬‬
‫‪100‬‬
‫بيث‪ :‬نقبل الفرضية ‪ H0‬لا ‪. χ cal < χ tab‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫> ‪cal‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪tab‬‬ ‫و نقبل الفرضية ‪H1‬‬
‫البحث الثالث ‪:‬عرض نتائج الدارسة وتليلها وتفسيها‪.‬‬
‫بعد جع البيانات من العي نة الدروسة‪ ،‬وقد كلفنا ذلك الكث ي من الوقت والهد والال‪ ،‬ت ترميز هذه‬
‫البيانات وإدخالا ف برنامج ‪ ،SPSS‬وبعد معالتها توصلنا إل معلومات معالة قابلة للتحليل والستنتاج‪ ،‬والت‬
‫يب التع ليق علي ها من ا جل إعطائ ها القي مة القيق ية للب حث‪ ،‬ومن ث التوصل إل نتائج من شا نا ان تدم‬
‫موضوع دراستنا‪.‬‬
‫اعتمدنا ف عرض البيانات على الداول الت تعتب أداة عرض سهلة ومفهومة‪ ،‬وأيضا على الدوائر الئوية‬
‫الت تسهل التعرف على النسب وتوزيعاتا‪ ،‬والعمدة البيانية ‪.‬‬
‫من خلل هذا البحث سوف نتطرق إل عرض وتليل البيانات البوبة‪ ،‬بيث يتناول الطلب الول تليل‬
‫البيانات الشخصية لفراد العينة‪ ،‬والتعرف على أهم خصائصها‪ ،‬وذلك لستعمالا ف تديد الرتباط الوجود بي‬
‫خيارات الفرد وميزاته الشخصية‪ ،‬أما ف الطلب الثان فنعرض ونلل البيانات الاصة بدى وجود الصراع وأسباب‬
‫وجوده وكذا آثاره على الفرد والنظ مة‪ ،‬ماول ي ف ذلك التقر يب ب ي النتائج ال صل علي ها والنظريات الفس رة‬
‫لذلك‪ ،‬أما الطلب الثالث فقد خصصناه لستعراض الحصائيات الاصة بالسئلة الت تدور حول دور العوامل‬
‫التنظيمية التمثلة ف القيادة والتصال والرقابة ف إدارة الصراع وتقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬أما الطلب الرابع فقد تناول‬
‫اثر الصراع ف الرضا الوظيفي من خلل قياس مدى تواجد الرضا الوظيفي ف الؤسسة ف حالة وجود الصراع‪ ،‬وقد‬
‫توصلنا إل ذلك من خلل ردود أفعال الفراد باتاه الصراع‪.‬‬
‫إن هذا الب حث ي عد ذو أه ية لدراستنا‪ ،‬بيث ي تم التقريب ب ي الا نبي النظري والت طبيقي‪ ،‬من خلل‬
‫التعليق على البيانات وتفسيها وفق النظريات‪.‬‬
‫الطلب الول‪ :‬تليل البيانات الشخصية‬
‫تع تب البيانات الشخ صية ذات أه ية بال غ ة ف تد يد خلفيات وأبعاد إجابات أفراد العي نة‪ ،‬وك ما اشرنا‬
‫سابقا فقد اختنا بيانات شخصية نراها ذات أهية وصلة بوضوع الدراسة وهي النس‪ ،‬والسن‪ ،‬الؤهل العلمي‪،‬‬
‫والقدمية ف العمل‪ ،‬وفئة العمل‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫الفرع الول‪ :‬النس‬
‫الشكل رقم (‪ :)14‬توزيع العينة حسب النس‬ ‫الدول رقم (‪ :)05‬توزيع العينة حسب النس‬
‫الناث ‪19.66%‬‬ ‫النس‬ ‫التكرارات‬ ‫النسبة ‪‬‬

‫ذكر‬ ‫‪94‬‬ ‫‪80.34‬‬
‫أنثى‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19.66‬‬
‫ذكور ‪80.34%‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫الصدر ‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على نتائج الستبيان‬ ‫الصدر ‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على نتائج الستبيان‪.‬‬
‫يبي الدول أن ن سبة الذكور كبية جدا ‪ % 80.34‬بين ما ن سبة العاملت ل تتجاوز ‪ %19.66‬أي‬
‫‪ 23‬عاملة من هن ‪ 16‬يشتغلن ف الدارة بين ما ‪ 07‬يشتغلن ف ال خب الكلف براق بة الودة‪ ،‬وهذا يتطا بق مع‬
‫التمع الصلي الذي يسيطر عليه الرجال‪ ،‬ويعود السبب ف ذلك إل طبيعة العمل الذي يعتمد على القوة البدنية‬
‫‪.‬‬
‫إن وجود أغلبية ساحقة ذكور يعلنا نستبعد حدوث تكتلت وجاعات على أساس النس‪ ،‬ومن ث ل‬
‫يوجد مال للص راع بي النسي‪ ،‬خصوصا أننا حاورنا العاملت وتبي انه يوجد علقة حيمية بينهن حت إنن‬
‫يتضامنن بشكل كبي‪ ،‬ول علقة لن با يدث من علقات وصراعات بي الرجال ‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬السـن‬
‫الدول رقم (‪ :)06‬توزيع العينة حسب فئات السـن‬
‫الال‬ ‫التكرارات‬ ‫النسبة ‪‬‬
‫من ‪ 21‬إل ‪ 30‬سنة‬ ‫‪71‬‬ ‫‪60.68‬‬
‫من ‪ 31‬إل ‪ 40‬سنة‬ ‫‪20‬‬ ‫*‪17.1‬‬
‫من ‪ 41‬إل ‪ 50‬سنة‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20.51‬‬
‫من ‪ 51‬إل ‪ 60‬سنة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.71‬‬
‫من ‪ 61‬سنة فأكثر‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪% 100‬‬
‫* نتائج مقربة‬ ‫الصدر ‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على نتائج الستبيان‪.‬‬
‫حرصا منا على أن تكون العينة مثلة جيدة للمجتمع الدروس فقد ت توزيع الستبيان على كل الفئات‬
‫العمرية‪ ،‬وهذا ما نلحظه ف الدول (‪ )06‬إذ تثل الفئتي (من ‪ 21‬إل ‪ 30‬سنة ) و(من ‪ 21‬إل ‪ 30‬سنة )‬
‫ما ن سبته ‪ 77.78%‬من ح جم العين ـ ــة‪ ،‬ك ما ت ثل فئة ( من‪ 41‬إل ‪ 50‬سنة) ‪ 20.51%‬ال مر الذي يؤكد‬
‫‪102‬‬
‫على أن أغلبية عمال الؤسسة ف فتة العطاء‪ ،‬والت تتسم بالتفاعل الستمر والتصال الكثف‪ ،‬ف حي أن فئة‬
‫المسينات(من‪ 51‬إل ‪ 60‬سنة) تثل ‪ % 1.71‬وهي نسبة تفسر وجود القليل من كبار السن الذين يتميزون‬
‫عادة بالدوء والتزان‪ ،‬واليل إل تكوين جاعات غي الرسية الت يكمها العرف والعادات‪ ،‬ولتفسي هذا النقص‬
‫فان الدارة أعلمتنا أنه يوجد قانون التقاعد النسب والذي يقضي بأنه بإمكان العامل الستفادة من التقاعد البكر‬
‫مقابل الصول على نسبة معينة من راتب التقاعد‪.‬‬
‫إن هذه الفروق ف السن قد تكون من ضمن بواعث الص راع إذ يؤدي فارق السن إل وجود اختلف ف‬
‫الهداف وبالتال إل الص راع‪ ،‬أما الرضا الوظيفي فعادة ما يكون لدى كبار السن‪ ،‬وهذا ما يفسر طول الفتة الت‬
‫ينتمون في ها للمؤسسة‪ ،‬وهذ ا ما سنراه ف الس ؤال (‪ ،)04‬أما صغار ال سن فيواجهون العد يد من الشاكل لن‬
‫طموحاتم وأمنياتم تتعدى ما هو متاح وتطلعهم إل التغيي كبي جدا‪.‬‬
‫‪103‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬الؤهل العلمي‬
‫الدول رقم (‪ :)07‬توزيع العينة حسب الؤهل العلمي‪ .‬الشكل رقم (‪ :)15‬توزيع العينة حسب الؤهل العلمي‬
‫الستوى العلمي‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة ‪‬‬

‫‪35‬‬
‫‪30‬‬ ‫ابتدائي‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8.54‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪28‬‬ ‫‪23.93‬‬
‫‪15‬‬
‫ثانوي‬ ‫‪40‬‬ ‫*‪34.19‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬ ‫جامعي‬ ‫‪39‬‬ ‫*‪33.35‬‬
‫‪0‬‬
‫‪4‬‬
‫جامعي‬ ‫‪3‬‬
‫ثانوي‬ ‫ابتدائي ‪2‬‬
‫متوسط‬ ‫‪1‬‬ ‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫الصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على الستبيان*نسبة مقربة‪ .‬الصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على الستبيان‬
‫من خلل الطلع على هذا الدول يتبي أن نسبة ‪ 32.47%‬من أفراد العينة لديهم مستوى متوسط‬
‫أو ابتدائي‪ ،‬ال مر الذي يدل على ض عف ال ستوى التعلي مي‪ ،‬إل أن ذلك ل يؤثر على أدائ هم لنه ومن خلل‬
‫الطلع على الدول رقم (‪ )09‬ي تبي أن أغلب ية أفراد العي ن ة من العمال التنفيذيون‪ ،‬الذ ين ل يتاجون ف أداء‬
‫عملهم إل قدرة فكرية عالية‪ ،‬كما أن العمال الهرة لديهم تكوين ف معاهد التكوين الهن‪ ،‬الت التحقوا با بعد‬
‫مغادرة مقا عد الدر اس ة ف فتة التع ليم التو س ط من ج هة أخرى شكلت ن سبة الامعي ي ‪ % 33.35‬و هم‬
‫الطارات العاملة ف الدارة والهندسي الذين تعتمد عليهم الؤسسة ف صيانة وتسيي آلت النتاج‪.‬‬
‫إن هذه الفروق ف ال ستوى التعلي مي ‪-‬ك ما لحظ نا‪ -‬ل تع تب من ض من أسباب وجود الص راع‪ ،‬إذ‬
‫يتفاعل أفراد الؤسسة بشكل اياب تعاون خصوصا ف مصلحة النتاج‪.‬‬
‫‪104‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬القدمية ف العمل‬
‫الشكل رقم (‪ :)16‬توزيع العينة حسب القدمية‬ ‫الدول رقم (‪ :)08‬توزيع العينة حسب القدمية ف العمل‬
‫القدمية ف العمل‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‪‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫‪63‬‬ ‫‪53.84‬‬
‫‪40‬‬ ‫من ‪ 6‬إل ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪9‬‬ ‫*‪7.7‬‬
‫‪30‬‬ ‫من ‪ 11‬إل ‪ 15‬سنة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪15.38‬‬
‫‪20‬‬ ‫من ‪ 16‬إل ‪ 20‬سنة‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13.67‬‬
‫‪10‬‬ ‫من ‪ 21‬إل ‪ 25‬سنة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5.98‬‬
‫‪0‬‬ ‫أكثر من ‪ 26‬سنة‬ ‫‪4‬‬ ‫*‪3.43‬‬
‫‪ ‬من ‪ 06‬إلى ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪ ‬اقل من ‪ 05‬سنوات‬
‫‪654321‬‬
‫‪‬من ‪ 16‬إلى ‪ 20‬سنة‬ ‫الموع‪ 11‬إلى ‪ 15‬سنة‬
‫‪ ‬من‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫أكثر من ‪ 26‬سنة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬من ‪ 21‬إلى ‪ 25‬سنة‬
‫الصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على الستبيان *نسبة مقربة‪.‬‬
‫الصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على الستبيان‬
‫تعتب القدمية ف العمل من أهم الؤشرات على وجود ارتباط وثيق بي الفرد والؤسسة‪ ،‬كما تدل القدمية‬
‫على مدى تفاعل الفرد مع زملئه‪ ،‬فكلما زادت القدمية زاد إدراك واندماج الفرد واعتياده على متغيات العمل‪.‬‬
‫ونلحظ أن ‪ % 53.84‬من العين ة قد قضوا أقل من خسة سنوات ف الع مل داخل الؤسسة‪ ،‬وهذا‬
‫راجع إل ن سبة التوظيف العال ية ال ت انتهجت ها الؤسسة لتعويض الن قص ف العمال التقاعد ين‪ ،‬وتد يد الياكل‬
‫البشرية للمؤسسة‪ ،‬ف ح ي ت أت الرت بة الثان ية وبن سبة ‪ % 15.38‬للفئة ذات القدم ي ة من ‪ 11‬إل ‪ 15‬سنة‪،‬‬
‫والرت بة الثال ثة للفئة ( من ‪ 16‬إل ‪ 20‬سنة) بن سبة ‪ ،13.67%‬إن هذه الن سبة العال ية تدل على وجود ا ستقرار‬
‫وظيفي لدى عمال الؤسسة وهو تعبي منهم عن ولئهم لا ورضاهم الوظيفي عملهم‪ ،‬كما تدل هذه النسبة على‬
‫حتم ية وجود تفا عل وتبادل الفكار والعارف ب ي العمال‪ ،‬ما يؤدي إل ظهور الص راع ب شكل أو بآ خر‪ ،‬نظرا‬
‫لوجود الختلفات الفكرية والثقافية من جهة وطول فتة التصال من جهة أخرى ‪.‬‬
‫أما نسبة العمال الذين تزيد مدة عملهم عن ‪ 26‬سنة فهي ‪ 3.43%‬وهو ما يعن أن أكثرية العمال‬
‫حديثي العهد بالؤسسة‪.‬‬
‫‪105‬‬
‫الفرع الامس‪ :‬فئة العمل‬
‫الدول رقم (‪ :)09‬توزيع العينة حسب فئة العمل‪ .‬الشكل رقم (‪ :)17‬توزيع العينة حسب فئة العمل‬
‫فئة العمل‬ ‫النسبة ‪ %‬التكرار‬
‫عمال تنفيذيون ‪47.87%‬‬ ‫إطار‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17.09‬‬
‫إطارات ‪17.09%‬‬
‫عمال مهرة‬ ‫‪41‬‬ ‫‪35.04‬‬
‫عمال تنفيذيون‬ ‫‪56‬‬ ‫*‪47.87‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫عمال مهرة ‪35.04%‬‬
‫الصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على الستبيان *نسبة مقربة‪ .‬الصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على الستبيان‬
‫نل حظ أن ن سبة العمال التنفيذيون ت صل إل ‪ % 47.87‬إذ تعت مد الؤسسة ف عم لية النتاج على‬
‫العمال الذ ين يتمتعون بقوة ج سدية جيدة دون مراعاة ال ستوى التعلي مي لداء مهام هم‪ ،‬والتمث لة ف ن قل الادة‬
‫الول ية (الق مح)‪ ،‬والنتاج(الط حن)‪ ،‬والتخزين‪ ،‬أما بالن سبة للعمال الهرة ف قد شكلت ن سبتهم ‪ 35.04%‬ف‬
‫حي أن نسبة الطارات ‪ % 17.09‬وهي أقل نسبة‪ ،‬وبعد اطلعنا على إحصائية إدارة الوارد البشرية تبي أن‬
‫العينة مثلة للمجتمع لن التمع الصلي يتتب من حيث عدد مال كل فئة بنفس ترتيب العينة‪.‬‬
‫الطلب الثان‪ :‬تليل البيانات الاصة بدى وجود الصراع وأسبابه وآثاره‬
‫كما اشرنا ف الانب النظري فان الصراع يكن أن يظهر ف النظمة من خلل تواجد عدة أسباب تدفعه‬
‫إل الظهور ف أشكال متعدد‪ ،‬وخلل ظهوره سوف يؤدي هذا الص راع إل التأث ي على الفرد والنظ م ة ما يعل‬
‫إدارة النظمة تاول إياد اللول له‪ ،‬من خلل معالته وتسييه ف التاه الذي يدم مصالها ‪.‬‬
‫من خلل هذا الطلب سوف نتناول مدى وجود الص راع‪ ،‬وأ سباب وجوده ف الؤسسة الدروسة‪ ،‬ث آثاره وكذا‬
‫أهم أسلوب يعال به حسب رأي عمال الؤسسة ‪.‬‬
‫الفرع الول ‪ :‬مدى وجود الصراع وأسبابه‬
‫للكشف عن مدى وجود الص راع داخل الؤسسة وللوقوف عن أهم السباب الكامنة وراء ظهوره اعتمدنا على‬
‫خسة أسئلة نصر فيها مال الجابة للوصول إل معرفة دقيقة عن الدف النشود‪.‬‬
‫‪106‬‬
‫أ‪ -‬مدى وجود الصراع‬
‫الدول رقم (‪ : )10‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.)06‬‬
‫‪ -‬هل تؤدي عملك بسهولة ؟‬
‫التكرار‬
‫النسب الئوية الجابة‬
‫النسبة‬ ‫‪%‬‬
‫نعم‬ ‫‪14‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪69 71.13‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪70.94‬‬
‫ل‬ ‫‪6‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪28 28.87‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪*29.05‬‬
‫الموع‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪DF=1‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪tab = 0.0039‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪cal = 0.01‬‬
‫*نسبة مقربة‪.‬‬ ‫الصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على الستبيان‬
‫با أن القيمة السوبة ‪ χ 2 cal :‬أكب من القيمة الدولية ‪ χ 2 tab :‬عند مستوى الثقة ‪ 0.05‬فإنه‬
‫توجد اختلفات كبية وجوهرية بي إجابات البحوثي حسب الستوى الداري حول مدى سهولة أدائهم لعملهم‬
‫ف الؤسسة‪.‬‬
‫من خلل هذا الدول ييب ‪ 83‬عا مل أي ‪ % 70.94‬ب أنم يدون سهول ة ف إتام عمله بإتقان‪،‬‬
‫ويعود ذلك إل حصول تاوب بي أفراد الماعة الواحدة بفضل توفر الوسائل ووجود نوع من الحتام والتقدير‬
‫ب ي العمال‪ ،‬إضا فة إل اهتمام الدارة بتوف ي الظروف اللئ مة للعمال‪ ،‬وهذ ا ما لحظناه من خلل توف ي نادي‬
‫للعمال وحافلة نقل العمال‪ ،‬وتسديد الرواتب ف آجالا وغيها‪.‬‬
‫بينما أجاب ‪ 34‬عامل أي ‪ % 29.05‬بـ ل معبين عن تعرضهم لصعوبات كثية أثناء أدائهم لعملهم‬
‫ما يؤثر على أدائهم وعلى إتقانم لعملهم‪ ،‬ويفسر هذا الوقف بوجود غموض ف تديد الهام ونقص الوارد ف‬
‫بعض الصال‪ ،‬وكذلك يكن تفسيه بطموح العمال التزايد لتحقيق اكب عائد مكن‪ ،‬لذا تده يتعارض مع باقي‬
‫زملئه وبالتال يواجه الشاكل ف عمله‪.‬‬
‫‪107‬‬
‫الدول رقم (‪ : )11‬استجابة البحوثي تابع لسؤال الستبيان (‪-06‬أ)‬
‫‪ -‬ف حالة الجابة بـ ل ما هو السبب برأيك؟‬
‫الجابة‬ ‫التكرار‬ ‫‪ %‬النسب الئوية‬
‫عدم وضوح الهام‬ ‫‪9‬‬ ‫‪26.47‬‬
‫نقص الوارد والمكانيات‬ ‫‪15‬‬ ‫‪44.11‬‬
‫مضايقات الزملء والقائد الباشر‬ ‫‪8‬‬ ‫‪23.52‬‬
‫الموع‬ ‫‪32‬‬ ‫‪94.1‬‬
‫من أجل الوقوف على السبب الكامن وراء إجابة العمال بـ ل عن الس ؤال رقم (‪ )06‬ارتأينا إدراج هذا‬
‫الس ؤال للمزيد من التوضيح‪ ،‬وقد حص رنا الجابة ف ثلث إجابات بعد استشارة بعض العاملي‪ ،‬ف حي تركنا‬
‫الواب مفتوحا لن ل ت ساعده القتاحات القد مة‪ ،‬فكا نت النتي جة أن ‪ % 26.47‬من هم يرجعون ال سبب إل‬
‫عدم وضوح الهام ال سندة إلي هم‪ ،‬أما ‪ % 44.11‬فيون أن ن قص الوارد والمكانيات هو ال سبب الرئي سي ف‬
‫وجود ال صعوب ة ف أداء الع مل‪ ،‬ويكون هذا عادة لدى عمال ورشات النتاج أين يتداول العمال على أدوات‬
‫وآلت النتاج‪ ،‬لكن النسبة الباقية والت تعادل ‪ % 23.52‬فتتمثل ف مضايقات الزملء والقائد الباشر‪ ،‬ف حي‬
‫أن اثنان من العمال صرحا بان سوء التفاهم بسبب عدم فهم العبارات أو وجود خلفية مشوشة وغامضة تدفع إل‬
‫وجود صعوبة ف أداء العمل‪ ،‬أما العامل الخر وهو إطار ف مصلحة التجارة فقد ارجع سبب عدم سهولة عمله‬
‫إل مضايقات التجار الذين يسعون إل تقيق أهدافهم على حساب الؤسسة‪.‬‬
‫إن هذه النتي ج ة هي تعبي صريح على أه ية الظروف الجتماع ية لدى العمال خص وصا وأن بيئة الع مل‬
‫تفرض على الفرد التواصل والتفا عل مع زملئه‪ ،‬إن وجود مضايقات يد فع بالفرد إل التص رف لبعاد ها ما يولد‬
‫الصراع ‪.‬‬
‫من خلل هذه النتي جة تو صل البا حث إل حتم ية وجود الص راع ف الؤ سسة رغم إلاح الكث ي من‬
‫السؤولي والعمال على انه ل وجود للصراع ف الؤسسة‪.‬‬
‫‪108‬‬
‫الدول رقم (‪ :)12‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.)07‬‬
‫‪-‬ما هي علقتك بزملئك ف العمل؟‬
‫العمال‬ ‫الجابة‬
‫التكرار‬ ‫النسب‬
‫‪ %‬الئوية‬
‫جيدة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪35.9‬‬
‫عادية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪* 54.7‬‬
‫سيئة‬ ‫‪03‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9.4‬‬
‫الموع‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪DF= 2‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪tab = 0.1‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪cal = 8.59‬‬
‫با أن القيمة السوبة ‪ χ 2 cal :‬أكب بكثي من القيمة الدولية ‪ χ 2 tab :‬عند مستوى الثقة ‪0.05‬‬
‫فإننا نقبل بفرضية ‪ H1‬و م نه توجد اختلفات كبية وجوهرية بي إجابات البحوثي حسب الستوى الداري‬
‫وطبيعة العلقة مع زملئهم ف ميدان العمل‬
‫نلحظ من نتائج الدول رقم (‪ )12‬أن ‪ % 54.7‬من العمال يرون أن علقتهم بزملئهم عادية‪ ،‬وعند‬
‫تفسي كلمة عادية فإنا تعن وجود احتام وتقدير متبادل‪ ،‬بينما يرى ‪ % 35.9‬من العمال أن لديهم علقات‬
‫جيدة مع زملئ هم وي عبو ن عن ذلك بالتواصل ح ت خارج أوقات الع مل من خلل تبادل الزيارات والتكا فل‬
‫وإقراض الال‪ ،‬وهذا يع تب من أهم أسباب تكو ين التنظ يم غ ي الرسي والذي يت مع ف يه الفراد على م صال‬
‫وأهداف مشتكة‪ ،‬أما النسبة التبقية وهي ‪ % 9.4‬فيون أن علقتهم بزملئهم سيئة‪ ،‬ويفسرون ذلك بعدم وجود‬
‫التكافل والهتمام بالخرين وقد عب بعضهم عن زوال الحتام والتعاون وأن السؤولي ل يهتمون إل بصالهم‬
‫الشخصية‪ ،‬من جهة أخرى نرى أن هذه الفئة التكونة من ‪ 11‬عامل قد تكون ضمن الفئة الت أجابت بنعم ف‬
‫الس ؤال ال سابق أي وجود صعوبات ف عم لها وأرج عت ذلك إل مضايقات زملئ هم‪ ،‬ال مر الذي يدفع نا إل‬
‫التحقق من إجاباتم الت كانت متطابقة بالفعل ‪.‬‬
‫وتعد هذه الجابة سبابا واضحا لوجود الص راع فعندما تكون العلقة سيئة فإنا تدفع طبيعيا إل سوء‬
‫العلقة بي العمال ومن ث ظهور الصراع بشكل من الشكال‪.‬‬
‫‪109‬‬

‫‪ -‬ما هو أهم خطأ من ضمن الخطاء الت تدث لك ف مهنتك؟‬
‫التأخر‬ ‫‪36‬‬ ‫‪30.76‬‬
‫التغيب‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20.51‬‬
‫تأخي اناز الهام‬ ‫‪43‬‬ ‫‪* 36.75‬‬
‫عدم اناز الهام‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10.25‬‬
‫الموع‬ ‫‪115‬‬ ‫‪98.27‬‬
‫صممنا هذا الس ؤال للكشف عن احد أهم أسباب الص راع وذلك بطريقة غي مباشرة فوجود الخطاء‬
‫لدى العامل تؤثر ف علقته بزملئه وبقائده الباشر‪.‬‬
‫يقر ‪ % 30.76‬من البحوثي بوجود خطا التأخر ف الضور إل مكان العمل ف الوقت الدد وهو‬
‫الطأ الذي يرجعه الكثي منهم إل تعطلت النقل أو إل بعد مقر العمل عن مكان القامة رغم توفي الؤسسة‬
‫حافلة ن قل العمال‪ ،‬وال ت تع مل ف الماكن القري بة (مدي نة ال سيلة وضواحي ها)‪ ،‬بين ما ييب ‪ % 20.51‬من‬
‫العمال بان التغيب هو أهم خطأ يرتكبونه ف عملهم‪ ،‬ويرون أن هذا الطأ مكلف لم إذ يتم خصمه من راتبه‬
‫كما يؤدي بم إل التعرض إل العقوبة العنوية والتمثلة ف التأنيب من القائد الباشر‪ ،‬أما ‪ % 47‬من البحوثي‬
‫فيعتفون با ن أهم خ طا لم هو تأخ ي اناز الهام أو عدم اناز ها أصل‪ ،‬وذلك ر اجع إل تعدد وكثرة الهام‬
‫الكلفو ن با مع ض يق الو قت‪ ،‬وعدم مراعاة قدرات الفرد ف الناز‪ ،‬أما الن سبة التبق ية و هي ‪ %1.71‬أي‬
‫عاملي فييان أن سوء التفاهم أو اناز الهام على غي الوجه الذي يريده القائد هو أهم خطا يقعون فيه والذي‬
‫يرهم إل اللف مع القائد الباشر‪.‬‬
‫‪110‬‬
‫لدول رقم (‪ :)14‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪.)09‬‬

‫‪ -‬كيف يتعامل زملئك مع أخطائك؟‬
‫ينصحونك ويتضامنون معك‬ ‫‪65‬‬ ‫‪* 55.55‬‬
‫يبلغونا للمسؤولي‬ ‫‪22‬‬ ‫‪18.80‬‬
‫ل يبالون با أصل‬ ‫‪30‬‬ ‫‪* 25.65‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫لستكمال الفكرة السابقة أدرجنا السؤال رقم (‪ )09‬وحصلنا على الجوبة الدونة ف الدول رقم (‪)14‬‬
‫ويؤكد ‪ % 55.55‬من البحوثي أن زملئهم يتضامنون معهم ف مواجهة أخطائهم وينصحونم بأهم الطرق الت‬
‫تول دون تكرار هم لذا ال طأ‪ ،‬ك ما أن هؤلء الزملء على ا ستعداد للتو سط أو التضا من من ا جل إسقاط‬
‫العقوبات الت قد تسلط على العامل الخطئ‪ ،‬إن هذا التصرف يفسر بنظرية التكاتف الجتماعي‪ ،‬وهو احد‬
‫أهم ركائز التنظيم غي الرسي الذي يلق شبكة غي مدودة من العلقات داخل الؤسسة‪.‬‬
‫من جهة أخرى يرى ‪ % 18.80‬من البحوثي أن زملئهم يبلغون السؤولي عن أخطائهم وقد يكون‬
‫هذا من باب الرص على أداء العمل بشكل جيد غي أن التفسي الذي يطغى على هذه الالة هو وجود عداء‬
‫واختلف بي العمال يدفعهم إل هذا التصرف أومن اجل الصول على بعض الزايا من السؤولي‪ ،‬كالتقية مثل‪،‬‬
‫وقد لحظنا أن معظم العمال ينبذون هذا التصرف ويعتبونه نيمة وله إضرار كبية على علقات العمال ببعضهم‬
‫البعض‪ ،‬أما ‪ %25.65‬فل يبالون بأخطاء زملئهم أصل إذ يهتمون بعملهم فقط ويعتبون ذلك بثابة التدخل‬
‫ف مال يعنيهم‪.‬‬
‫‪111‬‬
‫‪ -‬هل توجد جاعات لا مصال داخل الكلية ‪Les clans‬؟‬
‫نعم‬ ‫‪80‬‬ ‫‪68.37‬‬
‫ل‬ ‫‪37‬‬ ‫‪* 31.63‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫ت عد الماعات غ ي الرسي ة من أهم العوامل الؤد ية إل ظهور الص راع وذلك ب سبب غياب الرسية وتعارض‬
‫أهداف الماعات‪ ،‬والتصارع على بسط النفوذ وتقيق الكاسب الاصة داخل بيئة الؤسسة مدودية الوارد‪.‬‬
‫من خلل إجابات البحوث ي نرى أن ‪ % 68.37‬من هم يرون أن الماعات غ ي الرسية موجودة وهذا‬
‫ما يوافق ما ذهبت إليه أباث مايو والت أثبتت وجود التنظيم غي الرسي كظاهرة ناتة عن السلوك الجتماعي‬
‫للفرد‪ ،‬أما ن سبة ‪ % 31.63‬فتى الع ك س من ذلك وبان الماعات غ ي الرسية ل توجد‪ ،‬ومن جهت نا ف قد‬
‫لحظ نا أن أغلب ية ال يبي بعدم وجود الماعات غ ي الرسية كانو ا من فئت ي مددت ي‪ ،‬الول هم الس ؤولي‬
‫والطارات الدارية وال ت ت صر على ح سن صورة الؤسسة‪ ،‬والثان ي ة هم العمال الدد الذ ين ل يندموا ب عد ف‬
‫الؤسسة ولديهم صورة سطحية عن متويات العمل وعلقاته‪.‬‬
‫الدول رقم (‪ :)16‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-10‬أ)‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت الجابة بنعم ما سبب تكوين هذه الماعات؟‬
‫تبادل الصال‬ ‫‪26‬‬ ‫‪32.5‬‬
‫النتماء العرقي والغراف‬ ‫‪21‬‬ ‫‪26.25‬‬
‫بسبب وجود خلفات ف العمل‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18.75‬‬
‫حب النفوذ والسلطة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪22.50‬‬
‫الموع‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪112‬‬
‫للكشف عن احد أهم ركائز الت بنيت عليها الماعات غي الرسية ف الؤسسة طرحنا هذا السؤال على‬
‫‪1‬‬
‫الفئة الت أجابت بوجود الماعات غي الرسية وكانت الجابة كالتال ‪:‬‬
‫‪ %.32‬من البحوثي يرون أن أساس تكوين الماعات هو تبادل الصال بي أعضائها‪ ،‬ولذلك تبدو"نظرية‬
‫التوازن لـ‪ :‬نيوكمب" الرجح ف تفسي نشأة التنظيمات غي الرسية على أساس التعايش بي الفراد‪ ،‬أما‬
‫نسبة ‪ % 26.25‬فتفسر تكوين الماعات على أساس النتماء العرقي ومكان القامة‪ ،‬ويستمد هذا‬
‫السبب من آراء العاملي ف الؤسسة والذي يوافقه على الستوى النظري "نظرية الـتقارب الكان"‪ ،‬بينما‬
‫يرى ‪ % 18.75‬من البحوثي أن وجود خلفات ف العمل تكون وراء نشأة التنظيمات غي الرسية‪،‬‬
‫وبذلك تكون‪" :‬نظرية الصراع" هي أكثر تفسيا لا يدث إذ يتم التقارب بي أعضاء التنظيم من اجل‬
‫ضمان عدم النزام ومواجهة الصوم ف حي أن أطراف الصراع ل يتكون فردا ف النظمة إل حاولوا جذبه‬
‫إليهم ما يدفع بالفرد إل اتاذ قرار النتماء إل جهة معينة‪ ،‬وأخيا كانت ‪ %22.5‬هي نسبة البحوثي‬
‫الذين يرون أن الطمع ف النفوذ وحب السلطة سببا ف نشأة التنظيمات غي الرسية؛ ويعود انفاض هذه‬
‫النسبة إل قدم الؤسسة وبالتال تبلور تقاليد إدارية كافية لدوء الو التنظيمي ف الؤسسة؛ ومن خلل‬
‫النقاش مع العمال التنفيذيي تبي للباحث وجود هوة كبية بينهم وبي الدارة حت أن الزائر التنقل بي‬
‫الدارة والورش ييل إليه أنه يتنقل بي مؤسستي مستقلتي نظرا للتباعد الكان وعدم التواصل بينهما بشكل‬
‫كاف‪ ،‬ما أدى إل استغناء العمال ف كل مستوى عن البحث عن النفوذ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫توصل اليها الباحث احمد خليلي لذا نوردها نقل عنه مع تعديل النسب‬
‫‪113‬‬
‫‪-‬هل توجد خلفات داخل الؤسسة بي الفراد ؟‬
‫الجابةرار‬
‫النسب الئوية التك‬
‫النسبة‬ ‫‪%‬‬
‫نعم‬ ‫‪7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪89.69‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪80.34‬‬
‫ل‬ ‫‪13‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪*10.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪*19.66‬‬
‫‪1‬‬
‫الموع‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪DF=1‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪tab = 0.0039‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪cal = 31.42‬‬
‫با أن القيمة السوبة ‪ χ 2 cal :‬أكب بكثي من القيمة الدولية ‪ χ 2 tab :‬عند مستوى الثقة ‪0.05‬‬
‫فإننا نؤكد وجود اختلفات كبية وجوهرية بي إجابات البحوثي حسب الستوى الداري و مدى إقرارهم بوجود‬
‫خلفات بي عمال الؤسسة‪.‬‬
‫ما نلح ظه من الدول (‪ )17‬هو أن ن سبة ‪ % 80.34‬يرون أن اللف ـ ـ ــات ب ي أفراد وجاعات‬
‫الؤ سسة موجودة ول ي كن تص ور وجود مؤ سسة بدون خلفات‪ ،‬مرجع ي ذلك إل اخت ــلف طرق التفك ي‪،‬‬
‫وبالتال اختلف طرق أداء العمل وكذلك الهـ ـ ــداف‪ ،‬بينما يرى ‪ % 19.66‬منهم أن ل وجـ ـ ـ ــود للخلفات ف‬
‫الؤسسة معللي ذلك بوجود قنوات حوار وأن اللف يدث عندما تكون هناك جهة تفرض سيطرتا على جهة‬
‫أخرى وأن الؤسسة يكمها القانون الداخلي وكل فرد يعرف حقوقه وواجباته‪.‬‬
‫‪114‬‬
‫‪ -‬إذا كانت الجابة بنعم ما هي أسباب ظهور هذا الصراع برأيك؟‬
‫النتماء الغراف العرقي‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17.02‬‬
‫وجود مصال وأهداف متعارضة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15.95‬‬
‫النفوذ وحب السلطة‬ ‫‪18‬‬ ‫‪* 19.15‬‬
‫خلل ف نط القيادة‬ ‫‪9‬‬ ‫‪* 9.58‬‬
‫غياب العدالة ف توزيع الوافز والكافآت‬ ‫‪26‬‬ ‫‪* 27.66‬‬
‫الشاعات والتصالت غي الرسية‬ ‫‪9‬‬ ‫‪* 9.58‬‬
‫الموع‬ ‫‪93‬‬ ‫‪98.94‬‬
‫بعد حص ولنا على إجابة الس ؤال رقم (‪ )11‬وباقتاح من العاملي أدرجنا هذا الس ؤال للتعرف أكثر عن‬
‫أسباب الصراع الوجود ف الؤسسة من وجهة نظر العمال‪.‬‬
‫ف من خلل الدول (‪ )18‬فان ‪ %15.95‬يرجعون أسباب ظهور الص راع إل وجود م صال وأهداف‬
‫متعارضة‪ ،‬وهذا ما يدعمه نظرية تعارض الهداف والصال والت ركز عليها سيكيو(‪ ،)sekiou‬بيث أن هذا‬
‫التعارض يد فع ا حد الطراف إل إبعاد خ صمه وتق يق أهد افه قبله ‪ .‬أ ما ‪ % 9.58‬من البحوث ي فيون أن‬
‫الشاعات والتصال غي الرسي هو السبب الرئيسي ف بعث الصراع موافقي ف ذلك نظرية التصال الجتماعي‬
‫لدهرنورف والذي ينسب الصراع الجتماعي إل غياب التصال الفعال‪ ،‬أما النتماء العرقي والغراف فيفسر نسبة‬
‫‪ % 17.02‬لظهور الص راع بالتع صب القبلي وتق سيم الماعات د اخل الؤ سسة على ح سب النتماء العرقي‬
‫ومكان اليلد أو القا مة الال ية‪ ،‬وب عد ذلك يندرج النفوذ وحب ال سلطة بن سبة ‪ %19.15‬ك سبب لص ول‬
‫الص راع‪ ،‬أما غياب العدال ة ف توزيع الوافز والكافآت ف قد أعط يت له ن سبة ‪ % 27.66‬ك أحد أهم أسباب‬
‫الصراع مطابقة مع نظرية كوز لويس الذي يفسر الصراع على انه ماولة لتحقيق العدالة من يعتقدون أنم مرومي‬
‫منها‪ ،‬وكذلك وبنفس النسبة تصل خلل ف القيادة على انه سبب ف قيام الص راع‪ ،‬ف حي يرى احد العمال أن‬
‫سبب ظهور الص راع يعود إل شخ صية الفرد والذ ين يتازون بالعدوان ية وال سد للفراد الخرين ما يدفع هم إل‬
‫التشاجر معهم‪ ،‬وهذا له بعد نفسي(ذات) يهتم به علماء النفس وليس من اختصاصنا‪ ،‬كما ل يكن التحكم فيه‬
‫نظرا لغموضهم ‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬آثار الصراع‬
‫إن الص راع كبا قي الظو اهر ال ت تدث ف النظ مة له عدة آثار على الفرد والنظ مة‪ ،‬غ ي أن الباحث ي‬
‫يتلفون ف أي هم أك ثر الثار الياب ية أم الثار ال سلبية‪ ،‬ف من خلل ال سئلة ‪ 14.13.12‬سوف نتعرض لذه‬
‫الثار ماولي الكشف عنها من خلل جع آراء عمال الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬هل كان هذا الصراع أمرا ضروريا؟‬
‫نعم‬ ‫‪31‬‬ ‫‪32.97‬‬
‫ل‬ ‫‪63‬‬ ‫‪67.03‬‬
‫الموع‬ ‫‪94‬‬ ‫‪100‬‬
‫من الدول نل حظ أن ‪ % 67.03‬من البحوث ي ييبون بان الص راع ل يس أمرا ضرور يا‪،‬‬
‫معتمدين ف ذلك على آثار الصراع السلبية الت سوف نعرضها ف الدول رقم (‪ ،)21‬أما ‪ % 32.97‬فيجيبون‬
‫بان الصراع أمرا حتمي وضروري ف الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت الجابة بنعم فلن الصراع أدى إل‪:‬‬
‫طرح الشاكل ومعالتها‬ ‫‪7‬‬ ‫‪22.5‬‬
‫تسي العلقات وظروف العمل وتقريب‬ ‫‪18‬‬ ‫‪58.06‬‬
‫وجهات النظر‬
‫دفع الوضع إل التغيي‬ ‫‪6‬‬ ‫‪* 19.44‬‬
‫الموع‬ ‫‪31‬‬ ‫‪100‬‬
‫يعلل ‪ % 22.5‬من البحوث ي إجابت هم بان الص راع أمر ضرور ي لنه قد أدى إل طرح الشا كل‬
‫ومعالتها‪ ،‬ويعتب هذا الثر من أهم الثار التوخاة من الصراع‪ ،‬فعادة ما يتحول الصراع من الضمن إل العلن ما‬
‫يد فع الدارة إل معال ته بعرف ة أسبابه وهذ ا سيدفعها إل إياد اللول‪ ،‬أما ‪ % 58.06‬من هم فيو ن أن أهم‬
‫فائدة للص راع هي د فع الوضع للتغي ي‪ ،‬فالص راع هو الفرصة ال سانة لجراء تغي ي على الي كل التنظي مي وعلى‬
‫‪116‬‬
‫الهام‪ ،‬وي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــرى هؤلء العمال أن الص راع يث ــل أي ضا فرصة لطرح ان شغـ ــالتم‪ ،‬وقد عب العمال للبا حث على‬
‫أن ـ ـ ــم يشعرون بالراحة ع ند إفراغ ما ف قلوبم من غ يظ عند ما ين شب أي صراع‪ ،‬وهم ياولون بذلك إي صال‬
‫أصواتم للجهات السؤولة‪ ،‬علما انه قد حدث صرا كبي سنة ‪ 2003‬هز الؤسسة جراء حدوث خلف بي‬
‫الدارة والعمال وقد انق سم عمال الؤسسة إل ثل ثة أق سام ق سم ي ثل العمال التنفيذي ي والعمال الهرة والذ ين‬
‫يطالبون بتحسي ظروف العمل والزيادة ف الجر ف حي أن القسم الثان يثل الدارة والت تواجه القسم الول‬
‫بدم الستجابة لطالبهم‪ ،‬معللة ذلك بيزانية الؤسسة الت ل تسمح بأي زيادة ف الجر أو تسي الظروف‪ ،‬أما‬
‫القسم الثالث فقد لزم الياد والذي حاول كل طرف من الطرفي السابقي جذبه إليه‪.‬‬
‫أما ‪ % 19.44‬فيون أن الص راع يؤدي إل تسي العلقات العمل وتقريب وجهات النظر مؤكدين أن‬
‫ذلك يصل بعد أن يتم حل الصراع أما أثنائه فان ذلك يكون مستحيل‪.‬‬
‫الدول رقم (‪ :)21‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-12‬ب)‪.‬‬
‫‪ -‬ف حالة الجابة بـ ل فلن الصراع أدى إل ‪:‬‬
‫تأثر السي العادي للعمل‬ ‫‪19‬‬ ‫‪30.16‬‬
‫سوء العلقات بي الماعات والفراد‬ ‫‪31‬‬ ‫‪49.21‬‬
‫نقص التصالت بي أطراف الصراع واتساع الفجوة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪20.63‬‬
‫الموع‬ ‫‪63‬‬ ‫‪100‬‬
‫الصدر ‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على نتائج الستبيان‪* .‬نسبة مقربة‪.‬‬
‫من الدول يتبي أن ‪ % 30.16‬من اليبي بل عن الس ؤال رقم (‪ )12‬أي أن الص راع ليس أمرا حتميا‬
‫لنه أدى إل آثار سلبية ولنه ا ثر على السي العادي للعمل‪ ،‬وإدراكا منهم على أن ذلك سيؤثر عليهم أيضا‪،‬‬
‫ف قد وصفوا الص راع ب أنه سلب أك ثر م نه ايا ب‪ ،‬وما لحظناه هو أن اغلب أصحاب هذه الجا بة كانوا من‬
‫الداريي والقادة الذين ل يرون ف الصراع أي خي‪ ،‬وهو ما يتوافق مع نظرة الدرسة الكلسيكية الت تعتب الصراع‬
‫مرض يب التخلص منهم بالقضاء عليه حت ولو استلزم المر طرد الفراد الذين يثيون الص راع‪ ،‬ف حي ارجع‬
‫‪ % 49.21‬من البحوثي سلبية الص راع إل سوء العلقات بي الفراد والماعات التصارعة والت تبقى تمل‬
‫الثأر بي العمال‪ ،‬المر الذي يؤدي إل حدوث الص راع من جديد مت حانت الفرصة‪ ،‬أما ‪ % 20.63‬فيون‬
‫أ ن أهم ا ثر سلب للص راع هو زيادة اتس اع الفجوة ب ي أطراف الص راع ون قص الت صالت لن أطراف الص راع‬
‫سوف تمل الكره والضغينة لبعضها البعض‪.‬‬
‫‪117‬‬
‫‪ -‬كيف كان التعبي عن هذا الصراع من طرف الماعات التصارعة؟‬
‫احتجاج ومشادات كلمية‬ ‫‪59‬‬ ‫‪62.76‬‬
‫التهديد بالضراب‬ ‫‪10‬‬ ‫‪*10.64‬‬
‫تأخي القيام بالهام‬ ‫‪25‬‬ ‫‪*26.6‬‬
‫الموع‬ ‫‪94‬‬ ‫‪100‬‬
‫الصدر ‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على نتائج الستبيان‪* .‬نسبة مقربة‪.‬‬
‫ع ند وصول الص راع إل مرحلة الظهور الع لن فا نه يظ هر على عدة أشكال ت ستطيع الدارة من خل لا‬
‫إدراك نوع الصراع وأطرافه‪ ،‬وقد يتخذ الصراع العديد من الشكال غي أننا ومن خلل اتصالنا بالعمال واحتكاكنا‬
‫بم لسنا وجود ثلثة أشكال من الصراع والت أدرجناه كاقتاحات للسؤال رقم (‪ ،)13‬حيث كانت إجابتهم على‬
‫النحو التال‪ % 62.76 :‬يرون أن الحتجاجات والشادات الكلمية هي أهم شكل للصراع فمن خلل قنوات‬
‫الت صال والتمث لة ف الجتماعات الدورية واللقاءات خلل فتات الراحة يبدي أطراف الص راع صراعهم بتوج يه‬
‫العبارات الت تمل اللوم أو التأنيب والتوبيخ إل الطرف الخر‪ ،‬وهذا ما ركز عليه أغلبية العمال خصوصا عند‬
‫إجراء النتخابات لختيار أعضاء اللس النقا ب أين تظ هر الص راعات ب شكل كبي وت أخذ الشاداة الكلم ية‬
‫كحملة انتخابية‪.‬‬
‫بينما يرى ‪ % 26.6‬بأن تأخي الهام الوكلة لم‪ ،‬وهو احد أهم أشكال الصراع ف الؤسسة والذي يعب‬
‫عن عصيان الوامر والتباطؤ ف انازها كأداة للتعبي عن الص راع‪ ،‬ويدث مثل هذا فيما بي القسام الت يعتمد‬
‫بع ضها على الب عض ال خر‪ ،‬أما با قي العمال والقدرة ن سبتهم ب ـ ‪ % 10.64‬فيون أن التهد يد بالضراب هو‬
‫احد أهم الوسائل للتعبي عن حالة الص راع‪ ،‬وقد حدث مثل هذا الجراء ف تسعينيات القرن الاضي (‪)1992‬‬
‫أين حاولت إحدى أطراف الص راع توقيف العمل بالؤسسة للضغط على الدارة لتنحية بعض العمال النتمي إل‬
‫حزب سياسي مع ي‪ ،‬وكذلك ف سنة ‪ 2003‬أ ين اضرب العمال لدة ‪ 07‬أيام مطالب ي بعدة إجراءات من ها‬
‫ماسبة بعض السؤولي‪ ،‬إل أن أبعاد الضراب القانونية وتقييده بشروط معينة وخوفا من التابعات القضائية جعل‬
‫أطراف الصراع ل تفكر ف الضراب إل كحل أخي‪.‬‬
‫‪118‬‬
‫‪ -‬ما هو رد فعلك عند وجود صراع ف الموعة؟‬
‫تأخي الهام‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17.09‬‬
‫التغيب‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.27‬‬
‫اللمبالة‬ ‫‪36‬‬ ‫‪* 30.77‬‬
‫التفكي ف تغيي مكان العمل أو تركه‬ ‫‪52‬‬ ‫‪44.44‬‬
‫الموع‬ ‫‪113‬‬ ‫‪*96.58‬‬
‫*نسبة مقربة‪.‬‬ ‫الصدر ‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على نتائج الستبيان‪.‬‬
‫نل حظ أن ‪ % 44.44‬من البحوث ي يلجؤون إل التفك ي ف تغي ي مكان عم لهم بتقد ي طلب إل‬
‫الدارة‪ ،‬وذلك للهروب من الص راع وقد عب بعضهم أنم على استعداد إل التنازل عن جزء من راتبهم أو تمل‬
‫جزء من التعاب الضاف ية مقا بل أن ل يدخلوا ف صراع لنم يرون أن الص راع قد يفقد هم منا صبهم نائ يا‪،‬‬
‫ويرون أن التغيي من مصلحة إل أخرى هو حل جيد للهروب من الصراع وتنب آثاره‪.‬‬
‫بينما يرى ‪ %17.01‬أن تأخ ي القيام بهامه هو أهم رد فعل عن الص راع‪ ،‬ويعلل هؤلء ذلك بصعوبة‬
‫أداء مهامهم ف جو يسوده الص راع‪ ،‬خصوصا إذا تعلقت الهام الكلف با العامل بأحد أطراف الص راع‪ ،‬فهذا‬
‫الخ ي سيستغلها لد فع الص راع ل صاله‪ ،‬أما ‪ %30.77‬من العمال فإ نم أجابوا ب أنم ل يبالون بالص راع مال‬
‫يكن له صلة بعملهم‪ ،‬ونسبة قليلة تقدر ب ‪ % 4.75‬تفضل التغيب كرد فعل عن الص راع الوجود ف جاعة‬
‫العمل‪ ،‬وقد عب بعض العمال عن ذلك بأنم ياولون إبعاد أنفسهم عن الشاكل مقابل أن يصم يوم من راتبه‬
‫وخوفا من الدخول ف خصام ل يستفيد منه‪ ،‬وهذا ما يتطابق مع الباث الت أجريت لثبات تأثي العلقات‬
‫الجتماع ية على حضور وأداء العا مل‪ ،‬أما با قي العمال وهم أرب عة عمال ف قد أكدوا أنم لن يلجؤوا إل هذه‬
‫الساليب كرد فعل عن الص راع بل يصرون على ضرورة التدخل لوضع حد للص راع من خلل التدخل والوساطة‪،‬‬
‫لن الصراع سوف يؤدي إل تعطل الهام وسي العمل‪ ،‬ومن ث يؤثر على عملهم رغم أنم ليسوا أطرافا فيه‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب إدارة الصراع‬
‫إن وجود الص راع د اخل النظ م ة أمر طبيعي لوجود الختلف ف الراء والفكار وطري قة أداء الع مل‪،‬‬
‫وح سب نظرة الدارة الدي ثة فا نه يتوجب على القيادة ماولة إياد حل للص راع إل جا نب مراعاة أهداف الفرد‬
‫النظمة معا‪ ،‬من خلل هذا الفرع ناول الصول على ايابات البحوثي حول السلوب الطبق لل الص راع ف‬
‫الؤسسة الدروسة وعلى أي أساس يتم اختيار هذا السلوب‪.‬‬
‫‪ -‬كيف يتم التعامل مع هذه الصراعات؟‬
‫التكرار‬ ‫الجابة‬
‫النسب‬
‫أكثر‬ ‫الئوية ‪%‬‬
‫أسلوب السلطة‬ ‫‪27‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27.35‬‬
‫أسلوب القناع‬ ‫‪14‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪18.80‬‬
‫أسلوب التفاوض‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫* ‪15.38‬‬
‫أسلوب الوساطة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪16‬‬ ‫* ‪13.67‬‬
‫أسلوب حل الشاكل‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪29‬‬ ‫* ‪24.8‬‬
‫الموع‬ ‫‪71‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪DF= 16‬‬ ‫‪7.96 = χ 2 tab‬‬ ‫‪27.33 = χ 2 cal‬‬
‫با أن القيمة السوبة ‪ χ 2 cal :‬أكب من القيمة الدولية ‪ χ 2 tab :‬عند مستوى الثقة ‪ 0.05‬فإن‬
‫نرفض فرض ية العدم ‪ H0‬و نق بل بالفرض ية البديلة ‪ H1‬نؤكد أن هناك اختلفات كبية وجوهرية ب ي إجابات‬
‫البحوثي حسب الفئات العمرية و اختيار السلوب الصلح لل الصراع القائم‪.‬‬
‫تظهر القتاحات القدمة للجابة عن الس ؤال رقم (‪ )15‬أهم الساليب الت توصل إليها الباحثون ف‬
‫ميدان إدارة السلوك التنظيمي لل الص راع القائم بي أفراد النظمة‪ ،‬فنلحظ أن ‪ 27.35%‬يؤكدون أن السلطة‬
‫واستعمال الصلحيات التاحة قانونا والقوة السخرة هي السلوب السائد لدارة وحل الصراع ف حالة وجوده‪ ،‬ف‬
‫حي يفضل ‪ 24.8%‬أسلوب حل الشاكل‪ ،‬والذي يقتح إجراء حوار بي التصارعي وماولة إياد حل نائي‬
‫للصراع القائم‪ ،‬فقد يكون هذا الل مقتح من احد أطراف الصراع أو مزيج بي اقتاحي‪.‬‬
‫‪120‬‬
‫وف الرت بة الثال ثة ي أت أسلوب القناع بن سبة ‪ 18.80%‬أي ‪ 22‬عا مل فيون أن أسلوب القناع هو‬
‫السلوب الصلح (حسب رأيهم) لناء الص راع بإقناع كل طرف من أطراف الص راع بعدم جدوى هذا الص راع‪،‬‬
‫أما أسلوب التفاوض فقد حاز ‪ 15.38%‬والذي يقضي بإجراء مفاوضات بي أطراف الصراع للوصول إل حل‬
‫يرضي الطرف ي‪ ،‬وف الرت بة الخية تكون الوساطة وذلك بإياد وسيط ثالث عادة ما يكون ا حد أفراد الؤسسة‬
‫الذين يتمتعون باحتام وتقدير كل العمال وله أقدمية ف ميدان العمل ومهتم بعلقات العمل‪ ،‬والدير بالذكر أن‬
‫احد العمال أشار إل وجود فرد مدد (عامل ف مصلحة ال صيانة) يتهن هذه الطريقة (الوساطة) وييدها‪ ،‬وقد‬
‫اعتمدت عليه الدارة ف كثي من الصراعات‪.‬‬
‫‪ -‬برأيك ما هو سبب اختيار هذا السلوب؟‬
‫القوة والنفوذ الكبيين لطراف الصراع‬ ‫‪55‬‬ ‫‪* 47‬‬
‫درجة الصراع وعمقه‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17.09‬‬
‫الثار السلبية للصراع‬ ‫‪42‬‬ ‫‪* 35.91‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫استكمال لا ورد ف الس ؤال رقم (‪ )15‬ارتأي نا إدراج هذا الس ؤال لعرفة ال سبب القي قي وراء اختيار‬
‫أسلوب حل الص راع القتح‪ ،‬حيث ييب ‪ % 47‬بان قوة ونفوذ أطراف الص راع هو السبب القيقي وراء اختيار‬
‫أ ي أسلوب من ال ساليب القتحة فإذا كا نت أطراف الص راع ذات نفوذ وقوة ضعي فة فا ن أسلوب ال سلط ة قد‬
‫يكون له أبعاد اياب ي ة ف حال اعتماده‪ ،‬وذلك ل سهولة خضوع أطراف الص راع ل سلطة القيادة‪ ،‬أما إذا كان‬
‫الع كس فا ن أسلوب ال سلط ة قد يزيد من حدة الص راع وت لجا أطراف الص راع إل كل ال ساليب لثبات قوتا‬
‫ونفوذها‪ ،‬ف حي يرجع ‪ % 35.91‬من البحوثي اختيار أسلوب إدارة الص راع إل الثار السلبية للص راع والت‬
‫تدد لنا إبعاد الصراع ومدى تأثيه ف الفرد والنظمة‪.‬‬
‫أ ما با قي البحوث ي ‪ % 17.09‬فيون أن درجة الص راع وعم قه هي الدد الرئي سي لسلوب الص راع‬
‫فكلما كان الص راع متجذر́ا وعميقا ف الؤسسة فانه على الدارة اتذا السلوب المثل لله بطريقة تقق الرضا‬
‫لكل الطراف مثل أسلوب التفاوض أو الوساطة‪ ،‬بينما أسلوب السلطة فانه ل يدي نفعا ف حل الص راعات‬
‫العميقة ‪.‬‬
‫‪121‬‬
‫‪ -‬ف حالة وجود مشكلة (خلف) مع زملئك ف العمل ما هو رد فعلك؟‬
‫التكرار‬ ‫الجابة‬
‫النسب الئوية‬
‫النسب‬ ‫‪%‬‬
‫إجراء اتصال بم لله‬ ‫‪11‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪34.02‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪37.60‬‬

‫إخبار قائدك الباشر‬ ‫‪05‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪*16.5‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪17.95‬‬
‫‪0‬‬
‫طلب التوسط إليه بأحد الزملء‬ ‫‪01‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪*19.6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17.09‬‬
‫‪0‬‬
‫إرغامه على قبول رأيك‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪5.15‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6.83‬‬
‫اللمبالة‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪22.60‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪* 18.80‬‬
‫الموع‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪98.27‬‬
‫‪DF= 4‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪tab = 0.71‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪cal = 11.51‬‬
‫با أن القيمة السوبة ‪ χ 2 cal :‬أكب من القيمة الدولية ‪ χ 2 tab :‬عند مستوى الثقة ‪ 0.05‬فإن‬
‫هناك اختلفات بي إجابات البحوثي حسب الستوى الداري وتديد طريقة تعاملهم مع حالة حدوث الص راع‬
‫مع زميل العمل ف الؤسسة‪.‬‬
‫يل ح ظ من الدول ر قم (‪ )26‬أن ‪ % 37.60‬يفضلو ن حل الص راع القائم بين هم وب ي زملئ هم‬
‫بالت صال بم وماولة تقريب وجهات الن ظر‪ ،‬وهم يعدون ذلك ا حد أهم ال ساليب ال ت تبي شخ صية الفرد‬
‫السوية والتزنة‪ ،‬ف حي يرى ‪ % 17.95‬أن أهم حل يكن أن يتخذه لل الص راع هو إخبار القائد الباشر له‬
‫لل الص راع بطريق ته الا صة‪ ،‬و هم يرون ذلك إحدى مهام القائد البا شر‪ ،‬الذي يتول تسي العلقات ب ي‬
‫العمال‪ ،‬بين ما يرى آخرون وبن سبة م ساوية أن طلب التو سط ب أحد الزملء هو ال سلوب الذ ي يعل الص راع‬
‫مدودا و سهل ا لل‪ ،‬بيث يكون هذا الزم يل و سيطا بينه ما‪ ،‬وياول تقر يب وجهات الن ظر‪ ،‬بين ما يعتف‬
‫‪ %18.80‬أي ‪ 22‬عامل أنم ل يبالون بالص راع مع ا حد زملئ هم‪ ،‬ما دام هذا الص راع ل يؤثر على عم لهم‬
‫وعلى مرتب هم‪ ،‬و من خلل تت بع إجابات هذه الفئ ة تبي أنم من عمال ال ستقلي بعم لهم‪ ،‬والذ ين عادة ما‬
‫يكونون مدودي الت صـ ـ ــالت بالزملء‪ ،‬و ف الخ ي يرى ‪ % 6.83‬انه بقدور هم إرغام زملئ هم على قبول‬
‫‪122‬‬
‫رأيه ــم‪ ،‬ويفس رون ذلك بان الزملء قد يطئ ــون أحيا نا ف حق هم ما يدفعه ـ ــم إل إخضاع هم بال سلطة أو‬
‫بالضغوط لرأيهم‪ ،‬أما ‪ %1.70‬أي عاملي اثني فييان أنما يطبقان السلوبان الول والثان ف آن واحد‪ ،‬أي‬
‫إج ـ ـ ـراء ات ص ـ ـ ـ ــال بالزم يل التصارع معه وإخبار القائد الباشر ‪ ،‬ومبر ذلك أن ما يريـان التصال ل ـ ـ ـ ــل الص راع‬
‫ود يا وف ن فس الوقت يبان القائد لتفادي النزلق الط ي للص راع وإبراء ذمته ما‪ ،‬والد ير بالذكر أن هذ ين‬
‫العاملي يعملن ف مصلحة المن والت تتميز بالصرامة وتشديد العقوبات ‪.‬‬
‫الطلب الثالث‪ :‬علقة القيادة والتصال والرقابة بإدارة الصراع‪ ،‬وأثرها على الرضا الوظيفي‬
‫من خلل هذا الطلب ناول الربط ب ي إدارة الص راع والرضا الوظي في من خلل ثل ثة عوامل تنظيم ية‬
‫أ ساسية تتم ثل ف القيادة باعتبارها ا حد أهم الدوات ال ت ت ستعمل لدارة الص راع وتق يق الرضا الوظي في ث‬
‫التصال والذي يربط أفراد ومصال الؤسسة ببعضها البعض وهو القناة الرئيسية لدارة الصراع‪ ،‬ث الرقابة باعتبارها‬
‫أداة للتحكم ف الصراع وجعله وسيلة للسهام ف إياد الرضا الوظيفي لدى أفراد الؤسسة‪.‬‬
‫الفرع الول‪ :‬دور القيادة ف إدارة الصراع وتقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫تلعب القيادة دورا كبي ف توجه سلوك الفراد داخل الؤسسة وذلك من خلل التأثي الباشر بالعاملة‬
‫والتفاعل الستمر بينها وب ي الرؤوسي‪ ،‬لذا تتح مل القيادة السؤولية كاملة ف إدارة الص راع باعتبارها ا حد أهم‬
‫سلوكات الفراد د اخل الؤ سسة‪ ،‬وال ت لا ا ثر على أداء الفرد لعمله‪ ،‬ك ما أن القيادة تت جه إل د فع الفرد إل‬
‫الشعور بالرضا الوظي في من خلل حفزه وتشجي عه على أداء عمله والهتمام بتح سي ظروف عمله‪ ،‬وهذ ا ما‬
‫سنتطرق إل يه من خلل هذا الفرع لعرفة أراء أفراد الؤسسة الدروسة حول دور القيادة ف إدارة الص راع وتق يق‬
‫الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫أ‪ -‬نط القيادة‬
‫‪ -‬ما هي طريقة تعامل قائدك مع مموعة العمل؟‬
‫ديقراطي‬ ‫‪37‬‬ ‫‪* 31.63‬‬
‫فردي‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27.35‬‬
‫متساهل‬ ‫‪26‬‬ ‫‪* 22.22‬‬
‫فوضوي‬ ‫‪22‬‬ ‫‪18.8‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪123‬‬
‫يرى ‪ % 31.63‬من البحوثي أن نط القيادة السائد ف الؤسسة ديقراطي‪ ،‬والذي تتمثل ديقراطيته ف‬
‫التشاور مع القائد لتح سي ظروف الع مل وم نح الزيد من الري ة ف اختيار الطري قة ال ت ت ساعد العمال ف أداء‬
‫عملهم‪ ،‬وقد لسنا ذلك من خلل القابلة الت أجريناها مع احد مسؤول الؤسسة‪ ،‬والذي أكد أن الرية المنوحة‬
‫للعمال هي ف حدود مسؤوليتهم‪ ،‬ودون الساس بسيورة العمل داخل الؤسسة‪.‬‬
‫بينما يرى ‪ % 27.35‬أن نط القيادة ف الؤسسة فردي بيث يتفرد القائد بإصدار القرارات وما عليهم سوى‬
‫تطبيقها‪ ،‬مؤكدين أنم ل يتدخلون ف تنصيب أوخلع القائد كما أن معظم القرارات ل تصنع حت على مستوى‬
‫الؤسسة بل تأت من الؤسسة الم (رياض سطيف)‪ ،‬وهذا أمر واقع‪ ،‬كون الؤسسة تابعة لطاحن رياض سطيف‬
‫ول ي س لا أي ا ستقللي ة ف اتاذ قرار أو زيادة النتاج أو تو ظيف عمال جدد‪ ،‬و ف الرت بة الثال ثة ت أت القيادة‬
‫الت ساهلة بن سبة ‪ % 22.22‬ح يث ي قر العمال بان القيادة تت ساهل مع هم ف تد يد إجراءات وتد يد موقع‬
‫العمل‪ ،‬بيث ل حظنا انه داخل مصلحة النتاج يتداول العمال على مراحل توظيب النتاج (السميد والفرينة)‬
‫بطريقة عشوائية خاضعة لعلقاتم الجتماعية‪ ،‬ما اوجد نوعا من التفاعل الجتماعي وتكوين جاعات غي رسية‪،‬‬
‫وأخي́ا وبنسبة ‪ % 18.8‬يرى العمال أن القيادة فوضوية وهم يقصدون بذلك انه ل يوجد قرار مسبق‪ ،‬بل يتم‬
‫اتاذه بشكل عشوائي على مستوى الصال‪ ،‬وهذا ما لظناه ف مصلحة الصيانة إذ ل يكن توقع عطب آلة من‬
‫آلت النتاج‪ ،‬لذا فان العمال يأتون ف الصباح وهم ل يدرون ما هي الهام الت سينجزونا بالضبط‪.‬‬
‫ب‪ -‬وجود القيادة غي الرسية‬
‫‪ -‬هل يوجد شخص ف مموعة العمل يؤثر ف أدائك واتاهاتك أكثر من قائدك؟‬
‫نعم‬ ‫‪78‬‬ ‫‪66.66‬‬
‫ل‬ ‫‪39‬‬ ‫‪* 33.34‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫يرى ‪ %66.66‬من البحوثي وجود الشخص التم والطاع بينهم والذي يثل القائد غي الرسي وهي‬
‫نسبة منطقية بالنظر إل الو الماعي الذي يعمل فيه البحوثي‪ ،‬بالضافة إل طول فتة التفاعل بينهم ما يسمح‬
‫بتكون هيكل قيادي للتنظيم غي الرسي موا ‪Ø‬ز للهيكل التنظيمي الرسي‪ ،‬ولعل من بي هذه القيادات التمة عامل‬
‫تنفيذي ف قسم اليكانيك‪ ،‬والذي أكد بأنه يظى باحتام العاملي كما أشاد زملؤه بطيبته وحسن معاملته؛‬
‫خاصة وأنه الكب س́نا والكثر خب́ة ف العمل‪ ،‬بينما يرى ‪ %33.34‬من البحوثي عدم وجود الشخصيات‬
‫‪124‬‬
‫التمة ويعود ذلك إل طبيعة هؤلء الشخاص الذين ل يتقبلون النضواء تت قيادة غيهم بالضافة إل تقيد‬
‫البعض الخر بالشراف الرسي وعدم اعتافه بالعلقات غي الرسية أصل‪.‬‬
‫ج‪ -‬علقة القيادة الرسية بالقيادة غي الرسية‬
‫الدول رقم (‪ : )29‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪-19‬أ)‪.‬‬
‫‪ -‬ف حالة الجابة ب نعم ما هو موقف القائد الرسي منه؟‬
‫ل يهتم بالمر‬ ‫‪22‬‬ ‫‪28.20‬‬
‫يتعاون معه‬ ‫‪15‬‬ ‫‪19.23‬‬
‫يتنازع ويتلف معه‬ ‫‪41‬‬ ‫‪* 52.57‬‬
‫الموع‬ ‫‪78‬‬ ‫‪100‬‬
‫من خلل ملحظة الدول رقم (‪ )29‬يتبي أن أكثر من نصف العتفي بوجود قيادة غي رسية يعتفون‬
‫أيضا بوجود صراع بي هذه الخية والقيادة الرسية أي بنسبة ‪ % 52.57‬وتعليل ذلك وجود اختلف ف الرأي‬
‫وماولة كل قيادة ب سط نفوذ ها وسيطرتا على اكب عدد من العمال‪ ،‬خص وصا إذا علم نا أن القيادة غ ي الرسية‬
‫تظى بشعبية واسعة داخل الؤسسة‪ ،‬وكذلك خوف القيادة الرسية من أن تسلب منها سلطة اتاذ القرار‪ ،‬ف حي‬
‫يرى ‪ % 28.20‬إن القائد الرسي ل يهتم بالقائد غي الرسي وذلك راجع لسببي أول لعلمه بعدم إمكانية هذا‬
‫القائد إجراء أي تو يل ف إجراءات وعلقات الع مل لنه هو الخول رسيا لذلك‪ ،‬وثاني́ا لعدم وجود قائد غ ي‬
‫رسي واحد‪ ،‬فهناك العديد من القادة غي الرسيي‪ ،‬ول يكن الزم بان هذا الفرد أو ذاك هو القائد غي الرسي‪،‬‬
‫من خلل زيارت نا التتال ية للمؤسسة لحظ نا وجود هدوء تنظي مي ن سب ووجود علقات اجتماع ية متوازنة وجيدة‬
‫جعلنا نزم بوجود توافق وتعاون بي القيادتي رغم عدم وجود اتفاق بذلك‪ ،‬وهذا ما أكدته إجابة ‪% 19.23‬‬
‫من البحوثي حيث اقروا بوجود علقة تعاون وطيدة بي القيادتي‪ ،‬وتفسي ذلك احتياج كل منهما إل الخر ف‬
‫ظل مصلحة الؤسسة والفرد معا‪.‬‬
‫‪125‬‬
‫‪ -‬هل يسمح لك القائد بالشاركة ف صنع القرار؟‬
‫نعم‬ ‫‪66‬‬ ‫‪56.41‬‬
‫ل‬ ‫‪51‬‬ ‫‪* 43.59‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫لقد أدرجنا هذا الس ؤال خصيصا للكشف عن مدى صدق إجابات البحوثي ف الس ؤال رقم (‪،)18‬‬
‫ومن خلل ملحظت نا لذه النتائج ي تبي أن ‪ % 56.41‬ييبون بان القائد ي سمح لم بالشارك ة ف اتاذ القرار‬
‫الاص بالع مل الكلفو ن به‪ ،‬وبالرجوع إل الدول ر قم (‪ )27‬وب مع ن سبت البحوث ي ال يبي عن أن القائد‬
‫ديقراطي ومتساهل ند النسبة ‪ % 53.85‬وهي متطابقة مع نتائج الس ؤال الال وهذا يعن أن إجابة البحوثي‬
‫عن السئلة تتسم بالصدق والوضوعية إل حد كبي‪.‬‬
‫د‪ -‬دور القائد ف إدارة الصراع‬
‫‪ -‬هل حدثت خلفات وصراعات بينك وبي قائدك الباشر ف العمل؟‬
‫الجابةار‬
‫التكر‬ ‫النسبة‬
‫أكثر من ‪26‬‬
‫نعم‬ ‫‪33‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪63.24‬‬
‫ل‬ ‫‪30‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪* 36.76‬‬
‫الموع‬ ‫‪63‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪DF= 5‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪tab = 1.14‬‬ ‫‪χ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪cal = 10.14‬‬
‫با أن القيمة السوبة ‪ χ 2 cal :‬أكب من القيمة الدولية ‪ χ 2 tab :‬عند مستوى الثقة ‪ 0.05‬فإننا‬
‫نقبل بفرضية العدم ‪ H1‬و بالتال توجد إختلفات بي إجابات البحوثي حسب القدمية ف ميدان العمل ف‬
‫الؤسسة و مدى حدوث خلفات مع القائد الباشر‪.‬‬
‫‪126‬‬
‫إن التفا عل البا شر وال ستمر ب ي الرؤوسي وقائد هم البا شر يع تب ا حد اهتمامات الباحث ي ف ال سلوك‬
‫التنظيمي ما يعنـي أن العلقة بينهم علقة تأثي وتؤثر‪ ،‬ويعتب حدوث الص راع احد أهم هذه السلوكات‪ ،‬والت‬
‫عادة ما تكون لا آثار سلبية أو اياب ية‪ ،‬يرى ‪ % 63.25‬من العمال ا نه قد وق عت لم خلفات وصراع مع‬
‫قاد تم‪ ،‬وهذ ا أمر عادي بالن ظر إل الوقت الذي ي ستغرقه الرؤوس مع قائده ف الع مل‪ ،‬وكذلك العل قة بينه ما‪،‬‬
‫فمن خلل الطلع على اقدمية العمال ف الؤسسة‪ ،‬يتبي انه وطيلة مدة انتماء الفرد للمؤسسة ل بد وان تدث‬
‫له صراعات خصوصا مع القائد‪ ،‬بغض النظر عن السباب‪ ،‬أما ‪ % 36.75‬فيون انه ل تدث لم صراعات‬
‫مع قاد تم وهذ ا ما نفس ره بان العمال ل يهتمون بالختلفات الب سيطة ال ت تدث أثناء الع مل وإ نا يعنون‬
‫بالصراع ذلك الشجار الكبي الذي يؤدي إل تدخل أطراف أخرى لفكه لذا فهم ييبون بالنفي‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كان نعم ما هو السبب؟‬
‫آراءك متضادة مع أرائه‬ ‫‪33‬‬ ‫‪44.60‬‬
‫العاملة السيئة‬ ‫‪13‬‬ ‫‪* 17.56‬‬
‫أداء العمل وجودته‬ ‫‪24‬‬ ‫‪32.43‬‬
‫الموع‬ ‫‪70‬‬ ‫‪94.59‬‬
‫لستكمال البحث والتحري حول خلف العامل مع قائده أدرجنا هذا الس ؤال لعرفة أسباب وجود هذا‬
‫الص راع‪ ،‬فكان ‪ % 44.60‬يرون أن سبب الص راع هو وجود آراء متضادة مع آراء قائدهم‪ ،‬ما يعن وجود صراع‬
‫لتحديد الرأي الصلح‪ ،‬أما ‪ % 32.43‬فيجعون سبب الص راع إل الختلف حول أداء العمل وجودته‪ ،‬حيث‬
‫يركز القائد على أداء العمل بسرعة وجودة عاليتي‪ ،‬ف حي يرى العمال أن ذلك فوق طاقتهم‪ ،‬أما ‪% 17.56‬‬
‫فيبرون حدوث الص راع مع قائدهم الباشر بالعاملة السيئة الت يتلقونا منه‪ ،‬والت تدفعهم إل استعادة كرامتهم‬
‫بإعلن الع صيان وماولة تق يق الحتام والتقد ير التبادل‪ ،‬إذ ي ثل الحتام ا حد أهم الطالب ال ت يط مح إلي ها‬
‫الفرد بعد تقيق حاجاته الفيزيولوجية وحاجات المن‪ ،‬وذلك حسب هرم ماسلو للحاجات‪.‬‬
‫أما النسبة التبقية والتمثلة ف أربعة عمال فإنم يقتحون أسباب أخرى‪ ،‬يكن إيازها ف ما يلي‪ :‬سوء‬
‫التفا هم ب سبب وجود اختلفات ف الشخ صية‪ ،‬والص راع حول ال جر إذ يطالب العا مل بزيادة ف ال جر ويقابله‬
‫القائد بالرفض‪ ،‬أو ب سبب زيادة ف ساعات الع مل دون مقا بل وهذ ا ما اقره ا حد العمال الذي يرى ف ذلك‬
‫استغلله لصال القائد الشخصية‪ .‬كتكليفه بأعمال تص القائد والذي ل ينجزها وأحالا إليه‪.‬‬
‫‪127‬‬
‫‪ -‬كيف تتم معالة هذه الصراعات؟‬
‫النقاش والوار‬ ‫‪29‬‬ ‫‪39.19‬‬
‫الوساطة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪* 18.91‬‬
‫القائد يفرض رأيه‬ ‫‪31‬‬ ‫‪41.9‬‬
‫الموع‬ ‫‪74‬‬ ‫‪100‬‬
‫يلحظ أن ‪ % 39.19‬من البحوثي ييبون بان النقاش والوار‪ ،‬هو السلوب الستعمل لل الص راع‬
‫بينه وبي قائده‪ ،‬ويتطابق هذا الل مع نط القيادة الديقراطي الذي يسعى إل إياد قناة حوار بينه وبي الرؤوسي‬
‫للوصول إل حل كل الص راعات وديا‪ ،‬بينما يرى ‪ % 41.9‬ان القائد يعتمد على فرض رأيه كحل للص راع‪ ،‬وهذا‬
‫ما أكدته نظرية كروزييه الت ترى أن هذه القيادة تثي الوف لكنها ضرورية وعلى الوظفي أن يدركوا أل تسامح‬
‫أمام تاوز الدود ال ت ت ضر بوظائف الؤسسة‪ ،‬غ ي أن ‪ %18.91‬يرون أن الوسا طة هي ال سبيل الوح يد لل‬
‫الص راعات بين هم وب ي القائد من خلل قنوات الت صال الوجود والتا حة لضمان عدم انزلق الص راع وتدهور‬
‫العلقة بينهما‪.‬‬
‫هـ‪ -‬دور القائد ف تقيق الرضا الوظيفي‬
‫‪).‬الدول رقم (‪ : )34‬استجابة البحوثي لسؤال الستبيان (‪23‬‬
‫‪ -‬باذا تشعر عند حصولك على التشجيع والساعدة من قائدك ؟‬
‫الرضا والرتياح‬ ‫‪77‬‬ ‫‪65.81‬‬
‫التقدير والولء للقائد‬ ‫‪28‬‬ ‫‪23.93‬‬
‫ل شيء‬ ‫‪12‬‬ ‫‪* 10.26‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫يوضح هذا الس ؤال مدى أه ية القائد ف د عم وتق يق الرضا الوظي في لدى العمال من خلل تفيزهم‬
‫الادي والعنوي‪ ،‬حيث يرى ‪ % 65.81‬أن تشجيع ومساعدة القائد لم تشعرهم بالرضا والرتياح‪ ،‬وهذا يؤكد‬
‫ما جاء ف الب حث الول ف الف صل الثا ن‪ ،‬إذ ت لعب القيادة دورا كبيا ف تق يق الرضا الوظي في‪ ،‬من خلل‬
‫‪128‬‬
‫وظائف ها التا حة وتفاع لها ال ستمر مع الرؤوسي وهذ ا ما ي سمى بالرضا على نط الشراف‪ ،‬إضا فة لذلك يرى‬
‫‪ % 23.93‬إن تشجيع القائد يشعرهم بالتقدير والولء‪ ،‬والذي يعتب احد النتائج اليابية للرضا الوظيفي‪ ،‬أما‬
‫‪ % 10.26‬فإ نم يرون أن تشج يع القائد وم ساعدته ل ت ثل لم أي ش يء‪ ،‬وي كن تف سي هذه النتي جة بعدم‬
‫وجود اهتمام لدي هم بالقيادة‪ ،‬كون أعما لم مددة‪ ،‬ول تضع لتأث ي القائد‪ ،‬ف قد وجد نا عمال م صلحة تعبئة‬
‫الشاحنات يتقاضون أجرهم بالوحدة‪ ،‬لذا ل علقة لم بالقائد‪ ،‬وتعتب الوحدات النجزة هو أهم حافز لم‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬التصال وأثره ف إدارة الصراع والرضا الوظيفي‬
‫يعتب التصال احد أهم ركائز الدارة عموما وإدارة الص راع خصوصا‪ ،‬إذ يعمل التصال على ربط أفراد‬
‫ومصال الؤسسة‪ ،‬ومن جانب آخر يعتب التصال الوسيلة الوحيدة لعرفة أهم العلومات التعلقة بالص راع وحدته‬
‫وأطرافه‪ ،‬ولجل إدارة الص راع ل بد من العتماد على التصال لتحقيق حل ملئم وجاد له‪ ،‬من خلل هذا الفرع‬
‫سوف نتطرق لواقع التصال والتصال غي الرسي ودوره ف بث الص راع داخل الؤسسة مل الدراسة وذلك من‬
‫خلل استجواب البحوثي وتليل إجابتهم‪.‬‬
‫أ‪ -‬أشكال التصال ف الؤسسة‬
‫‪ -‬من أين وكيف تصل على أهم العلومات الت تتاجها ف أداء عملك؟‬
‫الجابة‬ ‫التكرار‬ ‫النسب الئوية‬ ‫الجابة‬ ‫التكرار‬ ‫النسب الئوية‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫القائد‬
‫‪ 46.47‬من طرف ‪33‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪* 60.7‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪* 53.53‬‬
‫الزملء‬
‫‪ 89.13‬من طرف ‪41‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪39.3‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪* 10.87‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫من خلل الدول رقم (‪ )35‬نلحظ أن ‪ % 60.7‬من العلومات الت يتحصل عليها العمال هي من‬
‫القائد الباشر‪ ،‬لنه هو الوسيط بي الدارة والعمال‪ ،‬حيث يكون العمال أداة تنفيذ لا يأمر به القائد‪ ،‬واللحظ‬
‫أيضا أن أغلبية العلومات الت تصل عن طريق القائد ‪ % 53.53‬هي كتابية عن طريق اللوائح والعلنات والت‬
‫توضع ف لوح خاص موجود ف الدخل الرئيسي لكل مصلحة‪ ،‬ويركز القادة على ضرورة التعامل كتابيا لتفادي أي‬
‫خ لط ف العلومات ولتج نب تمل مس ؤولية أي تق صي‪ ،‬أما التعا مل الشفوي فيقدر بن سبة ‪ %46.47‬وتتم ثل‬
‫أساسا ف النصائح والرشادات الاصة بالعمل إضافة إل الجراءات الطارئة والت تستدعي التعامل الباشر‪.‬‬
‫‪129‬‬
‫بينما يرى ‪ % 39.3‬أن العلومات تصلهم عن طريق زملئهم ف العمل‪ ،‬وف القيقة فان هؤلء الزملء‬
‫ينقلون ما ي صلهم من القائد‪ ،‬ويوصلونا إل زملئ هم‪ ،‬وي سيطر التعا مل الشفوي على هذا الت صال ح يث يبلغ‬
‫‪ % 89.13‬وذلك راجع إل عدم وجود تعا مل رسي ب ي الفراد‪ ،‬وإ نا ي شمل الت صال كل العلومات الا صة‬
‫بظروف الع مل‪ ،‬وكذا النصائح والرشادات التع لقة بتسهيل الع مل وبناء علقات طيبة ب ي الفراد‪ ،‬أما التصال‬
‫الكتاب بي العمال فيمثل نسبة ‪ % 10.87‬وتتجسد ف تعاملت الخب مع وحدة النتاج حيث يقدم الخب‬
‫توصيات لصلحة النتاج لتحسي جودة النتوج ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التصال غي الرسي ف الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬هل تسود الشاعات كثيا ف الؤسسة؟‬
‫نعم‬ ‫‪107‬‬ ‫‪91.50‬‬
‫ل‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8.5‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪ 91.50%‬من البحوثي يقرون بوجود الشاعات ف الؤسسة و تتمثل هذه الشاعات ف أخبار عن‬
‫تولت ب عض الس ؤولي‪ ،‬أو زيادة أو ن قص ف الجور‪ ،‬أو الضرابات ‪ ،‬و كذا قرار خوصصة الؤسسة ‪ ،‬بين ما‬
‫يرى ‪ % 8.50‬من البحوث ي عدم وجود إشاعات ف الؤسسة ويرجع ذلك إل انعزالم ‪ ،‬أو اطمئنا نم إل أن‬
‫سياسة الؤسسة ل تتغي بذه الطريقة و ل خب أكيد إل بالعلن الرسي ‪.‬‬
‫‪130‬‬
‫ج‪ -‬أثر الشاعات على أداء العمال‬

‫‪ -‬ما هو اثر الشاعات ف أفراد مموعتك؟‬
‫الستجابة والتفاعل معها‬ ‫‪41‬‬ ‫‪* 38.32‬‬
‫اللمبالة با‬ ‫‪66‬‬ ‫‪61.68‬‬
‫الموع‬ ‫‪107‬‬ ‫‪100‬‬
‫يلحظ من الدول رقم (‪ )37‬أن ‪ % 38.32‬من الذين يقرون بوجود الشاعات أنم يستجيبون لا‪،‬‬
‫وذلك باتاذ عدة مواقف من شا نا أن تب عث الص راع د اخل الؤسسة خص وصا إذا علم نا أن مع ظم الشاعات‬
‫التداولة هي أخبار كاذ بة ومشوشة‪ ،‬فغال با ما تنشا الص راعات نتي جة وجود خ طا ف التصال‪ ،‬كانتشار إشاعة‬
‫تفيد باتاذ إجراءات لا آثار سيئة على السار الوظيفي للعمال‪ ،‬مثل تس ريح العمال‪ ،‬أما ‪ %61.68‬من نفس‬
‫الفئة فل يبالون بذه الشاعات وذلك راجع إل بلوغ حد اللل ببعضهم إل هذه الدرجة من عدم البالة‪ ،‬ث إن‬
‫بعض الطارات السامي غي مكتثي بالشاعات لكونا ل تثل بالنسبة إليهم تديدا بكم اطلعهم وقناعتهم ‪.‬‬

‫‪ -‬هل هناك جهات معينة تعمل على بث الشاعات ؟‬
‫نعم‬ ‫‪71‬‬ ‫‪66.35‬‬
‫ل‬ ‫‪36‬‬ ‫‪33.65‬‬
‫الموع‬ ‫‪107‬‬ ‫‪100‬‬
‫يرى ‪ % 66.35‬أن هناك جهات معي نة تن شر الشاعات د اخل الؤسسة رغم أن بع ضهم ل يعرف ها‬
‫بال ضبط إل أنم يزمون بذلك‪ ،‬كون الشاعة ل ت أت من فراغ‪ ،‬وإ نا هناك جهة معينة تع مل على بثها ف كل‬
‫مرة‪ ،‬ف ح ي أن ‪ %33.65‬يرون ع كس ذلك ويع تبون أن الشاعات ل ي س لا م صدر مع ي‪ ،‬وي ستندون ف‬
‫ذلك إل وجود إشاعات كاذبة‪ ،‬وأخرى قادمة من خارج الؤسسة‪ ،‬وليس لا مصدر مؤكد وجهة مسؤولة‪.‬‬
‫‪131‬‬
‫‪ -‬إذا كانت الجابة بنعم فما هو هدفها من نشر الشاعات برأيك؟‬
‫التشويش على جهات أخرى‬ ‫‪29‬‬ ‫‪40.84‬‬
‫إشاعة الشاكل والفوضى ف التنظيم‬ ‫‪23‬‬ ‫‪* 32.39‬‬
‫تقيق مكاسب مادية ومعنوي‬ ‫‪19‬‬ ‫‪26.77‬‬
‫الموع‬ ‫‪71‬‬ ‫‪100‬‬
‫باقتاح من احد العمال ارتأينا إدراج هذا السؤال لتوضح إجابة البحوثي بنعم ف السؤال السابق‪ ،‬والذي‬
‫من خلله نك شف عن أهداف الهات الت تنشر الشاعات ف الؤسسة‪ ،‬حيث يرى ‪ % 40.84‬إن الدف‬
‫من الشا ع ة هو التشويش على جهات أخرى تراها معاد ي ة لا‪ ،‬وهذ ا ما ح صل ح سب شهادة ا حد مس ؤول‬
‫الؤسسة ف إضراب سنة ‪ 2003‬ح يث ت إشا عة مفاد ها عرض الؤسسة للب يع من ا جل تأل يب العمال على‬
‫الدارة والتشويش على كل الجراءات الت كانت الدارة تتخذها لرغام العمال للعودة إل العمل‪ ،‬أما ‪32.39‬‬
‫‪ %‬من هم فيون أن ل هدف مدد من وراء الشاعات سوى ن شر الفو ضى والضطراب ف صفوف العمال‪،‬‬
‫وذلك دون سبب مقنع‪ ،‬ويرى الباحث أن هذا ل يكن إل إذا كانت هناك جهة خارجية تريد تريب الؤسسة‬
‫من الداخل ومن ثة القضاء عليها وتكون هذه الهة إحدى الؤسسات النافسة والت تسعى إل الصول على‬
‫ح صة مبيعات الؤسسة ف الس وق‪ ،‬بين ما ترى الن سبة التبق ية ‪ % 26.77‬أن هدف هذه الماعات من ن شر‬
‫الشاعات هو تق يق مكا سب ماد ية ومعنوي ة من خلل ال ستفادة من تركات الدارة والعمال للرد على هذه‬
‫الشاعات‪ ،‬حيث ومن خلل الزيارة الت قام با الباحث لحظ أن رئيس النقابة يستغل كل الشاعات لتدعيم‬
‫مركزه وتقيق نفوذه وضمان منصبه‪.‬‬
‫‪132‬‬
‫‪ -‬ما هو دور الدارة ف هذه الالة (وجود الشاعات)؟‬
‫تكتفي بتصحيحها ف كل مرة‬ ‫‪42‬‬ ‫‪* 35.9‬‬
‫تعاقب الهات الت أوردتا‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11.1‬‬
‫ل تعلم با أصل‬ ‫‪18‬‬ ‫‪* 15.39‬‬
‫ل تبال با إطلقا‬ ‫‪44‬‬ ‫‪37.61‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫يبي الدول رقم (‪ )40‬أن ‪ % 35.9‬من البحوثي يؤكدون أن الدارة تصحح الشاعات‪ ،‬من خلل‬
‫توع ية العمال ون شر إعلنات تف ند الشاعات‪ ،‬ك ما يؤكدون ب أنه ل ي كن للدارة أن تب قى مكتوفة اليدي أمام‬
‫الشا عة‪ ،‬لنا ستؤثر حت ما على ال سي ال سن للمؤ سسة‪ ،‬خص وصا إذا كا نت الشاعات تس بال جر أو‬
‫ال ستقبل الوظي في للعا مل‪ ،‬هذ ا ما أكده ا حد مس ؤول الؤسسة‪ ،‬ك ما أضاف أن الد ير العام قام بعدة زيارات‬
‫للميدان من اجل توضيح العلومات‪ ،‬وتفنيد الشاعات خصوصا تلك التعلقة بالوصصة‪ ،‬ف حي يرى ‪11.1‬‬
‫‪ %‬من العمال أن الدارة تعاقب الهات الت تورد الشاعات غي أن الباحث ومن خلل مساءلة السؤولي ل‬
‫يد ما يبر هذه الجا بة‪ ،‬من جا نب آخر يزم ‪ % 37.61‬أن الدارة ل تبال بالشاعات إطل قا‪ ،‬ويعللون‬
‫ذلك بان الدارة تعلم علم اليقي أن الشاعات ل تؤثر ف سي الع مل‪ ،‬ويؤمنون بوجود اتصال قوي ب ي الدارة‬
‫والعمال‪ ،‬وأ نم ل ي صدقون كل ما يقال‪ ،‬أما البق ية وهي ‪ % 15.39‬فا نه يرون أن الدارة هي آخر من يعلم‬
‫بوجود إشاعة يتداولا العمال‪ ،‬لنا ‪ -‬حسب العمال‪ -‬ل تتم إل بتقارير النتاج ورقم أعمال البيعات وليس لا‬
‫أي مصلحة ف تتبع الشاعات‪ ،‬كما أن العمال عادة ما يفون هذه الشاعات عن الدارة لتحاشي أي ردة فعل‬
‫كالعقوبات مثل‪.‬‬
‫‪133‬‬
‫د‪ -‬اثر التصال على الرضا الوظيفي‬

‫‪ -‬ماذا يثل لك التصال والصول على العلومات بصفة عامة ؟‬
‫السهولة والرتياح ف أداء العمل‬ ‫‪79‬‬ ‫‪67.52‬‬
‫الطلع والتعرف على وضعية الخرين‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14.53‬‬
‫ل اهتم بذلك‬ ‫‪21‬‬ ‫‪* 17.95‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫ناول من خلل هذه الس ؤال معرفة مدى تأث ي الت صال ف الرضا الوظي في للعام لي‪ ،‬ح يث ييب‬
‫‪ % 67.52‬من البحوثي بان التصال اليد يشعرهم بالرتياح والسهولة ف أداء مهامهم‪ ،‬وهذا ما يتطابق مع‬
‫نظرية ليكريت الت تدد علقات العامل مع زملئه كأحد أهم العوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي أو حت مسبب‬
‫رئيسي له‪ ،‬ف حي أن ‪ % 14.53‬يرون أن التصال يتيح لم الطلع والتعرف على ما يقوم به الخرون فقط‪،‬‬
‫وهذا ما يفسر اهتمامهم بزملئهم ومعرفة كل ما ييط بم‪ ،‬وترى ‪ % 17.95‬أنم ل يهتمون بالتصال كما‬
‫أ نم ل ي ثل لم أي ش يء‪ ،‬ما دام ل يرت بط بعم لهم ب شكل كبي‪ ،‬إل أن نا لحظ نا أن هؤلء العمال ي ستعملون‬
‫التصال لجل التواصل وأداء مهامهم‪ ،‬وهذ ا ما يف سر على أنم فهموا التصال بأنه عملية مستقلة لا أدوات‬
‫خاصة (هاتف‪ ،‬رسالة)‪ ،‬ولكن التصال هو كل تفاعل من شانه نقل معلومات مهما كانت بسيطة من عامل‬
‫لخر‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬إسهام الرقابة ف إدارة الصراع ودعم الرضا الوظيفي للعاملي‪.‬‬
‫تشكل الرقابة أداة فعالة ف يد الدارة لتحقيق السيطرة الكاملة على الص راع وتوجيهه لصلحة الؤسسة‪،‬‬
‫كما أن وجود رقابة فعالة يعن التحكم اليد ف الصراع‪ ،‬كل هذا من شانه أن يدعم الرضا الوظيفي لدى العامل‪،‬‬
‫من خلل حرص الدارة على استغلل الص راع لصلحة الفرد‪ ،‬وجعله أداة لتحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬من خلل هذا‬
‫الفرع سوف نتطرق إل معرفة إجابات العام لي حول ال سئلة التع لقة بالرقا بة وتلي لها وف قا للنظريات الفس رة‬
‫لذلك‪.‬‬
‫‪134‬‬
‫أ‪ -‬نط الرقابة الوجود ف الؤسسة‬
‫‪ -‬ما هو أسلوب الرقابة الوجودة ف العمل؟‬
‫الرقابة على الدخول والروج ف الوقت الدد‬ ‫‪55‬‬ ‫‪47‬‬
‫الرقابة على اناز الهام‬ ‫‪32‬‬ ‫‪27.35‬‬
‫الرقابة على نوعية العمل‬ ‫‪22‬‬ ‫‪* 18.80‬‬
‫الرقابة على سلوك واتاهات الفراد‬ ‫‪08‬‬ ‫‪* 6.85‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫تعتمد الدارة ف تقييم أداء العمال على الرقابة‪ ،‬كما تتم بذلك لجل توجيه سلوكهم‪ ،‬حيث يبي ‪47‬‬
‫‪ %‬من البحوثي أن نظام الرقابة العمول به ف الؤسسة‪ ،‬هو الرقابة على الدخول والروج‪ ،‬وهو نظام يتلئم مع‬
‫طبي عة الع مل ومهام العمال ف الؤ سسة‪ ،‬وتدد ساعات الع مل ب ‪ 08‬ساعات للعام لي ف الدارة‪ ،‬و‪07‬‬
‫ساعات لعمال م صلحة النتاج والذ ين يعملون على مموعت ي بالتناوب‪ ،‬ويه تم هذا النوع من الرقا بة بضرورة‬
‫وجود العامل ف الؤسسة ف الوقت الدد بغض النظر عن أدائه وإتقانه لعمله ‪.‬‬
‫بينما ‪ % 27.35‬من البحوثي يؤكدون أن النظام الرقابة الطبق عليهم هو على مدى انازهم لهامهم‪،‬‬
‫ويكون أغلبية هؤلء من سائقي شاحنات الؤسسة‪ ،‬إذ يتم تكليفهم بإيصال أو جلب السلع‪ ،‬بينما يرى ‪18.80‬‬
‫‪ %‬أن الرقا بة ت تم بنوع ية الع مل‪ ،‬وعلى أساس ذلك ي تم تقي يم عم لهم‪ ،‬ف ح ي يرى ‪ % 6.85‬ف ق ط من‬
‫البحوثي أن الدارة تتم بالرقابة على سلوكات واتاهات الفراد‪ ،‬والدير بالذكر فان مسؤول المن اسر للباحث‬
‫ب أنه ي تم إعداد تقارير سري ة ف م صلحته‪ ،‬وي تم إيداع ها لدى مك تب الرئ يس الد ير العام‪ ،‬وال ت تص تص رفات‬
‫و سلوكات الفراد د اخل الؤ سسة‪ ،‬هذ ا ما يؤكد توف الدارة من نشوء أي صراع ل يدم م صلحة الؤ سسة‪،‬‬
‫خصوصا إذا علمنا أن الرئيس الدير العام حديث العهد بنصبه ‪.‬‬
‫‪135‬‬
‫ب‪ -‬الهة السؤولة عن الرقابة‬
‫‪ -‬من يقوم بعملية الرقابة؟‬
‫قائدك الباشر‬ ‫‪82‬‬ ‫‪70.08‬‬
‫أشخاص آخرون‬ ‫‪35‬‬ ‫‪* 29.92‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫يوضح الدول رقم (‪ )43‬ال هة الس ؤول ة عن تنف يذ النظام الرقا ب‪ ،‬والذي يظ هر أن ‪ %70.08‬من‬
‫عم لية الرقا بة يقوم با القائد البا شر‪ ،‬والذي يتول جع إمضاءات الضور للعمال‪ ،‬وكذلك تقي يم مدى قيام هم‬
‫بهامهم‪ ،‬ف حي ‪ % 29.92‬من العمال يتول الرقابة عليهم أشخاص آخرون تكلفهم الدارة بذلك ويتمثلون‬
‫ف أعوان المن‪ ،‬الذين يسعون إل تقيق المن والسيورة العادية للعمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬علقة الرقابة بالصراع‬
‫‪ -‬هل يعن غياب الرقابة وجود الصراع حتما؟‬
‫نعم‬ ‫‪56‬‬ ‫‪47.86‬‬
‫ل‬ ‫‪61‬‬ ‫‪* 52.14‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫يزم ‪ % 47.86‬من البحوثي أن غياب الرقابة يعن وجود الص راع حتما‪ ،‬ولعرفة الستناد القيقي لذه‬
‫الجابة أدرجنا الس ؤال (لاذا) فكانت الجابات كما يلي‪ :‬وباختصار هي أن غياب الرقابة تعن كثرة الختلفات‬
‫ب ي العمال وغياب روح الس ؤولية لدى ب عض الفراد‪ ،‬ف ح ي يرجع ها آخرون إل غياب روح الضم ي والما نة‬
‫لدى بعض العمال‪ ،‬بينما يؤكد ‪ % 52.14‬أن ل وجود للص راع إذا غابت الرقابة لن وجود الضمي الهن وكذا‬
‫تبادل الثقة بي العمال يعلهم ف غن عن الرقابة‪ ،‬ويرى آخرون أن الرقابة هي إجراء شكلي ل غي‪ ،‬لذا ل أهية‬
‫لا حسبهم‪ ،‬وهذا يتطابق مع نظرية الرقابة الذاتية الت تفسر إخلص العامل لعمله‪ ،‬بان الضمي ل يسمح للفرد‬
‫بالتلعب ف عمله لنه أمانة لديه‪.‬‬
‫‪136‬‬
‫د‪ -‬دور الرقابة ف حالة وجود الصراع‬
‫‪ -‬ما هو دور الرقابة ف حالة الصراع؟‬
‫القضاء على أسباب الصراع قبل وقوعه‬ ‫‪61‬‬ ‫‪52.14‬‬
‫السيطرة على الصراع أثناء حدوثه‬ ‫‪40‬‬ ‫‪* 34.19‬‬
‫إخضاع أطراف الصراع فقط للرقابة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪* 12.82‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫يرى ‪ % 52.14‬من البحوثي أن الدور الساسي للرقابة ف حالة وجود الص راع هو القضاء عليه قبل‬
‫وقوعه‪ ،‬إذ تثل الرقابة جهاز إنذار مبكر يعلن عن وقوع أي صراع ف الستقبل‪ ،‬لذا تكون هناك فرصة للدارة من‬
‫اجل اتاذ إجراءات وقائية‪ ،‬وهذا ما يعرف بالرقابة القبلية‪ ،‬غي أن ‪ % 34.19‬يرون خلف ذلك‪ ،‬ويعتبون أن‬
‫الص راع ل يكن التنبؤ به فهو سلوك يدث فجأة دون سابق إنذار‪ ،‬ويبقى على الدارة استعمال الرقابة للسيطرة‬
‫على الص راع وتوجيهه ف مصلحة الؤسسة‪ ،‬بينما يرى ‪ % 12.82‬أن الرقابة ل تص إل أطراف الص راع الذين‬
‫يثلون خطرا على أداء الؤسسة وعلى زملئهم‪ ،‬وتدر الشارة إل أن الص راع وكما سبق ف الفصل الول فانه ير‬
‫بمسة مراحل بيث ل يكن أن تتم مراقبته ف الرحلتي الول والثانية (الضمن والدرك) وإنا تتم الرقابة عليه ف‬
‫الرحل الثلثة التالية (الشعور بالصراع‪ ،‬الصراع العلن‪ ،‬ما بعد الصراع العلن)‪ ،‬حيث يكن للرقابة أن تلعب دورا ف‬
‫توجيهه لدمة الصال العام‪.‬‬
‫هـ‪ -‬وجود الرقابة الذاتية‬
‫‪ -‬هل تؤدي عملك بنفس الوتية ف حضور أو غياب مسؤولك الباشر؟‬
‫نعم‬ ‫‪107‬‬ ‫‪91.45‬‬
‫ل‬ ‫‪10‬‬ ‫‪* 8.55‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫‪137‬‬
‫يو ضح الدول (‪ )46‬مدى وجود الرقا بة الذات ية لدى العمال‪ ،‬ح يث أن ‪ % 91.45‬يؤكدو ن أنم‬
‫سيستمرون ف الع مل بن فس الوتية ف حالة وجود أو غياب القائد‪ ،‬إن وجود الرقا بة الذات ية بذا القدر يع ن أن‬
‫العا مل ي ضب ط سلوكه خلل تعامله مع زملئ هن ويتفادى الص راع الاد الذي تكون عواق به وخي مة‪ ،‬وع ند‬
‫ال ستفسار عن هذه الال ة تبي إن جل العمال يع تبون الضم ي أو الرقا بة الذات ية شرط ضروري لص ول ارتياح‬
‫النف سي ف الداء‪ ،‬أو ك ما ي عبون ع نه بالراتب أو ال جر اللل‪ ،‬أما ‪ % 8.55‬فل يعملون بن فس الوتية إذ‬
‫يزيدو ن من وتية الع مل ف حضور القائد‪ ،‬ويفضو ن من عم لهم ف غيا به ويعللون ذلك بعدم قدر تم على‬
‫ال ستمرار ف الع مل بدرجة كبية‪ ،‬ك ما أن وجود القائد يع ن الرقا بة ال صارمة‪ ،‬وأي خ طا أو تاون قد يؤدي إل‬
‫معاقبة العامل‪.‬‬
‫و‪ -‬اثر الرقابة على الرضا الوظيفي‬
‫‪ -‬هل حضور مسؤولك الباشر لكان عملك بشكل دائم ومستمر يشعرك ب ‪..‬؟‬
‫الرتياح‬ ‫‪38‬‬ ‫‪* 32.48‬‬
‫الرضا‬ ‫‪23‬‬ ‫‪* 19.66‬‬
‫التوتر‬ ‫‪29‬‬ ‫‪24.78‬‬
‫لشيء‬ ‫‪27‬‬ ‫‪23.08‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫يرى ‪ % 52.14‬من البحوثي أن الرقابة الباشرة من طرف القائد الباشر تشعرهم بالرضا والرتياح وهذا‬
‫راجع إل دور القائد ف إياد نوع من الثقة والمان للعمال‪ ،‬وماولة توفي كل الظروف اللئمة والتشجيع العنوي‬
‫لم‪ ،‬ك ما أن تواجد القائد يع ن تنب كل الص راعات الادة ال ت تع طل الع مل وت عل العا مل ي شعر بال ستياء‬
‫والتذ مر‪ ،‬أما ‪ % 24.78‬فيقرون ب أنم يشعرون بالتو تر ال ستياء جراء وجود القائد ف مكان الع مل وبص ورة‬
‫مستمرة‪ ،‬ويفسرون ذلك بان تواجد القائد يعلهم يضعون لرقابة صارمة خصوصا إذا كان القائد غي متسامح مع‬
‫أخطائهم‪ ،‬ف حي ‪ % 23.08‬ل يشعرون بشيء فوجود القائد من عدمه ل يعن لم شيئا نظرا لعملهم بنفس‬
‫الوتية‪ ،‬وإيانم بأنم يضعون لرقابة ذواتم فقط‪ ،‬من جانب آخر لحظ الباحث أن العمال يتلفون ف تصورهم‬
‫لدور القائد ف ميدان العمل‪ ،‬فعند حضور القائد يتبادل العمال الوامر والعلومات بشكل يتلف عن غيابه‪ ،‬ما‬
‫يعن انه ل يكن ضبط سلوك العمال بشكل دقيق‪.‬‬
‫‪138‬‬
‫الطلب الرابع‪ :‬اثر إدارة الصراع على الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫إن وجود الص راع وإدارته لا تأث ي ف مدى وجود الرضا الوظي في لدى العام لي‪ ،‬وذلك ب شكل واضح‬
‫وكبي‪ ،‬نظرا لرتباطهما بسلوك الفرد داخل الؤسسة‪ ،‬وما لشك فيه فان إدارة الص راع بشكل يسمح للفرد تقيق‬
‫بعض أهدافه يعله يشعر بنوع من الرضا الوظيفيي خصوصا إذا تعلق المر بأحد أهم الهداف الت يسعى الفرد‬
‫إل تقيق ها‪ ،‬إن اهتمام الدارة بإدارة الص راع يع لها ف مواج هة أهداف الفراد التناق ضة‪ ،‬ال مر الذي ي ستلزم‬
‫عليها النتباه إل ضرورة معالة الصراع بكمة بالغة‪ ،‬من خلل هذا الطلب سوف ناول توضيح اثر إدارة الصراع‬
‫ف الرضا الوظيفي ف الؤسسة الدروسة خصوصا إذا علمنا أن الؤسسة قد مرت بفتة صراع حادة أدى إل تدخل‬
‫القضاء الكومي للفصل فيه ‪.‬‬
‫أ‪ -‬شعور العامل اتاه الصراع‬
‫‪ -‬ما هو شعورك عند وجود صراع ومشاكل بي أفراد وجاعات العمل داخل الؤسسة ؟‬
‫الستياء‬ ‫‪74‬‬ ‫‪63.25‬‬
‫لمبالة‬ ‫‪43‬‬ ‫‪36.75‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫يؤ ثر الص راع كبا قي ال سلوكات ال ت تظ هر ف الؤ سسة على شعور واتاهات الفرد‪ ،‬ما يولد له انطباع‬
‫خاص حوله‪ ،‬ومن خلل هذا الس ؤال سوف نتعرف على شعور وإح ساس البحوث ي حول الص راع‪،‬ح يث ييب‬
‫‪ % 63.25‬ب أنم ي ستاءون من وجود الص راع إذ يع تب الص راع مظهرا سيئا يب عث الشئزاز والنفور‪ ،‬ك ما عب‬
‫العمال عن عدم رضاهم عن الوضع الذي آلت إليه مؤسستهم ف الصراع الذي حدث سنة ‪ ،2003‬وهذا شيء‬
‫طبيعي‪ ،‬كون الص راع ظاهرة سلوكية سلبية تعل أطرافها يتصرفون بكل عدوانية وتور غي أن ذلك ل يعن رفض‬
‫الص راع إطلقا‪ ،‬وهذا ما عب عنه ‪ % 36.75‬بأنم ل يبالون بالص راع كونه شيئا طبيعيا وبالقصد ل ندرج خيار‬
‫الشعور بالرضا‪ ،‬كونه يتناف مع القيم النسانية لننا استشفينا ذلك من أجوبة وسلوكات الفراد الذين عبوا عن‬
‫أن الص راع قد يكون أحيانا مبعثا للرتياح لنه يعلهم يعبون عن مكبوتاتم وهذا ما توصل إليه الدكتور واصل‬
‫*‬
‫جال الومن ف دراسة أجراها حول الناخ التنظيمي وإدارة الصراع ف الؤسسات التبوية ف دولة الردن ‪.‬‬
‫* للمزيد من المعلومات ارجع إلى ‪ :‬واصل جميل المومني‪ ،‬المناخ التنظيمي وإدارة الصراع في المؤسسات التربوية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬الردن‪ ،‬الطبعة الولى‪.2006 ،‬‬
‫‪139‬‬
‫‪ -‬هل ترى أن وجود الصراع بي أفراد وجاعات العمل ؟‬
‫أمر عادي‬ ‫‪43‬‬ ‫‪36.75‬‬
‫أمر غي عادي‬ ‫‪59‬‬ ‫‪* 50.43‬‬
‫ل ادري‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12.28‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫يعتب ‪ % 50.43‬من البحوثي أن وجود الص راع أمر غي عادي‪ ،‬مؤيدين ف ذلك ما جاء ف الس ؤال‬
‫ال سابق ح يث يع تب الص راع حالة ا ستثنائي ة لبد للمؤسسة تاوزها ح سب رأي هم‪ ،‬إن هذا النطلق يعت مد على‬
‫سلبيات الص راع والنظرة الكلسيكية له باعتباره مرض ل بد من علجه‪ ،‬ف حي يرى ‪ % 36.75‬من البحوثي‬
‫أن وجود الص راع أمر عاد ي لنه أمر لبد م نه‪ ،‬وان سنة الختلف تفرض ذلك‪ ،‬بين ما ‪ % 12.28‬فإ نم ل‬
‫يدرون بالضبط با ييبون‪ ،‬وقد عبوا عن وجود رأيي ف ذلك بيث أن الص راع عادي وغي عادي ف آن واحد‪،‬‬
‫وذلك ح سب طبيعته فإذا كان الص راع حول الفكار والراء فانه ي صبح أمرا عاد يا‪ ،‬ف حي انه إذا كان الص راع‬
‫حول الختلف العرقي أومن اجل أهداف ومصال خاصة فإنم يعتبون ذلك أمرا غي عادي وغي مبب لديهم‪.‬‬
‫‪140‬‬
‫ب‪ -‬ترتيب الصراع من بي أهم العوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي‬
‫‪ -‬من بي العوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي رتب العناصر التالية حسب درجة تفضيلك لا من ‪ 1‬إل ‪.6‬‬
‫الجابة‬ ‫الرتبة‬ ‫التكرار‬ ‫‪ %‬النسب الئوية‬
‫‪1.66‬‬
‫الجر اليد‬
‫‪3.93‬‬
‫ظروف العمل اليدة‬
‫‪3.47‬‬
‫العلقات اليدة مع زملئك‬
‫‪4.43‬‬
‫عدم وجود صراعات ومشاكل‬
‫‪4.94‬‬
‫قيادة جيدة ومهتمة‬
‫‪141‬‬
‫‪2.55‬‬
‫ضمان الوظيفة‬
‫من خلل الدول يتبي أن اهتمام العمال بالعناصر القتحة من الباحث تتتب كما يلي‪:‬‬
‫الجر اليد‪ ،‬ظروف العمل اليدة‪ ،‬والعلقات اليدة مع زملئك‪ ،‬وعدم وجود صراعات ومشاكل‪ ،‬وقيادة جيدة‬
‫ومهتمة‪ ،‬وضمان الوظيفة وباستعمال التوسط الساب لموعة الرتب لكل عامل من العوامل يكون الجر هو‬
‫الول و هو الذي يد فع العمال إل اللتحاق بالؤسسة ‪ ،‬ث ضمان الوظي فة ‪،‬أ ما الرت بة الثال ثة فتجع للعلقات‬
‫اليدة مع الزملء‪ ،‬و ذلك لا جة العا مل إل إشباع الاجات الجتماع ية‪ ،‬أما ظروف الع مل فتا ت ف الرت بة‬
‫الرابعة‪ ،‬ف حي أن عدم وجود اللفات والشاكل تأت ف الرتبة الامسة والذي عب عنه العمال التنفيذيون الذين‬
‫ابدوا رغبتهم ف أداء عملهم ف جول يسوده التوتر والصراع‪ ،‬الذي قد يفقدهم أعمالم‪ ،‬أما ف الرتبة الخية فان‬
‫العمال يرغبون ف وجود قيادة مهتمة وجيدة تاول إياد نوع من التوفيق ف أداء العمل والحتام التبادل ‪.‬‬
‫‪ -‬هل أنت مستعد أن تتك هذا العمل مقابل أن تصل على عمل آخر ف مكان ل توجد به الصراعات؟‬
‫مستعد‬ ‫‪70‬‬ ‫‪59.83‬‬
‫غي مستعد‬ ‫‪18‬‬ ‫‪*15.38‬‬
‫ل ادري‬ ‫‪29‬‬ ‫‪24.79‬‬
‫الموع‬ ‫‪117‬‬ ‫‪100‬‬
‫ف ظل وجود الصراع داخل الؤسسة فان العامل لديه رد فعل اياب أو سلب‪ ،‬ولرصد رد فعل الفرد ارتأينا‬
‫أدراج هذا الس ؤال الذي ياول كشف مدى تأثي الص راع ف ولء وانتماء الفرد لؤسسته‪،‬حيث يزم ‪% 59.83‬‬
‫ب أنم على ا ستعداد لتك الع مل والص ول على ع مل آخر مقا بل البتعاد عن الص راع‪ ،‬ويبون ذلك بحاولت هم‬
‫الفاظ على صحتهم السمية والنفسية‪ ،‬كما عب بعضهم عن استعدادهم للتنازل عن جزء من راتبهم إذا تطلب‬
‫المر ذلك‪ ،‬إن هذا الرأي يعتب سديدا ف حالة تاوز الص راع الد العقول‪ ،‬ووصوله إل مرحلة تدد حياة الفراد‬
‫وم ستقبلهم الوظي في‪ ،‬ف ح ي يرى ‪ % 15.38‬أ نم غ ي م ستعدين لغادرة عم لهم مه ما ب لغت درجة الص راع‬
‫‪142‬‬
‫مؤكدين إن الصراع ل يس إل الطراف الت تتدخل فيه‪ ،‬وما داموا هم ليسوا فيه فل داعي للتفكي ف التخلي عن‬
‫العمل‪ ،‬كما أن بعضهم قد تعود على الص راع ويرى انه أمر طبيعي موجود ف كل الؤسسات مهما كان نوعها‪،‬‬
‫وتب قى ‪ % 24.79‬ل تدد إجابت ها نظرا لقلة تربت هم ف هذا اليدان فأغلب ية ال يبي بل ادري هم من ذوي‬
‫القدم ية ا قل من خسة سنوات‪ ،‬وكذلك إخضاع رأي هم لدرجة الص راع لذا ف هم يربطون التفك ي بغادرة الع مل‬
‫بدرجة الصراع فل داعي لتك العمل عند حدوث صراع خفيف بي العمال‪.‬‬
‫الطلب الامس‪ :‬نتائج الدراسة اليدانية و القتاحات‬

‫الفرع الول‪:‬نتائج الدراسة اليدانية‬
‫من خلل عرضنا للبيانات الستقاة من الستبيان والقابلة الت أجراها الباحث ف الؤسسة مع عينة‬
‫البحث فانه يكن أن نلخص أهم النتائج الت توصلنا إليها فيما يلي‪:‬‬
‫أول‪ .‬وجود الصراع ف الؤسسة و أسبابه‪:‬‬
‫أثبتت الدراسة وجود صراع بي عمال الؤسسة بختلف انتماءاتم و قد لحظنا وجود صراع رئيسي‪ ،‬و‬
‫التمثل ف صراع العمال التقنيي مع عمال الدارة ‪،‬و هذا ما أدى إل نشوب صراع كبي سنة ‪ 2003‬وأدى إل‬
‫حدوث إضراب لدة ‪ 07‬أيام وقد تدخل القضاء لفض هذا الصراع‪ ،‬كما تشهد الؤسسة بعض الصراعات‬
‫الثانوية اليومية والناتة عن إجراءات العمل التداخلة ‪ ،‬أما عن أسباب هذا الصراع فهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬النتماء العرقي والغراف ‪ ،‬فنظرا لضعف الستوى التعليمي لبعض العمال‪ ،‬وكذلك تأثي اليط‬
‫الجتماعي‪ ،‬فان التعصب العرقي موجود داخل الؤسسة‪ ،‬رغم نفي العمال ذلك بجة أنم كلهم إخوة و ل‬
‫فضل لحد على آخر‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم غي الرسي‪ ،‬و قد توصلنا إل وجود العديد من الماعات غي الرسية الت تعمل ف إطار‬
‫تقيق الصلحة الاصة و إحراز النفوذ ‪.‬‬
‫‪ -‬نقص الوارد و المكانيات التاحة داخل الؤسسة خصوصا ف مصلحة النتاج‪ ،‬ولد العديد من‬
‫الصراعات غي أن هذه الصراعات ل تدوم طويل ول تؤثر على علقات العمال ببعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ -‬التداخل ف الهام و الوظائف ‪ ،‬بسبب ترابط مصال الؤسسة بعضها ببعض‪ ،‬واعتماد الؤسسة على‬
‫هيكل تنظيمي ت إعداده سنة ‪ 2005‬ول يتم تغييه إل الن‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تكافؤ الهد البذول مع الجر القدم وغياب العدالة ف توزيع الجور دفع العمال إل الشعور‬
‫بالتهميش‪ ،‬ومن ث التحرك للمطالبة بقوقهم‪ ،‬والدخول ف صراع من اجل ذلك‪.‬‬
‫إن النتائج السابقة تؤكد صحة الفرضية الول القائلة بوجود عدة أسباب‪ ،‬ومصادر للص راع عن طريق ما يدث‬
‫من تفاعل‪ ،‬واتصال بي أفراد وجاعات الؤسسة‪.‬‬
‫‪143‬‬
‫ثانيا‪ :‬آثار الصراع‬
‫يتك الصراع عدة آثار على الفرد الؤسسة و تتمثل هذه الثار ف ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اثر الصراع الذي حدث سنة ‪ 2003‬ف علقة العمال بإدارة الؤسسة ‪ ،‬حيث أصبح الو مشحون بينهم‬
‫مؤديا إل الضراب والتوقف عن العمل‪ ،‬ما اثر على إنتاجية الؤسسة‪ ،‬وافقد ثقة الزبائن و العملء فيها‪،‬‬
‫وهذا ما يفسر انفاض نسبة النتاج ورقم العمال القق ف سنة ‪ ،2003‬بالضافة إل ذلك سعى العديد‬
‫من الطراف إل استغلل هذا الصراع لصلحته الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف التصالت بي الدارة والعمال بسبب اعتقاد كل طرف انه عند اتصاله بالطرف الخر يضع له‬
‫ويستسلم‪.‬‬
‫‪ -‬من جانب آخر كان للصراع آثار ايابية حيث أدى إل إحداث تغيي ف اليكل التنظيمي وف تديد‬
‫السؤوليات‪ ،‬كما ت تبديل مناصب العديد من الطارات الت كانت تعمل كحاجز بي الدارة والعمال‪ ،‬وأدى‬
‫الصراع أيضا إل فتح النقاش بطريقة أكثر ديقراطية بي أطرافه‪ ،‬وماولة إياد حل يرضي الميع ويافظ على‬
‫الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة تاسك العلقات الجتماعية للعمال و تصميمهم على مواجهة كل الصعوبات لتخطي الزمة‪،‬‬
‫خصوصا أن أغلبية العمال يرون أن هذا الصراع تقف وراءه أطراف خارجية هدفها إضعاف الؤسسة ومن ث‬
‫خوصصتها ‪.‬‬
‫‪ -‬حرص الدارة على الهتمام بالعلقات الجتماعية للعمال‪ ،‬من خلل اناز نادي للعمال (مقهى‬
‫ومطعم ) إضافة إل تصيص حافلة لنقلهم‪ ،‬هذا ما يساعد العامل على الشعور بالرضا الوظيفي والولء‬
‫للمؤسسة الت قد يعتبها بيته الثان‪.‬‬
‫و ما سبق يتبي صدق الفرضية الثانية و الت مفادها‪ :‬أن إدارة الص راع لا آثار على اتاه وسلوك الفراد‬
‫ورضاهم الوظيفي‪ ،‬سلبا كان أو إيابا وذلك حسب أسلوب إدارة هذا الصراع‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬اثر إدارة الصراع على الرضا الوظيفي‬
‫من خلل العلومات ال صل ة من ال ستبيان والقاب لة تبي أن الرضا الوظي في موجودة و بدرجة متوسطة‬
‫لدى أغلب ية العمال‪ ،‬ويرجع ال سبب ف ذلك إل حص ول العمال على أغلب اشباعا تم ال ت يطمحون إلي ها ‪،‬‬
‫ويكن إياز أهم مؤشرات الشعور بالرضا الوظيفي ومسبباته ف ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اهتمام الدارة بتوف ي الظروف اللئ مة للع مل من خلل إعداد دراسات‪ ،‬وت ساؤلتا عن أحوال العمال وعن‬
‫مشاكلهم قصد حلها‪.‬‬
‫‪144‬‬
‫‪ -‬دفع الجور الستحقة للعمال بشكل يتلئم مع طبيعة كل عمل وفقا لسلم أجور ت إعداده بضور اللجان‬
‫الثلثة (مثل الؤسسة ‪ ،‬مثل الساهي‪ ،‬و مثل العمال) إضافة إل تسديد الجور ف وقت مدد و ثابت‪ ،‬وهذا ما‬
‫أثر عنه الصراع الذي أحدثه العمال من أجل الطالبة بالزيادة ف الجور ‪.‬‬
‫‪ -‬يبدي العد يد من العمال الرتياح لن مط القيادة والشراف الط بق خص وصا من جا نب الد ير العام الذي يقوم‬
‫بزيارات ميدان ي ة ف فتات متقار بة للطمئنان وال ستماع لراء وانشغالت العمال‪ ،‬خص وصا وأن الد ير الال‬
‫للمؤسسة هو أستاذ جامعي بقسم علوم التسيي بامعة السلية‪ ،‬المر الذي يعن درايته التامة بأثر الرضا الوظيفي‬
‫على أداء العامل‪.‬‬
‫‪ -‬أد ى صراع ‪ 2003‬وكذلك اللفات الثانو ية ب ي العمال إل الك شف عن العيوب والنقائص الوجودة ف‬
‫إجراءات الع مل ما د فع القيادة إل ت صحيحها‪ ،‬وماولة الوصول إل نوذج مثال للع مل‪ .‬ومن ث تقق الرضا‬
‫والولء لدى العمال باتاه عملهم و مؤسستهم‪.‬‬
‫وخل ص ة ما سبق أن الفرض ية الثال ثة ال ت ت نص على أن إدارة الص راع تؤثر ف م ستوى الرضا الوظي في‬
‫للعاملي‪ ،‬عن طريق ما يدث من علقات اجتماعية بي الفراد و الماعات ف النظمة‪ ،‬ما يعل إدارة الص راع‬
‫تتل مرتبة مهمة ف قائمة العوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي‪.‬صحيحة و مطبقا ف الؤسسة الدروسة فعل‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬دور القيادة و التصال و الرقابة ف إدارة الصراع و تقيق الرضا الوظيفي‬
‫‪ 1-‬القيادة‬
‫تتل القيادة مكانة أساسية ف الؤسسة الدروسة‪ ،‬إذ يعلق عليها كل المال والسؤوليات ف دعم وتفعيل‬
‫أداء العمال‪ ،‬ويكن تلخيص دور القيادة ف الؤسسة عموما‪ ،‬وف إدارة الصراع خصوصا فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يتول القيادة ف الؤسسة الدروسة شخ صيات بارزة تضى باحتام‪ ،‬وتقد ير العمال‪ ،‬وجل القياد ين (رؤساء‬
‫الصال) ذوي خبة واسعة واقدمية ف العمل‪ ،‬رغم ذلك لسنا وجود قيادة غي رسية يستند عليها العمال ف تقيق‬
‫بعض الغراض التعلقة بتسيي العمل و تسي العلقات بينهم‪ ،‬كما تكون القيادة غي الرسية أقرب إل الص راع‬
‫وأطرافه من القيادة الرسية ‪ ،‬إذ يتجنب العمال إخبارها ‪.‬‬
‫‪ -‬تعلم القيادة الرسية بوجود القيادة غ ي الرسية‪ ،‬غي أنا ل تتم با ما د امت ل تناف سها أو تتصارع معها ف‬
‫ميدان تسيي العمال‪.‬‬
‫‪ -‬تسهم القيادة غي الرسية ف حل الص راع مراعاة لصلحة الماعة‪ ،‬ووحدتا و تاسكها ‪ ،‬وتستعمل أسلوب‬
‫التفاوض والقناع للوصول إل حل للصراع‪.‬‬
‫‪ -‬تتحرك القيادة الرسية باتاه الص راع بطريقت ي‪ :‬أولا توج يه إنذار شفوي لطراف الص راع بضرورة احتام القانون‬
‫الداخلي للمؤسسة‪ ،‬وعدم ال ساس بس يورة الع مل‪ ،‬وثاني ها ماولة إياد وسيط تثق ف قدرته على توج يه الص راع‬
‫لصال الؤسسة‪.‬‬
‫‪145‬‬
‫‪ 2-‬التصال‬
‫من خلل الحتكاك البا شر بالعمال ف ميدان الع مل تو صلنا إل النتائج التع لقة بالت صال د اخل‬
‫الؤسسة و هي‪:‬‬
‫‪ -‬يت صل العمال ببعضهم البعض بطرق عديدة نظرا لطبيعة الع مل الت تتطلب الرونة وال سيولة ال كبية ف تبادل‬
‫العلومات‪ ،‬ونظرا أي ضا لتواجد م صال الؤسسة ف مكان واحد وبالقرب من بع ضها ج عل العمال ل يدون أي‬
‫عناء أو صعوبة ف تقيق التصال الذي يتطلبه العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يتواجد التصال غي الرسي تاشيا مع تواجد التنظيم غي الرسي‪ ،‬والذي يستغله العمال ف تبادل الخبار الت‬
‫تص العمل أو غيه‪.‬‬
‫‪ -‬تنت شر الشاعات ب شكل ن سب ل يؤ ثر كثيا على سي الع مل‪ ،‬ر غم وجود ب عض العمال الذ ين يتأثرون‬
‫بالشاعات أو ربا يصدقونا‪ ،‬وتعتب إشاعة خوصصة الؤسسة من أهم الشاعات الت سارعة الدارة ف كل مرة‬
‫إل تكذيبها‪.‬‬
‫‪ -‬ي ستغل أفراد الؤ سسة من عمال وقيادة‪ ،‬الت صال لياد نوع من التوف يق ب ي آراء العمال التضادة والؤد ية‬
‫للصراع ‪.‬‬
‫‪ -‬من خلل جهاز مصلحة المن تتعرف الدارة على مدى تواجد الرضا الوظيفي‪ ،‬إذ يعب العمال عن شعورهم‬
‫بعبارات‪ ،‬يكن تفسيها با تدل عليه‪ ،‬كما ان سعي الدارة إل منح الزيد من الرية للعمال للتصال ببعضهم‬
‫والتعبي عن أفكارهم يغذي كل ذلك الرضا الوظيفي لديهم و يزيد من ولئهم للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ 3-‬الرقابة‬
‫‪ -‬ينت شر ف الؤ سسة الدرو س ة أسلوب الرقا بة الكل سيكي‪ ،‬والذي يعت مد على إمضاءات الضور‬
‫للعمال‪ ،‬والذي يعتب الوسيلة الوحيد لثبات التزام العامل لعمله‪ ،‬كما يبن نظام العقوبات على ذلك أيضا‪ ،‬ويقر‬
‫جل العمل أن هذا النظام غي ملئم لنه ل يعب حقيقة عن معن الرقابة القيقي‪.‬‬
‫‪ -‬تعتب الرقابة الذاتية الضابط السلوكي الكثر شيوعا بي العمال ‪ ،‬فهم يعتمدون عليه ف انازهم لعملهم‬
‫وتبقى الرقابة التقليدية مض إجراء روتين ل غي ‪.‬‬
‫‪ -‬ت سهم القيادة ف تق يق الرقا بة الفعالة على سلوك العمال وتص رفاتم ف أثناء الع مل‪ ،‬وت ستعي الدارة‬
‫بأعوان المن لضبط التصرفات‪ ،‬والتحكم ف الصراع بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ -‬يرتبط مفهوم الرقابة لدى عمال الؤسسة بالقضاء على الص راع‪ ،‬ول يرون أن الرقابة قد تتساهل مع الص راع‬
‫بأي شكل من الشكال ‪.‬‬
‫‪ -‬ل ي كن للقيادة إجراء رقا بة م ستمرة على أداء العمال‪ ،‬لذا فإ نم يوكلون العمال إل ضمائرهم‪ ،‬و ياولن‬
‫بذلك كسب ثقة العمال فيهم‪ ،‬وبعث روح السؤولية الضمي الهن ف نفوسهم‪.‬‬
‫‪146‬‬
‫‪ -‬من النتائج السابقة تتأكد الفرضية الرابعة والت تنص على أن ‪ ":‬تؤدي كل من القيادة‪ ،‬والتصال‪ ،‬والرقابة دورا‬
‫فاعل ف إدارة الصراع‪ ،‬وجعله يؤثر إيابا ف الرضا الوظيفي‪.".‬‬
‫وانطلقا من نتائج الفرضيات السابقة تتأكد صحة الفرضية العامة للبحث والقائلة بأن‪:‬‬
‫" وجود اثر بي إدارة الص راع‪ ،‬والرضا الوظيفي‪ ،‬ويكن لؤسسة الدراسة "مؤسسة مطاحن الضنة" الستفادة من‬
‫هذا الثر لتحقيق الرضا الوظيفي"‪.‬‬
‫الفرع الثان‪ :‬القتاحات ‪:‬‬
‫من خلل النتائج السابقة يكننا الوصول إل القتاحات التالية‪:‬‬
‫أول ‪ :‬ف مال الصراع ‪:‬‬
‫يكن للمؤسسة الستفادة من وجود الصراع الذي أصبح أمر ضروري و حتمي من خلل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للقادة‪:‬‬
‫‪ -‬توفي كل الوسائل و الدوات للقادة من اجل منحهم الفرصة للسيطرة على الصراع و جعله ف خدمة‬
‫مصال الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الهتمام بالقادة غي الرسي من اجل التعاون و التضامن لصال الؤسسة‪ ،‬و إعطائهم الكانة ف كل‬
‫القرارات الستاتيجية ف الؤسسة و إشراكهم ف كل أعمال القادة الرسيي‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء الفرصة للجماعات صغية لل النزاعات بطريقتهم الاصة شرط عدم الساس بالنظام العام‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للتصال‪:‬‬
‫‪-‬التصال‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير نظام التصال الرسي داخل الؤسسة لجل ضمان وصول العلومات سليمة دون تشويه ‪.‬‬
‫‪ -‬رفع السرية عن العلومات الت تدم الؤسسة و توعية العمال بضرورة التفاعل مع التصال البناء‪.‬‬
‫‪ -‬توفي الوسائل و المكانيات من اجل اتصال العمال يبعضهم و ف كل التاهات‪.‬‬
‫‪ -‬منح العمال تكوينا خاصا ف طرق التصال و كيفية التعامل مع العلومات الشوشة و الشاعات‪.‬‬
‫‪ -‬وضع لوح إعلن ف كل وحدة أو مصلحة من مصال الؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬لنسبة للرقابة ‪:‬‬
‫‪-‬ضرورة إعادة النظر ف النظام الرقاب الال و تديده با يتماشى مع تطلعات العمال و آرائهم‪.‬‬
‫‪-‬زيادة منح الثقة ف العمال من خلل الهتمام بالرقابة الذاتية و توعية العمال بذلك‪.‬‬
‫‪-‬توكيل مهمة الرقابة لشخاص يدركون معن الرقابة و الدف منها‪ ،‬و يب أن تشمل الرقابة اهتمامات العمال‬
‫وسلوكاتم‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة لعالة وإدارة الصراع ‪:‬‬
‫‪ -‬حل الصراعات القائمة أو التملة بطرق ودية و إقناع الطراف بالعدول عنه خدمة لصال الميع‪.‬‬
‫‪147‬‬
‫‪ -‬العتماد على قادة منكي أو على وساطة قوية لل الصراع ‪ ،‬مع توعية كل العمال بضرورة احتام‬
‫القانون الداخلي للمؤسسة و اللتزام به‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء اتصالت كثيفة مع العمال من اجل معرفة انشغالتم و مناقشتها بطرق ودية‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة لتحقيق الرضا الوظيفي‬
‫‪ -‬تقدي الوافز الادية والتمثلة ف مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬رفع من الجور ‪.‬‬
‫‪ -‬تقدي التحفيزات و الكافأة على الهود الضافية‪.‬‬
‫‪ -‬خلق التنافس الشريف بي العمال ‪.‬‬
‫‪ -‬الهتمام بالانب الجتماعي للعاملي وإعطائهم دعم مال للتسيي شؤونم الجتماعية الطارئة مثل الوفاة‬
‫احد القارب أو ميلد ولد أو غيها‪.‬‬
‫‪ -‬تقدي الوافز العنوية و التمثلة ف‪:‬‬
‫‪ -‬منح أوسة شرفية للعاملي الوفياء و التهدين ف متلف الالت ‪ ،‬و تشجيعهم على بذل الزيد‪.‬‬
‫‪ -‬ترقية بعض العمال بطرقة عادلة حسب أدائهم و حفز الخرين على ذلك ‪.‬‬
‫‪ -‬أجراء زيارات للمسؤولي و رؤساء الصال للورشات من اجل إشعار العمال بأنم ذو أهية بنسبة لقادة‬
‫الؤسسة و كذات الستماع منهم كل النشغالت‪.‬‬
‫تسي ظروف العمل ‪:‬‬
‫من أجل الرفع من مستوى الرضا الوظيفي ينبغي ‪:‬‬
‫‪ -‬تهيز مكاتب و أماكن العمل بختلف الوسائل الؤدية للراحة ‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيف اليط و الؤسسة و إشعار العمال بضرورة ذلك للستمتاع عند الوجود داخل الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬توفي وسائل الوقاية وتديد ألبسة العمل‪ :‬الآزر‪ ،‬القفازات‪ ،‬أقنعة ونظارات التلحيم‪ ،‬الحذية وغيها‪.‬‬
‫‪ -‬الفاظ على تنظيم موقف الشاحنات ف ساحة الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الهتمام بالانب النفسي للعمال من خلل إياد نوع من التفيه كإجراء بعض السابقات و الرحلت‬
‫السياحية‪.‬‬
‫‪ -‬صيانة الشاحنات و العدات و الدوات و توعية العمال بالجراءات المائية من أخطار حوادث العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تقدي الدمات الجتماعية ‪:‬‬
‫‪ -‬تسي وجبات الطعم و تقدي الشروبات بواسطة إنشاء مقهى بسعر رمزي بيث يكن للعمال أن يستيوا‬
‫ف أثناء فتات الراحة داخل الؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة العمال الذي يقطنون بعيدا عن الؤسسة ف النقل أو كراء مساكن قربا ‪.‬‬
‫‪ -‬الدمات الصحية ‪:‬‬
‫‪148‬‬
‫‪ -‬توفي السعافات الولية خاصة ف الورش‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة النظر ف مدى صحية الوجبات الغذائية القدمة ووضع برنامج خاص با على هذا الساس‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬ف مال الرضا الوظيفي ‪:‬‬

‫الهتمام برضا العمال و ماولة فهم حاجاتم و التنبؤ با من اجل تلبيتها من خلل إجراء البحوث‬
‫والدراسات الت تتم بذا الشأن من طرف أخصائيي‪.‬‬
‫_ توظيف متصي نفسانيي لعرفة مشاكل العمال وحلها (الطب النفسي)‪.‬‬
‫_ إجراء دورات تكوينية للمدراء ف الانب النفسي و الجتماعي و اللقي و كيفية التعامل مع الصراعات‪.‬‬
‫‪149‬‬
‫تعد إدارة الصراع من أهم الواضيع الت تستدعي الدراسة اليدانية للتأكد من التحليلت النظرية لا‪ ،‬كون‬
‫الص راع هو سلوك يتص رفه الفرد عن ق صد أو بطري قة عفو ية‪ ،‬لذا ارتأي نا أن نري هذه الدراسة اليدان ية وال ت‬
‫عرضناها خلل هذا الفصل‪ ،‬حيث اعتمدنا على طريقة الستبيان لمع العلومات و الت تعد من احدث الطرق‬
‫‪ ،‬إضا فة إل القابلة و اللح ظة‪ ،‬وب عد اختيارنا لؤسسة الدراسة‪ ،‬وجع العلومات ت تلي لها با ستخدام برنا مج‬
‫‪ SPSS‬الذي مكن نا من عرض و تليل البيانات ب شكل ج يد‪ ،‬وهذ ا ما أوصلنا إل نتائج مفيدة‪ ،‬ومن ث إل‬
‫اقتاحات قد تفيد الؤسسة مل الدراسة ‪.‬‬
‫من خلل هذا الفصل تأكدنا ميدانيا من صحة الفرضيات الطروحة ف بداية هذا البحث‪ ،‬حيث يتواجد‬
‫الصراع داخل الؤسسة متخذا عدة أشكال كالشادات الكلمية والتصرفات العدوانية وتنب التصال‪ ،‬وأدى ذلك‬
‫إل ظهور اثر سلبية و ايابية له‪ ،‬كما تلعب القيادة دورا كبي ف توجيه الصراع لدمة الصلحة العامة‪ ،‬مستغلة ف‬
‫ذلك كل الوسائل والدوات التاحة‪ ،‬ومن جانب آخر يتحمل التصال مسؤولية تقريب وجهات النظر لطراف‬
‫الص راع‪ ،‬رغم أن الت صالت الشو شة (الشاعات) والت صال غ ي الرسي له دور ف نشوء الص راعات إل ا نه‬
‫وبا ستغللا بطري قة جيدة ت سهم ف إدارة الص راع ب شكل اياب ي ومف يد للمؤسسة والعمال م عا‪ .‬أ ما الرقا بة ف قد‬
‫تلعب دورا حاسا ف ضبط سلوكات عمال الؤسسة والسيطرة التامة على مريات الص راع‪ ،‬وتعتمد ف ذلك على‬
‫نظام رقاب فعال ومهتم با يري ف الؤسسة‪.‬‬
‫إن تقيق الرضا عن طريق إدارة الص راع ميدانيا ليس عملية سهلة إذ تتطلب حنكة ودراية بكل متغيات‬
‫وم ستجدات العل قة ب ي العمال‪ ،‬ك ما تتطلب وجود قيادة لا خبة و اسع ة ف جس ن بض الناخ التنظي مي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ك ما أن الرضا الوظي في هو حالة شعورية قابلة للرتفاع والنفاض ف أي ل ظ ة ما يتطلب التواصل‬
‫الستمر للحفاظ عليه مرتفعا دوما ‪.‬‬
‫اقت صاديا يع تب الرضا الوظي في ذو فائدة عظي مة للمؤ سسة إذ يؤدي وجوده إل زيادة إنتاج ية الؤ سسة‬
‫وتف يض التك لف ة ف النتاج ‪ ،‬ك ما يؤكد ذلك ميدان يا‪ ،‬ح يث أن شعور العا مل بالرضا يدف عه إل الع مل بتفا ن‬
‫وإتقا نه واهتما مه بالؤ سسة وبضرورة الو صول إل تق يق إل النتائج ‪ ،‬وهذ ا ما يؤدي إل زيادة النتاج وتق يق‬
‫الرباح ‪.‬‬
‫‪150‬‬

‫خاتمـــــة عامـــــة‬
‫الاتـة عامـــة ‪:‬‬

‫إن مواكبة التطورات السريعة للبيئة الارجية ومع تزايد النافسة فرض على كل منظمة ف الوقت‬
‫الال ضرورة اتاذ أحسن الساليب لدارة شؤونا‪ ،‬ويعتب الهتمام بالعنصر البشري‪ ،‬خصوصا الانب‬
‫النسان (السلوكي) منه‪ ،‬احد أهم الركائز الت تعتمد عليها النظمة ف تقيق التغيي والتقدم‪ ،‬ول شك أن‬
‫تفاعل الفرد مع زملئه ف العمل من خلل السلوك التنظيمي والذي ينقسم بدوره إل قسمي إما التعاون أو‬
‫الصراع‪ ،‬له اثر اياب أو سلب على أداء ورضا الفرد عن عمله‪.‬‬
‫من خلل بثنا هذا حاولنا اللام بفكرة وجود علقة تأثي بي إدارة الصراع بالرضا الوظيفي‪ ،‬وقد‬
‫قسمنا بثنا هذا إل ثلثة فصول اثني منها نظرية والثالث كان تطبيقيا وذلك مراعاة لطبيعة الوضوع والذي‬
‫يهتم بانبي أساسيي ها الانب القتصادي وهو تسي دور النظمة ودورتا النتاجية‪،‬ومن الانب‬
‫الجتماعي حيث يب الهتمام بالفرد ككائن اجتماعي تعتمد عليه النظمة ف أدائها‪.‬‬
‫ففي الزء النظري تطرقنا ف الفصل الول إل الفاهيم الساسية لتغيات الدراسة والذي قسمناه إل‬
‫ثلثة مباحث بيث تناولنا الصراع من خلل تعرفه وإبراز أهم السباب الكامنة وراء تواجده وظهوره ف‬
‫النظمة‪ ،‬ث إل مراحل حدوثه إذ يعتب الصراع عملية تتم بصفة مرحلية متسلسلة وليس دفعة واحدة‪ ،‬ث أظهرنا‬
‫أهم الثار السلبية واليابية لوجود الصراع داخل النظمة‪ ،‬ث تناولنا إدارة الصراع من خلل تعريف الدارة‬
‫بصفة عامة وإدارة الصراع بصفة خاصة ث تطرقنا إل الدوات الساعدة لدارة الصراع لنعرض بعد ذلك‬
‫الوظائف الدارية لدارة الصراع‪ ،‬وأهم الساليب الستعملة ف حل الصراع‪ ،‬بعد ذلك حاولنا إعطاء بعد‬
‫نظري للرضا الوظيفي من خلل تعريفه وأهم العوامل الؤثرة فيه ث آثار الرضا وعدمه على الفرد والنظمة‪.‬‬
‫أما ف الفصل الثان تناولنا العلقة بي إدارة الصراع والرضا الوظيفي من خلل ثلثة عوامل تنظيمية‬
‫رئيسية تتمثل ف‪ :‬أول القيادة من خلل مقوماتا وخصائصها‪ ،‬والت تعتب لا دور كبي ف إدارة الصراع‬
‫وكذلك ف تقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬وثانيا التصال الذي يعتب الداة الت ترتبط أوصال النظمة بعضها ببعض‪،‬‬
‫والذي يبعث الروح فيها‪ ،‬فهول شك احد أهم الوسائل الستخدمة ف إدارة الصراع من خلل التصال‬
‫بأطراف الصراع وجع العلومات وتليلها‪ ،‬وكل ذلك له اثر واضح على الرضا الوظيفي للعامل‪ ،‬أما ثالثا‬
‫فالرقابة والت تثل احد ابرز العمليات الت تتعلق بالقيادة والت تثل أيضا الضابط الرئيسي لسي العمليات‬
‫السلوكية التنظيمية ف النظمة‪.‬‬
‫أما ف الفصل الثالث والذي حاولنا فيه التحقق من كل الفرضيات النظرية بالنول إل اليدان العملي‬
‫وقد اخترنا مؤسسة مطاحن الضنة لجراء دراسة ميدانية‪ ،‬وكانت داستنا من خلل توزيع استبيان على عينة‬
‫من عمالا والصول على إجاباتم وتليلها باستخدام متلف الدوات الحصائية للوصول إل نتائج الت تدم‬
‫الوضوع‪.‬‬
‫‪149‬‬
‫لقد انطلقنا ف بثنا هذا من مموعة من الفرضيات والت على أساسها وضعنا منهجا لدراسة وتليل‬
‫متلف عناصر الوضوع‪ ،‬ومن الضروري أن نقدم ف الخي نتيجة اختبار هذه الفرضيات من خلل الدراسة‬
‫النظرية والتطبيقية‪.‬‬
‫بداية بالفرضية الول والت تشي إل وجود عدة أسباب‪ ،‬ومصادر للصراع عن طريق ما يدث من‬
‫تفاعل‪ ،‬واتصال بي أفراد وجاعات النظمة‪ ،‬وهذا ما اظهر ته الدارسة ف جانبها النظري إذ يتم تقسيم العوامل‬
‫الؤدية لدوث الصراع إل قسمي أول عوامل تنظيمية ومتمثلة أساسا ف البيئة الداخلية للمنظمة وثانيا عوامل‬
‫شخصية متعلقة بالفرد والتمثلة ف الالت النفسية وشخصية الفرد‪.‬‬
‫أما الفرضية الثانية والت ترى إن إدارة الصراع لا آثار على اتاه وسلوك الفراد ورضاهم الوظيفي‪،‬‬
‫سلبا كان أو إيابا وذلك حسب أسلوب إدارة هذا الصراع‪ ،‬وقد ت إثباتا من خلل إجراء الدراسة النظرية‬
‫واليدانية معا ففي الانب النظري توصلنا إل وجود اثر كبي لدارة الصراع كظاهرة سلوكية ف النظمة على‬
‫الرضا الوظيفي للعاملي‪ ،‬الذين يضع رضاهم الوظيفي لكل الؤثرات الوجودة ف النظمة‪.‬‬
‫أما الفرضية الثالثة هي الخرى ت إثباتا فتأثي إدارة الصراع ف مستوى الرضا الوظيفي للعاملي‪ ،‬عن‬
‫طريق ما يدث من علقات اجتماعية بي الفراد والماعات ف النظمة‪ ،‬هو أهم سة ملزمة لدارة الصراع‬
‫ما يعلها تتل مرتبة مهمة ف قائمة العوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫من جانب آخر وف الفرضية الرابعة والت تنص على أن كل من القيادة‪ ،‬والتصال‪ ،‬والرقابة تؤدي‬
‫دورا فاعل ف إدارة ال صراع‪ ،‬وجعله يؤ ثر إيا با ف الر ضا الوظي في‪ ،‬ف قد أظهرت الدر اسة مد ى صحة هذه‬
‫الفرضية من خلل الانب النظري والذي ركز أساسا’ على دور هذه العوامل ف إدارة الصراع وتقيق الرضا‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫أما الفرضية الامسة والخية والت اتهت إل التطبيق العملي لثبات وجود اثر بي إدارة الصراع‪،‬‬
‫والرضا الوظيفي‪ ،‬وي كن لؤسسة الدراسة "مؤسسة مطاحن الضنة" الستفادة من هذا الثر لتحقيق الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬فمن خلل توجهنا إل مؤسسة الدراسة وتعاملنا مع عمالا ومن خلل توزيع الستبيان والصول‬
‫على إجابات العمال وتليلها فقد توصلنا إل أن الصراع ظاهرة موجودة واقعيا ولا أسبابا وإن اختلفت هذه‬
‫السباب من جهة إل أخرى‪ ،‬ث تأكدنا من إدارة الصراع لا اثر كبي ف الرضا الوظيفي للعاملي‪ ،‬من جانب‬
‫آخر حاولنا معرفة رأي أفراد الؤسسة ف دور القيادة والتصال والرقابة ف إدارة الصراع والت أثبتت ف مملها‬
‫وجود علقة بي إدارة الصراع والرضا والوظيفي من خلل هذه العوامل‪.‬‬
‫ف الخي تعتب انسنة (جعلها إنسانية) الدارة الل الناسب من اجل التعامل مع الصراع وجعله ذا‬
‫فائدة للعمال و النظمة معا ‪ ،‬و هذا ما نراه من خلل الدارة اليابانية ‪ ،‬الت عملت على تكوين مدراء و قادة‬
‫يتفاعلون و يهتمون بالانب النفسي و الجتماعي للعامل‪.‬‬
‫‪150‬‬
‫فمن خلل لقاءات السؤولي بالعمال يتم معالة كل الشاكل والصراعات الت تظهر ف النظمة‪ ،‬إن‬
‫هذا التقارب بي القيادة والرؤوسي يدفع إل العالة اليدة للصراع ومن ث الشعور بالرضا الوظيفي حتما‪.‬‬
‫و يبقى تقيق الرضا الوظيفي للعنصر البشري ف النظمة احد أهم مطالب الدارة الديثة الت تسعى‬
‫من خلله إل تعزيز قدرات أداء العامل و ولئه للمنظمة و من ث الفاظ على مكانتها و تعزيز دورها و‬
‫منافسة النظمات الخرى ف نفس الال‪.‬‬
‫إن إدارة الصراع و الرضا الوظيفي يثلن توليفة تفرض نفسها كأحد العوامل الت تقيس مدى أهية‬
‫القائد ف تسيي مصال النظمة و مارسة مهامه‪.‬‬
‫من خلل دراستنا لذا الوضوع اكتشفنا عدة جوانب له إل أن ضيق الوقت و ارتفاع التكاليف حال‬
‫دون تناولا و ارتأينا أن نقترحها كعناوين لباث و مذكرات يكن للباحثي تناولا و إفادة التمع با ونذكر‬
‫من هذه الواضيع ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أثر إدارة الصراع على تسيي الوارد البشرية ف النظمة‪.‬‬
‫‪ -‬دور السلوب البيوقراطي ف خلق الصراع ف الؤسسات القتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬علقة الناخ التنظيمي بنمط إدارة الصراع ف النظمة‪.‬‬
‫‪151‬‬

‫قائمــة الراجع‬
‫قائمة الراجع باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ 01-‬أحد صقر عاشور ‪ :‬السلوك النسان ف النظمات‪ ،‬الدار الامعية‪ ،‬بيوت‪ ،‬لبنان‪.1989،‬‬
‫‪ 02-‬أحد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيوت‪ ،‬لبنان‪.1983 ،‬‬
‫‪ 03-‬أ حد ما هر‪ ،‬ال سلوك التنظي مي مد خل بناء الهارات‪ ،‬الدار الامع ية‪ ،‬ال سكندرية‪ ،‬الطب عة‬
‫السابعة ‪.2000 ،‬‬
‫‪ 04-‬أحد ماهر‪ ،‬إدارة الوارد البشرية‪ ،‬الدار الامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪.1999،‬‬
‫‪ 05-‬بوفلجة غياث‪ ،‬مبادئ التسيي البشري‪ ،‬دار الغرب للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الزائر‪.‬‬
‫‪ 06-‬جال الدين العويسات‪ ،‬السلوك التنظيمي والتطوير الداري‪ ،‬دار هومه‪ ،‬الزائر‪.2002 ،‬‬
‫‪ 07-‬جال الد ين ممد الر سي‪ ،‬ثا بت ع بد الرحان إدر يس‪ ،‬ال سلوك التنظي مي‪ ،‬الدار الامع ية‪،‬‬
‫السكندرية‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬
‫‪ 08-‬ح سي حر ي‪ ،‬إدارة النظمات‪ ،‬دار حا مد للن شر والتوز يع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،‬الطب عة الول‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ 09-‬ح سي ع بد الم يد رشوان‪ ،‬علم الجتماع التنظي مي‪ ،‬مؤ سسة شباب الام عة‪ ،‬ال سكندرية‪،‬‬
‫مصر‪.2000،‬‬
‫‪ 10-‬خ ليل ممد ح سن الشماع‪ ،‬خ ضي كا ظم حود‪ ،‬نظر ية النظ مة‪ ،‬دار ال سية للن شر والتوز يع‬
‫الطباعة‪،‬الطبعة الول‪،‬عمان‪ ،‬الردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ 11-‬خليل ممد حسن الشماع‪ ،‬مبادئ الدارة ‪ ،‬دار السية للنشر و التوزيع و الطباعة ‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫الردن ‪ ،‬الطبعة الرابعة ‪.2004 ،‬‬
‫‪ 12-‬راو ية ح سن ممد‪ ،‬إدارة الوارد البشر ية رؤ ية م ستقبلية‪ ،‬الدار الامع ية‪ ،‬ال سكندرية‪ ،‬م صر‪،‬‬
‫‪.2000‬‬
‫‪ 13-‬د ي سيزلي أندرو‪ ،‬مارك جي والس ‪ :‬ال سلوك التنظي مي‪ ،‬تر ج ة أبو القا سم أحد‪ ،‬مع هد‬
‫الدارة العامة السعودية‪.1991 ،‬‬
‫‪ 14-‬سعيد ممد الصري‪ ،‬التنظيم والدارة‪ ،‬الدار الامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪.1999 ،‬‬
‫‪ 15-‬سليما ن ممد طشطوش‪ ،‬ا ساسيات العاي نة الح صائية‪ ،‬دار الشروق للن شر والتوز يع‪ ،‬عمان‬
‫الردن‪.2001،‬‬
‫‪ 16-‬سهيلة عباس القيادة البتكارية‪ ،‬والداء التميز‪ ،‬دار‪ ،‬وائل للنشر‪ ،‬والتوزيع‪ ،‬الطبعة الول‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬الردن‪. 2004 ،‬‬
‫‪153‬‬
‫‪ 17-‬صديقي ممد عفيفي‪ ،‬أحد إبراهيم عبد الادي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الكتب العرب الديث‪،‬‬
‫السكندرية ‪ ،‬مصر ‪ ،‬الطبعة العاشرة ‪.2003 ،‬‬
‫‪ 18-‬صلح الد ين ممد ع بد البا قي‪ ،‬ال سلوك الفعال ف النظمات‪ ،‬الدار الامع ية‪ ،‬ال سكندرية‪،‬‬
‫مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ 19-‬عادل حسي‪ ،‬التنظيم الصناعي‪ ،‬وإدارة النتاج‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيوت‪ ،‬لبنان‪.1988 ،‬‬
‫‪ 20-‬عبد العزيز صال بن حبتور‪ ،‬أصول‪ ،‬ومبادئ الدارة العامة‪ ،‬الدار العلمية الدولية للنشر‪،‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،‬الطبعة الول‪.2000 ،‬‬
‫‪ 21-‬عبد الناصر علي حودة‪ ،‬إدارة التنوع الثقاف ف الوارد البشرية‪ ،‬النظمة العربية للتنمية الدارية‪،‬‬
‫أسيوط‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ 22-‬علي السلمي‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬دار غريب للنشر‪ ،‬والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ 23-‬علي شريف‪ ،‬الدارة العاصرة ‪ ،‬الدار الامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة الول‪.2000 ،‬‬
‫‪ 24-‬كا مل ممد الغر ب‪ ،‬ال سلوك التنظي مي‪ ،‬دار الف كر للطبا عة والن شر والتوز يع‪ ،‬الطب عة الثال ثة‬
‫عمان‪ ،‬الردن‪.2004 ،‬‬
‫‪ 25-‬م مد إساعيل بلل‪ ،‬ال سلوك التنظي مي ب ي النظر ية والت طبيق‪ ،‬دار الام عة الديدة‪،‬‬
‫السكندرية‪،‬مصر ‪.2005‬‬
‫‪ 26-‬م مد إساعيل بلل‪ ،‬مبادئ الدارة ب ي النظر ية و الت طبيق‪ ،‬دار الامع ية الديدة للن شر‪،‬‬
‫السكندرية‪ ،‬مصر‪1999 ،‬‬
‫‪ 27-‬ممد الصيف‪ ،‬إدارة الفراد و العلقات النسانية ‪ ،‬دار قنديل للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان الردن‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ 28-‬ممد سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي ف منظمات العمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثالثة‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬الردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ 29-‬م مد سعيد أنور سلطان‪ ،‬ال سلوك التنظي مي‪ ،‬دار الام عة الديدة ‪،‬ال سكندرية‪ ،‬م صر‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ 30-‬ممد صال الناوي ‪ ،‬ممد سعيد سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار الامعية ‪ ،‬السكندرية ‪،‬‬
‫مصر ‪.2000 ،‬‬
‫‪ 31-‬ممد شاكر عصفور‪ ،‬أصول التنظيم والساليب‪ ،‬دار السية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬الطبعة‬
‫الرابعة‪ ،‬عمان الردن‪.‬‬
‫‪ 32-‬ممد فال صال‪ ،‬إدارة الوارد البشرية‪ ،‬دار الامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪ ،‬دون ذكر‬
‫السنة‪.‬‬
‫‪154‬‬
‫‪ 33-‬ممد قاسم القريوت‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الشروق‪،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪. 1993 ،‬‬
‫‪ 34-‬منال طلعت ممود‪ ،‬أساسيات ف علم الدارة‪ ،‬الكتب الامعي الديث‪ ،‬السكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ 35-‬نا صر ممد العديلي‪ ،‬إدارة ال سلوك التنظي مي‪ ،‬مر امر للطبا عة اللكترون ية ‪،‬الرياض‪ ،‬الم لكة‬
‫العربية السعودية‪ ،‬الطبعة الول‪.1993 ،‬‬
‫الراجع باللغة الجنبية‪:‬‬
‫‪36- Bélanger, L et autres : gestion des ressources humains, une approche‬‬
‫‪globale et intégrée, Gaétan Morin, Québec, 1983.‬‬
‫‪37- Danielle Picard , veille la sociale,Librairie vuibert, paris, 1991, p91.‬‬
‫‪38- J.L. Borgerou : le climat organisationnel et la satisfaction au travail,‬‬
‫‪ed Gaétan Morin, Montréal, 1982.‬‬
‫‪39- John M.lancevich and Michael T.Matteson , Organizational behaior‬‬
‫‪and Management ,3ed ,homewood,Irwin.‬‬
‫‪40- kirk blackard, james w.Gibson, capitalizing On conflit strategies and‬‬
‫‪practices,davies black,2002, (format pdf).‬‬
‫‪41- LEGERES.J, Permartin.D:pratiques des relations humaines dans‬‬
‫‪l'entreprise, les éditions d'organisation, Paris, 1981.‬‬
‫‪42- Locke ,E A : the nature and causes of job satisfaction, in - Marvin D.‬‬
‫‪Dunette : hand book of industrial and organizational psychology, 1sted,‬‬
‫‪college publishing company, Chicago, 1976.‬‬
‫‪43- sekiou et autres, Gestion des ressources humaines, De Boeck, ed‬‬
‫‪ed2, paeis,2001.‬‬
‫‪44- William j et autres, La gestion des ressources humains , MC graw‬‬
‫‪hill , quebec , 1985.‬‬
‫الرسائل و الذكرات‪:‬‬
‫‪ 01-‬نور الد ين شنو ف تفع يل نظام تقي يم أداء العا مل ف الؤ سسة العموم ية القت صادية‪ ،‬أطرو حة‬
‫دكتوراه دولة غي منشورة ‪ ،‬تصص علوم التسيي‪،‬جامعة الزائر‪.2005،‬‬
‫‪ 02-‬ناصر قاسي‪ ،‬الصراع التنظيمي و فعالية التسيي الداري ‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة غي منشورة‬
‫‪ ،‬قسم علم الجتماع‪ ،‬كلية العلوم النسانية و الجتماعية ‪ ،‬جامعة الزائر ‪.2005/2004 ،‬‬
‫‪ 03-‬هان بن ناصر الراجحي‪،‬التسييس التنظيمي ودوره ف الصراعات التنظيمية وإدارتا‪،‬‬
‫أطرو حة دكتوراه غ ي منشورة‪ ،‬كلية الدر اسات الع ليا‪ ،‬ق سم العلوم الدار ية‪ ،‬جام عة نا يف للعلوم‬
‫المنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬الملكة العربية السعودية‪.2008 ،‬‬
‫‪ 04-‬بوخلف خدية‪،‬اثر الترقية الوضوعية وغي الوضوعية على أداء الشرفي وعلى الرضا الوظيفي‬
‫للتباع‪ ،‬رسالة ماجستي غي منشورة‪ ،‬كلية العلوم النسانية ‪ ،‬جامعة الزائر‪.2007/2006 ،‬‬
‫‪155‬‬
‫‪ 05-‬خليلي ا حد‪ ،‬دور التنظ يم غ ي الر سي ف تق يق الر ضا الوظي في للعام لي ف الؤ سسات‬
‫القت صادية‪ ،‬ر سالة ماج ستي غ ي منشورة‪ ،‬كلية العلوم القت صادية وعلوم الت سيي والعلوم التجار ية‪،‬‬
‫جامعة السيلة ‪ ،‬الزائر‪2006_2005،‬‬
‫‪ 06-‬شهرزاد لب صي‪ ،‬شهرزاد لب صي‪ ،‬عو امل الر ضا الوظي في لدى العا مل ال صناعي ف الؤ سسة‬
‫الخوصصة‪ ،‬رسالة ماجستي غي منشورة‪ ،‬قسم علم الجتماع‪ ،‬جامعة العقيد الاج لضر‪ ،‬باتنة‪،‬‬
‫الزائر‪. 2002/2001 ،‬‬
‫‪ 07-‬طاهر سواكري‪ ،‬ال صراع داخل الؤسسة العمومية ال صناعية‪ ،‬رسالة ماجستي غ ي منشورة ‪،‬‬
‫كلية علم الجتماع ‪ ،‬جامعة الزائر ‪ ،‬الزائر ‪. 2002/2001 ،‬‬
‫‪ 08-‬ع بد العز يز بوخلخال‪ ،‬إبراز دور ال ستقصاء ب سب الراء كأداة لقياس أداء الؤ سسة الدم ية‪،‬‬
‫ر سالة ماج ستي غ ي منشورة‪ ،‬كلية العلوم القت صادية وعلوم الت سيي‪ ،‬فرع سب الراء والتحقيقات‬
‫القتصادية‪ ،‬جامعة الزائر‪.2007/2006 ،‬‬
‫‪ 09-‬يوسف ممد القبلن‪ ،‬آثار التدريب الوظيفي على الرضا الوظيفي‪ ،‬رسالة ماجستي منشورة‪،‬‬
‫ق سم علم الن فس جام عة كاليفورن يا الكوم ية‪ ،‬مع هد الدارة العا مة‪ ،‬الم لكة العرب ية ال سعودية‪،‬‬
‫‪.1981‬‬
‫اللتقيات و اللت‪:‬‬
‫‪ 01-‬بوبكر جيملي‪ ،‬جوانب من إشكالية التصال الصاعد ف الؤسسة الزائرية‪ ،‬فعالية اللتقى‬
‫الوطن الثان " التصال ف الؤسسة" مب علم الجتماع‪ ،‬والتصال‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬
‫الزائر‪.2003 ،‬‬
‫‪ 02-‬حداد مناور فريح‪ ،‬ممود علي الروسان ‪" :‬الرضا عن العمل لدى أعضاء اليئة التدريسية ف‬
‫جامعة إربد الهلية"‪،‬ف ملة العلوم القتصادية وعلوم التسيي‪ ،‬العدد ‪ ،2003 ،2 :‬جامعة سطيف‪،‬‬
‫سطيف‪ ،‬الزائر‪.‬‬
‫‪ 03-‬ع بد الوهاب سويسي‪،‬ت ليل مد اخل قياس الفعال ية التنظيم ية‪ ،‬ملة علوم القت صاد والت سيي‬
‫والتجارة‪ ،‬جامعة الزائر‪ ،‬العدد ‪ ،17‬اللد ‪.2008 ،2‬‬
‫‪ 04-‬ملة مبادئ إدارة العمال‪ ،‬الؤسسة العامة للتعليم الفن و التدريب الفن‪ ،‬الملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬عب شبكة النترنت‪.2008 ،‬‬
‫‪156‬‬
‫القواميس‪:‬‬
‫‪ 01-‬سهيل إدريس‪ ،‬النهل‪ :‬قاموس فرنسي عرب‪ ،‬دار الدب‪ ،‬بيوت‪ ،‬لبنان‪.2006 ،‬‬
‫‪02- Larousse, vuef 2003, paris.‬‬
‫مواقع النترنت‪:‬‬
‫‪1- www.edara.com.‬‬
‫‪2-‬‬ ‫ماضرات ف السلوك التنظيمي‪www.Ibtissama.com، 2009/02/04 ،‬‬
‫‪157‬‬

‫‪.‬المهورية الزائرية الديقراطية الشعبية‬
‫‪.‬وزارة التعليم العال والبحث العلمي‬
‫‪.‬جامعة الزائر‬
‫‪ .‬كلية العلوم القتصادية وعلوم التسيي‬
‫الستبيــــان‬
‫مذكرة مكملة لنيل شهادة ماجستي ف إدارة العمال‬
‫إدارة الصراع و أثرها على الرضا الوظيفي للعاملي‬

‫‪ -‬دراسة حالة مطاحن الضنة – ولية السيلة‬
‫تت إشراف‬ ‫‪:‬إعداد الطالب ‪:‬‬
‫‪ -‬د ‪ .‬إساعيل العشنان ‪-‬‬ ‫‪.‬عسلي نور الدين‬
‫‪ :‬أخـــي‬
‫ارجوا التكرم بنحي جزءا من وقتكم الثمي للجابة عن أسئلة هذه الستبان الذي بي‬
‫أيديكم ‪ ،‬من اجل استعمالا ف إطار بث علمي‪ ،‬وذلك بوضع علمة (×) أمام الجابة الت تتفق‬
‫‪،‬تاما مع رأيكم بكل دقة وموضوعية‬
‫امل ان يتسع صدركم لقراءة بنود هذا الستبيان و الجابة عليه ‪ ،‬و نؤكد لكم أن إجاباتكم‬
‫‪.‬ستعامل بسرية و لن تستخدم إل لغرض البحث العلمي‬
‫ضع علمة ‪ × :‬ف الجابة الصحيحة‬
‫‪1‬‬
‫البيانات الشخصية‬
‫أنثى ‪‬‬ ‫ذكر ‪‬‬ ‫‪ )1‬النس‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫من ‪ 31‬إل ‪ 40‬سنة‬ ‫‪‬‬ ‫من ‪ 21‬إل ‪ 31‬سنة‬ ‫‪ )2‬السن‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫من ‪ 51‬إل ‪ 60‬سنة‬ ‫‪‬‬ ‫من ‪ 41‬إل ‪ 50‬سنة‬
‫‪‬‬ ‫أكثر من ‪ 61‬سنة‬
‫‪ )3‬الؤهل العلمي‪:‬‬
‫جامعي ‪‬‬ ‫ثانوي ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪ )4‬القدمية ف العمل ‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫من ‪ 6‬إل ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪‬‬ ‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪‬‬ ‫من ‪ 16‬إل ‪ 20‬سنة‬ ‫‪‬‬ ‫من ‪ 11‬إل ‪ 15‬سنة‬
‫‪‬‬ ‫أكثر من ‪ 26‬سنة‬ ‫‪‬‬ ‫من ‪ 21‬إل ‪ 25‬سنة‬
‫‪ )5‬فئة العمل‪:‬‬
‫عامل تنفيذ()‪Exécution‬‬ ‫عامل ماهر (‪Maîtrise) ‬‬ ‫إطار(‪cadres) ‬‬
‫‪‬‬
‫وجود الصراع و أسبابه‬
‫‪ )6‬هل تؤدي عملك بسهولة ؟‬
‫ل‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬
‫* ف حالة الجابة بـ ل ما هو السبب برأيك؟‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬عدم وضوح الهام‬
‫‪‬‬ ‫‪‬نقص الوارد و المكانيات‬
‫‪‬‬ ‫‪‬مضايقات الزملء و القائد الباشر‬
‫‪‬أخرى‪..................‬‬
‫‪ )7‬ما هي علقتك بزملئك ف العمل؟‬
‫سيئة ‪‬‬ ‫عادية ‪‬‬ ‫جيدة ‪‬‬
‫‪ )8‬ما هو أهم خطأ من ضمن الخطاء الت تقع لك ف مهنتك؟‬
‫‪‬‬ ‫تأخي اناز الهام‬ ‫‪‬‬ ‫التأخر‬
‫‪‬‬ ‫عدم اناز الهام‬ ‫‪‬‬ ‫التغيب‬
‫‪2‬‬
‫أخرى‪......................................................................................‬‬
‫‪ )9‬كيف يتعامل زملئك مع أخطائك؟‬

‫‪ ‬ينصحونك و يتضامنون معك ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬يبلغونا للمسؤولي‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬ل يبالون با أصل‬
‫‪ ‬أخرى‪...................................................................................‬‬
‫‪ )10‬هل توجد جاعات لا مصال داخل الؤسسة (‪ )Les clans‬؟‬
‫ل‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬
‫* إذا كانت الجابة بنعم ما سبب تكوين هذه الماعات؟‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬تبادل الصال‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬النتماء العرقي و الغراف‬
‫‪ ‬بسبب وجود خلفات ف العمل ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬حب النفوذ و السلطة‬
‫‪ ‬أخرى‪ ،‬اذكرها‪.............................................................................‬‬
‫‪ )11‬هل توجد خلفات داخل الؤسسة بي الفراد ؟‬
‫ل‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬
‫* إذا كانت الجابة بنعم ما هي أسباب ظهور هذا الصراع برأيك؟‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬النتماء الغراف العرقي‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬وجود مصال و أهداف متعارضة‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬النفوذ و حب السلطة‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬خلل ف نط القيادة‬
‫‪ ‬غياب العدالة ف توزيع الوافز و الكافآت ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬الشاعات و التصالت غي الرسية‬
‫‪ ‬أخرى‪ ،‬حددها‪..........................................................................‬‬
‫‪3‬‬
‫آثار الصراع‬
‫‪ )12‬هل كان هذا الصراع أمرا ضروريا؟‬
‫ل‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬
‫* إذا كانت الجابة بنعم فلن الصراع أدى إل‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ ‬طرح الشاكل و معالتها‬
‫‪ ‬تسي العلقات و ظروف العمل و تقريب وجهات النظر ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬دفع الوضع إل التغيي‬
‫‪ ‬أخرى‪.....................................................................................‬‬
‫* ف حالة الجابة بـ ل فلن الصراع أدى إل ‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬سوء العلقات بي الماعات و الفراد‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬تأثر السي العادي للعمل‬
‫‪ ‬نقص التصالت بي أطراف الصراع و اتساع الفجوة ‪‬‬
‫أخرى‪........................................................................................‬‬
‫‪ )13‬كيف كان التعبي عن هذا الصراع من طرف الماعات التصارعة؟‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬احتجاج ومشادات كلمية‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬التهديد بالضراب‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬تأخي القيام بالهام‬
‫أخرى‪ ،‬ما هي؟‪...............................................................................‬‬
‫‪ )14‬ما هو رد فعلك عند وجود صراع ف الموعة؟‬
‫اللمبالة ‪‬‬ ‫التغيب ‪‬‬ ‫تأخي الهام ‪‬‬
‫التفكي ف تغيي مكان العمل أو تركه ‪‬‬
‫أخرى ‪ ،‬اذكرها ‪.............................................................................‬‬
‫أساليب إدارة الصراع‬
‫‪ )15‬كيف يتم التعامل مع هذه الصراعات؟‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬أسلوب السلطة وذلك بتدخل السؤولي بقوة السلطة لفض الصراع‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬أسلوب القناع وذلك بإقناع التصارعي بعدم جدوى الصراع‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬أسلوب التفاوض وذلك بإجراء تفاوض و تنازل كل طرف عن بعض مطالبه ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬أسلوب الوساطة وذلك بإياد طرف ثالث للتوفيق بي التصارعي‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬أسلوب حل الشاكل وذلك باستعراض اللول و اختيار الل الناسب‬
‫أخرى ‪.......................................................................................‬‬
‫‪ )16‬برأيك ما هو سبب اختيار هذا السلوب؟‬
‫‪ ‬القوة و النفوذ الكبيين لطراف الصراع ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬درجة الصراع و عمقه‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬الثار السلبية للصراع‬
‫أخرى ‪.......................................................................................‬‬
‫‪ )17‬ف حالة وجود مشكلة (صراع) مع زملئك ف العمل ما هو رد فعلك؟‬
‫‪‬‬ ‫إخبار قائدك الباشر‬ ‫‪‬‬ ‫إجراء اتصال بم لله‬
‫‪‬‬ ‫إرغامه على قبول رأيك‬ ‫‪‬‬ ‫طلب التوسط إليه بأحد الزملء‬
‫‪‬‬ ‫اللمبالة‬
‫أخرى‪ ،‬اذكرها‪................................................................................‬‬
‫دور القيادة ف إدارة الصراع و تقيق الرضا الوظيفي‬
‫‪ )18‬ما هي طريقة تعامل قائدك مع مموعة العمل؟‬
‫فوضوي‪‬‬ ‫متساهل‪‬‬ ‫فردي ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫ديقراطي‬
‫‪ )19‬هل يوجد شخص ف مموعة العمل يؤثر ف أدائك و اتاهاتك أكثر من قائدك؟‬
‫ل‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬
‫* ف حالة الجابة ب نعم ما هو موقف القائد الرسي منه؟‬
‫‪‬‬ ‫ل يهتم بالمر‬
‫‪‬‬ ‫يتعاون معه‬
‫يتنازع و يتلف معه ‪‬‬
‫‪ )20‬هل يسمح لك القائد بالشاركة ف صنع القرار؟‬
‫ل‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬
‫‪ )21‬هل حدثت خلفات و صراعات بينك و بي قائدك الباشر ف العمل؟‬
‫ل‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬
‫‪5‬‬
‫* إذا كان نعم ما هو السبب؟‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬العاملة السيئة‬ ‫‪ ‬آراءك متضادة مع أرائه ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬أداء العمل و جودته‬
‫أخرى‪.......................................................................................‬‬
‫‪ )22‬كيف تتم معالة هذه الصراعات؟‬

‫‪ ‬النقاش و الوار ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬الوساطة‬
‫‪ ‬القائد يفرض رأيه ‪‬‬
‫أخرى‪ ،‬ما هي ‪...............................................................................‬‬
‫‪ )23‬باذا تشعر عند حصولك على التشجيع و الساعدة من قائدك ؟‬
‫‪ ‬الرضا و الرتياح ‪‬‬
‫‪ ‬التقدير و الولء للقائد‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬ل شيء‬
‫إسهام التصال ف إدارة الصراع‬
‫‪ )24‬من أين و كيف تصل على أهم العلومات الت تتاجها ف أداء عملك؟‬
‫شفويا ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫كتابيا‬ ‫‪ ‬إذا كانت من طرف القائد فهل هي‪:‬‬
‫شفويا ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬إذا كانت من طرف الزملء فهل هي‪ :‬كتابيا‬
‫‪ )25‬هل تسود الشاعات كثيا ف الؤسسة؟‬
‫ل‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬
‫‪ )26‬ما هو اثر الشاعات ف أفراد مموعتك؟‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬التضايق منها‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬اللمبالة با‬
‫‪ )27‬هل هناك جهات معينة تعمل على بث الشاعات ؟‬
‫ل‪‬‬ ‫نعم ‪‬‬
‫* إذا كانت الجابة بنعم فما هو هدفها من نشر الشاعات برأيك؟‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬التشويش على جهات أخرى‬
‫‪6‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬إشاعة الشاكل و الفوضى ف التنظيم‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬تقيق مكاسب مادية و معنوي‬
‫أخرى‪........................................................................................‬‬
‫‪ )28‬ما هو دور الدارة ف هذه الالة (وجود الشاعات)؟‬

‫‪ ‬تكتفي بتصحيحها ف كل مرة ‪‬‬
‫‪ ‬تعاقب الهات الت أوردتا ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬ل تعلم با أصل‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬ل تبال با إطلقا‬
‫‪ )29‬ماذا يثل لك التصال و الصول على العلومات بصفة عامة ؟‬
‫‪ ‬السهولة و الرتياح ف أداء العمل ‪‬‬
‫‪ ‬الطلع و التعرف على وضعية الخرين‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬ل اهتم بذلك‬
‫اثر الرقابة على الصراع وعلى الرضا الوظيفي‬
‫‪ )30‬ما هو أسلوب الرقابة الوجودة ف العمل؟‬
‫‪ ‬الرقابة على الدخول و الروج ف الوقت الدد ‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬الرقابة على اناز الهام‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬الرقابة على نوعية العمل‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬الرقابة على سلوك و اتاهات الفراد‬
‫أخرى حددها‪.................................................................................‬‬
‫‪ )31‬من يقوم بعملية الرقابة؟‬
‫‪‬‬ ‫أشخاص آخرون‬ ‫قائدك الباشر ‪‬‬
‫‪ )32‬هل يعن غياب الرقابة وجود الصراع حتما؟‬
‫‪‬‬ ‫ل‬ ‫‪‬‬ ‫نعم‬
‫* لاذا ‪..............................................................................................‬‬
‫‪ )33‬ما هو دور الرقابة ف حالة الصراع؟‬
‫‪7‬‬
‫‪ ‬القضاء على أسباب الصراع قبل وقوعه‪‬‬
‫‪ ‬السيطرة على الصراع أثناء حدوثه ‪‬‬
‫‪ ‬إخضاع أطراف الصراع فقط للرقابة ‪‬‬
‫‪ )34‬هل تؤدي عملك بنفس الوتية ف حضور أو غياب مسؤولك الباشر؟‬
‫ل‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫نعم‬
‫* لاذا‪...............................................................................................‬‬
‫‪ )35‬هل حضور مسؤولك الباشر لكان عملك بشكل دائم و مستمر يشعرك ب‬
‫‪ ‬الرتياح ‪‬‬
‫‪ ‬الرضا ‪‬‬
‫‪ ‬التوتر ‪‬‬
‫‪ ‬لشيء ‪‬‬
‫أخرى ‪.......................................................................................‬‬
‫اثر الصراع على الرضا الوظيفي‬
‫‪ )36‬ما هو شعورك عند وجود صراع و مشاكل بي أفراد و جاعات العمل داخل الؤسسة ؟‬
‫‪ ‬الستياء ‪‬‬
‫‪ ‬لمبالة ‪‬‬
‫أخرى‪........................................................................................‬‬
‫‪ )37‬هل ترى أن وجود الصراع بي أفراد و جاعات العمل ؟‬
‫‪ ‬أمر عادي ‪‬‬
‫‪ ‬أمر غي عادي‪‬‬
‫‪ ‬ل ادري ‪‬‬
‫‪ )38‬من بي العوامل الؤثرة ف الرضا الوظيفي رتب العناصر التالية حسب درجة تفضيلك لا من ‪ 1‬إل ‪.6‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬الجر اليد‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬ظروف العمل اليدة‬
‫‪ ‬العلقات اليدة مع زملئك ‪‬‬
‫‪ ‬عدم وجود صراعات و مشاكل‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬قيادة جيدة و مهتمة‬
‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬ضمان الوظيفة‬
‫‪ )39‬هل أنت مستعد أن تترك هذا العمل مقابل أن تصل على عمل آخر ف مكان ل توجد به الصراعات؟‬
‫‪ ‬مستعد ‪‬‬
‫‪ ‬غي مستعد ‪‬‬
‫‪ ‬ل ادري ‪‬‬
‫شكــرا‪ v‬جزيــل‪...‬‬
‫‪9‬‬
‫القـــابلة ‪:‬‬
‫سيدي هذه القابلة كما تعلم ف إطار بثنا حول‪ :‬إدارة الصراع و أثرها على الرضا الوظيفي‬
‫للعاملي‪ ،‬والذي يتاج بالضافة إل الستبيان إل التوضيحات الت وعدتنا با عن بعض الوانب ذات‬
‫الصلة بالوضوع‪.‬‬
‫أول ‪ :‬أريد منكم بعض العلومات الشخصية ‪:‬‬
‫س ‪ : 1‬كم عمرك ؟‬
‫‪ 45 :‬سنة‪.‬‬ ‫ج‪1‬‬
‫‪ :‬ما هي وضعيتك العائلية؟‬ ‫س‪2‬‬
‫‪ :‬أنا متزوج و أب لربعة أطفال‪.‬‬ ‫ج‪2‬‬
‫‪ :‬أين تسكن ؟‬ ‫س‪3‬‬
‫‪ :‬أنا من دائرة سيدي عامر الت تبعد مسافة‪110‬كلم غي إنن اسكن هنا ف السيلة الن‪.‬‬ ‫ج‪3‬‬
‫‪ :‬ما هو مستواك التعليمي؟‬ ‫س‪4‬‬
‫‪ :‬بعد أن رسبت ف امتحان شهادة البكالوريا اتهت إل التكوين الهن أين نلت شهادة تقن سامي‬ ‫ج‪4‬‬
‫ف المن الصناعي ‪.‬‬
‫‪ :‬ما هي وظيفتك الرسية؟‬ ‫س‪5‬‬
‫‪ :‬أنا موظف بصلحة المن ف الؤسسة‪.‬‬ ‫ج‪5‬‬
‫‪ :‬منذ مت وأنت تعمل ف هذه الؤسسة؟‬ ‫س‪6‬‬
‫‪ :‬منذ سنة ‪ 1995‬أين دخلت ف مكان أب رحه ال بعد خروجه للتقاعد‪.‬‬ ‫ج‪6‬‬
‫‪ :‬هل لك وظائف أخرى ف الؤسسة أو خارجها؟‬ ‫س‪7‬‬
‫‪ :‬ل‪ ،‬غي إنن أمارس بعض الهن الرة كالتجارة مثل اذا وجدت فرصة لذلك‪ ،‬و اسعى لذلك من‬ ‫ج‪7‬‬
‫اجل تقيق دخل إضاف يساعدن على تمل أعباء الياة العيشية‪.‬‬
‫س ‪ : 8‬هل توجد خلفات داخل الؤسسة برأيك؟‬
‫ج ‪ : 8‬اذا قلت ل فانا اكذب ‪ ،‬و القيقة انه ل يوجد مؤسسة ف الزائر ل توجد با صراعات‬
‫‪1‬‬
‫س ‪ : 9‬ما أهم سبب حصول هذه اللفات؟‬
‫ج ‪ : 9‬تتعدد أسباب الصراع غي انه ف مملها تتركز حول أهداف كل عامل يريد تقيقها ‪ ،‬فكما هو‬
‫معلوم فان كل عامل يلتحق بالؤسسة يسعى إل أهدافه الاصة و التمثلة ف الصول على الجر‪.‬‬
‫س ‪ :10‬هل توجد علقات شخصية بي العاملي ف الؤسسة؟‬
‫ج ‪ : 10‬بالطبع‪ ،‬وهل هناك مؤسسة ل توجد فيها علقات شخصية؟‬
‫س ‪ :11‬هل هناك جاعات غي رسية واضحة العال من حيث العدد ومعروف أن بي أعضائها علقات‬
‫شخصية قوية ؟‬
‫ج ‪ :11‬طبعا هذه الماعات موجودة وأكاد أجزم أنا موجودة ف كل الؤسسات الزائرية‪ ،‬غي أنه ف‬
‫مؤسستنا كانت هذه الماعات أقوى وأخطر ف التسعينات حيث كانت هناك اتاهات متناحرة بي‬
‫العمال مبنية على التكتلت الزبية السياسية‪.‬‬
‫س ‪ :12‬ما هو أهم صراع عايشته الؤسسة و كنت أنت حاضرا فيه؟‬
‫ج ‪ :12‬أهم صراع حدث سنة‪ 2003‬أين ترك العمال لطالبة الدارة للستجابة لطالبهم و التمثلة ف‬
‫الزيادة ف الجر و توفي بعض الظروف الت يراها العمال تصهم ‪ ،‬و كذلك للمطالبة بالعدالة ف توزيع‬
‫الجر‪ ،‬و قد لعبت الماعات غي الرسية دورا كبيا ف هذا الصراع ‪.‬‬
‫‪ :‬ف هذه الرحلة الخية‪ ،‬هل تد‪ƒ‬ث هذه الماعات خلفات داخلية ف الؤسسة سواء بي العمال‬ ‫س ‪13‬‬
‫أو الطارات؟‬
‫‪ :‬إل حد ما‪.‬‬ ‫ج ‪13‬‬
‫‪ :‬كيف؟‬ ‫س ‪14‬‬
‫‪ :‬كثيا ما تبدأ هذه اللفات بي شخصي فقط وبوقوف بعض الشخاص ومشاركتهم إل جانب‬ ‫ج ‪14‬‬
‫كل منهما تتوسع الدائرة لتشمل آخرين على شكل جاعات‪.‬‬
‫‪ :‬كيف كان أثرها على شعور العاملي؟‬ ‫س ‪15‬‬
‫‪ :‬طبعا اللفات الت أتكلم عنها ل تتعدى اللفات ف الرأي وهي بسيطة إل أبعد الدود‪ ،‬أما‬ ‫ج ‪15‬‬
‫عن أثرها فل يتعدى القلق والغضب الؤقت الذي يزول بسرعة‪ ،‬غي أن هناك البعض منهم الذين بقت‬
‫بينهم حساسيات وعلقات مشينة وهذا راجع ف رأيي إل طبيعة الشخص ف حد ذاته‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ :‬هل عطلت هذه اللفات العمل الرسي؟‬ ‫س ‪16‬‬
‫‪ :‬ل أبدا؛ فالقانون ل يسمح بذلك ولعلمك أن القانون يصل بدرجة تكييف الطأ إل النايات‪.‬‬ ‫ج ‪16‬‬
‫‪ :‬سعت عن الشاعات الت يتحدث عنها العمال والتعلقة بالصخصة‪ ،‬كيف نشأت هذه‬ ‫س ‪17‬‬
‫الشاعات؟‬
‫‪ :‬هذه الشاعات ف القيقة هي الخبار اليومية لشروع الصخصة والت يهتم با العمال نتيجة‬ ‫ج ‪17‬‬
‫توفهم من مصيهم الوظيفي‪ ،‬يأتون با من الرائد والتلفزيون وغيها‪ ،‬وجزء منها غي صحيح‪.‬‬
‫‪ :‬لاذا ل تتدخل الدارة ف تصحيحها؟‬ ‫س ‪18‬‬
‫‪ :‬ومن قال أن الدارة ل تتدخل ف تصحيحها؟ لقد قام الدير شخصيا بالنول إل الورش وشرح‬ ‫ج ‪18‬‬
‫لم قانون الصخصة وأوضح لم عدم وجود ما يدعو لذا القلق‪.‬‬
‫‪ :‬هل تس أن هناك رضا عن تعاونم مع بعضهم البعض؟‬ ‫س ‪20‬‬
‫ج ‪ : 20‬هذا اسأل عنه العمال أما الداريي فيكون متوسطا‪ ،‬فل تنسى أن طبيعة العمل بي العمال تتم‬
‫عليهم التعاون بينهم‪ ،‬أما الداريي فكل واحد منهم منهمك ف عمله ويغلق مكتبه على نفسه وحت إن‬
‫كان بينهم تعاون فإنه لن يظهر مثلما هو ظاهر بي العمال‪.‬‬
‫‪ :‬هل هناك اهتماما واتصالت’ بي الدارة والعمال؟‬ ‫س ‪21‬‬
‫‪ non, pas de communication :‬فالسؤول ليس له هم إل الصال الشخصية‪ ،‬وف الديرين‬ ‫ج ‪21‬‬
‫العشر الذين تناوبوا على الؤسسة ل يوجد إل واحد منهم اهتم بالعمال وراعى شعورهم‪ ،‬فعدم الشفافية‬
‫وعدم الهتمام ف الؤسسة أدى إل كره العامل لعمله‪.‬‬
‫س ‪ : 22‬هل هناك تنافسا بي العمال على السلطة والنفوذ؟‬
‫‪ :‬طبعا‪ ،‬وهذه سنة التدافع وهي سنة حيدة إذا ل ترج عن الطار القانون‪.‬‬ ‫ج ‪22‬‬
‫‪ :‬هل تتعدى الدارة الرسيات إذا كان ذلك لساب الؤسسة؟‬ ‫س ‪23‬‬
‫‪ :‬ل أعتقد‪ ،‬فل تنسى أننا ف مؤسسة عمومية‪ ،‬وإذا تعديناها فل يكون إل ف الطوط الرفيعة‪.‬‬ ‫ج ‪23‬‬
‫‪ :‬ما هو دوركم كأعوان امن ف الؤسسة باتاه الصراع؟‬ ‫س ‪24‬‬
‫‪ :‬إننا نتم كثيا با يدث بي العمال من علقات و ذلك لضمان السي السن للعمل و الذي يعتب‬ ‫ج ‪24‬‬
‫مهمتنا الول ‪ ،‬و نن نسعى إل حل الصراع بطرق ودية قبل أي تدخل من الهات السؤولة ‪ ،‬خصوصا‬
‫واقدميت ف العمل علمتن كيف أتعامل مع الصراع بطريقة لبقة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ :‬كيف؟‬ ‫س ‪25‬‬
‫‪ :‬أنا أؤمن بضرورة التغيي وبصحبة بعض الزملء حاولنا قدر المكان التأثي على الوظفي ‪ ،‬و‬ ‫ج ‪25‬‬
‫جعلهم مقتنعون بان الؤسسة تمهم لنا مصدر رزقهم و عليهم الفاظ عليها و تنميتها‪.‬‬
‫‪ :‬هل تعتقد أن الصراعات ظاهرة إيابية أم سلبية؟‬ ‫س ‪26‬‬
‫‪ :‬من حيث ماذا؟‬ ‫ج ‪26‬‬
‫‪ :‬أثرها على العمال وبالذات على رضاهم الوظيفي‪.‬‬ ‫س ‪27‬‬
‫‪ :‬لا وعليها‪ ،‬إل أنن أعتبها حتمية قبل أن تكون ظاهرة ويرجع أثرها إل طبيعة التمع بالساس‬ ‫ج ‪27‬‬
‫ففي متمعنا أضنها سلبية إل أبعد الدود‪.‬‬
‫‪ :‬آخر سؤال‪ ،‬ما أهية علقاتك الشخصية بزملء العمل ف الؤسسة؟‬ ‫س ‪28‬‬
‫‪ :‬طبعا مهمة جدا‪ ،‬فأحيانا يقق أحدنا فوائد خاصة نفسية ل يسب لا حسابا لكن ف غيابا‬ ‫ج ‪28‬‬
‫يكتشف أنا ل تعوض حقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬ف الخي نشكرك على تعاونكم معنا‪.‬‬
‫ج‪ :‬ل شكر على واجب‪.‬‬
‫‪4‬‬

إدارة الصراع وأثرها على الرضا الوظيفي

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

إدارة الصراع وأثرها على الرضا الوظيفي

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

.

  ' 0 1)  "# -.+) / &

2009/2008 " ?&

.....   .

.....   

3 2 &01 ,/ #" ,-." # $ %&' () %* '+  !"  

...A0B '+ CD E < 6

...3 2 G5#F G&?H1$7 IJ5 GKJ GBJ* L'M6"  

 C6 D $E6   

*4M  *D ( L1A

41 A97( '(

.a 2; 3  Q 'b c0(-

10 ...........................(Pondy)       :(01) 

.    :  

.    :  

.    :  

‫البحث الول‪ :‬طبيعة الصراع‬

‫‪ 1‬كامل محمد المغربي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.312‬‬

‫‪ 6‬أبو فلجة غياث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 92‬‬

‫‪ 1‬كامل محمد المغربي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.316‬‬

‫محسوس‬ ‫مدرك وملحوظ‬ ‫ضمني وخفي‬

‫ثانيا‪ :‬صراع الماعات ف النظمة‬

‫ناصر محمد العديلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 346‬‬ ‫‪1‬‬

‫أبو فلجة غياث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 146‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 374‬‬ ‫‪3‬‬

‫حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 249‬‬ ‫‪5‬‬

‫سواكري طاهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 59‬‬ ‫‪3‬‬

‫منال طلعت محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.122‬‬ ‫‪1‬‬

‫صلح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.261‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.322‬‬ ‫‪3‬‬

‫صلح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.262‬‬ ‫‪4‬‬

‫منال طلعت محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.122‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد إسماعيل بلل‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 64‬‬ ‫‪3‬‬

‫منال طلعت محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.123‬‬ ‫‪4‬‬

‫محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 381‬‬ ‫‪3‬‬

‫محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ص ‪. 381،382‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 202‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 45‬‬ ‫‪3‬‬

‫كامل محمد المغربي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 56‬‬ ‫‪4‬‬

‫متعاون‬ ‫ب‪ -‬أسلوب التنازل‬ ‫د‪ -‬أسلوب التعاون‬

‫محور‬ ‫هـ ‪ -‬الحل الوسط‬

‫ج‪ -‬أسلوب التجنب‬ ‫أ‪ -‬أسلوب المنافسة‬

‫غير حازم‬ ‫محور الحزم‬ ‫حازم‬

‫محمد سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 385‬‬ ‫‪1‬‬

‫هاني بن ناصر الراجحي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪. 73‬‬ ‫‪2‬‬

‫التعليم والفعالية‬ ‫تحديد الصراع‬ ‫التدخل‬ ‫التشخيص‬

‫الفرد ‪-‬‬ ‫القيادة ‪-‬‬

‫الصدر‪ :‬هان بن ناصر الراجحي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.76‬‬

‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 206‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد سلمان العميان‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 383‬‬ ‫‪2‬‬

‫حسين حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.73‬‬ ‫‪3‬‬

‫هاني بن ناصر الراجحي‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪. 79‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 1‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.195‬‬

‫أيضا الشباع (‪ )Satisfaction des besoins‬أي إشباع الاجات‪.1‬‬

‫رضا‬ ‫إشباع‬ ‫أداء‬ ‫دافعية‬ ‫حاجا‬

‫الصدر‪ :‬شهرزاد لبصي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬

‫شرح الشكل رقم (‪:)06‬‬

‫‪ 1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 30‬‬

‫‪ 1‬محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 275‬‬

‫الدول رقم (‪ :)01‬العوامل الؤثرة على الرضا الوظيفي حسب مصدرها‪.‬‬

‫عدد حالت ترك العمل خلل الفترة‬

‫أول‪ :‬التاه الول (التقليدي)‬

‫الشكل(‪ :(07‬نوذج بورتر ولولر للعلقة بي الداء‪ .‬والرضا‬

‫قدرات العامل‬ ‫إدراك العامل‬

' 0 1) "# -.+) / &

2009/2008 " ?&

..... .

.....

3 2 &01 ,/ #" ,-." #$ %&' () %* '+ !"

...A0B '+ CD E <6

...3 2 G5#F G&?H1$7 IJ5 GKJ GBJ* L'M6"

C6 D $E6

4M D ( L1A

41 A97( '(

.a 2; 3 Q 'b c0(-

10 ...........................(Pondy) :(01)

. :

. :

. :

. :

. ! "# :

. $ %&' :

.( ) :

.$%& '( $)* &+ , - : "#

../0 12&23 456% 789: #