Dan Ariel

MOTIVÁCIÓ
Mi hajt, ösztönöz, lelkesít minket valójában?
 A fordítás alapja:
Dan Ariely: Payoff: The Hidden Logic That Shapes our
Motivations.
Simon & Schuster, Inc., New York. All rights reserved.

Copyright © Dan Ariely, 2016

TED, the TED logo and TED Books are trademarks of TED
Conferences, LLC.

Fordította © Morvay Krisztina, 2017

Szerkesztette: Apáti Ildikó

Borítóterv: Juhász Gábor Tamás
Illusztráció: Matt R. Trower

HVG Könyvek
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Szentirmai Dóra

ISBN 978 963 304 692 0

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak

részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni,
 bármely formában vagy eszközzel – elektronikus,
fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye
nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2018

Felelős kiadó: Szauer Péter
www.hvgkonyvek.hu

Forgalmazza eKönyv Magyarország Kft.

www.ekonyv.hu
Elektronikus könyv: Ambrose Montanus
Az életemben felbukkanó csodálatos embereknek, akik
előre, oldalra vagy hátrafelé löktek. Bárcsak
egyértelműbben és gyakrabban elmondhatnám nektek,
hogy milyen sokat jelentetek nekem.
Bevezetés: A tragédiától a
jelentőségérzetig és a motivációig
A motiváció összetettsége – és egy személyes
történet

Mindnyájan menedzserek vagyunk – a saját életünk

menedzserei. A mi felelősségünk, hogy reggelente ki tudjunk
kászálódni az ágyból, elmenjünk a munkahelyünkre, és nap mint
nap tegyük, amit tennünk kell. Igyekszünk támogatni a
kollégáinkat, alkalmazottainkat, vásárlóinkat és az ügyfeleinket,
vagy épp a főnökeinket. A családtagok rendszeresen alkalmaznak
érdekérvényesítő eszközöket egymással szemben: a gyerekek
már nagyon korán elkezdenek taktikázni a szüleiknél („Apa, úgy
félek ettől!” vagy „Mindenki fent van Snapchaten!”), különböző
mértékű sikerrel. Felnőttként a párunknál próbálkozunk
(„Életem, olyan stresszes napom volt, megtennéd, hogy ma te
fekteted le a gyerekeket? És el is mosogatnál?”), vagy a
gyerekeknél, hogy rendben tartsák a szobájukat és megírják a
házi feladatukat. A szomszédokat is rá kell venni, hogy
megnyírják a sövényt, vagy késő este halkabban hallgassanak
zenét.
Bármivel is foglalkozunk hivatásszerűen, „részmunkaidőben”
mindnyájan motivátorok vagyunk. Márpedig, ha a motiváció
ennyire központi helyet foglal el az életünkben, érdemes feltenni
a kérdést, hogy mit is tudunk róla valójában. Mennyit értünk
ténylegesen a működéséből és az életünkben betöltött
szerepéből? Általánosan elterjedt vélekedés szerint a pozitív
megerősítés, a külső jutalom iránti szükséglet vezérli (tegyük ezt,
és azt kapjuk érte). De mi van akkor, ha valójában sokkal
szövevényesebb, összetettebb és lenyűgözőbb, mint ahogy azt
feltételeztük?
A következő oldalakon a motiváció valódi természetének
dzsungelét térképezem fel, miközben rámutatok a furcsaságával
és a bonyolultságával szembeni vakságunkra is. A jutalmat
kereső patkány leegyszerűsített képlete helyett remélhetőleg
sikerül bepillantást nyújtanom egy gyönyörű, mélységesen
emberi és pszichológiai szempontból összetett világba. A
motiváció ágas-bogas fákkal, felfedezetlen folyókkal, fenyegető
rovarokkal, bizarr növényekkel és színes madarakkal teli
rengeteg. Ez az erdő csupa olyan elemből áll, amelyeket
fontosaknak tartunk, pedig nem azok, és fordítva: amelyeket
vagy teljesen mellőzünk, vagy nem tekintünk jelentőseknek,
holott kifejezetten oda kellene rájuk figyelnünk.
Kezdjük az elején: a Merriam–Webster internetes értelmező
szótár szerint a motiváció szó olyan folyamatot vagy eseményt
jelöl, amely „értelmet ad valaminek a megcselekvésére”, továbbá
olyan állapotot, melyben „erős késztetést érzünk, hogy valamit
megtegyünk vagy elvégezzünk”. Ebből kiindulva a könyvben azt
vizsgálom, hogy mitől szánjuk rá magunkat egy-egy lépésre, mi
miatt vesződünk látszólag hálátlan feladatokkal. Segítek a
vezetőknek mélyebben megérteni, mi köti le az alkalmazottaik
figyelmét a munkahelyen, és mit tehetnek azért, hogy mindenki
elégedettebbé és elkötelezettebbé váljon. Megmutatom, miként
kapcsolódhatunk szorosabban a tevékenységünkhöz, az
erőfeszítéseink eredményéhez, és hogyan kötődhetünk
másokhoz. Végső soron pedig szót ejtek arról, hogy mit is
akarunk valójában az élettől, amely előttünk áll.[1]

A motivációs egyenlet

A motiváció – egy feladat elvégzésére irányuló pozitív

elköteleződés – sokkal keményebb dió, mint akár harmadik
pillantásra tűnik. Bonyolultságának szemléltetésére képzeljük el,
hogy megpróbáljuk egyenlettel felírni, belekalkulálva
valamennyi alapvető elemét. Így nézne ki valahogy:

Motiváció = Pénz + Teljesítmény + Boldogság + Cél +

Fejlődésérzet + Biztos nyugdíjasévek + Másokkal való
törődés + Nyomot hagyni a világban + Státusz +
Kisgyerekek száma otthon[2] + Büszkeség + E + P + X +
[Minden más elem]

Láthatjuk, hogy a pénz az egyenlet fontos, de nem egyetlen

eleme, hiszen egyéb tényezők hosszú listája követheti, például
teljesítmény, boldogság, cél, fejlődésérzet, kollégákkal való
kapcsolat stb.
Gondolkodjunk el néhány percig a munkánkon! Ha a saját
egyenletünket állítanánk fel, mekkora szerepet töltene be a
fizetésünk a motivációnkban, a többi elem (a teljesítmény, a
boldogság, a cél, a fejlődésérzet, a biztos nyugdíjasévek, a
másokkal való törődés, az örökség, a státusz stb.) viszonylatában?
A lista tehát hosszú, sok elemből áll, ezért nehéz megérteni az
összes, bennünket motiváló tényezőt vagy megkülönböztetni
azok minden típusát. Még kevésbé látjuk át, hogy ezek a
különféle ösztönzők miként hatnak egymásra és összegződnek
egyetlen nagybetűs „Motivációnak” nevezett dologban.
Egyenletünk ráadásul olyan alkotórészeket is tartalmaz,
amelyeknek nincs túl sok közük az örömhöz. Talán épp ez a
lenyűgöző benne, hogy gyakran nehéz, kihívást jelentő vagy
egyenesen fájdalmas dolgok megtételére érzünk késztetést. A
motivációnak ez az aspektusa számomra személyesen is
különösen fontos, ugyanis életem egyik legnagyobb próbatételét
jelentő tapasztalata segített meglátnom, milyen elképesztően
mélyre nyúlhat a motiváció gyökere. Hadd magyarázzam el!
Segíteni akkor is, ha fáj

Néhány évvel ezelőtt, egy nyári napon épp régi barátokkal

vacsoráztam, amikor váratlanul megcsörrent a mobilom. Egy
ismeretlen női hang közölte, hogy közös ismerősünktől kapta
meg a telefonszámomat, majd arra kért, hogy minél előbb siessek
be a helyi kórházba. Mivel olvasott a kamaszkori balesetemről,
azt remélte, hogy tanácsaimmal a legjobb barátnője − nevezzük
most „Alice-nek” − segítségére lehetek.
Bár viszolygok a kórházaktól (nemsokára kiderül, hogy
miért), a segítségnyújtásra késztető motivációm erősebbnek
bizonyult. Nem tudtam ellenállni a kérésnek. Elköszöntem a
barátaimtól, és elindultam.
Amikor Alice-szel találkoztam, megtudtam, hogy rettenetes
tragédia érte őt és a családját: két kamaszkorú gyermeke súlyos
égési sérüléseket szenvedett egy balesetben. Miután a
kétségbeeséstől zavarodott anya, amennyire tudta, felvázolta a
gyerekek állapotát, kikérte a véleményemet arról, mit mondjon
el nekik. Az öntudat és az eszméletlenség határmezsgyéjén
mozogtak, gyötrő félelmek és fájdalmak közepette. Alice fel akart
rá készülni, hogy a gyermekei mit kérdeznek majd a
sérüléseikről, az előttük álló kezelésekről, és a felépüléshez
vezető útról. Azzal is tisztában kívánt lenni, hogy mi az, amit
inkább nem szeretnének tudni.
Azért tette fel ezeket a kérdéseket, mert hallott a
történetemről. Sok évvel ezelőtt, kamaszkoromban, egy
balesetben megégett a testem 70%-a. Mintegy három évet
töltöttem kórházban, ahol számos kezelésen és műtéten estem át.
Nagyon hasonló helyzetben voltam, mint az ő gyermekei.

Nem tudtam, hogy mit feleljek a kérdéseire, de minden tőlem

telhetőt megtettem azért, hogy visszaemlékezzek az első,
kórházban töltött napokra. Eszembe jutottak a zajok. A gépek
zümmögése és sípolása. A felszerelés. A fájdalom. A félelmeim
hangja. A fülemben csengett a „fájdalomszemély” kifejezés.
Bizonyára az orvosgárda valamelyik tagjától hallottam, és úgy
értettem, hogy olyasvalakinek nyilvánítottak, akit teljesen elnyelt
a szenvedés intenzitása. Mindent a fájdalom határozott meg, és
azon kívül semmi más nem létezett. Nem volt múlt, sem jövő.
Csupán a pillanat gyötrelme. Semmi más.
Az első napok szinte azonnal felbukkanó emléke a kötések
mindennapi cseréje lett. Mivel nem volt bőröm, a kötszerek a
nyers húsomba tapadtak. A nővérek letépték a gézpólyákat, majd
addig dörzsölték a frissen sérült húsról az elhalt szöveteket, amíg
vérezni nem kezdett – innen tudták, hogy az alatta lévő szövet él.
Ezután kenőcsöket tettek a sebekre, majd újra betekerték a
testemet. Másnap megismételték a gyötrelmes eljárást. Csupán a
műtétek napján kíméltek meg a kínzástól, és néha a műtét
másnapján. Ó, mennyire vártam az operációt, az áldott altatást és
a néhány napos lábadozási időszakot!
A kötszercserélős emlékeimet nem osztottam meg Alice-szel,
de elmeséltem neki, hogy minden körülöttem lévő zajról és
sípolásról tudni akartam, hogy mit jelent. Tudni akartam a
szívritmusomat és a vérnyomásomat. Tudni akartam a
véroxigénszintemet, a tüdőfunkciómat. Tudni akartam, mely
hangok jelentik azt, hogy jól működik a szervezetem, és melyek
azt, hogy nem stimmel valami. Azt is tudni akartam, hogy mikor
hagy alább a fájdalom, hogy a rám váró kezelés fokozza-e azt, és
hogy mikor jön némi enyhülés. A felszínen úgy tűnhetett,
állandóan az érdekel, mi fog velem történni, valójában azonban –
ahogy a kórházi ágyban szinte teljes mozdulatlanságra voltam
kárhoztatva – az irányítás valamiféle érzetére vágytam. Mielőtt
eljöttem, megosztottam Alice-szel mindezeket a dolgokat.

Néhány nappal később Alice zokogva ismét felhívott. Arra kért,

hogy menjek vissza a kórházba. Amikor megérkeztem, elmondta,
hogy az egyik gyermeke meghalt, majd megkérdezte, hogy az
életben maradt fiának (nevezzük „Billnek”) tudtára adja-e a
történteket. Először fogalmam sem volt, mit mondjak, de megint
megpróbáltam visszarepülni az időben. Igyekeztem
végiggondolni, hogy – eszmélet és öntudatlanság határán, a
fájdalomnak és a nehézségeknek, a gépeknek és az intubációnak,
a hallucinációknak és a fájdalomcsillapítóknak abban a
világában – miként reagáltam volna egy ilyen horderejű hírre.
Nem tudtam elképzelni, hogy ekkora fájdalom és zavarodottság
mellett miként lenne képes bárki is kezelni egy testvér
elvesztésének a gyászát, ezért azt javasoltam, hogy ameddig csak
lehet, kímélje meg a fiút ettől.
Néhány hónappal később jobb hírt kaptam. Bill túljutott a
közvetlen életveszélyen, teljesen a tudatánál, és többé-kevésbé
tisztában volt a helyzetével. Az édesanyja ezúttal egy bátorító
üzenetet kért a fia felépüléséről és jövőjéről. A kérése mélységes
szomorúsággal töltött el. Pontosan tudtam, hogy a kölyök még
csak most lépett a gyógyulás útjára, amely hosszú lesz és
brutálisan kegyetlen. Sokkal nehezebb lesz, mint bármelyikük is
gondolná.

Mi motiválhat arra, hogy újra átéljem a szenvedést, amin

átestem? Alice kérésén tűnődve eszembe jutott az első alkalom,
amikor egyedül léptem ki a kórházi szobám ajtaján.
Kikecmeregtem az ágyból, elcsoszogtam az ajtóig, kinyitottam, és
kiléptem rajta – apró, nagyon-nagyon lassú és fájdalmas
lépésekkel haladva. Eltökéltem magamban, hogy egészen a
nővérpultig elvánszorgok. Amikor odaértem, egy nagy tükröt
vettem észre. Habozás nélkül léptem elé, és szemügyre vettem
magamat. Nehezen tudtam elhinni, hogy 17 éves önmagam volt
az a teremtmény, aki visszabámult rám.
Addig a pontig időről időre megpillantottam már néhányszor
a testem különböző részeit, de most először láttam a teljes képet.
Kötszerrel borított lábam erősen meggörbült, a karom élettelenül
csüngött alá a vállamból. A hátam púpossá vált, az arcom pedig a
szivárvány minden színében virított. A jobb fele teljesen kékbe és
sárgába borult. Genny szivárgott különféle pontokból; az
arcomról bőrcafatok csüngtek alá. Csupán az ebben a bizarr
álcában megrekedt bal szemem tűnt ismerősnek. A többi nagyon-
nagyon különbözött attól az egészséges személytől, aki egykor
voltam. Nem úgy festettem, mint a megsérült „én”, mivel szinte
egyáltalán nem hasonlítottam az emlékeimben élő képre; mintha
másvalaki nézett volna vissza rám a tükörből. Csak éppen nem
másvalaki volt.
Néhány pillanatig farkasszemet néztem a tükörből engem
fürkésző dologgal, de végül nem bírtam tovább elviselni a
lábamban lüktető fájdalmat. Megfordultam, és a lehető
leggyorsabban visszacsoszogtam az ágyamba, ahol még néhány
órán keresztül küzdöttem a fájdalommal. A kínlódás „jól jött” –
betöltötte minden gondolatomat, és én ismét belesüppedtem a
„fájdalomszemélyi” létbe.
Most az is eszembe jutott, hogy mintegy másfél évvel később a
sebeim már szinte teljesen összezárultak, én pedig sokkal, de
sokkal jobb állapotban voltam. Az előrelépéseket és a velük
együtt érkező, fokozott reményeket azonban új és nem várt
kihívások kísérték. Az immár vörös, vastag és enyhén
kidudorodó hegeim valahogy szert tettek a nagyon gyors
zsugorodás képességére. Amikor egy vagy két órán keresztül
behajlított karral vagy lábbal ültem, talán a televíziót nézve, vagy
csak pihenve, utána nem tudtam kinyújtani a végtagjaimat és a
nyakamat, mert a hegek „összementek” – épp csak egy kicsit, de
ahhoz eléggé, hogy korlátozzák a mozgásomat. Ilyenkor ellen
kellett tartanom az összehúzódás irányának, és szinte a bőrömet
eltépve feszítenem szét a karomat és a lábamat. Néha nem
sikerült teljesen visszanyerni a korábbi mozgásterjedelmet, ezért
újabb operációkra lett szükség, amelyek során eltávolították a
megfeszült bőrt, és a helyére újat ültettek, csak hogy
újrakezdődhessen az egész folyamat. Gyűlöltem, hogy állandóan
harcolnom kell a testemmel. Elárult, és utáltam a mindennapos,
véget nem érő küzdelmet.

Akármilyen kínzóak voltak is ezek az emlékek, egyúttal arra

késztettek, hogy megpróbáljak segíteni Alice-nek és Billnek. Alice
azt szerette volna, ha reményteljes, pozitív üzenetet küldök
Billnek, de a tapasztalataim birtokában feltettem magamnak
néhány kérdést: Mennyire legyek optimista? Mennyit mondhatok
el neki? Mennyire lehetek, és mennyire kell őszintének lennem?
Az volt az igazság, hogy a fiúra valószínűleg még nagyon sokáig
rendkívül nyomorúságos élet várt. Felidéztem a kezeléseket,
amelyeken még harminc évvel a baleset után is át kell esnem.
Nem tudtam eldönteni, hogy akkor járna-e jobban ő és a családja,
ha életben marad, vagy ha meghal (ez a gondolat éveken
keresztül végigkísérte a saját fájdalmas létezésemet is).
A rá következő két napban felelevenítettem az emlékeimet, és
rengeteget sírtam, miközben azzal viaskodtam, hogy mit is
mondjak Billnek. Évek óta nem zokogtam ennyit. Végül sikerült
egy számomra is elfogadható üzenetet körvonalaznom. Mivel
máig nem tudom jól használni a kezemet, hangüzenetet
készítettem, és elküldtem Alice-nek. Azzal kezdtem, hogy
elmondtam Billnek, nehéz évek várnak rá, a gyógyulás pedig
lassú lesz, de együtt lehet élni ezzel a sérüléssel. Bátorítottam,
hogy a technológia mindenkinek segít, a fogyatékossággal
élőknek viszont sokkal többet, mint másoknak. Azt is
elmagyaráztam, hogy a modern munkahelyek rugalmas
munkavégzést és megfelelő körülményeket biztosítanak azoknak,
akik hozzánk hasonló kihívásokkal néznek szembe. Elmeséltem,
hogy „én például azért lettem egyetemi tanár, mert ez hatalmas
mozgásteret jelent az életemben. Amikor jobban érzem magam,
többet dolgozom, és kevesebbet, amikor rám tör a fájdalom. Mi
több, mivel nem nagyon tudom használni a kezemet, hangrögzítő
eszközökre mondom fel a könyveimet és a tanulmányaimat, és ez
a technológia egyre fejlődik.”
Rettentően lehangolt a Billnek való üzenetkészítés folyamata,
és hatalmas megkönnyebbülés töltött el a „küldés” gomb
megnyomásakor. Alice két nappal későbbi válaszában megírta,
hogy nagyon sokat segített a fiának a felvételem, és ő maga is
nagyra értékeli a gesztust. Arra kért, hogy küldjek még egyet, és –
annak ellenére, hogy az elsőt milyen nehézségek árán hoztam
össze – azóta is kapcsolatban állunk egymással.

Néhány hónappal később meglátogattam Billt a kórházban. Nem

sokat aludtam előző éjszaka − a segíteni akarás vágya és a
rettegés között őrlődtem, hogy miként reagálok majd a látványra.
(Sokszor jártam azóta kórházakban, de kizárólag kezelés céljából,
soha nem látogatóként.) A találkozás, legnagyobb
meglepetésemre, jól sikerült. Mindenféléről elbeszélgettünk – a
kórházról, a kinti életről, a családról, valamint a sérülésekkel és
kezelésekkel járó élet bonyodalmairól.
Néhány órával később bejött az egyik nővér, és közölte Bill-lel,
hogy új kezelés vár rá. Jól emlékeztem én is a helyzetre. Minden
jelenlévő számára egyértelmű volt, hogy fájdalmas lesz ez az új
kezelés.
− Elhalaszthatnánk esetleg holnapig? – kérdezte Bill
panaszosan.
− Sajnálom, Bill, de nem. Most azonnal el kell végeznünk.
− Csak egy órát várjunk még vele, jó?
Az ápolónő azonban megcsóválta a fejét.
− Mindenhol meg kell csinálni? Nem lehetne csak az egyik
testrészemen?
− Sajnálom, édesem, de nem.
Azon a ponton nem bírtam tovább. Olyan szorongás kerített
hatalmába, hogy nem tudtam megállni a lábamon. Leültem, és a
térdemre támaszkodva, lehajtott fejjel megpróbáltam mélyeket
lélegezni.
Eszembe jutott a számtalan alkalom, amikor jómagam is
alkudoztam a nővérekkel – megpróbáltam elodázni a kezelést,
mérsékelni a fájdalmat, és azért könyörögtem, hogy aznap ne az
összes, hanem csupán néhány testrészemen végezzék el a
beavatkozást. Billhez hasonlóan szinte minden alkalommal
kudarcba fulladtak a próbálkozásaim. Az ápolónőktől várt
kedvezmény nem tartozott az elérhető opciók közé.
Még a látogatás után is az érzelmeimmel küszködtem, ám
ekkor felismertem valami újat a sérülésemmel és annak az
életemre gyakorolt hatásával kapcsolatban. Addig a pontig,
amikor a saját szenvedésemre gondoltam, kizárólag a fájdalomra
összpontosítottam. Az összezsugorodó hegekre. Azon
morfondíroztam, hogy milyennek láthatnak mások. A
testhőmérsékletem önálló szabályozásának hiánya és a
mozgáskorlátozottságom járt az eszemben – a sérülésem fizikai
aspektusai. Azonban Bill kudarcba fulladó alkudozását látva
felismertem a tehetetlenség pusztító érzetét a saját
élményeimben. Arra késztetett, hogy másként értékeljem a
súlyos sérüléssel járó kihívásokat, a felépülés nehézségét, és
azokat a mély változásokat, amelyeket a baleset és
következményei idéztek elő bennem. Azt is felismertem, hogy
milyen sok motivációnk fakad a tehetetlenség érzetének
legyőzésére törő próbálkozásainkból és abból, hogy igyekszünk
visszaszerezni az irányítást az életünk felett.

A fájdalom – és a tudat, hogy számítunk

Mi közük van a velem történteknek az emberi motivációhoz?

Megmutatják, milyen erősen vágyunk arra, hogy érezzük létünk
jelentőségét, és azt is, hogy saját fontosságunk tudata nem
egyenlő a boldogsággal. Talán azt gondoljuk, vígan leélnénk az
életünket egy gyönyörű tengerparton heverészve, mojitót (vagy a
kedvenc italunkat) kortyolgatva, felhőtlen, örökké tartó
gondtalanságban. Ám, noha időről időre jólesik néhány nap
„dolce vita”, senkiről nem tudom elképzelni, hogy teljesnek
érezné magát, ha így múlnának el a hetek, hónapok, évek, míg
csak véget nem ér földi pályafutása.
Bármilyen furcsának tűnik, a jelentőségteljesség érzetét
nyújtó dolgok nem feltétlenül tesznek bennünket boldoggá –
legalábbis az ezzel kapcsolatos kutatások alapján. Egyértelműnek
látszik továbbá, hogy azok érzik fontosnak az életüket, akiket
többnyire mások segítése motivál, ellenben azok, akik
cselekedeteikben főként a maguk javát keresik, nem igazán
[3]
elégedettek.[3] Természetesen nehéz megragadni, mit értünk
azon, hogy „szeretném, ha számítanék”. Van, aki céltudatosságra
gondol, mások értékek követését emelik ki, megint másoknak az
egész „a világban hagyott nyomról” szól, de általában
mindenkinél megvan, hogy az énjénél nagyobb dolog részesévé
igyekszik válni.
Friedrich Nietzsche német filozófus mondta, hogy az élet
legnagyobb jutalmai a viszontagságainkban gyökereznek. Nekem
gyakorlatilag újra át kellett élnem gyötrelmes
megtapasztalásaimat, valahányszor beszívtam az olajos kenőcsök
szúrós szagát, hallottam Bill kiabálását és nyöszörgését, vagy
láttam családja kínlódását. Végül azonban, a fiúval és szüleivel
folytatott beszélgetések révén elértem egy egyedülálló érzelmi
emelkedettséget, amely a közös fájdalomból eredt. Az azonosulás
és az együttérzés motiváltak. Úgy tűnt, értelmet nyert a saját
szenvedésem, és hogy tehetek valamit, amivel másoknak segítek
– olyasmit, amire egyedül én vagyok alkalmas.

Mindnyájan ismerünk embereket, akik a legkellemetlenebb

körülményekben is meglátják a lehetőséget, hogy olyat tegyenek,
amitől jelentőséget nyer az életük. Az egyik barátom például, aki
egy szeretetház önkénteseként dolgozik, évek óta kíséri az ott
lakók életének utolsó néhány lépését. Hosszú éjszakákon át
virraszt az ágyuk mellett, fogja a kezüket, és halkan énekel nekik.
A „halál bábájának” tekinti önmagát; azt mondja, „ez a születés
mellett az élet másik végpontja, és szerencsés vagyok, amiért én
segíthetem át őket ezen a küszöbön”.
 Elkötelezett környezetvédők madarakról tisztogatják le a
büdös, ragacsos szennyeződést olajkatasztrófa után. Sokan
veszélyes, háborútól sújtott területeken töltik az életük egy
részét, ártatlan civileket oltalmazva a betegségektől és a haláltól,
vagy árvákat tanítva írni-olvasni. Közben mindannyian
valóságos fájdalmakon mennek keresztül, ugyanakkor rendkívül
erős bennük a tudat, hogy fontos dolgot tesznek. Élő példái
annak, miként késztet bennünket fokozott erőfeszítésre a vágy,
hogy elhihessük: létezésünknek a saját élettartamunkon
túlmutató célja van, még akkor is, ha ez személyes szenvedéssel
jár. Mindezt pusztán azért, hogy nagyobb jelentőséget nyerjünk.
Az engem kezelő ápolónők nagyfokú elhivatottsággal
rendelkeztek a gyógyulásom iránt, és egyáltalán nem élvezték,
hogy le kell tépniük rólam a kötszereket, miközben én kiabálok
és könyörgök, hogy hagyják abba. Akármilyen rettenetes volt is
az eljárás, kétség sem fért hozzá, hogy nem bántani akarnak;
könyörületes, az életemet jobbá tenni kívánó emberekként
végezték a munkájukat.
Biztosan sokkal könnyebb lett volna nekik is elhalasztani egy
kicsit a kezeléseket, a legérzékenyebb testrészeket egy másik
napra hagyni, és elfogadni a hálámat a fájdalom elodázásáért. De
nem tették. Nehéz feladatukat annak minden iszonyata ellenére
is folytatták, így az évek során elősegítették állapotom javulását.
Ezek a látszólag furcsa és irracionális motivációk annyira
összetettek és bonyolultak, hogy először nem nyilvánvaló, miként
vesznek rá bennünket kellemetlen dolgok elvégzésére. Valójában
a szükséget szenvedők megsegítésének vágyán is túlmutatnak: a
személyes kapcsolatoktól az egyéni célokon át a munkáig,
életünk minden területén ösztönöznek bennünket. Mégpedig
azért, mert az emberi motiváció sokszor hosszú távon – akár egy
élet során – megvalósítható vagy fenntartandó dolgokra
vonatkozik.
A jelentőségteljesség érzete és a másokkal való érintkezés, a
másokhoz kötődés azzal a reménnyel kecsegtet, hogy
segítségükkel a hatásunk önmagunkon, kapcsolati hálónkon – és
talán még a létezésünkön is – túlléphet. Amikor tudatosul
bennünk a halandóságunk, különösen fontossá válik, hogy
létünknek legyen súlya – és ha ennek érdekében a poklok poklát
kell megjárnunk, hát azt is vállaljuk. De megéri, mert az út során
mély elégedettségre teszünk szert.
 Az emberi motivációt nem egyszerű, de nem is lehetetlen
megérteni. Minél több ismerettel rendelkezünk róla, annál jobb
menedzsereivé válhatunk önmagunknak, akár a munka, a
kapcsolatok terén, vagy akár a munkaadóinkkal és az
alkalmazottainkkal való viszonyban. Ahhoz, hogy minél nagyobb
örömöt találjunk az életben, és minél inkább elkerüljük a
problémákat, tisztában kell lennünk azzal, hogy mi hajt
bennünket és másokat.

A motiváció lerombolása, avagy

1 amikor a munkahely börtönné
válik
Miért olyan egyszerű letörni a lelkesedést?

Az életet soha nem a körülmények teszik elviselhetetlenné,

hanem a jelentőség és a cél hiánya.
Viktor E. Frankl

Néhány évvel ezelőtt Seattle-ben, egy nagy szoftvergyártó

vállalatnál pár száz fejlesztőmérnöknek tartottam előadást a
döntéshozatal témakörében. Ez a körültekintően összeválogatott,
zseniális koponyákból álló, nagy felhalmozott szakmai
tapasztalattal rendelkező csapat a találkozásunkat megelőző
években azt a megbízást kapta, hogy alkossanak valami
hihetetlenül innovatív dolgot, amely a következő nagy durranás
lehet a cég történetében.
A fejlesztők lelkesen vetették bele magukat a feladatba.
Tömérdek kutatást végeztek. Létrehoztak egy majdnem működő
prototípust. Büszkék voltak a munkájukra, és rengeteget
dolgoztak – a családjaiktól távol töltött estéket és hétvégéket is
beleszámítva –, hogy végül létrejöhessen az a bizonyos
bombasztikus áttörés. Hittek abban, hogy az ötletük átalakítja
majd a vállalatukat, és valódi innovációs óriássá emeli.
Rövid bevezető után áttértem az éppen aktuális kutatásom
bemutatására, amelyet Emir Kamenicával (Chicagói Egyetem) és
Drazen Preleccel (MIT, Massachusettsi Műszaki Egyetem)
folytattam. Eredményeink nem várt módon egybecsengtek a
mérnökök tapasztalataival.[4]
A kísérletekben Bionicle-legók építésére kértük a
résztvevőket. Azért ezeket a fura kis harci robotokat választottuk
a vizsgálatainkhoz, mert a legózás öröme szinte kultúrától és
életkortól független, és mert az összerakásuk legalább
fogalmaiban hasonlít a munkahelyi innovációhoz olyannyira
szükséges kreatív folyamathoz.
Két különböző csoportba osztottuk a résztvevőket. Az
egyikben 2 dollárt ajánlottunk az első Bionicle-robot
összeszereléséért. Tájékoztattuk őket arról, hogy a kísérlet végén
szétszedjük majd az alakzatot, és a legóelemeket visszatesszük a
dobozba, mert azokkal dolgoznak majd az utánuk következők is.
Úgy tűnt, kísérleti alanyaink teljesen elégedettek ezekkel a
feltételekkel.
Elkészült az első robot, mi pedig félretettük, hogy később
szétszereljük. Aztán megkérdeztük:
− Szeretnél építeni még egyet, de ezúttal 11 centtel
kevesebbért, tehát 1,89 dollárért? Amennyiben az illető igennel
felelt, újabb készlet legóelemet kapott. Mikor megvolt vele, ismét
választhatott, folytatja-e a munkát. Ezúttal azonban 1,78
dollárért, a következő körben pedig 1,67-ért stb. A résztvevő egy
idő után elhárította az ajánlatot:
− Nem kérek többet. Nem éri meg.
Ennek a csoportnak a tagjai átlagosan tizenegy Bionicle-
robotot készítettek, összesen egy kicsivel több mint 14 dolláros
bérért.
A második körben a fizetség nem változott, tehát a résztvevők
ugyanabban az anyagi ösztönzésben részesültek. Ezúttal
azonban abban a pillanatban elkezdtük szétszerelni a robotokat,
amint nekiláttak a következőnek. A szemük láttára szedtük
darabokra a munkájukat, és visszahelyeztük az elemeket a
dobozba.
Az első robotgyártó csoportot „jelentőségteljesnek” neveztük
el, mert a résztvevők azt érezhették, hogy kielégítően teljesítik a
munkájukat. A második a „sziszifuszi” elnevezést kapta – a görög
mitológiai szereplőről, Sziszüphoszról, akit az istenek arra
kárhoztattak, hogy az idők végezetéig egy óriási sziklát kelljen
felgörgetnie egy hegyre, amely az utolsó pillanatban mindig
visszagurul. Az ebben dolgozók átlagosan hét Bionicle-robotot
szereltek össze – néggyel kevesebbet, mint az első próbálkozók.
Ismertettem a mérnökökkel ezt a vizsgálatot, majd
hozzátettem, hogy számoltunk azzal, hogy az egyéni résztvevők
legózás iránti érdeklődése eleve eltérő – néhányan rajongtak a
robotépítésért, mások nem annyira. Meg akartuk tudni, hogy
ezek a különbségek miként mutatkoznak meg a
„termelékenységben”. A „jelentőségteljes” csoport azon
résztvevői, akik kevésbé lelkesedtek a Bionicle-készítésért,
rosszabbul dolgoztak. Ezzel szemben azok, akiket lekötött a játék,
viszonylag kis pénzösszegért is boldogan folytatták. Ők
lényegében azért nem hagyták abba, mert élvezték a folyamatot,
és megtalálták benne a jelentőségérzést. (Természetesen itt nem
a nagybetűs Jelentőségről beszélünk. A kísérleti alanyaink nem
rákot gyógyítottak vagy hidakat építettek, hanem műanyag
figurákat állítottak össze, amelyekről tudták, hogy hamarosan
szét lesznek bontva.)
Most jön azonban, ami igazán érdekes: a „sziszifuszi”
csoportban meg kellett állapítanunk, hogy nincs kapcsolat a
robotkészítés öröme és a termelékenység között.
Várakozásainkkal ellentétben, akik szerettek legózni és akik nem,
mind ugyanannyit építettek – körülbelül hetet. Azzal, hogy a
szemük láttára szétszereltük az alkotásukat, szétzúztunk minden
örömöt, amit a játékot kedvelő résztvevőink meríthettek volna
ebből a máskülönben szórakoztató tevékenységből.
Épp a fenti eredményeket vázoltam fel, amikor az egyik
vezető mérnök közbeszólt: − Tökéletesen értjük, amiről beszél –
mondta. – Épp most raktak be bennünket is egy ilyen sziszifuszi
csoportba.
A jelenlévők szomorú arccal bólogattak. Az illető pedig így
folytatta:
 − A vezérigazgatónk a múlt héten tájékoztatott bennünket
arról, hogy leállítja a projektünket, mert az egész
kezdeményezést elvetették, mi pedig hamarosan más feladatokat
kapunk.
Akkorra már többször is felmerült bennem a kérdés, vajon
miért olyan kedvetlenek és lehangoltak az előttem ülők. Most
már minden világos volt.
− Az önök helyzete – feleltem – arra hasonlít, ahogyan a
filmekben a rabokat szokták megtörni. Emlékszik valaki Az
utolsó erőd híres börtönudvaros jelenetére?
Néhányan bólintottak. A filmben Robert Redford játssza
Eugene Irwin, a haditörvényszék által tíz év börtönre ítélt
háromcsillagos altábornagy szerepét.
Irwin nem sokkal a bebörtönzése után felelősségre vonja a
fegyházigazgatót a rabokkal szembeni kegyetlen bánásmód miatt
– ám az ilyen fegyelmezetlenség büntetésért kiált. A lázadó
altábornagy hamarosan hatalmas köveket cipel át a börtönudvar
egyik végéből a másikba. A többiek minden percben azt várják,
hogy kidől, de vannak, akik hangosan drukkolnak neki.
Többórányi gerincropogtató robotolás végén sikerül
összekaparnia a maradék erejét − felemeli az utolsó, óriási
tömböt, átvánszorog vele az udvaron, majd diadalmasan a halom
tetejére löki. A rabok üdvrivalgásban törnek ki. Úgy tűnik,
hősünk diadalmaskodott – ám ekkor az igazgató közli, hogy még
nem végzett a munkával, a köveket ugyanis vissza kell hordani.
Irwin napnyugtáig vonszolja a szikladarabokat, és noha
teljesíti a kíméletlen feladatot, a nézőnek az az érzése, hogy végül
alulmarad.
− Itt nemcsak fizikai gyötrelemről volt szó – magyaráztam a
fejlesztőknek −, hanem arról is, hogy megfosztották attól a
tudattól, hogy van értelme a köveket egyik helyről átvinni a
másikra. Amikor a börtönigazgató a kövek visszaszállítására
kényszerítette, megfosztotta őt és a rabtársait is a teljesítmény
elérésének bármilyen lehetőségétől, ezáltal kiüresítette a
győzelmüket. Sziszüphosz munkájára emlékeztet ez a hiábavaló
küzdelem – tettem hozzá. – Ha Sziszüphosznak mindig új hegyre
kellene felgörgetnie a sziklát, akkor lenne fejlődésérzete. Mivel
azonban ugyanazt a követ görgeti vég nélkül ugyanazon a
hegyen, a fáradozása teljesen értelmetlen.
Hallottam, ahogy ekkor az egyik, első sorban ülő mérnök
odadörmögi a társának:
− Ezek szerint lényegében egy börtönfilmben gürizünk.
ILYENNEK ÉREZZÜK AZ ÉRTELMETLEN
MUNKÁT
 ILYENNEK ÉREZZÜK A JELENTŐSÉGTELJES
MUNKÁT

A motiváció megsemmisítése

Kísérteties volt a hasonlóság megfigyeléseink és a mérnökök

tapasztalatai között. Azonnal közösséget éreztem velük, és
sajnálat fogott el irántuk, amiért olyan brutálisan megfosztották
őket annak lehetőségétől, hogy munkájukat jelentőségteljesnek
gondolhassák. Azóta sem tudom, nem kellett volna-e a
beszélgetésnek ezen a pontján áttérnem egy érzelmileg kevésbé
túlfűtött témára. Csakhogy annyira lenyűgözött a váratlan
összecsengés a legós vizsgálataink és a fejlesztőkkel történtek
között, hogy akkor, ott úgy döntöttem, tovább ütöm a vasat, és
megosztok velük még néhány kísérletet a motivációról és az
értelmetlen munkavégzésről.
− Egy másik alkalommal papírlapokra véletlen sorrendben
betűket nyomtattunk – magyaráztam. – A résztvevőket arra
kértük, hogy keressék meg az egymás mellett elhelyezkedő
egyforma betűket.
Az első átvizsgált papír után 55 centet fizettünk, a következő,
önként vállalt lapért 5 centtel kevesebbet stb. (Ugyanazt a
csökkenő jutalmazási rendszert alkalmaztuk, mint a Bionicle-
robotok esetében, csak más pénzösszeggel.) Ezúttal három
csoporttal dolgoztunk. Az „elismert” alanyok felírták a nevüket a
papírlap bal felső sarkába, majd amikor elkészültek, munkájukat
– akár az iskolában a dolgozatot – kivitték a kísérletvezetőhöz,
aki alaposan szemügyre vette, hümmögött egyet-kettőt, majd
lefordítva az íróasztalára helyezte. Ezután megkérdezte őket,
hogy 5 centtel kevesebbért neki akarnak-e látni egy következő
lapnak is, vagy inkább kiszállnak, és elkérik a fizetségüket. Az
egész addig ismétlődött, amíg azt nem mondták, hogy elég volt.
A „semmibe vett” csoport az előzőnél valamivel kevésbé
érezhette jelentőségteljesnek a tevékenységét. Tagjai nem írták rá
a lapra a nevüket, és a kísérletvezető még csak rá sem pillantott
beadott munkájukra. Egyszerűen lefelé fordítva az íróasztala bal
oldalán lévő halom tetejére helyezte, az elismerés legapróbb jelét
sem mutatva.
 Az utolsó csapatot „megsemmisítettnek” neveztük el. Az ebbe
tartozók semmilyen pozitív visszajelzést sem kaptak. Benyújtott
lapjukat a kísérletvezető egyszerűen ledarálta az íróasztalán levő
nagy iratmegsemmisítőben, majd feltette a kérdést, akarják-e
folytatni a munkát a csökkentett pénzösszegért.
Azt gondolhatnánk, hogy a „semmibe vett” résztvevők az első
lap kitöltése után gyorsan megtanulták, hogy csalhatnak. Ha
senki nem ellenőrzi a munkájukat, miért vesződnének az összes
betűpár megtalálásával? Miért ne keresnének több pénzt
kevesebb munkával? Hasonlóan, valószínűnek tűnt, hogy a
„megsemmisített” csoportban még nagyobb a kísértés a
lazsálásra. Miért ne lógják el teljesen a feladatot, és kapjanak a
semmiért fizetést? Ilyen alapon tehát azt várhattuk, hogy ebben a
két csapatban az emberek tovább vállalják a munkát, hiszen még
a kevesebb pénzért is jobban megéri.
Az eredmények a következőképpen alakultak. Az „elismert”
résztvevők akkor álltak meg, amikor körülbelül 15 centre
csökkent a fizetési ráta – ekkor már nem érezték megtérülőnek
több időt vesztegetni erre. A „megsemmisített” csoportban ezzel
szemben az emberek sokkal korábban, körülbelül 29 centnél
abbahagyták a munkát. Mindez azt támasztja alá, hogy amikor
elismerik a munkánkat, hajlandóak vagyunk keményebben,
kevesebb pénzért dolgozni, ám pozitív visszajelzés hiányában a
motivációnk elpárolog.
De hogyan reagáltak a „semmibe vett” alanyaink? Joggal
feltételezhetjük, hogy valahol a másik két csoportba tartozók
közé kerültek, de pontosan hova? Vajon az eredmények az
„elismert” vagy a „megsemmisített” társaikéhoz estek közelebb?
Vagy talán pontosan a kettő közé?
Nos, a „semmibe vett” csapat tagjai az oldalankénti 27,5 cent
körüli fizetségnél hagyták abba a betűkeresést – csupán 1,5
centtel kevesebbnél, mint a harmadik kategóriába tartozó
társaik. Mindez azt sugallja, hogy a motiváció lerombolásához a
megsemmisítés valóban biztos eszköz, de akár az is elég hozzá,
ha egyszerűen figyelmen kívül hagyjuk az emberek
erőfeszítéseit. A jó hír, hogy mindez fordítva is igaz: fokozhatjuk
a motivációt, ha értékeljük a velünk dolgozók munkáját. Az
elismerés olyan, mint a varázslat – egy kapocs a másikhoz, apró
emberi gesztus, ajándék, amely valami sokkal nagyobb,
jelentőségteljes eredményt hoz.

Miközben bemutattam ezeket az eredményeket és kibontottam

lehetséges értelmezési módjaikat, a fejlesztők egyre
komorabbaknak tűntek. Sajnos sok vállalatnál éreznek
hasonlóan a munkavállalók.
A munkavállalói elkötelezettségről 2000 óta adatot gyűjtő
Gallup közvélemény-kutató intézet szerint az amerikai
alkalmazottak többsége nem motivált a munkájában – számuk
évente stabilan 2%-kal emelkedik azóta, hogy a Gallup elkezdte
vizsgálni a témát. Ma 50% nem elkötelezett (disengaged, azaz
bejár dolgozni, de nem érzi magára nézve kötelező érvényűnek a
munkaszerződését), és 17% aktívan nem elkötelezett (actively
disengaged, vagyis ki is mutatja elégedetlenségét, ami negatív
hatással van a kollégáira).[5] A negatív motivációt nem szabad
figyelmen kívül hagyni, mert a nem elkötelezett munkavállalók
jellemzően későn érkeznek, korán elmennek, a lehető
legkevesebb energiát fektetik a munkájukba, lazábban kezelik a
céges költségszámlákat, és az is előfordul, hogy rendszeresen
szabotálják a munkaadójukat.
Miért veszítik el ennyire az emberek a motivációjukat a
munkahelyükön? Azt hiszem, részben azért, mert a mai napig az
ipari forradalom korában kialakult fogalmak mentén
gondolkodunk. Vagyis, a munkaerőpiacot olyan helynek
tekintjük, ahol az egyének a befektetett energiájukat (függetlenül
attól, hogy az mennyire jelentőségteli) bérre cserélik. Ebből pedig
azt a következtetést vonjuk le, hogy az embereket többnyire nem
érdekli, mi történik a munkájukkal, egészen addig, amíg
elfogadható kompenzációban részesülnek érte.
A munkavégzést munka és bér viszonyára leegyszerűsítő
szemlélet Adam Smith 1776-os művéből, A nemzetek
gazdagságából ered. Ebben a skót közgazdász kifejti, milyen
előnyös a nagy feladatokat fázisokra bontani, és az embereknek
a rájuk bízott alfeladatok elvégzésére szakosodni. Híres
gombostűgyári példájában amellett érvel, hogy alacsony
termelékenységet eredményezne, ha ugyanaz a személy állítaná
elő a gombostű minden elemét. Sokkal hatékonyabb a
munkamegosztáson alapuló manufaktúra, amelyet így képzelt el:
„Az egyik ember drótot húz, a másik egyenget, a harmadik
szabdal, a negyedik hegyez, az ötödik csúcsot köszörül, hogy
ráilleszthessék a fejet.”[6]
Az ipari forradalom korának gyártulajdonosa valóban
nagyobb nyereséget könyvelhetett el az előállítási folyamat
részfeladatokra bontásával, és az ezekre szakosodott munkások
alkalmazásával. Ez utóbbiak szemszögéből azonban ez a
megközelítés azt jelentette, hogy többé nem volt nagyobb
szerepük, mint egy gépezet fogaskerekeinek. Csupán a bérükért
dolgoztak, és nem érzékelték, hogy a feladatuk miként illeszkedik
a nagy egészbe. A kapitalizmus működését egy egyszerű képlettel
leírhatónak tekintették: az embereknek vannak vágyaik és
szükségleteik, az ezek kielégítését szolgáló dolgokat a vállalatok
legyártják és kiszállítják, a munkások pedig lehangoló
körülmények között, hosszú órákon át gürcölnek azért, hogy
megvásárolhassák a termékeket. Azt feltételezték, hogy az
örömtelen robotért járó ellenszolgáltatás (bércsekk) kellően
vonzó, vagyis megéri szenvedni, ha aztán cserébe
hozzájuthatnak a kívánt tárgyakhoz.
Megdöbbentő, hogy bizonyos elképzelések milyen erősen
tartják magukat még jelentőségük nyilvánvaló elvesztése után is.
Smith iparosodás kori nézeteit generációk örökítették tovább
egymásnak megkérdőjelezhetetlen igazságként, ám, ahogyan a
magam és kutatótársaim vizsgálatai bizonyítják, a munka a
pénznél és megvásárolható dolgoknál sokkal többről szól. John
Maynard Keynes, a neves közgazdász is ezt támasztja alá: „Ha az
ember természeténél fogva nem lenne hajlamos szerencsét
próbálni, ha nem okozna örömet (eltekintve a nyereségtől) egy
gyár, egy vasút, egy bánya, egy farm létrehozása, nem lenne sok
a pusztán hideg kalkuláció eredményeként megvalósuló
beruházás.”[7]
Miután a fentieket levezetve elmagyaráztam a
fejlesztőmérnököknek, miként torzult el a motivációs egyenletük,
kérdéseket tettem fel nekik.
− Hányan érnek be mostanában a szokásosnál később az
irodába? – tudakoltam.
Mindenki felemelte a kezét.
− És hányan mennek haza hamarabb, mint régebben?
Ismét a magasba lendült az összes kéz.
− És ki számol el olyasmit a céges keretből, amit nem igazán
lehetne?
Ezúttal senki nem reagált, ám később néhányan elvittek
vacsorázni, és megmutatták, milyen nagyfokú kreativitásra
képesek a leírható költségszámlák beszerzésében.
− Tegyük fel – folytattam −, hogy a vezérigazgatónak teljesen
indokolt, ám önök előtt ismeretlen okokból kellett leállítania a
projektet. Mit tehetett volna annak érdekében, hogy ne érintse
önöket ilyen rosszul ez a fordulat? Le tudta volna úgy állítani a
projektet, hogy ne veszítsék el ennyire a motivációjukat?
− Megkérhetett volna bennünket, hogy készítsünk második
generációs prototípust, és teszteljük le a működését – vetette fel
az egyikük.
− Vagy megkérdezhette volna, hogy a projektben alkalmazott
technológia melyik részét illeszthettük volna bele a cégnél más
területeken futó projektekbe – vélekedett egy másik mérnök.
− Megkérhetett volna, hogy készítsünk az egész cég számára
prezentációt az elmúlt két évünkről – dobta be a harmadik.
− Ez mind észszerű javaslat – helyeseltem. – Csupán az velük a
probléma, hogy mindegyik pluszidőt, -pénzt és -erőfeszítést
igényel, és úgy tűnik, a vezérigazgatójuk azért nem látja értelmét
tovább befektetni ebbe a projektbe, mert nem látja az önök
motivációjába történő befektetés értékét.
Ekkor meséltem nekik egy másik lebilincselő kutatásról.
Ebben a résztvevők nem a robotkészítéshez hasonló, konkrétan
elvégzendő feladatot kaptak, hanem arra kértük őket, jósolják
meg egy adott vizsgálat eredményét.
Azért akartuk jobban megérteni, hogyan működik a becslés
folyamata, mert gyakran kerülünk olyan helyzetbe, ahol pusztán
az intuíciónkra hagyatkozva kell döntést hoznunk. Tegyük fel
például, hogy egyetemre készülő gimnazisták vagyunk! Több
intézmény profilját elolvastuk, még két nyílt napon is részt
vettünk. Mindegyikről tudunk egy keveset, de fogalmunk sincs,
milyennek találnánk az oktatás minőségét, a hallgatói közösség
kultúráját vagy a rendelkezésre álló programokat, ha
odajárnánk. Így hát a megérzéseinkre kell támaszkodnunk,
amelyek talán egyeznek a valósággal, talán nem. Ami azt illeti,
minden alkalommal az ösztöneinkre vagyunk utalva, amikor
nem áll rendelkezésünkre elegendő mennyiségű információ –
márpedig nagyon gyakran ez a helyzet.
A fenti becsléses kísérletben tehát először felvázoltuk a
„sziszifuszi” és a „jelentőségteljes” csoportok feladatait a
résztvevőinknek (a mögöttes okfejtéseket nem osztottuk meg
velük). Ezután megkértük őket, hogy képzeljék magukat egy
Bionicle-robotokat összeszerelő gyár tanácsadójának a helyébe.
Cégük a „sziszifuszi” termelési módszert alkalmazza (a
kísérletünkével megegyező módon). Elmondtuk még, hogy
eladásra vár egy másik összeszerelő üzem, amelyben – egy másik
tulajdonos irányítása alatt – a „jelentőségteljes” termelési
módszert alkalmazzák (szintén a kísérletünkével azonos módon).
Arra kértük a „tanácsadóinkat”, hogy jósolják meg, milyen
mértékben változna az előállított Bionicle-robotok száma, ha
ügyfelük a „sziszifuszi” összeszerelő üzem helyett a
„jelentőségteljes” üzemet használná. Nőne vagy csökkenne az
előállított legófigurák száma? És mennyivel? A kérdés
megválaszolásához a résztvevőknek mindkét „gyárban”, azaz
csoportban az intuíciójukra hagyatkozva kellett felmérniük az
alkalmazottak motivációját. Lényegében az eredeti Bionicle-
kísérletünk eredményeit kellett előre jelezniük.
Nos, a becsléses kísérlet résztvevői úgy vélték, hogy a
sziszifuszi gyárból a jelentőségteljesbe átköltöző alkalmazottak
csupán eggyel több Bionicle-robotot készítenének.
Következtetésképp azt javasolták, hogy a vezérigazgató ne
fizessen magas árat a cseréért. A tényleges Bionicle-kísérletben
azonban a termelékenység mintegy négy robottal emelkedett,
ami azt mutatja, hogy amikor a résztvevők az intuíciójuk alapján
próbálták megsaccolni az eredményt, a jelentőség szerepét a
ténylegesnél jóval kisebbre értékelték.
− Ez fontos – magyaráztam a szoftverfejlesztő mérnököknek −,
mert ha a vezérigazgatójuk az intuíciójára, nem pedig adatokra
támaszkodik, és ha az intuíciója ugyanúgy működik, mint a
tanácsadós kísérletünkben részt vevőké, akkor elképzelhető, hogy
hajlamos alábecsülni a jelentőségérzés fontosságát a munkában.
 Így folytattam:
− A tanácsadós vizsgálat megmutatta, hogy általában erősen
alulértékelik, milyen mértékben befolyásolja a teljesítményre
való törekvés az embereket. Az önök vezérigazgatójában nagy
valószínűséggel fel sem merül, hogy a neki dolgozók nem
olyanok, mint a kísérletekben az útvesztőben futkosó patkányok
(azzal a különbséggel, hogy nem ételért, hanem pénzért
hajtanak). Valószínűleg azt hiszi, hogy ha egy új cél felé akarja
terelni önöket, csupán új ösvényt kell mutatnia, önök pedig
gyorsan elkezdenek dolgozni az új cél megvalósításán. Úgy tűnik,
nem érzékeli azt a hatást, amit a nagy projekt leállítása gyakorol
az önök belső motivációjára.
A fejlesztők egyetértően bólogattak. Úgy érezték, mintha
munkakörülményeik félig a Bionicle-robotos vizsgálatban
szimuláltra, félig Adam Smith gombostű-manufaktúrájára
hasonlítanának. Igaz, hogy ezeknek az informatikusoknak a
munkájuk sokkal érdekesebb és a fizetésük is magasabb volt,
mint önkéntes résztvevőinké vagy Smith munkásaié (nem
beszélve a szociális és egészségügyi juttatásaikról, vagy a cég
logójával ellátott számtalan ingyenes pólóról). Az alkotásukat
azonban a szemük láttára szedték szét, még mielőtt esélyük nyílt
volna előállítani a kész gombostűnek megfelelő végeredményt.
Hunyjuk le egy pillanatra a szemünket, és képzeljük
magunkat valamelyik fejlesztő helyébe! A harmincas éveink
végét, esetleg a negyvenesek elejét tapossuk, és talán feleség,
kisgyerekek várnak bennünket esténként otthon. Szorgalmasan
végigtanultuk a közép- és főiskolát, hogy kiváló
számítástechnikai képesítést kapjunk. Talán még egyetemi
diplomát is szereztünk. Amikor felvettek bennünket a céghez,
büszkék voltunk, mert mindenki tudja, hogy ide csak a legjobbak
legjobbjai kerülhetnek be. Vettünk egy házat Seattle környékén,
ami nagy befektetés, és arról árulkodik, hogy egy időre
elköteleztük magunkat a munkahelyünk mellett. Keményen
dolgozunk mindennap, gyakran esténként és hétvégénként is,
hogy teljesíthessük a határidőket. Jó kapcsolatokat alakítunk ki a
kollégáinkkal. Talán még az identitásunkat is a munkánk
vonatkozásában határozzuk meg. Ahogy a nagy, kétéves projekt
a végéhez közeledik, egyre erősebben érezzük a
mérnöktársainkkal közösen létrehozott alkotás értékét.
Majd a vezérigazgató dermesztő bejelentést tesz. Máris úgy
érezzük, hogy az összes addigi befektetésünk – a munkánkba, az
otthonunkba, a tanulmányainkba és a munkahelyi
kapcsolatainkba ölt minden erőfeszítésünk – kipukkan, mint a
lufi. Nem csupán a kárba veszett idő és fáradság zavar
bennünket. Még csak nem is az, amiről már tudjuk, hogy a
vezérigazgató vaksága. Hanem az az érzés, hogy az életünk
számít kevésbé – mintha leértékeltek volna bennünket. Nem
csupán a fizetésünkért vagy a vállalat jövőjéért dolgoztunk,
hanem önmagunkért is, hiszen olyasmihez akartunk
hozzájárulni, amit fontosnak hittünk. És most mindennek vége. A
vezérigazgató bejelentése nemcsak a bizalmunkat, a jelentőség és
a teljesítmény érzetét, a kötődésünket és a büszkeségünket lopja
el, hanem a hosszabb távú álmaink és reményeink egy részét is.
Mindennek tükrében aligha meglepő, hogy a leginnovatívabb
és legtapasztaltabb mérnökök közül páran – immár „negatív
motivációt” érezve – néhány héttel a látogatásom után elhagyták
a céget.

A munkakörnyezet fontossága

A fejlesztőkkel megosztott vizsgálatok mind arról szóltak, hogy

miként lehet megfosztani az alkalmazottakat alapvető
motivációjuktól. Önmagában természetesen mindkét feladat – a
Bionicle-robot összeszerelése és a betűpárok utáni kutakodás is –
jelképesnek tekinthető, és egyik sem biztosít valódi
jelentőségérzetet. Ahhoz azonban jó eszközként szolgáltak, hogy
megértsük, milyen kevés kell a dolgozók lelkesedésének
lelohasztásához.
Biztos vagyok benne, hogy a szoftverfejlesztők esete, valamint
a mi robotos és betűkeresős vizsgálataink nem egyedülálló
példák – a legtöbb munkahelyi környezetben hasonló
helyzetekkel találkozhatunk. Mindezek tudatában már könnyű
felismerni azokat a nem megfelelően átgondolt vállalati
döntéseket vagy irányelveket, melyek – bár nem ez volt a
szándék, mégis – a motiváció és a termelékenység ellen hatnak.
Hallottam például egy óriásvállalatról, amely rendkívül nagy
fontosságot tulajdonít a szervezeti hierarchiának. Számokkal
jelzik, egy-egy alkalmazott mely szinten áll ezeken az alá-fölé
rendeltségi viszonyokon belül, és a szervezeti felépítési ábrát
használják belső címjegyzéknek. Amikor tehát valaki ki akar
keresni egy nevet, e-mail-címet stb., minden alkalommal
szembesül saját, az egymásra tornyosuló szintek alján elfoglalt
pozíciójával, és azzal, hogy apró, bármikor helyettesíthető elem
egy hatalmas gépezetben. Tisztában van vele, hogy amint felveszi
az adott kollégával a kapcsolatot, a kommunikációjuk
hangvételét az határozza meg, hol helyezkednek el egymáshoz
képest a céges ranglétrán (nem pedig a szakértelmük vagy a
hozzájárulásuk).
A motiváció csökkentésének másik szomorú példája az irodai,
nagyvállalati létet kifigurázó Dilbert-képregényekből ismert,
uniformizált munkafülkék kialakítása. Az ilyen környezet
folyamatosan arra emlékezteti a dolgozókat, hogy a hierarchia
legalsó szintjén vannak, nem elég fontosak ahhoz, hogy
bármennyit is beruházzanak miattuk, a cég még csak nem is
feltételezi, hogy hosszú lesz az ottani munkaviszonyuk, továbbá,
hogy lényegében bárkivel helyettesíthetők. Ezek a kis cellák két
szempontból kétségkívül nagyon hatékonyak: a térelosztás és az
életöröm csökkentése tekintetében. Egy általam is ismert vállalat
ráadásul tovább „tökéletesítette” az alapötletet, még magasabb
szintre emelve a motiváció megsemmisítésének művészetét.
Rájöttek, hogy az alkalmazottak mindenféle személyes tárgyat
tartanak az íróasztalaikon, ezért olyan picire zsugorították össze
ezeket az amúgy is szűk fülkéket, hogy ne lehessen odapakolni
semmit – viszont még több dolgozó zsúfolódhasson össze egy
munkatérben. Egy másik cégnél még ennél is zseniálisabb
gyakorlatot vezettek be: senkinek nem lehetett saját helye. A
reggel legkorábban érkezők foglalhatták el a legjobb (vagyis az
ablakhoz legközelebb eső) bokszokat. A miniirodák
felszereltségéhez mindössze egy íróasztal, egy számítógép-
csatlakozó és egy szék tartozott. Mindebből adódóan, senki nem
építhetett ki kapcsolatot a munkaterével. Ennek a légkörnek a
kialakításával a vezetés végső soron azt kommunikálta az
alkalmazottai felé, hogy csupán a termelőképességüket értékeli,
illetve hogy könnyen lecserélhetők.
Számos megoldás áll ugyanakkor a cégek rendelkezésére,
amelyekkel elkerülhetik ezeket a gyakori motiváció-gyilkos
csapdákat, egyúttal megerősíthetik az alkalmazottaik jelentőség-
és kapcsolódásérzetét. A lényeg, hogy egyedülálló
személyiségnek tekintsék őket, akik nem azért vannak, hogy
kihasználják őket, hanem kreativitásukért és tudásukért tisztelet
és elismerés jár.
A Zappos irodáiban például kifejezetten bátorítják az
alkalmazottakat, hogy legyenek különcök, merjenek a
megszokottól eltérni. Itt is munkafülkék vannak, de a
leghajmeresztőbb módokon kidekorálhatják azokat – ennek
köszönhetően plüssállatok lógnak a mennyezetről, és sokszor
lufikba botlunk. Nem csoda, hogy a cég leginkább egy partikellék-
szaküzlet és egy játékbolt ötvözetére emlékeztet, ahol minden az
alkalmazottak egyediségérzetét és kreativitását támogatja. Ne
gondoljuk, hogy ez a fajta környezet csak a kisgyerekeket
motiválja, hiszen bizonyos tekintetben soha nem növünk fel
igazán. Hajtóerőink ugyanazok egész életünk során: például egy
kreatív tér, néhány kedves szóval, őszinte elismeréssel, valamint
a fejlődés és teljesítmény élményével társítva. A felnőttvilágban a
vállalatok pótszülők, és lehetnek gondoskodóak vagy elnyomóak,
felvilágosultak vagy korlátozóak.
Ha a jelentőség és a kapcsolódás érzetét biztosító dolgokra
összpontosítunk, akkor nem csupán megállítjuk a motiváció
lerombolásának folyamatát, hanem elkezdhetünk egyre többet
felhasználni ebből a hihetetlen erőforrásból. A legtöbb emberben
rengeteg csodálatos energia szunnyad. Minél hamarabb tanulják
meg a szülők, a tanárok és a vezetők, hogy miként érhető el
mindez, annál jobban járunk mindannyian.

HOGYAN MOTIVÁLJUK ÖNMAGUNKAT?

Akár otthon, akár a munkahelyünkön időről időre előfordulhat,
hogy ránk tör az unalom és minden olyan céltalannak tűnik.
Azon kapjuk magunkat, hogy Sziszüphoszhoz hasonlóan,
ugyanazt az egyhangú, hálátlan tevékenységet végezzük újra
meg újra. Hogyan javíthatunk a helyzetünkön, amikor a
körülményeken nem változtathatunk? A válasz a mentális
keretünk átalakításában rejlik.
Egy ismerősöm például nemrégiben egy kórházban kapott
állást – szemétkihordás és a műtéti eszközök fertőtlenítése lett a
feladata. Néhány hónap elteltével annyira belefásult, hogy a
munkanélküliség perspektívája is vonzóbbnak tűnt, mint hogy ott
maradjon. Az édesanyja azonban ráébresztette, hogy az övé a
kórház egyik legfontosabb állása, mert az oda kerülő emberek
különösen védtelenek a sokféle veszélyes baktériummal, például
a Staphylococcusszal szemben. Elmagyarázta, hogy az ő
munkája nélkül a páciensek még betegebbekké válhatnak, sőt
akár meg is halhatnak. Mindez egész más megvilágításba
helyezte a fiatalember teendőit, és ismét büszke lett arra, amit
csinál. Lelkesedése visszatért, és hamarosan előléptették. A
tanulság tehát az, hogy amikor unottnak és motiválatlannak
érezzük magunkat, tegyük fel magunknak a kérdést: Miként segít
a munkám másoknak? Hogy tudom meglátni, mi az értelme?
Ezzel a szemléletmóddal jó eséllyel képesek leszünk megtalálni a
pozitív választ.
A sziszifuszi típusú munkákban is megpróbálhatjuk felfedezni
a kreativitást vagy a tanulási lehetőséget. Egyszer eljött egy
olyan időszak az életemben, amikor éreztem, hogy hamarosan
teljesen belefáradok a saját előadásaimba. Tippeket kezdtem
gyűjteni, ezért megkérdeztem egy Broadway-színésztől, hogyan
képes előadni ugyanazt a darabot napról napra, hónapról
hónapra, sőt évről évre anélkül, hogy megunná. Elmesélte, hogy
valamit minden fellépéskor máshogy csinál: kísérletezget a
gesztusokkal, az időzítéssel és a szünetekkel, egy-egy szó vagy
bekezdés eltérő hangsúlyozásával, és a karaktere különböző
irányokból történő megközelítéseivel. Közben figyeli, miként
reagál a közönség ezekre az apró változtatásokra. Nagyon
megtetszett a hozzáállása, kipróbáltam, és valóban megoldást
jelentett a problémámra. Minden nyilvános szereplésre kisebb
módosításokkal készülök, ami sokkal érdekesebbé teszi
számomra – és reakcióik alapján hallgatóim számára is – az
amúgy rutinná vált munkámat.

A saját készítésű dolgokból fakadó

 öröm
2 Miért kötődünk annyira az ötleteinkhez és
az alkotásainkhoz?

A legfontosabb mindig az, hogy a motivációt visszafogó

tényezőket csökkentsük. A lelkesedés növeléséhez azonban azt is
érdemes áttekinteni, egyáltalán milyen pozitív hatásai lehetnek.
Ha megértjük, milyen elemekből épül fel maga a motiváció, úgy
alakíthatjuk mind a munkánkat, mind pedig a magánéletünket,
hogy azáltal eredményesebbé, teljesebbé és boldogabbá váljunk.
De miként növelhetnénk a motivációt? A kérdés
megválaszolásához építsünk ismét valamit – ezúttal azonban ne
szoftvert vagy robotalakzatot, hanem bútort! Elvégre erről szól
az IKEA briliáns és ördögi alapötlete: a bútorelemeket dobozban
árulják, hogy vásárlóikkal szereltessék össze azokat, mégpedig
semmilyen más segítséget nem nyújtva, mint a bosszantóan
érthetetlen összeállítási útmutatókat.
A bemutatótermekben mindig nagyon tetszenek a letisztult,
egyszerű IKEA-formák. Ám – egy fiókos játéktároló szekrénynek
köszönhetően – már régóta tudom, mennyi idő és energia
szükséges a kiállított bútorok összeszereléséhez. Amikor a
sajátunkat megvettük a gyerekszobába, és megpróbáltam
megépíteni, szinte egyből belezavarodtam a rajzos utasításokba,
és többször rosszul illesztettem össze a darabokat. Nem
mondhatnám, hogy élveztem a folyamatot. Ám, amikor végre
elkészültem, furcsa módon, az elégedettség nem várt érzése
öntött el. Hátrébb lépve szemügyre vettem „a művet”, és a jól
végzett munka feletti büszkeséggel telve elmosolyodtam. Az évek
során feltűnt, hogy szinte elérzékenyülten és gyakrabban
pillantok erre a fiókos szekrényre, mint otthonom bármely más
bútorára.
Kollégáimmal, Mike Nortonnal (Harvard Egyetem) és Daniel
Mochnonnal (Tulane Egyetem) „IKEA-effektusnak” neveztük el a
saját kezűleg készített dolgok iránti fokozott kötődést. Noha az
eredeti kutatásunkat az IKEA inspirálta, nem a svéd bútoripari
óriás az első cég, amely felismerte a „csináld magad” előnyeit.
Vessünk egy pillantást a süteményporok történetére! Az első
dobozos instant tortákat egy P. Duff & Sons nevű cég dobta piacra
az 1940-es években, amikor az amerikai nők többsége
háztartásbeliként dolgozott. A háziasszonyoknak csupán vizet
kellett ezekhez az előregyártott mixekhez adniuk, majd egy gyors
keverés után a tésztát beleöntötték a sütőformába, fél órára
bedobták a sütőbe, és már fel is szolgálhatták az ízletes desszertet
a családnak vagy a barátoknak. Meglepő módon, a vásárlókat
hidegen hagyta a forradalmian új termék. Nem mintha nem lett
volna finom a kész sütemény – a megoldás az elvégzendő munka
összetettségével áll kapcsolatban.
Duff felismerte, hogy kora háziasszonyának a „csak víz kell
hozzá torta” szinte ugyanolyan, mintha készen vásárolta volna az
üzletben. Persze, a port saját kezűleg keverte, és a süteményt ő
emelte ki melegen a sütőből, ám mégsem érezte a maga
alkotásának. Egyszerűen túl kevés erőfeszítést igényelt az
elkészítése, ennélfogva nem is adta meg a létrehozás örömét és a
„szerzőség” érzetét. Pedig ezek, úgy tűnik, annyira fontosak, hogy
még az alapanyagmixnek köszönhetően megtakarított idő sem
kompenzálta hiányukat.
A cég úgy oldotta meg a problémát, hogy kivette a keverékből
a tojás- és a tejport, s az így kapott új termékkel tért vissza a
piacra. A háziasszonyoknak ezúttal tehát saját maguknak kellett
a porhoz adniuk a friss tojást, az olajat és a tejet, amitől úgy
érezték, hogy részt vesznek az elkészítési folyamatban, és sokkal
elégedettebbek voltak a végtermékkel. Amikor valaki
megdicsérte a tortájukat, büszkén mosolyogva válaszolhatták,
hogy „régi családi recept”. Nem csupán elfogadták az elismerést,
de el is hitték, hogy kiérdemelték azt.[8]
A Duff-féle tortapor története egyszerű és világos példája a
befektetett munka és az előállítói szerep fontosságának, illetve
annak, hogy miként kapcsolódnak ezek a motivációhoz.
Megmutatja, hogy amikor keményebben dolgozunk, és egy kicsit
több időt és erőfeszítést fektetünk valamibe, annál inkább a
sajátunknak érezzük, következésképp jobban élvezzük
fáradozásunk gyümölcsét.

Alkotás és kötődés

Az „IKEA-effektus” szakszerű keretek között történő

tanulmányozása érdekében Daniel, Mike és én újabb vizsgálatra
vállalkoztunk. Az önkénteseket arra kértük, hogy órabérért
cserébe készítsenek origami alakzatokat. Elláttuk őket színes
papírlapokkal és néhány gyakori origami figura (daru, béka stb.)
leírásával, amelyek lépésről lépésre elmagyarázták, mikor, hol és
milyen irányban kell behajtogatni a lapokat.
Itt fontos megjegyezni, hogy tetszetős alakzatot hajtogatni egy
papírlapból nehezebb, mint első pillantásra gondolnánk. És
mivel a résztvevőink mind kezdő origamisták voltak, egyikük
alkotását sem nevezhettük csodálatos műalkotásnak.
Amikor az ideiglenes munkavállalásuk lejárt, a következővel
álltunk eléjük:
− Az általad készített origami daru valójában a miénk, mert
fizettünk a munkádért. De tudod, mit? Talán rá tudsz venni
bennünket arra, hogy eladjuk neked. Írd le, maximum mennyit
vagy hajlandó kifizetni azért, hogy hazavihesd az alkotásod!
A „hajtogatókon” kívül egy másik csoportot is szerveztünk,
akiket „vevőknek” neveztünk el, mivel tudni szerettük volna,
mennyire befolyásolja a fizetési hajlandóságot a saját alkotások
iránti lelkesedés. A vevők nem készítettek origamit; egyszerűen
értékelték a hajtogatók munkáit, majd jelezték, hogy mennyit
áldoznának azokra. Kiderült, hogy az első csapat a második által
felajánlotthoz képest akár ötszörös árat is megadott volna a maga
gyártotta figurákért.[9]
Képzeljük magunkat az egyik hajtogató helyébe, ahogy
büszkén és örömmel szemléli munkája gyümölcsét! Észrevesszük
vajon, hogy mások nem úgy tekintenek alkotásunkra, ahogyan
mi? Vagy tévesen azt gondoljuk, hogy mindenki más is osztja az
elismerésünket?
A válaszért forduljunk a gyerekekhez! Bölcsődés-óvodás
korban a kicsik még énközpontú perspektívából közelítik meg a
világot; azt hiszik például, hogy amikor a szemüket lehunyva
nem látják az embereket, ők is láthatatlanná válnak. Az évek
során kinőjük ezt az egocentrikus látásmódot, de teljesen nem
szabadulunk meg tőle.
Az egocentrikus elfogultság erősen él a felnőttekben is –
ennek bizonyítéka kezünk munkájának a hiányosságok fölött
nagyvonalúan elsikló túlértékelése. Vizsgálatunk résztvevői nem
csupán felárazták a saját alkotásaikat, hanem tévesen azt is
hitték, hogy másoknak éppen annyira tetszik az ő
origamiművészetük.
És ez még nem minden! A kísérlet „lehetetlen” verziójában
megnehezítettük a papírhajtogatós feladatot azzal, hogy a
tájékoztatóból kivettünk néhány fontosabb részletet, így a
hajtások irányát mutató nyilakat, illetve az ezek értelmezését
segítő magyarázó szövegeket. Ez gyakorlatilag használhatatlanná
tette az instrukciókat, és összességében sokkal nehezebbé az
egész folyamatot. A kész figurák ezúttal még csúnyábbak lettek.
A vevők következésképp még kevesebbet akartak fizetni, a
hajtogatók pedig képtelenek voltak objektíven szemlélni
alkotásaikat. Érdekes módon, sokkal többre értékelték a
munkájukat, mint azok, akik egyértelmű utasításokkal
dolgozhattak, mert pluszerőfeszítést igényelt az alakzatok
megformálása. Ugyanúgy, ahogy az IKEA fiókos szekrényével
való küzdelmem egyfajta kötődést alakított ki bennem egy
hétköznapi tárgy iránt, az origamis kísérleteink is azt mutatták,
hogy minél több energiát fektetünk valaminek a létrehozásába,
annál jobban szeretjük a végeredményt.
Fontos megemlítenünk, hogy a Bionicle-robotokkal,
betűkereséssel és origami alakzatokkal folytatott vizsgálataink
semmilyen módon nem kapcsolódtak a motiváció egyik fő
hajtóerejéhez, a tágabb értelemben vett identitásérzéshez. A fenti
feladatok nem a résztvevők önazonosságával szervesen
összefüggő élethivatások voltak. A résztvevők viselkedése mégis
egyértelműen feltárta, hogy az elismerés, a teljesítmény és az
alkotás iránti szükséglet mellett milyen erősen ösztönöz
bennünket az önmagunkról formált képünk.
Abból, hogy a vizsgálatainkban ezek a szükségletek igen nagy
szerepet játszottak, arra lehet következtetni, hogy ugyanez
történik valós munkakörülmények között is – csak éppen
hatványozottan. Ha például szoftverfejlesztő mérnökként az
életünkből két évet áldoztunk egy projektre, akkor az
identitásunk valószínűleg sokszor erősebben kapcsolódik az
alkotásunkhoz, mint a kísérletben részt vevőké a
robotalakzatokhoz vagy a papírbékákhoz.
A korábban már említett Zappos cég nagymértékben elismeri
a motiváció összetettségét és rendkívüli hatását. Mivel hangsúlyt
helyez a tehetségek bevonzására és megtartására, az
alkalmazottaira egyénekként tekint, és mindent megtesz azért,
hogy elkötelezetteknek és elégedetteknek tudja őket. Ha
valakinek problémája van, bármi legyen is az – például szeretne
lefogyni, vagy megtanulni jobban írni –, biztosítják, hogy coach
segítségét vehesse igénybe. A Las Vegas-i létesítményt úgy
tervezték, hogy a környezet támogassa az egymás közti
interakciókat, vagyis, amikor a dolgozók az asztaluktól felállva
elindulnak valamerre, találkozhassanak egymással, és ötleteket
válthassanak. Bátorítják az olyan kezdeményezéseket,
amelyekkel ki lehet vívni a vásárlók elismerését; a
vevőszolgálatos hívásokat pedig senki sem előregyártott
forgatókönyv mentén bonyolítja. Az alkalmazottakat bónusszal
jutalmazzák, ha új ötleteket tanulnak meg, és a tanultakat
bemutatják a többieknek is. A kollégák a folyosókon saját kezűleg
épített bowlingpályákon lazíthatnak, és előfordul, hogy
jelmezben jönnek dolgozni – teljes összhangban a cég egyik
alapelvével: „Légy vidám és egy kicsit különc!”. Mindezek mögött
annak megértése húzódik, hogy lélekben mindnyájan gyerekek
vagyunk, akiket hajt a játékkedv és az egyediségre való törekvés.
Nem véletlenül sorolta a Fortune magazin a Zappost „azoknak a
vállalatoknak a sorába, ahol a legjobb dolgozni”.

Tervezz, alkoss, fogyassz!

Az előzőekben beláttuk, hogy általában szoros érzelmi kapocs

alakul ki bennünk az iránt, amit magunk készítünk, maga a
munkafolyamat pedig erősíti az identitásunkat és
jelentőségérzetünket. Kutatásaink eredményeit könnyű hivatásos
vagy amatőr művészekre, hobbikézművesekre alkalmazni – de
mi a helyzet a fogyasztókkal? Hiszen előfordul, hogy vásárláskor
formáljuk a termékeket egyedivé. Henry Ford állítólag azt
mondta, hogy „Minden vevő megválaszthatja az autója színét,
feltéve, hogy az fekete.” Ezek az idők azonban már rég elmúltak.
Manapság már nemcsak abba szólhatunk bele, piros, kék vagy
épp gyöngyházfehér legyen-e az új járgányunk, hanem többek
közt a belső elrendezésébe, a pohártartók számába és a
keréktárcsa mintázatába. A Nike-nál online rendeléskor
személyre szabhatjuk a lábbeli, a cipőfűző és a bélés színét. Az
M&M’s csokigolyókat egyéni színösszeállításban kérhetjük, a
Chocomize weboldalán pedig saját különleges édességet
tervezhetünk, a Zazzle-nél bélyegzőt, üdvözlőkártyát, bögrét,
ruhát alkothatunk saját ízlésünk szerint. A crowdfunding
(közösségi pénzgyűjtő) portálok lehetővé teszik, hogy
hozzájáruljunk a legkülönfélébb kreatív projektek
megvalósulásához, legyen szó művészetről, divatról, filmről,
játékokról, technológiáról vagy bármi másról.
 Első pillantásra úgy tűnhet, hogy a személyre szabás ösztönző
ereje a preferenciák elvén működik – vagyis azért a pirosat
választjuk a lila helyett, mert az jobban tetszik. A valóságban
azonban az egyedi tervezés magában hordozza annak előnyét is,
hogy így kissé jobban a sajátunkká tesszük a terméket.
Kifejezetten egy adott színnel kérni egy cipőt sokkal
személyesebbé formálja azt a szemünkben, mint ha csak
egyszerűen kiválasztanánk és egy kattintással betennénk a
kosárba. Minél több energiát fektetünk a tervezésbe, annál
nagyobb valószínűséggel leljük örömünket a végtermékben.
Hasonló a helyzet a 3D-s nyomtatással is, amely olyan
ütemben fejlődik, hogy egy szép napon mi, fogyasztók, nem
csupán megtervezhetünk, hanem le is gyárthatunk mindenféle
terméket, a képkeretektől kezdve a ruhákon át a bútorokig. Ezek
a tárgyak – végső esztétikai megjelenésüktől függetlenül – más
használati cikkeinknél értékesebbek lesznek számunkra, mert
magukban hordozzák majd a saját erőfeszítésünket, tervünket,
törődésünket és egyedülálló személyiségünket.

Otthon, édes otthon

Mi lehet személyre szabottabb és egyedibb, mint az

otthonteremtés? A saját életterünkhöz való bensőséges kötődés
és az ilyenkor jellemző gondos tervezés az alkotás motivációs
erejének különösen szemléletes példájává teszi a „fészekrakást”.
Amikor a massachusettsi Cambridge-ben működő MIT-n
dolgoztam, a feleségemmel, Sumival, az egyetem közelében
laktunk egy házban. Imádtuk, és rengeteg pénzt és energiát
fektettünk abba, hogy ízlésünknek megfelelően rendezzük be.
Néhány falat kivettünk, nagyobbra cseréltük az ablakokat, és a
szobákat felújítottuk. Amikor elkészültünk (már amennyire az
ilyenfajta munkával el lehet készülni), rácsodálkoztunk, milyen
nyitott, szellős teret sikerült kialakítanunk.
Néhány évvel később azonban az észak-karolinai Duke
Egyetemen kaptam állást, ezért meg kellett hirdetnünk a
cambridge-i házunkat. Miután nyugtalanítóan sokáig – több
hónapig – vesztegelt a piacon, az ingatlanügynökünk felhívta a
figyelmemet arra, hogy a vevők nem az egy légterű házakat
keresik, és azt javasolta, hogy építtessünk vissza néhány falat,
amivel zártabbá és tagoltabbá válik a tér. Biztosra vettük, hogy
téved. Arra számítottunk, hogy aki csak megnézi, beleszeret ebbe
a tágas otthonba – amelynek ráadásul még az az előnye is
megvan, hogy a ház más részeiben játszadozó gyermekeinkben
szinte bárhonnan gyönyörködhetünk. Így hát – egy darabig –
mindent hagytunk, ahogy volt.
Végül mégis kénytelenek voltunk megfogadni az
ingatlanügynök tanácsát. Amint visszaállítottunk néhány falat és
ajtót, azonnal akadt egy vevő. A tanulság? Az origamit
hajtogatókhoz hasonlóan Sumiban és bennem is él az
egocentrikus részrehajlás. Az ízlésünk nagy valószínűséggel csak
a miénk, és nagyon kevesen osztoznak velünk rajta – de
nehezünkre esett megérteni és elfogadni mindezt.
A cambridge-i házfelújításunk idejéből van egy másik
érdekes, jelenlegi témánkba vágó történetem. Az évek során a
renovációhoz több más projekt is társult, köztük a padlás
hőszigetelése, a jobb fűtési rendszer kialakítása, a fürdőszoba
átépítése, és mind közül a legizgalmasabb, egy alagsori szauna
létesítése. Az egész természetesen az ilyenkor szokásos összes
tipikus kellemetlenséggel járt – megszegett ígéretekkel, folyton
eltolt határidőkkel, váratlan, a tervezettnél mindig jócskán többe
kerülő meglepetésekkel, az eredeti tervek szükségszerű
módosításaival, amelyek szintén feljebb tornázták az árakat. Az
életünk ugyanazon probléma körül forgó, folyamatosan
jelentkező bosszúságok hosszú sorozata volt (amit
megpróbáltunk úgy átvészelni, hogy átcímkéztük ezeket hasznos
életleckéknek).
Látszott, hogy a vállalkozót nem hozza túlzottan lázba a víz-
és gázvezeték vagy a fűtésrendszer beszerelése, sem a
fürdőszoba felújítása. Az új szauna kialakításakor azonban
kellemes meglepetésben volt részünk. Egyik este megkért, hogy
ballagjak le vele az alagsorba.
− Ezt nézze! – mutatott körbe végtelen büszkeséggel. – Így
vágtuk ki a deszkákat a falaknak és a padoknak!
Azzal megmutogatta, milyen finoman munkálták meg a fát,
hogyan rejtették el elegánsan a csavarokat a felszín alá, illetve
illesztették össze a szegélyeket. Be kell vallanom, hogy bár
addigra már sok mindennel felbosszantott, a szaunával levett a
lábamról. Nem is gondoltam volna korábban, hogy ilyen kiváló
érzéke van a részletekhez.
A kézművesbüszkeség szokatlan megnyilvánulása láttán
eltűnődtem az örömön, amit a mesterember a vadonatúj, egyedi
és mutatós dolog megalkotásában lelt. Úgy tűnt, hogy az ő
szemszögéből nézve a felújítás minden más mozzanata csupán a
„kötelező” kategóriába eső javítási munkának számított, amit
gyorsan le szeretett volna tudni, hiszen hiányzott belőlük a
kreativitás vagy az újdonság. Mi több, meg sem közelítették
minőségileg azt a szintet, amire azt lehetett volna mondani, hogy
a régiből valami tökéletes jött létre. Néhány ablakkeretet
meghagytunk, és csak az üveget cseréltük ki. Az új fűtési
rendszer nem teljesen illeszkedett a házba. A fürdőszobában is
megmaradt néhány örökölt probléma, köztük az egyenetlen
padló – ami azt jelentette, hogy a vállalkozónak esélye sem nyílt
azt érezni, hogy ez az ő alkotása. Mivel tehát az egyszerű
rutinjavítások nem tudják ezt az élményt biztosítani, arra sem
lehettek alkalmasak, hogy előhívják szakmai tudása legjavát. Ám
a semmiből nagy gondossággal létrehozott, pompás szauna már
mestermű volt a javából. Azt gyanítom, hogy számára ennek a
megbízásnak a teljesítése a szakértelem és a kreativitás előtti
tisztelgést jelentette, és sokkal értékesebb volt a szemében, mint
az összes többi munkálat együttvéve.[10]

A GYEREKEK MINT ÖTLETGAZDÁK

A saját, egyedi alkotáshoz vagy szerzeményhez való
ragaszkodás nem csupán a tárgyakra terjed ki, hanem az
ötletekre is, és meglepően korán kialakul. Vivian Li, Alex Shaw és
Kristina Olson érdekes vizsgálatsorozatban[11] négyéveseknek
két egyforma kézműveskészletet adott – öt papíralakzatot és két
vattagolyót, amelyeket rajzlapra ragasztva különféle kreatív
mintákat készíthettek. Arra kérték a gyerekeket, hogy
gondoljanak ki egy képet, amelyet ezekkel az anyagokkal
megalkothatnak, majd pontosan magyarázzák el a velük
dolgozó felnőtt „munkatársuknak”, hogyan valósítsa meg
elképzelésüket.
Ezután a gyerekek és a felnőtt szerepet cseréltek. Utóbbi
talált ki egy képet, majd a gyerekek az ő utasításai alapján
felragasztották a formákat. Ezután a kicsik kiválaszthatták a
kedvenc művüket, és haza is vihették azt. Vajon melyik alkotást
szerették jobban: a saját ötletük eredményét, vagy a fizikai
munkáét? Melyik mellett döntenénk mi, a mostani fejünkkel?
A gyerekek túlnyomó többsége a saját ötlete alapján készült
képet részesítette előnyben, szemben azzal, amelyhez a fizikai
munkáját szolgáltatta.
Egy másik vizsgálatban a kutatók történetek kitalálására
kértek ötéveseket. (Például azt mondták: „Gondolj ki egy mesét
egy sárkányról és egy kisfiúról!”) Miután a kicsi befejezte a
mondókáját, bejött egy másik felnőtt, akinek a kísérletvezető
egyből elújságolta, hogy „épp most hallottam a legjobb sztorit
Tommytól”, majd elismételte az elhangzottakat. Egy másik, ún.
„elismerés nélküli” csoportban minden ugyanígy zajlott, azzal a
különbséggel, hogy a kísérletvezető kihagyta a gyerek nevét („Ez
a legjobb sztori …!”). A kicsik ebben az esetben hangosan
kikérték maguknak, hogy „Ez az én legjobb sztorim…!”.[12]
Mindez azt támasztja alá, hogy az ötleteinket már nagyon
fiatalon fontosnak érezzük, és ugyanilyen korán kialakul, hogy
ragaszkodunk hozzájuk.
Az identitás fontossága

Most tehát felmerül egy nagy kérdés. Ha egy olyan egyszerű

dolgot, mint a Bionicle-robotok összeállítása vagy a betűpárok
bekarikázása, pusztán elismeréssel vonzóbbá tehetünk, és ha a
borzalmas origami teremtményeinket a beléjük fektetett energia
miatt még jobban szeretjük, akkor mennyivel jobban motiválnak
bennünket azok a projektek, amelyekbe tényleg beleadjuk a
szívünket, lelkünket és az elménket, ahogyan a seattle-i
informatikusok is tették?
Mivel az élet kínálta alkotói feladatok közül a gyerekek
felnevelése a legnagyobb horderejű, azt javaslom, közelítsük meg
a témát ennek a szemszögéből!
Sumi és én két hihetetlenül imádnivaló, intelligens, gyönyörű
és tehetséges gyerek szülei vagyunk (becsszóra igaz), akiket
jobban szeretünk, mint azt valaha is lehetségesnek hittük. Mint
minden odaadó szülő, mi is végtelen számú álmatlan – akár
teljesen alvás nélkül töltött – éjszakát tudhatunk magunk mögött.
Kicseréltük a pelenkáikat; megbirkóztunk a hisztikkel; ápoljuk
őket, amikor betegek; együtt élvezzük velük a tengerparti
nyaralásokat; elfuvarozzuk őket az iskolába; segítünk megoldani
a házi feladatukat; elmegyünk a focimeccseikre, iskolai
fellépéseikre, és a megszámlálhatatlan születésnapi zsúrra;
sebtapaszt ragasztunk a lenyúzott térdükre; és előtakarékossági
számlát nyitottunk az egyetemi tanulmányaikhoz. Szülőnek lenni
gyakran vesződséggel jár, próbára teszi az embert és néha
kellemetlen, de évek múlva megtérülő hatalmas, személyes
befektetésként mégis motivál bennünket. Amikor a gyerekeink
szemébe nézünk, vagy a nevetésüket halljuk, önmagunk
ártatlanabb és szeretnivalóbb verzióinak érezzük őket.
Egyszóval, a gyerekek nevelése minden tekintetben óriási
beruházás – érzelmileg, pénzügyileg és a bennük folytatódó, nem
anyagi örökség átadásának köszönhetően.
A következő lépésben most egyeztessük össze az
elmondottakat az origamis vizsgálat eredményeivel!
Kísérletképpen tegyük fel, hogy egy házaspár, aki Sumihoz és
hozzám hasonlóan rendkívül sokat fektetett két elképesztően
imádnivaló, intelligens és tehetséges gyermekébe, egy
Alkonyzóna típusú sci-fi világba csöppen. Ebben a párhuzamos
univerzumban egy szép napon az egész család kiruccan a
parkba, ahol egy másik ember játszik néhány órán keresztül a
gyerekekkel. A kicsik teljesen lenyűgözik az idegent, ezért
középosztálybeli amerikaiakra jellemző komolysággal
megkérdezi, eladók-e. Megígéri, hogy szép otthonuk lesz, és
gondoskodik róluk. Milyen árajánlatot adnánk? A legtöbben
minden bizonnyal egy elérhetetlenül magas összeggel
rukkolnánk elő (feltéve persze, hogy a szóban forgó gyerekek
nem kamaszodnak éppen).
Most vizsgáljuk meg ugyanezt a helyzetet a fordított oldaláról!
Képzeljük el, hogy a fenti alternatív világban még nem vagyunk
szülők. Elsétálunk a parkba, ahol találkozunk két csodálatos
gyermekkel, akik nagyon hasonlítanak a valóságban velünk élő,
saját gyermekeinkre. Eljátszunk velük néhány órán keresztül, de
közeleg az este, és már épp elköszönnénk tőlük, amikor odalép
mellénk az édesanya, és a fülünkbe súgja: „Olyan jól megtalálták
a hangot a gyerekekkel. Eladók amúgy. Érdekli önöket a dolog?”
Mennyit lennénk hajlandók fizetni? (Az a tippem, hogy nem túl
sokat.)
A fenti kis gondolatkísérlet azt sugallja, hogy a gyermekeinkre
felbecsülhetetlen értékként tekintünk, de nem csupán azért, mert
az irántuk való szeretetünk elfogulttá tesz velük szemben, hanem
azért is, mert a mieink. A nevelés lényegében „csináld magad
tevékenység”. Rettentő mennyiségű energiát fektetünk beléjük,
sokkal többet, mint a szoftverfejlesztő mérnökök a két év alatt a
nagy projektjükbe. A folyamat időigényes és összetett. Még ha a
rendelkezésünkre állna is egy használati kézikönyv,
kétségtelenül sokkal érthetetlenebb lenne, mint az IKEA
összeszerelési útmutatója (ráadásul azt gondolom, hogy még egy
egyértelmű leírás elolvasása és megértése is több életet
igényelne).
A gyermekeinkbe fektetett óriási munka kapcsolódást és
jelentőségérzetet biztosít, és ettől látjuk őket azoknak az
egyedülálló teremtéseknek, akik valójában. Kétségtelenül sok idő
és energia velük játszani, házi feladatot készíteni vagy másban
segíteni nekik, pont úgy, ahogy sok időt és energiát igényel a
gyönyörű otthon kialakítása vagy egy remek munkadarab
létrehozása; azonban ezek olyan hálás feladatok, melyekre
életünk későbbi szakaszaiban sok szeretettel emlékszünk vissza.
A gyereknevelés példáján keresztül könnyebben megértjük,
miért kötődtek a kísérleti alanyaink annyira az egyszerű
Bionicle-alakzataikhoz, vagy miért tulajdonítottunk Sumival
olyan nagy értéket a cambridge-i házunknak. A megtett
erőfeszítés megemeli annak az értékét, amit létrehozunk, és
ezáltal nagyobb szeretetet érzünk az alkotásunk iránt – amely
sokszor egyenesen önmagunk és az identitásunk részévé válik.
Fontos megjegyezni, hogy az énközpontúságon alapuló
elfogultság mindnyájunkat ugyanúgy elvakít; egyszerűen nem
akarjuk felismerni, hogy másokat nem feltétlenül fűt a mi
munkánk gyümölcse iránti rajongás.

A jelentőségérzetet adó elköteleződéssel kapcsolatos alapvető

tanulságok az életünk számos területén megmutatkoznak.
Szerepét például jellemzően alábecsüljük, ami megmagyarázza,
miért menekülünk el gyakran a nagyobb erőfeszítést és kihívást
igénylő feladatok elől. Ha van pénzünk, másokat bérlünk fel az
otthonunk kitakarítására, az udvarunk rendben tartására, a
wifiberendezésünk beszerelésére, csak hogy ne kelljen
vacakolnunk ezekkel a banális, hétköznapi részletekkel. Bele sem
gondolunk, de ezek kihagyásával hosszú távon igenis örömtől
fosztjuk meg magunkat. Amikor a hatékonyság jegyében
lerázzuk magunkról a nyűgnek érzett mindennapi
kötelezettségeket, valóban többet teljesítünk – de nem lehet, hogy
ennek az az ára, hogy jobban elidegenedünk a munkánktól, az
elfogyasztott ételtől, a kertünktől, az otthonunktól, de még a
társas érintkezésektől is?

Mindennek a tanulsága az, hogy amennyiben hajlandóak

vagyunk némi „izzadságtőkét” befektetni, az jelentőségérzetben
térül meg – ez pedig magas hozam.

A pénz a Marsról, a pizza a

3 Vénuszról, a dicséret pedig a
Jupiterről jön
Miért nem számít annyira a pénz, mint
gondolnánk?

Zselatintól csillogó, gesztenyebarna hajú férfi járkál egyik faltól a

másikig a lepukkant irodában. Odakint vihar tombol.
Agresszíven és ridegen mered az előtte ülő alakokra. A
legkíméletlenebb kiképzőőrmestert megszégyenítő módon
tudatja a megalázott ingatlanügynökök csapatával, hogy kemény
hetek várnak rájuk. Azt is közli velük, hogy ezentúl versenyben
állnak egymással a legtöbb megkötött üzletért.
− Az első helyezett díja egy Cadillac Eldorado – mondja. − A
másodiké egy húsvágókéskészlet. A harmadiké? Ő ki van rúgva!
A szándékoltan durva motivációs beszédet tartó figurát a
fiatal Alec Baldwin formálta meg a Glengarry Glen Ross című
filmben, amely a kegyetlen üzleti világ vulgáris nyelvezetéről
hírhedt ábrázolása. A jelenetet – melyben többször elhangzik a
kereskedői körökben közismert „ABC”-direktíva („Always Be
Closing” – Mindig köss üzletet!) – gyakran ajánlják „kötelező
tananyagként” a menedzsergyakornokok számára, ami jól
mutatja, mennyire erősen tartja magát az a téves felfogás,
miszerint kemény munkára leghatékonyabban külső motivációs
eszközökkel, például fenyegetéssel lehet rávenni az embereket.
Pedig ez a durva taktika a mozifilmben sem vált be, és nem
valószínű, hogy a valóságban, a modern munkahelyeken
megállná a helyét. Mi a helyzet akkor az olyan pozitív
ösztönzőkkel, mint az éves vagy az azonnali bónusz, az
előléptetés, a kinevezések, a céges üdülések, az egészségügyi és
nyugdíjjuttatások? Hogyan alkalmazhatók ezek úgy, hogy
valóban elkötelezettebb munkára inspiráljanak? Csak a
szerződéshozó alkalmazottaknak járjon ingyenkávé? Kapjanak
több szabadságot vagy jobb egészségügyi juttatásokat azok, akik
elérik a negyedéves célkitűzést? A többet túlórázók szebb
irodákban dolgozhassanak? Talán érdemes mindezt egyetlen
nagy, átfogó kérdésként kezelve azt megnézni, mely külső
jutalmak a legjobb pozitív motivátorok.
Mivel a motiváció ott húzódik a legtöbb tevékenységünk
mögött, és az életünk szinte minden területét befolyásolja, a
működésével kapcsolatos szabályokat nem sűríthetjük egyetlen,
egyszerű készletbe. Megpróbálhatnánk válaszolni a fent feltett
kérdésre például úgy, hogy eljátszunk a gondolattal, vajon
miként motiválhatnánk az embereket egy háború sújtotta
országban, az ENSZ-ben vagy egy NBA-csapatban. Az irányelvek
mindegyik csoportnál meglehetősen különböznének. Ezért
haladjunk apránként, és képzeljük el, hogy egy még
gyerekcipőben járó startup vállalkozás ügyvezetője vagyunk. A
cégünk egészen mostanáig csupán egyetlen bámulatos
alkalmazottal rendelkezett (velünk). Most azonban elérkezett az
idő egy új munkatárs felvételére, s ez teljesen új kihívások elé
állít bennünket. A Hogyan irányítsuk cégünket? – kezdőknek
önsegítő kézikönyv híján magunknak kell kialakítanunk, milyen
szemléletmódot kívánunk követni leendő munkaerő-
állományunk menedzselésében; önállóan kell kitalálnunk az
emberek betanításának, irányításának és megtartásának
legmegfelelőbb módját. Fel kell építenünk a céghierarchiát, a
legfelső szinten lévő személytől kezdve a legutoljára
leszerződtetett kollégáig. Ki kell dolgoznunk a bérezési rendszert
– órabérben, netalán projekt vagy összteljesítmény alapján
fizessük az alkalmazottainkat, vagy pedig a hibamentes napok
száma után? Mi a helyzet az egészségügyi juttatásokkal és a
bónuszokkal? Naponta fizessük azokat? Hetente? Havonta?
Évente? Milyenek legyenek a betegszabadságolási és a nyaralási
irányelvek? Mi az eszmei (dicséret, támogatás) és a kézzelfogható
(fizetés, bónuszok, ajándékok) juttatások megfelelő
kombinációja, amely a legjobb teljesítményre ösztönzi a
beosztottainkat?

TÖRVÉNYEK ÉS MOTIVÁCIÓ
Ha a munkahelyi motivációs elvek kidolgozása ennyire kemény
dió, a politikai döntéshozók feladata sokkal inkább az. A
beterjesztett új törvényjavaslatokra ugyan nem szoktunk ebből a
szemszögből gondolni, de valójában olyan motivációseszköz-
halmazok, amelyek meghatározott – az összeállítójuk szerint
kívánatos – viselkedési formákra szeretnék ösztönözni az
embereket.
 Nézzünk például két, nagy tömegeket érintő amerikai
szabályozást, a (ma már nem hatályos) No Child Left Behind
(Egy gyerek sem maradhat le) közoktatási, vagy az Affordable
Care Act (Megfizethető ellátás) egészségügyi törvényt! Ezek a
bonyolult rendelkezéscsomagok sokféle motivációs tényezőt
ötvöznek, a pénzügyi jutalmaktól a bírságokig, a tiltásoktól és a
megszorításoktól a nyilvános elismerésig és az
elszámoltathatóságnak nevezett megszégyenítésig. Ezeket a
vegyes előjelű ösztönzőeszközöket mind kifejezetten arra
tervezték, hogy bizonyos magatartásformákat elősegítsenek, és
ezáltal orvosolni lehessen az oktatásban és az egészségügyben
felmerülő problémákat.
A gyakorlatban természetesen a fenti szabályozások nem
hozták helyre sem az oktatást, sem az egészségügyet (sokak
szerint pedig még rontottak is a helyzeten). Meglátásom szerint
a kudarc nagyrészt a döntéshozók hibájából fakad, ugyanis nem
a tanárok és az egészségügyi dolgozók motivációjának
feltérképezésével kezdték. Nagy valószínűséggel maguknak sem
tették fel a kérdést: „Mely területeken teljesítenek jól már most is
ezek a szakemberek? Hol nincs szükségük további ösztönzésre?
Ahol van, ott mely típusú motivációs módszerek működnének a
leghatékonyabban?” Csakhogy a döntéshozók az ilyen konkrét
kérdések helyett nekilátnak rendeleteket gyártani, melyeket
mintha úgy akarnának használni, ahogy a kalapács a helyükre
üti a szögeket (hasonlatunkban ez utóbbiaknak a tanárok és az
egészségügyi dolgozók feleltethetők meg). A munkát nem látják
többnek, mint egyszerű cserét a teljesítmény és a fizetés között,
 a munkavállalók a szemükben az állatkísérletekből ismert, a
labirintusban jutalomért futkározó patkányként „működnek”. Ám
ez a megközelítés − hamarosan meglátjuk majd − elsiklik a
lényeg felett.

Kísérlet az Intelnél

Ezen a ponton előrebocsátom, hogy mivel a leghatékonyabb

motivációs módszer meghatározásának a problémája hatalmas
és kontextusfüggő, nincs (és soha nem is lesz) olyan vizsgálat,
amely egyetlen igaz választ adna a kérdésre. A kutatók csak apró
lépéseket tehetnek annak érdekében, hogy kiderítsék, miként
okozhatnának kevesebb kárt a cégvezetők és politikusok az
embertársaik motiválására tett próbálkozásaik során.
Jó néhány évvel ezelőtt Uri Gneezyvel (San Diegó-i Kaliforniai
Egyetem), George Loewensteinnel (Carnegie Mellon Egyetem) és
Nina Mazarral (Torontói Egyetem) elvégeztünk néhány
laboratóriumi kísérletet a kiemelkedően magas bónuszok
hatékonyságának megvizsgálására.[13] Legnagyobb
megdöbbenésünkre meg kellett állapítanunk, hogy amikor a
jutalmat nagyon megemeltük, a teljesítmény drámaian
lecsökkent. Ez a látszólagos ellentmondás a stresszből és a
bónusz esetleges elmaradásától való félelemből adódott. Ám
mivel erre a következtetésre az általunk teremtett mesterséges
körülmények között jutottunk, nem elégedtünk meg ennyivel.
Szerettük volna megragadni a munka igazi, összetett természetét,
ezért éveken keresztül kerestük annak a lehetőségét, miként
folytathatnánk megfigyeléseket valódi alkalmazottakkal, valódi
munkahelyen. Továbbra is a bónuszokat akartuk tanulmányozni,
mert valamilyen formában szinte minden vállalat alkalmazza ezt
a juttatási rendszert, ennek ellenére – és azt a tényt leszámítva,
hogy a legtöbb cégnél a kompenzáció a legnagyobb kiadás −
keveset tudunk tényleges hatékonyságáról. Még kevesebbet
arról, hogy mely változata motivál a leginkább. Szó, mi szó, ez a
téma lett a vesszőparipánk.
A vizsgálatainkhoz megfelelő környezet keresésekor
végiggondoltuk, hogy mely foglalkozások a legalkalmasabbak, és
melyek a legalkalmatlanabbak a tanulmányozásra. Nem mintha
ezt könnyű lenne megállapítani, de valószínűleg egyetérthetünk
abban, hogy az enyémhez hasonló munkák például a lehető
leghasználhatatlanabbak ebből a szempontból. Egy egyetemi
oktató teljesítményét nehéz megmérni: a dolog már ott elakad,
hogy a publikációim, az előadásaim, a leadott órák vagy éppen a
jó ötleteim száma legyen-e mérvadó a termelékenységem
értékelésekor. Mi több, a munkám minőségét is nehéz
számszerűsíteni. Jó-e például ez a könyv, és ha igen, milyen
mutatók alapján? A motiváció és az eredményesség közötti
kapcsolat sem közvetlen vagy világos. Megeshet, hogy talán nem
vagyok rettenetesen lelkes, de belebotlok egy jó kutatási témába.
Ezek a kérdések természetesen nem csak az egyetemi oktatók
esetében állnak fenn; a legtöbb értelmiségire érvényes.
Előfordulhat például, hogy az olvasó is olyasmivel foglalkozik,
aminek a hatásfokát ugyanolyan bonyolult lenne megbecsülni,
mint az enyémet – ha nem még bonyolultabb.
A különböző motivációs módszerek hatékonyságának a
tanulmányozásához tehát olyan munkakörnyezetet kellett
választanunk, amelyben az alkalmazottak eredményeit könnyen
és pontosan megmérhettük, és ahol az elvégzendő feladatok
többé-kevésbé állandóak voltak.
Végül a szerencse váratlanul ránk mosolygott, amikor Guy
Hochman, a Duke Egyetem kutató ösztöndíjasa bemutatott Liad
Bareketnek, aki az Intel izraeli leányvállalatának
humánerőforrás-osztályán dolgozott, és épp lehetőséget keresett,
hogy a motivációkutatás elveit bevezethesse a cégben. Vele és a
csapatával kidolgoztunk egy vizsgálatot, amelyet félvezetőket
gyártó üzemükben meg is valósítottunk. Megtaláltuk hát, amire
szükségünk volt: valódi munkások teljesítményi adataihoz
juthattunk hozzá, hiszen a feladat, amit végeztek – számítógépes
chipek összeszerelése –, alkalmas volt arra, hogy az
eredményeket pontosan megmérjük.
A szóban forgó félvezetőgyárban egy átlagos munkaciklus
nyolc napig tartott, melyben négy, napi tizenkét órás műszak és
négy szabadnap váltakozott. Az üzemvezetők bónuszokkal
igyekeztek alkalmazottaikat motiválni, különösen az új
munkaciklus első napján. (A menedzserek azt feltételezték, hogy
négy pihenőnap után a dolgozóknak kell némi lökés a
visszarázódáshoz.)
A gyakorlatban ez úgy működött, hogy az üzemvezető minden
reggel tájékoztatta a munkásokat, mennyit kellene aznap
személyesen teljesíteniük. A munkaciklus első napján azonban
azt is közölte velük, hogy ha elérik a célkitűzést, akkor 100 sékel
(körülbelül 30 dollár) készpénzbónuszt kapnak a műszak végén.
Érdekesnek találtuk ezt a megközelítést, ám ahhoz, hogy
megállapítsuk, mennyire hatékony, össze kellett hasonlítanunk
azzal a helyzettel, amikor nincsenek juttatások.
Ritkán fogadnak bennünket kitörő lelkesedéssel, amikor
kutatást indítványozunk arról, hogy egy vállalat szemléletmódja
valóban biztosítja-e a vezetők által elvárt végeredményt, az Intel
menedzserei viszont felkarolták az ügyet. Biztató volt hát a
kezdet, ezért egy újabb változtatást kértünk – mi lenne, ha
néhány alkalmazottnak bónusz helyett remek családi pizzát
kínálnánk, mégpedig házhoz szállítva? Azzal érveltünk, hogy így
nem csupán megjutalmaznánk, hanem hőssé emelnénk őket a
családtagjaik szemében.
Az Intelnél annyira együttműködőek voltak, hogy elfogadták a
pizzás ötletet, ám kiderült, hogy a logisztikai megvalósítás túl
bonyolult a humánerőforrás-csapat számára. Végül a pizzakupon
megfelelő kompromisszumnak tűnt. Igaz, hogy egy papírdarab
nem nyújt az ínycsiklandó, fokhagymás szószos, sajtos, frissen
sült pizza illatához fogható élményt, és csak egy jövőbeni
pizzázás távoli örömét ígéri az azonnali kiszolgáláshoz és
falatozáshoz képest, de úgy találtuk, hogy eléggé különbözik a 30
dolláros bónusztól ahhoz, hogy megérje megvizsgálni.
És még itt sem álltunk meg, mert még egy csoportot
szerettünk volna létrehozni. Mi lenne, ajánlottuk, ha néhány
munkás egyáltalán nem kézzelfogható jutalmat kapna, hanem
sms-t a főnöküktől, „Szép munka!” üzenettel. Pályafutásom
történetében most először fordult elő, hogy a kompenzációért
felelős személyek azonnal rábólintottak egy javaslatomra.
Összességében tehát négy különböző csoportot állítottunk
össze:

Pénzbeli bónusz: Ezeket az alkalmazottakat a főnökük a

munkaciklus első napján így köszöntötte szöveges
üzenetben: „Jó reggelt! Ha ma X vagy annál több chipet
szerel össze, akkor 100 sékelt kap készpénzben. Sok
szerencsét!”
Pizzakupon: A főnök üzenete ezúttal így szólt: „Jó reggelt! Ha
ma X vagy annál több chipet szerel össze, akkor pizzakupont
kap. Sok szerencsét!”
Dicséret: A dolgozókat üdvözlő üzenetben az állt, hogy ha
elérik vagy túlteljesítik a termelési célkitűzést, akkor sms-t
kapnak a főnöküktől, a „Szép munka!” szavakkal.
Kontroll: A chipösszeszerelők ebben az esetben nem kaptak
sem üzenetet, sem bónuszt.

Valódi motivációink

Az eredmények bemutatása előtt álljunk meg egy pillanatra, és

próbáljuk meg kitalálni, mire számíthatunk! Vajon a
kézzelfogható jutalmak (pénz és pizzakupon) javítottak a
dolgozók teljesítményén az elismerés teljes hiányához képest? Ha
igen, akkor melyik működött jobban? Vagy az egyszerű dicséret
váltotta ki a legerősebb motivációt? Esetleg épp a szöveges
üzenet hatott a legkevésbé, mert az alkalmazottak úgy érezték,
néhány szóért kell dolgozniuk, nem pedig valódi bónuszért?
Amikor a humánerőforrás-vezetőket megkértem, hogy
becsüljék meg a munkaciklus első napjának a
teljesítményszintjét, arra tippeltek, hogy a készpénz lesz a
legmotiválóbb hatású, majd másodikként a pizzakupon. Úgy
vélték, hogy a dicséret fut be a harmadik helyre, és a
kontrollcsoport messze lemarad a többi mögött. Megérzésüknek
megfelelően, valóban azt láttuk, hogy a készpénzzel,
pizzakuponnal és a dicsérettel jutalmazottak mind jobban
teljesítettek, mint azok, akik semmit nem kaptak. Mindhárom
megközelítés növelte a motivációt, de az emelkedés mértéke
meglepett bennünket: a pizzakupon 6,7%-kal fokozta a termelést,
szinte azonos mértékben, mint a 6,6%-ot elérő szóbeli elismerés.
A három ösztönző közül a készpénz teljesített a leggyengébben,
4,9%-on.
A munkaciklus első napjának eredményei tehát egyértelműek
voltak. Bármely ösztönző jobb a semminél, és a vizsgálatban
használt típusok (pénz, pizza és dicséret) nem különböztek
egymástól jelentős mértékben. Ekkor azonban még csak az első
napnál tartottunk, és nem tudhattuk, vajon így marad-e a helyzet
a továbbiakban is – kitart-e a juttatás hatása a következő három
műszakban?
A dolgok ezen a ponton kezdtek érdekessé válni. A
munkaciklus második napján az előző napi bónuszosok 13,2%-
kal rosszabbul teljesítettek, mint a kontrollcsoport tagjai. Mintha
csak így okoskodtak volna: „Tegnap egy kicsivel többet fizettek,
ezért keményebben dolgoztam. Ma viszont nem kapok semmit,
így nem érdekel a dolog.” A harmadik napon kicsit „összeszedték
magukat”, és a termelékenységük csupán 6,2%-kal csökkent a
kontrollcsoportéhoz képest.
A negyedik napra a teljesítményük ismét megközelítette a
kiindulópontot, mégpedig a kontrollcsoportéhoz képest
elenyésző (2,9%-os) csökkenéssel. Az egész hét viszonylatában a
fizetést is megemelő pénzbeli jutalom 6,5%-os
teljesítménycsökkenést eredményezett az ösztönző teljes
hiányához képest.
De mi történt a másik két csoportban? Ahogy korábban már
említettük, a munkaciklus első napján a dicsérettel jutalmazottak
teljesítménye 6,6%-kal nőtt. A következő három napon azután
lassan a kontrollcsoport szintje felé csúszott le. A
pizzakuponosok náluk valamivel rosszabbul, de a bónuszosoknál
jobban dolgoztak. Bár azt gyanítom, hogy ha valódi pizzát
kínáltunk volna fel, ropogós szegéllyel és az olvadt sajt illatával,
akkor a dicséretes csoporthoz hasonló eredményt kaptunk volna
(talán még túl is szárnyalták volna őket). Ha pedig az Intel egy
képviselője személyesen szállította volna házhoz a pizzát, az
alkalmazottak valószínűleg még megbecsültebbnek érezhették
volna magukat, ami visszaköszönt volna a munkájukban.
Másrészről azonban, ha az Intel anyagiasabban prezentálja a
pizzakupont (például megemlíti az árát), a motiváló ereje
feltehetően inkább a bónuszéhoz közelített volna.

Ne feledkezzünk el a belső motivációról!

Az Intelnél végzett kísérleteink egyik lényeges tanulsága, hogy a
motiváció különböző típusai bonyolult kölcsönhatásban állnak
egymással. Különösen a pénz bevonása sülhet el visszásan, és
foghatja vissza a tettrekészségünket. Alapvetően hajlamosak
vagyunk azt hinni, hogy kizárólag a fizetségért dolgozunk, és
hogy a nagyobb anyagi elismerés nagyobb outputot eredményez.
Mi több, azt gyanítom, hogy a nehéz fizikai és monoton, a
kreativitásnak semmi helyet nem hagyó foglalkozások esetében
még görcsösebben ragaszkodunk ehhez a véleményhez.

A DICSÉRET UTÁNI NAPON

 A KÉSZPÉNZBÓNUSZ UTÁNI NAPON

A túlnyomórészt fizikai munkaerőt használó félvezetőgyártó

üzemben azonban éppen azt láttuk, hogy a bónusz idézte elő a
legmeredekebb teljesítménycsökkenést, miközben a dicséret még
a jutalmazás nélküli napokon is növelte a termelékenységet.
Vizsgálatunk azt mutatja, hogy a munka valójában többet jelent,
mint pusztán az erőnk és időnk egy részét pénzre cserélni.

NA, ÉS A FŐNÖK BÓNUSZA?

A fenti meglepő eredmények ismeretében a következővel álltunk
az Intel felső vezetői elé:
− Önök úgy hitték, hogy a pénzbeli juttatás növeli majd a
 teljesítményt, az adatok azonban épp a csökkenését mutatják.
Végeredményben rosszabb teljesítményért fizettek többet.
Egyértelmű, hogy az ezzel kapcsolatos intuícióikat a valóság
nem igazolta. Megvizsgáljuk a bónuszok hatását az egész
vállalaton belül, a felső vezetőket is beleértve?
Talán ön is kitalálta már, hogy a topmenedzsereket nem
igazán érdekelte ez a kutatási irány.

Ha tágabb értelemben vizsgáljuk ezeket az eredményeket, azt

látjuk, hogy a munkát nem napi szintű tranzakciók sorozataként
éljük meg. T. S. Eliotot idézve, az életünket nem
kávéskanalanként mérjük ki[14] – még a leghétköznapibb
munkafolyamatok során sem. Hosszabb időtávokban
gondolkodunk, ami azt jelenti, hogy a vezetőknek nem csupán a
különböző ösztönzők közvetlen hatását kell figyelembe venniük
(és tesztelniük), hanem azok késleltetett és tartós
következményeit is. Minél több lehetőséget tud egy vállalat
felkínálni a jelentőségérzet és a kapcsolódás kialakítására, annál
valószínűbb, hogy az alkalmazottai keményen dolgoznak, és
lojálisak maradnak.
Az, hogy nem értjük, illetve nem látjuk előre a pénz
motivációra gyakorolt hatását, annál is furcsább, mivel
mindnyájan számos különböző típusú feladattal találkozunk
életünk során. Vakok lennénk a saját tapasztalatainkkal
szemben?
Kaitlin Woolley és Ayelet Fishbach (Chicagói Egyetem)
lenyűgöző tanulmánysorozatban mérte meg a belső motivációk
(amelyek hatására pusztán lelkesedésből elmélyedünk egy
tevékenységben) és a külső ösztönzők (a fizetségünk) fontosságát.
[15] Kaitlin és Ayelet edzőtermi környezetben hasonlították össze
a két típust: a magához az élményhez kapcsolódó belső hajtóerőt
(például a jól átmozgató, stresszoldó edzést) és a meghatározott
feladat elvégzésére serkentő külső indíttatást (mondjuk, az
egészség javulását). Azt látták, hogy amikor a résztvevők
elmerültek egy mozgásformában, a lelki tényezők nagyobb
hangsúlyt kaptak: azt emelték ki, hogy a taposógépen futástól
vagy a súlyemeléstől jobb lett a kedvük. Amikor azonban
eltervezték a konditerem-látogatást, a fizikai valósághoz kötődő
elemek váltak fontosabbakká: az érdekelte őket, hogy mikor
fejezhetik be, hogy egészségesebbek lesznek, vagy hogy pénzt
kapnak az ott töltött időért.
A fenti eredmények azt sugallják, hogy egy adott tevékenység
kellős közepén az azzal elválaszthatatlanul együtt járó örömre
összpontosítunk, ám amikor előzetesen ugyanerre a feladatra
gondolunk, az olyan külső motivátorok válnak hangsúlyossá,
mint a fizetés és a bónuszok. Ezért nem tudjuk jól előre
megjósolni, hogy mi ösztönöz majd minket és mi nem. Ezért
vagyunk képtelenek ráérezni, hogy mi tesz bennünket igazán
boldoggá a munkában. Ha például frissdiplomásként a
lehetőségeinket mérlegeljük, előfordulhat, hogy a jól fizető banki
pozíciót választjuk, amelynek köszönhetően több holmit és szebb
lakást engedhetünk meg magunknak, ugyanakkor lemondunk az
álmainkban élő dzsesszzenészkarrierről. Érdemes vigyázni, hogy
amikor két hasonló lehetőség között őrlődünk, ne becsüljük túl a
külső tényezőket a munkából fakadó öröm rovására.

PÉNZT ADNI TILOS!

A motivációt mind pozitív, mind negatív irányban
nagymértékben befolyásolhatják a társadalmi normák. A
félvezetőgyári kísérletünkben a bónusz piaci szabályokat
tükrözött (a munka közvetlen átváltását pénzre), kevés teret
hagyva a törődés és az elismerés számára. A dicséret
lényegében a hálát, kölcsönösséget és a munkaadó-
munkavállaló közötti hosszú távú kapcsolatot erősítő társadalmi
elvárásokat követte. Az inkább ajándékként működő
pizzakuponos megoldás középen helyezkedett el – volt némi
kézzelfogható értéke, de valamennyi kapcsolatteremtő hatást és
figyelmességet is közvetített.
Kiszámíthatóan irracionális című könyvemben az alábbi
példával illusztrálom, hogy a pénz miként gyakorolhat negatív
hatást a társadalmi normákra (előre is elnézést kérek azoktól,
akik már találkoztak a példával, és emlékeznek is rá):[16]

Az anyósánál van hálaadás napi vacsorán, aki pazarul

terített asztallal várja. A pulyka aranybarnára sült; a házi
készítésű töltelék ínycsiklandó. A gyerekek boldogok: az
édesburgonyán pillecukor olvadozik. A felesége is lelkes: a
kedvence, tökös-mákos rétes a desszert.
A lakomázás jócskán belenyúlik a délutánba.
Meglazította a nadrágszíját és egy pohár bort kortyolgat.
Szeretettel pillant az anyósára az asztal felett, majd
 felugrik és előrántja a pénztárcáját: – Mama, mennyivel
tartozom azért a szeretetért, amit beleadott a
vendéglátásba? – Megfagy a levegő, miközben ön
bankjegyeket lobogtat. – Mit gondol, elég lesz háromszáz
dollár? Nem, várjon, legyen inkább négyszáz!
Ez nem olyan festmény, amelyet Norman Rockwell
alkotott volna. Feldől egy borospohár; az anyósa
elvörösödve áll; a sógornője dühös kiabálásba kezd; az
unokahúga könnyekben tör ki. Úgy tűnik, jövőre
fagyasztott készételt fognak enni hálaadáskor a televízió
előtt.>

A fenti példa azt illusztrálja, hogy amikor társadalmi

megfontolások motiválnak valakit, a pénz bevonása
lerombolhatja a többi ösztönző tényező hatását és az illető
pozitív hozzáállását. Nézzük például a randizást! A srác
meghívja a lányt vacsorázni, elviszi moziba, majd még beülnek
egy italra, és ő állja az összes számlát. Hazakíséri, és útközben
azon morfondírozik, hogy mekkora eséllyel zsebelhet be egy
szenvedélyes jóéjtcsókot a lánytól. Mielőtt odahajolna hozzá,
laza természetességgel megemlíti, milyen sokba került neki az
este. Mekkora a valószínűsége annak, hogy jól végződik számára
a találka? Vannak esetek, amikor nem szükséges tudományos
vizsgálat ahhoz, hogy megtudjuk a választ, és ez közéjük
tartozik. A romantikus kapcsolatok sorsa abban a pillanatban
megpecsételődik, ahogy megjelenik bennük a pénz mint motiváló
erő.
A kapcsolatok ereje

Az összetett motivációs egyenletben azt is fontos felismernünk,

hogy a munka nem (játékelméleti kifejezéssel élve) zérus összegű
játék. Tegyük fel, hogy én kütyügyárat üzemeltetek, ön pedig
nekem dolgozik. Minden legyártott darabért 1 dollárt adok, a
piacon pedig 3 dollárért értékesítem, tehát a vállalkozáshoz 2
dollár folyik be (aminek nagy hányada tulajdonosként és
ügyvezetőként hozzám kerül). Minél több kütyüt készít, kedves
olvasó, annál többet keresünk mindketten (különösen én).
Természetesen, ha kevesebbet fizetek – mondjuk, 25 centet −,
akkor még több pénzt zsebelek be. Rendszerint így
gondolkodunk a munkáról. A közgazdaságtanból ismert
hasonlatban szereplő torta felosztását (tehát a dollárokból való
részesedésünket) változhatatlannak tételezzük fel, ami
feloldhatatlan konfliktust teremt az üzlettulajdonosok és a
munkások között, hiszen amikor az egyik többet keres, akkor a
másiknak kevesebb jut.
Társas kötődések esetében pont ellenkezően működik a
hasonlat. A munkahelyünkön kívül a kapcsolatainkra általában
nem úgy tekintünk, mintha egy előre felosztott tortából
részesednénk – a többségük sokkal inkább növekvő sütitoronyra
emlékeztet. Tudjuk, hogy ha több szeretetet kapunk a szüleinktől,
a társunktól vagy a gyermekeinktől, akkor azt nem fogjuk
kevesebbel viszonozni. Ha valaki iránt nem sok törődést
mutatunk, a kötődés meglazul, és egy idő után nem számíthatunk
arra, hogy szükség esetén belekapaszkodhatunk. Teljes
befektetés mellett azonban a kapcsolat megerősödik. A
motivációs egyenletben a különféle formában megjelenő
szeretetnyilvánítások egymásra épülnek. A sikeres párokat
alkotó felek erősítik egymást, amiből a környezetük minden tagja
profitál.
A növekvő torta szemléletmód munkahelyi alkalmazása azt
vonja maga után, hogy ki kell terjesztenünk a látókörünket, és
meg kell vizsgálnunk a pénzen kívül más motivációs erőket is –
olyanokat, amelyek nagyobb jelentőségérzetet és a munkához
való erősebb kötődést alakítanak ki. Amikor tudjuk, hogy szükség
van ránk, ösztönző kihívásokkal találkozunk és lehetőségünk van
elmélyedni, amikor bizalmat és önállóságot kapunk, és amikor
elismerik az erőfeszítéseinket, mindnyájunknál jelentősen nő a
motiváció, az öröm és a teljesítmény.
Ami még fontosabb, a torta gyarapításához szükséges
körülményeket nem is olyan nehéz létrehozni. Még egy olyan
apróság, mint a munkahelyi hangulat felvillanyozása is növelheti
a motivációt. Sigal Barsade professzor egy nagyszerű kísérletben
több kis csoportra osztotta Yale egyetemi hallgatóit, majd
mindegyiket bevonta egy képzeletbeli „fizetési bizottságba”,
amelynek ki kellett dolgoznia, miként hozzon ki maximális
teljesítményt az alkalmazottakból a cég bevételéből való
korlátozott részesedésért cserébe.[17] Sigal, a többi diák tudta
nélkül, egyiküket felkérte, hogy „színészként” csatlakozzon a
bizottságokhoz. A „cinkos” négy csoportban négyféle hangulatot
jelenített meg: az egyikben „vidám lelkesedést”, a másikban
„derűs melegséget” árasztott, a harmadikban „ellenséges
ingerültséget” tanúsított, végül pedig „lehangolt
nemtörődömséget” színlelt. Az eredmények azt bizonyították,
hogy a viselkedése sok mindent megváltoztatott. Azok, akiknek a
munkájában vidám lelkesedéssel vagy derűs melegséggel vett
részt, jobban együttműködtek és kevésbé kerültek konfliktusba
egymással. Ráadásul ügyesebben oldották meg magát a feladatot,
és igazságosabban osztották szét a rendelkezésre álló pénzt, mint
azok a csoportok, amelyekben a beépített ember negatív
érzelmeket mutatott.
Noha egyértelmű volt, hogy a színészkedő diák magatartása
az egész közös munkát befolyásolta, az intuíció ebben a
helyzetben is kudarcot vallott. Amikor a kutatók megkérdezték a
hallgatókat, mi volt szerintük legnagyobb hatással a
teljesítményükre, egyikük sem tartotta fontos tényezőnek a
csoportdinamikát. Nem ismerték fel, milyen óriási különbséget
jelenthet a pozitív társas hatás, és azt sem, hogy milyen
búvalbéleltté válhatunk, amikor negatív környezetnek vagyunk
kitéve. Általánosságban véve megállapíthatjuk, hogy akkor
segíthetünk a barátainknak, a munkatársainknak, az
alkalmazottainknak és önmagunknak, ha észben tartjuk,
mennyire számít a szeretet és a törődés.

A hosszú távú kapcsolatok öröme

Meddig kell egy emberi kapcsolatnak tartania ahhoz, hogy

elkezdjen motiválni? Képzeljük el, hogy reggel szerelemtől
átitatva felébredünk életünk értelme mellett! Nagyot nyújtózunk,
majd megszólalunk:
− Drágám, mára is megújítjuk a fogadalmunkat, hogy együtt
maradunk?
Életünk értelme pedig így válaszol:
− Persze!
Azzal felkelünk, lezuhanyozunk, elmegyünk dolgozni,
hazamegyünk, megvacsorázunk, ágyba bújunk, szeretkezünk…
aztán másnap reggel felébredünk, és feltesszük ugyanazt a
kérdést. Mennyit invesztálnánk kölcsönösen egy efféle, naponta
meghosszabbított párkapcsolatba? Nagy valószínűséggel nem túl
sokat. Amikor úgy döntünk, hogy összekötjük egy másik
emberrel az életünket, „jóban-rosszban, gazdagságban-
szegénységben, egészségben-betegségben”, akkor nem egy napra,
hétre, hónapra vagy évre kötelezzük el magunkat, hanem
életünk végéig, de legalábbis a lehető leghosszabb időre.
Vagy tegyük fel, hogy hozzájutunk egy szép, Central Parkra
néző lakáshoz Manhattan szívében! Reggel az ablakon beáramló
napsugarakra ébredünk, kitöltünk magunknak egy csésze
gőzölgő kávét, és feltesszük a kérdést: „Itt akarok még egy napig
maradni ebben a gyönyörű lakásban?” Ilyen körülmények között
aligha vesződnénk a fürdőszoba kifestésével, a megrepedezett
szegély kijavításával, vagy bútorok, szobanövények vásárlásával.
Ennyi erővel szállodában is lakhatnánk.
A lényeg az, hogy a jó kapcsolatok nem a kereskedelmi
ügyletekhez hasonlóan működnek; a kötődés iránti
szükségletünk miatt hosszabb időtartamra épülnek ki. Ha előre
tudjuk, hogy útjaink hamarosan elválnak – legyen szó
romantikus partnerről, munkaadóról, kollégáról vagy lakásról –,
nem pazaroljuk az energiánkat. Ha azonban hosszú távú
befektetésként tekintünk egy kapcsolatra, akkor több szeretetet,
bizalmat, energiát és időt szavazunk meg a másiknak. Ez a
beruházásalapú felfogás az alapja a házassági fogadalomnak,
bármilyen valódi ragaszkodásnak és a munkahelyi lojalitásnak. A
munka világában az egyetemek és az oktatók közötti kapcsolat
nem feltétlenül kiemelkedően jó, a tanároknak kínált életfogytig
tartó kinevezési rendszer (tenure) ugyanakkor biztosítja, hogy
akár életre szóló elköteleződés alakuljon ki bennük.
Hogyan nyerhetik meg alkalmazottaik hűségét az
egyetemekéhez hasonló tenure-rendszerrel nem rendelkező
üzleti vállalkozások? Valójában nagyon sokféle eszközhöz
folyamodhatnak: befektethetnek az alkalmazottak
továbbképzésébe; olyan egészségügyi juttatásokat biztosíthatnak
a számukra, amelyek egyértelműen közvetítik a közös jövőre
való tervezés üzenetét; lehetőségeket kínálhatnak a munkahelyi
és az azon kívüli jóllétük és a személyes fejlődésük elősegítésére;
egyértelművé tehetik, hogy nyitva áll előttük az előléptetés és
előrehaladás útja a cégen belül. Ezek a módszerek nem
garantálják ugyan a hosszú távú munkaviszonyt (ugyanúgy,
ahogy a házasságkötés sem biztosítja a holtomiglan-holtodiglant),
de kétségkívül kitágítják a lojalitás megőrzésének időkeretét.

Marxtól Smithig, és vissza

Karl Marx az első modern kori filozófusok közé tartozott, akik a

munka értelméről elmélkedtek. Gazdasági-filozófiai kéziratok
1844-ből[18] című művében vezette be az „elidegenedett munka”
fogalmát, olyan szituációt szemléltetve, amelyben egy nagyobb
vállalat alkalmazottja kis mellékfeladaton dolgozik. Adam Smith
gombostűgyárának munkásához hasonlóan, ő sem sejti, hogy egy
nagyobb folyamat része, és nem érti, miként illeszkedik a
munkája a cég egészébe. Nem világos előtte, hogy ki vásárolja
majd meg az általa készített terméket, de nemcsak a
végfelhasználóhoz nem kapcsolódik, hanem a szervezethez, a
projekthez és a termelési eredményhez sem.
Nyilvánvaló, hogy Adam Smith és Karl Marx nagyon eltérően
ragadták meg a termelékenység természetét. Smith azt
feltételezte, hogy a menedzsment megváltoztathatja a munkahely
szerkezeti felépítését, és ezáltal növelheti a hatékonyságot az
emberi motiváció feláldozása nélkül. Marx azonban úgy vélte,
hogy a feladatok alkotóelemeire bontásából nyert
teljesítményfokozás csak a belső ösztönzés kárára mehet végbe.
Melyik szemléletmód helytálló?
Mint ahogy a mélyebb kérdéseket boncolgató filozófiai
vitákkal sokszor megesik, bizonyos mértékig mindkettejüknek
igaza volt. A munkamegosztás nyilvánvalóan sokféleképpen
növelheti a hatékonyságot. Ugyanakkor – ahogy a kutatásunkból
is látszik – lényeges előnyökkel jár mind a munkaadók, mind a
munkavállalók számára, ha a jelentőségérzés, a személyes
befektetés és kapcsolódás hozzáadásával el tudjuk érni, hogy az
emberek jobban törődjenek a munkájukkal. A munka minősége,
a munkahelyi morál és a termelékenység egyaránt javulni fog.
 Noha mindkét perspektíva fontos igazságokat tartalmaz, úgy
hiszem, hogy (munka- és tőkeközpontú helyett) egyre inkább
tudásalapú gazdaságunkban célravezetőbb a szervezeteket a
marxi szemléletmód alapján megtervezni. A tudásgazdaságban a
munkahely erőteljesen támaszkodik a bizalomra, az
elkötelezettségre és a pozitív hozzáállásra. Ahogy az
alkalmazottak mind nagyobb szabadságot élveznek, úgy
növekszik annak a jelentősége is, hogy mindegyikükben
kialakuljon a vállalkozáshoz való kapcsolódásuk érzése.
Ha a saját helyzetemet végiggondolom, azt mondhatom, hogy
munkahelyemmel, a Duke Egyetemmel való kapcsolatom win-
win típusú. Az egyetemi oktatás és a kutatás a munkám, de ez a
hobbim is egyben, továbbá meghatározó mértékben az
identitásom és az életem. Néhány ritka pillanattól eltekintve –
például amikor tüsszentek, vagy orgazmusom van –, mindig az
emberi természet körül forognak a gondolataim. Eltöprengek
azon, hogy mit tudunk, illetve mit nem tudunk önmagunkról;
miként javíthatnánk a dolgokon; milyen új és érdekesebb
vizsgálatokkal deríthetnék még több fényt az emberi
viselkedésre.
Szeretem ezt az életet, és nehezen tudom elképzelni, hogy
mivel foglalkoznék, ha nem egyetemi oktató lennék. A
munkaadóm számára az előnyök egyértelműek: a Duke kapott
egy rendkívül elkötelezett alkalmazottat, aki motivált az egyetem
küldetésének elősegítésében. És én is nyilvánvalóan jól járok:
szeretek bemenni a munkahelyemre; szeretek együtt dolgozni a
hallgatóimmal és a munkatársaimmal. De a legfontosabb talán
az, hogy úgy érzem, a munkám hosszú távon hatással lehet arra,
ahogyan az emberek az életüket vezetik.
Semmilyen tekintetben nem tartom magam marxistának, de
azt kell mondanom, hogy amikor az emberek nem tudnak a
munkájuk értelmére fókuszálni, akkor nem lépnek túl a
gombostű-manufaktúra modern változatán. Természetesen nem
egyszerű a jelentőségérzet fontosságát elismerő munkahelyet
felépíteni – nagyobb kihívást jelent, mint a jelenlegi, a
feladatokat alkotóelemekre, osztályokra, szakterületekre és
alszervezetekre bontó, hatékonyságalapú modell. Mindazonáltal,
egy olyan korban, ahol a tudásmunkát díjazzák, és ahol a
kreativitás bizonyíthatóan sokkal többet számít, mint a
hatékonyság, Marxnak az elidegenedésről, kötődésről és
irányításról alkotott nézeteit jobban bele kellene kapcsolni a
modern szervezetek véráramába. A motiváció témájában végzett
kutatásunk tanulsága számomra egyértelműnek tűnik: ahogy az
elmélyült munkában értelmet találunk, boldogabbakká és
termelékenyebbekké válunk – ha létezik win-win helyzet, akkor
ez az.

A pozitív hozzáállás értéke

Képzeljük el, hogy minden munkát két dimenzió mentén

jellemezhetünk: a „megszámolható” a konkrét, mérhető dolgokat
(elkészített gombostűket, összeszerelt számítógépes chipeket,
eladott kütyüket) foglalja magában, míg a „megszámlálhatatlan”
a kevésbé körülhatárolható és mennyiségileg nehezen
értékelhető dolgokat (egy folyamat javítását, segítségnyújtást,
ragyogó gondolatok kiötlését stb.) jelöli. A „megszámolhatóság”
mértéke természetesen foglalkozásonként eltérő lehet.
Amikor a cégek kidolgozzák a kompenzációs csomagjukat, a
gombostűdoktrína követőiként gyakran rögtön az elején
elkövetik azt a hibát, hogy túlhangsúlyozzák a megszámolhatók
dimenzióját. A vezetők általában az „utcailámpa-effektus”
(amikor ott keresünk valamit, ahol a legkönnyebb, pedig tudjuk,
hogy nem ott van) hatására az egyszerűen mérhető feladatok
halmazához vonzódnak. A munkának erre a részére tehát túlzott
figyelmet fordítanak, így a megszámlálhatatlanok dimenziójára
kevesebb energia jut.
A menedzserek gyakran belefutnak abba a hibába is, hogy
könnyen megszámolhatóként kezelik a megszámlálhatatlan
dolgok dimenzióját. A munkavégzés leegyszerűsített és mérhető
tevékenységre redukálása gyakran elsiklik a motiváció lényege
felett. Hányszor ítélik meg az alkalmazottakat a megírt jelentések
száma, nem pedig a befektetett munka minősége alapján?
Íme, egy idevágó eset. Mielőtt átigazoltam volna a Duke
Egyetemre, az MIT-n tanítottam, ahol a követelményt
pontrendszerben határozták meg. Az oktatóknak 112 pontot
kellett elérniük, ami többek között az előadóteremben eltöltött
idő mennyiségéből, az oktatott hallgatók számából, a diákok
féléves munkájának óraszámából állt össze. Mint kiderült,
viszonylag könnyű volt kijátszani a rendszert, így a kutatásra
összpontosíthattam. Olyan jó voltam a kiskapukeresésben, hogy
sikerült egész évben mindössze egyetlen nagy létszámú előadást
tartanom, ami 12 háromórás foglalkozást jelentett (igen, összesen
évi 36 órát tanítottam).
A bökkenő csak az, hogy szeretek tanítani. A diákok pedig
még szeretik is az óráimat. A mérési rendszer viszont arra
késztetett, hogy kiokoskodjam, miként tölthetek minél kevesebb
időt a tanteremben.
Bár a pontrendszer felállításának célja épp az ösztönzés lett
volna, tervezői (kétségtelenül a legjobb szándéktól vezérelve)
tönkretették a megszámlálhatatlan dolgok legfontosabb
alkotóelemeit: az alapvető bizalmat és a pozitív hozzáállást.
Fejlődésünk legkorábbi szakaszaitól kezdve azt tanuljuk, hogy
ezt a két viszonyulási formát úgy vívhatjuk ki, ha ugyanezeket
közvetítjük a szüleink és mások felé. Ha rájuk mosolygunk, ők
visszamosolyognak; ha megkínáljuk őket a ragacsos, szétmállott
kekszünkkel, akkor ők egy ropogósabb sütit adnak cserébe.
Felnőttként, amikor hitelre vásárolunk valamit, a hitelező
bizalmat szavaz nekünk, mi pedig pontosan fizetjük a részleteket.
Az efféle kölcsönösség a jól működő társadalmak alapja.
A bizalom és a másik felé tanúsított pozitív hozzáállás, illetve
ezek viszonzása az emberi motiváció lényegi részei. Ha saját
életünkre gondolunk, azonnal nyilvánvalóvá válik, milyen
nagymértékben átszövik mindennapi interakcióinkat. Bízunk
benne, hogy a munkatársaink nem lopják el a holmijainkat, és
tiszteletben tartják a magánszféránkat, hogy az ebédlő dolgozói
nem romlott ételt tesznek elénk, hogy a felfogadott bébiszitter jól
gondoskodik a gyermekeinkről, a szomszédunk nem szedi ki a
leveleinket a postaládából, nem tör be az otthonunkba, és a
kutyát sem teszi el láb alól. A bizalom nélküli társadalom nem
társadalom, csupán egymástól tartó emberek csoportosulása.
A bizalom és a mások vagy a munkánk iránti pozitív
hozzáállás arra inspirál, hogy kilépjünk a megszokott
munkakövetelmények kereteiből, ezáltal kitűnhessünk és újat
hozhassunk létre. (Ha szeretünk főzni, elképzelhetjük úgy a
pozitív hozzáállást, mint azt a rendkívüli fűszert, amelytől a
hétköznapi fogás különlegessé, ízletessé és jelentőségteljessé
válik.) Ha néhány percre elgondolkodunk a munkánkon,
valószínűleg sok példát találunk arra, hogyan éleszti fel bennünk
a kölcsönös bizalom és jóindulat a vágyat, hogy valódi haladás
előmozdítói legyünk. Eszünkbe juthat, hányszor maradtunk bent
késő estig az irodában, válaszoltunk e-mailekre a nyaralásunk
idején, segítettünk a kollégánknak a feladatunkhoz nem
kapcsolódó projektben, vagy töprengtünk még megoldásra váró
részleteken hétvégenként.
Sajnos a bizalmat és a pozitív hozzáállást sokféleképpen le
lehet rombolni. A legegyszerűbb módja, ha közvetlenül a
teljesítményért helyeznek kilátásba fizetést. Képzeljük el például,
hogy ön nekem dolgozik, és azt kérem, hogy egy projekt határidő
előtti befejezése kedvéért a jövő héten három alkalommal
maradjon bent este is az irodában. A hét elteltével ön azt veszi
észre, hogy nem találkozott a családjával, és közel jár a
kávétúladagoláshoz. Hálám jeleként két jutalom valamelyikét
ajánlom fel. Az egyik lehetőség, hogy elmondom, milyen sokat
jelentett nekem az ön rendkívül kemény munkája. Szívből,
őszintén megölelem, és a családjával együtt meghívom
vacsorázni. A második változatban elmondom, hogy kiszámoltam
az ön hozzájárulását a cég pénzügyi eredményéhez, és ez
összesen 27 800 dollárra jött ki. Közlöm önnel, hogy ebből az
összegből 5%-os bónuszt (1390 dollárt) adok. Melyik
forgatókönyv növeli meg nagyobb valószínűséggel az ön
jóindulatát irántam és a cég iránt akár hosszabb távon? Melyik
inspirálja önt jobban a következő határidő betartására?
Az Intelnél végzett, illetve a társadalmi normákat vizsgáló
egyéb kutatásaink arra engednek következtetni, hogy a köszönet,
az ölelés és a családi vacsorameghívás rendkívüli mértékben
megerősítheti a jelenlegi és a jövőbeni elkötelezettségünket a
munkánk iránt. A bónusz azonban számszerű értéket rendel
valamihez, ami egyáltalán nem megszámolható – a
lojalitásunkhoz. És bár bizonyára örülne a készpénznek, amikor
legközelebb arra kérem önt, hogy segítsen egy határidős
projektben, nagy valószínűséggel az lesz az első kérdése:
„mennyiért?”
ÍGY MŰKÖDNEK A PÉNZBELI ÖSZTÖNZŐK
 ÍGY MŰKÖDNEK A NEM PÉNZBELI
ÖSZTÖNZŐK

Minden törvénytudóst agyonverünk![19]

Ha már szóba került a bizalom és a pozitív hozzáállás

lerombolása, vessünk egy pillantást a jogi szerződésekre! Bár
ezek számos esetben kétségkívül szükségesek, az elkészítésük
módja, a nyelvezetük és a bennük szereplő kitételek könnyedén
megsemmisíthetik a bizalmat és a jóindulatot.
Nemrégiben egy nagyvállalatnál töltöttem el egy kis időt,
amely rengeteg üzletet bonyolít különféle beszállítókkal.
Kezdetben a cég alapítónője mindössze egy kézfogással erősítette
meg a partnerekkel kötött megállapodást. Miután azonban
vállalkozása növekedésnek indult, bevezette a hivatalos
szerződések gyakorlatát. Jogászai mindenre gondoltak, még
olyan esetekre is, amelyek bekövetkezésének nagyon kicsi volt a
valószínűsége: mi van akkor, ha a beszállító allergén, gyúlékony,
mérgező, netán a tároláskor színét vesztő termékeket állít elő?
Egy megbeszélés során természetesen észszerű érinteni a
fenti potenciális eseteket, ám amikor a jogászok ragaszkodtak
ahhoz, hogy ezek külön tételként szerepeljenek a szerződésben,
vádaskodásnak hatottak. Hallgatólagosan a beszállítók hozzá
nem értését és gondatlanságát sugallta. A jogászok valóban
felelősek voltak azért, hogy ne érjék kellemetlen meglepetések a
céget, ám az általuk támasztott feltételek a jóindulatnak még a
csíráját is kiirtották. Az egyeztetési (vádaskodási) tárgyalások
után a vállalatnak dolgozó régi motorosok azt mondták, hogy
már nem olyan közöttük a kapcsolat, mint korábban. Ezután,
valahányszor a cégnek szüksége volt valamire, amit az eredeti
megállapodás nem tartalmazott (például gyorsabb kiszállítás
vagy a rendelt mennyiség megváltoztatása), lecsaptak a
lehetőségre, hogy felárat számíthatnak fel. A szerződések
védelmet nyújtottak, ám amit a vállalat a jogi szakzsargonon
megnyert, azt el is veszítette a jóindulat terén.
A jogi csűrés-csavarás romboló hatásának természetesen
nemcsak munkahelyi környezetben lehetünk tanúi. Hadd
meséljem el egy kedves barátnőm (nevezzük „Anne-nek”) és
meleg szomszédja („Rob”) történetét. Akkoriban mindketten a
harmincas éveik végén jártak, egyedülállók voltak, és élvezték
manhattani életüket. Nem panaszkodhattak a munkájukra, és
nem szenvedtek hiányt semmiben. Ám egyszer csak ráébredtek
arra, hogy gyereket akarnak.
Úgy tűnt, egy egyszerű, de elmés ötlettel kölcsönösen
megőrizhetik a függetlenségüket, és közben családot is
alapíthatnak: eldöntötték, hogy mesterséges
megtermékenyítéssel közös gyermeket nemzenek. Jó barátok
voltak, élvezték a közös sétákat és étkezéseket, és elképzelték,
miként folytatódik és erősödik majd a barátságuk, amint együtt
hintáztatják a cuki kisgyereket. Így megkapnák, amire vágynak,
anélkül hogy önállóságukat feladnák – egyszóval, ezzel a
zseniális megoldással lefölözhetnék a családi és a szingli lét
legjavát.
Úgy tervezték, felváltva heti néhány napot töltenének a
kicsivel, a fennmaradó időben pedig élveznék saját, független
életüket. Így hetente csak néhány éjszaka kellene lemondaniuk
az alvásról a kisbaba kedvéért, ám máskülönben szabadok
volnának. Kedvük szerint választhatnának szeretőt maguknak,
de nem kellene lemondaniuk a közös szülői lét nyújtotta
melegségről és törődésről sem. Mivel közvetlenül egymás mellett
laknak, a kicsinek két szerető otthona lenne. A legtöbb olyan
párral ellentétben, akik közös életet terveznek, majd
meglepődnek, amikor mégsem működnek a dolgok, Anne és Rob
eleve külön élő szülőkként akartak belevágni a családalapításba.
− Hát nem sokkal jobb a gyereknek is – kérdezte tőlem Anne −,
ha a szülei már a kezdetektől külön élnek, mint ha nagy
valószínűséggel keserű válással érne véget a kapcsolatuk?
Anne és Rob egyébként azon a véleményen volt, hogy a
házasság intézménye ma már a múlté. Szentül hitték, hogy egy
nap, amikor felvilágosodottabb korban élünk majd, mindenki az
övékhez hasonló családmodellben fog gondolkodni.
Már készen álltak a lombikprogram elkezdésére, amikor egy
barátjuk felvetette, hogy talán nem ártana felkeresniük egy
családjogi ügyvédet, aki segíthet jogilag is szilárd alapokra
helyezni az egyezségüket. Az ügyvéd kérdéseket tett fel Anne és
Rob hátteréről – a gyermekkorukról, a családjukról, a jelenlegi
életükről, a munkájukról, a hobbijukról és a jövedelmükről.
Ezután felvázolt előttük néhány olyan dilemmát, amelyekkel
családként szembesülhetnek. Hogyan oldanának meg egyszerű
konfliktusokat, ha például az utolsó pillanatban változtatni kell a
gyermekfelügyelet beosztásán, akár betegség, randevú vagy
munkahelyi kiküldetés miatt? Anne, Rob és az ügyvéd közösen
próbáltak megszövegezni egy szerződést az ilyen helyzetekből
adódó problémák kiküszöbölésére.
Ezt követően a jogász nagyobb horderejű konfliktusok
átgondolására kérte őket. Mi lesz akkor, ha nem tudnak
megegyezni, hogy mikor feküdjön le a gyerek, mennyit tévézzen,
vagy hogy mennyire fontos a házi feladat megírása? Ezek a
képzeletbeli esetek rövid idő alatt olyan szenvedélyes vitát
gerjesztettek, mintha máris valóságosak lettek volna. Anne és
Rob hamarosan belátta, hogy nevelési kérdésekben
összeegyeztethetetlen nézeteltérés van köztük, és neheztelnek is
egymásra a másik makacssága miatt. A napnál világosabbá vált,
hogy nem ők lesznek az új ideális család. Addig feszítették a húrt,
amíg megutálták egymást. Azóta sem beszélnek.
Anne és Rob dilemmáját egészen más perspektívába helyezi,
amikor a családra mint összetartozó egységre, illetve amikor
mint különálló egyének szerződéses társulására tekintünk. Egy
hosszú távú kapcsolatban, amelyben a felek nemcsak a gyerekük,
hanem egymás iránt is elkötelezettek, él egyfajta hallgatólagos
megegyezés, amely közös célokhoz köti őket. Az ilyen párok
jövőbeli előnyök érdekében hajlandóak feladni valamit a
jelenben („Néhány évig háttérbe helyezem a szakmai
előmenetelem, hogy támogathassam a tiédet”), és készek
takaréklángra állítani a saját vágyaikat a családi egység
érdekében („Imádom ezt a várost, de mindnyájunknak jobb, ha
elköltözünk”). Fontos azonban megjegyezni, hogy amikor a
magunk céljairól lemondunk a szeretteink kedvéért, az mindig
megtérül, és áldozatvállalásunk nyomán csodálatos dolgok
történhetnek.

A pozitív hozzáállás megőrzése

Evidensnek tűnik, hogy a családunk, illetve a társas és a szakmai

életünk nagymértékben függ a pozitív hozzáállástól. Ám amíg a
pár- és társas kapcsolatainkban rendszerint felismerjük
fontosságát, úgy tűnik, a munkahelyünkön nem értékeljük
ugyanennyire a szerepét. Gyakran teszünk olyat, ami
meggyengíti vagy akár végleg meg is semmisítheti. Az Intelnél
például láttuk, hogy a rövidlátóan kifizetett bónuszok miként
törték le a motivációt. A cégek ahelyett, hogy megértenék az
emberi kapcsolódás alapvető jelentőségét, szabályokat és
büntetőlistákat gyártanak. Ez a megközelítés azonban csak rövid
távon és csak akkor működik, amikor pontosan meg tudjuk
határozni az összes lehetséges végeredményt.
Ahhoz, hogy a pozitív hozzáállást kiaknázhassák, a
vállalatoknak az alapértékeik közé kell azt emelniük, és a
szervezet egészén belül támogatniuk kell. Példát vehetnek,
mondjuk, Doug Conantról, a Campbell Soup Company ügyvezető
igazgatójáról, aki személyre szóló üdvözlőlappal fejezte ki
háláját, valahányszor értesült arról, hogy egyik alkalmazottja a
cég iránti lojalitásáról tett tanúbizonyságot. Több mint 30 ezer
köszönetnyilvánító lapot írt, amíg a vállalat élén volt.[20]
Összességében elmondhatjuk, hogy nagyon egyszerű
jóindulatot ébreszteni másokban: csupán néhány bátorító szó,
időről időre egy kis ajándék és őszinte szemkontaktus kell hozzá.
Azonban azt sem szabad szem elől tévesztenünk, hogy a
jóindulat ugyanilyen törékeny: könnyű előcsalogatni, de még
könnyebb megsemmisíteni.

A halálról, a kapcsolatokról és a
 jelentőségről
4 Miért érzünk késztetést a
halhatatlanságra, és hogyan győz a szeretet
mindenekfelett?

Hszin Csujon ma már nincs túl sok néznivaló. A karját, a kezét és

a lábát árokmély ráncok barázdálják. A szeme beesett. A
végtagjai még mindig rugalmasak, a háta viszont borzalmas
állapotban van – porckorongsérvben szenved. Koronaér-szűkület
és epekő is kínozza, valószínűleg a túl sok, magas
kalóriatartalmú, hizlaló ételtől.
Mégis, minden betegsége és elképesztően magas kora ellenére
is felfedezhetjük Hszin Csuj egykori szépségének nyomait. A keze
és a lábfeje takaros. Arccsontja ugyanolyan magasan fekvő, mint
fiatalkorában; füle apró, kagylószerű. A nyelve kitüremkedik az
ajkai közül, amitől kissé szórakozott arckifejezést kap, mintha
csak fagylaltba készülne nyalni. Élettelinek tűnik. És a haja –
tömör, kékesfekete-indigó korona. A lábujjait még mindig díszíti
a rózsaszín körömlakk. Mi ennek a hölgynek a titka? Hiszen
kétség sem férhet hozzá, hogy Hszin Csuj (más néven Taj
hercegnő, vagy az antropológusok „Botox Bébije”) igencsak jó nő
a maga 2100 évéhez képest.
Hszin Csuj 30 éves korában valószínűleg szemkápráztató
szépség volt távol ülő, intelligens, ellentmondást nem tűrő,
mandulavágású szemével, telt ajkaival és gyönyörű bőrével.[21]
Egy nemesúr tökéletes kirakatfeleségeként unalmas luxusban
élte az életét; mindene megvolt, és emellé semmi dolga. Így hát
minden lehetséges módon kiélvezte a gazdagságát. A gyönyörű,
elkényeztetett és nagyétkű Taj hercegnő az ókori Han dinasztia
Marie Antoinette-je vagy Leona Helmsley-je volt.[22]
De mégis mivel töltötte az állandó élvezetek mellett az idejét?
Látszólag sokat elmélkedett a csodálatos túlvilági életről, amelyet
egy másik nagy, rangjának és személyének kijáró fényűzéssel
emelt házban tölt majd. Az elgondolásait pedig évek szorgos
munkájával tökéletesen megvalósították. Amikor végül Taj
hercegnő kilehelte a lelkét – az akkor éltes kornak számító 50.
évében, szívbetegség következtében −, holttestét szolgái enyhén
savas, titokzatos összetételű, vöröses folyadékba mártották,
amelyet az antropológusok szerint akkoriban a halhatatlanság
elixírjének tartottak.
Ezután húszrétegnyi baktériumölő selyembe pólyálták, majd
kis koporsóba helyezték, amit egy másikba tettek, azt egy
harmadikba, az egészet pedig egy negyedikbe, valahogy úgy,
ahogy az orosz matrjoskababákat rakják egymásba. A legutolsó
és hatalmas külső koporsó faanyagát 1600 km-ről szállították
oda.
Az óriási szarkofágot 1971-ben fedezték fel, évszázadokkal a
hercegnő halála után, egy 15 m-rel a földfelszín alatt épített
sírkamrában, amelyen a ráhordott öttonnányi faszén és föld
hatékony vákuumpecsétet képezett. Taj hercegnő valóban
halhatatlanná vált, mégpedig mint minden idők legjobb
állapotban fennmaradt múmiája. Az orvos szakértők szerint az
összes szerve, köztük az agya is épen maradt, az ereiben pedig
megszáradt, A csoportú vért találtak.
Mindent mellétemettek, amire ennek a falánk hölgynek
szüksége lehetett − gyönyörűen megmunkált, lakkozott
tálalóedényeket, és a kedvenc ételeivel (gyümölcsökkel, szójával,
hattyú-, kutya-, fácán- és disznóhússal) megtöltött 30
bambuszkosarat.[23]Bőséges volt az ellátmány, hiszen ki kellett
tartania egy teljes következő életen át.

Jelképes halhatatlanság

Taj hercegnőhöz hasonlóan, a különböző korok és kultúrák

hatalmon lévő emberei, szerte a világon, előre intézkedtek a
haláluk utáni életük biztosításáról. Jól ismertek az ókori
egyiptomi fáraók gondosan díszített sírjai, melyekbe a túlvilági
mindennapokhoz nélkülözhetetlen javakat – ruhákat, bútorokat,
tisztálkodó- és pipereszereket, ételt, italt – raktároztak. De ne
gondoljuk, hogy csak a korai időkben gondoskodtak ilyen módon
a holtakról. 1899-ben, a massachusettsi Amesburyben Reuben
John Smitht vadonatúj bőrszékében ülve temették el, kalapban és
kabátban, az ölében ostáblával (a zsebében pedig a kriptát nyitó
kulccsal). 2005-ben John Jacobs manhattani ügyvédet feltöltött
mobiltelefonnal helyezték örök nyugalomra, hogy a felesége
bármikor felhívhassa.[24] Az 1977-ben elhunyt Sandra Ilene West
dúsgazdag texasi örökösnőt, a Beverly Hills-i elit oszlopos tagját
kedvenc csipke hálóingében, 1964-es Ferrarijának volánjánál
ülve helyezték örök nyugalomra.[25]
 Ezekben a bizarr esetekben különösen érdekes megvizsgálni a
mögöttes motivációkat. Luxusautókat, drága kozmetikumokat,
remek ételeket és italokat vásárolni pazarlásnak tűnhet, de amíg
élünk, legalább élvezhetjük. Mi értelme van annak, hogy valaki
Ferrariban temetteti el magát, vagy feltöltött mobiltelefont visz
utolsó útjára? Miféle előnyük származhat ezekből a tárgyakból a
haláluk után?
Az efféle befektetés értelmet kaphat, ha hiszünk abban, hogy
a sírban elhelyezett anyagi javak megőrzik minőségüket, és
tökéletesen használható állapotban lesznek, amikor
feltámadunk. No és mi a helyzet azokkal, akik nem ábrándoznak
olyasmiről, hogy a haláluk után élvezhetik szeretett tárgyaikat? A
túlvilági életet kitalációnak tartók is belekapaszkodnak a
reménybe, hogy valami tovább él belőlük – a DNS-ük a
gyermekeikben és/vagy az eredményeik, a hozzájárulásaik. Akár
hiszünk ugyanis a szó szerint vett halhatatlanságban, akár nem,
úgy tűnik, mindnyájan sóvárgunk valamiféle utóéletre – arra,
hogy emlékezzenek ránk, ha elmentünk, még akkor is, ha csupán
egy magányos sírkő tanúskodik arról, hogy egykor élő, lélegző és
szeretett emberi lények voltunk.
Ahhoz, hogy megtudjuk, milyen mélyen gyökerezik bennünk
a szükséglet ez iránt a jelképes halhatatlanság iránt, tegyük fel
magunknak a kérdést, hogy miként éreznénk, ha a halálunk
pillanatában eltörölnének mindent a föld felszínéről, amit az
életünk során tettünk. Mi lenne, ha öntudatra ébredésünk
pillanatától kezdve tisztában lennénk azzal, hogy minden
alkotásunk, minden emlékünk és minden gondolat, amit
másokban ébresztettünk, az utolsó lélegzetvételünkkel nyom
nélkül eltűnik? Hogyan befolyásolná ez az ismeret a
hétköznapjainkat? Reggelente mennyire égnénk a vágytól, hogy
elmenjünk dolgozni, hogy létrehozzunk dolgokat, gondoskodjunk
a családunkról? Csupán mostanában kezdtem el alaposabban
kutatni ezeket a kérdéseket, de egyelőre úgy tűnik, hogy a
motivációnk nagy része nemcsak az életünkben elérhető célokra
vonatkozik.

Naomi végrendelete

Amikor a halálra gondolunk, a jelentőség iránti vágyunk

mindenféle késztetéssé, furcsa hiedelemmé, érzelemmé és
motivációvá alakulhat, amelyek első pillantásra nem tűnnek
racionálisnak. Miért számítana olyan nagyon például az, hogy
mit gondolnak rólunk mások a halálunk után?
Vessünk egy pillantást a végrendeletekre! Ismertem egyszer
egy szívproblémákkal küzdő gazdag özvegyet – hívjuk
„Naominak”. Két fia közül az idősebb, az ötvenes éveiben járó
„Ben” mindig is mintagyerek volt. Magas, erős testalkatának
köszönhetően kiválóan sportolt (teniszben a félprofi szintig
vitte), és becsületes állampolgárként élt. Kiváló eredménnyel
szerzett diplomát, majd fényes jogi karriert futott be, miközben
életét gyönyörű, boldog család tette teljessé. A kisebbik fiú, „Jake”
viszont világéletében lázadó alkat volt. Dzsesszzenész lett, amivel
még a negyvenes évei közepén is alig tudta megkeresni a napi
betevőt, és soha nem állapodott meg.
 Naomi gyakran nyaggatta a kisebbik fiát:
− Miért nem tudsz olyan lenni, mint a bátyád?
A korholásokkal, könyörgésekkel, tanácsokkal, a „bezzeg a
bátyád” típusú megjegyzésekkel azonban csak azt érte el, hogy
Jake egyre haragosabb és visszahúzódóbb lett. Végül szinte
minden kapcsolatot megszakított az anyjával.
Most pedig képzeljük el a végrendeletén morfondírozó
Naomit, amint azt mérlegeli, melyik fiúra mit hagyjon. Vajon a
vagyona nagy részét Bennek, a rendes családapának adja? Vagy
egyenlően ossza el kettejük között? Vagy, bár sok keserűséget
okozott, Jake kapjon többet, hátha ettől majd hálás lesz, és
változtat az életén? Mit tennénk Naomi helyében?
 Mielőtt válaszolnánk, távolodjunk el egy pillanatra a
példánktól, és gondoljunk a saját végakaratunkra! Ha szeretnénk
valamit elérni a vagyonunk elajándékozásával, vajon nem
vágynánk arra, hogy saját szemünkkel láthassuk, milyen
változásokat idéztünk elő a nagylelkűségünkkel? Talán
kibékülhetnénk az elidegenedett fiunkkal, vagy mindkét
gyermekünk háláját élvezhetnénk, esetleg segíthetnénk a
kedvenc jótékonysági szervezetünknek, hogy bővíthesse a
tevékenységét. Fel kell ismernünk, hogy holtan sokkal nehezebb
élvezni önzetlen cselekedeteink áldásos hatásait. Amikor ebből a
szemszögből tekintünk az ajándékozásra, egyértelművé válik,
hogy lényegében igencsak értelmetlen dolog a pénzosztással
megvárni a halálunkat.
 Miután Naomi szívinfarktusban elhunyt, Ben pazar temetést
szervezett a számára, amelyre – az egész család és tágabb
rokonság rosszallását kivíva – Jake még csak el sem ment.
De most már biztos nagyon kíváncsiak, mi lett az örökséggel.
Elárulom.
Az idős hölgy 25 ezer dollárt és néhány szentimentális
apróságot hagyott Benre. A kedvenc jótékonysági szervezetének
szintén 25 ezer dollárt adományozott. Tekintélyes vagyonának
fennmaradó hányadát pedig Jake örökölte. A kisebb fiú egy
üzenetet is kapott, melyben anyja kifejezte, hogy sajnálja, amiért
nem értékelte őt jobban. Helyre akarta hozni vele a dolgokat, és
vágyott rá, hogy fia érezze, szereti és büszke rá. Naomi döntése
tehát csak a halála után lendítette előrébb a kapcsolatukat.

Kit szeressek a halálom után?

Furcsának tűnhet Naomi vágya, hogy Jake-kel a halála után

kibéküljön, ám az esete nem feltétlenül annyira rendkívüli, mint
gondolnánk. Solomon Sandborn például azt kérte a
végrendeletében, hogy holttestét nyúzzák meg, a bőréből
készítsenek két dobot, amelyeken azután a barátja, Warren
Simpson minden év június 17-én, a helyszínen játssza el a
„Yankee Doodle” című nótát a függetlenségi háború Bunker Hill-i
csatája emlékére.
Egy Samuel Bratt nevű férfival a felesége minden bizonnyal
sokat zsörtölődött, hogy szokjon le a dohányzásról, mert 333 ezer
angol fontot hagyott rá, azzal a feltétellel, hogy napi öt szivart el
kell füstölnie. Heinrich Heine hasonlóan trükkös végrendeletet
talált ki: neje csak azzal a kikötéssel örökölhette meg a birtokát,
ha újra férjhez megy. Így „legalább egy férfi lesz ezen a világon,
aki bánja, hogy meghaltam”[26]– jegyezte meg epésen a német
költő. Mások az állataikat helyezték a rokonaik elé: a
szupergazdag Leona Helmsley például 12 millió dollárt
adományozott a máltai selyemkutyájának, az unokái meg
hoppon maradtak. Az állatnak persze nem sok fogalma lehetett
arról, mire költse mesés vagyonát (noha a gondozója kétségkívül
fantasztikus éttermekbe vitte).
Nem tudhatjuk, hogy Naomi, Samuel Bratt, Heinrich Heine,
Leona Helmsley és sokan mások, akik a végrendeletüket arra
használták, hogy haláluk után is befolyásolják „szeretteik” életét,
hittek-e valamilyen kézzelfogható túlvilági kompenzációban,
vagy sem. Különös döntéseik azonban arról árulkodnak, hogy
küszöbönálló elköltözésük motivációk forrása lett.
Az élet utáni időszakra vonatkozó motivációkról a temetések
megvizsgálásával is fogalmat alkothatunk. Mivel az élet és a halál
közötti átmenetet jelképezik, ezek a szertartások
nagyítólencseként mutatják meg, miként tekintünk a halál utáni
létezésre, és hogyan hozzuk meg ezzel kapcsolatos döntéseinket.
A szegény afrikai közösségekben, például a Johannesburg
melletti Sowetóban, a temetés jelentősen megterhelheti a családi
kasszát – az elhunyt hírnevének öregbítése felemészti az élő
rokonok összekuporgatott vagyonát.
A végtisztesség költségei persze a gazdagabb országokban, így
az Amerikai Egyesült Államokban is sokak számára egyenes utat
nyitnak az anyagi csődhöz. Nemrégiben hallottam egy
házaspárról. Mindketten súlyos egészségügyi problémákkal,
emellett pénzhiánnyal küzdöttek. A férj annyira szerette a
feleségét, hogy amikor a nő eltávozott az élők sorából,
kölcsönkért drága koporsóra és balzsamozásra, hogy a gyászolók
megcsodálhassák az asszony gyönyörű arcát. A holttestet néhány
órával később elhamvasztották, a férj pedig pár hónap leforgása
alatt teljesen eladósodott.
Amikor temetésekről végeztünk kutatásokat, azt láttuk, hogy a
gyászolók mellékesnek tekintették az anyagiakat a végső búcsú
megtervezésekor. Amikor a szeretteinkről van szó, a koporsóra,
virágokra, ceremóniára és más szolgáltatásokra hajlamosak
vagyunk többet áldozni, mint saját magunkra, még akkor is,
amikor jól tudjuk, hogy az illető életében bölcsebb gazdálkodásra
intett volna. És ne gondoljuk, hogy ez a megállapítás csak a
tehetős emberekre igaz.
A motiváció ebben az esetben ugyanolyan összetett, mint
ahogy a munkánál, a társas kapcsolatoknál és más területeken
láttuk: ösztönöz bennünket többek között saját halandóságunk
elkerülhetetlenségének feldolgozása, valamint az, ahogyan vissza
akarunk emlékezni a halottra, a sorsunkban játszott szerepére,
és a mi szerepünkre az ő sorsában. Éppen ezért a temetések
alapos vizsgálata érdekes meglátásokat kínál a szó szerinti és a
szimbolikus halhatatlanság iránti vágyról is, és a bennünket
általánosabban befolyásoló motivációkról, köztük a másokkal
való törődésről, a segítségnyújtásról, az elrontott dolgok
helyrehozásáról és a jelentőségérzet megtalálásáról.
 A gyászszertartás minden apró részletét pontosan
meghatározó fura végrendeletekből, a temetésekből és a
hozzájuk kapcsolódó rituálékból egyértelműen látszik, milyen
erősen vágyunk a szimbolikus halhatatlanságra. Tudatosan vagy
tudattalanul, de túl akarjuk élni a fizikai létezésünket, és
szeretnénk, ha emlékeznének ránk, arra, amit sikerül
hátrahagynunk: a gyermekeinkre vagy a teljesítményünkre.
Ezért létesítenek jótékonysági alapítványokat és íratják fel a
nevüket az épületekre a gazdagok; folytatják a festést és az írást
az éhező művészek; rajzolják tele a graffitisek az aluljárók falait;
véssük a monogramunkat a fák kérgébe; készítette el
Michelangelo kápolnák mennyezeti freskóit; edzenek az atléták
olyan sokat és próbálnak új csúcsokat felállítani; és néhányan
ezért képesek több száz hot dogot magukba tömni egyszerre…
csak hogy a nevük bekerülhessen a Guinness Rekordok
Könyvébe.
Az a vágyunk, hogy szellemi örökséget hagyjunk magunk
után, önmagában is erőteljes és tanulmányozásra érdemes. De
talán felül is emelkedik a bennünket mozgató minden más
ösztönzőn azzal, hogy szélesebb ablakot nyit a motivációs
egyenletünkben található elemek bonyolultságának és
sokféleségének megismeréséhez. Ezt az egyenletet pedig csak
most kezdjük feltárni, értékelni és megérteni.

Epilógus: Válasz a végső kérdésre

A motiváció rejtélyéről, röviden

[27]
Douglas Adams a Galaxis útikalauz stopposoknak[27] című
könyvének szereplői megpróbálják megtalálni a „választ az
Életre, a Mindenségre meg Mindenre”. Egészen pontosan egy
külön erre a célra kifejlesztett szuperszámítógéptől, a Bölcs
Elmétől várják a végső kinyilatkoztatást, miután az 7,5 millió
éven keresztül töprengett rajta. Íme, a nagy jelenet:

− Jó reggelt! – szólalt meg végül Bölcs Elme.

− Ööö… jó reggelt, ó, Bölcs Elme – mondta Loonkawl
idegesen. – Megvan a… ööö… hogy is mondjam…
− A Válasz? – szakította félbe Bölcs Elme fenségesen. –
Igen. Megvan.
A két férfi beleborzongott e válaszba. Tehát mégsem
vártak hiába!
− Valóban létezik Válasz? – lehelte Foochg.
− Valóban létezik Válasz – erősítette meg Bölcs Elme.
− Mindenre? A Nagy Kérdésre? Az Élet, a Mindenség
meg Minden?
− Igen.
Mindkettőjüket erre képezték ki, egész életükben erre a
pillanatra készültek, születésükkor választották ki őket,
hogy tanúskodjanak, amikor a Válasz megadatik, s mégis
azon kapták magukat, hogy lélegzet-visszafojtva
fészkelődnek, mint afféle izgatott gyerekek.
− S készen állsz rá, hogy közöld velünk? – sürgette
Loonkawl.
− Készen állok.
 − Most?
− Most – mondta Bölcs Elme.
Mindketten megnyalták cserepes ajkukat.
− Bár nem hinném – tette hozzá Bölcs Elme −, hogy
tetszeni fog.
− Nem számít! – felelte Foochg. – Tudnunk kell! Most!
− Most? – érdeklődött Bölcs Elme.
− Igen! Most…
− Felőlem… − A komputer elcsöndesedett. Azok ketten
idegesen fészkelődtek. A feszültség az elviselhetetlenségig
fokozódott.
− Egészen biztosan nem fogtok örülni – jegyezte meg
Bölcs Elme.
− Ki vele!
− Jó – mondta Bölcs Elme. – A Válasz a Nagy Kérdésre…
− Nos?…
− Az Élet, a Mindenség meg Minden… − mondta Bölcs
Elme.
− Tehát?…
− A Válasz… − mondta Bölcs Elme, és megállt.
− Igen?…
− A Válasz…
− Igen???…
− Negyvenkettő – mondta Bölcs Elme végtelen
méltósággal és hidegvérrel.

Amikor Bölcs Elme kibökte a meghökkentő választ, egyúttal arra

is felhívta a figyelmet, hogy az értelmetlen, mert már a Kérdés
sem volt egyértelmű. Amikor felkérték a „Végső Kérdés”
megfogalmazására, azt felelte, hogy erre ő képtelen;
mindazonáltal segíthet megtervezni egy még jobb teljesítményű
számítógépet, amely 10 millió év elteltével képes lenne feltenni a
megfelelő kérdést. A történetből kiderül, hogy ez a
szuperkomputer nem más, mint a Föld bolygó.
Ugyanez a logika érvényes a motiváció kérdésére is, hiszen az
emberi törekvések és késztetések lényegében minden aspektusát
lefedő, nagy és átfogó tárgykörről van szó. Egy ennyire összetett
téma feltárása körülbelül ahhoz hasonlítható, mint amikor valaki
térkép nélkül próbál kitalálni egy amazonasi őserdőből. Nem
tudunk egyetlen válasszal vagy megközelítéssel előrukkolni, és
még ha képesek lennénk is rá, valószínűleg elképesztően hosszú
időbe telne. Végső soron filozófusok, pszichológusok, krimiírók
és nagyon sokan mások rengeteget boncolgatták már a motiváció
problémáját, és mind ez idáig csak a 42-ig jutottunk, oda is csak
botorkálva.
Ahogy láttuk, a motiváció működése egyáltalán nem
egyértelmű – épp ellenkezőleg, tekervényesen összetett. De
milyen sajátos tanulságokat fedeztünk fel azon túl, hogy
gazdagabbak lettünk egy belátással az emberi motiváció
bonyolultságáról? Kiderült, hogy a pénz nem az az egyszerű és
nagyszerű ösztönző erő, amelynek a többségünk feltételezi. Néha
még eltántorítóan is hathat. Azt is megtudtuk, hogy amikor
mások munkáját semmibe vesszük, kritizáljuk, figyelmen kívül
hagyjuk, esetleg tönkretesszük, óhatatlanul vétünk az emberi
motiváció ellen (vagy talán meg is öljük azt).
Rájöttünk, hogy az embert sokkal inkább mindenféle
megfoghatatlan, lelki tényező hajtja: igényeljük, hogy
elismerjenek, elfogadjanak bennünket, szükségünk van a
birtoklás, a teljesítmény érzésére, a hosszú távú elköteleződés
biztonságára és a közös cél tudatára. Vágyunk arra, hogy a
munkánk és az életünk valamilyen hatással legyen a világra, még
akár a halálunk után is.
Önmagunk és mások hatékony ösztönzésének a titka, hogy
meg kell teremteni a kapcsolódás és a jelentőség érzetét – ne
feledjük, hogy a jelentőség önmagában nem az egyéni boldogság
szinonimája. Kétség sem férhet hozzá, hogy nincs erősebb
motiváló tényező a másokhoz való kötődésnél. Emlékszem egy
Sarah nevű tinédzserre, akit rövid ideig ugyanazon a kórházi
osztályon kezeltek, ahol engem is. Azért került oda, mert miután
a barátja szakított vele, felvágta mindkét csuklóját, és Ajaxot
(mérgező tisztítószert) dörzsölt a sebeibe. Amikor eléggé felépült
ahhoz, hogy járni tudjon, elkezdte meglátogatni a többi beteget –
szinte kivétel nélkül sokkal rosszabb bőrben voltak nála,
mélyebb és kiterjedtebb sérülésekkel. Kórteremről kórteremre
járva vizet hozott nekünk, történetekkel szórakoztatott
bennünket és elcsevegett velünk, egyszóval fényt hozott annak a
rettenetes helynek a mindennapjaiba. Látva, hogy hozzánk
képest milyen szerencsésnek mondhatta magát, és hogy
mennyire örültünk a látogatásainak, gyorsan túltette magát a
szerelmi bánatán.
Viktor Frankl, a kiváló pszichiáter és filozófus felismerte,
hogy a II. világháborúban a szeretteihez való kötődés miként
segítette a túlélését a náci haláltáborban. Egy éjszaka, amikor a
foglyokat egy sötét erdőn meneteltették keresztül, az egyik társa
odafordult hozzá, és suttogva megkérdezte:
− Mi lenne, ha a feleségeink látnának bennünket?
Frankl felnézett a csillagokra, és felidézte magában szeretett
felesége képét. Hallotta a hangját, és érezte a jelenlétét. Ez a
jelenlét adott neki erőt az életben maradáshoz, még akkor is,
amikor körülötte sorra haltak meg a társai. A szabadulása után
munkássága gazdag hagyatékával ajándékozta meg a világot,
köztük a …mégis mondj igent az életre! című könyvével,
amelyben az alábbiakat írta:

S akkor belém hasít egy gondolat: először életemben

tapasztalom meg annak igazságát, amit oly sok gondolkodó
élete végső bölcsességeként szűrt le s oly sok költő
megénekelt: azt az igazságot, hogy a szeretet valamiképpen
a legvégső és legmagasabb rendű valóság, amihez az
emberi létezés feltornázhatja magát. Most fogom fel a
legvégsőnek és legrendkívülibbnek az értelmét, amit csak
emberi költészet, gondolkodás és hit kijelenthet: a
szeretetben és a szeretet általi megváltást.[28]

Frankl könyve tulajdonképpen arra kér bennünket – legyünk

akár cégvezetők, értékesítők, tanárok, kormányzati hivatalnokok,
szülők vagy bárki, aki önmagát vagy másokat motiválni szeretne
−, hogy alaposan gondoljuk át, milyen hatása lesz az adott
esetben az általunk képviselt megközelítésnek. Azt remélem,
hogy ha megértjük a motiváció rejtett összetevőit, könnyebben ki
tudjuk bontakoztatni a bennünk működő pozitív, nehezen
felismerhető hajtóerőket. Végül is, ha egy kedves szótól szinte
varázsütésre jobban teljesítenek az emberek, az energia,
elkötelezettség és odaadás milyen más szunnyadó tartalékaira
bukkanhatunk, ha elkezdjük tudatosan keresni azokat?
A fizikusok régóta szeretnének rájönni, hogyan lehet a
semmiből létrehozni valamit. Ez motiválta az „örökmozgó”
megépítésére tett megannyi próbálkozást, melyek pedig a
termodinamika kérlelhetetlen törvényeinek köszönhetően eleve
kudarcra voltak ítélve. Létezik azonban olyan terület, ahol
elérhetjük, hogy soha el nem fogyó energia képződjön, és ez az
emberi motiváció. Ha helyesen használjuk azokat az
erőforrásokat, melyeket a kötődés, jelentőségérzet, saját alkotás
öröme felszabadít, befektetésünk busásan megtérül a nyomában
feltörő erős motivációban.
Természetesen nagyon messze vagyunk még a motiváció
minden rétegének megértésétől, azonban már a felszín alatt rejlő
ezernyi furcsa és bámulatos részlet megtalálása és
összerakosgatása is izgalmasnak és hasznosnak ígérkezik. És ha
jól követjük a nyomokat, még több titok tárul fel a produktivitás,
szeretet és jelentőségérzet működésével és természetével
kapcsolatban. Hát van ennél motiválóbb?
Köszönetnyilvánítás
A kutatás csapatmunka, amelynek sikere sok kollégán és
munkatárson múlik. Az évek során megadatott az a kiváltság,
hogy rengeteg okos, kreatív és nagylelkű személlyel
dolgozhattam együtt, akiket egyúttal a barátaimnak is tekintek. A
könyvemben ismertetett eredmények jórészt az ő nagyszerű
ötleteiknek és meglátásaiknak köszönhetők, a hibákért és
mulasztásokért pedig természetesen engem terhel a felelősség. A
kutatási folyamathoz számos segítő is kemény munkával járul
hozzá. Ezúton szeretném megköszönni a Duke Egyetem Utólagos
Bölcsesség Központjában (Center for Advanced Hindsight)
dolgozó fantasztikus csoport közreműködését.
Mély hálával tartozom ügynökömnek, Jim Levine-nek, jobb és
bal kezemnek, Megan Hogertynek, továbbá íróserpámnak,
Bronwyn Fryernek és szerkesztőmnek, Michelle Quintnek.
Köszönöm mindenkinek, aki nagylelkűen részt vett a
kísérleteinkben és segített, hogy kissé jobban belelássunk abba,
amit jól, és amit rosszul végzünk, hogy felismerjük, miként
javíthatnánk a helyzeten. Végül pedig rengeteget tanultam a
jelentőségről és az elégedettségről csodálatos feleségemtől,
Sumitól és két gyermekünktől, Amittól és Netától. Tudom, hogy
még nagyon sokat kell tanulnom, és megígérem, hogy továbbra is
ezen leszek.
Jegyzetek

1 Egészen addig, amíg senki nem vár egyszerű választ a könyv

végén erre a kérdésre, minden rendben lesz.
2 Az édesapám mondogatta, hogy az otthonunkban élő
kisgyerekek egyértelműen hosszabb irodai tartózkodásra
késztetik az embereket.
3 Roy Baumeister – Kathleen Vohns – Jennifer Aaker – Emily
Garbinsky: „Some Key Differences Between a Happy Life and
a Meaningful Life” Journal of Positive Psychology, 8. évf., 6.
szám, 2013, 505–516. o.
4 Dan Ariely – Emir Kamenica – Drazen Prelec: „Man’s Search
for Meaning: The Case of Legos” Journal of Economic
Behavior & Organization, 67. szám, 2008, 671–677. o.,
faculty.chicagobooth.edu/emir.kamenica/documents/meaning.pdf
5 Amy Adkins: „Majority of U.S. Employees Not Engaged
Despite Gains in 2014” Gallup (2015. január 28.),
www.gallup.com/poll/181289/majority-employees-not-
engaged-despite-gains-2014.aspx
6 Adam Smith: A nemzetek gazdagsága. E gazdagság
természetének és okainak vizsgálata (An Inquiery into the
Nature and Causes of the Wealth of Nations) Ford.: Bilek
Rudolf. Budapest, Közgazdasági és Jogi Kiadó, 1959
7 John Maynard Keynes: A foglalkoztatás, a kamat és a pénz
 általános elmélete (The General Theory of Employment,
Interest and Money) Ford.: Erdős Péter. Budapest,
Közgazdasági és Jogi Kiadó, 1965
8 Michelle Park: „A History of the Cake Mix, the Invention That
Redefined »Baking«”
www.bonappetit.com/entertaining-style/pop-
culture/article/cake-mix-history
9 Mike Norton − Daniel Mochon − Dan Ariely: „The IKEA
Effect: When Labor Leads to Love” Journal of Consumer
Psychology, 22. évf., 3. szám, 2012. július, 453–460. o.,
dash.harvard.edu/bitstream/handle/1/12136
084/nortonmochonarielythirdround[1].pdf?sequence=3;
Daniel Mochon – Mike Norton – Dan Ariely: „Bolstering and
Restoring Feelings of Competence via the IKEA Effect”
International Journal of Research in Marketing, 29. évf., 4.
szám, 2012. december, 363–369. o., dash.
harvard.edu/bitstream/handle/1/11320608/mo
chon,norton,ariely_bolstering.pdf?sequence=1
10 Erről részletesen írtam Irrationaly Yours (New York,
HarperCollins, 2015) című könyvemben.
11 Alex Shaw − Vivian Li – Kristina Olson: „Children Apply
Principles of Physical Ownership to Ownership of Ideas”
Cognitive Science, 36. évf., 8. szám, 2012. november–
december, 1383–1403. o.,
onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1551-
6709.2012.01265.x/full
12 Uo.
13 Dan Ariely – Uri Gneezy – George Loewenstein – Nina Mazar:
„Large Stakes and Big Mistakes” Review of Economic Studies,
76. szám, 2009, 451–469. o.,
rady.ucsd.edu/faculty/directory/gneezy/pub/docs/large-
stakes.pdf
14 T. S. Eliot: J. Alfred Prufrock szerelmi éneke. Ford.: Kálnoky
László. In: Uő: Versei. Lyra Mundi. Budapest, Európa, 1996
15 Kaitlin Woolley − Ayelet Fischbach: „The Experience Matters
More Than You Think: People Value Intrinsic Incentives
More Inside Than Outside an Activity” Journal of Personality
and Social Psychology, 109. évf., 6. szám, 2015. december,
968–982. o.
16 Dan Ariely: Kiszámíthatóan irracionális – A racionálisnak vélt
döntéseinket alakító rejtett erőkről (Predictably Irrational)
Ford.: Bori Erzsébet. Budapest, Gabo, 2011.
17 Sigal Barsade: „The Ripple Effect: Emotional Contagion and
Its Effect on Group Behaviour” Administrative Science
Quarterly, 47. évf., 4. szám, 2002. december, 644–675. o.,
web.media.mit.edu/~tod/media/pdfs/EmotionalContagion.pdf
18 Marx, Karl: Gazdasági-filozófiai kéziratok 1844-ből
(Ökonomisch-Philosophische Manuskripte aus dem Jahre
1844). Budapest, Kossuth Kiadó, 1962
19 William Shakespeare: VI. Henrik király, II. rész, 4. felvonás,
II. szín, 73. sor. Ford.: Lőrinczy (Lehr) Zsigmond.
20 Douglas R. Conant: „Secrets of Positive Feedback” Harvard
 Business Review, 2011. február 16., hbr.org/2011/ 02/secrets-
of-positive-feedback/
21 Eti Bonn-Muller: „China’s Sleeping Beauty” Archeology, 2009.
április 10., www.archeology.org/online/features/mawangdui/
22 „Mawangdui” Wikipedia, utolsó módosítás: 2016. március
20., en.wikipedia.org/wiki/Mawangdui
23 Sam Savage: „Meet the Lady Dai” Red Orbit, 2004. november
4.,
www.redorbit.com/news/health/100340/meet_the_lady_dai____of_145bc_
24 Liz Langley: „Toilets, Headless Bodies, and Other Weird
Things People Get Buried With” National Geographic, 2013.
november 7., voices.nationalgeographic.com/2013/
11/07/toilets-headless-bodies-and-other-weird-things-people-
get-buried-with/
25 „5 People Buried with Strange Objects” How Stuff Works:
Entertainment, entertainment.howstuffworks.com/5-people-
buried-with-strange-objects.htm#
page=4
26 Matt Branham: „The Oddest Things Bequeathed in Dead
People’s Wills” Craveonline.com, 2014. november 24.,
www.craveonline.com/mandatory/1055518-the-oddest-
things-bequeathed-in-dead-peoples-wills
Alex Mathews blogja:
www.alexmathews.com/212/random/10-last-laughs-weird-
wills-and-strange-legacies/.
27 Douglas Adams: Galaxis útikalauz stopposoknak (Hitchhiker’s
 Guide to Galaxy) Ford.: Molnár István. Budapest, Gabo, 2005
28 Viktor E. Frankl: …mégis mondj igent az életre! – Egy
pszichológus megéli a koncentrációs tábort (...trotzdem Ja
zum Leben sagen: Ein Psychologe erlebt das
Konzentrationslager) Ford.: Kalocsai Varga Éva −
Frivaldszkyné Jung Csilla − Nagy Beáta. Budapest, Jelenkor,
2014
Mutató

A nemzetek gazdagsága (Adam Smith)

„ABC”-direktíva („Always Be Closing”, Mindig köss üzletet!)
Adams, Douglas
Affordable Care Act (Megfizethető ellátás) egészségügyi törvény
Alice
állatkísérlet
anyagi javak
Az utolsó erőd
Baldwin, Alec
Bareket, Liad
Barsade, Sigal
Bionicle
birtoklás
bizalom
Bölcs Elme
Cambridge
Campbell Soup Company 102
céghierarchia
Conant, Doug
crowdfunding (közösségi pénzgyűjtő) portálok
családmodell
Csuj, Hszin
dicséret
DNS
dolgozók lelkesedésének lelohasztása
Duke Egyetem
egészségügyi juttatások
egyedi alkotás
egyediségérzet
élet utáni időszak
elfogultság
„elidegenedett munka”
Eliot, T. S.
emberi létezés
emberi természet
énközpontúság
„fájdalomszemély”
fejlődésérzet
Fishbach, Ayelet
Ford, Henry
Fortune magazin
Frankl, Viktor E.
Galaxis útikalauz stopposoknak (Douglas Adams)
Gallup
Glengarry Glen Ross 67
Gneezy, Uri
Guinness Rekordok Könyve
gyereknevelés
hajtóerő
halhatatlanság
halhatatlanság elixírje
hatékonyság
Heine, Heinrich
Helmsley, Leona
Hochman, Guy
hosszú távú kapcsolatok
identitás
IKEA
„IKEA-effektus”
Intel
intuíció
ipari forradalom
irányítás visszaszerzése
jelentőségteljesség
jótékonysági szervezet
kamaszkor
Kamenica, Emir
kapcsolati háló
kapcsolatteremtő hatás
kapcsolódásérzet
Keynes, John Maynard
kiemelkedően magas bónuszok hatékonysága
kihívás
kompromisszum
kontroll
kontrollcsoport
köszönet
kreativitás
különcség
külső jutalom iránti szükséglet
legózás
lelkesedés
Li, Vivian
Loewenstein, George
logika
lombikprogram
M&M’s
Marx, Karl
marxi szemléletmód
Mazar, Nina
menedzsment
Merriam-Webster internetes értelmező szótár
miniiroda
MIT
Mochnon, Daniel
motiváció
~ lerombolása
~s egyenlet
~s eszköz
emberi ~
irracionális ~
negatív ~
valódi ~
motivátorok
munka
~fülke
~környezet
~körülmény
 értelmetlen ~
fizikai ~
jelentőségteljes ~
munkanélküliség
munkavállalói elkötelezettség
Naomi
Nietzsche, Friedrich
Nike
No Child Left Behind (Egy gyerek sem maradhat le) közoktatási
törvény
Norton, Mike
növekvő torta szemléletmód
Olson, Kristina
online rendelés
origami
örökmozgó
ösztönzés/ösztönző
~eszközök
~ kihívás
~ tényező
anyagi ~
belső ~
külső ~
P. Duff & Sons
pénzbeli bónusz
pénzügyi jutalmak
pizzakupon
pozitív hozzáállás
Prelec, Drazen
produktivitás
részmunkaidő
rettegés
robotok
saját kezű összeállítás
Sandborn, Solomon
segíteni akarás vágya
segítségnyújtás
Shaw, Alex
Simpson, Waren
Smith, Adam
Smith, Reuben John
SMS
Snapchat
stressz
Sumi
szellemi örökség
szeretet
szeretetház
„sziszifuszi” termelési módszer
Sziszüphosz
szóbeli elismerés
szorongás
tapasztalat
társadalmi normák
társas kötődés
tehetetlenség érzete
teljesítményfokozás
termelékenység
túlvilág
„utcailámpa-effektus”
végső kérdés
végtermék
világháború II.
West, Sandra Ilene
win-win típusú kapcsolat
Woolley, Kaitlin
Yale Egyetem
Zappos
Zazzle
A szerzőről

Dan Ariely a pszichológia és a viselkedési közgazdaságtan

professzora a Duke Egyetemen. A Center for Advanced Hindsight
(Utólagos Bölcsesség Központja) megalapítója és igazgatója,
valamint Az (őszinte) igazság a hazugságról című
dokumentumfilm társszerzője. A New York Times háromszoros
sikerlistás szerzője. Magyarul is megjelent könyvei a
Kiszámíthatóan irracionális – A racionálisnak vélt döntéseinket
alakító rejtett erőkről (Budapest, Gabo, 2011); a Zseniálisan
irracionális – Az ésszerűtlenség nem várt előnyei (Budapest, HVG,
2014); és Az (őszinte) igazság a hazugságról – Hogyan csapjuk be
önmagunkat és másokat? (Budapest, HVG, 2015).
Az észak-karolinai Durhamben él feleségével, Sumival és két
gyermekükkel, Amittel és Netával.
Dan Ariely hasonló témájú TED-es előadásai
ingyen elérhetők a TED.com-on
www.ted.com/talks/dan_ariely_on_our_buggy_moral_code
www.ted.com/talks/dan_ariely_how_equal_do_we_want_the_world_to_be_you_
www.ted.com/talks/dan_ariely_beware_conflicts_of_interest
www.ted.com/talks/dan_ariely_asks_are_we_in_control_of_our_own_decisions
www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work

Fotó: Bret Hartman / TED

Kapcsolódó előadások a TED.com-on

Barry Schwartz: „The way we think about work is broken” (A
munkáról való gondolkodásunk javításra szorul)
www.ted.com/talks/barry_schwartz_the_way_we_think_about_work_is_bro
language=hu#t-50806
Mi tesz minket elégedetté a munkában? A fizetésen kívül
 vannak kevésbé kézzelfogható tényezők, melyeket – Barry
Schwartz szerint – a gondolkodásmódunk manapság
egyszerűen figyelmen kívül hagy. Itt az ideje, hogy a dolgozó
emberekre többé ne fogaskerekekként tekintsünk!
David Brooks: „The social animal” (A társas lény)
www.ted.com/talks/david_brooks_the_social_animal
David Brooks újságíró a kognitív tudományok segítségével
kínál új meglátásokat az emberi természetről – meglátásokat,
amelyek nemcsak a gazdaságra és a politikára nézve óriási
horderejűek, hanem a saját önismeretünk vonatkozásában is.
Humorral telített beszédében megmutatja, hogy nem
érthetjük meg az embereket, ha tudatos döntést hozó,
különálló egyének sokaságaként kezeljük őket.
Dan Pink: „The puzzle of motivation” (A motiváció rejtélye)
www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation
Dan Pink karrierelemző a motiváció rejtélyét vizsgálja. Azzal
a ténnyel kezdi, amelyet a társadalomtudósok már tudnak, de
a legtöbb vezető nem: a hagyományos jutalmazási rendszer
nem mindig olyan hatékony, mint várnánk. A megvilágosító
történeteket bemutató előadás talán nekünk is segít az
előrelépésben.
Dan Gilbert: „The surprising science of happiness” (A boldogság
meglepő tudománya)
www.ted.com/talks/dan_gilbert_asks_why_are_we_happy
Dan Gilbert, a Stumbling on Happiness (A boldogságba botlani)
című könyv szerzője megkérdőjelezi azt az elképzelést, mely
szerint boldogtalanná tesz bennünket, ha nem kaphatjuk meg,
amit akarunk. A „pszichológiai immunrendszerünk”
segítségével igazán boldogok lehetünk akkor is, ha a dolgok
nem a tervek szerint alakulnak.
TED Könyvek
Kis könyvek, nagy gondolatok. A TED Könyveket egy ültő
helyünkben elolvashatjuk, ahhoz viszont elég hosszúak, hogy
elmélyedjünk egy-egy témakörben. Ez a sorozat számtalan
különféle területet ölel fel, az építészettől az üzleti életen át az
űrutazásig és a szerelemig. Mindenki, akit hajt a kíváncsiság, és
szeret folyamatosan tanulni, megtalálhatja az őt érdeklő témát.

Minden TED Könyvnek megvan a párja a TED-előadások között,

amelyek ingyenesen elérhetők a TED.com weboldalon. A könyv
általában ott folytatódik, ahol az előadás véget ér. Egy 18 perces
előadás elültetheti bennünk az érdeklődés magját, beindíthatja a
fantáziánkat; sokszor azonban a folytatásra is kíváncsiak
lennénk, szeretnénk többet megtudni. Ezért születtek a TED
Könyvek.
TED
A TED nonprofit szervezet, amelynek küldetése, hogy teret adjon
a gondolatoknak – jellemzően rövid (legfeljebb 18 perces),
hatásos előadások, továbbá könyvek, animációk, rádióműsorok
és rendezvények formájában. A TED a technológia, a
szórakoztatás és a dizájn témaköreivel foglalkozó
konferenciaként indult 1984-ben, ma azonban már szinte nincs is
olyan téma, amelyről ne tartanának előadást a TED színpadán.
Inspiráló gondolatok hangzanak el a tudomány és az üzlet
világából, és a legkülönbözőbb globális problémákról is – ma már
több mint 100 nyelven.

A TED nemzetközi közösségének tagjai tárt karokkal fogadják

valamennyi tudományterület és kultúra képviselőit, akik
szeretnék jobban megérteni a világot. Szenvedélyesen hisznek a
gondolatok erejében, amelyek képesek megváltoztatni az
emberek hozzáállását, életét, sőt az emberiség jövőjét. A TED.com
weboldalon olyan, ingyenesen elérhető tudásbázist építenek,
ahol a világ legnagyobb gondolkodói osztják meg gondolataikat a
világgal; és egy olyan közösséget, ahol a kíváncsi emberek
megismerkedhetnek egymás gondolataival. A szervezet
zászlóshajója, az évente megrendezett konferencia összehozza a
különböző területek vezető gondolkodóit egy kis eszmecserére. A
TEDx-program lehetőséget teremt a helyi közösségeknek arra,
hogy a világ bármely pontján, az év bármely napján
megtarthassák a maguk önálló TED jellegű rendezvényét. Az
Open Translation Project nevű fordítói program pedig biztosítja,
hogy az eseményeken elhangzó gondolatok minél több emberhez
eljuthassanak.

Tulajdonképpen a TED Radio Hourtől kezdve a TED Prize

hatására indított projekteken és a TEDx-rendezvényeken át
egészen a TED-Ed oktatósorozatig, munkájuk összes eleme
egyetlen célt szolgál: azt, hogy a lehető leghatékonyabb formában
juttassák el az emberekhez a terjesztésre érdemes gondolatokat.

A TED egy nonprofit, pártokon kívüli alapítvány tulajdonában áll.

Tartalom

Bevezetés: A tragédiától a jelentőségérzetig és a motivációig

A motiváció összetettsége – és egy személyes történet

1 A motiváció lerombolása, avagy amikor a munkahely

börtönné válik
Miért olyan egyszerű letörni a lelkesedést?

2 A saját készítésű dolgokból fakadó öröm

Miért kötődünk annyira az ötleteinkhez és az alkotásainkhoz?

3 A pénz a Marsról, a pizza a Vénuszról, a dicséret pedig a

Jupiterről jön
Miért nem számít annyira a pénz, mint gondolnánk?

4 A halálról, a kapcsolatokról és a jelentőségről

Miért érzünk késztetést a halhatatlanságra, és hogyan győz a
szeretet mindenekfelett?

Epilógus: Válasz a végső kérdésre

A motiváció rejtélyéről, röviden

Köszönetnyilvánítás
Jegyzetek

Mutató

A szerzőről

TED Könyvek

TED
 Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu
Elektronikus könyv: Ambrose Montanus

Felhasznált betűtípusok
Muli – SIL Open Font License
Noto Serif – Apache License 2.0