GARY CHAPMAN

H A R O LD M Y R A , PAUL W H I T E

M érgező
munkahelyek
Hogyan óvjuk meg testi-lelki épségünket
a negatív környezetben

HARMAT
G5 <«1
B rutális főnökök. M érgező kollégák. Lélekölő vállalati kultúrák.

„A legtöbben életünk nagy részét a munkahelyünkön töltjük, ám

sokak szám ára ez állandó stresszeljár. Könyvünkkel szeretnénk
segítséget nyújtani mindazoknak, akik m érgező szervezetek csa p ­
dájában érzik m agukat, vagy mérgező főnök irányítása alatt dol­
goznak” — szól a szerzők aján lása.

Hogyan óvhatjuk meg testi-lelk i épségünket, ha a munkahelyünkön

konfliktusokkal, rosszindulattal, cin izm ussal, elérhetetlen elv árá­
sokkal találkozunk — ak ár beosztottként, ak ár vezetőként? Milyen
m egküzdési módok és túlélési stratégiák lehetnek segítségünkre, és
honnan tudhatjuk, hogy mikor jobb felmondani és másik állás után
nézni? A szerzők saját tan ácsad ói praxisukból vett, esetenként h aj­
m eresztő történeteken keresztül mutatják be,

• hogyan válik mérgezővé egy munkahely, és miként kerülhetjük el,

hogy sérüljünk az egészségtelen környezetben,
• hogyan érhetünk el változást, és mikor nem érdem es tovább
próbálkoznunk,
• milyen szempontokat és tanulságokat érdem es m egszívlelniük a
vezetőknek a pozitív és motiváló munkahelyi légkör kialak ítása
érdekében.

ISBN 978-963-288-341-0 http://www.harmat.hu/

9789632883410 <Ö
harmat
T 7 ö T b 3 2 0 0 3 4 10 www.harmat.hu 3 2 0 0 Ft
2018 A08. 0 3 'Ib 0 C 203103

C i

GARY C H A P M A N
P A U L W H I T E • HAR OL D MYRA

M érgező m unkahelyek
Hogyan óvjuk meg testi-lelki épségünket
a negatív környezetben

21001000547043

2 1 0 0 1000547Q 43
Miskolci Egyetem
 GARY C H A P M A N
PAUL W HI TE • HAROLD MYRA

Mérgező
munkahelyek
HOGYAN Ó V J U K MEG T E S T I - L E L K I É P S É G Ü N K E T

A NEGATÍV K Ö R N Y E Z E T B E N

HARMAT
Budapest, 2016
 This book was first published in the United States
by Northfield Publishing, 820 N. LaSalle Blvd., Chicago,
IL 60610 with the title Rising Above a Toxic Workplace,
copyright © 2014 by Gary Chapman, Paul White
and Harold Myra.
Translated by permission.

Könyvünk mindazoknak szól, akik problémás

Hungarian edition © Harmat Kiadó, 2016
munkahelyen dolgoznak. Kívánjuk, hogy
All rights reserved. Minden jog fenntartva.
találjanak megkönnyebbülést, és legyen
bátorságuk azt tenni, ami a legjobb számukra.
Fordította: Tóth Zsuzsanna

ISBN 978-963-288-341-0

Miskolci Egyetem

- K |ö >Ü]jo
^ v Q i ^ ^ ^ k ö z p o n t i könyvtár
 TARTALOMJEGYZÉK

Bevezetés 9

1. Mérgező munkahelyek a színen 15

2. A mérgező főnök ezer arca 35

3. Nézzük a tényeket: ahol jó dolgozni 55

A. Az egyházi és a nonprofit szervezetek rejtett mérgei 71

5. Kis munkahelyi gyilkosságok 89

6 Nyulak az autópálya mellett 103

7. Alászállás a sötétségbe 117

8. A cinizmus ellenszere 129

Függelék: Túlélőkalauz és eszköztár 139

Záró megjegyzések 183

Köszönetnyilvánítás 185

A szerzőkről 187

7
 BEVEZETÉS

a n á c s a d ó k é n t é v tiz e d e k ó t a segítek pároknak,

T akik a házasságukban konfliktusokkal, sérelmekkel, ha­
raggal, negatív kommunikációs szokásokkal és a megbecsü­
lés hiányával küzdenek. Manapság sokan a munkahelyükön
is ugyanezzel a fájdalmas valósággal szembesülnek. Néhány
évvel ezelőtt jelent meg dr. Paul White-tal közösen írt köny­
vünk, A munkahelyi elismerés 5 nyelve,' amelyben bemutat­
juk, miként javítható a munkahelyi kapcsolatok érzelmi klí­
mája, ha a munkatársak ismerik és gyakorolják az elismerés
kifejezésének különféle módjait. Paul még a könyv megírá­
sa előtt kísérleti projekteket végzett, és azóta is számos szer­
vezettel működött együtt, így mélyebb betekintést nyertünk
az oly sok szervezetre jellemző diszfunkcionális működés­
módba.

* Gary D. Chapman, Paul E. White: A m unkahelyi elismerés 5 nyelve (Buda­

pest; Harmat, 2015).

9
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Sokan szenvednek a mérgező munkahelyi légkörtől. Talán
az olvasó is közéjük tartozik, vagy ha nem, valószínűleg van
olyan ismerőse vagy családtagja, aki mérgező környezetben
dolgozik. Miután dr. White-tal és az üzleti világban több évti­
zedes tapasztalattal rendelkező Harold Myrával megkezdtük
a közös munkát, mindhárman megdöbbenéssel fogadtuk azt
a sok fájdalmas történetet, melyeket a legkülönfélébb terüle­
ten dolgozó emberektől hallottunk az évek során. Valószínű,
hogy ha egy baráti beszélgetés közben merül fel a téma, so­
kan személyes élményeik alapján számolnak be arról, hogy
mit jelent mérgező vállalati kultúrában dolgozni.
Az egyik legszomorúbb beszámolót egy barátomtól hallot­
tam, aki tizennyolc éven keresztül tanított matematikát egy
iskolában. Nagyszerű eredményeket ért el: felkarolta a rosz-
szul teljesítő gyerekeket, akik aztán az átlagosnál jobb tanu­
lók lettek. Tanítás után ingyenes korrepetálást tartott. A kol­
légái nagyra becsülték. Minden jól ment egészen addig, amíg
új igazgató nem került az iskola élére, aki mindenben a hibát
kereste. Kifogásolta, hogy a tanár íróasztala rendetlen, ösz-
szevissza hevernek rajta a papírok, és huszonnégy órát adott
neki, hogy rendbe tegye az asztalát és az irodáját. Azt állítot­
ta, hogy a szülőktől panaszok érkeztek a tanítási módszere­
ivel kapcsolatban, de amikor a barátom megkérdezte, hogy
kik és mire panaszkodtak, az igazgató csak hallgatott. Nap
nap után zaklatta a tanárt - váratlanul bement az órájára, kö­
rülnézett, majd sarkon fordult, és kiment. Egy alkalommal
közölte vele, hogy nincs jövője az iskolában.
A barátom el volt keseredve, amiért az igazgató megpró­
bálta ellehetetleníteni a diákok között végzett munkáját.
.Mindig arra törekedtem, hogy segítsek ezeknek a gyerekek­
nek abban, hogy sikeresek legyenek. Nekik szenteltem az
életemet, de az új igazgató mindent elkövet, hogy ellehetet­
10
Bevezetés
lenítse a munkámat.” Az érzelmi zaklatás három éven át tar­
tott, egészen addig, amíg az igazgatót át nem helyezték egy
másik intézménybe, és tanár barátom végre újra a munkájá­
ra koncentrálhatott. Kollégái biztatták: „Jó, hogy kitartottál.
A gyerekeknek nagy szükségük van rád.” Elgondolkodtam
azon, vajon mi történt volna, ha az igazgatót nem helye­
zik át.
A legtöbben életünk nagy részét a munkahelyünkön tölt­
jük, ám sokak számára ez állandó stresszel jár. Könyvünkkel
szeretnénk segítséget nyújtani mindazoknak, akik mérgező
szervezetek csapdájába estek, vagy mérgező főnökök irányí­
tása alatt dolgoznak. Bemutatunk olyan megküzdési módo­
kat és túlélési stratégiákat, amelyeknek a saját helyzetükben
hasznát vehetik. A való életből vett példákkal szemléltetjük,
hogy mások miként küzdöttek meg a problémával, vagy ho­
gyan találták meg a módját annak, hogy felmondjanak és to­
vábblépjenek.
Ugyanakkor tudjuk, hogy sok egészséges munkahely is
van, amelyeket jó vezetők irányítanak - sőt sokukkal együtt
is működünk. Egy teljes fejezetet szentelünk ezeknek a szer­
vezeteknek, valamint szót ejtünk azokról a kiváló főnökökről
is, akikről az interjúk során hallhattunk.
Az egészséges munkahely előfeltétele, hogy a munkatár­
sak kölcsönösen tiszteljék és becsüljék egymást. Hatékonyan
működő munkahelyek akkor jönnek létre, ha a vezetők és a
beosztottak megtanulják, hogyan fejezzék ki a megbecsülé­
süket egymás iránt, és hogyan vitassák meg a problémákat
barátságos keretek között. Mindannyian vágyunk munkatár­
saink elismerésére. A legtöbben készséggel beismerjük, hogy
nem vagyunk tökéletesek, mindig van miben fejlődnünk, és
hajlandók vagyunk megfogadni a javaslatokat, amelyek haté­
konyabbá teszik a munkánkat.
11
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K

Ha az olvasó mérgező munkahelyen dolgozik, vagy egy

ismerőse van ilyen helyzetben, reméljük, könyvünk segít a
választási lehetőségek áttekintésében, és abban, hogy fel­
szabaduljanak a nyomás alól, amit egy elnyomó szervezet
vagy főnök jelent. Úgy véljük, hogy az üzleti életben a veze­
tőknek nem csupán a nyereségességet kell szem előtt tartani­
uk, hanem azt is, hogy ha segítik a dolgozókat abban, hogy
legjobb képességeiket latba vetve végezzék a munkájukat, az
nagyobb érzelmi elégedettséghez vezet, és a cég nyereséges­
ségét is előmozdítja.
Ha nap mint nap mérgező környezetben kell dolgoznunk,
az nyomasztóan hat az egész életünkre. Reméljük, hogy a
könyvünkben bemutatott javaslatok és történetek segítenek
az olvasóknak - vagy valakinek, aki fontos számukra - ab­
ban, hogy a munkahelyi kihívások és nehézségek közepette
is megtalálják a számításukat.
— Gary Chapman

12
 ELSŐ FEJEZET

„Az élet fiz százalékban az, ami történik velünk,

kilencven Százalékban pedig az, ahogyan
reagálunk rá. ” Mérgező munkahelyek
] o h * MaXUrtlI
a színen
„Mindéi*. munkahelyi konfliktus olyan, mintha
a felek zászlójelekkel üzenaék egymásnak:
HONNAN ERED ÉS MIÉRT TERJED
Hallgass meg! T)e sokszor csak annyi
A MÉRGEZŐ MUNKAHELYI LÉGKÖR
történik, hogy az. ellenfelek újraföltik verbális
lőfegyvereiket. ”
Gary Cbapman
A ÖNÖK MÉRGEZŐ főnök mellett dolgoznak, vagy úgy

„Ha a vezetés és a dolgozók között nincs

kapcsolat, az bizalmatlansághoz, cinizmushoz
és apátiához vezet. ”
Paul U/hite
H érzik, hogy valósággal megmérgezi az életüket a mun­
kahelyük, nincsenek egyedül, és e könyv reményeink szerint
segít majd abban, hogy megtalálják a kiutat ebből az állapot­
ból.
Másrészt, ha eddig viszonylag pozitív munkahelyi élmé­
nyekben volt részük, akkor talán meglepve hallgatják baráta­
ikat, ismerőseiket vagy rokonaikat, amikor mérgező mun­
kahelyi légkörről vagy elviselhetetlen főnökökről beszélnek.
Sokan kiábrándító, sőt szörnyű tapasztalatokról számolnak be.
A legtöbben hallottunk már a „pokoli főnökről”, de sosem
gondoltuk volna, hogy milyen sokan vannak a közvetlen kör­
nyezetünkben, akik frusztráló, megalázó és az egészségüket
veszélyeztető körülmények között kénytelenek dolgozni.

15
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K
De nem kellene meglepődnünk. A Gallup felmérése sze­
rint az amerikai munkavállalók körülbelül hetven százaléka
mechanikusan, lelkesedés nélkül vagy egyenesen utálattal
végzi a munkáját. Mi ennek az oka?
Digitális és globalizált világunkban egymást érik a válság-
helyzetek, amelyek hatással vannak a piacokra, a technoló­
giára, a stabilitásra - és az emberekre, ahogy a hírekből fo­
lyamatosan értesülünk róla. A megrázkódtatások negatív
hatással van a munkamorálra, és ez a kiskereskedelemtől
kezdve az informatikai ágazatig, az iskoláktól és az önkor­
mányzatoktól kezdve a kórházakig és a bankokig mindenütt
érezhető. A dolgozóknak gazdasági bizonytalansággal és
gyakori leépítésekkel kell szembenézniük, miközben elvár­
ják tőlük, hogy a kevesebből többet hozzanak ki. A munka-
vállalók - vagyis mi magunk - úgy érezzük, túlhajtjuk ma­
gunkat, nem keresünk eleget, nem vagyunk megbecsülve, és
hiányzik a biztonság az életünkből. Nem csoda, ha terjed a
cinizmus, és mindenki másra mutogat.
Egy kiábrándult és csalódott mérnök mesélte, hogy a vi­
szálykodás és a folyamatos kritizálás, valamint a támogató
légkör hiánya valósággal megmérgezte a munkahelyét, ahol
pedig korábban szeretett dolgozni. Beszámolója szerint már
akkora a feszültség odabent, hogy utál munkába járni, sőt
lassan már élni is.
A mérgező munkahely hatása nem marad a munkahely fa­
lai között - a méreg beszüremkedik a dolgozók és családjaik
életébe is. Ezzel szemben a pozitív szervezetek energiát ad­
nak az alkalmazottaiknak, és inspirálják őket. Ha elbocsátás­
ra kényszerülnek, megpróbálják enyhíteni a hatásokat, veze­
tőik pedig tudják, hogy egy szervezet akkor gyarapodik, ha a
munkavállalók is gyarapodnak.
Különös módon a mérgező és az egészséges munkahelyi
16
M é rg e z ő m u n k a h e ly e k a szín en
kultúrák sokszor hasonló küldetésnyilatkozattal rendelkez­
nek. Mindkettő a becsületességre, az egyén tiszteletére és a
kiválóság iránti elkötelezettségre helyezi a hangsúlyt. A kü­
lönbség csupán annyi, hogy a pozitív szervezeteknél ezek az
értékek a cég gyakorlatában is megmutatkoznak, míg a mér­
gező szervezeteknél a személyes célok és egyéb prioritások
háttérbe szorítják az elviekben vallott nemes értékeket. Drá­
mai különbség lehet két azonos elveket valló, hasonló szer­
vezet között.
Ezt tapasztalta Bili, a kisgyermekes apa is három külön­
böző cégnél, amelyek mindegyike ugyanabban az ágazatban
működött. Az első céghez még zöldfülűként került, és hálás
volt a főnökének, aki türelmesen mentorálta őt. A béren kí­
vüli juttatások előnyösek voltak, a kollégák között baráti volt
a viszony. Néhány hónappal később azonban a cég bejelen­
tette, hogy áthelyezi a székhelyét egy másik államba. Családi
kötelezettségei miatt Bili nem tudott elköltözni, de a cég ki­
lenc hónapon keresztül biztosította számára, hogy repülővel
utazzon az új központba, ahol az újonnan felvett dolgozók
képzésében vett részt. Amikor Bili végül úgy döntött, hogy
állást változtat, kiváló ajánlást kapott a cégétől, amelynek
hasznát vette az álláskeresés során.
Amikor a második cég felvette, Bili még nem sejtette, hogy
hamarosan háromszoros szorításba kerül: mérgező vállalati
kultúrában kell dolgoznia két mérgező főnök irányítása alatt,
így beszél erről:
Ég és föld az előző céghez képest! Az alkalmazottak szin­
te belepusztultak a cég nyereségességéért folytatott küz­
delembe. Egy nap üzenetet kaptunk, hogy a hónapban re­
kordmagasságú profitot termeltünk, majd váratlanul egy
másik üzenet érkezett, a melyben közölték, hogy a további-
Miskolci Egyetem
17
^ 0 ^ 0 . O iG
- ¿ ’'^központi könyvtár
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K M é rg e z ő m u n k a h e ly e k a szín en

akban nem költhetünk irodaszerekre és utazásra. Már kora
hajnalban a gépem előtt ültem, hogy Európával kommuni­
káljak, majd a munkanap végén éjszakára is bent kellett
maradnom, hogy az ázsiai partnereinkkel tárgyaljak. A túl­
órákat nem fizették ki, és a munkamániás főnököm kifogá­
solta, hogy ebédszünetet tartok.
Minden a céges előírásokról
és a sikerről szólt. A közössé­
„Az előző cé^erK^é! is gi helyiségben volt egy hatalmas
volt ilyesmi, a »meg­ tévé, amelyen kizárólag
propaganda ment. A pihenőszo­
becsülés dé/utőrjo.«
bában nem voltak képek, csak
revet viselte, de eqy a céges házirend lógott a falon
olyan előírásokkal, hogy egy asz­
idő ütő* eltörölték.,
talon csak három tollat vagy ce­
h^ert túl sok volt ruzát lehet tartani, és a munka-
Két szörnyű év telt el így. Meghíztam, aggódtam az egész­
ségem és a házasságom miatt, de úgy éreztem, csapdában
vagyok, hiszen nem mondhattam fel, mert el kellett tarta­
nom a családomat. De eljött a nap, amikor beláttam, hogy
éppen a túlélés érdekében kell felmondanom. Felhívtam a
bátyámat és a lelkészünket, hogy megerősítsenek a dönté­
semben, és benyújtottam a felmondásomat.
Csodálatos módon még aznap kaptam egy levelet egy
volt kollégámtól, amelyben egy munkalehetőségről értesí­
tett. Nemsokára már az új helyen dolgoztam, hasonló terü­
céges
leten, és ismét hatalmas különbséget tapasztaltam. A nyo­
morúságos, mérgező környezetből barátságos, kellemes
közegbe kerültem. Munka közben beszélgetünk, sőt neve­
tünk is. Megünnepeljük a személyes eseményeket, és ki­
állunk egymásért. A főnököm mindent megtesz, hogy gya­
korlati segítséget nyújtson, mosolyogva jön be hozzánk,

o. in u n ka J” állomásokon két fotónál többet
nem tehetünk ki.
Talán túlzásnak hangzik, pe­
dig így volt. Két kiváló munkatársamat elbocsátották, egy
másik családos kollégám pedig egyik nap felállt, és szinte
sokkos állapotban távozott. Nem is jött vissza többet. Azon
gondolkodtam, hogy vajon kit rúgnak ki legközelebb. Am i­
kor beléptem, nyolcán voltunk a csapatban - ebből addigra
már csak a menedzser és én maradtunk.
Egy fontos ügyfél tartozott hozzám, de mivel kisegítő
személyzet nem volt, a munkám megháromszorozódott. A
főnökeim viszont kifogásolták, hogy nem jelentkezem több
munkáért. Gondolom, azért vetették ezt a szememre, mert
rajtam kívül nem volt más, akire rá tudták volna bízni a fel­
adatot, de soha egyetlen szóval sem biztattak. Arra viszont
figyelmeztettek, hogy listát vezetnek a hibáimról.
megkérdezi, hogy haladunk, és tud-e segíteni valamiben.
Délután ötkor hazamegy, és tőlünk sem várja el, hogy heti
hetven-nyolcvan órát dolgozzunk.
Az új cégem vállalati naptárjában szerepel a „megbe­
csülés hete", amikor a cég kifejezi, hogy nagyra becsüli a
dolgozóit. Az előző cégemnél is volt ilyesmi, a „m egbecsü­
lés délutánja" nevet viselte, de egy idő után eltörölték, mert
túl sok volt a munka!
Nem sokkal azután, hogy beléptem az új munkahelyem­
re, az interneten rákerestem, és láttam, hogy a cégnél a
munkavállalói elégedettség mutatói magasak. Utánanéz­
tem az előző munkahelyemnek is, ahol nemrégiben mond­
tam fel, és nem lepett meg, hogy nagyon rossz értékelést
kapott.
Bárcsak hamarabb utánanéztem volna!

18 19
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Az általunk megkérdezettek közül sokan számoltak be
a fentiekhez hasonló tapasztalatokról. A munkavállalók az
egyik munkahelyen kiábrándultak és sértettek, míg a mási­
kon bátorítást kapnak, és energikusnak érzik magukat. Egyes
szervezeteknél szívesen dolgoznak, míg sok ezer olyan mun­
kahely van, amely annyira diszfunkcionális, hogy az alkal­
mazottak elfásulnak, és megbecsülés híján annyira motivá­
latlanná válnak, hogy - nem törődve a következményekkel
- felmondanak. Vagy legalábbis kétségbeesetten szeretnének
felmondani.
Annié McKee tanácsadó és számos könyv szerzője így
számol be erről a jelenségről: „A mérgező, diszharmonikus
szervezetekre a konfliktus, a félelem és a harag jellemző. A
környezet hatására az emberek úgy reagálnak, mintha ve­
szélyhelyzetben lennének, és választaniuk kellene a harc és
a menekülés között. Könnyen megbetegszenek, gyengül az
immunrendszerük, gyakoribb a megfázás, az influenza, és
gyakrabban fordulnak elő a stresszel kapcsolatos megbete­
gedések, például szívroham. Amikor belépünk egy mérgező
munkahelyi környezetbe, érezzük, hogy valami nincs rend­
ben. Ezzel szemben az olyan szervezetekben, amelyek tag­
jai odafigyelnek egymásra, a dolgozók ritkábban vannak be­
tegszabadságon, és a fluktuáció is alacsonyabb. Az emberek
mosolyognak, viccelődnek, nyíltan kommunikálnak és segí­
tik egymást.”
Mi történik manapság a munka világában? Vajon elkerül­
hetetlen, hogy egyes munkahelyek mérgezővé váljanak?
Z ÉLET NEHÉZ - Scott Peck ezzel a híressé vált mondat-
A l tál kezdi A járatlan út című könyvét. Márpedig ha az
élet nehéz, akkor az a jókora része, amit munkának hívunk,
a legnehezebb benne.
20
" M é rg e z ő m u n k a h e ly e k a szín en
A Pulitzer-díjas Studs Terkel
Working című könyvében reflek­ „Cer ki <teh\ akarja,
tál arra, amit számos interjúala­
nyától hallott: „Ez a könyv a mun­
közölni a fölökkel
káról szól, és témájából adódóan a rossz híreket.
a lélek és a test elleni erőszakról is
Azt mec) kü/öröser
szól - gyomorfekélyről, balesetek­
ről, hangos szóváltásokról, ököl­ rém, Ua ostohÁr
harcokról, ideg-összeroppanásról. viselkedik- ”
...És mindenekelőtt (vagy inkább
mindenen túl) a napi szintű meg­
aláztatásokról is szó esik benne. Sok sérült ember jár köz­
tünk, akiknek már az is siker, ha túlélik a napot.”
A munka azonban nemcsak a létfenntartás eszköze, ha­
nem személyes teljesítmény is, amely értelmet ad az életnek.
Mindannyiunknak kell dolgoznunk, mindannyian függünk
egymástól. Az élet nehéz, és mindig is az volt. De a jelenle­
gi gazdasági kényszerek, a bizonytalanság, a világ bonyolult­
sága és a társadalmi problémák nyomása alatt a munkahe­
lyek nem bátorítják a dolgozóikat, és nem segítik őket abban,
hogy hozzáértéssel és hatékonyan végezzék a munkájukat.
Ennek egyik legfőbb oka a vezetés kudarca, amely gyak­
ran abból fakad, hogy a vezetők nincsenek tisztában - vagy
nem törődnek - saját korlátaikkal. A mérgező főnökökkel
kapcsolatos fájdalmas igazság mellett ott van még az a jelen­
ség is, amelyet a kutatók „vezérigazgató-betegségnek” nevez­
nek. Azt a jól ismert jelenséget értik ezen, hogy senki sem
akar rossz hírt közölni a főnökkel, azt meg különösen nem,
ha ostobán viselkedik.
Ruth, aki vezető beosztásban dolgozott egy kis cégnél, a
következőket mesélte a főnökéről. „Egyszerűen nem volt al­
kalmas a vezetésre, és nem volt hajlandó tanácsot elfogadni.
21
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Legfőbb eszköze a megalázás volt, és szerette összeugraszta-
ni az embereket a csapaton belül. Ha egy irodában hárman ül­
tek, akkor biztosak lehettünk benne, hogy éppen egy negye­
diket tárgyalnak ki a háta mögött. Szörnyű munkahely volt.”
Mint McKee rámutat, a mérgező munkahelyeken dolgo­
zó alkalmazottaknak előbb-utóbb egészségügyi problémá­
ik lesznek. Ruthszal is ez történt. „Valósággal bekebelezett
a munkahelyem - mondja. - A vérnyomásom jóval maga­
sabb volt a normális értéknél, savas refluxom alakult ki, és
gyakran kellett orvoshoz járnom. Az orvosom figyelmezte­
tett, hogy rámehet az egészségem, de nem volt más munka
kilátásban.”
Sok dolgozóval beszéltünk, akik szintén azt érezték, hogy
csapdába kerültek. Mit tehet az ember ilyenkor? Konfrontá­
lódjon vagy hunyászkodjon meg, esetleg mondjon fel?
Ruthnak több mint öt év kellett ahhoz, hogy véget vessen
ennek az állapotnak. Nem engedhette meg magának, hogy
anyagilag bizonytalan helyzetbe kerüljön, ezért eltűrte a
megaláztatásokat. Hiába kapott hasznos tippeket egy állás­
piaci szakember ismerősétől, a hatvanórás munkahét mellett
szinte semmit nem tudott tenni.
Egy nap azonban betelt a pohár. Ruth elgondolkodott azon,
hogy a munkahelyén semmibe veszik, és úgy kezelik, mint­
ha nem értene semmihez, holott anyaként, barátként, szom­
szédként és a tágabb közössége tagjaként mindenki nagyra
becsüli. Rájött arra, hogy a kettő egyszerre nem lehet igaz,
és ha azok, akik jól ismerik őt, értékes és hasznos embernek
tartják, akkor nekik lehet igazuk.
De ettől még ugyanúgy szenvedett a munkahelyén. Üzlet­
ember barátja megkérdezte tőle, hogy hajlandó lenne-e elköl­
tözni. Ruth nem akart lakóhelyet váltani, ezért nemet mon­
dott - egy évvel később azonban már igennel válaszolt.
22
M é rg e z ő m u n k a h e ly e k a szín en
Ekkor már bárhol elvállalt volna szinte bármilyen mun­
kát, de hiába pályázott és hiába vette igénybe az ismeretsé­
geit, nem kapott új állást. Az egészsége közben tovább rom­
lott. Tisztában volt azzal, hogy nem mondhat fel addig, amíg
nincs másik állása, de azt kérdezte magától: „Hol van az a
pont, amikor az ember azt mondja: Ezt nem fogom túlélni.
Mikor kell egyszerűen felállni? Tudtam, hogy ha felmondok,
akkor elveszíthetjük a házunkat, de eljutottam odáig, hogy
rájöttem, ha maradok, belepusztulok! Öt és fél év nyomorú­
ságos szenvedés után végül felmondtam.”
Ruth ezután csak szabadúszó munkákat kapott, és hat hó­
nap kellett ahhoz, hogy összeszedjen annyi erőt, hogy elin­
duljon állást keresni. Szerencsére az ismerősei segítségével
végül talált olyan munkát, amely megfelelt a képzettségének
és az érdeklődésének.
Ruth ma már elégedett a munkahelyével és az új főnö­
kével: „Megbecsülnek és támogatnak. Mindennap örömmel
megyek dolgozni.”
Sokan vannak, akik Ruthhoz hasonlóan évekig tűrnek. A
mai munkaerőpiaci viszonyok között nem könnyű tovább­
lépni.
OK TÖRTÉNETET HALLOTTUNK magasan képzett veze­
S tőkről, akik mérgező hatással voltak az irányításuk alatt
álló szervezetre. Különösen megdöbbentő volt olyan veze­
tőkről hallani, akik képzettek voltak a pszichológia és az in­
terperszonális kapcsolatok terén, ám készségeiket csupán
személyes céljaik megvalósítására használták fel.
Clayton nevelőcsaládokat segítő szociális munkás. Pályája
során több szociális szervezetnél dolgozott, amelyeket közös
cél és egymás kölcsönös megbecsülése jellemzett. Az első
munkahelyén azonban más volt a helyzet.
23
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H ELY EK M é rg e z ő m u n k a h e ly e k a színen

Amikor Clayton az egyetem elvégzése után dolgozni kez­ tam az állást, hiszen nem vagyok jó szakember. Elfogad­
dett egy kisebb intézményben, arra számított, hogy az intézet tam a rám osztott szerepet: én voltam a családban az újabb

vezetője segít majd neki abban, hogy beletanuljon a szakmá­ bántalmazott gyerek.
ba. A kollégái örömmel fogadták, és Clayton lelkesen kezd­ Mivel az eset után nem mondtam fel, az igazgató úgy

te összeállítani az esettanulmányokat a heti szupervíziókra. érezte, joga van ahhoz, hogy megalázóan viselkedjen velem.
A megbeszéléseken azonban csodálkozva tapasztalta, hogy Minden egyes értekezlet kínszen­
a kollégái feltűnően szótlanok. Az esetek bemutatásakor az vedés volt. Aki éppen nem került
igazgató minden alkalmat megragadott, hogy rámutasson a célkeresztbe, megkönnyebbült, „Meg voltunk
munkatársak hiányosságaira. de sajnáltuk azt, aki ki volt téve a győződve arról, h o gy
Clayton így emlékezett vissza: támadásoknak. Meg voltunk győ­
szerencsétlen, lézerek
ződve arról, hogy szerencsétlen
Az igazgató indokolatlanul nyers volt a többiekkel, de en­ lúzerek vagyunk, akik még a fize­ vagyunk, akik még
gem nem kritizált az első prezentációm után, sőt, azt tésüket sem érdemlik meg.
a fizetésüket sem.
mondta, hogy „az új kollégától" a tapasztaltabbak is tanul­ Visszatekintve nem is értem,
hogy bírtam ki négy évig. Közben
érdemlik meg. ”
hatnak. Furcsa érzés volt ezt hallani, hiszen újonc voltam.
Később egy olyan esetről számoltam be, amelynél nem programmenedzserré léptettek

voltam biztos a diagnózisban, é s arra számítottam, hogy a elő, de továbbra is rettegve men­
csoport segítségével sikerü l megtalálnunk a helyes megkö­ tem dolgozni, mert tudtam, hogy a főnököm bármikor rám

zelítést. De az igazgató rám támadt, kétségbe vonta, hogy támadhat, és közölheti, hogy egy idióta vagyok.
van-e egyáltalán m egfelelő képesítésem, és kijelentette, Sérült önbecsülésünk miatt megkérdőjeleztük, hogy he­

hogy nem nevezhetem m agam tanácsadónak, ha még egy lyesen bánunk-e az ügyfelekkel, és a mérgező, nyomasztó
ilyen egyszerű esetet sem tudok megoldani. Szóhoz sem munkahelyi környezetben képtelenek voltunk egészséges

jutottam. Szinte m egsem m isültem , és teljesen elbizonyta­ döntéseket hozni. Képmutatónak éreztük magunkat, am i­

lanodtam abban, hogy egyáltalán értek-e a szakmámhoz. kor azt tanácsoltuk az ügyfeleinknek, hogy vállalják a fele­

Soha nem éreztem m agam ennyire kínos helyzetben. lősséget a döntéseikért. A magam részéről a „sérült gyó­

A következő napokban több kollégám megkeresett, hogy gyító" szerepét vettem magamra, de közben tele voltam

négyszemközt beszéljen velem . Elmondták, hogy az igaz­ sértődöttséggel és önutálattal. Végül csalódottan és kime­

gató - minden tapasztalata és tudása ellenére - a meg­ rülve elkezdtem másik állás után nézni.
alázást használta „tanítási m ódszerként” . Figyelmeztettek, Miután felmondtam, úgy éreztem, hogy az életemben
hogy csak idő kérdése, am íg újra a célkeresztjébe kerülök. lassan eloszlik a sötét felhő. Már nem azért mentem haza,
Lelohadt a lelkesedésem , de mégis maradtam, mert hogy elbújjak a csigaházamba, hanem energikusan, há­

úgy gondoltam, kész szerencse, hogy egyáltalán megkap- lásan tértem haza. Az új munkahelyemen jöttem rá, hogy

24 25
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
milyen mérgező környezetben dolgoztam azelőtt. Szinte
hihetetlen volt, hogy nem vettem észre, milyen rettenetes
helyzetben voltam! Elhatároztam, hogy soha többé nem te­
szem ki magam olyan munkahelyi környezetnek, amelyben
rosszul érzem magam.
GYÓGYÍTÁS ÉS a magas szintű képzés mellett elkötelező­
A
dött tanácsadóközpontoktól azt várjuk, hogy a közösség
oázisai legyenek, és rendellenesnek találjuk, ha a közösségi
értékekkel ellentétesen működnek. Előfordul, hogy a szociá­
lis problémákra vagy bűnüldözésre szakosodott szervezetek
kevésbé képzett munkavállalókat alkalmaznak, és időnként
annyira felhalmozódik a feszültség, hogy egyszer csak „be­
robban a levegő” . Diana - egy jól képzett és nagy gyakorlattal
rendelkező szakember - hét hónapja lett egy büntetés-végre­
hajtási részleg új vezetője. Elképzelése sem volt arról, hogy
mennyi mindent kell majd rendbe hoznia. Egy tragikus ese­
mény következtében két nyomozás indult az intézményben,
és Diana részlegének vezetőjét, vezetőhelyettesét és az egyik
egység felügyelőjét azonnali hatállyal menesztették.
Diana a következőket mesélte:
A „mérgező" nem elég erős szó ahhoz, hogy kifejezze, mi­
lyen volt a munkahelyi környezet, amelybe belecsöppentem.
A félretájékoztatás, a szóbeszéd és a pletykák rengeteg
kárt okoztak és feszült légkört teremtettek. Hiába voltak a
heti értekezletek, amelyeknek az lett volna a céljuk, hogy
a munkatársakat informálják és tisztázzák a mendemon­
dákat, a légkör egyre mérgezőbbé vált. Néhány elégedet­
lenkedő kolléga felvette a kapcsolatot a médiával, névtelen
leveleket írtak a polgármesternek, és ahogy csak tudták,
26
M é rg e ző m u n k a h e ly e k a színen
terjesztették a negatív hozzáállásukat. Mindenki érzékel­
te a zűrzavart.
A főnökünk nemsokára nyug­
díjba megy, és nemrég hat em ­ „Túlsok a. munkánk
bert helyezett vezető pozícióba.
ckUUoz, hogy á t­
Mind a hat kiváló választás: jó ve­
engedjük ck vezetést
zetői készségeik vannak, pozitív a
hozzáállásuk és stabil munkaeti­ (k folyton elége­
kával rendelkeznek. A mérgező
detlenkedői mérgező
alkalmazottak azért panaszkod­
nak, mert nem ők kerültek pozí­ kollégáknak. ”
cióba, és folyton a HR-eshez sza­
ladgálnak.
Diana a következőképpen oldotta meg a helyzetet:
Azt hiszem, eddig a kelleténél jóval több időt és energiát
fordítottam arra, hogy megpróbáljak megfelelni minden­
féle elvárásnak. Sok kiváló alkalmazottunk van, akik mind
azon dolgoznak, hogy az egységünk a hasonló közössé­
gi szolgálatok modellje lehessen. Túl sok a munkánk ah­
hoz, hogy átengedjük a vezetést a folyton elégedetlenkedő,
mérgező kollégáknak.
Nagyon remélem, hogy hamarosan leszállhatunk erről
a hullámvasúiról.
Diana energiájának nagy részét a pozitív kezdeményezé­
sekre fordítja. Néha a védő, máskor a támadó szerepét kell
magára vennie, és támogatja azokat, akik a pozitív változá­
son dolgoznak. Diana már látja az alagút végét.
Némelyik munkahely azonban olyannyira mérgező, hogy
egyetlen megoldás a kilépés - minél hamarabb, annál jobb.
27
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Ezt tapasztalta Carlos is, aki üzletemberként dolgozik. El­
mesélte, hogy a korábbi munkahelyén volt két főnöke, akik
időnként a tengerentúlra utaztak, összeszedtek egymillió
dollárt, majd a hazatérésük után az összeg felét drogra, al­
koholra és nőkre költötték. Carlos egy alkalommal rajtakap­
ta a főnökét, amint épp kokaincsíkokat készített az íróasz­
talán. A húsz alkalmazott közül Carlos volt az egyetlen, aki
nem került intim viszonyba a recepcióssal. Nehéz lenne en­
nél diszfunkcionálisabb munkahelyet elképzelni!
Carlos mégsem tudott azonnal felmondani. Hogy hogyan
sikerült túlélnie ezt az időszakot? „Egyszerűen csak végez­
tem a munkámat. Feladatorientált vagyok, és csak az elvég­
zendő feladataimra koncentráltam.” Amint sikerült másik ál­
láslehetőséget találnia, kilépett.
A MÉRGEZŐ MUNKAHELYI légkörnek sok forrása lehet.
Az egyik a frusztráló, fojtogató bürokrácia. Emellett az
alkalmazottak arról is beszámolnak, hogy a hierarchiában a
perifériára szorulnak, az előléptetett kollégáik lenézik a töb­
bieket, és a képzettebbek lekezelően viselkednek az alacso­
nyabb végzettségűekkel.
Dávid, aki munkahelyi mediátorként dolgozik, a szövet­
ségi katonai projektek működése terén szerzett tapasztalata­
iról számolt be. Elmondta, hogy sok ezer, hasonló tapaszta­
lattal és készségekkel rendelkező alkalmazott találja magát
erősen hierarchikus környezetben, ahol a rangsorban elfog­
lalt helyük alapján szinte azonnal stigmatizálják őket. „Maga
az ágazat brutális, és nagy a fluktuáció. A kereseti lehetőség
jó, de megbecsüléssel nem jár.”
Dávid elmondása szerint a hierarchiának három szintje
van: az alvállalkozók a legalsó osztályba tartoznak, a civil
munkavállalók a másodikba, az egyenruhások pedig a leg­
28
M é rg e z ő m u n k a h e ly e k a szín en
magasabb osztályba. „A helyzet iróniája, hogy mindannyi­
an hasonló tapasztalattal rendelkeznek, hasonlóan öltözköd­
nek és gondolkodnak. A férfiak többsége veterán, akik együtt
szolgáltak a seregben, de azok, akik a kasztrendszerben
egy-két szinttel feljebb vannak, lenézően beszélnek a többi-
ekről.”
Sok munkahelyen marginalizálódhat az a dolgozó, aki­
nek a végzettsége „nem megfelelő” . Ted, egy kisgyerekes apa
négyéves képzésben szerzett egyetemi diplomát, és egy év­
tizeden át sikeres volt a szakterületén, de aztán hirtelen el­
veszítette az állását. Hónapokon át tartó kétségbeesett kere­
sés után talált egy felügyelő tanári állást egy iskolában, ahová
problémás kamaszok jártak.
Az iskola vezetése szinte semmit nem tett azért, hogy se­
gítsen Tednek, és támogassa őt a munkájában. Egy diák két­
szer is megtámadta őt, de ezzel senki nem törődött, még
azt sem kérdezték meg, hogy nem esett-e baja. Bár ő volt az
egyetlen, aki egész napokat töltött a diákokkal, soha nem
hívták meg az osztályozó értekezletekre.
Ted így beszélt a munkájáról: „Korábban mindenhol azt
tapasztaltam, hogy kikérik és megbecsülik a véleményeipet,
itt szinte keresztülnéztek rajtam. Csak a szaktanárokat és az
adminisztratív személyzetet becsülték meg, minket, többie­
ket lenéztek. A légkör rendkívül negatív volt, az ivás és a bu­
lizás volt a központi téma, meg az, hogy ki kivel folytat vi­
szonyt. A munkamorál javítását célzó iskolai eseményekre
csak a tanárokat és az adminisztratív személyzet tagjait hív­
ták meg. Nehéz volt egész nap dühös, nehezen kezelhető fi­
atalokkal foglalkozni, de távolról sem vett ki annyi erőt belő­
lem, mint az, hogy a tanároknak soha nem volt egy jó szavuk
sem hozzám, nemhogy bátorítást kaptam volna tőlük. Ren­
geteget jelentett volna egy mosoly vagy egy elismerő szó.”
29
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Az, hogy Ted egy évet kibírt ebben az iskolában, három
munkatársának volt köszönhető. „Az segített a túlélésben,
hogy volt három iskolatitkár, akikkel jól megértettük egy­
mást. Jó volt velük beszélgetni, sokat nevettünk együtt, így
tudtam átvészelni a napokat. Talán nem is sejtették, hogy a
Í vábbiakban is így bánjon vele. A következő fejezetben látni
bátorításuk és a pozitív hozzáállásuk milyen sokat jelentett
nekem.”
TÚLÉLÉSI STRATÉGIÁK
FIGYELJÜNK ODA TESTÜNK JELZÉSEIRE. Ruth úgy
döntött, hogy a fizetés nem ér annyit, mint az egészsége. Bili
két évig bírta a folyamatos mérgezést, közben meghízott és
egyre kimerültebbé vált. Nagy árat fizetett, és sokáig tartott,
míg sikerült fizikailag és mentálisan helyrejönnie. Ha azt ta­
pasztaljuk, hogy a testünk „panaszkodik” , fontoljuk meg, ho­
gyan tudnánk mielőbb változtatni a helyzeten.
HELYEZZÜK TÁGABB PERSPEKTÍVÁBA A DOLGOKAT.
Keressünk valakit a környezetünkben, aki objektiven és böl­
csen gondolkodik. Ismertessük vele a helyzetünket, majd
hallgassuk meg a véleményét, hogy új szemmel lássuk az
előttünk álló lehetőségeket.
NÉZZÜNK SZEMBE A FÉLELMEINKKEL. Mindannyi­
unknak vannak félelmeink, melyek mélyen gyökereznek
bennünk, megbénítják az akaraterőnket, és elhomályosítják
a gondolkodásunkat. Hozzuk a felszínre a félelmeinket, néz­
zünk szembe velük, és gyűjtsünk bátorságot azáltal, hogy
olyan erőforrásokat keresünk, amelyek kihívást és inspiráci­
ót jelentenek számunkra.
30
M é rg e z ő m u n k a h e ly e k a szín en
ÁLLJUNK KI MAGUNKÉRT. Clayton túlságosan tapaszta­
latlan volt, és nem tudta, hogy ha hagyja, hogy mérgező fő-
nöke megalázza őt, azzal valójában arra bátorítja, hogy a to­
fogjuk, hogyan állhat ki magáért egy alkalmazott a főnökével
szemben, amikor sejti, hogy adandó alkalommal ő lesz a kö­
vetkező áldozat. Ha a józan eszünk vagy az ösztöneink azt
súgják, hogy a főnökünk kihasznál minket vagy tiszteletle­
nül viselkedik velünk szemben, álljunk a sarkunkra, és húz­
zuk meg a határainkat.
TANULSÁGOK VEZETŐK SZÁ M Á RA
Z ÉLET NÉHA fájóan igazságtalan - és ez különösen igaz
A l a mérgező munkahelyek esetében. Még ha sikerül is
időben kilépnünk, előfordul, hogy az elszenvedett méltány­
talanság még sokáig munkál bennünk.
Nem véletlen, hogy olyan sok írás született a megbocsátás
és az elfogadás erejéről és szükségességéről. Gary Chapman,
e könyv egyik szerzője számos olyan ügyfélnek nyújtott se­
gítséget, akik nehezen dolgozták fel a méltánytalan munka­
helyi bánásmódot. Egy hölgy két év tanácsadás után sem
tudott túllépni fájdalmas tapasztalatain, melyeket egy gyár­
tó cég vezetőségének tagjaként szerzett. Minden jól ment a
munkahelyén, amíg a menedzsment új vezetőt nem kapott.
Bár az illető hölgy már huszonöt éve a cégnél dolgozott, még­
is elbocsátották. így beszélt a főnökéről:
Tehettem bármit, semmi nem tetszett neki. Este sokáig túl­
óráztam, majd másnap korán bementem, hogy tartani tud­
jam a határidőket, de mindig talált valamit, amibe beleköt-
31
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K M é rg e z ő m u n k a h e ly e k a színen

hetett. A kollégáimnak is feltűnt, hogy a főnök rám szállt, • H a igen, mi volt az tényező a munkahelyén vagy a m un­
és együttéreztek velem. kakapcsolataiban, amit egészségtelennek talált?
Többször próbáltam beszélni vele, megkérdeztem, hogy
• Ön szerint milyen szempontokat érdemes mérlegelnünk,
min kellene változtatnom, de soha nem adott konkrét vá-
amikor el kell döntenünk, hogy kilépjünk-e egy egészség­
taszt. Egyszerűen csak nem kedvelt, és végül megvádolt
telen munkakörnyezetből?
azzal, hogy megkárosítottam a céget. Esküszöm, hogy ez
nem volt igaz, sosem lennék ilyesmire képes! Bizonyítéka
persze nem volt, de meg volt győződve az igazáról, és ha­
marosan kirúgtak.

A hölgy ekkor kereste fel Garyt, és ezt követően hétről hét­

re újra felidézte az őt ért fájdalmas méltánytalanságot. Egy
alkalommal még egy volt kollégáját is magával vitte, hogy
megerősítse a történetét. Gary próbált segíteni neki a fájdal­
mas élmény feldolgozásában, de a nő nem tudott túllépni a
neheztelésen.
A következő tizenkét évben ügyvédtől ügyvédig járt, és ar­
ról konzultált velük, hogy hogyan perelhetné be a céget. Vé­
gül talált egy ügyvédet, aki elvállalta az esetet, és három éven
keresztül minden pénzét arra fordította, hogy megpróbálja a
céggel „megfizettetni” a történteket.
Gary így összegzi a történetét: „Valójában tizenöt évet el­
vesztegetett az életéből egy eleve vesztes csatára. Ha elfogad­
ta volna, hogy a világ igazságtalan, azt a tizenöt évet arra for­
díthatta volna, hogy valami fontosabbat kezdjen az életével!”

VITAINDÍTÓ K É R D É SE K

• Dolgozott már olyan munkahelyi környezetben, amelyet

mérgezőnek tartott?

32 33
 r

MÁSODIK FEJEZET

„A legtöbb *ember képes megküzdeni

a nehézségekkel. Ami igazéin próbára, teszi
az. emberjellemét', az. az,
A mérgező főnök ezer arca
ha. hatalmi helyzetbe kerül ”
Abraham Lincoln

„A rang nem privilégiumot és hatalm atjelent,

KEGYETLEN VAGY T U D A T L A N ,
hanem felelősséget. ”
ZSARNOKI VAGY KIFINOMULT, NEGATÍV
Reter Drocker
LÉGKÖRT GERJESZT MAGA KÖRÜL

„A pénz az alapvetőjellemvonásokat hozza

felszínre. Aki ostoba, az akkor is ostoba
marad, ha hatalmas vagyonra tesz szert- ”
W ARREN BENNIS, AKI több mint harminc könyvet írt a
vezetésről, úgy véli, hogy az autentikus vezetők „érzé­
kenyen ráhangolódnak a beosztottaikra, átérzik a fájdalmu­
Warren Suffett
kat, és azt is, hogy mit szeretnének, és mire van szükségük.
A jó vezetők empatikusak.”
Bennis felsorolja a hiteles vezetők alapvető jellemzőit - a
mérgező vezetőket ezek szöges ellentéte jellemzi. Az alkal­
mazottakkal folytatott interjúk során sokaktól hallottunk
olyan főnökökről, akik ahelyett, hogy támogatnák és erősíte­
nék az általuk irányított szervezetet, inkább mérgező hatás­
sal vannak rá.
Mérgező vezetők férfiak és nők is lehetnek, és bármely
korosztályból kikerülhetnek. Modoruk lehet kellemes vagy
kellemetlen. Az ilyen vezetők sokféle helyzetben és sokféle

35
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K A m é r g e z ő f ő n ö k e z e r a rc a

okból mérgezőek, és a beosztottaik nehéz döntésekkel szem­
besülnek.
Anna, egy kisgyermekes anya így beszél arról az időszak­
ról, amikor a férjének nem volt állása, így neki kellett a csa­
lád jövedelméről gondoskodnia:
Jo e volt a legrosszabb főnök, akivel valaha együtt dolgoz­
tam. Egész egyszerűen rosszindulatú volt. Zsarnokként
vezette a kétszáz férőhelyes idősotthont, terrorizált min­
denkit, aki felbosszantotta vagy nem felelt meg minden te­
kintetben az elvárásainak.
Egy reggel arra mentünk be, hogy a recepciós íróaszta­
lának fiókjai kihúzva, felfordítva hevernek, a tartalmuk pe­
dig beborítja az asztalt - és a recepciósnak már csak pár
perce volt az első vendég érkezéséig. Nyilván valamit nem
úgy tett, ahogy Jo e elvárta volna.
Egy másik reggel nagy hó esett,
„A ezekébe néztem és az egyik kolléganő öreg autó­
kező. A férjemnek akkor épp nem volt állása, úgyhogy na­
gyon kellett a munka, de van, amikor egyszerűen képtelen­
ség kibírni egy munkahelyen. Amikor Jo e kilépett az ajtón,
láttam, hogy a kolléganő sír.
Anna olyan döntés elé került, amellyel csaknem minden
alkalmazott találkozik, akinek mérgező főnöke van. Vállalja
a konfrontációt a főnökével? Vagy ne vegyen tudomást róla,
és reménykedjen, hogy nem ő lesz a következő áldozat? Eset­
leg mondjon fel és keressen másik állást? Ebben a helyzet­
ben mindenkinek a maga személyes döntését kell meghoz­
nia. Anna így folytatta:
Mire Jo e kilépett az irodából, már átgondoltam, hogy mit
kell mondanom. Amikor odalépett az asztalomhoz, a sze­
mébe néztem, és halkan, de határozottan azt mondtam:
„Ha velem ilyen hangon mer beszélni, abban a pillanatban
felmondok."

és kctlka.«j c(e ja lerobbant a meredek, kanyar­
gós behajtón. Jo e berontott a kö­
ha.tá.rozoftM ckzí
zös helyiségbe, és azt ordítozta,
t*eki: »//a hogy ha az illető nem áll el onnan
azonnal, akkor ki van rúgva.
vele** ilyet*
Joe-t többen is beperelték, de
t^er beszélni, a.bba.t* elég gazdag volt ahhoz, hogy a
¿K pilla.t*CKtba.t* legdrágább ügyvédeket bérelje
fel, és mindent megúszott.
fehnoKotok.<s”
Szokása volt az is, hogy üvöl­
tözve berontott a vezetők irodájá­
ba. Egy alkalomm al hallottam, ahogy a szomszédos irodá­
ban kiabál egy kolléganőmmel. Kiszolgáltatottnak éreztem
magam, és azon tűnődtem, hogy vajon én leszek-e a követ-
Nem szól semmit, csak továbbment.
Nem rúgott ki, és nem is kiabált velem. Sőt, idővel fon­
tos feladatokat bízott rám, és végül asszisztenssé léptetett
elő. Furcsán gondolkodott. Gyakran mondogatta, hogy a fe­
jétől bűzlik a hal. Nem akartam elhinni, hogy ezt mondja,
mert úgy értette, hogy ha a cég vezetése bűzlik, akkor az
a legalacsonyabb szinten is érezhető. Egyszerűen vak volt
arra, amit mindenki más világosan látott - hogy a saját bű­
zéről beszél.
Nyomasztó időszak volt ez az életemben a családom
költözése és a munkahelyi problémáim miatt. De elhatá­
roztam, hogy nem veszem át azt a negatív hozzáállást, ami
a főnökömből áradt. Közvetlenül a ..bűzlő fej" alatti szinten
dolgoztam, az irodám az ő irodájának az előterében volt.

36
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Elhatároztam, hogy nem adom tovább azt a bűzt, ami a
fejből áradt, és legalább bizonyos mértékig sikerült meg­
cáfolnom azt, hogy ha a fej bűzlik, akkor a szag minden­
hová elterjed. Nem voltam hajlandó továbbadni a főnököm
rosszindulatú, utasítgató hozzáállását az ápolóknak, a se­
gítőknek és a takarítóknak - akik mind csak arra vágytak,
hogy túléljék a napokat.
Sosem találkoztam még egy főnökkel, aki olyan rossz­
indulatú lett volna, mint Joe. Szerencsés voltam, mert en­
gem kedvelt, de meghúztam azt a bizonyos határt, és kész
voltam arra, hogy amint átlépi, felmondok.
Anna meghozta a maga döntését, amely az ő esetében jó­
nak bizonyult. A férje egy éven belül talált munkát, Anna
pedig máshol vállalt részmunkaidős állást. Azért tudott ki­
tartani a nehéz helyzetben, mert elhatározta, hogy a követ­
kezményektől függetlenül meghúz egy határt, és a saját ér­
tékrendjét követi.
De nem mindig célravezető, hogy felemeljük a szavunkat
a mérgező főnökkel szemben. Vagy ha mégis, akkor sok kel­
lemetlenségre számíthatunk - meginog a biztonságérzetünk,
vagy megsínylik a kapcsolataink.
Claire, aki tanítóként dolgozott, Annához hasonlóan azt
tapasztalta, hogy a főnöke magatartása ellentétben állt a saját
értékrendjével. Egy magániskolában kapott munkát, és arra
számított, hogy egy ilyen intézményben a kollégákat és a gye­
rekeket is szeretettel és tisztelettel kezelik. De egy nap úgy érez­
te, hogy fel kell emelnie a szavát az igazgató viselkedése ellen.
Claire így számolt be az esetről:
Az első nap, amikor dolgozni kezdtem az iskolában, feltűnt,
hogy sok új tgnárt vettek fel, de nem kérdeztem meg, hogy
38
A m é r g e z ő f ő n ö k e z e r a rc a
miért mondott fel több tanár is az előző tanévben. A követ­
kező másfél évben nagy örömmel tanítottam a hetedikes és
a nyolcadikos osztályomat. Jó kapcsolatom volt a diákok­
kal, jól tudtunk együtt dolgozni. Az igazgatónak viszont me­
rev elképzelései voltak arról, hogy mivel és hogyan kell a
tanulóknak tölteniük az idejüket, és nem vett tudomást a r­
ról, hogy mi minden érdekli őket.
Az volt az utolsó csepp a pohárban, hogy éppen a Super
Bowl hétvégéjére tervezett egy iskolai programot - mit sem
törődve a várható konfliktussal.
Bejött az osztályterembe, és nekitámadt a gyerekeknek,
mert nem akartak részt venni az iskolai eseményen. Le­
szidta őket, igyekezett bűntudatot kelteni bennük, és közöl­
te, hogy nem fogadja el a döntésüket. Valósággal lefagytam.
A gyerekek egyáltalán nem érdemelték meg, hogy így bán­
jon velük. Egyetlen felnőtt sem beszélhet ilyen bántó han­
gon a gyerekekkel.
Az óra után bementem az igazgatói irodába. Próbáltam
nyugodt, határozott hangon beszélni. Elmondtam, hogy a
gyerekek családi programokra mennek, amelyeket a szü­
leik szerveztek nekik, és nem az ő hibájuk, hogy nem tud­
nak eljönni az iskolai eseményre.
De az igazgató egy tapodtat se engedett. Kijelentette,
hogy ő az igazgató, ez az ő iskolája, és mindennek úgy kell
lennie, ahogy ő akarja.
Először szóhoz sem jutottam, majd - nem is tudom, ho­
gyan - ezek a szavak jöttek ki a számon: „Akkor vezesse az
iskolát nélkülem. Nem hinném, hogy a továbbiakban tud­
nék az ön vezetése alatt dolgozni."
Később elgondolkodtam azon, hogy tényleg komolyan
gondoltam-e, amit mondtam.
És rájöttem, hogy igen! Én is meglepődtem magamon,
39
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
de megtanultam, hogy ha valaki megcsúfolja azt, ami ne­
kem fontos, vagy megvetően beszél másokkal, akkor az
ösztöneimre kell hallgatnom, és ezt ki is kell fejeznem.
Hatalmas veszteség volt számomra, hogy ott kellett
hagynom a gyerekeket és a kollégáimat - akik egyébként
megértették a döntésemet. Az év végére egy kivétellel fel­
mondott valamennyi kollégám, aki velem együtt kezdett.
Claire fájdalmasan élte meg a veszteséget és az árulást, de
az ő esetében jó döntésnek bizonyult, hogy kiállt magáért, és
a felmondás mellett döntött. Egy állami iskolában kapott ta­
nári állást, majd elvégezte az egyetemet és a doktori iskolát,
és ő lett az iskolakörzet igazgatója.
Előfordul, hogy a felmondás megnyitja az utat a szemé­
lyes fejlődés előtt.
PETER-ELVRŐL szóló könyv évekkel ezelőtt olyan nagy
A érdeklődést váltott ki, hogy a kifejezés az üzleti szó­
kincs részéve vált. Ironikusan és szellemesen tárgyalja azt a
gyakori jelenséget, hogy a vállalati hierarchiában fölfelé ha­
ladva sokan előbb-utóbb elérik azt a szintet, ahol már a sa­
ját határaikba ütköznek, és alkalmatlannak bizonyulnak a rá­
juk váró feladatok elvégzésére. Sok vezető úgy kerül hatalmi
pozícióba, hogy nem rendelkeznek a hatalom gyakorlásához
szükséges tudással vagy képességgel.
A beosztottak általában nem veszik észre, amikor a Peter-
elv működésbe lép, de Melanie, egy kórházi dolgozó felis­
merte, hogy pontosan ez a folyamat zajlik a munkahelyén.
Melanie műtőtechnikusként dolgozott, és hamar rájött, hogy
a vezetés rossz döntést hozott, amikor előléptette az egyik
kollégáját. íme a története:
40
H Í
A m é rg e z ő főnök ezer arca
A műtősök között voltak kollégák, akik mindennel elége­
detlenek voltak, és imádtak pletykálni. Az ápolók és a tech­
nikusok egy része pozitív hozzáállással dolgozott, de a
többiek mindenhez negatívan viszonyultak. Néhányan be­
szélgettünk erről, és elhatároztuk, hogy nem engedjük,
hogy minket is lehúzzanak. Brenda, az egyik ápoló a rossz­
kedvű csoportba tartozott, ugyanakkor jó volt vele dolgoz­
ni, mert a hozzáállása dacára energikus, élénk személyi­
ség és jó szakember volt.
Kollégaként jól kijöttünk vele, de aztán előléptették, és
a főnökünk lett. Ettől kezdve nemcsak a durva beszédstílu­
sát kellett elviselnünk, hanem a kötekedő természetét is.
Neki is megvoltak a maga problémái. Volt, hogy napközben
eltűnt egy órára, és mindannyian tudtuk, hogy nős szere­
tője van.
Brenda kiszemelte az egyik kolléganőnket, akinek ép­
pen személyes problémái voltak, és folyamatosan zaklatta.
Mindig talált okot arra, hogy belekössön, és kizárta a közös
megmozdulásokból. Végül a kolléganő felmondott. De nem
ő volt az egyetlen, akivel Brenda így viselkedett.
Nem tudom elviselni, ha igazságtalanul bánnak valaki­
vel, ezért egyszer odamentem hozzá, és azt mondtam neki:
„Brenda, nem szeretném az egészségemet kockáztatni az­
zal, hogy a vezetésed alatt dolgozom. Nagyon szeretem a
munkámat, és személy szerint téged is kedvellek, de mint
vezetőt nem tudlak tisztelni. A továbbiakban nem vagyok
hajlandó feláldozni magam."
A férjem szerint Brenda egyszerűen rosszindulatú. Nem
tudom, hogy ez valóban így van-e, de abban biztos vagyok,
hogy fogalma sincs arról, hogy mit jelent főnöknek lenni. A
pozitív beállítottságú kollégák végül mind felmondtak. Ta­
láltak más munkát, sőt az egyikük a kórház alelnöke lett.
41
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
V AJON BRENDA VALÓBAN „rosszindulatú” volt, vagy
csak a Peter-elv újabb példájával állunk szemben? Sokak­
ban merül fel ez a kérdés, hiszen a mérgező munkahelyek a
legritkább esetben olyanok, mint egy akciófilm, ahol egyér­
telmű, hogy ki a jó és ki a rossz. Sokkal inkább hasonlítanak
egy olyan dokumentumfilmre, amely a jelenségek bonyolult
és összetett hátterét tárja fel.
Max DePree éveken át vezette a legendás és sikeres Her­
mán Miller bútoripari céget. Leadership Jazz című könyvé­
ben arra figyelmeztet, hogy „a szervezeti kultúra harmóniája
törékeny” .
DePree könyvében kifejti, miért gondolja a szervezeti kul­
túrát több szempontból is törékenynek, majd a következő
meglepő kijelentést teszi: „Ha hiszik, ha nem, a vezető egyik
legnagyobb problémája az árulás. A szervezetekben sokféle
árulás történhet.” DePree ezután szót ejt a hétköznapi árulá­
sokról, de nem azokat az eseteket emeli ki, amikor a rosszak
elárulják a jókat, hanem azokat, amikor az entrópia és a kül­
ső erők lépnek működésbe.
„A vezető jelleme bizonyos vontakozásban igen törékeny”
- mondja, és példaként az igazságot, a türelmet, a szeretetet,
az elköteleződést és a következetességet említi.
Helyben vagyunk - a jellemről van szó, azaz a jó és a rossz
kérdéséről. DePree ezzel kapcsolatban elmesél egy régi pél­
dázatot. A hét főbűn közül kettő, az Irigység és a Fösvénység
együtt utaznak. Megjelenik előttük egy angyal, és azt mond­
ja nekik, hogy bármit kérhetnek, egyetlen kikötéssel: aki má­
sodszorra kér, kétszer annyit kap, mint amennyit az első
kért. A Fösvénység - rá jellemző módon - azonnal felajánlja
az Irigységnek, hogy ő kérjen először. Az Irigység rövid gon­
dolkodás után rájön, hogy mit kell kérnie: azt, hogy vakuljon
meg az egyik szemére!
42
A m é rg e z ő főnök ezer arca
Manapság a munkahelyek nem szűkölködnek a fösvény­
ségben és az irigységben. A munkahelyi kultúrában bárhol
feltörhetnek ezek a mérges gázok.
Az is előfordul, hogy a vezető jó szándékú, de egyszerű­
en fogalma sincs arról, hogy mi folyik a szervezetben. Ezt
tapasztalta Kurt, aki frissen végzett szakemberként egy szo­
ciális szervezetnél kezdett dolgozni. Az volt a feladata, hogy
felügyelje az önkéntesek munkáját, akik fiatalkorúaknak
nyújtottak jogi segítséget bírósági eljárások során. A szerve­
zet négy személyből állt, és az alkalmazottak sűrűn cseré­
lődtek. Kurt például egy olyan kollégája posztját vette át, aki
mindössze két hónapot töltött a szervezetnél.
Kurt kezdő volt, és szüksége lett volna arra, hogy az ügy­
vezető igazgató visszajelzést és megerősítést adjon neki. De
erre hiába számított. Mint elmondta, az igazgatónő szinte
keresztülnézett rajta, mintha észre se vette volna, hogy raj­
ta kívül mások is vannak az irodában. Ráadásul nem sokkal
azelőtt vált el a férjétől, aki bántalmazta. Azt ígérte a beosz­
tottainak, hogy a személyes problémáit félreteszi a munka­
helyén, és csak a munkájára koncentrál, de nem így történt.
Rendszeresen előfordult, hogy nem volt elérhető, amikor egy
bírósági tárgyalás előtt át kellett volna nézni a jelentéseket.
Kurt így folytatta: „Egy megbeszélésen - anélkül, hogy
utánanézett volna a tényeknek, csupán feltételezésekből ki­
indulva - ránk támadt azzal, hogy nem jól használjuk ki a
munkaidőnket. Nálam itt telt be a pohár. Örülök, hogy eljöt­
tem, és hallom, hogy a többiek is tervezik a felmondást. Az
utolsó napomon meglepődve hallottam, hogy milyen pozití­
van nyilatkozott rólam és a munkámról. Fogalma sincs, mi
történik valójában.”
Sok dolgozó szenved attól, hogy a vezető, miközben ko­
moly személyes problémákkal küzd, nem is sejti, hogy mi
43
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
folyik a szervezetben, és különösen a kapcsolatok terén tájé­
kozatlan. Kürthöz hasonlóan Camilla, egy nagy cég asszisz­
tense is felmondott a munkahelyén. Később meglepődve ta­
pasztalta, hogy a volt főnöke úgy hívta fel őt az otthonában,
mintha jó barátok lettek volna. Camilla a következőket me­
sélte:
A főnököm elvált nő volt. A nős vezérigazgatóval volt viszo­
nya, és émiatt védve érezte magát. A munkáját a beosztot­
taival végeztette el, ő pedig az irodájában netezgetett, néha
kijött hozzám, ha beszélgetni volt kedve - de később dühös
lett rám, ha nem készültem el időben a munkámmal.
Kiválóan tudott másokat hibáztatni. Amikor még kezdő
voltam, utasított arra, hogy gyűjtsék össze bizonyos ada­
tokat egy prezentációhoz, amit az igazgatótanácsnak kell
előadnia. Az információkról semmit nem tudtam, csak ösz-
szegyűjtöttem a dokumentumokat. A prezentáció alatt az
egyik igazgató felhívta a figyelmét egy hibára, mire a fő­
nököm azonnal fölhívott, és ott,
mindenki előtt lehordott.
„¡Jagtjoi^ egéczcég- A vezérigazgatóval folytatott
viszonya miatt a többi vezető nem
teler., Ack mirdicj el­
kedvelte, és nem is igen tisztel­
fojtom az érzéseimet,
te őt.
de ta.rta.rom teli Velem végletesen viselkedett.
Egyik nap azt hittem, hogy gyűlöl
a. SZÁmCKt. ”
és ki fog rúgni, másnap pedig úgy
bánt velem, mintha a legjobb ba­
rátnők volnánk. Amikor a cégen belül más pozíciókra pá­
lyáztam, megakadályozta a továbblépésemet. Úgy éreztem,
csapdába estem. Soha nem szóltam vissza neki. A többiek
ugyanígy éreztek, és támogattuk egymást.
UU
A m é r g e z ő f ő n ö k e z e r a rc a
Végül arra jutottam, hogy a főnököm azért volt ennyire
diszfunkcionális, mert szétesőben volt az élete. Nem sok­
kal azután, hogy otthagytam a céget, őt elbocsátották, és
nem talált munkát. Ekkor felhívott, és éreztem, hogy a ba­
rátjának tekint, és fontos számára a kapcsolatunk.
Sokféle munkahelyi környezetben dolgoztam már, és
sokféle főnököm volt. Végül megtanultam, hogyan lehet
minden helyzetből kihozni a legtöbbet - kibírni a nehézsé­
geket, és élvezni mindazt, ami jó.
Az a frusztráció, amelyet Kurt és Camilla tapasztalt, még
enyhének mondható ahhoz képest, amitől sokan mások szen­
vednek. Kurt és Camilla (ahogy Anna, Claire és Melanie is)
tovább tudott lépni, és végül megfelelő állást talált. De van­
nak, akik úgy érzik, hogy zsarnokoskodó főnökük valósággal
csapdába ejtette őket, és megkeseríti az életüket. Janelle már
hét éve dolgozik a munkahelyén, ahol rendszeresen meg­
alázzák és utasítgatják. íme az ő története:
A cégünk büszkén hirdeti magáról, hogy megbecsüli a dol­
gozókat, de ha probléma merül fel, és javasolok valamit,
akkor lehurrognak azzal, hogy csak panaszkodom. Amikor
a főnökömmel beszélek, és megjelenik egy magasabb po­
zícióban dolgozó kolléga, a főnököm átnéz rajtam. Egysze­
rűen nem vesz tudomást rólam. A hozzáállásával azt kom­
munikálja, hogy nem érek semmit.
Szeretem a munkámat, és az itt töltött hét év alatt so­
sem követtem el olyan hibát, amely miatt folyamatosan
a hátam mögött kellene állnia. Olyan kérdéseket tesz fel,
hogy legszívesebben rákiabálnék, hogy ne nézzen komplett
idiótának.
45
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Nagyon egészségtelen, hogy mindig elfojtom az érzése­
imet, de tartanom kell a számat. Ha elmondom, hogy é r­
zem magam, azzal vág vissza, hogy túl sokat problémá-
zom. Nem érti meg, hogy adott esetben ő maga a probléma.
Sosem kér bocsánatot, sosem figyel oda. Levonja a maga
következtetését, aztán támad - és mivel ő a főnök, ezt kö­
vetkezmények nélkül megteheti. Próbáltam beszélni a fe­
letteseivel, de ezzel is csak magamnak ártottam.
Ebben a helyzetben sokkal kevésbé vagyok a cég hasz­
nára, mint amennyire lehetnék, de összehúzom magam,
és teszem a dolgom. Nem is igen beszélgetek senkivel. És
paradox módon éppen az önvédelemmel teszem magam
tönkre. Magamba fojtom az érzéseimet, és félek, hogy é r­
zelmileg és fizikailag megbetegítem magam.
Vajon Janelle-nek fel kellene mondania? Ha vannak más
lehetőségei, akkor igen, de talán még akkor is, ha a lehetősé­
gek nem látszanak világosan. Ezt láttuk az 1. fejezetben Bili
esetében. De az is lehetséges, hogy Janelle-nek Ruthhoz ha­
sonlóan időre van szüksége. Minden esetben nehéz, szemé­
lyes döntésről van szó, de ha úgy érezzük, hogy az egészsé­
günk forog kockán, bátor döntést kell hoznunk.
M EGLEPETT MINKET, HOGY interjúalanyainktól gyak­
ran hallottuk, milyen sokat tanultak mérgező főnöke­
iktől. De ha jobban belegondolunk, nem nehéz belátni, mi­
ért lehet ez így. Általában magabiztosság és rámenősség kell
ahhoz, hogy valakiből főnök legyen - és ezen a téren néha
éppen az irányításmániások és a manipulátorok jelesked­
nek. A személyiség és a munkahelyi előmenetel összefüg­
gése összetett, komplex kérdés. És ahogy Anna tapasztal­
ta, amikor a zsarnokoskodó Joe irányítása alatt dolgozott, a
46
P A m é rg e z ő fő n ö k ezer arca
diszfunkcionális főnökkel való együttműködés nemcsak ne­
hézségekkel, de lehetőségekkel is jár.
Mitzi, aki középvezetőként dolgozott, sokat tanult első fő­
nökétől, aki egyben az apósa is volt. Kisvállalkozó főnöke ki­
váló lehetőségeket biztosított számára, de amikor Mitzi nem
úgy teljesített, ahogy elvárta volna, dühös lett rá. Kegyetlen
és megalázó szavakkal illette Mitzit. Ahogy ő mondta: „Le­
alacsonyító helyzet volt, ugyanakkor sokat tanultam belőle.”
Egy másik főnöke sok szempontból hasonlított az apósá­
hoz: megdicsérte Mitzit, hogy milyen kiváló munkát végzett
egy projekten, később azonban hozzáfűzte, hogy erre egy
gyakornok is képes lett volna. A főnöke gyakran hangoztatta,
hogy „a visszajelzés ajándék” , csakhogy a visszajelzései ho­
mályosak, túl általánosak és negatívak voltak. Egyszer példá­
ul azt mondta Mitzinek: „Amíg ön gyesen volt, és a kollégái
vették át a munkáját, az ügyfelek ügy érezték, hogy sokkal
több figyelmet kapnak.” Semmi konkrétum, semmi útmuta­
tás. Főnöke ellenséges és negatív megnyilvánulásai elbizony-
talanították Mitzit.
Ekkor úgy döntött, hogy mentorhoz fordul tanácsért. A
mentor felhívta a figyelmét arra, hogy a visszajelzés csak ak­
kor értékes, ha olyan személytől kapjuk, akiben megbízunk.
Mitzinek ez segített abban, hogy megfelelően kezelje főnöke
negatív kritikáját. A mentorával folytatott beszélgetés meg­
erősítette abban, hogy ő is adhat a főnökének visszajelzést.
Mitzi vállalta a konfrontációt, és jelezte a főnökének, hogy
a visszajelzései túlságosan általánosak és homályos feltétele­
zéseken alapulnak.
Mitzi emellett hasznosnak találta a kollégáival folytatott
őszinte beszélgetéseket is. „Ők is ugyanazon mentek keresz­
tül, mint én, és amikor meghallgattam őket, kevésbé éreztem
magam egyedül. így a csapatunk is erősebbé vált.”
47
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K A m é r g e z ő f ő n ö k e z e r a rc a

A HR-esekkel folytatott beszélgetéseket viszont kiábrán­ TÚLÉLÉSI STRATÉGIÁK

dítónak találta: „Nem sikerült dűlőre jutnunk egymással. De
legalább kiderült, hogy a HR-esek nem azért vannak, hogy
segítsenek az alkalmazottaknak, vagy megvédjék őket a fő­ TARTSUK KORDÁBAN A KESERŰSÉGET. Ha a munkánk

nökökkel szemben. Egyszerűen csak arról kell gondoskodni­ nagy felelősséggel jár, a mérgező főnök nemcsak feldühíthet
minket (bár a harag „hasznos” is lehet, ha pozitív energiát
uk, hogy senki ne perelje be a céget.”
Szerencsére ez nem minden esetben van így, bár előfordul, merítünk belőle), hanem megkeseredetté is tehet, aminek

hogy a céges szabályozás és a kormányzati előírások olyan következtében mi magunk is mérgezővé válhatunk. Talál­

szűk mozgásteret hagynak a HR-eseknek, hogy nem tudnak junk módot a belső töltekezésre, és próbáljuk tágabb pers­
pektívában látni a helyzetet. Ne adjuk át magunkat a kese­
érdemben segíteni az alkalmazottaknak.
rűségnek, és ne engedjük, hogy a rossz vezetés a mi vezetői
Mitzi megfogadta mentora tanácsát, és közölte a főnöké­
stílusunkat is megmérgezze.
vel, hogy a homályos és negatív megjegyzései inkább hátrál­
tatják, mint segítik a munkájában. „A visszajelzéseket hall­
ENYHÍTSÜK A MÉRGEZŐ HATÁST. Anna elhatározta,
va - mondta - legszívesebben elsírnám magam. Pedig nem
jellemző rám, hogy sírok a munkahelyemen. Az ilyen visz- hogy nem hajlandó átvenni főnöke rosszindulatú, utasítgató

szajelzés nem segít abban, hogy jobban végezzem a munká­ stílusát, és igyekezett megkímélni a beosztottait az igazgató
mérgező hatásától. Annához hasonlóan talán mi is megtalál­
mat.” Mitzi főnöke elgondolkodott a hallottakon, és igyeke­
hatjuk a módját annak, hogy csökkentsük munkahelyünkön
zett változtatni.
„Végső soron a főnökömnek köszönhetem, hogy erősebb az ártó hatást, vagy megakadályozzuk, hogy a méreg mások­
hoz is eljusson.
és tudatosabb ember lettem - mondja Mitzi. - Őszintébb lett
a kapcsolatom a munkatársaimmal, és közelebb kerültem
NE AKARJUNK BOSSZÚT ÁLLNI. Florence Nightingale
a mentoromhoz. Azt is megtanultam, hogy mielőtt kritikus
tanácsolta valamikor régen, hogy ne vegyünk részt „akta­
visszajelzést adnék másoknak, előbb el kell nyernem a bizal­
háborúkban” . Ma úgy mondhatnánk, hogy óvakodjunk az
mukat, és figyelnem kell arra, hogy amit mondok, az konkrét
e-mailes hadviseléstől, mert azzal csak súlyosbítjuk a gond­
és konstruktív legyen.”
jainkat.
Ahogy Janelle és Mitzi tapasztalatai mutatják, a főnökök
igen eltérően reagálhatnak az őszinteségre. Vannak, akik
meghallgatják a beosztottaikat, és hajlandók változtatni, MARADJUNK POZITÍVAK. Szívleljük meg David Sarnoff,

mások azonban - minden diplomatikus igyekezet ellenére - a rádiózás úttörőjének bölcs tanácsát: „Ne hagyjuk, hogy a

azonnal védekezni kezdenek. És mint Janelle tapasztalta, en­ jóra való képességünket megbénítsa a bánkódás emberi ter­
mészetünk gyarlósága miatt.”
nek negatív fizikai és pszichés következményei lehetnek.

48 49
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
TANULSÁGOK VEZETŐK SZÁ M Á RA
PETER-ELV különösen káros megnyilvánulása, amikor
A egy amúgy kiválóan teljesítő vezetőből hiányzik a bel­
ső tartás. Ahogy Warren Buffett elmésen és lényegretörően
, tudatosítanunk kell saját határainkat és értékrendünket, és
megjegyzi saját tapasztalatai kapcsán:
Amikor új munkatársakat veszek fel, három tulajdonságot
keresek bennük. Az első a belső tartás, a második az intel­
ligencia, a harmadik pedig az energikusság. Ha valakiben
nincs meg az első, akkor a másik kettő a vesztét okozza.
Gondoljuk csak végig. Előfordulhat, hogy a három jellem­
ző közül a második és a harmadik rendben van, de az első hi­
ányzik. És ha a belső tartás hiánya ésszel és energiával páro­
sul, már előttünk is áll a mérgező vezető.
Caroline Rochon kanadai szervezetfejlesztő tréner el­
mondta nekünk, hogy pályafutása során neki is „bőven ki­
jutott a zsarnokoskodó főnökökből” , ezért megkérdeztük
tőle, hogy ő maga hogyan birkózott meg ezzel a problémával.
Caroline elmondta, hogy megtanult felelősséget vállalni ön­
magáért, és mindig feltette magának a kérdést, hogy ő maga
mennyiben járult hozzá az adott helyzethez. Az évek során
négy különböző reakciót figyelt meg, amelyeket a mérgező
munkahelyi környezet leggyakrabban kivált az emberekből:
' „Ha passzívan reagálunk, akkor egyszerűen hagyjuk, hogy
minden úgy alakuljon, ahogy a zsarnokoskodó főnök akar­
ja. Ezzel azonban négátTv hatással vagyunk a saját testi-lelki
egészségünkre.
, A passzív-agresszív reagálás azt jelenti, hogy a kollégáink­
nak panaszkodunk, azaz mi is hozzájárulunk a mérgezéshez,
vagy egyszerűen felmondunk.
50
• Ha agresszívan felelünk a főnökünk agresszivitására, és
hangos szóváltásba bonyolódunk, az csak ólai a tűzre.”
Világos, hogy Caroline e három reakció közül egyiket sem
javasolja. De van egy negyedik lehetőség: „A legfőbb tanulsá­
got nemrég sikerült levonnom: asszertíwá kell válnunk, azaz
meg kell tanulnunk ezt higgadtan és világosan kifejezésre
juttatni.”
Előfordul, hogy egy brutális főnökkel szembesülve nehéz
megőriznünk a nyugalmunkat, ahogy az sem könnyű, hogy
kellő érzelmi távolságot tartsunk tőle. Talán higgadtabban
és objektívabban tudunk reagálni, ha elgondolkodunk azon,
hogy vajon hogyan válik egy gyerek „mérgező” felnőtté. Nem
nehéz belátnunk, hogy bonyolult okok sora állhat ennek hát­
terében. Jól illusztrálja ezt, ahogyan Joe Cavanaugh visszaem­
lékezik apjára a The La.ngu.age of Blessing című könyvében.
Apám igyekezett jó ember lenni, de alkoholizmussal küz­
dött, és meggyűlt a baja az indulatosságával is. Időnként
úgy elöntötte a düh, hogy bántalmazott minket. Minden­
ben a tökéletességet követelte meg. Bipoláris zavara volt.
Kiszámoltam, hogy mire húszéves koromra elköltöztem
otthonról, körülbelül tízezerszer ócsárolt és kritizált, de
egyetlenegy bátorító szót sem kaptam tőle.
Márpedig ez rengeteg kritika! Cavanaugh azt írja, hogy
az apja úgy vélte, a dicséret nem ösztönöz a fejlődésre, ezért
folytonosan csak bírálta a fiát.
Ilyen tapasztalatok után sokakból mérgező felnőtt vált
volna, de Cavanaugh megtanult valamit, aminek köszönhe­
tően empatikus vezetővé tudott válni. Felismerte, hogy nem
kell megfelelnie az apjának. És megtanulta, hogy értékelje az
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K A m é r g e z ő f ő n ö k e z e r a rc a

elismerést, amit másoktól kapott. Elmesélt egy munkahelyi VITAINDÍTÓ K É R D É SE K

történetet, amely jól illusztrálja a bátorításban és a megerősí­
tésben rejlő erőt.
H a egy mérgező főnökre gondol, milyen vonások jutnak
Egy jó barátja, Mary együtt ebédelt Betty nevű kolléganő­
először eszébe?
jükkel, akit mindenki került, mert ingerlékeny és kellemetlen
ember hírében állt. Ebéd közben Mary elmondta Bettynek, Mit gondol, hogy lehet konstruktív kritikát adni egy fe­
hogy nagyra értékeli a hozzáértését és a szorgalmát. Betty lettesnek?
könnyes szemmel felelte, hogy már nagyon régen nem mond­
El tudja képzelni, hogy kiáll magáért egy rosszindulatú
tak neki semmi kedveset.
főnökkel szemben?
Mary megtudta, hogy Betty gyerekkorában a beteg édes­
anyjáról gondoskodott, most pedig a férjét gondozza, aki a
betegsége miatt nem dolgozhat. Elmondta, hogy néha úgy
érzi, összecsapnak a hullámok a feje fölött. Mary érdeklődé­
se és biztatása nagy hatással volt rá.
Sokan vannak olyan helyzetben, mint Betty, aki valóság­
gal ki volt éhezve a megerősítésre. Ha mérgező helyzetben
találjuk magunkat, a legtöbben az ebből fakadó problémá­
inkkal vagyunk elfoglalva. De ha segítünk másoknak, mi ma­
gunk is megkönnyebbülünk.
Egy régi történet szerint három férfi (köztük egy sebe­
sült) eltéved a rendkívüli hidegben, és hóviharba kerül. Az
egyikük a túlélésért folytatott kétségbeesett küzdelemben
otthagyja a másik kettőt, mert úgy gondolja, hogy ha segíte­
nek a sebesültön, akkor egyikük sem marad életben. Valami­
vel később a két férfi rábukkan társuk holttestére. Ők ketten,
akik együtt maradtak, melegítették egymást, így nem fagytak
meg, míg az, aki egyedül folytatta az útját, csak magára szá­
míthatott.
Mindannyiunknak megerősítésre és támogatásra van
szükségünk, a munkahelyükön és a munkahelyen kívül egy­
aránt. Ha megtanulunk adni és kapni, sokkal jobb esélyünk
van a túlélésre.

52

„A hatékony vezetők. nem azt mondják, Aogy én,
Aanem azt, hogy hő. Csapatban gondolkodnak.
Tisztába* vannak azzal, Aogy az ő feladatuk
a csapat működtetése. Vállalják a felelősséget,
de a sikert a csapatlak tulajdonítják.
/
így teremtik meg a bizalom légkörét, amely
nélkülözhetetlen, a jó munkához ”
Peter f . D rucker
„Mindenkinek ott lóg a nyakában a láthatatlan
tábla, amelyre ez van írva: » Éreztesd velem,
hogy fontos vagyok.«, fjose feledkezzünk meg
erről, amikor emberekkel dolgozunk- ”
Mary Kay Ash
„A sikeres vezetők tudják,
hogy nem mindenkinek van része akkora
megbecsülésben, mint nekik. ”
Paul U/hlte
HARMADIK FEJEZET
Nézzük a tényeket:
ahol jó dolgozni
A POZITÍV VÁLLALATI KULTÚRA
KIALAKÍTÁSA
Z ELLENTÉTEK SEGÍTENEK a tisztánlátásban. Ha egy
A l sáros autót odaállítunk egy olyan mellé, amely épp most
gurult ki az autómosóból, akkor egyértelműen látszik, hogy
milyen tiszta lehetne a sáros autó is. A mérgező szervezetek
valódi természetét is akkor látjuk a legélesebben, ha jól mű­
ködő cégekkel állítjuk őket szembe.
Marcus például éles különbséget tapasztalt az előző és a
jelenlegi munkahelye között. Középiskola után egy kis cég­
nél kezdett dolgozni. Két kollégája alkoholista volt, a tulajdo­
nos pedig „reggeltől estig a dolgozókat szidta” . Marcus gyű­
lölt munkába járni, és meg van győződve arról, hogy ha nem
talált volna másik állást, ő is inni kezdett volna.
A jelenlegi cégénél így fogadták: „A mi feladatunk, hogy
gondoskodjunk arról, hogy ön sikeres legyen. Ha ön sikeres,
55
 M ÉR G EZŐ M U N K A H ELY EK N é z z ü k a t é n y e k e t: a h o l jó d o l g o z n i

mi is azok leszünk.” Marcus már tizenegy éve dolgozik en­
nél a cégnél, amely (az ő szavaival élve) „nagyszerű és támo­
gató környezet, minden segítséget megkapunk ahhoz, hogy
sikeresek legyünk” .
Sajnos a híradásokban mégis inkább a mérgező szerveze­
tekről lehet hallani. A média tele van a mohó és kizsákmá­
nyoló óriásvállalatokról szóló hírekkel, így sokak szemében
a legtöbb felsővezető önző és elvtelen ember. Pedig nem ne­
héz olyan vezetőket találni, akik erős és pozitív vállalati kul­
túra élén állnak.
Craig, aki felsővezetőként képviseli cége termékeit több
államban, elmondta, hogy szerencsésnek érzi magát, amiért
kölcsönös bizalomra és megbecsülésre épülő légkörben dol­
gozhat. Az utóbbi néhány évben, amióta a kedvezőtlen piaci
változások következtében óriási nyomás nehezedik a vállalatra,
Craig még jobban megbecsüli cége stabilitását és integritását.
Hogyan sikerült a cégnek elérnie, hogy nem adta fel a hit­
vallását azért, hogy a folyamato­
san változó piacon megtartsa a
„H a etikai probléma pozícióit? Craig a következőket
a munkamódszert, amely a leginkább összhangban áll a
munkánkkal és a készségeinkkel. Én a nyugati parton dol­
gozom, és ami működik nálam és a csapatom tagjainál, az
nem feltétlenül működik jól az új-angliai irodákban. N á­
lunk a vezetők nem utasítgatják a beosztottaikat.
Az egyik alelnököt, aki ebbe a hibába esett, a múlt hó­
napban bocsátották el. Igazi hajcsár volt. Elismerem, hogy
jól szervezett és bizonyos szempontból hatékony vezető
volt, de nem tudta megállni, hogy ne tartson mindent az
ellenőrzése alatt. A vezetőink próbáltak segíteni neki, de
végül az irányításmániája miatt összeütközésbe került a
cégnek azzal a törekvésével, hogy mindenki lehetőséget
kapjon a fejlődésre, és arra, hogy a saját belátása szerint
végezze a munkáját. Az volt a töréspont, amikor az egyik
legjobb beosztottja felmondott emiatt.
A vezetők igyekeztek a lehető legtapintatosabban meg­
oldani az elbocsátást, de az ilyesmi mindig fájdalmas. Vi­
szont így lehetővé vált, hogy olyasvalaki töltse be a posztot,
aki megtalálja a helyét a csapatban.
Minden a bizalomra épülő vállalati kultúrán múlik. Az

ikerül fel' éc azt
a. fö^ökö^-
*ek, Aoq\) aggályaim
vanaak az üzlettel
kapcsolatba*, ö ml* -
dig mellém ÁH, még
e^kkor le, h a ei*.ia.tt
elesünk az üzlettől. ”
mondta erről:
Minden a vezérigazgatóval kez­
dődik. Tisztában van azzal, hogy
háromezer alkalmazottért fele­
lős, és az is tőle függ, hogy a cég
a megfogalmazott értékek szel­
lemében működjön. Szabadsá­
gunkban áll úgy dolgozni, ahogy
a legjobban megfelel számunk­
ra. Ez pedig hatalmas dolog! Mó­
dunkban áll, hogy megtaláljuk azt
értékesítés során mindig felmerülnek kérdéses esetek. A
munkám kétharmadát az teszi ki, hogy gondoskodom a cég
értékrendjének képviseletéről. Ha ragaszkodunk az elve­
inkhez, az hosszú távon kifizetődő, hiszen az ügyfeleink bíz­
nak bennünk. Ha etikai probléma merül fel, és azt mondom
a főnökömnek, hogy aggályaim vannak az üzlettel kapcso­
latban, ő mindig mellém áll, még akkor is, ha emiatt el­
esünk az üzlettől.
Hogy milyen fontos a bizalom a cégünknél, azt jól mutat­
ja, hogy a cég létrehozott egy etikai forródrótot, és ha bár­
mi olyasmivel találkozunk, ami átlépi azt a bizonyos határt,
akkor hívhatjuk a számot. De még nem volt erre szükség.

56 57
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K N é z z ü k a t é n y e k e t: a h o l jó d o l g o z n i

A becsületesség és a bizalom kapcsán egy főiskolai elnök­ fontosak. Érezzük, hogy a csapathoz tartozunk. A m u n k a ­
kel beszélgettünk egy fiatal felsővezetőről, aki a kinevezése társa k á tlagosan h u szon n é gy évet töltenek a cégünknél.
után komoly ellenállást tapasztalt a szakmai testület részéről.
ANNAK KIVÁLÓ, ÉS vannak mérgező munkahelyek, a
Az elnök megjegyezte: „El kellene olvasnia Stephen Covey A
bizalom sebessége című könyvét.* Ha nem nyeri el a többiek V legtöbb munkahely pedig e két véglet közé esik. A skála
széles, és szerencsére sok jó munkahely is akad. A Fortune
bizalmát, mindig meg fogják kérdőjelezni a vezető pozícióját.”
magazin minden évben közzéteszi azoknak a cégeknek a
Covey könyve rámutat, hogy „a sebesség akkor valósul
százas listáját, ahol a legjobb dolgozni. A greatplacetowork.
meg, amikor az emberek valóban bíznak egymásban” . Véle­
com weboldal a kis- és középméretű szervezeteket sorolja fel.
ménye szerint „a bizalom gyakorlati, kézzelfogható és hasz­
A legjobb keresztény munkahelyek listája is évről évre elké­
nos. Ez mindennek az alapja.”
szül, a Working Mother folyóirat pedig külön listát közöl a
Craig így folytatta beszámolóját:
„multikulturális háttérrel rendelkező nők legjobb munkahe­
lyeiről” . Jóllehet a legjobb szervezetek is szembesülnek az
Az o rsz á g o s konferencián közölték velünk: „Azt szeretnénk,
olyan problémákkal, mint a kedvezőtlen piaci változások, a
hogy valósítsák m eg az álm aikat. M indenben tám ogatjuk
társadalmi ellentétek vagy a bénító kormányzati utasítások,
önöket. Ha önök elégedettek, az a vállalatnak is előnyére
mégis kitartanak az értékrendjük mellett, és igyekeznek tisz­
válik." De ism erek olyan cégeket is, am elyek az a lk a lm a ­
telettel bánni a dogozóikkal.
zottakat a tulajdonuknak tekintik.
Természetesen találunk olyan listákat is, amelyek azokat
E nnek szem léle tes példájával találkoztam egy a lk a lo m ­
a vállalatokat sorolják fel, ahol a legrosszabb dolgozni, és
mal, am iko r egy kisebb cég vezetőjével beszélgettem . E l­
amelyek „beárnyékolják alkalmazottaik életét” .
mondta, hogy egy fontos alkalm azottja elhagyja a céget,
Számos könyv - például Jim Collins Jóból kiváló című
hogy végre valóra váltha ssa az álmát, és elvégezze az o r­
munkája - mutat rá arra, hogy a pozitív vállalati értékek ho­
vosi egyetemet. A cégvezető dü hös volt, é s bántó m egjegy­
gyan eredményeznek win-win (nyer-nyer) szituációt.* A leg­
zéseket tett az illetőre. Azt m ondtam neki, hogy szerintem
jobb könyvek azok, amelyek szerzői maguk is sikeres veze­
örülnie kellene, mire ő nyom dafestéket nem tűrő m egjegy­
tők. A könyvesboltok és a weboldalak több száz ilyen forrást
zé sse l vágott vissza. C sa k a saját veszteségére tudott g o n ­
sorolnak fel, és sokan nagy hasznát veszik ezeknek az inspi­
dolni.
ráló, gyakorlatias és hasznos munkáknak.
A vezetésről szóló szakirodalom ban soha nem olvastam
De érdemes feltennünk a kérdést: ha ez a sok szerző és
arról, hogy az irányításm ániás, kiképzőtiszti hozzáállás jó
vezető mind a tisztességes vezetés fontosságát hangsúlyozza,
eredm ényre vezetne. Épp ellenkezőleg. A vezérigazgatónk
akkor miért mutatják azt a felmérések, hogy a legtöbb em­
érezteti velünk, hogy n e m csa k mint m unkaerő vagyunk
ber nem bízik a vezetőkben? Vagy miért kellett megszületnie

* Stephen M. R. Covey: A bizalom sebessége (Budapest: HVG Könyvek, 2011). * Jim Collins: Jóból kiváló (Budapest: HVG Könyvek, 2013).

58 59
 M ÉRG EZŐ M U N K A H ELY EK
ennek a könyvnek, amelyet az olvasó a kezében tart? Vajon
a vezetésről szóló könyveket, amelyek többmilliós példány­
számban kelnek el, olvassa is valaki?
Az egyik lehetséges válasz az, hogy ezekről a könyvekről
jellemzően éppen azok nem vesznek tudomást, akiknek a
legnagyobb szükségük lenne rájuk.
Jó hír viszont, hogy sokan vannak a vezetők között, akik
olvassák ezeket a könyveket, képezik magukat, hálózatokat
építenek ki egymás között, és egészséges szervezeteket hoz­
nak létre, melyekben a vezetők éppúgy elkötelezettek a céges
alapelvek iránt, mint a dolgozók, akik a termékeket gyártják
vagy akik az ügyfeleket szolgálják ki.
Ennek egyik legkülönösebb példáját egy Starbucks-
alkalmazott beszámolójában olvashatjuk. Egy kiégett, kilá­
tástalan helyzetbe került volt felsővezető kétségbeesésében
elvállalt egy mosdótakarítói állást a Starbucksnál. A tapasz­
talatairól írt egy könyvet, amelynek meglepő módon a How
Starbucks Saved M y Life (Hogyan mentette meg a Starbucks
az életemet) címet adta.
Tényleg ez történt volna? A cím enyhe túlzásnak tűnhet,
de a könyvet elolvasva kiderül, hogy nem áll messze a való­
ságtól.
Michael Gill gazdag New York-i szülők gyermekeként ki­
váltságos helyzetben nőtt fel. A főiskola befejezése után a J.
Walter Thompsonnál (JW T ) kezdett dolgozni, amely akkori­
ban a világ legnagyobb reklámügynöksége volt. Gill kora reg­
geltől késő estik dolgozott a New York-i irodában, így hamar
előléptették. Mire kreatív igazgató és egyben ügyvezető al-
elnök lett, legfontosabb ügyfelei sorában már ott volt a Ford,
a Christian Dior, az IBM és az Egyesült Államok tengerész­
gyalogsága. A JW T jegyzi az azóta legendássá vált szlogent:
„We’re looking fór a few good mén” (Jó embereket keresünk),
60
N é z z ü k a t é n y e k e t: a h o l jó d o l g o z n i
amelyet a tengerészet hosszú ideig használt a toborzó kam­
pányában. A Pentagonban Gill tartotta azt a prezentációt a
Vezérkari Főnökök Egyesített Bizottsága előtt, amelynek kö­
szönhetően a cég elnyerte a Védelmi Minisztérium toborzá­
si megbízását. Gill lojális munkaerő volt, sokat túlórázott, és
mindig készen állt arra, hogy az ügyfelek igényeihez igazítsa
az időbeosztását. Megtörtént, hogy karácsonykor éppen ak­
kor hívták a Fordtól, amikor a gyerekei az ajándékokat bon­
tották ki. Gill síró gyerekeit otthagyva azonnal Detroitba re­
pült egy reklámfilm forgatására.
Huszonöt évvel később a cég új tulajdonosa olyan intéz­
kedéseket hozott, amelyek következtében Gill lapátra került.
Megpróbált tanácsadóként elhelyezkedni, de nem sikerült
elegendő ügyfelet találnia. Megkezdődött a mélyrepülés. Gill
elvesztette feleségét és a házát, és egy napon be kellett látnia,
hogy anyagilag ellehetetlenült. Méregdrága öltönyében be­
ült a Starbucksba, és egy tejeskávét rendelt, amelyet nem is
engedhetett volna meg magának. Egy Starbucks-egyenruhát
viselő fiatal afroamerikai nő megkérdezte tőle, hogy érde-
kelné-e egy munkalehetőség. Ő volt Crystal, egy gyakorlati­
as gondolkodású Starbucks-alkalmazott, aki nem sokkal ké­
sőbb Gill főnöke lett.
Gill leírja, hogy Crystal és a többi munkatársa hogyan al­
kalmazta nap nap után a Starbucks-elveket. Na és mit tett a
Starbucks azért, hogy „megmentse az életét”? Gill részlete­
sen beszámol erről, és közben azt is megtudjuk, hogy a cé­
ges értékrend legfőbb jellemzője a csapatmunka és egymás
kölcsönös megbecsülése volt.
A Starbucks szellemiségéről a vezetők is beszámolnak.
Howard Schultzcal, az alapítóval sokat foglalkozott a mé­
dia. Ő is írt néhány könyvet, többek között az Onward: How
Starbucks Fought fór Its Life without Losing Its Soul (Tovább!
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Hogyan küzdött a Starbucks a fennmaradásért, anélkül, hogy
szellemiségét elveszítette volna) című munkát.
A könyv címe sokatmondó. Rámutat, hogy a fennmaradás
és a szellemiség megőrzése két (sokszor egymásnak feszülő)
cél. Kettős kihívás, amellyel a legtöbb szervezetnek meg kell
birkóznia. Az állandó változás és felfordulás közepette szün­
telenül küzdeni kell a túlélésért, és a fenyegetettség nyomása
alatt könnyű megfeledkezni az alapvető értékekről. Schultz
magasra helyezi a mércét. Nemes harcra buzdít, és hang­
súlyozza, hogy mindig az emberek a legfontosabbak. Mun­
katársaival együtt nem hajlandók a kisebb cégek rövid távú
gondolkodásmódját átvenni, és kitartanak amellett, hogy a
nehéz időkben kell a legtöbbet tenni a dolgozókért, és „a si­
ker nem érhető el meghátrálással” . A nehezebb időszakok­
ban „kétszeresen is oda kell figyelnünk az embereinkre” .
A Starbuckshoz hasonló nagy szervezetekben mindig
akadnak panaszkodó, sértett dolgozók, de Gill tapasztalatai
azt mutatják, hogy a felsővezetők szenvedélyes odaadása a
menedzserek és a vendégeket kiszolgáló dolgozók szintjén is
megjelenik. Schultz, a Starbucks alapítója szerint a jó vállalat
egyik legfőbb jellemzője a lelkiismeretesség, és határozottan
állítja, hogy „az ember csak akkor lehet sikeres, ha jót tesz” .
Gondoljuk csak végig! A dolgozóik erősítése és segítése
mellett elkötelezett szervezetek, illetve az alkalmazottaikat
kihasználó, kizárólag a profitra koncentráló (és végső soron
a társadalmat kihasználó) szervezetek között talán éppen az
a legfőbb különbség, hogy elfogadják vagy tagadják Schultz
elgondolását.
M I KELL AHHOZ, hogy hatékonyan működjön a vezeté­
sünk alatt álló szervezet? Egyetemi végzettség nem fel­
tétlenül szükséges hozzá. Kevin, aki vezetőként dolgozik, a
62
N é z z ü k a t é n y e k e t: a h o l jó d o l g o z n i
következő történetet mesélte el, amely jól illusztrálja, hogy
egy erős jellemű „egyszerű ember” , aki őszintén törődik csa­
pata tagjaival, hogyan képes olyan környezetet teremteni,
amelyben az emberek fejlődnek és fontos eredmények szü­
letnek.
Pályám kezdetén egy olyan cégnél helyezkedtem el, a m e ­
lyet egy d in a m iku s szem élyiségű, kevés form ális képzett­
sé g g e l rendelkező em b er vezetett. John m indenkit m e g ­
hallgatott, hatékony d öntéshozó és szórakoztató tá rsa sá g
volt, é s rendkívül becsületes em bernek ism ertü k meg.
N em volt arra szüksége, hogy „a jó vezető tízparancsolatát"
kifü ggessze az irodája falára, mert ő m aga volt a jó vezető.
A m ik o r együtt utaztunk, so se m éreztem, hogy ő lenne a
„főnök”, egyszerűen csa k együtt dolgoztam valakivel, akivel
közös volt az értékrendünk. John arra inspirált engem é s a
kollégáim at, hogy a legjobbat hozzuk ki m agunkból. N em
félt a bírálattól, sőt ö rö m m el fogadott m inden visszajelzést
a m unkájával kapcsolatban.
E gy sze r az egyik alkalm azottat érintő p roblém ás hely­
zetről beszélgettünk, és Joe azt mondta: „Ha Steve nem él­
vezi a munkáját, a k k o r talán nem való a csapatunkba. Öröm
n é lkül a m un ka unalm at é s negatív hozzáállást vált ki."
Azt hiszem , a k k o r m egértettem valamit. Azóta is - je­
lenleg alelnökként - igyekszem m egtalálni a módját annak,
hogy a p roblém ás helyzeteket egy kis sz ó ra k o z á ssa l eny­
hítve se gítse k abban, hogy átvészeljük a nehéz időket. M e g ­
győződésem , hogy jól használjuk fel a cég idejét és pénzét,
ha csapatépítésre is áldozunk belőle - elm e gyün k együtt
egy m eccsre vagy egyszerűen c sa k b eszélgetünk egy jót.
M indenkit igyekszem egyenrangú m un katársként kezelni,
ahogy John is tette velem.
 M ÉR G EZŐ M U N K A H ELY EK
M in d an n yiu n k n a k javát szolgálta az ő vezetői munkája,
és m ivel az e g ész vállalat együttműködött, tíz év alatt s ik e ­
rült nyolcszo rosára növeln ünk az értékesítési mutatóinkat.
N em ro ssz eredm ény!
Folytathatnánk a sort újabb és újabb kiváló munkahelyek
és vezetők bemutatásával, de talán közelebb járunk a való­
sághoz, ha ismét leszögezzük, hogy a munka nehéz, és ez
még a legjobb munkahelyekre is igaz. Emberi természetünk
sajátossága, hogy a bírálat és a csalódás gyakran negatív re­
akciót vált ki belőlünk, és nagy akaraterő kell ahhoz, hogy a
nehéz helyzetekben is pozitívan reagáljunk.
Hannah egy kiropraktikai rendelőben dolgozik. Elégedett
a munkahelyével, de úgy érzi, könnyen belecsúszik a negatív
gondolkodás hibájába. A kliensek igényeit néha kifejezetten
idegesítőnek találja. Néhány nehezebb természetű páciens
az egész napját megkeseríti, és már attól összeszorul a gyom­
ra, ha látja, hogy valamelyikük belép az ajtón.
Mosolyogva mesélte el, hogyan próbált változtatni ezen.
Az egyik visszajáró beteget külö n ösen b o ssza ntó n a k ta­
láltam. Rendkívül p a sszív volt, soha nem csinált sem m it.
M egkérdeztem tőle, hogy m eglátogatta-e a nővérét C hica ­
góban. Azt válaszolta, hogy nem. Javasoltam , hogy k e re s­
sen m agán ak valam i érte lm e s tevékenységet, de ő nem
tett sem m it.
Tudtam, hogy változtatnom kell a hozzáállásom on, és
eszem be jutott, mit ta nácsolt apám ann ak idején. Egy far­
m on nőttem fel. A m ik o r panaszkodtam apám nak, hogy
Stanley, egy m un ká s, aki nálun k dolgozott, kicsit furcsa,
azt mondta, hogy m indig találhatunk valam i jót m á so kb a n -
m ég Stanley-ben is.
64
N é z z ü k a té n y e ke t: a h o l jó d o l g o z n i
De vajon mi jót találhattam volna abban az idegesítő
p á cien sb en? Talán ostobán hangzik, de az jutott eszem be,
hogy milyen szép orra van.
M ost is m osolygok, a m iko r elm esélem , és később m in ­
denki azzal viccelődött a rendelőben, hogy ő a „szép orrú
beteg". É s valahogy kezdtem m egkedvelni az illetőt. É sz re ­
vettem, hogy jó megfigyelő, és érdekes kérdéseket tud fel­
tenni. N em élt tevékeny életet, de ez az ő döntése volt. L a s ­
san m egtanultam kedvelni őt.
B á r igyekszem pozitív h o zzáállással élni, gyakran azon
kapom m agam , hogy bossza nkodom , a m iko r ro sszin d u la t­
tal vagy bántó v ise lk e d é sse l találkozom . Ilyenkor ezt ism é ­
telgetem m agam ban: „Szerencsére nem vagyok a felesége,
és nem kell a közelében élnem. H azam ehetek é s élhetem
a saját életemet." Az e g é sz sé g e s hozzáállás fenntartása
nem m egy erőfeszítés nélkül, de így so k k a l kellem esebbek
a m unkanapjaim .
TÚLÉLÉSI STRATÉGIÁK
HASZNÁLJUK KI A VÁLTOZÁS ELŐNYEIT. Amikor szá­
munkra kedvezőtlen változásokkal kell megbirkóznunk, so­
kan csak legyintünk erre a tanácsra. De a változás elkerül­
hetetlen, és rugalmasságot kíván, függetlenül attól, hogy
milyen készségeink vannak, vagy milyen munkakörben dol­
gozunk. A jövő feltartóztathatatlanul közeleg, és idővel min­
den megváltozik. Mint egy bevándorló, aki olyan vidékre
érkezik, ahol sem a szokásokat, sem a nyelvet nem ismeri,
folyamatosan alkalmazkodnunk kell az új helyzetekhez, és
arra kell törekednünk, hogy megőrizzük az integritásunkat,
és legyen mit adnunk másoknak.
65
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
LEGYÜNK FELKÉSZÜLTEK. Vajon a jó munkahelyeken is
szükség van túlélési stratégiákra? Igen! Az igazgatótanácsok
és a főnökök jönnek-mennek, a szerepek és a kapcsolatok
módosulnak, és mindig akad egy idegesítő kolléga, aki ösz-
szezavarja a dolgokat, és másokra hárítja a hibákat. Oswald
Chamberstől származik a mondás: „A háború az élet velejá­
rója.” Chambers szerint az egészség azt jelenti, hogy „elegen­
dő belső vitalitással rendelkezünk a külső jelenségekkel való
megbirkózáshoz” . Hasonló ez ahhoz, ahogy a testünk leküz-
di a kórokozókat, amelyek egész életünkben „ott ólálkodnak
körülöttünk” . Chambers szerint ápolnunk kell magunkban
a lelkierőt, hogy „visszaverjük mindazt, ami az ártalmunkra
tör” - azaz a vitalitás segít a váratlan támadásokkal és a ked­
vezőtlen fordulatokkal való megküzdésben.
MARADJUNK ÉBEREK. A 7. fejezetben részletesen meg­
vizsgálunk egy meglepően gyakori jelenséget, amellyel a jó,
sőt a kiváló munkahelyeken is találkozhatunk. Egy barátunk
például kiépített egy sok milliárd dollárt érő cégcsoportot,
majd a visszavonulása után a fiát tette meg vezérigazgatónak.
A fiú egyik első intézkedéseként elbocsátott több tucat, rég­
óta a cégnél dolgozó, magas beosztású vezetőt, akiket apja
annak idején nagy körültekintéssel választott ki. A vállalat
részvényeinek ára zuhanni kezdett, és a fájdalmas következ­
ményeket a cég több ezer dolgozója is megszenvedte. A ká­
osz néha hirtelen és váratlanul tör ki, és azok vészelik át leg­
jobban a viharokat, akik mentálisan és lelkileg felkészültek.
NÉZZÜNK SZEMBE A MUNKANÉLKÜLISÉG LEHETŐ­
SÉGÉVEL. Michael Gill a Starbucksról szóló könyvében ha­
tározottan állítja, hogy a munkája elvesztésével járó trauma
(bármilyen fájdalmas volt is annak idején) végső soron a leg­
66
N é z z ü k a t é n y e k e t: a h o l jó d o l g o z n i
jobb dolog volt, ami történhetett vele. A munkanélküliség sú­
lyos következményekkel jár, de néha elkerülhetetlen. Akár
inspiráló munkahelyünk van, akár olyan, ahol kihasználnak
minket, szedjük össze a bátorságunkat, és bármi történik, te­
kintsünk minden eseményt újabb kihívásnak és kalandnak.
TANULSÁGOK VEZETŐK SZA M A RA
ITŐL LESZ VALAKI jó vezető? Jim Collinst saját beval­
M lása szerint „sokkolta” , amikor áttekintette a Jóból ki­
váló című könyvének megírásához végzett kutatások ered­
ményeit. Azt találta, hogy „a kiemelkedő eredményeket elérő”
vezérigazgatókat nem az egoizmus motiválja, hanem inkább
szerénység és alázat jellemzi őket. A „mélységes alázat” mel­
lett megvan bennük a „kemény elszántság” is, így az ego kö­
vetelései helyett képesek saját magukon túlmutató célokra
koncentrálni. Collins elmondta, hogy az interjúk során azt
tapasztalta, hogy a jó vezetők nem a saját érdemüknek tu­
lajdonítják a sikert, inkább azt hangsúlyozzák, hogy remek
munkatársakkal dolgozhattak együtt.
Harold Myra, e könyv egyik társszerzője is ezt tapasztalta,
amikor megemlítette Billy Graham evangélista, keresztény
vezetőnek, hogy könyvet szeretne írni vezetői munkásságá­
ról. Graham válasza meglepően hasonlított arra, amit Collins
interjúalanyai mondtak: határozottan elutasította, hogy a si­
ker az ő érdeme lenne, inkább a munkatársai és a csapata
szerepét emelte ki.
Kevesen gondolnak Billy Grahamre úgy, mint vezérigaz­
gatóra, pedig önéletrajzi munkájának első részében arról be­
szél, hogy az általa alapított szervezet vezérigazgatójaként
 M ÉRG EZŐ M U N K A H ELY EK N é z z ü k a té n ye ke t: a h o l jó d o l g o z n i

nagy felelősség nyomja a vállát. Sokan elismeréssel adóznak VITAINDÍTÓ K É R D É SE K

Graham vezetői képességeinek, hiszen eredeti csapatát több
mint ötven éven át összetartotta, és figyelemreméltó nemzet­
közi sikereket ért el. Harold a vezetésről szóló könyvében egy • Mit gondol, a vezetőnek megbízhatónak kell lennie ah­

teljes fejezetet szentel annak a témának, amit az „ego meg­ hoz, hogy hatékony legyen? Miért?

váltásának” nevez, és ebben látja Graham sikerének titkát.
Jim Collins a How the Mighty Fali (A nagyok bukása) című
könyvében kutatási eredményekre hivatkozva állítja, hogy a
nagyobb vállalatok bukásának egyik leggyakoribb oka az ön­
hittség és az arrogancia. E tulajdonságok megléte esetén a
• Ismer-e valóban megbízható vezetőt, illetve dolgozott-e
ilyen vezető irányítása alatt? Mely jellemvonásai voltak
önre nagy hatással?
• Mely területeken szeretne fejlődni ahhoz, hogy hatéko­

szervezet igen gyorsan elindulhat a lejtőn. nyabb vezető legyen (függetlenül attól, hogy milyen szin­
Ha egy szervezet jól működik, az nagyrészt a vezetők hoz­ tű vezetői pozíciót tölt be)?
záértéssel párosuló alázatának köszönhető - annak, hogy
egojukat képesek az ügy szolgálatába állítani. Különösnek
tűnhet, de az alázat éppúgy elengedhetetlen a jó vezetéshez,
mint a hozzáértés vagy az energikusság.
Ez azt jelenti, hogy amikor felveszünk valakit, akkor
kulcsfontosságú, hogy a jelölt pszichológiai és lelki érettsé­
gét a megpályázott pozícióhoz kapcsolódó követelmények
fényében vizsgáljuk. Előfordulhat, hogy egy kiváló készsé­
gekkel rendelkező személyből rossz vezető lesz, ami aztán
komoly fejfájást okoz a cégnek.
Gyakran megfigyelhető, hogy ha a vezetés hatékonynak
bizonyul, az javarészt a vállalati kultúrának köszönhető. Egy
tanulmány, amely az IBM vezetőit vizsgálta, arra a következ­
tetésre jutott, hogy a „sztárvezetők” , akik az IBM-től más vál­
lalatokhoz léptek át, máshol már nem tudták megismételni a
korábbi sikereiket. Az alázat egyszerűen csak annak valósá­
gát tükrözi, hogy mire képes egyetlen ember. Az alázat meg­
óvja a vezetőket az önhittségtől, a csapat fontosságára helye­
zi a hangsúlyt, és inspirálja, energiával tölti fel a csapatokat.

68 69
 NEGYEDIK FEJEZET

„A bizalom törékeny dolog. iJe feledkezzünk meg

belső etikai kódexünkről, és arról, hogy milyen
*
értékeket képviselünk. így megelőzhetjük, hogy
Az egyházi és a nonprofit
utólapos magyarázkodásra kényszerüljünk. ’’ szervezetek rejtett mérgei
Terry Paulson

„A vezető vezet\ a főnök hajszol. ”

A DISZ F U N K C I O N Á L I S MŰKÖDÉS
Theodore Roosevelt
MEGRONTHATJA A NEMES KÜLDETÉST

„fjem számít, milyen sikereket érünk el,

ha az odavezető úton mindenkit elveszítünk,
Z EGYHÁZI és a nonprofit szervezetek célja, hogy a kö-
aki hozzásegített a sikerhez. ’’
Paul U/hite
A l zösség épülését szolgálják. A nemes célok ellenére elő­
fordul, hogy e szervezetek alkalmazottai azt tapasztalják,
hogy a mindennapi gyakorlat nincs összhangban a vállalt
küldetéssel.
A félreértések elkerülése végett szeretnénk hangsúlyozni,
hogy e könyv mindhárom szerzője számos hitéleti szervezet­
tel és egyházi vezetővel dolgozott már együtt, és kevés kivé­
teltől eltekintve mindannyian a legmélyebb tiszteletünket ér­
demelték ki. Láttunk szomorú és fájdalmas helyzeteket is, de
a legtöbbször mégis olyan egyházakkal és nonprofit szerve­
zetekkel kerültünk kapcsolatba, amelyek élén hiteles, aláza­
tos és becsületes vezetők álltak.

71
 M ÉR G EZŐ M U N K A H ELY EK
Ugyanakkor az emberi természet valóságát ismerve nem
meglepő, hogy ezeknél a szervezeteknél is előfordul a disz-
funkcionális működésmód. Hiszen ezeket a szervezeteket
is csak emberek vezetik. Hallottunk olyan esetekről, ami­
kor szélhámosok szándékosan kihasználták a hívek vagy a
munkatársak őszinte meggyőződését, de a legtöbb esetben
a szokásos inkompetencia és a Peter-elv áll a működési za­
var hátterében, esetleg az, hogy jó képességű vezetők saját
bizonytalanságukkal és gyengeségeikkel küzdenek, vagy ve­
gyes indítékok motiválják őket.
Bármi legyen is az ok, a diszfunkcionális működést gyak­
ran súlyosbítja, hogy a szervezet vezetői megpróbálják eltit­
kolni a valós helyzetet a tágabb közösség elől. Gyakran ép­
pen a „nemes küldetés” súlya jelent olyan nyomást, amely az
etikai elvektől való eltávolodáshoz vezet. Az egyházi közeg­
ben a mérgező légkör néha alig észlelhető gőzök formájában
jelenik meg, máskor lángra kap és hatalmas pusztítást végez
maga körül. Vannak dolgozók, akik évekig némán szenved­
nek, míg másokat elbocsátanak.
Egy ismerősünk, Lee egy óriásgyülekezet adminisztratív
munkatársaként szerzett tapasztalatot a mérgező munkahe­
lyi környezetről. így írt erről:
A vezetőnk erősen eg o c e n triku s és nárcisztikus sz e m é ­
lyiség volt. M indent az ellenő rzé se alatt tartott, m in d en­
kit m ikrom enedzselt, é s m indenről tudnia kellett. Elvárta
tőlünk, hogy csa k helyes dolgokat m ondjunk helyes m e g ­
fogalm azásban, hogy fordítsuk ki az igazságot, és tegyünk
úgy, m intha m inden a legnagyobb rendben lenne. Több
energiát fordítottunk egy h a m is im idzs kialakítására és
fenntartására, mint a pro blém ák m ego ld á sá ra vagy arra,
hogy pozitív célokat va ló sítsu n k meg.
72
A z e g y h á z i é s a n o n p r o f i t s z e r v e z e t e k rejtett m é r g e i
A főnököm m inden lépésem et ellenőrizte, de ezt úgy
állította be, m intha jó vezetőként felügyelné a m unkám at.
A m ik o r látta, hogy közel járok a tűréshatárom hoz, akko r
mondott valam i biztatót, hogy átlendítsen a mélyponton.
Láttam, ahogy behízelgi m agát a fiatalabb vezetőknél, hogy
könnyebben elfogadják a vezetői stílusát. C sa kh o gy a stílu ­
sa nagyon is nyers és durva volt. A valódi helyzet é s a k ü l­
világ felé mutatott kép között hatalm as szaka d é k tátongott.
Egy másik lelkész (aki jelenleg egy kisebb gyülekezetei ve­
zet) korábban egy nagy közösségnél szolgált, ahol a fentihez
hasonló problémák mutatkoztak a felső vezetésben. Steve te­
ológiát végzett és képzett terapeuta volt. Igyekezett a történe­
tét tárgyilagosan és indulatok nélkül elmondani, bár minden
oka meglett volna arra, hogy dühös legyen azért, ahogyan
bántak vele.
Az egyházi közösség, ahol korábban dolgozott, súlyos
pénzügyi gondokkal küzdött, ezért felkértek egy új vezető
lelkészt, hogy találjon megoldást a problémákra. Az új veze­
tőben megbízott a gyülekezet és a vezetőség is - ellentétben
az irányítása alá tartozó alkalmazottakkal. A vasárnapi pré­
dikációkban elhangzott szép elvekből Steve semmit sem ta­
pasztalt a gyakorlatban. így számolt be a történtekről:
Ketten voltunk m egbízva az istentisztelet vezetésével, de
so se m kaptunk konstruktív visszajelzést. Ha valam it elro n­
tottunk, c sa k ném a neheztelés volt a válasz. Teljesen m a ­
gu nkra voltunk hagyva.
E gy sze r m egkértek minket, hogy ké szítsü n k egy listát
a feladatainkról, é s jelöljük meg, hogy m ennyi időt v e sz­
nek igénybe. A felso ro lá sba n ö ssze se n hetven-nyolcvan
feladat szerepelt, de se m m i útm utatást vagy visszajelzést
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K A z e g y h á z i é s a n o n p r o f i t s z e r v e z e t e k rejtett m é r g e i

nem kaptunk velük kapcsolatban. A m ik o r az igazgató lel­
készt felkerestük a problém áinkkal, azt mondta, hogy be­
szé l a vezető lelkésszel, de itt elakadt az ügy. A vezető lel­
kész m indent az irányítása alatt akart tartani, és legfőbb
eszköze a bűntudatkeltés volt.
A m ik o r az értekezleteken felm erült a kérdés, hogy va ­
jon m iért csökke n a k ö z ö ssé g létszáma, a vezető lelkész
többször is megjegyezte: „Sokat gondolkodtam a dolgon,
és biztos vagyok abban, hogy nem velem van a baj.” Vagyis
a csö k ke n ő taglétszám a többiek hibája volt. A vezető pasz-
szív -a g re sszív stílusá ra jellem ző volt, hogy az egyik héten
azt hallottuk, hogy m inden a legnagyobb rendben van, a kö­
vetkező héten pedig azt, hogy a d olgok ro ssz u l m ennek, és
változtatnunk kell a m un kam ód szereinken.
Minket, a csapat tagjait úgy kezeltek, m intha az lenne a
legfőbb dolgunk, hogy a két vezetőről gondoskodjunk. B á r­
m ilyen feladatot kiszabhattak ránk, de a babérokat m in ­
dig ők aratták le. H a n gsú lyo z­
ták, hogy m indenre készen kell
„Az igazgató lelkész á lln u n k a szervezet sikere érde­
Milyen igaza volt! Folyam atosan m unkát kerestem , de
szinte se m m ire nem volt energiám , va ló sá g g a l m eg vo l­
tam bénulva. N em tudtam, hogyan m ondhatnék fel, de azt
tudtam, hogyan rúgathatom ki m agam . É s m ásfél évvel ké­
sőbb pontosan ez történt.
A távozásom napján az igazgató lelkész azt mondta: „Ha
az em berek emiatt elvesztik a hitüket, te leszel a hibás. G ő­
g ö s vagy.” Vagyis m indenért én voltam a felelős.
Steve tudta, hogy az egyházi elöljárók és a kollégái nem
értenének egyet ezekkel a vádakkal, mégis rossz volt halla­
nia az ítélkező szavakat. Összetörve tért haza.
Egy barátja éppen ekkor látogatta meg, és látva Steve két­
ségbeesését, megkérdezte, mi történt. Mikor Steve beszámolt
arról, amit a főnöke mondott búcsúzóul, a barátja meglepő­
en reagált.
A szem em b e nézett, és azt mondta: „De hát te is tudod,
hogy ez o sto b a sá g!”
Ez a határozott hang hirtelen eloszlatta az érzelm i kö­

ezt fao^dfa: kében, m ég azt is elvárták, hogy
m e g h a m isítsu k az igazságot.
y>fi& a z em berek A szervezet vallásos-teológiai
emiatt elvesztik jellegét figyelem be véve ez m ég
égbekiáltóbb volt.
a hitüket,
Voltak napok, a m ikor tehetet­
te leszel a hibásxc ” lennek éreztem m agam . E lkezd­
tem új m unkahelyet keresni, és
felkerestem egy vezető lelkészt,
aki m iután m eghallgatott, azt mondta: „ Ism erő s helyzet. A
vé gső kig kitartanak, pedig előbb-utóbb az egész m agu kra
fog om lani."
döt, ami rajtam ült. Mintha m egvilágosod tam volna. Tud­
tam, hogy nem vagyok tökéletes, de a hazug vádakat nem
vehettem m agam ra.
Idővel túljutottam a haragon, é s m egértettem, hogy túl­
s á g o sa n nagy nyom ás é s stre ssz nehezedett a vezetőkre.
Azt is értem már, hogy én is a ren dszer része voltam, így én
is hozzájárultam a m űködési zavarokhoz. Fel kellett volna
em elnem a szavam at, de nem gondolkodtam tisztán. A b ­
ban a hitben ringattam m agam , hogy tudok változtatni a
dolgokon.
A gyülekezetben voltak jó szándé kú em berek, akik
őszintén törődtek velem. De m ost m ár látom, hogy arra

1U 75
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
lett volna szükségem, hogy valaki a szemembe mondja: „E l
kell menned innen. Ha itt maradsz, tönkremész.''
Steve gyógyulásában fontos szerepet játszott a barátja, aki
határozott fellépésével segített neki abban, hogy végre tisz­
tán lásson. Számos tanulmány rámutat, hogy mind az élet­
ben, mind a hivatásban azok az emberek sikeresebbek, akik­
nek van mentoruk, és rendszeresen tartják vele a kapcsolatot.
Egy bölcs mentor sokat segíthet - például azzal, hogy elfogu­
latlan szemmel lát rá a helyzetünkre, ami életbevágóan fon­
tos lehet, ha mérgező munkahelyi közegben dolgozunk.
Fontos azonban, hogy valóban bölcs mentort válasszunk.
Nem mindenki bölcs, akinek határozott véleménye van a dol­
gokról. Előfordul, hogy egy tanácsadó többet árt, mint hasz­
nál, vagy csupán a saját céljai eléréséhez használja fel a kap­
csolatot.
Randy frissen végzett egy üzleti főiskolán, és hitt a jó men­
tor fontosságában. Talált is valakit, aki megerősítette abban,
hogy nagy jövő vár rá a szakmájában. A következő években
Randy a mentora alkalmazásában több problémás start-up
vállalkozást is fölkarolt, míg végül - kimerültén és tönkre-
menve - rájött, hogy kihasználták.
A mentor fontos meglátásokra és viszonyítási pontokra
mutathat rá. Az interjúink és a tapasztalataink alapján arra
a következtetésre jutottunk, hogy ha valaki mérgező munka­
helyi közegbe kerül, hamarabb képes változtatni a helyzetén,
ha vannak jó szándékú, bölcs barátai vagy ismerősei, akiktől
szükség esetén tanácsot kérhet.
E téren különös óvatosságra van szükség. Egy tanulmány
rámutat, hogy a mentorok és a mentoráltak közötti kapcsolat
átlagosan hét évig tart, és gyakran szakítással ér véget. Egész
életünkben szükségünk van jó tanácsadók segítségére. A ve­
76
A z e g y h á z i é s a n o n p r o f i t s z e r v e z e t e k rejtett m é r g e i
lük való kapcsolat segít a tisztánlátásban, és ellenállóbbá tesz
a nehéz helyzetekben.
Steve végül belátta, hogy azoknak a lelkészeknek is meg­
voltak a maguk problémái, akik annyi keserűséget okoztak
neki. A gyógyulási folyamathoz idő kell, különösen az egy­
házi szolgálatban szerzett negatív tapasztalatok után, amikor
az ember alapvető értékrendje és önbizalma is meginoghat.
De mindig van remény, és van lehetőség a megbékélésre.
Jason, aki igazgató lelkészként dolgozik, Lee és Steve ese­
téhez hasonló tapasztalatot szerzett. Egy nagy és aktív kö­
zösségben szolgált, amelyben a vezető lelkész önközpon­
tú vezetési stílusával valósággal kizsigerelte a munkatársait.
Jason és több kollégája felmondott, a közösség látogatottsá­
ga visszaesett, míg végül a vezető lelkész is benyújtotta a le­
mondását.
Jason a következőket mesélte: „Körülbelül egy év kellett
ahhoz, hogy meg tudjak békélni a lelkésszel. Odamentem
hozzá, és azt mondtam neki: »Lehet, hogy soha nem fogunk
egyetérteni, de nem szeretném, ha egész életünkben cipel­
nünk kellene a keserűséget és a sérelmeinket.« Azt hiszem,
ez volt életem egyik legjobb döntése. Gyógyító erejű tapasz­
talat volt mindkettőnk számára.”
MONDÁS, MELY SZERINT a béka nem ugrik ki a fazék­
A ból, ha lassan melegítik alatta a vizet, sok interjúala­
nyunkra illik. Bili, akit az 1. fejezetben ismertünk meg, arra
számított, hogy második munkahelyén is olyan barátságos
és segítőkész főnökökkel találkozik, mint amilyen az első fő­
nöke volt. Nem így történt, és Bili két éven keresztül csap­
dában érezte magát. Kurt is halogatta a határok meghúzá­
sát. Melanie még azelőtt kilépett, mielőtt túl késő lett volna,
és Steve-nek is sikerült olyan munkát találnia, ahol eredmé­
77
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K A z e g y h á z i é s a n o n p r o f i t s z e r v e z e t e k rejtett m é r g e i

nyesen szolgálhatta a közösségét. Éva rosszabbul járt. Mikor imát, de nem hagyhattam ki azt a lehetőséget, ami m e g ­
nagy reményekkel és várakozással belépett az egyházi szol­ nyílt előttem.

gálatba, nem sejtette, hogy húsz hosszú és nyomasztó év vár M ost na gysze rű világi m un kakörnyezetben dolgozom ,

rá. íme a története: m ég so se m éreztem m a ga m ilyen jól. A kollégáim c s a ­

Azt hittem, m egtaláltam az ideális munkahelyet. M egb íz­
ható, lojális és m élyen elkötelezett voltam, és büszke vo l­
tam a m unkám ra. De ahogy múlt az idő, egyre több m u n ­
k atársu n k hagyta ott a szervezetet. A napi m u n ká m so rá n
annyi e g o izm u ssa l találkoztam , mint soha azelőtt.
M ivel so k dolgozó kilépett, egyre több felelősség hárult
rám. Heti negyven ó rán ál jóval többet dolgoztam anélkül,
hogy túlóradíjat kaptam volna
érte. H iszen egyházi szolgálatot
„M oct magtjczerü végeztem...
patjátékosok, é s teljes egyetértésben dolgozunk. M in d e n ­
ki ugyanannyit dolgozik é s ugyanolyan m e gb ecsülé sb en
részesül. A m unkáltatóim kedvesek é s nagyvonalúak, és
m indent m egtesznek azért, hogy jól érezzük m agu nkat a
cégnél. Mint m inden szervezetnek, nekünk is m egvann ak a
m a gu n k problémái, de itt végre jól érzem m agam . M in d e n ­
nap szívesen járok be dolgozni. M á so k is észrevették raj­
tam a változást, és többen mondták, hogy sze m m e l látha­
tóan boldogabb vagyok.
Fo galm am se m volt arról, hogy m ennyire m eglátszott
rajtam a boldogtalanság.

világi mumka.- A vezetőink szinte soha nem

bátorítottak minket, annál gya k­ A fiatal és tapasztalatlan dolgozókat - amilyen Éva is volt,
körhyezetbeh.
rabban bíráltak. Ha esetenként amikor az egyházi szolgálathoz került - könnyen megtévesz­
dolgozom., még sosem m egdicsértek, m indig ott volt a tik a mérgező vezetők. A fiatalok (legalábbis eleinte) szinte

éreztem ma.go.mx „de". M inden lehetséges a lk a lo m ­
m al a földbe döngöltek, és miért
ilyet*, jól. ” is ne tették v o ln a ? Tudták, hogy
nem fogok kilépni. Az ö n b e csü lé ­
se m rom okban hevert, úgy éreztem, se m m ire sem vagyok
jó. Az évek pedig csa k múltak.
Kitartottam, de észrevettem, hogy a szem élyiségem
megváltozott. Kedvetlenné váltam, a hitem m egrendült,
nem bíztam az em berekben, é s se m m ib e n nem találtam
örömet. Tudtam, hogy nem ezt érdem iem .
Nyitva tartottam a szem em et, és Isten m eghallgatta az
imáimat. Végre m egnyílt egy ajtó előttem. Az új állá sh o z
ugyan költöznöm kellett, é s ott kellett hagynom a baráta-
észre sem veszik, hogy mennyire sérülnek a mérgező kör­
nyezetben. Elfogadják az egészségtelen vállalati kultúrát,
ami viszont megakadályozza őket abban, hogy változtatni
próbáljanak.
Tony végzős főiskolai hallgatóként úgy döntött, hogy egy
nagyobb egyházi közösség ifjúsági programfelelőseként töl­
ti gyakornoki évét. Nagy várakozással látott munkához, de
hamar világossá vált számára, hogy valami nincs rendben. A
fiatalokkal foglalkozó lelkész nem jött ki jól az assziszten­
sével, és láthatóan azon volt, hogy megszabaduljon tőle. A
csapatból hiányzott a küldetéstudat. Tony a következőket
mesélte: „Az ifjúsági lelkész rám hivatkozva szabadságot
vett ki egész nyárra. Rám csupán jelentéktelen feladatokat

78
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K
osztottak. Amikor minden alap nélkül kifogásolták a munká­
mat (zöldfülű voltam, ezért kiszúrtak maguknak), a felette­
sem nem tett semmit, pedig az lett volna a dolga, hogy meg­
védjen. A kilenc hónapos gyakornokság rettenetes élmény
volt. Depressziósán tértem haza, szakítottam a barátnőmmel,
és a hitem is megrendült. Túl fiatal voltam, nem tudtam fel­
dolgozni a negatív élményeket, és tanácstalannak éreztem
magam.”
Tony és a barátnője végül visszataláltak egymáshoz, és
összeházasodtak. Tony elégedett a jelenlegi munkájával, de
még ma sem tud fájdalom nélkül visszatekinteni a „rettene­
tes” gyakornoki időszakra. Ma már úgy gondolja, hogy az
első hét után menekülnie kellett volna.
Az egyházi szolgálat során előfordulnak olyan helyzetek,
amelyekben nehéz döntéseket kell hozni. Egy fiatal lelkész
és felesége Garyvel - e könyv egyik szerzőjével - osztották
meg tapasztalataikat. A lelkész három éve szolgált egy déli
kisváros közösségében. A gyülekezet annak idején örömmel
fogadta őt és a feleségét, és az első év után a közösség gyara­
podni kezdett.
Azonban fél évvel azelőtt, hogy a házaspár felkereste
Garyt, a diakóniai bizottság elnöke és két másik diakónus
közölte a lelkésszel, hogy távoznia kell. Mikor a lelkész meg­
kérdezte, miért döntöttek így, ezt felelték: „Mert rossz irány­
ba haladnak a dolgok. Az új tagok nem illenek a közössé­
günkbe.”
A fiatal lelkész az egyház missziójára hivatkozott, de hiá­
ba. A három elöljáró a diakóniai bizottság elé vitte az ügyet.
A diakónusok egy része a lelkészt támogatta, a többiek azon­
ban ellene szavaztak. Végül úgy döntöttek, hogy az egész kö­
zösség elé viszik az ügyet, és szavazásra bocsátják a kérdést.
Mit tehet egy lelkész ilyen helyzetben?
80
A z e g y h á z i é s a n o n p r o f i t s z e r v e z e t e k rejtett m é r g e i
A fiatal lelkész úgy döntött, hogy lemond: „Ez a legjobb a
közösségem és a családom szempontjából. Nem teszem ki a
gyerekeimet a közösségen belüli csatározásoknak.”
Nem könnyű helyesen dönteni ilyen helyzetekben. Van­
nak lelkészek, akik a mérgező vezetés hatására a lemondás
mellett döntenek. Ebben az esetben a közösség általában el­
veszíti újonnan érkezett tagjait, és ismét a hasonlóan gondol­
kodó emberek szűk köre lesz, akik nem gyakorolnak jelentős
hatást a tágabb közösségre. Ha a lelkész úgy dönt, hogy ma­
rad, akkor csatározásoknak néz elébe, aminek általában az a
vége, hogy vagy ő, vagy az ellenfele távozik. Az egyházi kö­
zösség ilyenkor alkalmatlanná válik arra, hogy pozitív hatás­
sal legyen a tágabb közösségre.
Ivan tanácsadóként dolgozik. Korábban egy szociális szol­
gáltatásokat nyújtó szervezetnél állt alkalmazásban, ahol
hat programigazgató egyike volt. Amikor felmérte, hogy a
nonprofit szervezet súlyos működési zavarokkal küzd, egy
pillanatig sem volt kétsége afelől, hogy mennie kell. így be­
szélt erről:
Autokrata vezetőnk volt, aki nem tűrt ellentmondást. Kér­
déseket sem tehettünk fel, neki pedig hatalmában állt,
hogy azt tegye, amit csak akar. Úgy gondolta, hogy a szer­
vezet küldetése minden tettére mentséget jelent. Az al­
kalmazottakról a legrosszabbat feltételezte. Ha az ügyfe­
leknek panaszuk volt ránk, a következő megbeszélésen a
főnökünk nekünk szegezte a vádakat, anélkül, hogy minket
is meghallgatott volna.
Az etikai problémákat szőnyeg alá söpörték. Minden he­
lyi programhoz tartozott egy tanácsadó testület, de tilos
volt beszélnünk velük. Az egész szervezet a titkolózásra és
a hazugságra épült.
81
 betegíti
M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Láttam, hogy a kollégáim at fizikailag és lelkileg is m eg-
a m érgező környezet. L a ssa n k é n t
d iszfu n kcion álissá váltunk, mint a szervezet, ahol dolgoz­
ugyanolyan
r A z e g y h á z i é s a n o n p r o f i t s z e r v e z e t e k rejtett m é r g e i
tunk. Ez volt az a pont, a m iko r elhatároztam , hogy felm on­
dok. Elkezdtem állást keresni, é s fél évvel később beadtam
a felm ondásom at.
Két héttel a távozásom előtt kikértem a szem élyzeti a k ­
támat. Ezeket az iratokat az igazgató őrizte, én csak bizo­
nyos részeibe tekinthettem bele. V égül az igazgatóhelyet­
tes átadta nekem a teljes aktát. Kiderült belőle, hogy jogi
problém ák esetén én lettem volna a bűnbak.
Iván épp időben lépett ki. Amikor megkérdeztük, honnan
merített erőt, hogy kibírja ebben a környezetben, elmond­
ta, hogy a munkatársaival jó támogató rendszert alkottak, és
hozzátette, hogy sokat segítettek a barátai is, akikkel hetente
egyszer együtt reggelizett.
Ha viharos vizeken hajózunk, kulcsfontosságú, hogy le­
gyenek támogató kapcsolataink, és amint lehetséges, keres­
sünk egészségesebb munkahelyet.
FEJEZET VÉGÉRE ÉRVE térjünk vissza oda, ahonnan el­
A indultunk. Szeretnénk megerősíteni, hogy számos egy­
házi szolgálattal dolgoztunk együtt, amelyek valóban pozití­
van működnek. Ezt sok példával tudnánk szemléltetni, de itt
most egyről szólunk röviden.
Wayne szerette a közösséget, ahol szolgált, és a munká­
jában is örömét lelte. Sikeres és boldog ember volt, mígnem
rövid időn belül két személyes katasztrófa is érte. Feleségé­
nél rákos megbetegedést diagnosztizáltak, tizenéves fia pe­
dig mentális betegséggel került kórházba.
82
Wayne napról napra igyekezett megbirkózni a megpróbál­
tatásokkal, de úgy érezte, hogy belső erőforrásai lassan ki­
apadnak. Minden széthullott körülötte. Úgy érezte, nem al­
kalmas a fiatalok között végzett munkára, ha a saját fiának is
súlyos gondjai vannak, többek között a drogokkal.
Amikor a főnöke, aki évek óta jól ismerte őt, a hogyléte
felől érdeklődött, Wayne elmondta, hogy úgy érzi, apaként
kudarcot vallott, és megosztotta azt a félelmét is, hogy alkal­
matlanná vált a munkájára. A főnöke megnyugtatta, hogy
elégedett a munkájával, és a fiával kapcsolatos problémák
egyáltalán nem teszik alkalmatlanná a feladatára.
Egy reggel benézett Wayne irodájába a szervezet másik
vezetője, és érdeklődött Wayne családja felől, majd adott
neki egy könyvet, amelyet annak idején, élete egy nehéz idő­
szakában ő maga hasznosnak talált.
Wayne-t ezek a találkozások segítették abban, hogy foly­
tassa a munkáját, és támaszt nyújtson a fiának és a feleségé­
nek. Kétségeit eloszlatták a biztató szavak, amelyeket a főnö­
ke mondott neki, a könyv pedig, amelyet a másik felettesétől
kapott, éveken át gazdag forrásnak bizonyult számára.
Wayne felesége végül meggyógyult, fiának pedig azóta ál­
lása van, és hamarosan megnősül. Wayne pedig továbbra is
azt a munkát végzi, amelyet annyira szeret.
Mindannyian átélünk örömöket és fájdalmakat. Az élet
nehéz, és ha betegséggel, tragikus balesettel vagy a gyere­
keinkkel kapcsolatos megrázkódtatással szembesülünk, úgy
érezhetjük, hogy összecsapnak fölöttünk a hullámok. Sze­
rencsésnek mondhatjuk magunkat, ha olyan közösség vesz
minket körül, amelyben a vallott értékek természetes módon
megnyilvánulnak, és erőt meríthetünk a munkatársaink tö­
rődéséből.
83
 M ÉR G EZŐ M U N K A H ELY EK
TÚLÉLÉSI STRATÉGIÁK
LÁSSUNK TISZTÁN. Éva, Tony és Iván esete jól mutat­
ja, hogy milyen fontos a tisztánlátás és a gyors cselekvés. A
dolgozóknak sokszor kevés viszonyítási pont áll rendelke­
zésükre ahhoz, hogy átlássák a valós helyzetet, és gyakran
a körülmények is akadályozzák őket abban, hogy kiálljanak
magukért. Igyekezzünk megérteni, mi történik valójában,
keressünk mentorokat, akik segítenek a tisztánlátásban, és
cselekedjünk megfontoltan.
VESSÜK ÖSSZE A BEVÁLT ELJÁRÁSOKAT. Ha nem va­
gyunk biztosak abban, hogy a munkahelyünkön zajló ese­
mények összhangban állnak az adott területen bevált eljárá­
sokkal, tájékozódjunk a máshol alkalmazott gyakorlatokról.
Építsünk kapcsolati halót, hogy képet kapjunk a hasonló
szervezetek működésmódjáról és dinamikájáról.
SZEDJÜK ÖSSZE MAGUNKAT. A mentális és a lelki
egészség kéz a kézben jár. Erősítsük meg az alapvető értéke­
ink melletti elkötelezettségüket, és gondolatban vegyük sorra
a pozitív cselekvés lehetséges módjait. Olvassunk könyveket
a témában. Figyelmükbe ajánljuk például James Loehr Stress
fór Success (A stressz a siker szolgálatában) vagy Toughness
Training fór Life (Edzés az életre) című könyveit.
TANULSÁGOK VEZETŐK S ZÁ M Á R A
A NINCS AKUT probléma, nem könnyű felismerni és
H tetten érni a működési zavarokat a szervezetben. Bár
vannak könnyen hozzáférhető források, kevesen készülnek
84
A z e g y h á z i é s a n o n p r o f i t s z e r v e z e t e k rejtett m é r g e i
fel azokra a helyzetekre, amelyekkel a munkahelyükön talál­
koznak. A Leadership című folyóirat például bőséges infor­
mációt (és valóságos történeteket) közöl az egyházi szolgá­
latokról.
A Leadership honlapján nemrégiben érdekes vezércikket
találtunk „Kirúgva” címmel. Az írás Náthán Kilgore, egy fi­
atal lelkész történetéről számol be, akit negatív hozzáállása
miatt bocsátottak el a munkahelyéről.
Náthán ma már elismeri, hogy rosszul viszonyult a vezető
lelkészhez, és a hozzáállása mérgező hatással volt a munka­
helyi légkörre. Ebben az esetben tehát nem a vezető, hanem
az egyik beosztott mérgezte a légkört. Náthán így beszél er­
ről az időszakról: „Saját magam alatt vágtam a fát. Azt hi­
szem, John Maxwellnek igaza van, amikor azt mondja, hogy
minden a hozzáálláson múlik.”
Náthán megértette, hogy gyökeresen változtatnia kell a
gondolkodásmódján, és mosolyogva idézi fel azt a feliratot,
amelyet annak idején anyja tűzött ki a falra: „Jobb, ha az em­
ber csöndben van, és bolondnak hiszik, mint ha beszél, és
kétséget sem hagy afelől, hogy bolond.”
Közvetlenül az elbocsátása után Náthán felhívta egy volt
egyetemi tanárát, és elmondta neki, mi történt vele. Igencsak
megdöbbent, amikor a tanára így szólt: „Ez nagyszerű!”
„Hogy érti ezt?” - kérdezte Náthán, mire a tanár így felelt:
„Úgy tűnik, Isten valami fontos dolgot tartogat számodra.”
Hát igen, minden nézőpont kérdése. Náthán egy éven ke­
resztül kénytelen volt nehéz fizikai munkát végezni, hogy el­
tartsa magát. Árokásással kereste a kenyerét. Kemény leckét
kapott a munkáról és a hozzáállásról, és ma már sokkal tisz­
tábban lát e téren.
Ilyen és hasonló beszámolókat olvasva más nézőpontból
láthatunk rá saját helyzetünkre, és könnyebben felismerhetjük,
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K

ha mi magunk is hozzájárulunk egy rossz helyzet fenntar­

tásához, vagy ha túlságosan hozzászoktunk az egészségte­
len vállalati kultúrához, amelyen nem tudunk változtatni. Ha
úgy érezzük, hogy csapdába kerültünk, nézzünk körül és
figyeljük meg, mások milyen stratégiát választottak a kilé­
péshez.
De az is lehet, hogy hálásan vehetjük tudomásul, hogy
nem kell tapasztalnunk azt a sok áskálódást, árulást és meg­
aláztatást, amelyekről e beszámolók hírt adnak.

VITAINDÍTÓ K É R D É SE K

• Mit gondol, a mérgező légkör másképp nyilvánul meg

egy nonprofit szervezetben, mint egy üzleti vállalkozás­
ban? H a igen, miben jelentkezik a különbség?

• Ismer-e olyasvalakit, aki az ön mentora vagy tanácsadó­

ja lehetne? Mit tehetne annak érdekében, hogy kialakít­
son egy ilyen kapcsolatot?

• Volt-e olyan negatív élménye, amelyből később értékes

tanulságot vonhatott le, és ma már úgy látja, hogy a fej­
lődését szolgálta? Ha igen, mit tanult meg belőle?

86
 ÖTÖDIK FEJEZET

„fjem kell őrültnek, Ie**ie ahhoz,

hogy itt dolgozza*. M i majd kiképezzük. ”
Fe/iraf egy virágboltba*
Kis munkahelyi gyilkosságok
„Azok számára, akiket 0- megerősítő szavak
éltetlek, a kritika olya*, mint & tőrdöfés."
Paul U/hite
AMIKOR A SZÓ FEGYVERRE VALIK, ES ROSSZ­
„Időre és tudatos döntésre var szükség ahhoz, INDULAT MÉRGEZI A LÉGKÖRT

hogy meghodlgassuak másokat■”

Gary Chapma*

OGER EBERT FILM KRITIKUS a Little Murders (magya­

R rul Szellemtanú címmel vetítették - a ford.) című film­
ről ezt írta: „Nagyon is New York-i film. Paranoid, mazochis­
ta és ideges. A nézőnek görcsbe rándul a gyomra, és az a bi­
zonytalan félelem keríti hatalmába, hogy őt is üldözik.”
Néha pontosan így érezzük magunkat a munkahelyünkön.
Rosszindulatot tapasztalunk, a hátunk mögött összenéz­
nek a kollégák, és a folyosón elhaladva suttogásokat hallunk.
A bántó szó és az elutasító magatartás súlyos sebeket ejthet.
Ezek a „kis gyilkosságok” pusztító légkört teremtenek a mun­
kahelyeken is.
Természetesen nem létezik kis gyilkosság.
Ahogy Henri Nouwen megjegyezte: „A közösség az a hely,
ahol mindig találkozunk azzal az emberrel, akivel a legke-

89
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
vésbé sem szeretnénk együtt lenni.” Ugyanezt a munkahe­
lyekről is elmondhatjuk.
A konfliktusok - amelyek a kis csatározásoktól a halálos
ellenségességig terjednek - tönkretehetik a szervezeteket, és
megmérgezhetik a vezetők és a beosztottak életét. Előfor­
dul, hogy az ellenségeskedés egyetlen igazságtalan kritikából
vagy egy egyszerű félreértésből indul ki, és pusztító tűzzé
növekszik. De még ilyenkor is van remény az indulatok csil­
lapítására.
Erre jött rá Amelia is, aki húszas éveinek közepén járt,
amikor mérnökként elhelyezkedett egy nagy hardware-terve-
ző cégnél. A nyolc munkatársból álló részlegen ő a legfiata­
labb. A többieknek már van családjuk, vagy tartós kapcso­
latban élnek, és Amelia úgy érzi, kilóg a sorból. Szereti és
tiszteli a főnökét, Carsont. Nancyt, a csapat egy másik tagját
mentorának tekintette, és azt hitte, hogy jó viszonyban van­
nak, ám egy kellemetlen esemény erre alaposan rácáfolt.
Behívtak egy m egbeszélésre, am elyen Carson, N ancy és a
csapat egy m ásik tagja vett részt. Rövid bevezető után C a r­
son hú szp e rce s m onológban kritizálta a m unkám at. Szóhoz
se m jutottam, erre egyáltalán nem szám ítottam . Korábban
senki nem jelezte, hogy problém ája lenne a m unkám m al.
C a rso n felrótta nekem, hogy túl sokat vállalok, és nem tar­
tom be a határidőket, majd kioktató hangon figyelmeztetett,
hogy tanuljak m eg határokat húzni, é s időben végezzem el
a m unkám at.
H ogy történhet ilyesm i egy cso p o rto s m e g b e sz é lé se n ?
N ancy é s a m ásik kollégám csa k hallgatott. Zavarban vo l­
tam, é s úgy éreztem, iga zsá gta la n u l bántak velem.
Aznap este írtam egy e-m ailt C arso nnak, é s kértem,
hogy m ásn ap beszéljünk. Az éjszakát azzal töltöttem, hogy
90
K is m unkahelyi g y ilk o ssá g o k
átnéztem az addigi m unkáim at, é s csak két esetet találtam,
a m iko r nem készültem el határidőre. M indkét eset fél évvel
korábban történt.
Amelia megkönnyebbült, amikor megtudta Carsontól,
hogy csupán Nancy aggályait tolmácsolta, mert a kolléganő­
je nem tudta, hogyan beszéljen erről Ameliával. Carson el­
nézést kért, amiért kínos helyzetbe hozta Ameliát, és meg­
erősítette, hogy elégedett a munkájával és azzal is, ahogyan
együttműködik a csapat többi tagjával.
Amelia szerencsés volt, hogy a főnöke meghallgatta őt, és
igyekezett jóvátenni a hibát. De tény, hogy mint vezető több
alapelvet is megszegett. Közvetett kommunikációt folytatott
Nancy és Amelia között, és nem járt utána annak, amit Nan-
cytől hallott. A csapat többi tagja előtt szembesítette Ameliát
a vele szemben felmerült kifogásokkal, és átgondolt kérdé­
sek helyett indulatos monológot adott elő, amely személyes
támadásként érte Ameliát.
Amelia jól tette, hogy nem vonult vissza a sebeit nyalogat­
ni, hanem bejelentkezett a főnökéhez, és a találkozás előtt
alaposan utánanézett a tényeknek.
De mi a helyzet Nancy aggályaival? Amelia azt terve­
zi, hogy beszél vele, mert még mindig nem érti a helyzetet,
és szeretné egyenesen Nancyvel tisztázni a problémát. Azt
is tervezi, hogy ezentúl lejegyzi a projektek adatait, amelye­
ken éppen dolgozik, és tájékoztatja a többieket arról, hogy
hol tart a munkával. Továbbá megkérdezi Carsont, hogy mi­
lyen formában szeretné nyomon követni a munkáját, és azt
is elhatározta, hogy a jövőben nem mond igent minden fel­
kérésre.
Amelia esete rávilágít, hogy bölcs előrelátással sok kel­
lemetlen helyzet megelőzhető. Ehhez azonban az is kellett,
91
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
hogy a főnöke elismerje a hibáját - márpedig nem minden
főnök hajlandó erre.
Eugene könyvvizsgálóként dolgozik. A korábbi munkahe­
lyén a főnöke sosem ismerte el, ha tévedett, és senki sem ma­
radhatott mellette sokáig, aki nem értett vele egyet. Eugene
így beszélt lobbanékony főnökéről:
Sikeres vállalkozó volt, aki nem a szokásos megközelítés­
sel dolgozott, mégis virágzó vállalatot épített fel. Regge­
lenként úgy jött be, hogy körülbelül négyszáz elképzelése
volt az elvégzendő feladatokról, de estére jó, ha egy maradt
belőlük. Kiadott egy utasítást, majd nem sokkal később a
szöges ellentétét kérte. Egyetlen döntést sem bízott a be-
osztottaira.
Egy alkalomm al húszperces előadást tartott nekünk a
kiváló ügyfélszolgálat fontosságáról, de két nappal később
felháborodott, mikor arról értesült, hogy egy ügyfél eseté­
ben 50 dollárt költöttünk arra, hogy elégedett legyen ve­
lünk. Egymás után cserélte le az üzletvezetőket, senkivel
sem volt elégedett, mindenkit kirúgott.
Velem is ez történt. Három hónapja dolgoztam nála üz­
letvezetőként, amikor egy megbeszélésen ellenvéleményt
fogalmaztam meg. Elmondtam, hogy szerintem tágabb
perspektívában kellene vizsgálnunk a dolgokat.
Akkor és ott nem vitatkozott velem, de egy órával ké­
sőbb közölte, hogy menjek vissza könyvvizsgálónak, és ala­
pítsak saját céget, és ott majd ő lesz az ügyfél.
Mikor megkérdeztem tőle, hogy mennyi időm van még
a cégnél, dühösen felelte: „Nem azt mondtam, hogy kirú­
gom."
Tizenöt perccel később visszajött, és közölte, hogy két
hetem van.
92
K is m u nkah elyi g y ilk o s s á g o k
A főnökök sokféle háttérrel rendelkezhetnek, személyisé­
gük és vezetési stílusuk is sokféle lehet. És tény, hogy időn­
ként próbára teszik a beosztottaik idegeit. A motivációs tré­
nerek egyik kedvelt szlogenje így hangzik: „Használd ki a
változást!” - ám a változás sok esetben traumát okoz, és egy­
általán nem érezzük úgy, hogy bármi jót tudnánk kihozni
belőle. Két erős vezető konfliktusa például olyan helyzetet
eredményezhet, amelyben nehéz döntéseket kell meghozni.
Ezt szemlélteti az alábbi történet:
Ross sikeres kreatív vezető volt egy csomagolóipari válla­
latnál. A vezetése alatt részlege tizenkét éven át egyre na­
gyobb nyereséget termelt, de a többi részleg rejtett hibái
egyszer csak felszínre kerültek, és a cég veszteségessé
vált. A cég vezetése ekkor felvett egy új alelnököt, akinek -
mint hamarosan kiderült - elsőd­
leges feladata az elbocsátások
előkészítése volt. Ross hamar rá­ „A főnököt*. tKÍi*.c{e* t
jött, hogy erről van szó, mert az új az irányítása alatt
alelnök tájékozódó kérdései arra
akart tartani.
irányultak, hogy kik a nélkülöz­
hető kollégák. Alacsony férfi volt,
Nem sokkal később az új fő­
méregdrága öltönyt
nök tájékoztatta Rosst, hogy a
személyzet létszámát az egész
viselt, és mindig a
vállalaton belül - így Ross részle­ nyomunkban járt. ”
gén is - csökkenteni fogják. Ross
tiltakozott, hiszen a munkatársa­
inak volt köszönhető, hogy a részlege kiválóan teljesített és
magas profitot termelt. Ross maga vette fel és képezte ki
őket, és az évek során produktív és hatékony csapattá ko-
vácsolódtak.
93
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Az új főnök azonban kijelentette, hogy az elbocsátások­
nak a szervezet egészére ki kell terjednie. „Ez így korrekt”
- mondta.
Egy reggel Ross megkérdezte: „Mekkora profitot vár a
részlegemtől? Miért bocsátanánk el az embereket, ha egy­
szer nyereséget term elnek? Mondjon egy számot, és telje­
sítjük."
De a főnöke közölte, hogy ez nem így működik.
Ross nem sokkal azelőtt vett fel egy idősebb férfit, aki
azért hagyta ott a biztos állását, hogy Ross csapatához csatla­
kozzon. Ross szinte aludni sem tudott, ha arra gondolt, hogy
el kell bocsátania az illetőt. De nem csak a létszámleépítéssel
volt probléma. Ross így beszélt főnökéről:
A főnököm mindent az irányítása alatt akart tartani. A la­
csony férfi volt, méregdrága öltönyt viselt, és mindig a
nyomunkban járt. Ahelyett, hogy bízott volna bennünk, és
hagyta volna, hogy a legjobb képességeinket latba vetve
dolgozzunk, sakkfigurának tekintette az embereket. Min­
dig mosolygott, de ez csak a látszat volt. A korábbi főnöke­
immel ellentétben egyáltalán nem volt csapatjátékos.
írtam neki egy hosszú levelet, amelyben részletesen le­
írtam az aggályaimat, mire egyszerűen azt válaszolta, hogy
ha így érzek, akkor lépjek ki a cégtől.
Ezt nem tartottam volna jó megoldásnak, nem csak m a­
gam miatt, hanem a többiek miatt sem. A főnököm viszont
be akarta fejezni a maga sakkjátszmáját, és szándékosan
nem vett tudomást arról, hogy ha én távozom, akkor velem
jönnek a legkiválóbb munkatársaim is, ami a céget is hát­
rányos helyzetbe hozza.
Egyszerűen képtelen voltam végrehajtani az utasításait,
94
K is m u nk ah elyi g y ilk o s s á g o k
mert sutba kellett volna dobnom minden elvemet a rám bí­
zott emberek vezetéséről.
Egy éjszaka azt álmodtam, hogy vonaton utazom a mun­
katársaimmal, és egy terroristacsoport ránk támad. A ter­
roristák vezetője az új főnököm volt, aki egyenesen nekem
támadt. Kicsavartam a karját, és két vállra fektettem, majd
felemeltem az öklömet, hogy behúzzak neki egyet - ekkor
arra ébredtem, hogy a szívem majd kiugrik a helyéből.
Sosem volt még olyan álmom, amelynek ennyire egyér­
telmű üzenete lett volna. Le tudnám győzni a főnökömet,
hiszen erős részesedésem volt a cégben. A csapatom és
a szövetségeseim segítségével harcolhatok azért, hogy ki­
rúgják, de akkor vér fog folyni.
Ross végül úgy döntött, hogy nem indít háborút, inkább
kilépett. Hamarosan ugyanabban az ágazatban egy másik
cég vezérigazgatója lett, és újabb kiváló csapatot épített ki. A
régi kollégái közül sokan szintén távoztak, ami nagy veszte­
séget jelentett a cégnek.
Vajon Ross miért nem vívta meg a maga „nemes harcát”,
hogy továbbra is vezethesse a csapatát, és segítsen a cégnek
abban, hogy hű maradjon a küldetéséhez? így mesél erről:
„Higgyék el, éreztem a kísértést, de arra jutottam, hogy ez va­
lóban csak kísértés volt. Csábított a harag és a kétségbeesés, és
bosszúvágyó gondolatokat szőttem arról, hogy hogyan leple­
zem le a főnököm és az őt támogató tanácstagok hibáit. De vé­
gül felmértem a lehetséges következményeket, és lemondtam
a küzdelemről. Azt hiszem, ez az eset segített abban, hogy fel­
készüljek az újabb kihívásokra, amelyekben azóta sincs hiány.”
Van úgy, hogy az ember „jogos felháborodásában” úgy
dönt, hogy megpróbál javítani a helyzeten, de van, amikor
jobban teszi, ha egyszerűen odébbáll.
95
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K
YILKOSSÁG? TALÁN SOK alkalmazott, aki mérgező fő­
G nök mellett kénytelen dolgozni, eljátszik ezzel a gon­
dolattal.
Susan tizenhárom évig dolgozott egy nagy egyetemen,
ahol a fogyatékossággal élő hallgatóknak nyújtott szolgáltatá­
sokat koordinálta. Magasan képzett szakemberként részt vett
az új igazgatók kiválasztását végző értékelőbizottság mun­
kájában, és a képzés szervezése is javarészt az ő felelősségi
körébe tartozott. Nagy ambícióval dolgozott azon, hogy az
intézményvezetői poszt megszerzéséhez szükséges tudomá­
nyos fokozatokat. Mikor negyedszerre írtak ki pályázatot az
igazgatói posztra, Susan jelezte a főnökének, hogy nem vesz
részt az értékelőbizottság munkájában, mert ő maga is sze­
retne pályázni.
A főnöke titokzatosan csak annyit mondott: „Úgysem
maga nyeri a pályázatot.”
Susan tisztában volt azzal, hogy a kinevezések ügyében a
főnöke mondja majd ki a végső szót. Először elkeseredett, de
aztán összeszedte magát: „Elkezdtem más lehetőségeket ke­
resni. Nem hagytam, hogy ez az eset megmérgezze a munká­
mat és a hozzáállásomat, mert az mások számára is megmér­
gezte volna a légkört.”
Susan elég bölcs volt ahhoz, hogy belássa, a harag és a vá­
daskodás nem vezet sehová. Pedig nagy volt a kísértés, hogy
szóvá tegye a dolgot, amikor az újonnan megválasztott igaz­
gató bement az irodájába, a szemébe nézett, és azt mondta:
„Susan, mindannyian tudjuk, hogy neked kellett volna meg­
kapnod ezt a posztot. Te vagy rá a legalkalmasabb.”
Susan ezt a megjegyzést sem használta fel a főnöke ellen.
Nem hagyta, hogy az igazságtalanság miatti neheztelés meg­
keserítse az életét. Elmondta az új igazgatónak, hogy nagy­
ra becsüli az őszinteségét, és biztosította arról, hogy min­
96
K is m unkahelyi g y ilk o ssá g o k
denben támogatja őt. „Azt is jeleztem, hogy mivel az alelnök
akadályozza az előrelépésemet, más pozíciók megpályázá­
sán gondolkodom.”
Susan végül nem a felsőoktatásban, hanem az üzleti szfé­
rában talált állást, és ma is élvezi az új munkáját.
Ha méltánytalanság ér minket, néha bölcsebb döntésnek
bizonyul, ha továbblépünk, ahelyett hogy megpróbálnánk
érvényt szerezni az igazunknak.
A keleti part egyik egyetemén egy fiatal oktató sokat dogo-
zott egy kutatáson, amelyet a tanszékvezetőjével együtt vég­
zett. Valóságos csapásként érte, amikor kiderült, hogy főnö­
ke a közösen gyűjtött anyag felhasználásával készül kiadni
egy könyvet, amelyben említést sem tesz a kollégájáról.
A fiatal oktató felháborodásában határozott lépéseket fon­
tolgatott, de úgy döntött, hogy mielőtt cselekedne, megbe­
széli tervét a mentorával. Bár a tanszékvezető méltánytalanul
járt el - annál is inkább, mert egyetemi oktatóként pontosan
tudta, mit jelent a „publikálsz vagy nem létezel” nyomása
-, ugyanakkor egyetértettek abban, hogy az intézmény nem
egységesen ítélné meg a helyzetet. A fiatal oktatót valóban
megillette volna, hogy elismerjék a munkáját, de ha ezért
harcba száll, azzal ellentéteket szított volna nemcsak a tan­
széken, de a hallgatók között is. Mentorával megegyeztek ab­
ban, hogy az lesz a legjobb, ha nem erőlteti a dolgot, hanem
továbblép, és új projektekbe kezd.
A fiatal oktató később több könyvet írt, és tudományos,
valamint oktatói tevékenységéért jelentős elismerésben ré­
szesült.
Néha szükség van a konfrontációra, máskor azonban a
félreértések komoly szakadáshoz vezethetnek. Mindannyi­
an tudjuk például, hogy az e-mailek kiválóan alkalmasak in­
formáció közlésére, de a finomabb jelentésárnyalatokat nem
97
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K
közvetítik. Könnyen robbannak ki e-mail-háborúk. Ez tör­
tént annál a cégnél is, melynek vezetője kritikusan válaszolt
egy beosztottja üzenetére, mire az illető méltánytalansággal
vádolta a főnökét. Az ezt követő levélváltások során a vita
egyre jobban elmérgesedett, és hamarosan mindenki tudo­
mást szerzett a konfliktusról. Jó néhány személyes találko­
zóra volt szükség ahhoz, hogy a kedélyek lecsillapodjanak,
és a felek megbékéljenek egymással.
MUNKAHELYI KONFLIKTUSOKAT a kulturális különb­
A ségek is súlyosbíthatják. A globalizáció következtében
gyakran nagyon különböző szervezeteknek - vállalatok­
nak, kormányoknak, munkatársaknak és beszállítóknak, egy
adott ország gyártási ágazatának és egy másik ország értéke­
sítési szektorának - kell együttműködniük. Az eltérő kultu­
rális és munkavégzési szokásokból számos konfliktus adód­
hat. Ezt tapasztalják például az amerikai cégeket felvásárló
svéd vállalatok és a svéd cégeket felvásárló amerikai vállala­
tok dolgozói. A két ország sok szempontból hasonlónak tű­
nik, mégis sok félreértésre ad okot az a tény, hogy a svédek a
csapatok általi vezetést, az amerikaiak pedig a csúcsvezetők
fontosságát hangsúlyozzák.
A kulturális különbségekből eredő konfliktusok a nemzet­
közi kereskedelemtől kezdve egészen a helyi vállalkozásokig
mindenhol tapasztalhatók. De - ahogy Jackson történetéből
is látható - ez még nem jelenti azt, hogy „lőttek” a projektnek.
Jackson a főiskola befejezése után Maine államban kezdett
dolgozni egy bálnamegfigyelő hajón. A hajón szinte tapint­
ható volt a feszültség a zord kapitány és a kutatók között. Két
külön világból érkeztek, másfajta gondolkodásmódot és élet-
szemléletet vittek magukkal. A kapitányt a kutatók alkalmaz­
ták, aki nem örült a jelenlétüknek, a küldetés viszont érdekelte.
98
K is m u nkah elyi g y ilk o s s á g o k
Jackson a következőkről számolt be: „Csak akkor volt be­
vételünk, ha ki tudtunk futni a kikötőből. Ha vihar volt vagy
rossz volt az időjárás, akkor bevétel sem volt. A kapitány
néha nyersen és barátságtalanul viselkedett, és ha bosszús
volt, rajtunk töltötte ki a haragját. Sosem tudhattuk, hogy
milyen kedvében találjuk. Volt néhány kutató a hajón, akik
felvették a kesztyűt, de a többiek eltűrték a gorombaságait,
mert tudták, hogy másnap jobb kedve lesz. És általában így
is történt. Én is ezt a stratégiát követtem. Meghúztam ma­
gam, gyönyörködtem a hosszúszárnyú bálnákban, és megér­
tettem, hogy a hajón mindenkinek megvannak a maga prob­
lémái és furcsaságai.”
Milyen igaz! A konfliktusok megoldásában hatalmas elő­
relépés, ha felismerjük a különbségeinket és a „furcsasága­
inkat” .
Érdemes igénybe vennünk azokat a lehetőséget és eszkö­
zöket, melyeknek segítségével jobban megérthetjük magun­
kat és másokat - a Myers-Briggs-típusindikátortól kezdve
az enneagramon át a pszichológiai és antropológiai témájú
könyvekig. Mennyire különbözünk egymástól! Néha nehéz
örülni a különbségeinknek, máskor mosolyt erőltetünk ma­
gunkra, és igyekszünk elviselni egymást, és van, amikor ne­
héz döntéseket kell hoznunk.
TÚLÉLÉSI STRATÉGIÁK
TŰZZÜNK KI POZITÍV CÉLOKAT. Ne hagyjuk, hogy kel­
lemetlenkedő vagy rosszindulatú kollégáink határozzák meg
a viselkedésünket, és ne terjesszük tovább a mérgező lég­
kört. Kövessük Amelia, Ross és a fiatal egyetemi oktató pél­
dáját: döntsük el, hogy hosszú távon mi válik előnyünkre,
99
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
és fordítsuk érzelmi energiáinkat pozitív céljaink megvalósí­
tására.
SEGÍTSÜNK MÁSOKNAK. Amikor rosszulesnek a bántó
szavak, gondoljunk arra, hogy talán mások is vannak a kör­
nyezetünkben, akiket ez zavar. Keressük meg őket, és biztas­
suk egymást - így nekünk is könnyebb lesz.
ENYHÍTSÜK A FESZÜLTSÉGET. A mérgező hozzáállás
fertőző, de a pozitív lelkület is az lehet. Környezetünkben
gyakori a szarkazmus és a karaktergyilkosság? Ellensúlyoz­
zuk hálás lelkülettel és mások megbecsülésével, amikor csak
tehetjük. Remélhetőleg találunk majd hasonló beállítottságú
munkatársakat, akik segítenek a robbanószer hatástalanítá­
sában.
PÖRGESSÜK FEL A MOTORT. Szívleljük meg Henry Ford
tanácsát: „Amikor úgy érezzük, hogy minden ellenünk van,
ne feledjük, hogy a repülőgép is széllel szemben száll fel,
nem szélirányban.”
TANULSÁGOK VEZETŐK SZÁ M Á RA
M EGALÁZTATÁSSAL és bénító elvárásokkal szembesül­
ve sokan csak legyintenek a „Használd ki a változást”
tanács hallatán. „Próbáld csak meg ezen a lélekölő helyen ki­
használni a változásokat” - mondják.
Azonban számtalan példa bizonyítja, hogy az embernek
akár szélsőséges körülmények között is szabadságában áll el­
döntenie, hogy milyen hozzáállással viszonyul az adott hely­
zethez. Victor Franki osztrák pszichológus, aki túlélte a náci
100
K is m u nkah elyi g y ilk o s s á g o k
haláltábort, a szörnyűségek és a durva megaláztatások elle­
nére is ilyen következtetésre jutott: „A külső erők, amelyekre
nincs befolyásunk, mindent elvehetnek tőlünk, egyet kivéve:
azt a szabadságot, hogy megválasszuk, hogyan viselkedjünk
az adott helyzetben.” Franki a koncentrációs táborban talál­
kozott bátor emberekkel, akik „vigaszt nyújtottak a többiek­
nek, és az utolsó falat kenyerüket is megosztották a társaik­
kal” - példát adva arra, hogy az ember minden körülmények
között megválaszthatja a hozzáállását.
A hála a lehető legegészségesebb érzelem, míg a keserűség
és a harag tönkreteszi az embert. Számos tanulmányban és
cikkben olvashatunk arról, hogy azok, akik a hála érzésével
élik mindennapjaikat, jobb kapcsolatban vannak a körülöt­
tük élőkkel, jobban alszanak, kevésbé szenvednek depresszi­
ótól, és fizikailag is egészségesebbek. Emellett sikeresebbek,
több barátjuk van, és kevésbé vannak kitéve a kiégés veszé­
lyének.
VITAINDÍTÓ K É R D É SE K
• Önt mi érinti fájdalmasabban: egy negatív megjegyzés,
vagy a szarkasztikus megjegyzésbe rejtett bírálat?
• Ha munkatársai bántó vagy rosszindulatú megjegyzést
tesznek, mit tesz ön annak érdekében, hogy ne adja to­
vább a negatív hozzáállást?
• Ön szerint mikor jobb elkerülni a konfrontálódást egy
kollégával, és mikor tanácsosabb lemondani arról, hogy
„kiizdjünk az igazunkért"?
101
 HATODIK FEJEZET

„A 21. százja.dbat'i éppotya* hiábavaló próbál­

kozás ellenállni a változásoknak, mintha
azt kívánnánk, hogy ne kelljen adót fizetnünk. ”
Paul U/kífe
Nyulak az autópálya mellett

„H a már nem változunk, akkor végünk. ”

Sruce Parton
TESTI-LELKI ÉPSÉGÜNK MEGÓVÁSA EGY Z A J O S
„fje #■hibát keresd, hanem a megoldást. ” ÉS SZENNYEZETT VILÁGBAN

Henry Ford

OK SZERVEZETBEN elkerülhetetlen a stressz. Egy kom­

S munikációs vállalat vezetője például ezt mondta nekünk:
„Egy újságban olvastam arról, hogy mi történik a nyulakkal az
autópályák közelében. Megdöbbentem, és az jutott eszembe,
hogy én is pontosan ezen megyek keresztül!”
A cikk arról szólt, hogy kutatók megvizsgálták, mi törté­
nik, ha néhány nyulat beköltöztetnek egy autópálya sávjait
elválasztó füves területre Los Angelesben. A nyulak kerítés
mögött, azaz biztonságban voltak, de folyamatosan ki vol­
tak téve az elhaladó autók és kamionok zajának és a kipu­
fogógáznak. A kísérlet katasztrofális eredménnyel zárult a
nyulakra nézve. Az elszenvedett ártalmak következtében ká­
rosodott az agyuk és az idegrendszerük, nem fejlődtek, az új­
szülötteik pedig elpusztultak.

103
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K N y u l a k az a u t ó p á l y a m e lle tt

A tanulmány megerősítette azt a nyilvánvaló tényt, hogy bocsátott dolgozók feladatait, miközben ők is bármikor elve­
nehéz egészséges és kiegyensúlyozott életet élni a modern szíthetik a munkájukat.
világ zajában és szennyezett levegőjében. Philip nyolc éven keresztül dolgozott egy cégnél műszaki
A fenti vezető így fogalmazott: „Többnyire éppen úgy ér­ szakanyagok írójaként. Ez idő alatt több elbocsátási hullám
zem magam, mint ezek a nyulak. Állandó készenlétben va­ is volt a cégénél, és Philip abban az állandó aggodalomban
gyok, és mindig ott van rajtam az elvégzendő feladatok nyo­ élt, hogy bármikor rá kerülhet a sor. Azok az alkalmazottak,
mása.” akik az elbocsátandók listáján szerepeltek, reggel hat órakor
Az általunk vizsgált szervezetek minden szintjén találkoz­ kaptak egy üzenetet, amelyben a konferenciaterembe hív­
tunk olyan alkalmazottakkal, akik hasonlóan érezték magu­ ták őket egy megbeszélésre. Philip így beszélt erről: „Tudtam,
kat, mint a nyulak az autópálya mellett. hogy bármelyik reggel ott várhat az e-mailjeim között ez az
Egy szemináriumon, amelyet Paul White, e könyv egyik üzenet. Olyan volt, mintha azt vártam volna, hogy mikor ko­
szerzője vezetett, egy biztosítótársaság ügyfélszolgálatos pogtat az ajtómon a titkosrendőrség. Sosem érezhettem ma­
képviselői elmondták, hogy min mennek keresztül, amikor gam biztonságban.”
egy általuk biztosított cég bajba kerül. Alighogy megkezdő­ Sok dolgozó folyamatos stresszben éli az életét.
dik a munkanap, kétségbeesett Philip végül megkapta azt a bizonyos üzenetet, megjelent
telefonhívások érkeznek az ügy­ az értekezleten, és el is bocsátották. Szerencsére kapott öt
„AkÁr friár holnap felektől, akiknek azonnali segít­ hónap haladékot, hogy új állást keressen. Az új munkahe­
elveszíthetem a. muin.- ségre van szükségük. A biztosító lyén viszonylag biztonságban érzi magát, de gyorsan hozzá­
képviselőit valósággal maga alá te­ teszi, hogy a mai munkaerőpiacon senki sem érezheti magát
ká.mat! Hogy t a r t ­ meti a munka mennyisége és sür­ teljes biztonságban.
s a fr. fe n n ma.ga.frij ha. gőssége. Hogy vészelte át Philip azt a nyolc évet, amikor folyama­
Az ügyfélszolgálatok a legtöbb tosan attól félt, hogy jön a „titkosrendőrség”? „Leginkább az
nem. lesz munkám?
területen nap mint nap zaklatott segített, hogy elolvastam G. J. Meyer Executive Blues (A ve­
ffzlnte folyamatosan ügyfelekkel és problémás ügyek­ zetők depressziója) című könyvét, és láttam, hogy mások is
stresszben élek.” kel foglalkoznak, miközben ott sok nehézségen mennek keresztül. Rájöttem, hogy meg kell
van rajtuk a nyomás, hogy szak­ tanulnom napról napra megküzdeni a problémákkal.”
szerűen és nyugalmukat megőriz­ Megküzdeni a stresszel és a már-már lehetetlen elvárá­
ve kell eljárniuk. A stressz mindenütt jelen van. Az állandó sokkal? Könnyű azt mondani! De akár mérgező, akár töb-
készenlét és a rendelkezésre álló források kiaknázása javít­ bé-kevésbé egészséges munkahelyi kultúrában dolgozunk,
ja a produktivitást, de nagy árat fizetnek ezért azok, akik a stresszre és szorongásra mindenhol számíthatunk.
frontvonalon állnak. Ha a cégnél leépítés volt, a stressz csak Jared menedzserként vezetett egy kis csapatot egy újság­
fokozódik, hiszen az alkalmazottaknak át kell venniük az el­ kiadással foglalkozó cégnél. 2009-ben drámai változások kö­

105
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K
vetkeztek be, amelyek súlyosan érintették a cégét. Jared a kö­
vetkezőkről számolt be:
Amikor a gazdaság válságba került, azon kaptam magam,
hogy már nem azt a munkát végzem, amit csaknem hu­
szonöt éven át annyira szerettem. Magabiztosan és szen­
vedéllyel vezettem a csapatomat, több díjat is nyertünk a
munkánk elismeréseként. De hirtelen minden megválto­
zott. Engem nem bocsátottak el, de fájdalmas volt végig­
nézni a munkatársaim kényszerű távozását.
A munkaköröm drasztikusan megváltozott, irodáról
irodára költöztem, valóságos nomádnak éreztem magam.
Most néhány kolléga dolgozik az irányításom alatt, de ná­
lam fiatalabbak és sokkal jártasabbak a technológiai esz­
közök használatában. Nem vagyok mindig biztos abban,
hogy hogyan is kellene irányítanom őket. Olyan vagyok,
mint a partra vetett hal - nem érzem magam a term észe­
tes közegemben.
Ráadásul a pénzügyi problémák miatt tőlem várják az
„áttörést jelentő megoldásokat", hogy a cég mérlege helyre­
álljon. Akár már holnap elveszíthetem a munkámat! Hogy
tartsam fenn magam, ha nem lesz munkám? Szinte folya­
matosan stresszben élek.
Vajon Jared hogyan éli túl a mindennapokat? Amellett,
hogy egyházi közössége támogatja, újraolvasta Thoreau
Waldenjél, és munka előtt minden reggel beül egy kávézó­
ba, ahol rövid időre elmélyed egy-egy könyvben. Tudatosan
igyekszik elkerülni a negatív gondolkodás csapdáját. Em­
lékezteti magát arra, hogy kemény fából faragták, és képes
megbirkózni a nehézségekkel. Gyakran gondol az apjára, aki
sokkal nehezebb helyzetekkel is megküzdött.
Jared még gyerekkorában egyszer meglátogatta apját a
106
N y u l a k az a u t ó p á l y a m e lle tt
gyárban, ahol dolgozott. A csupasz izzók fényében megállt,
és ránézett a csiszolókorongokra. Apja ott veszítette el a fél
szemét, amikor az egyik korongról kirepülő fémdarab a sze­
mébe fúródott. Bár súlyos egészségkárosodást szenvedett, az
életkedvét nem veszítette el. Felépült, és később olyan mun­
kát talált, ahol megbecsülték.
Jared azt mondogatja magának, hogy ő is képes megbir­
kózni a gondokkal, és legjobb képességeit latba vetve fogadja
a kihívásokat.
DALLASI ÜZLETEM BER, Fred Smith több könyvet írt a
A munkahelyi vezetés és a hatékony stresszkezelés témá­
jában. Szívesen idézi Selye Jánost, a stresszkutatás úttörő­
jét, az Életünk és a stressz című könyv szerzőjét,* aki hang­
súlyozta, hogy a stressz megbéníthat, ugyanakkor energiát
is adhat, és segítheti a produktivitást. A stressz az élet ter­
mészetes része, amelyhez az erőfeszítés és a lazítás ritmikus
váltakozásával alkalmazkodunk.
A pozitív érzelmek fokozzák az erőnlétet, míg a bosszú­
vágy (a legegészségtelenebb érzelem) elerőtlenít. Fred Smith
arra biztat mindenkit, hogy tartsa kordában a haragot és a
bosszúvágyat: „Tegyünk rájuk pórázt! Ne hagyjuk, hogy a
nap során felhalmozódott negatív érzések ott fortyogjanak
bennünk egész éjszaka.” Ő maga is sokat tett azért, hogy ezt
elkerülje. Minden napját egy négy pontból álló szellemi gya­
korlat elvégzésével kezdte, amelynek egyik meghatározó ele­
me a hála volt.
Fred sikeres pályát futott be az üzleti világban, majd foly­
tatta a tanácsadást és a mentorálást, még akkor is, amikor már
a nyolcvanas éveiben járt, és a veséje felmondta a szolgálatot.
Ekkor már ágyhoz kötött beteg volt, de szombatonként egy
* Selye János: Életünk és a stressz (Budapest: Akadémiai Kiadó, 1964).
107
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K
tucat dallasi vezető ült az ágya mellett, és kérte ki a tanácsát.
Egymás közt csak „Fred in the Bed”-nek nevezték ezeket az
alkalmakat. Ahelyett, hogy rettegve várta volna a heti három­
szori dialízist, mindig meghívott a kórházba valakit, akivel
élénk eszmecserét folytatott. Ez volt a „Dialízisegyetem” .
Fred azóta elhunyt, de honlapja, a breakfastwithfred.com
még aktív, és az odalátogatók sok értékes tanácsot találhat­
nak. Ha például úgy érezzük magunkat, mint azok a bizo­
nyos nyulak az autópálya mellett, akkor érdemes megfon­
tolnunk Fred tanácsát a stressz és a szorongás kezeléséről.
Javaslata, hogy „napi bontásban” éljük az életünket, Jézus
mondására emlékeztet: „Semmi felől ne aggodalmaskodja­
tok. A mának elég a maga baja.”
Michael Lee Stallard, az E Pluribus Partners elnöke életé­
nek egy nehéz szakaszában tapasztalta, hogy „a kapcsola­
tok védőereje” nagymértékben csökkenti a stresszt. Feleségé­
nél, Katie-nél előrehaladott petefészekrákot diagnosztizáltak.
A lányaik akkor tizenkét és tízévesek voltak, és Michael fé­
lelemmel gondolt arra, hogy elveszíthetik az édesanyju­
kat. A családtagok és a barátok rendszeresen megjelentek
Michaeléknél, ételt, bátorítást és örömöt vittek az otthonuk­
ba. „Éreztük, hogy a családunk és a barátaink mellettünk
vannak, és ez erőt adott - mondja Michael. - A stressz, amit
abban az időszakban átéltem, megbéníthatott volna, de a
kapcsolatok megvédtek. Idén ünnepeltük Katié gyógyulásá­
nak tizedik évfordulóját.”
Michael a Fired Up or Burned Out: How to Reignite Your
Team’s Passión, Creativity, and Productivity (Lendületben
vagy kiégve: hogyan élesszük fel csapatunk szenvedélyét,
kreativitását és produktivitását) című könyv egyik szerző­
je. így nyilatkozik: „Azt tanítom a vezetőknek, hogy miként
kapcsolódhatnak másokhoz, és hogyan alakíthatnak ki olyan
108
N y u l a k az a u t ó p á l y a m e lle tt
munkahelyi kultúrát, amely a kapcsolódáson alapul. Arra
bátorítom őket, hogy ne rágódjanak magukban a problémá­
kon, hanem tudatosan építsenek ki kapcsolatokat - ismerjék
meg a munkatársaikat, fejezzék ki az elismerésüket irántuk,
tegyenek fel kérdéseket a kollégáiknak, amelyek nem a mun­
kával kapcsolatosak, és keressenek közös témákat. És ne fe­
ledkezzenek meg az egyszerű gesztusokról sem: tartsanak
szemkontaktust, és használják beszélgetőpartnerük kereszt­
nevét. A kapcsolódás segít a vezetőknek abban, hogy hatéko­
nyabbak legyenek, jobban érezzék magukat, és több örömet
találjanak az életben.”
N ÉHA EGYES KOLLÉGÁK sokkal nagyobb stresszt okoz­
nak, mint a szoros határidők vagy a túlórák. Ezt tapasz­
talja Bethany is. A részlegén együtt dolgozik egy idősebb kol­
léganőjével, aki rendszeresen áthárítja rá a saját munkáját.
Bethany hatvan órát dolgozik egy héten, alig marad ideje a
családjára, ráadásul a cége nem fizeti ki a túlórákat. Bethany
szerint fölösleges túlmunkát okoz, hogy a kolléganője min­
dig módosít a bevett eljárásokon, nem közöl fontos informá­
ciókat, és értelmetlen feladatokat talál ki.
így beszél a munkacsoportjukról:
Ellenséges a hangulat a részlegünkön, mert a vezetőnk
elve a „megszoksz vagy megszöksz". Mindent irányítani
akar, és mindenért ő akarja besöpörni a dicséretet. Megte­
szem, ami tőlem telik, sőt, annál is többet, mégis elégedet­
len a munkámmal. Nagy felhajtást csinál a legapróbb hi­
bákból is, és fölöslegesen újra elvégzi helyettünk a munkát,
miközben egyfolytában panaszkodik! Folyamatosan kritizál.
A részlegünk részt vett „A munkahelyi elism erés öt nyelve"
kurzuson, de a főnököm szerint az ilyesmi fölösleges.
109
 Nyulak az autópálya mellett
M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K

Elviselhetetlen volt, mindennap rettegve mentem dolgozni.

A m un kacsop orto n kívül teljesen m á ské p p viselkedik. A
Nagy volt a stressz, a dolgozók panaszkodtak, de a vezetők
telefonban tréfálkozik, eljár a ko llé g á kk a l sörözni, é s m in ­
mintha meg se hallották volna. Csak azt hajtogatták, hogy
denkivel barátságos. Velünk viszont a n n á l bará tsá gta la ­
nem dolgozunk teljes kapacitással. Nem tudom, hogy gon­
nabb, teljesíthetetlen követelm ényeket tám aszt, é s á lla n ­
dolták, de azt tudtam, hogy ennél többet nem bírok. Fel­
dóan utasítgat.
mondással fenyegetőztem, de a főnököm csak annyit mon­
A z előző m un kah elyem e n én is vezető voltam, de so se m
dott: „Ez a te döntésed."
viselkedtem lekezelően a beosztottaim m al. S e n k i se m bánt
Nem akartam elhinni, hogy ennyire nem becsülnek meg,
m ég velem ilyen m éltánytalanul é s tiszteletlenül. Azt terve­
holott már majdnem húsz éve a cégnél dolgoztam. Végül
zem, hogy átm egyek egy m á sik osztályra, vagy fölm ondok.
fölmondtam, mielőtt még újabb állást találtam volna. A fe­
leségem haragudott, de egyszerűen nem bírtam tovább.
Világos, hogy Bethanynek tennie kell valamit. De bármit
is tesz, valószínű, hogy a stressztől nem szabadul. Manapság
Nate három hónap múlva talált új állást, és ahogy Garynek
sokan így vagyunk ezzel.
Gary Chapman, e könyv egyik mondta, „tökéletesen elégedett” az új munkahelyével.

szerzője felidézi, hogy egy barát­

„fjem akartam
dblanl, A ogy enm/lre
nem becsüljek meg,
koloft m ár majdnem
bú ez eve a cégnél
dolgoztam. Végül
fölmo adtam, mielőtt
még újabb állást
találtam volaa. ”
ja, Nate tizenöt éven át úgy dolgo­ TÚLÉLÉSI STRATÉGIÁK
zott egy gyártással foglalkozó cég­
nél, hogy mindennap örömmel
ment be a munkahelyére, élvezte ÉRTSÜK MEG A STRESSZ TERMÉSZETÉT. Akkor tapasz­
talunk stresszt, amikor úgy érezzük, hogy a velünk szemben
a munkáját, és kedvelte a munka­
támasztott követelmények meghaladják az erőforrásainkat.
társait. A gazdasági válság hatásá­
ra azonban a cégnél leépítés volt,
A stresszt fokozhatja az, ahogyan az adott helyzetet látjuk,
ezért meg kell tanulnunk jól kezelni az elvárásainkat.
és Nate több munkatársát is elbo­
csátották. A termelés visszaesett,
ALAKÍTSUNK KI KONSTRUKTÍV SZOKÁSOKAT. Egy
és Nate örülhetett, hogy egyálta­
hetvenes évei közepén járó férfi, aki több milliárd dollár ér­
lán van munkája.
Másfél év múlva a cég kormány­ tékű cégbirodalmat hozott létre, meglepő őszinteséggel be­
zati megrendeléseket kapott, és a szélt a személyes szokásairól, majd ezt mondta: „Minden

munkamennyiség újra megnőtt. A azon múlik, hogy az ember helyes szokásokat alakítson ki.
Én magam most is keményen dolgozom ezen.” A pozitív szo­
vezetők azonban nem vettek fel újabb alkalmazottakat, így
kások kialakításához élethosszig tartó elszántságra van szük­
sokkal több munka hárult azokra, akik az elbocsátások után
ségünk. De megéri - a jó szokások felszabadítanak és erőt
a cégnél maradtak. Nate így beszélt az új helyzetről:
111
110
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E LY E K
adnak. Minden pozitív szokás segít abban, hogy megbirkóz­
zunk azokkal a nehézségekkel és fájdalmakkal, amelyek a
magánéletben és a hivatásunkban érhetnek minket.
ISMERJÜK FEL, HOGY A SZOKÁSOK LEGYŐZIK AZ
AKARATERŐT. Az újabb kutatások rámutatnak, hogy az
akaraterőnk igencsak korlátozott. Ezért is van szükségünk jó
szokásokra - ha az akaraterőnk gyenge, a szokásokat kell se­
gítségül hívnunk. Sokat írtak már a megfelelő fizikai, szellemi
és lelki szokások hatalmáról. Időnként elkeseredve tapasztal­
juk, hogy nem tudjuk betartani az elhatározásainkat. Ugyan­
akkor módunkban áll, hogy olyan szokásokat alakítsunk ki,
amelyek előrevisznek minket, mint a „robotpilóta” a repülőt.
SZÁNJUNK IDŐT A TESTMOZGÁSRA. Kutatási eredmé­
nyek igazolják, hogy már egy kis testmozgás is nagyon sokat
számít, különösen azoknál, akik ülő életmódot folytatnak.
Ahogy egy felsővezető mondta: „A testedzésnek köszönhe­
tem, hogy képes vagyok megbirkózni a kihívásokkal. Enélkül
már rég föladtam volna.”
TANULSÁGOK VEZETŐK SZÁMÁRA
E GY KÉSŐ DÉLUTÁN a zsúfolt dallasi reptéren e könyv
egyik szerzője, Harold Myra fáradtan betért egy könyves­
boltba, és böngészni kezdett a kínálatban. Egy kiadói szer­
vezet vezérigazgatójaként megbeszélésről megbeszélésre ro­
hant, kurátorokkal és üzletfelekkel tárgyalt, felmérte, hogy
van-e keret egy újabb termék megjelentetésére, és egy várat­
lanul felmerülő személyzeti válság lehetséges megoldásait la­
tolgatta. A stressz és a nyomás valósággal felőrölte.
112
N y u l a k a z a u t ó p á l y a m e lle tt
Az egyik könyv címe megragadta a figyelmét: The Corpo-
rate Athlete (A vállalati atléta). A különös szókapcsolat fel­
keltette az érdeklődését - vajon mit jelenthet ez a kifejezés?
Megvásárolta a könyvet, és a repülőúton elolvasta.
A könyv szerzője, Jack Groppel reálisan ír a „magas válla­
lati teljesítmény tűzpróbájáról”, ugyanakkor gyakorlati mód­
szereket ajánl, amelyekkel mentálisan módosíthatók a test
kémiai folyamatai, így bármikor feltöltekezhetünk a nap fo­
lyamán, és helyreállíthatjuk érzelmi egyensúlyunkat. Grop­
pel egy vezetőképző központ egyik alapítójaként dolgozta ki
a módszerét, amely a sportolók erőnléti edzésének alapelveit
alkalmazza a munkahelyekre.
Könyvében kifejti, hogy a sportolók a fizikai, mentális és
érzelmi stresszt arra használják, hogy erősebbé, gyorsabbá
és összeszedettebbé váljanak. Groppel rámutat arra, hogy
míg a sportolók keményen edzenek minden egyes megmé­
rettetésre, a dolgozóknak folyamatosan teljesíteniük kell, ám
alig edzenek. Hangsúlyozza, hogy el kell sajátítanunk egyfaj­
ta „edzésmentalitást” , amely olyan alapelemeket foglal ma­
gában, mint az érzelmi készségek, a mentális felkészülés, a
kiegyensúlyozottság, a hozzáállás, a pihenés, a testmozgás
és a táplálkozás. Groppel szerint az „emberi szervezet bármi­
re képes, ha edzéssel megtanítjuk rá” .
Harold ezután elolvasta Groppel partnerének, James
Loehrnak a könyveit is. Loehr éveken át dolgozott élsporto­
lók edzőjeként, majd a tapasztalatait vállalatok felsővezető­
inél is alkalmazni kezdte. A Stress fór Success (A stressz a
siker szolgálatában) című könyvében Loehr leszögezi, hogy
a munka világában mindig számolnunk kell a stresszel, és
elengedhetetlen, hogy megtanuljuk a stresszkezelés megfe­
lelő módjait. Harold az alábbi gondolatokat húzta alá Loehr
könyvében:
113
 M ÉRGEZŐ M U N K A H E L Y E K N y u l a k a z a u t ó p á l y a m e lle tt

T
• Ahogy fizikai erőnlétünket fejleszthetjük egyre nehe­ VITAINDÍTÓ K É R D É SE K
zebb súlyok emelgetésével, értelmi és érzelmi állapotun­
kat is szisztematikusan edzhetjük.
Az ön szakmai vagy magánéletében jelenleg mi okozza
• Életünkben az érzelmek játsszák a főszerepet. A lélek
a legnagyobb stresszt?
és a test szívóssága ugyanannak a kontinuumnak a ré­
szét képezi. A stressznek mely aspektasait (nagyobb elvárások, ke­
• Az elme edzése módosítja az agy struktúráját. A konst­ vés erőforrás stb.) tudja megfelelően kezelni?
ruktív gondolatok és szokásuk új utakat nyithatnak meg
Hogyan tudna változtatni a hozzáállásán vagy a látás­
előttünk, és ha újra meg újra ismételjük őket, egyre job­
módján ahhoz, hogy jobban viselje a stresszt?
ban megerősödnek.
• A stressz biokémiai jelenség. A stressz-szintünket nem Vajon a több testmozgás vagy a több pihenés segítene ön­
az határozza meg, hogy az adott napon milyen kártyá­ nek a stressz kezelésében?
kat osztanak nekünk az irodában, vagy milyen stressz-
faktorok vannak jelen a munkahelyi életünkben. Min­
den a testünk belső reakcióján múlik. A stresszre adott
reakció - örvendetes módon - nagyban módosítható. Az
élet és a munka viharait felhasználhatjuk stressztűrő ké­
pességünk javítására.

Ha ez az utóbbi gondolat túlságosan sekélyesnek tűnne,

idézzük újra a holokausztot túlélt Victor Frankit, aki könyve­
iben hangsúlyozta, hogy minden helyzetben szabadságunk­
ban áll megválasztani, hogyan reagálunk. A stressz, a nyomás
és a mérgező hatások, amelyeknek ki vagyunk téve, súlyosan
károsíthatják testi-lelki épségünket, ugyanakkor módunkban
áll megválasztani a hozzáállásunkat. Ahogy Fred Smith ja­
vasolta, döntsünk a hála mellett, és éljük az életünket „napi
bontásban” . Vagy ahogy Loehr tanácsolja: „Ha úgy érezzük,
hogy elértünk teljesítőképességünk határára, bátorítsuk ma­
gunkat: »Meg tudom oldani, képes vagyok a legjobbat kihoz­
ni ebből a napból.«”

114 115
 HETEDIK FEJEZET

„fjem számolunk az emberi természet

valóságával. Egyikünk sem teljesei*, önzetlen.”
Oarg Cbapman
Alászállás a sötétségbe
„Milyen esendő az etében!Milyet*, rövid az élet,
és mennyi bajjal van fele!"
Jób könyve
A LEGKIVÁLÓBB CÉGEK IS T Ö N K R E M E H E T N E K
„Minden vezetőnek (bármilyen szinten EGYIK NAPRÓL A MÁSIKRA

helyezkedjen is el) van tehetősége a pozitív

cselekvésre, fje hárítsuk másra a felelősséget. ”
Bob Anderson MUNKAHELYI ESETEK gyűjtése során megdöbbenés­
A sel tapasztaltuk, hogy milyen gyakran fordul elő akár
jól működő szervezetekkel is, hogy elveszítik a lendületüket -
vagy valami még rosszabb történik velük. Újra és újra hallot­
tunk történeteket a hirtelen zuhanást megelőző „szép idők­
ről” . A mélyrepülést néha az okozza, hogy az igazgatótanács
a feladatra alkalmatlan vezetőt jelöl ki. Máskor a válsághely­
zetben hozott rossz döntések, esetleg külső események kez­
dik ki a szervezet ellenálló képességét, vagy belső viszály üti
fel a fejét és fertőz meg mindenkit.
Rebecca, aki csoportvezetőként dolgozik, korábban élvez­
te a munkáját, de ez már a múlté. „Minden megváltozott -
mondja. - Azelőtt jól mentek a dolgok, de ma már csak konf­
liktusok vannak, és folyton kritizáljuk egymást.”

117
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K
Mikor megkérdeztük tőle, mi lehet ennek az oka, azt fe­
lelte, hogy az utóbbi időben megváltoztak a vezetés priori­
tásai, és a színvonalas szolgáltatásnál fontosabb lett a nye­
reségvágy. „Semmi más nem számít, csak a bevétel növelése
és a kiadások csökkentése. Képzésre és önfejlesztésre már
nincs keret.”
így folytatta: „Sosem kapunk elismerést vagy megerősítést,
bírálatot viszont annál többet. A vezetők a többiek előtt kri­
tizálnak minket, mintha szándékosan meg akarnának alázni.
A kollégák egymásra mutogatnak. Ha volna lehetőségem vál­
tani, egy percig sem haboznék.”
Nem kétséges, hogy a vállalatoknak nyereségesnek kell
lenniük, de hatalmas károkat okoz, ha csak ez számít. Meg­
történik ilyenkor, hogy a legjobb dolgozók elmenekülnek.
Gyakran tapasztaljuk ezt felvásárolt vállalatoknál. Mark, egy
végzős mérnökhallgató elmondta nekünk, hogy éppen emi­
att hagyta ott az állását, és ment vissza tanulni. A felvásárlás
előtt a cég dolgozói remek csapatot alkottak, és a főnökeik
mindenben támogatták őket.
Azonban a vállalat felvásárlása után minden megváltozott.
„A vezetőség azt hangoztatta, hogy megbecsüli dolgozóit, de
ebből nem sokat éreztünk. Amíg a haszonnal nem volt prob­
léma, addig egyáltalán nem törődtek velünk.”
A vezetőkkel és a beosztottakkal folytatott interjúk során
sok hasonló esettel találkoztunk. Néha egyetlen felsővezető
képes lerombolni egy hatékonyan működő szervezetet.
Az egyik legkijózanítóbb (és számunkra legszomorúbb)
példa egy olyan szervezet esete volt, amely kezdetben ha­
tározottan elkötelezte magát az általunk is fontosnak tartott
értékek mellett. Aztán egyetlen vezető mindent felforgatott.
Henry, aki nyolc éven keresztül dolgozott a cégnél pszicholó­
gusként, így számolt be a szervezet hanyatlásáról:
118
A lá sz á llá s a sötétségbe
A cég dolgozóinak szóló kézikönyv körülbelül háromszáz
oldalt szentelt a szervezet progresszív kommunikációs filo­
zófiájának, melynek alapvető eleme volt az őszinteség és az
empatikus, segítő hozzáállás. A szervezet több száz dolgozó­
ja számára biztosította, hogy tanácsadáson vegyenek részt,
ahol segítséget kaphattak az érzelmi problémák leküzdé­
séhez és a személyes fejlődéshez. A dolgozók hálásak vol­
tak a cég által nyújtott tanulási és fejlődési lehetőségekért.
De az évek során az igazgató megváltozott. Az em pa­
tikus hozzáállás helyett valami mechanikus, testületi filo­
zófiát kezdett követni. Kidolgozott egy eljárást, amely azt
célozta, hogy minden hibát tetten érjen, és helyreigazítsa
a vétkest. Agresszív kommunikációs stílust vett fel, mint
mondta, az volt a célja, hogy „fejbe vágja és magához térít­
se” a dolgozókat, hogy az elvárt szinten teljesítsenek.
Paradox módon az igazgató kifogástalanul használta a
„célzott beszéd és az erőszakmentes kommunikáció" esz­
közét, miközben „a becsületesség nevében" azzal vádolt
minket, hogy „nem tartjuk magunkat a megállapodáshoz".
A vele folytatott megbeszélések érzelmileg megterhelőek
voltak a munkatársak számára, és utána napokig nem tud­
tak normálisan dolgozni.
Henry történetét hallgatva elgondolkodtunk azon, hogy
egy ilyen alaposan kidolgozott értékeken alapuló szervezet
működése hogyan válhat diszfunkcionálissá éppen ezeknek
az értékeknek a visszás használatával. Henry elmondta, hogy
a kollégáival egyetértettek abban, hogy az igazgatóban rejtett
harag és intolerancia munkál, de a viták során tapasztalata,
tudása és intelligenciája segítségével felépítette a maga beve­
hetetlen erődjét.
Henry így folytatta a történetet:
119
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Az igazgató negativizmusa az egész közösségre kezdett ár­
nyékot vetni. A szervezeti irányelvek megváltoztak, a légkör
egyre feszültebbé és bizalmatlanabbá vált. Rejtett kame­
rákat szereltek fel, hogy állandó ellenőrzés alatt tartsák a
dolgozókat. Az igazgató a dolgozókat vádolta a „kudarco­
kért", a tiltakozásukat pedig megalázó és lekezelő stílus­
ban utasította el. Olyan sokáig élt úgy, hogy tükröt tartott
mások elé, hogy ő maga már elfelejtett tükörbe nézni.
Az alkalmazottaknak egyre többet kellett teljesíteniük,
de senki nem tudta elérni azt a tökéletességet, amelyet a
fejlődés, a növekedés és a szervezeti siker nevében a ve­
zetés megkövetelt. Végül az egész rendszer összeomlott:
néhány hónapon belül a személyzet nyolcvanöt százaléka
felmondott.
Én magam keserű szájízzel jöttem el. Továbbra is kap­
csolatban vagyok azzal a néhány kollégával, akik ezek után
is ott maradtak. De már szinte semmi nem maradt abból a
régi, barátságos helyből, ahol annyira szerettünk dolgozni.
H ENRY TÖRTÉNETE fájdalmas igazságokra világít rá, és
felveti a kérdést, hogy az igazgatótestületek vajon miért
nem távolítják el a diszfunkcionális vezetőket. Henry igazga­
tója szétzilálta a szervezet alapvető értékrendjét, a munka­
társakat pedig megakadályozta abban, hogy tiltakozásuknak
érvényt szerezzenek. Gyakran megtörténik, hogy a felsőve­
zetőnél süket fülekre találnak azok, akik jelzik a működési
zavart. Éppen ezért fontos, hogy az igazgatótanács - mint
felügyeleti szerv - tagjai eléggé tájékozottak legyenek a cég
tényleges működését és egészségi állapotát illetően, hogy
észleljék, ha probléma adódik, és szükség esetén kiigazító
intézkedéseket hozzanak.
Sajnálatosan gyakran fordul elő, hogy az aggasztó jelek
120
A lá sz á llá s a sötétségbe
észrevétlenül maradnak. Az alapos megfigyelők Peter Drucker
menedzsmentszakértőtől kezdve a Harvard Business Revievu-
ig élesen bírálják a hatékonyság hiányát, amely olyan gyak­
ran jellemzi az igazgatótanácsokat. A tanácstagok nemritkán
tiszteletbeli pozíciónak vagy extra haszonnak tekintik a tes­
tületi tagságot, és nem gondoskodnak arról, hogy a testület
ellássa alapvető feladatait. Azt gondolják, hogy ha a szerve­
zet tartja magát a költségvetési terveihez és a kijelölt célok­
hoz, akkor jól is működik - holott nem kizárt, hogy közben
egyre jobban eltávolodik a legfontosabb értékeitől.
Ahogy a 2. fejezetben láttuk, Max DePree figyelmeztet,
hogy a munkahelyi kultúrák sok szempontból törékenyek.
Henry - ma már egy másik szervezet vezetőjeként - úgy
véli, hogy a kezdeti értékektől való eltávolodás általában ak­
kor indul el, amikor a vezetők számára már nem a cég szel­
lemisége a legfontosabb, hanem az, hogy igazodjanak az el­
várt pozitív modellekhez. „Nem hiteles, ha csak beszélünk
az empátiáról, és az emberek ezt azonnal megérzik” - hang­
súlyozza Henry. Mi is ezt tapasztaltuk, amikor különféle cé­
ges szervezeteknek nyújtottunk képzést A munkahelyi el­
ismerés öt nyelve című könyvünk alapján. Óriási különbség
van az alkalmazottak hivatalos megbecsülése és a valódi el­
ismerés között.
Előfordul, hogy miközben a vezető bizonyos területeken
sikeres, más területeket elhanyagol. Ezt tapasztalta Matthew,
amikor a nyugati part egyik legnagyobb és legnevesebb
fitneszközpontja, ahol edzőként dolgozott, új tulajdonos ke­
zébe került.
Az új tulajdonosok, egy ötvenes éveinek végén járó, gaz­
dag és meglehetősen arrogáns házaspár egy tapasztalt ve­
zérigazgatót bízott meg a központ irányításával és tovább­
fejlesztésével. Az igazgató új felszerelést vásárolt, kifestette
121
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
a helyiségeket és újabb alkalmazottakat vett fel. Egyre több
vendég látogatta a központot, és úgy tűnt, hogy minden a
legnagyobb rendben van.
De az új tulajdonosok az első pillanattól kezdve sem­
mibe vették a vezetőket és az oktatókat, akiket egyszerűen
csak „problémás alkalmazottaknak” tekintettek, hiába voltak
tapasztalt szakemberek. Körülbelül fél év után úgy döntöt­
tek, hogy az edzőterem nem termel elég profitot, és a kiadá­
sok drasztikus csökkentésére utasították a munkatársakat.
Matthew-val közölték, hogy a fizetését harminc százalékkal
csökkentik, ami jól mutatta, mennyire becsülték meg a mun­
káját. Matthew a felmondás mellett döntött, és a kollégái is
egymás után távoztak a cégtől.
A népszerű edzőközpontot egy évvel a megvásárlása után
bezárták. A vendégkör megdöbbent és felháborodott, de
semmit sem tehettek. Az edzők és a személyzet tagjai elvesz­
tették a munkájukat, az edzőtermet pedig sörfőzdévé alakí­
tották.
Matthew elmondta, hogy mielőtt megkezdődött volna a
hanyatlás, naivságában nem gondolta volna, hogy a hierar­
chia csúcsán állók hozzáállása milyen nagy hatással lehet
valamennyi alsóbb szintre. „Először tapasztaltam, hogy egy
jól menő vállalkozás egyszerűen eltűnik a süllyesztőben -
mondja. - Pedig megtörténik az ilyesmi, gondoljunk csak a
Blockbusterre, a Circuit Cityre és hasonló esetekre. Megta­
nultam, hogy bármi bekövetkezhet, és legalább lélekben fel
kell készülnöm a drámai változásokra.”
Persze az is megeshet, hogy egy szervezet a külső piaci
erők vagy egyéb nem befolyásolható változások miatt indul
hanyatlásnak, de előfordul (ahogy az edzőterem példája is
mutatja), hogy a kudarc azért következik be, mert a vezetők
nem alkalmasak a szervezet irányítására.
122
A lá sz á llá s a sötétségbe
Talán emlékeznek még Kevinre, az értékesítési igazgató­
ra, akiről a 3. fejezetben volt szó. Kevinre inspiráló hatással
volt a főnöke, akinek vezetése alatt a cég sok éven át virág­
zott. John, a vezérigazgató nagy hozzáértéssel és pozitív ve­
zetői hozzáállással igazgatta a céget. De amikor előléptették
az igazgatótanács elnökévé, súlyos hibát követett el.
Kevin így számolt be az új vezérigazgató kiválasztásáról:
Két jelölt volt, egy Frank nevű férfi és én. John (az akkori
vezérigazgató) és a tanács választása végül Frankre esett.
Nem voltam biztos abban, hogy én voltam a tökéletes
jelölt a posztra, azt viszont tudtam, hogy Frank egyáltalán
nem volt rá alkalmas. A személyisége és a vezetési stílusa
szöges ellentétben áll azzal, amire a cégnek szüksége volt.
Amikor John, a leköszönő vezérigazgató bejött hozzám,
és megkérdezte, hogy minden rendben van-e velem, rész­
letesen kifejtettem neki, hogy miért tartom Frankét rossz
választásnak. Komolyan gondolkodtam azon, hogy felmon­
dok.
Egy estén át mérlegeltem a
kérdést, és eldöntöttem, hogy „M iúté* F r ^ k a.
mégsem lépek ki. Másnap Johnt vezér¡qa2<]a-tói ezékke
és Frankét is megkerestem, és
kerü/tj a helyzet
közöltem velük, hogy maradok,
és minden tőlem telhetőt megte­ drACzttkuSAn iroto\la.r.i
szek a cégért. kezdett. ”
Miután Frank a vezérigazgatói
székbe került, a helyzet draszti­
kusan romlani kezdett. Legfőbb vezetési eszköze a megfé­
lemlítés volt, és nem volt hajlandó döntéseket hozni, mert
félt, hogy hibát követ el. Bizonytalan volt magában, és több­
ször előfordult, hogy megállt egy munkaállomás mellett,
123
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
és hallgatta a telefonbeszélgetéseket, vagy félrehúzódott,
hogy ne vegyék észre, és úgy próbálta kihallgatni a folyosói
beszélgetéseket. A hangulat egyre rosszabb lett, és csak
gyűlt bennem a harag.
Végül a betegségem miatt léptem ki a cégtől, de tovább­
ra is tartom a kapcsolatot az ottaniakkal. Frankét néhány
év után leváltották, de addigra hatalmas pénzügyi károkat
okozott a cégnek. John később elismerte, hogy az igazgató-
tanáccsal együtt komoly hibát követtek el, amikor Frankét
választották utódjául.
Frank bennfentesen mozgott a felsőbb körökben, és hiva­
talosan minden képesítése megvolt ahhoz, hogy jó vezető le­
gyen. Nyilvánvaló, hogy John és az igazgatótestület úgy vélte,
alkalmas a feladatra. Rosszul döntöttek. Nem vették figye­
lembe a „vállalati kémiát” - sem annak pozitív, sem negatív
vonatkozásairól nem vettek tudomást.
TÚLÉLÉSI STRATÉGIÁK
FIGYELJÜNK ODA AZ INTŐ JELEKRE. A változás egyre
gyorsabb. A legjobb szervezetek is állandó mozgásban van­
nak - új igények jelennek meg, átalakulások mennek végbe,
és nem mindenki tud megfelelni az elvárásoknak. Ilyenkor
csábító lehetőségnek tűnik a bevált eljárások megkerülé­
se. Bármilyen beosztásban dolgozunk is, rendszeresen vizs­
gáljuk meg saját gyakorlatunkat az aktuális események fé­
nyében.
ERŐSÍTSÜK MEG VÁLLALT ÉRTÉKEINKET. A legtöbb
szervezet rendelkezik írásban rögzített etikai kódexszel. Ves­
124
A lá sz á llá s a sötétségbe
sük ezt össze azzal, amit a mindennapi gyakorlatban tapasz­
talunk.
TEGYÜK MEG, AMI TŐLÜNK TELIK. Lehet, hogy mó­
dunkban áll megfelelő irányban tartani a szervezetet, de az
is lehet, hogy nem. Ne legyünk tétlenek, ragadjuk meg az
evezőt, és húzzunk bele, talán épp ez kell ahhoz, hogy tart­
suk az irányt. És olyan helyzetben, mint amit Matthew ta­
pasztalt az edzőközpontban, úgy is dönthetünk, hogy azon­
nal fölmondunk, amint egyértelművé válik, hogy a szervezet
megindult lefelé a lejtőn.
TANULSÁGOK VEZETŐK SZÁM ÁRA
ETER DRUCKER gyerekkorában Ausztriában élt, ott tanul­
P ta meg, hogy a szép idők nem tartanak örökké. Miután
kitört az első világháború, a kis Peter sok rokonát elveszítet­
te, és ő maga csaknem éhen halt. Évekkel később felemelte
szavát a nácik ellen, akik máglyán égették el az írásait. A má­
sodik világháború idején Winston Churchill utasítására min­
den katonatiszt felszerelésében ott volt Drucker a The End of
Economic M án (Az üzletember halála) című könyvének egy
példánya.
Druckert a modern menedzsment atyjaként tartják szá­
mon. Mély meggyőződéstől vezérelve írta könyveit és cikkeit,
amelyek világszerte hatással voltak a vezetőkre, és hozzájá­
rultak a szervezetek jobb működéséhez. A nagyvállalatok ve­
zetői gyakorlatát vizsgálva nem győzte hangsúlyozni annak
fontosságát, hogy a vezetők az embert lássák az alkalmazot­
taikban, ne pusztán a futószalag mellett dolgozó termelők­
nek tekintsék őket.
125
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K A lá sz á llá s a sötétségbe

Drucker időskorában nonprofit szervezeteket segített, mi­ kában időnként mindannyian találkozunk nehézségekkel, de
közben folytatta könyvek és cikkek írását. Egy előadásában, módunkban áll megválasztani a hozzáállásunkat. És közös
melyet nonprofit szervezetek vezetőinek tartott, ezt mond­ ügyért munkálkodhatunk mindazokkal, akik hozzánk ha­
ta: „Ha bekövetkezik az összeomlás, annak az erkölcsi ösz- sonlóan látják az emberekben és a sérülékeny munkahelyek­
szeomlás lesz az oka.” A vezetők figyelmét felhívta a túlzott ben rejlő pozitív lehetőségeket.
mértékű vezetői bónuszok és az önző gyakorlatok veszélyei­
re, amelyek nem sokkal a halála után valóban globális gazda­
VITAINDÍTÓ KÉRDÉSEK
sági traumákhoz vezettek.
Jelen fejezetünkben, amely az Alászállás a sötétségbe cí­
met viseli, olyan szervezetekről volt szó, amelyek eredeti­ • Milyen érzelmek és reakciók támadnak önben, amikor
leg egészségesek voltak, és később váltak mérgezővé. De az munkahelyén kellemetlen események történnek?
igazság az, hogy a legjobban működő kultúrában is találkoz­
• Milyen következménnyel járhat, ha hagyja, hogy egész­
hatunk negatív dinamikával - valaki megszegi az ígéretét, lo­
ségtelen reakciók vezéreljék?
pásra derül fény, egy üzleti partner elárul minket, barátokból
ellenségek lesznek. • Melyek azok a pozitív vagy megelőző lépések, amelyek
Talán hallottuk már a bölcs mondást az ellenség értéké­ segítenék a fejlődésben?
ről. Fred Smith You and Your NetWork (Az ember és háló­
zatai) című munkájában egy teljes fejezetet szentel ennek a
bölcsességnek, és megjegyzi: „Ellenségeink talán fenyegetik
a biztonságunkat, a jóllétünket, a javainkat, de ha túllátunk
rajtuk, akkor meglátjuk azt a jót is, amit kaphatunk tőlük. Er­
ről írta Róbert Browning, a költő, hogy fogadjunk örömmel
minden csalódást, amely az élet sima ösvényeit göröngyö­
sebbé teszi.” A csalódások mélyén fontos igazságokkal talál­
kozhatunk - az ellenállás leküzdése edzettebbé és erősebbé
tesz.
Fred gondolatai az ellenség szeretetének jézusi intel­
mét juttatják eszünkbe, a kitartó és fegyelmezett szeretetet,
amely a megbocsátás erejével felszabadít a „bensőnket maró
gyűlölködés” alól.
A szép idők egyszer véget érnek, és a legkiválóbb szerve­
zetek is veszíthetnek a lendületükből. Az életben és a mun­

126 127
 NYOLCADIK FEJEZET

„Csodálatos, hogy az ember mennyi mindenre

képes, amikor rém egyedül akarja, learatni
a babérokat, /[¡incs semmi, ami egyetlen ember
A cinizmus ellenszere
ötlete nyomár jö tt volna tétre. ”
Dán Tu/íy

„Közietek ne így legyen. Aki közű/etek

A DOLGOZÓK ELISMERÉSÉT CÉLZÓ PROGRAMOK
vezető akar térni, (egyen a szolgátok.”
GYAKRAN VISSZAFELÉ SÜLNEK EL, A HITELES
Jézus Krisztus
ELISMERÉS ELLENBEN ÖSZTÖNZŐEN HAT

„A szolgáló vezetők meghallgatják azokat,

akiket vezetnek, és tanulnak tőlük. Bs elkerülik
a tudatlanság arroganciájának csapdáját,
amelybe oly sok vezető beleesik. ”
B ili Pollard
E GY KIS KÓRHÁZBAN a munkavállalók azért gyűltek ösz-
sze, hogy Paul White-nak, e könyv egyik szerzőjének
vezetésével a munkahelyi elismerés kifejezésének lehetősé­
geiről halljanak. Az egyik nővér egyenesen kimondta, amit
gondolt: „Már két éve nem hallottam egyetlen pozitív meg­
jegyzést sem a teljesítményemről. Most részt veszünk ezen a
tréningen, de tényleg azt várja tőlem, hogy elhiggyem, ami­
kor azt mondják, hogy megbecsülik a munkámat? Kizárt
dolog!”
Paul a vezetőkkel és munkacsoportokkal végzett munkája
során nem először találkozott ilyen őszinte kifakadással. Ele­
inte meglepte a cinizmus és a negatív hozzáállás, amellyel ta­
lálkozott, de végül rá kellett jönnie, hogy a legtöbb szervezet­
ben jelen van ez a magatartás. Amikor a dolgozók hivatalos

129
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K
elismerését célzó programokról kérdezi az alkalmazottakat,
sokan a szemüket forgatják vagy a vállukat vonogatják. Néha
szarkasztikus megjegyzést tesznek: „Igen, van nálunk ilyen
program, de vicc az egész. Senki nem veszi komolyan. Az
ember kap egy oklevelet vagy egy jobb parkolóhelyet. Mit
számít?”
Sok alkalmazott bizalmatlan a vezetőségi kezdeményezé­
sek iránt, és csak legyint a legújabb vállalati szlogenek vagy
az ügyfelek megbecsülését hangoztató szólamok hallatán.
Vajon miért? Egy középvezető így fogalmazott: „Nehéz elhi­
tetni a dolgozókkal, hogy a vállalat valóban törődik az ügy­
felekkel, ha a felsővezetők olyan utasítást adnak, hogy javít­
sunk a nyereségességen az ügyfélszolgálat karcsúsításával.”
A kutatások azt mutatják, hogy ha a csapat tagjai valóban
érzik, hogy megbecsülik őket, az jó hatással van az ügyfelek
elégedettségére is. Milyen különös, hogy a munkahelyi elis­
merést célzó „hivatalos” események gyakran épp az ellenke­
ző hatást érik el.
Paul nemrégiben beszélgetett egy barátjával, aki egy nagy
magánvállalat ügyvezetője, és megemlítette, hogy pár nappal
korábban részt kellett vennie a dolgozók tiszteletére évente
megrendezett díszvacsorán.
- És milyen volt? - kérdezte Paul. - Hogy zajlott?
- Nem történt semmi különös. Mindig ugyanúgy zajlik. A
dolgozók felsorakoznak, szólítják őket, felmennek a színpad­
ra, kapnak egy emlékplakettet, kezet fognak a vezérigazgató­
val, lefotózzák őket együtt, aztán lejönnek a színpadról.
Paul megkérdezte barátját, hogy mi a véleménye az ese­
ményről. A válasz ez volt:
- Őszintén szólva nem sok értelmét látom. Minden évben
ugyanaz történik, csak az időnket vesztegetjük vele. De ott
kell lennünk.
130
A c in iz m u s e llen szere
Az időnket vesztegetjük vele - gyakran halljuk ezt a pa­
naszt. A szervezet alkalmazottainak tartott tréningeken gyak­
ran megtörténik, hogy mindenkinek pozitív és elismerő sza­
vakat kell mondania a kollégáinak, vagy köszönőleveleket
kell írnia, függetlenül attól, hogy őszintén gondolja-e az elis­
merést. Néhány héttel később újabb tréningen kell részt ven­
niük, például egy személyiségértékelő programban. A dolgo­
zók sokszor úgy érzik, hogy mindez csak azt a célt szolgálja,
hogy a vezetés jobb színben tűnjön fel. Az alkalmazottak úgy
érzik, hogy kihasználják őket. Megteszik, amit várnak tőlük,
de fölösleges tehernek tekintik ezeket a programokat, és egy­
re bizalmatlanabbá válnak.
A cinizmust nem feltétlenül a vezetőség hibás lépései vált­
ják ki. Sokan személyes sérelmeket hordoznak magukban,
és ez a munkahelyi viselkedésükre is rányomja a bélyegét. A
legtöbben azért válnak cinikussá, mert hozzájuk közelálló
személyek, akikben megbíztak, újra meg újra megbántották
és cserben hagyták őket. A cinizmus alapvetően a bizalom
hiányából fakad, és azt jelenti, hogy kételyeink vannak má­
sok valódi indítékaival kapcsolatban.
A cinikus gondolkodásmód hátterében gyakran harag hú­
zódik. Ez a hozzáállás nem annyira az adott helyzetről szól,
mint inkább arra a fájdalmas következtetésre vezethető visz-
sza, hogy „senkiben sem lehet megbízni” , hiszen a bizalom
kiszolgáltatottá tesz, és mindig akadnak, akik ezt kihasz­
nálják.
Ha a vezetők az alkalmazottak bizalmatlanságával ta­
lálkoznak, érdemes megkérdezniük tőlük: „Miért érzi úgy,
hogy nem őszinte ez a program? Mit tehetnénk másképp,
hogy hasznosak legyenek ezek az alkalmak az ön számára?”
Ezek a kérdések elindíthatnak egy beszélgetést, amely pozi­
tív változások kiindulópontja lehet.
131
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K

A könyvünkben bemutatott történetek fényében nem ne­
héz megértenünk, mi lehet az oka annak, hogy az elismerést
célzó programok gyakran nem inspirálják, hanem inkább el­
idegenítik a dolgozókat.
KÓRHÁZAK, ISKOLÁK és kormányügynökségek - mint
A
jellemzően bürokratikus szervezetek - a cinizmus me­
legágyai. A szigorú kormányzati szabályozás hatálya alá tar­
tozó vállalatok esetében ugyanez a mérgező burjánzás ta­
pasztalható. A szabályok és előírások diadalmaskodnak a
józan ész fölött, a dolgozók pedig igyekeznek alkalmazkodni.
Caleb egy olajfinomítóban dolgozott biztonsági szakem­
berként. A szeptember 11-i terrortámadás után hozott kor­
mányzati rendelet a biztonsági in­
tézkedések megszigorítását írta
„Elnézte*» a (¡útkeze­ elő egy esetleges terrortámadással
megelőzően havi rendszerességgel biztonsági értekezleteket
kellett tartania az alkalmazottak számára. íme Caleb beszá­
molója:
Az első m e gb eszélésen szinte kézzelfogható volt a feszü lt­
ség: az alkalm azottak neheztelése a hierarchiával s z e m ­
ben, illetve ott voltak m ég a sz a k m u n k á so k és a hivata­
li dolgozók között feszülő ellentétek. M indenki egyetértett
abban, hogy a vállalat legyen felkészülve egy esetleges
terrortám a dásra vagy túszejtésre, m é gis úgy néztek rám,
m intha c sa k azért lennék ott, hogy az életüket nehezítsem .
Elnéztem a gépkezelőket, ahogy ott ültek előttem az olajos
m unkaruhájukban, é s tudtam, hogy mi jár a fejükben: „Úgy
beszélsz, m intha közénk tartoznál, de te is tudod, hogy ez
nem igaz."
Valahogy m eg kellett értetnem velük, hogy nem újabb

lőket, akoqxj ott ültek
előttem az olajos
r karukájukban,
és t u d t a h o g y i*.i
já r a fejükben: »
szemben. Calebnek kellett gon­
doskodnia arról, hogy a finomító
minden szempontból megfeleljen
a szigorú kormányzati előírások­
nak.
Nem sokkal ezután érkezett a
hír, hogy az olajfinomító vállalat
terheket akarok rájuk tenni. Az új szabályozás kom oly ne­
hézséget jelentett m inden dolgozó szám ára, é s azt a k a r­
tam, hogy érezzék, őszintén együttérzek velük.
Elm ondtam nekik, hogy tudom, milyen sú lyo s terhet ró
rájuk a biztonsági előírások szigorítása, és a leh etőségek­
hez m érten igyekszem m egkönnyíteni a dolgukat. M ikor
a rró l beszéltem , hogy nagyra becsülöm a nehéz és nem ve­

beszélsz, h^lrfka
közénk tartoznál,
de te Is tudod,
biztonsági rendszerének ellenőr­ szélytelen munkát, am it végeznek, láttam, hogy kezdenek
zése céljából túszejtést szimuláló felengedni.
gyakorlatot irányoztak elő a teljes Betartottuk az ígéretünket, é s valóban próbáltuk m e g ­
vállalatra kiterjedően. A gyakor­ könnyíteni a dolgukat. Az egyik előírás például m egkövetel­

Uoyy ez ne*\ ¡¡az.<S ” latban részt vettek az a FBI szak­ te, hogy m inden alkalm azott vegyen részt egy kü lső hely­
emberei, négy rendőrségi és két színen tartott ellenőrzésen, de sikerült elérnünk, hogy
terrorelhárító egység, néhány túsz­ m indezt a létesítm ény területén vé ge zh e ssé k el.
tárgyaló és természetesen a vállalat dolgozói. Caleb felada­ A főnököm , egy vietnam i veterán, érdekes figura volt. K o ­
ta volt a szimulációs gyakorlat koordinálása. Az eseményt rábban gépkezelőként dolgozott a finomítóban. Jó érzéke

132
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
volt ahhoz, hogy a feszült helyzeteket h u m o rra l oldja fel, és
a dolgozók felnéztek rá. S o k k a l képzettebb voltam nála, és
ez feszültséget okozhatott volna köztünk, de szeren csére
nem így történt. A m en torom nak tekintettem, é s sokat ta­
nultam tőle.
A h o gy vissza go n d o lo k azokra az időkre, úgy látom, hogy
az em patikus h o zzá á llá ssa l sikerült m egnyernem a dol­
gozókat. Tudták, hogy nagyra becsülöm a m unkájukat, és
am ennyire lehet, igyekszem őket m egkím élni a biztonsági
e lőírások betartásával járó pluszterhektől.
M I HATÁROZZA MEG leginkább, hogy az emberek meny­
nyire élvezik a munkájukat? A munkahelyi elégedett­
ség legfőbb feltétele az elismerés - az, hogy érezzük, a főnö­
keink és a kollégáink megbecsülnek minket.
A kérdőíves felmérések újra meg újra arra az eredményre
jutnak, hogy nem a juttatások játsszák a legfontosabb szere­
pet a munkahelyi elégedettség szempontjából. Sokkal fonto­
sabb, hogy a dolgozók érezzék, hogy hasznos munkát végez­
nek, és a vállalat valóban megbecsüli őket.
A vállalatok ezzel tisztában vannak, és egyre több cég -
becslések szerint az amerikai szervezetek nem kevesebb,
mint kilencven százaléka - alkalmaz olyan programot, amely­
nek célja a munkavállalók elismerése. Figyelemreméltó azon­
ban, hogy a munkavállalói elégedettség ennek ellenére romló
tendenciát mutat. A vezetők zavarban vannak, és nem tudják,
hogyan adjanak megerősítést az alkalmazottaknak.
Mondják, hogy az emberi léleknek úgy kell a dicséret,
mint virágnak az eső és a napfény, és ahogy a virág elhervad,
ha nem kap vizet és fényt, úgy megerősítés híján az ember is
elerőtlenedik. Csakhogy elismerést adni nem olyan egyszerű,
mint ahogy az eső hullik a virágra. Nem mindenkinek ugyan­
134
A c in iz m u s e llen szere
arra van szüksége - az elismerést azon a „nyelven” kell kife­
jeznünk, amely a fogadó fél számára a legfontosabb.
A könyv függelékében „A cinikus vállalati kultúra ellen­
szere” cím alatt sorra vesszük az elismerés kifejezésének
különféle módjait. A „Túlélőkalauz és eszköztár” sok egyéb
gyakorlati és könnyen alkalmazható ötlettel szolgál, ame­
lyekbe az olvasó időről időre belepillanthat, hogy az igényei­
nek megfelelő ötleteket merítsen belőle.
A HOGY STUDS TERKEL megjegyezte, a munka „merény-
l \ let a lélek és a test ellen” . Studs nem annyira a mérge­
ző főnökökre vagy vállalati kultúrákra gondolt, mint inkább
a legkülönbözőbb területeken dolgozó alkalmazottakra, akik
olyan körülményekkel és kihívásokkal szembesülnek, ame­
lyekhez nagy bátorság és lelkierő kell.
A munka nem könnyű, és sokszor éppen a munkahelyi ve­
zetők dolga a legnehezebb. Nem véletlen, hogy annyi könyv
született a vezetésről. Nemrégiben jelent meg a Leadership
in the Crucible of Work (Vezetés a munka tűzpróbája alatt)
című könyv, amely az egészségügyi ágazatról szól. A „tűzpró-
ba” kifejezést általában a súlyos megpróbáltatásokkal vagy a
nagy nyomással járó helyzetekkel kapcsolatban szokás em­
legetni. Ugyanakkor a könyv címében szereplő crucible szó
olvasztótégelyt is jelent, vagyis azt a „mélyedést az olvasz­
tókemence alján” , ahol a fémek finomítása történik rendkí­
vül nagy hő mellett. Sandy Shugart, aki sokáig kórházigaz­
gatóként dolgozott, azt írja könyvében, hogy mind a vezetők,
mind az alacsonyabb beosztásban dolgozó alkalmazottak ta­
pasztalják a munka olvasztótégelyének forróságát és nyomá­
sát. Ez elkerülhetetlen, de ha mindez mérgező környezetben
történik, akkor még elviselhetetlenebb.
Shugart mindezt konkrét példával illusztrálja: „Ismerek
135
 M ÉR G EZŐ M U N K A H ELY EK
egy kiváló szervezet élén álló vezetőt, aki olyan mértékben
mérgezi a környezetét az irányításmániás és manipulatív ve­
zetői stílusával, hogy senki sem tud hosszabb ideig megma­
radni a környezetében. Igyekszik fenntartani a kompetens,
bölcs és szolgálatkész vezető látszatát, de a munkatársai jól
tudják, hogy belül súlyosan zaklatott ember, aki másokat
büntet a saját boldogtalansága miatt, és maró gúnnyal illett
mindenkit, aki nem felel meg a folyton változó elvárásainak.
A szervezet kívülről nézve hatékonynak tűnik, ha nem vesz-
szük figyelembe, hogy hol tarthatna, ha nem fojtana el csí­
rájában minden kreativitást, és nem üldözné el a tehetséges
kollégákat. A vezető csak most kezdi felismerni, hogy micso­
da börtönt épített maga köré.”
Shugart hangsúlyozza, hogy a vezetés eszközei „termé­
szetüknél fogva veszélyesek mind a vezetőre, mind a veze-
tettekre nézve” , és fontos, hogy vezetőként figyeljünk sze­
mélyiségünk erodálódásának jeleire. Az elszámoltathatóság
gyakorlata például lassan átválthat kényszerítésbe, a meg­
győzés győzködésbe, az egyezkedés pedig manipulációba. A
jó vezetők is ki vannak téve a kísértésnek, hogy kövessék a
fölöttük vagy a velük egy szinten lévő, a munkakapcsolato­
kat megmérgező vezetők példáját.
A vezetéssel foglalkozó legkiválóbb munkák a személyes
integritás, a bizalom és a jellem fontosságát hangsúlyozzák.
Ha vezetőként igaztalan vádakkal, belső csatározásokkal
vagy fenyegetéssel találkozunk, és pillanatnyi indulataink
hatása alatt visszavágunk vagy vádaskodni kezdünk, csak a
diszfunkcionális működést erősítjük.
Ezen a ponton érdemes felidéznünk Assisi Szent Ferenc
közismert imáját, amelyet nem csak a vallásos emberek ta­
lálnak örök érvényűnek és hasznosnak. Számos iskola, kór­
ház, tanácsadó központ, templom, sőt hivatal falán találkoz­
136
A c in iz m u s ellen szere
hatunk ezzel az imával. A bölcs szavak békességet és erőt
sugároznak.
Uram , tégy engem békéd eszközévé, hogy ahol gyűlölet
van, oda szeretetet vigyek; ahol sérelem van, oda m e gb o ­
csátást; ahol kétség, oda hitet; ahol kétségbeesés, oda re­
ményt; ahol sötétség, oda világosságot; ahol szom o rú ság,
oda örömet.
Az ima, amely további részében a vigasztalás, a megértés,
a szeretet és a megbocsátás értékét hangsúlyozza, spirituá­
lis jelentősége mellett fontos gyakorlati alapelveket fogalmaz
meg az emberi kapcsolatokra nézve. A belső béke olyan ado­
mány, amely a munka és a vezetés világában is nélkülözhe­
tetlen.
VITAINDÍTÓ KÉRDÉSEK
• Ön vett már részt olyan munkahelyi képzésen vagy tan­
folyamon, amelyet fölöslegesnek érzett? Mit gondol, ho­
gyan lehetett volna hasznosabb?
• Tapasztalja-e, hogy a munkahelyén bizonyos kérdések­
hez cinikusan áll hozzá? Előfordul-e, hogy bizalmatlan
mások indítékaival kapcsolatban? Ha igen, mi lehet en­
nek az oka?
• Van olyan ismerőse vagy munkatársa, aki hitelesnek bi­
zonyul a kapcsolataiban?
137
 I

Túlélőkalauz és eszköztár

B ÁRM ENNYI TAPASZTALATOT szereztünk is a munka vi­

lágában, ha mérgező munkahelyi környezetbe kerülünk,
könnyen elveszítjük a tisztánlátásunkat. Szomorú tény, hogy
szinte minden munkahelyen találkozhatunk olyan munka­
társakkal és főnökökkel, akik negatív légkört árasztanak ma­
guk körül. Egy felmérésben a megkérdezettek hatvannégy
százaléka mondta, hogy jelenleg mérgező személy környe­
zetében dolgozik, és a válaszadók kilencvennégy százaléka
számolt be arról, hogy korábban találkozott hasonló főnök­
kel vagy munkatárssal. Egy ápolónők körében végzett tanul­
mány szerint a megkérdezettek kilencvenegy százaléka úgy
nyilatkozott, hogy átélt már olyan helyzetet a munkahelyén,
amikor megtámadták, megalázták vagy kétségbe vonták az
alkalmasságát. És elgondolkodtató, hogy a nővéreknek több

139
 M ÉRG EZŐ M U N KA H ELY EK
mint a fele úgy érezte, hogy nem tudja megvédem magát a
verbális bántalmazással szemben.
Ezért állítottuk össze az itt következő kalauzt. Kevesen
vannak, akik könnyedén megbirkóznak a mérgező munka­
helyi környezet ártalmaival. Reméljük, hogy olvasóink a kö­
vetkező oldalakon találnak majd olyan gondolatokat és stra­
tégiákat, melyeknek segítségével könnyebben leküzdik a
nehézségeket, és megtalálják a számításukat a munkahe­
lyükön.
ÖN MÉRGEZŐ MUNKAHELYEN DOLGOZIK?
Tízpontos gyorsfelmérő
Jelölje be az alábbi kijelentések közül azokat, amelyeket
ön is tapasztal a munkahelyén.
a 1. A ko m m u n iká ció t é s a d öntéshozást rejtett s z e m ­
pontok határo zzák meg, a problém ákról nem esik
szó nyíltan.
O 2. A ré szle ge k c s a k ritkán m űkö dne k együtt a közös
célok elérése érdekében.
a 3. A vezetők re n d sz e re se n m ást tesznek, mint amit
m ondanak.
a U. M indenki érzi a nyom ást, hogy jó színben kell fel­
tüntetni a dolgokat.
a 5. A vezetők sze rin t az alkalm azottaknak csa k az a
dolguk, hogy elvégezzék a m unkájukat, és nem so k
sze m é ly e s é rd e k lő d é st m utatnak irántuk.
uo
T úlélőkalauz és e szkö ztár
a 6. A vezetők haragot vagy feszültséget gerjesztve m a ­
nipulálják a csapat tagjait.
[J 7. A m unkahelyi környezetre általában apátia, ciniz­
m u s és rem énytelenség jellemző.
O 8. A szabályokat és a bevett eljárásokat gyakran fi­
gyelm en kívül hagyják.
O 9. A dolgozók úgy érzik, hogy nem kérik szám on raj­
tuk a tetteiket és döntéseiket.
a io. Az alkalm azottakat kihasználják a szervezet é r­
dekében, majd a m iko r m á r nincs rájuk szükség,
felm ondanak nekik.
Minél több megállapítást jelölt be a fenti listában, annál
mérgezőbb a környezet, amelyben dolgozik. A fenti gyors­
felmérő bővebb és részletesebb változata (mely tíz alskála
értékelését tartalmazza, valamint személyre szabott értéke­
lést készít, és további forrásokat ajánl a problémásnak ta­
lált területekkel kapcsolatban) az appreciationatwork.com/
toxicworkplace oldalon található.
A CINIKUS VÁLLALATI KULTÚRA
ELLENSZERE: AZ ŐSZINTE ELISM ERÉS
M INDANNYIAN ARRA VÁGYUNK, hogy a munkahelyün­
kön értékeljék és megbecsüljék a munkát, amit vég­
zünk, de a szomorú tény az, hogy a legtöbben nem részesül­
nek elismerésben sem a szervezetük, sem a főnökeik, sem a
munkatársaik részéről. Márpedig ha az alkalmazottak nem
érzik a megbecsülést, rosszra fordulnak a dolgok.
141
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K T ú lé lő ka la uz és e szkö z tá r

• A dolgozók elkedvetlenednek, úgy érzik, hogy k ih a sz ­ • R e n d szeresen adjunk hangot az e lism erésü nknek, ne

nálják őket, és ren d szeresen ké sn e k a m unkahelyükről, csa k az évente m egrendezett értékelő vagy díjkiosztó

vagy beteget jelentenek. esem ényeken.

• Az alkalm azottak nem szeretik a m unkájukat, nem tart­ • Az elism e ré s szem élyre szóló legyen, ne csup án az adott

ják szem előtt a cé ge s irányelveket és eljárásokat, ro m ­ részleg m unkáját jutalm azzuk. H atalm as külön bség van

lik a produktivitás. a hivatalos és a hiteles e lism e ré s között.

• Az e lism e ré s egy konkrét feladat elvégzéséhez vagy egy

• M egn ő a m unkahelyi lop ások szám a, az ügyfelek egyre
pozitív jellem vonáshoz kötődjön, ne csup án az általános
elégedetlenebbek.
„Szép m unka volt!" felkiáltással fejezzük ki elégedettsé­
• A negatív ho zzáállá s és az ingerlékenység feszültséget günket. É s ne feledjük, hogy csak az őszinte e lism e ré s
szül, és az alkalm azottak sű rű n cserélődnek. hiteles. Próbáljunk olyasvalam it kiemelni, am it valóban
e lism erésre m éltónak találunk (akkor is, ha a p ró sá gn a k
tűnik). Egy apró dicséret so k k a l többet ér, mint ha erőlte­
Ezzel szemben ha a csapattagok úgy érzik, hogy megbe­
tett szó lam okat m ondanánk. Ha valójában nem b e c sü l­
csülik őket, annak pozitív hatásai vannak. A dolgozók elége­
jük nagyra a kollégánkat, ne színleljük az ellenkezőjét,
dettebbek, a vezetők hatékonyabbak, és mindenki nagyobb
m ert azzal csa k rontunk a helyzeten.
igyekezettel dolgozik a problémák megoldásán. Az alkalma­
zottak és az ügyfelek körében érezhetően erősödik a lojalitás, • Az e lism e ré s legyen a napi rutin része.
a dolgozók ritkábban vesznek ki betegszabadságot, és csök­
• Helyezzünk hangsúlyt arra, hogy e g ym á s m e gb e csü lé se
ken a munkahelyi balesetek száma. A kutatások a munkahe­
az e gész vállalati kultúrát áthassa. A szervezet „kém iá­
lyi elismerés egyértelmű előnyeire mutatnak rá.
ja" ne m csa k a vezetők, de az alkalm azottak hozzáállá­
Ezzel a szervezetek is tisztában vannak, ezért sok cég al­
sán is múlik.
kalmaz a dolgozók elismerését célzó programokat. A dolgo­
zók egy része azonban szkeptikusan viszonyul ezekhez a hi­ • Ne feledjük, nem m indenki szá m á ra ugyanaz jelent e l­

vatalos rendezvényekhez, mivel hiteltelennek tartják őket. ism erést, például nem m indenki értékeli a szóbeli di­

Hogyan lehetne ezen változtatni? Nyilvánvaló, hogy a jó cséretet („Ezek c sa k sz a v a k ”). Fontos, hogy m e g b e c sü ­

szándéknál többre van szükség. E könyv két szerzője, Gary lésünket olyan „nyelven" juttassuk kifejezésre, amelyet

Chapman és Paul White részletesen foglalkozik ezekkel a a m á sik fél értékel. Az e lism e ré s kifejezésének sz á m ta ­

kérdésekkel A munkahelyi elismerés 5 nyelve című könyvük­ lan módja lehetséges. A m unkahelyi e lism e ré s öt nyelve,

ben, melynek főbb alapvetései a következők: melyeket a sze rző k könyvükben bem utatnak, a követke­
zők: elism erő szó, segítő kéz, figyelm es ajándék, m in ő ­
ségi idő és elism erő érintés.

142 143
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
E nyelveken belül további kifejezési módokkal próbálkoz­
hatunk az igényeknek megfelelően. Vezetők és menedzserek
számára állítottuk össze az elismeréssel való motiválás esz­
köztárát (Motivating By Appreciation Inventory) , amely segít
annak felmérésében, hogy az egyes csapattagoknak mire van
szükségük ahhoz, hogy érezzék megbecsültségüket. Ennek
elérhetősége és további információ az alábbi forrásokban ta­
lálható:
• Gary D. C hapm an, Pau l E. White: A munkahelyi elismerés
5 nyelve (Budapest: Harm at, 2015)
• Motivating B y Appreciation inventory
www.m bainventory.com
• Appreciation at Work források:
w w w .appreciationatw ork.com
• YouTube: Appreciation at Work
• Facebook: 5 Lan gu a ge s of Appreciation
• Twitter: (ddrpaulwhite.
A MÉRGEZŐ VEZETŐK TÍZ JELLEM ZŐ JE
M I AZ OKA annak, hogy olyan sok rossz főnök van? A
könyvünk írása közben végzett kutatások során meg­
lepődve tapasztaltuk, hogy interjúalanyaink többsége negatív
élményekről számolt be, és azt is megdöbbentőnek találtuk,
hogy sokan voltak, akik a kelleténél tovább kitartottak mér­
gező főnökük mellett. Hogy lehet az, hogy sokan inkább tűr­
nek, mint hogy vállalják a konfrontációt azokkal, akik meg­
keserítik az életüket?
U4
Tú lé lő ka la u z é s e szk ö z tá r
Mint láthattuk, a válasz összetett.
Amikor dolgozni kezdünk egy szervezetnél, nem számí­
tunk arra, hogy mérgező vezetőket találunk, akik jól értenek
ahhoz, hogy pozitív színben tüntessék fel magukat.
De fontos megjegyeznünk, hogy a munkahelyi környezet
nem csak a mérgező vezetők hatására válhat egészségtelenné.
Sok egyéb tényező is okozhatja ezt, például a nem hatékony
eljárások, a rossz kommunikáció vagy a diszfunkcionális al­
kalmazottak. Ha észrevesszük ezeket a jeleket, vigyázzunk,
nehogy beleessünk az egymásra mutogatás csapdájába.
A mérgező vezetők jellemző vonásai között talán lesz­
nek olyanok, amelyek ismerősek számunkra. Sok kellemet­
lenségtől megkímélhetjük magunkat és másokat is, ha át­
látunk az álcán. És végül kissé habozva teszünk említést a
mérgező vonások áttekintésének további előnyéről: mivel
mindannyiunknak megvannak a magunk furcsaságai, ha az
alábbi jellemzőket olvasva némelyik halvány nyomát felfe­
dezzük magunkban, akkor tudhatjuk, hogy nem árt önvizs­
gálatot tartanunk.
A vezetőktől eredő mérgező hatás természetesen sokféle
formában és különböző mértékben jelentkezhet. Egyes jel­
lemzők között átfedés van, mert nagy részük ugyanabból az
alapvető dinamikából ered: a szélsőséges önközpontúságból.
LÁTSZÓLAG MEGNYERŐEK (LEGALÁBBIS KEZDETBEN).
Jó kommunikátorok, kiváló társas készségekkel és nagy meg­
győzőerővel rendelkeznek. Külső megjelenésük kellemes,
szakmai önéletrajzuk impozáns, vagy híres, sikeres család­
ból származnak. Intelligensek és jártasak az üzleti életben.
Sokféle módon kerülhetnek vezető pozícióba. Némelyek
azért kerülnek magas beosztásba, mert fellépésük rátermett­
ségről és hozzáértésről tanúskodik. Mások jól értenek ahhoz,
H5
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
hogy nagyratörő elképzeléseikkel megnyerjenek másokat,
vagy képesek pozitív eredmények elérésére motiválni a csa­
patukat. Olyanok is akadnak köztük, akik családi vállalkozás
keretében vagy kapcsolataikat kihasználva kerülnek magas
pozícióba. Pályafutásuk kezdetén alapvetően egészséges lel-
kületűek voltak, de a nyomás és a kompromisszumok idővel
kikezdik a jellemüket.
SZÉLSŐSÉGESEN CÉLORIENTÁLTAK. A legtöbb mér­
gező vezető erősen elkötelezi magát a célok elérése - vagy
legalábbis ennek látszata - mellett. Sokukban megvan a ké­
pesség arra, hogy nagy távlatokban gondolkodjanak, és mo­
tiválják a beosztottaikat. Ami pedig a feletteseiket illeti, gon­
doskodnak arról, hogy „azt hallják, amit hallani akarnak” .
Kizárólag a teljesítmény érdekli őket, és minden erejüket a
céljaik megvalósítására fordítják. Jól értenek a feladatok de­
legálásához. Fontos megjegyezni azonban, hogy a mérgező
vezetők céljai gyakran nem azonosak a szervezet céljaival.
Legfőbb céljuk saját érdekük érvényesítése és a saját előme­
netelük biztosítása, és attól sem riadnak vissza, hogy a szer­
vezet erőforrásait személyes céljaik megvalósítása érdekében
használják fel.
MANIPULATÍVAK. A mérgező vezetők a manipuláció
nagymesterei - akár az információról, akár az alkalmazottak­
ról van szó. Különösen tehetségesek a pozitív imidzs fenn­
tartásában, azaz képesek jó színben feltüntetni a helyzetet
akkor is, ha a valóság másképp fest. Gyakran előfordul, hogy
álláspontjuk alátámasztása érdekében szelektíven hivatkoz­
nak a tényekre, és manipulálják az információt. Jól használ­
ják a médiát az imidzsépítésre és arra, hogy hírt adjanak si­
kereikről. Gondosan megválogatják, hogy mit, mikor, kivel
146
T ú lé l ő k a l a u z é s e s z k ö z t á r
és hogyan közölnek, miközben a valóságos tényeket és ada­
tokat lakat alatt őrzik. A mérgező vezetők nemritkán bűntu­
datkeltéssel, megszégyenítéssel, érzelmi zsarolással próbál­
ják manipulálni beosztottaikat, munkatársaikat, stratégiai
partnereiket, sőt adott esetben feletteseiket is. A fenyegetés­
től sem riadnak vissza: „Ugye, tudja, mi vár magára, ha nem
hajlandó együttműködni?”
NÁRCISZTIKUS SZEMÉLYISÉGEK. A mérgező vezetők
szentül hiszik, hogy felsőbbrendűek - okosabbak, ügyeseb­
bek és tehetségesebbek, mint mások. A sikereket saját tehet­
ségük, erőfeszítésük és vezetői képességeik eredményeként
könyvelik el. Magától értetődőnek találják, hogy mindenben
ők az elsők: az ő (gyakran extra) igényeik, az ő imidzsük, az
ő sikerük élvez elsőbbséget. Minden róluk szól, bár úgy állít­
ják be, mintha minden a szervezet és az ügyfelek érdekében
történne. Bár sosem mondják ki nyíltan, meg vannak győ­
ződve arról, hogy a szabályok rájuk nem vonatkoznak. Az
egyszerű embereknek van rájuk szükségük, akik nem értik
az ő magasabb rendű céljaikat és küldetésüket. Rosszul vise­
lik, ha nem kapják meg a - véleményük szerint - nekik kijáró
figyelmet, vagy ha nem csak ők állnak a figyelem középpont­
jában. Hisznek abban, hogy minden jó eredmény nekik kö­
szönhető, és őket illeti a dicsőség.
MAGUKNAK TULAJDONÍTJÁK MÁSOK ÉRDEMEIT. A
legtöbb mérgező vezető a legkisebb lelkiismeret-furdalás nél­
kül tulajdonít magának minden sikert vagy bármit, ami si­
kergyanúsnak tűnik. Nem számít, hogy közreműködtek-e
benne, ha a pozitív eredmény a jelenlétükben vagy a hatás­
körükben jön létre, meggyőződésük, hogy az ő hozzáérté­
sük, ötleteik és erőfeszítéseik nélkül nem valósulhatott volna
147
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
meg. Amikor a csapat időt és fáradságot nem kímélve dolgo­
zik egy projekt sikerén, a babérokat egyedül a vezető arat­
ja le, meg sem említve a kollégák munkáját. Ez különösen
akkor szúr szemet, ha a csapat egyes tagjai hosszú túlórák
és komoly erőbedobás árán visznek sikerre egy kudarccal fe­
nyegető projektet. Minden érintett tudja, hogy kinek az érde­
me az elért siker, de a vezető aratja le a dicsőséget, és gyak­
ran még ahhoz is van képe (és hatalma), hogy a valódi hőst
rossz színben tüntesse fel.
LEKEZELŐEN VISELKEDNEK. A mérgező vezetők csak­
nem mindig lekezelően viselkednek a beosztottaikkal - ki­
véve, amikor dicsérettel akarják manipulálni őket. Elvárják,
hogy mások - függetlenül attól, hogy milyen beosztásban
vannak - kiszolgálják őket. Nagyobb nyilvánosság előtt kel­
lemes modorú és elbűvölő társasági lények, a lekezelő attitű­
döt a munkahelyükre tartogatják. A nyilvános találkozások
alkalmával udvariasnak és együttműködőnek mutatkoznak,
de a magánbeszélgetések során leplezetlen haraggal és meg­
vetéssel nyilatkoznak másokról.
Mivel meggyőződésük, hogy senki sem olyan tehetséges
és intelligens, mint ők, elvárják, hogy elképzeléseiket min­
denki tisztelettel és elismeréssel fogadja. Óvakodjunk attól,
hogy nyilvánosan ellentmondjunk nekik. Ha úgy érzik, hogy
nem kapják meg az őket megillető tiszteletet, ízekre szedik
azokat, akik megkérdőjelezik a tekintélyüket. A megbeszélé­
seken képesek a csapat tagjai ellen fordulni, sértő, goromba
és szarkasztikus szavakkal illetve őket.
NEM HITELESEK. Sok mérgező vezetőre jellemző, hogy
kezdetben úgy tűnnek fel, mintha mélyen elkötelezettek len­
nének a szervezet céljai és az ott dolgozó emberek iránt. Sőt,
148
Túlélőkalauz és e szkö ztár
kifejezetten barátságos és figyelmes vezető benyomását kel­
tik, aki a szívén viseli a cég dolgozóinak sorsát. De ez csupán
a felszín, valójában színjáték egy bizonyos cél elérése érde­
kében, és valódi arcuk hamar lelepleződik azok előtt, akik a
közelükben dolgoznak.
Amikor az álarc lassan lehullik, a csapat egyes tagjai meg­
próbálják leplezni a vezető hibáit. Vajon miért? A csapat ér­
deke a kitűzött célok megvalósítása, és nem szeretnék, ha ki­
derülne, hogy átverték őket. De az is lehet, hogy ők maguk is
olyan helyzetben vannak, hogy rossz színben tűnnének fel,
ha fény derülne vezetőjük alkalmatlanságára. Folytatják te­
hát a színjátékot. Mások elveszítve a vezetőbe vetett bizal­
mukat igyekeznek tisztes távolságot tartani, vagy megadják
magukat a cinizmusnak.
A vezető hiteltelensége más területeken is megmutatkoz­
hat - talán nincsenek meg benne azok a képességek és kész­
ségek, amelyeket kezdetben neki tulajdonítottak, vagy ki­
derül, hogy mégsem rendelkezik a megfelelő képzettséggel
vagy szakmai tapasztalattal, esetleg fény derül arra, hogy a
korábbi szervezeténél elért sikerei, amelyekkel dicsekedett,
sosem történtek meg.
KIHASZNÁLNAK MÁSOKAT. Bizonyos „magasabb célok”
érdekében a mérgező vezetők hajlandók kihasználni és felál­
dozni még leghűségesebb embereiket is. Ha a kitűzött célo­
kat nem sikerül elérni, vagy etikátlan viselkedésre derül fény,
feldühödnek és bosszút forralnak. De talán ennél is ijesztőbb
a néma harag és a burkolt fenyegetés.
A mérgező vezetők ritkán vállalják a felelősséget a hibá­
ikért. Jó érzékük van a hibák áthárításához, és tehetsége­
sen írják át a történelmet - természetesen úgy, hogy rájuk
a rossznak árnyéka se vetüljön. Csodálkozva kérdezgetik a
149
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
csapat tagjait: „Hogy engedhették, hogy ez megtörténjen?
Borzasztóan csalódtam önökben.” A többiek csak értetlenül
állnak, és azt kérdezik egymástól: „Hogy tudott ebből megint
kimászni a főnök?”
NEM TÖRŐDNEK A KOCKÁZATOKKAL. A mérgező
vezetők gyakran figyelmen kívül hagyják azokat a szem­
pontokat, amelyek nem fontosak számukra, vagy nem vár­
ható tőlük, hogy jó színben tüntessék fel őket. Nem törőd­
nek a szervezet egészsége szempontjából kulcsfontosságú
kérdésekkel, például a beosztottak közötti konfliktusokkal.
Mintha ezt mondanák a csapatnak: „Játsszátok le a mécs­
esét egymást közt, és értesítsetek, hogy ki nyert.” Gyakran
előfordul, hogy az azonnali haszonra koncentrálva nem tö­
rődnek a hosszú távú következményekkel, vagy csak legyin­
tenek: „Majd megoldódik magától.” Sok mérgező főnök min­
dent megtesz azért, hogy úgy tűnjön, mintha előmozdítaná a
szervezet pénzügyi sikereit, ugyanakkor nem vesznek tudo­
mást a tényleges pénzügyi helyzetről.
A TELJES ÖSSZEOMLÁS ELŐTT KILÉPNEK. A mérgező
vezetők csalhatatlan érzékkel tudják, hogy mikor hagyják el
a süllyedő hajót. Vannak, akik úgy távoznak, hogy közben
nagy anyagi haszonra tesznek szert, vagy egy magasabb és
befolyásosabb pozícióba lépnek tovább. A cserben hagyott
cég pedig takaríthatja utánuk a romokat - legyen az pénz­
ügyi katasztrófa, jogi probléma, tönkrement márka vagy mű­
ködésképtelenné vált szervezet. Vannak szervezetek, ahol
egymást követik a mérgező vezetők, mert a szervezet szű­
rője olyan gyenge, hogy újra és újra beleesnek ugyanabba a
csapdába.
150
Tú té lőkalau z é s e sz k ö z tá r
HOGYAN VISELJÜ K EL A PROBLÉMÁS
KOLLÉGÁKAT ANÉLKÜL,
HOGY MEGBOLONDULNÁNK?
AN OLYAN KOLLÉGÁNK, aki tönkreteszi a munkahe­
V lyünk harmóniáját, és bárki bármit mond vagy tesz, a hely­
zet egyre feszültebbé és kínosabbá válik? Mindannyiunknak
lehetnek „furcsa” munkatársai vagy beosztottai. Talán érzel­
mileg labilisak, megviselte őket az élet, vagy egyszerűen csak
rossz természetük van, de a hozzáállásuk és excentrikus vi­
selkedésük messze túlmegy az elviselhetőség határán. Néha
úgy érezzük, a negatív hozzáállásuk kezd minket is megfer­
tőzni, vagy egyszerűen nem értjük a viselkedésüket.
Paul White, e könyv egyik szerzője pszichológusként sok­
féle helyzetben dolgozott már problémás személyekkel, akik­
nél hasonló diszfunkcionális viselkedésmintákat fedezett föl.
Segítségünkre lehet, ha megértjük a diszfunkcionális szemé­
lyekre jellemző gondolkodásmódot és magatartásformákat.
A „diszfunkcionális” kifejezés működési zavarra utal. A
diszfunkcionális magatartású emberek nehezen alkalmaz­
kodnak a realitás törvényszerűségeihez, különösen ahhoz,
hogy a döntések felelősséggel és következményekkel járnak.
Hajlamosak letagadni, ha rossz döntést hoztak, inkább men­
tegetőznek vagy másokra mutogatnak. Kedvenc szójárásuk:
„Nem az én hibám.”
Gyakran akkor is elhárítják maguktól a felelősséget, ha be­
bizonyosodik, hogy tévedtek vagy rossz döntést hoztak. Ilyen­
kor ezt mondják: „A ti dolgotok lett volna, hogy...” , „Nem nagy
ügy, mindenki így csinálja”, „Úgysem derül ki” , vagy „Majd
megoldódik” . Néha úgy tűnik, hogy képtelenek megérteni
az összefüggést a döntések és azok következményei között.
151
 M ÉR G EZŐ M U N K A H ELY EK T ú lé lő ka la u z é s e szk ö z tá r

Az alábbi táblázatban felsoroljuk az egészséges, illetve a

diszfunkcionális kommunikációs minták főbb jellemzőit.
Alapvető különbségek a jól működő
és a diszfunkcionális személyek között
JÓL MŰKÖDŐ
Azt mondja, am it gondol.
Hiteles és „valódi".
A vélem énykülönbségeket
nem szem élyes kérdésként
kezeli.
DISZFUNKCIONÁLIS
Hátsó szándékai vannak.
Az im idzsre és a k ü ls ő s é g e k ­
re koncentrál.
A vé lem én ykü lö nbségek h a ­
raghoz, sze m é lye s tá m a d á s­
hoz, e lle n sé g e ssé gh e z ve­
zetnek.

Ő szinteség, belső integritás
jellemzi.
Közvetlen kom m u niká ció t a l­
kalmaz.
A felelősségérzet fontosabb
szám ára, m int az előjogok.
Döntéseiért é s azok követ­
kezm ényeiért vállalja a fele­
lősséget.
K ép es késleltetni a vágyait.
A valósá gb an él.
H a m issá g, inform ációk el­
hallgatása jellemzi.
Közvetett kom m unikációt a l­
kalm az (m ásokon ..keresztül"
kom m unikál).
A jo go su ltsá g érzete a m e g ­
határozó.
M á so k a t vádol, m agát m e n ­
tegeti.
Vágyai nem tűrnek halasztást.
M e n e k ü l a valóság elől (te­
levízió, filmek, videojátékok,
drogok, alkohol, alvás).
Tiszteletben tartja m á so k h a ­ Rátelepszik m ásokra, a bű n­
tárait. tudat felkeltésével próbálja
m anipulálni a környezetét.
A diszfunkcionális személyek - a többi személyiségtípus­
hoz hasonlóan - a szervezeteknek gyakorlatilag bármely
szintjén megtalálhatók. Azonban minél diszfunkcionálisabb
egy ember, általában annál nehezebb előrelépnie, és ez külö­
nösen igaz az egészséges szervezetekre, amelyek hangsúlyt
helyeznek az elszámoltathatóságra - mind az alkalmazottak,
mind a vezetők esetében.
Ha emberek között dolgozunk, nem kerülhetjük el, hogy
diszfunkcionális személyekkel találkozzunk - ügyfelekkel,
üzleti partnerekkel, beosztottakkal, munkatársakkal vagy fe­
lettesekkel.

Takarékoskodik, le tud m o n ­ Túlköltekezik, adó sságo t hal­

dani dolgokról. m oz föl.

Tanul a hibáiból. Igyekszik m entesülni a követ­

kezm ények alól.

Kép es m egb ocsátani, é s tú l­ Rágód ik a sérelm eken, bosz-

lép a sérelm eken. szúálló.

Betartja, am it vállalt. ígéreteit nem tartja be.

152 153
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
HAT MÓDSZER ÉP ELMÉNK MEGŐRZÉSÉRE
EGYÜK FEL, hogy középvezetők vagyunk, és a könyvben
T említett esetek némelyike ismerősnek tűnik számunkra.
Egy munkatársunk mérgező viselkedésére emlékeztet, vagy
egy beosztottunkra, aki gyakran okoz fennakadást a munká­
ban. Talán már az is megfordult a fejünkben, hogy az egyik
munkatársunk elvesztette a józan eszét. Hogyan kezeljük
munkatársaink kiszámíthatatlan és problémás viselkedését?
Erről a kérdésről köteteket lehetne írni, de most következ­
zen hat kipróbált jó tanács.
NE VÁRJUK EL TŐLÜK, HOGY „NORMÁLISAN” REÁ-»
GÁUANAK. Függetlenül attól, hogy mit teszünk vagy mit
nem teszünk, előfordulhat, hogy megvádolnak vagy helyre­
igazítanak minket, vagy közlik velünk, hogy súlyos hibát kö­
vettünk el, jóllehet pontosan tudjuk, hogy helyesen cseleked­
tünk. Dühösen reagálhatnak, ha szólunk hozzájuk, viszont
megsértődhetnek, ha nem beszélünk velük. Ha el akarjuk
kerülni, hogy az ilyen és hasonló diszfunkcionális magatar­
tás az őrületbe kergessen minket, a legjobb megközelítés, ha
nem várjuk el a problémás személyektől, hogy egészségesen
reagáljanak.
FOGADJUK EL, HOGY NEM TUDJUK MEGVÁLTOZTAT­
NI ŐKET. Megpróbálunk elmagyarázni valamit, és közben
ez jár a fejünkben: Hát nem érted? Pedig napnál világosabb!
Ha diszfunkcionális személlyel dolgozunk együtt, néha úgy
érezzük, hogy tehetetlenek vagyunk a makacsságával szem­
ben - vagy azzal, amit egész egyszerűen ostobaságnak vé­
lünk. Az az igazság, hogy bármit mondunk és teszünk, nem
154
Tú té lőkalau z é s e sz k ö z tá r
valószínű, hogy az illető hallgat ránk vagy megváltozik. Hiá­
ba van igazunk, mi húzzuk a rövidebbet. Igyekezzünk barát­
ságosan és egyenesen viselkedni a problémás személlyel, de
ne legyenek álmatlan éjszakáink miatta.
Reménytelen lenne? Az emberek nem képesek megváltoz­
ni? De igen, képesek rá, de akarniuk kell a változást. A súlyo­
san egészségtelen viselkedésmintákkal élő embereknek bele
kell ütközniük a valóság falába, hogy tapasztalják, az életfel­
fogásuk és életmódjuk nem működőképes, mert nem illesz­
kedik ahhoz, ahogy a világ működik. És vannak, akik mentá­
lis betegséggel küzdenek, ami torzítja a valóságészlelésüket,
és akadályozza őket abban, hogy erőfeszítéseket tegyenek a
változás érdekében.
HÚZZUNK VILÁGOS HATÁROKAT. Tegyük egyértelmű­
vé, hogy mit vagyunk hajlandók megtenni és mit nem. Te­
gyük fel, hogy a kollégánk sorozatosan rossz döntéseket hoz,
majd amikor bajba kerül, odajön hozzánk, és azt mondja:
„Te is hozzájárultál a problémához, akkor most hozd is hely­
re!” Vagy érzelmi zsarolással próbálkozik: „Ha tényleg olyan
jó ember vagy, akkor most az egyszer segítesz rajtam.” A leg­
többen talán megpróbálnánk megváltoztatni a problémás
személyt, vagy megadnánk magunkat, és teljesítenénk a ké­
rését - ezzel azonban csak a diszfunkcionális viselkedést erő­
sítenénk meg. Alaposan gondoljuk át, hogy hol húzzuk meg
a határainkat, és ezt hozzuk az illető tudomására.
NE ENGEDJÜNK A HAMIS BŰNTUDATNAK. Előfordul,
hogy a környezetünk minket okol valaki más hibája miatt,
vagy azt vetik a szemünkre, hogy nem tettük meg, ami raj­
tunk múlt, holott minden tőlünk telhetőt elkövettünk, hogy
elhárítsuk a problémát. A diszfunkcionális személyek gyak­
155
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
ran próbálnak bűntudatot kelteni másokban. Ne engedjünk
az efféle próbálkozásnak.
NE VEGYÜK A SZÍVÜNKRE. A mérgező helyzetekben
nem mindig könnyű érzelmi távolságot tartani. De ahogy a
katona se lepődhet meg, ha rálőnek, a vezető se csodálkoz­
hat, ha nehéz helyzeteket kell megoldania. A személyes tá­
madás vagy a rosszindulatú viselkedés kibillenthet a lelki
egyensúlyunkból, de ha arra gondolunk, hogy mi állhat a
probléma hátterében, talán sikerül tágabb perspektívából lát­
nunk a helyzetet.
KÉRJÜNK MEGERŐSÍTÉST MÁSOKTÓL. Amikor disz-
funkcionális személlyel kerülünk kapcsolatba, könnyen el­
bizonytalanodunk, és nem vagyunk biztosak abban, hogy
megfelelően kezeljük a helyzetet. Vajon jól látjuk a helyzetet,
és megfelelően reagálunk? Kérjük ki néhány kollégánk véle­
ményét, akikben megbízunk, és akik segíthetnek a kérdés át­
gondolásában.
156
Túlélőkalauz és e szk ö ztá r
TÚLÉLÉSI STRATÉGIÁK TÁRA
KÖNNYEBB TÁJÉKOZÓDÁS érdekében az alábbiakban
A összegyűjtöttük a fejezetek végén szereplő túlélési stra­
tégiákat. Némelyik pontot kibővítettük, és helyenként kiegé­
szítettük a listát. Reméljük, mindenki megtalálja köztük azo­
kat, amelyekre az adott helyzetben szüksége van.
Mérgező főnök
HELYEZZÜK TÁGABB PERSPEKTÍVÁBA A DOLGOKAT.
Fussuk át a mérgező vezetők tíz jellemzőjét. Ha a főnökünk­
re több ilyen jellemző is illik, akkor talán a lehető leghama­
rabb tovább kell lépnünk. Ugyanakkor ha a főnökünknek
vannak is bizonyos frusztráló jellemvonásai, de a helyzet
nem olyan súlyos, hogy bénítónak vagy megalázónak érez­
nénk, akkor megtalálhatjuk az alkalmazkodás módját. Keres­
sünk valakit, aki objektíven és bölcsen gondolkodik. Ismer­
tessük vele a problémát, majd hallgassuk meg a véleményét,
hogy új szemmel lássunk rá a helyzetünkre és az előttünk
álló lehetőségekre.
TARTSUK KORDÁBAN A KESERŰSÉGET. Mérgező főnö­
künk nemcsak feldühíthet minket (bár a harag „hasznos” is
lehet, ha pozitív energiát merítünk belőle), hanem megkese­
redetté is tehet, aminek következtében mi magunk is mérge­
zővé válhatunk. Találjunk módot a belső töltekezésre, és pró­
báljuk tágabb perspektívában látni a helyzetet. Ne adjuk át
magunkat a keserűségnek, és ne engedjük, hogy a rossz ve­
zetés a mi vezetői tevékenységünket is megmérgezze.
157
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E LY E K
NÉZZÜNK SZEMBE A FÉLELMEINKKEL. Mindannyi­
unknak vannak félelmeink, melyek mélyen gyökereznek
bennünk, megbénítják az akaraterőnket, és elhomályosítják
a gondolkodásunkat. Hozzuk a felszínre a félelmeinket, néz­
zünk szembe velük, és gyűjtsünk bátorságot azáltal, hogy
olyan erőforrásokat keresünk, amelyek kihívást és inspiráci­
ót jelentenek számunkra.
ÁLLJUNK KI MAGUNKÉRT. Clayton, akit az 1. fejezetben
ismertünk meg, túlságosan tapasztalatlan volt, és nem tud­
ta, hogy ha hagyja, hogy mérgező főnöke megalázza őt, az­
zal valójában arra bátorítja, hogy a továbbiakban is így bán­
jon vele. A 2. fejezetben szereplő Anna határozottan kiállt a
főnökével szemben, amikor látta, hogy adandó alkalommal
ő lehet a következő áldozat. Utasítsuk el a félelem kultúráját,
és húzzunk egyértelmű határokat.
ENYHÍTSÜK A MÉRGEZŐ HATÁST. Anna elhatározta,
hogy nem hajlandó átvenni főnöke rosszindulatú, utasítga-
tó stílusát, és igyekezett megkímélni beosztottait az igazgató
mérgező hatásától. Annához hasonlóan mi is megtalálhatjuk
a módját annak, hogy csökkentsük munkahelyünkön az ártó
hatást, vagy megakadályozzuk, hogy a méreg másokhoz is
eljusson.
Ha úgy érezzük, hogy ideje felmondanunk
LÁSSUNK TISZTÁN. A könyvben szereplő történetek jól
szemléltetik annak fontosságát, hogy minél előbb felismer­
jük, ha mérgező munkahelyi környezetbe kerültünk. Elő­
fordul, hogy túl sokat elvesztegetünk az életünkből, mire
eljutunk odáig, hogy kilépjünk egy rossz helyzetből. Igyekez­
158
T ú lé lő ka la uz és e szkö ztár
zünk megérteni, mi történik valójában, és keressünk mento­
rokat, akik segítenek a tisztánlátásban.
TEGYÜNK FEL NEHÉZ KÉRDÉSEKET. Hajlamosak va­
gyunk arra, hogy túlságosan hamar feladjuk? Sokan vannak,
akik problémás főnökökkel és kellemetlen kollégákkal dol­
goznak együtt. Keressünk online vagy könyvtárban elérhető
szakirodalmat, amely a nehéz munkahelyi helyzetek megfe­
lelő kezelésének alapelveit tárgyalja.
MÉRJÜK FEL A LEHETŐSÉGEINKET. Tehát valóban ki
akarunk lépni. A kilépés sok kellemetlen következménnyel
járhat, és gyakran az átmenet is hosszú időt vesz igénybe.
Alaposan mérjük fel a lehetőségeinket, még akkor is, ha úgy
tűnik, nincs sok választásunk. Kérjük ki barátaink, ismerőse­
ink véleményét.
FIGYELJÜNK ODA TESTÜNK JELZÉSEIRE. Az 1. fejezet­
ben láthattuk, hogy Ruth és Bili úgy döntött, hogy a fizetésük
nem ér annyit, mint a testi-lelki egészségük, ezért végül fel­
mondtak. Ha azt tapasztaljuk, hogy a testünk „panaszkodik”,
mentális és fizikai egészségünk védelmében fontoljuk meg,
hogyan tudnánk mielőbb változtatni a helyzeten.
NÉZZÜNK SZEMBE A MUNKANÉLKÜLISÉG LEHETŐ­
SÉGÉVEL. Michael Gill a Starbucksról szóló könyvében
(melyről a 3. fejezetben volt szó) határozottan állítja, hogy a
munkája elvesztésével járó trauma (bármilyen fájdalmas volt
is annak idején) végső soron a legjobb dolog volt, ami tör­
tént vele. A munkanélküliség súlyos következményekkel jár,
de néha elkerülhetetlen. Akár inspiráló munkahelyünk van,
akár olyan, ahol kihasználnak minket, szedjük össze a bátor-
159
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
Ságunkat, és bárm i történik is, tekintsünk m inden eseményt
újabb kihívásnak és kalandnak.
A munkahelyünk háborús övezet
LÁSSUK BE, HOGY AZ ÉRZELMEKÉ A VEZETŐ SZEREP.
A pszichológusok arra hívják fel a figyelmet, hogy inkább ér­
zelmi, mint racionális lények vagyunk. Bár azt hisszük, hogy
a logika és a józan ész irányít minket, többnyire mégis az ér­
zelmeink vezérlik a cselekedeteinket és a viselkedésünket. Ha
elragadnak minket az érzelmeink, lélegezzünk mélyeket, és
vegyük sorra a jó dolgokat, amelyekben részünk van. Hagy­
juk, hogy a józan ész és a hála érzése legyen úrrá rajtunk.
J
NE AKARJUNK BOSSZÚT ÁLLNI. Florence Nightingale
tanácsolta valamikor régen, hogy ne vegyünk részt „akta­
háborúkban” . Ma úgy mondhatnánk, hogy óvakodjunk az
e-mailes hadviseléstől, mert azzal csak súlyosbítjuk a gond­
jainkat. Egy kínai mondás szerint a bosszúálló két sírt ás meg
- az egyik a sajátja.
TŰZZÜNK KI POZITÍV CÉLOKAT. Ne hagyjuk, hogy má­
sok határozzák meg a viselkedésünket. Ha a kollégáink plety­
kákat terjesztenek vagy háborúskodást folytatnak, ha sem­
mibe vesznek minket vagy más módon mérgezik a légkört,
akkor köpjük ki a mérget, mielőtt szétáradna bennünk. For­
dítsuk energiáinkat pozitív célok megvalósítására.
„VERJÜK VISSZA” A TÁMADÁSOKAT. „A háború az élet
velejárója” - mondta Oswald Chambers, aki szerint az egész­
ség azt jelenti, hogy „elegendő belső vitalitással rendelke­
zünk a külső jelenségekkel való megbirkózáshoz” . Hasonló
160
Túlélőkalauz é s e szkö ztár
ez ahhoz, ahogy a testünk leküzdi a kórokozókat, amelyek
egész életünkben „ott ólálkodnak körülöttünk” . Chambers
szerint ápolnunk kell magunkban a lelkierőt, hogy „vissza­
verjük mindazt, ami az ártalmunkra tör” - azaz a vitalitás se­
gít a váratlan támadásokkal és a kedvezőtlen fordulatokkal
való megküzdésben.
SEGÍTSÜNK MÁSOKNAK. Amikor rosszulesnek a bántó
szavak, gondoljunk arra, hogy talán mások is vannak a kör­
nyezetünkben, akiket ez zavar. Keressük meg őket, és biztas­
suk egymást - így nekünk is könnyebb lesz.
ENYHÍTSÜK A FESZÜLTSÉGET. A mérgező hozzáállás
fertőző, de a pozitív lelkület is az lehet. Környezetünkben
gyakori a szarkazmus és a karaktergyilkosság? Ellensúlyoz­
zuk hálás lelkülettel és mások megbecsülésével, amikor csak
tehetjük. Remélhetőleg találunk majd hasonló beállítottságú
munkatársakat, akik segítenek a robbanószer hatástalanítá­
sában.
Konfliktus, túlterheltség, kimerültség
ÉRTSÜK MEG A STRESSZ TERMÉSZETÉT. Akkor tapasz­
talunk stresszt, amikor úgy érezzük, hogy a velünk szemben
támasztott követelmények meghaladják az erőforrásainkat.
A stresszt fokozhatja az, ahogyan az adott helyzetet látjuk,
ezért meg kell tanulnunk jól kezelni az elvárásainkat.
SZÁNJUNK IDŐT A TESTMOZGÁSRA. Kutatási eredmé­
nyek igazolják, hogy már egy kis testmozgás is nagyon sokat
számít, különösen azoknál, akik ülő életmódot folytatnak.
Ahogy egy felsővezető mondta: „A testedzésnek köszönhetem,
161
 M ÉRG EZŐ M U N K A H ELY EK
hogy képes vagyok megbirkózni a kihívásokkal. Enélkül már
rég föladtam volna.”
ALAKÍTSUNK KI KONSTRUKTÍV SZOKÁSOKAT. Egy
hetvenes évei közepén járó férfi, aki több milliárd dollár ér­
tékű cégbirodalmat hozott létre, meglepő őszinteséggel be­
szélt a személyes szokásairól, majd ezt mondta: „Minden
azon múlik, hogy az ember helyes szokásokat alakítson ki.
Én magam most is keményen dolgozom ezen.” A pozitív szo­
kások kialakításához élethosszig tartó elszántságra van szük­
ségünk. De megéri - a jó szokások felszabadítanak és erőt
adnak. Minden pozitív szokás segít abban, hogy megbirkóz­
zunk a nehézségekkel és fájdalmakkal, amelyek a magánélet­
ben és a hivatásunkban érhetnek minket.
ISMERJÜK FEL, HOGY A SZOKÁSOK LEGYŐZIK AZ
AKARATERŐT. Az újabb kutatások rámutatnak, hogy az
akaraterőnk igencsak korlátozott. Ezért is van szükségünk a
jó szokásokra - ha az akaraterőnk gyenge, a szokásokat kell
segítségül hívnunk. Sokat írtak már a megfelelő fizikai, men­
tális és lelki szokások hatalmáról. Időnként elkeseredve ta­
pasztaljuk, hogy nem tudjuk betartani az elhatározásainkat.
Ugyanakkor módunkban áll, hogy olyan szokásokat alakít­
sunk ki, amelyek segítenek és előrevisznek minket, mint a
„robotpilóta” a repülőt.
Új felsővezetés
FIGYELJÜNK ODA AZ INTŐ JELEKRE. A változás egyre
gyorsabb. A legjobb szervezetek is állandó mozgásban van­
nak - új igények jelennek meg, átalakulások mennek végbe,
és nem mindenki tud megfelelni az elvárásoknak. Ilyenkor
162
Túlélőkalauz és e szkö ztá r
csábító lehetőségnek tűnik a bevált eljárások megkerülése.
Bármilyen beosztásban dolgozunk is, rendszeresen vizsgál­
juk meg saját gyakorlatunkat az aktuális események fényében.
ERŐSÍTSÜK MEG VÁLLALT ÉRTÉKEINKET. A legtöbb
szervezet rendelkezik írásban rögzített etikai kódexszel. Ves­
sük ezt össze azzal, amit a mindennapi gyakorlatban tapasz­
talunk. Adjuk meg a bizalmat a vezetőségnek, de figyeljük
meg, hogy tartják-e magukat a cég vállalt értékrendjéhez.
VESSÜK ÖSSZE A BEVÁLT ELJÁRÁSOKAT. Ha nem va­
gyunk biztosak abban, hogy a munkahelyünkön zajló ese­
mények összhangban állnak az adott területen bevált eljárá­
sokkal, tájékozódjunk a máshol alkalmazott gyakorlatokról.
Érdeklődjünk más cégeknél dolgozó ismerőseinktől, hogy
képet kapjunk a hasonló szervezetek működésmódjáról és
dinamikájáról.
TEGYÜK MEG, AMI TŐLÜNK TELIK. Lehet, hogy mó­
dunkban áll megfelelő irányban tartani a szervezetet, de az is
lehet, hogy nem. Ne legyünk tétlenek, ragadjuk meg az eve­
zőt, és húzzunk bele, talán épp ez kell ahhoz, hogy tartsuk
az irányt.
Mérgező változások
VEGYÜNK EGY NAGY LEVEGŐT, ÉS KÉSZÜLJÜNK FEL
A TOVÁBBLÉPÉSRE. Ahogy a 7. fejezetben láttuk, a jó (sőt
kiváló) munkahelyek is tönkremehetnek. Elég hozzá egy
vezetőváltás, felvásárlás vagy a piac elbizonytalanodása, és
az addig jól menő cég pillanatok alatt a csőd szélére kerül­
het. Ismertünk egy cégigazgatót, aki vezérigazgatói posztját
163
 M ÉR G EZŐ M U N K A H ELY EK
a fiának adta át. Fia egyik első intézkedéseként elbocsátott
több tucat régóta a cégnél dolgozó, magas beosztású veze­
tőt, akiket apja annak idején nagy körültekintéssel választott
ki. A cég részvényeinek ára zuhanni kezdett, és a fájdalmas
következményeket a több ezer alkalmazott is megszenvedte.
A káosz a legváratlanabb helyzetekben is bekövetkezhet, és
azok élik túl a viharokat, akik mentálisan és lelkileg felké­
szültek. Ne engedjük, hogy a „régi dicsőség” emléke akadá­
lyozzon a továbblépésben, ha ez az, amit tennünk kell.
SZEDJÜK ÖSSZE MAGUNKAT. A mentális és a lelki egész­
ség kéz a kézben jár. Erősítsük meg az alapvető értékeink
melletti elkötelezettségünket, és gondolatban vegyük sorra a
pozitív cselekvés lehetséges módjait. Olvassunk könyveket a
témában. Figyelmükbe ajánljuk például James Loehr Stress
fór Success (Stressz a siker szolgálatában) vagy Toughness
Training fór Life (Edzés az életre) című könyveit.
HASZNÁLJUK KI A VÁLTOZÁS ELŐNYEIT. Amikor szá­
munkra kedvezőtlen változásokkal kell megbirkóznunk, so­
kan csak legyintünk erre a tanácsra. De a változás elkerülhe­
tetlen, és rugalmasságot kíván, függetlenül attól, hogy milyen
készségeink vannak, és milyen munkakörben dolgozunk. A
jövő feltartóztathatatlanul közeleg, és idővel minden megvál­
tozik. Mint egy bevándorló, aki olyan vidékre érkezik, ahol
sem a szokásokat, sem a nyelvet nem ismeri, folyamatosan
alkalmazkodnunk kell az új helyzetekhez, és arra kell töre­
kednünk, hogy megőrizzük az integritásunkat, és legyen mit
adnunk másoknak.
További források a vuww.appreciationatwork.com/
toxicworkplaces oldalon találhatók.
164
Túlélőkalauz és e szkö ztár
AMIKOR A HATALOM GYŰRŰJE
ROSSZ KEZEKBE KERÜL
Interjú egy orvos menedzserrel, aki ezt
a saját bőrén tapasztalta
M IKÖZBEN KUTATÁSOKAT folytattunk e könyv megírá­
sához, tudtuk, hogy dr. Lauretta Young lesz a tökéle­
tes interjúalany számunkra. Hiszen hol találnánk olyan szak­
embert, aki széles körű vezetői tapasztalattal rendelkezik,
pszichiáter és neurológus szakorvos, MBA-kurzusokon tart
előadásokat a vezetői integritásról, sokáig egy nagy egész­
ségügyi szervezet felsővezetőjeként dolgozott, és maga is
első kézből tapasztalta, hogy milyen az, amikor egy mérgező
vezérigazgató szétzilál egy egész szervezetet.
Dr. Young jelenleg az Oregon Health Services University
egészségügyi MBA-programjának oktatója, valamint a Student
Resiliency program igazgatója. Széles körű tapasztalatainak
és szakmai tudásának köszönhetően értékes meglátásokkal
járul hozzá a mai munkahelyekről szóló diskurzushoz. Kö­
vetkezzen néhány részlet a vele készült interjúinkból.
Ön egy hatalmas egészségügyi szervezet pszichiátriai részle­
gének vezetője volt. Kérem, mondja el, mit tapasztalt.
A késedelmes számlázások miatt a bevételünk harminc
százalékát elvesztettük, és ez katasztrofális döntésekhez
vezetett. A tanács új vezérigazgatót vett fel, aki - ahelyett,
hogy a rendszerszintű problémákkal foglalkozott volna - a
vezetőket és az orvosokat hibáztatta. Olyan embereket bo­
csátottak el, akik egész életüket a cégnek áldozták, így a
szervezeti memória is súlyosan sérült. Az új vezető bűnba­
kokat keresett. Könyörtelen volt.
165
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K
Mekkora volt a kár?
Amíg én vezettem a szervezetet, alacsony volt a fluktuáció,
de a távozásom óta eltelt négy évben a pszichiáterek telje­
sen kicserélődtek. Elmentek, amikor rájöttek, hogy kihasz­
nálják őket.
Az a szolgáltató, amelynek most dolgozom, ugyanilyen
stressz alatt működik, azaz csökken a bevétel és kevés az
ápoló, az emberek mégis szívesen járnak be dolgozni. M él­
tányosan bánnak velük, ők pedig ezt a kreativitásukkal és
produktivitásukkal hálálják meg.
Az új vezető legmérgezőbb megnyilvánulása az volt,
hogy bűnbakokat keresett ahelyett, hogy a problémák meg­
oldására koncentrált volna. Ezt nemegyszer tapasztaltam
a pályafutásom során: a karizmatikus vezető meggyőzi az
igazgatótanácsot, hogy képes megoldani a problémákat,
majd megkeresi azt a néhány embert, akit vádolhat ahe­
lyett, hogy feltárná a rendszerszintű problémákat, és min­
den segítséget megadna azoknak, akik a frontvonalon dol­
goznak.
Ön személy szerint hogy viselte ezt?
Tudtam, hogy nem estem csapdába, és voltak körülöttem,
akikre támaszkodhattam. Nem kell vakon engedelm es­
kednünk, és mindig akad valaki, akivel megtaláljuk a közös
hangot. De amikor világossá vált, hogy távoznom kell, az
elszomorított. Szerettem ott dolgozni, és szerettem a kol­
légákat, de az új vezetés úgy gondolta, hogy az emberek le­
cserélhetők.
Vállalatok körében végzett kutatások bizonyítják, hogy
az a vállalat, amelyik befektet az emberekbe, ötven-hatvan
166
Túlélőkalauz és e szkö ztá r
százalékkal jobb eredményeket ér el. Ez közismert tény. És
mégis, vannak szervezetek, amelyeket rosszindulatú, em ­
pátiára képtelen, komoly személyiségzavarokkal küzdő
emberek vezetnek. „Cégvezető dívák"-nak hívjuk őket. Saj­
nos sok ilyen történet van, de az igazgatótestületek mintha
sosem tanulnának.
M ikor járnának el helyesen az igazgatótanács tagjai, akik a
döntéseket hozzák?
Meg kellene különböztetniük a személyes problémákat a
rendszerszintű problémáktól, és az esetenkénti helytelen
viselkedést a káros viselkedésmintáktól. A hatalom tor­
zíthatja a személyiséget. Azért szeretem annyira „A Gyű­
rűk Ura"-filmeket, mert valóban igaz, hogy vannak em be­
rek, akik alkalmasabbak a hatalom gyűrűjének viselésére,
mint mások. Kétségtelen, hogy vannak agresszív vezetők,
és csak az erős és jól működő szervezetek tudják megaka­
dályozni, hogy a vezetők visszaéljenek a hatalmukkal.
Említette, hogy az önbizalmat túhangsúlyozó nevelési irány­
zatoknak vannak bizonyos nem kívánt következményei. Ezek
mennyiben járulnak hozzá a munkahelyi problémák kiala­
kulásához?
Ha újra meg újra azt mondjuk a gyerekeknek, hogy nagy­
szerűen teljesítenek - függetlenül attól, hogy mit tesznek -,
és nyakra-főre jutalmazzuk őket, akkor lesznek majd köz­
tük, akik nárcisztikussá válnak, és mindig másokat okolnak
a kudarcaikért. Nem tanítottuk meg őket arra, hogy meg­
felelően kezeljék a haragot, és nem tudnak mit kezdeni a
belső démonaikkal.
167
 M ÉR G EZŐ M U N K A H ELY EK Túlélőkalauz és e szkö ztár

Mit tanti a hallgatóknak az MBA-kurzusokon? Mire figyel­ nűsége annak, hogy eredményesebben és hatékonyabban

mezteti őket, és mit tehetnek ők? fognak dolgozni. A pozitív kommunikációs stílus közvet­
lenül összefügg a nyereségességgel és az alkalmazottak
A kurzus célja, hogy a résztvevők megtanuljanak más­
megtartásával. Számos tanulmány jelent meg a Harvard
képp gondolkodni, és elkerüljék a „közkeletű gondolkodás"
B u sin e ss Review-bán, amelyek megerősítik ezeket a kuta­
csapdáját. Az emberek általában csak egy nézőpontból lát­
tási eredményeket.
ják a problémákat, ezért gyakran téves következtetésekre
Az alkalmazottak megbecsülése nem valami érzelgős­
jutnak és helytelenül reagálnak.
séget jelent, hanem olyasmit, ami a cég nyereségessé­
A kórház gazdasági igazgatója például arra a következ­
ge szempontjából kulcsfontosságú. A tanszékvezetőnk így
tetésre jutott, hogy az egyik orvos túl sok beteget vesz fel a
szokta köszönteni a hallgatókat: „Önök olyan forradalmi
kórházba, mert az adatok ezt mutatták. Csakhogy az orvos
újítás részesei lehetnek, melynek révén jobb üzleti gyakor­
rendszeresen péntek éjszaka dolgozott a sürgősségi osztá­
latokat alakíthatnak ki, és jobb pénzügyi eredményeket ér­
lyon, és az ő páciensei másfajta problémákkal jelentkeztek
hetnek el."
- voltak köztük erőszakos esetek, súlyos drog- és alkohol­
Az interjúk során sok magas pozícióban dolgozó egész­
problémák is. A gazdasági vezető kellemetlen ember volt,
ségügyi szakember számolt be arról, hogy magasan kép­
mindenkibe belekötött, és ha probléma adódott, mindig azt
zett munkatársaik nemritkán megszégyenítő stílusban tár­
kereste, hogy kit lehet hibáztatni.
gyalnak velük.
Arra tanítjuk a hallgatókat, hogy ne essenek abba a hi­
Sok vezető lekezelően bánik a beosztottaival. A mérgező
bába, hogy csak egy szemszögből vizsgálják meg a dolgo­
munkahelyek számát azzal is próbáljuk csökkenteni, hogy
kat. Kevesebb lenne a mérgező munkahely, ha az emberek
hallgatóinknak olyan pozitív kapcsolati készségeket taní­
megtanulnák több nézőpontból látni a problémákat.
tunk meg, melyek értékét és pozitív hatásait kutatások is
Konkrét technikákat és készségeket is tanítunk, me­
alátámasztják. Használjuk például A munkahelyi elism erés
lyek alkalm azásával hatékonyabbá tehetők a munkahelyi
5 nyelve című könyvet.
kapcsolatok. A hallgatóknak hatalmas mennyiségű üzleti
témájú cikket és tanulmányt kell elolvasniuk, amelyekből
Mit javasol a hallgatóknak, mit tegyenek, ha mérgező m un­
megtudhatják, hogy az a vállalat, amely jól bánik az alkal­
kahelyi közegbe kerülnek ?
mazottaival, nagyságrendekkel jobb pénzügyi eredménye­
ket érhet el. Először is fel kell mérniük, hogy ez milyen hatással van rá­

Jody Gitell írja a High Perform ance Healthcare (Magas juk. Én például az „energiavámpír-tesztet" használom. Erőt­

szintű egészségügyi ellátás] című könyvében, hogy ha az lennek érzem magam? Úgy érzem, hogy áldozat vagyok?

alkalmazottak tisztelettel, tárgyszerűen és reális időkere­ Megtanítjuk a hallgatókat arra, hogy megkérdezzék ma­

tek között kommunikálnak egymással, nagyobb a valószí­ guktól: „Vajon egy értelmes ember miért viselkedik így?"

168 169
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
A viselkedés nem mindig a személyiségből fakad, gyakran
a tágabb környezet rendszerszintű problémái váltják ki.
Gyakran szóba kerül egy másik technika is, „az ellen­
fél elengedése". Első lépésben megtanítjuk a hallgatóknak,
hogy azonosítsák a szövetségeseiket és az ellenfeleiket. A
következő lépés az, hogy eldöntsék, mikor kell „elengedni"
az ellenfelet. Ez azt jelenti, hogy (a) kilépnek a szervezet­
ből, (b) csökkentik az adott személlyel folytatott interakció
mértékét, vagy (c) pszichológiai értelemben engedik őt el.
Milyen egyéb tanácsokkal látják el a hallgatókat a m unká­
jukkal kapcsolatban?
Sokan és sokféle ok miatt úgy érzik, hogy benne rekedtek
egy mérgező munkahelyi kultúrában, és csak reményked­
nek abban, hogy a dolgok majd jobbra fordulnak. Már vagy
egy tucat rossz dolog történt, de még mindig reményked­
nek. Megdöbbentő látni, hogy néha mennyi rossznak kell
történnie ahhoz, hogy valaki végre felmondjon. És a késle­
kedésnek sokszor nagy ára van.
Az elmúlt tíz évben szerzett tapasztalataim alapján azt
mondom a hallgatóknak: „Sosem tudhatják. Lehet, hogy
most elégedettek a munkahelyükkel, de ne gondolják, hogy
ez mindig így lesz. Már most kezdjék el a támogató hálóza­
tuk kiépítését. A céget felvásárolhatják, előfordulhat, hogy
hirtelen csak a profit számít, vagy a kultúra változhat meg
egyik napról a másikra. Egész pályafutásuk során tartsák
készenlétben a karriermentő ejtőernyőt."
Sokan tőlünk hallják ezt először.
170
^T úlé lő kalau z és e szkö ztár
JÓ FŐNÖK KERESTETIK
IELŐTT E KÖNYV megírásába fogtunk, nem is sejtet­
M tük, hogy milyen sokan dolgoznak mérgező főnökök
irányítása alatt. De hallottunk beszámolókat jó, sőt kiváló ve­
zetőkről is. Róluk sem szeretnénk megfeledkezni.
Ha megkérdezzük az ismerőseinket, hogy volt-e valaha
mérgező főnökük, valószínűleg megdöbbenve halljuk majd,
milyen sokan felelnek igennel. De ha azt kérdezzük, hogy
dogoztak-e jó főnök irányítása alatt, sok inspiráló beszámo­
lót is hallhatunk.
Sue Marsh, a Navitas Wealth Advisors tervezési igazgatója
szerint a jó főnök mellett a munkatársak magabiztosabbnak
érzik magukat. így számolt be saját tapasztalatairól:
Két évvel azután történt, hogy elvégeztem a főiskolát. Ész­
revettem, hogy az egyik ügyfelünk az adótörvénybe ütkö­
ző ügyeskedéssel próbálkozott. A főnököm, Bruce, egy pil­
lanatig sem habozott, azonnal közölte: „Ha nem hajlandók
korrigálni a dolgot, akkor kiszállunk. Ebbe nem megyünk
bele." Később sokszor eszembe jutott Bruce határozott re­
akciója: ebbe nem megyünk bele.
Később volt egy másik főnököm, Mike, aki az új alkal­
mazottak mellett állt ki. A cégünknél általános elvárás volt,
hogy mindenki önállóan ismerje ki magát a vállalatnál. Ha
valaki gyorsan tanult és nem hibázott, akkor előléptették,
ha pedig nem, akkor előbb-utóbb távozni kényszerült. Mike
megunta, hogy tehetséges fiatalok egymás után hagyják ott
a céget, ezért összeállított egy útmutatót, hogy megköny-
nyítse az iskola és a munkahely közötti átmenetet.
171
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
George, a jelenlegi főnököm mindig azt a megoldást vá­
lasztja, amelyik az ügyfélnek a legjobb - még akkor is, ha
volna olyan elfogadható alternatíva, amely neki nagyobb
nyereséggel járna. Azt mondja: „Ez a helyes döntés."
Jó érzés olyan főnök mellett dolgozni, akinek van belső
tartása. Tudom, hogy akkor is helyesen cselekszik, ha en­
nek ára van, és ez nekem is segít, hogy jó döntést hozzak.
Kutatásaink során üdítő volt olyan beszámolókat hallani,
amelyekben a fentiekhez hasonló jó vezetőkről volt szó. A
következőkben öt rövid beszámolót osztunk meg, amelyeket
olyan alkalmazottaktól hallottunk, akik elégedettek voltak a
főnökeikkel.
E GY KORÁBBI FEJEZETBEN Melanie beszámolt arról,
amelynek betöltéséhez nem rendelkezett megfelelő kompe­
AZ ALÁZAT E R E JE
tenciával. Melanie az alábbiakban egy olyan vezetőről szá­
A tulajdonos/kiadó
mol be, aki méltó volt az előléptetésre.
VTIZEDEK ÓTA HALLUNK történeteket „mohó vezér-
É igazgatókról” , holott a sikeres vezérigazgatók között
olyanok is vannak, akik szívükön viselik alkalmazottaik és
tágabb közösségük sorsát. Egy kommunikációs cégnél dol­
gozó újságírótól származik az alábbi beszámoló.
A cégünknél sokan tudnának mesélni arról, hogy milyen
szerény ember az alapítónk. Bestsellerré vált könyveket
írt, kiváló eredményeket ért el, de mindig kész beismerni
a hibáit, és figyelembe veszi az igazgatótanács véleményét.
Pedig tehetne másképp is. Ha a folyosón találkozunk vele,
mindig barátságosan üdvözöl. Ha az irodájában keressük
fel egy problémával, átgondolja a dolgot, és segít a meg­
oldás keresésében. Fontosabbnak tartja, hogy adjon, mint
azt, hogy kapjon.
172
Túlélőkalauz és e szkö ztá r
Ami az anyagiakat illeti, a küldetés a legfontosabb szá­
mára, és felelősnek érzi magát azért, hogy a pénzét mások
javára fordítsa. Szerényen él, és nagy összegekkel segíti a
rászorulókat. Mi pedig hálásak vagyunk azért, hogy hozzá­
járulhatunk a vállalat sikeréhez, és jó érzés, hogy értékes
célok megvalósításában vehetünk részt.
AMIKOR A VEZETŐ
NEM RESTELLI A MUNKÁT
A főnővér
hogy ápolónő kollégáját olyan pozícióba léptették elő,
Anita gondot fordít arra, hogy a csapatban mindenki meg­
becsülve érezze magát. A sebészeink a sérült lábköröm el­
távolításától kezdve a hályogműtétig, a nyitott szívműtét­
től az agyműtétig mindenféle operációt végeznek. Meg kell
kapniuk mindazt, amire szükségük van, különben rajtunk
kérik számon, ha egy eszköz hiányzik, vagy egy beteg nincs
megfelelően előkészítve a műtétre. Ha panasszal fordulnak
Anitához, ő nem hibáztat senkit. Utánanéz a problémának,
és amikor csak tud, megvéd minket.
A legtöbb orvossal jól lehet együtt dolgozni, de azért
néha adódnak konfliktusok az orvosok és a műtősök kö­
zött. Elfogadjuk, hogy a sebész mondja ki a végső szót,
de azért magunkban néha füstölgünk. Anitának egyszer­
re kell diplomatának és jó problémamegoldónak lennie,
173
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K Túlélőkalauz és e szkö ztár

és közben arra is ügyelnie kell, hogy minden rendben men­ A TULAJDONOS

jen. ÉS A CSAPAT IRÁNTI TISZTELET
Nagyszerű főnök. Bárm it csinálunk, akár a CBP-pumpát A művezető
működtetjük, akár beteget mosdatunk, vagy az érzéstele­
nítéshez használatos csöveket szállítjuk, mindig ott van ve­ ON ÉVTIZEDEKEN ÁT dolgozott lakóházak és irodaépü­
lünk a frontvonalban, és kész arra, hogy felkapjon egy cso­
mag törülközőt, vagy megkeressen valamit. Aktívan jelen
R letek tetőfedésén, és ezalatt számtalan főnöke volt. Az
alábbiakban jelenlegi közvetlen főnökéről, egy középkorú
van, ő is a csapat tagja. művezetőről beszél, akit magasan a legjobb vezetőnek tart,
akivel valaha dolgozott.
A CSAPAT INSPIRÁLÁSA
George elvárja, hogy keményen dolgozzunk, de nem hajszol
A termékstratégia-menedzser
minket. Megbecsüli nyolctagú csapatunkat és a tulajdonost
is. A korábbi művezető folyton panaszkodott és megjegyzé­
OBERTO MÉRNÖKKÉNT VÉGZETT, és kiváló kommuni­
R kációs készségekkel rendelkezik. Hosszú és sikeres pá­
lyafutás áll mögötte. Dolgozott az IBM-nél és más technológi­
seket tett a tulajdonosra, de George más. Jó vele dolgoz­
ni. Mi, kétkezi munkások ritkán tapasztaljuk, hogy megbe­
csülnek minket.
ai cégeknél. Sokat utazik a jelenlegi cége képviseletében. így
George nem csak nézi, ahogy dolgozunk. 0 is fönt van
beszél a főnökéről:
a tetőn, és a csapatból ő bánik a legjobban a fúrógéppel.
Most épp egy nagyáruház tetőszerkezetén dolgozunk, és
Marge elismeri, hogy rögeszmés-kényszeres problémá­
amikor elromlott az időjárás, George azt mondta: „Csak
ja van, de sosem panaszkodik. Az irodában a többi nő kö­
akkor menjetek föl dolgozni, ha biztonságosnak érzitek."
zött rengeteg a feszültség és nagy a versengés, de Marge
Ezt nevezem bizalomnak!
csak a feladatokra és a csapatépítésre koncentrál. Na­
A csapatunk nagyon összetartó. A múlt héten az egyik
gyon együttműködő. Amikor együtt készítünk prezentációt
kollégám leesett az állványról, és megsérült. Küldtünk neki
az ügyfelek számára, mindent belead, de nem vár cseré­
üdvözlőlapot, amit mindenki aláírt. Jó érzés olyan csapat­
be elismerést. Mindig odafigyel arra, hogy az elism erés az
ban dolgozni, amelyben mindenki tiszteli és becsüli a töb­
egész csapaté legyen.
bieket. És ezt nagyrészt George-nak köszönhetjük.
A főnököm nagyra tart, és a csapat minden tagját meg­
becsüli. Keményebben dolgozom, mint valaha, és még él­
vezem is!

174 175
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
ÜZLETI ELVEK AZ EGYHÁZI MUNKÁBAN
A z üzletember, aki új karrierbe kezdett
EW IS FIATALOKAT SEGÍTŐ egyházi szervezetnél dolgo-
L
izik, amely gyakran pénzügyi és vezetési gondokkal
küzd. A szervezet vezetősége nemrég felvett egy negyvenes
éveiben járó üzletembert, aki vállalkozását félretéve vállalta,
hogy stabilizálja a szervezetet. Lewis így mesél róla.
Owent semmi nem kényszerítette erre a váltásra, hiszen
sikeres üzletember volt. Négygyerekes családapaként biz­
tosan nem volt könnyű meghoznia ezt a döntést, de úgy tű­
nik, örül, hogy közénk tartozik.
Szeretek az irányítása alatt dolgozni, rengeteg ötlete
van, merészen gondolkodik, és tudja, hogyan kell előte­
remteni a működéshez szükséges forrásokat. Amikor fel­
méri a lehetőségeket, engem is bevon, majd amikor ösz-
szeáll a kép, átadja nekem a feladatot - de végig elérhető
marad. Segített a munkatársaim kiválasztásában, és az ál­
tala kezdeményezett projektek új lendületet adtak a szer­
vezetünknek.
Owen őszinte és hiteles ember. Egyszer elmesélte, hogy
néha unatkozik a templomban, de olyankor arra gondol,
hogy biztosan nem megfelelő lelkülettel érkezett. Ezt ne­
vezem hitelességnek!
176
T ú lé lő kalauz és e szk ö ztá r
„NEKEM BEVÁLT"
Hogyan kezelik a nehéz helyzeteket a valódi vezetők
N M IT TAPASZTAL jelenleg a munkahelyén? Valószí­
O nű, hogy komoly kihívásoknak kell megfelelnie - és ha
ezek között a mérgező légkör is ott van, akkor valószínűleg
hasznosnak találja majd a frontvonalban dolgozó vezetők
gondolatait. Az alábbi interjúrészietekben megszólaló veze­
tők néhány gyakori nehézségről számolnak be, amelyekkel a
munkájuk során találkoztak. Beszámolóikból hasznos ötlete­
ket és javaslatokat meríthetünk, ha mi is hasonló helyzetben
találjuk magunkat.
Csapdahelyzetben a mérgező főnök
és a beosztottak között
GYEKSZEM OLYAN főnök lenni, amilyet a csapatom meg­
I
érdemel. Emberileg és szakmailag is fontosak nekem, biz­
tosan ez is hozzájárul ahhoz, hogy összetartó csapatom van.
A főnökömet nem tudom megváltoztatni, de igyekszem a csa­
patomat megóvni a mérgétől. Ha a méreg mégis „átszivárog”,
a dolgozók tudják, hogyan kezeljék. Nem hagyjuk, hogy el­
vegye a kedvünket, sőt néha viccelődünk is vele. Ha a prob­
lémákkal a főnökömhöz fordulok, és javaslatot teszek a meg­
oldásukra, nem hallgat rám, de a beosztottaim tudják, hogy
legalább megpróbáltam. Méltányolják az erőfeszítéseimet,
mert tudják, hogy a csapat érdekeit tartom szem előtt.
Nem könnyű közvetíteni a főnököm és a beosztottaim kö­
zött. Ha nem vagyok biztos abban, hogy mi lenne a helyes,
akkor azt teszem, ami a beosztottaknak jobb. Arra koncent­
rálok, amire hatással tudok lenni, és amennyire tőlem telik,
igyekszem jól kijönni a főnökömmel. Végül is nem nevezném
177
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
mérgező főnöknek. Ha az lenne, felmondanék. Egyetlen
munkahely sem ér annyit, hogy kitegyem magam a mérgező
környezetnek.
Egy „jó barát” árulása
MIKOR AZ EGYIK üzleti partnerem elárult, az segített át
A t a csalódáson, hogy felismertem, ő maga milyen bizony­
talan. Beláttam, hogy képtelen volt mást tenni. Az eset után
továbbra is vele kellett dolgoznom, de elhatároztam, hogy
nem rágódom a dolgon.
Az árulás gyakran rejtett jellemhibákat fed fel. A legjobb,
amit ilyenkor tehetünk, ha vállaljuk a konfrontációt. Fontos,
hogy ne őrizzük magunkban a haragot. Emelkedjünk felül a
történteken, és maradjunk barátságosak, de ne osszunk meg
túlságosan sok személyes információt. Tekintsük a történte­
ket olyan tapasztalatnak, amelyből tanulhatunk.
Döntsünk úgy, hogy megbocsátunk, ugyanakkor legyünk
óvatosak, és korlátozzuk az illetővel való kapcsolatunkat a
szakmai keretek közé. Ahhoz, hogy a megrendült bizalom
újra felépüljön köztünk, a kollégánknak változtatnia kell a
viselkedésén.
Amikor a kollégánk aratja le a sikerünket
E GYSZERŰEN NEM HITTEM a fülemnek! A kollégám
mindenkinek (köztük nekem is) előadta, hogy az ötlet
(az én ötletem) az övé volt, és a terméket is ő alkotta meg.
A munkahelyen néha abszurd helyzetekbe kerül az ember!
Egy másik alkalommal történt, hogy egy plenáris megbe­
szélésen a főnököm az egyik kollégámnak tulajdonított egy
munkát, amelyet valójában én végeztem el. Teljesen megbé­
T ú lé lő ka la u z és e szk ö z tá r
nultam. De tudják mit? Valójában nem számít. Nyeltem egy
nagyot, és túlléptem rajta.
Manapság az ilyen esetek gyakran e-mailben történnek.
Az emberek könnyebben csapnak be másokat, ha nem kell a
szemükbe nézniük - csak olvassunk Facebook-bejegyzéseket
vagy tweeteket! Amikor legutóbb ez történt, válaszoltam az
e-mailre, és a címzettek közé beírtam azokat a munkatár­
saimat is, akik az előző levélben nem kerültek említésre, és
az egész csapatnak gratuláltam a szép eredményhez. Senkit
nem hagytam ki, azt a kollégát sem, aki a saját sikereként
akarta elkönyvelni az eredményt. így ő is megtudta, hogy
tisztában vagyok az igazsággal, ugyanakkor elismertem azok
érdemeit, akiknek ez kijárt. Azok a munkatársaim, akiket
megfosztottak volna az elismeréstől, megköszönték, hogy
ezt tettem. Az a kollégánk pedig, aki magának akarta learatni
a babérokat, bocsánatot kért a többiektől.
Azt mondom magamnak, végezd a munkád alázattal és a
legjobb tudásod szerint. Végül úgyis kiderül az igazság.
Amikor a fó'nök nem törődik
a konfliktusokkal
ZT HITTEM, HOGY a főnököm passzív, pedig egyszerűen
A l csak tanácstalan volt. Fogalma sem volt, hogyan kezelje
az irodai konfliktusokat, és nagyon örült, amikor végre nyíl­
tan megvitattuk a dolgot, és elkezdtünk megoldást keresni.
Amikor az új pozíciómba kerültem, hamar észrevettem,
hogy a részlegemen nagy a feszültség, de a főnököm nem
vett róla tudomást. Összehívtam egy értekezletet, és elmond­
tam a csapatomnak, hogy szeretnék mindenkivel négyszem­
közt beszélni, amikor elmondhatják az aggályaikat és a ja­
vaslataikat. Az eljárás, amit azóta is követünk, így zajlik: a
179
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K
csapat a négyszemközti beszélgetések után közösen is át­
tekinti a problémás kérdéseket, és dönt a legjobb megoldá­
sokról, majd végre is hajtja azokat. Az egymással kapcsola­
tos problémákat a folyamatkorrekció keretében fogalmazzuk
meg, azaz egymás kibeszélése vagy ledorongolása nem meg­
engedett. A kollégáim bíznak bennem - és az eredményeink
magukért beszélnek. Sikerült erős és produktív csapatot lét­
rehoznunk, és ez részben annak köszönhető, hogy ezt a fo­
lyamatot két-három évente megismételjük.
Ha a főnök passzív, és nem vesz tudomást a konfliktustok­
ról, beszéljünk vele nyíltan, és tárjuk fel a problémákat. Te­
gyünk javaslatot a megoldásukra, és ajánljunk olyan csapat­
építő stratégiát, amely segíthet a konfliktusok rendezésében.
Amikor egy klikk az egész szervezetet
megmérgezi
CSAPATUNKBAN voltak néhányan, akik negatív hozzá­
A
állása mindenkire rossz hatással volt. Elhatároztam,
hogy megteszem, ami rajtam áll, hogy ezt ellensúlyozzam,
így is tettem, és egyenként bevonva a kollégáimat sikerült
megváltoztatnunk a „kémiát” .
A mi esetünkben a következő gyakorlat vált be: vizsgáljuk
meg, mi történik, ki mit mond és tesz; ha szükséges, módo­
sítsunk a feladatok elosztásán; növeljük a pozitív hozzáállású
csapattagok befolyását; szükség esetén mérlegeljük fegyelmi
eszközök alkalmazását.
Amikor elérkezünk a tűréshatárunkhoz
ÚLSÁGOSAN GYAKRAN látom, hogy az alkalmazottak
T
csak sodródnak az árral, ahelyett, hogy cselekednének.
180
Túlélőkalauz é s e szköztár
Lehet, hogy fel kell mondanunk? Ha igen, keressük meg a
módját, és lépjünk tovább. Meg kell húznunk a határokat,
vagy vissza kell fognunk a tempót? Legyünk diplomatikusak,
de határozottak. Az élet túl rövid ahhoz, hogy kitartsunk
egy rossz helyzetben egészen addig, amíg már nem bírjuk
tovább.
Ha új munkahelyet szeretnénk, munka után minden­
nap szánjunk időt a keresésre, munkaidőben pedig fejlesz-
szük azokat a készségeinket, amelyek a következő pozíció­
ban hasznunkra lehetnek. Őrizzük meg a hidegvérünket, és
koncentráljunk a szakmai fejlődésre. Ne égessük fel a hida­
kat, ne hozzunk elhamarkodott döntéseket - könnyebben
találunk új állást, amíg alkalmazásban vagyunk. Kezeljük a
stresszt testmozgással és a közeli barátainkkal töltött kikap­
csolódással.
Vegyük ki és tervezzük meg a szabadságunkat, menjünk
el hosszú hétvégékre. Fektessünk hangsúlyt az egészséges
életmódra, és keressünk olyan elfoglaltságot, amelyet élve­
zünk. Szükség esetén ne habozzunk segítséget kérni - akkor
sem, ha ez szokatlan számunkra.
Tanuljunk a hibáinkból. Megfontoltan beszéljünk. Szak­
mai önéletrajzunkat folyamatosan frissítsük.
Amikor a főnök megalázza
a munkatársainkat
ZÁMOMRA EZ AZ a bizonyos határ. A főnököm egy al­
S kalommal megalázóan viselkedett a beosztottaimmal.
Dühös lettem, és nem hagytam annyiban a dolgot. Végül a
főnököm hozzáállása miatt hagytam ott a céget. Egyetlen fő­
nöknek sincs joga ahhoz, hogy megalázza az alkalmazot­
takat!
181
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K

Ha ezt tapasztaljuk, beszéljünk négyszemközt a főnö­

künkkel. Mérlegeljük, hogy valóban mérgező hozzáállás
van-e a háttérben, vagy pillanatnyi eltévelyedésről van szó,
amelyet egy adott körülmény váltott ki. A főnökök gyakran
a hatalomgyakorlás eszközeként használják a megalázást.
Ha a kollégáink félnek kiállni magukért, vonjuk be őket, és
vizsgáljuk meg a lehetséges lépéseket. Szükség esetén lép­
jünk kapcsolatba a magasabb szintű vezetőkkel. Ha többen
vagyunk, erősebbek vagyunk. De ha minden kötél szakad - ZÁRÓ M E G JE G Y Z É SE K
lépjünk tovább.

ÓL TUDJUK, HOGY nem adtunk választ olvasóink vala­

J mennyi kérdésére a nehéz munkahelyi helyzetek kezelésé­
vel kapcsolatban. Ez nem is lehetséges, hiszen a valóságban
nincsenek egyszerű válaszok. Az élet, a munka, a kapcsola­
tok - megannyi összetett, bonyolult kérdés.
Azonban reméljük, hogy sikerült áttekintést adnunk arról,
hogy miben áll és miért káros a mérgező munkahelyi légkör,
és olvasóink a könyv végére érve világosabban tudják mérle­
gelni helyzetüket és munkahelyi kapcsolataikat. (A köd ál­
talában nem egyik pillanatról a másikra oszlik el. Időre van
szükség hozzá, valamint arra, hogy megtegyük az első lépé­
seket.)
Mi magunk is folyamatosan dolgozunk olyan források lét­
rehozásán, melyek segítségével minden érdeklődő felmérhe­
ti aktuális helyzetét, megállapíthatja, hogy főnöke valóban
mérgező-e, vagy csak hiányosak a vezetési készségei, és el-

183
 M ÉR G EZ Ő M U N K A H E L Y E K

döntheti, mikor „elég az elég” , és mikor érdemes elkezdem

az álláskeresést.
Figyelmükbe ajánljuk a www.appreciationatwork.com/
toxicworkplaces oldalt, és reméljük, hogy az ott található esz­
közök, cikkek és videók hozzájárulnak ahhoz, hogy minél
többen felülkerekedjenek a mérgező munkahelyeken.

Gary Chapman
Paul White KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS
Harold Myra

H ÁLÁVAL TARTOZUNK annak a sok vezetőnek és dolgo­

zónak, akik időt szántak arra, hogy történetüket meg­
osszák velünk. Meglátásaik inspiráltak minket, és sokat ta­
nultunk tőlük - ahogy őszinteségükből is.
Továbbá szeretnénk köszönetét mondani kiadói csapa­
tunknak, különösen John Hinkley-nek, Zack Williamsonnak
és Betsey Newenhuyse-nek elkötelezett, alapos és kreatív
munkájukért.

184 185
 A SZERZŐKRŐL

GARY CHAPMAN, az egyik legnépszerűbb amerikai kap­

csolati szakértő, Az 5 szeretetnyelv - Egymásra hangolva
című New York Times-bestseller és számos más könyv szer­
zője. Könyveiről és előadásairól további információk találha­
tók a www.5lovelanguages.com oldalon.

PAUL WHITE pszichológus, író és előadó, a munkahelyi

kapcsolatok szakértője. Tanácsadóként számos intézmény -
többek között a Microsoft, a NASA, a Princeton University -
szervezeti fejlesztésében közreműködött. Gary Chapmannel
együtt A munkahelyi elismerés 5 nyelve című könyv szer­
zője. További információk, valamint a munkahelyi kérdése­
ket érintő ingyenes eszközök és források találhatók a www.
appreciationatwork.com oldalon.

HAROLD MYRA több mint kéttucat regény és szak­

könyv, például a The Leadership Secrets of Billy Graham

187
 M ÉR G E Z Ő M U N K A H E L Y E K

(Billy Graham vezetői titkai) szerzője. Harminckét éve egy

magazinkiadó vállalat vezérigazgatója. Ez idő alatt a cég ál­
tal kiadott folyóiratok száma egyről tizenháromra nőtt, vala­
mint nagy népszerűségnek örvendő internetes oldalt is létre­
hoztak.

Kiadja a Harmat Kiadó

1113 Budapest, Karolina út 62.
Telefon/fax: (1) 466 9896
E-mail: harmat@harmat.hu
Honlap: www.harmat.hu

Felelős kiadó: Herjeczki Kornél

Felelős szerkesztő: Lehoczky Tünde
Műszaki vezető: Bernhardt Péter
Borítótervező: Lente István
Tervezőszerkesztő: Boltos Péter

Készítette: Print City Europe Zrt.

188
 Kapcsolódó kiadványaink Gary Chapman könyveiből
ajánljuk
GARYCHAPMAN
PAUL W HITE H ogyan alakítható ki olyan munkahe­
lyi légkör, amely a legjobb teljesít­
ményre ösztönzi a munkatársakat? Mi­

út »
lyen szerepet játszik a személyre szabott
elismerés a munkatársak motiválásában,
A m unkahelyi és hogyan alkalmazható ez a gyakorlat­
elism erés ban? A szerzők által kidolgozott Moti­
váló Elismerés modell jelentős mérték­
nyelve
Útmutatóazeredményes, személyreszabott
ben javítja a munkatársi kapcsolatokat,
motivációgyakorlatához
és erősíti az elhivatottság érzését. Gary
Chapman és Paul White könyvében be­
mutatja, hogy a megerősítés, az elismerés és a bátorítás nem­
csak a munkahelyi légkört teszi jobbá, de nagyban hozzájárul a
szervezetek hatékonyabb működéséhez is.

M
inden eredményes személy, csa­
pat vagy cég azért lehet sikeres,
mert a vezetés által megszabott hatá­
rok ezt lehetővé teszik - írja a szerző,
aki vezetői tanácsadóként azt vizsgál­
ja, mi szükséges az olyan céges kultúra
létrehozásához, amelyben a csapatok
és az egyének a lehető legjobb teljesít­
ményre képesek. Könyvében bemutat­
ja, hogy a vezető által felállított határok
miként mozdíthatják elő, hogy: a dol­
gozók agya optimálisan működjön; olyan érzelmi légkör jöjjön
létre, amely fokozza a teljesítményt; olyan kapcsolódások ala­
kuljanak ki, melyeknek hatására a csapatok jobban működnek;
olyan gondolkodási és viselkedési minták rögzüljenek, amelyek
eredményekhez vezetnek; olyan csapatok épüljenek ki, amelyek
hatékonyan működnek együtt az eredmények elérése érdekében.