Name: Sárándi Petra

Order: 5307507
Köszönjük a vásárlást a szerző és a kiadó, valamint a terjesztő
nevében is. Vásárlásával támogatta, hogy Magyarországon az
elektronikus könyvkiadás fejlődni tudjon, a digitális
kereskedelemben kapható könyvek választéka egyre szélesebb
legyen. Köszönjük, és reméljük webáruházunkban hamarosan
viszontlátjuk.
 Simon Sinek

A JÓ VEZETŐK
ESZNEK
UTOLSÓNAK
Hogyan építsünk összetartó, lelkes és
sikeres csapatot?
 A fordítás alapja:
Simon Sinek: Leaders Eat Last – Why Some Teams Pull
Together and Others Don’t. 2. edition
All rights reserved including the right of reproduction
in whole or in part in any form. This edition published
by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin
Publishing Group, a devision of Penguin Random
House LLC.

© 2014, 2017 Simon Sinek

Fordította © Gaál Katalin

Szerkesztette: Sebes Katalin
Borítóterv: Kovács Péter

HVG Könyvek
Kiadóvezető: Budaházy Árpád
Felelős szerkesztő: Dufka Hajnalka

ISBN 978 963 304 605 0

Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak

részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni,
bármely formában vagy eszközzel – elektronikus,
fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó
engedélye nélkül közölni.

Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2018

Felelős kiadó: Szauer Péter
www.hvgkonyvek.hu

Forgalmazza eKönyv Magyarország Kft.

www.ekonyv.hu
Elektronikus könyv Ambrose Montanus
 A férfiaknak és nőknek,
akiket az Amerikai Egyesült Államok Légierejénél
ismertem meg – és akiktől emberségből
– valamennyi egyenruhás közül – a legtöbbet tanultam.
 ELŐSZÓ

Nem tudok egyetlen olyan esetről sem a történelemben, amikor

egy szervezet „kimenedzselte” volna magát a válságból – sokkal
inkább kivezették a nehéz helyzetből. Oktatási intézményeink
és képzéseink jó része mégsem nagyszerű vezetők nevelésére,
hanem hatékony menedzserek képzésére összpontosít. Az
azonnali nyereséget sikerként könyveljük el – ennek a szervezet
hosszú távú fejlődése és életképessége esik áldozatul. A jó
vezetők esznek utolsónak a fenti paradigma megdöntésére tesz
kísérletet.
Simon Sinek nem javasol újfajta vezetői elméletet vagy
alapelvet: könyvével ennél sokkal komolyabb cél elérésére
törekszik. Jobb helylyé szeretné tenni a világot mindannyiunk
számára. Elképzelése egyszerű: férfiak és nők olyan új
generációját kívánja kinevelni, amely átlátja, hogy egy cég
sikere vagy bukása a kiváló vezetésen, nem pedig a
menedzserek éles elméjén múlik.
Sinek nem véletlenül hozza fel példaként az amerikai
hadsereget, különösen a tengerészgyalogságot, ha érzékeltetni
akarja, miért fontos, hogy a vezetők figyeljenek az embereikre.
Ezek a szervezetek szilárd belső kultúrával és közös
értékrenddel rendelkeznek, tagjaik átérzik a csapatmunka
jelentőségét, és megbíznak egymásban, egy célra
összpontosítanak, és ami a fő, megértették, mekkora az emberi
kapcsolatok jelentősége a célok megvalósításában. E
szervezetek számára a kudarc katasztrofális
következményekkel járhat. Nem engedhetik meg maguknak,
hogy küldetésük kudarcot valljon. Katonai szerveink sikerét
kétségkívül az emberek biztosítják.
Amikor a tengerészgyalogosok együtt étkeznek, láthatjuk,
hogy mindig a legalacsonyabb rangúaknak osztják ki az ételt
először, a rangidős tisztek pedig a végére maradnak. Azt is
megfigyelhetjük, hogy ez nem parancsra történik; maguktól
cselekszenek így. Ez az egyszerű szokás jól mutatja, hogyan
gondolkodnak a tengerészgyalogságnál a vezetésről. A jó
vezetők valóban törődnek alárendeltjeikkel, és tudják, hogy a
nekik járó kiváltságok ára a saját érdekeik háttérbe szorítása.
Előző, Kezdj a miérttel! Hogyan ösztönöznek a nagy vezetők
mindenkit cselekvésre (Start with Why: How Great Leaders
Inspire Everyone to Take Action)[1] című könyvében Sinek
elmagyarázta, hogy egy szervezet sikere érdekében vezetőinek
ismerniük kell a szervezet valódi célját – a miértet. Jelen
kötetben, a megértés következő fokán azt világítja meg, miért
sikeresebbek egyes szervezetek másoknál, továbbá részletezi a
vezetői lét minden buktatóját. Nem elég tudnunk a vállalkozás
miértjét, ismernünk kell az embereinket is, és nem kezelhetjük
őket fogyóeszközként. Egyszóval a szakmai hozzáértéstől még
nem lesz valaki jó vezető: ahhoz az is kell, hogy valóban
törődjünk azokkal, akiket a gondjainkra bíztak.
 A jó menedzsment nem elég egy szervezet hosszú távú
fennmaradásához. Sinek részletes magyarázata az emberi
viselkedésről tisztán megmutatja, mi áll amögött valójában, ha
egy vállalat rövid távon esetleg jól működik, de végül kudarcra
van ítélve: a vezetőség nem teremtett olyan környezetet, ahol az
emberek igazán számítanak. Sinek rámutat, hogy azok a
szervezetek, amelyekben az emberek közös értékekben hisznek,
és ők maguk is értéket képviselnek, hoszszú távon, jó és rossz
időkben egyaránt sikeresek lesznek.
John Quincy Adams, az Egyesült Államok 6. elnöke
bizonyára értette volna Sinek üzenetét, hiszen ő maga is jól
tudta, mit jelent vezetőnek lenni, amikor állítólag ezt írta: „Ha a
tetteid arra ösztönöznek másokat, hogy merészebbet
álmodjanak, többet tanuljanak, cselekedjenek és többé
váljanak, akkor igazi vezető vagy.”[2] Ez a gondolat jól összegzi A
vezetők esznek utolsónak üzenetét. Ha egy vezető lelkesíti a
beosztottait, az emberek szebb jövőről kezdenek álmodni, időt
és energiát fektetnek a tanulásba, többet tesznek a szervezetért,
amelynek tagjai, miközben belőlük is vezetők lesznek. Az a
vezető, aki törődik az embereivel, ugyanakkor szem előtt tartja
a vállalat jólétét is, nem vallhat kudarcot. Remélem, hogy a
könyv elolvasása után mindenki úgy érzi, neki kell utolsónak
ennie.

GEORGE J. FLYNN,
az Egyesült Államok Tengerészgyalogságának
nyugalmazott altábornagya
AZ ERŐ
 I.
RÉSZ
KELL A BIZTONSÁGÉRZET
 .1.
. . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
..

Védelem a magasból

Sűrű felhők zártak el minden fényt. Nem látszott sem a Hold,

sem a csillagok, sötétbe borult a táj. A csapat nehezen araszolt
előre a völgyben, csigalassúsággal haladtak a sziklás terepen, és
ami még rosszabb, tudták, hogy figyelik őket. Mindannyian
nyugtalanok voltak.
Egy év sem telt még el a szeptember 11-i támadások óta. A
tálib kormány nemrég bukott meg, miután az amerikai haderők
csapást mértek az országra, amiért nem adták ki nekik az al-
Káida vezetőjét, Oszáma bin Ládent. A különleges erők számos,
mind a mai napig titkos műveletet hajtottak végre a térségben.
Ez volt az egyik bevetett csapat.
Csak annyit tudunk, hogy a 22 emberből álló csapat az
ellenséges területen működött, és nem sokkal korábban elfogtak
egy „nagy értékű célpontot”, ahogy a kormány fogalmazott.
Most Afganisztán hegyvidékén, egy mély völgyben vágtak utat
maguknak, hogy a „nagy értékű célpontot” biztos rejtekhelyre
vigyék.
Eközben a sűrű felhők felett Mike Drowley százados,
becenevén Johnny Bravo repült.[1] A motorok zúgását
leszámítva odafent tökéletes béke honolt. Csillagok ezrei
pettyezték az eget, és a Hold olyan vakító fehérre festette a
felhők tetejét, mintha friss hó esett volna. Gyönyörű volt.
Johnny Bravo és a kísérőrepülő pilótája az A–10-es
repülőgéppel körözött a levegőben. Készen álltak, ha esetleg
szükség lenne rájuk. A szeretetteljesen csak
Varacskosdisznónak becézett A–10-es valójában nem
vadászgép, hanem csatarepülő: viszonylag lassú, együléses,
páncélozott gép, amelynek feladata, hogy közvetlen
légitámogatást nyújtson a szárazföldi csapatoknak. Más
vadászgépektől eltérően sem nem gyors, sem nem szexi (innen
a becenév), viszont jól végzi a dolgát.
A fent köröző A–10-es pilótái és a földön tevékenykedő
csapatok is szeretik szabad szemmel látni egymást. A repülőgép
látványa és a tudat, hogy valaki vigyáz rájuk, magabiztosabbá
teszi a katonákat. A pilótákat pedig megnyugtatja, ha látják
odalenn az embereket, és tudják, hogy közbeléphetnek, ha
szükséges. Azon az éjszakán azonban a sűrű felhőzet és a
jellegzetes afgán domborzat miatt nem volt más mód, hogy
tudjanak egymásról, csak az időnkénti rádiókapcsolat. Johnny
Bravo nem láthatta, amit a csapat észlelt, de a rádióban a
hangjukból tudta, amit éreznek. És ez elég volt ahhoz, hogy
azonnal akcióba lendüljön.
Ösztönei azt súgták, ereszkedjen a felhők alá, hogy
megnézze, mi folyik odalent. Veszélyes manőver volt a sűrű,
alacsonyan gomolygó felhők, a térségben jellemző szórványos
viharok és az éjjellátó pilótaszemüveg miatt, amely leszűkítette
Johnny Bravo látómezejét – ilyen körülmények között leszállni a
völgybe még a leggyakorlottabb pilótáknak is komoly
próbatételt jelentett volna.
Johnny Bravót senki sem utasította a kockázatos műveletre.
Legfeljebb azt a parancsot kapta volna, hogy legyen
készenlétben, és várjon, amíg segítségül hívják. Őt azonban más
fából faragták, mint a legtöbb pilótát: noha több ezer méter
magasan ült fülkéje védett gubójában, érezte az emberek
nyugtalanságát odalent. A veszélyek ellenére tudta, hogy a
leghelyesebb, ha lejjebb ereszkedik, és számára ez azt jelentette,
hogy nincs más választása.
Ahogy készülődött, hogy a felhőkön keresztül leszálljon a
völgybe, kiderült, hogy az ösztönei nem csapták be. Két szó
hallatszott a rádióból. Két szó, amitől a pilótáknak feláll a szőr a
hátukon: „Csapatok harcérintkezésben!”
A „Csapatok harcérintkezésben!” azt jelenti, hogy odalent
valaki bajba került. A szárazföldi csapatok így jelzik a
többieknek, hogy megtámadták őket. Johnny Bravo kiképzés
közben már számtalanszor találkozott ezzel a kifejezéssel, de
élesben ezen az éjszakán, 2002. augusztus 16-án hallotta
először.
Johnny Bravo kifejlesztett magában egy módszert arra, hogy
kapcsolódni tudjon a terepen harcoló emberekhez. Hogy
érezze, amit ők éreznek. A kiképzés során mindannyiszor,
amikor a harcmező felett repült, fejében lejátszotta a Ryan
közlegény megmentése (Saving Private Ryan) című filmből azt a
jelenetet, amikor a szövetséges csapatok megrohamozzák
Normandia partjait. Maga elé képzelte, ahogy leeresztik a
Higgins rohamcsónak rámpáját, és az emberek kirohannak a
partra, bele a német golyózáporba, fülük mellett fütyülnek el a
lövedékek. Eltévedt golyók kopognak a hajó acéltestén, emberek
kiáltozása hallatszik. Johnny Bravo úgy képzelte, ez a jelenet
játszódik le odalent mindannyiszor, amikor azt hallja:
„Csapatok harcérintkezésben!” Szeme előtt élénken
kirajzolódott a kép, amikor elindult a segélyhívás irányába.
Szólt a kísérőrepülő pilótájának, hogy maradjon szorosan a
felhők felett, jelezte a szándékát a légiirányítónak és a földi
csapatoknak, aztán elindította a gépet le a sötétségbe. Miközben
átröpült a felhőkön, légörvények csapkodták a repülőt. Erős
ütés balról. Hirtelen zuhanás. Zökkenés jobbról. Ellentétben a
személyszállító repülőgépekkel, az A–10-est nem az utasok
kényelmére találták ki; a gép erősen rázkódott és hánykolódott,
amíg átvágott a felhőrétegen.
Mivel fogalma sem volt, mire számítson az ismeretlenben,
Johnny Bravo a műszereket figyelte, hogy minél több
információhoz jusson. Szeme egyik kijelzőről a másikra ugrott,
majd a szélvédőre is vetett egy pillantást. Magasság, sebesség,
haladási irány, szélvédő. „Kérlek… add… hogy… sikerüljön.
Kérlek, add, hogy, sikerüljön” – mormogta a bajsza alatt.
Amikor végre áttört a felhőkön, alig 300 méter magasan
repült a völgy felett. Az elé táruló látvány semmihez sem volt
fogható, amit korábban, kiképzés közben vagy a moziban látott.
A völgy mindkét oldaláról hatalmas erővel tüzeltek, olyannyira,
hogy a lövedékeket követő fénypászmák nappali világosságba
borították a völgyet. A golyók és rakéták mind középre
irányultak, pontosan a különleges erők csapatára, és
lecövekelték őket.
2002-ben a repülőgépek elektronikája még nem volt olyan
fejlett, mint manapság. Johnny Bravót a műszerei nem tudták
volna megvédeni attól, hogy sziklafalnak ütközzön, s ami még
rosszabb, egy régi szovjet térképet használt, amely Afganisztán
lerohanásakor készült a nyolcvanas években. De szóba sem
jöhetett, hogy cserbenhagyja a csapatot. „Van rosszabb a
halálnál – emlékezett vissza. – Az egyik, ha véletlenül a saját
embereidet ölöd meg. A másik, ha hazatérsz élve, miközben
huszonkét másik ottmaradt.”[2]
Azon a csillagtalan augusztusi éjszakán tehát Johnny Bravo
számolni kezdett. Tudta, milyen sebességgel halad, és milyen
távolságra van a hegyektől. Fejben gyors összeadást végzett,
majd hangosan számolni kezdte, hány másodperce van még,
mielőtt a sziklába csapódna. „Egy, kettő, három…” Célba vett
egy olyan állást, ahonnét az ellenséges tűz nagy része
származott, és másodpercekig lenyomva tartotta a Gatling
gépágyúja ravaszát. „Négy, öt, hat…” Mielőtt elérte volna a
sziklát, visszarántotta a botkormányt, és éles kanyart írt le. A
gép felbőgött, amint az orra újra a felhőbe fúródott – ez volt az
egyetlen lehetősége, hogy elkerülje a becsapódást a sziklafalba.
A nehézségi gyorsulástól teste az ülésbe préselődött, ahogy
megint visszakanyarodott a repülőgéppel.
Hanem a rádióból csak süket csend érkezett. Vajon ez azt
jelenti, hogy célt tévesztett? Azt jelenti, hogy a rádiós fiú elesett?
Vagy ami még rosszabb, az egész csapat elpusztult?
 Aztán hívták. „Telitalálat! Telitalálat! Folytasd!” ő pedig
folytatta. Visszafordult, és számolt, hogy a sziklába ne
csapódjon. „Egy, kettő, három…” Megint éles kanyar, még egy
menet. Aztán még egy. És még egy. Jól célzott, és bőven volt
üzemanyaga, viszont a lőszere kifogyott.
Johnny Bravo a felhők fölé emelkedett, hogy megkeresse a
kísérő gépét, amely továbbra is odafent körözött. Röviden
elmondta társának, mi a helyzet, és csak ennyit kért tőle:
„Kövess!” A két A–10-es, egymástól 100 méter távolságra, szárny
szárny mellett, alámerült a felhőkbe.
Miután nem egészen 300 méterre a földtől felbukkantak,
együtt indultak neki a rohamoknak. Johnny Bravo számolt, a
kísérője pedig követte és tüzelt. „Egy, kettő, három, négy…” A két
repülő tökéletes összhangban vette a hajtűkanyarokat, és tette
az újabb és újabb köröket. „Egy, kettő, három, négy…”
Végül mind a 22 ember életben maradt, és hazatért. A
támadás amerikai áldozatot nem követelt.

Az empátia jelentősége

Azon az augusztusi éjszakán Afganisztán felett Johnny Bravo

kockára tette az életét, hogy másokat megmentsen. Nem kapott
érte anyagi elismerést. Nem léptették elő, és a munkahelyén
kívül sem tüntették ki. Ő maga sem vágyott túlzott figyelemre,
nem akart valóságshow-ban szerepelni. Mint mondta, számára
ez a feladat része volt. Szolgálatáért cserébe a legnagyobb
jutalom az volt, hogy találkozhatott az alakulattal, amelyet oly
nagyszerűen védelmezett aznap éjjel. Korábban ugyan nem
ismerték egymást, de amikor végre találkoztak, régi
barátokként ölelkeztek össze.
A lineáris szervezetekben, amelyekben dolgozunk, azt
szeretnénk, hogy a vezetők lássák, mit végeztünk. Jelentkezünk
az elismerésért és a jutalomért. Többségünk annál
sikeresebbnek érzi magát, minél nagyobb kitüntetést kap a
főnökeitől. Ez pedig csak addig működik, amíg a közvetlen
felettesünk a cégnél marad, és amíg nem érez indokolatlan
nyomást felülről – ezt az állapotot pedig szinte lehetetlen
folyamatosan fenntartani. Johnny Bravót és a hozzá hasonlókat
nem csak vezetőik elismerése motiválja a sikerre és arra, hogy a
szervezet érdekében dolgozzanak; ez magától értetődő egy
olyan szervezeti kultúrában, amely az önfeláldozásra és a
szolgálatra épül, és amelynek tagjai minden szinten védik
egymást.
Johnny Bravo egyvalamiről vallja azt, hogy bátorságot önt
belé, amikor az ismeretlen sötétjébe veti magát, néha azzal a
tudattal, hogy esetleg nem tér majd vissza. Ez pedig
valószínűleg nem az, amire gondolunk. Bármilyen jó kiképzést
kapott is, ez nem szerepelt az elsajátított készségek között, és a
magas szintű tanulmányok kurzusai sem adhatják át. Nincs ott
az egyébként figyelemre méltó eszközökben, a repülőgépében,
az érzékeny műszereiben sem. Johnny Bravo azt vallja, hogy a
rendelkezésére álló technológia ellenére a legfontosabb
eszköze, amely a munkájában segíti, az empátia. Kérdezzük
meg bármelyik tiszteletet érdemlő egyenruhás férfit vagy nőt,
hogy miért teszi kockára az életét másokért, mind ugyanazt
fogja felelni: „Mert ők is megtennék értem.”
Honnét jönnek az olyan emberek, mint Johnny Bravo?
Egyszerűen így születnek? Némelyikük talán. De ha a
munkakörülményeink megütnek egy bizonyos szintet,
bármelyikünk képes lesz a Johnny Bravo-féle bátorságra és
önfeláldozásra. Talán nem kérik tőlünk, hogy tegyük kockára az
életünket és mentsük meg másokét, de örömmel megosztjuk a
dicsőséget, és segítjük munkatársainkat is boldogulni. Ami még
ennél is lényegesebb, a megfelelő körülmények között ők is a
legjobb tudásuk szerint cselekednének értünk. Ekkor pedig
kialakul köztünk az a fajta kötelék, amelyik erős alapul szolgál a
sikerhez és elégedettséghez, és amit sem pénzzel, sem hírnévvel
vagy jutalommal nem lehet megvásárolni. Ezt jelenti, ha olyan
helyen dolgozunk, ahol a vezetőknek az embereik jó közérzete
a legfontosabb, ők pedig cserébe mindent megtesznek egymás
és a szervezet védelméért és fejlődéséért.
A katonaság kiválóan illusztrálja ezt a tételt, hiszen a
tanulság sokkal hangsúlyosabb ott, ahol élet és halál a tét.
Egyvalami közös azokban a szervezetekben, amelyek a
legnagyobb sikereket érik el, mindig lekörözik a vetélytársakat,
a legtöbb tiszteletet parancsolnak mind a dolgozóik, mind a
kívülállók körében, ahol a leghűségesebbek a dolgozók és a
legalacsonyabb a fluktuáció, s szinte minden vihart és
megpróbáltatást sikerrel küzdenek le: mind úgy működnek,
hogy a vezetők védelmet biztosítanak fentről, lent pedig az
emberek vigyáznak egymásra. Ezért készek keményen dolgozni
és komoly kockázatokat vállalni. Empátiával pedig bármelyik
szervezet eljuthat idáig.
 .2.
. . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
..

A beosztott is ember

Amíg meg nem jelent a cégnél az empátia, munkába járni olyan

volt, nos, mint munkába járni. A gyárban a munkások minden
reggel ott álltak a gépük mellett, és várták a csengőt. Amint
megszólalt, pontosan egyszerre benyomták a gombot, és
elindították a gépet maguk előtt. A zúgás másodperceken belül
elnyomta a hangjukat. Megkezdődött a munkanap.
Körülbelül két órával később újabb csengőszó hallatszott,
jelezve a munkásoknak, hogy szünetet tarthatnak. A gépek
elhallgattak, és szinte mindenki elhagyta a helyét. Némelyek a
mosdóba mentek, mások bedobtak egy csésze kávét. Volt, aki
csak a gép mellett üldögélve pihent, amíg a csengő újra
munkába nem szólította. Néhány óra múlva ismét csengettek,
ezúttal azt jelezve, hogy a munkások távozhatnak az épületből,
és mehetnek ebédelni. És ez így zajlott napról napra.
„Nem tudtam, hogy ezt másképp is lehetne – mesélte erős
déli akcentussal Mike Merck, egy szerelőműhely
csoportvezetője, aki már 14 éve a HayssenSandiacre-nál
dolgozik. – És azt hiszem, az épületben bárki ugyanezt
mondaná.”[3]
 Hanem a dolgok új irányt vettek, miután Bob Chapman
került a dél-karolinai vállalat élére.[4] Chapman a hasonlóan
nehézkes nevű Barry-Wehmiller, a főként gyártással foglalkozó
cégcsoport elnök-vezérigazgatója, melyet az évek során
apránként felvásárolt. A cégek többsége szorult helyzetben volt,
amikor megvette őket, s egyik-másikukban a vállalati kultúra
még gyengébb lábakon állt, mint a pénzügyek. A
HayssenSandiacre volt a legutóbbi szerzeménye. Más igazgatók
alighanem új stratégiát és egy csapat tanácsadót hoztak volna
magukkal, és megmondták volna a dolgozóknak, mit kell
tenniük, hogy „a vállalat újra nyereséges legyen”. Chapman
azonban egészen mást hozott: nyitott fület. Ahogy az összes
többi megvásárolt cégnél, itt is azzal kezdte, hogy leült, és
meghallgatta a dolgozók véleményét.
A 27 éve a vállalatnál dolgozó Ron Campbell épp akkor tért
vissza három hónap után Puerto Ricóból, ahol a
HayssenSandiacre gépeinek beszerelését felügyelte az egyik
ügyfelük üzemében. Ott ült a szobában Chapmannel, és nem
volt biztos benne, mesélhet-e arról, hogy milyen az élet a
cégnél.
– Először is – kérdezte –, ha elmondom az igazságot, holnap
lesz még munkám?
Chapman mosolygott. – Ha holnap bármi problémája
támadna abból, amit ma elmondott, hívjon fel – nyugtatta meg.
Azzal Campbellből áradni kezdett a szó.
– Nos, Mr. Chapman – kezdte –, úgy tűnik, ön jobban bízik
bennem, amikor nem lát, mint amikor itt vagyok. Az ügyfél
telephelyén több szabadságom volt, mint itthon – mondta a
Puerto Ricóban töltött időre utalva. – Ahogy belépek az üzem
területére, szertefoszlik a szabadság. Olyan, mintha gúzsba
kötnének. Be kell nyomnom a blokkolóórát, amikor bejövök,
aztán még egyszer, amikor kimegyek ebédelni, amikor
visszajövök, és még egyszer, amikor este hazaindulok. Puerto
Ricóban nem volt erre szükség.
Ebben nem volt semmi olyasmi, amit Chapman ne hallott
volna már más cégeknél.
– Ugyanazon az ajtón jövök be, ahol a mérnökök, könyvelők
és a többi irodai dolgozó – folytatta Campbell. – ők balra
fordulnak az irodába, én egyenesen megyek tovább az üzembe,
és teljesen másképp kezel minket. Bennük megbízik annyira,
hogy maguk dönthessék el, mikor igyanak egy pohár üdítőt
vagy kávét, mikor tartsanak szünetet; nekem pedig meg kell
várnom a csengőt.
A többiek ugyanígy éreztek. Úgy tűnt, mintha két külön
cégről lenne szó. Hiába adtak bele mindent, a gépek mellett
dolgozók mindig úgy érezték, hogy a vállalat nem bízik bennük,
csupán azért, mert nem íróasztal mellett ülnek. Ha egy irodai
alkalmazott haza akart szólni a gyerekeinek, hogy késni fog,
felemelte a kagylót és telefonált, a munkásoknak ilyenkor
engedélyt kellett kérniük, hogy használhassák a fizetős telefont.
Amikor Campbell befejezte a mondókáját, Chapman
utasította a személyzeti vezetőt, hogy vetesse le a
blokkolóórákat. A csengőknek is menniük kellett. Chapman
nem tett nagy bejelentést, és nem kért semmit cserébe a
dolgozóktól, egyszerűen eldöntötte, hogy ezentúl másként
mennek a dolgok – és ez csak a kezdet volt.
Az empátia beszivárgott a céghez, és az erkölcsi felelősség
lett az új követendő minta. Az egyenlő bánásmód érdekében,
hogy elsősorban embernek tekintsenek mindenkit, ne gyári
munkásnak vagy irodai alkalmazottnak, Chapman más
változásokat is bevezetett.
A tartalék gépalkatrészeket addig elzárva tartották. Ha a
munkásoknak szükségük volt valamire, sorba kellett állniuk a
rács előtt, és a raktárostól kérniük. Ők maguk nem léphettek be
a helyiségbe; a főnökség így védte ki a lopásokat. A módszer
talán elérte a célját, de az embereket állandóan arra
emlékeztette, hogy a menedzsment nem bízik bennük.
Chapman elrendelte, hogy vegyék le a lakatokat, és bontsák le a
rácsokat, hogy minden alkalmazott bemehessen alkatrészért
vagy a szükséges szerszámért.
Chapman leszereltette a fizetős telefonokat, és céges
készülékekkel helyettesítette őket, amelyekhez mindenki
szabadon hozzáférhetett. Nem kellett pénzt bedobni, sem
engedélyt kérni. A dolgozók beléphettek akármelyik ajtón, és az
épületben bárhova eljuthattak, amikor csak akartak. Minden
alkalmazottra azonos szabályok vonatkoztak, függetlenül attól,
hogy adminisztrációs területen vagy a futószalag mellett
dolgoztak-e. Ez lett az új, normális állapot.
Chapman megértette, hogy a dolgozók bizalmának
elnyeréséhez arra van szükség, hogy a vállalat vezetői
embernek tekintsék őket. Előbb meg kell bíznia bennük, s csak
azután várhat viszonzást. Nem gondolta, hogy csupán azért,
mert valaki egyetemre járt, vagy mert ért a könyveléshez,
megbízhatóbb ember, mint az, aki érettségizett, és kétkezi
munkát végez. Chapman hitt az eredendő emberi jóságban, és
eszerint is akart eljárni dolgozóival szemben.
A vállalat rövid idő alatt úgy összekovácsolódott, mint egy
nagy család. Csupán attól, hogy a munkakörülmények
megváltoztak, az emberek elkezdtek másképpen viselkedni
egymással. Az összetartozás érzésétől csökkent bennük a
feszültség, és úgy érezték, megbecsülik őket. Törődni kezdtek
másokkal, ahogy maguk is megtapasztalták a törődést. Ebben az
óvó környezetben aztán „beleadtak apait-anyait a munkába”,
ahogy Chapman szerette mondogatni, és a vállalat virágzásnak
indult.
A festékosztály egyik dolgozója családi válságot élt meg:
cukorbeteg felesége műtét előtt állt, amputálni kellett a fél lábát.
A férfi órabéresként nem engedhette meg magának, hogy
kevesebbet keressen, így félő volt, hogy nem tud a felesége
mellett lenni. Be kellett járnia dolgozni. Ám ez a cég már nem
olyan cég volt, mint korábban. A kollégái kérés nélkül
felajánlották: feláldozzák a fizetett szabadságukat, hogy otthon
maradhasson. Korábban még nem történt ilyesmi a vállalatnál,
mi több, ezzel egyértelműen megszegték volna a szabályzatot.
De nem számított. „Most már jobban odafigyelünk egymásra” –
mondta Merck. És az adminisztratív dolgozók segítségével meg
is valósították a tervüket.
 „Sose gondoltam volna, hogy a munkát élvezni is lehet –
mondja Campbell. – Ha megbízunk az embereinkben, jobban
fognak dolgozni, hogy kiérdemeljék vagy megtartsák a
bizalmunkat.”
A bő tíz év alatt, amióta a rácskerítés lekerült, szinte nem
történt lopás. Ha pedig bárkinek személyes problémája támad,
tudja, hogy a vezetőség és a kollégák mindig mellette állnak.
Nem csak a bajban számíthatnak egymásra az
alkalmazottak: a munkagépeiknek is jobban a gondját viselik.
Ez kevesebb meghibásodáshoz és kevesebb munkaleálláshoz
vezet (amivel a költségeket is mérséklik). A változásokkal
nemcsak az emberek jártak jól, hanem a cég is. Amióta
Chapman vette át a vezetést, a HayssenSandiacre bevétele – az
organikus és a felvásárlásoknak köszönhető növekedés jeleként
– évi 55 millió dollárról 95 millióra emelkedett, anélkül hogy
eladósodtak volna, vagy menedzsment-tanácsadó segítségével
átszervezték volna a céget. A növekedés a már ott dolgozó
emberekből indult ki, a vállalat iránti újdonsült
elkötelezettségükből, melyet nem ígéretekkel, jutalmakkal vagy
fenyegetésekkel értek el. Elköteleződtek, méghozzá szabad
akaratukból. Az emberek és a stratégiák virágzását a törődés
újfajta kultúrája idézte elő.
Ez történik akkor, ha egy szervezet vezetői meghallgatják a
dolgozókat. Az emberek korlátozás, nyomás és erőszak nélkül,
természetes módon összedolgoznak, hogy segítsék egymást és a
vállalatot. A kötelezettség érzését felváltja a büszkeség érzése.
Már nem a cégért dolgoznak, hanem egymásért. A munkahely
többé nem az a hely, ahol rettegnek a dolgozók, hanem ahol úgy
érzik, megbecsülik őket.

Azt látjuk, amit látni szeretnénk

Chapman szívesen mesél a HayssenSandiacre-nél tett első

látogatásáról, öt évvel a Mike Merck és Ron Campbell ismertette
változtatások előtt. Nem sokkal azután történt, hogy
felvásárolta a céget. Akkor még senki sem ismerte az újdonsült
vezérigazgatót, ügyet sem vetettek rá, amint ott kávézgatott az
első megbeszélés előtt. Mentek a dolguk után, várták, hogy
elkezdődjön a munkanap. Amint ott üldögélt a büfében azon a
márciusi reggelen 1997-ben, ez az első, minden addigitól eltérő
benyomás szolgált Chapmannek alapul a későbbi
kísérletezéshez. Olyan erős hatást tett rá, hogy felülírt minden
addig tanult leckét a vállalatok vezetéséről. Amit a
HayssenSandiacre-nél tett, az később mintául szolgált egész
cégvezetési szemléletéhez, mi több, az emberei
menedzseléséhez.
Ott ült tehát, és egy csapatnyi alkalmazottat figyelt, amint a
reggeli kávéjukat iszogatják, a munka megkezdése előtt… jól
érezték magukat. Régi barátokként tréfálkoztak, nevetgéltek.
Fogadásokat kötöttek az NCAA (National Collegiate Athletic
Association – Nemzeti Egyetemi Atlétikai Szövetség) aznap esti
„márciusi őrület” kosárlabdameccsének eredményére. Jól
kijöttek egymással, látszott, hogy valóban szívesen töltik együtt
az időt. Ám amint felálltak, hogy dolgozni induljanak, Chapman
drámai változást vett észre a viselkedésükben. Arcukon a
mosolyt mintegy vezényszóra felváltotta a mogorvaság. A
nevetés elhalt, a bajtársiasság elillant. „Úgy tűnt, mintha elillant
volna belőlük az energia” – meséli Chapman.
Elöntötte a reménytelenség érzése. Vásárolt már nehéz
helyzetben lévő cégeket, töltött időt máskor is az alkalmazottai
között, de eddig valahogy még sosem látott olyat, amit azon a
reggelen. Nagyon megérintette a jelenet, és egy gondolat
tolakodott a fejébe: Miért nem érezzük magunkat olyan jól a
munkahelyünkön, mint a munkán kívül?
Addig a napig Chapman pontosan olyan vezető volt,
amilyenné az üzleti mesterképzésen nevelték. Értett a
számokhoz, és jól boldogult az üzlet nagy játszóterén. Döntéseit
adatokra, a piac helyzetére és pénzügyi lehetőségekre alapozta.
Kemény volt, amikor kellett, de az ujja köré csavart bárkit, ha
arra volt szükség. Azt gondolta, az üzlet olyasmi, amit
táblázatokban mérnek, és az embereit számos
vagyontárgyaihoz hasonlónak tekintette, amelyek segítik
pénzügyi céljai megvalósításában. És ebben a műfajban
valóban hatékony volt.
A büfés jelenet napjáig Chapman túlságosan is könnyen
hozott meg nehéz döntéseket. A nehezen kimondható nevű
Saint Louis-i vállalat például tele volt adóssággal, és közel állt a
csődhöz, amikor Chapman 1975-ben, apja halálakor átvette az
igazgatását. A szorult helyzetben hezitálás nélkül tette, amit
bármelyik felelős vezető tett volna a helyében: elbocsátotta a
dolgozókat, amikor úgy látta, hogy erre van szükség a kívánt
pénzügyi eredményekhez, tárgyalt az adósságról, banki
kölcsönből támogatta a növekedést, és hatalmas kockázatokat
vállalt a fejlődés érdekében, amivel minden nagyratörő
cégvezető egyetértett volna. A vállalat pedig lassanként újra
jövedelmezővé vált.
Chapman most kilépett a büféből, és elindult az első
megbeszélésre, pontosabban csak egy formális üdvözlésre. Mint
új elnök-vezérigazgató készült bemutatkozni az
ügyfélszolgálatos csapatnak, ők pedig majd vázolják neki a
tudnivalókat. A reggel látottak után azonban ráébredt, hogy a
csapattal együtt hatalmukban áll, hogy a vállalatot olyan hellyé
tegyék, ahová az emberek mindennap szívesen járnak be
dolgozni. Így hát felkészült arra, hogy olyan környezetet
teremtsen, ahol az emberek őszintén elmondhatják, amit
akarnak, és ahol elismerik és megjutalmazzák a fejlődésüket.
Ezt nevezi Chapman valóban humánus vezetésnek.

....................

Ha a dolgozókat a vállalaton belül veszély

fenyegeti, a vállalat nehezebben fog megküzdeni
a kívülről érkező veszélyekkel.
....................

A valóban humánus vezetés megóvja a szervezetet a belső

rivalizálástól, amely aláásná a vállalati kultúrát. Ha egymás
ellen kell védekeznünk, azt a vállalat is megszenvedi. Ha
viszont a bizalom és együttműködés a meghatározó, akkor
együtt toljuk a szekeret, és ez a cég megerősödéséhez vezet.
Az emberi testben csaknem minden rendszer arra szolgál,
hogy életben maradjunk és gyarapodjunk. Sok ezer évvel
ezelőtt más emberszabású fajok kihaltak, mi viszont
megmaradtunk, és élünk azóta is. Ráadásul noha más fajokhoz
képest viszonylag rövid ideje vagyunk jelen a Földön,
hamarosan a legsikeresebb állattá váltunk, amelynek nincsenek
riválisai. Olyannyira sikeressé, hogy döntéseink befolyásolják a
többi állatfaj – sőt más emberi lények – túlélését és
gyarapodását.
A bennünk működő rendszerek, amelyek megóvnak minket
a veszélytől, és az érdekünkben álló cselekvések ismétlésére
ösztökélnek, arra a környezetre reagálnak, amelyben élünk és
dolgozunk. Ha veszélyt érzünk, védekező állásba merevedünk.
Ha biztonságban tudjuk magunkat a miéink között, a
törzsünkben vagy szervezetünknél, ellazulunk, és nyitottabbá
válunk a bizalomra és az együttműködésre.
Meghökkentő eredményre jutott egy tanulmány, amely a
nagy hatékonyságú, az alkalmazottainak biztonságérzetet
nyújtó cégeket vizsgálta. E cégek szervezeti kultúrája ugyanis
kísértetiesen hasonlít azokra a körülményekre, amelyek között
a majomember élt. E vállalatokat is azok a rendszerek segítik,
amelyek fajunk túlélését támogatták az ellenséges, versengő
közegben, ahol minden csoport igyekezett megszerezni
magának a véges forrásokat. Nem tetszetős
menedzsmentteóriákról és álomcsapatokról van szó, pusztán
biológiáról és antropológiáról. Ha bizonyos feltételek
teljesülnek, és az alkalmazottak egymás között biztonságban
érzik magukat, akkor összedolgoznak, és olyan célokat
valósítanak meg, amelyeket egyedül egyiküknek sem sikerülne.
Ennek eredményeként pedig a cég lekörözi a versenytársait.
Ezt tette Chapman a Barry-Wehmillernél. Akaratlanul is
olyan munkakörnyezetet és céges kultúrát teremtett, amely
kihozza a legjobbat az emberekből. Chapman és a hozzá
hasonlók nem az alkalmazottaikat akarták megváltoztatni,
hanem a környezetet, amelyben működnek, hogy olyan céges
kultúra szülessen, ahol az alkalmazottak mindent beleadnak,
pusztán azért, mert szeretnek ott dolgozni.
E könyvben most azt kíséreljük meg megérteni, hogy miért
tesszük, amit teszünk. Testünkben szinte minden rendszer azt
szolgálja, hogy élelmet találjunk, és fajunk túlélését és fejlődését
segítsük. A világ nagy részében azonban, különösen a fejlettebb
felén, az élelemszerzés és a veszély elkerülése nem tartozik a
napi gondok közé. Már nem vadászunk és gyűjtögetünk,
legalábbis nem úgy, ahogy az ősember. Modern világunkban
felívelő karrierünk, a boldogság megtalálása és az elégedettség
jelenti a sikert. A viselkedésünket és döntéseinket befolyásoló
szerveink azonban ma is ugyanúgy működnek, mint több
tízezer évvel ezelőtt. Agyunk primitív része továbbra is a
jóllétünket, illetve a biztonságunkat fenyegető veszélyeket
érzékeli a külvilágban. Ha megértjük ennek működését, az segít,
hogy elérjük céljainkat, a csoportnak pedig, amelyben
dolgozunk, sikert és gyarapodást hoz.
Sajnos, modern világunkban az adott cégvezetési stratégiák
mellett igen kevés az olyan szervezet, amely ösztönözné a
dolgozóit, hogy a legjobbat hozzák ki magukból. Manapság a
legtöbb cég és szervezet kultúrája ősi, természetes hajlamaink
ellen dolgozik, ami azt jelenti, hogy a boldog, elégedett és
motivált alkalmazott ritka kivétel a szabály alól. A Deloitte Shift
Index felmérése szerint az emberek 80%-a elégedetlen a
munkájával.[5] Márpedig ha nem szeretünk a munkahelyünkön
lenni, a fejlődés sokkal több pénzbe és erőfeszítésbe kerül – és
sokszor nem is tartós. Ráadásul nem évtizedekben számoljuk a
cég sikerességét, hanem negyedéves időszakokra
koncentrálunk.
Az olyan munkahelyi környezet, ahol túlzottan a rövid távú
teljesítményre összpontosítanak, és a pénzügyi szempontok
jelentőségét az emberek elé helyezik, nagyban befolyásolja a
társadalmat. Ha a munkahelyünkön nem találjuk meg az
örömet és az odatartozás érzését, akkor otthon sem fogjuk.
Azok a szerencsések, akik olyan helyen dolgoznak, ahol
emberként bánnak velük, ahol óvják, nem pedig
kizsákmányolható erőforrásnak tekintik őket, a munkaidő
végén elégedetten és hálával telve mennek haza. Ennek nem
ritka kivételnek, hanem az általános szabálynak kellene lennie.
Mindenkinek alapvető emberi joga, hogy lelkesen, hálásan,
biztonságérzettel és motivációval telve térjen haza a munkából.
Nem holmi modern luxus, ami csak kevés kiválasztottnak jár.
 Chapman nem egyetlen dolgot tett a vállalata átalakításáért,
hanem egy sor apróságot, amelyek idővel drámaian
befolyásolták cége működését. Rengeteg apró intézkedést
hozott, melyek közül némelyik hatásos volt, mások kevésbé, de
mind arra irányult, amit a zsigereiben érzett. Csak évekkel
később, egy esküvői szertartáson tudta először tisztán és
érthetően megfogalmazni, mi vezette a döntéseiben. Lelkes és
eltökélt üzletemberről lévén szó, meglepő, ahogyan Bob
Chapman elmagyarázza, mi vitte rá a változtatásra.

A csodás felelősség

Chapman és a felesége a templomi padban ülve figyelte az

esküvői szertartást. A vőlegény nem tudta levenni a szemét
közeledő menyasszonyáról. Kettejük szerelme szinte tapintható
volt a jelenlévők számára. Aztán, ahogy a szokás diktálja, az
édesapa a leendő férjéhez vezette kicsi lányát.
„Ez az” – gyúlt hirtelen világosság Chapman agyában. Az
apa, aki bármit megtenne, hogy megvédelmezze a lányát, most
rituálisan átadja ezt a felelősséget valaki másnak. Ezután leül a
helyére a padba, és bízik benne, hogy az új férj is úgy vigyáz
majd rá, ahogyan ő tette. „Pontosan mint egy vállalatnál” –
ismerte fel Chapman.

....................
 A cég minden alkalmazottja valakinek a fia vagy a
lánya. A cég vezetője, a szülőhöz hasonlóan,
felelős munkatársai felbecsülhetetlen értékű
életéért.
....................

Minden egyes alkalmazott valakinek a fia vagy a lánya. A szülők

azért dolgoznak, hogy jó életet és jó végzettséget biztosítsanak
gyermekeiknek, és hogy megtanítsák őket azokra a leckékre,
amelyektől boldog és magabiztos felnőttek lesznek, és használni
tudják a képességeiket. Azután átadják őket egy cégnek abban a
reményben, hogy a vezetőjüktől ugyanilyen szeretetet és
védelmet kapnak majd. „Most már mi, a mi szervezetünk
vállalja a felelősséget ezekért a felbecsülhetetlenül értékes
életekért” – mondta Chapman, közben a keze, mint egy
szenvedélyes prédikátornak, ökölbe szorult.
Ezt jelenti vezetőnek lenni. Ezt jelenti erős céget építeni. A
vezető olyan, mint a szülő, a cég pedig, mint a dolgozók új
családja, amely, akár a sajátjuk, gondoskodik róluk,
egészségben-betegségben. Ha pedig sikeresek vagyunk, az
embereink úgy emlegetik a céget, mint a családot, amelyhez
hűségesek. A Barry-Wehmiller alkalmazottai a vállalat és
egymás iránti szeretetükről beszélnek. Büszkén viselik a cég
logóját vagy nevét, mintha csak a sajátjuk lenne. Úgy védik a
céget és kollégáikat, mint a saját húsukat-vérüket. Az emberek
szinte minden ilyen jellegű vállalat nevét saját identitásuk
jelképeként használják.
 A helyzet iróniája, hogy a kapitalizmus jobban működik, ha
a hajlamainkat követve dolgozhatunk, és emberi
természetünket kiteljesíthetjük. Nem elég egyszerűen megkérni
a kollégákat, hogy segítsenek, hanem ösztönözni kell őket az
együttműködésre, bizalomra és hűségre, hogy maguktól
akarjanak segíteni. Családtagként kell kezelnünk őket, nem
pedig kollégaként. Olykor fel kell áldoznunk a számokat, hogy
megmentsük a lelkeket, nem pedig fordítva.
Ha egy cég az embereket helyezi előtérbe, és a természetes
hajlamaikhoz idomuló munkakörnyezetet teremt, nem áldozza
fel a kiváló minőséget és teljesítményt. Épp ellenkezőleg, ezek a
legstabilabb, leginnovatívabb és legjobban teljesítő cégek a
maguk iparágában. Sajnos, a cégvezetők általában úgy
tekintenek az emberekre, mint a pénzügyi mutatók
megvalósításának eszközeire. A kiváló vállalatok vezetői nem
úgy bánnak a dolgozókkal, mint bevételnövelő árucikkekkel: a
pénzt tekintik nyersanyagnak, amellyel az emberek
gyarapodását segíthetik. Ezért igazán fontos a teljesítmény.
Minél jobban teljesít egy cég, annál több lesz az üzemanyaga,
hogy még nagyobb, még erősebb szervezetté váljon, amely az
ott dolgozók szívét és lelkét táplálja. Ők pedig ezért cserébe
mindenüket beleadják, hogy a szervezet egyre növekedjen.
Az olyan céges kultúra megteremtéséhez, amelyben az
alkalmazottak természetes módon segítik egymást a jó
eredmények elérésében, alapvetően fontos az, hogy a pénz
legyen alárendelve az embernek, ne pedig fordítva. A hosszan
tartó siker záloga pedig az a képesség, hogy ki tudjuk hozni az
alkalmazottainkból a legjobb teljesítményt. Nem a
vezérigazgató zsenialitásától lesznek nagyszerűek az emberek;
a nagyszerű emberek miatt látszik a vezérigazgató zseniálisnak.
Nem mondható el rólam, hogy őrült idealista volnék, aki
olyan világról álmodik, amelyben az emberek szeretnek
munkába járni. Nem vádolhatnak azzal, hogy elrugaszkodom a
valóságtól, mert hiszek egy olyan világ létezésében, ahol a
vezetők többsége bízik a dolgozókban, a dolgozók többsége
pedig bízik a vezetőben. Nem idealista vagyok – hiszen ilyen
helyek léteznek.
A feldolgozóipartól a high tech vállalatokig, az Egyesült
Államok Tengerészgyalogságától a kormányhivatalokig
láthatunk fényes példákat a pozitív eredményekre, ha egy
szervezet dolgozói nem ellenségüknek vagy riválisuknak,
hanem bizalmasuknak, szövetségesüknek tekintik egymást. Épp
elég veszély leselkedik ránk kívülről; nincs értelme olyan
cégeket építeni, ahol ehhez még belső fenyegetettség is társul.
Az amerikaiaknak mindössze 20%-a „szereti” a munkáját.
Chapman és a hozzá hasonlók arra buzdítanak bennünket, hogy
együtt javítsunk ezeken a mutatókon. A kérdés az: van-e hozzá
bátorságunk.
Több olyan szervezetet kell kialakítanunk, amely fontos
céljának tartja, hogy törődjön az emberekkel. Vezetőként
kizárólag a mi felelősségünk dolgozóink védelme; ennek
fejében ők majd védelmezik egymást, és gyarapítják a
vállalkozásunkat. Alkalmazottként vagy egy csapat tagjaként
pedig ahhoz kell bátorság, hogy figyeljünk egymásra akkor is,
ha a vezetőnk nem teszi. Ezzel aztán mi magunk válunk az
áhított jó vezetővé.
 .3.
. . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
..

Odatartozás

Az Én-től a Ti-ig

„Ettől a naptól kezdve – üvöltötte a kiképzőtiszt – nincs olyan,

hogy »én« meg »enyém«. Írják át ezeket a szótárukban!
Mostantól »mi« van és »együtt«.”
Így kezdődik.
George elméje zakatolt.[6] Amikor elhatározta, hogy bevonul
a hadseregbe, egészen biztos volt a döntésében, de hirtelen úgy
érezte, élete legnagyobb hibáját követte el. Most azonban már
mindegy volt. Lehetetlen volt végiggondolnia, mit lehetett vagy
kellett volna tenni, félbeszakította az arcától centiméterekre
hangzó ordítás. A kellemes izgalmat, amit korábban érzett,
azonnal felváltotta a feszültség, elszigeteltség és
kiszolgáltatottság érzése.
Korábban sok ezerszer lejátszódott már, ami most George-
gal történt, és lejátszódik még számtalanszor a jövőben is. A
hosszú évek próbálkozásain és hibáin csiszolódott folyamat,
amely tengerészgyalogossá érlel valakit.
Hajnalok hajnalán kezdődik, amikor egy csapat fáradt és
összezavarodott újonc érkezik a keleti vagy nyugati parti
kiképzőtáborok egyikébe. Vörös képű kiképzők fogadják őket,
akiknek a hangja állandóan rekedt a sokévi erőltetéstől, és akik
hamar egyértelművé teszik, hogy ki itt a főnök – és az a helyzet,
hogy nem az újoncok azok.
13 kimerítő hét után minden tengerészgyalogos megkapja a
maga sast, földgömböt és horgonyt ábrázoló kitűzőjét, ami azt
jelképezi, hogy elvégezték a kiképzést, és kiérdemelték helyüket
a szervezetben. Sokan a markukba szorítják a jelvényt, és
elsírják magukat a büszkeségtől. A táborba érkezvén az újoncok
bizonytalanok, és csak saját magukkal törődnek. A távozáskor
hisznek a képességeikben, elkötelezettek, felelősnek érzik
magukat társaikért, és tudják, hogy a többi tengerészgyalogos
ugyanígy érez velük kapcsolatban.
Az összetartozás, a közös értékrend és a magas szintű
empátia drámaian megnöveli a bizalmat, az együttműködést és
a problémamegoldást. Az amerikai tengerészgyalogosok jobban
fel vannak vértezve a külső veszélyekkel szemben, egymástól
ugyanis nem kell tartaniuk: a biztonság erős körében
működnek.

A biztonság köre
Egy oroszlán zsákmány után szimatolt a mező körül, amely négy ökör
lakhelyéül szolgált. Többször is megpróbált támadni, de valahányszor
megközelítette őket, az ökrök körbeálltak, a hátsójukkal befelé, így
akárhonnét próbálkozott, egyikük szarvával mindig szembekerült.
Egyszer aztán összevesztek, és mindegyik egymaga ment legelni a mező
 négy sarkába. Az oroszlán így egyenként találta őket, és hamarosan
mind a néggyel végzett.
EZÓPUSZ története nyomán[7]

A tengerészgyalogosok a kiképzőtáborokban nem csak futnak,

ugranak, lőnek és harcászatot tanulnak – ezek a gyakorlatok a
munkaleírásukhoz tartoznak, ahogyan mi az önéletrajzunkban
feltüntetjük a szakképzettségünket –, ám nem ettől olyan
hatékonyak. Bár el kell sajátítaniuk ezeket – ahogy mi is
megszerezzük a munkánkhoz szükséges új ismereteket –, nem e
jártasságok szülik a csapatmunkához, az együttműködéshez
szükséges bizalmat, amelytől mindenki másnál jobban végzik a
dolgukat. A magasan teljesítő csoportokat nem ezek a dolgok
teszik kiemelkedővé. A rendkívüli teljesítmény azon múlik,
hogy az adott embercsoport mennyire tud csapatként működni.
Ez pedig nem légüres térben történik.

Körülöttünk a világ tele van veszéllyel; csupa olyasmivel, ami

megpróbálja nyomorúságossá tenni az életünket. Ne vegyük
magunkra – az élet már csak ilyen. Minden pillanatban, minden
irányból olyan erők hatnak ránk, amelyek meggátolhatják a
sikerünket, vagy akár meg is ölhetnek bennünket. Az ősember
idejében ez szó szerint volt értendő. A korai emberek életét
csupa olyasmi fenyegette, ami véget vethetett földi
pályafutásuknak: az élelem hiánya, egy kardfogú tigris, vagy az
időjárás. Kár lett volna magukra venniük, ilyen az élet. Ugyanez
ma is igaz: a fenyegetés folytonosan jelen van.
Mai modern vállalataink és szervezeteink számára a veszély
ugyanilyen valóságos és érzékelhető. A tőzsdeindex emelkedése
vagy zuhanása befolyásolhatja egy adott cég teljesítményét. Egy
új technológia miatt a régebbi technológia vagy akár egy egész
üzleti modell egyik napról a másikra elavulttá válhat.
Versenytársaink, ha nem akarják is tönkretenni az üzletünket,
és nem is törnek az életünkre, megpróbálják aláásni a
sikereinket, és elcsábítani a vásárlóinkat. S ha ez még nem
volna elég, a megfelelés sürgető kényszere, a kapacitások
túlfeszítése és a többi, kívülről jövő nyomás mind hozzájárul a
cégek állandó fenyegetettségéhez. Ezek az erők mind azon
dolgoznak, hogy meghiúsítsák a növekedést és
jövedelmezőséget, és folyamatosan jelen vannak. Nincs
hatalmunk felettük, soha nem szűnnek meg, ezzel nem tudunk
mit kezdeni. Ez már csak így van, és kész.
A szervezeten belül is működnek veszélyes erők, ám a
külsőkkel ellentétben ezek változnak, és jól ellenőrzésünk alatt
tarthatjuk őket. Némelyik valós, és azonnal érzékelhető, egy-egy
létszámleépítés vagy alacsony teljesítményű időszak után.
Néhányunkat igen közelről érint az a veszély, hogy
elveszíthetjük a megélhetésünket, ha valami újjal
próbálkozunk, és ez veszteséget okoz a vállalatnak. Az
áskálódás is állandó fenyegetés – attól kell tartanunk, hogy
mások a karrierjük érdekében lenyomnak bennünket.
A megfélemlítés, a megalázás, az elszigetelődés, a
tudatlanság és az elutasítítottság olyan stresszfaktorok,
amelyeket a cégen belül megpróbálunk elkerülni. Ezeket a belső
veszélyeket azonban kordában lehet tartani. A vezetőségnek
olyan szervezeti kultúra felépítésére érdemes törekednie,
amelyben nem kell félnünk egymástól. Ezt pedig úgy lehet
elérni, ha megadjuk az odatartozás érzését az embereknek. Ha
az emberi értékekbe vetett hitet és az ezen alapuló erős
szervezeti kultúrát nyújtjuk nekik. Ha döntéshozó hatalommal
ruházzuk fel őket. Ha bizalmat és empátiát kínálunk. Ha
felépítjük a „biztonság körét”.
A biztonság körének kialakításával a vezetőség csökkenti az
emberekben a belülről támadó veszély érzetét. Ezáltal több
idejük és energiájuk marad, hogy megvédjék a céget az állandó
külső fenyegetéstől, és megragadják a lehetőségeket. Ennek
hiányában viszont túl sok időt és energiát fecsérelnek az
egymás elleni védekezésre.
A körülöttünk lévő emberek határozzák meg, hogy mibe
fektetjük az energiánkat. Minél inkább bízunk abban, hogy a
jobb és bal felünkön állók fedezik a hátunkat, annál jobban
felvérteződünk arra, hogy együtt nézzünk szembe az állandó
külső veszélyekkel. Csak akkor leszünk képesek csapatként
működni, és a külső körülményektől függetlenül túlélni és
gyarapodni, ha a biztonság körét magunk körül érezzük.
A spártaiakat erejük, bátorságuk és kitartásuk miatt
mindenki félte és tisztelte. A spártai hadsereg hatalmát azonban
nem a lándzsáik éle, hanem pajzsaik ereje adta. A pajzs
elveszítése a csatában a legnagyobb bűnnek számított, amit egy
spártai elkövethetett. „…miért bocsátják meg a spártaiak, ha egy
harcos elveszíti a mellvértjét vagy a sisakját – írja Steven
Pressfield a 300 című filmben is feldolgozott, thermopülai
csatáról szóló könyvében –, és miért büntetik minden jogának
elvesztésével azt, aki eldobja a pajzsát?” Ennek egyszerű oka az,
hogy „egy harcos a saját védelmére hordja a mellvértet és a
sisakot, míg a pajzsát az egész sor védelmére”.[8]
Ugyanígy egy vállalat ereje és szilárdsága nem a
termékeiben és a szolgáltatásaiban rejlik, hanem abban,
mennyire képes összefogni az embereit. A csoport minden tagja
felelős azért, hogy a biztonság köre megmaradjon, és a vezető
dolga gondoskodni arról, hogy ez így is legyen. Vezetőnek lenni
elsősorban azt jelenti, hogy gondoskodnunk kell azokról, akik a
körünkbe tartoznak.

....................

Felvenni valakit egy céghez olyan, mint örökbe

fogadni egy gyermeket.
....................
A vezetők az ajtónállók, akik megszabják a belépés feltételeit:
kit lehet, és kit nem, befogadni a körbe, ki tartozik oda, és ki
nem. Az iskolai eredményeik és a korábbi munkahelyeik
alapján döntik ezt el, vagy azon múlik, hogy milyen a jellemük,
és beleillenek-e a cég kultúrájába? Felvenni valakit egy
vállalathoz olyan, mint örökbe fogadni egy gyermeket, és
üdvözölni az otthonunkban. Ezek az emberek innentől a csapat
többi tagjához hasonlóan felelősek lesznek a háztartásért és a
benne élő többiekért. Ha a belépés feltételei, amelyeket a vezető
szab meg, valódi emberi értékeken alapulnak, az nagyban
növeli a dolgozókban az odatartozás érzését, és szívvel-lélekkel
részt fognak venni a csapat munkájában.
A vezetők azért is felelősek, hogy meddig tágul a kör. Amíg
egy cég kicsi, méreténél fogva jobban ki van téve a külső
veszélyeknek, a biztonság körének kezelése pedig sokkal
egyszerűbb. A kezdő vállalkozások gyakran néhány barátból
állnak, akik régről ismerősök, és bíznak egymásban: nem
igazán van szükség apparátusra ahhoz, hogy távol tartsák a kör
tagjaitól a belső veszélyeket. A cég növekedésével azonban a
felső vezetésnek bíznia kell abban, hogy a menedzserek
figyelnek a dolgozókra. Ha azonban a hierarchia különböző
fokain állók elsősorban a saját védelmükkel törődnek, a fejlődés
lelassul, és az egész vállalat fogékonyabbá válik a külső
nyomásra és fenyegetésre. A biztonság körének áldásos hatásai
csak akkor érvényesülnek, ha mindenki benne van, nem csak
néhány ember vagy egy-két részleg.
 A gyenge vezetők csak az igazgatóság tagjaira és néhány más
kiválasztottra terjesztik ki a biztonság körét. Egymásra
figyelnek, de azoknak, akik kívül esnek a „belső körön”, nem jár
ugyanez a törődés. A vezetők védelme nélkül mindazok, aki
nincsenek benne a körben, kénytelenek egyedül vagy kis
csoportokban dolgozni, és a saját védelmükért, érdekeiért
harcolni. Ettől aztán bezárkóznak, fúrni kezdik egymást,
eltitkolják a hibákat, ahelyett hogy feltárnák őket, az
információáramlás lelassul, az együttműködést és biztonságot
hamarosan rossz érzések váltják fel.
Az erős vezetők ezzel szemben mindenkit, aki a vállalatnál
dolgozik, beengednek a biztonság körébe. Itt nincs szükség
önvédelemre, és a klikkesedés is kevéssé tud elharapózni. Ha
egyértelműek a belépés feltételei, a menedzsment pedig érti a
dolgát, és képes kitágítani a kört, a cég egyre erősebb lesz és
egyre inkább felvérteződik a külső hatások ellen.
Könnyű eldönteni, hogy belül vagyunk-e a biztonság körén,
az ilyesmit ugyanis érzi az ember. A biztonság körében
vagyunk, ha kollégáink elismernek, feletteseink törődnek
velünk; ha biztosan tudjuk, hogy a cég vezetése és a
munkatársaink minden lehetséges módon segítik a sikerünket.
A csoport tagjává válunk. Érezzük, hogy odatartozunk. Ha
hiszünk abban, hogy a csoport, a kör tagjai törődnek velünk, az
nagyban megkönnyíti a kommunikációt és az információ
szabad áramlását. Ez elengedhetetlen az innovációhoz és a
problémák megelőzéséhez; a vállalat így jobban felkészül a
külső veszélyekre, és képes lesz megragadni a lehetőségeket.
 Ha nem működik a biztonság köre, paranoia, cinizmus és
önérvényesítés uralkodik a szervezetben. Ha viszont működik,
minden erőnket és energiánkat a külső veszélyek ellen
fordíthatjuk. Ugyanezért zárjuk be az ajtónkat éjszakára. Ha
bent biztonságban érezzük magunkat, az nemcsak a saját lelki
békénket szolgálja, hanem magára a szervezetre gyakorolt
pozitív hatása is jelentős. Ha a kör erős, és mindenki érzi, hogy
beletartozik, akkor együttműködésre, bizalomra és innovációra
is marad energiánk.
Ez egy fontos kitétel. Nem mondhatjuk az embereknek, hogy
bízzanak bennünk, nem parancsolhatjuk meg nekik, hogy
legyenek kiváló ötleteik, és semmiképp nem írhatjuk elő, hogy
működjenek együtt. Ezek mindig abból fakadnak, ha a
biztonság és bizalom légköre vesz körül minket a
munkahelyünkön. Ha a biztonság köre erős, természetes módon
megosztjuk egymással az ötleteinket, az értesüléseinket, és a
stressz terhét is közösen viseljük. Minden erősségünk és
képességünk hatványozottan érvényesül, így versenyképesek
leszünk, szembe tudunk nézni a külső veszélyekkel, és sokkal
hatékonyabban képviseljük a vállalatunk érdekeit.
De van itt egy csavar.
A vezetők is biztonságban szeretnék érezni magukat.
Akárhol foglalunk is helyet a ranglétrán, mindannyian
szeretnénk, ha a csoport többi tagja elismerne bennünket. Ha
rossz napunk van, és gyengén teljesítünk, szeretnénk, ha a
főnökünk nem kiabálna velünk, hanem megkérdezné: minden
rendben? Ugyanígy mi, a kör tagjai is felelősek vagyunk a
vezetőinkért – ezért fognak megbecsülni minket, nem az
eredményeink miatt. Tehát ha a főnök keményen bánik velünk,
és nem tudjuk az okát, nekünk is az a dolgunk, hogy kifejezzük
aggodalmunkat a jólléte miatt. Így marad erős a biztonság köre.
Akár vezető beosztásban vagyunk, akár nem, a kérdés
ugyanaz: mennyire érezzük biztonságban magunkat a
munkahelyünkön?
 .4.
. . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
..

Igen, de…

Ken középvezetői beosztásban, operatív menedzserként

dolgozik egy nagy nemzetközi bankban. Jól keres, de azért nem
olyan gazdag, mint némelyik elemző vagy kereskedő a cégnél.
Takaros, zöldövezeti otthonában él feleségével és két
gyermekével. Kívülről nézve boldognak gondolnánk, és
többnyire jól is érzi magát. Nem rajong kimondottan a
munkájáért, úgy szokta mondani: nincs vele gond. Ken szívesen
otthagyná az állását, hogy valami másba fogjon, de a két gyerek
és a hitel mellett ezzel már alighanem elkésett. Most felelős
férjnek és apának kell lennie, és ha ennek az az ára, hogy nem
szereti a munkáját, szívesen meghozza ezt az áldozatot.
Micsoda varázslatos gondolat: szeretni a munkánkat.
Biztonságban érezni magunkat a munkahelyünkön! Olyan
cégnek dolgozni, ahol valóban törődnek azzal, hányadán állunk
magunkkal és a munkánkkal. Sajnos, kevesebb az olyan vezető,
aki keményen dolgozik, hogy az alkalmazottai jól érezzék
magukat a vállalatnál, mint szeretnénk. Hiába, a munka az
munka.
Ez a „milyen lenne a tökéletes munka” típusú könyvekbe
való. Többségünk azonban, még ha fülünkbe jutnak is a Barry-
Wehmilleréhez hasonló inspiráló történetek, nincs abban a
helyzetben, hogy változtatni tudjon. Be kell fizetnünk a
számlákat, etetnünk a gyerekeket, fedeznünk a tandíjukat.
Egyszerűen túl sok mindenre kell gondolnunk, az ismeretlen
kinti világ pedig nagyszerű, de veszélyes hely. Tehát maradunk.
Ugyanígy remekül hangzik, hogy olyan céget vezessünk, ahol
szinte mindenki biztonságban érzi magát, és a többiekért
dolgozik. A legtöbb vezető az eszével felfogja, milyen fontos
lenne, hogy az emberei jóllétét helyezze előtérbe. Sok könyv
szól erről, és számtalan cikk is foglalkozik vele a Harvard
Business Review hasábjain. Annyit írunk róla, mintha újdonság
lenne. A gyakorlatban azonban legyen szó kicsi vagy nagy
cégről, magánvállalatról vagy tőzsdén jegyzett
részvénytársaságról, szinte lehetetlen megvalósítani mindazt,
amiről a könyvekben olvashatunk. Nagy a Wall Street és az
igazgatótanács nyomása, a versenytársak fenyegetése. Egy
kisvállalkozás számára pedig már az is kihívás, hogy annyi
ügyfelet szerezzen, amennyi az üzlet fenntartásához elég.
Ráadásul ez drága dolog, nehezen mérhető, és sokszor
erőtlennek, férfiatlannak tűnik, a befektetések megtérülését
pedig szinte lehetetlen lesz bizonyítani… legalábbis rövid távon.
Ha egy cég éves szinten akar eredményeket felmutatni, vagy
egyszerűen csak próbál fennmaradni a víz felszínén, az
emberek előtérbe helyezése érthető módon nem lesz opció. Túl
sok a külső fenyegetés, semhogy az emberek közérzete miatt
aggódjanak.
 Akármilyen szépen hangzik is, hogy építsünk fel a Barry-
Wehmillerhez hasonló céget, a valóságban nem nagyon történik
meg. Az ilyen vállalatok híján viszont nehezebb olyan munkát
találnunk, ahol igazán törődnek azzal, hogyan érezzük
magunkat. Mi értelme billegetni a csónakot, felesleges
kockázatot vállalni? Túlságosan nagy az esély, hogy még
rosszabb helyzetbe kerülünk, vagy ugyanabból a rosszból még
többet kapunk – akkor meg minek változtassunk? Ám a
döntéseinknek mindig áruk van.
Azért, hogy eltarthassuk a gyerekeinket, kijöjjünk a
fizetésünkből, vagy bizonyos életszínvonalon éljünk, néha a
munka örömével, a boldogságunkkal és elégedettségünkkel kell
fizetnünk. Ez a realitás, amit sokan elfogadunk. Meggyőzzük
magunkat, hogy a kinti, ismeretlen világ mindig veszélyes (és az
is). Legalább itt bent él a remény arra, hogy biztonságban
vagyunk. No, igen, a remény.
Ezzel a valósággal többet kockáztatunk, mint gondolnánk. Az
ár, amit a stabilitás illúziójáért fizetünk, nem csak a
boldogságunk – annál sokkal több: az egészségünk –, élet vagy
halál forog kockán.
Először is, a biztonság érzete, amelyben esetleg részünk van,
csupán öncsalás. Az, hogy sok vállalat milyen könnyen
elbocsátja az embereit, nehogy az éves költségek meghaladják
az előrejelzéseket, azt mutatja, hogy már nem vagyunk olyan
biztonságban, mint hajdan – legalábbis sokkal kevésbé, mint
hinnénk. Ha az érdemeinken múlna az állásunk, azt
mondhatnánk, hogy dolgozzunk jól, és nem lesz mitől
tartanunk. Az esetek többségében azonban nem így van;
lehetséges, de ne erre építsünk. Többnyire, és főként a nagy
cégek esetén, egyszerű számtanról van szó. Előfordul, hogy a
foglalkoztatásunk költsége az egyenlet rossz oldalára esik, sok
cégnél pedig évente felülvizsgálják ezt az egyenletet, tehát
minden évben kockázatnak vagyunk kitéve.
A biztos állás mítosza azonban talán még a legkisebb
probléma. A Canberrai Egyetem szociológusainak 2011-ben
megjelent tanulmányából kiderül,[9] hogy ha utáljuk a
munkánkat, az éppolyan rossz – sőt néha még rosszabb –
hatással van az egészségünkre, mint ha egyáltalán nem lenne
munkánk. Azoknak az embereknek, akik nem érezték jól
magukat a munkahelyükön, esetenként magasabb volt a
depresszió- és szorongásszintjük, mint a munkanélkülieké.
A munkahelyi stressz és szorongás nem annyira a végzett
munkához köthető, mint a gyenge vezetéshez. Ha tudjuk, hogy
munkahelyünkön vannak olyanok, akiket érdekel a hogylétünk,
az csökkenti a stressz szintjét. Ha viszont azt látjuk, hogy
mindenki csak magával törődik, a cég vezetését pedig jobban
érdeklik a számokban mérhető eredmények, mint az emberek,
akkor stresszesek leszünk és szorongani kezdünk. Ez a fő oka
annak, hogy munkahelyet szeretnénk váltani; nem tudunk
lojálisak lenni az olyan vezetőkhöz, akik nem ajándékoznak
meg bennünket az odatartozás érzésével, és a pénzen és
juttatásokon kívül nem adnak okot arra, hogy maradjunk.
Ugyanebben az évben a University College London (UCL)
kutatói egy másik tanulmányban azt mutatták ki,[10] hogy
azokat, akiknek a munkáját és erőfeszítését nem értékelik,
nagyobb eséllyel fenyegeti a szívbetegség. Ennek feltételezett
oka „főként az az érzés, hogy ellenőriznek [vagy annak hiánya]
– állítja Daryl O’Connor, a Leedsi Egyetem egészségpszichológia-
professzora. – Ha úgy érezzük, hogy a befektetett energiánkat
nem értékelik, az növeli a stresszt, és ennélfogva a
szívproblémák kockázatát.”[11] Ez pedig az üzletnek is rosszat
tesz.

....................

A nyomor szereti a társaságot, de a

nyomorúságot kedvelő társaságok szenvednek a
leginkább.
....................

A Gallup közvélemény- és piackutató cég egy 2013-as, „Az

amerikai munkahelyek állapota” című felmérése szerint, ha úgy
érezzük, a főnökünk nem vesz rólunk tudomást, 40%-unk
onnantól nem végzi rendesen a munkáját.[12]Ha a főnök
rendszeresen kritizál, 22%-unk kezdi hanyagolni a munkát. Ez
azt jelenti, hogy még a gyakori bíráló megjegyzések mellett is
jobban végezzük a munkánkat, mert így legalább érezzük, hogy
tudomást vesznek a létezésünkről. Ha pedig a felettesünk akár
csak egyetlen erősségünket is elismeri, és megjutalmaz érte,
mindössze 1%-unk szabotálja a feladatait. Mivel az, aki rosszul
érzi magát a munkahelyén, mindent megtesz – aktívan vagy
passzívan – azért, hogy másoknak is elrontsa a kedvét,
valóságos csoda, hogy manapság egyáltalán dolgozik még
valaki. Tehát a nyomor szereti a társaságot, de ebben az esetben
azok a társaságok szenvednek a leginkább, amelyek kedvelik a
nyomorúságot.

A Whitehall-tanulmányok[13]

Az ösztönünk azt súgja, hogy minél feljebb kerülünk a céges

ranglétrán, annál több stressz ér bennünket, és annál
törékenyebb a biztonságunk. Gondoljunk csak a mindig feszült
és rohanó felső vezető sztereotipikus alakjára, aki a
részvényesek, az alkalmazottak és a nagyobb ügyfelek állandó
nyomásával szembesül. Alig lepődünk meg, ha valamelyikük
hirtelen szívrohamban meghal, még mielőtt betöltené az
ötvenet. Külön nevet is kapott a szindróma:
menedzserbetegségnek hívják.[14] Szóval talán nem is olyan
rossz középvezetőként, vagy akár az adminisztrációban,
dolgozgatni. Legalább az egészségünk nem megy rá – legalábbis
azt hisszük.
Évtizedekkel ezelőtt brit tudósok tanulmányozni kezdték a
kapcsolatot a céges hierarchiában elfoglalt hely és a stressz
között, feltehetőleg azért, hogy a felső vezetők tisztába jöjjenek
vele, mekkora vámot szed a stressz az egészségükön és az
életükön. A Whitehall-tanulmányok néven ismert írások
alaposak voltak, az eredményük pedig megdöbbentő. Kiderült
belőlük, hogy a stresszes állapotot nem a több nyomás és
felelősség okozza, amit a magasabb beosztással azonosítunk.[15]
Nem az elvégzendő feladatok miatt vagyunk stresszesek, hanem
attól, hogy mennyire lehetünk a munkahelyünkön a magunk
urai. Önmagukban nem a munkával járó kihívások a stressz
okozói, hanem az aránytalanság a befektetett energia és a
kapott elismerés között. Röviden: minél kevesebb az
önállóságunk, annál több a stressz.
A Whitehall-tanulmányok azért nagy hatásúak, mert a
tudósok állami alkalmazottakat tanulmányoztak, akiknek
egyforma egészségügyi juttatások járnak. Így figyelembe tudták
venni az egészségügyi biztosításcsomagok eltérésein alapuló
különbségeket, amit nem tehettek volna meg, ha egy nagy
amerikai részvénytársaságot vizsgálnak. Habár az USA-beli
tanulmányok is hasonló eredményeket mutatnak.
2012-ben a harvardi és stanfordi tudósok hasonló kísérletet
végeztek,[16] amelyben a Harvard Egyetemen a felsővezető-
képzésben részt vevők stressz-szintjét vizsgálták. A kísérletben
a kortizolszintet figyelték meg: ez az a hormon, amelyet a
testünk stresszhelyzetben termel. Az eredményt aztán
összehasonlították olyan alkalmazottak kortizolszintjével, akik
nem jutottak a ranglétra tetejére. A tanulmány azt mutatta ki,
hogy a vezetők összességében kevésbé stresszesek, mint azok,
akik nekik dolgoznak.
„Más szóval lehetséges, hogy ha úgy érezzük, a magunk urai
lehetünk, az bőven kárpótol a magasabb beosztással járó
nagyobb felelősség okozta stresszért” – magyarázza Max
McClure az eredményt.[17]
A Whitehall-tanulmányok eredménye még drámaibb, ha a
munkahelyi stressz és az egészség kapcsolatát nézzük. Minél
alacsonyabban áll valaki a vállalati ranglétrán, annál nagyobb
az esélye a stressz okozta megbetegedésekre, nem pedig
fordítva. Másképp fogalmazva, a látszólag állandóan ideges
felső vezetők valójában hosszabb és egészségesebb életet élnek,
mint a nekik dolgozó alkalmazottak és középvezetők. „Minél
feljebb helyezkedik el az ember a céges hierarchiában,
várhatóan annál magasabb életkort ér meg, ellentétben
azokkal, akik alacsonyabb szinten vannak”[18]– írja a
beszámoló, amely a 2004-ben a UCL egészségkutatói által
vezetett kísérlet eredményeit foglalja össze. A különbség pedig
nem csekély. Az alacsonyabb szinteken dolgozók közül négyszer
annyian halnak meg fiatalon, mint a csúcsvezetők közül. A
kevesebb önállóságot engedélyező munkakörök több mentális
betegséggel is járnak.
Mindez nem csak az emberekre igaz – a csoportokban élő
főemlősöknél szintén több megbetegedést és magasabb
stresszhormonszintet mutatnak azok az egyedek, amelyek
alacsonyabban helyezkednek el a csoport rangsorában. Ez a
jelenség azonban nem a társadalomban elfoglalt helyünkhöz
köthető. Egyfelől az evolúció során a hierarchiákra lettünk
programozva, és ezen nem tudunk változtatni. Ami azonban
ennél is fontosabb: a magyarázat nem magában a
hierarchiában rejlik. Ha több pénzt keresünk, és feljebb
kapaszkodunk a ranglétrán, az még nem egyenes út a stressz
csökkentéséhez. A tanulmány arról szólt, mennyire vagyunk a
magunk urai a munkánkban és az életünkben.
Ez azt jelenti, hogy a fentiek ellentéte is igaz: a támogató
közeg és az erős vezetés jót tesz az egészségnek. Aki úgy érzi,
hogy szabad kezet kap, és döntéseket hozhat mások
jóváhagyása nélkül, kevésbé lesz stresszes. Azok szenvednek
leginkább a stressztől, akiknek mindig követniük kell a
szabályokat, és azt kell tenniük, amit mondanak nekik. Mindez
– a munkánk feletti kontroll érzete, a stressz, és a kiteljesedés
lehetősége – szorosan összefügg azzal, mennyire érezzük
magunkat biztonságban a munkahelyünkön. Ha nem érezzük
biztonságban magunkat azok között, akikre a leginkább
számítanunk kellene – a törzsünk tagjai körében (hiszen ne
feledjük, a munkahelyi kollektíva a törzs modern formája) –, az
szöges ellentétben áll a természet törvényeivel és az
ösztöneinkkel.
A Whitehall-tanulmányok nem új keletűek, eredményeiket
már számtalan újabb tanulmány is megerősítette, de a rengeteg
bizonyíték ellenére sem teszünk semmit a megoldásért. Hiába
tudjuk, hogy a munkahelyi biztonságérzet hiánya kihat a
teljesítményünkre és az egészségünkre, esetenként az életünkre
tör, akkor is megmaradunk a gyűlölt állásban. Valamiért
képesek vagyunk meggyőzni magunkat, hogy a külső,
ismeretlen veszélyek félelmetesebbek, mint a belsők. Tehát
alkalmazkodunk, és elviseljük a kellemetlen
munkakörülményeket, amelyektől rosszul érezzük magunkat,
és amelyek nem ösztönöznek maximális teljesítményre.
Mindannyian tisztában vagyunk a helyzettel, mégis folytatjuk,
amit eddig csináltunk.
A Mercer LLC nevű HR-tanácsadó cég jelentése szerint[19]
2010 utolsó és 2011 első negyede között a dolgozók egyharmada
komolyan fontolgatta a munkahelyváltást, azaz 23%-kal többen,
mint az előző öt évben. A gond az, hogy kevesebb mint 1,5%-uk
lépett ki végül önként az állásából. Ez a baj a rossz
munkahelyekkel: olyanok, mint egy rossz kapcsolat, amely
lehúz minket, mégis benne maradunk. Talán azért, mert az
ismert rossz még mindig jobb, mint az ismeretlen, talán más
okból, de úgy tűnik, az emberek „odaragadnak” az
egészségtelen munkahelyekhez.
A tény, hogy az alkalmazottak harmada szeretne
munkahelyet váltani, és mégsem teszi meg, két dolgot jelent. Az
egyik, hogy a dolgozók zavaróan sokan szeretnének valahol
máshol lenni, a másik, hogy nem látnak más kiutat a
munkakörülményeik javítására, csak a kilépést. Pedig van más
lehetőség is. Egy sokkal egyszerűbb, és alighanem hatékonyabb
megoldás, amely nem feltétlenül jelenti, hogy fel kell
mondanunk, sőt éppen maradnunk célszerű.
Ez azonban nem azt jelenti, hogy semmit sem kell tennünk.
Változtatnunk kell bizonyos dolgokon. A figyelmünk egy részét
a munkahelyünkön önmagunkról a társainkra kell
irányítanunk. Ahogy a spártaiaknak, meg kell tanulnunk, hogy
az erőnk nem a kardunk élében, hanem abban rejlik, hogy
készek vagyunk másokat védelmezni a pajzsunkkal.
 Némelyek azt mondják, a rossz munkaerőpiaci vagy
gazdasági helyzet miatt nem hagyják el a cégüket; a vezetőknek
tehát a szűk esztendőkben jobban kellene bánniuk az
embereikkel, hogy elejét vegyék a tömeges távozásnak, amint a
dolgok egy kicsit jobbra fordulnak. Jó gazdasági körülmények
között pedig azért kellene jól bánniuk velük, hogy akkor is
mindent megtegyenek a vállalat túléléséért, ha újra nehéz idők
következnek (utóbbi pedig elkerülhetetlen). A legjobb cégek
szinte mindig átvészelik a rossz időszakokat, mert az ott
dolgozók mindent beleadnak a fennmaradásuk érdekében. Más
szóval, ha tisztán üzleti szempontból nézzük a dolgot,
költséghatékonyabb jól bánni az emberekkel, mint rosszul,
akármilyen is a gazdasági környezet. Meglepően sok vezető
igazgatja oly módon a rá bízott szervezetet, amely költséges,
rontja a teljesítményt, és tönkreteszi az emberek egészségét. És
ha mindez még nem volna elég, hogy belássuk, szükség van a
változtatásra, talán a gyerekeink iránti szeretetünk meggyőz
bennünket.
A Boston College szociálismunkás-képző intézetében két
kutató arra az eredményre jutott, hogy a gyerekek jó közérzetét
kevésbé befolyásolja az, hogy hány órát töltenek a szüleik a
munkahelyükön, mint az, hogy milyen a hangulatuk, amikor
hazaérnek.[20] A gyerekek jobban érzik magukat az olyan szülő
mellett, aki éjszakába nyúlóan dolgozik, de szereti, amit csinál,
mint aki korábban, de rosszkedvűen tér haza. Így hat a
munkánk a családunkra. Lehet, hogy a szülőknek bűntudatuk
van, és a gyerekeik is hiányolják őket, mégsem az elhúzódó
munkaidő vagy az üzleti utak gyakorisága hat negatívan a
gyerekekre, hanem az, ahogy a munkánkhoz viszonyulunk. Egy
szó, mint száz, aki nem szereti a munkáját, a gyerekei
érdekében inkább haza se menjen.
Milyen árat fizetünk tehát azért, hogy nem követeljük meg a
vezetőinktől, törődjenek a közérzetünkkel? Feltételezésünkkel
ellentétben tehát ha eltűrjük a rossz bánásmódot, azzal nem a
gyerekünk érdekét szolgáljuk, hanem valószínűleg rosszat
teszünk velük. Ha pedig vezetőként hisszük azt, hogy rendjén
van, ha a számokban mérhető eredményeket az emberek elé
helyezzük, gondoljunk mindig a járulékos költségekre is.
Egyetlen módon oldhatjuk csak meg a problémát: ha
felépítjük a biztonság körét a munkahelyünkön, és vigyázunk
rá. Nem az egymásra mutogatással, hanem az összefogással
jutunk előre. A jó hír pedig az, hogy hatalmas erők támogatnak
ebben minket. Ha megtanuljuk munkára fogni ezeket a
látszólag természetfeletti erőket, jóvátehetjük mindazt, amit
eddig elrontottunk. Nem üres frázisok ezek – hanem színtiszta
biológia.
 II. RÉSZ

HATALMAS ERŐK
 .5.
. . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
..

Amikor megelégeljük

Az enyhe kifejezés, hogy rumlis volt a környék: hihetetlenül

veszélyes, szörnyű hely volt, ahol senki sem szeretne élni. Télen
fűtés, nyáron légkondicionálás nélkül kellett boldogulni. Nem
voltak szupermarketek, a lakóknak vadászniuk és gyűjtögetniük
kellett, hogy élelemhez jussanak. Ilyen körülmények között a
túlélés valós problémaként jelent meg számukra. Minden nap
minden percében veszélyek leselkedtek rájuk. Az oktatás vagy
az állásszerzés miatt nem kellett aggódniuk: nem léteztek
iskolák, sem kórházak, és úgy álltak a dolgok akkoriban, hogy
nem voltak betöltendő munkakörök sem. Érthető módon cégek,
sőt országok sem léteztek. Az ilyesmi mind csak a nagyon távoli
jövő zenéje volt. Nem valami apokalipszis utáni jelenetről
beszélünk a Mad Maxből; 50 ezer évvel ezelőtt járunk, és a
Homo sapiens, a mai ember éppen első lépéseit teszi meg a
világban. Innét jöttünk mi is.
Őseink koldusszegénynek születtek. Lehetőségeik nem abból
következtek, hogy milyen iskolákat végeztek, vagy hogy kit
ismertek a szüleik: attól függött a boldogulásuk, hogy kemény
munkával megteremtették-e a lehetőségeket maguknak – és
megteremtették. Fajunk leküzdött minden veszélyt, túlélt
minden élelemhiányt.
Az élet az őskőkorszakban nem a hurrikán utáni pusztításra
emlékeztetett, inkább ínséges volt. Elődeinket szeretjük tipikus
barlanglakóknak elképzelni, pedig nem voltak azok. Éppúgy
néztek ki, mint mi – nem volt hatalmas homlokuk, és nem
jártak meggörnyedve, furkósbottal a kezükben –, és éppolyan
értelmesek, ügyesek is voltak. Csupán a modern világ minden
találmánya és előnye hiányzott akkoriban. Ezt leszámítva
azonban ugyanúgy festettek, mint bármelyikünk.
Az emberi lényhez kapcsolható gyakorlatilag összes dolog
arra fejlődött ki, hogy segítse túlélésüket és a faj fennmaradását
a nehéz, nagyon nehéz időkben. Mind fiziológiánk, mind
igényünk az együttműködésre a túlélést szolgálja. Akkor
teljesítünk a legjobban, ha veszéllyel kell közösen
szembenéznünk. Sok vállalatvezető azonban úgy képzeli, hogy
a külső fenyegetéssel szemben a legjobb módszer az emberei
motiválására, ha valamilyen belső szükséghelyzetet támaszt,
pedig a biológia és az antropológia szempontjából mi sem áll
távolabb a valóságtól.
Ha úgy érezzük, hogy egy csoport szerves része vagyunk, és
megbízunk azokban, akikkel együtt dolgozunk, akkor szükség
esetén természetes módon összefogunk. Ellenben ha nem
érezzük az összetartozást, az időnket és energiánkat arra kell
fordítanunk, hogy egymás ellen védekezzünk. Ezzel viszont
sebezhetőbbé válunk a külső veszélyekkel és kihívásokkal
szemben, és a befelé irányuló figyelmünk miatt a lehetőségeket
sem vesszük észre. Ha biztonságban érezhetjük magunkat a
munkatársaink között, jobb eséllyel fogunk túlélni és
szárnyalni. Ez a dolgok rendje.

A kezdetek

Volt valami a Homo sapiensben, ami sokkal alkalmasabbá tette

arra, hogy túléljen és fejlődjön a zord körülmények között,
ahová született, mint más, nagyobb és erősebb emberszabású
fajokat. Ez részben a neocortexnek, azaz az új agykéregnek
köszönhető, amelytől az ember agya összetettebbé, jobb
problémamegoldóvá vált. A kifinomultabb kommunikációt is
ennek köszönhetjük. Más fajok is képesek kommunikálni, de
nyelvtana és szintaxisa csak az emberi nyelvnek van. A másik
tényező, amely túlélésünket segítette, kiváló hajlamunk az
együttműködésre. Erősen társas faj vagyunk, amelynek
fennmaradása és fejlődése egymás segítésétől függ.
Az a képességünk, hogy összedolgozunk, segítjük és
védelmezzük egymást, olyan jól működött, hogy fajunk
nemcsak fennmaradt, de kiválóan boldogult is. Az elefántok
szintén fennmaradtak, de az ő életük ma is nagyjából
ugyanolyan, mint több millió évvel ezelőtt. A mi életünk
azonban egészen más ma, mint 50 ezer éve volt. Noha fajunk
alkalmazkodott a körülményekhez, olyan jól működtünk együtt
és oldottunk meg problémákat, hogy ugyanakkor a magunk
képére is formáltuk a minket körülvevő világot. Ahogy
ügyesedtünk, a környezetünket egyre inkább sikerült a
szükségleteinkhez igazítanunk, ahelyett hogy nekünk kellett
volna hozzá igazodnunk. A baj csak az, hogy az alapvető
genetikai kódolásunk nem változott. Ódivatú népség vagyunk,
amely egy modern, erőforrásokban bővelkedő világba csöppent
bele. Ennek nyilván megvannak a maga előnyei, de mint
minden másnak, az ára is.

Minden a csoportról szól

A legfeljebb 150 fős közösségekben, amelyekben az ember

hajdan élt, mindenki ismerte egymást, és bíztunk abban, hogy –
a saját jól felfogott érdekükben – a többiek is segíteni fogják a
csoportot. A férfiak együtt vadásztak, és az egész közösség
együtt nevelte a gyerekeket, ápolta a betegeket és az öregeket,
és mindenki vigyázott a másikra.
Persze akkor is akadtak konfliktusok, ahogy minden
közösségben előfordulnak, de ha minden kötél szakadt,
félretették a nézeteltéréseiket, és közösen cselekedtek – ahogy
nekünk is támadhatnak komoly vitáink a testvéreinkkel, de ha
valaki bántani akarja őket, máris ugrunk, és a védelmükre
kelünk. A mieinket mindig megvédjük. Ha nem így tennénk,
megtagadnánk emberi mivoltunkat, és rontanánk a csoport
esélyét a túlélésre és gyarapodásra. Épp ezért az árulás
ugyanakkora bűnnek számít, mint a gyilkosság. Mivel a
túlélésünk múlik rajta, mi, emberek nagyon komolyan vesszük
a bizalom kérdését. A sikerünk is ezt mutatja. Az
együttműködés és egymás segítése jobban működik, mint a
versengés és a dacos individualizmus. Miért fokoznánk a
nehézségeket azzal, hogy egymás ellen küzdünk, miközben fel
kellett vennünk a harcot a természettel, az éhínséggel és más
külső veszélyekkel?
Az együttműködésen alapuló falusi életközösség az
Amazonas esőerdőitől az afrikai szavannákig mindenütt jelen
volt. Ebből láthatjuk, hogy nem a fizikai környezet határozta
meg esélyeinket a túlélésre és a sikerre, hanem pusztán fajunk
biológiai adottságai, maga az emberi lény konstrukciója.
Evolúciónk módja – az, hogy segítjük egymást – független volt
attól, honnét jöttünk, és milyen nehézségekkel kellett
megküzdenünk. Attól függetlenül, hogy milyen kultúrába
született, a Földön minden ember az együttműködésre van
beprogramozva.
Az együttműködés pedig nem esett nehezünkre. Társas faj
vagyunk; a többiek társasága évezredekkel ezelőtt is éppolyan
fontos volt, mint ma. Ez tette lehetővé, hogy megismerjük
egymást, s hogy megszerezzük-megtartsuk mások bizalmát. A
munkához kevésbé kapcsolódóan, a másik megismerésével
töltött időnek köszönhetően alakul ki a kötődés és a bizalom.
Ezért lényegesek a közös étkezések és „családként” átélt
programok, és ezért lényegesek a konferenciák, a céges
piknikek és a vízadagoló automatánál együtt töltött percek.
Minél jobban ismerjük egymást, annál erősebb a kötődés. A
társas érintkezés a cég vezetői számára is fontos, ezért sétálnak
néha végig az irodákon, és váltanak pár baráti szót a
dolgozókkal.
Talán a kollégiumok szemléltetik legjobban az ősi, vérségi
kapcsolatokon alapuló társadalmat. A diákok ugyan külön
szobákban laknak (legtöbbször valakivel azért osztoznak rajta),
nyitva hagyják az ajtókat, és gyakran meglátogatják egymást. A
társasági élet helyszíne a társalgó, a szobák pedig a leckeírásra
és az alvásra szolgálnak (vagy még arra sem). Az életre szóló
barátságok sokkal inkább a kollégiumokban köttetnek, mintsem
a tantermekben.
Fajunk sikeressége nem a szerencsén múlott: kiérdemeltük.
Keményen megdolgoztunk azért, ahol ma tartunk, közös
érdemünk. A közös munkára vagyunk kitalálva. Mélyen,
biológiai szinten meghatározott társas szerkezetek vagyunk. És
amikor egymást segítve dolgozunk, testünk megjutalmaz
minket az erőfeszítésért, és arra ösztökél, hogy folytassuk.

Kémiai meghatározottságunk

Az evolúció próba-szerencse folyamatának hála, testünk

működésében szinte mindennek megvan a maga oka. A
természet nem azért adott nekünk szuperérzékeny
ízlelőbimbókat, hogy a különleges borokat vagy a kifinomult
konyhaművészetek különféle ízeit jobban élvezhessük. Az
emésztőrendszerünk számára ízlelőbimbóink küldik az
információt, hogy milyen enzimeket aktiváljon az éppen
elfogyasztott étel feldolgozásához; szaglószervünk pedig jelzi,
ha az étel romlott. Hasonlóképpen a szemöldökünk arra szolgál,
hogy elvezesse az izzadtságot a szemünktől, amikor a zsákmány
után rohanunk – vagy éppen egy ragadozó elől, hogy mi
magunk ne váljunk zsákmánnyá. Testünk minden porcikája
arra szolgál, hogy segítse a túlélésünket. Idetartozik a boldogság
érzete is.
Minden szülő, tanár és vezető tudja, hogy ha jutalmat ígér,
cukorkát, kitüntetést vagy pénzt – vagy éppen büntetéssel
fenyeget –, eléri, amit akar. Tudják, hogy így azokra a
feladatokra összpontosítunk, amelyek megoldásával
elnyerhetjük a jutalmat. A gyerekek nincsenek tudatában, hogy
viselkedésüket kondicionálják, de felnőttként tisztában vagyunk
vele, mit akar a vállalatunk az ösztönzéssel elérni. Tudjuk, hogy
csak akkor kapjuk meg a jutalmat, ha hozzuk az elvárt
eredményt. Ez többnyire működik, sőt nagyon is jól működik.
Természet anyánk sokkal hamarabb rájött, mint a
főnökeink, hogyan vegyen rá minket bizonyos dolgok
elvégzésére, amelyekért aztán megjutalmazott. Biológiai
szempontból testünk a pozitív és negatív érzelmek – például
boldogság, büszkeség, öröm vagy szorongás – rendszerét
használja fel arra, hogy adott tevékenységeket megtegyünk, és
hogy együttműködjünk. Amíg a főnökeink év végi
pénzjutalommal honorálnak, addig a magunk és mások jólétét
szolgáló cselekvésekért testünk olyan vegyületekkel ajándékoz
meg bennünket, amelyektől jól érezzük magunkat. Még ma,
évezredek múltán is végképp és egészen a kémiai törvények
határozzák meg a működésünket.
Testünk négy alapvető vegyületet tartalmaz, amelyek a
pozitív érzelmekért – összefoglalóan most „boldogságnak”
nevezem őket – felelősek: az endorfin, a dopamin, a szerotonin
és az oxitocin. Akár egymagukban hatnak, akár együttesen,
kicsi vagy nagy adagban, ha valami örömmel vagy boldogsággal
tölt el bennünket, azt nagy valószínűséggel az okozza, hogy e
vegyületek közül valamelyik, vagy akár egyszerre több is,
végigszáguld az ereinken. Ám ezek sem csupán arra szolgálnak,
hogy jól érezzük magunkat: nagyon is valós és gyakorlati célt
szolgálnak: a túlélésünket.

Emberi mivoltunk paradoxonja

Az emberi lények minden időben egyszerre léteztek egyénként

és csoportok tagjaiként. Egyetlen vagyok, és egy vagyok a sokból
– ez pedig magában hordja az érdekek ütközésének lehetőségét.
Amikor döntést hozunk, mindig mérlegelnünk kell, hogy az
milyen előnnyel jár a magunk, illetve a közösség számára.
Gyakran ami jó az egyiknek, nem jó a másiknak. Ha kizárólag a
magunk boldogulásáért dolgozunk, az sértheti a csoport más
tagjait, míg ha csakis a csoport javát tartjuk szem előtt, az a
személyes érdekeink rovására mehet.
A döntéshozatal gyakran lelkiismereti problémákat okoz.
Szórakoztató, hogy még vitatkozunk is, egyénenként és
csoportonként, hogy melyikünk előbbre való. Egyesek szerint
mindig másokat kell előtérbe helyeznünk – hiszen ha mi nem
törődünk a csoporttal, a csoport sem törődik majd velünk.
Mások szerint fordítva áll a dolog, mert ha mi nem vigyázunk
magunkra, másoknak sem lehetünk a hasznára. Végül is
mindkettő igaz.
Még a biológiai rendszerünkben is fennáll ez a látszólagos
érdekellentét. Testünk négy alapvető kémiai „ösztönzője” közül
kettő azért alakult ki, hogy segítsen élelmet szereznünk, és
cselekvésre bírjon minket, míg a két másik a társas érintkezést
és az együttműködést szolgálja. Az első kettő, az endorfin és a
dopamin az individuális működésünkhöz szükséges: a
kitartáshoz, az élelemszerzéshez, a hajléképítéshez, az
eszközkészítéshez, az előrehaladáshoz, a dolgok elvégzéséhez.
Úgy hívom őket: „önző” vegyületek. A két másik, a szerotonin és
az oxitocin pedig arra ösztönöznek, hogy dolgozzunk együtt, és
bizalmat, valamint lojalitást ébresztenek bennünk. Ezeket
„önzetlen” vegyületeknek hívom, mert erősítik társas
kötelékeinket, hogy nagyobb valószínűséggel dolgozzunk össze
és működjünk együtt fajunk fennmaradásáért és utódaink
túléléséért.
 .6.
. . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
..

E. D. SZ. O.

Az önző vegyületek nélkül éhen halnánk

Közhely, hogy jobb, ha éhesen nem megyünk boltba, mert

ilyenkor mindenfélét összevásárolunk, amire nincs is
szükségünk. Azért veszünk meg mindent, amit meglátunk, mert
meg akarjuk enni – hiszen éhesek vagyunk, ez egyértelmű.
Ennél érdekesebb kérdés, hogy miért megyünk vásárolni, ha
nem vagyunk éhesek.
Őskőkorszaki eleink idejében kevés volt az élelem, és
nehezen lehetett hozzáférni. Képzeljük csak el, hogy
valahányszor megéhezünk, órákon át vadászni kényszerülünk,
és korántsem biztos, hogy fogunk is valamit. Ezzel a módszerrel
fajunk jó eséllyel nem maradt volna fenn. Hogy az
érdekünkben álló cselekvések ismétlésére ösztökéljen, testünk
rábírt bennünket, hogy rendszeresen vadásszunk és
gyűjtögessünk, ne csak akkor, amikor már éhesek vagyunk.
Két vegyület, az endorfin és a dopamin felelős azért, hogy
vadásztunk, gyűjtögettünk és megvalósítottunk dolgokat.
Miattuk érezzük jól magunkat, ha megtalálunk valamit, amit
keresünk, felépítünk valamit, amire szükségünk van, és elérjük
a céljainkat. Ezek a haladás vegyületei.

E mint endorfin: a futók gyönyöre

Az endorfin egyetlen célt szolgál: elfedi a fizikai fájdalmat.

Ennyi. Az endorfin tulajdonképpen az általunk termelt
narkotikum. Gyakran stresszhelyzetre vagy félelemre válaszul
termelődik, és a fizikai fájdalmat örömérzettel fedi el. A „futók
gyönyöre” jelenséget, az eufóriát, amelyet sok sportoló érez
kemény edzések közben vagy után, valójában az ereikben
áradó endorfin okozza. Ez az egyik oka annak, hogy a futók és
más, kitartást igénylő sportot űzők egyre keményebben edzik a
testüket. Nem azért teszik, mert fegyelmezettek, hanem mert
élvezik. Valósággal függenek az intenzív, egy-egy komolyabb
edzés okozta örömérzettől. Biológiai szempontból azonban az
endorfinnak semmi köze a testedzéshez. A túlélést szolgálja.
A barlanglakók számára ennél sokkal gyakorlatiasabb
haszna volt a kémiai boldogságnak. Az endorfintól az ember
elképesztő fizikai kitartásra képes. A maratonfutókat leszámítva
elképzelni sem tudjuk, hogy rendszeresen sok-sok kilométert
fussunk, őseinknek viszont épp ez adta a lépéselőnyt az
őskőkorszaki vadászatokon. Hatalmas távokon hajtották a
kiszemelt vadat, sőt még arra is maradt erejük, hogy
hazatérjenek. Ha a tisztes vadászok felhagynak az üldözéssel,
csak mert elfáradtak, a törzs nem jutott volna túl gyakran
élelemhez, így végül kihalt volna az emberi faj. Így hát a
természet megtalálta a módját, hogyan vegye rá eleinket a
kitartásra – egy kis endorfinfröccsel.
Az endorfintól függővé is válhatunk: ezért vágynak a
rendszeresen sportolók egy-egy stresszes nap után
levezetésként még egy kis kocogásra, vagy ugranak le az
edzőterembe. Őseink valószínűleg nem csak muszájból
vadásztak és gyűjtögettek, gyakran jól is eshetett nekik. Az
emberi test, ahogy láttuk, próbálja elérni, hogy jól érezzük
magunkat, amikor élelem után nézünk, vagy kemény munkával
menedéket építünk magunknak, mert akkor jobb eséllyel
végezzük el a munkát. Manapság azonban olyan világban
élünk, ahol az autóknak és üzleteknek hála, bőséges és könnyen
hozzáférhető forrásokkal vagyunk körülvéve. Testünk immár
nem honorálja az élelemszerzést, legalábbis nem endorfinnal.
Napjainkban az endorfinlökethez testedzéssel vagy fizikai
munkával tudunk hozzájutni. Egyetlen fontos kivétellel.
Stephen Colbert, a „The Colbert Report” című tévésorozat
házigazdája, aki politikai szatírákat is ír, egy interjúban arról
beszélt, miért fontos feszült helyzetben nevetnünk. „Nem
tudunk egyszerre nevetni és félni”[1] – magyarázta. És igaza
van: a nevetéstől endorfin termelődik a szervezetünkben,
amely elfedi a görcsösen vonagló szerveink okozta fájdalmat.
Azért szeretünk nevetni, amiért a futók futni: mert jó érzést
okoz. Ám mindannyian tudjuk, milyen az, amikor sokat
nevetünk, és szeretnénk abbahagyni, mert már fájni kezd. A
fájdalom, ahogy a futóknál, itt is már korábban kialakult, de az
endorfintól csak később érezzük meg. Colbert szerint a
gyönyörérzet, amely akkor is megmarad, amikor már nem
nevetünk, lehetetlenné teszi, hogy féljünk. Nehéz időkben egy
kis vidámság sokat segíthet abban, hogy csökkenjen bennünk a
feszültség, ellazuljunk, és így könnyebben összpontosíthassunk
a feladatainkra. Ronald Reagan elnök, miután ifjabb John
Hinckley merényletet követett el ellene, 1981. március 30-án, a
George Washington Egyetem klinikáján például így szólt,
miközben a sebészprofesszor épp a műtőbe tolta be:
– Remélem, itt mindenki republikánus.[2]
A sebész erre, noha meggyőződéses demokrata volt, ezt
válaszolta: – Elnök úr, ma mind republikánusok vagyunk.

D mint dopamin: a haladásra buzdítás

A dopamin okozza a jó érzést, amikor megtalálunk valamit,

amit kerestünk, vagy elvégzünk valami lényegeset. A dopamin
felelős az elégedettség érzetéért, miután megoldottunk egy
fontos feladatot, befejeztünk egy projektet, elértük a célunkat,
sőt akkor is, ha csak egy lépéssel kerültünk közelebb hozzá.
Mindannyian tudjuk, milyen jó érzés kihúzni egy pontot a
tennivalók listájáról. A haladás és a jól végzett munka örömét a
dopamin okozza.
Hajdanán, jóval a mezőgazdaság kialakulása vagy az üzletek
megjelenése előtt, az emberek idejük nagy részét a következő
adag élelem megszerzésével töltötték. Ha figyelmük
elkalandozott volna alapvető feladataikról, a vadászatról és a
gyűjtögetésről, akkor fajunk nem sokáig maradt volna fenn. A
természet tett róla, hogy az elvégzendő feladatokkal törődjünk.
Az egyik lehetőség, amitől a dopamin kiválasztódik, az evés,
ezért élvezzük annyira, s ezért igyekszünk megismételni azokat
a cselekvéseket, amelyek révén élelmiszerhez jutunk.
A dopamintól vagyunk célorientáltak, és miatta vágyunk az
előrelépésre. Ha kiosztanak ránk egy feladatot vagy ütemtervet,
amint meglátjuk, vagy csak magunk elé képzeljük, egy adag
dopamint kapunk, amely elindít minket a cél felé. Az
őskőkorszakban, ha valaki például észrevett egy gyümölcstől
roskadozó fát, szervezetében dopamin termelődött, hogy a
figyelme a fára terelődjön, és menjen gyümölcsöt szedni. Amint
elindult a fa felé, mind nagyobbnak látta, annak jeleként, hogy
egyre közelebb ér hozzá. A haladás minden apró jelére újabb
dopaminfröccs árasztotta el, hogy ne térjen le az útról, aztán
még egy és még egy, míg végül a célját elérve egy egész
dopaminzuhany szakadt rá. Heuréka!
Ugyanez történik velünk is. Ahogy közeledünk a célunkhoz, s
a mutatókon érzékeljük a haladást, az újabb adag dopaminlöket
segít a folytatásban. Végül pedig, amikor elértük a célt, a
„Megcsináltuk!” intenzív érzése áraszt el, amely tulajdonképpen
nem más, mint egy kiadós dopaminzuhany, erőfeszítéseink
biológiai jutalma. Minden mérföldkő, amelyet letudunk, annak
a mutatója, hogy egyre közelebb jutottunk a gyümölcsfához.
Ahogy a maratoni futókat, amikor egyenként elhagyják a
távjelzőket, testünk minket is dopaminnal jutalmaz meg, hogy
folytassuk, hogy még keményebben dolgozzunk azért az óriási
adag dopaminért, a beteljesülés érzéséért, amelyben a végén
részesülünk. Természetesen minél komolyabb a cél, minél több
erőfeszítést igényel, annál több dopamin termelődik. Ezért van
az, hogy nagyon jó érzés valami nehéz dolgot megvalósítani,
míg egy gyors és egyszerű művelet alig ad kielégülést. Más
szóval jó érzés keményen megdolgozni valamiért, a
semmittevésnek viszont nincs biológiai jutalma.

Kézzelfogható célokra van szükség

Úgy tűnik, erősen vizuális állatfaj vagyunk: jobban hiszünk a

szemünknek, mint bármely más érzékszervünknek. Ha az
éjszaka közepén puffanást hallunk, muszáj megnéznünk, nincs-
e ott valami, mielőtt megnyugodnánk, és visszafeküdnénk
aludni. Ha valaki, akit még kevéssé ismerünk, megígér vagy állít
valamit, azt mondjuk: „Hiszem, ha látom.”
Ezért mondják gyakran, hogy írjuk le a céljainkat. „Ha nem
írod le a céljaidat – így szól a mondás –, nem is valósulnak majd
meg.” Van benne valami. Ahogy az ősember látta maga előtt a
gyümölcstől roskadozó fát, mi is, ha valamit láthatunk a maga
fizikai valójában, vagy élesen magunk elé tudjuk képzelni, a
dopaminnak köszönhetően nagyobb eséllyel váltjuk valóra.
Azért szeretjük jobban az egyértelmű célokat a homályos
utasításoknál, mert jutalmat kapunk érte. Nem valami hasznos,
sem nem motiváló azt mondani valakinek, hogy több jutalmat
kap, ha „többet” teljesít. Mennyivel többet? Ha konkrét célt
állítanak elénk, amely felé elindulva mérni tudjuk a
haladásunkat, nagyobb eséllyel érjük el. Ezért azok az emberek,
akik beosztják a pénzüket, és mérlegelik a kiadásaikat,
valószínűbben tudnak spórolni, vagy legalábbis nem fognak
túlköltekezni. A spórolás nem lelkiállapot, hanem
megvalósítandó cél.
Ezért legyen a cég küldetésnyilatkozata olyan, amit látunk a
lelki szemeinkkel. A kifejezés angol nevében szereplő vision
(vízió) szó is a látásra utal. Az afféle megfogalmazás, mint „a
legelismertebb cég akarunk lenni az iparágunkban”, éppolyan
értelmetlen, mint a homályos utasítások. Ki ismerjen el? Az
ügyfelek? A részvényesek? Az alkalmazottak? A vezérigazgató
szülei? Ha nem tudjuk megfelelően mérni a haladásunkat a cél
felé vezető úton, honnét tudjuk, hogy jól haladunk? A
küldetésnyilatkozatokban oly gyakran előforduló „legnagyobb”
és „legjobb” szavak biológiailag teljesen hasznavehetetlenek, ha
a küldetés megvalósítására szeretnénk motiválni az
embereinket.
Egy jó küldetésnyilatkozat ezzel szemben konkrétumokkal
mutatja meg, hogy milyen lenne a világ, ha sikerülne elérnünk
a célunkat. Ifjabb dr. Martin Luther King azt mondta, van egy
álma. Mégpedig az, hogy egy napon „fekete kisfiúk és fekete
kislányok testvérként, kézen fogva járhatnak a fehér kisfiúkkal
és fehér kislányokkal”.[3] Ezt a látványt könnyen el tudjuk
képzelni. Ha pedig egy elképzelést ösztönzőnek találunk, és
érdemesnek arra, hogy időt és energiát fordítsunk rá,
könnyebben meg tudjuk tervezni a megvalósításához vezető
lépéseket. Rövid és hosszú távon is igaz, hogy minél tisztábban
látjuk a célt, annál valószínűbb, hogy sikerül elérnünk, mert a
dopaminnak köszönhetően izgalmasnak találjuk. Ezért van az,
hogy a legjobb víziók valami olyat tárnak elénk, amit praktikus
okok miatt soha nem fogunk elérni, de amit akár az életünk
árán is megpróbálunk megvalósítani. Utunk minden
mérföldköve azt érezteti velünk, hogy valami nálunk
hatalmasabb felé haladunk.
Ha a rendszer megfelelően működik, akkor jóllakottnak
érezzük magunkat, elvégezzük a munkánkat és fejlődünk. Mi
több, képesek vagyunk jobban ellátni és támogatni a családunk,
törzsünk tagjait. A dopamin segít elvégezni az iskolát, orvosi
diplomát szerezni, és fáradhatatlanul dolgozni, hogy
megvalósítsuk az elképzelt jövőt.
Hanem van egy árnyoldala is a dolognak, amiről gyakran
megfeledkezünk: a dopamin nagyon-nagyon addiktív.
Akármilyen hasznos is, létrehozhat olyan idegi kapcsolatokat,
amelyek nem a túlélést segítik, épp ellenkezőleg. A megerősített
cselekvések kárt is okozhatnak bennünk. A kokain, a nikotin, az
alkohol és a szerencsejátékok mind dopamint termelnek, amitől
mámorossá válunk. A kémiai hatástól eltekintve valamennyi
függőségünk ezektől a dolgoktól (és még sok egyébtől, ami jó
érzést kelt) tulajdonképpen dopaminfüggőség. Az egyetlen
különbség közöttük a megerősített viselkedés, amely által a
következő adag dopaminhoz juthatunk.
 Van még valami, ami rabul ejtheti jutalmazó
dopamintermelő rendszerünket: a közösségi média. Az sms-
ezés, az e-mailezés, a lájkok gyűjtése, a telefon pityegése,
rezgése vagy felvillanása, ami azt jelzi, hogy üzenetet kaptunk,
nagyszerű érzés. Így is van ez kitalálva. A dopamint kiváltó
„hurrá, jött nekem valami!”-érzést az e-mail, sms vagy lájk
érkezésével azonosítjuk. Lehet, hogy magától az e-mailtől
kikészülünk, mégis alig várjuk a pityegést, rezgést vagy
villanást, ami jelzi, hogy jött valami. Néhányan olyan idegi
kapcsolatokat alakítottunk ki szervezetünkben, amelyek arra
ösztönöznek, hogy állandóan a kezünk ügyében legyen a
telefonunk, és gyakran ránézhessünk, és frissíthessük
néhányszor akkor is, ha semmilyen értesítésünk nem jött. Kérek
dopamint!
Közhely, hogy ha reggel felébredünk, és az első dolog, amire
vágyunk, egy pohár ital, alkoholisták vagyunk. Nos, ha
felébredünk, és az első dolgunk, hogy megnézzük a telefont,
elolvassuk az e-maileket, vagy bekukkantsunk a Facebookra,
még mielőtt felkelnénk az ágyból, alighanem függők vagyunk.
Jó érzés vágyakozni egy kis vegyi anyagra, ezért ismételjük
azokat a cselekvéseket, amelyekről tudjuk, hogy segítenek
hozzájutni. Az alkohollal és a szerencsejátékkal kapcsolatban
egyértelmű a függőség, a kütyük és a közösségi média iránti
odaadásunk esetében viszont kevésbé.
A teljesítményre építő rendszerekben, ahol a dopamin a fő
jutalom, mint például a szerencsejátékokban – trafálj bele, és
vidd a pénzt! –, a számoktól leszünk függők. A kérdés csak az,
hogy mennyire ártatlanok modern függőségeink, illetve
mennyire károsak a nem kívánt mellékhatásaik. Ezzel a
kérdéssel később foglalkozunk.
A dopaminnak köszönhetjük azt is, hogy manapság annyira
szeretünk vásárolni és tárgyakat gyűjteni: ezeknek a hobbiknak
nincs ugyan semmi értelmük, mégis élvezzük őket, mert
kielégítik az őskorból maradt vágyunkat a gyűjtögetésre. Ha
azonban függővé válunk, és nem tudunk leállni, akármilyen jó
érzést okoznak is a tárgyak, nagy árat fizetünk ugyanúgy, mint
bármelyik más dopaminfüggőségért. Több időt és pénzt
fordítunk rájuk, mint kellene, és esetenként még a
kapcsolatainkat is feláldozzuk egy újabb adag dopaminért.
Lehet, hogy a dopamin segít valaminek az elvégzésében, de a
beteljesülés érzéséhez, a hosszan tartó boldogsághoz és
hűséghez másra is szükségünk van. Valószínűleg nem gyakran
mesélünk a célról, amelyet egy évtizeddel korábban magunk elé
tűztünk, de szívesen emlegetjük a barátokat, akiket a közös
erőfeszítések közben szereztünk.
A jó hír az, hogy olyan kémiai ösztönzők is vannak, amelyek
jó érzéssel jutalmaznak meg, ha oly módon cselekszünk, hogy
kiérdemeljük mások bizalmát, szeretetét és hűségét. Mindezen
érzések elnyeréséhez nem kell mást tennünk, csak adni egy
kicsit. Ami nagyon jól jön, mert mint tudjuk, olyan emberekkel,
akikben megbízunk, sokkal több mindent el tudunk végezni,
mint egyedül.
Az endorfin és a dopamin együtt munkálkodik a
túlélésünkön, mivel az élelemhez és a menedékhez
kapcsolódnak. Segítenek elvégezni bizonyos cselekvéseket, hogy
legyen hol laknunk és mit ennünk. Nem véletlenül mondjuk azt,
hogy a „túléléshez” az kell, hogy legyen munkánk; valóban így
érezzük. Az endorfin segítsége nélkül nem tudtuk volna
folytatni a küzdelmet olyankor is, amikor elfáradtunk és
kimerültünk. A dopamin pedig kémiai lökettel jutalmaz
bennünket, amikor elvégzünk valamit: ettől majd újra és újra
meg akarjuk ismételni, márpedig éppen ez kell a dolgok
felfedezéséhez, felépítéséhez és elvégzéséhez. Egyedül azonban
nehéz elvégezni a feladatokat, főleg a nagyokat. Együtt
könnyebb.

Az önzetlen vegyületek

A dolgok felfedezése, felépítése és elvégzése csak egy része a

történetnek. Életképességünket a veszélyes világban az előrébb
jutás módja határozza meg. Az önzetlen vegyületektől érezzük
magunkat értékesnek azok társaságában, akikben megbízunk;
ettől érezzük az odatartozást, és ezek motiválnak arra, hogy a
csoport érdekében dolgozzunk. Az önzetlen vegyületek miatt
marad erős a biztonság köre.

A társas vegyületek nélkül érzéketlenek volnánk

Egy gnú teteme úszik lefelé a Zambézi mellékágán
Botswanában. A leendő vacsora odaér két éhes krokodilhoz,
amelyek otthon érzik magukat a folyónak ezen a szakaszán.
Mindketten rávetik magukat az élelemre – de csak az egyik
győzhet. Kettejük közül az erősebb és gyorsabb eszik majd
aznap. Ösztöneitől vezérelve elfogyasztja a gnút, és teli hassal
odébb úszik, miközben egy pillanatra sem merül fel benne,
hogy mi lesz a másik krokodillal. S bár amaz üres hassal távozik
a helyszínről, nem forral bosszút a győztes ellen. A hüllők
agyának nincs olyan része, amely megjutalmazná őket a
kooperatív viselkedésért. Az állatokat nem tölti el jó érzéssel az
együttműködés lehetősége, ezért nem is éreznek rá késztetést.
Ők természettől fogva hidegszívű, maguknak való élőlények. Így
alakult ki. Nem gonoszak ők, szó sincs róla, csak az ösztöneiket
követik. Egy krokodil esetében ez a helyénvaló.
Mi azonban nem vagyunk olyanok, mint a krokodilok. A mi
agyunkban is megvan ugyan a hüllőkéhez hasonló primitív
terület, de az emberi agy továbbfejlődött. Mi aztán nem
vagyunk magunknak valók. Agyunk emlősökre jellemző része
lehetővé tette, hogy magas szinten műveljük a társas
viselkedést, és nem véletlenül. Ha nem alkalmazkodunk a törzsi
élethez, és nem működünk együtt, már réges-rég kihaltunk
volna. Nekünk nincs vastag, pikkelyes bőrünk, amely
megvédene a támadástól. Nincsen több sornyi éles fogunk, hogy
a fehér cápához hasonlóan akkor is szét tudjunk roppantani
velük más állatokat, ha néhányat elveszítettünk. Egyszerűen
nem vagyunk elég erősek, hogy egyedül életben maradjunk,
nemhogy még gyarapodjunk is. Akár belátjuk, akár nem,
szükségünk van egymásra. Itt jön a képbe a szerotonin és az
oxitocin, amelyek a biztonság körének alapját alkotják.
A proszociális viselkedést támogató oxitocin és szerotonin
szerepe a bizalom és a baráti kötelékek erősítése, hogy
odafigyeljünk egymásra. E két vegyület miatt vannak
társadalmaink és kultúráink, és miattuk tartunk össze, hogy
együtt sokkal nagyobb dolgokat vigyünk véghez, mint ha
egyedül kellene szembeszállnunk a világgal.
Ha együttműködünk, vagy odafigyelünk másokra, a
szerotonin és az oxitocin a biztonság, elégedettség, odatartozás,
bizalom és bajtársiasság érzésével ajándékoz meg bennünket.
Ha e vegyületek a megfelelő pillanatban és jó cél érdekében
árasztanak el minket, bármelyikünkből lehet ösztönző vezető,
hűséges követő, jó barát, megbízható partner, hívő – igazi
Johnny Bravo. Ha ez megtörténik, ha a biztonság körében
találjuk magunkat, elmúlik a szorongás, elönt minket a
beteljesedés érzése, és intenzíven vágyni kezdünk rá, hogy
másokat szolgálhassunk és bízhassunk bennük. Ha azonban ezt
a társas késztetést valami akadályozza, önzőbbek és
agresszívebbek leszünk. A vezetés megbicsaklik, az
együttműködés akadozik, a szorongás, a paranoia és a
bizalmatlanság fokozódik.
Ha olyan helyen dolgozunk, ahol kevésbé kapunk efféle
ösztönzést, a vágyunk, hogy segítsük munkatársainkat és a
vállalatot, alábbhagy. Elköteleződés híján pedig a kollégáinknak
sem lesz kedvük segíteni a mi munkánkat. Ezzel ördögi kör
alakul ki. Minél kevésbé törődnek velünk a vezetőink és a
munkatársaink, mi is annál kevésbé törődünk velük. Minél
kevésbé törődünk velük, annál önzőbbek lesznek ők is, mi
magunk is, s így a végén mindenki veszít.
Az oxitocin és a szerotonin olajozza meg a társas érintkezés
gépezetét, és ha ezek hiányoznak, abból súrlódások
keletkeznek. Ha egy szervezet vezetője olyan szervezeti kultúrát
teremt, ahol ezek a vegyületek nehezen termelődnek, az felér
egy szabotázzsal – a karrierünket, a boldogságunkat és magát a
vállalat sikerét tesszük kockára.
Elsősorban nem a szervezet mérete vagy erőforrásai, hanem
a szervezeti kultúrában rejlő potenciál határozza meg, hogy az
adott vállalat mennyire lesz képes alkalmazkodni a
változásokhoz, legyőzni az ellenségeskedést, és élen járni az
újításokban. Ha a körülmények megfelelőek, ha erős és
mindenki számára érzékelhető a biztonság köre, a legjobbat
hozzuk ki magunkból. A hozzánk legméltóbb módon
cselekszünk: összetartunk.

SZ mint szerotonin: a vezetők vegyülete

„Nem futottam be hagyományos értelemben vett karriert, és

semmi másra nem vágytam, csak az elismerésetekre – mondta
Sally Field a színpadon állva, és a Hely a szívemben (Places in
the Heart) című filmben nyújtott alakításáért a legjobb női
főszereplőnek odaítélt Oscar-díjat szorongatta. 1985-öt írtunk. –
Korábban nem így volt, de most érzem, tagadhatatlanul érzem,
hogy a közönség szeret engem most, ebben a pillanatban
legalábbis szeret!”[4]
Sally Field lényegében az ereiben hömpölygő, szerotonin
nevű vegyületet érezte. A szerotonin felelős a büszkeség
érzéséért, amelyet akkor tapasztalunk, ha mások kedvelnek
vagy elismernek minket. Erősnek és magabiztosnak érezzük
magunkat tőle, olyannak, aki kész bármivel szembeszállni.
Nemcsak az önbizalmunkat növeli, hanem a státuszunkat is
erősíti. Az elismerés, amit Sally Field a közönségtől kapott,
nagyban befolyásolta a karrierjét. Egy Oscar-díjas színész pedig
többet kereshet, megválaszthatja, melyik filmben szeretne
feltűnni, és több figyelmet von magára.
Társas lényként nem pusztán vágyunk a törzs tagjainak
helyeslésére, hanem szükségünk is van rá. Igazán fontos
számunkra. Érezni szeretnénk, hogy értékelik az
erőfeszítéseinket, amelyeket a csoport más tagjaiért vagy
magáért a csoportért teszünk. Ha magától keletkezne ez az
érzés, nem lenne szükség díjátadó ceremóniákra, céges
ösztönzési rendszerekre és diplomaosztó ünnepségekre. És
főleg: semmi szükségét nem éreznénk annak, hogy
számolgassuk, mennyi lájkot kaptunk a Facebookon, hányan
nézték meg a videónkat a YouTube-on, és hány követőnk van a
Twitteren. Mi viszont érezni akarjuk, hogy mások, különösen a
csoportunk tagjai, értékelik a munkánkat és a személyünket.
A szerotoninnak köszönhető az a büszkeség és a magasabb
státusszal járó öntudat, amit egy végzős diák érez, miközben
végigsétál az emelvényen, hogy átvegye a diplomáját.
Technikailag semmi mást nem kell tennie, mint hogy befizesse a
tandíjat, megfeleljen minden követelménynek, és elegendő
kreditet gyűjtsön össze. A diploma megszerzése azonban
valószínűleg nem ugyanezt jelentené, ha csak e-mailben
kapnánk egy személytelen gratulációt, és csatolnák hozzá a
letölthető oklevelet.
Most jön a legjobb rész. Abban a pillanatban, hogy a végzős
diák kézbe veszi a diplomáját, és érzi az ereiben áradni a
szerotonint, a nézőtéren ülő szüleinek is jut belőle egy löket, és
ugyanazt a büszkeséget érzik, mint ő. Ez a lényeg. A szerotonin
arra hivatott, hogy megerősítse a kötődést szülő és gyerek, tanár
és diák, edző és játékos, főnök és beosztott, vezető és vezetett
között.
Ezért van az, hogy amikor valaki kitüntetést kap, először
megköszöni a szüleinek vagy az edzőjének, a főnökének vagy
Istennek – akitől, úgy érzi, megkapta a szükséges támogatást és
védelmet ahhoz, hogy el tudja végezni a feladatot. Ha ugyanis
valaki felajánlja nekünk ezt a támogatást és védelmet, annak
lekötelezettjei leszünk.
Emlékezzünk rá, hogy ezek a vegyületek befolyásolják az
érzelmeinket, ezért érezzük a felelősség súlyát, amikor valaki
ránk szánja az idejét és az energiáját. Azt szeretnénk, hogy
érezze, érdemes volt értünk áldozatot hoznia. Nem akarunk
neki csalódást okozni. Azt akarjuk, hogy büszke legyen ránk. Ha
pedig mi vagyunk azok, akik támogatást nyújtottunk, ugyanígy
felelősnek érezzük magunkat: jól akarunk bánni a másikkal,
hogy elvégezhesse, amibe belevágott. A szerotonin tehet róla,
hogy számokért nem, csakis emberekért tudunk felelősséget
érezni.
Ez a magyarázata annak, miért más nézők nélkül, egyedül
érni a célba, mint amikor a tömeg ujjongása közepette szakítjuk
át a célszalagot. Az eredmény mindkét esetben ugyanaz,
ugyanannyi idő alatt, sőt az erőfeszítés is azonos. Az egyetlen
különbség, hogy a második esetben ott vannak a többiek, látnak
minket, és drukkolnak nekünk.
Ezt éreztem, amikor néhány éve lefutottam a New York City
Marathont. A tudat, hogy a családom és a barátaim kijöttek
szurkolni nekem, segített végigcsinálnom. A tömeggel és a nagy
forgalommal nem törődve arra áldozták a drága idejüket és
energiájukat, hogy egy pillanatra láthassanak, amint elfutok
mellettük. Még azt is pontosan megbeszéltük, mikor és hol
leszek, mert büszkévé tette őket, hogy láthatnak, amint
keményen küzdök az elemekkel. Engem mindez arra ösztökélt,
hogy beleadjak apait-anyait, csak mert tudtam, hogy jelen
vannak. Nem csak magamért futottam hát, nem csak azért,
hogy elárasszon az endorfin és a dopamin: a szerotonin
hatására értük is futottam, és ez segített.
Ha nem akartam volna mást, csak lefutni 42 kilométert, és a
végén érezni a dopamin-tűzijátékot, bármelyik hétvégén
odautazhattam volna vonattal, és végigfuthattam volna a távot.
De nem tettem. Azon a napon futottam, amikor a családom
kijött, hogy szurkoljon nekem. Azon a napon, amikor a
szervezők biztosították számomra az ünneplő tömeget.
Ráadásul a teljesítményem jelképeként kaptam egy medált, és
nagyon büszke voltam, amikor a nyakamba akasztották. Jó
dolog a szerotonin.
Minél többet áldozunk azért, hogy tanúi lehessünk mások
sikerének, annál nagyobb lesz az értékünk a csoport szemében,
és annál jobban méltányolnak majd. Minél több elismerést és
jutalmat kapunk, annál magasabb lesz a státuszunk a csoporton
belül, és annál több ösztönzést érzünk arra, hogy a csoportért
dolgozzunk. Legalábbis elméletben így működik. Ha főnökök,
edzők vagy szülők vagyunk, a szerotonin azok szolgálatára
buzdít, akik tőlünk függenek. Ha pedig beosztottak vagy
játékosok vagyunk, vagy valakitől támogatást kapunk, a
szerotonin segít keményen dolgoznunk, hogy büszkék
lehessenek ránk.
A csoport azt fogja vezetőjének, a csoport „alfájának”
tekinteni, aki a legtöbbet segít másoknak abban, hogy sikeresek
legyenek. Alfának lenni – erősnek és védelmezőnek, aki
hajlandó másokért feláldozni az idejét és energiáját – a
vezetővé válás előfeltétele.

O mint oxitocin: a szeretet kémiája

Az oxitocin a legtöbb ember kedvenc vegyülete: ez felelős a

barátság, a szerelem és a mély bizalom érzéséért. Hatására
érezzük jól magunkat a legjobb barátaink vagy bizalmas
kollégáink körében. Oxitocin termelődik, ha valakinek
valamivel kedveskedünk, vagy ha valaki valamivel kedveskedik
nekünk. Az oxitocinnak köszönhetjük a gyomrunk tájékán
érzett meghatottságot. Ez az az érzés, amikor kézen fogva,
közösen énekeljük a Kumbayát.[5] Az oxitocin azonban nemcsak
azért van, hogy jól érezzük magunkat: a túlélésünkhöz is
elengedhetetlen.
Oxitocin híján nem akarnánk nagylelkű tetteket véghez
vinni; nem létezne az empátia; nem tudnánk szoros bizalmi és
baráti kapcsolatokat ápolni, így pedig nem volna senki, akiről
bizton tudnánk, hogy számíthatunk rá a bajban. Ha nem lenne
oxitocin, nem volna párunk, akivel felnevelhetjük a
gyerekeinket, ráadásul nem is éreznénk késztetést, hogy
gyerekeink legyenek. Az oxitocin miatt bízunk másokban, hogy
segítenek felépíteni a vállalkozásunkat, elvégezni nehéz
munkákat, és mellettünk állnak majd, ha nehéz helyzetbe
kerülünk. E vegyület hatására érezzük az emberi kötődéseket,
és vagyunk szívesen azok társaságában, akiket szeretünk. Az
oxitocin tesz bennünket szociális lénnyé.
Mivel fajunkat az jellemzi, hogy tagjai csoportokban többre
képesek, mint egyedül, muszáj ösztönösen ráéreznünk, kiben
bízhatunk meg. Egy csoportban nem kell szüntelen éberséggel
őrködnünk saját biztonságunk felett. Ha olyanok közt vagyunk,
akikben megbízunk, és akik megbíznak bennünk, ez a
felelősség megoszlik a csoport tagjai között. Más szóval,
nyugodtan alhatunk éjszaka abban a tudatban, hogy valaki őrzi
az álmunkat. Az oxitocin az a vegyület, amelynek hatására meg
tudjuk határozni, mennyire engedhetjük meg magunknak, hogy
sebezhetők legyünk. Olyan, mint egy társadalmi iránytű, amely
segít eligazodni abban, mikor nyílhatunk meg bizalommal, és
mikor zárkózzunk be.
Míg a dopamin azonnali kielégülést nyújt, az oxitocin hosszú
távon hat. Minél több időt töltünk valakivel, annál inkább
készen állunk kiszolgáltatni magunkat neki. Ahogy
megtanulunk bízni benne, és cserébe mi is elnyerjük a
bizalmát, egyre jobban áramlik az oxitocin. Idővel, mintegy
varázsütésre, egyszer csak rájövünk, hogy mélyen kötődünk az
illetőhöz. A dopaminfröccs őrült izgalmát és spontaneitását
felváltja egy nyugodtabb, szilárdabb, hosszú távú, oxitocinalapú
kapcsolódás, amely sokkal értékesebb állapot, ha olyasvalakire
van szükségünk, akiről tudjuk, hogy segít nekünk, és megvéd,
amikor elgyengülünk. Kedvenc definícióm a szeretetről:
hatalmat adni valakinek arra, hogy tönkretegyen minket, és
bízni abban, hogy nem él vele.
Minden új kapcsolat azonos módon zajlik. Amikor új
munkahelyen kezdünk dolgozni, izgatottak vagyunk, a többiek
is izgatottak, minden tökéletes. Ahhoz azonban, hogy higgyünk
benne: a kollégáink kiállnak értünk, és segítenek az
előrejutásban, és hogy igazán érezzük az odatartozást, sok idő
és energia szükséges. Mindegy, hogy magánéleti vagy szakmai
kapcsolatról van szó – mind azonos szabályok szerint épül.

....................

A biztonság körében érezzük, hogy együvé

tartozunk.
 ....................

Bármennyire szeretünk is kitűnni a tömegből, és egyéniségként

tekinteni magunkra, lelkünk mélyén csordában élő állatok
vagyunk: természettől fogva akkor érezzük jól magukat, ha egy
csoporthoz tartozunk. Agyunk úgy van huzalozva, hogy
oxitocint termel, amikor a mieink között vagyunk, és kortizolt –
a szorongásért felelős vegyületet –, amikor magányosnak és
sebezhetőnek érezzük magunkat. Prehisztorikus elődeink és
minden szociális életet élő emlős számára az odatartozás
érzése, és az a tudat, hogy képesek szembeszállni a veszéllyel,
szó szerint azon múlik, hogy biztonságban érzik-e magukat a
csoportban. A periférián lenni veszélyes. A csoport peremére
szoruló magányos egyed sokkal inkább ki van téve a
ragadozóknak, mint az, amelyet megbecsülnek, és
biztonságosan körbevesznek a többiek.
Ha valaki társas szempontból páriának érzi magát, mert
mondjuk imádja a Csillagok háborúját (Star Wars) vagy
valamelyik szuperhőst, remek társaságra talál, ha elmegy a
Comic Conra, a San Diegó-i Nemzetközi Képregény Találkozóra,
vagy más rajongói eseményre. A hozzánk hasonlók
társaságában úgy érezzük, odatartozunk és biztonságban
vagyunk. A csoport részévé válunk, és nem szorongunk többé
attól, hogy a periférián kell élnünk. Kevés érzésre vágyik
jobban egy emberi lény, mint arra, hogy tartozzon valahová –
vagyis a biztonság körén belül legyen.
 A nagylelkűség és a bizalomépítés egyéb
módjai

Egy barátommal sétáltunk az utcán, amikor előttünk egy férfi

hátizsákja kinyílt, és a papírjai szanaszét szóródtak a járdán.
Gondolkodás nélkül figyelmeztettem, hogy nyitva van a
hátizsákja, majd lehajoltunk, és segítettünk neki összeszedni az
iratokat. Az apró szívesség, egy kevés idő és energia befektetése
anélkül, hogy bármit vártam volna cserébe, egy kisebb
oxitocinlöketet jelentett. Jó érzés segíteni másokon. A férfi,
akinek segítettünk, szintén hozzájutott egy adag oxitocinhoz,
mert az is jó érzés, ha valaki egy kis kedvességgel örvendeztet
meg bennünket. Aztán felegyenesedtünk, és mentünk az
utunkra.
Amikor a barátommal elértük a háztömb végét, vártuk, hogy
a lámpa zöldre váltson, és átkelhessünk az úttesten. Egy
előttünk álló férfi hozzánk fordult, és azt mondta: „Láttam, amit
az előbb tettek. Nagyon rendes volt maguktól.”
Ez a legjobb az oxitocinban: nemcsak annak jut belőle, aki
akár a legapróbb szívességet teszi valakinek, és nemcsak az
részesül a kémiai örömérzetből, akivel jót tesznek, hanem az is,
aki szemtanúja volt az esetnek. Elég csak látnunk az emberi
nagylelkűség példáját, vagy hallani róla, egyből nekünk is
kedvünk támad hozzá. Szinte biztosra vehetjük, hogy az a
pasas, aki megfordult, hogy elmondja, amit látott, aznap szintén
tett valami kedveset valakivel. Ezért találjuk annyira
lelkesítőnek a csodálatosan önzetlen sztorikat, amelyeket
filmeken vagy a hírekben látunk. Ilyen erővel bír az oxitocin:
ténylegesen jobb emberré tesz minket. Minél több jót
cselekszünk, annál többre vágyunk. Ez a tudományos
magyarázata annak, hogy a jótettekért cserébe valaki másnak
fizetünk.
A testi érintkezés is kiváltja az oxitocint. A melegség érzése,
amikor valakit, akit kedvelünk, pár másodperccel tovább
ölelünk – ez az oxitocin. Ez az oka annak is, hogy jó érzés kezet
fogni valakivel, és ezért csüggenek a kisgyerekek is állandóan
az anyjukon. Számtalan bizonyíték van rá, hogy azoknak a
gyerekeknek, akik nélkülözik az emberi érintést és a megfelelő
mennyiségű oxitocint, később problémáik lesznek a bizalom és
kötődés kialakításával. A sportolók közötti jó viszonynak is
része az, hogy pacsit vagy „ötöst” adnak egymásnak. Ez erősíti a
csapatszellemet és az elköteleződést a közös cél iránt.
Képzeljük el, hogy éppen megegyezésre jutottunk valakivel,
és sikerült mindent szerződésbe foglalnunk. Mielőtt aláírnánk,
kezet nyújtunk leendő üzleti partnerünknek.
– Nem, nem – mondja ő. – Nem kell kezet ráznunk.
Egyetértek minden ponttal, és nagyon örülök, hogy üzlettársak
leszünk.
– Remek – feleljük. – Kezet rá.
– Erre nincs szükség – mondja ő megint. – Mindennel
egyetértek, kész vagyok aláírni a szerződést, és elkezdeni a
közös vállalkozást.
Racionálisan nézve a dolgot benne van a szerződésben
minden, amit akartunk, de ez a kis elutasítás, a testi kontaktus,
a kézfogás, a „kémiai bizalom” megtagadása kétféle
következménnyel járhat. Vagy lefújjuk a megegyezést, vagy
belemegyünk, de rossz érzésekkel. Erre képes az oxitocin. Ezért
olyan nagy dolog, amikor a világ vezetői kezet fognak: jelzés
egymás és a szemtanúk számára, hogy hajlandók a közös
munkára. Ha az amerikai elnök egy ENSZ-eseményen kezet
fogna egy rémséges diktátorral, abból óriási botrány lenne. Egy
szimpla kézfogás miatt – ami valójában nem szimpla kézfogás,
mert a testi kontaktus annak a jele, hogy készek vagyunk
megbízni a másikban. Erőteljesebb a hatása, mint az írott
dokumentumnak.
Az oxitocin valóban varázslatos dolog. Nemcsak hogy ott van
a bizalom és hűség hátterében, hanem jó érzéssel is eltölt, és
arra ösztönöz, hogy jót tegyünk másokkal. A természet azon
munkálkodik, hogy a nagylelkű emberek génjei
fennmaradjanak az emberi génállományban. Talán ez az oka
annak is, hogy az oxitocin hosszabb élethez segít. Aki jó
másokhoz a csoportban, az a faj számára is kívánatos.
Az Egyesült Államok Tudományos Akadémiájának 2011-es
tanulmánya szerint[6] a magukat boldognak valló emberek 35%-
kal tovább élnek, mint boldogtalan társaik. A 3800 – 52 és 79 év
közötti – férfi és nő részvételével végzett vizsgálat azt mutatta,
hogy sokkal kevésbé valószínű, hogy akik a legmagasabbra
pontozták a boldogságukat, öt éven belül elhalálozzanak, mint a
legalacsonyabb pontszámúak. Igaz ez még akkor is, ha
beleszámítjuk a demográfiai tényezőket – mint az anyagi
helyzet, a foglalkozás – és az egészségre ható faktorokat – mint
a dohányzás vagy a szenvedélybetegségek.
Az oxitocin felpörgeti az immunrendszert, fejleszti a
problémamegoldó képességet, és ellenállóbbá tesz a dopamin
függőséget okozó hatásával szemben. Míg a dopamin az
azonnali jutalomért felelős, az oxitocin a nyugalom és biztonság
tartós érzésével ajándékoz meg. Nem kell bejelentkeznünk a
Facebookra, és megnéznünk, hány lájkot kaptunk, vagy hány
követőnk van, hogy jól érezzük magunkat. Hála az oxitocinnak,
elég csak tudnunk, hogy a családunk és a barátaink velünk
vannak, vagy ránéznünk azok fényképére, akiket szeretünk, és
akik szeretnek minket – máris jól vagyunk, és nem érezzük
magányosnak magunkat. Ilyenkor aztán a világon bármit
megtennénk azért, hogy ők is ugyanígy érezzenek.
 .7.
. . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
..

A nagy K

Odakint melegen sütött a nap, épp ahogy elvárható volt abban

az évszakban. Lágy szellő fújdogált, csillapítva kissé a nap
hevét. Minden szempontból tökéletes nap volt.
A gazella szeme sarkából hirtelen érzékelte, hogy valami
megbontotta ezt a nyugodt állapotot. Talán a fű zizzent, vagy
talán futólag látott valamit. Nem volt biztos benne, és őszintén
szólva nem is volt érdekes. Csak az számított, hogy esetleg lehet
ott valami. Valami veszedelmes. Valami halálos.
Az apró nyugtalanság elég volt ahhoz, hogy az állat azonnal
abbahagyja a legelést, és körülkémleljen, reménykedve, hogy
nem oroszlán az. Egy másik gazella észrevette, hogy
csoportjának egyik tagja talán veszélyt észlel, és ő is rögtön
felkapta a fejét, hogy körülnézzen – több szem többet lát.
Rövidesen az egész csoport csatlakozott. Egyikük sem tudta, mit
is keresnek pontosan – csak azt tudták, hogy ha a csoport egyik
tagja fenyegetve érzi magát, az mindnyájukra vonatkozik.
Aztán az egyik gazella – nem az, amelyik először figyelt fel a
veszélyre – észrevette az ugrásra kész oroszlánt, és ösztönösen
megiramodott az ellenkező irányba. A csorda összes többi tagja,
akár látta az oroszlánt, akár nem, teljes erőből rohant utána. Az
oroszlán üldözőbe vette őket, de nem sokáig bírta az iramot. A
váratlan támadás meghiúsult, és aznap az összes gazella
megélte az estét. Ez a csoportos élet egyik legnagyobb előnye: a
csoport minden tagja segíthet az őrködésben. Ha egyikük
veszélyt észlel, a csoport minden tagja részt vesz a veszély
forrásának felkutatásában, nehogy túl későn cselekedjenek.
A jelenet számos természetfilmből ismerős lehet. Néha
sikerül az oroszlánnak elkapnia egyet-egyet, néha nem. A
gazellák reakciója azonban minden esetben ugyanaz: először az
egyikük vagy néhány egyed érzi meg, hogy valami nincs
rendjén. Aztán megpróbálják megállapítani, hogy valóban
veszélyben vannak-e, és ha igen, rohanni kezdenek, hogy
életben maradjanak. Az első megérzés, hogy esetleg valami
ólálkodik körülöttük, ami veszélyes lehet rájuk nézve, adja meg
a kezdő lökést, és tulajdonképpen ez ad esélyt a csorda
túlélésére.
Az érzés, hogy valami nincs rendjén, egy ősi, természetes
jelzőrendszer, amellyel minden társas emlős rendelkezik,
beleértve az embert is. Az a lényege, hogy az érzékeinket
kiélesítve figyelmeztessen minket a lehetséges veszélyekre.
Nélküle csak akkor vennénk észre a fenyegetést, ha ténylegesen
látunk valamit, vagy amikor a támadás már megkezdődött. A
túlélés szempontjából pedig ez már alighanem túl késő lenne.
A különleges erők csapatának 22 tagja, akiket Johnny Bravo
az élete kockáztatásával védett meg Afganisztánban, tökéletes
példa erre. Érezték, hogy valami nincs rendben akkor éjjel. Ők
is, mi is, a gazellák is megérzik, ha veszély leselkedik rájuk: ezt
a zsigeri érzést a kortizol nevű vegyület okozza. A kortizol miatt
szorul össze a gyomrunk, ha éjszaka valami zajt hallunk. Ez a
vészjelző rendszerünk első szintje. Ahogy egy magas szintű
biztonsági berendezés magától riasztja a rendőrséget, a kortizol
feladata is az, hogy figyelmeztessen a lehetséges veszélyre, és
segítsen felkészülni a védekezésre, hogy ezáltal biztosíthassuk a
túlélésünket.
Képzeljük el a gazellás jelenetet irodai környezetben. Valaki
azt a pletykát hallja, hogy elbocsátások várhatók. Elmondja egy
kollégájának, és ahogy a gazelláknál, a hír hamarosan
végigsöpör az egész irodán, mindenki erről beszél, és
idegeskedik a küszöbönálló leépítés miatt. Az erekben áramló
kortizol hatására az összes alkalmazott tűkön ül. A szorongás
eltereli a figyelmüket minden másról, amíg azt nem érzik, hogy
elmúlt a veszély.
Ha a veszély valósnak bizonyul, adrenalin árad szét az
ereinkben – mint amikor a rendőrség reagál egy riasztásra –,
hogy legyen energiánk elmenekülni, vagy szembeszállni a
rosszakarónkkal. (Ha hallottunk már történeteket anyákról,
akik hirtelen szuperhőssé változtak, hogy megmentsék a
gyerekeiket: az az adrenalinnak köszönhető.) Ha kiderül, hogy
nincs veszély, veszünk egy nagy levegőt, és megvárjuk, hogy
távozzon vérünkből a kortizol, és a szívverésünk csillapodjon.
A kortizolnak nem szabad a szervezetünkben maradnia: az a
feladata, hogy elsüsse a jelzőpisztolyt, amikor veszélyt érzünk,
azután távozzék, amikor már nincs szükség rá. Nem véletlenül,
hiszen a testünkben lévő feszültség káros. Ha folyamatos
félelemben vagy szorongásban élünk, az kikezdi a belső
rendszereinket, és maradandó elváltozásokat okoz.
Jól ismerjük a kortizol kiváltotta érzést, amikor a
jóllétünkért aggódunk, de ugyanez a vegyület áll a munkahelyi
nyugtalanság, szorongás vagy rossz közérzet mögött is. A
gazelláktól eltérően az embernek kifinomult neocortexe van:
agyunknak ez a része felelős a nyelvhasználatért csakúgy, mint
a racionális, analitikus és absztrakt gondolkodásért. Míg egy
gazella egyszerűen csak reagál a testében termelődő kortizolra,
mi, emberek tudni akarjuk szorongásunk okát, értelmezni
akarjuk az érzelmeinket. Próbáljuk megtalálni a minket
fenyegető képzelt vagy valós veszély forrását, hogy
magyarázatot kapjunk rossz érzésünkre. Talán a főnököt
okoljuk, aki hazudott nekünk. Talán egy kollégát, akiről azt
gondoljuk, hogy képes hátba szúrni bennünket a saját
előmenetele érdekében. Előfordulhat, hogy magunkra
haragszunk, amiért belekotyogtunk a megbeszélésbe. Sorra
veszünk mindent, amit tettünk, vagy nem tettünk, hogy
megértsük szorongásunk okát. A kortizol keltette veszélyérzet
teszi a dolgát: próbál segíteni, hogy megtaláljuk a fenyegetést,
és felkészüljünk rá. Harcoljunk, elmeneküljünk vagy
elrejtőzzünk.
Akár igazi, akár képzelt a veszély, a szorongásunk valóságos.
Racionális elménkkel ellentétben a testünk nem próbálja
azonosítani a veszélyt. Egyszerűen csak reagálunk a vérünkben
áramló vegyületekre, amelyek az esetleg rejtőzködő veszélyre
figyelmeztetnek. Agyunk őskőkorszaki területét nem érdekli a
fenyegetés mibenléte, csak a túlélési esélyeinket akarja növelni.
Sőt, a testünk azt sem érti, hogy irodákban dolgozunk, nem
pedig a nyílt szavannán. Ősi jelzőrendszerünk nem tudja, hogy
a „veszély”, amellyel szembenézünk, nem éppen az életünket
fenyegeti. Ez az oka annak, hogy amikor az érdekeinket
próbáljuk védeni, testünk olyan reakcióra késztet minket,
mintha életveszélyben volnánk.
Az egyik barátom, aki a Columbia Egyetemen dolgozik,
bement az irodába, hogy valami adminisztratív ügyet
elintézzen. Kedves és udvarias volt az íróasztalnál ülő fiatal
nővel, aki ezt nem viszonozta. Bár nem mondott semmi bántót
vagy gorombát, érezhetően nem érdekelte a barátom
problémája. Egy-két szóval válaszolt a kérdéseire, és még külön
kérésre sem nyújtott több segítséget vagy eligazítást, csak
amennyit nagyon muszáj volt. Amikor a barátom a következő
alkalmazottal beszélt, megint úgy érezte, mintha megzavarta
vagy felzaklatta volna, pedig csak azt várta tőle, ami a dolga.
Hiába voltak ugyanannak a szervezetnek az alkalmazottai, és
így hiába állt volna nekik is érdekükben, hogy segítsenek a
barátomnak, vonakodtak, vagy egyenesen megtagadták az
együttműködést.
Az ilyesféle hivatalokban az emberek jobban szeretnek
magukba fordulni, csendben eldolgozgatni, és csak akkor szólni
a többiekhez, ha muszáj, a munkanap végén pedig hazamenni.
Érezhető, hogy senki sem vállalna kockázatot, vagy törné magát
azért, hogy megvédje a másikat. Emiatt pedig, hiába nem
fenyeget az elbocsátás veszélye, hiába nem stresszes a munka
sem, állandó szorongás érezhető a levegőben. Mivel társas
lények vagyunk, a támogatás hiánya feszültté tesz bennünket. A
tudatalattinkban lappangó kényelmetlen érzés, hogy csak
önmagunkra vagyunk utalva, senki nincs, aki segítene, és a
többség, akik közt dolgozunk, főleg magával van elfoglalva,
agyunk primitív része számára eléggé rémítő. Pedig nem az
emberekkel van a gond, hanem a környezettel.
Amikor egy gazella bajt szimatol, riasztja a csorda többi
tagját, ezzel növelve mindannyiuk túlélési esélyeit. Sajnos,
sokan olyan helyen dolgozunk, ahol a csoport tagjai nemigen
törődnek egymás sorsával. Ez azt jelenti, hogy az értékes
információk, mint például a küszöbön álló veszély, rejtve
maradnak. Emiatt a bizalom a kollégák, illetve a vezetők és a
beosztottak között igen gyenge lábakon áll, ha beszélhetünk
bizalomról egyáltalán. Szinte az egyetlen lehetőségünk az, hogy
önmagunkat helyezzük előtérbe. Ha attól tartunk, hogy a főnök
nem kedvel minket; ha folytonosan rettegünk, hogy
amennyiben hibázunk, bajba kerülünk; ha azt hisszük, hogy
valamelyik munkatársunk megpróbálja learatni a babérokat,
amelyekért mi dolgoztunk meg, vagy hátba támad, hogy ő maga
előrébb juthasson; ha túl sok figyelmet szentelünk a
médiahisztériának; ha attól félünk, hogy a vállalatunk nem
hozza az elvárt eredményeket, és hamarosan elbocsátások
lesznek; ha az emberek úgy általában közönyösek – egyszóval
ha nem érezzük magunk körül a biztonság körét, elkezd
beszivárogni a keringésünkbe a kortizol. Szépen, cseppenként.
 Ez pedig komoly probléma, egyrészt mert a kortizol
megakadályozza az empátiáért felelős vegyület, az oxitocin
termelődését. Ez azt jelenti, hogy ha a biztonság köre gyenge, és
az emberek ideje, energiája arra megy rá, hogy az áskálódások
és a cégen belüli egyéb veszélyek ellen védekezzenek, akkor
még önzőbbek lesznek, és még kevésbé törődnek egymással
vagy a vállalattal.
Egészségtelen, kiegyensúlyozatlan céges kultúrában
dolgozni olyan, mint megmászni a Mount Everestet –
alkalmazkodunk a környezethez. Mivel a körülmények
veszélyesek, a hegymászók tudják, hogy egy darabig az
alaptáborban kell maradniuk, hogy megedződjenek. Idővel
aztán testük hozzászokik az állapotokhoz. Ugyanez zajlik egy
egészségtelen kultúrában. Ha állandó fenyegetettségben vagy
gyalázatos körülmények között dolgoznánk, ahonnét bármely
nap elbocsáthatnak, egy percig sem maradnánk. Ha viszont
csak kellemetlenségekről beszélünk, mint az áskálódás,
megalkuvás, időnkénti elbocsátások és a kollégák közötti
bizalom hiánya, inkább alkalmazkodunk hozzájuk.
Mintha a Mount Everest alaptáborában lennénk: úgy
érezzük, jól vagyunk, és minden rendben lesz. Az emberi lény
azonban nem ilyen körülményekre kondicionálódott. Még ha
kényelmesen érezzük is magunkat, a környezet hatásai
megteszik a magukét. Az, hogy hozzászoktunk valamihez, még
nem jelenti, hogy el is tudjuk fogadni. Még ha alkalmazkodtunk
is az Everest körülményeihez, de túl sok időt töltünk a hegyen,
belső szerveink működése előbb-utóbb összeomlik. Ugyanez
érvényes az egészségtelen munkahelyi kultúrára. Hozzá tudunk
ugyan szokni a stresszhez és a testünkben kis mennyiségben, de
állandóan jelen lévő kortizolhoz, de inkább ne tegyük.
A kortizol folyamatos áramlása nemcsak a vállalat számára
veszélyes, hanem az egészségünkben is komoly károkat okoz.
Ahogy a többi önző vegyület, a kortizol is a túlélésünket
szolgálja, de nem szabad, hogy állandóan a vérünkben legyen.
Tönkreteszi a szervezet glükózanyagcseréjét, növeli a
vérnyomást és a gyulladásos megbetegedések számát, és
károsítja a kognitív képességeket (nehezebb a vállalaton kívüli
világra figyelni, ha feszültek vagyunk a belső helyzet miatt). A
kortizol csökkenti a libidót, agresszívvá és általában véve
feszültté tesz. Megvan a gyilkos – szó szerint. A kortizol
felkészíti a szervezetet a gyors reakcióra – a körülményektől
függően harcra vagy menekülésre. Mivel ez rengeteg energiát
köt le, amikor fenyegetve érezzük magunkat, testünk
kikapcsolja a nem alapvető funkciókat, például az emésztést
vagy a növekedést. A stressz elmúltával ezek újra működni
kezdenek. Sajnos, testünk az immunrendszert is nem alapvető
funkciónak ítéli, úgyhogy a kortizolfröccsök idején az is leáll.
Magyarul, ha olyan helyen dolgozunk, ahol az emberek között
nincs jó kapcsolat és bizalom, a stressz és a szorongás pedig
mindennapos, nagyobb eséllyel betegszünk meg.
Míg az oxitocin erősíti az immunrendszert, a kortizol
gyengíti. A napjainkban oly gyakori rák, cukorbaj,
szívelégtelenség és egyéb megelőzhető betegségek talán nem a
véletlen művei. Manapság sokkal valószínűbb, hogy ezek
valamelyikében fogunk meghalni, mint hogy erőszakos
bűncselekménynek vagy terrortámadásnak esünk áldozatul. Az
Egyesült Államok Nemzeti Terrorelhárító Központjának
(National Counterterrorism Center) becslése szerint[7] 2011-ben
világszerte több mint 12 500 embert öltek meg terroristák. Az
FBI statisztikái azt mutatják,[8] hogy (Floridát nem számítva)
2000 és 2010 között körülbelül 165 ezer embert gyilkoltak meg
Amerika-szerte, több mint kétharmadukat lőfegyverrel. Ha
összevetjük ezeket a számokat azzal, hogy Amerikában évente
600 ezer ember hal meg szívrohamban, és 2012-ben csaknem
ugyanennyien hunytak el rákban, egyértelmű lesz a bizonyíték.
[9] Gondoljunk csak bele, Amerikában hétszer annyian halnak
meg szívrohamban és rákban évente, mint amennyien
erőszakos halállal egy egész évtized alatt!
Persze mindezeket a haláleseteket nem egyedül a stressz
okozza, de a számok olyan óriásiak – és egyre nőnek –, hogy a
cégvezetőknek legalábbis illenék átgondolniuk, hogy mit
tehetnének ellene. Rémisztő az a tény, hogy a céges ösztönzési
rendszer vagy a vállalati kultúra ténylegesen hatással van
ezekre a statisztikákra. A munkánk szó szerint megöl minket.
Ezzel szemben az erős céges kultúra jót tesz az egészségnek.
A munkakörnyezet és az egymás közti érintkezés módja
valóban számít. A jó munkakörnyezet segít, hogy felépítsük a
hatékony együttműködéshez szükséges bizalmat. Mivel az
őseinktől örökölt rendszereink nem tudják megkülönböztetni a
kőkorszaki vadon fenyegetéseit a modern munkakörnyezet
veszélyeitől, reakciónk ugyanaz maradt. Testünk kortizolt
termel, hogy életben maradjunk. Ha olyan helyen dolgozunk,
ahol a vezetőség igazat mond, ahol a nehéz idők nem járnak
automatikus elbocsátásokkal, és ahol az ösztönzési rendszerek
nem egymás ellen uszítanak bennünket, az eredmény a
megnövekedett oxitocin- és szerotoninszint miatt a kölcsönös
felelősségérzet és együttműködés lesz.
Ezt jelenti a munka és a magánélet közötti egyensúly. Semmi
köze a ledolgozott órákhoz vagy az elszenvedett stresszhez.
Ahhoz van köze, hogy hol érezzük magunkat biztonságban. Ha
otthon igen, de a munkahelyen nem, azt az egyensúly
megbomlásának érezzük, és szenvedünk tőle. Ha a
szeretteinkkel és a kollégákkal is jó a kapcsolatunk, ha érezzük
az odatartozást, ha mindkét helyen védettnek érezzük
magunkat, akkor az oxitocin mágikus ereje csökkenti a stressz
és a kortizol hatását. Ahol felelősségérzet uralkodik, ott segítjük
és óvjuk egymást, és áldozatokat hozunk másokért. Mindettől
pedig biztonságban érezzük magunkat a biztonság körében.
Jobb lesz a közérzetünk, és megnő az önbizalmunk a
munkában, ez pedig csökkenti a stresszt, mivel nem érezzük
úgy, hogy a jóllétünk veszélyben van.

Kirúgni a gyerekeinket

Charlie Kim érezte a feszültséget.[10] Ahogy közeledett az üzleti

év vége, óraműpontossággal változott meg a hangulat az
irodában. Az emberek féltek. Féltek attól, hogy ha a cég nem
hozza az elvárt eredményeket, néhányan jövőre már nem
lesznek ott. Kim, aki csaknem húsz évvel azelőtt alapította e-
kereskedelemmel foglalkozó cégét, a Next Jumpot, már rengeteg
hullámhegyet és -völgyet élt át a vállalatnál, és pontosan tudta,
mennyire aláaknázza a félelem és a veszélyérzet az üzletet.
Ezért hát merész döntést hozott, amely drasztikus mértékben
megerősítette a biztonság körét a Next Jumpnál.
„Olyan vállalattá szeretnénk tenni a Next Jumpot, hogy
apáink és anyáink büszkék legyenek ránk, amiért felépítettük –
nyilatkozta Kim. – A szüleink legnagyobb részt azért lesznek
ránk büszkék, mert jó emberek vagyunk, és helyesen
cselekszünk.”
Ezért bevezette az élethossziglani foglalkoztatás
intézményét. A Next Jump alighanem az egyetlen technológiai
cég az országban, ahol ilyen létezik. Senkit sem rúgnak ki azért,
hogy mutatósabb legyen a mérleg, sőt még az alacsony
teljesítmény vagy a költséges hibák sem szolgáltatnak alapot az
elbocsátáshoz. A vállalat inkább segít az embereinek a
probléma felderítésében és megoldásában. A Next Jump
dolgozóit nem elküldik, hanem mentálisan edzik, mint a
sportolókat, ha rossz időszakot élnek át. Egyedül akkor
szólítanak fel alkalmazottat a távozásra, ha a munkájában nem
felel meg a cég magas erkölcsi követelményeinek, vagy ha a
kollégái ellen mesterkedik.
Ez pedig egyáltalán nem akkora őrültség, mint amilyennek
hangzik. Mivel szinte senkit nem rúgnak ki, a Next Jump sokkal
körültekintőbben intézi a felvételi eljárást, és több időt szán rá,
mint az iparág többi vállalata. Nemcsak a képességeket és a
tapasztalatot veszik figyelembe, de a pályázók személyiségét is
alaposan megvizsgálják. Száz emberből csak egyet vesznek fel.
„Ha egy vezetőnek azt mondjuk, hogy mostantól nem rúghat ki
senkit – magyarázza Kim –, de a piaci feltételektől függetlenül
ugyanolyan bevétel- és profitnövekedést kell produkálnia, mint
addig, akkor kénytelen a hatáskörében álló más változókhoz
nyúlni, úgymint toborzás, tréning és fejlesztés.”
Ha egyszer valaki bekerül a Next Jumphoz, a cég vezetői
legfontosabb feladatuknak tekintik, hogy az új munkatárs
fejlődését segítsék.
Ha élethossziglani foglalkoztatást ajánlanak fel
mindenkinek, aki igényli, a cég vezetőinek nagyon meg kell
nézniük, hogy kit vesznek fel. „Kirúgni valakit a legkönnyebb –
mondja Kim. – A szeretet, a coaching, sőt a segítség az új
munkahely keresésében, ha úgy döntenek, hogy a cégünk
mégsem nekik való, mind sokkal hatékonyabb módszerek, de
sokkal több időt és figyelmet is igényelnek a vállalattól.”
Kim számára a gyereknevelés sok tanulsággal szolgált a
cégvezetéshez. Mindkettő megköveteli a rövid és hosszú távú
célok egyensúlyát. „Az első és legfontosabb dolog, hogy a
gyerekvállalással egy életre elkötelezzük magunkat – állítja
Kim. – Végső soron azt szeretnénk, hogy jobb ember váljék
belőlük.”
Kim ugyanezt gondolja az alkalmazottairól is. Tudja, hogy a
legtöbben soha nem válnának meg a gyerekeiktől, csak mert
nehéz idők járnak. „Hogy küldhetnénk el az embereinket,
akikkel ugyanilyen viszonyban vagyunk? – kérdi. –
Akármennyit veszekszünk is a testvéreinkkel, nem dobhatjuk el
a családunkat. Együtt kell élnünk velük.”
Kim talán nem tökéletes főnök és szülő – ahogy egyikünk
sem az –, de vitathatatlanul gondoskodó, és igyekszik helyesen
cselekedni. Még ha ez azt jelenti is, hogy néha be kell ismernie,
hogy tévedett.
A vállalat egyik mérnöke mesélte, hogy először úgy gondolta,
az élethossziglani foglalkoztatás talán jól jön néhány rosszabbul
teljesítő kollégának, de őt, aki az egyik legjobb munkaerő, nem
igazán érinti; ő nem félt attól, hogy elveszítheti az állását. Nem
számított azonban arra, hogy csoportvezetőként mennyit segít
majd neki ez az új irányelv. Miután bevezették, csapatának
tagjai sokkal nyíltabban kezdtek kommunikálni egymással.
Gyorsabban fény derült a hibákra és problémákra, még mielőtt
fölhalmozódtak volna. Javult az információáramlás és az
együttműködés is. A csapat vezetője a saját szemével látta,
ahogy a munkatársak teljesítménye csúcsokat dönt, pusztán
azért, mert nem kell többet a munkájuk elvesztésétől tartaniuk.
Sőt az egész vállalat teljesítménye az egekbe szökött.
Az új intézkedés életbe lépése előtti években a Next Jump
éves bevételnövekedése 25% körül mozgott. Az élethossziglani
foglalkoztatás bevezetésekor anélkül, hogy bármi egyéb
változás történt volna, évi 60%-ra ugrott, és azóta sem mutat
csökkenést. Noha a Next Jump sok mérnöke kap állásajánlatot a
Google-tól, a Facebooktól és más nagy technológiai cégektől, ők
maradnak. Korábban a munkaerő-vándorlás a mérnökök
körében 40%-os volt, ami az iparágban átlagosnak mondható.
Mióta a cég jobban törődik az embereivel, ez az arány 1%-ra
csökkent. Úgy tűnik, még ha magas fizetést és jól hangzó
beosztást ígérnek is nekik, az emberek szívesebben dolgoznak
olyan helyen, ahol érzik az odatartozást. Fontosabb nekik, hogy
biztonságban érezzék magukat a munkatársaik között, hogy
gyarapodhassanak, és hogy valami náluk nagyobb erőhöz
tartozhassanak, mint hogy meggazdagodjanak.
Ez történik akkor, ha mi, emberek – a mérnökök is – olyan
helyre kerülünk, ahol a természetes hajlamaink szerint
élhetünk. Maradunk. Hűségesek leszünk. Segítjük egymást,
büszkén és szenvedéllyel végezzük a munkánkat.
Ha kellő időt szánunk valódi kapcsolatok felépítésére, ha a
vezetők a számokkal mérhető eredmény elé helyezik az
embereket, ha felelősnek érezzük magunkat egymásért, a
testünkben termelődő oxitocin visszafordíthatja a stresszes,
kortizoltermelődésre serkentő környezet negatív hatásait. Más
szóval nem a munkánk természete vagy a ledolgozott órák
száma segít a stressz csökkentésében és a munka-magánélet
egyensúlyának helyrebillentésében, hanem a megnövekedett
oxitocin- és szerotoninszint. A szerotonin megnöveli az
önbizalmunkat, és arra ösztönöz, hogy segítsünk mindazoknak,
akik nekünk dolgoznak, akiknek pedig mi dolgozunk, büszkék
lehessenek ránk. Az oxitocin csökkenti a stresszt, felkelti az
érdeklődésünket a munkánk iránt, és javítja a kognitív
képességeinket, ezáltal könnyebben meg tudjuk oldani az
összetett problémákat. Erősíti az immunrendszert, csökkenti a
vérnyomást, növeli a libidót, és ténylegesen javít a
függőségeinken. És ami a legjobb, közös munkára ösztönöz.
Ezért van az, hogy akik „szeretik a munkájukat” (ez egy igazi
oxitocin-kifejezés), könnyen visszautasítanak egy jobban fizető
ajánlatot. Ellentétben az olyan céges kultúrával, ahol a vezetők
az azonnali jutalomra összpontosító, a haladásnak gátat szabó
döntésekre és cselekedetekre ösztönöznek, azokon a
munkahelyeken, ahol szabadabban áramlanak az önzetlen
vegyületek, nagyobb a szervezeti stabilitás, és jobb a hosszú
távú teljesítmény. Ettől pedig a kötelékeink még szorosabbak,
hűségünk kitartóbb, a szervezet pedig hosszabb életű lesz.
Mindennek megkoronázásaként pedig boldogabban megyünk
haza, egészségesebbek leszünk, és magasabb kort érünk meg.
Ez a fajta szervezeti kultúra bárhol megvalósítható. Ahol
emberek gyűlnek össze egy közös cél érdekében, ott a vezetők
eldönthetik, milyen kultúrát látnak szívesen maguk körül. Nem
kell hozzá felfordulás vagy elbocsátások. Nem kell lecserélni a
tehetségállományt. Akik nem tudnak azonosulni ezzel a
szervezeti kultúrával, úgyis érezni fogják a testükben a
kortizolt, ami azt jelzi, hogy nem oda valók. Ha szoronganak,
mert kívülállónak érzik magukat a csapatban, maguktól
elmennek, és olyan helyet keresnek, ahová jobban illenőnek
érzik magukat. Aki viszont marad, biztonságban érzi magát a
kollégái között. Úgy érzi magát, mint aki hazaért.
Ennek megvalósításához csupán annyi szükséges, hogy a
vállalat vezetői meghozzák a döntést. Hatalmukban áll olyan
környezetet teremteni, amelyben az emberek természetesen
fejlődnek, és előremozdítják a céget. Amint a kultúra és az
értékek egyértelműen körvonalazódtak, mindenkinek, aki
odatartozik, akár hivatalos vezető, akár nem, felelőssége, hogy
megtartsa őket, és a biztonság köre erős maradjon.
 .8.
. . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
..

Miért vannak vezetőink?

A vadászok győzedelmesen tértek haza. Miután egész nap

követték a zsákmányt, és több kilométerre eltávolodtak az
otthonuktól, végül sikerült leteríteniük a hatalmas szarvast,
amelyből mindenki jóllakhat majd. Ahogy visszaértek, a törzs
tagjai elébük szaladtak, hogy gratuláljanak, és előkészítsék a
húst a várva várt ünnephez. Akadt azonban egy probléma:
mindenki éhes volt, és alig várta, hogy ehessen. Ahol 100 –150
ember él együtt, mint az elődeinknél, nem rohanhat mindenki
egyszerre ennivalóért, mert az csak káoszhoz vezet. Ki egyen
hát először? Szerencsére a testünkben működő szociális
vegyületek úgy irányítják a viselkedésünket, hogy ez is
megoldódjék.
A vállalatok és egyéb szervezetek a mi modern törzseink. A
törzsekhez hasonlóan megvannak a maguk hagyományai,
szimbólumai és nyelvezete. Egy cég kultúrája olyan, mint
bármelyik törzs kultúrája. Némelyiké erős, másoké gyenge. Az
egyikben jobban érezzük az odatartozást, sokkal inkább közös
hullámhosszon vagyunk a többiekkel. És csakúgy, mint a
törzsek esetében, az egyiknek erős a vezetője, a másiknak
gyenge. De vezetője mindegyiknek van.
 Emlékezzünk rá: mindennek, ami az emberrel kapcsolatos,
az a célja, hogy segítsen növelni a túlélésünk és a sikerünk
esélyét. Ez alól az sem kivétel, hogy vezetőkre van szükségünk.
Ha antropológiai szemszögből tekintünk a vezetés történetére –
hogy miért is vannak vezetőink egyáltalán –, megfigyelhetünk
néhány objektív irányadó elvet, amely azt mutatja, mitől lesz
valakiből jó vagy rossz vezető. Hasonlóan ahhoz, ahogy a
testünkben működő, viselkedésünket befolyásoló egyéb
rendszerek, a hierarchiaigényünk is a védelemhez és az
élelemszerzéshez kapcsolódik.
Bármennyire kedveljük is az egyenlőség eszméjét, a
valóságban nem vagyunk és soha nem is leszünk egyenlők. Ez
nem véletlen. Ha nincsenek rendszabályok, mindenki rohant
volna enni, amint a vadászok a friss zsákmánnyal hazaértek. A
nagy tülekedésben és lökdösődésben mindig a törzs
szekrényajtónyi tagjai jutottak volna először ételhez, míg a
közösség nyeszlett „művészlelkei” távolabb sodródtak, esetleg
megsérültek volna. Ez pedig nem lett volna elég jó rendszer,
hiszen a természet arra törekedett, hogy életben tartsa a fajt.
Az, akit félrelöktek, aligha bízott volna meg valakiben, vagy
dolgozott volna vállvetve együtt valakivel, aki aznap behúzott
neki egyet. Ennek megoldásaként hierarchikus rendben
működő fajjá alakultunk.
Ha jött valaki, akit magunknál erősebbnek ítéltünk, nem
bocsátkoztunk harcba vele az élelemért, hanem önként
visszaléptünk, hogy ő ehessen először. A szerotoninnak
köszönhetően az, akinek behódoltunk, érezte státusza
emelkedését a csoporton belül, és tudta, hogy ő lett a törzs
alfája. Így működik a hierarchia.
Egyéb előnyök mellett, például hogy ők párosodhattak
először, az alfák az ételhez is elsőként nyúlhattak. Miután
jóllaktak, a törzs többi tagja is hozzáláthatott az evéshez. S bár a
legjobb falatokat nem ők kapták meg, legalább ők is élelemhez
jutottak anélkül, hogy valaki az arcukba könyökölt volna. Ez a
rendszer sokkal inkább előmozdította az együttműködést.
A mai napig tökéletesen ki vagyunk békülve azzal, hogy a
társadalmunk alfái (akik a modern életünk szempontjai szerint,
nem pedig a fizikai erejük alapján számítanak annak) bizonyos
előnyöket élveznek. Nem okoz gondot, hogy az, aki jobban
dolgozik nálunk, több pénzt, nagyobb irodát, jobb parkolóhelyet
kap, mint mi. Nem bánjuk, hogy a celebeknek rögtön jut asztal
az olyan éttermekben, ahol nekünk hetekkel korábban kell
foglalni. Nincs bajunk azzal, hogy a gazdag sztárok jelennek
meg a legszebb nőkkel vagy férfiakkal az oldalukon. Valójában
olyannyira elfogadtuk, hogy az alfák megkülönböztetett
bánásmódban részesülnek, hogy némelyikünknek talán még
rosszul is esne, ha nem így lenne.
Sokan furcsának, sőt illetlennek találnánk, ha az Amerikai
Egyesült Államok elnökének magának kellene cipelnie a
bőröndjét. Függetlenül attól, hogy melyik pártra szavaztunk,
kényelmetlenül éreznénk magunkat tőle, hiszen ő a politikai
hierarchia csúcsán áll. Végtére is ő az elnök; ne csináljon ilyet.
Néhányan talán még ajánlkoznánk is, hogy majd mi cipekedünk
helyette. A közösségben megtiszteltetésnek számít, ha segítünk
a vezetőnknek. Sőt, még az is lehet, hogy egyszer majd felismer,
és vet nekünk egy csontot, miközben a többiek néznek. Ettől
pedig eláraszt bennünket a szerotonin, és érezzük, ahogy a
státuszunk emelkedik, az önbizalmunk pedig nagyot nő.
Az alfáknak járó előnyök miatt próbálunk folyamatosan
feljebb jutni a társadalmi ranglétrán. Kiöltözünk és kikenjük-
fenjük magunkat, mielőtt elmegyünk szórakozni, hogy mások
egészségesnek és vonzónak találjanak. Olyannak, akit érdemes
megtartani a génállományban. Szeretünk mesélni a
teljesítményeinkről, kitenni a diplománkat a falra, és
közszemlére tesszük trófeáinkat a polcon, hogy mindenki lássa,
amit elértünk. Az a célunk, hogy okosnak és erősnek látsszunk,
aki megérdemli az alfáknak járó kiváltságokat. Aki megérdemli
mások tiszteletét. Mindezt azért, hogy növeljük a társadalmi
státuszunkat.
Ez áll a státuszszimbólumok mögött is (amelyektől a
szerotonin miatt valóban többnek érezzük magunkat). Ez az
oka annak, hogy a drága daraboknak általában kívül van a
márkajelük. Azt akarjuk, hogy mindenki lássa a Prada
napszemüvegünk oldalán a piros csíkot, a Chanel táskánkon a
dupla C-t, vagy a kocsink orrán a fényes Mercedes-emblémát.
Kapitalista társadalmunkban a gazdagság látható jelei
bizonyítják a többiek számára, hogy jól élünk. Erőnk és
tehetségünk szimbólumaként tiszteletet nyerhetünk általuk, és
javíthatják a hierarchiában elfoglalt pozíciónkat. Nem csoda, ha
néhányan megpróbálják hamisítani a státuszukat. Sajnos ez
nem működik. Egy jó hamisítvány talán elhitetheti másokkal,
hogy sikeresebbek vagyunk náluk, de a lényeg valójában a
biológia, önmagunkat nem tudjuk becsapni.
2010-ben három biológus – Francesca Gino Chapel Hillből,
Michael Norton a Harvard Üzleti Iskolájából és Dan Ariely a
Duke-ról – kimutatta,[11] hogy akik a nagy márkák
hamisítványait viselik, nem éreznek olyan büszkeséget vagy
státuszemelkedést, mint azok, akik az eredetit hordják. Úgy
tűnik, a hamisítványtól csalónak, szélhámosnak érezzük
magunkat. A státusz biológiai eredetű, ki kell érdemelnünk,
hogy valóban érezzük áldásos hatását. Ugyanez a tanulmány
azt is feltárta, hogy akik megkísérlik kijátszani a biológiát, az
élet más területein is hajlamosabbak a csalásra.
Bár anyagi javakkal ténylegesen emelhetjük a státuszunkat,
ennek öröme nem tartós. Ez a fajta szerotoninlöket nem jár
együtt társas kapcsolattal. Emlékezzünk vissza: az önzetlen
vegyületek célja, hogy erősítsék közösségeinket és társas
kapcsolatainkat. A tartós büszkeség érzetéhez szükséges, hogy
legyen egy mentor/szülő/főnök/coach/vezető, aki ezt
alátámasztja.
A vezetői státusz nem csak személyeknek van fenntartva,
maguk a törzsek is megkaphatják. Ugyanúgy, ahogy igyekszünk
emelni a személyes státuszunkat a törzsön belül, a cégek is
folyamatosan próbálnak előkelőbb helyre kerülni az
ágazatukban. Megmutatják, hogy a J. D. Powers marketing- és
piackutató cég hány díját nyerték el, hányadikak a Fortune
üzleti magazin 1000 legsikeresebb vállalatot tartalmazó listáján.
A kisebb vállalkozások is sietve közzéteszik, ha szerepelnek az
Inc. 5000-ben, a leggyorsabban növekvő kisvállalkozások között.
Azért szeretjük a besorolásokat, mert hierarchikus lények
vagyunk, és ezekkel a kis cicomákkal növelhetjük a társadalmi
státuszunkat.
Pedig a vezetői szereppel járó előnyöket nem adják ingyen.
Sőt, meglehetősen borsos áruk van. Az egyenletnek ezt a felét
manapság túl sok vállalatnál elfelejtik. Az igaz, hogy az alfa
valóban „erősebb” a többieknél. Tudjuk, hogy a tiszteletünk és
hódolatunk legyezgeti az önbizalmát. Ez el is kél, mert amikor a
csoportot kívülről veszély fenyegeti, a nálunk erősebb, jobban
táplált, a testében lévő szerotonintól magabiztos vezetőtől
várjuk el, hogy elsőként rohanjon a veszélybe, és megvédjen
minket. „A vezetői státusz ára – magyarázza George J. Flynn, az
Egyesült Államok Tengerészgyalogságának altábornagya – az
önös érdekeink feláldozása.”[12]
Ezért hagytuk azt is, hogy az alfáink párosodjanak először:
azt akartuk, hogy az erős gének megmaradjanak az
állományban akkor is, ha ők maguk korán elpusztulnak,
miközben minket védenek. A törzshöz tartozók sem bolondok,
nem adták volna nekik azt a sok kiváltságot a semmiért, az nem
lenne igazságos.
Ezért vagyunk annyira felháborodva egyes befektetési
bankok igazgatóinak aránytalanul, szemtelenül magas bére
miatt. Nem önmagában a számok miatt: az emberi mivoltunkba
mélyen beivódott társadalmi szerződés miatt. Ha a vezetőink
fényűző kelléktárat kapnak a pozíciójuk mellé, mi is elvárjuk
tőlük, hogy megvédjenek bennünket. A gond csak az, hogy sok
túlfizetett vezetőt ismerünk, akiről tudjuk, hogy elfogadta a
pénzt és a kiváltságot, de nem állt ki az embereiért. Esetenként
egyenesen feláldozta őket saját érdekeinek védelme vagy
nyereségének növelése céljából. Ez az, ami zsigeri reakciót vált
ki belőlünk. Csak akkor vádoljuk a magas státuszú társainkat a
túlkapásaik és a mohóságuk miatt, ha úgy érezzük,
megsértették a vezető definíciójában meghatározott kitételeket.
Nem sokan háborogtak volna, ha Nelson Mandela 150 millió
dolláros bónuszt tehet zsebre. Szinte senki sem emelt volna
szót, ha Teréz anya az üzleti év végén 250 millió dolláros
jutalmat kap. Róluk tudjuk, hogy megfeleltek a társadalmi
szerződésben rájuk rótt feladatnak. Ők komoly áldozatokat
hoztak a követőik érdekében. Mások jólétét a maguké elé
helyezték, és ezért néha szenvedniük kellett. Az ilyen esetekben
teljesen helyénvalónak találjuk, hogy vezetőink megkapják a
kiváltságokat, amelyekért megdolgoztak. Ugyanez a helyzet a
cégvezetőkkel is: azzal érdemlik ki mások megbecsülését, ha
helyesen cselekszenek az embereik és vásárlóik vagy ügyfeleik
érdekében. Ez a megbecsülés szenved csorbát, ha megszegik a
vezetőkre vonatkozó társadalmi szerződést.
Ha figyelembe vesszük, hogyan kezeljük a gazdag és híres
embereket ebben az anyagias, valóságshow-kkal teli világban,
értelmet nyer a fenti logika. Ha valaki pénzt örököl, erőszakot
tesz a rendszeren, vagy a modern média révén hírnevet szerez,
jogosult lesz bizonyos kiváltságokra, pusztán azért, mert úgy
tűnik, a státusza a többieké fölé emelkedett. A hírnévnek
azonban az alfastátuszból kellene következnie, nem pedig a
hírnévnek köszönhetően kellene kialakulnia az alfastátusznak.
Ugyanez érvényes a gazdagságra is: a vagyon jó esetben a
teljesítmény mellékterméke, nem pedig a vezetői státusz
ismérve.
Az, aki nem hajlandó személyes áldozatot hozni másokért,
hogy elnyerje helyét a hierarchiában, nem igazi
„alfaalapanyag”. Az nem elég, ha eljátssza a szerepét.
Hasonlóan a hamisított márkák tulajdonosához,
bizonytalannak fogja érezni magát a pozíciójában, és vagy teljes
erejével kompenzál, vagy megpróbálja bizonyítani a
közösségnek (és saját magának), hogy megérdemli a
kiváltságokat.
Ezért javasolják a PR-tanácsadók, hogy a celebek végezzenek
karitatív tevékenységet. Ezzel manapság sok jó pontot lehet
szerezni. Nagyon fontos, hogy fenntartsák a mélyen gyökerező
társadalmi szerződés látszatát: hogy a falkavezérek értünk
vannak. És bár megvan az előnye annak, ha egy celeb a
népszerűségét arra használja, hogy felhívja a figyelmet egy
ügyre vagy problémára, ha igazán érdekelné az adott ügy, nem
verné nagydobra mindannyiszor, amikor tesz érte valamit. A
reflektorfény lehetne az egyik, amit kész feláldozni.
Ugyanez igaz a politikusokra is a választások környékén.
Mulatságos hallgatni, amikor azt bizonygatják, mi mindent
tesznek majd értünk, ha megválasztjuk őket, mert törődnek
velünk – ha pedig elveszítik a választást, a többségük semmit
sem valósít meg az ígéreteiből. Nem a hivatali pozíciótól lesz
valaki vezető. Vezető az, aki úgy dönt, hogy másokat szolgál,
címtől-rangtól függetlenül. Egyes hatalomban lévők nem
vezetők, és mások a létra legalsó fokán is azok. Ha egy vezető
kiélvezi a neki járó kiváltságokat, rendben van, de ha
szükséges, le kell tudnia mondani róluk.
A vezetők azok, akik hajlandók gondját viselni mindenkinek,
annak is, aki tőlük jobbra, és annak is, aki balra áll. Készek
feláldozni a kényelmüket a mienkért még akkor is, ha nem
értenek egyet velünk. Nem csak akkor bízunk meg valakiben,
ha egyezik a véleményünk. A bizalom biológiai válasz arra a
meggyőződésre, hogy valaki a szívén viseli a sorsunkat. A
vezetők azok, akik szívesen adnak abból, amijük van. Adják az
idejüket, az energiájukat, a pénzüket, talán még a tányérjukról
a falatot is. Ha kell, a vezetők esznek utolsónak.
Ha egy vezető csak azért akar státuszt, hogy élvezhesse a
vele járó kiváltságokat anélkül, hogy elvégezné a feladatait,
egyszerűen gyenge vezető. Lehet, hogy alfastátuszba kerül, és
feljebb kerül a ranglétrán, lehet, hogy erős és tehetséges, ami
valóban az alfák ismertetőjele, valódi vezetővé azonban csak
akkor válik, ha elfogadja, hogy az ő felelőssége megvédeni a
gondjaira bízottakat. Ha feláldozza a törzs tagjait a saját
céljaiért, jó eséllyel nem fogja tudni megtartani a pozícióját.
Megint csak: a csoport nem bolond. Az embereknek mindig van
hatalmuk.
Az igazi vezetők, akik nem saját akaratukból emelkednek a
ranglétrán, hanem a törzs maga ajánl fel nekik egyre magasabb
pozíciót a szolgálataikért és áldozataikért cserébe – ők azok,
akik bizalmat és hűséget érdemelnek. Ám minden vezető, még a
jó is, olykor eltévesztheti az irányt, önző és hataloméhes lehet. A
vegyületektől megrészegülve elfelejti, hogy felelős az
embereiért. Van, amikor sikerül újra megvetnie a lábát, de ha
mégsem, nemigen tehetünk egyebet, mint hogy figyelmen kívül
hagyjuk, siránkozunk, hogy mi lett belőle, várjuk, hogy
eltűnjön, és keresünk valaki mást, aki majd vezet minket.
A jó vezető lemond a reflektorfényről, és arra fordítja az
idejét-energiáját, hogy megtegye a szükséges lépéseket,
amelyekkel támogatja és védi az embereit. Mi pedig, ha érezzük
a biztonság körét, felajánljuk vérünket, verejtékünket és
könnyeinket, hogy a vezetőnk álma valóra válhasson. A
vezetőnek egyvalamit soha nem szabad elfelejtenie: azt, hogy
kiket szolgál, mi pedig büszkén és örömmel viszonozzuk a
szolgálatát.

A kerámiacsésze

Hallottam egy sztorit egy korábbi védelmiminiszter-

helyettesről, aki felszólalt egy nagy konferencián. Elfoglalta
helyét az emelvényen, és elkezdte felolvasni előre megírt
beszédét. Egy pillanatra elhallgatott, ivott egy korty kávét a
műanyag pohárból, amelyet magával vitt a színpadra. Kortyolt
még egyet, ránézett a pohárra, és elmosolyodott.
– Tudják – kezdte, félbeszakítva magát –, tavaly is adtam elő
itt, ugyanezen a konferencián, ezen a színpadon. Akkor még
miniszterhelyettes voltam – mondta. – A jegyem első osztályra
szólt, aztán a repülőtéren fogadott valaki, és elkísért a
szállodába. Ahogy megérkeztem, ott is várt valaki. Előre
bejelentettek a szállodába, úgyhogy azonnal megkaptam a
kulcsot, és felkísértek a szobámba. Másnap reggel, amikor
lementem, ismét vártak a hallban, hogy idekísérjenek a
konferenciára, ahol most is vagyunk. A hátsó bejáraton vezettek
be, leültettek a társalgóban, és gyönyörű kerámiacsészében
kaptam a kávét. Idén azonban, amint itt állok és beszélek
önökhöz, már nem vagyok miniszterhelyettes – folytatta. –
Turistaosztályon repültem, és senki sem várt a reptéren.
Eltaxiztam a szállodába, bejelentkeztem, és egyedül mentem fel
a szobámba, ma reggel pedig lementem a hallba, fogtam egy
másik taxit, és idejöttem. A főbejáraton léptem be, és onnét
jöttem hátra a kulisszák mögé. Ott megkérdeztem az egyik
technikust, kaphatok-e kávét. Ő a fal mellett álló asztalon a
kávéfőzőre mutatott. Odamentem, és töltöttem magamnak
kávét ebbe a műanyag pohárba – mondta, és felemelte a
poharat, hogy a közönség is lássa.
– Az jutott eszembe – folytatta –, hogy a tavalyi
kerámiacsészét egyáltalán nem nekem szánták, hanem a
pozíciónak, amelyet betöltöttem. Én műanyag poharat
érdemlek. Ez a legfontosabb lecke, amit megoszthatok önökkel –
jelentette ki. – A kiváltságok, juttatások és előnyök, amelyek a
rangjukkal vagy a pozíciójukkal járnak, egyáltalán nem
önöknek szólnak, hanem a funkciónak, amit betöltenek. És
amikor majd kilépnek belőle, mert előbb-utóbb kilépnek, akkor
az utódjuk kapja a kerámiacsészét. Mert önöknek mindig is csak
műanyag pohár járt.

Aki utolsónak eszik, hűséget és kemény munkát

kap cserébe

2008-ban, amikor a tőzsde összeomlott, más cégekhez

hasonlóan a Barry-Wehmiller is igen nehéz helyzetbe került. A
Chapman által átalakított régi típusú amerikai szerszámgyártó
cég megrendelései szinte azonnal 30%-kal estek vissza. A
vállalat méretes ipari gépeket gyárt, amilyeneket mondjuk egy
csomagolt árut forgalmazó nagyvállalat vásárolhat a
kartondobozai legyártásához. A Barry-Wehmiller gépeiről
mond le először egy vállalat a nehéz időkben, amikor
csökkenteni kell a kiadásait, és úgy dönt, hogy még egy darabig
jók lesznek a régi, kopott gépei.
Chapman és csapata szembesült a nyers valósággal: nem
tudják tovább megtartani az összes alkalmazottat. Egyszerűen
nem volt sem elég megrendelés, sem bevétel, ami indokolta
volna, hogy teljes létszámmal folytassák a termelést. Így hát
hosszú idő után először merült fel az elbocsátások lehetősége.
Sok vállalat számára, még ha kelletlenül is, de ez lett volna a
kézenfekvő megoldás. Chapman azonban nem akarta
elbocsátani az embereit, csak azért, mert a vállalatnak rossz éve
volt. Egyre inkább családjaként tekintett az ottani közösségre:
nem puszta munkaerőnek nézte az embereit, hanem szolgálni
és védelmezni akarta őket. „Sose jutna eszünkbe, hogy kirakjuk
valamelyik gyermekünket, mert nehéz idők járnak” – érvelt
Charlie Kimhez hasonlóan.[13]Inkább összegyűlne a család, és
talán együtt szenvednének, de végül átvészelnék a nehéz
időszakot.
Elbocsátások helyett ezért a cég kötelező szabadságolási
programot vezetett be. Minden alkalmazottnak, a
vezérigazgatótól a titkárnőig, ki kellett vennie négy hét fizetés
nélküli szabadságot. Akkor vehették ki, amikor akarták, és nem
kellett egybefüggő időszaknak lennie. Chapman így jelentette be
a programot, ami jól mutatja vezetői tisztességét. „Inkább mind
szenvedjünk egy kicsit, hogy egyikünknek se kelljen sokat
szenvednie.”[14]
Az emberek megóvását szolgáló intézkedésnek erőteljes
hatása volt. Más vállalatoktól eltérően, ahol elbocsátásokat
helyeztek kilátásba, és ezzel mindenkit önfenntartó
üzemmódba tereltek, a Barry-Wehmillernél az emberek
elkezdtek spontán módon és teljesen önként egymásért
cselekedni. Azok, akik megengedhették maguknak, hogy több
időt töltsenek munka nélkül, egyezkedtek azokkal, akiknek ez
nagyobb gondot jelentett. Bár nem lett volna kötelességük, a
szükségesnél több fizetés nélküli szabadságot vállaltak
magukra, hogy enyhíthessenek a rászorultabbak helyzetén. A
hála érzése töltötte el az embereket, amiért biztonságban
tudhatták magukat. Nagy valószínűséggel nehéz időkben más
cégek dolgozói is szívesebben megválnának egyhavi
fizetésüktől, mint hogy elveszítsék az állásukat.
 Amint a dolgok kezdtek rendeződni, a kötelező
szabadságolás véget ért, és a cég nemcsak újra fizetni kezdte az
elmaradt nyugdíj-előtakarékossági munkáltatói hozzájárulást,
hanem visszamenőleg is pótolt minden elmaradt befizetést. Az
eredmény megdöbbentő volt. A vezetők beteljesítették az alfák
antropológiai feladatát, megvédték a törzset, cserébe pedig az
emberek nagyfokú hűséggel fizettek, és minden tőlük telhetőt
megtettek, hogy előmozdítsák a vállalat sikerét. Nagyon ritkán
esik meg, hogy valaki magasabb fizetésért otthagyja a Barry-
Wehmillert.
A törzs nyújtotta biztonságérzet erősebbé és felkészültebbé
teszi az adott embercsoportot a külvilág veszélyeivel és
bizonytalanságával szemben. Egyértelmű, hogy egy jó vezető
miért teljesít kiválóan a nehéz időkben is: mert az emberei
önként felajánlják vérüket, verejtéküket és könnyeiket, hogy a
törzs vagy a vállalat fejlődjön és növekedjen. Nem azért, mert
kell, hanem mert szívesen teszik. Ennek eredményeképpen
pedig az erősebb törzs, az erősebb cég még több embernek és
még hosszabb ideig tud nagyobb biztonságérzetet és több
védelmet nyújtani. Ezzel szemben a félelem ellehetetleníti az
innovációt és a fejlődést, amelyet oly sok vezető – állítása
szerint – minden átszervezéssel előmozdítani igyekszik.

E. D. SZ. O. újragondolva
Mindegyik jó érzést keltő vegyületre szükség van a
fennmaradásunkhoz, egyénként és népcsoportként egyaránt.
Szerepüket a környezetünk és az igényeink alakították ki. Az
endorfinnak köszönhető, hogy a kemény munkára és fizikai
megterhelésre alkalmasak vagyunk. A célok kitűzésére, a
koncentrációra, a dolgok elvégzésére a dopamin ösztönző ereje
késztet minket. Jó érzés haladni, és haladunk is.
A szerotonin felelős a büszkeségért, ha nagy dolgokat
visznek véghez valakik, akikkel törődünk, vagy ha mi adunk
okot a büszkeségre azoknak, akik törődnek velünk. A
szerotonin biztosítja, hogy ne hagyjuk cserben követőinket, s
hogy helyesen cselekedjünk vezetőink érdekében. Az oxitocin
mágikus ereje pedig segít a szeretet és a bizalom kötelékeinek
kialakításában. Így erős kapcsolatokat tudunk kialakítani, és a
döntéseinket annak biztos tudatában hozhatjuk meg, hogy akik
törődnek velünk, mellettünk fognak állni. Tudjuk, hogy ha
támogatásra vagy segítségre szorulunk, bármi történjék is,
rájuk számíthatunk. Az oxitocin egészségesen tart minket,
megnyitja az elménket, és biológiai úton segít a
problémamegoldásban. Oxitocin nélkül csak rövid távú
fejlődésre lennénk képesek. A nagyszerű tettekhez egymásban
bízó emberekre van szükség, akik képesek bonyolult
problémákat megoldani.
Mint minden, ami emberi, ez a rendszer is tökéletlen. A
vegyületek nem egyenlő nagyságú, azonos adagokban
termelődnek. Néha egyszerre érkeznek, és változó
mennyiségben. Mi több, a rendszer olykor rövidzárlatot kap, és
a vegyületek rossz cél érdekében termelődnek. Az önző
vegyületek, az endorfin és a dopamin gyors jutalomhoz
segítenek, ettől pedig bizonyos feltételek mellett függővé
válhatunk. Az önzetlen vegyületek, a szerotonin és az oxitocin
csak hosszabb idő alatt épülnek be a szervezetbe, és éreztetik
áldásos hatásukat. Noha kirobbanó örömmel tölt el, ha elérünk
egy célt, vagy megnyerünk egy versenyt, ez az érzés nem tartós.
Ha újra át akarjuk élni, meg kell nyernünk egy másik versenyt,
és el kell érnünk egy még távolabbi célt. A szeretet, bizalom és
barátság kötelékeinek kialakításához időre van szükség.
Nem tudunk másokat motiválni, csak úgy. Mindannyiunk
motivációját a belső kémiai ösztönzés befolyásolja. A motiváció
nem más, mint a vágy arra, hogy megismételjük azokat a
cselekvéseket, amelyektől jól érezzük magunkat, vagy amelyek
által elkerüljük a stresszt és a fájdalmat. A legtöbb, amit
tehetünk, hogy olyan környezetet teremtünk, amelyben a
megfelelő vegyületek a megfelelő célért váltódnak ki. Ha sikerül
olyan környezetet, olyan szervezeti kultúrát kialakítanunk,
amely az emberi lény természetes ösztönei irányában működik,
az eredmény egy egész csapat önmotivált ember lesz.
Minden szervezet vezetőjének az a feladata, hogy megtalálja
az egyensúlyt. Ha a dopamin a fő vezérlőnk, sok mindent
elérhetünk, de akármilyen gazdagok vagy hatalmasak leszünk,
magányosnak és kielégületlennek fogjuk érezni magunkat.
Gyors sikerek között telik majd az életünk, egyik rohanástól a
másikig. A dopamin egyszerűen nem arra való, hogy a
segítségével tartós dolgokat hozzunk létre. Ha hippiközösségben
élünk, áramlik majd az oxitocin, de nem lesz mérhető célunk
vagy ambíciónk, le kell mondanunk a teljesítmény intenzív
érzetéről. Bármennyire szeretnek is minket, csődtömegnek
fogjuk érezni magunkat. Ismét csak: az egyensúly a cél.
Ha azonban a rendszerben feláll az egyensúly, szinte
természetfeletti erőre teszünk szert. Bátorság, inspiráció,
körültekintő gondoskodás, kreativitás és empátia jellemzi majd
a szervezetünket – és ettől egyszerűen bámulatos érzésekre és
eredményekre számíthatunk.
 III. RÉSZ

VALÓSÁG
 .9.
. . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
..

Bátorság a helyes úthoz

Tudni kell, mikor rúghatjuk fel a szabályokat

– Hány lélek tartózkodik a fedélzeten? – kérdezte a légiforgalmi

irányító.[1] Ez az archaikus kifejezés azokból az időkből maradt
fenn, amikor még hosszú árbócos, fából ácsolt hajókon jártuk a
világot, és ma is ezt használják, ha egy repülőgép vészhelyzetbe
kerül.
– 126 lélek – felelte a pilóta.
A Floridába tartó járat valahol Maryland felett repült; 11
ezer méter magasan, óránként 900 kilométer körüli sebességgel,
amikor füst kezdett terjengeni a pilótafülkében. A füst a
fedélzeten az egyik legijesztőbb dolog, amivel csak pilóta
találkozhat. Nem mindig tudják, mi okozza. Nem tudják, tűz
ütött-e ki. Nem tudják, hogy a szükségállapot egy adott pontra
korlátozódik-e, vagy továbbterjed, és hamar kicsúszik az ember
irányítása alól. A füst maga akadályozhatja a látást és a légzést,
és egészen biztosan pánikot kelt az utasok között. Akárhonnan
nézzük, nem jó dolog.
– Központ, itt a KH209-es – szólt bele a pilóta a rádióba,
amint észlelte a problémát.
 – KH209-es, vétel – felelt az irányító, miközben a
radartérképet fürkészte.
– KH209-es, azonnal le kell szállnom, nem tudom tartani a
repülési magasságot – közölte kertelés nélkül a pilóta.
Adódott azonban még egy probléma: egy másik járat is
Floridába tartott, 600 méterrel éppen a bajba jutott repülőgép
alatt. Az Egyesült Államok szövetségi légiközlekedési
felügyeletének (Federal Aviation Administration, FAA)
szabályzata világos: két, azonos irányba tartó gép legfeljebb 300
méternyire közelítheti meg egymást függőleges irányban, és 8
kilométerre vízszintesen. A szabály jó okkal született: a
hangsebesség háromnegyedével haladó járművek ennél kisebb
távolság mellett jó eséllyel összeütközhetnek.
Tovább rontotta a helyzetet, hogy a két repülő keskeny úton
tartott a végcélja felé. Mivel a környéken hadgyakorlat folyt, a
légiforgalmat szűk, autópályasávnyi területre korlátozták, és
hiába voltak más sávok is, azokon ekkor más légi járművek
közlekedtek.
A pilóta azonnali leszállásra irányuló kérésére a légiirányító
így válaszolt: „KH209, fordulj 15 fokot jobbra, és szállj le!”
Ezzel nemcsak a lezárt területre, de az alatta haladó gép 8
kilométeres védőzónáján jócskán belülre is irányította a
veszélybe került gépet.
A modern repülőgépeket ütközésriasztóval szerelik fel, ez
jelzi a pilótának, ha egy másik gép a 300 méteres, illetve 8
kilométeres védőzónán belül repül. Mivel nagyon kevés az idő,
a pilótákat úgy képezik ki, hogy ha megszólal a riasztó, azonnal
cselekedjenek, mielőtt a katasztrófa bekövetkezne. A 3,2
kilométernyi távolság, amennyire a két gépnek meg kellett
közelítenie egymást, egészen biztosan beindította volna az
alacsonyabban szálló gép ütközésriasztóját, újabb problémát
okozva.
Aznap azonban egy nagyon tapasztalt irányító ült a
vezérlőpultnál, aki jól ismerte a térség légiforgalmát, és a
szabályokkal és kivételekkel is tisztában volt. Odaszólt rádión a
másik repülő pilótájának, tömören és világosan:
– AG1446, repülő van feletted, veszélybe került, azonnal le
kell szállnia. Tőled kb. 3,2 kilométerre jobbra fog lefelé
ereszkedni.
Ugyanezt az üzenetet ismételte el, miközben a hibás gép
leszállás közben még három másik jármű légterét is átszelte.
Azon a szép napon 126 utas menekült meg Maryland felett,
mert egy tapasztalt légiirányító úgy döntött, hogy megszegi a
szabályokat. Az emberek élete fontosabb volt, mint a határok
betartása.
Az Egyesült Államok légitársaságai 2012-ben több mint 9,8
millió menetrend szerinti járatot indítottak.[2] Ez csaknem 26
800 járatot jelent naponta. Megdöbbentő mennyiség, ráadásul
ebben még nincsenek benne a nem beütemezett teherszállító és
külföldi repülőgépek, amelyek Amerika felett cikáznak.
Évente több mint 815 millió utas bízza életét a pilótákra,
akik a gépeket irányítják, a mechanikára, amely biztosítja a
repülőgép megbízhatóságát, és az FAA-ra, amely a szabályokat
írja, hogy a közlekedés a lehető legbiztonságosabb legyen.
 Aztán ott vannak még a légiforgalmi irányítók. Bízunk
benne, hogy ez a viszonylag kevés ember betartja a szabályokat,
és a légi járművek biztonsággal cirkálhatnak az égbolton. A
KH209-es esetében azonban az irányító megszegte a szabályt.
Az emberek biztonsága érdekében nem engedelmeskedett az
egyértelmű parancsnak.
Ezt jelenti a bizalom. Nemcsak abban bízunk, hogy az
emberek betartják a szabályokat, hanem abban is, hogy tudják,
mikor szegjék meg őket. A szabályokat a rendes működéshez
találják ki, hogy elkerüljük a veszélyt, és a dolgok olajozottan
menjenek. És bár vannak arra is utasítások, hogy mit tegyünk
vészhelyzet esetén, végeredményben annak a néhány
különleges személynek a szakértelmében bízunk, akik tudják,
mikor szegjék meg a szabályokat.
Azok a szervezetek, amelyek lehetőséget adnak
dolgozóiknak a teljes elköteleződésre, fáradhatatlanul képzik
őket. Ez nem egy-egy alkalmi előadást jelent arról, hogyan kell
jó PowerPoint-prezentációt írni, vagy hatásosabban előadni;
ezek a szervezetek folyamatosan biztosítják az önfejlesztést.
Minél többet képezzük magunkat, annál többet tanulunk. Minél
tapasztaltabbak és magabiztosabbak vagyunk, a cégeink annál
nagyobb felelősséget ruháznak ránk. S végül a szervezet tagjai –
a főnökeink és kollégáink – bízni fognak abban, hogy el tudjuk
dönteni, mikor szegjük meg a szabályokat.
A szabályokban vagy a technológiában nem tudunk „bízni”.
Támaszkodunk rájuk, persze, no, de bizalmat szavazni nekik?
Szó sem lehet róla. A bizalom egy speciálisan emberi
tapasztalat, melyet az oxitocin táplál, válaszul a biztonságunkat
és védelmünket szolgáló cselekvésekre. A bizalom csakis
emberek között létezhet, és csak akkor vagyunk képesek
megbízni másokban, ha tudjuk, hogy aktívan és tudatosan
törődnek velünk. A technológia, legyen bármilyen kifinomult,
egyáltalán nem törődik velünk – csak egyszerűen reagál a
beállított változókra. A szabályzat pedig hiába terjed ki minden
részletre, nem képes minden eshetőséget megjósolni.
Képzeljük el, mi lenne, ha valahányszor a kedvesünkkel
vitázunk, meghatározott változók szerint reagálna, vagy egy
könyvből nézné ki, mit kell tennie. Meddig tartana egy ilyen
kapcsolat? Ugyanezért bőszítenek fel minket a bürokraták is,
akik nem törődve az emberekkel, akiknek a segítségét és
védelmét kellene szolgálniuk a szabályoknak, mereven
ragaszkodnak hozzájuk. Más szóval, nem törődnek velünk. Egy
emberek közötti vagy egy szervezethez fűződő jó kapcsolatot
nem lehet algoritmussal leírni.
A bizalom úgy ér valamit a társas kapcsolatokban, ha
kölcsönös. Az egyoldalú bizalom nem áldásos sem az egyénre,
sem a társadalomra. Mire jó egy olyan cég, ahol a menedzsment
megbízik a dolgozókban, de a dolgozók nem bíznak meg a
menedzsmentben? Aligha erős az olyan házasság, ahol a feleség
megbízik a férjben, de a férj nem bízik meg az asszonyban.
Természetes és jó dolog, ha egy vezető elvárja, hogy az emberei
bízzanak benne, de ha ő maga nem bízik meg bennük, az egész
rendszer összeomlik. A bizalomban mindkét félnek osztoznia
kell, hogy az egyén és a csoport javát szolgálja.
 A vezetők felelőssége, hogy megtanítsák az embereiknek a
szabályokat, hogy kompetenciákat adjanak a kezükbe, és
felépítsék az önbizalmukat. Ezen a ponton pedig vissza kell
fognunk magunkat vezetőként, és bízni abban, hogy az
embereink tudják, mit csinálnak, és meg is fogják tenni, amit
kell. A felügyelet nélküli, gyenge szervezeteknél túl sokan a
személyes érdekeik miatt szegik meg a szabályokat. Ettől lesz
gyenge a cég. Az erős szervezeteknél viszont azért szegik meg
őket, mert ez a helyes cselekedet mások érdekében.
Gondoljuk csak át! Jó érzéssel töltene el, ha végignéznénk,
amint a családunk felszáll egy olyan repülőgépre, amelynek
pilótája vagy irányítója mindent a nagykönyv szerint tesz,
bármi történjék is? Engednénk őket felszállni, ha tudnánk, hogy
a pilóta vagy a légiforgalmi irányító szeme előtt csakis a
következő pénzjutalom lebeg? Vagy jobban örülnénk, ha olyan
gépre szállnak, amelynek személyzete tapasztalt és magabiztos,
és tudja, melyik szabályt szegje meg, ha valami félresiklik, még
ha erre esetleg rá is mehet a bónusza? A válasz egészen
egyértelmű. Az emberekben bízunk, nem a szabályokban.
A vezető felelőssége, hogy védelmet biztosítson odafentről az
alant dolgozó embereinek. Ha a munkatársak tudják, hogy
módjukban áll helyesen cselekedni, még ha ez a szabályok
megszegését jelenti is, akkor valószínűbb, hogy a jó utat fogják
választani. A bátorság felülről sugárzik. Attól függően merünk
helyesen cselekedni, hogy mennyire bíznak meg bennünk a
feletteseink.
 Ha jó emberek rossz szervezeti kultúrában dolgoznak, ahol a
vezetők nem adják ki kezükből a gyeplőt, megnő annak az
esélye, hogy valami rosszra fordul. A dolgozók attól tarthatnak,
hogy bajba kerülnek, vagy elveszítik a munkájukat, ezért
inkább a szabályokat követik, mintsem a helyes utat. Akkor
pedig elvesznek a lelkek.
 10.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

Hómobil a sivatagban

Lássuk be, jók vagyunk. Nagyon jók. Úgy értem, nem létezett
még ilyen jó dolog a Földön. Ez nem valami egoista ömlengés,
nézzünk csak körül a világban! A többi állat egyik napról a
másikra él, az ösztöneit követve működik, élelemre vadászik és
szaporodik. Mi nem. Sokkal többet teszünk annál, mint hogy a
túlélésünket és a népességünk növekedését szolgáljuk (noha azt
is nagyon jól csináljuk).
Feltalálunk, építünk, elérünk sok mindent, amire a bolygó
egyetlen más teremtménye sem volna képes. A gazellák nem
építettek piramisokat, mi igen. A gorillák nem találták fel a
robbanómotort, mi igen. Mindezt agyunk figyelemre méltó,
minket a többi emlőstől megkülönböztető neocortexe révén. A
neocortexnek köszönhetjük, hogy képesek vagyunk a racionális
és kritikus gondolkodásra, az összetett problémák megoldására.
A neocortex miatt tudunk sokkal kifinomultabb módon beszélni
és kommunikálni, mint a bolygó többi állatfaja. Ez a
képességünk teszi lehetővé sok egyéb között azt is, hogy meg
tudjuk osztani a tanulságainkat másokkal, így nekik nem kell
elölről kezdeniük a tanulást. Minden nemzedék újabb réteget
épít az ősöktől örökölt tudásra, így halad előre a világ. Ezt
jelenti embernek lenni. Teljesítménygépek vagyunk.
De bármilyen nagy segítségünkre van is a neocortex a
dolgok megvalósításában, az érzelmeinket az agyunk primitív,
limbikus része tartja ellenőrzés alatt. A képességünket a
bizalomra, együttműködésre és arra, hogy szocializálódjunk, és
erős közösségeket hozzunk létre. A limbikus rendszer a gyökere
a viselkedésünket meghatározó zsigeri reakcióknak és
döntéseknek. Lehetővé teszi, hogy szoros érzelmi kötelékeket
alakítsunk ki másokkal, ezek az erős társas kötődések pedig
segítenek abban, hogy együtt megvalósíthassuk mindazt, amit a
Homo sapiens-agyunk neocortexe megálmodott. Ha nem
lennénk képesek bízni egymásban és együtt dolgozni,
akármilyen okosak vagyunk, fiatalon és magányosan
pusztulnánk el. Soha nem éreznénk a párkapcsolat örömét;
nem tudnánk, milyen csodálatos olyan emberek között lenni,
akikkel egyezik a hitünk és a meggyőződésünk; nem ismernénk
a jóság melegét, amikor másokért teszünk valamit.
Előszeretettel hisszük azt, hogy az értelmünk visz minket
előbbre, ez azonban nem minden. Az eszünk adja az
elképzeléseket és az utasításokat, de az együttműködésre való
képességünk segít megvalósítani az ötleteket. A világon az
igazán nagy dolgok soha nem egyetlen ember művei, és csak
kevés olyan vállalat, technológia, megvalósítás létezik, amelyet
egyvalaki alakított ki mások közreműködése nélkül.
Egyértelmű, hogy minél többen segítenek, annál több mindent
tudunk létrehozni.
 A dolgok közös megvalósítására való alkalmasságunk
teremtette meg a modern kor legkeserűbb paradoxonját:
miközben a fejlődést hajszoltuk, ironikus módon olyan világot
építettünk fel, amelyben egyre nehezebb az együttműködés.
Ennek tünetei tisztán érezhetők a fejlett világban. Az
elszigeteltség és a nagyfokú stressz hozta létre azokat az
iparágakat, amelyek a boldogság utáni vágyunkból szedik meg
magukat. Az önsegítő könyvek, kurzusok és számtalan
gyógyszerkészítmény igyekeznek hozzásegíteni a boldogsághoz,
vagy legalábbis csökkenteni a stresszt. Az önsegítőipar néhány
évtized alatt 11 milliárd dolláros ágazattá nőtte ki magát.[3] Úgy
tűnik, a legjobban mégis önmagát sikerült megsegítenie.
A boldogság és a kötődés utáni vágyunk arra indított minket,
hogy szakmai tanácsot kérjünk. Az ötvenes években még
kevesen jártak hetente terapeutához. A Hoover Institute szerint
ma az Egyesült Államokban már 77 ezer klinikai pszichológus,
192 ezer klinikai szociális munkás, 105 ezer mentálhigiénés
tanácsadó, 50 ezer pár- és családterapeuta, 17 ezer pszichiátriai
szakápoló és 30 ezer életvezetési tanácsadó tevékenykedik.[4]
Ezek a számok pedig a növekvő igények miatt csak tovább
emelkednek. Úgy látszik, minél inkább próbáljuk jól érezni
magunkat, annál rosszabb lesz.
Magunknak köszönhetjük, hogy csak nagyon kevesen
érezzük igazán elégedettnek magunkat a munkahelyünkön. Az
általunk felépített rendszerekben és szervezetekben az emberi
lény olyan körülmények között kényszerül dolgozni, amelyek
között képtelen a legjobban teljesíteni. A túl sok dopaminnal és
az indokolatlan időpontokban áramló kortizollal épp az
együttműködés ellenkezőjére biztatjuk a szervezetünket: hogy a
magunk érdekeit tartsuk szem előtt, és gyanakodva figyeljünk
másokat.
Az emberi lény olyan, mint egy hómobil: egészen speciális
körülményekre szánták. Ha fogunk egy ilyen gépet, amelyet
egyféle időjárásra terveztek – a hóra –, és másfajta körülmények
közé helyezzük – mondjuk sivatagba –, akkor nem teljesíthet
elég jól. Működni működik ugyan, de nem olyan könnyen, vagy
nem olyan jól, mint a neki kedvező helyen. Ugyanez történik
sok modern szervezetnél is. Ha pedig nem elég gyors a fejlődés,
vagy hiányzik az innováció, a vezetők belekontárkodnak a
gépezetbe. Embereket küldenek el, másokat vesznek fel
helyettük, és reménykednek, hogy ettől sikeresebb lesz a cég;
újfajta ösztönzési rendszereket találnak ki, hogy keményebb
munkára fogják a gépet.

....................

A bizalom olyan, mint a zsírozás. Csökkenti a

súrlódást, és olyan körülményeket teremt,
amelyek között sokkal jobb teljesítmények
születhetnek.
....................

A dopamin ösztönző koktéljától a gépek valóban keményebben

dolgoznak, s egy kicsit talán gyorsabban haladnak a sivatagban
– de a súrlódás nagyon nagy. Sajnos sok cégvezető nem veszi
észre, hogy nem az embereivel van a gond. Az emberekkel
minden rendben van; a munkakörülmények okozzák a
problémát. Ha ezt kijavítjuk, minden megy a maga útján.
A társas lények számára a bizalom olyan, mint a zsírozás.
Csökkenti a súrlódást, és olyan körülményeket teremt, amelyek
között sokkal jobb teljesítmények születhetnek. Ez olyan,
mintha a hómobilt visszatennék a hóba: még egy gyenge
teljesítményű hómobil is köröket verne a nagy teljesítményű, de
nem megfelelő körülmények között működtetett társára. Nem
az a lényeg, hogy milyen okosak a vállalatnál dolgozó emberek;
az együttműködés képessége határozza meg a cég leendő
sikereit vagy boldogulását a nehéz helyzetekben.
A bizalom és az elköteleződés valójában érzelem: a limbikus
rendszerben termelődő kémiai ösztönzők termékei, így
természetüknél fogva nehezen mérhetőek. Ahogy nem
utasíthatunk senkit arra, hogy boldog legyen, úgy azt sem
várhatjuk el tőle, hogy parancsszóra bízzon bennünk, és
kötelezze el magát valami mellett. Egy csomót kell tennünk érte,
mielőtt valaki hűséget és odaadást érez irántunk.
Van néhány alapszabály, amit minden vezetőnek be kell
tartania, hogy mély bizalmat és elköteleződést ébresszen
azokban, akik neki dolgoznak. Ehhez pedig – akár egy jó
dopamin ellen ható ágensnek – sok időre, energiára és az
emberek szabad akaratára van szükség.
A kérdés persze ettől még adja magát: egyáltalán hogyan is
kerültünk a sivatagba – ezt vizsgáljuk meg a következőkben.
A VÁLASZTOTT
ÚT
 IV. RÉSZ

HOGYAN JUTOTTUNK IDE?

 11.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

A kudarc előtti fellendülés

Jó idők jártak, nagyon jó idők. Mindenki jól keresett, és

mindenki el is költötte, amit keresett. Ez akkora növekedést
eredményezett, amilyenre addig nem volt példa. Az ország
vagyona nem egészen tíz év alatt több mint duplájára nőtt. Az
új technológiák és az újfajta média segítségével minden
addiginál sebesebben terjedtek a hírek és az ötletek. Valóban
példátlan idők jártak. Nem az 1980-as vagy 1990-es évtizedről
beszélünk, hanem a viharos húszas évekről.
Amerika az I. világháború utáni időszakban vált valóban
fogyasztói társadalommá. Az amerikai nép sok év óta először
volt viszonylag tehetős, és a gazdagsággal jó idők köszöntöttek
be. Az emberek a rendelkezésükre álló bevételből luxuscikkeket
és új technológiákat vásároltak – mindenféle új találmányt, ami
kényelmesebbé tette a mindennapokat. Az elektromos
hűtőszekrények, a telefonok, az autók és a mozifilmek mind a
húszas években születtek meg és váltak egyre népszerűbbé. Ne
feledkezzünk meg az új médiumokról sem, amelyek szintén
ekkor keletkeztek. 1920-ban egyetlen kereskedelmi rádióadó
létezett az Egyesült Államokban – a pittsburghi KDKA. Három
évvel később több mint 500 rádióállomás sugárzott az
országban, az évtized végére pedig 12 milliónál több
háztartásban volt rádiókészülék.[1]
Az új országos média korábban sosem látott módon
sugározta a híreket, és régebben a reklámok közvetítése is
lehetetlen lett volna. Az áruházláncok megjelenése és a rádió
népszerűsége együtt azt eredményezte, hogy az egyik part
lakosai ugyanazokat a dolgokat vásárolhatták meg, mint a
másik part népessége. A mozifilmek megjelenésével pedig a
média egyre többet foglalkozott a filmsztárok és sporthéroszok
életével. Olyan varázslatos életről álmodott mindenki, amilyen
az övék. Miután az egész nemzet rájuk figyelt, a népszerűség
már nem csupán a siker mellékterméke volt, hanem elérendő
cél. A hírnév lett az alfastátusz elérésének új módja, mindenki
erre vágyott.
Az új technológiáknak és a modern kényelmi eszközöknek
köszönhetően ebben az időszakban egészen új iparágak
születtek. Ahogy később az internet miatt igény támadt
informatikusokra, úgy az autók megjelenésével felbukkantak
például a benzinkutak. Ez az egész hátborzongatóan hasonlít a
mostani időkre: új technológiák, új média, új iparágak,
megszállott érdeklődés a celebek élete iránt, a vagyon és a
fogyasztás növekedése, és e mértéktelenség eredményeként
főleg az őrült pazarlás.
Aztán történt valami, és a folyamat hirtelen megtorpant. Ha
az ember megpróbálja kijátszani a természet törvényeit, jön a
korrekció. A természet iszonyodik az egyensúly hiányától.
Semmi sem nőhet örökké. Ezért hát, noha az emberek azt
hitték, a jó idők sohasem múlnak el, 1929. október 29-én
hirtelen és váratlanul mindennek vége szakadt.
A fekete keddnek nevezett összeomlás hatalmas „korrekciót”
hozott a részvénypiacon.[2] A kiegyensúlyozatlanság és a
túlárazás terhének valahol ki kellett egyenlítődnie, hogy az
egyensúly visszaálljon. A korrekció ugyan nem szokatlan a
gazdaság működésében, az egyensúly annyira felborult, hogy a
korrekció ezúttal a nagy gazdasági világválsághoz vezetett. A
részvényindex csaknem 90%-kal visszaesett, és az ország
egynegyede munka nélkül maradt.[3]
Szüleikkel ellentétben azok, akik a húszas években születtek,
még túl fiatalok voltak, semhogy igazán élvezhessék a bőség
éveit. Ők az amerikai történelem egyik legzordabb időszakában
nőttek fel. S ahogy az antropológia törvényszerűségei diktálják,
a szűkös források mellett ez a nemzedék megtanult együtt
dolgozni és egymást segíteni a boldogulás érdekében. A
kicsapongás és a pazarlás már nem volt járható út. A válság
több mint egy évtizedig tartott, és csak 1942 elején ért véget.[4]
1941. december 7-én, Pearl Harbor megtámadásával Amerika
belépett a II. világháborúba, de egyúttal a gazdasági válságból is
kilábalt.[5]
Épp hogy csak felnőtt a nemzedék, amelynek gyermekkora a
legnehezebb körülmények között telt, már sorozták is be, és
vitték el őket a hitleri seregek ellen harcolni. Az ország a
világválságból egyenesen a világháborúba menetelt.
Amikor belépett a II. világháborúba, az Egyesült Államok
lakossága 133 millió fő körül mozgott, s ebből mintegy 16
millióan – körülbelül a lakosság 12%-a – bevonultak. Ma
Amerika több mint 315 millió főt számlál, és a népesség
kevesebb mint 1%-a szolgál a hadseregben. Ebbe már benne
vannak a fegyveres szolgálatot teljesítők, a polgári
alkalmazottak, az őrző-védő feladatot ellátók és a tartalékos
erők is. (Persze most más időket élünk, nem állunk háborúban,
amelyben bármekkora terhet elviselnénk, és bármi árat
megfizetnénk, hogy megvédjük azt, amiben hiszünk.) Már csak
az egyenruhások száma alapján is láthatjuk, hogy a II.
világháború alatt szinte mindenkinek szolgált ismerőse a
hadseregben. Rengeteg szülő nézte végig, ahogy a fiai harcba
indulnak. Manapság, mivel nincsenek barátaink a
katonaságnál, fel sem tudjuk fogni, hogyan voltak képesek az
emberek erre az önzetlen szolgálatra.
A mai konfliktusokkal ellentétben a II. világháború nem
valami távoli ország ügye volt. Nem a tévében vagy a
számítógép képernyőjén követték az emberek; ez a háború az
egész nemzet életét befolyásolta, mindenki kivette a részét a
háborús erőfeszítésből. Ken Burns és Lynn Novick II.
világháborúról szóló fontos dokumentumfilmje, a The War (A
háború)[6] szerint 24 millió ember hagyta el a lakhelyét, hogy
honvédelmi munkát vállaljon. Munkalehetőségek nyíltak meg
nők milliói számára, afroamerikaiak és latin-amerikai
származásúak pedig addig sosem látott számban állhattak
munkába; mások hadikötvényt vásároltak, hogy anyagilag
támogassák a háborút. Így aztán még akik fizikailag nem tudtak
részt venni a harcban, azok is érezhették, hogy hozzájárulnak a
közös erőfeszítéshez. Akiknek pedig nem telt hadikötvényre,
konyhakertet műveltek, zöldséget-gyümölcsöt termesztettek, így
enyhítették a jegyrendszer terhét. Azért hívjuk ezt a
nemzedéket „a legnagyobb generációnak”, mert nem a
fogyasztás és a mértéktelenség jellemezte őket, hanem a
helytállás a megpróbáltatások közepette.
A lakosság ezekben az időkben nem dőlt hátra, nem
panaszkodott, nem vádaskodott, és nem vitatkozott azon, hogy
legyen-e háború vagy sem. Akkoriban az egész népesség
összefogott. A Life magazin 1942. novemberi számában
közzétett felmérés szerint[7] az ország 90%-a úgy gondolta, hogy
továbbra is részt kell vennie a háborúban. Elsöprő fölénnyel
támogatták a besorozást a háború előtt, és továbbra is úgy
gondolták, hogy a katonai kiképzésnek a háború után is
kötelezőnek kell lennie. Az egész nemzet hitt a szolgálatban, és
valamilyen módon vagy formában szinte mindenki áldozatot
hozott, és szolgált mások javáért. Minden amerikai érezte, hogy
része valami nála nagyobb egésznek.
Amikor végre megnyertük a háborút, a hazatérő túlélőket
felvonulásokkal és ünnepségekkel fogadták. Az ünneplés
azonban nemcsak azoknak szólt, akik az életüket kockáztatták a
fronton, hanem mindenkinek, aki a maga módján részt vett és
áldozatot hozott a háborúban. Az egész nép érezte a
beteljesülést és a megkönnyebbülést, amit a szövetséges
csapatok győzelme hozott. Így is volt helyénvaló; mindenki
keményen megdolgozott ezért az érzésért; megérdemelték.
 A dübörgő gazdaság közepette a legnagyobb generáció
férfijai és asszonyai, akik a gazdasági válság idején nőttek fel,
aztán háborúba küldték őket, most a veszély elmúltával azt
érezték, hogy egy pillanatra sem lehettek fiatalok, sokan
közülük megkeseredtek. Úgy érezték, annyi mindent feláldoztak
már az életükből, hogy itt az ideje valamit visszaszerezni abból,
ami elveszett. Így hát dolgozni kezdtek.
A kemény munka fontossága, az együttműködés
szükségessége és a hűség értéke számukra a munkavégzést
jellemző fogalmak – jól leírják, hogyan működtek a vállalatok,
amikor ez a nemzedék irányította őket. Az 1950-es években az
emberek egyetlen cégnek szentelték az életüket, s a vállalatok is
elvárták, hogy a dolgozóik egész életükben náluk maradjanak.
A hosszú, munkás évek végén az alkalmazott megkapta azt a
bizonyos aranyórát, a hála jelképét a céghez való, életen át tartó
hűségéért. Ez a modell működött is – egy darabig.

Elefánt az óriáskígyóban

Úgy tűnik, minden nemzedék fellázad, és szembefordul az

előzővel. Minden új generáció a fiatalkora eseményei,
tapasztalásai és technológiái által megformált hit- és
értékrendszert képviseli, amely általában egy kissé eltér a
szüleikétől. Ha pedig a nemzedékek állandó békében nőnek fel,
a szülők és gyermekeik közti kötélhúzás, a fiatalok mindent
felforgatni akarása és az öregeknek az állandóság utáni vágya
kiegyenlíti egymást, mint a mérleg két serpenyője. Egészségesen
feszíti a húrt, hogy ne borítsunk fel mindent, ugyanakkor
változzunk és haladjunk előre a korral. Egyetlen nézőpontból
vagy osztatlan hatalomból ritkán sülnek ki jó dolgok. Ahogy egy
vállalatnál a megálmodó és a megvalósító, a kongresszusban a
republikánusok és a demokraták, a világpolitikában a szovjetek
és Uncle Sam, még otthon is apa és anya: a két ellenkező irányú
erő, a húzás és tolás feszültsége tartja stabilan a dolgokat.
Minden az egyensúlyról szól.
A II. világháború után azonban történt valami, ami
felborította az addigi egyensúlyt. Egy törés a természetes
rendben, amely egészen véletlenül, de a szó szoros értelmében
új utakra terelte Amerikát. Az emberek hazatértek a háborúból
és ünnepeltek. És ünnepeltek. És ünnepeltek. Kilenc hónappal
később pedig olyan népességnövekedés indult az Egyesült
Államokban, amilyet még nem látott a világ – ezt hívták
babyboomnak.
1940-ben 2,6 millió gyermek született az országban, 1946-
ban 3,4 millió.[8] Az I. világháború után is volt egy kisebb
fellendülés, de a II. világháborút követően a születések
számának hirtelen megugrása helyrebillentette az egyensúlyt.
Ezzel kiegyenlítődött a különbség, amit a válság és a háború
alatti alacsony születésszám okozott.[9]

AZ EZER FŐRE JUTÓ SZÜLETÉSEK SZÁMA AZ EGYESÜLT

ÁLLAMOKBAN
Hagyományosan 1964-et tekintik a babyboom-korszak végének,
amikor a születések száma több mint egy évtized óta először
esett 4 millió alá. Összességében ez az időszak 76 millió fővel
gyarapította az ország népességét, ami közel 40%-os növekedést
jelent (szemben az 1964 és 1984 közötti időszak nem egészen
25%-os növekedéssel).[10]
A drámai változások nem álltak meg itt. Szüleikkel
ellentétben, akik a gazdasági válságban és a háborús
jegyrendszerben nőttek fel, a babyboomerek növekvő bőséget
és virágzó gazdaságot láttak maguk körül. A háború vége óta a
jómód és a GDP folyamatos, egyenletes ütemben nőtt. Ez jól jött
a babyboom nemzedékének. A szülők, akik eddig harcoltak
vagy áldozatokat hoztak, most végre a magukétól teljesen eltérő
életet biztosíthattak a gyerekeiknek. Míg a legnagyobb
generációt a szolgálat szükségessége jellemezte, a
babyboomerek a saját jólétükért kezdtek dolgozni. Ahogy az
anyagi lehetőségeink és a viselkedésünk megváltozott, többé
nem az életmódunk megvédéséért harcoltunk, hanem a nekünk
jobban tetsző életmód védelméért.

AZ ÁTLAGJÖVEDELEM ALAKULÁSA AZ EGYESÜLT

ÁLLAMOKBAN[11]

Az újgazdag szülők szárnya alatt cseperedő babyboomerek

első hulláma a hatvanas években lépett a kamaszkorba. S mint
minden rendes tizenéves, ők is lázadtak szüleik azon óhaja
ellen, hogy keményen dolgozzanak, és hogy egyetlen állásnak
vagy vállalatnak szenteljék az életüket, amíg meg nem kapják
az aranyórát. Nem kértek a nyugodt, kertvárosi életből és a
szüleik anyagiasságából. Az ő elképzelésük a „jó életről” nem a
Bízd csak az öcskösre! (Leave It to Beaver) televíziós
vígjátéksorozatban ábrázolt ideál volt, hanem az
individualizmus, a nárcizmus és a szabad szerelem.
Az 1960-as évek Amerikájában a hippik egyszerűen azért
döntöttek úgy, hogy a szükségesnél kevesebbel is beérik, mert
mint országnak több vagyonunk volt a szükségesnél.
Természetesen nem azt mondom, hogy a legnagyobb generáció
tökéletes volt. Valójában komoly problémákkal küzdött.
Ugyanakkor, amikor Amerika megmentette a világot a nácik
uralmától, ő maga is a rasszizmussal és az egyenlőtlenséggel
viaskodott. Az amerikai álom a harmónia állapotát jelentette, de
csak ha az ember férfinak, fehérnek és kereszténynek született.
A nőket még mindig alkalmatlannak tartották közéleti vagy
vezető pozíciók betöltésére. Az afroamerikaiak sem kaptak
teljes állampolgári jogokat egészen az 1964-es polgárjogi
törvény életbelépéséig, tehát még csaknem húsz évig a háború
vége után. És a szenátusnak még ekkor is közel 30%-a ellene
szavazott.[12]
Az ifjú babyboom-nemzedék kényszerítette ki az
állampolgári jogokat az idősebb generációktól, amelyek
ragaszkodtak volna a korábbi egészségtelen és igazságtalan
állapotokhoz. Ők voltak azok, akik követelték a nők magasabb
fizetését, s nem voltak hajlandók vakon elfogadni a
társadalmunkban uralkodó igazságtalanságokat. Ha ezen az
úton haladnak tovább, talán belőlük lett volna a következő
legnagyobb generáció. De nem így történt.
Ahogy az aránytalanul nagy babyboom-nemzedék idősödni
kezdett, irányt változtattak. S ekkor kezdődtek modern korunk
problémái. A felnőtt emberré cseperedett ifjak ugyanis
elkezdtek másként, önzőbb módon viselkedni. Most már azt a
világot védték, amelyben otthonosan mozogtak: a növekvő
bőség és vagyon világát.
Az 1970-es években az idősebb babyboomerek kezdtek
lediplomázni és utat keresni a munka világában. Egy
népszerűtlen háború és a Watergate-botrány által fémjelzett
évtizedben Richard Nixon baljós módon képviselte a
nemzedéket, amelyet szolgált. Önző ambíciói jó esetben is
etikátlan, rosszabb esetben illegális döntésekhez vezettek.
Az események, amelyeknek szemtanúi voltak,
megerősítették a babyboomereket abban a korai hitükben, hogy
„a kormányban nem lehet megbízni”, „csak magunkra
számíthatunk”, s hogy „meg kell változtatnunk a dolgok
jelenlegi menetét”. Felejtsük el a status quót; a babyboomerek
önmegvalósításra törekedtek. Spirituális vezetőhöz járni olyan
volt, mint manapság edzőterembe. Poliésztert viseltek, és
diszkózni tanultak. Kiérdemelték a hírnevet, miszerint az ő
nemzedékük tette a korszakot az „Én” évtizedévé, ahogy
Thomas Wolfe nevezte a New York magazin 1976-os számában.
[13] Olyan csoportot alkottak, amelynek tagjait jobban
foglalkoztatta személyes boldogságuk és jólétük, mint a
környezetüké.
Ahogy a babyboomerek felnőttek, elkezdtek dolgozni és
hozzájárulni a gazdasághoz, hozták magukkal az
egocentrizmust és a cinizmust. Ekkor viszont sokkal
kevesebben voltak az előző generációban azok, akik
ellensúlyozni tudták volna az új „mi-helyett-én” generáció
eszményeit.
A hetvenes évek vége felé új elméletek születtek arról is,
hogyan kell üzletet vezetni. A vietnami háború, az elnöki
botrány, az olajválság, a globalizáció terjedése és az évtized
végén az amerikai életeket követelő iráni forradalom hatására
jellegükben sokkal protekcionistább gazdasági elméletek
születtek, melyek arra irányultak, hogyan őrizzük és védjük
növekvő vagyonunkat ahelyett, hogy elosztanánk, vagy a
nemzeti nagyságunk előmozdítására fordítanánk, miként
elődeink tették a hadikötvényekkel. A mások szolgálatát mint
nemzeti identitásunk részét lassan felváltotta a magunk
szolgálata mint nemzeti prioritás.

AZ AMERIKAI EGYESÜLT ÁLLAMOK GDP-JÉNEK ALAKULÁSA

REÁLÉRTÉKEN SZÁMOLVA MILLIÁRD DOLLÁRBAN[14]
 Ez idő tájt Amerika vásárlóereje csúcsokat döntött. A GDP
1965-ben 3,87 trillió dollár volt, ami 1970-ben 4,7 trillió dollárra,
1980-ban pedig 6,52 trillió dollárra nőtt. Ez 15 év alatt 68%-os
növekedést jelentett. Töretlenül és meredeken emelkedett.
Egyre gazdagabbak és gazdagabbak lettünk, egyénként és
nemzetként is. Bár a leggazdagabb amerikaiak vagyona
aránytalanul nagyobb mértékben emelkedett, mint a többieké,
még a legszegényebbek anyagi helyzete is legfeljebb csak
stagnált vagy még javult is egy kicsit. A lényeg az, hogy a
társadalom egyetlen rétege sem szegényedett el.
 A hetvenes évek végéhez közeledvén az amerikaiak kezdték
lecserélni a trapézfarmereiket a következő évtized divatos
ruhamárkájára, a Members Only dzsekikre, és felfejtették a
subaszőnyegeket. A babyboom-generáció tagjai lassan
korosodni kezdtek. Egyre több vezető beosztást töltöttek be a
vállalatoknál és a kormányban. Az elkényeztetett nemzedék
tagjai, akiknek nem kellett sokat szenvedniük, akiknek a
társadalom megengedte, hogy magukat helyezzék előtérbe,
most olyan pozíciókba kerültek, ahonnét nagymértékben
befolyásolhatták a politikai, üzleti és gazdasági elméletek
alakulását. Érdemes megfigyelnünk, hogy az ő megjelenésükkel
kezdtek igazán megromlani a kapcsolatok a kongresszusban. A
kilencvenes évek elejéig a rivális pártok képviselői, bár
ugyanúgy hajlamosak voltak a komédiázásra, mint ma, le
tudtak ülni egy asztalhoz a kompromisszum érdekében. Talán
nem értettek egyet, de legalább megpróbálták, és legfőképpen
civilizáltan viselkedtek. Családjaik ismerték egymást, gyerekeik
együtt jártak iskolába, még hétvégi programokat is szerveztek
közösen. Ennek eredményeként a kongresszus működött.
A babyboom-generáció nagyobb és népesebb volt annál,
semhogy bármiféle erő ellensúlyozhatta volna. Kiegyenlítő
feszültség nélkül pedig nehéz megzabolázni egy csoport vágyait
és impulzusait. Ahogy a Szovjetunió szétesése után Amerikának
ellenőrizetlen hatalma támadt, ahogy a diktátor megbuktatja az
elődjét, ahogy a törvényhozás zajlik, amikor az egyik pártnak
jelentős többsége van a kongresszusban, a babyboomerek épp
úgy kezdték rákényszeríteni akaratukat a körülöttük lévő
világra, és csak elenyészően kevés hang figyelmeztetett, hogy
ezt nem szabad. Ez az „elsöprő”, ez az „elefánt az
óriáskígyóban”, ahogy néha a babyboom-nemzedéket pusztán a
mérete és az ereje miatt nevezik, ez a demográfiai hullám,
amely képes volt átformálni a társadalmat, ahogy végighaladt
az egyes életfázisain, az 1980-as és 1990-es évekre teljes
mértékben döntéshozó helyzetbe került.
 12.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

A felnőtt babyboom-nemzedék

Már jócskán benne jártunk a nyolcvanas években; nem azon

kellett többé gondolkodnunk, hogyan mozgósítsuk a népességet,
és hogyan nyerjük meg a háborút; inkább azon, hogyan
kovácsoljunk tőkét a fellendülés lázas évtizedéből, amelyben
éltünk.
Ekkortájt új gazdasági elméletek születtek, hogy megvédjék a
babyboom-generáció által felhalmozott vagyont – a
mértéktelenség klasszikus tüneteként. Míg a húszas években a
rádió, az autó és az elektromos hűtőgép volt az
„alapfelszerelés”, a nyolcvanas években egy új technológia lett
nagy szám. Az IBM PC, az MS-DOS, az Apple Macintosha és a
Microsoft Windows megjelenése nyomán elterjedtek a személyi
számítógépek. „Legyen számítógép minden íróasztalon!” – ez
volt az álma Bill Gatesnek, a Microsoft ifjú alapítójának.[15] Már
nem kellett feltétlenül bemenni az embernek a munkahelyére a
hatalom érzéséért – otthon, egyedül is hozzájuthattunk. Az
egyén felvette a versenyt a szervezetekkel. Az akkori új
technológiák is mind-mind az individualizmus iránti,
megnövekedett igényt szolgálták.
 Kezdtünk ahhoz is egyre jobban hozzászokni, hogy a
tárgyaknak rövidebb az élettartamuk. Az 1980-as évek
találmányai közé tartozott az eldobható fényképezőgép és az
egyszer használatos kontaktlencse. Az eldobhatóságra,
szertelenségünk újabb tünetére újabb iparág épült. Még több
olyan tárgyat akartunk, amelyet aztán kidobhatunk – és
elkezdtünk ugyanilyen módon tekinteni az emberekre is.

A nap, amikor az elbocsátások kezdődtek

1981. augusztus 5-én vált hivatalossá.

Ritkán tudjuk napra pontosan meghatározni, mikor lesz egy
üzleti elméletből bevett gyakorlat. A tömeges elbocsátásokkal
viszont ez a helyzet: Ronald Reagan elnök 1981. augusztus 5-én
rúgott ki több mint 11 ezer légiforgalmi irányítót.[16] A
légiirányítók akkori szakszervezete, a Professional Air Traffic
Controllers Organization (PATCO), magasabb fizetést és
rövidebb munkahetet követelve dühödt munkajogi vitába
keveredett a szövetségi légiközlekedési felügyelettel. Miután a
tárgyalások elakadtak, a PATCO sztrájkkal fenyegetett, amely
megbénította volna a reptereket, és amely miatt több ezer
járatot törölni kellett volna az év legforgalmasabb időszakában.
Az 1947-es, helyenként ellentmondásos Taft–Hartley-törvény
szerint az ilyen sztrájk törvénytelen.[17] A törvény megtiltja a
munkabeszüntetést, ha aránytalan hátrányt okoz a vitában nem
érintetteknek, vagy negatív hatást gyakorol a kereskedelemre,
ezáltal pedig az általános jólétre. Ezért tilos a rendőröknek és a
sürgősségi osztály ápolóinak sztrájkolniuk, a törvényalkotó
szerint ugyanis a keletkező kár sokkal súlyosabb lenne, mint a
méltánytalan bér vagy munkaórák.
Elfogadható egyezség, sőt minden kompromisszumkészség
híján a PATCO tagjai augusztus 3-án megtagadták a munka
felvételét. Mivel a sztrájk kihatott az egész országra, maga
Reagan elnök avatkozott közbe, és utasította a légiirányítókat,
hogy álljanak munkába. Közben a kontingenciaterv életbe
lépett, amely alapján néhány (szakszervezeti tagsággal nem
rendelkező) felügyelő és maroknyi sztrájkba nem lépő dolgozó
katonai légiforgalmi irányítókkal kiegészülve megszervezte az
alapszolgáltatást. Bár nem volt tökéletes megoldás, a járatok
nagy része el tudott indulni. A sztrájk hatása nem volt olyan
jelentős, mint hitték, és így 1981. augusztus 5-én Reagan elnök
elbocsátott az állásából 11 359 légiirányítót, szinte mindenkit,
aki akkoriban az FAA-nél dolgozott. És ezzel még nem volt vége.
Reagan elnök mindenkit eltiltott attól, hogy valaha is újra az
FAA-nek dolgozzon, aki csak részt vett a sztrájkban, és ez a
rendelkezés 1993-ig életben is maradt, amíg Clinton elnök
hatályon kívül nem helyezte.[18] Az elküldött légiforgalmi
irányítók közül sokan háborús veteránok voltak (ott tanulták ki
a szakmát), vagy polgári alkalmazottak, akik keményen
megdolgoztak a közepes fizetésükért. A tilalom miatt, és mert a
szaktudásuk nemigen volt máshol használható (az FAA-n kívül
aligha van szükség légiforgalmi irányítókra), sokan közülük
súlyosan elszegényedtek.
 A lényeg nem az a történetben, hogy Reagannek valóban el
kellett volna-e bocsátania a légiirányítókat, vagy sem. Nem is a
munkajogi viták, sem a szakszervezetek joga, hogy felemeljék
szavukat a menedzsment ellen. Ez a történet egy egészen ördögi
jelenségről szól: arról, hogy milyen messzemenő
következményei lesznek annak, ha egy vezető újfajta hangot üt
meg azzal kapcsolatban, hogy a szervezetnél mi az elfogadható
viselkedés, és mi nem.
Azzal a céllal, hogy enyhítsen az országot fenyegető
pillanatnyi nehéz helyzeten, Reagan elnök akaratlanul is új,
hosszú távú problémát idézett elő. Az összes légiforgalmi
irányító elbocsátásával egy üzenetet közvetített a nemzet
cégvezetői számára. Öntudatlanul áldását adta a gyors és
erőszakos döntésre, hogy a pillanatnyi gazdasági feszültség
feloldására tömeges elbocsátást lehet alkalmazni. Minden
bizonnyal nem ez volt a szándéka, tettét néhány szemfüles
vezérigazgató mégis felhatalmazásként értelmezte, hogy ők is
ugyanígy járhatnak el. Precedens született arra, hogy az
emberek helyett az üzleti érdekeket védelmezzék. A társadalmi
egyezmény, amely azelőtt sok vezetőt megakadályozott abban,
hogy szívük szerint cselekedjenek, immár a múlté lett.
A fentről jövő hallgatólagos beleegyezés hatására az üzleti
mérleg egyensúlyának helyreállítására egyre gyakrabban
küldtek el embereket. A nyolcvanas évek előtt is előfordultak
elbocsátások, de nem automatikusan, hanem csak utolsó
lehetőségként. Hirtelen viszont már az érdem is kevéssé
számított. Attól, hogy valaki keményen dolgozott, és sok
áldozatot hozott a vállalatért, többé már nem feltétlenül
érezhette biztonságban az állását. Bárkit kirúghattak pusztán
azért, hogy az év végi mérleg jól mutasson. A karrier helyett a
számok lettek fontosak. A pénz védelme mint gazdasági elmélet
felváltotta az emberek védelmét. Ilyen körülmények között
hogy is érezhetnénk magunkat biztonságban a
munkahelyünkön? Hogyan lehetnénk elkötelezettek a munkánk
iránt, ha a cégvezetés nem elkötelezett irántunk?
Az egész elképzelés, hogy a pénzben kifejezett eredményeket
és erőforrásokat az emberek elé helyezik, homlokegyenest
ellenkezik azzal a fajta védelemmel, amelyet az antropológia
elvei alapján a vezetőknek nyújtaniuk kellene. Olyan ez, mintha
a szülőknek fontosabb lenne az autójuk, mint a gyerekeik: ez
széthasítaná a család szövetét. A modern vezető ezen új
definíciója hadat üzen a kapcsolatoknak a vállalatokon (vagy
akár az egész társadalmon) belül csakúgy, mint a családokban.
Az 1980-as évektől kezdődően a közintézmények és az
iparágak komolyan vették ezt az új gazdasági perspektívát. A
fogyasztási cikkek gyártói, az élelmiszeripar, a média, a bankok,
a Wall Street, sőt még az Egyesült Államok kongresszusa is,
különböző mértékben ugyan, de önzőbb módon megállapított
prioritásokra cserélték az embereket, akiket szolgálniuk kellett
volna. Manapság a felelősségteljes, hatalmi pozíciók betöltőinek
döntéseit és tetteit sokkal inkább befolyásolják a gyakran cégtől
független, külső tényezők. Ha ezek a vezetők úgy viselkednek,
mintha követők lennének, és arra tesznek ígéretet, hogy a külső
igényeknek felelnek meg, talán hozzájutnak az áhított
profithoz, de közben megkárosítják azokat, akiket szolgálniuk
kellene. A hosszú távú gondolkodást felváltják az azonnali
célok, az önzetlenséget pedig az önzés, néha épp a szolgálat
nevében. De ez igazán csak a nevében szolgálat.
Ezek miatt az új vezetői prioritások miatt recsegnek-
ropognak a bizalom és az együttműködés alapjai. Ennek semmi
köze a piacgazdaság korlátozásához. Ahhoz van köze, hogy az
embereket – az élő, lélegző embereket, akik a legnagyobb
szerepet játsszák az innovációra, a haladásra és a versenytársak
legyőzésére való képességünkben – többé nem tekintjük
legnagyobb kincsünknek, hiszen most már a számokkal
akarunk versenyezni. Ha valami aláássa a piacgazdaságot,
akkor a teljesítmény előtérbe helyezése az emberekkel szemben
biztosan.
Minél jobb termékeket, szolgáltatásokat és vásárlói élményt
nyújt egy cég, annál inkább képes e termékek, szolgáltatások és
vásárlói élmények keresletének ösztönzésére. A
piacgazdaságban nincs jobb mód arra, hogy versenybe
szálljunk, mint nagyobb kereslet generálása és a kínálat
erősebb kontrollja – ami végső soron mind a nálunk dolgozók
hozzáállásán múlik. A jobb termékek, szolgáltatások és vásárlói
élmény leginkább az alkalmazottaknak köszönhető, akik
kitalálják, megújítják, rendelkezésre bocsátják őket. Ha az
emberek a második helyre szorulnak a vállalat prioritásai
között, a differenciálást felváltja a kommodizáció. Az innováció
hanyatlik, és a rövid távú stratégiák, mint például az árverseny,
hódítanak teret.
 Tény, hogy annál kevésbé lesz innovatív egy cég, minél több
pénzügyi elemző vizsgálja. A The Journal of Financial
Economics című pénzügyi napilapban 2013-ban megjelent cikk
szerint, ha nagyobb számú pénzügyi elemző tudósít egy cégről,
az kevesebb – és kevésbé jelentékeny – szabadalmat tud
felmutatni, mint ha kevesebben vizsgálnák.[19] Ez azt az
elméletet támasztja alá, miszerint „az elemzők túlzott nyomást
gyakorolnak a menedzserekre, akik emiatt rövid távú célokat
próbálnak megvalósítani, ez pedig akadályozza a befektetést a
hosszú távú, innovatív projektekbe”.[20] Azaz minél nagyobb
nyomás nehezedik egy részvénytársaság vezetésére, hogy
megfeleljen a külső befektetői kör elvárásainak, annál jobban
beszűkül a jobb termékek és szolgáltatások előállítására való
kapacitása.

Ha a vezetők esznek először

Mióta a babyboom-generáció vette át az irányítást a politikában

és az üzleti életben, három komoly tőzsdekrachot éltünk át. Az
elsőt 1987-ben, amely a túlzásba vitt spekuláció és – egyesek
szerint – az embert a tőzsdén leváltó számítógépes kereskedési
programokban való vakhit korrekciója volt. A második 2000-
ben, a dotkomlufi kipukkanását követte, a harmadik pedig
2008-ban jött el, miután az eltorzult ingatlanpiac összeomlott. A
nagy gazdasági világválság óta, amely az 1920-as évek
túlkapásait és túlértékeléseit követte, 1987-ig egyetlen
tőzsdekrach sem következett be. Ha mi magunk nem tudjuk
visszabillenteni a felborult egyensúlyt, a természet megtalálja a
módját a korrekciónak.

....................

Manapság sok munkahely megy szembe a

bizalomra és együttműködésre irányuló
természetes hajlamunkkal.
....................

Egy szűkös élelemforrások és komoly veszélyek idején született

fajnak nehéz valamit kezdenie az osztozásra és
együttműködésre irányuló természetes hajlamával olyankor,
amikor bőségesen akad táplálék, külső veszély pedig alig van.
Úgy tűnik, ha kevesebbünk van, nyitottabbak leszünk, és
szívesebben osztozunk másokkal. Egy beduin törzs vagy egy
mongol nomád család alig birtokol valamit, de amijük van,
szívesen megosztják másokkal, mert ezt diktálja az érdekük. Ha
utazás közben hozzájuk tévedünk, szívélyesen fogadnak,
megosztják velünk az otthonukat és ételüket. És nemcsak azért,
mert kedves emberek, hanem mert az osztozás a túlélést jelenti
számukra; hiszen tudják, hogy egyszer talán ők lesznek az
utazók, akik ételre és szállásra szorulnak. A sors iróniája, hogy
minél nagyobb a vagyonunk, annál magasabb kerítéssel és
komolyabb biztonsági berendezéssel vesszük körül magunkat,
és annál kevésbé akarunk osztozni. A kapzsiságunk miatt és
azért, mert egyre kevésbé érintkezünk a „köznéppel”, vakok
leszünk a valóságra, és egészen elszakadunk tőle.
Manapság sajnos túl sok munkahely megy szembe a
bizalomra és együttműködésre irányuló természetes
hajlamunkkal, ahelyett hogy támogatná azt. Újfajta normák és
értékek jelentek meg az üzleti életben és a társadalomban – az
együttműködésért, a bizalom és hűség kötelékeiért felelős
szerotonin és oxitocin kiegyenlítő hatása helyett az egyéni
eredményeket jutalmazó, dopamintól vezérelt teljesítmény
vette át a fő szerepet. Ettől az egyenlőtlenségtől omlanak össze a
tőzsdék. A nagy cégek stabilitására is a szervezeti kultúráknak
ez az egyenlőtlensége gyakorol hatást. (Az Enron, a Tyco, a
WorldCom és a Lehman Brothers csak néhány példa azokra a
nagy, „stabil” vállalatokra, amelyek a szervezeti kultúrájuk
kiegyensúlyozatlansága miatt omlottak össze.) Szemmel
láthatóan senki sem óhajt változtatni a rendszeren, ettől a
vegyületek egyensúlya csak még jobban felborul, és folytatódik
az ördögi kör. Veszélyben az egészségünk, a gazdaságunk, a
cégeink stabilitása, és még ki tudja, mennyi minden más.
A babyboom-generáció akaratlanul is olyan világot
teremtett, amelyből teljesen hiányzik az egyensúly. Ahogy pedig
a történelemben már számtalanszor bebizonyosodott, ha nem
vagyunk elég okosak ahhoz, hogy lassan és módszeresen
visszabillentsük a felborult egyensúlyt, akkor magától áll majd
helyre, de sokkal agresszívebben. Mégis, mivel azonnali
jutalomra vágyunk, és mivel a vállalatainkban gyenge a
biztonság köre, félő, hogy a vezetőinknek nem lesz türelmük
vagy bátorságuk a változtatáshoz.
Persze nem okolhatunk egy egész generációt azokért a
betegségekért, amelyekben ma szenvedünk. Nem okolhatunk
egy iparágat, egy vezérigazgatót vagy „a vállalatot” sem. Nem
úgy van, mint a képregényekben, hogy az ősellenség irányítja a
cégeket, és próbálja átvenni a hatalmat a világ felett, amelyet
aztán célba veszünk, és a rosszat jóra fordítjuk. Arról van szó,
hogy a mai üzleti gyakorlatból hiányzik az empátia és az
emberség. Ügyes felső vezetők irányítják a vállalatokat és
menedzselik a rendszereket, de úgy tűnik, hiányoznak az erős
vezetők, akik vezetnék az embereket.
Ahogy Bob Chapman, a Barry-Wehmiller vezérigazgatója
szívesen mondogatja: „Senki sem azzal a reménnyel ébred
reggel és indul munkába, hogy valaki majd elirányítgat
bennünket. Azzal a reménnyel indulunk reggel munkába, hogy
valaki vezetni fog minket.”[21]
Ahhoz azonban, hogy hagyjuk magunkat vezetni, olyan
vezetők kellenek, akiket követni szeretnénk.

Dehumanizáció

Belső működésünk a gyakorlatban ugyan bonyolult és kaotikus,

a szándék szintjén nagyon is egyszerű. Kémiai ösztönzési
rendszerünk olyan időkben alakult ki, amikor kis csoportokban
éltünk, kevés erőforrással és sok veszéllyel magunk körül, és azt
a célt szolgálta, hogy elboldoguljunk a nagyon is érzékelhető
világban. Ismertünk mindenkit, akivel együtt éltünk és
dolgoztunk. Láttuk, hogy mire van szükségünk, és együtt
dolgoztunk azért, hogy megszerezzük. Láttuk, mi minden
fenyeget bennünket, és együtt dolgoztunk azért, hogy
megvédjük tőle egymást.
Napjainkban az a gond, hogy bővelkedünk szinte
mindenben, amire szükségünk van, vagy amit szeretnénk. A
bőség pedig nem tesz jót nekünk. Akadályozhatja rendszereink
működését, és ténylegesen károsíthat minket és a
szervezeteinket. A bőség nem önmagában, eredendően
destruktív, hanem azért, mert elveszi a dolgok értékét. Minél
több mindenünk van, annál kevésbé értékeljük. És ha ez igaz a
tárgyakra, képzelhetjük, hogy mennyivel inkább igaz a
kapcsolatainkra.
Manapság olyan óriási léptékekben gondolkodhatunk, hogy
beleszédül a fejünk. A nagy méret természetesen távolságot
teremt, és a távolságban az emberi fogalmak lassan elveszítik
az értelmüket. A fogyasztó nem más, mint egy ember
absztrakciója, aki reményeink szerint azt fogyasztja, amit mi
kínálunk neki. Igyekszünk kitalálni, mire vágyhat a „fogyasztó”,
hogy aztán többet vásároljon abból, amink van. Ha sikerül,
akkor gondosan nyomon követjük a mérőszámokat, hogy
tovább tökéletesíthessük a folyamatot. És ahogy a folyamataink,
a számaink és méretünk egyre nő, a technológiát hívjuk
segítségül, hogy még nagyobb léptékben és még gyorsabban
működhessünk. Más szóval az emberi lények, vagyis a
végfelhasználók, olyan távol kerülnek azoktól az emberektől,
akiknek ki kellene szolgálniuk őket, hogy végül csak egy újabb
mutató lesz belőlük, amit kezelni kell. Minél távolabb kerülnek,
illetve minél jobban kitágítjuk az absztrakciót, annál nehezebb
lesz emberként tekintenünk egymásra. Nem a bőséget kell
valahogy kezelnünk vagy korlátoznunk, hanem az absztrakciót.
Már nem vagyunk egymás számára emberek – hanem
vásárlók, részvényesek, alkalmazottak, avatárok, online
profilok, felhasználónevek, e-mail-címek és rögzítendő kiadások
vagyunk. Az emberi lények virtuálissá váltak. Soha eddig még
nem volt ennyire jellemző, hogy egy olyan világban próbálunk
élni és dolgozni, hatékonyak és boldogok lenni, ahol
körülöttünk mindenki idegen. A gond pedig az, hogy az
absztrakció nem csupán káros lehet a gazdaságra, hanem
egyenesen pusztító.
 V. RÉSZ

AZ ABSZTRAKT KIHÍVÁS
 13.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

A gyilkos absztrakció

– Engedjenek ki innen! – ordította a férfi. – Engedjenek ki!

Engedjenek ki! – Dörömbölni kezdett az ablaktalan kis szoba
falán, hogy felhívja magára a figyelmet. – Nincs joguk itt
tartani! – üvöltötte.
Az aznapra segítőnek kijelölt férfi az irányítókarnál ült.
Kezdett ideges lenni. Hallotta a könyörgés tompa hangjait a
túlsó szobából. Felnézett a felügyelőre, s mintha nem valami
teljesen nyilvánvaló dolgot állapítana meg, ezt mondta:
– Fájdalmai vannak.
A felügyelőn egyáltalán nem látszottak érzelmek. Csak
ennyit felelt: – A kísérlet érdekében folytassa!
Így hát az aznapra segítőül kijelölt férfi visszafordult a
műszerfalhoz, és csak magában motyogott: – Tovább kell
csinálnom. Tovább kell csinálnom. – Benyomta a kapcsolót, és
újabb elektrosokkot bocsátott a másik szobában lévő idegenre.
– Nincs joguk itt tartani! – ordította újra a férfi a szomszéd
szobában. De senki sem válaszolt neki, és a kísérlet folytatódott.
– Engedjenek ki! – üvöltötte kétségbeesetten. – Nem bírja a
szívem! Engedjenek ki!
Aztán az ordítás hirtelen abbamaradt, véget ért a kísérlet.
 Ahogy a II. világháború a végkifejlethez közeledett, a náci
mozgalom főszervezői – Adolf Hitler, Heinrich Himmler és
Joseph Goebbels – úgy úszták meg a fogságot, hogy
öngyilkosságot követtek el. Mások nem kerülhették el az
igazságszolgáltatást. Elfogták és bíróság elé állították őket a
háború alatt elkövetett szervezett népirtásban játszott szerepük
miatt. A 24 elfogott náci vezető többségét bűnösnek találták
emberiség elleni bűntett vádjában. Volt azonban valaki, aki
feltűnően hiányzott a nürnbergi per vádlottjai közül.
Adolf Eichmann, a náci SS-Obersturmbannführer, vagyis
alezredes, jelentős szerepet játszott a holokauszt szervezésében.
Ő felelt a kelet-európai zsidók és más nemkívánatos
népcsoportok tömeges gettóba tereléséért, majd koncentrációs
táborokba deportálásáért. Az ő felügyelete alatt zajlott az a
folyamat, amelyben ártatlan férfiakat, asszonyokat és
gyerekeket, fiatalokat és időseket haláltáborokba hurcoltak. A
háború után azonban Eichmann-nak hamis papírokkal sikerült
megszöknie Németországból, és Argentínába menekült. Tizenöt
éven át Ricardo Klement álnéven átlagos, kertvárosi életet élt,
amíg 1960-ban izraeli titkosügynökök el nem fogták, és
Jeruzsálemben bíróság elé nem állították.[1]
Eichmann elfogása újraindította a vitát arról, hogyan is
történhetett meg a holokauszt. Néhány beteg elme nem
követhetett volna el ilyen arányú és ilyen hatékonyságú
népirtást. Ezrek, sőt talán milliók közreműködésére volt
szükség ennyi tervezés, szervezés és logisztika
lebonyolításához. Az utolsó katonára is szükség volt a tényleges
bűnök elkövetéséhez, míg a német civilek milliói szánt
szándékkal elfordították a fejüket.
Egyesek szerint az egész nemzet közös akaratáról volt szó,
amely levetkőzött minden erkölcsöt és emberséget. Mások
másképp látják. Sok náci és német a háború után egyaránt
kevésbé drámai érvekkel védekezett: „Nem volt választásunk.
Csak a parancsot teljesítettük” – mantrázták. Akár magas
beosztású tisztekről volt szó, akiket felelősségre vontak a
bűneik miatt, akár közkatonákról vagy civilekről, akik a háború
borzalmai után megpróbáltak visszatérni a rendes
kerékvágásba, mind meg tudták magyarázni a tetteiket,
kikerülve a személyes felelősséget és a feletteseiket okolva
mindenért. Biztosan az unokáiknak is ezt mondták: mi csak a
parancsot teljesítettük.
Stanley Milgram, a Yale Egyetem pszichológusa szerette
volna jobban megérteni a történteket.[2] Valóban ennyire birkák
vagyunk mi, emberek, hogy ha egy nálunk magasabb rangú,
hatalmi pozícióban lévő személy megparancsol valamit, ami
homlokegyenest ellenkezik az erkölcsi érzékünkkel, a jóról és
rosszról alkotott fogalmainkkal, akkor is engedelmeskedünk?
Persze, néhányunk biztosan. De hogy ilyen nagy tömegben?
Ezért hát 1961-ben, mindössze néhány hónappal azután,
hogy Eichmann pere elkezdődött Izraelben, Milgram kitalált
egy kísérletet, hogy megértse a hatalomnak való
engedelmeskedés lélektanát.[3] Viszonylag egyszerű kísérlet
volt: minden menetben két önkéntes vett részt. Az egyik a tanár
szerepét játszotta, a másik a diákét. A diákot játszó szereplő
igazából beépített ember volt. (Úgy osztották ki a szerepeket,
hogy az igazi önkéntesnek ki kellett húznia egy darab papírt egy
kalapból, amely meghatározta, hogy tanár lesz-e vagy diák.
Valójában mindkét összehajtott papíron az állt, hogy tanár, de
így az önkénteseknek megvolt az az illúziójuk, hogy véletlenül
jutott nekik a szerep.)
A tanárt játszó önkénteseket újsághirdetés útján választották
ki, és azt mondták nekik, hogy a tanulás és emlékezet
kutatásához végeznek velük kísérletet, majd egy sor
kapcsolóval felszerelt irányítókarhoz ültették őket. Kaptak egy
kérdéssort, amelyet végig kellett kérdezniük a diáktól. Ha a diák
rosszul vagy egyáltalán nem válaszolt, a tanárnak meg kellett
nyomnia egy gombot a karon, amely elektrosokkot mért a
diákra. Valójában a kísérleti alanyok mindvégig csak nagyon
enyhe, 15 voltos sokkot kaptak. Ezt az elején a tanáron is
alkalmazták, hogy tudja, miről van szó.
Harminc kapcsoló volt az irányítókaron, 15-től 450 voltig
számozva. Az erősség 15 voltonként emelkedett, így a tanár
számára teljesen világos volt, hogy minden kapcsoló az előzőnél
jelentősen nagyobb elektrosokkot mér a másik alanyra. Hogy a
tanár biztosan megértse, mit jelent a növekvő erősségű sokk,
bizonyos értékeknél címkéket is elhelyeztek. Például a 15 –75
voltos sorozat felett az állt: „Enyhe”, a 75 –120 voltos felett pedig
ez: „Mérsékelt”. A 135 –180 volt közötti értékek az „Erős”
megnevezést kapták. Ezután következett a „Nagyon erős”, a
„Nagyfokú” és a „Rendkívül nagyfokú”, majd a 375–420 volt
között a „Veszély: súlyos” felirat. Az utolsó, 435 – 450 volt
közötti, pirosra festett skála felett mindössze ennyi állt: „XXX”.
Egyértelmű volt, hogy ez mit jelent.
A 160 önkéntes négy különböző variációban végezte el a
kísérletet. Mindegyik csoportba 40 ember jutott. Az első
változatban a diákot játszó beépített ember közvetlenül a tanár
mellett ült, akinek meg kellett fognia a kezét, és rátennie az
elektrosokkot kibocsátó anódra. A második verzióban a két
személy ugyanabban a szobában tartózkodott; a tanár látta és
hallotta a diák reakcióját minden áramütés után. Nem lehetett
kétsége afelől, milyen hatást vált ki az egyes gombok
megnyomásával.
A harmadik verzióban a diákot külön szobába ültették. Noha
a tanár nem láthatta a kiváltott hatást, a falon keresztül tisztán
hallhatta a diák tiltakozását és sikolyait. A tanár mindhárom
esetben hallotta, ahogy a diákot játszó személy előbb úgy tesz,
mintha kényelmetlenül érezné magát, majd ahogy az
elektrosokkok erősödnek, üvöltve követeli a kísérlet befejezését.
– Hagyják abba! – ordította. – Ez fáj!
Az utolsó variációban azonban a diák egy másik szobában
volt, és a dörömbölést leszámítva a tanár se nem látta, se nem
hallotta a reakcióit.
Ahogyan várható volt, az elején mindegyik kísérleti alanyon
aggodalom látszott. Amint rájöttek, vagy úgy hitték, hogy
fájdalmat okoznak a diáknak, felnéztek a kísérletvezetőre, aki
fehér orvosi köpenyben, kezében jegyzettömbbel állt mellettük,
és megkérdezték, hogy folytassák-e a kísérletet a szándékosan
okozott fájdalom ellenére. Az első alkalommal, amikor az
önkéntes félbe akarta hagyni a kísérletet, vagy kiszállni belőle,
a vezető rászólt: – Folytassa, kérem! – A második alkalommal
mindig ezt mondta nekik: – A kísérlet érdekében folytassa!
Ahogy lefelé haladtak a kapcsolósoron, sok önkéntes ideges
lett. Nagyon ideges. Remegni és verejtékezni kezdtek. A
rendkívül kellemetlen érzések ellenére azonban folytatták a
kísérletet. A harmadik alkalommal, amikor abba akarták
hagyni, a vezető hidegen ezt mondta: – Létfontosságú, hogy
folytassa. – A negyedik ellenkezésre egyszerűen ennyit felelt: –
Nincs más választása, folytatnia kell. – Ha az önkéntes még
egyszer tiltakozott, a kísérletet azonnal megszakították.
Gondoljuk csak végig, mi meddig mennénk el! Mekkora
fájdalmat lennénk képesek okozni valakinek, mielőtt
abbahagyjuk? A legtöbben azt mondják, nem csinálták volna
sokáig, és sokkal hamarabb kiléptek volna annál, semhogy
tudatosan komoly kárt tegyenek valakiben. A kísérlet vezetői is
erre számítottak. Arra számítottak, hogy a résztvevőknek csak
2-3%-a megy majd el a végsőkig, azok, akik egyébként is
pszichológiai kórképek jeleit mutatták. Ehhez képest a valós
eredmény félelmetes volt.
Azoknak, akik maguk helyezték a diák kezét az anódra, 70%-
a lépett ki a kísérletből viszonylag hamar. Amikor az alanyok
egy szobában ültek a diákkal, de nem kellett megérinteniük, ez
a szám kissé lejjebb ment, 60%-uk utasította vissza a kísérlet
folytatását. Hanem azoknak, akik se nem látták, se nem
hallották a diák fájdalmait, csak 35%-a lépett ki. Ez azt jelenti,
hogy az önkéntesek 65%-a képes volt végigcsinálni a kísérletet
és megnyomni az utolsó kapcsolót is, azaz szántszándékkal
meggyilkolni valakit.
Bírálói a kísérletet etikátlannak nyilvánították, és joggal.
Több mint százan, akik aznap reggel még jó embernek tartották
magukat, azzal a tudattal mentek haza, hogy képesek lennének
megölni valakit. Hiába fejezték ki aggodalmukat, hiába voltak
idegesek, hiába érezték, hogy annak, amit tesznek, negatív, sőt
erősen negatív következménye lesz, a többségük mégis folytatta
a kísérletet.
A kísérlet befejezése után, noha abban a hitben voltak, hogy
a diák megsérült, vagy akár meg is halt, az önkéntesek
megkérdőjelezték a saját bűnösségüket, és azt állították, hogy
nem ők a felelősök. Egyetlenegy kísérleti alany sem mutatott
érdeklődést a diák hogyléte iránt. Egyikük sem akart benézni a
másik szobába. Csakis a saját bőrüket féltették.
Az önkénteseket végül felvilágosították, hogy a diák szerepét
játszó tudós ép és egészséges, nem kapott sokkot, és egyszer sem
okoztak neki fájdalmat a kísérlet során. Azok közül, akik
engedelmeskedtek és végigcsinálták a folyamatot, néhányan
bűntudatot éreztek azért, amit tettek. Személyes felelősséget
éreztek miatta. Mások épp ellenkezőleg, a maguk igazolására a
kísérlet vezetőit kezdték okolni. Ha bármi következménye lett
volna a dolognak, mondták, a tudósokat kellene felelősségre
vonni, nem őket, hiszen ők csak azt tették, amit mondtak nekik.
Egyesek egészen odáig is elmentek, hogy a diákra hárították a
felelősséget. „Olyan hülye és önfejű volt – mondta az egyik
önkéntes tettének igazolására –, megérdemelte az áramütést.”
 Érdekes, hogy azok közül, akik egy ponton megtagadták a
kísérletben való részvételt, amikor kiderült számukra, hogy
fájdalmat okoznak valakinek, csaknem mindenki egy magasabb
erkölcsi parancsnak engedelmeskedett. Néhányan hívők voltak,
de a többiek is úgy gondolták, hogy egy felsőbb hatalomnak
tartoznak számadással, nem a szobában ülő tudósoknak.
Valójában Milgram kísérlete napról napra megismétlődik az
ország irodáiban, sőt szerte az egész világon. Ha Milgram
eredményeit távolabbról nézzük, felfedezzük a
kapitalizmusban népbetegségként működő absztrakciót, amely
már nem csak a fizikai térre korlátozódik, a számok és adatok
elvont természetére is kiterjed. Minél nagyobbra nő a cégünk,
annál távolabb kerülünk azoktól, akik nekünk dolgoznak, vagy
akik a termékeinket vásárolják. Ilyen méretek mellett már nem
tudunk besétálni az üzletbe, és megszámolni a polcon a
leveskonzerveket: helyette dokumentumok adják tudtunkra,
mennyit adtunk el, és mennyi profitot termeltünk. Ha a
numerikus absztrakció által elszakítjuk magunkat az
emberiességtől, olyanok leszünk, mint Milgram önkéntesei:
képesek leszünk embertelen viselkedésre. Ahogy a kísérlet is
mutatta, a fizikai távolság köztünk és azok között, akikre a
döntéseink kihatnak, drámai hatással lehet életekre – mindazok
életére, akiket nem látunk és nem hallunk. Minél elvontabbak
számunkra az emberek, annál könnyebben tehetünk kárt
bennük.
 14.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

A modern absztrakció

Milgram következtetései valóra válnak

A The New York Times és csaknem minden médium közvetítette

a hírt 2009-ben a szalmonellafertőzésről, amelyben kilencen
meghaltak és több mint hétszázan megbetegedtek.[4]A járvány
miatt Amerika történelmében páratlan mennyiségű élelmiszert
vontak be. Több mint háromszáz vállalat által forgalmazott
élelmiszerben mutatták ki a fertőzést, amelyek mind a virginiai
Lynchburg székhelyű Peanut Corporation of America (PCA)
földimogyoróját és földimogyoró lisztjét tartalmazták. Vajon a
PCA igazgatója megtett-e mindent, hogy a benne és a cégében
megbízó emberek biztonságban legyenek? Sajnos nem.
Az Egyesült Államok Élelmiszerbiztonsági és
Gyógyszerészeti Hivatalának (Food and Drug Administration,
FDA) vizsgálatai azt mutatták, hogy a PCA tudott róla, hogy
romlott árut szállított (a cég tagadja a vádakat). Annak
kézzelfogható bizonyítékát pedig, hogy a cégvezetők óriási
nyomás alá helyezik az alkalmazottakat a kívánt eredmény
érdekében, kár is volna tagadni. A vádirat szerint Stewart
Parnell, a PCA elnöke e-mailben panaszkodott az egyik
gyártóüzem vezetőjének arról, hogy a pozitív szalmonellateszt
„őrületes mennyiségű pénzünkbe kerül, mert rengeteg idő fog
eltelni onnantól, hogy fölszedjük a földimogyorót, odáig, hogy
számlázhatunk”. (A vállalat 2009-ben megszűnt. Négy évvel
később, e könyv eredeti kiadásának nyomdába adása idején,
szövetségi államügyészek büntetőjogi pert indítottak Parnell és
társai ellen.) Ha az alkalmazottakkal és a vásárlókkal
fenntartott kapcsolatunk absztrakt fogalommá válik,
természetesen a legkézzelfoghatóbb dologhoz nyúlunk – a
mutatókhoz. Azok a vezetők, akik fontosabbnak tartják a
számokat az életeknél, fizikailag leggyakrabban máshol
tartózkodnak, mint az emberek, akiket szolgálnak.
De ne csak Parnellről beszéljünk! Vajon mi a helyzet
azokkal, akik a vállalatnál dolgoztak, és úgy jártak el, ahogy
utasították őket? Egy gyenge szervezeti kultúrában az
alkalmazottak úgy tekintenek a munkaadójukra, ahogy
Milgram kísérleti alanyai a tudósokra: a legfelsőbb hatalom
képviselőjét látják benne. A gyenge céges kultúrában működő
vezető nem fektet olyan programokba, amelyek növelnék
emberei magabiztosságát, hogy el tudják dönteni, mi a helyes és
mi nem az. Ehelyett utasít és kontrollál, és ezzel olyan rendszert
tart fent, amelyben az emberek azt teszik, amit ő helyesnek ítél.
A bizonytalanság, a szétforgácsoltság és az áskálódás – amelyek
mind virágzanak a parancsra és kontrollra épülő kultúrákban,
és a biztonság köre ellen hatnak – növelik a stresszt, és
olyannyira sértik a kapcsolatok építését szolgáló képességünket,
hogy végül az önfenntartás lesz a fő célunk.
 Ha szavaink és tetteink másokra gyakorolt hatását bármi
miatt távolabbról érzékeljük, az potenciálisan veszélyes
ösvényre terelhet bennünket. Ahogy Milgram bizonyította, ha
nem látjuk döntéseink következményét, ha az emberéletek
elvont fogalommá válnak számunkra, 65%-unk a gyilkosságra is
képes. Ha nem látjuk és halljuk azokat, akiket bántunk,
elsősorban az befolyásolja a döntéseinket, hogy esetleg bajba
kerülünk, elveszíthetjük a munkánkat, nem sikerül
teljesítenünk a kvótát, vagy meginog a helyünk a rangsorban.
Ahogy a német katonák azzal igazolták tetteiket, hogy
„parancsra cselekedtek”, vagy ahogy Milgram kísérleti alanyai
azt motyogták magukban: „a kísérletnek folytatódnia kell”,
nekünk is megvannak a magunk modern mantrái, hogy
megvédjük magunkat, vagy áthárítsuk a felelősséget, ha a
döntéseink kárt okoznak másoknak. Azért dolgozunk, hogy
„növeljük a részvényesi értéket”, vagy hogy „jó gazdaként kell
teljesítenünk a kötelezettségünket”, miközben azzal
mentegetjük magunkat, hogy „a törvénynek megfelelően”
jártunk el, és hogy a döntéseket felsőbb szinten hozták meg.
Amikor ehhez a könyvhöz az anyagot gyűjtöttem, egy
vacsorán vitába keveredtem egy befektetési bankárral. Új
filozófiámmal a tarsolyomban, egyre arra próbáltam terelni,
hogy felismerje a felelősséget azok iránt, akiket a döntései
érintenek. Megdöbbentem attól, ahogy Milgram önkénteseinek
szavait szajkózta. „Nincs felhatalmazásom, hogy ilyesfajta
döntéseket hozzak – mondta. – Nem tartozik a munkámhoz. Az
én dolgom az, hogy az ügyfeleim számára megtaláljam a
legmegfelelőbb pénzügyi megoldást” – védekezett. Ha a
munkahelyünkön nem érezzük magunkat biztonságban
egymástól, az ösztöneink arra vezetnek, hogy mindenáron
védjük meg magunkat ahelyett, hogy osztoznánk a
felelősségben.
Néhány bankár 2008-ban, miután szembesült vele, hogy mit
tett a bankszektor a gazdasággal, egyenesen a hitelcégeket
kezdte el hibáztatni. Ahogy Milgram kivégzést vállaló alanyai a
diákok ócsárlásával igyekeztek elhatárolódni a kínzásban
játszott szerepüktől, egyes bankárok is az amerikai
háztulajdonosokat hibáztatták a tulajdon gondjaikért. Jamie
Dimon, a JPMorgan Chase elnök-vezérigazgatója 2010-ben azt
mondta a részvényeseinek: „Nem azokat lakoltatjuk ki, akik
megérdemlik, hogy az otthonukban maradjanak.”[5]

Az üzleti szféra felelőssége

„Az üzleti szféra egyetlen felelőssége a társadalom iránt – írta

Milton Friedman 1970-ben, hat évvel azelőtt, hogy megkapta a
közgazdasági Nobel-emlékdíjat –, hogy erőforrásait
felhasználva olyan tevékenységeket végezzen, amelyekkel
növelni tudja a hasznát, a játékszabályok betartása mellett.”[6]
Feltehetőleg „játékszabályokon” a törvényt értette, az
útmutatások jó szándékú, bár nem tökéletes gyűjteményét a
véletlen vagy esetenként politikai célú kiskapukkal együtt, mely
gyűjteményt jó szándékú vagy esetenként politikához közeli
emberek állítottak össze.
Úgy tetszik, Friedman szavai a mai amerikai kapitalizmus
alapeszméjévé váltak. A cégek újra és újra bizonyítják, hogy a
profittermelés érdekében inkább a törvény betűinek
engedelmeskednek, mintsem az erkölcsi felelősségnek az
emberek iránt, akiket szolgálnak, vagy az ország, a gazdaság
iránt, amelyben működnek. Milgram kísérletére lefordítva:
elképesztően sok cégvezető engedelmeskedik inkább a
tudósoknak, mint a magasabb erkölcsi parancsoknak. Tetteiket
azzal igazolják, hogy nem ütköznek törvénybe, miközben nem
foglalkoznak a törvény valódi értelmével.
Az Apple-nek sikerült megúsznia több tízezer milliárd
dollárnyi adó befizetését azzal, hogy Írországban nyitott
leányvállalatokat,[7] ahol a szabályozás úgy szól, hogy a cégek
annak az országnak a szabályai szerint fizetnek adót, amelyben
bejegyezték őket (az Apple az Amerikai Egyesült Államokban
van bejegyezve). Amerikában viszont az adókötelezettséget
annak alapján állapítják meg, hogy a vállalat hol keresi meg
vagy tartja a pénzét (az Apple minden pénzét Ázsiában, illetve
Európában, Írországban tartotta). Ezzel az Apple kihasználhatta
a két ország adótörvényei közti joghézagot, s így 2009 és 2012
között 74 milliárd dollárt sikerült elhalásznia az adóhatóságok
elől. Ez tény, amit az Apple sem próbál tagadni. A profit
átirányítása ír leányvállalatokon és Hollandián keresztül a
Karib-térségbe olyan úttörő technika volt, amellyel napjaink
nagy újítója, az Apple állt elő, és azóta sok más cég is
lekoppintotta. Ha pedig Friedman logikáját vesszük alapul, az
Apple nem szegte meg a szabályokat.
Óriási szükségünk van arra, hogy bízhassunk másokban, a
túlélésünk múlik rajta. Ennek érdekében az agyunk primitív
része ugyanúgy felméri egy vállalat „szavait” és „viselkedését”,
ahogy az egyes emberekéit. A biológia szintjén a bizalom az
bizalom, függetlenül attól, hogy ki a másik fél. Ha valaki
olyasmit mond vagy tesz, amitől úgy érezzük, nem bízhatjuk rá
az életünket, távolságot fogunk tartani tőle. Ha csak a törvény
betűje számítana, meg kellene bíznunk a kedvesünkben, aki
megcsalt bennünket, hiszen nem szegte meg a házastársi esküt.
De társas lényként az erkölcs is fontos számunkra. A jó és rossz
megkülönböztetésének képessége (ahogy egy vállalaté is) társas
viselkedés szintjén nyom a latban, függetlenül a törvény
betűjétől. Ez a civil társadalom alapja.
Timothy Cook, az Apple vezérigazgatója felvetette a
felelősség kérdését, amikor egy kongresszusi meghallgatáson
szó esett a témáról. „Sajnos, az adótörvények nem haladtak a
digitális korral”[8] – mondta. Vajon pusztán a kormányzat dolga,
hogy lezárja a kiskapukat, vagy a vállalatoknak is megvan a
maguk felelőssége? Netán az Apple polgári engedetlenséget
hirdet, hogy ezzel kényszerítse jobb működésre a kormányt? Az
Apple jó cég és jó ügyeket támogat, például az iskoláztatás
ügyét, mivel azonban a legtöbben nem tudnak ezekről, az
adóbotrány híre negatívan befolyásolhatja sokak vállalat iránti
bizalmát. A probléma azonban túlmutat az Apple-ön. Úgy
látszik, ez lett a bevett eljárás az üzleti életben – kihasználni a
kiskapukat, amíg a szabályozás be nem tömi őket (és esetenként
lobbizni a szabályok megváltoztatása ellen). Ha pedig ez így
van, akkor senkinek egy szava sem lehet az Óceáni Gőzhajózási
Társaság (Oceanic Steam Navigation Company) eljárása ellen.

A törvény keretein belül

A 20. század fordulója előtt a legnagyobb hajók nagyrészt

kompok voltak. Óriási embertömegeket szállítottak, közvetlen
partközelben egyik pontból a másikba. Így a hajótulajdonosok
felelősségi körét rögzítő szabályzat logikusan a – kompként
funkcionáló – hajó használati módjához igazodott. Amikor a
Titanic 1912-ben útjára indult, a szabályokat még nem
módosították aszerint, hogy azok az új óceánjárókra
vonatkozzanak (éppen ahogy Timothy Cook „digitális korában”
áll a helyzet).[9] A Titanicon annyi mentőcsónakot tartottak,
amennyit a törvény előírt, azaz tizenhatot. A Titanic azonban
négyszer akkora volt, mint az akkori besorolás szerinti
legnagyobb hajók.
Az Óceáni Gőzhajózási Társaság, a Titanic tulajdonosa
kitartott az idejétmúlt szabályozás mellett (azaz mégsem: négy
felfújható tutajt is hozzáadott a kötelező mennyiséghez). Sajnos,
ahogy mindannyian tudjuk, 1912. április 14-én, távol minden
szárazföldtől, mindössze négy nappal azután, hogy első útjára
indult a kikötőből, a Titanic jéghegynek ütközött. Nem volt elég
mentőcsónak, hogy mindenki megmenekülhessen, ezért a 2224
főnyi utasból, illetve legénységből több mint 1500-an
odavesztek. Az akkori besorolás szerinti legnagyobb hajónál
négyszer nagyobb Titanicon negyedannyi mentőcsónak volt,
mint amennyire szükség lett volna, így nem meglepő, hogy a
személyzet és a legénység alig több mint negyede élte túl a
katasztrófát.
Az egész hajóipar tisztában volt vele, hogy az idejétmúlt
szabályzatot hamarosan megújítják. Mi több, a Titanic
fedélzetén ki is alakítottak annyi helyet, hogy mindenkinek
jusson mentőcsónak, mert az erre vonatkozó rendelkezés
bármikor várható volt. A mentőcsónakok azonban sokba
kerültek, karbantartást igényeltek, és befolyásolhatták a hajó
stabilitását, ezért az Óceáni Gőzhajózási Társaság igazgatósága
úgy döntött, nem foglalkozik ezzel, amíg a törvény nem kötelezi
rá. A Titanic fedélzetén ugyan nem volt mindenki számára
elegendő mentőcsónak, a társaság tökéletesen megfelelt a rá
vonatkozó szabályoknak.
Ráadásul itt még nincs vége a nyugtalanító hasonlóságnak az
Apple adófizetés elleni érvei és a Titanic tulajdonosainak
döntése között, miszerint nem szerelnek fel több
mentőcsónakot. Ahogy a hajóipar a 20. század elején lobbizott a
törvény módosítása ellen, azzal érvelve, hogy a jól látható
helyre erősített sok mentőcsónak ártana az üzletnek, mert az
emberek azt hinnék, hogy a hajók nem biztonságosak, az Apple
és mások is azt állítják, hogy a tényleges adókötelezettségük
befizetésével romlana a versenyképességük. (Mellesleg az 1950-
es években az autógyárosok ugyanezt a kifogást emelték a
biztonsági öv kötelező használata ellen. Attól tartottak, az öv
látványa azt a gondolatot ébreszti az emberekben, hogy az
autók nem biztonságosak.)
Érdemes megemlíteni, hogy amíg a Kongresszusi
Költségvetési Hivatal jelentése szerint 2011-ben az amerikai
adófizetők 1,1 billió dollárral járultak hozzá az
államháztartáshoz, a társasági adókból származó bevétel
mindössze 191 milliárd dollárra rúgott.[10] Noha a sok vállalat
által játszott bújócska ugyan nem emberéletekre megy ki,
biológiai szempontból nézve az ilyesfajta viselkedés nagyon
megnehezíti számunkra, hogy igazán bízni tudjunk bennük. A
magas erkölcsiséget képviselő cégek olyanok, mint az erkölcsös
emberek – nem könnyű jogilag definiálni, mitől erkölcsösek,
mégis azonnal érezhető.
Mivel manapság sok cég nagy számokkal dolgozik, érthető,
hogy vezetőik nem tehetnek egyebet, mint hogy táblázatok és
képernyők segítségével irányítják az üzletet, gyakran távol
azoktól az emberektől, akiken a döntéseik végső soron
lecsapódnak. Ám ha Milgram eredményei igazak, akkor ez azt
jelenti, hogy Amerika Fortune 1000 listáján található
legnagyobb vállalatvezetése közül 650 képes döntéseket hozni
anélkül, hogy figyelembe venné az emberek életére gyakorolt
hatásukat.
Itt ismét érdemes visszagondolnunk rá, hogy milyen
körülmények között működünk mi, emberi lények, a legjobban.
A döntéshozatalban az absztrakció káros hatásának
csökkentéséhez, ahogy Milgram kísérletében is láttuk, egy
felsőbb hatalom – Isten, egy nemes ügy, egy lenyűgöző jövőkép,
vagy más erkölcsi kódex – jelenléte szükséges, nem pedig egy
részvényesé, ügyfélé vagy a piaci keresleté. Ha a vezetőink
nemes célt állítanak elénk, vagy valami lelkesítő okot adnak rá,
hogy bemenjünk dolgozni, olyasmit, ami túlmutat rajtunk, a
kutatások szerint helyesen fogunk dönteni, ha arra kerül a sor,
még akkor is, ha ezért rövid távon fel kell áldoznunk a
kényelmünket. Ha pedig egy vezető vállalja, hogy az embereket
tekinti elsődlegesnek, nem pedig a számokat, az emberek
követni fogják, megoldják a problémákat, és tesznek róla, hogy
a vezetőjük álma a helyes módon teljesüljön – talán nem a
legköltséghatékonyabban, de a legszilárdabban.
Nem arról van szó, hogy az emberek jók-e vagy rosszak.
Milgram önkénteseihez hasonlóan sokan nem találkozunk
azokkal, akikre a döntéseink kihatnak. Ez jelentősen
megnehezíti a dolgunkat akkor, ha a helyes utat szeretnénk
követni (ami nem egyenlő a törvényes úttal). Gondoljunk ismét
Johnny Bravóra, aki elől a felhők eltakarták a különleges erők
csapatát, ezért úgy érezte, lejjebb kell ereszkednie, hogy a saját
szemével is láthassa azokat, akiknek a védelmét biztosítania
kellett. Ha úgy döntünk, hogy a felhők felett maradunk, és csak
a kapott információkra támaszkodunk, nem a saját
szemünknek hiszünk, akkor nehezebb meghozni a helyes
döntést, de még nehezebb vállalni a felelősséget azért, ha nem
így teszünk. Szerencsére van rá mód, hogy kezeljük az
absztrakciót, és a köreink erősek maradjanak.
 15.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

Az absztrakció kezelése

Az emberek mennyisége nem ember, hanem

mennyiség

„Egy ember halála tragédia, milliók halála statisztikai adat.”[11]

Joszif Visszarionovics Sztálin, akinek ezt a gondolatot
tulajdonítani szokás, igazán jól értett a statisztikához. Úgy
tudjuk, hogy 1922 és 1952 között, a Szovjetunió Kommunista
Pártjának főtitkáraként több millió ember, jórészt szovjet
állampolgár haláláért volt felelős. Sok diktátorra jellemző
módon ő is személyi kultuszt épített ki maga körül, állatias
kegyetlenség jellemezte, alig néhány emberben bízott meg, és
nagyon-nagyon paranoid volt. Abban azonban teljesen igaza
volt, hogy mennyire másként éljük meg a tragédiát, ha egy
emberrel történik, mint ha százakkal, ezrekkel, vagy éppen
milliókkal.
Következzék most két történet, amelyek jól illusztrálják a
fentieket. Mindkettő az utolsó szóig igaz.

ELSŐ TÖRTÉNET
Amikor ezt a könyvet írtam, Szíriában polgárháború dúlt.[12] A térségen
végigsöprő, arab tavasznak nevezett tüntetéssorozattól fellelkesülve a
szír nép fellázadt Bassár el-Aszad diktatúrája ellen, aki 2000-ben vette át
a hatalmat, miután apja, Háfez el-Aszad 29 éves, ugyancsak embertelen
uralkodás után meghalt. Apa és fia több mint 40 éve tartó rezsimje két
generáción keresztül elzárta a szír lakosságot a külvilágtól. A modern
média korában azonban a szír kormány hiába próbálta eltitkolni a
szomszédos nemzetek felkeléseit, a zendülések híre áttört a hallgatáson.
A tunéziai békés felkelésekkel ellentétben azonban a szír lázadásra
Aszad elnök kormánya állatias brutalitással válaszolt.
A világ közvéleménye semmit nem tett azért, hogy megállítsa
Aszadot, aki a teljes hadsereg bevetésével tiporta el a rosszul szervezett
és csaknem fegyvertelen felkelést. Az ENSZ becslése szerint e könyv
megírása idejére a szír hadsereg több mint százezer szír állampolgár
életét oltotta ki, közülük csaknem 1500-ét egyetlen vegyi fegyveres
támadás során. Java részük ártatlan civil volt.

MÁSODIK TÖRTÉNET
Egy 18 éves lány feküdt az út kellős közepén a kaliforniai San Clemente-
ben. Elütötte egy autó, amelyet egy 17 éves lány vezetett. A sérült rossz
állapotban volt: elvesztette az eszméletét, egyik lába eltörött, és
természetellenes szöget zárt be a testével. Éppen arra autózott egy
tartalékos katonanő, Cami Yoder, lehúzódott az út szélére, hogy
megpróbáljon segíteni.[13] Letérdelt a sérült fiatal nő mellé, és
ellenőrizte az életfunkcióit. A lány nem lélegzett, a pulzusa is nagyon
gyenge volt. Cami azonnal megpróbálta újraéleszteni, szájon át
lélegeztette, hogy életben tartsa. A mentők hamarosan megérkeztek, és
átvették a munkát. Stabilizálták a fiatal nő állapotát, és kórházba
szállították.
Néhány nappal később Cami kíváncsi volt, hogy mi lett a lánnyal.
Megtalálta a történetet az interneten a hírek között, és megtudta, hogy
meghalt. A fiatal nő, aki előtt még ott állt az élet, nem volt többé.
Vajon melyik történet ébresztett bennünk erősebb érzelmeket,
az első vagy a második? Egy történet több tízezer emberről,
akik kiálltak egy nemes ügyért, és ezért a saját hadseregük
meggyilkolta őket, nem vált ki belőlünk olyan erős érzelmeket,
mint egyetlen ember története. Egy fiatal nő halálát
együttérzéssel gyászoljuk, de több ezer fiatal nő és gyermek
halálakor, akiket ugyanilyen érzéketlenül, és még sokkal
brutálisabban tiportak el, láthatóan nem vagyunk ugyanerre
képesek.
Ez az egyik probléma azzal, ha az embereket számokkal
helyettesítjük. Egy bizonyos ponton a számoknak nincs többé
közük az emberekhez, puszta absztrakciók lesznek, jelentés
nélkül. Az ember vizuális lény: csak azt akarjuk elérni, amit
látunk. Ha valaki rászorul, a segítségére sietünk. Ha világos
képünk van egy olyan jövőről, amely szebb a jelennél, azért
dolgozunk, hogy megvalósítsuk. Ha pedig a mutatókat
szeretnénk feljavítani, azt is meg tudjuk tenni. Ám ha csupán a
számokat látjuk, döntéseink távoli hatását nehezen érzékeljük.
Egy dolog, ha a nagy számok pénzt vagy termékeket
képviselnek, de ha emberekre vonatkoznak, azt – ahogy Sztálin
mondta – megsínyli az empátiánk. Ha a nővérünk, aki a fő
kenyérkereső a családjában, elveszíti az állását, az nagyban
kihat az unokaöcsénk és unokahúgunk életére. A veszteség
nagy érzelmi terhet ró a nővérünkre, a családjára, sőt
valószínűleg ránk is. Ha azonban egy nagy cégtől bocsátanak el
4000 embert, abból csak egy névsor látszik egy Excel-
táblázatban, s így az eset nem lesz többé kézzel fogható
számunkra; szükséges lépéssé válik egy adott cél érdekében. A
számok többé nem embereket takarnak, akik eltartják a
családjukat, hanem elvont fogalmak lesznek, amelyekkel
osztunk-szorozunk.
Legyen szó akár egy politikusról, akár egy cég
alkalmazottjáról, ha igazán szolgálni akarják a választóikat,
ügyfeleiket, valószínűleg a legjobb, amit tehetnek, ha
személyesen is megismerik őket. Persze lehetetlen mindenkit
megismerni, de ha valakinek szeretnénk a javát szolgálni a
termékeinkkel, szolgáltatásainkkal vagy egy irányvonallal,
hatalmas jelentősége van, ha tudjuk a nevét, és ismerjük az
életkörülményeit. Amikor képesek vagyunk kézzelfoghatóvá
tenni azt, ami addig csak egy tanulmány vagy ábra volt; amikor
egy statisztika vagy szavazás eredményéből valódi, élő emberek
lesznek; amikor megértjük, hogy az absztrakt fogalmaknak
embereket érintő következményeik vannak; az az a pillanat,
amikor képességünk a problémamegoldásra és az innovációra
nagyot fejlődik.

1. szabály: Valódiság –
Hozzuk össze az embereket!

Ha a számok és a túl nagy lépték eltávolító ereje nem volna elég

probléma a cégvezetésben, manapság még a virtuális világ
bonyodalmaival is meg kell küzdenünk. Az internet egész
egyszerűen lenyűgöző. Lehetővé teszi, hogy nagy léptékben
gondolkodjunk, vagy bárkinek elmondhassuk az ötleteinket,
legyen szó egy kis cégről vagy egy társadalmi szintű
mozgalomról. Segít, hogy könnyebben rátaláljunk emberekre,
kapcsolatba lépjünk velük, és hihetetlenül felgyorsítja a
kereskedelmi tranzakciókat. Ez mind remek dolog. De ahogy a
pénzt is azért találták ki, hogy elősegítse és egyszerűsítse a
fizetést azáltal, hogy szükségtelenné teszi az árucserét, az
internetet is gyakran arra használjuk, hogy elősegítse és
egyszerűsítse a kommunikációt és a kapcsolatainkat. Ugyanúgy,
ahogy a pénzen nem lehet szeretetet vásárolni, az interneten
keresztül sem lehet mély, bizalmi kapcsolatokra szert tenni.
Ettől valahogy furcsa és ellentmondásos lesz az az állítás, hogy
az online szőtt kapcsolatokat valóságosnak érezzük.
Tény, hogy érezzük a szerotonin áramlását, ha valaki
„lájkolja” a képeinket, bejegyzéseinket vagy az oldalunkat,
esetleg ha feljebb lépünk a társadalmi ranglétrán (tudjuk,
mennyire odavan a szerotonintermelésünk a rangokért). Az
elismertség érzése azonban, amit a lájkolóink vagy a követőink
száma kelt bennünk, nem ugyanaz, mint amit a gyerekeinktől
kapunk, vagy amit egy edzőnek nyújtanak a játékosai. Ez csak a
„kedvelés” nyilvános kifejezése, amelyhez nem kell áldozatot
hozni – ha úgy tetszik, egy újfajta státuszszimbólum. Hiába
érezzük tehát igazinak a szeretetet, a kapcsolat akkor is csupán
virtuális. Persze egy kapcsolat elkezdődhet online is, de csak a
személyes találkozással válik valóságossá.
Gondoljuk csak végig, milyen hatással van a Facebook és
más virtuális kommunikációs eszközök a tinédzserek közti
bántalmazásra. Az amerikai tinik egynegyede vallja, hogy esett
már áldozatul elektronikus zaklatásnak.[14] Amint láttuk, az
absztrakció riasztó viselkedést válthat ki egyesekből, ráadásul
úgy érzik, nem is tehetők érte felelőssé. Egy online közösségben
a félénkebb emberek is szerephez juthatnak, ez viszont
némelyeket arra ösztönöz, hogy úgy viselkedjenek, ahogy a való
életben soha nem tennék. Az emberek szörnyű dolgokat vágnak
egymás fejéhez online, amiket szemtől szemben biztosan nem
mondanának. Az interneten távolságot tarthatunk, sőt teljes
névtelenségbe burkolózhatunk, ennek hatására akár
megszűnhetünk emberi módon viselkedni. S bár kellemes
érzéseket ébreszthet, ha virtuálisan találkozunk másokkal,
miután kiléptünk a felületről, ezek az érzések nem sokáig
maradnak velünk, és ritkán állják ki az idő próbáját, ellentétben
a szereteten és bizalmon alapuló igazi barátságokkal.
Sokan nem értenek egyet velem abban, hogy akármilyen
nagyszerű dolog is a közösségi média, nem olyan hatékony a
bizalom építésében, mint a valódi emberi kapcsolatok. Hívei
felsorolják ugyan az összes közeli barátjukat, akiket online
szereztek, de ha a közösségi média mindennek a netovábbja,
miért látogat el minden évben több mint 30 ezer blogger és
podcastoló Las Vegasba a BlogWorld nevű hatalmas
konferenciára?[15] Miért nem online találkoznak? Mert az olyan
társas faj esetében, mint az ember, semmi sem pótolhatja a
személyes találkozást. Egy élő koncert sokkal élvezetesebb, mint
egy DVD, és egy baseballmeccsre elmenni is egészen más érzés,
mint a tévében nézni, még akkor is, ha ott mindent jobban
látunk. Valójában szeretünk olyan emberek között lenni, akik
hasonlóak hozzánk. Érezzük velük az összetartozást. A
videokonferencia ezért sem helyettesítheti soha igazán az üzleti
utat. A bizalom nem a képernyőn keresztül szövődik, hanem az
asztal mellett ülve. Az emberek a kézfogásnak köszönhetően
kötődnek egymáshoz, és még nem létezik olyan technológia,
amely ezt pótolni tudná. Nincs olyan, hogy virtuális bizalom.
Az NMX (ez a BlogWorld esemény hivatalos neve)
weboldalán látható egy reklámvideó, amelyen emberek arról
beszélnek, miért jó elmenni a konferenciára. „Mert jó
megosztani egymással az ötleteinket” – ez az egyik leggyakoribb
érv. Ugyanígy remek lehetőség „rengeteg különféle emberrel
találkozni”, „összehozni mindenkit”, „megismerkedni
olyanokkal, akikkel egy csónakban evezünk”, ezek szintén
sokszor elhangzanak. A személyes kedvencem pedig (ezt egy
olyan résztvevő mondja, aki a jelen lévő bloggerek közül
soknak a követője): „Végre kezet rázhattam velük, és az
nagyszerű volt!” Még a bloggerek is kénytelenek elismerni a
helyzet iróniáját, hogy a blogoszféra bajnokai összejönnek, és
személyesen vitathatják meg a blogoszféra felsőbbrendűségét.
A valódi, emberi kapcsolatok azt jelentik, hogy részei
vagyunk valaminek, bízunk egymásban, és képesek vagyunk
érzelmeket táplálni egymás iránt. Így működik az innováció is.
Az otthonról dolgozó emberek ezért nem érzik soha igazán,
hogy olyan szorosan tartoznának a csapathoz, mint akik
mindennap bejárnak a munkahelyükre. Akármennyi e-mailt
kapnak vagy küldenek, akármennyire képben vannak is az
irodában zajló dolgok felől, kimaradnak a közös lébecolásból, a
kávészünetekből, a munkahelyi sztorikból – a nagy, közös
emberi együttlétből. Erre mit teszünk a nehéz időkben, amikor
a legnagyobb szükség volna a jó ötletekre? Nem költünk
konferenciákra és üzleti utakra, mert a videokonferenciák és az
online előadások olcsóbbak. Talán. De csak rövid távon.
Tekintve, hogy a közösségi média még viszonylag új dolog,
hosszú távú, elembertelenítő hatásai még nem teljesen
mutatkoztak meg. Ugyanúgy, ahogy mostanra érezzük a
nyolcvanas–kilencvenes években bevezetett, a profitot az
ember elé helyező irányelvek és gyakorlat hatásait, egy
generációt várnunk kell arra, hogy meglássuk, mit tettek velünk
a valós interakciókat virtuálissal helyettesítő modern
megoldások.

2. szabály: Átláthatóság –
Tartsuk be a Dunbar-számot!

Bill Gore 1958-ban otthagyta az állását a DuPont-nál, hogy a

politetrafluoretilén vagy PTFE, közismert nevén a teflon
nyújtotta lehetőségeket próbálja kiaknázni.[16] Még ugyanabban
az évben feleségével, Vieve-vel a házuk pincéjében elindították
a W. L. Gore & Associates nevű vállalkozást. Barátságos kis hely
volt, mindenki ismerte egymást. Ám amikor a fiuk, Bob
felfedezett egy újfajta polimert, az expanded-
politetrafluoretilént (ePTFE), Bill és Vieve cége végleg új irányt
vett. Az ePTFE-nek, vagy ahogy gyakrabban nevezik, a GORE-
TEX-nek számtalan felhasználási módja van a gyógyászatban, a
textiliparban és más iparágak felvevőpiacain. Nem telt bele sok
idő, hogy a szerény kis családi vállalkozás kinője a pincét, és egy
gyárépületbe költözzön. Nagyon jól ment az üzlet, és ahogy nőtt
a kereslet, vele együtt a vállalat és az alkalmazottak száma is
emelkedett.
Telt-múlt az idő, és ahogy Bill Gore egy szép napon
végigsétált az üzemen, rájött, hogy az emberek jó részét nem
ismeri. Akkorára nőtt a cég, hogy egyszerűen nem tudta már
számon tartani, kik is dolgoznak neki. Valami azt súgta, hogy ez
így nem lesz jó, se neki, se az alkalmazottaknak, se a cégnek.
Utánaszámolt, és arra a következtetésre jutott, hogy ha meg
akarja őrizni a vállalat olajozott működéséhez szükséges
bajtársias légkört és csapatszellemet, legfeljebb mintegy 150
alkalmazottja lehet. Ez volt a bűvös szám.[17]
Gore tehát nem próbálta növelni meglévő gyára méretét, és
ezzel még többet kihozni belőle, hanem egyszerűen épített egy-
egy új üzemet, sokszor a régi közvetlen szomszédságában.
Mindegyik egységben legfeljebb 150 ember dolgozhatott. Úgy
tűnt, Bill Gore nagyon eltalált valamit: az üzlet még inkább
virágzott, és ami ugyanilyen fontos, az alkalmazottak közötti
kapcsolat és együttműködés szoros maradt.[18] A még ma is
magánkézben lévő cég évi 3,2 milliárd dolláros forgalmat
bonyolít, világszerte több mint 10 ezer alkalmazottal, és most is
igyekszik nagyjából 150 fős munkacsoportokba szervezni az
üzemeit és irodáit.
 Habár Bill Gore a saját megfigyeléseire és ösztöneire
hallgatott, nem véletlen, hogy 150 főben határozta meg a
maximális dolgozói létszámot. Robin Dunbar brit antropológus,
az Oxfordi Egyetem Gyakorlati Pszichológia Tanszékének
professzora ugyanerre az eredményre jutott.[19] Dunbar
professzor megfigyelte, hogy az emberek nem képesek kb. 150-
nél több szoros kapcsolatot fenntartani. „Más szóval – szokta
mondogatni – épp ennyi emberhez nem lenne kínos odamenni,
ha véletlenül összefutnánk egy bárban, és felvetni, hogy igyunk
meg valamit.”[20]
A Homo sapiens első vadászó-gyűjtögető csoportjai
legfeljebb 100–150 fős törzsekben éltek. Az amis és hutterita
keresztény vallási közösségek is nagyjából 150 személyesek. A
dél-afrikai busmanok, illetve az indiánok szintén hasonló
méretű törzsekben élnek, sőt még a tengerészgyalogos századok
is körülbelül 150 főt számlálnak. A bűvös szám mindig
megegyezik azzal, ahány szoros kapcsolatot a természetünkből
fakadóan kezelni tudunk. Ennél több főből álló egységek esetén
összeomlást tapasztalunk, hacsak merev társadalmi
szabályokkal vagy a hatékony hierarchia és bürokrácia
segítségével meg nem tanuljuk kezelni a nagy léptéket. Ezért
kénytelenek megbízni a felső vezetők a középvezetőkben, mert
senki sem képes nagy létszámú embercsoportot menedzselni,
ahol bizalomra és együttműködésre van szükség.
Ha jobban megnézzük a dolgot, pontosan megérthetjük,
miért a 150 fő alatti csoportok működnek a legjobban. Az első
ok az idő. Az idő konstans – egy nap csak 24 órából áll. Ha
minden ismerősünkre csak két percet szánunk, nem ismerünk
meg igazán senkit, és alighanem sohasem alakul ki közöttünk
mély bizalom. A második ok az agy kapacitása: egyszerűen nem
tudunk mindenkit megjegyezni. Ezért nagyjából 150 a Dunbar-
szám: némelyek többet tudnak fejben tartani, mások
kevesebbet. Ráadásul, ahogy kísérletében Dunbar megfigyelte,
ha a csoportok nagyobbak 150 főnél, jó eséllyel nem fognak
keményen dolgozni, és egymást sem fogják segíteni. Ez egy igen
jelentős megfigyelés, hiszen sok cég úgy próbálja kezelni a
növekedést, hogy a költséghatékonyságra összpontosít,
miközben megfeledkezik az emberi kapcsolatok
hatékonyságáról. Márpedig végső soron az emberi kapcsolatok
ereje segít a vállalatot összetartani a nagyra nőtt méret mellett
is.
Sokan azt hitték, hogy az internet megjelenésével a Dunbar-
számnak nem lesz többé jelentősége, hiszen így sokkal
hatékonyabban kommunikálhatunk nagy létszámú
csoportokkal, és ezáltal több kapcsolatot leszünk képesek
fenntartani. Ám úgy tűnik, nem ez a helyzet; megint az
antropológia győzött. Lehet, hogy 800 ismerősünk van a
Facebookon, de jó eséllyel nem mindegyikkel ismerjük egymást
személyesen. Ha le kellene ülnünk és megpróbálnunk
mindegyikkel egyenként felvenni a kapcsolatot, ahogy az
újságíró Rick Lax írt erről a wired.com-on, igen hamar
rájönnénk, hogy a Dunbar-szám nyert.[21] Lax meglepődve
szembesült vele, hogy a 2000 „barátja” közül mennyire kevés
ismerősével van ténylegesen kapcsolata.
 A kis cégeknél, ahol mindenkit ismerünk, sokkal
könnyebben és természetesebben adódik, hogy odafigyeljünk
egymásra. Felesleges magyarázni, miért törődünk jobban
azokkal, akiket személyesen ismerünk, mint azokkal, akiket
nem. Ha az emberek a gyártósoron tudják, ki a könyvelő, a
könyvelő pedig ismeri a gépkezelőket, nagyobb eséllyel segítik
egymást.
Ha egy vezető a csoport minden tagját személyesen ismeri,
személyes felelősségének érzi, hogy törődjön velük. Elkezd úgy
tekinteni rájuk, mint a családjára, és fordítva, a csoport tagjai is
a sajátjuknak tekintik őt. Például a tengerészeknél egy 40 fős
szakasz tagjai gyakran úgy utalnak a parancsnokra, hogy „a
hadnagyunk”, míg egy magasabb beosztású, ritkábban látott
felettesük „az ezredes” megnevezést kapja. Ha ez a kölcsönös
birtokviszony a vezető és a beosztottai között elkezd felbomlani,
ha az informális kommunikációt a formális váltja fel, az biztos
jele annak, hogy a csoport kezd túl nagyra nőni, hogy
hatékonyan vezethessük.
 Nagyvállalatok esetében ez azt jelenti, hogy csak úgy
kezelhetjük a nagy léptéket, és tarthatjuk szorosan a biztonság
körét, ha a hierarchiára támaszkodunk. Absztrakt értelemben
egy vezérigazgató is tud „gondoskodni” az embereiről, de ez
csak akkor válik valódi gondoskodássá, ha mérsékeljük az
absztrakciót. Egy nagy méretű cég csakis úgy vezethető, ha
hatalommal ruházzák fel a középvezetőket. Ha nem úgy
tekintenek rájuk, mint menedzserekre, akik kezelik vagy
ellenőrzik az embereket, hanem ők maguk is vezetőkké válnak,
felelősek lesznek a beosztottaikért, és közben bíznak abban,
hogy a saját vezetőik pedig az ő gondjukat viselik.
Dunbar professzor megfigyelte, hogy a több száz vagy több
ezer fős nagy cégeknél, ahol a munkatársak nincsenek
legfeljebb 150 fős csoportokra osztva, az emberek a legtöbb
barátjukat általában a munkahelyen kívülről szerzik. Minél
több emberrel dogozunk együtt, annál kevésbé tudunk bizalmi
kapcsolatokat kiépíteni velük.
Egyszer alkalmam nyílt végigsétálni az egyik közösségi
média régi irodaházában Észak-Kaliforniában (nem
mondhatom meg, melyikről van szó, mert a cég minden
látogatóval kölcsönös titoktartási megállapodást írat alá, mielőtt
belép az épületbe). Az iroda egy nagy, közös helyiség volt,
olyasmi, mint egy padlástér, és benne sorokban ültek és
dolgoztak az emberek. A nyitott tér célja az volt, hogy bátorítsa
a nyílt kommunikációt, és termékeny talajt biztosítson az
ötletek áramlásának. A menedzser, aki körbevezetett, tett egy
megjegyzést, amit Dunbar eredményeinek ismeretében igen
érdekesnek találtam.
Azt mondta, hogy a cég növekedése részben a csodálatos
együttműködésnek, részvételnek és nyílt kommunikációnak
köszönhető. Meggyőződésük volt, hogy ez az egy légterű, közös
irodának köszönhető. Ezért ahogy nőtt a vállalat, megtartották
ezt a térszerkezetet. Ám valami oknál fogva – nem tudta
megmagyarázni, miért – az együttműködés és a nyílt
kommunikáció nem fejlődött párhuzamosan a cég
növekedésével, sőt, romlani kezdett. Dunbarnak ismét igaza
volt.

3. szabály: Találkozzunk azokkal, akiknek

segítünk!

2010-ben Adam Grant, a Pennsylvaniai Egyetem üzleti

tanszékének professzora, az Adni és kapni – A siker rejtett
dinamikája (Give and Take: A Revolutionary Approach to
Success)[22] című könyv szerzője tanulmányozni kezdte az
egyetem adományszervező részlegének hatékonyságát, illetve
azt, hogy mi működik és mi nem.[23] A feladat egyszerű volt: az
alkalmazottak korábban végzett hallgatókat hívtak fel, és
megpróbálták rábeszélni őket, hogy adakozzanak egy
ösztöndíjalapba, a jó képességű, de szegény diákok
tanulmányainak finanszírozására. Az adománygyűjtőknek az
intézmény szörnyű anyagi helyzetét és a reménybeli
ösztöndíjasok kiváló teljesítményét kellett ecsetelniük. Arról is
szó esett, hogy az egyetemnek új befektetésekre van szüksége,
mondjuk az informatika vagy az üzleti adminisztráció
területén, hogy kiképezhessék az új generáció vezetőit. Végtére
is ők lesznek a jövő új gazdaságának hajtóereje, érveltek a
telefonálók. A szöveg minden szempontból igen hatásos volt.
Ám bármilyen keményen próbálkoztak is, az
adománygyűjtők csak mérsékelt sikereket értek el.
Mérőszámaikon nem javított az sem, hogy egy sor kutatás
bizonyította, mekkora kárt tett a gazdasági válság az egyetem
költségvetésében. Ráadásul ez a munka is éppolyan volt, mint a
legtöbb másik: egy helyben kellett ülni órákon keresztül,
állandóan ismétlődő feladatokat végezni, és esetenként
goromba ügyfelekkel boldogulni. Mondanom sem kell, a
részlegben rendkívül nagy volt a fluktuáció, s ettől még
rosszabb lett a munkamorál. Ezért hát Grant egy ötlettel állt elő
az adománygyűjtők hatékonyságának növelésére – mindössze
öt perc alatt.
Grant professzor megszervezte, hogy azok a diákok, akik
megkapták az ösztöndíjat, menjenek be az irodába, és öt
percben meséljék el az adománygyűjtőknek, hogyan változtatta
meg életüket az ösztöndíj. A diákok elmondták, milyen nagyra
értékelik az adományszervezők kemény munkáját. Noha az
ösztöndíjasok, akikre az adománygyűjtők munkája kihatott,
csak rövid időt töltöttek az irodában, az eredmény döbbenetes
volt. A következő hónapban az adománygyűjtőknek köszönhető
átlagos heti bevétel több mint 400%-kal növekedett. Egy másik
tanulmány kimutatta, hogy 142%-kal több időt töltöttek
telefonálással, a megszerzett támogatás mennyisége pedig
átlagosan 171%-kal nőtt.
Mint társas lényeknek, életbe vágóan fontos számunkra,
hogy lássuk az időnk és energiánk tényleges, kézzel fogható
eredményét, s ez értelmet adjon a munkánknak, nekünk pedig
motivációt a fejlődésre. Ez a logika egybecseng Milgram
felfedezésével, bár itt pozitív dologról van szó. Ha a maga
valójában láthatjuk a döntéseink vagy a munkánk hatását,
nemcsak azt érezzük, hogy érdemes dolgozni, hanem
keményebb munkára is ösztönöz minket.
A kontrollcsoport, amelyet nem látogattak meg a diákok,
nem mutatott pozitív változást sem a gyűjtött adományok
összegét, sem a telefonálással töltött időt tekintve. Egy
harmadik csoport, amely előtt egy vezető elmondta, milyen
sokat jelent az ott dolgozók munkája az érintetteknek, szintén
nem produkált jobb eredményeket. Más szóval, ha a
főnökünktől halljuk, hogy mennyire fontos a munkánk, az
messze nem olyan hatásos, mint ha saját magunk tapasztaljuk
meg.
A Wells Fargo Bank hitelügyintézési osztálya is hasonló
tapasztalatokat szerzett.[24] Amikor behívtak egy ügyfelet a
bankba, hogy mondja el, hogyan változtatta meg az életét a
banki kölcsön – házat tudott venni rajta, vagy kifizette az
adósságát –, az drámai módon megnövelte az alkalmazottak
motivációját, hogy még többeknek segítsenek hitelt szerezni.
Saját szemükkel láthatták, hogyan hat a munkájuk valakinek az
életére. Ez jelentősen megváltoztatta a munkájukhoz való
viszonyukat, hiszen alapvetően fontos, hogy értelmét lássuk
annak, amit csinálunk. Talán fel sem tűnt az osztályon
dolgozóknak, de attól kezdve sokan nem azért jártak dolgozni,
hogy banki kölcsönnel kereskedjenek, hanem azért, hogy
embereknek segítsenek. Több bizonyítéka is volt annak, hogy
mekkorát javít a munkánk minőségén, ha az eredményekhez
emberi arcot tudunk társítani: egy tanulmány feltárta, milyen
drámaian megnövelte radiológusok diagnózisainak pontosságát
pusztán az a tény, hogy megmutatták nekik a beteg fényképét.
[25]

Adam Grant úszómesterekkel is végzett kísérletet egy városi

sportközpontban. Az egyik csoport egy papírlapon más
úszómesterek vallomásait kapta meg arról, hogyan segítette
őket a munkájuk a személyes céljaik megvalósításában. A másik
csoport első kézből való beszámolókat olvasott olyan
úszómesterektől, akik ténylegesen emberéleteket mentettek
meg. Az utóbbi csoport ezután sokkal elhivatottabban végezte a
munkáját, és tagjai sokkal több időt szántak az uszoda
vendégeinek segítésére, mint az első csoportba tartozó
kollégáik.
Azt gondolhatjuk, hogy mindez nem meglepő, sőt egészen
nyilvánvaló. A kutatások alapján ez nem így van. Grant több
ezer felső vezetőt kérdezett meg arról, szerintük mennyire
fontos az embereknek, hogy érezzék: értékes munkát végeznek.
Az eredmény: mindössze 1%-uk szerint kellene a
menedzsereknek törődniük azzal, hogy éreztessék a
dolgozókkal, mennyire fontos a munkájuk. Nagyon sok cég (ha
egyáltalán foglalkozik a kérdéssel) úgy próbálja érzékeltetni a
munkánk értékét, hogy elmagyarázza, milyen hatással lesz a mi
életünkre, és milyen előnyökkel jár majd, ha elérünk egy célt,
mintha ez ellentétben állna a mások életére gyakorolt jó
hatásokkal. De emlékezzünk vissza a biológiára: biológiai
programunk szerint együttműködésre törekvő lények vagyunk,
akiket az ösztönöz és motivál leginkább, ha másoknak
segíthetünk.
Ez az egyik ok, amiért szeretem a charity: water nevű
szervezetet. Ha pénzt adományozunk nekik a weboldalukon,
amellett, hogy az összeget 100%-ban arra fordítják, amit
hirdetnek, azaz hogy ivóvizet juttassanak annak a 700 millió
embernek, aki egyébként nem jut hozzá, elküldik a fényképét és
a GPS-koordinátáit annak a konkrét kútnak, amelyre a
pénzünket fordították. Persze még jobb lenne elmenni Afrikába,
és személyesen találkozni az emberekkel, de annak is nagy
hatása van, ha látjuk az adományunk eredményét.
Sajnos, legtöbben sohasem találkozunk azokkal, akiknek az
életét a munkánkkal befolyásoljuk. Döntő többségünk akkor jut
legközelebb hozzájuk, amikor egy Excel-táblázatban a becsült
mérőszámokat nézzük, vagy egy beszámolóban arról olvasunk,
hogy mit szeretnek „a fogyasztók”. Ha a grafikon felfelé görbül,
azt mondják, jól dolgoztunk, és büszkék lehetünk a
teljesítményünkre. Azt várják tőlünk, hogy az emberekre
csupán gondoljunk, a számok iránt viszont érzelmeket
tápláljunk. Pedig az, hogy szívesen áldozunk valamire időt és
energiát, biológiai programunk szerint épp fordítva működik: a
számokra gondolunk, és az emberek iránt érzünk. Társas
lények lévén nyilvánvaló számunkra, hogy a munkánkban
talált értelem mindig valami emberi dolog.

4. szabály: Ne csak pénzt, időt is áldozzunk!

Tegyük fel, hogy új házba költözünk. Az egyik barátunk

segítségképpen kifizeti a költöztető céget. Igen nagylelkűen 5000
dollárt ajánl fel nekünk. Egy másik barátunk eljön a régi
lakásunkba, segít bedobozolni a holminkat, felrakodni a
teherautóra, elkísér bennünket az új házhoz, segít lepakolni a
kocsit és kicsomagolni a dobozokat. Két héttel később
mindkettőnek egyazon napon van szüksége a segítségünkre.
Melyikhez megyünk szívesebben, aki kitöltött egy csekket, vagy
aki ránk szánta az idejét és energiáját?
A pénz a kézzelfogható források vagy az emberi erőfeszítés
absztrakciója. Olyasmi, mint egy ígéret leendő javakra vagy
szolgáltatásokra. A pénz jelképezi a ténylegesen valamire
fordított időt és erőfeszítést, ez adja az értékét. Mivel azonban
absztrakció, az agyunk ösztönös fele nem tekinti „valós”
értéknek, mint ahogy annak tartja az élelmet vagy a menedéket,
vagy mások viselkedését aszerint, milyen mértékű védelmet és
biztonságot tudnak nyújtani. Az agyunk úgy értelmezi, hogy aki
sok pénzt ad nekünk, nem feltétlenül olyan értékes a
védelmünk szempontjából, mint az, aki ránk áldozza az idejét
és energiáját.
Mivel rögeszmésen biztonságban akarjuk érezni magunkat a
mieink között – a közösségeinkben és a munkahelyünkön –,
ösztönösen azokat értékeljük a legtöbbre, akik az idejüket és
energiájukat szánják ránk. Míg a pénz értéke relatív (100 dollár
egy egyetemistának sok pénz, egy milliomosnak kevés), addig
az időnek és a befektetett energiának abszolút értéke van.
Mindegy, milyen szegény vagy gazdag valaki, mikor és hol
született, mindegyikünknek 24 órából áll egy napja, egy éve
pedig 365 napból áll. Azt tekintjük a legnagyobb értéknek, ha
valaki olyasmit ajánl fel nekünk, amiből neki is végesek a
tartalékai, és amit nem fog tudni visszaszerezni. Ha
elpazaroljuk a pénzt, termelhetünk helyette újat (főleg a mi
társadalmunkban), de biztosan mindenkinek volt olyan
élménye, hogy ült egy megbeszélésen, vagy nézett egy
mozifilmet… vagy akár olvasta ezt a könyvet… és arra gondolt:
„Ezt az időt már sohasem kapom vissza.” Időt takaríthatunk
meg, ha most rögtön abbahagyjuk az olvasást, de azt az időt,
ami alatt idáig eljutottunk, már nem tudom visszaadni.
Sajnálom, de ez a helyzet.
És nem csak az időről beszélünk, az energia is fontos. Ha egy
szülő elmegy a gyereke focimeccsére, de csak akkor néz fel az
okostelefonjáról, ha üdvrivalgást hall, az idejét odaadta ugyan,
de a szükséges energiát nem fektette bele. A gyerek,
valahányszor odapillant játék közben, azt látja, hogy a szülője
éppen elmélyedve SMS-ezik, vagy valami munkahelyi e-mailt ír.
Szándéktól függetlenül, ha a szülő nem figyel a meccsre, az
mindkettejük számára elvesztegetett idő. Ugyanez igaz a
munkahelyen, ha úgy beszélgetünk valakivel, hogy közben az e-
maileket olvassuk, vagy ha egy megbeszélés közben fél
szemünk folyton a telefonon van. Hallunk mindent, ami
elhangzik, de a beszélő érezni fogja, hogy nem figyelünk rá, és
ezzel pocsékba megy egy lehetőség a bizalom kiépítésére – vagy
éppen arra, hogy egy másokkal törődő vezető
kibontakozhasson.
Ahogy egy szülő nem vásárolhatja meg ajándékokkal a
gyermekei szeretetét, úgy egy vállalat sem tudja megvásárolni
fizetéssel és juttatásokkal az alkalmazottak hűségét. A hűséget,
ezt az irracionális vágyat arra, hogy kitartsunk a cég mellett
akkor is, ha máshol több pénzt ígérnek, az az érzés alakítja ki,
hogy a vezetőink szívesen áldoznák ránk az idejüket és
energiájukat, ha szükségünk lenne a segítségükre. Többre
értékelünk egy olyan főnököt, aki munka után bent marad,
hogy segítsen nekünk valamiben, mint azt, aki megjutalmaz, ha
elértünk egy célt.
Mit gondolnánk, ha egy kollégánk elújságolná, hogy a
hétvégén 500 dollárt adományozott jótékony célra? Azt
gondolnánk, szép tőle, de nemigen értenénk, miért mondja el
nekünk. Talán valami éremre pályázik? És arról mit
gondolnánk, ha egy másik kolléga elmesélné, hogy a hétvégén
önkéntesként segített kifesteni egy belvárosi iskolát? „Szuper
dolog! – gondolnánk magunkban. – Nekem is többször kellene
ilyesmit csinálnom.” Már az is, ha csak halljuk, hogy valaki
másokra áldozta az idejét és energiáját, ösztönözhet bennünket,
hogy mi is többet tegyünk másokért (emlékezzünk az
oxitocinra!).
A pénzadomány is hozzásegíthet némi kémiai örömérzethez,
de az nem tart sokáig, és nem befolyásolja jelentősen a
megítélésünket. Aki részt vesz egy sétamaratonon,
elégedettebbnek érzi majd magát, és többet tesz a státusza
emeléséért, mint az, aki csak beszállt az esemény
szponzorálásába. Az idő és energia befektetése valóban jobban
befolyásolja a másoknak rólunk alkotott véleményét, mint a
pénzadomány. Ezért egy rossz hírű igazgató nem tudja tisztára
mosni magát annyival, hogy pénzt ad karitatív célokra: ez nem
az a fajta viselkedés, amit értékesnek gondolunk a törzs
számára. Ugyanezért nézzük el jobban egy olyan felső vezető
hibáit vagy rossz döntéseit, akiről egyébként érezzük, hogy
minden erejével támogatja a beosztottait.
Az nem elég, ha egy szervezet vezetője megfizeti a
menedzsereket, hogy törődjenek az alkalmazottakkal. A vezető
felajánlhatja az idejét és energiáját azoknak, akikért felel, és
cserébe a menedzserek is szívesebben fordítják majd az
idejüket és energiájukat a csoportvezetőkre, akik ezáltal szintén
jobban hajlanak rá, hogy időt és energiát áldozzanak a
beosztottaikra. A lánc végén pedig jobban bánnak az
ügyfelekkel azok az alkalmazottak, akik közvetlen kapcsolatban
állnak velük. Ez egyszerű biológia. Ha valaki időt és energiát
fordít ránk, az oxitocin és a szerotonin miatt jól fogjuk érezni
magunkat, ami arra ösztönöz, hogy mi is ugyanezt tegyük
másokkal. Az üzlet emberi vállalkozás. Talán ezért is hívjuk a
cégeket „társaságnak” – mert emberekről van szó, akik más
emberek társaságában vannak. A társaság az, ami számít.

5. szabály: Legyünk türelmesek! –

A hét nap és hét év szabálya

Nemrég volt az első találkám egy nővel. Csodálatosan sikerült,

majdnem nyolc órát töltöttünk együtt. Ettünk egy kései reggelit,
sétálgattunk a városban, elmentünk egy múzeumba, aztán
megvacsoráztunk. Egész idő alatt beszélgettünk, mosolyogtunk
egymásra, nevetgéltünk, néhány óra múltán már egymás kezét
fogtuk. Ennek a csodálatos első találkának az eredményeképpen
úgy döntöttünk, összeházasodunk. Mondanom sem kell,
mindketten nagyon izgatottak vagyunk.
A történet kicsit meghökkentően végződik, igaz? Ez
természetes. Ha ilyen sztorikat hallunk, az az első reakciónk:
„Ez megőrült!” De nem voltak ott velem azon a randevún.
Beleszerettünk egymásba, esküszöm.
A tény az, hogy ösztönösen tudjuk, a bizalom szoros
kötelékei nem alakulnak ki egyetlen alkalom után, sőt egy hét
után sem. Ellenben ha azt mondanám, hogy hét éve járok egy
nővel, és még nem vagyunk házasok, mindenki azt gondolná:
„Mi lehet a baj?”
Az intenzív, pozitív érzelem, amely egy jól sikerült randi
vagy akár egy remek állásinterjú után elfoghat bennünket, még
nem szerelem vagy bizalom. Ez a főként dopamin fűtötte érzés
azt jelzi, hogy úgy gondoljuk, megtaláltuk, amit kerestünk.
Mivel roppant kellemes érzés, hajlamosak vagyunk valami
tartós kapcsolatot képzelni mögé, pedig csalóka még akkor is,
ha mindkét fél egyaránt érzi. Ez a magyarázat, hogy miért
foszlik semmivé oly gyakran a „szerelem első látásra”. Azt is
segít megérteni, hogy valaki, aki szimpatikus volt az
állásinterjún, miért bizonyul pár hónappal később mégis rossz
választásnak. Azért, mert nem hagytunk magunknak elég időt,
hogy megbizonyosodjunk arról, valóban támaszkodhatunk-e rá.
Fejest ugrani valamibe hazárdjáték, még ha úgy tűnik is, hogy
„ő az igazi”. Lehet, hogy működni fog, de kicsi rá az esély.
Ugyanilyen rossz, ha túl sokáig ott maradunk valahol anélkül,
hogy éreznénk, odatartozunk. Ha hét éve ugyanaz a munkánk,
és még mindig nem érezzük… nos… akkor talán ideje
továbblépni.
Belső rendszereink segítenek eligazodnunk a világban, hogy
megtaláljuk azokat az embereket, akik szívesen segítenek
nekünk, és szívesen tartoznának a biztonság köréhez, amelyhez
mi tartozunk. Időbe telik, míg megismerünk valakit, és
megbízunk benne, ami mind a személyes, mind a szakmai
kapcsolatok fenntartásához szükséges.
Türelmetlen világot élünk, az azonnali jutalmazás világát,
ahol a dopamin uralkodik. A Google azonnal megadja a választ,
amelyet keresünk. Rögtön meg tudjuk vásárolni online, amit
szeretnénk. Várakozás nélkül küldhetünk és fogadhatunk
információt. Nem kell egy hetet várnunk a kedvenc
tévéműsorunkra, megnézhetjük azon nyomban. Megszoktuk,
hogy mindent ripsz-ropsz megkapunk, amit akarunk. Ez
teljesen rendben is van a filmek és az online vásárlás esetében,
de nem igazán előnyös, amikor erős bizalmi kapcsolatokat
próbálunk kiépíteni, amelyek túlélik a viharokat. Ez időbe telik,
és nincs olyan alkalmazás, amely felgyorsíthatná.
Nincsenek rá adatok, amelyek pontosan megmondanák,
mennyi idő szükséges, hogy bízni tudjunk valakiben. Csak az
egyértelmű, hogy hét napnál több és hét évnél kevesebb.
Egyeseknél gyorsabban megy, másoknál lassabban. Senki sem
tudja pontosan, meddig tart, de az biztos, hogy türelem kell
hozzá.
 16.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

Kiegyensúlyozatlanság

Egy olyan élőlény számára, amely szegényes élet- és

munkakörülményekre kondicionálódott, a többletjavak
alapvető problémákat okoznak a viselkedést szabályozó
erőkben. Az életünk 40 ezer éven keresztül jórészt a
létfenntartásra korlátozódott. Ritkán jutott több a szükségesnél.
Mindössze 10 ezer éve kezdtünk áttérni a vadászó-gyűjtögető
életmódról a földművelésre és állattenyésztésre, és kezdtünk
többletet termelni. Mivel a szükségesnél több élelemmel
rendelkeztünk, a törzseink létszáma is 150 főnél nagyobbra
nőtt, a felesleget pedig elcserélhettük másokkal. Többet
pazarolhattunk, mint ami a korábbi időkben tanácsos volt, és
végül megengedhettük magunknak, hogy állandó hadseregünk,
értelmiségi és uralkodó osztályaink legyenek.
Ha egy csoport eljut a hiánygazdaságtól a felesleg
termeléséig, az uralkodó réteg, amelynek a legtöbb jutott,
keményen dolgozik azon, hogy a társadalmat a saját igényei
szerint formálja. A kérdés csak az, hogy a feleslegüket mire
használják: olyan változásokra-e, amelyek a társadalom javát
szolgálják, vagy olyanokra, amelyek az övéiket? A leggazdagabb
cégek keményen lobbiznak azért – ezen meg sem lepődünk –,
hogy a törvényhozás az ő érdekükben hozzon (vagy töröljön el)
szabályozókat. Az ilyen vállalatok több felhasználandó,
megvédendő és tovább bővítendő forrással rendelkeznek, és ha
nem megfelelően vezetik őket, e cégkultúrák elveszíthetik
egyensúlyukat.
Ennek az egyensúlyvesztésnek az eredményét „destruktív
bőségnek” nevezem. Olyankor áll elő, ha az önző törekvések
nincsenek egyensúlyban az önzetlenekkel, ha a dopamintól
ösztönzött viselkedés nagyobb mértékben van jelen, mint a más
vegyületek által nyújtott társas védelem. Ha az eredmények
megóvása fontosabb, mint azoké, akik megdolgoztak értük. A
destruktív bőség olyankor áll elő, ha a játékosok szinte
kizárólag a célra összpontosítanak, és elfelejtik, hogy eredetileg
miért is szálltak be a játékba.
Minden destruktív bőséget megszenvedett vállalatnak van
egy közös vonása, amely tanulsággal szolgál számunkra. Szinte
mindegyiknél rosszul kezelték a szervezeti kultúrát. Szinte
mindenütt akadt egy vezető, aki nem szívvel és felelősséggel
vezette a céget. Amint a bőség destruktív erői teret nyertek,
sérült a teljesség, az együttműködést felváltotta a taktikázás és
mesterkedés, mígnem az emberek maguk is könyvelendő tétellé
váltak, mint egy villanyszámla.
A destruktív bőség szinte mindig megjelenik, ha a kihívás
helyébe a kísértés lép.
KIHÍVÁSOK
ÉS KÍSÉRTÉS
 VI. RÉSZ

A DESTRUKTÍV BŐSÉG
 17.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

1. vezetői lecke:
Amilyen a kultúra, olyan a cég

Feláldozott kultúra

„Hosszú távon mohó” – e szavakkal jellemezte Gustave „Gus”

Levy, a Goldman Sachs nagy tiszteletnek örvendő senior
partnere a cég működését.[1] 1970-et írtunk, és a Goldman
„úriemberek” szervezete volt, amely hitt a partneri
kapcsolatban, és azt tette, ami a legjobb volt az ügyfél és a cég
számára. Mai hírnevük ismeretében furcsán hangzik, de a
Goldman bankárait „milliárdos cserkészként” emlegették, mert
látszólag mindig azon voltak, hogy az ügyfél érdekében járjanak
el.[2] A „hosszú távon mohó” kifejezés azt jelentette, hogy néha
megéri elviselni egy-egy rövid távú veszteséget az ügyfél
kedvéért, hiszen a hűség és a bizalom, amivel ez jár, idővel
busásan megtérül. Működött is a modell.
Sok, erőteljes szervezeti kultúrával rendelkező szervezethez
hasonlóan a Goldman Sachs is növekedett, miközben riválisai
küszködtek vagy tönkrementek. Az 1970-es évektől kezdve
egészen az 1990-es évek elejéig úgy tűnt, a Goldman egyszerűen
nem tud hibázni. „A hírnevük egészen az 1990-es évekig
szárnyalt – írja Suzanne McGee újságíró, a Chasing Goldman
Sachs (A Goldman Sachs nyomában) című könyv szerzője. – Ha
egy vállalat első nyilvános részvénykibocsátását a Goldman
Sachs jegyezte, az egyenértékű volt egy »tiszta udvar, rendes
ház« minősítéssel.”[3]
Miközben vigyáznunk kell, nehogy túlságosan rózsaszínben
lássuk a Goldman szervezeti kultúráját (ahogy a már említett, a
gazdasági világválságot, majd a II. világháborút megszenvedő
legnagyobb generációt sem szabad túlromantizálnunk), nem
kérdés, hogy őket tekintették a Wall Street aranyalapjának. Mint
minden erőteljes céges kultúra körébe, ide is nehéz volt
bekerülni. Ezen nem pusztán az iskolai végzettséget értem. Volt
idő, amikor még a legjobb egyetemeket végzett jelöltek sem
biztosan számíthattak arra, hogy állást kapnak a Goldmannél.
Jól kellett ugyanis illeszkedniük a vállalati kultúrába. Elvárták
tőlük, hogy a cég érdekeit a magukéi elé helyezzék. A cég
partnerei nem csak azt akarták érezni, hogy az embereik
gazdaggá tudják tenni őket – még ennél is fontosabb volt, hogy
meg tudjanak bízni bennük. Az embereknek viszont a hosszú
távú mohóságban kellett hinniük. A Goldman éppen azért
teljesített jól a nehéz időkben is, mert szervezeti kultúrája
ezekre a magas jellembeli minőségekre épült. Míg más cégek
munkatársai azon igyekeztek, hogy önmagukat mentsék, sőt
olykor el is hagyták a süllyedő hajót, a Goldmannél dolgozók
összefogtak, hogy együtt kormányozzák át hajójukat a háborgó
vizeken.
 Történt azonban valami. A partnerek körében erős kultúra
az 1990-es évektől kezdve kimutathatóan hanyatlani kezdett, és
mire a cég 1999-ben tőzsdére ment, a folyamat szemmel
láthatóan felgyorsult. Megérett az idő arra, hogy újfajta
mentalitás váljék uralkodóvá a Goldmannél. „A Goldman
tőzsdére lépésének idejére, a pénzügyi szektort »unalmassá«
tevő szabályozások szinte teljesen eltűntek – írta Lawrence
Lessig, a Harvard jogászprofesszora a CNN.com-on publikált
cikkében. – A merész (sőt néha vakmerő) kísérletek (»pénzügyi
innovációk«) hihetetlen profitszerzési lehetőségeket
teremtettek a Goldmanhez hasonló cégek számára.”[4]
A gyorsan terjeszkedő cég ebben a légkörben az üzletkötők
új típusát fogadta be; ők már határozottan agresszívebb
személyiségek voltak a cég előző befektetési bankárainál. Az
elvárások, amelyek alapján az új embereket toborozták, immár
a vállalati kulturába illeszkedés elé helyezték annak
jelentőségét, hogy hol szerezte a jelölt a képesítését és hogy
milyen korábbi sikerekkel büszkélkedhetett.
Az új típusú brókerek érkezése ellenérzéseket keltett azok
körében, akik büszkék voltak a cégre, amelyet ők építettek fel,
és a szervezeti kultúrára, amelynek fenntartására és
megóvására az életüket tették. A vállalat pedig két elkülönülő
táborra oszlott: a régi Goldmanre és az új Goldmanre. Az egyik
kultúra a hűségre és a hosszú távú mohóságra épült, a másik a
számokra és a rövid távú célokra. Az egyik a társas vegyületek
egyensúlyára, a másik pedig egy olyan egyensúlyhiányra, amely
határozottan a dopamin felé lejtett.
 Minél több olyan embert fogadott be a Goldman, akiket saját
vagyonuk és státuszuk maximalizálásának vágya hajtott, néha
akár a cég vagy az ügyfél hosszú távú előnyének rovására,
annál jobban sérült a céges kultúra, romlott a társaság jó
hírneve, és végül annál rosszabb döntések születtek.
William Cohan is rámutat erre Money and Power: How
Goldman Sachs Came to Rule the World (Pénz és hatalom –
Hogyan jutott világuralomra a Goldman Sachs)[5] című
könyvében. „Az 1990-es évek elején fordult elő először, hogy a
Goldman létszámleépítést hajtott végre, vagyis alkalmazottakat
rúgott ki, mert a vállalatnak rossz éve volt (tehát nem az egyéni
teljesítmény miatt), és ez komoly traumát okozott” – írja Cohan.
Gondolkodjunk csak el ezen! Az elbocsátás egészen az 1990-es
évekig nem tartozott bele a Goldman Sachs stratégiai
eszköztárába. Valami láthatóan megváltozott.
2010-re, miután nyilvánvalóvá vált a Goldman Sachsnek a
jelzálogalapú értékpapírok válságában játszott szerepe, amit
csak tetézett, hogy hatalmas bónuszokat fizettek ki hónapokkal
azután, hogy az állami mentőcsomagból ők is részesültek. A cég
amúgy is megfakult hírneve a mélypontra süllyedt.[6]Nem
számítottak többet a Wall Street legmegbízhatóbb cégének,
sokkal inkább a túlzások és a mohóság szimbólumának. Lloyd
Blankfein vezérigazgató még egy bocsánatkérést is közreadott
2009 novemberében: „Olyan dolgokban vettünk részt, amelyek
egyértelműen helytelenek voltak, és bőven van okunk a
megbánásra és a bocsánatkérésre.”[7] Ám ekkor már késő volt
(és sokan úgy érezték, a közlemény sem teljesen őszinte). A
Goldman Sachs vezetőit többé nem mint cserkészeket
emlegették, inkább a gazember jelző jutott róla az emberek
eszébe. Ez a történet persze nem egyedi, a Goldman példája
azonban kitűnően illusztrálja, mi is zajlik valójában jó néhány
cégnél, mindenféle iparágban.
Minden szervezeti kultúrának megvan a maga története,
hagyománya, nyelvezete és jelképei. Ha azonosulunk egy
kultúrával, kifejezzük, hogy az adott csoporthoz tartozunk, és
magunkévá teszünk egy sor közös értéket és meggyőződést.
Magunkat is meghatározhatjuk részben hazánk kultúrája – én
például amerikai vagyok –, vagy egy szervezet kultúrája által –
mondjuk, hogy tengerészgyalogos vagyok. Ez nem jelenti azt,
hogy napi szinten eszünkbe jut kulturális önazonosságunk, ám
amikor eltávolodunk a csoporttól, vagy ha a „törzset” külső
fenyegetés éri, rögtön fontosabbnak tűnik. Sőt, akár elsődleges
fókusszá is válhat. Emlékszünk rá, hogyan fogott össze az
amerikai nemzet a szeptember 11-ei események után?
Az erős vállalati kultúrákban az alkalmazottak hasonló
kötődéseket alakítanak ki. Nagyon személyes módon
azonosulnak a céggel. A WestJet, az amerikai Southwest
Airlineshoz hasonló lázadó, populista kanadai légitársaság
alkalmazottai nem azt mondják, hogy a WestJetnél dolgoznak –
ettől ugyanis úgy hangzana, mint egy munkahely.[8] ők
westjettereknek nevezik magukat. Ez viszont már identitás. Ha
nincs meg bennünk az odatartozás érzése, akkor a cég logójával
ellátott pólót alváshoz vagy a ház kifestéséhez vesszük fel. Ha
azonban úgy érezzük, valóban odatartozunk, akkor
nyilvánosan és büszkén viseljük az emblémát.

....................

Egy gyenge szervezeti kultúrában nem azt

igyekszünk megtenni, ami „helyes” – sokkal
inkább azt, ami „számunkra előnyös”.
....................

Ha a kulturális mérce a jellemről, értékekről vagy

meggyőződésekről a teljesítmény, a számok és más
személytelen, dopamin fűtötte mutatók felé tolódik el, a
viselkedésünket szabályozó kémiai anyagok egyensúlya
felborul, a bizalomra és együttműködésre való hajlandóságunk
erősen felhígul. Olyan ez, mintha vizet öntenénk egy pohár
tejbe: a kultúra idővel úgy felvizeződik, hogy elvész belőle
minden, amitől jó és egészséges, s ekkor már csak látszólag
olyan, mint a tej, az íze is csak haloványan emlékeztet a tejére.
Elveszítjük a történeti érzékünket, a múlt iránti felelősségünket,
és nem érezzük át többé a közös hagyományokat. Egyre kevésbé
érdekel bennünket az odatartozás tudata. Az ilyen gyenge
kultúrában már nem azt igyekszünk megtenni, ami „helyes” –
sokkal inkább azt, ami „számunkra előnyös”.
Annak idején Goldman Sachsnél dolgozni valamiféle
többletet jelentett. Nem pusztán csak egy állásról volt szó. Azok
számára, akik beleillettek a céges kultúrába, ez elárult valamit
arról, milyen emberek. Jelezte a külvilágnak, hogy mit
várhatnak tőlük. És ez nagyrészt pozitív előjelű volt. Akik ott
dolgoztak, büszkén vállalhatták a kapcsolatot. A cég vezetői
azonban nem védték meg azt az értékes szervezeti kultúrát,
amit oly sokáig tartott felépíteni.
Érdemes megfontolnunk egy 19. századból származó
megfigyelést: „Könnyen megítélhetjük valakinek a jellemét
abból, ahogyan azokkal bánik, akiktől nem várhat semmit.”[9]
Amennyiben a jellem leírja, hogyan gondolkodik és cselekszik
valaki, úgy egy szervezet kultúrája emberek egy csoportjának
jellemét írja le, és azt, ők közösségként hogyan gondolkodnak és
cselekszenek. Egy erős jellemű cég olyan kultúrát honosít meg,
amely mindenkivel szemben jó bánásmódra ösztönöz, nem
csak azokkal szemben, akik fizetnek vagy éppen pénzt keresnek
nekik. Az erős jellem kultúrájában a céghez tartozók úgy érzik,
vezetőik vigyáznak rájuk, a munkatársaikra pedig minden
körülmények között számíthatnak. A gyenge jellemű
kultúrában az alkalmazottak úgy érzik, ha van is valami
védelmük, azt elsősorban annak köszönhetik, hogy képesek jól
manőverezni, jól menedzselik a sikereiket, és főleg magukra
számíthatnak (bár némelyeknek szerencséjük van, és akad egy-
két kolléga, aki segít nekik). Ahogy a jellemünk meghatározza
az értékünket a barátaink szemében, egy cég értékét is úgy
határozza meg a kultúrája mindazok szemében, akik ismerik. A
teljesítmény ingadozhat; a kultúra ereje az egyetlen, amire
valóban támaszkodhatunk.
 Mindig nagyon érdekes megfigyelni, milyen szavakkal írják
le emberek a munkájukhoz fűződő viszonyukat. A „szeretet” és
„büszkeség” típusú szavak az oxitocinhoz, illetve a
szerotoninhoz kapcsolható érzéseket fejezik ki. Vagy, a Goldman
Sachs esetében ezek hiányát.
„Nem érzem biztonságban magam – árulta el nekem a
Goldman Sachs egyik jelenlegi dolgozója. – Bármelyik
pillanatban elveszíthetem az állásomat. A Goldmannek nincs
szíve” – tette hozzá. A megfogalmazással, hogy a cégnek „nincs
szíve” lényegében elismeri, hogy a szervezeti kultúrából
hiányzik az empátia. Ha pedig hiányzik az empátia, akkor az
agresszió, a félelem és más kártékony érzelmek és cselekedetek
veszik át az uralmat.
Egy volt Goldman-alkalmazott, aki a 2000-es években, már
jócskán a kulturális átalakulás idején dolgozott a cégnél, a
könyörtelenség légköréről számolt be, amelyben a menedzserek
egy-egy projektért vagy ügyfélért folytatott harcukban a
tanácsadók egyik csoportját a másik ellen uszították. Olyan
környezetet írt le, amelyben nem a bizalom és a kölcsönös
tisztelet uralkodott, és ami még fontosabb: nem volt kit
számonkérni, ha rosszul alakultak a dolgok. Ez a környezet
arról szólt, hogy mindenáron győzni kell, még ha ez egy
munkatárs eltiprásával jár is (az ügyféléről nem is beszélve).
Nem meglepő módon a korábbi, tiszteletre méltó években a
Goldman-alkalmazottaknak kijáró státusza ellenére, az említett
egykori alkalmazott és szinte minden munkatársa két éven
belül más cégekhez igazolt. Egyszerűen túl sok volt ez egy
embernek, aki meg akarta őrizni az ép eszét, és boldog szeretett
volna lenni, a sikerességről nem is beszélve. Ám a vezetők
hagyták, hogy ez a céges kultúra gyökeret verjen.
A The New York Times 2012. március 14-én vezércikket
közölt Greg Smithtől, a Goldman Sachs akkori igazgatójától,
amelyben bejelentette azonnali távozását a cégtől, ahol 12 éve
dolgozott. Smith a cég „mérgező” szervezeti kultúrájáról írt:

A szervezeti kultúra volt az a titkos adalék, amelynek ez a hely a

nagyságát köszönhette, és amely lehetővé tette számunkra, hogy 143
éven át kiérdemeljük ügyfeleink bizalmát. Nem csak arról szólt, hogy
nyereséget termeljünk; az önmagában nem elég, hogy egy vállalatot
ilyen sokáig életben tartson. A büszkeség és a vállalatba vetett hit is
kellett hozzá. Szomorúan be kell vallanom, hogy ha ma körülnézek,
gyakorlatilag nyomát sem látom annak a szervezeti kultúrának, amely
miatt sok éven át annyira szerettem itt dolgozni. Már nincs bennem sem
büszkeség, sem hit. A vezetés régen az ötletekről, a példamutatásról és a
helyes cselekedetekről szólt. Ma ha valaki elég pénzt keres a cégnek (és
mellesleg nem baltás gyilkos), befolyásos pozícióba kerül. Ha majd
megírják a Goldman Sachs történetét, talán arra a következtetésre
jutnak, hogy hivatali idejükben a jelenlegi vezérigazgató, Lloyd C.
Blankfein és az elnök, Gary D. Cohn óvatlanul kiengedte a kezéből a cég
kultúráját.[10]

Ha megvizsgáljuk, hogyan is „érzünk” a munkánkkal

kapcsolatban, a leggyakrabban arra a környezetre gondolunk,
amelyben dolgozunk. Nem csupán a feladatról magáról van szó.
Ha pedig egy olyan helyből, ahol az emberek szeretnek
dolgozni, a szervezeti kultúra megváltozása miatt olyan hely
lesz, ahová csak dolgozni járnak, hogy valamit megszerezzenek
maguknak, csak a cég vezetőit lehet hibáztatni. Az emberek
arra a környezetre reagálnak, amelyben tevékenykedniük kell.
A vezetők döntik el, milyen környezetet alakítanak ki a
szervezetükben: kijelölnek egy belső kört azokból, akik a
legközelebb állnak hozzájuk, vagy a biztonság körét a szervezet
perifériái felé is kiterjesztik?
A Goldman Sachsnél dolgozók nagy többsége, egyes bírálóik
véleményével ellentétben, sem nem rossz, sem nem gonosz
ember. A munkakörnyezet, amelyet a vezetőik teremtettek,
teszi lehetővé számukra, hogy rossz vagy gonosz dolgokat
kövessenek el. Emberi lényként a viselkedésünket jelentős
mértékben meghatározza a környezet, amelyben dolgozunk – jó
és rossz értelemben egyaránt.
2008 novemberében automata fegyverekkel felszerelt
terroristák csaptak le az indiai Mumbai több pontján, és több
mint 160 emberrel végeztek. Az egyik helyszín a Taj Mahal
Palace Hotel volt.[11] A szálloda történetét azonban az teszi
különlegessé, hogy alkalmazottai a saját életük kockáztatásával
mentették a vendégeket.
Keringenek történetek telefonkezelőkről, akik miután
biztonságban kijutottak, visszarohantak az épületbe, hogy
felhívják a vendégeket, és segítsenek nekik menekülni. Más
történetek olyan konyhai alkalmazottakról szólnak, akik a
testükkel élő pajzsot alkottak, úgy védték a mészárlás elől
menekülni próbáló vendégeket. A 31 áldozatnak, akik aznap a
szállodában életüket veszítették, csaknem a fele alkalmazott
volt.
Rohit Deshpandénak, a Harvard üzleti tanszéke
professzorának, aki a Taj Mahal Palace-ben történteket kutatta,
a szálloda felső vezetése azt mondta, nem tudják
megmagyarázni, miért viselkedtek olyan bátran az embereik.
Az ok azonban nem is annyira rejtélyes: annak a vállalati
kultúrának az eredményeként, amelyet ezek a vezetők
meghonosítottak. A világ egyik legjobb szállodájának tartott Taj
Mahal Palace megköveteli, hogy a dolgozói helyezzék a
vendégek érdekeit a cég érdekei elé; sőt, ezt a viselkedést
gyakran meg is jutalmazzák.
Az alkalmazottak kiválasztásában – napjaink Goldman
Sachsével ellentétben – a végzettség és a származás kevesebbet
nyom a latban. Megtanulták például, hogy a másodvonalbeli
üzleti iskolák végzettjei gyakran jobban bánnak másokkal, mint
azok, akik élvonalbeli iskolákban végeztek – így szívesebben
toboroznak a másodvonalból. A tehetségnél, tudásnál és
motivációnál a személyes előmenetelben többre tartják a
tiszteletet és az empátiát. Miután felvettek valakit, a
természetes adottságait támogatják és erősítik, s ezzel olyan
szilárd céges kultúrát teremtenek, amelyben nyugodtan
rábízhatják az illetőre, hogy rögtönözzön, és ne a tankönyv
betűje alapján intézze a dolgokat. A hotel tudja, hogy az
emberei „helyesen cselekszenek”, nem pedig úgy, ahogy az a
számukra előnyös. Amilyen a kultúra, olyanok az emberek.
Mindig meglepő, ha egy nagy befektetési bank
vezérigazgatója megdöbben, amikor arról értesül, hogy „csaló
üzletkötő” áll a bank alkalmazásában, aki a maga hasznára
vagy dicsőségére a társaságot megkárosító döntéseket hozott.
Ugyan mi egyebet várhatnánk egy olyan szervezeti kultúrától,
amely az önérdek szolgálatát támogatja és jutalmazza? Ilyen
körülmények között a vezérigazgató lényegében hazárdjátékot
játszik, amikor abban bízik, hogy az alkalmazottai „helyesen
cselekszenek”. Pedig soha nem az alkalmazottak határozzák
meg az irányt – hanem a vezetőség.

A rossz szervezeti kultúrák rossz vezetőket

szülnek

Kim Stewart csak egyike volt a mérgező környezet miatt

szenvedő rengeteg alkalmazottnak.[12] Már a Citigroupnál
töltött első napján tudta, hogy valami nincs rendben a
szervezeti kultúrával. „Emlékszem, hazamentem, és azt
mondtam a férjemnek: »Vigyáznom kell, nehogy túl sok okos
dolgot mondjak.«” Nem mintha Kim ostobának tartotta volna a
főnökét vagy a kollégáit, inkább az volt a baj, hogy fenyegetve
érezték magukat (ami tökéletesen érthető egy olyan cégnél, ahol
gyenge a biztonság köre). Kétségtelenül a gyanakvás és a
bizalmatlanság állandó légköre uralkodott odabent.
Amikor 2007-ben csatlakozott a befektetési részleghez –
emlékezik az asszony –, azonnal nekilátott, hogy megértse,
hogyan bonyolít a cég bizonyos fajta üzleteket. Elment a
főnökéhez, és megkérte, erősítse meg a folyamattal
kapcsolatban leszűrt megfigyeléseit, amit a főnöke meg is tett.
Miért fulladt hát mégis kínos katasztrófába az első üzlete?
Stewart később megtudta: a főnöke, aki tartott attól, hogy
beosztottjának sikere esetleg veszélyezteti az ő helyzetét,
szándékosan elhallgatta előle az üzletkötés folyamatának egyik
kulcselemét, így a sikertelenség borítékolható volt. Mintha azt
akarta volna, hogy az asszony ne boldoguljon, mert ettől az ő
teljesítménye jobb fényben tűnik fel.
„A Citiben – meséli Stewart – az volt a levegőben: »Nem
akarom, hogy bárki annyit tudjon, mint én, mert akkor
helyettesíthetővé válok.«” Ez a magatartás, amely semmi másra
nem elég, csak az önfenntartásra, egy kortizoldús, bizonytalan
szervezeti kultúra klasszikus tünete, ahol értékes információkat
tartanak vissza, hogy egy személy vagy egy kis csoport érdekeit
védjék vagy előmozdítsák, holott az információ megosztása a
csoport többi tagjának és az egész cégnek az előnyére válna.
Mindenki attól félt, hogy valamelyik kollégája felülmúlja
valamiben, emlékezik Stewart. Senki sem érezte biztonságban
magát. És nem azért, mintha a cég leépítésekre kényszerült
volna: egyszerűen ilyen volt a szervezeti kultúra.
Mindössze egy év elég volt ahhoz, hogy a cég óriási pénzügyi
veszteségeket szenvedjen, és kénytelen volt kormányzati
mentőövet igénybe venni, nagyrészt annak a légkörnek
köszönhetően, amely az információ megosztása helyett az
információ visszatartására ösztönözött. Az ember önkéntelenül
is elgondolkodik azon, vajon hogyan alakult volna a pénzügyi
válság, ha több bank rendelkezik egészségesebb, kémiailag
kiegyensúlyozottabb szervezeti kultúrával, amelyben a
dolgozók nem érzik fenyegetve magukat a többiek által.
 Természetesen előbb-utóbb leépítésekre is sor került. 2008
novemberében a vállalat kénytelen volt minden idők egyik
legnagyobb mértékű elbocsátását végrehajtani. Példátlan volt,
nemcsak a pénzügyi szektorban. A Citi egyetlen napon 52 ezer
rózsaszín cédulát állított ki,[13] vagyis a teljes munkaerő-
állomány nagyjából 20%-ának adta ki az útját. A Stewart
részlegén dolgozók felét elküldték, 190-ből 95-en maradtak, és a
bónuszokat is megnyirbálták. Azt gondolnánk, hogy miután
elült a por, a szervezet vezetői egy kicsit magukba szálltak. De
nem így történt.
A munkahelyi légkör ehelyett csak még tovább romlott.
Stewart szerint 2011 végén, néhány évvel a válság után, amikor
a cég mutatói ismét pozitív tartományba emelkedtek, új főnöke,
az egyik igazgató, megérkezésekor bemutatkozott. Közölte az
alkalmazottakkal, hogy csak három dolog érdekli: a bevétel, a
nettó nyereség és a költségek. Majd Stewartnak négyszemközt
hozzátette: „Ha azt hiszi, hogy majd a mentora leszek, és
karriertanácsokat adok, téved.” Amilyen a vezetés, olyan a
céges kultúra.

A védett kultúra

A legtöbben jól ismerik a post-it cédulákat.[14] Azt azonban már

kevesebben tudják, hogyan születtek meg. Sok olyan céggel
ellentétben, amelyik úgy fejleszt termékeket, hogy kitalálja,
majd megpróbálja legyártani őket, a 3M[15] sok más terméke
mellett a post-it jegyzettömb megszületését is egyetlen egyszerű
dolognak köszönheti:[16] a megosztás kultúrájának.
Spencer Silver, akinek a post-it létrejöttét részben
tulajdonítják, a minnesotai székhelyű cég egyik laborjában
dolgozott kutatóként, és éppen egy nagyon erős ragasztóanyag
kifejlesztésén fáradozott. Sajnos, nem boldogult vele, de
véletlenül előállított egy nagyon gyenge ragasztót. A kapott
feladatleírás szerint tehát kudarcot vallott, ő azonban
szégyenében nem dobta szemétbe a „kudarcát”. Sőt, állását
féltve titokban sem tartotta, és el sem rejtette, hátha később
profitálhat belőle. A véletlenül felfedezett találmányt inkább
másokkal is megosztotta a cégnél, hátha valakinek eszébe jut,
mire lehetne használni.
Pontosan ez is történt. Néhány évvel később Art Fry, a 3M
egy másik kutatója éppen templomi kóruspróbán vett részt, és
nagyon idegesítette, hogy a könyvjelzője minduntalan kicsúszik
az oldalak közül, leesik a kottatartóról, és a padlón köt ki. Ekkor
eszébe jutott Silver gyenge ragasztója, és rájött, hogy a
segítségével tökéletes könyvjelzőt készíthet! Így született meg
hát a történelem egyik legismertebb brandje, amelynek ma már
4000 változatát árulják több mint 100 országban.
Az újítás a 3M-nél nem egyszerűen a végzettségi szint vagy a
szakmai tapasztalat eredménye. Az innováció az
együttműködés és a megosztás vállalati kultúrájából fakad.
Bizonyos befektetési bankok vezetőinek gondolkodásmódjával
szöges ellentétben a 3M-nél jól tudják, hogy az emberek akkor
nyújtják a legjobb teljesítményt, ha együtt dolgoznak,
megosztják az ötleteiket, és nyugodtan kölcsönvehetik egymás
eredményeit saját projektjeikhez. Vagyis nem létezik az
„enyém” fogalma.
Egyéb vállalatoknál Silver elfuserált vegyülete talán
sohasem jutott volna el Fryhoz. Nem így a 3M-nél. „A 3M-nél mi
tele vagyunk ötletekkel – idézik Fryt. – Sosem dobunk ki egyet
sem, mert nem tudhatjuk, mikor lehet rá valaki másnak
szüksége.”[17] Az ötleteknek ez a keresztbeporzása – amelyet
kiegészít a termékcsaládok közötti megosztás hangsúlyozása –
az együttműködés olyan légkörét teremtette meg, amelyben a
3M dolgozói érzik, hogy értékelik őket. „Interakcióból
innováció”, szól a cég egyik kedvenc szlogenje.[18] Az
alkalmazottakat arra biztatják, hogy álljanak elő új ötleteikkel a
belső technológiai fórumokon, vagyis olyan rendszeres
megbeszéléseken, ahol a más-más részlegeken dolgozók
találkoznak egymással. Ez az együttműködés tehát beválik –
ennek biztos jele az, hogy a 3M szabadalmainak több mint 80%-
át egynél több feltaláló jegyzi.[19]
Ennek a fajta szervezeti kultúrának semmi köze ahhoz,
milyen iparágban tevékenykedik a 3M. Még egy termékei vagy
szolgáltatásai jellegénél fogva esetleg kevésbé együttműködő
iparágnak is előnyére válik a megosztás. Óriási előrelépések
történhetnek már csak azáltal is, hogy egy friss tekintet is
rávetül arra, amin dolgozunk. Ha meghallgatjuk valakinek a
megoldását egy adott problémára, azzal ötletet adhatunk valaki
másnak a saját problémája megoldására. Talán nem erről szól a
tanulás, hogy továbbadjuk a tudásunkat másoknak?
 Elég, ha csak egy pillantást vetünk a 3M által fejlesztett
termékekre, és meg fogunk lepődni, hogyan ugrál az innováció
egyik részlegtől a másikig. A 3M egyik laboratóriumában a
gépjárműipar számára termékeket fejlesztő kutatók
hozzálátnak egy olyan anyag kifejlesztéséhez, amelynek
segítségével a karosszériajavító műhelyek könnyebben
keverhetik ki a horpadások kijavításához használt gittet. A
technológia a 3M egy másik, fogászati termékekkel foglalkozó
laboratóriumából származik, mégpedig egy olyan anyagból,
amelyet a fogorvosok a lenyomatok készítéséhez használnak.
Egy másik esetben a 3M autópálya-táblák megvilágításához
alkalmazott technológia később a „mikrotűtapasz”
feltalálásához vezetett, amelynek segítségével az injekció
fájdalommentesen adható be. Az ötletek keresztbeporzása
olyan mértékű innovációt eredményez, amelybe a legtöbbünk
beleszédülne.
A cégnek több mint 20 ezer szabadalma van, amelyből csak
2012-ben több mint 500-at jegyeztek be. 2009-ben, a gazdasági
nehézségek kellős közepén, amikor más vállalatok a kutatás-
fejlesztési költségvetés csökkentésével próbáltak
takarékoskodni, a 3M-nek több mint 1000 új terméket sikerült
piacra dobnia. A 3M termékei mindenütt jelen vannak, bár
általában nem vesszük észre – és majdnem mindig magától
értetődőnek tekintjük őket. Ha a hétköznapi termékeken lenne
egy „3M inside” matrica, ahogy a számítógépeken ott virít:
„Intel inside” (Intel processzor beépítve), akkor egy átlagos
vásárló napjában 60-70 alkalommal találkozna vele. A 3M nem
azért sikeres, mert a legjobb és a legragyogóbb elméket
alkalmazza (noha ők valószínűleg bizton azt állítanák), hanem
mert a céges kultúrájuk arra ösztönzi a vállalatnál dolgozókat,
hogy segítsenek egymásnak, és osszanak meg mindent, amit
megtudnak, sőt ezért meg is jutalmazza őket. Bár bizonyára a
3M-nek is megvannak a maga problémái és a maga
bürokráciája, nagyon keményen dolgoznak az együttműködés
előmozdítása érdekében.
Ha a biztonság körén belül az emberek megbíznak
egymásban, és megosztják egymással sikereiket és kudarcaikat,
azt is, amit tudnak, és azt is, amit nem, az innováció vezet. Ez
így természetes.
 18.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

2. vezetői lecke:
Amilyen a vezető, olyan a
szervezeti kultúra

Én teelőtted. Én mielőttünk

Ő akart irányítani. Ő akart a vezér lenni. És senki sem állhatott

az útjába – még az akkori vezető sem. Így jutott hatalomra
Irakban Szaddám Huszein. Már jóval azelőtt, hogy átvette volna
a hatalmat, stratégiai szövetségeket kötött, amelyek később
megerősíthették a pozícióját, és segíthették őt az előrejutásban.
Miután pedig hatalomra került, anyagi javakkal és tisztségekkel
halmozta el a támogatóit, hogy így biztosítsa a „hűségüket”. Azt
hangoztatta, hogy az emberek oldalán áll. Pedig nem így volt.
Saját magáért törtetett, a dicsőségért, a hírnévért, a hatalomért
és a vagyonért. A szolgálatról szóló minden ígérete csak a
szerzést célzó stratégiájának része volt.
Az efféle hatalomátvételekkel az a probléma, hogy
bizalmatlanságot és paranoiás légkört teremtenek. Bár a dolgok
talán működnek, amíg a diktátor hatalmon van, amint azonban
elmozdítják, az egész ország évekre bizonytalan helyzetbe
kerül. Ehhez hasonló, a diktátorok felemelkedéséről szóló
történetekkel nem csak az ingatag országokban és egyes HBO-
sorozatokban találkozhatunk. Hasonló forgatókönyvek modern
nagyvállalatoknál is lejátszódnak, méghozzá nem is olyan
ritkán. Stanley O’Neal 2001-es hatalomra jutása a Merrill
Lynchnél jó példa erre.[20]
O’Neal egy Wedowee nevű, kelet-alabamai városkában egy
hajdani rabszolga unokájaként született a babyboom kellős
közepén, de a General Motors ösztöndíjával a Harvard Business
Schoolon tanulhatott. Később a GM-nél is helyezkedett el, és
gyorsan haladt előre a cég pénzügyi részlegének ranglétráján. A
szeme előtt azonban más, nagyobb célok lebegtek. Így történt,
hogy bár sem valódi érdeklődése, sem tapasztalata nem volt a
tőzsdézéssel kapcsolatban, továbbállt a Wall Streetre. Alig
maroknyi afroamerikainak sikerült felküzdenie magát a
bankszektor felső köreibe, de O’Neal köztük volt. Megvolt rá az
esélye, hogy napjaink nagy formátumú vezető egyéniségei közé
emelkedjen. Kiválóan szimbolizálta volna, mi minden
lehetséges Amerikában. Ő azonban más utat választott.
1986-ban csatlakozott a Merrill Lynchhez, és néhány év alatt
a magas kockázatú, befektetésre nem ajánlott
bóvlikötvényrészleg vezetője lett (amely részleg, ironikus
módon, az ő irányítása alatt a legnagyobb bóvlikötvény-
kereskedővé lépett elő, miután a Drexel Burnham Lambert
embere, Michael Milken 1990-ben bűnösnek vallotta magát
értékpapírcsalásban). O’Neal később megkapta a Merrill
hatalmas brókerrészlegét, később pedig a cég pénzügyi
igazgatója lett. Amikor a dotkomlufi az 1990-es évek végén
kipukkadt, gyorsan megszabadult több ezer alkalmazottól, és
merészségével kivívta főnöke – David Komansky akkori
vezérigazgató – elismerését, miközben könyörtelen menedzseri
hírnevét is tovább öregbítette. 2001 közepén Komansky
támogatásától kísérve O’Nealnek sikerült eltakarítania az útból
a riválisait, és a cég elnökévé lépett elő. Ő azonban még ennél is
többet akart.
O’Neal meg akart szabadulni a Merril Lynch alkalmazott-
központú kultúrájától, amelyet ő csak tehernek látott. A
szeretetteljesen (még azokból az időkből, amikor a céges
kultúra kiegyensúlyozottabb és humánusabb volt) csak „Merrill
mamaként” emlegetett Merrill Lynch nagyszerű munkahelynek
számított. Nem volt titok azonban, hogy O’Neal megveti ezt a
fajta kultúrát, puhának és kevéssé célratörőnek tartja,
olyasminek, ami az útjában áll. Ha egy cégnél nemigen
törekszenek egyfajta egészséges szervezeti kultúra
megteremtésére, minden csak a versenyről fog szólni, és O’Neal
pontosan ilyen versenyszellemű légkört teremtett. Az általa
meghonosított kultúrában a Merrill alkalmazottai nem csupán
kívülállókkal folytattak ádáz konkurenciaharcot – egymással is
kiélezett versenyben álltak.
Tehát mindig a vezető adja meg a szervezet alaphangját,
O’Neal esetében pedig ez annyit jelentett: mindenki helyezze
magát a többiek elé. Amikor a 9/11-es események
bekövetkeztek, a Merrillt is súlyos csapás érte, több száz
alkalmazottja sérült meg, hárman pedig meghaltak. A tragikus
eseményeket követő 12 hónap felfűtött érzelmi közegében
azonban más Wall Street-i cégekhez hasonlóan O’Neal is
alkalmazottak ezreit bocsátotta el, és irodákat zárt be.[21]
Miután 2002-re sikerült a pálya szélére szorítania a
vetélytársait, O’Neal sakkjátszmája a végkifejlethez közeledett:
a Merrill igazgatótanácsa idő előtt nyugdíjba kényszerítette régi
barátját, Komanskyt, O’Nealt pedig az igazgatótanács elnökévé
és vezérigazgatóvá nevezte ki. A társaságkedvelő Komansky
távozása gyakorlatilag egyet jelentett a szervezeti kultúra
átalakulásának betetőzésével. Persze Komansky sem volt
tökéletes, ő azért legalább időnként leballagott az étkezdébe,
hogy együtt költse el az ebédet a többiekkel. O’Neal ennek
semmi értelmét nem látta. Nem állt szándékában barátkozni az
embereivel. 32. emeleti irodáját is inkább magánliftjével
közelítette meg. Az alkalmazottak azt az utasítást kapták, hogy
ne szólítsák meg a folyosón, és ha közeledni látják, térjenek ki
az útjából. Nem olyan ember volt, aki veszni hagyja a
pozíciójával járó zsíros előnyöket, hétvégenként a céges géppel
repült haza Martha’s Vineyard-i otthonába.
Nos, pedig az a helyzet, hogy az olyan vezető elképzeléseit,
aki inspirál bennünket, igyekszünk előmozdítani, az olyan
diktátor hatalmát viszont, aki csak irányítani akar, igyekszünk
aláásni. Nem meglepő hát, hogy a bizalom elpárolgásával az
O’Nealt fenyegető legnagyobb veszély, mint minden
diktatúrában, belülről leselkedett rá. A biztonság körén belül az
emberek általában a vezetőjük megvédésén dolgoznak,
természetes reakcióként a nekik nyújtott védelemre. O’Neal
Merrilljénél azonban nem ez volt a helyzet. Közvetlen
beosztottai pozíciója aláásása érdekében ügyködni kezdtek a
színfalak mögött. Igyekeztek nyomást gyakorolni az
igazgatótanácsra. O’Neal neszét vette ennek, és gyorsan
eltiporta az ellenzékét. Nem telt sok időbe, hogy egészen
elszigetelődjön a csúcson, és engedje, hogy a Merrill szervezeti
kultúráját szinte teljes mértékben a mérgező dopamin, illetve a
kortizol keltette rettegés és paranoia határozza meg. A „Merrill
mama” korszaknak leáldozott.
A cégvezetés figyelme ekkorra már a nagy kockázatú
kötvényekre összpontosult, amelyek végül hozzájárultak a
jelzálogpiac felpörgéséhez és összeomlásához. Nem túlságosan
meglepő azonban, hogy a cég nem volt képes elhárítani a rá
leselkedő veszélyt. 2006 nyarán Jeff Kronthal befektetési
igazgató figyelmeztette O’Nealt a rájuk váró fiaskóra. O’Neal
azonban, ahelyett hogy együttműködött volna vele, vagy
óvintézkedéseket hozott volna a cég érdekében, kirúgta
Kronthalt. Úgy gondolta, ha nyakukon a baj, azt csakis ő
kezelheti, ezért még erősebben markolta a gyeplőt, hogy
valóban mindent az irányítása alatt tarthasson.
2007 októberében a vállalat bejelentette, hogy a harmadik
negyedévben több mint 2,2 milliárd dollárt veszített, és elbukott
befektetésekben 8,4 milliárdot volt kénytelen leírni.[22] O’Neal
regnálása hirtelen dicstelen véget ért. Sikerült teljesen
elszigetelődnie az alkalmazottaitól és az igazgatótanácstól, és az
egészre azzal tette fel a koronát, hogy úgy döntött, megkeresi a
Wachoviát egy esetleges fúzió ügyében anélkül, hogy előbb
megbeszélte volna a vezetőséggel. Az a kevés támogatás is, amit
addig esetleg élvezett az emberei felől, most aztán végképp
semmivé foszlott. Nézzük csak, mennyibe is került ez az
irányítási mánia! O’Neal megszégyenülten, ám több mint 160
millió dolláros végkielégítési csomaggal távozott a Merrill
Lynchtől.[23]
Meglehetősen ironikus, hogy a vezérigazgatók hisznek a
„teljesítményalapú jutalmazás” elvű ösztönzési modellben,
aztán amikor romokban hagyják maguk mögött az addig
vezetett vállalatot, óriási összegeket várnak el végkielégítésként.
Vajon a részvényesek és az igazgatótanácsok miért nem írják
bele a vezérigazgatói szerződésekbe, hogy a vezérigazgatónak
semmi sem jár, ha kegyvesztetten távozik? Nem ez lenne a
következetes hozzáállás? Nem ez szolgálná a lehető legjobban a
vállalatnak és részvényeseinek az érdekeit? Ezeken a
kérdéseken érdemes elgondolkodnunk.
O’Neal a Wall Streeten egyre inkább eluralkodó
gondolkodásmód szélsőséges formáját képviselte, és végül ez
okozta a vesztét. Elszigetelte magát az általa vezetett
emberektől, és tovább rontotta a helyzetet azzal, hogy
ösztönözte a belső versenyt, méghozzá olyan sikeresen, hogy
egykori csapatának tagjai korántsem meglepő módon ellene
fordultak. Ahogy korábban láttuk, önmagában nem az a
probléma, ahogyan egy vállalat az üzleti életben működik. A
problémát a szervezeten belüli kapcsolatok minősége jelenti –
ez pedig a vezetővel kezdődik.
Minél nagyobb figyelmet szentel egy vezető saját
gyarapodásának és hatalmának, annál kevésbé fog vezetőként
viselkedni. Annál több, a zsarnokokra jellemző tulajdonságot
alakít ki. Mark Bowden az Atlantic Monthlyban Szaddám
Huszeinről szóló, figyelemre méltó cikkében bemutatja, hogy a
zsarnoki vezér „létezésének alapeleme, hogy megőrizze
gazdagságát és hatalmát”. És pontosan ez a probléma. „A
hatalom – ahogyan azt Bowden a továbbiakban kifejti –,
fokozatosan elzárja a zsarnokot a világtól.”[24] Amint pedig már
tudjuk, ha távolságot tartunk, absztrakciók születnek, s ezeket
hamarosan a paranoia követi. A zsarnok szemében a világ
összeesküszik ellene, s ez arra készteti, hogy még jobban
elzárkózzon az emberektől. Egyre több és több merev
szabályozást állít fel a belső körében, és ahogy az elszigeteltsége
nő, úgy szenved egyre jobban a szervezet.
A vezetői törődés híján a szervezet tagjai kisebb
valószínűséggel működnek együtt, ehelyett az egymás elleni
verseny válik az előrejutás legjobb módjává. Ekkor pedig az
esetleges egyéni sikerek nem elismerést, hanem irigységet
váltanak ki a többiekből. Ha egy vezető tisztán gonosz, vagy ha
úgy véljük, semmi esélyünk, hogy bejussunk a belső körébe,
akkor kialakulnak a lázadás csírái. Ám ha látunk esélyt rá, hogy
beférkőzhetünk oda, vagy – ha másfelől – nem vagyunk
biztosak benne, hogy a farkasok elé vetnek-e bennünket, akkor
szinte megbénulunk. Ahogy a fű neszezése a gazellánál, a
félelem az ólálkodó veszélytől a véráramunkba juttatja a
kortizolt – amelytől éppoly paranoiások leszünk, mint az
elszigetelt vezető odafent, és mi is csak a saját túlélésünkkel
foglalkozunk. O’Neal is pontosan ezt érte el a Merrillnél. A
védelem bizonyosságát kínáló szervezeti kultúrát a
bizonytalanság kultúrájára cserélte. És, akárcsak Irakban, a
vállalat számára nem maradt szilárd alap, amelyre
támaszkodva fenntarthatta volna magát. Egyszerűen nem volt
elég a bizalom a további működéséhez.
O’Neal felemelkedése és bukása nem csak arról szól, hogyan
tehet tönkre egyetlen ember becsvágya egy egész céget. Végül
minden és mindenki megsínyli ezeket a körülményeket. A
csúcson összpontosuló irányítás előbb-utóbb csak egyvalamire
vezethet: bukásra.

Valódi hatalom

David Marquet számára a hivatás egyenlő volt a

tengeralattjárón vállalt szolgálattal.[25] A Haditengerészeti
Akadémián az évfolyam élvonalában végzett, tehát
meglehetősen eszes fickó volt. Részben valóban az eszének
köszönhette, hogy felküzdötte magát az Egyesült Államok
Haditengerészetének ranglétráján. Mivel ismerte a helyes
válaszokat, jó útmutatásokat és jó parancsokat adott. Ő volt a
parancsnok, mert ő irányított (legalábbis ezt tanították neki).
A haditengerészet sok más szervezethez hasonlóan
elismeréssel és előléptetéssel jutalmazza az eszes, célorientált
embereket. Ennek megfelelően őt is elismerték és előléptették.
Lassan felküzdötte magát odáig, hogy kiérdemelje az egyik
legnagyobb megtiszteltetést, amit tengerésztiszt remélhet:
parancsnoki beosztást kapott. A USS Olympia nevű, Los
Angeles-osztályú nukleáris támadó tengeralattjáró kapitánya
lett. A haditengerészetnek vannak „boomernek” nevezett, nagy
tengeralattjárói, amelyek nukleáris robbanófejekkel ellátott
rakétákat hordoznak és lőnek ki. A kisebb, mozgékonyabb,
támadó tengeralattjárókat arra tervezték, hogy levadásszák az
ellenség „boomereit”, és ha arra kerül a sor, elpusztítsák őket,
mielőtt kilőhetnék a rakétáikat. Bonyolult macska-egér játék ez,
amelynek színtere a világ óceánjainak végtelenje. Marquet
kapitány pedig fontos szereplővé lépett elő ebben a játékban.
Hogy felkészüljön a nagy feladatra, egy teljes éven át
tanulmányozta az Olympia rendszereit és legénységét. Az igazi
Marquet-módszer szerint keményen dolgozott, hogy mindent
megtanuljon, amit csak lehet. Alaposan megismert minden
vezetéket, minden csövet és minden kapcsolót, ami csak az
Olympián működött. Elolvasta a személyzeti aktákat, hogy
minden lehetségest megtudjon a legénységéről. Sok vezetőhöz
hasonlóan ő is úgy érezte, ha hiteles akar lenni, legalább annyit,
ha nem többet kell tudnia, mint a beosztottainak. Új pozíciója
jelentőségéből és megbecsültségéből kiindulva ez a feladat sem
jelenthetett kivételt.
Kevesebb mint két héttel azelőtt, hogy Marquet kapitánynak
a tervek szerint át kellett volna vennie az Olympia
parancsnokságát, váratlanul felhívták odafentről. Változott a
terv. Mégsem az Olympia parancsnoka lesz, hanem a USS Santa
Feé, egy valamivel modernebb Los Angeles-osztályú
tengeralattjáróé. Volt azonban még egy apró részlet – a Santa Fe
legénysége szinte minden harckészültségi és
vészhelyzetfelmérésen az utolsó helyen végzett. Míg az
Olympiát a legjobbak legjobbjának tartották, a Santa Fe valahol
a lista alján tanyázott, és a nukleáris tengeralattjárók
rémálomcsapatának számított. Marquet kapitány azonban
eszes fickó lévén a változtatást kihívásként fogta fel. Sok más,
izmos egóval és nem kevés ésszel megáldott vezetőhöz
hasonlóan alkalmasnak tartotta magát arra, hogy gatyába rázza
a hajót. Ha jó parancsokat ad, jó hajója lesz. Ha pedig nagyszerű
parancsokat, akkor nagyszerű hajója – legalábbis ez volt a terve.
Így történt, hogy 1999. január 8-án Marquet kapitány a Pearl
Harbor-i kikötő betonjáról a kétmilliárd dolláros,
futballpályánál némileg hosszabb tengeralattjáróra lépett,
amelyet a legénység 135 tagja immár az otthonának tartott. A
flotta legújabb hajóinak egyikeként a Santa Fén a felszerelés egy
jó része eltért attól, amire Marquet kapitány az Olympia
parancsnokságára számítva felkészült. Ha valaki megszokta,
hogy mindig kezében tartja a gyeplőt, olyan helyzetben,
amelyet nem lát át teljesen, gyakran nem is veszi észre saját
hozzá nem értését. Vagy ami még rosszabb, attól tartva, hogy a
többiek megkérdőjelezik a tekintélyét, megpróbálhatja
eltitkolni tudatlanságát. Noha Marquet kapitány tisztában volt
vele, hogy felkészültségének hiányosságai miatt fokozottabban
támaszkodnia kell a legénységre, mint normális körülmények
között, ezt az információt inkább megtartotta magának. Vezetői
tekintélyét műszaki és szakmai tudásának tudta be, és ennek
hiányában – sok más vezetőhöz hasonlóan – aggódott, hogy
elveszíti alárendeltjei tiszteletét.
Mint hamarosan kiderült, a régi szokásokat nehéz
levetkőzni. Ahelyett, hogy kérdezett volna, hogy tanulhasson,
Marquet kapitány ahhoz a módszerhez folyamodott, amihez a
legjobban értett. Erős kézzel látott neki a kormányzásnak, és
elkezdett parancsokat osztogatni. Úgy tűnt, működik a dolog.
Minden simán ment. A legénység minden szavára ugrott:
„Igenis, uram! Igenis, uram!” – hangzott mindenütt. Kérdés sem
férhetett hozzá, ki a főnök. Marquet kapitány ereiben áramlani
kezdett a szerotonin, és ez nagyon jó érzés volt.
A vízre szállást követő második napon Marquet kapitány úgy
döntött, gyakorlatot tart. A reaktorhiba szimulálásához
parancsot adott az atomreaktor kézi vezérlésű leállítására.
Látni akarta, hogyan reagál a legénység, ha éles helyzettel
szembesül. Egy darabig úgy látszott, minden remekül halad. A
tengerészek elvégezték a szükséges ellenőrzéseket, megtették az
előírt óvintézkedéseket, és átállították a tengeralattjárót
akkumulátormeghajtásúra, vagyis EPM-üzemmódra. Az EPM
ugyan távolról sem olyan erős, mint az atomreaktor, de lassú
haladásra ez is alkalmas.
A kapitány azonban fokozni akarta az emberein a nyomást,
látni akarta, hogyan birkózik meg a legénység kicsit nagyobb
terheléssel.
– Kétharmaddal előre! – adta ki az egyszerű parancsot a
fedélzeti tisztnek, vagyis a hajó navigátorának, egyben a
legtapasztaltabb tisztnek. Ez azt jelentette, hogy a legénységnek
az elektromotorokat maximális teljesítményük kétharmadán
kell üzemeltetniük. Ettől a hajó gyorsabban halad ugyan, ám az
akkumulátorok is hamarabb lemerülnek, emiatt a reaktort
hamarabb kell újból üzembe helyezni.
A fedélzeti tiszt tudomásul vette a kapitány utasítását, és
hangosan elismételte a parancsot: – Kétharmaddal előre! –
kiáltotta a kormányosnak. Majd semmi sem történt. A hajó
sebessége nem változott.
Marquet kapitány kihajolt a periszkóp mögül, és a
tengerészre meredt, akinek végre kellett volna hajtania a
parancsot. A műszerfal előtt ülő fiatal matróz kényelmetlenül
fészkelődött az ülésben.
– Kormányos! – kiáltott rá Marquet kapitány. – Mi a
probléma?
– Nincs kétharmados beállítás, uram! – felelte a tengerész.
Az összes többi tengeralattjáróval ellentétben, amelyeken
Marquet kapitány szolgált, az újabb típusú Santa Fén az
akkumulátoros üzemmódhoz nem építettek be kétharmados
állást.
Marquet kapitány a navigátorhoz fordult, aki már több mint
két éve szolgált a hajón, és megkérdezte tőle, tudta-e, hogy nincs
kétharmados beállítás.
– Igen, uram! – felelte a tiszt.
A kapitány meghökkent. – Akkor miért adta ki a parancsot? –
kérdezte.
– Mert utasított rá, uram!
Ezen a ponton Marquet kapitány kénytelen volt szembesülni
a valósággal: a legénységet arra képezték ki, hogy parancsot
teljesítsen, őt pedig egy másik tengeralattjáróra készítették fel.
És ha továbbra is mindenki vakon követi a parancsait, csak
mert ő a kapitány, akkor bizony nagyon csúnya dolgok
történhetnek. „Mi történik akkor, ha egy hierarchikus
szervezeti kultúrában a vezető téved? Mindenki a szakadékba
zuhan” – írta később Marquet kapitány. Ahhoz, hogy sikeresen
lássa el a feladatát, meg kellett tanulnia jobban bízni az
alárendeltjeiben, mint saját magában. Nem volt más választása.
Az atommeghajtású tengeralattjáró és egy vállalat között
óriási a különbség: a vállalatnál, ha rosszul alakulnak a dolgok,
gondolhatjuk, hogy egyszerűen lecserélhetjük az embereket
vagy a technológiát, és minden jobbra fordul. Ezt a lehetőséget
sajnos sok cégvezető tekinti előnynek. Ez az elv azt is feltételezi,
hogy éppen azokat eresztik szélnek, és éppen azokat veszik fel,
akiket szükséges. De mi volna, ha kénytelenek lennénk úgy
vezetni a cégünket, ahogyan Marquet kapitány a
tengeralattjáróját? ő nem tehette meg, hogy visszatér a
kikötőbe, és jobb legénységet rendel, hozzá meg egy olyan hajót,
amelyet jobban ismer. Neki az adott kihívással kellett
szembenéznie. Bármilyen felkészült és okos volt is, minden,
amit a vezetésről tudni vélt, tévesnek bizonyult. Többé nem
kényszeríthette arra a legénységét, hogy vakon kövessék a
parancsait – ez ugyanis súlyos következményekkel járhatott
volna. A továbbiakban azt kívánta meg, hogy mindenki
gondolkodjon, ne csak cselekedjen.
„Minden hatalom – magyarázza Marquet kapitány – a
csúcsvezetők kezében összpontosul, miközben nincs semmi
információjuk. Ehelyett az összes információt azok ismerik,
akik a rangsorban alul helyezkednek el, és nincs semmi
hatalmuk. Egy szervezet csak akkor működhet jobban,
gördülékenyebben és gyorsabban, csak akkor hozhatja ki
magából a maximumot, ha azok, akik nem rendelkeznek
információval, kiengedik kezükből az ellenőrzés egy részét.” A
problémát Marquet kapitány szerint az okozta, hogy „irányítás-
függővé” vált. A legénységet pedig, mint annyi más, a
hierarchiát rosszul értelmező szervezetben, itt is
engedelmességre tanították. Az olyan szervezetekben, ahol
kevesen vállalják a felelősséget tetteikért, előbb-utóbb történik
valami rossz dolog. Mégpedig olyasvalami, amit valószínűleg
könnyen meg lehetett volna előzni.
Ilyenkor akaratlanul is azok a cégek jutnak eszünkbe, amelyek
néhány önző ember döntései miatt szenvednek. Akár
etikátlanul viselkednek, akár bűncselekményt követnek el, akár
csak egyszerűen a szervezet érdekei ellenében dolgoznak,
valahogy sem ők, sem a feletteseik nem hajlandók vállalni a
felelősséget. Ehelyett inkább másokra mutogatnak. Ha a dolgok
rosszul alakulnak, a republikánusok a demokratákat, a
demokraták a republikánusokat hibáztatják. A jelzálogcégek a
bankokat okolták a 2008-as pénzügyi válságért, a bankok a
jelzálogcégeket. Adjunk hálát, amiért nem ilyen emberek
felelnek az atommeghajtású tengeralattjárók irányításáért!
Marquet kapitány megértette, hogy a vezetőnek nem az a
dolga, hogy parancsokat osztogasson, és teljes mértékben viselje
a felelősséget a küldetés sikeréért vagy kudarcáért. A dolga az,
hogy feleljen legénysége minden egyes tagjának
eredményességéért. A vezető feladata, hogy gondoskodjék arról,
hogy mindenki megfelelő kiképzést kapjon, és magabiztosan
tegyen eleget a kötelességének. A küldetés teljesítése érdekében
felelősséggel kell felruháznia az embereit, majd számon kérni
rajtuk feladataik végrehajtását. Ha a kapitány útmutatást és
védelmet biztosít, a legénység mindent meg fog tenni a küldetés
előmozdítása érdekében. Turn the Ship Around! (Hajót fordíts!)
[26] című könyvében Marquet kapitány sorra veszi, milyen
konkrét lépéseket tett egy olyan környezet kialakítása
érdekében, amelyben azok, akik többet tudnak, akik a tényleges
munkát végzik, felhatalmazást kaphatnak a döntéshozatalra.
Marquet kapitány egyik újítása az volt, hogy az engedély
kultúráját a szándék kultúrájára cserélte. A Santa Fe fedélzetén
szó szerint megtiltotta a „Kérek engedélyt…” szófordulat
használatát.
– Uram, kérek engedélyt az alámerülésre!
– Az engedélyt megadom!
– Értettem, uram! Alámerülést megkezdem.
Ez a szabványos eljárás egyszerűen a következőre módosult:
„Uram, alámerülni szándékozom!”
A parancsnoklási lánc változatlan maradt, csupán egyetlen
pszichológiai jellegű módosulás történt. A tengerészek a
feladatokat immár a sajátjukként hajtották végre, nem pedig
parancsra. Arra a kérdésre, hogy mégis milyen messzire ment el
ezzel az alapelvvel, Marquet kapitány gyorsan hozzáteszi: csak
három dolog van, amit nem ruházhat át másra. „Nem
delegálhatom a jogi felelősségemet, nem delegálhatom a
kapcsolataimat, és nem delegálhatom a tudásomat. Minden
egyéb esetben megkérhetek másokat, hogy vállalják át a
felelősséget” – mondja.
Ebben a modellben pedig az a legfigyelemreméltóbb, a
felsorolt három kivétellel kapcsolatban pedig az a legfontosabb,
hogy ha át nem is adható, de mindegyik megosztható – és a
legjobb vezetők pontosan ezt is teszik. Megosztják, amit lehet,
kötelezettségeik végrehajtásához segítséget kérnek azoktól, akik
többet tudnak náluk, és bemutatják egymásnak az embereket,
így új kapcsolatokat alakítanak ki a hálózataikon belül. A
gyenge vezetők csak halmozzák és féltékenyen megtartják
ezeket maguknak, mert tévesen azt hiszik, hogy az
intelligenciájuk, a rangjuk vagy a kapcsolataik teszik őket
értékessé. Pedig dehogy! Azokban a szervezetekben,
amelyekben erős a biztonság köre, nemcsak a vezető hajlandó
megosztani tudását, hanem mindenki más is. Ahogy már láttuk:
a vezető adja meg az alaphangot.
Ha vezetőink nyilvánvalóvá teszik előttünk hiányos
ismereteiket és ballépéseiket, nemcsak szívesebben segítünk
nekik, hanem mi magunk is hajlamosabbak leszünk beszélni
mások előtt a hibáinkról és kudarcainkról. A körön belül nem
kell félni a hibáktól. Az olyan szervezetekben, amelyekben nem
gondoskodnak a biztonságról, az emberek a maguk védelmében
hajlamosabbak eltussolni a hibákat és a problémákat. A baj
csak az, hogy ha nem veszünk róluk tudomást, a hibák és
problémák fokozatosan felhalmozódnak, és csak később
buknak felszínre, amikor már túl nagyra nőttek, semhogy
kezelni lehessen őket.
 Marquet kapitány pontosan ezt volt kénytelen megtanulni.
Egész szemlélete és erőfeszítésének jellege csak akkor változott
meg, amikor szembesült a modell kudarcával, amikor eljutott a
kudarc és elkeseredés olyan fokára, ahol felismerte: ilyen
feltételek mellett nem várható el az emberektől, hogy a tőlük
telhető legjobb teljesítményt nyújtsák. Marquet kapitány
ellenállt az ösztönös késztetésnek, hogy mindent maga
irányítson. Ehelyett szívesen adta át a feladatokat másoknak, és
örömmel figyelte, ahogy alárendeltjei felnőnek a rájuk ruházott
felelősséghez. A kapcsolati rendszerek megerősödtek a
tengeralattjárón, s a bizalom és együttműködés általános
kultúrája megdöbbentő mértékben javult, olyannyira, hogy
Marquet kapitány parancsnoksága alatt a Santa Fe legénysége,
amelyet egykor a leggyengébbnek tartottak az egész amerikai
tengeralattjáró-flottában, a legkiválóbb állomány lett az ország
haditengerészetének történetében.
„A vezető célja az, hogy ne parancsokat adjon – magyarázza
Marquet kapitány. – A vezető azért van, hogy irányt és
szándékot mutasson, és hagyja, hogy a többiek kitalálják, mit és
hogyan tegyenek.” A legtöbb szervezet pontosan ezzel a
kihívással küzd. „Arra tanítjuk az embereket, hogy
engedelmeskedjenek, nem pedig arra, hogy gondolkodjanak” –
állapította meg. Ha azonban mindenki csak engedelmeskedni
képes, senkitől sem várhatjuk el, hogy felelősséget vállaljon a
tetteiért. A parancsnoklási lánc utasításokra való, nem az
információ továbbítására. A felelősség nem azt jelenti, hogy azt
tesszük, amit mondanak nekünk; ez az engedelmesség. A
felelősség azt jelenti, hogy azt tesszük, ami helyes.
Marquet kapitány nem pusztán a legrosszabb minősítéstől a
legelőkelőbbig juttatta el a hajóját. Ez önmagában csupán véges,
nem különösebben jelentős teljesítmény lett volna az általa
szolgált szervezet hosszú távú sikere szempontjából. Olyan ez,
mintha sikeres negyedévet vagy évet zárnánk, de közben nem
törődnénk az évtizeddel. Marquet kapitány azonban
mindemellett olyan környezetet teremtett, amelyben a
viselkedést befolyásoló vegyületek jobban egyensúlyba
kerültek. Az új rendszerek, amelyeket a Santa Fe fedélzetén
bevezetett, nemcsak az engedelmességet és a teljesítményt,
hanem a bizalmat és együttműködést is jutalmazták. Ahogy a
legénység oxitocin- és szerotoninszintje emelkedett, úgy nőtt
bennük a büszkeség, és annál jobban törődtek egymással és a
hajó eredményességével. A szociális vegyületek áramlásával
pedig a problémák közös megoldásában is sokkal jobban
teljesítettek.
A Stanley O’Neal-féle Merrill Lynch alkalmazottaival
ellentétben a Santa Fe legénysége messzire jutott. Onnan, hogy
mindenki az utasításokra várakozott, és a saját bőre
megmentésén fáradozott, odáig, hogy egymásért önfeláldozóan,
a csapat egészének javáért közös munkát végezzenek. Nem
próbálták aláásni kapitányuk pozícióját; azt akarták, hogy
büszke legyen. És ezzel mindenki jól járt.
A szolgálati idejüket a Marquet kapitány parancsnoki
kinevezését megelőző egy évben mindössze hárman
hosszabbították meg a hajón, azt követően viszont már 33-an (a
haditengerészetnél mért átlag 15–20 fő). Általában
tengeralattjárónként két-három tisztet választanak ki, mint aki
önállóan megállja a helyét parancsnokként. Ezzel szemben a
Santa Fe fedélzetén szolgáló 14 tisztből kilencen kaptak saját
hajót. A Santa Fe tehát nemcsak fejlődést produkált, hanem
vezetőket is kinevelt.
A fizikában a teljesítményt energiaátvitelként határozzák
meg. Egy izzó teljesítményét wattban mérjük. Minél nagyobb ez
az érték, annál több elektromos áramot alakít fénnyé és hővé,
vagyis annál erősebb az izzó. A szervezetek és vezetőik
pontosan ugyanígy működnek. Minél több energia áramlik a
szervezet csúcsáról azokhoz, akik magát a tulajdonképpeni
munkát végzik, akik a legtöbbet tudják arról, mi zajlik napi
szinten, annál erősebb a szervezet, és annál erősebb a vezető.
 19.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

3. vezetői lecke:
Fontos a tisztesség

A „rókalyuk-próba”[27]

Az ezredes elnézést kért, amiért néhány percet késett a

megbeszélésről. Mint mondta, egy „incidens” kapcsán kellett
intézkednie. Tiszteletet parancsoló termetével ízig-vérig
tengerészgyalogos volt. Tartása egyenes, mint a cövek. A válla
széles, a dereka karcsú. Tökéletesen vasalt egyenruháját
büszkén viselte. A fejét felszegte, csak úgy áradt belőle az
önbizalom. A tengerészgyalogság virginiabeli Quanticóban
található tisztképző központjának (Officer Candidates School,
OCS) parancsnokaként nagyon komolyan vette a hivatását.
Habár az intézménynek hivatalosan a tisztképzés a feladata,
a tengerészgyalogosok úgy vélik, sokkal inkább a kiválasztási
folyamat. Az alapkiképzésből elég nehéz kirúgatnia magát az
embernek, ám ha valaki az OCS-ben nem üti meg a mércét,
hogy tengerészgyalogosokat vezessen, nem lesz belőle tiszt. Az,
hogy az illető vezető akar lenni, és hajlandó keményen
dolgozni, még nem elég. Az üzleti szektorral ellentétben, ahol
ha valaki jó abban, amit csinál, gyakran vezetői poszttal
jutalmazzák, a tengerészgyalogságnál a vezetői alkalmasság
nemcsak az erőn, az intelligencián és a teljesítményen múlik,
hanem jellem kérdése is.
Ezen a bizonyos napon az egyik tisztjelölttel történt valami,
ami az ezredes beavatkozását igényelte. Az eset olyan súlyos
volt, hogy a vezetőség az illető végleges eltávolítását fontolgatta
az OCS-ből. Ez annyira felkeltette az érdeklődésemet, hogy
megkérdeztem, mit követett el a kadét, ami akár tiszti
pályafutásának is véget vethet a tengerészgyalogságnál. Milyen
bűncselekmény száradhat a lelkén, töprengtem.
– Elaludt őrségben – közölte az ezredes.
– Ennyi? – kérdeztem döbbenten. – Maguk, fiúk,
szigorúbbak, mint gondoltam.
A fickó elaludt. Nem ütközetben történt; nem kockáztatta
senki életét. Elaludt az erdőben, Virginiában. „És ez elég hozzá,
hogy véget vessen a pályafutásának?” – gondoltam magamban.
– Nem pusztán arról van szó, hogy elaludt – jelentette ki az
ezredes. – Amikor megkérdeztük, letagadta. Amikor újra
megkérdeztük, megint letagadta. Csak amikor megdönthetetlen
bizonyítékot mutattunk neki, akkor közölte: „Szeretnék
felelősséget vállalni a tettemért. Az a gond, hogy a tetteinkért
akkor kell felelősséget vállalnunk, amikor elkövetjük őket, nem
pedig akkor, amikor elkapnak érte.
Majd elmagyarázta, hogy a tengerészgyalogságnál a bizalom
és a tisztesség élet-halál kérdésének számít. Ha ez a tisztjelölt
volna a felelős egy szakasz tengerészgyalogosért, akik nem
bízhatnának meg maradéktalanul abban, hogy a
parancsnokuktól származó – akár jó, akár rossz, akár közömbös
– információk igazak, akkor esetleg haboznának,
megkérdőjeleznék a tiszt döntéseit, vagy nem alkotnának
összetartó csapatot. Ha pedig nem bízhatunk meg azokban, akik
felelnek értünk, annak bizony csúnya vége lehet. A
tengerészgyalogságnál emiatt emberek halhatnak meg.
Ha a tengerészgyalogosokban, akiket arra tanítanak, hogy
engedelmeskedjenek a tisztjüknek, egy pillanatra is felmerül a
gyanú, hogy felettesük, csak hogy mentse az irháját, vagy jobb
színben tűnjön fel, elhallgatja az igazságot, vagy nem vállalja a
felelősséget a tetteiért, akkor a biztonság köre leszűkül, és az
egész csapat tartása, hatékonysága megroggyan. A
tengerészgyalogosok nem csak azért olyan kiválóak, amilyenek,
mert nagydarabok, erősek és rettenthetetlenek. Azért is jók
abban, amit csinálnak, mert megbíznak egymásban, és kétely
nélkül hisznek benne, hogy a tőlük balra és tőlük jobbra álló
társuk, rendfokozattól függetlenül, meg fogja tenni, amit kell.
Ezért olyan hatékonyak csoportként a tengerészgyalogosok.
Ugyanez igaz minden szervezetre, még azokra is,
amelyekben a döntések nem élet-halál kérdését jelentik. Ha
gyanítjuk, hogy a vállalat vezetői azért mondanak valamit, hogy
magukat vagy a céget a ténylegesnél jobb színben tüntessék fel,
vagy hogy ezzel elkerüljék a megalázást, illetve a felelősségre
vonást, akkor a beléjük vetett bizalmunk meginog. Ez
természetes reakció. Az agyunk a saját túlélésünk
szempontjából értelmezi a kapott információt. Ha úgy érezzük,
a vezetőink a saját érdekeiket szolgáló módon kozmetikázzák az
igazságot, akkor a tudatalattink azt sugallja, inkább ne
másszunk velük egy rókalyukba, vagyis néhány férőhelyes
lövészárokba.
Ugyanezen a hadgyakorlaton az OCS egy másik tisztjelöltje is
elaludt. Ő azonnal beismerte, és tette súlyának megfelelő
büntetésben részesült. Vezetési szempontból a
tengerészgyalogságnak nincs vele problémája. Hibázott, és ez
rendben van. Becsületes volt, és azonnal vállalta a felelősséget.
A tengerészgyalogság felfogásában a vezetés nem azt jelenti,
hogy a vezetőnek mindig igaza van. A vezetés nem rendfokozat,
amit a gallérunkra tűzve hordhatunk. Inkább olyan felelősség,
amely szinte teljes mértékben a jellemen áll vagy bukik. A
vezetés a tisztességről, az őszinteségről és az
elszámoltathatóságról szól. A bizalom alkotóelemeiről. A
vezetés ott kezdődik, hogy nem azt mondják nekünk, amit
hallani szeretnénk, hanem azt, amit hallanunk kell. A folyamat,
amelyben valaki igazi vezetővé válik, aki képes másokban mély
bizalmat és hűséget ébreszteni maga iránt, az igazmondással
kezdődik.

Hogyan ne építsünk bizalmat?

„Az integritás – mondta a vezérigazgató – szervezetünk

sarokköve.”[28]
 A Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary értelmező szótár
szerint az „integritás” „szilárd ragaszkodás különösen az
erkölcsi vagy művészi értékek rendszeréhez”. Ez azt jelenti,
hogy néha magasabb szintű elvárás becsületesen, mint a
törvényt betartva cselekedni. Szinonimaként gyakran emlegetik
a „megvesztegethetetlenség” kifejezést. Az integritás nem
pusztán egy jelszó a vállalat deklarált értékrendjében; ez az oka
annak, hogy bízunk egymásban – a bizalom „sarokköve”, hogy a
vezérigazgató megfogalmazásával éljek.
Tudnunk kell, hogy a másoktól, különösen a vezetőinktől
származó információ, legyen az jó vagy rossz, maga az igazság.
Tudnunk kell, hogy ha valaki mond valamit, azt komolyan is
gondolja. Ha kételkedünk az integritásában, akkor nem
bízhatjuk rá sem a magunk, sem a szeretteink életét. Ha
kételkedünk valakinek az integritásában, akkor habozni
fogunk, mielőtt bevackolnánk magunkat egy közös
„rókalyukba”. A közösségünk tagjainak tisztessége számunkra
igenis élet-halál kérdése.
Emberként, társas lényként úgy vagyunk programozva, hogy
folyamatosan értékeljük a másoktól kapott információt és
mások cselekedeteit. Ez egy állandó, szüntelenül zajló folyamat.
Nem bízunk meg valakiben, csak mert mondott nekünk
valamit, még ha igaz volt is. A bizalom akkor alakul ki, ha
elegendő bizonyítékunk van, hogy megnyugtassuk az agyunkat:
egy személy vagy szervezet csakugyan becsületesen játszik.
Ez az oka annak, hogy az integritás csak a gyakorlatban
működik, nem az agyunk alapállapota. Az integritás az, amikor
a szavaink és a tetteink egybecsengenek a szándékainkkal. Az
integritás hiánya a legjobb esetben is képmutatás, a
legrosszabban pedig hazugság. Az integritás hiányának az üzleti
világban az a leggyakoribb jele, amikor egy szervezet vezetője
nem az igazat mondja, hanem azt, amit mások hallani
szeretnének.
Ezért nem bízunk a politikusokban. Áttekinthetjük egy
politikus összegyűjtött kijelentéseit, és talán egyet is értünk
minden egyes mondatával, mégsem bízunk meg feltétlenül
benne, mert gyanítjuk, hogy ő maga nem hisz mindenben, amit
mond. Még közeli barátaink és családtagjaink véleményével
sem mindenben értünk egyet, jogos hát a feltételezés, hogy ha
egy politikus tökéletes összhangba kerül velünk, nem teljesen
őszinte.
A politikusok a kampányaik során rengeteg időt töltenek a
választókörzeteik bejárásával, hogy kezet fogjanak velünk, és
sok mindent megtudjanak rólunk. Ám ha valóban szívükön
viselnék a sorsunkat, akkor egész évben hallgatnának
bennünket, és ráznák a kezünket, nem csak akkor, amikor az
épp az érdekeiket szolgálja. Ron Paul, a 2012-es elnökválasztás
egyik jelöltje a választók körében nem túl népszerű
álláspontokat képviselt. Ő mégis sokkal hitelesebb volt
gyakorlatilag az összes többi jelöltnél, mert úgy is vállalta a
nézeteit, hogy tudta, nem választják meg miattuk. Sőt, a nézetei
még azokkal a véleményekkel is összecsengtek, amelyeket a
múltban mondott. Sok tekintetben nem értek egyet Ron Paullal,
és nem is szavaznék rá, egy rókalyukban mégis jobban
megbíznék benne, mint néhány politikusban azok közül, akikre
a szavazatomat adom. És mindennek egyetlen oka van: az
integritása.
Az integritás nem arról szól, hogy őszinték vagyunk
egymással, ha egyetértünk valamiben; idetartozik, hogy akkor
is őszinték vagyunk, ha nem értünk egyet, vagy – és ez talán
még fontosabb – ha hibázunk vagy tévedünk. A bizalmon
alapuló kapcsolatok felépítésének szükségessége, pontosabban
modern nyugati életünkben a biztonság, a nyugalom és a
védelem érzése – az elszigeteltséggel és a sebezhetőséggel
szemben – társas létre hangolt agyunk felfogása szerint élet-
halál kérdése. Szükségünk van rá, hogy az emberek beismerjék,
ha hibáznak, és ne próbálják elrejteni vagy kimagyarázni a
botlásaikat, csak hogy óvják a róluk kialakult képet. Minden
ilyen kísérlet öncélú, az önző motiváció pedig kárt okozhat a
csoportunknak, ha vészhelyzetbe kerülünk. Ez nem túl
bonyolult gondolatmenet.
Különösen fontos, hogy a vezetők integritással rendelkező
emberek legyenek. Meg kell tudjunk bízni abban, hogy az
általuk választott irány mindannyiunk számára kedvező, és
nem csak az ő érdekeiket szolgálja. Olyan törzs vagyunk,
amelynek tagjai érezni akarják, hogy összetartoznak, és élvezik
a csoport védelmét és támogatását – ezért gyakran vakon
követjük vezetőinket abban a meggyőződésben (vagy
reményben), hogy ez áll érdekünkben. Ez egyfajta üzlet, amit
velük kötünk. Mi, a csoport tagjai keményen dolgozunk, hogy az
elképzeléseik valóra váljanak, ők pedig közben védelmet
nyújtanak nekünk, amihez az őszinte helyzetértékelés és
magyarázatok is hozzátartoznak. Éreznünk kell, hogy valóban
törődnek velünk.
„Az integritás szervezetünk sarokköve – mondta a
részvényeseknek Michael Duke, a Walmart Globális
Kompenzációs Bizottságának elnök-vezérigazgatója, igazgatója
és főtitkára, valamint Végrehajtó Bizottságának főtitkára. – A
szervezeti kultúránk határoz meg bennünket. Ezek nem üres
szavak a Belügyminisztérium falára írva vagy egy bolt hátsó
irodájának faliújságára tűzve. Ez tesz bennünket különlegessé.
Ez különböztet meg a versenytársainktól – és mindenütt szól az
emberekhez. Tehát bárhová megyünk, és bármilyen
változtatásokat hajtunk is végre, a szervezeti kultúránkat
szigorúan meg kell őriznünk. Őszintén hiszem, hogy az a
forgalmazó, aki tiszteli az egyént, aki az ügyfeleket helyezi
mindenek elé, aki kiválóságra törekszik, és akiben megbíznak,
azé a jövő.”
Csodálom az olyan vezetőket, akik hisznek a szervezeti
kultúra értékében. Tisztelem az olyan vezetőket, akik az
embereket helyezik mindenek elé. Messzemenőkig lojális
vagyok azokhoz is, akik úgy vélik, az integritás egy szervezet
sarokköve. Ezekből a meggyőződésekből nagyon erős szervezeti
kultúra sarjad, olyan, amelyikben a munkatársak elkötelezettek
egymás és a szervezet iránt. Az embereket előtérbe helyező
attitűd és a tisztesség iránti elkötelezettség az amerikai
tengerészgyalogság kultúrájának lényege, és a Barry-
Wehmillernél is ezek alapján születnek a döntések (még akkor
is, ha nem adnak ki sajtóközleményeket, amelyekben ezt
hangoztatják).
Akkor mégis hogyan érezzünk magunkat, amikor Duke
ugyanazon a közgyűlésen, amelyen az integritásról beszélt,
kijelenti, hogy az első számú szempont a „növekedés”? Azt
hittem, az ügyfelek azok! Ez azt jelenti, hogy a szervezeti
kultúra, amelyet egy csoport közös értékeinek és
meggyőződéseinek összegzéseként határozunk meg, nem egyéb
üres szavaknál?
A Walmart 2011-es nyilatkozata szerint Duke abban az
évben 18,1 millió dollárt keresett. A nyilatkozatból azonban
nem derül ki, hogy a vállalat megváltoztatta Duke bónuszának
kiszámítási módját. A vezérigazgató jutalmazását évek óta a
legalább egy éve nyitva tartó üzletek bevételi adatai alapján
számolták ki, ám a Duke által elnökölt igazgatótanács ezt az
összes bevétel figyelembevételére módosította – ami
könnyebben teljesíthető cél. Mint kiderült, az eredetileg
használt mutató már két éve egyre romlott, így Duke bónusza
sokkal kevesebb lett volna. A szabály megváltoztatásával
azonban „teljesítményének” értékelésekor már a teljes bevételt
lehetett alapul venni, amit a Walmart International alaposan
feltornászott.
Jackie Goebel, a Walmart alkalmazottja a wisconsini
Kenoshából Duke-hoz hasonlóan éves bónuszt kap a cég
teljesítménye alapján.[29]
2007-ben a legalább egy éve nyitva tartó üzletek mutatóinak
összehasonlításából kalkulált bónusza több mint 1100 dollárra
jött ki. Ám Duke-éval ellentétben az ő bónuszstruktúráján nem
változtattak, így abban az évben, amikor Duke megkapta a
maga 18,1 millióját, Ms. Goebelnek 41,18 dollár jutott. A
szabályokat nem úgy változtatták meg, hogy mindenkinek a
javát szolgálják a szervezetben – csak a csúcsvezetőnek
kedveztek vele.
Habár úgy tűnik, a prioritások, amelyeket Mike Duke és az
igazgatótanács az egyik és a másik csoporttal közölt, nem fedik
egymást, és bár a jelek szerint az integritás meghatározásával
homlokegyenest ellentétesen cselekszenek, ez nem kizárólag az
ő hibájuk. Az a probléma, hogy a döntéseik másokra gyakorolt
hatásairól csak a kimutatások számai alapján értesülnek. Ez a
destruktív bőség egyik mellékhatása. Ha ilyen léptékben
gondolkodnak, hogyan is várhatnánk el tőlük, hogy a biztonság
körét magukon és más felső vezetőkön, vagyis személyes
ismerőseiken túlra is kiterjesszék?
Ha a vezetőink tevékenységét nagy mértékben az
absztrakció jellemzi, akkor természetes, hogy saját érdekeiket
másokéi elé helyezik. A belső körök így fontosabbak lesznek a
tágabb biztonság körénél. Ám ez még nem minden, hiszen ezzel
példát mutatnak az egész szervezetnek. Ha a vezetők lépéseket
tesznek saját érdekeik védelmében, különösen ha ez mások
rovására történik, azzal mintegy mindenkinek megüzenik, hogy
ez az elfogadható viselkedés. Ezért lehetne és kellene hát Duke-
ot elszámoltatni az olyan döntésekért, amelyek megkérdőjelezik
az integritását.
 A szervezetek alaphangját és irányát, ahogy már több példán
láttuk, a vezetők adják meg és jelölik ki. A képmutató, hazug és
önző vezetők olyan szervezeti kultúrát teremtenek, amely tele
lesz képmutató, hazug és önző emberekkel. Az igazságot szem
előtt tartó vezetők szervezeti kultúráját ellenben igazmondó
emberek népesítik be. A képlet nem különösebben bonyolult.
Mindenki a vezetőt követi.
2005 és 2009 között a Ralph Lauren argentin
leányvállalatának ügyvezető igazgatója néhány beosztottjával
együtt rendszeresen kenőpénzt fizetett
kormányhivatalnokoknak, hogy meggyorsítsák a szállítmányok
célba juttatását, és lehetővé tegyék a cégnek, hogy megkerülje
az importra vonatkozó szabályokat.[30] A beosztottak egy
vámtisztviselőn keresztül intézték a megvesztegetést, és a
nyomok eltüntetése érdekében hamis számlákat állítottak ki. A
kifizetések elrejtésére hamis jogcímeket kreáltak, és „rakodási,
szállítási” költségként, „adóként” és hasonlókként hivatkoztak
rájuk. A cég argentin alkalmazottai több mint négy éven át
tömték ajándékokkal – készpénzzel, ékszerekkel, drága
ruhákkal, sőt egy több mint 10 ezer dolláros kézitáskával – a
vámtisztviselők zsebét.
Mivel ezzel a nemzetközi kereskedelmet szabályozó összes
törvényt megsértették, a Ralph Lauren Corporation vezetősége,
amint értesült a bűncselekményekről, azonnal riadót fújt.
Megpróbálhatták volna eltussolni az ügyet, de legalábbis
megbízhattak volna egy drága PR-céget, hogy csomagolja be
valahogy elfogadhatóbban a történetet, és így próbálja megóvni
a céget a botrány következményeitől. A Ralph Lauren vezetői
azonban néhány nappal azután, hogy a megvesztegetés
napvilágra került, felvették a kapcsolatot az amerikai
hatóságokkal, elmondták nekik, amit megtudtak, és további
segítséget ígértek az üzleti tevékenységük vizsgálatára indított
szövetségi nyomozáshoz.

....................

A bizalom kiépítéséhez nem kell más, mint igazat

mondani.
....................

Mire a vállalat központjában észbe kaptak, a kifizetett

kenőpénzek összege már csaknem elérte a 600 ezer dollárt. A
Ralph Laurennek végül mintegy 882 ezer dollár büntetést és
eljárási díjat kellett megfizetnie az Igazságügyi Minisztérium
felé, és további 732 ezret a tőzsdei felügyeletnek, ám az üzlet
megérte nekik. Miként az a tengerészgyalogos, aki vállalta a
felelősséget, amiért elaludt, és elfogadta érte a büntetést, a
Ralph Lauren is megmutatta, hogy bízhatnak benne. Ehhez
pedig a vezetőknek csupán igazat kellett mondaniuk. Habár a
büntetések 1,6 millió dollárjába kerültek, ha nem őszintén jár
el, a cég a jó hírnevét veszíti el, és vele együtt az
alkalmazottakkal hosszú idő alatt kiépített bizalmat. A profit
nem ért annyit, hogy tönkretegyék érte a becsületüket.
 A bizalom kiépítéséhez tehát csak annyi kell, hogy igazat
mondjunk. Ennyi. Ilyen egyszerű a képlet. Valamilyen okból
azonban nagyon sokan, köztük sok vállalatvezető sem az igazat
mondja, inkább előáll valami mesével, nehogy kiderüljön, hogy
hibázott. Agyunkat azonban, amely mindent a túlélés
szempontjából értelmez, nem lehet átejteni. Ezért nem bízunk
oly gyakran a politikusokban vagy a nagyvállalatokban. Ennek
semmi köze magához a politikához vagy a nagyvállalatok
világához. Ahhoz van köze, ahogy a politikusok és a
nagyvállalatok vezetői beszélnek velünk.
Érdemes górcső alá vennünk menedzsereinket vagy
munkahelyünk vezetőit, és feltenni magunknak a kérdést:
„Szeretnék-e egy rókalyukban harcolni velük?” Ha pedig
nemmel válaszolunk, akkor a mi kemény munkánkra
támaszkodó vezetőknek el kellene gondolkodniuk rajta, hogy
milyen erős is a vállalatunk.

Vállalati lecke igazmondásból

A Bank of America a bankkártyás vásárlások után havi

ötdolláros díj felszámolását tervezte. Amikor bírálatok érték a
pénzintézetet, Brian Moynihan, a vezérigazgató közölte: a
banknak „joga van a nyereséghez”.[31]
Az efféle kijelentések azonban nem csillapították a Bank of
America ügyfeleinek haragját, akik országszerte összefogtak, és
megfogadták, hogy tiltakozásul felmondják a banknál vezetett
folyószámlájukat. Los Angelesben és Bostonban
demonstrációkra is sor került, Washingtonban pedig egy nő 300
ezer aláírást gyűjtött össze a szolidaritás jegyében. Az általános
felháborodást csak tovább szította, amikor kiderült, hogy a díj
nem minden számlatulajdonosra vonatkozik. A legtehetősebbek
ugyanis mentesültek alóla. A rendelkezés elsősorban az átlagos
keresetűeket sújtotta, akik közül sokan fizetéstől fizetésig éltek.
A Bank of America vezetősége nem volt hajlandó
nyilvánosságra hozni, hogy a számlamegszüntetések az új
szabályozás bejelentését követően meghaladták-e az átlagos
mértéket. 2001. november 1-jén, pontosan 33 nappal a
bejelentés után azonban a bank sajtóközleményben tudatta a
döntést, miszerint elállnak a tervtől.[32]
A nagy cégek vezetői minduntalan meggondolják magukat a
döntéseikkel kapcsolatban. Persze számíthatunk rá, hogy mind
az emberek, mind a cégek hibáznak, és hoznak ostoba
döntéseket. Ez így teljesen rendben van. A bizalom emberek és
szervezetek között nem abból fakad, hogy mindig jó döntések
születnek – hanem az őszinteségből. És éppen ez az őszinteség
hiányzott, amikor a Bank of America úgy határozott, hogy
mégis elveti a díj bevezetésének ötletét.
A bank először kizárólag üzleti körökben vitatta meg a díjjal
kapcsolatos elképzelését, és akkor egyértelmű és egyenes is volt
a motivációját és szándékait illetően. Más bankokkal
egyetemben ők is elég határozottan adtak hangot annak, hogy
ellenzik a Dodd–Frank-törvényt, amely a pénzügyi válságot
követően korlátozni kívánta a bankok díjszabási lehetőségeit.
„A bankkártya-kibocsátás gazdaságtana a közelmúltban hozott
szabályozásoknak köszönhetően megváltozott” – fogalmazott a
Bank of America egyik szóvivője.[33] Széles körben elterjedt, és
nem is cáfolta senki, mire is szolgálnának ezek az új díjak: arra,
hogy betömjék velük a keletkezett réseket. Számos bank
fontolóra vette ugyanezt a lehetőséget – a Bank of America
csupán elsőként húzta meg a ravaszt.
A cég teljesen mást mondott a pénzügyi közösségnek, mint a
közvéleménynek. Amikor hivatalosan is nyilvánosságra hozták
a tervet, volt képük azt állítani, hogy a tervezett díjak célja,
hogy „segítségükkel az ügyfelek teljes mértékben
kihasználhassák az extra szolgáltatásokat, mint például a
csalásvédelmet”. Ez még csak terelésnek sem jó. Olyan, mintha
a General Motors azt mondaná, hogy minden egyes napért,
amikor autóba ülünk, felszámolnak nekünk öt dollárt, hogy
élvezhessük az új autó minden fantasztikus szolgáltatását. A
Bank of America ügyfelei azonban ezt nem vették be. Így a
közfelháborodással szembesülve a bank megváltoztatta a
sztoriját. Tömör, négymondatos sajtóközleményben próbálta
meg helyrehozni az önmagának okozott kárt.

CHARLOTTE, ÉSZAK-KAROLINA, 2011. november 1. (Business Wire)

A Bank of America nem vezeti be a kártyahasználati díjat.
Az ügyfelektől érkező visszajelzésekre és a változó piaci
versenyhelyzetre reagálva a Bank of Americának a továbbiakban nem
áll szándékában bevezetni a kártyahasználati havidíjat.
„Az elmúlt néhány hétben figyelmesen meghallgattuk ügyfeleink
véleményét, és felismertük, milyen fenntartással viszonyulnak a
tervezett kártyahasználati díjhoz – fogalmazott David Darnell ügyvezető
társigazgató. – Ügyfeleink véleménye mindennél fontosabb a
 számunkra. Ennek eredményeképpen nem vezetjük be a díjat, és
semmiféle további lépést nem teszünk bevezetése érdekében.”

Az „ügyfelek meghallgatására” azonban általában a

döntéshozatal előtt kerül sor, nem pedig utána. De ne ragadjunk
le a részleteknél! A valóság az, hogy a bankvezérek az őket
ostorozó televíziós kommentárok, az irodaházaik ablaka alatt
kiabálók és az ügyfelek kényelmetlenül magas arányú
számlamegszüntetései miatt a saját számláikról elfolyó pénz
hangjára hallgattak.
Hogy elnyerje ügyfelei – és persze a Wall Street – bizalmát, a
Bank of Americának nem kellett volna egyebet tennie, mint
igazat mondania. Ennyi. Mi történt volna, ha a döntésük
visszavonását bejelentő sajtóközlemény inkább valahogy így
hangzik?

CHARLOTTE, ÉSZAK-KAROLINA, 2011. november 1.

A Bank of America nem számított ekkora tiltakozásra
Az ügyfelek felháborodására és az erőteljesen negatív sajtóvisszhangra
reagálva a Bank of Americának a továbbiakban nem áll szándékában
bevezetni a kártyahasználati havidíjat.
„Nagyobb gazdasági kihívásokkal kell szembenéznünk, mint
amilyeneket megszoktunk – fogalmazott David Darnell ügyvezető
társigazgató. – A bevételek növelése érdekében tett erőfeszítéseink
részeként úgy gondoltuk, megpróbálunk bevezetni egy bankkártyás
vásárlások után fizetendő díjat. Számítottunk némi tiltakozásra, de
korántsem akkorára, mint amilyet tapasztaltunk. Ennek
eredményeképpen semmiféle további lépést nem teszünk annak
érdekében, hogy bármelyik ügyfelünkre bármilyen további díjat rójunk
ki a bankkártyás vásárlások után. Továbbá szeretnénk elnézést kérni a
rövidlátásunkért. Természetesen nagyon fontos leckét kaptunk azzal
kapcsolatban, mennyire értékesek számunkra az ügyfeleink, és mekkora
befolyásuk van cégünk pénzügyi helyzetére.”
Bár a döntésük még így is homlokegyenest szembement volna
az ügyfelek érdekeivel, csupán az, hogy őszintén beszélnek róla,
sokkal többet használt volna a bizalomnak. Ha egyszerűen közli
az igazságot, a Bank of America még a hírnevét is növelhette
volna. A szervezetekbe vetett bizalom éppen úgy épül fel, mint
az egyes emberekbe vetett bizalom. Tudnunk kell, mit
várhatunk tőlük, hogy jobban eligazodjunk társas kapcsolataink
útvesztőjében, és tisztában legyünk vele, kivel szemben
engedhetjük meg magunknak, hogy sebezhetőnek
mutatkozzunk, ki előtt fedhetjük fel a gyengeségünket és
fordíthatunk hátat. Nem a győzelemről vagy a vereségről van
szó. Csak annyit szeretnénk tudni, biztonságban érezhetjük-e
magunkat valakivel egy lövészárokban.
Ahhoz a tengerészgyalogoshoz hasonlóan, aki csak azután
akart „felelősséget vállalni a tetteiért”, hogy lebukott, a modern
üzleti világban is megfigyelhető ugyanez az aggasztó tendencia.
Ha egy vállalatot valamilyen turpisságon kapnak, vajon a
vezetők arról tartanak-e értekezletet, hogyan kerüljék el vagy
enyhítsék a büntetést, vagy abban egyeznek meg, hogy a helyes
dolgot kell cselekedniük egy magasabb erkölcsi törvény –
mégpedig az etika és az integritás törvénye nevében? A Bank of
America főnökei a Ralph Lauren vezetőivel ellentétben az
információ kozmetikázása mellett döntöttek, hogy az ügyfeleik
miatt aggódó cég képét sugározzák, miközben a napnál is
világosabb volt, hogy sokkal inkább saját érdekeik vezérelték
őket.
 Tegyük fel, a főnökünk egyszer csak közli velünk, hogy a
cégünk elveszítette legnagyobb ügyfelét, és emiatt nekünk és a
részlegünk összes dolgozójának csökken a fizetésünk, sőt talán
kényszerszabadságra küldenek bennünket, amíg a cég
megpróbál talpra állni. Ez persze nehéz lesz egy darabig,
mondja a főnökünk, de ha maradunk, amint a helyzet
rendeződik, kárpótolnak érte. Kinek hinnénk el inkább ezt az
állítást, a Bank of America vagy a Ralph Lauren Corporation
egyik igazgatójának? Ahogy a zen buddhista mondás tartja:
ahogy egyszer cselekszünk, úgy cselekszünk máskor is.
 20.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

4. vezetői lecke:
A barátok számítanak

Győzni vagy szolgálni?

Valamikor az 1990-es évek elején Newt Gingrich, Georgia 6-os

számú választókörzetének republikánus kongresszusi
képviselője – akit nagyon zavart, hogy már évtizedek óta a
Demokrata Párt van többségben a törvényhozás alsó házában –
úgy döntött, ideje, hogy az ő pártja is megpróbálkozzon a
többség megszerzésével. Csak az volt a gond, hogy olyan
rendszerbe kezdett el belebabrálni, amellyel valójában nem is
volt baj.[34]
A két párt tulajdonképpen egészen jól működött együtt. A
demokraták voltak ugyan többségben a kongresszusban, a mai
helyzettel ellentétben nem az volt az elsődleges cél, hogy azzal
kérkedjenek, kié az irányítás; akkoriban azzal dicsekedtek, ki
végzi el a feladatokat. Tudatában voltak, hogy bárkinek legyen
is többsége, szüksége van a másik pártra, így hát a demokraták
sohasem sajátították ki maguknak az érdemet, ha megvalósult
valami. A színfalak mögött igyekeztek úgy rendezni a dolgokat,
hogy mindkét párt hirdethessen győzelmeket, és szerezhessen
jó pontokat saját szavazótáborában. Magától értetődővé vált,
hogy a demokraták választásról választásra megőrzik a
többséget, de nem azért, mert ők maguk jobbak. Minthogy nem
az irányítás volt az elsődleges cél, a dolgok megvalósultak, és a
közös munka révén mindkét párt igényei teljesültek.
Abban az időben a kongresszusi tagok körében bevett
gyakorlatnak számított, hogy megválasztásuk után
Washingtonba költöztek a családjukkal, de amilyen gyakran
csak a törvényhozás munkarendje lehetővé tette,
hazalátogattak választókörzeti irodájukba. Washingtonban a
saját kis világukban éltek, családtagjaik párthovatartozástól
függetlenül ugyanazokba a templomokba és iskolákba jártak. A
demokraták és republikánusok napközben vitáztak, küzdöttek,
és bírálták egymást a bizottságokban, majd este ugyanazokon
az iskolai rendezvényeken, kerti grill- és koktélpartikon vettek
részt. Nézetkülönbségeik ellenére kapcsolatok alakultak ki
közöttük, megtanultak bízni egymásban és együttműködni a
másikkal.
Charles Gibson egykori hírbemondó és a Harvard Egyetem
John F. Kennedy államigazgatási karának oktatója emlékezett
rá, ahogy George McGovern dél-dakotai demokrata szenátor és
Bob Dole kansasi republikánus kollégája felálltak a
szenátusban, dühösen kikeltek egymás politikája ellen, majd
még ugyanazon a napon látták őket, amint a legjobb
cimborákként viselkedtek.[35] Tip O’Neill, a kongresszus
szókimondó demokrata házelnöke pedig rendszeresen
találkozott Bob Michel republikánus vezetővel, hogy együtt
dolgozzanak.
Amikor az 1980-as évek elején a Reagan elnök
adócsökkentési terveiről szóló viták voltak terítéken, Gibson
emlékei szerint O’Neill a következőt mondta a kongresszusban:
„[Az elnököt] nem érdekli a vidéki kisember, nem tiszteli és
nem számít neki.” Reagan erre „színtiszta demagógiával”
vádolta őt. Később, amikor az elnök felhívta, hogy „elsimítsák a
dolgot”, O’Neill állítólag így válaszolt: „Ugyan, öreg harcos, ez
politika. Este hat után lehetünk barátok, de hat előtt a politikáé
a főszerep.” A politika manapság, úgy tűnik, egész nap és egész
éjjel tart, és nem sok idő marad a barátkozásra.
Akkoriban azonban így zajlottak a dolgok. A szemben álló
pártok tagjai azzal hidalták át a nézeteik között tátongó
szakadékot, hogy barátságokat kötöttek, amelyek távlatokat
nyitottak előttük; úgy érezték, így közös célok kapcsolják össze
őket. Bár Washingtonban mindig is létezett a megosztottság, a
hatvanas, hetvenes és nyolcvanas évek nagy részében a
kongresszus működőképes volt. A demokraták és
republikánusok többnyire megtalálták az együttműködés
módját, amely – mostanra jól tudjuk – akkor a leghatékonyabb,
ha fizikailag együtt dolgozunk, és megismerjük egymást.
Gingrich azonban, akit láthatóan minden egyébnél jobban
foglalkoztatott a győzelem, új irányt szabott a kongresszus
működésének. Az együttműködés kikerült a politikusok
eszköztárából. Az új cél az irányítás lett. Ez az újfajta stratégia a
fennálló rendszer szétzúzását célozta. A status quo felrúgása
érdekében Gingrich igyekezett egy olyan korrupt rendszert
lefesteni, amelyet már csak a teljes átalakítás menthet meg.
1994-ben ez sikerült is neki. A Republikánus Párt a házelnök
Gingrichcsel a kormányrúdnál többséget szerzett a
kongresszusban, és a pártok közötti bármiféle
együttműködésnek még a reménye is szertefoszlott.
Házelnökként Gingrich egy sor olyan változtatást vezetett
be, amelyek gyökeresen átalakították a dolgok menetét
Washingtonban. Az egész még több adománygyűjtéssel
kezdődött. Az egyik ilyen változtatás arról szólt, hogy a
törvényhozás tagjainak idejük nagy részét nem a fővárosban,
hanem a választókörzetükben kell tölteniük. Az 1980-as
években a kongresszusi képviselők közel kétharmada
Washingtonban lakott. Ma már nehéz lenne összeszedni belőlük
egy maroknyit is. Ehelyett Washingtonba repülnek egy rövid
munkahétre, kedden megérkeznek a kongresszusba, majd
csütörtök este már vissza is térnek a választókörzetükbe. Így
jelentős változás állt be a demokraták és republikánusok közötti
kapcsolatokban. Mivel a két párt tagjai a hét nagy részét nem a
munkavégzés helyszínén töltik, hiszen otthon támogatókat kell
gyűjteniük, még kevesebb alkalmuk adódik az egymással
folytatott párbeszédre, és távolról sem járnak össze olyan
rendszerességgel, ahogy a törvényhozók korábbi nemzedékei.
Nem sok lehetőségük nyílik hát a bizalom kiépítésére.
Természetesen sokféle tényező játszott szerepet a ma ismert,
mélyen megosztott kongresszus kialakulásában, nem csupán
Gingrich tevékenysége. A választói körzetek átszabása és a
túlpolitizált média is hozzájárult a két pólus eltávolodásához,
sőt az internetbe vetett túlzott bizalomnak is része volt benne.
Miért is dolgoznánk szemtől szemben Washingtonban, ha e-
mailt bárhonnét küldhetünk?
A kongresszusi képviselők ahelyett, hogy megosztották
volna, elkezdték felhalmozni és féltékenyen őrizni a hatalmat.
Konkrét irányelvek vagy közös cél híján eljutottunk oda, hogy a
kormányzás önzetlen szolgálatból az önző, személyes haszon
kiszolgálója lett. Ahogy az üzleti élet eltolódott az ügyfél
kiszolgálásától a részvényesek kegyének keresése felé, úgy vált
a kongresszus is az együttműködés kultúrájából az érdekek
csataterévé.
Minden vezetőnek, aki igazán vezetni akar, ki kell mennie a
folyosóra, és el kell töltenie valamennyi időt azokkal, akiket
szolgál. Ugyanez igaz megválasztott tisztségviselőinkre is.
Mégsem ez történik. A kongresszusi képviselők ma állításuk
szerint azért töltenek több időt saját választókörzetükben, hogy
jobban szolgálhassák az ott lakók érdekeit, pedig ezzel
valójában nem szolgálják őket. Nem sok jele van annak, hogy
választott képviselőink odahaza üzemeket látogatnának meg,
vagy közösen dolgoznának a polgárokkal, hogy jobban
megérthessék az igényeiket (kivéve talán a választás előtti
kampányidőszakot). Amikor hazautaznak, úgy tűnik,
egyvalamit csinálnak többet, az adománygyűjtést saját
újraválasztásuk érdekében. Ha elszakadunk azoktól, akikkel
dolgoznunk kellene, többet gondolunk a saját szükségleteinkre,
mint azokéra, akikért elvileg felelősek vagyunk.
 Az újonnan megválasztott demokrata képviselőknek
bemutatott PowerPoint prezentációban a Demokrata
Kongresszusi Kampánybizottság (Democratic Congressional
Campaign Committee, DCCC) javasol egy „mintamenetrendet”
washingtoni tartózkodásuk idejére: négy óra adománygyűjtő
telefonhívásokra, egy-két óra választókerületi látogatásra, két
óra üléstermi vagy bizottsági munkára, egy óra stratégiai
kapcsolatépítésre (munkareggelik, megbeszélések és sajtó) és
egy óra feltöltődésre. Valójában azonban Tom Perriello, aki egy
ciklust töltött a kongresszusban, a Huffington Postnak elárulta:
„Az adománygyűjtésre szánt négy óra alábecsült érték, nehogy
túlságosan megijesszék az új képviselőket.”[36]
Akár követik az új tagok a javasolt menetrendet, akár nem,
ez újabb példa arra, milyen nagy a nyomás az előirányzott
adományok megszerzésére, a választások megnyerésére és a
hatalmon maradásra a kapcsolatok építésével, a közös nevezők
keresésével és a közjó érdekében tett előrehaladással szemben.
A privát szférában tevékenykedő cégek vezérigazgatóihoz
hasonlóan, akiket jobban foglalkoztat a győzelem és a számok,
mint a tulajdonképpeni munkát elvégző emberek, választott
tisztségviselőink prioritásai is megfordultak.
Nem meglepő hát, hogy a kapcsolatok a mai kongresszusban
romokban hevernek. A pártok közötti ellenségeskedés
történelmi csúcsra jutott. A veterán képviselők arról mesélnek,
hogy régen egy-egy új törvényjavaslat vitáinak körülbelül 80%-
a a bizottságokban, zárt ajtók mögött zajlott, és csak 20%-át
folytatták le az ülésteremben, a kamerák előtt. A pártvezetés
ma rögtön az ülésterembe viszi a vitát, anélkül hogy előbb
megpróbálna konszenzusra jutni a bizottságokban.
Olympia Snowe maine-i republikánus szenátor 2012-ben, 33
éves szolgálat után úgy döntött, nem indul az újraválasztásért,
pedig egyértelmű befutó lett volna. A szülővárosa egyik
lapjában megjelent nyilatkozatában így magyarázta döntését:
„El kellett gondolkodnom rajta, mennyire lenne értelme egy
újabb ciklusnak. Sajnos, józan ésszel nem várhatom, hogy a
szenátusban az utóbbi években tapasztalható pártoskodás rövid
időn belül megváltozzon. Ezért közszolgálati pályafutásom
jelenlegi szakaszában arra az elhatározásra jutottam, hogy nem
kívánom újabb hat évre elkötelezni magam a szenátusban.”[37]
Snowe csak egy azok egyre népesebb táborából, akik, miután az
életüket a közszolgálatnak szentelték, most elhagyják ezt a
pályát, mert zavarja őket a háborús hangulat. Ha pedig a
„jófiúk” elmennek, az azt jelenti, hogy kormányzatunk jövője
egyre inkább azok kezébe kerül, akik vagy hasznot húznak a
jelenlegi rendszerből, vagy pedig elég erős a gyomruk, hogy
elviseljék a vég nélküli adománygyűjtést, az egyre fokozódó
rövidlátást és az önérdeket a köz szolgálata elé helyező kultúra
erősödését.
A törvényalkotásban eluralkodó agresszív légkör
következménye, mint az várható, a bizalom és a haladás hiánya.
A Gallup 2013 januárjában végzett felmérése szerint az
amerikai polgároknak mindössze 14%-a tekinti elfogadhatónak
az Egyesült Államok kongresszusának működését.[38] Ez
alacsonyabb a használtautó-kereskedők elfogadottságánál, sőt
még Dzsingisz kánénál, a hírhedt 12. századi mongol
uralkodóénál is, aki 40 millió embert, nagyrészt ártatlan
civileket mészárolt le.[39] Nem meglepő, hogy a közvélemény-
kutatás szerint az amerikaiak háromnegyede úgy véli: „a
washingtoni politika működése” ártalmas az országra nézve. És
abból kiindulva, amit a bizalomhoz, az együttműködéshez és a
fejlődéshez szükséges feltételekről tudunk, igazuk is van.
Amennyiben társas lényekként akkor vagyunk a
legproduktívabbak, ha bízunk egymásban és együttműködünk,
akkor a bizalom és az együttműködés hiánya azt jelenti, hogy
kevesebb feladatot tudunk elvégezni. A kongresszust mint
kormányzó szervet ma már nagyrészt hatástalannak tartják. Az
e könyv írásának idején szolgáló 112. kongresszust, amelyik
2011. január 3-tól 2013. január 3-ig volt hivatalban, a történelem
legmegosztottabb kongresszusának tartják.[40] Az 1940-es évek
óta ebben az időszakban hozták a legkevesebb törvényt –
mindössze 220-at. Az ezt megelőző kongresszus 383
törvényjavaslatot fogadott el, az azelőtti pedig 460-at. Ha abból
indulunk ki, hogy a törvények elfogadása az együttműködés
hiteles mérőszáma, még az eddig legkevésbé produktív
törvényhozási ciklus rekordját tartó, 1995-től 1996-ig ülésező
104. kongresszus is együttműködőbb volt a maga 333
megszavazott törvényjavaslatával – még ez is több mint 100-zal
előzi meg a 112-diket.
A kormányzás emberi vonatkozásának semmibevétele miatt
egyenletes hanyatlás tapasztalható a kongresszus működésének
hatékonyságában. Ez pedig drámai hatásokkal jár. Politikai
megfigyelők szerint a közvélemény a 2008-as gazdasági
válságért nagyrészt a kongresszusi képviselők közös munkára
való képtelenségét okolja. Sok egyéb mellett a széthúzó
kongresszust hibáztatják, amiért nem történt előrehaladás a
költségvetési hiány, a társadalombiztosítási reform, a
klímaváltozás kezelése és egyebek megoldásában.
Egyes jelenlegi képviselők „a rendszerre” vagy a modern
telekommunikációs világban gyorsan terjedő hírekre fogják a
nehézségeiket és alacsony társadalmi megbecsültségüket. Azt
azonban figyelmen kívül hagyják, hogy ők maguk a rendszer, az
internet pedig nem okoz nekik kárt; pusztán csak hírül viszi a
kárt, amit ők okoznak. A baj nem a politikában, a pénzben vagy
a médiában gyökerezik. Ezek mind csak a probléma tünetei. A
kongresszus biológiai meghatározottságunkra
visszavezethetően olyan tehetetlen, amilyen. Ha a képviselők
nem töltenek kellő időt egymás társaságában, nem ismerik meg
egymást és az embereket, akiket képviselnek, az erősen
korlátozza a szociális vegyületek áramlását, a pénzszerzés és a
választási győzelmek hajszolása miatt pedig a dopamin válik az
elsődleges hajtóerővé. A környezet, amelyben törvényhozóink
jelenleg dolgoznak, nagyon megnehezíti számukra, hogy
megbízzanak egymásban, és önmagukon kívül bárki más javára
tevékenykedjenek.

Az ellenségek harcolnak – a barátok

együttműködnek
A kongresszus mezőgazdasági bizottságának tagjai éppen
Romániában tartózkodtak egy európai körút keretében, amelyet
abból a célból szerveztek, hogy tájékozódjanak
kereskedelempolitikai kérdésekben, és találkozzanak néhány
európai kollégájukkal. Csupán a véletlen hozta úgy, hogy Bob
Goodlatte, a régi motoros virginiai republikánus képviselő és
Stephanie Herseth Sandlin, a törvényhozás dél-dakotai újonc
demokrata tagja azon kapták magukat, hogy a delegációból
egyedül nekik nincs semmi dolguk a megbeszélésekkel töltött
nap végén. Úgy határoztak, hogy elmennek szuvenírt vásárolni.
Ugyanannak a bizottságnak a tagjaiként a két képviselő más-
más párthoz tartozott. Ez pedig a kongresszus íratlan szabályai
szerint azt jelentette, hogy ellenfelek. Addig a napig kettejük
kapcsolatát legfeljebb szívélyesnek lehetett volna mondani.
Nem véletlenül mondják, hogy nyitottabbak leszünk egymás
megismerésére, ha valakivel a megszokott keretből kilépve
találkozunk. Hogyha olyan kollégákkal ismerkedünk, akikkel
együtt játszunk a céges softballcsapatban, olyasvalakivel
ebédelünk vagy megyünk üzleti útra, akit alig ismerünk, ha
munkahelyi kötelesség késztet a közös munkára, és ütköző
érdekeinket egy időre félretesszük, akkor meglehetősen
nyitottnak mutatkozunk rá, hogy munkatárs vagy versenytárs
helyett az embert lássuk a másikban. Talán részben emiatt
rendezik a béketárgyalásokat gyakran nyugodt környezetben,
ahol a két háborúzó fél közös sétákat tehet.
Sandlin és Goodlatte képviselőkkel is pontosan ez történt. A
politika súlya és a nyakukba lihegő pártok nélkül, együtt
indultak felfedező útra. A demokratából és a republikánusból
Steph és Bob lett, akik mint kiderült, jól kijöttek egymással. A
munkájukban ugyan sok mindenben nem értettek egyet,
hétköznapi emberként egy csomó közös vonást fedeztek fel
egymásban. Mint tudjuk, éppen közös vonásaink miatt
vonzódunk egymáshoz, és ezek szolgálnak a barátságok
alapjául.
Mai mércével mérve gyakorlatilag példátlan, ami e két,
gyakran ellentétes álláspontot képviselő törvényhozó között
történt. Tekintettel arra, milyen kevés időt töltenek
Washingtonban, egyszerűen kevesebb alkalmuk adódik arra is,
hogy azokkal találkozzanak, akiket kedvelnek, hát még azokkal,
akikre elvileg neheztelnek. Ám ők azon a napon Romániában
elvetették a barátság magvait, s ebből később olyan kapcsolat
sarjadt, ami éveken át jó szolgálatot tett mindkettejüknek.
Ezután Sandlin és Goodlatte Washingtonban is össze-
összejött egy-egy közös ebédre, csupán azért, hogy élvezzék
egymás társaságát. Egyre inkább emberi lényként, nem pedig
politikai ellenfélként tekintettek egymásra. Akárcsak két
hadviselő fél, amelyek idővel békét kötöttek, ők is megtanulták:
a bizalom a közös alap, hogy olyan dolgokról
beszélgethessenek, amelyekben nem értenek egyet.
„Odafigyeltünk egymásra – mesélte Sandlin. – Meghallgattuk
egymást, és kompromisszumot kötöttünk olyan kérdésekben,
amelyekben másképp nem tudtunk volna.”[41]
Goodlatte és Sandlin később is többször szavazott egymás
ellen, mint egymás mellett. Törvényhozási kérdésekben nem
mindig vallottak azonos véleményt, de erre nem is volt szükség.
Előfordultak alkalmak, amikor egyetértettek abban, hogy
helyesen kell cselekedniük, még ha ez azt jelenti is, hogy
egyiküknek a pártjával szemben kell szavaznia (Amerikában
ugyanis a parlamentáris rendszerekkel ellentétben
tulajdonképpen erre választjuk a képviselőket). Goodlatte még
egy Sandlin által támogatott törvénymódosítást is megszavazott,
„a Republikánus Párt vezetésének nagy csalódására – mondta el
Herseth Sandlin. – Manapság ritkán esik meg ilyesmi.” (Itt
érdemes megjegyeznünk, hogy amikor Olympia Snowe
megszavazta, hogy folytassanak további vitákat az egészségügyi
rendszer reformjáról, a pártja pellengérre állította, és
megfenyegette, hogy megvonja tőle az anyagi támogatást. Csak
mert arra szavazott, hogy tárgyalják tovább a törvényt.)
Az együttműködés nem jelent feltétlen egyetértést; azt
jelenti, hogy együtt dolgozunk a közjó előmozdítása érdekében,
szolgáljuk azokat, akik a védelmünkre szorulnak, és nem a
győzelmeket zsebeljük be a pártunk és önmagunk érdekében. A
két kongresszusi képviselőben őszinte megbecsülés és tisztelet
ébredt egymás iránt. Ami kettejük között kialakult, nem volt
több annál, amit a politikán kívüli világban barátságnak
neveznek. Némi aggodalomra ad okot, hogy egy ilyen kapcsolat
témát szolgáltat egy könyvben, annyira különlegesnek számít.
Az kellene, hogy legyen a dolgok normális menete, hogy
megismerjük azokat az embereket, akikkel napról napra együtt
dolgozunk.
 Néhány évvel Goodlatte és Sandlin „kísérlete” előtt számos
haladó gondolkodású kongresszusi képviselő megpróbálkozott
ugyanezzel. Miután felismerték, mennyire ellenséges,
elidegenedett a washingtoni politika, javasolták, tartsanak
„elvonulásokat”, hogy meghonosítsák az udvariasabb
hangvételt a kongresszusban. Az első elvonulásra a
pennsylvaniai Hershey-ben került sor, és dr. William Ury
világhírű béketárgyaló, A sikeres tárgyalás alapjai (Getting to
Yes)[42] című könyv egyik szerzője is részt vett benne. Felidézi,
hogy a kongresszusi kapcsolatok minőségéről szólva több
képviselő is ugyanarról számolt be: „Ez alatt a három nap alatt
több időt töltöttek a másik párt tagjaival, mint egész
pályafutásuk során”[43] – értékelte. A további rendezvények
azonban érdeklődés hiányában sajnos hamarosan elmaradtak.
Kiderült, hogy három nap alatt nem lehet barátságot és
bizalmat kiépíteni. Ehhez bizony (micsoda meglepetés)
rendszeres idő- és energiabefektetés szükséges.
„Ha konfliktus tör ki, és a felek nem ismerik egymást,
nagyon nehéz békét kötni” – magyarázta Ury. Márpedig ő tud
egyet s mást a békéről. A Harvardi tárgyalási projekt (Harvard
Negotiation Project) alapítójaként széles körben az egyik vezető
tárgyalástechnikai szaktekintélynek számít. Gyakran kérik fel,
hogy a világ különböző pontjain segítsen ellenséges felek
béketárgyalásaiban. „Arra van szükség, hogy megértsék
egymást – mondja. – Hogy emberként tekintsenek egymásra. És
meghallgassák egymást.”[44]
 Valószínűleg kevesen szállnának vitába Ury véleményével.
Tudjuk, hogy az izraeli–palesztin béketárgyalásokhoz
elengedhetetlen, hogy a vezetők találkozzanak és beszéljenek
egymással. Tudjuk, hogy ha békét akarunk India és Pakisztán
között, tárgyalóasztalhoz kell ülniük a feleknek, beszélniük kell,
és meg kell hallgatniuk egymást. Ha a felek nem hajlandók
beszélni, nem hajlandók meghallgatni a másikat, sőt még
találkozni sem hajlandók, akkor a konfliktus jó eséllyel
folytatódni fog. Ugyan milyen alapon oktatja ki a világot az
amerikai kongresszus arról, hogyan kössenek békét, amikor ők
maguk sem képesek ennek megfelelően viselkedni?
Herseth Sandlin és Goodlatte esete jó példa arra, hogy
másképp is működhetnének a dolgok. Ha „a rendszer” nem
engedi az egyik félnek, hogy kapcsolatot alakítson ki a másikkal,
akkor csak abban reménykedhetünk, hogy egyes szenátorokban
és képviselőkben meglesz a bátorság, hogy utat mutassanak. Ha
valóban választókörzetük és az ország szolgálatának vágya
hajtja őket, akkor nagyon fontos, hogy időt és energiát
fordítsanak egymás megismerésére. Ha azonban elsősorban
választásokat akarnak nyerni, és a pártjukat akarják hatalmon
tartani, akkor a jelenlegi rendszer éppen megfelelően működik.
Legalábbis az ő számukra – mindenki más számára azonban
károsan.
Elvonulások vagy hivatalos találkozók nélkül sincs szükség
egyébre, mint néhány haladó gondolkodású politikusra az egyik
pártból, akik személyesen kezet nyújtanak a másik párt
hasonlóan gondolkodó tagjainak, és leülnek egymással egy
italra, vagy bekapnak valamit, minden előzetes napirend
nélkül. Ha valóban érdekli őket az amerikai polgárok sorsa, az
antropológiai törvényszerűségek alapján feltétlenül szükséges,
hogy összejöjjenek, méghozzá nem egyébért, mint hogy
megismerjék egymást. Mint általában, itt is lesznek, akik
kijönnek egymással, és lesznek, akik nem. Ám az
együttműködés idővel megszületik.
 21.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

5. vezetői lecke:
Az embereket vezessük,
ne a számokat!

Neutron Jack

Milton Friedman közgazdász a privát szféra társadalmi

felelősségvállalása kapcsán azt írta, hogy „feladata erőforrásait
felhasználva olyan tevékenységeket végezni, amelyekkel
növelni tudja a hasznát, a játékszabályok betartása mellett”.[45]
Tíz évvel később szavai nyomán a Wall Streeten és az amerikai
vállalatok működésében jelentős mozgalom nyert teret. Az
ügyfélről az elsőbbség áthelyeződött a részvényesre, a vállalat
valódi „tulajdonosára” (ezt az öncélú definíciót a jogi szakértők
gyakran cáfolják). Az elképzelés szerint a részvényesi értékre
koncentrálva a vállalatok vagyont halmoznak fel,
munkahelyeket teremtenek, és dübörögni fog a gazdaság,
szóval mindenki nyer az ügyön. Ám nem így történt. A
„mindenkin” csak néhányakat értettek.
 A részvényesi érték elméletének történetét látva ez nem is
olyan meglepő.[46]Az 1940-es években az amerikai vállalatokat a
„managerializmus” jellemezte, amely rendszer az Egyesült
Államok vállalatainak széles körű társadalmi szerepvállalást
jelölt ki célul. A 20. század jó részében a nagy
részvénytársaságok igazgatói úgy tekintettek magukra, mint
felelős gondnokokra és intézőkre, akiknek a vállalatot olyan
irányba kell kormányozniuk, amely az életre szóló, biztos
munkahelyek teremtésével a köz javát szolgálja. A rendszer
kiválóan működött – egészen a kihívásokkal teli hetvenes évek
beköszöntéig. 1973 januárjában az amerikai részvénypiac
csúcsot döntött, majd bizonyos események hatására két éven át
szinte folyamatos mélyrepülésben volt.
Az egész Nixon elnök döntésével kezdődött, hogy az Egyesült
Államok felfüggeszti az aranystandard alkalmazását, ez pedig
inflációhoz vezetett. Ezt követte egyebek között az arab
olajembargó 1973-ban, amikor az olaj árát négyszeresére
emelték. Ehhez jött még a Watergate-botrány és a vietnami
háború hatása, és az amerikai gazdaság stagnálni kezdett. A
piac 1974 decemberében érte el a mélypontot, négy hónappal
Nixon lemondása után, amikor a Dow Jones tőzsdeindexe alsó
rekordot döntött 577 ponttal. Ez 45%-os visszaesést jelentett a
nem egészen két évvel korábbi csúcshoz képest. Új korszak
kezdődött, amelyben a részvények árának nem sok köze volt a
vállalatok összteljesítményéhez.
Ahogy a bizonytalanság és zavar idején általában, az
emberek válaszok után kutattak. A vállalati igazgatók és az
érdekelt felek nagyon igyekeztek megvédeni az érdekeiket, és
ismét növekedő pályára állítani a szervezeteket, a közgazdászok
pedig egyszerű mutatót kerestek a cégek teljesítményeinek
mérésére. Meg is találták egy kevéssé ismert elméletben, a
részvényesi értékben.
Az alapötlet ugyan Milton Friedmané volt, mégis csak azután
vált ismertté, hogy két egyetemi tanár – William Meckling a
Rochesteri Egyetemről és Michael Jensen a Harvard Üzleti
Iskolájáról – 1976-ban közzétette a The Journal of Financial
Economics című lapban.[47] Megvolt a válasz, amit mindannyian
kerestek; egy formula, amely megoldhatta a stagnálásba és a
profit csökkenésébe beleunt amerikai nagyvállalatok gondjait.
Lynn Stout, a Cornell Jogi Iskolájának professzora 2012-ben
meghatározó munkát írt a témáról The Shareholder Value Myth
(A részvényesi érték mítosza)[48] címmel, amelyben kiemeli,
hogy a részvényesi értékben rejlő lehetőség azonnal
megragadott két befolyásos csoportot: a sosem nyugvó
tőzsdehiénákét és a vállalati vezérigazgatókét, akik a
legbusásabb hasznot húzhatták belőle. Meg is lett a
következménye. Carl Icahn és más tőzsdehiénák elkezdtek
nehéz pénzügyi helyzetben lévő cégekre vadászni (ilyenből
akkoriban igen sok akadt), hogy bekebelezzék őket. Általában
olyan vállalatok után kutattak, amelyeknek az értékpapírjai
keveset értek, felvásárolták a részvényeiket, majd rászorították
az igazgatótanácsot, hogy csökkentse a kiadásait, többnyire
elbocsátásokkal vagy a cég egy részének eladásával.
Ugyanakkor a felső vezetők fizetése opciók és bónuszok
formájában egyenes arányba került a cég részvényeinek
hozamával, és mivel az igazgatóknak anyagi érdeke fűződött
hozzá, a pénzügyeké lett az elsőbbség mind az ügyfelekkel,
mind az alkalmazottakkal szemben.
Az 1980-as és 1990-es évek fellendülése idején az olyan
titánok, mint Jack Welch, a General Electric akkori
vezérigazgatója és Roberto Goizueta, aki a Coca-Colát vezette,
élen jártak a vállalatoknak a részvényesi érték
maximalizálására irányuló építésében.[49] Egy ideig úgy tűnt,
működik is a dolog – a részvényeseknek legalábbis. Mindkét
vállalat rengeteg pénzt termelt a részvényeseinek (és a felső
vezetőknek). Korábban, a managerializmus időszakában az
igazgatók jellemzően zsíros fizetést és alacsony bónuszt kaptak,
ekkor viszont a cég értékpapírjainak hozama alapján fizették
őket. Ezzel a stratégiával megszületett a milliárdos
vezérigazgatók első generációja, akik nevéhez sem a
cégalapítás, sem a részvénykibocsátás nem kötődik. (Goizueta
mondhatja magáénak „az első amerikai milliárdos
vállalatigazgató” címet úgy, hogy ő maga sem alapító nem volt,
sem a vállalat tőzsdei kereskedésének beindításában nem
vállalt szerepet; a második a Microsoft korábbi vezérigazgatója,
Steve Ballmer volt.)
A nyolcvanas évek végére a részvényesi érték
maximalizálása lett a vezetési elv a GE-nél, amelynek 1981 óta
Welch állt az élén. Menedzsereinek 10%-át minden évben
elbocsátotta, mégpedig azokat, akiknek a részlege a legkevésbé
emelte a cég részvényeinek értékét, míg a felső 20%-ot
részvényopciókkal honorálta.[50] Ez a rendszer volt érvényben
lényegében végig Welch vezetése idején a GE-nél, amivel
kiérdemelte a „Neutron Jack” gúnynevet.
Tény, hogy Welch hatalmas vállalatot épített, amely rengeteg
pénzt hozott a részvényeseinek, és sok cég ma is „a welchi utat”
tekinti a profitszerzés legjobb módjának. Igazgatása alatt a GE
forgalma 26,8 milliárd dollárról 130 milliárdra emelkedett. A
cég piaci kapitalizációja harmincszorosára nőtt, így távozásakor
Welch a világ legértékesebb vállalatát hagyta maga mögött.[51]
Nem kérdés, hogy Welch eredményei jelentősek, és nem
sokan érnek még a nyomába sem. Ha azonban összehasonlítjuk
a GE teljesítményét az amerikai részvényindex, az S&P 500-éval
ugyanebben az időszakban, rögtön nem olyan lenyűgözőek a
fenti számok. A GE szárnyalása Welch vezetése alatt egybeesett
a piac szárnyalásával. Olyan ez, mintha azt ünnepelnénk, hogy
egy olajcég részvényeinek ára nő, miközben az olaj ára
emelkedik. A dagály minden hajót felemel. (Ezt utódja, Jeffrey
Immelt is felemlegette, aki 2001-ben vette át Welch helyét
annak távozásakor, nem sokkal azelőtt, hogy a helyzet igazán
súlyosra fordult: „A kilencvenes években bárki tudott céget
vezetni – nyilatkozta a The Financial Timesnak 2009-ben –, egy
kutya is elvezette volna a céget.”[52]) Érdemes azt is
megjegyezni, hogy ebben az időszakban a GE profitjának fele
nem a tényleges működéséből származott, hanem azt pénzügyi
szolgáltatója, a GE Capital termelte.
Ha az olyan vezetés mércéje szerint ítéljük meg Welcht,
amely úgy érvényesül, hogy a profitot az emberek elé helyezi,
akkor Welch valóban kiérdemli a Wall Street hérosza címet.
Kiválóan értett a rövid távú értéket maximalizáló rendszerek
fejlesztéséhez. A nagyszerű cégek és nagyszerű vezetők azok,
amelyek/akik bármilyen más vezetőn túl is sikeresek, és
átvészelik a nehéz időket. Mi volna, ha nem aszerint ítélnénk
meg a vezetőket, hogy mit tesznek, amíg a kezükben a fáklya,
hanem hogy mi történik, miután továbbadják? Ilyen
értelemben Welch már nem is olyan sikeres. Egy vezető
örökségének nagysága a maga mögött hagyott műben rejlik,
abban, hogy az utódai az ő szellemében folytathatják a
szervezet építését. Az örökség nem a szebb idők emléke, amikor
a régi vezető még jelen volt. Az nem örökség, hanem nosztalgia.
Az Amerikai Egyesült Államok alapító atyái erős örökséget
hagytak maguk után, mert az ország, amit építettek, az ő
haláluk után is fennmaradt. A GE arra épült, hogy a pillanatból
hozza ki a legtöbb lehetőséget, az olyan pillanatból, amikor a
számok többet nyomtak a latban, mint az emberek. Ez a
lehetőség nem úgy épült, hogy tartós legyen. Nem is lett az.
Jim Collins és Jerry Porras a Built to Last (Tartósra építve)[53]
című könyvükben kifejtik, hogy amikor egy zseniális vezér
távozik, magával viszi minden tehetségét és zsenialitását. Ha
ellenben egy vezetőben van elég alázat, hogy megossza a
hatalmat a szervezeten belül, a vállalatban rejlő potenciál nem
egyetlen emberen fog múlni, így nagyobb az esélye a túlélésre.
Ebben a modellben a vezető ahelyett, hogy maga próbálna meg
mindent irányítani és ellenőrizni, arra fordítja az energiáját,
hogy az embereit építse, képezze és óvja – tehát életben tartsa a
biztonság körét –, hogy majd ők is képesek legyenek irányítani
és ellenőrizni bármilyen helyzetben. Ez a legjobb mód arra,
hogy a vezető megóvja az örökségét, és a távozása után is
hosszú évekre biztosítsa a vállalat sikeres működését.
Dr. Natalia Lorinkova, aki menedzsmentet és vezetési
ismereteket kutat a Wayne Állami Egyetemen, egy
tanulmányában a következőket írja: „Azok a csapatok,
amelyeket egy irányító típusú vezető igazgat, eleinte jobban
teljesítenek, mint azok, amelyekben a vezető megosztja a
hatalmát. Az alacsonyabb kezdeti teljesítmény ellenére azonban
ez utóbbiak később az együtt tanulásnak, a csapatmunkának, a
megosztott felelősségnek és a mentális modell fejlődésének
köszönhetően nagyobb teljesítményre képesek.”[54] Más szóval a
jobban teljesítő csapatok minden előnye annak közvetlen
eredménye, hogy biztonságban érzik magukat az övéik között,
és hisznek abban, hogy a vezetőjük szívén viseli a jólétüket.
Bármilyen más modell pusztán annak megtippelésére irányul,
hogy a következő vezér is akkora zseni lesz-e, mint az előző, aki
távozott, nem törődve azzal, hogy nélküle is erős marad-e a
vállalat.
Az utódlás körüli hazardírozás elvét alkalmazva
aránytalanul nagy jelentősége lesz az utánpótlás-tervezésnek,
és vészesen kockázatos lesz a kiválasztás. Ha az új vezető nem
képes olyan hatékonyan irányítani és ellenőrizni, mint az
elődje, kétséges, hogy a cég dolgozói hajlandók lesznek-e
kockázatnak kitenni magukat, hogy megvalósítsák a vezető
terveit; inkább azzal lesznek elfoglalva, hogy megvédjék
magukat egymástól.
Némely vállalatnál az első vagy utolsó negyedévben, amikor
a cég megpróbál javítani a számadatain, az elbocsátások ma is
olyan mindennapi gyakorlatként élnek, hogy egyes dolgozók
különös módon készülnek fel az önvédelemre. Egy nagy
befektetési banknál dolgozó ismerősöm, akinek hozzáférése
van az ilyen információkhoz, bizalmasan elmesélte, hogy az
éves eredmények bejelentése előtti időszakban – szinte
óraműpontossággal – a szexuális zaklatás, diszkrimináció vagy
más visszaélések miatti közérdekű bejelentések száma
gyanúsan megemelkedik. Nincs rá egyértelmű magyarázat,
hogy miért ez a panaszok évadja – arra számítanánk, hogy azok
egyenletesen oszlanak el az év során. Mint ahogy az sem
érthető, hogy a vétségek miért egyszerre történnek.
Ahogy látjuk, a belső panaszok száma akkor ugrik meg,
amikor egyes vállalatok hozzálátnak, hogy megvizsgálják az év
végi eredményeket, és felkészülnek az elbocsátásokra, hogy
megfeleljenek az előrejelzéseknek. Az alkalmazottak az év
végén, úgy tűnik, azért állnak elő panaszokkal, hogy megtartsák
a bónuszukat és egyben az állásukat. Ez nem az a szervezeti
kultúra, amelyben vérüket, verejtéküket és könnyeiket
ajánlanák a cégnek, a vezetőiknek vagy egymásnak: ebben a
szervezeti kultúrában mindenki csak magára számíthat.
Welch és mások az 1980-as években élen jártak abban, hogy
a befektetők érdekében fogyóeszközként használják az
embereket. Azóta már sokkal általánosabbá vált, hogy a cégek
elbocsátásokkal tornázzák fel a mérleg szerinti eredményeiket.
Mára elfogadott üzleti gyakorlatnak számít, hogy kirúgnak
embereket, s ezzel gyakran véget vetnek a karrierjüknek,
pusztán azért, hogy a negyedéves vagy az éves mérleg jobban
mutasson. Nem volna szabad hagyni, hogy valakinek a
pályafutása kerékbe törjön, hacsak nem volt hanyag, nem volt
inkompetens, illetve nem ez volt az egyetlen mód a cég
megmentésére. A kapitalizmus 21. századi változata szerint
azonban hamisnak látszik az az elképzelés, hogy az érdemeink
szerint kapjuk a jutalmat. Sok esetben nem számít, milyen
keményen dolgozunk: ha a vállalatnak egy kicsit rosszabbul áll
a szénája, az embereknek menniük kell. Nem szabad magunkra
vennünk; az üzlet az üzlet. Ismét ide kanyarodunk hát vissza:
elképzelhető-e, hogy szélnek eresztjük egyik gyerekünket, mert
kevesebbet kerestünk, mint amennyivel év elején számoltunk?
Képzeljük csak el, hogyan éreznék magukat a gyerekeink, ha
ilyesmit fontolgatnánk. Nos, manapság túl sok vállalatnál ez a
helyzet.
Az 1990-es évek közepére lezajlott hát a nagy átalakulás. Az
amerikai társaságok a részvényesek elsőbbségét mantrázzák, és
ezzel együtt egy csomó új probléma jelent meg. Az olyan céges
kultúráknak köszönhetően, ahol a dopamin vezérelte
magatartás van túlsúlyban, és áramlik a kortizol, visszaszorult
az empátia, és az önérvényesítés lett a fő motiváló erő. Ezzel
párhuzamosan mindinkább a szaporodó értékpapír-
manipulációknak, a fizetések közötti hatalmas
egyenlőtlenségnek, a könyvelési csalások messze nem
tolerálható számának lehettünk tanúi. Mindez pedig a mai
napig így van.
Érthető, ha a vállalatvezetők azon munkálkodnak, hogy
megvédjék a cég tulajdonosainak érdekeit, viszont az is erős
érv, hogy a részvényesek nem a cég tényleges tulajdonosai.
Stout professzor véleménye szerint Friedman, a modern tőkés
gazdaság hérosza egyszerűen tévedett. A részvényesek jogilag
nem a társaságok valódi tulajdonosai: egyszerűen részvényeket
birtokolnak, amelyek csupán absztrakt reprezentációk. Jogi
nyelven szólva a társaságok önmaguk tulajdonosai. Ha pedig a
részvényesek nem a vállalatok valódi tulajdonosai, a
vállalatoknak nincs jogi kötelezettségük arra, hogy a
részvényeik árát maximalizálják, ahogy ezt sokan vallják.
Stout professzor még messzebbre megy, amikor azzal érvel,
hogy a részvényesi érték maximalizálása megbukott. Tény, hogy
megtömte a vállalati elit zsebeit, de minden más szempontból
rosszat tett az üzletnek és maguknak a cégeknek is. Az
alkalmazottak olyan légkörben kénytelenek dolgozni, ahol a
rövid távú teljesítmény minden másnál előbbre való, és ahol az
emberek jóléte szinte mindig a második helyre szorul. Azt pedig
tapasztaljuk, hogy ez a vállalatra nézve milyen negatív
következményekkel jár. A híresztelésekkel ellentétben ráadásul
a részvényesi érték maximalizálása keveset vagy éppen semmit
sem tett az egyes részvényesekért. Roger Martin, a Torontói
Egyetem Rotman Menedzsment Iskolája dékánjának kutatása
szerint azok a részvényesek, akik 1976 előtt fektettek be az S&P
500 valamelyik cégébe, 7,5%-os, kombinált átlagos éves
hozamban részesültek. 1976 után ez 6,5%-ra, a 2000-es évektől
pedig még alacsonyabb hozamra esett vissza, mondta.
„Egyre több jel utal arra, hogy éppen a részvényesi érték
maximalizálásában legsikeresebb vállalatok fordulnak el idővel
a részvényesi érték maximalizálásától más célok felé – írta
Justin Fox és Jay Lorsch a Harvard Business Review 2012.
július–augusztusi számában. – Az alkalmazottak és az ügyfelek
gyakran többet tudnak a cégről, és hosszabb távra
elkötelezettek iránta, mint a részvényesek.”[55] Vegyük csak a
British Petroleum esetét! Ez valóban extrém példa lesz a többi
között, de jól illusztrálja, mi történik, ha az emberek nem
vesznek tudomást arról, hogyan hat a viselkedésük másokra.

Növekedés és kipukkanás

A részvényesi érték 2010. április 20-án este rendkívüli hírek

témája lett. Ezen a napon robbanás történt a Deepwater
Horizon nevű olajfúrótorony fedélzetén. 11 munkás halt meg,
és ötmillió hordó kezdte okádni a nyers, fekete olajat a Mexikói-
öbölbe. Az olajkutat öt hónapig tartották lezárva, a súlyos
környezeti és pénzügyi katasztrófa hatásait azonban sokkal
tovább tartott enyhíteni.
Hogyan történhet ekkora szerencsétlenség? A balesetek az
emberi figyelmetlenség vagy hibák természetes
következményei. Mindannyian követünk el hibákat. Az
azonban, hogy később oly sokan elkerülhetetlennek tartották a
balesetet, azt mutatja, hogy nem egyetlen, elszigetelt hibáról
volt szó. A BP-nek, mint kiderült, régóta bevált gyakorlata volt,
hogy a biztonsági szabályzat megnyesegetésével igyekszik
tartani a költségvetésben tervezett számokat.[56] Miután 2005-
ben egyik olajfinomítója felrobbant Texas Cityben, és 15 ember
meghalt, a cég vonakodva bevallotta, hogy a költségek
csökkentése érdekében semmibe vette a biztonsági előírásokat.
A deepwateri robbanást megelőző három évben a Munkahelyi
Biztonsági és Egészségvédelmi Ügynökség (Occupational Safety
and Health Administration, OSHA) nyilvántartása szerint a BP
760 esetben szegte meg „példátlan módon és szándékosan” a
biztonsági előírásokat. Ugyanebben az időszakban a Sunoco és
a ConocoPhillips 8-8, míg az Exxon egyetlen hasonló
szabálysértést követett el. Egy felmérés néhány héttel a
robbanás előtt a Deepwater munkásai körében, akik a BP-nek
vagy a Transoceannek, az olajfúrótorony tulajdonosának
dolgoztak, azt mutatta, hogy a munkások korántsem érzik
biztonságosnak a tornyot. Ott volt a vélemény a tulajdonosok
orra előtt, de nem foglalkoztak vele. Fűtötte őket a dopamin, és
a figyelmeztetés süket fülekre talált körükben.
2005 tavaszára a Deepwater Horizon-projekt több mint hat
hét csúszásban volt, és a munkálatok 58 millió dollárral többe
kerültek a tervekhez képest. A cégre nagy nyomás nehezedett. A
késés minden újabb napon újabb millió dollárba került. A BP
végül 11 rendbeli bűntettben vallotta vétkesnek magát, ehhez
társult még több mint egymillió követelés sértett felektől. A BP
már 713 millió dollárnyi elmaradt adó miatti kártérítésként
fizetett Louisiana, Alabama, Florida és Texas államoknak. A
vállalat 7,8 milliárd dollárra becsüli a megítélt kártérítések
összegét a 17,6 milliárd dollár bírságon felül, amelyet
környezetkárosítás miatt szabtak ki rá.[57]
Nézzük most csak a bírság szemszögéből az esetet! Ha a BP
12 év elmaradásban lett volna az ütemtervhez képest, még
mindig kevesebb pénzt veszített volna, mint a kiömlő olaj miatt.
Stout professzor rámutat, hogy a részvényeseivel is sokkal
jobbat tett volna a cég, ha elhalasztja az olajfúrótorony építését
akár egy egész évvel, és inkább betartja a biztonsági
előírásokat. A BP részvényei az előző héten még 59,88 dollárt
értek; június 21-én, a katasztrófa utáni harmadik hónapban
csak 27,02 dollárt. Csaknem három évvel később, 2013
februárjában még mindig nem állt vissza az eredeti állapot, a
részvények értéke 40 dollár körül mozgott. A részvényesek,
akiknek több cégben és több ágazatban voltak befektetéseik,
nem csak a BP részvényei miatt veszítettek pénzt; a cég
gondatlanságának hatása az egész iparágban érezhető volt.
Az öbölbeli fúrás tilalma, valamint a tengeri olaj- és
földgázkitermelés hosszabb engedélyezési folyamata az
elmaradó beruházások miatt az iparági szakemberek becslései
szerint az Egyesült Államoknak több mint 24 milliárd dollárjába
kerül. (Ugyanebben az American Petroleum Institute által
megrendelt jelentésben szerepel egy másik becslés is, amely
szerint az Egyesült Államokban 2010-ben 72 ezer, 2011-ben
pedig 90 ezer munkahely szűnt meg az olajszennyezés miatt.)
Ehhez adjuk még hozzá, hogy az a részvényes is megsínylette a
balesetet, akinek a portfóliójában szerepelt bármilyen tulajdon
a Mexikói-öböl térségében, vagy olyan cégek részvényei,
amelyek a turizmushoz köthető üzleti tevékenységgel, például
éttermek üzemeltetésével, építkezésekkel, szállítással és még
számos egyéb tevékenységgel foglalkoztak. Ha a BP-nek az volt
a legfőbb célja, hogy biztosítsa a részvényesek számára az
általuk elvárt értéket, akkor különösen meglepő, hogy nem
maguk az olajtársaságok voltak a BP leghangosabb, szigorúbb
ellenőrzést követelő bírálói.
A részvénytulajdonosok előtérbe helyezése, illetve az ezt
ösztönző, a külső, dopaminalapú tényezőktől való túlzott
függőség rászoktatta a cégvezetőket, hogy rövid távokban
gondolkodjanak, ami nem meglepő irányvonal, ha arra
gondolunk, hogy egy vezérigazgató átlagos hivatali ideje öt év.
Vegyük például a GE-t: az 1980-as és 1990-es évek sok pénzpiaci
óriásához hasonlóan ezt a céget sem a nehéz időkre tervezték.
Ahogyan az Enront, a Worldcomot vagy a Tycót sem. Ezekben a
nagyvállalatokban volt még egy közös vonás: mindegyiket
vezérigazgató héroszok irányították, akik rövid távon
maximalizálták a részvények értékét, és úgy kezelték emberi
lények életét, mintha csak számok lettek volna egy
kimutatásban. A számok azonban a nehéz időkben soha senkin
sem segítenek. Erre csak az emberek képesek.
Idővel maga Welch is „a világ legostobább ötletének”
nevezte a részvényesi érték előtérbe helyezését, és a mai napig
azt állítja, hogy ő ebben mindig is eredményt, nem pedig
stratégiát látott. Az, hogy a cégek a részvényesi értékre fektették
a hangsúlyt, szerinte „tévedés” volt. „A legfőbb felelősségi
körünk az alkalmazottaink, az ügyfeleink és a termékeink.”[58]
(Néhány nappal azután, hogy Welch szájából elhangzottak ezek
a szavak 2009-ben, vagyis nyolc évvel a visszavonulása után, a
GE elveszítette AAA-s besorolását a Standard & Poor’s
hitelminősítő intézetnél, és ezzel kiszorult az ország
leghitelképesebb cégeinek klubjából.)
A részvényesek elsőbbségének perverz értelmezése olyan
szervezeti kultúrákat teremtett, amelyekben szinte egyetlen,
kicsi vagy nagy cégnél dolgozó alkalmazott sem érzi úgy, hogy a
vezetői megvédik őt. A jelek szerint sok vezérigazgató inkább
nem vállalja az alkalmazottai tényleges vezetésével járó
kemény munkát. A rövid távú eredmények bűvöletében a felső
vezetés nem képes valódi inspirációt nyújtani a dolgozók
számára. A Wall Street prioritásai észszerűtlenül nagy hatalmat
gyakorolnak a vezetők, és rajtuk keresztül egész céges kultúrák
felett. Az ilyen cégek dolgozói attól félnek, hogy ha a részvények
árfolyama esni kezd, akár a munkájukat is elveszíthetik.
Agyunk primitív részében pedig ez az érzés beindítja a túlélési
ösztönöket. Ha vészhelyzet áll elő, és a biztonság köre nem
terjed ki mindenkire, akkor az „ölj vagy kirúgnak” válik a
legjobb stratégiává. Ha bizonytalanok vagyunk és veszélyben
érezzük magunkat, bármilyen számottevő kapcsolat vagy
bizalom kiépítésére szolgáló képességünk szinte a nullára
csökken. Ha pedig ez bekövetkezik, azt megsínyli a munkánk,
megsínyli a szervezeti kultúra, és megsínyli az egész szervezet.
 De lassítsunk egy kicsit! Arról sem szabad megfeledkeznünk,
hogy mi, részvényesek is éppen annyira hajlamosak vagyunk
engedni a profit csábításának, az emberekkel szemben. A
dotkomlufi idején mi voltunk azok, akik a barátaink tippjei
alapján befektettünk. A kutatásokat nagyrészt figyelmen kívül
hagytuk. Az azonnali meggazdagodás vágyát tápláló dopamin
ködében anélkül csaptunk le lehetőségekre, hogy időt szántunk
volna az összes körülmény vizsgálatára. Mi több, attól tartva,
hogy lemaradunk valamiről, szinte vakon megbíztunk
bármilyen információban, függetlenül a forrásától. Nem
úszhatjuk meg annyival, hogy a Welchhez hasonlókra, a BP-re
vagy a részvénytulajdonosok elsőbbségének elméletére
mutogatunk, hiszen mi magunk is épp olyan felelőtlenül
viselkedtünk a gyors pénzszerzés érdekében.

Amikor az emberek vezetnek

Egy cég teljesítménye szorosan összefügg a csúcsvezető

személyiségével és értékrendjével, a csúcsvezető személyisége
és értékrendje pedig alapjaiban határozza meg a szervezeti
kultúrát. Welchről, aki öt könyvet írt a vezetésről, és mindegyik
borítójára a saját arcképét tette, joggal mondhatjuk, hogy
szerette a hírnevet. A vállalata szervezeti kultúrája követte
ebben. A Jack Welch vezette GE-nél az embereket egymásra
uszították. Arra ösztönözték őket, hogy tegyenek meg mindent,
amit csak lehet, hogy jó színben tűnjenek fel. A fő hangsúly a
dopaminhoz köthető teljesítmény izgalmára került, ehhez pedig
a szerotonin táplálta státusz önző imádata társult. Csak az
számított, hogy az elsők legyünk. A fenébe azzal a nyálas
oxitocinnal!
James Sinegal nem ilyen. Ő egészen másképp vezette a maga
cégét. A legtöbben azt sem tudják, kicsoda Sinegal. Ő nem
tüntette föl az arcképét minden létező felületen, és jobban
szerette, ha helyette az emberei aratják le a babérokat. Sinegal,
a Costco társalapítója 1983-tól 2012. januári visszavonulásáig
vezette a céget.[59] Welchcsel ellentétben Sinegal a
kiegyensúlyozott szervezeti kultúrában hitt, amelyben a legfőbb
feladat az emberekkel való törődés. Tisztában volt vele, hogy ha
a vállalat úgy bánik az alkalmazottaival, mintha egy család
lennének, az alkalmazottak ezt bizalommal és hűséggel, duplán
hálálják meg. Elutasította azt a széles körben vallott nézetet,
amely szerint ha egy vállalat a kereskedelemben, főként a
raktáráruházak szektorában sikereket akar elérni, alacsonyan
kell tartania a béreket, és a minimumra kell szorítania az
alkalmazottak juttatásait. Az volt a meggyőződése, hogy „az
emberek az elsők”. Ez szolgált a céges kultúra alapjául a
Costcónál, ahol a szociális vegyületek rendeltetés szerint tehetik
a dolgukat. Így aztán kialakulhat a bizalom és az
együttműködés. A dolgozókat megdicsérik, ha új megoldásokat
és jobb eljárásokat találnak ki. Figyelnek a másikra, ahelyett
hogy versenyeznének egymással.
E megközelítésmód miatt Sinegal és utóda, Craig Jelinek jó
néhány Wall Street-i elemzőtől megkapták a magukét. Amikor
Sinegal nem volt hajlandó magasabb társadalombiztosítási
terhet áthárítani az alkalmazottakra 2005-ben, Emme Kozloff, a
Sanford C. Bernstein & Co. elemzője felrótta neki, hogy
„túlságosan jóindulatú” (gyanítom, hogy Sinegal magában örült
ennek a minősítésnek).[60] Az egyik ok, ami miatt a Sinegalhoz
hasonló vezérigazgatók vezetők, nem pedig követők, az, hogy
figyelmen kívül hagyta a cégen kívül állók nem éppen önzetlen
tanácsait.

A GE ÉS A COSTCO RÉSZVÉNYÁRFOLYAMÁNAK
ÖSSZEHASONLÍTÁSA, 1986–2013[61]

Egyértelmű tehát, hogy az empátia, amellyel a Sinegalhoz

hasonló vezetők az alkalmazottaikhoz viszonyulnak, valójában
jót tesz az üzletnek. Ha 1986 januárjában – közvetlenül a Costco
tőzsdei jegyzése és csak néhány évvel Welch vezérigazgatói
kinevezése után – befektettünk volna a GE-be és a Costcóba, e
könyv megírásának idején, 2013 októberében körülbelül 600%-
os nyereséget könyvelhetnénk el a GE-s befektetésen (ez
nagyjából az S&P 500 átlagának felel meg). Ám ugyanebben az
időszakban közel 1200%-ot nyertünk volna a Costcón. Bár a GE
részvényei az 1600%-os csúcsot is megjárták, meredek
hullámhegyeken és -völgyeken át jutottak el oda, és semmi sem
garantálhatta volna, hogy megfelelően tudjuk időzíteni az
eladást, mielőtt megkezdődne a gyengülés. A Costcónál eközben
viszonylag nyugodt, egyenletes volt az emelkedés, még a
gazdasági nehézségek bizonytalan éveiben is. Ez még inkább
megerősíti dr. Lorinkova kutatását, amely szerint a hatalom
megosztása hosszú távon sokkal jobb módszer, még ha rövid
távon nem is annyira előnyös.[62] A jó vezetés olyan, mint a
testmozgás. Ha fizikumunk változását napról napra vizsgáljuk,
nem tapasztalunk fejlődést. Ha egy adott napon
összehasonlítjuk testünk állapotát az előző napival, azt
hihetjük, hogy az erőfeszítésünk hiábavaló. Csak akkor vesszük
észre az óriási különbséget, ha többhetes vagy hónapos
eltéréssel készült fényképeket vizsgálunk. A vezetés hatását is
csak hosszabb távon lehet jobban megbecsülni.
Sinegal azzal, hogy Welchcsel ellentétben a biztonság erős
körét tartotta fenn, cégét nemcsak a kedvező körülményekre,
hanem a nehéz időkre is felkészítette. Ezenkívül úgy építette fel
a szervezetet, hogy túlélje őt, így a Costco nyeresége Sinegal
visszavonulása után is tovább nőtt. Természetesen a nehéz
gazdasági környezetben a Costco növekedése is lelassult (2008
második felét részvényeinek árfolyama is megsínylette), és nem
minden áruház volt sikeres. Ám egészében stabilnak
mondhatjuk a vállalatot – erről a dopaminnak köszönhető
izgalom hajtotta vezetők cégeinél nem beszélhetünk. A
teljesítmény rövid távon valóban javíthatja, és javítja is a
morált. Ám az összes többi dopaminalapú jutalomhoz
hasonlóan ez az érzés sem tartós. Ha viszont sikerül fenntartani
a szerotonin és az oxitocin egyensúlyát, és a hangsúlyt
elsősorban a morálra helyezzük, akkor a teljesítmény sem
marad el, és az intenzív érzések is tartósak lesznek. Ha a
dolgozók jól érzik magukat a cégnél, jobban is dolgoznak érte –
csakis ebben a sorrendben.
A Costco azért – nem pedig annak ellenére – lett sikeres,
mert felismerte, hogy az alkalmazottak olyanok, mint egy
család. Az, hogy a Costco remek munkahely, ténylegesen
fokozza a vállalat teljesítményét. Más szóval, ami jó az
alkalmazottaknak, jó a Costco részvényeseinek is. A Costco ma a
második legnagyobb üzletlánc az országban, világviszonylatban
pedig a hetedik.[63] És semmi jelét nem adja a lassulásnak. „A
Wall Street azzal foglalkozik, hogyan csináljon pénzt mától jövő
keddig – mondta egyszer Sinegal. – Mi ezzel szemben egy
szervezetet építünk fel, egy intézményt, amely reményeink
szerint 50 év múlva is itt lesz.”[64]
A vállalat még a 2008-ban kezdődő recesszió idején is évente
több mint egymilliárd dolláros nyereséget termelt, miközben a
kereskedelmi szektorban végig itt voltak a legmagasabbak a
bérek, és a cég alkalmazottai közel 90%-ának nyújtott
támogatott egészségbiztosítást. A Costco átlagosan körülbelül 20
dollárt fizet az alkalmazottaknak óránként (míg a szövetségi
szinten meghatározott minimálbér mindössze 7,25 dollár).
Összehasonlításul, a Walmartnál egy teljes munkaidőben
foglalkoztatott alkalmazott átlagos órabére az Egyesült
Államokban durván 13 dollár, és a cég csak az alkalmazottak
felének nyújt egészségbiztosítást.
Ráadásul ez még nem minden. Míg a Walmart más nagy
kereskedelmi láncokkal együtt felsorakozott a szövetségi
minimálbér-emelést megakadályozó kampány mögé, addig a
Costco vezetői kifejezetten támogatták az elképzelést. „Tudjuk,
hogy a bérek minimalizálása helyett – mondta Jelinek 2013-ban,
az emelés mellett szóló közleményében – hosszú távon sokkal
jövedelmezőbb, ha inkább a munkaerő-vándorlást
minimalizáljuk, miközben maximalizáljuk a termelékenységet,
az elkötelezettséget és a hűséget.”[65] A Costco vezetőinek
meggyőződése szerint minden cégnek minden dolgozójára ki
kellene terjesztenie a biztonság körét, köztük azokra is, akik a
legalacsonyabb szinten állnak a szervezetben.
2009 őszén a gazdaság lassulása már keményen sújtotta a
kereskedelmi szektort, és versenytársaihoz hasonlóan a Costco
is kezdte megérezni a nyomást. 2009 áprilisában a cég a
forgalom 27%-os visszaesését jelentette. Az iparág zsugorodni
kezdett, és egyes láncok leépítéseket jelentettek be. Lássuk, mit
tett Sinegal!
1,50 dolláros órabéremelést hagyott jóvá, három évre
elosztva. Richard Galantinak, a Costco pénzügyi igazgatójának
elmondása szerint Sinegal kitartott azon álláspontja mellett,
hogy a válság idején az alkalmazottaknak pluszsegítségre van
szükségük, nem fordítva. „A gazdasági helyzet rossz – mondta
Sinegal Galantinak. – Azt kell kitalálnunk, hogyan adjunk
többet, nem pedig kevesebbet.”[66] Ez persze nem jelenti azt,
hogy a Costcónál sohasem voltak leépítések – előfordult ilyesmi.
2010 elején New Yorkban a vadonatúj East Harlem-i áruház 450
dolgozójából 160-an kapták meg a rózsaszín papírt, miután az
egység forgalmi mutatói kiábrándítóan alakultak. A Costco és a
Welch GE-jéhez hasonló cégek között azonban az a különbség,
hogy az előbbi csak legvégső soron alkalmazza az
elbocsátásokat, míg az utóbbiaknál ez világszerte bevett
gyakorlat.
Ennek a mentalitásnak köszönhető, hogy a Costcónál
rendkívül alacsony, kevesebb mint 10% a munkaerő-
elvándorlás. Míg a Walmartba az alkalmazottak azért járnak
dolgozni, mert szükségük van állásra, addig a Costcóhoz azért,
mert jövőképre van szükségük, és arra az érzésre, hogy
csapathoz tartoznak. A Costcónál ezenkívül szívesebben léptetik
elő a régi dolgozókat vezető pozíciókba, inkább, mint hogy
kívülről vegyenek fel embereket, és szinte sohasem üzleti
diplomásokat keresnek menedzseri posztokra. A Bloomberg
Businessweek szerint a Costco raktáráruház-menedzsereinek
több mint kétharmada pénztárosként és más hasonló
pozíciókban kezdte. Ez az egyik intézkedés, amit a Costco
vezetői bevezettek, hogy megóvják a biztonság körének épségét,
amelynek kiépítésére oly sok időt szántak. Vagyis hogy azok,
akik élvezik a vállalat nyújtotta előnyöket, szívesen maradnak a
cégnél, és hozzájárulnak a sikerességéhez. Ez a hűség értéke.

....................
 Csak az olyan céget szeretik meg a fogyasztók is,
amelyet az alkalmazottai már szeretnek.
....................

A fogyasztók csak az olyan céget fogják megszeretni, amelyet az

ott dolgozók már szeretnek. Vagyis csak akkor hívhatnak meg
ügyfeleket is ebbe a körbe, ha az alkalmazottak egy kritikus
tömege úgy érzi, a vezetőik valóban azon dolgoznak, hogy
segítsenek megvédeni őket a külső veszélyektől. Általában a
széleken elhelyezkedők, mondhatni a gyalogosok vannak
leginkább kitéve külső fenyegetéseknek, de jellemzően nekik
van a legtöbb kapcsolatuk is a vásárlókkal és az ügyfelekkel. Ha
ők úgy érzik, hogy megvédik őket, akkor mindent megtesznek
az ügyfelek kiszolgálása érdekében anélkül, hogy tartaniuk
kellene a cégvezetők retorziójától.
Természetes, hogy minden gazdasági társaság célja a
nyereség, de tévedés azt állítani, hogy erre törekedni a legfőbb
feladatuk. Azok a vállalatvezetők élik túl dopaminfüggő,
kortizolmámoros versenytársaikat, akik a profitot szervezeti
kultúrájuk hajtóanyagaként fogják fel.
 AZ
ŐSKÁOSZ
 VII. RÉSZ

FÜGGŐK TÁRSADALMA
 22.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

Minden problémánk oka mi

magunk vagyunk

Felvilágosodás
1. eset: Mrs.____ május 7-én délután 5 órakor, hatórás, eseménytelen
vajúdás után megszült. 9-én éjfélkor (31 órával a szülés után) erős
hidegrázás fogta el, holott ezt megelőzően a körülményekhez képest jól
érezte magát. 10-én elhunyt.[1]

Jellemzően így zajlott a gyermekágyi láz, amely járványszerűen

söpört végig Európán és Amerikán a 18. század végén, a 19.
század elején. Bár akkoriban nem voltak ritkák a szülési
komplikációk miatt bekövetkező halálesetek, amelyek a
gyermekszülések akár 6–12%-át is érintették, itt valami többről
volt szó. Tetőpontján a jelenség a kórházban szülő asszonyok
70–80%-ának haláláért volt felelős. A lázzal és hasi fájdalommal
járó betegség csak néhány nappal a szülés után jelentkezett, és
a halál általában hamarosan bekövetkezett. A kór olyan
szörnyen pusztító volt, hogy „gyermekágyi fekete halálnak”
nevezték el.
 Mondanom sem kell, hogy a gyermekágyi láz intenzitása és
villámgyors terjedése mennyire megrendítette a korabeli
orvostársadalmat, s mekkora riadalommal töltötte el az
orvosokat, akik igyekeztek meggyőzni az embereket arról, hogy
a kórházi ellátás sokkal megbízhatóbb az otthoninál.
Szerencsére Európa és Amerika ez idő tájt a felvilágosodás
korát élte: megerősödött az értelmiségi réteg, amelynek feltett
szándéka volt, hogy megreformálja a társadalmat, s a
hagyomány és a hit uralmát a tudomány és a józan ész
uralmával váltja fel. Az értelem korának is nevezett időszakban
az „empirikus adatok” nevű játékot játszották a „szakértelem”
pénznemében.
A korabeli „felvilágosult” orvosok saját kísérleteiken és
tapasztalataikon alapuló, bonyolult elméletekkel magyarázták a
„gyermekágyiláz-járványt”, és hasonlóan bonyolult ötletekkel
álltak elő arról, hogyan lehetne megelőzni a terjedését. Ám
hiába volt minden jó szándék, hiába a tudomány meg az
adatok, hiába az összetett elméletek, ha az orvosok kifelejtették
a gyermekágyi láz pusztításának egyik fontos tényezőjét: saját
magukat.
Buzgó igyekezetükben, hogy megtalálják a veszedelem
ellenszerét, az intellektusuktól vezérelt sebészek reggelente
végezték a hullaboncolást, és tanulmányozták az áldozatot,
aztán délután mentek a betegeikhez. A kórokozók fogalmát
ekkoriban még nemigen ismerték, az orvosok gyakorta nem
mostak rendesen kezet, és nem fertőtlenítették a műszereiket.
Csak 1843-ban vetette fel Bostonban, a The New England
Quarterly Journal of Medicine and Surgery című lapban
megjelent tanulmányában egy amerikai orvos, dr. Oliver
Wendell Holmes – a Legfelsőbb Bíróság bírájának, Oliver
Wendell Holmes Jr.-nak az apja –, hogy a gyógyítók maguk
felelősek a kór terjedéséért. Hangsúlyozta, hogy erkölcsi
kötelességük megtisztítani a műszereiket, és elégetniük a ruhát,
amelyet a fertőzött asszonyok ellátásakor viseltek.[2]
Bár dr. Holmes tanulmánya eredetileg nem kavart nagy
port, néhány társa vitába szállt vele. Sokan támadták azok
közül, akiket vétlen károkozással vádolt. „Nem az orvosok
tehetnek róla – mondta az egyik bíráló. – ők úriemberek!”[3]
A számos bizonyítékot azonban, amelyet Holmes
összegyűjtött, nehéz volt vitatni. Minél több orvos végzett
boncolást a halálos kór áldozatain, annál több asszony esett
áldozatul a gyermekágyi láznak, sőt néha maguk a boncoló
orvosok is megfertőződtek.
Mégis, 12 év telt el az eredeti publikáció megjelenése után,
mire az orvostársadalom elfogadta a felelősségét, és alkalmazni
kezdte a fertőtlenítést. Csak azután sikerült leküzdeni a
gyermekágyi lázat, hogy az emberek, akik azt állították,
elhozták a megoldást, belátták, hogy szakmájuk gyakorlásával
maguk is hozzájárultak a problémához.
A gyermekágyi láz elterjedése zavarba ejtő párhuzamot
mutat a mai szervezeti kultúráinkat fenyegető veszedelmes
betegséggel. Az új felvilágosodás korát éljük, annyi
különbséggel, hogy a mi tudósaink üzletemberek és
közgazdászok, akik a döntéseikben mutatókra,
hatékonyságösztönző rendszerekre, leanre és hat szigmára,
befektetésmegtérülés-számításokra és empirikus adatokra
szeretnek alapozni. A rengeteg szám és rendszer miatt pedig
fokozottan kell támaszkodnunk a menedzserekre, akik ezeket
kezelik. Ahogy nem látjuk a fától az erdőt, néha nem látjuk a
rendszer – vagy a kezelendő erőforrás – mögött a munkát végző
embert. Minél nagyobb a lépték, annál absztraktabbá válnak a
dolgok. És minél absztraktabbá válnak a dolgok, annál nagyobb
szükségünk lesz a számokra, hogy nyilvántartsuk őket. Teljesen
jogos igény. Az a tény, hogy a tőzsdekrachokat megelőző állapot
minden esetben (kivéve az 1970-es olajválságot) szinte
egyforma volt, nem lehet merő véletlen. Ahogy dr. Holmes tette,
nekünk is magunkban kell keresnünk a választ.

....................

Minden mutatókra támaszkodó menedzsernek

módjában áll, hogy emberek vezetője legyen.
....................

Vezetőnek lenni azt jelenti, hogy életekért vállalunk

felelősséget, nem számokért. A menedzser a számok és az
eredmények gondviselője, a vezető az embereké. Minden
mutatókra támaszkodó menedzsernek módjában áll, hogy
emberek vezetője legyen. S ahogy annak idején minden orvos
megtanulta, milyen fontos a műszerek fertőtlenítése, úgy
minden szervezet vezetőjének is meg kell tennie az emberei
védelméhez szükséges apró intézkedéseket. S ami a
legfontosabb, be kell látnia, hogy a probléma gyökere ő maga.

A nagyon modern függőség

Hihetetlen érzés volt. Úgy működött, mint egy varázslat. Egy

csapásra elmúlt minden feszélyezettség, rossz érzés,
bizonytalanság, félelem és szorongás, még a más emberek vagy
bizonyos helyzetek okozta fenyegetettség is. Jon elmondása
szerint úgy érezte, mintha „megjavították” volna. Úgy érezte,
bármire képes lenne. Hogy végre az az ember, aki mindig is
lenni szeretett volna. Így érezte magát mindig, amikor ivott.[4]
Egyesek „holland bátorságnak”, azaz az ittas ember
vakmerőségének nevezik azt a nagy adag önbizalmat, amit
néhány pohár italból nyerhet az ember. Ha egy fickónak egy
bárban, ahol néhány barátjával mulat, összekapcsolódik a
tekintete valakiével a helyiség túlsó végében, a lány megtetszik
neki, már csak annyit kell tennie, hogy odasétál és
bemutatkozik. Ám ez sok férfi számára fenyegetően hat. Egy-két
pohár italtól azonban megnyugszik az ember, és kellően
felbátorodik, hogy átszelje a termet.
Szorozzuk be jó néhánnyal ezt a szorongást és a világgal való
szembenézéshez szükséges bátorságot, hogy megértsük az
alkohol hatalmát és jelentőségét az alkoholisták életében. Az
alkohol kiváltotta dopaminnak köszönhetően az ivástól elmúlik
az erőlködés, fenyegetettség, félelem, aggodalom és paranoia.
Ezért olyan nehéz megálljt parancsolni az alkoholnak. Józan
állapotban az alkoholista számára minden lehetséges probléma
– munkahelyi stressz, párkapcsolati feszültség, az anyagi
biztonság hiánya vagy az alkalmatlanság bármilyen érzése –
felerősödik, és nehezebben kezelhető. „Míg mások isznak egy
pohárral, és hazamennek – magyarázta egy alkoholista –,
nekem innom kellett ahhoz, hogy elindulhassak hazulról.”
Az alkoholbetegségben szenvedők jelentős része
kamaszkorában kezd el inni. Ez az életnek egy olyan időszaka,
amikor szinte mindenki megküzd a bizonytalanság és az
alkalmatlanság érzésével. Ez az a kor, amikor többé nem a
szüleink, hanem a társaink elfogadására van szükségünk, és ez
életünk végéig így is marad.
A társadalmi tudatosság és a valahová tartozás, a
beilleszkedés utáni vágy az antropológiai fejlődésünkhöz
tartozik. Mindannyian egy csoport szívesen látott és nagyra
becsült tagjának szeretnénk érezni magunkat. Az aggodalom
afelől, hogy mások mit gondolnak rólunk, része szociális
fejlődésünknek, és csoportokban élő faj lévén a túlélésünkhöz is
szükséges (még ha ez kamaszéveink alatt felkavaró is a szüleink
számára). A szociális szorongás, a zavarodottság és az
önbizalomhiány, a bimbózó szexualitással és a testi
változásokkal karöltve, megsemmisítővé válhat egy kamasz
számára.
Ezért vannak a támogató szülők, tanárok, barátok és
közösségek. Ebben rejlik a családi vacsorák, a csapatsportok, a
hobbik és az iskolán kívüli elfoglaltságok jelentősége. Az erős
szociális háló révén, amelyet ebben a törékeny időszakban
építünk, megtanuljuk, hogy a túléléshez és a boldoguláshoz
szükségünk van másokra. Egyes tinik azonban véletlenül
felfedezik, hogy az alkohol mágikus hatalma sokkal gyorsabb út
számukra az erőhöz és az önbizalomhoz. Ha nem lépünk közbe,
az önbizalomhiányos időszakokban az alkohol helyettesítheti a
többiek támogatását. Mindez azért fontos, mert felnőtt
életünkben is úgy kezeljük majd a nehézségeinket és
szorongásainkat, ahogyan kamaszkorunkban megtanultuk.
Az alkohol, a cigaretta vagy a beteges falánkság hatékonyan
„lenyugtatja az elménket”. Egyedül is végezhető cselekvések,
amelyekhez nem szükséges mások segítsége, és szinte azonnal
hatnak. Más szóval, nem igényel erőfeszítést, hogy az ivással, a
dohányzással járó nyugalmat vagy megkönnyebbülést érezni
kezdjük – valójában azonnal meg is kapjuk, amint rágyújtunk
vagy megiszunk egy pohárkával.
Az alkohol, a nikotin vagy az evés nyújtotta örömet mind a
dopamin okozza. A dopamin az a vegyület, amely a testünkben
felszabadul, ha elvégzünk vagy megtalálunk valamit. Ez az
egyik belső ösztönzőnk, amely rávesz minket, hogy élelmet
keressünk, menedéket építsünk, és általában véve fajunk
fejlődésén dolgozzunk. A dopaminnak az is dolga, hogy olyan
viselkedésre késztessen bennünket, amely a túlélésünket és
boldogulásunkat szolgálja.
A természet nem tudott minket felvértezni az olyan
vegyületek ellen, mint a nikotin és az alkohol, amelyek zárlatot
okoznak a jutalmazási rendszerünkben. A dopamin olyan idők
szolgálatára alakult ki, amikor az élelem még nem volt
bármikor elérhető. Testünk nincs felkészülve az együnk-
amikor-kedvünk-támad világra. A falánkság, a szerencsejáték,
az ivás és a dohányzás nyilvánvalóan mind
dopaminfüggőségek: segítségükkel hozzájuthatunk a vágyott
dopaminadaghoz, ha pedig nem tudjuk kordában tartani a
dopamin utáni vágyunkat, függőséggé válnak. Elérünk arra a
pontra, ahol az életben tartásunkra hivatott vegyület olyan
cselekvésekért jutalmaz bennünket, amelyekkel ártunk
magunknak. Pontosan ez történik a vállalati kultúráinkban is,
ahol az ösztönzési programok által létrehozott környezet újfajta
dopaminfüggőséget alakított ki. Függők lettünk a
teljesítménytől.

Légy dopaminfüggő! Megérdemled!

Őskőkorszaki elődeink vadászatra készülődnek: izgatottan

várják, hogy mit hoz majd a nap. Minthogy maguk elé tudják
képzelni a célt és a belőle származó jutalmat, már induláskor
kapnak egy kis dopamint. Egyikük bizonyos jelekből
kikövetkezteti, hogy gazella legel a közelben – újabb adag
dopamin, hogy folytassák a keresést. Egy másik észrevesz egy
gazellát a távolban – még nagyobb adag dopamin, ahogy órákon
át üldözik a vadat. Végül elönti őket az izgalom és az adrenalin,
és miközben leterítik a gazellát, dopamin árad szét az ereikben,
az elégedettség érzésével tölti el őket. Gratulálnak egymásnak,
és köszönetet mondanak a vezetőjüknek; ekkorra már
mindenkinek zubog az ereiben a szerotonin. Átölelik, vállon
veregetik egymást, mélyen átérzik a testvéri kötődést a többiek
iránt, akikkel napokon át együtt dagasztották a sarat. Az
oxitocin megerősíti a kötelékeket. A rettenthetetlen vadászok
azután elviszik az élelmet a törzs tagjainak, akik elismerésük és
tiszteletük jeleivel árasztják el őket; megint ömlik a szerotonin.
A többiek pedig érzik a gondoskodást, és hálásak, amiért a
vadászok kockára tették értük az életüket – mindenki jól érzi
hát magát, és együtt elköltik az ízletes vacsorát.
Ahogy az élelmet kereső ősember, a mai üzleti világban mi is
dopaminlöketet kapunk, amikor elérünk egy újabb
mérföldkövet a célunk felé vezető úton. Az elődeinkkel
ellentétben azonban sajnos mi olyan környezetben dolgozunk,
ahol a jutalmazási rendszer egyensúlyhiányos. Túl sok a
dopamint kiváltó csábítás. Szinte valamennyi ösztönzési
rendszer arra irányul, hogy ha bizonyos célokat elérünk,
pénzjutalmat kapunk; mi több, általában a rövid távú – havi,
negyedéves vagy éves – célokat kitűző egyéni teljesítményt
honorálják. Akár egymásnak is ugraszthatják az együtt
dolgozókat, s ezzel öntudatlanul is olyan magatartást
ösztönöznek, amely aláássa a csoport mint egység működését.
Az egyik kedvenc példám az America Online (AOL) mámoros
napjaiban történt. A cég a bevált módon CD-ket küldött ki, hogy
előfizetésre ösztönözze az embereket. Az egyik csoport, amely a
vásárlások számának növeléséért felelt, bizonyos számú új
ügyfél után pénzjutalmat kapott. Elkezdődött a taktikázás, ami
mindössze arra irányult, hogy minél többen fizessenek elő a
szolgáltatásukra. Az első hónapban 100 ingyenes órát
ajánlottak, ebből 250, sőt később 700 óra lett. Emlékszem arra,
amikor az ajánlat elérte a 45 nap alatt felhasználandó 1000
ingyenes órát (ez éjjelente 1,7 óra alvásra hagyott időt annak,
aki részt vett a promócióban). És működött. Minden taktika,
amit a vásárlók toborzásáért felelős csapat kitalált, egyetlen célt
szolgált: a saját bónuszuk növelését. A probléma csak az volt,
hogy egy másik csapat viszont az ügyfelek megtartásáért felelt:
nekik arra kellett módot találniuk, hogy visszahozzák azokat,
akik lemondták az előfizetést. Egy olyan rendszer felépítésével,
amelyben mindegyik csoport csak a saját mutatóival
foglalkozott, és nem törődtek senki-semmi mással, még a
vállalat érdekeivel sem, az AOL vezetői kétségkívül sikeresen
arra ösztönözték az embereiket, hogy a vállalatnak minél több
pénzét költsék el.
Az esetek döntő többségében a vállalataink ösztönzési
rendszerei nem azért jutalmazzák a dolgozókat, ha
együttműködnek, megosztják az információt, ha segítséget
kérnek vagy ajánlanak fel a szervezeten belül. Más szóval, az
olyan cselekvések és magatartásformák, amelyek
kulcsfontosságúak a biztonság körének megtartása érdekében,
igen kevés pozitív megerősítést kapnak. A cégek akarva-
akaratlanul nemcsak elősegítik, hanem egyenesen serkentik és
bátorítják a dopaminfüggőséget. S mint minden függőségnek,
ennek is megvan az ára. Az ítélőképességünk elhomályosul,
nem törődünk a kívülállókkal, önzővé válunk. A következő cél
megszállottjai leszünk, és nem tűrjük, hogy bárki vagy bármi az
utunkba álljon.
 23.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

Bármi áron

Az olajkitermelést előírásokkal szabályozzák, hogy miközben

learatjuk ennek a természeti erőforrásnak a hasznát, óvjuk a
földet is, amelyből kinyerjük. Más szabályozásokkal a
személyautók és egyéb gépek károsanyag-kibocsátását tartják
kordában, hogy miközben élvezzük kényelmi funkcióikat, a
levegő minőségére is vigyázzunk. Erre valók a jó szabályozások:
céljuk az előnyök és az előnyök költsége közötti egyensúly
fenntartása. Ez persze nem éppen egzakt tudomány, de kevesen
tagadnák, hogy ha bármely irányban is felborulna az egyensúly,
azzal kárt szenvedne a kereskedelem vagy az életünk. Így hát
komolyan folytatódnak az egyensúly fenntartására irányuló
kísérletek.
A 20. század elején az elektromágneses spektrumot
köztulajdonban álló, szűkös természeti erőforrásnak
tekintették. A rádió megjelenésekor a műsorszórási ipar egy
kicsit a vadnyugathoz hasonlított, hiszen túl sok műsorsugárzó
igyekezett hallatni a hangját a korlátozott számú
hullámhosszon. Az amerikai kongresszus ezért 1927-ben
elfogadta a rádiótörvényt (Radio Act), hogy szervezettebbé
tegye a rendszert. Ennek helyét később az 1934-es
kommunikációs törvény (Communications Act) vette át,[5]
amely Franklin D. Roosevelt New Dealjének keretében
létrehozta a Szövetségi Kommunikációs Bizottságot (Federal
Communications Commission, FCC). Az új törvény és az új
testület az új médiummal, a televízióval kapcsolatos ügyeket is
átvette, és a rádióhoz hasonlóan itt is segítette az iparág
térnyerését, miközben a lakosság információhoz való
hozzáférését is védelmezte.
Az FCC a korlátozott erőforrás szabályozására előírta, hogy a
műsorszolgáltatóknak engedéllyel kell rendelkezniük a
nyilvános spektrum használatára. Az engedély megszerzésének
egyik követelményeként az adónak közszolgálati programokat
kellett sugároznia a közösség számára, amelynek
hullámhosszaiból hasznot húz. A műsorszórók attól féltek, hogy
ha nem tesznek eleget a szabályozásnak, elveszítik az
engedélyüket. Így született meg az esti híradó: egy olyan műsor,
amely a televíziós csatorna saját gazdasági érdekei helyett a
közérdeket volt hivatott szolgálni. Bár a csatornák nem kerestek
túl sokat a hírekkel, olyasmit kaptak értük, ami éppen ilyen
fontos volt az üzlet szempontjából; valamit, amit pénzért nem
vehettek volna meg: integritást tulajdonítottak nekik.
Walter Cronkite-ot, aki 1962-től 1981-ig a „CBS Evening
News” hírolvasója volt, „Amerika legmegbízhatóbb emberének”
tartották, és ez a hírneve természetesen a CBS egész
szervezetének az előnyére vált. Cronkite és a korszak többi
hírolvasója úgy érezte, küldetésük van. „Az 1960-as években ez
a szinte vallásos hevület hajtott bennünket, hogy átadjuk az
embereknek azokat az információkat, amelyekre szükségük
van” – mondja Ted Koppel, kitüntetett híradós és a „Nightline”
volt műsorvezetője.[6] A hírek egyfajta közvélemény iránti
kötelezettséget testesítettek meg. Látszólag ez volt a
„veszteségvezető termék, amely az NBC, a CBS és az ABC
számára lehetővé tette, hogy igazolják szórakoztató részlegük
óriási nyereségét – magyarázza Koppel. – A csatornák
vezetőségének sohasem jutott eszébe, hogy a hírműsorok is
lehetnek nyereségesek.”[7]Az adok-kapok rendszere tehát
egyensúlyba került.
1979 vége felé azonban történt valami. November 4-én
iszlamista diákok és militánsok egy csoportja elfoglalta a
teheráni amerikai nagykövetséget, és túszul ejtett 52 amerikai
állampolgárt. Az ABC nem sokkal ezután elindította az
„America Held Hostage: The Iran Crisis” című sorozatát,[8] azzal
a kifejezett céllal, hogy a túszdráma fejleményeiről tudósítson.
A később „Nightline”-ra átkeresztelt műsor – amelyet Ted
Koppel 25 éven át vezetett – a 444 napos dráma minden estéjén
tájékoztatta az amerikaiakat a válság alakulásáról. A műsor
azonnal népszerűvé vált, és erre a híradók történetében először
a csatorna vezetői is felfigyeltek. Ahelyett, hogy a híreket az
elhivatott, idealista újságírókra hagyták volna, ebben a
műsorblokkban is meglátták a profit lehetőségét, ezért egyre
inkább beleavatkoztak.
Az olyan műsorokat, mint a „60 Minutes”, amelyek már több
mint egy évtizede képernyőn voltak, és nyereséget termeltek,
nem adták minden este, hiszen nem esti híradók voltak. Mi
több, ekkor az 1980-as években, már más idők jártak. Amerika
gazdagsága és jóléte sosem látott magasságokba emelkedett, és
a még több gazdagság és még nagyobb jólét iránti vágyunk
akkora erővé nőtt, hogy a következő évtizedben, sőt még azon
túl is az élet majdnem minden területét áthatotta, s ez alól a
televíziózás sem volt kivétel. A dopaminéhségünk egyre
fokozódott. Az egyensúly megbomlóban volt.
Az iráni túszdráma végével a Reagan-korszak is
beköszöntött, és az FCC újonnan kinevezett elnöke, Mark
Fowler személyében új műsorseriff érkezett a városba. Fowler
és sok támogatója a televíziós műsorokban – köztük a
hírműsorokban – is csak üzleti vállalkozást látott, amely a
többihez hasonlóan igyekszik pénzt termelni. A kábeltelevízió
megjelenésével és a CNN létrejöttével a híradás közszolgálati
szerepe és „koronaékkői” státusza kezdett átalakulni, és egyre
inkább a további ékkövek megszerzésének 24 órás
lehetőségeként tekintettek rá.
Minden akadályt, ami az újabb nagy kaszálásra készülő
tévétársaságok útjában állt, félre kellett söpörni. A szabályozó
hatóságnak többé nem az volt a feladata, hogy védelmet
nyújtson, hanem hogy segítsen a profitszerzésben. Fowler és az
FCC – néha a kongresszus segítségével, néha önállóan – szép
lassan, egyenként leépítette az összes követelményt,
amelyekhez a csatornáknak alkalmazkodniuk kellett, ha
műsorszórási engedélyüket meg akarták tartani; azokat a
követelményeket, amelyek az egyensúlynak legalább az érzetét
próbálták fenntartani a közjó szolgálatának érdekében. Első
lépésként az engedélyek megújításának idejét háromról öt évre
emelték, vagyis az engedély elveszítésétől való hagyományos
félelem kevésbé szorongatott. Az egy cég által birtokolható
állomások száma 7-ről 12-re emelkedett, tehát a cégeknek több
lehetőségük nyílt a nagyobb piaci térhódításra. A reklámok
sugárzását korlátozó rendelkezéseket is eltörölték.
Fowler FCC-je egész odáig ment el, hogy megszüntette azokat
az irányelveket, amelyek meghatározták, minimum mekkora
idősávban kell egy-egy csatornának nem szórakoztató jellegű
műsort sugároznia annak fejében, hogy a köztulajdonban álló
hullámokból nyereségre tehet szert. Az 1934-es törvény, amely
kifejezetten azzal a céllal született, hogy megzabolázza a
vadnyugatias jelleggel működő új iparágat, és gondoskodjék
róla, hogy minden csatorna közszolgálati feladatot is ellásson,
kudarcot vallott. Ezzel azonban még nem volt vége. A televíziós
híradók üzleti előretörésének talán legnagyobb áldozata az
1987-ben eltörölt méltányossági doktrína (Fairness Doctrine)
volt.
A méltányossági doktrínát 1949-ben alkották meg annak
érdekében, hogy a tévétársaságok ne használhassák a
csatornájukat egyetlen álláspont propagálására. A doktrína
kimondta, hogy minden, az FCC engedélyével rendelkező
műsorszolgáltató az engedély fejében nemcsak azt fogadja el,
hogy közérdeklődésre számot tartó, ellentmondásos aktuális
témákat tárgyal meg, hanem azt is, hogy minden kifejtett
álláspontot szemben álló véleményekkel ellensúlyoz. E feltétel
kiiktatásával a modern csatornáknak immár joguk van hozzá,
hogy részrehajló álláspontot képviseljenek, és olyan
megosztóak legyenek, amennyire nekik tetszik – ahogy az üzlet
szempontjából előnyösnek ítélik. Egyetlen mozdulattal
megszabadultak tehát attól, amit a Vitatott Témák Igazságos
Sugárzásáért Felelős Bizottság (Committee for the Fair
Broadcasting of Controversial Issues) 1973-ban
elengedhetetlennek és „a köz érdekében végzett tevékenységgel
szembeni legfontosabb követelménynek” nevezett.[9] Tiszta volt
tehát a terep ahhoz, hogy a híradót mint szolgáltatást olyan
híradóra cseréljék, amely csak a reklámok eladásának
platformjaként szolgál. Ahogy az 1980-as években a még
nagyobb bőség utáni hajsza folytatódott, az iparág bizalomépítő
elemeinek lerombolása megállíthatatlannak látszott. A dopamin
pedig egyre csak hömpölygött.
Senki nem vitatja el egy cég vezetőitől annak jogát, hogy úgy
fejlesszék az üzletüket, ahogyan jónak látják, amíg választott
módszereik nem károsak azokra nézve, akiket állításuk szerint
szolgálnak. A probléma az, hogy a hírszolgáltatók mintha
megfeledkeztek volna azokról, akiket szolgálniuk kellene. Ha
megvizsgáljuk a televíziós híradók jelenlegi helyzetét,
tökéletesen láthatjuk, mi történik, ha az elsőségért vagy a
nagyobb nézettségért folytatott verseny előbbre kerül a
közérdekek szolgálatánál. Az egyik legrosszabb tünet az, hogy a
média hajlamos elképesztően keveset foglalkozni fontos
eseményekkel, miközben túl sok teret enged olyan sztoriknak,
amelyek talán szórakoztatóak, de információs értékük aligha
van. Az információátadás küldetéséből mára egyre inkább a
híradás üzlete válik.
Ez nem az újságírók hibája. Valójában egy jó részüket
továbbra is az igazság átadásának „szinte vallásos hevülete”
fűti, ahogyan Koppel leírta. A baj a médiumok vezetőivel van,
akik az információterjesztésben csak üzleti portfóliójuk egyik
elemét látják, nem pedig igazi küldetést. Ezek a vezetők rögtön
termékeik védelmére kelnek, és azt hangoztatják, hogy általuk
eleget tesznek közszolgálati kötelezettségeiknek. Érveik
azonban tarthatatlanok. Nyilvánvaló ugyanis az érdekütközés,
ha a Nielsen-féle nézettségi mutatók alapján szabályozzák a
reklámok mennyiségét. Olyan ez, mintha egy orvos azokat a
gyógyszereket írná fel, amelyeket a betege kér, nem pedig csak
azokat, amelyekre szüksége van. Koppel szerint a hírszolgáltató
szervezetek is eljutottak idáig: már nem azokat a híreket közlik,
amelyekre szükségünk van, még ha nem kérünk is belőlük,
hanem azokat, amelyeket akarunk, még ha nincs is szükségünk
rájuk. Koppel egyben gyászolja a letűnt korszakot, amikor még
jelentett valamit, ha az ember egy hírközlő szervezet
munkatársa volt, amikor ez még nem üzleti vállalkozásnak,
hanem nemes hivatásnak számított – azt az időt, amikor a
szerkesztőség érdekessé tette a híreket, szemben azzal, amit ma
művelnek, vagyis hogy érdekes híreket gyártanak.[10]
Legyen szó akár kongresszusi képviselőről, aki
adományozók után koslat ahelyett, hogy több időt szentelne a
választókörzetében élők problémáinak, akár cégvezetőről, aki
piacra dob egy terméket, amelyről tudja, hogy káros
összetevőket tartalmazhat, viszont nyereségre tehet szert vele, a
győzelemért folytatott versenyfutás mindig létezett, és mindig
okozott problémákat. Egészséges szervezetekben, akárcsak egy
egészséges társadalomban, a győzelemért folyó versenynek
nem szabad erősebbnek lennie a vágynál, hogy törődjünk az
emberek szükségleteivel, akiket elvileg szolgálnunk kell.

Még! Még! Még!

A tőzsde 1929-es összeomlását megelőzően 25 ezer bank

működött Amerikában.[11] Közülük azonban olyan sok épült
ingoványos talajra, hogy nagyjából a krachot követő néhány
évben a fele tönkrement.[12] A kongresszus négy évvel később
elfogadta az akkoriban csak 1933-as banktörvényként ismert
Glass–Steagall-törvényt,[13] ezzel próbált gátat szabni a
bankszektor túlzott kockázatvállalásának és spekulációjának,
hogy a következő generációk ne találják magukat hasonló
helyzetben. „Az amerikai pénzügyi rendszerbe vetett
közbizalom fenntartása és növelése” feladatával megbízott
független testület, a Szövetségi Betétbiztosítási
Részvénytársaság (Federal Deposit Insurance Corporation,
FDIC) megalapítása mellett[14] további intézkedéseket is hoztak,
hogy csökkentsék a kockázatot, amelyet a bankok üzleti
érdekeinek érvényesítése jelentett az állampolgárokra és az
országra nézve.
 A törvény egyik legjelentősebb rendelkezése elválasztotta
egymástól a kereskedelmi banki és a befektetési banki
tevékenységet. A kereskedelmi bankok feladata a
hagyományosnak tekintett banki szolgáltatások biztosítása:
betétek elhelyezése, csekkek beváltása, hitelnyújtás, és így
tovább. A befektetési bankok ezzel szemben értékpapírokat
bocsátanak ki, amelyekkel ügyfeleik növelhetik a tőkéjüket,
illetve egyéb szolgáltatásokat nyújtanak, mint például a
törzsrészvényekkel, árupiaci alapokkal és egyéb pénzügyi
eszközökkel folytatott kereskedés. A kongresszus, látván, hogy a
kereskedelmi bankok személyes és üzleti pénzek tárolására
egyaránt szolgálnak, akkor úgy határozott, hogy a befektetési
bankok ne férjenek hozzá ezekhez a pénzekhez, és ne
használhassák őket spekulatív, kockázatos vállalkozásaikhoz.
Sajnálatos módon azonban a következő nemzedékek,
amelyeket elődeink olyannyira igyekeztek megvédeni, már
kevésbé vonakodtak kockára tenni a közérdeket új bevételi
források megteremtése érdekében. Így hát 1999-ben, a
dotkomőrület tetőfokán, a vad spekulációk időszakában a
Glass–Steagall-törvény rendelkezéseinek többségét
visszavonták.
A törvény visszavonását – mint Lawrence Summers akkori
pénzügyminiszter mondta –, az indokolta, hogy „az amerikai
cégeket versenyképessé tegyék az új gazdasági környezetben”.
[15] Ez azonban nem volt egyéb retorikai fogásnál. Valójában
ugyanis el akarták távolítani a közjót védelmező
szabályozásokat annak érdekében, hogy egyetlen iparág (a
bankszektor) növekedését jelentősen segítsék, illetve hogy
egyetlen csoport (a bankárok) nagyobb dopaminlökethez
jusson.
Amennyiben a versenyképesség „az új gazdasági
környezetben” azt jelenti, hogy megfelelő körülményeket
teremtenek a tőzsdei összeomlásokhoz, akkor a politikusok és a
banklobbi remek munkát végeztek. Amíg a törvény hatályban
volt, vagyis 1933 és 1999 között, nagyon kevés nagy bank ment
csődbe, és a nagy gazdasági világválságot okozó, 1929-es
összeomlás óta mindössze három jelentősebb tőzsdekrachra
került sor az Egyesült Államokban. Az 1973-asat az olajár
hirtelen emelkedése idézte elő, így nem tekinthető
bankválságnak. A 2000-es a dotkomlufira tett felelőtlen
téteknek volt köszönhető. A harmadik, 2008-as pedig a
bankszektor túlzott spekulációinak és kockázatvállalásának,
illetve a jelzálogalapú értékpapírok meggondolatlan
használatának következménye volt. A 2008-as válság
feltételeinek kialakulásához olyan cégek járultak hozzá, mint a
Citigroup, amely korábban kereskedelmi bankként működött, és
az American International Group (AIG), amely
biztosítótársaságként értékpapírokkal kereskedett – vagyis
tevékenysége tiltottnak számított volna, ha az 1933-as
banktörvényt alig egy évtizeddel korábban lényegében hatályon
kívül nem helyezik.
A Glass–Steagall-törvény nagy részének visszavonása az
egyik legnyilvánvalóbb és legszélsőségesebb példa arra, hogyan
próbálják egyes – magukat mindenki más elé helyező –
boomerek a maguk hasznára alakítani a törvényeket. Jó példa
arra, mi történik akkor, ha vezetőink a saját érdekeiket előbbre
valónak gondolják azokénál, akiket meg kellene védeniük.
(Érdekességképp: a destruktív bőség jelen időszakának
eseményei mind Amerika első babyboomer elnöke, az 1946.
augusztus 19-i születésű Bill Clinton árgus szemei előtt zajlottak
le.) A függőségnek bizony megvan az a szörnyű következménye,
hogy szem elől tévesztjük miatta a valóságot.
Ahogyan a szenvedélybeteg magához térve megbánja, amit
előző éjjel mámoros állapotában tett, visszatekintve a boomer-
nemzedék sok tagja is elgondolkodik a korosztálya felügyelete
alatt akaratlanul véghezvitt pusztításon. Azok egy részére
pedig, akiknek a kezében akkor a gyeplő volt, a pusztítás
mintha kijózanítóan hatna. A Bloomberg Televisionnek 2010-
ben adott interjújában David Komansky, a Merrill Lynch
egykori vezérigazgatója – akit Stanley O’Neal váltott –, úgy
nyilatkozott, hogy hiba volt hatályon kívül helyezni a Glass–
Steagallt. „Sajnos, egyike voltam azoknak, akik a Glass–Steagall
elleni támadás élén álltak. Persze amikor céget vezettem, nem
akartam, hogy szigorúan betartassák [a szabályokat] – vallotta
be nemrég Komansky. – Már bánom ezeket a lépéseket, és azt
kívánom, bár ne tettük volna meg őket.”[16] John Reed, a
Citigroup Inc. volt társ-vezérigazgatója is úgy véli, rossz ötlet
volt hatályon kívül helyezni a Glass–Steagallt.[17] Mi történhetett
a volt vezetőkkel, hogy hirtelen felébredt bennük az a józan ész,
amit annyira hiányoltunk, amikor még hatalmon voltak? Persze
érthető, hogy hátrafelé mindenki kristálytisztán lát, de az a
helyzet, hogy az előrelátásukért fizetjük a vezetőket.
A boomernemzedék néhány tagja – különösen az 1980-as és
1990-es évektől kezdve – aktívan részt vett azon szabályozások
fokozatos lebontásában, amelyeket korábban azért vezettek be,
hogy megvédjenek bennünket a rendszerben fellépő esetleges
túlkapásoktól, az egyensúly felborulásától és a függőségtől. A
cégvezetők és a kormányzati vezetők erős belső kört építettek
ki, miközben nem törődtek a mások számára nyújtott
védelemmel, amelyet pedig nekik kellett volna
megteremteniük. Ahogy bármilyen szervezet vezetőitől
elvárható, hogy gondoskodjanak a felügyeletükre bízott
alkalmazottakról (hiszen ez végső soron erősíti a szervezetet),
munkakörnyezetük védelmét a cégvezetőknek is figyelembe
kellene venniük. Ez magába foglalja a tágabb értelemben vett
gazdaságot, sőt a civilizált társadalmat is. A biztonság köre,
amelyet annak érdekében építettek fel, hogy a lehető legtöbb
amerikai biztonságban érezze magát, ma lassan felbomlik, és
egyre nagyobb veszélynek tesz ki bennünket. Ha arra kell
figyelnünk, hogyan védjük meg magunkat önmagunktól,
ahelyett hogy együttműködnénk az egész ország megvédésében
és fejlesztésében, az meggyengíti az országot, ahogy kicsiben
meggyengít egy vállalatot is. Ha pedig arra számítunk, hogy a
következő nemzedék majd helyrehozza az előtte járók hibáit,
akkor jusson eszünkbe: nekik is meglesznek a maguk
függőségei.
 24.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

Az elvont nemzedék
– A legnagyobb vesztesek

LEGYEN EZ A VERS[18]

Kikúr veled papád, mamád.

Nem szándékosan, meglehet.
Rád testálnak minden hibát,
És még saját is jut neked.

Velük is kikúrtak a vén,

Kalapos, felöltős hülyék,
Kik mosoly-szünet idején
Kikaparták egymás szemét.

Öröklődik a szenvedés
S mélyül, mint part a víz alatt.
Szállj ki a körből gyorsan és
Te már ne csinálj srácokat.

Philip Larkin 1971-es verse meglehetősen lehangoló képet fest a

gyereknevelésről. Sajnos azonban van benne némi igazság. A
destruktív bőség kora, amelyben jelenleg élünk, nagy részben
szüleink és az ő szüleik jó szándékának köszönhető.
A babyboomerek nemzedéke, amely az 1980-as és 1990-es
években az Egyesült Államokban azon munkálkodott, hogy az
üzleti élet játékszabályait a kor követelményeihez igazítsa, az
egyéni előrehaladás és a vállalatok profitabilitása nevében
lerombolta az emberek addig élvezett védettségének nagy
részét. Ugyanakkor új gyermeknevelési elveket kezdtek
hirdetni, hangsúlyozva a személyiség és az egyéni teljesítmény
szerepét. A dolog legfőbb iróniája azonban az, hogy a boomerek
által népszerűsített gyereknevelési módszerek miatt a gyerekeik
általában kevésbé tudtak alkalmazkodni az épp általuk
felépített munkahelyi környezethez, amelyben a biztonság köre
nem szabály, hanem kivétel.
A nagy gazdasági válság és a háborús jegyrendszer idején
felnőtt „legnagyobb generáció” biztosítani akarta, hogy a
gyerekeiknek ne kelljen nélkülözniük, ahogy nekik, és ne
fosszák meg őket az ifjúságuktól. Ez jó dolog. Minden szülő ezt
szeretné – hogy a gyerekeinek ne legyen részük olyan
nehézségekben, mint neki, és boldoguljanak az életben. Így
nevelték fel a boomereket is – hogy elhiggyék, semmiről sem
kell lemondaniuk; ez filozófiaként tökéletesen érthető és
elfogadható. Ám ha figyelembe vesszük e nemzedék nagyságát
és a rendelkezésükre álló erőforrások bőségét, a filozófia kissé
máris eltorzul. Ha megvizsgáljuk az őket gyerekkorukban
körülvevő, egyre növekvő gazdagságot és bőséget – majd ehhez
(jó okkal) hozzáadjuk a 1970-es évekre jellemző, kormányzattal
szembeni szkepszist –, amelyet aztán az 1980-as és 1990-es évek
hatalmas fellendülése követett, könnyen megérthetjük, miért
érdemelték ki a boomerek az „önös generáció” (Me Generation)
hírnevet. Az én a mi előtt.
Mára már bevett dolog, hogy fontosabb az ötletek és a
vagyon védelme, mint a megosztása. Egy New Jersey-i könyvelő
mesélte, hogy egyértelmű különbséget lát az idősebb és
fiatalabb ügyfelei között. „Idősebb ügyfeleim az adózási
szabályok keretein belül akarnak dolgozni, tisztességesen
akarnak eljárni – magyarázza. – Gond nélkül hajlandók
megfizetni az adót, amivel tartoznak. A következő nemzedék
viszont rengeteg időt tölt azzal, hogy megkeresse a törvények
összes kiskapuját és hiányosságait, hogy a kötelezettségét minél
kisebbre csökkentse.”
Amikor a boomereknek maguknak is gyerekeik születtek, a
hatalom iránti szkepszis jegyében nevelték fel őket. „Ne
hagyjátok, hogy bármit elvegyenek tőletek, ha cserébe nem
kaptok semmit! – szólt a hitvallás. – Ha akartok valamit, ne
hagyjátok, hogy bármi is az utatokba álljon!” Ezek megint csak
észszerű nézetek volnának, ha a körülmények ma is olyanok
lennének, mint az 1960-as és 1970-es években. De nem ez a
helyzet. Így viszont néhány jó gondolat kissé torz módon jutott
el e generáció gyerekeihez. Senki sem látta előre, hogy az 1980-
as és 1990-es években kifejlesztett gyereknevelési stratégiák
milyen hatással lesznek az utódokra az internet korában.
Mind az X, mind az Y generációt úgy nevelték, hogy
elhiggyék: mindent megkaphatnak, amit csak akarnak. Az X
generáció, amely még az internet kora előtt nőtt fel, úgy
értelmezte ezt a tanítást, hogy hajtsa le a fejét, és dolgozzon. E
mellőzött és elfeledett nemzedék tagjai fiatalon nemigen
lázadtak semmi ellen, és nem álltak ki semmi mellett. Persze ott
volt a hidegháború, de az 1960-as és 1970-es években már
ennek is a szelídebb, elviselhetőbb változatát élték. Az X
generáció tagjainak már nem kellett az iskolában atomtámadás
esetére gyakorlatozniuk. Az 1980-as években jó volt felnőni. Az
1990-es évek és az új évezred pedig még nagyobb fellendülést
hozott. Dotkom. E-kereskedelem. E-mail. E-randevú. Ingyenes
házhozszállítás egy napon belül. Ne habozzon! Vegye meg
máris! Mindez komoly hatással volt az új nemzedékre, amely
épp ekkorra nőtt fel.
Az 1980-as évek eleje és a 2000-es évek kezdete között
született Y generációt millenniumi nemzedéknek is nevezik,
mert övék az első olyan generáció, amelyik a 21. században vált
nagykorúvá. Ők az elsők, akiknek már gyerekként is volt
internetük, okostelefonjuk, és használták a közösségi média
eszközeit. Gyakran vádolják őket felszínességgel, lustasággal és
tiszteletlenséggel. Ezek a vádak azonban nem új keletűek:
hasonló panaszok minden új generációval szemben
felmerülnek. A „mai gyerekek” fordulat sosem megy ki a
divatból.
Az ifjúság természetéből adódik, hogy a fiatalok generációtól
függetlenül hasonló mintákat követnek: sokszor nem fogadják
meg az idősebbek tanácsát, gyorsan a magukévá teszik az új
ötleteket és technológiákat, és ki akarják alakítani a saját
egyéniségüket a világban. Nem csoda, ha a szüleik nehezen
értik meg őket, vagy úgy érzik, a fiatalok veszélyeztetik a dolgok
hagyományos rendjét.[19] A boomerek, sőt az X generáció
idősebb tagjai is így reagálnak a millenniumi nemzedékre.
Némelyek úgy gondolják, hogy nem szabad egy egész
nemzedéket egy kalap alá venni, de tény, hogy a fogékony
éveink során szerzett tapasztalataink formálnak minket azzá,
akik vagyunk, nemcsak mint egyént, hanem mint közösséget is.
Persze mindig akadnak kivételek, és a generációk sem olyan
élesen különülnek el egymástól, ahogyan sokan hangoztatják.
Ám az olyan kataklizmák, mint a vietnami háború, vagy a
szeptember 11-i terrortámadások, avagy az életünket
megváltoztató új technológiák, mint a villanykörte vagy az
internet, tagadhatatlan hatással vannak a kortársakra. Ez a
hatás pedig, sok egyéb mellett, az érintettek életkorától függ.
Például sokan azok közül, akik a harmincas–negyvenes
években gyerekeskedtek, vagyis a nagy gazdasági világválság
miatti nélkülözésben és a II. világháború jegyrendszerében
nőttek fel, életük végéig fogukhoz verték a garast.[20] Egyesek az
utolsó csepp fogkrémet is kipréselték a tubusból; mások az
akciós kuponokat gyűjtögették – de valószínűleg ugyanarról a
mintáról van szó, amely abban gyökerezik, hogy a fogékony
éveikben nehéz gazdasági viszonyok között éltek.
Ahogy a korábbi nemzedékek, úgy az Y generáció tagjait is
az ifjú éveik jelentős eseményei és technológiái formálták.
Ennek eredményeképp olyan új keletű, csakis őket érintő
panaszokat hallani, amelyekre már nem legyinthetünk rá,
mondván, „de hiszen gyerekek”. Ezek már túlmennek az
újrahasznosított sirámokon, amelyekkel minden generáció a
következőről nyilatkozik. Egyedi jellemzőkről van szó, amelyek
elsősorban a millenniumi nemzedék munkahelyi viselkedését
és teljesítményét írják le. Sok munkaadó panaszkodik arra,
hogy az ifjú kollégák többek között nehezen kommunikálnak,
hiányzik belőlük a kezdeményezőkészség, nem bírják a kritikát,
türelmetlenek, képtelenek elköteleződni, és legfőképp: úgy
érzik, bizonyos dolgok „járnak nekik”.
Rengeteg történetet hallani az Y generációs
munkavállalókról, az egyik tökéletesen mutatja ezt a bizonyos
„jár nekem” beállítódást. A fiatal pályakezdő Courtney
részmunkaidős asszisztensként dolgozott egy cégnél. Óránként
20 dollárt kapott azért, hogy kéznél legyen, ha valami apróság
miatt szükség van rá (például kávét hozzon, vagy szaladjon el
ebédért). Mivel a főnöke tudta, hogy a lány előadóművész,
engedélyezte, hogy amikor épp nincs más dolga, keressen
magának fellépési lehetőségeket az interneten. Könyvet
olvashatott, filmet nézhetett, vagy böngészhette a közösségi
oldalakat, ha akarta. Szóval a fizetett óráinak zömében azt
csinálhatott, amihez csak kedve volt, ráadásul mindezt
rugalmas munkaidőben. Ő választhatta meg, melyik napon és
órákban szeretne dolgozni, attól függően, mikor kell próbára
vagy meghallgatásra mennie. Egy idő után Courtney
fizetésemelést kért: 30 dollárt óránként. Amikor megkérdezték,
mire alapozza az 50%-os emelést, egyetlen érvet tudott felhozni:
„Szerintem érek ennyit.” Ezután nem kértek többet a
munkájából.
Az eset nem egyedi: aránytalanul sok munkaadó érzi úgy,
hogy Y generációs pályakezdői megalapozatlan követelésekkel
állnak elő. Kis és nagy cégeknél egyaránt számtalan történet
kering nemcsak arról, hogy indokolatlanul kérnek
fizetésemelést, hanem hogy rövid munkaviszony után
előléptetést, a felső vezetőkhöz pedig szabad bejárást
szeretnének.
A millenniumi nemzedék nagyon sok képviselőjével is
beszéltem, és az ő szemszögükből egy kicsit másként fest a
történet. Sokan beismerték, hogy nem minden, róluk szóló
sztereotípia alaptalan, legalábbis a más generációkkal való
összehasonlításban. A Pew Kutatóközpont egy felmérésében
például a fiatalok nagy része belátta, hogy a korábbi
generációknak jobb a munkamoráljuk, magasabbak az erkölcsi
normáik, és jobban tisztelnek másokat.[21] Beszélgetőtársaim
bevallották, hogy hamar elunják magukat, és nem óhajtják
egyetlen cégnél eltölteni az egész életüket. Ugyanakkor sokan
állítják, hogy akarnak és hajlandók keményen dolgozni. Ez
leginkább a vállalkozó szellemükben nyilvánul meg. Az
ezredfordulós generáció tagjai sokkal fiatalabban alapítanak
saját céget, mint az idősebbek. A babyboomerek átlagosan 35
évesen kezdtek vállalkozni, míg az Y generációsok átlagban 27
évesen ugranak fejest a cégvezetésbe.[22]
Arra a vádra, hogy nincs megfelelő munkamoráljuk, a
millenniumi nemzedék tagjai általában azt felelik, hogy a
főnökeik egészen máshogy érzékelik az idő és a produktivitás
összefüggését, mint ők. Nincs szükség arra, hogy meghatározott
számú órát mindennap az irodában töltsenek, hiszen a
technológia segítségével otthonról is elvégezhetik a munkát,
amikor kedvük tartja. Míg az idősebb nemzedékek mellett
elszaladt az élet, hiszen az íróasztalukhoz voltak láncolva, az Y
generációs fiatalok megtalálták a módját, hogy egyik
tevékenységük se menjen a másik rovására. És miért ne
érezhetnék úgy, hogy „jár nekik”? Miért ne akarhatnának
többet keresni, nagyobb felelősséget vállalni, és gyorsabban
haladni felfelé a ranglétrán? A többség egyetért abban, hogy
ezek a fiatalok jobban értenek a technológiához, és több
emberrel állnak kapcsolatban, mint babyboomer főnökeik, sőt
alighanem ők minden idők legképzettebb generációja.[23]
Nemigen tudok úgy elmenni egy megbeszélésre vagy
szakmai eseményre, hogy valaki fel ne tenne egy-egy kérdést
velük kapcsolatban. Úgy tűnik, rengeteg munkaadónak – köztük
számos Y generációsnak is – gyűlik meg a baja legfiatalabb
alkalmazottai vezetésével. Arról panaszkodnak, hogy mennyire
nem találékony ez a generáció, mennyire nem tudnak helyesen
írni, és milyen gyorsan szeretnének feljebb lépni. Azon is
bosszankodnak, hogy ha ezek a fiatalok nem kapják meg
azonnal, amit akarnak, gyakran egyszerűen odébbállnak.
Az éremnek azonban két oldala van: a millenniumi
nemzedék is arról panaszkodik, mennyire frusztráltak a
munkaadójuktól. Csüggedtségüknek adnak hangot, amiért a
főnökük egyáltalán nem érti őket és az életvitelüket, nem ad
visszajelzést, nem használja ki a képességeiket, és nem értékeli
eléggé az eredményeiket. Azt várják el, hogy a cég, amelynek
dolgoznak, valami jó célért küzdjön. Szeretnék, ha
elégedettséggel tölthetné el őket a munkájuk, és ha azt
érezhetnék, hogy tesznek valamit a világért.
Az örökkévalóságig vitázhatnánk arról, hogy melyik
oldalnak van igaza. Ha például csupa rosszallással nyilatkoznék
a millenniumi nemzedékről, az X generációsok és a
babyboomerek egyetértően bólogatnának, az érintettek viszont
nekem támadnának, hogy miért általánosítok. Ha viszont
dicséretekkel halmoznám el őket, és minden jellemzőjüket
előnyként tüntetném fel, valószínűleg sokkal kevésbé zavarná
őket az általánosítás, az X generációsok és a babyboomerek
azonban elkomorodnának, és azzal vádolnának, hogy a
millenniumi nemzedéket védelmezem mindenáron. Mindkét
oldalnak megvan a maga tapasztalatain alapuló igaza.
Függetlenül attól, hogy melyik szemüvegen át nézzük a világot,
az egyetlen értelmes dolog, amit tehetünk, az, ha megpróbáljuk
megérteni, mi történik, és ennek alapján igyekszünk cselekedni.
Mindkét oldalnak közös érdeke, hogy megértse, milyen
tényezők formálták az Y generációt. Ha másért nem, legalább
azért, hogy a munkáltatók könnyebben szót értsenek az e
korosztályhoz tartozó alkalmazottaikkal, ők pedig átérezzék,
ami eddig megfoghatatlan volt számukra: hogy milyen a
kielégítő karrier.
Három fő tényező határozta-határozza meg a felnövekvő
millenniumi nemzedéket: a túlzott szülői jelenlét, a mindent
átható technológia és a korábbinál több lehetőség az azonnali
beteljesülésre. E három tényező gyakran hátrányként
jelentkezik a munkahelyen, és hatásukat tovább mélyíti a
környezet, amelyben a millenniumi nemzedék tagjai dolgoznak.

Együnk piszkot, az jót tesz!

Minden szülő megvívja a maga csatáját, mire meghozza a nagy

döntést: siessen-e a gyermeke segítségére, vagy hagyja küzdeni,
elesni vagy elbukni. Az egyik a szeretetről és támogatásról
biztosít, a másik keménységre és önvédelemre tanít. Mindkettő
fontos, de egyre inkább úgy tűnik, az Y generáció szülei a túlzott
babusgatás útjára tévedtek, és lassanként felborították a két elv
egyensúlyát.
Minden szülő meg akarja védeni a gyerekét a világ
veszedelmeitől: a rossz emberektől, az éles tárgyaktól, a forró
dolgoktól és természetesen a hatalmas, bár láthatatlan
ellenségtől, a baktériumoktól. Hála istennek, vannak
antibakteriális termékek – például a Purell kézfertőtlenítő –,
amelyek kiirtják a gonosz élősködőket. A zsebben hordható
védelemnek köszönhetően mindannyiszor fertőtleníthetjük
csemeténket, amikor felvesz egy botot, megnyomja a lift
gombját, vagy a mászókán játszik, amelyet a többi gyerek is
összefogdosott. De valóban szükség van erre? A Science
magazin 2015. szeptemberi számában olvashatjuk, hogy azok
között a gyerekek között, akik kevésbé steril környezetben
nőttek fel, és kicsi koruktól érintkeztek állatokkal, növényekkel,
piszokkal és kórokozókkal, sokkal ritkábban fordul elő allergia.
[24] Más szóval, ha a gyerekeink védelméről van szó, sokszor a
kevesebb több.
A millenniumi gyerekek szülei közül sokan beismerik, hogy
alighanem túlságosan óvták csemetéjüket az élet számos
területén.[25] A jellemzően tehetős, értelmiségi családokban az
úgynevezett „helikopterszülők” minden tőlük telhetőt
megtettek, nehogy a gyerek megfázzon a játszótéren. Ugyanígy
megóvták őket minden mástól is, a csonttöréstől és a rossz
érzésektől egészen az iskolai kudarcokig. Ismertem egy
anyukát, aki konkrétan térdvédőt húzott a járni tanuló
kicsinyére. Rengeteg szülőről hallhatunk, akik jobb jegyet
követeltek a gyerekük számára a tanártól, kiügyeskedték, hogy
meghívják őket a születésnapi zsúrokra, vagy megírták a
főiskolai felvételi esszéjüket.
A legtöbb tanár, coach, orvos és terapeuta azt állítja, hogy
nagyszerű dolog a szülői jelenlét. De megint csak minden az
egyensúlyról szól: a túl sok ugyanolyan rossz, mint a túl kevés.
Azzal, hogy rohantak megvétózni minden átlagon aluli
osztályzatot, erőltették a barátkozást olyan gyerekek között,
akik nem kedvelték egymást, vagy elvégezték helyettük a
munkát, a helikopterszülők azt tették, ami rövid távon a legjobb
volt a gyerekük számára, anélkül hogy figyelembe vették volna
ennek hosszú távú következményeit. Jessica Lahey saját
gyerekei kapcsán vallja The Gift of Failure (A bukás ajándéka)
[26] című könyvében: „Olyan sikeresen olvastam utána,
terveztem meg és építettem fel a kényelmes gyerekkorukat,
hogy közben elfelejtettem megtanítani őket, hogyan
boldoguljanak az életben a világ szabályai szerint.”[27]
A Stanford Egyetem egyik volt dékánja, Julie Lythcott-Haims
Hogyan neveljük felnőtté? (How to Raise an Adult) című
könyvében „A szülők megjelentek az egyetemen – szó szerint és
képletesen is”[28] egyre gyakoribb jelenségét taglalja. Ám nem
csak ő mesél olyan szülőkről, akik még akkor is ott donganak a
gyerekük körül, amikor egyetemre kerül – pedig ennek az
időszaknak kellene az átmenetnek lennie a felnőtt, önálló
életbe. Hallottam egy olyan egyetemistáról is, akinek
webkamerát szereltek a kollégiumi szobájába, hogy a szülők
megbizonyosodhassanak róla: reggel időben felkel, és bemegy
az előadásra.
Lythcott-Haims nyugtalanító képet fest az egyetemista korú
fiatalokról, akik olyannyira függnek a szüleiktől, hogy
nehezükre esik egyedül befizetni a számláikat, kimosni a
ruháikat, vagy bármilyen apró döntést meghozniuk. A szülői
túlféltés másik eredménye, hogy rettegnek a bukástól, és
képtelenek kezelni a konfliktusokat vagy az akadályokat. Az
írónő szavaival élve, „anya és apa farvizén úszkálnak”,[29] s
nem tudják elfogadni, hogy az életben vannak jó és rossz
időszakok. Aztán anélkül, hogy mindezt megtanulták volna,
lediplomáznak, és kikerülnek a munkaerőpiacra.
Lythcott-Haims hihetőbbé teszi a vádakat, amelyeket oly sok
munkaadó hangoztat, miszerint a cégüknél dolgozó Y
generációs alkalmazottak felkészületlenek, hiányzik belőlük a
kezdeményezőkészség és a találékonyság. Megfigyelései arra is
magyarázatot adnak, miért érzik úgy ezek a fiatalok, hogy nem
kapnak kellő irányítást a főnöküktől. Az érem két oldala. Akiket
a szüleik gyerekkorukban mindenben támogattak, ugyanezt
várják el a főnöküktől is.
Hasonlítsuk ezt össze azzal a tapasztalattal, amelyben
Richard Bransonnak volt része gyerekkorában. A Time
magazinnak adott interjúban Eve Branson, Richard édesanyja
elmeséli, hogyan segített hétéves fiának legyőzni végletes
félénkségét. Egy napon, amikor egy közeli faluból hazafelé
autóztak, Eve mintegy öt kilométerre a házuktól leállt, és rászólt
Richardra, hogy szálljon ki. „Innentől gyere gyalog – mondta
neki. – Kérdezősködj, derítsd ki, merre kell menni hazafelé.”[30]
Tíz óra múlva Richard végre hazaért. Eve meglepődött, miért
tartott ilyen sokáig az út – azt kifelejtette a számításból, hogy a
gyerek lépten-nyomon meg fog állni, és megvizsgálja a
rovarokat meg a kavicsokat. A történet végét mindannyian
ismerjük: Bransonból a világ egyik legismertebb és
legsikeresebb vállalkozója lett.
Mary Mazzio, aki elkészítette az interjút a Time magazin
számára Branson édesanyjával, Lemonade Stories (Limonádé-
történetek) címmel egy dokumentumfilmet is forgatott,
amelyben Eve és más sikeres vállalkozók anyái mesélnek arról,
hogyan nevelték a gyereküket. Történeteik mély benyomást
tettek Mazzióra, aki maga is édesanya. „Az jut erről eszembe –
vonja le a következtetést –, hogy ha az amerikai szülők
vállalkozó szellemű, jó kezdeményezőkészségű gyerekeket
akarnak nevelni, akikből majd igazi független és újító felnőtt
lesz, nem árt, ha kissé a háttérbe húzódnak, és hagyják, hogy a
kis drágáik néha hibázzanak és megüssék a bokájukat.”[31]
Noha Mazzio szülőknek szóló tanácsa még átformálhatja a
legfiatalabb Z generációt, az agyonféltett, már a
munkaerőpiacon lévő millenniumi nemzedék számára ez csak
eső után köpönyeg.
1969-ben megjelent, The Psychology of Self-Esteem (Az
önbecsülés pszichológiája)[32] című könyvében Nathaniel
Branden azt feltételezi, hogy minél magasabb az ember
önbecsülése, annál nagyobb kihívásokat állít maga elé. A
babyboom-generációból származó szülők magukévá tették az
ideát, hogy a siker kulcsa a magabiztosság – és megszületett,
majd a nyolcvanas évekre kiteljesedett az „önbecsülés-
mozgalom”.[33] – Az Y generációs gyerekek jó része a bukástól és
kritikától való túlzott védelem mellé túl sok pozitív
megerősítést is kapott.
Sajnos, a szülők legjobb szándékuk ellenére kissé
leegyszerűsítették a dolgot. Branden és mások rámutattak, hogy
az önbizalom a kitartásból, a felelősségvállalásból és a jó
problémamegoldó képességből fakad. Ugyanakkor a legtöbb
szülő jórészt szóbeli dicsérettel és jutalmazással igyekezett
önbizalmat csepegtetni a gyermekébe. Sokan folyton azt
mondogatták csemetéjüknek, hogy egyedi és különleges, hogy
bármit megtehet, amit akar, s hogy bizonyára csodálatos
dolgokat ér majd el. Így mindenkiből győztes lett. Elsőnek értél
be a versenyen? Tessék, itt az érmed. Utolsó lettél? Akkor is jár
az érem. Mindenkinek jár!
Vitathatatlan, hogy az önbecsülés nagyon fontos, és a pozitív
megerősítés kétségtelenül hozzásegít a kialakulásához. Ám a
jóból is megárt a sok. Napi egy pohár vörösbor egészséges, de
ebből nem következik, hogy napi egy üveg még egészségesebb.
Ugyanígy, nyilván jót teszünk a gyerekkel, ha megdicsérjük a
tehetségét, és biztatjuk a folytatásra, de az nem válik hasznára,
ha azt állítjuk, hogy mindenben ő a legjobb. Ugyanez
vonatkozik a jutalmazásra. Kitüntetést adni jó dolog. Kitüntetni
minden résztvevőt már kevésbé.
A részvételért járó jutalmazás, amely a millenniumi
generáció gyermekkorát szintén fémjelzi, abból az
elgondolásból ered, hogy növeli a gyerekek önbizalmát, és így
majd részt vesznek olyasmiben is, amiben másképp nem
vennének, mert úgy érzik, „nem elég jók benne”.[34] Sajnos
azonban ebből is több kár származott, mint haszon. A kutatások
azt mutatják, hogy a külső jutalmazás nem segíti elő a belső
késztetés kialakulását, sőt ellenkezőleg, inkább visszafogja.
Hosszú távon a jutalom nem motiválja sem a gyerekeket, sem
senki mást, legfeljebb rövid időre ad némi ösztönzést. Ha egy
gyerek csak a jutalomért tett meg valamit, a tanulmányok
szerint utána még kevesebb érdeklődést mutat az adott
tevékenység iránt, mint amikor elkezdte. Ugyanez az oka annak,
hogy ha dopaminon alapuló, külső jutalmazórendszerekkel,
amilyen a célorientált bónusz, próbálják az embereket
érdekeltté tenni a munkahelyükön, azzal nem építenek
bizalmat, lojalitást és elköteleződést.
A részvétel jutalmazásának egyéb áldatlan hatásai is
vannak. Nemcsak fontos tanulságoktól fosztja meg a gyerekeket
a nehézségekkel, veszteségekkel és rugalmassággal
kapcsolatban, de az önelégültséget és a túlzott önbizalmat is
erősítheti.[35] Kutatások tanúsága szerint igen kevéssé ösztönöz,
ha tudjuk, hogy az érem megszerzéséhez csupán részt kell
vennünk valamiben. Ez okozhatja a „jár nekem” magatartást, és
ettől alakul ki a szakadék aközött, amit ez a nemzedék zsenge
korában megtapasztalt, és ami később a munkahelyen veszi
körül őket.[36] A való világban semmit sem kapunk, ha
utolsónak érünk célba. Sőt, néha még akkor sem, ha elsőnek.
Az Y generációhoz tartozó gyerekeknek sokszor nem kellett
személyes felelősséget vállalniuk a viselkedésükért. Egy
nyugdíjas pedagógus, aki ma tanároknak pedagógiai
módszertant oktat, mesélt nekem egy történetet, amelyben egy
új tanár osztályában verekedés tört ki. A fiatal tanár elsimította
a konfliktust, de úgy döntött, hogy az esetet nem jelenti az
igazgatónak. Másnap a verekedésben részt vevő egyik diák
szülője megjelent az iskolában, és elpanaszolta az irodában,
hogy a tanár óráin „káosz” uralkodik. Mivel nem volt sok év
tapasztalat a háta mögött, ami egy idősebb kollégát talán
megvédett volna, a fiatal tanárt kirúgták. Az eset a mai napig
kihat a karrierjére, a diákok számára viszont egyáltalán nem
vagy csak nagyon kevés következménnyel járt. A „nem te vagy a
hibás” attitűddel egybecseng, hogy a szülő rögtön a tanárt és az
iskolát hibáztatta ahelyett, hogy a gyereket vonta volna
felelősségre.
Az ilyen és hasonló történetek segítenek megérteni, milyen
körülmények között szocializálódott az Y generáció, és miért
érzik úgy a munkaadóik, hogy az elismerés utáni vágyuk
kielégíthetetlen. Magyarázattal szolgálnak továbbá, hogy miért
viselik a millenniumi fiatalok olyan nehezen a munkahelyi
kritikát. Gyermekkorukban folyton azt hallották, hogy
különlegesek, megszokták, hogy a szüleik beavatkoznak,
irányítást, támogatást nyújtanak a probléma vagy akadály első
jelére, és hozzászoktak a rendszeres dicsérethez, jutalomhoz;
mindebből pedig a vállalati környezetben nem sok jut ki nekik.
A munkahelyen nem kezelik őket különleges lényekként. A
szüleik nem tudják elintézni az előléptetésüket. A főnökük nem
árasztja el őket dicsérettel, és nem lehet mindig jelen, hogy
irányítson és magyarázzon. Más szóval, a munkahely nem
biztosítja számukra mindazt, amin az önbecsülésük alapul.
Mivel a főnöküktől nem kapják meg, amire szükségük lenne,
az Y generációs fiatalok a virtuális világban keresnek segítséget
vagy vigaszt. Sms-eznek a barátaikkal, gyakran tartanak
szünetet, hogy megnézzék az Instagramon vagy a Snapchaten,
mit csinálnak a többiek, és ők is megosztják a maguk dolgait.
Fejlett technológiai érzékük azonban csak tovább ronthat a
helyzeten.

Az elkalandozó figyelem nemzedéke

Képzeljük el, hogy repülőn ülünk, amely 10 ezer méteres
magasságban, óránként 850 kilométeres sebességgel tart New
Yorkból Seattle-be. Nyugodt utunk van, nincs turbulencia. Tiszta
az idő, és a kapitány előrejelzése szerint mindvégig sima lesz a
repülés. A kapitány és a másodpilóta tapasztalt szakember sok-
sok éves gyakorlattal a hátuk mögött, a gépet pedig a létező
legmodernebb irányító- és vészjelző rendszerekkel szerelték fel.
A légiközlekedési felügyelet előírásainak megfelelően mindkét
pilóta évente többször gyakorolja a légitársaság repülőgép-
szimulátorán a különböző vészhelyzeteket. 150 km-re onnét,
egy ablaktalan épület sötét szobájában 10 éves tapasztalattal
rendelkező légiirányító ül és figyeli a rábízott szektor teljes légi
forgalmát. A gépünk jelenleg az ő szektorában tartózkodik.
Most pedig képzeljük el, hogy a légiirányító mellett ott hever
a mobiltelefonja. Az előírások tiltják, hogy szolgálat közben
telefonáljon, de sms-eket küldhet és fogadhat, és az e-mailjeit is
megnézheti. Úgy képzeljük el a dolgot, hogy koordinátákat
továbbít egy járatnak, megnézi az üzeneteit, koordinátákat
továbbít egy másik járatnak, majd megint megnézi a telefonját.
Korrekt eljárásnak tűnik, igaz?
Mérget vennék rá, hogy a nagy többségünk nem lenne
igazán elégedett ezzel a forgatókönyvvel. Jobban örülnénk, ha a
légiirányító a szüneteiben nézegetné az e-mailjeit és írogatná az
sms-eit. Azt hiszem, mindnyájan sokkal jobban éreznénk
magunkat, ha az internetet és a mobiltelefont teljesen kitiltanák
a helyiségből (ami egyébként így is van a valóságban). Csak
azért érezzük ezt a példát ennyire felkavarónak, mert az
életünk múlik rajta. Ha tehát eltekintünk az élet-halál tétjétől,
még mindig hasonlóképp merül fel a kérdés. Vajon miért
gondoljuk, hogy végezhetjük a munkánkat, megnézhetjük a
telefonunkat, írhatunk egy bekezdést, küldhetünk egy sms-t,
majd írhatunk még egy bekezdést, küldhetünk egy másik sms-t
anélkül, hogy a figyelmünk lanyhulna?
Az Y generáció tagjai úgy gondolják, hogy mivel ezekkel a
technológiákkal nőttek fel, képesek jobban megosztani a
figyelmüket, és gyakran többféle készüléket használnak
egyszerre. A Frontline című tévéműsor egyik epizódjában, a
„Digital Nation”-ben főiskolai hallgatók beszélgetnek a
figyelemmegosztásról a közösségi életben és az iskolában.
„Beszélgetsz egy barátoddal meg egy másikkal is, és közben e-
mailt írsz egy harmadiknak arról, hogy mit csinálsz holnap este
– mondja az egyik diák. – A suliban is nagyjából ugyanez megy:
figyelsz az órán az egyik tanárra, e-mailezel egy másikkal, és
közben keresel valamit a neten.”[37]
A millenniumi nemzedékből sokan úgy gondolják, hogy ez a
módszer megnöveli a produktivitásukat, és elvárják másoktól,
hogy ezt elfogadják. Egy másik, Frontline-ban szereplő diák
megjegyezte: „Szerintem a tanároknak el kell fogadniuk, hogy
mi kiválóan meg tudjuk osztani a figyelmünket.”
Noha az Y generáció tagjainak meggyőződésük, hogy
remekül tudnak több dolgot csinálni egyszerre, és ezzel más
korosztályokból is sokan egyetértenek, a tudomány ezt nem
igazolja.[38] Az agykutatók szerint a figyelemmegosztás igazából
nem lehetséges: valójában nem teszünk mást, mint mentálisan
zsonglőrködünk, vagy gyorsan kapcsolgatunk a feladatok
között. Más szóval nem egyszerre csinálunk két dolgot, hanem
ide-oda ugrálunk közöttük. Ez lényeges különbség. A feladatok
közti átmenet egyáltalán nem gyors és zökkenőmentes,
különösen ha összetett műveletekről van szó, hiába vannak az
érintettek meggyőződve az ellenkezőjéről. Az agyunknak időre
van szüksége, hogy újra és újra visszaálljon és elinduljon.[39]
Úgy tűnik, a figyelemmegosztás nem tesz minket gyorsabbá
vagy hatékonyabbá, sőt inkább lelassít.
Az Amerikai Pszichológiai Társaság (American Psychological
Association) szerint „a feladatok közötti kapcsolgatás akár 40%-
ot is elvehet az ember termékeny idejéből”.[40] A munkahelyi
viselkedést tanulmányozva az Kaliforniai Egyetem irvine-i
kutatói hasonló eredményre jutottak. Ha valakit munka közben
félbeszakítanak, körülbelül 23 percébe kerül, mire visszatalál a
feladathoz.[41] Gondoljuk csak el, hogy az átlagos dolgozót
nagyjából hárompercenként zavarják meg. Minél gyakrabban
állít meg bennünket valami, például egy sms vagy egy e-mail
érkezésének hangja, annál gyakrabban hagyjuk félbe a munkát,
hogy rápillantsunk a telefonunkra vagy az e-mailjeinkre akkor
is, ha nem jött jelzés.[42] Azaz a figyelemelterelés csak még több
figyelemeltereléshez vezet. Ez pedig nemcsak az elmélyült
figyelmet és összpontosítást hátráltatja, hanem a munka
elvégzését is késlelteti, és növeli a stresszt, illetve a ránk
nehezedő nyomást – ami még több stresszt meg nyomást
eredményez, ez a lényeg.
 A feladatok közötti ugrálás nem csak a produktivitásra hat
károsan. A Stanford Egyetemen végzett egyik kísérletben azok a
hallgatók, akik saját bevallásuk szerint gyakran csinálnak
egyszerre több dolgot, több hibát követtek el, és kevesebb
adatot jegyeztek meg, mint azok a társaik, akik csak időnként
osztják meg a figyelmüket. Egy másik stanfordi tanulmány
bebizonyította, hogy a krónikus figyelemmegosztók az elemző
érvelésben is gyengébbek.[43] A Massachusettsi Műszaki
Egyetem (Massachusetts Institute of Technology, MIT) egyik
tanára, David Jones is hasonlókat érzékelt a csoportjaiban. A
hallgatói összességében véve nem teljesítenek olyan jól, mint
kellene. „Nem mintha buták volnának – mondja –, vagy nem
igyekeznének. Azt hiszem, egyszerűen csak kevésbé
hatékonyak, mint lehetne, mert egy csomó más dolog eltereli a
figyelmüket.”[44]
A bizonyítékok vitathatatlanok. Akárki akármit gondol,
kevés kivételtől eltekintve azok, akik azt hiszik, hogy a
figyelemmegosztással nő a teljesítményük, tévednek. Csak a
figyelmük kalandozik el jobban, másban nem emelkednek ki.
A figyelemhiányos hiperaktivitás-zavarral (Attention Deficit
Hyperactivity Disorder, ADHD) diagnosztizált gyerekek és
fiatalok száma 2000 és 2010 között 66%-kal emelkedett,[45] 2011
és 2014 között pedig tovább nőtt.[46] Vajon mi az oka annak,
hogy ez a frontális lebenyben jelentkező zavar mindössze
egyetlen évtized alatt ennyire gyakorivá vált?
A Járványügyi Központ (Centers for Disease Control)
meghatározása szerint az ADHD-s személynek „nehezére esik
odafigyelni, kontroll alatt tartani impulzív cselekedeteit (vagyis
anélkül cselekszik, hogy gondolkodna a következményeken),
vagy túlságos aktivitást mutat”.[47]
Úgy vélem, a hirtelen emelkedésnek nem egyszerűen az az
oka, hogy több embernek van ADHD-je, mint a korábbi
nemzedékekben, bár ez is igaz lehet. Valószínűleg nem is az,
hogy egyre több szülő vizsgáltatja meg a gyermekét, bár ez is
lehetséges. Miközben természetesen sok a valódi ADHD-s eset, a
kórkép hirtelen megugrásának talán olyan egyszerű oka van,
mint a téves diagnózis. Úgy hiszem ugyanis, hogy egyre több
fiatalban alakul ki függőség a figyelmüket elterelő
tevékenységek iránt. Egy egész nemzedék vált az sms-ek, e-
mailek és egyéb online foglalatosságok dopamintermelő
hatásainak rabjává.
Ahogyan az alkohol, a dohányzás vagy a szerencsejáték
függőséget okozhat, a „lájkok” és az e-mailt jelző hang utáni
vágynak is ugyanolyan nehezünkre eshet ellenállni. Amint
csipog egyet a telefon, miközben autót vezetünk, muszáj azon
nyomban megnéznünk, ki küldött sms-t, még akkor is, ha
tudjuk, hogy ez veszélyes. Ha éppen próbálunk befejezni egy
munkát, és a telefonunk rezegni kezd az asztal túloldalán,
rögtön oda a figyelem, és meg kell néznünk most, most,
azonnal, még akkor is, ha tudjuk, szorít a határidő. Ha nem
működik a levelezőrendszer, vagy otthon felejtettük a telefont,
sokan idegesek leszünk. Nem csak úgy fest, mintha
szenvedélybetegként viselkednénk; lehet, hogy valóban azok is
vagyunk. Biológiai szempontból nincs különbség a kétfajta
viselkedés között.
A mobiltelefon csilingelésének, rezgésének vagy
villódzásának dopamint felszabadító hatása jó érzést kelt.
Ismerjük a kellemes érzést, amikor értesítést kapunk, hogy
valaki hozzászólt egy bejegyzésünkhöz a Facebookon vagy az
Instagramon. Ha pedig egy kicsit szomorúak vagy magányosak
vagyunk, sokan egész sereg barátunknak küldünk egy gyors
sms-t, remélve, hogy legalább az egyikük azonnal válaszol. Ha
igen, attól a kis dopaminfröccstől jobban érezzük magunkat,
aztán viszont visszasüppedünk a korábbi lelkiállapotba, és
újabb dopaminadagra éhezünk. Ez pedig különösen a
tinédzserek agyára veszélyes.
Az alkoholfogyasztás, a dohányzás és a szerencsejáték azért
szigorúan életkorhoz kötött, mert tudjuk, hogy a tiniket
fejlődésben lévő agyuk és idegrendszerük különösen
fogékonnyá teszi a függőségre.[48] Azoknak a gyerekeknek, akik
13 éves koruk előtt kóstolnak bele az alkoholba, később több
mint 40%-a alkoholista lesz.[49] A felnőtt korú alkoholfüggőknek
pedig ugyanekkora százaléka állítja, hogy 15 és 19 éves kora
között rendszeresen fogyasztott alkoholt.[50]
Az agykutatók tudják, hogy ugyanolyan fokú stimulációhoz a
kamaszoknak több dopaminra van szükségük, mint a
felnőtteknek. Így például többet kell inniuk ahhoz, hogy
ugyanazt a hatást érjék el. Mivel azonban az Egyesült
Államokban a digitális függőséget hivatalosan nem nevesítik, a
fiatalok dopamintermelő virtuális tevékenységét nem is igazán
korlátozzuk. A szülők, ugyan nyugtalanságuknak adnak hangot
amiatt, hogy a gyermekük rengeteg időt tölt „a képernyők és
kijelzők előtt”, nem tesznek semmit annak érdekében, hogy ne
férhessen hozzá a készülékekhez. A Pew Kutatóközpont szerint
2015-ben a 13 és 17 év közötti kamaszok 88%-ának volt mobil-
vagy okostelefonja, vagyis több mint kétszer annyinak, mint
2013-ban.[51] A törvényalkotás pedig egyelőre nem tömi be a
joghézagot.
Kínában és Dél-Koreában elismerték az internetfüggőség
jelenségét, és Dél-Koreában pszichés betegségként kezelik.[52] A
koreai kormány ingyenes „elvonótáborokat” hozott létre
internetfüggő gyerekek számára, ahol valódi elvonókúrán
vesznek részt. Le kell adniuk a készülékeiket, és terápiás
beszélgetésekre járnak. A koreai iskolák is azon dolgoznak,
hogy megelőzzék a digitális függőséget. Második osztálytól
kötelező tananyag a felelős számítógép-használat és az
egészséges digitális szokások kialakítása. Az amerikai kormány
nem nyújt ilyen jellegű segítséget.
A gyermekek online adatvédelméről szóló 1998-as törvény
(Children’s Online Privacy Protection Act, COPPA) ugyan
akaratlanul is megóvja a 13 évesnél fiatalabbakat a függőséget
okozó online tevékenységektől, valódi célja az volt – ahogy a
neve is sugallja –, hogy a rájuk vonatkozó adatok gyűjtésének
betiltásával védje a korosztály személyiségi jogait. A közösségi
oldalak leginkább azért nem engedélyezik a 13 évnél
fiatalabbak regisztrációját, hogy ne kerüljenek összeütközésbe a
törvénnyel. Némelyik szolgáltató, például a YouTube, csak 18
éves kortól enged saját felületet létrehozni, hogy a fiatalok ne
kerüljenek kapcsolatba nem nekik szánt tartalommal, de
sokszor ezt vagy szülői engedéllyel kijátszhatják, vagy csupán
egyetlen gomb megnyomásával kérik tőlük, hogy igazolják
nagykorúságukat. Végeredményben a 13–18 év közötti fiatalok
szinte akadálytalanul férnek hozzá a dopamint felszabadító,
függést okozó tevékenységekhez a számítógépen és az egyéb
eszközökön, épp abban az időszakban, amikor a
legkiszolgáltatottabbak. Persze nem minden gyerek lesz függő,
aki okostelefont és közösségi oldalakat használ, de a veszély
valós és jelentős. És még ha nem válnak is függővé, fejlődésben
lévő agyukra mindenképp hatással lesz a digitális
eszközhasználat.
„Annak, hogy valaki hogyan tölti a fiatal éveit, erős kihatása
lesz az agyára az élete hátralevő részében”[53] – állítja a
Kaliforniai Egyetem Semel Kutatóintézetének egyik vezető
neurológusa. Legjobb esetben a fiatalok agya úgy fejlődik, hogy
a közösségi média, az okostelefonok és egyéb eszközök pozitív
hatása felülmúlja az okozott kár mértékét.[54] Legrosszabb
esetben viszont egy olyan generáció nevelődik, amelyben
aránytalanul sokan képtelenek felnőtt módon kezelni a stresszt.
Sajnos, a tények máris inkább az utóbbi felé billentik a
mérleget.
Egészen kicsi korunkban egyedül a szüleink elismerésére
van szükségünk. Ahogy kezdünk kamaszodni, lassan egyre
inkább a társaink véleménye számít. Az átállásnak ebben a
csupa stressz és aggodalom időszakában kellene megtanulnunk
azt, hogy ha gondjaink vannak, a barátainkhoz forduljunk.[55] A
szülőket ugyan aggasztja, hogy jobban adunk barátaink
véleményére, mint az övékre, ez nekünk nagyon fontos. Segít
kifejleszteni magunkban a szükséges képességeket ahhoz, hogy
a közvetlen családunkon kívül is legyenek barátaink és bizalmi
kapcsolataink, és később a tágabb közösség értékes, megbecsült
tagjává válhassunk.
Egyes tinik mintegy véletlenül felfedezik, hogy az alkohol
segít feldolgozni kamaszkori szorongásaikat. Tudjuk, hogy az
agyunk huzalozása néha összegabalyodhat, és nem a helyes
viselkedésmódokra ösztönöz bennünket. Az, aki tizenévesen
fedezi fel az alkohol dopamin- és szerotoninfelszabadító
hatásait, megszokhatja, hogy lelki fájdalmai enyhítésére az
italhoz nyúljon ahelyett, hogy más emberekhez fordulna
támogatásért. Bizonyos esetekben ez a reflex mélyen beivódik
az agyba, és feszült helyzetben az illető egész életében nem
másokhoz fordul segítségért, hanem az üveghez. Nincs ez
másként a kütyüfüggőség kialakulásánál sem.
A függőség biológiája és működésmódja, ahogy korábban is
láttuk, azonos szinte az összes többi dopaminfelszabadító
tevékenység esetén: a szerencsejáték, a dohányzás, az sms-ezés
és a közösségimédia-szereplés ugyanúgy hatnak agyunkra. Ha a
gyerekeink arra kondicionálódnak, hogy stresszes helyzetben
egy kis digitális löket után nézzenek, akkor később is, bármilyen
kapcsolati, pénzügyi vagy munkahelyi nehézség éri őket, nem
egy másik emberhez fordulnak majd támogatásárt, hanem egy
elektromos kütyühöz.
 Azonnal kell nekem egy umpa-lumpa![56]

Felgyorsult világban élünk. Elmúltak azok az idők, amikor a

reggeli újságban néztük meg a részvényárfolyamot. Ma már
bárki valós időben ellenőrizheti a befektetéseit. A cégek nem
években, hanem hónapokban és negyedévekben rögzítik az
eredményeiket. Miért várnánk, ha rögtön megkaphatjuk, amit
szeretnénk? Vásárolnánk valamit? Menjünk fel az Amazonra, és
másnapra megérkezik. Megnéznénk egy filmet? Nem kell
kinéznünk, mikor is adják a moziban – csak belépünk egy
felületre, és már indul is a film. Netán egy sorozatra vágyunk?
Nem kell egy hetet várni a következő epizódra, essünk neki
most rögtön! Még a társas igényeinket is könnyedén
kielégíthetjük. Randizni akarunk? Csak húzzuk az ujjunkat
jobbra a kijelzőn! Kinek hiányzik az az idióta társalgás holmi
idegenekkel?
Az Y generáció számára, amely ebben az azonnali
kielégülést nyújtó világban nőtt fel, a „meglátom és
megszerzem” attitűd teljesen normális, sőt sokaknak
alapkövetelmény. Ez működhet is addig, amíg vásárlásról vagy
filmnézésről beszélünk, de ha az ember a karrierjét szeretné
kiteljesíteni, az már bonyolultabb ügy.
A millenniumi nemzedék általában szociálisan érzékeny.
Foglalkoztatja őket a körülöttük levő világ, és szeretnének
nyomot hagyni benne, személyesen is, szakmailag is. A Deloitte
éves „Millennial Survey” felmérése 2015-ben azt mutatta, hogy
az Y generációs fiatalok 90%-a világszerte valami jó célra
szeretné használni a képességeit, és tízből hatan azért vannak a
jelenlegi munkahelyükön, mert „látják értelmét” annak, amit
csinálnak.[57] Ezt imádom bennük. Bárcsak többen
gondolkodnánk így. Nem is a céljaikkal van a baj, hanem az
elképzeléseikkel arról, hogy mennyi időbe kerülhet a
megvalósítás.
Miközben ehhez a könyvhöz végeztem kutatásokat, rengeteg
bámulatos, csodálatos, okos, elkötelezett és optimista Y
generációssal találkoztam, akik hamar kiábrándultak a
pályakezdő vagy junior beosztásukból, mert nem érezték, hogy
a munkájuknak valódi értelme lenne. Sokan mindössze néhány
hónap munkaviszony után a felmondást fontolgatták. Ahelyett,
hogy újragondolták volna az elvárásaikat, vagy hagytak volna
egy kis időt, azt feltételezték, hogy a betöltött pozíciójukban van
a hiba. Egy másik cégnél, amely esetleg a sajátjuk – így
okoskodtak – jobban mennének a dolgok. Ott az első naptól
kezdve értelmes és számukra kielégítő munkát végeznének,
vagy legkésőbb néhány hét múlva.
A millenniumi nemzedék nem csak a munkában keresi azt a
kielégítő érzést, hogy valami jó dolgot tesz a világban; sokan
szívesen adakoznak és önkénteskednek is.[58] Jóval többen is,
mint gondolnánk. S bár a tények azt mutatják, hogy idősebb
korukra a karitatív tevékenységük célzottabb és kitartóbb lesz,
az ifjabb Y generációsok ezt még random módon,
rendszertelenül teszik. Az azonnali beteljesülésre
szocializálódott nemzedék számára a szolgálat lassú és rögös
útját felváltotta a gyors és kényelmes jótékonykodás.
 Az „adás” is egy olyan területté vált, ahol a millenniumi
nemzedék megpróbál egyszerre több dolgot csinálni. Ide-oda
csapódnak a különböző jó ügyek között, az egyiknek is adnak
egy keveset, a másiknak is, és ettől úgy érzik, sok helyen
egyszerre alkottak maradandót. Ahogy az internet, a közösségi
oldalak és a mobiltelefon segítségével meg tudják osztani a
figyelmüket a társasági életükben és az iskolában, ugyanígy
állnak a szolgálathoz is. Manapság adományozhatunk sms-ben,
továbbíthatunk e-mailt, megoszthatunk videót, hordhatunk
színes karszalagot, szűrőt tehetünk a profilképünkre,
„lájkolhatjuk” az ügyet, amely mellett kiállunk, szolidaritást
vállalhatunk az Instagramon, hashtaggel jelezhetjük a
véleményünket, vásárolhatunk társadalmilag elkötelezett
üzletből, aláírhatunk online petíciót, miközben épp egy brunch
felé tartunk az Uberrel (kivéve, ha épp bojkottáljuk őket ebben
a hónapban, hogy kifejezésre juttassuk a véleményünket a
politikáról, #bojkott). A jó cselekedetek utáni vágyból hirtelen
egy halom szimbolikus gesztus lett, amelyeknek semmi közük
egymáshoz, és nem sokat érnek – sem az ügynek, sem az
adományozónak.
Az ALS Association, az amiotrófiás laterálszklerózis betegség
kezelését támogató nonprofit szervezet 2014-ben arra biztatta
az embereket, hogy vegyenek részt a jegesvödör-kihívásban,
egy közösségi médiában terjedő kampányban, hogy felhívják a
figyelmet (és remélhetőleg pénzt szerezzenek) az ügyüknek. Az
elképzelés az volt, hogy az emberek öntsenek egy vödör
jéghideg vizet a fejükre, és posztoljanak róla egy videót a
közösségi oldalon, majd szólítsák fel a barátaikat ugyanerre.
Mint minden vírusszerűen terjedő szeszélyről, erről sem
lehetett tudni, mennyire kapják majd fel az emberek. Több mint
17 millióan vettek részt a kihívásban,[59] az Y generáció is igen
nagy számban képviseltette magát.[60] Az ALS Association tehát
felhívta a figyelmet az ügyre, és abban az évben 115 millió
dollárral, azaz 500%-kal több pénzt gyűjtött rá, mint az előző
évben. A pénz azonban két és fél millió embertől származott,
vagyis a kihívásban részt vevők elsöprő többsége nem
adományozott.[61] Ez azonban talán nem is fontos. Nem az a
kérdés, hogy mekkora sikerrel járt az erőfeszítés, vagy hogyan
lehet sikeres online kampányt szervezni, hanem arról, hogyan
befolyásolja a viselkedésünket az eszközfüggőségünk és a
virtuális elfogadás, és hogyan érezzük magunkat tőle.
A cinizmus azt mondatja velem, hogy a jegesvödör-kihívás
résztvevőinek nagy része nem volt mélyen elköteleződve
amellett, hogy segítsen kiirtani a világból a Lou Gehrig-
betegséget (sőt fogalmuk sem volt róla, hogy a Lou Gehrig-
betegség és az ALS egy és ugyanaz… vagy hogy milyen tünetei
vannak a kórnak az emberi testben). Biztonsággal állíthatom,
hogy a jegesvödör-kihívásban részt vevők jelentős többsége
nem azért csatlakozott, mert olyan ügy mellé akart állni, amely
mélyen megérintette volna. Azért vettünk részt a kampányban,
mert poén volt, mert jó érzés volt beszállni egy médiaőrületbe,
vagy mert kényelmetlen lett volna, ha mi vagyunk az
egyetlenek a baráti körünkben, aki kimaradt belőle (ne felejtsük
el, hogy ez a generáció hozta divatba a FOMO-jelenséget. A „fear
of missing out” körülbelül annyit jelent: félelem a
lemaradástól).
Nem lenne szerencsés bárkit is hibáztatnunk, aki részt vett a
kihívásban, tekintve az eredményeket, és feltételeznünk kell,
hogy a legnagyobb jóindulat vezérelte őket. De nevezzük nevén
a dolgokat! Az ilyenfajta „aktisták” nem járulnak hozzá egy
szervezet hosszú távú anyagi kilátásainak alakulásához, és nem
alapozzák meg a folyamatos együttműködést a szervezet és a
résztvevők között. Bár az ALS Association a következő évben
újra meghirdette a jegesvödör-kihívást, a teljes bevételük
nagyjából annyi volt, mint az eredeti kampány előtti évben.[62]
Tehát egyszer működött a dolog, aztán nagyjából minden
maradt a régiben.
Nem azt akarom mondani, hogy ne csináljunk effajta
dolgokat. Nincs velük semmi baj. Azt viszont be kell látnunk,
hogy nem ilyesmikkel fogunk rendszerszintű változást elérni a
világban, és tartósan elégedettek sem leszünk tőlük. Ahhoz
céltudatosság, folyamatos idő- és energiabefektetés szükséges.
Az amerikai szüfrazsettmozgalom kezdetének tekinthető
1948-as Seneca Falls-i kongresszustól 1920-ig, a 19.
alkotmánymódosítás ratifikálásáig a nőknek 72 évükbe telt,
amíg választójogot nyertek. A mozgalom alapítóinak és
vezetőinek többsége, mint Susan B. Anthony, Elizabeth Cady
Stanton és Lucretia Mott, már nem érte meg, hogy az első nő
gyakorolhassa a szavazati jogát. Ám ha nem láthatták is az
álmukat beteljesülni, meggyőződésem, hogy a mozgalom e
vezetői mind boldogan haltak meg, mert egy jó ügyet
mozdítottak elő az akkori és a leendő generációk számára – egy
olyan ügyet, amely nem ért véget akkor, amikor az első nő
leadta a voksát, hanem mindaddig folytatódik, amíg a női
egyenjogúság az élet más területein is meg nem valósul.
Ezt jelenti, hogyha valami nálunk nagyobb célt szolgálunk.
Ha egy mozgalom részei vagyunk, amely túlmutat az eredetileg
kitűzött célokon és túléli az alapító személyeket. A bajtársiasság,
a közös célok és az együtt felállított mérföldkövek adnak
értelmet az életünknek. Csak úgy találhatjuk meg a mély, valódi
örömöt, elégedettséget és beteljesülést, ha elköteleződünk egy
életcél mellett, szilárdan ráállunk a kiválasztott útra, kitartunk
mellette jóban-rosszban, és vállvetve haladunk előre azokkal,
akikkel egyezik az értékrendünk, s akiknek ugyanez a cél lebeg
a szemük előtt minden helyzetben. Ez éppúgy igaz a szakmai
életünkre, mint a társadalmi mozgalmakra.
Olyan ez, mintha sok Y generációs egy hegy lábánál állva
csak azt látná, amit el akar érni – nyomot hagyni a világban,
vagy beteljesülni –, szóval mintha csupán a csúcs lebegne a
szemük előtt. Úgy tűnik, sokan épp csak a hegyet nem látják. Az
idősebb generációk tagjai sokszor amellett kardoskodnak, hogy
a fiataloknak is „le kell szolgálniuk az idejüket”, de nem ez itt a
lényeg. Talán mindannyian más tempóban érünk fel a hegyre,
egyikünk gyorsabban, másikunk lassabban, de a hegyet senki
sem kerülheti meg.
Amikor a millenniumi nemzedék a hegy lábánál áll, és nézi,
hová szeretne eljutni, nem felejtheti el – mint ahogy egyikünk
sem –, hogy a hegycsúcs csak az irányt jelzi, amerre tartanunk
kell. A lehetőség a vezetésre, a biztonság és az odatartozás
érzése nem jön rögtön magától, amint elérjük a csúcsot. Ezeket
a felfelé vezető úton találjuk meg és fejlesztjük ki. Az időnként
hosszú, fáradságos utazás során. Talán már unásig
ismételgettem e fejezetben, de mégis: a hegyen pedig nincs
mindig térerő, úgyhogy mindenképpen tanuljuk meg értékelni a
kicsi és nagy győzelmeket anélkül, hogy szelfiket
posztolgatnánk magunkról.
Azt is el kell fogadnunk, hogy a türelmetlenség talán csak az
egyik ok, amiért az Y generációsok oly gyorsan otthagyják a
munkahelyüket. A másik ok az lehet, hogy számos vállalat nem
tud valóban értelmes céllal, jó üggyel, hittel szolgálni nekik.
Hiszen rengeteg vállalat küldetésnyilatkozata abban merül ki,
hogy a legjobbak, a legnagyobbak vagy a legjobb hírűek
akarnak lenni – csupa énközpontú cél, amelyek semmivel sem
járulnak hozzá a világ fejlődéséhez. Hogyan tudnák ezek a
fiatalok megélni a maguk miértjét, ha az őket megnyerni kívánó
szervezetek sem ismerik a maguk miértjét?
Ha nehéz bármit elhinnünk és elfogadnunk mindebből; ha
úgy gondoljuk, hogy a fenti nevelési stílusokról folytatott
elmélkedés nem vezet sehová; ha meggyőződésünk, hogy a
figyelemmegosztás igenis működik, és semmi esetre sem billen
el az életünkben a mérleg; ha úgy hisszük hogy az Y
generációsoknak teljesen igazuk van, amikor otthagyják a
munkahelyüket, amennyiben úgy érzik, nem nekik való; ha
magunk is munkaadók vagyunk, akik mindenért az Y
generációt okolják, vagy Y generációsként úgy érezzük, hogy a
főnökünk „nem ért semmit” – akkor legalább e fejezet utolsó
gondolatait vegyük mindenképp fontolóra!

A baljós forgatókönyv

Megfigyelhettünk egy visszatérő témát ebben a fejezetben és az

egész könyvben: a kapcsolatok jelentősége óriási nemcsak a
túlélésünk, de az elégedettségünk szempontjából is. Ez nem
kevésbé igaz a modern munkahelyeken dolgozó emberekre,
mint az 50 ezer évvel ezelőtt törzsekben élő elődeinkre.
Ijesztőnek találom, hogy az Y nemzedék, sőt a legfiatalabb
generáció is olyan világban nő fel, amely teljes mértékben
megtagadja tőlük a lehetőséget arra, hogy mély és fontos
kapcsolatokat építsenek. A függőség bármilyen formája
aláaknázza az emberi kapcsolatokat. Az azonnali kielégülés
vágya nem hagy időt ezek kifejlődésére. A digitális
kommunikáció a kapcsolatok elmélyítésének útjában állhat, a
közösségi média pedig elveheti tőlünk az esélyt, hogy előbb
valódi ismeretségeket alakítsunk ki. Ami még ennél is rosszabb:
teljesen tönkreteheti az önértékelésünket.
Noha életkortól függetlenül mindannyiunknak nehéz értékes
kapcsolatokat kialakítanunk, a kutatások eredményei azt
sugallják, hogy a millenniumi nemzedék a többieknél is jobban
szenved ettől. A kamaszok kevesebbet ismerkednek a valós
térben, viszont többet időznek a közösségi oldalakon.[63]
Ugyanez folytatódik a főiskolán, ahol kisebb eséllyel fognak
„kézzelfogható kapcsolatokat” felépíteni a társaikkal.
Megdöbbentő, hogy a különböző életkorú Y generációsok
mekkora számban vannak jelen a közösségi médiában, és
mennyi időt töltenek vele. A Pew Kutatóközpont országos
felmérése szerint a 18 és 29 év közötti fiatalok között a
közösségi oldalak használata kevesebb mint egy évtized alatt
csaknem 1000%-kal nőtt.[64] Egyes becslések szerint az egyetemi
hallgatók több mint 98%-a van jelen online közösségi
hálózatokon, és a Kaliforniai Egyetem 2014-es felmérése azt
mutatta, hogy a felsőoktatásban részt vevő diákok 27%-a heti
hat óránál több időt tölt a közösségi oldalakon.[65] Ugyanakkor a
Common Sense Media 2015-ös felmérése szerint a 13 és 18 év
közötti tinik 60%-a átlagosan naponta több mint egy órát tölt
ezzel a tevékenységgel.[66]
Persze a közösségi média sok szempontból valóban
fantasztikus. Segít kapcsolatot tartani a világ különböző
pontjain élő barátokkal és rokonokkal, és azt sem tagadhatjuk,
hogy sok fiatal, különösen a félénkebbek, ettől végre azt érzik,
hogy valamiképpen egy csoporthoz tartoznak.[67] Némelyik
kamasz azt mondja, hogy a közösségi média a valódi barátságok
kapuja; mások meg azt, hogy itt sokkal inkább önmagukat
adhatják. Háromból egy tini úgy érzi, online jobban elfogadják,
mint a való világban.
Ezek a kapcsolatok azonban többnyire felszínesek
maradnak. Az igazság az, hogy a világon semmi sem
helyettesítheti a valódi, személyes emberi interakciókat. Talán
ez az oka annak, hogy az egyik Y generációs fiatal, akivel
beszélgettem, bevallotta, „nehezen köt mély, értelmes
barátságokat”. Nem elég, hogy a virtuális barátságok csak silány
másolatai a valódiaknak, de a közösségi médiától konkrétan
még magányosabbnak érezhetjük magunkat. A Franklin and
Marshall College egyik diákjának szavaival: „A közösségi média
segít abban, hogy kívülállónak érezzem magam. A Facebook, az
Instagram és a Snapchat remekül az orrom alá dörgöli, hogy
hová nem hívtak meg, és miattuk kevésbé veszek részt azokban
a dolgokban, amelyek pedig karnyújtásnyira vannak.”
A kirekesztettség érzése pedig csak a kezdet. Tanulmányok
bizonyítják, hogy azon emberek között, akik kiemelkedően sok
időt töltenek közösségi oldalakon, magasabb arányban fordul
elő a stressz és a szorongás. Egy 2013-as kísérletben a Michigani
Egyetem szociálpszichológusai két héten keresztül 82 fiatal
felnőtt Facebook-használatát követték nyomon.[68] A két hét
elteltével azok a résztvevők, akik összességében a legtöbb időt
töltötték facebookozással, kevésbé voltak elégedettek az
életükkel, mint a társaik. „A Facebook ahelyett, hogy fokozná,
inkább alááshatja a jóllétet” – vonta le a következtetést a
tanulmány.
Ha elmerülünk a Facebook–Instagram–Snapchat világában,
ahol mindenki kiteszi az életét a kirakatba, nehéz nem
hasonlítgatni magunkat másokhoz.[69] Könnyen elfog
bennünket az irigység, és megkérdőjeleződik a saját
életminőségünk, ha a barátaink bejegyzéseitől úgy érezzük,
mintha az év legjobb filmjeinek csúcsjeleneteit néznénk. Nem
tudjuk, igaz-e vagy sem, osztani kell-e kettővel vagy sem, amit
mások posztolnak. Nem csoda, ha sok Y generációs arról
számolt be a beszélgetéseink során, hogy úgy érzi, verseng a
társaival. Egy jelenleg munkanélküli lány elmondta, minden
lehetőséget megragad a társasági életre, ismerkedésre, hogy
olyasmit posztolhasson, amiből látszik, hogy „nem marad ki a
buliból”. Szerencsétlenül alakultak a dolgok: a valóságos és
egyéni élmények utáni vágy helyébe a tökéletesség illúziója és
az egymás virtuális túllicitálása lépett.
A millenniumi nemzedék nagyon jól megtanulta
összemontázsolni az életét. Mindenkinél jobban menedzselik a
személyes brandjüket, és olyannak mutatják be magukat,
amilyennek látszani szeretnének… ez pedig nem feltétlenül fedi
a valóságot. Talán magabiztosnak látszanak. Talán úgy tűnik,
mindenre megvan a válaszuk, és pontosan tudják, hogyan
boldoguljanak a világban. Valójában azonban a felszín mögött
emészti őket az önértékelés hiánya és a bizonytalanság – sokkal
inkább, mint ahogy mutatják.
Nincs ugyan egyértelmű bizonyíték arra, hogy korrelálnának
egymással, de könnyen sejthetünk párhuzamot az Y
generációsok fokozott közösségimédia-jelenléte és az egyre
nagyobb mértékű szorongás, depresszió között. Az egyetemisták
körében valóságos „depressziójárvány” tombol,[70] hatból egy
diákot pedig szorongással diagnosztizáltak vagy kezelnek.[71] A
tinédzsereknél még aggasztóbb a helyzet. Az Országos
Mentálhigiénés Központ (National Institute of Mental Health)
2015-ben arról számolt be, hogy a 12–17 év közötti fiatalok
aránya, akik komoly depressziós időszakot éltek át, 2005 óta
csaknem 50%-kal emelkedett.[72] Azaz manapság kétszer annyi
tini szenved depresszióban, mint felnőtt.[73] Ez azért különösen
nyugtalanító, mert a depresszió – a társadalmi elszigeteltséggel
kézen fogva – az öngyilkossághoz vezető fő tényezők egyike.
A 15–24 évesek körében az öngyilkosság a második
leggyakoribb halálozási ok,[74] nem számítva a minden 25.
fiatalt, aki egyes becslések szerint megkísérelt véget vetni az
életének.[75] Még megdöbbentőbb a tendencia a 10–14
éveseknél: 1999 és 2014 között az ebbe a korosztályba tartozó
lányoknál az öngyilkosságok száma a háromszorosára
emelkedett![76] Ez az összes korcsoportot, férfiakat és nőket
egybevéve, a legmeredekebben felfelé ívelő görbe. A 10–14 év
közötti fiúk valamivel jobban állnak, de ők is a második
leggyorsabb növekedést mutatták a férfiak között. Abból a
tényből kiindulva, hogy a tinikorú lányok csaknem kétszer
annyi időt töltenek közösségi oldalakon,[77] mint a fiúk (lányok:
napi 1 óra 32 percet, fiúk: 52 percet), és a depressziós esetek is
majdnem ötször akkora gyakorisággal fordulnak elő náluk, nem
számíthatunk rá, hogy visszafordítható folyamattal állunk
szemben.[78]
S mintha az öngyilkosságok növekvő száma a fiatalok
körében még nem volna elég szörnyű, az elmúlt néhány
évtizedben az iskolai lövöldözések borzalmas jelensége is egyre
gyakoribb. Az 1969 és 1978 közötti időszakban 16 iskolai
lövöldözés fordult elő az Amerikai Egyesült Államokban. Ez a
szám 1999 és 2008 között 63-ra emelkedett.[79] A következő
évtizedben, amelyben e könyv született, már napjainkra
meghaladtuk ezeket a számokat. Csak a 2013–2017-es
időszakban több mint 200 iskolai lövöldözés történt.[80] Bár a
különböző tanulmányok más-más módon kezelik az adatokat –
egyesek minden incidenst iskolai lövöldözésnek tekintenek,
ahol lövéseket adtak le, mások azokra az esetekre szorítkoznak,
ahol többen is áldozatul estek –, mindegyik egyértelmű és
folyamatos növekedést mutat, a megtorpanás legcsekélyebb jele
nélkül.[81] Az elkövetők közül sokan maguk is tanulók. Az FBI
2000 és 2013 közötti iskolai lövöldözésekről szóló jelentése
alapján azt látjuk, hogy – 20-ból mindössze hármat kivéve – a
közép- és főiskolákon történt incidenseket 12–19 év közötti
diákok követték el.[82]
Az iskolai lövöldözéseket nem lehet egyetlen okra
visszavezetni. Ugyanakkor állandó tényező a tanulmányokban
azoknak a serdülőknek a száma, akik alacsony státusszal
rendelkeznek a társaik között, és elismerésért küzdenek. Sokan
közülük zaklatás és gúnyolódás célpontjai, vagy kiközösítettek.
[83] Kívülállóként tekintenek magukra, akiknek nincs helyük a
közösségben, ahová tartozni szeretnének. A depresszió, a
pszichoaktív szerek használata és a pszichológiai
rendellenességek tovább súlyosbíthatják az elutasítottság és a
magány érzését.[84]
A beteg gazellákat a nyáj szélére taszítják a többiek, a
biztonság körén kívülre, hogy az oroszlánok a gyengéket egyék
meg, ne az erőseket. Agyunk primitív része ugyanezt a logikát
követi. Ha kívül rekedünk a biztonság körén, ha nem tartozunk
a többiekhez, ha nem vesz körül minket a szeretetük és
gondoskodásuk, minden összezavarodik bennünk,
elhagyatottnak és halálra ítéltnek érezzük magunkat. Az
elszigeteltség érzésétől pedig az agyunk ledobja az ékszíjat.
Nem hiszem, hogy létezik digitális megoldás azokra a
nagyon is valós problémákra, amelyekkel az Y generáció és a
következő nemzedékek szembenéznek. Nincs olyan alkalmazás,
amely visszafordítaná a függőséget, a depressziót, az
öngyilkosságot vagy az antiszociális viselkedést. Ezek emberi
problémák, amelyek emberi megoldásra várnak. (A könyv
végén, a Függelékben adok néhány javaslatot a millenniumi
nemzedéknek, a szülőknek és a vállalatvezetőknek, amelyek
talán segítenek lépéseket tennünk a folyamat
visszafordítására.)
A szülőknek és nevelőknek kell segíteniük a gyerekeket
abban, hogy belső motiváción alapuló önbecsülést fejlesszenek
ki magukban, meg kell tanítaniuk nekik a nem digitális
módszereket, hogy szembenézhessenek a problémákkal és
megoldhassák őket, és korlátozniuk kell a hozzáférést az
okostelefonokhoz és közösségi oldalakhoz. A millenniumi
generáció felnőttkorba lépő vagy már dolgozó tagjainak pedig
empatikus munkaadókra van szükségük, akik képesek átlátni a
fiatalok kihívásait; akik megteremtik a biztonság körét, és akik
a legtöbbet tudják kihozni a nemzedék számtalan pozitív
sajátosságából és kivételes tehetségéből. Magának az Y
generációnak pedig személyes felelősséget kell vállalnia. Időről
időre mindannyiunknak ki kell kapcsolnia a telefonját, vagy ki
kell lépnünk a közösségi oldalakról, hogy helyettük valós,
személyes emberi interakciókba bocsátkozhassunk, amelyekből
az igazi, mély, fontos kapcsolatok születnek. Csak így
találhatunk rá az áhított kiteljesedésre. Abba kell hagynunk
egymás hibáztatását, és el kell kezdenünk segíteni egymásnak.
Úgy tűnik, a baljós forgatókönyvben mi magunk vagyunk
saját magunk legfőbb reménye.
 VIII. RÉSZ

VEZETŐVÉ VÁLNI
 25.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

A tizenkettedik lépés

Úgy tűnik, az esélyeink eléggé gyászosak. Bizalomra és

együttműködésre termett faj vagyunk, mégis sokan olyan
környezetben dolgozunk, amely a legrosszabbat hozza ki
belőlünk. Cinikussá, paranoiddá, önzővé váltunk, és hajlunk a
függőségekre. Az egészségünk, s ami még rosszabb, az emberi
mivoltunk forog kockán. Nem rejtőzhetünk mentségek mögé.
Nem okolhatjuk a médiát, az internetet vagy „a rendszert”. Nem
okolhatjuk „a testületeket”, a Wall Streetet vagy a kormányt
sem. Nem az áldozatai vagyunk a helyzetünknek, hanem az
építőmesterei.
Nem a külső veszélyek fogják a pusztulásunkat okozni. A
külső veszélyek állandóan jelen vannak, sosem múlnak el. A
civilizációkat általában nem meggyilkolják – hogy a neves brit
történészt, Arnold Toynbeet idézzük –, a civilizációk
öngyilkosságot követnek el.[1] A szervezeteinken belül egyre
növekvő veszélyek fenyegetnek minket a leginkább.
Szerencsére azonban ezek teljes mértékben az ellenőrzésünk
alatt állnak.
Az Anonim Alkoholisták (AA) nevű szervezet 75 éve
sikeresen segíti az embereket, hogy legyőzzék alkohol-, azaz
dopaminfüggőségüket. Legtöbbünk hallott a 12 lépésből álló
leszoktató programjukról, és többségünk ismeri az első lépést:
be kell ismernünk, hogy problémával küzdünk.[2]
Be kell ismernünk, hogy sok céges kultúra teljes mértékben
függő lett a teljesítménytől és a mérőszámoktól. Ez pedig
éppolyan függőség, mint a többi: a gyorsan múló eufóriáért
sokszor az egészségünkkel és a kapcsolatainkkal fizetünk.
Tovább bonyolítja a függőséget, hogy hírnévvel vagy
gazdagsággal is szert tehetünk társadalmi rangra, miközben
nem törődünk az alfastátusz antropológiai követelményeivel.
Ám belátni azt, hogy függők vagyunk, még csak az első lépés.
Most pedig, ahogy az Anonim Alkoholistáknál, megkezdjük a
leszoktatás kemény munkáját. El kell végeznünk a munkát, és
meghoznunk az áldozatokat, hogy megváltoztassuk az olyan
rendszereket, amelyek egymásnak ugrasztanak minket, és
újakat építsünk, amelyek egymás segítésére motiválnak. Ez
olyasvalami, amire egyedül nem vagyunk képesek.
„Szeretné tudni, mi az AA titka? – kérdezte tőlem Jon, a
gyógyulófélben lévő alkoholista. – Szeretné tudni, ki hagy fel az
ivással, és ki nem?”
Az AA programjában részt vevő alkoholisták közül jóformán
senki sem lép a józanság útjára, aki nem teljesíti a tizenkettedik
lépést. Hiába csinálták végig az előző tizenegyet, ha az utolsót
elhagyják, nagy valószínűséggel újra inni kezdenek. Azok
lesznek úrrá a függőségükön, akik teljesítik a tizenkettedik
lépést is.
 A tizenkettedik lépés elköteleződés arra, hogy az ember
segíteni fog egy másik alkoholistának legyőzni a betegséget. A
szolgálatról szól. Ugyanígy, a szolgálat a kulcsa annak, hogy a
szervezeteinken belül is szakítani tudjunk a
dopaminfüggőséggel. Nem az ügyfelek, alkalmazottak vagy
részvényesek szolgálatáról beszélek. Nem az emberek
absztrakciójáról. A valódi, élő, megismerhető emberi lények
szolgálatára gondolok, akikkel naponta együtt dolgozunk.
Jó oka van annak, hogy az AA-találkozókat templomok
pincéjében vagy pihenőközpontokban rendezik, és nem online
chatszobákban. Az sem véletlen, hogy ha egy alkoholista
beszélni akar a segítőjével, a másik alkoholistával, aki
megfogadta, hogy támogatja, nem e-mailt ír neki, hanem
felveszi a telefont, és felhívja. Azért, mert a függőség legyőzését
szolgáló kapcsolatoknak valódiaknak kell lenniük. Nem
lehetnek virtuálisak.
Az AA-találkozók célja az, hogy az emberek biztonságban
érezhessék magukat. Azért mennek oda, hogy megosszák
egymással a küzdelmeiket, hogy segítsenek rajtuk, és ők is
segítsenek másokon, hogy meleg, barátságos, elfogadó
légkörben legyenek. Ezek a kapcsolatok sokszor megmaradnak
azután is, hogy az AA-alkalmak véget értek. Jont elmondása
szerint az új ismeretségei segítették abban, hogy ne érezze
magát olyan egyedül, a többiek történetei pedig reménységgel
töltötték el.
„Az alkoholizmus olyan, mintha egy farkascsorda készülne
megtámadni minket – magyarázta Jon. – Ha benevezünk a
programba, és a csoportban maradunk, nem támadnak meg. A
csoport vigyáz ránk.” Az Anonim Alkoholisták közössége tehát
olyan, mint egy család, egy törzs vagy egy szakasz. Ezópusz
meséjében ők az ökrök, melyek hátukat egymásnak vetve óvják
a többieket az oroszlántól; egy tökéletesen megformált
biztonság köre.

„In Oxytocin we trust”[3]

A világ fenyegetéseivel egyedül nem vehetjük fel a harcot,

legalábbis nem hatékonyan. Mások segítségére és támogatására
is szükségünk van – olyanokéra, akik hisznek bennünk. Ahogy a
dopaminfüggő cégek nem képesek önmagukat szabályozni,
azok a szenvedélybetegek, akik egymaguk próbálják
végigcsinálni a leszokáshoz szükséges lépéseket és nyomon
követni saját fejlődésüket, általában elbuknak. A mentorált
alkoholista nem csak maga miatt gyógyul meg. Annak az
embernek a kedvéért is kitart, aki az idejét és energiáját a siker
érdekében rá szánja. Így kellene működnie a szerotoninnak:
hogy ne csak emelje a státuszunkat, hanem erősítse a
gondoskodást, a tanácsadói szerepet, a kapcsolatokat.
Aztán itt van még az oxitocin. Mint kiderült, a bizalom és
szeretet érzése, az a bársonyos melegség a hasunk tájékán
rendkívül fontos szerepet játszik a függőség legyőzésében. Az
Észak-karolinai Egyetem pszichiátria tanszékének kutatói
Chapel Hillben – egy 2012-es tanulmányban – arra jutottak,
hogy az oxitocin az alkoholistáknál és a heroinfüggőknél
ténylegesen felveszi a harcot az elvonási tünetekkel. Sőt, arra is
van bizonyíték, hogy az oxitocin nagyobb mértékű jelenléte
megelőzheti a fizikai függőség kialakulását.[4] Komoly
bizonyítékok arra engednek következtetni, hogy a másokért
végzett szolgálattól, az önfeláldozástól és az önzetlenségtől
felszabaduló egészséges mennyiségű oxitocin csökkentheti
annak esélyét, hogy egy vállalati kultúra mérgezővé váljon.
Az oxitocin olyan erős, hogy a szeretet és bizalom általa
kialakított kötelékei nemcsak a függőséget segítenek legyőzni
vagy elhárítani, hanem az életünket is meghosszabbíthatják.
Egy másik 2012-es vizsgálat szerint, amelyet a Duke Egyetem
klinikáján végeztek, azok, akiknek van párjuk, jelentősen
tovább élnek, mint az egyedülállók.[5] A kutatók azt találták,
hogy azok, akik sosem kötöttek házasságot, több mint kétszer
akkora gyakorisággal halnak meg középkorúan, mint azok, akik
egész felnőtt életüket házasságban töltötték. Más tanulmányok
pedig rámutatnak, hogy a házaspárok körében ritkább a rák- és
a szívbetegség.[6] A szoros kapcsolatok nemcsak otthon védenek
bennünket, hanem a munkahelyünkön is.
Az olyan kultúrákban, mint a tengerészgyalogság, ahol mély
bizalom fűzi össze az embereket, ezek a „megfoghatatlan
dolgok”, ahogy a tengerészek nevezik őket, ténylegesen
segítenek fenntartani a rendszer erejét és nagyfokú integritását.
Sokkal nehezebb dopaminfüggővé válni egy olyan rendszerben,
ahol szárnyal a bizalom és a szeretet. Minél több az oxitocin,
annál erősebbek a bizalom kötelékei, annál nagyobb kockázatot
vállalnak az emberek, hogy helyesen tudjanak cselekedni,
annál jobban figyelnek egymásra, és végül a csoport annál
jobban teljesít. Azok tartják erősen a biztonság körét, akik
benne élnek és dolgoznak.
Kérdezzünk meg bárkit, akit valamilyen sorscsapás ért –
depresszió, magány, kudarc, haláleset a családban, szakítás,
függőség, összeütközés a törvénnyel, elveszítette az állását, vagy
bűncselekmény áldozata lett –, hogyan jutott túl rajta. Az esetek
csaknem 100%-ában valami olyasmit fognak mondani: „nem
lettem volna rá képes, ha … nem támogat”. Mindig egy
családtag, egy közeli barát, vagy akár egy jólelkű idegen
segítsége kell a megmaradáshoz.
Gondoljunk csak arra, hogy egy repülőúton, amikor
gyalázatosan rossz kiszolgálásban részesülünk, vigaszra lelünk
abban, ha a mellettünk ülő idegenhez fordulunk, és
megbeszéljük, milyen tűrhetetlen ez a bánásmód. Aki valaha is
elszenvedte egy egomán főnök becsvágyát, megnyugvásra talált
a munkatársa megértésében, aki ugyanennek volt kitéve. Ha
találkozunk valakivel, akinek egy családtagja ugyanabban a
betegségben szenved, mint a mi közeli hozzátartozónk, kötődni
fogunk hozzá. Azokhoz az emberekhez fordulunk támaszért,
akikkel közösek az ügyeink és az érdeklődésünk.
Ha van az életünkben emberi kapcsolat – igazi, valódi,
becsületes emberi kötődés, amelyben a felek nem akarnak
semmit egymástól –, mindig megtaláljuk magunkban az erőt,
hogy kitartsunk, és arra is találunk módot, hogy segítsünk a
másiknak. Óriási nehézségekkel is képesek vagyunk
megküzdeni, ha van társunk, aki átsegít rajtuk. Sőt, ettől
nemcsak könnyebbnek érezzük a megpróbáltatásokat, hanem a
feszültséget és az aggodalmat is jobban kordában tudjuk
tartani. A kortizol fekete mágiáját semlegesíti, ha van
mellettünk valaki. Az olyan emberek, mint Johnny Bravo, vagy
bármelyik katona, tengerész, a légierő vagy a
tengerészgyalogság bármely tagja csakis azért teszi kockára az
életét a jobbján vagy balján állóért, mert egészen biztos abban,
hogy a másik is megtenné érte ugyanezt.
 26.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

Közös küzdelem

Nincs rá szükségünk, hát kidobjuk

Mi itt, a fejlett világban általában nem az életben maradásért

dolgozunk. Bőven van mindenből, amire szükségünk lehet.
Akkora ez a bőség, hogy még a pazarlást is megengedhetjük
magunknak. Timothy Jonesnak, a tucsoni Arizonai Egyetem
antropológusának 2004-es tanulmánya szerint a fogyasztásra
kész ételeinknek akár 50%-a is veszendőbe megy. Egy átlagos
amerikai háztartás a megvásárolt élelmiszer 14%-át dobja ki, és
ennek 15%-a még le sem járt. A pénz nyelvére lefordítva egy
átlagos amerikai családban évente közel 600 dollár kerül a
kukába hús, gyümölcs, zöldség és gabonafélék formájában. Ha
ezek a családok megtanulnának egyszerűen többet befőzni vagy
lefagyasztani, az éves szinten közel 43 milliárd dolláros
megtakarítást jelentene.[7]
A fejlődő világ is körülbelül ugyanannyit veszít el, mint az
Egyesült Államok, de nem azért, mert kidobják. A stockholmi
Nemzetközi Vízügyi Intézet (International Water Institute)
szerint a betakarított gabonaféléknek akár az 50%-a is
veszendőbe mehet pusztán azért, mert nem megfelelően
tárolják, és megromlik.[8] A fejlődő világ tehát azért veszíti el
élelmiszer-tartalékai 50%-át, mert nem vigyáznak rá eléggé, míg
mi, a fejlett világ polgárai azért, mert indokolatlanul kidobjuk
az ételeket.
Ekkora terhet jelent, ha túl sok van. Könnyen elköltjük vagy
kidobjuk azt, amire nincs szükségünk, ha bőven van még
helyette. Tékozló természetünk nem modern fejlemény. Már
őskőkorszaki őseink is így éltek. Az egyik elmélet szerint –
amely arra keresi a választ, hogy miért fogott a Homo sapiens
mezőgazdasági termelésbe – ennek oka az, hogy nem bántak túl
körültekintően a természetben rendelkezésükre álló
erőforrásokkal. Akár úgy is fogalmazhatnánk, hogy a
kezdetektől fogva pazaroljuk, amink van, és csak akkor
alkalmazkodunk, ha nem engedhetjük meg magunknak a
további pazarlást. Manapság úgy tűnik, túl sok szervezeti
vezető pazarolja el az emberek jóakaratát. Vajon mikor jön el az
az idő, amikor ezt többé nem engedhetik meg maguknak?
Ha egyszerűen kiszámoljuk, mennyi élelmiszert vagy
energiát pazarolnak el az amerikaiak, és mennyi pénzt szórunk
el felelőtlenül, abból nagyjából kiderül, milyen kevésre is van
szükségünk valójában. Talán ez is jelenti a legnagyobb kihívást:
társadalomként nem érezzük a terhet. A közös teher ugyanis az
egyik olyan dolog, ami összehoz bennünket. A kevesebb
nehézség azt jelenti, hogy nincs olyan nagy szükség az
együttműködésre, ami viszont kevesebb oxitocint jelent. Nem
sokan jelentkeznek önként, hogy segítsenek a nehéz helyzetben
lévőkön egy természeti katasztrófa előtt – csak utána.
 Napjainkban az élelem, az erőforrások és a lehetőségek
bőségesen rendelkezésünkre állnak. A szupermarketek polcain
sorakozó hatalmas árukészleteket vagy például az elektromos
áram hozzáférhetőségét társadalmunk magától értetődőnek
tekinti. Ez a kommodizáció. Azt a jelenséget nevezzük így,
amikor egy erőforrás olyan könnyen érhető el, hogy elveszíti
szemünkben az értékét. A számítógép például különleges és
csodálatos eszköznek számított, és a Dellhez hasonló cégek
óriási üzletet építettek e rendkívül értékes masinákra. Ahogy
azonban nőtt a kínálat, és csökkentek az árak, a számítógépek
kommodizálódtak. Ezzel együtt pedig az életünkben betöltött
szerepük jelentősége is csökkent a szemünkben. A bőség
csökkenti az értéket.
Nem akkor becsüljük meg a dolgokat, ha könnyen jönnek,
hanem akkor, ha keményen meg kell dolgoznunk értük, vagy ha
nehéz megszerezni őket. Legyen szó a föld mélyében rejtőző
gyémántról, sikeres karrierről vagy párkapcsolatról, a
birtoklásukba, illetve elérésükbe fektetett küzdelem adja az
értéküket.

....................

Nem a munkára gondolunk vissza jó érzéssel,

hanem a bajtársiasságra, arra, ahogy a csapat
összefogott a cél érdekében.
....................
 Legszebb munkahelyi napjaink

Ha megkérdezik tőlünk, „Melyik volt a legszebb napod a

munkahelyeden?”, nem sokan gondolunk olyan alkalmakra,
amikor minden simán ment, és a nagy projekt, amelyen
dolgoztunk, határidőre és a költségvetés keretein belül
elkészült. Ha azt vesszük, mennyi munkát fektetünk abba, hogy
a dolgok rendben menjenek, ez a példa elég jó munkahelyi
napnak számíthatna. Furcsa módon azonban mégsem az olyan
napokra emlékszünk szívesen, amikor minden simán, a tervek
szerint alakult.
A többségünk szívét jobban megmelengetik az olyan
feladatok, amelyek elvégzése közben úgy látszott, valahogy
minden balul sül el. Emlékszünk, hogy a csapat hajnali 3-ig bent
maradt, hideg pizzát ettünk, és éppcsak hogy sikerült
határidőre végeznünk. Az ilyen élmények maradnak meg
bennünk úgy, mint a munkahelyen töltött legjobb napok. Nem
pusztán a nehézség miatt, hanem azért, mert osztoztunk
egymással a nehézségen. Nem a munkára gondolunk vissza jó
érzéssel, hanem a bajtársiasságra, arra, ahogy a csapat
összefogott a cél érdekében. És az ok megint csak természetes.
Amikor közös erőfeszítésre szánjuk el magunkat, összefogunk,
és egymás segítségére sietünk, a szervezetünk elkezd oxitocint
termelni. Más szóval, ha osztozunk a nehézségeken, biológiai
értelemben közelebb kerülünk egymáshoz.
Nem lehet elégszer elmondanunk: a testünk igyekszik
megjutalmazni bennünket a legjobb, érdekeinket szolgáló
viselkedésformák ismétléséért. Nehéz időkben pedig mi is
lehetne a törzs, a szervezet vagy a faj megvédésének jobb
módja, mint az, ha akkor érezzük jól magunkat, amikor
megsegítettük egymást? A „munkahelyen töltött legjobb
napjaink” azok voltak, amikor segítettünk egymásnak elviselni
vagy legyőzni a nehézségeket. Ha ezek a napok mégsem
ébresztenek bennünk jó emlékeket, valószínűleg azért nem,
mert a csapat nem tartott össze, inkább az áskálódás és az
önzés jellemezte. Ha olyan szervezeti kultúrában kell
dolgoznunk, ahol önvédelemre kell berendezkednünk, biológiai
szempontból még egy „jó munkahelyi nap” is inkább rossznak
számít.
Akik szolgáltak a hadseregben, gyakran szép emlékként
beszélnek a küldetésben töltött idejükről. Furcsának tűnhet,
hogy egy zord körülmények, valódi veszélyek közepette élő
csoport kellemes emlékként gondoljon vissza a
megpróbáltatásokra. Azt valószínűleg nem állítják, hogy
élvezték; sőt talán azt mondják, utálták. Ám meglepően magas
arányban jelentik ki, hogy hálásak az élményért. Ezt pedig az
oxitocin jóvoltából, annak tudatában érzik, hogy mások
segítségével vészelték át a dolgot – és ezek a kapcsolatok azután
is segítenek elviselniük a nehézségeket, hogy visszatértek. A
közhiedelemmel ellentétben azok, akik küldetésekben vettek
részt, valamivel kisebb arányban követnek el öngyilkosságot,
mint azok, akik nem voltak ott a bevetésen.[9] Az egyik elmélet
szerint azért, mert az otthon maradottak gyakran nehezen
birkóznak meg az egyedülléttel, miközben a társaik elmentek,
hogy együtt nézzenek szembe a külső veszélyekkel.
Olyan időkben, amikor szűkösek az erőforrások, és veszély
fenyeget, természetes reakció, hogy összefogunk. Ezért működik
együtt olyan remekül a négy fő haderőnem harci helyzetben,
miközben odahaza, a Pentagonban elkényeztetett kölykök
módjára civakodnak egymással. Harc közben, amikor oly sok a
bizonytalansági tényező, és valódi külső veszélyek fenyegetnek,
a túlélés és a siker esélyeinek növelése érdekében
együttműködnek. Otthon viszont, a Pentagonban, ahol a
legnagyobb veszélyt az jelenti, hogy nagy pénzösszegeket
veszíthetnek, a haderőnemek vezetői gyakran egymás ellen
dolgoznak saját érdekeik védelme vagy előmozdítása
érdekében. Nem ritka, hogy valaki egy ütközetben feláldozza
magát egy társáért, nem törődve azzal, milyen egyenruhát visel
a másik. Arról viszont a Pentagonban nem sok történet kering,
hogy az egyik haderőnem lemondott volna bármiről is azért,
hogy a másik megkaphassa, amire szüksége van.
Ha fajunk valóban akkor van elemében, amikor a
nehézségek leküzdésében kénytelenek vagyunk együttműködni,
akkor nem kell mást tennünk, mint a modern bőség korában
átértelmezni a nehézség fogalmát. Meg kell tanulnunk újra
alkalmazkodni. Meg kell értenünk, hogyan működhetünk ilyen
bonyolult körülmények között is aszerint, amire kondicionálva
vagyunk. Sok olvasó megkönnyebbülésére nem kell
lemondanunk a bőségről, és szerzetesi életet élnünk, hogy ezt
megvalósítsuk. A kihívást az jelenti, hogy a rendelkezésünkre
álló eszközök korlátok közé szorítják a jövőről alkotott
elképzeléseinket. Át kell tehát fogalmaznunk az
elképzeléseinket, hogy túlmutassanak a megvalósításukra
fordítható eszközeinken.

A küzdelem újraértelmezése

Nem véletlen, hogy a kis cégek oly gyakran körözik le a

nagyvállalatokat az innováció terén. Jóllehet csaknem minden
mai nagyvállalat maga is innovatív kisvállalkozásként kezdte,
ám ahogy egyre nagyobbra nőttek, úgy veszítették el újítási
képességüket. Úgy tűnik, manapság az erőforrásokban
bővelkedő nagyvállalatok jóformán csak úgy képesek
innovációt felmutatni, hogy felvásárolják a nagy ötleteket
szállító kis cégeket. Vajon egyik mamutcég vezetője sem
gondolkodott még el azon, miért állnak elő a legjobb újításokkal
általában a kisebb, kevéssé tőkeerős és maroknyi, együtt küzdő
csapatra épülő vállalkozások? A méret és az erőforrások nem
feltétlenül jelentenek előnyt.
A korlátozott erőforrásokért folyó harc és az együttműködés
olyanokkal, akik a semmiből szeretnének felépíteni valamit, jó
képlet egy kisvállalkozás számára. Az olyan cégek számára
azonban, amelyek alkalmazottai már küzdöttek együtt, és
sikerrel jártak, nehéz újra megteremteni ezeket a feltételeket.
Ez az egyik oka annak, hogy az Apple-t olyan lenyűgöző cégnek
tartjuk. Ők ugyanis többször is megismételték a bravúrjaikat –
így jutottak el az Apple I-től és az Apple II-től a Macintoshig és
az iMacig, vagy az iPodtól és az iTunestól az iPhone-ig. Ahelyett,
hogy abban gondolkodtak volna, hogyan adhatnák el új módon
a régi termékeket (a legtöbb sikeres cég nagyjából ezt teszi), új
termékeket találtak ki, és új iparágakban keltek versenyre.
Tudjuk, hogy fajunk nem bőségre termett, s hogy belső
rendszereink a bőség közepette rövidre záródhatnak. Tudjuk,
hogy nagyobb eséllyel válunk a munkahelyünk rövid távú,
dopamin fűtötte ösztönzési struktúráitól függővé, ha a
viselkedésünket befolyásoló anyagok egyensúlya felborul. Azt is
tudjuk, hogy addig nem fogunk össze, amíg az oxitocin és a
szerotonin nem áramolhat szabadabban.
A sikeres szervezetek vezetőinek, ha újítani szeretnének, és
ki akarják vívni alkalmazottaik szeretetét és hűségét, át kell
fogalmazniuk a cégeik előtt álló küzdelmet, mégpedig nem
abszolút mutatókban, hanem a sikereikhez viszonyítva. Más
szóval, a biztonság körén kívül létező veszélyeket és
lehetőségeket el kell túlozniuk, hogy illeszkedjenek a szervezet
méretéhez. Lássuk, hogyan is működik ez.
A kis cégek küszködnek, mert nincsenek meg az
erőforrásaik, amelyek garantálnák életben maradásukat.
Számukra az, hogy képesek-e a túlélésre, nagyon is valós
aggodalom. A sikert náluk gyakran csak annyi választja el a
kudarctól, hogy a csapat tagjai mennyire tartanak össze a
problémák megoldásában. Számukra kevésbé hatékony és
fenntarthatatlan út, hogy a megoldást a gondjaikra pénzen
próbálják megszerezni.
 Egy nagyobb, sikeresebb vállalkozásnak ezzel szemben nem
kell a túléléséért aggódnia, mert bővelkedik erőforrásokban. Az
ő esetükben nem az életben maradás a fő motiváció, hanem a
növekedés. Ám azt már tudjuk, hogy a növekedés, mivel elvont,
nem pedig konkrét cél, nem dobogtatja meg az emberek szívét.
Az emberek szívét az dobogtatja meg, ha a szervezet vezetői
indokot szolgáltatnak a növekedésre. A negyedéves vagy éves
célszámok elérése korántsem annyira felvillanyozó, nem kínálja
a küzdelem lehetőségét. Ez persze nem azt jelenti, hogy könnyű
volna – lehet, hogy az, lehet, hogy nem az. A cégnek azonban
megvannak az erőforrásai e cél megvalósításához, vagy
legalábbis megközelítéséhez.
Az igazi inspirációhoz olyan kihívásra van szükségünk,
amely túlmutat az elérhető erőforrásokon. Olyan jövőképet kell
alkotnunk a világról, amilyen még nem létezik. Ok kell, hogy
bemenjünk dolgozni. Nem csupán egy hangzatos cél, amit el
kell érnünk. Ehhez értenek olyan jól a kiváló szervezetek
vezetői. Olyan félelmetes tálalásban adják elő a kihívást, hogy
először szó szerint senki sem tudja, mihez kezdjen vele, vagy
hogyan oldja meg.
Bill Gates azt az irányt szabta a Microsoftnak, hogy el kell
érniük, hogy minden ember asztalára jusson egy PC. Mi történt
ezzel a merész látomással? Bár a Microsoft a fejlett világban
talán nagyrészt elérte, amit akart, a cél még igen-igen messze
van a megvalósulástól. Ha egy nagy szervezet a kis cégekhez
hasonlóan képes jelenlegi teljesítőképessége függvényében
megfogalmazni a kihívásokat, az emberek meg fogják valósítani
– innen ered az innováció. (Sajnálatos módon, főként Steve
Ballmer gyenge vezetése miatt, amikor a szervezetnél pénzzel
siettek betemetni a hézagokat, és embereket áldoztak fel,
hogyha kellett, a Microsoft vezetői maguk szabotálták azokat a
körülményeket, amelyek a kívánt innováció megvalósításához
szükségesek lettek volna.)
Steve Jobs arra törekedett, hogy – mint mondta – „egy
rovátkát húzzon a világegyetembe”.[10] Egy kissé
gyakorlatiasabban kifejezve abban hitt, hogy csakis úgy
vagyunk képesek igazán kihasználni a technológia áldásait, ha
a mindennapi életünkhöz igazítjuk, nem pedig úgy, hogy az
életünket igazítjuk a technológia működéséhez. Ez
megmagyarázza, miért játszottak kulcsszerepet látomása
megvalósításában az intuitív felületek és az egyszerűség.
Hogyha a szervezetek vezetői olyasmit tesznek az embereik
elé, amiben hihetnek, hogyha olyan kihívást kínálnak nekik,
amely túlmutat az erőforrásaikon, de a szellemi képességeiken
nem, az emberek mindent beleadnak a probléma megoldásába.
És közben nemcsak feltalálnak dolgokat és előremozdítják a
céget, de egy egész iparágat vagy akár magát a világot is
megváltoztathatják (ahogyan a korábbi Microsoft tette). Ám ha
az erőforrások sokkal nagyobbak, mint az előttünk álló
probléma, a bőség ellenünk dolgozik.
A nagy ugráshoz talán kis lépésekre van szükség, az
inspiráció mégis a nagy ugrás előrevetítésének köszönhető, nem
a kis lépések megtételének. És csak azután tekinthetünk vissza
az életünkre, és jelenthetjük ki, hogy az elvégzett munkánknak
volt értelme, ha elköteleztük magunkat a jövőkép mellett.

Az elvek értéke

Ahogy az V. részben láttuk, Stanley Milgram tekintélyt és

engedelmességet vizsgáló kísérlete az 1960-as években
rávilágított, hogy akik hisznek egy felsőbb hatalomban, sokkal
kisebb eséllyel követik a mások számára esetleg ártalmas
utasításokat, mint azok, akik nem hisznek. A kísérlet minden
változatában azok az önkéntesek tagadták meg, hogy
elmenjenek a végsőkig, akik nem a tudósban látták a legfelsőbb
hatalmat. Ők ragaszkodtak egy magasabb rendű elvhez, s ez
adott nekik erőt ahhoz, hogy ne kövessék vakon az utasításokat.
Ami a munkahelyünket illeti, sem a főnökeink, sem az
ügyfeleink nem képviselik felettünk a legfelsőbb hatalmat.
Ugyanez igaz a részvénytársaságokra: sem a részvényesek, sem
a Wall Street elemzői nem állnak mindenek felett. Akár hisszük,
akár nem, egy kis cég sem a befektetőinek tartozik végső
felelősséggel. Ezek a „tekintélyek” egytől egyig Milgram fehér
köpenyéből bújtak elő. Lehet, hogy az adott helyzetben ők
jelentik a tekintélyt, de nem képviselik a legfelsőbb hatalmat a
döntéseink felett. Amiként Milgram kísérletéből megjósolható,
hosszú távon azok a vezetők és cégek teljesítenek jobban,
akikben/amelyekben erős a „miért?” iránti fogékonyság és a
céltudatosság, és akik/amelyek elég bátrak ahhoz, hogy
ellenálljanak a Wall Street vagy az absztrakt, megfoghatatlan
részvényesek nyomásának.
Bob Chapman keményen dolgozik azért, hogy a cége
nyereséges legyen és folyamatosan növekedjék, ám a profitban
csak eszközt lát, amellyel a Barry-Wehmiller dolgozóit
szolgálhatja. Az ő felfogásában a profit nem cél, csupán
üzemanyag. Chapman magasabb tekintélynek tartozik
felelősséggel, és kötelességének érzi, hogy gondoskodjék a cége
gyermekeiről. Chapmanben megvan a bátorság, hogy ne
törődjön azokkal, akik rövid távú döntéseket követelnek, csak
hogy az eredményt jelző számok rendben legyenek.

....................

Az emberi lény nem azért boldogul immár 50 ezer

éve, mert önmaga szolgálatának vágya hajtja,
hanem azért, mert mások szolgálata ösztönzi.
....................

James Sinegal, a Costco társalapítója abban hitt, hogy nagyobb

felelősséggel tartozik cége dolgozóinak, mint azoknak, akik
egyszerűen csak nyernek a munkájukon. A tengerészgyalogság
leendő tisztjeit arra tanítják, hogy a rájuk bízott
tengerészgyalogosok fontosabbak, mint ők maguk. A Southwest
Airlines minden vezérigazgatója tudta, hogy elsősorban az
embereiknek tartoznak felelősséggel. Ha a vezetők jól szolgálják
az alkalmazottakat, ők is jól fogják szolgálni az ügyfeleket, akik
végső soron életben tartják az üzletet, és nyereséget termelnek
a részvényesek számára. Méghozzá ebben a sorrendben.
Ezek a rendkívüli vezetők és mindazok, akik a
szervezeteiknél dolgoznak, hisznek benne, hogy egy ügyet
szolgálnak, nem pedig egy önző érdekek vezérelte kívülállót. És
ez az ügy mindig emberi. Mindenki tudja, miért megy be
dolgozni.
Ha egy cég szerint az ő ügye, hogy piacvezetővé vagy
világmárkává váljék, vagy éppen a legjobb termékeket állítsa
elő, ezek mind önző vágyak, amelyek önmagán kívül senki más
számára nem képviselnek értéket (és gyakran még a cégen belül
sem mindenkinek). Ezek az ügyek nem jelentenek inspirációt az
embereknek, mert valójában nem is ügyek. Senki sem ébred
úgy reggel, hogy ezeket akarja képviselni. Más szóval egyik sem
mutat túl magán a cégen.
Az emberi lény nem azért boldogul immár 50 ezer éve, mert
önmaga szolgálatának vágya hajtja, hanem azért, mert mások
szolgálata ösztönzi. Ez a tizenkettedik lépés értéke. Csak arra
van szükségünk, hogy a vezetőink mutassanak fel egy jó okot,
amelyért elkötelezhetjük magunkat egymás mellett.
 27.
. . . . . FEJ
. . . . . .EZ
. . . .E. T
.

Több vezetőre van szükség

Johnny Bravo, az A –10-es gép pilótája, aki úgy gondolta, hogy

legfőbb tőkéje az odalent küzdők iránt érzett empátia, néhány
évvel az afganisztáni kaland után megtanulta, mit jelent az
igazi vezető. Akkor történt, amikor kiképzés után gépével földet
ért a nevadai sivatagban. A földi kiszolgáló személyzet
parancsnoka, aki a repülőgépe karbantartásáért felelt, kiment
elé, hogy üdvözölje és lesegítse a gépről. Aznap a parancsnok
nem volt formában, figyelme elkalandozott. Johnny Bravo
leteremtette. Az az elvárása, kiáltott az emberére, hogy
mindenki a legjobb formáját nyújtsa, hogy ő is mindent
megtehessen a földön szolgálók védelmében.
A parancsnok mentegetőzött: azért fáradt, mert nem aludt
eleget, magyarázta. Esti iskolába jár, ráadásul az újszülöttjük
miatt egész éjjel nem tudtak aludni a feleségével. Ez volt az a
pillanat, amikor Johnny Bravo megértette, hogy az empátia nem
névtelen, arctalan emberekhez kötődik, akiket szolgálnunk kell.
Az empátia nem olyasmi, amit kilenctől ötig nyújtunk az
ügyfeleinknek vagy a beosztottainknak. „Az empátia –
fogalmazta meg Johnny Bravo – minden percre, minden
másodpercre kiterjedő szolgálat, amellyel mindenkinek
tartozunk, ha vezetőnek akarjuk nevezni magunkat.”
Vezetőnek lenni nem arra felhatalmazás, hogy kevesebbet
tegyünk, hanem felelősség, hogy többet tegyünk. Hát ez itt a
bökkenő! Vezetőnek lenni munkával jár. Időt és energiát
igényel. A hatása sem mindig azonnali, és mérni sem könnyű.
Vezetőnek lenni mindig más emberek iránti elköteleződést
jelent.
Én és a hozzám hasonlók abban a reményben írjuk az effajta
gondolatébresztő könyveket, hogy valamiképpen változásokat
érhetünk el a nagyobb jó érdekében – természetesen a
társadalom kereskedelmi érdekeit is idesorolom. Sokan, akik
olvassák ezeket a könyveket és cikkeket, talán még egyet is
értenek a kifejtett gondolatokkal, a szervezetek vezetői mégsem
tolonganak, hogy változtassanak a bevett szokásokon.
A tények azt bizonyítják, hogy ha úgy vezetjük a
szervezeteinket, mint Charlie Kim, Bob Chapman, James
Sinegal, David Marquet kapitány, vagy Robert Goodlatte és
Stephanie Herseth Sandlin képviselők, annak a kézzelfogható,
mérhető haszna felülmúlja az átlagot. Ennek ellenére még
mindig a Milton Friedmanhez hasonlók ideológiája és a Jack
Welch-féle vezetők által alkalmazott elméletek számítanak
szentírásnak.
Sok vezető manapság is vonzóbbnak tartja Jack Welch
megközelítését a cégvezetésről, mint Jim Sinegal elméletét az
emberek vezetéséről, egyszerűen azért, mert több izgalmat
kínál (lapozzunk vissza a 247. oldalra, és nézzük meg újra a GE
és a Costco teljesítményének összehasonlítását). Sinegal
stílusától valóban nem lesz olyan érzésünk, mintha
hullámvasúton ülnénk, de szilárdan és megbízhatóan vezeti
sikerre a céget. Welch stílusa ellenben maga a szerencsejáték:
hol fent, hol lent, hol nyerünk, hol veszítünk. Borzongató,
izgató. Éles fények, nagy intenzitás. Vegas. Ha van elég pénzünk,
hogy a veszteségek idején is tovább játsszunk, megüthetjük a
főnyereményt.
Ám ha ezt nem engedhetjük meg magunknak, ha nem tudjuk
biztosan, melyik a megfelelő pillanat, amikor ki kell szállnunk,
vagy ha valami tartósra és fenntarthatóra vágyunk, alighanem
jobb ötlet olyan cégbe fektetni, amelyben erős a biztonság köre.
Néhány „hullámvasút” cég belefér a gazdaságba (és a
portfóliónkba), sőt jót tesz neki. Ha azonban túl sok vezető
helyezi a dopaminmámort az emberekről való gondoskodás
nehéz munkája elé, akkor a gazdaság egyensúlya felbillen.
Vezetőnek lenni olyan, mint szülőnek: el kell köteleződnünk
azok jólléte iránt, akikről gondoskodnunk kell, és áldozatokat
kell tudnunk hozni az érdekeik érvényesüléséért, hogy akkor is
vigyék a zászlónkat, amikor mi már rég nem leszünk itt.
Sir Isaac Newton, a 17. századi angol fizikus nevéhez fűződik
a dinamika alaptörvényének felállítása, amely kimondja: F = m
× a. Az erő a tömeg és a gyorsulás szorzata.[11] Ha nagy a tömeg,
amelyet mozgatni szeretnénk, több erőre van szükségünk. Ha
egy nagyvállalat irányításán szeretnénk változtatni, vagy egy
nagy problémát megoldani, hatalmas erőt kell bevetnünk.
Gyakran ezt is tesszük. Átpozicionálunk, újraszervezünk. A
nagy erő bevetésével azonban az a baj, hogy nyugtalanít
bennünket. Félünk, hogy több kárt okoz, mint hasznot, hogy
aláássa a biztonság körét.
Van azonban még egy változó, amelyet gyakran
elhanyagolunk, az a, vagyis a gyorsulás. Ki mondta, hogy a
változásnak hirtelennek és azonnalinak kell lennie? Bob
Chapman, Charlie Kim, David Marquet kapitány és mások sem
masíroztak be szervezetükhöz egy új elmélettel, és kezdték
lebontani a földig. Javítgattak. Apró változásokat vezettek be.
Kísérleteztek. Némelyik kísérlet működött, némelyik nem.
Idővel a sok kicsi változtatás összeadódott, és az adott szervezet
és benne a dolgozók átalakultak.
A vezetés, az igazi vezetés nem azok privilégiuma, akik
legfelül ülnek. Mindenki felelőssége, aki a csoporthoz tartozik.
Habár a kinevezett vezetőknek nagyobb a hatáskörük, attól még
mindannyiunk közös felelőssége, hogy erősen tartsuk a
biztonság körét. Mindnyájunknak már ma el kell kezdenünk
apró dolgokat tenni másokért… mindig csak egy keveset.

....................

Rajta, legyünk mi magunk az áhított vezetőink!

....................

Aki inspirálónak találta ezt a könyvet, kérem, adja tovább

valakinek, akit ösztönözni szeretne vele!
FÜGGELÉK
 G YAKORL ATI Ú TM U TATÓ A M ILLENNIU M I
NEM Z ED ÉK VEZ E TÉS ÉHEZ

Amit mi magunk tehetünk

Minden nemzedéknek megvan a maga különlegessége, saját

látásmódja. Ezeknek az egyedi jellemzőknek és nézőpontoknak
egy része pozitív, egy része negatív, más részük pedig nem is
érdemel különösebb említést. Ahogy láttuk, a millenniumi
nemzedék tagjai is rendelkeznek bizonyos egyedi
személyiségjegyekkel, amelyek sokszor bizony zavarba hozzák
munkaadóikat. Hogy ez ugyanannyira vagy még inkább
jellemző rájuk, mint a korábbi generációkra, azt nehéz
megállapítani. Mindenesetre bármerre járok, függetlenül az
ágazattól vagy a szervezet méretétől, a vezetők mindenütt
útmutatást keresnek arra nézve, hogyan irányítsák Y generációs
beosztottaikat. Kétségbeesésükben sokan úgy oldják meg a
problémát, hogy egyszerűen megkérdezik tőlük, mit is
szeretnének. Az ifjú munkaerő kívánságai pedig igen sokfélék
lehetnek, az egy légterű irodától a rugalmasabb munkaidőn át
az étkezés és a mosodai szolgálat biztosításáig. Sok vezető mégis
azzal szembesül, hogy még ha teljesíti is az igényeik egy részét,
netán valamennyit, akkor sem igen számíthat az
elkötelezettségükre és hűségükre, és sok Y generációs fiatal
továbbra sem képes a munkájában megtalálni az áhított
elégedettséget és kiteljesedést.
Elsősorban ezért bővítettük a 24. fejezetet, és az eredeti
kiadáshoz képest megtoldottuk a könyvet ezzel a függelékkel. A
Kezdj a miérttel! (Start with Why) és A jó vezetők esznek
utolsónak (Leaders Eat Last) írása közben tapasztaltak alapján
három okból szerettem volna egy kicsit tágabb perspektívába
helyezni a könyv mondanivalóját. Az egyik, hogy
figyelmeztessem a vezetőket az empátia gyakorlására. Nincs
semmi „baj” ezzel a nemzedékkel. A cégvezetőknek olyannak
kell elfogadniuk az embereiket, amilyenek, és tiszteletben kell
tartaniuk, hogy a felnőtté válásuk során szerzett egyedi
tapasztalataik hatással vannak arra, ahogyan a világhoz
közelítenek. Ez persze nem olyasmi, amit csak az Y generációval
kapcsolatban kell figyelembe vennünk vagy érvényesítenünk a
gyakorlatban; mindenkivel szemben empatikusnak kell
lennünk, akivel együtt dolgozunk. Másodszor meg kell
értetnünk magukkal a millenniumi nemzedék tagjaival, hogy az
önmagukkal szemben táplált esetleges negatív érzelmeik nem
egyediek, és nem ők tehetnek róluk. Sokan mások is osztoznak
bennük, akik úgy nőttek fel, ahogyan ők. Szeretném, ha ezek a
fiatalok fellélegezhetnének, és éreznék, hogy leveszik a terhet a
vállukról. Valóságos katarzissal járhat, ha felismerjük, mit
érzünk valójában. A hazudozás, a rejtegetés és a színlelés csak
fokozza a bennünk munkáló bizonytalanságot. Az Y
generációhoz tartozók csak akkor indulhatnak el a fejlődés és a
kiteljesedés nehéz útján, ha képesek lesznek (és mi
mindannyian képesek leszünk) elfogadni a sorsukat.
Harmadszor pedig szerettem volna megosztani néhány taktikát,
amit tanultam, hogy a millenniumi nemzedék és a munkaadóik
valódi lépéseket tehessenek a fejlődés és egymás megsegítése
útján. A millenniumi nemzedék tagjai így dolgozhatnak azon,
hogy gyarapodjanak, és megtalálják, amit keresnek, az őket
foglalkoztató vállalatok pedig megteremthetik és
megerősíthetik a biztonság köreit. Az itt felvázolt, egészséges
munkakörnyezet minden alkalmazottnak javára válik, a
millenniumi nemzedékhez tartozók életére azonban
valószínűleg még pozitívabb hatást gyakorol.

..........

Ha azt nézzük, hogyan nőttek fel, sok jellemző alapján az Y

generáció mint nemzedék jobb nálunk, többieknél. Az övék
például rendkívül elfogadó nemzedék. Általában véve
befogadóbbnak látszanak, és inkább elfogadják a másságot.
Sokkal kevésbé zavarja őket például mások szexualitása és
nemi identitása, mint a korábbi generációk tagjait. Bár nem
ellenzik kifejezetten a pénzt és a kapitalizmust, nagyobb
igényük van rá, hogy a pénzt és a kapitalizmust jó célra
használják. Az 1980-as évekre jellemző „minél többet
magamnak” mentalitással ellentétben olyan cégeket
részesítenek előnyben, amelyek nyereségük vagy erőforrásaik
egy részét a kevésbé szerencsés sorsúaknak juttatják. Személy
szerint én azt szeretem bennük a legjobban, hogy határozottan
hangot adnak a vágyuknak, hogy nyomot hagyjanak a világban,
és olyan cégeket keresnek, amelyek valamilyen célt, ügyet vagy
hitet szolgálnak. Mindannyian olyan cégnél szeretnénk
dolgozni, amelynek világos fogalma van a „miértről”, és azt
akarjuk, hogy a munkánk többet érjen, mint az a pénz, amit
fizetnek érte. Míg a korábbi generációk sok képviselője napról
napra visszatér a nemszeretem munkájához, és inkább
csendben szenved, az Y generációsok elég bátrak és
talpraesettek ahhoz, hogy hamarabb otthagyjanak egy állást,
ami nem tetszik nekik, könnyebben lépjenek a vállalkozás
útjára. Eléggé merészek, hogy megköveteljék a cégektől,
amelyeknek hajlandók dolgozni, hogy többet adjanak meg
abból, amire szükségük van. És nekik van igazuk.
Akár tetszik, akár nem, a cégvezetőknek muszáj lesz
változtatniuk néhány dolgon, hogy alkalmazkodjanak legifjabb
alkalmazottaik egyedi jellemzőihez. Azoknak, akik
toppantanak, és kijelentik, hogy márpedig a fiatalok vállalják a
felelősséget, fogják be a szájukat, és végezzék a munkájukat, azt
üzenem, hogy a cégük ezzel a stratégiával nem sokáig
növekedhet. Igaz, a millenniumi nemzedéknek is ki kell vennie
a részét a kemény munkából, hogy legyőzhessék a rájuk váró
kihívásokat. Ugyanakkor a vállalatok is képesek változtatni a
stratégiájukon és filozófiájukon, és ezt meg is kell tenniük, hogy
haladni tudjanak a korral.
A cégvezetőknek tudomásul kell venniük, hogy sok Y
generációs fiatalnak esetleg alacsonyabb az önbecsülése, mint
ahogy mutatja. Türelmetlenek, mindent azonnal meg akarnak
szerezni maguknak, mindent el akarnak érni – beleértve
bizonyos gyengeségeik legyőzését is. Továbbá, ahogy mindenki
más is, sokuk szenved a telefon- és a közösségimédia-
függőségtől, ami csak még jobban megnehezíti számukra a mély
és tartalmas kapcsolatok kialakítását. Úgy vélem, többünkre
ráférne egy kis digitális elvonókúra, különben komoly károkat
okozhatunk magunknak, a családtagjainknak és a
kapcsolatainknak. Ebben rejlik az Y generáció vezetésének
iróniája. Nincs szükségük egyébre, mint némi régimódi vezetői
attitűdre.

..........

A következő oldalakon gyakorlati jellegű, könnyen

végrehajtható lépéseket találunk a millenniumi nemzedék
vezetői, az Y generációs fiatalok és szüleik számára, amelyek
segítségével legyőzhetjük a modern világban a fiatalabb
nemzedékre leselkedő nehézségek egy részét.

Amit a cégek tehetnek

A jó vezetők esznek utolsónak egy filozófiát és stratégiát vázol

fel arra, hogyan vezessük a beosztottainkat, hogyan építsünk ki
velük bizalmi kapcsolatot, és hogyan inspiráljuk őket arra, hogy
törődjenek egymással, és támogassák a többieket. Az itt
felvonultatott konkrét, kifejezetten a millenniumi nemzedékre
váró sajátos kihívásokkal kapcsolatos ötletekkel és taktikákkal
folytatjuk, ott, ahol a 24. fejezetben abbahagytuk. Gyakorlatilag
általános vezetői koncepciókat vázolunk fel, amelyek
segítségével egy szervezet minden tagja fejlődhet.

TARTSUK TÁVOL A MOBILTELEFONOKAT A

TÁRGYALÓTERMEKTŐL!

Ez apró és jelentéktelen dolognak látszik. Ugyanezt

elmondhatnánk a kétperces fogmosásról. Csak akkor ér valamit,
ha következetesen gyakoroljuk. Minden munkahelyi interakció
alkalmat teremt arra, hogy emberi lényként kapcsolódjunk
egymáshoz, és lassan, fokozatosan bizalomra épülő
kapcsolatokat alakítsunk ki. Ha a megbeszélések előtt a
telefonunkkal foglalkozunk, elszalasztjuk az egyszerű, kötetlen
beszélgetés lehetőségét. Akár a munkával kapcsolatos dolgokról
beszélgetünk, akár megkérdezzük egymástól, kinek hogy telt a
hétvégéje, vagy akár csak csendben ülünk egymás mellett –
olyan apró dolgokat teszünk, amelyek hosszú távú hatásokkal
járnak. Ha a cégek egyszerűen kitiltják a mobiltelefonokat a
tárgyalókból, hamarosan érezhető javulás áll be a dolgozók
közötti kapcsolatok minőségében.

ÖSZTÖNÖZZÜK, HOGY MINDENKI PAPÍRRA JEGYZETELJEN

SZÁMÍTÓGÉP HELYETT!
A Psychological Science című folyóiratban megjelent egyik
tanulmány szerint azok, akik papírra jegyzetelnek,
hatékonyabban dolgozzák fel az információt, és jobban
emlékeznek rá.[1] Lehet, hogy a számítógépes jegyzetelők több
adatot rögzítenek, a papírhasználók viszont kénytelenek
kiválogatni a fontosabb információkat. Ez a tanulható és
gyakorolható képesség jelentős hatást gyakorol a kritikus
gondolkodásra és a döntéshozatalra. Ha pedig valakinek
mindenképpen kell digitálisan rögzített jegyzeteket készítenie,
jelöljünk ki valakit erre a feladatra, vagy egyszerűen gépelje be
valaki a kézzel készített jegyzeteket a megbeszélés után.

TANÍTSUK A VEZETÉST!

Egyszer ellátogattam egy nagy bankba, és megkérdeztem, van-e

vezetőképző programjuk. „Természetesen van!” – felelte az
egyik vezető lelkesen. Amikor a konkrét kurzusok felől
érdeklődtem, elmondta, hogy compliance-t, vagyis
megfelelőséget oktatnak. „Az nem vezetőképzés – vetettem
ellen. – Az arról szól, hogyan kell betartani a törvényt.” Az
említett vezető erre tovább sorolta a felkínált kurzusokat, ám
valóban a vezetéssel foglalkozó tárgy egy sem akadt köztük.
Hogyan várhatnánk el az emberektől, hogy másokat
vezessenek, ha nem tanítjuk meg nekik, hogyan kell? Az általam
ismert legjobb szervezeteknek komoly képzési programjuk van,
amelybe beletartozik az olyan képességek fejlesztése, mint a
hatékony konfliktuskezelés, az aktív figyelem és a
kommunikációs készségek fejlesztése.

TANÍTSUK MEG, HOGYAN KELL VISSZAJELZÉST ADNI ÉS

FOGADNI!

Sok Y generációs munkavállaló panaszkodik arra, hogy több

visszajelzésre volna szüksége. A gyakorlatban kiderült
számomra, hogy valóban több pozitív visszajelzést szeretnének,
több megerősítést, ha jól teljesítenek. Sokszor hallani azonban,
hogy e nemzedék képviselői nem viselik túl jól a negatív
visszajelzést. A visszajelzést adni és fogadni tanulható és
gyakorolható képesség. A visszajelzés fejlesztése nem pusztán
azt jelenti, hogy több – akár pozitív, akár negatív – visszajelzést
adunk, hanem azt is, hogy megtanuljuk, hogyan tegyük. Ennek
megfelelően a visszajelzés fogadása sem csak arról szól, hogy
visszajelzést követelünk. Meg kell tanulnunk, hogyan fogadjuk
mind a pozitív, mind a negatív visszajelzést, továbbá azt is
tudnunk kell, mi a következő lépés, miután megkaptuk.
Ezt sokféleképpen tehetjük meg. A mi cégünk például
kifejlesztette a saját, 360 fokos értékelőrendszerét. Évente
egyszer minden csapat minden tagját megkérjük, hogy írja le a
három fő erősségét, vagy azt a három területet, ahol szerinte a
legtöbbet fejlődött, illetve a három leggyengébb pontját, vagy
azokat a területeket, ahol úgy érzi, a legtöbbet kellene fejlődnie.
A válaszokat egyetlen dokumentumba gyűjtjük, és megosztjuk
az adott csapat minden tagjával. Ezután pedig rászánjuk a
szükséges időt – akár fél vagy egész napot, a csapat méretétől
függően –, és végignézzük az egészet.
Először mindenkinek a gyengéit kell felolvasnia, aztán aki
akarja vagy tudja, kiegészítheti a listát, illetve megjegyzést
fűzhet hozzá. Ez idő alatt az, akinek a listáját tárgyaljuk, nem
beszélhet. Nem engedjük neki, hogy védekezzen, vagy
kifogásokat keressen. Az a dolga, hogy figyeljen. Rögtön ezután
felolvassa az erősségeit, és a többiek ekkor is kiegészítést
tehetnek, vagy megjegyzést fűzhetnek a listához. Az, akinek az
értékelése zajlik, természetesen most is csak figyelhet,
legfeljebb tisztázó kérdésekre válaszolhat. Az egyikünk vállalja
a megbeszélés levezetését: az ő dolga, hogy biztosítsa, minden
az itt felvázoltak szerint történjen.
Ez a folyamat mindig hihetetlen élmény. A csapatom
legfiatalabb tagjának lehetősége nyílt rá, hogy a fejemre
olvassa, hogyan hagytam cserben, és hogyan érzi magát, ha
bizonyos dolgokat mondok vagy teszek. Nekem felnyitotta a
szemem, az ő számára pedig felszabadító érzés volt, hogy
hallathatta a hangját. Ezt a tevékenységet nem a hivatalos
értékelések részeként használjuk, inkább önfejlesztő
eszközként. Emellett kisebb coachingcsoportok tagjai is
vagyunk, amelyek egész évben hetente vagy kéthetente egyszer
jönnek össze egy órára, és az értékelések alapján segítünk
egymásnak változtatni.

HASZNÁLJUK KI AZ Y GENERÁCIÓ ELŐNYEIT!

Számos szervezet közvetlenül profitálhatna belőle, ha
kihasználnák azokat az egyedi képességeket és látásmódokat,
amelyeket a millenniumi nemzedék neveltetésénél fogva hoz
magával. Ők például a közösségi médián nőttek fel. Szó szerint
egész életükben saját személyes brandjüket menedzselték.
Ösztönösen tudják, hogyan működik a branding, a márkaépítés.
Éljünk ezzel a lehetőséggel!
Ne arról panaszkodjunk, hogy az Y generációs fiatalok nem
jelennek meg pontosan, vagy nem érzik magukénak a cég ügyét,
hanem használjuk őket barométerként saját vezetői
teljesítményünk, illetve a céges kultúra minőségének
megítéléséhez! Vegyük számításba, hogy talán az idősebb
nemzedék sem elhivatottabb a munkája iránt (az adatok erre
utalnak), esetleg csak jobban alakoskodnak. Használjuk ki, hogy
az Y generáció hajlandóbb kinyitni a száját, ha nem érez
lelkesedést, ha nem köti le a munka, vagy ha elégedetlen, és
tekintsünk erre az összes dolgozó lelkiállapotának hiteles
mutatójaként. Ha olyasmit kínálunk nekik, ami
elkötelezettségre és maradásra ösztönzi őket, a millenniumi
nemzedék tagjai teljes odaadással és nagyon-nagyon sokáig
kitartanak mellettünk.
Megvannak a hátulütői, de az óriási előnyei is annak, ha
valaki egy azonnali kielégülést nyújtó világban nő fel. A
millenniumi generáció könnyebben fogadja a változást, és
gyorsabban vált, mint a korábbi nemzedékek. Mindig lenyűgöz,
milyen könnyen szánják rá magukat, hogy otthagyják az
állásukat, és szabadúszók legyenek, csatlakozzanak egy
startuphoz, vagy saját céget alapítsanak. Rengeteg Y
generációssal találkoztam, akik otthagyták az állásukat, ha nem
tetszett nekik, még mielőtt meglett volna az új munkahelyük. Az
idősebbek közül senkit sem ismertem, aki ilyesmit tett volna. Ők
jobban szeretik a stabilitást, mint a bizonytalanságot. Ha olyan
projektről vagy lehetőségről van szó, amelyben gyors
változtatásokra és rögtönzött döntésekre lesz szükség –
állítsunk oda egy Y generációst. Hagyjuk, hogy az idősebb
kollégák a tudásukkal és tapasztalatukkal támogassák.
Egyébként ha már itt tartunk, bár az ifjú nemzedék elismeri,
hogy nehezükre esik mély és értelmes kapcsolatokat
kialakítani, abban kiválóak, hogy jó benyomást keltsenek. Első
látásra nagyon lefegyverzők tudnak lenni. Ha vannak is
önértékelési problémáik, képesek tökéletes magabiztosságot
árasztani, ami fontos szempont a kapcsolatépítésben vagy az
értékesítés során. Tegyük őket a frontvonalba értékesítőnek, a
tapasztaltabb munkatársak pedig segítsék őket a reménybeli
ügyféllel való mélyebb kapcsolat kialakításában. Ezzel
kiegyensúlyozottabb lesz a csapat dinamikája, a két generáció
pedig sokat tanulhat egymástól.

..........

Álljon itt még néhány megszívlelendő gondolat arról, hogyan

hozhatjuk ki a legjobbat az Y generációs alkalmazottak
adottságaiból:
• Mentoráljuk és támogassuk őket (és vegyük figyelembe,
hogy esetleg ezt nem merik maguktól kérni)! Egy igazi
mentor sosem túl elfoglalt ahhoz, hogy segítsen.
• Járjunk elöl jó példával! Egy cégvezető jobb példakép
lehet, mint azok a sportolók és filmsztárok, akiket a fiatalok
csodálnak. Adjunk nekik ízelítőt a hétköznapi hősiességből
és vezetői képességekből, hogy e tulajdonságokat ne csak a
milliárdosokkal és celebekkel azonosítsák!
• Beszéljünk a kudarcainkról! Könnyű az eredményeinkről
mesélni, de ha a kudarcainkat is őszintén megosztjuk velük,
segítünk nekik, hogy megértsék a hétköznapok valóságát,
azt, hogy milyen is valójában az élet és a karrier. Egyúttal a
biztonság körét is erősítjük egy olyan kultúra felépítésével,
amelyben mindenki bátran megvallhatja a hibáit, félelmeit
és kételyeit.
• Hagyjunk lehetőséget a botlásra! Az üzleti témákkal
foglalkozó cikkek rengeteget írnak „a kudarc vállalásáról”.
A „kudarc” szóval az a baj, hogy jelenthet felbecsülhetetlen
értékű leckét, de a cég teljes összeomlásához is vezethet.
Továbbra is véssük a dolgozók eszébe, hogy a kudarc rossz
dolog, és lehetőség szerint kerüljük el! Vállalni a botlást
lehet; az Y generációnak több esélyt kellene adnunk a
botlásra. Több lehetőséget a nagy felelősségre a kisebb
projektekben. És ha elszúrják, azt mondani nekik: „Szép
botlás volt, próbáld meg újra!”
• Adjunk módot az „emberi” képességek fejlesztésére!
Mivel a technológia túlzott használata fokozhatja a
millenniumi nemzedék kötődési nehézségeit, nekünk kell
áthidalnunk a szakadékot. Ismét mutassunk jó példát az
emberi kapcsolódásra! Csökkentsük az e-mail használatát,
inkább telefonáljunk! Sétáljunk többször az irodákban,
 beszélgessünk a dolgozókkal, tegyünk fel nekik kérdéseket!
Ha több elköteleződést várunk tőlük, tegyük meg mi az első
lépést!
• Segítsük szeretni magukat! Segítsünk az Y generáció
tagjainak felépíteni az önbizalmukat! Gondoljunk arra,
ahogyan mi szeretnénk, hogy a gyerekeinkkel a főnökük
bánjon! Ahogy a Barry-Wehmiller igazgatója, Bob Chapman
mondta: ne feledjük, hogy az alkalmazottaink mind
valakinek a fia vagy a lánya; bánjunk velük eszerint!
• Adjunk nekik esélyt! Meg fogunk lepődni.
• Ők a jövő vezetői – a jelen vezetői azonban mi vagyunk.
A mi kezünkben van a hatalom, mi befolyásolhatjuk az ő
életüket sokkal inkább, mint ők a miénket. A magunk ügyét
kell hirdetnünk. A saját „miértünkhöz” kell kapcsolódnunk.
Megint olyan idealistákká kell válnunk, amilyenek fiatalon
voltunk – aztán felépíteni a cégeinket, és utat mutatni az
embereinknek.

Amit az Y generáció tehet

Hiszem, hogy a cégvezetőknek van némi felelősségük abban,

hogy elmozdítsák a vállalati kultúrát az elmúlt évek
könyörtelen versenyétől a bizalmon alapuló, biztonság köre
jellemezte környezet felé. Ha azt szeretnénk, hogy a
millenniumi nemzedék a legjobbat hozza ki magából a
munkahelyen, akkor erre mindenképp szükség lesz. Ám az Y
generációs fiataloknak is van min dolgozniuk, ha részesülni
szeretnének egy jó kultúra áldásos hozadékaiból. Akármilyen jó
érzés, ha fogják a kezünket, amennyiben valóban elégedettek
szeretnénk lenni a munkánkkal, és nyomot hagyni a világban,
muszáj lesz keményen dolgoznunk, szembenéznünk bizonyos
kellemetlen igazságokkal, és sok-sok türelmet gyakorolnunk.
Aki benne van, olvasson tovább!

OLDJUK MEG MI MAGUNK A PROBLÉMÁNKAT!

Ha megbíznak egy feladattal, és fogalmunk sincs, hogyan

végezzük el, sőt még hozzálátni sem tudunk, kérjünk segítséget.
Ha a főnökünk nem ad választ vagy útbaigazítást, forduljunk
máshová. Egyes főnökök azért nem segítenek, mert seggfejek,
mások meg azért nem, mert azt szeretnék, ha magunktól
jönnénk rá, hogyan lehet elindulni, és hisznek benne, hogy elég
okosak vagyunk hozzá. Így vagy úgy, de egyedül kell
megtalálnunk a megoldást, mert ez hasznunkra válik.
Valószínűleg a Google sem tud majd segíteni. Úgy fejlődhetünk,
ha ismerősökhöz fordulunk: a barátainkhoz, régi
feletteseinkhez, kollégákhoz, a barátaink főnökéhez. Ez
lehetőséget nyújt arra, hogy fejlesszük kommunikációs
készségünket. Más szóval: nem elég egy e-mailt küldeni. A
legértékesebb tanács nem e-mailben fog érkezni egy sor ötlet
vagy utasítás formájában; elsősorban azért hagytak magunkra
minket, hogy kénytelenek legyünk kapcsolatokat építeni.
Menjünk el valakihez a cégnél, akit esetleg nem is ismerünk,
kopogjunk be hozzá, és kérjünk segítséget. Ha kicsi a szervezet,
nézzünk körül máshol is. Ismétlem, a cél nem az, hogy egy
másik személy, aki nem a főnökünk, lépésről lépésre elmondja
a teendőket, hanem hogy kapcsolatot alakítsunk ki valakivel,
aki többet tud nálunk, hogy útmutatást adjon, vagy
véleményezze az ötletünket.

FEJEZZÜK IS BE, AMIT ELKEZDÜNK!

A felelősség vagy a elszámolhathatóság nem csupán arról szól,

hogy valaki belekezd egy feladatba vagy projektbe, hanem hogy
végig is csinálja. Én például időnként megkérek embereket,
hogy segítsenek valakit vagy valamit előkeríteni. Eltelik pár
nap, és nem kapok hírt felőlük, úgyhogy újra érdeklődöm.
„Kerestem, de nem találtam meg”, vagy „Írtam neki e-mailt, de
még nem válaszolt” – érkezik általában a felelet. Akik igazán
kiválóak a problémamegoldásban, ugyanúgy kezdenek egy
feladatot, mint bárki más, azonban ha akadályba ütköznek, ők
minden követ megmozgatnak, hogy folytatni tudják a munkát.
Nem egyszerűen csak megismétlik, amit egyszer már megtettek.
Ha megkérdezik tőlük, mire jutottak, nem azt felelik:
„Megpróbálok még egy e-mailt küldeni neki.” Ha az addigi
kísérletek nem vezettek elég jó vagy elég gyors eredményre, az
igazán tehetséges feladatmegoldók törni kezdik a fejüket, hogy
milyen kerülő megoldást találjanak. Még ha nem kell is
használniuk a második lépést, legalább elgondolkodtak rajta.
Ennek a gyakorlatnak az a haszna, hogy hasonló esetben
legközelebb már meglesz az ötlet és a hozzá szükséges
kapcsolat, hiszen legutóbb is ugyanígy csinálták. Ők nem attól
annyira talpraesettek, hogy megoldottak egy problémát, hanem
hogy a következő probléma megoldására is felkészültek.

KÉRJÜNK KRITIKÁT!

Kétségtelen, hogy a pozitív megerősítés hihetetlenül értékes

bármilyen szervezetnél. Az erősségeink és közreműködésünk
elismerése csodákat tesz az önbizalmunkkal, és sokkal inkább
érezzük tőle, hogy egy adott szervezethez tartozunk. Ha
azonban csak azt mondják el, hogy miben vagyunk jók, attól
nem fogunk eléggé fejlődni. Nem sokat tanulunk abból, ha
minden jól megy, és mindent helyesen közelítettünk meg;
igazán akkor tanulunk, ha valamit elrontunk. Ezért a
visszajelzések egyensúlyára kell törekednünk. Minden projekt
után megkérdezem a csapatomat, mit csinálhattam volna
jobban. A megbeszélések végén általában elmondjuk
egymásnak, legközelebb milyen apróságokra kellene jobban
figyelnünk. Keressük fel azokat, akiket tisztelünk és becsülünk,
akikre hasonlítani szeretnénk, vagy akikről tudjuk, hogy jók
olyasmiben, amiben mi kevésbé, mindegy, mi a beosztásuk vagy
hogy miért felelnek, és kérdezzük meg tőlük, legközelebb mit
csinálhatnánk jobban. Idővel sokkal inkább bírjuk majd a
kritikát, és mi magunk is könnyebben adunk akár pozitív, akár
negatív visszajelzést másoknak.
Hacsak nincs a munkahelyünkön külön képzés a
visszajelzésről és a visszajelzés fogadásáról, ne gondoljuk, hogy
mások, beleértve a főnökünket is, jól tudják, hogyan tálalják a
negatív kritikát. Lehet, hogy túl agresszívak lesznek, túl
nyersek, vagy egyenesen undokok. Talán azért, mert senki sem
tanította meg őket, hogyan érdemes kommunikálni a bírálatot –
vagy mert az ő főnökeik is ügyetlenül adtak nekik visszajelzést.
Próbáljunk meg nem törődni a kritika sértő vagy bántó
részével, és arra figyelni, mit csináljunk legközelebb jobban. Ha
pedig csak annyit mondanak, „ez máskor ne forduljon elő”,
derítsük ki, mit is tegyünk másként, hogy a hiba valóban ne
forduljon elő többet. Jobb érzés arra készülni, hogy legközelebb
megoldunk egy problémát, mint azon búslakodni, hogy most
nem sikerült.

MONDJUNK LE AZ ÉRDEMRŐL!

Ahogy a visszajelzéseknek, úgy az érdemek elismerésének is

nagy szerepe van a biztonság köre és a kölcsönös tiszteleten
alapuló főnök–beosztott viszony építésében. Egyértelmű, hogy
egy vezetőnek illik nyilvánosan megköszönnie mindazok
kemény munkáját, akik a legtöbbet tették a projektért. A
feladatvégzés azonban többről szól, mint a babérok
learatásáról. Szinte az összes egyéb javaslatomhoz hasonlóan,
itt is az egyensúly a lényeg. Van valami egészen fantasztikus
abban, ha az ember megtanul háttérjátékos lenni, aki segít
másoknak, hogy ők állhassanak az emelvényen, és aki csendes
jelenlétével támogatja a projekteket. Valami csodás alázat,
felparázsló büszkeség és öröm, amikor valaki, akivel együtt
dolgoztunk, akit segítettünk és támogattunk, nyilvános
elismerést kap.
Ahogy a szülők őszintén örülnek a gyerekük sikerének, vagy
ahogy a kiváló vezetők büszkék arra, ha az embereik olyasmit
valósítanak meg, amire mások nem tartották őket képesnek,
úgy bármelyikünk megtanulhatja örömét lelni abban az
energiában, amelyet mások fejlődésébe befektetett. Sokunkban
talán felmerül: ha én dolgoztam meg érte, nekem jár a dicséret.
Egyetértek. A kívülről érkező jutalom okozta jó érzés azonban
nem tart sokáig, sőt a tartós elégedettségért felelős képesség
kifejlesztésében sem segít – viszont minél inkább látják a
többiek, hogy szívesen maradunk a háttérben, annál
gyakrabban kérik majd a segítségünket. Annál jobban
hagyatkoznak ránk, és bíznak meg bennünk. Ilyenkor örüljünk
a projekt sikerének, legyünk rá büszkék, és dolgozzunk
keményen, hogy ünnepelhessük egymást.
Ebben a könyvben például egy rész a
köszönetnyilvánításokat tartalmazza. Nem lett volna muszáj
megírnom, a legtöbben nem is olvassák el. De nem is az
olvasóknak szól, hanem azoknak, akik a segítségemre voltak. Én
ezzel a kis gesztussal mondok nekik köszönetet. És itt jön a
legeslegjobb dolog: a közöttünk kiépült kapcsolat miatt szinte
mindannyian személyesen büszkék lesznek, ha valaki, aki nem
is tud a közreműködésükről, azt mondja majd, mennyire
tetszett neki a könyv. Hiszen valójában nekik köszönhető, hogy
megvalósult az elképzelésem.
SZAKADJUNK EL A TELEFONTÓL!

Ez sokunknak nem fog tetszeni. Mindenféle ürügyet kitalálunk,

hogy ne kelljen megfogadni ezt a tanácsot. Adok egy kis
segítséget: ne tartsuk a telefont az ágy mellett, amikor alszunk,
inkább egy másik helyiségben töltsük fel! És már meg is van a
kifogás, ugye: de hát azt használom ébresztőórának!
Nem szükséges, hogy alternatív megoldást javasoljak, hiszen
mindenki elolvasta az „Oldjuk meg mi magunk a
problémánkat!” és a „Fejezzük is be, amit elkezdünk!” című
alfejezeteket, és tudja, mit kell tennie.
Ahogy egy alkoholista eltávolít az otthonából minden italt,
mert nem bízik az akaraterejében, nekünk is meg kell találnunk
a módját, hogyan tartsuk távol magunkat az eszközeink
függőséget okozó hatalmától. Nem vagyunk elég erősek ahhoz,
hogy megtagadjuk magunktól ezt a dopaminbizsergést. El kell
magunkat vágni tőle. Nem azt mondom, hogy teljesen
zárkózzunk el a telefontól vagy a közösségi oldalaktól, csak
hogy tartsuk az egyensúlyt. Azt tapasztaltam, hogy ha egy
drasztikus lépéssel indít az ember, le tudja győzni a megszokást,
és később nem érez kényszert, hogy mindannyiszor felugorjon,
ha a mobilja rezeg, pityeg, villog vagy csipog. Győzzük le a
függést, és elmúlik a késztetés! Ez így működik. Szóval mit
tehetünk rövid- és középtávon annak érdekében, hogy ne
érezzünk folyton sürgető vágyat az oda-odanézegetésre?

1. Mostantól nem lehet ott a telefon az étkezőasztalon. Ha egy

baráttal, családtaggal, kollégával vagy ügyféllel ebédelünk
 vagy vacsorázunk, némítsuk le a készüléket, és tegyük el
szem elől! Az nem ér, ha lefelé fordítjuk. Egy alkoholistát
nem tart vissza, ha rajta van a kupak a vodkásüvegen.
Egészen el kell tűnnie a látómezőnkből! Ha a partnerünk
előveszi a mobilját, mondhatjuk neki finoman: Hé, együnk
most inkább csak ketten, telefonok nélkül! Kivételt
tehetünk akkor, ha fontos üzenetet várunk; ilyenkor
mondjuk meg a többieknek, miért kell elöl lennie a
telefonnak, és amint az üzenet megérkezett, tegyük el. Ilyen
egyszerű.
Az első, vagy inkább az első jó néhány alkalommal
alighanem utálni fogjuk az egészet. Ne feledjük, nagyon
sokan függők vagyunk, s ha elveszik tőlünk azt, ami jó
érzést kelt bennünk, rosszul érezzük magunkat. Idővel
azonban túlsúlyba kerül a pozitív hatás. Jobban élvezzük a
barátaink társaságát, még jobb lesz kimozdulni velük, mint
korábban, felélénkülnek a beszélgetéseink. Többet tudunk
meg róluk, és ők is többet tudnak meg rólunk. Megtanulunk
jobban bízni bennük, és támaszkodni rájuk, ahogyan ők is
megtanulnak bízni bennünk, és támaszkodni ránk. Ezzel az
egyszerű lépéssel mély, értelmes kapcsolatot alakíthatunk
ki az életünk szereplőivel.
2. Hasonlóképp, akinek van házastársa vagy párja,
legközelebb, ha elmennek este valahová, egyezzenek meg,
hogy mindketten otthon hagyják a telefont. Ha mégis
szükség van rá, a gyerekek miatt, vagy taxit hívni – vagy
éppen lefényképezni a vacsorát –, akkor is csak az
egyikükét vigyék. Ha a társunk mobilja van nálunk, nem
esünk kísértésbe, hogy nézegessük, és fordítva. Az együtt
töltött idő minősége rövid időn belül hatalmasat javul. Ha
pedig otthon egy csomó sms fogad, hogy miért nem
 válaszolunk már, sokan valószínűleg szívesen feleljük
majd: „Kiruccantunk egy kicsit a szerelmemmel, és nem
vittünk magunkkal telefont.”

Amit szülőként tehetünk

CSALÁDI NYARALÁS KÜTYÜK NÉLKÜL

Egy 14 éves fiú ismerősöm rettentően haragudott az anyjára,

amiért egy hétbe telt, hogy pótolja a srác összetört mobilját.
Eközben a barátnője szakított a fiúval, aki nem válaszolt az sms-
eire. Érdemes megemlíteni, hogy a két kölyök egy iskolába jár,
és egyazon környéken lakik. A szülők megdöbbentek, hogy a
fiuk ennyire ragaszkodik a telefonjához, és merész tervvel
álltak elő. Elmentek családostul nyaralni, és csak egyetlen
mobilt vittek magukkal. Készülékeik nélkül a két gyerekük
zaklatott és ingerlékeny lett. Úgy tűnt, hogy életük legrosszabb
közös nyaralása elé néznek. Aztán pár nap múlva valami
megváltozott. Elkezdtek beszélgetni, nevetgélni és valóban
kötődni egymáshoz. Végül minden addiginál jobb nyaralásban
volt részük.

ÍRJUNK ALÁ SZERZŐDÉST!

Mielőtt átvesszük a mobilunkat, a telefontársaságok aláíratják

velünk a felhasználói feltételeket, miért ne kellene hát a
gyerekeinknek is szerződést elfogadniuk? Delany Ruston
pszichológus és filmrendező, a Screenagers (A kijelzők korának
kamaszai) című dokumentumfilmjében azt a dilemmát járja
körül, vegyen-e mobiltelefont a kiskamasz lányának vagy sem.
Nagyon eredeti és hatékony ötlettel áll elő: ha a lánya telefont
szeretne, szerződést kell aláírnia, és tartania kell magát
bizonyos feltételekhez. Hallottam más szülőkről is, akik ezzel a
módszerrel próbálkoznak; szerződést írnak az alábbiakhoz
hasonló tartalommal:

• A telefont a gyerekszobában nemcsak használni, de tárolni

is tilos.
• A gyerek nem viheti magával a telefont az étkezőasztalhoz.
• Ha átjönnek a barátok, MINDEN gyereknek le kell adnia a
telefonját, amíg együtt vannak. (Ha a barátok szülei ezt
szóvá teszik, mert azt akarják, hogy mindig legyen a
gyereküknél telefon, hívjuk fel őket, és adjuk meg nekik a
vonalas számot, így szükség esetén bármikor el tudják érni
őket.)
• Szabjuk meg a telefonhasználatra fordítható idő hosszát!
• Ha a gyerek ezen pontok közül bármelyiket megszegi, egy
hétre elbúcsúzhat a mobiljától.

VÁLTOGASSUK GYAKRAN A JELSZÓT!

Ismerek egy családot, ahol mindennap megváltoztatják a wifi

jelszavát. A gyerekek csak akkor kapják meg az új jelszót, ha
végeztek a házimunkával vagy a leckéjükkel, de akkor is csak
egy bizonyos ideig használhatják, aztán újra letiltják őket.

MUTASSUNK PÉLDÁT!

Gyakran hallok szülőket arról panaszkodni, hogy a gyerekük

egyfolytában a telefonján lóg. Ugyanakkor a gyerekektől is azt
hallom, hogy a szüleik sosem teszik le a mobiljukat. Ha igazán
úgy gondoljuk, hogy a család fontosabb, mint a munka,
bizonyítsuk be! Sok szülő komolyan állítja, hogy muszáj az
ebédlőasztalon tartania a telefonját, mert bármikor kereshetik
munkaügyben. Hacsak nem ügyeletes orvosként dolgozunk,
akinek rohannia kell életet menteni, vagy rendőrként,
mentősként esetleg tűzoltóként, akit bármelyik pillanatban
riaszthatnak, fel kell tennünk magunknak a kérdést: valóban ott
kell lennie a telefonnak az étkezőasztalon? Ha vacsora közben
nálunk van a mobilunk, a gyerekeink úgy érezhetik, hogy nem
törődünk velük annyira, ahogyan állítjuk.

NEHÉZ SZÜLŐNEK LENNI

A szívem szakad meg, amikor belépek egy étterembe, és olyan

családokat látok, amelyek minden tagja belebújik az
okostelefonjába. Nemrégiben egy étteremben feltűnt egy
anyuka és egy nagymama, akiknek csak a fejük búbja látszott ki
a telefonból. Egy 6-7 év körüli gyerek egy másik készüléken
játszott, egy 9-10 éves forma pedig fülhallgatóval a fülében
filmet nézett. Én néhány asztallal odébb ültem, és éppen rájuk
láttam. Mialatt vacsoráztam, semmi sem változott. Amikor
végül felálltam, és elindultam kifelé, a család minden tagja
ugyanabban a pózban ült, mint amikor bementem.
Egy másik alkalommal villásreggeliztem egy étteremben, és
mellettem egy nagyobb társaság foglalt helyet, talán két-három
család együtt. Az egyik asztalnál a szülők ültek, a gyerekek
pedig, hatan vagy heten, a szomszédos asztalnál. Egyik
felnőttnek sem volt elöl a telefonja, viszont minden gyereknél
volt valamilyen készülék, és az étkezés közben mindvégig azzal
voltak elfoglalva. Értem én, hogy nagy a kísértés. Olyan jólesik
néha egy kis szabadidő a gyerekeink nélkül. De ne így legyen
minden alkalommal! Meggyőződésem, hogy kevesebb kárt
tennénk egy gyerekben, ha örökbe adnánk, mint hogy a kezébe
nyomunk egy okostelefont mindannyiszor, amikor nincs
kedvünk vele foglalkozni. A gyerekek zajosak és bosszantók,
verekszenek, és elvonják a figyelmünket azoktól a dolgoktól,
amelyeket szeretünk csinálni. Azért, mert gyerekek. Szülőnek
lenni pedig nehéz. Keressünk egérutakat, tartsunk szüneteket,
néha a tévé elé is leültethetjük őket. De ne pumpáljuk tele őket
dopaminnal, amely az okos, csodálatos gyerekekben komoly
károkat okoz, mire felnőnek. Ha többet foglalkozunk velük,
vagy figyeljük, ahogy egymással beszélgetnek, észrevesszük
majd, milyen vicces vagy mély dolgokat mondanak, és ettől a
gyereknevelés bosszantó részét is sokkal könynyebb lesz
elviselni.
 ..........

A könyvesboltokban külön részt alakítanak ki az „önsegítő”

irodalomnak. Kellene egy olyan polc is, ahol a „másokat segítő”
könyvek sorakoznak. Ha megegyezünk, hogy mindannyian akár
csak néhányat alkalmazunk ezekből a javaslatokból,
megalapíthatjuk a „másokat segítő” iparágat. Lássunk hozzá!

SIMON SINEK
2017. február 20.
 Köszönetnyilvánítás

Amikor befejeztem a könyvet, óriási megkönnyebbülést

éreztem. Valószínűleg ez volt az egyik legnehezebb dolog, amire
valaha is vállalkoztam. Álmatlan éjszakákkal járt, átdolgozott
hétvégékkel, kihagyott családi eseményekkel és a
reménytelenségnek azzal az érzésével, hogy nem tudom
megcsinálni.
Csakis néhány figyelemre méltó ember szeretetének,
barátságának, szakértelmének és támogatásának köszönhetem,
hogy képes voltam rá. Ezért úgy érzem, helyénvaló, hogy
megosszak egy kis szerotonint mindazokkal, akik mellettem
álltak a munka során. Remélem, büszkék rám.
Legelső és legfőbb közülük csodálatos kiadóm, Adrian
Zackheim. Kockáztatott miattam Kezdd a miérttel! (Start with
Why) című könyvem kiadásakor, ahogy kockáztat most is.
Megajándékozott a türelmével (szükség is volt rá), és segített
javítani az ötleteimen. A biztonság körének fogalma egy közös
ebéd során született meg. Sajnálom, hogy nem tartottam meg
azt a darabka papírt. Köszönöm, Adrian.
Danielle Summersnél keresve sem találhattam volna jobb
kutatási asszisztenst, aki a tudomány iránti megszállottsággal és
őszinte érdeklődéssel figyelte próbálkozásaimat. Az ő
kimeríthetetlen energiája és rengeteg segítsége nélkül sosem
tudtam volna ennyi mindent megtanulni. Ő azóta már
ápolónőként dolgozik. Ez persze remek dolog az ápoltjainak,
nekem viszont hiányzik. Köszönöm szépen, Danielle.
Első könyvem írása közben felfedeztem, hogy ha repülőn
ülök, sokkal könnyebben jönnek a gondolatok. Számos repülőút
kellett hozzá különböző városok között szerte az országban, egy
szál laptoppal a kezemben, mire elkészültem. Ezzel a könyvvel
nem így történt. Most az tűnt fel, hogy akkor vagyok sokkal
produktívabb, ha ott van velem valaki, és nem enged
elkalandozni. Köszönöm, Sarah Haarmann, hogy mellettem
voltál, és tettél róla, hogy a munkámmal foglalkozzam.
Meggyőződésem, hogy ez a könyv kétszer-háromszor annyi idő
alatt készült volna el, ha nem vagy velem, Sarah, hogy figyelj
rám és noszogassál. Hálás vagyok neked, mert kitartottál
mellettem, és rám szántad az idődet.
Vannak olyan barátok, akik akkor bukkannak fel, amikor a
legnagyobb szükség van rájuk. Jenn Hallam végig
sziklaszilárdan mellettem állt. Kezdettől segített a megfelelő
mederbe terelni az elképzeléseimet. Amikor több száz oldalnyi
ad hoc gondolat összegyűlt, ő megjelent, és segített rendszerbe
szednem őket. A végén is ott volt, amikor már nem akart menni
a munka. Még az utolsó pillanatban is, amikor 15, 16, 17 órákat
dolgoztam naponta, hogy elkészüljek, Jenn mellettem volt.
Köszönöm, Jenn. Nagyszerű vagy.
Külön köszönet csodálatos csapatomnak, Kim Harrisonnak,
Monique Helstromnak, David Meadnek és Lauren Hadeednek,
Mikaila Robertnek, Laila Soussinak és Diane Hare-nak a
türelmükért és támogatásukért az egész időszak alatt. Belőletek
merítek erőt ahhoz, amit csinálok.
Köszönöm Matt Whiat alezredesnek és Charles
Throckmorton őrnagynak, hogy vigyáztak rám az afganisztáni
úton. Ez a tapasztalat minden másnál jobban megtanított arra,
hogy mit jelent a szolgálat. Nagyon hálás vagyok, hogy veletek
élhettem ezt át. A testvéreim vagytok.
Paul Mullisnak, a légierő alezredesének is hálával tartozom.
Köszönöm a történeteket, amelyeket megosztottál velem
nagyszerű emberekről. Tőled hallottam először JB történetét, és
nem tudom eléggé megköszönni, hogy ott voltál, amikor a
legnagyobb szükségem volt rád. A bátorságod, hogy azt tedd,
amire felesküdtél, ösztönzött (és ösztönöz), hogy én se adjam
fel. Köszönöm, JQ.
Köszönöm az ügynökömnek, Richard Pine-nak, és a
szerkesztőmnek, Maria Gaglianónak, hogy világra segítették
őrült ötleteimet. Köszönöm.
Néhány barátom volt olyan kedves, hogy adott nekem az
idejéből, és meghallgatta, amit írtam, hogy biztosan értelmes
legyen. Köszönöm Julia Hurley-nak, aki nemcsak elsőként
olvasta el a kéziratot, hanem rengeteget dolgozott a benne lévő
tények és adatok ellenőrzésén. Köszönöm Katie Jenkinsnek,
Courtney Kellernek és Christina Houghtonnak, hogy a szemüket
és a fülüket kölcsönözték nekem. Kendra Fitzgeraldnak, hogy
rendszeresen emlékeztetett arra, nem vagyok egyedül. Mindig
ott voltatok nekem, és extra adag ösztönzést adtatok, hogy
átsegítsetek az alkotási folyamat nehezén. Külön köszönet Sarah
Salisburynek, aki nemcsak leült mellém, és türelmesen
végighallgatott, hanem a stresszt is velem együtt viselte.
Köszönöm, Sarah.
Van négy ember, akik mindenki másnál többet segítettek
abban, hogy megértsem a vezetés és a szolgálat lényegét. Bob
Chapman. Büszke vagyok rá, hogy mentoromnak és
barátomnak tudhatlak. Mindennap eszembe fog jutni a neved,
és viszem a fáklyádat a jövőbe vezető úton. George J. Flynn, az
Egyesült Államok Tengerészgyalogságának nyugalmazott
altábornagya. Uram – rögtön az első telefonbeszélgetéskor
éreztem a kapcsolódást. Ön a tanítóm, a barátom, és most már a
társam is abban, hogy megváltoztassuk a világot. Semper Fi,
George![1] Charlie Kim. Kevés olyan nagylelkű embert ismerek,
mint te. Köszönöm a gyorstüzelésű ötleteidet és a biztatásodat.
Apád büszke rád. És David Marquet, az Egyesült Államok
Haditengerészetének nyugalmazott kapitánya. A rajongója
vagyok. Ön jobban érti, mit jelent vezetőnek lenni, és hogyan
kell csinálni, mint bárki más, akit ismerek. Köszönöm, hogy az
eszem másik fele, és csodálatos barátom lett.
Mindenkinek, aki szakított egy kis időt interjúkra és
ötletcserére – még ha a konkrét beszélgetésünk nem került is
bele a végső kéziratba, a tanításaitoknak nagy szerepük volt
abban, hogy többet megtudtam erről a témáról. Scott Belsky,
Megan Bezdichek, Matthew Bishop, Tom Brokaw, dr. Loretta
Breuning, Nayam Busa, Ashley Bush, Pierce Bush, John T.
Cacioppo, Susan Cain, David Copperfield, Kelly Dane, dr.
Charles Denham, Peter Docker, Michael Drowley, a légierő
ezredese, David Ekstein, Jo Frost, Seth Godin, Adrian Grenier,
Kristen Hadeed, DeDe Halfhill, a légierő alezredese
(megdolgoztál érte, Deeds), Scott Harrison, Ken és Teri Hertz,
Elissa Hogan, Joey, Ray Johns, a légierő nyugalmazott
tábornoka, Darrell Jones, a tengerészgyalogság nyugalmazott
altábornagya, a Kipp School fantasztikus emberei, Ted Koppel,
Jim Kwik, Leland Melvin, Summer Rayne Oakes, Cameron
Parker, Shrage Posen, Peter Roskam, Craig Russell, Stephanie
Herseth Sandlin, Jules Shell, Rhonda Spencer, dr. Lynn Stout,
Matt Tenney, dr. William Ury, dr. Peter Whybrow, Cami Yoder,
dr. Paul Zak és a rendkívüli tengerészek, akikkel a Parris Island,
a Camp Lejeune és a Marine Corps Base Quantico katonai
támaszpontokon találkoztam. Nagyon hálás vagyok az
inspirációért.
Itt van még Laurie Flynn. Laurie eredetileg egy két-három
hónapos megbízás idejére csatlakozott hozzám, hogy segítsen
letisztázni a szöveget. Úgy volt, hogy ez lesz a projekt vége,
aztán hoszszabbra nyúlt az együttműködésünk. A könyvet végül
12 hónappal később fejeztük be. Mindenki másnál többet
osztozott velem a kortizolban, mialatt az ügyön dolgoztunk.
Rengeteg 14 munkaórás napot csináltunk végig együtt…
rengeteget. A végén mégis mindig nevetgéltünk. Nem csak
imádok vele dolgozni, őt magát is egyszerűen imádom. Laurie,
örömmel megírnék veled akár száz könyvet is. Köszönöm,
Laurie.
Végül van még egy csapat, amelynek köszönettel tartozom.
Talán mind közül a legfontosabb. Az olvasók maguk. Köszönet
mindazoknak, akik rászánták az idejüket, hogy elolvassák a
zagyválásomat, és meghallják a gondolataimat, akik
jelentkeznek, és önként vállalják, hogy a könyv szelleme szerint
vezetik a cégüket. Köszönöm, hogy van bátorságuk olyan
vezetőnek lenni, akikre a világnak szüksége van. Mindent
megteszek, hogy megosszam másokkal a beküldött történeteket,
és támogassak minden lelkes vezetőt, hogy szolgálhassák
azokat, akik másokat szolgálnak. Tudom, hogy együtt képesek
leszünk jobbá tenni a világot.
Útra fel!
 Felhasznált irodalom
Breuning, Loretta Graziano: I, Mammal – Why Your Brain
Links Status and Happiness. Oakland, System Integrity
Press, 2011.

Breuning, Loretta Graziano: Meet Your Happy Chemicals.

Oakland, System Integrity Press, 2012.

Brokaw, Tom: The Greatest Generation. New York, Random

House, 1998.

Cacioppo, John T. – Patrick, William: Loneliness: Human

Nature and the Need for Social Connection. New York, W.
W. Norton, 2009.

Freeman, John: The Tyranny of E-Mail: The Four-Thousand-

Year Journey to Your Inbox. New York, Scribner, 2011.

Hill, R. A. – Dunbar, R. I.: „Social Network Size in Humans”

Human Nature, 14 (2003), 1. 53–72.

Lane, Robert E.: Loss of Happiness in Market Economies.

New Haven, CT, Yale University Press, 2001.

McClellan, James E. – Dorn, Harold: Science and Technology

in World History: An Introduction. Baltimore, Johns
Hopkins University Press, 2006.

Milgram, Stanley: Obedience to Authority: An Experimental

View. New York, Harper-Perennial, 2009.
Olds, Jacqueline: The Lonely American: Drifting Apart in the
Twenty-first Century. Boston, Beacon Press, 2010.

Rappaport, Alfred: A tulajdonosi érték: útmutató

vállalatvezetőknek és befektetőknek (Creating Shareholder
Value: The New Standard for Business Performance) Ford.:
Kiss Norbert. Budapest, Alinea, 2002.

Sapolsky, Robert M: Why Zebras Don’t Get Ulcers. 3. kiad.

New York, Holt Paperbacks, 2004.

Schwartz, Mark: „Robert Sapolsky Discusses the

Physiological Effects of Stress” Stanford University News
Service
http://news.stanford.edu/news/2007/march7/sapolskysr-
030707.html

Smith, Lacey Baldwin: English History Made Brief,

Irreverent, and Pleasurable. Chicago, IL, Academy Chicago
Publishers, 2006.

„Social Status and Health: Misery Index” The Economist,

2012. április 14., hozzáférés: 2012. május 4.
http://www.economist.com/node/21552539/print

Sorkin, Andrew Ross: Too Big to Fail: The Inside Story of How
Wall Street and Washington Fought to Save the Financial
System from Crisis – and Themselves. New York, Viking,
2009.

Stavrianos, Leften Stavros: Lifelines from Our Past: A New

World History. Armonk, NY, M. E. Sharpe, 1997.
Turkle, Sherry: Alone Together: Why We Expect More from
Technology and Less from Each Other. New York, Basic
Books, 2011.

Uchitelle, Louis: The Disposable American: Layoffs and Their

Consequences. New York, Knopf, 2006.

Whybrow, Peter C.: American Mania: When More Is Not

Enough. New York, W. W. Norton, 2005.

Zak, Paul J.: The Moral Molecule: The Source of Love and
Prosperity. New York, Dutton, 2013.
 Jegyzetek

Egyes neveket és azonosítható részleteket megváltoztattam azok

védelmében, akik a mai napig olyan szervezeteknél dolgoznak,
amelyek vezetői nem védik meg őket.

Előszó
1 Sinek, Simon: Kezdj a miérttel! Hogyan ösztönöznek a nagy
vezetők mindenkit cselekvésre (Start with Why – How Great
Leaders Inspire Everyone to Take
Action) Ford.: Mátrai Szilárd és Juhos Gábor. Komárno
[Budapest], Mayer Consulting, 2013.
2 A széles körben John Quincy Adamsnek tulajdonított idézet
forrása nem azonosítható megbízhatóan. Lásd
http://quoteinvestigator.com/2011/07/03/
inspire-dream-leader/

I. rész: Kell a biztonságérzet

1 Drowley, Mike: „There Are Some Fates Worse Than Death”
Rögzítve: TEDx, 2012. május.
http://tedxtalks.ted.com/video/TEDScottAFB-Mike-Drowley-
There; a szerző beszélgetése Mike Drowley-vel, 2013. április és
június.
2 Uo.
3 A szerző beszélgetése Mike Merckkel és Ron Campbell-lel,
2013. április.
4 A szerző beszélgetése Bob Chapmannel, 2012. június.
5 Hagel, John, III – Brown, John Seely: Measuring the Forces of
Long-Term Change – The 2010 Shift Index. Deloitte Center for
the Edge. https://www2.
deloitte.com/content/dam/Deloitte/nl/Documents/center-for-
the-edge/
deloitte-nl-center-for-the-edge-shift-index.pdf
6 A kutatás a szerző látogatásával kezdődött a
tengerészgyalogosok egyik kiképzőtáborában, 2012
áprilisában. „George” karakterét azon férfiakéból és nőkéből
gyúrta össze, akikkel aznap találkozott. Lásd még Buckley,
Stephen M.: „Military, Marine Recruit Training: Parris Island,
South Carolina, Third Recruit Training Battalion, Platoon
3024” Stephen M. Buckley, Boston College
https://www2.bc.edu/~bucklesg/PI.htm
7 Ezópus történetének korábbi magyar fordítása így szól:
„Valának a bikák negyen, kik önnen köztek olyan szerzést
tőnek, hogy éltek és holtok mind együtt lenne. Meg látá az
oroszlán, hogy mind négyen egyitt járnának a mezőbe, és nem
meré meg kezdeni őket, hanem előszer hazugsággal el
választá őket egymástól, és annak utána meg szaggatá.” A
bikákról és az oroszlánról In: Esopus fabulái, mellyeket
mastan újonnan magyar nyelvre fordított Pesti Gábriel.
Budapest, Magvető, 1980.
8 Pressfield, Steven: A tűz kapui (Gates of Fire: An Epic Novel of
the Battle of Thermopylae) Ford.: Csatáry Tünde. Budapest,
 Aquila Könyvkiadó, 1999, 69.
9 Butterworth, P. – Leach, L. S. – Strazdins, L. – Olesen, S. C. –
Rodgers, B. – Broom, D. H.: „The Psychosocial Quality of Work
Determines Whether Employment Has Benefits for Mental
Health: Results from a Longitudinal National Household Panel
Survey” Occupational & Environmental Medicine, 2011.
november, 806–812.
10 Hodgekiss, Anna: „Hating your job is as bad for your health as
being unemployed, researchers warn” Daily Mail, 2012.
november 23. http://www.dailymail.co.uk/health/article-
2237371/Hating-job-bad-health-unemployed-research
ers-warn.html
11 Uo.
12 „State of the American Workplace” Gallup, 2013.
http://www.gallup.com/
strategicconsulting/163007/state-american-workplace.aspx, 47
13 „The Whitehall II Study”, az Egyesült Királyság Járvány- és
Közegészségügyi Minisztériumának nemzetközi egészségügyi
és társadalmi központja, University College London, 2004.
http://www.ucl.ac.uk/whitehallII/pdf/Whitehall
booklet_1_.pdf; Marmot, Michael et al.: „Health Inequalities
Among British
Civil Servants: The Whitehall II Study” az Egyesült Királyság
Járvány- és Közegészségügyi Minisztériumának nemzetközi
egészségügyi és társadalmi központja, UCL – Middlesexi
Orvosi kar, London, 1991.
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/1674771; „Whitehall II
 History”, UCL Járvány- és Közegészségügyi Kutató tanszék,
http://www.ucl.ac.uk/whitehallII/history
14 Liebermann, Simma: „Executive Stress” Simma Lieberman
Associates, 2014. március 11.
http://www.simmalieberman.com/simma/category/executive-
stress/
15 Sherman, Gary D. et al.: „Leadership Is Associated with Lower
Levels of Stress” az Egyesült Államok Tudományos
Akadémiájának feljegyzései (PNAS), 2012.
http://www.pnas.org/content/early/2012/09/19/1207042109.abst
ract
16 McClure, Max: „More Authority Means Less Stress, Say
Stanford and Harvard Psychologists” Stanford Egyetem, 2012.
szeptember 24. http://news.stanford.edu/pr/2012/pr-
leadership-stress-levels-092412.html
17 Uo.
18 UCL Járvány- és Közegészségügyi Kutató tanszék, 2004.
https://www.ucl.ac.uk/whitehallII/research
19 „One in Two US Employees Looking to Leave or Checked Out
on the Job, Says What’s Working Research” a Mercer
sajtóközleménye, 2011. június 20.
http://www.mercer.com/press-releases/1418665
20 „The Importance of an After-Work Smile” Harvard Business
Review, The Magazine, 2011. október,
http://hbr.org/2011/10/the-importance-of-an-after-work-
smile/ar/1
II. rész: Hatalmas erők
1 Stephen Colbert-rel James Kaplan beszélgetett, Parade, 2007.
szeptember 23., 6‒7.
2 Ronald Reagan szavait idézi: „Crimes of the Century: Reagan
Assassination Attempt” CNN
http://edition.cnn.com/TRANSCRIPTS/1308/10/cotc.01.html
3 Follett, Ken: Az örökkévalóság küszöbén: Évszázad-trilógia 3.
(Edge of Eternity) Ford.: Bihari György, Sóvágó Katalin.
Budapest, Gabo, 2014, 543.
4 Sally Field beszéde az 57. Oscar-díj átadón, 1985. március 25.
http://www.holly
woodreporter.com/video/video-sally-field-oscarspeech-101595
5 Kumbaya: népszerű spirituálé, amelyet a tábortűz mellett
szokás énekelni Amerikában.
6 Jayson, Sharon: „Happy? You May Live 35% Longer, Tracking
Study Suggests” USA Today, 2011. október 31.
http://yourlife.usatoday.com/mind-soul/
story/2011-10-31/Happy-You-may-live-35-longer-tracking-
study-suggests/
51016606/1; Steptoe, Andrew ‒ Wardle, Jane: „Positive Affect
Measured Using
Ecological Momentary Assessment and Survival in Older Men
and Women” Proceedings of the National Academy of Sciences
of the United States of America (PNAS), 2011.
http://www.pnas.org/content/108/45/18244.full
7 „2011 Report on Terrorism” az Egyesült Államok Nemzeti
Terrorelhárító Központja, 2012. március 12.
 http://www.fas.org/irp/threat/nctc2011.pdf
8 „Murder in America” The Wall Street Journal
http://projects.wsj.com/murder
data/?mg=inert-wsj
9 Hoyert, Donna L. ‒ Xu, Jiaquan: „National Vital Statistics
Reports” az Egyesült Államok Betegségmegőrzési és
Járványvédelmi központja, 2012, 17.
http://www.cdc.gov/nchs/data/nvsr/nvsr61/nvsr61_06.pdf
10 A szerző beszélgetése Charlie Kimmel, 2012. október.
11 Gino, Francesca ‒ Norton, Michael ‒ Ariely, Dan: „The
Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It”
Psychological Science, 5, 2010, 712‒720.
http://www.people.hbs.edu/mnorton/ginonortonariely.pdf
12 A szerző beszélgetése George J. Flynn altábornaggyal, 2011.
november.
13 A szerző beszélgetése Bob Chapmannel, 2011. január.
14 Uo.

III. rész: Valóság

1 A szerző beszélgetése az FAA bizalmas forrásával, 2012. július.
2 „Total Passengers on U.S. Airlines and Foreign Airlines U.S.
Flights Increased 1.3% in 2012 from 2011”, az Egyesült
Államok Közlekedési Minisztériumának Közlekedésstatisztikai
Intézete, http://www.rita.dot.gov/bts/press_releases/bts016_13
3 „The Market for Self-Improvement Products and Services”
Marketdata Enterprises Inc., 2012. http://
 www.marketresearch.com/Marketdata-Enterprises-Inc-
v416/Self-Improvement-Products-Services-7284574/
4 Dworkin, Ronald W.: „The Rise of the Caring Industry” Policy
Review 2010. június 1. http://www.hoover.org/research/rise-
caring-industry.

IV. rész: Hogyan jutottunk ide?

1 „The Roaring Twenties” History Channel
http://www.history.com/topics/
roaring-twenties
2 „Black Tuesday: Stock Market Crash of 1929, October 29”
Szövetségi Betétbiztosítási Részvénytársaság, FDIC
https://www.fdic.gov/about/history/timeline/1920s.html
3 Bierman, Harold, Jr.: „The 1929 Stock Market Crash” Eh.net,
2010. február 5. eh.net/encyclopedia/article/bierman.crash
4 „The Great Depression” History Channel
http://www.history.com/topics/great-depression
5 Tavernise, Sabrina: „As Fewer Americans Serve, Growing Gap
Is Found Between Civilians and Military” The New York Times,
2011. november 24.
http://www.nytimes.com/2011/11/25/us/civilian-military-gap-
grows-asfewer-ameri
cans-serve.html?_r=0
6 Rendezte Ken Burns és Lynn Novick, Florentine Films and
WETA-TV, 2007. http://www.pbs.org/thewar/
7 „18-Year-Old” Life, 1942. november 30.
 Sincavage, Jessica R.: „The Labor Force and Unemployment: Thr
8 Generations of Change” Az Egyesült Államok Munkaügyi
Minisztériumának munkaügyi statisztikai hivatala, Monthly
Labor Review, 2004. június, 34‒41.
http://www.bls.gov/opub/mlr/2004/06/art2full.pdf
9 Az Egyesült Államok népszámlálási adatai alapján lásd
https://factfinder.cen
sus.gov/faces/nav/jsf/pages/index.xhtml
10 Uo.
11 Uo.
12 „Landmark Legislation: The Civil Rights Act of 1964” Az
Egyesült Államok szenátusa,
http://www.senate.gov/artandhistory/history/common/generic/
CivilRightsAct1964.htm
13 Wolfe, Thomas: „The ’Me’ Decade and the Third Great
Awakening” The New York Magazine, 1976. augusztus 23.
http://nymag.com/news/features/45938/ (hozzáférés 2013.
szeptember 24.)
14 Egyesült Államok gazdaságelemző hivatala, www.bea.gov
15 Naughton, John: „How Microsoft Spent a Decade Asleep on the
Job” The Observer, 2013. július 20.
http://www.theguardian.com/technology/2013/jul/21/
microsoft-realignment-steve-ballmer-naughton
16 „August 5, 1981: Reagan Fires 11,359 Air-Traffic Controllers”
History Channel, This Day in History
http://www.history.com/thisday-in-history/reagan-fires-11359-
air-traffic-controllers
17 „1947 Taft-Hartley Substantive Provisions” az Egyesült Államok
Nemzeti Munkaügyi Testülete, http://www.nlrb.gov/who-
we-are/our-history/1947-taft-hartleysubstantive-provisions
18 Miller, Greg: „Clinton Lifts Ban on Fired Air Controllers” The
Los Angeles Times, 1993. augusztus 13.
19 He, Jie (Jack) – Tian, Xuan: „The Dark Side of Analyst
Coverage: The Case of Innovation” The Journal of Financial
Economics, 109 (2013. szeptember), 3,
856–878.
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0304405X13
00
1086
20 Uo.
21 A szerző beszélgetése Bob Chapmannel, 2013. február.

V. rész: Az absztrakt kihívás

1 Doron, Geller: „Israeli Military Intelligence: The Capture of
Nazi Criminal Adolf Eichmann” Jewish Virtual Library
http://www.jewishvirtuallibrary.org/jsource/Holocaust/eichcap
.html
2 Milgram, Stanley: „Some Conditions of Obedience and
Disobedience to Authority” Human Relation, 1965. 18. 57.
http://psyc604.stasson.org/Milgram2.pdf; Mcleod, S. A.: „The
Milgram Experiment” Simply Psychology, 2007.
http://www.simplypsychology.org/milgram.html
www.simplypsychology.org/
3 Mcleod i. m.
4 Tavernise, Sabrina: „Charges Filed in Peanut Salmonella Case” T
New York Times, 2013. február 21.
http://www.nytimes.com/2013/02/22/business/us-charges-
former-owner-and-employees-in-peanut-salmonella-
case.html?_r=0
5 McDonald, Duff: „It’s Time to Stop Blaming the Lenders” CNN
Money, 2010. október 15.
http://finance.fortune.cnn.com/2010/10/15/its-time-to-stopblam
ing-the-lenders/
6 Friedman, Milton: „The Social Responsibility of Business Is to
Increase Its Profits” The New York Times Magazine, 1970.
szeptember 13. http://www.colo
rado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-
business.html
7 Schwartz, Nelson D. – Duhigg, Charles: „Apple’s Web of Tax
Shelters Saved It Billions, Panel Finds” The New York Times,
2013. május 20.
http://www.nytimes.com/2013/05/21/business/apple-avoided-
billions-in-taxescongres
sional-panel-says.html?pagewanted=all
8 Eha, Brian Patrick: „Lessons in Persuasion from Apple CEO
Tim Cook” NBC News, 2013. május 25.
http://www.nbcnews.com/id/52001345/ns/business-
small_business/t/lessons-persuasion-apple-ceo-tim-cook/
9 Berg, Chris: „The Real Reason for the Tragedy of the Titanic”
The Wall Street Journal Online, 2012. április 12.
http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304444604577
337923643095442.html; Mersey, John – Bigham, Charles –
 Gough-Calthorpe, Somerset Arthur: „Loss of the Steamship
‘Titanic’” vizsgálóbírói jelentés, 62. kongresszus, 933, 1912.
http://archive.org/stream/losssteamshipti00titgoog#page/n1/m
ode/2up; Berg, Chris: „Regulatory Failure of Titanic
Proportions – The Drum” ABC News, 2012. április 11.
http://www.abc.net.
au/unleashed/3940980.html
10 „The U.S. Federal Budget: A Closer Look at Revenues” az
Egyesült Államok Költségvetési Hivatala,
https://www.cbo.gov/sites/default/files/BS_Revenues_print.pdf
11 „Joseph Vissarionovich Stalin”
http://www.goodreads.com/quotes/232468-the-death-of-one-
man-is-a-tragedy-the-death. Az idézet forrása vitatott:
O’Carroll, Eoin: „Political Misquotes: The 10 Most Famous
Things Never Actually Said” Christian Science Monitor
http://www.csmonitor.com/USA/Politics/2011/0603/Political-
misquotes-The-10-most-famous-things-never-actually-
said/The-death-of-one-man-is-a-tragedy.-The-death-of-millions-
is-a-statistic.-Josef-Stalin
12 Cowell, Alan: „War Deaths in Syria Said to Top 100,000” The
New York Times, 2013. június 26.
http://www.nytimes.com/2013/06/27/world/middleeast/syria.ht
ml?_r=0;
http://www.cbo.gov/sites/default/files/cbofiles/attachments/BS_
Revenues_print.pdf
13 A szerző beszélgetése Cami Yoderrel, San Clemente,
Kalifornia, 2013.
március.
14 Landau, Elizabeth: „When Bullying Goes High Tech” CNN,
2013. április 13.
http://www.cnn.com/2013/02/27/health/cyberbullying-online-
bully-victims/index.html (hozzáférés: 2013. szeptember 22.)
15 „BlogWorld Moves Western U.S. Event Back to Las Vegas” PR
Newswire, 2012. április 19. http://www.prnewswire.com/news-
releases/blogworld-moves-
western-us-event-back-to-las-vegas-148079795.html és
www.nmxlive.com
16 „About Gore” Creative Technologies Worldwide
http://www.gore.com/en_xx/aboutus/
17 Browne, Jack: „Gore Celebrates 50 Years of PTFE” Microwaves
and RF, 2008. február 13. http://mwrf.com/materials/gore-
celebrates-50-years-ptfe
18 Easton, Lois Brown: Professional Learning Communities by
Design: Putting the Learning Back into PLCs. Corwin,
Thousand Oaks, CA, 2011, 252.; „Don’t Believe Facebook; You
Only Have 150 Friends” az Egyesült Államok közszolgálati
rádiója, NPR, 2011. június 5.
http://www.npr.org/2011/06/04/136723316/dont-believe-
facebook-you-only-have-150-friends
19 „Don’t Believe Facebook…” Uo.
20 Dunbar, Robin: Grooming, Gossip, and the Evolution of
Language. Cambridge, MA, Harvard University Press, 77.
21 Lax, Rick: „Dunbar’s Number Kicked My Ass in Facebook
Friends Experiment” Wired, 2012. március 2.
 http://www.wired.com/underwire/2012/03/dunbars-number-
facebook/
22 Grant, Adam M.: Adni és kapni. A siker rejtett dinamikája (Give
and Take: A Revolutionary Approach to Success) Ford.: Németh
Ádám. Budapest, HVG Könyvek, 2013.
23 Grant, Adam M. – Mathias, Devin T.: „Recruiting and
Motivating Fundraising Callers: How Making a Difference…
Makes a Difference” Wharton
School, Pennsylvaniai Egyetem,
http://moredonors.com/motivating.pdf; Grant, Adam M.: „How
Customers Can Rally Your Troops” Harvard Business Review,
The Magazine, 2011. június. http://hbr.org/2011/06/how-
customers-can-rally
your-troops/ar/1; Dominus, Susan: „Is Giving the Secret to
Getting Ahead?” The New York Times, 2013. március 27.
http://www.nytimes.com/2013/03/31/magazine/isgiving-the-
secret-to-getting-ahead.html?pagewanted=all&_r=0;
24 Grant, Adam M.: „How Customers Can Rally Your Troops”
Harvard Business Review, The Magazine, 2011. június,
http://hbr.org/2011/06/how-custo
mers-can-rally-your-troops/ar/1
25 Turner, Yehonatan M. D.: „The Effects of Including a Patient’s
Photograph to the Radiographic Examination” Az RSNA K-
konferencia előadása, 2008. december 3.
http://rsna2008.rsna.org/event_display.cfm?em_id=6008880

VI. rész: A destruktív bőség

 Schwartz, Nelson: „Public Exit from Goldman Raises Doubt Ove
1
New Ethic” The New York Times, 2012. március 14.
http://www.nytimes.com/2012/03/15/business/a-public-exit-
from-goldman-sachs-hits-a-woundedwall-street.html és
http://dealbook.nytimes.com/2010/03/22/reining-in-greed-
atgoldman/
2 Smith, David: „Into the Belly of the Beast (Part 1—How
Goldman Sachs Became the Most Hated Bank on Earth)”
Economy Watch, 2012. január 26.
http://www.economywatch.com/economy-business-and-
financenews/into-the-belly-of-the-beast-part-one.26-01.html
3 McGee, Suzanne: Chasing Goldman Sachs: How the Masters of
the Universe Melted Wall Street Down… and Why They’ll Take
Us to the Brink Again. New York, Crown Books, 2010.; Lessig,
Lawrence: „What’s Really Wrong with Goldman Sachs.” CNN,
2012. március 15. http://www.cnn.com/2012/03/15/opinion/
lessig-goldman-sachs
4 Lessig: i. m.
5 Cohan, William D.: Money and Power: How Goldman Sachs
Came to Rule the World. New York, Anchor Books, 2011.
6 Levin, Carl: „Wall Street and the Financial Crisis: Anatomy of a
Financial Collapse” az Egyesült Államok szenátusának
jelentése, 2011. április 13.
https://www.hsgac.senate.gov/imo/media/doc/Financial_Crisis/
FinancialCrisis
Report.pdf?attempt=2
7 Bowley, Graham: „$500 Million and Apology from Goldman”
The New York Times, 2009. november 17.
http://www.nytimes.com/2009/11/18/business/18goldman.html
?_r=0
8 „Culture” Westjet.com https://www.westjet.com/en-ca/about-
us/jobs/culture
9 Gyakran szokás mások mellett Johann Wolfgang Goethének
tulajdonítani az idézetet. Lásd
http://quoteinvestigator.com/tag/johann-wolfgang-von-goethe/
10 Smith, Greg: „Why I Am Leaving Goldman Sachs” The New
York Times, 2012. március 14.
http://www.nytimes.com/2012/03/14/opinion/why-i-am-
leaving-goldman-sachs.html
11 Deshpandé, Rohit: „The Ordinary Heroes of the Taj” Harvard
Business Review, 2011. december, http://hbr.org/2011/12/the-
ordinary-heroesof-the-taj; Spiegel, Alix: „Heroes of the Taj
Hotel: Why They Risked Their Lives” NPR
http://www.npr.org/2011/12/23/144184623/mumbai-terror-
attacks-the-heroes-of-the-taj-hotel; Brenner, Marie: „Anatomy
of a Siege” Vanity Fair, 2009. november.
12 A szerző beszélgetése Kim Stewarttal (az interjúalany nevét
megváltoztattuk), 2013. február.
13 Elstein, Aaron: „Citigroup’s Layoff of 52,000 Makes History”
Crain’s New York Business, 2008. november 17.
http://www.crainsnewyork.com/article/2008
1117/FREE/811179995
14 „About Post-it Brand” http://www.post-
it.com/wps/portal/3M/en_US/Post_It/Global/About/
15 Tellis, Gerard J.: Unrelenting Innovation: How to Create a
Culture for Market Dominance. Jossey-Bass, San Francisco,
2013, 171.; A Century of Innovation: The 3M Story, 3M
Company, 2002.
http://multimedia.3m.com/mws/media/171240O/3m-coi-book-
tif.pdf
16 „The History of Post-it” http://www.post-
it.com/wps/portal/3M/en_US/Post_
It/Global/About/History/
17 Tellis, Gerard J.: Unrelenting Innovation: How to Create a
Culture for Market Dominance. San Francisco, Jossey-Bass,
2013, 171.
18 Paynter, Ben: „How a Superbulb Massively Brightened 3M’s
Innovation Pipeline” Fast Company, 2013. március 21.
http://www.fastcompany.com/3003229/innovation-agents/how-
superbulb-massively-brightened-3ms-innovation-pipeline
19 A szerző beszélgetése a 3M dolgozóival, 2013. szeptember.
20 „25 People to Blame for the Financial Crisis: Stan O’Neal…”
Time,
http://www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,18
77351_1877350_
1877344,00.html; Ellis, David: „O’Neal Out at Merrill” CNN
Money, 2007. október 31.
http://money.cnn.com/2007/10/30/news/companies/merrill_one
al/; McLean, Bethany – Nocera, Joe: „The Blundering Herd”
 Vanity Fair, Business, 2010. november,
http://www.vanityfair.com/business/features/2010/11/finan
cial-crisisexcerpt-201011; Farrell, Greg: „Crash of the Titans:
The Rise and Fall of Stan O’Neal” CNN Money, 2010. november
4. http://finance.fortune.cnn.com/2010/11/04/crashof-the-
titans-the-fall-of-merrill-lynch/; Morgenson, Gretchen: „How
the Thundering Herd Faltered and Fell” The New York Times,
2008. november 8.
http://www.nytimes.com/2008/11/09/business/09magic.html;
Brodsky, Norm: „Stan O’Neal Failed the First Rule of
Leadership” Inc., 2007. október 29. http://www.inc.com/ask-
norm/2007/10/stan_oneal_failed_the_first_rule_of_leadership.h
tml; Leonard, Devin: „How Merrill Went into the Toilet”
Bloomberg Businessweek, 2010. december 9.
http://www.business
week.com/magazine/content/10_51/b4208098627853.htm
21 „America Attacked: The Changing Employment Picture” The
Washington Post, 2002. július 25.
http://www.washingtonpost.com/wp-srv/business/legacy/lay
off_article.htm
22 Keoun, Bradley: „Merrill Lynch Reports Loss on $8.4 Billion
Writedown” Bloomberg News, 2007. október 24.
http://www.bloomberg.com/apps/news?pid
=newsarchive&sid=axuWCcMYMdA0
23 Wile, Rob: „These CEOs Got Paid $100 Million+ Each to Quit”
Business Insider, 2012. január 15.
http://www.businessinsider.com/the-21-largestgolden-
parachutes-of-the-new-millenium-2012-1?op=1
24 Bowden, Mark: „Tales of the Tyrant” Atlantic, 2002. május 1.
http://www.the
atlantic.com/magazine/archive/2002/05/tales-of-the-
tyrant/302480/
25 Marquet, David L.: Turn the Ship Around! A True Story of
Turning Followers into Leaders. New York, Portfolio, 2013.
http://www.amazon.com/Turn-Ship-Around-Turning-
Followers/dp/1591846404; a szerző beszélgetései Marquet
kapitánnyal, 2012–2013.
26 Marquet: i. m.
27 A szerző látogatása Quanticóban, 2011. június.
28 Mike Duke, a Wal-Mart Stores elnök-vezérigazgatója:
„Walmart’s Enduring Values” a Walmart részvényeseinek
találkozója, 2012. „CEO Mike Duke Outlines Strategies for
Building the ’Next Generation Walmart’” Walmart
http://news.walmart.com/news-archive/2010/06/04/walmart-
ceo-mike-duke-outlines-strategies-for-building-the-next-
generation-walmart; Morgenson,
Gretchen: „Moving the Goal Posts on Pay” The New York Times,
2011. május 7.
http://www.nytimes.com/2011/05/08/business/08gret.html?
pagewanted=all
29 Covert, James: „How Walmart Makes It Easy for Boss to Bag
Bonus” New York Post, 2010. április 17.
http://nypost.com/2012/04/17/how-walmart-makes-
iteasy-for-boss-to-bag-bonus/ és
http://www.youtube.com/watch?v=yOf16
irzrVs; a szerző beszélgetése Jackie Goebellel, a Walmart
 munkatársával és szakszervezeti taggal a wisconsini
Kenoshából, 2013. október.
30 O’Toole, James: „Ralph Lauren Admits Bribery at Argentina
Subsidiary” CNN Money, 2013. április 22.
http://money.cnn.com/2013/04/22/news/
companies/ralph-lauren-bribery/index.html; Green, Jonathan
– Athas, James L.: „Ralph Lauren Outed Its Subsidiary’s
Bribery and Set an Example for All” Forbes, 2013. április 26.
http://www.forbes.com/sites/forbesleadership
forum/2013/04/26/ralph-lauren-outed-its-subsidiarys-bribery-
andset-an-
example-for-all/
31 Liberto, Jennifer: „BofA Chief: We Have a ‘Right’ to Make a
Profit” CNN Money, 2011. október 5.
http://money.cnn.com/2011/10/05/news/economy/bank_of_ame
rica_moynihan/index.htm; Kim, Susanna – Gutman, Matt:
„Bank of America Cancels $5 Fee” ABC News, 2011. november
1. http://abcnews.go.com/Business/bank-america-drops-plan-
debit-card-fee/story?id=14857970
32 „Bank of America Will Not Implement Debit Usage Fee” Bank
of America Newsroom, 2011. november 1.
http://newsroom.bankofamerica.com/press-
release/consumer-banking/bank-america-will-not-implement-
debit-usage-fee
33 Ellis, Blake: „Bank of America to Charge $5 Monthly Debt Card
Fee” ABC News, 2011. szeptember 29.
http://money.cnn.com/2011/09/29/pf/bank_of_america_debit_fe
e/index.htm
34 Seelye, Katharine Q.: „Gingrich’s Life: The Complications and
Ideals” The New York Times, 1994. november 24.
http://www.nytimes.com/1994/11/24/us/
gingrich-s-life-the-complications-and-ideals.html?
pagewanted=all&src=pm
35 Gibson, Charles: Restoring Comity to Congress. Joan
Shorenstein Média-, Politikai és Közpolitikai Központ, Harvard
Egyetem John F. Kennedy államigazgatási kara, 2011. január 1.
http://shorensteincenter.org/wp-content/up
loads/2012/03/d60_gibson.pdf
36 Grim, Ryan – Siddiqui, Sabrina: „Call Time for Congress Shows
How Fundraising Dominates Bleak Work Life” Huffington
Post, 2013. január 8.
http://www.huffingtonpost.com/2013/01/08/call-time-
congressionalfundraising_n_2427291.html
37 Miller, Kevin: „Olympia Snowe Quits Senate Race” Bangor
Daily News, 2012. február 29.
http://bangordailynews.com/2012/02/28/politics/olympiasnowe
-quits-senate-race/
38 Newport, Frank: „Congress Begins 2013 with 14% Approval”
GALLUP http://www.gallup.com/poll/159812/congress-begins-
2013-approval.aspx
39 „Genghis Khan” Biography Channel,
http://www.biography.com/people/gen
ghis-khan-9308634; „Genghis Khan the GREEN: Invader Killed
So Many People That Carbon Levels Plummeted” Daily Mail
Online, 2011. január 25.
http://www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-
 1350272/Genghis-Khan-killed-people-forests-grew-carbon-
levels-dropped.html
40 „Resume of Congressional Activity”, az Egyesült Államok
képviselőházának weboldala lásd
http://library.clerk.house.gov/reference-files/RCA_112_2.pdf;
Terkel, Amanda: „112th Congress Set to Become Most
Unproductive Since 1940s” Huffington Post, 2012. december
28.
41 A szerző beszélgetése Bob Goodlatte-tel és Stephanie Herseth
Sandlinnel, 2013.
42 Fisher, Roges – Ury, William – Patton, Bruce: A sikeres
tárgyalás alapjai
(Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving) Ford.:
Jánossy Ilona, Doubravszky Sándor. Budapest, Bagolyvár
Kiadó, 1997; 2. kiad. 1998.
43 A szerző beszélgetése dr. William Ury béketárgyalóval, 2013.
44 Uo.
45 Friedman: i. m.
46 Jensen, Michael C. – Meckling, William: „Theory of the Firm:
Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”
The Journal of Financial Economics, 4 (1976), 305‒360.
http://www.sfu.ca/~wainwrig/Econ400/jensen-meckling.pdf
47 Uo.
48 Stout, Lynn: The Shareholder Value Myth: How Putting
Shareholders First Harms Investors, Corporations, and the
Public. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 2012.
49 Nocera, Joe: „Down with Shareholder Value” The New York
Times, 2012. augusztus 10.
http://www.nytimes.com/2012/08/11/opinion/nocera-down-
with-shareholder-value.html; Martin, Roger: „The Age of
Customer Capitalism” Harvard Business Review, The Magazine,
2010. január, http://hbr.org/2010/01/
the-age-of-customer-capitalism; Fox, Justin: „What Good Are
Shareholders?” Harvard Business Review, The Magazine, 2012.
július–augusztus, http://
hbr.org/2012/07/what-good-are-shareholders/ar/1; Murray,
Alan: „Should
I Rank My Employees?” The Wall Street Journal, 2009. április 7.
http://guides.wsj.com/management/recruiting-hiring-and-
firing/should-i-rank-my-
employees/
50 Welch, Jack – Byrne, John A.: Jack: Straight from the Gut. New
York, Warner Books, 2003.
51 „Past Leaders” General Electric https://www.ge.com/about-
us/leadership/past-leaders
52 Guerrera, Francesco: „Welch Denounces Corporate
Obsessions” The Financial Times, UK, 2009. március 13.
http://www.ft.com/cms/s/0/3ca8ec2e-0f70-11
de-ba10-0000779fd2ac.html
53 Collins, Jim – Porras, Jerry: Built to Last: Successful Habits of
Visionary Companies. New York, HarperBusiness, 1997.
54 Lorinkova, Natalia – Pearsall, Matthew – Sims, Henry:
„Examining the Differential Longitudinal Performance of
Directive Versus Empowering Leadership in Teams” The
 Academy of Management Journal, 2012.; Eisinger, Jesse:
„Challenging the Long-Held Belief in ’Shareholder Value’” The
New York Times, DealBook, 2012. június 27.
http://dealbook.nytimes.com/2012/06/27/challeng
ing-the-long-held-belief-in-shareholder-value/
55 Fox, Justin – Lorsch, Jay W.: „What Good Are Shareholders?”
Harvard Business Review, The Magazine, 2012. július–
augusztus, http://hbr.org/2012/07/what-
good-are-shareholders/ar/1
56 „Deep Water: The Gulf Oil Disaster and the Future of Offshore
Drilling”
a BP Deepwater Horizon olajszennyezésének és nyílttengeri
olajkitermelésének ügyében felállított Nemzeti Bizottság
beszámolója az elnöknek, 2011. január Government Publishing
Office http://docs.lib.noaa.gov/noaa_documents/NO
AA_related_docs/oil_spills/DWH_report-topresident.pdf; Quest
Offshore Resources Inc.: „The State of the Offshore U.S. Oil and
Gas Industry” Amerikai Ásványolaj Intézet, API 2011.
december,
http://www.api.org/policy/exploration/upload/quest_2011._dec
ember_29._final.pdf; Greenhouse, Steven: „BP Faces
Record Fine for ’05 Refinery Explosion” The New York Times,
2009. október 30.
http://www.nytimes.com/2009/10/30/business/30labor.html;
Henry, Terrence: „BP Settles with OSHA: $13 Million for Texas
City Refinery Explosion”
StateImpact, NPR, 2012. július 12.
http://stateimpact.npr.org/texas/2012/07/12/bp-settles-with-
 osha-13-million-for-texas-city-refinery-explosion/; Thomas,
Pierre – Jones, Lisa A. – Cloherty, Jack – Ryan, Jason: „BP’s
Dismal Safety Record” ABC News, 2010. május 27.
http://abcnews.go.com/WN/bps-dismal
safety-record/story?id=10763042; Lustgarten, Abrahm:
„Furious Growth and Cost Cuts Led to BP Accidents Past and
Present” ProPublica, 2010. október 26.
http://www.propublica.org/article/bp-accidents-past-and-
present
57 „The True Cost of the BP Oil Spill for People, Communities and
the Environment”, Enviromnet America kutatási és
szakpolitikai központ, https://beyon
doil.files.wordpress.com/2011/05/true-cost-of-oil-spill-fact-
sheet-as-of-4-22-11.pdf
58 Guerrera i. m.
59 Greenhouse, Steven: „How Costco Became the Anti-Wal-Mart”
The New York Times, 2005. július 17.
http://www.nytimes.com/2005/07/17/business/yourmoney/17co
stco.html; Stone, Brad: „Costco CEO Craig Jelinek Leads the
Cheapest, Happiest Company in the World” Bloomberg
Businessweek, 2013. június 6.
http://www.businessweek.com/articles/2013-06-06/costco-ceo-
craig-
jelinek-leads-the-cheapest-happiest-company-in-the-world
60 Greenhouse i. m.
61 Az összehasonlításban használt adatokat lásd Caplinger, Dan:
„General Electric Stock History: Will Shares Ever Return to
Record Highs?” The Motley Fool, 2016. szeptember 14.
 https://www.fool.com/investing/2016/09/14/general-
electric-stock-history-will-shares-ever-re.aspx; Historical Price
Lookup, Costco
Wholesale lásd http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?
c=83830&p=irol-
stocklookup&t=HistQuote&control_firstdatereturned=; S&P
Historical Prices by Year, Multpl.com
http://www.multpl.com/s-p-500-historical-prices/table/by-year
62 Lorinkova i. m.
63 Stone i. m.; Akhtar, Omar – Fry, Erika – Vandermey, Anne –
Wagner, Kurt: „World’s Most Admired Companies” CNN
Money, 2013. http://money.cnn.com/magazines/fortune/most-
admired/2013/snapshots/2649.html
64 Goldberg, Alan B. – Ritter, Bill: „Costco CEO Finds Pro-Worker
Means Profitability” ABC News, 2006. augusztus 2.
http://abcnews.go.com/2020/Business/story?id=1362779
65 Kavoussi, Bonnie: „Costco CEO: Raise the Minimum Wage to
More Than $10 Per Hour” Huffington Post, 2013. március 6.
http://www.huffingtonpost.com/2013/03/06/costco-ceo-
minimum-wage-craig-jelinek_n_2818060.html
66 Stone i. m.

VII. rész: Függők társadalma

1 Holmes, Oliver Wendell – Eliot, Charles William: The
Contagiousness of Puerperal Fever. Cambridge, MA, Harvard
Classics, 1909.
2 Dunn, Joseph: „Oliver Wendell Holmes and his essay on
puerperal fever”
NCBI.com
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2675443/
3 Wertz, Richard W. – Wertz, Dorothy C.: Lying in: A History of
Childbirth in America. New Haven, Yale University Press, 1989.
4 A szerző bizalmas beszélgetése az Anonim Alkoholisták
klubjának egyik tagjával, 2013. január.
5 Sterling, C. H.: „Deregulation” Egyesült Államok,
Rádiókommunikációs Múzeum,
http://www.museum.tv/archives/etv/D/htmlD/deregulation/der
egu
lation.htm; Fletcher, Dan: „A Brief History of the Fairness
Doctrine” Time, 2009. február 20.
http://www.time.com/time/nation/article/0,8599,1880786,00.
html
6 A szerző beszélgetése Ted Koppellel, 2012. március.
7 Koppel, Ted: „Olbermann, O’Reilly and the Death of Real
News” The Washington Post, 2010. november 14.
http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/
article/2010/11/12/AR2010111202857.html
8 „Timeline: Nightline 30th Anniversary” ABC News,
http://abcnews.go.com/Nightline/fullpage?id=8984599
9 Fletcher, Dan: „A Brief History of the Fairness Doctrine” Time,
2009. február 20.
http://www.time.com/time/nation/article/0,8599,1880786,00.ht
ml.
10 Koppel i. m.
11 „Glass-Steagall Act (1933)” The New York Times a cikkek
gyűjteményét lásd
http://topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/subjects/g/
glass_stea
gall_act_1933/index.html
12 „FDIC Learning Bank: The 1930’s” Szövetségi Betétbiztosítási
Részvénytársaság, FDIC lásd
http://www.fdic.gov/about/learn/learning/when/1930s.html
13 Uo.
14 „About FDIC: Who Is the FDIC?” FDIC, lásd:
http://www.fdic.gov/about/learn/symbol/
15 Labaton, Stephen: „Congress Passes Wide-Ranging Bill Easing
Bank Laws” The New York Times, 1999. november 5.
http://www.nytimes.com/1999/11/05/
business/congress-passes-wide-ranging-billeasing-bank-
laws.html
16 Erlichman, Jonathan – Mildenberg, David: „Ex-Merrill CEO
Komansky Regrets Helping Kill Glass-Steagall” Bloomberg,
2010. május 5. http://www.bloom
berg.com/news/2010-05-05/merrill-sex-chief-komansky-
regrets-backing-
glass-steagall-s-1999-repeal.html
17 „Culture Clash Means Banks Must Split, Says Former Citi
Chief” The Financial Times, 2013. szeptember 8.
18 Philip Larkin versét magyarra fordította: Imreh András. Lásd:
www.magyarulbabelben.net/works/en/Larkin,_Philip-
 1922/This_Be_The_Verse/hu/45
547-Legyen_ez_a_vers. Az eredetit lásd: „This Be the Verse” In
Larkin, Philip: The Complete Poems of Philip Larkin. Farrar,
Straus and Giroux, LLC.
19 Thierer, Adam: „Why Do We Always Sell the Next Generation
Short?” Forbes, 2012. január 8.
http://www.forbes.com/sites/adamthierer/2012/01 /08/why-do-
we-always-sell-the-next-generation-
short/#76001920582b.9781591848011_
20 Elder, Glen H. Jr.: Children of the Great Depression: Social
Change in Life Experience, 25th Anniversary, felújított kiadás,
Boulder, Colo.: Westview, 1998.
21 „Millennials: Confident. Connected. Open to Change, Executive
Summary” Pew Kutatóközpont, 2010. február 24.
http://www.pewsocialtrends.org/2010/
02/24/millennials-confident-connected-open-to-change/
22 „BNP Paribas Global Entrepreneurs Report 2016” BNP Paribas,
2015. november 18. https://group.bnpparibas/en/news/bnp-
paribas-global-entrepreneurs-report-2016
23 „Millennials: Confident. Connected. Open to Change, Executive
Summary” Pew Kutatóközpont, 2010. február 24.
http://www.pewsocialtrends.org/2010/
02/24/millennials-confident-connected-open-to-change/
24 Schuijs, Martinj J. et al.: „Farm dust and endotoxin protect
against allergy through A20 induction in lung epithelial cells”
Science 349:6252, 2015. szeptember 4., 1106–1110.
25 „Choose Your Parents Wisely” The Economist, 2014. július 25.
http://www.
economist.com/news/united-states/21608779-there-large-c
26 Lahey, Jessica: The Gift of Failure: How the Best Parents Learn
to Let Go So Their Children Can Succeed. New York, Harper,
2015.
27 Lahey, Jessica: „I complained about helicopter parents for
years. Then I realized I was one” Vox.com, 2015. december 26.
https://www.vox.com/2015/
8/10/9059761/helicopter-parenting
28 Lythcott-Haims, Julie: Hogyan neveljük felnőtté? (How to Raise
an Adult) Ford.: Németh Dorottya. Budapest, Kossuth Kiadó,
2016, 17.
29 Uo., 19.
30 Mazzio, Mary C.: „Can Entrepreneurship Be Taught? Richard
Branson’s Mother Says Yes” Time, 2012. május 9.
http://business.time.com/2012/05/09/
can-entrepreneurship-be-taught-richard-bransons-mother-
says-yes/
31 Uo.
32 Branden, Nathaniel: The Psychology of Self-Esteem: A
Revolutionary Approach to Self-Understanding that Launched a
New Era in Modern Psychology. San Francisco, Jossey-Bass,
2001.
33 Ripley, Amanda: The Smartest Kids in the World: And How
They Got That Way. New York, Simon & Schuster, 2013.
34 Chen, Sunny: „Participation Awards: Good or Bad” Novak
Djokovic Foundation, 2015. november 1.
https://novakdjokovicfoundation.org/participation-
awards-good-or-bad/; Merryman, Ashley: „Losing Is Good for
You” The New York Times, 2013. szeptember 24.
https://learning.blogs.nytimes.com/2013/
09/26/do-we-give-children-too-many-trophies/; „Should Every
Young Athlete
Get a Trophy?” Room for Debate, The New York Times, 2016.
október 6.;
Belkin, Lisa: „Does Rewarding Children Backfire?” The New
York Times, 2008. november 14.
https://parenting.blogs.nytimes.com/2008/11/14/does-reward
ing-children-backfire/?_r=0.; Twenge, Jean M.: Generation Me,
Revised and Updated. New York, Atria, 2014.
35 Chen: i. m.; Gonchar, Michael: Do We Give Children Too Many
Trophies, Learning.blogs.nytimes.com, 2013. szeptember 26.
https://learning.blogs.ny
times.com/2013/09/26/do-we-give-children-too-many-
trophies/comment-
page-18/
36 Twenge: i. m.
37 „Frontline: Digital Nation – Life on the Virtual Frontier” Pbs,
2010. A műsor átiratát lásd 2010. február 2.
http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/digital
nation/etc/script.html
38 Sullivan, Bob – Thompson, Hugh: „Brain Interrupted” The New
York Times, 2013. május 3.
 http://www.nytimes.com/2013/05/05/opinion/sunday/a-focus-
on-distraction.html
39 Taylor, Jim, PhD.: „Technology: Myth of Multitasking”
Psychology Today, 2011. március 30.
https://www.psychologytoday.com/blog/the-power-
prime/201103/
technology-myth-multitasking; „Multitasking: Switching Costs”
Amerikai Pszichológiai Társaság, Apa.org, 2006. március 20.
http://www.apa.org/re
search/action/multitask.aspx
40 Uo.
41 „Worker, Interrupted: The Cost of Task Switching” Interjú
Gloria Markkal, 2008. július 28.
https://www.fastcompany.com/944128/worker-interrupted-
cost-task-switching
42 Mark, Gloria – Gudith, Daniela – Klocke, Ulrich: „The Cost of
Interrupted Work: More Speed and Stress”, „Az emberi
tényező a számítógépes rendszerekben” SIGCHI konferencia
feljegyzései, 2008. https://www.ics.uci.edu/~gmark/
chi08-mark.pdf; Dabbish, Laura – Mark, Gloria – González,
Víctor M.: „Why Do I Keep Interrupting Myself?: Environment,
Habit and Self-Interruption”, „Az emberi tényező a
számítógépes rendszerekben” SIGCHI konferencia
feljegyzései, 2011.
https://www.ics.uci.edu/~gmark/Home_page/Research_files/CH
I %202011%20Self-interruption.pdf
43 Ophir, Eyal – Nass, Clifford – Wagner, Anthony D.: „Cognitive
Control in Media Multitaskers” az Egyesült Államok
 Tudományos Akadémiájának feljegyzései (PNAS), 106, 2009.
július 20. 37. sz. http://www.pnas.org/content/
106/37/15583; „Multitasking May Not Mean Higher
Productivity” Interjú dr. Clifford Nass-szal, Talk of the Nation,
NPR, 2009. augusztus 28.
http://www.npr.org/templates/story/story.php?
storyId=112334449&ft=1&f=5.
44 „Frontline: Digital Nation – Life on the Virtual Frontier” Pbs,
2010. A műsor átiratát lásd 2010. február 2.
http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/digital
nation/etc/script.html
45 White, Erin: „Diagnosis of ADHD on the Rise” Észak-nyugati
Egyetem, News, 2012. március 19.
http://www.northwestern.edu/newscenter/stories/2012/03/adh
d-diagnosis-pediatrics.html
46 „Understanding ADHD: General Prevalence” CHADD, az
Amerikai Egyesült Államok ADHD országos kutatási
központja, http://www.chadd.org/under
standing-adhd/about-adhd/data-and-statistics/general-
prevalence.aspx
47 „Facts About ADHD” Egyesült Államok járványkezelési és
megelőzési központja,
http://www.cdc.gov/ncbddd/adhd/facts.html
48 „The Teenage Brain: Under Construction” American College of
Pediatrics 2016. április, https://www.acpeds.org/the-college-
speaks/position-statements /parenting-issues/the-teenage-
brain-under-construction
 Grant, Bridget F. – Dawson, Deborah A.: „Age at Onset of Alcoho
49 Use and Its Association with DSM-IV Alcohol Abuse and
Dependence: Results from the National Longitudinal Alcohol
Epidemiologic Survey” Journal of Substance Abuse, 9, 1997,
103–110.
http://www.inbalancecontinuum.com/outpatient/about/statisti
cs. https://www.acpeds.org/the-college-speaks/position-state
ments/parenting-issues/the-teenage-brain-under-construction
50 „The Teenage Brain: Under Construction” American College of
Pediatrics, 2016. április, https://www.acpeds.org/the-college-
speaks/position-statements /parenting-issues/the-teenage-
brain-under-construction
51 Lenhart, Amanda: „Teens, Social Media & Technology:
Overview, 2015” Pew Kutatóközpont, 2015. április 9.
http://www.pewinternet.org/2015/04/09/teens-social-media-
technology-2015/.
52 Kadyrova, Natalya: China’s Digital Detox, 2016. május 20.
https://rtd.rt.com/films/chinas-digital-detox/. „Frontline: Digital
Nation – Life on the Virtual Frontier” Pbs, 2010. A műsor
átiratát lásd
http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/digitalnation/etc/scri
pt.html
53 „Frontline: Digital Nation – Life on the Virtual Frontier” Pbs,
2010. A műsor átiratát lásd
http://www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/digitalnation/etc/scri
pt.html
54 „The Teenage Brain: Under Construction” American College of
Pediatrics, 2016. április, https://www.acpeds.org/the-college-
 speaks/position-statements /parenting-issues/the-teenage-
brain-under-construction
55 „Friendships – Helping Your Child Through Early
Adolescence” Az Egyesült Államok Oktatásügyi Minisztériuma,
2003. szeptember 11. https://ed.gov/
parents/academic/help/adolescence/part9.html
56 Dahl, Roald: Karcsi és a csokoládégyár (Charlie and the
Chocolate Factory) Ford.: Borbás Mária, Budapest, Park
Könyvkiadó, 28.
57 „Mind the Gaps: The 2015 Deloitte Millennial Survey –
Executive Summary” Deloitte, 2015.
www.deloitte.com/MillennialSurvey
58 „Cause, Influence & the Workplace. The Millennial Impact
Report Retrospective: Five Years of Trends” a Case Alapítvány
segítségével összeállította az ACHIEVE, 2016. november,
www.TheMillennialImpact.com
59 „ALS Ice Bucket Challenge – FAQ” ALS Association.
http://www.alsa.org/about-us/ice-bucket-challenge-faq.html
60 Surowiecki, James: „What Happened to the Ice Bucket
Challenge” The New Yorker, 2016. július 25.
61 „ALS Ice Bucket Challenge – FAQ” ALS Association.
http://www.alsa.org/about-us/ice-bucket-challenge-faq.html
62 Bonifield, John: „One Year Later, Your ALS Ice Bucket Money
Goes To…” CNN, 2015. július 15.
http://www.cnn.com/2015/07/15/health/one-summer-after-the-
als-ice-bucket-challenge/
63 Griffin, Riley: „Social Media Is Changing How College Students
Deal with Mental Health, for Better or Worse” Huffington Post,
2015. július 21. http://
www.huffingtonpost.com/entry/social-media-college-mental-
health_us_55ae6649e4b08f57d5d28845; Kingkade, Tyler:
„College Freshmen Are More Depressed and Alone Than Ever”
Huffington Post, 2015. február 5.
http://www.huffingtonpost.com/2015/02/05/college-students-
depressed-ucla_n_6624012.html
64 „Social Networking” Pew Kutatóközpont, 2015. április
http://www.pewre
search.org/data-trend/media-and-technology/social-
networking-use/
65 Eagan, Kevin et al.: „The American Freshman: National Norms
Fall 2014” CIRP, Los Angeles, Felsőfokú Oktatási Kutatóintézet,
UCLA, 2014.
https://www.heri.ucla.edu/monographs/TheAmericanFreshma
n2014.pdf
66 „The Common Sense Census: Media Use by Tweens and Teens”
Common Sense, 2015.
https://www.heri.ucla.edu/monographs/TheAmericanFreshma
n
2014.pdf
67 Griffin: i. m.
68 „Facebook Use Predicts Declines in Subjective Well-Being in
Young Adults” PLoS ONE 8 (2013. augusztus 14.) 8. szám,
http://journals.plos.org/plosone/article?
id=10.1371/journal.pone.0069841
69 „If Facebook Causes Envy, Depression Could Follow” Missouri
Egyetem sajtóosztálya, 2015. február 3.
http://munews.missouri.edu/news-releases/2015/
0203-if-facebook-use-causes-envy-depression-could-follow/
70 Henriques, Gregg, PhD: „The College Student Mental Health
Crisis” Psychology Today, 2014. február 15.
https://www.psychologytoday.com/blog/theory-
knowledge/201402/the-college-student-mental-health-crisis
71 Amerikai Egyetemi Intézeti Egészségügyi Egyesület, Nemzeti
Egyetemi Intézeti Egészségügyi Értékelés: 2014 tavaszi
Referenciacsoport Vezetői összefoglaló. Hanover, Md., 2014.
http://www.acha-ncha.org/docs/ACHA-NCHA-II_Re
ferenceGroup_ExecutiveSummary_Spring2014.pdf
72 „Major Depression Among Adolescents” Országos
Mentálhigiénés Központ, 2015.
https://www.nimh.nih.gov/health/statistics/preva lence/major-
dep
ression-among-adolescents.shtml; Mojtabai, Ramin – Olfson,
Mark – Han, Beth: „National Trends in the Prevalence and
Treatment of Depression in Adolescents and Young Adults”
Pediatrics, 2016. november, http://pediatrics.
aappublications.org/content/early/2016/11/10/peds.2016-1878
73 Uo.
74 „Suicide Facts at a Glance 2015” az Egyesült Államok
Betegségmegelőzési és Járványvédelmi központja.
https://www.cdc.gov/violenceprevention/pdf/sui
cide-datasheet-a.pdf
 „Suicide Statistics” Amerikai Öngyilkosság-megelőzési Alapítván
75 https://afsp.org /about-suicide/suicide-statistics/
76 Curtin, Sally C. – Warner, Margaret – Hedegaard, Holly:
„Increase in Suicide
in the United States, 1999–2014” az Egyesült Államok Nemzeti
Egészségstatisztikai Központja (NCHS), 241. sz. adatleírás,
2016. április,
https://www.cdc.gov/nchs/products/databriefs/db241.htm
77 „The Common Sense Census: Media Use by Tweens and Teens”
Common Sense, 2015. https://www.common
sensemedia.org/research/the-common-
sense-census-media-use-by-tweens-and-teens
78 „Major Depression Among Adolescents” az Egyesült Államok
Országos Mentálhigiénés Központja, 2015.
https://www.nimh.nih.gov/health/statistics/prevalence/major-
depression-among-adolescents.shtml; Mojtabai, Ramin –
Olfson, Mark – Han, Beth: „National Trends in the Prevalence
and Treatment of Depression in Adolescents and Young
Adults” Pediatrics, 2016. november,
http://pediatrics.aappublications.org/content/early/2016/11/10/
peds.
2016-1878
79 Klein, Jessie: The Bully Society: School Shootings and the Crisis
of Bullying in America’s Schools. New York, New York
University Press, 2012.
80 „Guns in Public Places” Everytown for Gun Safety
https://everytownresearch.org/school-shootings/
 Blair, Pete J. – Schweit, Katherine W.: A Study of Active Shooter
81 Incidents in the United States Between 2000 and 2013,
Texas State University and Federal Bureau of Investigation.
Washington, D. C., az Egyesült Államok
Igazságügyminisztériuma, 2014; Langman, Peter: „Multi-
Victim School Shootings in the United States: A Fifty-Year
Review” 2016. október 31. www.schoolshooters.info; Klein,
Jessie: The Bully Society: School Shootings and the Crisis of
Bullying in America’s Schools. New York, New York University
Press, 2012; Newman, Katherine S. et al.: Rampage: The Social
Roots of School Shootings. New York, Basic Books, 2004;
„Analysis of School Shootings” Everytown for Gun Safety,
https://everytownresearch.org/reports/analysis-of-school-
shootings/
82 Blair, Pete J. – Schweit, Katherine W.: A Study of Active Shooter
Incidents in the United States Between 2000 and 2013, Texas
State University and Federal Bureau of Investigation.
Washington, D. C., az Egyesült Államok
Igazságügyminisztériuma, 2014.
83 Klein, Jessie: The Bully Society: School Shootings and the Crisis
of Bullying in America’s Schools. New York, New York
University Press, 2012; Newman,
Katherine S. et al.: Rampage: The Social Roots of School
Shootings. New York, Basic Books, 2004.
84 Newman, Katherine S. et al.: Rampage: The Social Roots of
School Shootings. New York, Basic Books, 2004.

VIII. rész: Vezetővé válni

1 Toynbee, Arnold J.: A Study of History: Abridgement of Volumes
1– 6. Oxford, Oxford University Press, 1947.
2 „The Twelve Steps of Alcoholics Anonymous” Anonim
Alkoholisták. http://www.aa.org/en_pdfs/smf-121_en.pdf
3 Utalás az „In God We Trust” (Istenben bízunk) jelmondatra,
amely az Egyesült Államok mottója. Jelentése: „Az oxitocinban
bízunk”.
4 Pedersen, Cort A. et al.: „Intranasal Oxytocin Blocks Alcohol
Withdrawal in Human Subjects” Alcoholism Clinical and
Experimental Research, 37:3, 2013. március, 484–489.
5 „Marriage Linked to Better Survival in Middle Age; Study
Highlights Importance of Social Ties During Midlife” Science
Daily, 2013. január 10.
http://www.sciencedaily.com/releases/2013/01/130110102342.h
tm
6 Sifferlin, Alexandria: „Why Facebook Makes You Feel Bad
About Yourself” Time, 2013. január 24.
http://healthland.time.com/2013/01/24/why-facebook-makes-
you-feel-bad-about-yourself/
7 Jones, Timothy: „Study: Nation Wastes Nearly Half Its Food”
Arizoniai Egyetem, UA News, 2004. november 18.
http://uanews.org/story/study-nation-
wastes-nearly-half-its-food
8 „Food Waste” Society of St. Andrews
http://endhunger.org/food_waste.htm
9 Leardmann, Cynthia: „Risk Factors Associated with Suicide in
Current and Former US Military Personnel” Journal of the
 American Medical Association, 2013.
http://jama.jamanetwork.com/article.aspx?articleid=1724276
10 Sheff, David: „Palyboy Interview: Steve Jobs” Playboy, 1985.
február, https://es.scribd.com/doc/43945579/Playboy-
Interview-With-Steve-Jobs
11 Glenn Kutatóközpont, „Newton’s Laws of Motion” NASA
Online, http://www.grc.nasa.gov/WWW/k-
12/rocket/newton.html

Függelék
1 Mueller, Pam A. – Oppenheimer, Daniel M.: „The Pen Is
Mightier Than the Keyboard: Advantages of Longhand Over
Laptop Note Taking” Psychological Science, 2014, 1–10.

Köszönetnyilvánítás
1 Semper fidelis (lat.): örökké hűséges. Az Egyesült Államok
Tengerészgyalogságának mottója, bajtársiasságra buzdítás.
 Név- és tárgylista
„60 Minutes”

a legnagyobb generáció

a tőzsde összeomlása 102

adózás

agyunk limbikus része

alfastátusz

alkalmazottak
~ elbocsátása

alkoholizmus/alkoholista

America Online (AOL)

American International Group (AIG)

Amerikai Egyesült Államok Tengerészgyalogsága

Amerikai Pszichológiai Társaság (APA) 287

Anonim Alkoholisták (AA)

Anthony, Susan B.

Apple

arab tavasz

Ariely, Dan

az Amerikai Egyesült Államok kongresszusa

babyboomerek
~mint „önös generáció”
első babyboomer elnök

Ballmer, Steve

Bank of America

bankszektor

Barry-Wehmiller

befektetési bankok

betegség

bizalom
~ és légiközlekedés
~ építése

bizonytalanság kultúrája

biztonság köre

Blankfein, Lloyd

BlogWorld

boldogság

botlás

Bowden, Mark

bőség, destruktív

BP
Branson, Eve

Branson, Richard

Campbell, Ron

CBS Evening News

célorientáltság

Chapman, Bob

charity: water

Citigroup

Clinton, Bill

Coca-Cola

Cohan, William

Cohn, Gary D.

Colbert, Stephen

Collins, Jim

Cook, Timothy

Costco

Cronkite, Walter

Deepwater Horizon

dehumanizáció

Dell

Deloitte Shift Index

depresszió

Deshpande, Rohit

digitális függőség

digitális kommunikáció

Dimon, Jamie

dinamika alaptörvénye

Dodd–Frank-törvény

Dole, Bob

dopamin

Drowley, Mike (Johnny Bravo)

Duke, Michael

Dunbar-szám

Dunbar, Robin

egészségügy

egyensúly

együttműködés

Eichmann, Adolf

elégedettség

élethossziglani foglalkoztatás

emberek absztrakciója lásd dehumanizáció

empátia
endorfin

Enron

érdemek

erős vállalati (céges, szervezeti) kultúra

étkezések kütyük nélkül

evolúció

Facebook

félelem a lemaradástól (FOMO-jelenség) 295

felesleg 177 lásd még bőség, destruktív

fiatalkori alkoholizmus

Field, Sally

figyelemhiányos hiperaktivitás-zavar (ADHD)

figyelemmegosztás

Flynn, George J.

Fowler, Mark

Fox, Justin

Friedman, Milton

Fry, Art

futók gyönyöre

függőségek

Galanti, Richard
Gates, Bill

gazdasági feszültség

gazdasági világválság

gazdasági visszaesés

GE Capital

generációk

General Electric (GE)

Gibson, Charles

Gingrich, Newt

Gino, Francesca

Glass–Steagall-törvény

Goebbels, Joseph Paul

Goebel, Jackie

Goizueta, Roberto

Goldman Sachs

Goodlatte, Bob

GORE-TEX

Gore, Bill

Grant, Adam

gyermekágyi láz
gyermekek online adatvédelméről szóló törvény (Children’s
Online Privacy Protection Act, COPPA)

Harvardi tárgyalási projekt (Harvard Negotiation Project)

233

hatalomnak való engedelmeskedés

HayssenSandiacre

hiánygazdaság

hibák
~ megvitatása

hierarchiák lásd státusz

Himmler, Heinrich Luitpold

Hitler, Adolf

Hogyan neveljük felnőtté? (Lythcott-Haims)

Holmes, Oliver Wendell, dr.

holokauszt

Huszein, Szaddám

Icahn, Carl

immunrendszer

ingatlanpiac összeomlása

innováció

Instagram
integritás

internet

internetes kapcsolatok lásd közösségi média

internetes zaklatás

iskolai lövöldözések

„jár nekem” beállítódás

jegesvödör-kihívás

Jelinek, Craig

Jensen, Michael

Jobs, Steve

Jones, David

Jones, Timothy

jutalom

kamaszok idegrendszerének fejlődése

karitatív tevékenységek

katonaság

Kim, Charlie

kisvállalkozások

kívülről érkező jutalom

Komansky, David

kommunikációs törvény
Koppel, Ted

korrupt rendszer

kortizol 78, 92, 116, 191, 199, 201, 241, 251, 309 lásd még
stressz

Kozloff, Emme

kötelező szabadságolási program

kötődés

közösségi média

kritika

Kronthal, Jeff

küldetésnyilatkozat

Lahey, Jessica

Larkin, Philip

Lax, Rick

légiforgalmi irányítók

„Legyen ez a vers” (Larkin)

Lehman Brothers

Lemonade Stories (Mazzio)

Lessig, Lawrence

Levy, Gustave „Gus”

Lorinkova, Natalia
Lorsch, Jay

Lythcott-Haims, Julie

magas életkor

Marquet, David

Martin, Roger

Mazzio, Mary

McClure, Max

McGovern, George

Meckling, William

média 84, 97, 121, 122, 134, 158, 224, 228, 267, 303

méltányossági doktrína

menedzserbetegség

menedzsment

mentorálás

Merck, Mike

Merrill Lynch

Microsoft

Milgram kísérletei

Milgram, Stanley

Milken, Michael

millenniumi nemzedék
mobiltelefonok

mohóság

Mott, Lucretia

Moynihan, Brian

munka-magánélet egyensúlya

munkahely elvesztése

nácik

nagy gazdasági világválság

nagyvállalatok

nevetés

Newton, Sir Isaac

Next Jump

Nightline

Nixon, Richard

Norton, Michael

nők jogai

nyugtalanság lásd stressz

O’Connor, Daryl

O’Neal, Stanley

O’Neill, Tip

Óceáni Gőzhajózási Társaság

odatartozás érzése

Országos Mentálhigiénés Központ (National Institute of

Mental Health)

oxitocin

önbecsülés-mozgalom

önbizalom

öngyilkosság

önös generáció

önsegítőipar

önzetlen vegyületek lásd oxitocin, szerotonin

önző vegyületek lásd dopamin; endorfin

papírra jegyzetelés

parancs és kontroll

Parnell, Stewart

Paul, Ron

pazarlás és bőség

Peanut Corporation of America (PCA)

Perriello, Tom

polgárjogi törvény

politika

Porras, Jerry
post-it cetlik

pozitív megerősítés

Pressfield, Steven

problémamegoldás

pszichoaktív szerek használata

rádiótörvény

Ralph Lauren Corporation

Reagan, Ronald

Reed, John

részvényesi érték

részvétel jutalmazása

Roosevelt, Franklin D.

Ruston, Delany

Sandlin, Stephanie Herseth

Screenagers

Silver, Spencer

Sinegal, James

Smith, Greg

Snapchat

Snowe, Olympia

Southwest Airlines
spártaiak

Stanton, Elizabeth Cady

státusz

Stewart, Kim

Stout, Lynn

stressz

Summers, Lawrence

szabályozás

számonkérés

szerotonin

Szíria

Szövetségi Betétbiztosítási Részvénytársaság (FDIC)

Szövetségi Kommunikációs Bizottság (FCC)

Sztálin, Joszif Visszarionovics

szüfrazsettmozgalom

Taj Mahal Palace Hotel

társas érintkezés

teljesítmény

The Gift of Failure (Lahey)

The Psychology of Self-Esteem (Branden)

Titanic
Toynbee, Arnold

törzsek

túlélés

Tyco

Ury, William

USS Olympia

USS Santa Fe

védelem

vegyületek

veszély

vezetés

vezető öröksége

II. világháború

visszajelzés

W. L. Gore & Associates

Walmart

Watergate

Welch, Jack

WestJet

Whitehall-tanulmány

wifi jelszó
WorldCom

X generáció

Y generáció

Yoder, Cami

YouTube
 Tartalom

Előszó

AZ ERŐ
I. RÉSZ KELL A BIZTONSÁGÉRZET
1. fejezet: Védelem a magasból
2. fejezet: A beosztott is ember
3. fejezet: Odatartozás
4. fejezet: Igen, de…
II. RÉSZ HATALMAS ERŐK
5. fejezet: Amikor megelégeljük
6. fejezet: E. D. SZ. O.
7. fejezet: A nagy K
8. fejezet: Miért vannak vezetőink?
III. RÉSZ VALÓSÁG
9. fejezet: Bátorság a helyes úthoz
10. fejezet: Hómobil a sivatagban

A VÁLASZTOTT ÚT
IV. RÉSZ HOGYAN JUTOTTUNK IDE?
11. fejezet: A kudarc előtti fellendülés
12. fejezet: A felnőtt babyboom-nemzedék
V. RÉSZ AZ ABSZTRAKT KIHÍVÁS
 13. fejezet: A gyilkos absztrakció
14. fejezet: A modern absztrakció
15. fejezet: Az absztrakció kezelése
16. fejezet: Kiegyensúlyozatlanság

KIHÍVÁSOK ÉS KÍSÉRTÉS
VI. RÉSZ A DESTRUKTÍV BŐSÉG
17. fejezet: 1. vezetői lecke: Amilyen a kultúra, olyan a
cég
18. fejezet: 2. vezetői lecke: Amilyen a vezető, olyan a
szervezeti kultúra
19. fejezet: 3. vezetői lecke: Fontos a tisztesség
20. fejezet: 4. vezetői lecke: A barátok számítanak
21. fejezet: 5. vezetői lecke: Az embereket vezessük, ne
a számokat!

AZ ŐSKÁOSZ
VII. RÉSZ FÜGGŐK TÁRSADALMA
22. fejezet: Minden problémánk oka mi magunk
vagyunk
23. fejezet: Bármi áron
24. fejezet: Az elvont nemzedék – A legnagyobb
vesztesek
VIII. RÉSZ VEZETŐVÉ VÁLNI
25. fejezet: A tizenkettedik lépés
26. fejezet: Közös küzdelem
27. fejezet: Több vezetőre van szükség
FÜGGELÉK
Gyakorlati útmutató a millenniumi nemzedék
vezetéséhez

Köszönetnyilvánítás
Felhasznált irodalom
Jegyzetek
Név- és tárgylista
 Forgalmazza:
eKönyv Magyarország Kft.
www.ekonyv.hu
Elektronikus könyv: Ambrose Montanus

Felhasznált betűtípus
Noto Serif – Apache License 2.0
Roboto – Apache License 2.0