[Type here]

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................................ 2

PHẦN I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ........................................................................................ 3

Xuất phát điểm: Vai trò tư vấn ............................................................................................. 4

PHẦN II: 7 BƯỚC TIẾP CẬN CASE STUDY........................................................................... 5

1. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ........................................................................................................... 6
2. PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ........................................................................................................ 8
2.1. Công cụ 5W1H .......................................................................................................... 8
2.2. Mô hình phân tích PEST ............................................................................................ 9
2.3. Một số mô hình phân tích cơ bản khác .................................................................... 11
2.3.4. Vòng đời sản phẩm - Product Lifecycle .................................................................. 17
2.3.5. Phân khúc thị trường - Market Segmentation .......................................................... 19
3. TẠO RA CÁC LỰA CHỌN ............................................................................................... 21
3.1. Cách thức tạo lựa chọn ............................................................................................ 21
3.1.1. Brainstorming .......................................................................................................... 22
3.2. Mô hình lựa chọn: .................................................................................................... 25
Chiến lược tập trung - Focus .............................................................................................. 27
4. XÂY DỰNG TIÊU CHÍ ..................................................................................................... 35
5. ĐÁNH GIÁ LỰA CHỌN ................................................................................................... 37
5.1. Sử dụng mô hình SWOT ......................................................................................... 37
5.2. Mô hình SAFe Criteria – 3 tiêu chí thành công đánh giá lựa chọn ......................... 37
6. XÂY DỰNG GIẢI PHÁP .................................................................................................. 39
6.1. Marketing Mix: 4P ................................................................................................... 39
6.2. CRM Strategy Matrix .............................................................................................. 42
a. Chiến lược kinh doanh ............................................................................................. 43
b. Chiến lược khách hàng ............................................................................................ 44
c. Chiến lược CRM ...................................................................................................... 45
6.3. Bản đồ chiến lược - STRATEGY MAP .................................................................. 47
7. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN ................................................................................................. 50

1
 LỜI NÓI ĐẦU
“9 chữ - một định nghĩa - một sứ mệnh” và với Ebook bạn đang sở hữu trong tay, chúng
tôi – những người biên soạn rất vui lòng được giới thiệu với các bạn về một phạm trù khái niệm
thực sự cần thiết đối với quá trình học tập và công việc hiện tại hoặc trong tương lai của mỗi
người. Đó là Case Study.

Là một sinh viên, đặc biệt là người thực sự may mắn khi có cơ hội được tiếp xúc với Case
Study “chuẩn” từ quãng thời gian Đại học, chúng tôi nhận thấy và thấu hiểu những vướng mắc,
những trăn trở của các bạn về Case Study ngay từ bước định nghĩa nó. Và chúng tôi mong
muốn được giải quyết vấn đề này, không chỉ bằng cách giúp các bạn hiểu mà còn chia sẻ cả
những bí quyết để áp dụng thành công. Cuốn Ebook không phải là một lời hứa giúp mọi người
đều chiến thắng, mà nó là lời động viên, khuyến khích bạn học hỏi để vượt qua những giới hạn
của bản thân, giải phóng tài năng của chính mình, học cách tư duy tự do và sáng tạo, tận dụng
tối đa kiến thức của bản thân – điều cần phải có để giải một Case Study, đặc biệt là Case Study
trong lĩnh vực kinh tế.

Dù bạn đang là sinh viên kinh tế hay là sinh viên các khối ngành khác, hoặc thậm chí đã
có một công việc riêng thì đây cũng là một cuốn sách đáng đọc để có một nhận thức đúng đắn
về Case Study trong công việc và cuộc sống xung quanh. Từ đó, phát triển bản thân, nâng cao
nhận thức và rèn luyện khả nẳng của mình lên tầm cao hơn. Bởi lẽ từ Giảng đường Đại học
bước ra đời, từ lí thuyết đến thực tế, hành trang bạn cần không thể thiếu là Case Study.

Ở bộ tài liệu này, chúng tôi sẽ hướng trọng tâm vào việc giới thiệu và định hướng các
bạn về Case Study và các bước tiếp cận, giải quyết nó. Vậy nên, để có thể thực sự nâng cao khả
năng, làm chủ và tự tin trong việc giải quyết các Case Study, các bạn cần đào sâu hơn nữa
những kỹ năng, mô hình, lý thuyết và lưu ý mà chúng tôi đề cập đến trong cuốn sách. Bên cạnh
đó, thường xuyên trau dồi thêm kiến thức chuyên môn lẫn thực tế và tiếp cận, giải quyết các
Case Study nhiều nhất có thể.

Cảm ơn các bạn đã đón đọc, chúc các bạn có một trải nghiệm thật giá trị!

2
 PHẦN I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Một Case Study chuẩn nói chung là một lĩnh vực rất rộng, đầy đủ và đơn giản hơn là một
bộ tài liệu bao gồm tối đa thông tin cần thiết, tình huống để từ đó đưa ra giải quyết, đề xuất
phương án. Đặt trong phạm vi nghiên cứu về lĩnh vực kinh tế, Case Study là bản tổng hợp thông
tin, tình huống của một công ty (doanh nghiệp) bao gồm tất cả các thông tin từ khi công ty đó
được thành lập cho đến thời điểm hiện tại với đầy đủ số liệu, tình hình về mọi mặt như tài chính,
nhân sự, marketing, công nghệ thông tin,... của công ty. Bên cạnh đó còn đề cập đến lịch sử thành
lập, các giai đoạn phát triển, các bộ phận của công ty cùng với tình hình nền kinh tế mà công ty
này đặt trong từ vi mô đến vĩ mô và không thể thiếu là thông tin về các đối thủ cạnh tranh,... Có
thể coi Case Study như một cuốn “tiếu thuyết” về công ty (doanh nghiệp) mà ở đó bạn có thể tìm
kiếm mọi thông tin bạn cần.

Một Case Study chuẩn ở các nước phát triển mà sinh viên các trường Đại học hàng đầu thế
giới như Harvard nghiên cứu có tầm 30 trang dữ liệu và nó được xây dựng, tổng hợp từ những
chuyên gia hàng đầu, vì thế mỗi Case Study chuẩn này có giá rất cao (Có thể lên tới hàng triệu
USD). Rất nhiều sinh viên khối ngành kinh tế tại Việt Nam chưa biết điều này và vẫn đang hiểu
nhầm các bài tập tình huống trong giảng dạy là Case Study, nhưng thực chất chúng khá chung
chung, nặng tính lý thuyết và chưa mang tính thực tế cao. Về bản chất, đó chỉ được coi là “Mini
Case”.

Mỗi Case Study có nhiều cách tiếp cận và góc nhìn khác nhau do đó mỗi người có khả
năng chuyên môn riêng, phong cách giải và cách nhìn nhận riêng. Tuy nhiên mỗi Case Study đều
có một lời giải được coi là tối ưu nhất và để giải Case đòi hỏi kĩ năng tổng hợp thông tin, xác định
tính đúng sai của các thông tin đó, và điểu quan trọng là khả năng chọn lọc những thông tin cần
thiết để phục vụ mục tiêu hoặc đề xuất hướng phát triển hoặc giải quyết một vấn đề doanh nghiệp
gặp phải. Bởi lẽ Case Study không nằm cụ thể một ngành hay một mảng cố định nên để giải quyết
Case cần vận dụng kiến thức chuyên môn đa ngành hoặc tương ứng các bộ phận trong doanh
nghiệp như tài chính, marketing, nhân sự, công nghệ thông tin,...

3
 Vị trí của Case Study thường được coi nằm giữa lý thuyết và thực tế. Hành trình giải Case
cũng giống như quá trình chiêm nghiệm một cuốn sách, mỗi người sẽ có một cảm nhận riêng,
một cách giải quyết riêng nếu đặt bản thân vào tình huống mà các nhân vật gặp phải. Từ đó,
những xúc cảm, những hành vi bạn học được sẽ phần nào định hình cách bạn nhìn nhận cuộc
sống. Hiểu một cách đơn giản, đối với sinh viên kinh tế, để áp dụng lý thuyết vào thực tế doanh
nghiệp, hành trang bạn cần trau dồi, luyện tập rất nhiều chính là Case Study!

Xuất phát điểm: Vai trò tư vấn

Case Study chuẩn cung cấp cho doanh nghiệp một khối lượng thông tin chất lượng, được
cập nhật thường xuyên và những giả định mới được đưa ra để giải quyết phải mang tính thực tế
nhưng sáng tạo, có sự khác biệt với cái cũ.

Vì mỗi người lại có một cách giải Case riêng tùy vào góc nhìn và cách tiếp cận nên có
thể nhìn nhận Case Study như một bài toàn không có đáp án chính xác, không có một quyết
định nào được đưa ra mang tính tuyệt đối. Ở đây, doanh nghiệp phải cân nhắc và so sánh giữa
nhiều lựa chọn để đưa ra một hướng giải quyết tối ưu với chi phí cơ hội thấp nhất.

Dù việc giải Case mang tính đa chiều và không có một công thức chung cứng nhắc nào
được đưa ra để xác định tính đúng sai thì trong quá trình giải cũng nên dựa vào một số tiêu chí
quan trọng như: nhìn nhận sự việc một cách đa chiều nhưng phải có tính nhất quán trong cả quá
trình và chuẩn hóa theo một chuẩn mực mà doanh nghiệp đang hướng tới.

Dựa vào lựa chọn tối ưu đã đề ra, doanh nghiệp phải xây dựng một kế hoạch nhằm giải
quyết một vấn đề hoặc đề xuất hướng phát triển theo hướng khả thi nhất bằng việc bảo vệ các
giải pháp có tính thuyết phục.

4
 PHẦN II: 7 BƯỚC TIẾP CẬN CASE STUDY
Như đã nói ở lời mở đầu, nội dung sau đây sẽ là nội dung trọng tâm và quan trọng nhất
của bộ tài liệu này. Chúng tôi sẽ giới thiệu đến bạn 7 bước để tiếp cận một Case Study hiệu quả
nhất theo lời khuyên và sự đúc kết của một số chuyên gia. 7 bước này bao gồm: Xác định vấn
đề; Phân tích dữ liệu; Tạo các lựa chọn; Xây dựng tiêu chí; Đánh giá lựa chọn; Xây dựng giải
pháp; Kế hoạch thực hiện.

5
 1. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
Để cho thấy sự quan trọng của bước này, Albert Einstein từng nói “Nếu tôi có một giờ để
giải quyết vấn đề, tôi sẽ dành 55 phút để nghĩ về vấn đề đó và 5 phút để nghĩ về giải pháp.” Từ
đấy có thể thấy, bước này quan trọng như thế nào và nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các
bước sau cũng như quá trình mà bạn tiếp cận và giải quyết Case Study. Vậy nên, một lời
khuyên đặt ra là hãy thật cẩn trọng với bước đầu tiên này.

Để có thể xác định vấn đề thì không thể thiếu quá trình nghiên cứu thị trường và có được
cái nhìn tổng quan về ngành hàng, đối thủ, người tiêu dùng, từ đó xác định thách thức thật sự mà
thương hiệu đang gặp phải. Bên cạnh đó là vận dụng những kiến thức chuyên môn để phân tích
và tìm ra vấn đề. Hãy chú ý vì có một sự nhầm lẫn mà nhiều người gặp phải đó là sự nhầm lẫn
giữa 2 khái niệm “vấn đề” và hiện tượng”. Hãy phân biệt rõ đâu là vấn đề và đâu là hiện tượng
để có thể triển khai tiếp các bước tiếp theo. Tại sao ư? Thử tưởng tượng nếu bạn không xác
định bản chất vấn đề thì giải pháp và các bước tiếp theo bạn có thể đi đúng hướng hay không?
Vậy hãy nhớ một vài điều dưới đây về 2 khái niệm dễ nhầm lẫn này.

Hiện tượng là kết quả thô thu được từ thực tế nghiên cứu thị trường và việc trả lời câu
hỏi “Có cẩn thay đổi” sẽ dẫn tới các vấn đề mà doanh nghiệp cần phải giải quyết. Hay nói một
cách khác, hiện tượng là điều bạn có thể nhìn thấy được qua các con số, hành vi, biến động còn
vấn đề là cái bên trong, điều đã dẫn đến những sự chuyển biến ấy, điều đã gây ra hiện tượng.
Sau khi nhìn ra vấn đề, doanh nghiệp nhất thiết phải nhận thức được tầm quan trọng và mức độ
khẩn cấp của các vấn đề đang gặp phải. Tại sao lại như vậy? Bởi lẽ nó sẽ trả lời cho câu hỏi mà
bạn bắt buộc phải ghi nhớ đó là “Vấn đề này có thực sự là vấn đề?”; “Có cần thiết phải thay
đổi hay không?”; “Có muốn thay đổi hay không?” Từ những câu hỏi này, tiếp tục cần làm rõ
mục tiêu khi thay đổi, những lợi ích đạt được hoặc những rủi ro gặp phải sẽ như thế nào, so
sánh với hiện tại từ đó đi đến lựa chọn cuối cùng.

Với Case Study cũng vậy, từ một khối lượng thông tin lớn và đầy đủ, hãy xác định hiện
tượng đang nổi lên, từ đó tìm ra vấn đề cần giải quyết và xác định tầm quan trọng lẫn mức độ
khẩn cấp của vấn đề này.

6
 Để làm rõ hơn, chúng tôi đưa ra một vài ví dụ dưới đây:

Đối Tầm quan Mức độ

STT Hiện tượng Vấn
tượng đề trọng khẩn cấp
- Xu hướng tiêu dùng
- Nên thay đổi sớm
dần thay đổi
1 Di động để tạo lợi thế, tận Vận hành Tương lai
- Mong muốn của
dụng cơ hội
HĐQT
- Giai đoạn bản lề của
tổ chức và ngành
- Không thay đổi sẽ
Ngân - Đối thủ thay đổi, tâm
2 rủi ro hơn so với Vận hành Hiện tại
hàng lí tiêu dùng mới
thay đổi có kế
hoạch.

- Doanh thu sụt giảm

Thương - Khách hàng phàn nàn - Thay đổi là vấn đề
3 Chiến lược Hiện tại
mại sống còn

Có nhiều hiện tượng bạn có thể nhìn ra vấn đề khá đơn giản, nhưng cũng có rất nhiều hiện
tượng, trường hợp khiến bạn phải mất nhiều giờ đồng hồ hoặc thậm chí nhiều ngày, nhiều tháng
cùng với sự tập trung tối đa để tìm ra bản chất vấn đề gặp phải. Dù thế nào cũng đừng ngần
ngại hay cho qua dễ dàng bước này, vì nó sẽ là sự khởi đầu của lộ trình tiếp cận Case Study này.

7
 2. PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

Sau khi đưa ra được vấn đề, nhận thức được tầm quan trọng và mức độ cấp thiết của nó,
bạn nên tìm hiểu kĩ càng về các yếu tố xoay quanh vấn đề, ứng dụng kĩ năng tổng hợp thông tin,
xác định tính đúng sai và chọn lọc những thông tin cần thiết để phục vụ việc giải quyết vấn đề,
đó chính là quá trình phân tích dữ liệu. Dưới đây là một số công cụ chúng tôi giới thiệu để có thể
thực hiện bước phân tích dữ liệu một cách dễ dàng và hiệu quả hơn.
2.1. Công cụ 5W1H

Công cụ 5W1H là viết tắt của các từ trong tiếng Anh: What, Who, When, Where, What
và How. Công cụ này nghe thì tưởng chừng rất đơn giản nhưng thực tế lại vô cùng hiệu quả nếu
chúng ta sử dụng đúng đắn, khéo léo và thông minh, ngược lại nếu sử dụng công cụ này mà
không giải quyết triệt để từng câu hỏi thì rất dễ rơi vào hiện trạng đưa ra quyết định không hiệu
quả hoặc chọn nhầm thông tin cần hiết, thậm chí là những quyết định không tối ưu. Cũng vì đơn
giản và quen thuộc nên công cụ này được sử dụng trong rất nhiều loại hình công việc và có thể
lặp đi lặp lại ở nhiều bước khác nhau ví dụ như lên chiến dịch Marketing, phân tích đưa ra kế
hoạch, tìm kiếm ý tưởng, hay ở đây là phân tích thông tin. Vậy nên, những câu hỏi chúng tôi đề
cập phía dưới sẽ mang tính đầy đủ và bao quát hơn, không chỉ có các câu hỏi cho bước phân
tích thông tin để bạn đọc có thể nắm được.

5W1H Câu hỏi cần giải quyết

Vì sao lại nảy sinh những vấn đề này? Vì sao sản phẩm của doanh nghiệp
Why phù hợp/ chưa phù hợp với người tiêu dùng? Vì sao chiến dịch truyền thông
của thương hiệu doanh nghiệp chưa thu được hiệu quả?...

Đối tượng khách hàng hướng tới là ai (trong bước phân tích này, doanh
nghiệp cũng cần tìm hiểu kĩ càng về người tiêu dùng qua hành vi, thái độ, sở
Who thích, quan tâm,...)? Những đối tượng nào chịu tác động từ nó? Đâu là đối
thủ cạnh tranh với doanh nghiệp? Đối tác và nhà đầu tư tiềm năng là ai?...

8
 Nguồn lực của doanh nghiệp là gì? Những rào cản/ động lực nào tác động tới
tâm lí và nhu cầu của người tiêu dùng? Đối thủ của doanh nghiệp đang đánh
What
vào động lực/ rào cản nào? Các kênh truyền thông doanh nghiệp đang có là
gì? Rủi ro có thể gặp phải?...

Nó xảy ra khi nào? Khi nào là thời điểm phù hợp để thay đổi và nâng cấp sản
When
phẩm? Khi nào bắt đầu chiến dịch, chiến lược?

Nên mở rộng thị trường ở những khu vực nào? Đánh mạnh truyền thông hay
Where
tập trung nguồn lực để phát triển ở đâu?...

Diễn biến của thông tin này như thế nào? Tác động của nó ra làm sao? Dự án
How sẽ tốn bao nhiêu tiền (how much)? Nó gây thiệt hại như thế nào đến các
nguồn lực (how many)? Triển khai, bắt đầu nó như thế nào?...

2.2. Mô hình phân tích PEST

PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố vĩ mô, bên ngoài môi trường kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp. Mô hình PEST đề cập đến 4 yếu tố: Political (Chính trị); Economic
(Kinh tế); Social-Cultural (Văn hóa - xã hội); Technological (Kĩ thuật công nghệ)

Mô hình PEST cũng được sử dụng rộng rãi vì tính đơn giản mà hữu ích, nó giúp doanh
nghiệp nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội và kĩ thuật
công nghệ, từ đó nhận định được những mối đe dọa tiềm ẩn trong đó. Vì vậy, các doanh nghiệp
trên thế giới thường sử dụng mô hình phân tích PEST để xây dựng tầm nhìn trong tương lai, tận
dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa từ bên ngoài.

Ở bước phân tích dữ liệu này, người đọc có thể sử dụng mô hình này để có thể làm rõ
các vấn đề ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài của những thông tin mình đang cần phân tích.
Hãy cố gắng làm rõ những vấn đề dưới đây trong dữ liệu của bạn để có thể có cách nhìn chính
xác và hiệu quả nhất.
9
 PEST Các yếu tố cần quan tâm
- Thể chế chính trị và sự bình ổn của quốc gia (yếu tố xung đột
chính trị, ngoại giao,..-> ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh)
- Chính sách thuế (thuế xuất nhập khẩu, thuế thu nhập -> ảnh
Political hưởng đến doanh thu)
(Chính trị) - Chính sách sử dụng lao động
- Quy định về bảo vệ môi trường và bảo vệ quyền lợi người
tiêu dùng
- Khả năng xảy ra chính biến
- Giai đoạn của chu kì kinh doanh
- Mức tăng trường, lạm phát và lãi suất
Economics - Tình hình thất nghiệp, cung lao động và chi phí nhân công
(Kinh tế) - Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập
- Tác động của toàn cầu hóa
- Những thay đổi trong môi trường kinh doanh
- Tốc độ gia tăng dân số và cơ cấu tuổi tác
- Tình hình sức khỏe, trình độ học vấn và tính năng động của
Social-Cultural dân cư
(Văn hóa - xã hội) - Tác động của báo chí, ý kiến và quan điểm của công chúng
- Lựa chọn phong cách sống
- Những thay đổi về văn hóa - xã hội
- Tác động của công nghệ trọng điểm
Technological - Tác động của Internet: tăng hiệu quả làm việc từ xa
(Kĩ thuật công nghệ) - Hoạt động nghiên cứu và phát triển
- Tác động của chuyển giao công nghệ

Nếu bạn đã làm chủ và hiểu rõ mô hình này, hoặc vấn đề bạn đang gặp phải không đơn
thuần xoay quanh 5 yếu tố này bạn có thể tìm hiểu thêm về những mô hình mở rộng của mô
hình PEST để gia tăng hiệu quả và cái nhìn đa chiều hơn. Cụ thể như một số mô hình dưới đây.

10
 - SLEPT: Bổ sung thêm yếu tố Legal – Pháp luật
- PESTEL/PESTLE: Bổ sung thêm yếu tố Environmental – Môi trường
- STEEPLE: Bổ sung thêm yếu tố: Ethics – Đạo đức
- STEEPLED: Bổ sung thêm yếu tố Demographic – Nhân khẩu học
2.3. Một số mô hình phân tích cơ bản khác
Những mô hình sau đây chúng tôi giới thiệu đến bạn đọc có thể rất quen thuộc nhưng có thể
cũng còn xa lạ, tuy nhiên nó đều cần thiết và mang tính chất cơ bản. Đối với mỗi mục tiêu, tính
chất đặt ra, bạn cần lựa chọn một mô hình phù hợp để có thể phân tích dữ liệu một cách chính xác
và hiệu quả nhất.
2.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh - Porter’s Five Forces
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter tổng hợp lực lượng cạnh tranh mà doanh
nghiệp phải đối mặt thành một mô hình bao gồm 5 áp lực, bao gồm:
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành.
- Áp lực từ phía khách hàng.
- Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
- Áp lực của nhà cung cấp.
- Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng.

11
 Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập hoặc
hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay
mang tính “động” nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định
các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.

Ngoài 5 áp lực cạnh tranh trên, có một áp lực khác được nhiều nhà kinh tế nhắc đến và áp
dụng khi sử dụng mô hình này. Đó là áp lực từ các bên liên quan mật thiết như: Chính phủ; Cộng
đồng; Các hiệp hội; Các chủ nợ, nhà tài trợ; Cổ đông; Complementor (Tạm hiểu là nhà cung cấp
sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác)

Nếu bạn muốn tìm hiểu sâu hơn về mô hình này, hãy tìm đọc cuốn sách Strategic
Management & Business Policy” của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger.

2.3.2. Chuỗi giá trị - Value Chain

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động của một công ty hoạt động trong một ngành cụ
thể. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của một công ty hoạt động một ngành nghề cụ thể. Sản
phẩm đi qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản xuất thu được
một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động mang lại sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng
giá trị gia tăng của các hoạt động cộng lại.

Nhà nghiên cứu Kaplins Rapheal đã đưa ra khái niệm về chuỗi giá trị trong phân tích
toàn cầu hóa: “Chuỗi giá trị là cả loạt những hoạt động cần thiết để biến một sản phẩm hoặc mộ
dịch vụ từ lúc còn là khái niệm, thông qua các giai đoạn sản xuất khác nhau (bao gồm một kết
hợp giữa sự biến đổi vật chất và đầu vào các dịch vụ sản xuất khác nhau), đến khi phân phối đến
tay người tiêu dùng cuối cùng và vứt bổ sau khi đã sử dụng”. Và một chuỗi giá trị tồn tại khi tất
cả những người tham gia trong chuỗi hoạt động để tạo ra tối đa giá trị cho chuỗi.

Mô hình chuỗi giá trị là cơ sở để cho các nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các
quyết định tác động đến các yếu tố trong chuỗi giá trị. Bạn có thể dựa vào mô hình này để phân
tích thông tin của mình.

12
 Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:
- Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt
động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong
nhóm này gồm: Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu
trữ nguyên liệu đầu vào; Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm; Vận chuyển đầu ra
(Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi; Tiếp thị và
bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm; Dịch vụ
(Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
- Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích
hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho
sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm: Mua hàng (Procurement): Mua máy móc
thiết bị và nguyên liệu đầu vào; Phát triển công nghệ (Technology development): Cải
tiến sản phẩm, quy trình sản xuất; Quản lý nguồn nhân lực

13
 (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ; Cơ sở hạ
tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý...
- Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh nghiệp sẽ
được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong
mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị
này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi
phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.

Bạn có thể tìm hiểu sâu hơn về mô hình Chuỗi giá trị - Value Chain với cuốn sách
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance của tác giả nổi tiếng
Michael Porter.

2.3.3. Phân tích đối tượng liên quan - Stakeholder Analysis

Các bên liên quan là một trong những thành phần quan trọng của bất kỳ dự án nào, việc
quản lý các bên liên quan tham gia vào dự án một cách hiệu quả là điều không thể thiếu để giúp
cho một dự án thành công tốt đẹp. Các bên liên quan ở đây có thể là một người, một nhóm
người, hay một tổ chức, thành viên hoặc hệ thống mà họ chịu ảnh hưởng bởi những hoạt động
của tổ chức và việc quản lý các bên liên quan trong suốt dự án là rất quan trọng. Việc phân tích
các bên liên quan bao gồm cả các hoạt động phân tích thái độ của họ.

Quản trị Stakeholder là một kiến thức quan trọng mà những người thành đạt sử dụng để
giành được sự hỗ trợ từ những người khác. Nó giúp doanh nghiệp đảm bảo được dự án của
mình sẽ thành công, trong khi dự án của những người khác có thể thất bại. Khi công việc hay
dự án càng quan trọng thì sẽ càng tác động tới nhiều người. Một số người sẽ có quyền hạn có
thể xóa sổ dự án. Một số người khác lại có thể là người ủng hộ mạnh mẽ.

Quản lý Stakeholder là một quá trình mà trong đó doanh nghiệp xác định các bên liên
quan nhằm đạt được sự ủng hộ của họ. Phân tích Stakeholder là chặng đầu tiên của quá trình này,
ở đó doanh nghiệp phát hiện và bắt đầu tìm hiểu những đối tượng liên quan quan trọng nhất. Tại
đây, chúng tôi sẽ chỉ dừng ở giới thiệu bước phân tích Stakeholder mà không

14
để cập đến toàn bộ vấn đề Quản lý Stakeholder (Stakeholder Management). Và để phân tích
Stakeholder, bạn có thể tham khảo 3 bước dưới đây.

Bước đầu tiên, trong quá trình phân tích đối tượng liên quan là “động não” xem họ là
những ai. Để xác định những Stakeholder hãy dựa vào các yếu tố sau:
- Tham gia vào sự phát triển của sản phẩm
- Quản lý sự phát triển của sản phẩm
- Làm việc với các sản phẩm
- Trực tiếp/gián tiếp liên quan đến các quy tắc và quy định của việc sử dụng sản phẩm
- Chủ nhân của những sản phẩm
- Chịu ảnh hưởng bởi sự phát triển sản phẩm

Từ những yếu tố trên, thông thường chúng ta có thể xác định được những bên liên quan
như dưới đây:
- Các đối tác (Partners): làm việc cùng với đội thực hiện dự án trong quá trình phát triển
của dự án. Có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp một cách tích cực đến tiến độ của dự án.
- Nhà cung cấp (Suppliers): được xem như bên thứ ba, là những người làm việc trong lĩnh
vực cho thuê ngoài/cung cấp hỗ trợ cho các lĩnh vực cụ thể như quản lý hạ tầng
- Cơ quan lãnh đạo (Regulators): Các cơ quan pháp lý hoặc cơ quan quản lý nhà nước,
là những người tham gia vào công tác giám định và đưa ra các quy định.
- Quản lý (Managers): là những người có vai trò trong quản lý tiến độ của dự án. Họ ở
trên nhóm phát triển từ một đến hai cấp bậc trong hệ thống phân cấp.
- Chủ sở hữu (Owners): được xem như các chủ doanh nghiệp, người chịu trách nhiệm
chính trong việc phê chuẩn việc phát triển các tính năng và chốt các yêu cầu của dự án.
- Đối thủ cạnh tranh (Competitors): họ tranh giành khách hàng với chúng ta trong thị
trường. Do đó, việc cấp thiết cần phải làm là duy trì công việc kinh doanh cũng như giữ
được niềm tin với khách hàng của doanh nghiệp.
- Khách hàng (Customers): là người sử dụng trực tiếp sản phẩm do doanh nghiệp tạo
ra/cung cấp.

15
 Bước thứ 2, phân loại theo thứ tự ưu tiên theo quyền hạn và mức độ quan tâm, và đưa
nó vào sơ đồ Quyền hạn/Quan tâm. Các bên liên quan được phân tích theo dạng ma trận giữa
quyền hạn so với sự quan tâm của họ đối với dự án, trong đó thể hiện được quyền hạn của các
bên liên quan trong việc thực hiện bất kỳ những thay đổi nào so với sự quan tâm của họ để thực
hiện những thay đổi đó.

Sơ đồ ma trận giữa quyền hạn và sự quan tâm được mô tả bởi Eden và Ackermann năm
1998. Sơ đồ này phân loại các bên liên quan theo mức độ ảnh hưởng của họ đến tổ chức. Kết
quả được chia thành bốn loại:

- Players: những người quan tâm đến dự án và có quyền hạn cao.

- Subjects: người có quan tâm nhưng quyền hạn thấp
- Context Setters: những người có quyền hạn nhưng ít quan tâm đến dự án
- Crowd: người ít quan tâm và quyền hạn thấp.

16
 Bước cuối cùng, tìm hiểu xem cái gì sẽ thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất và doanh nghiệp cần
làm gì, làm thể nào để đạt được sự ủng hộ của họ. Bên cạnh đó, có một số lời khuyên trong việc
bạn tiến hành phân tích các bên liên quan như sau:
- Nếu nghi ngờ ai đó có liên quan thì hãy đưa họ vào danh sách ngay vì bạn có thể loại bỏ
họ sau này nếu bạn thấy thật sự không có liên quan
- Chấp nhận các bên liên quan như là chính họ. Không nên có thành kiến hay có những suy
nghĩ méo mó về các đối tượng
- Lôi kéo lãnh đạo chủ chốt có liên quan vào các thành phần này
- Để các bên liên quan của bạn tham gia sớm ngay từ đầu dự án
- Đảm bảo giữ bí mật về các vấn đề nhạy cảm.
- Lập kế hoạch làm thế nào để ứng xử với từng đối tượng.
- Giao tiếp: Hãy nói chuyện trực tiếp với họ để hiểu rõ các nhu cầu, mối quan tâm hay lo
lắng, góc nhìn, sự hỗ trợ của họ đối với dự án. Hãy luôn đặt câu hỏi để nhận diện đối
tượng, sự quan tâm/mức độ ảnh hưởng của họ đến sự thành công của dự án.
- Xem lại danh sách các thành phần liên quan một các thường xuyên để tránh sự mất cập
nhật thông tin (thành viên thay đổi, mối quan tâm, sự ưu tiên của các thành phần liên quan
bị giảm sút)
Cuối cùng, nếu muốn trở thành một người có khả năng phân tích, quản lý các bên liên
quan, tiến đến một nhà phân tích nghiệp vụ (Business Analyst – BA) hãy tìm hiểu thêm những kỹ
thuật hữu ích dưới đây:
- RACI matrix
- Stakeholder map
- Power, Legitimacy and Urgency model
- Power-Dynamism
2.3.4. Vòng đời sản phẩm - Product Lifecycle
Vòng đời của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số tiêu thụ kể từ khi
sản phẩm được tung ra thị trường cho đến khi nó phải rút lui ra khỏi thị trường. Chu kỳ sống của
sản phẩm có thể được xem xét cho từng mặt hàng cụ thể, từng nhóm chủng loại, thậm chí từng
nhãn hiệu sản phẩm. Phân loại theo vòng đời của sản phẩm giúp cho các nhà tiếp thị tìm ra
phương cách thích hợp. Lý thuyết vòng đời sản phẩm thật ra cho ta được một
17
cái nhìn đầy cảnh báo về chuyện kinh doanh. Không có gì là bất biến và vĩnh cửu. Nhà tiếp thị
cần nhìn xa, trông rộng và luôn phải linh hoạt trước những đổi thay không ngừng của công
nghệ, khách hàng, xã hội.

Chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm bao gồm các giai đoạn mà một sản phẩm tồn tại
từ lúc xuất hiện cho đến lúc biến mất trên thị trường. Chu kỳ sống có thể dài hoặc ngắn mặc dù
doanh nghiệp luôn mong mỏi sản phẩm của doanh nghiệp sẽ tồn tại lâu dài và sinh lợi. Mỗi hàng
hóa trong quá trình phát triển, phải trải qua một số giai đoạn nhất định:

- Giới thiệu hay triển khai: Giai đoạn này thường là giai đoạn tiếp sau của quá trình phát triển
sản phẩm thành công (giai đoan nghiên cứu và triển khai). Nó bắt đầu từ thời điểm sản phẩm
được tung ra thị trường, khối lượng tiêu thụ thấp vì người tiêu dùng chưa quen sử dụng.
- Phát triển hay tăng trưởng: Là thời kỳ sản phẩm được thị trường chấp nhận và mức tiêu thụ
tăng lên nhanh chóng khi sản phẩm tạo lập được thị trường tiêu thụ hàng

18
loạt. Vì các đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường và bán các sản phẩm cạnh tranh nên
doanh nghiệp có thể phải có những chính sách để giữ khách hàng truyền thống và thu hút thêm
khách hàng mới.
- Chín muồi hay bão hoà: Trong thời kỳ này, doanh thu bắt đầu suy giảm vì người tiêu dùng
thay đổi thị hiếu của mình hay có sản phẩm tốt hơn được tung ra thị trường. Vì thị trường đã
bão hòa nên các đối thủ cạnh tranh không thu được lợi nhuận từ quá trình tăng trưởng mà
phải cạnh tranh một cách khốc liệt để duy trì hoặc gia tăng thị phần trong một thị trường có
quy mô không đổi.
- Đi xuống hay suy thoái: Trong thời kỳ này, doanh thu bắt đầu suy giảm vì người tiêu dùng
thay đổi thị hiếu của mình và có những sản phẩm tốt hơn được tung ra thị trường. Nếu tiếp
tục đi theo xu thế này thì sản phẩm sẽ "chết" tức là sẽ biến mất trên thị trường. Chính vì vậy
mà các công ty phải có những chính sách để cải tiến sản phẩm cũ hoặc nghiên cứu đưa ra
những sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu tiêu dùng cả thị trường.
Một chu kỳ sống hay vòng đời của một sản phẩm trước hết phải gắn với một thị trường
nhất định. Một sản phẩm có thể mới ở thị trường này nhưng lại không mới ở thị trường khác và
ngược lại. Một sản phẩm có thể có chu kỳ sống khá dài ở một thị trường nhưng sang thị trường
khác thì không tồn tại nổi.
Nghiên cứu “chu kỳ sống” của sản phẩm giúp ta chủ động lập kế hoạch tiêu thụ và các
biện pháp kèm theo tương ứng với từng giai đoạn của nó. Điều đó giúp cho doanh nghiệp khai
thác tốt nhất lợi thế của những giai đoạn có nhiều triển vọng nhất, kéo dài thời gian của những
giai đoạn đó và chủ động “rút lui” khỏi thị trường khi sản phẩm bước vào giai đoạn “suy thoái”.
2.3.5. Phân khúc thị trường - Market Segmentation
Doanh nghiệp không thể thu hút toàn bộ người mua hàng trên thị trường, hoặc ít ra là họ
không thể cùng một cách mà có thể thu hút được toàn bộ người mua hàng. Người mua hàng thì
quá lớn về số lượng, quá dàn trải về mặt địa lý, nhu cầu và cách mua sản phẩm của họ cũng quá
đa dạng. Về phía doanh nghiệp thì khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của họ cũng rất khác
nhau do họ khác nhau về năng lực, về chuyên môn. Hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đã rời
bỏ chiến lược thị trường chung, họ bắt đầu đi theo hướng thị trường

19
tuyển chọn. Như thế, sẽ có thể có những phân khúc thị trường họ rút lui hoặc chỉ phục vụ cầm
chừng, và có những phân khúc thị trường họ quyết tâm, dốc sức phục vụ.
Như vậy, có thể nói mục tiêu của phân khúc thị trường nhằm để xác định phân khúc thị
trường nào doanh nghiệp sẽ cạnh tranh và phân khúc nào doanh nghiệp sẽ không cạnh tranh để
từ đó vạch ra những bước đi, chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Tại đây, chúng tôi giới thiệu cho bạn đọc một số phương pháp phân khúc thị trường mà
bạn có thể tham khảo trong quá trình tiếp cận Case Study:

Bạn hoàn toàn có thể chọn 1 hoặc kết hợp nhiều phương pháp phân khúc thị trường với nhau
để có được giải pháp phù hợp nhất. Tất nhiên, phân khúc thị trường phải đạt được một số tiêu chí
sau:

- Khác biệt: Các phân khúc phải khác nhau về cách thức phản ứng đối với cùng các hoạt
động/chương trình marketing
- Khả thi: Doanh nghiệp phải có đủ khả năng phục vụ khách hàng trong phân khúc.
- Có thể đo lường được: Các yếu tố như kích cỡ phân khúc, sức mua, lợi nhuận của phân
khúc có khả năng đo lường được
- Có thể tiếp cận được: Các khách hàng trong phân khúc có thể tiếp cận được.
- Có khả năng sinh lời: Phân khúc phải có khả năng tạo ra đủ lợi nhuận

20
 3. TẠO RA CÁC LỰA CHỌN
3.1. Cách thức tạo lựa chọn
Việc xây dựng mô hình lựa chọn cung cấp cho doanh nghiệp các hướng giải quyết khác
nhau cho vấn đề đang gặp phải. Muốn vậy người lập mô hình phải có thông tin đầy đủ về vấn
đề cần giải quyết. Số lượng lựa chọn cần có chắc chắn phải lớn hơn 1, và thường là 3-4. Doanh
nghiệp hoàn toàn có thể đưa ra lựa chọn “không làm gì cả” nếu bước phân tích dữ liệu đưa ra
kết quả cho thấy các lựa chọn khác gặp phải rủi ro quá lớn và không khả thi, hoặc đơn giản chỉ
là xác định được vấn đề không có tầm quan trọng và khẩn cấp cần phải đưa ra chiến lược để
giải quyết. Tuy nhiên, khi đã đến bước 3, trong số các lựa chọn được xây dựng không được có
lựa chọn “chờ để có thêm thông tin”, bởi đây là công việc phải hoàn thành từ bước 1.
Các lựa chọn đưa ra cần phải chi tiết và bao quát toàn bộ vấn đề gặp phải, không được
làm qua loa cho có, mỗi lựa chọn đều phải tập trung giải quyết dứt điểm một mục tiêu chẳng hạn
như lựa chọn để phát triển lợi ích hay lựa chọn để giải quyết rủi ro. Các lựa chọn phải mang tính
loại trừ lẫn nhau, có thể tham khảo mô hình căn bản sau:

Tuy nhiên, không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dễ dàng đưa ra các lựa chọn, vì vậy
cũng có một số cách thức có thể hỗ trợ bạn tạo ra những lựa chọn.

21
 3.1.1. Brainstorming
Brainistorming là quá trình sáng tạo nhằm tìm ra giải pháp hoặc ý tưởng mới thông qua
hoạt động trao đổi của nhóm một cách “kịch liệt” và “tự do”. Mỗi thành viên đều được khuyến
khích nghĩ đến đâu, nó đến đó và tìm ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, cho dù ý nghĩ đó điên rồ
hay kém khả thi thế nào đi chăng nữa. Việc phân tích, bàn luận hoặc chỉ trích/bình luận chỉ được
phép thực hiện khi buổi họp này kết thúc và chuyển sang giai đoạn đánh giá kết quả.
Brainistorming là một phương pháp rất phổ biến và được sử dụng rộng rãi để tạo ra một ngân
hàng ý tưởng đa dạng, nhằm giải quyết hoặc tìm ra hướng đi cho một vấn đề nào đó. Mọi ý
tưởng đưa ra đều được ghi lại và sẽ được đánh giá sau để tìm ra và phát triển một ý tưởng duy
nhất đáp ứng tiêu chí Feasibility (Khả thi), Attractive (Hấp dẫn) và Novel (Mới lạ).
Dưới đây, chúng tôi giới thiệu cho các bạn 4 phương thức để có thể BrainStorm. Tùy vào
mục tiêu đặt ra, tính chất công việc, kết quả của BrainStorm hướng đến, bạn hãy chọn cho mình
một phương thức phù hợp nhất.
- Danh nghĩa nhóm: Các thành viên viết ý tưởng của mình mà không đề tên. Người chủ
trì thu thập các tư liệu này và cả nhóm dùng phương pháp bỏ phiếu để ra quyết định (gọi
là giai đoạn thanh lọc). Sau khi thanh lọc, cả nhóm hoặc các nhóm nhỏ sẽ mang những
sáng kiến được đánh giá cao nhất tập hợp lại để xây dựng tiếp.
- Truyền đuốc: ám chỉ vòng quay của 1 ý tưởng xuất phát từ một cá nhân, truyền cho
người bên cạnh để xây dựng thêm và cứ thế cho đến khi mọi thành viên đều có đóng góp
ý kiến cho ý tưởng đó.
- Bản đồ ý tưởng: với ý tưởng cốt lõi là sử dụng các “mối liên quan”. Quy trình sáng tạo
bắt đầu từ điều kiện tiên quyết là Chủ đề trung tâm (central topic) rồi mỗi thành viên đưa
ra một nhánh liên quan đến chủ đề đó. Ví dụ như chọn chủ đề trung tâm là “quần áo” thì
nhánh liên quan có thể là màu sắc, size, kiểu dáng hay chất liệu,…
- Brainstorming một mình: Thực ra công tác brainstorming không bắt buộc là phải làm
cùng một nhóm, một khi bạn đã thành thục về phương pháp và luật lệ cũng như biết cách
đặt mình vào “trạng thái brainstorm-ready” nói ở trên thì việc làm một mình là hoàn toàn
có thể. Thường thì người ta sẽ viết tự do, hoặc vẽ tự do sử dụng bản đồ tư duy.

22
 Bạn có thể chọn một trong các phương thức ở trên hoặc tự mình nghĩ ra một phương thức
khác, tuy nhiên hãy nhớ các nguyên tắc bắt buộc sau của Brainstorming:

- Số lượng tối ưu cho một nhóm chỉ nên ở mức 5-7 người
- Tất cả mọi người đều có quyền lợi và nghĩa vụ đóng góp ý tưởng
- Không được phép chỉ trích hoặc bác bỏ bất cứ ý tưởng nào trong quá trình này
- Những ý tưởng có phần phá cách, mới lạ được khuyến khích
- Việc phát triển ý tưởng của mình dựa trên ý tưởng của người khác cũng được khuyến
khích
- Càng nhiều ý tưởng được thốt ra, càng đa dạng về nội dung, cách tiếp cận càng tốt
- Các ý tưởng này đều phải được ghi lại (tôi có sở thích viết lên cửa sổ)
- Sau khi cả nhóm cạn kiệt ý tưởng mới, mỗi một ý tưởng sẽ được đánh giá công bằng trên
ưu/nhược điểm, tính khả thi, lợi ích, tính áp dụng thực tế v.v… của chúng.

Brainistorming là hoạt động được sử dụng rất phổ biến trong khi làm việc nhóm, thời
điểm lên ý tưởng, lập chiến lược,… Tuy nhiên, bạn cần luyện tập rất nhiều và thường xuyên
nâng cao chuyên môn bản thân để có thể đạt được hiệu quả cao nhất mà hoạt động này đem lại.

3.1.2. Cây quyết định - Decision Tree

Cây quyết định là một đồ thị của các quyết định và các hậu quả có thể của quyết định
này (bao gồm rủi ro và hao phí tài nguyên). Nó được sử dụng để xây dựng một kế hoạch nhằm
đạt được mục tiêu mong muốn, hỗ trợ quá trình ra quyết định. Cây quyết định là một dạng đặc
biệt của cấu trúc cây.

Ngoài ra, cây quyết định là một trong những hình thức phân tích dữ liệu trực quan nhất,
dễ hiểu nhất đối với người dùng. Đây là một sơ đồ có tính logic. Học bằng cây quyết định cũng
là một phương pháp thông dụng trong khai phá dữ liệu. Cấu trúc cây bao gồm các lá và các
cành, các lá đại diện cho các phân loại còn cành đại diện cho các kết hợp của các thuộc tính dẫn
tới phân loại đó. So với một số phương pháp khai phá dữ liệu khác, cây quyết định là phương
pháp có một số ưu điểm như dễ hiểu và việc chuẩn bị dữ liệu rất cơ bản. Có 2 loại cây hồi quy
được sử dụng phổ biến nhất:

23
 - Cây hồi quy (Regression tree) ước lượng các hàm giá có giá trị là số thực thay vì được
sử dụng cho các nhiệm vụ phân loại. (ví dụ: ước tính giá một ngôi nhà hoặc khoảng thời
gian một bệnh nhân nằm viện)
- Cây phân loại (Classification tree), nếu y là một biến phân loại như: giới tính (nam hay
nữ), kết quả của một trận đấu (thắng hay thua).

Để có thể cho bạn đọc có cái nhìn rõ hơn về cây quyết định, chúng tôi chia sẻ một ví dụ
sau đây: Một doanh nghiệp dự kiến mở rộng quy mô hoạt động để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Lợi nhuận dự kiến thu được phụ thuộc vào phương án được chọn và sự chấp nhận của khách
hàng. Số liệu báo cáo được ghi lại dưới bảng sau:

Mức độ chấp nhận của khách hàng

Phương án
Thấp Trung bình Cao

Sắp xếp lại dây chuyền 452 687 984

Cải tạo và nâng cấp 654 724 998

Đầu tư thiết bị mới 786 726 864

Xác suất xảy ra 0,3 0,45 0,25

Nhiệm vụ: biểu diễn cây quyết định và xác định phương án lựa chọn để đạt được mục tiêu ban
đầu đặt ra.

Biểu diễn:
- Nút tình huống là điểm mà ở đó có nhiều khả năng xảy ra và ký hiệu là O.
- Nút quyết định là điểm mà ở đó có nhiều phương án lựa chọn khác nhau, ký hiệu là hình
chữ nhật.
- Các quyết định được biểu diễn dưới dạng cây như sau:

24
 Đến đây, chúng ta cần tính toán và lựa chọn phương án tốt nhất cho doanh nghiệp.
- Phương án sắp xếp: LN1 = 0,3 x 425 + 0,45 x 687 + 0,25 x 984 = 690,7
- Phương án cải tạo: LN2 = 0,3 x 654 + 0,45 x 724 + 0,2x 998 = 771,5
- Phương án cải tạo: LN3 = 0,3 x 786 + 0,45 x 726 + 0,25 x 864 = 775,5
Từ đó, có thể thấy rằng phương án đổi mới máy móc thiết bị sẽ mang lại hiệu quả cao
nhất và đây sẽ là phương án được lựa chọn.
Trên đây là một ví dụ để bạn có thể hiểu hơn về mô hình Cây quyết định. Trong thực tế, có
rất nhiều trường hợp xảy ra, rất nhiều vấn đề cũng như nhiều loại cây khác nhau. Bạn cần linh
hoạt, chủ động thay đổi và nhạy bén để có thể tạo ra được 1 cây quyết định phù hợp và chính
xác.

3.2. Mô hình lựa chọn:

Sau khi tạo ra được tập hợp của những lựa chọn, giờ là bước doanh nghiệp xây dựng một
mô hình chi tiết để làm tiền đề cho việc phân tích đưa ra lựa chọn chiến lược. Một số mô hình
được gợi ý cho bạn có thể tham khảo bởi tính hữu ích của nó.

25
 3.2.1. Mô hình tạo dựng lợi thế cạnh tranh - Porter’s Generic Strategy

Ở phần trên của cuốn tài liệu này, chúng tôi đã giới thiệu đến bại mô hình 5 lực lược cạnh
tranh của Michael Porter, tại đây chúng tôi sẽ tiếp tục giới thiệu đến bạn một mô hình có thể thể
nói đã giúp thay đổi nhận thức và đặc biệt giúp ích cho các công ty khi đưa ra chiến lược cho
mình. Đó là mô hình tạo dựng lợi thế cạnh tranh (Porter’s Generic Strategy).

Từ việc phân tích các thông tin, hiểu rõ về tình hình các nguồn lực, người ta sẽ sử dụng mô hình
này để chọn ra hướng đi tiếp theo cho doanh nghiệp. Các thông tin được phân tích, làm rõ sẽ
giúp cho người đọc có thể dễ dàng hơn trong việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp. Cụ
thể:

Nhìn vào mô hình trên, từ các yếu tố, người ta có thể tạo ra 4 chiến lược tương ứng với 4
ô cùng các đặc điểm đặc trưng khác nhau. Tuy nhiên người ta quy 4 chiến lược này về 3 chiến
lược bao gồm: Chiến lược chi phí thấp – Cost Leadership; Chiến lược khác biệt hóa –
Differentiation & Chiến lược tập trung – Focus, cụ thể:

26
 Chiến lược chi phí thấp – Cost Leadership

Chiến lược này được hiểu là duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị
trường. Những công ty theo đuổi chiến lược này cần có:

- Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.
- Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao.
- Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị…).

Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty của bạn tiếp cận
được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của
bạn. Điều quan trọng là liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong cuộc đua đường trường hay không?

Chiến lược khác biệt hóa - Differentiation

Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt
và hấp dẫn hơn sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất
lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…). Để áp dụng thành công chiến lược này, công ty cần có:

- Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt
- Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao
- Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể cảm nhận được
sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.

Những công ty áp dụng chiến lược này phải rất nhanh nhạy trong quá trình phát triển sản
phẩm mới. Nếu không, họ sẽ mất một vài “mặt trận” cho các công ty theo đuổi chiến lược “Tập
trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation Focus) được mô tả dưới đây.

Chiến lược tập trung - Focus

Công ty theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào những thị trường ngách (niche
markets). Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh của
những công ty này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường
và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với những đặc điểm đó. Tuy nhiên,

27
việc tập trung vào một thị trường nhỏ phù hợp với nguồn lực của công ty chưa hẳn là an toàn, vì
các công ty lớn với nguồn lực tốt hơn vẫn có thể tấn công những phân khúc này.

Trước nguy cơ đó, những công ty áp dụng chiến lược tập trung thường phải tiếp tục tạo
ra những lợi thế khác (bằng cách cắt giảm chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ), nhằm
mang đến nhiều giá trị cộng thêm cho khách hàng trong phân khúc của mình. Vì thế, chiến lược
tập trung còn được chia thành hai chiến lược con: “Chiến lược tập trung trên nền tảng chi phí
thấp” (Cost Focus) và “Chiến lược tập trung trên nền tảng khác biệt hóa” (Differentiation
Focus). Việc lựa chọn chiến lược nào là phụ thuộc vào năng lực cũng như điểm mạnh của công
ty; dựa trên sự cân nhắc kĩ lưỡng về các vấn đề liên quan đến đặc điểm của từng phân khúc thị
trường mục tiêu, năng lực nội tại của doanh nghiệp và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường.

Hãy lưu ý rằng lời khuyên của Michael Porter và các nhà kinh tế đó là là không nên theo
đuổi nhiều chiến lược cùng lúc, bởi mỗi chiến lược đòi hỏi một cách tiếp cận rất khác nhau. Hãy
thử dùng mô hình phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để phân
tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp khi áp dụng mỗi chiến lược
nói trên từ đó tìm ra chiến lược nào có khả năng thành công cao nhất.

Mô hình này là một mô hình rất hay và cần thiết, bạn có thể tìm hiểu và nghiên cứu sâu
hơn về mô hình này thông qua cuốn sách: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance” của Michael Porter

3.2.2. Phân tích SWOT - The SWOT Matrix

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng và phổ biến cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT cung cấp một
cung cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một
đề án kinh doanh. Mô hình này phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị,
phát triển sản phẩm và dịch vụ.

Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạnh một ma trận 2 hàng 2 cột chia làm 4
phần: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách
28
thức (Threats). Chắc hẳn bạn đọc cũng không xa lạ gì với mô hình này, bởi vậy ở đây chúng tôi sẽ
đi thẳng vào vấn đề là bạn nên giải quyết những câu hỏi gì với từng mục trong ma trận phân tích
SWOT. Ví dụ để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, doanh
nghiệp cần tự đặt các câu hỏi sau:

Điểm mạnh (Strengths): Điểm yếu (Weaknesses):

- Lợi thế của doanh nghiệp là gì? - Điều gì doanh nghiệp cần phải cải thiện?
- Nguồn lực có tiềm năng phát triển mà doanh - Nguồn lực nào là cần thiết nhưng đang
nghiệp đang sở hữu? chưa có/ khan hiếm?
- Lĩnh vực nào doanh nghiệp phát triển tối ưu - Lĩnh vực nào doanh nghiệp kém phát triển
nhất? nhất?
- Khách hàng và đối thủ cạnh tranh thấy - Nhân tố nào làm giảm doanh thu của
doanh nghiệp mạnh ở điểm nào? doanh nghiệp?
- Điểm khác biệt về sản phẩm hay về giá cả
Phải nhận định thực tế và đối mặt với sự thật
khiến doanh nghiệp có tính cạnh tranh trên
thị trường?
- Nhân tố nào mang lại doanh thu cho doanh
nghiệp?
Cần phải đánh giá khách quan và không khiếm
tốn, các ưu thế thường được hình thành khi so
Cơ hội (Opportunity): Thách thức (Threats):
sánh với đối thủ cạnh tranh
- Xu hướng đáng quan tâm nào doanh nghiệp - Những trở ngại đang gặp phải là gì?
có thể hướng tới? - Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
- Cơ hội tốt đang ở đâu? - Những đòi hỏi đặc thù về sản phẩm hay
Phương thức hữu ích là rà soát các ưu thế để dịch vụ trên thị trường có gì thay đổi
nhìn nhận có mở ra được cơ hội nào không? Và không?
rà soát các yếu điểm để tìm kiếm cơ hội loại bỏ - Có yếu điểm nào đang phát triển đến mức
chúng. báo động đe dọa doanh nghiệp?

29
 Cần phân tích cả các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài tác động đến doanh nghiệp và chất
lượng phân tích SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Cần tránh cái nhìn
chủ quan từ một phía nên chỉ thích hợp cho làm việc nhóm. Lưu ý là những vấn đề nội sinh sẽ
được xếp trong mục S-W và những vấn đề ngoại sinh xếp trong mục O-T để nhiều đề mục có
thể bị trung hòa và nhầm lẫn do quan điểm của nhà phân tích.

3.2.3. Ma trận mở rộng sản phẩm/ thị trường - Ansoff’s Matrix

Ma trận Ansoff là một sơ đồ về việc mở rộng và phát triển thị trường còn được gọi là
Lưới mở rộng sản phẩm thị trường do H.Igor Ansoff đề xuất năm 1957. Ma trận Ansoff trình
bày những cách thức phát triển của doanh nghiệp dựa trên hai biến số cơ bản là: Sản phẩm và
thị trường. Ma trận chỉ ra bốn cơ hội (gọi tắt là 4 cơ hội Ansoff) mở rộng thị trường cho doanh
nghiệp là: Xâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường và đa dạng hóa. Cụ
thể:

- Xâm nhập thị trường: việc bán sản phẩm hiện có vào thị trường hiện tại; thâm nhập thị
trường hữu hiệu hơn; đưa sản phẩm ra thị trường nhiều hơn bằng cách mở thêm nhiều
điểm bán hàng; mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới.
- Phát triển thị trường: khai thác thêm thị trường mới chỉ với sản phẩm hiện có.
- Phát triển sản phẩm: phát triển thêm sản phẩm mới vào thị trường hiện tại; bổ sung sản
phẩm vào cùng với những sản phẩm hiện có để phục vụ nhu cầu thị trường.
- Đa dạng hóa: sự phát triển sản phẩm mới để khai thác thị trường mới; đa dạng hoá hoạt
động kinh doanh; tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp, đơn vị phát triển kinh doanh.
Đa dạng hóa cũng hàm chứa nhiều rủi ro cho nhà kinh doanh khi tham gia vào một lĩnh
vực hoàn toàn mới.

Ma trận Ansoff được mô tả chi tiết trong hình dưới đây. Nó chỉ ra các doanh nghiệp có
thể tăng trưởng theo bốn cách, và mô hình cũng chỉ ra những rủi ro trong mỗi cách. Ở mỗi
chiến lược khác nhau, doanh nghiệp sẽ đối mặt với những rủi ro khác nhau và mỗi lần di chuyển
vào một ô mới (ngang hoặc dọc) thì rủi ro và nguy cơ đều tăng lên.

30
 Nhìn từ góc độ kinh doanh, nếu muốn rủi ro thấp, doanh nghiệp có thể chọn duy trì sản
phẩm hiện tại trên thị trường. Tuy nhiên nếu muốn phát triển thì phải chấp nhận rủi ro, doanh
nghiệp có thể thâm nhập một thị tường mới với sản phẩm hiện có hoặc phát triển một sản phẩm
mới ở thị trường hiện tại của mình. Tuy nhiên có những rủi ro sẽ phát sinh như thị trường mới
có nhu cầu và động lực khác xa những gì doanh nghiệp dự đoán hoặc sản phẩm mới tung ra
không thành công.
Để phân tích 4 cơ hội Ansoff, người ta thường phân tích trên 4 tiêu chí: Nội dung, giải
pháp thực hiện, điều kiện áp dụng & đánh giá mức độ rủi ro. Từ những phân tích dựa trên
các tiêu chí này của 4 cơ hội, bạn sẽ có những căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển sản
phẩm một cách bài bản.
Một lời khuyên khác dành cho bạn: Khi sử dụng mô hình này, nếu muốn chuyển sang
chiến lược mới, hãy chắc chắn những điều sau để quản lí rủi ro hợp lí:
- Doanh nghiệp đã nghiên cứu chiến lược đó cẩn thận từng bước.
- Doanh nghiệp đã chuẩn bị các khả năng cần thiết để đảm bảo chiến lược thành công

31
 - Doanh nghiệp có nguồn lực mạnh đủ để tồn tại trong thời gian làm quen và thâm nhập
với thị trường mới/ sản phẩm mới.
- Dù mọi thứ diễn ra không như mong đợi hay thất bại thì cũng không được nản lòng.

3.2.4. Ma trận thị phần tăng trưởng - The BCG Matrix

Ma trận BCG là viết tắt của The Growth-Share Matrix and Portfolio Analysis – là một
biểu đồ do tác giả Bruce Henderson tạo ra cho tập đoàn Tư vấn Boston (Boston Consultin
Group) năm 1968 để giúp tập đoàn này phân tích chiến lược kinh doanh và các sản phẩm. Vì
vậy ngoài tên gọi là ma trận BCG thì nó có một cái tên khác là Ma trận Boston hay cả là Ma trận
quan hệ tăng trưởng và thị phần. Ma trận BCG là một sơ đồ rất hữu ích cho các lĩnh vực phân
tích khác, giúp người sử dụng có thể phân tích thực trạng - tạo ra chiến lược phát triển tốt nhất
cho các kế hoạch, là một phương thức tiếp cận ngắn và cụ thể nhất với việc xây dựng một chiế́n
lược phát triển. Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền
thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như
dưới đây.

32
- Dấu hỏi chấm – Sản phẩm / Dịch vụ mới vào thị trường (có thể gọi đây là điểm thử thách
- TG). Các sản phẩm / dịch vụ mới khi vào thị trường thường đi qua điểm này. Lúc đó,
sản phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song cũng đầy
rủi ro. Do đó, biểu tượng của tiêu chí này đương nhiên là một dấu hỏi như tên của nó. Dù
tăng nhanh hay không thì sản phẩm ở trong điểm này chỉ đạt được giá trị tăng trưởng,
còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không có nhiều. Vì vậy, sản phẩm ở điểm này chỉ
được đánh giá chính xác sau một thời gian thực tế đưa ra thị trường. Khi đó nó có thể trở
thành một sản phẩm/dịch vụ thế mạnh được chuyển tiếp sang điểm “ngôi sao” hoặc nó có
thể bị loại bỏ ngay nếu không thành công.
- Ngôi sao – Biểu tượng cho các sản phẩm/ dịch vụ có thị trường đang phát triển tiềm năng
và dễ dàng duy trì. Chúng ta có thể gọi đây là điểm tăng trưởng nên cần nắm bắt và xây
dựng những “ngôi sao” đó. Khi các sản phẩm / dịch vụ của điểm “ngôi sao” được phát
triển và duy trì bền vững thì các sản phẩm này sẽ chuyển sang điểm tiếp theo là “bò sữa”
để tạo lập các “ngôi sao” mới.
- Bò sữa – Sản phẩm/dịch vụ chiếm thị phần lơń trong một thị trường tăng trưởng chậm.
Đây là sản phẩm/dịch vụ có giá trị dài hạn. Các sản phẩm ở điểm này khi đã phát triển
trong một thời gian dài cần phải luôn được xem xét, đánh giá và củng cố bởi theo quy
luật chúng có thể trở nên lỗi thời, bị dịch chuyển, thậm chí bị loại bỏ.
- Con chó – Sản phẩm / dịch vụ chiếm thị phần thấp trong một thị trường kém tăng
trưởng. Sản phẩm / dịch vụ lạc hậu, lỗi thời không đem lại hiệu quả mà vẫn tiêu tốn năng
lượng. Thời điểm này chúng ta nên xem xét việc loại bỏ các sản phẩm kém hiệu quả để
tập trung cho những sản phẩm / dịch vụ mới. Một sản phẩm nếu có nguy cơ chuyển từ
điểm “bò sữa” sang điểm “con chó” này thì nhà quản lý cũng cần phải có sự đầu tư thích
đáng để khôi phục sản phẩm.

Để tiến hành phân tích, xây dựng sơ đồ Boston, các đơn vị cần thống kê đánh giá các
sản phẩm / dịch vụ của mình. Cụ thể là việc xác định các "ngôi sao", "bò sữa", "con chó"
trong các sản phẩm / dịch vụ. Căn cứ đánh giá sản phẩm trong mỗi tiêu chí khác với đánh
giá trong phân tích kinh tế ở chỗ không đánh giá trên tiêu chí lợi nhuận thương mại. Việc
đánh giá các tiêu chí phải phụ thuộc vào tình huống cụ thể, tính chất, hoạt động cũng như
sức sống của các sản phẩm / dịch vụ. Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng
33
 trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma
trận. Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

- Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng
trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu
hỏi (Question Mark)
- Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow)
nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
- Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay
trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu
lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò
Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai
không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể
chuyển sang Ngôi sao hay Chó
- Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả
năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm/bộ phận có khả năng sinh lời
lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn
không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm
và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn
lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ
phận hay công ty con của một công ty với mục tiêu phân phối lại nguồn lực trong công ty.

34
4. XÂY DỰNG TIÊU CHÍ

Khi nhìn nhận vai trò tư vấn của Case đến vấn đề doanh nghiệp đang phải đối mặt,
chúng ta đã đề cập tới việc xây dựng những tiêu chí để căn cứ trong suốt quá trình giải, dù
nhìn nhận sự việc một cách đa chiều nhưng phải có tính thống nhất trong toàn bộ quá tình và
tuân theo một chuẩn mực mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Bước xây dựng tiêu chí này nên
được thực hiện song song với quá trình tạo ra mô hình lựa chọn.

Các tiêu chí được xây dựng dựa trên tổng hợp các yếu tố sau:

- Xác định hệ thống mục tiêu mà doanh nghiệp cần phải đạt được: Xác định mục tiêu
chiến lược là bước rất quan trọng bởi việc xác định đúng mục tiêu sẽ là căn cứ, định
hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp. Mặt khác, nó cũng hình thành nên tiêu chí để đánh giá và điều chỉnh chiến
lược.Mô hình lựa chọn: Mô hình này được xây dựng để doanh nghiệp nhìn nhận rõ nét
các mặt mạnh yếu và so sánh chi phí cơ hội giữa các lựa chọn, mô hình này cho thấy loại
chiến lược mà doanh nghiệp cần theo đuổi: tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh
tranh.
- Các yếu tố thành công chủ chốt (Key Success Factors - KSFs): Đây là các yếu tố có
quan hệ chặt chẽ với sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Đối với mỗi
mục tiêu chiến lược, các KSFs thích hợp chính là câu trả lời cho câu hỏi “yếu tố nào là
thiết yếu để đạt được mục tiêu này?”. Thực tế cho thấy, chỉ nên hạn chế số lượng KSFs
trong doanh nghiệp trong khoảng dưới năm yếu tố thật sự cần thiết và then chốt. Việc
xác định yếu tố chủ chốt sẽ giúp tối đa hóa ảnh hưởng và đây giống như ngọn hải đăng
định hướng hướng đi đúng cùng cách thức ưu tiên để đạt được mục tiêu.
- Yếu tố đo lường (Key Performance Indicator : KPI): KPI là thước đo định lượng được
sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được KSFs và một
KSF có thể có nhiều KPI. Chỉ số này dùng để đo tài chính hoặc phi tài chính, nhưng sẽ
phải hướng vào hiện tại hoặc tương lai thay vì tập trung vào việc đo lường các sự kiện đã
xảy ra trong quá khứ như một vài tổ chức vẫn đang hiểu nhầm. KPIs cần được giám sát
24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần đối với một vài chỉ số. Tất cả
35
 các KPIs đều tạo ra sự khác biệt và được các CEO quan tâm một cách đặc biệt. Một KPIs đủ
sâu trong tổ chức sẽ gắn chặt vào trách nhiệm của một nhóm.
- Nguồn lực: Yếu tố không thể bỏ qua trong việc xác định tiêu chí cũng như tạo được lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn lực ở đây bao gồm cả về tài chính, vật chất, nhân sự,
công nghệ,...và doanh nghiệp phải tỉnh táo để nhìn nhận những nguồn lực có giá trị mà
mình đang sở hữu để trau dồi các kĩ năng cần thiết góp phần khai thác và quản lí các
nguồn lực sao cho hiệu quả.
- Giải quyết xung đột: Trên thương trường, việc xảy ra xung đột và cạnh tranh là không
thể tránh khỏi, vì vậy doanh nghiệp nên đề ra tiêu chí giúp giải quyết xung đột và kích
thích sự phát triển.

36
 5. ĐÁNH GIÁ LỰA CHỌN
5.1. Sử dụng mô hình SWOT

Mô hình SWOT là một mô hình hết sức quên thuộc và cũng đã được giới thiệu trong tài
liệu này ở phía trên. Nếu ở bước trên bạn đã sử dụng mô hình này, tại bước này bạn hoàn có thể
tiếp tục sử dụng mô hình này để đánh giá những lựa chọn của mình. Hãy tận dụng và đề ra tối
đa những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách
thức (Threats) từ từng lựa chọn của bạn.

5.2. Mô hình SAFe Criteria – 3 tiêu chí thành công đánh giá lựa chọn

Có thể nói, đây là mô hình khá lạ đối với bạn đọc, tuy nhiên chúng tôi muốn giới thiệu
để bạn có thể biết đến mô hình này bởi lẽ nó có tính hiệu quả, toàn diện và là công cụ hỗ trợ rất
đắc lực. Tất nhiên, ở bộ tài liệu này, chúng tôi sẽ chỉ có thể giới thiệu tổng quan về mô hình này
đến bạn. Nó được gọi là mô hình 3 tiêu chí thành công để đánh giá lựa chọn bao gồm:

- Suitability: xét đến sự phù hợp của lựa chọn với chiến lược, với môi trường; lựa chọn có
giải quyết được các vấn đề chính liên quan đến cơ hội và hạn chế của tổ chức không?
(Opportunities and contraints)
- Acceptability: xét đến khả năng đáp ứng của lựa chọn với kỳ vọng của các bên liên quan
(Stakeholders)
- Feasibility: xét đến tính khả thi của lựa chọn. Có đủ nguồn lực thực hiện hay không? (work
in practice)

Lưu ý: đối với mỗi trường hợp, ta lại sử dụng những kỹ thuật khác nhau để đánh giá các
lựa chọn chiến lược. Bao gồm cả vấn đề tài chính hoặc không liên quan đến tài chính.
Hãy để ý các câu hỏi sau và những định hướng kèm theo để có thể đánh giá đúng hơn về
lựa chọn của bạn theo mô hình này:

SAFe Câu hỏi định hướng Chú ý

Chiến lược đề xuất đã nắm bắt Hãy chú ý đến các kỹ thuật khi xét
Suitability đến khía cạnh này, chúng sẽ giúp bạn
những cơ hội và giải quyết những
có thể sàng lọc dễ dàng hơn:

37
 khó khăn chính mà tổ chức phải đối - Ranking: xếp hạng các lựa chọn.
mặt hay chưa? - Using Scenarios analysis: phân
tích tình huống.
- Screening for competitive
advantage: kiểm tra lợi thế cạnh
tranh.
- Decision trees: mô hình cây đưa
ra quyết định.
- Life cycle analysis: phân tích
vòng đời sản phẩm/dịch vụ.
Chiến lược đề xuất có đáp ứng được Tóm lại, hãy chú ý đến 3R:
mong muốn, kỳ vọng của các bên liên - Risk: Rủi ro.
quan? - Return: Khả năng hoàn lại.
Mức độ rủi ro của chiến lược có chấp - Reaction (of stakeholders): Phản
Acceptability nhận được hay không?
ứng của những bên liên quan
Khả năng hoàn lại của chiến lược có
được chấp nhận hay không?
Các bên liên quan liệu có chấp nhận
chiến lược của bạn?
Tính khả thi của chiến lực đề xuất Đặc biệt, hãy để ý đến các yếu tố:
đến đâu? - The funding required: lượng vốn
Liệu chiến lược này có được cấp vốn, cần thiết.
hỗ trợ hay tài trợ không? - Cash flow analysis and
Hiện trạng nguồn lực của bạn như thế
Feasibility forecasting: phân tích và dự báo
nào?nó có thể đáp ứng được chiến
dòng tiền.
lược này hay không?
- Financial Strategies: chiến lược
Có thể thu hút và sử dụng những
nguồn lực cần thiết cho dự án hay tài chính.
không và có thể kết hợp được những
nguồn lực này với nhau hay không?

Để có thể tìm hiểu sâu hơn và làm chủ Mô hình cũng như phương pháp này, bạn có thể
tìm đọc Bài giảng sau: SM Lecture Seven – Strategy Evaluation hoặc Strategic Management
BUSM 3200.
38
 6. XÂY DỰNG GIẢI PHÁP

Trước khi đưa đến những công cụ gợi ý cho bạn, chúng tôi có một số lời khuyên đối với
những giải pháp của bạn. Hãy lưu ý những điều dưới đây:

- Trọn gói là tất cả các bên/yếu tố được đề cập

- Thuyết phục không phải là vừa lòng tất cả
- Chọn 1 và đưa ra các cách thức giảm thiểu, hạn chế, gia tăng lợi ích
- Tạo thêm 1 lựa chọn dựa trên tổng hợp đã phân tích
- Chọn cái tốt nhất có thể là chấp nhận tổn thất trong phạm vi cho phép

Để có thể xây dựng một giải pháp, chúng ta có rất nhiều công cụ để hỗ trợ sau khi bạn đã
hoàn thành, thực hiện tốt 5 bước phía trên.

6.1. Marketing Mix: 4P

Marketing Mix chắn chắn là một thuật ngữ vô cùng quen thuộc trong kinh doanh, đặc
biệt đối với những người học chuyên sâu về Marketing, những người đang làm việc tại lĩnh vực
này. Marketing Mix đồng thời là một trong những công cụ thiết yếu và trọng tâm khi xây dựng
giải pháp cho một Case Study. Marketing Mix xuất hiện vào năm 1960 bởi một nhà tiếp thị nổi
tiêng có tên E. Jerome McCarthy khi ông đề nghị phân loại 4P (bao gồm: Price – Giá cả;
Product – Sản phẩm; Place – Phân phối và Promotion – Xúc tiến thương mại)

Theo thời gian, cùng sự phát triển không ngừng và sự thay đổi liên tục của nền kinh tế, sự
hiện đại của Khoa học kỹ thuật và sự sáng tạo không biết mệt mỏi của các chuyên gia Marketing,
Marketing Mix thời điểm hiện tại đã được mở rộng và bổ sung thêm nhiều yếu tố để hình thành
nên nhiều mô hình Marketing Mix khác nhau với mục tiêu tăng cường sức mạnh cho hoạt động
tiếp thị. Một số mô hình mở rộng ngày nay của mô hình 4P:

- Mô hình 7P: đưa thêm vào các yếu tố: Physical evidence – Bằng chứng vật lý: Các yếu
tố bên trong của hàng; People – Con người: nhân viên, đối tượng tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng và Process – Quy trình: các quy trình và hệ thống trong tổ chức có ảnh hưởng
dến quá trình Marketing

39
- Mô hình kết hợp 4P & 4C: Mô hình lấy khách hàng làm trọng tâm khi hoạch định các
chiến lược tiếp thị: Customer Solution – Giải pháp cho khác hàng đi liền với Product –
Sản phẩm: thể hiện quan điểm mỗi sản phẩm đưa ra thị trường phải thực sự là một giải
pháp cho khách hàng, nghĩa là nhằm giải quyết một nhu cầu thiết thực nào đó của khách
hàng chứ không phải chỉ là “giải pháp kiếm lời” của doanh nghiệp.
; Customer Cost - chi phí của khách hàng gắn với Price – giá cả: thể hiện quan điểm cho
rằng giá của sản phẩm cần được nhìn nhận như là chi phí mà người mua sẽ bỏ ra;
Convenience – thuận tiện đi liền với Place – Phân phối: đòi hỏi cách thức phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp phải tạo sự thuận tiện cho khách hàng; Communication – Giao
tiếp gắn liên với Promotion – Xúc tiến truyền thông: yêu cầu công tác truyền thông phải
là sự tương tác, giao tiếp hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng
- Thậm chí, có những chuyên gia tiếp thị còn sử dụng đến cả mô hình 7C.

Nói vậy để có thể thấy sự đa dạng và tầm quan trọng của Marketing Mix trong việc
xây dựng giải pháp cho một Case Study. Tuy nhiên, tùy vào khả năng chuyên môn của
người xây dựng giải pháp, mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp, tính chất sản phẩm,… người
nghiên cứu và giải quyết Case Study hãy lựa chọn mô hình Marketing Mix phù hợp, mang
lại hiệu quả cao nhất. Ở bộ tài liệu này, chúng tôi sẽ chỉ giới thiệu đến bạn mô hình
Marketing Mix 4P với 4 yếu tố:

- Price – Giá cả: Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch
vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh
tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với
sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan
trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số
lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách
hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá
niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,...
- Product – Sản phẩm: Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình đó là khối
lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn vị.
40
 Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách sạn hoặc
mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình của một
khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo dùng một
lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ thống điều
hành máy tính.
- Place – Phân phối: đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó
thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý cũng
như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời điểm mà
khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ kế hoạch
marketing nào.
- Promotion – Xúc tiến thương mại: hỗ trợ bán hàng là tất cả các hoạt động nhằm đảm
bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về
chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo,
catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát
thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương
trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho
các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua
thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công
chúng

Bộ tài liệu này sẽ gợi ý sâu hơn về mô hình 4P để các bạn có thể tham khảo trong quá trình
bạn đưa ra giải pháp cho Case Study. Hãy tập trung trả lời những câu hỏi sau:

4P Câu hỏi cần giải quyết

Khách hàng mong muốn/cần gì ở sản phẩm của bạn?

Tính năng của sản phẩm sẽ thỏa mãn mong muốn/yêu cầu của
Product – Sản khách hàng?
phẩm Khách hàng phải làm thế nào, tại đâu để sử dụng sản phẩm? Hình
thức sản phẩm như thế nào? Tên gọi của sản phẩm?
Đặc tính của sản phẩm? Sự khác biệt của sản phẩm?

41
 Giá trị của sản phẩm khi đến với khách hàng? Phản
ứng của khách hàng với giá của sản phẩm?
Price – Giá cả
Mức chiết khấu đề xuất? Làm thế nào để giá của sản phẩm cạnh tranh
trên thị trường?
Khách hàng có thể tìm kiếm/tiếp cận sản phẩm ở đâu?
Làm thế nào để sản phẩm có thể xâm nhập vào đúng kênh phân phối?
Có cần sử dụng đến lực lượng Sales?
Place – Phân phối
Đối thủ cạnh tranh làm gì với kênh phân phối? Điểm khác biệt và
tương đồng của phương án bạn đưa ra?

Thông điệp Marketing của bạn sẽ đến với khách hàng như thế nào?
Promotion – Xúc tiến Ở đâu? Thời điểm nào?
thương mại Sự ảnh hưởng về hoạt động xúc tiến thương mại của đối thủ đến kế
hoạch đưa ra?

Marketing Mix hay những kiến thức liên quan đến Marketing là vô cùng rộng lớn và thú
vị, nếu có thể bạn hãy đọc và học thêm nhiều hơn nữa các mô hình khác hoặc kiến thức khác
liên quan đến lĩnh vực này. Chắc chắn nó sẽ giúp rất nhiều cho việc giải quyết những vấn đề.

6.2. CRM Strategy Matrix

CRM là viết tắt của từ Customer Relationship Management - Quản trị quan hệ khách
hàng. Đó là chiến lược của các công ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua
nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của khách hàng, tiếp cận và giao tiếp với
khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông
tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc… nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.

CRM khởi nguyên từ ý tưởng giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực (nhân lực và
công nghệ) để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của khách hàng và đánh giá giá trị của

42
từng phân đoạn khách hàng riêng biệt. Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả,
các doanh nghiệp có thể:

- Cung cấp cho khách hàng các dịnh vụ tốt hơn

- Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ khách hàng
- Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất
- Đơn giản hoá tiến trình tiếp thị và bán hàng
- Phát hiện các khách hàng mới
- Tăng doanh thu từ khách hàng

Chiến lược CRM bao gồm ba yếu tố cơ bản là:

- Chiến lược kinh doanh của công ty
- chiến lược khách hàng của công ty
- Tổng hợp hai chiến lược này thành chiến lược CRM.
Trong bài này chúng ta sẽ tập trung phân tích các yếu tố này, vai trò của chúng và các thành tố
cần quan tâm trong từng yếu tố.
a. Chiến lược kinh doanh

Nói một cách tổng quan trong ngữ cảnh của CRM thì chiến lược là cách tạo ra các giá
trị. Nó cho phép chúng ta hình dung ra một mô hình tổng thể để giúp các doanh nghiệp xác định
các cơ hội để mang những giá trị nhất định tới khách hàng và biến nó thành lợi nhuận. Chiến
lược là cách để doanh nghiệp định nghĩa việc kinh doanh của họ và liên kết các nguồn lực nội
tại như con người, kiến thức, mối quan hệ và lợi thế cạnh tranh của mình với khách hàng. Trong
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta sẽ phải xác định các yếu tố sau đây và các
yếu tố con của nó nhằm phục vụ cho việc xây dựng một chiến lược CRM:

- Phân tích ngành: Phân tích ngành mà doanh nghiệp quyết định tham gia vào, việc phân
tích ngành sẽ dựa trên các tiêu chí: các cơ hội và tiềm năng của nó, quyền lực của người
mua, quyền lực của người bán, nguy cơ thay thế, khả năng hợp tác, phân tích các đối thủ
cạnh tranh, ảnh hưởng của công nghệ và phân tích môi trường vĩ mô. Mỗi một yếu tố sẽ
ảnh hưởng đến chiến lược về khác hàng và chiến lược quản trị mối quan hệ với khách
hàng sau này.

43
- Mô hình chiến lược tổng quan: Trong phần này chúng ta phải quan tâm tới một số
chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn như chiến lược giá, chiến lược về sản phẩm... Các
chiến lược này sẽ ảnh hưởng đến định vị của doanh nghiệp trên thị trường.
b. Chiến lược khách hàng
Từ chiến lược kinh doanh chúng ta sẽ biết doanh nghiệp quyết định tham gia vào ngành
nào hay phục vụ đối tượng khách hàng nào, định vị của doanh nghiệp trên thị trường là
gì? doanh nghiệp theo đuổi chiến lược nào để chiếm thị phần trong thị trường... Trong
chiến lược khách hàng chúng ta sẽ phải quan tâm:
- Đặc điểm của khách hàng và phân khúc khách hàng: Các phần này đều được thể hiện
thành các tiêu chí trong các công cụ CRM, tuy nhiên khi áp dụng doanh nghiệp phải biết
mình sẽ phân khúc khách hàng của mình theo các tiêu chí nào. Với mỗi dạng khách
hàng khác nhau sẽ có cách tiếp cận và quản lý mối quan hệ khác nhau ( chiến lược
CRM).
o Khách hàng của mình là ai? là nhà phân phối, là đại lý địa phương hay người dùng
cuối?
o Phân khúc khách hàng tiềm năng thành các nhóm nhỏ hơn và xác định độ lớn,
đặc điểm từng thị trường nhỏ này. Với các doanh nghiệp dạng B2B có thể phân
khúc theo các tiêu chí như ngành, dạng dịch vụ, dạng giá trị cộng thêm doanh
nghiệp cung cấp cho khách hàng.. Với các doanh nghiệp dạng B2C có thể phân
khúc theo độ tuổi, giới tính, vị trí địa lý, tiềm năng lợi nhuận, tính trung thành..
- Chiến lược thị trường và sản phẩm: Xác định chiến lược sản phẩm và thị trường của
mình đi theo hướng nào? Phục vụ thị trường cũ, khách hàng cũ, hay thị trường cũ mà đối
tượng khách hàng mới, thị trường mới nhưng khách hàng cũ? hoặc cả thị trường lẫn
khách hàng đều mới? Mỗi kiểu chiến lược khác nhau sẽ quyết định đến cách thức giao
tiếp khác nhau với khách hàng.
- Chiến lược marketing: Xác định doanh nghiệp sẽ thực hiện marketing theo kiểu mass
marketing hay one-to-one marketing, hay thậm chí nếu phân khúc khách hàng tốt doanh
nghiệp có thể thực hiện Mass Customization marketing. Đây là một kiểu marketing
mang đầy đủ các lợi thế và điểm mạnh của hai cách marketing trên.
44
 c. Chiến lược CRM

Chiến lược kinh doanh và chiến lược khách hàng là hai yếu tố cơ bản trong chiến lược
CRM. Hình vẽ dưới đây là ma trận chiến lược CRM, thế hiện các cấp độ khác nhau của chiến
lược CRM mà doanh nghiệp có thể áp dụng theo thời gian.

Đơn giản nhất và cũng là cấp độ thấp nhất là bán hàng dựa trên sản phẩm. Doanh
nghiệp sẽ tập trung vào sản phẩm và kênh phân phối và hoàn toàn không quan tâm tới khách
hàng. Có lẽ đây là cấp độ của hầu hết các doanh nghiệp ở ta hiện nay.

Cấp độ thứ hai là cung cấp thêm các dịch vụ và hỗ trợ cho khách hàng. Ở giai đoạn
này doanh nghiệp tập trung vào việc hỗ trợ cho khách hàng nhiều hơn và bắt đầu có sự đối xử
khác biệt giữa các khách hàng khác nhau. Doanh nghiệp có thể lựa chọn xây dựng các hệ thống
call center, thực hiện telemarketing, xây dựng các hệ thống quản trị các khách hàng dạng đơn
giản, thực hiện việc bán hàng và marketing tự động..

45
 Cấp độ thứ 3, theo hướng thông tin khách hàng ngày càng chi tiết hơn, chất lượng
hơn. Lúc này doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược marketing dựa trên khách hàng và
nhu cầu thực sự của khách hàng nhằm xây dựng lòng trung thành của khách hàng với sản phẩm.
Doanh nghiệp sẽ xây dựng các hệ thống quản lý chi tiết hơn thông tin và hành vi của khách
hàng nhằm đảm bảo hiểu khách hàng hơn và hiểu nhu cẩu của họ hơn. Một số hoạt động có thể
bao gồm: đánh giá tiềm năng khách hàng, phản ứng của đối thủ cạnh tranh, quản lý độ trung
thành của khách hàng, tính điểm ( như kiểu thẻ thành viên hay điểm thành viên chẳng hạn), quản
lý các rủi ro có thể xảy ra..

Để làm được điều này các doanh nghiệp cần phải phân khúc kỹ hơn khách hàng của
mình, đưa ra những lợi ích khác nhau tới những khách hàng khác nhau ( bản chất của CRM), xác
định và quản lý các cách khác nhau để bán hàng chéo và bán thêm để gia tăng lợi nhuận.

Cấp độ cuối cùng, là cá nhân hóa. Đây là mục tiêu cuối cùng của việc triển khai một hệ
thống CRM vào doanh nghiệp. Mỗi khách hàng khác nhau sẽ được đối xử khác nhau, nhận
những giá trị khác nhau từ doanh nghiệp. Các ứng dụng doanh nghiệp phải xây dựng trong giai
đoạn này là: One-to-One marketing, các hệ thống tích hợp ( tích hợp hệ thống điện thoại, tích
hợp các quy trình bán hàng tự động, quản lý các hoạt động doanh nghiệp liên quan tới khách
hàng, các công cụ cho phép khách hàng tương tác trực tiếp với doanh nghiệp, quản lý tất cả các
mối hoạt động từ bên trong doanh nghiệp ra bên ngoài như các cuộc hẹn, các cuộc gọi, các
email...Có thể tạm xem như nếu doanh nghiệp triển khai các hệ thống này chúng ta sẽ có cái
nhìn tòan cảnh về khách hàng của mình, về lịch sử làm việc của họ với doanh nghiệp, thông qua
đó phản ảnh các hoạt động của từng nhân viên, từng bộ phận và chất lượng của các hoạt động
này,

Với mỗi doan nghiệp, dựa vào đặc thù ngành, đặc thù doanh nghiệp và khả năng nội tại sẽ
lựa chọn cho mình một chiến lược phát triển CRM phù hợp nhất. Có doanh nghiệp sẽ di thẳng từ
cấp độ 1 lên 4, có doanh nghiệp đi vòng thông qua cấp độ 2 hoặc 3 để lên cấp độ 4. Việc lựa
chọn cho mình đường đi và các bước cần thực hiện trên đường đi đó chính là chiến lược CRM.

46
 Để triển khai CRM thành công, doanh nghiệp nên chú ý những điểm sau:

- Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng nhất. Đầu tiên là vai trò của nhà lãnh đạo
trong việc quyết tâm triển khai CRM. Tiếp đến là vai trò của nhân viên làm việc với
PM CRM, tâm lý thông thường là chống lại sự thay đổi thói quen hàng ngày. Người
lãnh đạo phải cho nhân viên thấy được lợi ích mà CRM mang lại cho công việc hiện tại
và trong tương lai, qua đó giúp nhân viên sẵn sàng đón nhận sự thay đổi.
- Yếu tố văn hóa và quy trình làm việc. Công ty cần xây dựng “văn hóa công ty” của
riêng mình, xem khách hàng là trung tâm để phục vụ vì chăm sóc khách hàng không
phải chỉ riêng phòng kinh doanh mà toàn công ty phải thực hiện, từ ban giám đốc, kế
toán, văn phòng đến các thành viên khác. Cần xây dựng quy trình công việc rõ ràng
trước khi ứng dụng CRM.
- Yếu tố công nghệ. Nên chọn CRM ứng dụng nền Web để triển khai trên Internet nhằm
phục vụ công việc mọi lúc, mọi nơi; giảm thiểu việc bảo trì hệ thống.
- Xây dựng ngân hàng dữ liệu khách hàng. Ngân hàng dữ liệu khách hàng được xây dựng
từ đầu sẽ giúp nhân viên và công ty tiết kiệm thời gian, tiền bạc mà chỉ tập trung vào
khai thác nguồn dữ liệu khách hàng.

6.3. Bản đồ chiến lược - STRATEGY MAP

Bản đồ chiến lược là 1 bản đồ vạch ra những mục tiêu chiến lược quan trọng nhất của 1
Công ty chỉ trong 1 trang giấy. Một bản đồ chiến lược sẽ cho thấy những cái đích tổng thể
cũng như những mục tiêu chính mà tổ chức cần đạt được. Những mục tiêu chiến lược
thường được hoạch định trên 4 khía cạnh

- Tài chính (Financial) – những mục tiêu về tài chính của doanh nghiệp
- Khách hàng (Customer) – những mục tiêu liên quan đến khách hàng, thị trường
- Quy trình nội bộ (Process) – những mục tiêu về chất lượng các quy trình trong nội bộ tổ
chức
- Học hỏi và phát triển (People) – những mục tiêu liên quan đến nguồn lực con người, văn
hóa, nguồn lực tổ chức (năng lực lãnh đạo, phân quyền), hệ thống thông tin

47
 Ưu điểm của Bản đồ chiến lược không chỉ nằm ở chỗ liệt kê các mục tiêu theo 4 khía
cạnh nói trên, mà quan trọng hơn các tổ chức, doanh nghiệp phải thấy được mối quan hệ nhân
quả giữa mục tiêu này với mục tiêu kia, trong đó mục tiêu tài chính là đích cuối cùng, 3 mục
tiêu còn lại chính là để thực hiện cho mục tiêu tài chính. Mục tiêu học hỏi – phát triển là nền
tảng của 3 mục tiêu trên. Hay nói cách khác, các mục tiêu được đặt ra trong 1 mối quan hệ chặt
chẽ và liên quan đến nhau, hỗ trợ cho nhau chứ không phải chỉ là những mục tiêu rời rạc, thiếu
liên kết.

Để có thể kết nối và quản lý chiến lược, hãy xác định các yếu tố thước đo, chỉ tiêu
và biện pháp cho cả 4 khía cạnh mà chúng ta nhắc đến ở trên.

48
 Để hiểu sâu hơn về Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) bạn có thể tìm đọc cuốn sách cùng
tên (Bản đồ chiến lược – Strategy Maps) của 2 tác giả Robert S. Kaplan & David P. Norton

49
7. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN

Kế hoạch triển khai cũng là nội dung cuối cùng mà bộ tài liệu này gửi tới bạn và nó cũng
là một phần không thể tách rời của chiến lược. Trong kế hoạch thực hiện của bạn đưa ra, hãy
chú ý đến các yếu tố sau:

- Mục tiêu, yêu cầu của công việc

- Xác định nội dung công việc bao gồm 3 câu hỏi: Where, When, Who tương ứng với: Địa
điểm, không gian thực hiện kế hoạch; Thời gian thực hiện kế hoạch và Chủ thể, đối tượng
thực hiện kế hoạch.
- Phương thức, cách tiến hành kế hoạch.
- Xác định việc tổ chức thực hiện, phân bổ nguồn lực cần thiết.

Chú ý: Hãy đưa ra thêm những phương án phòng ngừa rủi ro (nếu có)

Khi trình bày kế hoạch thực hiện của bạn, hãy gia tăng tính thuyết phục bằng cách lưu ý
những điều dưới đây:

- Áp dụng các mô hình (model based)

- Sử dụng minh họa (best practice)
- Sử dụng các nghiên cứu (research based)
- Áp dụng tiêu chí chuẩn hóa (CSDs, KPls)
- Có các giải pháp dự phòng, hạn chế rủi ro.
- Áp dụng chuẩn mực đạo đức
- Dẫn dắt một cách logic, trình bày rõ ràng

50
 Vậy là đã kết thúc 7 bước để tiếp cận Case Study, nội dung của cuốn tài liệu này cũng sẽ
dừng tại đây. Những kiến thức mà chúng tôi giới thiệu đến bạn ở cuốn tài liệu này mới chỉ dừng
lại ở mức giới thiệu tổng quan và định hướng thực hiện kèm theo một vài gợi ý và lời khuyên.
Vậy nên, để có thể nắm chắc những kiến thức, kỹ năng, thành thao các mô hình này, bạn cần tìm
đọc thêm các tài liệu, thường xuyên luyện tập bằng các Case Study hoặc giải quyết những vấn
đề chuyên sâu.

Ở Phần 2 của bộ tài liệu này, chúng tôi sẽ đưa ra một số Case Study và định hướng giải
của chúng. Hãy chờ đợi và đón đọc phần 2 để có thể hiểu sâu hơn, chính xác hơn về Case Study
và đặc biệt là thực hành các kỹ năng, kiến thức tại Phần 1 này.

Cảm ơn các bạn đón đọc!