EVROPSKI UNIVERZITET

FAKULTET ZA USLUŽNI BIZNIS SREMSKA KAMENICA

KONSULTATIVNI CENTAR NIŠ

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Mentor: Kandidat:
Prof. dr Dragan Subotić Dragana Bojić
Indeks br:00470/05

Niš, jul 2008

1
Sadržaj:

UVOD......................................................................................................................................................3
1. Planiranje ljudskih potencijala............................................................................................................4
1.1. Osnovne teorijsko-metodološke pretpostavke planiranja kadrova........................................4
1.2. Analiza ljudskih resursa kao sastavni deo procesa planiranja ljudskih resursa.......................5
1.2.1. Izračunavanje vremena proizvodnje i potrebnog broja radnika.....................................5
1.2.2. Razlika u produktivnosti rada..........................................................................................5
1.2.3. Priprema organizacione šeme s obzirom na broj radnika...............................................6
1.2.4. Pregled istovrsnih poslova i radnih zadataka..................................................................6
1.2.5. Pregled po stepenima zanimanja....................................................................................6
1.2.6. Pregled po radnom stažu................................................................................................6
1.2.7. Pregled kadrova po starosti i polu..................................................................................6
1.2.8. Pregled fluktuacije kadrova............................................................................................6
1.2.9. Pregled apsentizma (odsustvovanja sa rada)..................................................................7
1.2.10. Pregled napredovanja kadrova.......................................................................................7
1.2.11. Pregled vremena potrebnog za priučavanje...................................................................8
1.2.12. Ključni normativi.............................................................................................................8
1.3. Načela i ciljevi planiranja ljudskih resursa..............................................................................8
1.4. Metode planiranja kadrova....................................................................................................9
1.4.1. ’Indeksno- korelacioni metod.........................................................................................9
1.4.2. Metod kadrovske strukture............................................................................................9
1.4.3. Normativni metod..........................................................................................................9
1.4.4. ’Input-output metod.......................................................................................................9
1.4.5. Metod modela (uzorka)................................................................................................10
1.4.6. Anketni metod..............................................................................................................10
1.4.7. ’Delfi metod..................................................................................................................10
1.5. Proces planiranja ljudskih resursa........................................................................................11
1.6. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana...............................................................................12
ZAKLJUČAK...........................................................................................................................................14
LITERATURA..........................................................................................................................................15

1
UVOD

Usled brzih promena i konkretnih uslova, upravljanje ljudskim resursima se vidi kao strateški
faktor koji utiče ne samo na uspeh kompanija već i nacija. Jedan od osnovnih ciljeva planira-
nja je smanjenje neizvesnosti i rizika koji nose buduće aktivnosti i događaji, a proces planira-
nja obuhvata i predviđanje budućih stanja i događaja. Predviđanje omogućava da se definišu
ciljevi koje u budućnosti želimo dostići, što predstavlja jedan od osnovnih zadataka planira-
nja. Planiranje ljudskih resursa može se definisati kao namera da se predvidi koliko i kakvih
će radnika (zaposlenih) biti potrebno u budućnosti, i kakve će zahteve ta predviđanja implici-
rati. Upravljanje ljudskim resursima uključuje razumevanje postojećih ljudskih resursa u
kompaniji i potrebe za budućnost, a shodno tome, uspostavljanje programa za zapošljavanje,
obučavanje, preobražaj i moguće smanjivanje zaposlenih u organizaciji. Zato svaka organiza-
cija, mora razvijati kompleksnu i međusobno usklađenu mrežu struktura i sistema, sa tačno
definisanim ciljem planiranja ljudskih resursa. U stvarnosti bi planiranje ljudskih resursa tre-
balo da rezultira time da pravi ljudi rade prave stvari na pravom mestu i, po mogućnosti, u
pravo vreme.
Planiranje ljudskih resursa u kompaniji traži stalno podešavanje jer su ciljevi neke organizaci-
je promenljivi, a njen razvoj nesiguran. Planiranje ljudskih resursa je, takođe, vrlo složeno jer
zavisi od velikog broja nezavisnih činilaca: pronalasci, promene u populaciji, otpor pri prome-
nama, zahtevi kupaca, intervencije vlade, konkurencija iz inostranstva i sva domaća konku-
rencija. Ono mora da sadrži povratne podatke jer u slučaju da se plan ne može ostvariti, kom-
panija može promijeniti strategiju, tako da to bude izvodljivo u okvirima postojećih ljudskih
resursa.
Moj je zaključak da se ipak svi autori koje sam u ovom radu obuhvatila slažu oko istine da je
planiranje ljudskim resursima kao i planiranje u menadžmentu uopšte vrlo bitno jer ‘ko
budućnost ne planira ne može je ni očekivati’.
Zbog svoje važnosti je ova tema meni posebno interesantna jer od pravilnog i kvalitetnog
planiranja ljudskih resursa zavise i rezultati rada mnogih drugih sektora jedne organizacije.
Ono što nije pohvalno jeste primena čitave ove teorije u našoj praksi, ali se nadam da će se
kult znanja i kod nas prevazići kult ličnosti na obostranu korist i satisfakciju i kadrova i samih
organizacija.

1
1. Planiranje ljudskih potencijala

1.1. Osnovne teorijsko-metodološke pretpostavke planiranja kadrova

Planiranjem ljudskih resursa određuju se ljudski resursi koji su potrebni organizaciji da bi

ostvarila svoje strateške ciljeve. To je proces kojim se identifikuju ljudski resursi potrebni
jednoj organizaciji i prave planovi za zadovoljenje tih potreba. Planiranje ljudskih resursa je
bazirano na verovanju da su ljudi najznačajniji strateški resurs organizacije. Generalno, ono se
bavi usklađivanjem resursa sa dugoročnim poslovnim potrebama, iako se ponekad odnosi i na
kratkoročne zahteve. Dva osnovna pitanja su: 
 Koliko ljudi je potrebno?
 Koja vrsta ljudi je potrebna?
Planiranje ljudskih resursa gleda čak i šire baveći se pitanjima koja su povezana sa načinima
zapošljavanja ljudi i njihovim razvojem. Ono stoga igra značajnu ulogu u strateškom
upravljanju ljudskim resursima. 
Planiranje ljudskih resursa je proces u kome značajnu ulogu imaju top menadžment i sektor za
ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla. Sve se radi sa ciljem da se stvore neophodni
preduslovi za blagovremeno obezbeđenje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti
organizacije. Pritom se ništa ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih potencijala mora
odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije.

’Kadrovska funkcija podrazumeva planiranje i sprecifikaciju potreba ljudskih resursa u

organizaciji kao i regrutovanje, selekciju, postavljanje, kompenzaciju, obuku, razvoj i ocenu
ovog osoblja. Sam kadrovski proces se može klasifikovati u tri povezane aktivnosti:
1. Sticanje ljudskih resursa (planiranje i predviđanje angažovanja zaposlenih, analizu posla i
specifikaciju, regrutovanje, selekciju i orijentaciju.
2. Održavanje ljudskih resursa (rutinska administracija isplate, unutrašnja pomeranja,
programi beneficija zaposlenih...).
3. Razvoj ljudskih rsursa ( obuka zaposlenih, programi profesionalnog razvoja i procena
obavljanja opsla).’ 1

’U procesu planiranja koristi se šest faza:

1. dijagnoza postojećeg stanja
2. osnovna usmerenost postojećih aktivnosti
3. definisanje skupa ciljeva
4. određivanje alternativnih oblika akcije za dostizanje ciljeva
5. odabir najpovoljnije alternative i
6. unapređenje procesa planiranja.’2

1
Miroslav M Raičević: “Biznis politika“, Beograd 1997
2
Prof. dr Dragan Subotić: “Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 2005

1
1.2. Analiza ljudskih resursa kao sastavni deo procesa planiranja ljudskih
resursa

’Za izradu analiza o zaposlenim radnicima koriste se dva načina prikupljanja informacija. Prvi
je kada neposredni nosilac analize prikuplja informacije a drugi kada nosilac analize sastavlja
posebne obrasce dok informacije u te obrasce unose evidentičari.’ 3

U procesu planiranja ljudskih resursa potrebno je i prikupiti sledeće podatke:

1. potreban broj radnika na osnovu proizvodnog vremena
2. angažovanje radnika na osnovu produktivnosti rada
3. organizaciona šema preduzeća
4. broj istovrsnih poslova i radnih zadataka
5. kadrovi po stepenima stručne spreme, zanimanjima i stručnoj osposobljenosti
6. kadrovi po radnom stažu
7. kadrovi po starosti i polu
8. fluktuacija
9. apsentizam
10. plan napredovanja
11. vreme potrebno za priučavanje
12. ključni normativi.

1.2.1. Izračunavanje vremena proizvodnje i potrebnog broja radnika

Naziv norma označava vreme potrebno prosečno spretnom radniku da u normalnim uslovima
proizvodnje i i normalnim utroškom energije obavi neki tačno definisani posao.
Norma sadrži:
T – vreme pripreme i zaključivanja posla

T - tehnološko vreme potrebno za stvaranje proizvoda tj produktivan rad

T - pomoćno vreme

T - dodatno vreme koje je potrebno da se pokriju gubici (pauze, premor, loša organizacija)

Vreme proizvodnje – izrade T je: T = T +T +T +T i to je norma-vreme.

Proizvodno vreme je ukupno vreme izrade pojedinih proizvoda i kroz formulu glasi:
V = K x N , V - proizvodno vreme, K - broj komada, N - norma po komadima

Formula za izračunavanje potrebnog broja radnika u odnosu na proizvodno vreme je:

= / - potreban broj radnika, - proizvodno vreme,

- broj radnih časova po jednom radniku godišnje.

Potreban broj radnika može se izračunati za pojedinu vrstu posla, proizvoda i radnih zadataka.

1.2.2. Razlika u produktivnosti rada

3
Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005

1
Uspešnost rada radnici ostvaruju psiho-fizičkim, stručnim i organizacionim sposobnostima.
Suma tih sposobnosti može se nazvati teorijskom radnom sposobnošću pojednica, grupe ili
preduzeća. U praksi ta sposobnost je produktivnost rada ili proizvodnost na radu.
Razliku u produktivnosti na radu čine interni viškovi i gubici.
Interni viškovi su prekoračenja norme. Interne gubitke čini neostvarivanje norme.
Interni viškovi i gubici mogu biti u ravnoteži a može i da prevagne jedno od njih.
Razlika proizvodnosti u radu prikazuje se formulom:

= – razlika proizvodnosti, – interni viškovi, - interni gubici

1.2.3. Priprema organizacione šeme s obzirom na broj radnika

Organizaciona šema se često koristi za utvrđivanje broja poslovodnih radnika i broja radnika
u administraciji. Predviđena popuna svih ovih radnih mesta se sabira pa se onda vrši
kategorizacija. Broj administrativnih radnika može da se izračuna pomožu indeksa odnosa
administrativnih i proizvodnih radnika u pojedinim preduzećima.

1.2.4. Pregled istovrsnih poslova i radnih zadataka

Ovaj pregled se dobija analizom postojećih poslova i radnih zadataka u organizacionoj

strukturi preduzeća tehnikom snimanja ili studijom postojeće dokumentacije. Podaci
prikazuju kako poslove i radne zadatke tako i radnike i podatke o stepenu osposobljenosti za
date poslove.

1.2.5. Pregled po stepenima zanimanja

Analiza kadrova po stepenima zanimanja i po zanimanjima dobija se iz postojeće

dokumentacije ili iz direktnog snimanja stanja. Bitno je da se utvrdi da li je broj zaposlenih po
stepenima zanimanja isti kao i zahtevi tj kao plan preduzeća.

1.2.6. Pregled po radnom stažu

I do ove analize dolazi se na osnovu dokumetacije. Pregled po radnom stažu služi da se

utvrdi broj radnika koji će otići u penziju, ali i da se izrade planovi napredobanja ili planovi
obrazovanja kadrova.

1.2.7. Pregled kadrova po starosti i polu

Zbog planova obrazovanja, napredovanja i stipendiranja kao i zbog penzionisanja određenih

kadrova vrši se analiza kadrova po starosti i polu raščlanjena na stepene obrazovanja ili
profile zanimanja. Ovaj pregled je bitan i kada plan predviđa veći ili manji procenat kadrova
određenog pola zbog vrste posla koja se obavlja.

1.2.8. Pregled fluktuacije kadrova

Kretanje kadrova određeno je samim kretanjem društva. Potreban dodatni broj radnika dobija
se ako se sumira i utvrdi koliko je u određenom vremenskom periodu fluktuiralo po
zanimanjima ili sektorima.
Jedna od formula izračunavanja stope fluktuacije je:

1
SF = x 100 , SF – stopa fluktuacije, O – broj onih koji su otišli, Uz – ukupan broj

zaposlenih na početku ili na kraju godine.

Savezni Zavod za statistiku koristi formulu: %F = x 100 , %F – procenat fluktuacije,

O – broj radnika koji su otišli, PS – početno stanje broja zaposlenih, P – broj novoprimljenih.
Najbitnija pitanja pri izradi analize fluktuacije su:
utvrđivanje odlaska iz preduzeća, odnos fluktuacije između proizvodnih i drugih sektora,
fluktuacija u odnosu na radni staž, ekonomski efekti fluktuacije itd.
Jako je bitno izračunati troškove fluktuacije. Pored izračunavanja formulom ekonomski efekat
se može i analitički utvrditi. Tu su bitne komponente: troškovi otpuštanja radnika, troškovi
prijema radnika, troškovi priučavanja radnika, troškovi dostizanja punog radnog učinka,
troškovi neiskorišćenih radnih kapaciteta.
Uvek se dođe do istog zaključka – rentabilnije je unaprediti uslove rada i života već
zaposlenih nego traženje novih kadrova.

1.2.9. Pregled apsentizma (odsustvovanja sa rada)

Veći broj razloga odsustvovanja sa posla može se svrstati u 3 grupe: izostanci zbog bolesti,
izostanci kao posledica povreda na radu i izostanci zbog nekih drugih razloga (najčešće
samovoljno odsustvovanje).

apsentizam = x 100

Ova formula ima prednosti ali i nedostatke jer apsentizam prikazuje na jednostran način
uzimajući u obzir samo njegovo trajanje ali ne i frekvenciju.
Postignuti rezultati u proizvodnji i produktivnosti rada ne zavise samo od broja potrebnih
kadrova već i od iskorišćavanja radnog vremena.
U efikasnom radnom vremenu treba razlikovati efektivne časove na osnovu redovnog, noćnog
i prekovremenog radnog vremena. Posebno je bitno utvrđivanje prekovremenog rada u
ukupnom efektivnom radnom vremenu. Prekovremeni rad se prikazuje u odnosu na broj
zaposlenih i u odnosu na vrednost proizvodnje sa stanovišta obavljenog posla i troškova
takvog rada.
Izgubljeno vreme analizira se u odnosu na posledice zastoja. Iako su u praksi zastoji i prekidi
efektivno vreme u suštini su to izgubljeni časovi i tako ih treba posmatrati.
Analizom izostanka treba da se utvrdi da li su izostanci opravdani ili ne.
Formula izračunavanja pokazatelja iskorišćenja radnog vremena u odnosu na plan je sledeća:

Pokazatelj iskorišćenog radnog vremena =

1.2.10. Pregled napredovanja kadrova

1
Pregled napredovanja kadrova sastavlja se na osnovu tekuće evidencije i snimanja strukture
kadrova. Upoređivanjem zaposlenih radnika prema stepenu zanimanja i stručnoj
osposobljenosti sa zahtevima poslova i radnih zadataka može se predvideti broj mogućih
napredovanja za određene vrste posla. Tim postupkom nastaje potreba za planiranjem novih
kadrova za pozicije sa kojih su kadrovi napredovali.
Razlikujemo perspektivno napredovanje – u obzir se uzimaju zahtevi poslovanja preduzeća i
statičko napredovanje – postojeći zahtevi proizvodnje.

1.2.11. Pregled vremena potrebnog za priučavanje

Pregled vremena potrebnog za priučavanje novih radnika može se vršiti na osnovu iskustva ili
na osnovu reslno utvrđenog vremena za priučavanje. Ovaj postupak se koristi kada treba znati
razliku u vremenu koja nastaje između početka priučavanja tj prijema na rad i početka rada –
pripravničkog staža. Najteže je planiranje vremena za obrazovanje kadrova sa visokom
stručnom spremom. Tu nisu dovoljne samo godine školovanja već je tu i vreme potrebno za
sticanje diplome i vreme pripravničkog staža.

1.2.12. Ključni normativi

Ključni normativi određuju granicu unutar koje se može planirati predviđeni broj kadrova i
potreba za kadrovima jer planiranje iznad ključnog normativa je prekoračivanje granice
dopuštenih stopa produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti. Planiranje kadrova treba da
preko ključnih normativa bude povezano sa svim poslovima i planovima perspektivnog
razvoja.
Ključni normativi imaju tri stepena. Prvi stepen pokazuje stepene zanimanja i interni odnos
struktura među njima prema projekciji promena investicionog i neinvesticionog karaktera u
jednom periodu. Na drugom stepenu perspektivni ključni normativ upoređuje se sa sadašnjim
stanjem i nalazi se šta treba izmeniti da bi se uvele nove promene za narednu godinu. Na
trežem stepenu se neki od stepena zanimanja i odnosi proveravaju na osnovu analize sadašnje
i prognoze buduće proizvodnje.

1.3. Načela i ciljevi planiranja ljudskih resursa 

’U osnovna načela planiranja ljudskih resursa spadaju: naučnost, integralnost, realnost,

kontinuitet, demokratičnost, susretnost, institucionalnost, elastičnost, konkretnost i
neophodnost.
Naučnost podrazumeva korišćenje naučne dokumentacije i razna istraživanja kako bi planovi
bili što izvesniji.
Pod načelom integralnosti podrazumeva se čovek kao totalitet društvenih odnosa. Otuda
postoji četiri osnovnih podvrsta planiranja ljudskih resursa:
 razvojno planiranje – očekivane promene razvoja ljudskih resursa,
 inovativno – velike promene, nove sprege, dodatni ciljevi i programi,
 alokaciono – bilansi ljudskih resursa usklađeni sa ekonomskim i tehničkim
strukturama,
 adaptibilno planiranje – kod razvoja lj.r. se u obzir uzimaju događaji u okruženju
(domaće i inostrane okolnosti).’ 4

4
Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005

1
Susretnost podrazumeva usklađivanje planova u procesu njihovog donošenja između svih
nivoa u preduzeću dok institucionalnost nalaže korisšćenje odredbi zakona, propisa i akata
pri planiranju.
Planovi razvoja ljudskih resursa moraju biti realni da ne bi nastajale frustracije kod zaposlenih
ili neispunjenje ciljeva kod menadžmenta.
Kako je planiranje stalan proces tako da se mora odvijati u kontinuitetu.
Da bi se usklađivali sa ostalim podsistemima planovi ljudskih resursa moraju biti elastični.
Konkretnost plana označava jasno i precizno utvrđivanje ciljeva i zadataka svih subjekata
planiranja.

’Ciljevi planiranja ljudskih resursa će u velikoj meri zavisiti od same organizacije i okruženja
u kome posluje, međutim kao opšte ciljeve možemo navesti sledeće:
 Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama, ekspertizom i
kompetentnostima koje su potrebne organizaciji.
 Predviđanje problema u vezi sa potencijalnim viškom ili deficitom ljudi.
 Razvoj dobro obučene i fleksibilne rade snage, čime se povećava sposobnost organizacije
da se adaptira na neizvesno i promenljivo okruženje.
 Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja, kada se ključne veštine mogu
obezbediti interno, zadržavanjem i razvojem trenutno zaposlenih.
 Bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem fleksibilnih sistema rada itd.’5

1.4. Metode planiranja kadrova

Postoji veliki broj analitičkoh metoda planiranja kadrova, a u ovom radu moći ćete da vidite
osnovne karakteristike nekih od mnogobrojnih metoda. Ono što je bitno učiniti pre svega je
utvrđivanje strategije razvoja ljudskih resursa i definisanje dugoročne kadrovske politike. Tek
nakon toga je moguće pristupiti izboru metoda za planiranje kadrova.

1.4.1. ’Indeksno- korelacioni metod

Ovaj metod se zasniva na izučavanju skupa međusobno povezanih varijabli kadrovskog

procesa. Povezanost varijabli predstavlja koeficijent korelacije koji služi za za korekciju
utvrđene prosečne stope rasta.

1.4.2. Metod kadrovske strukture

Najčešće se koristi kod izrade srednjoročnog plana kadrova u kojem se predviđa broj i
struktura kadrova prema radnom profilu, kvalifikaciji ili školskoj spremi. Kod ove metde
polazi se od strukture rada, strukture kadrova, uticaja tehnološkog, ekonomskog i društvenog
progresa, stalnog obrazovanja kadrova i inovacija znanja. Ovom metodom se utvrđuje i stopa
rasta kadrova.

1.4.3. Normativni metod

Primenjuje se kod tekućeg planiranja neposrednog – proizvodnog rada. S toga se on koristi

kod proizvodnih celina za utvrđivanje ukupnog broja i strukture proizvodnih radnika
potrebnih za realizaciju planskih zadataka.’6
5
http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet
6
Prof. dr Dragan Subotić: “Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 2005

1
1.4.4. ’Input-output metod

Ovaj metod ravnomerno povezuje neposredno potreban broj diplomiranih studenata i učenika
sa određenom stopom ekonomskog rasta ne izbegavajući ocenu potreba za raznim
zanimanjima.Pomoću serija linearnih jednačina povezuje se broj onih koji završavaju
obavezan nivo obrazovanja i broj lica u svakom nivou obrazovanja sa odgovarajućim obimom
proizvodnje.

1.4.5. Metod modela (uzorka)

Suština ovog metoda je u poređenju struktura kadrova srodnih preduzeća istog tj sličnog
nivoa tehničke opreme. Ovde se uzimaju podaci o osnovnim sredstvima po nabavnoj ceni po
radniku i povezuju se sa neto produktom po radniku.Ako se ti podaci približavaju podacima o
neto produktu i osnovnim sredstvima po zaposlenom u narednom periodu, treba pristupiti
snimanju kadrovske strukture. Komparacija stepena zanimanja između srodnih preduzeća
trebalo bi da preraste u stalnu praksu.

1.4.6. Anketni metod

Ovaj metod koristi se tako što se odabere veći ili manji uzorak prefuzeća koja imaju
kratkoročne ili dugoročne potrebe za kadrovima. Ovaj metod je relativno pouzdan ako su u
pitanju trenutne ili kratkoročne potrebe za kadrovima.Ako su planovi dugoročni, stepen
pouzdanosti opada..’7

1.4.7. ’Delfi metod

Osnova Delfi metoda je sakupljanje mišljenja nezavisnih eksperata o zadatom problemu radi
dobijanja predviđanja za budući period.

7
Prof. dr Vidoje Stefanović: “Menadžment ljudskih resursa“, Zaječar 2005

1
Postupak primene Delfi metoda:
1. Identifikacija problema od strane vođe i razvijanje upitnika.
2. Odabir identifikacija mogućih saradnika i izražavanje zahteva za njihovu saradnju.
3. Dostavljanje upitnika saradnicima koji su prihvatili saradnju na kojima oni daju svoju
prognozu i vraćaju upitnik.
4. Vođa reprodukuje odgovore saradnika i oblikuje novi upitnik.
5. Novi upitnik vođa šalje saradnicima na analizu.
6. Saradnici komentarišu predložene ideje i daju predlog konačnog suda.
7. Ukoliko vođa traži koncenzus vraćamo se na stavku broj 5.
8. Vođa prihvata konceznusnu prognozu kao grupni izbor ’8

1.5. Proces planiranja ljudskih resursa

1. analiza okruženja
2. predvidjanje potreba za radnom snagom
3. predvidjanje ponude radne snage
4. uskladjivanje potreba i ponude
5. definisanje akcionih planova i evaluacija’9
Primeri šematski prikaz koraka u planiranju ljudskih resursa:

8
www.eccf.su.ac.yu, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu
9
isto

1
 Slika 6: Koraci u planiranju ljudskih resursa10

10
Mathis, Jackson, 1997, izvor: http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet

1
 11
1.

1.6. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana

 
Nijedan plan nije savršen i bez nedostataka, ma ko na njemu radio. Koliko god se planeri
trudili da sačine realan, ostvariv i adekvatan plan, uvek se potkradu neke greške i propusti jer
nije lako unapred predvideti šta će se sve događati u planiranom periodu. Iz navedenih
razloga, odavno je postalo jasno da doneti plan nije „Sveto pismo” koje treba poštovati, ali ne
i menjati. Naprotiv, iskustvo je pokazalo da se sudbina donetih planova mora pratiti do kraja.
Bez toga bi efekti planiranja bili značajno manji.
 
Prema tome, proces planiranja se ne okončava završetkom i usvajanjem plana, jer savremeni
način planiranja podrazumeva i potrebu stalnog praćenja njegovog ostvarivanja. U postupku
realizacije plana procenjuje se i realnost njegovih parametara, a posebno realnost datih
procena i relevantnih predviđanja. Ako životna realnost bitno odudara od planskih
predviđanja i ako nastupe nepredviđene okolnosti, plan se može menjati i dopunjavati.
Uostalom, sve što nije dobro treba menjati. Što pre, to bolje.
 
Iz svega prethodno rečenog možemo zaključiti da je planiranje ljudskih resursa kritičan deo
upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Ako je loše urađeno, može se desiti da
kompanija ima premalo ili previše zaposlenih. Najbolji dokaz uspešnog planiranja ljudskih
resursa jeste postojanje konstantne usklađenosti između raspoloživih ljudskih resursa i
potreba poslovanja (organizacije) tokom vremena.

11
Prof. dr Branislav Ćorović- www.cgekonomist.com

1
 Ako je planiranje ljudskih resursa obavljeno dobro, trebalo bi da se pojave sledeće koristi:
 viši nivoi menadžmenta imaće bolji pogled na dimenzije ljudskih resursa u poslovnim
odlukama;
 troškovi ljudskih resursa mogu biti niži zato što menadžment može da uoči debalans pre
nego što on dovede do većih poteškoća i oteža upravljanje;
 više vremena je na raspolaganju za lociranje talenata zato što su potrebe uočene i
identifikovane pre nego što su se pojavili zahtevi za regrutovanjem i selekcijom;
 razvoj menadžera se može bolje isplanirati. 
Dokaz uspešnog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski resursi
konstantno usklađeni sa potrebama poslovanja.
Planiranje ljudskih resursa je jedna od fundamentalnih strateških uloga funkcije ljudskih
resursa. HR može da da veliki doprinos organizaciji razvojem potrebnih ljudskih resursa,
razvijajući na taj način i njene strateške sposobnosti. Stoga možemo reći da se HR funkcija
fokusira na prikupljanje i razvoj ljudskog kapitala koji je potreban organizaciji.

ZAKLJUČAK

1
Krilatica „ostvariti i zadržati zaposlenog“ ili njena anglosaksonska verzija „zgrabiti i zadržati
radnika“, dovoljno ilustruje menadžment uopšte. Menadžment svih domaćih firmi, bile one
male, srednje ili velike, treba da znaju: kad traže radnu snagu, da im dolaze ljudi. Živimo u
doba u kojem je potreban menadžment koji će ljude uzimati u sveobuhvatnoj ulozi saradnika.
Za obezbeđenje kvaliteta potrebna je optimalna kadrovska struktura, po broju primerena
obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti zahtevima koji proizilaze iz
sadržaja posla i ciljeva organizacije. Od zaposlenih se više ne očekuje samo fizička snaga,
usko operativno znanje, poslušnost, nego tehnička i stručna osposobljenost, ali i kreativnost,
inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajuće organizaciono ponašanje.
Obezbeđenje kvaliteta zahteva stalna poboljšanja i unapređenja procesa rada, proizvoda i
usluga, a to mogu da ostvare samo ljudi, punim angažovanjem i razvojem svojih ukupnih
unutrašnjih dispozicija. Akio Morita (osnivač kompanije Sony) kaže: „Nema tajnih sastojaka
ili skrivene formule od kojih zavisi uspeh najboljih japanskih kompanija. Ni teorija, ni
planiranje, ni vlada, ne mogu dovesti poštovanje do uspeha: ono može biti jedino rezultat rada
ljudi“ .12Iskustvo Japanaca je pokazalo da je za aktiviranje ljudskog ponašanja važna upornost,
strpljenje i podsticaj rukovodstva, obučavanje i stimulisanje. Koncept upravljanja ljudskim
resursima u Japanu zasniva se na sledećoj činjenici: shvatajući svoje mesto i ulogu u
organizaciji zaposleni na najbolji način mogu da razumeju filozofiju same organizacije i
streme osnovnom cilju organizacije. Nema potrebe za jasno definisanim sistemom kontrole,
jer je princip kontrole unutrašnje prirode. Nadajmo se da će i u našoj zemlji prevagnuti ovakvi
stavovi u menadžmentu.
Da bi preduzeće opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati pažnje na upravljanje
ljudskim resursima koji predstavljaju najvažniji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje
kvaliteta proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a
po znanjima, sposobnostima i osobinama ličnosti zahtevima koji proizilaze iz sadržaja posla i
ciljeva preduzeća. Od zaposlenih se ne očekuje samo fizička snaga, usko operativno znanje,
poslušnost, nego i tehnička i stručna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka
motivisanost i odgovarajuće organizaciono ponašanje. Zaposleni će ispoljiti i razvijati svoj
potencijal samo u organizacionom ambijentu u kojem je obezbeđeno situaciono rukovođenje,
motivisanje zaposlenih uz uvažavanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u
oba smera, kao i demokratska kultura i klima.

LITERATURA

12
Inić, B., Kukrika M.: Menadžment intelektualnim kapitalom,  Fakultet za trgovinu i bankarstvo «Janićije i
Danica Karić», Beograd, 2003.