《组织文化与领导力》读书笔记

记录人：李杜彧

文化：一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时

习得的一种共享的基本假设模式，它在解决此类问题是被证明很有

效，因此对于新成员来说，在涉及此类问题时这种假设模式是一种

正确的感知、思考和感受的方式。

两个问题：1.生存、成长以及适应环境 2.保证日常只能同时应

与学习能力的内部整合

社会化/文化渗透的过程

组织的核心文化不会在行为规则中直接透露给新的成员。只有

当成员获得永久性的地位并能进入组织内部圈子时，组织的隐含文

化及假设才会被共享。

文化的三个层次：1.人工成分（行为、可见且能感觉到的体系

与过程）表层，包括组织内部的有形产品，这些人工成分中包含着

组织的气氛 2.信奉的信念与价值观（理想、目标、价值观、抱负、
意识形态）影响人作出一切行为一切决策的判断 3.潜在的基本假设

（无意识、理所当然的信念和价值观）往往是不可挑战和无需争论

的，难以改变。阿基里斯提出的“双环学习”或“打破框架”要求

重新挖掘、审查并尽可能改变认知结构里稳定的部分非常困难。

亚文化的共享假设通常是以组织的职能单位为中心的，基于成

员之间相似的教育背景、共同承担的任务或者在组织中的相似经历 。

还有一种亚文化源自组织内部等级结构中一定层级成员的共同经历 。

还有基于行业内部共识的超越单个组织边界的文化。三种通用的亚

文化：操作工亚文化（以人际互动为基础，高水平的沟通、信任和

团队合作对于有效完成工作是必须的）、工程/设计亚文化（先入为

主地将人排除到系统之外，在需要创新性反应的时候，就显得比较

缺乏）、高层管理者亚文化（倾向于把人看做非人格化的资源，被

看做是提高效率的手段；管理者本身作为相对最高决策者的独立性、

决断性“孤胆英雄”）

微观文化：群体中由于任务的高相关性需要成员间的相互协作 ，
会出现共同的假设。

文化维度：1.表层：外部适应性（面临的问题：反映组织拥有

多重利益相关者的使命和战略、目标——组织一切行为均围绕组织

希望达到的目标展开、方式、测量、修正——需要就标准和收集信

息的方式上达成一致，有效的修复行动需要达成以下共识：如何收

集外部信息、如何使相关信息传递到组织中相应部门、如何改进内

部的运作过程以充分利用好新信息）、内部管理整合（创建共同的

语言和概念范畴——始于人们的行动手势和演讲的类别，需要注意

来自不同亚文化群体的人、界定群体便捷和成员进出标准——群体

成员相互影响，组织中包含三个方向的职业变动横向纵向和包容性-

局外到局内、分配权力权威与地位——每一个群体组织职业和宏观

文化都会围绕其发展起来的、形成亲密友谊信任与爱的规范、界定

奖惩规则——象征意义和事实上的奖惩与其的管理制度、对不可解

释事物赋予意义）2.深层：事实与真理（具有客观标准的外部物质

事实，群体成员一致认同但不能经实证检验的社会事实，个体通过
自身经验获取的个体事实）（霍尔高低情境：低情境或单向型文化

中任何事件都有明确的普遍性的含义）（英格兰道德-实用主义维度：

不仅强调了决定真理的基础，同时还和不确定性规避与模糊性容忍

有关）（信息：只有当拥有不同信息的代表各自亚文化群体的员工

组成一个产品开发团队时，员工对其他人所具备的才能与态度的发

现能力将在很大程度上决定该团队产品能否获得成功。）、时间

（杜宾斯卡斯：时间是一个基础性符号范畴；时间的顺序、霍尔单

向性时间-美国与多向性时间-南欧非洲以及中东某些地区）（亚文化

差异下的计划性时间和发展性时间）与空间（距离-亲密距离个人距

离社会距离公共距离）的本质 3.更深层：人性（经济人、社会人、

自我实现者、复杂可塑造）、活动（行动导向、存在导向、在演化

中存在的导向）与关系（需要解决的问题：1.身份与角色 2.权力和

影响力 3.需求和目标 4.接受和亲密）

文化类型，艾奇厄尼提出的三类组织：强制型组织、功利型组

织、规范型组织。哈里森与汉迪针对组织文化提出了权力导向、成
就导向、角色导向和支持导向四种类型，而汉迪在组织类型与希腊

主要神祗之间建立了联系。戈菲和琼斯则依据团结和社交两个维度

确定了四类文化：碎片式，均低；雇佣式，团结维度高社交低；公

社式，团结低社交高；网络式，均高。卡梅伦和奎因根据组织的稳

定性/灵活性与组织内或外关注程度确立了四种组织类型：层级制，

内部导向，稳定，结构化，协调；家族式，内部导向，灵活，合作，

友好；市场型，外部导向，稳定，竞争结果导向；临时型，外部导

向，灵活，创新，动态，创业的。

文化调研，人类协同国际公司根据其组织文化问卷编制了公司

的 12 个维度并根据其组成三类基本组织类型：建设型（成就、自我

实现、人道主义、亲和）；攻击/防御型（对立、权力、竞争、完美

主义）；消极/防御型（回避、依赖、传统的、赞许）

解读组织文化。外部：访问观察；识别让人困惑的文化人工层

面和流程；询问组织内部人员；识别价值观并询问如何落实；寻找

不一致；根据信息了解哪些深层次假设决定了观察到的行为。研究
者角度解读：定量（人口统计学、实验研究、全面质量工具）；定

性（民族志研究，参与式观察，教育式介入，投射测验，评价中心，

面谈，临床研究，过程咨询）。

文化如何在新群体之中出现：1.通过始发或者标志性事件形成

群体，通过始发事件将个体联系起来，形成共享的假设，围绕权威

建立新的规范。2.围绕亲密关系建立规范，通过经验和学习固定下

规范。3.群体工作和功能性亲近。4.群体成熟。

领导者如何创建组织文化。文化起源于领导者/创立者的行动，

来源于该创立者的信念价值观以及假设，来源于群体成员在组织演

变过程中的学习经历，由新成员以及新领导者带来新的信念价值观

与假设。

领导者如何植入文化。通过领导者的个人魅力植入他们的信念

价值观与假设。关注主要的文化植入可以从：领导者需要定期关注、

监测和控制的问题，感情迸发，从领导者不注意的事情中进行推断，

不一致和冲突，领导者对关键事件和组织危机的反应，如何分配资
源，有意识的进行角色示范、讲授以及指导，分配薪酬和地位，招

聘、选拔、晋升以及解雇员工等方面得到研究。

组织的中年期需要做出的调整：分化和亚文化的发展。文化变

革的领导者在初创时期需要通过一般性和特定性演变进行渐进式变

革，洞察，在特定文化下混合人员的晋升；在组织中年期从选定的

亚文化中进行系统性选拔、技术诱导以及外部人员的引入；而在成

熟与衰退期则需要丑闻与神话破灭、转型、兼并收购、消亡重生。

文化变革管理的概念模型：心理-社会动力学（勒温）三个阶段-

解冻、学习新概念（学习焦虑与生存焦虑）、内化新概念（认知重

构）。

文化评估：1.获得领导承诺。2.选择开展自我评估的群体。3.为

群体的自我评估选择一个适宜的环境。4.阐明群体会议的目的。5.做

一个关于如何思考文化的简短演讲。6.引出对人工成分的描述。7.识

别信奉的价值观。8.识别共享的潜在假设。9.识别文化的促进作用和

阻碍作用。10.决定接下来的任务。
 学习型文化：积极主动、学会学习的承诺、对人性的积极假设

（Y 理论）、相信环境可以被管理、承诺基于实用主义和调查探究

真相，指向未来的积极取向，创诺全面、开放地进行与工作相关的

沟通、对文化多样性的承诺、对系统思考的承诺相信文化分析是理

解和改善世界的有效途径。

关于选择与培养领导者的要素：感知与洞察、动机、情感力量 、

改变文化假设的能力、激发投入和参与的能力。

在全本书中，沙因先从文化的几个维度弹起，从人工层面到基

本假设，再谈到了组织文化的层次结构，类型以及如何探究；再然

后探讨了在组织中领导者应该如何发挥自身的领导力，如何针对一

所组织的文化进行调查、诊断、探究。这不仅给文化研究者以启发，

也给组织管理者、文化咨询者以借鉴意义。非常全面地讲述了组织

文化的各个方面，是一本不可多得的管理巨著。