‫ٱلرِنَٰمۡح ه‬ ‫ه‬

‫ٱَّللِ ه‬
‫يم‬
‫ح ِ‬‫ٱلر ِ‬ ‫ِمۡسِب‬
‫الجــــامــــــعــــة اإلســــالمــــيـــــــــــة – غزة‬

‫شئون البحث العلمي والدراسات العليا‬

‫كــــــــــــــلـــــــــــيــــــــــــــــــة الــــــــــتـجــــــــــــــــارة‬

‫قــــــــــــــــــــســـــــــــم إدارة األعــــــــــــــمـــــــــال‬

‫" الرقابة اإلسرتاتيجية ومتطلبات جناحها يف كربى‬

‫اجلامعات العاملة يف قطاع غزة"‬

‫‪Strategic Control and its Successful Requirements in‬‬

‫‪the Largest Universities in Gaza Strip‬‬

‫إعداد الباحث‬
‫عاهد بسام الفرا‬

‫إشراف‬
‫الدكتور‪ /‬أكرم إسماعيل سمور‬

‫قدم هذا البحث إستكماالً ملتطلبات احلصول على درجة املاجستري يف إدارة األعمال‬
‫‪ 6341‬ه‪ 5162 -‬مـ‬
 ‫ٱلرِنَٰمۡح ه‬ ‫ه‬
‫ٱَّللِ ه‬
‫يم‬
‫ح ِ‬‫ٱلر ِ‬ ‫ِمۡسِب‬

‫" وَ ُقلِ اعْمَلُوا فَسَيَرَى اللَّهُ عَ َمَلكُمْ‬

‫ن وَسَ ُترَدُّونَ إِلى عالِمِ‬
‫َورَسُولُ ُه وَاْل ُمؤْمِنُو َ‬
‫اْلغَيْبِ وَالشَّهادَةِ فَيُنَبِّ ُئكُمْ بِما كُنْتُمْ‬

‫َتعْ َملُونَ "‬

‫(التوبة‪)501 :‬‬
 ‫اإلهـــــــــداء‬
‫إىل الذي شق نور رسالته ظلمات الكون‪ ،‬فأضاء مشارق األرض ومغارهبا بعلمه وعمله‬

‫وأخالقه‪ ،‬حبيب القلوب وطبيبها‪ ،‬رسول اهلل عليه أفضل الصالة والسالم‪...‬‬

‫إىل األرواح اليت أحسبها يف عليني عمي أشرف وعميت سوزان وسريين وأرواح شهدائنا‪...‬‬

‫إىل من أمحل امسه بكل افتخار‪ ،‬أرجو من اهلل أن ميد يف عمره والدي العزيز‪...‬‬

‫إىل روح احلياة وسر الوجود‪ ،‬إىل من كان حناهنا بلسم جراحي‪ ،‬والدتي الغالية‪...‬‬

‫إىل بسمة احلياة وسر الوجود إىل من أحببت‪...‬‬

‫إىل مشعاتٍ تنري ظلمة حياتي‪ ،‬إىل من أكرمين اهلل هبم‪ ،‬إخواني األعزاء (عميد‪ ،‬عدي‪ ،‬عبادة)‪...‬‬

‫إىل من ال حتلوا احلياة بدوهنم أعمامي وعماتي وأخوايل وخاالتي وأبنائهم وبناهتم‪...‬‬

‫إىل من أرى التفاؤل بعينهم‪ ،‬والسعادة يف ضحكتهم‪ ،‬مجيع من حيملون إسم جدي احلاج حسن الفرا‪...‬‬

‫إىل من شجعوني دائم ًا بسؤاهلم واهتمامهم‪ ،‬إىل أصحاب النوايا الصادقة‪ ،‬أصدقائي وأحبائي‪...‬‬

‫إىل مشاعل العلم واألدب‪ ،‬أساتذتي الكرام‪...‬‬

‫الباحث‬
‫عاهد بسام الفرا‬
 ‫شكــــر وتقـديـــر‬

‫ْ‬ ‫ْ َ َ ه َ َ ُّ ُ ْ َ ْ َ َ ْ ُ ْ َ َ َ ه ُ‬
‫(سورة إبراهيم ‪)7 :‬‬ ‫"ِإَوذ تأذن ربكم لئِن شكرتم َلزِيدنكم"‬
‫وإنطالقا من قوله عليه إلصالة وإلسالم" من ال يشكر الناس ال يشكر هللا " فمتعنا إللهم‬
‫بالنظر إلى وجهك إلكريم‪ ،‬فإنني أشكر هللا إلعلي إلقدير أول وأخي إر على توفيقه بإتمام هذه‬
‫إلرسالة‪ ،‬فهو –عز وجل‪ -‬أحق بالشكر وإلثناء وأولى بهما‪ .‬وأصلي وأسلم على أشرف‬
‫إألنبياء وإلمرسلين سيدنا محمد إلهادي إألمين وبعد‪:‬‬

‫أتوجه بخالص إلشكر وإلتقدير إلى أستاذي إلفاضل إلدكتور‪ /‬أكرم إسماعيل سمور وإلذي لم‬
‫يبخل علي بالجهد وإلتوجيه فكان نعم إلموجه‪ ،‬كما أتوجه بخالص إلشكر وإلتقدير إلى كل‬
‫من‪ :‬إألستاذ إلدكتور‪ /‬ماجد محمد الف ار وإلدكتور‪ /‬نبيل عبد شعبان اللوح حفظهما هللا‪،،،‬‬
‫على تفضلهما بقبول مناقشة إلرسالة وإلحكم عليها وإثرإئها بمالحظاتهما إلسديدة رغم أعبائهما‬
‫إألكاديمية وإإلدإرية‪.‬‬

‫كما أتوجه بالشكر إلى كل من ساعدني في خروج هذإ إلعمل إلى إلنور‪ :‬أخي عبادة وزميلي‬
‫عبد الجواد األغا واالخوة‪ /‬عبد الساتر عايش ومازن حمدان ومسلم أبو قينص‪.‬‬

‫وما توفيقي إال من اهلل تعاىل‬

‫الباحث‬

‫عاهد بسام الفرا‬

‫ب‬
 ‫قائمة المحتويات‬
‫اإلهـــــــــداء ‪..................................................................................‬أ‬
‫شكــــر وتقـديـــر‪ ............................................................................‬ب‬
‫قائمة المحتويات‪ ..........................................................................‬ت‬
‫قائمة الجداول ‪ ............................................................................‬ح‬
‫قائمة األشكال‪ .............................................................................‬خ‬
‫قائمة المالحق ‪ ............................................................................‬خ‬
‫الملخص‪ ...................................................................................‬د‬
‫الفصل األول‪6 ..............................................................................‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‪6 .......................................................................‬‬
‫إلمقدمة ‪5 ...................................................................................‬‬
‫مشكلة إلدرإسة‪4 .............................................................................‬‬
‫متغيرإت إلدرإسة‪3 ...........................................................................‬‬
‫أهدإف إلدرإسة‪2 .............................................................................‬‬
‫فرضيات إلدرإسة ‪2 ..........................................................................‬‬
‫أهمية إلدرإسة‪1 ..............................................................................‬‬
‫الفصل الثاني ‪7 .............................................................................‬‬
‫اإلطار النظري‪7 .............................................................................‬‬
‫المبحث األول‪8 .............................................................................‬‬
‫تعريف عام باإلدارة اإلستراتيجية ‪8 ...........................................................‬‬
‫مقدمة‪9 .....................................................................................‬‬
‫مفهوم إإلدإرة ‪9 ..............................................................................‬‬
‫مفهوم إإلسترإتيجية ‪9 ........................................................................‬‬
‫مفهوم إإلدإرة إإلسترإتيجية‪9 ..................................................................‬‬
‫أهمية إإلدإرة إإلسترإتيجية ‪61.................................................................‬‬
‫إلمستويات إإلسترإتجية‪66....................................................................‬‬
‫عمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية‪64...............................................................‬‬
‫إلتحديات إلتي توإجه إإلدإرة إإلسترإتيجية ‪61..................................................‬‬

‫ت‬
‫إلعوإمل إلتي تؤدي إلى نجاح تطبيق إإلدإرة إإلسترإتيجية ‪67...................................‬‬
‫المبحث الثاني ‪69...........................................................................‬‬
‫تعريف بالرقابة اإلستراتيجية ‪69..............................................................‬‬
‫إلمقدمة ‪51..................................................................................‬‬
‫مفهوم إلرقابة‪51.............................................................................‬‬
‫مفهوم إلرقابة إإلسترإتيجية‪56.................................................................‬‬
‫إلرقابة إلتنظيمية وإإلسترإتيجية وإلمالية‪55.....................................................‬‬
‫أنوإع إلرقابة إإلسترإتيجية‪55..................................................................‬‬
‫أهمية إلرقابة إإلسترإتيجية ‪52.................................................................‬‬
‫مستويات إلرقابة إإلسترإتيجية ‪52.............................................................‬‬
‫عملية إلرقابة إإلسترإتيجية‪57.................................................................‬‬
‫تعليمات تصميم أنظمة إلرقابة‪45.............................................................‬‬
‫أساليب إلرقابة إإلسترإتيجية ‪44...............................................................‬‬
‫أشكال إلرقابة إإلسترإتيجية ‪44................................................................‬‬
‫مجالت إلرقابة إإلسترإتيجية ‪42..............................................................‬‬
‫من إلرقابة إلمالية إلى إلرقابة إإلسترإتيجية ‪41.................................................‬‬
‫مشكالت وصعوبات توإجه إلرقابة إإلسترإتيجية‪48.............................................‬‬
‫المبحث الثالث ‪49...........................................................................‬‬
‫تعريف بمتغيرات الدراسة والجامعات محل الدراسة ‪49.........................................‬‬
‫إلمقدمة ‪31..................................................................................‬‬
‫أول‪ :‬قياس إألدإء ‪31.........................................................................‬‬
‫ثانيا‪ :‬تقييم إألدإء‪38.........................................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬نظم إلمعلومات إإلدإرية ‪26.............................................................‬‬
‫رإبعا‪ :‬إدإرة إلموإرد إلبشرية ‪24................................................................‬‬
‫خامسا‪ :‬إلجامعات محل إلدرإسة‪22...........................................................‬‬
‫الفصل الثالث ‪28............................................................................‬‬
‫الدراسات السابقة ‪28........................................................................‬‬
‫إلدرإسات إلفلسطينية ‪29......................................................................‬‬

‫ث‬
‫إلدرإسات إلعربية‪13..........................................................................‬‬
‫إلدرإسات إألجنبية ‪18........................................................................‬‬
‫إلتعقيب على إلدرإسات إلسابقة ‪76............................................................‬‬
‫ما يميز إلدرإسة عن إلدرإسات إلسابقة ‪76.....................................................‬‬
‫الفصل الرابع‪74.............................................................................‬‬
‫منهجية الدراسة‪74..........................................................................‬‬
‫إلمقـدمـة‪73..................................................................................‬‬
‫منهج إلدإرسة ‪73............................................................................‬‬
‫مجتمع إلدرإسة ‪72...........................................................................‬‬
‫إلوصف إإلحصائي ألفرإد إلعينة وفق إلبيانات إألولية ‪71......................................‬‬
‫أدإة إلدرإسة‪81...............................................................................‬‬
‫صدق إلستبانة ‪85..........................................................................‬‬
‫ثبات إلستبانة ‪89...........................................................................‬‬
‫إلمعالجات إإلحصائية إلمستخدمة في إلدرإسة‪96.............................................:‬‬
‫الفصل الخامس ‪94..........................................................................‬‬
‫نتائج الدراسة الميدانية‪94...................................................................‬‬
‫إلمقدمة ‪93..................................................................................‬‬
‫إلمحك إلمعتمد في إلدرإسة‪93................................................................‬‬
‫إختبار إلفرضيات‪92.........................................................................‬‬
‫الفصل السادس ‪667 ........................................................................‬‬
‫النتائج والتوصيات ‪667 .....................................................................‬‬
‫إلمقدمة ‪668 ................................................................................‬‬
‫إلنتائج ‪111 .................................................................................‬‬
‫إلتوصيات‪121 ..............................................................................‬‬
‫درإسات مقترحة‪122 .........................................................................‬‬
‫قائمة المراجع‪654 ..........................................................................‬‬
‫المالحق ‪641 ...............................................................................‬‬

‫ج‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫جدول رقم (‪ )1‬مستويات إإلدإرة إإلسترإتيجية في إلمنظمة ‪11 ....................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )2‬خصائص إألنوإع إألربعة من إلرقابة إإلسترإتيجية ‪11 ............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )1‬مناطق إسترإتيجية تصلح لإلستخدإم كمجالت مختارة للرقابة ‪13 ..................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )4‬إلفرق بين إلرقابة إإلسترإتيجية وإلرقابة إإلدإرية إلتقليدية‪13 ...................................... .‬‬
‫جدول رقم (‪ )5‬مجاميع أصحاب إلمصالح وإلحقوق وتأثيرهم على أدإء إلمنظمة ‪42 ...............................‬‬
‫جدول رقم (‪ )3‬إلفرق بين أنظمة إلقياس إلتقليدية وإلحديثة ‪45 ....................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )3‬توزيع مجتمع إلدرإسة في إلجامعات محل إلدرإسة ‪35 .............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )1‬عينة إلدرإسة‪33 ................................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )9‬توزيع أفرإد إلعينة حسب إلجنس ‪33 .............................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )11‬توزيع أفرإد إلعينة حسب إلفئة إلعمرية ‪33 ......................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )11‬توزيع أفرإد إلعينة حسب سنوإت إلخبرة ‪31 ......................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )12‬توزيع أفرإد إلعينة حسب إلمؤهل إلعلمي ‪31 ....................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )11‬توزيع أفرإد إلعينة حسب إلمسمى إلوظيفي ‪39 ..................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )14‬توزيع أفرإد إلعينة حسب جامعة إلدرإسة‪11 .....................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )15‬مقياس ليكرت إلخماسي ‪11 ...................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ (16‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال إلمعايير إإلسترإتيجية وإلدرجة إلكلية للمجال ‪11 ...‬‬
‫جدول رقم (‪ )13‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال قياس إألدإء إلفعلي وإلدرجة إلكلية للمجال ‪14 ......‬‬
‫جدول رقم (‪ )11‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال إلتقييم إإلست إرتيجي وإلدرجة إلكلية للمجال ‪15 .......‬‬
‫جدول رقم (‪ )19‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال إدإرة إلموإرد إلبشرية وإلدرجة إلكلية للمجال‪13 ......‬‬
‫جدول رقم (‪ )21‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال نظام إلمعلومات إإلدإرية وإلدرجة إلكلية للمجال ‪13 .‬‬
‫جدول رقم (‪ )21‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال أدوإت إلرقابة وإلدرجة إلكلية للمجال ‪11 ............‬‬
‫جدول رقم (‪ )22‬معامل إإلرتباط بين درجة كل مجال من مجالت إلستبانة وإلدرجة إلكلية ‪19 ....................‬‬
‫جدول رقم (‪ )21‬معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات إإلستبانة ‪91 ..................................................‬‬
‫جدول رقم )‪ )24‬طريقة إلتجزئة إلنصفية لقياس ثبات إإلستبانة ‪91 ...............................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )25‬إلمحك إلمعتمد في إلدرإسة ‪94 .................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )23‬إلمتوسط إلحسابي وإلقيمة إإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرإت مجال إلمعايير إإلسترإتيجية ‪95 ..‬‬
‫جدول رقم (‪ )23‬إلمتوسط إلحسابي وإلقيمة إإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرإت مجال قياس إألدإء إلفعلي ‪91 ...‬‬
‫جدول رقم (‪ )21‬إلمتوسط إلحسابي وإلقيمة إإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرإت مجال إلتقييم إإلسترإتيجي ‪111 ..‬‬
‫جدول رقم (‪ )29‬إلمتوسط إلحسابي وإلقيمة إإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرإت مجال إدإرة إلموإرد إلبشرية‪112 .‬‬
‫جدول رقم (‪ )11‬إلمتوسط إلحسابي وإلقيمة إإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرإت مجال نظم إلمعلومات ‪115 .....‬‬
‫جدول رقم (‪ )11‬إلمتوسط إلحسابي وإلقيمة إإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرإت مجال أدوإت إلرقابة‪113 ..... .‬‬
‫جدول رقم (‪ )12‬نتائج إختبار " ‪ - T‬لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير " إلجنس" ‪111 .............................‬‬

‫ح‬
‫جدول رقم (‪ )11‬نتائج إختبار" تحليل إلتباين " وفقا لمتغير " إلفئة إلعمرية" ‪111 ..................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )14‬نتائج إختبار" تحليل إلتباين " وفقا لمتغير " سنوإت إلخبرة" ‪112 .................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )15‬نتائج إختبار" تحليل إلتباين " وفقا لمتغير " إلمؤهل إلعلمي" ‪111 ................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )13‬نتائج إختبار" تحليل إلتباين " وفقا لمتغير " إلمسمى إلوظيفي" ‪114 .............................‬‬
‫جدول رقم (‪ )13‬نتائج إختبار" تحليل إلتباين " وفقا لمتغير " إلجامعة" ‪113 ......................................‬‬
‫جدول رقم (‪ )11‬نتائج إختبار شفيه للمقارنات إلثنائية ‪113 ......................................................‬‬

‫قائمة األشكال‬
‫شكل رقم (‪ )1‬متغيرإت إلدرإسة ‪4 ............................................................‬‬
‫شكل رقم (‪ )2‬مستويات إإلدإرة إإلسترإتيجية‪12 ...............................................‬‬
‫شكل رقم (‪ )1‬عوإمل إلبيئة إلدإخلية وإلخارجية وبيئة إلصناعة ‪14 .............................‬‬
‫شكل رقم (‪ )4‬عمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية‪13 ................................................‬‬
‫شكل رقم (‪ )5‬إلعالقة بين مستويات إإلسترإتيجية وعمليات إلمرإجعة وإلمرإقبة ‪23 ...............‬‬
‫شكل رقم (‪ )3‬عملية إلرقابة إإلسترإتيجية‪29 ..................................................‬‬
‫شكل رقم (‪ )3‬وظائف إدإرة إلموإرد إلبشرية ‪54 ...............................................‬‬

‫قائمة المالحق‬
‫ملحق رقم (‪ )1‬قائمة إلمحكمين‪111 ..........................................................‬‬
‫ملحق رقم (‪ )2‬إإلستبانة ‪111 ................................................................‬‬

‫خ‬
 ‫الملخص‬
‫تهدف هذه إلدرإسة إلى إلتعرف على متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية في كبرى جامعات قطاع‬
‫غزة‪ :‬إلجامعة إإلسالمية‪ ،‬جامعة إألزهر‪ ،‬جامعة إألقصى و تحليل وتشخيص مدى توفر متطلبات‬
‫إلرقابة إإلسترإتيجية في هذه إلجامعات‪ .‬كما تهدف إلى بيان دور وأهمية إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬كما‬
‫تهدف إلى إلخروج بتوصيات يمكن أن تساهم في إلقيام بعملية إلرقابة إإلسترإتيجية بالشكل‬
‫إلمطلوب‪ .‬وإعتمدت إلدرإسة على إلمنهج إلوصفي إلتحليلي إلى جانب أسلوب إلدرإسة إلميدإنية‬
‫بإستخدإم إلستبانة كأدإة رئيسة لجمع إلبيانات إألساسية للدرإسة وقد قام إلباحث بإستخدإم طريقة‬
‫إلعينة إلطبقية إلعشوإئية وتم إختيار عينة بلغ حجمها ‪ 211‬شخص من إلعاملين في إلمستويات‬
‫إإلدإرية إلعليا وإلوسطى وبلغ مجتمع إلدرإسة ‪ 415‬شخص‪.‬‬

‫وقد خلصت الدراسة إلى العديد من النتائج من أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬نظم إلمعلومات إإلدإرية حصلت على إلمرتبة إألولى حيث بلغ إلوزن إلنسبي ( ‪.)%76.80‬‬
‫‪ .2‬قياس إألدإء إلفعلي قد حصل على إلمرتبة إلثانية حيث بلغ إلوزن إلنسبي (‪.)%75.00‬‬
‫‪ .1‬إلمعايير إإلسترإتيجية قد حصلت على إلمرتبة إلثالثة حيث بلغ إلوزن إلنسبي (‪.)%74.20‬‬

‫وتوصلت الدراسة إلى عدت توصيات أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬إستخدإم عمليات إلقياس إلشاملة إلتي يقوم بها أكثر من جهة وإإلعتماد على جهات خارجية‬
‫لتجنب إلحكم إلشخصي‪.‬‬
‫‪ .2‬سرعة إإلبالغ إلفوري عن إإلنحرإفات في حال وجودها إلى إلجهة إلمعنية‪.‬‬
‫‪ .1‬توفير نظام معلومات خاص بالرقابة إإلسترإتيجية‪ ،‬يعمل على مد إلجهة إلمختصة بالمعلومات‬
‫في إلوقت إلمناسب ووضع إسترإتيجية لنظم إلمعلومات إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫د‬
 Abstract
This study aims to identify the strategic control requirements in the largest
universities in Gaza Strip: The Islamic University, Al-Azhar University and Al-Aqsa
University Also it aims to analyze and diagnose the availability of strategic control
requirements in these universities. It's intended to indicate the role and the importance
of strategic control. It also aims to come up with recommendations that could contribute
to a process control strategy as required. The study relied on descriptive analytical
method in addition to of the empirical study method using the questionnaire as the main
tool to collect the essential data for this study. The researcher used the stratified random
sample . a sample of 200 people from the staff in the top and middle management
levels was selected . The study population reached 415 people
The study revealed many results and the most important of them are :-
1. Management Information Systems ranked first as it reached the relative weight
(76.80%).
2. actual performance measure has received the second place where it reached the
relative weight (75.00%).
3. Strategic standards have got third place where it reached the relative weight
(74.20%).
The study revealed many recommendations and the most important are:
1. Using the comprehensive measurement operations carried out by more than one
party and rely on external parties to avoid personal judgment.
2. Prompt quick reporting of deviations, if any, to the concerned party.
3. Providing an information system for strategic control, works to provide the
specialist party of information on the proper time and develop a strategy for
strategic information systems.

‫ذ‬
 ‫الفصل األول‬
‫اإلطار العام للدراسة‬

‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬مشكلة الدراسة‬

‫‪ ‬فرضيات الدراسة‬

‫‪ ‬متغيرات الدراسة‬

‫‪ ‬أهداف الدراسة‬

‫‪ ‬أهمية الدراسة‬

‫‪1‬‬
 ‫المقدمة‬
‫تعد إلرقابة إإلسترإتيجية مهمة وخاصة أن إلجامعات تعمل حاليا في ظل بيئة خارجية وبيئة‬
‫دإخلية تتصف بالتغير‪ ،‬فالتركيز في إلرقابة إإلسترإتيجية يتمحور حول تحديد مدى قدرة إلمنشأة‬
‫على تحقيق إهدإفها‪ ،‬حيث أن إلجامعات مطالبة بتحقيق إلنجاح وتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬لذلك فهي‬
‫مطالبة بإستخدإم إلرقابة إإلسترإتيجية إلجرإء عملية رقابة على جميع مرإحل إإلدإرة إإلسترإتيجية‬
‫إلتي تمر بها وإن أهم إلعقبات إلتي توإجه إدإرة إلجامعات في عملية تطبيق إلنموذج إإلسترإتيجي‬
‫هي مرحلة تنفيذ إإلسترإتيجية‪ ،‬حيث أن هناك مؤسسات تركز على مرحلة تصميم وإعدإد‬
‫إإلسترإتيجية وعندما تأتي مرحلة إلتنفيذ ل توليها إإلهتمام إلكافي مما يسبب إلضعف في تحقيق‬
‫أهدإفها وبالتأكيد ذلك يكلف إلمؤسسة إلكثير على إلمستوى إلمالي وإلنفسي لدى إلموظفين‪ ،‬وللتغلب‬
‫على هذه إلمشكلة لبد من إستخدإم إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫" إ ن نجاح أو فشل إلمنظمة يتوقف على قدرتها على تحقيق رسالتها وغاياتها وأهدإفها‪ ،‬وهذإ‬
‫يتطلب وضع إسترإتيجية معينة وإلسعي لتنفيذها في ظل إلتغيرإت إلمختلفة إلمحيطة بالمنظمة‪،‬‬
‫وإلوسيلة إلوحيدة أمام إلمنظمة لمتابعة تنفيذ إسترإتيجيتها أو تعديلها هي قيامها بعملية إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية" (إلسكارنة‪.)115 :2111 ،‬‬

‫"وتعتبر عملية إلرقابة إحدى وظائف إإلدإرة إلرئيسية وإلتي تبدأ بالتخطيط وإلتنظيم وإلتوجيه ثم‬
‫إلرقابة‪ ،‬ونجاح إإلدإرة يتوقف على تنفيذ هذه إلمهام بكفاءة عالية‪ .‬ووظيفة إلرقابة ليست منفصلة‬
‫عن وظائف إإلدإرة إألخرى بل هي مكملة لها‪ ،‬وتعتبر وظيفة إلرقابة هامة كغيرها من وظائف‬
‫إإلدإرة لكافة أنوإع إلمشاريع وإلمنشآت بغض إلنظر عن نوع إلنشاط إلذي تمارسه أو كيفية هذإ‬
‫إلمشروع للقطاع إلعام أو إلحكومي أو إلخاص‪ ،‬كما أن وظيفة إلرقابة يمارسها جميع إلمديرين‬
‫وإلمشرفين على مختلف إلمستويات إإلدإرية ولكن ضمن حدود معينة لكل وإحد منهم" (ديري‪،‬‬
‫‪.)12 :2111‬‬

‫"كما أن إلرقابة إإلسترإتيجية تمثل إلمرحلة إألخيرة في نموذج إإلدإرة إإلسترإتيجية إلتي تتمكن‬
‫فيها إلمنظمة من معرفة ما إذإ كان تطبيق خيارها إإلسترإتيجي قد حقق أهدإفها ومدى إلنجاح في‬
‫ذلك‪ .‬وتشكل إلرقابة إإلسترإتيجية جزءإ أساسيا من وظيفة إلمدير إإلسترإتيجي إلتي تتمثل في إتمام‬
‫إألنشطة كما خطط لها‪ :‬فهي تتضمن مرإقبة‪ ،‬وتقويم‪ ،‬وتحسين إلنشاطات إلمختلفة إلتي تحدث‬
‫دإخل إلمنظمة‪ ،‬وبالتالي إمكانية إلتعرف على إإلنحرإفات إلمحتملة إلحدوث ليتسنى للمدير‬

‫‪2‬‬
‫إإلسترإتيجي إتخاذ إإلجرإءإت إلتصحيحية إلمالئمة في إلوقت إلمناسب لضمان سير إلعملية‬
‫إإلسترإتيجية بالتجاه إلصحيح" (إلدوري‪.)113 :2115 ،‬‬

‫ونظ إر لعملية إلمنافسة إلشديدة في إآلونة إألخيرة بين إلجامعات في قطاع غزة على تقديم‬
‫أفضل إلخدمات ومع مشكلة إلندرة إإلقتصادية في إلموإرد فضل إلباحث أن يتناول قضية إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية وتحديد أهم متطلبات نجاحها‪ ،‬سعيا لتحقيق إلفائدة إلمرجوة من ورإء إستخدإمها وأثرها‬
‫على تنفيذ إلخطة إإلسترإتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫مشكلة الدراسة‬
‫"إن مفهوم إلرقابة إإلسترإتيجية لم يحظ باإلهتمام حتى إآلن وهو غير مطبق في معظم‬
‫إلقطاعات إإلقتصادية سوإء إإلنتاجية أو إلخدمية كما أن إألدوإت إلمستخدمة في قياس وتقييم‬
‫إألدإء أيضا تقتصر على إألدوإت إلتقليدية إلتي تقيم إلجانب إلمالي و تهمل إلجوإنب إألخرى إلتي‬
‫تعتبر هامة أيضا في أدإء إلمنظمة كتقييم رضا إلزبائن وقياس جودة إلعملية" (إلسكارنة‪:2111 ،‬‬
‫‪.)115‬‬

‫ويعتقد إلباحث من خالل عمله في بعض إلمؤسسات إلعاملة في قطاع غزة مثل إلجامعة‬
‫إإلسالمية ومؤسسة إألمانة إلعامة لمجلس إلوزرإء أن إلرقابة إإلسترإتيجية في إلمؤسسات إلتعليمية‬
‫في قطاع غزة توإجه مجموعة من إلتحديات إضافة إلى ما سبق ذكره‪ :‬ومنها إلمعايير غير‬
‫إلمناسبة‪ ،‬وضعف إدإرة إلموإرد إلبشرية في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪ ،‬إضافة إلى إإلشكاليات‬
‫إلحاصلة في أنظمة إلمعلومات إإلدإرية إلدإعمة لعملية إلرقابة إإلسترإتيجية‪ ،‬كما أن مرحلة ما بعد‬
‫عملية إلرقابة وإلتي يتم فيها إجرإء إلعمل إلتصحيحي ل تولى إإلهتمام إلكافي فقد إستشعر إلباحث‬
‫بان هنالك عمليات رقابية تتم من أجل تصيد إألخطاء ل من أجل إجرإء إلعمل إلتصحيحي‪.‬‬

‫لما سبق ذكره من تحديات كان من إلضروري تناول قضية إلرقابة إإلسترإتيجية ومعرفة أهم‬
‫متطلباتها إلتي تساعد على نجاح تنفيذ إلخطة إإلسترإتيجية للمنظمة وتحقيق مركز تنافسي قوي‬
‫لها‪ .‬لذلك تمثلت مشكلة إلدرإسة في إلتساؤل إلتالي‪:‬‬

‫"أثر توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية في كبرى الجامعات العاملة في قطاع غزة على نجاح‬
‫عملية الرقابة اإلستراتيجية؟؟"‬

‫‪3‬‬
 ‫متغيرات الدراسة‬
‫‪ -1‬إلمتغير إلمستقل‪ :‬ويتمثل في متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬إلمعايير‪.‬‬
‫ب‪ .‬قياس إألدإء إلفعلي‪.‬‬
‫ج‪ .‬إلتقييم إإلسترإتيجي بما يحتويه من مقارنة لألدإء إلفعلي وإلقيام بالعمل إلتصحيحي‪.‬‬
‫د‪ .‬إدإرة إلموإرد إلبشرية‪.‬‬
‫ه‪ .‬نظم إلمعلومات‪.‬‬
‫و‪ .‬أدوإت إلرقابة‪.‬‬
‫‪ -2‬إلمتغير إلتابع‪ :‬نجاح عملية إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫وإلشكل إلتالي يوضح متغيرإت إلدرإسة‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )6‬متغيرات الدراسة‬

‫المعايير‬

‫قياس األداء الفعل‬

‫التقييم اإلتستراتيي‬

‫نياح الرقابة‬
‫اإلتستراتييية‬
‫إدارة الموارد‬
‫البشرية‬

‫نظم المعلومات‬
‫اإلدارية‬

‫أدوات الرقابة‬

‫المتغير التابع‬ ‫المتغيرات المتستقلة‬

‫‪4‬‬
 ‫أهداف الدراسة‬
‫‪ -1‬إلتعرف على متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية في كبرى جامعات قطاع غزة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل وتشخيص مدى توفر متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫‪ -1‬بيان دور وأهمية إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫‪ -4‬تقديم إلتوصيات وإلنتائج وإلتي يمكن أن تساهم في إلقيام بعملية إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫بالشكل إلمطلوب‪.‬‬

‫فرضيات الدراسة‬
‫الفرض الرئيسي األول‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية بصورة ذو دللة‬
‫إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية؟ ويتفرع عنه إلفرضيات إلتالية‪:‬‬

‫‪ -1‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر إلمعايير إإلسترإتيجية بصورة ذإت دللة‬
‫إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية ؟‬
‫‪ -2‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر قياس إألدإء إلفعلي بصورة ذإت دللة‬
‫إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية ؟‬
‫‪ -1‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر إلتقييم إإلسترإتيجي بما يحتويه من مقارنة‬
‫لألدإء إلفعلي وإلقيام بالعمل إلتصحيحي بصورة ذإت دللة إحصائية عند مستوى ( ‪)   0.05‬‬
‫في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية ؟‬
‫‪ -4‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر إدإرة إلموإرد إلبشرية بصورة ذإت دللة‬
‫إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية ؟‬
‫‪ -5‬الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر نظم إلمعلومات إإلدإرية بصورة ذإت‬
‫دللة إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية ؟‬
‫‪ -3‬الفرضية الفرعية السادسة‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر أدوإت إلرقابة إإلسترإتيجية بصورة ذإت‬
‫دللة إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية ؟‬

‫الفرض الرئيسي الثاني‪ :‬توجد فروق ذإت دللة إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬بين متوسطات‬
‫إجابات إلمبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية إلتي تؤدي إلى نجاحها‬
‫في إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة تعزى إلى (إلجنس‪ ،‬إلعمر‪ ،‬إلخبرة‪ ،‬إلمؤهل إلعلمي‪ ،‬إلمسمى‬
‫إلوظيفي‪ ،‬إلجامعة)‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫أهمية الدراسة‬
‫‪ -1‬بالنسبة للباحث‪:‬‬
‫عمل إلباحث في إلجامعة إإلسالمية‪ ،‬كما يعمل إآلن في إلقطاع إلحكومي‪ ،‬وهو يدرك أهمية‬
‫عملية تشخيص وإقع إلرقابة إإلسترإتيجية في إلمؤسسات ومن هنا يسعى إلى تطوير قدرإته في‬
‫مجال من مجالت إإلدإرة إإلسترإتيجية وهو إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫‪ -2‬بالنسبة للجامعة وإلباحثين وإألكاديميين‪:‬‬

‫قد تحقق هذه إلدرإسة فائدة للجامعة وإلباحثين وإألكاديميين في موضوع إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫ومفهومها ومعوقاتها‪ ،‬حيث أن إلدرإسات إلتي تناولت متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية ل تعتبر‬
‫كافية‪.‬‬

‫‪ -1‬بالنسبة للمجتمع‪:‬‬
‫إلجامعات تعتبر ركن أساسي من منظومة شاملة تتكامل مع بعضها إلبعض لخدمة إلمجتمع‪،‬‬
‫وإلجامعات تقدم مخرجاتها للمجتمع بالشكل إلذي يساعد على تحقيق نموه وتطوره وإلتقليل من‬
‫نسبة إلجهل فيه وبالتالي فإن عملية تحقيق إلخطة إإلسترإتيجية عبر إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫للجامعات بالشكل إلمالئم سيكون له دور كبير في تقدم إلمجتمع‪.‬‬

‫‪ -4‬بالنسبة للجامعات‪:‬‬
‫تعمل إلجامعات إآلن في ظل بيئة يسودها إلمنافسة إلشديدة فيما بينها‪ ،‬ولن يتسنى لها تحقيق‬
‫إلنجاح بدون أن تضع لنفسها منارة تهتدي بها لتحقيق ما ترنوإ إليه‪ ،‬وإألدإة إلمستخدمة في‬
‫تحديد مدى إإلنحرإف عن إلطريق هو إلرقابة إإلسترإتيجية‪ ،‬وبالتالي فإن هذه إلدرإسة ستقدم‬
‫للجامعات إلعاملة في قطاع غزة توصيات ربما تساهم في تحسين إألدإء إإلسترإتيجي لهذه‬
‫إلجامعات من خالل تحسين إلرقابة إإلسترإتيجية كمرحلة أساسية من مرإحل إإلدإرة‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري‬

‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬تعريف عام باإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬المبحث الثاني‪ :‬تعريف بالرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬المبحث الثالث‪ :‬تعريف بمتغيرات الدراسة والجامعات محل الدراسة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫تعريف عام باإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬مقدمة‬

‫‪ ‬مفهوم اإلدارة‬

‫‪ ‬مفهوم اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬عمليات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬كيف يمكن لنا مواجهة التحديات التي تواجه اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪8‬‬
 ‫مقدمة‬
‫تعتبر إإلدإرة إإلسترإتيجية نظام متكامل يتكون من مجموعة من إلمرإحل إلتي تساعد إلمؤسسة‬
‫على تحقيق أهدإفها حيث سيتناول إلباحث في هذإ إلمبحث تعريف عام باإلدإرة إإلسترإتيجية من‬
‫حيث إلمفهوم وإألهمية وإلمستويات وإلمرإحل وأهم إلتحديات إلتي توإجهها‪ ،‬وكيفية إلتغلب عليها‬
‫ومن ثم توضيح مجموعة من إلمفاهيم إلمتدإولة في علم إإلدإرة إإلسترإتيجية‪ ،‬وذلك لتقديم نظرة‬
‫عامة عن موضوع إإلدإرة إإلسترإتيجية ومعرفة مكوناتها إلتي تسبق عملية إلرقابة إإلسترإتيجية‪،‬‬
‫حتى يتسنى للقارئ إلتدرج في إلدخول إلى موضوع إلرقابة إإلسترإتيجية وهو يعرف عن إإلطار‬
‫إلعام إلذي تندرج تحته مرحلة إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫مفهوم اإلدارة‬
‫"عملية إلتخطيط وإلتنظيم وإلتوجيه وإلرقابة للمجهودإت إلخاصة بأعضاء إلمنظمة‪ ،‬وكذلك‬
‫إلمجهودإت إلخاصة بإستخدإم كافة إلموإرد إلتنظيمية إألخرى لتحقيق أهدإف محددة لهذه إلمنظمة"‬
‫(عبد إلعليم‪ ،‬بدون‪.)11 :‬‬

‫مفهوم اإلستراتيجية‬
‫"يرجع إلكتاب أصل كلمة إإلسترإتيجية "‪ "strategy‬إلى إلكلمة إليونانية إسترإتيجوس "‬
‫‪ "strategos‬وتعني فنون إلحرب وإدإرة إلمعارك" (إلمغربي‪ .)13:2113 ،‬وإلمتتبع لكلمة‬
‫إسترإتيجية يجد أنها بقيت بالمفهوم إلسابق حتى إلقرن إلتاسع عشر‪ ،‬ولكن حديثا أخذت هذه إلكلمة‬
‫معنى مختلف‪ ،‬وأصبحت تستخدم في إلقطاع إلعام وإلخاص ومؤسسات إلمجتمع إلمدني‪،‬‬
‫وإلمؤسسات إلتعليمية‪ .‬وكلمة إسترإتيجية تعني‪" :‬خطة شاملة توضح كيف يمكن للمنظمة تحقيق‬
‫رسالتها وأهدإفها" (إدريس وإلمرسي‪ .)44:2113،‬كما أنها يمكن إن تعرف بـ "مجموعة متكاملة‬
‫ومنسقة من إللتزإمات وإإلجرإءإت تهدف إلى إستغالل إلكفاءإت إألساسية وإكتساب ميزة تنافسية"‬
‫(‪ .)Hoskisson & Lreland & Hitt ,2011: 4‬وهناك من أشار إلى أنها "مجموعة من‬
‫إإلجرإءإت إلتي تتخذ لزيادة أدإء إلشركة مقارنة مع منافسيها" (‪.)Joness& Hill ,2012: 2‬‬

‫مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫تناول إلعديد من إلكتاب وإلباحثين إإلدإرة إإلسترإتيجية ووضعوإ لها إلتعريفات ومن ضمنها‪:‬‬
‫ما قدمه هيجنر وفينسز (‪ )Higgins ,vincze‬حيث يرى أن إإلدإرة إإلسترإتيجية هي "إلعملية‬
‫إلخاصة بإدإرة مهنة إلتنظيم من حيث تحديد رسالة إلمنظمة وغاياتها وإدإرة عالقاتها إلتنظيمية‬

‫‪9‬‬
‫وإلبيئية خاصة مع إألطرإف إلمؤثرة وإلمتأثرة بنشاط إلمنظمة ‪ ،stake holders‬وإلمقومات‬
‫إألساسية إلتي توإجهها في بيئتها إلدإخلية وإلخارجية" (إلمغربي‪ .)14:2113 ،‬وقد عرفها كل من‬
‫‪ Robinson & pearce‬بأنها "مجموعة إلق إررإت وإلتصرفات إلتي يترتب عليها تكوين وتنفيذ‬
‫إلخطط إلمصممة لتحقيق أهدإف إلمنظمة" (إدريس وإلمرسي‪ .)21:2113،‬كما أن هناك من عرفها‬
‫بأنها "فن وعلم صياغة وتنفيذ وتقييم إلق إررإت إلتي تمكن إلمنظمة من تحقيق أهدإفها"‬
‫)‪ .(David,2012: 6‬ويرى أنسوف ‪ Ansoff‬بأن إإلدإرة إإلسترإتيجية "تصور إلمنظمة عن طبيعة‬
‫إلعالقة إلمتوقعة بينها وبين بيئتها بحيث يوضح هذإ إلتصور نوع إلعمليات إلتي يجب إلقيام بها‬
‫على إلمدى إلبعيد وإلمدى إلذي يجب أن تذهب إليه إلمنظمة" (وهبة‪ .)9:2111 ،‬في حين يعرفها‬
‫أبو قحف بأنها "سلسلة متصلة من إلق إررإت وإلتصرفات إلتي تؤدي إلى تنمية أو تكوين إسترإتيجية‪/‬‬
‫إسترإتيجيات فعاله تساعد في تحقيق أهدإف إلمنظمة" (إلهاشم ‪ .)15:2113 ،‬وأشار توماس‬
‫‪ THOMS‬بأنها "تلك إلفعاليات وإلخطط إلتي تضعها إلمنظمة على إلمدى إلبعيد بما يكفل تحقيق‬
‫إلتالؤم بين إلمنظمة ورسالتها‪ ،‬وبين إلرسالة وإلبيئة إلمحيطة بها بطريقة فاعله وكفوءه"‪.‬‬
‫(إلدوري‪ .)25:2115،‬وهناك من أشار إلى أنها "مجموعة من إلق إررإت وإإلجرإءإت إلتي تحدد‬
‫إألدإء طويل إلمدى للشركة وتشمل إلمسح إلبيئي‪ -‬على حد سوإء إلبيئة إلخارجية و وإلبيئة‬
‫إلدإخلية‪ -‬وصياغة إإلسترإتيجية وتنفيذها وإلتقييم وإلرقابة‪ ،‬وتؤكد على رصد وتقييم إلفرص‬
‫وإلتهديدإت إلخارجية في ضوء نقاط إلقوة وإلضعف في إلمؤسسة" ‪Wheelen & Hunger,‬‬
‫)‪.)2012: 6‬‬

‫وإلمتتبع للتعريفات إلسابقة يجد أنها تجمع على أن إإلدإرة إإلسترإتيجية محور إهتمامها تحقيق‬
‫إألهدإف إإلسترإتيجية كما أنها ركزت على درإسة إلبيئة إلدإخلية وإلخارجية من أجل تحقيق تلك‬
‫إألهدإف‪ ،‬بمعنى أن إلتعريفات إلسابقة حددت نموذج إإلدإرة إإلسترإتيجية كما نالحظ أن بعض‬
‫إلتعريفات تناولت إإلدإرة إإلسترإتيجية على أنها عملية إتخاذ ق إرر وإلبعض إألخر أوضح أنها عملية‬
‫وضع خطط أو نموذج‪.‬‬

‫أهمية اإلدارة اإلستراتيجية (إدريس وإلمرسي‪12 :2113،‬؛ إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪-51 :‬‬
‫‪51‬؛ ‪(Wheelen & Hunger, 2012: 6‬‬
‫‪ .1‬تحديد إألثار وإلنتائج إلمالية بمعنى تأثيرها على إلربحية‪.‬‬
‫‪ .2‬تحسين قدرة إلمنظمة على إلتعامل مع إلمشكالت‪.‬‬
‫‪ .1‬تشجع على عملية إتخاذ إلق إررإت إلجماعية مما يترتب عليه أن تكون تلك إلق إررإت جيدة‪.‬‬
‫مشاركة إلعاملين وذلك يمثل دإفعية للعمل وإإلنجاز‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪11‬‬
‫توضيح إألدوإر و إلحد من مقاومة إلتغيير وذلك نابع من عملية إلمشاركة إلتي تولد إلتزإم‬ ‫‪.5‬‬
‫أخالقي بالتنفيذ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحقيق توضيح إلرؤية إلمستقبلية للعمل ورسم صورة مستقبلية للمنظمة تحاول إلوصول إليها‪.‬‬
‫‪ .3‬تدعيم إلمركز إلتنافسي للمنظمة وجعلها قادرة على بناء قدرإت تساهم في تعزيز هذإ إلمركز‬
‫وتحقيق نتائج إيجابية‪.‬‬
‫تضع أسس علمية وسليمة لتخصيص إلموإرد وإإلمكانات وخاصة إلنادرة منها على مختلف‬ ‫‪.1‬‬
‫وحدإت إألعمال وإألنشطة إلوظائفية في إلمنظمة‪.‬‬
‫تؤكد على إألدإء طويل إلمدى بمعنى أنها تساعد إلشركات على تنفيذ إألنشطة إلحالية‬ ‫‪.9‬‬
‫وإألنشطة إلمستقبلية لتلبية إحتياجات إألسوإق إلجديدة وإلمتغيرة‪ ،‬وذلك ما أشار له إلكاتبان‬
‫(‪ (Wheelen & Hunger, 2012: 6‬في كتابهم‪ ،‬حيث أوضحا بأن هنالك درإسة أجريت‬
‫على ‪ 51‬شركة في مجموعة متنوعة من إلبلدإن أوضحت أن فوإئد إإلدإرة إإلسترإتيجية تكون‬
‫في إحساس أكثر بوضوح إلرؤية إإلسترإتيجية للشركة وزيادة إلتركيز على ما هو مهم من‬
‫إلناحية إإلسترإتيجية وتحسين فهم إلتغير إلسريع للبيئة‪.‬‬

‫المستويات اإلستراتجية‬
‫‪ -6‬إستراتيجية المنظمة‪ :‬هي تمثل إإلسترإتيجية إلرئيسية على مستوى إلمنظمة ككل حيث تهتم‬
‫بمجموعة منتجات إلمنظمة بشكل عام‪ ،‬وبالصورة إلعامة للمنظمة في إلبيئة إضافة إلى إهتمامها‬
‫بالمركز إلتنافسي للمنظمة وتحديد حصتها إلسوقية بجانب دورها في تنقية إإلسترإتيجيات إلفرعية‬
‫ومحاولة إلتنسيق فيما بينها (إلمغربي‪ )35:2113 ،‬بمعنى أنها تصف إتجاه إلشركة إإلجمالي‬
‫من حيث إلموقف إلعام تجاه إلنمو وإدإرة مختلف إألعمال إلتجارية وخطوط إلمنتجات ( ‪2012:‬‬
‫‪ .)Wheelen& Hunger, 9‬وتأخذ إسترإتيجية إلمنظمة وإحدة من أشكال ثالث وهي‪:‬‬
‫إلستقرإر‪ ،‬إلنمو‪ ،‬إلتقلص أو إإلنكماش (إدريس وإلمرسي‪ .)43:2113 ،‬وبناء على ما سبق‬
‫فإن مسؤولية إإلدإرة إإلسترإتيجية على مستوى إلمنظمة تقع على عاتق إإلدإرة إلعليا للمنظمة (‬
‫ليلى ‪.)21:2113 ،‬‬
‫‪ -5‬إستراتيجيات وحدات األعمال‪ :‬تركز على بيان سبل إلمنظمة في إلتنافس وتحقيق مكانة‬
‫معينة في أحد مجالت إألعمال إلمحددة أو قطاع معين أو سوق معين أو منتجات معينة وهنا‬
‫نجد أن نطاق إإلسترإتيجية أكثر تركي إز وأقل مدى من إسترإتيجية إلمنظمة ككل‪ ،‬ومن أهم‬
‫إإلسترإتيجيات في هذإ إلصدد إسترإتيجيات تخطيط إلمنتجات وإلترويج وإلتمويل وإلبحوث و‬
‫إلتطوير وتصميم نظم إلعمل وتحليل إألوضاع إلبيئة لتحديد إلفرص وإلمخاطر إلمحتملة‬

‫‪11‬‬
 ‫(إلمغربي‪ .)33:2113 ،‬وهي مجموعة متكاملة ومتسقة من إللتزإمات وإإلجرإءإت تستخدمها‬
‫إلشركة إلكتساب ميزة تنافسية من خالل إستغالل إلكفاءإت إألساسية في أسوإق منتج معين‬
‫)‪ )Hoskisson & ILreland & Hitt, 2011: 100‬وتأخذ إسترإتيجية إألعمال أو ما قد‬
‫يعبر عنه باإلسترإتيجية إلتنافسية عدة أشكال أبرزها إلقيادة في إلتكلفة‪ ،‬إلتنويع‪ ،‬إلتركيز (إدريس‬
‫وإلمرسي‪ .)43:2113 ،‬وتقع مسؤولية إإلدإرة على مستوى وحدإت إألعمال على عاتق مديري‬
‫إألنشطة إلرئيسية في إلمنظمة (ليلى‪.)21:2113 ،‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية الوظائف‪ :‬تهتم إسترإتيجية إلوظائف بمجال وظيفي محدد يعمل على تنظيم‬
‫إستغالل مورد معين بالمنظمة مادي كان أو بشري أو يقل نطاقها إلى ما بعد إسترإتيجية‬
‫إألعمال فنجد إإلهتمام بتحليل أحد عناصر إلبيئة إلدإخلية لتحديد مجالت ونقاط إلقوة وإلضعف‬
‫ويزدإد إلتنسيق وإلتكامل بين إألنشطة دإخل إلوظيفة إلوإحدة (إلمغربي‪ .)33:2113 ،‬بمعنى أن‬
‫إإلدإرة إإلسترإتيجية تحدد في هذإ إلمستوى إلخطط وإإلسترإتيجيات إلالزمة إلدإرة إلوظائف‬
‫إلفرعية دإخل إلنشاط‪ ،‬وهي لزمة لتدعيم وتقوية إسترإتيجية إلنشاط وصبغها بالصبغة إلعملية‬
‫لتحقيق إإلسترإتيجية إلعامة للمنظمة وعادة ما تميل إلمنظمات إلى وجود وحدإت تنظيمية مستقلة‬
‫لكل من إلشؤون إلمالية‪ ،‬وإلموإرد إلبشرية حيث تمثل هذه إلوحدإت إإلدإرة إإلسترإتيجية على‬
‫إلمستوى إلوظيفي‪ ،‬ويعتبر مديريها مسئولين عن إإلسترإتيجيات إلوظيفية كل على حسب وظيفته‬
‫(ليلى‪ .)22:2113 ،‬وإلشكل إلتالي يوضح هذه إلمستويات إلثالث‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )5‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫اتستراتييية المنظمة‬
‫اإلدارة العليا‬

‫اتستراتييية األعمال‬

‫وحدة األعمال‬ ‫وحدة األعمال‬ ‫وحدة األعمال‬ ‫وحدة األعمال‬ ‫وحدة األعمال‬
‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬

‫اتستراتييية الوظائف‬

‫البحث‬ ‫اإلنتاج‬ ‫الموارد‬

‫والتطوير‬ ‫التمويل‬ ‫التتسويق‬ ‫العمليات‬ ‫البشرية‬

‫إلمصدر‪ :‬إلغالبي‪ ،‬طاهر و إدريس‪ ،‬وإئل‪2119( .‬أ)‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ .‬إلطبعة إلثانية‪ .‬عمان‪ :‬دإر‬
‫وإئل للنشر وإلتوزيع‪.43 .‬‬
‫‪12‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )6‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية في المنظمة‬
‫العناصر األساسية‬ ‫مسؤولية تطوير اإلستراتيجية‬ ‫المستوى‬

‫‪ -‬هيكلة محفظة إألعمال إلكلية وإدإرتها‪.‬‬ ‫‪ -‬إإلدإرة إلعليا للمنظمة (مجلس إإلدإرة ‪+‬‬ ‫المنظمة‬
‫‪ -‬تنسيق إإلسترإتيجيات على مستوى وحدإت‬ ‫إلمدير إلعام وفريقه)‪.‬‬
‫إألعمال لغرض بناء ميزإت تنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إلرقابة على نمط توزيع إلموإرد على وحدإت‬
‫إألعمال‪.‬‬

‫‪ -‬إختيار كيفية إلمنافسة‪ ،‬ونوع إلميزة إلتنافسية‬ ‫‪ -‬رئيس وحدة إألعمال وفريقه بالتنسيق‬ ‫األعمال‬
‫إلمرإد بناؤها‪.‬‬
‫مع إإلدإرة إلعليا‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير إلردود أو إلستجابات إلمناسبة على‬
‫إلظروف إلصناعية‪ /‬إلتنافسية إلمتغيرة‪.‬‬
‫‪ -‬تنسيق إألدوإر إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬إلرقابة على نمط توزيع إلموإرد ضمن وحدإت‬
‫إألعمال‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير إلخطط إلوظيفية ورفع إإلنتاجية في‬ ‫‪ -‬رؤساء إلمجالت إلوظيفية إلمختلفة‬ ‫الوظيفي‪.‬‬
‫إلمجال إلوظيفي إلمحدد لغرض دعم ومساندة‬ ‫ومساعديهم‪ ،‬بالتنسيق مع إدإرإة وحدإت‬
‫إسترإتيجية وحدة إألعمال إلتابعة لها‪.‬‬ ‫إألعمال‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ إلمتطلبات إليومية لدعم إلمجال إلوظيفي‬
‫وزيادة قدرته على إألدإء‪.‬‬

‫إلمصدر‪ :‬إلغالبي‪ ،‬طاهر و إدريس‪ ،‬وإئل‪2119( .‬أ)‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ .‬إلطبعة‬
‫إلثانية‪ .‬عمان‪ :‬دإر وإئل للنشر وإلتوزيع‪.43 .‬‬

‫عمليات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫تمر إدإرة إإلسترإتيجية في أي مستوى من إلمستويات بمجموعة من إلمرإحل يمكن بيانها على‬
‫إلنحو إلتالي‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة مسح وتحليل البيئة‪:‬‬

‫أدإة إلجرإء مرإجعة شاملة ألحوإل إلمنظمة وإلظروف إلتي تعمل فيها وكشف إلقضايا إلرئيسية‬
‫لنشاطاتها وإلتي لها صلة وثيقة في تحديد نجاح إلمنظمة أو فشلها (إلكرخي‪ .)145 :2119 ،‬و‬
‫إلمسح إلبيئي هو رصد وتقييم ونشر إلمعلومات من إلبيئة إلخارجية وإلدإخلية إلى إألشخاص‬

‫‪13‬‬
‫إلرئيسين في إلمؤسسة وإلغرض منه هو تحديد إلعوإمل وإلعناصر إلخارجية وإلدإخلية‬
‫إإلسترإتيجية إلتي ستحدد مستقبل إلشركة وأبسط طريقة إلجرإء إلمسح إلبيئي من خالل تحليل‬
‫‪ .SWOT‬وهو إختصار يستخدم لوصف نقاط إلقوة وإلضعف وإلفرص وإلتهديدإت إلتي تمثل‬
‫عوإمل إسترإتيجية لمؤسسة معينة (‪ .)Wheelen & Hunger ,2012: 16‬وتقوم إإلدإرة‬
‫إإلسترإتيجية بتصنيف عملية إلتحليل إلبيئي إلى ثالث مستويات‪ ،‬حيث يتضمن إلمستوى إألول‬
‫عوإمل إلبيئة إلخارجية إلكلية وإلتي تقع خارج حدود إلمنظمة ونطاق رقابتها وتمثل هذه إلعوإمل‬
‫بعوإمل إلبيئة إإلقتصادية‪ ،‬إإلجتماعية‪ ،‬إلثقافية‪ ،‬إلتكنولوجية‪ ،‬إلديموغرإفية‪ ،‬إلسياسية وإلقانونية‪.‬‬
‫وينطوي إلمستوى إلثاني على بيئة إلصناعة وإلتي تقع على حدود إلمنظمة وتشمل إلمستهلكين‪،‬‬
‫إلمجهزين‪ ،‬إلمنافسين ‪ . . .‬إلخ‪ ،‬أما إلمستوى إلثالث فهو مجموعة إلعوإمل إلدإخلية إلمتضمنة‬
‫فلسفة إلمنظمة ونمط إإلدإرة إلعليا وقيم وثقافة وإتجاهات إألفرإد وإلجماعات في إلمنظمة‬
‫(إلدوري‪.)11:2115 ،‬‬

‫شكل رقم (‪ )4‬عوامل البيئة الداخلية والخارجية وبيئة الصناعة‬

‫البيئة االيتماعية واالقتصادية‬

‫القوى‬ ‫القوى‬
‫االيتماعية الثقافية‬ ‫االقتصادية‬
‫بيئة الصناعة‬
‫حملة األتسهم‬ ‫الموردون‬
‫البيئة الداخلية‬
‫الهيكل‬
‫الحكومة‬ ‫العمالة‪/‬النقابات‬
‫الثقافة‬
‫ميموعات المصالح‬ ‫الموارد‬

‫العمالء‬ ‫المنافتسون‬

‫الدائنين‬ ‫االتحادات‬

‫الميتمع‬
‫القوى‬ ‫القوى‬
‫التسياتسية القانونية‬ ‫التكنولويية‬

‫‪Source:Wheelen, Thomas L., & Hunger, J. David. (2012). Strategic Management‬‬

‫‪& Business Police. Thirteenth Edition.p.16‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -5‬مرحلة صياغة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫وضع خطط بعيدة إلمدى لإلدإرة إلفعالة للفرص وإلتهديدإت إلبيئية في ضوء نقاط إلقوة ونقاط‬
‫إلضعف للشركات‪ ،‬وتشمل تعريف رسالة إلمؤسسة وتحديد أهدإف قابلة للتحقيق وتطوير‬
‫إإلسترإتيجيات (‪ .)Wheelen & Hunger ,2012: 17‬بمعنى أن هذه إلمرحلة تشتمل على‬
‫تحديد رؤية ورسالة إلمنظمة وإألهدإف طويلة إألجل وإلبدإئل إإلسترإتيجية وإختيار‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫‪ -4‬مرحلة تطبيق اإلستراتيجية‪:‬‬

‫هي إلعملية إلتي يتم من خاللها وضع إإلسترإتيجيات وإلسياسات موضع إلتنفيذ من خالل‬
‫وضع إلبرإمج وإلموإزنات وإإلجرإءإت‪ ،‬وقد تنطوي هذه إلعملية على تغييرإت دإخل إلثقافة‬
‫عموما وإلهيكل أو نظام إدإرة إلمنظمة بأكملها (‪.)Wheelen & Hunger ,2012: 21‬‬
‫وهي عبارة عن سلسلة من إألنشطة إلمترإبطة مع بعضها إلبعض وتتضمن تكوين متطلبات‬
‫إإلسترإتيجية إلتي يتم إختيارها وتشمل هذه إألنشطة إلتركيب إلتنظيمي ونظام إلمعلومات‬
‫وإألفرإد وإلقيادة ونظام إلمكافآت وإلتعويض ونظام إلتصالت ونظام إلتخطيط ونظام إلتقويم‬
‫وإلرقابة (وهبة‪ .)24:2111 ،‬وتعد عملية إلتطبيق من أكثر إلمرإحل صعوبة في إإلدإرة‬
‫إإلسترإتيجية إذ أنها تشمل على تهيئة إلمناخ إلتنظيمي ووضع إلخطط وإلسياسات ونظم إلعمل‬
‫وتخصيص إلموإرد وبناء إلهيكل إلتنظيمي إلمناسب وإعدإد وتنمية إلقوى إلبشرية هذإ إلى‬
‫جانب بعض إألنشطة إلمتعلقة بإعادة صياغة إلجهود إلتسويقية وإلتمويلية وغيرها (إلمغربي‪،‬‬
‫‪.)39:2113‬‬

‫‪ -3‬مرحلة مراجعة وتقويم اإلستراتيجية‪:‬‬

‫في هذه إلمرحلة يتم تحديد مدى مساهمة إإلسترإتيجية في تحقيق إألهدإف إلمحددة مسبقا في‬
‫مرحلة إلصياغة إإلسترإتيجية وإلتأكد من أن إألدإء إلفعلي يتماشى مع إألدإء إلمخطط له في‬
‫إلخطة إإلسترإتيجية (إلهاشم‪.)29:2113 ،‬‬

‫‪15‬‬
 ‫شكل رقم (‪ )3‬عمليات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫المتسح‬
‫الرقابة‬ ‫تطبيق اإلتستراتييية‬ ‫صياغة اإلتستراتييية‬
‫البيئ‬

‫الرتسالة‬ ‫بيئة خاريية‬

‫بيئة طبيعية‬
‫األهداف‬ ‫موارد ومناخ‬
‫بيئة مجتمعية‬
‫اتستراتيييات‬
‫قوى عامة‬
‫بيئة العمل‪:‬‬
‫التسياتسات‬
‫تحليل‬
‫البرامج‬ ‫الصناعة‬

‫الموازنة‬
‫اإليراء‬
‫بيئة داخلية‬
‫األداء‬
‫الهيكل‪:‬‬
‫القيادة‬
‫الثقافة‪:‬‬
‫المعتقدات‬
‫والقيم‬
‫الموارد‪:‬‬
‫األصول‪،‬‬
‫المهارات‪،‬الك‬
‫فاءات‪،‬‬
‫المعرفة‬

‫التغذية الرايعة‪ ،‬التعلم‪ ،‬إتخاذ اإليراءات التصحيحية عند الحاية‬

‫‪Source: Wheelen, Thomas L., & Hunger, J. David. (2012). Strategic‬‬
‫‪Management & Business Police. Thirteenth Edition.p.3‬‬

‫التحديات التي تواجه اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫توإجه إإلدإرة إإلسترإتيجية مجموعة من إلتحديات إلكبيرة ومنها‪ :‬زيادة معدلت إلتغيير وإلتي‬
‫تتمثل في إإلبتكارإت وإلتفاعالت إلدولية وإنهيار دول وصعود أخرى وظهور إلتقنية إلتكنولوجية‬
‫وثورة إلمعلومات‪ ،‬شدة إلمنافسة وعولمة إإلدإرة فك إر وتطبيقا وإلتغيرإت إلتكنولوجية إلمتالحقة وذلك‬
‫يمثل تحديا للمنظمات إلتي تبنى ميزتها إلتنافسية على أساليب تكنولوجية إضافة إلى تغير طبيعة‬
‫قوى إلعمل من حيث (إلخصائص إلديموغرإفية‪ ،‬توقعات إلعماله وآمالها‪ ،‬تغير إلمدى إلعمري‪،‬‬

‫‪16‬‬
‫إلثقافة)‪ .‬كما أن عجز إلموإرد إلمتاحة وندرتها و عدم إستقرإر إلسوق وإألوضاع إإلقتصادية و زيادة‬
‫دور جماعات إلضغط و تعقد بيئة إإلدإرة إإلسترإتيجية وإلتغيرإت إلسريعة في مجال بيئة إألعمال‬
‫وبناء إإلسترإتيجيات يعتبر من ضمن إلتحديات (إلمغربي‪ .)32:2113 ،‬كما أن إلقضايا إلعالمية‬
‫تعتبر من إلتحديات حيث أخذت نشاطات منظمات إألعمال تميل إلى تجاوز إلحدود إلدولية بشكل‬
‫كبير ويتعين على إلكثير من إلمنظمات أن تأخذ بنظر إإلعتبار إلقضايا إلعالمية في إسترإتيجيتها‬
‫إلمستقبلية‪ ،‬كما أن إإللتزإم إلتنظيمي إلشامل لتقوية إلقيمة إلمستلمة من قبل إلعميل للسلع وإلخدمات‬
‫إلتي تنتجها إلمنظمة (إلجودة) تعتبر من تحديات إإلدإرة إإلسترإتيجية‪ ،‬و تمثل إلمسؤولية‬
‫إإلجتماعية وإألخالقية إلتزإما يتسم بالتجدد وإلتغير إلمستمر أمام مدرإء منظمات إألعمال وأن هذإ‬
‫إإللتزإم ل بد وأن ينعكس على خيارإت إلمنظمة إإلسترإتيجية وأساليب تعاملها مع مختلف إلفئات‬
‫ذإت إلمصلحة (إلغالبي وإدريس‪2119،‬أ‪.)33 :‬‬

‫العوامل التي تؤدي إلى نجاح تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ -6‬توافر التفكير اإلستراتيجي‪:‬‬
‫هو قناة فكرية تبث وتستقبل صو إر وأفكا إر تتناسب مع إلهدف إلمنشود‪ ،‬ول تلتقط إلصور‬
‫وإألفكار إلمرسلة من قناة فكرية أخرى ترهق إلذهن وتشوشه وتعيق سرعته وفاعليته إل ما كان‬
‫منها متعلقا بالموضوع (إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪ .)35 :‬وكذلك يشير إلى "توإفر إلقدرإت‬
‫وإلمهارإت إلضرورية لقيام إلفرد بالتصرفات إإلسترإتيجية وممارسة مهام إإلدإرة إإلسترإتيجية‬
‫بحيث يمد صاحبه بالقدرة على فحص وتحليل عناصر إلبيئة إلمختلفة وإلقيام بإجرإءإت‬
‫إلتنبؤإت إلمستقبلية إلدقيقة مع إمكانية صياغة إإلسترإتيجيات وإتخاذ إلق إررإت إلمتكيفة في‬
‫ظروف إلتطبيق وإلقدرة على كسب معظم إلموإقف إلتنافسية باإلضافة إلى إدإرإك إألبعاد‬
‫إلحرجة وإلمحورية في حياة إلمنظمة وإلستفادة من موإردها إلنادرة" (إلمغربي‪.)41:2113،‬‬

‫‪ -2‬إعداد السيناريوهات البديلة‪:‬‬

‫إعدإد إلسيناريوهات إلبديلة للتغيرإت إلمستقبلية إلمحتملة وإلحتفاظ إلى أبعد إلحدود بالصورة‬
‫إلمرنة لموإجهة كافة إإلحتمالت وتجهيز إسترإتيجيات موقفية تناسب ظروف إلتطبيق إلمتغيرة‬
‫(إلمغربي‪.)34:2113 ،‬‬

‫‪ -4‬توفر نظم المعلومات اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪17‬‬
‫فالمعلومات لها دو إر أساسي في كافة مرإحل إإلدإرة إإلسترإتيجية فمثال إلمعلومات إلمرتبطة‬
‫بنتائج تحليل إلمتغيرإت إلبيئية إلدإخلية وإلخارجية مثال تدعم جهود إلمديرين إإلسترإتيجيين في‬
‫وضع إألهدإف وصياغة إإلسترإتيجيات‪ ،‬كما أنها تساهم في تنفيذ إإلسترإتيجية ومرإجعتها‬
‫وإلرقابة عليها (إلهاشم‪.)11:2113 ،‬‬

‫‪ -3‬توفر نظام للحوافز‪:‬‬

‫إلنظام إلسليم للحوإفز يجب أن يكون على مقاس إلمنظمة‪ ،‬وهذإ يعني أنه يناسب أهدإف‬
‫إلمنظمة وإسترإتيجياتها وطبيعة إلعمل فيها وشكل إلعاملين فيها ويناسب طبيعة إألدإء وطريقة‬
‫قياسه (إلحساس‪.)14:2111،‬‬

‫‪ -2‬توفر نظام مالي‪:‬‬

‫يجب أن يكون لدى إلمنظمة نظام جيد لإلدإرة إلمالية‪ ،‬فإذإ لم يكن متوفر فيفضل أن يعالج‬
‫ذلك قبل أن يتم تطبيق إإلدإرة إإلسترإتيجية‪ ،‬حيث أنها تتطلب موإرد مالية وبشرية وفنية كبيرة‬
‫(إلهاشم‪.)14:2113 ،‬‬

‫‪ -1‬توفر التنظيم اإلداري السليم‪:‬‬

‫وإلذي يساعد على تحديد أوجه إلنشاط إلالزمة لتحقيق أي هدف وترتيبها في مجموعات بحيث‬
‫يمكن إسنادها إلى أشخاص ( إلف إر وأخرون‪.)113:2119 ،‬‬

‫‪ -7‬إعداد خطة تشغيلية تفصيلية‪:‬‬

‫عملية ربط إلغايات وإألهدإف إإلسترإتيجية بالغايات وإألهدإف إلتكتيكية‪ .‬و تصف مرإحل‬
‫وشروط إلنجاح وتشرح كيفية إدخال خطة إسترإتيجية ما‪ ،‬أو أي جزء من أجزإئها سيتم إدخاله‬
‫إلى حيز إلتنفيذ خالل فترة تشغيلية معينة‪ ،‬في حالة إلتطبيق إلتجاري أو إلسنة إلمالية أو أي‬
‫مدى محدد آخر في إلميزإنية‪ .‬وإلخطة إلتشغيلية هي أساس طلب ميزإنية إلتشغيل إلسنوية‪.‬‬
‫(ويكيبديا)‪.‬‬

‫ويرى إلباحث أنه ل بد من أن تتوفر هذه إلعوإمل جميعها حتى تتوفر إلبيئة إلمالئمة لنجاح‬
‫عمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية‪ ،‬إضافة إلى ضرورة توفر إلعنصر إلبشري إلمؤهل بشكل مناسب للقيام‬
‫بعمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية‪ ،‬كما ينبغي على إإلدإرة إلعليا تشجيع تطبيق هذه إلعمليات بشكلها‬
‫إلمناسب وتحفيز إلموظفين وإلجهات إلمختصة على إلقيام بذلك‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫تعريف بالرقابة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬المقدمة‬
‫‪ ‬مفهوم الرقابة‬
‫‪ ‬مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬الرقابة التنظيمية واإلستراتيجية والمالية‬
‫‪ ‬أنواع الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬أهمية الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬مستويات الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬عملية الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬أساليب الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬أشكال الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬مجاالت الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬من الرقابة المالية إلى الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬مشكالت وصعوبات تواجه الرقابة اإلستراتيجية‬

‫‪19‬‬
 ‫المقدمة‬
‫يتطرق إلباحث في هذإ إلمبحث إلى إلرقابة إإلسترإتيجية وإلتي تعتبر نظريا كما إعتبرها‬
‫إلكتاب بأنها إلمرحلة إألخيرة من مرإحل إإلدإرة إإلسترإتيجية لكنها على أرض إلوإقع مرحلة تبدأ مع‬
‫وجود إإلدإرة إإلسترإتيجية فهي مالزمة لجميع مرإحل إإلدإرة إإلسترإتيجية حيث أن تلك إلمرحلة‬
‫تهدف إلى إلتأكد من مدى سالمة مرإحل إإلدإرة إإلسترإتيجية وإلسير في تنفيذها بالشكل إلذي‬
‫يساعد إلمؤسسة على إلنجاح‪.‬‬

‫وتجري مرحلة إلرقابة إإلسترإتيجية وفق مرحلتين هما مرحلة إلقياس ومرحلة إلتقييم حيث تهتم‬
‫عملية إلقياس بتحديد إلمعايير إلمناسبة لقياس أدإء إلمنظمة أو وحدإت إألعمال إإلسترإتيجية ومن‬
‫ثم إلمباشرة بعملية إلقياس وتقوم مرحلة إلتقييم إإلسترإتيجي بمقارنة إألدإء إلفعلي مع إلمعايير‬
‫إلموضوعة وإتخاذ إإلجرإءإت إلتصحيحية إلمالئمة في حال وجود إنحرإف (رشيد و جالب‪،‬‬
‫‪.)191:2111‬‬

‫وسيتناول إلباحث في هذإ إلمبحث تعريف بالرقابة وإلرقابة إإلسترإتيجية ثم إلتفريق بين أنوإع‬
‫إلرقابة وشرح أنوإع إلرقابة إإلسترإتيجية وأهميتها ومستوياتها وعملياتها في إلنموذج إلتقليدي وإلنموذج‬
‫إلحديث إضافة إلى تناول مجالتها وإلتحديات إلتي توإجهها‪.‬‬

‫مفهوم الرقابة‬
‫نتطرق للرقابة بمعناها في إللغة ثم كيف تناول إإلدإريين ذلك إلمصطلح‪:‬‬

‫في إللغة إلعربية‪ :‬رقب في أسماء هللا تعالى‪ ،‬إلرقيب‪ :‬هو إلحافظ إلذي ل يغيب عنه شيء‪،‬‬
‫وإلترقيب‪ :‬إإلنتظار وجاء إلرقيب بمعنى إلمنتظر و إلحافظ‪ ،‬ورإقب هللا‪ :‬أي خافه (شاهين‪،‬‬
‫‪.)24:2113‬‬

‫"عملية إلتقييم وإلرقابة تضمن أن إلشركة تحقق ما وضعته‪ ،‬فهي تقارن إألدإء مع إلنتائج‬
‫إلمرجوة وتوفر إلتغذية إلمرتدة إلالزمة لإلدإرة لتقييم إلنتائج وإتخاذ إإلجرإءإت إلتصحيحية"‬
‫(‪ .)Wheelen & Hunger ,2012: 328‬وقد عرفها فايول‪" :‬عملية إلتحقق من أن كل شيء يتم‬
‫تطبيقه حسب إلخطة إلتي يتم إختيارها وكذلك يتم في ضوء إلتعليمات إلصادرة وإلمبادئ إلمعتمدة‬
‫وذلك بعد توضيح إألخطاء وإإلنحرإفات حتى يمكن تصحيحها وتجنب إلوقوع فيها مرة أخرى"‬
‫(عوإد‪ .)432:2112،‬وتعني "إلتأكد من أن إلتنفيذ تم طبقا لما خطط له" (مصطفى‪.)21:2112 ،‬‬

‫‪21‬‬
‫و هي " عملية قياس إلنتائج ومقارنتها بالخطط أو إلمعايير وتشخيص أسباب إنحرإف إلنتائج‬
‫إلمرغوبة وإتخاذ إإلجرإءإت إلتصحيحية عندما يكون ذلك ضروريا" (ديري‪.)15:2111 ،‬‬

‫و مفهوم إإلسترإتيجية في إإلدإرة يعني "خطط وأنشطة إلمنظمة إلتي يتم وضعها بطريقة‬
‫تضمن خلق درجة من إلتطابق بين رسالة إلمنظمة وأهدإفها وتبين إلرسالة وإلبيئة إلتي تعمل بها‬
‫بصورة فعالة وذإت كفاءة عالية" (وهبة‪.)1:2111 ،‬‬

‫مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‬

‫تناولها إلعديد من إلباحثين وإلكتاب ويمكن لنا سرد مجموعة من تلك إلتعريفات‪:‬‬

‫إلرقابة إإلسترإتيجية هي نوع خاص من أنوإع إلرقابة إلتنظيمية تركز على مرإقبة وتقييم‬
‫عمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية للتأكد من أن هذه إلعمليات تجري وفق إألسس إلسليمة‪ ،‬بمعنى أنها‬
‫عمليات مستمرة تتأكد بموجبها إإلدإرة إلعليا من أن إألمور تسير سي إر حسنا بالمؤشرإت إلعامة‪،‬‬
‫دون إلتفاصيل إلتي يمكن أن تعتمد في إألنوإع إألخرى للرقابة‪ ،‬إن إلغرض إألساسي للرقابة‬
‫إإلسترإتيجية هو مساعدة إإلدإرة إلعليا إلنجاز أهدإف إلمنظمة إألساسية من خالل مرإقبة وتقييم‬
‫عمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية‪ ،‬بمعنى أن إلرقابة إإلسترإتيجية تعطي تغذية رإجعة للتأكد من أن كافة‬
‫إلمرإحل لعمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية مناسبة وكفوءة وفاعلة وتعمل كما يفترض لغرض تحقيق‬
‫إلنجاح (إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪ .)431 :‬وهي "نظام للتعرف على مدى تنفيذ إسترإتيجيات‬
‫إلمنظمة أي مدى نجاحها في إلوصول إلى أهدإفها وغاياتها وذلك من خالل مقارنة ما تم تنفيذه‬
‫فعال مع ما هو مخطط وتعديل إإلسترإتيجية على أساس نتائج إلتنفيذ وبذلك تتحسن قدرة إلمنظمة‬
‫على إنجاز أهدإفها وغاياتها" (عبد إللطيف وتركمان‪ .)111:2115 ،‬وهي "عملية ترشيد وتقييم‬
‫إإلسترإتيجية ككل من أجل إلتأكد من كفاءة تنفيذها وتركز على إألنشطة إلمتعلقة بالتحليل إلبيئي‬
‫وإلتوجه إلتنظيمي وتصميم وتنفيذ إإلسترإتيجية من أجل إلتأكيد على سالمة إلخطوإت وإإلجرإءإت‬
‫إلمتبعة وإتساقها مع عمليات إلتنفيذ" (قمر‪" .)3 :2113،‬كما تعتبر نوع خاص من إلرقابة إلمنظمة‬
‫إلتي تركز على مرإقبة وتقويم عملية إإلدإرة إإلسترإتيجية للتأكد من أنها تعمل بالشكل إلصحيح‬
‫وضمان تحقيق إلنتائج إلتي سبق إلتخطيط لها" (إلدوري‪ .)111:2115 ،‬وهناك من أشار إلى أنها‬
‫" نظام للتأكد من تحقيق إلمنظمة ألهدإفها وذلك من خالل وضع مستويات لألدإء إلمستهدف ثم‬
‫قياس إألدإء إلفعلي ومقارنته مع إلمعايير إلموضوعة للتعرف على مدى تحقيق أهدإف إألدإء‬
‫إإلسترإتيجية" (إلسكارنة‪.)113:2111 ،‬‬

‫‪21‬‬
‫وإلمتتبع للتعريفات إلسابقة يجد أن إلبعض منها أوضح أن إلرقابة إإلسترإتيجية تستخدم في‬
‫جميع مكونات نموذج إإلدإرة إإلسترإتيجية وإلبعض إألخر تناولها كنموذج له مجموعة من إلخطوإت‬
‫إلمتسلسلة هدفها تحقيق إسترإتيجية إلمنظمة وفقا لما هو مخطط له‪.‬‬

‫الرقابة التنظيمية واإلستراتيجية والمالية‬

‫ومن المهم هنا مناقشة التساؤل التالي والمتمثل في تعدد المصطلحات الخاصة بالرقابة‬
‫فتارة يقال رقابة إدارية وأخرى إستراتيجية وتنظميه وتشغيلية ومالية‪...‬إلخ‪.‬‬

‫لقد تناول إلكتاب ذلك إلموضوع من زوإيا مختلفة‪ .‬هنالك من إعتبر إلرقابة إلتنظيمية مفهوم‬
‫شامل يتضمن كل من إلرقابة إإلسترإتيجية وإلرقابة إلمالية وهنالك من طرح إلرقابة إلتنظيمية(‬
‫إلتشغيلية ) بمعزل عن إلرقابة إإلسترإتيجية إذ ينظر إلى إألولى على أنها من وظائف إإلدإرة إلعليا‬
‫في إلمنظمة حص إر (رشيد وجالب‪ )191:2111 ،‬في حين يرى (مساعدة‪141:2111 ،‬؛ إلدوري‪،‬‬
‫‪ )122 :2115‬من أن إلرقابة إلتشغيلية تشكل إحدى ثالثة مستويات للرقابة إإلسترإتيجية‪ ،‬وإلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية على وفق هذه إلرؤية تتعلق بإسترإتيجية إلمنظمة في حين أن إلرقابة إإلدإرية تتعلق‬
‫بإسترإتيجية وحدإت إألعمال إإلسترإتيجية أما إلرقابة إلتشغيلية فهي تتعلق باإلسترإتيجيات إلوظيفية‪.‬‬
‫وهنالك من فرق بين إلرقابة إلمالية وإلرقابة إإلسترإتيجية من أن إلرقابة إلمالية تركز على إلنتائج‬
‫قصيرة إألمد‪ ،‬في حين أن إلرقابة إإلسترإتيجية تركز على محتوى إلتصرف إإلسترإتيجي بدل من‬
‫نتائجه (رشيد وجالب ‪.)192:2111 ،‬‬

‫وبالتالي يمكن إلقول أن إلرقابة إلتنظيمية تعتبر إلرقابة إألم وتعتبر إإلطار إلعام وتحتوي على‬
‫إلعديد من إلمفاهيم كالرقابة إإلسترإتيجية وإلرقابة إإلدإرية وإلرقابة إلتشغيلية ويمكن إلتمييز بينهم من‬
‫خالل إرتباطهم بمستويات إإلدإرة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫أنواع الرقابة اإلستراتيجية‬

‫يوجد ثالثة أنوإع للرقابة إإلسترإتيجية وهي تظهر لنا وتوضح مرإحل عملية إلرقابة إلمختلفة‬
‫وإألدوإت إلمستخدمة في كل مرحلة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -6‬رقابة التغذية العكسية‪:‬‬
‫وهي إلرقابة إلتي من شأنها أن تزود إلمدرإء بالمعلومات عن نتائج إلنشاطات إلتنظيمية (رشيد‬
‫وجالب‪ )194:2111 ،‬بمعنى أن ذلك إلنوع يركز على إلمخرجات‪ ،‬ولرقابة إلتغذية إلعكسية‬
‫عدة أنوإع من أبرزها‪:‬‬

‫أ‪ .‬إلموإزنات‪:‬‬

‫عبارة عن أدوإت تخطيطية ذإت توجه مستقبلي تهدف إلمنظمة من خاللها إلى إلتنبؤ بمستوى‬
‫إلنشاط إلممكن تحقيقه‪ ،‬وإلنتائج إلمالية إلممكن إلوصول إليها عند مستوى إلنشاط إلمستقبلي إلمتوقع‬
‫(إلشوإورة‪ .)112:2111 ،‬وتعتبر إلموإزنات أدإة للرقابة حيث أنها تضع إلمعايير‪ ،‬وخالل إلعام تعد‬
‫تقارير لجميع أوجه إألدإء إلفعلي‪ .‬وبمقارنة إلنتائج إلفعلية مع أرقام إلموإزنة يمكن تحديد إإلنحرإفات‬
‫وأسبابها وإلمسؤولين عنها ( كالب‪.)59:2114 ،‬‬

‫ب‪ .‬إلنسب إلمالية‪:‬‬

‫‪ ‬نسب إلسيولة‪ :‬تهدف إلى تقييم إلقدرة إلمالية للشركة على إلمدى إلقصير من خالل قياس قدرة‬
‫إلشركة على مقابلة إلتزإمتها قصيرة إألجل بتدفقاتها إلنقدية إلعادية إلناتجة من عمليات إلتشغيل‬
‫في موإعيد إستحقاقها (إلشوإورة ‪.)111:2111 ،‬‬
‫‪ ‬نسب إلربحية‪ :‬وتهدف إلى قياس قدرة إلمنظمة على تحقيق إألرباح ومن أمثلتها إلعائد على‬
‫إإلستثمار و إلعائد على حقوق إلملكية وإلعائد على إلمبيعات (عوإد ‪.)435:2112‬‬
‫‪ ‬نسب إلتقييم‪ :‬وتتضمن مرإت سعر إلسهم إلى أرباح إلسهم إلعادي إلوإحد‪ ،‬ومرإت إلسهم‬
‫إلعادي إلوإحد إلى قيمته إلدفترية ( رشيد وجالب‪.)193:2111 ،‬‬
‫‪ ‬نسبة إلمديونية‪ :‬وتقاس عن طريق قسمة مجموع ( إلقروض و إلمديونية على مجموع حق‬
‫إلملكية وإلحتياطيات وإألرباح إلمحجوزة‪ ،‬ول يوجد هناك نسبة معيارية‪ ،‬لكن كلما كانت إلنسبة‬
‫منخفضة كان ذلك مؤش إر على أن إلمركز إلمالي للمنظمة جيدإ (عقيلي‪.)454:2111 ،‬‬
‫ج‪ .‬إلتدقيق‪:‬‬

‫يقيس إلتدقيق سلوك ونتائج إلمنظمة مقارنة مع ما سبق إلتفاق عليه أن يكون في هذين‬
‫إلجانبين ويوجد أنوإع من إلتدقيق منها إلتدقيق إلمالي إلذي يقارن إلنظام إلمحاسبي إلمعتمد في‬
‫إلمنظمة مع إلمبادئ إلمحاسبية إلمقبولة قبول عاما‪ ،‬و إلتدقيق إلجتماعي إلذي يقارن‬
‫إلسلوكيات من حيث إنطباقها مع إألخالقيات إلمقبولة أو عدم إنطباقها وتدقيق خدمة إلزبون‬
‫إلذي يهدف إلى إلحصول على ردود أفعال إلزبائن وتدقيق إإلتصالت إلذي يهدف إلى تدقيق‬

‫‪23‬‬
‫سياسات إلتصال وشبكات إإلتصال إلمعتمدة في إلمنظمة ألجل زيادة كفاءة عمليات إإلتصال‬
‫فيها (رشيد وجالب‪.)193:2111 ،‬‬

‫د‪ .‬إألهدإف وإلغايات‪:‬‬

‫ويتم إلتأكيد في هذإ إلجانب على تكامل إألهدإف وإلغايات بين إلمستويات إلتنظيمية‬
‫وتناغمها مع رؤية ورسالة إلمنظمة (رشيد وجالب ‪)193:2111 ،‬‬

‫وسيتم شرح مفصل لنموذج التغذية العكسية خالل صفحات ذلك المبحث‪.‬‬
‫‪ -5‬الرقابة المتزامنة‪:‬‬
‫يمارس هذإ إلنوع من إلرقابة أثناء عملية إلتنفيذ إإلسترإتيجي كما هو إلحال في رقابة إلتغذية‬
‫إلعكسية وهذإ نوع من إلرقابة يشبه إلى حد كبير رقابة إلتغذية إلعكسية بإستثناء أنها تمارس‬
‫بشكل متزإمن مع إألفعال ومن أبرز أمثلة هذإ إلنوع من إلرقابة‪( :‬رشيد وجالب‪)193:2111 ،‬‬

‫عمليات إلسيطرة إإلحصائية على إلجودة‪:‬‬

‫يتم إلتعرف على مستوى أدإء إلعملية أثناء وقت إلعمل كما ويتم إتخاذ إإلجرإء إلتصحيحي‬
‫بإيقاف إلخط إإلنتاجي بشكل مباشر‪.‬‬

‫أ‪ -‬إلرقابة على مستوى إلمخزون‪:‬‬

‫تهدف إلى إلتعرف على مستويات إلخزين من مادة معينة بغية تحرير طلبية من هذه إلمادة‬
‫إذإ ما وصل خزينها إلى ما يعرف بالحد إألدنى للخزين‪.‬‬

‫ب‪ -‬إلرقابة على إلسلوك‪:‬‬

‫وتهدف إلى تشغيل تشجيع إألفرإد في إلمنظمة على إإلذعان لمعايير إلمنظمة وإجرإءإتها‬
‫ويوجد نوعين من رقابة إلسلوك هما إلرقابة إلبيروقرإطية وإلتي تتضمن إلقوإعد وإإلجرإءإت‬
‫وإلسياسات إلتي تحكم سلوك إألفرإد في إلمنظمة‪ ،‬ورقابة إلزمرة وإلتي تدور حول عمليات إلتطبيع‬
‫إإلجتماعي إلهادفة إلى دمج إألفرإد مع إلقيم وإلسلوكيات وإلمعتقدإت إلتنظيمية‪.‬‬

‫‪ -4‬رقابة التغذية األمامية‪:‬‬

‫وسيتم إلتطرق لها خالل ذلك إلمبحث وتوضيح خطوإتها حيث تعتبر نموذج متقدم وحديث على‬
‫نموذج إلتغذية إلعكسية‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫أهمية الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ -1‬وسيلة فعالة تزيد من قدرة إإلدإرة على تعديل خيارإتها إإلسترإتيجية بصورة مستمرة وذلك‬
‫بسبب إلتغيرإت إلمستمرة في إلمتغيرإت إلبيئية إلمختلفة أي إلقيام بعملية إلتقويم وإلرقابة‬
‫بإستمرإر (إلدوري‪.)119:2115 ،‬‬
‫‪ -2‬إلوسيلة إلوحيدة أمام إلمنظمة لمتابعة تنفيذ إسترإتيجيتها (إلسكارنة‪.)115:2111 ،‬‬
‫‪ -1‬تزود بالتغذية إلعكسية إلتي تحدد فيما إذإ كانت مرإحل عملية إإلدإرة إإلسترإتيجية مناسبة‬
‫ومتناسقة وتعمل بالشكل إلصحيح (إلدوري‪.)119:2115 ،‬‬
‫‪ -4‬تزيد من قوة إإلدإرة في معرفة ما سيقدمه إلمستقبل وتحديد إلحوإدث إلتي قد تكون غابت‬
‫عن بال إإلدإرة إلعليا وإلتي تؤدي إلى حدوث هذه إألحدإث‪ ،‬إلتعرف على كيفية إلتنفيذ‬
‫وإتجاهاته ومرإحله بطرق إيصاله إلى إلمنفذين‪ ،‬زيادة إلخبرة في تحليل إلبيئة إلدإخلية‬
‫ومعرفة مكامن إلضعف إلتي لم يتم إإلنتباه إليها مسبقا (قمر‪.)2:2113 ،‬‬
‫‪ -5‬نظام إلرقابة إلفعال سوف يتمكن من نشر إلموإرد في أماكن إستخدإمها إألكثر‬
‫كفاءة‪(.‬إلدوري‪.)121:2115 ،‬‬

‫مستويات الرقابة اإلستراتيجية‬

‫‪ -6‬الرقابة على المستوى اإلستراتيجي‪:‬‬
‫إلتي تهدف إلى إحكام إلرقابة على إإلتجاه إإلسترإتيجي إلعام للمنظمة نحو إلمستقبل وعالقتها مع‬
‫إلمجتمع إلذي تخدمه (مساعدة‪.)141 :2111 ،‬وتهتم بتطبيق إلخطط إإلسترإتيجية من خالل‬
‫توجيه إلعوإمل إلبيئية إلحرجة وتقييم أثار إألعمال إإلسترإتيجية إلتنظيمية وهي توجد في‬
‫إلمستويات إإلدإرية إلعليا(إلسكارنة‪ .)113:2111،‬وفي إطارها يتم إلتركيز على فاعلية إلمنظمة‬
‫بشكلها إلعام‪ ،‬وكذلك لألعمال وإلوظائف إلرئيسية للتأكد من أن إإلسترإتيجيات إلموضوعة لمختلف‬
‫إلمستويات قد حققت أهدإفها من خالل عمليات تنفيذ فعالة‪ .‬إن إلرقابة إإلسترإتيجية تنصب أساسا‬
‫على طبيعة إلعالقة بين إلمنظمة ومفردإت بيئتها إلخارجية‪ ،‬وإلمجتمع إلذي تسعى لخدمته‬
‫(إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪.)433 :‬‬

‫‪ -5‬الرقابة على المستوى التكتيكي‪:‬‬

‫تهدف إلى إحكام إلرقابة على عملية تنفيذ إلخطط إإلسترإتيجية وإلتأكد من مطابقة إألدإء مع‬
‫إألهدإف إلموضوعة (إلدوري‪ .)122:2115 ،‬وتركز على تخمين تطبيق إلخطط إلتكتيكية على‬

‫‪25‬‬
‫مستويات إألقسام وربط إلتوجيه بالنتائج إلدورية وإتخاذ إألعمال إلتصحيحية عند إلحاجة‬
‫(إلسكارنة‪ .)113:2111 ،‬وعادة تهتم هذه إلرقابة بعناصر إلهيكل إلتنظيمي ومهامها للوصول‬
‫إلى إلغايات إلمرإد تحقيقها في إطار توزيع إألدوإر وإلصالحيات وإلمسؤوليات في إطار إلهيكل‬
‫(إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪.)433 :‬‬

‫‪ -4‬الرقابة على المستوى التشغيلي (الرقابة العملياتية)‪:‬‬

‫تهدف إلى إحكام إلرقابة على إلنشاطات وإلخطط قصيرة إألمد (إلدوري‪ .)122:2115 ،‬أي تتم‬
‫للتأكد من تطبيق إلخطط إلتشغيلية وتوجيه إلنتائج بشكل يومي إتخاذ إألعمال إلتصحيحية في‬
‫حال وجود حاجة لذلك (إلسكارنة ‪ )113:2111،‬وإلرقابة إلمالية تقع ضمن ذلك إلمستوى وبشكل‬
‫عام فإن رقابة إلعمليات تنصب أساسا على تحويل إلموإرد وإلمدخالت إلى منتجات بشكل سلع‬
‫وخدمات بطريقة كفوءة (إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪.)433 :‬‬

‫وإلشكل إلتالي يوضح إلعالقة بين مستويات إإلسترإتيجية وعمليات إلرقابة‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )2‬العالقة بين مستويات اإلستراتيجية وعمليات المراجعة والمراقبة‬

‫الرقابة والمراجعة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫إستراتيجية المنظمة‬

‫الرقابة اإلدارية‪.‬‬ ‫إستراتيجية وحدة األعمال‬

‫الرقابة التشغيلية‪.‬‬ ‫اإلستراتيجية الوظيفية والتشغيلية‬

‫إلمصدر‪ :‬مساعدة‪ ،‬ماجد‪ .)2111( .‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر إلمسيرة للنشر‬
‫وإلتوزيع‪.141.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫عملية الرقابة اإلستراتيجية‬
‫أوالا‪ :‬المدخل التقليدي‪( :‬نموذج التغذية العكسية)‬
‫إن إلمدخل إلتقليدي للرقابة وإلذي يمثل نظاما للتغذية إلعكسية ل يصلح ألن يكون مدخال‬
‫مناسبا للرقابة إإلسترإتيجية لكنه في إطاره إلعام يمثل جانبا مهما عمليا للرقابة في إلمنظمة‪ ،‬إن‬
‫إلنموذج إلتقليدي للرقابة – وضع معايير إإلنجاز‪ ،‬قياس إإلنجاز إلفعلي‪ ،‬مقارنة إلفعلي بالمعايير‪،‬‬
‫تصحيح إإلنحرإفات في حال وجودها – وإلذي يمثل إطار لجميع أنوإع إلرقابة إل أنه يختلف في‬
‫أسلوب وفلسفة عمله لذلك فإن فلسفة إلعمل إلتقليدية ل تصلح للرقابة إإلسترإتيجية لألسباب إلتالية‪:‬‬
‫نتائج إألدإء إإلسترإتيجي ل تظهر في إلمدى إلقصير‪ ،‬إن نجاح تطبيق إلرقابة إلتقليدية مرتبط‬
‫بتوفر معايير دقيقة لإلنجاز وغالبا ما تكون موضوعية في حين يتطلب إألمر إيجاد معايير أخرى‬
‫وتفسيرإت ذإتية في إلرقابة إإلسترإتيجية‪ ،‬إن إلنموذج إلتقليدي للرقابة قد ل يصلح لمرإقبة إلمنافسة‬
‫إلمتجددة باإلستمرإر وكذلك إإلبدإع وإلتحسن وإلتطوير إلمستمر للمنتجات وإلخدمات بسبب عدم‬
‫تآلف إلمنظمة مع مثل هذه إلجوإنب وعدم وجود معايير دقيقة ومسبقة موضوعة لها (إلغالبي‬
‫وإدريس‪2119 ،‬أ‪ .)439 ،431 :‬إن نموذج إلتغذية إلعكسية غير كاف للتعامل مع عوإمل مثل‬
‫عدم إلتأكد أو تعقد بيئة إألعمال‪ ،‬إو في موإكبة إلتغيرإت إلتي قد تحصل بين مرحلة صياغة‬
‫إإلسترإتيجية وتطبيقها وإنتظار إلنتائج للتأكد من فعالية وكفاءة إلتطبيق (ياسين‪.)112 :1991 ،‬‬

‫وبناء على ما سبق وفي حالة إستخدإم خطوإت إلرقابة بشكلها إلتقليدي وإلتي سنتطرق لها في‬
‫إلصفحات إلتالية فإن إألمر يتطلب أن تستخدم بشكل مختلف في إلرقابة إإلسترإتيجية ليتم تجنب‬
‫إألسباب إلتي تمنع إستخدإمه لذلك إلغرض‪.‬‬

‫سنتطرق إألن لخطوإت نظام إلرقابة إلتقليدي وإلقائم على إلتغذية إلعكسية وبعدها نتطرق إلى‬
‫نظام إلتغذية إألمامية وإلذي تم تطويره لتجاوز محددإت إلنظام إلتقليدي‪.‬‬

‫‪ -6‬تحديد ماذا سنقيس‪:‬‬

‫إلمدرإء إألعلى وإلمدرإء إلتنفيذيين بحاجة إلى تحديد إلعمليات إلمرإد تطبيقها وإلنتائج إلتي نسعى‬
‫لتحقيقها للرقابة عليها‪ .‬ويجب أن يرإعى أن تكون تلك إلعمليات وإلنتائج قابلة للقياس بطريقة‬
‫موضوعية ومعقولة وينبغي أن يكون إلتركيز على إلعناصر إألكثر أهمية مثل إلتي تمثل أعلى‬
‫نسبة من إلمصروفات أو على أكبر عدد من إلمشاكل‪ .‬يجب إلعثور على قياسات لجميع‬
‫إلمجالت إلعامة بغض إلنظر عن إلصعوبة (‪.)Wheelen & Hunger ,2012: 328‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -5‬وضع معايير األداء‪:‬‬

‫إلمعيار هو هدف أو أدإة تخطيطية تعبر عن غاية مطلوب بلوغها وقد يعكس خطة أو طريقة‬
‫أو إجرإء يستخدم ألدإء نشاط معين وقد يكون نهائيا تنتهي عنده مرإحل إلتنفيذ وقد يكون وسيطا‬
‫يعكس إلنشاط إلسابق ويعتبر بدإية لنشاط لحق (ديري‪.)13:2111 ،‬‬

‫إنطالقا من رسالة إلمنظمة وأهدإفها وغاياتها يتم وضع معايير إألدإء إلستخدإمها في قياس‬
‫إألدإء (إلسكارنة‪.)111:2111 ،‬‬

‫‪ -4‬قياس األداء‪:‬‬

‫ويشمل هذإ إلنشاط مقارنة إلنتائج إلفعلية مع إلنتائج إلمتوقعة وإلتحقيق في إإلنحرإفات عن‬
‫إلخطط وتقييم إألدإء إلفردي ودرإسة إلتقدم إلمحرز نحو إألهدإف إلمعلنة وتستخدم في هذه‬
‫إلعملية إألهدإف طويلة إألجل وإألهدإف إلسنوية على حد سوإء‪ ،‬وينبغي أن تكون معايير إلتقييم‬
‫مقاسة ويمكن إلتحقق منها بسهولة (‪ )David,2011:292‬وهو نشاط مهم يتضمن مقارنة‬
‫إلنتائج إلمتوقعة مع إلنتائج إلفعلية وتقصي إإلنحرإفات عن إلخطط وتقويم إألدإء إلفردي وإختبار‬
‫إلتقدم إلحاصل نحو إألهدإف إلمقررة إلسنوية وإلبعيدة إألمد (إلدوري‪ .)114 :2115 ،‬ويعتمد‬
‫قياس إألدإء على جمع إلمعلومات حول إألدإء إلفعلي لإلسترإتيجية أي يقوم على إلتغذية‬
‫إلعكسية‪ :‬وهي عبارة عن معلومات منقولة بشكل معاكس للشكل إألصلي إلرسال رسالة أو‬
‫معلومة‪ ،‬أي نقل إلمعلومات حول تنفيذ إإلسترإتيجية من إلمستوى إإلدإري إألدنى إلمسؤول عن‬
‫إلتنفيذ إلى إلمستوى إإلدإري إألعلى إلمسؤول عن وضع إإلسترإتيجية (إلسكارنة‪.)111:2111 ،‬‬

‫‪ -3‬مقارنة األداء الفعلي مع األداء المرغوب‪:‬‬

‫إذإ كانت إلنتائج هي إألدإء إلفعلي دإخل نطاق إلتسامح إلمطلوب تتوقف عملية إلقياس‬
‫(‪.)Wheelen & Hunger ,2012: 328‬‬

‫‪ -2‬القيام باألعمال التصحيحية‪:‬‬

‫إذإ ظهر من إلتقييم أن هناك إنحرإفات موجبه أو سالبة فإن إلخطوة إلتالية هي إلقيام باألعمال‬
‫إلتصحيحية (ديري‪ .)22:2111،‬إذإ في حالة وجود إنحرإف في إألدإء لبد من إتخاذ‬
‫إإلجرإءإت إلتصحيحية ويكون ذلك بالبحث عن إألسباب إلتي أدت إلى إإلنحرإف من خالل‬
‫تشخيصه من جوإنبه إلمختلفة (هل تم إإلنحرإف بالصدفة‪ ،‬أو بسبب خطأ في تطبيق إلعمليات‬
‫‪.....‬إلخ) للعمل على عالجه وتصحيحه بعد إلكشف عن أسبابه إلحقيقية ولتقوم إلمنظمة بتحديد‬

‫‪28‬‬
 ‫أهدإف وإقعية في إلمستقبل من خالل تعديل إألهدإف أو إألساليب ( إلسكارنة‪.)115:2111 ،‬‬
‫ومن إألمثلة على إلتعديالت وإلتغييرإت إلتي قد تكون مطلوبة هي تغيير هيكل إلمنظمة‪ ،‬مرإجعة‬
‫رسالة إلمنظمة‪ ،‬تعديل إألهدإف‪ ،‬وضع سياسات جديدة‪ ،‬تخصيص إلموإرد بطريقة أفضل‪،‬‬
‫وضع حوإفز أدإء جديدة (‪.)David,2011:294‬‬

‫والشكل التالي يوضح الخطوات الخمسة‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )1‬عملية الرقابة اإلستراتيجية‬

‫تحديد المعايير‬ ‫هل األداء‬ ‫إتخاذ إجراء‬

‫تحديد ماذا سنقيس‬ ‫ال‬
‫المراد القياس عليها‬ ‫قياس األداء‬ ‫يطابق‬ ‫تصحيحي‬
‫المعيار‬

‫نعما‬

‫توقف‬

‫& ‪Source: Wheelen, Thomas L., & Hunger, J. David. (2012). Strategic Management‬‬
‫‪Business Police. Thirteenth Edition. 330‬‬

‫إلركابي أن مفردإت إلتقييم وإلرقابة إإلسترإتيجية تتضمن إلخطوإت إلثمانية‬

‫اإليرا‬
‫ء‬
‫ويرى د‪ .‬كاظم‬
‫الموا‬ ‫إلمرتبطة إألتية‪( :‬قمر‪)1:2113 :‬‬
‫زنة‬
‫‪ -1‬تقويم نتائج أدإء إلمنظمة إلحالي من منطلق إلعائد على إإلستثمار‪ ،‬إألرباح‪ ،‬إإلنتاج‪...‬إلخ‬
‫وإلرسالة إلحالية وإألهدإف وإإلسترإتيجيات وإلسياسات‪.‬‬
‫‪ -2‬فحص وتقويم إإلسترإتيجيين‪ ( .‬مجلس إإلدإرة وإإلدإرة إلعليا)‪.‬‬
‫‪ -1‬مسح إلبيئة إلدإخلية لتحديد نقاط إلقوة وإلضعف إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫‪ -4‬مسح إلبيئة إلخارجية لتحديد إلفرص وإلتهديدإت‪.‬‬
‫‪ -5‬تحليل إلعوإمل إإلسترإتيجية لتحديد مجالت أو مناطق إلمشكالت ومرإجعة وتعديل رسالة‬
‫إلمنظمة وإألهدإف حسب إلضرورة‪.‬‬
‫‪ -3‬إيجاد وتقويم وإختبار أفضل إسترإتيجية بديله في ضوء إلتحليل إلذي تم‪.‬‬
‫‪ -3‬تطبيق إإلسترإتيجيات إلمختارة من خالل إلبرإمج وإلميزإنيات وإإلجرإءإت‪.‬‬
‫‪ -1‬تقويم إإلسترإتيجيات إلمنفذة من خالل نظام مرإجعة إلنتائج ومرإقبة إلنشاط للتأكد من عدم‬
‫مجاوزة إلحد إألدنى من إإلنحرإف إلمخطط‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬عمليات الرقابة اإلستراتيجية وتحسينها‪( :‬نموذج التغذية األمامية)‬
‫يفترض بالنظام إلرقابي في منظمات إألعمال أن يكون نظاما رقابيا شامال ويغطي مختلف‬
‫مستويات إإلسترإتيجية كذلك فمن إلمتوقع من هذإ إلنظام إلرقابي أن يكون نظاما رقابيا مهتما‬
‫بالرقابة إلمبدئية وإلمتزإمنة ورقابة ما بعد إلتنفيذ‪ .‬ولغرض أن تكون عملية إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫منهجية منظمة فإنها من إلمفترض أن تأخذ بنظر إإلعتبار مختلف مرإحل إإلدإرة إإلسترإتيجية‬
‫ولغرض تجاوز محددإت إلنموذج إلتقليدي في إلرقابة‪ ،‬تم تطوير مدإخل أكثر حدإثة للرقابة‬
‫إإلسترإتيجية أهمها ما أطلق عليه نموذج إلتغذية إألمامية (إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪.)431 :‬‬
‫والذي يتضمن الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -6‬السيطرة على المقدمات المنطقية لإلستراتيجية‪:‬‬

‫تصمم كل إسترإتيجية لألعمال على مقدمات أو إفترإضات أو تنبؤإت ضرورية لعملية‬

‫إلتخطيط‪ .‬لذلك في هذه إلمرحلة تتم عملية فحص نظامية ومستمرة للتأكد من صحة هذه‬
‫إلمقدمات خالل مرحلتي صياغة وتطبيق إإلسترإتيجية (ياسين‪ .)112 :1991 ،‬وهذإ يعني‬
‫أن مدخالت مرحلة صياغة إإلسترإتيجية وإلتخطيط إإلسترإتيجي قد تم فحصها بشكل منهجي‬
‫ومنظم وثم رقابة إتجاهات إلصياغة وكذلك مقدمات إلتنفيذ إلالزمة للنجاح‪ .‬ويتم إلتأكد في هذه‬
‫إلمرحلة من أن إإلفترإضات إألساسية إلخاصة بعوإمل إلبيئة إلخارجية إلمباشرة وغير إلمباشرة‬
‫تمثل حالة منطقية ل تتعارض مع إإلتجاهات إلوإردة في صياغة إسترإتيجية إلمنظمة‪ .‬ويعتبر‬
‫هذإ إلعمل من صلب إهتمام إإلدإرة إلعليا ( إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪.)432 :‬‬

‫‪ -5‬الرقابة على التطبيق‪:‬‬

‫تتضمن عملية إلرقابة في هذه إلمرحلة تحديد وتقييم إألحدإث وإلعوإمل ذإت إألهمية إلحيوية‬
‫للمنظمة وإلتي لم تؤخذ بعين إإلعتبار خالل عملية صياغة إإلسترإتيجية‪ ،‬في هذه إلمرحلة يتم‬
‫سد إلفجوة بين مرحلتي صياغة وتطبيق إإلسترإتيجية‪ .‬وإلفجوة هي في إلوإقع زمنية بين وقت‬
‫صياغة إإلسترإتيجية ووقت إلبدء في تطبيقها (ياسين‪ .)114-111 :1991 ،‬كما أن هذه‬
‫إلمرحلة تمثل إلبدإية لإلنتقال إلجدي من إلصورة إألكثر شمولية بإتجاه إلثقة بمعنى كيفية‬
‫متابعة تنفيذ برإمج محدودة حتى لو كان إلبعض من هذه إلبرإمج يغطي فترإت زمنية طويلة‬
‫ويحتاج إلى موإرد كثيرة‪ ،‬كما تستقطب هذه إلمرحلة إهتماما كبي إر لكونها تركز على معايير‬
‫موضوعية أكثر وضوحا خاصة في إطار إلكلف وإلوقت إلمستخدم وجوإنب إلنوعية إلخاصة‬
‫بالمنتج وغيرها (إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪.)432 :‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ -4‬اإلشراف اإلستراتيجي‪:‬‬

‫ذو طبيعة عامة وغير محددة ل يختص بنشاط معين أو بمرحلة معينة في حياة إإلسترإتيجية‪،‬‬
‫هو يمثل منظور رقابي عام أو أشبه بشاشة إلرإدإر إلتي تنبئ بظهور تهديدإت ما أو إتجاهات‬
‫خاطئة في إتجاه إلحركة إإلسترإتيجية للمنظمة في بيئة إألعمال وفي قطاع إلصناعة على‬
‫وجه إلخصوص (ياسين‪.)115 :1991 ،‬‬

‫‪ -3‬الرقابة على األحداث والمواقف الطارئة‪:‬‬

‫يمثل هذإ إلنوع من إلرقابة متابعة وإخذ بنظر إإلعتبار لألحدإث إلمفاجئة وغير إلمتنبأ بها‬
‫وتأثيرإتها على إسترإتيجية إلمنظمة‪ ،‬فهو نوع من إلرقابة تقاس من خالل إستعدإد إلمنظمة‬
‫وقدرإتها إلجوهرية لإلستجابة إلفاعلة وإلكفوءة وإلسريعة لألحدإث إلتي تقع في بيئة عملها أو‬
‫في وضعها إلدإخلي أو أي من جوإنب عملها‪ .‬فإذإ كانت فترة إإلستجابة لتغير إإلسترإتيجية‬
‫سريعة لحدث ما قد يأتي هنا بفضل هذإ إلنوع من إلرقابة إلذي يأخذ بنظر إإلعتبار تركيز‬
‫سريع وجدي على هذإ إلحدث من خالل مؤشرإته إألولية إلضعيفة ( إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪:‬‬
‫‪.)434‬‬
‫جدول رقم (‪ )5‬خصائص األنواع األربعة من الرقابة اإلستراتيجية‬
‫أنواع الرقابة اإلستراتيجية‬

‫الخصائص الرئيسية‬
‫الرقابة على‬ ‫اإلشراف‬
‫الرقابة أثناء التنفيذ‬ ‫رقابة المقدمات‬
‫األحداث الطارئة‬ ‫اإلستراتيجي‬

‫إلدقة في معرفة‬ ‫إلتهديدإت إلمحتملة‬

‫تعزيز إلتوجهات‬ ‫إفترإضات إلتخطيط‬
‫إألحدإث غير‬ ‫وإلفرص إلمرتبطة‬ ‫مضمون الرقابة‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫وإلتنبؤإت‪.‬‬
‫إلمتوقعة‪.‬‬ ‫لإلسترإتيجية‪.‬‬

‫عالية‬ ‫منخفضة‬ ‫عالية‬ ‫عالية‬ ‫درجة التركيز‬

‫البيانات المكتسبة‪:‬‬
‫عالية‬
‫منخفضة‬ ‫عالية‬ ‫متوسطة‬ ‫إلرسمية‬
‫عالية‬
‫منخفضة‬ ‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬ ‫إلمركزية‬

‫‪31‬‬
 ‫اإلستخدامات‪:‬‬

‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫ناد إر‬ ‫نعم‬ ‫إلعوإمل إلبيئية‬

‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫ناد إر‬ ‫نعم‬ ‫عوإمل إلصناعة‬

‫نعم‬ ‫ناد إر‬ ‫نعم‬ ‫ل‬ ‫إلعوإمل إإلسترإتيجية‬

‫ناد إر‬ ‫ناد إر‬ ‫نعم‬ ‫ل‬ ‫إلعوإمل إلتنظيمية‬

‫إلمصدر‪ :‬إلغالبي‪ ،‬طاهر و إدريس‪ ،‬وإئل‪2119( .‬أ)‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ .‬إلطبعة إلثانية‪.‬‬
‫عمان‪ :‬دإر وإئل للنشر وإلتوزيع‪.434 .‬‬

‫وبناء على ما سبق يرى إلباحث أن إلرقابة إإلسترإتيجية ل تعتبر إلمرحلة إألخيرة من مرإحل‬
‫إإلدإرة إإلسترإتيجية وإنما هي مرحلة متدإخلة مع جميع مرإحل إإلدإرة إإلسترإتيجية بمعنى أنها تبدأ‬
‫مع بدإية إستخدإم إلمنظمة لإلدإرة إإلسترإتيجية ول تنتهي ألن إإلدإرة إإلسترإتيجية عملية مستمرة‪،‬‬
‫فمخرجات إلرقابة تستخدم مرة أخرى عند تحليل إلبيئة وصياغة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫تعليمات تصميم أنظمة الرقابة‬

‫‪ -6‬ل بد في عملية إلرقابة أن تكون موضوعية وتوضح أسباب حدوث إلخطأ إذإ وجد خطأ حتى‬
‫يتقبل ويستوعب إلمخطئ إألمر‪ ،‬ويسعى مجتهدإ إلى تصحيح هذإ إلخطأ (ديري‪،‬‬
‫‪.)42:2111‬‬
‫‪ -2‬يجب أن تتابع نظم إلرقابة إألنشطة وإلنتائج إلهامة فقط‪ ،‬بغض إلنظر عن صعوبة إلقياس‪،‬‬
‫ويجب إستخدإم إلمقاييس إلنوعية وإلكمية (إلسكارنة‪.)113:2111 ،‬‬
‫‪ -1‬يجب أن تعمل إلرقابة على إإلبالغ إلفوري عن إإلنحرإفات بل أن نظام إلرقابة إلمثالي يعمل‬
‫على إلكشف عن إألخطاء قبل وقوعها‪ ،‬وفي جميع إألحوإل يجب أن تصل إلمعلومات إلى‬
‫إلمدير إلمختص حتى يتخذ إإلجرإءإت إلمالئمة على وجه إلسرعة (مصطفى‪.)93:2112 ،‬‬
‫‪ -4‬يجب إإلهتمام بمكافأة إلنجاح في إلوصول إلى معدلت إألدإء إلمرغوبة أو تعديلها بدل من‬
‫معاقبة إلفشل في إلوصول إلى هذه إلمعدلت (إلسكارنة‪)113:2111 ،‬‬
‫‪ -5‬إلمرونة ويقصد بها تصميم إلنظام بطريقة يمكنها إلتوإؤم مع إلوإقع في حالة حدوث بعض‬
‫إلمتغيرإت وأن يناسب إلتطبيق وفق هذه إلمتغيرإت دون إحدإث تعديالت إل أن تكون طفيفة‬
‫إذإ لزم إألمر (ديري‪.)42:2111 ،‬‬

‫‪32‬‬
 ‫أساليب الرقابة اإلستراتيجية‬
‫رغم إمكانية إستخدإم إألساليب إلتقليدية للرقابة مثل أساليب إلتحليل إلمالي وإألساليب‬
‫إإلحصائية وإلمالحظة إلشخصية وإلتقارير إلخاصة وأساليب مرإجعة إلعمليات إإلدإرية في عملية‬
‫إلرقابة إإلسترإتيجية أيضا إل أنه توجد أساليب متعددة تختص بالرقابة إإلسترإتيجية (قمر‪،‬‬
‫‪.)11:2113‬‬

‫ومن ضمن هذه إألساليب‪ :‬إلمقارنة بين إلسيناريوهات إلبيئية إلمخططة أو إلتي على أساسها‬
‫تم إلقيام بعمليات إلتخطيط إإلسترإتيجي بمكوناته إلمختلفة وبين إلسيناريوهات إلبيئية إلتي تحدث‬
‫فعال أثناء مرحلة إلتنفيذ ثم إلقيام بتعديل وترشيد إلسلوك إإلسترإتيجي ومكونات إإلدإرة إإلسترإتيجية‬
‫بصفة عامة في ضوء ما يحدث فعال وتحديث تلك إلسيناريوهات (قمر‪ .)12:2113 ،‬إضافة إلى‬
‫إستخدإم بطاقة إألدإء إلمتوإزن وإلتي تعد إحدى تقنيات قياس وتقييم إألدإء وإإلسترإتيجية في إإلدإرة‬
‫إإلسترإتيجية (بالسكة‪ .)2:2111 ،‬إضافة إلى غيرها من إألساليب إلتي سيتم إلتطرق لها في‬
‫إلمبحث إلتالي‪.‬‬

‫أشكال الرقابة اإلستراتيجية‬

‫‪ -6‬الرقابة حسب المدى الزمني‪:‬‬
‫وتقسم إلى‪( :‬إلف إر وأخرون‪)221:2119 ،‬‬

‫أ‪ .‬إلرقابة إلمسبقة‪:‬‬

‫على إلمستوى إإلسترإتيجي فقد صممت لتنبية وتحذير إلمدير من أية تغييرإت بيئية من شأنها‬
‫إلتأثير على تحقيق إألهدإف إلتنظيمية طويلة إألجل‪.‬‬

‫ب‪ .‬إلرقابة إلمتزإمنة‪:‬‬

‫على إلمستوى إإلسترإتيجي فتمثل إلرقابة إلمتزإمنة على إلنتائج إلشهرية ومن ثم إلفصلية‬
‫وكذلك إألحدإث وإلمرإحل إلهامة للتعرف على طبيعة إلتقدم إلتنظيمي وإلعمل على إتخاذ‬
‫إلتعديالت إلضرورية‪.‬‬

‫ج‪ .‬إلرقابة إلالحقة‪:‬‬

‫على إلمستوى إإلسترإتيجي تزود إإلدإرة إلعليا بالمعلومات إلتي تستخدم في عملية تغيير‬
‫وتعديل خطط إلمنشأة إلمستقبلية‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ -5‬الرقابة حسب طريقة تنفيذها‪:‬‬
‫تقسم إلرقابة على هذإ إألساس إلى رقابة مباشرة ورقابة غير مباشرة (إلسكارنة ‪.)111:2111‬‬

‫أ‪ .‬إلرقابة إلمباشرة‪:‬‬

‫وهي تتضمن مقابالت شخصية أو وجها لوجه لتوجيه إلعمليات أو زيارإت يقوم بها إلرؤساء‬
‫للتعرف على إلمشكالت وإلتحديات إلتي توإجه إلتنفيذ في إلوحدإت إلمختلفة‪.‬‬

‫ب‪ .‬إلرقابة غير إلمباشرة‪:‬‬

‫يستخدم هذإ إلنوع إلتقارير وأشكال أخرى مكتوبة لرقابة إلعمليات ومثال ذلك إلتقارير إلدورية‬
‫إلشهرية مثال إلتي ترسل إلى إلرؤساء أو إلميزإنية‪.‬‬

‫‪ -4‬الرقابة حسب مجال تطبيقها‪:‬‬

‫وتقسم إلرقابة وفق هذإ إلمعيار إلى رقابة كمية ورقابة نوعية (عبد إللطيف وتركمان‪،‬‬
‫‪)111:2115‬‬

‫أ‪ .‬إلرقابة إلكمية‪:‬‬

‫تهتم بكمية إألدإء وهل هو مطابق لما هو مخطط‪.‬‬

‫ب‪ .‬إلرقابة إلنوعية‪:‬‬

‫فهي تهتم بكيفية أدإء إلعمل أو إلخدمة‪.‬‬

‫‪ -3‬معايير أخرى‪( :‬السكارنة‪)419:5161 ،‬‬

‫أ‪ .‬رقابة محاسبية ورقابة إدإرية‪:‬‬
‫‪ ‬رقابة محاسبية‪ :‬تتعلق برقابة إألدإء إلمالي أي تحقيق إألهدإف إلمالية إلمخططة من خالل‬
‫إإلستعانة ببعض إلمقاييس كالعائد على إإلستثمار ومقاييس مالية أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة إدإرية‪ :‬تهتم بتحقيق إألهدإف إإلسترإتيجية وهذإ يتطلب تقييم مدى إلتقدم بإتجاه‬
‫تحقيق رسالة إلمنظمة وأهدإفها‪.‬‬
‫ب‪ .‬كما يمكن تقسيم إلرقابة أيضا إلى رقابة إلنتائج ورقابة إلعمل وإلرقابة إلشخصية‪.‬‬

‫كما يالحظ تختلف وتتنوع أنوإع إلرقابة باختالف إلمعيار إلمستخدم للتقسيم وكل معيار يهتم‬
‫بجانب معين في إلمنظمة ويتبع ذلك لطبيعة إلمنظمة وفلسفتها ورسالتها إلتي وجدت من‬
‫أجلها‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مجاالت الرقابة اإلستراتيجية‬
‫ما هي األنشطة التي يجب رقابتها في المنظمة؟‬
‫بما أن إلرقابة إإلسترإتيجية تهدف إلى إلتأكد من تحقيق إلمنظمة لرسالتها فال بد أن تتم رقابة‬
‫أدإء جميع إألنشطة إلتي تمارسها إلمنظمة إلتي تسعى إلى تحقيق إلرسالة وهي إألنشطة إإلنتاجية‬
‫وإلمالية وإلتسويقية وأدإء إألفرإد وجودة إلعملية ‪...‬إلخ‪ ،‬وإلتي تختلف بالطبع تبعا لنوع إلمنظمة هل‬
‫هي إنتاجية أم خدمية ؟‪....‬إلخ‪ .‬وفيما يتعلق بمجالت إلرقابة في إلمنظمة منها‪:‬‬

‫‪ -6‬الرقابة المالية‪:‬‬
‫تستند رقابة إألدإء إلمالي على تقييم إلربح وإلعائد على إإلستثمار (إلسكارنة‪.)119:2111 ،‬‬
‫وتنب ع أهمية إلرقابة إلمالية من كونها إألدإة إلتي تساعد على تحقيق أهدإف إلمؤسسة بحيث‬
‫تقوم بالربط إلوثيق بين إلوسائل وإلغايات من خالل توحيد إلجهود وتنسيقها نحو تحقيق‬
‫إألهدإف إلتنظيمية إلبعيدة وإلقريبة‪ ،‬وتهدف إإلجرإءإت إلرقابية إلى إلتأكد من صحة إإلجرإءإت‬
‫إإلدإرية وإلمالية ومسايرتها لمختلف إلخطط وإلسياسات إلعليا ( شرف‪.)13:2115 ،‬‬

‫‪ -5‬رقابة العملية الداخلية‪:‬‬

‫وتهدف رقابة إلعمليات إلدإخلية إلى تحسين نوعية إإلنتاج من خالل تقليل إألخطاء وتقليل‬
‫حالت إألخطاء في إلعمل أي تهتم رقابة إلعمليات إلدإخلية بتحسين جودة إلخدمة (إلسكارنة‪،‬‬
‫‪ .)111:2111‬وإلجودة تعني‪ :‬ترجمة إحتياجات وتوقعات إلعمالء بشأن إلمنتج إلى خصائص‬
‫محددة تكون أساسا لتصميم إلمنتج و تقديمة إلى إلعميل بما يوإفق حاجاته وتوقعاته (بركات‪،‬‬
‫‪.)22:2113‬‬

‫‪ -4‬رقابة رضا الزبون‪:‬‬

‫وتهتم بتحسين إلعالقات مع إلزبون من خالل زيادة إلعناية وتقليل نسبة شكاوي إلزبون‪ ،‬تقليل‬
‫فترة إإلنتظار إضافة إلى تحسين إلعالقات إلخارجية لتحسين سمعة إلمنظمة مع إألطرإف‬
‫إلخارجية إضافة إلى سمعة إلمنظمة بين إلناس (إلسكارنة‪ .)111:2111 ،‬ورضا إلزبون هو‬
‫مقدإر ما يلتزم به إلمنتج من إلموإصفات ويفوق توقع إلزبائن (أبو منديل‪.)11:2111 ،‬‬

‫ويمكن أن نوضح بذلك بالجدول إلتالي إلذي يحتوي على خمس مناطق إسترإتيجية تصلح‬
‫لإلستخدإم كمجالت مختارة للرقابة‪:‬‬

‫‪35‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )4‬مناطق إستراتيجية تصلح لإلستخدام كمجاالت مختارة للرقابة‬
‫الرقابة الوظيفية‬
‫الرقابة على‬
‫الرقابة على‬ ‫الرقابة‬
‫ثاني ا‬ ‫رقابة العمليات‬ ‫إجمالي‬
‫رابع ا‬ ‫ثالث ا‬ ‫أوالا‬ ‫القسم‬ ‫الجزئية‬
‫األنشطة‬
‫األفراد‬ ‫األبحاث‬ ‫التمويل‬ ‫المبيعات‬

‫إإلختيار‬ ‫إلتطبيقية‬ ‫إإلنتاج‬ ‫إألرباح‬

‫إلنقدية‬ ‫معايير إلعمل‬ ‫كمية إإلنتاج‬ ‫إألرباح‬
‫وإلتدريب‬ ‫وإلنظرية‬ ‫وإلمناطق‬ ‫وإلمبيعات‬

‫إلتكاليف و‬ ‫إلنسبة‬
‫إلمنتجات‬ ‫إلمتحصالت‬ ‫إلمركز بالنسبة‬
‫إلحوإفز‬ ‫إإلعالن‬ ‫معايير إلموإد‬ ‫إلموإد‬ ‫إلمئوية من‬
‫إلجديدة‬ ‫وإلمدفوعات‬ ‫للصناعة‬
‫وإألجور‬ ‫إلسوق‬

‫إألجور‬ ‫إلمصروفات‬ ‫إلمصاريف‬ ‫إلسياسات‬

‫إلتكاليف‬ ‫إلمدينون‬ ‫نوع إإلنتاج‬
‫وإلمرتبات‬ ‫إلرأسمالية‬ ‫إلصناعية‬ ‫وإألبحاث‬

‫تكوين رأس‬ ‫إلتكوين‬

‫إلمشروعات‬ ‫عمال إلبيع‬
‫إلمال‬ ‫إلتنظيمي‬

‫إلمصدر‪ :‬ديري‪ ،‬زإهد‪ .)2111( .‬الرقابة اإلدارية‪ .‬إلطبعة إألولى‪.‬عمان‪ :‬دإر إلمسيرة‪.19،21،21 .‬‬

‫من الرقابة المالية إلى الرقابة اإلستراتيجية‬

‫وإجهت إلرقابة إإلدإرية إلتقليدية في إلقرن إألخير إنتقادإت متنامية تتمحور حول ضيق مجال‬
‫إلمقاييس إلمالية وذلك بسبب إختالف إلظروف إليوم عما كانت عليه عندما نشأت إلرقابة إإلدإرية‬
‫إلتقليدية (عبد إللطيف و تركمان‪.)141:2115 ،‬‬

‫‪36‬‬
 ‫وإلجدول إلتالي يوضح مقارنة بين إلرقابة إإلسترإتيجية وإلرقابة إإلدإرية إلتقليدية‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )3‬الفرق بين الرقابة اإلستراتيجية والرقابة اإلدارية التقليدية‪.‬‬

‫الرقابة اإلستراتيجية‬ ‫الرقابة اإلدارية التقليدية‬ ‫المعيار‬

‫إلمعلومات ل تتضارب في إلغالب مع إألهدإف‬ ‫تزود بمعلومات مضللة إلتخاذ إلقرإر كونها‬ ‫المعلومات‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫تعتمد على إلمقاييس إلمالية إلتقليدية إلتي تعتمد‬
‫على نتائج إلنشاطات إلماضية وهذإ قد‬
‫يتعارض مع إألهدإف إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫تفي بمتطلبات إإلسترإتيجية ألنها تستخدم أساليب‬ ‫ل تفي بمتطلبات إإلسترإتيجية لمنظمات إليوم‬ ‫اإليفاء بمتطلبات‬
‫غير إلمالية كبطاقة إألدإء إلمتوإزن إلتي تحتوي على‬ ‫وذلك بسب ثبات عبارإت إلمقاييس إلمالية‪.‬‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫أكثر من بعد‪.‬‬

‫تشجع على إلتفكير طويل إألمد‪.‬‬ ‫تشجع على إلتفكير قصير إألمد ألنها توإجه‬ ‫التفكير‬
‫مشكلة إلتشاؤم بالنسبة للوقت وإلتحدي إلحرج‬
‫في تحقيق إلتوإزن بين إلمدى إلقصير وإلطويل‪.‬‬

‫تهتم بالبيئة إلدإخلية وإلخارجية وبيئة إلصناعية‪.‬‬ ‫تهمل إلمقاييس إلمالية محور إلزبون ومحور‬ ‫بيئة العمل‬
‫إلمنافسين أي أنها تركز على إلعوإمل إلدإخلية‬
‫وتتجاهل إلتأثيرإت إلخارجية فهي تستخدم فقط‬
‫إلجرإء مقارنات مع إلفترإت إلسابقة ويصعب‬
‫بوإسطتها مقارنة إلمنظمة مع إلمنافسين‪.‬‬

‫إلفترة إلزمنية أطول وتترإوح بين عدة سنوإت وأكثر‬ ‫إلفترة إلزمنية سنة فأقل‪.‬‬ ‫الفترة‬
‫من عشر سنوإت‪.‬‬

‫نوعية وكمية‪.‬‬ ‫كمية فقط‪.‬‬ ‫المقاييس‬

‫إلتركيز يشمل دإخل وخارج إلمنظمة (إلبيئة إلخارجية)‪.‬‬ ‫تركز على إألنشطة إلدإخلية في إلمنظمة‪.‬‬ ‫التركيز‬

‫إلمعالجة تتم أول بأول‪.‬‬ ‫بعد إنقضاء إلفترة إلزمنية‪.‬‬ ‫فعالية المعالجة‬

‫إلمصدر‪ :‬تم تلخيصه من قبل إلباحث من إلسكارنة‪ ،‬بالل‪ .)2111( .‬التخطيط اإلستراتيجي‪ .‬إلطبعة إألولى‪.‬‬
‫عمان‪ :‬دإر إلمسيرة‪ .143 ،143 .‬و مساعدة‪ ،‬ماجد‪ .)2111( .‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر‬
‫إلمسيرة للنشر وإلتوزيع‪.145 .‬‬

‫‪37‬‬
 ‫مشكالت وصعوبات تواجه الرقابة اإلستراتيجية‬
‫‪ -1‬توإجه إلرقابة إإلسترإتيجية وما تتضمن من قياس لألدإء إلذي يشكل جانبا مهما فيها مشكالت‬
‫عدة أهمها مشكلتا إإلفتقار إلى إألهدإف أو معايير إألدإء إلكمية وعدم قدرة نظام إلمعلومات‬
‫على توفير إلمعلومات إلصحيحة في إلوقت إلمناسب (مساعدة‪.)135:2111 ،‬‬
‫‪ -2‬ومن ضمن إألسباب إلتي تجعل تقييم إإلسترإتيجية أكثر صعوبة إليوم مجموعة من إإلتجاهات‬
‫مثل زيادة تعقد إلبيئة بصورة ملموسة زيادة صعوبة إلتنبؤ بالمستقبل بدقة‪ ،‬زيادة عدد إلمتغيرإت‬
‫إلبيئية ‪....‬إلخ (قمر‪.)3:2113 ،‬‬
‫‪ -1‬وهناك مشكلة إستبدإل إألهدإف إلتي تحدث عندما تصبح إألنشطة إلمساعدة لتحقيق إألهدإف‬
‫هي إألهدإف نفسها أو عند تعديل هذه إألنشطة لتحقق أهدإف أخرى‪ ...‬ومن إلمشكالت‬
‫إألخرى إلتي توإجه إلرقابة إإلسترإتيجية خضوع عملية إلتقويم إلى إلحكم إلشخصي وبالتالي‬
‫زيادة إحتمال إلخطأ في تفسير إلنتائج (إلدوري‪.)111:2115 ،‬‬
‫‪ -4‬عملية تقييم إإلسترإتيجية أصبحت أكثر صعوبة مع مرور إلوقت ألسباب كثيرة منها كان‬
‫إإلقتصاد إلمحلي وإلعالم أكثر إستق إر إر وكانت دورة حياة إلمنتج لفترة أطول وكانت دورة تطوير‬
‫إلمنتجات لفترة أطول‪ ،‬كان إلتقدم إلتكنولوجي أبطأ وإلتغيير أقل وعدد أقل من إلمنافسين‬
‫وإلشركات إألجنبية (‪.)David ,2011: 289‬‬

‫‪38‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫تعريف بمتغيرات الدراسة والجامعات محل الدراسة‬

‫‪ ‬قياس وتقييم األداء‪.‬‬

‫‪ ‬نظم المعلومات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف بالجامعات محل الدراسة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫المقدمة‬
‫تطرق إلباحث سابقا إلى أن عملية إلرقابة إإلسترإتيجية عملية ذإت جانبين هما إلقياس ( تحديد‬
‫ما يتعين قياسه‪ ،‬تحديد معايير إلقياس‪ ،‬قياس إألدإء ) وإلتقييم إإلسترإتيجي (مقارنة إألدإء إلفعلي‬
‫مع إلمعيار‪ ،‬إتخاذ إإلجرإء إلتصحيحي) حيث سيتم توضيحهما خالل صفحات هذإ إلمبحث‪،‬‬
‫إضافة إلى تناول نظم إلمعلومات إإلدإرية ودورها في عملية إلرقابة إإلسترإتيجية وتزويدها‬
‫بالمعلومات إلالزمة لها في إلوقت إلمناسب للقيام بعملها على أكمل وجه‪ ،‬وإلتطرق إلى إحدى‬
‫إلموإرد إلمهمة وإلضرورية لنجاح أي عمل وهو إلمورد إلبشري إلذي يعتبر أساس إلنجاح لكل عمل‪،‬‬
‫إن ذلك إلمورد في حاجة إلى إلتعامل معه بطرق موضوعية وعلمية حتى يتم إإلستفادة بشكل أمثل‬
‫منه‪ ،‬لذلك ظهرت إدإرة إلموإرد إلبشرية إلتي تقوم بمجموعة من إلوظائف إلتي يكون محور إهتمامها‬
‫إلعنصر إلبشري فهي تعنى بتحديد إحتياجاتها منه وإلتخطيط وإلتحفيز وإلرعاية وإلتدريب وإلتطوير‬
‫وغيرها ‪ ،‬حتى إذإ ما قامت بتلك إلوظائف على أكمل وجه إستطاعت وقتها إلمنظمة إلقيام بأعمالها‬
‫بالشكل إلمطلوب وتحقيق إلنجاح‪ .‬ويختتم إلباحث ذلك إلمبحث بتعريف بالجامعات محل إلدرإسة‪.‬‬

‫أوالا‪ :‬قياس األداء‬

‫‪ -6‬المعايير‬
‫أ‪ .‬مفهوم المعيار‪:‬‬
‫"إلمعيار هو هدف أو أدإة تخطيطية تعبر عن غاية مطلوب بلوغها وقد يعكس خطة أو‬
‫طريقة أو إجرإء يستخدم ألدإء نشاط معين‪ ،‬وقد يكون نهائيا تنتهي عنده مرإحل إلتنفيذ وقد‬
‫يكون وسيطا يعكس إلنشاط إلسابق ويعتبر بدإية لنشاط لحق" (ديري‪ .)13:2111 ،‬أو هو‬
‫"أدإة قياس تحدد مستوى إألدإء وفقا ألبعاد محددة لإلنجاز ويختبر كل معيار مجموعة من‬
‫إلمؤشرإت تبين مدى فاعليته في إدإرة إلمشروع وتنفيذه‪ ،‬حيث يوجد نوعان من إلمقاييس إلتي‬
‫يمكن إإلعتماد عليها في تقويم إلمشاريع هما إلمعايير إلذإتية إلتي تتضمن مقارنة إألدإء‬
‫إلحالي بأدإء أسبق وإلمعايير إلموضوعية إلتي تتضمن مقارنة إألدإء إلحالي للمشروع بأدإء‬
‫إلمنافسين بإستخدإم أسلوب إلمقارنة إلمرجعية (‪( ")benchmarking‬إلعبيدي‪.)11:2119 ،‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ب‪ .‬شروط المعايير‪:‬‬
‫يجب أن يكون إلمعيار وإضحا ومفهوما من إلمكلف بالرقابة وكذلك من إلمنفذ إلمطلوب‬
‫منه إلتقيد به (عقيلي‪ )441:2111 ،‬ويجب أن تشتمل إلمعايير على‪:‬‬

‫‪ ‬إلكم‪ :‬عدد إلوحدإت إلمطلوب إنجازها‪.‬‬

‫‪ ‬إلكيف‪ :‬يعبر عن مستوى إلجودة إلمطلوب تحقيقه في إلعمل‪.‬‬
‫‪ ‬إلزمن‪ :‬يعبر عن إلوقت إلذي خالله يجب إنجاز إلعمل إلمطلوب من حيث كميته‬
‫ونوعه‪.‬‬
‫‪ ‬إلتكلفة‪ :‬وتعبر عن إلرقم إلمالي إلذي يجب أل يتخطاه تنفيذ إلعمل إلمطلوب من إلكم‬
‫وإلجودة وإلزمن‪.‬‬
‫ج‪ .‬إختيار المعايير‪:‬‬
‫إلخطوة إألساسية في تطوير نظم قياس إألدإء هي تحديد إلمعايير إلتي سيتم إستخدإمها في‬
‫عملية إلقياس ومن خالل درإسة إألدبيات إلتي تناولت تحديد معايير إألدإء تم تحديد أربعة‬
‫عناصر رئيسة يجب توإفرها في إلمعايير وهي (‪)youngblood & Collins ,2003:12‬‬

‫‪ ‬أن تكون نابعة من إسترإتيجية إلمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬أن تعمل على تطوير أنشطة وأعمال إلمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون مرنة ومرتبطة بالتغيرإت إلسريعة في إإلسترإتيجيات‪ ،‬إلعمليات‪ ،‬وإلبيئة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد في إلتحديد وإلتطوير على فرق إلعمل‪.‬‬
‫د‪.‬معايير قياس األداء‪ :‬وتتضمن‪:‬‬
‫‪ ‬إلمعايير إلمالية إلتقليدية‪ :‬وتتضمن مجموعة من إلمعايير إلتي تعبر عن قدرة إلمنظمة‬
‫على تحقيق إألرباح مثل‪ :‬إلعائد على إإلستثمار بالموجودإت‪ ،‬إلعائد من حق إلملكية‬
‫(رشيد وجالب ‪)191:2111 ،‬‬
‫إألثر‬ ‫‪ ‬معايير أصحاب إلمصالح‪ :‬وتتضمن مجموعة معايير من شانها أن تحدد‬
‫إلمباشر وغير إلمباشر لنشاطات إلمنظمة في إهتمامات أصحاب إلمصالح (رشيد‬
‫وجالب ‪)191:2111‬‬

‫وإلجدول إلتالي يبين أهم مجاميع أصحاب إلمصالح وإلحقوق ومقاييس إألدإء إلتي تؤشر أهدإفهم‬
‫ومصالحهم‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )5‬مجاميع أصحاب المصالح والحقوق وتأثيرهم على أداء المنظمة‬
‫فئة أصحاب‬
‫قياسات األداء على المدى البعيد‬ ‫قياسات األداء على المدى القريب‬
‫المصالح‬
‫‪ -‬إلنمو في إلمبيعات‬ ‫‪ -‬مبيعات إلقيمة وإلحجم‬
‫‪ -‬معدل دورإن إلمستهلكين‬ ‫‪ -‬إلمستهلكين إلجدد‬ ‫المستهلكون‬
‫‪ -‬عدد إحتياجات إلمستهلكين إلجدد إلتي تم توفيرها ‪ -‬إلمقدرة على إلسيطرة على إألسعار‬
‫‪ -‬معدلت إلنمو في كل من‪:‬‬ ‫‪ -‬كلفة إلموإد إألولية‬
‫‪ -‬كلفة إلموإد إألولية‬ ‫‪ -‬زمن إلتسليم‬
‫المجهزون‬
‫‪ -‬زمن إلتسليم‬ ‫‪ -‬إلمخزون‬
‫(الموردون)‬
‫‪ -‬إلمخزون‬ ‫‪ -‬توفير إلموإد إألولية‬
‫‪ -‬أفكار إلمجهزين إلجديدة‬
‫إلمالية‬ ‫إألورإق‬ ‫سوق‬ ‫إقناع‬ ‫على‬ ‫‪ -‬إلقدرة‬ ‫‪ -‬إلعائد على إلسهم‬
‫باإلسترإتيجية إلمتبعة‬ ‫‪ -‬إلقيمة إلسوقية للسهم‬ ‫المجتمع المالي‬
‫‪ -‬إلنمو في إلعائد على حق إلملكية‬ ‫‪ -‬إلقوإئم إلتي توصي بشرإء أسهم إلمنظمة‬ ‫(المساهمون )‬
‫‪ -‬إلعائد على حق إلملكية‬
‫‪ -‬عدد إلترقيات من إلدإخل‬ ‫‪ -‬عدد إإلقترإحات‬
‫‪ -‬معدل إلدورإن‬ ‫‪ -‬إإلنتاجية‬ ‫األفراد‬
‫‪ -‬عدد إلشكاوي‬
‫‪ -‬عدد إلتشريعات إلجديدة إلتي تؤثر في إلمنظمة ‪ -‬عدد إلقوإنين إلجديدة إلتي تؤثر على إلصناعة‬
‫الجهات التشريعية‬
‫‪ -‬مستوى إلتعاون في إلموإجهات إلتنافسية‬ ‫على إلعالقات مع إألعضاء وإلطاقم‬
‫‪ -‬عدد مرإت إلتغير في إلسياسات نتيجة ضغوط‬ ‫‪ -‬عدد إإلجتماعات‬
‫إلجمعيات‬ ‫‪ -‬عدد إلموإجهات غير إلودية‬ ‫جمعيات حماية‬
‫‪ -‬عدد مرإت إلمطالبة بالمساعدة من قبل إلجمعيات‬ ‫‪ -‬عدد مرإت تكوين إإلئتالفات‬ ‫المستهلك‬
‫‪ -‬عدد إلقضايا إلمرفوعة‬
‫‪ -‬عدد إلمطالبات بالمساعدة من قبل إلمدإفعين عن‬ ‫‪ -‬عدد إللقاءإت‬
‫إلبيئة‬ ‫‪ -‬عدد إلموإجهات غير إلودية‬
‫المدافعون عن‬
‫‪ -‬عدد مرإت تكوين إإلئتالفات‬
‫البيئة‬
‫‪ -‬عدد إلشكاوي لدى إلجهات إلمتخصصة‬
‫‪ -‬عدد إلقضايا إلمرفوعة‬

‫إلمصدر‪ :‬إلغالبي‪ ،‬طاهر و إدريس‪ ،‬وإئل‪2119( .‬أ)‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ .‬إلطبعة إلثانية‪.‬‬
‫عمان‪ :‬دإر وإئل للنشر وإلتوزيع‪.491 .‬‬

‫‪42‬‬
‫)‪ (Kaplan & Atkinsom, 1998‬بطاقة إألدإء‬ ‫‪ ‬بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪ :‬عرف‬
‫إلمتوإزن بأنها أدإة تترجم بوساطتها رسالة إلشركة وإسترإتيجيتها إلى أهدإف ومقاييس‬
‫تقوم على أربعة أبعاد أساسية هي‪ ( :‬إألدإء إلمالي‪ ،‬ورضا إلعمالء‪ ،‬وكفاءة إألدإء‬
‫إلتشغيلي وإلفرص إلتي تؤديها إلشركة للعاملين فيها للتعلم وإلنمو) وبذلك يصبح‬
‫إلتنافس فيما بين إلشركات قائما على أساس ما يتوفر فيها من روح إلمبادرة وإلقدرة‬
‫على إإلبدإع وإإلبتكار أكثر مما هو على أساس ما لديها من أصول ثابته (إلنجار‪،‬‬
‫‪.)151:2111‬‬
‫‪ ‬أهدإف بطاقة إألدإء إلمتوإزن (بالسكة‪)23:2112 ،‬‬
‫‪ ‬تهدف إلبطاقة للربط بين إلرقابة إلتشغيلية على إلمدى إلقصير مع توإزن إلرؤية‬
‫إإلسترإتيجية على إلمدى إلطويل‪.‬‬
‫‪ ‬مرإقبة إلعمليات إليومية وأثرها على إلتطورإت إلمستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬إلتركيز على محاور إلتوإزن إلرباعي لألدإء إلمؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬تهيئة إإلطار إلعملي لترجمة إإلسترإتيجية إلى مفاهيم تنفيذية‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير منهج تكاملي بين إإلسترإتيجية وإلعمليات‪.‬‬
‫‪ ‬تهيئة وتوضيح مسار إلرؤية إإلسترإتيجية لكافة إلعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬دعم إلتوإصل بين إإلسترإتيجية وتنفيذ إلعمليات وإلتأكد من توإفر إلمتطلبات‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم إإلسترإتيجية بإستخدإم بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪ :‬تعد بطاقة إألدإء إلمتوإزن من‬
‫إألدوإت إلمعتمدة في إلتقييم وبالتالي فإن تقييم إإلسترإتيجية يكون قائما على تقييم‬
‫مدى كفاءة إلمؤسسة في تحقيقها لهذه إألهدإف وتحديد إإلنحرإفات إلتي يمكن أن‬
‫تحصل وإلحلول إلمقترحة لتصحيح هذه إإلنحرإفات‪ .‬كما أن تقييم إإلسترإتيجية‬
‫باإلعتماد على بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪ ،‬يكون بتقييم إلنتائج إلمحققة في كل محور‬
‫من إلمحاور إلخمسة لها_ هناك من أضاف بعد خامس وهو إلبيئة وإلمجتمع_‬
‫ومقارنتها مع ما كان مخططا له قبل بدء إلتنفيذ ويكون إلتقييم مرتكز على أهم‬
‫إلمعايير إلموضوعة في كل محور (بالسكة‪ .)92 :2112 ،‬إن إستخدإم بطاقة‬
‫إألدإء إلمتوإزن في تقييم إإلسترإتيجية‪ ،‬يركز على ثالث جوإنب رئيسة تعد بمثابة‬
‫إألهدإف إلعامة إلتي توضعها إإلدإرة وتكون في شكل معايير موزعة على محاور‬
‫إلبطاقة وهذه إلجوإنب هي‪( :‬إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪ )513 :‬توضيح وترجمة‬
‫إلرؤية وإإلسترإتيجية و توصيل وربط إألهدإف إإلسترإتيجية وإلقياسات و إلتخطيط‬

‫‪43‬‬
‫ووضع إألهدإف وترتيب إلمبادرإت إإلسترإتيجية‪ .‬ومن هنا يمكن إبرإز إلدور إلهام‬
‫لبطاقة إألدإء إلمتوإزن في تقييم إإلسترإتيجية حيث أنها تحدد إلمعايير إلهامة لتقييم‬
‫كل محور وذلك بتحديد لكل معيار إلقيمة إلمستهدفة أي إلمتوقعة وإلمبادرإت وهذإ‬
‫ما يسهل عملية إلتقييم وذلك بمقارنة إلنتائج إلفعلية (إلمحققة) مع إلقيم إلمستهدفة‬
‫وتحديد إلفجوإت إلحاصلة وبذلك يمكن تحديد إإلجرإءإت إلتصحيحية إلمناسبة في‬
‫أقل وقت وكفاءة عالية خاصة في إلظروف إلتي تتميز بعدم إلتأكد وإلتعقيد وضيق‬
‫إلوقت‪ .‬يتطلب تقييم إإلسترإتيجية كم معين من إلمعلومات إلتي تتميز بالدقة‬
‫وإلمصدإقية وهذإ ما توفره بطاقة إألدإء إلمتوإزن عن طريق توفير معلومات من‬
‫إلخارج وإيصالها إلى إلدإخل من أجل إتخاذ إلق إررإت‪ ،‬لنه قبل إلبدء في وضع‬
‫بطاقة إألدإء إلمتوإزن يجب إلقيام بعملية تشخيص شامل للبيئة إلدإخلية وإلخارجية‬
‫وهذإ ما يعد إلمصدر إألساسي للمعلومات إلتي تساعد في عملية تصميم بطاقة‬
‫إألدإء إلمتوإزن وتحديد إلمعايير إلخاصة بكل محور وكذلك تساعد في عملية‬
‫إلتقييم وذلك بإتخاذ إإلجرإءإت إلتصحيحية وإيصالها إلى إألفرإد أو إلمستويات‬
‫إلتنفيذية‪( .‬بالسكة‪ )91 :2112 ،‬ومنه يمكن إلقول أن بطاقة إألدإء إلمتوإزن تعد‬
‫أدإة فعالة في عملية تقييم إإلسترإتيجية وأن إلتطبيق إلجيد لهذه إألدإة يعطي نتائج‬
‫إيجابية وذلك من خالل نجاعة إلحلول إلتصحيحية إلمقترحة حيث يمكن أن تجمع‬
‫بين إلتكلفة وإلوقت وإلفعالية‪ .‬أن بطاقة قياس إألدإء إلمتوإزن تترجم رؤية‬
‫وإسترإتيجية إلمنظمة إلى مجموعة شاملة من مقاييس إألدإء إلتي توفر إإلطار‬
‫إلكامل لتنفيذ إسترإتيجياتها‪ ،‬ول تعتمد على تحقيق إألهدإف إلمالية فحسب‪ ،‬بل‬
‫تؤكد أيضا على إألهدإف غير إلمالية إلتي يجب أن تحققها إلمنظمة وذلك لمقابلة‬
‫أهدإفها إلمالية‪(.‬نديم ‪)21:2111،‬‬

‫‪44‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )3‬الفرق بين أنظمة القياس التقليدية والحديثة‬
‫أنظمة القياس الحديثة‬ ‫أنظمة القياس التقليدية‬

‫على مستوى األهداف‬ ‫على مستوى األهداف‬

‫‪ -‬إلتحكم إلمسبق في إألهدإف وإإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪ -‬إلتحقق من مالئمة إإلسترإتيجية مع إلعمليات‬

‫‪ -‬تنفيذ ومحاكاة إلوضعية‪.‬‬
‫‪ -‬ردة فعل سريعة وتوقعية‪.‬‬
‫‪ -‬إلتغيير إنطالقا من معطيات دإخلية وخارجية كمية‬
‫ونوعية‪.‬‬
‫‪ -‬إإلعتماد على نظام إلتكوين وإلتدريب‪.‬‬
‫وإألهدإف إلتقليدية‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ ومتابعة إلمخططات‬
‫‪ -‬ردة إلفعل بطيئة ومتأخرة‪.‬‬
‫‪ -‬تفسير إلنتائج يكون إنطالقا من معطيات دإخلية‬
‫‪ -‬إلعتماد على أنظمة إلجزإء وإلعقاب‬
‫‪ -‬مساهمة إألشخاص قليلة ومتمركزة‪.‬‬

‫على مستوى الوسائل واألدوات‬ ‫على مستوى الوسائل واألدوات‬

‫‪ -‬إإلعتماد على نظام معالجة إلمعلومة كمادة أولية‪.‬‬
‫‪ -‬إلبحث عن معلومات صادقة صاعدة ونازلة‬
‫ومشتركة‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشرإت مادية ونوعية شاملة‪.‬‬
‫‪ -‬توجه إسترإتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل أفقي يستند إلى إلنشاطات وإلعمليات‪.‬‬
‫‪ -‬إإلعتماد على نظم إلمعلومات إلمحاسبية‪.‬‬
‫‪ -‬معلومات كمية تسلسلية‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشرإت مالية تحليلية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل عمودي يستند إلى مرإكز إلمسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬دورة إلرقابة وإلتقييم شهرية‪.‬‬

‫إلمصدر‪ :‬بالسكة‪ ،‬صالح‪ .)2111( .‬قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم اإلستراتيجية في المؤسسة‬
‫اإلقتصادية الجزائرية‪ -‬دراسة حالة بعض المؤسسات‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ .‬سطيف‪ .‬إلجزإئر‪.‬‬
‫‪.13‬‬

‫‪ -5‬األداء‬
‫أ‪ .‬مفهوم األداء‪:‬‬

‫"هو إنعكاس لكيفية إستخدإم إلمنظمة لموإردها إلمادية وإلبشرية‪ ،‬وإستغاللها بالصورة إلتي‬
‫تجعلها قادرة على تحقيق أهدإفها وهو إلنتائج إلمتحققة نتيجة تفاعل إلعوإمل إلدإخلية وإلتأثيرإت‬
‫إلخارجية وإستغاللها من قبل إلمنظمة في تحقيق أهدإفها"‪ (.‬إلغالبي وإدريس‪2119 ،‬أ‪.)431 :‬‬
‫"هو إلبحث عن إلكفاءة من خالل إنتاج أكبر ما يمكن وإلبحث عن إلفعالية من خالل إلقيام‬
‫بأفضل عملية لتحقيق نمو دإئم" )‪. (Fernandez ,2007:41‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ب‪ .‬ميادين األداء‪:‬‬

‫ويحدد كل من )‪ (Venkatraman & Ramanujam , 1986: 803-804‬مجالت‬

‫أدإء إألعمال في ميادين ومجاميع محددة يعد إألفضل ضمن هذإ إلمضمار‪ ،‬ويحددإن‬
‫ميادين إألدإء بأربعة ميادين تتمثل في ميدإن إألدإء إلمالي‪ ،‬ميدإن إألدإء إلمالي‬
‫وإلعملياتي‪ ،‬وميدإن إلفاعلية إلتنظيمية‪ ،‬وأخي إر ميدإن إلكفاءة‪ .‬وفيما يلي توضيح كل ميدإن‬
‫من هذه إلميادين‪ ( :‬إدريس وإلغالبي‪2119 ،‬ب‪.)42 :‬‬

‫‪ ‬ميدإن إألدإء إلمالي‪ :‬إن ميدإن إألدإء إلمالي يمكن إستخدإمه كميدإن أساسي يستخدم في‬
‫عملية إلتحليل إلدإخلي للمنظمة فاألدإء إلمالي يعتبر إسترإتيجية مهمة‪ ،‬يمكن للمدرإء‬
‫إستخدإمها في تحديد مستوى إألدإء إلكلي في إلمنظمة‪ ،‬فضال عن ما يؤشره من نقاط قوة‬
‫دإخلية وتم إلتأكيد على أهمية إألدإء إلمالي فيما يتعلق بالعوإمل إلبيئية إلخارجية إذ أن‬
‫إلمنظمة ذإت إألدإء إلمالي إلعالي تكون أكثر قدرة على إإلستجابة في تعاملها مع إلفرص‬
‫وإلتهديدإت إلبيئية إلجديدة‪ ،‬كما أنها تتعرض لضغط أقل من أصحاب إلمصالح وإلحقوق‬
‫مقارنة بغيرها من إلمنظمات وإلتي تعاني من إألدإء إلمالي إلضعيف‬
‫)‪. ( Harrison & john ,1998:47-48‬‬
‫‪ ‬ميدإن إألدإء إلمالي وغير إلمالي‪ :‬يرى )‪ )Macmenamin, 1999:323-324‬أن‬
‫إإلعتماد على إلمحاور إلمالية فقط في تقييم إألدإء يعطي رؤية غير متكاملة إألبعاد حول‬
‫إلمنظمة‪ ،‬لذإ من إلضروري تعزيز هذإ إألسلوب في إلتقييم بمحاور أدإء غير مالية لبناء‬
‫نظام أدإء فعال في إلمنظمة وغيرها‪ .‬وهو ما يسمى بالميدإن إلعملياتي‪.‬‬
‫‪ ‬ميدإن إلفاعلية إلتنظيمية‪ :‬يمثل ميدإن إلفاعلية إلتنظيمية إلمفهوم إألوسع وإألشمل ألدإء‬
‫إألعمال وإلذي يدخل في طياته أسس كل من إألدإء إلمالي وإلعملياتي (إدريس وإلغالبي‪،‬‬
‫‪2119‬ب‪ .)45:‬ويرى )‪ (Thompson, 1999:160‬أن أحد أهم محاور إألدإء هو‬
‫إلفاعلية إلى جانب إلكفاءة إذ تعني إلكفاءة إنجاز إلنتائج إلمحددة (إلمخرجات) بأقل‬
‫إستخدإم للموإرد (إلمدخالت) وتركز إلكفاءة على مفهوم إإلستفادة إلقصوى من إلموإرد‬
‫إلمتاحة بأقل إلكلف أما إلفاعلية فهي مصطلح يتعلق بتحقيق إألهدإف كما أنه يعني إلتأكد‬
‫من أن إستخدإم إلموإرد إلمتاحة قد أدى إلى تحقيق إلغايات وإلمقاصد وإألهدإف إلمرجوة‬
‫منها‪.‬‬
‫‪ ‬ميدإن إلكفاءة‪ :‬يمثل مفهوم كفاءة إلمنظمة معيار إلرشد في إستخدإم إلموإرد بشقيها‬
‫إلملموسة وغير إلملموسة حيث أن إلمنظمة إلهادفة للنمو وإلتطور لبد وأن تؤمن إمكانية‬

‫‪46‬‬
‫إستمرإر تدفق موإردها لكي تعمل بشكل فاعل ومستمر‪ .‬هذإ خاصة وإن وإقع إلبيئة‬
‫إلمعاصرة يتسم بمحدودية إلموإرد إلمتاحة مما يجعل إلمنظمة تعاني بإستمرإر من شحة‬
‫إلحصول على إلموإرد بالكميات وإلنوعيات إلالزمة ألدإء أنشطتها لذلك لبد أن تقوم‬
‫إلمنظمة بإعتماد إألسلوب إلرشيد في إلتوجه نحو تحقيق إألمثلية في إستخدإم إلموإرد‬
‫إلمتوإفرة وكذلك محاولة إلتوفيق بين إألهدإف إلمتوخاة وما يتوإفر لديها من موإرد فالمبالغة‬
‫بإمكانية تحقيق إألهدإف مع عدم كفاية إلموإرد إلمتوفرة يجعل إلمنظمة تعاني من إخفاقات‬
‫حادة في مجمل أنشطتها وعملياتها (إدريس وإلغالبي‪2119 ،‬ب‪.)43 :‬‬
‫ج‪ .‬مفهوم قياس األداء‪:‬‬

‫ويعرف قياس إألدإء "بأنه عملية إكتشاف وتحسين تلك إألنشطة إلتي تؤثر على ربحية إلمنظمة‬
‫وذلك من خالل مجموعة من إلمؤشرإت ترتبط بأدإء إلمنظمة في إلماضي وإلمستقبل بهدف تقييم‬
‫مدى تحقيق إلمنظمة ألهدإفها إلمحددة في إلوقت إلحاضر" ‪(Anthony & Govindarjan,‬‬
‫)‪ 1998 :461‬و هو طريقة منظمة لتقييم إلمدخالت وإلمخرجات وإلعمليات إإلنتاجية في‬
‫إلمنظمات إلصناعية وغير إلصناعية ويتضمن نظام قياس إألدإء معايير ومقاييس لألدإء‬
‫ومقياس إألدإء هو أدإة مهمة للحكم على إألمور كالموإزين وإلمكاييل وغيرها‪ .‬وقياس إألدإء‬
‫يمكن إلمنظمة من معرفة إآلتي‪( :‬ماضي‪.)11 :2115 ،‬‬

‫‪ ‬إلى أي مدى تعمل إلمنظمة بطريقة صحيحة‪.‬‬

‫‪ ‬مدى قدرة إلمنظمة على تحقيق أهدإفها‪.‬‬
‫‪ ‬مدى قدرة إلمنظمة على تحقيق إلرضاء لعمالئها‪.‬‬
‫‪ ‬مدى توفر إلمعلومات إلتي تساعد في إلرقابة على عمليات إلمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد قياس إألدإء إلمنظمة في تحديد إلتحسينات إلضرورية إلتي تسعى إلى إحدإثها‬
‫لتطوير إألدإء‪.‬‬
‫د‪ .‬اإلعتبارات التي يجب مراعاتها في نظم قياس األداء (‪)Algore, 1997: 6-7‬‬
‫‪ ‬إإلعتبار إألول تحقيق إلرؤية إإلسترإتيجية إلمحددة للمنظمة‪ :‬يجب أن تكون أهدإف‬
‫ومقاييس إألدإء محددة بدقة هذإ باإلضافة إلى إمكانية تحقيقها وفي نفس إلوقت تكون‬
‫قابليتها للقياس ويجب أن يكون هناك إرتباط بين نظم قياس إألدإء في إلمنظمة وإلتخطيط‬
‫إإلسترإتيجي وإلتخطيط إلتشغيلي‪.‬‬
‫‪ ‬إإلعتبار إلثاني قياس إألشياء إلصحيحة‪ :‬يجب على إلمنظمة قبل تحديد إلمقاييس أن تقوم‬
‫بتحديد وفهم إلعمليات إلتي سيتم قياسها وبالتالي يجب على إلمنظمة تحديد إلعمليات‬

‫‪47‬‬
‫إلرئيسية ووضعها في خريطة إلتنفيذ لضمان‪ :‬إلتأكد من تنفيذها بدل من إإلفترإض بفهمها‪،‬‬
‫وإلتأكد من أن إلمقاييس إلتي تقيس نجاحها تم إختبارها بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬إإلعتبار إلثالث‪ :‬إلقياس وسيلة وليس غاية‪ :‬يقوم إلعاملون وإلمديرون في إلمنظمات بالعمل‬
‫تجاه تحقيق إلنتائج إلمرغوبة وإلتي تعتبر جوهر رؤية إلمنظمة وإسترإتيجيتها‪ .‬فهي تركز‬
‫على إألهدإف إلتنظيمية بإستخدإم مقاييس إألدإء لقياس إألهدإف إلتي تحققت ولكن ل‬
‫تركز على إلقياس لفترة محددة وعلى هذإ يبدو قياس إألدإء أنه وسيلة وليس غاية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تقييم األداء‬

‫‪ -6‬مفهوم تقييم األداء‪:‬‬
‫"هو إلعملية إلتي تقوم فيها إلمؤسسة بمقارنة إألدإء إلفعلي باألدإء إلمستهدف وتحديد نوإحي‬
‫إلقوة وإلضعف في إألدإء مع تحديد أسباب ذلك للتأكد من مدى مساهمة إألدإء في ضمان‬
‫بقاء إإلستمرإر للمؤسسة" (أبو قحف‪ ،‬عبد إلسالم‪" .)411:2112،‬ويمثل درإسات وبحوث‬
‫تستهدف إلوقوف على إلعالقات إلتي تربط إلموإرد إلمتاحة وتبين كيفية إستخدإمها من قبل‬
‫إلوحدة إإلقتصادية وكيفية تطوير هذه إلعالقة خالل مدة زمنية معينة عن طريق مقارنة ما‬
‫تحقق فعال مع معايير محددة مسبقا" (إلحسيني‪ ،‬فالح وإلدوري‪ ،‬مؤيد‪)31 :2111 ،‬‬

‫‪ -5‬تقييم األداء اإلستراتيجي‪:‬‬

‫تشير عملية إلتقييم إإلسترإتيجي إلى نشاط إلمدرإء إلخاص بمقارنة إلنتائج إلمتحققة‬
‫لإلسترإتيجية مع مستوى إألدإء إلمتوقع لألهدإف وهي ذلك إلنشاط إلخاص بالكشف عن‬
‫إإلنحرإفات أو إإلختالفات ( إلتباين) في فترة تسمح بإجرإء إلتصحيحات إلالزمة مع إلتأكيد‬
‫على دور إلقيادة في تحديد إلحدود إلمقبولة رسميا وعرفيا لإلنحرإف عن إلمعايير إلموضوعة‬
‫كي يتم تحديد إإلجرإء إلتصحيحي إلذي قد يتطلب إلقيام ببعض إلنشاطات كإعادة إلنظر‬
‫باإلسترإتيجية إلمعتمدة وتطويرها‪ ،‬إعادة رسم إألهدإف إلتنظيمية وتحديدها‪ ،‬إعادة جدولة‬
‫إألوليات إلتخطيطية (رشيد وجالب ‪.)414:2111 ،‬‬

‫‪ -4‬أهمية تقييم األداء‪:‬‬

‫بما أن تقييم إألدإء يقدم تشخيصا للمشاكل إلتي توإجه إلمؤسسة وإلحكم على كفاءتها في‬
‫قيامها بأعمال لذلك فهو له أهمية بالغة‪ ،‬يمكن إبرإزها في إلنقاط إلتالية‪( :‬نبيل‪ ،‬حمادي‪،‬‬
‫إلزهرإء‪ ،‬عبادي‪)4:2119 ،‬‬

‫‪48‬‬
 ‫أ‪ .‬تمكين إلمؤسسة من إلستغالل إألمثل لموإردها‪.‬‬
‫ب‪ .‬يساعد إلمؤسسة على إلتحقق من إلقيام بوظائفها بأفضل كفاءة ممكنة‪.‬‬
‫ج‪ .‬إكتشاف إإلنحرإفات لكل نشاط من أنشطة إلمؤسسة حيث يساعد ذلك على ممارسة‬
‫إلوظيفة إلرقابية وإتخاذ إإلجرإءإت إلتصحيحية لمنع تكرإرها‪.‬‬
‫د‪ .‬تحديد إلمرإكز إإلدإرية إلمسؤولة عن إإلنحرإفات‪.‬‬
‫ه‪ .‬تعد نتائج تقييم إألدإء بالنسبة للمنظمة إألساس في تحديد إإلسترإتيجية إلحالية أو تعديلها‪.‬‬
‫و‪ .‬يساعد على خلق نوع من إلمنافسة بين إإلدإرإت وإألقسام وبالتالي تحسين أدإء إلمنظمة‬
‫ككل‪.‬‬
‫ز‪ .‬تحديد سبيل لتطوير إلمنظمة بالقضاء على نقاط ضعفها‪.‬‬
‫ح‪ .‬ترتبط أهمية إلتقييم إرتباطا وثيقا بالتخطيط على كافة إلمستويات سوإء على إلمستوى‬
‫إلوطني إلقطاعي وكذإ على مستوى إلمؤسسة‪.‬‬
‫ط‪ .‬تحقيق إلتنسيق بين مختلف نشاطات إلمؤسسة‪.‬‬
‫ي‪ .‬تحقيق معايير إلجودة على أساس إلموإصفات إلموضوعة‪.‬‬
‫ك‪ .‬إلمساعدة في إتخاذ إلق إررإت ول سيما إإلسترإتيجية منها‪.‬‬
‫‪ -3‬جوانب عملية تقييم األداء‪:‬‬
‫)‪ (Thompson and Stricland, 2003‬في تحديد جوإنب عملية تقييم إألدإء‬ ‫ذهب‬
‫إإلسترإتيجي بشكل أكثر تفصيال عبر إلتساؤلت إآلتية‪ ( :‬رشيد وجالب ‪)415:2111‬‬

‫أ‪ .‬هل إن مبيعات إلمنظمة في طريقها للنمو إلسريع أم إلبطيء أم بنفس مستوى نمو إلسوق و‬
‫ما يترتب على ذلك من زيادة أو إنخفاض في إلحصة إلسوقية أو إلمحافظة عليها؟‬
‫ب‪ .‬هل نجحت إلمنظمة في جذب زبائن جدد؟ وهل تمكنت من إلمحافظة على إلزبائن‬
‫إلحاليين؟‬
‫ج‪ .‬هل إرتفع هامش ربح إلمنظمة أم شهد إنخفاضا؟ وكيف يمكن مقارنته مع هامش ربح‬
‫إلمنافسين؟‬
‫د‪ .‬ما هي إتجاهات صافي إلربح‪ ،‬إلعائد على إإلستثمار‪ ،‬وإلقيمة إإلقتصادية إلمضافة وكيف‬
‫يمكن مقارنتها مع نفس إإلتجاهات للمنافسين؟‬
‫ه‪ .‬هل أن جوإنب إلقوة إلمالية وإإلئتمان إلمالي للمنظمة في تحسن أم ل؟‬

‫‪49‬‬
‫و‪ .‬هل تستطيع إلمنظمة إجرإء تطويرإت مستمرة في معايير إألدإء إلدإخلية من حيث كلفة‬
‫إلوحدة‪ ،‬معدل إلتلف‪ ،‬معدل إلوحدإت إلمعيبة‪ ،‬إلروح إلمعنوية للعاملين ودإفعيتهم‪ ،‬وعدد‬
‫مرإت عدم تلبية طلبات إلزبائن ومعدلت عودتهم؟‬
‫ز‪ .‬كيف ينظر أصحاب إلمصالح للمنظمة في ضوء إتجاهات إسعار أسهم إلمنظمة وإلقيمة‬
‫إلتي يحصلون عليها مقارنة مع إلقيمة إلتي يحصل عليها أصحاب إلمصالح في إلمنظمات‬
‫إألخرى‪.‬‬
‫ح‪ .‬ما هو إإلنطباع إلذهني لدى زبائن إلمنظمة عنها؟ وما هي سمعة إلمنظمة لدى زبائنها؟‬
‫ط‪ .‬هل تعتبر إلمنظمة قائدإ للتكنولوجيا‪ ،‬إبدإع إلمنتج‪ ،‬إلتجارة إللكترونية‪ ،‬جودة إلمنتج‪ ،‬إلتلبية‬
‫إلسريعة للطلبات‪ ،‬إألسعار إلتنافسية‪ ،‬إدخال إلتطويرإت إلسريعة على إلمنتجات إلموجودة‬
‫حاليا في إألسوإق؟‬
‫‪ -2‬صعوبات تقييم األداء‪:‬‬
‫تكتسي عملية تقييم أدإء إلمؤسسة عدة صعوبات ويمكن إيجازها فيما يلي‪( :‬بالسكة‬
‫‪)3:2112‬‬

‫أ‪ .‬صعوبة تحديد إلمعايير إلمساهمة في إألدإء‪.‬‬

‫ب‪ .‬صعوبة تحديد أدإء إلفرد ومدى مسؤوليته عن هذإ إألدإء خاصة إلناتج عن سلوكه‪.‬‬
‫ج‪ .‬إإلهتمام بالنتائج دون إإلهتمام بالوسائل إلمقدمة لتحقيق هذه إلنتائج‪.‬‬
‫د‪ .‬كثرة إلمعايير وتشعبها مما يؤدي إلى تحريف إلنتائج وتوجيهها وبالتالي إتخاذ ق إررإت‬
‫تصحيحية خاطئة‪.‬‬
‫ه‪ .‬خلق جو من إلالثقة وإلفوضى عند إألفرإد نتيجة شعورهم بالرقابة وإلمحاسبة إلدإئمة‪.‬‬
‫و‪ .‬زيادة تكاليف إلعملية إلرقابية بالنظر إلى إإليرإدإت إلمرجوة من ورإئها‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫وبغية التحديد الدقيق للنشاطات التي تتم بموجبها عملية التقييم اإلستراتيجي حدد ‪(David‬‬
‫)‪ ,2001‬ثالث نشاطات رئيسة هي‪( :‬رشيد وجالب‪.)413 :2111 ،‬‬

‫أ‪ .‬مرإجعة إألسس إلتي تم بناء إإلسترإتيجية في ضوئها أي مرإجعة إلعوإمل إلدإخلية بغية‬
‫إلوقوف على حقيقة نقاط إلقوة وإلضعف في إلمنظمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مقارنة إلنتائج إلمتوقعة مع إلنتائج إلفعلية‪.‬‬
‫ج‪ .‬إتخاذ إإلجرإءإت إلتصحيحية لضمان مطابقة إألدإء لما هو مخطط‪.‬‬

‫ثالث ا‪ :‬نظم المعلومات اإلدارية‬

‫‪ -6‬مفهوم نظم المعلومات اإلدارية‪:‬‬
‫يعرف شوإرتز ‪ Schwartez‬نظم إلمعلومات إإلدإرية "بأنها نظام من إلبشر وإلمعدإت‬
‫وإإلجرإءإت وإلمستندإت وإإلتصالت إلتي تجمع وتحقق وتعمل على تحويل وتخزين وجلب‬
‫وتقديم إلبيانات من أجل إإلستخدإم في إلتخطيط وإلموإزنة وإلمحاسبة وإلسيطرة وإلعمليات‬
‫إإلدإرية إألخرى" ( بسيوني‪" .)24:2010،‬وهي تشير إلى إإلستخدإم إلتكنولوجي في مساعدة‬
‫إإلدإرة على إنجاز إهدإفها من خالل نظم وبرمجيات مصممة لتتمكن من تشغيل إلعمليات‬
‫إإلدإرية بأسلوب وتقنية سهلة وميسرة وبشكل أفضل من إلطرق إلتقليدية‪ ،‬ويحقق وفورإت في‬
‫موإرد ومصادر إلمنظمة وزيادة في كفاءة وإنتاجية هذه إلعمليات" (تعلب‪.)25:2111 ،‬‬

‫‪ -5‬قياس جودة المعلومات‪ ( :‬بسيوني‪)43:5161 ،‬‬

‫أ‪ .‬إلدقة‪ :‬وتعتمد على مصدإقية جمع إلبيانات من إلمصادر إألولية أو إلثانوية‪ ،‬يجب أن‬
‫تكون إلمعلومات إنعكاسا صادقا حقيقيا للموقف وإل فإن متخذ إلقرإر يتجه إلى إلخطأ‪.‬‬
‫ب‪ .‬إلشكل‪ :‬تزيد قيمة إلمعلومات إذإ كان إلشكل أو إلهيئة إلتي تقدم فيها هذه إلمعلومة توإفق‬
‫متطلبات متخذ إلقرإر (شكل بياني‪ ،‬جدول‪)...‬‬
‫ج‪ .‬إلصلة إلموضوعية‪ :‬أي أن تكون وثيقة إلصلة بالموضوع‪.‬‬
‫د‪ .‬في إلوقت إلمناسب‪ :‬فالمعلومات إلمتأخرة لها قيمة أقل كمورد‪.‬‬
‫‪ -4‬أهداف نظم المعلومات اإلدارية‪( :‬بسيوني‪.)33:5161 ،‬‬
‫أ‪ .‬تسهيل وتيسير عملية إتخاذ إلقرإر عن طريق تجهيز إلمعلومات في إطار إلوقت إلمناسب‬
‫مما يساعد متخذ إلقرإر على إختيار أفضل سلسلة تصرف‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫ب‪ .‬تزويد إلمعلومات إألساسية إلضرورية عند كل مستوى من مستويات إإلدإرة من أجل إلقيام‬
‫بوظائفهم‪.‬‬
‫ج‪ .‬مساعدة في تركيز إلنتباه وإلقاء إلضوء وتأكيد إلعوإمل إلحرجة‪ ،‬ليمكن مرإقبتها عن كثب‬
‫من أجل نجاح تأدية وظيفة إلمؤسسة‪.‬‬
‫د‪ .‬إمدإد نظام من إلبشر وإلحاسبات وإإلجرإءإت وتسهيل إإلستفسارإت إلتفاعلية وإلمستندإت‬
‫من أجل جمع وتخزين وإسترجاع ونقل إلمعلومات إلى إلمستخدمين‪.‬‬
‫‪ -3‬أهمية نظم المعلومات‪( :‬مناصرية‪)25:5113 ،‬‬
‫أ‪ .‬تعمل على توفير إلمعلومات إلالزمة ألغرإض إلتخطيط وإلرقابة في إلمكان وإلتوقيت‬
‫وبالشكل إلمناسب‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحسين إإلنتاجية وذلك بإنتاج إلتقارير إلروتينية للمنظمة بدقة‪ ،‬تحديث إلبيانات‬
‫وإلمعلومات‪ ،‬إلتنبؤ بالمشاكل إلتي تتعرض لها إلمنظمة‪.‬‬
‫ج‪ .‬تطوير أدإء إلمنظمات من خالل ما تتيحه من معلومات مرتدة عن تنفيذ إلمخطط وإلمشروعات‪.‬‬
‫د‪ .‬تقديم معلومات عن إلبيئة إلخارجية ذإت قيمة مضافة للمنظمة تساهم في تحقيق إلميزة إلتنافسية‪.‬‬
‫ه‪ .‬ومن إألبعاد إإلسترإتيجية لنظم إلمعلومات إإلدإرية إإلندماج إلبنيوي مع إألنشطة إلجوهرية‬
‫للرقابة وإلتقييم إإلسترإتيجي إلموجه نحو معايرة إألدإء إلكلي للمنظمة ومقارنته بأدإء‬
‫إلمنظمات إلمنافسة في قطاع إلصناعة ( ياسين‪.)31:2119،‬‬
‫‪ -2‬فوائد نظم المعلومات اإلدارية‪( :‬عيسى‪ ،‬تركي ‪)2-3 :5161 ،‬‬
‫أ‪ .‬تمكين إلمنظمة من تنسيق فعاليتها وإألهدإف إلفرعية إلعديدة لكافة إلوحدإت إإلدإرية دإخلها‬
‫وإلقيام بوظيفة إلتخطيط وإلرقابة بصورة فعالة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تقديم إلمعلومات إلتي تحتاجها مختلف إإلدإرإت في إلمنظمة لممارسة إلعملية إإلدإرية‬
‫(تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجيه‪ ،‬رقابة على إألدإء بكفاءة وفاعلية)‪.‬‬
‫ج‪ .‬تحديد وتوضيح قنوإت إإلتصال أفقيا وعموديا بين إلوحدإت إإلدإرية في إلعمل وتسهيل‬
‫عملية إسترجاع إلمعلومات وتقييم نشاطات إلمنظمة ومردودها إإلستثماري لكافة إلطاقات‬
‫إلمتاحة من خالل إلمؤشرإت أو إلمعايير إلتي يفرزها إلنظام ألغرإض كفاءة إألدإء وتقييم‬
‫إلنتائج‪.‬‬
‫‪ -1‬عالقة نظم المعلومات اإلدارية بالرقابة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫بعد هذإ إلعرض عن نظم إلمعلومات إإلدإرية يتبادر إلتساؤل إلتالي وهو ما عالقة نظم‬
‫إلمعلومات إإلدإرية بعملية إلرقابة إإلسترإتيجية؟؟ إن عملية إلرقابة قائمة على توفر إلمعلومات‬

‫‪52‬‬
‫في إلوقت إلمناسب كما أنها لن تؤتي ثمارها بدون عملية تغذية رإجعة لتعديل إلسلوك في‬
‫إلوقت إلمناسب‪ ،‬إن حجم إلعمل وكم إلمعلومات إلذي نحتاجه للقيام بعملية إلرقابة يتطلب‬
‫توفر نظم معلومات إدإرية تقوم بجمع إلبيانات وتحليلها وتقديم إلمعلومات إلالزمة لذوي‬
‫إإلختصاص حتى يتسنى لهم إلقيام بإتخاذ إإلجرإء إلمناسب في إلوقت إلمناسب وبالتالي حفظ‬
‫إلموإرد وإلوقت من إإلهدإر‪ .‬وهنالك من أشار إلى أنه يقع على مدير نظم إلمعلومات إلمركزى‬
‫ومساعديه مسئولية تجميع إلبيانات من إلنظم إلفرعية وإجرإءإت إلتنسيق وإلتكامل بينها ثم‬
‫تشغيلها وتحليلها بالطرق إلمختلفة إلمالئمة وذلك إلمدإد إلمسئولين فى مرإحل إلرقابة إلمختلفة‬
‫بالتقارير إلالزمة ألدإء مهامهم بأقصى كفاءة ممكنة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ -6‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫"هي إدإرة تركز على إعدإد وإختيار إلموظفين بطرق علمية وإدإرة سليمة وفق آليات متطورة‬
‫وحديثة توإكب إلتطورإت إلحديثة في إدإرة إلموإرد إلبشرية" (إلحريري‪" ،)13:2112 ،‬بمعنى أنها‬
‫تقوم بعملية تخطيط وتوظيف وقيادة ورقابة إألفرإد إلعاملين" (إلكاللدة‪" .)14:2111،‬وهي عملية‬
‫إإلهتمام بكل ما يتعلق بالموإرد إلبشرية إلتي تحتاجها أي منظمة لتحقيق أهدإفها وهذإ يشمل‬
‫إقتناء إلموإرد وإإلشرإف على إستخدإمها وصيانتها وإلحفاظ عليها وتوجيهها لتحقيق أهدإف‬
‫إلمنظمة وتطويرها" (إلبرنوطي‪.)13:2114 ،‬‬

‫‪ -5‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫هنالك مجموعة من إألهدإف مثل‪ ( :‬إلحريري‪)22:2112 ،‬‬

‫أ‪ .‬إلعمل على تطوير إلمنظمات وإلمنشآت إإلدإرية من خالل تطوير إلكوإدر إلبشرية‪.‬‬
‫ب‪ .‬وضع سياسات وطرق حديثة وإسترإتيجيات خاصة إلختيار وتعيين إلموظفين وإألفرإد‬
‫وإلعاملين في إلمنظمات وإلمنشآت إإلدإرية‪.‬‬
‫ج‪ .‬تدريب إلموظفين وإألفرإد وإلعاملين وتطوير خبرإتهم إإلدإرية ورفع مستوياتهم إلعملية‪.‬‬
‫د‪ .‬وضع إسترإتيجيات إلختيار أفضل إلموظفين وإألفرإد إلعاملين وتطويرهم تطوير يلبي‬
‫رغبات وأهدإف إلمنظمات وإلمنشآت إإلدإرية إلحديثة‪.‬‬
‫ه‪ .‬حل مشكالت إلموظفين وإألفرإد وإلعاملين إدإريا وماليا وإجتماعيا وأسريا لضمان تطوير‬
‫إلمنشآت وتحقيق أهدإف إلمنظمات بصورة فعالة‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫و‪ .‬إإلهتمام بالفعالية إإلدإرية وتنمية إلكفاءإت إلتنظيمية وإإلدإرية إلمتعلقة باألفرإد وإلعاملين‬
‫مما يؤدي إلى رفع إألدإء وزيادة إإلنتاج في إلمنشآت وإلمنظمات إإلدإرية‪.‬‬
‫ز‪ .‬ضمان حسن تعويض إألفرإد مقابل عملهم باألجور إلمناسبة وإلمحافظة على إألفرإد من‬
‫خالل توفير شروط إلسالمة وإألمان ووقايتهم من إألم إرض إلمهنية وإلحوإدث (إلدباغ‪،‬‬
‫‪.)11-13 :2111‬‬
‫‪ -4‬الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫إلشكل إلتالي يوضح إلوظائف إألساسية إلدإرة إلموإرد إلبشرية‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )7‬وظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫التحليل الوظيفي‬ ‫‪-‬‬ ‫التوظيف‬

‫تخطيط الموارد البشرية‬ ‫‪-‬‬
‫االستقطاب ‪ ،‬االختيار‬ ‫‪-‬‬

‫التدريب ‪ ،‬تنمية المسار‬ ‫‪-‬‬

‫الوظيفي‪ .‬تقييم األداء‬
‫التنمية والتطوير‬

‫راتب‬ ‫‪-‬‬
‫حوافز‬ ‫‪-‬‬
‫التعويضات والحوافز‬

‫أمن وسالمة‬ ‫‪-‬‬

‫صحة‬ ‫‪-‬‬ ‫األمن والصحة‬
‫العمالية‬

‫عالقة اإلدارة بالعاملين‬ ‫‪-‬‬

‫عالقة اإلدارة بالنقابات‬ ‫‪-‬‬ ‫عالقات عمالية‬

‫إلمصدر‪ :‬صيام‪ ،‬محمد‪ .)2113( .‬فعالية متطلبات تطبيق وظائف تنمية الموارد البشرية في جهاز الشرطة‪.‬‬
‫رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.11 .‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪ -3‬العالقة بين الموارد البشرية وعملية الرقابة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫ولكن ما الذي يدعو إلى جعل الموارد البشرية وادارتها متطلب ضروري لعملية الرقابة‬
‫اإلستراتيجية؟؟ إن ذلك بسبب أن إلموإرد إلبشرية تعتبر إلمحرك إألساسي لنجاح إلمنظمات‬
‫وأصبح إلدإرة إلموإرد إلبشرية دو إر إسترإتيجيا يتطلب توإفر كفاءإت متخصصة لممارسة إلعديد‬
‫من إلمهام وإلمسؤوليات إلموكله إليها فكيف يمكن لنا إلقيام بعملية إلرقابة وإستخدإم أساليبها‬
‫بدون موإرد بشرية تم إستقطابها وإختيارها وتعينها وتدريبها‪...‬إلخ على أكمل وجه؟؟ وكيف‬
‫يمكن لنا أن نحقق إلهدف من عملية إلرقابة إإلسترإتيجية بدون إلمورد إلبشري إلكفء إلذي‬
‫سيقوم بعملية إلرقابة وجمع إلمعلومات وتصميم إلنظم إلالزمة وتحديد إإلنحرإفات ورفع إلتقارير‬
‫لها ومن إلذي سيقوم بمعالجة إإلنحرإف؟ حتى أن عملية إختيار إلمورد إلبشري وتعيينه وتدريبه‬
‫تسهل من عملية إلرقابة وتجعل إألمور تسير في إإلتجاه إلصحيح من هنا يتضح دور وأهمية‬
‫إلموإرد إلبشرية ووظائف إلموإرد إلبشرية وإلقيام بها على أكمل وجه في نجاح عملية إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية وسيرها في إإلتجاه إلصحيح وتسهيل إلقيام بها‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬الجامعات محل الدراسة‬

‫يوجد في قطاع غزة ‪ 11‬مؤسسة تعليم عالي موزعة كالتالي‪ 5 :‬جامعات تقليدية (وإحدة‬
‫حكومية وإثنتان عامتان وإثنتان خاصتان)‪ 3 ،‬كليات جامعية (أربعة حكومية ووإحدة خاصة ووإحدة‬
‫عامة)‪ 3 ،‬كليات مجتمع متوسطة (ثالثة عامة‪ ،‬وإثنتان خاصتان‪ ،‬وإحدة حكومية‪ ،‬ووإحدة تحت‬
‫إشرإف وكالة غوث وتشغيل إلالجئين)‪ .‬أما إلتعليم إلمفتوح فيوجد جامعة وإحدة تتوزع مرإكزها في‬
‫إلضفة وغزة حيث بلغت مرإكزها في إلضفة (‪ )13‬وفي غزة (‪ )5‬مرإكز (إلدليل إإلحصائي إلسنوي‬
‫‪ 2111/2112‬لمؤسسات إلتعليم إلعالي إلفلسطيني)‪ .‬وكان معيار إختيار هذه إلجامعات إحتوإئها‬
‫على عدد كبير من إلطلبة إلذين يلتحقون بالبرإمج إلدرإسية إلموجودة فيها‪.‬‬

‫)‪( )www.iugaza.edu.ps‬نشرة ‪ 11‬عاما من إلعطاء)‪.‬‬ ‫‪ -6‬الجامعة اإلسالمية‪:‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية بغزة مؤسسة أكاديمية مستقلة من مؤسسات إلتعليم إلعالي‪ ،‬تعمل بإشرإف‬
‫و إزرة إلتربية وإلتعليم إلعالي‪ ،‬وهي عضو في‪ :‬إتحاد إلجامعات إلعربية‪ ،‬ورإبطة إلجامعات‬
‫إإلسالمية‪ ،‬وإتحاد إلجامعات إإلسالمية‪ ،‬ورإبطة جامعات إلبحر إألبيض إلمتوسط‪ ،‬وإإلتحاد‬
‫إلدولي للجامعات‪ ،‬وتربطها عالقات تعاون بالكثير من إلجامعات إلعربية وإألجنبية‪ .‬و توفر‬
‫إلجامعة لطلبتها جوإ أكاديميا ملتزما بالقيم إإلسالمية ومرإعيا لظروف إلشعب إلفلسطيني‬

‫‪55‬‬
‫وتقاليده‪ ،‬وتضع كل إإلمكانيات إلمتاحة لخدمة إلعملية إلتعليمية‪ ،‬وتهتم بالجانب إلتطبيقي‬
‫إهتمامها بالجانب إلنظري‪ ،‬كما وتهتم بتوظيف وسائل إلتكنولوجيا إلمتوفرة في خدمة إلعملية‬
‫إلتعليمية‪ .‬أنشئت إلجامعة إإلسالمية بغزة إنبثاقا عن معهد إألزهر إلديني أمام كثرة أعدإد‬
‫خريجي إلثانوية وقلة حصولهم على فرصة إلتعليم إلعالي دإخل قطاع غزة‪ .‬وقد إتخذت لجنة‬
‫معهد إألزهر إلديني بغزة بتاريخ ‪1933/4/12‬م ق إر إر بتطوير إلمعهد إلى جامعة إسالمية تضم‬
‫بصورة أولية كلية إلشريعة وإلقانون وكلية أصول إلدين وقسم إللغة إلعربية‪ .‬بدأت إلجامعة‬
‫تتوسع بشكل كبير‪ ،‬فمع إفتتاح إلجامعة عام ‪1931‬م بدأ إلطالب يدرسون في كليتي إلشريعة‬
‫وقسم إللغة إلعربية (نوإة كلية إآلدإب) وفي إلعام إلجامعي ‪ 1911-1939‬إفتتحت كليتا أصول‬
‫إلدين وإلتربية‪ ،‬وفي إلعام إلتالي إفتتحت كليتا إلتجارة وإلعلوم‪ ،‬وفي إلعام إلجامعي ‪-1915‬‬
‫‪ 1913‬قررت إلجامعة إفتتاح كلية إلتمريض إل أنها إضطرت لتأجيل ذلك بسبب رفض‬
‫سلطات إلحتالل‪ ،‬لكن إلجامعة إفتتحت تلك إلكلية في إلعام إلجامعي ‪ ،1991-1992‬كما‬
‫إفتتحت في نفس إلعام كلية إلهندسة‪ ،‬وفي إلعام إلجامعي ‪ ،2115-2114‬إفتتحت كلية‬
‫تكنولوجيا إلمعلومات‪ ،‬وفي عام ‪ 2113‬إفتتحت كلية إلطب ‪.‬‬

‫‪ -5‬جامعة األزهر‪)www.alazhar.edu.ps( :‬‬

‫جاءت جامعة إألزهر‪ -‬غزة مؤسسة للتعليم إلعالي لتلبي طموحات إلشعب إلفلسطيني ولتكون‬
‫عنوإنا لقدرة هذإ إلشعب على إلبذل وإلعطاء‪ ،‬وقد كان قرإر إنشاء هذه إلجامعة هادفا إلى‬
‫غرس إلشباب إلفلسطيني في بلده ومد جذوره فيها‪ ،‬وقد نمت هذه إلجامعة نموإ سريعا يستحق‬
‫كل إإلعجاب وإلتقدير‪ .‬بدأت جامعة إألزهر بكليتين فقط هما‪ :‬كلية إلشريعة وإلقانون (إلحقوق‬
‫إآلن)‪ ،‬وكلية إلتربية وفي إلعام ‪ 1992‬تم إنشاء أربع كليات أخرى هي‪ :‬إلصيدلة ‪ -‬إلزرإعة ‪-‬‬
‫إلعلوم ‪ -‬إآلدإب و إلعلوم إإلنسانية‪ ،‬تبعها إنشاء كلية إإلقتصاد وإلعلوم إإلدإرية‪ .‬وفي مرحلة‬
‫أخرى من مرإحل تطور إلجامعة تم إنشاء كلية إلعلوم إلطبية إلتطبيقية تلبية إلحتياجات‬
‫إلمجتمع إلفلسطيني إلقادر على إلخوض في مجال إلتخصصات إلعلمية إلدقيقة‪ ،‬ثم تال إنشاء‬
‫هذه إلكلية في إلعام ‪1999‬م إلموإفقة على إنشاء كلية طب فلسطين فرع جامعة إألزهر‪ -‬غزة‪،‬‬
‫لتكون أول كلية طب بشري في قطاع غزة‪ .‬في إلعام ‪2111‬م قفزت إلجامعة قفزة نوعية موإكبة‬
‫للتطور إلهائل في علوم إلحاسوب وتكنولوجيا إلمعلومات فكان قرإرها إلحكيم بإنشاء إلكلية‬
‫إلعاشرة في إلجامعة كلية إلهندسة وتكنولوجيا إلمعلومات‪ .‬إستمرت إلجامعة تتطلع لخدمة‬
‫إلمجتمع إلفلسطيني فكان إلقرإر بإنشاء كلية إلدكتور حيدر عبد إلشافي لطب إألسنان في إلعام‬
‫‪ 2113‬م وإلمعتمدة من و إزرة إلتربية وإلتعليم إلعالي لتوفير فرصة درإسة طب إألسنان في‬

‫‪56‬‬
‫إلوطن‪ .‬في إلعام ‪ 2119‬م تم إعادة تفعيل كلية إلشريعة بالجامعة لتنطلق من جديد مركز‬
‫هدإية للشباب إلجامعي ومصدر إشعاع إسالمي متخصص تمتد آثاره عبر فلسطين إلى إلعالم‬
‫إإلسالمي إلذي يتطلع إلى مزيد من إلدرإسات إإلسالمية وإلشرعية‪.‬‬

‫‪ -4‬جامعة األقصى (‪)ar.wikipedia.org‬‬

‫بدأت جامعة إألقصى سنة ‪ 1955‬م كمعهد للمعلمين تحت إدإرة إلحكومة إلمصرية‪ ،‬وكان‬
‫إلهدف آنذإك هو إعدإد إلمعلمين وتأهيلهم‪ .‬وفي عام ‪ 1991‬م تطور إلمعهد إلى كلية عرفت‬
‫بكلية إلتربية إلحكومية‪ ،‬ومنذ ذلك إلحين أخذت إلكلية تتنامى شيئا فشيئا في خططها إلتعليمية‪،‬‬
‫وأقسامها إلعلمية‪ ،‬وأساتذتها‪ ،‬وطالبها‪ ،‬وخرجت كثي إر من إلمدرسين وإلباحثين ذوى إلكفاءة‬
‫إلعلمية وإلتربوية إلعالية من حملة إلبكالوريوس وإلليسانس وإلدكتورإه عبر برنامج إلدرإسات‬
‫إلعليا إلمشترك مع جامعة عين شمس ومع بدإية إلعام إلجامعي ‪ 2111/2111‬م تم تحويل‬
‫إلكلية إلى جامعة إألقصى حيث تضم إلجامعة حاليا سبع كليات‪ .‬بقرإر رئاسي في ‪21‬‬
‫سبتمبر ‪ 2111‬م تم إعتماد جامعة إألقصى كمؤسسة تعليم عالي فلسطينية حكومية في‬
‫محافظات غزة في فلسطين‪ ،‬تطو إر عن كلية إلتربية إلحكومية إلتي أنشئت في إلعام ‪ 1991‬م‪،‬‬
‫كإمتدإد طبيعي لمعهد دإر إلمعلمين وإلمعلمات إلذي تأسس في إلعام ‪ 1955‬م‪ .‬وإلجامعة‬
‫مؤسسة مستقلة علميا وأكاديميا‪ ،‬وفقا لكل من قانون إلتعليم إلعالي رقم ‪ 11‬لعام ‪ 1991‬م‪،‬‬
‫وإألنظمة إلصادرة بمقتضاه عن و إزرة إلتربية وإلتعليم إلعالي‪ .‬تهدف إلجامعة إلى نشر إلمعرفة‪،‬‬
‫وتعميق جذورها‪ ،‬وخدمة إلمجتمع إلفلسطيني وتطويره خاصة‪ ،‬وإلمجتمع إلعربي وإإلنساني‬
‫عامة‪ ،‬في إطار فلسفة تستند إلى إلمفاهيم إلوطنية وترإث إلحضارة إلعربية وإإلسالمية‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الدراسات السابقة‬

‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬الدراسات الفلسطينية‪.‬‬

‫‪ ‬الدراسات العربية‪.‬‬

‫‪ ‬الدراسات األجنبية‪.‬‬

‫‪ ‬التعقيب على الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪ ‬ما يميز الدراسة‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫المقدمة‬
‫تناول إلباحث خالل هذإ إلفصل إلعديد من إلدرإسات إلسابقة‪ ،‬حيث تم إإلطالع على إلعديد‬
‫من هذه إلدرإسات إلتي تم إجرإئها في فلسطين وإلدول إلعربية إضافة إلى بعض إلدرإسات إألجنبية‪،‬‬
‫وقد حققت هذه إلدرإسات إلفائدة للدرإسة محل إلبحث في تشكيل إإلطار إلنظري وبناء فرضيات‬
‫إلدرإسة‪ ،‬ونظ إر لقلة عدد إلدرإسات إلتي تتعلق بالرقابة إإلسترإتيجية إعتمد إلباحث كثي إر على‬
‫درإسات إستخدمت بطاقة إألدإء إلمتوإزن كأدإة للقيام بعملية إلرقابة على إسترإتيجيات إلمؤسسات‬
‫بسبب عملية تقارب إلموإضيع إلتي تناولتها هذه إلدرإسات مع إلدرإسة محل إلبحث‪ ،‬وقام إلباحث‬
‫بالتعقيب على هذه إلدرإسات خالل إلفصل إلحالي‪ ،‬كما أوضح أهم ما يميز إلدرإسة محل إلبحث‬
‫عن إلدرإسات إلسابقة‪ ،‬وكانت إلمنهجية إلمتبعة في إستخدإم إلدرإسات إلسابقة تحديد ما هدفت إليه‬
‫وتحديد مجتمعها وعينتها وإألدإة إلمستخدمة ومن ثم إلتطرق ألهم إلنتائج وإلتوصيات إلتي توصلت‬
‫لها هذه إلدرإسات‪.‬‬

‫الدراسات الفلسطينية‬
‫‪ -1‬درإسة عبيد (‪ )2114‬بعنوإن "مدى إمكانية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم أداء‬
‫شركة توزيع كهرباء محافظات غزة"‪.‬‬

‫هدفت هذه إلدرإسة إلى إلتعرف على مدى إمكانية تطبيق بطاقة قياس إألدإء إلمتوإزن كأدإة‬
‫لتقويم أدإء شركة توزيع كهرباء محافظات غزة‪ .‬ولتحقيق أهدإف هذه إلدرإسة تم إستخدإم‬
‫إإلستبانة وتمثل مجتمع إلدرإسة في إألفرإد إلعاملين بشركة توزيع كهرباء محافظات غزة حيث‬
‫تركز على أعضاء مجلس إإلدإرة ومدرإء إلفروع وإلمدرإء إلماليين وإلتنفيذيين ومدرإء إلدوإئر‬
‫ورؤساء إألقسام وإلبالغ عددهم إإلجمالي ‪ 121‬فردإ‪ ،‬وقد قام إلباحث بإستخدإم طريقة إلعينة‬
‫إلعشوإئية وبلغ عددها ‪ 31‬فردإ‪.‬‬

‫وكان من أهم نتائج إلدرإسة‪ :‬وجود إمكانية لتطبيق بطاقة إألدإء إلمتوإزن بأبعادها إألربعة‬
‫بدرجات متفاوتة ولكن كان بعدإ إلنمو وإلتعلم ذو أثر سلبي‪ ،‬وأن إلشركة تطبق مقاييس أدإء‬
‫مالية يتم إإلعتماد عليها ترتبط بإسترإتيجية إلشركة كما تطبق مقاييس غير مالية يمكن أن تبوب‬
‫ضمن أبعاد بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪ ،‬وأن إلشركة تعاني من ضعف في إلتمويل يؤثر بشكل كبير‬
‫على تحقيق أهدإفها وتطورها‪ ،‬مما يمكن أن ينعكس سلبا على إمكانية إلتطبيق‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫وكان من أهم توصيات هذه إلدرإسة‪ :‬ضرورة قيام إدإرة إلشركة بدعم وتبني تطبيق بطاقة إألدإء‬
‫إلمتوإزن بإعتبارها نظاما متكامال شامال لإلدإرة إإلسترإتيجية‪ ،‬من خالل تشكيل فرق عمل‬
‫متخصصة لتطبيق منهجية بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪ ،‬ضرورة زيادة إإلهتمام بالموإرد إلبشرية‬
‫وعمل دورإت تدريبية دإخلية وخارجية تسهم في رفع كفاءة إلموظفين‪.‬‬

‫‪ -2‬درإسة أبو شرخ (‪ )2112‬بعنوإن "مﺩﻯ ﺇمﻜانية تقﻭيﻡ ﺃﺩاء ﺍلجامعة ﺍإلسالمية بغﺯﺓ‬
‫باستخﺩﺍﻡ بﻁاقة قياﺱ ﺍألداء ﺍلمتﻭﺍﺯﻥ"‪.‬‬

‫هﺩفﺕ هﺫه ﺍلﺩﺭﺍسة ﺇلى ﺍلتعﺭﻑ على مﺩﻯ ﺇمﻜانية ﺍستخﺩﺍﻡ بﻁاقة قياﺱ ﺍألﺩإء ﺍلمتﻭﺍﺯﻥ‬
‫كأﺩﺍﺓ تقﻭيﻡ ﺃﺩإء ﺍلجامعة ﺍإلسالمية بغﺯﺓ مﻥ ﻭجهة نﻅﺭ ﺍلعامليﻥ بالجامعة‪ .‬ولتحقيق أهدإف‬
‫هذه إلدرإسة تم إستخدإم إإلستبانة ويتألف مجتمع إلدرإسة من أعضاء مجلس إلجامعة ومدرإء‬
‫إلوحدإت إإلدإرية وإألكاديمية في إلجامعة وإلبالغ عددهم حوإلي ‪ 52‬موظف في جميع وظائف‬
‫إإلدإرة وتتألف عينة إلدرإسة من كامل مجتمع إلدرإسة‪.‬‬

‫وكان مﻥ ﺃهﻡ نتائج ﺍلﺩﺭﺍسة‪ :‬ﺃﻥ ﺍلجامعة ﺍإلسالمية تعمل على مﻭﺍكبة ﺍلتﻁﻭﺭ ﺍلعلمـي مـﻥ‬
‫خالل تﻁﻭيﺭ بﺭﺍمج ﺃكاﺩيمية ﻭﺍلحﺭﺹ على إستحﺩﺍﺙ بﺭﺍمج جﺩيﺩﺓ حسﺏ ﺍلمتﻁلباﺕ ﺍلعلمية‪،‬‬
‫ﺍألمﺭ ﺍلﺫﻱ يمكنها مﻥ تﻁبيﻕ بﻁاقة قياﺱ ﺍألدإءﺀ ﺍلمتﻭﺍﺯﻥ‪ ،‬ل يوجد فروق ذإت دللة إحصائية‬
‫بين إستجابة إلمبحوثين من إإلدإريين في إلجامعة حول مدى تأثير مقومات أبعاد بطاقة قياس‬
‫إألدإء إلمتوإزن على مستوى إألدإء في إلجامعة إإلسالمية بغزة تعزى إلى متغير إلدرجة إلعلمية‪،‬‬
‫ل توجد فروق ذإت دللة إحصائية بين إستجابات إلمبحوثين حول مدى تأثير مقومات أبعاد‬
‫بطاقة قياس إألدإء إلمتوإزن على مستوى إألدإء في إلجامعة إإلسالمية بغزة تعزى إلى متغير‬
‫سنوإت إلخبرة ‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات هذه إلدرإسة‪ :‬ﺃﻥ تعمل ﺍلجامعة ﺍإلسالمية على تكثيف ﺍلجهﻭﺩ لمﻭﺍصلة‬
‫ﺍلتﻁﻭﺭ وإإلرتقاء به ﺇلى مصاﻑ ﺍلجامعاﺕ ﺍلعالمية ﻭﺃﻥ تعمل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍلجامعة على مﺭﺍجعة‬
‫ﺃسـعاﺭ ﺍلساعاﺕ ﺍلﺩﺭﺍسية للﻁلبة ﻭﺍلعمل على مﻭﺍﺯنتها مع تكلفة ﺍلخﺩماﺕ ﺍلمقﺩمة لهﻡ مع‬
‫مﺭﺍعاﺓ ﺍلحـالﺕ ﺍإلجتماعية‪ ،‬ﻭكذلك ﺍلعمل على ﺯياﺩﺓ ﺍلجهﺩ في متابعة ﺃﻭضاﻉ ﺍلخﺭيجيﻥ‬
‫ﻭﺍلعمل على خلﻕ فـﺭﺹ عمل لهﻡ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ -4‬درإسة عوإد (‪ )2112‬بعنوإن‪ " :‬مدى فعالية نظم الرقابة الداخلية في ظل نظم المعلومات‬
‫المحاسبية اإللكترونية "‪.‬‬

‫هدفت هذه إلدرإسة إلى تقييم مدى فعالية نظام إلرقابة إلدإخلية في ظل نظم إلمعلومات‬
‫إلمحاسبية إإللكترونية في إلمصارف إإلسالمية إلعاملة في قطاع غزة وفي ظل إلتطور‬
‫إلتكنولوجي إلهائل‪ ،‬وقد إستخدمت إلدرإسة إإلستبانة لتحقيق أهدإفها‪ ،‬ويتكون مجتمع إلدرإسة من‬
‫كافة إلعاملين في دإئرة إلرقابة إلدإخلية‪ ،‬وإلمدققين إلدإخليين‪ ،‬وإلمحاسبين‪ ،‬وإلمدرإء إلماليين‪،‬‬
‫ومدرإء إلفروع في إلمصارف إإلسالمية إلعاملة في قطاع غزة‪.‬‬

‫وكان من أهم نتائج إلدرإسة‪ :‬توفر نظم إلمعلومات إلمحاسبية إللكترونية إلخصائص إلتي‬
‫يتطلبها نظام إلرقابة إلدإخلي إلفعال‪ ،‬أن لنظام إلرقابة إلدإخلية إلقدرة على إكتشاف إألخطاء‬
‫وإلغش وإلتالعب‪ ،‬تسهم إلرقابة بأن يعمل كل موظف تحت رقابة مسؤول يشرف عليه ويقيم‬
‫أدإءه وكذلك إإللتزإم بالقوإنين وإألنظمة إلتي تحث إلموظفين على إلتمسك بالقيم إألخالقية‪ ،‬قدرة‬
‫إلرقابة على درإسة إلمخاطر إلتي تهدد أمن إلمعلومات في إلنظام‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات إلدرإسة‪ :‬ضرورة إإللتزإم بالسياسات إإلدإرية وإلمحاسبية إلمرسومة من‬
‫قبل إإلدإرة إلعليا‪ ،‬ضرورة وجود دإئرة مستقلة لمعالجة إلبيانات إلكترونيا في إلهيكل إلتنظيمي‪،‬‬
‫ضرورة توفير وصفا وظيفيا يحدد إلصالحيات وإلوإجبات ويجب أن تدرس إلرقابة إلدإخلية‬
‫إلمخاطر إلناتجة عن تطبيق أنظمة إلمعلومات إلمحاسبية إلجديدة‪ ،‬وإلمخاطر إلناتجة عن‬
‫إلموظفين‪.‬‬

‫‪ -3‬درإسة عوض (‪ )2112‬بعنوإن‪" :‬العالقة بين عناصر الرقابة الداخلية وجودة الخدمات‬
‫المصرفية"‪.‬‬

‫هدفت هذه إلدرإسة إلى إلتعرف على إلعالقة بين عناصر إلرقابة إلدإخلية وجودة إلخدمات‬
‫إلمصرفية‪ ،‬وتحديد أهم معوقات وموإطن إلقوة وإلضعف في نظم إلرقابة إلدإخلية في إلمصارف‬
‫إلعاملة في قطاع غزة وإقترإح سبل معالجة إلمشكالت‪ .‬ولتحقيق أهدإف هذه إلدرإسة تم إستخدإم‬
‫إإلستبانة‪ ،‬يشمل مجتمع إلدرإسة على إلموظفين إلذين يتولون مناصب قيادية وإشرإفية ذإت مهـام‬
‫تتعلـق بأعمال إلرقابة إلدإخلية وهم إلمدققين إلدإخليين ورؤساء إألقسام ومسئولي متابعة خدمة‬
‫إلعمـالء وإلمرإقبين ومدرإء إلفروع في إلمصارف إلعاملة في قطاع غزة وإلمكونة من ‪ 11‬مصرف‬
‫تضم ‪ 42‬فرعا ومكتبا‪ ،‬وقد بلغ عدد أفرإد إلمجتمع ‪ 151‬فردإ‪ ،‬وقد تم تحديد عينة إلدرإسة‬
‫لتـشمل كافة أفرإد إلمجتمع‪ ،‬وعليه تم توزيع عدد ‪ 151‬إستبانة وإسترد منها ‪ 141‬إستبانة‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫وكان من أهم نتائج إلدرإسة‪ :‬عدم وجود فروق ذإت دللة إحصائية عند مستوى دللة ‪0.05‬‬
‫ألثر عناصر إلرقابة إلدإخلية على جودة إلخدمات إلمصرفية في إلمصارف إلعاملة في قطاع‬
‫غزة تعزى إلى إلجنس‪ ،‬عدم وجود فروق ذإت دللة إحصائية حول أثر عناصر إلرقابة إلدإخلية‬
‫على جودة إلخدمات إلمصرفية في إلمصارف إلعاملة في قطاع غزة تعزى إلى إلعمر‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات هذه إلدرإسة‪ :‬إلعمل على زيادة كفاءة وفاعلية عناصر إلرقابة إلدإخلية‬
‫في إلمصارف إلعاملة في قطاع غزة وتعزيز دورها في إلرقابة على جودة إلخدمات إلمصرفية‬
‫إلى جانب ضرورة توفير بيئة رقابية لدى إلمصارف بدرجة ترتقي إلى إلمستوى إلمطلوب بما‬
‫يناسب متطلبات إلعمل إلمصرفي‪ ،‬إضافة إلى ضرورة تعزيز وتحسين سلوك موظفي إلمصرف‬
‫مع إلعمالء وإلرقابة عليها‪.‬‬

‫‪ -2‬درإسة وهبة (‪ )2111‬بعنوإن‪ " :‬واقع اإلدارة اإلستراتيجية في الجامعات الفلسطينية في‬
‫محافظات غزة وسبل تطويرها "‪.‬‬

‫هدفت إلدرإسة إلي إلتعرف على وإقع إإلدإرة إإلسترإتيجية في إلجامعات إلفلسطينية في‬
‫محافظـات غزة وسبل تطويرها‪ ،‬ومعرفة أثر كل من سنوإت إلخدمة وإلدرجة إلعلميـة وإلتخـصص‬
‫وإإلختالف إلمؤسسي علي هذإ إلوإقع‪ .‬وإستخدم إلباحث في درإسته إإلستبانة لتحقيق أهدإف‬
‫إلدرإسة وقد شملت عينة إلدرإسة جميع أفرإد مجتمع إلدرإسة إألصلي وإلبالغ عددهم (‪ )٨٨‬من‬
‫رؤساء إألقـسام إألكاديميـة فـي إلجامعـات إلفلسطينية في محافظات غزة (إلجامعة إإلسالمية‪-‬‬
‫جامعة إألزهر‪-‬جامعة إألقصى)‪.‬‬

‫وتوصلت إلدرإسة إلي عدة نتائج أهمها‪ :‬أن إلتحليل إلبيئي سوإء أكان للبيئة إلدإخلية أو إلخارجية‬
‫حصل علي إلمرتبة إألولي في درجـة ممارسة عمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية في جامعاتنا‬
‫إلفلسطينية فـي محافظـات غـزة بينما جاء إلتقييم وإلرقابـة فـي إلمرتبـة إألخيرة أما إلدرجة إلكلية‬
‫لممارسة عمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية فكانت فوق إلمتوسط حيث بلغت(‪ّ .)%٠٧‬‬
‫بينت إلدرإسة‬
‫وجود فروق ذإت دللة إحصائية بين متوسطات ممارسة إإلدإرة إإلسترإتيجية في إلجامعات‬
‫إلفلسطينية في محافظات غزة عند مستوى دللة (‪ )α ≤ 0.05‬تعزى إلي متغير إإلختالف‬
‫إلمؤسسي لصالح إلجامعة إإلسالمية ‪،‬في حين لم تستطع إلدرإسة إثبات أي فروق في إلمتغيرإت‬
‫إلتالية‪(:‬إلتخصص‪ -‬إلدرجة إلعلمية‪ -‬سنوإت إلخدمة)‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات إلدرإسة‪ :‬ضرورة سعي إلمسئولين في إلتعليم إلعالي بتطبيق إإلدإرة‬
‫إإلسترإتيجية في إلتعلـيم إلجـامعي لمعالجة قضاياه‪ ،‬ومشكالته ولموإجهة إلتحديات إلكثيرة إلتي‬

‫‪62‬‬
‫توإجهه‪ ،‬وقيامهم بالتوعيـة بأهميـة ممارسة عمليات إإلدإرة إإلسترإتيجية‪ ،‬وتقنياتها لتطوير‬
‫مؤسسات إلتعليم إلعالي‪ ،‬ضرورة زيادة إهتمام إإلدإرإت إلجامعية في جامعاتنا إلفلسطينية في‬
‫محافظات غزة بآليات تنفيـذ إإلدإرة إإلسترإتيجية‪ ،‬وتطوير نظام أكثر فاعلية للتقييم وإلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية يقوم علـي أسـس ومعايير صحيحة‪.‬‬

‫‪ -1‬درإسة شاهين (‪ )2113‬بعنوان‪" :‬واقع الرقابة اإلدارية الداخلية في المنظمات األهلية في‬
‫قطاع غزة "‪.‬‬

‫هدفت هذه إلدرإسة إلى إلقاء إلضوء على وإحدة من أهم إلوظائف إإلدإرية إلتي تمارسها إإلدإرة‬
‫وهي إلرقابة إإلدإرية إلدإخلية‪ ،‬كذلك إلتعرف على بعض إلعوإمل إلمؤثرة في إلرقابة إلدإخلية فيها‬
‫وإلمتمثلة في‪ :‬إلهيكل إلتنظيمي‪ ،‬إألساليب إلرقابية‪ ،‬تقييم إألدإء‪ ،‬إإلتصال‪ ،‬إضافة إلى قياس‬
‫مدى تحقيق إلنظم إلرقابية إلمطبقة دإخل إلمنظمات إألهلية من تحقيق أهدإفها ومدى مساهمتها‬
‫في إلحد من إلظوإهر إلسلبية دإخلها‪ ،‬وتم إستخدإم إإلستبانة لتحقيق أهدإف إلدرإسة وتمثل‬
‫مجتمع إلدرإسة في إلعاملين في إلمؤسسات إألهلية إلعاملة في قطاع غزة ممن يعملون كرؤساء‬
‫لمجالس إإلدإرة وإلمدرإء إلتنفيذيين وأمناء إلصندوق وأمناء إلسر وبلغ عدد إلمنظمات محل‬
‫إلدرإسة ‪ 129‬منظمة وزع عليها ‪ 129‬إستبانة وتم إستردإد ‪ 123‬إستبانة‪.‬‬

‫وكان من أهم إلنتائج إلتي توصلت إليها إلدرإسة ما يلي‪ :‬وجود عالقة بين إستخدإم تقييم إألدإء‬
‫ودرجة تحقيق أهدإف نظم إلرقابة إإلدإرية إلدإخلية في إلمنظمات إألهلية في قطاع غزة‪ ،‬إن‬
‫توفر مقومات إلبناء إلتنظيمي في إلمنظمات إألهلية في قطاع غزة بدرجة عالية‪ ،‬إن إلنظم‬
‫إلرقابية إلدإخلية إلمطبقة في إلمنظمات إألهلية في قطاع غزة تحقق أهدإفها‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات هذه إلدرإسة‪ :‬ضرورة نشر إلوعي بأهمية إلعمل إلرقابي وأن يكون إلهدف‬
‫منه هو إلعمل إلتصحيحي‪ ،‬إعطاء صفة إلمرونة إلجرإء إلتعديالت على معايير إلرقابة‪ ،‬إلعمل‬
‫على وضع معايير معتمدة وموضوعية إلعدإد إلتقارير‪ ،‬إعطاء إلمزيد من إإلهتمام بصناديق‬
‫إلشكاوي كأدإة للرقابة‪.‬‬

‫‪ -7‬درإسة كالب (‪ )2114‬بعنوان‪ " :‬واقع الرقابة الداخلية في القطاع الحكومي ( دراسة ميدانية‬
‫على و ازرات السلطة الوطنية الفلسطينية في قطاع غزة ) "‪.‬‬

‫هدفت هذه إلدرإسة إلى تحليل وتشخيص وإقع إلرقابة إلدإخلية في و إزرإت إلسلطة إلوطنية‬
‫إلفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬ومدى إستكمال مقوماتها إإلدإرية وإلمالية إألساسية‪ ،‬ومستوى تطبيق ما‬
‫توفر من هذه إلمقومات‪ ،‬مقارنة مع إلنظام إلمتكامل وإلفعال للرقابة إلدإخلية‪ .‬وقد تم إستخدإم‬

‫‪63‬‬
‫إإلستبانة لتحقيق أهدإف إلدرإسة و يتكون مجتمع إلدرإسة من جميع إلموظفين إلرقابيين إلعاملين‬
‫بدوإئر إلرقابة إلدإخلية بو إزرإت إلسلطة إلوطنية إلفلسطينية بقطاع غزة وإلذين بلغ‬
‫عددهم‪٠٣٧‬موظفا‪ ،‬يعملون في ‪ ٢٢‬و إزرة وقد تكونت عينة إلدرإسة من جميع مفردإت مجتمع‬
‫إلدإرسة إلبالغ عددهم ‪ ٠٣٧‬موظفا رقابيا يعملون بدوإئر إلرقابة إلدإخلية بو إزرإت إلسلطة إلوطنية‬
‫إلفلسطينية بقطاع غزة‪.‬‬

‫وكان من أهم نتائج إلدرإسة‪ :‬عدم وجود فروق ذإت دللة إحصائية بين إلعاملين في وحدإت‬
‫إلرقابة إلدإخلية في تقييم وإقع إلرقابة إلدإخلية بو إزرإت إلسلطة إلفلسطينية بقطاع غزة على‬
‫مستوى جميع أبعاد إلدإرسة إلمتعلقة بتوفر إلمقومات إألساسية للرقابة إلدإخلية ومستوى تطبيقها‪،‬‬
‫عدإ في إلبعد إلمتعلق ب "توفر إلعناصر وإلمقومات إألساسية للرقابة إلدإخلية‪ ،‬حيث كانت‬
‫إلفروق لصالح إلمجموعة إلتي خبرتها تسع سنوإت فأقل‪ ،‬عدم وجود فروق ذإت دللة إحصائية‬
‫بين إلعاملين في وحدإت إلرقابة إلدإخلية في تقييم وإقع إلرقابة إلدإخلية بو إزرإت إلسلطة‬
‫إلفلسطينية بقطاع غزة على مستوى جميع أبعاد إلدإرسة إلمتعلقة بتوفر إلمقومات إألساسية‬
‫للرقابة إلدإخلية ومستوى تطبيقها‪ ،‬عدإ في إلبعد إلمتعلق ب "توفر إلعناصر وإلمقومات إألساسية‬
‫للرقابة إلدإخلية "‪ ،‬حيث كانت إلفروق لصالح مدير فأكثر‪.‬‬

‫ومن أهم إلتوصيات إلتي توصلت لها هذه إلدرإسة‪ :‬ضرورة أن يولي مجلس إلوزرإء إلفلسطيني‬
‫وإلوزرإء نظم إلرقابة إلدإخلية بالو إزرإت إلفلسطينية إإلهتمام إلالزم‪ ،‬وإلعمل إلجاد إلستكمال‬
‫إلمقومات إإلدإرية وإلمالية إألساسية للرقابة إلدإخلية بالو إزرإت إلفلسطينية‪ ،‬وحسن تطبيقها بما‬
‫يكفل جودة وقوة نظم إلرقابة إلدإخلية‪ ،‬وتحقيقها لألهدإف إلمنوطة بها‪.‬‬

‫الدراسات العربية‬
‫‪ -6‬درإسة بالسكة (‪ )2111‬بعنوإن‪" :‬قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم اإلستراتيجية‬
‫في المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية‪ -‬دراسة حالة بعض المؤسسات"‪.‬‬

‫هدفت هذه إلدرإسة إلى‪ :‬توصيف إألبعاد إألساسية ألسلوب بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪ ،‬محاولة إيجاد‬
‫أنجع إألدوإت إلتي تساعد إلمؤسسة على تقييم إسترإتيجيتها‪ ،‬بيان كيفية تقييم إإلسترإتيجية في‬
‫إلمؤسسات‪ ،‬ولتحقيق أهدإف إلدرإسة تم إستخدإم إلمقابلة وإإلستبانة وتمثل مجتمع إلدرإسة في‬
‫مؤسسات إلقطاع إلعام وإلخاص ذإت إلتوجه إإلسترإتيجي‪ ،‬تم إختيار ‪ 13‬مؤسسة منها ووزع‬
‫عليها ‪ 34‬إستبانة‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫وكان من أهم نتائج هذه إلدرإسة‪ :‬إلمؤسسات إإلقتصادية إلجزإئرية لها توجه فيما يخص إلرؤية‬
‫وإلرسالة‪ ،‬تتصف إألهدإف إلمصاغة من طرف إلمؤسسة بعدم مالئمتها مع إلموإرد إلمتاحة‪،‬‬
‫يعتمد إختيار إلمؤسسات لإلسترإتيجية إلمنتهجة على نتائج إلتشخيص إإلسترإتيجي‪ ،‬إستعانة‬
‫إلمؤسسات بخبرإء خارجيين للتقييم‪ ،‬وجود خلل فيما يخص إوقات إجرإء إلتقييم حيث تلجأ‬
‫إلمؤسسات إلتي تقوم بالتقييم عند إلحاجة‪ ،‬إإلعتماد على إإلدوإت إلمالية إلتقليدية في تقييم‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات إلدرإسة‪ :‬إلعمل بالمنهج إإلسترإتيجي ومحاولة تطبيق مفاهيمه في‬
‫إلمؤسسة‪ ،‬ضرورة إإلهتمام ورد إإلعتبار للموإرد إلبشرية وإشرإكهم في تسيير إلمؤسسة وتحديد‬
‫أهدإفها وإتخاذ إلقرإر‪ ،‬تحسين وتطوير نظم إلمعلومات وسبل إإلتصال‪.‬‬

‫‪ -5‬درإسة إلفايز (‪ )2111‬بعنوان‪" :‬إستخدام مدخل التقييم اإلستراتيجي لقياس األداء بإستخدام‬
‫بطاقة األداء المتوازن‪ -‬دراسة تطبيقية في وزارة الداخلية في االردن"‬

‫هدفت هذه إلدرإسة إلى إستخدإم مدخل إلتقييم إإلسترإتيجي لقياس أدإء و إزرة إلدإخلية إألردنية من‬
‫منظور بطاقة إلتقييم إلمتوإزن وذلك من خالل تحقيق إألهدإف إلتالية‪ :‬تحديد مستوى إألدإء‬
‫إلحالي للو إزرة باإلعتماد على مدخل إلتقييم إإلسترإتيجي ضمن منظور بطاقة إألدإء إلمتوإزن‬
‫وكذلك تحديد مستوى إلوإقع إلتنظيمي وإلموإرد إلمتاحة وإإلمكانات إلمعرفية وإلمعرفة إلتخطيطية‪،‬‬
‫كما هدفت إلى تحديد أثر عوإمل إلتقييم إإلسترإتيجي (إلوإقع إلتنظيمي‪ ،‬إلموإرد إلمتاحة‪،‬‬
‫إإلمكانات إلمعرفية‪ ،‬إلمعرفة إلتخطيطية) في تحسين أدإء و إزرة إلدإخلية وذلك من خالل‬
‫إستخدإم بطاقة إلتقييم إلمتوإزن لتقييم مكونات مدخل إلتقييم إإلسترإتيجي‪ ،‬ولتحقيق أهدإف هذه‬
‫إلدرإسة تم إستخدإم إإلستبانة وتمثل مجتمع إلدرإسة في كافة إألفرإد إلعاملين من مديري إلدوإئر‬
‫بو إزرة إلدإخلية إألردنية في مركز إلو إزرة وإلبالغ عددهم ‪ 35‬موظفا وكانت إلعينة شاملة لمجتمع‬
‫إلدرإسة‪.‬‬

‫وكان من أهم نتائج هذه إلدرإسة‪ :‬وجود أثر ذو دللة معنوية للوإقع إلتنظيمي (إلهيكل إلتنظيمي‪،‬‬
‫إلثقافة إلمؤسسية‪ ،‬إلفريق إلتنفيذي‪ ،‬إلمناخ إلتنظيمي) في تحسين مستوى إألدإء‪ ،‬وكذلك يوجد‬
‫أثر للموإرد إلمتاحة إلمتمثلة في (إإلمكانات إلبشرية‪ ،‬إإلتصال وإلتوإصل‪ ،‬إلموإرد‬
‫إلتكنولوجية‪ ).....‬في تحسين مستوى إألدإء‪ ،‬وكذلك إإلمكانات إلمعرفية إلمتمثلة في (معرفة‬
‫إلمتعاملين‪ ،‬معرفة قطاع إألعمال‪ ،‬إلمعرفة إلمالية) في تحسين مستوى إألدإء‪ ،‬وكذلك أثر‬

‫‪65‬‬
‫للمعرفة إلتخطيطية على مستوى إألدإء وإلمتمثلة في (إلتخطيط إلمؤسسي‪ ،‬إإلسترإتيجية إلحالية‪،‬‬
‫نظام إلتخطيط‪ ،‬إلخطة إلحالية)‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات هذه إلدرإسة‪ :‬إلعمل على تطوير طبيعة إلهيكل إلتنظيمي بما يعزز من‬
‫روح إلبدإع وإلريادة في إألعمال إلمنجزة في إلو إزرة‪ ،‬إلعمل على تحسين وتطوير إجرإءإت إلعمل‬
‫في إلو إزرة بما يحفز إألفرإد على إنجاز أعمالهم بفعالية‪ ،‬تعزيز عملية إلمشاركة في إتخاذ إلقرإر‪،‬‬
‫إستخدإم مدخل بطاقة إلتقييم إلمتوإزن مدخال إسترإتيجيا لتقييم إألدإء‪.‬‬

‫‪ -1‬درإسة فودة (‪ )2111‬بعنوإن "نحو إطار مقترح لقياس وتقييم األداء اإلستراتيجي في قطاع‬
‫األعمال من خالل القياس المتوازن لألداء"‬

‫هدفت هذه إلد إرسة إلى بناء إطار مقترح لقياس إألدإء إإلسترإتيجي في قطاع إألعمال من خالل‬
‫بطاقة إألدإء إلمتوإزن لبعض إلشركات إلصناعية في بيئة إألعمال إلمصرية‪.‬‬

‫وكان من أهم نتائج هذه إلدرإسة‪ :‬أن عملية قياس وتقييم إألدإء إإلسترإتيجي لتنظيمات إألعمال‬
‫تمثل في إلمقام إألول عملية مستمرة وتهدف إلى إلرقابة وإتخاذ إلق إررإت إلرشيدة في ظل إلبيئة‬
‫إلتنافسية‪ .‬ول بد من وجود مجموعة متكاملة من مقاييس إألدإء وإلتي يتم ربطها بأهدإف‬
‫إلتنظيمات إإلسترإتيجية لكي تعطي نظرة متكاملة عن أدإء هذه إلتنظيمات في بيئة إإلنتاج‬
‫إلحديثة‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات هذه إلدرإسة‪ :‬يجب على إلشركات إلصناعية إلتي ترغب في قياس وتقييم‬
‫أدإئها أن تعتمد على بطاقة إلقياس إلمتوإزن بإعتبارها مقياسا شامال ومتكامال وذإت أبعاد‬
‫متعددة ومؤشرإت فرعية‪ ،‬وضرورة إهتمام إلشركات بإعادة إلنظر في مقاييس إألدإء من حين‬
‫ألخر للتأكد من نظم قياس وتقييم إألدإء إإلسترإتيجي تؤدي إلغرض إلمنوط بها‪.‬‬

‫‪ -3‬درإسة مقدم (‪ )2111‬بعنوان‪" :‬إستخدام بطاقة األداء المتوازن في صياغة وتنفيذ و تقييم‬
‫إستراتيجية المؤسسة"‪.‬‬

‫هدفت هذه إلدرإسة إلى إلتعريف ببطاقة إألدإء إلمتوإزن وإلتي تعتبر من أدوإت إلتسيير إلحديثة‬
‫إلتي ما تزإل تحتاج إلى إلمزيد من إإليضاح ليسهل تبنيها من قبل إلمدرإء ورجال إألعمال‪،‬‬
‫عرض أدإة مهمة تساعد إلمنظمة على إإلدإرة إإلسترإتيجية إلجيدة‪ ،‬وتمكنها من صياغة ومتابعة‬
‫وتقييم إسترإتيجيتها بشكل أكثر تنظيما‪ ،‬وتم إإلعتماد في هذه إلدرإسة على إستخدإم إلمنهج‬
‫إلوصفي وإستخدإم أدوإت مثل إلكتب و إلبحوث و إلدرإسات إلسابقة و إإلنترنت‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫وكان من أهم نتائج هذه إلدرإسة‪ :‬أن بطاقة إألدإء إلمتوإزن هي نظام لإلدإرة إإلسترإتيجية تدمج‬
‫أربع محاور إدإرية تمكن من ترجمة إسترإتيجية إلمؤسسة وخلق إتفاق حول إلرؤية وإإلسترإتيجية‬
‫وإإلتصال وإإلنسجام إلذي سهل جهود إإلدإرة إلعامة في توضيح إإلسترإتيجية وشروطها‪ ،‬رد‬
‫إلفعل وإلتعلم إلتنظيمي‪ ،‬كما أن بطاقة إألدإء إلمتوإزن توفر للمسيرين إطا إر كامال للعمل على‬
‫ترجمة إسترإتيجية إلمؤسسة إلى خطط عملية وإلى مجموعة متكاملة من مؤشرإت قياس إألدإء‪،‬‬
‫تشكل بطاقة إألدإء إلمتوإزن مصد إر سريا للمعلومات‪ ،‬وهي بذلك تساهم في تغذية نظم‬
‫إلمعلومات إإلدإرية دإخل إلمؤسسة‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات إلدرإسة‪ :‬تبنى أدوإت إدإرة حديثة مثل بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪ ،‬يجب على‬
‫إإلدإرة إلعامة أن تقوم بتوعية جميع إلعاملين بأهمية إعتماد نظام إإلدإرة إإلسترإتيجية على بطاقة‬
‫إألدإء إلمتوإزن‪ ،‬مساندة ودعم إإلدإرة إلعليا لبرنامج تصميم وتطبيق قياس إألدإء إلمتوإزن من‬
‫أهم ضروريات نجاح تلك إلبرإمج‪.‬‬

‫‪ -2‬درإسة إلعبيدي (‪ )2119‬بعنوان‪" :‬أثر العوامل اإلستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم األداء‬
‫اإلداري للمشاريع"‬

‫تهدف إلدرإسة إلى بيان أثر إلعوإمل إإلسترإتيجية في تحسين فاعلية تقويم إألدإء إإلدإري من‬
‫خالل نموذج يتضمن إلعوإمل إإلسترإتيجية إإلستباقية للمشروع وإلعمليات إلتي تتضمن إلتخطيط‬
‫وإلتنفيذ وإلرقابة وغيرها وتقويم إألدإء إإلدإري‪ ،‬قياس إألهمية إلتي توليها إلشركة للعوإمل‬
‫إإلسترإتيجية‪ ،‬ولتحقيق أهدإف هذه إلدرإسة تم إستخدإم إإلستبانة كأدإة للدرإسة‪ ،‬وتمثل مجتمع‬
‫إلدرإسة في مشروع تطوير مناهج إلرياضيات وإلعلوم إلطبيعية يمثل مجتمع إلدرإسة وإلبالغ عدده‬
‫‪ 15‬موظف‪ ،‬و تشمل إلعينة إلمشاركين جميعا في تخطيط إلمشروع وتنفيذه من (إدإريين‬
‫وفنيين)‪ ،‬من إلعاملين في شركة إلعبيكان لألبحاث وإلتطوير‪.‬‬

‫وكان من أهم نتائج هذه إلدرإسة‪ :‬وجود أثر إيجابي للعوإمل إإلسترإتيجية (إلتحليل إإلسترإتيجي‪،‬‬
‫تحديد إلمهمة‪ ،‬توقعات إلتخطيط وإلتنفيذ وإلتقويم بإستخدإم أسلوب إلسيناريوهات) في تحسين‬
‫فاعلية تقويم إألدإء إإلدإري (جودة إألدإء إإلدإري‪ ،‬إدإرة إلجودة إلشاملة‪ ،‬إلموقف إلتنافسي)‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات هذه إلدرإسة‪ :‬تعميق إلوعي بدور إلعوإمل إإلسترإتيجية في أدإء إدإرة‬
‫إلمشاريع لسيما (إلخاصة) ومستوى أهمية دخولها ضمن معايير تقويم إألدإء لغرض تحسين‬
‫فاعليتها في إظهار حقيقة إألدإء وإإلنجاز‪ ،‬تبني معايير مدخل "إدإرة إلجودة إلشاملة"‬

‫‪67‬‬
‫كإسترإتيجية‪ ،‬إنطالقا من تعميق إلوعي بدور إلجودة وأهميتها لدخول منظمات إألعمال في‬
‫معترك إألسوإق إلدولية‪.‬‬

‫‪ -1‬درإسة عبد إللطيف وتركمان (‪ )2115‬بعنوان‪" :‬الرقابة اإلستراتيجية وأثرها على زيادة فعالية‬
‫أداء المنظمات"‬

‫هدفت هذه إلدرإسة إلى عرض مقدمة موجزة لمفهوم إلرقابة إإلسترإتيجية وأدوإت قياس إألدإء‬
‫إلتقليدية وإلحديثة‪ ،‬وإلتعرف على مدى تطبيق أسلوب إلرقابة إإلسترإتيجية ومدى إلستفادة من‬
‫مزإياها في كل من مشفى إألسد إلجامعي وإلمشفى إلوطني في إلالذقية وأسباب عدم تطبيقه وقد‬
‫تم إستخدإم إإلستبانة كأدإة لتحقيق هذه إألهدإف‪.‬‬

‫وكان من أهم إلنتائج إلتي توصلت إليها إلدرإسة‪ :‬وجود عالقة بين كفاءة وفعالية إلمنظمات‬
‫وأسلوب إلرقابة إلمستخدم‪ ،‬تزدإد كفاءة وفعالية إلمنظمات بإستخدإم أسلوب إلرقابة إإلسترإتيجية‪،‬‬
‫هناك عالقة بين مستوى إألدإء ونوع إلتقنية إلمستخدمة لقياس إألدإء‪ ،‬هناك عالقة بين نظام‬
‫إلمعلومات إلمستخدم وفعالية إلرقابة إإلسترإتيجية‪ ،‬أن جميع إألدوإت إلمستخدمة لقياس إألدإء‬
‫هي أدوإت تقليدية‪.‬‬

‫وكان من أهم توصيات إلدرإسة‪ :‬إلسعي لتطبيق نظام إلرقابة إإلسترإتيجية لالستفادة من مزإياه‬
‫في زيادة كفاءة إألدإء‪ ،‬محاولة إستخدإم إلتقنيات إلحديثة لقياس إألدإء ول سيما بطاقة إألدإء‬
‫إلمتوإزنة‪ ،‬ضرورة ربط إلوحدإت إلمختلفة في إلمشافي وإلمنظمات بشكل عام بشبكة تستخدم‬
‫إلكمبيوتر لتوزيع إلمعلومات إلضرورية ألغرإض إلوقاية‪ ،‬زيادة كفاءة نظام إإلتصالت لما له من‬
‫تأثير على زيادة فاعلية إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫الدراسات األجنبية‬
‫‪ -6‬دراسة (‪ (Tohidi,0202‬بعنوان‪"Using balanced scorecard in educational :‬‬
‫"‪organizations‬‬
‫جاءت هذه إلدرإسة بعنوإن إستخدإم بطاقة إألدإء إلمتوإزن في إلمؤسسات إلتعليمية و تناولت‬
‫إلدرإسة أهمية إستخدإم بطاقة إألدإء إلمتوإزن بشكل خاص في إلمؤسسات إلتعليمية إلحكومية‬
‫بهدف تقويم إألدإء بها‪ ،‬من خالل مقارنة إألدإء إلمخطط وإلمستهدف باألدإء إلفعلي لتقييم نتائج‬
‫تقديم إلخدمات إلتعليمية عبر إإلنترنت‪ ،‬وتوصلت إلدرإسة إلى أن إستخدإم إلبطاقة أدى إلى‬
‫تعظيم إلعائد من تقديم إلخدمات إلتعليمية عبر إإلنترنت‪ ،‬وتوصلت إلدرإسة إلى أن إستخدإم‬

‫‪68‬‬
‫إلبطاقة أدى إلى تعظيم إلعائد من تقديم إلخدمات إلتعليمية من خالل زيادة أعدإد إلمستفيدين‬
‫وإلمتلقين بالخدمة مما إنعكس على نمو إيرإدإت هذه إلخدمة نتيجة تحسين إألدإء إلناتج من‬
‫إلتطوير إلمستمر في تقديمها بناءإ على تقويم إألدإء عبر منظور إلعمالء (إلطالب)‪ ،‬كما‬
‫توصلت إلدرإسة إلى أن تسهيل طرق تقديم إلخدمة إلتعليمية وإلتغيير إلمستمر في وإجهة‬
‫إلمستخدم إلمبسطة تؤدي إلى إلتفاعل إلدإئم بين إلمستخدم وإلمؤسسة مما ينعكس على زيادة‬
‫إيرإدإت تقديم إلخدمة‪.‬‬

‫‪ -5‬دراسة (‪ ،) Ramesh,0202‬بعنوان‪"Importance of Balanced scorecard for :‬‬

‫‪Growth of SME Sector".‬‬
‫جاءت هذه إلدرإسة بعنوإن أهمية بطاقة إألدإء إلمتوإزن في نمو قطاع إلمشاريع إلصغيرة‬
‫وإلمتوسطة وتعرضت إلدرإسة إلستخدإم بطاقة إألدإء إلمتوإزن في تقويم إألدإء للمشروعات‬
‫إلصغيرة من وجهة نظر إسترإتيجية إلتخطيط وإلمستخدم بشكل وإسع في إدإرة إألعمال‬
‫وإلمنظمات إلهادفة للربح‪ ،‬خاصة وإن رؤية هذإ إلقطاع تقوم على أساس تعظيم إلعائد من‬
‫إألنشطة إلتي تزإولها في ظل بيئة مالية وإجتماعية تحافظ على إستم إررية موإرد تلك إلمشروعات‬
‫وخاصة وأنها ولدت صغيرة وترعرت في حاضانات ترإعيها وترإقبها إلدولة لتستمر في تحقيق‬
‫مقاييس إألدإء إلمالية وغير إلمالية‪ ،‬إل أنها لم تقم بقياس أدإء إلوحدإت‬ ‫أهدإفها بفضل‬
‫إلحكومية إلتي تحتضن إلمشروعات إلصغيرة لقياس مدى إمكانية تطبيق بطاقة إألدإء إلمتوإزن‬
‫عليها‪ ،‬مثل إلجهات إلدإعمة للخدمة إلحكومية لتلك إلمشروعات‪.‬‬

‫‪ -3‬دراسة (‪ )0202 Tayler‬بعنوان‪"The Balanced Scorecard as a Strategy-:‬‬

‫‪Evaluation Tool: The Effects of Implementation Involvement and a‬‬
‫"‪Causal-Chain Focus.‬‬
‫جاءت هذه إلدرإسة بعنوإن بطاقة إألدإء إلمتوإزن كأدإة لتقييم إإلسترإتيجية وإستخدمت هذه‬
‫إلدرإسة إلتجربة لتوضيح ما تهدف إليه‪ ،‬حيث هدفت إلى توضيح أهمية تنفيذ بطاقة إألدإء‬
‫إلمتوإزن بإعتبارها أدإة للتقييم إإلسترإتيجي‪ ،‬وقد توصلت هذه إلدرإسة إلى أن إلتنفيذ إلفعال‬
‫لبطاقة إألدإء إلمتوإزن يؤدي إلى توضيح مسببات إلنجاح إلرئيسة بما ينعكس على إسترإتيجيات‬
‫وأهدإف إلمؤسسة بعيدة إلمدى‪ .‬كما أوضحت بأن إلمدرإء سيعملون على تقييم وتفسير إلبيانات‬
‫بطرق تتفق مع ميولهم‪ ،‬كما أوضحت بأن إلمدرإء إلذين يشاركون في إختيار إلمبادإرإت‬
‫إإلسترإتيجية يدركون بأن هذه إلمبادرإت تعبر عن إلنجاح بشكل أفضل من إلمدرإء إلذين ل‬

‫‪69‬‬
‫يشاركون‪ ،‬كما أوصت بتطبيق بطاقة إألدإء إلمتوإزن كسلسلة سببية مفترضة لألدإء بدل من‬
‫أربع منظورإت تقليدية منفصلة عن منظور بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪.‬‬

‫‪ -3‬دراسة )‪ (AL Shaikh Ali, 2007‬بعنوان‪"Performance Evaluation of :‬‬

‫‪Palestinian Telecommunication Corporations by using Balanced‬‬
‫‪Scorecard approach".‬‬
‫جاءت هذه إلدرإسة بعنوإن تقييم أدإء شركة إإلتصالت إلفلسطينية بإستخدإم بطاقة إألدإء‬
‫إلمتوإزن و هدفت هذه إلدرإسة إلى تقويم أدإء شركة جوإل وإإلتصالت إلفلسطينية في ضوء‬
‫إألبعاد إألربعة لبطاقة قياس إألدإء إلمتوإزن كما قدرها إلعاملون في إلشركتين وإلمساهمون‪،‬‬
‫وإقترإح إلحلول وإلتوصيات للمشكالت إلمتعلقة بأدإء إلشركتين‪ ،‬وكذلك إقترإح مقاييس مناسبة‬
‫لقياس وتقييم أدإء إلشركتين‪ ،‬ومن أهم إلنتائج إلتي توصلت إليها إلدرإسة أن هناك عالقة إرتباط‬
‫طردية قوية‪ ،‬ذإت مغزى بين درجة كل بعد من أبعاد بطاقة قياس إألدإء إلمتوإزن إألربعة‬
‫وإلدرجة إلكلية للبطاقة‪ ،‬ومعظم إلعاملين وإلمساهمين في إلشركتين يقيمون أدإء إلشركة في‬
‫إلجانبين إلمالي وإلزبائن بشكل متساو وهذإ منسجم مع إلرؤية وإلرسالة وإألهدإف إلرئيسة‬
‫للشركتين‪ .‬وإن معظم إلعاملين وإلمساهمين في إلشركتين أعطوإ تقدي إر مختلفا ألدإء إلشركتين في‬
‫مجال إلعمليات إلدإخلية وإلتعلم وإلنمو وإن إلموظفين ذو إلمؤهالت إلعلمية إلعليا يتوقعون من‬
‫إلشركتين أنشطة تعليمية أفضل‪ ،‬وقد خلصت إلدرإسة إلى عدة توصيات أهمها ضرورة تحسين‬
‫وتطوير إلبرإمج إلتدريبية وإلعمليات إلتشغيلية إلدإخلية وضرورة إلقيام بأنشطة حشد وتوإصل‬
‫لضمان دعم كل من إلمعنيين إلدإخليين وإلخارجيين‪.‬‬
‫‪ -5‬دراسة (‪ )Nayeri, et al.2007‬بعنوان‪Universities Strategic Evaluation ":‬‬
‫‪"Using Balanced Scorecard‬‬
‫جاءت هذه إلدرإسة بعنوإن تقييم إسترإتيجية إلجامعات بإستخدإم بطاقة إألدإء إلمتوإزن و هدفت‬
‫هذه إلدرإسة إلى إستخدإم بطاقة إألدإء إلمتوإزن كنموذج إسترإتيجي لتقييم إلبيئة إإلسترإتيجية‬
‫وإلموقف إإلسترإتيجي لمؤسسات إلتعليم إلعالي في إيرإن وإشتملت عينة إلدرإسة على عدد من‬
‫كليات إدإرة إألعمال في إلجامعات إإليرإنية‪ .‬تمحورت هيكلية إلدرإسة حول إلتخطيط‬
‫إإلسترإتيجي وتقييم إسترإتيجية إلجامعات إلجرإء إلمقارنات بينها‪ ،‬كما تناولت إلتعريف ببطاقة‬
‫إألدإء إلمتوإزن وعناصرها‪ .‬تم من خالل هذه إلدرإسة إجرإء مقارنة للموإقف إإلسترإتيجية إلمتبعة‬
‫لكل كلية من إلكليات مقارنة مع بعضها إلبعض وتم إلخروج بمجموعة من إلنتائج بناء على‬
‫معايير بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪ .‬وبناء على إلمقارنات إلتي أجريت وإلنتائج إلتي ظهرت فإنه يمكن‬
‫إستخدإم هذه إلنتائج في وضع إلخطط إإلسترإتيجية لهذه إلكليات‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫التعقيب على الدراسات السابقة‬
‫ركزت إلدرإسات إلسابقة على إستخدإم أدإة من إألدوإت إلحديثة للرقابة إإلسترإتيجية وهي‬
‫إستخدإم بطاقة إألدإء إلمتوإزن ودورها في عملية صياغة وتقييم إإلسترإتيجية ومن هذه إلدرإسات ‪:‬‬
‫درإسة (عبيد‪ )2114 ،‬ودرإسة (أبوشرخ‪ )2112 ،‬ودرإسة (بالسكة‪ ،)2111 ،‬كما ركزت درإسات‬
‫أخرى كدرإسة (إلعبيدي‪ )2119 ،‬على دور إلعوإمل إإلسترإتيجية في تحسين فاعلية تقويم إألدإء‪،‬‬
‫وتناولت درإسة (عبد إللطيف وتركمان‪ )2115 ،‬موضوع إلرقابة إإلسترإتيجية وأثره في زيادة فعالية‬
‫أدإء إلمنظمات‪ ،‬في حين ركزت درإسة (عوإد‪ )2112 ،‬على مدى فاعلية نظم إلرقابة إلدإخلية في‬
‫ظل توفر نظم إلمعلومات إلمحاسبية إإللكترونية‪ .‬وتطرقت درإسات أخرى إلى دور عناصر إلرقابة‬
‫إإلدإرية في تحقيق عملية إلجودة كدرإسة (عوض‪ )2112 ،‬وركزت درإسة (شاهين‪ )2113 ،‬على‬
‫تناول وإقع إلرقابة إإلدإرية إلدإخلية في إلمنظمات إألهلية في قطاع غزة‪.‬‬

‫ولقد إستفادت هذه إلدرإسة من إلدرإسات إلسابقة في تكوين جزء من إإلطار إلعام وساهمت‬
‫إلدرإسات إلسابقة في تعزيز إإلطار إلنظري لهذه إلدرإسة كدرإسة (بالسكة‪ .)2111 ،‬و (عبد‬
‫إللطيف وتركمان‪ )2115 ،‬وغيرها من إلدرإسات إلسابقة‪.‬‬

‫ما يميز الدراسة عن الدراسات السابقة‬

‫‪ .1‬إختالف مجتمع إلدرإسة حيث تناولت درإسة (عبيد‪ )2114 ،‬شركة توزيع كهرباء محافظات‬
‫غزة‪ ،‬في حين تناولت درإسة (أبو شرخ‪ )2112 ،‬إلجامعة إإلسالمية فقط‪ ،‬وتطرقت درإسات‬
‫أخرى إلى إلبنوك وإلمنظمات إألهلية كدرإسة (عوض‪ )2112 ،‬ودرإسة (شاهين‪.)2113،‬‬
‫‪ .2‬كما تعتبر هذه إلدرإسة إألولى في قطاع غزة إلتي تناولت موضوع متطلبات نجاح إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية في كبرى إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة‪.‬‬
‫‪ .1‬تعتبر إلدرإسة إلحالية إضافة نوعية للدرإسات إلسابقة في إلبيئة إلعربية وإلفلسطينية على وجه‬
‫إلخصوص‪ ،‬إذ أنها ساهمت في نقل إلكثير من إلمفاهيم وإألفكار إلمتعلقة بالرقابة إإلسترإتيجية‬
‫ومتطلبات تطبيقها‪.‬‬
‫‪ .4‬معظم إلدرإسات إلسابقة ركزت على إستخدإم أدإة حديثة من أدوإت إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫وضرورة وجودها لتقييم إإلسترإتيجية وهي بطاقة إألدإء إلمتوإزن ولكن هذه إلدرإسة تناولت‬
‫إلرقابة إإلسترإتيجية من حيث توفر مستلزماتها وتطرقت إلى إألدوإت إلتي لبد من إستخدإمها‬
‫في إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪ .5‬أجريت درإسة في سوريا (عبد إللطيف وتركمان‪ )2115 ،‬عن ذلك إلموضوع ولكنها تناولت‬
‫دور إلرقابة إإلسترإتيجية في تحسين إألدإء ولم تتطرق إلى إلمتطلبات إلالزم توفرها لكي يكون‬
‫هناك رقابة إسترإتيجية‪.‬‬
‫‪ .3‬تناولت هذه إلدرإسة موضوع إلرقابة إإلسترإتيجية في إلجامعات وركزت على أصحاب‬
‫إلمناصب إإلدإرية إلعليا وإلوسطى ألهمية ذلك إلموضوع لهذين إلمستويين في حين أن‬
‫إلدرإسات إألخرى تطرقت لموضوع إلرقابة بالمفهوم إلعام‪ ،‬بمعنى أن هذه إلدرإسة تخصصت‬
‫أكثر في موضوع إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫‪ .3‬ربطت هذه إلدرإسة بين إلرقابة إإلسترإتيجية ومرإحلها كمتطلب لوجودها وأيضا أضافت متغيري‬
‫إلموإرد إلبشرية ونظم إلمعلومات‪ ،‬في حين أن إلدرإسات إألخرى لم تتطرق لبعد إلموإرد إلبشرية‬
‫وبعضها تناول بعد نظم إلمعلومات‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫منهجية الدراسة‬
‫الطريقة واإلجراءات‬

‫المقــدمــة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫منهج الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مجتمع الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عينة الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوصف اإلحصائي ألفراد العينة وفق البيانات األولية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أداة الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬صدق االستبانة‪.‬‬
‫‪ ‬ثبات االستبانة‪.‬‬
‫المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪73‬‬
 ‫المقـدمـة‬
‫يتناول إلباحث في هذإ إلفصل وصفا لإلجرإءإت إلتي إتبعها في تنفيذ إلدرإسة‪ ،‬من خالل بيان‬
‫منهجها‪ ،‬ووصف مجتمعها‪ ،‬وتحديد عينتها‪ ،‬ومن ثم إعدإد إألدإة إلمستخدمة (إلستبانة)‪ ،‬وكيفية‬
‫بنائها‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬كما يتناول إجرإءإت إلتحقق من صدق إألدإة وثباتها‪ ،‬وإلمعالجات إإلحصائية‬
‫إلتي تم إستخدإمها في تحليل إلبيانات‪ ،‬وإستخالص إلنتائج‪ ،‬وفيما يأتي وصف لهذه إإلجرإءإت‪.‬‬

‫منهج الدارسة‬
‫من أجل تحقيق أهدإف إلدرإسة قام إلباحث بإستخدإم إلمنهج إلوصفي إلتحليلي‪ ،‬وإلذي يحاول‬
‫من خالله وصف إلظاهرة موضوع إلدرإسة‪ ،‬وتحليل بياناتها‪ ،‬وإلعالقة بين مكوناتها‪ ،‬وإآلرإء إلتي‬
‫تطرح حولها وإلعمليات إلتي تتضمنها‪ ،‬وإآلثار إلتي تحدثها‪.‬‬

‫حيث يعرف إلمنهج إلوصفي إلتحليلي بأنه‪" :‬إلمنهج إلذي من خالله يمكن وصف إلظاهرة‬
‫موضوع إلدرإسة‪ ،‬وتحليل بياناتها‪ ،‬وبيان إلعالقات بين مكوناتها‪ ،‬وإآلرإء إلتي تطرح حولها‪،‬‬
‫وإلعمليات إلتي تتضمنها‪ ،‬وإآلثار إلتي تحدثها‪( .‬أبو حطب وصادق‪)104-105 :2010،‬‬

‫وقد تم إستخدإم مصدرين رئيسين من مصادر إلمعلومات‪:‬‬

‫‪ .1‬إلمصادر إلثانوية‪ :‬تم إلرجوع إلى مصادر إلبيانات إلثانوية لمعالجة إإلطار إلنظري للبحث‪،‬‬
‫وإلتي تتمثل في إلكتب‪ ،‬وإلمرإجع إلعربية وإألجنبية ذإت إلعالقة‪ ،‬وإلدوريات‪ ،‬وإلمقالت‪،‬‬
‫وإلتقارير‪ ،‬وإألبحاث‪ ،‬وإلدرإسات إلسابقة إلتي تناولت موضوع إلدإرسة‪ ،‬وإلبحث‪ ،‬وإلمطالعة في‬
‫موإقع إإلنترنت إلمختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬إلمصادر إألولية‪ :‬لمعالجة إلجوإنب إلتحليلية لموضوع إلبحث‪ ،‬تم جمع إلبيانات إألولية من‬
‫خالل إلستبانه كأدإة رئيسة للبحث‪ ،‬صممت خصيصا لهذإ إلغرض‪ ،‬وقد تم تفريغ وتحليل‬
‫‪"Statistical Package for the Social‬‬ ‫إلبيانات بإستخدإم إلبرنامج إإلحصائي‬
‫‪Sciences, SPSS" .‬‬

‫‪74‬‬
 ‫مجتمع الدراسة‬
‫يتكون مجتمع إلدرإسة من إلعاملين في إلجامعات إلفلسطينية إلكبرى في قطاع غزة _ تم‬
‫إختيارها بناء على معيار عدد إلطلبة_ وإلذين لديهم مهام إدإرية وتتنوع مهامهم ما بين إلرؤساء‬
‫ونوإبهم وإلعمدإء ونوإبهم ورؤساء إألقسام وإلمدرإء ونوإبهم وقد بلغ عددهم (‪ )415‬موظفا موزعين‬
‫(‪ )115‬جامعة إسالمية‪ )111( ،‬جامعة إلزهر ‪ )122(،‬جامعة إلقصى‪ .‬وإلجدول إلتالي يوضح‬
‫توزيع مجتمع إلدرإسة بين إلجامعات محل إلدرإسة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )7‬توزيع مجتمع الدراسة في الجامعات محل الدراسة‬

‫األزهر‬ ‫األقصى‬ ‫اإلسالمية‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إلرؤساء ونوإبهم‬

‫‪25‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪41‬‬ ‫إلعمدإء ونوإبهم‬

‫‪15‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪11‬‬ ‫رؤساء إألقسام‬

‫‪42‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪53‬‬ ‫إلمدرإء ونوإبهم‬

‫‪618‬‬ ‫‪655‬‬ ‫‪682‬‬ ‫المجموع‬

‫إلمصدر‪ :‬تم إلحصول على هذه إألعدإد من شئون إلموظفين إلخاصة بالجامعات إلثالث‪.‬‬

‫عينة الدراسة‬
‫تكونت عينة إلدرإسة إألصلية من )‪ (200‬مفردة تم إختيارها من مجتمع إلدرإسة من خالل‬ ‫ّ‬
‫إستخدإم معادلة إحتساب إلعينة‪ ،‬حيث تم إستخدإم أسلوب إلعينة إلطبقية إلعشوإئية من إلجامعات‬
‫وكانت نسبتها من مجتمع إلدرإسة ‪ ،%41.2‬و تم إستردإد (‪ )192‬إستبانة من أصل (‪)211‬‬
‫مفردة‪ ،‬أي بنسبة إستردإد (‪ )%93.11‬وهي نسبة مناسبة إلجرإء إلمعالجات إإلحصائية عليها‪.‬‬
‫وإلجدول إلتالي يوضح عدد إإلستبانات إلموزعة وإلمستردة‪:‬‬

‫‪75‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )8‬عينة الدراسة‬

‫المسترد‬ ‫الموزع‬

‫‪19‬‬ ‫‪19‬‬ ‫إإلسالمية‬

‫‪51‬‬ ‫‪59‬‬ ‫إألقصى‬

‫‪51‬‬ ‫‪52‬‬ ‫إألزهر‬

‫‪695‬‬ ‫‪511‬‬ ‫المجموع‬

‫الوصف اإلحصائي ألفراد العينة وفق البيانات األولية‬

‫‪ .1‬توزيع أفرإد إلعينة حسب إلجنس‪:‬‬
‫يبين جدول (‪ )9‬أن ما نسبته (‪ )%92.3‬من عينة إلدرإسة من إلعاملين في إلجامعات من جنس‬
‫إلذكور‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%3.1‬هم من إإلناث‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )9‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬

‫‪92.7‬‬ ‫‪178‬‬ ‫ذكر‬

‫‪3.1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أنثى‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪192‬‬ ‫إلمجموع‬

‫يوضح إلجدول أن نسبة إإلناث إلحاصالت على شهادإت عليا أقل من عدد إلذكور‪،‬‬
‫ويعزو إلباحث ذلك إلى أن إلمناصب إإلدإرية إلعليا في إلجامعات تتطلب شهادإت عليا وفي‬
‫إلغالب يحصل عليها إلذكور أكثر من إإلناث بسبب عدم توفر برإمج إلدكتورإة في دإخل قطاع غزة‬
‫كما أنها تتطلب جهد أكثر‪ .‬و إتفقت هذه إلنتيجة مع درإسة (عودة‪ )39 :2111 ،‬في أن نسبة‬
‫إإلناث إلعامالت في إلجامعات إلفلسطينية في قطاع غزة ضعيفة‪ .‬وهذإ ما يؤكده مركز إإلحصاء‬
‫إلفلسطيني إلذي أشار إلى أن نسبة إلمرأة إلعاملة حوإلي ‪.%19‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ .2‬توزيع أفرإد إلعينة حسب إلفئة إلعمرية‪:‬‬
‫يبين جدول (‪ )11‬أن ما نسبته (‪ )%14.1‬من عينة إلدرإسة هم من إلذين أعمارهم أقل من ‪15‬‬
‫سنة‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%76‬هم من ‪ -15‬أقل من ‪ 55‬سنة‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%9.9‬هم من‬
‫‪ 55‬سنة فأكثر‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )61‬توزيع أفراد العينة حسب الفئة العمرية‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الفئة العمرية‬

‫‪14.1‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أقل من ‪ 15‬سنة‬

‫‪33‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪ – 15‬أقل من ‪ 55‬سنة‬

‫‪9.9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ 55‬سنة فأكثر‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪192‬‬ ‫إلمجموع‬

‫ويعزو إلباحث هذه إلنتيجة إلى إستهدإف إلدرإسة ألصحاب إلمناصب إإلدإرية إلعليا وإلوسطى‬
‫إلذين يحصلون في إلعادة على هذه إلشهادإت بعد سن إلثالثين‪ .‬وتقاربت هذه إلنتيجة مع درإسة‬
‫(أبو أمونة‪ )143 :2119 ،‬في توزيع إلعينة حسب إلفئة إلعمرية في إلجامعات إلفلسطينية‬
‫إلنظامية‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪ .1‬توزيع أفرإد إلعينة حسب سنوإت إلخبرة‪:‬‬
‫يبين جدول (‪ )11‬أن ما نسبته (‪ )%4.2‬من عينة إلدرإسة هم من إلذين سنوإت خبرتهم أقل من‬
‫‪ 5‬سنوإت‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%54.3‬هم من إلذين سنوإت خبرتهم ما بين ‪ 5‬إلى أقل من ‪15‬‬
‫سنة‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%41.1‬هم من إلذين سنوإت خبرتهم ‪ 15‬سنة فأكثر‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )66‬توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخبرة‬

‫إلنسبة إلمئوية‪%‬‬ ‫إلعدد‬ ‫سنوإت إلخبرة‬

‫‪4.2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوإت‬

‫‪54.7‬‬ ‫‪105‬‬ ‫‪ -5‬أقل من ‪ 15‬سنوإت‬

‫‪41.1‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكثر‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪192‬‬ ‫إلمجموع‬

‫ويعزو إلباحث هذه إلنتيجة إلى إلمعايير إلمتبعة في إلجامعات لتقلد هذه إلمناصب إلتي‬
‫تتطلب سنوإت خبرة‪ .‬وتتقارب هذه إلنتيجة مع درإسة (أبو ماضي‪ )35 :2113 ،‬في توزيع إلعينة‬
‫حسب سنوإت إلخبرة في إلجامعات إلفلسطينية إلعاملة في قطاع غزة‪.‬‬

‫‪ .4‬توزيع أفرإد إلعينة حسب إلمؤهل إلعلمي‪:‬‬

‫يبين جدول (‪ )12‬أن ما نسبته (‪ )%24.5‬من عينة إلدرإسة هم من حملة إلمؤهالت إلعلمية‬
‫بدرجة بكالوريوس‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%31.1‬هم من حملة درجة إلدرإسات إلعليا‪ ،‬بينما ما‬
‫نسبته (‪ )%5.2‬هم من حملة درجات علمية أخرى مثل إلدبلومات إلمتوسطة وإلعالية‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )65‬توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪24.5‬‬ ‫‪47‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪31.1‬‬ ‫‪115‬‬ ‫درإسات عليا‬
‫‪5.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أخرى‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪192‬‬ ‫إلمجموع‬

‫ويعزو إلباحث هذه إلنتيجة إلى تطلب إلوظائف إإلدإرية إلعليا وإلوسطى مؤهالت علمية‬
‫عالية‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫وتتقارب هذه إلنتيجة مع درإسة (عودة‪ )11 :2111 ،‬في نسبة توزيع عينة إلدرإسة حسب إلمؤهل‬
‫إلعلمي في إلجامعات إلفلسطينية إلعاملة في قطاع غزة‪.‬‬

‫‪ .5‬توزيع أفرإد إلعينة حسب إلمسمى إلوظيفي‪:‬‬

‫يبين جدول (‪ )11‬أن ما نسبته (‪ )%2.3‬من عينة إلدرإسة هم من إلمسمى إلوظيفي لهم نوإب‬
‫ومساعدو إلرئيس‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%11.5‬هم من إلذين مسماهم برتبة عمدإء‪ ،‬بينما ما‬
‫نسبته (‪ )%12.1‬هم من إلذين مسماهم برتبة نوإب عمدإء‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%41.1‬هم من‬
‫إلذين مسماهم برتبة رؤساء أقسام‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%25.5‬هم من إلذين مسماهم برتبة‬
‫مدرإء‪ ،‬بينما ما نسبته (‪ )%5.2‬هم من إلذين مسماهم برتبة نوإب مدرإء‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )64‬توزيع أفراد العينة حسب المسمى الوظيفي‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫المسمى الوظيفي‬

‫‪2.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نوإب ومساعدو إلرئيس‬

‫‪13.5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫عميد‬

‫‪12.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نائب عميد‬

‫‪41.1‬‬ ‫‪79‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪25.5‬‬ ‫‪49‬‬ ‫مدير‬

‫‪5.2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نائب مدير‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪192‬‬ ‫إلمجموع‬

‫ويعزو إلباحث هذه إلنتيجة إلى أن عدد رؤساء إألقسام في مجتمع إلدرإسة كان كبير بالمقارنة‬
‫مع إلمسميات إألخرى‪ .‬وتتقارب هذه إلنتيجة مع درإسة (أبو أمونة‪ )149 :2119 ،‬في توزيع إلعينة‬
‫حسب إلمسمى إلوظيفي في إلجامعات إلفلسطينية إلنظامية‪.‬‬

‫‪ .3‬توزيع أفرإد إلعينة حسب إلجامعة‪:‬‬

‫يبين جدول (‪ )14‬أن ما نسبته (‪ )%43.4‬من عينة إلدرإسة هم من إلجامعة إإلسالمية‪ ،‬بينما ما‬
‫نسبته (‪ )%23‬من جامعة إألزهر‪ ،‬وما نسبته (‪ )%23.3‬من جامعة إألقصى‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )63‬توزيع أفراد العينة حسب جامعة الدراسة‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬

‫‪43.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫إإلسالمية‬

‫‪23‬‬ ‫‪51‬‬ ‫إألزهر‬

‫‪23.3‬‬ ‫‪51‬‬ ‫إألقصى‬

‫‪111.1‬‬ ‫‪192‬‬ ‫إلمجموع‬

‫ويعزو إلباحث هذه إلنتيجة إلى أن عدد إلموظفين في إلجامعة إإلسالمية في مجتمع إلدرإسة‬
‫أكثر من عدد إلعاملين في جامعة إألقصى وجامعة إألزهر‪ .‬وتتقارب هذه إلنتيجة مع درإسة (أبو‬
‫أمونة‪ )145 :2119 ،‬في توزيع إلعينة حسب متغير إلجامعة في إلجامعات إلفلسطينية إلنظامية‬

‫أداة الدراسة‬
‫تعد إلستبانة أكثر وسائل إلحصول على إلبيانات من إألفرإد إستخدإما وإنتشا إر‪ ،‬وتعرف‬
‫إلستبانة بأنها‪" :‬أدإة ذإت أبعاد‪ ،‬وبنود تستخدم للحصول على معلومات أو آرإء يقوم بالستجابة لها‬
‫إلمفحوص نفسه‪ ،‬وهي كتابية تحريرية" (إألغا وإألستاذ‪ ،)116 :2004 ،‬وقد تم إستخدإم إلستبانة‬
‫لقياس " إلرقابة إإلسترإتيجية ومتطلبات نجاحها في كبرى إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة"‪ .‬وكانت‬
‫خطوإت بناء أدإة إلدرإسة‪:‬‬

‫‪ .1‬مرإجعة أهدإف وفرضيات وأسئلة إلدرإسة‪.‬‬

‫‪ .2‬إإلطالع على إألدب إإلدإري وإلدرإسات إلسابقة ذإت إلصلة بموضوع إلدرإسة‪ ،‬وإإلستفادة منها‬
‫في بناء إلستبانة‪ ،‬وصياغة فقرإتها‪.‬‬
‫‪ .1‬تحديد إلمجالت إلرئيسة إلتي شملتها إلستبانة‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد إلفقرإت إلتي تقع تحت كل مجال‪.‬‬
‫‪ .5‬تم تصميم إستبانة إلرقابة إإلسترإتيجية ومتطلبات نجاحها‪ ،‬وقد تكونت من (‪ )52‬فقرة في‬
‫صورتها إألولية موزعة على (‪ )6‬مجالت‪ ،‬إنظر ملحق رقم (‪.)2‬‬
‫‪ .3‬تم عرض إلستبانة على إلمشرف‪ ،‬وإألخذ بمقترحاته وتعديالته إألولية‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫‪ .3‬تم عرض إلستبانة على (‪ )11‬محكمين من إألكاديميين في كلية إلتجارة وإلمختصين في‬
‫إلحصاء‪ ،‬في إلجامعة إإلسالمية‪ ،‬وديوإن إلموظفين إلعام في غزة‪ .‬وإلملحق رقم (‪ )1‬يبين‬
‫أسماء أعضاء لجنة إلتحكيم‪.‬‬
‫‪ .1‬في ضوء آرإء إلمحكمين تم تعديل بعض فقرإت إلستبانة من حيث إلحذف‪ ،‬أو إإلضافة‬
‫وإلتعديل‪ ،‬لتستقر إلستبانة في صورتها إلنهائية على (‪ )52‬فقرة‪.‬‬

‫وقد قسمت أداة الدراسة إلى قسمين هما‪:‬‬

‫إلقسم إألول‪ :‬عبارة عن إلبيانات إألولية للمستجيب (إلجنس‪ ،‬إلفئة إلعمرية‪ ،‬سنوإت إلخبرة‪ ،‬إلمؤهل‬
‫إلعلمي‪ ،‬إلمسمى إلوظيفي‪ ،‬إلجامعة)‪.‬‬

‫إلقسم إلثاني‪ :‬عبارة عن إستبانة لقياس متطلبات نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‪ ،‬وتتكون من(‪ (52‬فقرة‪،‬‬
‫موزع على (‪ )3‬مجالت‪:‬‬

‫‪ .1‬إلمجال إألول‪ :‬مجال إلمعايير إإلسترإتيجية ‪ ،‬ويتكون من (‪ (11‬فقرة‪.‬‬

‫‪ .2‬إلمجال إلثاني قياس إألدإء إلفعلي ‪ ،‬ويتكون من (‪ )9‬فقرإت‪.‬‬
‫‪ .1‬إلمجال إلثالث‪ :‬إلتقييم إإلسترإتيجي‪ ،‬ويتكون من (‪ )1‬فقرإت‪.‬‬
‫‪ .4‬إلمجال إلرإبع‪ :‬إدإرة إلموإرد إلبشرية‪ ،‬ويتكون من (‪ )1‬فقرإت‪.‬‬
‫‪ .5‬إلمجال إلخامس‪ :‬نظم إلمعلومات إإلدإرية‪ ،‬ويتكون من (‪ )1‬فقرإت‪.‬‬
‫‪ .3‬إلمجال إلسادس ‪ :‬أدوإت إلرقابة‪ ،‬ويتكون من (‪ )1‬فقرإت‪.‬‬

‫ويتم إإلجابة على كل فقرة من إلفقرإت إلسابقة وفق مقياس (ليكرت) إلخماسي كما هو موضح‬
‫في جدول رقم (‪.)15‬‬

‫جدول رقم (‪ )62‬مقياس ليكرت الخماسي‬

‫جدا‬
‫قليلة ا‬ ‫قليلة‬ ‫متوسطة‬ ‫كبيرة‬ ‫جدا‬
‫كبيرة ا‬ ‫درجة الموافقة‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إلدرجة‬

‫‪81‬‬
 ‫صدق االستبانة‬
‫يقصد بصدق إلستبانة‪" :‬إلتأكد من أنها سوف تقيس ما أعدت لقياسه"‪ ،‬كما يقصد بالصدق‪:‬‬
‫"شمول إإلستقصاء لكل إلعناصر إلتي يجب أن تدخل في إلتحليل من ناحية‪ ،‬ووضوح فقرإتها‪،‬‬
‫ومفردإتها من ناحية ثانية‪ ،‬بحيث تكون مفهومة لكل من يستخدمها" (عبيدإت وآخرون‪)44:2001،‬‬
‫وقد تم إلتأكد من صدق إلمقياس بطريقتين‪:‬‬

‫‪ .1‬صدق إلمحكمين" إلصدق إلظاهري"‬

‫على مجموعة من إلمحكمين من‬ ‫تم عرض إلستبانة في صورتها إألولية (ملحق رقم‪)2‬‬
‫إألكاديميين في كلية إلتجارة وإلمختصين في إلحصاء‪ ،‬في إلجامعة إإلسالمية‪ ،‬وديوإن‬
‫إلموظفين إلعام‪ ،‬وقد تم إإلستجابة آلرإء إلمحكمين من حيث إلحذف وإلتعديل في ضوء‬
‫إلمقترحات إلمقدمة‪ ،‬وبذلك خرج إلمقياس في صورته إلنهائية‪.‬‬

‫‪ .2‬صدق إإلتساق إلدإخلي‪:‬‬

‫يقصد بصدق إإلتساق إلدإخلي‪" :‬مدى إتساق كل فقرة من فقرإت إلمقياس مع إلمجال إلذي‬
‫تنتمي إليه هذه إلفقرة‪ ،‬وقد تم حساب إإلتساق إلدإخلي للمقياس‪ ،‬وذلك من خالل حساب‬
‫معامالت إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجالت إلمقياس‪ ،‬وإلدرجة إلكلية للمجال نفسه‪.‬‬

‫أ‪ .‬نتائج اإلتساق الداخلي للمجال األول‪ " :‬المعايير اإلستراتيجية "‬

‫يوضح جدول (‪ )13‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال " إلمعايير إإلسترإتيجية "‬
‫وإلدرجة إلكلية للمجال‪ ،‬وإلذي يبين أن معامالت إإلرتباط إلمبينة دإلة عند مستوي معنوية(‬
‫) ‪   0.05‬وبذلك يعتبر إلمجال صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫جدول رقم (‪ (16‬معامل اإلرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال المعايير اإلستراتيجية والدرجة‬
‫الكلية للمجال‬

‫القيمة اإلحتمالية‬ ‫معامل بيرسون‬

‫الفقرة‬ ‫م‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لإل رتباط‬

‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.321‬‬ ‫توضع معايير قياس إألدإء إنطالقا من رسالة إلجامعة وأهدإفها وغاياتها‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.553‬‬ ‫تمتاز معايير إلتقييم بأنها مقاسة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.331‬‬ ‫تمتاز إلمعايير بأنها مرنة مرتبطة بالتغيرإت إلبيئية ككل‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.391‬‬ ‫تحدث إلمعايير باإلعتماد على فرق إلعمل‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.112‬‬ ‫تمتاز إلمعايير بالوضوح‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.551‬‬ ‫إلمعايير معروفة لدى إألخرين‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.114‬‬ ‫ترإجع نقاط إلقوة وإلضعف في إلجامعة بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪*0.010‬‬ ‫‪1.154‬‬ ‫ترإجع إلفرص وإلتهديدإت في إلجامعة بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.395‬‬ ‫ترإجع إلرؤية وإلرسالة إلخاصة بالجامعة بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.339‬‬ ‫ترإجع إلغايات وإألهدإف في إلجامعة بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪-11‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.391‬‬ ‫ترإجع إإلسترإتيجيات وتعدل في ضوء إلتغير في إلمعايير‪.‬‬ ‫‪-11‬‬

‫*إإلرتباط دإل إحصائيا عند مستوى دللة‪  0.05 .‬‬

‫ب‪ .‬نتائج اإلتساق الداخلي للمجال الثاني‪ " :‬قياس األداء الفعلي "‬

‫يوضح جدول (‪ )13‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال " قياس إألدإء إلفعلي "‬
‫وإلدرجة إلكلية للمجال‪ ،‬وإلذي يبين أن معامالت إإلرتباط إلمبينة دإلة عند مستوى معنوية (‬
‫‪ )   0.05‬وبذلك يعتبر إلمجال صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )67‬معامل اإلرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال قياس األداء الفعلي والدرجة الكلية‬
‫للمجال‬

‫القيمة اإلحتمالية‬ ‫معامل بيرسون‬

‫الفقرة‬ ‫م‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لإل رتباط‬

‫قياس إألدإء إلفعلي‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.394‬‬ ‫تقوم إلجهة إلمختصة بالرقابة إإلسترإتيجية بقياس إألدإء بصورة منتظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.113‬‬ ‫تتابع إألنشطة وإلنتائج إلهامة بغض إلنظر عن صعوبة إلقياس‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.311‬‬ ‫ل تخضع عملية إلقياس إلى إلحكم إلشخصي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫توجد مجالت أدإء محددة في إلجامعة يتم إإلعتماد عليها‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫يساعد قياس إألدإء على معرفة مدى عمل إلجامعة بطريقة صحيحة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫يساعد قياس أدإء إلجامعة في تحديد إلتحسينات إلضرورية إلتي تسعى إلى‬ ‫‪-6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.111‬‬
‫إحدإثها لتطوير إألدإء‪.‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.343‬‬ ‫ل تستخدم إلجامعة قياس إألدإء بهدف تصيد إألخطاء‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.319‬‬ ‫يوجد فريق دإئم يقوم بعقد إجتماعات دورية من أجل إلقيام بعملية إلقياس‬ ‫‪-8‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.331‬‬ ‫إلخطة إإلسترإتيجية تتضمن معايير قياس إألدإء ووسائل إلتحقق منها‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫*إإلرتباط دإل إحصائيا عند مستوى دللة‪  0.05 .‬‬

‫ج‪ .‬نتائج اإلتساق الداخلي للمجال الثالث‪ " :‬التقييم اإلستراتيجي‪".‬‬

‫يوضح جدول (‪ )11‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال " إلتقييم إإلسترإتيجي " وإلدرجة‬
‫إلكلية للمجال‪ ،‬وإلذي يبين أن معامالت إإلرتباط إلمبينة دإلة عند مستوى معنوية ( ‪)   0.05‬‬
‫وبذلك يعتبر إلمجال صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )68‬معامل اإلرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال التقييم اإلستراتيجي والدرجة الكلية‬
‫للمجال‬

‫القيمة اإلحتمالية‬ ‫معامل بيرسون‬

‫الفقرة‬ ‫م‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لإل رتباط‬

‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫يتم مقارنة إلنتائج إلمتحققة لإلسترإتيجية مع مستوى إألدإء إلمتوقع‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.391‬‬ ‫تكشف إألخطاء قبل وقوعها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪*0. 000‬‬ ‫‪1.911‬‬ ‫يتم إإلبالغ إلفوري عن إإلنحرإفات‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0. 000‬‬ ‫‪0.894‬‬ ‫يتم إلقيام بتصحيح إإلنحرإف في حال وجوده‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫يبحث عن إألسباب إلتي أدت لإلنحرإف من خالل تشخيصه من جوإنبه‬ ‫‪-5‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.911‬‬
‫إلمختلفة‪.‬‬

‫يتم مكافأة إلنجاح في إلوصول إلى معدلت إألدإء إلمرغوبة بدل من‬ ‫‪-3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.135‬‬
‫معاقبة إلفشل في إلوصول إلى هذه إلمعدلت‪.‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪0.712‬‬ ‫تخلق عملية إلتقييم جو من إلثقة عند إألفرإد‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.324‬‬ ‫يتم إإلستفادة من عملية إلرقابة إإلسترإتيجية في وضع إلخطط إلمستقبلية‬ ‫‪-1‬‬

‫*إإلرتباط دإل إحصائيا عند مستوى دللة‪  0.05 .‬‬

‫د‪ .‬نتائج اإلتساق الداخلي للمجال الرابع‪ " :‬إدارة الموارد البشرية‪".‬‬

‫يوضح جدول (‪ )19‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال " إدإرة إلموإرد إلبشرية"‬
‫وإلدرجة إلكلية للمجال‪ ،‬وإلذي يبين أن معامالت إإلرتباط إلمبينة دإلة عند مستوى معنوية (‬
‫‪ )   0.05‬وبذلك يعتبر إلمجال صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )19‬معامل اإلرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال إدارة الموارد البشرية والدرجة‬
‫الكلية للمجال‬

‫القيمة اإلحتمالية‬ ‫معامل بيرسون‬

‫الفقرة‬ ‫م‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لإل رتباط‬

‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬

‫بالرقابة‬ ‫خاص‬ ‫مسمى‬ ‫إلجامعة‬ ‫هيكلية‬ ‫ضمن‬ ‫يوجد‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.111‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫يوجد جسم إدإري محدد مسؤول عن متابعة تطبيق‬ ‫‪-2‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.153‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫يوجد وصف وظيفي للرقابة إإلسترإتيجية (تحديد إلمسؤوليات‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0. 000‬‬ ‫‪1.922‬‬
‫إلملقاه على عاتقها و تحديد موإصفات من يشغلها)‪.‬‬

‫يتم تحديد إحتياجات إلجامعة من إلعاملين في مجال إلرقابة‬ ‫‪-4‬‬

‫‪*0. 000‬‬ ‫‪0.919‬‬
‫إإلسترإتيجية‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.923‬‬ ‫يتوفر نظام لتقويم أدإء إلعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫يستخدم إلتدريب لتطوير أدإء إلعاملين في مجال إلرقابة‬ ‫‪-3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.132‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫تمتلك إلجامعة نظام تعويضات وحوإفز يحقق إلرضا إلوظيفي‬ ‫‪-3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪0.839‬‬
‫لدى إلعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫يوجد نظام للسالمة إلمهنية وإلرعاية إلصحية وإإلجتماعية‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.159‬‬
‫للعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‬

‫*إإلرتباط دإل إحصائيا عند مستوى دللة‪  0.05 .‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ه‪.‬نتائج اإلتساق الداخلي للمجال الخامس‪ " :‬نظام المعلومات اإلدارية‪".‬‬

‫يوضح جدول (‪ )21‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال " نظام إلمعلومات إإلدإرية "‪.‬‬
‫وإلدرجة إلكلية للمجال‪ ،‬وإلذي يبين أن معامالت إإلرتباط إلمبينة دإلة عند مستوى معنوية‬
‫( ‪ )   0.05‬وبذلك يعتبر إلمجال صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )51‬معامل اإلرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال نظام المعلومات اإلدارية والدرجة‬
‫الكلية للمجال‬

‫القيمة اإلحتمالية‬ ‫معامل بيرسون‬

‫الفقرة‬ ‫م‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لإل رتباط‬

‫نظام إلمعلومات إإلدإرية‬

‫لدى إلجامعة نظام لتوفير إلمعلومات إلالزمة ألغرإض إلرقابة‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.124‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫يتوفر لدى إلجامعة إلمستلزمات إلتقنية (تكنولوجيا إلمعلومات)‬ ‫‪-2‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.119‬‬
‫إلالزمة لنظم إلمعلومات إإلدإرية‪.‬‬

‫لدى إلجامعة إلمستلزمات إلبشرية إلالزمة لنظم إلمعلومات‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0. 000‬‬ ‫‪1.119‬‬
‫إإلدإرية‪.‬‬

‫‪*0. 000‬‬ ‫‪0.857‬‬ ‫يتم عمل إسترإتيجية لتطوير نظم إلمعلومات في إلجامعة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.152‬‬ ‫يتوفر نظام آمن لعدم إخترإق إألنظمة إلمحوسبة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫يوفر إلنظام مبدأ إلمالئمة أي توفير إلمعلومات عند طلبها‬ ‫‪-3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.135‬‬
‫حسب إلموإصفات بالكم وإلنوع إلمناسب‪.‬‬

‫يوفر إلنظام مبدأ إلموثوقية أي إلثقة في إلمعلومات إلمستخرجة‬ ‫‪-3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪0.881‬‬
‫وإإلعتماد عليها‪.‬‬

‫تتوفر وثائق وتقارير لدى إلجامعة عن عملية إلرقابة‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.151‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫*إإلرتباط دإل إحصائيا عند مستوى دللة‪  0.05 .‬‬

‫‪87‬‬
 ‫و‪ .‬نتائج اإلتساق الداخلي للمجال الخامس‪ " :‬أدوات الرقابة‪".‬‬

‫يوضح جدول (‪ )21‬معامل إإلرتباط بين كل فقرة من فقرإت مجال " أدوإت إلرقابة‪ ".‬وإلدرجة‬
‫إلكلية للمجال‪ ،‬وإلذي يبين أن معامالت إإلرتباط إلمبينة دإلة عند مستوى معنوية( ‪)   0.05‬‬
‫وبذلك يعتبر إلمجال صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )21‬معامل اإلرتباط بين كل فقرة من فقرات مجال أدوات الرقابة والدرجة الكلية‬
‫للمجال‬

‫القيمة اإلحتمالية‬ ‫معامل بيرسون‬

‫الفقرة‬ ‫م‬
‫)‪(Sig.‬‬ ‫لإل رتباط‬

‫أدوإت إلرقابة‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.541‬‬ ‫تتوفر أدوإت رقابية حديثة في إلجامعة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.524‬‬ ‫تستخدم بطاقة إألدإء إلمتوإزن كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪*0. 000‬‬ ‫‪1.315‬‬ ‫يستخدم نموذج أصحاب إلمصالح كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0. 000‬‬ ‫‪0.676‬‬ ‫يستخدم أسلوب إلسيناريوهات كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.512‬‬ ‫تستخدم إلموإزنات كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.399‬‬ ‫تستخدم إلنسب إلمالية كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تأخذ إألدإوإت إلمستخدمة بنظر إإلعتبار مختلف مرإحل إإلدإرة‬ ‫‪-3‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪0.600‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫تتوفر نماذج لدى إلجامعة تستخدم في عملية إلرقابة‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.511‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫*إإلرتباط دإل إحصائيا عند مستوى دللة ‪  0.05‬‬

‫‪ .1‬إلصدق إلبنائي‪:‬‬
‫يعتبر إلصدق إلبنائي أحد مقاييس صدق إألدإة إلذي يقيس مدى تحقق إألهدإف إلتي تريد إألدإة‬
‫إلوصول إليها‪ ،‬ويبين مدي إرتباط كل مجال من مجالت إلدرإسة بالدرجة إلكلية لفقرإت‬

‫‪88‬‬
‫إلستبانة‪ ،‬وللتحقق من إلصدق إلبنائي تم حساب معامالت إإلرتباط بين درجة كل مجال من‬
‫مجالت إلستبانة وإلدرجة إلكلية لالستبانة كما في جدول (‪.)22‬‬

‫جدول رقم (‪ )55‬معامل اإلرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية‬

‫القيمة اإلحتمالية )‪(sig‬‬ ‫معامل بيرسون لإل رتباط‬ ‫المجال‬ ‫م‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.331‬‬ ‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪0.834‬‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬ ‫‪-2‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.141‬‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬ ‫‪-1‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.319‬‬ ‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬ ‫‪-4‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.113‬‬ ‫نظم إلمعلومات إإلدإرية‬ ‫‪-5‬‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪1.341‬‬ ‫أدوإت إلرقابة‬ ‫‪-3‬‬

‫*إإلرتباط دإل إحصائيا عند مستوى دللة‪  0.05 .‬‬

‫يتضح من جدول (‪ )22‬أن جميع معامالت إإلرتباط في جميع مجالت إلستبانة دإلة‬
‫إحصائيا‪ ،‬وبدرجة قوية عند مستوى معنوية ( ‪ )   0.05‬وبذلك تعتبر جميع مجالت إلستبانة‬
‫صادقة لما وضعت لقياسه‪.‬‬

‫ثبات االستبانة‬
‫يشير إلثبات إلى‪" :‬مدى إتساق نتائج إلمقياس‪ ،‬فإذإ حصلنا على درجات متشابهة عند تطبيق‬
‫ثباتها"‬ ‫على‬ ‫نستدل‬ ‫فإننا‬ ‫مرتين مختلفتين‪،‬‬ ‫إلمجموعة‬ ‫نفس‬ ‫على‬ ‫نفس إإلختبار‬
‫(عالم‪.)466:2010،‬‬

‫ويعرف أيضا‪" :‬إلى أي درجة يعطي إلمقياس قرإءإت متقاربة عند كل مرة يستخدم فيها‪ ،‬أو ما‬
‫هي درجة إتساقه‪ ،‬وإنسجامه‪ ،‬وإستم إرريته عند تكرإر إستخدإمه في أوقات مختلفة"‪.‬‬
‫(إلقحطاني‪.)76:2002،‬‬

‫وقد تم إلتحقق من ثبات إستبانة إلدرإسة من خالل طريقتين وذلك كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬معامل ألفا كرونباخ‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫تم إستخدإم طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات إلستبانة‪ ،‬وتشير إلنتائج إلموضحة في جدول (‪)21‬‬
‫أن قيمة معامل ألفا كرونباخ كانت مرتفعة حيث كانت تترإوح قيمتها لجميع إلمجالت ما بين‬
‫(‪ ،)1.931 -1.131‬بينما بلغت قيمة معامل ألفا كرونباخ للدرجة إلكلية لالستبانة (‪)1.911‬‬
‫وهذإ يدل على أن إلثبات مرتفع ودإل إحصائيا‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )54‬معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات اإلستبانة‬

‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫المجال‬ ‫م‬

‫‪0.907‬‬ ‫‪11‬‬ ‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬ ‫‪-1‬‬

‫‪0.909‬‬ ‫‪9‬‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬ ‫‪-2‬‬

‫‪0.936‬‬ ‫‪8‬‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬ ‫‪-1‬‬

‫‪1.931‬‬ ‫‪1‬‬ ‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬ ‫‪-4‬‬

‫‪1.951‬‬ ‫‪1‬‬ ‫نظم إلمعلومات إإلدإرية‬ ‫‪-5‬‬

‫‪1.131‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أدوإت إلرقابة‬ ‫‪-3‬‬

‫‪1.911‬‬ ‫‪52‬‬ ‫إلدرجة إلكلية لالستبانة‬

‫‪ .2‬طريقة إلتجزئة إلنصفية‪:‬‬

‫جزين (إألسئلة ذإت إألرقام إلفردية‪ ،‬وإألسئلة ذإت إألرقام‬
‫حيث تم تجزئة فقرإت إإلختبار إلى أ‬
‫إلزوجية)‪ ،‬ثم تم حساب معامل إإلرتباط بين درجات إألسئلة إلفردية‪ ،‬ودرجات إألسئلة إلزوجية‪،‬‬
‫وبعد ذلك تـم تصحيح معامل إإلرتباط بمعادلة سبيرمان برإون = معامل إإلرتباط إلمعدل‪ ،‬حيث‬
‫‪ R‬معامل إإلرتباط بين درجات إألسئلة إلفردية ودرجات إألسئلة إلزوجية‪ ،‬وتم إلحصول على إلنتائج‬
‫إلموضحة في جدول (‪)24‬‬

‫‪91‬‬
 ‫جدول رقم (‪ (24‬طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات اإلستبانة‬

‫معامل اإلرتباط المعدل‬ ‫معامل اإلرتباط‬ ‫المجال‬ ‫م‬

‫‪1.311‬‬ ‫‪1.341‬‬ ‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬ ‫‪-1‬‬

‫‪0.890‬‬ ‫‪0.802‬‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬ ‫‪-2‬‬

‫‪1.941‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬ ‫‪-1‬‬

‫‪1.924‬‬ ‫‪1.151‬‬ ‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬ ‫‪-4‬‬

‫‪1.193‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫نظم إلمعلومات إإلدإرية‬ ‫‪-5‬‬

‫‪1.131‬‬ ‫‪1.353‬‬ ‫أدوإت إلرقابة‬ ‫‪-3‬‬

‫‪1.135‬‬ ‫‪1.331‬‬ ‫إلدرجة إلكلية لالستبانة‬

‫وإضح من إلنتائج إلموضحة في جدول (‪ )24‬أن قيمة معامل إإلرتباط إلمعدل (سبيرمان‬
‫برإون) (‪ )Spearman Brown‬مرتفع ودإل إحصائيا‪ ،‬بذلك يكون إلمقياس في صورته إلنهائية‬
‫كما هي في إلملحق (‪ )2‬قابلة للتوزيع‪ ،‬ويكون إلباحث قد تأكد من صدق وثبات إستبانة إلدرإسة‪،‬‬
‫مما يجعله على ثقة تامة بصحة إلستبانة‪ ،‬وصالحيتها لتحليل إلنتائج‪ ،‬وإإلجابة عن أسئلة إلدرإسة‪،‬‬
‫وإختبار فرضياتها‪.‬‬

‫المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‪:‬‬

‫تم تفريغ وتحليل إلستبانة من خالل برنامج إلتحليل إإلحصائي ‪"Statistical Package‬‬
‫‪ for the Social Sciences (SPSS)" .‬و تم إستخدإم إألدوإت إإلحصائية إآلتية‪:‬‬

‫‪ .1‬إلنسب إلمئوية‪ ،‬وإلتك إررإت‪ ،‬وإلوزن إلنسبي‪ :‬يستخدم هذإ إألمر بشكل أساسي ألغرإض معرفة‬
‫تكرإر فئات متغير ما‪ ،‬ويتم إإلستفادة منها في وصف عينة إلدرإسة إلمبحوثة‪.‬‬

‫‪ .2‬إختبار ألفا كرونباخ )‪ (Cronbach's Alpha‬وكذلك إختبار إلتجزئة إلنصفية؛ لمعرفة ثبات‬
‫فقرإت إلمقياس‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫‪ .1‬معامل إرتباط بيرسون )‪ ،(Pearson Correlation Coefficient‬لقياس درجة إإلرتباط‪،‬‬
‫ويقوم هذإ إإلختبار على درإسة إلعالقة بين متغيرين‪ ،‬وقد تم إستخدإمه لحساب إإلتساق‬
‫إلدإخلي‪ ،‬وإلصدق إلبنائي للمقياس‪ ،‬وإلعالقة بين إلمتغيرإت‪.‬‬

‫تم إستخدإم إإلختبار إلمعلمية ‪ Parametric Test‬في تحليل نتائج إلدرإسة وذلك ألن حجم‬
‫عينة إلدرإسة يعتبر كبي إر وفقا لنظرية إلنهاية إلمركزية وإلتي تنص على أن إلبيانات تتبع‬
‫إلتوزيع إلطبيعي إذإ فاق حجم إلعينة ‪ 11‬مفردة وبالتالي يتوفر ذلك إلشرط في حجم إلعينة‬
‫إلمتاح لنا للتحليل وكانت هذه إإلختبارإت‪:‬‬

‫‪ .1‬إختبار ‪ T‬في حالة عينة وإحدة )‪ (T-Test‬لمعرفة ما إذإ كان متوسط درجة إإلستجابة قد‬
‫وصل إلى إلدرجة إلمتوسطة وهو (‪ ،)1‬أم زإد أو قل عن ذلك‪ ،‬ولقد تم إستخدإمه للتأكد من‬
‫دللة إلمتوسط لكل فقرة من فقرإت إلمقياس‪.‬‬

‫‪ .2‬إختبار ‪ T‬في حالة عينتين )‪ (Independent Samples T-Test‬لمعرفة ما إذإ كان‬

‫هناك فروقات ذإت دللة إحصائية بين مجموعتين من إلبيانات إلمستقلة‪.‬‬

‫‪ .1‬إختبار تحليل إلتباين إألحادي ) ‪(One Way Analysis of Variance - ANOVA‬‬

‫لمعرفة ما إذإ كان هناك فروقات ذإت دللة إحصائية بين ثالث مجموعات‪ ،‬أو أكثر من‬
‫إلبيانات‪.‬‬

‫‪ .4‬إختبار شفيه للمقارنات إلثنائية ‪scheffe Test‬‬

‫‪ .5‬نموذج خط إإلنحدإر ‪ ، Regression‬ومعامل إلتحديد ‪R_Square‬‬

‫‪92‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫نتائج الدراسة الميدانية‬
‫إجابة التساؤالت ومناقشتها‬

‫‪ ‬المقدمة‪.‬‬

‫‪ ‬المحك المعتمد في الدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬النتائج المتعلقة بأسئلة الدراسة وتفسيرها‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫المقدمة‬
‫يتضمن هذإ إلفصل عرضا لنتائج إلدرإسة‪ ،‬وذلك من خالل إإلجابة عن أسئلة إلدرإسة‬
‫وإستعرإض أبرز نتائج إلمقياس‪ ،‬وإلتي تم إلتوصل إليها من خالل تحليل فقرإتها‪ ،‬بهدف إلتعرف‬
‫إلى‪ :‬إلرقابة إإلسترإتيجية ومتطلبات نجاحها في كبرى إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة‪ ،‬وإلوقوف‬
‫على متغيرإت إلدرإسة إلتي إشتملت (إلجنس‪ ،‬إلفئة إلعمرية‪ ،‬سنوإت إلخبرة‪ ،‬إلمؤهل إلعلمي‪ ،‬إلمسمى‬
‫إلوظيفي‪ ،‬إلجامعة)‪.‬‬

‫المحك المعتمد في الدراسة‬

‫لتحديد إلمحك إلمعتمد في إلدرإسة‪ ،‬فقد تم تحديد طول إلخاليا في مقياس ليكرت إلخماسي من‬
‫خالل حساب إلمدى بين درجات إلمقياس (‪ ،)5-1=4‬ومن ثم تقسيمه على أكبر قيمة في إلمقياس‬
‫للحصول على طول إلخلية أي (‪ ،)4/5=0.80‬وبعد ذلك تم إضافة هذه إلقيمة إلى أقل قيمة في‬
‫إلمقياس (بدإية إلمقياس وهي وإحد صحيح( وذلك لتحديد إلحد إألعلى لهذه إلخلية‪ ،‬وهكذإ أصبح‬
‫طول إلخاليا كما هو موضح في إلجدول إآلتي‪ ( :‬إلتميمي‪.)42:2004،‬‬

‫جدول رقم (‪ )52‬المحك المعتمد في الدراسة‬

‫درجة الموافقة‬ ‫الوزن النسبي المقابل له‬ ‫طول الخلية‬

‫قليلة جدإ‬ ‫من ‪%36- %20‬‬ ‫من ‪1.80 – 1‬‬

‫قليلة‬ ‫أكبر من ‪%52 - %36‬‬ ‫أكبر من ‪2.60 - 1.80‬‬

‫متوسطة‬ ‫أكبر من ‪%68 -%52‬‬ ‫أكبر من ‪3.40 – 2.60‬‬

‫كبيرة‬ ‫أكبر من ‪%84 -%68‬‬ ‫أكبر من ‪4.20 – 3.40‬‬

‫كبيرة جدإ‬ ‫أكبر من ‪%100-% 84‬‬ ‫أكبر من ‪5 - 4.20‬‬

‫‪94‬‬
 ‫إختبار الفرضيات‬
‫الفرضية الرئيسية األولى‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية‬
‫بصورة ذو داللة إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح الرقابة اإلستراتيجية؟ ويتفرع‬
‫عنها الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ -6‬الفرضية الفرعية األولى‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر المعايير اإلستراتيجية بصورة ذات‬
‫داللة إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح الرقابة اإلستراتيجية ؟‬

‫تم إستخدإم إختبار ‪ T‬للعينة إلوإحدة لمعرفة ما إذإ كان إلمتوسط إلحسابي يختلف عن درجة‬
‫إلحياد أم ل وهي ‪ 3‬وتم تفسير أعلى وأدنى فقرتين في إلمجال‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )23‬المتوسط الحسابي والقيمة اإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرات مجال‬
‫المعايير اإلستراتيجية‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬ ‫الوزن‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫اإلحتمالية‬ ‫الفقرة‬
‫اإلختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الحسابي‬
‫(‪).Sig‬‬

‫توضع معايير قياس إألدإء إنطالقا من رسالة‬

‫‪1‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪24.38‬‬ ‫‪81.40‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إلجامعة وأهدإفها وغاياتها‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪18.77‬‬ ‫‪78.80‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫تمتاز معايير إلتقييم بأنها مقاسة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تمتاز إلمعايير بأنها مرنة مرتبطة بالتغيرإت إلبيئية‬

‫‪5‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪13.33‬‬ ‫‪75.00‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ككل‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪13.46‬‬ ‫‪75.20‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫تحدث إلمعايير باإلعتماد على فرق إلعمل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪3‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪15.94‬‬ ‫‪78.00‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫تمتاز إلمعايير بالوضوح‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪11‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪8.90‬‬ ‫‪70.40‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫إلمعايير معروفة لدى إألخرين‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ترإجع نقاط إلقوة وإلضعف في إلجامعة بشكل‬

‫‪6‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪10.68‬‬ ‫‪72.80‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪.3‬‬
‫دوري‪.‬‬

‫ترإجع إلفرص وإلتهديدإت في إلجامعة بشكل‬

‫‪8‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪10.15‬‬ ‫‪72.00‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪.1‬‬
‫دوري‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫القيمة‬
‫قيمة‬ ‫الوزن‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫اإلحتمالية‬ ‫الفقرة‬
‫اإلختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الحسابي‬
‫(‪).Sig‬‬

‫ترإجع إلرؤية وإلرسالة إلخاصة بالجامعة بشكل‬

‫‪10‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪8.20‬‬ ‫‪70.60‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪.9‬‬
‫دوري‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪8.18‬‬ ‫‪70.80‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪ .11‬ترإجع إلغايات وإألهدإف في إلجامعة بشكل دوري‪.‬‬

‫ترإجع إإلسترإتيجيات وتعدل في ضوء إلتغير في‬

‫‪7‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪10.16‬‬ ‫‪72.00‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪.11‬‬
‫إلمعايير‪.‬‬

‫*‪0.000‬‬ ‫‪17.714‬‬ ‫‪74.20‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬

‫*إلفقرة دإلة عند مستوى دللة ‪1.15‬‬

‫أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫أ‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )1‬وإلتي نصت على‪ " :‬توضع معايير قياس إألدإء إنطالقا من رسالة إلجامعة‬
‫وأهدإفها وغاياتها‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إألولى‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%81.40‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬موإكبة إلعمادإت وإألقسام إلى إإلدإرة إإلسترإتيجية في وضع إلمعايير‪،‬‬
‫وتأكيد رأس هرم إلمؤسسة على أهمية تحقيق رسالة إلجامعة وأهدإفها وغاياتها‪ .‬وتتفق في قبولها‬
‫مع درإسة (إلدجني‪ )111 :2113 ،‬وإلتي تنص على قيام إلجامعة بوضع إألهدإف وإلمعايير‬
‫في ضوء إلرؤية إلخاصة بها‪.‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )2‬وإلتي نصت على‪ " :‬تمتاز معايير إلتقييم بأنها مقاسة‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إلثانية‪،‬‬
‫بوزن نسبي قدره (‪.)%78.80‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬توفر إلكفاءإت إلتي لديها إلقدرة على وضع معايير مقاسة‪ ،‬إضافة إلى‬
‫أن إلمعايير إلمقاسة تيسر إألمر في عملية إلرقابة وتساعد في إستخدإم طرق رياضية لعملية‬
‫إلرقابة‪.‬‬

‫وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫أ‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )3‬وإلتي نصت على‪ " :‬إلمعايير معروفة لدى إألخرين‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إألخيرة‪،‬‬
‫بوزن نسبي قدره (‪.)%70.40‬‬

‫‪96‬‬
‫تعتبر إلنسبة جيدة ولكن يعزو إلباحث حصولها على إلمرتبة إألخيرة إلى غياب إلحافز لدى‬
‫إلموظفين لمعرفة هذه إلمعايير إضافة إلى ضعف إألنشطة إلتي تستخدم في عملية نشر هذه‬
‫إلمعايير بإستمرإر للتذكير بها‪ .‬وتتفق في قبولها مع درإسة (شاهين‪.)123 :2113 ،‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )9‬وإلتي نصت على‪ " :‬ترإجع إلرؤية وإلرسالة إلخاصة بالجامعة بشكل دوري‪".‬‬
‫إحتلت إلمرتبة إلعاشرة قبل إألخيرة بوزن نسبي قدره ( ‪.)%70.60‬‬

‫تعتبر إلنسبة جيدة ويعزو إلباحث حصولها على إلمرتبة قبل إألخيرة إلى إلفترإت إلزمنية إلقصيرة‬
‫نسبيا وإلتي يتولى فيها أصحاب إلمناصب إإلدإرية إلمنصب‪ .‬وهي تتفق في قبولها مع درإسة‬
‫(إلطهرإوي‪.)113 :2111 ،‬‬

‫تبين من جدول (‪ )23‬أن إلمتوسط إلحسابي لمجال إلمعايير إإلسترإتيجية‪ .‬يساوي (‪،)3.71‬‬
‫وبذلك فإن إلوزن إلنسبي (‪ ،)%74.20‬وأن قيمة إختبار ‪ T‬يساوي (‪ ،)17.714‬وأن إلقيمة‬
‫إإلحتمالية (‪ )Sig.‬تساوي (‪ ،)0.000‬وهذإ يعني أن‪ :‬إلمعايير إإلسترإتيجية كان لها أثر كبير‬
‫في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬ويعزو إلباحث قبول ذلك إلى‪ :‬أن معايير قياس إألدإء توضع‬
‫إنطالقا من رسالة إلجامعة وأهدإفها وغاياتها وإمتيازها بأنها مقاسة ووإضحة‪ .‬وتختلف هذه‬
‫إلنتيجة مع درإسة‪( :‬عودة‪ )14 :2114 ،‬وإلتي تنص على غياب إلمعايير إلدولية إلالزمة‬
‫لفعالية نظام إلرقابة على إألغذية في بلدية غزة وبلديات شمال غزة ويرجع ذلك إلى إختالف‬
‫مجال إلعمل‪.‬‬

‫‪ -5‬الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر قياس األداء بصورة ذات داللة‬
‫إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح الرقابة اإلستراتيجية ؟‬

‫تم إستخدإم إختبار ‪ T‬للعينة إلوإحدة لمعرفة ما إذإ كان إلمتوسط إلحسابي يختلف عن درجة‬
‫إلحياد أم ل وهي ‪ 3‬وتم تفسير أعلى وأدنى فقرتين في إلمجال‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )57‬المتوسط الحسابي والقيمة اإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرات مجال قياس‬
‫األداء الفعلي‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬ ‫الوزن‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫اإلحتمالية‬ ‫الفقرة‬
‫اإلختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الحسابي‬
‫(‪).Sig‬‬

‫تقوم إلجهة إلمختصة بالرقابة إإلسترإتيجية‬

‫‪6‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪12.85‬‬ ‫‪74.40‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪.1‬‬
‫بقياس إألدإء بصورة منتظمة‪.‬‬

‫تتابع إألنشطة وإلنتائج إلهامة بغض إلنظر‬

‫‪7‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪10.70‬‬ ‫‪73.00‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عن صعوبة إلقياس‪.‬‬

‫ل تخضع عملية إلقياس إلى إلحكم‬

‫‪8‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪9.61‬‬ ‫‪72.40‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إلشخصي‪.‬‬

‫توجد مجالت أدإء محددة في إلجامعة يتم‬

‫‪4‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪14.74‬‬ ‫‪76.00‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إإلعتماد عليها‪.‬‬

‫يساعد قياس إألدإء على معرفة مدى عمل‬

‫‪1‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪16.42‬‬ ‫‪78.60‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إلجامعة بطريقة صحيحة‪.‬‬

‫يساعد قياس أدإء إلجامعة في تحديد‬

‫‪2‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪14.42‬‬ ‫‪78.00‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫إلتحسينات إلضرورية إلتي تسعى إلى‬ ‫‪.3‬‬
‫إحدإثها لتطوير إألدإء‪.‬‬

‫ل تستخدم إلجامعة قياس إألدإء بهدف‬

‫‪5‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪11.03‬‬ ‫‪75.60‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تصيد إألخطاء‪.‬‬

‫يوجد فريق دإئم يقوم بعقد إجتماعات دورية‬

‫‪9‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪6.98‬‬ ‫‪70.00‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪.1‬‬
‫من أجل إلقيام بعملية إلقياس‬

‫إلخطة إإلسترإتيجية تتضمن معايير قياس‬

‫‪3‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪13.70‬‬ ‫‪76.20‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪.9‬‬
‫إألدإء ووسائل إلتحقق منها‪.‬‬

‫*‪0.000‬‬ ‫‪16.456‬‬ ‫‪75.00‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬

‫*إلفقرة دإلة عند مستوى دللة ‪1.15‬‬

‫‪98‬‬
 ‫أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫أ‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )5‬وإلتي نصت على‪ " :‬يساعد قياس إألدإء على معرفة مدى عمل إلجامعة بطريقة‬
‫صحيحة‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إألولى‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%78.60‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬وجود إنطباع وتصور جيد لدى أفرإد إلعينة عن أهمية ودور قياس‬
‫إألدإء في معرفة مدى عمل إلجامعة بطريقة صحيحة ومالمستهم لذلك في عمليات إلقياس‪.‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )3‬وإلتي نصت على‪ " :‬يساعد قياس أدإء إلجامعة في تحديد إلتحسينات إلضرورية‬
‫إلتي تسعى إلى إحدإثها لتطوير إألدإء‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إلثانية‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%78.00‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬أن إلهدف من إستخدإم عملية إلقياس هو تحديد إلجوإنب إلتي في‬
‫حاجة إلى تحسين‪ .‬وإتفقت إلفقرتان في قبولهما مع ما أشار إليه (ماضي‪.)11 :2115 ،‬‬

‫وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫أ‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )1‬وإلتي نصت على‪ " :‬يوجد فريق دإئم يقوم بعقد إجتماعات دورية من أجل إلقيام‬
‫بعملية إلقياس‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إألخيرة‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%70.00‬‬

‫تعتبر نسبة جيدة ويعزو إلباحث حصولها على إلمرتبة إألخيرة إلى‪ :‬قيام رأس هرم إلعمادة أو‬
‫إإلدإرة بالقياس بنفسه من خالل إإلطالع على إلخطة ومقارنة ماهو مخطط مع ماهو منجز‪ .‬وتتفق‬
‫في قبولها مع درإسة (شاهين‪ )121 :2113 ،‬و (بالسكة‪.)121 :2111 ،‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )1‬وإلتي نصت على‪ " :‬ل تخضع عملية إلقياس إلى إلحكم إلشخصي‪ ".‬إحتلت‬
‫إلمرتبة إلثامنة قبل إألخيرة بوزن نسبي قدره ( ‪ .)%70.40‬ويعزو إلباحث حصولها على‬
‫إلمرتبة قبل إألخيرة إلى عدم قيام أكثر من جهة بعملية إلتقييم وغياب إلوسائل إلمتنوعة‪ .‬وهي‬
‫تتفق مع ما أشار إليه (إلدوري‪ .)111:2115 ،‬حيث إعتبرها من ضمن إلتحديات إلتي يجب‬
‫موإجهتها‪.‬‬
‫تبين من جدول (‪ )23‬أن إلمتوسط إلحسابي لمجال قياس إألدإء إلفعلي‪ .‬يساوي (‪،)3.75‬‬
‫وبذلك فإن إلوزن إلنسبي (‪ ،)%75.00‬وأن قيمة إختبار ‪ T‬يساوي (‪ ،)16.456‬وأن إلقيمة‬
‫إإلحتمالية (‪ )Sig.‬تساوي (‪ ،)0.000‬وهذإ يعني أن‪ :‬قياس إألدإء إلفعلي كان له أثر كبير في‬
‫نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬ويعزو إلباحث قبول ذلك إلى‪ :‬إإلهتمام إلمتدرج بعملية قياس إألدإء‬
‫وإدرإك أهميته في مساعدة إلجامعة في تحديد إلتحسينات إلضرورية إلتي تسعى إلى إحدإثها‬
‫لتطوير إألدإء‪ ،‬ومساعدته في معرفة مدى عمل إلجامعة بطريقة صحيحة‪ ،‬إضافة إلى توفر‬

‫‪99‬‬
 ‫مجالت أدإء يمكن قياسها‪ .‬وتتفق هذه إلنتيجة مع درإسة‪( :‬عوإد‪ )193 :2115 ،‬إلتي أشارت‬
‫إلى وجود أهمية لنظام قياس إألدإء للمؤسسة وإألفرإد‪ .‬ويرجع ذلك إإلتفاق إلى أهمية عملية‬
‫قياس إألدإء كمرحلة من مرإحل عملية إلرقابة إإلسترإتيجية وتعتبر ركن أساسي ل بد من‬
‫وجوده عند إلقيام بعملية إلرقابة‪.‬‬
‫‪ -4‬الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر التقييم اإلستراتيجي بصورة ذات داللة‬
‫إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح الرقابة اإلستراتيجية ؟‬

‫تم إستخدإم إختبار ‪ T‬للعينة إلوإحدة لمعرفة ما إذإ كان إلمتوسط إلحسابي يختلف عن درجة‬
‫إلحياد أم ل وهي ‪ 3‬وتم تفسير أعلى وأدنى فقرتين في إلمجال‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )58‬المتوسط الحسابي والقيمة اإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرات مجال التقييم‬
‫اإلستراتيجي‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬ ‫الوزن‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫اإلحتمالية‬ ‫الفقرة‬
‫اإلختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الحسابي‬
‫(‪).Sig‬‬
‫يتم مقارنة إلنتائج إلمتحققة لإلسترإتيجية مع مستوى‬
‫‪1‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪17.31‬‬ ‫‪76.60‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إألدإء إلمتوقع‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪64.60‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫تكشف إألخطاء قبل وقوعها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪6‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪8.62‬‬ ‫‪70.60‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫يتم إإلبالغ إلفوري عن إإلنحرإفات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪5‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪11.08‬‬ ‫‪72.60‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫يتم إلقيام بتصحيح إإلنحرإف في حال وجوده‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يبحث عن إألسباب إلتي أدت لإلنحرإف من خالل‬
‫‪4‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪11.41‬‬ ‫‪73.00‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تشخيصه من جوإنبه إلمختلفة‪.‬‬
‫يتم مكافأة إلنجاح في إلوصول إلى معدلت إألدإء‬
‫‪7‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪7.20‬‬ ‫‪69.20‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫إلمرغوبة بدل من معاقبة إلفشل في إلوصول إلى‬ ‫‪.3‬‬
‫هذه إلمعدلت‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪11.38‬‬ ‫‪73.60‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫تخلق عملية إلتقييم جو من إلثقة عند إألفرإد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يتم إإلستفادة من عملية إلرقابة إإلسترإتيجية في‬
‫‪2‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪13.55‬‬ ‫‪76.00‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وضع إلخطط إلمستقبلية‬
‫*‪0.000‬‬ ‫‪13.985‬‬ ‫‪72.00‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬

‫*إلفقرة دإلة عند مستوى دللة ‪1.15‬‬

‫‪111‬‬
 ‫أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫أ‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )1‬وإلتي نصت على‪ " :‬يتم مقارنة إلنتائج إلمتحققة لإلسترإتيجية مع مستوى إألدإء‬
‫إلمتوقع‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إألولى‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%76.61‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬قيام رأس هرم إلعمادة أو إإلدإرة إلى مقارنة ما هو متوقع مع إلمنجز‪.‬‬
‫وهي تتفق في قبولها مع درإسة (بالسكة‪.)123 :2111 ،‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )1‬وإلتي نصت على‪ " :‬يتم إإلستفادة من عملية إلرقابة إإلسترإتيجية في وضع‬
‫إلخطط إلمستقبلية " إحتلت إلمرتبة إلثانية‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪ .)%76.00‬ويعزو إلباحث ذلك‬
‫إلى‪ :‬إدرإك ووعي إلمناصب إإلدإرية إلعليا ألهمية إإلستفادة من عملية إلرقابة ودورها في كشف‬
‫ما لم يتم تنفيذه ووضعه في إلخطة إلجديدة لتدإرك إألمر‪ .‬وهي تتفق مع ما أشار إليه (نبيل‪،‬‬
‫حمادي‪ ،‬إلزهرإء‪ ،‬عبادي‪ )4:2119 ،‬تعد نتائج تقييم إألدإء بالنسبة للمنظمة إألساس في تحديد‬
‫إإلسترإتيجية إلحالية أو تعديلها‪.‬‬

‫وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫أ‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )2‬وإلتي نصت على‪ " :‬تكشف إألخطاء قبل وقوعها" إحتلت إلمرتبة إألخيرة‪ ،‬بوزن‬
‫نسبي قدره (‪ .)%64.60‬ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬غياب إلرقابة إلسابقة نسبيا وعدم إنتشار‬
‫ثقافة معالجة إلخطأ قبل وقوعه بالشكل إلمقبول‪ .‬و تتفق في قبولها مع أرإء ما نسبته ‪ %25‬من‬
‫عينة درإسة (بالسكة‪ )124 :2111 ،‬وإلذين أشاروإ إلى أن إجرإء إلتقييم إإلسترإتيجي بشكل‬
‫دوري يساهم في كشف إألخطاء قبل وقوعها‪.‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )3‬وإلتي نصت على‪ " :‬يتم مكافأة إلنجاح في إلوصول إلى معدلت إألدإء‬
‫إلمرغوبة بدل من معاقبة إلفشل في إلوصول إلى هذه إلمعدلت‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إلسابعة قبل‬
‫إألخيرة بوزن نسبي قدره ( ‪ .)%69.20‬ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬ضعف إلموإرد إلمالية لدى‬
‫إلجامعة‪ .‬وهي تتفق في قبولها مع ما أشار إليه‪( .‬إلسكارنة‪.)113:2111 ،‬‬
‫تبين من جدول (‪ )21‬أن إلمتوسط إلحسابي لمجال إلتقييم إإلسترإتيجي‪ .‬يساوي (‪،)3.60‬‬
‫وبذلك فإن إلوزن إلنسبي (‪ ،)%72.00‬وأن قيمة إختبار ‪ T‬يساوي (‪ ،)13.985‬وأن إلقيمة‬
‫إإلحتمالية (‪ )Sig.‬تساوي (‪ ،)0.000‬وهذإ يعني أن‪ :‬تقييم إألدإء كان له أثر كبير في نجاح‬
‫أنه يتم مقارنة إلنتائج إلمتحققة‬ ‫إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬ويعزو إلباحث قبول ذلك إلى‪:‬‬
‫لإلسترإتيجية مع مستوى إألدإء إلمتوقع و يتم إإلستفادة من عملية إلرقابة إإلسترإتيجية في وضع‬
‫إلخطط إلمستقبلية إضافة إلى أن عملية إلتقييم تخلق جو من إلثقة عند إألفرإد‪ .‬وتتفق هذه‬

‫‪111‬‬
 ‫إلنتيجة مع درإسة‪( :‬شاهين‪ )125 :2113 ،‬وإلتي تنص على وجود عالقة بين إستخدإم تقييم‬
‫إألدإء ودرجة تحقيق أهدإف نظم إلرقابة إإلدإرية إلدإخلية في إلمنظمات إألهلية في قطاع غزة‬
‫ويرجع ذلك إإلتفاق إلى أهمية عملية تقييم إألدإء كمرحلة من مرإحل عملية إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫وتعتبر ركن أساسي ل بد من وجوده عند إلقيام بعملية إلرقابة‪.‬‬
‫‪ -3‬الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر الموارد البشرية بصورة ذات داللة‬
‫إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح الرقابة اإلستراتيجية ؟‬
‫تم إستخدإم إختبار ‪ T‬للعينة إلوإحدة لمعرفة ما إذإ كان إلمتوسط إلحسابي يختلف عن درجة‬
‫إلحياد أم ل وهي ‪ 3‬وتم تفسير أعلى وأدنى فقرتين في إلمجال‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )59‬المتوسط الحسابي والقيمة اإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرات مجال إدارة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫القيمة اإلحتمالية‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫اإلختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الحسابي‬
‫يوجد ضمن هيكلية إلجامعة مسمى خاص بالرقابة‬
‫‪4‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪4.92‬‬ ‫‪68.20‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫يوجد جسم إدإري محدد مسؤول عن متابعة تطبيق‬
‫‪1‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪7.30‬‬ ‫‪71.00‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫يوجد وصف وظيفي للرقابة إإلسترإتيجية (تحديد‬
‫‪5‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪4.74‬‬ ‫‪67.00‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫إلمسؤوليات إلملقاه على عاتقها و تحديد موإصفات‬ ‫‪.1‬‬
‫من يشغلها)‪.‬‬
‫يتم تحديد إحتياجات إلجامعة من إلعاملين في مجال‬
‫‪6‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪4.65‬‬ ‫‪66.40‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫يتوفر نظام لتقويم أدإء إلعاملين في مجال إلرقابة‬
‫‪3‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪6.23‬‬ ‫‪68.80‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫يستخدم إلتدريب لتطوير أدإء إلعاملين في مجال‬
‫‪2‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪6.51‬‬ ‫‪69.20‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫تمتلك إلجامعة نظام تعويضات وحوإفز يحقق إلرضا‬
‫‪8‬‬ ‫‪0.793‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪60.40‬‬ ‫‪3.02‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إلوظيفي لدى إلعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫يوجد نظام للسالمة إلمهنية وإلرعاية إلصحية‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.076‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪62.60‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وإإلجتماعية للعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫*‪0.000‬‬ ‫‪5.414‬‬ ‫‪66.60‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬

‫*إلفقرة دإلة عند مستوى دللة ‪1.15‬‬

‫‪112‬‬
 ‫أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫إلفقرة رقم (‪ )2‬وإلتي نصت على‪ " :‬يوجد جسم إدإري محدد مسؤول عن متابعة تطبيق‬ ‫أ‪-‬‬
‫إإلسترإتيجية " إحتلت إلمرتبة إألولى‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%71.00‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬شعور إإلدإرة إلعليا بمدى أهمية وجود ذلك إلجسم وتم إلتأكد من ذلك‬
‫من خالل إإلطالع على إلهيكليات إلخاصة بالجامعات محل إلدرإسة‪ .‬وهي تتفق في قبولها مع‬
‫درإسة (كالب‪.)152 :2114 ،‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )3‬وإلتي نصت على‪ " :‬يستخدم إلتدريب لتطوير أدإء إلعاملين في مجال إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إلثانية‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%69.40‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬قيام وحدإت إلجودة في إلجامعات بعمليات تقييم ألدإء إلعاملين‬
‫وتحديد نقاط إلضعف وإلعمل على تطويرها من خالل إلبرإمج إلتدريبية وسهل ذلك إألمر وجود‬
‫مرإكز إلتعليم إلمستمر في هذه إلجامعات‪ .‬وهي تتفق في قبولها مع درإسة (إلطهرإوي‪:2111 ،‬‬
‫‪.)113‬‬

‫وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫أ‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )3‬وإلتي نصت على‪ " :‬تمتلك إلجامعة نظام تعويضات وحوإفز يحقق إلرضا‬
‫إلوظيفي لدى إلعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية " إحتلت إلمرتبة إألخيرة‪ ،‬بوزن نسبي قدره‬
‫(‪.)%60.40‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬ضعف أنظمة إلحوإفز إلناتجة عن نقص إلموإرد إلمالية وعدم إنتشار‬
‫إلتحفيز إلمعنوي بالشكل إلمطلوب‪ .‬وهي تتفق في قبولها مع درإسة (إلطهرإوي‪:2111 ،‬‬
‫‪ .)113‬ولكنها لم تكن دإلة إحصائيا مما يعني أن تلك إلجامعات في حاجة إلى إعادة نظر في‬
‫أنظمة إلتعويضات وإلحوإفز بشكل يجعلها تحقق إلرضا لدى إلعاملين فيها‪.‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )1‬وإلتي نصت على‪ " :‬يوجد نظام للسالمة إلمهنية وإلرعاية إلصحية وإإلجتماعية‬
‫للعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إلسابعة قبل إألخيرة بوزن نسبي قدره (‬
‫‪.)%62.60‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى عدم إعطاء إألهمية إلكافية لهذإ إلمجال ويرجع ذلك لضعف إلوعي في‬
‫ثقافة إلسالمة إلمهنية وإلرعاية إلصحية‪ ،‬وقد يكون ذلك ناتج عن طبيعة إلعمل وقلة إلمخاطرة‬
‫إلصحية فيه خالل فترة إلعمل في إلجامعة‪ .‬وهي تتفق في قبولها مع درإسة (إلطهرإوي‪،‬‬

‫‪113‬‬
‫‪ .)121 :2111‬ولكنها لم تكن دإلة إحصائيا مما يعني أن تلك إلجامعات في حاجة إلى إعادة‬
‫إلنظر في أنظمة إلسالمة إلمهنية وإلرعاية إلصحية وإإلجتماعية بشكل يحقق إلرضا للعاملين‬
‫فيها‪.‬‬

‫تبين من جدول (‪ )29‬أن إلمتوسط إلحسابي لمجال إدإرة إلموإرد إلبشرية‪ .‬يساوي (‪،)3.33‬‬
‫وبذلك فإن إلوزن إلنسبي (‪ ،)%66.60‬وأن قيمة إختبار ‪ T‬يساوي (‪ ،)5.414‬وأن إلقيمة‬
‫إإلحتمالية (‪ )Sig.‬تساوي (‪ ،)0.000‬وهذإ يعني أن‪ :‬إدإرة إلموإرد إلبشرية كان لها أثر متوسط‬
‫في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬ويعزو إلباحث قبول ذلك إلى وجود جسم إدإري محدد مسؤول‬
‫عن متابعة تطبيق إإلسترإتيجية و إستخدم إلتدريب لتطوير أدإء إلعاملين في مجال إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية و توفر نظام لتقويم أدإء إلعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬وتتفق هذه‬
‫إلنتيجة مع درإسة‪( :‬كالب‪ )111 :2114 ،‬وإلتي نصت على‪ :‬تتمثل إلمقومات إلمالية‬
‫وإإلدإرية إألساسية للرقابة إلدإخلية إلوإجب توفرها كحد أدنى في و إزرإت إلسلطة إلفلسطينية‬
‫وذكر منها مجموعة من وظائف إلموإرد إلبشرية كتطبيق سياسات إختيار وتعيين موضوعية‬
‫ووجود نظام لقياس إألدإء وتوفر بطاقات إلوصف إلوظيفي ويرجع ذلك إإلتفاق إلى أهمية‬
‫إلمورد إلبشري في نجاح أعمال إلمؤسسة كما أن لكيفية معرفة إلتعامل معه وفق إلطرق‬
‫إلمناسبة دور في تحفيز إلمورد إلبشري على إلقيام بأعمال إلرقابة إإلسترإتيجية مما يؤدي إلى‬
‫نجاح تطبيقها‪.‬‬

‫‪ -2‬الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر نظم المعلومات اإلدارية بصورة‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح الرقابة اإلستراتيجية ؟‬

‫تم إستخدإم إختبار ‪ T‬للعينة إلوإحدة لمعرفة ما إذإ كان إلمتوسط إلحسابي يختلف عن درجة‬
‫إلحياد أم ل وهي ‪ 3‬وتم تفسير أعلى وأدنى فقرتين في إلمجال‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )41‬المتوسط الحسابي والقيمة اإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرات مجال نظم‬
‫المعلومات اإلدارية‬

‫القيمة اإلحتمالية‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬

‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫اإلختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الحسابي‬

‫لدى إلجامعة نظام لتوفير إلمعلومات إلالزمة‬

‫‪8‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪11.197‬‬ ‫‪73.80‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ألغرإض إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫إلتقنية‬ ‫إلمستلزمات‬ ‫إلجامعة‬ ‫لدى‬ ‫يتوفر‬

‫‪3‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪14.525‬‬ ‫‪78.00‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫(تكنولوجيا إلمعلومات) إلالزمة لنظم إلمعلومات‬ ‫‪.2‬‬
‫إإلدإرية‪.‬‬

‫لدى إلجامعة إلمستلزمات إلبشرية إلالزمة لنظم‬

‫‪1‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪15.596‬‬ ‫‪78.80‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إلمعلومات إإلدإرية‪.‬‬

‫يتم عمل إسترإتيجية لتطوير نظم إلمعلومات في‬

‫‪6‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪14.130‬‬ ‫‪76.20‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إلجامعة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪14.801‬‬ ‫‪78.20‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫يتوفر نظام آمن لعدم إخترإق إألنظمة إلمحوسبة‬ ‫‪.5‬‬

‫يوفر إلنظام مبدأ إلمالئمة أي توفير إلمعلومات‬

‫‪5‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪13.961‬‬ ‫‪76.60‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫عند طلبها حسب إلموإصفات بالكم وإلنوع‬ ‫‪.3‬‬
‫إلمناسب‪.‬‬

‫يوفر إلنظام مبدأ إلموثوقية أي إلثقة في‬

‫‪4‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪15.917‬‬ ‫‪77.60‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إلمعلومات إلمستخرجة وإإلعتماد عليها‪.‬‬

‫تتوفر وثائق وتقارير لدى إلجامعة عن عملية‬

‫‪7‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪12.936‬‬ ‫‪75.20‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫*‪0.000‬‬ ‫‪16.931‬‬ ‫‪76.80‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬

‫*إلفقرة دإلة عند مستوى دللة ‪1.15‬‬

‫‪115‬‬
 ‫أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬
‫إلفقرة رقم (‪ )1‬وإلتي نصت على‪ " :‬لدى إلجامعة إلمستلزمات إلبشرية إلالزمة لنظم إلمعلومات‬ ‫أ‪-‬‬
‫إإلدإرية‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إألولى‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%78.80‬‬
‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬موإكبة إلجامعات لثورة إلمعلومات وإيمانهم بأهمية توفر عنصر بشري‬
‫مؤهل في ذلك إلمجال‪ ،‬كما أن توفر عمادإت لشئون تكنولوجيا إلمعلومات ساهم على إستقطاب‬
‫إلجامعات للمورد إلبشري إلمتخصص في ذلك إلمجال‪ .‬وهي تتفق في قبولها مع درإسة (إلدنف‪،‬‬
‫‪.)155 :2111‬‬
‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )5‬وإلتي نصت على‪ " :‬يتوفر نظام آمن لعدم إخترإق إألنظمة إلمحوسبة‪ " .‬إحتلت‬
‫إلمرتبة إلثانية‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%78.20‬‬
‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬توفر دوإئر مهمتها أمن إلمعلومات وتقييم إلمخاطر إلتي قد تتعرض‬
‫لها شبكة وأنظمة إلجامعة إلمحوسبة‪ .‬وهي تتفق في قبولها مع درإسة (عوإد‪)111 :2112 ،‬‬
‫ودرإسة (إلدنف‪.)141 :2111 ،‬‬
‫وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬
‫أ‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )1‬وإلتي نصت على‪ " :‬لدى إلجامعة نظام لتوفير إلمعلومات إلالزمة ألغرإض‬
‫إلرقابة إإلسترإتيجية‪ " .‬إحتلت إلمرتبة إألخيرة‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%73.80‬‬
‫تعتبر نسبة جيدة ويعزو إلباحث حصولها على إلمرتبة إألخيرة إلى أن نظام إلمعلومات إلمتوفر‬
‫غير متخصص في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬وتتفق في قبولها مع درإسة (عوض‪:2112 ،‬‬
‫‪.)111‬‬
‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )1‬وإلتي نصت على‪ " :‬تتوفر وثائق وتقارير لدى إلجامعة عن عملية إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية‪ ".‬إحتلت إلمرتبة إلسابعة قبل إألخيرة بوزن نسبي قدره ( ‪.)%75.20‬‬
‫تعتبر نسبة جيدة ويعزو إلباحث حصولها على إلمرتبة قبل إألخيرة إلى إقتصار إإلطالع على‬
‫هذه إلوثائق على جهات معينة وعدم إلتحقق من إطالع إألخرين عليها نتيجة لضغط إلعمل‪.‬‬
‫تبين من جدول (‪ )11‬أن إلمتوسط إلحسابي لمجال نظم إلمعلومات إإلدإرية‪ .‬يساوي (‪،)3.84‬‬
‫وبذلك فإن إلوزن إلنسبي (‪ ،)%76.80‬وأن قيمة إختبار ‪ T‬يساوي (‪ ،)16.931‬وأن إلقيمة‬
‫إإلحتمالية (‪ )Sig.‬تساوي (‪ ،)0.000‬وهذإ يعني أن‪ :‬نظم إلمعلومات إإلدإرية كان لها أثر‬
‫كبير في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬ويعزو إلباحث قبول ذلك إلى‪ :‬أن لدى إلجامعة‬
‫إلمستلزمات إلبشرية إلالزمة لنظم إلمعلومات إإلدإرية وتوفر نظام آمن لعدم إخترإق إألنظمة‬
‫إلمحوسبة وتوفر إلمستلزمات إلتقنية (تكنولوجيا إلمعلومات) إلالزمة لنظم إلمعلومات إإلدإرية‬

‫‪116‬‬
 ‫وموإكبة إلجامعات لثورة إلمعرفة وإلمعلومات وإيمانها بأهمية إلمعلومات في عملية إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية‪ .‬وتتفق هذه إلنتيجة مع درإسة‪( :‬عوإد‪ )113 :2112 ،‬بأن توفر نظم إلمعلومات‬
‫إلمحاسبية إللكترونية إلخصائص إلتي يتطلبها نظام إلرقابة إلدإخلي إلفعال‪ .‬وتتفق أيضا مع‬
‫درإسة (عبد إللطيف وإلتركمان‪ )144 :2115 ،‬بأن هناك عالقة بين نظام إلمعلومات‬
‫إلمستخدم وفعالية إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬ويرجع ذلك إإلتفاق إلى أهمية نظم إلمعلومات إإلدإرية‬
‫في عملية إلرقابة إإلسترإتيجية ونجاحها في كافة إلقطاعات سوإء كانت تعليمية أو مصرفية أو‬
‫صحية‪.‬‬
‫‪ -1‬الفرضية الفرعية السادسة‪ :‬يوجد أثر مهم لمدى توفر أدوات الرقابة بصورة ذات داللة‬
‫إحصائية عند مستوى ( ‪ )   0.05‬في نجاح الرقابة اإلستراتيجية ؟‬
‫تم إستخدإم إختبار ‪ T‬للعينة إلوإحدة لمعرفة ما إذإ كان إلمتوسط إلحسابي يختلف عن درجة‬
‫إلحياد أم ل وهي ‪ 3‬وتم تفسير أعلى وأدنى فقرتين في إلمجال‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )46‬المتوسط الحسابي والقيمة اإلحتمالية (‪ ).Sig‬لكل فقرة من فقرات مجال‬
‫أدوات الرقابة‪.‬‬
‫القيمة اإلحتمالية‬ ‫قيمة‬ ‫الوزن‬ ‫المتوسط‬ ‫م‬
‫الترتيب‬ ‫الفقرة‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫اإلختبار‬ ‫النسبي‬ ‫الحسابي‬
‫‪3‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪9.041‬‬ ‫‪71.60‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫تتوفر أدوإت رقابية حديثة في إلجامعة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪0.361‬‬ ‫‪0.917‬‬ ‫‪61.20‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫تستخدم بطاقة إألدإء إلمتوإزن كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪6‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪2.810‬‬ ‫‪63.60‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫يستخدم نموذج أصحاب إلمصالح كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.078‬‬ ‫‪1.770‬‬ ‫‪62.40‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫يستخدم أسلوب إلسيناريوهات كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪2‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪10.682‬‬ ‫‪73.60‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫تستخدم إلموإزنات كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪1‬‬ ‫*‪0.000‬‬ ‫‪4.659‬‬ ‫‪75.00‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫تستخدم إلنسب إلمالية كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تأخذ إألدإوإت إلمستخدمة بنظر إإلعتبار مختلف مرإحل‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.419‬‬ ‫‪6.758‬‬ ‫‪68.80‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إإلدإرة إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫تتوفر نماذج لدى إلجامعة تستخدم في عملية إلرقابة‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.400‬‬ ‫‪7.640‬‬ ‫‪70.40‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫*‪0.000‬‬ ‫‪7.887‬‬ ‫‪68.40‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬
‫*إلفقرة دإلة عند مستوى دللة ‪1.15‬‬

‫‪117‬‬
 ‫أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫إلفقرة رقم (‪ )3‬وإلتي نصت على‪ " :‬تستخدم إلنسب إلمالية كأدإة للرقابة‪ ".‬إحتلت إلمرتبة‬ ‫أ‪-‬‬
‫إألولى‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%75.01‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬سهولة إستخدإم هذه إلطريقة ووجود إلكفاءإت إلتي تمرست على‬
‫إستخدإم هذه إلطرق وإإلهتمام بالجوإنب إلمالية أكثر من إلجوإنب إألخرى‪ .‬وهي تتفق في قبولها‬
‫مع درإسة (شاهين‪ .)112 :2113 ،‬وإلتي تنص على أن إلتحليل إلمالي من أدوإت إلرقابة‬
‫وتعتبر إلنسب إلمالية أدإة من أدوإت إلتحليل‪.‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )5‬وإلتي نصت على‪ " :‬تستخدم إلموإزنات كأدإة للرقابة " إحتلت إلمرتبة إلثانية‪،‬‬
‫بوزن نسبي قدره (‪.)%73.60‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬سهولة إستخدإم هذه إلطريقة ووجود إلكفاءإت إلتي تمرست على‬
‫إستخدإم هذه إلطرق وإإلهتمام بالجوإنب إلمالية أكثر من إلجوإنب إألخرى‪ .‬وتتفق في قبولها مع‬
‫درإسة (شاهين‪ )112 :2113 ،‬ودرإسة (كالب‪.)141 :2114 ،‬‬

‫وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا‪:‬‬

‫أ‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )2‬وإلتي نصت على‪ " :‬تستخدم بطاقة إألدإء إلمتوإزن كأدإة للرقابة‪ ".‬إحتلت إلمرتبة‬
‫إألخيرة ‪ ،‬بوزن نسبي قدره (‪.)%61.20‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬عدم توفر إلخبرإت إلكافية إلالزمة إلستخدإم أسلوب بطاقة إألدإء‬
‫إلمتوإزن وضعف إلجانب إلتدريبي في ذلك إلمجال‪ .‬وتتفق في قبولها مع درإسة (أبو قمر‪،‬‬
‫‪ .)141 :2119‬ولكنها لم تكن دإلة إحصائيا مما يعني أنها في حاجة إلى مزيد من إلتطبيق‬
‫وفق إلمنهجية إلخاصة بها في إلجامعات محل إلدرإسة‪.‬‬

‫ب‪ -‬إلفقرة رقم (‪ )4‬وإلتي نصت على‪ " :‬يستخدم أسلوب إلسيناريوهات كأدإة للرقابة‪ ".‬إحتلت إلمرتبة‬
‫إلسابعة قبل إألخيرة بوزن نسبي قدره ( ‪.)%62.40‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬عدم توفر إلخبرإت إلكافية إلالزمة إلستخدإم أسلوب إلسيناريوهات‬
‫وضعف إلجانب إلتدريبي في ذلك إلمجال‪ .‬وتتفق في قبولها مع درإسة (إلعبيدي‪)3 :2119 ،‬‬
‫ولكنها لم تكن دإلة إحصائيا مما يعني أنها في حاجة إلى تطبيق في إلجامعات محل إلدرإسة‬
‫وفق إلمنهجية إلخاصة بها‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫تبين من جدول (‪ )11‬أن إلمتوسط إلحسابي لمجال أدوإت إلرقابة‪ .‬يساوي (‪ ،)3.42‬وبذلك فإن‬
‫إلوزن إلنسبي (‪ ،)%68.40‬وأن قيمة إختبار ‪ T‬يساوي (‪ ،)7.887‬وأن إلقيمة إإلحتمالية (‪)Sig.‬‬
‫تساوي (‪ ،)0.000‬وهذإ يعني أن‪ :‬أدوإت إلرقابة كان لها أثر كبير في نجاح إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية‪ .‬ويعزو إلباحث قبول ذلك إلى‪ :‬إستخدإم إلنسب إلمالية وإلموإزنات كأدإة للرقابة‬
‫إضافة إلى توفر أدوإت رقابية حديثة في إلجامعات ولكن يرى إلباحث أن هذه إألدوإت إلرقابية‬
‫إلحديثة ل تتوفر وفقا لمسماها وإنما تستخدم مجالت تدلل عليها ولكن ليس بالمنهجية إلكاملة‬
‫إلتي يتم فيها إستخدإم هذه إألدوإت إلحديثة‪ .‬ويتفق هذإ إلتفسير مع درإسة‪( :‬عبد إللطيف‬
‫وتركمان‪ )144 :2115 ،‬وإلتي تنص على أن جميع إألدوإت إلمستخدمة في قياس إألدإء في‬
‫إلمشفى إلوطني إلسوري هي أدوإت تقليدية تقيم إلجانب إلمالي وتهمل إلجوإنب إألخرى ويرجع‬
‫حصول هذإ إلمجال على إلمرتبة قبل إألخيرة لعدم إستخدإم إلجامعات لألدوإت إلرقابية إلحديثة‬
‫كبطاقة إألدإء إلمتوإزن ونموذج أصحاب إلمصالح وأسلوب إلسيناريوهات وقد يرجع إإلتفاق في‬
‫ذلك ذلك إلى تقارب إلبيئات إإلدإرية إلعربية‪ .‬في حين نجد درإسات أجنبية أكدت على أهمية‬
‫إلدوإت إلرقابية إلحديثة وخاصة بطاقة إألدإء إلمتوإزن كدرإسة (‪ )Nayeri, et al.2117‬و‬
‫)‪.‬‬ ‫درإسة (‪Tayler.2111‬‬

‫إحصائيا عند مستوى داللة ( ‪)   0.05‬‬

‫ا‬ ‫الفرضية الرئيسية الثانية‪ :‬هل توجد فروق دالة‬
‫بين متوسطات إجابات المبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية‬
‫في الجامعات العاملة في قطاع غزة تعزى إلى المتغيرات الشخصية (الجنس‪ ،‬العمر‪،‬‬
‫الخبرة‪ ،‬الجامعة‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي)؟‬
‫لإلجابة على هذإ إلتساؤل تم إختبار إلفرضيات إلتالية‪:‬‬

‫إحصائيا عند مستوى داللة ( ‪ )   0.05‬بين متوسطات‬

‫ا‬ ‫‪ -6‬الفرضية األولى‪ :‬ال توجد فروق دالة‬
‫إجابات المبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية التي تؤدي إلى‬
‫نجاحها في الجامعات العاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير الجنس؟‬

‫لإلجابة على هذه إلفرضية تم إستخدإم إختبار " ‪ - T‬لعينتين مستقلتين "‪.‬‬

‫من إلنتائج إلموضحة في جدول (‪ )12‬تبين أن إلقيمة إإلحتمالية )‪ (Sig.‬إلمقابلة إلختبار" ‪T‬‬
‫‪ -‬لعينتين مستقلتين " أكبر من مستوى إلدللة ( ‪ )   0.05‬للدرجة إلكلية وكذلك لجميع مجالت‬
‫إلدرإسة‪ ،‬وبذلك يمكن إستنتاج أنه ل يوجد فروق ذإت دللة إحصائية بين متوسطات إجابات‬

‫‪119‬‬
‫إلمبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية إلتي تؤدي إلى نجاحها في‬
‫إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير إلجنس‪.‬‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬كون أن متغيرإت إلدرإسة إلتي تم عرضها هي مرإحل إساسية في‬
‫عملية إلرقابة إإلسترإتيجية وعدم وجودها يعني أن ل رقابة إسترإتيجية في إلمؤسسة‪ ،‬كما أن‬
‫إلمنصب إلوظيفي بغض إلنظر عن إلجنس يتطلب من إلشخص إستخدإم إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫للتأكد من تنفيذ إلخطة إإلسترإتيجية إلخاصة بعمله‪ .‬وقد إتفقت نتائج هذه إلدرإسة مع درإسة‬
‫(عوض‪ )115 : 2112 :‬عدم وجود فروق ذإت دللة إحصائية عند مستوى دللة ‪ 0.05‬ألثر‬
‫عناصر إلرقابة إلدإخلية على جودة إلخدمات إلمصرفية في إلمصارف إلعاملة في قطاع غزة‬
‫تعزى إلى إلجنس‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )45‬نتائج إختبار " ‪ - T‬لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير " الجنس"‬

‫المتوسطات‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬
‫المجال‬
‫اإلحتمالية‬ ‫اإلختبار‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬

‫‪0.110‬‬ ‫‪1.604‬‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬

‫‪0.607‬‬ ‫‪1.874‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬

‫‪0.167‬‬ ‫‪1.386‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬

‫‪0.319‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬

‫‪0.377‬‬ ‫‪0.885‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫نظم إلمعلومات إإلدإرية‬

‫‪0.172‬‬ ‫‪1.371‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫أدوإت إلرقابة‬

‫‪0.169‬‬ ‫‪1.380‬‬ ‫‪1.42‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫إلدرجة إلكلية لالستبانة‬

‫إحصائيا عند مستوى داللة ( ‪ )   0.05‬بين متوسطات‬

‫ا‬ ‫‪ -5‬الفرضية الثانية‪ :‬ال توجد فروق دالة‬
‫إجابات المبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية التي تؤدي إلى‬
‫نجاحها في الجامعات العاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير الفئة العمرية؟‬

‫لإلجابة على هذه إلفرضية تم إستخدإم إختبار " تحليل إلتباين "‪.‬‬

‫من إلنتائج إلموضحة في جدول (‪ )11‬تبين أن إلقيمة إإلحتمالية )‪ (Sig.‬إلمقابلة إلختبار"‬

‫تحليل إلتباين" أكبر من مستوى إلدللة ( ‪ )   0.05‬للدرجة إلكلية وكذلك لجميع مجالت‬

‫‪111‬‬
‫إلدرإسة‪ ،‬وبذلك يمكن إستنتاج أنه ل يوجد فروق ذإت دللة إحصائية بين متوسطات إجابات‬
‫إلمبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية إلتي تؤدي إلى نجاحها في‬
‫إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير إلفئة إلعمرية‪.‬‬
‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬أن عينة إلدرإسة إلتي تجاوزت سن إل‪ 15‬عام فأكثر قد بلغت ما‬
‫يقارب ‪ %13‬وهذه إلفئة تتميز بالنضوج وإمتالكها للخبرة‪ ،‬لذلك فإن نظرتهم لمتطلبات نجاح‬
‫إلرقابة إإلسترإتيجية متقاربة‪ .‬وقد إتفقت نتائج هذه إلدرإسة مع درإسة (عوض‪)113 :2112 ،‬‬
‫عدم وجود فروق ذإت دللة إحصائية حول أثر عناصر إلرقابة إلدإخلية على جودة إلخدمات‬
‫إلمصرفية في إلمصارف إلعاملة في قطاع غزة تعزى إلى إلعمر‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )44‬نتائج إختبار" تحليل التباين " وفقا لمتغير " الفئة العمرية"‬

‫المتوسطات‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬
‫اإلحتمالية‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ -32‬أقل‬ ‫‪ -42‬أقل‬ ‫المجال‬
‫اإلختبار‬ ‫أقل من‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫سنة‬ ‫من ‪22‬‬ ‫من ‪32‬‬
‫‪42‬‬
‫فأكثر‬ ‫سنة‬ ‫سنة‬

‫‪0.166‬‬ ‫‪1.714‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪1.53‬‬ ‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬

‫‪0.464‬‬ ‫‪0.858‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬

‫‪0.065‬‬ ‫‪2.451‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬

‫‪0.822‬‬ ‫‪0.305‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬

‫‪0.415‬‬ ‫‪0.955‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫نظم إلمعلومات إإلدإرية‬

‫‪0.425‬‬ ‫‪0.934‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫أدوإت إلرقابة‬

‫‪0.312‬‬ ‫‪1.198‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫إلدرجة إلكلية لالستبانة‬

‫إحصائيا عند مستوى داللة ( ‪ )   0.05‬بين متوسطات‬

‫ا‬ ‫‪ -4‬الفرضية الثالثة‪ :‬ال توجد فروق دالة‬
‫إجابات المبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية التي تؤدي إلى‬
‫نجاحها في الجامعات العاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير سنوات الخبرة؟‬

‫لإلجابة على هذه إلفرضية تم إستخدإم إختبار " تحليل إلتباين "‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫من إلنتائج إلموضحة في جدول (‪ )14‬تبين أن إلقيمة إإلحتمالية )‪ (Sig.‬إلمقابلة إلختبار"‬
‫تحليل إلتباين" أكبر من مستوى إلدللة ( ‪ )   0.05‬للدرجة إلكلية وكذلك لجميع مجالت‬
‫إلدرإسة‪ ،‬وبذلك يمكن إستنتاج أنه ل يوجد فروق ذإت دللة إحصائية بين متوسطات إجابات‬
‫إلمبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية إلتي تؤدي إلى نجاحها في‬
‫إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير سنوإت إلخبرة‪.‬‬
‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬أن إلذين يمتلكون خبرة تجاوزت إل خمس سنوإت من أفرإد إلعينة زإدت‬
‫نسبتهم عن إل ‪ %95‬وذلك يدلل على أنهم مروإ بتجارب في عمليات إلرقابة إإلسترإتيجية إو‬
‫مارسو إلعديد من جزئياتها‪ .‬وتتفق نتائج هذه إلدرإسة مع درإسة (كالب‪.)111 :2114 ،‬عدم‬
‫وجود فروق ذإت دللة إحصائية بين إلعاملين في وحدإت إلرقابة إلدإخلية في تقييم وإقع إلرقابة‬
‫إلدإخلية بو إزرإت إلسلطة إلفلسطينية بقطاع غزة على مستوى جميع أبعاد إلدإرسة إلمتعلقة بتوفر‬
‫إلمقومات إألساسية للرقابة إلدإخلية ومستوى تطبيقها وكذلك درجة تحقيق إألهدإف إلمنوطة بها‬
‫وإلظوإهر إلسلبية إلمترتبة على ضعفها وإلمعوقات إألساسية إلتي تعيق تطبيق نظم رقابة دإخلية‬
‫جيدة تعزى لمتغير سنوإت إلخبرة‪ ،‬عدإ في إلبعد إلمتعلق ب "توفر إلعناصر وإلمقومات إألساسية‬
‫للرقابة إلدإخلية "‪ ،‬حيث كانت إلفروق لصالح إلمجموعة إلتي خبرتها تسع سنوإت فأقل‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )43‬نتائج إختبار" تحليل التباين " وفقا لمتغير " سنوات الخبرة"‬
‫القيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫قيمة‬
‫اإلحتمالية‬ ‫‪ 62‬سنة‬ ‫‪ -02‬أقل من ‪62‬‬ ‫أقل من ‪2‬‬ ‫المجال‬
‫اإلختبار‬ ‫‪2‬أقل من ‪ 61‬سنوات‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫فأكثر‬ ‫سنة‬ ‫سنوات‬
‫‪0.817‬‬ ‫‪0.312‬‬ ‫‪1.32‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬

‫‪0.503‬‬ ‫‪0.787‬‬ ‫‪1.39‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬

‫‪0.832‬‬ ‫‪0.291‬‬ ‫‪1.53‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬

‫‪0.362‬‬ ‫‪1.072‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬

‫‪0.910‬‬ ‫‪0.180‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫نظم إلمعلومات إإلدإرية‬

‫‪0.897‬‬ ‫‪0.198‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫أدوإت إلرقابة‬

‫‪0.739‬‬ ‫‪1.652‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪1.51‬‬ ‫‪1.39‬‬ ‫‪1.39‬‬ ‫إلدرجة إلكلية لالستبانة‬

‫إحصائيا عند مستوى داللة ( ‪ )   0.05‬بين متوسطات‬

‫ا‬ ‫‪ -3‬الفرضية الرابعة ‪ :‬ال توجد فروق دالة‬
‫إجابات المبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية التي تؤدي إلى‬
‫نجاحها في الجامعات العاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي؟‬

‫‪112‬‬
 ‫لإلجابة على هذه إلفرضية تم إستخدإم إختبار " تحليل إلتباين "‪.‬‬
‫من إلنتائج إلموضحة في جدول (‪ )15‬تبين أن إلقيمة إإلحتمالية )‪ (Sig.‬إلمقابلة إلختبار"‬
‫تحليل إلتباين" أكبر من مستوى إلدللة ( ‪ )   0.05‬للدرجة إلكلية وكذلك لجميع مجالت‬
‫إلدرإسة‪ ،‬وبذلك يمكن إستنتاج أنه ل يوجد فروق ذإت دللة إحصائية بين متوسطات إجابات‬
‫إلمبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية إلتي تؤدي إلى نجاحها في‬
‫إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير إلمؤهل إلعلمي‪.‬‬
‫ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬إلى أن إلحاصلين على شهادة عليا ماجستير ودكتورإة تجاوزت نسبتهم‬
‫إل ‪ % 35‬كما أن نسبة إلحاصلين على خبرة عملية تجاوزت إل ‪ %95‬مما يدلل على أن‬
‫إلخبرة إلعملية عملت على تقليل إلفجوة إلعملية وإلعلمية لمن حصل على درجة إلبكالوريوس‬
‫ويشغل منصب إدإري‪ .‬وتتفق نتائج هذه إلدرإسة مع درإسة (عوض‪ .)111 :2112 ،‬عدم وجود‬
‫فروق ذإت دللة إحصائية حول أثر عناصر إلرقابة إلدإخلية على جودة إلخدمات إلمصرفية في‬
‫إلمصارف إلعاملة في قطاع غزة تعزى إلى إلمؤهل إلعلمي‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )15‬نتائج إختبار" تحليل التباين " وفقا لمتغير " المؤهل العلمي"‬
‫القيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫قيمة‬
‫اإلحتمالية‬ ‫المجال‬
‫اإلختبار‬ ‫غير ذلك‬ ‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬ ‫بكالوريوس‬
‫(‪).Sig‬‬
‫‪0.397‬‬ ‫‪0.994‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬

‫‪0.658‬‬ ‫‪0.536‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬

‫‪0.582‬‬ ‫‪0.654‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬

‫‪0.900‬‬ ‫‪0.195‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬

‫‪0.929‬‬ ‫‪0.151‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫نظم إلمعلومات إإلدإرية‬

‫‪0.723‬‬ ‫‪0.442‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫أدوإت إلرقابة‬

‫‪0.651‬‬ ‫‪0.547‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫إلدرجة إلكلية لالستبانة‬

‫إحصائيا عند مستوى داللة ( ‪ )   0.05‬بين‬

‫ا‬ ‫‪ -2‬الفرضية الخامسة‪ :‬ال توجد فروق دالة‬
‫متوسطات إجابات المبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية التي‬
‫تؤدي إلى نجاحها في الجامعات العاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي؟‬

‫لإلجابة على هذه إلفرضية تم إستخدإم إختبار " تحليل إلتباين "‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫من إلنتائج إلموضحة في جدول (‪ )13‬تبين أن إلقيمة إإلحتمالية )‪ (Sig.‬إلمقابلة إلختبار"‬
‫تحليل إلتباين" أكبر من مستوى إلدللة ( ‪ )   0.05‬للدرجة إلكلية وكذلك لجميع مجالت‬
‫إلدرإسة‪ ،‬وبذلك يمكن إستنتاج أنه ل يوجد فروق ذإت دللة إحصائية بين متوسطات إجابات‬
‫إلمبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية إلتي تؤدي إلى نجاحها في‬
‫إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير إلمسمى إلوظيفي ‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )41‬نتائج إختبار" تحليل التباين " وفقا لمتغير " المسمى الوظيفي"‬

‫القيمة‬ ‫المتوسطات‬
‫اإلحتمال‬ ‫قيمة‬
‫المجال‬
‫ية‬ ‫اإلختبار‬ ‫نائب‬ ‫رئيس‬ ‫نائب‬ ‫نائب‬
‫مدير‬ ‫عميد‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫مدير‬ ‫قسم‬ ‫عميد‬ ‫مساعد‬

‫‪0.472‬‬ ‫‪0.916‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪3.62 3.79‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬
‫‪0.337‬‬ ‫‪1.423‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪3.98 3.96‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬

‫‪0.415‬‬ ‫‪1.007‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪3.50 3.73‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬

‫‪0.536‬‬ ‫‪0.821‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪3.28 3.57‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬

‫‪0.356‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪3.74 4.08‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫نظم إلمعلومات إإلدإرية‬

‫‪0.147‬‬ ‫‪1.656‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪3.36 3.78‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫أدوإت إلرقابة‬

‫‪0.258‬‬ ‫‪1.318‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.53 3.82‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫إلدرجة إلكلية لالستبانة‬

‫ويعزو إلباحث ذلك إلى إلخبرة إلتي يمتلكها إلعاملون في هذه إلمناصب‪ .‬وقد إتفقت نتائج هذه‬
‫إلدرإسة مع درإسة (كالب‪ .)111 :2114 ،‬عدم وجود فروق ذإت دللة إحصائية بين إلعاملين في‬
‫وحدإت إلرقابة إلدإخلية في تقييم وإقع إلرقابة إلدإخلية بو إزرإت إلسلطة إلفلسطينية بقطاع غزة على‬
‫مستوى جميع أبعاد إلدإرسة إلمتعلقة بتوفر إلمقومات إألساسية للرقابة إلدإخلية ومستوى تطبيقها‬
‫وكذلك درجة تحقيق إألهدإف إلمنوطة بها وإلظوإهر إلسلبية إلمترتبة على ضعفها وإلمعوقات‬
‫إألساسية إلتي تعيق تطبيق نظم رقابة دإخلية جيدة تعزى لمتغير إلوظيفة‪ ،‬عدإ عن إلبعد إلمتعلق‬
‫ب "توفر إلعناصر وإلمقومات إألساسية للرقابة إلدإخلية "‪ ،‬حيث كانت إلفروق لصالح مدير فأكثر‪.‬‬
‫وإتفقت مع درإسة (عوض‪ )113 :2112 ،‬عدم وجود فروق ذإت دللة إحصائية حول أثر عناصر‬
‫إلرقابة إلدإخلية على جودة إلخدمات إلمصرفية في إلمصارف إلعاملة في قطاع غزة تعزى إلى‬
‫إلمسمى إلوظيفي‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫إحصائيا عند مستوى داللة ( ‪ )   0.05‬بين‬
‫ا‬ ‫‪ -1‬الفرضية السادسة‪ :‬ال توجد فروق دالة‬
‫متوسطات إجابات المبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية التي‬
‫تؤدي إلى نجاحها في الجامعات العاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير الجامعات؟‬

‫لإلجابة على هذه إلفرضية تم إستخدإم إختبار " تحليل إلتباين "‪.‬‬

‫من إلنتائج إلموضحة في جدول (‪ )13‬تبين أن إلقيمة إإلحتمالية )‪ (Sig.‬إلمقابلة إلختبار"‬

‫تحليل إلتباين" أقل من مستوى إلدللة ( ‪ )   0.05‬للدرجة إلكلية وكذلك في كال من مجال‬
‫قياس إألدإء إلفعلي ومجال إلتقييم إإلسترإتيجي وإلقيام بالعمل إلتصحيحي ومجال نظم‬
‫إلمعلومات إإلدإرية‪ ،‬وبذلك يمكن إستنتاج أنه يوجد فروق ذإت دللة إحصائية بين متوسطات‬
‫إجابات إلمبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية إلتي تؤدي إلى نجاحها‬
‫في إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير إلجامعة‪ ،‬ومن خالل مقارنة إلمتوسطات‬
‫بإستخدإم نتائج إختبار شفيه إلموجودة في جدول رقم (‪ )11‬فقد تبين أن إلفروق كانت لصالح‬
‫كال من إلجامعة إلسالمية وإألزهر بنفس إلمستوى مقارنة بجامعة إلقصى‪ ،‬أما بالنسبة لكل من‬
‫مجال إلمعايير إإلسترإتيجية‪ ،‬ومجال إدإرة إلموإرد إلبشرية‪ ،‬ومجال أدوإت إلرقابة فقد تبين أن‬
‫إلقيمة إإلحتمالية )‪ (Sig.‬لهم أكبر من مستوى إلدللة ( ‪ )   0.05‬وبذلك يمكن إستنتاج أنه ل‬
‫يوجد فروق ذإت دللة إحصائية بين متوسطات إجابات إلمبحوثين حول ما هي درجة توفر‬
‫متطلبات إلرقابة إإلسترإتيجية إلتي تؤدي إلى نجاحها في إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة تعزى‬
‫لمتغير إلجامعة‪ .‬وتتّفق نتائج إلدرإسة من حيث حصول إلجامعة إإلسالمية على فروق مقارنة‬
‫بجامعة إألقصى مع درإسة (وهبة‪ .)93 :2111 ،‬وإلتي نصت على وجود فروق ذإت دللة‬
‫إحصائية بين متوسطات ممارسة إإلدإرة إإلسترإتيجية في إلجامعات إلفلسطينية في محافظات‬
‫غزة عند مستوى دللة (‪ )α ≤ 0.05‬تعزى إلي متغير إإلختالف إلمؤسسي لصالح إلجامعة‬
‫إإلسالمية‪ ،‬ويعزو إلباحث ذلك إلى‪ :‬إلفارق إلزمني في نشأة هذه إلجامعات‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )47‬نتائج إختبار" تحليل التباين " وفقا لمتغير " الجامعة"‬
‫المتوسطات‬
‫القيمة اإلحتمالية‬
‫قيمة اإلختبار‬ ‫المجال‬
‫(‪).Sig‬‬ ‫إلقصى‬ ‫إلزهر‬ ‫إلسالمية‬

‫‪0.084‬‬ ‫‪2.507‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫إلمعايير إإلسترإتيجية‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪7.513‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬

‫‪0.006‬‬ ‫‪5.233‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي‬
‫‪0.169‬‬ ‫‪1.793‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫إدإرة إلموإرد إلبشرية‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪6.138‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫نظم إلمعلومات إإلدإرية‬
‫‪0.435‬‬ ‫‪0.836‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫أدوإت إلرقابة‬
‫‪0.021‬‬ ‫‪3.953‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫إلدرجة إلكلية لالستبانة‬
‫جدول رقم (‪ )48‬نتائج إختبار شفيه للمقارنات الثنائية‬
‫القيمة‬
‫الفرق بين‬
‫اإلحتمالية‬ ‫المتوسط(‪)i‬‬ ‫المتوسط(‪)i‬‬ ‫المجال‬
‫المتوسطات‬
‫(‪).Sig‬‬

‫‪1.311‬‬ ‫‪1.13431‬‬ ‫جامعة إألزهر‬

‫إلجامعة إلسالمية‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.40341‬‬ ‫جامعة إألقصى‬ ‫قياس إألدإء إلفعلي‬

‫‪1.123‬‬ ‫‪1.12131‬‬ ‫جامعة إألقصى‬ ‫جامعة إألزهر‬

‫‪0.995‬‬ ‫‪0.01022‬‬ ‫جامعة إألزهر‬

‫إلجامعة إلسالمية‬ ‫إلتقييم إإلسترإتيجي وإلقيام بالعمل‬
‫‪1.111‬‬ ‫‪1.11139‬‬ ‫جامعة إألقصى‬
‫إلتصحيحي‬
‫‪0.037‬‬ ‫‪0.30057‬‬ ‫جامعة إألقصى‬ ‫جامعة إألزهر‬

‫‪0.239‬‬ ‫‪0.20233‬‬ ‫جامعة إألزهر‬

‫إلجامعة إلسالمية‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0.40606‬‬ ‫جامعة إألقصى‬ ‫نظم إلمعلومات إلدإرية‬

‫‪0.311‬‬ ‫‪0.20373‬‬ ‫جامعة إألقصى‬ ‫جامعة إألزهر‬

‫‪0.995‬‬ ‫‪0.00976‬‬ ‫جامعة إألزهر‬

‫إلجامعة إلسالمية‬
‫‪0.032‬‬ ‫‪0.24948‬‬ ‫جامعة إألقصى‬ ‫إلدرجة إلكلية‬

‫‪0.084‬‬ ‫‪0.23972‬‬ ‫جامعة إألقصى‬ ‫جامعة إألزهر‬

‫‪116‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫النتائج والتوصيات‬

‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬النتائج‬

‫‪ ‬التوصيات‬

‫‪ ‬دراسات مقترحة‬

‫‪117‬‬
 ‫المقدمة‬
‫يهدف إلباحث من خالل ذلك إلفصل إلى إلتطرق إلى نتائج إلدرإسة إلتي تم إلتوصل إليها بعد‬
‫إجرإء عملية إلتحليل إإلحصائي على إإلستبانات إلتي تم توزيعها من أجل وضع إلتوصيات إلتي‬
‫تساهم في نجاح عملية إلرقابة إإلسترإتيجية في إلجامعات محل إلدرإسة‪.‬‬

‫النتائج‬
‫أوالا‪ :‬هناك موافقة بدرجة كبيرة على درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية في الجامعات‬
‫العاملة في قطاع غزة بشكل عام وكان ترتيب هذه المتطلبات كالتالي‪:‬‬

‫‪ .6‬نظم المعلومات اإلدارية حصلت على المرتبة األولى حيث بلغ الوزن النسبي (‬
‫‪.)%76.80‬‬
‫أ‪ .‬لدى إلجامعة إلمستلزمات إلبشرية إلالزمة لنظم إلمعلومات إإلدإرية‪ .‬إحتلت إلمرتبة إألولى‪.‬‬
‫ب‪ .‬يتوفر نظام آمن لعدم إخترإق إألنظمة إلمحوسبة‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلثانية‪.‬‬
‫ج‪ .‬لدى إلجامعة نظام لتوفير إلمعلومات إلالزمة ألغرإض إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬إحتلت إلمرتبة‬
‫إألخيرة‪.‬‬

‫د‪ .‬تتوفر وثائق وتقارير لدى إلجامعة عن عملية إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلسابعة قبل‬
‫إألخيرة‪.‬‬

‫‪ .5‬قياس األداء الفعلي قد حصل على المرتبة الثانية حيث بلغ الوزن النسبي‬
‫(‪.)%75.00‬‬
‫أ‪ .‬يساعد قياس إألدإء على معرفة مدى عمل إلجامعة بطريقة صحيحة‪ .‬إحتلت إلمرتبة إألولى‪.‬‬
‫ب‪ .‬يساعد قياس أدإء إلجامعة في تحديد إلتحسينات إلضرورية إلتي تسعى إلى إحدإثها لتطوير‬
‫إألدإء‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلثانية‪.‬‬
‫ج‪ .‬يوجد فريق دإئم يقوم بعقد إجتماعات دورية من أجل إلقيام بعملية إلقياس‪ .‬إحتلت إلمرتبة‬
‫إألخيرة‪.‬‬
‫د‪ .‬تخضع عملية إلقياس إلى إلحكم إلشخصي‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلثامنة قبل إألخيرة‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫‪ .4‬المعايير اإلستراتيجية" قد حصلت على المرتبة الثالث حيث بلغ الوزن النسبي‬
‫(‪.)%74.20‬‬
‫أ‪ .‬توضع معايير قياس إألدإء إنطالقا من رسالة إلجامعة وأهدإفها وغاياتها‪ ".‬إحتلت إلمرتبة‬
‫إألولى‪.‬‬
‫ب‪ .‬تمتاز معايير إلتقييم بأنها مقاسة‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلثانية‪.‬‬
‫ج‪ .‬إلمعايير معروفة لدى إألخرين‪ .‬إحتلت إلمرتبة إألخيرة‪.‬‬
‫د‪ .‬ترإجع إلرؤية وإلرسالة إلخاصة بالجامعة بشكل دوري‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلعاشرة قبل إألخيرة‪.‬‬
‫قد حصل على المرتبة الرابعة حيث بلغ الوزن النسبي‬ ‫‪ .3‬التقييم اإلستراتيجي‬
‫(‪.)%72.00‬‬
‫أ‪ .‬يتم مقارنة إلنتائج إلمتحققة لإلسترإتيجية مع مستوى إألدإء إلمتوقع‪ .‬إحتلت إلمرتبة إألولى‪.‬‬
‫ب‪ .‬يتم إإلستفادة من عملية إلرقابة إإلسترإتيجية في وضع إلخطط إلمستقبلية‪ .‬إحتلت إلمرتبة‬
‫إلثانية‪.‬‬
‫ج‪ .‬تكشف إألخطاء قبل وقوعها‪ .‬إحتلت إلمرتبة إألخيرة‪.‬‬

‫د‪ .‬يتم مكافأة إلنجاح في إلوصول إلى معدلت إألدإء إلمرغوبة بدل من معاقبة إلفشل في‬
‫إلوصول إلى هذه إلمعدلت‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلسابعة قبل إألخيرة‪.‬‬

‫‪ .2‬أدوات الرقابة قد حصلت على المرتبة الخامسة حيث بلغ الوزن النسبي (‪.)%68.40‬‬
‫أ‪ .‬تستخدم إلنسب إلمالية كأدإة للرقابة‪ .‬إحتلت إلمرتبة إألولى‪.‬‬
‫ب‪ .‬تستخدم إلموإزنات كأدإة للرقابة‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلثانية‪.‬‬
‫ج‪ .‬تستخدم بطاقة إألدإء إلمتوإزن كأدإة للرقابة‪ .‬إحتلت إلمرتبة إألخيرة‪.‬‬
‫د‪ .‬يستخدم أسلوب إلسيناريوهات كأدإة للرقابة‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلسابعة قبل إألخيرة‪.‬‬

‫‪ .1‬إدارة الموارد البشرية قد حصلت على المرتبة السادسة حيث بلغ الوزن النسبي‬
‫(‪.)%66.60‬‬
‫أ‪ .‬يوجد جسم إدإري محدد مسؤول عن متابعة تطبيق إإلسترإتيجية‪ .‬إحتلت إلمرتبة إألولى‪.‬‬
‫ب‪ .‬يستخدم إلتدريب لتطوير أدإء إلعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلثانية‪.‬‬
‫ج‪ .‬تمتلك إلجامعة نظام تعويضات وحوإفز يحقق إلرضا إلوظيفي لدى إلعاملين في مجال إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية‪ .‬إحتلت إلمرتبة إألخيرة‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫د‪ .‬يوجد نظام للسالمة إلمهنية وإلرعاية إلصحية وإإلجتماعية للعاملين في مجال إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية‪ .‬إحتلت إلمرتبة إلسابعة قبل إألخيرة‪.‬‬

‫إحصائيا عند مستوى داللة ( ‪ )   0.05‬بين متوسطات إجابات‬

‫ا‬ ‫ثانيا‪ :‬ال توجد فروق دالة‬
‫المبحوثين حول ما هي درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية التي تؤدي إلى نجاحها‬
‫في الجامعات العاملة في قطاع غزة تعزى لمتغير الجنس‪ ،‬الفئة العمرية‪ ،‬سنوات الخبرة‪،‬‬
‫المؤهل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنه يوجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين حول ما هي‬
‫درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية التي تؤدي إلى نجاحها في الجامعات العاملة في‬
‫قطاع غزة تعزى لمتغير الجامعة وتوجد هذه الفروق في مجال قياس األداء الفعلي ومجال‬
‫التقييم اإلستراتيجي والقيام بالعمل التصحيحي‪ ،‬ومجال نظم المعلومات اإلدارية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات إجابات المبحوثين حول ما هي‬
‫درجة توفر متطلبات الرقابة اإلستراتيجية التي تؤدي إلى نجاحها في الجامعات العاملة في‬
‫قطاع غزة تعزى لمتغير الجامعة في مجال المعايير اإلستراتيجية‪ ،‬ومجال إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ومجال أدوات الرقابة‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫التوصيات‬
‫أوالا‪ :‬في جانب المعايير‪:‬‬
‫‪ .1‬نشر إلمعايير إلمعتمد عليها في إلرقابة عبر إلعديد من إلوسائل وإستخدإم تقنيات حديثة‬
‫وجذإبة في ذلك (نشرإت إلكترونية‪ ،‬فيديو‪ ،‬رسمات‪ ،‬تعليقها على إللوحات‪.)..‬‬
‫‪ .2‬زيادة إلحافز إلمادي وإلمعنوي لدى إلعاملين في إلمناصب إإلدإرية إلعليا وإلوسطى مما‬
‫يعزز إلرغبة لديهم بالبقاء في مناصبهم‪.‬‬

‫ثاني ا‪ :‬في جانب قياس األداء اإلستراتيجي‪:‬‬

‫‪ .1‬تفعيل فريق دإئم من أجل عقد إإلجتماعات إلدورية للقيام بعمليات قياس إألدإء ونشر ذلك‬
‫إعالميا‪.‬‬
‫‪ .2‬إستخدإم عمليات إلقياس إلشاملة إلتي يقوم بها أكثر من جهة وإإلعتماد على جهات‬
‫خارجية لتجنب إلحكم إلشخصي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬في جانب تقييم األدء اإلستراتيجي‪:‬‬

‫‪ .1‬تفعيل عملية إلرقابة إلسابقة بشكل أكبر‪.‬‬
‫‪ .2‬إعادة إلنظر في نظام إلحوإفز لدى إلجامعات‪ ،‬وتعزيز ثقافة إستخدإم إلحوإفز إلمعنوية‪.‬‬
‫‪ .1‬تنمية إلموإرد إلمالية لدى إلجامعات من خالل عقد إلعديد من ورش إلعمل وإأليام إلدرإسية‬
‫إلتي تناقش ذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬سرعة إإلبالغ إلفوري عن إإلنحرإفات في حال وجودها إلى إلجهة إلمعنية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬في مجال الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ .1‬إعادة تفعيل نظام إلسالمة إلمهنية وإلرعاية إلصحية وإإلجتماعية للعاملين في مجال إلرقابة‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬إجرإء درإسات على أصحاب إلمناصب إإلدإرية إلعليا وإلوسطى للتأكد من مدى معرفتهم‬
‫في مجال إإلدإرة وإلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫‪ .1‬وجود لجنة دإئمة تتكون من مناديب لكل عمادة وإدإرة تتبع إلجهة إلمختصة بالرقابة‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫خامسا‪ :‬في مجال نظم المعلومات اإلدارية‪:‬‬
‫‪ .1‬توفير نظام معلومات خاص بالرقابة إإلسترإتيجية‪ ،‬يعمل على مد إلجهة إلمختصة‬
‫بالمعلومات في إلوقت إلمناسب ووضع إسترإتيجية لنظم إلمعلومات إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬تعزيز وتطوير أنظمة إلمعلومات إإلدإرية‪.‬‬
‫‪ .1‬إلتحقق من إطالع إلمعنيين على إلوثائق وإلتقارير إلخاصة بالرقابة إإلسترإتيجية وإلعمل‬
‫على نشر وتصميم هذه إلوثائق بطرق جذإبة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬في مجال األدوات الرقابية‪:‬‬

‫‪ .1‬إستخدإم إألدوإت إلرقابية إلحديثة في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية مثل بطاقة إألدإء إلمتوإزن‬
‫وإسلوب إلسيناريوهات ونموذج أصحاب إلمصالح‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم إإلقتصار في عمليات إلرقابة إإلسترإتيجية على إألدوإت إلمالية إلتقليدية فقط‪.‬‬
‫‪ .1‬عقد إلدورإت إلتدريبية إلتي تطور أدإء أصحاب إلمناصب إإلدإرية إلعليا وإلوسطى في‬
‫إستخدإم إألدوإت إلرقابية إلحديثة‪.‬‬

‫سابع ا‪ :‬توصيات عامة‪:‬‬

‫‪ .1‬عقد إلعديد من ورش إلعمل لتعزيز إستخدإم عملية إلرقابة إإلسترإتيجية بشكل تخصصي‬
‫أكثر‪.‬‬
‫‪ .2‬توفير نظام كامل بمدخالت وعمليات ومخرجات يتعلق بالرقابة إإلسترإتيجية وتحديد‬
‫خطوإتها وإألليات وإألدوإت إلمستخدمة فيها لدى إلجامعات‪.‬‬

‫دراسات مقترحة‬
‫‪ .1‬إلموإرد إلبشرية ودورها في نجاح عملية إلرقابة إإلسترإتيجية في إلمؤسسات إألهلية‪.‬‬
‫‪ .2‬نظم إلمعلومات إإلدإرية ودورها في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية في شركة إإلتصالت‬
‫إلفلسطينية‪.‬‬
‫‪ .1‬مدى فاعلية إلرقابة إإلسترإتيجية في خلق إلميزة إلتنافسية في إلقطاع إلخاص‪.‬‬
‫‪ .4‬إلبرمجة إللكترونية لعمليات إلرقابة إإلسترإتيجية ودورها في نجاح إلرقابة إإلسترإتيجية في‬
‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬
‫‪ .5‬أثر نشر ثقافة إلرقابة إإلسترإتيجية على تنفيذ خطة إلمؤسسة في إلجامعات إلعاملة في‬
‫قطاع غزة‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫أوالا‪ :‬المراجع العربية‪:‬‬

‫‪ -1‬إلكتب إلعربية‪:‬‬
‫‪ ‬أبو قحف‪ ،‬عبد إلسالم‪ .)2112( .‬أساسيات التنظيم واإلدارة‪ .‬إإلسكندرية‪ :‬إلدإر إلجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬إدريس‪ ،‬وإئل وإلغالبي‪ ،‬طاهر‪ 2119( .‬ب)‪ .‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن‪.‬‬
‫عمان‪ :‬دإر وإئل للنشر وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬إدريس‪ ،‬ثابت وإلمرسي‪ ،‬جمال‪ .)2113( .‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم ونماذج تطبيقية‪.‬‬
‫إلسكندرية‪ :‬إلدإر إلجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬إألغا‪ ،‬إحسان وإألستاذ‪ ،‬محمود‪ .)2004( .‬مقدمة في تصميم البحث التربوي‪ .‬غزة‪.‬‬
‫فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬إلبرنوطي‪ ،‬سعاد نايف‪ .)2114( .‬إدارة الموارد البشرية‪ -‬إدارة األفراد‪ .‬إلطبعة إلثانية‪.‬‬
‫عمان‪ :‬دإر وإئل للطباعة للنشر‪.‬‬
‫‪ ‬بسيوني‪ ،‬عبد إلحميد‪ .)2111( .‬نظم المعلومات اإلدارية‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬إلقاهرة‪ :‬دإر‬
‫إلكتب إلعلية للنشر وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬تعلب‪ ،‬سيد‪ .)2111( .‬نظم المعلومات اإلدارية‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر إلفكر‪.‬‬
‫‪ ‬إلحريري‪ ،‬محمد‪ .)2112( .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر إلبدإية‪.‬‬
‫‪ ‬إلحسيني‪ ،‬فالح و إلدوري‪ ،‬مؤيد‪ .)2111( .‬إدارة البنوك مدخل كمي واستراتيجي معاصر‪.‬‬
‫عمان‪ :‬دإر وإئل للنشر وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬إلدباغ‪ ،‬عصام‪ .)2111( .‬إدارة األفراد‪ .‬إألردن‪ :‬دإر زهرإن للنشر وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬إلدوري‪ ،‬زكريا‪ .)2115( .‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية‪ .‬إلطبعة‬
‫إلعربية‪ .‬عمان‪ :‬دإر إليازوي‪.‬‬
‫‪ ‬ديري‪ ،‬زإهد‪ .)2111( .‬الرقابة اإلدارية‪ .‬إلطبعة إألولى‪.‬عمان‪ :‬دإر إلمسيرة‪.‬‬
‫‪ ‬رشيد‪ ،‬صالح وجالب‪ ،‬إحسان‪ .)2111( .‬اإلدارة اإلستراتيجية مدخل تكاملي‪ .‬عمان‪ :‬دإر‬
‫إلمناهج للنشر وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬إلسكارنة‪ ،‬بالل‪ .)2111( .‬التخطيط اإلستراتيجي‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر إلمسيرة‪.‬‬
‫‪ ‬إلشوإورة‪ ،‬فيصل‪ .)2111( .‬مبادئ اإلدارة المالية‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر إلمسيرة‬
‫للنشر وإلتوزيع‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫‪ ‬صادق‪ ،‬آمال وفؤإد أبو حطب‪ .)2010( .‬مناهج البحث وطرق التحليل اإلحصائي ‪ :‬في‬
‫العلوم النفسية والتربوية واإلجتماعية‪ .‬إلقاهرة‪ ،‬مصر‪ :‬مكتبة إألنجلو إلمصرية‪.‬‬
‫‪ ‬إلغالبي‪ ،‬طاهر و إدريس‪ ،‬وإئل‪2119( .‬أ)‪ .‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪.‬‬
‫إلطبعة إلثانية‪ .‬عمان‪ :‬دإر وإئل للنشر وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬عبد إلعليم‪ ،‬محمد‪ .‬مبادئ إدارة األعمال‪ .‬مصر‪.‬‬
‫‪ ‬عبيدإت‪ ،‬ذوقان وعدس‪ ،‬عبد إلرحمن‪ ،‬وعبد إلحق‪ ،‬كايد‪ .)2001( .‬البحث العلمي‪-‬‬
‫مفهومه وأدواته وأساليبه‪ .‬عمان‪ .‬إألردن‪ :‬دإر إلفكر للنشر وإلتوزيع‬
‫‪ ‬عقيلي‪ ،‬عمرو‪ .)2111( .‬إإلدإرة إلمعاصرة‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر زهرإن للنشر‬
‫وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬عالم‪ ،‬رجاء (‪ .)2010‬مناهج البحث في العلوم النفسية والتربوية‪ .‬إلقاهرة‪ ،‬مصر‪ :‬دإر‬
‫إلنشر للجامعات‪.‬‬
‫‪ ‬عوإد ‪،‬فتحي ‪ . )2112 (.‬إدارة األعمال ووظائف المدير في المؤسسات المعاصرة‪.‬‬
‫إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر صفاء‪.‬‬
‫‪ ‬إلفرإ‪ ،‬ماجد وعاشور‪ ،‬يوسف‪ ،‬ومعمر‪ ،‬فارس‪ ،‬وبحر‪ ،‬يوسف‪ ،‬ووإدي‪ ،‬رشدي‪.)2119( .‬‬
‫اإلدارة المفاهيم والممارسات‪ .‬إلطبعة إلرإبعة‪ .‬غزة‬
‫إلكرخي‪ ،‬مجيد‪ .)2119( .‬التخطيط اإلستراتيجي‪ :‬عرض نظري وتطبيقي‪ .‬عمان‪ :‬دإر‬ ‫‪‬‬

‫إلمناهج للنشر وإلتوزيع‪.‬‬

‫‪ ‬إلكاللدة‪ ،‬طاهر‪ .)2111( .‬اإل تجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ .‬عمان‪ :‬دإر‬
‫إليازوري للنشر وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة‪ ،‬ماجد‪ .)2111( .‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر إلمسيرة للنشر‬
‫وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬مصطفى‪ ،‬محمد ‪ . )2112(.‬الرقابة اإلدارية‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان ‪ :‬دإر إلبدإية‪.‬‬
‫‪ ‬إلمغربي‪ ،‬عبد إلحميد‪ .)2113( .‬اإلدارة اإلستراتيجية بقياس األداء المتوازن‪ .‬إلمنصورة‪:‬‬
‫إلمكتبة إلعصرية للنشر وإلتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬ياسين‪ ،‬سعد‪ .)1991( .‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬إلطبعة إألولى‪ .‬عمان‪ :‬دإر إليازوري‬
‫إلعلمية‪.‬‬
‫‪ ‬ياسين‪ ،‬سعد‪ .)2119( .‬أساسيات نظم المعلومات اإلدارية وتكنولوجيا المعلومات‪ .‬عمان‪:‬‬
‫دإر إلمناهج للنشر وإلتوزيع‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫و إزرة إلتربية وإلتعليم إلعالي‪ ،‬إلدليل إإلحصائي إلسنوي ‪ 2111/2112‬لمؤسسات إلتعليم‬ ‫‪‬‬

‫إلعالي إلفلسطيني‪ ،‬رإم هللا‪ ،‬فلسطين)‪.‬‬

‫‪ ‬نشرة ‪ 11‬عاما من إلعطاء في إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬
‫‪ -2‬إلرسائل إلعلمية‪:‬‬
‫‪ ‬أبو أمونة‪ ،‬يوسف‪ .)2119( .‬واقع إدارة الموارد البشرية الكتروني ا في الجامعات‬
‫الفلسطينية النظامية‪ -‬قطاع غزة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬أبو شرخ‪ ،‬جمال‪ .)2112( .‬مﺩﻯ ﺇمﻜانية تقﻭيﻡ ﺃﺩاء ﺍلجامعة ﺍإلسالمية بغﺯﺓ باستخﺩﺍﻡ‬
‫بﻁاقة قياﺱ ﺍألداء ﺍلمتﻭﺍﺯﻥ‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬أبو شريعة‪ ،‬فدوإن‪ .)2114( .‬إدراك واتجاهات المدراء العاملين في المؤسسات الخدمة‬
‫المدنية الفلسطينية نحو ممارسات إدارة الموارد البشرية‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة‬
‫إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬أبو قمر‪ ،‬محمد‪ .)2119( .‬تقويم أداء بنك فلسطين المحدود بإستخدام بطاقة قياس‬
‫األداء المتوازن‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬أبو ماضي‪ ،‬خالد‪ .)2113( .‬معوقات تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية‬
‫وسبل عالجها‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬بركات‪ ،‬منال‪ .)2113( .‬واقع تطبيق أبعاد إدارة الجودة الشاملة في ظل الثقافة‬
‫التنظيمية السائدة في البنوك العاملة في قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ .‬إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬
‫فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬بالسكة‪ ،‬صالح‪ .)2111( .‬قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم اإلستراتيجية‬
‫في المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية‪ -‬دراسة حالة بعض المؤسسات‪ .‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫جامعة فرحات عباس‪ .‬سطيف‪ .‬إلجزإئر‪.‬‬
‫‪ ‬إلتميمي‪ ،‬فوإز )‪ . (2004‬فاعلية إستخدام نظام إدارة الجودة (آيزو ‪ ( 9001-‬في‬
‫تطوير أداء الوحدات اإلدارية في وزارة التربية والتعليم في األردن من وجهة نظر العاملين‬
‫فيها ودرجة رضاهم عن هذا النظام‪ .‬رسالة دكتورإه‪ ،‬جامعة عمان‪ ،‬إألردن‪.‬‬
‫‪ ‬إلحساس‪ ،‬عبد هللا‪ .)2111( .‬أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاملين‬
‫في وزارة التربية والتعليم بسلطنة عمان‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلكاديمية إلعربية إلبريطانية‬
‫للتعليم إلعالي‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫‪ ‬إلدجني‪ ،‬إياد‪ .)2113( .‬واقع التخطيط اإلستراتيجي في الجامعة اإلسالمية في ضوء‬
‫معايير الجودة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬إلدنف‪ ،‬أيمن‪ .)2111( .‬واقع إدارة أمن نظم المعلومات في الكليات التقنية بقطاع غزة‬
‫وسبل تطويرها‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬شاهين‪ ،‬سمر‪ .)2113( .‬واقع الرقابة اإلدارية الداخلية في المنظمات األهلية في قطاع‬
‫غزة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬شرف‪ ،‬جهاد‪ .)2115( .‬أثر الرقابة المالية على استمرار التمويل للمؤسسات االهلية ‪:‬‬
‫دراسة ميدانية ‪ -‬المؤسسات األهلية في قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ .‬إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬
‫فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬صيام‪ ،‬محمد‪ .)2113( .‬فعالية متطلبات تطبيق وظائف تنمية الموارد البشرية في جهاز‬
‫الشرطة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.11 .‬‬
‫‪ ‬إلطهرإوي‪ ،‬عبد إلمنعم‪ .)2111( .‬دور إستراتيجيات تنمية الموارد البشرية في تطوير‬
‫األداء المؤسساتي في المنظمات غير الحكومية في قطاع غزة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة‬
‫إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬إلعبيدي‪ ،‬أمل‪ .)2119( .‬أثر العوامل اإلستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم األداء‬
‫اإلداري للمشاريع‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلكاديمية إلعربية‪ .‬إلدنمارك‪.‬‬
‫‪ ‬عبيد‪ ،‬وليد‪ .)2114( .‬مدي إمكانية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقىيم أداء‬
‫شركة توزيع كهرباء محافظات غزة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬إلعشي‪ ،‬نهال‪ .)2111( .‬أثر التفكير اإلستراتيجي على أداء اإلدارة العليا في المنظمات‬
‫غير الحكومية العاملة في مجال التأهيل في قطاع غزة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة‬
‫إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬عوإد‪ ،‬طارق‪ .)2115( .‬تقييم نظام قياس األداء الوظيفي للعاملين في السلطة‬
‫الفلسطينية‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬عوإد‪ ،‬ناريمان‪ .)2112( .‬مدى فعالية نظام الرقابة الداخلية في ظل نظم المعلومات‬
‫المحاسبية االلكترونية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ .‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬عودة‪ ،‬دينا‪ .)2111( .‬تقييم فعالية إجراءات التوظيف في الجامعات الفلسطينية في‬
‫قطاع غزة‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫‪ ‬عودة‪ ،‬رشيد‪ .)2114( .‬تقييم مدى فعالية نظام الرقابة على األغذية‪ .‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬عوض‪ ،‬تامر‪ .)2112( .‬العالقة بين عناصر الرقابة الداخلية وجودة الخدمات‬
‫المصرفية‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬إلفايز‪ ،‬محمد‪ .)2111( .‬إستخدام مدخل التقييم اإلستراتيجي لقياس األداء بإستخدام‬
‫بطاقة األداء المتوازن‪ -‬دراسة تطبيقية في وزارة الداخلية في االردن‪ .‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫جامعة إلشرق إألوسط‪.‬‬
‫‪ ‬إلقحطاني‪ ،‬محمد علي مانع (‪ .)2002‬أثر بيئة العمل الداخلية على الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف إلعربية للعلوم إألمنية‪ ،‬إلرياض‪.‬‬
‫‪ ‬قمر‪ ،‬خالد‪ .)2113( .‬الرقابة اإلستراتيجية‪ .‬ورقة عمل‪ .‬جامعة حلوإن‪ .‬مصر‪.‬‬
‫‪ ‬كالب‪ ،‬سعيد‪ .)2114( .‬واقع الرقابة الداخلية في القطاع الحكومي‪ .‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫إلجامعة إإلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ ‬إلهاشم‪ ،‬ليلى‪ .)2113( .‬واقع اإلدارة اإلستراتيجية في االجهزة الحكومية السعودية‪ .‬رسالة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة إلملك إلسعود‪ .‬إلرياض‪.‬‬
‫‪ ‬ماضي‪ ،‬محمد‪ ،2115( .‬يناير)‪ .‬مداخل قياس األداء في القطاع الخاص وتطبيقاتها‬
‫على القطاع العام والحكومي‪ .‬ورقة مقدمة إلى مؤتمر إألساليب إلحديثة لقياس إألدإء في‬
‫إلمنظمات إلحكومية‪ .‬إلقاهرة‪.‬‬
‫‪ ‬مقدم‪ ،‬وهيبة (‪ ،2111‬نوفمبر)‪ .‬إستخدام بطاقة األداء المتوازن في صياغة وتنفيذ و‬
‫تقييم إستراتيجية المؤسسة‪ .‬ورقة مقدمة إلى إلملتقى إلدولي إلرإبع إلمنافسة إإلسترإتيجية‬
‫إلتنافسية في إلمؤسسات خارج قطاع إلمحروقات بالدول إلعربية‪ .‬إلجزإئر‪.‬‬
‫‪ ‬مناصرية‪ ،‬إسماعيل‪ .)2114( .‬دور نظم المعلومات اإلدارية في الرفع من فعالية عملية‬
‫إتخاذ الق اررات اإلدارية‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ .‬إلمسيلة إلجزإئر‪.‬‬
‫‪ ‬نبيل‪ ،‬حمادي و إلزهرإء‪ ،‬عبادي‪ ،2119( .‬نوفمبر)‪ .‬مقومات تحسين أداء المؤسسات‬
‫اإلقتصادية في إطار التنمية المستدامة‪ .‬ورقة مقدمة إلى إلملتقى إلدولي إلعلمي حول‬
‫إألدإء وفعالية إلمنظمة في ظل إلتنمية إلمستدإمة‪ .‬مسيلة‪ .‬إلجزإئر‪.‬‬
‫‪ ‬وهبة ‪ ،‬هاني‪ .)2111 ( .‬واقع اإلدارة اإلستراتيجية في الجامعات الفلسطينية في‬
‫محافظات غزة وسبل تطويرها‪ .‬رسالة ماجستير ‪ ،‬إلجامعة إلسالمية‪ .‬فلسطين‪.‬‬

‫‪127‬‬
 :‫ إلدوريات وإلمجالت إلعلمية‬-1
‫ الرقابة اإلستراتيجية وأثرها على‬.)2115( .‫ حنان‬،‫ عبد إللطيف و تركمان‬،‫ عبد إللطيف‬
‫) م‬4( ‫ ع‬،‫ مجلة جامعة تشرين للدراسات والبحوث العربية‬.‫زيادة فعالية أداء المنظمات‬
.129‫ ص‬،)23(
‫ مجلة‬.‫ نظم المعلومات اإلدارية وأهميتها في إتخاذ الق اررات‬.)2111( .‫ تركي‬، ‫ عيسى‬
.)11( ‫) م‬1( ‫ ع‬،‫ إلعلوم إإلنسانية‬،‫جامعة بابل‬
‫ نحو إطار مقترح لقياس وتقييم األداء اإلستراتيجي في‬.)2111( .‫ شوقي إلسيد‬،‫ فودة‬
،‫ كلية إلتجارة‬،‫ مجلة إلبحوث إلتجارية‬.‫قطاع األعمال من خالل القياس المتوازن لألداء‬
.)11( ‫) م‬1( ‫ ع‬،‫جامعة إلزقازيق‬
‫) على تعزيز المركز‬BSC( ‫ أثر تطبيق بطاقة األداء المتوازن‬.)2111( .‫ جميل‬،‫ إلنجار‬
‫ درإسة تطبيقية على قطاع إلمؤسسات إلمالية إلعاملة في قطاع‬.‫التنافسي اإلستراتيجي‬
.)1( ‫) م‬29( ‫ ع‬،‫ مجلة جامعة إلقدس إلمفتوحة لألبحاث وإلدرإسات‬.‫غزة‬

:‫ المراجع باللغة االنجليزية‬:‫ثانيا‬

 Al Shaikh Ali, Mohammed. (2007). Performance Evaluation of
PalestinianTelecommunication Corporations by using Balanced
Scorecard approach. Master research non publish. College of
Commerce. Islamic University- Gaza. Palestine.
 Anthony, R., &Govindarajan, V. (1998). Management Control
Systems. 9th edition. New York: Macgrow. Hill.
 ALGORE. (1997). Serving The American Public: Best Practices in
Performance Measurement. National Performance Review,
www.Npr.gov
 B .Ramesh. (2010). Importance of Balanced scorecard for Growth of
SME Sector. Management accountant. Vol. 45. Iss. 5.
 David, Fread R., (2011). Strategic Management. Concepts & Cases.
Thirteenth Edition. Prentice Hall.
 Hamid, Tohidi. et. al. (2010). Using balanced scorecard in
educational organizations. Procedia-Social and Behavioral Sciences.
Volume 2.
 Harrison, J., & John,C. (1998). Foundation In Strategic Mangment.
1st ed. South- Western Pub.

128
 Hill, Charles W.L., & Jones, Gareth R. Joues. (2012). Essentials of
Strategic Management. 3rd Eidition.
 Hitt, Michael A., & Lreland, R Duane., & Hokisson, Robert E.
(2011). Concepts Strategic Management. 9th Edition. U.S.A.
 Macmenamin, J. (1999). Financial Management. 1st ed. Rout Ledage
Pub.
 Nayeri, M. D., & Mohajeri, K. (2007). Universities Strategic
EvaluationUsing Balanced Scorecard. International Journal of
Human and Social Sciences. (2)4. 230-235.
 Tayler, William B. (2010). The Balanced Scorecard as a Strategy-
Evaluation Tool: The Effects of Implementation Involvement and a
Causal-Chain Focus. The Accounting Review, (3 )85, 1095-1117.
 Fernandez, A., (2007). Les nouveaux tableaux de bord des deciders.
2eme edition. Paris.
 Youngblood, A & Collins, T., (2003). Addressing Balanced Scorcard
Trade- off Issues Between Performance Metrics Using Multi-
Attribute Utility Theory. Engineering Journal. Vol. 15. No. 1.
 Thompson, A. Jr., & A.j. Strickland. (1999). Strategic Management:
Concepts & Cases. 9th- ed. Irwin.
 Venkatraman, N.,& Ramanujam, V., 91986). Measurement of
business Performance in strategy research: A comparison
approaches. (A.M.R). Vol. 11. No.4.
 Wheelen, Thomas L., & Hunger, J. David. (2012). Strategic
Management & Business Police. Thirteenth Edition.

:‫ المواقع االلكترونية‬:‫ثالثا‬
www.mohe.pna.ps 
www.iugaza.edu.p 
www.alazhar.edu.ps 
ar.wikipedia.org 

129
 ‫المالحق‬

‫ملحق رقم (‪ )6‬قائمة المحكمين‬

‫الجامعة‬ ‫اإلسم‬ ‫‪#‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬ماجد إلفرإ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سمير صافي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬ ‫د‪.‬يوسف بحر‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬ ‫د‪.‬سامي أبو إلروس‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬ ‫د‪.‬رشدي وإدي‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬ ‫د‪.‬وسيم إلهابيل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬ ‫د‪.‬ياسر إلشرفا‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬ ‫د‪.‬وإئل إلدإية‬ ‫‪.1‬‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪.‬‬ ‫د‪.‬خالد إلدهليز‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫ديوإن إلموظفين إلعام‪.‬‬ ‫د‪.‬نبيل إللوح‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ )5‬اإلستبانة‬

‫إلجامعة إإلسالمية‪ -‬غزة‬

‫عمادة إلدرإسات إلعليا‬
‫كلية إلتجارة‬
‫قسم إدإرة إألعمال‬
‫صحيفة إستبيان‬
‫إلسادة إلكرإم‪:‬‬
‫إلسالم عليكم ورحمة هللا وبركاته ‪،،،،‬‬
‫أتوجه إليكم بفائق إإلحترإم وإلتقدير‪ ،‬رإجيا حسن تعاونكم إلنجاح هذه إلدرإسة إلتي بعنوإن‪:‬‬
‫"إلرقابة إإلسترإتيجية ومتطلبات نجاحها في كبرى إلجامعات إلعاملة في قطاع غزة" وذلك كمتطلب‬
‫للحصول على درجة إلماجستير في إدإرة إألعمال‪ ،‬وقد تم إختياركم لإلجابة على هذه إإلستبانة‬
‫لمركزكم إلوظيفي وخبرتكم‪ ،‬مع إلعلم بأن إلمعلومات إلتي سنحصل عليها لن تستخدم سوى لغرض‬
‫إلبحث إلعلمي‪.‬‬
‫وتقبلوإ فائق إلحترإم وإلتقدير‪،،،‬‬
‫إلباحث‬
‫عاهد بسام عبدإلرحمن إلف إر‬
‫أول‪ :‬إلبيانات إلشخصية‪:‬‬
‫( ) ماجستير‬ ‫( ) بكالوريوس‬ ‫إلمؤهل‬
‫( ) أنثى‬ ‫( ) ذكر‬ ‫إلجنس‬
‫( ) أخرى‪.......‬‬ ‫( ) دكتورإه‬ ‫إلعلمي‪:‬‬
‫( ) رئيس إلجامعة ( ) نوإب ومساعدو إلرئيس‬
‫( ) ‪ -15‬أقل من ‪45‬‬ ‫( ) أقل من ‪ 15‬سنة‬
‫( ) نائب عميد‬ ‫( ) عميد‬
‫إلمسمى‬ ‫إلفئة‬
‫( ) رئيس قسم‬
‫إلوظيفي‪:‬‬ ‫( ) ‪ 55‬سنة فأكثر‬ ‫( ) ‪-45‬أقل من ‪55‬‬ ‫إلعمرية‪:‬‬
‫( ) نائب مدير‬ ‫( ) مدير‬
‫( ) إألزهر‬ ‫( ) إإلسالمية‬ ‫( ) ‪ -5‬أقل من ‪11‬‬ ‫( ) أقل من ‪5‬‬ ‫سنوإت‬
‫إسم‬
‫( ) إألقصى‬ ‫إلخبرة‬
‫إلجامعة‪:‬‬ ‫( ) ‪ 15‬سنة فأكثر‬ ‫( )‪ - 11‬أقل من ‪15‬‬
‫إلعملية‪:‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬متغيرإت إلدرإسة‪:‬‬
‫غير موإفق‬ ‫موإفق‬
‫غير موإفق‬ ‫محايد‬ ‫موإفق‬ ‫إلفقرإت‬ ‫‪#‬‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫إلمجال إألول‪ :‬إلمعايير إإلسترإتيجية ونجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫توضع معايير قياس إألدإء إنطالقا من رسالة إلجامعة وأهدإفها وغاياتها‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تمتاز معايير إلتقييم بأنه يمكن قياسها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تمتاز إلمعايير بأنها مرنة مرتبطة بالتغيرإت إلبيئية ككل‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تحدث إلمعايير باإلعتماد على فرق إلعمل‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تمتاز إلمعايير بالوضوح‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫إلمعايير معروفة لدى إألخرين‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ترإجع نقاط إلقوة وإلضعف في إلجامعة بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ترإجع إلفرص وإلتهديدإت في إلجامعة بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ترإجع إلرؤية وإلرسالة إلخاصة بالجامعة بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫ترإجع إلغايات وإألهدإف في إلجامعة بشكل دوري‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫ترإجع إإلسترإتيجيات وتعدل في ضوء إلتغير في إلمعايير‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫إلمجال إلثاني‪ :‬قياس إألدإء إلفعلي ونجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫تقوم إلجهة إلمختصة بالرقابة إإلسترإتيجية بقياس إألدإء بصورة منتظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تتابع إألنشطة وإلنتائج إلهامة بغض إلنظر عن صعوبة إلقياس‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ل تخضع عملية إلقياس إلى إلحكم إلشخصي‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫توجد مجالت أدإء محددة في إلجامعة يتم إإلعتماد عليها‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يساعد قياس إألدإء على معرفة مدى عمل إلجامعة بطريقة صحيحة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫يساعد قياس أدإء إلجامعة في تحديد إلتحسينات إلضرورية إلتي تسعى إلى إحدإثها لتطوير‬ ‫‪-3‬‬
‫إألدإء‪.‬‬
‫ل تستخدم إلجامعة قياس إألدإء بهدف تصيد إألخطاء‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يوجد فريق دإئم يقوم بعقد إجتماعات دورية من أجل إلقيام بعملية إلقياس‬ ‫‪-1‬‬
‫إلخطة إإلسترإتيجية تتضمن معايير قياس إألدإء ووسائل إلتحقق منها‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫إلمجال إلثالث‪ :‬إلتقييم إإلسترإتيجي بما يحتويه من مقارنة لألدإء إلفعلي وإلقيام بالعمل إلتصحيحي ونجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫يتم مقارنة إلنتائج إلمتحققة لإلسترإتيجية مع مستوى إألدإء إلمتوقع‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تكشف إألخطاء قبل وقوعها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يتم إإلبالغ إلفوري عن إإلنحرإفات‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يتم إلقيام بتصحيح إإلنحرإف في حال وجوده‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يبحث عن إألسباب إلتي أدت لإلنحرإف من خالل تشخيصه من جوإنبه إلمختلفة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫يتم مكافأة إلنجاح في إلوصول إلى معدلت إألدإء إلمرغوبة بدل من معاقبة إلفشل في‬ ‫‪-3‬‬
‫إلوصول إلى هذه إلمعدلت‪.‬‬
‫تخلق عملية إلتقييم جو من إلثقة عند إألفرإد‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يتم إإلستفادة من عملية إلرقابة إإلسترإتيجية في وضع إلخطط إلمستقبلية‬ ‫‪-1‬‬
‫إلمجال إلرإبع‪ :‬إدإرة إلموإرد إلبشرية ونجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫يوجد ضمن هيكلية إلجامعة مسمى خاص بالرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪132‬‬
 ‫يوجد جسم إدإري محدد مسؤول عن متابعة تطبيق إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يوجد وصف وظيفي للرقابة إإلسترإتيجية (تحديد إلمسؤوليات إلملقاه على عاتقها و تحديد‬ ‫‪-1‬‬
‫موإصفات من يشغلها)‪.‬‬
‫يتم تحديد إحتياجات إلجامعة من إلعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‬ ‫‪-4‬‬
‫يتوفر نظام لتقويم أدإء إلعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫يستخدم إلتدريب لتطوير أدإء إلعاملين في مجال إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تمتلك إلجامعة نظام تعويضات وحوإفز يحقق إلرضا إلوظيفي لدى إلعاملين في مجال‬ ‫‪-3‬‬
‫إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫يوجد نظام للسالمة إلمهنية وإلرعاية إلصحية وإإلجتماعية للعاملين في مجال إلرقابة‬ ‫‪-1‬‬
‫إإلسترإتيجية‪.‬‬
‫إلمجال إلخامس‪ :‬نظم إلمعلومات إإلدإرية ونجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫لدى إلجامعة نظام لتوفير إلمعلومات إلالزمة ألغرإض إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يتوفر لدى إلجامعة إلمستلزمات إلتقنية (تكنولوجيا إلمعلومات) إلالزمة لنظم إلمعلومات‬ ‫‪-2‬‬
‫إإلدإرية‪.‬‬
‫لدى إلجامعة إلمستلزمات إلبشرية إلالزمة لنظم إلمعلومات إإلدإرية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يتم عمل إسترإتيجية لتطوير نظم إلمعلومات في إلجامعة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يتوفر نظام آمن لعدم إخترإق إألنظمة إلمحوسبة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫يوفر إلنظام مبدأ إلمالئمة أي توفير إلمعلومات عند طلبها حسب إلموإصفات بالكم وإلنوع‬ ‫‪-3‬‬
‫إلمناسب‪.‬‬
‫يوفر إلنظام مبدأ إلموثوقية أي إلثقة في إلمعلومات إلمستخرجة وإإلعتماد عليها‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تتوفر وثائق وتقارير لدى إلجامعة عن عملية إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫إلمجال إلسادس‪ :‬أدوإت إلرقابة ونجاح إلرقابة إإلسترإتيجية‬
‫تتوفر أدوإت رقابية حديثة في إلجامعة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تستخدم بطاقة إألدإء إلمتوإزن كأدإة للرقابة‪**.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يستخدم نموذج أصحاب إلمصالح كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يستخدم أسلوب إلسيناريوهات كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تستخدم إلموإزنات كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تستخدم إلنسب إلمالية كأدإة للرقابة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تأخذ إألدوإت إلمستخدمة بنظر إإلعتبار مختلف مرإحل إإلدإرة إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تتوفر نماذج لدى إلجامعة تستخدم في عملية إلرقابة إإلسترإتيجية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫** بطاقة إألدإء إلمتوإزن‪ :‬أدإة تترجم بوساطتها رسالة إلشركة وإسترإتيجيتها إلى أهدإف ومقاييس تقوم على أربعة‬
‫أبعاد أساسية ‪ (:‬إألدإء إلمالي‪ ،‬ورضا إلعمالء‪ ،‬وكفاءة إألدإء إلتشغيلي وإلتعليم وإلنمو)‪.‬‬

‫شك إر لحسن تعاونكم‪،،،‬‬

‫‪133‬‬