STRATEŠKI MENADŽMENT

Operativni menadžment - OM - nas uči kako da uspostavimo, održavamo i

menjamo procese koje organizacija koristi za stvaranje proizvoda ili
pružanje usluga.

OM se bavi rešavanjem operativnih pitanja koja se pojavljuju u proizvodnji

robe i usluga

OM se bavi projektovanjem i menadžmentom proizvoda, procesa, usluga i lanaca

snabdevanja

 Raspon OM je od strateških do taktičkih i operativnih nivoa.

 Strateški nivoi uključuju određivanje veličine i lokacije fabrike, odlučivanje
o strukturi servisa telekomunikacione mreže ili projektovanje lanaca
snabdevanja.
 Taktička pitanja uključuju raspored i strukturu fabrike, metode projekt
menadžmenta, izbor opreme i njen razmeštaj.
 Operativna pitanja uključuju plan proizvodnje, menadžment zaliha,
kontrolu kvaliteta, rukovanje materijalima, i politiku održavanja.

Poređenje operativnog (OM) i strateškog (SM) menadžmenta:

OM je orijentisan ka rešavanju operativnih problema.
SM: ka rešavanju strateških problema.
Fokus OM je ka organizaciji – INTERNA ORIJENTACIJA!
SM: ka okruženju – EKSTERNA ORIJENTACIJA!
Fokus OM je ka transformacionim procesima:
INPUTI => PROCESI => OUTPUTI
SM: ka usklađivanju uticaja iz eksternog okruženja sa internim
mogućnostima organizacije.
Pitanja OM su konkretna i neposredna.
SM: Pitanja su apstraktna i neizvesna.

OM je orijentisan ka zadacima u okviru pojedinih poslovnih funkcija.

SM: ka odlukama koje se tiču cele organizacije, koje prožimaju sve
funkcije, tiču se opstanka, rasta, razvoja, gašenja, spajanja,
preuzimanja.
“Pravila igre” OM su poznata i jasna.
SM: Uvek nova pravila.
Rezultati OM su brzo vidljivi.
SM: Rezultati nisu brzo vidljivi.
Prethodna iskustva OM imaju veliki značaj.
SM: Mali je značaj prethodnih iskustava. Traže se nova!

1
 Menadžment operacija (operativni menadžment) se ostvaruje na dva
nivoa:
 Strateški menadžment operacija, i
 Operativni menadžment operacija.
 SM operacija obuhvata pitanja razvoja i strateške orijentacije organizacije
na duži rok.
 OM operacija rešava tehnološka, organizaciona i upravljačka pitanja u
proizvodnim procesima organizacije.

Razlozi izučavanja operativnog menadžmenta su:

1. proučavamo OM zato što želimo da znamo kako se ljudi organizuju
za proizvodnu delatnost.
2. proučavamo OM zato što želimo da znamo kako se roba i usluge
proizvode.
3. proučavamo OM da razumemo šta menadžeri operacija rade.
4. proučavamo OM zato što je to veoma skup deo organizacije.

Glavne oblasti odlučivanja u operativnom menadžmentu

2
 Novi trendovi u operativnom menadžmentu

OM menadžeri rade u uzbudljivom i dinamičkom okruženju koje je rezultat

raznolikosti izazova, od globalnog tržišta do brzih transfera ideja,
proizvoda i novca.
Novi trendovi u OM su:
 Etika
 Globalni fokus
 Brz razvoj proizvoda
3
 Proizvodnja osetljiva na sredinu
 Masovna kastemizacija
 Ovlašćeni zaposleni
 Partnerstvo sa lancima snabdevanja
 Performanse Just-In-Time

 Etika: Uloga menadžera operacija da kupuju od snabdevača,

transformišu resurse u finalne proizvode, i isporučuju robu i usluge
do korisnika dovodi ih u kritične momente kada moraju da donose
etičke odluke.
 Globalni fokus: Ubrzano snižavanje troškova komunikacija i
transporta učinilo je tržište globalnim. Slično, resursi u obliku
kapitala, materijala, talenta i rada su sada takođe globalni. Kao
rezultat, zemlje širom sveta doprinose globalizaciji dok se bore za
ekonomski rast. Menadžeri operacija ubrzano odgovaraju sa
kreativnim dizajnom, efikasnom proizvodnjom i kvalitetom robe.

 Brz razvoj proizvoda: Brz međunarodni prenos vesti, zabave i

životnog stila je dramatično skratio životni vek proizvoda. Menadžeri
operacija odgovaraju sa upravljačkim strukturama, tehnologijama i
alijansama koje su efektivnije i brže reaguju.
 Proizvodnja osetljiva na sredinu: Stalna borba menadžera operacija
da unaprede produktivnost se sve više povezuje sa projektovanjem
proizvoda i procesa koji su ekološki održivi. To podrazumeva
projektovanje takvih proizvoda i ambalaže koji zahtevaju najmanju
upotrebu resursa, koji su od biorazgrađujućih materijala, mogu se
reciklirati i generalno, prihvatljivi su za okruženje.

 Masovna kastemizacija: Kada jednom menadžeri prepoznaju svet

kao tržište, kulturne i osobene razlike postaju sasvim očigledne. U
svetu gde su potrošači sve više svesni inovacija i opcija, jak pritisak
se nadvija nad firmama da na to odgovore. I menadžeri operacija
odgovaraju sa kreativnim dizajnima proizvoda i fleksibilnim
proizvodnim procesima koji zadovoljavaju pojedinačne zahteve
potrošača. Cilj je proizvesti kastemizirani proizvod, ma kada i ma
gde je potreban.
 Ovlašćeni zaposleni: Eksplozija znanja i viša stručnost radnih mesta
postavili su zahtev za više nadležnosti na radnom mestu. Menadžeri
operacija odgovaraju sa prenošenjem više prava odlučivanja na
individualne radnike.

4
 ANALIZA OKRUŽENJA

Organizaciono okruženje

• Elemente direktne akcije, čine svi stejkholderi (stakeholders) organizacije.

Stejkholderi su pojedinci ili grupe koji utiču ili mogu da utiču na
organizaciono poslovanje. Dele se na :
 Interne stejkholdere (insiders), koje čine pojedinci ili grupe unutar
organizacije (akcionari, upravni odbor, menadžeri, zaposleni, sindikati
ukoliko su zakonom dozvoljeni);
 Eksterne stejkholdere (outsiders) koje čine pojedinci ili grupe organizacije
izvan organizacije koji su u neposrednoj interakciji sa organizacijom. U
eksterne stejkholdere spadaju kupci, dobavljači, konkurencija, mediji,
sindikati, finansijske institucije, vlada i grupe sa specijalnim interesima
(nevladine organizacije, udruženja i sl.).
• Elemente indirektne akcije čine elementi opšteg okruženja tzv. PEST
analize, uključujući i globalni faktor.

ANALIZA EKSTERNOG (SPOLJAŠNJEG) OKRUŽENJA

Sam proces analiziranja spoljašnjeg okruženja uključuje pojedinačno analiziranje

svih relevantnih faktora okruženja.

5
Sprovođenje eksterne analize okruženja je veoma široka aktivnost s ciljem da se
nadziru i tumače promene i događaji u eksternom okruženju, a posebno oni koji
imaju trend i mogu imati određeni uticaj na granu u kojoj preduzeće posluje.
Analizom spoljašnjeg okruženja i strukture tržišta, preduzeće identifikuje poziciju
koju treba zauzeti.

Eksterno okruženje se obično deli na operativno ili konkurentsko i opšte

okruženje. Operativno (konkurentsko ili okruženje zadataka) obuhvata Porterov
model okruženja, dok opšte okruženje čine faktori tzv. PEST analize.

PEST analiza okruženja

PEST analiza predstavlja akronim enegleskih reči: political-legal (političko pravni

okvir), economics (ekonomski), social (društveni), technology (tehnološki), a sa
pravom se dodaje i global (globalni okvir i faktori).

PEST analizira okruženje, za tržište u nastajanju ili već postojeće i pruža pregled
eksterne situacije koja može imati uticaj na industriju u globalu ili na preduzeća u
prosmatranoj industriji.

Model PEST analize:

Porterov model analize okruženja

Michael Porter je konstruisao model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koje
određuju konkurenciju u okviru jedne grane:
mogućnost ulaska novih, potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere)
nivo konkurencije (stepen rivalstva) između postojećih učesnika u grani
6
pregovaračka snaga kupaca
pregovaračka snaga dobavljača
mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani.

Porterov model analize okruženja

Potencijalni novi učesnici u grani

Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvek nisu u grani, ali postoji
mogućnost da to učine ako one to izaberu.

Barijere za ulazak u granu čine faktori koji koštaju, koji prave troškove za
preduzeća koja pokazuju interes da uđu u granu.

Ulazne barijere su:

- ekonomija obima,
- lojalnost brendu,
- apsolutna troškovna prednost i sl.

LOJALNOST BRENDU – javlja se u uslovima kad kupci preferiraju proizvode

kompanija koje se već nalaze u grani. U takvim uslovima potencijalni konkurenti
će biti u situaciji da ulože velika sredstva u marketing kampanju da bi
promovisali vlastite proizvode, pa ipak i pored toga proces izgradnje reputacije
kvaliteta proizvoda novih firmi u grani može potrajati i godinama.

Lojalnost brendu reducira opasnost od ulaska novih konkurenata dokle god

potencijalni konkurenti vide da slamanje učvršćene lojalnosti kupaca prema
postojećim firmama košta puno.

7
 • APSOLUTNA TROŠKOVNA PREDNOST – kompanije na bazi:
 superiornosti u proizvodnji zasnovane na iskustvu, patentima i
proizvodnim tajnama;
 kontroli glavnih inputa u proizvodnji;
 dostupnosti izvorima kapitala;
 ostvaruju apsolutnu troškovnu prednost u odnosu na nove proizvođače.
• Veća apsolutna troškovna prednost smanjuje opasnost od novih učesnika
u grani.

EKONOMIJA OBIMA – predstavlja prednost velikih proizvođača. Nižu cenu

koštanja moguće je ostvariti zbog masovne proizvodnje, koja omogućava pad
fiksnih troškova po jedinici proizvoda, diskontima kod kupovine veće količine
ulaznih elemenata proizvodnje i sl.

Konkurencija između postojećih učesnika u grani

Stepen rivalstva između postojećih preduzeća u okviru grane uslovljen je većim

brojem faktora .

Najznačajniji faktori su:

- konkurentska struktura grane,
- rast grane (tražnje),
- izlazne barijere.

KONKURENTSKA STRUKTURA GRANE pokazuje broj, veličinu i distribuciju

postojećih preduzeća u grani.

Može biti:
fragmentirana – strukturu grane čini veliki broj malih preduzeća bez značajnije
uloge bilo koga od njih (npr: trgovina na malo, uslužne delatnosti, poljoprivredna
proizvodnja i sl.)
konsolidovana – strukturu grane čini jedno predominantno preduzeće, što je
monopol (npr: automobilska industrija, farmaceutska industrija i sl.)

• Karakteristike fragmentirane grane:

 niske barijere za ulazak,
 najčešće vezana za robu široke potrošnje,
 snažna cenovna konkurencija.

• Karakteristike konsolidovane grane:

 mali broj učesnika,
 međusobno konkurišu necenovnim oblicima konkurencije (oglašavanje,
identitet brenda proizvoda, kvalitet proizvoda.

8
IZLAZNE BARIJERE
• Izlazne barijere uključuju sledeće:
 investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogućnost
korišćenja i ne može biti prodata,
 visoki fiksni troškovi izlaska,
 emotivna vezanost za proizvodnju,
 ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu.

Pregovaračka snaga kupca

• Pregovaračka snaga kupaca raste pod sledećim uslovima:

 kada je zamena dobavljača, odnosno, proizvoda jednostavna i ne košta
puno,
 kada je na strani ponude veliki broj malih proizvođača, a na strani tražnje
nekoliko velikih firmi – kupaca,
 dobra informiranost kupaca,
 kupovina robe u velikim količinama,
 ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih
dobavljača, već to mogu učiniti jednom i nikad više itd..

Pregovaračka snaga dobavljača

• Pregovaračka snaga dobavljača raste pod sledećim uslovima:

 kada proizvodi koje prodaju nemaju supstituta,
 kada zamena jednog dobavljača drugim košta puno,
 kada u cilju porasta cena dobavljači mogu koristiti pretnju vertikalnom
integracijom unapred,
 kada preduzeća iz određene grane nisu njihovi najvažniji kupci koji kao
takvi mogu uslovljavati nabavku itd...

Opasnost zamene proizvoda

• Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogućnost

zadovoljavanja kupčevih potreba na neki drugi način u odnosu na
postojeći.
• Snaga supstitucije proizvoda je veća:
 ako ima mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani
proizvod,
 ako ostali tipovi proizvoda zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani, ali
po nižoj ceni
 firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod
su veoma profitabilne na njihovim drugim tržištima.

ANALIZA INTERNOG (UNUTRAŠNJEG) OKRUŽENJA

9
 • Analizom internog okruženja dobija se slika o trenutnom stanju preduzeća
i njegovom potencijalu koji predstavljaju bazu za građenje konkurentske
prednosti.
• Komparativna prednost odnosi se na raspoložive resurse u preduzeću tj.
na bogatstvo faktora proizvodnje, dok se konkurentska prednost izražava u
sposobnosti preduzeća da tokom dužeg razdoblja efikasno i efektivno
koristi svoje resurse.

SWOT ANALIZA

SWOT je akronim od početnih slova engleskih reči: Strenghts (snage),

Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje).

• Unutrašnja svojstva su sopstvene snage i slabosti kompanije. Analiziranje

ovih svojstava je pitanje analize stanja u kome se nalazi kompanija.

– Snage su kompetentnosti organizacije kojim ona može da ostvari

konkurentsku prednost.
– Slabosti su ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje postavljenih
ciljeva organizacije.

• Spoljašnja svojstva su prilike koje se pružaju organizaciji i pretnje za njene

buduće rezultate. Oni postoje samo na horizontu i teže ih je proceniti i
izmeriti.
– Šanse su povoljan, a
– pretnje su nepovoljan uticaj faktora iz okruženja.

• SWOT analiza se koristi da bi se inicijalno procenile šanse i opasnosti u

poslovnom okruženju, kao i jake strane i slabosti internog okruženja firme

10
• Svrha: dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora.
• Cilj: da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini – da li može da
iskoristi šanse u okruženju ili/i izbegne pretnje.
• Korist: stimuliše samoposmatranje i grupnu diskusiju o načinima za
poboljšanje rada organizacije i sticanje uspešnije pozicije

SWOT ANALIZA:
Primeri internih faktora

 Interne snage:
 jezgro kompetentnosti u ključnim područjima
 kadrovi,kompetencije, iskustvo
 raspoloživi finansijski resursi
 dobar ugled kod kupaca
 potvrđena liderska pozicija na tržištu
 dobro formulisane strategije
 kvalitet proizvoda
 inovativnost
 savremena tehnologija
 razvijenost kanala prodaje
 uspešan menadžment

 Interne slabosti:
 nejasna strategija
 zastarela tehnologija
 loš kvalitet proizvoda
 nezadovoljavajući asortiman proizvoda
 nedovoljno korišćenje kapaciteta
 nedostatak finanisjskih sredstava
 problemi i konflikti
 nedostatak menadžerskih veština
 slab imidž na tržištu

SWOT ANALIZA:
Primeri eksternih faktora

 Eksterne šanse:
 nova tržišta
 uvođenje novih proizvoda
 mogućnost transfera veština
 interes inostranih partnera
 smanjenje trgovinskih barijera 

 Eksterne pretnje:
11
  ulazak novih konkurenata
 pojava supstituta
 spori rast tržišta
 restriktivna politika države
 promena ukusa kupaca

STRATEGIJE NA OSNOVU SWOT ANALIZE

 Mini-mini strategija:
 Ići ka opstanku ili u likvidaciju. Udružiti se sa drugim preduzećima ili
značajno smanjiti svoju aktivnost.
 Mini-maksi strategija:
 Kooperacija ili zaposlenje kvalifikovanih kadrova.
 
 Maksi-mini strategija:
 Uticati na okruženje, prilagođavanje, pa čak i preorijentacija
delatnosti.
 
 Maksi-maksi:
 Iskoristiti tržište za nove proizvode i usluge, povećati tržišno učešće.

Treba imati u vidu da je SWOT analiza:

 Samo polazna tačka za razmatranje
 Materijal za izvođenje dublje strateške analize
 Ne može pokazati kako se postiže konkurentska prednost
12
  Ne treba da predstavlja cilj sam po sebi

Ograničenja SWOT analize:

1. Oslanja se na subjektivnu procenu
2. Razlika između unutrašnjih i spoljašnjih problema nije uvek jasna
3. Jake strane ne moraju proizvesti prednost
4. SWOT-ov fokus na eksterno okruženje suviše je uzak
5. SWOT daje tzv. “zamrznutu sliku” cilja koji je u pokretu
6. SWOT preterano naglašava pojedinačnu dimenziju strategije
Dobre strane SWOT analize:
 Jednostavnost
 Primenjivost
 Intuitivna celovitost

LANAC VREDNOSTI

Instrument za identifikaciju toga šta je sve potrebno učiniti u preduzeću da bi se

stvorilo više vrednosti za kupce je lanac vrednosti. Vrednost predstavlja iznos
koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduzeća. Konkurentska
prednost analizira se preko analize aktivnosti. Svaka aktivnost utiče na relativnu
troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja (razlikovanja).

Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme i resurse. U

njima deluje jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretača troškova.
Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obično
početni biznis ili istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor ključne kompetentnosti.

Prema Porteru, lanac vrednosti identifikuje 9 strateški relevantnih aktivnosti koje

stvaraju vrednost ili trošak u specifičnom poslovanju (5 primarnih aktivnosti i 4
aktivnosti podrške).

Primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i

distribucija proizvoda).

Aktivnosti podrške indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomažu obavljanju

primarnih aktivnosti).

 5 primarnih aktivnosti:
 ulazna logistika (prijem i skladištenje sirovina i materijala)
 operacije (pretvaranje u proizvode)
 izlazna logistika (isporuka finalnih proizvoda)
 marketing i prodaja (prodaja i odnosi sa kupcima)
 usluge i servis (podrška prodavcima i usluge za kupce).
 4 aktivnosti podrške:
 nabavka
13
  razvoj tehnologije
 upravljanje ljudskim resursima
 infrastruktura preduzeća (planiranje, finansije, računovodstvo,
informatika, pravni poslovi, porezi).

LANAC VREDNOSTI

• Ključni je zadatak kompanije da ispita troškove i rezultate svake aktivnosti

lanca vrednosti, da iste unapređuje, smanjuje njihove troškove, kao i da se
kroz upoređivanje s konkurencijom (benchmarking) stalno koriguje i
unapređuje.
• Međutim, uspeh kompanije ne zavisi samo od toga koliko pojedina
odeljenja iz lanca vrednosti dobro posluju, već da isti budu adekvatno
koordinirani i da se ključni procesi (realizacija novog proizvoda,
upravljanje zalihama, narudžbina do naplata, usluga kupcima) usklade.

Uspešna preduzeća, takođe, danas konkurentske prednosti traže ne samo u

vlastitom poslovanju već i u lancu vrednosti svojih dobavljača, distributera i
kupaca.

Udruživanje s drugim preduzećima stvara mrežu isporuke vrednosti (elektronska

razmena informacija omogućuje da celi proces teče optimalno: koriste
14
informacije o prodaji i željama kupaca za nabavku odgovarajućih materijala i
proizvodnju i prodaju odgovarajućih proizvoda).

KLJUČNE KOMPETENCIJE:
KAMEN TEMELJAC KONKURENTSKE PREDNOSTI

• Veza sa eksternom i internom analizom (SWOT)

• Red koraka
– Identifikacija k.k. (interna analiza)
– Planiranje k.k. (eksterna i interna analiza)
– Raspoređivanje k.k. – vrednosni lanac: vrednost
– Određivanje vrste konkurentske prednosti

15
Resursi preduzeća su sredstva, informacije, znanje, sposobnosti, karakteristike i
organizacione procedure

Opipljivi resursi
• fizički resursi (zemljište, mašine)
• tehnološki (tehnologija,IR sektor, laboratorije)
• finansijski (gotovina, HOV)
• ljudi

Neopipljivi resursi
• reputacija
• intlektualni (patenti, licence itd)
• ljudski (humani) kapital (znanje, inovativnost, kreativnost, lojalnost)
• organizacione kvalitete (sposobnost upravljanja, timski duh)
• robne marke (brand)

Sposobnost nastaje kao rezultat kompleksnih interakcija između i unutar

opipljivih i neopipljivih resursa
Sposobnost je kapacitativnost firme da rasporedi i integrira različite aktivnosti i
resurse u ostvarenju željenog stanja-cilja (efikasnost, diferencijacija, inovacija,
profitabilan rast, …)

16
Sposobnosti su važne kada su ukomponovane u jedinstvenu kombinaciju koja
stvara ključnu kompetenciju sa strateškom vrednošću i koja vodi ka
konkurentskoj prednosti.

Ključne kompetencije su resursi ili sposobnosti koji služe kao izvor konkurentske
prednosti tj. čine kompaniju distinktivnom i konkurentnom.
McKinsey preporučuje da kompanija treba da poseduje u svakom trenutku tri do
četiri k.k. ako želi biti konkurentna.

V: vredan resurs/sposobnost ..... može uspešno da neutralizira spoljašnje pretnje

i/ili da iskoristi spoljašnje prilike ... veza interne i eksterne analize
R: redak/retka, ne poseduju je drugi
I: vrlo teško se može oponašati (imitirati) ... ključni kriterijum
O: Organizacija ga/je može eksploatisati (prihvatljiv od strane tržišta)

17
Ključne kompetencije kao strateška kapacitativnost

Implikacije na poslovne rezultate

18
 Tri moguća izvora konkurentske prednosti (Oster) ..

• Postojeća imovina (Asset ownership)

– Resursi (Kubanske cigare, Žuta osa, …)
– Patenti
• Visoko tržišno učešće i iskustvo
– Visoko tržišno učešće … velika skala ekonomičnost (visoki fiksni
troškovi) …
• Korišćenje komplementarnih resursa i prakse ... (sposobnosti)
– Konkurentska prednost je često multifunkcionalna
– Organizaciona kultura kao izvor konkurentske prednosti

Primeri distinktivnih kompetencija

• Sharp
• Ekspertnosti u flat-panel display tehnologiji
• Toyota i Honda
• Niski troškovi, visokokvalitetna proizvodnja, kratak vremenski
proizvod za lansiranje novih proizvoda
• Intel
• Sposobnost da dizajnira i proizvodi moćnije mikroprocesore
• Wal-Mart
• Niska troškovna distribucija i korišćenje state-of-the-art
maloprodajne tehnologije

Ključne kompetencije (k.k.)

 k.k. (core competencies, core capabilities) – kamen temeljac (izvor)

konkurentske prednosti
 k.k. - one organizacijske “snage” koje su na sva četiri postavljena pitanja iz
VRIO okvira imale odgovor “DA”
 potreba za proaktivnim pristupom prema ključnim kompetencijama sa
ciljem
 održavanja balansa između održavanja postojećih k.k. i razvijanja
novih k.k.
 posedovanje tri-četiri k.k. u svakom trenutku
 svaka k.k. zasnovana na sposobnostima (ne i na resursima) u osnovi ima
ograničen vek trajanja

19
Isčezavanje ključnih kompetencija

Ključne kompetencije nisu večne

 Nema večnih ključnih kompetencija

 Svaka ključna kompetencija ima potencijal da postane ključna rigidnost
 Ključna rigidnost su bivše ključne kompetencije koje sada generiraju
inerciju i guše inovativnost

Poslovna strategija: proaktivan pristup ka ključnim kompetencijama

• Planiranje razvoja novih k.k.

– Veza sa eksternom analizom (prilike i opasnosti)
• Izgradnja novih k.k.
• Raspoređivanje novih k.k.
• Zadržavanje vodeće pozicije u nekim k.k.
• Oblikovanja portfolija ključnih kompetencija

 Dva pristupa definisanju strategije:

1. Prvi pristup, koji polazi od eksternog okruženja – strategija se formuliše na
bazi analize eksternog okruženja (šansi i opasnosti) i izbora grane sa
atraktivnom stopom prinosa i minimalnim dejstvom konkurentskih sila.
Nakon toga radi se na izgradnji odgovarajućih resursa i sposobnosti
potrebnih u izabranoj grani.
20
2. Drugi pristup, koji polazi od resursa (internog okruženja) – strategija se
formuliše na bazi ključnih resursa i distinktivnih sposobnosti i
kompetencija. Nakon toga bira se grana u kojoj će dati resursi,
sposobnosti i kompetencije dati najveće efekte, tj. konkurentsku prednost.
Na posletku, analiziraju se šanse i opasnosti u okruženju.

Plan za razvoj k.k. – Portofolio k.k.

Oblikovanje vrednosnog lanca

 Raspoređivanje uređenih ključnih kompetencija

 Razvijanje novih ključnih kompetencija (plan razvoja k.k.)
 Ključni biznis (Core business) = ključne kompetencije
 Vrednosni lanac i outsource-ing
 Outsourcing: izdvajanje aktivnosti koje nisu ključne kako bi se
stvorilo više prostora za fokus na ključne aktivnosti . Outsourcing je
kupovina nekih ili svih value-creating aktivnosti iz eksternih izvora.
Razlog: eksterni izvori obavljaju date aktivnosti efikasnije.
 Završni korak:
 Jasno oblikovanje vrednosnog lanca koji oblikuje vrednost za ciljnu
kategoriju kupaca

21
 Pravila Outsourcing-a

 Uvećavanje vrednosti
 Poveravaj aktivnosti koje nisu ključne, firmama kojima su te
poverene aktivnosti ključne aktivnosti
 Evaluacija resursa i sposobnosti
 Ne poveravaj aktivnosti u kojima bi firma mogla oblikovati vrednost
 Eksterne opasnosti
 Ne poveravaj aktivnosti koje su korišćene da bi se neutralisale
eksterne opasnosti
 Organizacijska baza znanja
 Ne poveravaj aktivnosti koje stimulišu razvoj novih sposobnosti i
kompetencija

22