ANALIZA OKRUŽENJA

Organizaciono okruženje

• Elemente direktne akcije, čine svi stejkholderi (stakeholders) organizacije. Stejkholderi su

pojedinci ili grupe koji utiču ili mogu da utiču na organizaciono poslovanje. Dele se na :

 Interne stejkholdere (insiders), koje čine pojedinci ili grupe unutar organizacije (akcionari,
upravni odbor, menadžeri, zaposleni, sindikati ukoliko su zakonom dozvoljeni);

 Eksterne stejkholdere (outsiders) koje čine pojedinci ili grupe organizacije izvan organizacije
koji su u neposrednoj interakciji sa organizacijom. U eksterne stejkholdere spadaju kupci, dobavljači,
konkurencija, mediji, sindikati, finansijske institucije, vlada i grupe sa specijalnim interesima
(nevladine organizacije, udruženja i sl.).

• Elemente indirektne akcije čine elementi opšteg okruženja tzv. PEST analize, uključujući i
globalni faktor.

ANALIZA EKSTERNOG (SPOLJAŠNJEG) OKRUŽENJA

Sam proces analiziranja spoljašnjeg okruženja uključuje pojedinačno analiziranje svih relevantnih
faktora okruženja.

Sprovođenje eksterne analize okruženja je veoma široka aktivnost s ciljem da se nadziru i tumače
promene i događaji u eksternom okruženju, a posebno oni koji imaju trend i mogu imati određeni
uticaj na granu u kojoj preduzeće posluje. Analizom spoljašnjeg okruženja i strukture tržišta,
preduzeće identifikuje poziciju koju treba zauzeti.

Eksterno okruženje se obično deli na operativno ili konkurentsko i opšte okruženje. Operativno
(konkurentsko ili okruženje zadataka) obuhvata Porterov model okruženja, dok opšte okruženje čine
faktori tzv. PEST analize.
PEST analiza okruženja

PEST analiza predstavlja akronim enegleskih reči: political-legal (političko pravni okvir), economics
(ekonomski), social (društveni), technology (tehnološki), a sa pravom se dodaje i global (globalni okvir
i faktori).

PEST analizira okruženje, za tržište u nastajanju ili već postojeće i pruža pregled eksterne situacije
koja može imati uticaj na industriju u globalu ili na preduzeća u prosmatranoj industriji.

Model PEST analize:

Porterov model analize okruženja

Michael Porter je konstruisao model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koje određuju
konkurenciju u okviru jedne grane:

mogućnost ulaska novih, potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere)

nivo konkurencije (stepen rivalstva) između postojećih učesnika u grani

pregovaračka snaga kupaca

pregovaračka snaga dobavljača

mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj grani.

Porterov model analize okruženja

Potencijalni novi učesnici u grani

Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvek nisu u grani, ali postoji mogućnost da to učine
ako one to izaberu.

Barijere za ulazak u granu čine faktori koji koštaju, koji prave troškove za preduzeća koja pokazuju
interes da uđu u granu.

Ulazne barijere su:

- ekonomija obima,

- lojalnost brendu,

- apsolutna troškovna prednost i sl.

LOJALNOST BRENDU – javlja se u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se već
nalaze u grani. U takvim uslovima potencijalni konkurenti će biti u situaciji da ulože velika sredstva u
marketing kampanju da bi promovisali vlastite proizvode, pa ipak i pored toga proces izgradnje
reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani može potrajati i godinama.

Lojalnost brendu reducira opasnost od ulaska novih konkurenata dokle god potencijalni konkurenti
vide da slamanje učvršćene lojalnosti kupaca prema postojećim firmama košta puno.

• APSOLUTNA TROŠKOVNA PREDNOST – kompanije na bazi:

 superiornosti u proizvodnji zasnovane na iskustvu, patentima i proizvodnim tajnama;

 kontroli glavnih inputa u proizvodnji;

 dostupnosti izvorima kapitala;

 ostvaruju apsolutnu troškovnu prednost u odnosu na nove proizvođače.

• Veća apsolutna troškovna prednost smanjuje opasnost od novih učesnika u grani.

EKONOMIJA OBIMA – predstavlja prednost velikih proizvođača. Nižu cenu koštanja moguće je
ostvariti zbog masovne proizvodnje, koja omogućava pad fiksnih troškova po jedinici proizvoda,
diskontima kod kupovine veće količine ulaznih elemenata proizvodnje i sl.
Konkurencija između postojećih učesnika u grani

Stepen rivalstva između postojećih preduzeća u okviru grane uslovljen je većim brojem faktora .

Najznačajniji faktori su:

- konkurentska struktura grane,

- rast grane (tražnje),

- izlazne barijere.

KONKURENTSKA STRUKTURA GRANE pokazuje broj, veličinu i distribuciju postojećih preduzeća u

grani.

Može biti:

fragmentirana – strukturu grane čini veliki broj malih preduzeća bez značajnije uloge bilo koga od
njih (npr: trgovina na malo, uslužne delatnosti, poljoprivredna proizvodnja i sl.)

konsolidovana – strukturu grane čini jedno predominantno preduzeće, što je monopol (npr:
automobilska industrija, farmaceutska industrija i sl.)

• Karakteristike fragmentirane grane:

 niske barijere za ulazak,

 najčešće vezana za robu široke potrošnje,

 snažna cenovna konkurencija.

• Karakteristike konsolidovane grane:

 mali broj učesnika,

 međusobno konkurišu necenovnim oblicima konkurencije (oglašavanje, identitet brenda

proizvoda, kvalitet proizvoda.
IZLAZNE BARIJERE

• Izlazne barijere uključuju sledeće:

 investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogućnost korišćenja i ne može biti
prodata,

 visoki fiksni troškovi izlaska,

 emotivna vezanost za proizvodnju,

 ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu.

Pregovaračka snaga kupca

• Pregovaračka snaga kupaca raste pod sledećim uslovima:

 kada je zamena dobavljača, odnosno, proizvoda jednostavna i ne košta puno,

 kada je na strani ponude veliki broj malih proizvođača, a na strani tražnje nekoliko velikih
firmi – kupaca,

 dobra informiranost kupaca,

 kupovina robe u velikim količinama,

 ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih dobavljača, već to mogu
učiniti jednom i nikad više itd..

Pregovaračka snaga dobavljača

• Pregovaračka snaga dobavljača raste pod sledećim uslovima:

 kada proizvodi koje prodaju nemaju supstituta,

 kada zamena jednog dobavljača drugim košta puno,

 kada u cilju porasta cena dobavljači mogu koristiti pretnju vertikalnom integracijom unapred,

 kada preduzeća iz određene grane nisu njihovi najvažniji kupci koji kao takvi mogu
uslovljavati nabavku itd...
Opasnost zamene proizvoda

• Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogućnost zadovoljavanja kupčevih potreba

na neki drugi način u odnosu na postojeći.

• Snaga supstitucije proizvoda je veća:

 ako ima mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod,

 ako ostali tipovi proizvoda zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani, ali po nižoj ceni

 firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod su veoma
profitabilne na njihovim drugim tržištima.

ANALIZA INTERNOG (UNUTRAŠNJEG) OKRUŽENJA

• Analizom internog okruženja dobija se slika o trenutnom stanju preduzeća i njegovom

potencijalu koji predstavljaju bazu za građenje konkurentske prednosti.

• Komparativna prednost odnosi se na raspoložive resurse u preduzeću tj. na bogatstvo faktora

proizvodnje, dok se konkurentska prednost izražava u sposobnosti preduzeća da tokom dužeg
razdoblja efikasno i efektivno koristi svoje resurse.

SWOT ANALIZA

SWOT je akronim od početnih slova engleskih reči: Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti),
Opportunities (šanse) i Threats (pretnje).

• Unutrašnja svojstva su sopstvene snage i slabosti kompanije. Analiziranje ovih svojstava je

pitanje analize stanja u kome se nalazi kompanija.
– Snage su kompetentnosti organizacije kojim ona može da ostvari konkurentsku prednost.

– Slabosti su ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje postavljenih ciljeva organizacije.

• Spoljašnja svojstva su prilike koje se pružaju organizaciji i pretnje za njene buduće rezultate.
Oni postoje samo na horizontu i teže ih je proceniti i izmeriti.

– Šanse su povoljan, a

– pretnje su nepovoljan uticaj faktora iz okruženja.

• SWOT analiza se koristi da bi se inicijalno procenile šanse i opasnosti u poslovnom okruženju,

kao i jake strane i slabosti internog okruženja firme

• Svrha: dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora.

• Cilj: da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini – da li može da iskoristi šanse u
okruženju ili/i izbegne pretnje.

• Korist: stimuliše samoposmatranje i grupnu diskusiju o načinima za poboljšanje rada

organizacije i sticanje uspešnije pozicije