5.

FORMULISANJE STRATEGIJE
• Formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih načina, odnosno različitih strateških
opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje misije i ciljeva organizacije.

• Strategija se formuliše na 3 različita nivoa:

1. Korporacije ( Korporativna strategija)

2. Strateške poslovne jedinice (Poslovna strategija)

3. Funkcionalnom nivou, odnosno strategije na nivou pojednih poslovnih funkcija (Funkcionalna

strategija).

4. Korporativna strategija se zapravo odnosi na izbor poslova u kojima bi kompanija bila

konkurentna, kao i na razvoj i koordinaciju portfolio poslova. Korporativna strategija (strategija
korporativnog nivoa) obuhvata organizacionu strategiju koja nastoji da utvrdi koje poslove
kompanija treba da obavlja ili koje želi da obavlja.

5. Menadžeri koorporacije su odgovorni za kreiranje vrednosti poslova koorporacije, osiguranje

uspešnost poslova na duži rok, razvijanje strateških poslovnih jedinica – profitnih centara
korporacije, kao i mogućnost osiguranja kompatibilnosti pojedinih uslova s drugim poslovima u
portfoliu korporacije. Korporativna strategija organizacije se naziva i njenim poslovnim
portfoliom, zbog čega se naziva još i portfolio strategija.

 Korporativna strategija definiše:

 velike organizacije,

 aktivnosti koje organizacija treba da preduzme,

 uloge svih poslovnih aktivnosti u organizaciji.

 Korporativnu strategiju formuliše glavni menadžment kako bi se nadgledali interesi i rad

organizacije. Osnovna pitanja na ovom nivou su:

 kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija ?

 kakvi su ciljevi i očekivani rezultati svakog tipa posla?

 kako treba rasporediti resurse da bi se ostvarili ciljevi?

• Portfolio strategiju karakterišu 4 onovne komponente:

1. Vektor geografskog rasta - koji označava obim i pravac budućeg poslovanja preduzeća.

2. Konkurentska prednost - nju bi preduzeće trebalo da traži na svom poslovnom području na

kome deluje.

3. Sinergija - koju bi preduzeće trebalo da traži unutar svojih poslovnih područja.

4. Strateška fleksibilnost – postiže se na dva načina:

  spoljašni - strateška fleksibilnost se ostvaruje kroz diverzivikaciju geografskih prostora na kojima
firma deluje.

 unutrašnji - baziranje delovanja firme na resursima i kapacitetima koji su lako transferabilni

unutar strateških poslovnih područja

 Poslovna strategija (kompetativna strategija) se utvrđuje i sprovodi sa ciljem da se stvori

konkrentska prednost u proizvodnji proizvoda/ usluga i odbrani od uticaja konkurentskih snaga
(prema Porteru).

 Ova strategija pokušava da odredi:

 na koji način pristupiti tržištu,

 kako iskoristiti raspoložive resurse u nastalim uslovima,

 koju konkurentsku strategiju primeniti.

 Funkcionalna strategija naziva se još i strategija vrste poslova i bavi se rukovođenjem interesa i
rada jednog tipa poslovanja.

 Osnovna pitanja su:

 kako će poslovna jedinica konkurisati drugima na tržištu?

 kakve proizvode/usluge treba da nudi?

 kojoj strukturi korisnika se obraća?

 kako će se raspoređivati resursi unutar poslovne jedinice?

• Funkcionalna strategija predstavlja razradu generalne poslovne startegije na funkcionalne

aktivnosti unutar organizacije, gde svaka ot tih oblasti pravi svoju posebnu strategiju.

• Funkcionalne strategije obično sastavljaju direktori određene funkcije, uz inpute, odobrenje i

kontrolu od strane izvršnih direktora odgovornih za poslovnu strategiju. Predstavlja pokušaj da
svako odeljenje (marketing, usluge, proizvodnja) doda vrednost proizvodu ili usluzi. Vrednost se
dodaje na dva načina:

 snižavaju se operativni troškovi ugrađivanja vrednosti u proizvode

 dodaje se nova vrednost proizvodu diferenciranjem.

• Glavna funkcionalna područja su:

1. istraživanje i razvoj (R&D),

2. operacije (proizvodnja ili usluge),

3. finansije,

4. marketing i

5. ljudski resursi.
 • Higgins i J. Vincze prave razliku između dva tipa funkcionalnih strategija:

1. Ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije

(proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem, i istraživanje i razvoj.

2. Menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja,

organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.

SELEKCIJA OPTIMALNE STRATEGIJE (Ansof I MC Donnell)

KORPORATIVNE STRATEGIJE

• Strategija rasta - nastoji da poveća poslove organizacije proširenjem proizvoda koji se nude ili
tržišta koja se opslužuju

• Strategija stabilnosti - STATUS QUO

• Strategija obnavljanja- strategije koje će doprineti zaustavljanju pada negativnih performansi i

preorijentaciji u poslovanju

• Strategija povlačenja – strategije koje smanjuju obim aktivnosti ili dovode do prestanka rada
preduzeća

STRATEGIJA RASTA
 • Za popunjavanje ili eliminisanje jaza moguće je koristiti dve grupe strategija:

1. Strategije intenzivniranja napora = ekspanzije (postojeći domen poslovanja)

2. Strategije diversifikacije (novi domen poslovanja)

STRATEŠKE OPCIJE

• Važan je redosled

• Zbog verovatnoće uspeha i rizika ulaganja

• Strategija razvoja tržišta je 2 puta rizičnija od strategije penetracije, strategija razvoja proizvoda
4 puta, a strategija diversifikacije čak 16 puta.

STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA:

• Povećanje tržišnog učešća postojećih proizvoda uz korišćenje jedne dominantne tehnologije

• Podrazumeva konkurentsko nadmetanje na “postojećem terenu” (izbegava se rizik ulaska u

nova područja)

• I - Zadržavanje postojećih kupaca

– Češće kupovine (upotrebe) i različite upotrebe (svrhe)

 – Jefitinije od pridobijanja novog kupca

– Poboljšanjem onoga što se dobro radi, branding, programi razvoja lojalnosti, veća
pakovanja sa poklonom i sl.

• II - : Povećanje tržišnog učešća

– Novi kupci (primarna tražnja), kupci konkurenata (selektivna tražnja)

– Sniženje cena, jaka promocija, diferenciranje, intenzivna distribucija

– Lakše je povećati tržišno učešće kod tržišta u rastu (penetraciju treba izbegavati kod
tržišta u stagnaciji ili opadanju)

Uslovi za primenu strategije penetracije tržišta

1. Tržište u fazi rasta ili zrelosti

2. Tražnja svih segmenata nije zadovoljena

3. Razvijen marketing

4. Nema diskontinuelnih tehnoloških prodora

5. Važni su pokretači troškova: kriva iskustva i ekonomija obima

Prednosti i ograničenja strategije penetracije tržišta

• Prednosti:

• Eksploatacija postojećih znanja, kompetentnosti, mali rizik

• Ograničenja:

• U promenljivim uslovima veliki rizik (“all eggs in one basket”)

• Greške u predviđanju mogu biti “katastrofalne” (npr. Ako je tržište u fazi zrelosti)

• Specijalizovanje za tehnologiju može da ograniči ulazak u novo tržište

STRATEGIJA PROŠIRIVANJA TRŽIŠTA:

• Rast povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim tržištima/tržišnim segmentima tj.

– Putem geografske ekspanzije

– Osvajanjem novih tržišnih segmenata

– Minorne (“kozmetičke”) modifikacije proizvoda (tehnologija je poznata i ne menja se)

• Najveći napori u marketingu (promocija i distribucija) i finansijama

• Postoji komercijalni rizik (prihvatanje ponude na novom tržištu) – posledično, biraju se slična
tržišta ili kritični faktori uspeha postojećeg odgovaraju kritičnim faktorima uspeha novog
tržišta
Načini proširivanja tržišta

• Ekspanzija na nova geografska područja

– Tržište: lokalno, nacionalno, međunarodno

– Međunarodno tržište velika poluga rasta: međunarodno regionalno (EU, CEE i sl.) i
globalno (ceo svet je jedno tržište)

• Veća prodaja i pad troškova (efekti krive iskustva)

• Strateška važnost (tržište kao izvor novih ideja i šansi)

STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA

• Rast povećanjem prodaje poboljšanih ili modifikovanih postojećih proizvoda na sadašnjim

tržištima

• Nova ponuda ima jasnu vezu sa postojećom proizvodnom linijom

• Rezultat su proaktivnog pristupa prema promenama potreba potrošača

• Rizik tehničke solidnosti proizvoda

• Najveći napori su u IR aktivnostima

• Važne su i aktivnosti distribucije i promocije

Postiže se produžavanje životnog ciklusa proizvoda

Načini razvoja proizvoda

TRI MOGUĆNOSTI (Kotler):

1. Nove karakteristike ili sadržaji proizvoda

– Funkcionalne karakteristike (funkcije)

– Strukturne karakteristike (veličina, oblik, forma, boja, materijal, ukus, miris, opipljiv
kvalitet)

– Estetske karakteristike (dizajn, neopipljiv kvalitet)

2. Veći broj verzija/varijanti proizvoda (različitog kvaliteta)

3. Novi proizvodi na bazi alternativne tehnologije

STRATEGIJE STABILIZACIJE (STATUS QUO)

 STRATEGIJA POSTEPENOG RASTA
 STRATEGIJA PAUZE
  STRATEGIJA ODRŽIVOG RASTA
 STRATEGIJA ŽETVE
• Kada uslovi u okruženju postanu nepovoljni pa rast više nije alternativa (saturacija tržišta, na
primer)

• Rast se usporava, održava ili se pauzira sa rastom dok se ne steknu (ako se steknu) uslovi za
ponovni rast

STRATEGIJA POSTEPENOG RASTA

• Strategija inkrementalnog rasta (i “no-change strategy”)
• Koncentracija na postojeće proizvode i tržišta
• Projektovani rast odgovara rastu iz prethodnog perioda uvećanim za
iznos inflacije
• Održava se tržišno učešće!
• Strategija karakteristična za zrele grane
• Ovu strategiju primenjuju preduzeća iz oblasti komunalnih usluga,
transporta i osiguranja
• Strategija može da bude i rezultat:
– Zadovoljsva trenutnom tržišnom pozicijom (“zašto bilo šta
menjati?”)
– Nesposobnosti menadžera da uvode promene
– Smišljenog prepuštanja rizika inovacija konkurentima
STRATEGIJA PAUZE
• Strategija: predah, zaustavljanje pre nego što se nastavi kretanje
uzlaznim ili silaznim smerom u smislu obima aktivnosti (rast ili povlačenje)
• To je PRIPREMA preduzeća za dalji rast ili povlačenje (privremenog
karaktera)
• Strategija opravdana posle perioda brzog rasta kada je neophodno
napraviti konsolidaciju preko povećanja efikasnosti, jer bi dalji rast
mogao postati neprofitabilan
 • To se radi kroz : smanjenje troškova, eliminacija nepotrebnih aktivnosti,
smanjenje zaliha, unapređenjem finansijskog zdravlja i organizacione
strukture
• Primer: Dell (stabilizacija posle dve godine rasta po stopi 285% godišnje)
ODRŽIVI RAST
• Spor rast i opreznost
• Ne vodi svaki rast stvaranju vrednosti! (poželjan je samo profitabilan rast)
• Esterno okruženje je prepuno opasnosti i ograničenja za rast (nestašica
resursa, loša ekonomska situacija, pravna regulativa, ekološki, tehnološki,
demografski faktori) – preduzeća mora poštovati ova ograničenja i
odmeriti adekvatan rast
• Razlozi:
– Limiti sami po sebi (posle nekih granica, velika preduzeća postaju
nerentabilna)
– Limiti okruženja (pretnje ograničavaju rast)
STRATEGIJA ŽETVE
• Maksimizacija dobitka!!!
• Proizvodi i usluge ulaze u fazu kada prestaju da budu nosioci rasta ( usled
promena u željama i ukusima potrošača, nova konkurencija, tržište ulazi u
fazu opadanja,..)
• Dobitak se stvara smanjenjem obima aktivnosti uz veće smanjenje
ukupnih troškova.
• Posledica: smanjenje obima prodaje i prihoda od prodaje i kratkoročni
rast dobitka (novčanih tokova)
• Primenjuje se samo u kratkom roku (dugoročno neodrživa)
• Cilj: “požeti” što više od ovih proizvoda/ usluga”
• Realokacija “požete” gotovine u perspektivne proizvode ili akcionarima
 • Strategija žetve korisna za izvlačenje iz privremenih teškoća
• U kontektsu portfolio modela, strategija žetve se koristi kod “mršavih
krava muzara” i “pasa”
• Varijante strategije žetve:
• Trenutno povećanje cena
• Smanjivanje troškova održavanja opreme
• Smanjenje ulaganja u IR
• Smanjenje ulaganja u marketing
• Smanjenje broja modela
• Smanjenje broja kanala distribucije
• Smanjenje usluga u vezi isporuke,..
• “Koliko dugo se zadržati na tržištima koja nestaju?”
• Alternativa za žetvu je dezinvestiranje (prodaja ili prestanak poslovanja –
strategija povlačenja)
STRATEGIJE OBNAVLJANJA (OPORAVKA)
 STRATEGIJA PROMENE MENADŽMENTA,
 STRATEGIJA FINANSIJSKOG RESTRUKTURIRANJA,
 INTERNE STRATEGIJE OPORAVKA
 EKSTERNE STRATEGIJE OPORAVKA
 Izbor strategije oporavka determinišu sledeći faktori:
 1. Uzroci krize,
 2. Ozbiljnost krize,
 3. Faza u razvoju krize,
 4. Raspoloživost resursa
  5. Specifične karakteristike preduzeća (veličina, diversifikacija, istorijat,
prethodne strategije preduzeća),
 6. Životni ciklus organizacije,
 7. Karakteristike privredne grane,
 8. Konkurentska pozicija preduzeća
 9. Stavovi ključ
STRATEGIJA PROMENE MENADŽMENTA
• Promene menadžmenta značajne za oporavak treba da prethode svim
drugim strategijama neophodnim preduzećima u krizi. Promene menadž-
menta su preduslov uspešnog oporavka, posebno u vraćanju poverenja
banaka i poverilaca i sposobnosti preduzeća da upravlja krizom i motiviše
zaposlene.
• Promene menadžmenta mogu biti katalizator oporavka preduzeća. Mena-
džeri koji su bili u preduzeću i pre i tokom krize zadržavaju staru paradig-
mu koju podržavaju organizaciona struktura, procedure poslovanja i infor-
macioni sistemi u preduzeću. Do promene paradigme dolazi sa ulaskom
novih menadžera, obično iz eksternog okruženja koji donose i nova
shvatanja odnosa preduzeća i okruženja.
STRATEGIJA FINANSIJSKOG RESTRUKTURIRANJA
• Struktura kapitala i finansijska politika imaju značajnu ulogu u procesu
izbora strategije oporavka preduzeća, a sprovode se sledeće aktivnosti:
 čvršća finansijska kontrola,
 promenjeni uslovi finansiranja i
 ubrizgavanje dodatnih finansijskih sredstava.
• Finansijsko restrukturiranje predstavlja usklađivanje strukture kapitala i
sastoji se iz dve strategije: smanjenja dividendi i restrukturiranja dugova
koje se vrši u cilju izbegavanja novih finansijskih problema ali i za
rešavanje postojećih. Konačni cilj finansijskog restrukturiranja je postiza-
nje odgovorajućeg odnosa sopstvenog i pozajmljenog kapitala koji omo-
 gućava preduzeću implementaciju strategije oporavka i postizanje sol-
ventnosti
INTERNE STRATEGIJE OPORAVKA
• Interne strategije omogućavaju povećanje efikasnosti preduzeća u krizi
koje se postiže aktivnostima unapređenja operativne efikasnosti, redukci-
jom troškova i imovine kao i uštedama.
• Ispitivanju uticaja internih strategija oporavka je posvećena značajna pa-
žnja. Promene imovine, dezinvestiranje i likvidacija imovine su ključne
komponente interne strategije oporavka. Redukcija imovine ima uticaj na
brzinu oporavka, ali nije neophodna ako je preduzeće produktivno.
• Za neefikasna preduzeća interna strategija može da poboljša performan-
se, ali ne vodi nužno ka oporavku. Interne strategije podstiču brži opora-
vak malih preduzeća u zrelim privrednim granama. Važno je istaći da ne-
ma podataka o negativnom uticaju internih strategija na oporavak predu-
zeća.
EKSTERNE STRATEGIJE OPORAVKA
• Cilj eksternih strategija je da povećaju efektivnost preduzeća u krizi i
obuhvataju strategije rasta (internim i eksternim metodama), refokusiranje pro-
izvoda i tržišta i povećanje prihoda.
• Struktura kapitala uslovljava izbor eksternih strategija oporavka.
• Za implementaciju eksternih strategija neophodan je kapital, vreme i
znanje. Navedene komponente obično nedostaju preduzećima u krizi.
• Implementacijom eksternih strategija može da se postigne privremeni
oporavak, ali posmatrano u dužem vremenskom periodu, eksterne strate-
gije vode preduzeće ka stagnaciji i daljem propadanju. Međutim, postoje
je i primeri preduzeća u kojima su se pojedine eksterne strategije poka-
zale kao efektivne za izlazak iz krize i oporavak.
STRATEGIJE POVLAČENJA (RETRENCHMENT)
 STRATEGIJA ZAOKRETA
 STRATEGIJA DEZINVESTIRANJA
 STRATEGIJA DOBROVOLJNE LIKVIDACIJE
 STEČAJ (PRINUDA, NE STRATEGIJA)
• Negativan rast – smanjenje obima aktivnosti ili
prestanak rada preduzeća
• Skoro uvek se vezuju za uslove krize!
• Usmerene su na oporavak ili likvidaciju
STRATEGIJA ZAOKRETA (TURNAROUND)
• Prvi odgovor na krizu (nakon kriznog menadžmenta, a pre programa
prestrukturiranja) – to je dakle faza upravljanje krizom
• Uglavnom je donosi novi menadžerski vrh!!!
• STRATEŠKI ZAOKRET: Dugoročne strateške opcije (kada biznis nije pred
bankrotstvom, samo je došlo do gubljenja pozicije i pada performansi)
– Promena konkurentske strategije u postojećem biznisu
– Ulazak preduzeća u novi biznis
– OPERATIVNI ZAOKRET: Kratkoročne strateške opcije (kada je biznis
pred bankrotstvom) : Ne menja se strategija već:
– Sniženje troškova - “stezanje kaiša” (br. zaposlenih, održavanje,
službena putovanja itd.) – kada je poslovanje blizu BEP
– Smanjenje imovine – (zemljište, zgrade, oprema) – posl. daleko od
BEP
– Povećanje prihoda – povećanje cena, agresivna promocija itd.
– Kombinacija
Veliki procenat neuspešnosti u implementaciji ove strategije
STRATEGIJA DEZINVESTIRANJA (DIVESTMENT)
• Prodaja ili likvidacija značajnog dela imovine preduzeća (SPJ, divizije,
proizvodne linije).
– Prodaja nerentabilnih delova imovine (ili koji ne doprinose
sinergetskom efektu)
– Prodaja nekada spojenih/pripojenih preduzeća
– Prodaja nekada uspešnih “krava muzara”
– Prodaja delova usled pretnje preuzimanjem
– Prilagođavanje antimonopolskim merama
– Zaustavljanje anergije (4 – 1 = 5)
– Neprijatna strategija – dolazi vreme da menadžeri priznaju svoj
neuspeh
STRATEGIJA DOBROVOLJNE LIKVIDACIJE
 Likvidacija – dobrovoljna prodaja celokupne imovine preduzeća
 Odluku donose vlasnici. Likvidacija se isplati više nego održavanje u životu
(npr. biznis u neatraktivnoj grani sa lošom pozicijom)
 Strategija se isplati kada je gotovina po akciji koja se može realizovati u
likvidacionom postupku veća od tržišne vrednosti akcije
 Menadžeri se transformišu u likvidacione upravnike
 Ukoliko se proceni da likvidaciona imovina nije dovoljna za isplatu
poveriocima pokreće se stečaj
 Ukoliko postoji, likvidacioni ostatak deli se vlasnicima u skladu sa
prevenstvom prava različitih kategorija
STEČAJ (BANKRUPTCY)
• Legalan način izmirenja potraživanja poverilaca preduzeća ukoliko dužnik
ne plaća obaveze ili je izgledno da neće biti u stanju da plati svoje
obaveze (preteća nelikvidnost)
 • Stečajni postupak može imati oblik bankrotstva ili programa
reorganizacije (zavisi od stadijuma krize)
• Bankrotstvo podrazumeva prodaju celokupne imovine kojom se
finansiraju troškovi stečajnog postupka i potraživanja poverilaca
• Program reorganizacije obuhvata postupak poslovnog ozdravljenja
preduzeća – zatvaranje neprofitabilnih pogona, odlaganje isplate dugova,
pretvaranje duga u akcije, otpuštanje i sl. Poverioci se isplaćuju prema
programu reorganizacije
• Prodaja imovine vrši se putem:
• 1) aukcije (javno nadmetanje) ili
• 2) tendera (javno prikupljanje ponuda) slučajevima
• 3) neposredna pogodba (samo izuzetno)
• Glavna uloga u stečajnom postupku pripada stečajnom upravniku
(dozvolu daje Agencija za licenciranje stečajnih upravnika)
PORTEROVE GENERIČKE STRATEGIJE ZA NIVO BIZNISA
• STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA
• STRATEGIJA DIFERENCIRANJA
• STRATEGIJA FOKUSIRANJA
• Strategija preduzeća - generalna strategija pokriva više tržišta i/ili više
grana delatnosti.
• Fokus je na balansiranom korišćenje resursa i mogućnosti preduzeća kako
bi se maksimirala vrednost (sinergetski efekat)
• Strategija biznisa – generička strategija orijentisana je na jedno tržište
i/ili granu.
• Fokus je na stvaranju i održavanju konkurentske prednosti
GENERIČKE STRATEGIJE:
Izvori konkurentske prednosti i generičke strategije
• Postoje dva izvora konkurentske prednosti:
1. niski troškovi i
2. diferenciranje.
3. Strategije koje baziraju na ovim izvorima zovu se generičke
strategije (nespecifične - može ih primenjivati svako preduzeće
(SPJ))

• Strategija niskih troškova ima za posledicu sposobnost preduzeća (SPJ) da

efikasnije konstruiše, proizvede i distribuira proizvod po nižim cenama od
konkurenata. Ovakav proizvod mora biti uporediv sa konkurentskim.

• Strategija diferenciranja dovodi do jedinstvene i superiorne vrednosti za

kupca po osnovu kvaliteta, stepena individualizacije i posleprodajnih
usluga.
• Na strategiju utiče i konkurentski obuhvat, tj. širina ciljanih tržišta
(masovno tržište ili uska meta - tržišna niša)
STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA
Pokretači troškova

 Troškovi su važan faktor koji opredeljuje ostvarivenje konkurentske prednosti i na bazi cena i na
bazi diferenciranja. Troškovi se prate preko “pokretača troškova” (engl. cost drivers). Pokretači
troškova su faktori, determinante, koje utiču na troškove jedne aktivnosti.

 Prednost u troškovima ima ono preduzeće koje ima nižu krivu (kumulantu) troškova aktivnosti iz
lanca vrednosti u odnosu na svoje neposredne konkurente.

 Glavni pokretači troškova su:

 ekonomija obima

 ekonomija iskustva

 nivo fiksnih troškova

 veze unutar lanca vrednosti

 lokacija i raspored opreme

 Integralni softver itd.

Analiza troškova

• Prvi korak u analizi troškova je alociranje aktive (resursa) i troškova poslovanja na aktivnosti u
lancu vrednosti.

 Svaka aktivnost koristi aktivu (stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu).

 U svakoj aktivnosti stvaraju se troškovi (valorizovani utrošci inputa).

 Analizira se volumen, tendencije u kretanju troškova i razlike u odnosu na konkurente

 Predmet analize troškova jesu generičke aktivnosti koje stvaraju najveći ili rastući
procenat troškova poslovanja ili aktive.

• Drugi korak u analizi troškova je dezagregiranje kritičnih generičkih aktivnosti na diskretne

aktivnosti.

 Kod aktivnosti koje predstavljaju mali i/ili stagnirajući procenat troškova, vrši se
agregiranje umesto dezagregiranja.

 Dezagregiranje se vrši sve dok se ne dodje do situacije – jedna aktivnost, jedan pokretač
troškova

• Treći korak, alociranje troškova i sredstava na diskretne aktivnosti.

 Alociranje sredstava vrši se preko knjigovodstvene vrednosti ili preko troškova zamene
  Dobija se detaljan lanac vrednosti za analizu troškova (korisno je razdvojiti troškove
sirovina, radne snage i kapitalna ulaganja)

Načini smanjenja troškova

• Potrebno je uočiti zone smanjenja troškova. U kojim aktivnostima, koje troškove je moguće
sniziti.

• Trajnost prednosti u troškovima postoji ukoliko su izvori prednosti u troškovima neuobičajeni ili
ukoliko se teško imitiraju (ili je imitiranje skupo)

• Načini smanjenja troškova:

1. Strategija kontrole pokretača troškova

 Svodi se na primenu principa izuzetka u kontroli

2. Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti

• Ove strategije nisu međusobno isključive.

Načini smanjenja troškova – Primeri

• Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti

– Ford Motor Company usvojio je tehnologiju videokonferencije i računarom podržan

dizajn kako bi timovi dizajnera na Fordovim lokacijama razmenjivali ideje, dizajnirali,
radili prototipove

– Dell Computer izabrao je strategiju direktnog marketinga i prodaje kupcima za razliku od

Compaq Computera, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony i dr. koji prave serije računara i
prave zalihe kod dilera.

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

• Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti

u odnosu na ostale konkurente.

• Diferenciranje vodi konkurentskoj prednosti i natprosečno stvorenoj vrednosti.

– Ova strategija omogućava postizanje nivoa cena iznad prosečnih troškova.

Karakteristike diferenciranja

• Diferenciranje se ostvaruje promenom neke bitne karakteristike proizvoda

• Postizanje trajne konkurentske prednosti zahteva da je diferenciranje neuobičajeno i da njeno

imitiranje zahteva visoke troškove.

• Verifikaciju diferenciranja vrši kupac (proizvodi konkurenata se ponekada i ne razlikuju)

 • Karakteristike koje su osnova diferenciranja su:

 karakteristike proizvoda

 veze između poslovnih funkcija

 tajming (isporuka)

 lokacija

 proizvodni program

 veze sa drugim preduzećima

 reputacija

Primeri karakteristika diferenciranja

• Karakteristike koje su osnova diferenciranja:

– Jedinstveni ukus (Dr Pepper, Listerine)

– Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office)

– Široka ponuda i jednokratna kupovina (The Home Depot, Amazon.com)

– Dostupnost delova (Caterpillar obezbeđuje delove širom sveta u roku od 48 časova)

– Superiorna usluga (Fed-Ex “isporuka sutra”)

– Pouzdanost proizvoda (Johnson&Johnson)

– Dizajn i performanse (Mercedes i BMW)

– Vođstvo u tehnologiji (3M Corporation)

– Top image i reputacija (Ralph Lauren, Chanel, Ritz-Carlton)

– Prestiž i različitost (Rolex)

Tehnike analize diferenciranja

• Dve grupe tehnika se koriste pri formulisanju strategije diferenciranja:

 pozicione mape i

 regresiona analiza determinanti cene.

1. Metod multidimenzionog rangiranja (pozicione mape)

• Induktivna tehnika određivanja kriterijuma diferenciranja

• Tehnika analize prihvaćenih sličnosti odabranog skupa proizvoda

 – U primeni je neophodno intervjuisati kupce pomoću pitanja o sličnostima proizvoda koji
se prodaju na istom tržištu. Suština je da se identifikuje manji broj (2 do 3) karakteristike
proizvoda kojima se može generisati matrica.

Regresiona analiza

• Deduktivna tehnika određivanja kriterijuma diferenciranja

• Testiranje hipoteza metodama regresione analize da jedna ili više determinanti cene proizvoda
dovode do diferenciranja.

• Na primeru autoindustrije. Na cene proizvoda utiču faktori: pozicija motora, putnički kokpit,
veličina karoserije, prihvaćen kvalitet, ubrzanje i sugurnost.

STRATEGIJE FOKUSIRANJA:
Efekat “sredine grane”

• Treća strategija (srednji nivo cena i umereno tržišno učešće) ili istovremena primena obe
strategije vodi efektu «sredine grane» (M.Porter)

• Ova strategija se razlikuje u potpunosti od strategije niskih troškova i strategije diferenciranja,

zato što se zasniva na izboru jednog uskog segmenta u okviru privredne grane. Poznata je i kao
strategija segmentacije.

• Kompanija bira jedan segment ili grupu segmenata u okviru određene privredne grane, a zatim
prilagođava svoju strategiju za rad u njima, isključujući ostale.
 • Strategija zasnovana na fokusu javlja se u dve varijante. Fokusiranje na troškove znači da se
preduzeće trudi da u izabranom segmentu ostvari troškovnu prednost, dok fokusiranje na
diferencijaciju znači da se trudi da u izabranom segmentu ostvari diferencijaciju. Strategija
fokusiranja na troškove koristi razlike u troškovnom ponašanju nekih segmenata, dok
fokusiranje na diferencijaciju koristi posebne potrebe kupaca u odreeđnim segmentima.

6. STRATEŠKE TEHNIKE
STRATEŠKE TEHNIKE

BCG PORTFOLIO MATRICA

I. Kvadrant BCG Matrice (Upitnici)

 U prvome su smeštene strateške poslovne jedinice koje su definisane kao poslovi pod
upitnikom. U terminima konkurentnosti, ovi su poslovi slabi, jer imaju niski tržišni udeo.

Ali, oni se nalaze na tržištu koje je u visokom rastu, pa imaju povoljne prilike za rast i dugoročnu
profitabilnost.

 Poslovi pod »upitnikom« mogu postati »zvezde«, ako se uloži dovoljno gotovine, a posebno, ako
na tržištu već postoji lider.
 Budući da su to poslovi pod upitnikom, preduzeće mora razmotriti potencijalne mogućnosti
svakog takvog posla i odlučiti da li ulagati u više takvih poslova, ili samo u jedan do dva, kako ne
bi raspršilo svoja ulaganja.

II. Kvadrant BCG Matrice (Zvezde)

 Zvezde imaju visoki relativni tržišni udeo i deluju na tržištu visokih stopa rasta. Ovi poslovi
imaju povoljne prilike za rast i mogućnost za stvaranje konkurentske prednosti.

 Zvezde koje su već dugo na tržištu visoko su profitabilni poslovi, i mogu generisati dovoljno
gotovine za svoj dalji razvoj.

 Zvezde koje tek nastaju zahtevaju velika ulaganja gotovine kako bi se održale u skladu s
brzim rastom tržišta ili čak postigle lidersku poziciju.

 Preduzeća moraju da razvijaju zvezde, jer one kasnije mogu postati profitabilni poslovi koji
će doneti gotovinu.

III. Kvadrant BCG Matrice (Krave muzare)

 SPJ sa visokim tržišnim udelom na tržištu niskih stopa rasta.

 Njihova konkurentska prednost proizlazi iz ekonomije obima, pa su oni niskih troškova po

jedinici proizvoda i viših profitnih stopa.

 Preduzeće ne mora više trošiti na proširenje kapaciteta SPJ –krava muzara, pa gotovinu koju
one stvaraju može ulagati u nove poslove ili zaostala dugovanja.

 BCG smatra da ova pozicija u matrici omogućava SPJ da ostane vrlo profitabilna. Ipak, postoji
opasnost da u slučaju prevelikoga iskorišćavanja, krave muzare počnu gubiti svoj tržišni
udeo, pa čak pređu u pse.

IV. Kvadrant BCG Matrice (Psi)

 Psi su strateške poslovne jedinice s malenim udelom na tržištu koje imaju niske stope rasta.

 Njihova je konkurentska pozicija veoma slaba i uglavnom ne stvaraju gotovinu već gubitke,
pa rukovodioci moraju odlučiti da li ove poslove zadržati ili ne.

 Iako se psi često zadržavaju zbog sentimentalnih razloga, oni traže previše investiranja, pa ih
je potrebno ukinuti.

Prednosti BCG Matrice

• BCG Matrica prati tok gotovine na način da se usmerava u različite tipove poslovanja (odnosno
SPJ) kako bi se optimizirala ukupna vrednost portfolia preduzeća.

Nedostaci BCG Matrice

• Pojednostavljenost modela zbog korišćenja samo dve dimenzije (tržišnog udela i rasta tržišta)
Npr. Rolls Royce proizvođač automobila bi u BCG matrici bio pozicioniran kao “Pas”, jer deluje na
tržištu koje je niskih stopa rasta i ima niski tržišni udeo.

• BCG matrica smatra da veći tržišni udeo daje konkurentsku prednost, što nije uvek slučaj (npr.
mala specijalizirana preduzeća u tržišnim nišama).

• Visoki tržišni udeo na tržištu niskog rasta ne mora uvek donositi visok nivo gotovine.

Nova BCG matrica

Nova BCG matrica ima zamenjenu koordinatu relativnog tržišnog učešća sa "veličinom prednosti
koja će biti kreirana u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta tržišta je zamenjena sa
"brojem jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti“.

• Poslove sa “kompleksnim obimom” imaju organizacije sa kompleksnim proizvodom i opremom i

one mogu računati na sticanje velikih prednosti, ali sa malim brojem mogućnosti za sticanje tih
prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u korelaciji sa tržišnim učešćem. Kao tipičan primer
navodi se automobilska industrija.

• Poslovi u “pat poziciji” su one industrije gde je profitabilnost niska za sve takmičare (konkurente)
i nije vezana za veličinu organizacije. Veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za sticanje
prednosti su male. Razlika između najprofitabilnijih i najmanje profitabilnih organizacija je
relativno mala. Kao ilustrativan primer za poslove u “pat poziciji” industriju čelika u Americi.

• “Fragmentirane” poslove imaju organizacije koje imaju malu veličinu prednosti, ali veliki broj
mogućnosti za sticanje prednosti. To su poslovi (delatnosti) sa niskim uslovima ulaska i profi
tabilnošću koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. Dobri efekti nezavisni su od veličine
organizacije. Performanse takvih organizacija zavise od sposobnosti sticanja dinstinktivnih
prednosti. Kao tipičan primer navode se restorani.
 • “Specijalizovane” poslove imaju one firme koje su orijentisane da prave “vrednosti” za potrošače
na specijalizovanim tržišnim segmentima. Veličina prednosti je velika. Kao primer
“specijalizovanih” poslova navodi se japanska automobilska industrija i strategija njenog ulaska u
automobilsku industriju Amerike.

Koncept životnog ciklusa proizvoda

Faze razvoja proizvoda su:

1. Uvođenje ili rana faza

2. Faza rasta ili industrijskog poleta

3. Faza zrelosti

4. Faza zasićenja proizvoda

Prikaz faza razvoja proizvoda

se maksimizira profit
• Svaka faza životnog veka proizvoda je povezana i sa promenama u tržišnoj situaciji i utiče na
marketing strategiju i na marketing miks aktivnosti:

 U fazi uvođenja, embrionskoj fazi, nastoji se uvesti proizvod i izgraditi tržište za taj proizvod;
  U fazi rastan preduzeće traži da gradi preferense marke i poveća tržišno učešće;

 U fazi sazrevanja umanjuje se veličina rasta prodaje, konkurenti se mogu javljati sa sličnim
proizvodima, pa je primarni cilj odbrana tržišnog učešća dok se maksimizira profit

 U fazi opadanja preduzeće ima nekoliko ozbiljnih opcija da:

- Održi proizvod, poboljša ga, doda nove karakteristike,
- Izvrši redukovanje troškova i proizvode nudi na tržišni segment,
- Prestanak proizvodnje proizvoda.
Adižesov model životnog ciklusa preduzeća

 Svaka organizacija prolazi kroz sledeće faze:

faze rasta:
 udvaranje,
 doba povoja,
 “go -go”,
 adolescencija
  top forma.a
faze starenja:
 stabilna organizacija,
 aristokratija,
 rana birokratija,
 birokratija,
 smrt organizacije.
 Udvaranje. U ovoj fazi organizacija još uvek nije rođena, ona postoji samo
kao ideja kod osnivača. Osnivač “prodaje priču” drugima o svom budućem
poslovanju i ova faza je praćena preuzimanjem rizika, rešenosti osnivača
da otpočne sa poslovanjem.
 Doba povoja je vreme kada dolazi do pravih iskušenja. Fokus se pomera
od ideje do kreiranja rezultata, prikazanih u vidu prodaje i sve veće
prodaje.
 "Go–go“. Prodaja raste brzim tempom, te sve izgleda idealno, bez
problema, sa mnogo mogućnosti. U ovom periodu organizacija ima
reaktivnu prodajnu strategiju, koja je okrenuta ka tržištu.
 Adolescencija je faza životnog ciklusa u kojoj dolazi do ponovnog rađanja
preduzeća. U ovoj fazi dolazi do delegiranja autoriteta, promene u stilu
rukovođenja i promene ciljeva.
 Top-formu karakteriše funkcionalni sistem i organizaciona struktura,
orijentisanost ka rezultatima zadovoljenjem potreba kupaca, organizacija
definiše planove koje sledi, organizacija postaje sve bolja, ona može da
postiže porast i prodaje i profita...
 Stabilna organizacija karakteriše organizaciju koja postepeno počinje da
stari.
 Aristokratija. Puno novca se troši na kontrolu i nagrade, dosta se vodi
računa o fizičkom izgledu i načinu oblačenja, naglasak je na tome kako se
radi, a ne zašto i šta se radi, inovacija je malo i promene se izbegavaju,
 preduzeće raspolaže velikom količinom keša tako da su laka meta za nove
investitore...
 Ranu birokratiju ukratko karakteriše to da se sazna ko je izazvao određeni
problem, a ne šta treba učiniti da bi se taj konkretni problem rešio.
 Birokratska organizacija ima mnogo sistema i procedura, a
funkcionalnost je slabašna, znaju se sva pravila, ali ne znaju zašto
postoje.
 Smrt organizacije nastaje kada više niko nije zainteresovan da ona
preživi.
Promene stila menadžmenta kroz razvojne faze preduzeća
• Adižes ističe da treba da postoje četiri uloge menadžmenta koje generišu
uspeh svake organizacije, a to su:
 postizanje rezultata, proizvodnja proizvoda ili usluga – “P”,
 administriranje – “A”,
 preduzetništvo – “E”,
 integrisanje – “I”.
 Da bi svako preduzeće raslo i razvijalo se, potrebno je da se stilovi
menadžmenta iz faze u fazu životnog ciklusa preduzeća menjaju i
prilagođavaju određenoj fazi.
 Idealan bi bio onaj menadžer koji poseduje četiri uloge menadžmenta
(PAEI).
 U stvarnom životu, takav menadžer ne postoji i ne može da postoji, jer
jedan pojedinac ne može da ispuni očekivano.
 Rešenje je u timskom radu, sinergetskom delovanju grupe pojedinaca, koji
zajedno daju idealan stil menadžmenta.
Promene stila menadžmenta kroz različite faze životnog ciklusa preduzeća po
Isaku Adižesu
MCKINSEY/GENERAL ELECTRIC MATRICA
General Electric koristeći usluge konsultativne kuće "McKinsey and Company"
razvili su popularan i snažan portfolio pristup: atraktivnost industrije / snaga
preduzeća matrica.

Pozicija SBU portfolija organizacije, tekuća i buduća, utvrđuje se, prema Haxu i
Majlufu putem sledećih koraka.
GLAVNI KORACI IMPLEMENTACIJE
"ATRAKTIVNOST - SNAGA" MATRICE
MATRICA POLITIKE USMERAVANJA (SHELL MATRICA)
Matrica politike usmeravanja posmatra dva parametra perspektivu poslovnog
sektora i poziciju preduzeća.

ADL MATRICA
ADL uzima četiri faze životnog ciklusa (zrelosti) industrije: embrionalna, rast,
zrelost i starenje, a u okviru "konkurentske pozicije preduzeća razlikuje sledeće
pozicije: dominantna, jaka, povoljna, održiva (branljiva), slaba i nesposobna za
život.
METOD SCENARIJA
Prvi put upotrebljena reč 1967. godine od strane Kahnn i Wiener “The year
2000”
U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja
kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće.
Scenario planiranje pokušava da specifikuje opcije sa dometima mogućih
budućih scenarija.
Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni (hard - čvrst pristup) ili mogu biti
kvalitativni i deskriptivni (soft - mek pristup), a najčešće se koristi njihova
kombinacija.
Scenario opisuje (slika) neka stanja budućnosti “naizgled prihvatljiva” ili
“verovatna”. Za preduzeće je od interesada ima više scenarija koji slikaju više
alternativnih budućnosti
Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno objašnjava
buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje.
U scenarijima se budućnost opisuje:
- sa više ili manje verovatnoće dešavanja,
- sa različitim ocenama šansi i opasnosti,
- sa različitim stavovima prema budućnosti (optimistički-pesimistički)
Analiziranje potrebe za scenario planiranjem može se videti iz matrice čije su
koordinate nivo intenziteta u kapitalu (može biti visok i nizak), i vodeće vreme
za razvoj proizvoda (može biti veliko i malo).
Tabelarni prikaz metode scenarija

Ne postoji opšteprihvaćena metodologija za stvaranje scenarija.

1. Patrick B. McNamee navodi da se scenario planiranje sastoji iz niza
sekvencijalnih koraka:
Korak 1: Razvoj baze podataka (za organizaciju i njeno okruženje)
Korak 2: Razvoj strategijskih mogućnosti (profila) organizacije
Korak 3: Razvoj mogućnosti (profila) okruženja organizacije
Korak 4: Testiranje verovatnog uticaja svakog elementa (faktora) okruženja
na svaki organizacioni element (faktor)
Korak 5: Unapređivanje analize ključnih organizacionih i ključnih faktora
okruženja organizacije
Korak 6: Testiranje verovatnih uticaja ključnih faktora okruženja i ključnih
faktora organizacije koji su bili identifikovani u prethodnom koraku
Korak 7: Implementacija izabrane strategije
ANALIZA JAZA (GEP-A)
Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog
upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća.

Igor Ansoff, analizu jaza posmatrao je kroz dva jaza: konkurentski jaz i
diverzifikacioni (portfolio) jaz.
Konkurentski jaz predstavlja gep između linije ekstrapoliranih podataka iz
prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizaciju (povećavanje)
tekućih potencijala preduzeća. Konkurentski jaz može se popuniti:
 povećanjem tržišnog učešća postojećeg proizvoda na postojećem tržištu;
 širenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta;
 kreiranjem novih proizvoda na postojećem tržištu.
 Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku između sadašnje
potencijalne linije i linije ambicija top menadžmenta datih u
projektovanim globalnim ciljevima (prodaja, profi t, i sl.). Diverzifikaciona
analiza obuhvata pronalaženje nedostataka sadašnjeg poslovnog
portfolia preduzeća i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se
firma baviti. Novi proizvodi sa novim misijama firme čine izvore za
popunu diverzifikacionog jaza.
Benčmarking
 Benčmarking predstavlja kontinuirani proces merenja i upoređivanja
sopstvenih proizvoda i /ili usluga kao i celokupnog poslovnog procesa i/ili
nekog od njegovih delova u odnosu na najznačajnije konkurente ili one
kompanije koje su priznate kao industrijski lideri.
  Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i
prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije s
najboljom praksom u cilju poboljšavanja vlastitog poslovanja.
 Proces benčmarking

Šta (ni)je benčmarking?

• Nije sredstvo za ocenjivanje zaposlenih
• Nije aktivnost kopiraj i zalepi (engl. copy and paste)
• Nije jednokratni čin
• Nije industrijska špijunaža
• Jeste planirano istraživanje sa viskom stopom prinosa na ulaganja
(troškovi benčmarkinga od 5.000$ do 100.000$)
• Jeste koristan metod gde i na koji način unaprediti poslovni proces
• Jeste potencijalni izvor ideja, informacija, metoda, praksi
• Jeste deo kulture “stremljenja najboljem”
 • Jeste fundamentalna promena u filozofiji konkurentskih odnosa –
saradnja se pretpostavlja
Zašto benčmarkovati?
• Deo kulture unapređenja
• Prečica unapređenja
• Olakšano postavljanje ciljeva i zadataka
• Faktor motivacije unapređivanja procesa
• Rešenje konkretnih problema
• Mnogi modeli poslovne izvrsnosti podrazumevaju benčmarking
• Testiranje ideja
• Pronalaženje slabih strana konkurenata
KORACI PROCESA BENČMARKINGA
 Vrste benčmarkinga
U zavisnosti od cilj a i prirode stvari koje organizacije kompariraju, kao i
načina kompariranja, moguće je u suštini razlikovati dve vrste
benčmarkinga:
 interni i
 eksterni
Eksterni benčmarking delimo na:
 konkurentski benčmarking
 nekonkurentski benčmarking:
1. industrijski ili funkcionalni benčmarking
2. generički benčmarking

Komparacija vrstea benčmarkinga

Karakteristike benčmarkinga
 Akciono orijentisano istraživanje (engl. Action science) – istraživanje
inspirisano rešenjem konkretnog problema
 Projektno orijentisana disciplina – razvojni alat koji služi za primenu
postojećih naučnih saznanja
  Naučni karakter benčmarkinga: interpretacija i zauzimanje kritičnog
stava prema konkretnim rešenjima i istraživanje drugih mogućnosti
pronalaženja rešenja.
Interni benčmarking
 Unutar organizacije (porede se organizacione jedinice)
 Na primer: unutar HP porede se divizije na različitim lokacijama sa
različitim proizvodnim programom (San Diego, Greeley, Roseville,
Loveland, Boise, Vancouver, Cupertino, Lake Stevens)
 Dobre strane: saglasnost benčmarka se podrazumeva, merila su obično
usaglašena, prenos odličnih praksi olakšan (voditi računa o različitosti
kultura i okruženja)
 Slabe strane: moguće “čuvanje” informacija, potencijal učenja nizak (osim
kada je reč o liderskoj organizacionoj jedinici u grani – na svetu...)
Konkurentski benčmarking
 Tip eksternog benčmarkinga
 Koristan ukoliko postoji visok stepen uporedivosti subjekata (najveća
korist je po osnovu analize benčmarkovih performansi ako pripada istoj
strategijskoj grupi)
 Od najprostijeg (obrnutog inženjeringa) do najsloženijeg (analize procesa
i generičkih aktivnosti)
 Problemi se pojavljuju u slučaju direktnih konkurenata sa istim
(simetričnim) ciljevima (na primer, ako je cilj i jednih i drugih tržišna
penetracija istog tržišnog segmenta)
 “igra sa neprijateljem”
Funkcionalni benčmarking
• Tip eksternog i nekonkurentskog benčmarkinga
• Reč je o poređenju različitih funkcija nezavisno od pripadnosti grani ili
sektoru
 • Učesnici nisu direktni konkurenti i spremni su za razmenu podataka
• Na primer, benčmarking funkcije distribucije, logistike, šalterskih usluga,
konstrukcije novih proizvoda, direktnog marketinga i sl.
Generički benčmarking
 Tip eksternog i nekonkurentskog benčmarkinga
 Reč je o poređenju koje obuhvata više funkcija (poređenje
multifunkcionalnih procesa).
 Preduzeća mogu da dolaze iz jedne ili iz različitih grana
 Na primer, poređenje multifunkcionalnih procesa u preduzećima u
elektronskoj industriji, a koji nisu neposredni konkurenti: Westinghouse,
General Electric, Xerox, Motorola, IBM, Texas Instruments, Digital
Equipment Corporation
Delfi metoda
• Ova metoda je jedno metedološko, organizovano i sistemsko prikupljanje
pojedinačnih predviđanja grupe eksperata s ciljem da se dobiju tražene
prognoze, predviđanja budućeg stanja.
• Ona se sprovodi bez vođenja diskusija i konfrontiranja ljudi i mišljenja na
način da se određenoj grupi eksperata dostave dve grupe upitnika:
- Onih koji se odnose na neophodne informacije koje trebaju biti osnova
prognoze eksperata, i
- Onih koji nose proračunate proseke i mere preciznosti prognoza sa
zahtevom da ih preispitaju i omoguće da koriguju svoje prognoze.
Metoda simulacije
• Simuliranje ponašanja realnog sistema s mogućnošću praćenja određenih
parametara i uticaja ovih promena na ponašanja elemenata sistema, i
sistema u celini, predstavlja metodu simulacije, koja veoma često koristi
brojne matematičke modele.
• Složenost današnjih poslovnih sistema zahteva primenu metoda
simulacije koje koriste računare.
Metoda strateških klinova
• Ova metoda je proširena SWOT analiza, uz isticanje izdvojenih pozitivnih i
negativnih faktora, a može se uspešno primeniti na području tehnologije i
inovacija.
• Uspešnost analize izdvojenih pozitivnih i negativnih faktora doprinosi
kvalitetu strategije i realnosti njene implementacije.
• U pozitivne faktore ubrajamo sadašnji uspeh i slabosti konkurenata.
• Sadašnji uspeh predstavlja sadašnju sposobnost preduzeća za postizanje
efektivnosti u inoviranju.
• Indikator je mogućnosti preduzeća da identificira i koristi tehnološke
šanse, prilike koje se javljaju i snage s kojima raspolaže.
• Slabosti konkurenata omogućuju neke buduće šanse, i to na području gde
su konkurenti slabi, sporiji, ili nereaguju na konkurentska kretanja.
• U negativne faktore ubrajamo sadašnji neuspeh i snage konkurenata.
• Sadašnji neuspeh preduzeća je njegova neuspešnost da prevaziđe slabosti
primenom tehnologija, kao i neuspešnost u vezi sa analiziranjem
najznačajnijih uzroka.
• Snage konkurenata rezultiraju u stvaranju teškoća u primeni nove
tehnologije u preduzeću i reagovanju na eksterne faktore.
Prikaz metode strateških klinova