5.

Lekcija – VOĐENJE kao MENADŽERSKA FUNKCIJA

POJAM I TEHNIKE VOĐENJA

Vođenje je jedan segment upravljanja a podrazumeva aktivnosti usmerene na obezbedenje

povoljnog ambijenta za rad i negovanje dobrih meduljudskih odnosa u organizacijama.

To znači da vođenje ima dva zadatka:

1. pridobijanje i aktiviranje zaposlenih u pravcu ostvarivanja projektovanih ciljeva i
zadataka
2. stvaranje povoljne klime i saradnickih odnosa u organizaciji.

Stoga, vođenje je ono nezamislivo bez dobre strategije i jasne vizije, a za uspešno vođenje,
menadžer mora da ovlada tehnikama vođenja. Primenom tehnika, svaki zaposleni može
unapred predvideti ponašanje menadžera, a sa druge strane, menadžer može bolje definisati
nadležnosti i svesnije ih sprovoditi.
Jedna od tehnika vodenja jeste:
1. Upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives, MbO). Ova tehnika
ukazuje da se neki cilj postiže brže što je preciznije definisan, što su zaposleni više
identifikovani sa tim ciljem i što se preciznije mogu proveriti očekivane rezultate.
Dogovori između menadžera i zaposlenih se, pre svega, odnose na kvalitativno i
kvantitativno preciziranje ciljeva koje treba postići. Način dostizanja ciljeva
menadžer može da predloži, ali i da se prepusti uposlenicima u okviru njihovih
nadležnosti delovanja i odlučivanja. Menadžer i zaposleni zajednički kontrolišu
preduzete aktivnosti i stepena postizanja ciljeva. Diskutuje se o neophodnim
korekturama i merama poboljšanja i, ukoliko je to neophodno, postiže se novi
dogovor.
Ovakav put ka dostizanju ciljeva pokazao je znatno veću motivaciju zaposlenih jer
oni, na ovaj način, a s obzirom da su učestvovali u formulisanju ciljeva, imaju udeo
i u odlučivanju i sprovodenju ciljeva.

2. Kao druga tehnika vodenja može se navesti Upravljanje pomoću intervencija u

izuzetnim situacijama (Management by Exceptions, MbE).
Ova tehnika vođenja promoviše sistem delegiranja, a to znači da više instance
prenose nadležnosti na niže službe. To praktično znači da stil i način upravljanja
zavisi od konkretne situacije.
Može se reći i da se opisana tehnika upravljanja se bazira na razlikovanju rutinskih
slučajeva i izuzetnih događaja. Kod rutinskih zadataka zaposleni imaju nadležnost u
delovanju i odlučivanju. Ali, u određenim slučajevima odnosno neuobičajenim
uslovima, a koje uposlenici i menadžer nisu kadri prevazići, oni se moraju se obratiti
višem menadžeru i hijerarhiji, sa kojim će se diskutovati o tome i kome se preoušta
donošenje odluke.
Sprovođenjem svake od opisanih tehnika, moguće su POJAVE KONFLIKATA između
samih zaposlenih, kao i između zaposlenih i nadležnog menadžera. Ti konflikti ne moraju
uvek proizvesti negativne konsekvence, već naprotiv, mogu motivišuće delovati na aktere
u smislu da se konflikt prevede u borbu mišljenja, radi odabira najbolje alternative, što bi
još povećalo produktivnu radnu atmosferu.
Sa druge strane, institucionalizovane metode rešavanja konflikata služe, poštovanju interesa
zaposlenih koji smatraju da nisu korektno tretirani.
U svakom slučaju, najbitnije je da se konflikti rešavaju u okviru efikasnog procesa. Ukoliko
to nije moguce učiniti kroz direktan kontakt, utvrđuju se postupci zvanične žalbe koja
dovode do rešavanja i odluke na višem nivou.
U svakom slučaju, uposlenici mogu sprečiti eventualnu samovolju u odlučivanju,
menadžeri mogu/moraju prepoznati najavu konflikta, a svakako zajednički delovati na
ublažavanju i suzbijanju nastanka potencijalnih žarišta konflikta.

Preduslov:
 Za adekvatno konsultovanje uposlenika tj njihovu participaciju u formulisanju
ciljeva i donošenju odluka,
 Za pravilno sprovođenje definisanih strategija, jeste obezbediti:

1. MOTIVACIJU UPOSLENIKA, i

2. EFEKTIVNU KOMUNIKACIJU IZMEĐU SVIH UČESNIKA U PROCESU

RADA, SPROVOĐENJA AKTIVNOSTI I DONOŠENJA ODLUKA

1. POJAM MOTIVACIJE I RADNE MOTIVACIJE

MOTIV je unutrašnja pokretačka snaga čoveka. Od jačine motiva, zavise intenzitet i efekat
čovekove aktivnosti.
MOTIVACIJA je proces svesnog pokretanja i usmeravanja ponašanja i aktivnosti čoveka,
ka postizanju određenih ciljeva. Polazi od potreba i interesa čoveka, od spoznaje određene
potrebe i traje do njenog zadovoljenja. To je motivacioni ciklus.
RADNA MOTIVACIJA podrazumeva sistem metoda i postupaka kojima se podstiče i
usmerava određeno ponašanje zaposlenih. U osnovi svake radne motivacije, nalazi se veliki
broj motiva: od bioloških do socijalnih (Maslov). Stvaranjem ambijenta u kome se željeni
deo ljudskih potreba može zadovoljiti, obezbeđuje se veća radna motivacija. Čovek je
spreman na akciju samo onda kada od nje očekuje rezultate pomoću kojih će zadovoljiti
potrebe, interese i ciljeve.
Radeći, čovek veći deo svog života provodi u radnoj sredini, zbog čega se može reći da
radna sredina ima uticaja u podsticanju odeređenih motiva. Radna sredina u većoj meri
može da detrminiše vrstu aktivnosti kojom će se osoba baviti.
Na primer, ako je osoba zadovoljna poslom kojim se bavi, ako je radna motivisanost
ispunjena, može doći do ostvarenja motiva samopoštovanja. Ukoliko se pojavi
nezadovoljstvo kroz rad i ne dođe do ispunjenja radnog motiva, može doći do pojava
frustracija i razočaranosti, a samim tim i nezainteresovanosti za rad.

Motivisanost za rad se podstiče i ugodnom radnom okolinom. Na radnu okolinu utiču i

fizičke i psihološke komponente. Ako se uzme u obzir manuelni rad, svakako da će
motivisanost za rad biti povećana postojanjem adekvatnih klimatskih uslova, ugodne
atmosfere, sigurnosti od povreda itd. Sa psihološke tačke gledišta važno je da se rad odvija
u radnoj grupi u kojoj vladaju dobro izgrađeni međuljudski odnosi. Na taj način se ostvaruje
efikasnost i produktivnost u radu. Kod zaposlenih dolazi do aktiviranja radnih sposobnosti,
a motivacija za rad može biti pojačana samim čovekovim osećanjem da se sa njim postupa
pravedno.

Ekonomska motivacija ima jedan od posebnih značaja za rad, jer se čovek, osim sa
radnom grupom, povezuje i sa društvom. Metode ekonomskog stimulisanja, koje se svode
na zadovoljavanje motiva za sigurnošću, pre svega za što veću zaradu, su veoma poznate.
Ako zaposlenik nije finansijski motivisan, on može pokazati indiferentan stav prema radu,
na primer, zaposlenik može pokazati indiferentan stav kada je reč o procesu odlučivanja.

MOTIVACIONI CIKLUS

Мотивација Напор Учинак Награда Задовољство

Sl. 1
Vrednost motivacije ogleda se u tome što se ona nalazi na početku nekog ponašanja, što
znači da je ponašanje zavisno od nje. Motivisan čovek uložiće napor u određenu aktivnost
koja će rezultirati učinkom. Za taj učinak on treba da bude nagrađen da bi osetio
zadovoljstvo. Neprestano osećajući zadovoljstvo, on je motivisan da nanovo ulaže napor
(možda i intenzivnije) i tako ovo predstavlja jedan kružni proces (sl. 1)

Da bi se ovaj proces odigravao po kružnoj putanji, zadatak menadžera u preduzećima mora

da veštinama i tehnikama neprestalno motiviše zaposlene: materijalno i moralno.
Materijalno motivisati znači zaposlenom davati novac kao nagradu za postignute učinke i
ovo predstavlja značajniji vid motivacije. Moralna motivacija odnosi se na razna
odlikovanja, napredovanja i sl. i takođe predstavlja jak motivator, nekim ljudima i jačim od
materijalnog, jer će zadovoljiti njihove „više“ potrebe, a to su: potreba za uspehom,
samopouzdanjem i poštovanjem, i potreba za samopotvrđivanjem.35 Kada ljudi svojim
pokazanim radom i zalaganjem napreduju, oni osećaju samopoštovanje, ujedno stiču
poštovanje drugih i samopotvrđuju se. Osećaju visok stepen satisfakcije koji ih nagoni da
se zalažu još više.

Изостанак
Мотивација Напор Учинак награде Незадовољство

Демотивација

Sl. 2
Ako se pak, čine nepravde zaposlenom u smislu izostanka nagrade ili neadekvatnog
nagrađivanja, kažnjavanja ili bilo kog oblika degradiranja njegove ličnosti, imaće
situaciju prikazanu da slici 2. Na ovaj način može se ući u začarani krug, gde će početna
motivisanost za činjenje napora da bi se realizovali učinci – bivati sve manja a
nezadovoljstvo sve veće. Većim nezadovoljstvom motivisanost nestaje, zaposleni posao
samo otaljava ne vodeći računa o kvalitetu, a posebno ga ne interesuje sticanje novih znanja
i veština. Ova pojava ima dvostruko negativno dejstvo:
- za zaposlenog – uskraćuje sebi mogućnost učenja, napreadovanja i veće zarade, nevoljno
dolazi na posao, nepažljivo radi, bojkotuje deljenje znanja i timski rad, oseća se bezvrednim,
isključuje se iz društvenih tokova i povlači u sebe, što može dovesti i do pojave neuroze.
- za preduzeće – ne povećava se količina znanja, smanjuje seradna efektivnost, umesto
delegiranja i podsticaja povećava se kontrola...

NAČINI (STRATEGIJE) MOTIVACIJE

Motivacija je ključna za:

 visoke standarde poslovanja,
 podsticanje kreativnosti i stvaralaštva
 pojavu inovativacija
 profesionalni razvoj zaposlenih i
 njihovo zadržavanje u organizaciji.

Polazište prakse motivisanja u današnjim organizacijama predstavlja spoznaju da će

motivacija za rad biti veća ako čovek može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba, a
ne samo egzistencijalne (Maslovljeva teorija motiva i potreba)

Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira

organizacijska praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem menadžmenta
organizacije, njene politike i prakse.
Odnosi se na:

- zarade,
 - - bonuse i
- ostale vidove novčanog plaćanja uposlenicima.

Praksa pokazuje da su za motivaciju sve važnije potrebe višeg reda, odnosno

potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnosti autonomije, uvažavanja određenog
statusa, što predstavlja vid Nematerijalne motivacije koja podrazumeva:

- napredovanja,
- simbole statusa,
- priznanja,
- specifične nagrade
- odlikovanja i druge kompenzacije nematerijalne prirode.

Dobra i efektivna komunikacija u organizaciji može biti jak motivatorni faktor. Takođe,
i dobri međuljudski odnosi mogu značajno uticati na motivaciju uposlenika.

2. KOMUNIKACIJA je proces prenošenja informacija, ideja, mišljenja i osećanja između više

osoba.
Može biti:
 formalna (službeni razgovor, sastanci, mailovi...) i
 neformalna (priče po hodnicima, glasine...).
Formalne imaju veći stepen pouzdanosti ali ne zanemaruju se ni neformalne (vid
neformalnih je prmer japanskog menadžmenta).

Kretanje komunikacija može biti vertikalno i horizontalno.

 Vertikalno: odozgo na dole – menadžeri šalji informacije i instrukcije;
odozdo na gore – zaposleni šalju svoje ideje, primedbe, molbe i sl.
 Horizontalno: informacije teku preko celog preduzeća, između ljudi na istim
poslovima, između timova i odeljenja.
Ovaj vid značajno utiče na povećanje kooperativnosti između navedenih delova.
Menadžer će zaposlene upoznati ako sa njima efektivno komunicira, ne sme da štedi na
informacijama jer je neinformisan radnik i nemotivisan. Ako su u planu izvesne promene u
poslovanju preduzeća ili uvođenje inovacije, zaposleni o tome mora da bude na vreme
upoznat jer uspeh promene zavisi od uključivanja svih zaposlenih u pripremi i realizaciji
promena.
Novi sistem organizacije predviđa kretanje komunikacija u svim pravcima i smerovima.
Menadžer, kao inicijator aktivnosti mora da, veštinom dobrog komunikatora, inicira i
omogući efektivne komunikacijske interakcije sa zaposlenima. Da bi uticao na svoje
saradnike, potrebno je da ih informiše, ali i sluša i razume. U interpersonalnoj komunikaciji
od posebne važnosti je veština pažljivog slušanja sagovornika. Slušajući sa iskrenom
pažnjom i brižnošću, menadžer postaje uticajan, dobija moć da ga saradnici slede i postaje
dobar motivator.
PRAKTIČNI NAČINI MOTIVISANJA UPOSLENIKA

S obzirom da oštromni vlasnici i menadžeri znaju da - veći profit po pravilu ostvaruju

organizacije sa pametnijim, organizovanijim, proaktivnijim zaposlenima, oni sprovode
razne načine da bi uposlenici bili što motivisaniji. Neki od njih su:

 Upoznati zaposlenog radnika! Ovo je prva, a možda i najvažnija aktivnost

menadžera na putu oblikovanje i podizanja radne motivacije. Kada upoznamo
njegove karakterne osobine, težnje, sklonosti a nadasve njegove potencijale i
mogućnosti, imaćemo potpunu spoznaju o tome koji poslovi mu najviše leže,
kojim tempom može da radi, sa koliko žara, sa koliko pažnje; dalje, koliko
kreativnosti može uneti u radne aktivnosti, posvećenosti i kvaliteta.

 Zatim, ne manje važna aktivnost menadžera u vezi sa motivacijom, jeste

stvaranje osećaja važnosti svakom uposleniku, tačnije da svaki radnik ima
spoznaju o tome da je bitan deo mehanizma organizacije i uverenje da će se
njegove ideje prihvatati. To će ga podstaći na sve duža razmišljanja o ličnom
uticaju na razvoju kompanije u kojoj radi.

 Za uposlenika početnika: treba učiniti da se oseti kao da već rade duže vreme. I
neka odmah mogu da počne da rade. To je dokazana strategija za puno
uključivanje novih zaposlenih u proaktivan i produktivan sistem vrednosti
kompanije od prvog dana.

 Japanci recimo obezbeđuju mentorski rad za novog uposlenika, tačnije mentora

u vidu iskusnog uposlenika, koji će upoznati novog sa ostalim radnicima, sa
sredstvima za prozvodnju, sa njegovim radnim mestom i radnim obavezama.

 Ljudi žele sigurnost, udobnost i osećaj da su zaštićeni od strane kompanije ili

svog nadređenog. Oni žele da rade sa menadžerima kojima mogu verovati i na
koje se mogu ugledati. Ove potrebe zaposlenih treba zadovoljiti da bi dobili
lojalnog zaposlenog.

 Uvek kada zaposleni urade dobar posao, treba ih pohvaliti. Još bolje - javno.
Motivacija zaposlenih će dovesti do toga da će se oni osećati važno i nastaviće
da dobro rade svoj posao.

 Obezbediti zaposlenom osećaj pripadnosti. Ljudi vole da su deo nekog tima, da

rade u harmoniji i sarađuju sa drugima. Zbog toga uspešni menadžeri uvek
tragaju za načinima da stvore osećaj sreće, zadovoljstva i saradnje među svojim
radnicima. Tako se osvaja uposlenik koji će uživati u svom poslu i dati pun
 doprinos uspesima kompanije. Japanci, na primer, kompaniju doživljavaju kao
drugu kuću.

 Motivišuće će delovati ako organizacija povremeno organizuje nefomralno

druženje u vidu izleta, zajedničkih sastanaka mimo firme, izleta, proslave i sl.,
tako da se kolege mogu bolje upoznati i razmeniti neformalna mišljenja o poslu,
koja bi sutra prerasla u ideje koje bi mogle osnažiti organizaciju.

 Povremeno, a kada to zahtevaju poslovne aktivnosti, treba primeniti projektni

pristup, tako da se oforme timovi onih zaposlenih koji ne rade mnogo zajedno i
da im se poveri izrada nekog manjeg zadatka.

 Uposlenike ne treba držati u strahu. Naprotiv, neophodno je kreirati ambijent u

kome će vladati visok nivo poverenja koji će doprineti da uposlenici budu dobro
raspoloženi.

 Od velike je važnosti zaposlene podsticati na samoinicijativu. Ako pri tome

naprave grešku, ne treba ih kriviti za to, već podstaći ih na drugi pokušaj, tako da
neće imati strah od neuspeha. U toj situaciji, u stvari je potrebno zajednički
otkloniti grešku odnosno rešiti problem. Takođe, na osnovu greške, nešto se i
nauči, poboljša znanje i veština.
Ovakvim stavom, uposlenik će biti osnažen za dalje inicijative a ujedno povećaće
pažnju i informisanost da ponovo ne dođe do greške. Upravo to će mu i povećati
motivaciju.

 I naravno, neizostavno veliki motivator je novčana naknada jer omogućava

zadovoljenje raznih ljudskih potreba. One su jedan od najboljih načina da se
nagradi kreativan i produktivan rad, a čime će uposlenici biti zadovoljni i sobom
i kompanijom u kojoj rade.
S tim u vezi, mnoge kompanije upravo ovim načinom obezbeđuju stimulisanje
uposlenika na efikasniji rad.

U nastavku, dati su neki od primera poznatih kompanija:

 Kompanija IBM, odnosno njen stvaralac Tomas Votson (Thomas

Watson), ispisivao je čekove radnicima za koje proceni da se izuzetno
zalažu u obavljanju svog posla.

 Američka kompanija Remington formirala je fond u visini 25.000$ koji

služi da se trenutno nagrade izuzetni radnici.
  Kompanija Royal Appliance, svoje zaposlene nagrađuje isporukama
hrane na kućnu adresu (korpe voća, morska hrana, bifteci itd.), jer kako
kažu "hrana čini ljude srećnim".

 Takođe američka kompanija Wilson Learning Corporation svakom

zaposlenom poklanja sat sa likom Miki Mausa, da ga podseća da rad u
kompaniji treba da bude zabavan. Za desetogodišnjicu rada, zaposleni
dobijaju zlatan Miki Maus sat.

Sve u svemu, MOTIVISANI UPOSLENICI SU PRODUKT AKTIVNOG RADA

MENADŽERA NA UPOZNAVANJU SVOJIH RADNIKA, POSVEĆIVANJU
VREMENA I PAŽNJE SVAKOME OD NJIH.
ČAK SE I SAM USPEH MENADŽERA MERI DOSTIGNUĆIMA LJUDI KOJIMA
RUKOVODI.

MERENJE MOTIVACIJE

Praksa je pokazala da uposlenici sa većim stepenom motivacije postižu bolje rezultate, te

stoga, mnoge kompanije pribegavaju periodičnom ispitivanju stepena radne motivacije.

Za procenu radne motivacije razvijeni su različiti pristupi i indikatori. Bilo koji od njih da
se izabere, najvažnije je da proces ispitivanja, od uspostave metodologije pa do merenja i
procene rezultata, vode kompetentni stručnjaci.

Najkorišćenije tehnike koje se preduzimaju radi merenja radne motivacije jesu:

 intervju,
 upitnici ili ankete, i
 tehnike skaliranja.

Intervju se retko koristi kao pojedinača test, već najčešće u kombinaciji sa drugim
tehnikama.

Upitnik odnosno anketa podrazumeva da zaposleni pisanim putem odgovaraju na unapred

formulisana pitanja zatvorenog ili otvorenog tipa.
Iako veoma korišćena, ova tehnika nije brza, a ni laka, ako je reč o kompanijama sa velikim
brojem zaposlenih, pa se ponekad uzorak ispitanika smanjuje.
Koraci u sprovođenju su:
- priprema ankete
- anonimno anketiranje
- analiza izveštaja i definisanje potrebnih aktivnosti promene
- implementacija dogovorenih mera
- praćenje rezultata.
Tehnika skaliranja podrazumeva da ispitanici procenjuju svoje stavove i stepen slaganja
sa tvrdnjama na određenim skalama, najčešće je reč o petostepenim i sedmostepenim. Stav
ispitanika se dobija sabiranjem vrednosti svake od stavki, nakon čega se zbir deli sa brojem
tvrdnji, kako bi se dobio numerički izraz stava ispitanika.

Problem koji se javlja kod merenja motivacije zaposlenih jeste sama nemotivisanost
zaposlenih za učešće u istraživanju, kao i strah od posledica ukoliko se iskrenost
zaposlenog kazni ili ga dovede u neželjeni položaj.
Neretko zaposleni daju socijalno poželjne odgovore, što je posledica naše kulture.

Ovi problemi se rešavaju tako što se zaposlenima objasni cilj anketiranja, u koje će svrhe
biti korišćeni dobijeni podaci i omogući pravo na anonimnost. Iako je poželjno prilikom
anketiranja uzeti sociodemografske podatke, poput pola, godina, podataka o radnom stažu,
da bi se ispitala motivacija zaposlenih da li zavisi od nekih faktora poput sektora u kome
rade i odstalih poduzoraka, ukoliko je na osnovu njih moguće utvrditi identitet osobe
preporučuje se da se izostave iz ispitivanja.