‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﻭﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬ﻫﻞ ﻫﻢ‬
‫ﺷﺮﻛﺎءﺳﻬﻠﻮﻥ؟‬
‫ﻣﺎﺭﻳﻜﺎﺍﺭﻳﻨﺎ ﻭﻣﻴﺸﻴﻼ ﺍﺭﻧﺎﺑﻮﻟﺪﻱ‬
‫ﻣﻴﻼﻧﻮ ‪،‬ﺇﻳﻄﺎﻟﻴﺎ ‪Dipartimento di Ingegneria Gestionale ، Politecnico di Milano ،‬‬

‫ﺍﻟﻤﺆﻟﻒﺍﻟﻤﺮﺍﺳﻞ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻤﺎﺭﻳﻜﺎ ﺃﺭﻳﻨﺎ ﻋﻠﻰ‪marika.arena@polimi.it :‬‬

‫‪1‬ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰﻣﺪﺍﺭ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ،‬ﺑﺮﺯﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )‪ (ERM‬ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻣﻦﺃﺩﺍﺓ ﻓﻨﻴﺔ ﻣﺤﻴﻄﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪ Mikes ، 2009‬؛ ‪Power ، 2007‬‬
‫؛‪ Woods ، 2009‬؛ ‪ Arena‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .(2011 ،.‬ﻇﻬﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﻣﻨﺬ ﺃﻭﺍﺉﻞ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺩﻱﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﺍﻛﺘﺴﺐ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﺍً ﺃﻭﺳﻊ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2004‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﺪﺩﺕ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﻋﻴﺔﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺠﻨﺔ ﺗﺮﻳﺪﻭﺍﻱ )‪ (COSO ، 2004‬ﺭﺳﻤﻴﺎً ﺇﻃﺎﺭﺍً ﻣﺮﺟﻌﻴﺎً ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺠﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻴﺎﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺘﻢﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻋﺒﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻣﺼﻤﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺆﺛﺮﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴﺎﻥ ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺗﻘﺒﻞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻖﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺠﻬﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺆﻛﺪﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﻛﻮﺳﻮ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺑﻂ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )ﻭﻭﺩﺯ ‪ 2008 ،‬؛ ﺑﺎﻭﺭ ‪ .(2009 ،‬ﻭﺗﺒﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﻴﻦﺍﻟﺬﻳﻦ ﺣﺎﻭﻟﻮﺍ ﺇﺛﺒﺎﺕ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﺩﺍء‬
‫ﻣﺆﺳﺴﻲﺃﻓﻀﻞ )‪Sobel and Reding، 2004‬؛ ‪Beasley‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2006 ،.‬؛ ﻻﻡ ‪.(2006 ،‬‬
 ‫ﻛﻤﺎﻋﻤﻠﺖ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺪﻣﺘﻬﻤﺎ ﻛﻌﻤﻠﻴﺘﻴﻦ ﻣﺘﺂﺯﺭﺗﻴﻦ ﻭﻣﺮﺗﺒﻄﺘﻴﻦ )‪& Young، 2005‬‬
‫‪Ernst‬؛ ‪PWC، 2009‬؛ ‪ ، (McKinsey، 2010‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﻻﻗﺘﺒﺎﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺟﻬﻴﻦ ﻟﻌﻤﻠﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﺛﻨﻴﻦ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺩﻣﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺃﻃﺮ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫)‪.(www.accenture.com‬‬

‫ﺗﻈﻬﺮﻃﺒﻴﻌﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﺃﻭﺟﻪ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )‪، 2002‬‬
‫‪Collier and Berry‬؛ ‪Ferreira and Otley، 2009‬؛ ‪ ، (Ojiako، 2012‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲﻷﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء )‪:(PMS‬‬

‫]‪[. . .‬ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﻭﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺩﺗﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻢ ﻭﺗﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ )ﻓﻴﺮﻳﺮﺍ ﻭﺃﻭﺗﻠﻲ ‪ ، 2009 ،‬ﺹ ‪.(264‬‬

‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﻫﺬﻩ‬
‫ﻭﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎﺇﻟﻰ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻭﺣﺘﻰ ﺍﻵﻥ ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﺘﻄﺮﻕ ﺳﻮﻯ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﺻﺮﺍﺣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )‪، (RMS‬‬
‫ﻣﻤﺎﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ‪ PMS‬ﻭ ‪، RMS‬‬
‫ﺗﻬﺪﻑﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻱ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱﻭﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻷﺣﺪﺙ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ‪ .‬ﺳﻴﻮﻓﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﻳﺪﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺔ "ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺉﻘﻴﺔ" ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖﻫﺬﺍ ﺍﻟﻬﺪﻑ ‪ ،‬ﻧﻤﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ .‬ﻧﻨﺎﻗﺶ ﺃﻭﻻ ًﻛﻴﻒ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔﺑﻴﻦ ‪ PMS‬ﻭ ‪ .RMS‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﻘﺪﻡ ﻛﻴﻒ ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﻭﻧﻘﺪﻡ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪ ، 4‬ﻧﻘﺪﻡ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪، 5‬ﻧﻨﺎﻗﺶ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻧﻈﺮﻱ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻧﺨﺘﺘﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪.6‬‬

‫‪.2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻷﺩﺍء‪ :‬ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ؟‬

‫ﻛﻤﺎﺫﻛﺮﻧﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻋﺮﺿﺖ ﺃﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺱ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺗﻘﺎﺭﺏ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﻴﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪PMS‬‬
‫ﺗﺠﺎﻩﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﻮﺍﻗﺐ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻣﻔﺘﺮﺿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ "ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺛﺎﺕ‬
‫" ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﺓ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻹﻧﺠﺎﺯﺍﺕ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‪ PWC ، 2009‬؛‬
‫‪ Paladino، 2008‬؛ ‪ .(Ow ، 2008‬ﻭﻓﻘﺎً ﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﻴﻦ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻭﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﺎﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ "ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ" ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﻮﺩﺓ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ )ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺍﻷﺳﺮﻉ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﻟﻠﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ( ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﺃﻳﻀﺎً ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ' ﺍﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬
 ‫ﻣﻦﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻲ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﺃﻗﻞ ﺣﻤﺎﺳﺎً ﺑﺸﺄﻥ ﺗﻜﺎﻣﻞ ‪ PMS‬ﻭ ‪، RMS‬‬
‫ﻭﻳﻘﺪﻡﺩﻟﻴﻼً ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍً ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺒﺮﺯ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ )ﺃﻭ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ( ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻧﻈﻤﺔﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺑﻄﺮﻕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻄﺎﺭﺉﺔ ﻭﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )‬
‫‪Mikes، 2009‬؛ ‪ Arena‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2010 ،.‬؛ ﻭﻭﺩﺯ ‪ .(2009 ،‬ﻗﺪﻡ (‪ Mikes )2009‬ﺃﺩﻟﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺘﻴﻦﻣﺼﺮﻓﻴﺘﻴﻦ ﻛﺒﻴﺮﺗﻴﻦ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺷﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ )ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ( ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ ‪ ،‬ﺳﻠﻄﺖ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ "ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ" ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﻭﻇﺎﺉﻒ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪" .‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ" ﻣﺪﻓﻮﻉ ﺑـ "ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ" ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻗﺎﺩﺕ ﺍﻟﺒﻨﻚ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﺭﻓﺾ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺧﺎﺭﺝﻧﻄﺎﻕ ﺃﻃﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ .‬ﺍﺭﻳﻨﺎﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ (2010) .‬ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﺜﺎً ﻓﻲ ﺛﻼﺙ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻧﻔﺬﺕ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪ .‬ﺃﻭﺿﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﻮﻥﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻛﻴﻒ ﻇﻬﺮ "ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻫﺠﻴﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ" ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺇﻳﻄﺎﻟﻴﺎ ﻭﺍﺩﻋﻮﺍ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ "ﺍﻟﻨﻤﻂ" ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﺑﺎﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﺗﻠﻌﺒﻪﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﺟﻬﻮﺩ‪ .‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺮﺣﺖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﻭﺩﺯ‬
‫ﻷﺣﺪﺑﺎﺉﻌﻲ ﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ )ﻭﻭﺩﺯ ‪ (2009 ،‬ﺃﻧﻪ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺿﺤﺔﻟﺨﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺭﺑﻂ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺿﻤﻨﻴﺎً ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء‪.‬‬

‫ﺗﻘﺪﻡﻫﺬﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪ ، PMS‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﻘﺪﻡ ﺗﺤﻠﻴﻼً‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺎًﻟﻠﻮﺻﻼﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻵﻥ‬
‫ﻓﺼﺎﻋﺪﺍً ‪،‬ﻭﺑﺪﻭﻥ ﻧﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﻤﻖ ﻟﻠﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻧﻘﻮﻡ ﺑﻔﺤﺺ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰ‬
‫‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺴﻠﻴﻂ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻌﺾ "ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ" ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﻓﻲ ﺷﺮﺡ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪.3‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻌﻴﻴﻦﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺑﻴﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪ ، PMS‬ﺃﺟﺮﻳﻨﺎ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ )‬
‫‪ .(Arksey and O'Malley، 2005‬ﻟﻘﺪ ﺍﺧﺘﺮﻧﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻷﻧﻪ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻬﺪﻑﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪﻩ‬
‫ﻋﻦﻛﺜﺐ ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺠﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺰﻳﺪﺍً ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺘﻨﺎﻗﺾ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬
‫ﻣﻊﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻷﺧﻴﺮ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻘﻴﻴﺪﺍً‪ :‬ﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺇﺟﺎﺑﺎﺕﻟﻸﺳﺉﻠﺔ ﻣﻦ ﻧﻄﺎﻕ ﺿﻴﻖ ﻧﺴﺒﻴﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺠﻮﺩﺓ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘﻞ‬
‫ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔﺃﻥ ﺗﺴﻌﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﺑﺤﺚ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻭﻻ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕﺍﻟﻤﺸﻤﻮﻟﺔ )‪.(Arksey and O'Malley، 2005‬‬

‫ﻟﺘﻮﺟﻴﻪﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ‪ ،‬ﺣﺪﺩﻧﺎ ﺃﻭﻻ ًﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫‪ RMS‬ﻭ ‪ .PMS‬ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻃﺮ ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺇﻣﺎ‬
‫‪ RMS‬ﺃﻭ ‪) PMS‬ﻓﻴﺮﻳﺮﺍ ﻭﺃﻭﺗﻠﻲ ‪ 2009 ،‬؛ ﺳﻴﻤﻮﻧﺰ ‪ .(1995 ،‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔﻫﻮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺑﻴﻦ ‪ PMS‬ﻭ ‪ ، RMS‬ﻓﻘﺪ ﻗﺮﺭﻧﺎ ﺍﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﻟﻰ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﺎﻡ ‪،‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻼ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁ "ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ"‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺟﻪﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻧﺎ ﺇﻟﻰ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻛﻨﻈﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺗﻘﻨﻴﺔ )‪Trist‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 1963 ،.‬؛ ‪، 1997‬‬
‫‪ ، (Appelbaum‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ‪ /‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ .‬ﻳﺸﻴﺮ ﻧﻄﺎﻕ ‪ /‬ﻫﺪﻑ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺗﺮﻛﻴﺰ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ"ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ" ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻤﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ .‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
 ‫ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪،‬ﻳﺸﻴﺮ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻮﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻳﺮ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﺤﻤﻞﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﺒﺮﻭﺗﻮﻛﻮﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﻗﺘﺮﺣﻪ ‪ Arksey‬ﻭ (‪O'Malley )2005‬‬
‫‪،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺧﻄﻮﺍﺕ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ؛‬
‫)‪ (2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ؛‬
‫)‪ (3‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫)‪ (4‬ﺭﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ؛ ﻭ‬
‫)‪ (5‬ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻭﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻭﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻨﻬﺎ )ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ﺍﻷﻭﻝ(‪.‬‬

‫‪.4‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‬
‫‪4.1‬ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬
‫ﻋﻠﻰﻣﺮ ﺍﻟﺴﻨﻴﻦ ‪ ،‬ﺧﻀﻊ ﻧﻈﺎﻡ ‪ PMS‬ﻭ ‪ RMS‬ﻟﺘﻄﻮﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﻟﻨﻄﺎﻗﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰﻣﻦ ﺣﻴﺚ "ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ" ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻤﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪﺗﻄﻮﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺱﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ )‪ Bititci‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .(2011 ،.‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪،‬ﺑﻴﻦ ﻋﺸﺮﻳﻨﻴﺎﺕ ﻭﺧﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ،‬ﺭﻛﺰﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ‬
‫ﻻﺗﺨﺎﺫﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ -‬ﻣﻊ ﺇﻳﻼء ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺧﺎﺹ ﻟﻤﺴﺎﺉﻞ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ )‪Bititci‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2011 ،.‬‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ ﻟﻴﺸﻤﻞ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ‪،‬ﺑﺴﺒﺐ ﻇﻬﻮﺭ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )‪، 2003‬‬
‫‪ Otley‬؛ ‪Bititci‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .(2011 ،.‬ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻻﺣﻖ ‪ ،‬ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻮﺳﻴﻊ‬
‫ﻧﻄﺎﻕ‪ PMS‬ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ‪ ،‬ﻭﺩﻣﺞ ﺃﺑﻌﺎﺩﺍً ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻸﺩﺍء ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء )‬
‫‪ Hayes and Abernathy، 1980‬؛ ‪ Slack ، 1983‬؛ ‪ ، (Kaplan ، 1984‬ﻭﺍﻟﺮﺍﺉﺪﺓ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺎﻫﺞ‬
‫ﺃﻛﺜﺮﺗﻜﺎﻣﻼ ًﻭﺗﻮﺍﺯﻧﺎً )ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﻭﻛﺎﺑﻼﻥ ‪.(1987 ،‬‬

‫ﻛﻴﻒﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ‬ ‫ﺧﻄﻮﺍﺕﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬

‫ﺍﻷﺳﺉﻠﺔﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﻲ‪ :‬ﻛﻴﻒ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻷﺳﺉﻠﺔ‬

‫ﺗﻄﻮﺭﺕﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ‪ /‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ‪/‬‬
‫ﻣﻠﻜﻴﺔ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻋﻠﻰ ﻣﺮ ﺍﻟﺴﻨﻴﻦ؟‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺪﻧﺎﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﺩﻟﺔ ﺑﺤﺜﻴﺔ ﻋﺒﺮ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ :‬ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺍﻟﻴﺪﻭﻱﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﻭﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺮﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻀﻤﻴﻦ‬
‫ﺍﻷﻭﺭﺍﻕﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺻﻮﺭﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻄﻮﺭ‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﻷﺩﺏ‬
‫‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻓﻲ ﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ‪ /‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥﻭﻣﻠﺨﺺ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ‬

‫ﺗﻢﺭﺳﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻸﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ )‬ ‫ﺭﺳﻢﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ‪ /‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ(‬
‫ﻭﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻓﻲ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﻨﻲ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝﺍﻷﻭﻝ‪.‬‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻸﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‬ ‫ﺗﺠﻤﻴﻊﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻭﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻭﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‬
 ‫ﻓﻲﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﻓﻲ ﺑﻠﻮﺭﺓ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪،‬‬
‫ﻣﻮﺿﺤﺔﻭﺟﻮﺩ ﺭﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‬
‫ﻋﻠﻰﺃﻧﻬﺎ ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‪Horovitz، 1979‬؛ ‪Goold and Quinn، 1990‬؛ ﺳﻴﻤﻮﻧﺰ ‪،‬‬
‫‪ 1995‬؛‪ Agasisti‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2008 ،.‬؛ ﺃﺟﻮﺳﺘﻴﻨﻮ ﻭﺃﺭﻧﺎﺑﻮﻟﺪﻱ ‪ 2012 ،‬؛ ﻻﻣﺒﺮﺗﻲ ﻭﻧﻮﺷﻲ ‪.(2010 ،‬‬
‫ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ ‪ ،‬ﺃﺷﺎﺭ ﺗﻄﻮﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺠﺎﻭﺯ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺩﻣﺞﺍﻷﺩﺍء ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ )ﻣﺎﺭﺷﺎﻧﺪ‬
‫ﻭﺭﺍﻳﻤﻮﻧﺪ ‪ 2008،‬؛ ‪Bititci‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .(2011 ،.‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ )‬
‫‪ ، (Lehtinen and Ahola، 2010‬ﺗﺤﺮﻛﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭ "‬
‫ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ" ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻳﻦ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻛﺸﺒﻜﺎﺕ )ﺑﻴﺮﻱﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2009 ،.‬؛ ‪Bititci‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2011 ،.‬؛ ﻣﺎﺭﻛﻴﺰ‬
‫ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2011،.‬؛ ‪ .(Arnaboldi and Spiller، 2011‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﺍﻛﺘﺴﺒﺖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻹﺿﻔﺎء ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍﺉﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ )‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺣﺔﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2009 ،.‬؛ ﻛﻠﻴﻤﻨﺲ ﻭﺑﺎﻛﺴﺘﺮﺍﻥ ‪ 2010 ،‬؛ ﻻﻣﺒﺮﺗﻲ ﻭﻧﻮﺷﻲ ‪ .(2012 ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩﺇﻟﻰ ﺩﻣﺞ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺩﺍء ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ )‪، 2008‬‬
‫‪Adams and Frost‬؛ ‪.(Arena and Azzone، 2010‬‬

‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ‪ ،‬ﺗﻄﻮﺭﺕ ‪ ، RMS‬ﻭﻭﺳﻌﺖ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ ﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺎً ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺛﻼﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺭﺟﺎﻉ ﺃﺻﻮﻝ ‪ RMS‬ﺇﻟﻰ ﻭﻇﺎﺉﻒ ﺷﺮﺍء ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻡﺍﻷﻭﻝ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺗﺤﻤﻲ ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺗﺄﻣﻴﻨﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﻣﻨﺬ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺑﺪﺃ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ‬

‫ﺫﻟﻚﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺴﻮﻕ )‪ Lave ، 1987‬؛ ‪ ، (Dowd ، 1999‬ﺑﻬﺪﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ‬

‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ‪ -‬ﺃﻱ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺇﻟﻰ ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺛﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺗﻬﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺼﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﻛﻨﺸﺎﻁ ﺗﻘﻨﻲ ﻭﻳﺘﻢ ﺇﺟﺮﺍﺅﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﻬﺞ "ﺍﻟﺼﻮﻣﻌﺔ" ‪ -‬ﺃﻱ ﺗﻤﺖ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﺉﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺼﻞ‪ :‬ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﺟﺰﺍء ﻓﺮﻋﻴﺔ‬

‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ )‪ .(Close ، 1974‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﺿﻄﻠﻌﺖ ‪ RMS‬ﺑﺪﻭﺭ ﺃﻛﺜﺮ‬

‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ)‪ICAEW، 1999‬؛ ‪DeLoach، 2004‬؛ ‪Gates، 2006‬؛ ‪ .(Olson and Wu، 2007‬ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺟﻤﻴﻊ‬

‫ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻤﻨﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ )‪ .(COSO ، 2004‬ﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ‪ RMS‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻄﺮﻓﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪ Arena‬ﻣﺼﻨﻔﺔ ﻭﻣﺪﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﺟﺰﺍء ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ )‪ .(Close ، 1974‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺪ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ‪،‬ﻣﻊ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﺿﻄﻠﻌﺖ ‪ RMS‬ﺑﺪﻭﺭ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‪ICAEW، 1999‬؛ ‪DeLoach، 2004‬؛ ‪Gates، 2006‬؛ ‪.(Olson and Wu، 2007‬‬

‫ﺗﺘﻤﺤﻮﺭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻤﻨﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ )‪، 2004‬‬

‫‪ .(COSO‬ﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ‪ RMS‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻄﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪ Arena‬ﻣﺼﻨﻔﺔ ﻭﻣﺪﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﻟﻰ ﺃﺟﺰﺍء ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ )‪ .(Close ، 1974‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﺿﻄﻠﻌﺖ ‪ RMS‬ﺑﺪﻭﺭ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‬

‫‪ICAEW، 1999‬؛ ‪DeLoach، 2004‬؛ ‪Gates، 2006‬؛ ‪ .(Olson and Wu، 2007‬ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻤﻨﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ )‪ .(COSO ، 2004‬ﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ‪ RMS‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻄﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺇﻟﻰ‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪ Arena‬ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻤﻨﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬

‫ﺷﺎﻣﻠﺔﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ )‪ .(COSO ، 2004‬ﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ‪ RMS‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻄﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪ Arena‬ﺗﺘﻤﺤﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬

‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻤﻨﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ )‪ .(COSO ، 2004‬ﺃﺩﻯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ‪ RMS‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻄﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪Arena‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2010 ،.‬‬

‫ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺃﻋﻼﻩ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺃﻥ ‪ PMS‬ﻭ ‪ RMS‬ﻗﺪ ﺗﻄﻮﺭﺗﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻊ‬
‫ﺃﻭﺟﻪﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ‪ ،‬ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﻛﻼﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﻤﺎ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺤﻜﻢ ‪ ،‬ﻭﺟﺰءﺍً‬
‫ﻣﻦﺇﻃﺎﺭ ﻣﺴﺎءﻟﺔ ﺃﻭﺳﻊ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺳﻌﻮﺍ ﺑﻬﺎ ﻧﻄﺎﻗﻬﻢ ﺗﺸﺘﺮﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻔﻨﻲ‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪4.2‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻳﺸﻴﺮﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻳﻈﻬﺮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ PMS‬ﻭ ‪ RMS‬ﺃﻭﺟﻪ‬
‫ﺗﺸﺎﺑﻪﻛﺒﻴﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪﻧﻈﺎﻡ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴُﺘﺨﺪﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺔﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‪ .‬ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺣﺴﺎﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻧﻘﺪﻱ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪،‬ﻣﺜﻞ ‪ ROI‬ﻭ (‪ ROE )Arditti، 1967‬ﻭﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﺍﻷﺣﺪﺙ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ )‪ .(Young ، 1997‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ‬
‫ﻭﺍﺳﻊﻭﻫﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄﻭﺟﻪ‬
‫ﻗﺼﻮﺭﺗﺮﺗﺒﻂ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻔﺾ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ‪،‬ﻭﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ )‪ Neely ، 1999‬؛‬
‫‪ Norreklit، 2000‬؛ ﺟﻮﻧﺴﺘﻮﻥ ﻭﺑﻮﻧﺠﺎﺗﺸﺎﺕ ‪ 2008 ،‬؛ ﺑﻴﺮﻱﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2009 ،.‬‬

‫ﺗﺸﻴﺮﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺪﻑﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻣﺜﻞ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ .‬ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻓﻲ ﺃﺳﺎﺱ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻫﻲ ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻧﻈﺎﻡ "ﺍﻹﻧﺬﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺮﺓ"‪ .‬ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ‪ ،‬ﺗﻜﺸﻒ‬
‫ﻋﻦﺍﻹﺷﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ )‪ ، (Arena and Arnaboldi ، 2012‬ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﺮ ﺭﺅﻳﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺻﺎﻧﻌﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﻟﻄﺮﺡ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﻮﺍﺯﻧﻮﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪Lynch and Cross، 1991‬؛ ‪Ittner and Larcker، 1998‬؛ ‪James، 2000‬‬
‫‪ .(Hoque and‬ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺣﺎﻝ ‪ ،‬ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻹﺟﻤﺎﻉ ‪ ،‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎء ﺃﺷﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻬﺎ‬
‫ﺃﻧﻈﻤﺔﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻀﻔﺎﺽ ﺗﻔﺘﻘﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪Norreklit، 2000‬؛‬
‫‪ .(Pun and White، 2005‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﺣﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍء‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ‪ ،‬ﻭﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺓ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻋﺮﺽ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻷﺩﺍء ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻣﺪﻋﻮﻣﺎً ﺑﺎﻷﻣﻮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪Pun and White، 2005‬؛ ‪ .(Otley، 2008‬ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎً ﺑﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻣﺰﻳﺠﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻳﻮﻓﺮ ﻓﻬﻤﺎً ﺃﻭﺳﻊ‬
‫ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺍﻷﺩﺍء ﻭﻳﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‪ .(Lee and Yang ، 2011‬ﺗﺴﻠﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕﺍﻷﺣﺪﺙ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻗﻴﺎﺱﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ )ﺍﻟﺸﻜﻞﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2002 ،.‬؛ ﺑﺎﺟﻮﺍﺕ ﻭﺷﺎﺭﻣﺎ ‪.(2007 ،‬‬

‫ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎﻝﺇﻟﻰ ‪ ، RMS‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺍﻻﺛﻨﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮﻥﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲﻟﻴﻜﺮﺕ‪ .‬ﺇﻧﻬﺎ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺃﻭ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺛﻮﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )ﺍﻟﺴﺎﺣﺔﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪،.‬‬
‫‪ .(2011‬ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﻣﺎ‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ )ﻣﺜﻞ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺤﻮﺍﺩﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻼﻣﺔ ‪،‬ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ(‪.‬‬

‫ﻣﻊﻇﻬﻮﺭ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻢ ﻃﺮﺡ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺑﻬﺪﻑ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﻣﺘﻌﺪﺩﺓﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ‪ ،‬ﺍﻧﺘﺸﺮﺕ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ )ﺳﻜﺎﻧﺪﻳﺰﻭ ‪،‬‬
‫‪ 2005‬؛ﺟﻴﺘﺲ ‪ :(2006 ،‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﺼﻔﻮﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺉﻢﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ )‪ (VaR‬ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﻌﺮﺽ ﻟﻠﺨﻄﺮ )‪ (CaR‬؛‬
‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ )‪ (KRI‬ﻭﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﺗﺤﺪﺩ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ ﺍﻟﺪﻳﻜﺎﺭﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻮﺭﻳﻦ‪:‬‬
 ‫ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻝﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﺼﻮﺭ ﺗﻌﺮﺽ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ ﻭﻳﺴﻠﻂ ﺍﻟﻀﻮء‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺍﻷﺭﺑﺎﻉ( ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ‪،‬ﻣﻊ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻧﺘﺒﺎﻩ ﺻﺎﻧﻌﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﻦﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎً ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺎﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ )ﺟﻮﺭﻳﻮﻥ ‪ 2000 ،‬؛ ﻫﻮﻟﺘﻮﻥ ‪ .(2003 ،‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺪ‬
‫ﺍﻷﻗﺼﻰﻟﻠﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺛﻘﺔﺇﺣﺼﺎﺉﻴﺔ ﻭﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺛﻘﺔ ﻣﺴﺘﻬﺪﻑ )ﺟﻮﺭﻳﻮﻥ ‪ ، CaR .(2000 ،‬ﺑﺪﻻ ً‬
‫ﻣﻦﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﻭﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ ﻭ ‪VaR )Emmer‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .(2001 ،.‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺒﻨﻲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ )ﺑﺎﺯﻝ ‪ (2‬؛ ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺪﺩﺍً‬
‫ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺍًﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻣﺆﺧﺮﺍً‬
‫ﻻﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕﻛﺜﻴﺮﺓ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻚ ﻓﻲ ﻗﺪﺭﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻄﺎء ﻣﻘﻴﺎﺱ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ‪،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﻫﻢ ﻟﻜﻮﻧﻬﻢ ﺗﻌﺮﺿﻮﺍ ﻷﺧﻄﺎء ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ )‪Dowd and Blake ، 2006‬‬
‫؛‪Woods‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2008 ،.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺟﺰﺉﻴﺎً ﺑﺄﺩﻭﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻊ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ )‪and Thompson، 2004‬‬
‫‪Williams‬؛ ‪ .(Cox، 2008‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍً ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺃﻧﺼﺎﺭﻫﺎ ﻳﻬﺪﻓﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ "ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ" ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻠﺘﻘﻂ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺑﺮﺅﻳﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬ﺗﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻋﻠﻰ ‪) KRI‬ﺳﻜﺎﻧﺪﻳﺰﻭ ‪ 2005 ،‬؛ ﻻﻡ ‪ 2006 ،‬؛ ﺑﻴﺴﻠﻲ‬
‫ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .(2010،.‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺃﺑﻠﻐﻨﺎ ﻋﻦ ﻣﺜﺎﻝ ﻣﺄﺧﻮﺫ ﻣﻦ ‪Beasley‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪، (2010) .‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻖﺑﺎﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻘﺒﺾ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻓﻬﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻤﺎ ﻫﻮ ﺇﻗﻠﻴﻢ ﻛﻮﺭﺩﺳﺘﺎﻥ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ‬
‫ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻪﺑﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻻﺉﺘﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻦﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺷﻄﺐ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ .‬ﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮ ﺭﺅﻯ ﺣﻮﻝ ﺣﺪﺙ ﺧﻄﺮ ﺣﺪﺙ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻝﻓﺸﻞ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻠﻌﻘﺪ(‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ KRI‬ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻊ ﻣﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺗﺤﺼﻴﻞﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﺉﺘﻤﺎﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﺗﺠﺎﻫﺎﺕﻣﺪﻓﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻗﺒﻞ ﻭﻗﻮﻉ ﺃﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ‪KRI‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮﺍًﻟﻠﻤﻼءﺓ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ ﻋﻨﻬﺎ ﻷﻛﺒﺮ ‪ 25‬ﻋﻤﻴﻼً ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻣﺆﺷﺮﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻞ ﺍﻟﻤﺤﺴﻮﺏ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ )‪Beasley‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2010 ،.‬‬

‫ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ ‪ ،‬ﺗﻈﻬﺮ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﻮﺍﺳﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﻴﻦ ‪ PMS‬ﻭ ‪ ، RMS‬ﻻ‬
‫ﺳﻴﻤﺎﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ .KRIs‬ﺍﻟﻔﻜﺮﺓ ﻓﻲ ﺃﺳﺎﺱ ‪ KRI‬ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺪﺃﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻤﺆﺷﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻔﻬﻢ ﺗﻄﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻳﺠﺎﺩﻝ ‪ COSO‬ﺑﺄﻥ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﺑﻴﻦ ‪ KRIs‬ﻭ ‪ KPIs‬ﻫﻮ‬
‫ﺃﻥﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﻻ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺆﺷﺮ ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﺒﻜﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺟﻴﻪ ‪ KRIs‬ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺭﺍﺉﺪﺓ )‪Beasley‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2010 ،.‬‬
‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻣﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪.‬‬

‫‪4.3‬ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺪﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﻮ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‪ .‬ﺍﺭﺗﺒﻄﺖ ‪ PMS‬ﻭ ‪ RMS‬ﺗﺎﺭﻳﺨﻴﺎً ﺑﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺑﺪﺃﺕ ‪،‬ﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻇﻬﺎﺭ ﺑﻌﺾ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪.‬‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎءﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻀﻤﻴﻦ ‪ PMS‬ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺣﺘﻰ ﻣﺪﻳﺮﻱ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪،‬ﻛﺎﻥ ‪ PMS‬ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎً ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
 ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻮﻥﺇﺩﺍﺭﻳﻮﻥ ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻐﻴﺮ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺻﻞ ‪،‬ﻛﺎﻥ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﻴﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺎﻟﻲ ﺃﻛﺜﺮ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻣﺘﺮﻭﻛﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﻭﺗﺤﻠﻴﻞﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﺑﺎﺳﻢ "ﺃﺩﺍﺓ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ" ﺃﻭ‬
‫"ﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻔﻮﻝ" )‪Byrne and Pierce، 2007‬؛ ‪Baldvinsdottir‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ، (2009 ،.‬ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﺴﻚ ﺍﻟﺪﻓﺎﺗﺮ‪ .‬ﺃﺩﻯ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﻟﻴﺸﻤﻞﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻦﻧﺎﺣﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻧﺘﻘﻠﻮﺍ ﻧﺤﻮ ﺩﻭﺭ "ﺍﻟﺸﺮﻳﻚ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ" ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻨﺸﻄﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ )‪Simons، 1995‬؛ ‪Sorersen، 1999‬‬
‫‪Siegel and‬؛ ‪ .(Gibson، 2002‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ‪،‬ﻳﻔﺘﺢ ﺃﻣﺎﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﻣﻬﻨﻴﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺪﻭﺭﺓ ﺍﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‪ :‬ﺗﻢ‬
‫ﺇﺧﺒﺎﺭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﻴﻦ ﺑﺨﻄﺮ ﺍﻟﺘﻬﻤﻴﺶ )ﻛﻼﺭﻙ(ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ، (1999 ،.‬ﻣﻊ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺃﺩﺍء ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞﻣﺤﺘﺮﻓﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ )‪، 1996‬‬
‫‪ Cooper‬؛ ‪.(Pierce ، 2001‬‬

‫ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎﻝﺇﻟﻰ ‪ ، RMS‬ﻳﺠﺐ ﻗﺮﺍءﺓ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﺍﻟﻠﺬﻳﻦ ﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﻤﺎ‬

‫ﻣﺴﺒﻘﺎً‪:‬ﺗﻄﻮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﻣﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ .‬ﺃﺩﻯ ﺗﻄﻮﺭ ‪ RMS‬ﻣﻦ "ﺍﻟﺼﻮﻣﻌﺔ" ﺇﻟﻰ ‪ERM‬‬
‫ﺇﻟﻰﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻋﻦ ‪RMS )Aabo‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2005 ،.‬؛‬
‫ﺟﻮﺭﺩﻭﻥﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .(2009 ،.‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻬﺞ "ﺍﻟﺼﻮﻣﻌﺔ" ‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﺉﺎﺕ ﻣﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ‪ ،‬ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﻣﺤﺪﻭﺩﻣﻊ ﺃﺟﺰﺍء ﺃﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )‪ Cumming and Hirtle ، 2001‬؛ ‪and Hoyt ، 2003‬‬
‫‪ .( Liebenberg‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺸﺮﻙﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻨﺴﻴﻘﺎً ﺃﻋﻠﻰ )‪and Hoyt، 2003‬‬
‫‪Liebenberg‬؛ ‪Gates، 2006‬؛ ‪ .(Fraser and Henry، 2007‬ﺗﻘﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺴﻖ ‪ /‬ﺍﻟﻤﻴﺴﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴُﻤﻰ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺭﺉﻴﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )‪ ، (CRO‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﺧﺒﻴﺮﺍً‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪،‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﻌﻤﻞ ﻛﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦ ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﻴﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )‪Aabo‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .(2005 ،.‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ‪ ،‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺇﺟﻤﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﺍﻟﻤﻤﺜﻞ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﺘﻮﻟﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺪﻭﺭ )‪ .(Liebenberg and Hoyt ، 2003‬ﻣﻦ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺕﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻫﻨﺎﻙ‪ :‬ﺧﺒﺮﺍء ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﻤﺪﻗﻘﻮﻥ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﻮﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﻮﻥ ‪،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺇﺿﺎﻓﻲ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻦ ‪ PMS‬ﻭ ‪.RMS‬‬

‫ﻣﻦﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﺣﺪﺩﺕ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍً ﺇﺿﺎﻓﻴﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤﻠﻜﻴﺔ ‪ ، RMS‬ﻣﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺓﺇﻟﻰ ﺗﻔﻜﻚ ﺃﻛﺒﺮ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ .‬ﺗﻈُﻬﺮ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﺗﺠﺎﻫﺎً ﻟﺘﻀﻤﻴﻦ ﺧﺒﺮﺍء ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺟﺪﺩ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻳﻦﻳﺴﻤﻴﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ "ﺣﺮﺍﺱ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ" ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )‪Mu‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪،.‬‬
‫‪ 2008‬؛‪ .(Moerman and van der Laan، 2012‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ‪ ،‬ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻭﺗﻘﺮﻳﺮﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻲ ‪ ،‬ﻳﻠﺰﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﺒﺮﺓ ﻣﺤﺪﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺣﺘﻰ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹﻗﻠﻴﻢ ﻛﻮﺭﺩﺳﺘﺎﻥ‪-‬ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ ‪،‬‬
‫ﻳﻮﺻﻰﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺬﺭﻳﺔ ﻟﻸﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺨﻄﺮﺓ )ﺑﻴﺰﻟﻲ(ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2010 ،.‬‬

‫ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺬﻛﻮﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺑﻌﺾ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪ .PMS‬ﺃﻭﻻ ً‪،‬‬
‫ﻳﺤﺎﻭﻝﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﻮﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﻮﻥ ﻟﻨﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﻟﻌﺐ ﺩﻭﺭ ﺃﻛﺜﺮ ﻧﺸﺎﻃﺎً ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔﻣﻊ ‪ RMS‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺻﺒﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺤﺎﺳﺒﻮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﻋﻦ‬
‫ﺗﻨﺴﻴﻖﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ )‪Collier‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .(2007 ،.‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺑﺪﺃﺕ ﺟﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ)‪ IMA‬ﻭ ‪ (CIMA‬ﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻟﺪﻓﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺩﻭﺭﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ)ﺑﻮﻻﺭﺍ ‪ .(2008 ،‬ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﻮﻥ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﺭﺳﻤﻴﺎً ﻋﻦ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺘﻴﻦ )‪Arena‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪.(2011 ،.‬‬
 ‫‪.5‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﺳﻠﻄﺖﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﻤﺎ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ‪،‬ﻭﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﻤﺎ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﻣﺠﺎﻝ ﻣﺎﻟﻜﻴﻬﻤﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ‪ ،‬ﺃﻇﻬﺮ‬
‫‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﺪﺍﺧﻞ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻫﻨﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻵﺛﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﻳﺪﻋﻢ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﺣﻞ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻧﺤﻦ ﻧﻮﺿﺢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻗﻄﺒﻴﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻨﺎﺕﺍﻟﻌﻼﺉﻘﻴﺔ ﺑﻴﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪ :PMS‬ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺼﻞ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦﻏﻴﺮ ﻣﺘﺼﻞ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺼﻞ ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻣﻤﻠﻮﻛﻴﻦ ﻭﻣﺪﺍﺭﻳﻦ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﺸﻐﻴﻠﻬﻤﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻤﻴﺰﺓ‪ .‬ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺘﺎﻥﺑﺠﻤﻊ ﻭﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻣﻊ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‪ .‬ﺃﻭﻻ ً‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﻄُﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ )ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺍﺕ( ﻣﺮﺗﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﻴﺎﻉ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﺴﺨﻂ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ‪ .‬ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍءﻟﻴﺲ ﻭﺍﺿﺤﺎً ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺮﻙ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎً ﻣﺸﺘﺮﻛﺎً ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺧﻠﻖ ﻟﺤﻈﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ﺭﺳﻤﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖﺑﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻳﺆﺛﺮ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ ﻣﺎﻟﻜﻮ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﺑﻮﺿﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻣﻨﻔﺼﻞ‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﺘﺒﺎﻳﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺎﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎً ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺎﺕ)‪ :(RMS‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺃﻭ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑـ ‪ ، RMS‬ﻓﺈﻥ ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻟﻸﺩﺍء ﻗﺪ ﻳﺨﻠﻖ‬
‫ﺣﻮﻝﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ "ﻫﺎﻟﺔ" ﻣﻦ ﺍﻻﻣﺘﺜﺎﻝ‪ :‬ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﻤﺎ ﻣﻬﻤﺔ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ )‪، 2007‬‬
‫‪ .(Power‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻦ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻤﻞﺍﻟﺰﺍﺉﺪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪:‬ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻙ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﻟﻤﻮﻗﻒ ﻭﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪ .‬ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﻤﺎ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫ﺣﺘﻤﻴﺔﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ )‪ .(Power ، 2007‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻦ ﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‬
‫ﻋﻠﻰﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺤﻤﻞ ﺍﻟﺰﺍﺉﺪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻙ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﻟﻤﻮﻗﻒ ﻭﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪ .‬ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺚﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﻤﺎ ﻣﻬﻤﺔ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ )‪ .(Power ، 2007‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺘﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻦ‬
‫ﻹﻋﺪﺍﺩﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺤﻤﻞ ﺍﻟﺰﺍﺉﺪ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ‪،‬‬
‫ﻳﻜﻮﻥﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﺮﻙ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﻟﻤﻮﻗﻒ ﻭﺣﺴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺪﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺘﺼﻞ ﺃﻗﻞ ﻛﻔﺎءﺓ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﻻ ﻳﺨﻠﻖ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ)ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻣﺠﺎﻟﺲ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ( ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﺑﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻻ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺩﻋﻢﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺮﻙ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻹﺭﺍﺩﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻙﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﻟﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻔﻮﺍﺉﺪ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻳﺘﺮﻙ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻨﺤﻬﻢ ﻗﺪﺭﺍً ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻜﺎﻣﻞ ﺗﺂﺯﺭﺍً ﻛﺎﻣﻼ ًﺑﻴﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪ ، PMS‬ﻣﻊ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺃﻭ ﺗﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻣﺘﺴﺎﻭ ٍﻣﻔﺘﻮﺡ ؛ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻤﺪﻋﻮﻣﺔ ﺑﺎﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ )ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ( ﻭﻭﺿﻊ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﻣﺸﺘﺮﻙ ﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫ﺃﺛﻨﺎءﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬ﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﺑﺘﻌﺰﻳﺰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺻﺎﻧﻌﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺤﺎﻛﺎﺓ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻙ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ )ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻭﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻝ( ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﻤﺘﻘﻄﻌﺔ )ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ( ﻟﺘﺘﺒﻊ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻳﻘﻮﺩ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻴﺲﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻭﻟﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
 ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞﻣﺤﺪﺩ ‪ ،‬ﺃﺣﺪﺍﺙ ﻣﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺮﺍﺑﻂ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺮﺟﺎﺕﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺨﻄﻂ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻓﻲ‬
‫ﺧﻄﻂﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﺭﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺪﺙ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻟﻔﺉﺎﺕ ﻣﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ)ﻣﺜﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ(‪.‬‬
‫ﻳﻀﻊﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‬
‫ﻭﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ KRI:‬ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺤﺮﺟﺔ ؛ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﻗﻊﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ؛ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺮﺻﺪ ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺮﺽ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻣﻤﻠﻮﻛﺔ ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺂﺯﺭ ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﺗﻘﺎﺭﻳﺮﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ .‬ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﻭﺿﻮﺣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻘﺪﺭ‬
‫ﺍﻷﻛﺒﺮﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻹﻧﺸﺎء ﻭﺻﻴﺎﻧﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟـ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻣﺘﺮﻭﻙ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻳﺼﻤﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻮﻥﻭﻳﺸﻐﻠﻮﻥ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺑﺼﺮﻳﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺄﻟﺔﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺻﻠﺔ‪ :‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺗﻮﻟﻴﻒ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺇﻟﻰ ﻣﺎﻟﻜﻲ ‪ PMS‬ﻭ ‪RMS‬‬
‫ﻳﻌﻄﻲﻫﺬﻩ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻠﺰﻡ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ٍﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻳﻀﺎً‪.‬‬

‫‪.6‬ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺟﺬﺑﺖﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺑﻴﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎً ﻛﺒﻴﺮﺍً ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ‪ ،‬ﻣﻊ ﻇﻬﻮﺭ ﺇﻃﺎﺭ‬
‫ﻋﻤﻞﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻓﻘﻴﺮﺓ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ‪ PMS‬ﻭ ‪ .RMS‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ‪ ،‬ﻫﺪﻓﺖ‬
‫ﻭﺭﻗﺘﻨﺎﺇﻟﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬ﺣﺪﺩ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺤﺺﻛﻴﻒ ﻳﻘﺪﻡ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ PMS‬ﻭ ‪ RMS‬ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺂﺯﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍﺳﺘﻐﻼﻟﻪﺟﺰﺉﻴﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻭﺳﻠﻂ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺭﺑﻂ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔﻭﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺭﺅﻯ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﺣﻮﻝ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺕ ﻭﺳﻠﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﺩﻣﺞ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻭﺍﻷﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻳﻬﺪﻑﻛﻞ ﻣﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﺇﻟﻰ ﺩﻋﻢ ﺻﺎﻧﻌﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ‪،‬ﺗﺘﺮﺟﻢ ‪ PMS‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻄﻤﻮﺡ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺩﻋﻢﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻭﺗﺒﺎﻳﻨﻬﺎ ﻋﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ .‬ﺇﻧﻪ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺨﻄﻂ‬
‫ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )ﺃﻭﺗﻠﻲ ‪ .(1999 ،‬ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﺗﻨﻈﺮ ‪ ، RMS‬ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ‪ ، ERM‬ﻓﻲ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺪﺩ ﺍﺧﺘﻼﻓﺎً ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )‪ .(COSO ، 2004‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻧﻪ ﻳﺒﺪﺃ ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﻳﺮﻛﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺒﺐ ﺗﻐﻴﺮﺍﺕ‪ .‬ﻻ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻫﻮﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ‪ ، PMS‬ﻭﻟﻜﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺿﻤﻨﻴﺎً ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ )‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ(‪.‬‬

‫ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎﻝﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺴﻠﻴﻂ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ "ﺗﻜﻮﻳﻨﺎﺕ ﻋﻼﺉﻘﻴﺔ" ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﺤﺘﻤﻠﺔﻟﻠﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ﻭﻗﺪﻣﻨﺎ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺒﻴﻦ ‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻤﻨﻔﺼﻞ ﻭﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ‪ -‬ﻳﻤﺜﻼﻥ‬
‫ﻃﺮﻗﺎًﻣﻌﺎﻛﺴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ‪ RMS‬ﻭ ‪ ، PMS‬ﻣﻊ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﻣﺪﻯ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻘﻄﺒﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
 ‫ﻫﻲﻗﻀﻴﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ)‪ Arena‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ 2010 ،.‬؛ ‪ .(Arnaboldi and Lapsley ، 2011‬ﺗﺸﻴﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻘﻄﺒﻴﺔ ‪ -‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔﺑﻴﻦ ﺍﻻﻧﻔﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ‪ -‬ﻭﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺘﺮﺗﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺃﻥﻳﺴﺘﻜﺸﻒ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﺤﺪﺩ ﻭﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫ﻣﻌﻴﻦ‪:‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺗﻄﻮﺭ ‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻳﻤﺜﻞﺍﻻﺛﻨﺎﻥ ﺳﺆﺍﻝ ﺑﺤﺚ ﺻﻌﺐ‪ .‬ﻓﻲ ﻛﻠﺘﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ ‪ ،‬ﻳﻮﻓﺮ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻠﻨﺎ )ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻜﻴﻦ(‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﻋﺪﺳﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻲ ﻟﻠﺘﻜﻮﻳﻨﺎﺕ ﻭﻣﺴﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﻮﻗﻊ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺉﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﺮ ﺇﻟﻰ‬
‫‪ RMS‬ﻭ ‪ PMS‬ﻛﻨﻈﺎﻣﻴﻦ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﻴﻦ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺃﻧﻈﻤﺘﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻤﺎﺳﻜﺎً ﻣﻊ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪﻭﻥ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎﻣﻦ ﺃﺟﻠﻬﺎ‪ .‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﻦ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺤﻠﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺗﺠﺮﻳﺒﻲﻣﻬﻤﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﻭﺳﻠﻄﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ ﻓﻲ ‪ RMS‬ﻭ ‪ .PMS‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ‬
‫ﺗﻨﻄﻮﻱﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻛﻤﻴﺔ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻬﺠﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪:‬ﺻﻌﻮﺩﻭﺗﻄﻮﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﺴﺆﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ" ‪Aabo، T.، Fraser، JRS and Simkins، BJ )2005( ،‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ‪ ،" Hydro One‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 17 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 3‬ﺹ‬
‫‪.75-62‬‬
‫ﺩﻣﺞﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ" ‪Adams، CA and Frost، GR )2008( ،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ"‪ ،‬ﻣﻨﺘﺪﻯ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 32 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.302-288‬‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ" ‪Agasisti، T.، Arnaboldi، M. and Azzone، G. )2008( ،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ‪:‬ﺍﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺍﻹﻳﻄﺎﻟﻴﺔ "‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻋﺎﻟﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 55 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.15-1‬‬
‫ﻣﺸﻜﻼﺕﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻓﻲ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‪ ":‬ﻣﺎﺫﺍ "ﻭ" ‪Agostino، D. and Arnaboldi، M. )2012( ،‬‬
‫"ﻛﻴﻒ" ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ "‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 30 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.339-327‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺧﻞ ﻝ" ‪Appelbaum ، SH )1997( ،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ "‪ ،‬ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 35 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 6‬ﺹ ‪.463-452‬‬
‫ﺃﺭﺩﻳﺘﻲ ‪،‬ﻑ‪" ، (1967) .‬ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﻌﺎﺉﺪ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ" ‪ ،‬ﺟﻮﺭﻧﺎﻟﻮﻓﻴﻨﺎﻧﺲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 22 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.36 - 19‬‬
‫ﺃﺭﻳﻨﺎ ‪،‬ﺇﻡ ﻭﺃﺭﻧﺎﺑﻮﻟﺪﻱ ‪ ،‬ﺇﻡ )‪" ، (2012‬ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪ" ‪ ،‬ﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺩﺍء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 14 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.180-166‬‬
‫ﻧﻬﺞﻗﺎﺉﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ" ‪Arena، M. and Azzone، G. )2010( ،‬‬
‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻠﺐ "‪ ،‬ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺤﺪﻳﺪ ﻭﺍﻟﺼﻠﺐ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪.‬‬
‫‪37‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 6‬ﺹ ‪.444-437‬‬
‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺎﺕﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ" ‪Arena ، M. ، Arnaboldi ، M. and Azzone ، G. )2010( ،‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ"‪ ،‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 35 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 7‬ﺹ ‪.675-659‬‬
‫‪"،‬ﻫﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ؟" ‪Arena ، M. ، Arnaboldi ، M. and Azzone ، G. )2011( ،‬ﻣﺠﻠﺔ‬
‫ﺑﺤﻮﺙﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 17 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.797-779‬‬
‫‪Arena، M.، Ciceri، ND، Terzi، S.، Bengo، I.، Azzone، G. and Garetti، M. )2009(، "A state-of-the-art of‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 4.‬ﻋﺪﺩ ‪ ، 3-1‬ﺹ ‪.251-207‬‬
‫‪"،‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪ :‬ﻧﺤﻮ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻨﻬﺠﻲ" ‪Arksey، H. and O'Malley، L. )2005( ،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 8 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.32 - 19‬‬
 ‫‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺔ“ ‪Arnaboldi، M. and Lapsley، I. )2011( ،‬‬
‫ﺗﺤﺪ ٍﺇﺩﺍﺭﻱ "‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻠﺨﺺ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﻷﺑﺤﺎﺙ ‪ ، CIMA‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 7 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 6‬ﺹ ‪.8-1‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻞ ﻭﺗﻌﺎﻭﻥ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ :‬ﺍﻝ“ ‪Arnaboldi، M. and Spiller، N. )2011( ،‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ "‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻴﺎﺣﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 32 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 3‬ﺹ ‪.654-641‬‬
‫‪:‬ﻗﻴﺎﺱﺃﺩﺍء ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ" ‪Bagwat، R. and Sharma، MK )2007( ،‬‬
‫ﻧﻬﺞﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ "‪ ،‬ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻭﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 53 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.62 - 43‬‬

‫‪Baldvinsdottir، G.، Burns، J.، Nørreklit، H. and Scapens، RW )2009(، “The image of Accountants:‬‬
‫ﻣﻦﻋﺪﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻔﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻤﺘﻄﺮﻓﻴﻦ "‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪22 .‬‬
‫ﺭﻗﻢ‪ ، 6‬ﺹ ‪.882-858‬‬
‫‪Beasley ، M. ، Branson ، BC and Hancock ، BV )2010( ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻝ‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻣﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ‪-FINALforWebPostingDec110_000.pdf :‬‬
‫‪) www.coso.org/documents/ COSOKRIPaperFull‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 30‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪ /‬ﺗﻤﻮﺯ ‪.(2012‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺟﻨﺒﺎً ﺇﻟﻰ ﺟﻨﺐ‪ :‬ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ" ‪Beasley، M.، Chen، A.، Nunez، N. and Wright، L. )2006( ،‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ "‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪ ،‬ﺹ ‪.55 - 49‬‬
‫‪Berry، AJ، Coad، AF، Harris، EP، Otley، DT and Stringer، C. )2009(، "Emerging theme in‬‬
‫ﻣﺮﺍﻗﺒﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ "‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 41 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ‬
‫‪.20-2‬‬
‫‪:‬ﻗﻴﺎﺱﺍﻷﺩﺍء" ‪Bititci، U.، Garengo، P.، Dörfler، V. and Nudurupati، S. )2011( ،‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎﺕﺍﻟﻐﺪ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 14 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 3‬ﺹ ‪.327-305‬‬

‫ﻧﺤﻮﻓﻬﻢ ﺃﺷﻤﻞ ﻷﺩﻭﺍﺭ“ ‪Byrne، S. and Pierce، B. )2007( ،‬‬

‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﻦﺇﺩﺍﺭﻳﻴﻦ "‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 16 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 3‬ﺹ ‪.498-469‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺃﻳﺮﻟﻨﺪﺍ‪ :‬ﺍﻟﺤﻮﺍﺟﺰ ﺃﻣﺎﻡ ﻭ" ‪Clarke، PJ، Hill، NT and Stevens، K. )1999( ،‬‬
‫ﻓﺮﺹﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ "‪ ،‬ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 10 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.468-443‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭﻋﻤﻞ ﺍﻟﻌﺪﺳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ" ‪Clemens، B. and Bakstran، L. )2010( ،‬‬
‫ﻭﺻﻒﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﺍﻟﺮﺍﺳﺨﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ "‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﺑﺤﺎﺙ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 33 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.405-393‬‬
‫ﺇﻏﻼﻕ ‪" ، DB )1974( ،‬ﻧﻬﺞ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ" ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭ‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 41 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 3‬ﺹ ‪.450-435‬‬
‫‪Collier، PM and Berry، AJ )2002(، "Risk in the process of budget"،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺑﺤﺚ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 13 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 3‬ﺹ ‪.297-273‬‬
‫ﻛﻮﻟﻴﻴﺮ ‪،‬ﺑﻲ ﺇﻡ ‪ ،‬ﺑﻴﺮﻱ ‪ ،‬ﺇﻳﻪ ﺟﻴﻪ ﻭﺑﻮﺭﻙ ‪ ،‬ﺟﻲ ﺗﻲ )‪ ، (2007‬ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪CIMA ، ،‬‬
‫ﻟﻨﺪﻥ‪.‬‬
‫ﻛﻮﺑﺮ ‪،‬ﺭ‪" ، (1996) .‬ﺍﻧﺘﺒﻪ ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ" ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‪،‬‬
‫ﺹ‪.41-35‬‬
‫ﻛﻮﺳﻮ)‪ ، (2004‬ﺇﻃﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﺠﻨﺔﺗﺮﻳﺪﻭﺍﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺪ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﻴﻦ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪.‬‬

‫ﻛﻮﻛﺲ ‪،‬ﻟﻮﺱ ﺃﻧﺠﻠﻮﺱ ﺟﻮﻧﻴﻮﺭ )‪" ، (2008‬ﻣﺎ ﺍﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ ﻣﺼﻔﻮﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ؟" ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 28 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.512-497‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺎﺕﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ" ‪Cumming ، CM and Hirtle ، BJ )2001( ،‬‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ "‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ ، FRBNY‬ﻣﺎﺭﺱ ‪ ،‬ﺹ ‪.17-1‬‬
‫‪"،‬ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺓ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ‪ -‬ﻭﺍﻟﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ" ‪DeLoach ، J. )2004( ،‬ﻛﺘﻴﺐ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 5 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.34 - 29‬‬
‫ﺩﻭﺩﻙ‪" ، (1999) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ" ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻠﻴﻦ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 55 .‬ﺭﻗﻢ ‪4‬‬
‫ﺹ‪.71 - 65‬‬
 ‫ﺩﻭﺩ ‪،‬ﻙ ﻭﺑﻠﻴﻚ ‪ ،‬ﺩ‪" ، (2006) .‬ﺑﻌﺪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ‪ :‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻜﻢ "‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 73 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.229-193‬‬
‫‪"،‬ﻣﺤﺎﻓﻆ ﺫﺍﺕ ﺭﺃﺱ ﻣﺎﻝ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻓﻲ ﺧﻄﺮ ‪Emmer، S.، Klüppelberg، C. and Korn، R. )2001(، "Optimal‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 11 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.384 - 365‬‬
‫‪: www.enrst & young.‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ" ‪ ،‬ﻣﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ" ‪Ernst & Young )2005( ،‬‬
‫ﻛﻮﻡ)ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪.(2012‬‬
‫‪Ferreira، A. and Otley، D. )2009(، “The design and use of performance management systems: an‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭﻋﻤﻞ ﻣﻮﺳﻊ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ "‪ManagementAccountingResearch، ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 20 .‬ﻻ‪ ، 4 .‬ﺹ ‪.282 - 263‬‬
‫ﺩﺍﻣﺔﻣﺘﻮﺍﺯﻥ‪Figge ، F. ، Hahn ، T. ، Schaltegger ، S. and Wagner ، M. )2002( ، "The‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ‪ -‬ﺭﺑﻂ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔ ﺑﺎﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ "‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 11 .‬ﺭﻗﻢ‬
‫‪، 5‬ﺹ ‪.284 - 269‬‬
‫ﻓﺮﻳﺰﺭ ‪،‬ﺁﻱ ﻭﻫﻨﺮﻱ ‪ ،‬ﺩﺑﻠﻴﻮ )‪" ، (2007‬ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﻨﻬُﺞ" ‪،‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 22 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.409-392‬‬
‫ﺟﻴﺘﺲ ‪،‬ﺱ‪" ، (2006) .‬ﺩﻣﺞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺘﻘﺼﺎﺉﻴﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻤﺎﺭﺳﺔﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ "‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 18 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.90-81‬‬
‫ﺟﻴﺒﺴﻮﻥ ‪،‬ﺩﻱ ﺇﻳﻪ )‪" ، (2002‬ﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺒﻴﻦ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻟﻠﻔﻨﺪﻕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ‪ :‬ﻧﻬﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺨﻄﺎﺏ ﻝ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻒﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻀﻴﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 21 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ‪.23-5.‬‬

‫‪"،‬ﻣﻔﺎﺭﻗﺔ ﺍﻟﻀﻮﺍﺑﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ" ‪Goold، M. and Quinn، JJ )1990( ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻣﺠﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 11 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.57-43‬‬
‫‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﺩﺍء ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ" ‪Gordon، LA، Loeb، MP and Tseng، C. )2009( ،‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭﻃﻮﺍﺭﺉ "‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 28 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.327-301‬‬
‫‪"،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻃﺮﻳﻘﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ" ‪Hayes ، RH and Abernathy ، WJ )1980( ،‬ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ، 58 .‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ﻭﺃﻏﺴﻄﺲ ‪ ،‬ﺹ ‪.77-67‬‬
‫ﻫﻮﻟﺘﻮﻥ ‪،‬ﺝ‪ ، (2003) .‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪ :‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻲ ‪ ،‬ﺳﺎﻥ ﺩﻳﻴﻐﻮ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺭﺑﻂﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﺎﻟﺤﺠﻢ ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ" ‪Hoque، Z. and James، W. )2000( ،‬‬
‫ﻋﻮﺍﻣﻞ"‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ، 12 .‬ﺹ ‪.17-1‬‬
‫ﻫﻮﺭﻭﻓﻴﺘﺰ ‪،‬ﺝ‪ .‬ﺇﺗﺶ )‪" ، (1979‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ" ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ، 12.‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪ ،‬ﺹ ‪.7-2‬‬

‫‪ICAEW )1999( ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ -‬ﺇﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻤﻮﺣﺪ ‪ ،‬ﺗﻮﺭﻧﺒﻮﻝ‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ‪،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﺇﻧﺠﻠﺘﺮﺍ ﻭﻭﻳﻠﺰ ‪ ،‬ﻟﻨﺪﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭ" (‪Ittner، CD and Larcker، DL )1998‬‬
‫ﺁﺛﺎﺭﺍﻟﺒﺤﺚ "‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ، 10 .‬ﺹ‪.238-205.‬‬
‫ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ‪ ، HT and Kaplan ، RS )1987( ،‬ﻓﻘﺪﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ‪ -‬ﺻﻌﻮﺩ ﻭﺳﻘﻮﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‪،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺑﻮﺳﻄﻦ ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﺘﻮﺗﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍء“ ‪Johnston، R. and Pongatichat، P. )2008( ،‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪28 .‬‬
‫ﺭﻗﻢ‪ ، 10‬ﺹ ‪.967-941‬‬
‫ﺟﻮﺭﻳﻮﻥ ‪،‬ﺏ‪ ، (2000) .‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺎﻛﺠﺮﻭ ﻫﻴﻞ ‪،‬‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪،‬ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪.‬‬
‫ﻛﺎﺑﻼﻥ ‪" ، RS )1984( ،‬ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ" ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ، 59 .‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪،‬‬
‫ﺹ‪.418 - 390‬‬

‫ﻻﻡ ‪،‬ﺝ‪ ، (2006) .‬ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺷﺉﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﺘﺎﺡﻋﻠﻰ‪cognos/pdfs/ whitepapers / wp_best_pract_in_dev_key_risk_indicators_erm_rep.pdf :‬‬
‫‪) ftp://service.boulder.ibm.com/software/data/sw-library/‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 30‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪ /‬ﺗﻤﻮﺯ ‪.(2012‬‬
 ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ“ ‪Lamberti، L. and Noci، G. )2010(،‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪:‬ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ "‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 28 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.152 - 139‬‬
‫ﻛﺮﺍﻓﻌﺔﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ :‬ﺩﻟﻴﻞ ‪Lamberti، L. and Noci، G. )2012(، “CSR‬‬
‫ﻣﻦﺍﻳﻄﺎﻟﻴﺎ"‪ ،‬ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 21 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.416-402‬‬
‫ﻻﻑ ‪،‬ﺇﻝ )‪" ، (1987‬ﺗﺤﻠﻴﻼﺕ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻣﺔ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻻﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ" ‪ ،‬ﻋﻠﻢ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 236.‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4799‬ﺹ ‪.295-291‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء" ‪Lee، C. and Yang، H. )2011( ،‬‬
‫ﺍﻷﻧﻈﻤﺔﻭﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍء "‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 22 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪- 84‬‬
‫‪.104‬‬
‫‪"،‬ﻫﻞ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻤﺘﺪﺓ؟" ‪Lehtinen، J. and Ahola، T. )2010( ،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 30 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.204-181‬‬
‫‪:‬ﻣﺤﺪﺩﺍﺕﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ" ‪Liebenberg، A. and Hoyt، RE )2003( ،‬‬
‫ﺩﻟﻴﻞﻣﻦ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺒﺎﺭ ﻣﺴﺆﻭﻟﻲ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ "‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 6 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ‬
‫‪.52-37‬‬
‫ﻟﻴﻨﺶ ‪،‬ﺁﺭ ﺇﻝ ﺃﻧﺪ ﻛﺮﻭﺱ ‪ ،‬ﻛﻴﻪ ﺇﻑ )‪ ، (1991‬ﺗﺮﻗﻰ! ‪ -‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪،‬‬
‫ﺑﻼﻛﻮﻳﻞﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻛﺎﻣﺒﺮﻳﺪﺝ ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ‪.‬‬
‫‪"،‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺣﻮﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ" ‪McKinsey )2010( ،‬ﻋﻤﻞ ﻣﺎﻛﻴﻨﺰﻱ‬
‫ﻭﺭﻗﺔﻋﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ، 18 .‬ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪ ،‬ﺹ ‪.15-1‬‬
‫‪Marchand، M. and Raymond، L. )2008(، “Researching Performance Measurement Systems an‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭﻧﻈﻢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 28 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 7‬ﺹ ‪.686-663‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ" ‪Marques، L.، Ribeiro، JA and Scapens، RW )2011( ،‬‬

‫ﺁﻟﻴﺎﺕﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻭﺭ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﻧﺊ "‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 22 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.291 - 269‬‬
‫ﻣﺎﻳﻜﺲ)‪" ، (2009‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ" ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺑﺤﺚ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 20 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.40-18‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝﺍﻟﻤﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﺸﺉﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻷﺳﺒﺴﺘﻮﺱ ﻭ" ‪Moerman، LC and van der Laan، SL )2012( ،‬‬
‫ﺗﻬﺠﻴﻦﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ "‪ ،‬ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻧﻘﺪﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 23 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.116 - 107‬‬
‫‪Mu، J.، Peng، G. and MacLachlan، DL )2008(، "Effect of Risk Management Strategy on NPD‬‬
‫ﺃﺩﺍء"‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻓﻴﺸﻦ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 29 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 3‬ﺹ ‪.180-170‬‬
‫ﻧﻴﻠﻲ ‪،‬ﺃ‪" ، (1999) .‬ﺛﻮﺭﺓ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺍﻵﻥ ﻭﻣﺎﺫﺍ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ؟" ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 19 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.228-205‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺪﻱ ﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ" ‪Norreklit، H. )2000( ،‬‬
‫ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﺎﺕ"‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 11 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.88-65‬‬
‫‪"،‬ﻓﺤﺺ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ" ‪Ojiako، U. )2012( ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 35 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.105-90‬‬
‫‪Olson، D. and Wu، D. )2007(،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪،‬‬
‫ﺳﻨﻐﺎﻓﻮﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻭﺗﻠﻲ ‪،‬ﺩ‪" ، (1999) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء‪ :‬ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﺑﺤﺎﺙ"‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 10 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.382-363‬‬
‫ﺃﻭﺗﻠﻲ ‪،‬ﺩ‪" ، (2003) .‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء‪ :‬ﻣﻦ ﺃﻳﻦ ﻭﺃﻳﻦ؟" ‪،‬‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 35 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.326-309‬‬
‫ﺃﻭﺗﻠﻲ ‪،‬ﺩ‪" ، (2008) .‬ﻫﻞ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ؟" ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻣﺠﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 21 .‬ﻋﺪﺩ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.239 - 229‬‬
‫‪"،‬ﺍﻟﺘﻔﻮﻕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺑﻂ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻷﺩﺍء" ‪Ow ، P. )2008( ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﺍﻟﻴﻮﻡ‬
‫ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪،‬ﺹ ‪.28 - 26‬‬
 ‫ﺑﺎﻻﺩﻳﻨﻮ ‪،‬ﺏ‪" ، (2008) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺨﻄﺮﺓ ﺍﻟﻴﻮﻡ" ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪،‬‬
‫ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪،‬ﺹ ‪.33 - 27‬‬
‫ﺑﻴﺮﺱ ‪،‬ﺏ‪" ، (2001) .‬ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﻦ؟" ‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﺃﻳﺮﻟﻨﺪﺍ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪33 .‬‬
‫ﺭﻗﻢ‪ ، 3‬ﺹ ‪.12-10‬‬
‫ﺑﻮﻻﺭﺍ ‪،‬ﺟﻲ ﺑﻲ )‪ :FGRC" ، (2008‬ﺍﻏﺘﻨﺎﻡ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ" ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻣﺎﻳﻮ ‪ ،‬ﺹ ‪.59-58‬‬
‫ﺑﺎﻭﺭ ‪،‬ﻡ‪ ، (2007) .‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻢ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‬
‫ﻣﻄﺒﻌﺔﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‪.‬‬
‫‪"،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻻ ﺷﻲء" ‪Power ، M. )2009( ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 34.‬ﻋﺪﺩ ‪ ، 6/7‬ﺹ ‪.855-849‬‬
‫ﻧﻤﻮﺫﺝﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﻟﻠﺘﻜﺎﻣﻞ" ‪Pun، KF and White، AS )2005( ،‬‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻭﺍﻷﻃﺮ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 7 .‬ﺭﻗﻢ ‪، 1‬‬
‫ﺹ‪.71-49‬‬
‫_‪: www.pwc.com/en‬ﺍﻏﺘﻨﺎﻡ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ‪ :‬ﺭﺑﻂ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻷﺩﺍء" ‪ ،‬ﻣﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ" ‪PWC )2009( ،‬‬
‫ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ‪ /‬ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ‪ /‬ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻷﺩﺍء ‪ /‬ﺍﻷﺻﻮﻝ ‪) pwc-risk-performance-2009.pdf /‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 30‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪ /‬ﺣﺰﻳﺮﺍﻥ ‪.(2012‬‬

‫ﺳﻜﺎﻧﺪﻳﺰﻭ ‪،‬ﺱ‪" ، (2005) .‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ" ‪،‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎﺕﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 34 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 2‬ﺹ ‪.256-231‬‬
‫‪Siegel ، G. and Sorersen ، JE )1999( ،‬ﻋﺪ ﺃﻛﺜﺮ ‪ ،‬ﻋﺪ ﺃﻗﻞ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ‪ 1999‬ﻟـ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻮﻧﺘﻔﻴﻞ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺟﻴﺮﺳﻲ‪.‬‬
‫ﺳﻴﻤﻮﻧﺰ ‪،‬ﺭ‪ ، (1995) .‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ‪ -‬ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺤﻜﻢ ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺑﻮﺳﻄﻦ ‪ ،‬ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ‪.‬‬
‫ﺳﻼﻙ ‪،‬ﺇﻥ‪" ، (1983) .‬ﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻛﻬﺪﻑ ﺗﺼﻨﻴﻊ" ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 3 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 3‬ﺹ ‪.13-4‬‬
‫ﻣﻮﺍءﻣﺔﺣﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻊ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ" ‪Sobel، PJ and Reding، KF )2004( ،‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ"‪ ،‬ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺭﺑﻊ ﺳﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ ، 5 .‬ﻭﻳﻨﺘﺮ ‪ ،‬ﺹ ‪.37 - 29‬‬
‫‪Trist ، EL ، Higgin ، GW ، Murray ، H. and Pollock ، AB )1963( ،‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺗﺎﻓﻴﺴﺘﻮﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ‪،‬ﻟﻨﺪﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ" (‪Williams، RA and Thompson، KM )2004‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕﻣﻊ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ "‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 24 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 6‬ﺹ‬
‫‪.1623-1613‬‬
‫ﻭﻭﺩﺯ ‪،‬ﻡ‪" ، (2008) .‬ﺗﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ COSO‬ﻭﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﺑﻪ‬
‫‪ Woods ، M. ، Kajüter ، P. and Linsley ، P. )Eds( ،‬ﻓﻲ ‪Sarbanes-Oxley "،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪.،‬ﻟﻨﺪﻥ ‪CIMA ،‬‬
‫ﻭﻭﺩﺯ ‪،‬ﺇﻡ )‪" ، (2009‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﻣﺠﻠﺲﻣﺪﻳﻨﺔ ﺑﺮﻣﻨﻐﻬﺎﻡ "‪ ،‬ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 20 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.81-69‬‬
‫ﻗﻴﻤﺔﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺪﻱ ﻟـ" ‪Woods، M.، Dowd، K. and Humphrey، C. )2008( ،‬‬
‫ﺍﻹﻓﺼﺎﺡﻋﻦ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ "‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 3.‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 1‬ﺹ ‪.64-45‬‬
‫ﻳﻮﻧﻎﺩ‪" ، (1997) .‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪ :‬ﻛﺘﺎﺏ ﺗﻤﻬﻴﺪﻱ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻴﻴﻦ" ‪ ،‬ﺍﻷﻭﺭﻭﺑﻲ‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 15 .‬ﺭﻗﻢ ‪ ، 4‬ﺹ ‪.343-335‬‬