Szervezeti viselkedés

Kézirat gyanánt

Göndör András ©
2003
2
1. A szervezeti viselkedés és szervezetfejlesztés tantárgyak sajátosságairól......... 7
2. Szervezeti modell a szervezeti viselkedés tanulmányozásához ...................... 10
2.1. A szervezeti ember viszonyai .............................................................. 12
2.2. A csoportok viszonyai ........................................................................ 14
3. A szervezeti viselkedés vizsgálati területei ................................................. 16
4. Csoportok a szervezetben ........................................................................ 17
4.1. A csoport fogalma ............................................................................. 18
4.2. A szervezeti csoportok fajtái ............................................................... 20
4.3. A csoportjelenségek........................................................................... 23
4.3.1 A csoportelızmények.................................................................. 23
4.3.2 A szervezetbe történı integrálódás módja ..................................... 25
4.4. A csoportfolyamatok .......................................................................... 26
4.4.1 A szervezetbe történı integrálódás folyamata................................ 26
4.4.2 A csoportfolyamatok fejlıdési szakaszai ........................................ 27
4.4.3 A csoport utótörténete ................................................................ 27
4.4.4 Az egyén és a csoportnormák ...................................................... 29
4.4.5 Vonatkoztatási csoportok a szervezetben ...................................... 30
4.5. Szerepek a csoportban....................................................................... 32
4.6. Interakciók a csoportban .................................................................... 37
4.7. A csorda-gondolkodás jelensége.......................................................... 39
4.7.1 A csorda-gondolkodás szimptómái................................................ 39
4.7.2 Az Abilene paradoxon ................................................................. 40
4.8. Kapcsolat a csoporttagok között .......................................................... 42
4.9. A csoport teljesítménye...................................................................... 45
4.9.1 A csoportfeladatok típusai ........................................................... 46
4.9.2 A csoport várható teljesítményének elırejelzése ............................ 48
4.10. Csoportközi viszonyok ...................................................................... 52
5. Szervezeti kultúra ................................................................................... 55
5.1. Amit a szervezeti kultúráról tudni kell ................................................. 57
5.1.1 A szervezet értékrendje .............................................................. 58
5.1.2 Robbins kultúra-alkotó kategóriái ................................................. 60
5.2. Szervezeti kultúra elméletek ............................................................... 63
5.2.1 Handy kultúra-elmélete .............................................................. 63
5.2.2 Quinn kultúra-modellje ............................................................... 64
5.2.3 Hofstede nemzeti kultúra térképe ................................................ 66

3
 5.2.4 Schein kultúra-elmélete .............................................................. 67
5.3. Erıs és gyenge kultúra....................................................................... 70
5.4. A szervezeti szintő érzelmi intelligenciára épülı kultúra elmélete............. 71
5.5. A hatalom mőködése a szervezetben ................................................... 74
5.5.1 A hatalom gyakorlásának dinamikája: .......................................... 75
5.5.2 A hatalom reciprocitása (visszafordíthatósága) .............................. 76
5.5.3 A hatalom gyakorlásának formái .................................................. 77
5.5.4 Szervezeti hatalomforrások ......................................................... 79
5.5.5 A szervezeti hatalom alkalmazása ................................................ 83
6. Konfliktusok a szervezetben ..................................................................... 85
6.1. A konfliktusokkal kapcsolatos alapfogalmak .......................................... 87
6.1.1 A konfliktuspártok ...................................................................... 89
6.1.2 A konfliktus területe ................................................................... 90
6.1.3 A konfliktushelyzetek dinamikája ................................................. 91
6.1.4 A konfliktus menedzselése .......................................................... 92
6.2. A konfliktusok forrása szerinti megközelítés .......................................... 94
6.2.1 Érdekütközési konfliktusok .......................................................... 94
6.2.2 Eltérı preferenciák érvényesítése miatti konfliktusok ...................... 94
6.2.3 Eltérı értékrend érvényesítése miatti konfliktusok.......................... 95
6.2.4 Eltérı tudás és információs háttér miatti konfliktusok ..................... 96
6.2.5 Az elınyök és hátrányok egyenlıtlen megoszlása miatti konfliktusok 96
6.3. A konfliktus felmerülésének szintje szerinti megközelítés........................ 98
6.3.1 Egyéni konfliktusok (személyes szint) ........................................... 98
6.3.2 Az egyéni konfliktusok szervezetivé válása .................................. 102
6.3.3 Szervezeti konfliktusok ............................................................. 103
6.4. Szervezetfejlesztési megközelítés ...................................................... 107
6.5. A konfliktushelyzet felismerése, a konfliktusok szimptómái ................... 109
6.5.1 Az egyén reakciói a konfliktusra................................................. 109
6.5.2 Szervezeti reakciók a konfliktushelyzetre .................................... 110
6.5.3 A konfliktusok eszkalálódása a szervezetben ............................... 115
6.6. A konfliktusok megoldási alternatívái ................................................. 117
6.6.1 Az egyéni konfliktusok feloldása................................................. 118
6.6.2 Személyközi kapcsolatok szervezeti megoldása............................ 121
6.6.3 A csoportközi konfliktusok megoldása......................................... 122
6.7. A szervezet fejlesztése: konfliktuskezelés és együttmőködés ................ 124

4
 6.7.1 A konfliktusok megoldásának eszköztára..................................... 125
6.7.2 A külsı tanácsadók szerepe a konfliktusok megoldásában ............. 126
6.7.3 Konfliktusok megoldása a jog szemszögébıl................................ 128
7. Változások menedzselése....................................................................... 129
7.1. A változások szükségessége ............................................................. 132
7.2. A változás, mint szervezeti kultúraváltás ............................................ 133
7.3. A változással szembeni ellenállás szervezeti és személyi okai................ 134
7.3.1 A változással szembeni ellenállás szervezeti okai ......................... 134
7.3.2 A változással szembeni ellenállás személyi okai ........................... 134
7.4. A változásmenedzselés stratégiai kérdései.......................................... 136
7.4.1 A megváltozó szervezeti jellemzık aránya................................... 137
7.4.2 A rendelkezésre álló tervezési információ mennyisége .................. 137
7.4.3 A várható változás mértéke....................................................... 138
7.4.4 A változásban érintett szervezeti egységek száma........................ 138
7.4.5 A változás irányíthatósága ........................................................ 138
7.4.6 A várható ellenállás .................................................................. 138
7.4.7 A probléma megoldatlanságának kockázata................................. 139
7.4.8 A változás érdekviszonyai ......................................................... 140
7.5. A változás megvalósítása során alkalmazható stratégiák és taktikák ...... 141
7.6. A szervezeti változások megvalósításának folyamata ........................... 143
8. Motivációk és motiválás ......................................................................... 145
8.1. Motivációs elméletek és az ösztönzés gyakorlata ................................. 146
8.2. A tartalomelméletek és gyakorlati jelentıségük................................... 147
8.2.1 Maslow szükségleti hierarchiája ................................................. 147
8.2.2 Herzberg kéttényezıs elmélete:................................................. 148
8.2.3 McClelland tanult szociális motivációk elmélete ............................ 150
8.3. A folyamatelméletek és szerepük a gyakorlatban................................. 154
8.3.1 A célkitőzés-elmélet ................................................................. 155
8.3.2 Vroom elváráselmélete ............................................................. 156
8.3.3 A munkagazdagítás modellje ..................................................... 159
8.4. Az ösztönzés rendszerének kialakítása ............................................... 162
8.4.1 Anyagi jellegő ösztönzık........................................................... 162
8.4.2 Szociális ösztönzık................................................................... 162
8.4.3 Pszichológiai ösztönzık ............................................................. 162
8.4.4 A kommunikáció szerepe az ösztönzésben................................... 163

5
9. Teljesítmény és teljesítményértékelés ..................................................... 164
9.1. A teljesítményértékeléssel megvalósítható célok.................................. 165
9.1.1 Az elvárások meghatározása ..................................................... 165
9.2. A teljesítményértékelés módszertana ................................................. 169
9.2.1 Véleményezésre épített teljesítményértékelés.............................. 169
9.2.2 Magatartás-elemzésre épített teljesítményértékelés ..................... 171
9.2.3 Célkitőzés-megvalósulás összehasonlítására épített
teljesítményértékelés........................................................................... 173
9.3. Az értékelés általános problémái ....................................................... 176
9.4. A bevezetés menedzselésének feladatai ............................................. 177

6
1. A SZERVEZETI VISELKEDÉS ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS
TANTÁRGYAK SAJÁTOSSÁGAIRÓL
„Az igazság, nem a valóság. A valóság csupán részlet.” (Márai Sándor: A gyertyák csonkig ég-
nek)

A szervezetek emberekből (érzelmeikből, vágyaikból, beállítódásaikból, szokásaikból, hiedel-

meikből, tudásukból, tapasztalataikból, személyes kapcsolataikból, céljaikból, múltjukból és
jövőjükből) és az emberek által kezelt eszközökből (meghatározott tulajdonságú ingatlanok-
ból, tárgyi eszközökből, pénzből) álló, élő, fejlődő, változó, a külvilág kihívásaira valamilyen
módon választ adó, a – természeti és társadalmi – környezetükkel szerves kapcsolatban álló,
meghatározott belső szerkezettel rendelkező rendszerek.
A szervezetek leírására számos modell létezik, de nyilvánvaló, hogy minden modell egyszerűsíti
a valóságot. Ha olyan modellt szeretnénk alkotni, amely minden szervezetre egyaránt, teljes
egészében és minden tudomány szemszögéből érvényes lenne, akkor a lehetetlenre vállalkoz-
nánk. Minden modell valamilyen szempontból vizsgálja a szervezeteket:
• a kibernetikai modellek a szervezeteket, mint meghatározott elemekből és az elemek
közötti meghatározott kapcsolatokból (kapcsolódási módokból) álló, „bemenetekkel”
(input) és kimenetekkel (output) rendelkező rendszereket vizsgálják. A kibernetika kü-
lönféle rendszerekről beszél, a gazdasági szervezetek kibernetikai szempontból pl. „cél-
szerűen működő” rendszerek.
• A közgazdasági modellek a szervezeteket, mint a gazdaság szereplőit írják le, pénzügyi,
számviteli sajátosságait határozzák meg. A mikro- és makrogazdasági modellek a társa-
dalom és a szervezetek szintjén határozzák meg a működés lehetséges kereteit, illetve
összefüggéseit.
• A matematikai modellek a szervezetek bizonyos funkcióinak működési sajátosságait írják
le matematikai módszerekkel. Ilyenek lehetnek például a készletgazdálkodási, raktáro-
zási, optimális szállítási stb. modellek.
• A biológiai modellek a szervezeteket mint élő organizmusokat kezelik, és a szervezete-
ket biológiai lényként mutatják be. (Az Előszó ennek a modellnek mintájára mutatta be
a szervezetfejlesztők tevékenységét, hasonlítva azt a „háziorvos” munkájához.)
• A szociológiai – szociálpszichológiai modellek a szervezetet, mint emberek és csoportjaik
együttesét vizsgálják, a csoportok közötti viszonyokat, a szervezeten belüli hatalom-
megosztás kérdéseit, az emberi kapcsolatok általános jellemzőit tárják fel.
• A jogi modellek a szervezetet, mint a jog tárgyát és/vagy mint a jog alkalmazóját mu-
tatják be, mint jogi személyiséggel rendelkező vagy nem rendelkező, pontosan körülha-
tárolt felelősséggel bíró egységeket, melyek a működés során meghatározott szabályo-
kat kötelesek alkalmazni.
• A komplex modellek általában a szervezetek bizonyos kettősségét igyekeznek megra-
gadni: a szervezetekben egyszerre van jelen az ember, mint önálló pszichikummal (lé-
lekkel) rendelkező lény, és az ember mint a matematikai – közgazdasági – kibernetikai
stb. tudás megtestesítője. A komplex modellek a szervezetet egyszerre gazdasági és bi-
ológiai-pszichológiai nézőpontból mutatják be.
Érthető, hogy a gazdasági iskolák elsősorban a közgazdasági, matematikai és kibernetikai, il-
letve jogi modellek segítségével írják le a szervezeteket. A pénzügy, a controlling, a közgazda-
7
ságtan, az informatika számára minden szervezet közgazdasági, pénzügyi matematikai – sta-
tisztikai egység, amelynek tevékenységét e szaktudományok segítségével írják le. Ezek a tu-
dományok azonban sokszor nem tudnak választ adni a szervezetek mindennapjaiban felmerülő
kérdésekre. Az ember a szervezet nélkülözhetetlen, de viselkedését illetően legnehezebben
kiszámítható összetevője.
A pénzügy, az informatika, a közgazdaságtan egzakt tudományok: a matematikai képletek, a
kereslet és kínálat, az infláció és defláció, a szövegszerkesztő és a táblázatkezelő kiszámítható-
an működnek. Az persze nem biztos, hogy mindig megtaláljuk a megfelelő képletet, lehet,
hogy hibázunk egy program működtetése közben, elképzelhető, hogy a készletgazdálkodási
modellt rosszul határozzuk meg. Ezek a hibák azért részei a szervezet működésének, mert az
ember nem gép.
Egy tökéletesen kialakított számviteli rend nem garancia a számvitel hibátlanságára, a legkor-
szerűbb számítógépbe is lehet hibás adatokat bevinni, és a legtökéletesebb szervezeti struktú-
ra sem biztosíthatja a szervezet számára a sikert, ha az ott dolgozók nem hisznek benne.
A Szervezetfejlesztés és a Szervezeti viselkedés azokat a jellemzőket mutatja be, amelyek az
ember pszichikumából adódóan a szervezetben kevésbé pontosan, egyértelműen és szabato-
san határozhatók meg, ugyanakkor a szervezet működését a legnagyobb mértékben befolyá-
solják.
E két tantárgy alapjait a pszichológia, a szociológia és a szociálpszichológia tudományos ered-
ményeire építjük.
„A pszichológia a lelki élettel, a lelki jelenségekkel foglalkozó tudomány…
A pszichológiai tudományok feladata, hogy feltárják a lelki jelenségek kiváltó okait, lefolyásuk
törvényszerűségeit és hatásukat az emberi cselekvésre: vizsgálják az egyéni lelki megnyilvánu-
lások sajátszerűségeit, fejlődését, valamint a társas helyzetben lezajló lelki történések hatás-
mechanizmusait: kutatja a személyiség szerveződését, fejlődését, a viselkedés általános és
egyéni jellemzőit és indítékait.1”
A pszichológiai tudományok között foglal helyet a szervezetpszichológia és a munkalélektan,
amelyek a szervezetben működő embert, az ember és a munkakörnyezet viszonyát, a szerve-
zeten belüli emberi viszonyok egyénre való hatását és a szervezetben megjelenő személyes- és
csoportos kölcsönhatásokat vizsgálják.
A szociológia a társadalommal, a társadalom makro- és mikro-jelenségeivel, a makro- és mik-
ro-társdalom szerkezetével, fejlődésével, az emberek társadalomban tanúsított magatartásá-
val, a társadalmi együttélés formáival foglalkozik. A szociológiai tudományok között találjuk a
szervezetszociológiát, amely a szervezet, mint mikro-társadalom, jelenségeit vizsgálja.
A két fenti tudomány határán működik a szociálpszichológia, a társas viszonyok egyéni és cso-
porthatását vizsgáló interdiszciplináris2 tudományterületet. A szociálpszichológia elsősorban a
csoportjelenségekkel foglalkozik, s így kiemelkedő jelentősége van a szervezetek működtetése
szempontjából.
A szervezetfejlesztés és a szervezeti viselkedés alapvetően különbözik a közgazdasági iskolák-
ban tanított egzakt tárgyaktól: kutatási módszerei mások, felismert szabályszerűségei általában
nem írhatóak le képletekkel, inkább tendenciaszerűen érvényesülnek, mintsem törvényszerű-
ségeknek tekinthetnénk őket.

1
Keményné Dr. Pálffy Katalin: Bevezetés a pszichológiába, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1998
2
tudomány-ágak közötti

8
Kísérleti illetve vizsgálati módszereik között megtaláljuk a pszichológia és a szociológia módsze-
reit: az önmegfigyelést és mások viselkedésének megfigyelését éppúgy, mint a teszteket vagy
az un. akció-kutatást, mely a szervezetekben való kísérleti változásokat és azok hatásának
elemzését jelenti.

9
2. SZERVEZETI MODELL A SZERVEZETI VISELKEDÉS TANUL-
MÁNYOZÁSÁHOZ
Az 1.ábrán bemutatjuk azt a szervezet-modellt, amit a továbbiakban a szervezetfejlesztés és a
szervezeti viselkedés tanulmányozása során alapul veszünk. Ez a modell nem foglalkozik azzal,
hogy a szervezetek különböző struktúrákat, szervezeti formákat vehetnek fel. Azt mutatja be,
ami gyakorlatilag minden szervezetben azonos: az emberi erőforrás kapcsolatait és ezeknek a
kapcsolatoknak a jellegét a szervezeten belül.
A szervezetek kétféle erőforrással rendelkeznek:
• emberi és
• anyagi erőforással
Az ember minden szervezet legjelentősebb erőforrása. Az anyagi erőforrások felhasználása az
emberen múlik, az anyagi erőforrások az ember nélkül használhatatlanok.
Korábban csak az ember tudását és gyakorlati készségeit (pl. kézügyesség, figyelemösszponto-
sítás) tartották fontosnak, de jó ideje tudjuk: intellektuális képességeinek és készségeinek al-
kalmazásában, szervezeti működése sikerességében, érzelmi képességei, érzelmi intelligenciája
alapvető szerepet tölt be.
1935-ben, E.L.Thorndike és S.Stein3 már használták a „szociális intelligencia’ fogalmát, annak
meghatározására, hogy valaki képes „emberi kapcsolataiban bölcsen eljárni”.
D.Wechsler4 már az 1940-es években az intelligencia intellektuális és nem-intellektuális elemei-
ről gondolkodott, s azt írta, hogy a nem-intellektuális képességek jelzik előre a siker lehetősé-
gét az életben.
A téma úttörőit hamar elfeledték, de 1973-ban D.McClelland5 a Harvardon, újra felvetette,
hogy a hagyományos kognitív intelligencia tesztek, milyen keveset mondanak arról, hogy mi
tesz sikeressé valakit az életben.
1983-ban H.Gardner6 kezdett írni a „többszörös intelligenciáról”. Úgy vélte, hogy a „személyi-
ségen belüli” (intrapersonal), és a „személyközi (kapcsolati)” (interpersonal) intelligencia leg-
alább olyan fontos összetevői a sikernek, mint a hagyományosan mért, intellektuális intelligen-
cia hányadosok (IQ).
1984-ben a kutatók még úgy becsülték, hogy a legmagasabb IQ is legfeljebb 25%-ban befo-
lyásolja a munkateljesítményt. Ugyanezt a hatást 1996-ban Sternberg7 már csak 10%-ra teszi,
s más kutatók még ennél is kisebb varianciáról szólnak.
1990-ben Peter Salovey és John D. Mayer8 publikálták az első cikkeket, amelyekben már Ér-
zelmi Intelligenciáról beszéltek.
Minden kapcsolatot, ami a szervezetben fennáll, a kapcsolatban résztvevő ember vagy embe-
rek érzelmi képességei határoznak meg. Kapcsolataink jellege alapvetően nem intellektuális
képességeinken múlik.

3
E.L.Thorndike-S.Stein An evaluation of the attempts to measure sociale inintelligence, Psychological Bulle-
tin/34, 1935, 275-284
4
D.Wechsler: Nonintellective factors in general intelligence, Psychological Bulletin/37,444-445
5
D.McClelland: Testing for competence rather than intelligence, American Psychologist/28-1, 1-14
6
H.Gardner: Frames of the mind: The Theory of Multiple Intelligence, New York, Knopf, 1983
7
R.J. Sternberg: Successful intelligence, New York, Simon&Schuster, 1996
8
P. Salovey-J.D. Mayer: Emotional intelligence, in: Imagination, Cognition and Personality, 9, 1990, 185-211

10
A 3H (His/her human highness, Ő Emberi Felsége) modell azt mutatja be, hogy a szer-
vezetben az emberek és az emberek alkotta csoportok háromféle „kapcsolatot” tartanak
fenn.

11
2.1. A SZERVEZETI EMBER VISZONYAI
• Kapcsolat más emberekkel
Más emberekkel való kapcsolatunkat saját értékrendünk, érzelmeink, beállítódásaink,
motivációink, előítéleteink stb. határozzák meg. Emberi kapcsolataink lehetnek mellé-
alá- vagy fölérendelt kapcsolatok, s közülük bármelyik lehet baráti kapcsolat is. Kapcso-
lataink lehetnek formálisak, másképpen nevezve hivatalosak, és lehetnek informálisak,
vagyis nem hivatalosak. A szervezetben működő emberek közötti kapcsolatok jellemző-
ek a szervezetre és jellemzőek a benne dolgozó emberekre. Gyakran előfordul, hogy
formális vagy informális kapcsolatot tartunk más csoportban vagy más szervezetben
dolgozó emberekkel. Ezek a kapcsolatok befolyásolják szervezetben való működésünket,
s ezek által, mi magunk is (vagy formális kapcsolat esetén az általunk képviselt szerve-
zet) befolyásolhatunk másokat. Egyetlen udvariatlan és felelőtlen alkalmazott elronthat-
ja az egész szervezetről kialakult pozitív képet, egyetlen hiba, lerombolhatja a partnerek
bizalmát az általunk nyújtott szolgáltatás minőségét illetően. Emberi kapcsolatainkra jel-
lemző, hogy képesek vagyunk-e a kölcsönös felelősség vállalására egymásért. (Nem
csak a vezetők felelősségéről van szó! Egy csoport tagjai egymásnak és egymásért is fe-
lelősséggel tartoznak! Az ügyintéző felelősséggel tartozik az ügyfélnek, illetve a partne-
reknek. Számos üzemi baleset lenne elkerülhető, ha az alkalmazottak nem éreznék fe-
leslegesnek, hogy figyelmeztessék egymást a veszélyekre.) A szervezet minden tagja fe-
lelősséget visel a szervezet társadalmi kapcsolataiért, hiszen azok mindig személyes
kapcsolatokban jelennek meg.
Ebbe a típusba tartoznak a következő személyes kapcsolatok:
o Vezető-beosztott
o Vezető-vezető
o Beosztott-beosztott
o Beosztott-ügyfél
o Vezető-ügyfél
• Kapcsolat saját csoportjával vagy más csoportokkal
A szervezet általában emberek csoportjaiból áll, akik valamilyen feladatot közösen vé-
geznek. Kapcsolatunk ezzel a csoporttal azt jelenti, hogy valamilyen mértékig elfogadjuk
a csoport véleményét (konformitás), vagy elutasítjuk azokat (non-konformitás). A cso-
port normái és tagjaival való kapcsolatunk alapján kötődhetünk is egy csoporthoz. A
szervezetet gyakran a csoport jelenti a benne dolgozó emberek számára, s ilyenkor, en-
nek alapján ítéli meg az egész szervezetet. Ha nagy befolyással rendelkezünk a csopor-
ton belül, képesek lehetünk az egész szervezet működésére hatást gyakorolni. A más
csoportokkal való kapcsolat általában más személyekkel fenntartott kapcsolatban jelenik
meg, de az is lehetséges, hogy egy személy egyszerre több csoportnak is tagja (pl. a
csoport vezetője tagja a vezetők csoportjának és az általa vezetett csoportnak is). A
csoport értékelheti az egyén normáknak való megfelelését: ez a visszajelzés az egyén
számára meghatározó lehet későbbi magatartását illetően.
Ebbe a típusba tartoznak a következő kapcsolatok:
o Csoporttag – csoport (konformitás-nonkonformitás, befolyás a csoport más tagja-
ira, csoportban betöltött szerep, kötődés a csoporthoz, azonosulás a csoporttal)

12
 o Vezető-csoport (vezető hatása a csoportra, közvetített normák, a személyes konf-
liktusok kezelésében való közreműködés, a csoport képviselete)
• Viszonya eszközökkel
A szervezet azért biztosít eszközöket a szervezetben dolgozók számára, hogy feladatai-
kat el tudják végezni. Az ember eszközökkel való „kapcsolata” jelképes (emblematikus).
Ha szereti a munkáját valószínűleg megbecsüli az eszközöket, vigyáz rájuk, rendszere-
sen karbantartja, tisztítja „őket”. Nem ritkán halljuk, hogy a „gépnek is lelke van”. Aki
rendet tart maga körül, az megbecsülést közvetít mások felé ezzel a jelképpel. Az eszkö-
zök birtoklása szervezeti konfliktusokat is okozhat, pl. ha a szükségesnél kevesebb van
belőlük. Az irigység egyszerű emberi tulajdonság, de szervezeti problémává válhat, ha
az eszközök birtoklásában megjelenik. Érzelmi képességeink közé tartozik, a felelősség
vállalása eszközeinkért. Eszközeink használata során természetesen szükségünk van tu-
dásra, de az aránylag egyszerűen megszerezhető. Az akarat, a motiváltság, hogy való-
ban meg is szerezzük a szükséges tudást, a szándék, hogy betartsunk egy eszközzel
kapcsolatos szabályt, hogy „vigyázzunk” rá, érzelmi képességeink része. Az eszközök
használatáért való felelősség jelenik meg a környezetért viselt felelősségben: a szerve-
zet tagjai felelősek az eszközök környezeti hatásáért is.

13
2.2. A CSOPORTOK VISZONYAI
• Kapcsolat saját tagjaival
a csoportok saját normáik közvetítésével, közös céljaikkal, jelzik tagjaik illetve a csopor-
ton kívül állók felé, hogy mi köti össze őket. A normák elfogadása lehet a csoporttagság
feltétele is, de nem szabad figyelmen kívül hagynunk azt a tényt, hogy a normákat
időnként áthágók azok, akik új gondolkodást, új szempontokat hozhatnak a csoport mű-
ködésébe. A csoporthoz való kötődésnek személyes vagy normatív okai lehetnek. Valódi
kötődés esetén a csoport megtartó ereje megnő, és ez hatással lehet az egész szervezet
működésére. (Elképzelhető, hogy valaki elsősorban azért dolgozik egy adott munkahe-
lyen, mert jól érzi magát a munkacsoportban.) A csoport tagjai közötti viszony csoport-
szinten válik jellemzővé a csoportra. A csoport pl. azzal is jelezheti szándékait, elveit
vagy elvárásait, hogy kit tart dicsérendőnek, vagy kit taszít ki soraiból. Jellemző a cso-
portra a közös döntések kialakításának módszere, a csoport tagjainak bevonása vagy bi-
zonyos tagok kirekesztése a csoport döntéseiből.
Ebbe a típusba tartoznak a következő kapcsolatok:
o Csoport-csoporttag (a csoport viszonyulása saját tagjaihoz, közvetített normák, a
csoporttag magatartásának értékelése, csoporton belüli személyes konfliktusok
kezelése)
o Csoport-vezető (a csoport viszonyulása saját vezetőjéhez, elfogadás elutasítás)
• Kapcsolat más csoportokkal
A csoport működése során más csoportokkal is kapcsolatba kerül. Ezekben a kapcsola-
tokban a csoport saját normáitól vezérelve működik. A csoport tagjainak személyes vi-
szonya más csoportok tagjaival, meghatározhatja a csoportok közötti viszonyt is.
Ugyanakkor a csoport képes saját érdekei, normái szerint együttműködni vagy versen-
geni más csoportokkal. A csoportok közötti kapcsolatban a csoportok megerősödhetnek
(pl. konfliktusok esetén), és tagjaik „feloldódhatnak a csoportban. A csoportok közötti
együttműködés önzetlenséget, és egy felettes cél iránti elkötelezettséget feltételez a
csoportok tagjaitól.

• Kapcsolat saját eszközeivel

A szervezet eszközeinek egy részét egy-egy csoport kollektívan használja. Ezek a eszkö-
zök a csoport közös erőforrásai, felhasználásukról a csoport (vagy annak vezetője) dönt.
A közösen használt eszközökért a csoport együtt vállal felelősséget. A közösen használt
eszközök mindig a csoportműködés próbakövei. A csoport rendelkezésére álló eszközök
jellege, felhasználási módja, a csoport viszonya saját eszközeihez, az eszközhasználat
szabályozottsága és szabályai, jellemzik a csoport kultúráját. Az eszközök használata so-
rán a csoport tudása jelentősen a csoporttagok egyéni tudásának összege fölé nőhet, ha
a csoport tagjai rendelkeznek az ehhez szükséges érzelmi képességekkel.

A 3H modellre gyakran fogunk hivatkozni a szervezeti viselkedés és a szervezetfejlesztés egyes

részleteinek tárgyalása során.

14
15
3. A SZERVEZETI VISELKEDÉS VIZSGÁLATI TERÜLETEI
A szervezeti viselkedés tanulmányozása, mint azt korábban megállapítottuk, nem
öncélú. Annak felismerése, hogy szükség van a szervezetben valamilyen beavat-
kozásra, csak a szervezeti viselkedés jelenségeinek alapos ismeretében születhet
meg.
Aki dolgozott már valamilyen szervezetben, tagja volt már valamilyen csoportnak,
vagy részese volt emberek vagy csoportok közötti konfliktusnak, az valójában már
találkozott a szervezeti viselkedés legfontosabb vizsgálati területeivel.
A szervezeti viselkedés tanulmányozása során áttekintjük a szervezet alkotó cso-
portok kialakulásának folyamatát, a csoportban felismerhetı szerepeket, a csoport
mőködését meghatározó jelenségeket, a csoportok feladatainak és feladat megol-
dási módjainak típusait, a csoporton belüli interakciók formáit.
A szervezeti konfliktusok megismerése során, foglalkozunk a konfliktusok megkö-
zelítési módjaival, a konfliktusok típusaival, a szervezet konfliktusra adott reakció-
ival, a konfliktusok kiszélesedésének és elmélyülésének jelenségével és a konflik-
tusok megoldási módjaival.
Feldolgozzuk a szervezeti kultúra témakörét, azt, hogy miként alakul ki a szerve-
zet „személyisége”, milyen szempontok alapján értelmezhetı ez a személyiség. A
szervezeti kultúra témakörén belül külön foglalkozunk a kultúra egyik meghatározó
elemével, a hatalommal. Megvizsgáljuk a hatalom forrásait, mőködési mechaniz-
musát, alkalmazásának szervezeti céljait.
A világ változik, s benne a szervezetek is változnak. Áttekintjük a szervezeti válto-
zások tényezıit, fajtáit, s megvizsgáljuk, milyen szervezeti és személyes okai van-
nak a változással szembeni ellenállásnak.
Részletesen foglalkozunk az embereket mozgató belsı késztetésekkel, és azzal,
hogy miként lehet ıket rávenni arra, hogy a szervezetért megtegyenek valamit,
amit egyébként nem feltétlenül tennének meg. Megvizsgáljuk, hogy a szervezet
miként építhet a belsı késztetésekre, s hogy miért fontos a teljesítmények folya-
matos értékelése.

16
4. CSOPORTOK A SZERVEZETBEN
A csoportok kutatása hosszú utat tett meg. Taylor, a menedzsmenttudomány
egyik klasszikusa még azt gondolta, hogy a csoport teljesítményét a csoport leg-
gyengébb egyéni teljesítményének szintje határozza meg. A XX. század végének
neves csoport-kutatója, Meredith Belbin, már azt tapasztalta, hogy a hatékony
csoport, eltérı személyiségő, eltérı képességő emberekbıl áll és hatékonyságának
legfıbb forrása a szinergia (egymást erısítı hatás), ami Taylor feltételezésével
homlokegyenest ellentétes.
Míg Taylor azt javasolta, hogy ha lehetséges, kerüljük a csoportos munkavégzést,
de végsı esetben se alkalmazzunk 4 fınél nagyobb létszámú csoportokat, addig
Belbin már olyan csoportalakítási elveket dolgozott ki, amelyek nem csak hatéko-
nyabbá teszik a csoportokat az egyének összességénél, de arra is lehetıséget ad-
nak, hogy minden csoporttag külön-külön is a legjobb teljesítményt nyújtsa.

17
4.1. A CSOPORT FOGALMA
A csoport legáltalánosabb értelemben „két vagy több egymással kölcsönös függés-
ben és interakcióban lévı személy, akik valamilyen cél érdekében közösen cselek-
szenek, vagy együttmőködnek”.9
Vagyis csoportok akkor jönnek létre, ha valamilyen közös célt, kapcsolódó cselek-
vések révén lehet, vagy kell megvalósítani.
Morton Deutsch szerint: ”a csoport szó különbözı jelentéseinek vizsgálata azt mu-
tatja, hogy többé-kevésbé valamennyi jelentés a következı megkülönböztetı je-
gyeket kombinálja: a csoport két vagy több személybıl áll, akik
(1) egy vagy több közös tulajdonsággal rendelkeznek,
(2) a tagok önmagukat minden mástól megkülönböztethetı egységként szemlélik,
(3) bizonyos célok és érdekek kölcsönös összefüggésének tudata él a tagokban,
(4) a tagok interakciókban állnak egymással,
(5)a tagok céljai egymást kölcsönösen feltételezik, és e célok elérésére együttesen
törekszenek.
A huzamos idın át fennálló csoportokban idıvel
(6) normarendszer alakul ki, mely szabályozza és irányítja a tagok interakcióit;
valamint
(7) szabályok sora alakul ki, melyek mindegyike a tagok meghatározott tevékeny-
ségeit, kötelezettségeit és jogait feltételezi.”10
A csoport fogalmát a szociálpszichológia többféle értelemben is használja, a cso-
portmőködés célja, a csoport mérete, társadalmon belüli helye alapján többféle
csoportról beszélhetünk.
Megkülönböztethetünk társadalmi, szervezeti és tréning-jellegő csoportokat.
A társadalmi csoportok valamilyen társadalmi cél megvalósítására alakulnak ki (pl.
érdekvédelem, politikai célok, közös szabadidı eltöltés, stb.), gyakran spontán
módon. Általában megfelelnek Morton Deutsch fent említett (1) – (5) kritériumai-
nak. (Társadalmi csoport lehet például egy párt, vagy egyesület.)
A szervezeti csoportok egy konkrét szervezetben valamilyen szervezeti cél megva-
lósítása érdekében kialakított csoportok, és általános elvárás, hogy megfeleljenek
az (1) – (7) kritériumoknak.
A tréning-jellegő csoportok általában önismereti, személyiségfejlesztési, társas
készségfejlesztési, közös tapasztalatokból való tanulás céljával szervezıdı csopor-
tok, amelyek mőködhetnek egy adott szervezeten belül, de szervezetektıl függet-
lenül is. A szervezetfejlesztési csoportok (OD-csoport) – a fejlesztés bizonyos fázi-
saiban tréning-csoportként is mőködhetnek
A csoport mérete alapján például megkülönböztethetjük a kis- és nagycsoportot.
„A kiscsoport olyan emberek együttese, akik egymást közvetlenül érzékelik-

9
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest, 1996
10
Morton Deutsch: A csoport alakulása. In: Pataki F. (ed): Csoportlélektan, Gondolat, Budapest, 1980

18
észlelik, és egymással folyamatosan vagy rendszeresen interakcióba lépnek.”11
Kiscsoportnak tekintjük általában a 15-20 fınél nem nagyobb csoportokat.
A nagycsoportokban általában már nincs lehetıség a közvetlen észlelésre és inter-
akciókra, illetve ezek mennyisége a kiscsoporthoz képest jelentısen kevesebb.
Mint azt szervezeti modellünkben bemutattuk, a szervezetet tekinthetjük csopor-
tok együttmőködı halmazának.
A szervezetben a csoport fogalma kétféle értelemben is használható: egyrészt,
mint a fent említett, közösen cselekvı emberek együttese, másrészt, mint szerve-
zeti egység.
A 3H modellben bemutattuk, hogy a szervezetben egy személy több csoportnak is
tagja lehet. Ezért a szervezet a csoportok és egyének bonyolult szövedéke. Most
áttekintjük, hogy milyen csoportokat különböztetünk meg a szervezetben.

11
Rudas T.: Delfi örökösei – önismereti csoportok, elmélet, módszer, gyakorlatok, Gondolat, Budapest, 1990

19
4.2. A SZERVEZETI CSOPORTOK FAJTÁI
A munkaszervezetekben tevékenységük jellege és a csoportmőködés idıtényezıi
alapján háromfajta csoportot különböztethetünk meg.
Munkacsoportnak, vagy más néven funkcionális csoportnak azokat a csopor-
tokat nevezzük a következıkben, melyek legfıbb jellemzıje, hogy nagyjából ál-
landóan együtt dolgoznak, nem egy meghatározott és belátható idejő, hanem fo-
lyamatos feladat elvégzésére szervezıdtek, létszámuk és tagságuk nagyjából ál-
landónak tekinthetı, és a munkaidı jelentıs részében jellemzı rájuk a közös tevé-
kenység. (Bizonyos szerzık ezeket a csoportokat vezetıi csoportoknak, vagyis ve-
zetı által irányított csoportoknak nevezik.)
A munkacsoportokban gyakran azonos, vagy hasonló feladatokat, végzı szemé-
lyeket találunk, vagy ismétlıdı feladatok elvégzéséhez szükséges különbözı
szakmák képviselıit. (pl. egy összeszerelı csoport állandó tevékenységre szerve-
zıdhet és különbözı szakmák képviselıibıl állhat.)
Feladatcsoportoknak, vagy másképpen teameknek azokat a csoportokat tekint-
jük, amelyek meghatározott és belátható (általában határozott) idejő feladat el-
végzésére jöttek létre. Ezekre a csoportokra
• vagy az a jellemzı, hogy megalakulásuktól kezdve munkájuk befejezéséig
dolgoznak együtt (pl. projekt-teamek),
• vagy az, hogy idırıl idıre valamilyen feladat végzésére együttmőködnek, míg
a közbeesı idıben valamely más csoport tagjaként végzik tevékenységüket
(pl. szervátültetı teamek, valamely munka ellenırzésére létrehozott teamek,
tervezı teamek, döntés-elıkészítı vagy döntéshozó teamek stb.)
A teamekben általában a szakértelem sokfélesége a jellemzı, eltérı szakmák, el-
térı képességek teszik megoldhatóvá az általában összetett, bonyolult feladatokat.
Azokban a teamekben, amelyek idırıl idıre, de nem folyamatosan dolgoznak
együtt, számolnunk kell annak következményeivel, hogy a team tagjai más cso-
portban is dolgoznak. Ez megnyilvánulhat érzelmi hatásokban (az újabb találkozá-
sig kihőlnek az érzelmi kötıdések), az újrastrukturálás igényében (változhat a ta-
gok státusza eredeti csoportjukban, és ezt a teamben is érvényesíteni akarják) és
más csoportdinamikai tényezıkre vonatkozóan is.
A szervezeti csoportok harmadik jellemzı fajtája maga a menedzsment. Bár a
menedzsment tagjai korlátozottan dolgoznak együtt csoportként (elsısorban bizo-
nyos közös döntések elıkészítése vagy meghozatala, problémák megvitatása, a
csoportok közötti együttmőködés kialakítása stb. jelent számukra csoportként
megoldandó feladatot), csoportos mőködésük jellege, hatékonyságuk feltételei sok
tekintetben hasonlóak a feladatcsoportokéhoz. A vezetık egyrészt – vezetıként –
tagjai saját csoportjuknak, másrészt, tagjai a szervezet vezetıibıl álló menedzs-
mentnek is.
Annak alapján, hogy a szervezet hivatalosan jelöli ki egy csoport „határait”: fel-
adatát, tagjait, felelısségét, jogait stb., vagy pedig mindezek spontán módon ala-
kulnak ki, beszélhetünk
• formális csoportokról, amelyekre az elıbbi,
• és informális csoportokról, melyekre az utóbbi a jellemzı.

20
A formális csoportok a szervezet számára átlátható, nyilvános struktúrát alkotnak.
Mőködésük kiszámítható és szabályozható, a velük szemben megfogalmazott kö-
vetelmények teljesítése ellenırizhetı.
Az informális csoportok a szervezet számára nem mindig látható, rejtett struktúrá-
kat képeznek, mőködésük (ami gyakran irányul a csoport tagjainak érdekvédelmé-
re) nehezebben kiszámítható, szabályozhatatlan.
A szervezetben azonos érdekeket képviselı személyek vagy csoportok gyakran
tömörülnek érdekcsoportokba, azért, hogy érdekeiket hatékonyabban képvisel-
hessék (érdekcsoportként mőködhet pl. a szakszervezet, vagy valamely szerveze-
ten belüli lobby-csoport). Az érdekcsoportok, az érdekek nyílt ütköztetésével, az
eltérı nézıpontok bemutatásával, alternatív megoldásokkal, segíthetik a szervezet
tevékenységét, amennyiben nyilvánosan mőködnek. Az érdekcsoportok léte azon-
ban ellentétessé válhat a szervezet érdekeivel, ha informálisan mőködik és érdeke-
it, valamint saját struktúráját elrejti a szervezet elıl. Az érdekcsoportok jelentısé-
ge megnı, amikor a szervezet olyan változás elıtt áll, ami sérti a szervezet bizo-
nyos tagjainak érdekeit.
A különbözı csoportok közötti összefüggéseket illetve átfedéseket mutatja be a
következı táblázat:

21
 Munkacsoport Feladatcsoport Menedzsment
Általában formális
csoport, de gyakran
informális jelleggel
mőködik. (pl. csak a
vezetık egy része
alkotja, bevonnak
Általában formális Általában formális olyan személyeket is,
Formális
csoport csoport akik nem tartoznak a
közvetlen menedzs-
menthez stb., s
mindezeket spontán
módon, nem szabá-
lyok alapján döntik
el.)
A munkacsoport egy
része, vagy több cso- Gyakran informális
port tagjai együtt csoportként is mő- Gyakran informális
alkothatnak informá- ködnek, ami erısíti a csoportként is mő-
lis csoportot is. A csoportot. Ha a cso- ködnek, ami erısíti a
csoportok kialakulá- porton belül több in- csoportot. Ha a cso-
sában, és a közöttük formális csoport ala- porton belül több in-
Informális kialakuló kapcsola- kul ki, veszélyeztet- formális csoport ala-
tokban szerepet heti a csoport egysé- kul ki, veszélyeztet-
játszhatnak az in- gét. A csoport kiala- heti a vezetés egy-
formális kapcsolatok. kításában a szakérte- ségét. Kialakításában
A csoport kialakítá- lem mellett döntı a döntı a rátermett-
sában döntı a szak- személyiség és a mo- ség.
értelem és a moti- tiváltság.
váltság.
Önálló érdekcsoport- Az érdekek ütközte-
ként is megjelenhet, tése jellemzi, verti-
vagy más csoportok- Az érdekek egyezte- kális és horizontális
kal együtt alkothat tése jellemzi, gyak- érdekegyeztetés. (a
érdekcsoportot. Ha a ran éppen azért hoz- vezetık és beosztot-
Érdekcsoport csoporton belüli in- zák létre, hogy az tak érdekcsoportjai
formális csoportok érdekcsoportok elté- közötti ellentétek, ill.
érdekcsoportként rı érdekeit össze- az egyes funkciók és
kezdenek mőködni, hangolják. szerepek közötti el-
az szétzilálhatja a lentétek egyezteté-
csoportot. se.)

22
4.3. A CSOPORTJELENSÉGEK
A csoportok mőködését már a XX. század elsı felében behatóan tanulmányozták.
A csoportdinamikának nevezett kutatási terület az 1930-as években alakult ki az
Egyesült Államokban. Létrejöttében Kurt Lewin játszotta a legfontosabb szerepet,
az elnevezés is tıle származik.
A csoportjelenségek vizsgálatában általában három fı fázist különböztetnek
meg: a csoportelızmények (input), a csoportfolyamatok (valójában ezek je-
lentik a csoportdinamikai jelenségeket), és a csoportkövetkezmények (output),
vagyis a csoport utótörténetének fázisait.12 Bár a csoportokra vonatkozó megálla-
pítások a kutatásokban leggyakrabban a társadalmi csoportokra vonatkoznak, a
csoportdinamikai jelenségeket most elsısorban a szervezetek szemszögébıl vizs-
gáljuk.
A csoportjelenségek fejlıdési fázisait (Pataki Ferenc nyomán13) tekintjük át az …
ábrán.

Csoportképzı té- Csoportfolyamatok Csoport utótörté-

nyezık net

Személyes
Személyes utóhatás: ta-
pasztalatok,
sztereotípiák,
indítékok, ér-
Integrá-

dekek, érték-
lódás

rend Virtuális
Szervezet csoport
Megalakulás
Csoport-folyamatok

Termékek, te-
vékenységek,
hatás a szerve-
Társadalmi
zeti kultúrára
utóhatás:
kultúra,
kapcsolatok,
normák
Szervezeti

A csoportjelenségek fejlıdési fázisai

Forrás:Pataki Ferenc szerk.: Csoportlélektan, Bevezető (Pataki Ferenc), Gondolat, Budapest,
1980

4.3.1 A csoportelızmények
A szervezeten belüli csoportfolyamatok természetét és lezajlását döntı módon há-
rom, önmagában is komplex tényezıcsoport befolyásolja:
• Személyes csoportképzı tényezık

12
C.L.Cooper (szerk): Theories of group processes, Wiley and Sons, London, New York, Sidney, Toronto, 1975
13
Pataki Ferenc szerk.: Csoportlélektan, Bevezető (Pataki Ferenc), Gondolat, Budapest, 1980 (24-27 oldal)

23
 A csoportot, mint azt már korábban megállapítottuk, két vagy több egy-
mással kölcsönös függésben és interakcióban lévı személy alkotja. Bár
gyakran halljuk azt, hogy egy csoportban „feloldódhat” az egyéniség, az
igazán jó csoportok nem akarják, hogy a tagok egyformák legyenek, sıt,
építenek a tagok eltérı személyiségére.
A személyes csoportképzı tényezık között legfontosabbak,
o intellektuális képességeik,
o a korábban szerzett tapasztalatok,
o más csoportokban megismert normák,
o a tagok értékrendje,
o elıítéleteik és egyéb sztereotípiáik,
o személyiségvonásaik, belsı motivációik és indítékaik.
A csoport tagjainak kora, képzettsége, neme, személyes vonzalmai, sıt ma-
gánélete is hatással van a csoport alakulására.
A személyes csoportképzı tényezık a személyes interakciók során fejtik ki
hatásukat, a csoport tagjai kölcsönhatásban alakítják ki a csoportot, bár
nyilvánvalóan eltérı mértékben vannak befolyással a történésekre.
A személyes csoportképzı tényezık azonban nem csak akkor befolyásolják a
csoportalakulást, amikor egy valóban új csoportról van szó, hanem akkor is,
ha egy csoportba új tagok érkeznek, vagy pl. megváltozik a csoport vezetı-
je.
A csoportdinamika tényezıi, a szerepek, a normák (lásd késıbb) nem változ-
tathatatlanok, ezért a csoportban minden személyi változás eredményezheti
a csoport teljes „újra alakulását”, vagy újrastrukturálódását.
• Szervezeti csoportképzı tényezık
Mint azt a 3H szervezeti modellben bemutattuk, a szervezet csoportokból
áll, vagyis felfogható a csoportok csoportjának.
A szervezeti csoportképzı tényezık közül legfontosabbak
o a szervezetben korábban kialakult csoportközi viszonyok,
o a csoportban való tagság, illetve a csoport kialakításának módja (ön-
kéntes vagy kötelezı, formális vagy informális)
o a csoportokkal szemben támasztott elvárások,
o a csoportok beleszólási lehetısége saját mőködési kereteik meghatá-
rozásába,
o a csoporton belüli szerepek eldöntésének helye (pl. a vezetı csoporton
belüli, vagy kívülrıl történı kiválasztása),
o a követendı célok és a konkrétan megoldandó feladatok kiválasztásá-
ban való közremőködés lehetıségének mértéke és módja.
A fenti tényezık közül ki kell emelnünk a csoportba kerülés, illetve a cso-
portban való tagság módját. A szervezetek gyakran gondolják úgy, hogy az
egyes csoportok tagjait kívülrıl kell meghatározni. Magától értetıdik, hogy

24
 az újonnan belépı munkatársak helyét általában nem bízhatjuk magára az új
munkatársra. Bizonyos helyzetekben azonban ennek eldöntésébe bevonha-
tóak lennének maguk a csoportok, illetve az új tagok. Az emberek általában
szívesebben döntik el, hogy akarnak e tartozni egy csoporthoz, mintsem el-
szenvedni, hogy erre kötelezik ıket.
Ha a szervezeti átalakítások kihatnak a formális csoportok szerkezetére és
tagságára, különösen fontos, hogy figyelembe vegyék azok véleményét, aki-
ket ezek az átalakítások személyesen érintenek.
Szervezeti átalakítások során gyakran tapasztalható, hogy a korábban egy
formális csoportba tartozó személyek informális csoportként (virtuális cso-
portként) mőködnek tovább, és megpróbálják érvényesíteni közös érdekei-
ket.

4.3.2 A szervezetbe történı integrálódás módja

Az új csoportok beilleszkedése a szervezetbe mindig legalább kétoldalú és
kétszintő folyamat. Azért kétoldalú, mert egyrészt a befogadó szervezeten,
másrészt a befogadott csoporton múlik, és azért kétszintő, mert egyik szin-
ten szakmai-szerkezeti, míg egy másik szinten személyi integrációról beszél-
hetünk.
A szervezetben mőködı csoportok közötti kapcsolatok személyes kapcsola-
tokon keresztül valósulnak meg, a személyes kapcsolatokat pedig gyakran a
szakmai kapcsolatok teszik lehetıvé.
A szervezet hagyományainak, a szervezeti csoportképzı tényezıknél már
említett, korábban kialakult csoportközi viszonyoknak, jelentıs szerepe van
a szervezeti integrációban.
A szervezeti integráció sikere részben a csoportelızmények, részben a cso-
portfolyamatok hatásától függ.

25
4.4. A CSOPORTFOLYAMATOK
A csoportkutatások egyik fı iránya a csoportban zajló folyamatok szabályszerősé-
geinek felismerése. A csoportdinamika kutatásának kezdetei Kurt Lewin nevéhez
főzıdnek. İ honosította meg a csoportdinamika kifejezést, mint a csoportban le-
zajló mőködési, változási és fejlıdési folyamatok összefoglalását.
A csoportfolyamatok párhuzamosan három fı síkon zajlanak (..ábra):
• A strukturálódás síkján kialakulnak illetve folyamatosan fejlıdnek
o a csoporton belüli érzelmi kapcsolatok és hálózat (vagyis az affektív
struktúra, lásd még: Egyén és csoport),
o a kommunikációs kapcsolatok és hálózat,
o a feladatok elosztása, az együttmőködés,
o a csoporton belüli szerepek,
o a csoportra gyakorolt befolyás, a hatalmi viszonyok

• A célmegvalósítás síkján a konkrét feladatok

o megtervezése,
o elvégzése,
o és ellenırzése
történik meg.
• A csoportobjektivációk síkján
o a csoport közös értékei-normái,
o a csoporthagyományok és szokások,
o a közös döntések módszerei és köre,
o a közösségi tudat,
vagyis egy sajátos csoportkultúra alakul ki.
A csoportdinamikai folyamatok eredményeképpen, és annak aktuális szintjétıl
függıen alakul a csoport-kohézió, vagyis a csoport összetartó ereje.

4.4.1 A szervezetbe történı integrálódás folyamata

A csoport szervezetbe történı integrálódását (teljeskörő beilleszkedését és széles-
körő kapcsolatok kialakulását), illetve annak fokát, a csoport által kialakított cso-
portközi viszonyok és a csoportközi kommunikáció jelzi.
Sikeres integráció esetén a csoport kapcsolatai szerteágazóak és magas hıfokon
mőködnek, pozitív érzelmekkel itatódnak át és feszültségmentes kommunikációt
eredményeznek.
Sikertelen integráció esetén a csoport elkülönül vagy elkülönítik, kapcsolatai be-
szőkülnek és hővösek, a más csoportokkal folytatott kommunikáció mennyisége
lecsökken és gyakorta eredményez feszültségeket.

26
4.4.2 A csoportfolyamatok fejlıdési szakaszai
Pataki Ferenc a különbözı csoportfejlıdési elméletek (pl. Bennis és Shepard,
Tuckman) mintegy összefoglalásaként mutatja be a csoportfolyamatok fejlıdési
szakaszait14, amit az … ábrán láthatunk.
Pataki 5 fejlıdési szakaszt különböztet meg, amelyekben a csoportfolyamatok –
részben egymással párhuzamosan, részben egymásra épülve – lezajlanak.
Az elsıdleges tájékozódás és strukturálódás szakaszában a csoport tagjai megis-
merik egymást és elkezdik elhelyezni önmagukat és a többieket a különbözı struk-
túrákban.
A második szakaszban - konfliktusok árán – kialakulnak a korábban már említett
struktúrák (affektív, kommunikatív, funkcionális-kooperatív, szerep és hatalmi
struktúra) és megtörténik a tagok beilleszkedése.
A harmadik szakasz a konszolidáció szakasza, ami a kialakult struktúrákat megszi-
lárdítja és a csoportot képessé teszi megfelelı teljesítmény nyújtására.
Ha a csoport konszolidációja nem következik be, akkor a csoportban állandósulnak
a strukturális pozíciókért folytatott konfliktusok. Ezért a konszolidáció befejezıdé-
sét egyfajta kritikus pontként tekinthetjük.
A negyedik szakaszban a csoport már képes önmaga szabályait alakítani s így, au-
tonóm módon mőködni.
Az utolsó szakasz a csoportleépülés, a lebomlás szakasza, amelyben a tagok –
vagy a tagok egy része – elhagyják a csoportot.

4.4.3 A csoport utótörténete

A csoport elhagyása után a csoport tagjai közötti kapcsolat nem feltétlenül szőnik
meg. A formális csoportok, mintegy virtuális csoportként, gyakran informális cso-
portokká alakulnak. Fenntartják a már jól bevált és számukra kellemes kapcsola-
tokat, és továbbra is védik és támogatják kölcsönös érdekeiket. Bár ez a jelenség
önmagában nem tekinthetı károsnak, gyakran vezet protekcionizmushoz, ami
egymás elvtelen támogatását jelenti.
A csoporttagok ugyanakkor magukkal viszik tapasztalataikat, a csoport normáit, a
csoport-kultúrát és ezt adandó alkalommal megpróbálják új csoportjukba beépíte-
ni. Ezt a jelenséget a szervezetek tudatosan is használhatják, ha a szervezet át-
alakítása során egy csoport tapasztalatait, kialakult szokásait szeretnék más cso-
portokba is bevinni.

14
Pataki Ferenc szerk.: Csoportlélektan, Bevezető (Pataki Ferenc), Gondolat, Budapest, 1980 (24-27 oldal)

27
28
4.4.4 Az egyén és a csoportnormák
A csoport normáiban a csoport mőködıképessége és fennmaradása, a
csoport által közösen elfogadott referenciakeret, és a szervezeti-
társadalmi környezethez főzıdı kapcsolatok jelennek meg.15
A csoportnormák a csoport magatartásának szabályait jelentik. A normák a cso-
portfejlıdés folyamatában alakulnak ki, egyrészt a szervezetbe való integrálódás
másrészt a csoporton belül zajló folyamatok hatásának eredıjeként. Ez azt jelenti,
hogy a szervezet elvárásai jelentik a normák kialakulására ható egyik tényezıt,
míg a csoporton belüli egyéni elvárások a másikat.
Jól mőködı csoportban a normák egyszerre mutatnak stabilitást és rugalmasságot.
Bizonyos elvárások minden körülmények között érvényesülnek, míg más elvárá-
sok, az idı, a feladatok és egyéb külsı hatások eredményeképpen idırıl idıre vál-
toznak.
Ha a normák megmerevednek, a csoport nem képes a fejlıdésre, ha pedig túl
gyakran, s fıként kiszámíthatatlanul változnak, a csoport széteshet, megszőnhet
az összetartó erı.
Zander megfigyelései azt mutatják, hogy a csoport által közmegegyezéssel kialakí-
tott normák egyre közelebb kerülnek a csoport elızı teljesítményéhez. A normák
kialakulását tapasztalatai szerint nagyobb mértékben befolyásolja a csoport jó tel-
jesítménye, mint a kudarc, vagyis a normák könnyebben (és nagyobb mértékben)
változnak a csoport sikerét követıen, mint egy-egy kudarc után.16
Cartwright és Zander a csoportnormák legfontosabb funkcióiként,
• a csoport mőködıképességét (közös célok követését, közös értékrendet)
• a csoport fennmaradását (a közös munkában és folyamatokban való aktív
részvételt)
• a társas realitást (a csoport által közösen elfogadott referencia-keretet, hi-
vatkozási alapot) és
• a társadalmi (szervezeti) környezethez főzıdı kapcsolatok meghatározását
(a csoport és a környezet viszonyának meghatározását)
jelölték meg.17
A normákhoz való viszonyulás a csoporton belüli tagság sarokköve. Az egyén lehe-
tıségei egy csoportban, a normákhoz való viszony alapján;
• az igazodás (a többség által elfogadott normák elfogadása. Ez akkor igazán
hatékony, ha valaki azonosulni tud a normákkal. A normák kényszerbıl való
elfogadása a konformitás, nem garantálja a normák minden körülmények
közötti betartását. Ez esetben jellemzıen csak a csoport jelenlétében vagy
felügyelete mellett tartják be azokat.)
• a normák megváltoztatására tett törekvés (nonkonformitás, a csoport meg-
gyızése a normaváltoztatás szükségességérıl)

15
P.Cartright – A.Zander: Group Dynamics: research and theory, Harper &Row, New York, 1968
16
A.Zander: Groups at Work, Jossey-Bass, San Francisco, 1977
17
P.Cartright – A.Zander: Group Dynamics: research and theory, Harper &Row, New York, 1968

29
 • deviáns viselkedés (nonkonformitás, a szabályok felrúgása, a csoportnormák
figyelmen kívül hagyása) vagy
• a csoport elhagyása (önkéntes kilépés a csoportból)
lehet. Az egyén döntése függhet saját személyiségétıl, önérvényesítı képessé-
gétıl, csoporton belüli státuszától (a csoporton belüli, elsısorban az affektív és
hatalmi, struktúrákban való helyétıl) a csoport – változásokkal és eltérı gon-
dolkodással szembeni – beállítódásától, a csoportban megnyilvánuló esetleges
csorda-gondolkodástól (lásd késıbb).
A csoport lehetıségei az egyénnel szemben
• a megértés, figyelmeztetés, meggyızés (vagyis a csoportban való szocializá-
ció támogatása)
• a normák megváltoztatása (vagyis a kisebbségi befolyás érvényesülésének
biztosítása)
• a figyelmen kívül hagyás (a deviáns, szabályokat nem követı magatartás el-
tőrése) vagy
• a kirekesztés (a csoportból való kizárás, eltávolítás)
A normák megváltoztatása gyakran a kisebbség hatására történik. A csoport fejlı-
dése során a kisebbség és többség folyamatosan változhat.
A csoport számára legveszélyesebb válasz a deviáns, szabályokat nem követı ma-
gatartás ignorálása, figyelmen kívül hagyása. Ennek eredményeképpen a deviáns
magatartás, a csoport akaratától független, kiszámíthatatlan következményekkel
járhat, rombolja a csoportkohéziót. A figyelmen kívül hagyás azt erısíti a csoport-
ban, hogy a normák nem fontosak, azokat bárki felrúghatja.
A csoport azonban normává is teheti a másfajta gondolkodás, az eltérı képessé-
gek és magatartás toleranciáját. Ebben az esetben, a deviancia romboló jellege
megszőnik. (Pl. egy reklámcsoport tagjai számára a napi munkaidı munkahelyen
való eltöltése lehet a csoport normája. Ha azonban a csoportba újonnan felvett
kreatív munkatárstól is ezt várja el a csoport, akkor lehetséges, hogy éppen a kre-
ativitás fog hiányozni a munkájából.)

4.4.5 Vonatkoztatási csoportok a szervezetben

A vonatkoztatási csoport fogalmának megjelenése társadalmi-gazdasági illetve
pszichológiai feltételekhez kapcsolódva érthetı meg. A társadalom tagoltsága, a
társadalomban jelenlévı bizonytalanság és integrálatlanság közepette az embere-
ket a „vertikális mobilitás, a státusok ellentmondásának problémái szorongat-
ják”.18 A társadalomban élı embernek szembe kell nézni azzal a ténnyel, hogy éle-
te során különbözı csoportokban különbözı szerepeket tölt be. Gyakran kerülünk
olyan helyzetbe, hogy addigi tapasztalatainkkal, viselkedésünkkel ellentétes köve-
telményeket támasztanak.
Ezek a helyzetek választásra kényszerítenek: elfogadjuk a csoportnormákat vagy
sem, viselkedésünk saját döntésünk eredménye. Döntésünk attól is függ, hogy mi-
lyen embernek tartjuk magunkat, és mire tartunk igényt (pl akarjuk e mindenáron

18
M. Sherif: A vonatkoztatási csoport fogalma az emberi kapcsolatokban, in: Csoportlélektan (szerk. Pataki Fe-
renc), Gondolat, Budapest, 1980, 185-199

30
megkapni mások elismerését). Személyes mőködésünket tehát a „csoporthelyzet
határain kívül elhelyezkedı normákkal és értékekkel összhangban szabályozzuk”.19
A vonatkoztatási csoport az a csoport, amelyben „az egyén tagnak vallja magát,
vagy amelyhez pszichológiailag igyekszik kapcsolódni”.20
A szervezetekben, a vonatkozási csoport hasonlóan jelenik meg, mint a társada-
lomban. A szervezetben is jelen van a vertikális mobilitás (kiemelkedés, kinevezés,
elıléptetés, áthelyezés stb.) és a szervezet tagjainak is van tényleges és megcél-
zott csoportjuk.
Gyakran elıfordul, hogy miközben valaki ténylegesen (formálisan) tagja egy cso-
portnak, nem érzi magát oda tartozónak. Az egyén szeretné, ha valamennyi cso-
porttagságból adódó státusa (csoporton belüli helyzete, rangja) egy viszonylag
magas alapszint felé közelítene.21
A vonatkoztatási csoportokba való beilleszkedés szilárdságának hiánya, perem-
helyzetet eredményez. Ezt jól megérthetjük, ha átgondoljuk egy esztergályosból
lett mőszakvezetı helyzetét: a menedzsment (ahová esetleg szeretne tartozni)
nem tekinti tagjának, mert ténylegesen nem vesz részt a döntésekben, a munká-
sok viszont „fınöknek” tartják, mert nem várhatják el tıle, hogy hozzájuk hason-
lóan vélekedjék a dolgokról. Emiatt sokszor kerülhet olyan helyzetbe, amelyben
döntenie kell, hogy a munkásokkal köt egyezséget, és a menedzsmenthez lesz
„hőtlen”, vagy fordítva.
Nagyobb csoportokban egy kisebb alcsoport is képezhet vonatkoztatási csoportot,
aminek hatása lehet, a csoportnormák alakulására.

19
M. Sherif: A vonatkoztatási csoport fogalma az emberi kapcsolatokban, in: Csoportlélektan (szerk. Pataki Fe-
renc), Gondolat, Budapest, 1980, 185-199
20
Ugyanott
21
Ugyanott

31
4.5. SZEREPEK A CSOPORTBAN
A szervezeti csoportok, akárcsak a társadalom bármely területén fellelhetı más
csoportok, a csoportfolyamatok során szerepek szerint is strukturálódnak.
A szerep szociálpszichológiai értelemben, az adott környezetben, adott körülmé-
nyek közötti gondolkodásbeli, érzelmi és legfıképpen viselkedési elvárások összes-
ségét jelenti. A „szerep inkább bır, levehetetlen alkotórésze viselkedésünknek,
emberi kapcsolataink szabályozó tényezıje … A szerep az a közvetítı kapocs, mely
az egyén személyes környezetét a személytelen – társadalmi – környezettel ösz-
szeköti. A személyes vagy személytelen környezet pozíciókra bomlik, melyek be-
töltıi egymással kölcsönös kapcsolatba kerülve a szerep segítségével képesek elı-
re látni egymás viselkedését.”22
A szerep egyfelıl tehát külsı (társadalmi, szervezeti, csoport stb.) elvárást illetve
elvárásokat jelent, másfelıl azonban minden szereplınek van egy önmagával kap-
csolatos elvárása – saját szerepértelmezése – is.
Annak eldöntése tehát, hogy valaki megfelel-e egy szerepelvárásnak, meglehetı-
sen szubjektív.
(A korszerő emberi erıforrás menedzsment ezért alkalmazza elıszeretettel az un.
360˚-os vizsgálatokat. Ennek során a vizsgált személy értékeli önmagát, értékelik
ıt a beosztottjai, a vele azonos szinten dolgozó partnerei, és az a vezetı, akinek
munkájáról beszámolni tartozik. Az így kialakuló értékelés, mintegy teljes körképet
ad arról, hogy miként ítélik meg a vizsgált személy szerepmegvalósítását.)
Egy csoport tagjai betölthetnek azonos szerepeket, de mint arra már utaltunk a
csoport fejlıdési folyamatai során, az egyes szerepek „elfoglalásáért” konfliktusok
is kialakulhatnak. A szervezetben illetve a csoportban kialakult szerepstruktúra
könnyen megkövesedhet, s ennek eredményeképpen elıfordulhat, hogy a csoport
tagjai bizonyos belsı késztetéseiknek megfelelı szerepet máshol akarnak eljátsza-
ni. Ez könnyen vezet a csoporttagság megszőnéséhez, de eredményezheti a sze-
repek újra strukturálásáért (pl. a vezetésért) indított küzdelmet is.
Egy csoport tagjai – egyidejőleg – más csoportoknak is tagjai lehetnek, és elkép-
zelhetı, hogy valaki a különbözı csoportokban más és más szerepet tölt be. (Pl.
egy csoport vezetıje, aki saját csoportjában elsısorban a feladatokra figyel, a me-
nedzsment csoportban – önmegvalósítása téves értelmezése miatt – rivalizáló sze-
repbe hajszolja saját magát.)
A csoportokban megjelenı szerepeket számos kutató sokféle szempont szerint
vizsgálta és azonosította. A szerepekkel kapcsolatos konkrét tartalomtól függetle-
nül általában három szereptípust különböztetünk meg:23
• Feladatorientált – a csoport elıtt álló problémák megoldására irányuló sze-
repek
• Célkijelölı
• Kezdeményezı
• Információgyőjtı

22
Csepeli Gy.:
23
Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest, 1996, 139.oldal alapján, bővítve

32
 • Információnyújtó
• Tisztázó
• Koordináló
• Értékelı - összegzı
• Kapcsolatorientált – a csoport építésére és fenntartására irányuló szerepek
• Bátorító, dicsérı
• Békéltetı (kompromisszumkeresı)
• Összhangteremtı
• Normaképzı
• Követı (a normákat önkéntesen vállaló)
• Szemlélıdı
• Feszültségoldó
• Kognitív serkentı (másokat gondolkodásra ösztönzı)
• Egyéni szerepek – önmagukért való szerepek
Önalávetı (önmagát, saját érdekében, függıségbe hozó)
•
Ellenszegülı
•
Rivalizáló (versengı)
•
Kitérı (mellékvágányra terelı)
•
Párképzı (szövetségkeresı)
•
Kilépı (visszahúzódó)
•
Meredith Belbin 1981-ben számolt be a menedzsment teamek területén végzett
több mint 9 éves kutatásáról.24 A kísérletek Anglia egyik legpatinásabb vezetıkép-
zı intézetében, a Henley-ben zajlottak, egy, a Monopoly-hoz hasonló, de csapa-
tokkal folytatott játékban, a Teamopoly-ban mérve össze a csapatok teljesítmé-
nyét és figyelve közös munkájukat.
Az elsı fázisban a vezetıképzı intézet munkatársai által összeállított teamekkel
dolgoztak, és megelégedtek a végeredmény és néhány a résztvevık által kitöltött
teszt értékelésével.
A második fázisban a kutatók állították össze a teameket. Ekkor igyekeztek olyan
csapatokat kialakítani, amelyekben hasonló teszteredményeket produkáló tagok
voltak. Külön teambe csoportosították például az introvertált illetve az extravertált
személyiségeket, illetve a magasabb és az alacsonyabb intellektusú résztvevıket.
A harmadik fázisban, több-kevesebb sikerrel, a második fázis tapasztalatai alapján
megpróbálták elıre jelezni a csoportok várható teljesítményét.
A negyedik fázisban lehetıvé tették, hogy a vezetık maguk is részt vegyenek sa-
ját teamjük összeállításában.
Az ötödik fázisban a korábbinál több szempont szerint állították össze a csoporto-
kat, és sikeresen jelezték elıre az egyes csoportok várható teljesítményét.
A kísérletek során többször is igazolódott az a – korábban nem várt – megállapí-
tás, hogy a különösen intelligens tagokból álló teamek tagjai (a Holdra szállás tel-
jesítménye elıtt tisztelegve, ezeket Apolló-teameknek nevezték) kevésbé voltak
sikeresek, mint azt várták. Sokszor az utolsó helyen végeztek, és csak bizonyos
körülmények teljesülése esetén javult a teljesítményük.

24
R.M.Belbin: Management Teams (Why they succeed or Fail), Heinemann Professional Publishing, 1981;
magyarul: A team, avagy az együttműködő csoport, SHL, Budapest, 1998

33
Az Apolló-teamek kudarcának legfıbb oka a magas intelligenciájú tagok meddı
vitája volt. Ha mégis sikeresek voltak, az három körülmény együttes fennállása
esetén következett be:
• a tagok maguk alakíthatták ki a teamet,
• a csoport Elnökén kívül nem voltak domináns tagok a csoportban,
• az Elnök nem a megszokott módon irányította a csoportot, az intelligens
emberek más stílusú irányítást követeltek.

Az un. „tiszta” teamekkel folytatott kísérletek során hasonló személyiségő tagok

alkották a csoportokat.
A kiegyensúlyozott-extravertált csoportok jól mőködtek együtt, szívesen dolgoztak
csapatban, szélsıséges érzelmi reakciókra voltak hajlamosak. Eredményeik ösz-
szességében jók voltak, de az egyének teljesítménye függött a csapattagokétól és
a többi résztvevıtıl.
A szorongó-extravertált csapatokat a vállalkozó szellem és a dinamika jellemezte.
Nem esett nehezükre a vélemények rendszeres ütköztetése, ugyanakkor figyelmük
könnyen elkalandozott és gyakran változtatták álláspontjukat.
A kiegyensúlyozott-introvertáltak körültekintı tervezıknek és jó szervezıknek bi-
zonyultak, viszont lassan reagáltak a változásokra, és eredményiek összességében
közepesnek bizonyultak.
A szorongó-introvertáltak túlságosan elmerültek saját gondolataikban, nehezen
mőködtek együtt csoportban, bár jó ötleteik voltak. Eredményeik általában gyen-
gének bizonyultak.
Ezek az eredmények vezettek arra a felismerésre, hogy az igazán hatékony tea-
mekben különbözı személyiségekre és testre szabott szerepekre van szükség.
Belbin a következıkben foglalta össze a team számára hasznos személyiségeket
és szerepüket:
ELİNYÖS TU- ELNÉZHETİ
SZEREP KÉPESSÉG JELLEMZİI
LAJDONSÁGAI HIBÁI
A koncepciókat és ter-
VÁLLALATÉPÍTİ

veket gyakorlati mun- Jó szervezı,

Konzervatív, Rugalmatlan,
kafolyamatokká alakít- gyakorlatias,
kötelességtu- kevésbé fogé-
ja, fegyelmezett,
dó, kiszámít- kony az új öt-
Hatékonyan és módsze- kemény mun-
ható letekre
resen vezeti végig az kához szokott
elfogadott tervek kivi-
telezését

34
 Irányítja a csoportot a
célok elérésében,
gondoskodik a csoport
erıforrásainak legjobb Nyugodt, ma- Elıítéletek nél-
Átlagosan
felhasználásáról, gabiztos, kellı kül, pusztán
ELNÖK

kreatív és in-
azonosítja a csoport önuralommal érdemek alap-
telligens
erısségeit és gyenge- rendelkezik ján ítél
ségeit,
biztosítja a csoporttag-
ok képességeinek leg-
jobb felhasználását
Formálja a csoport erı-
feszítéseinek alkalma- Küzd a cselek-
Ingerültségre,
zását, vıképtelenség,
SERKENTİ

türelmetlen-
a célok és prioritások Ideges, aktív, a hatékonyság
ségre és erı-
megállapítására irányít- dinamikus hiánya, önelé-
szakra hajla-
ja a csoport figyelmét, gültség és ön-
mos
formálja a csoport vitáit áltatás ellen
és a csoport munka ki-
menetelét
A legfontosabb ügyekre
figyelve keresi az új A szellem em-
Fellegekben
gondolatokat és Individualista, bere, képzelete
jár, nem törı-
PALÁNTA

sratégiákat komoly gon- gazdag, nagy

dik a részle-
Keresi a lehetséges dolkodású, új tudású, kiváló
tekkel és for-
megoldásokat azokban utakat keres értelmi képes-
maságokkal
a problémákban, ame- ségő
lyekkel a csoport szem-
be kerül
Feltárja a csoporton
kívüli gondolatokat, fej-
FORRÁSFELTÁRÓ

lıdési irányokat és erı- A kezdeti lel-

Extravertált, Jó kapcsolat-
forrásokat, és beszámol kesedés
törekvı, ér- tartó, jól érte-
ezekrıl lankadtával
deklıdı, sült, megfelel a
A csoport számára fon- elveszti érdek-
kommunikatív kihívásoknak
tos külsı kapcsolatokat lıdését
létesít
Lefolytatja a külsı tár-
gyalásokat
Elemzi a problémákat Jó ítélıképes-
HELYZETÉR-

Megfontolt,
Értékeli a gondolatokat séggel rendel- Alulmotivált,
TÉKELİ

érzelmek nél-
és javaslatokat, a leg- kezik, elırelá- másokat sem
kül, józanul
kiegyensúlyozottabb tó, gyakorlati- ösztönöz
ítél
csoport-döntések meg- as
hozatala érdekében

35
 Támogatja a csoportta-
gokat erısségeik al-
CSAPATJÁTÉKOS
kalmazásában Jól reagál kü-
Segíti a csoporttagokat lönféle szemé-
Társas hajla- A kritikus pil-
azon területeken, ahol lyiségekre és
mú, jóindula- lanatokban
gyengébbek helyzetekre,
tú, érzékeny határozatlan
Javítja a csoporton be- erısíti a csa-
lüli kommunikációt patszellemet
Erısíti a csoportszelle-
met

Biztosítja, hogy a cso-

port a lehetı legvédet-
tebb legyen a feladatok
elvállalása vagy el nem
MEGVALÓSÍTÓ

Tökéletességre Csekélységek
vállalása miatt bekö- Precíz, rend-
törekszik, miatt is aggó-
vetkezı hibáktól, szeretı, lelki-
semmit nem dik, nem tudja
aktívan keresi a munka ismeretes,
hagy befeje- „elengedni
szokásosnál nagyobb szorongó
zetlenül magát”
figyelmet igénylı
szempontjait,
a csoporton belül külö-
nösen érzékeny a sür-
gısségre.

Belbin egyik legfontosabb általános megállapítása, hogy „az a személy hasznos a

team számára, aki be tud tölteni egy olyan szerepet, amelyre a csoportnak szük-
sége van, és még nincs rá emberük. A team összeállítása során leginkább az
egyensúlyra kell ügyelni – nem a tagok belsı egyensúlyára, hanem a funkciók kö-
zötti egyensúlyra. Az emberi gyengeségek ezáltal kompenzálhatók, az erényeket
pedig így lehet a legelınyösebben felhasználni.25
Belbin kutatásai és megállapításai azért különösen fontosak, mert lehetıvé teszik a
teamek tudatos összeállítását. Eredményei mindazonáltal nem kérdıjelezik meg a
csoportfolyamatokban kialakuló szerepstruktúrák fontosságát.

25
R.M.Belbin: A team, avagy az együttműködő csoport, SHL, Budapest, 1998, 108 -109 oldal

36
4.6. INTERAKCIÓK A CSOPORTBAN
A csoportban zajló kommunikációs folyamatok során alakulnak ki a csoporton be-
lüli normák, az érzelmi-, szerep- hatalmi- stb. struktúrák, és maga a kommuniká-
ciós háló. A csoporttagok közötti verbális és nem-verbális kommunikációs esetek
egy-egy interakciót jelentenek. A csoporton belüli interakciók kutatásának kezdete
Bales26 nevéhez főzıdik. Bales elıször 87 kategóriát használt az interakciók leírá-
sára, majd fokozatosan csökkentve a kategóriák számát végül 12 kategóriába so-
rolta a csoportokban lehetséges interakciókat.
Bales rendszerében az értékelhetı interakciós egysége az a viselkedési (tehát el-
sısorban verbális, de nem-verbális elemeket is tartalmazó) mozzanat, amely ele-
gendı ingert biztosít a másik személy jelentésteli válaszának kiváltásához. Gya-
korlatilag ez általában egy-egy mondatot jelent.
Bales rendszerében minden mondat vagy annak megfelelı megnyilvánulás egy
adott kategóriába kerül besorolásba. A kategóriákat két nagyobb csoportba sorol-
ja, a társas-érzelmi viselkedés és a feladatra irányuló viselkedés kategóriájába.
Bales kategóriáit az alábbi táblázatokban mutatjuk be:
Pozitív reakciók Negatív reakciók
Szolidaritást fejez ki Ellenséges érzelmet fejez ki
Társas-
Feszültségcsökkenést fejez ki Feszültséget fejez ki
érzelmi
Egyetértést fejez ki Véleménykülönbséget fejez ki

Problémamegoldó erıfeszíté- Problémamegoldást célzó kér-

sek dések
Javaslatot tesz Javaslatot kér
Feladatteljesítésre
Véleményt nyilvánít Véleményt kér
irányuló
Útmutatást ad Útmutatást kér
A csoportnak azt a tendenciáját, hogy ide-oda ingadozik a feladatteljesítési törek-
vések és a csoport fenntartására, illetve a csoporttagok szükségleteinek kielégíté-
sére irányuló törekvések között, Bales az egyensúly problémájának nevezte.
Az egyensúly akkor bomlik fel,
• ha a csoport figyelmét olyan mértékben köti le a feladat, hogy a csoporttag-
ok szükségleteit figyelmen kívül hagyják,
• vagy fordítva; ha a csoportszolidaritás olyan mértékben veszi igénybe a cso-
portot, hogy nem fordítanak elegendı figyelmet a feladatra. (Ez származhat
a csoportban megjelenı új csoporttag beilleszkedési problémáiból, valame-
lyik csoporttag saját státuszának (csoportstruktúrában elfoglalt helyének)
megváltoztatására irányuló igényébıl, a csoporton belüli érzelmi konfliktu-
sokból stb.)

26
A témát P.A. Hare: A csoportfejlődés elméletei és az interakció-elemzés kategóriái c. cikke alapján dolgozzuk
fel. in: Csoportlélektan (szerk.: Pataki Ferenc), Gondolat, Budapest, 1980

37
Az elsı esetben a csoportkohézió gyengülése és/vagy a hangulat romlása, a má-
sodikban, pedig a teljesítmény minıségi vagy a mennyiségi csökkenése lehet az
egyensúly megbomlásának következménye.
A csoportdinamikai folyamatokban nyomon követhetjük a társas-érzelmi és a fel-
adatteljesítésre irányuló interakciók arányának változását. A csoport strukturáló-
dásának idıszakában, nagyobb arányban vannak jelen a társas-érzelmi interakci-
ók, míg egy kritikus ponton túljutott csoportban kialakul az egyensúly.
Bales kutatásai megelızték Belbin csoportvizsgálatait, de következtetéseik jelentıs
mértékben egybevágnak: azok a csoportok, amelyekben a csoporttagok maguk
választják egymást, jobb teljesítményt nyújtanak, mint a hagyományosan, vezetık
által kijelölt csoportok.
Ugyanakkor Belbin (lásd az elızı fejezetet) megoldást ad az egyensúly fenntartá-
sának módszereire is; a különbözı szerepek személyiségjellemzıi, és a csoportbeli
szerepek kölcsönös elfogadása illetve csoportmunkába való beillesztése éppen az
egyensúly fenntartását célozza.

38
4.7. A CSORDA-GONDOLKODÁS JELENSÉGE27
Irving Janis28 alkotta meg a „csoportgondolkodás” szót és így definiálta: „a mentá-
lis hatékonyság hanyatlása, a valóság tesztelése és morális ítélet, ami a csoporton
belüli feszültségbıl ered.”
Janis nem állítja, hogy a csoportgondolkodás minden esetben megmagyarázza a
kis csoportok döntéshozatalának folyamatát. Szerinte ez egy példa a potenciálisan
fontos kis csoportok dinamizmusára, legfıképpen a lehetséges káros csoportgon-
dolkodás hatásainak a tendenciája, egy összetartozó csoportban.
Janis megállapítása szerint a csoportos döntéshozatal során, a lehetséges döntési
alternatívák alapos és részletes feltárása szárnyakat adhat a csoportnak, és a siker
legfontosabb záloga lehet.
Ugyanakkor ezeknek a vitáknak az elmaradása, az alternatívák nélküli gondolko-
dás, azt eredményezheti, hogy a csoport csordaként kezd gondolkodni, vagyis ép-
pen a differenciált, eltérı vélemények ütköztetésének lehetısége marad el.
Bár a „csorda-gondolkodás” meglehetısen pejoratívnak tőnik, mégis úgy gondo-
lom, hogy jobban kifejezi a jelenség lényegét, mint az eddigiekben, a magyar for-
dításokban használt „csoportgondolkodás”.

4.7.1 A csorda-gondolkodás szimptómái

Írásaiban Janis nyolc fontos szimptómát sorol fel, amelyek a csorda-gondolkodás
kialakulásához vezethetnek:
• A sérthetetlenség illúziója: a csoport vágyaiban való feltétlen hite, ami oda
vezethet, hogy indokolatlan és értelmetlen kockázatot vállaljon. (Janis példája
a Pearl Harbor-i flotta feltevése bevethetetlen volt.)
• Megosztott sztereotípiák: egy fontos döntésben mindig jelen van a fokozott
stressz-érzés a csoporton belül. Ez ahhoz vezet, hogy együtt érzünk a csopor-
ton belül. Ezzel egyidejőleg oda jutunk, hogy a külsı csoportokat ellenségnek
tekintjük, és ez válik vezérlı elvvé az ellenféllel szemben.
• Észszerőség: általában nagyon fontos emberi tulajdonságnak tartjuk, és a
csoportok ebben általában egyetértenek. Mindannyiunknak szüksége van arra,
hogy érezzük, hogy amit teszünk az értelmes, hogy tisztességes és tisztelt
emberek vagyunk. Ami gyakran megtörténhet egy csoportban az az, hogy
amikor a csoport egy adott szálon elindul, és elkezdi a meglévı elgondoláso-
kat kollektíven úgy ésszerősíteni, hogy abban mindannyian egyetértsenek, az
erısíti a csoport önbecsülését, miközben letörli a palettáról a többi alternatí-
vát.
• A moralitás illúziója: a csoport hisz a veleszületett erkölcsiségben. Ez elıidéz-
heti, hogy megpróbálják elkerülni az erkölcs és etika bekeveredését cseleke-
deteikbe. Az e fajta erkölcsi illúzió szintén erısíti a csoport önbecsülését.

27
Az anyag feldolgozásában és a kifejezés korábbitól (csoportgondolkodás) eltérő magyarra fordításában fel-
használtam Hoch-Szilágyi Orsolya munkáját.
28
I. Janis: Groupthink (2nd ed.), Houghton Mifflin, Boton, 1982

39
 • Öncenzúra: ha a csoport iróniával fogadja a döntések során megjelenı eltérı
gondolatokat, az a csoport dinamikájában megfagyasztja a levegıt és az ön-
cenzúra irányába tereli a csoport tagjait, akik így önmaguk gondolatait cenzú-
rázzák. Nem vitatkoznak, sıt ki sem mondják eltérı gondolataikat.
• Az egyhangúság illúziója: az a látszólag pozitív elıjel, ami élteti az öncenzú-
rát, mert mindenkinek az az érzése, hogy a csoport alapjaiban megegyezésre
jutott. Senki nem akarja az egyhangúságot megtörni.
• Közvetlen nyomás: amikor valaki ritkán mondja ki a véleményét (kételyeit)
egy erısen összetartó csoportban, rögtön nyomást gyakorolnak rá. Tudatják
vele, hogy amit mond az elfogathatatlan a csoportra nézve.
• A gondolatok „ırzése”: védelmezi a vezetıt és/vagy a csoportot a zavaró gon-
dolatoktól. A csoport jóváhagyásával különbözı véleményeket, kívülrıl szár-
mazó gondolatokat elutasítanak, vagy egyszerően figyelmen kívül hagynak.
A csorda-gondolkodás nagymértékben ronthatja a csoport hatékonyságát. Ha ezt a
jelenséget összevetjük Steiner késıbbiekben (A csoport-feladatok típusai) bemuta-
tott csoportfeladatok rendszerével, arra a megállapításra juthatunk, hogy bizonyos
típusú feladatok esetében a csorda-gondolkodás különösen nagy veszélyekkel jár-
hat. Ha a csoportnak több megoldás közül kell a legjobbat kiválasztani, ha feladat
végrehajtása során a csoport tagjainak azonos módszer szerint kell eljárni, a csor-
da-gondolkodás lehetetlenné teszi a közös munkát. Ha a látszólagos egyetértés
mögött ugyanis nincs valódi választás, akkor nagy esély van arra, hogy a csoport
tagjai a közös döntést követıen mégis mást fognak tenni, mint amit együtt elhatá-
roztak.

4.7.2 Az Abilene paradoxon

Ahhoz hogy jobban megértsük a csoportgondolkozást, Harvey29 egy fontos dimen-
zióval bıvíti ki eddigi ismereteinket. Az ı megállapítása némiképp ellentmond Janis
csoportgondolkodás elméletének.
Szerinte a megegyezéshez vagy megállapodáshoz nélkülözhetetlen, hogy megért-
sük, hogy az emberek miként foglalkoznak egymással a különbözı csoportokban
és szervezetekben. Harvey az elméletét (egy Abilene-be tett családi kirándulás
emlékei alapján) „Abilene paradoxon”- nak hívja. Egyszerően annyit állít, hogy „a
csoportok gyakran ellenkezıen cselekednek, mint ahogyan azt bármelyik tagjuk
szeretné, és pontosan azzal szállnak szembe, amit célul tőztek ki.”
Az út Abilene-hez általában azzal kezdıdik, hogy a csoport minden tagja egyetért
az alap-elvekkel, és azzal, hogy mit akarnak tenni. De valahogy elfelejtenek errıl
az egyetértésrıl részletesen kommunikálni és ezért hibás információkon alapulva
pont az ellenkezıjét csinálják.
Harvey szerint az emberek, s így a csoportok is, inkább a konfliktusokkal foglal-
koznak, s ezek megoldását tartják a legfontosabb kérdésnek. Ennek okán azokról
a kérdésekrıl, amikben egyetértés látszik, nem kommunikálnak, következéskép-
pen nem kötnek részletes megállapodásokat.

29
J.H. Harvey – G.L. Wells & mások:Attribution int he context of conflict and separation in close
relationship, in J.H. Harvey – W. Ickes – R.F. Kidd (szerk):New directions in attribution research,
NJ:Erlbaum, Hillsdale, 1978)

40
Képtelenségnek tőnik, hogy emberek gyökeresen ellentétes dolgokat tegyenek,
mint amit valójában szeretnének, és nagy kérdés, hogy miért fordul elı, mégis ez
a gyakorlatban? Harvey arra jött rá, hogy ahhoz hogy válaszolni tudjunk erre a
kérdésre, meg kell mérkızzünk néhány alapelvvel, amikbıl kitőnik a jelenség ha-
talmas ereje. Ezek az alapelvek a következık:
• Aggodalom: ez azon alapszik, hogy mikor szembeállunk egy konfliktussal, ak-
kor tudjuk, hogy mit kellene tennünk, de mikor cselekvésre kerül a sor, olyan
idegesek leszünk, hogy nem tudjuk azt tenni, amit a legjobbnak találunk.
• Negatív fantázia: nagyon gyakran elképzelünk valami rosszat, ami megtör-
ténhet velünk, ha a megszokottan viselkedünk. Mindent megteszünk, hogy ne
következhessen be. A negatív fantázia egy olyan érdekes indoklást szül, ami
arra késztet minket, hogy ne vállaljunk kockázatot. Harvey szerint az igazi
kockázat az emberi lét szükséges velejárója, és minden tevékenységünk rosz-
szabb lehet, ha nem merünk kockáztatni. De ha félünk elfogadni a kockázatot,
mint az élet egyik elemét, akkor választhatjuk a hallgatást, aminek sokszor
nagyobb kockázatai is lehetnek.
• Az elszigetelıdés aggodalma: Az emberek gyakran nem is annyira az újtól,
mint inkább az ismeretlentıl félnek. Félünk a számőzetéstıl, attól hogy egy
rossz csapat tagjának bélyegeznek minket, röviden az elszigetelıdéstıl félve
cselekszünk.
• A bizonytalan és biztos pszichológiai felcserélıdése: minél inkább az elszigete-
lıdés ellen dolgozunk, annál inkább szembekerülünk vele. A negatív fantázi-
ánk egyre inkább beigazolódik.
Harvey tehát azt állítja, hogy a csoport mőködése során akkor áll elı az Abilene-
paradoxon-ban definiált helyzet, amikor a csoport tagjai megegyeznek valamiben,
de a megegyezés látszólagos. Azt részleteiben – éppen a könnyő egyetértés miatt
– nem tisztázzák, s így a végrehajtás során mindenki egyénileg kerül szembe egy
problémával, amit önmagának kell megoldani. A végeredmény a csoport hibás
mőködése, ami arra készteti a csoport tagjait, hogy bőnbakot keressenek, miköz-
ben a kudarcot együtt hozták létre.
Az Abilene-paradoxon egy ellentmondás, de az ellentmondások általában más lo-
gikára alapszanak, mint amit racionálisan megértünk vagy elvárnánk. Harvey azt a
következtetést vonja le, hogy ha ezt a logikát megtörjük, és van merszünk az ér-
veinket a csoportnak átadni, akkor a csoport fejlıdni, virágozni fog.

41
4.8. KAPCSOLAT A CSOPORTTAGOK KÖZÖTT
A csoporton belüli személyes kapcsolatok függnek a csoporttagok
• személyiségétıl, személyes értékrendjétıl,
• a csoportban kialakult normáktól és a normákhoz való viszonyulástól,
• személyközi vonzalmaktól.
A csoporton belüli személyközi kapcsolatok, az elıforduló konfliktusok vizsgálatá-
hoz és menedzseléséhez hatékony segítséget adhat a szociometria.
Az 1940-es évek közepén Moreno – számos korábbi kutatásra alapozva – új szem-
szögbıl kezdte vizsgálni a csoportokban megjelenı emberi kapcsolatokat. Elemzé-
sének kiindulópontja nem az egyén volt, hanem az az „egész”, amit az egyén kör-
nyezetével együtt képez. Moreno ebbıl a környezetbıl csak azokkal az elemekkel
foglalkozott, amelyeket az egyén maga választ ki a saját objektív környezetébıl,
azért, mert azokat saját szempontjából valami miatt fontosnak tartja.
A társadalmi atom30 Moreno megfogalmazásában azoknak a szocioemocionális
(társas-érzelmi) kapcsolatoknak a rendszere, amelyeket az egyén más egyének
irányában, azok pedig az ı irányában alakítanak ki.

Az ismeretségek köre

Nem személyi jellegő

ismeretségek

Társadalmi küszöb

Külsı mag (a spontaneitás

szintje)

Belsı mag
(a realitás szintje)

ábra: A társadalmi atom (Moreno)

Az ismeretségek köre az egyén valamennyi személyes kapcsolatát jelenti, ame-
lyekbıl az egyén saját választásai szerint képes megjelölni a számára személyes
jelentıséggel bíró kapcsolatokat.

30
J.L.Moreno: Two sociometries, Human and Subhuman, Sociometry, 1945/1., 75.oldal

42
A spontaneitás szintje az egyén által megvalósítani kívánt és másoknak az egyén-
nel megvalósítani kívánt kapcsolatait jelenti, míg a realitás szintje a ténylegesen
megvalósult szocioemocionális kapcsolatok halmaza.
Az emberek társadalmi, illetve csoporton belüli kapcsolatait elemezve Moreno arra
a következtetésre jutott, hogy kell léteznie egy általa telefaktornak nevezett té-
nyezınek, „amely az egyének között hat … és amely az egyént arra készteti, hogy
több pozitív vagy negatív kapcsolatot alakítson ki …, mint amennyi véletlenszerően
kialakulna.”31
A telefaktor tehát a kívánt és a megvalósult szocioemocionális kapcsolatok egysé-
ge, mely két részre oszlik: a projektált (kivetített) és a retrojektált (visszavetített)
telefaktorra.
A szociometrikus teszt azt vizsgálja, hogy egy csoporton belül miként alakulnak a
csoport tagjai közötti szocioemocionális választások.
A szociometrikus teszt esetében a projektált telafaktor az egyén részérıl végrehaj-
tott választások összessége, a retrojektált pedig a másoktól kapott választások
összessége.
Moreno a személyek közötti kapcsolatokat kérdıívek segítségével tárta fel, és vek-
torgrafikus módszerekkel ábrázolta, amit szociogramnak nevezünk. Néhány példa
a szociometrikus kérdıív tipikus kérdéseire:
• Ön kit választana a csoport vezetıjének?
• Ha egy alkalmi feladatra öt tagból álló csoportot kellene összeállítania, kikkel
végezné szívesen ezt a munkát?
• Egy kiránduláson ki mellett ülne legszívesebben, hogy jól el tudjanak beszél-
getni.
• Ön szerint kik azok, akiket a csoport többi tagja leginkább tisztel?
• Stb.
A csoport tagjainak választásait különbözı kérdésekre adott válaszaik jelzik. A …
ábrán bemutatunk egy (egyszerő, rendezetlen) szociogramot (a vektorok a kiindu-
ló személy választását jelölik):

D
B E
C

A F G
Rendezetlen szociogram

31
J.L.Moreno: Two sociometries, Human and Subhuman, Sociometry, 1945/1., 75.oldal

43
A csoporttagok közötti kapcsolatok mátrixban történı bemutatása már matemati-
kai elemzési lehetıségeket is nyújt, nem beszélve arról a gyakorlati tapasztalatról,
hogy tíz fı feletti létszámú csoportok esetén a szociogram már áttekinthetetlenné
válik.
A csoport tagjainak kapcsolatait bemutató mátrixot átalakíthatjuk úgy, hogy a
szociometrikus státusz (vagyis a másoktól kapott választások száma) szerint ren-
dezzük a csoport tagjait. A rendezést egyszerősíti, hogy általában számíthatunk
arra, hogy a választások nagyobb része kölcsönös. Az .. ábrán bemutatott kanoni-
kus mátrixból leolvasható, hogy a 22 tagú csoportban két nagyobb (a 7, 8, 11,
10, 13, 19, 2 sorszámú csoporttagokból és az 1, 3, 9, 6, 21, 4 sorszámú tagokból
álló csoportok) és egy kisebb alcsoport (a 12, 20, 15, 14 sorszámú tagokból álló
csoport) van. Felismerhetı továbbá két olyan pár, akik közvetett módon kapcso-
lódnak a az egyes alcsoportokhoz. A 16-18 sorszámú pár a 19 és 2 sorszámú ta-
gok választásával kapcsolódik a nagyobbik alcsoporthoz. A 15 sorszámú tag mind-
két párt közvetett módon kapcsolja a legkisebb alcsoporthoz. Végül a 14 sorszámú
személy, aki tagja a legkisebb alcsoportnak, közvetett módon kapcsolhatja össze a
legkisebb alcsoportot a második legnagyobb alcsoporttal (ennek tagjai közül
ugyanis négyen választották ıt).
A mátrixban a + jelek jelentik az egyoldalú, a bekarikázott + jelek pedig a kölcsö-
nös választásokat. A sorokban a választók, az oszlopokban a választottak szere-
pelnek.32

32
M. Petrusek: Szociometria – elméletek, módszer és technikák, KJK, Budapest, 1972, 246-249 oldal

44
4.9. A CSOPORT TELJESÍTMÉNYE
A kérdés, hogy mi határozza meg egy csoport teljesítményét már Taylort is érde-
kelte, amint arra e fejezet bevezetıjében utaltunk.
Steiner szerint a feladat követelményeitıl és az emberi erıforrásoktól függ annak
módja, hogy egy feladatot miként old meg egy csoport vagy egy egyén.33
A legfontosabb megválaszolandó kérdés azonban az, hogy miként viszonylik egy-
máshoz az egyén és a csoport teljesítménye, képes-e a csoport jobb teljesítményt
nyújtani, mint az egyén, vagy el kell fogadnunk Taylor álláspontját.
Ahhoz, hogy a teljesítményrıl beszélni tudjunk, definiálnunk kell néhány fogalmat.
A feladat követelményei annak lehetséges megoldási módját jelentik. Ha egy cso-
port azt kapja feladatul, hogy készítsen egy éves költségtervet, nyilván más mód-
szereket kell alkalmazzon, mintha el kell dönteniük, hogy három pályázó cég közül
melyik kapjon megbízást a vállalat számítógépes hálózatának kialakítására. A fel-
adat követelményei alapjában meghatározzák, hogy milyen típusú és mennyi erı-
forrásra van szükség a feladat megoldásához
Az emberi erıforrások azt a feladatmegoldásban alkalmazható tudást, tapasztala-
tot és motiváltságot jelentik, amit a feladat megoldásában az egyén vagy a cso-
port felhasználhat. A rendelkezésre álló emberi erıforrások tehát eldöntik, hogy az
egyén vagy a csoport birtokában van e a feladat megoldásához szükséges képes-
ségeknek, tapasztalatnak stb.
A lehetséges produktivitás azt a szintet jelenti, amely szinten a rendelkezésre álló
emberi erıforrás – tudása, képességei 100%-os alkalmazása esetén – képes ki-
elégíteni a feladat követelményeit. Az említett feladatok közül az éves költségterv
elkészítése, akár egyéni feladatként oldja meg valaki, akár csoport végzi el a mun-
kát, magas szintő controlling ismereteket és tapasztalatot igényel. Annak a sze-
mélynek, vagy csoportnak, aki rendelkezik ezzel a tudással, nagyobb a lehetséges
produktivitása, mint annak, amelyik kevesebb tudással, vagy tapasztalattal ren-
delkezik.
A tényleges produktivitás azonban nem csak a rendelkezésre álló emberi erıforrás
színvonalától függ. Sokéves tapasztalat birtokában is tévedhet valaki, vagy az idı
nyomása miatt kapkodva, nem képes tudása legjavát adni. Minden ilyen esetben a
tényleges produktivitás elmarad a lehetséges teljesítménytıl. Steiner egyenlete
szerint
Tényleges teljesítmény = lehetséges teljesítmény – folyamatbeli veszteségek.
Nyilvánvaló, hogy a folyamatbeli veszteségek nem csak a hibákból és tévedésekbıl
származhatnak. Ilyen veszteséget eredményezhet a tagok közötti kommunikáció,
a helyes megoldási javaslatok esetleges félresöprése, vagy az, hogy valaki nem
mondja el a javaslatát.
A csoport tényleges teljesítménye szempontjából alapvetı kérdés, hogy miként hat
a csoport jelenléte a tagokra, s ezzel az egyéni feladatteljesítésre.
Már az 1800-as évek végén is tettek megfigyeléseket a csoport egyénre gyakorolt
hatásával kapcsolatban.

33
I. Steiner: Group Processes and Productivity, Academic Press, New York, 1972

45
Triplett pl. 1897-ben megfigyelte, hogy a kerékpárosok gyorsabban tesznek meg
egy bizonyos utat, ha másokkal versenyeznek, mint egyedül kerekezve. Számos
tanulmány bizonyította a csoportok pozitív hatását az egyéni teljesítményre, amit
társas facilitációnak neveztek el, ugyanakkor más vizsgálatok ennek ellenkezıjét
látták bizonyítva, amit társas gátlásnak nevezhetünk.34
Zajonc jellegzetes szabályosságokat talált kutatásai közben, melyekkel magyará-
zatot adott arra, hogy milyen esetekben növeli és mikor rontja az egyéni teljesít-
ményt a csoport. Megállapítása szerint a csoport jelenléte felerısíti a „domináns”
válaszokat, amin ı az adott személy elsıdleges válaszait érti egy adott helyzetben.
Könnyő feladatok esetében a helyes válaszok a dominánsak, ezért ilyen feladatok
esetén a csoport serkenti a teljesítményt. Bonyolult, nehéz feladatok esetén azon-
ban a rossz válaszok lehetnek dominánsak, ezért ilyenkor a teljesítmény hanyatlá-
sát okozza a csoport jelenléte.35
Zajonc szerint a csoport puszta jelenléte növeli a motivációs és aktivációs szintet
és ez váltja ki a domináns válaszok fokozódását.
Paulus arra a megállapításra jutott, hogy az egyéni teljesítményre nem maga a
csoport, hanem a csoporttól várható negatív vagy pozitív szociális következmé-
nyek befolyásolják az egyén teljesítményét.36 Vagyis ha a várható következmé-
nyek pozitívak (elismerés), akkor mind az egyszerő, mind a bonyolult és nehéz
feladatok esetén a teljesítmény javulása várható. Fokozott negatív következmé-
nyekre számítva azonban valóban csak a könnyő feladatok esetén következik be a
teljesítmény növekedése, nehezebb, bonyolultabb feladatok esetén az egyéni tel-
jesítményre negatív hatást gyakorol a csoport.

4.9.1 A csoportfeladatok típusai

Steiner meggyızıen érvel37 amellett, hogy a csoport egyénre gyakorolt hatása
csak a feladat függvényében vizsgálható igazán.

34
angolul: Social Facilitation and Inhibition (SFI)
35
H.Wilke – Ad Van Knippenberg: A csoportteljesítmény, in M. Hewstone és mások (szerk): Szociálpszichológia,
KJK, Budapest, 1995, 347-349
36
H.Wilke – Ad Van Knippenberg: A csoportteljesítmény, in M. Hewstone és mások (szerk): Szociálpszichológia,
KJK, Budapest, 1995, 349-351
37
H.Wilke – Ad Van Knippenberg: A csoportteljesítmény, in M. Hewstone és mások (szerk): Szociálpszichológia,
KJK, Budapest, 1995, 352-361

46
 A feladatok Steiner-féle osztályozása (Forsyth adaptációja38)
A feladat jelle-
gének eldönté-
A kérdésre adott válasz A feladat jellege
séhez szüksé-
ges kérdés

Felbontható-e
a feladat ösz- Részekre bontható Részekre tagolható
szetevıire,
vagy ez értel-
metlen Nem határozhatók meg
Egybefüggı
részfeladatok

Mi a fonto-
sabb? A meny- Mennyiség Maximalizáló
nyiség vagy a
minıség
Minıség Optimalizáló

Az egyéni erı- A tagok hozzájárulásai ösz-

feszítések vi- Additív
szeadódnak
szonya a cso-
port végter- A csoport végterméke az
mékéhez egyes tagok megoldásai- Kompenzatórikus
nak átlaga
A csoport kiválaszt egyet a
tagok ítéleteinek összessé- Diszjunktív
gébıl

Minden csoporttag hozzá-

Konjunktív
járul az eredményhez

A csoport eldöntheti, hogy

tagjai miként járulnak hoz- Tetszés szerinti
zá a megoldáshoz

A feladat részekre tagolható, ha olyan elemekre tudjuk felbontani, amit egy-egy

csoporttag önállóan végezhet el. Ilyen, pl. a költségterv elkészítése, amiben min-
den közremőködı számára meghatározható egy részfeladat.
A feladat egybefüggı, ha nem bonthatjuk olyan elemekre, amelyek a csoporttagok
által önállóan elvégezhetıek. Ilyen, a példaként hozott számítógépes hálózat kiépí-
tésére kiírt pályázat gyıztesének csoport-döntéssel történı kiválasztása (bár nyil-
vánvalóan a döntés elıkészítése felbontható), hiszen a csoport-döntés csak közö-
sen születhet meg (pl. szavazással).

38
D. Forsyth: An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole, Monterey/California, 1983

47
A maximalizáló feladatok a lehetı legnagyobb mennyiséget várják el a csoporttól,
pl. a lehetı legtöbb munkadarab elıállítását, a lehetı legtöbb alternatív javaslat
kidolgozását egy feladat megoldására stb.
Az optimalizáló feladatok a lehetı legjobb megoldást várják a csoporttól, pl. az
elıbb említett alternatívákból a legjobb kiválasztását, a legjobb befektetési lehetı-
ség kiválasztását, a legjobb javaslat kidolgozását egy új termékre stb.
Additív feladatoknak tekintjük azokat a feladatokat, ahol a tagok egyéni hozzájáru-
lásai a teljesítményhez, összeadódnak. Ilyen feladat lehet például bizonyos mun-
kadarabok elıállítása, amit egy csoport tagjai külön-külön végezhetnek, s a cso-
port által gyártott munkadarabok száma a tagok által gyártott darabok számának
összege lesz.
A kompenzatórikus feladatok olyan csoportdöntést igényelnek, melyben a csoport-
tagok véleményének átlaga manifesztálódik. Ilyen lehet például egy addig nem
végzett feladat idıszükségletének megállapítása, amelyikben valamennyi csoport-
tag véleményének átlaga adhatja a megoldást. (Ennek az az elméleti alapja, hogy
a túlbecsült és alulbecsült értékek nagy valószínőséggel kiegyenlítik egymást, s így
egy megközelítıleg helyes válaszhoz jutunk.)
A diszjunktív feladatok azt igénylik, hogy a csoport kiválasszon egy konkrét javas-
latot vagy döntést a csoport tagjainak álláspontjai közül. Az ilyen feladatok eseté-
ben tehát létezik egy „legjobb” megoldás, amit a csoportnak kell kiválasztani.
A konjunktív feladatok esetén a csoporttagoknak összhangban kell cselekedni. PL
egy összeszerelı csoport teljesítménye a feladatok megfelelı sorrendben és össz-
hangban elvégzett teljesítményétıl függ.
Steiner osztályozási rendszerében tetszés szerintinek minısíti azokat a feladato-
kat, amelyek esetében a csoport maga döntheti el, hogy miként fog neki a prob-
léma megoldásának. Az elıbbiekben említett ismeretlen feladat idıbecslésében
például dönthet úgy a csoport, hogy az egyik tag véleményét fogadják el, dönthet-
nek egy szavazás mellett, és megoldhatják e feladatot a már említett átlagolással.

4.9.2 A csoport várható teljesítményének elırejelzése

A feladattípusok függvényében vizsgálta Steiner a csoport várható produktivitását,
vagyis a teljesítmény elıre jelezhetıségét.
Az additív feladatok esetében egyszerőnek látszik a várható teljesítmény megha-
tározása, hiszen minél több tagból áll a csoport, annál nagyobb lesz a csoport tel-
jesítménye. Ehhez csak az kell, hogy minden csoporttag a lehetséges teljesítményt
nyújtsa, miközben fenntartja az összhangot a csoport többi tagjával.
Már a XIX. század végén felfedezte azonban Ringelmann, hogy ha bizonyos felada-
tokban megméri az egyes csoporttagok teljesítményét, majd a feladat közös vég-
rehajtásakor megteszi ugyanezt a csoport teljesítményével, akkor a csoport telje-
sítménye kevesebb lesz, mint az egyes csoporttagok teljesítményének összege.
Tapasztalatai szerint minél nagyobb csoporttal dolgozott, annál nagyobb lett a
csoportteljesítményben megmutatkozó veszteség.
Ringelmann (francia agrármérnök volt, aki a munka relatív hatékonyságát
vizsgálta) egyik kísérletében fiatalemberek húztak kötelet, vagy egyesé-
vel, vagy kettes, hármas négyes és ötös csoportokban. A pillanatnyi erı-
kifejtést egy dinamométer segítségével mérték. A kísérleti személyek
48
 egyéni teljesítményének átlaga 63 kg volt. Amikor két ember húzta a kö-
telet, a várt 126 kg átlagos teljesítmény helyett csak 118 kg volt az
eredmény, három ember esetén a várt 189 kg helyett 160 kg, stb. Az egy
személyre esı folyamatbeli veszteség tehát együtt növekedett a csoport
méretével. A csoporttagok száma és az egyéni teljesítmények közötti for-
dított kapcsolatot Ringelmann-hatásnak nevezzük. A jelenség szerve-
zeti szinten is gyakran felismerhetı csoportok közötti hatásként.
Míg Ringelmann ezt a veszteséget elsısorban koordinációs veszteségként értel-
mezte, vagyis a nem kellıen összehangolt erıkifejtésnek tulajdonította, addig
Stroebe és Frey39 rámutatott, hogy a teljesítmény relatív csökkenése legalább két-
féle veszteségnek tulajdonítható:
• Motivációs veszteségnek nevezték azt a hatást, hogy miközben valaki hagyja
dolgozni a többieket, részesedik a csoport eredményeibıl, és élvezi annak
elınyeit, hogy egyéni teljesítménye külön nem azonosítható, kifizetıdıvé
válik számára saját teljesítményének visszafogása.
• Koordinációs veszteséget okoz, ha a csoport tagjai nem tökéletesen egy
irányba, vagy nem ugyanabban az idıpillanatban stb. fejtik ki erejüket.

William és Harkins kísérleteikben már külön mérni tudták a motivációs vesztesé-

get. Ennek során a kísérleti személyeket arra kértek, hogy teljes hangerıvel kiált-
sanak, amekkorát tudnak. Minden kísérleti személy egyedül, két- illetve négytagú
tényleges csoportokban, valamint két – illetve négytagú „álcsoportokban” hajtotta
végre a feladatot. A teljesítményeket megmérték, majd összehasonlították a tény-
leges és az „álcsoportokban” mért eredményt, kimutatva ezzel a koordinációs illet-
ve a motivációs veszteséget. (Az álcsoport azt jelentette, hogy a kísérleti személy
csak azt hitte, hogy a többiek is vele kiáltanak, miközben valójában egyedül kiál-
tott.)
Az eredmények azt mutatták, hogy a folyamatbeli veszteségek kb. fele ered a ko-
ordinációs veszteségekbıl, míg másik fele a motivációs veszteség.
A késıbbi kutatások megmutatták, hogy a Ringelmann-hatás kiküszöbölhetı, ha a
csoport tagjai számítanak arra, hogy teljesítményüket egyénileg is mérni fogják,
és összehasonlítják a csoport többi tagjának teljesítményével.
A kompenzatórikus feladatok esetén kísérletek sora igazolta, hogy a csoport
döntése jobb, mint az egyének döntései. Más kutatók azonban rámutattak, hogy
ez csak akkor következik be, ha a csoport tagjai nem ismerik egymás kompetenci-
áit az adott döntés ügyében (vagyis úgy gondolkodnak, hogy a csoport minden
tagja egyformán ért, vagy egyformán nem ért a problémához). További feltétel-
ként jelölte meg Steiner, hogy az összes döntések átlaga akkor vezet magasabb
csoportteljesítményhez, ha a csoporttagok elıítéletei kioltják egymást. Ha a cso-
port bizonyos tagjainak ítélete nagyobb hatású, mint a többieké, vagy a csoport
egyes tagjai nem fejtik ki véleményüket, akkor az átlagos döntés, sokkal kisebb
valószínőséggel lesz jobb, az egyéni döntéseknél.

39
H.Wilke – Ad Van Knippenberg: A csoportteljesítmény, in M. Hewstone és mások (szerk): Szociálpszichológia,
KJK, Budapest, 1995, 352-361

49
A diszjunktív feladatok esetében elvileg a csoport legrátermettebb tagjának ké-
pességei határozzák meg a csoport lehetséges produktivitását, hiszen a csoport
feladata egyetlen, legjobb válasz keresése. A tapasztalatok azonban azt mutatják,
hogy ez elsısorban abban az esetben érvényesül, ha úgynevezett „heuréka” jelle-
gő a megoldás; vagyis mindenki számára egyértelmő, s így nem nagyon vitatható.
A nem magától értetıdı megoldások esetén elıfordul, hogy a legjobb megoldást
nem támogatják a csoport tagjai.
Ha jelen van is egy csoportban egy megfelelı képességekkel rendelkezı személy,
de a csoporton belüli státusza (elfogadottsága) alacsony, vagy nem rendelkezik
elegendı önbizalommal, akkor a csoport teljesítménye gyakran alulmúlja a legjobb
egyéni produktumot.
Konjunktív feladatok esetén a csoport várható teljesítményének elırejelzése el-
sısorban a feladat jellegétıl függ.
Egybefüggı, tehát részekre nem bontható feladatok esetén a csoport teljesítmé-
nyét a leggyengébb csoporttag produktivitása határozza meg. Az ilyen feladatok
azt igénylik, hogy a csoport valamennyi tagja hozzájáruljon az eredményhez. Az
egybefüggı feladatok elvégzéséhez létezik egy ideális mérető csoport. Ha a cso-
port méretét ennél nagyobbra duzzasztjuk, megnı az esélye annak, hogy bekerül
egy kevésbé rátermett tag, s ilyenkor az ı teljesítménye fogja meghatározni a
csoport teljesítményét.
Részekre bontható feladatok esetén a csoport tényleges produktivitása magasabb
lehet, mint a legkevésbé rátermett csoporttagé, amennyiben a feladatok felbontá-
sa a képességek figyelembe vételével történik.

Steiner40 és Forsyth41 nyomán az alábbi táblázatban tekintjük át a várható cso-

portteljesítményeket a feladatok függvényében:

A csoport várható telje-

Feladat jellege Leírás
sítménye
A csoport teljesítménye felülmúlja a
Additív Jobb, mint a legjobb egyéni legjobban teljesítı tagét

A csoport teljesítménye felülmúlja a

Kompenzatórikus Jobb, mint a legtöbb egyéni csoporttagok legtöbbjének teljesít-
ményét

A csoport teljesítménye megegyezik

Diszjunktív (heuréka) Egyenlı a legjobbéval a legrátermettebb csoporttag telje-
sítményével

A csoport teljesítménye azonos le-

Diszjunktív (nem heu- het a legrátermettebb csoporttag
Rosszabb, mint a legjobbé
réka) teljesítményével, de gyakran nem
éri el azt.

40
I. Steiner: Group Processes and Productivity, Academic Press, New York, 1972
41
D. Forsyth: An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole, Monterey/California, 1983

50
 A csoport várható telje-
Feladat jellege Leírás
sítménye
A csoport teljesítménye egyenlı a
Konjunktív (egybefüg- leggyengébb tag teljesítményével
Egyenlı a legrosszabbal
gı)

Ha a feladatokat a tagok képességei

Konjunktív (részekre szerint osztják el, a teljesítmény
Jobb, mint a legjobbé
tagolható) magas szintet is elérhet.

51
4.10. CSOPORTKÖZI VISZONYOK
A szociálpszichológia foglalkozik a csoportok közötti lehetséges kapcsolatokkal, il-
letve viszonyokkal. Lévén a szervezeti csoportok tágabb értelemben társadalmi
csoportok, s bennük a társadalom jelenik meg, mint cseppben a tenger, indokolt-
nak látszik, hogy az általános csoportközi viszonyokra is szánjunk néhány szót.
Ha különbözı csoportok egymással összeférhetetlen terveket akarnak megvalósí-
tani, akkor negatívan fogják értékelni egymást, ellenséges kapcsolatokat alakíta-
nak ki, ami egyidejőleg növeli a saját csoporton belüli szolidaritást.
Sherif42 híres „rablóbarlang” kísérletében, az egymással összeférhetetlen tervek
miatt konfliktusba keveredett csoportok közötti ellentét oda vezet, hogy a csopor-
tok
• a sajátjukhoz képest, kedvezıtlen képet alakítanak ki a másik csoportról,
• ellenségessé válnak egymással szemben (vagyis már nem csak a saját ter-
vek megvalósítása, hanem az ellenfél rombolása, terveinek lehetetlenné té-
tele is céllá válik)
• saját teljesítményüket erısen túlértékelik,
• a csoporton belüli szolidaritást fokozzák,
• változtatnak a csoport struktúráján. (Például veszélyhelyzetben a csoport
megváltoztathatja a vezetıjét.)

Az egymással konfliktusban lévı csoportok között felvetıdik a dominancia illetve

az alárendelıdés kérdése. Amíg a csoportok, ellenséges viszonyuknál fogva, domi-
nanciára törekednek, csak a másik csoport önfeladása, alárendelıdése eredmé-
nyezheti a látható konfliktus megszőnését. A történelem már sokszor bizonyította,
hogy ez a megoldás csak elrejti a konfliktust, de valójában nem oldja meg.
A csoportok kibékítésének más útját kutatta Sherif, s úgy találta, hogy erre legal-
kalmasabb egy un. fölérendelt cél lehet. A fölérendelt cél, a konfliktusban résztve-
vı valamennyi „párt” számára egyaránt elfogadható és követhetı célt jelent, ami-
nek következtében a cél elérésére irányuló cselekvések összeegyeztethetıvé vál-
nak, a csoportok között pedig együttmőködés és "csere" (kölcsönösség) alakulhat
ki.
A csoportok közötti viszonyok között kiemelten kell szólnunk egy rendkívül gyakori
jelenségrıl, az elıítéletekrıl.
Mielıtt azonban az elıítéletet felvázoljuk, segítségül hívjuk Allportot43, a neves
amerikai szociálpszichológust, hogy bemutassuk azt az általános állapotot, amelyik
az elıítélet kialakulásához vezet.
Az elıítéletek kialakulásában három jelenség játszik kiemelkedı szerepet: a kate-
gorizálás, az attitődök és a sztereotipizálás.

42
M. Sherif - O.J.Harvey - B.J.White - W.R.Hood - C.W.Sherif: Intergroup Conflict and Cooperation. The Robbers
Cave Experiment, The University Book Exchange, Norman, Oklahoma, 1961
43
Allport: Az előítélet, Osiris, Budapest, 1999

52
Az ember, kategorizálás nélkül, képtelen lenne a gondolkodásra. A kategória eb-
ben az értelemben általánosítást jelent, valamely tárgyak gondolkodásunkban
megjelenı csoportját, osztályát. (A tárgyat itt természetesen jelképesen használ-
juk, mint gondolkodásunk, cselekvésünk tárgyát, nem pedig, mint egy valóságos,
fizikailag megfogható darabot. Ebben az értelemben tehát tárgy lehet egy cselek-
vés, egy személy, vagy egy valódi tárgy, tárgyak osztálya, például emberek egy
csoportja, bizonyos anyagok stb.)
A kategorizálás során az ember a kategóriához tartozó valamennyi dolgot azonos
gondolati és érzelmi színezettel látja el.
"Az attitőd (beállítódás) tapasztalatokon keresztül szervezıdött mentális és idegi
készenléti állapot, amely irányító vagy dinamikus hatást gyakorol az egyénnek, az
összes vele kapcsolatban lévı tárgyra és helyzetre való reagálására."44
Ez a készenléti állapot az attitőd leglényegesebb vonása. Az attitőd valamilyen jel-
legzetes viselkedést vált ki az emberbıl, megértıt vagy elutasítót, kedvezıt vagy
kedvezıtlent, tehát pozitív vagy negatív elıjelőt, azon tárgy iránt, vagy tárgyak
azon osztálya iránt, amellyel összefügg.
Az attitőd tehát tendencia arra, hogy hassunk valamilyen környezeti faktor irányá-
ban vagy ellene, s ez a faktor, ezáltal - számunkra - pozitív vagy negatív értékké
válik.
Ha valamely dolog iránti attitődünk megváltozik, ez elıidézheti a kognitív disszo-
nancia jelenségét (azaz belsı feszültséget, kellemetlen érzéseket okozhat, aminek
feloldása több módon lehetséges: pl. tagadni kezdjük korábbi beállítódásunkat,
érveket keresünk arra, hogy miért érdemes mégis korábbi álláspontunkat fenntar-
tani stb.).
A sztereotípia „kedvezı vagy kedvezıtlen tartalmától függetlenül, kategóriával tár-
sult, túlzáson alapuló nézet. Feladata a kategóriával kapcsolatos viselkedés igazo-
lása.”45 (Amikor tehát egy adminisztrátor azt mondja fizikai munkás kollégájának,
hogy „te is igyekszel lógni, mert te is munkás vagy”, akkor negatív beállítottságát
fejezi ki egy olyan sztereotípiával, ami kizárólag a másik fél egy adott kategóriába
való besorolásából származik, s ami például annak igazolását szolgálhatja, hogy
miért nem tiszteli a másikat.)
Az elıítélet egy személlyel szemben érzett idegenkedı vagy ellenséges attitőd,
melynek alapja az illetı személy valamely olyan csoporthoz való tartozása, amely-
lyel szemben negatív attitődünk van, s amelyet sztereotípiákkal igazolunk. Az elıí-
télet tehát azt jelenti, hogy egy másik emberrıl (vagy embercsoportról) azt felté-
telezzük, hogy ı (vagy ık) is rendelkezik (rendelkeznek) azokkal a negatív tulaj-
donságokkal, amiket annak a csoportnak tulajdonítunk, amely csoport tagjának az
illetıt hisszük, vagy amely csoportnak valóban tagja.
Az elıítéletek gyakran fordulnak szembe olyan csoportok tagjaival, amely csopor-
tok stigmatizáltak, tehát csoportjuk valamely azonosító jelét könnyen felismerhe-
tıen viselik magukon (nem vethetik le, pl. színes bırőek, rokkantak stb.). Hason-

44
Allport: Az előítélet, Osiris, Budapest, 1999
45
Allport: Az előítélet, Osiris, Budapest, 1999

53
lóan alakulhatnak ki elıítéletek olyan csoportokkal szemben, amelyek csoporthoz
tartozásukat külsıdleges jelzésekkel tudatják a világgal (pl. a fizikai munkások
alakították ki a - kissé ironikus - un. fehérgallérosok, whitecollars, kifejezést az
irodai dolgozókra).
Bár az elıítéletek leggyakrabban valóban a stigmás csoportok ellen fordulnak, a
jelenséggel gyakran találkozunk a szervezeti konfliktusokban is, ahol valamely
csoport, vagy egyén korábbi viselkedése vetítıdik rá a jelenre.
Az elıítéletek szervezeti konfliktusokban való megjelenése rendkívül veszedelmes,
hiszen az ember nem szívesen ismeri el (saját magának sem), hogy elıítéletei
vannak. Ezért a másik fél magatartásában azokat a jelenségeket ismeri-, és észle-
lésüket erısíti fel, amelyek saját elıítéleteit igazolják.

54
5. SZERVEZETI KULTÚRA
A magyar értelmezı kéziszótár szerint a kultúra „az emberiség által létrehozott
anyagi és szellemi értékek összessége, a civilizációval szembeállítva: szellemi ja-
vak, mőveltség, illetve annak színvonala.
A szellemi értékek számos tárgyiasult dologban felfedezhetık: mővészeti alkotá-
sokban, szokásokban, szimbólumokban, törvényekben, kitüntetésekben, találmá-
nyokban, termékekben és szolgáltatásokban, viselkedésben. Egy nemzet kultúrá-
jának részét képezik ünnepei, hagyományai, a világban róla kialakult sztereotípiák
épp úgy, mint az önmagáról kialakított kép.
Fogalmazhatunk úgy is: a nemzet kultúrája az a nemzeti arckép, amit önmagunk-
ról látunk, s amit mások látnak rólunk. Az arc a lélek tükre, mondjuk az emberrıl.
A kultúra egy nemzet, egy társadalom, vagy a társadalom egy kisebb egységének,
egy társadalmi csoportnak vagy egy szervezetnek a tükre.
Ebben a fejezetben áttekintjük azon elméletek egy részét, amelyek a szervezeti
kultúrával foglalkoznak. Sokféle elmélet alakult ki az elmúlt 30-40 évben, mint
ahogy sokféleképpen látjuk a kultúrát, sokféleképpen értelmezzük az emberek vi-
selkedését, szokásait, alkotásait, szimbólumait.
Mégis, minden elmélet azon a közös alapon nyugszik, hogy a kultúra látható, meg-
fogható, észlelhetı jelei mögött, eltérı beállítódások, más és más gondolkodás-
mód, egymástól lényegesen vagy apróságokban különbözı értékek, hiedelmek
bújnak meg.
Az elméletek elsısorban abban különböznek egymástól, hogy mit tartanak fontos-
nak az értékek, beállítódások közül. Az értékek az ember sajátjai. Egy csoport
számára fontos, hogy közös értékei, normái alakuljanak ki. Minden kultúra mögött
emberek állnak, s minden kultúra mögött az ember értékeket, beállítódásokat,
gondolkodásmódot keres. Ezt keressük a régmúlt kultúrái mögött, az egyiptomi és
mexikói piramisokban, és ezt keressük, amikor egy idegen nép kultúrájával talál-
kozunk.
Ha meg akarjuk érteni a másik népet, meg kell értenünk, a kultúráját alakító érté-
keket, gondolatokat, hiedelmeket.
A szervezetek kultúrájának megértése azért került elıtérbe az elmúlt idıszakban,
mert a szervezetek fejlesztésének technikai-mőszaki irányzatai csıdöt mondtak.
Bebizonyosodott, hogy a legkorszerőbb technika, a „high-tech” sem mindenható. A
legtökéletesebb eszköz sem garancia a szervezet hibátlan mőködésére, mert a
szervezetben szinte minden az emberen múlik. Talán még azt is megkockáztathat-
juk, hogy minél korszerőbb a technológia, annál több múlik az eszközöket mőköd-
tetı emberen.
Az 1990-es évek, Magyarországon, a telekommunikáció rohamos fejlıdését hoz-
ták. A magyar falvak lakosságának jelentıs része jutott telefonhoz. A telefon al-
kalmazása, ésszerő használata azonban még várat magára. A hivatalok jelentıs
része, bár tudja, hogy ez fontos lenne, még nincs felkészülve a telefonos ügyinté-
zésre, az emberek jelentıs részének, pedig eszébe sem jut, hogy így is lehetne
ügyeket intézni.
Úgy tőnik, hogy a szervezetek mőködésében könnyebben változtatható a techno-
lógia, mint az emberi viselkedés, értékrend, gondolkodásmód.
55
Ha az egyes emberek kultúráját hasonlítanánk össze, több lenne a különbözıség,
mint az azonosság. Mégis megpróbáljuk tipizálni a személyiséget, az emberi intel-
ligenciát stb.. A világ megértésében, a jelenségek felismerésében a kategorizálás-
nak – minden veszélye ellenére – nagy szerepe van. Segít a várható történések
meghatározásában, a jövı elırejelzésében.
A kultúra-elméletek is tipizálnak, s ilyen módon egyszerősítik a valóságot. A tájé-
kozódásban, a szervezet „személyiségének” felismerésében, a fejlesztés irányainak
meghatározásában, azonban nélkülönözhetetlenek.

56
5.1. AMIT A SZERVEZETI KULTÚRÁRÓL TUDNI KELL
A bevezetıben meghatározott definíció
alapján a szervezeti kultúra nem más,
mint a szervezet által létrehozott anyagi
és szellemi értékek összessége. A szer-
vezeti kultúra része tehát a szervezet
által létrehozott termék, szolgáltatás,
maga a szervezet, emberi kapcsolatai-
val, közösen kialakított értékrendjével,
hagyományaival, hiedelmeivel, a benne
munkálkodó emberek személyes képes-
ségeivel, meggyızıdéseivel és beállító-
dásaival.
Belátható, hogy a szervezet által létre-
hozott termék és szolgáltatás, bár része
a szervezeti kultúrának, mégis inkább
következmény. A termék és szolgáltatás
a szervezetben dolgozók képességeitıl
és készségeitıl, kapcsolataitól, beállító-
dásaitól, értékrendjétıl olyan amilyen. S
mint ahogy egy emberrıl alkotott ké-
pünk az illetı önmagához és a világhoz
való viszonya alapján alakul ki, mond-
hatjuk, hogy a szervezeti kultúra nem
más, mint a szervezet egészének viszo-
nyulása
• önmagához,
• múltjához, jelenéhez és jövıjéhez,
• a külvilághoz
• a feladatokhoz
• a szervezeten belüli csoportokhoz és
emberekhez.
A szervezeti kultúra tehát alapvetıen
értékeket jelent, olyan értékeket, amik
meghatározzák ezeket a viszonyokat. A
különbözı kultúra-elméletek más és más
értékeket állítanak a középpontba
A szervezeti kultúra vizsgálatában félre
kell tennünk hagyományos gondolko-
dásmódunkat, mely általában minısít.
Jóról és rosszról, helyesrıl és helytelen-
rıl, tisztességesrıl és tisztességtelenrıl
szól.
Mint ahogy nem lehet jónak vagy rossz-
nak minısíteni két nép eltérı kultúráját,
Reisz Krisztina:
Új norvég munkahelymodell a Telenor norvég
távközlési cégnél
A Telenor (Norvégia büszkesége, a világ egyik
vezetı telekommunikációs vállalata) nemrég
avatta fel új hipermodern központját. Az igé-
nyes dizájnt és a 21. század minden technikai
vívmányát egyesítı épületegyüttesben több mint
7 ezren dolgoznak a hagyományostól alapvetıen
eltérı körülmények között.
Rugalmasság, nyitottság, kreativitás – ezt várja
el dolgozóitól a Telenor, és ezt nyújtja nekik
maga is. Az új központ hően tükrözi, hogy egy
gazdag ország cége környezettudatos munkavál-
lalóinak ad otthont. Oslo-Fjord-ban építették fel
Skandinávia legmodernebb, a 21. sz. esztétikai és
technológiai követelményeit jelképezı, egyszer-
smind az embert és környezetét a középpontba
helyezı iroda-együttesét.
A központ megálmodói a munka szervezésében és
értelmezésében is, a hagyományokra fittyet
hányó, merész kísérletbe kezdtek. Látványosan
szakítottak a munkahelyi hierarchiához alkal-
mazkodó terepfelosztással: nincsenek fınöki
szobák, titkárnıi szobák, külsı jegyekbıl nem
lehet tudni, ki hol áll a ranglétrán.
Kiszámították, hogy a több mint 7 ezer alkalma-
zott soha sincs benn egyszerre, így a 200 ún.
munkazónában és a 220 kisebb-nagyobb tárgya-
lóhelységben folyik a munka. Senkinek sincs fix
helye, mindenki aszerint ül le a 6 ezer, kompu-
terrel felszerelt asztal egyikéhez, hogy éppen
mit csinál, és hol van kedve dolgozni.. Az állandó
helyválasztás nem okoz gondot, mindenkinek van
laptopja és mobil telefonja, amellyel csatlakozni
tud a világhálóra és bármely számítógépes rend-
szerre a kábel nélküli adatátvitelt biztosító
technikának köszönhetıen. Papírra, iratszek-
rényre nincs szükség. A dolgozószobákban 20-40
állítható magasságú asztal és szék van, és vala-
mennyibıl
Nem muszáj mindennap bejárni dolgozni, nem
kötelezı, a lényeg az, hogy a munkát elvégez-
zék. Kellemes kilátás tárul az asztal mellett ülı
szeme elé. A magasabb tereket polcokkal
57
ugyanúgy képtelenség egy szervezet
kultúráját vizsgálva ilyen megállapításra
jutni. S mint ahogy a népek kultúrája is
változik, felvesz és elhagy szokásokat,
ıriz és elfelejt hagyományokat, alkal-
mazkodik a világ változásaihoz, vagy
indukálja ezeket a változásokat, a szer-
vezetek kultúrája is hasonlóképpen ala-
kul.
A szervezeti kultúra kialakulásának fo-
lyamata
A szervezet személyisége több rétegbıl
áll, amelyek meghatározott sorrendben
rakódnak egymásra. A szervezeti kultú-
rát az alábbi ábrával szimbolizáljuk,
melynek talpköve általában rejtve marad
a külsı megfigyelı elıtt, felsı, csúcsára
állított, s emiatt némiképpen ingatag ré-
sze, azonban jól megfigyelhetı.
A szervezeti kultúra kialakulása hosszú
folyamat eredménye. Ez nem jelenti azt,
hogy egy új szervezetben nem ismerhe-
tı fel a szervezeti kultúra, mindössze
arról van szó, hogy az új szervezet,
mintegy csoportként, magán viseli a
csoporttagok elıéletének következmé-
nyeit. (lásd a Csoportok a szervezetben
c. rész Csoportelızmények fejezetét!)
A szervezetben elfoglalt státus függvé-
nyében természetesen eltérı mértékben
képesek befolyásolni a szervezeti kultúra
kialakulását a személyek illetve csopor-
tok.
A kultúra kialakulása valójában tanulási
folyamat, amelynek során a szervezet
saját és mások tapasztalatait építi be
saját értékrendjébe, normáiba. A szer-
vezeti kultúra minden további eleme a
szervezet értékrendjére épül.
törték meg, ill. kávézó- teázó-
beszélgetı sarkokat rendeztek be, és
még egy idegnyugtató szobát is kialakí-
tottak masszázs fotellal stressz helyzet
esetére. A mobiltelefon-használat nyu-
galma érdekében külön hangsúlyt kaptak az épü-
letben a plafonról lefüggı, átlátszó, hangszige-
telt buborék fotelok. Az ebédlıben sokfajta
finomság várja az alkalmazottakat, fizetni, pedig
az amúgy belépésre szolgáló azonosító mágnes-
kártyával lehet, csak fel kel tölteni pénzzel.
A TELENOR vezetıi nem titkolják, azt szeret-
nék, hogy munkatársaik ne csak a munka révén
kötıdjenek a céghez, hanem érezzék otthonosan
magukat. Különösen a fiatal munkaerınek kíván-
nak a kedvében járni jól felszerelt tornaterem-
mel, röplabdapályával, a folyosón felállított bili-
árd-, asztali-foci asztalokkal. Nyáron fürdési
lehetıség van a fjord-nál, hetente egyszer, pe-
dig masszır jár a céghez.
Ki dolgozik ennyi kényeztetés, csábító kikapcso-
lódási lehetıség mellett? Nos, nincs ok az aggo-
dalomra! A jelek szerint a munkaasztalok több-
sége foglalt, élénk eszmecsere folyik még a sza-
badtéri padokon is. A munkatársak nagy büszke-
séggel tekintenek munkahelyükre, azt mondják
jól bevált az új munkafilozófia, hiszen jól megvá-
logatott ambiciózus munkatársakról van szó, akik
sokkal jobb teljesítményt nyújtanak, ha a napjai-
kat nem „a fınök mindent lát” érzése tölti ki.
1. Jellemezze a TELENOR viszonyulását
önmagához, múltjához jelenéhez és jövı-
jéhez, a külvilághoz, a feladatokhoz, a
szervezeten belüli csoportokhoz és em-
berekhez!
2. Határozza meg, milyen jelenségek, szim-
bólumok, tárgyak stb. felismerése segí-
tette az 1. kérdésre adott válaszait!

5.1.1 A szervezet értékrendje

A szervezet értékrendjérıl külön kell szólnunk. Az értékrend hitelessége, a me-
nedzsment által kinyilvánított értékrend és a cselekvések közötti összhang. Ha a
menedzsment kinyilvánított értékrendje nem hiteles, a szervezet „viselkedése”,
vagyis a munkatársak magatartása, nem lesz összhangban a kinyilvánított érték-
renddel. A szervezet manifesztált értékrendje és a tényleges értékrend tehát eltér-
het egymástól. A szervezeti kultúrát a valós értékrend és a kinyilvánított értékrend
hitelessége befolyásolja, a kinyilvánított értékrend azonban önmagában nem.
58
 rituálék, tárgyi környezet, nyelv, szimbólumok,
hısök - antihısök,

normák
értékek és beállítódások
hiedelmek, feltevések, érzelmi képességek

A vállalati értékrend mibenlétét azért érdemes önállóan is vizsgálnunk, mert ez

döntı hatással van a szervezeti kultúra további elemeire. A McKinsey Consulting
vállalat kutatói46, a világ sikeres vállalatainak vizsgálata során, arra a megállapí-
tásra jutottak, hogy az értékrend alapkérdései
• a minıség
• az innováció, az állandó megújulás
• az informalitás
• a vevıközpontúság
• az emberi tényezı tisztelete.
A fenti értékek iránti elkötelezıdés, (és általában minden elkötelezıdés) elsısor-
ban nem intellektuális kérdés, hanem az ember érzelmi képességeinek következ-
ménye. (Lásd a 3H modell)
A szervezetben dolgozó emberek szocializáció során kialakult hiedelmei, feltevései,
saját érzelmi intelligenciájuk, alakítja értékrendjüket és beállítódásaikat.
Az értékrend és a beállítódások alapján a csoportfejlıdés folyamatában alakítják ki
a csoport, illetve a szervezet normarendszerét és erre épül rá a kultúra felépítmé-
nye.
A folyamat során, a normákhoz való viszony alapján, kiválasztódnak a hısök és
antihısök (vagyis azok a személyek, akiket a szervezet jutalmaz, vagy büntet).
Megteremtıdnek és hagyománnyá válnak a rituálék (ünneplési módok, összejöve-
telek, mindennapi viselkedés, emberi kapcsolatok). Kialakul egy sajátos, csak a
szervezetre jellemzı, mások számára érthetetlen utalásokat tartalmazó, de a szer-
vezet tagjait összekötı nyelv. Létrejönnek a szimbólumok (jelképek, kitüntetések,
egyenruha, cég-arculat) és a kultúrát tükrözı tárgyi környezet (épületek, berende-
zések, eszközök és ezek kezelési módja).

46
J.T. Peters – R.H. Waterman: A siker nyomában, Kossuth, 1986

59
5.1.2 Robbins kultúra-alkotó kategóriái
Robbins47 munkáját némileg átdolgozva mutatja be Bakacsi48 a szervezet kultú-
ráját meghatározó kulcskategóriákat, illetve az egyes kategóriák mérési skáláinak
szélsı értékeit.
Munkakör Azonosulás Szervezet
Egyén Szociális fókusz Csoport
Feladat Humán-orientáció Kapcsolat
Függés Belsı önállóság Függetlenség
Gyenge Kontroll (szabályozás) Erıs
Gyenge Kockázatvállalás Erıs

Teljesítmény-független Jutalmazás-büntetés Teljesítmény-alapú

Gyenge Konfliktustőrés Erıs

Folyamat Cél-eszköz orientáció Végeredmény
Belsı fókusz Nyitottság Külsı környezet
Rövid távú Jövıkép Hosszú távú

Azonosulás
Ezen a skálán azt mérhetjük, hogy a szervezetben dolgozó személyek kötı-
dését mi hozza létre, a munkakör illetve maga a munka, vagy a szervezet. A
szervezeti hierarchiában felfelé haladva egyre inkább elvárható a szervezet-
tel való azonosulás. Közvetlen kapcsolatban van a cég-hőséggel. Japánban a
szervezettel való teljes azonosulás jellemzı, míg Európában ez ritkább.
Szociális fókusz
Korábban már szóltunk arról, hogy a menedzsment tudomány sokáig a az
egyén elsıbbségét hirdette a csoporttal szemben. A korszerő gazdaság, a
szakmák egyre mélyebb differenciálódása megköveteli, a szervezeti viselke-
dés tanulmányozása, pedig lehetıvé tette a csoportmunka hatékonyságának
növelését. Így ma már azt mondhatjuk, hogy a szociális fókusz elsısorban a
tevékenységtıl és a vezetés szándékaitól függ. Ily módon az egyéni célok a
csoportcélok alá vagy fölé is rendelıdhetnek.
Humán-orientáció
Ez a skála a vezetés stílusán, a beosztottakkal fenntartott kapcsolaton ke-
resztül mérhetı. A skála egyik végén a teljes mértékben feladatorientált ve-
zetés helyezkedik el, szinte gépnek tekintve és figyelmen kívül hagyva az
embert, mint érzelmi lényt. A skála másik végén a vezetés ember-központú,
elsıdlegesnek tekinti az alkalmazottakkal fenntartott egyenrangú kapcsola-
tot.

47
S.P. Robbins: Organizational behavior, Prentice-Hall International, New-York, 1963
48
Bakacsi Gy. : Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest,1996

60
Belsı önállóság
A függıség és függetlenség dimenziójában méri a szervezeti egységek és
vezetıik önállóságának mértékét. A teljes autonómiától a teljes függésig ter-
jed a skála. Szét kell választanunk a kölcsönös és az egyoldalú függıséget.
Jól koordinált szervezetben mindkettı elıfordulhat, tényleges megvalósulása
hagyományokon és személyeken múlik.
Kontroll (szabályozás)
Egyrészt a szabályozás kiterjedését másrészt az ellenırzés megvalósulását
és gyakoriságát méri. Nagymértékben függhet, a tevékenység jellegétıl, a
vezetık személyiségétıl, a munkatársak képzettségétıl és rátermettségétıl.
A gyakorlatban azonban azt mutatja, hogy a vezetık személyisége, beállító-
dása meghatározó.
Kockázatvállalás
Elsısorban azt méri, hogy mennyire várja el vagy tiltja a szervezet a döntés-
hozóktól a kockázat vállalását, a kreatív és innovatív (újító szándékú) dönté-
seket. Ha a szervezet a sikertelenséget bünteti, és nem körültekintı, meg-
alapozott döntés hiányát, az erıs bizonytalanság-kerülésre, vagyis gyenge
kockázatvállalásra utal. A bizonytalanság kerülése elsısorban abban mérhetı
le, hogy egyáltalán vizsgálja e a szervezet a döntések várható kockázatát,
vagy mindig a már kipróbált, bevált döntéseket hozza.
Jutalmazás-büntetés
A szervezet számára hasznos tevékenység jutalmazása, a szervezet alapvetı
érdeke. Ha a jutalmazás sem alapelveiben, sem idıben nem kapcsolódik a
szervezeti teljesítményhez, akkor kiszámíthatatlanná válik. A teljesítmény-
alapú jutalmazás vagy büntetés a szervezeti teljesítmény növelését célozza,
a szubjektív, vagy egyéb szempontok érvényesítése pedig néhány ember
elégedettségének javítását.
Konfliktustőrés
Ezen a skálán azt mérhetjük, hogy vállalja e a szervezet a nyílt, manifesztált
konfliktusokat, vagy szınyeg alá söpri azokat, illetve, azt, hogy a konfliktu-
sokat menedzselik e, vagy hagyják szabadon burjánzani és eszkalálódni. Ha
a szervezet tőri, de nem kezeli a konfliktusokat, az anarchiához, ha tiltja,
vagy jellemzıen elkerüli, az pedig a szervezeti látókör szőküléséhez vezet-
het.
Cél-eszköz orientáció
A célok megvalósításának módját, a folyamatokra vagy a végeredményre va-
ló figyelést méri. Ha a szervezet minden folyamatot részleteiben akar szabá-
lyozni, akkor a vezetés elvész ezekben a részletekben, ha csak a végered-
ményt vizsgálja, akkor késve jut hozzá fontos információkhoz, és csak utólag
képes feltárni a történtek okait. Ésszerő, ha a vezetés a feladat jellegétıl, a
munkatársak képességeitıl, készségeitıl és motiváltságától függıen hatá-
rozza meg figyelme középpontját.

Nyitottság

61
 Ezen a skálán azt mérjük, hogy a szervezet mennyire fordul önmagába,
mennyire van elfoglalva belsı problémáival, illetve mennyire figyel a világ-
ban végbemenı változásokra, lehetıséget adva önmagának a gyors reakci-
ókra. A nyitottság, nem csak azt jelenti, hogy a szervezet észreveszi a fe-
nyegetı veszélyeket, hanem azt is, hogy meglátja a kínálkozó lehetısége-
ket.
Jövıkép
A régi görög mondás szerint, „annak a hajósnak, aki nem tudja melyik kikö-
tıbe igyekszik, egyik szél sem jó”. Ez persze csupán azt jelenti, hogy létezni
kell kijelölt célnak, de nem szól arról, hogy a célok rövid- vagy hosszú-
távúak. Az idıhorizont függ a tevékenységi területtıl, a tulajdonosok és a
vezetık ambícióitól, és nem utolsó sorban, az adott terület általános fejlıdé-
sétıl. A kérdés valójában nem csak az, hogy rövid vagy hosszú távon gon-
dolkodik a szervezet, hanem az is, hogy errıl tudatosan dönt-e, vagy csak
sodródik a napi tevékenységgel.

62
 5.2. SZERVEZETI KULTÚRA ELMÉLETEK
A fejezet bevezetıjében utaltunk arra, hogy minden kategorizálás, tipizálás veszé-
lyekkel jár, mégis nélkülözhetetlen. A világ túlságosan összetett és bonyolult ah-
hoz, hogy képesek legyünk minden részletét figyelembe véve átfogóan és egyszer-
re megérteni.
A szervezeti kultúra elméletek kiragadnak néhány, alkotójuk által fontosnak vélt
szempontot, s ezek mentén kategorizálják a kultúrákat.
Három elterjedt kultúra elméletet mutatunk be röviden, Handy és Quinn szervezeti
kultúra elméletét, Hofstede nemzeti kultúra modelljét, majd egy összetettebb,
többdimenziós elméletet is felvázolunk, amely az érzelmi intelligenciára épül.

5.2.1 Handy kultúra-elmélete

49
Handy kultúraelméletének dimenziói: a függıleges tengelyen a szervezet integ-
rálódásának foka (az integrálatlan, szétforgácsolt szervezettıl az integrált, szerve-
sen kapcsolódóig), a vízszintes tengelyen pedig a hatalom használatának (az au-
tokratikus, korlátlan egyeduralkodástól a megengedı, önállóságot biztosítóig)
módja.
Ebben a két dimenzióban négy szélsıséges kultúra típust határoz meg Handy, me-
lyeket a görög kultúra egy-egy istenével azonosít.
A hatalomkultúra Zeus-szal, a szerepkultúra Apollóval, a feladatkultúra Athenevel,
a személyiség(egzisztenciális)kultúra pedig Dionysos-szal.

Integrált
SZEREPKULTÚRA
Munkakör, szerepek, jogok és
kötelezettségek pontos meg-
határozottsága. Versengés,
kiszámíthatóság, stabilitás,
bürokratikus struktúra
Autokratikus
FELADATKULTÚRA
Megfelelı ember a megfelelı
helyre. Együttmőködés, te-
am-munka, rugalmasság,
autonómia, eredményköz-
pontúság, mátrix-struktúra

Fókuszban a szerepelıírás Fókuszban a feladat Megengedő

HATALOMKULTÚRA
Hatalom és központi irányítás, a
cél szentesíti az eszközt. Ver-
sengés, kevés és jól átlátható
szabály, centralizált struktúra
Fókuszban a pozícióból eredı
hatalom
SZEMÉLYISÉGKULTÚRA
Szuverén emberi személyisé-
gek, konszenzusos döntések. A
szervezet nem strukturálódik,
az informalitás jellemzi.
Fókuszban az emberi sza-
badság

Szétforgácsolt

49
Ch.B. Handy: Gods of Management, Century Business, Kent, 1993

63
A szervezeti kultúra nem egyszer s mindenkorra kialakult jellemzı, hanem akár-
csak az ember személyisége, változó és fejleszthetı. A kultúrák esetében nem le-
het jó és rossz kategóriákban gondolkodni, legfeljebb azt vizsgálhatjuk, hogy a
szervezet struktúrája, mőködési módja (alrendszerei), stratégiája és szervezeti
kultúrája összhangban vannak e.
A fenti ábrán, a sarkokban látható struktúrákat, Handy jellemzınek tartja az egyes
kultúrák esetén. Vagyis álláspontja szerint a kultúráknak van strukturális vonzata
és fordítva: az egyes struktúrák elısegítik bizonyos kultúrák fennmaradását.
A szervezetben végbemenı változások megkövetelik a struktúra és kultúra össz-
hangjának fenntartását. (Erre a kérdésre visszatérünk a Változások a szervezetben
c. fejezetben!) A szervezeti kultúra és a struktúra inkonzisztenciája (össze nem
illése) esetén a kultúra válik meghatározóvá.

5.2.2 Quinn kultúra-modellje

Quinn szintén két dimenzió mentén azonosítja a szervezetek kultúráját. A vízszin-
tes tengely a szervezet környezettel való kapcsolatának jellegét jelzi (a befelé,
önmagára, belsı folyamataira összpontosító, stabilitásra törekvıtıl a kifelé, kör-
nyezetre és változásaira, folyamatos mozgásra törekvıig), míg a függıleges ten-
gely, egyesítve Handy két dimenzióját az irányítás módja (a centralizált, szoros
kontrollt gyakorlótól, a decentralizált, rugalmasan irányítóig) szerinti megkülön-
böztetést tesz lehetıvé.
Quinn modelljét a versengı értékek modelljének is szokták nevezni50, mert az
egyes kultúrák azt is megjelenítik, hogy a vezetés milyen céloknak tulajdonít érté-
ket.
A támogató kultúra a kölcsönös bizalomra és felelısségre, a kooperáció ma-
gas szintjére, a szervezet iránti elkötelezettségre, az emberi erıforrás tiszte-
letére és fejlesztésére, a csoport szerepének erısítésére épít. Hátterében a
XX. század 40-eséveitıl erıteljes hatást gyakorló Human Relations (Emberi
Viszonyok Tana) irányzat rejlik.

50
Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest,1996

64
 RUGALMASSÁG

BELSİ KÜLSİ
FÓKUSZ FÓKUSZ

SZIGORÚ KONTROLL

A szabályorientált kultúra a belsı folyamatok racionális szabályozására, a hi-

erarchikus szervezeti megoldások alkalmazására, stabilitásra és belsı
egyensúlyra, formális kommunikációra és döntéshozatalra épít. Hátterében a
belsı, bürokratikus folyamatokra figyelı német szervezetelméleti iskola (pl.
Weber) található.
Az innováció orientált kultúra elsısorban a külsı környezet változásait kíséri
figyelemmel, hajlamos a kísérletezésre és kockázatvállalásra, a szervezet
tagjainak kreativitását aknázza ki. Széleskörő és kötetlen információáramlás,
folyamatos változás és képzés jellemzi. Struktúráját rugalmasan alakítja, a
környezeti kihívásokra növekedéssel reagál. Hátterében az un. nyílt rend-
szermodellek állnak.
A célorientált kultúra jellegzetessége a központi célmeghatározás, a teljesít-
ményközpontúság, az információk feladatokhoz kötött, korlátozott felhaszná-
lása. Legfontosabb értéke a termelékenységre, gazdasági hatékonyságra va-
ló törekvés, a stratégiai célok pontosan lebontott részcélokká alakítása. Hát-
terében az MBO (Management by Objectives, Megegyezéses Célokkal való
Vezetés) áll.
A szervezetek valóságos kultúrája ritkán ad olyan egyértelmő és szélsıségesen
azonosítható képet, mint a tipológiák.
A szervezeten belül gyakran megjelennek szubkultúrák (valamely szervezeti egy-
ség, egy csoport, sajátos kultúrája), amik gyengíthetik az egész szervezetre álta-
lában jellemzı kultúrát. Ha a szervezet kultúrája egységes (ezt nevezhetjük erıs
kultúrának), az kiszámítható szervezeti viselkedést eredményez, azokat vonzza és
tartja meg a szervezetben, akik ezt elfogadják. Az erıs szervezeti kultúra mind-
azonáltal azzal a veszéllyel jár, hogy megmerevíti a szervezetet. Nincs bonyolul-

65
tabb és nehezebb feladat, mint egy erıs kultúra helyett egy újabb, másfajta erıs
kultúrát kialakítani.

5.2.3 Hofstede nemzeti kultúra térképe

A globalizáció folyamata felerısíti a szervezeti kultúrák eltérésébıl származó prob-
lémákat. Hofstede 1970-es években folytatott kutatásai51 a nemzeti kulturális sa-
játosságok feltérképezésére irányultak, s mintegy elıre jelezték azokat a problé-
mákat, amikkel a nemzeti (és egyúttal az eltérı nemzeti keretek között mőködı
szervezeti) kultúrák találkozásakor számolnunk kell.
A kutatások során vizsgált négy változó (hatalmi távolság, bizonytalanságkerülés,
individualizmus-kollektivizmus, férfias-nıies értékek) közül kettı korrelált az egyes
nemzetek szervezeti kultúratípusaival.
Hofstede nemzeti kultúra térképe jelzi, hogy milyen konfliktusokkal kell szembe-
nézni, a különbözı nemzetek gazdasági szervezeteinek globalizálódása során.
A nemzetközi szervezetek, a multinacionális cégek, közvetlenül tapasztalják a kul-
túrák eltérésébıl származó interkulturális problémákat. A szervezeti kultúra „ex-
portja” bonyolult feladat elé állítja a befogadót és az „exportırt” egyaránt. Csak
kölcsönös toleranciával, egymás alapos megismerésével és megértésével oldhatók
fel az ellentétek.

A térkép négy negyedének értelmezése (Vízszintes tengely: hatalmi távolság

index, függıleges tengely: bizonytalanságkerülés index):
PIAC: az ebben a negyedben elhelyezkedı nemzetekre az autonómia, a nem
túl-hierarchizált szervezetek jellemzıek.
JÓL OLAJOZOTT GÉP: a munkafolyamatok bürokratizáltsága, erıs szabályo-
zottság.
CSALÁD: hatalomorientált bürokrácia, paternalisztikus, ugyanakkor közvet-
len emberi kapcsolatok a szervezetekben.
PIRAMIS: hierarchizált, bürokratikus és vertikálisan túl-tagolt szervezetek, a
pozicionális hatalom elsıdlegessége.

51
G. Hofstede.: Culture’s Consequences. International Differences in Work-Related Values, Sage Publications,
Beverly Hills, 1980

66
5.2.4 Schein kultúra-elmélete
Schein elméletében a kultúra52 a szervezet tagjainak azon alapvetı feltételezései-
vel egyenlı, amelyek tudat alatt mőködnek, és magától értetıdı módon definiálják
a szervezet tagjai számára a szervezet ön- és környezetfelfogását.
Schein53 szerint a szervezetek kultúrája közös tapasztalati tudás eredménye, tehát
a szervezeti közös tanulás adja azt a mechanizmust, amellyel a szervezet saját
kultúráját kialakítja. A kultúra létrehozásában fontos szerepet töltenek be a veze-
tık, alapítók, akiknek a tettei formálják kezdetben a kultúrát, s akiknek késıbb a
változások szükségességének felismerésében is nagy szerepük van. Schein vállalti
kultúra értelmezése többszintő:
• A legkülsı réteg az arifact-ek (tárgyiasult dolgok) szintje. Ide tartoznak a
szervezet környezete, struktúrája, technológiája, az öltözködési mód, a kiala-
kult viselkedési minták, az alkalmazottak tájékoztatását segítı vállalati kiad-
ványok.
• A második szinten találhatók az értékek. A szervezet elemzése folyamán kü-
lön kell választani a nem megkérdıjelezhetı, magától értetıdı értékeket,

52
Schein kultúraelméletének összefoglalóját Göndör Nóra írta
53
E. Schein.: Organizational Culture and Leadership: A Dynamic Wiew, Jossey-Bass, San Francisco,
CA, 1985

67
 amelyekre az alapfeltevések kifejezést használjuk, és a megkérdıjelezhetı
értékeket, amelyekre az érték kifejezés a leginkább megfelelı.
Schein végigvezeti, hogy a szervezeti kultúra vizsgálatának milyen lépésekben kell
történnie. Az elsı lépés meghatározni a szervezet tagjait. Másodikként definiál-
nunk kell a kultúra elemeit, végül megvizsgálhatjuk, hogy ezek milyen problémák
megoldása közben alakultak ki:
A csoport (szervezet) tagjai:
Kultúra csak akkor létezhet, ha egy csoport azt birtokolja. A csoportba azok az
emberek taroznak,
• akik elég hosszú ideje vannak együtt ahhoz, hogy közös problémáik legyenek
• akik oldottak meg már együtt ilyen problémákat, és megfigyelhették döntése-
ik hatását
• akik befogadtak új tagokat
A harmadik elemnek azért van nagy jelentısége, mert az értékek továbbításának
folyamatával ellenırizhetı, hogy valóban meg van-e a csoportban az egyetértés az
értékekkel kapcsolatban. A kultúra ereje mérhetı azzal, hogy
• a csoporttagoknak milyen a homogenitása és a stabilitása a csoportban
• a csoport milyen hosszú ideig létezik és milyen a közösen megélt tapasztala-
tainak intenzitása
Gyakorlatilag ez azt jelenti, hogy annak a vállalatnak erıs a kultúrája, melynek
tagjai már sok nehéz problémával sikeresen birkóztak meg. Ugyanakkor fontos
megjegyeznünk, hogy az erıs kultúra önmagában nem elég ahhoz, hogy a szerve-
zet hatékony legyen.

A kultúra elemei
A kultúra elemeit Schein a problémamegoldó folyamatok eredményeiként definiál-
ta. Ezeknek a tanulási folyamatoknak két fajtája van:
• a pozitív problémamegoldó szituációk, melyek megmutatják, hogy a megoldás
sikeres volt-e vagy sem
• aggodalom, illetve szorongás elkerülı szituáció, melyek arra szolgálnak, hogy
sikeresen elkerüljék az aggodalommal járó helyzeteket, de a szorongás kivál-
tó okát nem vizsgálják

Alapvetı szervezeti problémák

Egy szervezetnek kétféle alapproblémával kell szembenéznie.
biztosítania kell a szervezet fennmaradását (külsı adaptáció), ennek elemei: stra-
tégia, célok, eredmények mérése, helyesbítı stratégiák
fenn kell tartania azt a képességét, hogy csoportként mőködjön (belsı adaptáció),
elemei: közös nyelv, a csoport határai és a csoporthoz tartozás, kritériumai: ha-
talmi viszonyok, emberi kapcsolatok, elismerés és büntetés

68
A szervezeti kultúra elemeit az új tagoknak is meg kell tanítani. El kell sajátítaniuk
a szervezet észlelési, nyelvi, gondolkodási mintáit és interakciós szabályait. Ter-
mészetesen az új tagoknak új ötleteik lehetnek, melyek változtathatnak a szerve-
zet kultúráján. Schein felhívja a figyelmet arra, hogy a kultúrának az egyéni észle-
lésre, gondolkodásra és érzelmekre kiemelt hatása van.

Reisz Krisztina:
A ….. Kft. hat volt munkavállalójával készült interjú
Volt munkatársai mondják a vállalkozás vezetıjérıl:
• Milliós nagyságrendő vállalkozást vezet, úgy hogy szakmailag nem is ért hozzá. Ennek ellenére úgy vi-
selkedik, mintha „guruja” lenne a szakmának. Persze lépten-nyomon lebukik a hozzáértı emberek elıtt,
akik már kiismerték, és csak legyintenek rá. (Ezen a szakmán belül a szakemberek ill. nagyobb vállalkozók
köre eléggé szők, szinte mindannyian ismerik egymást).
• Annak ellenére, hogy nem sokat konyít a szakmához, piacot tudott szerezni magának, fıként külföldi
ismerısök (ezek szakmai ismerısök, a fınök ugyanis korábban Németországban dolgozott) körében, de
ez a piac nagyon ingatag. Úgy szerzett magának megrendeléseket, hogy jóval a piaci ár alá ment, és olyan
határidıket ígért be, amivel biztosan megkapta a munkát, holott már a megrendelés pillanatában tisztá-
ban volt vele, hogy nem fogja tudni a határidıt teljesíteni.(A megrendelıket szinte mindig becsapta az
alkalmazottak füle hallatára.)
• Kapacitásait ismerve, ill. az elavult gépek és felszerelés ellenére is megígérte a megrendelıknek az
irracionális határidıt, s persze ezt az követte, hogy behívta a munkavállalókat túlórázni, hétvégén vagy
éjszaka is, mondván, hogy határidıre teljesíteni kell. A hat fıs alkalmazotti gárdából a két fiatal munka-
erıt (a cég kulcsemberei, akik a termelés javát végezték) ill. a négy idısebb alkalmazottat túlhajszolta a
fınök, magas prémiumokat ígért be nekik, amit aztán nem fizetett ki, így szavahihetıségét és megbízha-
tóságát hamar elveszítette.
• A határidıt általában még ilyen kemény iramban sem sikerült teljesíteni, és ekkor a sürgetı telefonok-
ra nem válaszolt, vagy azt mondta, hogy a rakomány már úton van (ami nem volt igaz). Olyan is többször
megesett, hogy amikor személyesen keresték, letagadtatta magát az alkalmazottjaival, és sokszor ık
kapták a fejmosást helyette.
• Milliós nagyságrendő szállításait külföldre, gyakran úgy intézte el, hogy keresett egy nemzetközi utas-
forgalmi járatot a Volánbusznál, (pl. Frankfurtba) és a sofırnek adott 10-15 ezer forintot, hogy vigye ki
az utasok poggyászai között az ı „rakományát” is. Nagyfokú felelıtlenség jellemzi, nem törıdik a kocká-
zatból eredı esetleges kárral. Többször is biztosítás nélkül szállíttatott ki, akár 200-300 kg súlyú, ér-
tékes szerszámot ilyen módon.
• Alkalmazottait nem becsülte meg, szakértelmüket nem ismerte el, aláásta a munkamorált, a cég meg-
felelı mőködéséhez nem biztosította a munkafeltételeket és munkafegyelmet. Alkalmazottait alul fizet-
te, rendszeresen kevesebb bért kaptak, mint amennyit ígért nekik. A gépeket, berendezéseket nem fej-
lesztette, elavult felszereléssel termeltetett, „kizsákmányoló” taktikát alkalmazo…
1. Határozza meg hogy Handy ill. Quinn elmélete szerint milyen típusú szervezeti kultúráról be-
szélnek a volt tagok!
2. Milyen jövıbeli kilátásai vannak a Kft.-nek?

69
5.3. ERİS ÉS GYENGE KULTÚRA
Mint már korábban megállapítottuk, a kultúrák minısítése nem indokolt. A szerve-
zet személyisége azonban gyengül, ha a szervezeten belül, egyidejőleg eltérı kul-
túrák léteznek. A kultúra ereje vagy gyenge volta, a szervezeten belüli szubkultú-
rák arányán és hatásán múlik.
Több kutatás igazolta, hogy az erıs szervezeti kultúra fokozza a szervezeti telje-
sítményt.54

54
Gáspár M.: Helyi önkormányzati menedzsment, KÖZIGPRINT-KÖZIGKONZULT, Csákberény, 1995

70
5.4. A SZERVEZETI SZINTŐ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁRA ÉPÜLİ
KULTÚRA ELMÉLETE
A következıkben felvázolt kultúra elmélet a szervezeti szintő érzelmi intelligenciá-
ra épül.55 Az a hipotézis, hogy a szervezet érzelmi intelligenciája mérhetı, megle-
hetısen új kelető.
Az érzelmi intelligencia (lásd az Új irányzatok a szervezetfejlesztésben c. fejeze-
tet), mint kultúra meghatározó tényezı, talán legközelebb Robbins modelljéhez áll.
Nem önálló típusokat alkot, hanem az egyes dimenziókban külön mérje a szerve-
zetre jellemzı értékeket. Alapelveiben elsısorban arra törekszik, hogy a szervezet-
fejlesztést differenciáltabban alapozza meg, mint a kevés típussal operáló elméle-
tek.
Ez természetesen azzal a hátránnyal jár, hogy túlságosan sokféle kultúra típus
meghatározására alkalmas. Kiindulópontja azonban éppen az, hogy a szervezeti
kultúra fejlesztéséhez nem szükséges minden dimenziónak változni. Bármelyik di-
menzió változása korrigálja a szervezeti kultúrát, a fejlesztés célja pedig az, hogy
a különbözı dimenziók kiegyensúlyozottabbá váljanak.
A szervezet kultúráját elsısorban a kommunikatív cselekvés (a szervezeti kommu-
nikáció valóságos mőködése és jelenségei) határozza meg, s ez alakítja ki a fizikai
cselekvést. Az ember jellemzı vonása, hogy mindent kétszer tesz meg: elıször
gondolatban, s csak ez után fizikailag.56 Ezért a mérés során abból indulunk ki,
hogy a szervezet érzelmi intelligenciája elsıdlegesen a szervezeti kommunikációra
hat. Ha felismerjük a szervezeten belüli kommunikációs jellemzıket, akkor ebbıl
következtethetünk a szervezet érzelmi intelligenciájára. A szervezet érzelmi intelli-
genciájának fejlesztése, pedig hatással lesz a szervezet kultúrájára. (Lásd még A
szervezet fejlesztése: kultúraváltás a szervezetben c. fejezetet!)
A szervezeti kultúra dimenzióinak egyensúlya azt jelenti, hogy az egyes dimenziók
értéke megközelítıleg azonos. Ha az egyes szervezeti egységekben a mért értékek
hasonlóak, akkor „erıs” szervezeti kultúráról beszélhetünk, ha az értékek jelentı-
sen eltérnek egymástól, az „gyenge” szervezeti kultúrára utal.
A következı táblázatban bemutatjuk a szervezet érzelmi intelligenciájára alapozott
szervezeti kultúra dimenziókat, és az egyes dimenziók szélsıségesen negatív és
pozitív értékeihez kapcsolódó szervezeti jellemzıket.

55
Göndör A.: Érzelmi Intelligencia és szervezeti kommunikáció, (előadás a Tudomány napja alkalmából rendezett
konferencián), BGF Évkönyv, Budapest, 2003
56
S.R. Covey: The 7 Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster UK Ltd., London, 1999

71
 A szervezeti kul-
Negatív értékek túra Pozitív értékek
dimenziói

A szervezet konflik- Bıvülı kommunikációs terep, a kom-

Szőkülı kommunikációs terep, a sze-
tustoleranciája és a munikáció gyakoriságának növekedése,
mélyes kommunikáció gyakoriságának
konfliktusok mene- egymás egyre mélyebb megértése,
csökkenése, egymás „meg nem értése”
dzselése: munkahelyi barátságok

A szervezet minı-
A felelısség elhárítása, a hibák bagatel- A felelısség vállalása, a hibák alapos
ség iránti érzékeny-
lizálása, panaszok a kommunikációra, a elemzése, a reklamációk gyors és kor-
sége (vevıközpon-
reklamációk elhúzódása rekt elintézése
túsága)

Jó hangulatú, barátságos megbeszélé-

Feszült hangulatú megbeszélések, a
sek, munkaidın kívüli csoportos talál-
kommunikáció beszőkülése, „idegen”- A csoporton belüli
kozások, egymás egyre mélyebb meg-
ként való jelenlét, egymás hibáinak kapcsolatok (cso-
értése, baráti figyelmeztetés az érték-
kipellengérezése, A ”nekem mindegy” portértékek, szemé-
rend esetleges megsértése esetén,
attitőd kialakulása, a hallgatás kommu- lyesség, empátia)
megerısítés a „hallgatás = beleegye-
nikációs formává merevedése
zés” helyett

Rövidre fogott, kapkodó, kiszámíthatat-

A személyes témák megbeszélése,
lan idıpontú és idıtartamú megbeszé- Az idıtényezıbıl
egymás megértésének elmélyülése,
lések, a személyes témák elmaradása a származó feszültség
nyugodt, feszültségmentes kommuni-
beszélgetésekbıl, kölcsönös türelmet- (tervszerőség, az
káció a megbeszéléseken, a munka és
lenség, a munka és a magánélet idı tudatos kezelé-
a magánélet egyensúlya, biztonság és
egyensúlyának megbomlása, hiányos se)
nyugalom
részvétel a megbeszéléseken

Fontos javaslatok, ötletek elhallgatása, Sokféle javaslat, ötlet felmerülése,

egymás meg nem értése, fontos infor- Kommunikációs egymás bátorítása a vélemények ki-
mációk eltőnése, szőkülı kommuniká- kurázsi (empátia, mondására, egymás jobb megértése,
ció, a hallgatás kommunikációs formá- kölcsönös figyelem) kölcsönös segítségkérés, az információk
vá merevedése széleskörő ismertsége

Hallgatás és visszahúzódás, a szemé-

lyes problémák fel nem ismerése, ér- Növekvı kezdeményezıkészség, adek-
A változások keze-
tetlenség, agresszivitás, javaslatok és vát, megfontolt döntések, meggyızés
lése (kiszámítható-
ötletek elmaradása, menekülés, a fele- és bátorítás, segítségnyújtás, a szemé-
ság, kezdeménye-
lısség áthárítása, lassuló és/vagy el- lyes problémák felismerése és megol-
zıkészség, döntés-
hamarkodott döntések, információk dása, széleskörő tájékoztatás, szerve-
hozatal)
eltitkolása, szervezeti szintő kudarcke- zeti szintő sikerkeresés
rülés

72
Bizalmatlanság, titkolózás, a felelısség Önálló felelısségvállalás, széleskörő
áthárítása, indokolatlan felelısségre információáramlás, korrekt, fejlesztı
A vezetés stílusa
vonások, durva, sértı teljesítményérté- célú teljesítményértékelés, a saját hi-
(delegálás, bizalom,
kelés, az „engedelmesség” elvárása, bából való tanulás lehetısége, kölcsö-
elégedettség, haté-
megtagadott segítség („ezt tudnod kell” nös bizalom és segítségnyújtás, önálló-
konyság)
szindróma), a problémák szınyeg alá ság a cselekvésben és gondolkodásban,
söprése a problémák megoldása

A „hiányérzet” kommunikációja, elége- A közös és az egyéni felelısség önkén-

detlenség, a közös és az egyéni felelıs-
ség elhárítása, a kudarcok kerülése,
Szervezeti
sikertelen vezetı-kiválasztások, gyenge
ség, motiváció
teljesítmény, az egyéni karrierek leállá-
sa, a karriertervek hiánya, követelmé-
nyek nélküli jutalmak
tes vállalása, elégedettség, sikerkere-
sés, a változások lehetıségének kere-
felelıs-
sése, kezdeményezıkészség, jó telje-
sítmény, a karrier megtervezése és
beváltása, a valódi teljesítmények ju-
talmazása

Szétesı szervezetkép, bizalmatlanság Egységes szervezetkép, bizalom a jö-

és nyugtalanság, növekvı fluktuáció, Jövıkép (optimiz- vıben, a vezetık és alkalmazottak tu-
mindenki azt tesz, amit akar, illetve mus, szervezeti datos kiválasztása, csekély fluktuáció,
úgy teszi, ahogy akarja, kiválasztás értékrend) átlátható és elfogadható egyéni és kö-
nélküli létszámnövelés („örülünk, hogy zös célok, széleskörő tájékoztatás,
valaki jelentkezik”), bizonytalan dönté- adekvát, céltudatos döntések, tervsze-

73
5.5. A HATALOM MŐKÖDÉSE A SZERVEZETBEN

A szervezet tevékenysége során, az emberi kapcsolatokban, a csoportok és szer-

vezetek közötti viszonyokban, szükség van arra, hogy befolyásoljuk egymást. Min-
den szervezet, amelyik növekedni kíván, szembenéz azzal a problémával, hogy
miként tudja befolyásolni a piacot saját érdekei érvényesítése érdekében. Minden
vezetı számára napi kérdés, hogy miként tudja munkatársait úgy befolyásolni,
hogy azok végrehajtsák utasításait.
Mint láttuk, a hatalom, annak gyakorlási módja, a szervezeti kultúra egyik jellem-
zıje lehet.
A hatalom mindennapi értelemben57 a kormányzás és igazságszolgáltatás lehetı-
sége, joga és gyakorlása, vagy annak lehetısége, hogy valaki valamely közösség-
ben, tevékenységben érvényesítheti, valakire rákényszerítheti akaratát.
A hatalom szociálpszichológiai értelemben „képesség, hogy valakit rávegyünk arra,
hogy megtegyen valamit, amit e nélkül nem tenne”58
Max Weber, a modern szociológia atyja szerint „minden olyan esetben hatalomról
beszélünk, ha egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját
akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min
alapul ez az esély… Mindenféle emberi kvalitás és mindenféle konstelláció elkép-
zelhetı, amely olyan helyzetbe hozhat valakit, hogy egy adott szituációban keresz-
tülviszi akaratát.”59
A klasszikus adminisztratív elméletek feltételezése szerint a szervezetek logikus,
funkcionális, racionális, személytelen és szenvedélymentes entitások, amik a gaz-
daságosság és a hatékonyság, érzelmileg semleges szabályai szerint mőködnek.
A 3H modellben bemutattuk, hogy a szervezet emberek, emberek alkotta csopor-
tok és kölcsönös kapcsolataik szövedéke.
Ezért a valóságban a szervezeteket a fenti hideg és racionális karakterisztika he-
lyett, sokkal inkább jellemzik az emberi mivoltunkból származó tulajdonságok:
• a befolyásolás és a hatalomgyakorlás eltérı mértéke és módja
• az érzékenység,
• a személyek és csoportok intellektuális és érzelmi képességei,
• a saját és mások tapasztalataiból való tanulás képessége,
• az egyéni és csoport-érdekek érvényesítésének módja,
• az indulatok kifejezésének és kontrolállásának képessége,
• az önérdek és a közösségi érdek eltérı prioritása,
• a kreativitás mértéke, s
• gyakran az irigység vagy a nagylelkőség ellentétes, de emberi érzése.

57
Magyar Értelmező Kéziszótár (szerk.: Juhász J. és mások), Akadémiai kiadó, Budapest, 1986
58
R. Dahl, "Power", in: Encyclopaedia of the Social Sciences Vol. 12, pp. 405-415
59
M. Weber: Gazdaság és társadalom. A megértő szociológia alapvonalai, KJK, Budapest, 1987

74
Bár a mindennapi életben a, fıleg a szervezeti hatalom birtokosai, hajlamosak úgy
beállítani a dolgokat, mintha a nyers, kényszerítı erı nem létezne, a gyakorlatban
számos helyzet megoldásában éppen ezt alkalmazzák. Teszik ezt ráadásul anélkül,
hogy mérlegelnék a hatalom más eszközeinek használatát. Idınként ugyanez jel-
lemzi azokat, akik a szervezeten belül, pozíciójukból eredıen, nem rendelkeznek
hatalommal, s ezért hajlamosak azt gondolni, hogy az egyetlen lehetıség számuk-
ra éppen a nyers erı megmutatása.
A hatalom alkalmazásában jog és erkölcs szabhatna határt a hatalom gyakorlásá-
ban, de ezt gyakran és sokan figyelmen kívül hagyják.
A szervezeten belüli hatalom a szervezeten belüli befolyásolás, döntés lehetısége.
Ezért a szervezeteket egy részét jól jellemzi a pozíciókért és a befolyásért folyta-
tott harc.
A szervezet életében, akárcsak a társadaloméban, megkülönböztethetjük az ope-
ratív irányítás (kormányzás), és a stratégiaalkotás (politika) szintjét. A pozíciókért
folyó küzdelem abból ered, hogy a szervezet tagjai az okokat, a célokat, és a mód-
szereket illetıen nem feltétlenül értenek egyet, ugyanakkor szeretnék saját érde-
keiket, értékrendjüket, személyes ambícióikat megvalósítani.
A szervezet mőködése gyakran szól (anyagi, erkölcsi) támogatások elosztásáról,
utasítások végrehajtásáról, döntési felhatalmazásról, mások támogatásának meg-
szerzésérıl. Mindehhez hatalomra, a befolyásolás lehetıségére van szükségük.

5.5.1 A hatalom gyakorlásának dinamikája:60

A személyes hatalom tényleges gyakorlása azt jelenti, hogy személyes döntéseink,
utasításaink mennyiben realizálódnak, személyes befolyásunk ténylegesen meny-
nyire érvényesül.
A hatalom kiterjedését (vagyis azt, hogy mi mindenben dönthetünk, mi mindenre
lehetünk befolyással) személyes tulajdonságok (képességek, személyiség, belsı
késztetés) és rendelkezésre álló erıforrások (pl. örökölt vagy szerzett vagyon),
illetve külsı lehetıségek (pl. szervezeti vákuum: egy fontos pozíció megüresedé-
se) együttesen határozzák meg.
Kemények

A felügyelet intenzitása (vagyis az, hogy

milyen idıközönként gyakoroljuk a fel- A felügyelet intenzitása
A hatalom eszközei

ügyeletet) két tényezıtıl függ:

• a hatalom eszközeitıl (a meggyızés-
tıl az erıszakig),
• a felügyelet módjától (a nagyvonalú-
tól a részletekbe menıig)
Lágyak

Nagyvonalú Részletes
A felügyelet módja

60
H. Drummond: Power – creating it, using it, Kogan Page, London, 1991

75
A személyes hatalom tényleges – személyes gyakorlása két tényezıtıl függ:
• a hatalom kiterjedésétıl és
• a felügyelet intenzitásától
A hatalom kiterjedése

a hatalom személyes gyakorlása

A felügyelet intenzitása
A hatalom dinamikája azt jelenti, hogy a minél nagyobb a személyes hatalom ki-
terjedése (tehát minél több dolog felett gyakorlunk hatalmat), annál kisebb inten-
zitású lehet a felügyelet, s ezzel a hatalom személyes gyakorlása, illetve minél in-
tenzívebb felügyeletet kívánunk gyakorolni, annál kisebbre kell szabnunk a szemé-
lyes hatalom kiterjedését (vagyis kevesebb dolog felett gyakorolni a hatalmat),
ahhoz, hogy a hatalmat valóban személyesen gyakorolhassuk.

5.5.2 A hatalom reciprocitása (visszafordíthatósága)

A hatalom, bár annak tőnhet, sohasem egyirányú. (Kedves barátom R.J. mesélte,
hogy a munkahelyén egy felirat lógott a falon, a következı szöveggel: „Fınök, ne
felejtsd el, hogy mi mindig tudunk kevesebbet dolgozni, mint amennyit te fi-
zetsz!”)
A hatalmi viszonyok idırıl idıre változhatnak, mert a hatalom pillanatnyi gyakor-
lója, és aki felett hatalmat gyakorolnak – kölcsönösen hatnak egymásra.
Azt, hogy ki gyakorolja a hatalmat és ki felett, sokszor egyszerően azon múlik,
hogy kinek van szüksége a másikra, ki függ a másiktól? Szervezeti viszonyok kö-
zepette ez napról napra változhat.

76
A hatalom szempontjából a szervezeten belül háromfajta a függıségrıl beszélhe-
tünk:
Egyoldalú függés (soros egymásrautaltság): emberek vagy csoportok olyan
kapcsolata, amelyikben az egyik fél eredményeinek függvényében tudja el-
végezni a másik fél a munkáját. Ha a logisztikai részleg nem képes idıben
biztosítani a gyártáshoz szükséges anyagot, a gyártósor leállhat, ha a cso-
magolórészleg elmarad, a kereskedelmi részleg nem tud értékesíteni.
Kölcsönös függés (kölcsönös egymásrautaltság): a szervezetben dolgozó
emberek vagy csoportok közötti olyan kapcsolat, amelyben egyik fél sem
képes elvégezni a munkáját a másik nélkül. Ha a kereskedelmi részleg nem
szerez új vevıket, a gyártás csak raktárra termel és növeli a költségeket. Ha
a gyártás elmaradásban van, a kereskedelmi részleg késik a szállításokkal és
elveszti a vevıket.
Felettes cél (közös érdeken alapuló egymásrautaltság): ha a szervezetben
kifizetendı jutalom, minden részlegben az éves nyereségtıl függ, akkor a
nyereség felettes célként mőködik. Ha a szervezetben dolgozók tisztában
vannak azzal, hogy a veszteséges mőködés következtében bezárhatják az
üzemet, akkor a szervezetben felettes céllá válik a költségekkel való takaré-
koskodás, az értékesítés növelése, a minıség színvonalának biztosítása,
stb..
A szervezet struktúrájának kialakítása, a szervezeti kapcsolatok felépítése, megha-
tározza a szervezetben a függıségeket.
A szervezetben alkalmazott minden erı ellenerıt termelhet. Éppen ezért a szerve-
zet számára az egyoldalú függıségek jelentik a legnagyobb veszélyt, s egy felettes
cél létezése és elfogadottsága biztosítja a legtöbb lehetıséget.

5.5.3 A hatalom gyakorlásának formái

A hatalom gyakorlása függ a személyes hatalom forrásától.
A személyes hatalom forrása lehet61:
• a társadalmon belüli státusz (pozíció),
• az erıforrások feletti rendelkezés joga (felhatalmazás),
• tapasztalat, képességek, tudás (szakértıi hatalom) és a
• a mások részérıl, személyes tulajdonságok alapján megnyilvánuló bizalom és
odaadás (karizmatikus hatalom).
A személyes hatalom gyakorlásának két leggyakoribb módja, a
• jutalmazó hatalom (erıforrás adományozása, döntési jogosultság átadása,
felhatalmazás) és a
• kényszerítı hatalom (erıforrás megvonása vagy ezzel való fenyegetés, dönté-
si jogosultság megvonása).

61
R. Dahl, "Power", in: Encyclopaedia of the Social Sciences Vol. 12, pp. 405-415

77
Könnyen belátható, hogy ezek a hatalomgyakorlási módok az elsı két hatalomfor-
ráshoz kötıdnek.
A tapasztalat és a megfelelı képességekkel való rendelkezés a legjobb döntést
ígérik, vagyis azzal hatnak, hogy a döntési bizonytalanságot csökkentik, illetve a
biztonságérzetet növelik.
A karizmatikus hatalom egyfajta spirituális módja a hatalom gyakorlásának, hatá-
sa az önkéntességben és a feltétlen bizalomban rejtızik.
A hatalom nem mérhetı és észlelése relatív. Az elérhetı hatás nem csak a státu-
szon, a jutalom vagy szankció mértékén, a hatalom birtokosának tényleges tudá-
sán, vagy karizmatikus személyiségén múlik, hanem azon is, hogy ezeket miként
látják azok, akik felett a hatalmat gyakorolni akarják.
Ami az egyik személy vagy csoport számára hatalomforrás, azzal a másik nem tud
élni, s amit a hatalom gyakorlója kényszerítı erınek lát, az nem feltétlenül jelent
valódi fenyegetést annak, akit befolyásolni akarnak.
French és Raven62 érdekes módon egyesítik a hatalom forrásait és gyakorlásuk
módját
Ötféle szociális hatalomforrásról szólnak, amelyek egyidejőleg azok gyakorlásának
módját is jelentik:
• a jutalmazó hatalom, azt jelenti, hogy valakinek módjában áll megjutalmazni
az elvárt viselkedést,
• a kényszerítı hatalom azt jelenti, hogy valaki képes megbüntetni azt, aki nem
az elvárt módon viselkedik,
• a legitim hatalom, azt jelenti, hogy valaki jogosult elıírni a másik számára,
hogy mit tegyen,
• a referens hatalom, azt jelenti, hogy valaki azzal képes másokra hatást gya-
korolni, hogy azok követni szeretnék ıt, óhajtják az elismerését, barátságát
• a szakértıi hatalom a megszerzett tudás és tapasztalat elismerésébıl szárma-
zik, abból, hogy mások tudásáért tisztelik a tudás birtokosát.
Hersey63 két további hatalomforrásról beszél:
• az információs hatalom nem valamilyen speciális szaktudásból származik, ha-
nem az általános tájékozottságból, mások számára fontos információk birtok-
lásából,
• a kapcsolati hatalom, pedig abból, hogy valaki személyes kapcsolatok révén
képes befolyást gyakorolni (lobby-hatalom)

62
J. R.P. French and B. Raven. “Bases of Social Power.” Studies in Social Power. Ed. Dorwin Cartwright. Uni-
versity of Michigan, Ann Arbor,1959.

63
P. Hersey: A helyzetorientált vezetı (Vezetés eltérı helyzetekben), Mőszaki Könyvkiadó, Buda-
pest, 1997

78
5.5.4 Szervezeti hatalomforrások
A szervezet rendelkezésére álló hatalom a szervezetek közötti hatalommegosztás-
ból származik. Piaci körülmények között a szervezet hatalma a piacon elfoglalt
hely, a vevık, ügyfelek és partnerek elégedettségének eredménye. A közigazga-
tásban a szervezetek hatalmát törvények illetve egyéb jogszabályok biztosítják.
A szervezet a rendelkezésére álló összes hatalmat osztja el a szervezeten belül
mőködı személyek és csoportok között.
A szervezet különbözı elıírásokkal korlátozza és szabályozza a szervezeti cselek-
vést és mőködést.64
• Vannak engedélyezett tevékenységek, amikrıl a szervezet elıre tudja, hogy
szükségesek, megengedhetıek vagy kötelezıek a szervezet tagjai számára.
• Vannak tiltott tevékenységek, amelyekrıl a szervezet elıre tudja, hogy veszé-
lyesek, elfogadhatatlanok vagy szükségtelenek a szervezeti mőködésben.

Engedélyezett

Nem szabályozott

tiltott

Nyilvánvaló azonban, hogy a szabályozások nem készülhetnek fel minden jövıbeli

szituációra. A szervezet fejlıdése (akárcsak a társadalomé), folyamatosan teremt
olyan helyzeteket, amik nincsenek elıre szabályozva.
Ebben a zónában a dolgok
• kétértelmőek, vagy
• rugalmasak, vagy
• hallgatólagosak.
A szabályozatlan helyzetek hatalmi vákuumot hoznak létre, amelynek kitöltésére a
szervezetben dolgozók különféle módokat választhatnak.
Ilyen lehet például

64
H. Drummond: Power – creating it, using it, Kogan Page, London, 1991

79
 • a szabályozatlan tevékenység feletti felügyelet önkéntes felvállalása (több je-
lentkezı esetén versenyhelyzetet hozva létre)
• kezdeményezés, innováció, vagy éppen valamilyen kezdeményezés illetve újí-
tás visszatartása
• mások támogatása a felügyelet megszerzésében vagy a kezdeményezésben,
illetve ezek visszatartásában.

A hatalom gyakorlati forrásai a szervezetek tevékenységébıl levezethetı konkrét

forrásokat jelentenek. Ezek a korábban már kifejtett hatalomforrások gyakorlati
alkalmazását jelentik, mintegy aprópénzre váltva azokat.65
Erıforrás-alapú hatalom
Az erıforrások birtoklására épül, kiindulópontja, hogy „mindennek és
mindenkinek ára van”. Használatának hatékonysága azon múlik, igény-
li e a másik az erıforrást vagy fél e tıle.
Gyakran mindenhatónak gondolják a hatalomnak ezt a forrását, pedig
figyelmen kívül hagyja az emberek valóságos motivációit.
Döntés-kézbentartó hatalom
Alapja a döntések paramétereire és kritériumaira, vagy a döntési fo-
lyamatra való közvetlen vagy közvetett befolyás.
A mindennapokban ez a megoldandó problémák és célok kijelölésére
való hatásban, a napirendek, programok eldöntésében viselt szerepben
valósul meg.
A döntéskézbentartó hatalom magáról a döntésrıl hozhat döntéseket,
azzal, hogy megválaszolja: hol döntenek, ki dönt, milyen szabályok lé-
teznek a döntésre, milyen szavazási metódus van, milyen elıkészítı
anyagokat használnak, mikor kerül sor a döntésre, ki vezeti a döntés-
hozó megbeszélést stb.
A váratlan helyzetek kezelésének hatalma
Speciális tudásra épülı hatalom, amikor valaki olyan tudással rendel-
kezik, amit nem lehet helyettesíteni, vagy csak nehezen lehet mással
kiváltani.
Ez egyfajta szakértıi hatalom, ami gyakran pozicionális hatalommal
társulva válik igazán hatékonnyá. Eredményességét döntıen befolyá-
solja, hogy birtokosának mennyire van középponti szerepe a végrehaj-
tásban, illetve hogy mennyire képes a kockázatok illetve krízisek keze-
lésére.
Technológia-függı hatalom
Ez is szakértıi hatalom, mégpedig eljárások, speciális technológiák al-
kalmazásának, az ember-gép kapcsolat hatékonysága javításának ké-
pessége. A gazdaság fejlıdésében, a gondolkodástól a cselekvésig, a
technológia bonyolultságának fokozódásával, a társadalmi munkameg-

65
G. Morgan: Images of organisations, SAGE Publications, London, én.

80
 osztás, a szakmák differenciálódásával együtt nı ennek a hatalomfor-
rásnak a jelentısége.
Az ellenállás hatalma
Ez a hatalomforrás valójában az erıforrás egy sajátos válfajának, az
információnak birtoklására épül. Egyidejőleg azonban tudást, képessé-
get, és tapasztalatot is jelent. A modern piacgazdaságban megnı a a
döntéshozóknál történı lobbizás jelentısége. Egyre fontosabbá válik a
harmadik hatalmi ág, a média a mozgósításának képessége. Az érdek-
érvényesítés új módja a befolyásoló hálózatok létrehozása más csopor-
tokkal, akik hasonló célokat követnek.
Az ellenállás hatalma, gyakran az egyéni ellenállás „becsatornázása”,
összefogás az egyének között. (Kiváló példa erre a hatalomforrásra a
zöld mozgalmak súlyának növekedése!) Ez a fajta hatalom gyakran
együtt jár a hálózatokra és szövetségre épülı hatalommal.
Nemünk, mint hatalomforrás
A társadalomban gyakran az is a hatalom gyakorlásának egyik forrása
lehet, hogy valaki nınek vagy férfinak született. Azok a sztereotípiák,
amelyek a férfiakról és a nıkrıl élnek a társadalomban, gyakran ha-
tással vannak a szervezeten belüli hatalmi viszonyokra, a történések
befolyásolására. E sztereotípiák szerint

A férfiak A nık

Logikusak, racionálisak Intuitívak

Erısek Érzelmesek

Agresszívak Empátiásak

Karrierorientáltak Otthon-központúak

Opportunisták Szilárdak

Stratégák Spontán viselkedésőek

Függetlenek Függık

Versengık Gondoskodók

Vezetık Követık

Kockázatvállalók Támogatók
A társadalmi sztereotípiák a szervezetekre is hatnak, hiszen ott is emberek dol-
goznak. A pozíciók megszerzésében, elsısorban személyi döntések meghozatalá-
ban ma még nem ritka a fenti sztereotípiák érvényesülése.

81
Bürokráciára alapozott hatalom
Max Weber66 szerint, a bürokratikus szervezet szereplıi elfogadják a
szervezet célját, mint racionális célt. A szervezetben dolgozók felha-
talmazása a hierarchikus szerkezetbıl, az azonos szintő és fel-le irányú
kapcsolatokból, a kötelezettségekbıl és a feladatoktól való függésbıl
kiszámíthatóan levezethetı.
Weber három formával modellezi a struktúrában való felemelkedés
módját, és a hatalom ebbıl származó növekedését:
• Karizmatikus (a vezetı személyiségébıl adódó)
• Tradicionális (hagyományon alapuló, veleszületett)
• Bürokratikus (racionális-legális módon, a szabályoknak-céloknak
való megfelelés, a szakértelem, a döntéshozatalban való eddigi
részvétel alapján történı kiválasztás)
Tudásbázisú (Know-How) hatalom
Az információ, valaminek a tudása, valamilyen módszerek ismerete:
hatalomforrás. A szervezetben a fontos, valós igények ismerete, az
összesített (pl. statisztikai) adatok rendelkezésre állása, a következte-
tések levonásának képessége nagyobb befolyást biztosít a döntésekre.
Korlátok kezelésének hatalma
Az innovatív, új gondolatok birtokosai képesek a területek, tevékeny-
ségek határain való áttörésre. Bizonyos, máshol és másra használt
módszerek újszerő alkalmazása, a világ fejlıdésének nyomon követé-
se, a külsı hatások ismerete növeli a befolyásolás lehetıségét. Aki is-
meri azokat a kulcskérdéseket, amik egy-egy szervezeti kapcsolatban
a másik fél álláspontját megváltoztathatják, az képes olyan korlátokat
átlépni és erre másokat rávenni, amik egyébként áthatolhatatlannak
látszanak.
Hálózatokra és szövetségre épült hatalom
Társadalmilag két ember egy koalíciót alkot, három már hálózatot. A
hálózatok kialakításának alapelve, hogy fontosabb kiket ismersz, mint
az, hogy mit tudsz a dolgokról. A hálózatok formális és informális mó-
don mőködhetnek. Az azonos érdekekre épülı hálózatok és szövetsé-
gek sikeresebben érhetnek el támogatást, szívesebben szponzorálják
ıket, illetve ık egymást. Negatív példája a hálózatosodásnak a protek-
cionizmus, mint informális és láthatatlan hálózat.
Szimbólumokra épülı hatalom
A szervezeti kultúra vizsgálata során bemutattuk a szimbólumok sze-
repét a kultúrában. A tárgyi és verbális szimbólumok maguk is képesek
a hatalom forrásává válni. Az íróasztal mérete, egy vezetıi szoba be-
rendezése, a vevıszolgálat kialakítása, nem csak jelzései lehetnek a
hatalomnak, de nem verbális üzeneteik révén forrásai is.

66
M. Weber: Gazdaság és társadalom. A megértő szociológia alapvonalai, KJK, Budapest, 1987

82
 A gazdaságban hatalmat jelenthet a szimbólummá vált szervezeti ér-
tékrend: a minıség, kiszolgálás, a kiválóság valamiben, az erkölcsi szi-
lárdság. Bármilyen furcsa bizonyos szimbolikus cselekvések is hatalom-
forrássá válnak, pl. a közcélú adományok, jótékonykodás képes a köz-
vélemény befolyásolására.
Csoportszellem, mint hatalom
A csoportkohézió és a csoport egyvágányú gondolkodásmódja (amit
korábban csorda-gondolkodásnak neveztünk), a csoport iránti szélsı-
séges elkötelezettség, hatalmat teremthet a csoport tagjai felett.
Eredményeként elmarad az alternatívákban való gondolkodás, a cso-
port hajlamossá válik arra, hogy figyelmen kívül hagyja a tényeket és
a kockázatokat, és meg se próbálja feltárni a reális döntéshez valójá-
ban nélkülözhetetlen információkat.

5.5.5 A szervezeti hatalom alkalmazása67

A hatalom nem önmagáért való. Amikor definiáltuk a hatalmat, semmilyen minısí-
tést nem főztünk hozzá. Az emberek mindennapi gondolataiban azonban, a hata-
lomnak, mindig van elıjele. Saját befolyásunkat pozitívnak tartjuk, mások hatal-
mát azonban aszerint minısítjük pozitív vagy negatív elıjellel, hogy saját érdeke-
ink megvalósítását, értékrendünk érvényesülését segíti, vagy gátolja.
A szervezeten belül hatalmunk különbözı forrásokból és sokféleképpen érvénye-
síthetı. Most arra keresünk választ, hogy mire használható a szervezeti hatalom
A szervezeti célok, stratégia és módszerek meghatározása
A szervezeti célok meghatározásának módja jelentıs különbségeket mutat a
szervezet méretének függvényében. Egy 2-3 fıs kisvállalkozás céljait kiala-
kíthatja a tulajdonos, de döntéseibe bevonhatja munkatársait is. Egy 12.000
fıs multinacionális vállalat stratégiaalkotási folyamatába már nem tud min-
denki beleszólni, és valószínőleg nem is akar. A célok, a stratégia és a mód-
szerek meghatározása hatalmi kérdés. Kimunkálásában szerepet kaphat
mindenki, aki képes átlátni a szervezet egészét vagy valamely részét, képes
gondolataival hozzájárulni a folyamathoz és motivált arra, hogy ezt meg is
tegye. Döntést azonban csak azok hozhatnak, akik utána a felelısséget is
vállalják ezért.
A szervezet mőködési szabályainak kialakítása
A célok ismeretében a szervezet létrehozza saját mőködési szabályait. A mő-
ködési szabályok kialakítása szintén hatalmi kérdés. A folyamatok mőködé-
se, a feladatok elosztása, az operatív döntések meghozatalának szabályai
meghatározzák, hogy a cél elérésére milyen esélyei lesznek a szervezetnek.
A mőködési szabályok mintegy normaként funkcionálnak, a normák kialakí-
tása, pedig mindig közmegegyezésen, vagy a szervezeti hatalmat gyakorlók
koalícióin múlik.
A szervezeti struktúrák (hatalmi struktúrák) kialakítása

67
Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest,1996

83
 A szervezet a társadalomban illetve gazdaságban megszerzett hatalmát el-
osztja a szervezet tagjai és csoportjai között. A hatalmi struktúrák meghatá-
rozzák, hogy ki milyen felelısséget visel, és milyen döntési jogosultságokkal
rendelkezik. A hatalmi struktúra általában nem csak a tárgyi, de legtöbbször
a személyi döntéseket is elosztja. Ha a felelısség és a döntési jogosultság
inkonzisztens (össze nem illı), az súlyos veszélyeket jelent a mőködés haté-
konyságát illetıen. Gyakori negatív példája ennek, az a helyzet, amikor egy
vezetı nem jogosult dönteni abban a kérdésben, hogy kikkel kíván együtt
dolgozni, vagyis nem választhatja meg munkatársait, mert ezt a jogot a fe-
lette álló vezetı fenntartja magának.
Az erıforrások elosztása
Az erıforrások elosztása, vagy valamilyen elıre meghatározott szabály alap-
ján történik, vagy, különösen szőkösen rendelkezésre álló erıforrások ese-
tén, az operatív döntéshozók jogosultsága. Az erıforrások elosztása sokféle
következményt vonhat maga után: hatással lehet a dolgozók személyes
megítélésére, a szervezet teljesítményére. Alapelvként azt érdemes követni,
hogy minden döntésnek ott kell megszületni, ahol a szükséges információk
rendelkezésre állnak, és a felelısség viselésének megvannak a feltételei, va-
gyis a döntéshozó elegendı információval rendelkezik, képes és motivált is
arra, hogy önállóan döntsön.
Személyes szervezeti karrier
A hatalom célja és fontos alkalmazása a személyes szervezeti karrier eléré-
se. A hatalom alkalmazása ott kezdıdik, hogy valaki képes e bekerülni egy
szervezetbe. Aki elegendı ambícióval rendelkezik, szeretne elıbbre jutni a
szervezetben. Minden szervezeti mozgáshoz szükség van hatalomra, de nem
minden szervezeti mozgás igényel azonos hatalomforrást. Aki szakértıi kar-
rierre vágyik, annak a tudás, a korlátok a áttörésének képessége, a techno-
lógia-függı hatalom biztosítja a legjobb esélyeket. Aki a csúcsra vágyik, an-
nak fontos a váratlan helyzetek kezelésének hatalma, a döntés-
kézbentartás, vagy az erıforrás alapú hatalom alkalmazásának képessége.
A szervezeti karrier gyakran keveredik össze a társadalmi karrierrel. A keve-
redés mindkét irányból létrejöhet: elıfordul, hogy valaki szervezeti karrierjét
használja fel társadalmi karrier elérésére, de arra is gyakran látunk példát,
amikor a társadalmi karrier alapozza meg a szervezeti karriert.
Személyes társadalmi karrier
A szervezetben való mőködés nem szakítja ki az embert a társadalomból. A
társadalmi karrierhez szükséges hatalomforrást gyakran a szervezetben ter-
meli ki és tanulja meg használni, aki erre vágyik. A probléma gyakran az,
hogy a kétféle karrier nem egyeztethetı össze, aki ahhoz szokott hozzá,
hogy mindig szakértıi hatalmát használja, az nem feltétlenül lesz sikeres po-
litikus, mert ott gyakrabban van szükség a döntést kézbentartó hatalomra.
Aki viszont politikusként ennek alkalmazásához szokott, az egy szervezetben
feleslegesnek érezheti a szakértıi hatalmat.

84
6. KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN

Az egész történelem, s bármely szervezet története, konfliktusok története. Van,

aki élvezi konfliktusokat, van, aki szenved tılük. Van, aki minden konfliktusban –
elıre bejósolható módon – ugyanúgy viselkedik, és van, aki képes stratégiáit vál-
toztatni.
A konfliktusok kialakulhatnak egyes emberek, csoportok, szervezetek vagy orszá-
gok között, mégis, sok közös vonás jellemzi ezt a jelenséget.
A 3H modellben bemutattuk, hogy a szervezet emberi, és emberek által alkotott
csoportok közötti kapcsolatokban mőködik, és minden kapcsolatban elıfordulhat-
nak konfliktusok.
A szervezeti konfliktusok elkerülhetetlenek, és nem is lenne érdemes elkerülni
ıket. A konfliktusokban kialakuló feszültség hajtóerıként is mőködhet, de ha el-
szabadul, rombolhatja is a szervezetet.
A szervezeteket nem az jellemzi elsısorban, hogy vannak e konfliktusok, hanem
az, hogy miként kezelik azokat.
Minden szervezeti vezetı konfliktus-menedzser is egyúttal. Ahhoz, hogy a konflik-
tusokat sikerrel kezelje, szüksége van a konfliktusok tipizálására. Mint késıbb látni
fogjuk, a konfliktusokba való beavatkozás során, újabb konfliktus okozójává vál-
hat, a nem megfelelı idıben vagy nem megfelelı "erıvel" történı beavatkozás.
Ugyancsak konfliktusforrássá válhat a menedzser tevékenysége, ha nem ismeri fel
a szituációt és más típusú konfliktust "kezel", mint amilyenrıl a valóságban szó
van.
A konfliktusok többféle megközelítésbıl vizsgálhatók illetve tipizálhatók. A továb-
biakban bemutatjuk a konfliktusok megközelítési lehetıségeit és az egyes megkö-
zelítési módok szerint, tipizáljuk a konfliktusokat. Tesszük ezt abban a meggyızı-
désben, hogy minél több nézıpontból vizsgáljuk a konfliktusokat, annál árnyaltabb
lehet a konfliktus menedzselése.
A szociálpszichológiai megközelítés az egyént és az egyének csoportjait, a bennük
és közöttük kialakuló viszonyokat és azok konfliktusait vizsgálja. Ezzel a kérdés-
körrel foglalkoztunk már a Csoportok a szervezetben c. fejezet egyes részeiben.
A matematikai-játékelméleti megközelítés a konfliktusokat olyan jelenségként ke-
zeli, amelyekben az emberek céljai részben vagy totálisan keresztezik egymást. A
játékelmélet nem foglalkozik azzal, hogy a konfliktus résztvevıi egyének vagy
csoportok, fı vizsgálódási területe a konfliktusok során alkalmazható stratégia. Azt
kutatja, hogy a konfliktus szerepelıinek milyen mozgástere van.
A konfliktusok forrása szerinti megközelítés során azt kutatjuk, hogy a konfliktusok
milyen okok miatt alakulhatnak ki, függetlenül attól, hogy hol és kik között alakul-
nak ki.
A felmerülés szintje szerinti megközelítés azt vizsgálja, hogy a szervezeti hierar-
chián belül hol keletkezhetnek konfliktusok, és az egyes szintek konfliktusai meny-
nyiben térnek el egymástól illetve milyen kapcsolat van köztük. A szervezet bár-
mely szintjén felmerülı konfliktusok jelentıs része valamilyen döntési helyzetbıl
származik. A döntési alternatívák várható eredménye szerinti megközelítés, a dön-

85
tési konfliktusokkal foglalkozik. Azt vizsgálja, hogy a döntés során milyen alterna-
tívák léteznek, és ezek az alternatívák hogyan viszonyulnak a döntéshozó vagy a
döntéshozók elvárásaihoz és egymáshoz.
A szervezeti-szervezetfejlesztési megközelítés azt keresi, hogy a szervezeten belüli
konfliktusok menedzselését hogyan lehet a szervezet fejlesztésére felhasználni.

86
6.1. A KONFLIKTUSOKKAL KAPCSOLATOS ALAPFOGALMAK
Mint sok más, a szervezetekre vonatkozó terminológiának - pl. a "hatékonyság"
vagy a 'vezetés" - a konfliktus szónak is van egy hétköznapi - társalgási jelentése,
s ugyanakkor van tudományos definíciója is.
A magyar nyelv értelmezı szótára szerint a "konfliktus":
• nagy közösségek éles ellentétébıl fakadó súlyos bonyodalom vagy összeütkö-
zés;
• perpatvar, összetőzés; belsı válság; ellentétes erık összecsapása.
Az idegen szavak szótára "összeütközés, nézeteltérés, harc, küzdelem" szavakkal
fordítja a konfliktust.
A hétköznapok során gyakran találkozunk olyan helyzetekkel, amelyekben nehe-
zen tudjuk eldönteni, hogy amit látunk az konfliktus-e vagy sem: Vannak olyan
jelenségek, cselekvések, fogalmak, amiket könnyen használunk a konfliktus szino-
nimájaként, pedig nem azok.
A "vita" kifejezést például sokan a konfliktussal azonos fogalomként kezelik, pedig
a vita, mint nézetek ütköztetése, sokszor éppen azért szükséges, hogy a konflik-
tust elkerüljük. A vita verbális ill. nem verbális eszközökkel folytatott "kommunika-
tív cselekvés", melynek célja a nézetek megismerése és megismertetése, az érvek
és ellenérvek kicserélése stb. A vita azonban lehet egy konfliktus megnyilvánulása
is, gyakran vitákban manifesztálódik a konfliktus.
Egy másik, sokszor, szintén szinonimaként használt fogalom, a válság, krízis fo-
galma. Ez súlyos, nehéz helyzetet, mőködési zavarokat és a cselekvési perspektí-
vák hiányát jelentheti. Nem állíthatjuk persze, hogy indokolatlan a konfliktussal
való kapcsolatba hozatala, hiszen igen gyakran konfliktus eredményeként jön lét-
re, de az sem ritka , hogy a válság eredményezi a konfliktust.
A következıkben válogatást adunk a konfliktussal kapcsolatos számos, tudomá-
nyos igényő definícióból.
Pondy68 szerint (1967) a konfliktus szónak minimum 4 különbözı szakmai haszná-
latát lehet megkülönböztetni:
• Bizonyos nyílt küzdelmeket megelızı feltételek (pl. erıforrások szőkössége
esetén)
• Érzelmi állapotok (pl. nyomás gyakorlása, vagy ellenségeskedés)
• Észleléssel összefüggı állapotok (pl. más személyek vagy csoportok akcióját
valaki saját érdekeivel ellentétesnek látja)
• Konfliktusteli viselkedés a passzív ellenállástól az aktív agresszióig.
Katz és Kahn 1978-ban69, a szervezetek szociálpszichológiájáról írott munkájuk-
ban, az utóbbi szóhasználatból indulnak ki és építenek fel egy szervezeti konflik-
tus-modellt.
Salewski70 a következıképpen fogalmazza meg a konfliktust:

68
Pondy: Managing Ambiguity and Change, John Wiley & Sons, New York, 1988
69
D. Katz – R.L. Kahn: The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, New York, 1966

87
Konfliktus akkor áll fenn, ha egymással össze nem egyeztethetı magatartásmódok
vagy szándékok ütköznek össze. Itt kisebb jelentısége van annak, hogy ezek a
magatartásmódok tényleg összeegyeztethetetlenek-e. A konfliktusok keletkezése
szempontjából inkább az a döntı, hogy azokat – a résztvevık – saját nézıpont-
jukból, összeegyeztethetetlenként élik át.
March és Simon71 szerint a konfliktus szóval "többnyire az ismert döntéshozatali
mechanizmusok olyan zavarait jelöljük, amelyek egy személy vagy csoport számá-
ra megnehezítik a megfelelı cselekvési alternatíva kiválasztását."
Rapaport72 azt állítja,hogy
a konfliktusról szóló nézetek (elméletek) szisztematikus megmagyarázása nem
csak az egységesen konfliktusnak nevezett szituációk nagy változatossága miatt
nehéz, hanem két másik ok miatt is; nevezetesen az elmélet kifejezés kétértelmő-
sége és a konfliktus aspektusainak sokasága miatt, amelyekbıl kiválaszthatjuk
azt, amelynek alapján megfontolásokat teszünk.
Boulding73 1961-ben az Emberi Viselkedés Kutatására Létrehozott Alapítvány és a
Konfliktus Megoldási Kutató Központ közös szemináriumán tartott elıadásában a
konfliktusok egy általános modelljét ismertette. Kiindulópontja az az alapelv, hogy
a szervezet társadalmi rendszer ezért társadalmi rendszerként kell tanulmányozni.
A társadalmi rendszereket legalább három elem alkotja: a szükségszerőség, a vé-
letlen és a szabadság. A társadalmi rendszerek bizonyos értelemben mindig szto-
chasztikusak, vagyis tartalmaznak véletlenszerő elemeket; ennél fogva nem lehet
lefolyásukat elıre kiszámítani, bár meg lehet határozni a jövendı események be-
következésének valószínőségét. A társadalmi rendszereknek van egy harmadik
eleme is, a szabadság, ami annak következménye, hogy a társadalmi rendszereket
emberek alkotják, akik képesek jövıképet kialakítani. Természetesen egyetlen tár-
sadalmi rendszer sem szabad abban az értelemben, hogy kötöttség nélkül, bármi-
lyen jövıképet megvalósíthatna. A jövıképek sem hághatják át a szükségszerőség
törvényét, és a jövı maga is mindig függ a véletlentıl is.
A konfliktuselmélet a konfliktusok bizonyos elvont fogalmára épül, és megpróbálja,
hogy elvonatkoztasson az iparban, a gazdasági szervezetekben, a nemzetközi kap-
csolatokban, a faji kapcsolatokban stb. létezı konfliktusviszonyok változatosságá-
tól, a konfliktusviszonyok egy olyan készletével, amely általános minden helyzet-
ben.
Boulding konfliktuselméletében négy alapvetı fogalmat használ:
• konfliktuspártok
• a konfliktus területe
• a konfliktushelyzet dinamikája
• és a konfliktus menedzselése és ellenırzése

70
Salewsky
71
J.G.March – H.A. Simon: Organizations, John Wiley & Sons, New York, 1964
72
A. Rapaport: Figths, games and debates, University of Michigan Press, Michigan, 1960
73
K.E. Boulding: Conflict and Defense, HARPER, New York, 1962

88
6.1.1 A konfliktuspártok
A „konfliktuspárt”, a konfliktusban ellentétes helyet elfoglalók megkülönböztetésé-
re használt kifejezés. (A magyar nyelv is alkalmazza a „az ı pártjára áll”, „pártol
valamit” stb. fordulatokat, függetlenül attól, hogy ezek nem utalnak, a mai szó-
használatban inkább politikai pártot jelentı szóra.)
Legalább két pártnak kell lenni a konfliktushoz, de ez nem jelent feltétlenül két
személyt. Egyrészt azért mert, konfliktus keletkezhet az egyén személyiségének
bizonyos vonatkozásai között is (pl. egy ember szerepkonfliktusa, a saját, egyide-
jőleg betöltendı szerepeinek ellentmondásából származhat), másrészt, mert konf-
liktus keletkezhet egy szervezet különbözı csoportjai között.
A konfliktust ezért mindig úgy kell elképzelnünk, mint két vagy több párt közötti
kapcsolatot, de a pártok lehetnek személyek, csoportok vagy szervezetek.
(Boulding a szervezet szót a „szervezett, strukturált csoport” értelemben használ-
ja, míg értelmezésében a csoport valamilyen győjtıszempont alapján együvé tar-
tozó embereket jelent.)
Ebbıl a konfliktusok kilenc típusa adódik:
• 1 egyén vs egyén
• 2 egyén vs csoport
• 3 egyén vs szervezet
• 4 csoport vs egyén
• 5 csoport vs csoport
• 6 csoport vs szervezet
• 7 szervezet vs egyén
• 8 szervezet vs csoport
• 9 szervezet vs szervezet
A 2 - 4 , a 3 - 7 és a 6 - 8 típusok egymás tükörképei, tehát egyet-egyet elhagy-
hatunk. Így marad a következı sorozat:
• 1 egyén vs egyén
• 2 egyén vs csoport
• 3 egyén vs szervezet
• 5 csoport vs csoport
• 6 csoport vs szervezet
• 9 szervezet vs szervezet
Könnyen belátható hogy a 2 és 3 típusok visszavezethetık az 1 típusra, a csopor-
tokat magukban foglaló konfliktusokban, pedig olyan tendenciák mutatkoznak,
hogy átalakuljanak szervezetek közötti konfliktusokká, mivel a konfliktushatások
egyike, hogy a szervezetlen csoportot a szervezett felé hajtja. (Késıbb, a csoport-
közi konfliktusok vizsgálatánál láthatjuk majd, hogy a.)
Késıbb is fogunk utalni arra, hogy a csoportok (al-szervezetek) közötti konfliktu-
sok jelenségei sok hasonlóságot mutatnak a szervezetek közötti konfliktusok je-
lenségeivel.
89
6.1.2 A konfliktus területe
A konfliktus területének megfogalmazásával Boulding kísérletet tesz arra, hogy
elvont formában írja le: mirıl is szól a konfliktus.
A konfliktusterületet definiálhatjuk úgy, mint a társadalmi rendszer lényeges lehet-
séges állapotainak összességét.(A társadalmi rendszer bármelyik állapota, amelyi-
ket a konfliktuspártok közül akár egy is lényegesnek tart a konfliktus szempontjá-
ból, természetesen lényeges állapot. vı. Salewsky konfliktus definíciójával!)
Feltételezzük, hogy minden párt saját preferenciái szerint képes rendezni a konflik-
tusmezıt, azaz a konfliktusmezıben bármelyik két pontról el tudja dönteni, hogy
számára melyik a kedvezıbb.
Ezt az elvet mutatjuk meg az alábbi táblában:
X(1) X(2) X(3) X(4) X(5)
"A" párt 1 2 3 4 5
"B" párt 5 1 4 3 2
Feltesszük, hogy X(1),X(2), ...,X(5) rendre a konfliktusmezı pontjai, azaz mind-
egyik egy meghatározott pozíciót képvisel a társadalmi rendszerben. A kifejtés ér-
dekében elfogadjuk, hogy mindkét konfliktuspárt azonos módon képzeli el a társa-
dalmi rendszert (bár általában konkrét feltételek mellett az emberek az ilyen rend-
szereket eltérıen ítélik meg).
Feltételezzük, hogy mindkét konfliktuspárt hozzárendel egy számot a konfliktus-
mezı minden pontjához. Ez a szám az adott pozíció preferálásának mértékét mu-
tatja. Feltételezzük, hogy minél magasabb számot jelöl ki egy pozícióhoz valaki,
annál inkább elınyben részesíti az adott pozíció elérését.
A mozgást ezután úgy definiáljuk, mint változást a társadalmi rendszerben, egyik
pozícióból a másikba való eljutásként.
Megvizsgálva a fenti táblát, a lehetséges mozgásoknak két típusát találjuk. Azt a
mozgást, amelynek során mindkét párt jobban jár, vagyis az új pozícióhoz tartozó
preferenciaszáma magasabb, mint a korábbihoz tartozó, cseremozgásnak fogjuk
nevezni. (Ilyen cseremozgást jelent a rendszer X(2) állapotból X(3)állapotba való
elmozdulása)
Ennek ellentéte lesz a konfliktusmozgás, melynek sarán az egyik párt jobban jár,
míg a másiknak rosszabb lesz. (Boulding megjegyzi, hogy a konfliktusmozgások
könnyen alakulhatnak át cseremozgásokká, ha a résztvevık a játékelméletben
"oldalfizetségnek" vagy "vesztegetésnek" nevezett megoldást alkalmazzák. Ha
például a rendszer X(4) állapotban van és a B párt azt szeretné, ha a rendszer a
számára kedvezıbb X(3) helyzetbe kerülne, ezt az A párt nem akarja, hiszen ez
számára veszteséget jelentene. Ha B-nek elég nagy nyeresége keletkezik az X(3)
pozícióba kerülés révén, akkor képes lesz arra, hogy megvesztegesse „A”-t, ami-
nek következtében, az szintén elınyösnek tekinti ezt a változást. Így az eredetileg
konfliktusmozgás átalakul cseremozgássá.)
Az alkudozások és tárgyalások egész folyamata eredményezi a társadalmi rendszer
felderítését, annak érdekében, hogy megtaláljuk a cseremozgásokat. Egyszer
azonban minden cseremozgás kimerül, s ekkor a konfliktus egy már nem csök-
kenthetı minimumával állunk szemben.

90
Hogy ilyen körülmények között egy adott elrendezıdés lehetséges-e, és ha igen
elérhetı-e, ez sok szövevényes tényezı függvénye, amelyek másfajta elemzéseket
indokolnak.

6.1.3 A konfliktushelyzetek dinamikája

A konfliktuselméletben a koncepciók harmadik része a konfliktushelyzetek dinami-
kájára vonatkozik. A legegyszerőbb modellben feltételezzük, hogy a konfliktusme-
zı pusztán a két párt pozíciójának kombinációját tartalmazza, és ekkor feltesszük,
hogy mindkét párt egyszerően hozzáigazítja pozícióját ahhoz a pozícióhoz, amit a
másikról hisz. Így végül is azt tételezzük fel, hogy a konfliktusban az egyetlen
meghatározó változó az egyik párt másik iránti ellenségessége.
Az A párt ellenségességét, rosszindulatát, az alábbi ábrában, az OA tengelyen, a B
pártét pedig az OB tengelyen mérjük. Ekkor feltételezünk egy A(1) A(2) egyenest,
amely az A párt ellenségességét mutatja B mindenkori ellenségességi szintjén. Ha-
sonlóképpen van egy B(1) B(2) vonalunk is, ami B ellenségességét mutatja A min-
den szintjén.

Ebben az esetben mindkét párt

„idegengyőlölı”, hiszen hiába
mutat az egyik párt nulla ellensé-
gességet, a másik párt ezen ér-
tékhez tartozó ellenségessége >
0.
Ha az A(1) A(2) egyenes és a
B(1) B(2) egyenesek metszik
egymást, miként az E pontban
teszik, ez az egyensúlyi pont. Ha
feltesszük, hogy a rendszer nem
folyamatosan mozog, hanem A és
B párt egymás mozgásaira vála-
szolva O;A(1);Q;S;E ill
B(1);P;R;E állapotokat vesznek
fel, akkor látjuk, hogy lépésen-
ként hogyan közelítenek a pártok
mindenkor az egyensúlyi pont
felé. Ezt a folyamatot Boulding
Richardson-folyamatnak nevezi,
Lewis F.Richardson után, aki elsıként fejlesztette ki ennek módszeres elméletét.
(A társadalmi élet számtalan vonatkozásában figyelték már meg ezt a folyamatot,
a gyerekek vitáitól kezdve egészen a nemzetközi kapcsolatokig.)
Ezek a dinamikus folyamatok gyakran olyan irányba képesek elmozdítani a rend-
szert, amit negatív cserének hívhatnánk, vagyis amelyikben mindkét párt számara
rosszabb lesz a helyzet.Ha a pártok válaszreakcióikban rövidlátóak s nem veszik
agyelembe a másik fél soronkövetkezı lépését, ez gyakran fog megtörtén-
ni.(Ugyancsak gyakoriak a hasonló esetek a nemzetközi kapcsolatokban.)
Természetesen nem szükségszerő, hogy az ilyen típusú dinamikus konfliktus-
folyamatokban legyen egyensúlyi pont. Ha például az ábrán az A(1) A(2) egyenest

91
elfordítjuk A felé, hasonlóképpen a B(1) B(2) egyenest B felé, az E pont egyre ma-
gasabbra és kifelé mozog, az ellenségeskedés egyre magasabb szintjére, míg vé-
gül ha a két egyenes párhuzamossá válik, vagy széttartanak, akkor egyensúlyi
helyzet már elméletileg sem jöhet létre. Ilyenkor a pártok viselkedését növekvı
ellenségeskedés jellemzi, mindaddig amíg valamilyen összeomlás nem történik a
rendszerben.
A "rendszertörés" fogalma a konfliktus számos formájánál azonos. (Így válik a ba-
rátságos vita véres verekedéssé, a házastársak vitája így vezet váláshoz, s így lesz
háború a nemzetközi konfliktusokból stb.) Ezt a jelenséget az ábrán a KK határvo-
nallal tudjuk bemutatni. Az eredeti O pont és a KK határvonal közötti területen be-
lül a rendszer egy bizonyos változatával van dolgunk, ezen a határon túl pedig már
egy másikkal. Ha - mint az ábrán - a határon belül van egyensúlyi pont, akkor a
rendszer stabil. Ha azonban az egyensúlyi pont a határon túl van, a rendszer inga-
tag lesz és fokozatosan közelíteni fog ehhez a határhoz, ahol megváltoztatja ön-
magát.

6.1.4 A konfliktus menedzselése

A konfliktussal kapcsolatos elméletek negyedik része a konfliktusok menedzselése,
ellenırzése és a konfliktusok megoldása.
A konfliktusrendszer akkor képes a folyamat ellenırzésére, ha rendelkezik valami-
féle szervezettel a patologikus mozgások elkerülésére. Persze nem mindig egysze-
rő meghatározni, hogy mit is tartunk patologikus mozgásnak. Egy csereellenes
mozgás pl. mindig az. A patologikus és nem patologikus konfliktus-mozgások kö-
zötti különbséget nem könnyő megfogalmazni. Nem lehet azt állítani, hogy a rend-
szer határát keresztezı mozgások feltétlenül patologikusak, vagy hogy minden
megváltozó rendszer az. (Felhozhatók példák. a válások, sztrájkok területérıl,
amelyek mindkét félnek hasznosak stb.)
Nem ésszerőtlen azonban az a feltételezés, hogy bármely rendszerben van valami-
lyen határ, amelynek túloldalán a konfliktusrendszer kórossá válik. A konfliktus-
rendszer ekkor beveti az ellenırzést, ha van egyáltalán olyan apparátusa, amelyik
képes érzékelni, hogy a rendszer ehhez a határhoz közelít. Mozgósítja erejét, hogy
fenntartsa a rendszer megfelelı mozgását, és igyekezni fog azt eltávolítani a ha-
tártól.
Általánosságban ezek az ellenırzı mechanizmusok kétfélék lehetnek: egyoldalúak,
vagy szervezetiek.
Egyoldalú konfliktusellenırzésról beszélhetünk, ha a pártok egyike szándékosan
manipulálja saját válaszfolyamatait, annak érdekében, hogy megırizze a kölcsönös
egyensúlyt.
A konfliktusellenırzés jelentıs részénél ez titok, mégpedig a személyes szinten. Ez
a "békesség" a viselkedésben. Meglepıen gyakori, hogy a civakodót megbékíti a
békés, mert ellenırzés alatt tartja saját reakcióit, míg a másik nem.
Az egyoldalú békesség azonban nem mindig megfelelı. Konfliktusellenırzı szerve-
zetként túlságosan költségessé válhat a békésebbik fél számára, különösen, ha a
békétlen fél viselkedése valóban kóros. Ilyen körülmények esetén olyan szervezeti
megoldásokat kell találni, amelyek hatékonyan egyesítik a két pártot egy nagyobb
szervezetben. Ez politikai megoldásként írható le.

92
Az egész jogi, politikai és kormányzati gépezetet, és ennek nyomán a szervezet
szerep, tulajdonosi és vezetési struktúráját, megállapodásnak tekinthetjük ezen
egyszerő szabály megvalósítására.
A konfliktusok ellenırzésének további szempontja lehet a beavatkozás. Ez alapve-
tıen a két párt mozgásterében való mőködést eredményez, oly módon, hogy elsı-
sorban lehetıségeket és cseremozgásokat észlel, amelyeket egyébként nem ész-
lelnének, másodszor elfogadható megoldásokat adhat, egyszerően a beavatkozó
személy javaslatai révén, amelyek a kölcsönös elfogadhatóság szempontjából lé-
nyegesek. Gyakran fordul elı, hogy egy párt nehezen fogadja el a szembenálló fél
által javasolt megoldást, míg ugyanezt a megoldást - ha azt egy semleges külsı
beavatkozó javasolja - minden nehézség nélkül elfogadja.
A konfliktus-elmélet alkalmazása a szervezet-elméletben
• A szervezetek saját struktúrájukon belül a fent bemutatott konfliktus-
folyamatok minden típusát felmutatják.
• A szervezeteken belül mindig megtaláljuk a csoportokat, alegységeket, divízi-
ókat és részlegeket, amelyek között hasonló konfliktus-folyamatok játszódnak
le.
• A szervezetek hierarchikus struktúrája úgy is értelmezhetı, mint egy eszköz a
konfliktusok megoldására, oly módon, hogy a hierarchia minden szintje az
alatta fölbukkanó konfliktusok megoldására szakosodik.
• A szervezetek valódi struktúrája "alkotmánynak" tekinthetı, ha az alkotmányt
úgy definiáljuk, mint a még ki nem alakult konfliktusokra vonatkozó elızete-
sen egyeztetett eljárást.
• A szervezetek konfliktusmegoldó vonatkozása aláhúzza a szervezetek
integratív funkciójának rendkívüli fontosságát - különösen a hierarchia legfel-
sı szintjein. Ez a "megoldáskeresı atmoszféra" megteremtésének feladata.
• A sikeres konfliktusmegoldás - szervezeteken belül és szervezetek között is -
majdnem mindig megkívánja az egyoldalú és a szervezeti módszerek kombi-
nált alkalmazását.
• Anélkül, hogy egy szervezetnek ne lennének "békéltetıi", azaz olyan munka-
társai, akik képesek az egyoldalú konfliktus-megoldási módszerek alkalmazá-
sára, valószínőtlen a sikeres megoldás.
• Egy olyan szervezet, amelyik nem rendelkezik megfelelı szervezeti konflik-
tusmegoldó apparátussal, abban a helyzetben találhatja magát, hogy túl sok
terhet zúdítván a békéltetıkre, könnyen saját magát rombolja le a klikkek vi-
tái által.
Boulding általános konfliktuselmélete és konfliktusmodellje kiemelkedı jelentıségő
volt a konfliktuskutatás történetében.
Bármilyen irányból közelítsünk is a konfliktusok felé, mindenképpen számolnunk
kell azokkal az általános elvekkel, amiket modellje megfogalmaz.
További fejezeteinkben, amelyekben bemutatjuk a konfliktusok lehetséges megkö-
zelítéseit, gyakran fogunk hivatkozni Boulding konfliktus-modelljére.

93
6.2. A KONFLIKTUSOK FORRÁSA SZERINTI MEGKÖZELÍTÉS
Több ízben is utaltunk arra, hogy a konfliktusok nem attól keletkeznek, hogy az
abban résztvevık között tényleges ellentét, ellentmondás van, hanem attól hogy
ık maguk a helyzetet ilyennek ítélik. A konfliktusok keletkezése tehát szoros ösz-
szefüggésben van a résztvevık korábbi tapasztalataival, megszerzett ismereteivel
s az ismereten túli hiedelmeivel, normáival és mintáival, korábbi és aktuális társa-
dalmi státuszával és kapcsolataival s nem utolsósorban vélt vagy valóságos érde-
keivel. Lévén, hogy a konfliktusok társadalmi környezetben zajlanak, nem hagy-
hatjuk figyelmen kívül szociális keretüket sem. Hasonlóképpen fontosnak ítéljük a
társadalmi-szervezeti környezet értékítéletét a konfliktus tárgyáról.
Ha mindezeket a szempontokat megpróbáljuk vizsgálatunkban érvényesíteni,
olyan taxonómiához jutunk, amelyben a konfliktusok forrása lesz az osztályozás
alapja.
Mint mindegyik megközelítés, ez is csak a konfliktusok egy dimenzióját tárja elénk,
de nagyon gyakori, hogy ezt a dimenziót figyelmen kívül hagyják a konfliktusok
elemzésekor.

6.2.1 Érdekütközési konfliktusok

Ezt a konfliktushelyzetet már bemutattuk, s akkor is hangsúlyoztuk, hogy ezek a
konfliktusok elsısorban az erıforrások szőkössége miatt keletkezhetnek. Hangsú-
lyozni kell, hogy a konfliktuskezelés ilyen esetekben is találhat valamilyen közös
érdeket, ami lágyíthatja az összeütközést. Ennek esélyét növeli, hogy nem mindig
érdekütközés az, amit a résztvevık annak látnak. Ha nincs más, a konfliktus meg-
oldásának szabályait mindig tekinthetjük közös érdeknek. Ha nem sikerül egy kö-
zös érdek felkutatása, akkor csak instabil megoldás lehetséges, amelyikben szük-
ségszeren gyıztes és vesztes is van.
(Az érdekütközési konfliktusok tipikus példája a szervezetekben a belsı fejleszté-
seket szolgáló beruházásokról szóló döntés. Ilyen lehet például a számítógépek
cseréjének kérdése. Bár volt idıszak, amikor még azért folyt a verseny, hogy ki-
nek ne kelljen áttérni a számítógépes feldolgozásra, ma már az a jellemzı, hogy
mindenki a legújabb és legkorszerőbb géppel akar dolgozni. Ha a szervezet csak
néhány gép cseréjét képes finanszírozni, a csoportok között könnyen kialakulhat
érdekkonfliktus. A konfliktus megoldását a közös érdek megtalálásán túl az is se-
gítheti, ha elıre meghatározott és mindenki számára ismert szabályok alapján
döntenek a beruházásokról.)

6.2.2 Eltérı preferenciák érvényesítése miatti konfliktusok

Az eltérı preferenciák vonatkozhatnak bizonyos célok elérésének eltérı módjaira,
alkalmazandó megoldásokra csakúgy, mint bizonyos személyek alkalmazására
stb.. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a konfliktus részesei, függetlenül a köl-
csönösen elfogadható céltól, eltérı módon akarnak megoldani valamilyen problé-
mát.
Az eltérı preferenciák önmagukban nem okoznak konfliktusokat. Ha az érdekek
megegyeznek, vagy legalábbis vannak közös érdekek, akkor az eltérı preferenciák
csak úgy válhatnak konfliktusforrássá, ha bizonyos kölcsönös függıség okán nem
érvényesülhetnek egy idıben a résztvevık eltérı preferenciái.

94
Az ilyen konfliktusok gyakran marginális kérdések körül alakulnak ki, de könnyen
válnak hatalmi harccá (gondoljunk a "homousion" és a "homoiusion" problémájára,
amit Madách is feldolgozott Az ember tragédiájában).
Nem ritka az a jelenség sem, hogy az eltérı preferenciák miatti viták átpolitizálód-
nak és valódi érdekellentétté változnak.

6.2.3 Eltérı értékrend érvényesítése miatti konfliktusok

Az értékrend, mint azt a 3H szervezeti modellben is láttuk, a személyes és csopor-
tos kapcsolatokban jelentıs szerepet játszik. Az értékrend az egyének és a csopor-
tok által vallott, elfogadott normákban öltenek testet.
Bármennyire is ideálisnak tőnne, a szervezetben dolgozó emberek és csoportok
értékrendje szerencsére és általában, nem minden kérdésben azonos. A közösen
végzett munka természetesen megkívánja, hogy legyenek közösen vallott értékek
is, de a szervezet képességeit és lehetıségeit beszőkítené, ha mindenki számára
ugyanaz jelentené az értéket. Az eltérı értékek eltérı nézıpontokat is jelentenek,
s a szervezet számára ez a különbözıség fontos erıforrás.
Általában ez az eltérés nem okoz konfliktusokat olyankor, amikor ezek a különbözı
értékek - a kölcsönös függıség hiánya, vagyis az értékek összeilleszthetısége mi-
att - egyidejőleg is érvényre juttathatóak. (Ha egy új üzemcsarnok, vagy egy új
termék tervezése során az esztétikai, a minıségi és a funkcionális értékek köny-
nyen összeegyeztethetıek, vagyis a felsorolt értékek nem függnek egymástól, va-
lószínőleg nem keletkezik konfliktus a szervezet vezetıi között.)
Egy közös cél elérésének útján, a szervezetben dolgozó egyének vagy csoportok
között rendszerint akkor alakul ki ellentét az eltérı értékek miatt, ha ezek az érté-
kek kizárnak bizonyos megoldásokat, esetleg személyeket.
Az elıbbi példa nyomán feltételezhetjük, hogy amennyiben a tervezett új üzem-
csarnok, vagy termék funkcionalitása (felhasználhatósága), szépsége és a kivitele-
zés színvonalának biztonsága nehezen egyeztethetı össze, akkor a különbözı
szakterületek között értékrendbeli viták bontakoznak ki. Elképzelhetı, hogy a mi-
nıségirányítási vezetı számára a kivitelezés biztonsága, az értékesítı szakembe-
rek számára a funkcionalitás és a szépség, a munkában közremőködı ipari forma-
tervezı (vagy az építész) számára, pedig elsısorban az esztétikai megjelenés lesz
a követendı érték. Az új termék vagy épület normális esetben valamennyi igényt
ki fogja elégíteni, de nem biztos, hogy azonos mértékben. A kölcsönös engedmé-
nyek, a kompromisszum, azt jelentheti, hogy valamennyi érték érvényesül valami-
lyen mértékben.
Ha azonban a fejlesztésben közremőködıknek nem sikerül kompromisszumra jut-
ni, akkor valamelyik fél (vagy mindegyik) megpróbálhatja ráerıszakolni a saját
értékeit a másikra, és egyoldalúan érvényesíteni azokat.
Az egyoldalú érték-érvényesítés jelentheti azt, hogy valakit kizárnak a tervezı cso-
portból, megváltoztatják a döntéshozó személyét, vagy elvetnek bizonyos megol-
dásokat. A közremőködık közötti egyoldalú függıség hajlamosít arra, hogy a hie-
rarchiában feljebb álló személy a maga értékrendjének megfelelı döntést hozzon.
Ennek jogszerősége általában nem vitatható, de a konfliktus ezen a ponton mégis
megváltozik:

95
Ekkor függetlenül attól, hogy van e kölcsönös függıség az értékek között, a sze-
replık között rendkívül könnyen kialakulhat a konfliktus. Ebben az esetben köny-
nyen válik torzszülötté az új termék vagy épület, aminek végül is mindenki kárát
látja.
Az ilyen konfliktusok egyébként gyakran veszik fel az érdekellentéteken alapuló
konfliktusok képét, hiszen egy személy kizárása, vagy a értékrendjének teljes fel-
adása, már érdeksérelmet okoz.

6.2.4 Eltérı tudás és információs háttér miatti konfliktusok

Az a tétel, mely szerint a konfliktusok azért keletkeznek, mert a benne szereplık a
magukéval ellentétesnek ítélik a másik vélekedését, cselekedeteit, már önmagá-
ban érthetıvé teszi, hogy az eltérı tudás ill. információs háttér, miként válhat a
konfliktusok forrásává.
Magától értetıdik, hogy nem csak a "másikról" alkotott – és a valóságtól eltérı -
kép lehet konfliktusforrás. Bármilyen, a valóság észlelésében, az információk ér-
telmezésében vagy a rendelkezésre álló információk mennyiségében mutatkozó
eltérés összeütközést eredményezhet, ha a szembenállók valamely területen köl-
csönös függıségben vannak. Az ilyen konfrontációk is könnyen elmélyült konflik-
tussá válhatnak, ha a kisebb nézeteltérések szerepét eltúlozzák, vagy ha nem is-
merik fel, hogy az eltérı információk mögött egyetlen valóság húzódik.
Az információs konfliktusok gyakran egyszerő félreértésekbıl származnak; a nem
megfelelı kommunikációból, hibásan fogalmazott üzenetekbıl, az odafigyelés, az
„aktív hallgatás” hiányából.
Az eltérı tudás és információs háttér nem csak forrása lehet a konfliktusoknak,
hanem következménye is. Késıbb (lásd: A szervezeti konfliktusok szimptómái)
bemutatjuk majd, a szervezeti konfliktusok következményeit, s látni fogjuk, hogy
a konfliktusok eredményeképpen, a konfliktuspártok között csökken, gyakran tel-
jesen meg is szakad az információ áramlása.
Az információs konfliktusok, elvileg könnyen feloldhatóak, ha a konfliktus részesei
hajlandóak az információk megosztására, a kölcsönös tájékoztatásra. Tudomásul
kell vennünk azonban, hogy az információ, mint erıforrás, egyúttal hatalomforrás
is, és aki a konfliktust a hatalmi különbség bevetésével kívánja megoldani, való-
színőleg nem lesz hajlandó lemondani az ebbıl származó elınyrıl.

6.2.5 Az elınyök és hátrányok egyenlıtlen megoszlása miat-

ti konfliktusok
Az emberek és csoportjaik nem csak saját igényeikhez mérik részüket, hanem a
"másik"-hoz is. Konfliktusok jöhetnek létre a miatt is; hogy a másik részesedését
soknak vagy kevésnek ítélik, annak függvényében, hogy elınyökrıl vagy hátrá-
nyokról van szó. Az igazságosság és méltányosság fontos dimenziók, de vala-
mennyi érintett ezzel kapcsolatos igényeit nehéz, nem is mindig lehet, kielégíteni.
Lévén az elınyök és hátrányok gyakran nehezen összemérhetık, a résztvevık
esetenként az eljárásbeli hibákat élik meg eltérı elınyként vagy hátrányként.

Talán felesleges is külön hangsúlyoznunk: a különféle konfliktusforrások nem elkü-

lönülten, tisztán jelennek meg egy-egy konfliktusban, hanem szövevényes háló-
96
ként borítják be a konfliktus résztvevıit, akik nem mindig látnak át ezen a hálón, s
még ha át is látnak rajta, könnyen belegabalyodnak. Aki segíteni próbál, maga is
fogollyá válhat, szabadulni, pedig csak együttes erıvel lehet.

97
6.3. A KONFLIKTUS FELMERÜLÉSÉNEK SZINTJE SZERINTI MEGKÖ-
ZELÍTÉS
March és Simon 1958-ban írták meg Szervezetek74 címő munkájukat, melynek egy
önálló fejezete foglalkozik a szervezeti konfliktusokkal.
A konfliktusokkal kapcsolatos jelenségek három osztályát különböztetik meg:
• Egyéni konfliktusok: ebben az esetben a konfliktusok a szervezeten belül,
egyéni döntéshozatal során merülnek fel, és nem válnak szervezeti jelenséggé
• Szervezeti konfliktusok: ez a kategória a szervezeten belüli egyéni és cso-
port konfliktusokat takarja,
• Szervezetközi konfliktusok: csoportok vagy szervezetek közötti konfliktu-
sok.
A három osztály közül a másodikkal foglalkoznak részletesen, de mint mondják, az
egyéni és a szervezetközi konfliktusok vizsgálatát sem lehet elkerülni, az elsıt
azért nem, mert a szervezeti konfliktusok egyik típusa éppen egyéni döntési prob-
lémákból fakad, a másodikat pedig azért nem, mert a csoportok közötti konfliktu-
sokra gyakran nagyobb szervezeteken belül kerül sor.
A konfliktusok három vonását vizsgálják:
• 1: Milyen feltételek mellett alakul ki konfliktus?
• 2: Hogyan reagálnak az egyének és a szervezetek a konfliktusra?
• 3: Mi lesz a konfliktus eredménye?
March és Simon abból indulnak ki, hogy a szervezeten belül a konfliktus
• vagy abból adódik, hogy a szervezet egyetlen tagja sem tud olyan alternatívá-
ról, amely számára elfogadható lenne,
• vagy abból hogy szervezeten belüli egyének különbözı alternatívákat válasz-
tanak.
(Saját céljaikat, észleléseiket, preferenciáikat, értékeiket stb. figyelembe véve.) Itt
Simon és March csak a célokról és az észlelésekrıl szól, de más helyen Simon
megállapítja: az ember nem ill. csak korlátozottan racionális döntéshozó lény. Így
nem elegendı csak a közvetlen célok eltérésérıl beszélnünk.

6.3.1 Egyéni konfliktusok (személyes szint)

Simon és March szerint, az egyéni konfliktusok osztályába tartozik minden olyan
egyéni döntési konfliktus, amelyik elszigetelten jelentkezik, tehát ily módon nem
válik jellemzıvé a szervezetre.

A döntési konfliktusok azokban az esetekben keletkeznek, amelyekben nem áll

fenn un. egyszerő döntési helyzet. Egyszerő döntési helyzetnek nevezik a szerzık
azt a helyzetet, amelyikben "a felidézett cselekvési alternatívák közül az egyik ha-
tározottan jobb mint az összes többi" ill. "az elınyben részesített alternatíva elég
jó ahhoz, hogy elfogadható legyen."

74
J.G. March – H.A. Simon: Organizations, John Wiley&Sons, New York, 1964

98
Ha ezek a feltételek fennállnak, akkor az egyén gyorsan fog dönteni, és nem kerül
sor a dolgok megtörténte utáni értékelésre. Ha tehát egyik alternatíváról sem
mondható el, hogy határozottan jobb mint az összes többi, vagy ha a legjobb al-
ternatíva sem "elég jó", akkor "a döntéshozatal késedelmet szenved, és az esemé-
nyek után újra értékelésekre és racionalizációkra kerül sor."
Három fontos konfliktusforrást különböztetnek meg a fenti helyzeten belül:
• az elfogadhatatlanság
• az összemérhetetlenség és
• a bizonytalanság
eseteit.
March és Simon szerint az egyéni konfliktusok a döntéshozók konfliktusai. A dön-
téshozót itt nem a "felelıs vezetı" értelemben használjuk, hanem egy olyan sze-
mély azonosítására, aki döntéshozatali helyzetben van, vagyis bármilyen ok miatt
választania kell bizonyos döntési alternatívák közül.
Az elfogadhatatlanság esetén a döntés-
Kit válasszunk?
hozó ismeri az összes döntési alternatíva
következményeinek valószínőség-elosz- A SZaSZ, vagyis a Szabolcsi almaterme-
lásait és arra is képes, hogy - minden lı Szövetkezet) az utóbbi idıben folya-
nehézség nélkül - meghatározza, melyik matos reklamációkkal néz szembe leg-
a legjobb alternatíva. A legjobb alterna-
fontosabb vevıitıl.
tívát azonban valamilyen mérce szerint
nem tartja elfogadhatónak. A szövetkezet sokirányú tevékenysége
Az elfogadhatatlanság kategóriája némi miatt döntı lépésre határozta el magát:
kifejtésre szorul. March és Simon nem átalakítják a szervezetet. A legfonto-
részletezi ugyan, hogy az elfogadhatat- sabb partnerek igényeinek kielégítése
lanságnak mik a lehetséges dimenziói, érdekében létrehozzák a key-account
de a gyakorlatból kiindulva megállapít- menedzserek csoportját, akiknek leg-
hatjuk, hogy az elfogadhatatlanság bár-
fıbb feladata, a vevık elégedettségének
milyen szubjektív ok miatt (saját érdek-,
érték-, preferencia- ill. tudás vagy in- biztosítása érdekében, a fajtakiválasz-
formációs-háttér) bekövetkezhet. tás, termesztés, feldolgozás és értéke-
sítés vertikumának tökéletes összehan-
Összemérhetetlenség esetén ismerjük az
egyes alternatívák következményeinek golása lesz.
valószínőség-eloszlásait, de valamilyen Az új munkatársakkal kapcsolatos szak-
ok miatt nem tudjuk meghatározni, hogy mai elvárásokban a kereskedelmi, kerté-
melyik a legjobb alternatíva.
szeti és szervezési ismeretek illetve
Ha a konfliktus bizonytalanságból fakad, tapasztalatok kapták a fı hangsúlyt.
vagyis abból, hogy nem ismerjük a
megoldási alternatívák valószínőségi el- Pályázatot hirdettek az új pozíciók be-
oszlásait, akkor a döntéshozó elıször töltésére. A jelentkezık egy része nagy
megpróbálja tisztázni a már korábban kereskedelmi tapasztalattal, de szinte
alkalmazott alternatívákat, és, csak ak- semmilyen kertészeti ismerettel nem
kor próbálkozik új alternatívák felkutatá- rendelkezett. Másoknak magas színvona-
sával, ha ez sikertelen.

99
Ez azonban nem minden szituációban
mőködik egyformán. A gyakorlatban a
"hétköznapi" helyzetekben inkább va-
gyunk hajlamosak követni ezt a sorren-
det, mint "szokatlan, különös" helyze-
tekben. Ennek az a magyarázata, hogy
az ember hasonló szituációkban szerzett
tapasztalataiból megtanulja, miképpen
generálhat olyan válaszreakciókat, ame-
lyek viszonylag nagy valószínőséggel
elfogadhatóak. Ha azonban eltérı hely-
zettel találkozunk, elıfordulhat, hogy
korábbi tapasztalat híján, hamarabb le-
mondunk a már felmerült, de bizonyta-
lan alternatívákról.
Amennyiben a konfliktus oka az alterna-
tívák elfogadhatatlansága, akkor a dön-
téshozónak mindenképpen új alternatí-
vákat kell keresni.
March és Simon feltételezik, hogy ahol a
szervezetben konfliktust észlelnek, ott a
konfliktus kiküszöbölésének motívumai
is megjelennek, vagyis "a konfliktus, a
rendszer szempontjából, egyensúlyza-
vart jelent", amit a rendszer megpróbál
valamilyen úton kiküszöbölni.
A konfliktus kiküszöbölésével kapcsola-
tos motívumok ereje - és az újabb alter-
natívák felkutatásának sebessége is -
részben a semleges (tartalékként mő-
ködtethetı) alternatívák lététıl, részben
pedig a rendelkezésre álló idıtıl függ.
Külön kell szólni arról a helyzetrıl, ami
sikertelen kereséskor alakul ki. Bizonyos
számú sikertelen keresés után a döntés-
hozó újra definiálhatja az "elfogadható-
ság" szintjét.
March és Simon a döntési következmé-
nyek öt fajtáját említi meg. A tipológiá-
hoz két valószínőségi változót használ-
nak:
• „u” - annak a valószínőségét fogja
megadni, hogy egy adott alternatíva
melletti döntés pozitívan értékelt
tényállást idéz elı
• „w” - annak a valószínőségét fogja
meghatározni, hogy az adott alterna-
lennének egy-egy konkrét jelölt kivá-
lasztásának, de nem tudták eldönteni,
hogy mi a legfontosabb szempont…
4. Milyen egyéni döntési konfliktus ismer-
hetı fel a leírtakból?
5. Hogyan lehetne gyorsítani az elhúzódó
döntési folyamatot, ami veszélyezteti az
átszervezés megvalósulását?
Az új termék
A Pite Sütıipari Kft. új termékkel sze-
retett volna megjelenni a karácsonyi pia-
con. Néhány szakember úgy gondolta,
hogy keleti édességekkel kellene próbál-
kozni, míg mások olaszos sós-sajtos sü-
teményekkel kísérleteztek volna.
Hosszasan vitáztak a megoldáson majd
egy piackutató céget akartak megbízni a
fogyasztói igények felmérésével. A piac-
kutató cégek azonban túl hosszú határ-
idıre vállalták volna a vizsgálatot, és az
árban sem tudtak megegyezni. A piacku-
tatók véleménye azonban megegyezett
abban, hogy a magyar ízléstıl eltérı
termékek fogadtatása elég nehezen ki-
számítható.
Az igazgató végül a korábbi tapasztala-
A kereskedelmi igazgató
A Kerevet Kft. ügyvezetıje, a nyugdíja-
zás miatt megürült kereskedelmi igazga-
tói pozícióba új munkatársat keresett. A
kiválasztást a Humán-erıforrás Mene-
dzserre bízta, aki két hónap múlva, a
pályáztatást követıen, három jelöltet
mutatott be az igazgatónak. Az elızete-
sen meghatározott feltételeknek (iskolai
végzettség, tapasztalat) mindhárom je-
lölt megfelelt. A jelöltekkel folytatott
beszélgetés után, az igazgató mégis úgy
döntött, hogy újabb jelölteket kér, mert
személyes benyomása alapján egyik je-
lölt sem volt szimpatikus. Úgy érezte,
hogy a jelöltek nem elég elkötelezettek,
sem a bútoripar, sem az értékesítési
100
 tíva melletti döntés negatívan érté-
kelt tényállást fog elıidézni.
A következı táblázatban megvizsgáljuk a döntési következmények öt változatát.
u - pozitívan értékelt w - negatívan értékelt Az adott döntési alternatíva
tényállás elıidézésének valószínősége minısége
magas alacsony jó
alacsony alacsony semleges
magas magas vegyes
alacsony magas rossz
ismeretlen ismeretlen bizonytalan
Nem vizsgálják a szerzık azokat a helyzeteket, amelyekben az egyik fajta tényál-
lás bekövetkezésének valószínősége ismeretlen, míg a másiké magas ill. alacsony.
Belátható, hogy ezek a szituációk hasonlítanak a jó, a semleges és a rossz alterna-
tívákhoz, de - nézetem szerint - a konfliktus feloldása szempontjából különbséget
kell tenni a felsorolt és a táblázatban nem szereplı szituációk között. Ezért az
alábbiakban, zárójelben közöljük a táblázat kiegészítését, amire a szituációk elem-
zésénél majd visszatérünk.
u - pozitívan értékelt w - negatívan értékelt Az adott döntési alternatíva
tényállás elıidézésének valószínősége minısége
ismeretlen alacsony bizonytalan-semleges
alacsony ismeretlen bizonytalan-semleges
ismeretlen magas bizonytalan-rossz
magas ismeretlen bizonytalan-jó
Az egyéni döntési konfliktusok tipológiájához vegyünk egy olyan döntési helyzetet,
amelyikben A és B alternatíva közül kell választani. Természetesen mindkét alter-
natíva felveheti az öt (nyolc) minıség bármelyikét. Így 25 (64) különbözı döntési
szituációt kapunk, amelyek közül azonban 10 (28) tükörképe lesz másik 10 (28)
helyzetnek. Ezek az alábbi módon idézik elı a konfliktustípusokat:

Alternatívák Konfliktus-típusok
összemérhetet- elfogadhatatlan-
A B bizonytalanság
lenség ság
jó jó van nincs nincs
jó semleges nincs nincs nincs
jó vegyes nincs nincs nincs
jó rossz nincs nincs nincs
jó bizonytalan nincs nincs nincs
semleges semleges van van nincs
semleges vegyes van van nincs
semleges rossz nincs van nincs
semleges bizonytalan nincs nincs van
vegyes vegyes van van nincs
vegyes rossz nincs van nincs
vegyes bizonytalan nincs nincs van
rossz rossz van van nincs

101
 Alternatívák Konfliktus-típusok
összemérhetet- elfogadhatatlan-
A B bizonytalanság
lenség ság
rossz bizonytalan nincs nincs van
bizonyta-
bizonytalan nincs nincs van
lan

March és Simon konfliktuselmélete - saját nézetük szerint - elsısorban abban tér

el más nézetektıl, hogy a konfliktusokat minden esetben keresésgenerátornak te-
kintik, vagyis véleményük szerint a konfliktusok minden esetben alternatívák fel-
kutatására irányuló keresést idéznek elı. Így bár elismerik, hogy vannak helyze-
tek, melyek összhangban vannak a klasszikus döntési modellel - adott cselekvési
alternatívák közti választás - mégis amellett érvelnek, hogy a szervezetek konflik-
tushelyzetben megfigyelhetı leggyakoribb válaszreakciója valamiféle kiútkeresés.
A motivációs tartalomelméletek ismeretében megállapíthatjuk, hogy az elfogadha-
tatlanság hátterében egyénenként eltérı szükségletek állhatnak. Ennek függvé-
nyében az elfogadhatatlanság szintje lehet merev vagy rugalmasabb. Ahogyan a
szükségleti hierarchiában egyre feljebb megyünk, egyre "puhábban" kezeljük a ha-
tárvonalat.)
A keresés annál intenzívebb lesz, minél kevesebb a döntésre rendelkezésre álló
idı. Ráadásul az is növeli az intenzitást, ha nem áll rendelkezésre semleges alter-
natíva.
Ugyanakkor számolni kell azzal is, hogy a keresés (legalábbis egyes személyek
esetében) kevésbé lesz eredményes, ha a fellépı stressz elviselhetetlenné válik,
vagy ha túlságosan sürget az idı.
Ha a konfliktus elfogadhatatlanság és összemérhetetlenség miatt következik be,
akkor az elfogadhatatlanság válik döntı szemponttá és viselkedésünk is ennek
megfelelı lesz.
Összemérhetetlenség esetén a döntési idı lerövidül. A választás ekkor elméletileg
a marginális - tehát az alternatíva minıségét nem befolyásoló - különbségektıl
függhet, a gyakorlatban azonban inkább az alternatívák felmerülésének sorrendje
és bizonyos figyelemszabályozó jelzések határozzák meg.

6.3.2 Az egyéni konfliktusok szervezetivé válása

Az eddigiekben azt vizsgáltuk, hogy az egyes döntési alternatívák kimenetelei
(várható eredményei) függvényében milyen konfliktusok fordulnak elı egy döntés-
hozó személyen belül. (Ezek a konfliktusok az illetı személy szervezethez tartozá-
sától függetlenül is bekövetkezhetnek, tehát például egy magánéleti döntés esetén
létrehozhatja.)
A döntés, vagy döntések azonos konfliktushelyzeteket hozhatnak létre, egy szer-
vezeten belül, különbözı személyekben.
Az eddigi elemzésben vizsgált három konfliktustípus (elfogadhatatlanság, össze-
mérhetetlenség, bizonytalanság) szervezeti megjelenése akkor várható
• ha a döntési probléma a szervezet minden (vagy majdnem minden) tagját
személyes konfliktusba sodorja; vagy

102
 • ha a szervezet minden egyes tagja rendelkezik egy cselekvési alternatívával
és a szervezet különbözı tagjai különbözı alternatívákat részesítenek elıny-
ben.
A három - döntési alternatívák kimenetelének lehetséges eredményeire épülı –
konfliktus típus közül az összemérhetetlenség bármilyen elfogadhatósági szint
mellett kialakulhat. Azt azonban látnunk kell, hogy amennyiben az elfogadhatóság
szintje a szervezeten belül jelentısen eltér, akkor ez önmagában is konfliktus for-
rása lehet.
Az összemérhetetlenség mint konfliktusforrás jellemzıen az intraindividuális konf-
liktusok okozója, de személyközi (interindividuális), sıt, akár csoportközi konflik-
tusok kiindulópontja is lehet.
A bizonytalanságot befolyásoló tényezıket vizsgálva Simon és March két hipotézist
fogalmaznak meg:
• minél nagyobb a múltbeli tapasztalatok tömege egy adott döntési helyzetben,
annál kevésbé valószínő, hogy intraindividuális szervezeti konfliktusra kerül-
jön sor
• minél kevésbé bonyolult a döntési helyzet, annál kevésbé valószínő, hogy
intraindividuális konfliktusokra kerüljön sor.
Ezeket a hipotéziseket a szerzık nem igazolják, de saját tapasztalatainkból is tud-
juk, hogy ezek szinte magától értetıdı megállapítások. Ugyanakkor megállapítják,
hogy a szervezeti jellemzık is nagymértékben befolyásolhatják a bizonytalanság
jelentkezését a szervezeten belül.
Az elfogadhatatlanságot befolyásoló tényezıkkel kapcsolatban Simonék szintén
felállítanak két hipotézist:
• minél nagyobb, a szervezet tagjainak elérni kívánt céljai és a ténylegesen el-
ért eredmények közti eltérés, annál nagyobb a szervezeten belüli egyéni konf-
liktusok valószínősége
• a fenti eltérések akkor fordulnak elı a leggyakrabban, amikor az ebbıl a
szempontból áldásos környezet hirtelen kedvezıtlenné válik.
Az elsı megállapítás azt a tapasztalatot takarja, hogy minél inkább elégedettek
egyénileg a szervezet tagjai a szervezeti alternatívákkal, annál közelebb kerülnek
egymáshoz a döntések elfogadhatósági szintjei.
A második hipotézis azt a tapasztalatot tükrözi, mely szerint recesszió vagy az
eredmények növekedési ütemének lassulása, az elsı hipotézis szerinti (az aspirá-
ciós szintek és az elért eredmények közötti) különbségek növekedését (pontosab-
ban annak érzetét) idézi elı. Itt feltétlenül idéznünk kell Salewsky konfliktus defi-
níciójából, miszerint "kisebb jelentısége van annak, hogy ezek a magatartásmó-
dok (viselkedésmódok) tényleg összeegyeztethetetlenek-e (összeilleszthetáke).A
konfliktusok keletkezése szempontjából inkább az a döntı, hogy azokat (a részt-
vevık) szubjektíve összeegyeztethetetlenként élik át."

6.3.3 Szervezeti konfliktusok

March és Simon rendszerében a szervezeti konfliktusok
• Intraindividuális

103
 • Interindividuális és
• Csoportközi konfliktusokra
oszthatók.
Az egyéni konfliktus akkor kerül a szervezet szintjére, ha jellemzıvé válik a szer-
vezetre, vagyis a szervezet minden vagy majdnem minden tagja személyes konf-
liktusba sodródik. (Itt némiképp vitatkozni kell Simonnal, mert nézetem szerint a
szervezetre jellemzıvé válhatnak az egyéni konfliktusok akkor is, ha nem minden
ill. majdnem minden tagja érintett. Ha a szervezeten belül domináns személyek,
vezetık, döntési konfliktusba sodródnak, az függetlenül ezek számától, jellemzıvé
válhat az egész szervezetre.) Ebben az esetben intraindividuális konfliktusokról
beszélhetünk.

Interindividuális konfliktusról van szó abban az esetben, ha a szervezet minden

egyes tagja rendelkezik egy elfogadható cselekvési alternatívával, de a szervezet
különbözı tagjai különbözı alternatívákat választanak.
Simon szerint mindaddig nem jöhet létre csoportközi konfliktus, amíg gyakran
kerül sor egyéni konfliktusra - legyen az akár személyen belüli vagy személyközi
konfliktus.
A csoportközi konfliktusok kialakulásának három további tényezıjeként a követke-
zıket jelölik meg:
• a résztvevık szükségét érezzék az együttes döntéshozatalnak;
• céljaik különbözzenek;
• és/vagy különbözıképpen észleljék a valóságot.
Az együttes döntéshozatal iránti szükséglet több tényezıtıl függ:
• Minél nagyobb a szereplık - valamilyen, szőkös erıforrástól való kölcsönös
függısége, annál nagyobb lesz az együttes döntéshozatal iránti szükséglet (az
érintett erıforrásokra vonatkozóan).
• Minél nagyobb a tevékenységek idızítésének kölcsönös függısége, annál na-
gyobb az együttes döntéshozatal igénye a szervezeti tevékenységek ütemezé-
sében.
Nyilvánvaló, hogy a fenti tényezık mögött a szervezetek azon mőködési mecha-
nizmusa húzódik meg, mely szerint a szervezet alkotóelemei csak akkor tudják el-
lenırizni környezetüket, ha egyidejőleg ellenırizni tudják a saját forrásaikkal és
tevékenységükkel kapcsolatban álló források és tevékenységek allokációját ill. idı-
zítését.
Az eddigiek alapján várhatóan gyakoribb konfliktusokra számíthatunk azok között
a szervezeti egységek között, amelyek egy közös kiszolgáló egységre vannak utal-
va, mint azok között amelyekre ez nem igaz. Ugyanezt a megállapítást tehetjük a
szervezeti mőködést ábrázoló folyamatmodell szomszédos (a mőködésben egymás
után következı) egységei esetében is.
A konfliktusokat elıidézı mechanizmusokat korlátozhatjuk is.

104
Ezt a célt szolgálhatja például a "puffer"-készletek felállítása, amelyek ütemezési
problémák esetén az egyes szervezeti egységek tevékenységét függetleníthetik az
idıtıl, vagy a kiszolgáló egységek megbontása a partnerek szerint.
Az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer a koordináció szükségességére
vonatkozó egyéni ítéleteken keresztül fejti ki hatását. Általánosságban megállapít-
hatjuk, hogy a résztvevık annál szükségesebbnek érzik az együttes döntéshoza-
talt, minél magasabb szervezeti szinthez tartoznak.
Az együttes döntéshozatal iránti igény esetén akkor számíthatunk személyközi
konfliktusokra, ha az egyének céljai különbözıek vagy ha eltérı módon észlelik a
valóságot. Mint Simon és March rámutatnak, a korábbi elméletek azért szenteltek
kevés teret a csoportközi konfliktusoknak, mert abból indultak ki, hogy az egyének
céljai nem különböznek a szervezeten belül, ill. mert feltételezték, hogy a szerve-
zeten belül mindenki azonosan észleli a valóságot.
Ezek a feltételezések azonban hamisak, bár kétségtelen, hogy a szervezetek meg-
próbálnak lépéseket tenni annak érdekében, hogy így legyen. Az egyéni motívu-
mokat különféle eszközökkel megkísérlik kizárni (pl. egyéni munkavállalási szerzı-
déssel, mely rögzíti a munkavállaló ill. munkáltató kötelezettségeit) ill. az újabb
elméletek szerint bevonni a szervezet célelérési rendszerébe. (lásd Motiváció és
teljesítményértékelés a szervezetben)
Simon és March három csoportba sorolják azokat a szervezeti jellemzıket, ame-
lyek megkönnyítik (vagy megnehezítik) az egyéni vagy csoportcélok differenciáló-
dását.
• Az elsıbe azok a jellemzık tartoznak, amelyek megszabják, hogy a szerveze-
ten belül menynyire beszélhetünk közös ill. individuális célokról;
• a másodikba azok, amelyek a jutalomstruktúra, a motivációk, a megerısíté-
sek rendszerének áttekinthetıségét és konzisztenciáját befolyásolják;
• a harmadikba pedig azok, amelyek az egyéni jutalmak összeegyeztethetısé-
gére hatnak.
Az egyéni és szervezeti célok összeegyeztetésének, az egyéni célok szervezeti cé-
lok érdekében történı felhasználásának kérdéseivel a Motiváció és teljesítményér-
tékelés a szervezetben c. fejezetben foglalkozunk majd részletesen, itt azonban
néhány megállapítást mégis idéznünk kell Simon és March mővébıl.
• A célok közös volta többnyire az alkalmazott toborzási eljárások és a szerve-
zet interakciós struktúrájának függvénye. A toborzási eljárásoknál meg kell
említeni a kognitív disszonancia jelenségének tudatos felhasználását. Az indi-
viduális célok homogenitása jóval magasabb lesz azokban a szervezetekben,
amelyek a "felvételi" követelmények segítségével az alkalmazottak "kiválasz-
tott" csoportjait hozzák létre, mint azokban a szervezetekben, amelyek ezt
nem teszik.
• A szervezeten belül az individuális célok homogenitása attól függıen változik,
hogy az adott feltételek mellett változik-e a résztvevık vonatkoztatási csopor-
tokkal való azonosulásának mértéke, vagyis végsı soron, a szervezeten belüli
interakciós struktúrák terjedelmétıl és jellegétıl. Ez azonban nagymértékben
idıfüggı, így a szervezeti egységek céljainak differenciálódása a szervezet
érettségének jele.

105
 • Minél kevésbé operacionálisnak (gyakorlati, mőveleti szintre lebontottnak) lát-
szanak a szervezeti célok a szervezeti ember számára, annál inkább külön-
böznek az egyének céljai a szervezeten belül. A szervezeti célok
operacionalitását befolyásolja például a szervezet típusa (a tevékenység rutin-
szerősége alapján), mérete, ill. a vizsgált szervezeti szint. A konfliktusok
eszerint várhatóan gyakoribbak lesznek kutatószervezetekben mint a terme-
lıüzemekben, nagyobb mérető szervezetekben mint kisebbekben, magasabb
szinteken mint alacsonyabbakon.
• A korlátlanul (vagy bıségesen) rendelkezésre álló erıforrások csökkentik az
együttes döntéshozatal iránti igényt, de növelik a célok differenciálódását. Egy
"jóindulatú" környezetben mőködı szervezet akkor is elérheti kitőzött céljait,
ha nem használja fel teljes egészében a rendelkezésére álló erıforrásokat
(szervezeti "slack"). Ennek az lehet a következménye, hogy a szervezet egy
bizonyos része nem a kinyilvánított szervezeti célok elérése érdekében tevé-
kenykedik, hanem saját egyéni vagy csoportcéljai érdekében.
• Az elıbbiekben említett szervezeti slack eredményeként a szervezetnek nem
minden esetben kell dönteni az erıforrások odaítélésérıl, az egyes csoportok
követeléseinek jogosságáról. A követeléseket ill. az érveléseket senki sem
kérdıjelezi meg, így a célok jelentısen differenciálódhatnak. Ez önmagában is
növelni fogja a konfliktusok esélyeit, de egy recesszió, ill. a korlátok bármi-
lyen korlátozódása ezt a hajlamot még jobban fel fogja erısíteni.
Végül szólni kell a szervezeten belüli eltérı észlelés okairól.
• A szervezet különbözı pontjain eltérı mennyiségő és más-más típusú infor-
máció halmozódik fel, ami együttes döntéshozatal esetén konfliktusokat okoz-
hat. (Lásd még: Eltérı tudás és információs háttér miatti konfliktusok)
• Minél inkább differenciálódnak az egyéni célok annál inkább differenciálódik az
egyéni észlelés is. Minél nagyobb a független információforrások száma, annál
inkább differenciálódik az egyéni észlelés a szervezeten belül.
• Minél erısebben korlátozzák azoknak a személyeknek a számát, akik bizonyos
információk birtokába juthatnak, annál inkább differenciálódik az egyéni ész-
lelés.
Mint azt megállapítottuk, a szervezeti konfliktusok felmerülhetnek az egyén szint-
jén intraindividuális ill. interindividuális formában, a szervezeten belüli csoportok
szintjén, csoportközi konfliktus formájában, és végül a szervezetek között szerve-
zetközi konfliktus formájában. A szervezeten belüli, csoportközi konfliktusokat jel-
lemzı jelenségeket, gyakran nem tudjuk megkülönböztetni a szervezetközi konf-
liktusoktól, melyek ugyancsak jelentkezhetnek csoportközi konfliktusként.
Simon és March - bár részleteiben nem vizsgálják az ilyen konfliktusokat, ezekre
vonatkozóan az alábbi megállapítást teszik:
" A szervezeteken belül általában jóval nagyobb kényszerrel kell számolnunk az
analitikus eljárások alkalmazását illetıen, mint a szervezetek közötti kapcsolatok-
ban.” A szóban forgó kényszer persze átfogó társadalmi intézmények és bizonyos
vonatkoztatási csoportok közvetítésével - a szervezetek közti kapcsolatokban is
érezteti hatását, de ez a hatás lényegesen kisebb lesz, mint az elızı esetben."

106
6.4. SZERVEZETFEJLESZTÉSI MEGKÖZELÍTÉS
A szervezetfejlesztés, mely hosszú idın keresztül igen népszerő elmélet volt, az
1970-es évek közepétıl veszített népszerőségébıl. Helyébe a szervezési-vezetési
tanácsadás un. "no-nonsence" megközelítése lépett. Az elmúlt évek megmutatták
hogy a szervezeti kultúra fejlıdése kiemelkedı szerepet játszik a sikeres szerveze-
tek életében. A szervezetfejlesztés gyenge pontjainak bírálata azt eredményezte,
hogy a módszer egészét számőzték.
Willem Mastenbroek holland szociológus 1989-ben megjelent75 könyvében össze-
kapcsolja a beavatkozási elméletet és szervezetfejlesztés pozitív hagyományait,
elsısorban a szervezetfejlesztés módszertani megközelítését: fejlesszük a szerve-
zetben együtt dolgozó emberek együttmőködését!
A beavatkozási elmélet leglényegesebb elemei:
• a szervezetfejlesztéssel kapcsolatos beavatkozások
• a válságmenedzselési technikák
• a szervezeti sikerrel kapcsolatos vezetési és szervezési alapelvek.
A beavatkozási elmélet megkísérli összekapcsolni az elméleti koncepciókat a gya-
korlati javaslatokkal, hangsúlyozza a szervezetek politikai aspektusait és kombi-
nálja a szervezetfejlesztés, a konfliktuskezelés és a szervezeti sikerek alapelveit.
Mastenbroek a szervezetet "egymástól kölcsönösen függı egységek hálózatának
tekinti", hatékony szervezésnek, pedig a kölcsönös függıségek szakszerő mene-
dzselését.
A kölcsönösen függı egységek kapcsolatának természete gyakran ad magyaráza-
tot a problémákra és a magatartásformák tendenciáira. Ezeket figyelembe véve a
kapcsolatok négy típusát különbözteti meg:
• (1) Hatalmi és függıségi kapcsolatok. A szervezetekben mőködı emberek bi-
zonyos mértékben befolyásolják egymás viselkedését; az egyének általában
megpróbálják saját lehetıségeiket és képességeiket növelni, illetve saját ma-
guk többiekhez viszonyított pozícióját megerısíteni.
• (2) Tárgyalási kapcsolatok. A szervezetben a korlátozott mértékben rendelke-
zésre álló erıforrásokat kell szétosztani egymás között. Ezeknek a szőkös erı-
forrásoknak az allokációjáról hozott döntések során az emberek, hogy meg-
kapják abból saját részüket, függıségi viszonyba kerülnek egymással.
• (3) Instrumentális kapcsolatok. A szervezetekben az emberek "termelési esz-
közként" jelennek meg egymás számára. Szükségük van társaik munkájára,
hogy önmaguk is létrehozhassanak valamit.
• (4) Szocioemocionális kapcsolatok. A szervezetekben az emberek között ér-
zelmi kötelékek hatnak. Ezek néhányszor szimpátiában, illetve ellenszenvben
megnyilvánuló személyes kapcsolatok, s gyakran pozitív vagy negatív töltéső
közös azonosságtudaton és az együvé tartozás érzésén alapuló csoport- vagy
szervezetorientációk.

75
W.F.G. Mastenbroek: Konfliktus-management és szervezetfejlesztés, KJK, Budapest,1989

107
Mastenbroek könyvében részletesen elemzi a különbözı konfliktustípusok elıfor-
dulásait. A konfliktusokat széles körben értelmezi: a nyilvánvaló zsákutcát, a "ki-
nyilatkoztatott" elégedetlenséget csakúgy konfliktusnak fogja fel, mint a döntési
folyamat "döcögését".
A konfliktusok és problémák osztályozásához a kapcsolattípusok elıbbi megkülön-
böztetését használja fel:
• (a) Hatalmi és függıségi konfliktusoknak tekinti az egyén stratégiai pozíciójá-
nak megırzésére illetve megerısítésére irányuló szervezeti rivalizálást. A ho-
rizontális kapcsolatokban ez gyakran a felelésségért folyó rivalizálásként jele-
nik meg, vertikális kapcsolatokban pedig tipikusan olyan feszültségek formá-
jában, mint a szerepkonfliktusok, a változással szembeni ellenállás, a nagyobb
autonómiára való törekvés és az ellenérzés igényének ellentmondása.
• (b) Tárgyalási konfliktusokról beszél a korlátozott erıforrások elosztásakor
fellépı feszültségek esetében. Ilyen korlátozott erıforrás szinte bármi lehet:
pénz, eszköz (tárgy), hely, feladat, adminisztratív támogatás, automatizálás
stb. Az elosztási kérdések könnyen válnak konfliktusforrássá, azáltal, hogy
mindenki, egy általa méltányosnak tartott darabot igyekszik szelni a tortából,
saját maga vagy csoportja részére.
• (c) Az instrumentális konfliktusoknak gyakorlatias és feladatorientált tartalma
van számos megjelenési formával: tisztázatlan prioritások vagy az ezekkel
kapcsolatos egyetértés hiánya, félreértések, egymás számára érthetetlen
megfogalmazások, nem megfelelı kommunikációs képességek, hibás problé-
maközelítı eljárások, a gondolatok elégtelen cseréje és koordinálása, pontat-
lan feladat-meghatározás stb.
• (d) A szocioemocionális konfliktusok akkor jelennek meg, amikor az egyén
identitása forog kockán. Az ilyen típusú konfliktusok érzelmileg töltöttek, az
ember magáról alkotott képével és az ehhez tartozó véleményekkel és elıíté-
letekkel, valamint a bizalom és az elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. Gyak-
ran a csoportokhoz való kötıdés és a velük való azonosulás, a törvények és a
jelképek, valamint ~ az emberek eltérı értékrendje okozza a problémát. Ezen
konfliktusok összefüggésbe hozhatók a személyes kapcsolatok kezelési mód-
jával s azzal is, hogy az emberek miként közelednek egymáshoz és miként
reagálnak egymás viselkedésére. Ezekben a konfliktusokban erıs negatív ér-
zelmek is megjelenhetnek.
A konfliktusok szervezetfejlesztési megközelítése bizonyos szempontból teljesen
eltér valamennyi eddigi megközelítéstıl. Míg a szervezetfejlesztési megközelítés a
kapcsolatokat és a konfliktusokat olyan alapon csoportosítja, ami már eleve figye-
lembe veszi a megoldási módok különbözıségét, addig a többi megközelítés a
megoldás módját figyelmen kívül hagyja, és inkább elméleti oldalról, elemzési cél-
lal jelentkezik. Ez persze nem jelenti azt, hogy ezek a megközelítések nem kínál-
nak semmiféle megoldást, de a megoldásnak inkább az elméleti kereteit próbálják
körvonalazni, s jóval halványabban a konfliktusmenedzselés és tanácsadás gyakor-
latát.

108
6.5. A KONFLIKTUSHELYZET FELISMERÉSE, A KONFLIKTUSOK
SZIMPTÓMÁI
Azt nyugodtan leszögezhetjük: a konfliktusok nem csak természetes részét képe-
zik a szervezetek életének, de fontos erıforrást jelenthetnek, megfelelıen kezelve
a fejlıdés mozgatórugói lehetnek. Hangsúlyozni kell azonban a megfelelı kezelést,
ami nélkül az elszabadult konfliktusok akár az egész szervezetet képesek lerom-
bolni.
Ahhoz, hogy a konfliktusokat megfelelıen kezelni tudjuk, idıben fel kell ismernünk
a konfliktushelyzetet. A konfliktushelyzet késıi felismerése súlyos következmé-
nyekkel járhat, egyrészt a szervezet egészére, másrészt a vezetı személyére néz-
ve.
Tekintsük át most elıször az egyén reakcióit a konfliktushelyzetekre, a viselkedés
változásait, majd a szervezeti konfliktusok szimptómáit, a konfliktusokban alkal-
mazott taktikákat. Vizsgálni fogjuk a konfliktusészlelés problémáit, ill. a konfliktu-
sok nem megfelelı idıben való észlelésének következményeit.

6.5.1 Az egyén reakciói a konfliktusra

Az ember "társas lény", s így konfliktusai során más emberekkel kerülhet feszült
viszonyba: valamennyiünknek kialakul saját konfliktuskezelı stratégiánk, viselke-
dési sztereotipiánk, amivel a feszültségekre reagálunk. Ez elsısorban korábbi ked-
vezı vagy kedvezıtlen tapasztalatainktól, attitődjeinktıl függ.
Az interperszonális konfliktusok kezelési stílusának, stratégiájának mérésére töb-
ben dolgoztak ki különféle eszközöket.
Thomas és Kilmann, akik maguk is kidolgoztak egy ilyen "módszert", megvizsgál-
ták ezen eszközök megbízhatóságát, és tapasztalataikról egy tanulmányban szá-
moltak be. Tanulmányukban, melyet 86 MBA (Master of Business Administration,
vezetési ismereteket oktató tanfolyam ill. diploma) hallgató részvételével készítet-
tek, arról számoltak be, hogy saját eszközük ill. Hall eszköze mutatta a legna-
gyobb megbízhatóságot.
Ezek az eszközök a konfliktuskezelés öt különbözı stílusát azonosítják két dimen-
zió együttesében:
• az emberek iránti méltányos és barátságos
• a saját magunk illetve feladataink és céljaink iránti határozott és elkötelezett
hozzáállás integrációjában.
A Thomas és Kilmann által kidolgozott konfliktuskezelı csomag, ajánlásokat tar-
talmaz arra vonatkozóan, hogy az egyes konfliktuskezelési stílusok mikor célsze-
rőek, mikor alkalmazzuk ıket. Ugyanitt "nevelı kérdéseket" is megfogalmaznak,
amelyek abban segítenek, hogy saját stílusunkat beazonosítva, felül tudjuk vizs-
gálni azt. Bár a beazonosításhoz célszerő alkalmazni az általuk kidolgozott mód-
szert, durva közelítéssel e nélkül is besorolhatjuk magunkat az alábbi táblázatba.

109
6.5.2 Szervezeti reakciók a konfliktushelyzetre76
A szervezeten belül a konfliktusok az egyén, a csoport (al-szervezet lásd Boulding
konfliktus modellje, March és Simon) vagy a szervezet szintjén merülhetnek fel.
Bármelyik szinten merül fel a konfliktus, általában nem egyik pillanatról a másikra
keletkezik; elızményei vannak s több fokozatban éri el tetıpontját, majd így vagy
úgy megoldódik.
A konfliktus dinamikája, fejlıdése Boulding konfliktusmodellje segítségével leírha-
tó, ebben a modellben azonban nem látható, hogy a konfliktus létének két szaka-
sza van:
- a latens, vagy lappangó konfliktus,
ill.
- a manifesztálódott vagy nyílt konfliktus.
A két szakaszt nem lehet éles határvonallal elválasztani, általában nem tudjuk
pontosan . megállapítani, hogy melyik az a pillanat, amikor a konfliktus manifesz-
tálódik, az átmenet teljesen cseppfolyós.
Természetesen vannak konfliktusok, amelyekben valamelyik szakasz hiányzik,
például elképzelhetı egy döntési konfliktus, amelyik a döntés-elıkészítı megbe-
szélés során jelenik meg, s azonnal manifesztálódik, vagyis nem lesz latens szaka-
sza. (Ha azonban a konfliktus érdekalapú, könnyen elképzelhetı, hogy valójában
már hosszabb ideje fennáll, s a döntés csak kiélezi a helyzetet, nyilvánvalóvá teszi
az addig lappangó konfliktust.)
Ennek ellenkezıje is elıfordulhat, lehetséges, hogy a konfliktus ill. az azt kiváltó
okok, még a lappangó szakaszban megszőnnek, s a konfliktus sohasem manifesz-
tálódik.
A konfliktusok szimptómái:
• Romló információáramlás, horizontálisan és vertikálisan egyaránt. A döntése-
ket rossz információk alapján, vagy kevés információ birtokában hozzák. Az
egyes szervezeti egységek nem tudják, hogy a másik egység mivel foglalko-
zik, akkor sem, ha esetleg ugyannak a problémának egy másik részén dol-
goznak. Adott probléma megoldása esetén, pl. ugyanazon fıosztály két szint-
je eltérı irányban halad elıre.
• Ellenséges hangulat és féltékenykedés a csoportok között. Ez rendszerint ilyen
és ehhez hasonló kifakadásokban mutatkozik meg: „Az A osztály csak azzal
törıdik, hogy a saját szénája legyen rendben." „A B fıosztályon fogalmuk
sincs arról, hogy...". „Ha az X osztályon nem így dolgoznának...." „Velünk
semmit sem közölnek...." „Azt akarják, hogy mindent magunk találjunk ki...."
„úgy látszik ezek ott a fınök besúgói...".
• Interperszonális súrlódások. A különbözı csoportokban dolgozó munkatársak
közötti viszony hővös formalitássá vagy nyílt veszekedéssé torzul. Úgy tőnik,
a problémák személyi kérdések körül csúcsosodnak ki.
• Egyre magasabb szintre kerül a döntıbíráskodás: egyre több csoportközi
konfliktust tolnak felfelé a szervezet hierarchiájában - döntıbíráskodás végett.

76
Ch.B. Handy: Understanding organisations, Penguin Books Ltd., Harmondsworth, 1985

110
 Ez a szint egyre magasabbra kerül, mivel az egymás fölött elhelyezkedı veze-
tık saját szőkebb területüket védelmezik. Ami eredetileg két tisztviselı vitája
arról, hogy megszüntessenek-e egy segélyt, az végül osztályvezetık vitájává
válik, amit egy felsı vezetınek kell megoldani.
• Elburjánzanak a szabályok és a rendelkezések, a különbözı normák és hie-
delmek. Egyre nehezebb bármit is tenni anélkül, hogy belegázolnánk valaki
más rendelkezéseibe, kialakult munkamódszerébe stb.
• Romlik a munkamorál, s ez a sikertelenség feletti elkeseredésben fejezıdik ki.
Ilyen és hasonló megjegyzések hallatszanak: „Úgy látszik mi semmit sem tu-
dunk elintézni...." „Itt aztán törheti az ember a fejét..."."Úgy látszik ezek
semmit sem akarnak elintézni...".
A konfliktusok szimptómáinak idıben történı felismerése természetesen még nem
oldja meg a problémát. Ahhoz, hogy a konfliktusokat kezelni tudjuk, megfelelı di-
agnózist tudjunk felállítani, fel kell tárni a valós okokat is.
Látjuk tehát, hogy a szervezetek ill. csoportjaik hogyan reagálnak a konfliktus-
helyzetre, vagyis milyen viselkedési reakciók fordulnak elı. Ezek a reakciók általá-
ban spontán válaszok a kialakult helyzetre. A csoportok azonban nem csak spon-
tán módon reagálhatnak, hanem a konfliktus jellegének megfelelı, tudatosan al-
kalmazható eszköztáruk is van.
Ezek az eszközök azonban veszedelmesek lehetnek a szervezetre, ha alkalmazá-
suk folyamatos. Ebben az esetben ugyanis könnyen vezetnek a konfliktus eszkalá-
ciójához, így a tárgyalásos kapcsolatokból állóháború alakulhat ki. Ez reményte-
lenné teszi az egyensúlyi pont elérését, s így végsı soron a szervezet összeomlá-
sához vezet. Most vizsgáljuk meg, hogy milyen taktikákat alkalmazhatnak a szer-
vezet egységei.
• Az információ visszatartása: az információ privilegizálása, visszatartása növeli
az információ birtokosának hatalmát. Az információ visszatartása révén nö-
velhetı a befolyás ill. a territórium. Az információ visszatartása révén az igazi
hatalom, a szakértı kezébe kerülhet. (Magam részérıl ezt az állítást rendkívül
"lágy"-nak érzem. Igazsága ugyanis nagymértékben függ a szakértık helyze-
tétıl, a hatalmi struktúrában elfoglalt helyétıl. A vezetésnek számtalan esz-
köze van, amelyek mind alkalmasak arra, hogy a szakértıi információkat kisa-
játítsák.)
• Az információ eltorzítása: tudatosan vagy akaratlanul is bekövetkezhet. Min-
denképpen visszaélés az információ fölötti ellenırzéssel. Gyakran fordul elı és
nem csak konfliktushelyzetben. Számos esetben önmaga válik konfliktusfor-
rássá:
• Szabályok és elıírások: azok a csoportok amelyek úgy érzik, hogy nem ren-
delkeznek az ıket megilletı befolyással, megpróbálnak különféle szabályokat,
elıírásokat és hivatalos normákat ráerıltetni másokra. A szabályok kidolgozói
általában úgy alkotják meg a szabályokat, hogy azok mások számára szigorú
kötöttségeket jelentsenek, míg a maguk számára a legnagyobb szabadságot
biztosítsa. (Ez ellen egyedül a megfelelı szervezeten belüli "alkotmány", a
„szabályozások szabályozása” nyújthat biztosítékot.)
• Az információáramlás csatornái: a szabályokra és elıírásokra (esetleg az in-
formáció visszatartására is) adható egyik válasz, az informális csatornák ki-

111
 építése ill. felhasználása. Az ilyen csatornák összessége könnyen vezethet
klikkek kialakulásához a szervezeti szabályok (szervezeti alkotmány) ellené-
ben. Ezek a klikkek, legyenek bármilyen indítékúak, gyakran vezetnek a konf-
liktusok eszkalációjához, hiszen saját territóriumuk kialakításával önálló ér-
dekcsoporttá válhatnak, ami keresztezheti a szervezeti célokat.
• A támogatás kézbentartása: ezt a "harci" formát azok az egységek tudják al-
kalmazni, amelyeknek közvetlen ráhatása van a törzskari szakértık javaslata-
inak elfogadására. A végrehajtó szervezet emberei gyakran úgy vágnak vissza
a törzskar taktikázásaira, hogy megtagadják a támogatást a törzskari szakér-
tıktıl és elutasítják javaslataikat. A végrehajtás leleményessége általában
nagyobb hatalom mint a törzskaré, s ezzel a hatalommal élni is fog, ha a spe-
cialisták visszaélnek szaktudásukkal vagy helyzetükkel.
• Rágalmazás vagy pletyka: konfliktus esetén a résztvevık erıs kísértést érez-
nek arra, hogy kimutassák a szembenálló csoport hiányosságait, tévedéseit.
Ez odáig terjedhet, hogy akár megismétlik az ellenfél munkáját, csak hogy
felfedezzék annak esetleges hibáit.
Mint már utaltunk rá; a felsorolt taktikák folyamatos alkalmazása, súlyos követ-
kezményekkel járhat:
• A konfliktus megkeményedik, önfenntartóvá lesz, az egymást követı ellenté-
tes taktikai húzások révén az egész folyamat divergenssé válik. (lásd: A konf-
liktusok eszkalálódása a szervezetben)
• Az együttmőködés alkudozássá, az alkudozás, tárgyalásos kapcsolat pedig
"háborúvá" válik.
• A szervezet energiáit egyre inkább az ellenségeskedésre fordítja.
Ha azt akarjuk, hogy a konfliktusok ne kárt okozzanak, hanem segítsék a szerve-
zet fejlıdését, ha ki akarjuk fogni a szelet a konfliktusok viharából és energiáit a
hatékony mőködés szolgálatába állítani, akkor létkérdéssé válik számunkra a konf-
liktus idıben történı felismerése.
Látjuk, hogy a konfliktusok megváltoztatják a szervezeti reakciókat és ez felismer-
hetı. Akár individuális, akár csoportközi konfliktusokról legyen szó, a felismerés
kívül és belül is megszülethet. (Belsı felismerésnek tekintjük azt, ha a konfliktus-
pártok egyike (vagy mindkettı...)ismeri fel a helyzetet, külsınek pedig azt, ha egy
- a konfliktuson kívül esı - harmadik párt (például a csoport vezetıje, vagy cso-
portok közötti konfliktus esetén a csoportvezetık felettese) teszi ugyanezt.
A konfliktusok szimptómáinak észlelése - mint minden észlelés - egyénenként elté-
rı. Mivel az észlelésben nagyfokú szubjektivitás van jelen, mindenkinek eltérı a
konfliktus-küszöb érzékelési szintje. (Konfliktus-küszöbön azt a szintet értjük,
amelyiken valaki az észlelt jelenségeket konfliktusnak érzékeli.)
A konfliktusok észlelése és a tényleges helyzet közötti összefüggés vizsgálatára
tekintsük az alábbi táblázatot:

Saját Nincs konfliktus Gyenge konflik- Erıs konfliktus

észlelés tus van van
112
A másik
észlelése

Nincs konfliktus egyezés látszatkonfliktus

Gyenge konfliktus egyezés túlbecslés
van Konfliktus-hézag
alábecslés egyezés
Erıs konfliktus van

(Konfliktushézag: a konfliktushelyzet keletkezése és a konfliktus észlelése-

felismerése között eltelt idı.)
Ha a tényleges helyzet és az észlelés eltér, észlelési eredető konfliktustorzításról
beszélhetünk.
A torzítás egyik szélsıséges esete a konfliktushézag. Hangsúlyozni szeretném,
hogy a konfliktushézag nem azt jelenti, hogy nincs beavatkozás, (ez ugyanis akkor
is lehetséges, ha van észlelés) hanem azt, hogy nincs észlelés.
A szervezeti konfliktusok esetén rendszerint pontosan meghatározható, hogy kinek
a feladata az észlelés. A hierarchikus szervezetekben ez szokásosan a vezetési
szinteken jelentkezik, azaz minden vezetınek feladata, hogy felismerje a hozzá
tartozó szervezet (csoport, osztály stb.) konfliktusait. A nem hierarchikus szerve-
zetekben némileg bonyolultabb a helyzet, de az ilyen szervezetek is jószerivel ki-
építik saját konfliktuskezelı struktúrájukat.
(Nem foglalkozunk itt az olyan szervezetekkel, mint például a család, de megemlít-
jük, hogy a konfliktusok itt azért tudnak különösen gyorsan rendszertörést okozni,
mert a konfliktusok felismerésére általában nem építenek ki védekezı mechaniz-
must...)
A konfliktusok felismerése elsısorban a korábbi tapasztalatoktól függ, tehát tanul-
ható. Jelentós mértékben befolyásolják azonban egyéni tulajdonságok is.
A konfliktusok menedzselés nélkül gyakran vezetnek rendszertöréshez. Ugyanezzel
a következménnyel járhat azonban a konfliktustorzítás is akár negatív akár pozitív
elıjelő.
Az elıbbi megállapításainkban nem tettünk különbséget a konfliktus résztvevıi
(konfliktuspártok) és a konfliktus-ellenırzı apparátus konfliktusészlelése között. A
továbbiakban azonban meg kell különböztetnünk ıket, ugyanis a konfliktus-pártok
konfliktusészlelése automatikusan része a konfliktusnak (a konfliktus szempontjá-
ból ez objektív jelenség; lásd Boulding konfliktuselmélete, Salewsky konfliktusdefi-
níciója!), míg a konfliktusellenırzı apparátusé nem! A konfliktus-ellenırzı appará-
tus feladata a szervezeti menedzselés biztosítása, s ebben a minıségében, ha be-
avatkozik a konfliktusba, megváltoztatja a konfliktushelyzetet. (Ekkor természete-
sen már részévé válik a konfliktusnak)
A konfliktusellenırzı apparátus, a konfliktus menedzser (például egy csoport veze-
tıje) ebben a minıségében csak akkor nem válik a konfliktus részévé, ha konflik-
tus-észlelése pontos, vagyis egybeesik a valósággal. Ha ugyanis akár pozitív, akár
negatív irányban torzít, újabb konfliktus alakul ki, melyben a konfliktus menedzser
már önálló konfliktuspártként funkcionál. Az eredeti konfliktuspártok vele szemben
113
kezdik alkalmazni a szokásos taktikákat stb. (Ennek ugyan lehet az a következmé-
nye, hogy a konfliktus energiái ellene fordulnak, és az eredeti konfliktuspártok kö-
zötti konfliktus intenzitása csökken, de a rendszer stabilitása is csökken.) Nem té-
rünk ki itt részletesen ennek a hipotézisnek a bizonyítására, de megmutatjuk a kö-
vetkezményeket.
Azt a jelenséget, amikor a konfliktusészlelés szintje a valóságosnál alacsonyabb, s
emiatt a torzítás pozitív irányú, túlbecslésnek nevezhetjük.
A túlbecslés fıleg túlérzékeny, kolerikus vérmérséklető emberek esetében fordul
elı, vagy például egyszerően túlterhelt személyzetnél, vezetıknél.
Az ilyen vezetı a "bolhából is elefántot csinál", környezetében "egyetlen csepptıl
is kicsordul a pohár" stb. A legszélsıségesebb esetben olyankor is észlel konflik-
tust, amikor az a valóságban nincs. Jellemzıen "túlmenedzseli" a konfliktust, ami
önmagában újabb konfliktustényezı.
Következményei lehetnek: ritkán végzıdnek úgy hogy valamennyi fél megköny-
nyebbülten lélegzik fel. A nehézségek megszőnte után is marad mindenkiben tüske
kedvetlenség és kelletlenség. A lejátszódott folyamat gyújtóanyagot hagy maga
után újabb problémák számára. Az eszkalációs folyamatok tipikus következményei
a látszatkonfliktusoknak éppúgy, mint a konfliktus más túlbecsléseinek. A gyakor-
latban bizonytalan az átmenet a kettı között.
Ha a konfliktusjelenségeket a valóságosnál kisebbnek érzékeljük, ill. amikor a
konfliktusészlelés szintje a valóságosnál magasabb, negatív irányú torzításról van
szó. Ezt alábecslésnek fogjuk nevezni.
Az alábecslés szélsıséges esetben konfliktushézagot eredményez, például a konf-
liktus már "javában zajlik", a fınök viszont még azt hiszi, hogy a legszebb "béke-
idık"-ben él. Szemben a túlbecsléssel, itt inkább alulmenedzselésrıl beszélhetünk.
Az alulbecslés többnyire flegmatikus, "vastagbırő" emberek, a környezetük iránt
érzéketlen fınökök esetén fordul elı.
Az alábecslés gyakorlatilag ugyanúgy a konfliktus eszkalációjához vezet, mint a
túlbecslés.
A konfliktus észlelése nagymértékben befolyásolja a konfliktus menedzselését. Az
alábecslés valószínőleg alulmenedzselést fog eredményezni, míg a túlbecslés ki-
menetele túlmenedzselés lesz.
Az elıbbiekben azt állítottuk, hogy a konfliktusba nem megfelelı intenzitással és
nem megfelelı idıben történı beavatkozás, önmaga is konfliktust okoz, és végsı
soron a szervezet összeomlásához vezet. Nézzük meg most a szervezet reakcióit a
nem adekvát beavatkozásra.
A konfliktus alábecslése esetén elindul egy spirál: minél kisebb jelentıséget tulaj-
donít a fınök, beosztottjai problémáinak, annál intenzívebben fogják azok túlhang-
súlyozni ezeket a problémákat. A túlhangsúlyozás eszkalálja a konfliktust, a részt-
vevık ugyanis másokat is bevonnak, annak érdekében, hogy a fınök végre vegye
észre a történteket.
Amikor végre valóban észleli a konfliktust, akkor megállapítja, hogy azt nagyrészt
"fölfújták" (ami persze ekkorra már igaz is). Ezzel igazolja saját viselkedését, és
konfliktusérzékelési szintjét még magasabbra emeli.

114
Következményként a vezetı konfliktusérzékelési küszöbszintje egyre magasabb
lesz.
Ha a konfliktusellenırzı szervezet konfliktus-érzékelési küszöbszintje alacsony, a
legkisebb összezördülést is konfliktusnak fogja fel. A túlmenedzselés azt jelenti,
hogy intenzívebben avatkozik a konfliktusba mint szükséges, így a konfliktuspár-
tok védelmet keresnek másoknál, s ez ugyanúgy a konfliktus eszkalációjához vezet
mint a magas küszöb esetén.
Az eszkalálódott konfliktusban saját maga igazolását látja, ezért konfliktus érzéke-
lési küszöbszintjét még alacsonyabbra szállítja le.
Következményként a vezetı konfliktusérzékelési küszöbszintje egyre alacsonyabb
lesz.
Mind a konfliktusészlelés, mind a konfliktus menedzselés során figyelembe kell
venni, hogy a konfliktuspártok észlelési eredető konfliktustorzításai a konfliktus
objektív alkotóelemeit képezik.

6.5.3 A konfliktusok eszkalálódása a szervezetben

Boulding konfliktusmodellje az elmélet szintjén bemutatta a konfliktusok eszkalá-
lódási folyamatát, fontos azonban, hogy a gyakorlatban is felismerjük azt a folya-
matot.
A szervezeti konfliktusok szimptómái arra utalnak, hogy a konfliktus mind széle-
sedni (egyre több szereplıt bevonni), mind mélyülni (egyre erıteljesebben eldur-
vulni) képes a szervezeten belül.
A vertikális eszkaláció az a folyamat, ami a konfliktus elmélyülését, eldurvulását
jelenti. Lehetséges, hogy a folyamat az eredetileg érintett felekre korlátozódik, de
az is elképzelhetı, hogy mások is részesei lesznek. Azt a folyamatot, amelynek
során a szervezet egyre több tagja, csoportja vonódik be a konfliktusba, horizontá-
lis eszkalációnak (a konfliktus kiszélesedésének) nevezzük.

SZERVEZETKÖZI
KIMERÜLÉS
CSOPORTKÖ-

DESTRUKCIÓ
SZEGREGÁCIÓ
POLARIZÁCIÓ
ZI

VITÁK
INTERPERSZONÁLIS
JELZÉSEK

115
A vertikális eszkaláció jelenségei:
• Jelzések: eltérı vélemények, értékrendek, érdekek hangoztatása, az ellenté-
tek jelzése
• Viták: a saját értékek, érdekek melletti érvelés közvetlen kommunikáció for-
májában
• Polarizáció: a másik fél értékeinek, véleményének, érdekeinek szélsıséges
minısítése, szélsıséges értékelés megjelenése (jó és rossz, tisztességes és
tisztességtelen stb.)
• Szegregáció: a kontaktus megszőnése, közvetlen kommunikáció elmaradása,
egymás kerülése
• Destrukció: a kapcsolat rombolása, szándékos károkozás a másik félnek
• Kimerülés: a feszültség csökkenése, belefásulás, érdektelenség
A horizontális eszkaláció szintjei:
• Interperszonális szint: Érzelmi jelzések, adatgyőjtés, érvelés-meggyızés,
egymás minısítése
• Csoportközi szint: Támogatók-társak keresése, személyközi viták többszörö-
zıdése, informális csoportképzıdés, ellenségkép kialakulása
• Szervezetközi szint: Szabályok kialakítása, kizárások, szekértáborok képzése,
támadások

116
6.6. A KONFLIKTUSOK MEGOLDÁSI ALTERNATÍVÁI
Mit tegyünk, mit tehetünk konfliktusainkkal, különösképpen mit tegyünk a szerve-
zeti konfliktusokkal? Aki mindenáron el akarja kerülni a konfliktusokat, annak ki
kell vonulnia a társadalomból és a természetbıl. Csak ebben az esetben van esé-
lye egy tökéletesen konfliktusmentes életre.
Ha megtanulunk konfliktusainkkal együtt élni, ha megtanuljuk felismerni magunk
és mások feszültségeit, ha megtanuljuk, hogyan kezeljük az ellentéteket, ha meg-
tanuljuk, hogy hol vannak a beavatkozás határai, elviselhetıbbé válnak konfliktu-
saink, az ellenségeskedésre fordított energiákat a szervezetek fejlesztésére tudjuk
használni.
Míg a konfliktusok megközelítési módjainak tárgyalásakor igyekeztünk elméletileg
is megalapozni az elemzési módszereket, a megoldási alternatívák vizsgálatánál az
"akciót" tekintjük legfontosabb vezérelvünknek. Az akciók, melyek lehetnek a
konfliktuspártok akciói vagy külsı beavatkozók lépései, mindig arra irányulnak,
hogy a konfliktus ne váljon divergenssé, és az egyensúlyi pontot, a rendszer kere-
tein belül lehessen megtalálni.
A megoldást tehát nem a " konfliktusmentes állapot helyreállítása" értelemben
használjuk, hanem az "egyensúlyi helyzet elérése egy adott ellentétben" értelem-
ben.
Akción a konfliktuspártok vagy a külsı beavatkozó egy-egy kommunikatív vagy
fizikai cselekedetét értjük, esetleg a kettıt egyszerre.
Az 1990-es évek elején Budapesten, az aluljárókban és az utcákon gomba módra
elszaporodott, engedély nélküli árusok ellen, akciót indított a Fıpolgármester. Az
akció kommunikatív és fizikai cselekvést jelentett, hiszen a felhívást követıen fizi-
kai lépések következtek, a pultok, bódék stb. elszállításával. Hangsúlyozzuk, hogy
a fizikai akciók nem feltétlenül jelentik az "erıszak" alkalmazását. A példa egyúttal
azt is mutatja, hogy egy adott konfliktusban az egyensúlyi állapot elérése nem je-
lenti a konfliktusmentes állapotot. Az utcai árusok eltávolítása ugyanis megszün-
tette azt a konfliktust, ami a zsúfolt utcák, aluljárók miatt alakult ki, de kiélezte az
"árusok" és a "fıváros" konfliktusát.
A konfliktusok különbözıi megközelítése egyúttal a megoldások eltérı változatait
is jelenthetik, de a beavatkozási lehetıségek kínálata bizonyos értelemben függet-
len a konfliktusok osztályozásától. Ezért az egyes konfliktusmenedzselési techni-
kákat igyekeztünk függetlenné tenni a konfliktusok megközelítésétıl, és csak egy-
szer mutatjuk be, de minden lehetséges alkalmazási területen hivatkozunk rá.
A leggyakoribb módszereket külön, kiemelten kezeljük.
Le kell szögeznünk, hogy a konfliktusmenedzselés, bár általában vezetıi tevékeny-
ség, nem csak a vezetık számára lehet fontos. Bizonyos területeken a konfliktus
kezelése, rendkívül jelentıs feladata az ott dolgozó munkatársaknak is. Vannak
munkahelyek, ahol a konfliktusok mindennaposak, szinte állandóan jelen vannak,
és se lehetıség se idı nincs arra, hogy állandóan egy külsı beavatkozó segítségét
kérjék.
Egy közszolgáltató vállalat Ügyfélszolgálati Irodájának munkatársai állandó konflik-
tushelyzetben mőködnek. Az ügyfél és a munkatársak konfliktusát nem mene-
dzselheti állandóan az Iroda vezetıje. A munkatársaknak el kell sajátítani a konf-

117
liktus kezelés módszereit, és a konfliktusokban meg kell kísérelni a "békés" fél sze-
repét játszani! A konfliktusok kezelési módszere fontos alkotóeleme a szervezeti
kultúrának. Az úgynevezett "szervezeti kultúraváltás" során ezért kiemelt figyel-
met kell fordítani arra, hogy mindenki megtanulja a konfliktusok kezelését.
Ugyanakkor vannak funkciók, melyeknek kizárólagos tevékenysége a konfliktusok
megoldása (például a bíróságok). A civilizált társadalmak konfliktusmegoldó appa-
rátusa rendkívül bonyolult, összetett hálózat, melynek az alkotmány és a törvé-
nyek éppúgy részét képezik, mint a helyi és szakmai önkormányzatok tevékenysé-
ge.
A társadalom a legkülönbözıbb területeken épít ki konfliktusmenedzselı appará-
tust. A civilizációs folyamat részeként egyre sőrőbb konfliktusmegoldó háló alakul
ki. Ha például a sporttevékenységre gondolunk, eszünkbe kell jusson a "játéksza-
bály" (ami a konfliktuskezelés kommunikatív része) és a "játékvezetés" (ami a
konfliktuskezelés fizikai része). Más területen is találunk példákat: az ombudsman
intézménye például a civilizált konfliktuskezelés hatékony eszköze.

6.6.1 Az egyéni konfliktusok feloldása

Az egyéni konfliktusokkal két megközelítésben foglalkoztunk: a szociálpszichológia
szemszögébıl, és mint a szervezeti konfliktusok legalacsonyabb szinten jelentkezı
problémái.
A kettıt persze, nem kell szigorúan elkülönítenünk, hiszen a szervezeti konfliktu-
sok az egyén szintjén, mint intraindividuális és interindividuális konfliktusok mu-
tatkoznak, a szociálpszichológiai megközelítésben pedig nagyon hasonlóval talál-
kozhattunk.
Az egyéni konfliktusok feloldásánál elıször vegyük sorra a lehetséges okokat:
(a) kognitív disszonancia miatti konfliktusok (ide tartoznak a döntési konfliktusok
is: az elfogadhatatlanság, a bizonytalanság és az összemérhetetlenség miatti konf-
liktusok)
(b) szerepkonfliktusok
• szerepen belüli és
• szerepek közötti
(c) tranzakcionális és kommunikációs konfliktusok
(d) elıítéletekbıl, attitődökbıl származó konfliktusok
Valamennyi konfliktusforrás elıidézhet intraindividuális és interperszonális konflik-
tusokat.
Az intraindividuális konfliktusokra, amint azt már megállapítottuk, az egyén külön-
féle reakciókkal válaszol. Reakciói lehetnek kifelé fordulók és önmagába zártak,
befelé fordulók. Bármelyik esetben elérhetik azt a szintet, aminek megoldása már
csak külsı segítséggel, általában szakember segítségével lehetséges. A mai ma-
gyar népesség tekintélyes hányada neurotikus, sajnos igen nagy részük súlyosan.
Számukra valódi segítséget csak szakember nyújthat. Sokuk számára azonban
más alternatívák is vannak.

118
Hogy az egyén saját konfliktusai kezelésében milyen eszközöket alkalmazhat, az
nem tartozik könyvünk tárgykörébe. Csak megemlítjük, hogy számtalan olyan
pszichotechnika vált ismertté az elmúlt idıben, amelyek megoldást kínálnak.
Az intraindividuális konfliktusok közül a kognitív disszonancia az, amelyikben
külsı segítség - nem szakember segítsége - legkevésbé adható. Azonban a veze-
tık számára fontos, hogy ismerjék az egyén reakcióit, illetve a döntési konfliktu-
sok során alkalmazott megoldásait.
• Ha a konfliktus bizonytalanságból fakad , akkor a döntéshozó (a döntéshozót
itt nem a "felelıs vezetı" értelemben használjuk, hanem egy olyan személy
azonosítására, aki döntéshozatali helyzetben van, vagyis bármilyen ok miatt
választania kell bizonyos döntési alternatívák közül) elıször megpróbálja tisz-
tázni a már felidézett alternatívákat, és csak ha ez sikertelen, akkor próbálko-
zik új alternatívák felkutatásával. Ez azonban nem minden szituációban mő-
ködik egyformán. A gyakorlatban a "hétköznapi" helyzetekben inkább va-
gyunk hajlamosak követni ezt a sorrendet, mint "szokatlan, különös" helyze-
tekben. Ennek az a magyarázata, hogy az ember hasonló szituációkban szer-
zett tapasztalataiból megtanulja, miképpen generálhat olyan válaszreakciókat,
amelyek viszonylag nagy valószínőséggel elfogadhatóak. Ha azonban eltérı
helyzettel találkozunk, elıfordulhat, hogy korábbi tapasztalat híján, hamarabb
lemondunk a már felmerült, de bizonytalan alternatívákról.
• Amennyiben a konfliktus oka az alternatívák elfogadhatatlansága, a döntésho-
zónak mindenképpen új alternatívákat kell keresni.
• A konfliktus kiküszöbölésével kapcsolatos motívumok ereje - és az újabb al-
ternatívák felkutatásának sebessége is - részben a semleges (tartalékként
mőködtethetı) alternatívák lététıl, részben pedig a rendelkezésre álló idıtıl
függ.
• Külön kell szólni arról a helyzetrıl ami sikertelen kereséskor alakul ki. Bizo-
nyos számú sikertelen keresés után a döntéshozó újra definiálhatja az "elfo-
gadhatóság" szintjét.
• (Az elfogadhatatlanság kategóriája némi kifejtésre szorul. March és Simon
nem részletezi ugyan, hogy az elfogadhatatlanságnak mik a lehetséges di-
menziói, de más munkákból tudjuk, hogy a konfliktusok okainak más megkö-
zelítése is lehetséges Ebbıl kiindulva megállapíthatjuk, hogy az elfogadhatat-
lanság érdek-, érték-, preferencia- ill. tudás vagy információs-háttér miatt is
bekövetkezhet. Felállíthatjuk azt a hipotézist, hogy a Maslow-féle szükségleti
hierarchia itt is mőködik, és ennek megfelelıen az elfogadhatatlanság hátte-
rének függvényében az elfogadhatatlanság szintje lehet merev vagy rugal-
masabb. Ahogyan a szükségleti hierarchiában egyre feljebb megyünk, egyre
"puhábban" kezeljük a határvonalat.)
• A keresés annál intenzívebb lesz, minél kevesebb, a döntésre rendelkezésre
álló idı. Az is növeli az intenzitást, ha nem áll rendelkezésre semleges alter-
natíva.
• Ugyanakkor számolni kell azzal is, hogy a keresés (legalábbis egyes szemé-
lyek esetében) kevésbé lesz eredményes, ha a fellépı stressz elviselhetetlen-
né válik, vagy ha túlságosan sürget az idı.

119
 • Ha a konfliktus elfogadhatatlanság és összemérhetetlenség miatt következik
be, akkor az elfogadhatatlanság válik döntı szemponttá és viselkedésünk is
ennek megfelelı lesz.
• Összemérhetetlenség esetén a döntési idı lerövidül. A választás ekkor elméle-
tileg a marginális - tehát az alternatíva minıségét nem befolyásoló különbsé-
gektıl függhet, a gyakorlatban azonban inkább az alternatívák felmerülésének
sorrendje és bizonyos figyelemszabályozó jelzések határozzák meg. Ennek
megfelelıen általában azt az alternatívát fogjuk választani, amelyikkel elıbb
találkoztunk.
A szerepkonfliktusok esetén a megoldás módja a konfliktus jellegétıl függ.
• Ha a szerepkonfliktusok szerepen belül jelentkeznek, az általában azt jelenti,
hogy a szerepet nem megfelelıen alakították ki. Ennek leggyakoribb oka az,
hogy a szerepelı ások túlságosan részletesek, merevek, doktriner jellegőek. A
szerepelvárások túl merevek, ellentmondásosak.
A megoldást a szerepelıírások lazítása, doktriner jellegének megszüntetése
jelentheti. Segíthet a szerepelvárások közös értelmezése, illetve az érin-
tett(ekk)el való közös megbeszélése.
• Elıfordulhat az is, hogy a konfliktust a szerep definiálatlansága okozza, ilyen-
kor ugyanis a szerepelvárások spontán módon alakulnak ki.
Ebben az esetben a szerepeket definiálni és deklarálni kell. A deklarált sze-
repelıírások illetve szerepelvárások mindenki számára világosan legyenek
megfogalmazva. Bizonyos szerepeket nem elegendı a szervezeten belül
deklarálni. Fontos, hogy a szervezeten kívül is ismerjék azoknak a szere-
peknek a definícióját, amelyeknek szervezeten kívüli kapcsolatai vannak.(Az
ügyintézı számára nem sértı, ha az ügyfél tisztában van az ügyintézı jo-
gaival és kötelességeivel.)
• Ha a szerepkonfliktus szerepek között lép fel, akkor általában nem megfelelı
a szereposztás. A nem megfelelı szereposztás egyrészt jelentheti azt, hogy a
szervezeten belüli szerepek kerültek konfliktusba, de jelentheti azt is, hogy a
szervezeti szerep került ellentmondásba egy szervezeten kívüli szereppel.
Ilyenkor felül kell vizsgálni a szereposztást. Ha a konfliktusba került szere-
pek a szervezeten belül vannak, meg kell változtatni a szereposztást. Vi-
gyázni kell azonban arra, hogy a szervezeten belül ismert legyen az új sze-
reposztás valódi oka. Ha szervezeten kívüli szerep kerül ellentmondásba
egy szervezeten belüli szereppel, akkor ez általában az alkalmasság kérdé-
sét veti fel.(Az alkalmasság kérdését itt nem a képességek alapján való al-
kalmasságként értelmezzük!)
• A tranzakcionális illetve kommunikációs konfliktusok, akárcsak az elıítéletek-
bıl származók, személyek között lépnek fel. Ezeket a hétköznapi életben -
mindennapi szóhasználattal - "félreértésekbıl" származó konfliktusoknak ne-
vezhetjük. Természetesen interperszonális kapcsolatokban is kialakulhatnak
érdekellentétre, eltérı értékekre alapuló konfliktusok.
A személyek közötti konfliktusokat sok esetben nem szükséges menedzsel-
ni. Ha a szembenállók közül az egyik tudatosan manipulálja saját viselkedé-
sét, annak érdekében, hogy a konfliktus ne váljon divergenssé, akkor van
rá esély, hogy nem lesz szükség beavatkozásra.
120
 Ha azonban ez nem áll fönt, akkor szervezeti megoldásra lesz szükség.

6.6.2 Személyközi kapcsolatok szervezeti megoldása

Az interperszonális kapcsolatok szervezeti megoldását
• a döntıbíráskodás
• a szabályok és ügyrendi elıások
• a konfrontációs technikák, szereptárgyalások
• és a szétválasztás
jelenthetik.
A döntıbíráskodást csak szórványosan elıforduló ellentétek esetén érdemes
alkalmazni. Jellemzıen a szervezet következı szintjén oldják meg ezzel a
konfliktust, de bizonyos esetekben ez nem igaz. A döntıbíráskodás alkalmaz-
ható a vezetı közremőködése nélkül is, ha a konfliktusban résztvevık maguk
ismernek el egy harmadik személyt, mint döntıbírót. Sztárközpontú csopor-
tokban, ahol a természetes vezetı nem azonos a hivatalos vezetıvel, gyakori
megoldás. A döntıbíráskodás kizárólag konkrét kérdések esetén lehet ered-
ményes (például egy döntési konfliktusban, ahol az érintettek különbözı alter-
natívákat választanak).
A szabályok és ügyrendi megoldások elsısorban akkor hasznosak, ha a
konfliktusok többször és elıreláthatóan ismétlıdnek. A szabályok és elıírások
tartalmazhatják a konfliktus megoldásának rítusát. Akkor igazán hatékonyak,
ha tárgyalások során alakítják ki ıket, bár könnyen válhatnak maguk is konf-
liktus forrásává, ha az érintettek nem fogadják el, vitatják, s ezért csak értel-
metlen kötöttségnek tartják a bevezetett szabályokat.
A konfrontációs technikák lényege, hogy a döntıbíráskodással szemben itt
az érdekelt felek tárgyalóasztalhoz ülnek és közösen próbálnak eredményre
jutni. Így a döntést az érintettek maguk hozzák meg, s ezért jobban sajátjuk-
nak tekintik mint egy döntıbíró ítéletét. A konfrontáció, ami személyközi konf-
liktus esetén két személy között zajlik egy harmadik személy közremőködésé-
vel, hozzájárulhat a másik fél szempontjainak megértéséhez. A konfrontációs
technika csoportok közötti konfliktusban is alkalmazható.
Speciálisan a személyközi konfliktusokra dolgozták ki a szereptárgyalás mód-
szerét, ahol a felek kölcsönösen megtárgyalják a problémát, és alkut kötnek
viselkedésük különbözı elemeire.
Valamennyi konfrontációs technika esetén alapvetı fontosságú a másik fél szem-
pontjainak megismerése. Nagyon mélyen gyökerezı problémák esetén nem biztos
a hatás.
A szétválasztás alkalmazása akkor indokolt, ha a konfliktuspártok kölcsö-
nös érintkezése rontja a hangulatot. Természetesen csak akkor alkalmazha-
tó, ha a feladat nem teszi szükségessé a folyamatos érintkezést. Ha erre
mégis feltétlenül szükség van, akkor vagy más módszert kell alkalmazni,
vagy az érintkezést kell szabályozni, esetleg egy harmadik szereplı bevoná-
sával. A szétválasztás hasznos lehet, ha az személyközi ellentét nagyon mé-
lyen gyökerezik, feloldhatatlannak látszik. Közbülsı, átmeneti megoldásként

121
 is alkalmazható, más menedzselési módszer kidolgozásáig (például írott sza-
bályozás elkészítéséig).
Ha a személyközi konfliktus csak következménye valamely más ellentétnek, akkor
a szétválasztás nem lesz eredményes a rendszer egészét tekintve.
Nem tekintjük önálló konfliktusmenedzselési technikának a passzivitást, vagyis azt
a magatartást amelyik nem törıdik a konfliktussal. Bár ez kétségtelenül lehet tu-
datosan alkalmazott módszer, eredményét tekintetbe véve a "szervezeti öngyil-
kosság" kategóriájába kell sorolnunk.
A konfliktusok szimptómáinak ismertetésekor már felhívtuk a figyelmet a beavat-
kozás idıpontjának és intenzitásának kérdésére. Itt ismét meg kell jegyeznünk,
hogy a konfliktusok dinamikája ismeretében nagyon fontos a beavatkozás idıpont-
jának megválasztása.

Meg kell határoznunk azonban a beavatkozás intenzitásának fogalmát. Ezen azt a

pszichikai erıt értjük, amellyel a beavatkozó a konfliktusfolyamatba lép. Megfelelı
intenzitású a beavatkozás, ha a menedzselési technikát a konfliktus szintjének
megfelelıen választja meg (felismerve a konfliktus mélységét) és a konfliktus in-
tenzitásának megfelelı erıvel alkalmazza.
A konfliktusba való beavatkozás során alkalmazott "erıt" nehéz pontosan definiál-
ni, inkább egy példával illusztráljuk: a beavatkozó elmélyültnek és rögzıdöttnek
ítéli a konfliktust, ezért a szétválasztás mellett dönt. A szereplık idıközben - mun-
kahelyükön kívül "kibékülnek", a beavatkozó vezetı, viszont mereven ragaszkodik
döntéséhez.
Minden olyan intervenció, ami konfliktusban alkalmazható, felveti a felelısség kér-
dését. Célszerő a beavatkozás esetén felhívni erre a résztvevık figyelmét, és a
beavatkozáshoz elnyerni bizalmukat illetve egyetértésüket.

6.6.3 A csoportközi konfliktusok megoldása

Ha áttekintjük a konfliktus menedzselés kérdéseivel foglalkozó szakirodalmat, a
különbözı megoldások egész tárházát fedezhetjük fel. Ezek a megoldások hol ap-
róságokban térnek el egymástól, hol pedig lényeges differenciákat találunk.
Valamennyi konfliktuskezelési technika definiál egyfajta "rituálét" , ami elıírja az
alkalmazandó viselkedésmintákat, a kommunikatív és fizikai cselekvések korlátait
stb.
Megint, mint már többször, hivatkoznunk kell Salewskire, aki azt mondja, hogy a
konfliktusban az a döntı, hogy a felek egymás nézeteit, cselekvéseit stb. össze-
egyeztethetetlennek élik meg, függetlenül a valóságtól. A konfliktusok kezelésében
tehát nem alkalmazhatunk olyan módszereket, amelyek során egy külsı, harmadik
- mégoly semleges - párt, megkísérli "meggyızni" a feleket nézeteik helytelensé-
gérıl.
Ehelyett olyan megoldásokra van szükség, amelyeket mindkét párt elfogad. A
megoldások rituáléja azért indokolt, mert a rituálé kölcsönös elfogadása esetén, a
felek függetlenül eltérı nézeteiktıl, érdekeiktıl, értékeiktıl stb. felvállalnak egy
közös érdeket: azt ugyanis, hogy ezt a rituálét mindenképpen figyelembe veszik.
A társadalom, és ennek megfelelıen a hosszú távon gondolkodó szervezet, szám-
talan - mőködése során elıforduló -konfliktusra elıre felkészül, és kidolgozza azt a
122
rituálét, amelyet az adott esetben alkalmazni lehet illetve kell. Mindig adódnak
azonban olyan konfliktusok, amelyekhez hasonló még nem fordult elı. Ilyenkor az
válik döntı kérdéssé, hogy van-e rituáléja a rituálék kidolgozásának.
Röviden szeretnénk foglalkozni a szimbólumok jelentıségével a rituálékban. Kü-
lönféle szimbólumok alkalmazására számtalan példát találunk, az ügyvédek, ügyé-
szek és bírák talárjától kezdve a röplabdamérkızés nyitó üdvözléséig. A szimbó-
lumok lehetnek instrumentálisak és procedurálisak.
A rituálé, mint a konfliktus feloldásának, menedzselésének eszköze, természetesen
önmaga is lehet konfliktusok forrása.
(A szimbólumok éppen arra szolgálnak, hogy kiküszöböljék azokat a momentumo-
kat, amelyek könnyen válhatnak konfliktusforrássá. Bodegraven kisváros Hollandi-
ában 19000 lakossal. A helyi Tanács 17 fıbıl áll. Üléstermében egy elnöki emel-
vényt találunk és félkör alakú asztalt. A helységben számtalan instrumentális
szimbólumot fedezhetünk fel. A polgármester székének támláján a város címere
látszik. Elıtte az asztalon egy fából készült kalapács. Mint mondja, még sohasem
használta... A város polgárai kissé megemelt karzaton, a képviselık "fölött" foglal-
hatnak helyet. A képviselık a félkör alakú asztal mögött ülnek, valamennyiük elıtt
mikrofon. Félretolva, a fal mellett áll a használaton kívül helyezett "szószék". Azt
mondják, már nincs szükség rá. Korábban a hozzászóló számára egyfajta "tekin-
télyt" biztosított. Így kevésbé szóltak közbe a többiek. Ma már e nélkül is odafi-
gyelnek egymásra. Nem csak meghallgatják egymást, valóban odafigyelnek egy-
másra: döntéseik túlnyomó részét ,teljes egyetértéssel, konszenzus alapján hoz-
zák! A falon a királynı képe (Hollandiában a királynı jelöli ki a polgármestert)
függ.
Az eljárási szimbólumok közül csak egy a szavazás procedúrája. Minden szavazás
név szerint történik. A képviselık ülésrendjüknek megfelelıen, sorban egymás
után mondják be szavazatukat. Szimbolikus a szavazás megkezdése: az elsı sza-
vazó sorszámát kisorsolják. Egy másik szimbolikus eljárás: a képviselık a vita so-
rán nem egymáshoz szólnak. Valamennyien a polgármesterhez intézik szavaikat.
(Ezt az eljárást az angol parlamentbıl is ismerhetjük. Be kell látnunk: szimbolikus
eljárás ide vagy oda, az angol parlament nem mentes teátrális jelenetektıl, han-
gos szóváltásoktól. A szimbólum se minden ...)
A rituálék kialakításánál kellé általánosításra kell törekedni. Ezzel biztosítható a
konfliktusok ismételt felmerülése esetén is a megoldás.
Végezetül egy megjegyzés: ha azt gondoljuk, hogy a ritualizálással elkerülhetjük a
konfliktusokat, tévedünk. Egyrészt az élet nem igazodik elképzeléseinkhez, újabb
és újabb konfliktusokat produkál, s ezek nem veszik figyelembe, hogy mi melyik-
hez alakítottunk ki már megoldási szabályokat. Másrészt veszedelmes dolog lenne
a konfliktusokat elkerülni. A konfliktusok igazi mozgatórugói a szervezet fejlıdésé-
nek.

123
6.7. A SZERVEZET FEJLESZTÉSE: KONFLIKTUSKEZELÉS ÉS
EGYÜTTMŐKÖDÉS
A konfliktusmenedzsment szervezetfejlesztési megközelítésének legfontosabb sa-
játossága, a tanácsadási technika alkalmazása. A tanácsadással kapcsolatban kö-
vetelményrendszert határoz meg, mely néhány sarokpontra épül:
• A konfliktusban érintett csoportoknak el kell fogadniuk a külsı tanácsadókat.
Az érintett csoportoknak érdekelteknek kell lenni a probléma megoldásában
s így a tanácsadók elfogadásában. A tanácsadónak meg kell ırizni semle-
gességét és vázolni kell munkamódszerét a csoportok számára.
Mastenbroek77 képviselıtestület felállítását javasolja a csoportok mértéktar-
tó képviselıibıl és néhány felelıs vezetıbıl.
• Strukturálni kell a konfliktusban résztvevı csoportok hálózatát.
A tanácsadónak képet kell alkotni a csoportokon belüli struktúrákról, a bel-
sı hatalmi harcokról, a formális és informális vezetıkrıl. Néha segítséget
kell nyújtani a csoport belsı struktúrájának kialakításához.
A tanácsadónak strukturálni kell a csoportok és a koordináló központi hata-
lom közötti kapcsolatokat.
• Egyensúlyt kell teremteni a konfliktuspártok között.
Pusztán a tanácsadó alkalmazásának ténye azt valószínősíti, hogy a csopor-
tok között valamiféle egyensúly létezik. A tanácsadónak ezt erısítenie kell,
ezért olyan apróságokra is oda kell figyelnie, mint az egyes csoportokkal el-
töltött idı, az egyéni beszélgetések semleges területen való lebonyolítása.
A tanácsadónak fenn kell tartani a konfliktus intenzitásának optimális szintjét. A
túlságosan elvadult konfliktusok kezelhetetlenek, a tanácsadó számára is.
• A tanácsadónak a konfliktusok négy típusához kell illesztenie beavatkozását;
o az instrumentális kérdések
o a szocioemocionális feszültségek és ingerültségek
o az elosztási kérdések
o hatalmi kérdések
• A tanácsadónak el kell indítania a vélemények ütköztetésének és szintézisé-
nek egymásba fonódó folyamatát.
Instrumentális kérdések esetében elsıdlegesen vita és tanácskozás kereté-
ben, szocioemocionális kérdések esetében azáltal, hogy a másik fél helyze-
tébe képzeljük magunkat, az elosztás kérdéseinél pedig tárgyalással ütköz-
tetheti a perspektívákat.
• A tanácsadó beavatkozási kritériumai: az irányíthatóság, a megvalósítható-
ság, a gyorsaság, az ösztönzés.

77
W.F.G. Mastenbroek: Konfliktus-management és szervezetfejlesztés, KJK, Budapest,1989

124
 A tanácsadás során a szervezetfejlesztési irány a többi konfliktusmenedzse-
lési módszerhez hasonló megoldásokat alkalmaz: személyi konfliktusok
esetén szereptárgyalásokat, csoportközi konfliktusok esetén konfrontációt.
Lényeges különbség a többi megoldásokhoz képest, hogy instrumentális
kérdések esetén (szerepkonfliktusok) ún. csapatépítı tanácskozásokat
szervez, ahol a csoportok tagjai elemzik a csoportban meglévı szerepeket
és konszenzussal módosítják azokat.

6.7.1 A konfliktusok megoldásának eszköztára

A vezetık számára állandóan visszatérı probléma, hogy a konfliktusok hogyan ke-
zelhetık, s fıként, hogy miként változtathatók a fejlıdést szolgáló erıforrássá.
Handy78 két fı stratégiai megoldást definiál.
• Az elsı a konfliktus átalakítása gyümölcsözı versennyé.
Ennek alapfeltétele, hogy minden résztvevı megegyezzen valamilyen közös
célban. Ehhez az szükséges, hogy a célokat a résztvevık a maguk szem-
pontjából reálisnak ítéljék.
A koordinációs mechanizmusok nem feltétlenül igényelnek "modern" és
drága eszközöket. A leghagyományosabb "faliújság" is alkalmas például ar-
ra, hogy az egyes szervezeti egységek röviden tájékoztassák egymást saját
feladataik állapotáról. Ugyanezt az eszközt kitőnıen alkalmazhatjuk a sze-
repelıírások közzétételére.
Ha egyszer kellıképpen átgondoljuk, hogy ki, mikor, kit és mirıl tájékoz-
tasson, és erre a célra egy igen egyszerő nyomtatványt készítünk, akkor
soha senkit nem fogunk kifelejteni a tájékoztatásból.
Ha a szerepelıírások kidolgozásába bevonjuk az érintetteket, akkor sokkal
inkább magukénak fogják érezni azt.
Jól felhasználhatjuk a szimbólumokat is. A közös célok frappáns, rövid meg-
fogalmazásban szó szerint is felírhatók a falra (az idınként ott olvasható,
szintén frappáns, de visszahúzó szövegek helyett).
A világ egyik legnagyobb számítógépgyártója, az IBM például minden szo-
bában nagy betőkkel írta a falra: THINK (gondolkozz).
• Handy másik vezetıi stratégiaként a konfliktus kézben tartását javasolja.
Ha a gyümölcsözı verseny kialakításának akadályai vannak, illetve a konf-
liktus olyan jellegő, hogy ez nem is lehetséges, akkor legfontosabb feladat
a konfliktus szabályozása, megfelelı mederben tartása.
• A döntıbíráskodással már foglalkoztunk az interperszonális konfliktusok me-
nedzselésénél. Itt annyit kell megjegyeznünk, hogy csoportközi konfliktusok
esetén ez a módszer kevésbé hatékony és biztonságos. Nem megfelelı eset-
ben történı alkalmazása rögzíti a konfliktust.
• Szabályok és ügyrendi elıírások alkalmazhatók csoportközi konfliktusok ese-
tében is. Alkalmazása gyakori, de fel kell hívnunk a figyelmet arra, hogy ha

78
Ch.B. Handy: Understanding organisations, Penguin Books Ltd., Harmondsworth, 1985

125
 azonos konfliktusok esetén újra és újra szabályozni kell, az arra utal, hogy a
konfliktus elmélyült, megkövesedett. (I.ásd:3.fejezet)
• A koordinálás, a probléma beskatulyázását jelenti. Ebben az esetben a szer-
vezetben külön funkciót hoznak létre a konfliktusban szereplı probléma meg-
oldására. Eredményes megoldásként alkalmazható a módszer azokban az ese-
tekben, amikor számítani kell a konfliktus elhúzódására, illetve idırıl idıre
való ismételt felbukkanására. Nem célszerő alkalmazni abban az esetben, ha
írott szabályozással is megoldható a kérdés vagy ha ritkán jelentkezı konflik-
tusról van szó. Jó megoldást jelenthet a módszer olyan konfliktusok megoldá-
sában, ahol a szervezet rendszeresen kerül konfliktusba más szervezetekkel,
vagy személyekkel. (Tipikusan ezt a funkciót valósítja meg például az érdek-
egyeztetı tanács.)
• A konfrontációs technikákról már szóltunk az interperszonális konfliktusok
megoldásánál. Mind a konfrontációt, mind annak speciális változatát a szerep-
tárgyalást, alkalmazhatjuk csoportközi konfliktusok esetén is.
• A szétválasztás csoportközi konfliktusok esetén nehezebben alkalmazható
mint a személyközi ellentétek során. Szervezeti egységek szétválasztása ak-
kor lehet hatékony, ha a konfliktus territoriális problémákból ered. Ilyen lehet
például bizonyos eszközök közös használata, közös helységben végzett munka
stb.
• A be nem avatkozásról, mint konfliktuskezelési módról, már kifejtettük néze-
tünket.
A kialakult konfliktusok kezelése elkerülhetetlen feladat. Minden konfliktus nem
elızhetı meg, s nem is célszerő megelızni. Azonban a konfliktusok jelentós része
elkerülhetı és célszerő is elkerülésük. A döntési konfliktusok jelentıs százaléka
például a nem megfelelı döntés-elıkészítés miatt következik be. Ezért anélkül,
hogy részletesen foglalkoznánk a döntés-elıkészítés módszereivel, szeretnénk fel-
hívni a figyelmet azokra a módszerekre, amelyek ezen a területen sikerrel alkal-
mazhatók.
Külön is kiemeljük a csoportos alkotótechnikákat, amelyek a közös élmény révén,
a közösen meghozott döntésekhez való erısebb kötıdést hoznak létre.

6.7.2 A külsı tanácsadók szerepe a konfliktusok megoldá-

sában
A szervezetek gyakran szemérmesen kezelik konfliktusaikat. Ha lenne szervezeti
szintő kognitív disszonancia, azt gondolhatnánk, hogy a magukról kialakított képbe
nem illik bele a konfliktus. A kognitív disszonancia azonban az ember sajátja; és a
szervezeteket emberek alkotják.
A szervezeti konfliktusokban rendszeresen alkalmazzák a "külsı" tanácsadókat. İk
azok a vezetık, akik saját szervezeti egységükben megpróbálják menedzselni a
konfliktusokat, s a konkrét esetekben azért minısíthetjük ıket külsı beavatkozó-
nak, mert ık maguk nem tartoznak egyik konfliktuspárthoz sem. Nem lehetnek
azonban igazán külsık abban az értelemben, hogy kötıdéseik, elkötelezettségeik
attitődjeik a szervezethez kötik ıket. Ez természetesen az esetek nagy részében
nem okoz problémát.

126
Vannak azonban olyan helyzetek, olyan konfliktusszituációk, amelyekben a szerve-
zeten belüli személyek - függetlenül attól, hogy maguk nem részesei a konfliktus-
nak - foglyaivá válnak a helyzetnek. Ez igen gyakran fordul elı szervezetközi konf-
liktusok esetében, például a környezetvédelem területén, de szervezeten belüli sú-
lyosabb konfliktusok is létrehozhatják ezt az állapotot.
Nem tudunk tételes útmutatást adni abban a kérdésben, hogy mikor célszerő külsı
tanácsadók igénybevétele.
Ehelyett megmutatjuk azokat a szerepeket, amelyeket egy külsı tanácsadó tölthet
be egy konfliktus menedzselésében.
KATALIZÁTOR
A tanácsadónak konstruktív, aktív szerepet kell játszani a polarizáció megszünte-
tésében, a félreértések tisztázásában. Felelıs a kommunikáció fenntartásáért. Je-
lenléte moderálja az interakciókat. Ösztönzi az ellenfeleket egymás nézeteinek
megismerésére és ehhez módszereket is kínál. Ösztönzi a mélyen hugizódó tüskék
kihúzását. Ha szükséges, vállalja a konfliktus eszkalációját. (A konfliktus intenzitá-
sának növelése kockázatos ugyan, de pozitív hatású is lehet: erıt adhat és érde-
keltséget teremthet a probléma megoldásához.)
MEGÉRTİ – NEVELİ
A tanácsadónak ismernie és értelmeznie kell a felek gazdasági lehetıségeit. Ismer-
tetnie kell, és el kell fogadtatni a vita szempontjait és szabályait. Döntéseinek nem
nyilvánvaló okait meg kell indokolni.
FORDITÓ
Fel kell oldania a felek közötti kommunikációs korlátokat, segíteni kell a megértést
mindkét oldalon. Kommunikációs akadályok esetén a felek javaslatait értelmeznie
kell és olyan nyelven megfogalmazni, ami megfelel a közlı szándékainak és a be-
fogadó számára is érthetı és elfogadható. Kontrollálnia kell, hogy a felek közötti
kommunikáció sikeres e.
INFORMÁTOR
Biztosítja az információk azonos szintjét, megszervezi e felek információszerzését.
Találkozókat szervez és maga is információkat nyújt.
VILLÁMHÁRITÓ
Elızetes egyéni megbeszélésekkel tompítja az elutal tıs keltette negatív reakció-
kat, megakadályozza az ellenségesség eszkalációját. Elnököl a konfrontációs tár-
gyalásokon.
A REALITÁS SZÓSZÓLÓJA
Megakadályozza, hogy a viták hatalmi konfliktussá váljanak. Tompítja a szélsısé-
ges, merev álláspontok ellentétét.
BŐNBAK
A tanácsadó konfliktusban játszott szerepe nem ér véget a megállapodás létreho-
zásával. A tárgyalófelek gyakran úgy érzik, hogy jobb taktikával, nagyobb kitar-
tással, hatásosabb érveléssel jobb eredményt is elérhettek volna.
A közvetítı utólagos hibáztatása csökkenti az esetleg fennmaradó feszültséget a
felek között, és a további megfelelı kapcsolatok biztosítéka lehet.
127
A konfliktus menedzsere gyakran kénytelen vállalni a bőnbak szerepét. Ha a konf-
liktusmenedzser a szervezeten belül van, ez esetleg újabb konfliktusok forrása le-
het.
A külsı tanácsadó közremőködése hatékony segítség lehet a konfliktus kezelésé-
ben, alkalmazásának alapfeltétele azonban, hogy minden résztvevı elfogadja be-
avatkozását.

6.7.3 Konfliktusok megoldása a jog szemszögébıl

A szervezetekben elıforduló konfliktusok gyakran nem oldódnak meg a szerveze-
ten belül. A jog szemszögébıl vizsgálva a konfliktusok egy része megoldódik
• A jogi útra terelés elıtt (jog-elıttes megoldások)
Közvetlen tárgyalással: vagyis a felek közötti közvetlen kommunikációval.
Facilitációval: a konfliktussal fenyegetı helyzetekben külsı szakember
(facilitátor) igénybevételével, aki a folyamat – résztvevık által alkotott –
szabályainak betartatásával segíti a konfliktus kialakulásának illetve elmé-
lyülésének elkerülését. A facilitáció arra a konszenzusra épül, amit minden
résztvevı elfogad valamilyen közösen elfogadható cél érdekében.
Mediációval: a már kialakult és elmélyült konfliktus harmadik fél – a
mediátor – bevonásával történı megoldása. A konszenzussal elfogadott
mediátor szabályozza a folyamatot, segíti a felek közötti kommunikációt,
szélsıséges esetben (amikor a felek már nem hajlandóak a közvetlen
kommunikációra) pedig közvetít a felek között.
Arbitrációval: a felek által kölcsönösen elfogadott, de nem jogi eljárás kere-
tében mőködı választott döntıbíró(ság) segítségével. A döntıbíró bevoná-
sa azt jelenti, hogy a felek lemondanak a végeredményre gyakorolt közvet-
len hatásról.
• A jog eszközeivel
Bírósági eljárás alkalmazásával
• Jogon kívüli (törvénytelen) eszközökkel)
Erıszak, csalás és egyéb törvényen kívüli eszközök alkalmazásával.
Magyarországon az utóbbi idıben kezdenek teret hódítani a jogelıttes megoldá-
sok, amik elsısorban az angolszász országokban terjedtek el.

128
7. VÁLTOZÁSOK MENEDZSELÉSE

„Ami sokáig nem változott meg, megváltoztathatatlannak látszik.”

(Bertold Brecht)

A gazdasági szervezetek állandóan ki vannak téve a világ változásainak. Ha meg

akarják ırizni helyüket a piacon, kénytelenek állandóan reagálni a változásokra
vagy maguk kell gerjesszék ezeket a változásokat. Minden szervezetben egyszerre
kétféle hatás érvényesül:
• egyfelıl a szervezeti tehetetlenség hatása, amit akár a menedzsment sta-
bilitási törekvésének is nevezhetünk. A biztonság egyfajta változatlanságot
feltételez, és a szervezetben dolgozó embernek szüksége van a biztonságra.
• másfelıl a szervezeti alkalmazkodás hatása, ami a menedzsment dinamikus
változtatási törekvéseit jelzi. Amikor a menedzsment hatalmi- és teljesít-
mény-motivációit próbálja kielégíteni (növekedés, piaci pozíció-szerzés, presz-
tízs stb.) figyelemmel kell legyen azokra a külsı tényezıkre, amelyek a szer-
vezetet körülvevı világ változásaiból következnek.
Ha a kétféle hatás nincs egyensúlyban, a szervezet megmerevedik, mozgásképte-
lenné válik. Furcsa módon, ez akkor is bekövetkezik, ha a menedzsment túl dina-
mikus, állandó változásokat akar, és akkor is, ha ellenáll minden változásnak. A
stabilitás nélküli folyamatos változásban könnyen elveszíti biztonságát a szervezet,
lemarad önmagához képest, a mozdulatlanságban pedig a környezettel nem tud
lépést tartani.
Ha a szervezet összteljesítményét úgy határozzuk meg, mint a vezetés elvárásai-
nak való megfelelés mértékét, akkor kimondhatjuk, hogy a szervezeti változá-
sok célja mindig a szervezet összteljesítményének megadott szinten tar-
tása vagy javítása.
A szervezet mőködésében a menedzsment tevékenysége illetve annak színvonala
határozza meg a szervezeti teljesítményt.
Mielıtt meghatároznánk magát a változást, pontosabban, hogy mit fogunk válto-
zásnak tekinteni, vizsgáljuk meg a menedzsment-rendszer szerkezetét és elemeit.
A menedzsment rendszerének vizsgálatára többféle modell született, de az egyik
leggyakrabban használt és hivatkozott modell az un. McKinsey féle 7S modell. (A
modell elnevezése az angol eredetibıl származik.)

McKinsey 2 nagy csoportba sorolja a menedzsment-rendszer elemeit:

• Kemény komponensek: a menedzsment szerkezetének azon összetevıi,
amelyek – mint egy számítástechnikai rendszer hardver része – jól definiál-
tak, formalizáltak, pontosan leírhatóak és általában pontosan leírtak is.
• Lágy komponensek: ezzel szemben a menedzsment szerkezetének azon
elemei, amelyek kevésbé pontosan definiáltak, kevésbé formalizáltak, nem
lehet ıket teljes pontossággal leírni, és a szervezetek nagy többsége nem is
írja le ezeket.
129
 A MCKINSEY- FÉLE 7S MODELL A MENEDZSMENT RENDSZER SZERKEZETÉRİL

STRATÉGIA:
A szervezet alapvetı céljainak, küldetésének, az
elérésüket szolgáló akcióknak és mőködési irá-
nyoknak, módoknak és az erıforrások ill. szervezeti
feltételek megteremtéséhez szükséges lényegi válto-
zásoknak összefoglalása.

STRUKTURA:
Az szervezet struktúrája, mely meghatározza a verti-
kális (vezetési) és horizontális (funkcionális) munka-
1.1.4.1 Kemény megosztást, a funkciók, feladatok és hatáskörök, a
komponensek döntési jogosultság valamint a felelısség szerve-
zeti eloszlását

RENDSZEREK: A szervezet speciálisan szervezett,

formálisan szabályozott (intézményesített) mőkö-
dési területei és módjai a küldetés illetve a straté-
giai cél elérése érdekében: technológia illetve gyártási
rendszerek, tervezési rendszer, költségvetési rend-
szer, gazdálkodási rendszer, információ-rendszer, ér-
dekeltségi rendszer stb.

KÖZÖS ÉRTÉKEK: Az szervezet munkatársaira

jellemzı, a többség által elfogadott nézetek összes-
sége, amelyek kifejezik, mit tartanak legfontosabbnak
az intézmény mőködése során, meghatározva maga-
tartásukat, cselekvéseiket ill. azok módját. A szerve-
zet értékrendje a szervezeti kultúra része.

SZEMÉLYZET: Az intézmény valamennyi vezetıje

és munkatársa, objektív és szubjektív jellemzıik,
adottságaik (összetétel, egyéni képességek, iskolá-
zottság, tapasztalat).
Lágy komponensek
KÉPESSÉGEK: Az intézmény egészének, vala-
mennyi közremőködınek, közös felkészültsége,
szakértelme, konfliktus-kezelési és kooperációs
készsége (közös tapasztalat, csapatmunka, szerveze-
ti tanulás képessége).

STÍLUS:Az intézmény egészére ill. egyes területeire

jellemzı magatartási módok, jelzırendszerek,
szimbólumok, amelyek nem formalizált módon befo-
lyásolják, szabályozzák a szervezet és az egyének
mőködését. (A szervezeti kultúra része)

A szervezetben változásnak tekintünk minden módosulást, ami a menedzsment

rendszer elemeiben, a STRATÉGIA, a STRUKTÚRA, a RENDSZEREK, a KÖZÖS ÉR-
TÉKEK, a SZEMÉLYZET, a KÉPESSÉGEK, vagy a STÍLUS területén bekövetkezik. A
változás lehet tudatos, tervszerő átalakító tevékenység, de lehet a menedzsment
szándékaitól, akaratától függetlenül bekövetkezı (spontán) átalakulás is.

130
A továbbiakban azokkal a változásokkal foglalkozunk, amelyek a menedzsment
tudatos átalakító tevékenységét jelentik, függetlenül azok konkrét céljától.

131
7.1. A VÁLTOZÁSOK SZÜKSÉGESSÉGE

A szervezeti változások eltérı okok miatt következhetnek be:

Példa a válto-
Változás típusa Cél Eredmény Jelleg
zási helyzetre
A szervezeten
Egy – külsı vagy
Csökkenı nyere- belüli negatív
Követı változta- belsı hatásra –,
ség, csökkenı hatások, zavarok Általában sürge-
tások vagy más- a szervezeten
árbevétel, csök- kiküszöbölése, a tıek, gyors be-
képpen belül már bekö-
kenı vevıszám, szervezet avatkozást igé-
posteriori vál- vetkezett válto-
növekvı számú egyensúlyi álla- nyelnek.
tozások. zás ellensúlyo-
vevıi panasz … potának helyre-
zása.
állítása.
A szervezeten
Ellensúlyozni a belüli negatív Átgondolt terve-
Minıségbiztosí-
Tervszerő, vagy külvilág várható, hatások, zavarok zést igényelnek,
tási rendszerek
másképpen pre- vagy már bekö- elkerülése, meg- tempójuk meg-
terjedése, e-
ventív változá- vetkezett válto- elızése, a szer- választható, idı-
business térhó-
sok. zásának hatását vezet egyensúlyi ben jól tervezhe-
dítása stb. …
a szervezetre. állapotának tık.
fenntartása.
Újszerő gondol-
kodást, a kör-
nyezet alapos
Úttörı termékek A szervezet
elemzését igény-
vagy szolgálta- Impact változá- A külvilág meg- számára megfe-
lik, nehezen ter-
tások létrehozá- sok. változtatása. lelı környezet
vezhetık, magas
sa … kialakítása.
fokú kooperációt
tesznek szüksé-
gessé.

132
7.2. A VÁLTOZÁS, MINT SZERVEZETI KULTÚRAVÁLTÁS

Amikor megvizsgáltuk a menedzsment rendszer szerkezetét, azt láttuk, hogy jól

beazonosítható elemekbıl áll. Megállapítottuk, hogy minden tudatos átalakítás,
ami ezen elemek bármelyikét megváltoztatja, változásnak tekinthetı.
Ha a kemény komponensek bármelyikét megváltoztatjuk, azt várjuk, hogy alapve-
tıen megváltozzon a szervezet mőködése. A szervezetek azonban gyakran nem
felelnek meg ennek az elvárásunknak. Elıfordulhat, hogy a szervezet módosítja
stratégiai céljait, átalakítja szervezeti felépítését, új technológiákat vezet be, a
szervezet mégis a régi módon mőködik.
A szervezet-kutatókat régóta izgatja, hogy a kemény vagy a lágy komponensek
határozzák meg inkább a szervezet jellegét. Azt tapasztalták, hogy a lágy kom-
ponensek megváltoztatása nélkül semmilyen szervezeti változás nem le-
het eredményes.
A változás vezetéséhez szükséges bizonyos lépések végrehajtása:
1. Problémaelemzés, a probléma
• lehetséges okainak
• súlyának, jelentıségének
• megoldás sürgısségének
• által érintett csoportok és személyek körének meghatározása
• kapcsán eltérı érdekek tisztázása
2. Megoldáskeresés
• a hajtó- és fékezıerık felmérése
• a megoldás kritériumainak meghatározása
• a lehetséges megoldások keresése
• az optimális megoldás kiválasztása
• a megoldásban érintettek körének meghatározása
• a változás irányítási módszereinek meghatározása
3. A változás személyi környezetének, „erıterének” elemzése
• támogatók és ellenállók felmérése
• a változás támogatottságának meghatározása
4. A változtatási stratégia és taktika kialakítása
• az idıhorizont kijelölése
• a személyzet bevonásának megtervezése
• az ellenállás leküzdési módszereinek meghatározása

133
7.3. A VÁLTOZÁSSAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS SZERVEZETI ÉS SZE-
MÉLYI OKAI
A szervezeti kultúra átalakítása során szembe kell néznünk a munkatársak válto-
zással szembeni ellenállásával is. Az ellenállásnak vannak szervezeti és személyi
okai is.

7.3.1 A változással szembeni ellenállás szervezeti okai

A szervezeti okok általában a szervezet struktúrájából, a szervezeten belüli eltérı
hatáskörbıl és felelısségbıl, a szervezet különbözı szintjeinek eltérı nézıpontjá-
ból és beállítódásaiból következnek. Az ellenállás szervezeti okait gyakran maga a
változás-menedzselés váltja ki. Szinte lehetetlen, hogy teljes mértékben elkerüljük
a szervezeti ellenállást, de a változás megfelelı kezelése több lehetıséget is bizto-
sít az ellenállás csökkentésére, illetve arra, hogy kisebb ellenállás alakuljon ki.

A szervezeti ellenállás csökken-

Az ellenállás szervezeti okai
A változást kiváltó problémákat, a problé-
mák okait, a változás jelentıségét, sürgıs-
ségét eltérıen látják a szervezet különbözı
szintjein, illetve különbözı egységeiben.
A változástól várható eredményeket csak a
kezdeményezık illetve általában a kezde-
ményezı vezetık látják pontosan, a többiek
a vezetık kommunikációjából vonnak le
következtetéseket és ezeket saját beállító-
dásaik szerint torzítva értelmezik.
A vezetık illetve kezdeményezık hajlamo-
sak arra, hogy a már eldöntött változásnak
csak pozitív eredményeket tulajdonítsanak
és elmenjenek az ellenérvek mellett. Rá-
adásul feltételezik, hogy mások is így gon-
dolkodnak.
A vezetık és kezdeményezık saját elköte-
lezettségükbıl kiindulva nem számolnak az
ellenállással, illetve az ellenállás személyes
okaival, vagy csak személyes okokra veze-
tik vissza az ellenállást.
tésének lehetısége
Adjunk széles körő tájékoztatást a problé-
mákról, vonjuk be a munkatársakat a prob-
léma okainak feltárásába. Ha lehetséges,
jussunk konszenzusra a probléma megoldá-
sának sürgısségérıl.
Vonjuk be a munkatársakat a megoldás
keresésébe. Adjunk tájékoztatást a várható
eredményekrıl, illetve arról, hogy ezek mi-
ként érintik a munkatársakat. Ha valamirıl
nem beszélünk, annak megnı a jelentısége
és eleve ellenérzések alakulnak ki vele
szemben. A sürgısséget figyelembe véve
alakítsuk ki változtatási stratégiánkat.
A megoldási változatok melletti érvekkel
együtt győjtsük össze az ellene szóló érve-
ket is és válasszuk ki azt, amelyiknek a
legjobb a mérlege.
Ismerjük meg a munkatársak véleményét
és fordítsunk energiát a meggyızésükre.
Válasszunk tudatosan a megoldási alterna-
tívák közül. Mérjük fel a változások erıterét
és ennek mérlege alapján alakítsuk ki a
változás taktikai eszköztárát. Ismerjük meg
munkatársainkat, hogy felismerjük szemé-
lyes okaikat.

7.3.2 A változással szembeni ellenállás személyi okai

Az ellenállás személyes okai a szervezeti ember ösztöneiben, beállítódásaiban és
vélt vagy valóságos érdekeiben rejlenek. A személyes okokkal ugyanúgy objektíve
számolnunk kell, mint a szervezeti okokkal. Szemben a szervezeti okokkal, a sze-
mélyes okokat nem elég szervezeti szinten kezelni. Meg kell ismerni azokat, és
azt, hogy miként lehet elérni az ellenállás csökkenését vagy megszőnését.
134
Különféle kutatások nagyjából hasonlóan írják le azokat a személyes okokat, ame-
lyek a változással szembeni ellenállást eredményezik. A személyes okok kezelési
módja inkább függ az ellenállás mértékétıl, mint okától. Az okok inkább az érve-
lésben, a személyes meggyızésben kapnak jelentıséget.
A változással szembeni ellenállás személyes okai:
• Az újtól, az ismeretlentıl való félelem
• A megszokotthoz való ragaszkodás
• A másoktól való függıséghez való ragaszkodás (az autonómia hiányának
elınyeihez való ragaszkodás)
• Félreértés és bizalomhiány (a kezdeményezık és az alkalmazottak kö-
zött)
• Anyagi természető okok (a kompenzáció csökkenésétıl való félelem)
• Eltérı helyzetértékelés

135
7.4. A VÁLTOZÁSMENEDZSELÉS STRATÉGIAI KÉRDÉSEI

A változáskezelési stratégiák kérdésében nincs egyértelmő állásfoglalás a szak-

irodalomban. Leggyakrabban a lassú (fokozatos), lépésrıl lépésre haladó és a
gyors (radikális) változás közötti választás kérdését tekintik a stratégia alapprob-
lémájának.
A változási stratégiaválasztás folytonos skálája:

Gyors változás Lassú változás

Csekély ellenállás, sok információ Nagy ellenállás, kevés információ,

kellı hatalom, sürgetı jelleg kevés hatalom, elegendı rendelke-
A választás azonban nem két ellenpólus közötti döntést jelent, hanem a két vég-
pont közötti skálán való elhelyezést. A döntés meghozatalakor figyelembe kell
venni néhány tényezıt, amelyek együttesen, bizonyos esetekben azonban külön is
eldönthetik az alkalmazandó stratégia milyenségét.

Lassú változás mellett A változás stratégiai Gyors változás mellett

szól
Sok szervezeti jellemzı változik
Kevés a tervezési információ
kérdései szól
A megváltozó szervezeti jel- Kevés szervezeti jellemzı vál-
lemzık aránya tozik
A rendelkezésre álló tervezé-
si információ mennyisége Elegendı tervezési információ

Nagymértékő a változás A várható változás mértéke Kismértékő a változás

Sok szervezeti egységet érint a
változás
Az alsó vezetési szintekrıl is irá-
nyítható
A változásban érintett szer- Kevés szervezeti egységet
vezeti egységek száma érint a változás
A változás irányíthatósága Csak fölülrıl irányítható

A várható ellenállás kicsi, vagy

A várható ellenállás nagy és csak a nagy ellenállás megszünte-
Várható ellenállás
fokozatosan szüntetetı meg tésére csak a gyors és erısza-
kos megoldás alkalmas

A probléma megoldása nem sür- A probléma megoldatlansá-

A probléma megoldása sürgıs
gıs gának kockázata
Kevés érdekellentét várható
Sok érdekellentét várható vagy az
A változás érdekviszonyai vagy az eltérı érdekek egyez-
eltérı érdekek egyeztetése nehéz
tetése egyszerő

Gyakran mondják, hogy a vezetés mővészet. Különösen igaz ez a változások me-

nedzselésére illetve annak vezetési problémáira. Nem létezik olyan objektív mérési
módszer, amellyel a változás tényezıit pontosan meg tudnánk mérni, s így nem

136
létezik olyan stratégiaválasztás sem, amelyre módszertanilag azt mondhatnánk,
hogy teljesen objektív.
A változásmenedzselés legnagyobb dilemmája, hogy hibái és értékei csak utólag
derülnek ki. A változások kezelését az is nehezíti, hogy nincs két egyforma hely-
zet. Változásokkal kapcsolatos tapasztalataink ritkán általánosíthatóak, s ha mégis
lehetıség nyílik valamilyen tapasztalat „újrafelhasználására”, az általában a válto-
zás sokdimenziós terének csak kevés tényezıjére vonatkoztatható.
Ha a változási tényezık többsége szól valamelyik stratégia alkalmazása mellett,
akkor kockázatos az ellentétes stratégia alkalmazása. Kényszerhelyzetekben
azonban akár egyetlen tényezı – leggyakrabban a probléma megoldásának sür-
gıssége – alapján is döntenünk kell valamelyik stratégia mellett. Ilyenkor különö-
sen fontos, hogy a többi tényezı alakításával tudatosan létrehozzuk a választott
stratégia alkalmazásának feltételeit. (Megpróbálhatjuk csökkenteni az érintett
szervezeti egységek számát, növelni a rendelkezésre álló információ mennyiségét
stb.)
A lassú változások lehetıvé teszik, hogy a szervezeti kultúrát lassan és folyamato-
san változtassuk meg, ami jellegében megfelel a szervezeti kultúra kialakulási fo-
lyamatának. A gyors változások esetében a strukturális átalakítások megelızik a
szervezeti kultúra átalakítását, ami felerısíti a változás utáni visszarendezıdés
esélyét.
Erıs szervezeti kultúra esetén, a gyors változások végrehajtása, akkor lehet sike-
res, ha nem igényli a kultúra jelentıs módosítását. Ellenkezı esetben a változás
könnyen kudarcba fullad.
Gyenge szervezeti kultúrák dinamikusabb változásokat tesznek lehetıvé, mert az
ilyen szervezetekben, gyakran éppen a jelenlévı szubkultúrák kezdeményezik a
változásokat, s erjesztik a változási folyamatot.

7.4.1 A megváltozó szervezeti jellemzık aránya

A szervezeti jellemzık mind kulturális, mind pedig strukturális jellemzık lehetnek.
Tudnunk kell, hogy a strukturális jellemzık megváltoztatása önmagában ritkán bi-
zonyul elegendınek. Minél több szervezeti jellemzı változik meg, annál lassabb
bevezetés indokolt.
A változások azonban nem mindig hajthatóak végre inkrementálisan, vagyis lépés-
rıl lépésre. Elképzelhetı olyan változás is, amit csak egy lépésben, fokozatmente-
sen lehet végrehajtani. Egy vezetıi információs rendszer kialakítása hosszú idı
alatt, folyamatosan történik, de bevezetése csak egyik napról a másikra lehetsé-
ges.

7.4.2 A rendelkezésre álló tervezési információ mennyisége

A változások megvalósításához szükséges információ mennyisége és szervezeti
eloszlása egyformán fontos. Ha elegendı információ áll rendelkezésre, az önmagá-
ban a gyors változás lehetıségét kínálja, de ha az információ eloszlása egyenetlen,
az lassabb változás mellett érvel. Ha a szervezetben lassú az információk áramlá-
sa, ha az információkat hatalmi eszközként kezelik és privilegizálják, akkor hiába
áll rendelkezésre minden információ, a változás gyors végrehajtása kockázatossá
válik. Az információk kezelésében különösen fontos a szervezeti kultúra. Ha a
munkatársak rendszeres tájékoztatása nem része a kultúrának, akkor a vezetıket
137
hozzá kell szoktatni a tájékoztatáshoz és meg kell tanítani nekik ennek hatékony
módjait. (Vagyis meg kell változtatni a beállítódásaikat és képezni kell ıket.)

7.4.3 A várható változás mértéke

Ennek megítélése függ a szervezet intellektuális intelligenciájának, a szervezetben
rendelkezésre álló készségek és képességek szintjétıl, és szervezet tagjainak vál-
tozással kapcsolatos beállítódásaitól. Ha a szervezetben régen voltak változások,
akkor a szervezetben dolgozók elszoktak a változásoktól, ezért a legkisebb válto-
zás is nagy mértékőnek tőnhet. Ha a szervezet önbizalma alacsony, akkor a legki-
sebb változás is elérhetetlennek látszik. Itt is megállapíthatjuk, hogy semmilyen
változás nem hajtható végre a beállítódások átformálása nélkül.

7.4.4 A változásban érintett szervezeti egységek száma

Minél több szervezeti egységet érint egy változás, annál több koordinációs problé-
mával kell szembenéznünk. A szervezeti szintő Ringelmann-hatás elkerülése érde-
kében ( lásd A csoport várható teljesítményének elırejelzése c. fejezetet), fontos a
csoportok közötti kapcsolatok vizsgálata és a megfelelı beállítódások kialakítása.

7.4.5 A változás irányíthatósága

A gyors szervezeti változások, a vezetés hatékony befolyásoló képességét, a hata-
lom erıs forrásait igénylik. A szervezetek többségében ezek csak a felsı vezetés-
ben állnak rendelkezésre. A gyors változások a felsı vezetés kinyilvánított és egy-
séges akaratát, a szükséges erıforrások rendelkezésre állását, egységes elkötele-
zettségét és folyamatos koordinációját igénylik . Gyakran elengedhetetlen eleme a
gyors változásnak a kockázatviselés képessége, bár kétségtelenül vannak helyze-
tek, amikor a változás elmaradása vagy lassúsága jelenti az igazi kockázatot.
A lassú változások esetén a felsı vezetés elkötelezettsége és kinyilvánított egysé-
ges akarata mellett elegendı a közép vagy frontvonali vezetés hatalma is a válto-
zás kivitelezéséhez. Általában kevesebb erıforrással is irányíthatók a lassú válto-
zások, több idı jut a koordinációra, s kevésbé igénylik a felsı vezetés folyamatos
koordinációját.
A lassú és alulról irányítható változások veszélye a változás elhalásában rejlik. A
frontvonali vagy középszintő vezetés ellenállásán a lassú változások szinte észre-
vétlenül leállhatnak. A felsı és középszintő vezetés egymás iránti kölcsönös és tel-
jes bizalma nélkül, a lassú változások kockázatosak lehetnek a felsı vezetés szá-
mára.

7.4.6 A várható ellenállás

A várható ellenállás mértékének meghatározására jól használható az un. változási
erıtérelemzés. A módszer Kurt Lewin nevéhez főzıdik, és azt a célt szolgálja, hogy
tudatosan felmérjük a tervezett változás hajtóerıit és a változás ellen ható féke-
zıerıket. Az elemzés elvégezhetı fogalmi szinten és személyes szinten is.
(Az elemzésbe név szerint bevonhatók a változásban érintett munkatársak.)
Ha az egyes erıkhöz arányos és irányított vektorokat rendelünk hozzá, vagyis a
vektorok méretével jelezzük, hogy az adott nézetet képviselık mekkora hatalom-
mal rendelkeznek, összesítésként háromféle eredményt kaphatunk:
• A hajtóerık és fékezıerık egyensúlyban vannak

138
 • A hajtóerık erısebbek a fékezıerıknél
• A fékezıerık túlsúlyban vannak a hajtóerıkkel szemben

A változás nem-személyi környezetének erıtérelemzése

Hajtóerık Irányított vektorok Fékezıerık
Szervezeti képességek
Félelem az újtól
növelése
A megszokotthoz való
Piaci térhódítás
ragaszkodás
A függıséghez való ra-
Tulajdonosváltás
gaszkodás
Nyereségnövelés Anyagi természető okok
A szervezet presztízsé-
Eltérı helyzetértékelés
nek növelése

A változás személyi környezetének erıtérelemzése

Támogatók Irányított vektorok Ellenzık
Kovács J. fıosztályve-
Tóth K. fıosztályvezetı
zetı
Kelemen A. kereske-
Balog T. osztályvezetı
delmi igazgató
Horváth L. Mőszaki
Kiss F. fıosztályvezetı
igazgató
SzabóD. Informatikai Kalmár J. controlling
vezetı vezetı
Nagy K. minıségirányí- Vajda H. pénzügyi osz-
tási vezetı tálvezetı

A hajtóerık illetve támogatók túlsúlya a gyors változtatás irányába mozdítja

a stratégia-választást, a fékezıerık illetve ellenzık túlsúlya pedig a lassú
változtatás mellett szól. (Ha a fékezıerık jelentıs túlsúlyban vannak, megkérdı-
jelezhetı a változás elindításának lehetısége!)
Ha a várható ellenállás mértéke jelentıs, de egyéb okok a gyors változás mellett
szólnak, az ellenállás leküzdéséhez erıs hatalom, s nem ritkán erıszak alkalmazá-
sa szükséges

7.4.7 A probléma megoldatlanságának kockázata

Minél nagyobb a változatlanság kockázata (vagyis minél sürgetıbb a megol-
dandó probléma), annál inkább a gyors, minél kisebb ez a kockázat (vagyis mi-
nél kevésbé sürgetı a probléma), annál inkább a lassú változás mellett szól.
139
A szervezetek hajlamosak a nem sürgetı változásokat „tologatni”, s így gyakran
önmaguk teremtik meg azt a helyzetet, amelyben a változás már sürgetıvé és el-
kerülhetetlenné válik. Ebben a helyzetben azonban már nem alkalmazhatók azok a
módszerek, amiket egy lassú változás során használhatunk.
Ez a jelenség a „mulasztás”, amit élesen meg kell különböztetnünk a „halasztás”-
tól. Ha a szervezet a lassú változás mellett dönt (halasztás), azt pontosan ugyan-
úgy meg kell tervezni, mint a gyors változásokat.

7.4.8 A változás érdekviszonyai

Minél bonyolultabb érdekviszonyok jellemzik a változás szervezeti környezetét,
annál nehezebb és lassabb érdekegyeztetési folyamatokra számíthatunk. Az össze-
tett, bonyolult érdekviszonyok tehát lassú változásokat indokolnak, az egyszerő és
átlátható érdekviszonyok pedig támogatják a gyorsabb változásokat.
Az érdekegyeztetések lebonyolításának hatékonysága azonban nem csak az érdek-
csoportok számától és az érdekviszonyok összetettségétıl függnek. Az érdek-
egyeztetés folyamatát befolyásolják a csoportok közötti kapcsolatok, a beállítódá-
sok és a szervezet konfliktuskezelési gyakorlata is.

140
7.5. A VÁLTOZÁS MEGVALÓSÍTÁSA SORÁN ALKALMAZHATÓ STRA-
TÉGIÁK ÉS TAKTIKÁK
A változás megvalósítása során tapasztalható viselkedési-magatartási típusok
megfelelı kezelése a változás hatékonyságának alapfeltétele. A viselkedés-kezelés
módjai három dimenzió mentén vizsgálhatók:
• a változáshoz való viszonyulás (támogató, közömbös, ellenálló)
• a hatalom (változásra gyakorolt befolyás) mértéke (erıs, közepes, gyenge)
• a változtatás stratégiája (gyors, lassú)

STRATÉGIA: Gyors Lassú Gyors Lassú Gyors Lassú

Erıszak
változásra gyakorolt be-

Magára-
ERİS Manipuláció Taktikázás Taktikázás
hagyás
Elszigetelés Megbízás
folyás

Magára-
KÖZEPES Elszigetelés Taktikázás Taktikázás
hagyás

Magára- Magára- Magára- Magára- Magára- Magára-

GYENGE
hagyás hagyás hagyás hagyás hagyás hagyás

ELLENÁLLÓ KÖZÖMBÖS TÁMOGATÓ

A változáshoz való viszonyulás

Erıszak: a hatalom korlátlan felhasználása (pl. elbocsátás), Elszigetelés: a hatalom használatá-

nak korlátozása, Magára hagyás: a személy figyelmen kívül hagyása a változásban, Taktikázás:
valamely taktika használata, Megbízás: a változás kulcsszerepeinek betöltése

A változtatási taktikák a változással kapcsolatos ellenállás és közömbösség

felszámolására, csökkentésére és/vagy mozgató erıvé való átalakítására szolgál-
nak. Ne feledjük, hogy „a bölcsesség nem szorul erıszakra.” (Tolsztoj)
• Felvilágosítás – oktatás: az emberek racionalitására épít, arra, hogy meg-
felelı információk alapján, ésszerő érvekkel a változás szükségességének be-
látására lehet bírni az embereket. Ez a módszer jól alkalmazható az ellenállás
megelızésére is, illetve gyors változások esetén az utólagos meggyızésre.
• Részvétel – bevonás: a kezdeményezık illetve a vezetık, a változás terve-
zésére és a bevezetés irányítására, a változásban érintett és az adott terüle-
ten szakértelemmel bíró emberekbıl csoportot hoznak létre. Az így kialakuló
csoport hatékonyabban tud tervezni, hiszen minden szükséges információ és
szakértelem rendelkezésére áll. A csoport munkájába külsı szakértık is be-
vonhatók. A munkatársak bevonása segíti a változás elfogadtatását, elkötele-
zetté teszi ıket.
• Rásegítı taktika: a változást elfogadó és segítségre nyitott személyek tá-
mogatására alkalmazható, ha ellenállásuk csak az alkalmazkodás problémái-
ból származik. A rásegítés lehet anyagi természető, szervezési- vagy akár er-
kölcsi jellegő is.

141
• Érdekegyeztetés: általában tárgyalásos megállapodás létrehozására irányul
az eltérı érdekő személyekkel vagy csoportokkal. Az érdekegyeztetés egy al-
ku folyamatában jöhet létre, kölcsönös engedményekkel közelítve az érintet-
tek számára kölcsönösen elfogadható megoldáshoz. Minél több érdek egyezte-
tése szükséges annál kétségesebb az eredmény. Akkor alkalmazható, ha
egyik fél sem lát lehetıséget érdekeinek másmódon való érvényesítésére.
• Manipuláció: általában akkor érdemes használni, ha más módszerek nem kí-
nálnak elfogadható eredményt. Mivel bizonyos értelemben ez a legkockázato-
sabb taktika, csak nagyon megfontoltan alkalmazható. Valamilyen értelemben
a megtévesztésre, új érdekviszonyok létrehozására irányul. Jellegzetes formá-
ja a kooptálás, amikor az ellenállást tanúsító személyt (vagy csoport vezetı-
jét, képviselıjét) egy olyan (általában vezetıi) csoportba helyezzük, amelyik
a változás végrehajtásában, tehát sikerében érdekelt. Így érdekeltséget hoz
létre a változás eredményes megvalósításában.
A változtatási taktikák alkalmazása
Az ellenállás vagy kö-
A taktika Az eredmény A kockázat
zömbösség oka
Az ellenállás meg-
elızése, meggyı-
Felvilágosítás - ok- Kevés vagy pontatlan információ Nagy létszám esetén
zés esetén a mun-
tatás ill. elemzés, eltérı értékelés Idıigényes
katársak segítıvé
válása
Egy személy vagy csoport tudatá-
ban van annak, hogy a rendelke-
Elkötelezettség,
zésére álló információ vagy szak- Idıigényessé teheti
pontos és hatékony
Részvétel – bevonás tudás nélkül a változást nem le- a tervezés folyama-
tervezés illetve
het megtervezni illetve kivitelezni, tát
bevezetés
és hatalmát elegendınek érzi a
változás megakadályozásához.
Idıigényes, drága,
A beosztottak elfogadóak a válto-
Az alkalmazkodási régóta rögzült beállí-
zás iránt, de nehezen alkalmaz-
Rásegítı taktika problémák megol- tódások esetén bi-
kodnak a változással létrejövı új
dódása zonytalan a kimene-
helyzethez
tele
Az eltérı érdekő
Egy vagy több személy ill. csoport Kölcsönösen elfo- csoportok „vérsze-
Érdekegyeztetés vélt vagy valóságos érdekeinek gadható érdekvi- met” kaphatnak, s
sérülése szonyok így idıigényessé
válhat
Egy vagy több személy ill. csoport Az eltérı érdekekrıl Ha kiderül, hosszú
Manipuláció vélt vagy valóságos érdekeinek való „önkéntes” távon bizalmatlan-
sérülése lemondás ságot szülhet

142
7.6. A SZERVEZETI VÁLTOZÁSOK MEGVALÓSÍTÁSÁNAK FOLYAMATA
A szervezeti változások megvalósítása
során figyelembe kell venni a szervezet
már említett „tehetetlenségét”. A stabili-
tásra törekvés ellensúlyozása NEM MEGY
egyik pillanatról a másikra. Ahogyan egy
autót sem lehet egyik pillanatról a má-
sikra teljes sebességre felgyorsítani,
ugyanúgy egy szervezetet sem lehet
egyik napról a másikra, a stabilitás álla-
potából a dinamikus mozgás-változás
állapotába átvinni. Az autó akkor tudja
leggyorsabban elérni a legnagyobb se-
bességét, ha már üzemi hıfokon jár. Ezt
a bemelegítést a szervezetek esetében
sem érdemes kihagyni. Végül pedig be-
fejezve az autó hasonlatot, ha levesszük
a lábunkat a gázról, az autó lassan leáll.
A szervezetek esetén ez azt jelenti, hogy
a változás végrehajtását követıen is
hajlamos a szervezet visszatérni a válto-
zás elıtti állapotba, hacsak nem gondos-
kodunk arról, hogy ez ne következzen
be.
A már említett Kurt Lewin79 határozta
meg a változás fázisait, John Kotter pe-
dig megfogalmazta a változás fázisaihoz
illeszkedı forgatókönyvét:
1. Fázis: fellazítás (kiolvasztás): a
változások iránti igények, a problé-
mák azonosítása és megoldása iránti
érdeklıdés felkeltése, a megoldás
sürgetésének kiváltása
2. Fázis: változtatás: a probléma oka-
inak elemzése, a megoldás megterve-
zése, a változás utáni jövıkép felvá-
zolása és elterjesztése, a változás
megvalósítása
3. Fázis: megszilárdítás vissza-fa-
gyasztás): az eredmények, a válto-
zás utáni helyzet stabilizálása, a vál-
tozások intézményesítése, a vissza-
fordíthatóság megakadályozása.
79
Reisz Krisztina:
Elbocsátások az EST FM-nél
Magasabb fizetéseket, jobb munkakörülménye-
ket és a rádió eredeti szellemiségének megırzé-
sét követelte a budapesti adó 19 munkatársa. Ám
a rádió tulajdonosai nem alkudoztak alkalmazot-
taikkal: minden lázadót az utcára tettek, s szer-
vezik az új stábot. A szerkesztıség és a
tulajdonosok között már akkor feszültté vált a
viszony, amikor két szellemi atyja (a kreatív
igazgatóként és mősorvezetıként dolgozó E.Zs.
és P.Sz.R. fıszerkesztı) ott hagyta az EST FM-
et. Más került a fıszerkesztıi székbe. Ekkor
még baráti volt a hangnem, de hamarosan meg-
keményedett (a mősorkészítık abban bíztak,
hogy a fıszerkesztıi székbe került Cs.J. megre-
formálja az adó mőködését, és feltornázza a
hallgatottsági mutatót. Ez nem történt meg az
EST FM gárdája szerint).
A stáb magához ragadta a kezdeményezést: a
szerintük szükséges változásokat írásba foglal-
ták, majd az ezt tartalmazó levelet, letették a
vezetıség asztalára. Ebben hangsúlyozták, hogy
a felmerülı problémákat házon belül szeretnék
megoldani.
A petícióban kérték, hogy a vezetıség három nap
alatt reagáljon, és hangsúlyozták, hogy amennyi-
ben kompromisszum nem születik, sztrájkba lép-
nek, vagyis csak a híreket és reklámokat mond-
ják el.
Erre a tulajdonosok az összes nappali mősorve-
zetınek, szerkesztınek ill. technikai munkatár-
sak zömének útilaput kötöttek a talpára.
Az elbocsátást két fı pontban indokolták: egy-
részt azzal, hogy a lázadó rádiósok a saját ér-
dekkörükön kívül esı ügyekbe ártják bele magu-
kat, másrészt, hogy a petíció országos nyilvános-
ságot kapott, mielıtt a vezetésnek lehetısége
hatá-
lett volna a konfliktus rendezésére. Ezt
rozottan cáfolják a volt „EST-esek”.
Így nyilatkoztak: „szerettük volna, ha a
143
Kotter forgatókönyve80 szerint:
hírszerkesztınek megfelelı információs hátte-
1. Keltsünk sürgısségérzést! Mutas- ret (Internet, hírtelevíziós csatornák, rádió)
suk be azokat a tényeket, amelyek a teremtenek. Örültünk volna, ha lehetıvé teszik
változást indukálják, érzékletesen számukra a kulturális programokon (kiállítás,
tárjuk a szervezet tagjai elé a vál- koncert) ill. a rádió által szponzorált eseménye-
tozatlanság kockázatát! ken való részvételt.
2. Alakítsunk ki mőködıképes koa- Kívánatosnak tartottuk volna, ha a rádió egyfıs
líciót! Hozzunk létre változás- érékesítési „csapatát” legalább 5 fıre duzzasz-
menedzselı teamet, szükség szerint tották volna, s végül, fontosnak tartottuk, hogy a
vonjunk be külsı szakértıket! mősorvezetıknek, a DJ-knek minden adásban
töltött óra után 4 ezer forintot szurkoljon le a
3. Vázoljunk fel egy széles körben
rádió”
vonzó jövıképet! A cél kijelölése
nélkül nincs következetes cselekvés. Forrás: HVG (2002. március 16.)
Fogalmazzuk meg a cél eléréséhez 8. Mivel jellemezné a szervezetben bekö-
vezetı cselekvési stratégiát! vetkezett változásokat?
4. Tárjuk a szervezet nyilvánossá- 9. Helyesen választottak e stratégiát a vál-
ga elé a célkitőzést, a jövıképet! A tozást kezdeményezık? (Indokolja meg!)
változást menedzselı team bevoná- 10. Mivel jellemezné a menedzsment viselke-
sával informáljuk a szervezetet a dését a változás kapcsán?
leghitelesebben!
5. Mozgósítsunk a jövıkép megvalósítására! Építsünk a munkatársak találékony-
ságára, bátorítsuk a kockázatvállalást! Változtassuk meg azokat a rendszereket,
amelyek gátolják a változás végrehajtását!
6. Tudatosan teremtsünk rövid távú sikereket! A gyorsan megmutatkozó kollek-
tív sikerélmények megerısítik a szervezet siker-orientációját. Támogassuk és ju-
talmazzuk a siker elérésében kiemelkedı munkatársakat!
7. Szilárdítsuk meg az elért eredményeket! Jutalmazzuk és képezzük tovább
azokat a munkatársakat, akiknek kulcsszerepe volt a változás megvalósításában! A
már megvalósult változásokra építve kezdeményezzünk újabb változásokat!
8. Intézményesítsük a változásokat és adjunk ennek megfelelı nyilvánosságot!
Cseréljük le azokat a munkatársakat, akiket semmilyen módon nem sikerült a vál-
tozás mellé állítani. Mutassuk be, hogy az eredmények a változás következményei!
Gondoskodjunk a szervezet további fejlesztésérıl és a vezetıi utánpótlásról!

80
J. Kotter: Leading Change: Why Transformations Efforts Fail, Harvard Business Review, March-
April, 1995

144
8. MOTIVÁCIÓK ÉS MOTIVÁLÁS

A vezetık számára – amióta vezetés létezik – az egyik legfontosabb kérdés, hogy

mivel lehet rávenni a munkatársakat, egy elvárt teljesítmény elérésére.

A tapasztalat azt mutatja, hogy a vezetık ezzel kapcsolatos elgondolásai nagyon különbözıek. Van,
aki úgy gondolja, hogy a korbács a legjobb módszer, van, aki a munkanélküliség fenyegetésében
hisz, van, aki a jutalommal operál és van, aki a jó szó erejében bízik. S ami talán a legmeglepıbb:
valamennyiüket igazolja saját gyakorlatuk.

Éppen ez utóbbi jelenség az, ami a vezetık számára igazi veszélyt jelent: aki iga-
zolva látja saját elméletét, az nem próbálkozik mással. Pedig az emberek ösztön-
zésének kérdései már régóta izgatják a tudományt, s számos a gyakorlatban
hasznosítható elmélet született.
A tudatos ösztönzés feltételezi
• a motiváció folyamatának és tartalmának,
• a munkatársak belsı hajtóerejének (motivációjának) ismeretét,
• a szervezeti célok pontos meghatározottságát,
• és a vezetı önismeretét.

145
8.1. MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK ÉS AZ ÖSZTÖNZÉS GYAKORLATA

A motiváció nem más mint az a hajtóerı, ami jelen van az emberben, ha vala-
mit el akar érni. A szervezet sikere érdekében fontos, hogy a munkatársak ne csak
a szervezet céljainak megvalósulását tartsák szem elıtt, hanem saját belsı szük-
ségleteiket is kielégíthessék; hosszú távon ugyanis csak ez kötheti ıket a szerve-
zethez.
A motiváció kutatói két dimenzióban vizsgálódnak:
• az egyik a motiváció tartalma, vagyis, hogy mi az, ami motiválja az embere-
ket, pontosabban, hogy kit, mi motivál. Ezek az elméletek abban segítik a ve-
zetık munkáját, hogy felismerjék a munkatársak személyes motivációit.
• a másik a motiváció folyamata, vagyis, hogy milyen a motiváció hatásmecha-
nizmusa, függetlenül attól, hogy kit mi motivál.

Ezek az elméletek világossá teszik, milyen módon tudjuk befolyásolni munkatársa-

inkat, hogy mikor, mit és hogyan tegyenek.
Az ösztönzés, vagy másképpen motiválás, tudatos vezetıi tevékenység, ami arra
irányul, hogy a munkatársakat – személyes ambícióik figyelembe vételével - ráve-
gyük arra, hogy a szervezet céljainak elérése érdekében és az elvárt hatékonyság-
gal tevékenykedjenek.
Az ösztönzési rendszer azoknak a szervezeti eszközöknek és módszereknek az
együttese, amelyek egy adott szervezetben rendelkezésre állnak a munkatársak
ösztönzésére.
Az ösztönzési rendszer a célkitőzés rendszerébıl, a teljesítményértékelés rendsze-
rébıl és a jutalmazás rendszerébıl áll.
A célkitőzés rendszere a szervezeti célok kialakításának hatásköreibıl, folyamatá-
ból és a megvalósulás mérésére alkalmas normákból (a célok elérésére alkalmas
viselkedési elvárásokból) áll.
A teljesítmény az emberi szorgalom-erıfeszítés és képesség-szakértelem együttes
eredménye.
A teljesítményértékelés rendszere a dolgozó és a szervezet célirányos kommu-
nikációja, amelyben a szervezet meghatározza, hogy mit, ki, milyen módszer-
rel, milyen gyakran stb. értékeljen. A teljesítményértékelés során a vezetés
azt vizsgálja, hogy a munkatársak viselkedése miként viszonylik a célok elérésére
alkalmas, elvárt viselkedéshez. A folyamatot az teszi kétirányúvá, ha az értékelés
során a munkatársak is lehetıséget kapnak álláspontjuk kifejtésére, mind a célki-
tőzés mind az elért eredmények tekintetében.

146
8.2. A TARTALOMELMÉLETEK ÉS GYAKORLATI JELENTİSÉGÜK

Arról, hogy mi motiválja az embereket – naiv pszichológusként – szinte

mindannyiunknak van valamilyen elképzelése. Ezekben az elképzelésekben azon-
ban legtöbbször az játssza a fı szerepet, hogy minket mi motivál. Hajlamosak va-
gyunk azt gondolni, hogy ami nekünk fontos, az másoknak is az, ami számunkra
lényegtelen, az másnak se fontos.
Pedig az embereket számos dolog motiválhatja, ebben is sokfélék vagyunk.

8.2.1 Maslow szükségleti hierarchiája

A motiváció tartalomelméletei között elsıként megjelent elméletében, Maslow81

abból indult ki, hogy az emberek motivációi életük során változnak. Úgy gondolta,
hogy az emberi motivációk hierarchikusan rakódnak egymásra, egy magasabb
szintő igény kielégítésével csak akkor kezdünk foglalkozni, ha az annál alacso-
nyabb szintő igényeinket kielégítettük, illetve ha egy alacsonyabb szintő igény újra
kielégítetlenné válik, az egyén visszalép erre a szintre és ismét ennek az igénynek
a kielégítése válik fı céljává.

• A hierarchia legalján a fiziológiai szükségletek állnak, az éhség, szomjúság,

testi szükségletek stb. Ha valakinek ilyen szükségletei vannak, az nem tud
mással foglalkozni, amíg ezek az igényei ki nem elégültek. A szervezet szá-
mára ezeknek a szükségleteknek a kielégítése a szociális –jóléti területre való
odafigyelést jelenti: megfelelı számú és színvonalú öltözı, színvonalas étke-
zési lehetıségek, korrekt munkafeltételek (hımérséklet, fény stb.) biztosítá-
sát.
• A következı szint a biztonsági szükségleteké, ami a lakás, a biztos „fedezék”
igényét és a lét (s részeként a munka) általános biztonságát jelenti. Vezetı-
ként tisztában kell lennünk azzal, ha egy munkatársunk biztonsági igényei ki-
elégítetlenek, nem várhatunk tıle igazán színvonalas munkát. A szervezet
hosszú távú foglalkoztatással, egyértelmően kinyilvánított, áttekinthetı fog-
lalkoztatási feltételekkel, és üzemorvosi ellátással, nyugdíjpénztári tagsággal
segítheti ennek a szintnek az igény-kielégítését. Létszámleépítések elıtt ne
tartsuk bizonytalanságban a munkatársakat: a bizonytalanság azok munka-
színvonalát is ronthatja, akiket egyébként a leépítés nem érint.
• A harmadik szint a valahova, valakikhez tartozás igénye, a szeretet- illetve
kapcsolatigény. Sokan vitatják, hogy az ember eme természetes szükségletét
a munkahelyen kell e kielégíteni. Mint sok mindenben, ebben is a szélsıség a
veszélyes, ha valaki csak a munkahelyen tudja kielégíteni ezen igényét. Azt
azonban tapasztalatok igazolják, hogy az oldott csoport-hangulat, a baráti
összetartozást mutató szakmai csoportok, a közvetlen fınök-beosztott kap-
csolat, közelebb viszi az embereket az önmegvalósításhoz, mint ezek ellenke-

81
A.H. Maslow: Motivation and Personality, Harper&Row, New York, 1970

147
 zıje. Erısíti a munkahelyhez való kötıdést, ha a szervezet lehetıséget bizto-
sít tagjainak, rövid, oldottabb beszélgetésekre (pl. egy nyugalom-szigetre a
mőhelycsarnokban), vagy támogatja a munkaidın kívüli informális találkozá-
sokat (pl. finanszírozza a közös sporttevékenységet, vagy a szabadidı eltölté-
sének más közös formáit).
• A negyedik szint a megbecsülés és elismertség szükséglete, az önmagunkról
kialakított pozitív kép alapja. Ez valamennyiünknél más és más lehet: van aki
az elismerésben teljesítménye tükrét keresi, van aki rangját, presztízsét sze-
retné ezzel erısíteni. A szervezet lehetıségei ezen a szinten jelentısen növe-
kednek. A karriertervezés, elımeneteli rendszer, a teljesítmény-értékelés
rendszere, a különbözı státusz-szimbolizáló juttatások (pl. szolgálati autó),
szervezeten belüli címek, kitüntetések, mind a megbecsültség és elismertség
érzését javítják.
• A szükségleti hierarchia legmagasabb szintjén az önmegvalósítás szükségletét
találjuk. Az ember természetes vágya, hogy értelmet adjon életének, képes-
ségeit kihasználva, lehetıségeit kiteljesítve éljen. A megszerzett elismerés le-
hetıvé teszi, hogy megkeressük azt a területet, ahol igazán jól érezzük ma-
gunkat, s ez kinek-kinek más lehet. Van, akit a felfedezés vágya hajt, van, aki
abban leli örömét, ha taníthat, s van akinek leghıbb vágya valamilyen ki-
emelkedı zenei teljesítmény. Az önmegvalósítás teljes mértékben soha meg
nem valósítható igény: ez a biztosíték arra, hogy mindig újabb és újabb célo-
kat tőzzünk magunk elé. A szervezet számára azok a személyek jelentik a
legnagyobb értéket, aki már eljutottak erre a szintre. A szervezet sokat tehet
munkatársaiért, s ez – talán meglepı módon – nem is jár feltétlenül maga-
sabb költséggel. Ugyanakkor nagyobb vezetıi tudást, odafigyelést igényel az
ösztönzés ezen a szinten: a munkakör-gazdagítás, a kihívóbb, kreatívabb fel-
adatok biztosítása, az önellenırzés lehetıségének megteremtése, a személyre
szabott képzési és fejlesztési terv kialakítása igazán magas szintő vezetıi fel-
adat.

8.2.2 Herzberg kéttényezıs elmélete:

Herzberg82 arra a megállapításra jutott, hogy a motivációkkal kapcsolatos minden

kutatás tévúton jár, amikor abból indul ki, hogy az emberek elégedetlenségét
ugyanazok a tényezık szüntetik meg, amik végül elégedetté teszik. Kísérletei so-
rán azt tapasztalta, hogy jelentısen különböznek azok a tényezık, amik az elége-
detlenségért felelısek, azoktól, amelyek megelégedettséget okoznak.
• Azokat a tényezıket, amelyek legfeljebb arra alkalmasak, hogy az elége-
detlen munkatársak elégedetlenségét megszüntessék, higiénés faktoroknak
nevezte el.
A munka környezeti jellemzıi (fizikai jellemzık, szervezeti szabályok, mun-
kafeltételek stb.), a munkatársi kapcsolatok, a státusz, higiénés faktorok.
Ha ezekben a tényezıkben bármilyen mértékő javulás következik is be, az
legfeljebb az elégedetlenséget csökkenti.

82
L.W.Rue – L.L. Byers: Management – Theory and Application, IRWIN, Homewood – Illinois, 1986

148
 (ilyen tényezık pl. a vállalati politika, a munkafelügyelet, a fınökkel tartott
kapcsolat, a fizetés, a munkatársakkal tartott kapcsolat, a magánélet, a
biztonság stb.)
• Azokat a tényezıket, amelyek igazi elégedettséget idéznek elı a korábban
nem elégedett munkatársakban, motivátoroknak hívta.
Ha nagyobb felelısséggel járó, érdekesebb munkát kap valaki, ha jobb elı-
meneteli lehetıséget biztosítanak számára, ha jobb teljesítményre nyílik le-
hetısége, s ezzel nagyobb elismertség jár, akkor növekszik az elégedettsé-
ge. (Herzberg kísérleteinek kritikájaként emlegetik83, többek között, hogy a
munkahatékonyság és a dolgozók megelégedettsége közötti összefüggést
csak feltételezi, de nem bizonyítja. A dolgozói elégedettség mérések kap-
csán azonban ez a tétel mára már bizonyítást nyert.)
(ilyen tényezık pl. maga a munka, a munkával járó felelısség, a pszicholó-
giai fejlıdés, az elırehaladás, az elismertség, a munka eredménye stb.)

Herzberg érdeme, hogy a munkával kapcsolatos személyes ambíciók megjelentek

a motiváció-kutatásban. Ellentétben Maslow-val, Herzberg kimondottan a munka
világában kereste az emberek személyes motivációit. Leszámolt azzal a vezetıi
mítosszal, hogy néhány korábban kritikusnak ítélt tényezı (pl. a fizetés, a vezetı
és a munkatársak közötti kapcsolat minısége stb.) elegendı a munkatársak moti-
válására, s olyan tényezıkre irányította a vezetés figyelmét, amelyek valódi elége-
dettséget eredményezhetnek.

Kialakította a vertikális munkaköri terhelés elveit, amiket ma is mérvadónak te-

kinthetünk:
Elv Ebbıl eredı motivátor
Csökkenı ellenırzés az elszámoltathatóság Felelısség és egyéni eredményesség
A fenntartásával érzete
A saját munkáért való elszámoltathatóság
B növelése
Felelısség és elismerés

Bízzunk teljes természetes szervezeti egy-

C ségeket egy-egy személyre (modul, divízió, Felelısség, eredmény és elismerés
terület stb.)
Hatáskör növelése az alkalmazott tevékeny-
D ségi körében, munkaköri szabadság
Felelısség, eredmény és elismerés

Az idıszaki jelentéseket inkább közvetlenül

E a dolgozó kapja kézhez, semmint a közvet- Belsı elismerés
len fınöke
Új, nehezebb feladatok felvétele a munka-
F körbe, amelyeket elızıleg nem végzett
Fejlıdés és tanulás

Bízzunk speciális vagy specializált feladato-

G kat az egyénre, amelyek révén szakértıvé Felelısség, fejlıdés, elımenetel
válhat

83
Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest, KJK, 1996

149
Forrás. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1996. 92. oldal (másodközlés)
(Eredeti forrás: Herzberg, F.R.: Még egyszer: hogyan ösztönözzük alkalmazottjainkat? In.: ENGLÄNDER Tibor (szerk.):
Üzempszichológia. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1974. 365. Oldal)

8.2.3 McClelland tanult szociális motivációk elmélete

Maslow és Herzberg több fontos, a munkával összefüggı kérdésre nem tudott vá-
laszt adni:
• miért keresi az ember a teljesítménnyel járó örömöt?
• miért fontos sok ember számára, hogy tagja lehessen egy csapatnak, hogy
kapcsolatokat teremtsen, hogy szeretetben éljen?
• miért élvezi az emberek egy része a hatalmat, vagyis a befolyásolás képessé-
gét és lehetıségét?

McClelland84 kutatásai során arra a megállapításra jutott, hogy az ember szociali-

zációja, társadalomba való beilleszkedése során, rátanul e három, sajátosan em-
beri szükséglet kielégítésére. Minden emberben jelen vannak ezek a szükségletek,
más-más arányban. Van akit a
• hatalom (akár mindenek feletti) igénye jellemez, van aki a
• a siker, a kiemelkedı teljesítmény lehetıségét keresi, s van aki
• egy bizonyos csoporthoz tartozást, társulást igényel mindenek elıtt.

A teljesítményhez való viszonyt kicsit alaposabban is megvizsgálhatjuk. Mindenna-

pi tapasztalatunk, hogy vannak olyan személyek, akik keresik a kihívást, a nehéz
feladatokat, s vannak, akik inkább csak egyszerőbb feladatokat választanak, ha
rajtuk múlik.
Az is ismert, hogy a sikert és kudarcot sokféleképpen magyarázzuk. Van, aki a si-
kert kitartásának, jó képességének, a megfelelı összpontosításnak tulajdonítja,
van, aki a véletlennek, esetleg annak, hogy nagyon egyszerő volt a feladat.
Az oktulajdonítás a tevékenység (teljesítmény) lehetséges kimeneteleinek létrejöt-
tére vonatkozó szubjektív következtetés.85
A sikereinket és kudarcainkat önmagunk számára magyarázó okokat három, oki
dimenziónak nevezett tulajdonság-csoportba sorolhatjuk:

84
L.W.Rue – L.L. Byers: Management – Theory and Application, IRWIN, Homewood – Illinois, 1986
85
S.Graham: Tantermi motiváció attribúciós megközelítésben, in: Motiváció – Elmélet és kutatás
(szerk: H.F. O’Neil, Jr. – M. Drillings), Vince Kiadó, Budapest, 1999

150
 Példák az okokra, amelyeknek sikerünket vagy kudarcunkat
tulajdoníthatjuk
Erıfeszítés Képesség Körülmé- Feladat ne-
Oki dimenziók nyek hézségi foka
Hely belsı belsı külsı külsı
Stabilitás instabil stabil instabil stabil
Kontrollálható-
ság (rövid távon kontrollálha- kontrollálha-
kontrollálható kontrollálható
való befolyáso- tatlan tatlan
lás lehetısége)
Forrás: S.Graham: Tantermi motiváció attribúciós megközelítésben, in: Motiváció – Elmélet és ku-
tatás (szerk: H.F. O’Neil, Jr. – M. Drillings), Vince Kiadó, Budapest, 1999, 43. oldal, bıvítve

Az egyes dimenziók meghatározott pszichológiai és érzelmi következményekkel

járnak;
• a hely az eredmény értékeléséhez kapcsolódó érzelmeket,
• a stabilitás – az eredmény alapján – a jövıbeli eredményekre vonatkozó
elvárásokat
• a kontrollálhatóság pedig a személyközi értékelést
határozza meg.
• A belsı tulajdonítás szélsıséges érzelmeket vált ki: a siker pozitív, a kudarc
negatív érzelmeket,
• A külsı tulajdonítás kevésbé szélsıséges érzelmeket okoz.
• A stabil tulajdonítás az elızı eredménnyel azonos eredmény elvárását vált-
ja ki, (pl. a képességek hiányának tulajdonított kudarc után, ismét kudarcot
várhat valaki)
• Az instabil tulajdonítás az eredménnyel ellentétes elvárást is okozhat, (pl.
az erıfeszítés hiányának tulajdonított kudarc után, sikert is várhatunk, míg
a szerencsének tulajdonított siker után kudarcra is számíthatunk)
• A kontrollálható dolgoknak való tulajdonítás nem változtatja meg más sze-
mélyek értékelését,
• A kontrollálhatatlan dolgoknak való tulajdonítás viszont agressziót, negatív
értékelést szülhet másokkal szemben.
A vállalt feladat nehézségi foka és a siker-kudarc oki tulajdonítása alapján két
gyökeresen eltérı magatartást ismerhetünk fel86:

• a siker-orientált (teljesítmény-motivált)
• és a kudarckerülı
viselkedést.

86
D.C. McClelland: Achivement motivation Can Be Developed, Harward-Business
Review,November-December, 1965

151
A siker-orientált szívesen választ közepesen vagy nagyon nehéz feladatot, mert
számára a könnyen megoldható feladat teljesítése nem igazi siker, ráadásul ı nem
fél a kudarctól, tehát vállalja annak kockázatát is. Sikereit képességeinek és szor-
galmának tulajdonítja, míg kudarcai okát leggyakrabban a nem elegendı erıfeszí-
tésben találja meg. Ez a magyarázata annak, hogy sikere újabb sikereket inspirál,
de a siker-orientált ember a kudarca után is sikert vár önmagától, hiszen úgy gon-
dolja, hogy képes lesz növelni az erıfeszítéseit (ez ugyanis kontrollálható) és ez
majd meghozza a sikert. A sikerorientáltak, éppen azért, mert kontrollálható
okoknak tulajdonítják az eredményeiket, nem hibáztatnak és nem szidnak máso-
kat.
A siker-orientáltakat nevezhetjük teljesítmény-motiváltaknak, hiszen számukra a
siker igazi szükséglet-kielégítést jelent.

A kudarckerülı ezzel szemben fél a kudarctól, ezért lehetıleg csak olyan felada-
tot vállal, ahol ennek nagyon kevés az esélye. Így azt tapasztalhatjuk, hogy a ku-
darckerülık majdnem mindig a könnyő, szinte 100%-os biztonsággal teljesíthetı
feladatokat vállalják. Néha mégis elıfordul – olykor környezetük meglepetésére –
hogy szinte lehetetlen feladatot vállalnak. Ennek egyszerő magyarázata van: ha
nem sikerül, nem kell önmagukat okolni a kudarcért, „okolhatják” a feladatot (ami
külsı, stabil és kontrollálhatatlan), mondván „azt nem is lehet megoldani”. A ku-
darckerülık ugyanis legfeljebb a kudarcaikat tulajdonítják önmaguknak, mégpedig
képességeik hiányának (ami szintén kontrollálhatatlan, s a lehetetlen feladat válla-
lása éppen ezért adhat felmentést önmaga számára). Sikereikért a szerencsét
„okolják”, esetleg azt mondják, hogy a feladat volt könnyő (ami általában igaz is),
így igazi nagy siker-érzésük soha nincs. Ezért a kudarckerülık a siker után is ku-
darcot várnak önmaguktól, hiszen a szerencse instabil ok, önmagukra pedig nem
számíthatnak.
Mivel a kudarckerülık leggyakrabban kontrollálhatatlan okoknak tulajdonítják
eredményeiket, kudarcaikért gyakran másokat okolnak, agresszívvé válnak (ami
mások vagy önmaguk ellen is fordulhat), míg sikereiket is hajlamosak mások se-
gítségének tulajdonítani.
A teljesítmény-motivációval kapcsolatos beállítódás aránylag tartós, megváltozta-
tásának lehetıségeire a teljesítményértékelés fejezetében térünk vissza.
Hogy kinek melyik szükséglet válik fontossá, melyik, milyen mértékben jellem-
zi, az egyénenként különbözı, és mivel ezek tanult motivációk, fejleszthetık is.

Ha a szervezet figyelmen kívül hagyja a munkatársak tanult motivációját, nem

tudja testre szabni az ösztönzıket. Pedig az valószínőleg mindenki számára elfo-
gadható, hogy nem vagyunk egyformák. Ebbıl viszont az is következik, hogy nem
lehet mindenkit ugyanazzal ösztönözni. Az egyik ember ilyen, a másik olyan aján-
déknak örül, ha ugyanazt a jutalmat kínáljuk mindenkinek, eltérı hatást váltunk
ki.

152
Ha magasabb pozíciót kínálunk annak, aki nem motivált a hatalomban, arra ez
nem lesz hatással, ugyanúgy, mintha barátságosabb légkörő csoportba helye-
zünk valakit, aki viszont a hatalomban és a teljesítményben motivált.

Ha igazán hatékony ösztönzési rendszert akarunk kialakítani, akkor figyelembe

vesszük ezeket a tényezıket. Az ösztönzık olyan rendszerét alakíthatjuk ki, amely
figyelembe veszi a különbségeket.
Az ösztönzési rendszer kompatibilitása az egyéni motivációk, a szervezeti cé-
lok és a szervezeti jutalmak összeillését jelenti. A jutalmazás többféle formája lé-
tezhet egyidejőleg, a szervezeti jutalmak és a motivációk megfeleltethetıségét
mutatja be az alábbi táblázat:

Hatalom-motivált Teljesítmény- Társulás-motivált

emberek motivált emberek emberek
csoportos juta- Nincs hatása Mérsékelt hatás Pozitív hatás
lomutazás
elıléptetés Pozitív hatás Nincs hatása Nincs hatása
címek adomá- Pozitív hatás Nincs hatása Nincs hatása
nyozása
konferencián való Mérsékelt hatás Pozitív hatás Pozitív hatás
részvétel
pénzjutalom Pozitív hatás Pozitív hatás Mérsékelt hatás

153
8.3. A FOLYAMATELMÉLETEK ÉS SZEREPÜK A GYAKORLATBAN
A motiváció alapvetı folyamatmodelljét valamennyi folyamatelmélet elfogadja, bár
a részleteket illetıen elıfordulnak kisebb eltérések:

Feszültség növekedés

Kielégítetlen szük- Erıfeszítés Célelérés Kielégített

séglet

A
k
a
d Feszült-
ség-
Feszült- á
csökke-
l nés
y
Hajtó-

A folyamatelméletek célja a motivációs folyamat vizsgálata, annak feltárása, hogy

milyen módon hasznosíthatók a motiváció tartalmáról szerzett ismeretek. A folya-
matelméletek kiindulópontja a tanulás: az ember szükségletei kielégítése során
megtanulja, miként tud úgy viselkedni, hogy a várt jutalmat megkapja. A jutalom
természetesen az a pozitív következmény, ami az ember belsı szükségletébıl fa-
kad, vagyis mindenkinek más és más. A munkatársak minden helyzetben megpró-
bálják azt a viselkedést választani, ami számukra elıbb vagy utóbb elégedettség-
gel jár, és kerülni fogják azokat a viselkedésformákat, amelyek éppen ellenkezı-
leg, kellemetlenségekkel járhatnak.

Skinner megerısítés-elméletének87 alapgondolata, hogy az ember magatartá-

sa – függetlenül annak indítékától – környezetének hatására alakul ki. (Ez az el-
mélet, a pszichológiában inkább az un. „operáns kondicionálás” tanuláselmélete-
ként ismert.) Lévén azonban saját szükségleteink kielégítése egy tanult folyamat,
indokolt, hogy a motivációs elméletek között is megemlítsük.

A megerısítés célja, hogy egy bizonyos viselkedés ismétlıdésének esélyét növel-

je hasonló helyzetekben.
• A pozitív megerısítés során ennek érdekében az adott cselekvéshez pozitív
következményeket kapcsolunk (dicséret, jutalmazás),

87
Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest, 1996

154
 • a negatív megerısítéskor pedig a kívánatos cselekvés ismétlıdésekor meg-
szüntetünk egy negatív, kellemetlen következményt (pl. hibátlan munkavég-
zés esetén csökkentjük az ellenırzések számát)

A pozitív megerısítés sokszor kipróbált és jól mőködı módszer, a modern veze-

téstudomány kedvelt módszere. (Az ezzel kapcsolatos lehetséges hibákra az elvá-
rás-elméletnél késıbb még visszatérünk.)
A negatív megerısítés lényege, hogy létrehoz egy feszültséggel teli helyzetet
(gyakori ellenırzés) majd csökkenti a feszültséget, ha a kívánt eredmény bekövet-
kezik. Alkalmazásának legfıbb problémája éppen ez a feszültség, ami akár önma-
gában is oka lehet a annak, hogy az elvárt viselkedés mégsem következik be, a
teljesítmény mégsem az elvárt szinten alakul.
A pozitív vagy negatív megerısítés megszüntetése is alkalmas a kialakult visel-
kedésformák módosítására, de hatása sokkal nehezebben kiszámítható.

A munka során elıforduló nem kívánt viselkedések megszüntetésére alkalmazzák

a büntetésen alapuló megerısítést. Két jellegzetes megvalósítási formáját is-
merjük:
• Amikor egy viselkedés meghatározott negatív következményekkel jár (figyel-
meztetés, elbocsátás, pénzbüntetés stb.)
• Amikor a nem kívánt viselkedés eredményeképpen elmarad egy pozitív követ-
kezmény (pl. prémiumcsökkentés vagy megvonás, elıléptetés elhalasztása
stb.)

Bár a büntetés bizonyos helyzetekben elkerülhetetlen, alkalmazása rendkívül ve-

szélyes: negatív érzelmi reakciókat válthat ki, s könnyen vezethet a büntetendı
viselkedés eltitkolásához.

8.3.1 A célkitőzés-elmélet
Míg a megerısítés-elmélet figyelmen kívül hagyja, hogy a munkavállaló tisztában
van e azzal a céllal amit a vezetı követ, a célkitőzés-elmélet figyelembe veszi a
munkavállaló belsı motivációit, azt , hogy ı maga mit akar elérni. Úgy véli, hogy
a pontosan kijelölt, nehéz de elérhetı (és – bár az vitatott – a munkatárs számára
elfogadható) célok nagyobb teljesítményre sarkallják a munkavállalót.

Milyen legyen a kitőzött cél, hogy a teljesítmény valóban növekedjen? Ez a célkitő-

zés-elmélet alapkérdése, amire sokrétő választ keres.

• A cél legyen a lehetı legkonkrétabb: a vezetık hajlamosak általánosságokban

fogalmazni, pedig a konkrét cél jobban mozgósítja a munkavállaló energiáit.

155
 • Nagyobb teljesítményt várhatunk attól a munkatárstól akinek azt mondjuk,
hogy ebben a hónapban kemény munkával legalább 3.000.000 Ft értékő szer-
zıdést kell kötnöd, mint attól, akinek azt mondjuk, hogy tegyél meg mindent
annak érdekében, hogy a lehetı legtöbb szerzıdést kösd meg.
•
• Összetett, erıfeszítést igénylı, nehezen elérhetı célok nagyobb erıfeszítésre
késztetnek mint az egyszerő, könnyen teljesíthetı célkitőzések. Ez a kitétel
abban az esetben igaz, ha a munkavállaló valóban elérhetınek látja a célt, s
nem gondolja úgy, hogy az meghaladja képességeit.
• Nyilvánosan megfogalmazott, ezáltal nagyobb elkötelezıdést kiváltó célok,
jobban mozgósítanak.
• Mérhetı és értékelhetı célok kitőzése azt jelenti, hogy a teljesítmény értéke-
lése kiszámítható és az elıre meghatározott kritériumok alapján történik.
• A célok elfogadottsága a biztosíték arra, hogy a munkatárs magáénak tekinti
a célt, nem azt akarja bebizonyítani, hogy lehetetlen annak elérése, hanem
mindent megtesz az elérés érdekében.

1.1.4.2

1.1.4.3 A célkitőzéselmélet hatásmechanizmusára jelentıs vezetési rendsze-

rek épültek fel. Legismertebb közülük az MBO (Management by Objectives),
a Megegyezéses Célokkal való Vezetés. (lásd még: Célkitőzés-
megvalósítás összehasonlítására épített teljesítményértékelés)

8.3.2 Vroom elváráselmélete

Vroom88 elvárás-elméletében kissé módosítja a motiváció folyamatának általáno-

san elfogadott modelljét, és új fogalmakat vezet be. Elméletét arra a gondolatra
építi, hogy a motivációk terén nem beszélhetünk objektivitásról. Modelljében a
motiváció folyamata két szubjektív elvárásra épül:
• elsırendő kimenetként a munkatársak önmagukkal kapcsolatos teljesítmény-
elvárására
Vagyis arra az elvárásra, amit önmagukkal szemben támasztanak egy feladat
megoldásában (pl. ötletesen fogjuk megoldani, elég nagy szorgalommal fogunk
dolgozni, gyorsan fogjuk megoldani, vagy éppen ellenkezıleg, nehezen fogjuk
megoldani)
• másodrendő kimenetként a tényleges teljesítmény alapján elvárt következ-
ményekre
Az elvárt következmények vonzereje(vegyérték, valencia) nem más, mint az a
fontosság, amit ennek tulajdonítunk.
Vagyis az, hogy a következmény számukra fontos (pozitív vagy negatív) dolog lesz
(vágyott vagy félt jutalom illetve szankció, esetleg semleges )

88
V.H. Vroom: Work and Motivation, John Wiley& Sons, 1967

156
A következmény teljesítmény-kötıdése (instrumentalitás) azt jelzi, hogy a
következmény milyen összefüggésben lesz a saját teljesítményem szubjektív érté-
kelésével.
Ha elégedett vagyok a teljesítményemmel, nagyobb jutalmat várok, ha elégedet-
len vagyok, nem várok jutalmat.
Vroom legfontosabb megállapítása, hogy ha az elsırendő elvárások teljesülése
(elsırendő kimenetelek) nincs összhangban a másodrendő elvárások teljesü-
lésével (másodrendő kimenetelek), az ember módosítja elsırendő elvárásait.
Így a másodrendő kimenetek erıteljesen hatnak a teljesítmény „vonzerejére”.

ELVÁRÁS INSTRUMENTALITÁS

JUTALOM1

ERİFESZÍTÉS VISELKEDÉS JUTALOM2

JUTALOM3

VONZERİ

Egy munkatárstól akkor várhatjuk el, hogy magas teljesítménnyel dolgozzon, ha

úgy érzi, hogy képes sikeresen teljesíteni a feladatot (ELVÁRÁS), ha hisz abban,
hogy a teljesítménye megkapja a jutalmát (INSTRUMENTALITÁS), és ha a jutalmat
vonzónak tőnik számára (VONZERİ).89
Vagyis ha látom, hogy azt jutalmazzák, aki sokat dolgozik, s nem azt aki eredmé-
nyesen, megpróbálom azt bemutatni, milyen sokat dolgozom, de legalábbis nem
igyekszem a lehetı legrövidebb idı alatt elvégezni a feladatomat.
Ha én úgy gondolom, hogy az ötleteimmel idıt takarítok meg, fınököm viszont a
jutalmazásnál a szerint adja a jutalmat, hogy ki hány órát dolgozik munkaidın kí-
vül, „leállítom” az ötleteimet.

Vroom elméletébıl számos gyakorlati megfontolás következik az ösztönzéssel és a

teljesítményértékeléssel kapcsolatban:

• A célkitőzések meghatározásakor és a teljesítmények értékelésekor érde-

mes figyelembe venni a munkatársak önmagukra vonatkozó elvárásait is

89
H.g. Heneman – D.P. Schwab – J.A. Fossum – L.D. Dyer: Personnel/Human Resource
Management (Third edition),IRWIN, Homewood, Illinois, 1986

157
• A jutalmak (vagy szankciók) kitőzésekor legyünk figyelemmel a következmé-
nyek fontosságára! (Nem az a lényeges, hogy mi mekkora fontosságot tulajdo-
nítunk a jutalomnak, hanem az, hogy a munkatárs mekkora fontosságot
tulajdonít neki.)
• Ismerjük fel és vegyük figyelembe a munkatársak motivációit, azt, hogy
kit mi motivál!
• A következmények közlésekor (jutalmak-szankciók) legyünk tekintettel a
munkatársak elsıdleges elvárásaira! (Közöljük a lehetı legpontosabban, hogy
mi az amit jutalmazunk. Nem mindegy, hogy valaki a szorgalmáért, kiváló ötle-
téért, gyorsaságáért, vagy a munkája komplex eredményéért kapja a jutal-
mat!)
• A teljesítményelvárásokat tegyük mérhetıvé és ahol csak lehet jutalmaz-
zunk ennek alapján!
• Alakítsunk ki áttekinthetı és nyilvános ösztönzési rendszert, hogy a saját
magával kapcsolatos elsırendő elvárásokat mindenki ennek alapján alakíthassa
ki!
• Tegyük rugalmassá az ösztönzési rendszert, hogy a teljesítményeket közvet-
lenül azok megvalósulását követıen tudjuk jutalmazni! A szervezeti jutalom
akkor éri el a célját, ha a jutalmazott világosan látja az összefüggést a tanúsí-
tott magatartás és a jutalom között, és a jutalom idıben is kötıdik a teljesít-
ményhez.
Itt térünk vissza a jutalmazás (pozitív megerısítés) során elkövethetı leggyako-
ribb hibákra:
• A jutalom általánossá, automatikussá válik és nem kötıdik teljesít-
ményhez (egyenlısdi, amikor mindenkit jutalmazunk). Ez azt az üzenetet
hordozza, hogy a jutalom mintegy járandósággá vált, ezért gyakran már
követelik is, illetve tiltakoznak az ellen, hogy valódi teljesítmény követelmé-
nyekhez kössék, mondván, hogy „ez nekünk jár”.
• A jutalmazás olyan elveket követ, amiket a munkatársak nem ismernek
(„pofára megy”). Ennek eredményeként a jutalom megosztja a munkatár-
sakat, gyakran vádolni kezdik egymást, s még a jutalmazottakra sincs iga-
zán pozitív megerısítı hatással. A bizonytalanság, kiszámíthatatlanság ér-
zetét kelti és nem segíti a szervezet megadott cél irányába való mozgását.
• A jutalmazás késik, azaz idıben elszakad a jutalmazni kívánt teljesít-
ménytıl (pl. év végi jutalmazás). A jutalmazott teljesítmény gyakran már
feledésbe merül, mire a jutalom bekövetkezik. Gyakran még a jutalmazott
sem tudja összekapcsolni a saját teljesítmény elsırendő kimenetét a má-
sodrendővel. Javíthat a helyzeten, ha a jutalmazandó teljesítményt követı-
en azonnal megfelelı jelzést kap a munkatárs, és csak a „fizikai valóság”
késik.

158
8.3.3 A munkagazdagítás modellje
Hackman és Oldham90 elmélete a munkagazdagítás lehetıségeirıl, részben tarta-
lomelméletnek részben folyamatelméletnek tekinthetı, valójában azonban egyik
sem. Kutatásaik és megállapításaik elsısorban arra irányultak, hogy miként lehet
javítani a munkatársak elégedettségét. Elveiket a modern gazdaság számos terü-
leten alkalmazza.
Elméletük kiindulópontja, hogy a munka során a munkás bizonyos tényezıkre kri-
tikus pszichológiai állapotokkal reagál, amelynek hatására alakul ki a munkával
való elégedettség. Elgondolásuk szerint olyan munkát (munkaköröket) kell létre-
hozni, amelyekben a munka maga teremti meg a belsı motiváltságot, s ezáltal a
munkás ön-vezéreltté válik. A következı ábrán áttekintjük a munkajellemzık mo-
delljét.

A munka lényegi Kritikus pszichológiai Eredmények

jellemzıi állapotok

A képességek
változatossága A munka tényle- Magas szintő
gesen megta- belsı munkamo-
A feladat jellege pasztalt jelentı- tiváció
A feladat fontos- sége
sága
A munka ered- Magas szintő
Autonómia, önál- ményéért vállalt elégedettség a
lóság tényleges fele- fejlıdéssel
lısség

Magas szintő
Visszajelzés a A munkatevékenység általános elége-
munkáról során elért tényleges dettség a mun-
eredmények ismerete kával

Befolyásoló tényezık:

Ismeretek és készségek
Fejlıdési szükséglet
Elégedettség a környezettel

Forrás: J.R. Hackman – G.R. Oldham: Work Redesign, Addision-Wesley Publishing, Reading, 1980,
90.oldal

90
J.R. Hackman – G.R. Oldham: Work Redesign, Addision-Wesley Publishing, Reading, 1980

159
A munkával való elégedetlenség gyakori távollétekben (az elégedetlenség megbe-
tegítı tényezı), a munkatársak gyakori cserélıdésében, a ki- illetve belépések lét-
számhoz viszonyított magas arányában (fluktuáció) nyilvánulhat meg.
Hackman és Oldham hangsúlyozzák, hogy a kritikus pszichológiai állapotokat a
munkával kapcsolatban ténylegesen megtapasztalt, és az alkalmazott által szub-
jektívan megélt jellemzık határozzák meg. Nem az a fontos tehát, hogy a vezetık
miként ítélik meg a munka által támasztott képességbeli követelményeket, hanem
az, hogy milyennek látja saját munkáját az alkalmazott.
A feladat jellege szintén szubjektívan megítélt tényezıje a munkának, hiszen az
egyik alkalmazott érdekesnek tartja azt a feladatot, amit a másik unalmasnak ítél.
A feladat fontosságát nem elég a vezetıknek látni, az alkalmazottnak is tisztában
kell lenni saját feladata jelentıségével. Világosan látnia kell, hogyan illeszkedik
munkája a szervezet tevékenységébe, hiszen a munka fontosságát számára ez ha-
tározza meg.
A munkavégzés során tapasztalt önállóság megítélése a vezetésmódszertannak is
egyik alapvetı kérdése. Az alkalmazottak autonómia-igénye nem egyforma és
nem állandó. A fejlıdés során a dolgozók egyre nagyobb önállóságot igényelhet-
nek, s a munkakörök és feladatok meghatározásakor ezt figyelembe kell venni.
Vroom elváráselméletének tárgyalása során megállapítottuk, hogy a szervezet tag-
jai önmagukkal kapcsolatban elvárásokat támasztanak, s azt várják, hogy a szer-
vezet is értékelje munkatevékenységüket. A munkáról kapott visszajelzéseket
érettségüktıl, képzettségüktıl függıen eltérı formában igényelhetik az alkalma-
zottak, de a visszajelzést mindenki elvárja. A visszajelzés lehet instrumentális (pl.
a dolgozó maga ellenırzi önmagát mérıeszköz segítségével) és procedurális (a
vezetıtıl rendszeresen kapott értékelések formájában). Az önellenırzés, mint a
munka sikerének visszajelzése, azonban nem helyettesítheti a szervezeti környe-
zet visszajelzéseit.
Különösen fontos, hogy a visszajelzés ne legyen homogén. Ha csak hibák esetén
adunk visszajelzést, az csökkentheti az önbizalmat, ráadásul abból, hogy miként
nem szabad valamit csinálni, sohasem fogjuk megtanulni, hogy miként kellene.
Ha viszont nem jelezzük vissza a hibákat, rossz módszerek és megoldások rögzül-
hetnek.
A munkagazdagítás arra irányul, hogy a munka lényegi jellemzıi úgy változzanak,
hogy a kritikus pszichológiai állapotok által létrehozott elégedettség növekedjen.
Hackman és Oldham néhány alapvetı eszközt mutat be a munka gazdagítására,
feltárva ezek hatását a munka lényegi jellemzıire.
Hackman és Oldham elmélete számos területen hozott forradalmi változást, a ko-
rábbi gyártási-szolgáltatási módszerekben.
Rámutattak a dolgozói elégedettség jelentıségére és lényegesen bıvítették a ko-
rábbi motivációs elméletek munkával kapcsolatos elemeit.
A következı táblázatban áttekintjük a munkagazdagítás alapvetı eszközeit, bemu-
tatva, hogy a munka lényegi jellemzıi közül melyekre vannak hatással. Bemuta-
tunk néhány példát is a módszerek alkalmazására.

160
 A munka lé-
Példák az alkalmazás- Alkalmazandó
Kapcsolatok nyegi jellem-
ra elvek
zıi
A szalagrendszerő gyár-
tás helyett összeszerelı
csoportok alkalmazása
Munkaköri forgás kialakí-
tása (bizonyos idıközön- A képességek
Feladatok
ként más feladatokra való változatossága
kombinálása
átállás)
Többszakmás pozíciók ki-
alakítása
Komplex teamek kialakí-
tása
Földrajzi egységekhez Természetes
kapcsolódó divíziók kiala- munkaegysé-
kítása gek kialakítása
Vevıcsoportonkénti kap- A feladat jellege
csolattartók kinevezése
Termékcsoportok szerinti
értékesítési szervezet ki-
alakítása
Az autószerelık és az Közvetlen ügy-
ügyfél közvetlen kapcso- félkapcsolatok
latának bevezetése kialakítása A feladat fon-
A háttérügyintézés be- tossága
kapcsolása az ügyfélszol-
gálatba
Önellenırzési módszerek
bevezetése
A saját feladatok önálló
A munka verti- Autonómia,
ütemezésének bevezeté-
kumának feltöl- önállóság
se (pl. rugalmas munka-
tése
idı)
Önállóan választható
munkamódszerek
Rendszeres egyéni telje-
sítményértékelés beveze-
tése A visszacsato-
Az ügyfélszolgálat kikap- lás csatornái- Visszajelzés a
csolása bizonyos rekla- nak megnyitá- munkáról
mációs ügyekben sa
Csoportos önértékelı
megbeszélések
Forrás: J.R. Hackman – G.R. Oldham: Work Redesign, Addision-Wesley Publishing, Reading, 1980,
135.oldal (saját példákkal kiegészítve)

161
8.4. AZ ÖSZTÖNZÉS RENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSA

Az ösztönzés eszközrendszere azt a célt szolgálja, hogy a munkatársakat megfele-

lı hatékonyságú munkára késztessük. Az ösztönzıket három csoportba sorolhat-
juk:

8.4.1 Anyagi jellegő ösztönzık

Ebbe a csoportba a jellemzıen pénzbeli juttatások formájában megjelenı ösztön-
zık tartoznak:
• munkabér (valójában igazán ösztönzınek csak a béremelés fogható fel, illetve
a teljesítményhez kapcsolódó bérezési rendszerek)
• jutalom
• prémium (meghatározott, általában eseti, feladatok elvégzéséért kitőzött, alap-
béren felüli juttatás)
• bónusz (meghatározott, általában nem eseti, feladatok illetve teljesítmény tel-
jesítéséért az alapbéren felül fizetett díjazás, mely lehet egyéni és csoportos)
• nyereségrészesedés (készpénz, értékpapír)

8.4.2 Szociális ösztönzık

Ebbe a csoportba azokat a – jellemzıen természetben, esetleg pénzben nyújtott –
eszközöket sorolhatjuk, amelyek a munkavállalók élet és munkakörülményeinek
befolyásolására alkalmasak, s inkább az elégedetlenség csökkentését semmint az
elégedettséget célozzák:
• Tisztálkodási és étkezési lehetıségek biztosítása
• Utazási feltételek javítása
• Szabadidıs és rekreációs tevékenység támogatása (üdültetés)
• Egészség megırzési és egészségügyi szőrı programok
• un. béren kívüli pénzben nyújtott juttatások (lakás célú hitel illetve vissza nem
térítendı támogatás, lakbér-hozzájárulás

8.4.3 Pszichológiai ösztönzık

Ebbe a csoportba azokat az ösztönzıket sorolhatjuk, amelyek jellemzıen a mun-
kával való elégedettség elérését célozzák
• dicséret
• elıléptetés
• munkakör-gazdagítás
• képzés
• felelısségi kör bıvítése

162
8.4.4 A kommunikáció szerepe az ösztönzésben
Az ösztönzés bármelyik formájáról legyen is szó, kiemelkedı jelentısége van a
kommunikációnak. A vezetıi tevékenység minden pillanatban kommunikációt is
jelent, különösen igaz ez az ösztönzésre.
Javítja az ösztönzés hatását, ha figyelembe veszünk néhány kommunikációs alap-
elvet:
• Tegyük nyilvánossá:
• Ha nincs kifejezett ellenérvünk, tegyük nyilvánossá az ösztönzés alapelveit,
a kritériumokat, vagyis, hogy ki mikor miért kaphat jutalmat, részesedést
stb.
• Ha ez lehetséges, tegyük nyilvánossá azt is, amikor valakit kiemelkedı tel-
jesítménye alapján jutalmazunk. A lehetı legpontosabban közöljük, miért
kapja valaki a jutalmat.
• Adjuk át nyilvánosan a jutalmat. Alakítsuk ki a jutalmazás rituáléját.
• Figyeljünk a „hogyan”-ra: „adjuk meg a módját” a jutalom átadásának. Bár-
milyen jutalom hatását növeli, ha egy kísérılevéllel, kis ünnepség keretében
stb. nyújtjuk át.
• Szóban is értékeljünk: ne gondoljuk, hogy a pénz, a jutalom összege stb. ön-
magáért beszél. Értékeljük a jutalmazott teljesítményt, utaljunk a módszerek-
re! Emeljük ki, hogy a kiváló módszert, a kitartó munkát, a jó együttmőkö-
dést stb. értékeljük.
• Használjunk emblémákat: teremtsünk kitüntetéseket, „viselhetı” jutalmakat,
rangokat, címeket stb.

163
9. TELJESÍTMÉNY ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS

A motiváció tartalomelméletei útmutatást adtak arra vonatkozólag, hogy a munka-

társak mit szeretnének elérni munkában nyújtott teljesítményükkel. A folyamatel-
méletek rávilágítottak, hogy miként befolyásolhatjuk munkatársaink viselkedését,
illetve hogy miként alakul viselkedés befolyásolásának folyamata.
Tudjuk, hogy a munkatársak önmagukkal kapcsolatos elvárásaiknak megfelelı má-
sodrendő elvárásokat támasztanak, vagyis értékes és méltányos jutalmat várnak
teljesítményük alapján.
Ahhoz, hogy a teljesítmények a szervezet céljainak megfeleljenek és a munkatár-
sak is kielégíthessék egyéni szükségleteiket a kettıt szinkronba kell hozni. Ezt az
összhangot a teljesítményértékelés során teremthetjük meg.
A teljesítmény az egyén szempontjából a képesség és a szorgalom együttes
eredménye, szervezeti szempontból pedig a feladat minıségi és mennyiségi
tényezıivel jellemezhetı.
A teljesítményértékelés az a szervezeti tevékenység, melynek során a szervezet
elıre meghatározott módon, idıpontban és céllal információkat szerez és ad a
munkatársak teljesítményérıl.

A teljesítményértékelés rendszere keretében meg kell határozni

• A teljesítmény mérésének módszereit
• Az értékelést végrehajtó személyt
• Az értékelési eljárást
• Az értékelési eredmények közlésének módját és idıpontját vagy gyakoriságát

164
9.1. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSSEL MEGVALÓSÍTHATÓ CÉLOK91
A teljesítmény értékelése két eltérı célt valósíthat meg:
• Un. értékelı célt
Ebben az esetben a cél maga az értékelés, mely valamilyen – a munkatár-
sat érintı – döntés alapja lesz. Ez a döntés lehet kompenzációval (fize-
tés, prémium, jutalom, bónusz stb.) kapcsolatos, megalapozhat egy terve-
zett munkaerımozgást (vissza- vagy elıléptetés, áthelyezés, elbocsátás),
vagy szolgálhatja a munkakör keretén belüli változtatást (pl. felelısségi
kör bıvítése, munkakör gazdagítás)
Az értékelı cél követése azt jelenti, hogy az értékelés alapvetıen a múltra
irányul, bár a következtetések a jövıt is érintik.
• Fejlesztési célt
Ebben az esetben a cél valamilyen fejlesztési, elvárt fejlıdési irány, kép-
zési terület meghatározása, vagyis a munkatárs személyiségének, kép-
zettségének, képességének, készségeinek, motivációjának (pl. telje-
sítménymotivációval kapcsolatos beállítódásának: siker-orientáció, kudarc-
kerülés) fejlesztése.
A fejlesztési cél választása azt jelenti, hogy a teljesítményértékelés elsısor-
ban a jövıre irányul, bár az elmúlt idıszakra épül.
A teljesítményértékelés elsı lépése a cél meghatározása, hiszen ennek függvényé-
ben hozhatunk döntést az értékelés során alkalmazható módszerekrıl.

9.1.1 Az elvárások meghatározása

A szervezeti ember teljesítménye csak a szervezeti környezetben mérhetı igazán,

mégis a teljesítményértékelést általában az egyén értékelésére használják.
Alapelvként leszögezhetjük, hogy az értékelés kritériumainak meghatározása felté-
telezi egy pontosan definiált szervezeti célrendszer létezését. Ez a célkitőzés több-
féle formát ölthet, beszélhetünk
• a szervezet missziós nyilatkozatáról, vagyis küldetésének írásos meg-
fogalmazásáról, ami elsısorban a munkatársakkal kapcsolatos erköl-
csi, etikai elvárások miatt fontos,
• stratégiai tervrıl, ami a hosszabb távú gazdasági célkitőzéseket tar-
talmazza,
• rövid távú üzleti tervrıl, ami az adott idıszak elérendı eredményeit
határozza meg,
• költségtervrıl, ami az adott idıszak költségszerkezetét tükrözi,
• bevételi tervrıl, ami az elérendı piaci bevétel struktúráját mutatja.

91
Személyzeti / emberi erıforrás menedzsment (szerk: Farkas F. – Karoliny M. – Poór J.), KJK,
1994

165
A teljesítmény értékelésekor meg kell határozni azt a célt, vagy azokat a célokat,
amikhez az adott teljesítmény kritériumait szabhatjuk.
A mit értékelünk? tehát az a kérdés, amire a célok ismeretében tudunk válaszol-
ni.

A teljesítmény szervezeti szempontból minıséget és mennyiséget jelent,

amikhez valamilyen kritériumokat kötünk.
• A minıség mérése gyakran nehezen megoldható, de a világ fejlıdése ebbe az
irányba mutat. Ha a minıség mérésére rendelkezésre állnak megfelelı eszkö-
zök, érdemes ezek segítségével megfogalmazni az elvárásokat (pl. a minıség-
ügyi rendszer keretén belül). Ha a minıség mérésére csak szubjektív megoldá-
sokat tudunk alkalmazni (pl. vevıi elégedettség) akkor is érdemes az ezzel
kapcsolatos elvárásokat beépíteni a teljesítményértékelés rendszerébe. A minı-
ség kibıvített értelmezéseként az értékeléshez további elvárások fogalmazha-
tók meg a munkafegyelem területén (munkavédelmi szabályok betartása,
pontosság, hiányzások)
• A mennyiség mérése jelenti hagyományosan a teljesítményértékelés alapját.
A mennyiségi elvárások általában a hatékonyságot célozzák, ami jelentheti a
cél elérésének mértékét, de nem jelenti feltétlenül a gazdaságosságot is. Ha az
értékelendı személynek vagy szervezeti egységnek nincs hatása a költségekre,
akkor a hatékonysági elvárások megfogalmazhatók darabszámban, árbevétel-
ben, szerzıdésszámban. Ha fordított a helyzet, vagyis éppen a bevételre nincs
hatással a személy vagy csoport, a mennyiségi elvárásokat meghatározhatjuk a
költségek vonatkozásában. Azokban a munkakörökben, ahol mindkét tényezı
figyelemmel kísérhetı, az elvárások gazdaságossági követelmények formáját
ölthetik (pl. fedezet vagy nyereség)
A motivációk elemzése során megállapítottuk, hogy a teljesítmény az egyén szem-
pontjából a szorgalom-erıfeszítés és a képesség-szakértelem együttes hatá-
sának eredménye. Mind a minıséget mind a mennyiséget befolyásolják tehát azok
a munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok, viselkedési-magatartási jel-
lemzık, amelyek szintén megfogalmazhatók elvárásként.
A teljesítményértékelés két alapvetı dilemmája az,
• hogy az eredmény eléréséhez szükséges jellemzık meglétét vagy magát
az eredményt mérjük
• Illetve, hogy a teljesítmény eléréséhez szükséges erıfeszítés és az
eredmény mérése közül melyiket választjuk.
Az utóbbi idıben érzékelhetı az a tendencia, hogy a teljesítmény értékelése dön-
tıen az eredmények értékelésére épüljön, bizonyos munkakörökben mégis indo-
kolt lehet a tulajdonság-elvárások vizsgálata. Elsısorban olyan munkakörök eseté-
ben alkalmazható ez a módszer, amelyekben nehezen mérhetı az eredmény, és
különösen igaz ez a fejlesztési célú értékelések esetén, amikor a jövıre vonatkozó
következtetéseket akarunk levonni. Ez azonban nem adhat felmentést arra, hogy
törekedjünk az elvárt eredmények meghatározására és az ennek alapján végrehaj-
tott teljesítményértékelésre.
166
A második dilemma hibás megoldása az egész értékelés jelentıségét megkérdıje-
lezi. Ha az eredmény helyett az erıfeszítést értékeljük, ez azzal a veszéllyel
jár, hogy a teljesítmény helyett annak csak egyik összetevıjét fogjuk értékelni.
Azokban a munkakörökben, ahol a képességnek, szakértelemnek nincs nagy jelen-
tısége, persze megtehetjük ezt (pl. portás, éjjeliır stb.), más munkakörök esetén
azonban ez súlyos torzulásokhoz vezethet. Azt eredményezheti, hogy a munka-
társak nem használják ki képességeiket, viszont megpróbálják a lázas munka
látszatát kelteni. Ilyen eredménnyel járhat, ha például, ha az eredmény helyett a
munkában töltött idıt értékeljük.
Az elvárásokat meghatározhatjuk több kritérium együtteseként. Minél összetet-
tebb feladat ellátásáról van szó, annál több fajta elvárást érdemes meghatá-
rozni.
A teljesítményértékelés kritériumai különbözı szinteken is megfogalmazhatók.
Szervezeti szintő elvárásokról, kritériumokról akkor érdemes gondolkodni,
• ha az egyén teljesítménye a csoport teljesítményétıl valamilyen ok miatt nem
választható el,
• ha az egyén teljesítményét éppen a csoport teljesítménye jellemzi (vezetık)

167
A teljesítményértékelés
Szervezeti szintő elvárá-
Egyéni szintő elvárások
Célja sok
Mennyiségi Minıségi Mennyiségi Minıségi

A szervezeti Termék vagy

Bérezéssel, ju- egység (osztály, Termék vagy
szolgáltatás mi-
talmazással Munkaköri fel- szolgáltatás mi-
csoport, divízió nıségét jelzı
kapcsolatos adatok eredmé- nıségét jelzı
stb.) eredménye mutatók, vevıi
döntések, nye (darabszám, mutatók, vevıi
(piaci részese- elégedettség,
árbevétel, szer- elégedettség,
Terv- dés, árbevétel, fluktuáció, mun-
zıdéskötések munkavédelmi
elıkészítés, költség, nyere- kavédelmi sza-
száma, szabályok betar-
terv-döntések ség, fedezet bályok betartá-
tása, hiányzások
stb.) sa, hiányzások,

Munkaerımoz- Az eredményt
gással kapcsola- alakító magatar-
tos döntések, Munkaköri fel- tási jellemzık,
vezetı- - - adatok eredmé- beállítódások,
kiválasztás nye, motivációk,
készségek, ké-
Rendszeres ér-
pességek
tékelések
Általános visel-
kedési-
Képzési és fej- magatartási jel-
lesztési igények - - - lemzık, beállí-
meghatározása tódások, moti-
vációk, készsé-
gek, képességek

168
9.2. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MÓDSZERTANA
A teljesítményértékelés során alkalmazott módszereket három nagy csoportba so-
rolhatjuk
• Véleményezésre épített
• Magatartás-elemzésre épített
• Célkitőzés-megvalósulás összehasonlítására épített technikák.

Ezen túlmenıen beszélhetünk az egyéneket önmagukban értékelı és több sze-

mélyt egyidejőleg értékelı módszerekrıl.

9.2.1 Véleményezésre épített teljesítményértékelés

A véleményezésre épülı teljesítményértékelések tulajdonság-központúak, az érté-

kelt személy milyenségének, jellemzıinek megítélését igénylik az értékelıtıl, s így
nagyfokú szubjektivitást engednek meg. Az értékelés szubjektivitása csökkenthetı
azzal, ha az értékelés minél több, elıre meghatározott kritérium alapján történik,
illetve azzal, hogy az értékelést több személy végzi és értékelésüket valamilyen
módon összesítik (pl. átlagolják).

A véleményezés klasszikusának és a legszubjektívabb módszernek, a szocializmus

idején elterjedt kötetlen formájú esszét nevezhetjük, ami nem más, mint az érté-
kelı véleményének kerek mondatokban való megfogalmazása. Az esszé egy sze-
mély önmagában történı értékelését célozza. Általában mind tartalmilag mind
formailag kötetlen, bár a szervezet meghatározhatja az esszé készítıje számára,
hogy bizonyos kérdéskörökre, területekre térjen ki. Alkalmazásának sikere nagy
mértékben múlik az esszé készítıjének íráskészségén. Mivel általában semmilyen
kritériumot nem tartalmaz, több értékelı személy esetén sem összesíthetı. Elsı-
sorban fejlesztési célú értékelés esetén használható.

Az osztályozó skála szintén egy személy értékelésére alkalmas, régóta használt

népszerő módszer. Gyakorlatilag bármilyen értékelési cél magvalósítására alkal-
mas, de ez nagy mértékben múlik azon, hogy milyen kritériumok alapján történik
az osztályozás. Lehetıvé teszi, hogy több értékelı véleményét összesítsük, sıt,
saját véleményének kifejtéseként, akár az értékelt személy is kitöltheti az értékelı
skálát.
Az egyes kritériumok értékelésére használhatjuk az iskolából ismert ötfokú skálát.
Szélesebb skála használata (pl. hét fokú) árnyaltabb értékelést tesz lehetıvé, sző-
kebb skálával (pl. négyfokú) pedig polarizáltabb véleményalkotásra késztethetjük
az értékelıt.
Az értékelı skála szubjektivitása fıként abból adódhat, hogy az egyes kritériumok
értelmezése eltérı lehet. Ezt csökkenthetjük azzal, hogy az egyes kritériumok osz-
tályzataihoz konkrét tulajdonság-értelmezéseket kapcsolunk.
169
Az osztályozó skála tartalmú értékelés összesíthetı, így egy értékelt személy
jellemezhetı egy összesített osztályzattal is. Ez lehetıvé teszi több értékelt sze-
mély rangsorolását is. Az összesítés során az egyes kritériumokat elıre meghatá-
rozott, eltérı súllyal vehetjük figyelembe, ami tükrözheti az egyes kérdések eltérı
fontosságát.
Kitöltési tájékoztató: kérjük, hogy az alábbi értékelı lap egyes kérdéseinél alkalmazza az ötfokú
skála jegyeit. Ahol az egyes értékekhez kommentárt talál, annak megfelelıen értékeljen!

Név: Beosztás:

Az értékelés idıpontja: Értékelı:

1. A cso-
port össz-
X
teljesítmé- Kiemelke- Átlag alatti
nye: Jó (4) Átlagos (3) Gyenge (1)
dı (5) (2)

2. Problé- X
makezelés
Érzékeny, Nem elég Gyakran ér- Sokszor ér- Érzéketlen,
cselekvı érzékeny zéketlen zéketlen passzív
és/vagy nem és/vagy és/vagy sok-
(5) (1)
elég cselekvı gyakran szor passzív
passzív
(4) (2)
(3)

3. Kezdeményezıkészség (1-5): 4

4. Kommunikációs készség (1-5): 4

16. Kapcso- X
lat a párhu-
zamos veze- Kiemelkedı- Az átlagosnál
Jó (4) Átlagos (3) Gyenge (1)
tıkkel: en jó (5) gyengébb (2)

Összesített Sorszám Osztályzat Súlyszám Súlyozott ér-

érték kiszá- ték
mítása
1. 4 1 4
2. 3 1,5 4,5
3. 4 1,8 7,2
4. 4 1,3 5,2
…
16. 4 2 8
Összesen: 28,9

170
A rangsoroláson alapuló módszerek szintén az értékelı személy szubjektív meg-
ítélését tükrözik. Kizárólag több személy egyidejő értékelésére használhatók, ezért
gyakran alkalmazzák kiválasztási (elıléptetés) célra, kevésbé alkalmasak viszont
fejlesztési célú értékelésre. Kiküszöbölik az értékelések azon problémáját, hogy
sok vezetı hajlamos az egyenlısdire.
A módszer lényege, hogy az értékelı (vagy értékelık) valamilyen elıre meghatá-
rozott kritériumok alapján, rangsorolja az értékelt személyeket. Az egyes kritériu-
mok természetesen eltérı sorrendet eredményezhetnek, a végsı sorrend a rang-
számok összesítésével állapítható meg.
CSOPORTVEZETİK
Besorolási kritériumok
A B C D
1. A csoport összteljesítménye
2. Problémakezelés
3. Kezdeményezıkészség
4. Kommunikációs készség
…
16. Kapcsolat a párhuzamos vezetıkkel
A rangszámok összege
Végsı rangsor
Állítsa sorba a négy csoportvezetıt valamennyi szempont szerint. Az adott szempont szerint leg-
jobbnak ítélt kapja az 1-est, a következı a 2-est stb. Azonos helyezési számot nem lehet adni! A
helyezési számokat személyenként összesítse! A legalacsonyabb helyezési számú személy lesz a
rangsorban elsı, a következı legalacsonyabb a második stb.

A kényszerített kategorizálás (szétosztás) azt jelenti, hogy az értékelt szemé-

lyeket egy elıre meghatározott kategória-rendszer kategóriáiba elıre meghatáro-
zott arányban kell besorolni.
Kiemelkedı tel- Jó teljesít- Elfogadható tel- Gyenge telje-
jesítményt ményt nyújtott jesítményt sítményt nyúj-
nyújtott 35 %
nyújtott tott
15 % 35 % 15 %
Alapi J. Kovács K. Mégis L Gyenge H.
Magas M. Kiss M. Alig F. Nemes K.
Vezér G. Joó J. Balga B. Bezzeg A.
Farkas K. Laki L.
Gazdag M. Talán K.
Szegény K. Balog I.

9.2.2 Magatartás-elemzésre épített teljesítményértékelés

Ezek a módszerek – szemben a véleményezésre épülı értékelési módszerek tulaj-
donság-központúságával – általában a viselkedés és magatartás meghatározott

171
mintáiban határozzák meg az elvárásokat, illetve a magatartás-viselkedés azonosí-
tásával kategorizálják az értékelt személyeket,

Az un. kritikus esetek elemzése módszert elsısorban fejlesztési célú értékelés

esetén alkalmazhatjuk kiegészítı módszerként. Azért említjük elıször, mert törté-
nelmileg valószínőleg az egyik legrégebben használt technika. A vezetık ezt ösz-
tönösen is alkalmazzák, bár kizárólagos használata rendkívül veszélyes, hiszen
hajlamosak vagyunk vagy csak a negatív vagy csak a pozitív eseteket kritikusnak
tekinteni. A módszer lényege az értékelt személy értékelési idıszakban való meg-
figyelése, és a kirívóan jó illetve negatív magatartásminták feljegyzése, majd érté-
keléskor történı visszajelzése. Túl az idıigényességén, eredménye nem számsze-
rősíthetı, így több értékelı elemzésének összesítésére illetve döntés elıkészítésre
nem alkalmas.
A viselkedés azonosításán alapuló osztályozó skála (angol rövidítése BARS)
kiküszöböli a hagyományos osztályozó skálák korábban említett problémáit, azzal,
hogy nem a tulajdonságok viszonylag szubjektív megítélését, hanem a viselkedési
mintákból alkotott skálán való választást kérik az értékelıtıl. A viselkedési minták
között megjelenhetnek a kritikus viselkedésformák is. A módszer használata lehe-
tıvé teszi, hogy az adott munkakör sajátosságait fokozottabban figyelembe ve-
gyük, bár ezzel a skála kifejlesztése nagyobb szakértelmet és munkaráfordítást
igényel, mint az értékelı módszerek többsége. A nagyobb ráfordítást az ellensú-
lyozza, hogy a módszer bármilyen értékelı cél megvalósítására alkalmas és lehe-
tıvé teszi a több értékelı által történı kitöltést illetve ennek összesítését is. Külön
érdeme a módszernek, hogy a teljesítményértékelı megbeszélés során konkrét
viselkedési minták megvitatását implikálja, s így segíti az értékelı megbeszélés
gyakorlati mederben tartását. Az alábbi példán látható, hogy a korábbiakban be-
mutatott osztályozó skála két kritériuma miként fogalmazható meg a viselkedésre
építve (az egyik példa hétfokú skálát alkalmaz):

Észleli a prob- Nem mindig Sok problémát A problémák Általában nem

lémákat és észleli a prob- nem észlel jelentıs részét észleli a prob-
idıben beavat- lémákat és/vagy sok nem észleli lémákat és
Problémaérzé- kozik és/vagy nem probléma ma- és/vagy a nem avatkozik
kenység: mindig avatko- rad megoldat- problémák be
(5)
zik be lan jelentıs része
(1)
megoldatlan
(4) (3)
marad
(2)

Soha nem
Azonos
Majdnem Sokszor Szinte próbál ki
Minden arányban
Kezdemé- minden Gyakran alkalmazza mindig a új mód-
helyzetben alkalmazza
nyezıkész helyzetben vannak új a már már kiala- szereket,
új elgon- az új és a
ség vannak új elgondolá- kialakult kult mód- soha nem
dolásokkal hagyomá-
elgondolá- sai elgondolá- szereket inspirál
áll elı nyos meg-
sai sokat alkalmazza változáso-
(5) oldásokat
(7) kat
(6) (3) (2)
(4)
(1)

172
1.1.4.4 A viselkedés megfigyelı skála is figyelembe veszi a kritikus viselke-
désmintákat, de alapjában véve az egyes viselkedésminták elıfordulásának
gyakoriságát méri.
Az alábbi értékelı lap részlet egy vevıszolgálati ügyintézı munkakör viselkedés-
mintáiból mutat be néhány példát:

A reklamációs levelekre adott válaszok határidejét betartja

Szinte soha 1 2 3 4 5 6 7 Szinte mindig

Udvariasan kommunikál az ügyféllel

Szinte soha 1 2 3 4 5 6 7 Szinte mindig

Pontos információt ad az ügyfélnek

Szinte soha 1 2 3 4 5 6 7 Szinte mindig

Pontosan betartja a szabályokat

Szinte soha 1 2 3 4 5 6 7 Szinte mindig

Rendet tart az iratai között

Szinte soha 1 2 3 4 5 6 7 Szinte mindig

Az alkalmazott skála függvényében (jelen esetben hétfokú) kiszámítható a maxi-

mális pontszám (kritériumok száma * 7) és meghatározhatók a teljesítmény-
kategóriák. (max.pontszámtól max.- 10 % pontszámig kiváló, min.pontszámtól
min.+ 10 % pontszámig gyenge stb.)
Az értékelési módszer határozott elınye, hogy bármilyen értékelési cél megvalósí-
tására alkalmas, de kifejlesztése jelentıs erıfeszítést és szakértelmet igényel. Bár
a módszer lehetıvé teszi, a munkakörök nagy többségénél nem oldható meg a
többszörös értékelés, mert a pontos kitöltéshez részletes megfigyelésre van szük-
ség.
A kitöltött értékelés jó bázist képezhet a teljesítményértékelı megbeszéléshez.

9.2.3 Célkitőzés-megvalósulás összehasonlítására épített

teljesítményértékelés

A motiváció folyamatát vizsgálva megállapítottuk, hogy a célkitőzés módja és ma-

ga a cél jelentıs motiváló tényezık lehetnek. Annak függvényében, hogy a célt
egyoldalúan a vezetés tőzi ki, vagy valamilyen – szabályozott – folyamat kereté-
ben a munkatársakat is bevonja a cél kialakításába, beszélhetünk

173
 • munkanormák alapján történı

• Megegyezéses Célokkal való Vezetés (MBO) keretében történı

teljesítményértékelésrıl.

A munkanormák alapján történı teljesítményértékelés lényege, hogy a szerve-

zet (vezetés) a célok elérése érdekében egyoldalúan meghatározza azokat a
viselkedési-magatartási formákat illetve minıségi és mennyiségi szinteket,
amikkel a késıbbiekben a munkatársak viselkedését illetve munkájának eredmé-
nyét összehasonlítja. A normák két alapvetı formája az idınorma (egy munkada-
rab elkészítéséhez, vagy tevékenység elvégzéséhez szükséges idı) és a teljesít-
mény-norma (adott idıegység alatt elkészítendı munkadarab, vagy elvégzendı
tevékenység) lehet. A munkanormák használata – elsısorban a fizikai munka terü-
letén – sokáig az egyetlen értékelési módszer volt. A normák kialakítására számos
módszert fejlesztettek ki (becslés, munkamozzanatok elemzése, mozdulatelemzés,
idıelemzés stb.), de az egyoldalú követelmény-meghatározás sok problémával is
jár. A normák „karbantartása (az átlag teljesítmények alapján való módosítása)
során gyakran szembe kell nézni a munkatársak teljesítmény visszatartásával, hi-
szen ık nem igazán érdekeltek a teljesítmény követelmények egyoldalú fokozásá-
ban. Nem erısíti a csoportszellemet, gyakran forrása a munkatársak közötti konf-
liktusoknak. Bár kétségtelenül az egyik legobjektívebbnek tőnı módszer, a mun-
kanormák alapján történı értékelés egyre kevésbé használatos, mint kizárólagos
értékelési módszer. Felhasználható más módszerekkel együtt az értékelı célú tel-
jesítményértékelés során, de fejlesztési célú értékelésekben nem, vagy csak igen
korlátozottan tudjuk alkalmazni, elsısorban mint egy folyamat megfigyelési mód-
szerét.

A Megegyezéses Célokkal való Vezetés (Célorientált menedzsment, MBO)

keretében történı teljesítményértékelés több mint egyszerő értékelési módszer. A
motiváció folyamatát vizsgálva, a célkitőzés-elmélet keretében megállapítottuk,
hogy a célok elfogadottsága jó megoldás arra, hogy a munkatárs magáénak te-
kintse a célt, és mindent megtegyen annak elérése érdekében. Az MBO vezetési
rendszer, menedzseri filozófia és szervezetfejlesztési módszer. Lényege a szerve-
zet állandó „célon tartása”, vagyis egy olyan szervezeti viselkedés kialakítása,
aminek eredményeképpen a szervezet minden tagja pontosan tudja, hogy
• önálló munkacéljai miként illeszkednek a szervezeti célokhoz és saját
motivációihoz,
• az önálló célok elérése (vagy esetleges el-nem-érése) hogyan befo-
lyásolja a szervezeti célok elérését
• a célok eléréséhez milyen egyéni fejlıdési folyamat szükséges és eb-
ben a folyamatban ı éppen, hol tart.
Az MBO folyamatában a vezetı és munkatársa együtt határozza meg a célokat,
amiknek megvalósulását az adott idıszak végén közösen értékelik. A módszer al-
kalmazásának fontos eleme, hogy a cél megfeleljen azoknak a követelményeknek,
amiket a célkitőzés-elmélet tanulmányozása során felállítottunk, tehát legyen a

174
lehetı legkonkrétabb, összetett, erıfeszítést igénylı, mérhetı és értékel-
hetı.
Az MBO keretében végzett teljesítményértékelés mindig a jövıt tartja szem elıtt,
akkor is, amikor az elızı idıszakot vizsgálja.
A módszer bármilyen értékelési cél megvalósítására alkalmas, de idıigényes kiala-
kítása nagy elkötelezettséget, szakértelmet, vezetı és munkatársa közötti bizal-
mat feltételez.

175
9.3. AZ ÉRTÉKELÉS ÁLTALÁNOS PROBLÉMÁI
A teljesítményértékelés – vezetıi döntés, a döntéshozatal pedig felelısséggel jár.
A teljesítményértékelés hatással lehet a munkatárs fizetésére, jutalmára, elılépte-
tésére, végsı soron karrierjére és egész életére. Befolyásolhatja közérzetét, önér-
tékelését, s ilyen módon magánéletét is. Ezért mindent meg kell tenni annak érde-
kében, hogy az értékelés a lehetı legobjektívabb legyen.
Az értékelés során elıforduló jellegzetes értékelıi hibák a következık lehetnek:
• A szélsıséges értékeléstıl való tartózkodás. Néhány vezetı tartózkodik az
értékelı skálák szélsı értékeinek használatától. Ez azonban sokszor torzítja az
értékeléseket, különösen a kiválasztások esetén okozhat problémát. Ez a hiba
kiküszöbölhetı a rangsorolás vagy kényszerített kategorizálás alkalmazá-
sával, illetve az értékelı skálák páros számú érték-kategóriájának kialakí-
tásával.
• Az „utolsó benyomás” torzítása. Hajlamosak vagyunk a legutolsó benyomá-
sok alapján megítélni munkatársainkat. Ezt a hibát kiküszöbölhetjük a viselke-
dés megfigyelı skála alkalmazásával, ami az értékelési idıszakban folyama-
tos megfigyelést igényel.
• Elfogultság: az értékelık hajlamosak arra, hogy az értékelt személyek tulaj-
donságait, viselkedését elfogultan ítéljék meg, annak függvényében, hogy
mennyire áll közel hozzájuk az értékelt személy. Egy barátot, ismerıst, vagy
csak tulajdonságaiban hozzánk hasonlító személyt másképpen ítélünk meg,
mint másokat. A hiba valószínősége csökkenthetı több értékelı személy al-
kalmazásával.
• „haloeffektus”: hajlamosak vagyunk arra, hogy egyetlen – számunkra fontos
pozitív vagy negatív – benyomás alapján ítéljük meg az értékelt személy min-
den tulajdonságát. (Ha valaki mindig betartja a határidıt, hajlamosak vagyunk
feltételezni, hogy mindig precíz, jó minıségő munkát végez. Aki elcsúszik a ha-
táridıvel azt negatívan ítéljük meg a minıség kérdéseiben is.) Ennek a hibának
a valószínősége csökken, ha a magatartás elemzésre épített módszereket
használjuk.
• A szorgalom fontosságának eltúlzása. A teljesítmény alakulásában munkakör-
tıl függıen eltérı jelentısége lehet az erıfeszítésnek illetve a képességnek.
Mivel általában az erıfeszítés könnyebben azonosítható, hajlamosak vagyunk
eltúlozni ennek jelentıségét. A hiba elıfordulásának esélye csökkenthetı, a
magatartás elemzésre épített módszerek alkalmazásával.

176
9.4. A BEVEZETÉS MENEDZSELÉSÉNEK FELADATAI

Az alábbiakban áttekintjük a teljesítményértékelés rendszerének kialakítása illetve

mőködtetése során megválaszolandó kérdéseket:

A válasz során megfontolandó Ki döntsön a kérdés

A kérdés
szempontok megválaszolásában
A szervezet küldetésének beteljesítésé- A felsı és középvezetés,
hez szükséges emberi tényezıket, a illetve a bevezetésre létre-
Mit értékeljünk? szervezeti célok eléréséhez szükséges hozott team.
teljesítmény összetevıit. Vegyük figye-
lembe Az elvárások meghatározása c.
fejezetben leírtakat
Azokat a munkaköröket illetve a mun- A felsı és középvezetés,
kaköröket betöltı személyeket, akiknek illetve a bevezetésre létre-
kulcsszerepe van a szervezet küldetésé- hozott team.
nek és mindenkori céljainak elérésében.
Kiket értékel-
Ha lehetséges – minden munkakört
jünk?
vonjunk be az értékelésbe. Ha ez indo-
kolatlanul nagy feladatot jelent, fokoza-
tosan terjesszük ki az értékelést a kü-
lönbözı munkakörökre
Az adott munkakörök jellege, a vezetés A bevezetésre létrehozott
értékelési tapasztalata, és az értékelési team, az értékelık bevo-
célok alapján kiválasztott módszerekkel. násával.
Milyen módszer- Ne használjunk sokféle módszert, mert
rel értékeljünk? jelentısen megnehezítheti az értékelık
felkészítését.
Vegyük figyelembe A teljesítményérté-
kelés módszertana c. fejezetben leírta-
kat!
Az értékelt munkakört betöltık vezetıi, A személyzeti ügyekért
illetve az adott munkakört betöltıkkel (Human Resource) felelıs
Kik értékelje- kapcsolatban álló személyek. Csak ak- vezetı és a bevezetésre
nek? kor értékeljen több személy, ha az érté- létrehozott team, az érté-
kelés céljait nem tudjuk e nélkül megva- kelık bevonásával.
lósítani!
Az értékelı célú teljesítményértékelést A személyzeti ügyekért
kapcsoljuk össze a döntésekkel (fizetés- (Human Resource) felelıs
emelés, jutalmazás, elıléptetés stb.), vezetı
de legalább évente egyszer adjunk visz-
Milyen gyakori- szajelzést az értékelteknek. A fejlesztési
sággal értékel- célú értékelés következı idıpontját
jünk? meghatározhatjuk az értékelı megbe-
szélésen, de legalább évente egyszer
adjunk visszajelzést a fejlıdésrıl.
Kiugró teljesítményeket közvetlenül be-
következésük után célszerő értékelni.

177
 Vegyük figyelembe a Az értékelı meg- A személyzeti ügyekért
Hogyan közöljük beszélés kommunikációs stratégiája c. (Human Resource) felelıs
illetve beszéljük fejezetben leírtakat. Ha lehetséges, ne vezetı, az értékelést végzı
meg az értéke- keverjük az értékelés céljait: egy adott (több értékelı esetén a
lés eredményét? visszajelzés alkalmával egyetlen értéke- közvetlen irányítást ellátó)
lési célt kövessünk. vezetı
A bevezetés lépései: A felsı vezetés, a sze-
mélyzeti ügyekért (Human
1. Döntés és tájékoztatás az értékelés
Resource) felelıs vezetı
bevezetésérıl
2. A bevezetésért felelıs team kialakí-
tása
3. Az értékelendı munkakörök és az
értékelés gyakoriságának meghatá-
rozása
4. Az értékelık és az értékelési mód-
szerek kiválasztása
5. A teljesítményértékelı kérdıívek
kidolgozása
Hogyan vezes-
sük be az érté- 6. Az értékelık kiképzése a módszerek
kelés rendsze- alkalmazására
rét?
7. Az értékelés beindítása
8. A tapasztalatok értékelése, korrekci-
ók
A bevezetés során mind az értékelık,
mint az értékeltek részérıl számítha-
tunk ellenállásra. Fordítsunk gondot
arra, hogy a vezetık megértsék a rend-
szer mőködésének fontosságát, és saját
feladatuk jelentıségét.
Az ellenállás kezelésének, leküzdésének
problémáiról további információkat ol-
vashat a Változások menedzselése c.
fejezetben
Folyamatosan győjtsük a tapasztalato- A személyzeti ügyekért
kat, kérjünk visszajelzéseket az értéke- (Human Resource) felelıs
Hogyan „tartsuk
lıktıl és értékelt személyektıl is. Vé- vezetı
karban” az érté-
gezzünk kisebb korrekciókat. Gondos-
kelési rend-
kodjunk a felmerült problémák megol-
szert?
dásáról, és tájékoztassuk ezekrıl folya-
matosan valamennyi értékelıt.

178