Anlaşma 2.0 Karmaşık Müzakere Rehberi

3/11/2021 Anlaşma 2.
0 Karmaşık Müzakere Rehberi - Harvard Business Review Türkiye
MÜZAKERELER
Anlaşma 2.0 Karmaşık

Müzakere Rehberi
James K. SebeniusDavid A. LaxCarl Detorres
KASIM 2012
PEK ÇOK büyük anlaşma bir dizi küçük anlaşmaya dayanarak yapılır. Mega birleşmeler,
büyük satışlar, altyapı projeleri ve hatta bazı Birleşmiş Milletler (BM) çözümleri için bile
aynı durum geçerli. Bu anlaşmalar, her biri kendine özgü kaygılar taşıyan çeşitli taraflar
arasındaki pek çok müzakerenin sonucu. Anlaşma yapmaya ilişkin pek çok tavsiye, yap-
bozun her bir parçası için doğru taktiği nasıl seçeceğinizi söyler. Bu parçaları ilk bakışta
nasıl tanıyacağınız bir yana, literatür onları nasıl birleştireceğinizi anlatan bir kılavuz bile
içermez. Bu da bariz bir boşluk yaratır.
Mittal Çelik’in Avrupa’nın en büyük çelik şirketi Arcelor’u satın alınmasını ele alalım. Bu,
yaklaşık 33,1 milyar dolarlık çetrefilli bir anlaşmaydı. Kurucu Lakshmi Mittal’in Arcelor
CEO’su ile satın almanın ayrıntıları üzerinde karara varmak için bir toplantı
düzenlediğini düşünelim. Mittal ne kadar ikna edici olursa olsun, Arcelor reddedebilirdi.
Aslında pek çok kaynağa göre şirketin yönetim kurulu ve CEO’su başlangıçta satışa
kesinlikle karşıydı. Mittal ve şirketin finans üst yöneticisi (CFO) olan oğlu Aditya onların
https://hbrturkiye.com/dergi/anlasma-2-0-karmasik-muzakere-rehberi 1/12
3/11/2021 Anlaşma 2.0 Karmaşık Müzakere Rehberi - Harvard Business Review Türkiye
yerine bizim “müzakere kampanyası” dediğimiz süreci yürüttü. Bu süreç, pek çok
finansal anlaşmayı, Lüksemburg, Fransa, Hollanda ve Kanada’da kapsamlı hissedar
anlaşmalarını, siyasi görüşmeleri ve Washington ile Brüksel arasında yapılan
düzenleyici anlaşmaları kapsıyordu. Bu farklı müzakereler Mittal’in potansiyel engelleri
aşmasını ve hatta karşı olanları kendi tarafında çekmesini sağladı.
Mittal anlaşmasında ortaya konan meblağ çok büyüktü ama pek çok küçük ölçekli
anlaşma da çok cepheli bir ortamda gerçekleşiyor. Örneğin yeni bir ürünün savunucuları
destek kazanmak ve üst düzey yöneticinin onayını almak için bireyler ve birimler
arasında karmaşık iç müzakereler yürütmek zorunda. Yeni bir girişimin kurucuları, doğru
kaynaklardan doğru koşullarla para almak, güvenilir insanları yönetim kuruluna
katılmaya ikna etmek, önemli çalışanlarla anlaşmalar yapmak, stratejik ortaklarla
sözleşmeler imzalamak gibi, gücü karşılıklı olarak pekiştiren bir anlaşmalar ağı örmek
zorunda.
Küçük ölçekli anlaşmalar bile çok cephelidir. Örneğin yeni bir ürünü desteklemek
için karmaşık iç müzakereleri düzenlemeniz gerekir.
Bu tür durumlarda her tamamlayıcı anlaşma “masadaki” bir taktiksel zorluğu temsil eder.
Bu tür doğrudan müzakereler anlaşma yapanların aşina oldukları alanlardır. Aşina
olmadıkları, masanın uzağında ortaya çıkan çok daha stratejik zorluklardır: Her bir
tamamlayıcı anlaşmayı, zorlu müzakere çalışmalarını hedeflenen sonuca ulaşılmasını
sağlayacak şekilde sıralamak gibi. Bu süreci, genellikle her biri birçok tarafı ilgilendiren
çok sayıda cephede yürütülen bir kampanya gibi düşündük. Onlarca karmaşık anlaşma
deneyimimize, bu anlaşmalara ilişkin analizlerimize ve satış, pazarlama, siyasi ve hatta
askeri kampanyalardan edindiğimiz bilgilere dayanarak, yöneticilerin bu tür kampanyalar
yapmasına yardımcı olacak araç ve konseptler geliştirdik. Bu makalede süreci anlatıyor,
tarafları nasıl tanıyacağınıza, cepheleri nasıl tanımlayacağınıza ve zaferle sonuçlanan
bir güç birliğine ulaşmanızı sağlayacak bir anlaşma setini nasıl organize edeceğinize
dair tavsiyelerde bulunuyoruz.
Ama önce çok cepheli bir kampanya ve doğrudan müzakerenin sınırları derken ne
kastettiğimizi açıklamak için, ABD Pasifik kıyılarındaki liman operatörleri tersane
işçileriyle karşı karşıya geldiğinde neler olduğunu anlatacağız. (Bu hikaye başta
Harvard Business School’dan Kathleen McGinn ve Dina Witter’ın vaka çalışması olmak
üzere pek çok kaynağa dayanmaktadır.) Her ne kadar bu tür işgücü çekişmeleri siyasi
kutuplaşma yaratsa da Pacific Maritime Association’ın (Pasifik Denizcilik Birliği) çok

cepheli yaklaşımı, yıldırıcı bariyerleri aşmanın ve sonuçta tüm taraflar için faydalı
olabilecek müzakere anlaşmalarının ilkelerini ortaya koydu.
Waterfront’ta Restleşme
Pacific Maritime Association (PMA) aralarında Maersk ve Hanjin’in de bulunduğu 72
Amerikan ve global armatörü ve San Diego’dan Seattle’a limanlardaki terminal
operatörlerini temsil ediyor. Kurum, geleneksel olarak her üç yılda bir Uluslararası Liman
ve Antrepo İşçileri Sendikası (ILWU) ile toplu sözleşme görüşmeleri yapıyor. Joseph
Miniace PMA Başkanı olduğunda 1999 yılı görüşmeleri için önceliği, tıkanan Batı Kıyısı
limanlarını felç eden verimsizliğin aşılmasını sağlayacak bilgi teknolojisini geliştirmek
üzere anlaşma yapmaktı.
Ancak anlaşma mevcut çalışanların işlerini güvence altına almasına rağmen, pazarlık
masasında Miniace’in çabaları, sendikanın ileride işten çıkarmalara neden olacak
herhangi bir şeye karşı oluşturduğu güçlü muhalefetle karşılaştı. Örgütlü işgücünün bu
geri adımı anlaşılabilir: Konteynır taşımacılığı ve diğer teknolojik değişiklikler ILWU’nun
Batı Kıyısı’nın, sıralamalarda 1950’lerden bu yana yüzde 90 düşmesine neden olmuştu.
Sendika, ABD’de Batı Kıyısı üzerinden yapılan ve değeri o dönem haftada 6 milyar
doları bulan deniz ticareti üzerindeki gücünü kullanarak gayri resmi bir iş yavaşlatma
eylemi başlattı. Kısa süre içinde limanlarda biriken yüklü konteynır gemileri tedarik
zincirine zarar vermeye başladı. Walmart, Dell, Home Depot, Nissan ve Boeing gibi
parça ve ürün taşımacılığını tamamen okyanus üzerinden yapan şirketlerin yanı sıra,
tarım ürünleri gibi çabuk bozulabilecek ürünler üreten şirketlerden ve hükümetten PMA’e
ve sendikaya anlaşma yapması için baskı yapıldı. Hem büyük hem de küçük nakliye
şirketlerinin parçalanmış bir örgütü olan PMA hemen pes etti.
2002 sözleşme görüşmelerine bakan Miniace giderek kötüleşen liman izdihamı

sorununun çözümü için teknoloji konusunu yeniden gündeme getirmeye karar verdi. Ama
ILWU’nun tepkisinden endişe ediyordu. İşgücü uzmanı Howard Kimeldorf’un söylediği
gibi “Ekonomik güç anlamında (ILWU) ülkenin en güçlü sendikası olabilir.” Üyelerinin
aldığı ücretler sendikanın pazarlık gücünün uzun vadeli sonuçlarını apaçık
yansıtıyordu: 2002 itibariyle sendika üyelerinin yıllık ücretleri liman işçileri için 83 bin
dolar, memurlar için 118 bin dolar ve ustabaşları için 158 bin dolardı.
Bir dakika duralım ve Miniace’a verilecek müzakere tavsiyesi ne olabilirdi diye

düşünelim. Dinlemek, ikna etmek, güven inşa etmek, kendini başkasının yerine
koyabilmek, hayır diyerek başlamak, vücut dilini anlamak, kazan-kazan alternatifleri
yaratmak ve anlaşmaya varıncaya kadar onları bir odaya kapatmak gibi standart
önerilerde bulunmak mümkün. Bu taktikler pek çok durumda etkili olabilir ama ILWU’nun
6 milyar dolara mal olacak olan ABD’nin dış ticaretini bir hafta engelleme tehdidi
karşısında kesinlikle yetersiz kalırdı.
Miniace da bu nedenle PMA’in zayıf pozisyonunu güçlendirmek için farklı bir yaklaşım
denedi. 2002 görüşmeleri sürerken dört cepheli bir kampanya başlattı. Bu kampanya
liman işçilerinin Miniace’ın teknoloji önerisine “evet” demenin “hayır” demekten daha iyi
olacağını karar vermesine zemin hazırladı.
1. Cephe: Dahili. Miniace önce kendi örgütüne odaklandı ve PMA’in nakliye şirketlerinde çalışanları ziyaret
ederek, hepsini yeni teknolojilerin önemi konusunda sabırla eğitti. Böylece donanımı artan Miniace PMA
anlaşmasını yeniden yapılandırdı ve yönetim kurulundaki işgücü ilişkilerinde sorumlu yönetici sayısını azalttı. Bu
yöneticiler bugüne kadar tüm emeklerini sorunsuz sözleşme görüşmeleri yapmaya harcamışlardı. Bununla birlikte
Miniace tekrarlanan tavizlerin ekonomik sonuçlarına odaklanan işletme yöneticilerinin sayısını da artırdı. PMA
ayrıca yönetim kurulunun karar alma prosedürlerini de değiştirmeye, oybirliği modelinden, oy ağırlığı nakliye
tonajına göre belirlenen bir oylama modeline geçmeye karar verdi. Böylece en büyük oyuncular en büyük nüfuza
sahip olacaktı.
2. Cephe: İş Dünyası. Miniace daha sonra Uluslararası Kitlesel Perakende Birliği (IMRA) başkanı olarak pek
çok yakın ilişki kuran Robin Lanier ile işbirliği yaptı. Lanier konuyu nakliyecilere, üreticilere, ithalatçılara ve
Walmart gibi ürünleri PMA’in iç cephesine fayda sağlayan perakendecilere taşıdı. Bu tarafların müzakereye
yönelik doğal, ama öncesinde yararlanılmayan bir ilgisi vardı. Yeni teknoloji toplam nakliye süresini kısaltacak ve
daha doğru kargo takibi yapılmasını sağlayacaktı. Bu nedenle liman operasyonlarının etkinliği artırmaya yönelik
önlemler alınması için baskı yapmaktan yanaydılar.
3. Cephe: Hükümet. Miniace ve ekibi daha sonra Amerikan ticaret, hazine, ulaştırma, ulusal güvenlik ve çalışma
bakanlıklarını ve ABD Ticari Temsilciliği’ni ziyaret etti. İyilik ya da lütuf istemediler. Daha ziyade Miniace
sendikanın 1999’daki iş yavaşlatma eyleminin ekonomik sonuçlarının ne kadar acı olduğundan söz etti.
ILWU’nun benzer bir adım atması durumunda PMA’in sessiz kalmayacağını ve limanları kapatacağını söyledi.
4. Cephe: Kamuoyu. Sonunda PMA mesajını medyaya ve daha geniş bir kamuoyuna duyurmak için halka ilişkiler
inisiyatifini kullanmaya karar verdi. Bu da iyi para kazanan, imtiyazlı ve teknoloji karşıtı bir sendika görüntüsü
çizmeyi gerektiriyordu.
Yeniden yapılandırılmış bir yönetim kurulu, harekete geçirilmiş bir iş dünyası, siyasi
müttefikler ve PR inisiyatifi PMA’in konumunu daha da güçlendirdi. Görüşmeler
sırasında sendika bir iş yavaşlatma eylemi daha başlattı ve PMA de liman kapatarak
karşılık verdi. ABD Başkanı George W. Bush işçi sendikalarının faaliyetlerini
düzenleyen Taft-Harley Yasası’nın 30 yıldır uygulanmayan acil durum hükümlerini
uygulamak için ilk kez yeterli desteği aldığını düşündü. Bu da ILWU’nun silahını elinden
alarak “hayır” demenin maliyetini artırdı ve her iki tarafı işe dönmeye zorladı.
İş görüşmelerine ilişkin eski hikayelerde, tarafların yöneticilerinin bir odaya kapanarak

anlaşmaya varıncaya kadar oradan çıkmadıkları anlatılır. Bu hikayelerin modern
versiyonları ise güven inşa etme ve dikkatli dinlemeye vurgu yapar. Burada Miniace’ın
masadan uzakta ve çeşitli cephelerde yürüttüğü sıralı kampanya farklılık yarattı.
Sendikanın baş müzakerecisinin pişmanlıkla gözlediği gibi, “Müzakerelerin masada
yürütülmesine alışmıştık.
”Bir politikacıyla müzakere ediyorsanız en büyük lobicilere ulaşmak isteyebilirsiniz. Bir

CEO ile iş anlaşması yapıyorsanız büyük müşterilere bakabilirsiniz.
PMA’in kampanyası oldukça güçlüydü ama taraflar birlikte yaşayacakları için kurum
tamamiyle zorlayıcı bir yaklaşımı önlemek istedi. Sonunda federal aracıların da
yardımıyla, taraflar karşılıklı fayda sağlayan ve nakliyecilere teknoloji hakları veren,
sendika üyelerine ise teknoloji işlerinde yetki veren anlaşmalar üzerinde konuşmaya
başladı. Yeni anlaşmanın daha önce benzeri görülmemiş onayında her iki taraf üç yıllık
değil, altı yıllık bir dönem için anlaştı. 2008’de PMA ve ILWU sorunsuz bir şekilde altı
yıllık bir anlaşma daha yaptı. 2010 itibariyle Batı Kıyısı limanlarında hem istihdam hem
de tonaj 2002 seviyesinin yaklaşık yüzde 40’ı kadar yükseldi.
Ne Zaman ve Neden
Bir Kampanya Seçmek Gerekir?
Bir kampanya ne zaman müzakereden daha etkili olur? Bu soruyu yanıtlamak için
hedeflediğiniz sonucu netleştirmeniz ve daha sonra sorduğunuz soruların herhangi
birinin cevabı “evet” ise bir kampanya ile devam etmeniz gerekir. PMA vakasında farklı
bir yaklaşımın zamanı gelmişti: 2002 görüşmelerinde nakliyecilerin zayıf pozisyonunu
güçlendirmeden, 1999’daki doğrudan müzakerenin başarısızlığını tekrar etmek
muhtemelen aynı kötü sonuçlara yol açacaktı. Çünkü yol üzerinde aynı yüksek
bariyerler bulunacaktı.
Bir Kampanya Tasarlamak ve Yürütmek

Hedeflediğiniz anlaşmaya varmak ve bu hedefi tutturacak bir işbirliği geliştirmek için
atmanız gereken altı adım var:
1. Doğru tarafları seçin ve onları cephelere bölün. Anlaşmanın önünde bariyer olduğunu
tespit ettiğiniz engeller göz önünde bulundurulduğunda hangi tarafların faydalı
olacağına ve bunları yönetilebilir gruplara nasıl böleceğinize karar vermeniz gerekir.
Bazı durumlarda cevaplar oldukça nettir. Boeing’in 2005 sonunda Air India’ya 11 milyar
dolar değerinde 787 Dreamliner ve çeşitli uçaklar satma kampanyasını ele alalım.
Boeing’in başarılı olabilmek için iç birimlerden ve yöneticilerden destek alması,
bankalarla, ihracat tanıtım ajanslarıyla ve havayolu kiralama şirketleriyle iş anlaşmaları
yapması ve havayolu şirketinde hissesi olan Hindistan hükümetiyle, Hintli üreticilerden
yerel içerik satın almak ve yerel bakım ve pilot eğitimi organize etmek üzere anlaşması
gerekiyordu. Böylece Boeing’in kampanyası içerideki kurumsal cepheyi, dışarıdaki
finansal cepheyi, siyasi ve ulusal cepheyi uyumlaştırmak zorunda kaldı.
Ama tarafları ve cepheleri belirlemek her zaman o kadar kolay değildir. PMA
kampanyasında olduğu gibi faydalı oyuncular başlangıçta görülmeyebilir. Miniace, 1999
görüşmelerine kimi dahil etmesi gerektiği konusunda geleneksel varsayımlarda bulundu:
Kendi ekibi ve masanın diğer tarafındakiler. Yine de perakendeciler, üreticiler, tarım
örgütleri, federal ajanslar, kamuoyu ve PMA üyeleri arasından 2002 görüşmeleri için en
avantajlı grubu tespit etmek yaratıcılık ve inisiyatif gerektiriyordu. (“Bir Çin Kampanyası
için Doğru Tarafları Bulmak” adlı kutu Hong Kong & China Gas Company’nin Çin’deki
ortak girişim ile müzakere etmek için gereken cephe karmasını belirlemek üzere
yürüttüğü süreci anlatıyor.)
Hedefinizden geriye doğru yol haritası çıkarmak da kimlerin dahil edilmesi gerektiğinin
ya da kullanılabileceğinin tespiti için faydalı bir yöntem olabilir. Böylece örneğin
hedefinizi en çok kimlerin etkilediğini anlayabilirsiniz. Bir politikacıyla müzakere
ediyorsanız en büyük lobicilere ulaşmak isteyebilirsiniz. Bir CEO ile iş anlaşması
yapıyorsanız büyük müşterilere bakabilirsiniz. Ayrıca size faydalı bilgi ya da kaynak
sunabilecek potansiyel müttefikler, hedeflediğiniz anlaşmaya güvenilir alternatifler
sunacak oyuncular bulmak da isteyebilirsiniz. Tüm tarafların çıkarlarını ve algılarını, kilit
önem taşıyan resmi ve gayri resmi ilişkileri ve önemsiz opsiyonları derinlemesine
inceleyin.
Daha sonra tarafları gruplandırıp gerekip gerekmediğine ve/veya nasıl

gruplandıracağınıza karar vereceksiniz. Boeing-Air India örneğinde olduğu gibi bir
cephe, benzer tür, sınıf, sektör ya da lokasyona ait grupları kapsayabilir. (Örneğin banka
tahvil sahipleri ve Brüksel’deki düzenleyiciler gibi.) Organizasyonel açıdan ilişkili
olabilirler. (Örneğin, devlet kurumu çalışanları ya da satın alınması hedeflenen bir
şirketin çalışanları.) Ortak çıkarları olabilir ya da sıkı ilişkiler içinde olabilirler. (Çevre
örgütleri ya da kurumsal çıkarları olan bir aile gibi.) Bir cephe tek ama önemli bir ekipten
oluşabilmesine rağmen ortak çıkar ya da yakınlığa göre bir araya gelmiş bir ekipler
topluluğuna daha sık rastlanır.
2. Cepheler arası bağlılıkları değerlendirin. Bir araya getirdiğiniz cepheler büyük ölçüde
bağımsız mı? Yoksa birbirlerini olumlu ya da olumsuz biçimlerde etkiliyorlar mı? Örneğin
geçici anlaşma hem kurumsal hem de siyasi seviyede finansal müzakerelerde işe yarıyor
mu? Potansiyel bir müttefikiniz ya da engel olmak isteyen birinin faaliyetlerinizden
haberdar olması durumunda, bu sizin genel beklentilerinize zarar verir mi? Tüm
müzakere kaynaklarınızı .
3. Cepheleri birleştirmeniz gerekip gerekmediğine ve ne zaman birleştireceğinize karar

verin. Pek çok cephenin bulunduğu karmaşık durumlarda, her biriyle ayrı ayrı ilgilenmek
ekibinizin çalışmalarını organize etmenize yardımcı olabilir. Ama cepheleri yalnızca
başlangıçta ayrı tutmak ve her birinde yeteri kadar ilerleme kaydettiğiniz an birleştirmek
çok daha makul.
Cepheleri birleştirmek tek bir cephede kazanılan başarının sermaye, fikri mülkiyet,
değerli bir müşteri ya da güçlü bir müttefik gibi ancak benzer kaynaklarla birleştiğinde en
yüksek değerine ulaşan kaynaklar yarattığı “paket anlaşmalar” dan fayda sağlayabilir.
Cepheleri birleştirmek aynı zamanda rakiplerinizi de farkında olmadan birleştirebilir.

Conoco, Ekvador’un Amazon bölgesinde bir boru hattı kurmak konusunda bir konsensüs
oluşturmak istediğinde birkaç cephede müzakere etti. Bunlardan biri bölgedeki yerlilerin
Ekvadorlu ve uluslararası savunucuları, diğeri ise çevre STK’ları idi. Her iki grup da
Conoco’nun faaliyetlerine karşıydı ama temelde bağımsız hareket ediyorlardı. Bununla
birlikte Conoco tüm paydaşların Amazon Nehri üzerindeki bir yüzen otelde bir araya
geldiği bir “konsensüs arayışı” toplantısı düzenlediğinde iki grup birleşerek Conoco’nun
sonunda projeden çekilmesini sağlayacak kadar güçlü bir muhalefet oluşturdular.
1990’ların sonunda ABD ticari temsilcisi Charlene Barshefsky, geleneksel olarak

birbirinden bağımsız faaliyet gösteren müzik, film ve yazılım sektörü temsilcileri için ortak
etkinlikler düzenlemeye özel önem verdi. Bunu yapmaktaki amacı daha önce ayrı olan
oyuncuların, kendisinin Çin’deki fikri mülkiyet müzakerelerini desteklemek için ittifak
yapmalarını sağlamaktı.
Kendi aralarında dayanışma yoksa, birbirlerini olumsuz etkileyeceklerse ya da onları

birleştirmek muhalif bir blok yaratmak anlamına gelecekse cepheleri ayrı tutmakta fayda
var. Ancak şeffaflık için gerekliyse, farklı cephelerdeki başarılar ortak kazanımlar
yaratacaksa ve birleşmek müttefiklerinizi bir araya getirecekse cepheleri birleştirin.
Burada zamanlama kilit önem taşır, çünkü tek bir cephede kaydedilen ilerleme bir
sonrakinde de gelişme kaydetmenize yardımcı olabilir. Nakliyeciler ve liman işçileri
örneğinde sektörün önemli oyuncularının desteğini kazanmak, devlet kurumlarının ve
başkanın desteğini almaya çalışırken PMA’in elini güçlendirdi.
4. Kampanyanızı Sıralayın. Hangi ekibin hangi cepheye hangi sırayla yaklaşacağını

bilmek bir anlaşmanın yapılmasını ya da son bulmasını sağlayabilir. Cepheler arasında
akıllıca bir sıralama yapmak da öyle. Bir cephede başarı olasılığı ya da başarının
değeri, bir başka cephede kazanılmış bir başarıyla artıyorsa önce o başkasına
odaklanın. Önemli bir partnerle iş anlaşması yapmak finansmanınıza bağlıysa örneğin,
önce finansal cepheye odaklanın.
Uygun sıralama, önemli işaretler de verebilir. İtibarı yüksek bir yatırımcı, tanınmış bir
kiracı ya da kampanyanızın ilk evrelerinde yer alan önemli bir bağışçıya yer vermek
diğer yatırımcıların, uydu kiracıların ya da küçük bağışçıların uygun koşullarda kolayca
gelmesini sağlayacaktır.
Burada da yine geriye doğru yol haritası faydalı olabilir. Kuzey Amerika Serbest Ticaret
Anlaşması’nın kaderini belirleyecek olan Kongre oylaması sürecinde ABD Başkanı Bill
Clinton’ın bu anlaşmadaki en önemli stratejisti Bill Daley’e “evet” demeye meyilli bir
Kongre üyesinin, kararını “hayır” yönünde değiştirmek üzere olduğu haberi geldi.
Daley’nin yanıtı: “Bize bu adamı getirecek adamı bulabilir miyiz? Bize, bu adamı
arayacak adamı arayacak adam lazım.”
Bir müşterinin mali bir işlem gerçekleştirmesine yardımcı olmak için hedef CEO’dan
CEO’nun güvenini kazanmış olan CFO’ya ve CFO’nun çok güvendiği analiste kadar
herkesin geriye dönük yol haritasını çıkardık. Bu, CEO’dan anlaşmayı almayı
kolaylaştırdı. CEO derhal CFO’ya döndü ve CFO da zaten bize evet demesi kesin olan
analiste sordu.
Optimal sıralama kararları yaygın kanaatin aksi yönünde olabilir. Örneğin “önce
müttefiklerinizi hizaya getirin” ele alalım. Saddam Hüseyin Kuveyt’i işgal ettikten sonra
dönemin ABD Dışişleri Bakanı James Baker global bir Irak karşıtı koalisyon yaratmaya
çalışırken pek çok insan İsrail’i Amerika’nın en büyük müttefiki olarak görüyordu. Ancak
İsrail kasıtlı olarak dışarıda bırakılmıştı: Onun resmi varlığı pek çok Arap ülkesinin
katılımına engel olacaktı. Baker ve ekibi İsrail’e örtülü bir üye gibi davranarak ve
İsraillilerin Saddam’ın Scud füzelerine doğrudan karşılık vermesini engelleyerek bunu
önledi.
Benzer şekilde dış cephelerde müzakereye hazırlanırken “önce kendi evini temizle” ya
da “içerideki konumunu belirle” fikrine kapılabilirsiniz. Birinci Körfez Savaşı’na
hazırlanırken James Baker ve Başkan George W. Bush ABD birliklerini bölgeye
göndermekle işe başladı ve çoklu uluslararası cepheyle müzakereleri daha sonra
gerçekleştirdi. Bu çabalar Irak’ı Kuveyt’ten çıkarmak için gerekli tüm araçları kullanma
yetkisi veren BM Güvenlik Konseyi çözümünde doruğa çıktı. Bush yönetimi ancak
dışarıda elde ettiği bu başarıdan sonra ABD Kongresi cephesinden yetki isteyebildi.
Bush ve Baker önce son derece şüpheci olan Kongre’den onay almaya çalışmış
olsaydı, başarısız olmaları neredeyse kesindi. Bu da herhangi bir Amerika merkezli
koalisyon oluşturma çabasının aksaması anlamına gelecekti. Dış koalisyon ve BM
oylaması Kongre’nin yola gelmesinde kritik öneme sahipti.
Yaygın sıralama eğilimleri başka nedenlerle yolunuzdan sapmanıza da neden olabilir.

Örneğin, Steve Perlman WebTV’yi kurup işlettiği zaman pek çok cepheyle karşı karşıya
kaldı. Bu cepheler arasında finans, içerik sağlayıcı, üretim gibi küçük ekibinin tüm
müzakere kaynaklarını odaklayabileceği cepheler vardı. Girişimi finansal çıktıya
yönelince pek çok insan açık gerçekte ısrar etti: O girişim sermayesi şirketlerine, melek
yatırımcılara ve sektörel ortaklara odaklanmıştı. Ama yeni girişimlerin şanssızlığına
bakın ki o dönem bu potansiyel fonlar tüketici elektroniği yatırımlarına şüpheyle

bakıyordu. Perlman da bu nedenle doğrudan bir yaklaşım yerine agresif mali anlaşma
hedefinden geriye dönük yol haritası çıkardı. En azından bir önemli tüketici elektroniği
üreticisinin desteğini almayı başarırsa WebTV’nin değerinin yükseleceğine inanıyordu.
Bu nedenle yönünü Sony ve Philips’e çevirdi ve bu devleri anlaşmaya ikna ettiği an
finans cephesine yöneldi. Bu noktada daha fazla girişim sermayesi parasını daha
öncekinden çok daha avantajlı koşullarla almak üzere müzakerelerde bulunmaya
başladı. Perlman bu yeni parayla toptan ve perakende dağıtım kanalları, içerik
sağlayıcılar, internet servis sağlayıcılar ve yurtdışındaki bağlı ortaklar gibi geri kalan
cephelerde destek anlaşmaları yapmak için çetrefilli bir yol seçti. Perlman’ın uzun vadeli
olmasını öngördüğü müzakere kampanyası Bill Gates’in gösterdiği ilgiyle beklenmedik
bir şekilde sonuca ulaştı ve Perlman yükselen yeni işini Microsoft’a satmak üzere
müzakerelere başladı.
Perde arkasındaki sırlar ya da tüyolar bazen taktiksel olarak faydalı olsa da

kampanyanın meşruiyetine zarar verebilir.
Bir kampanyada optimal sıralama cepheler arası bağımlılık derecesine göre değişir.
Daha sonra ilerleyebilmek için başarılması gereken bir aşama varsa önce o aşamaya
odaklanın. Ya da herhangi bir cepheden olumlu sinyaller alıyorsanız, taraflar arasında
etkinlik ya da uyum konusunda avantajlı görünüyorsa ya da bir cephe daha sonraki
konumunuzu güçlendirecekse önceliği o cepheye verin. Ancak erken gelen başarı daha
sonra oluşacak çok daha büyük bir değere mal olabilir ve erken gelen başarısızlık da
müteakip başarıyı engelleyebilir.
5. Ne kadar bilgiyi ne zaman paylaşmanız gerektiğine karar verin. Sıralama tercihleriniz

çoğu zaman faaliyetlerinizin ne kadarını rakiplerinize ya da çeşitli cephelere
göstereceğinizi belirler. Örneğin, büyük bir yatırımcıyla imza attıysanız geniş bir kitlenin
bunu bilmesini istersiniz. Ancak çok açık ki iş konusunda isabetli içgüdüleriyle tanınan
bir oyuncuyla anlaşmak konusunda başarısız olursanız bunun duyulmasını istemezsiniz.
Kamuoyunun müzakereye ilişkin algısı da önemlidir. Perde arkasında yapılan

anlaşmalara ilişkin sırlar ya da tüyolar bazen taktiksel olarak faydalı olsa da
kampanyanın meşruiyetini de zedeleyebilir. Örneğin, Honduras Devlet Başkanı Stone
Container ile yaptığı büyük orman projesi anlaşmasının sır olarak kalması gerektiği
konusunda ısrar edince kirli anlaşmalar yapıldığına dair kuşkuları da ateşlemiş oldu. Bu
da siyaset, işgücü, iş dünyası ve çevre örgütleri gibi pek çok cephede geniş çaplı bir
muhalefeti hareketi geçirdi ve sonunda yoksul Orta Amerika ülkesi için önemli ekonomik
ve çevresel kazanımlar yaratacak olan bir yatırım sona erdi.
Sermaye toplama gibi bazı faaliyetlerde kilit teminatları alıncaya kadar sessiz kalmak
istersiniz. Ara sonuçları açıklamak daha sonra ivme yaratabileceği gibi bir zorunluluk
hissi de yaratabilir. Diğer düzenlemelerde, bariz bir çoğunluk kararsız müttefikleri
katılmaya ikna edebilir ve kampanyanızın zayıf görünmesi durumunda muhalefet edecek
kesimin gözünü korkutabilir.
Bilginin muhalifleri ve fırsatçıları hareketlendireceği durumlarda ciddi bir ilerleme

kaydedinceye kadar ketum davranın. Bunun en klasik örneği büyük bir gayrimenkul
projesi için yeterli parseli toplamakta yaşanır. Bireysel müzakerelerle ilgili bilgiler sızarsa
anlaşmaların reddedilme riski yükselir.
6. Öğrenin ve adapte edin. Kampanya tasarımı ve yürütme kararları doğası gereği

yinelenir. Bu adımları sıraladık ama süreç devam ederken yeni bilgiler de su yüzüne
çıkabilir, emsalleriniz olaylara tepki verebilir ve şartlar değişebilir. Nerede olduğunuzu
sürekli olarak değerlendirmeniz ve strateji ve taktiklerinizi güncellemeniz gerekecek.
Etkili bir müzakere süreci için en doğru mantık stratejik düşünmek ama fırsatçı hareket
etmektir.
Tekil Anlaşmalardan Kampanyalara

Pek çok müzakere uzmanı ve bilinen kılavuzlar analizin tekil anlaşmaları analizin bir
parçası olarak görürler. İletişim örneklerini, taktik seçeneklerini ve kültür ve cinsiyet gibi,
doğrudan yaklaşımın sonuçlarını etkileyecek faktörleri araştırırlar. Bir müzakere
kampanyası aynı zamanda bu analitik ve davranışsal kabiliyetleri de gerektirir ama
sadece daha kapsamlı, stratejik bir yaklaşım için.
Analiz birimi tekil bir anlaşmadan çok cepheli bir kampanyaya dönüştüğünde odak da
“masadaki taktiklerden” aylar ya da yıllar sonra ortaya çıkacak olan bir sürece doğru
evrilir. Doğrudan kilit bir karar vericiye gitmek çoğu zaman mantıklı olabilir. Ama bir
müzakere kampanyasını tasarlamak ve yürütmek de zaman zaman çok daha etkili
olabilir. Hatta pek çok durumda tek yol budur.

Anlaşma 2.0 Karmaşık Müzakere Rehberi

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Anlaşma 2.0 Karmaşık Müzakere Rehberi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

3/11/2021 Anlaşma 2.

0 Karmaşık Müzakere Rehberi - Harvard Business Review Türkiye

Anlaşma 2.0 Karmaşık

kutuplaşma yaratsa da Pacific Maritime Association’ın (Pasifik Denizcilik Birliği) çok

2002 sözleşme görüşmelerine bakan Miniace giderek kötüleşen liman izdihamı

Bir dakika duralım ve Miniace’a verilecek müzakere tavsiyesi ne olabilirdi diye

İş görüşmelerine ilişkin eski hikayelerde, tarafların yöneticilerinin bir odaya kapanarak

”Bir politikacıyla müzakere ediyorsanız en büyük lobicilere ulaşmak isteyebilirsiniz. Bir

Bir Kampanya Tasarlamak ve Yürütmek

Daha sonra tarafları gruplandırıp gerekip gerekmediğine ve/veya nasıl

3. Cepheleri birleştirmeniz gerekip gerekmediğine ve ne zaman birleştireceğinize karar

Cepheleri birleştirmek aynı zamanda rakiplerinizi de farkında olmadan birleştirebilir.

1990’ların sonunda ABD ticari temsilcisi Charlene Barshefsky, geleneksel olarak

Kendi aralarında dayanışma yoksa, birbirlerini olumsuz etkileyeceklerse ya da onları

4. Kampanyanızı Sıralayın. Hangi ekibin hangi cepheye hangi sırayla yaklaşacağını

Yaygın sıralama eğilimleri başka nedenlerle yolunuzdan sapmanıza da neden olabilir.

bakın ki o dönem bu potansiyel fonlar tüketici elektroniği yatırımlarına şüpheyle

Perde arkasındaki sırlar ya da tüyolar bazen taktiksel olarak faydalı olsa da

5. Ne kadar bilgiyi ne zaman paylaşmanız gerektiğine karar verin. Sıralama tercihleriniz

Kamuoyunun müzakereye ilişkin algısı da önemlidir. Perde arkasında yapılan

Bilginin muhalifleri ve fırsatçıları hareketlendireceği durumlarda ciddi bir ilerleme

6. Öğrenin ve adapte edin. Kampanya tasarımı ve yürütme kararları doğası gereği

Tekil Anlaşmalardan Kampanyalara

You might also like