Plan de mejoramiento a partir del control estadístico de calidad en

Masterbag S.A.S.

Geraldine Alexandra Rojas Ladino

Cristian Camilo Silva Forero

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad Tecnológica

Coordinación de Tecnología Industrial

Bogotá D.C.

2017
Plan de mejoramiento a partir del control estadístico de calidad en
Masterbag S.A.S.

Geraldine Alexandra Rojas Ladino Cód. 20132077083

Cristian Camilo Silva Forero Cód. 20132077115

Director: Manuel Alfonso Mayorga Morato

Pasantía para optar al título de Tecnólogo Industrial

Línea, 2 Gestión de la producción y de las operaciones.

Tema, Control Estadístico de Calidad.

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad Tecnológica

Coordinación de Tecnología Industrial

Bogotá D.C.

2017
 HOJA DE ACEPTACIÒN

Aprobado por el coordinador y director de grado, en cumplimiento de los

parámetros establecidos por la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas, Facultad Tecnológica. Para optar al título de Tecnólogo Industrial.

Manuel Alfonso Mayorga Morato

Coordinador del proyecto curricular Tecnología Industrial

 DEDICATORIA

Dedicado a Dios por guiarnos y acompañarnos durante este camino donde hemos
aprendido a crecer profesionalmente.
A nuestras familias, amigos, colegas y compañeros quienes nos demuestran lo
valioso de ejercer esta bonita profesión y cómo podemos aportar nuestros
conocimientos en beneficio de la sociedad.
 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios por darnos la oportunidad de emprender nuestros

conocimientos y permitirnos desarrollarlos en el campo laboral.

A nuestra familia por brindarnos su apoyo incondicional durante este proceso de

formación personal y profesional. A la organización Masterbag S.A.S. por abrirnos
sus puertas y ofrecernos su apoyo durante este tiempo de trabajo.
 RESUMEN (Abstract)

El presente proyecto presenta el plan de mejoramiento a partir del control

estadístico de la calidad para Masterbag S.A.S. empresa encargada de diseñar,
fabricar y vender alforjas.

Las alforjas son un medio de almacenamiento portátil, su función es guardar

objetos necesarios en un viaje, son sumamente funcionales y de gran ayuda para
motociclistas, ahí es donde radica la necesidad del cliente de tener a su
disposición un objeto que le permita incrementar la capacidad de transportar
cualquier elemento, es una “especie de bolsa abierta por el centro y cerrada por
sus extremos, los cuales forman dos bolsas grandes y ordinariamente cuadradas,
repartiendo el peso para mayor comodidad, donde guardan algunas cosas que
han de llevarse de una parte a otra”1.

Al realizar el diagnóstico de la empresa se evidencian fallas en el producto, lo que

genera inconformidades por parte de los clientes, se pretende efectuar una
recolección de datos para realizar control estadístico de la calidad, a partir de los
cuales diseñar un plan de mejoramiento que suprima los defectos y así prestar un
buen servicio .

1
Real Academia Española. “Definición de Alforja”. {En línea}. (06 Diciembre de 2016)Disponible en:
http://dle.rae.es/?id=1m0efIz
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES ............................................................................................ 3
1.1 PROBLEMA ...................................................................................................... 3
1.1.1. Descripción ............................................................................................ 3
1.1.2 Formulación ......................................................................................... 3
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................. 3
1.2.1General .................................................................................................... 3
1.2.2 Específicos .............................................................................................. 3
1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE ........................................................................... 4
1.4 METODOLOGÍA ............................................................................................ 4
2. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 6
2.1 MARCO HISTÓRICO .................................................................................... 6
2.1.1 Sector económico CIIU 1513 .................................................................. 6
2.1.2 Masterbag S.A.S. ........................................................................................... 6
2.2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 7
2.2.1 Herramientas de diagnóstico ............................................................... 7
2.2.2 Control estadístico de calidad .............................................................. 7
2.2.3 Planes de mejoramiento ...................................................................... 9
2.2.4 Estudios de impacto ............................................................................ 9
3. SITUACIÓN ACTUAL..................................................................................... 11
3.1 DIAGNOSTICO FODA ................................................................................ 11
3.2 Diagrama de Ishikawa ................................................................................. 12
3.3 Diagrama de Pareto ..................................................................................... 14
3.4 CARTAS DE CONTROL ............................................................................. 17
3.5 PLATAFORMA ESTRATÉGICA .................................................................. 19
3.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 20
3.6.1 Organigrama ......................................................................................... 20
3.6.2 Funciones .......................................................................................... 22
3.7 Portafolio ..................................................................................................... 26
3.8 PROCESOS ................................................................................................ 27
3.8.1 Diagrama de procesos .......................................................................... 27
3.9 RECURSOS ................................................................................................... 34
4. PROPUESTA ................................................................................................. 35
4.1 Plan de mejoramiento .................................................................................... 36
5. CONCLUSIONES .......................................................................................... 39
6. RECOMENDACIONES .................................................................................. 40
7. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 41
8. ANEXOS ........................................................................................................ 42
 Índice de Tablas

Tabla 1 Conteo de datos .................................................................................................. 14

Tabla 2 Organización de datos recopilados .................................................................. 15
Tabla 3 Resultados obtenidos a partir de la medición del ancho de la alforja. ....... 17
Tabla 4 Construcción del grafico R. ................................................................................ 17
Tabla 5 Construcción del Grafico x̅. ................................................................................ 18
Tabla 6 Portafolio de productos Masterbag S.A.S. ...................................................... 26
Tabla 7 Recursos Masterbag S.A.S. .............................................................................. 34
Tabla 8 Recolección y organización de los datos, realizado el plan de
mejoramiento. ..................................................................................................................... 37
 Índice de Cuadros

Cuadro 1 Metodología para el desarrollo. ................... ¡Error! Marcador no definido.5

Cuadro 2 Matriz de diagnóstico FODA Masterbag SAS. ............................................ 11
 Índice de Ilustraciones

Ilustración 1 Diagrama de Ishikawa ................................................................................ 13

Ilustración 2 Diagrama de Pareto .................................................................................... 16
Ilustración 3 Organigrama Masterbag S.A.S. ................................................................ 21
Ilustración 4 Indicador de evolución en ventas por producto en el respectivo año. 27
Ilustración 5 Diagrama de flujo procesos administrativos. .......................................... 28
Ilustración 6 Proceso de fabricación de la alforja ......................................................... 32
Ilustración 7 Desarrollo de cada uno de los objetivos específicos y general ........... 35
Ilustración 8 Tabla plan de acción realizado en Masterbag........................................ 36
Ilustración 9 Diagrama de Pareto después del control estadístico............................ 38
 INTRODUCCIÓN

En la economía actual la competitividad es inmensa y es necesario tener

productos de excelente calidad para seguir vigente en el mercado y tener
oportunidad de incursionar en otros, una de las principales herramientas para
lograr esto son los estándares altos de calidad, manejar estándares altos permite
crear una imagen empresarial y garantizar un producto excelente, para esto es
necesario supervisar la producción y cada proceso realizado y garantizar cero
defectos en el desarrollo.

Masterbag S.A.S. tiene el compromiso de establecer una estrecha relación con

sus clientes, con el fin de generar un porcentaje de confiabilidad considerable,
para ello es de vital importancia controlar la calidad del producto final, a través de
los procesos de producción, por medio del aprovechamiento de los recursos y una
perspectiva con compromiso y en miras de la mejora continua. Para ello es
necesario impulsar la calidad desde la gerencia y así lograr satisfacer las
necesidades del cliente.

1
 JUSTIFICACIÓN

Es necesario crear una guía que le permita a Masterbag S.A.S observar

detalladamente cada uno de los procesos de producción y la gestión de calidad de
cada uno de ellos, mediante el liderazgo, el compromiso de su personal y la
satisfacción de las necesidades de los clientes.

Es imperativo estar en constante mejora para Masterbag S.A.S y preparada para

un mercado globalizado, por lo que urge implementar acciones que permitan
garantizar la calidad y mejorarla mediante herramientas estadísticas, para
conseguir estándares altos de calidad en el mercado.

2
 1. GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

1.1.1. Descripción

Masterbag S.A.S. no cuenta con estándares altos de calidad, esto genera

inconvenientes en el producto terminado, ya que continuamente se presentan
fallas, provocando insatisfacción en los clientes, se producen costos innecesarios
debido a que estos productos son devueltos para disponer nuevamente de ellos y
realizar los reprocesos pertinentes; debido a que constantemente se han
presentado devoluciones por parte de los clientes donde describen sus molestias
e inconvenientes presentados en el producto, por cremalleras dañadas, manijas
reventadas, costuras sueltas, desgastes en el forro, desprendimiento de taches,
daño en las costuras provocado por la adecuación a la moto, generalmente hay 5
devoluciones por mes debido a la falta de calidad del producto; es necesario crear
planes de mejora en la calidad de sus productos y procesos.

1.1.2 Formulación

¿Como elaborar planes de mejoramiento a partir del control estadístico de calidad

en Masterbag S.A.S.?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1General

Desarrollar plan de mejoramiento, basados en el control estadístico de la calidad

de Masterbag S.A.S que permita optimizar el desempeño en la producción.

1.2.2 Específicos

- Elaborar un diagnóstico que permita establecer las condiciones en las que se

encuentra Masterbag S.A.S.
- Aplicar el control estadístico de calidad.
-Establecer acciones de mejoramiento, con base al control estadístico de calidad.
-Analizar el impacto de las acciones de mejoramiento.

3
 1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE

Este proyecto reúne a todos los miembros de Masterbag S.A.S, abarca los procesos
que se involucran en la realización y confección de las alforjas.

Está ubicada en la ciudad de Bogotá D.C. localidad de Usme. Dirección: Diagonal

69f 14t-37 sur Bogotá D.C; Teléfono: 3003286. Durante el periodo comprendido
entre diciembre de 2016 y Febrero de 2017.

1.4 METODOLOGÍA

El Tipo de investigación que se realizó es la aplicada “tiene por objetivo la

generación de conocimiento con aplicación directa y a mediano plazo en la
sociedad o en el sector productivo. Este tipo de estudios presenta un gran valor
agregado por la utilización del conocimiento que proviene de la investigación
básica. De esta manera, se genera riqueza por la diversificación y progreso del
sector productivo.”2

2
LOZADA, José. “Investigación Aplicada: Definición, Propiedad Intelectual e Industria” {En línea}. (06
diciembre de 2016). Disponible en: (http://www.uti.edu.ec/documents/investigacion/volumen3/06Lozada-
2014.pdf ).

4
Cuadro 1 Metodología para el desarrollo.
OBJETIVO ACCIONES INSUMOS

Elaborar un diagnóstico
que permita establecer Se realizaron entrevistas y Implementación de
las condiciones en las encuestas, a través de la fotocopias, esferos y
que se encuentra observación. computadores.
Masterbag S.A.S

Se aplicaron técnicas Uso de software para la

Aplicar el control estadísticas orientadas al interpretación de datos
estadístico de calidad. análisis y estudio de la del control estadístico
información recopilada. de la calidad.
.

Establecer acciones de
mejoramiento, con base Se realizó un plan de Uso de hojas de
al control estadístico de mejoramiento. verificación.
calidad.

Analizar el impacto de las Definición del alcance y los

Uso de hojas de
acciones de aportes en la calidad de la
verificación.
mejoramiento. empresa.

Fuente: Los autores.

5
 2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO HISTÓRICO

2.1.1 Sector económico CIIU 1513

Según Cámara y Comercio Masterbag S.A.S:

Pertenece al sector de fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y
artículos similares; artículos de talabartería y guarnicionería elaborados en otros
materiales.

Estos están confeccionados con cualquier tipo de material, excepto el cuero; por
ejemplo: madera, plástico, materiales sintéticos e imitaciones de cuero, o
combinaciones de estos con otros materiales, textiles, fibras vulcanizadas, entre
otros, siempre y cuando se use la misma tecnología que en el caso del cuero.3

El sector económico de la manufacturas en Colombia ha crecido abismalmente.

Con un Producto Interno Bruto de US$32.612 Millones en 2015 y una
participación del 12,2% del PIB total, la industria manufacturera se ubicó como la
cuarta actividad productiva más representativa de la economía Colombiana. .En
2015 las exportaciones de la industria manufacturera alcanzaron los US$7.033
millones, 1,5% de crecimiento promedio de 2010 al 2015, ubicándose como el
segundo sector con más exportaciones en 2015 y con una participación del 19,7%
de las exportaciones totales colombianas. Colombia cuenta con 15 tratados de
libre comercio, logrando un acceso preferencial a más de 1.500 millones de
consumidores. Colombia tiene la segunda industria más competitiva y la tercera
más eficiente de la región. Adicionalmente, cuenta con la tercera fuerza laboral de
mayor tamaño en América Latina.4

Este sector económico sigue en crecimiento, el alza del dólar lo ha beneficiado

bastante puesto que son productos de exportación, esta industria no para de
crecer, generalmente se encuentran en barrios populares del país y solo necesitan
apoyo para lograr su consolidación en los mercados más grandes.

2.1.2 MASTERBAG S.A.S.

Comenzó como distribuidora de alforjas, pero el incumplimiento de los pedidos por

parte de proveedores, la poca calidad del producto y la falta de diseño de los
mismos, provocó que en el año 2008 decidiera empezar a fabricar las alforjas y
distribuirlas.
3
Cámara de Comercio de Bogotá. “Descripción actividades económicas CIIU”. {En línea}. (06 diciembre de
2016). Disponible en: http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/
4
“Inversión en el sector Manufacturas en Colombia” {En línea}. (07 diciembre de 2016). Disponible en:
http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/manufacturas.html

6
En la actualidad Masterbag S.A.S es una empresa que innova en sus diseños y
se mantiene a la vanguardia, presta un servicio al cliente oportuno y eficiente. Se
constituye como empresa en cámara y comercio en el año 2012 en el mes de
noviembre.

2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1 Herramientas de diagnóstico

Tiene el propósito de establecer la situación actual de la empresa al detectar y

esclarecer las causas principales de los problemas que se están generando para
disuadir su desarrollo. Es el primer paso que permite perfeccionar el
funcionamiento de la organización, es necesario que todos los miembros estén
comprometidos y dispuestos a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

El diagnóstico se realiza en tres atapas:

a. Generación de información: Utlizar herramientas como entrevistas con

registro y observación directa, para tener un enfoque claro y detallado.
b. Organizar la información recopilada: diseñar diagramas de procedimientos
para el proceso de la información, de una forma clara y comprensible.
c. Analizar e interpretar la información: examinar la información con la
intención de dar solución a las cuestiones planteadas al inicio de la
investigación.

El analisis FODA, es un herramienta que permite “evaluar la situación presente de

la empresa y anticipar su direccionamiento, así como su nivel de competitividad en
el futuro, se trata de realizar un diagnóstico de la situación definiendo cuales son
los retos y las oportunidades del ambiente externo y las fuerzas y debilidades
internas.” 5 De esta manera se puede definir los elementos importantes como la
visión, misión, objetivos y politicas de la empresa, para lograr el máximo provecho
de los recursos internos en el entorno definido.

2.2.2 Control estadístico de calidad

El histograma es un método gráfico de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados, proporcionando tres propiedades de los datos muéstrales: la forma
de la distribución de los datos, la tendencia central en los datos y la dispersión o
variabilidad en los datos. El histograma sirve para dar una primera impresión de
los datos que se están analizando respecto a una tendencia cuantitativa; obtener

5
GALINDO, F. Módulo de diagnóstico empresarial. Bogotá D.C: ECACEN. 2008. p.91.

7
una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema; mostrar el
resultado de un cambio en el sistema; identificar anormalidades examinando la
forma; comparar la variabilidad con los límites de especificación.6

El diagrama o gráfica de Pareto es una distribución de frecuencia de datos de

atributos ordenados por categoría; permitiendo que se observen cuáles son los
problemas que ocurren con mayor frecuencia. Se debe tener en cuenta bajo qué
condiciones se evalúa este gráfico, esto depende de la astucia del analista.7

Las cartas de control son la representación gráfica de una característica de la

calidad que se ha medido a partir de una muestra contra el número de muestra o
tiempo. Permite identificar el valor promedio de la muestra y su respectivo índice
inferior y superior, donde se analiza si el proceso está bajo control o no. Cuando
no está bajo control se deben identificar la causa y luego tomar acciones
correctivas. Para las cartas de control encontramos especificaciones de tipo
medible o variables (longitud, peso, volumen, resistencia), y otras que se
catalogan como atributos del producto (defectuoso o no defectuoso), para dichos
datos establecidos se organizarán en cartas de control. Humberto Gutiérrez nos
presenta el objetivo de una carta de control “es observar y analizar con datos
estadísticos la variabilidad y el comportamiento de un proceso a través del
tiempo”8.

Las cartas de control se desarrollan en aquellas que se utilizan para variables y

para atributos. Para variables, “se aplican a características de calidad de tipo
continuo, que intuitivamente son aquellas que requieren un instrumento de
medición”9. Las cartas para variables son: X (de promedios), R (de rangos).

La carta X es la media de la distribución e indica todo cambio en el valor del

proceso, “los límites de esta carta reflejan la variación esperada para las medias
muéstrales de tamaño n, mientras el proceso no tenga cambios importantes”10 la
carta R es la variación de la distribución e indica todo cambio en la dispersión del
proceso. Es una técnica muy útil, generalmente se utilizan juntos porque al
mostrar cambios en la media y la dispersión al mismo tiempo se puede observar si
se presentan anomalías durante el proceso.

Cuando existen puntos por encima del LCS, el proceso he empeorado, es decir
hay aumento de variabilidad y cuando existen puntos por debajo del LCI indica
generalmente que la dispersión he disminuido o sea ha mejorado.

Para atributos, “el producto se juzga como conforme o no conforme, dependiendo

de si posee ciertos atributos; o también al producto o proceso se le podrá contar el

6
Montgomery, D. Control estadístico de la calidad. México: Editorial Limusa S.A. de C.V.2008.
7
Ibíd., p.202
8
GUTIÉRREZ, H. Control estadístico de calidad y seis sigma. México D.F: Centro universitario de Ciencias
Exactas e Ingeniería Universidad de Guadalajara. 2004. p.211.
9
Ibíd., p. 187.
10
Ibíd., p. 213.

8
número de defectos o no conformidades que tiene.”11 Entre las cartas de atributos
encontramos: p (proporción o fracción de artículos defectuosos), np (número de
unidades defectuosas), c (número de defectos), u (números de defectos por
unidad). Cuando existen puntos por encima del LCS, error en el cálculo o
señalización, el proceso ha empeorado, el criterio de aceptación es más riguroso y
cuando existen puntos por debajo del LCI, error de cálculo o de representación,
que el proceso ha mejorado, un criterio de aceptación menos riguroso. Si presenta
una tendencia ascendente el proceso ha empeorado, el criterio de aceptación ha
sido modificado si por el contario es descendente el proceso ha mejorado, el
criterio de aceptación ha sido modificado.

Estas herramientas son muy útiles en las organizaciones que las implementan ya
que permiten analizar los diferentes problemas presentes, desde varias
perspectivas y utilizar la adecuada para solucionar los inconvenientes y de esa
manera impulsar el mejoramiento continuo y la calidad de los productos o servicios
que allí se ofrezcan.

2.2.3 Planes de mejoramiento

El ciclo de mejora continua (PHVA o Rueda de Deming), muestra la importancia

que tiene la estadística en un programa de mejora continua de la calidad.

a. Planificar: Requiere involucrar a todos los miembros con capacidades

adecuadas. Recopilar los datos disponibles, comprender las necesidades
de los clientes, estudiar los procesos involucrados.
b. Hacer: Implementar la mejora y verificar las causas de los problemas,
recopilar datos apropiados.
c. Verificar: Analizar los datos, revisar los problemas y errores, preguntarse si
se han alcanzados los resultados esperados.
d. Actuar: Incorporar la mejora al proceso, comunica la mejora a todos los
integrantes de la empresa, e identificar nuevos problemas.

Los pasos del Ciclo PHVA, requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial
de datos.

2.2.4 Estudios de impacto

Impacto económico: la implementación de políticas de calidad generan un valor

agregado a la empresa lo que a su vez se ve reflejado en los ingresos de esta,
también se va observar una disminución en los costos de reprocesos y
devoluciones del producto.

11
Ibíd., p. 254.

9
Impacto ambiental: Se producirá menos desperdicio de materias primas debido
a la optimización en los procesos de producción.

Impacto social: Las compañías que implementan políticas de calidad por lo

general son más dinámicas, saben trabajar en equipo desarrollando
compañerismo y cooperación, generando nuevos valores entre los miembros de
la empresa. Al mismo tiempo crea nuevas oportunidades de empleo en el sector
en el que se encuentra ubicada aportando a la sociedad.

10
 3. SITUACIÓN ACTUAL

3.1 DIAGNÒSTICO FODA

Cuadro 2 Matriz de diagnóstico FODA Masterbag SAS.

SAS.

OPORTUNIDADES (Externo) AMENAZAS (Externo)

- Pedidos con poco tiempo para su

- Innovación en los productos.
elaboración.
- Reconocimiento en el sector.
- Difícil obtención de la materia prima.
- Expansión de la empresa, por
ANÁLISIS FODA - Demora de pago, por parte de los
franquicias y producción.
clientes.
MASTERBAG S.A.S. - Apertura de nuevos mercados.
- Competir con el mercado
- Empleo de las tecnologías y del
internacional por el acuerdo vigente
comercio electrónico.
de TLC.
- Aprovechar la amplia línea de
- Falta de puntualidad de algunos
productos y promover que se
proveedores.
implementen.
FORTALEZAS (Interno) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

- Materia prima de calidad.

- La demanda es constante.
- Experiencia por parte del personal
encargado de la confección.
- Existe la conciencia de competir
- Diseñar un programa de servicio al
con calidad. - Concientizar a la alta gerencia de la
cliente para mantener su lealtad.
- Experiencia y conocimiento en el importancia de generar planes de
- Definir e implementar una política de
sector. mejoramiento en el control estadístico
calidad.
- Liderazgo gerencial. de la calidad.
- Conocimiento de las necesidades
del cliente y del mercado.
- Personal diligente e ingenioso,
dispuesto a asumir y comprometerse
con la calidad.
DEBILIDADES (Interno) ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

- Mala distribución del espacio de

trabajo.
- Desorden en el lugar de
almacenamiento de la materia prima.
- Estructura organizacional sin
definir.
- El producto terminado presenta
diferentes características en tamaño,
respecto a otros.
- Productos sin terminar.
- Las funciones sin establecer de
cada integrante.
- No hay establecidos Misión, Visión
y una política de calidad
- Llegar a acuerdos con los
proveedores "Just In Time".
- Diseñar la estructura organizacional - Realizar control estadístico de la
de Masterbag. calidad basados en los gráficos de
- Establecer las funciones control.
correspondientes a cada puesto de - Establecer el plan de mejoramiento
trabajo. en el control estadístico de calidad
para no generar insatisfacción por
parte de los clientes.

Cuadro 2 Matriz de diagnóstico FODA Masterbag SAS.

11
Elaborado a través de recolección de información con herramientas como
cuestionarios, entrevistas, y observación. Fuente: Los autores.

3.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Para identificar las posibles causas de las fallas que se presentan en el producto
terminado se elaboró el diagrama de Ishikawa.

El siguiente diagrama muestra la relación entre una característica de calidad y sus

factores causales, permitiéndolas detectar y solucionar el problema de las fallas
que se presentan en el producto terminado. Para ello el diagrama está basado en
hechos reales y así dar una solución acertada.

Las causas principales están organizadas en el diagrama de forma ascendente, y

en la parte de abajo se muestran respectivamente las causas secundarias del
problema.

12
Ilustración 1 Diagrama de Ishikawa
DIAGRAMA DE ISHIKAWA / Fallas del producto terminado
Masterbag sas - Sector de Calidad
EQUIPO DE TRABAJO: Geraldine Rojas & Cristian Silva

Hombre Máquina Entorno

No se realizan Personal sin
No exite un programa
capacitaciones al conocimiento de la
de mantenimiento
personal vinculado. cultura organizacional
Se desconocen las Estructura
funciones Poca maquinaria organizacional sin
correspondientes establacer.

sobrecarga de trabajo Misión y Visión inadecuado

Fallas del
producto
No hay disponibilidad de Sin definir la estandarizacion
Partes del producto terminado
terminado con presencia de
materia prima del proceso
arrugas
Incumplimiento por No hay una
cantidad de producto
parte de los organización en la
no conforme
proveedores producción.

proveedores Procesos no El producto terminado

Inestables documentados. presenta diferencias

Material Método Medida

Elaborado a partir de recolección de información a través de entrevistas,

observación y lluvia de ideas. Fuente: Los autores.

Con los resultados obtenidos de este estudio se concluye que no realizar la

capacitación al personal es la principal causa que genera fallas en el producto
terminado.

En contraste con las demás fallas, ocupan un participación menor, lo que no

significa que no deban ser juzgados, pero si disminuirán al atacar la causa
principal.

13
Se recomienda dar más importancia en la realización del plan de mejoramiento,
donde se utilizaran métodos o estrategias adecuadas para las causas
presentadas.

3.3 DIAGRAMA DE PARETO

Pretende buscar las causas principales de los problemas encontrados en

Masterbag S.A.S y establecer la prioridad de las soluciones.

Tabla 1 Conteo de datos

Tipo de defecto Detalle del problema Conteo

Sucede cuando se fabrican dos pijamas del mismo lado

PIJAMAS AL REVES
OJALETES FALTANTES EN EL PRODUCTO
TRABILLAS FALTANTES EN EL PRODUCTO
PUNTADAS SUELTAS
PRODUCTO ARRUGADO
SLIDERS TORCIDOS
ARRUGAS EN LOS REFLECTIVOS
PRODUCTO DESPROPORCIONADO
GUAYAS DE SEGURIDAD INCOMPLETAS
CREMALLERAS MAL CORTADAS
Total
15
y el operario las une y no se da cuenta
Es cuando al operario se le olvida realizar los ojales
11
para la instalacion de la guaya
Cuando al operario olvida poner las trabillas 7
Ocurre cuando el hilo de debajo de la maquina de
coser se revienta la costura queda debil y se decose 4
facilmente
Pasa cuando los cortes no quedan de la misma medida 4
Ocurre cuando el material es de mala calidad 3
Pasa cuando los cortes quedan desiguales 3
cuando se ensamblan de diferentes maneras las piezas 2
Ocurre cuando al operario se le olvida poner el perro
2
de seguridad que lleva la guaya
Por que no existe una estandarizacion el el proceso 2
53

Elaborado a través de la observación. Fuente: Los autores.

14
Tabla 2 Organización de datos recopilados

Cantidad de Cantidad de %
Causa Causa % Importancia Línea 80%
Ocurrencias Ocurrencias Acumulado
PIJAMAS AL REVES 15 PIJAMAS AL REVES 15 28,30% 28,30% VITAL 80,00%

OJALETES FALTANTES EN EL PRODUCTO
TRABILLAS FALTANTES EN EL PRODUCTO
PUNTADAS SUELTAS
PRODUCTO ARRUGADO
SLIDERS TORCIDOS
ARRUGAS EN LOS REFLECTIVOS
PRODUCTO DESPROPORCIONADO
GUAYAS DE SEGURIDAD INCOMPLETAS
CREMALLERAS MAL CORTADAS
DATOS ORDENADOS
11 OJALETES FALTANTES EN EL PRODUCTO 11 20,75% 49,06% VITAL 80,00%
7 TRABILLAS FALTANTES EN EL PRODUCTO 7 13,21% 62,26% VITAL 80,00%
4 PUNTADAS SUELTAS 4 7,55% 69,81% VITAL 80,00%
4 PRODUCTO ARRUGADO 4 7,55% 77,36% VITAL 80,00%
3 SLIDERS TORCIDOS 3 5,66% 83,02% TRIVIAL 80,00%
3 ARRUGAS EN LOS REFLECTIVOS 3 5,66% 88,68% TRIVIAL 80,00%
2 PRODUCTO DESPROPORCIONADO 2 3,77% 92,45% TRIVIAL 80,00%
2 GUAYAS DE SEGURIDAD INCOMPLETAS 2 3,77% 96,23% TRIVIAL 80,00%
2 CREMALLERAS MAL CORTADAS 2 3,77% 100,00% TRIVIAL 80,00%

Total Ocurrencias 53
Fuente: Los autores.

15
Ilustración 1 Diagrama de Pareto

16 100,00%
90,00%
Número de Ocurrencias
14
80,00%
12
70,00%
10 60,00%
8 50,00%
6 40,00%
30,00%
4
20,00%
2 10,00%
0 0,00%

Causas

Fuente: Los autores.

El diagrama de Pareto se puede utilizar para realizar un control estadístico de

calidad donde se muestra los principales defectos de la alforja, se puede llegar a
la conclusión que:

 Las pijamas al revés

 Ojáleles faltantes
 Trabillas faltantes
 Puntadas sueltas
 Producto arrugado

Son las principales causas que ocasionan el 80% de los defectos, por lo que los
esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos 5 aspectos.

16
 3.4 CARTAS DE CONTROL

Para el desarrollo de las cartas de control se tomaron datos recientes del producto
en la dimensión del ancho de la alforja.

Tabla 3 Resultados obtenidos a partir de la medición del ancho de la alforja.

Subgrupo x1 x2 x3 x4 ∑x x̅ R
1 27,6 26,3 26,4 26 106,3 26,575 1,6
2 26,5 26 28,3 27 107,8 26,95 2,3
3 25,5 27 26,5 26,7 105,7 26,425 1,5
4 27,2 28,2 26,6 27,4 109,4 27,35 1,6
5 26,2 27,7 28,2 26,5 108,6 27,15 2
6 27 26 26,6 27,7 107,3 26,825 1,7
7 27,7 28,5 27,4 26,9 110,5 27,625 1,6
8 26,5 27,4 26,8 27,8 108,5 27,125 1,3
9 26,2 27 28,1 28 109,3 27,325 1,9
10 27,8 26,5 27,1 26,5 107,9 26,975 1,3
Total 270,325 16,8
Total Promedio 27,03 1,68

Dónde: x1, x2, x3, x4 son subgrupos, R es la amplitud. La cantidad de muestra del
subgrupo es n=10, y cantidad de subgrupos k=4. Datos obtenidos bajo las mismas
condiciones técnicas. Fuente: Los autores.

Tabla 4 Construcción del grafico R.

17
 4
Grafico de control R
3,5 LSC=3,55

2,5

2 R
LC=1,79
1,5

0,5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Grafica R. Mide la uniformidad, consistencia o precisión de un proceso. Fuente:
Los autores.

Entre las causas generales que pueden conducir a modificar la dispersion de el

proceso se encuentran: el operario no este debidamente capacitado, se encuentra
cansado, los elementos de medicion sean inestables y se presentan errores
humanos.

Tabla 5 Construcción del Grafico x̅.

18
 28,5 Grafico de control X
LSC=28,00
28
X̅
27,5

27 LC=27,03

26,5

26 LIC=26,06

25,5

25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

El grafico x̅ muestra principalmente todo cambio en el valor del proceso, es decir

en la media de una distribución. Fuente: Los autores.

Los resultados de la esta grafica puede ser afectados por cambios producidos en:
Materia prima, operario, tiempo, dimensión de los moldes y ajustes en la máquina.

No se encuentran puntos fuera de los límites de control, y los patrones no son

aleatorios, se adoptan los límites calculados para controlar la producción futura. El
proceso se encuentra bajo control estadístico por lo tanto se puedes evaluar la
capacidad del proceso.

3.5 PLATAFORMA ESTRATÉGICA

De acuerdo a la estrategia DO, Diseñar la estructura organizacional de Masterbag

S.A.S. orientada al control estadístico de la calidad, para generar cultura
organizacional. Se presentan los siguientes elementos considerados como base
para el buen funcionamiento de la organización, expuestos como sugerencia para
los directivos.

Misión

Masterbag S.A.S. realiza productos para motociclistas, que busca siempre el

bienestar de sus clientes proporcionando los productos al gusto y garantizando su
buena calidad, supliendo necesidades de seguridad y estética en los motociclistas,
utilizando siempre materia prima de la mejor categoría.

19
Visión

En el 2020, seremos una organización de categoría local, líder en el diseño,

manufactura y distribución de sus productos; con una participación activa y
consecuente que genera cultura social permitiendo crecer y contribuir al desarrollo
Distrital.

Objetivos de calidad
 Promover la calidad y mejora continua de los procesos de MASTERBAG
SAS
 Incrementar la competencia del personal mediante la capacitación
permanente.
 Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes sobre productos y
servicios .

Política de Calidad

Masterbag S.A.S. es una organización dedicada a la fabricación y

comercialización de productos para motocicletas, logrando la completa satisfacción
del cliente, mediante buenas prácticas y el cumplimiento de los objetivos de
calidad, asumiendo como reto la mejora continua en las técnicas implementadas
por la organización.

3.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.6.1 Organigrama

20
 Ilustración 2 Organigrama Masterbag S.A.S. GERENCIA GENERAL

Secretaria Gerencial

Gerente de Gerente de Gerente Gerente Jefe de Nomina Gerente Gerente de Gerente

Ventas Producción Financiero Investigación y y Salud Administrativo Calidad Publicidad y
Desarrollo Ocupacional mercadeo

Vendedores Jefe de Contador Jefe de almacén

Secretaria Responsable de
Producción Calidad

Asesor
Comercio
Exterior
Jefe de compras
Ayudante
Laboratorista Jefe de Desarrollo
Diseño de
Muestras

Asesor Diseñador
Comercial gráfico

Maquinista 1 Maquinista 2 Cortador

Ingeniero
de
procesos Publicista

Distribución Patinador
Logística

Fuente: Geraldine Rojas, Camilo Silva.

21
 3.6.2 Funciones

Gerente general

 Recopilar información de todas las áreas de la empresa para conocer la

tasa de crecimiento y nivel de ingresos de la misma e incrementarlos.
 Abrir mercado para el producto, dando a conocerlo y generando una
imagen corporativa para lograr la consolidación de la marca y el
producto.
 Construir alianzas estratégicas con otras compañías que se dirigen al
mismo mercado objetivo y que no son competencia directa para generar
ventajas competitivas.
 Generar el Plan de Empresa para poder identificar nuestro
posicionamiento en el mercado, analizar una oportunidad de negocio,
examina la viabilidad técnica, económica y financiera del mismo y
desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para
convertir la citada oportunidad en un proyecto empresarial concreto.
 Transmitir políticas, procedimientos o novedades de la organización.
 Buscar financiamientos en conjunto con el departamento de finanzas
Departamento de ventas

Gerente de ventas

 Impulsar hacia resultados el componente estratégico del puesto,

partiendo de la planificación del territorio, el gerente asignará objetivos y
metas de venta, al equipo y a cada vendedor.
 Evaluación y gestión del desempeño, revisar los históricos de ventas y
analizar las causas de dichos históricos y las repercusiones que puedan
traer y generar estrategias de ventas.
 Comunicación e información garantizar un flujo de información constante
con los departamentos de producción, mercadeo y publicidad y el
departamento de finanzas.
 Recoger información, del equipo y del mercado, útil para la empresa.
Vendedor

 Identificar el mercado para el cual está diseñado el producto

 Buscar nuevos compradores
Atención al cliente

 Atender oportunamente las necesidades del cliente.

 Conocer el nivel de satisfacción del cliente.

22
  Enseñar la instalación, funciones, dimensiones y alcance de nuestro
producto al cliente.
 Mantener actualizada la base datos de todos nuestros clientes.
 Mantener un canal de comunicación con el departamento de diseño e
investigación para dar a conocer las necesidades del cliente.
Departamento de producción

Gerente de producción

 Automatización de procesos.
 Organizar el producto para la venta.
 Planificar la producción.
 Calcular los materiales e insumos para el producto.

Jefe de producción

 Realizar los procesos de confección.

 Capacitar a los operarios.
 Crear muestras del producto en conjunto con el departamento de
investigación y desarrollo.

Operario

 Realizar los procesos de confección.

Cortador

 Alistar la materia prima.

 Cortar el material.
 Definir tareas a los operarios.
 Mantenimiento de moldes.
 Sacar mordería en conjunto con el departamento de desarrollo e
investigación.

Patinador

 Organizar el retal.
 Organizar almacén.
 Alistar insumos.

Departamento de investigación y desarrollo

Gerente de investigación y desarrollo

 Realización tutoriales de la instalación de alforjas conjunto con el

departamento de publicidad y mercadeo.

23
  Evaluación del producto.
 Mejorar el producto.
Jefe de diseño

 Recibir la información de atención al cliente y del cliente para desarrollar

nuevos diseños y prototipos.
 Innovar con productos que se encuentren a la vanguardia.
 Evaluación de nuevas materias primas.
 Procesos de mordería.
 Desarrollo de muestras en conjunto con el departamento de producción.
Laboratorista

 Probar materiales.
 Evaluar la resistencia del producto a diferentes factores.
 Investigar las causa de devolución.
 Investigar por qué se presentan las fallas en el producto.
Departamento de finanzas

Gerente financiero

 Administración eficiente del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los

criterios de riesgo y rentabilidad.
 Orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes
de financiación y proporcionar el debido registro de las operaciones.
 Buscar financiamientos en conjunto con gerencia general.
Contador

 Llevar el balance general de la empresa.

 Tener actualizada la contabilidad.
 Tener informados a los gerentes de las otras áreas el estado financiero de
la empresa.
 Definir el presupuesto para cada mes.

Departamento de recursos humanos

Jefe de nomina

 Vela por el normal desenvolvimiento de los procesos de elaboración y

análisis de las nóminas de personal, realizados por las distintas unidades.
 Supervisa y controla el personal a su cargo.
 Evalúa el personal a su cargo.

24
  Verifica la correcta ejecución de la nómina del personal de la organización.

Jefe de recursos humanos

 Selección y formalización de los contratos que se suscriben con los

trabajadores.
 Tramitación de nóminas y seguros sociales.
 Control de los derechos y deberes de los trabajadores (permisos,
vacaciones, movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en el trabajo,
etc.).
 Control de asistencia.

 Aspectos relativos a la disciplina del personal.

 Calificación de méritos.

Departamento de calidad

Gerente de calidad

 Definir las políticas de calidad de la empresa.

 Supervisar que se cumplan las políticas de calidad.
 Encargados de calidad.
 Realizar la auditoría interna de la empresa.
Departamento publicidad

Gerente de publicidad

 Mercado total. Como está compuesto el mercado total y la competencia

directa e indirecta.
 Mercado especifico. Competencia directa.
 Situación actual y real de la empresa y la marca. Imagen de marca e
imagen de marca ideal. Posicionamiento.
 Producto. Información de ingredientes, precio, atributos del producto.
Ventajas diferenciales.
 Distribución. Datos informativos. Porcentajes de ventas y mercado potencial
por zonas.
 Consumidor. Identificación del consumidor por características personales.
Es donde más se hace necesaria una investigación.

Asesor comercial exterior

 Buscar nuevos compradores en el exterior.

 Buscar nuevos distribuidores en el exterior.
Asesor comercial

25
  Buscar nuevos compradores.
 Buscar nuevos distribuidores para los productos del catálogo.

Información recopilada a partir del anexo 1.

3.7 PORTAFOLIO

Tabla 6 Portafolio de productos Masterbag S.A.S.

Participación de Mercado Masterbag S.A.S

Total
% total de Total % total de
Grado de unidades
Producto Precio unidades unidades unidades
importancia vendidas
vendidas vendidas vendidas
(año
2016 (año 2015) 2015
2016)
Alforjas
$180.000
1 sport 504 71,19% 430 71,19%
2 Tank Bag $175.000 108 15,25% 92 15,23%
3 Portacascos $80.000 84 11,86% 72 11,92%
4 Pierneras $60.000 12 1,69% 10 1,66%
Total $495.000 708 100,00% 604 100,00%

26
Resultados de ventas en los años 2015 y 2016 de los productos fabricados,
organizados de acuerdo al grado de importancia, acorde al número de productos
vendidos. Fuente: Los autores.

Ilustración 4 Indicador de evolución en ventas por producto en el respectivo año.

Ventas Masterbag S.A.S.

600
504
Cantidad en unidades

500
430
400

300

200 Total unidades vendidas

(año 2015)
92108 72 84
100 Total unidades vendidas
10 12 (año 2016)
0

Productos

Fuente: Los autores.

Se evidencia un aumento considerable en ventas del año 2015 al 2016, siendo la

alforja el producto con el precio más alto y mayor cantidad de ventas.
Además de ser el producto que presenta mayor cantidad de defectos por lo tanto
mayor devoluciones por parte de los clientes.

3.8 PROCESOS

3.8.1 Diagrama de procesos

A continuación se presenta la descripción de los procesos administrativos, y

productivos de la empresa Masterbag S.A.S, donde se realiza una explicación del
paso a paso, que conlleva a la elaboración del producto.

27
Ilustración 5 Diagrama de flujo procesos administrativos.

Inicio

Realizar Investigación de Mercados

Determinar funcionalidad Segmento de mercado

¿Es una idea NO

viable?

SI

Elaborar el diseño del producto

Estético Funcional Resistente Económicamente

Viable

3 Elaborar moldes y plantillas 1 Establecer las

de trazo características de la materia
prima

4 Establecer la ficha técnica 2 Seleccionar proveedores

del producto

5 Documentar

28
 Establecer el inventario

Verificar la cantidad de materia prima disponible en

almacén

SI ¿La materia prima

disponible es suficiente para
comenzar la producción?

NO
Comprar materia prima

Realizar Corte, confección y fabricación

del producto

Producto terminado

Determinar costos

Producción Servicios

Determinar precio
del producto

29
 Realizar publicidad por página
web y redes sociales

Contactar clientes

Realizar venta

Prestar un servicio, en la comodidad del trasporte

Comprar materiales Pagar nomina

Fabricar producto en masa

Obtener fondos para financiar la empresa

Final
Fuente: Los autores.

30
A continuación se muestra el diagrama de flujo del proceso productivo y la
descripción de la fabricación de la alforja.

Compras: procesó que consiste en contactar con los proveedores para realizar los
Pedidos recibidos por ventas, bridando disponibilidad de recursos a toda la
empresa.

Control de calidad: verificar el estado de las materias primas e insumos.

Alistamiento: tener todo preparado oportunamente para desarrollar el corte.

Corte: calcular la cantidad de materia prima que se va utilizar para realizar algún
pedido. Más información anexo 2.

Transporte a taller: definir la distribución de tareas para cada operario.

Confección: la realización de la mayoría de las partes de la alforja en las máquinas

de coser más abajo consultar cuadro están especificados los procesos y en que
maquina se desarrollan.

Control de calidad final: hacer la revisión visual del producto y verificar que este
en óptimas condiciones para el cliente.

Almacenamiento: se resguarda el producto final para garantizar la entrega

oportuna del producto al cliente.

31
 Ilustración 6 Proceso de fabricación de la alforja

SÍMBOLOS TIEMPO DISTANCIA

Proceso Actividad DESCRIPCIÓN
(min) (m)
1 Hacer la orden de compra X 20
2 Ir a donde los proveedores X 80 16000
Hacer compra de la materia
1. Compras 3 X 60 5400
prima e insumos
Volver al almacén con la
4 materia prima e insumos X 80 10600
comprados
2. Control de Efectuar control de calidad de
5 X 15
calidad inicial las materias primas e insumos
Ordenar la Materia prima e
6 X 10
insumos en el almacén
3. Alistamiento
Alistar el materia a trabar sobre
7 X 5
la mesa de trabajo
Buscar la molderia a la cual se
8 X 2
le va a efectuar el corte
Llevar la molderia a la mesa del
9 X 1 2
trabajo
Ordenar los moldes en un lugar
10 el cual no impidan trabajar X 1
cómodamente
Alistar el material que se va a
11 X 4
cortar
Alistar cuchilla e imanes para
12 X 1
efectuar el corte
Ubicar el molde sobre el
13 material al cual se le va a hacer X 3
el corte
4. Corte Realizar el corte de todos los
14 moldes en su correspondiente X 98
material
Hacer el trazado de cada molde
15 X 10
(según corresponda)
16 Ordenar la mesa de trabajo X 5
Llevar los moldes a su
17 X 1 2
correspondiente lugar
Ubicar los cortes hechos en un
18 X 3
recipiente separado
Alistar los accesorios que tiene
19 X 13
el producto
Llevarlos al recipiente en el cual
20 X 5 3
se encuentran los cortes

32
 Verificar que este toda la
materia prima e insumos en los
21 X 8
recipientes para elaborar el
producto
5. transporte a Llevar los cortes y accesorios al
22 X 40 3000
taller taller de confección
Verificar por parte del taller la
23 materia prima e insumos que X 16
llegan
24 Ordenar los cortes y accesorios X 13
Alistar los cortes para comenzar
25 X 5
a confeccionar
6. Confección 26 Alistamiento de maquinaria X 13
Confección de todos los cortes,
27 X 600
junto a los accesorios
28 Verificar la calidad del corte X 60
29 Ordenar el taller X 11
Alistar la maleta para llevar al
30 X 2
almacén
Trasporte del producto
7. Transporte a
31 terminado del taller hasta el X 40 3000
almacén
almacén
8. Control de Control de calidad por parte del
32 X 15
calidad final almacén al producto terminado

9.Almacenamiento 33 Almacenar el producto X 5

1245 38007

Elaborado a través de la observación. Fuente: Los autores y Gerente de

producción Masterbag S.A.S.

33
 3.6 RECURSOS

Masterbag S.A.S. actualmente cuenta con los siguientes recursos

Tabla 7 Recursos Masterbag S.A.S.

RECURSOS MASTERBAG S.A.S.

ACTIVOS $
Depósitos bancarios $6.435.000
Caja $3.686.000
Maquinaria y equipo $11.300.000
Herramientas $800.000
Muebles y enseres $2.600.000
Equipos de oficina $8.750.000
Inventario Materia prima $6.400.000
Total $39.971.000

Elaborado mediante entrevistas. Fuente: Los autores.

34
 4. PROPUESTA
.
En relación a los objetivos propuestos y hallazgos de la situación actual de la
organización se establecen las siguientes estrategias y acciones de mejoramiento.

Ilustración 7 Desarrollo de cada uno de los objetivos específicos y general

Objetivo Estrategias

1. Elaborar un diagnóstico que

permita establecer las - Identificación de la situación actual de la
condiciones en las que se empresa (FODA, Pareto, Ishikawa).
encuentra Masterbag - Concientizar a la alta gerencia de la
S.A.S. importancia de generar planes de
mejoramiento en el control estadístico de la
calidad.

2. Aplicar el control estadístico - Realizar control estadístico de la calidad

de calidad. basados en los gráficos de control (Cartas
de control).

3. Establecer acciones de
mejoramiento, con base al - Establecer planes de mejoramiento en el
control estadístico de control estadístico de calidad para no
calidad. generar insatisfacción por parte de los
clientes.

4. Analizar el impacto de las - Realizar control estadístico de calidad.

acciones de mejoramiento. - Realimentación del plan de mejoramiento
continúo.

Fuente: Los autores.

35
 4.1 PLAN DE MEJORAMIENTO
Ilustración 8 Tabla plan de acción realizado en Masterbag.

Tiempo
Problema Tareas Recursos Responsable
Inicio Fin

T1: El cortador debe

Se elaboran realizar orden en el lugar
Personal, y
las pijamas de trabajo. 09-01-
Actual muebles cortador
del producto al T2: Entregar en su 17
revés respectivo orden al
confeccionador.

T1: Cambiar molderia,

debido a los desgastes
presentados. Gerente de
Producto 09-01- 09-01- Personal y
T2: El confeccionador producción y
arrugado 17 17 económico
debe tomar como medida calidad
de dobles el tamaño del
pie de la máquina.
T1: Pegar sobre la mesa
donde se ubica la
cortadora de cinta de
poliéster para cremalleras,
Cremalleras un metro, y una tiza para 12-01- 12-01- Departamento
Materiales
mal cortadas marcar la medida. 17 17 de calidad
T2: Señalar en el metro
las medidas utilizadas,
para realizar el respectivo
corte.
T1: Realizar una
Producto 09-01- Personal Departamento
inspección de calidad Actual
incompleto 17 entrenado de calidad
sobre el producto.
T1: Dar a conocer la
estructura organizacional
de Masterbag SAS, a
todos sus empleados para
crear una buena cultura
Personal no organizacional. 06-02- 06-02- Gerencia
capacitado T2: Dar a conocer las 17 17 Personal general
funciones y
responsabilidades que
debe cumplir cada uno en
su lugar de trabajo
T3: Generar mecanismos

36
 de participación para los
empleados.

Fuente: Los autores.

Tabla 8 Recolección y organización de los datos, realizado el plan de

mejoramiento.

Cantidad de Cantidad de %
Causa Causa % Importancia
Ocurrencias Ocurrencias Acumulado
PIJAMAS AL REVES 4 ARRUGAS EN LOS REFLECTIVOS 5 23,81% 23,81% VITAL

DATOS ORDENADOS
DATOS ORIGINALES

TRABILLAS FALTANTES EN EL PRODUCTO 2 PIJAMAS AL REVES 4 19,05% 42,86% VITAL

PUNTADAS SUELTAS
PRODUCTO ARRUGADO
ARRUGAS EN LOS REFLECTIVOS
CREMALLERAS MAL CORTADAS
4 PUNTADAS SUELTAS 4 19,05% 61,90% VITAL
4 PRODUCTO ARRUGADO 4 19,05% 80,95% TRIVIAL
5 TRABILLAS FALTANTES EN EL PRODUCTO 2 9,52% 90,48% TRIVIAL
2 CREMALLERAS MAL CORTADAS 2 9,52% 100,00% TRIVIAL
0,00% 100,00% TRIVIAL
0,00% 100,00% TRIVIAL
0,00% 100,00% TRIVIAL
0,00% 100,00% TRIVIAL

Fuente: Los autores.

37
Ilustración 9 Diagrama de Pareto después del control estadístico.
6 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%100,00%

5 90,48% 90,00%
5
80,00% 80,00% 80,00% 80,95%
80,00% 80,00% 80,00% 80,00% 80,00% 80,00% 80,00% 80,00%
4 4 4
Número de Ocurrencias

70,00%
4
61,90% 60,00%

3 50,00%
42,86%
2 2 40,00%
2
30,00%
23,81%
20,00%
1
10,00%

0 0,00%
PIJAMAS AL REVES

CREMALLERAS MAL CORTADAS

ARRUGAS EN LOS REFLECTIVOS

TRABILLAS FALTANTES EN EL PRODUCTO

PUNTADAS SUELTAS

PRODUCTO ARRUGADO

Causas

Fuente: Los autores.

Despúes de implementar el control de calidad estadistico se logra evidenciar una

disminución en la cantidad de ocurrencias y en el numero de defectos , es claro
que Masterbag S.A.S, debe seguir trabajando para conseguir un producto libre de
defectos, se llega a la conclusión que estos 3 defectos son los más delicados de
la empresa.
 Las pijamas al revés
 Arrugas en los refractivos
 Puntadas suelta

38
 5. CONCLUSIONES

La calidad está inmersa en todo lo que se realiza y de esta depende la excelencia

que se desea, cada quien se da la calidad que quiere, para implementar un control
estadístico de calidad no es necesario ser una empresa grande, cualquier
organización de cualquier tamaño o sector económico puede hacerlo, para
Masterbag S.A.S una empresa en crecimiento constante, es fundamental llevar a
cabo un control estadístico de calidad para lograr la transición que está viviendo:
el paso de una empresa pequeña a una gran empresa, esto va a prepararla para
enfrentarse a los cambios constantes del mercado y a la globalización para así
seguir expandiendo sus mercados y consolidar su marca.

Las variables críticas para la calidad se pueden evidenciar en: la calidad del.
producto, donde presenta características de durabilidad, confiabilidad,
funcionalidad y prestigio; calidad en el servicio donde es importante manejar
oportunamente el tiempo de entrega, flexibilidad en capacidad, disponibilidad,
actitudes y conductas; y finalmente establecer el precio del producto, descuentos y
ventas, términos de pago, margen de operación y costos totales. Todo ello para
generar una satisfacción al cliente, estableciéndose como una empresa
competitiva

Las causas principales para que se produzcan errores son debido a

procedimientos incorrectos, excesiva variación en el proceso y en los materiales,
sistemas de medida inadecuados y errores humanos.

39
 6. RECOMENDACIONES

Se recomienda al Gerente de Producción de Masterbag S.A.S. junto con los

colaboradores, que siempre se realice en forma permanente el seguimiento y
aplicación del Control estadístico de la calidad, para que de esta manera tenga un
producto de excelente calidad.

Realizar capacitaciones continuas donde se le informe al personal de la

organización y en especial al gerente de producción de Masterbag S.A.S y a todos
sus colaboradores que realicen las respectivas verificaciones de los Procesos de
la alforja.

Difundir con prontitud la información de esta documentación realizada para el

control estadístico entre los miembros de la organización. A si mismo que los
colaboradores lean y entiendan los documentos finales y conozcan con claridad
los temas tratados.

40
 7. BIBLIOGRAFÍA

GALINDO, F. Módulo de diagnóstico empresarial. Bogotá D.C: ECACEN. 2008.

177p.

GUTIÉRREZ, H. Control estadístico de calidad y seis sigma. México D.F: Centro

universitario de Ciencias Exactas e Ingeniería Universidad de Guadalajara, 2004.
502p.

LOZADA, José. “Investigación Aplicada: Definición, Propiedad Intelectual e

Industria” {En línea}. (06 diciembre de 2016). Disponible en:
(http://www.uti.edu.ec/documents/investigacion/volumen3/06Lozada-2014.pdf ).

MONTGOMERY, D. Control estadístico de la calidad. Tercera Edición. México

D.F: Limusa S.A. de C.V. 2008. 797p.

Cámara de comercio de Bogotá. “Descripción actividades económicas CIIU”. {En

línea}. (06 diciembre de 2016). Disponible en:
http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/

“Inversión en el sector Manufacturas en Colombia” {En línea}. (07 diciembre de

2016). Disponible en:
http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/manufacturas.html

41
 8. ANEXOS

Anexo 1. Entrevista realizada a los colaboradores.

Preguntas para la realización del organigrama y definición de las funciones y

responsabilidades de la empresa.

1. Que funciones realiza en Masterbag S.A.S.

2. Que función realiza que cree que no le corresponde.

3. A quien cree que corresponde la función que usted está realizando y que no le
corresponden

4. Que función cree que le corresponde pero no la realiza

5. Porque no se realiza dicha función

42
 Anexo 2. Diagrama hombre-máquina, descripción del proceso de confección.

Tarea Tiempo Proceso Maquina 1 Tiempo (Min) Maquina 2 Tiempo (Min) Ribeteadora Tiempo (Min)
1. Ribetear los extremos de cada
1 Resorte a las mallas (internas y externas) 2 reata de 1,5 y 2" 2
2 une cremallera de 1,48M con ribete al tiempo 6
3 une la cinta reflectiva 4
4 une la manija completa 10
1 Fuelle 5 Une el bolsillo externo 4
6 Une las medialunas de 1" completa 8
7 Cierra el fuelle en huracan 10
8 Cierra el fuelle en guayera con bolsillo de pijama 10
9 Cierra fuelle completo (Reata de 2", Chapa Tex 1"
y triangulos 1") 22
1 Envivar bordados de ALSP con vivo reflectivo 1
2 Pega bordados en los puntos de trazo en
2 1 Bolsillo
huracan del bolsillo frontal 5
3 cierra bolsillo (con yumbolon) 10
1 Une cremalleras de 0,47M y 0,98M con
minifuelle de tapa frontal y bolsillo 10
3 Minifuelle 2 enviva las cremalleras de bolsillo con
reflectivo y las de tapas con negro o color 5
3 Une las cremallera al bolsillo y tapa frontal 12
2 Bolsillo Ribetea bolsillo 4
1 Parcha el bolsillo terminado en la tapa
frontal (solo huracan) 15
4 Tapa Frontal 2 cierra tapa Frontal (con yumbolon) 3
3 pega la cremallera a la tapa principal 5
Ribetea tapa Principal 6
Total 66 Total 76 Total 12
1 Pega refuerzo superior 2
2 Coloca los cubre guayas en las reatas de 1,5" 3
3 pega refuerzo inferior al superior uniendo
5 Tapa Posterior las reatas de 1,5" 8
4 Abrir y colocar ojaletes de 3/16"
2
5 meter la guaya de 0,80M en los ojaletes
6 Cierra Tapa posterior (con yumbolon) 5
1 Cerral el fuelle de Dry in 6
6 DRY IN 2 Unir cordon (con pisacordon y puntera) 6
3 Unir Dry IN al fuelle completo 4
Total 18 Total 16
Unir fuelle con tapa posterior 10
Ribetear la union 6
7 3 Cerrar
Unir tapa Frontal con fuelle 10
Ribetear la union 6
Total 20 Total 12
Unir fuelle con pijama 1
8 Pijama Unir tapa con pijama 2,5
Resortar la boca de la pijama 2
Dar la vuelta a la maleta 1
4 Colocarlos los perros metalicos de 1/8" a las
guayas 2
9 Alistamiento
Guardar la pijama en el bolsillo interno 1
Meter la Alforja Izquierda (correas largas) en
la Alforja Derecha (correas cortas) 1
Total 5 Total 5,5
Total 109 97,5 Total 24

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