BSC – KPI TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC DÀNH CHO SMES

VIỆT NAM

PHẦN 1: SỢI DÂY KẾT NỐI XUYÊN SUỐT CHIẾN LƯỢC –

BSC VÀ KPI
Chiến lược không tồi nhưng triển khai tồi là 70% nguyên nhân làm CEO thất bại.
Việc triển khai không chỉ là chiến thuật, nó là một kỷ cương và là một hệ thống.

“Chiến lược không tồi nhưng triển khai tồi, doanh nghiệp thất bại đến 70%…”
Với kinh nghiệm nhiều năm tư vấn, đào tạo chiến lược kinh doanh, chiến lược bán hàng cho các
tập đoàn lớn ở nhiều lĩnh vực như DOJI, MB, Panasonic, Dược Hậu Giang,… chuyên gia cho
rằng điều ngăn cản các doanh nghiệp tới thành công là yếu trong thực thi. Theo số liệu của Harvard
Business, phỏng vấn 125 ngàn người (với trên 25% ở cấp quản lý) đại diện cho hơn 1000 doanh
nghiệp tại 50 quốc gia cho thấy có trên ba trăm người cho rằng doanh nghiệp của mình yếu trong
thực thi.

Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến thất bại trong thực thi chiến lược?

Theo chuyên gia , trước hết là sự thiếu quyết tâm và cam kết của Ban lãnh đạo công ty trong việc
thực thi chiến lược. “Xây dựng chiến lược đã khó, thực thi chiến lược còn khó hơn”, câu nói có
vẻ mâu thuẫn nhưng trong nhiều doanh nghiệp đã gặp phải với lý do rất chính đáng đó là phải lo
“Cơm áo gạo tiền hàng ngày” mà quên chiến lược. Dù đã có trong tay những bản chiến lược rất
hoành tráng, nhưng dường như nhiều chủ doanh nghiệp vẫn bị cuốn vào các kế hoạch hàng tháng
hàng quý của công ty để rồi chiến lược vẫn chỉ nằm trên giấy năm này qua năm khác.”
Đồng quan điểm với chuyên gia , chuyên gia Hoàng Trung Dũng – chuyên gia về chiến lược và
nhân sự cũng cho rằng việc thiếu tính cam kết từ ban lãnh đạo công ty cũng là một trong số những
nguyên nhân dẫn đến thất bại trong thực thi.

Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp Việt hay “hứa hẹn” rằng sẽ đối xử với nhân viên tốt hơn,
sẽ từ bỏ một số văn hóa cũ, sẽ không tham gia vào thị trường này,… nhưng đa số các doanh nghiệp
chỉ thực hiện lời hứa đến giữa chừng. Ban đầu, anh giao cho nhân viên bán hàng mức KPI là 3
tỷ/tháng, tuy nhiên những ngày gần giáp Tết, lượng khách mua nhiều, anh lại áp mức KPI gấp đôi
so với năng lực của nhân viên. Giả sử họ làm tốt, họ có thể được thưởng, nhưng nếu họ không đạt
được chỉ tiêu đó, thì KPI chính là công cụ để trừ lương, chê trách họ. Đây chính là một trong những
ví dụ về việc ban lãnh đạo không thực hiện đúng cam kết của mình.

Tiếp theo, là thiếu sự đào tạo, truyền thông đến nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở và nhân viên về
tầm nhìn, mục tiêu và các nhiệm vụ chiến lược. Người ta nói rằng, nếu ví tổ chức là một con thuyền
thì lãnh đạo là linh hồn của tổ chức, là người cầm lái còn đội ngũ là những người cầm chèo giúp
con thuyền đi nhanh. Vì vậy, nếu nhân viên cấp dưới họ không hiểu, không có cái nhìn rõ ràng về
tầm nhìn, mục tiêu và các chỉ tiêu công việc mà lãnh đạo đặt ra thì chắc chắn những hoạt động
thực thi sẽ đi sai hướng, con thuyền sẽ xoay vòng tại chỗ, không thể đi nhanh được.
Chuyên gia cho rằng “Khi giao chỉ tiêu xuống cho cấp dưới, doanh nghiệp cần phải truyền thông,
đào tạo, bàn bạc để có sự thống nhất, đồng thuận của cấp dưới làm cho họ hiểu vì sao họ phải làm
như vậy. Quản trị chiến lược luôn luôn phải đi kèm với quản trị sự thay đổi để tránh được nhiều
rủi ro không mong muốn nhất”.

“Cái gì cũng làm, doanh nghiệp đang tự biến mình thành “con cua bò ngang”.
Đó chính là việc doanh nghiệp chưa xác định được các hoạt động cốt lõi, hoạt động trọng tâm của
mình. Việc không xác định được hoạt động cốt lõi dẫn đến một thực trạng là doanh nghiệp cái gì
cũng làm và làm một cách dàn trải. Điều này sẽ nhấn chìm chính doanh nghiệp trong hàng tá các
kế hoạch hoạt động, đẩy doanh nghiệp vào tình trạng mơ hồ về chiến lược và luôn luôn thiếu về
nguồn lực. Chuyên gia ví điều này như “một con cua bò ngang” mãi không thể tiến lên được và
thậm chí là cầm chắc thất bại. Vì vậy, để có thể thành công trong thực thi, việc doanh nghiệp cần
phải xác định được hoạt động nào là trọng tâm để thực hiện là rất quan trọng.

Để cạnh tranh với hàng loạt thương hiệu trà sữa hiện nay, một doanh nghiệp startup kinh doanh
trà sữa đã đặt ra ba mục tiêu quan trọng thực hiện trong khoảng thời gian đầu: chất lượng sản
phẩm, không gian, địa điểm.

(1) Về mặt chất lượng sản phẩm: một sản phẩm được coi là “ngon”, là “chất lượng” cần phải đạt
được hai tiêu chí về quản trị chất lượng: thứ nhất, quy trình kĩ thuật phải chuẩn, đúng hàm lượng
đúng tỉ lệ, đảm bảo quy trình ISO; chất lượng về mặt cảm nhận của khách hàng phải chuẩn, hơn
80% khách hàng đến quán đều phải cảm thấy ngon.

(2) Địa điểm cửa hàng cần phải thuận lợi để dễ dàng tiếp cận khách hàng mục tiêu nhất.

(3) Phải đầu tư vào Không gian cửa hàng mang lại cho khách những cảm nhận khác biệt so với
đối thủ.

Chỉ cần start up trà sữa đó thực hiện tốt ba mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian đầu chắc chắn
họ sẽ thu hút và giữ chân được khách. Vì vậy, điều quan trọng là doanh nghiệp cần xác định hoạt
động nào là cốt lõi, trọng yếu để thực hiện trong một giai đoạn nhất định.

Chuyên gia cũng cho rằng, các doanh nghiệp thất bại trong thực thi chiến lược cũng là do chưa
xác định được các hoạt động cốt lõi, đồng thời, việc thực thi chiến lược còn mang tính “hô khẩu
hiệu”. Khi áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong thực hiện mục tiêu chiến lược thì hầu hết các
công ty tại Việt Nam đều chỉ đưa ra những mục tiêu mang tính hình thức như “tăng tối đa lợi
nhuận”, “giảm chi phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay “tăng trưởng ấn tượng”. Tuy vậy, trên thực tế,
rất hiếm khi có thể tìm được chiến lược nào đáp ứng được toàn bộ mục tiêu nói trên. Hơn nữa, nếu
đặt mục tiêu quá xa vời khiến doanh nghiệp dễ gặp phải tình trạng nhân viên không có động lực
và từ bỏ. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải xem xét tới tình hình cụ thể của tổ chức đang ở đâu
rồi đưa ra một số một mục tiêu trọng yếu có khả năng tiệm cận được, có thê đạt được trong từng
giai đoạn.

Cuối cùng chính là năng lực nhân sự yếu kém không đáp ứng được mục tiêu chiến lược đã đề ra,
các bộ phân nhân viên không có khả năng phối hợp với nhau hoặc phối hợp thiếu hiệu quả và sự
thiếu trong nguồn lực tài chính cũng như đãi ngộ cho nhân viên làm giảm động lực làm việc của
họ gây ra thất bại trong việc thực thi chiến lược.

“Áp dụng BSC – KPI trong quản lý thực thi chiến lược” là 1 trong 3 chủ đề của sự kiện: “Sức
mạnh của đồng bộ chiến lược – Sự đồng bộ hợp lực của Chiến lược, Thương hiệu, Marketing và
năng lực tổ chức ” do Sodes.vn đã chủ trì tổ chức.

Việc áp dụng BSC – KPI giúp đo lường hiệu quả công việc rất quan trọng trong việc thực thi chiến
lược của một doanh nghiệp.

BSC (Balance Score Card): Hệ thống quản lí giúp một tổ chức thiết lập, theo dõi và triển
khai thực hiện chiến lược kinh doanh.

Cùng chia sẻ về công cụ BSC – KPIs, chuyên gia với kinh nghiệm nhiều năm công tác tại các tập
đoàn lớn cũng đồng ý với quan điểm BSC – KPIs là công cụ phản ánh rõ nhất khả năng thực
thi của tổ chức, giúp doanh nghiệp tìm ra các thiếu sót gặp phải trong quá trình triển khai chiến
lược và trong việc đặt mục tiêu kế hoạch. Việc áp dụng công cụ này rất quan trọng trong việc
thực thi chiến lược và vận hành tổ chức của các doanh nghiệp lớn. Nó giúp doanh nghiệp xác định
và tập trung đo lường, cải thiện được những nhân tố quyết định thành công của công ty, cụ thể hóa
chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu và chương trình hành động cụ thể. Tuy nhiên, chuyên gia cũng
cho rằng các doanh nghiệp đang gặp phải một sai lầm khi sử dụng KPIs như một công cụ để đo
lường hiệu suất làm việc của nhân viên, để trả lương hoặc thậm chí là công cụ để xem xét trừ
lương nhân viên.

Áp dụng nguyên mô hình lý thuyết của Mĩ vào các doanh nghiệp lớn đã khó, liệu có thể áp
dụng BSC-KPI đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ không?
Trong quá trình nhiều năm tư vấn chiến lược kinh doanh cho cả doanh nghiệp lớn và nhiều hơn,
là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chuyên gia thường xuyên nhận được thắc mắc về việc áp dụng
nguyên mô hình lý thuyết của Mĩ vào các doanh nghiệp lớn đã khó, vậy có nên áp dụng BSC-KPI
đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ không, và áp dụng ở cấp độ nào?

Nhìn nhận về các doanh nghiệp SMEs hiện nay, chuyên gia cho rằng tính linh hoạt, bộ máy gọn
nhẹ cùng khả năng tương tác dễ dàng với khách hàng là lợi thế mang tính cạnh tranh của các doanh
nghiệp vừa và nhỏ so với doanh nghiệp lớn… Chính vì vậy, khi áp dụng mô hình BSC – KPI,
các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải có sự điều chỉnh loại bỏ sự rườm rà, tập trung vào
những năng lực chính, mục tiêu cốt lõi bắt buộc phải theo đuổi của chiến lược đã đề ra.

Để có thể xây dựng được bản đồ chiến lược cũng như thẻ điểm cân bằng BSC phải bắt đầu từ chiến
lược và các mục tiêu chiến lược mà ban lãnh đạo đã đề ra. Từ đó doanh nghiệp mới có thể đưa ra
BSC cho bộ phận và các KPIs cho bộ phận cũng như cho từng cá nhân. Và trong quá trình đó,
doanh nghiệp cần phải đo lường kết quả, điều chỉnh kịp thời và phải quản trị sự thay đổi thật tốt.

Cùng kinh doanh các thiết bị di động, nhưng việc áp dụng BSC – KPIs của Thế giới di động và
Hoàng Hà Mobile là hoàn toàn khác nhau, bởi mục tiêu chiến lược của họ khác nhau. Nếu Hoàng
Hà Mobile hướng đến nhóm khách hàng ưa “giá rẻ”, mang lại cho khách hàng của họ những sản
phẩm thiết bị di động với mức giá ưu đãi nhất thì Thế giới Di động lại tập trung vào nhóm khách
hàng thích được “phục vụ tận nơi”, mang lại cho khách hàng của họ một dịch vụ tốt nhất. Cho nên,
nếu đã chấp nhận đến mua hàng ở Hoàng Hà Mobile, bạn không thể đòi hỏi một chất lượng phục
vụ tốt, bởi họ tập trung vào “giá”. Cũng như vậy, Thế giới di động đặt trọng tâm vào “dịch vụ
khách hàng”, bạn không thể yêu cầu Thế giới di động vừa phục vụ tốt vừa có mức giá rẻ.

Chính vì vậy, BSC – KPIs áp dụng cho 2 doanh nghiệp này là khác nhau, BSC-KPIs của Hoàng
Hà Mobile sẽ tập trung đo lường các hiệu quả về giá bán các thiết bị di động ảnh hưởng thế nào
đến doanh số cửa hàng. Còn BSC – KPIs áp dụng cho Thế giới di động sẽ tập trung vào đo lường
các chỉ tiêu cảm nhận của khách hàng về dịch vụ của cửa hàng.

CÁC BƯỚC ÁP DỤNG BCS – KPI TRONG THỰC THI CHO DOANH NGHIỆP SMES

Bước một, doanh nghiệp cần phải xác định được mục tiêu chiến lược của công ty.

Có bốn mục tiêu chính mà doanh nghiệp cần theo đuổi. Đó là mục tiêu về tài chính, mục tiêu về
khách hàng, mục tiêu về quy trình nội bộ và mục tiêu học hỏi, phát triển.

Bước hai, xây dựng các mục tiêu đó trong một BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC là điều cần thiết.

Bản đồ chiến lược là một biểu đồ được sử dụng để diễn đạt các mục tiêu chiến lược then chốt mà
một tổ chức hoặc ban quản lí theo đuổi. Đây chính là một công cụ sử dụng trong hệ thống thẻ điểm
cân bằng BSC.
Bước ba, xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC từ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC.

Một thẻ điểm cân bằng đầy đủ trước hết cần phải bao gồm 5 yếu tố được sắp xếp theo trình tự:
Các nhóm mục tiêu chiến lược – Các mục tiêu cụ thể – Các thước đo – Các chỉ tiêu – Biện pháp
hành động.
Hơn nữa, tiêu chí để đặt ra một thẻ điểm cân bằng BSC đúng chuẩn là phải SMART (Cụ thể – Đo
lường được – Khả thi – Hiện thực – Thời gian xác định).

Bước bốn, Xây dựng KPIs công ty và các bộ phận.

Tư duy xây dựng KPIs, theo chuyên gia , các mục tiêu và các chỉ tiêu của công ty giao đến các bộ
phận và cá nhân kết hợp với bản mô tả công việc trong đó có kết quả công việc trong bản mô tả
công việc sẽ tạo ra KPIs.
Tóm lại, việc áp dụng công cụ BSC – KPIs trong thực thi chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp xác
định và tập trung đo lường, cải thiện được những nhân tố quyết định thành công của công ty,
cụ thể hóa chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu và chương trình hành động cụ thể. Bên cạnh
đó, áp dụng BSC – KPIs cũng sẽ phát triển hệ thống mục tiêu được liên kết và phân bổ đến các
bộ phận và cá nhân của công ty.

Là một công cụ giúp truyền thông, đào tạo toàn bộ nhân sự thấu hiểu các nhiệm vụ chiến lược
nên trước khi đặt ra BSC cũng như chỉ tiêu KPIs, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có sự
bàn bạc, thống nhất và đồng thuận với nhân viên để họ hiểu và cam kết thực hiện một cách tốt
nhất. Hơn nữa, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trước khi áp dụng BSC – KPIs cần phải
nghiên cứu để điều chỉnh sao cho không ảnh hưởng đến lợi thế linh hoạt, nhỏ gọn của bộ máy
cũng như đảm bảo tính đơn giản, dễ thực hiện và gắn chặt với mục tiêu của doanh nghiệp.