PSIHOLOGIJA

LIČNI RAST
KAO SOPSTVENA
TRAJNA
ZAINTERESOVANOST
Kako postati efikasniji, kako da postanete još efikasniji, kako
promeniti svoje modele ponašanja zarad veće uspešnosti, kako
postići bolju motivaciju, zainteresovanost i saradnju među
različitim organizacijskim jedinicama u preduzeću ili sa strankama,
neka su od pitanja koje postavlja svaki dobar vođa. Na izazove
možemo da gledamo na nivou preduzeća, države ili pojedinaca.
Zašto su ta pitanja uopšte izazov, i kako ih prepoznati i
preoblikovati?

URŠKA HENIGMAN,
Ekvilibrium, koautorka Ako posmatramo na nivou države, Slovenija je na
programa Akademija lestvici globalne konkurentnosti za 2016. godinu,
ličnosti
koju je pripremio švajcarski Institut za razvoj
Insights&Ekvilibrium
menadžmenta (IMD), među 61 državom, na 43.
Mr NATALIE C. mestu1. 60 posto budžeta preduzeća nije usmereno
POSTRUŽNIK,
ka ostvarivanju strategije, 30 posto varijabilnih
direktorka Insights, d. o.
isplata zaposlenima nema veze sa strategijom, i
o. Društva za otkrivanje i
razvoj potencijala, samo 10 zaposlenih navodi, da poznaje i razume
koautorka programa
strategiju preduzeća2. Takođe, slovenačko
Akademija ličnosti
Insights&Ekvilibrium istraživanje platnih odnosa3 je pokazalo, da
najvažniji faktor, koji utiče na veličinu bruto
prihoda uprave nije uspešnost društva, već njegova
veličina.
Okruženje koje uliva energiju zaposlenima
Sve su ovo činjenice, koje negativno utiču na stopu
lične zainteresovanosti zaposlenih. Zašto je ona
važna? Više od 100 studija je potvrdilo povezanost
između zainteresovanosti zaposlenih i efikasnosti.
Towers Watson 2012 Global Workforce Study4 –
sprovedena na 32.000 zaposlenih iz 30 država – je
najbolje dokazala povezanost između finansijskih
dostignuća i toga, kako se na radnom mestu
osećamo i koliko smo efikasni. Jedan od zaključaka
je da, naš tradicionalni koncept zainteresovanosti
više nije dovoljan za podsticanje vrhunske
efikasnosti u svetu
1 Https://www.imd.org/uupload/imd.website/wcc/
scoreboard.pdf
2 Kaplan in Norton 2008.
3 Madon in Mestnik 2014
4 Https://www.towerswatson.com/Insights/IC-Types/ Survey-
Research-Results/2012/07/2012-Towers-Watson--Global-
Workforce-Study
konstantnih porasta zahteva. Problem je u tome da,
»spremnost« ne garantuje »sposobnost, da to
možemo«.
Ono, što nam je potrebno, stručnjaci nazivaju
»trajna zainteresovanost«. Ključni faktor, ako
sledimo ranije pomenuto istraživanje, je da radno
okruženje snažno ispunjava (»energize«) zaposlene
kroz podsticanje njihove fizičke, emocionalne i
društvene dobrobiti. Ovome pojedini dodaju još
mentalnu i duševnu dobrobit – ili preciznije:
dodatnu energiju, koja izvire iz sposobnosti
fokusiranja i snažnog osećaja pripadnosti 5. Kroz
takvo ponašanje, preduzeća dostižu gotovo tri puta
veću dobit iz poslovanja od onih, koji imaju
neposvećene zaposlene odnosno dvostruko veću
dobit od onih, koji imaju vrlo posvećene zaposlene
prema njihovoj klasičnoj definiciji. Značajno veća
finansijska efikasnost je dakle »samo« zbog ljudi.
Rukovodstvo je, šta rukovodstvo radi
Jedna od »zabavnih« rečenica je ta:»Zaposleni su
naše najveće bogastvo«. Zaista? Koliko ljudi se
među vama u poslednjoj godini sretalo sa
mobingom na radnom mestu? Koliko čitalaca tih
redova je slušalo rečenicu:»Ukoliko ti se ne dopada,
idi drugde« ili ga je možda izgovorilo nekome
drugom? Koliko e-pisama (poziva, razgovora)
dnevno pročitate od osoba koje poznajete, sa
sadržajem »ne mogu više, taj posao me ubija …« ili
»otišao sam, jer su uslovi bili
5 Https://theenergyproject.com/blog/new-research-how--
employee-engagement-hits-bottom-line

66 April/maj 2017

nemogući«. Ljudi nisu najveće bogatsvo
organizacije ukoliko organizaciji ne veruju, ukoliko
nisu motivisani, ukoliko u nju nemaju poverenja,
ukoliko joj nisu predani (zainteresovani), ukoliko
dolaze na posao umesto da rade, ukoliko ne vide
svoje ciljeve povezane sa ciljevima organizacije,
ukoliko nemaju uzore, ukratko, ukoliko se u
organizaciji ne osećaju poštovani i cenjeni. I
obratno. Takođe i ako organizacija ne veruje svojim
zaposlenima, rezultat je jednak. Ko je organizacija?
Zgrada, proizvodnja, strategija na intranetu, poruke
putem mejla, ili nešto treće? Odgovor je veoma
jednostavan. Organizacija je njeno rukovodstvo.
To, šta rukovodstvo govori, kako se ponaša, koje
vrednosti ima i kako ih živi, to je organizacija.
Steve Jobs je (bio) Apple. Malo ko zna, da je bio
autor ili koautor 230 inovacija, patenata. Zato je i
Apple inovativan (možda). Richard Branson,
dislektik, avanturista, preduzetnik već sa šesnaest,
je Virgin. I zato je i Virgin to, šta Branson
predstavlja. I polako dolazimo do suštine.
Rukovodstvo je ono koje bira saradnike i saradnice.
Bira one, koji se slažu sa njihovim vrednostima.
Pametan šef (vođa) će želeti oko sebe da ima bolje
od sebe, jer zna, da će to biti jedini način da uspe.
Prosečan šef će se okružiti slabijima od sebe, jer se
boji za svoje radno mesto. Zvuči poznato?
Približno 80 odsto onoga, kako zaposleni vide
organizaciju ili veruju o njoj, ne dolazi iz formalnih
komunikacijskih izvora. Ono si, šta radiš, a ne ono,
šta govoriš. I zato za organizacije postaje izazov
prelazak iz tradicionalne fokusiranosti, kako iz
zaposlenog
April/maj 2017
PSIHOLOGIJA
izvući više, u to, kako zaposlene napuniti gorivom,
osloboditi, kako ih inspirisati da sami trajno više
doprinesu u radu. Kada govorimo o ljudskom
potencijalu, ne moramo da govorimo o prosecima i
matematičkim rešenjima. Reč je o kreiranju radnog
okruženja, u kojem zaposleni mogu da se razvijaju.
Ili, kao što je Harvard Business Review još 1988.
godine citirao de Greusa, jedini pravi izvor održive
konkurentne sposobnosti zaposlenih u nekoj
organizaciji, jeste da se uči brže od konkurencije.
Međutim, to treba da žele. I u tome bi trebalo da
vide izazov, prednost. Sve počinje i završava se sa
ljudima.
Stres naš svakodnevni
U vreme krize, koju mnogi (uključujući i neke
dobitnike Nobelove nagrade za ekonomiju)
nazivaju krizom vrednosti, kada je većina
organizacija, bilo da je reč o preduzećima,
obrazovnim institucijama, obrazovnoj ustanovi ili
javnoj upravi, u potrazi za samo jednim jedinim
ciljem: profit – tada je još važnije, da budemo
svesni uzroka stresa, da pokušamo da ga
eliminišemo i da znamo da ga razložimo. Zašto?
Ako ste pod stresom, daleko manje ste produktivni
(srećni, zadovoljni, uspešni...). Dokazano. Uzgred,
da li znate, da je u Sloveniji veća stopa mobinga u
javnoj upravi nego u privatnom sektoru?
Za organizacije postaje izazov prelazak iz
tradicionalne fokusiranosti, kako iz zaposlenog
izvući više, u to, kako zaposlene napuniti gorivom,
osloboditi ih, kako ih inspirisati, da sami trajno više
doprinesu u radu.
67
PSIHOLOGIJA
Sedam pitanja za dijagnozu
Ako se i vi suočavate sa pozivom na promene, ili im se možda
odupirete, odgovorite na pitanja ispod. Pokušajte da idete dublje,
nemojte se zadovoljiti kratkim odgovorima na prvu loptu. Predlažemo
da odgovore čak i zapišete i dopunjujete.
1. Šta me sprečava, da to ne radim?
2. Zanima li me to uopšte?
3. Zašto ovo radim?
4. Za koga ovo radim?
5. Da li želim nešto da izbegnem? Ako da, šta?
6. Možda to ne znam?
7. Strah me je od nečega? Ako da, čega?
Ako na ova pitanja ne odgovorimo iskreno i nismo spremni da
promenimo bilo šta, iste situacije će nam se u životu iznova ponavljati.
Postaćemo robovi (destruktivnih) navika, iskorišćavanja drugih, svoje
lenjosti, zone komfora, finansijskog zlatnog kaveza ili nekih drugih
zamki.
Stres je, kao što su pokazala istraživanja,
povezan sa bolovanjem, izostankom sa posla,
smanjenjem produktivnosti, sa fluktuacijom, sa
oboljevanjem (psihosomatska oboljenja, kao što su
karcinomi, kardiovaskularne bolesti, respiratorne
bolesti...). Takve organizacije gube na ugledu,
kvalitetu i imidžu, uverena je dr Zlatka Meško
Štok6, a švedski model efekta ugleda i
komunikacija dokazuje, da ima pad tih »mekih«
kategorija i finansijske posledice – dakle nešto, što
je takođe ispod crte, zar ne?
Ako posmatramo na nivou pojedinca, u životu
su najstresniji socijalni faktori (npr: smrt
supružnika, problemi sa pretpostavljenima, razvod,
itd.), psihološki (saznanje i interpretacija situacije i
uloga ljudske delatnosti u odnosu na razmatrane
događaje) i faktori produktivnosti (npr: promena
radnih uslova)7. Svaki od ovih događaja, delovanja
ili emocija uzrokuje stres. Znamo, kako da ga
razložimo, kako sa njim da se suočimo, kako da ga
preusmerimo, kanališemo. Svi o njemu govorimo,
sve više i više. Ako izguglamo reč stres na
slovenačkom jeziku, naći ćemo više od 38 miliona
rezultata (dok ih je 2014. godine bilo »samo« 1,8
miliona8). Zigurno ste se zasitili čitanja o tome, da
postoji pozitivan i negativan stres; da morate da
znate sa njim da se suočite; da je određeni nivo
stresa dobar, da bez njega ne biste mogli da radite.
Svi ste čuli za »bori se ili beži« i za amigdalu (koja
»misli« umesto vas). Ali ostaje činjenica: gotovo
četvrtina odraslih u Sloveniji često oseća stres, 99,4
odsto njih se često oseća napeto, pod stresom i
čestim pritiskom9.
6 Prim. https://papers.ssrn.com/sol3/papers2.cfm?abstract_
id=2183391
7 MQ, april 2010, Izberite lomilce stresa, N. Postružnik
8 Lastno spremljanje skozi leta.
9 Zaletel Kragelj, L., Pahor, M in Bilban, M. (2004). Tvegano
stresno vedenje. V Zaletel Kragelj L., Fras Z. in Maučec
Zakotnik J. (ur.), Tvegana vedenja, povezana z zdravjem in
nekatera zdravstvena stanja pri odraslih prebivalcih Slovenije.
Rezultati raziskave Dejavniki tveganja za nalezljive bolezni pri
odraslih prebivalcih Slovenije (z zdravjem povezan življenjski
slog)(str. 107–148). Ljubljana: CINDI Slovenija.
68 April/maj 2017
Moja energija i trajna
zainteresovanost
Iz ličnih iskustava, ne samo prijatnih, zaključak je,
da dan (ponekad i više dana), obavezno
svakodnevno sat ili dva, koje provedemo daleko od
uobičajenih radnih obaveza, bez obzira na to, koliko
ih volimo, pomaže:
1. smanjiti stres,
2. povećati kreativnost,
3. gledati na urađeno sa barem malo distance,
4. slaviti svoja dostignuća i dostignuća svih, koji
rade sa nama,
5. ponovo zapaliti iskru, koja gura »naš motor«
napred, više, dalje.
Naravno, jedan dan nedeljno nije dovoljan.
Takođe, devetodnevni odmor jednom godišnje nije
dovoljan. Različita istraživanja su pokazala, da
moramo da znamo da se opustimo na dnevnom
nivou. Bogohulno? Ne. Psiholog Anders Ericsson je
u svojoj tridesetogodišnjoj studiji dokazao, da ne
možemo da radimo više od četiri sata dnevno preko
granica svojih kapaciteta10, jer ćemo na duge staze
da pregorimo.
Šta onda ostaje, kada nema više vremena?
Energija, koja na sva četiri nivoa pomaže, da smo
fizički zdravi, emotivno srećni, mentalno fokusirani
i da smo na duhovnom nivou svesni svoje misije.
Kada lično rastemo, uvek se menjamo na svim
nivoima. To se događa spontano, naravno, ide ruku
pod ruku. Kada, na primer, probijemo određena
ograničavajuća uverenja, pre ili kasnije se opuštaju i
uzdržane (zarobljene) emocije. Upravo su naša
ograničavajuća uverenja u stvari, većinu vremena,
čuvari naših emotivnih rana, odbacivanja, bola,
neprihvatanja, osećaja nevoljenosti, kojima se
punimo od rođenja i koje zatvaramo u svoje
unutrašnje fioke. Ali, kao što čišćenje ormara
donosi novu svežinu u stanu, oslobađanje dugo
zatvorenih emocija, uzrokuje olakšanje i u fizičkom
telu. Znate onaj osećaj, kada se nečeg oslobodite i
osećate se, kao da ste dobili inekciju energije? Svi
znamo, kako je lako živeti, kada imamo visok nivo
životne energije i kako su naporne upravo
svakodnevne aktivnosti, ako nam nedostaje
energije.
Redovna emocionalna i mentalna higijena
Da li ste znali, da svaki dan pomislimo između 50 i
70 hiljada misli i da je u proseku oko 80 odsto misli
negativnih? Većina njih su tako suptilno negativne,
da ih čak nismo ni svesni. Među njih spadaju i
uverenja, koja nas ograničavaju. Zato već možemo
mnogo da uradimo sa ovim, da zaista obratimo
pažnju na sve naše misli, da svaku negativnu odmah
uhvatimo i da je raspršimo, kao mehur od sapunice,
a zatim odmah oblikujemo pozitivnu i povući je u
sebe. Ako budete dovoljno dugo trenirali, počećete
da osećate, kako vam kao u usporenom snimku
dolazi poznata negativna misao, zatim će se na pola
puta okrenuti i rasplinuti u ništa. Onda ćete znati,
10 Http://www.skillteam.se/wp-content/uploads/2011/12/
Ericsson_delib_pract.pdf

da preokrenete jednu od svojih ograničavajućih
uverenja.
S druge strane, naučnici su izmerili da je snaga
magnetnog zračenja našeg srca 3000 puta veća od
snage zračenja mozga, snaga energetskog zračenja
je čak 5000 puta veća. Možete li da zamislite,
kakvo znažno polje nosimo sa sobom u srcu, gde je
dom ljubavi? Gotovo osam metara oko vas se širi
vaša energija. I sigurno ste je već osetili, kada ste se
na primer našli u blizini nekog čoveka i bilo vam je
prijatno u njegovom društvu, iako ste ga prvi put
videli.
Sada zamislite, da svako jutro svesno ustanete u
dobrom raspoloženju i da tu energiju ponesete gde
god vas već vodi dan. Do porodice, na posao, na
ulicu, u prodavnicu, do komšija... Probajte i
videćete, kako će to uticati na vas, na vaš rad i na
vaš odnos sa drugima.
Petrina priča
Pogledajmo primer iz prakse. U našoj akademiji
ličnosti (kom. pogledaj okvir) je učestvovala i
učesnica, nazovimo je Petra, na visokoj poziciji u
privredi, ali sa snažnom unutrašnjom dilemom.
Spolja je izgledala uspešno (materijalno gledano) i
srećno (materijalno gledano), ali iznutra zbunjeno,
nesrećno i izgubljeno.
Pitanja, koja je u procesu akademije počela da
postavlja sama sebi, i izjave, koje su spontano
izlazile iz usta visoko obrazovane, poslovne žene,
su bile na primer: »Ko sam ja? Šta želim? Zašto
moram da budem ta »bitch«, koja uvek zahteva sve
i još više od drugih? Gde da idem? Šta me istinski
usrećuje? »…« me briga, šta hoće vlasnici, ionako
trpaju milione u džepove! Imam pun »kofer«
zahteva svih oko mene... Gde sam ja?«
Dugogodišnji unutrašnji konflikt, koji se
sakupljao u Petri zbog neusklađenosti njenog
spoljnog uspeha i njenih istinskih unutrašnjih
potreba, je otišao toliko daleko, da Petra više nije
volela samu sebe, osećala se prazno, kao da je
izdala samu sebe, jer je radila, živela drugačije, jer
je znala, da može, da bi trebala. Otišlo je toliko
daleko, da je bila na putu ka depresiji i u torbici je
uvek nosila »pomoć« za lakše prevazilaženje svih
poslovnih stresova, što se inače usudila da prizna
tek na kraju akademije.
Na prvim sastancima uspela je za zadrži svoju
masku, delovala je nekako uzvišeno, a zatim se
slomila. Prepoznala je svoje igre, koje je naučila da
igra, kako bi bila prihvaćena, priznata. Prepoznala
je svoje maske, koje je upotrebljavala, kako bi
zadovoljila očekivanja drugih, pravu sebe je
ostavila po strani, misleći, da drugačije ionako ne
može da bude i da mora jednostavno da se
prilagodi. Prepoznala je, da je bila zatvorena u
»zlatnom kavezu«, bogata, sigurna, ali unutra
siromašna i izgubljena. Zato je prihvatila dve važne
odluke: 1. počela je jasno da govori NE, i 2.
promenila je radno okruženje, gde je mogla da živi
u skladu sa svojim unutrašnjim vrednostima.
April/maj 2017
PSIHOLOGIJA
Petra je jedna od mnogih, koje se suočavaju sa
neskladom između vidljivog, spoljašnjeg života i
nevidljivih, unutrašnjih potreba, kao što su: biti
prihvaćen onakav kakav jesi, biti voljen, biti
onakav kakav si bio kao dete, dok još nisi kroz
životne lekcije naučio da staviš »fasade«, naučio da
igraš. Sada je zaista vreme, kada maske padnu i
kada se ljudi polako, polako usuđuju da progovore
o tabuima, pretpostavkama, očekivanjima (od
drugih i sebe).
Bez promene nema ličnog razvoja
Da li ste kad radili vežbu, kada se dva partnera
gledaju približno 10 sekundi, a zatim se okrenu
jedan od drugog i svaki na sebi promeni tri stvari?
Zatim promenite tri stvari i kada se ponovo
okrenete jedan prema drugom, opišete koje su bile
te promene. Zašto je ova vežba tako važna? Jer 95
odsto ljudi pri instrukcijama, da bi promenilo tri
stvari na sebi, sa sebe nešto skine; na primer: odloži
sat ili kaiš, žene nakit... ili zavrne rukave,
pantalone, odloži jaknu... ukratko, nešto odloži, dâ.
Slično ovome i na podsvesnom nivou
povezujemo promenu sa tim, da će nam biti nešto
oduzeto, da ćemo nečega imati manje. Zato se
promenama često odupiremo, dok nisu zaista
potrebne, ili ih se čak plašimo. Čak i ako bi one bile
prijatne, negde nas u podsvesti često grize strah:
»Šta ako...?«
Na podsvesnom nivou
povezujemo promenu sa tim, da
će nam nešto biti oduzeto, da
ćemo nečega imati manje. Zato se
promenama često odupiremo ili ih
se čak plašimo.
I tu je nešto vrlo zanimljivo u ovoj vežbi u
parovima. Kada je vežba završena, većina odmah
ponovo odvrne pantalone na dole, stavi sat ili
popravi frizuru... Kada se odmah vratimo u svoje
»domaće« okruženje, radimo, delujemo... po
»starom«. Zato je tako teško dostići trajne promene.
Jer kada smo u sigurnom, poznatom okruženju,
kakvo god da je već ono, radimo onako kako smo
navikli. Ovo su naši obrasci ponašanja. Kada
hoćemo da napravimo promenu, kada želimo lično
da se razvijamo, moramo da pređemo granice
poznatog, što znači, da moramo otežavajuće
obrasce da otkrijemo, ponovo izložimo, iznova
procenimo i preoblikujemo.
Uvek imamo najmanje dva izbora: ili ćemo da se
odlučimo za vegetiranje (zatvaranje očiju,
prepuštanje toku ili instiktu stada,
nezainteresovanost, prepuštanje sudbini...) ili ćemo
ipak da preuzimamo odgovornost za sebe i svoje
zdravlje. I kao sa svim važnim stvarima u životu,
makaze i platno su uvek u našim rukama.
69