TRANS CHUONG 2 - Krishna-Havaldar-Business-Marketing - Text-and-Cases-MC-GRAW-HILL-INDIA-2015

Machine Translated by Google
29 Cvtjoftt Nbslfujoh
2 TÌM HIỂU KINH DOANH

MÔI TRƯỜNG THỊ TRƯỜNG
Sau khi học chương này, bạn sẽ có thể:
� Hiểu các loại khách hàng doanh nghiệp và phân loại hàng hóa và dịch vụ công nghiệp. � Tìm hiểu ý nghĩa
tiếp thị của các loại khách hàng và sản phẩm khác nhau. � Biết định hướng và tập quán mua hàng của khách
hàng doanh nghiệp. � Hiểu phân tích môi trường trong tiếp thị kinh doanh, và cả các chiến lược có sẵn để
quản lý môi trường bên ngoài.
Để phát triển một kế hoạch tiếp thị hiệu quả, một nhà tiếp thị kinh doanh cần phải hiểu thị trường kinh doanh và
môi trường vĩ mô và vi mô bên ngoài.
CÁC LOẠI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
Các công ty tiếp thị kinh doanh nghiên cứu các loại khách hàng doanh nghiệp khác nhau bởi vì các nhóm khách hàng
tùy chỉnh này có các định hướng mua hàng và thực hành mua hàng khác nhau (sẽ được thảo luận ở phần sau của chương
này), dẫn đến các chiến lược bán hàng và tiếp thị khác nhau đối với các loại khách hàng khác nhau.
Khách hàng doanh nghiệp thường được phân thành bốn nhóm, như trong Hình 2.1.
(i) Doanh nghiệp thương mại
(ii) Khách hàng chính phủ (iii)
Khách hàng tổ chức (iv) Tổ chức
hợp tác
Doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp
thương mại là khu vực tư nhân, các tổ chức tìm kiếm lợi nhuận, bao gồm (i) nhà phân phối doanh nghiệp hoặc đại
lý, (ii) nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) và (iii) người dùng. Chúng bao gồm các công ty sản xuất (ví dụ: Hero
Cycles, BajajAuto) và các công ty phi sản xuất (ví dụ: công ty quảng cáo JWT, công ty nghiên cứu tiếp thị IMRB).
Đôi khi những phân loại này trùng lặp, nhưng chúng hữu ích cho nhà tiếp thị kinh doanh vì chúng chỉ ra cách các
sản phẩm và dịch vụ được các tổ chức mua sử dụng.
Các nhà phân phối và đại lý kinh doanh Họ mua hàng hóa công nghiệp và bán lại theo hình thức tương tự cho các
khách hàng kinh doanh khác như doanh nghiệp thương mại, khách hàng chính phủ và tổ chức. Họ là những người trung
gian hoặc người trung gian của một nhà tiếp thị kinh doanh. Chúng ta sẽ thảo luận khác về chúng trong Chương 8 về
“Các kênh phân phối kinh doanh” và “Tiếp thị hậu cần”.
Voefstuboejoh Cvtjoftt Nbslfut boe Fowjsponfou 2:
Hình 2.1 Các loại khách hàng doanh nghiệp
Các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) Những khách hàng doanh nghiệp này mua hàng công nghiệp
hàng hóa để kết hợp chúng vào sản phẩm mà họ sản xuất. Ví dụ, một nhà sản xuất lốp xe (giả sử,
MRF), người bán lốp xe cho một nhà sản xuất xe tải (Tata Motors) sẽ coi xe tải manufac turer là một OEM.
Do đó, sản phẩm của nhà tiếp thị kinh doanh (MRF) trở thành một phần của khách hàng
(TataMotors) sản phẩm. Thông thường yêu cầu của khách hàng OEM là lớn và liên tục.
Người dùng Khi một doanh nghiệp thương mại (tức là khách hàng doanh nghiệp) mua các sản phẩm công nghiệp hoặc dịch vụ
để hỗ trợ quá trình sản xuất của mình hoặc để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, chúng tôi phân loại nó là
người sử dụng. Các sản phẩm hỗ trợ cho quá trình sản xuất là máy khoan, máy ép, máy cuộn, ... trong khi
các sản phẩm hỗ trợ hoạt động kinh doanh là máy tính,
máy in, điện thoại và những thứ khác.
Chồng chéo các danh mục
Đôi khi nhà sản xuất có thể là người dùng và cũng có thể là OEM. Ví dụ: một nhà sản xuất ô tô mua một
máy khoan để hỗ trợ hoạt động sản xuất và được gọi là "người dùng". Cùng một chiếc xe
nhà sản xuất cũng mua pin được lắp vào ô tô và do đó, nó cũng có thể được đề cập đến
như một OEM.
Khách hàng chính phủ
Những người mua lớn nhất các sản phẩm công nghiệp ở Ấn Độ là các cơ quan, đơn vị, cơ quan chính quyền
trung ương và tiểu bang, chẳng hạn như đường sắt, bộ viễn thông, quốc phòng, Tổng giám đốc Vật tư và Xử
lý (DGS & D), các chủ trương giao thông của nhà nước, các hội đồng quản trị nhà nước, v.v. trên. Các đơn
vị chính phủ này mua hầu hết các loại sản phẩm và dịch vụ công nghiệp và chúng đại diện cho một thị trường
rộng lớn. Chúng ta sẽ thảo luận về các định hướng và thực tiễn mua hàng của chính phủ ở phần sau của
chương này.
Thể chế
Các tổ chức công và tư như bệnh viện, trường học, cao đẳng, đại học và nhà tù, được coi là khách hàng
tổ chức. Một số tổ chức này có các quy tắc mua hàng cứng nhắc và một số tổ chức khác có các quy tắc linh
hoạt hơn. Một người tiếp thị kinh doanh cần phải hiểu các định hướng và thực hành mua hàng của từng viện
để có thể tiếp thị sản phẩm hoặc dịch vụ một cách hiệu quả.
Các Hiệp hội Hợp tác xã Loại
này là duy nhất và là một phần của phong trào hợp tác ở Ấn Độ. Một hiệp hội của những người tạo thành một
xã hội hợp tác. Đó có thể là các đơn vị sản xuất (ví dụ: các nhà máy đường hợp tác) hoặc các tổ chức phi
manu (ví dụ: ngân hàng hợp tác, xã hội nhà ở hợp tác xã).
PHÂN LOẠI SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP
Có nhiều phương pháp phân loại sản phẩm và dịch vụ công nghiệp. Phương pháp được chấp nhận nhất phân
loại sản phẩm và dịch vụ dựa trên cách sản phẩm hoặc dịch vụ tham gia vào quá trình sản xuất và chi phí
tương đối của chúng. Theo phương pháp này, các sản phẩm và dịch vụ công nghiệp được phân thành ba nhóm
lớn: (i) nguyên vật liệu và bộ phận, (ii) hạng mục vốn, (iii) vật tư và dịch vụ. Hình 2.2 chỉ ra phương
pháp phân loại này.
Nguyên liệu và bộ phận Hàng
hóa đi vào sản phẩm cuối cùng (hoặc thành phẩm) bao gồm nguyên liệu thô, nguyên liệu sản xuất và các bộ
phận cấu thành. Chi phí của các mặt hàng này được công ty thu mua coi như một phần của chi phí sản xuất.
Nguyên liệu Đây là những sản phẩm cơ bản đi vào quá trình sản xuất với ít hoặc không thay thế. Chúng có
thể được tiếp thị cho OEM hoặc khách hàng người dùng. Ví dụ, khi một tiệm bánh lớn mua khí đốt tự nhiên
để đốt các lò được sử dụng để sản xuất bánh ngọt, thì đó là khách hàng của người dùng. Khi cùng một công
ty mua đường để chế biến bánh thì đó là OEM, vì đường là một phần của sản phẩm cuối cùng, trong trường
hợp này là bánh.
Nguyên liệu sản xuất và các bộ phận cấu thành Nguyên liệu được sản xuất bao gồm những nguyên liệu thô
được xử lý trước khi đi vào quá trình sản xuất.
Axit, dầu nhiên liệu và thép là những ví dụ về vật liệu được sản xuất hoặc chế biến là thành phần cơ bản
của nhiều hoạt động sản xuất. Ví dụ, một đơn vị đùn nhôm mua phôi alu minium để sản xuất các sản phẩm đùn
nhôm như khung cửa và cửa sổ, bằng cách sử dụng máy ép đùn. Như vậy, phôi nhôm được gọi là vật liệu chế
tạo.
Voefstuboejoh Cvtjoftt Nbslfut boe Fowjsponfou 32
Các bộ phận cấu thành như động cơ điện, pin và dụng cụ có thể được lắp đặt trực tiếp vào sản phẩm mà không có hoặc
không có thay đổi bổ sung nào. Khi những sản phẩm này được bán cho những khách hàng sử dụng chúng trong quá trình sản
xuất của họ, chúng sẽ được tiếp thị dưới dạng hàng hóa OEM. Các bộ phận linh kiện cũng được bán cho các đại lý hoặc
nhà phân phối (còn được gọi là “Chợ thương mại”), những người bán lại chúng cho thị trường thay thế. Ví dụ, bugi MICO
được bán cho một nhà sản xuất xe tải hoặc ô tô (như một OEM), cũng như cho các đại lý / nhà phân phối tive ô tô trên
khắp Ấn Độ (cho thị trường thay thế).
Hình 2.2 Phân loại Sản phẩm và Dịch vụ Công nghiệp
Các cụm lắp ráp phụ thường được thực hiện và cung cấp bởi các nhà cung cấp. Điển hình trong ngành công nghiệp ô tô,
ống xả là một bộ phận lắp ráp phụ cho xe máy và xe du lịch.
Các khoản mục vốn
Các khoản mục vốn là những khoản được sử dụng trong quá trình sản xuất. Chúng hao mòn theo khung thời gian nhất định.
Họ thường được coi là khách hàng "người dùng". Các khoản mục vốn được phân thành ba nhóm: (i) Thiết bị / công trình
hạng nặng, (ii) Phụ kiện / Thiết bị nhẹ và (iii) Nhà máy và tòa nhà.
Lắp đặt / Thiết bị hạng nặng Đây là những hạng mục đầu tư chính và dài hạn như máy đa dụng và máy chuyên dùng, tua
bin, máy phát điện, lò nung và thiết bị di chuyển trên đất.

Các khoản mục này được thể hiện trong bảng cân đối kế toán là nhà máy và thiết bị, và là tài sản cố định sẽ được trích
lập trong khoảng thời gian nhiều năm nếu chúng được mua toàn bộ. Tuy nhiên, nếu những thứ này được cho thuê, thì chi phí
cho mục đích tính thuế được người mua coi là chi phí. Do đơn giá mua các khoản mục vốn cao, các khoản mục này được tài
trợ bằng tiền vay trong một thời gian, gần tương đương với tuổi thọ dự kiến của tài sản cố định.
Phụ kiện / Thiết bị nhẹ Thiết bị và dụng cụ nhẹ có giá mua thấp hơn và không được coi là một phần của thiết bị nặng, là
dụng cụ cầm tay hoạt động bằng năng lượng, động cơ điện nhỏ, khuôn dập, đồ gá và thiết bị đầu cuối máy tính. Chi phí mua
phụ kiện được coi là chi phí hiện hành với giá mua được coi là chi phí hoạt động trong năm mua, hoặc chúng có thể được
coi là tài sản cố định và do đó được khấu hao trong khoảng thời gian vài năm.
Nhà máy và Tòa nhà Đây là tài sản bất động sản của một công ty. Bao gồm văn phòng, nhà máy (nhà máy), nhà kho, nhà ở, bãi
đậu xe, v.v. của công ty.
Nguồn cung cấp và Dịch vụ Nguồn
cung cấp và dịch vụ hỗ trợ hoạt động của tổ chức mua hàng. Chúng không trở thành một phần của thành phẩm. Chúng được coi
là chi phí hoạt động cho các kỳ chúng được tiêu thụ.
Nguồn cung cấp Các mặt hàng như sơn, xà phòng, dầu và mỡ bôi trơn, bút chì, văn phòng phẩm và kẹp giấy thuộc loại này.
Những mặt hàng này thường được tiêu chuẩn hóa và được bán trên thị trường cho nhiều loại xe buýt
người dùng ness.
Dịch vụ Các công ty cần nhiều loại dịch vụ như dịch vụ bảo trì tòa nhà, dịch vụ kiểm toán, dịch vụ pháp lý, dịch vụ
chuyển phát nhanh, dịch vụ nghiên cứu tiếp thị và những dịch vụ khác.
GỢI Ý TIẾP THỊ CHO KHÁCH HÀNG KHÁC NHAU VÀ
CÁC LOẠI SẢN PHẨM
Trong trường hợp các sản phẩm Vật liệu và Phụ tùng, đối với các OEM hoặc người dùng lớn, việc bán hầu hết được thực
hiện trực tiếp từ người bán đến tổ chức người mua. Tuy nhiên, đối với các OEM và người dùng có số lượng nhỏ hơn, các
thành phần hoặc nguyên liệu thô tiêu chuẩn được bán thông qua các đại lý hoặc nhà phân phối công nghiệp vì nó có hiệu quả
về chi phí. Trong trường hợp các thành phần được sản xuất theo yêu cầu, sự tương tác đáng kể sẽ diễn ra giữa các nhân
viên kỹ thuật và thương mại từ cả tổ chức người mua và người bán, và hiển nhiên việc bán hàng được thực hiện trực tiếp.
Do đó, điều quan trọng đối với một nhân viên bán hàng kinh doanh là phải giữ liên lạc chặt chẽ với không chỉ những người
mua hoặc nguyên vật liệu mà còn với những người chất lượng, sản xuất, R & D, tiếp thị và tài khoản / tài chính của các
tổ chức mua hàng khi họ ảnh hưởng đến việc mua hoặc thanh toán phát hành các quyết định. Ngoài liên hệ cá nhân, tờ rơi /
tài liệu quảng cáo sản phẩm giúp một nhà tiếp thị kinh doanh trong việc truyền đạt thông tin về sản phẩm và các thông tin khác.
Trong trường hợp sản phẩm tiêu chuẩn, các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng, với tỷ trọng khác nhau của busi
ness đối với các nhà cung cấp khác nhau, là chất lượng và hiệu suất sản phẩm, độ tin cậy giao hàng, giá cả, điều khoản
thanh toán, dịch vụ khách hàng và mối quan hệ với khách hàng. Khi các bộ phận linh kiện như pin và lốp xe được bán trên
thị trường thay thế tiêu dùng, các nhà tiếp thị có thể tạo ra sự khác biệt của sản phẩm thông qua quảng cáo của người
tiêu dùng (ví dụ: quảng cáo trên truyền hình của JK tyre về lốp radial) hoặc bán trên cơ sở giá cạnh tranh. Vì vậy, quảng
cáo và phân phối thông qua nhiều kênh trên toàn quốc trở thành một phần quan trọng của chiến lược tiếp thị.
Ví dụ, Crompton Greaves Ltd sản xuất và tiếp thị nhiều loại động cơ điện khác nhau, từ mã lực phân đoạn (FHP)
đến động cơ có độ căng cao (HT) lớn. Công ty đã áp dụng một chiến lược tiếp thị để bán các động cơ tiêu chuẩn của
mình thông qua mạng lưới đại lý cho các nhà vận chuyển manufac quy mô nhỏ trên khắp Ấn Độ. Tuy nhiên, các động cơ
có mục đích đặc biệt cho các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) như nhà sản xuất máy bơm và máy nén, được bán trực
tiếp thông qua các nhân viên bán hàng của nó tại các chi nhánh khác nhau. Các nhân viên bán hàng tại hiện trường
được đào tạo về cả khía cạnh kỹ thuật và thương mại của việc bán hàng và được yêu cầu thiết lập mối quan hệ chặt
chẽ với các bộ phận khác nhau như mua hàng / nguyên vật liệu, chất lượng, R&D, tiếp thị và tài chính / tài khoản
trong tổ chức của khách hàng. Com pany có thể duy trì vị trí dẫn đầu trong thị trường cạnh tranh nhờ chiến lược làm
hài lòng khách hàng thông qua chất lượng và hiệu suất sản phẩm vượt trội, độ tin cậy trong giao hàng, giá cả cạnh
tranh và dịch vụ khách hàng tuyệt vời.
Chiến lược tiếp thị cho các hạng mục vốn, nguồn cung cấp và dịch vụ
Khoản mục vốn Đối với các hạng mục vốn, bao gồm máy móc hạng nặng và thiết bị xây dựng cho các nhà máy và tòa nhà
văn phòng, việc bán hàng cá nhân với các tương tác rộng rãi, liên quan đến các giám đốc điều hành hàng đầu trong cả
tổ chức mua và bán là rất phổ biến. Các cuộc đàm phán mất thời gian đáng kể về các yếu tố chính như giá cả, lợi tức
đầu tư, cơ sở tín dụng, thông số kỹ thuật, thời gian giao hàng, thời gian lắp đặt, giấy chứng nhận của bên thứ ba
cho các công việc đã thực hiện trước đó, v.v. Bán hàng cá nhân là phương pháp quảng cáo chính được sử dụng.
Ví dụ, chiến lược tiếp thị cho một nhà sản xuất lò lớn là bán trực tiếp các lò nung của mình cho những người
mua là doanh nghiệp. Vì giá trị của mỗi chiếc lò lên tới hàng triệu rupee, nên nó được người mua coi như một vật
tư bản. Các giám đốc điều hành cấp cao từ tiếp thị, kỹ thuật và tài chính từ tổ chức bán hàng không chỉ quyết định
các khía cạnh kỹ thuật và thương mại tại thời điểm gửi báo giá / chào hàng, mà còn đến thăm với tư cách là một
nhóm, để đàm phán, với các nhân viên kỹ thuật và thương mại cao cấp từ tổ chức của người mua. Ngoài giá cả, điều
khoản thanh toán, thời gian giao hàng và lắp đặt, việc đáp ứng các thông số kỹ thuật theo yêu cầu của khách hàng và
hiệu suất của các lò tương tự đã cung cấp trước đó cho các khách hàng doanh nghiệp khác đóng vai trò quan trọng
trong việc đảm bảo các đơn hàng có giá trị cao.
Nguồn cung cấp Đối với các nguồn cung cấp tiếp thị, như dầu nhờn và sơn, bán hàng cá nhân (tức là tiếp thị thông
qua nhân viên bán hàng của công ty) được sử dụng cho các công ty mua số lượng lớn, và các nhà phân phối hoặc đại
lý được sử dụng để tiếp thị cho các thị trường đa dạng bao gồm các công ty vừa và nhỏ. Các nhân viên của bộ phận
mua hàng hoặc nguyên vật liệu thường đưa ra quyết định mua hàng dựa trên việc phân phối đáng tin cậy, giá cả, chất
lượng và sự thuận tiện về địa điểm. Quảng cáo trên các tạp chí, tạp chí thương mại, báo địa phương và các trang
vàng được sử dụng để tạo nhận thức về công ty và các sản phẩm của công ty đối với người dùng tiềm năng và các nhà
phân phối / đại lý.
Dịch vụ Chiến lược tiếp thị cho dịch vụ tinh tế hơn. Công ty mua thường liên hệ với các công ty bán có danh tiếng
bằng cách truyền miệng. Các nỗ lực của công ty bán hàng chủ yếu dựa trên bản chất tư vấn hoặc tư vấn, và việc tiếp
tục dịch vụ phụ thuộc vào chất lượng, giá cả và tính kịp thời của dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ:
vào năm 1994–95, một cơ quan nghiên cứu tiếp thị có uy tín của Ấn Độ đã quyết định thiết lập mối quan hệ với một cơ
quan nghiên cứu tiếp thị được quốc tế công nhận để cập nhật các kỹ thuật mới nhất, cải thiện chất lượng dịch vụ và
có thêm công việc kinh doanh bằng cách sử dụng các địa chỉ liên hệ của đối tác quốc tế của nó.
ĐỊNH HƯỚNG MUA HÀNG CỦA KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
Khái niệm về các định hướng mua hàng ở các công ty mua (hoặc khách hàng) tương tự như các hướng dẫn tiếp thị của các
công ty bán (hoặc nhà cung cấp). Hoạt động tiếp thị của các tổ chức bán hàng được hướng dẫn bởi sáu khái niệm hoặc
triết lý cạnh tranh, chẳng hạn như khái niệm sản xuất, khái niệm sản phẩm, khái niệm bán hàng, khái niệm tiếp thị, khái
niệm khách hàng và khái niệm tiếp thị xã hội. Các nỗ lực tiếp thị của công ty bán hàng được hướng dẫn bởi một trong sáu
khái niệm hoặc định hướng tiếp thị. Tương tự, các nỗ lực hoặc quyết định mua hàng của công ty mua được hướng dẫn bởi
một trong ba định hướng hoặc triết lý mua hàng, như được đề cập bên dưới.
Người mua doanh nghiệp chọn một trong ba định hướng mua hàng— (a) Mua, (b) Mua sắm, hoặc
1
(c) Quản lý chuỗi cung ứng.
Hình 2.3 cho thấy ba định hướng mua hàng.
Định hướng mua Công ty thu mua
với định hướng mua có trọng tâm hẹp và ngắn hạn. Người mua, trong các công ty này, tuân theo các thông lệ như sau:
Giá thấp nhất Công ty mua thường chọn nhà cung cấp giá thấp nhất. Chất lượng và sự sẵn có là những yếu tố được coi là
tiêu chuẩn để một nhà cung cấp được xem xét. Công ty mua sẽ có được thỏa thuận tốt nhất, bằng cách mời các nhà cung cấp
trong danh sách ngắn (hoặc đủ điều kiện) tham gia đàm phán. Phong cách đàm phán được sử dụng là "Tôi thắng - bạn thua",
với người mua và nhà cung cấp mặc cả về giá cả.
Đạt được quyền lực Công ty mua có được quyền lực đối với các nhà cung cấp bằng cách sử dụng các chiến thuật như hàng hóa và
đa nguồn cung ứng.
Hình 2.3 Định hướng Mua hàng của Khách hàng Doanh nghiệp (hoặc Người mua Doanh nghiệp)
Trong lĩnh vực hàng hóa, người mua tranh luận rằng không có sự khác biệt giữa các đề nghị của các nhà cung cấp khác
nhau về dịch vụ kỹ thuật, chất lượng sản phẩm hoặc tính năng của sản phẩm. Người mua gợi ý rằng sản phẩm là một phương
thức com và giá cả là điều duy nhất cần được thương lượng.
Trong đa nguồn cung ứng, công ty mua yêu cầu báo giá từ một số nhà cung cấp và sau khi thương lượng,
đặt hàng với nhiều nhà cung cấp, những người cạnh tranh để giành được nhiều thị phần hơn trong việc mua hàng của công ty mua.
Người mua rủi ro hoàn toàn tránh rủi ro, để giảm nguy cơ bị chỉ trích và phạt nếu mắc sai lầm. Các chiến thuật
được sử dụng để tránh rủi ro là: (a) tuân theo quy trình mua hàng tiêu chuẩn do công ty thiết lập và (b) phụ
thuộc vào các nhà cung cấp đã chứng minh được hiệu quả hoạt động của họ trước đó.
Qua đó, các công ty nói chung tránh được rủi ro khi mua hàng từ các nhà cung cấp mới.
Định hướng mua sắm Ở đây, công ty thu
mua có trọng tâm chiến lược (tức là dài hạn) và chủ động. Phạm vi ảnh hưởng của việc mua hàng nhiều hơn khi tích
hợp các hoạt động khác như xử lý đơn đặt hàng, xử lý nguyên vật liệu và lo gistics. Người mua, với định hướng
mua sắm, tìm kiếm cả cải tiến chất lượng và giảm chi phí.
Để đạt được các mục tiêu này, công ty áp dụng các phương pháp sau: (a) quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp lớn
và (b) hợp tác chặt chẽ với các khu vực chức năng khác.
Mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp lớn Điều này dẫn đến cải tiến chất lượng và giảm chi phí. Đối với điều
này, cả công ty cung cấp và người mua phải tin tưởng nhau ở mức độ cao hơn và nên đồng ý chia sẻ phần thưởng
khi làm việc cùng nhau. Khách hàng (tức là người mua) và nhà cung cấp có các nhóm liên công ty thực hiện lập kế
hoạch giao hàng “đúng lúc” (JIT) và đảm bảo chất lượng để đạt được mức độ lỗi không. Họ sử dụng "thương lượng
tích hợp", trong đó giả định rằng các nguồn lực có thể được mở rộng để mang lại lợi ích cho cả người mua và nhà
cung cấp. Đàm phán tích hợp bao gồm việc tập trung vào các lợi ích và mục tiêu chung, giảm thiểu sự khác biệt,
trao đổi thông tin và tìm kiếm các giải pháp để đáp ứng các mục tiêu và lợi ích.
Làm việc chặt chẽ với các khu vực chức năng khác Đây là một thuộc tính quan trọng của người mua với định hướng
chuyên nghiệp. Người mua tham gia vào việc mô tả các thông số kỹ thuật của sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty đang
tìm kiếm, đảm bảo chất lượng của hàng hóa đã mua và sự sẵn có kịp thời của sản phẩm và dịch vụ. Họ làm việc chặt
chẽ với nhóm sản xuất của họ về "lập kế hoạch yêu cầu vật liệu"
(MRP) để đảm bảo rằng hàng hóa và dịch vụ đến đúng giờ.
Định hướng Quản lý Chuỗi Cung ứng Ở đây, vai trò của việc
mua hàng được mở rộng để trở thành các hoạt động chiến lược và gia tăng giá trị hơn.
Nó bao gồm sự phối hợp và tích hợp chức năng mua hàng với các chức năng khác trong công ty và với các tổ chức
khác trong toàn bộ chuỗi giá trị, như khách hàng, khách hàng của khách hàng, trung gian, nhà cung cấp và nhà
cung cấp của nhà cung cấp. Công ty với tư cách quản lý chuỗi cung ứng tập trung vào việc làm thế nào để cải
thiện toàn bộ chuỗi giá trị từ nguyên liệu thô đến người dùng cuối. Định hướng quản lý chuỗi cung ứng có ba
triết lý mua hàng: (a) cung cấp giá trị cho người dùng cuối; (b) thuê ngoài các hoạt động ngoài cốt lõi; và (c)
hỗ trợ các mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp lớn.
Cung cấp giá trị cho người dùng cuối Bằng cách sử dụng nghiên cứu tiếp thị, các nhà quản lý cung ứng sẽ hiểu
được yêu cầu của người dùng cuối và chỉ đạo toàn bộ chuỗi cung ứng mang lại giá trị vượt trội cho người dùng cuối.
Thuê ngoài Các hoạt động ngoài cốt lõi Ban lãnh đạo cao nhất của công ty xác định các năng lực cốt lõi của công
2
ty. hệ thống gic vàSau
hệ đó,
thống
công
con.
tyCông
sẽ nhóm
ty sẽ
các
thuê
sảnngoài
phẩm và
những
dịch
hệvụ
thống
của mình
hoặc thành
hệ thống
chiến
conlược
đã trở
và nên
phi không
tốc độcó tính
cạnh tranh, không có tính chiến lược, liên quan đến các công nghệ trưởng thành và có nhiều nhà cung cấp đủ năng
lực.
Hỗ trợ các mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp lớn Các nhà quản lý cung ứng làm việc với các nhà cung cấp
lớn trong các mối quan hệ đối tác đòi hỏi sự hợp tác, giao tiếp, tin tưởng và cam kết-
giữa nhà cung cấp và khách hàng mục tiêu là giảm tổng chi phí và / hoặc tăng
giá trị để đạt được lợi ích chung.
Một trong những ví dụ về định hướng quản lý chuỗi cung ứng là ngành công nghiệp ô tô. Cả hai công ty xe hai bánh
và xe bốn bánh đều có mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp tương ứng của họ
mà họ thuê ngoài các hoạt động không phải cốt lõi như các cụm lắp ráp phụ (ví dụ: ống xả, thanh tay cầm) và
các bộ phận thành phần (ví dụ như pin, dụng cụ và bugi). Cả công ty cung cấp và người mua đều hoạt động
cùng nhau để mang lại giá trị vượt trội (tức là nhiều lợi ích hơn với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh) cho người dùng cuối.
Ứng dụng của Định hướng Mua hàng

Thông qua sự hiểu biết đúng đắn về xu hướng mua hàng của khách hàng doanh nghiệp, một nhà tiếp thị kinh doanh
có thể đạt được những hiểu biết quan trọng. Ví dụ, hầu hết các tổ chức chính phủ đặt hàng đối với những người cung
cấp dịch vụ báo giá thấp nhất so với đấu thầu của chính phủ. Các định hướng mua hàng trong các công ty kinh doanh
chính phủ như vậy là “định hướng mua hàng” điển hình, yêu cầu trích dẫn từ các nhà cung cấp đối với sản phẩm
3
thông số kỹ thuật và đặt hàng cho một số nhà cung cấp trên cơ sở giá thấp nhất.
Để có minh họa về định hướng mua sắm, chúng ta hãy xem xét trường hợp của nhà sản xuất xe ba gác thương mại hạng
nhẹ (LCV). Định hướng mua hàng theo sau của công ty bao gồm xác định
các nhà cung cấp lớn, thành lập các nhóm chung từ cả người mua và nhà cung cấp, cùng nhau làm việc để cải thiện
chất lượng và hiệu suất giao hàng, và để giảm chi phí. Các thỏa thuận đã được thực hiện để chia sẻ phần thưởng
bằng nhau. Cách tiếp cận này đã đóng góp đáng kể vào sự thành công của công ty, trong một cuộc cạnh tranh
Thị trường LCV.
THỰC HÀNH MUA HÀNG CỦA KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
Các nhà tiếp thị kinh doanh tiếp thị hàng hóa hoặc dịch vụ công nghiệp cho các loại khách hàng khác nhau — doanh nghiệp
thương mại, khách hàng chính phủ và khách hàng tổ chức. Để tiếp thị hiệu quả
sản phẩm công nghiệp, điều quan trọng là phải biết các thông lệ mua hàng thường được áp dụng bởi các
các loại khách hàng công nghiệp.
Thực hành Mua hàng trong Doanh nghiệp Thương mại

Các hoạt động mua bán phụ thuộc vào tính chất kinh doanh và quy mô của giải thưởng nhập khẩu thương mại cũng như
khối lượng, sự đa dạng và độ phức tạp kỹ thuật của các sản phẩm được mua. Trong lớn và
các tổ chức quy mô trung bình, các quyết định mua hàng liên quan đến những người từ các bộ phận như sản xuất,
nguyên vật liệu, chất lượng, kế toán tài chính / chi phí, kỹ thuật, và cả các giám đốc điều hành cấp cao. Vì vậy,
có nhiều người ảnh hưởng đến quyết định mua hàng trong các tổ chức như vậy. Các kỹ thuật khác nhau, chẳng hạn như
như lập kế hoạch nguyên vật liệu, hệ thống xếp hạng nhà cung cấp, số lượng đặt hàng kinh tế, phân tích giá trị, v.v.
được sử dụng bởi các tổ chức người mua. Người quản lý vật tư / mua hàng là những chuyên gia am hiểu về
về xu hướng giá cả, các vấn đề thương mại và kỹ năng đàm phán. Họ sử dụng kỹ thuật nội bộ
chuyên môn khi được yêu cầu.
Một nhà tiếp thị kinh doanh phải hiểu một tập hợp các thủ tục mua hàng chính thức và các tài liệu
thấp trong một doanh nghiệp thương mại. Chúng được minh họa trong Hình 2.4.
Bươc Hoạt động Nhiệm vụ
1. Bộ phận người dùng bắt đầu quy trình bằng cách đưa ra yêu cầu mua hàng (PR) hoặc thụt Bộ phận người dùng (ví dụ: Sản xuất,
lề cho nguyên liệu theo yêu cầu của bộ phận mua hàng (nguyên vật liệu) Tài chính, Tiếp thị, R&D, Nhân sự)
2. Kiểm tra xem vật liệu cần thiết có còn trong kho hay không. Nếu có, tài liệu (chống lại PR) Bộ phận mua hàng
được cấp cho bộ phận người dùng và PR được nộp, cho biết hành động được thực hiện Nếu tài
3. liệu (được yêu cầu theo PR) không có trong kho, hãy xác định các nhà cung cấp tiềm năng, Bộ phận mua hàng (để đàm phán
nhận báo giá, thương lượng, lựa chọn (các) nhà cung cấp và phát hành đơn đặt hàng (PO) và lựa chọn, bộ phận kỹ thuật
và tài chính cũng tham gia)
4. Nhà cung cấp (hoặc nhà cung cấp) xác nhận PO Nhà cung cấp (hoặc nhà cung cấp)
5. Liên hệ với nhà cung cấp (nếu được yêu cầu) khi giao hàng Bộ phận mua hàng
6. Nhà cung cấp gửi vật liệu và thông báo chi tiết gửi hàng (chẳng hạn như số và ngày Nhà cung cấp / Nhà bán hàng.
nhận hóa đơn và xe tải, giá trị hóa đơn, tên người vận chuyển) cho bộ phận mua hàng
7. Khi nhận được nguyên liệu, các cửa hàng (hoặc bộ phận tiếp nhận) sẽ kiểm tra nguyên liệu so Cửa hàng
với challan giao hàng và PO và đưa ra báo cáo nhận nguyên liệu (MRR)
số 8.
Bộ phận kiểm tra chất lượng (hoặc kiểm tra) kiểm tra nguyên liệu và phát hành báo cáo Bộ phận kiểm tra hoặc chất lượng
kiểm tra (IR)
9. Bộ phận mua hàng xuất hóa đơn của nhà cung cấp cùng với PO, MRR và IR cho bộ phận tài khoản để Bộ phận mua hàng
thanh toán và đóng đơn hàng nếu nó được thực hiện đầy đủ
10. Bộ phận tài khoản kiểm tra tất cả các tài liệu trên với PO và thanh toán cho nhà cung cấp Bộ phận tài khoản (hoặc
tài chính)
Hình 2.4 Biểu đồ Hoạt động cho Quy trình Mua hàng Điển hình trong Doanh nghiệp Thương mại (Khu vực Tư nhân)
Từ biểu đồ hoạt động, có thể thấy rằng một quy trình mua hàng điển hình trong một tổ chức thương mại quy mô vừa
hoặc lớn liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau, như kỹ thuật (R&D, sản xuất, chất lượng, kỹ thuật công nghiệp), tài
chính hoặc tài khoản, mua hàng, cửa hàng, và đôi khi, đối với các giao dịch mua giá trị cao và các vấn đề về chính
sách, các giám đốc điều hành cấp cao.
Các nhiệm vụ (hoặc hoạt động) chính trong quá trình mua hàng là (i) xác định các nhà cung cấp tiềm năng, (ii)
đàm phán và lựa chọn nhà cung cấp, (iii) đảm bảo đúng chất lượng và số lượng nguyên liệu vào đúng thời điểm, và
(iv) lâu dài mối quan hệ kinh doanh với các nhà cung cấp.
Nhiều tổ chức thương mại đã tách việc mua hàng khỏi sản xuất để tạo thành một khu vực chức năng riêng biệt,
ngang hàng với tiếp thị, sản xuất, tài chính và R&D, được gọi là vật liệu hoặc chức năng đuổi bắt. Lý do chính để
nâng cao vị thế mua hàng trong các tổ chức sản xuất là trung bình 50 đến 70% doanh thu bán hàng được chi cho việc
mua hàng. Do đó, thu mua có thể nâng cao hiệu quả hoạt động bằng cách tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, cung cấp
nguyên liệu có chất lượng tốt vào đúng thời điểm, góp phần vào lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Mua sắm điện tử / Mua hàng điện tử.
Có một sự tăng trưởng đáng kể của hoạt động mua sắm điện tử giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Người ta ước tính
rằng doanh thu bán hàng điện tử chuyên nghiệp B2B sẽ lớn hơn 10–15 lần với khối lượng đồng rupee bằng đô la so với
mua B2C. Một số công ty sử dụng thuật ngữ mua hàng điện tử, có nghĩa là các công ty mua hàng hóa, dịch vụ và thông
tin từ nhiều nhà cung cấp trực tuyến khác nhau. Những công ty này có bộ phận thu mua kiểu cũ, những người tập trung
vào việc mua với chi phí thấp nhất. Tuy nhiên, các công ty mới và có định hướng chiến lược hơn đã đổi tên các bộ
phận khởi hành mua hàng thành “bộ phận thu mua” với mục tiêu chính là tìm kiếm giá trị tốt nhất từ các nhà cung cấp
tốt hơn và ít hơn.

Sau khi nghiên cứu các quy trình mua sắm tại 60 tổ chức khác nhau, bao gồm Motorola và Ameri can Express,
Tim Minahan, một nhà tư vấn chuỗi cung ứng nhận thấy rằng mua sắm điện tử giảm 14% chi phí nguyên vật liệu và
60% chi phí quản lý mua sắm, giảm thiểu thời gian chu kỳ mua hàng bằng cách 50% và tăng khả năng của các bộ phận
mua sắm trong việc xác định các nhà cung cấp mới trên quy mô toàn cầu.
Thị trường điện tử có thể theo chiều ngang hoặc chiều dọc. Thị trường ngang được người mua sử dụng để mua
các mặt hàng gián tiếp (tức là các mặt hàng hoặc hàng hóa không đóng góp trực tiếp vào sản phẩm của chính công
ty), chẳng hạn như các mặt hàng MRO (bảo trì, sửa chữa và vận hành) cũng như các dịch vụ du lịch và giải trí.
Thị trường dọc được các công ty sử dụng để mua nguyên liệu trực tiếp, chẳng hạn như nguyên liệu thô hoặc các
bộ phận đóng góp trực tiếp vào sản phẩm của chính công ty. Ví dụ, các công ty mua và cung cấp linh kiện để sử
dụng trong ngành công nghiệp điện tử có thể sử dụng www.coverage.com, nơi có mạng lưới hơn 6000 tổ chức bao gồm
IBM, Apple, Intel và Cisco. Những thị trường này thường có nhiều phương tiện trao đổi, chẳng hạn như đấu giá,
đấu giá ngược, danh mục, bảng thông báo và trao đổi hàng hóa cho người tham gia. Đấu giá trực tuyến, đấu giá
ngược và danh mục điện tử được thảo luận trong Chương 14. Tuy nhiên, một số thông tin khác được cung cấp dưới
đây:
Đấu giá trực tuyến Có một loạt các trang đấu giá chuyên biệt mà thông qua đó người mua và người bán có thể giao
dịch. Đấu giá là một hình thức trao đổi trong đó đấu giá cạnh tranh (tức là chào hàng ở mức giá đã nêu) thúc đẩy
việc mua hoặc bán. Trong một cuộc đấu giá (còn được gọi là đấu giá kỳ hạn hoặc “đấu giá tiếng Anh”), người bán
đưa ra một mặt hàng để bán cho nhiều người mua quan tâm và bán sẽ được chuyển đến người mua đặt giá thầu cao
nhất. Đấu giá trực tuyến hoạt động theo các nguyên tắc tương tự và có thể được tiến hành trên quy mô toàn cầu
với mức giảm đáng kể trong chi phí giao dịch. Đấu giá trực tuyến được các công ty đặc biệt sử dụng cho các mặt
hàng mua có giá trị cao.
Đấu giá ngược Theo nhiều cách, đấu giá ngược là một hình thức điện tử của quy trình đấu thầu cạnh tranh được
sử dụng trong nhiều tình huống mua bán kinh doanh. Còn được gọi là “đấu giá kiểu Hà Lan”, nó liên quan đến một
người mua mời một số nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn đấu thầu trong một quy trình đặt giá thầu cạnh tranh thời gian thực.
Đấu giá ngược được sử dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp hàng không vũ trụ, ô tô, điện tử và dược phẩm
cho các đơn hàng có giá trị cao. Đấu giá ngược có thể làm giảm chi phí chế biến sản phẩm và dịch vụ từ 20 đến
30%, nhưng người ta thường thấy rằng người trúng thầu cung cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ thấp hơn so với
nhà cung cấp hiện có. Cơ hội và rủi ro do đấu giá ngược cung cấp được thể hiện trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1: Cơ hội và rủi ro trong đấu giá ngược
Cơ hội / lý do Rủi ro
Nhà cung cấp • Doanh nghiệp mới • Tập trung vào giá thấp đe dọa các mối quan hệ lâu dài •
• Thâm nhập thị trường Công cụ thương lượng cạnh tranh cho người mua • Đưa ra
• Giảm thời gian chu kỳ • mức giá không thực tế
Quản lý hàng tồn kho
Người mua • Giảm giá mua • Giảm chi • Làm suy giảm lòng tin mối quan
phí quản lý hệ • Các nhà cung cấp ít sẵn sàng cho mối
quan hệ • Không đủ nhà cung cấp có thể gây ra kịch bản đấu giá không cạnh tranh
Nguồn: Phỏng theo Smeltzer và Carr, 2003: “Đấu giá ngược điện tử”, Industrial Marketing Manage ment, 32: 481–8.
Mua hàng trong các đơn vị chính phủ Như đã đề
cập trước đó, các đơn vị chính phủ (bao gồm các cơ quan chính quyền trung ương và nhà nước và các đơn vị khu
vực công) là những người mua hàng hóa và dịch vụ công nghiệp lớn nhất. Để cạnh tranh thành công hoàn toàn và để
có được kinh doanh, một nhà tiếp thị kinh doanh phải hiểu những phức tạp liên quan đến việc bán hàng cho các đơn
vị chính phủ.
Có nhiều trung tâm nơi các đơn vị nhà nước và chính quyền trung ương mua nhiều loại sản phẩm theo yêu cầu của
đường sắt, bộ viễn thông, bảng điện nhà nước, chủ trương vận tải nhà nước, đơn vị quốc phòng, v.v. DGS & D là
cơ quan thay mặt chính quyền trung ương hoàn tất các hợp đồng đang chạy cho các sản phẩm tiêu chuẩn khác nhau.
Tuy nhiên, các đơn vị quản lý nhà nước và trung ương lớn khác có bộ phận mua sắm riêng của họ với một loạt các
điều khoản và điều kiện tiêu chuẩn phải được thực hiện bởi các nhà cung cấp.
Nói chung, bước đầu tiên là lấy tên của công ty và các sản phẩm đã đăng ký với các đơn vị phụ trách chính
phủ. Thông thường, thủ tục đăng ký bao gồm việc nộp các biểu mẫu tiêu chuẩn được điền đầy đủ thông tin, tờ rơi
sản phẩm và thông tin chi tiết về công ty được xác nhận một cách hợp lệ bởi một kế toán viên điều lệ. Sau đó, một
số đơn vị chính phủ cử thanh tra của họ đến kiểm tra các cơ sở sản xuất của công ty và dựa trên báo cáo thuận lợi
từ thanh tra chính phủ, công ty được đăng ký là nhà cung cấp được chứng minh cho các sản phẩm đó.
Đấu thầu cạnh tranh Các tổ chức chính phủ được yêu cầu mua hàng hóa và dịch vụ thông qua hệ thống đấu thầu hoặc
đấu thầu. Có hai loại hệ thống đấu thầu (hoặc đấu thầu): (i) Đóng và (ii) Mở.
Đấu thầu kín / Đấu thầu kín Đối với các
sản phẩm và dịch vụ tiêu chuẩn, thông báo mời thầu được quảng cáo trên các tờ báo quốc gia, dựa vào đó các nhà
cung cấp mua giấy mời thầu từ cơ quan chính phủ cụ thể sau khi thanh toán một lượng nhỏ phí đấu thầu hoặc tải hồ
sơ mời thầu từ trang web. Sau đó, các nhà cung cấp được yêu cầu nộp hồ sơ mời thầu trong phong bì niêm phong, có
chữ ký hợp lệ của người có thẩm quyền ký, theo hướng dẫn được đưa ra trong hồ sơ mời thầu, theo thời gian và
ngày cụ thể nhất định. Sau khi nhận được hồ sơ mời thầu trong “hộp đấu thầu”, các nắp niêm phong sẽ được mở vào
ngày và giờ đã định trước sự chứng kiến của đại diện nhà cung cấp và sau đó giá cả, giao hàng và các điều khoản
liên quan khác được đọc ra vì lợi ích của những người tham dự "mở thầu".
Hình 2.5 minh họa về đấu thầu kín hoặc đấu thầu kín được trình bày trong Hình 2.5 trong thông báo về đấu thầu toàn cầu của Sở đúc tiền
của Chính phủ Ấn Độ.
Đúc tiền Chính phủ Ấn Độ
(Một đơn vị của Tổng công ty In và Đúc tiền An ninh của Công ty TNHH Ấn Độ)
Hoàn toàn thuộc sở hữu của Govt.
của Ấn Độ Đường Shahid Bhagatsingh, Pháo đài, Mumbai — 400023.

INDIA Tel: 022-22661735 Di động: 9969000766
Fax: 022-22661450, Email: mintmumbai@vsnl.net Trang web:
www.mumbaimint.org Thông báo về Đấu thầu Toàn

cầu
SỐ LỚN-M / GT / BMCC / 2012 Ngày: 22-12-2007
Thông báo đấu thầu toàn cầu

Xưởng đúc tiền của Chính phủ Ấn Độ. Shahid Bhagat Singh Road, Fort, Mumbai mời thầu kín bao gồm giá
thầu Công nghệ-thương mại và giá thầu trong các bìa niêm phong riêng biệt để cung cấp Phôi đồng xu tổng
hợp Bi-Metallic.
Sự mô tả Số lượng Số tiền EMD Thời gian Ngày và giờ cuối Ngày và giờ
chấp nhận đấu thầu hoàn thành cùng để nhận hồ sơ đến hạn mở thầu
mời thầu được điền đầy thương mại
việc cung cấp
đủ và niêm phong hợp lệ Techno
Lưỡng kim Khoảng 300 200,00,000 / - 52 tuần kể từ ngày 01-02-2008 01-02-2008 lúc
Tổng hợp triệu miếng (Rupee hai thông quan mẫu tiền lên đến 14,00 giờ 15 giờ
Xu trống 2315 "MT" Chỉ Crore) sản xuất
(Hai mươi triệu
Chỉ Rupee)
Đặc điểm kỹ thuật chi tiết / các điều kiện chung trong hồ sơ mời thầu có thể nhận được từ Thu ngân, Sở
đúc tiền của Chính phủ Ấn Độ, MUMBAI khi thanh toán 5625 / - (Chỉ Rupee Năm Ngàn Sáu Trăm & Hai mươi
lăm) hoặc 155 USD / - (Đô la Mỹ một Trăm & Năm mươi lăm chỉ) cho chi phí của tài liệu đấu thầu (bao gồm
Thuế bán hàng và Phụ phí) dưới dạng Dự thảo nhu cầu được rút ra để ủng hộ "Bộ sưu tập A / C của Chính
phủ Ấn Độ (đơn vị của SPMCIL)" từ bất kỳ Ngân hàng Quốc hữu hóa nào ở Ấn Độ ở dạng chấp nhận được. Tài
liệu đấu thầu sẽ được phát hành cho đến ngày 21.01.2008, tối đa 1500 giờ.
Điều kiện đấu thầu
1. Các cuộc đấu thầu được mời từ các Nhà sản xuất có kinh nghiệm tổng thể tối thiểu 5 (năm) năm trong
việc sản xuất đồng xu kim loại màu — khoảng trống, có hồ sơ về việc hoàn thành thành công việc phân
phối các đồng xu kim loại màu có giá trị không dưới 75 crore (750 triệu) hoặc 300 triệu chiếc
trong năm năm qua.
2. Báo giá phải có hiệu lực trong 270 ngày kể từ ngày mở HSĐX Công nghệ và có thể phải gia hạn thêm
nếu Tổng Giám đốc, Sở đúc tiền Chính phủ Ấn Độ, Mumbai cho là cần thiết. Không có lý do nào được
chỉ định để gia hạn và không được phép rút tiền.
3. Việc bán hồ sơ mời thầu sẽ được thực hiện đến ngày 21-01-2008 đến 15 giờ 00. và Mint sẽ không gia
hạn ngày mở cửa để tạo điều kiện cho những người mua muộn và sẽ tự chịu rủi ro.
4. Không chấp nhận Telex / Fax / Telegram / E-mail của các đấu thầu Kỹ thuật Thương mại và Giá cả.
Chính phủ Ấn Độ Mint, Mumbai không chịu trách nhiệm về sự chậm trễ của Bưu điện / chuyển phát nhanh. Các
bên phải đảm bảo nộp đúng thời hạn các hồ sơ dự thầu đã hoàn thành.
5. Nếu ngày nộp hồ sơ và ngày mở thầu là ngày nghỉ không lường trước được, ngày làm việc tương tự
sẽ được hoãn lại sang ngày làm việc tiếp theo mà không cần thông báo thêm.
6. Hồ sơ mời thầu không thể chuyển nhượng và chỉ công ty mà hồ sơ mời thầu được bán mới có thể
gửi báo giá.
7. Tổng Giám đốc, Sở đúc tiền Chính phủ Ấn Độ, Mumbai có quyền chấp nhận hoặc từ chối bất kỳ hoặc tất
cả các hồ sơ dự thầu toàn bộ hoặc một phần hoặc chia nhỏ mà không cần chỉ định bất kỳ lý do nào.
Tổng Giám đốc cũng có quyền tăng hoặc giảm số lượng đề xuất mua.
8. Ưu đãi Mua hàng và Giá cả, nếu có, sẽ được thực hiện theo Cam kết của Khu vực Công Trung ương theo
hướng dẫn do Cục Doanh nghiệp Công cộng ban hành,
Bộ Công nghiệp nặng và các đơn vị SSI đã đăng ký với NSIC được chấp nhận theo các chính sách hiện hành
của Chính phủ Ấn Độ.
9. Đề nghị nhận được từ bất kỳ nhà thầu nào sẽ bị từ chối ngay lập tức do các cân nhắc về An ninh Quốc gia
mà không có bất kỳ sự thân mật nào đối với người trả giá.
10. Tất cả các quy tắc, quy định, đơn đặt hàng và hướng dẫn do Chính phủ Ấn Độ ban hành vào từng thời điểm
liên quan đến việc mua sắm theo dự định của hồ sơ dự thầu này sẽ được áp dụng.
sd / -
Tổng giám đốc
Hình 2.5 Đấu thầu toàn cầu - Sở đúc tiền của Chính phủ Ấn Độ
Đấu thầu rộng rãi / Đấu thầu rộng rãi Khi các tổ chức chính phủ yêu cầu các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật phi
tiêu chuẩn hoặc phức tạp, họ sử dụng phương pháp đấu thầu rộng rãi (hoặc đấu thầu). Công ty mua có thể mời chào
hàng hoặc chào giá từ các nhà cung cấp hạn chế có khả năng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phức tạp hoặc phi
tiêu chuẩn. Sau khi nhận được hồ sơ dự thầu, các cuộc thảo luận trước tiên sẽ được tổ chức về các vấn đề kỹ
thuật để đảm bảo rằng các công ty cung cấp hiểu và đáp ứng các yêu cầu của công ty mua. Sau đó, các cuộc đàm
phán được tổ chức giữa công ty mua và công ty cung cấp về giá cả, điều khoản thanh toán, thời hạn giao hàng,
dịch vụ bảo hành và các điều khoản thương mại khác.
Đặt giá thầu ngược Ở đây, người mua đặt giá đấu thầu cao nhất có thể, nếu vượt quá giá đó thì các đề nghị sẽ
không được chấp nhận. Mỗi nhà cung cấp được khuyến khích đưa ra mức giá của mình dưới mức giá ấn định do
người mua chỉ định. Người đặt giá thấp nhất có thể nhận được đơn hàng mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản
phẩm và dịch vụ. Ví dụ, Lafarge India, một nhà sản xuất xi măng, sử dụng hệ thống đấu thầu này.
Dựa trên giá thấp nhất hoặc chi phí hạ cánh thấp nhất (tức là sau khi cộng vào giá cơ bản, thuế tiêu thụ đặc
biệt, cước phí vận chuyển, thuế bán hàng và phí octroi), đơn đặt hàng được phát hành cho người trả giá thấp
nhất (tức là nhà cung cấp đã báo giá thấp nhất hoặc có chi phí hạ cánh thấp nhất) nếu các yếu tố khác như đặc
điểm kỹ thuật, thời gian giao hàng và điều khoản thanh toán giống như theo yêu cầu đấu thầu. Nếu giá trị của
yêu cầu đấu thầu nhỏ, các đơn đặt hàng được đặt cho một hoặc hai nhà cung cấp. Tuy nhiên, nếu giá trị đấu thầu
lớn, phần tối đa của tổng giá trị được quyết định cho người đặt giá thầu thấp nhất (được gọi là L1) và các
lệnh số dư được phân phối cho nhiều nhà thầu sau các nhà thầu khác (được gọi là L2, L3, L4, v.v.) đồng ý để
khớp với giá thấp nhất (L1).
Có thể có những thay đổi nhỏ trong các thủ tục mua được mô tả ở trên ở các đơn vị chính phủ hoặc khu vực
công khác nhau, nhưng bất kể thủ tục hoặc điều khoản và điều kiện là gì, đều giống nhau trong hồ sơ mời thầu.
Hợp đồng chính phủ Tiếp thị cho các tổ chức chính phủ yêu cầu công ty bán hàng phải tuân theo các loại hợp đồng
có thể áp dụng. Đây là (i) hợp đồng giá cố định, và (ii) hợp đồng hoàn trả chi phí. Trong hợp đồng giá cố định,
giá công ty được thỏa thuận mà không có bất kỳ sự thay đổi nào về giá, khi thương lượng được ký kết giữa
khách hàng chính phủ và công ty cung cấp. Nếu chi phí nguyên vật liệu và các yếu tố đầu vào sản xuất khác tăng
lên đáng kể trong thời gian hợp đồng, thì nhà cung cấp có thể bị thua lỗ. Tuy nhiên, nếu công ty bán có thể giảm
chi phí ở mức độ lớn, lợi nhuận có thể tăng hơn so với khi thương lượng hợp đồng. Trong hợp đồng Hoàn trả chi
phí, các công ty cung cấp được hoàn trả các chi phí cho phép phát sinh khi thực hiện hợp đồng. Các hợp đồng này
thường được sử dụng cho các dự án của chính phủ liên quan đến nhiều công việc phát triển mà rất khó ước tính
nỗ lực và chi phí. Một phương pháp khác được sử dụng cho các dự án phức tạp của các tổ chức chính phủ được
gọi là hợp đồng thương lượng.
4
Ở hầu hết các quốc gia, các tổ chức chính phủ là những người mua hàng hóa và dịch vụ lớn, các tổ . Đặc trưng
chức chính phủ yêu cầu các nhà cung cấp gửi hồ sơ dự thầu hoặc đề xuất về hàng hóa và dịch vụ và thường trao hợp
đồng cho nhà thầu có giá thấp nhất. Các nhà cung cấp thường phàn nàn về quá nhiều thủ tục giấy tờ, quy định, tham
nhũng và sự chậm trễ trong việc ra quyết định trong các tổ chức chính phủ, những tổ chức có quyết định chi tiêu phải
được công chúng xem xét. Vậy tại sao bất kỳ nhà cung cấp nào cũng muốn kinh doanh với các đơn vị chính phủ? Lý do
là các tổ chức chính phủ mua hàng hóa và dịch vụ có giá trị lớn (họ là khách hàng lớn nhất), việc thanh toán hóa
đơn được đảm bảo (séc không bị trả lại) và trong một cuộc đấu thầu kín, hệ thống mua hàng minh bạch.
Chiến lược Bán hàng cho Doanh nghiệp Chính phủ Các nhà cung cấp theo đuổi hoạt động kinh doanh của Chính phủ tuân
theo các chiến lược cụ thể. Các công ty này thành lập một nhóm hoặc bộ phận riêng để tiếp thị sản phẩm và dịch vụ
của họ cho các tổ chức chính phủ. Các nhân viên bán hàng và tiếp thị trong nhóm kinh doanh của chính phủ được đào
tạo để hiểu các điều khoản thương mại phức tạp như điều khoản mua rủi ro, điều khoản về tuổi đập thanh lý (LD) và
5
các điều khoản thanh toán đặc biệt (xem Chương 12). Ngoài
báo đấu
ra,thầu,
họ giám
thamsát
gianhu
vàocầu
giai
và đoạn
dự ánđặc
củatảchính
sản phẩm
phủ hoặc
của quá
thông
trình mua sản phẩm mới, thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh và chuẩn bị báo giá hoặc hồ sơ dự thầu một cách
thận trọng thể hiện đủ sự quan tâm và suy nghĩ. Nói tóm lại, những người bán hàng và tiếp thị này trở thành chuyên
gia hoặc chuyên gia xử lý các khách hàng chính phủ.
Mua tổ chức Người mua tổ chức là
chính phủ hoặc các tổ chức tư nhân. Nếu đó là một bệnh viện hoặc trường cao đẳng của chính phủ, nó thường tuân
theo thủ tục mua của chính phủ. Tuy nhiên, trong trường hợp của các tổ chức giáo dục thuộc sở hữu tư nhân hoặc các
loại hình tổ chức khác, các thủ tục mua tương tự như các thủ tục được thực hiện bởi các doanh nghiệp thương mại
đã mô tả trước đó. Một nhà tiếp thị kinh doanh nên nghiên cứu thực hành mua hàng của từng người mua tổ chức để có
hiệu quả trong việc tiếp thị hàng hóa hoặc dịch vụ của công ty.
Mua hàng trong Thị trường Người bán lại Thị trường
Người bán lại (còn gọi là thị trường thay thế) bao gồm các đại lý kinh doanh hoặc nhà phân phối có mục tiêu chính
là lợi nhuận và khối lượng bán hàng. Do đó, các đại lý / nhà phân phối (được gọi là trung gian, hoặc người trung
gian hoặc thương nhân) lựa chọn nhà cung cấp không chỉ dựa trên chất lượng sản phẩm mà còn dựa trên các chính sách
về sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp.
Một đại lý kinh doanh / nhà phân phối có thể giao dịch độc quyền với sản phẩm của nhà cung cấp (hoặc nhà sản
xuất) hoặc có thể giao dịch với nhiều công ty cạnh tranh của một sản phẩm. Tuy nhiên, các chính sách liên quan đến
nhà cung cấp có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của thương nhân trên thị trường là: chia sẻ chi phí quảng cáo
địa phương bằng máy siêu kìm, cung cấp tờ rơi hoặc tài liệu trưng bày sản phẩm, giá cả cạnh tranh và chiết khấu
thương mại, điều khoản thanh toán linh hoạt với cơ sở tín dụng, v.v. Việc đại lý chấp nhận một số điều khoản này sẽ
phụ thuộc vào sức mạnh tương đối của đại lý và nhà cung cấp cũng như mức độ chấp nhận của khách hàng đối với sản
phẩm của nhà cung cấp.
Người bán lại hoặc đại lý / nhà phân phối cuối cùng phải tuân theo các chính sách của nhà cung cấp / manufac
turer. Trong một thị trường cạnh tranh, cả người bán lại và nhà cung cấp phải làm việc hài hòa như một nhóm để
đánh bại sự cạnh tranh, tăng thị phần kinh doanh và tạo ra lợi nhuận hợp lý. Nếu người bán lại (hoặc nhà kinh
doanh) không kiếm được lợi nhuận trong một khoảng thời gian từ sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà sản xuất / nhà cung
cấp, thì rất có thể anh ta sẽ thay đổi nhà cung cấp vì mục tiêu chính là lợi nhuận không đạt được.
Mua trong các hiệp hội hợp tác Điều này tương tự như
mua theo tổ chức. Các nhà tiếp thị kinh doanh nên nghiên cứu tập quán mua hàng của từng xã hội hợp tác để có hiệu
quả trong việc tiếp thị hàng hóa và dịch vụ của họ. Ví dụ, các nhà máy đường hợp tác ở các bang Maharashtra và
UP có thể áp dụng các quy trình mua khác nhau trong khi mua máy móc đường, máy bơm, máy nén, v.v. Trong khi mua
hàng, họ chú trọng đến các yếu tố như chất lượng, giao hàng, giá cả, thanh toán các điều khoản, dịch vụ và mối
quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp, có thể khác nhau.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TRONG MARKETING KINH DOANH
Phân tích môi trường được yêu cầu như một trong những bước quan trọng để phát triển kế hoạch chiến lược (hoặc
dài hạn) và cả cho kế hoạch tiếp thị ngắn hạn.
Các ví dụ
Vị trí và danh tiếng của công ty,

R & D và Cơ sở sản xuất, nguồn nhân lực
Nội bộ
và tài chính, hiệu quả tiếp thị
(Phân tích
điểm mạnh và điểm yếu)
Khách hàng
Môi trường
Vi mô Đối thủ cạnh tranh
Các nhà cung cấp

(Ảnh hưởng
Bên ngoài đến một công ty cụ thể)

Thuộc kinh tế
(Phân tích cơ hội

Nhân khẩu học
và mối đe dọa)
Macro Thiên nhiên
(Ảnh hưởng đến tất cả

Công nghệ
các công ty)

Chính phủ, Chính trị, Pháp lý
Văn hóa và xã hội
Công cộng
Hình 2.6 Các loại môi trường
Tất cả các công ty - người mua, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và trung gian tiếp thị - hoạt động trong
các yếu tố (hoặc lực lượng) môi trường vĩ mô. Có hai loại môi trường: (i) bên trong và (ii) bên ngoài. Chúng
được thể hiện trong Hình 2.6.
Môi trường bên trong Mục đích của việc thực hiện phân tích môi trường nội bộ (nghĩa là trong phân tích công ty
cấp ba) là để xác định định kỳ những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của một công ty.
Điều này liên quan đến việc phân tích tất cả các yếu tố của một công ty, bao gồm tiếp thị, tài chính, R & D, nhà
máy sản xuất, cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực, như thể hiện trong Hình.2.6.
Ví dụ, một công ty công nghiệp sản xuất và tiếp thị thiết bị xử lý vật liệu, trở lại hoạt động vào tháng 2
năm 1994, một giám đốc tiếp thị cấp cao đứng đầu chức năng tiếp thị của nó. Nhiệm vụ đầu tiên được giao cho
trưởng phòng tiếp thị là chuẩn bị kế hoạch tiếp thị cho năm sau (1994–95) và thời gian có sẵn để hoàn thành nhiệm
vụ là một tháng rưỡi. Là một phần của kế hoạch tiếp thị, người đứng đầu
Tiếp thị đã phân tích điểm mạnh và điểm yếu bằng cách xem xét các yếu tố môi trường bên trong quan trọng như hiệu
quả tiếp thị (thị phần, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, chính sách giá, khả năng lực lượng bán hàng và phạm
vi địa lý), cơ sở sản xuất (khả năng kỹ thuật, sản xuất kịp thời , năng lực sản xuất và năng suất), nguồn lực tài
chính (thanh khoản, lợi nhuận và dòng tiền), nguồn nhân lực (nhân viên tận tâm hoặc năng động, cơ cấu tổ chức linh
hoạt hoặc nhạy bén, lãnh đạo ở nhiều cấp, nhu cầu đào tạo và làm việc nhóm). Ông đã nói chuyện với các nhân viên của
các bộ phận khác nhau, một số nhân viên kinh doanh của chi nhánh, khách hàng và nhà cung cấp; phân tích kết quả hoạt
động trong quá khứ và sau đó đưa ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty dựa trên phân tích môi trường nội bộ (hoặc
công ty). Phân tích môi trường nội bộ (hay phân tích nội bộ công ty) cũng là một phần của quy trình lập kế hoạch kỳ
lạ được đề cập trong Chương 13.
Môi trường bên ngoài trong tiếp thị kinh doanh Các công ty thành công nhận ra tầm quan trọng của việc liên tục quét
(hoặc theo dõi) các yếu tố môi trường bên ngoài. Các yếu tố môi trường bên ngoài vĩ mô và vi mô đều thay đổi liên
tục. Những thay đổi này tạo ra những cơ hội và mối đe dọa mới. Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
và các cơ hội cũng như các mối đe dọa, các doanh nghiệp kinh doanh xác định mục tiêu và chiến lược của mình. Điều
quan trọng đối với một công ty kinh doanh là phải hiểu rằng tất cả các yếu tố môi trường đều không liên quan và do
đó, mỗi công ty phải xác định các yếu tố môi trường liên quan cho hoạt động kinh doanh của mình và giám sát các yếu
tố môi trường liên quan. Không phải vậy
đầy đủ để phân tích và đo lường hiện trạng của các yếu tố môi trường liên quan. Cần phải đưa ra các ước tính hoặc
dự báo (hoặc xu hướng) trong tương lai của nền kinh tế, công nghệ, nhu cầu thị trường, các quy định của chính phủ,
v.v. Những dự báo này được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và kế hoạch marketing ngắn hạn.
Khoảng thời gian để quét môi trường xấp xỉ hai lần thời gian lập kế hoạch của một công ty. Ví dụ: nếu một công
ty kinh doanh đang phát triển một kế hoạch ngắn hạn trong một năm, thì thời gian quét môi trường là hai năm. Tương
tự, nếu một công ty có kế hoạch chiến lược trong năm năm, thì thời gian quét môi trường là mười năm.
Trách nhiệm phân tích môi trường, bao gồm dự báo các xu hướng trong tương lai thường được chia sẻ bởi bộ phận
kế hoạch của công ty và các nhà quản lý cấp cao. Một số công ty kinh doanh tìm kiếm sự trợ giúp từ các nhà tư vấn
quản lý để lấy ý kiến của các chuyên gia.
Các nguồn thông tin về các yếu tố môi trường là (i) báo chí kinh doanh, (ii) báo chí chính phủ, (iii) tạp chí
thương mại, (iv) ấn phẩm chuyên môn, và (v) internet. Các ấn phẩm này được phân phối cho các nhà quản lý tuyến và
giám đốc điều hành kế hoạch của công ty, những người ghi chú ngắn gọn về các yếu tố môi trường liên quan. Những lưu
ý này được thảo luận trong một nhóm các giám đốc điều hành cấp cao để xác định các yếu tố môi trường liên quan và
các xu hướng cần theo dõi trong tương lai. Các nguồn thông tin khác
chẳng hạn như đại diện bán hàng, khách hàng doanh nghiệp, đại lý, nhà phân phối và hiệp hội thương mại cũng được
xem xét để thu thập thông tin về các yếu tố môi trường.
Các yếu tố môi trường vi mô
Các yếu tố môi trường vi mô (hoặc các lực lượng) được thể hiện trong Hình 6.2 bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh
tranh và nhà cung cấp. Những lực lượng này ảnh hưởng đến từng công ty khác nhau vì mỗi công ty có những tập khách
hàng, đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp khác nhau. Điều quan trọng là các nhà tiếp thị kinh doanh phải hiểu được
những thay đổi trong nhu cầu và mục tiêu của khách hàng, điều kiện cạnh tranh trong ngành của khách hàng cũng như
những thay đổi diễn ra trong các yếu tố môi trường của khách hàng. Điều này đặc biệt áp dụng khi một công ty kinh
doanh lựa chọn các phân khúc thị trường mục tiêu của mình.
Ví dụ, vào năm 1986, giám đốc tiếp thị của một nhà sản xuất ống chính xác đã thảo luận với các giám đốc chi nhánh
và đại diện của mình về kế hoạch tiếp thị dự thảo cho năm 1986–87. Sau khi đánh giá các phân khúc thị trường khác
nhau, họ quyết định tập trung nỗ lực tiếp thị vào hai trong số sáu phân khúc. Đó là xe đạp và ô tô. Tuy nhiên, trong
vòng 4 tháng kể từ khi hoàn thành kế hoạch tiếp thị, giám đốc chi nhánh Ludhi ana đã báo cáo xu hướng suy thoái trong
phân khúc thị trường xe đạp vì lý do chính của sự sụt giảm là do doanh số bán hàng ở Ludhiana. Giám đốc tiếp thị đã
vội vã đến Ludhiana để nói chuyện với các nhà sản xuất xe đạp lớn như Hero Cycles, Avon Cycles và Atlas Cycles. Xu
hướng suy thoái đã được chú ý trong thị trường nội địa và xuất khẩu của ngành xe đạp trong sáu tháng trước đó,
nhưng chi nhánh Ludhiana đã không nhận thức sớm hơn về những thay đổi đang diễn ra trong môi trường kinh tế và nhu
cầu của thị trường xe đạp. Điều này xảy ra bởi vì những người bán hàng của chi nhánh đã không nói chuyện với những
người thuộc bộ phận tài chính, sản xuất và thị trường của khách hàng. Chỉ nói chuyện với nhân viên bộ phận mua hàng,
nhân viên bán hàng của chi nhánh không thể hiểu được những thay đổi đang diễn ra trong nhu cầu của khách hàng và điều
kiện môi trường. Trưởng phòng tiếp thị đã phải thực hiện những thay đổi lớn trong kế hoạch tiếp thị do doanh số bán
hàng từ mảng xe đạp, vốn là một trong những phân khúc mục tiêu bị sụt giảm bất ngờ.
Đối thủ cạnh tranh Trên thị trường ngày nay, hiểu được cạnh tranh cũng quan trọng như hiểu khách hàng. Một nhà tiếp
thị kinh doanh cần thu thập thông tin về chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu và các kiểu phản ứng của đối
thủ cạnh tranh. Các nhà điều hành tiếp thị của công ty phải có thể có được thông tin đầy đủ và đáng tin cậy về các
đối thủ cạnh tranh. Thông tin của đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến các quyết định về các yếu tố khác nhau của chiến
lược tiếp thị như phân khúc thị trường mục tiêu, giá cả, hỗn hợp sản phẩm, phân phối, v.v. Hãy xem trường hợp của
công ty Crompton Greaves như một ví dụ:
Ngành động cơ điện là một ngành có tính cạnh tranh cao. Crompton Greaves (CG) là một trong những công ty lớn trong
ngành. Công ty có nhiều loại động cơ điện khác nhau, từ công suất ngựa phân đoạn (FHP) đến động cơ có độ căng cao
(HT) lớn. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà sản xuất quy mô nhỏ trong phạm vi động cơ nhỏ
đến 20 HP Trong phạm vi động cơ vừa hoặc lớn, sự cạnh tranh chủ yếu từ các công ty lớn của Ấn Độ như Kirloskar
Electric Co., cũng như từ các công ty đa quốc gia như Siemens và ABB. Giám đốc tiếp thị của CG đã gặp khó khăn
trong việc thường xuyên nhận được thông tin cạnh tranh có liên quan từ các kỹ sư bán hàng tại hiện trường. Do
đó, ông đã nghĩ ra các định dạng cho báo cáo thăm quan thực địa (FVR) và báo cáo chi nhánh hàng tháng (MBR) để đảm
bảo rằng các kỹ sư bán hàng và giám đốc chi nhánh tìm hiểu thông tin về đối thủ cạnh tranh từ khách hàng, đại lý,
tạp chí thương mại, báo chí và báo cáo giống nhau trong FVR và MBR. Tại trụ sở chính của bộ phận, giám đốc tiếp
thị đã giao trách nhiệm thu thập, giám sát, phân tích và phổ biến thông tin về môi trường bên ngoài cho người
thực hiện các dịch vụ tiếp thị. Việc hợp lý hóa hệ thống thông tin cạnh tranh cùng với thông tin về khách hàng và
các yếu tố môi trường vĩ mô liên quan khác, chẳng hạn như kinh tế, công nghệ và luật pháp, đã giúp người quản
lý tiếp thị đưa ra các quyết định tiếp thị hiệu quả về giá cả, phát triển hoặc cải tiến sản phẩm, lực lượng bán
hàng và thị trường mục tiêu.
Các nhà cung cấp Nguyên liệu thô, các bộ phận cấu thành và tư liệu sản xuất được các công ty cung ứng cung cấp cho
các công ty người mua làm đầu vào để sử dụng trong sản xuất hàng hoá và dịch vụ. Sự tồn tại và thành công của cả
công ty sản xuất kìm và người mua phụ thuộc vào (a) mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, (b) cam kết về chất lượng sản
phẩm và dịch vụ, và (c) kiến thức về các yếu tố môi trường bên ngoài. Bất kỳ sự gián đoạn nào trong dòng chảy của các
yếu tố đầu vào như nguyên liệu thô đều ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi kinh doanh.
Ví dụ, trong những năm 1970 và 80, tình trạng bất ổn lao động đã ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và
tiếp thị ở nhiều công ty kinh doanh buôn bán ở Ấn Độ. Một trong những nhà sản xuất xe thương mại hạng nặng
đã không nhận được nguồn cung cấp từ nhà sản xuất bugi trong một tuần, điều này dẫn đến việc tích tụ các xe
tải chưa hoàn thành trên khắp nhà máy. Các nhà phân phối và người tiêu dùng cuối cùng, những người đã trả
trước số tiền, bắt đầu lo lắng và phản kháng. Giám đốc điều hành (CEO) của nhà sản xuất xe tải đã nói chuyện
với giám đốc của nhà sản xuất bugi. Giám đốc đơn vị sản xuất bugi đã giải quyết các vấn đề của công việc,
người đã đình công vô thời hạn. Việc sản xuất và cung cấp bugi tiếp tục trở lại, nhưng tình trạng lao động
không ổn định dẫn đến việc sản xuất, bán hàng, khách hàng mất niềm tin và lợi nhuận.
Các yếu tố môi trường vĩ mô
Các yếu tố này như sau:
Kinh tế Những thay đổi trong môi trường kinh tế cần được theo dõi vì nó ảnh hưởng đến sự sẵn lòng và khả
năng mua và bán của các tổ chức kinh doanh. Nếu các nhà tiếp thị kinh doanh phục vụ thị trường trong nước
và thị trường quốc tế, thì họ cần phải xem xét những thay đổi của môi trường kinh tế, cả trong nước và thị
trường nước ngoài. Các yếu tố kinh tế khác nhau cần được theo dõi là chu kỳ kinh doanh, sức mua, giá cả,
lãi suất, tỷ giá tiền tệ, chính sách tài khóa, đầu tư, sản xuất công nghiệp, v.v.
Thật thú vị và đôi khi khó hiểu, khi một số dự đoán về kinh tế thế giới của các cơ quan quốc tế khác nhau
lại mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, trong báo cáo ngày 11 tháng 1 năm 2007, Liên hợp quốc đã dự đoán sự giảm tốc
(hoặc chậm lại) của nền kinh tế thế giới trong năm 2007, sau ba năm tăng trưởng liên tiếp. Tuy nhiên, Giám
đốc Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) cho biết vào ngày 17 tháng 1 năm 2007 rằng nền kinh tế toàn cầu đang ở trong
tình trạng tốt và dự đoán mức tăng trưởng mạnh mẽ là 5%. Người ta phải xem xét các báo cáo này một cách cẩn
thận và đưa ra kết luận dựa trên việc phân tích các yếu tố khác nhau như giá dầu, lạm phát và thị trường
nhà ở Hoa Kỳ.
Nếu nền kinh tế có xu hướng suy thoái thì sức mua của người tiêu dùng sẽ thấp hơn. Kết quả là, do bản
chất xuất phát của nhu cầu công nghiệp, nhu cầu về nguyên liệu thô, linh kiện và tư liệu sản xuất thử nghiệm
sẽ giảm. Tuy nhiên, nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ công nghiệp không bị ảnh hưởng như nhau do sự thay đổi
của điều kiện kinh tế và có sự thay đổi về mức độ tác động giữa các sản phẩm và dịch vụ công nghiệp khác
nhau.
Ví dụ, trong thời kỳ suy thoái của nền kinh tế Ấn Độ - từ năm 1996 đến 1998, quy định bắt buộc đối với
hàng hóa tư bản, thép và nhôm đã giảm nhiều hơn so với các hàng hóa khác như phần mềm máy tính, giấy, hóa
chất và dược phẩm. Do đó, các nhà tiếp thị kinh doanh, tiếp thị hàng hóa và dịch vụ của họ đến nhiều phân
khúc thị trường kinh doanh cần phải tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của suy thoái nhu cầu trong các phân khúc
thị trường của họ.
Nhân khẩu học Các công ty kinh doanh không nên không cân nhắc những thay đổi trong môi trường nhân khẩu học.
Do bản chất xuất phát của nhu cầu công nghiệp, những thay đổi về dân số có thể có tác động đến nhu cầu về
hàng hóa và dịch vụ công nghiệp. Ví dụ, nhu cầu về thép sẽ tăng lên đáng kể, nếu dân số tăng đáng kể ở các
nền kinh tế mới nổi như Ấn Độ và Trung Quốc. Dân số tăng sẽ cần các sản phẩm bền hơn như máy giặt, tủ lạnh
và ô tô, vốn cần thép để sản xuất. Tuy nhiên, tốc độ tăng dân số không đồng đều, với tốc độ tăng chậm ở một
số nước như Thụy Điển, Anh, Đức và tốc độ tăng dân số nhanh hơn ở các nước như Ấn Độ, Mexico và Nam Phi6 .
Các công ty kinh doanh nên thu thập dữ liệu về dân số, phát triển và theo dõi các xu hướng cũng như sử dụng
thông tin này để lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn.
Tự nhiên Làm xấu đi môi trường tự nhiên như không khí và nước là một trong những mối lo lắng lớn. Có những lo
ngại lớn về ô nhiễm không khí và nước, sự suy giảm tầng ôzôn do một số hóa chất, và tình trạng thiếu nước và
nguyên liệu thô.
Ô nhiễm không khí và nước đã đến mức nguy hiểm ở nhiều thành phố trên thế giới. Các tổ chức kinh doanh sản xuất
hóa chất, thuốc bảo vệ thực vật đe dọa nghiêm trọng đến môi trường do xả nước thải chưa qua xử lý. Chính phủ và
tòa án ở hầu hết các quốc gia đã thắt chặt các quy định về an toàn và môi trường để buộc các công ty vỡ nợ thực
hiện các biện pháp khắc phục. Ví dụ, Tòa án Tối cao Delhi, trong phán quyết của mình vào năm 1997, đã yêu cầu một
số nhà máy đóng cửa do không xử lý được chất thải lỏng thải ra từ các nhà máy của họ. Theo báo cáo của Ngân hàng
7
, Quycáo
Thế giới, các doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng góp 70% tổng ô nhiễm công nghiệp. Báo mô cho
vừa và nhỏ nhôm,
biết của Ấn xi
Độ vào
măng, đồng
và các nhà máy chưng cất, sắt thép, da và thuốc trừ sâu là những ngành gây ô nhiễm nặng nhất.
Thiếu nước đã trở thành một vấn đề chính trị. Các nguồn tài nguyên tái tạo hạn chế như lương thực và rừng nên
được sử dụng một cách khôn ngoan, nếu không chúng có thể là một vấn đề lớn. Các công ty sản xuất sản phẩm sử dụng
các nguồn tài nguyên khan hiếm không thể tái sinh, chẳng hạn như than, dầu, kẽm, bạc và bạch kim có thể phải đối
mặt với việc tăng chi phí đáng kể. Tuy nhiên, những công ty như vậy có cơ hội tuyệt vời để phát triển các vật liệu
thay thế bằng cách sử dụng các hoạt động nghiên cứu và phát triển của họ. Trong cuốn sách “Chủ nghĩa tư bản tự
nhiên: Tạo ra cuộc cách mạng công nghiệp tiếp theo”, cácmới
táckhông
giả đã
chỉyêu
tạocầu
ra các
việctổlàm
chức
và thực hiện một kiểutiết
chủ kiệm
số 8
nghĩa công nghiệp lợi nhuận mà còn
môi trường.
Công nghệ Sự phát triển và thay đổi Công nghệ có tác động lớn đến người mua và người bán doanh nghiệp. Có những
thay đổi nhanh chóng về công nghệ trong một số ngành công nghiệp như viễn thông, máy tính và chất bán dẫn. Đột phá
công nghệ có thể ảnh hưởng đến thị trường bằng cách bắt đầu các ngành công nghiệp mới (ví dụ phần mềm máy tính)
và thay đổi hoàn toàn (hoặc gần như phá hủy) các ngành công nghiệp hiện có (ví dụ, máy tính bị phá hủy ngành quy
tắc trượt).
Những thay đổi nhanh chóng trong công nghệ đang buộc các công ty kinh doanh phải (i) nhận ra giới hạn đối với
các công nghệ hiện có của họ, (ii) biết những công nghệ mới nào đang xuất hiện và (iii) quyết định khi nào nên kết
hợp các công nghệ mới vào sản phẩm của họ. Ngoài ra còn có nhu cầu làm việc như một nhóm giữa tiếp thị, R & D, kỹ
thuật sản xuất và sản xuất để đáp ứng hiệu quả với những thay đổi công nghệ.
Chính phủ, Chính trị và Pháp lý Khi sự cạnh tranh toàn cầu gia tăng, các nhà tiếp thị kinh doanh phải hiểu các hành
động của chính phủ của họ cũng như của các chính phủ trên toàn thế giới.
Các chức năng chính của chính phủ là bảo vệ người tiêu dùng, các công ty và xã hội khỏi các hành vi kinh doanh
không công bằng và hướng dẫn các ngành của họ theo hướng phát triển. Các chức năng này được thực hiện bởi các
chính phủ thông qua hệ thống chính trị và luật pháp.
Ví dụ, chính phủ Ấn Độ đã gửi thông báo cho công ty dược phẩm trong nước Cipla phải trả 193 Crore (1930 triệu
đồng), vì tính quá nhiều loại thuốc từ tháng 8 năm 2003 đến tháng 3 năm 2006. Công ty đã thách thức việc đưa các
loại thuốc này vào mối quan tâm của kiểm soát giá cả. Su preme Court đã cho phép chính phủ thu hồi 50% số tiền mà
họ tuyên bố là đã bị tính quá nhiều.
Một minh họa khác về việc bảo vệ các doanh nghiệp nhỏ và nhỏ khỏi các công ty lớn là dự luật được Quốc hội Ấn
Độ thông qua, được gọi là phát triển doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa (MSMED), vào tháng 6 năm 2006. Theo đạo luật
này, các công ty lớn cung cấp đầu vào từ các doanh nghiệp nhỏ và nhỏ doanh nghiệp sẽ phải trả trước trong vòng 45
ngày kể từ ngày mua sắm, bất kể có thỏa thuận bằng văn bản nào giữa hai bên. Các doanh nghiệp quy mô lớn sẽ phải
trả lãi suất khoảng 18% đối với các khoản thanh toán chậm cho các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa.
Các nhà tiếp thị kinh doanh được hưởng lợi bằng cách dự đoán và tác động đến các hành động của chính phủ. Trước
khi các quy định và luật của chính phủ được ban hành, người đứng đầu các ngành có thể tác động đến các hành động của
chính phủ bằng cách thảo luận với bộ liên quan thông qua các hiệp hội ngành như Liên đoàn các ngành công nghiệp Ấn Độ
(CII) và Liên đoàn Phòng Thương mại và Công nghiệp Ấn Độ (FICCI).
Môi trường chính trị bao gồm sự ổn định của các chính phủ, các chính sách của họ đối với kinh doanh và thương
mại quốc gia. Ở nhiều nước, việc bảo hộ chống lại hàng nhập khẩu nước ngoài được thực hiện thông qua việc sử dụng
thuế nhập khẩu hoặc áp đặt các hàng rào nhân tạo hoặc ban hành luật chống bán phá giá.
Ví dụ, Mỹ đã đơn phương áp đặt các biện pháp trừng phạt Super 301 đối với một số quốc gia với lý do 'vi phạm nhân
quyền'. Tại Ấn Độ, Đạo luật Cạnh tranh, năm 2002 đã được quốc hội thông qua, thay thế Đạo luật về Thực tiễn Thương
mại Hạn chế và Độc quyền (MRTP). Ủy ban Cạnh tranh của Ấn Độ (CCI) đang thực hiện luật cạnh tranh. Chủ tịch CCI đã bày
tỏ trong một cuộc phỏng vấn rằng việc thực thi các điều khoản liên quan đến các thỏa thuận chống cạnh tranh và lạm
dụng vị trí thống lĩnh sẽ thúc đẩy cạnh tranh trên thị trường và sẽ mang lại lợi ích cho các công ty cũng như người
tiêu dùng cuối cùng. Vào ngày 17 tháng 8 năm 2011, CCI đã áp dụng hình phạt 630 crore (115 triệu đô la Mỹ) đối với một
công ty bất động sản vì các hành vi không công bằng, lạm dụng vị trí thống lĩnh thị trường và coi thường quyền của
người tiêu dùng liên quan đến một dự án nhà ở. Một ví dụ nữa là: Nhật Bản đánh thuế hàng hóa 15–20% đối với hàng hóa
bán tại Nhật Bản, thuế này được miễn cho hàng xuất khẩu từ Nhật Bản.
Công chúng Nó bao gồm nhiều nhóm khác nhau giúp đỡ hoặc cản trở nỗ lực của tổ chức kinh doanh để phục vụ thị trường
của tổ chức đó. Một số nhóm này là báo chí, nhà đầu tư tổ chức (hoặc tổ chức tài chính), cổ đông, ngân hàng, nhóm lợi
ích công và công chúng.
Báo chí (phương tiện thông tin đại chúng) có khả năng đăng tải những tin tức có thể giúp ích hoặc cản trở danh
tiếng của một công ty kinh doanh. Ví dụ, công ty Anubhav Plantation đã nhận được sự công khai tiêu cực trên báo chí
khi các giám đốc điều hành cấp cao của công ty bị bắt vì không tôn trọng các cam kết thanh toán cho các khách hàng của
họ. Tương tự, vào năm 1998, Unit Trust of India (UTI) nhận được sự công khai tiêu cực trên báo chí và truyền hình về
chương trình “US-64” phổ biến nhất của nó.
Các nhà đầu tư tổ chức như Công ty Cổ phần Bảo hiểm Nhân thọ (LIC) và UTI mua cổ phần của một công ty, gây ảnh
hưởng đến ban lãnh đạo của công ty nếu họ không hài lòng với một số chính sách của công ty. Ví dụ, vào tháng 1 năm
1999, đề xuất của tập đoàn Tata về việc tăng cường tỷ lệ sở hữu tại ACC (Công ty Xi măng Amiăng) thông qua phát hành
ưu đãi đã bị các tổ chức tài chính trong nước do Ngân hàng Phát triển Công nghiệp Ấn Độ (IDBI) đứng đầu phản đối
thành công để bảo vệ quyền lợi của các cổ đông thiểu số.
Các doanh nghiệp kinh doanh xem xét sự phản đối hoặc lợi ích của các nhóm lợi ích công cộng trong khi phát triển
các mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Các nhóm lợi ích công cố gắng bảo vệ môi trường sinh thái (chẳng
hạn như không khí và nước), quyền của phụ nữ hoặc lao động trẻ em và các lợi ích khác. Ví dụ, dự án điện Cogentrix ở
bang Karnataka đã phải đối mặt với sự phản đối gay gắt từ các nhóm bảo vệ môi trường. Nhiều đơn vị thuộc da ở Kanpur
đã phải đối mặt với các cuộc biểu tình phản đối lao động trẻ em từ các nhóm lợi ích công cộng.
Công chúng sẽ phản ứng khi một lượng lớn dân số bị ảnh hưởng. Ví dụ, khi vụ tai nạn thử nghiệm xảy ra tại Union
Carbide ở Bhopal do rò rỉ metyl isocyanate gây chết người, công ty đã phải tạm dừng hoạt động ở Ấn Độ và bồi thường
cho các nạn nhân của thảm kịch khí đốt.
Văn hóa và xã hội Tác động của những thay đổi trong môi trường văn hóa và xã hội đối với các chợ dân sinh nhiều hơn
là các chợ kinh doanh. Tuy nhiên, nếu các doanh nghiệp quyết định liên doanh với các công ty nước ngoài hoặc quyết
định đặt nhà máy ở nước ngoài thì cần phải nghiên cứu các khía cạnh văn hóa và xã hội của xã hội ở các quốc gia đó để
đảm bảo sự tương thích tốt hơn.

Chiến lược Quản lý Môi trường Bên ngoài Việc sử dụng hiệu quả các biến
số hỗn hợp tiếp thị như sản phẩm, địa điểm, giá cả và khuyến mãi là không đủ cho sự tồn tại và thành công của các
công ty kinh doanh trong một môi trường bên ngoài năng động. Bước đầu tiên là liên tục thu thập và theo dõi thông
tin về các yếu tố môi trường bên ngoài có liên quan.
Điều này được thực hiện bằng cách (a) thu thập thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh thông qua nhân viên
tiếp thị và bán hàng tại hiện trường và sử dụng internet, (b) phân tích thương mại và các ấn phẩm của chính phủ,
và (c) thực hiện nghiên cứu tiếp thị và dự báo kinh tế trong hoặc thông qua thị trường bên ngoài các cơ quan nghiên cứu.
Những hành động này sẽ giúp công ty (i) hiểu được những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, (ii) giám sát các
hành động và chiến lược của các công ty, (iii) xác định các đổi mới công nghệ, (iv) xem xét những thay đổi đang
diễn ra trong các yếu tố chính phủ, chính trị và luật pháp , (v) xác định những thay đổi về nhu cầu của các khách
hàng chính và thị trường tổng thể, và (vi) xem xét những thay đổi trong bất kỳ yếu tố môi trường liên quan nào
khác. Việc giám sát liên tục môi trường bên ngoài sẽ tạo ra những cơ hội và mối đe dọa mới cần được xác định. Ba
chiến lược sau đây có sẵn để đáp ứng một cách chủ động và sáng tạo trong việc quản lý môi trường bên ngoài.
Các chiến lược độc lập Đây là những nỗ lực độc lập của một công ty kinh doanh bằng cách sử dụng các nguồn lực (hoặc
thế mạnh) của riêng mình. Có một số ví dụ về các chiến lược độc lập tùy thuộc vào sáng kiến và thế mạnh của một
hoặc tổ chức. Để vượt qua chiến lược giảm giá của đối thủ cạnh tranh, một công ty theo đuổi cách định giá tích cực
bằng cách giảm giá của đối thủ cạnh tranh, hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình thông qua phát triển sản
phẩm. Để đáp ứng mối quan tâm của công chúng về bảo vệ môi trường sinh thái, một công ty thực hiện các biện pháp
kiểm soát môi trường và tạo nhận thức thông qua quảng cáo hình ảnh của công ty. Để quan tâm đến các quy định chính
trị hoặc pháp lý về bảo vệ các công ty trong khu vực công hoặc hoạt động của chính phủ, nó sử dụng ảnh hưởng (vận
động hành lang) của các MLA hoặc nghị sĩ địa phương. Nếu nhu cầu đối với các sản phẩm của mình ở một khu vực địa lý
nhất định tương đương với chi phí tiếp thị, thì một công ty có thể quyết định tiếp thị (không tiếp thị) ở khu vực
đó.
Một ví dụ về chiến lược độc lập có thể được đưa ra về tập đoàn Aditya Birla, công ty đã quyết định thành lập
nhà máy sản xuất xơ staple (VSF) ở Trung Quốc, khi nhà máy Grasim's Nagda của công ty tập đoàn này phải đối mặt với
tình trạng khan hiếm nước. Chiến lược này đã giúp tập đoàn đáp ứng nhu cầu rất lớn về VSF từ 9 thị trường Trung
Quốc
.
Một minh họa khác về các chiến lược độc lập để vượt qua cạnh tranh toàn cầu là của các nhà cung cấp dịch vụ
phần mềm Ấn Độ, họ đã bổ sung chuyên môn tư vấn để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng . tra cứu xác nhận.
Wipro đã mua lại NerveWire, một công ty tư vấn CNTT và kinh doanh quy mô vừa có trụ sở tại Hoa Kỳ. Tương tự như
vậy, Cognizant đã mua lại Fathom Solutions, một công ty tư vấn và tập đoàn Mphasis đã làm cho Princeton Consulting
trầm trồ. Do đó, các công ty CNTT của Ấn Độ cũng đã lấn sân sang IBM, Accenture và những công ty khác, những người
cung cấp các giải pháp công nghệ và kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Các chiến lược hợp tác Trong các chiến lược này, một công ty kinh doanh hợp tác với các công ty, ngành hoặc nhóm
khác trong môi trường. Ví dụ, các hiệp hội ngành như Liên đoàn Công nghiệp Ấn Độ (CII) và Liên đoàn Phòng Thương
mại và Công nghiệp Ấn Độ (FICCI) bảo vệ các ngành công nghiệp Ấn Độ khỏi các quy định chính trị hoặc pháp lý không
công bằng của chính phủ. Ví dụ, vào năm 1993/94, Câu lạc bộ Bombay tại Mumbai và Câu lạc bộ Windsor tại Bangalore
được thành lập bởi một số công ty kinh doanh hàng đầu để bảo vệ các ngành công nghiệp Ấn Độ khỏi các hoạt động kinh
doanh không công bằng, sự khác biệt về thuế quan và quyết định cách đáp ứng và tồn tại trong cạnh tranh quốc tế do
các chính sách tự do hóa của Chính phủ Ấn Độ. Các công ty Nhật Bản, trong khi cạnh tranh gay gắt trên thị trường
nội địa, hợp tác với

cùng các công ty cạnh tranh trong khi xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Một số công ty Ấn Độ hoạt động với sự hiểu
biết ngầm hoặc rõ ràng về giá cả với các công ty cạnh tranh, và do đó hình thành các hiệp hội giá hoặc các-ten, điều
này là bất hợp pháp.
CảYahoo và đơn vị internet của Microsoft, MSN, cạnh tranh và cũng tuân theo các chiến lược hợp tác (tức là hợp
tác), để lấy doanh thu quảng cáo từ các phương tiện truyền thông lâu đời hơn, bao gồm cả tầm nhìn từ xa. Cả hai
cổng thông tin web đều có mục tiêu chung là tăng thị phần quảng cáo trực tuyến của họ trong tổng ngân sách quảng cáo
của các nhà quảng cáo lớn.
Hoạch định chiến lược Một công ty kinh doanh thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược bằng cách xác định sản phẩm /
thị trường dài hạn, dựa trên những dự báo về môi trường bên ngoài, phân tích điểm mạnh và điểm yếu cũng như các
mục tiêu và mục tiêu dài hạn. Điều này sẽ giúp một công ty kinh doanh đưa ra các quyết định chiến lược về việc lựa
chọn chuyển hướng thông qua hội nhập “lùi”, “tiến” hoặc “ngang” hoặc bằng cách mở rộng thị trường của mình từ thị
trường trong nước sang thị trường quốc tế.
Trong hội nhập ngược, một công ty tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát hệ thống cung cấp của mình. Về lập
trường, Crompton Greaves đã tiến tới hội nhập ngược bằng cách thành lập nhà máy sản xuất thép dập, được cung cấp
trước đó bởi GKW.
Trong quá trình tích hợp về phía trước, một công ty tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các hệ thống phân phối của mình.
Ví dụ, một công ty xử lý vật liệu, đã mở các chi nhánh của riêng mình với các cơ sở kho bãi, thay cho các đại lý, để
cải thiện dịch vụ khách hàng.
Trong tích hợp theo chiều ngang, một công ty tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát một số đối thủ cạnh tranh
của mình. Ví dụ, công ty VIP đã giảm bớt sự cạnh tranh bằng cách mua lại quyền kiểm soát quản lý của một số công ty bình
chọn com của nó.
TVNNBSZ
Trong chương này, khách hàng doanh nghiệp được phân thành bốn nhóm - doanh nghiệp thương mại, khách hàng chính
phủ, khách hàng tổ chức và xã hội hợp tác. Hàng hóa và dịch vụ công nghiệp cũng được phân thành ba loại lớn - vật
liệu và bộ phận, các khoản mục vốn, và vật tư và dịch vụ. Các loại khách hàng và sản phẩm kinh doanh khác nhau có ý
nghĩa tiếp thị nhất định.
Các phương thức mua hàng của khách hàng doanh nghiệp khác nhau đối với các loại khách hàng khác nhau và điều quan
trọng là các nhà tiếp thị kinh doanh phải hiểu các phương thức mua hàng của các khách hàng doanh nghiệp lớn của họ.
Các công ty bán hàng muốn có sản phẩm tomarket và các cơ quan chính phủ cung cấp dịch vụ cần hiểu các loại hợp
đồng khác nhau, chẳng hạn như giá cố định, bồi hoàn chi phí, cũng như các điều khoản thương mại phức tạp như điều
khoản mua rủi ro và điều khoản bồi thường thiệt hại (LD).
Phân tích môi trường (hoặc phân tích SWOT) là cần thiết để xây dựng kế hoạch chiến lược cũng như kế hoạch tiếp
thị. . Có hai loại môi trường: (1) bên trong và (2) bên ngoài, được chia thành môi trường vi mô (bao gồm khách
hàng, đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp) và môi trường vĩ mô. Các công ty tiếp thị kinh doanh cần xác định các yếu
tố môi trường vĩ mô liên quan ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của họ. Vấn đề chính mà tất cả các doanh nghiệp
phải đối mặt là các yếu tố môi trường bên ngoài liên tục thay đổi và do đó rất khó quản lý. Ba chiến lược hiện có
để quản lý các yếu tố môi trường bên ngoài là lập kế hoạch độc lập, hợp tác và chiến lược.
LFZ UFSNT
• Định hướng mua • Đấu • Môi trường vĩ mô và vi mô
thầu kín / kín • Đấu thầu rộng rãi / đấu
• Doanh nghiệp thương mại • thầu • Khách hàng của Nhà sản xuất thiết bị gốc
Hiệp hội hợp tác • Đấu giá (OEM)
kiểu Hà Lan / Đảo ngược • Định hướng mua sắm
• Mua sắm điện tử / Mua hàng điện • Đặt giá thầu ngược
tử • Chuyển tiếp / đấu giá tiếng • Lập kế hoạch chiến

Anh • Khách hàng tổ chức lược • Định hướng quản lý chuỗi cung ứng
LƯU Ý: Bảng chú giải thuật ngữ chính được đưa ra ở cuối văn bản.
DPODFQUVBM RVFTUJPOT
1. Giải thích bằng ví dụ về khách hàng OEM (Nhà sản xuất thiết bị gốc) và cách
Khách hàng OEM khác với khách hàng người dùng?
2. Sự khác biệt chính giữa định hướng quản lý chuỗi cung ứng và mua hàng là gì
định hướng?
3. Thực hành mua hàng trong các doanh nghiệp thương mại khu vực tư nhân khác với hoạt động mua hàng trong các
tổ chức chính phủ như thế nào?
4. Tại sao các công ty thực hiện phân tích môi trường?
các yếu tố hoặc lực lượng.
5. Giải thích các chiến lược được sử dụng để quản lý môi trường bên ngoài.
6. Giải thích sự khác biệt giữa đấu giá thuận và đấu giá ngược.
PCKFDUJWF UZQF RVFTUJPOT
1. Khách hàng doanh nghiệp được phân loại thành các tổ chức thương mại, tổ chức, xã hội hợp tác và một trong
các tổ chức sau: (a) hộ gia đình, (b) cá nhân, (c) chính phủ, hoặc (d) không có tổ chức nào.
2. Một nhà sản xuất lốp xe, người bán cho nhà sản xuất xe tải (xe thương mại hạng nặng - HCV), sẽ phân loại
nhà sản xuất xe tải là: (a) người dùng, (b) OEM, (c) trung gian, hoặc (d) khách hàng tổ chức.
3. Các thành phần, chẳng hạn như vòng bi và pin đi vào sản phẩm cuối cùng của khách hàng được phân loại là:
(a) vật liệu và bộ phận, (b) hạng mục vốn, (c) vật tư, hoặc (d) không có loại nào.
4. Một công ty mua với đặc điểm lựa chọn nhà thầu thấp nhất, cố gắng giành quyền lực đối với nhà cung cấp,
tránh rủi ro và tập trung vào ngắn hạn có một trong các định hướng mua sau: (a) định hướng mua sắm, (b)
định hướng mua , hoặc (c) định hướng quản lý chuỗi cung ứng.
5. Đơn đặt hàng trong các tổ chức chính phủ thường được quyết định dựa trên việc nhà cung cấp cung cấp (a)
sản phẩm và dịch vụ chất lượng vượt trội, (b) giao hàng ngắn nhất, (c) giá thấp nhất, hoặc (d) tất cả
chúng.
6. Các công ty kinh doanh thực hiện phân tích môi trường chủ yếu nhằm mục đích: (a) chiến lược
thực hiện, (b) kiểm soát hiệu suất, (c) lập kế hoạch, hoặc (d) không có.
7. Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và một trong những yếu tố sau: (a)
chính phủ, (b) cổ đông, (c) trung gian, hoặc (d) nhà cung cấp.
8. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến: (a) tất cả các công ty, (b) một công ty cụ thể, (c) một vài công ty, hoặc (d) không
của họ.
9. Các hợp đồng chính phủ thường có các điều khoản thương mại được mô tả là: (a) khoan dung, (b) dễ dàng,
(c) phức tạp, hoặc (d) không có.
10. Các chiến lược có sẵn để quản lý môi trường bên ngoài là độc lập, hợp tác và một trong những chiến lược
sau: (a) đa dạng hóa, (b) hoạch định chiến lược, (c) tập trung, hoặc (d) khác biệt hóa.
BQQMJDBUJPO RVFTUJPOT
1. Khách hàng có thể được phân loại là OEM cũng như khách hàng người dùng không? Giải thích bằng một ví dụ.
2. Công ty nên tuân theo chiến lược phân phối nào, đó là tiếp thị lốp xe cho khách hàng OEM và thị trường
thay thế và tại sao?
3. Một nhà sản xuất thiết bị điện lớn (như máy biến áp điện và thiết bị chuyển mạch) đã cố gắng có mối quan
hệ hợp tác với các tổ chức chính phủ có tiềm năng kinh doanh cao như hội đồng điện lực nhà nước. Khả
năng thành công của chiến lược này là gì? Giải thích lý do.
4. Làm thế nào để các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) của Ấn Độ, đóng góp 70% tổng ô nhiễm công nghiệp, không
chỉ tạo ra việc làm và lợi nhuận, mà còn bảo vệ môi trường tự nhiên?
5. Các yếu tố môi trường vĩ mô liên quan đối với một công ty công nghệ thông tin lớn như Infosys là gì? Điều
gì sẽ xảy ra nếu công ty ngừng theo dõi các yếu tố môi trường vĩ mô này một cách liên tục?
6. Thảo luận: “Tại sao một nhà tiếp thị kinh doanh nên phân loại sản phẩm công nghiệp và khách hàng?”.
SFGFSFODF OPUFT
1. James C. Anderson và James A. Narus, Quản lý thị trường kinh doanh, Pearson Education, Inc., 2004, trang
91–105; và Sunil Chopra, JL Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University, 1999, một biểu
đồ.
2. CK Prahalad và Gary Hamel, “Năng lực cốt lõi của tập đoàn”, Harvard Business
Xem lại, trang 79–91, tháng 5 – tháng 6 năm 1990.
3. Ibid., P-29
4. Philip Kotler, Marketing Management, Prentice-Hall of India Private Limited, 2004, trang 236–37.
5. Ibid., Pp 389-392
6. American Association for the Advancement of Science, Science 80, 11/1980, p. 11.
7. Thời báo Kinh tế, Bangalore, mục tin tức, ngày 12 tháng 4 năm 2007.
8. Paul Hawken, Amory B. Lovins và L. Hunter Lovins, Chủ nghĩa tư bản tự nhiên: 'Tạo ra cái tiếp theo
Cách mạng công nghiệp ', Boston: Little, Brown, 1999.
TRƯỜNG HỢP 2.1
Công ty TNHH Mạ điện HK: Vấn đề môi trường * Khi công ty Mạ điện
HK bắt đầu hoạt động mạ điện tại một khu dân cư ở Bangalore vào năm 1989, nó nhận được thông báo từ Ban
kiểm soát ô nhiễm về việc lắp đặt nhà máy xử lý nước thải trong vòng 15 ngày, nếu không đạt yêu cầu thì họ
sẽ niêm phong thực vật.

Giám đốc của công ty, đã thu thập thông tin rằng sẽ tốn khoảng 5.00.000 để mua một nhà máy xử lý nước
thải, diện tích khoảng 600 mét vuông để lắp đặt nó trong khoảng thời gian 2-3 tháng, và chi phí vận hành là
khoảng 20.000 mỗi tháng cho việc mua các vật liệu như xút ăn da và các loại khác. Nước thải đầu ra chứa
niken, xyanua, crom, cadimi và kẽm, được xử lý riêng biệt bằng cách sử dụng các hóa chất khác nhau. Sau khi
chất lỏng đầu ra khoảng 800 lít mỗi ngày được xử lý, bùn phải được làm khô, đóng gói, lưu trữ và đổ ở nơi
được chính phủ thông báo. Toàn bộ quá trình sẽ không chỉ tốn một lượng đáng kể mà còn cần thêm diện tích
khoảng 600–700 bộ vuông.
Công ty đã thu thập thông tin rằng một số đối thủ cạnh tranh đã thuê ngoài việc xử lý nước thải cho các
cơ quan được chính phủ phê duyệt, những người thu thập chất lỏng đầu ra từ các nhà máy sản xuất hóa chất
và điện cực này, và xử lý (hoặc trung hòa) hóa chất tại các nhà máy xử lý nước thải của họ. Những chai agen
này tính phí từ 5 đến 10 mỗi lít để xử lý chất lỏng đầu ra, tùy thuộc vào loại hóa chất.
Chi phí thuê ngoài được coi là cao hơn nhiều so với nhà máy xử lý nước thải trong nhà.
Tuy nhiên, công ty Mạ điện HK cũng như nhiều nhà máy sản xuất hóa chất và xi mạ điện khác không có thêm
diện tích để lắp đặt nhà máy xử lý nước thải.
Giám đốc nhận thức được rằng chất thải lỏng từ nhà máy sẽ có tác hại đối với khu dân cư xung quanh.
Ông cũng không thể vi phạm quy định của chính phủ về kiểm soát môi trường.
Đạo diễn có rất ít thời gian — hai tuần — để quyết định và hành động.
Câu hỏi
1. Nếu bạn là giám đốc công ty, bạn sẽ làm gì và tại sao?
TÌNH HUỐNG 2.2
Công ty TNHH Xử lý Vật liệu Ngôi sao ** Vào
tuần đầu tiên của tháng 7 năm 1997, Ashok Kumar, Giám đốc Tiếp thị của Công ty Xử lý Vật liệu Ngôi sao (SMHC)
đang phân tích kết quả hoạt động tiếp thị của quý đầu tiên (tức là từ tháng 4 năm 1997 đến tháng 6 năm
1997). Ông đang chuẩn bị cho cuộc họp đánh giá kết quả hoạt động với Giám đốc điều hành, dự kiến vào tuần
thứ hai của tháng 7 năm 1997. Ông Kumar lo ngại khi lưu ý rằng các đơn đặt hàng nhận được trong quý đầu
tiên đối với một loạt thiết bị xử lý vật liệu là 3,50 crore ( tức là 35 triệu) so với con số ngân sách là 5
crore (50 triệu), tức là giảm 30%. Khi anh ta so sánh số lượng đơn đặt hàng thực tế nhận được trong cùng
thời kỳ của năm trước (tức là từ tháng 4 đến tháng 6 năm 1996),
* Trường hợp này được chuẩn bị bởi Giáo sư Krishna K. Havaldar dựa trên dữ liệu trường hợp được cung cấp bởi
Rasheed Ahmed, Rajeev Samuel, Ranjana và M. Rajkumar, sinh viên MBA của Học viện Kinh doanh Alliance, Bangalore.
** Trường hợp này đã được Giáo sư Krishna K. Havaldar chuẩn bị để thảo luận trong lớp. Nó không chỉ ra một hiệu quả
hoặc xử lý tình huống kinh doanh không hiệu quả.
đầu vào đơn đặt hàng hiện tại thấp hơn 8%. Bên cạnh đó, các khoản phải thu khách hàng đã tăng lên 65 ngày
so với con số 35 ngày của quý trước. Ông Kumar tự hỏi liệu kết quả hoạt động không thuận lợi có phải là
do những thay đổi diễn ra trong môi trường tiếp thị bên ngoài hay không, và nếu có, làm thế nào để quản
lý tương tự.
Công ty SMHC là
một trong những nhà sản xuất thiết bị xử lý vật liệu lớn ở Ấn Độ. Các loại thiết bị được sản xuất đã được
sử dụng để xử lý nguyên liệu tại nhà máy của hầu hết các ngành công nghiệp. Phân loại sản phẩm là “vật
phẩm vốn”, với đơn giá dao động từ 20.000 đến 9.00.000, tùy thuộc vào loại thiết bị. Tuổi thọ của thiết bị
thay đổi từ năm năm đến 15 năm, tùy thuộc vào cách thiết bị được bảo dưỡng và sử dụng. Hầu hết các thiết
bị đều không đạt tiêu chuẩn và được chế tạo theo yêu cầu của khách hàng. Chi tiết ứng dụng của thiết bị
trong nhà máy do SMHC sản xuất, với sự hợp tác kỹ thuật với một công ty Đan Mạch và một công ty Canada,
như được trình bày trong Phụ lục 1.
Fyijcju 2 Sản phẩm hoặc Thiết bị tại nhà máy
Không. Các ứng dụng Loại thiết bị Cộng tác với
1. Bốc xếp nguyên liệu thô, ư Máy san bến - các loại cơ khí và Công ty Canada
linh kiện và thành phẩm vào xe tải [tức là thủy lực với các kích cỡ khác nhau
xe thương mại hạng nhẹ (LCV) và xe thương
ư Bàn nâng thủy lực và ụ
mại hạng nặng (HCV)]
nâng nhiều kích cỡ
2. Vận chuyển nguyên vật liệu và linh kiện trên ư Các xe nâng và xe nâng bằng Công ty Đan Mạch
các cửa hàng và nhà kho tay và điện
3. Xếp nguyên liệu và thành phẩm vào kho ư Máy xếp bằng tay, bán điện, Công ty Đan Mạch
điện
Bán hàng và Dịch vụ
SMHC có nhà máy đặt gần Hyderabad. Trụ sở tiếp thị và tất cả các bộ phận thương mại và kỹ thuật khác
được đặt tại nhà máy. Hoạt động bán hàng và dịch vụ tại hiện trường được thực hiện thông qua các chi
nhánh do nhân viên kiểm soát (tại Delhi, Mumbai, Baroda, Bangalore, Coimbatore và Hyderabad) và các văn
phòng do đại lý kiểm soát (tại Chandigarh, Lucknow, Kolkata, Indore, Pune, Vizag, và Chennai). Trách nhiệm
của nhân viên kinh doanh chi nhánh là (i) cung cấp dịch vụ trước và sau bán hàng hiệu quả cho khách hàng;
(ii) tạo yêu cầu, gửi đề nghị, thương lượng và đặt hàng; (iii) thu thập các khoản thanh toán và các hình
thức thuế bán hàng; (iv) thu thập và gửi thông tin thị trường đến trụ sở chính. Các kỹ sư bán hàng và
dịch vụ đã được đào tạo tại thời điểm bắt đầu làm việc tại nhà máy, và sau đó, được đào tạo tại chỗ trong
lĩnh vực này. Các khách hàng cần thông tin kỹ thuật và hướng dẫn từ các kỹ sư bán hàng của công ty. Đối
với các vấn đề khó khăn, bộ phận R & D đã được tìm cách giúp đỡ để giải quyết các vấn đề xử lý vật liệu
mà khách hàng đặt ra. Doanh số bán hàng trong nước đóng góp 90% của doanh số 10 crore ( 100 triệu) trong
giai đoạn 1995–96 và 10% còn lại được xuất khẩu sang Anh, Mỹ, NewZealand, Nga và các nước vùng Vịnh. Sản
lượng bán hàng được lập ngân sách cho năm 1996–97 là 20 crore ( 200 triệu), trong đó xuất khẩu được nhắm
mục tiêu là 2 crore (20 triệu).
Môi trường bên ngoài
Ông Kumar cảm thấy rằng môi trường kinh tế đã thay đổi trong khoảng 6 tháng qua, sau khi quyết toán ngân
sách của công ty, do việc đầu tư vào các dự án mới bị chậm lại. Trước đây
Hai đến ba năm, do chính phủ Ấn Độ tự do hóa và cải cách, nhiều dự án mới được đưa ra để mở rộng / đa
dạng hóa, giúp công ty tăng trưởng với tốc độ tăng trưởng kép khoảng 100% mỗi năm. Ông Kumar tự hỏi liệu
sự thay đổi trong tình hình chính trị, với việc thành lập một chính phủ liên minh mới vào giữa năm 1996,
có góp phần vào sự bất ổn chính trị và làm chậm lại môi trường kinh tế hay không.
Ông Kumar cũng nhận thấy rằng các khoản phải thu từ khách hàng đã tăng tới 65 ngày so với kết quả thực hiện
của quý trước là 35 ngày. Ông cho rằng điều này có thể là do thị trường tiền tệ bị thắt chặt khi các ngân
hàng và tổ chức tài chính trở nên quá thận trọng. Nhiều khách hàng đang phải đối mặt với tình trạng khó khăn
về tài chính và thậm chí không thanh toán các hóa đơn quá hạn. Các điều khoản thanh toán tiêu chuẩn của khoản
ứng trước 30% và số dư 70% so với hóa đơn chiếu lệ đã được nới lỏng để phù hợp với một số khách hàng.
Cạnh tranh Có
hai đối thủ lớn trong số 12 người chơi. Cả hai đối thủ đều có thị phần cao hơn SMHC. Hai đối thủ cạnh
tranh lớn cũng có hợp tác kỹ thuật nước ngoài với một công ty của Đức và một công ty của Vương quốc Anh.
Điểm mạnh của các đối thủ là họ có phạm vi sản phẩm rộng hơn, cho phép họ đưa ra các giải pháp hoàn chỉnh
cho các vấn đề về xử lý nguyên vật liệu. Bên cạnh đó, họ đã hoạt động trong ngành lâu hơn so với SMHC
khoảng 10 năm. So với các tính năng vượt trội của sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng của SMHC, các đối thủ
cạnh tranh có chất lượng sản phẩm tốt hơn là thế mạnh của họ. Ông Kumar tự hỏi liệu công ty đã định vị
sản phẩm của mình một cách chính xác hay chưa.
Ông Kumar đã có một tuần để phân tích môi trường tiếp thị và hiệu quả hoạt động của bộ phận tiếp thị,
đồng thời đưa ra các phân tích và đề xuất của mình cho Giám đốc điều hành trong cuộc họp đánh giá hoạt
động.
Câu hỏi
1. Đâu là những yếu tố chính dẫn đến tình hình hoạt động không thuận lợi của công ty?
2. Bạn sẽ đề xuất chiến lược và hành động nào với ban lãnh đạo công ty để quản lý môi trường và cải
thiện hiệu quả hoạt động?

TRANS CHUONG 2 - Krishna-Havaldar-Business-Marketing - Text-and-Cases-MC-GRAW-HILL-INDIA-2015

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TRANS CHUONG 2 - Krishna-Havaldar-Business-Marketing - Text-and-Cases-MC-GRAW-HILL-INDIA-2015

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

2 TÌM HIỂU KINH DOANH

Sau khi học chương này, bạn sẽ có thể:

quản lý môi trường bên ngoài.

CÁC LOẠI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

(i) Doanh nghiệp thương mại

(ii) Khách hàng chính phủ (iii)

Khách hàng tổ chức (iv) Tổ chức

Doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp

sản phẩm và dịch vụ được các tổ chức mua sử dụng.

Voefstuboejoh Cvtjoftt Nbslfut boe Fowjsponfou 2:

Hình 2.1 Các loại khách hàng doanh nghiệp

Chồng chéo các danh mục

Khách hàng chính phủ

Các Hiệp hội Hợp tác xã Loại

PHÂN LOẠI SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHIỆP

Nguyên liệu và bộ phận Hàng

Voefstuboejoh Cvtjoftt Nbslfut boe Fowjsponfou 32

khắp Ấn Độ (cho thị trường thay thế).

Hình 2.2 Phân loại Sản phẩm và Dịch vụ Công nghiệp

ống xả là một bộ phận lắp ráp phụ cho xe máy và xe du lịch.

Các khoản mục vốn

bin, máy phát điện, lò nung và thiết bị di chuyển trên đất.

đậu xe, v.v. của công ty.

Nguồn cung cấp và Dịch vụ Nguồn

GỢI Ý TIẾP THỊ CHO KHÁCH HÀNG KHÁC NHAU VÀ

CÁC LOẠI SẢN PHẨM

Voefstuboejoh Cvtjoftt Nbslfut boe Fowjsponfou 34

tranh và dịch vụ khách hàng tuyệt vời.

ĐỊNH HƯỚNG MUA HÀNG CỦA KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

Hình 2.3 cho thấy ba định hướng mua hàng.

Định hướng mua Công ty thu mua

với người mua và nhà cung cấp mặc cả về giá cả.

đa nguồn cung ứng.

Voefstuboejoh Cvtjoftt Nbslfut boe Fowjsponfou 36

Định hướng mua sắm Ở đây, công ty thu

Ứng dụng của Định hướng Mua hàng

THỰC HÀNH MUA HÀNG CỦA KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

các loại khách hàng công nghiệp.

Thực hành Mua hàng trong Doanh nghiệp Thương mại

chuyên môn khi được yêu cầu.

Voefstuboejoh Cvtjoftt Nbslfut boe Fowjsponfou 38

Bươc Hoạt động Nhiệm vụ

sách, các giám đốc điều hành cấp cao.

Mua sắm điện tử / Mua hàng điện tử.

tốt hơn và ít hơn.

hàng mua có giá trị cao.

Bảng 2.1: Cơ hội và rủi ro trong đấu giá ngược

• Giảm thời gian chu kỳ • mức giá không thực tế

Quản lý hàng tồn kho

Voefstuboejoh Cvtjoftt Nbslfut boe Fowjsponfou 3:

Mua hàng trong các đơn vị chính phủ Như đã đề

Đấu thầu kín / Đấu thầu kín Đối với các

của Chính phủ Ấn Độ.

Đúc tiền Chính phủ Ấn Độ

Hoàn toàn thuộc sở hữu của Govt.

của Ấn Độ Đường Shahid Bhagatsingh, Pháo đài, Mumbai — 400023.

Fax: 022-22661450, Email: mintmumbai@vsnl.net Trang web:

www.mumbaimint.org Thông báo về Đấu thầu Toàn

SỐ LỚN-M / GT / BMCC / 2012 Ngày: 22-12-2007

Thông báo đấu thầu toàn cầu

Điều kiện đấu thầu

Voefstuboejoh Cvtjoftt Nbslfut boe Fowjsponfou 42