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莫斯科国立大学经济学院
国际商务管理硕士课程

国际运营管理：
产品和服务流程设计
第  2  节，
2022  年  9  月  17  日

Natalia  Bukhshtaber  博士
nvb@rector.msu.ru
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上周我们学到了⋯⋯

‧运营战略与运营管理‧转型模型（输入  ‑  转型  ‑  输出）  ‧五个关键业

务绩效目标

–  质量、
速度、
灵活性、
可靠性、
成本
‧产品必须具备的属性
–  订单预选赛与订单获胜者
‧战略和运营之间的相互依赖   Pret  A  Manger  案例  ‧实施

–  有效规划和实施流程的重要性（洗碗区案例）
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今天的学习重点
‧体积、
品种、
变化、
可见度的影响(4Vs)
关于产品和服务流程设计

‧流程类型：
‧项目、
批次、
作业、
批量生产、
连续生产。

‧专业服务、
服务商店和大众
服务

‧布局和流程（材料和信息）
生产/服务

‧过程设计在项目管理中的作用
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让我们从家庭作业开始
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呈现小组工作结果的逻辑

问题识别 分析 合成

操作问题： 分析程序： 解决方案：

─有问题的操作 ─问题类别 ─最适合特定餐厅运营模式
─证据 ─当前洗碗
─为什么这是一个问题 过程模型─无问题
─对谁来说是个问题 模型 ─从当前操作流程过渡到新的最佳操作
─它如何影响整体表现 流程 流程所需的行动─需要新的资源
─差距 需要改进的
─餐厅不能做什么 地方
高效地做 ─缺乏资源

当前流程模型 无问题流程模型
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讨论的方面
问题  1：
识别流
程、
基础设施（布局、设备、
家具等）
和管理的故障

问题2：
  情况如何影响速度KPI
  情况如何影响质量KPI？
  情况如何影响成本KPI？
  它如何影响可靠性KPI？
这里的灵活性是一个问题吗？
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小组结果的介绍
第  1  组
1 第  3  组
2

第  5  组
4
4‑5分钟。
第  4  组
3

第  2  组
5

3‑5  分钟。
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过程问题分析
  我们看到了哪些转变过程（输入、
过程、
输出）？

  谁在执行转型（相关人员，
他们的职责范围）？

  瓶颈是什么？
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服务员的新职责 洗碗前对餐具进行分类

餐具路径

1 2 3 4
带菜/ 将液体倒入专用容器中 扔掉大块垃圾和剩饭 将茶和糖放入特殊容器中
餐具到洗涤区

8 7 6 5
按菜肴类型放入盒式 分类成单独的磁带 放在接收台上 用湿毛巾擦拭
磁带

放在一个特殊的架子上
9
放入浸泡容器中

回到厨房

咖啡和茶具 眼镜 菜肴 刀具 铁茶壶 服务板

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将洗餐具者的工作系统化

餐具路径

1 2 3 4
折叠成浸泡容器 洗掉食物碎片 装载到纸盒 洗碗机装载

铁茶壶只冲洗
8 7 6 5
放在分拣台上（咖
橱柜里的地方 放在架子上 从洗碗机中取出
啡盖留在盒子里）

9
送到厨房/酒吧

咖啡和茶具 眼镜 菜肴 刀具 铁茶壶 服务板

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按餐具类型（咖啡和茶杯）
分类的路径

1 脏咖啡和茶杯被带到洗涤区。

2 服务员将剩余的液体倒入一个特殊的容器中。

3 咖啡杯和茶杯放在接待台上。

4 洗衣机将咖啡和茶杯放在一个特殊的容器中浸泡

5 洗衣机将咖啡和茶杯放入咖啡和茶具盒中

6 洗碗机装载

7 咖啡杯和茶杯从洗碗机中取出并分类到厨房的单独容器和酒吧的单独橱柜中

8 集装箱送到相关部门
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餐具（眼镜）
种类的路径

1 脏玻璃杯被带到洗涤区。

2 服务员将剩余的液体倒入一个特殊的容器中。

3 眼镜被分类到单独的容器中。

4 高大的玻璃杯存放在带有细胞的高盒中

5 装满盒子后，
洗衣机取出盒子并将其放入洗碗机中

6 在相关位置放置一个空盒式磁带

7 从洗碗机中取出带眼镜的盒式磁带并将它们放在架子上

8 两个上层架子中的高磁带
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餐具（盘子）
种类的路径

1 脏盘子被带到洗涤区。

2 服务员将大量垃圾和剩菜扔进一个特殊的容器中

3 盘子放在接收台上。

4 洗衣机将碗碟放入洗涤桶中进行浸泡和冲洗食物残渣。
不要洗盘子！

5 必要时冲洗并放入标准盘盒中。

6 将盒式磁带放入洗碗机。

7 从洗碗机中取出盒式磁带，
将盘子叠放在分类台上，
然后放到架子上。

8 将菜肴送到厨房站。
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按餐具类型分类的路径（餐具）

1 脏餐具被带到洗涤区。

2 服务员将餐具放入装有清洁剂的容器中浸泡。

3 在为一个盒子收集餐具后，
洗衣机将餐具放入标准盒子中。

4 将其放入洗碗机

5 洗衣机从洗碗机中取出盒式磁带并将其放在分拣台上。

6 餐具被摩擦并分类到带有分隔器的特殊盒式磁带中

7 服务员从带隔板的盒式磁带中取出餐具并带到服务员的自助餐（在餐厅大厅）
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餐具种类（铁茶壶）

1
用过的茶壶被带到洗涤区。

2 茶壶留在接待台上。

3 洗衣机从茶壶中取出过滤器并将茶叶扔进垃圾桶。

4 洗衣机将茶壶、
盖子和过滤器放入盒中直到装满（不添加液体！）。

装满盒子后，
洗衣机将其放入洗碗机  ‑  仅在漂洗模式下使用。
注意力！
玻璃和陶瓷不能用
5
铁茶壶清洗！

6 洗衣机从洗碗机中取出盒式磁带。

洗衣机将茶壶放入架子上的干燥容器中。
7
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改进的洗碗区域

洗涤设备

‧带服务员走廊的标准洗衣区

‧  S  =  8.3  м2

‧无间隙的清洗线
便于处理纸盒

‧装满水的浴缸以节约用水

不同类型菜肴的架子
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改进的洗碗区 配备合适的家具（改变了！）
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打造完美洗碗区所需的元素

带有餐具分隔器的特
餐具盒
殊盒式磁带

浸泡餐具的容器

餐具盒

高脚眼镜盒盖

应该添加咖啡和茶具盒！ 带眼镜盒的盒式磁带
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洗碗区布局有问题

服务员的路径 垫圈路径

道路交叉，
人们互相妨碍！
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洗碗的窗户

区域
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洗碗区案例 管理问题
  流程没有经过深思熟虑和计划（转型
过程没有考虑到什么和如何被转换，
以及实施转换过程的人应该做什么）

  基础设施与流程不匹配
  没有效率和有效性的标准  ‑  需要
在问题发生之前解决问题！
  没有关于可以做些什么来提高绩效的计划。
  经理不知道自己负责什么，
也不知道
知道在高需求的情况下该怎么做。
  员工并不清楚谁应该做什么 人员、
工作和组织的问题

  员工缺乏灵活性，
人们不具备执行不同职能所需的能力

  没有团队合作
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运营流程再设计 概括
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产品和服务流程设计
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产品/服务和流程的设计是相互关联的，
应该一起
处理
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产品和服务设计活动
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设计阶段

所有正在考虑的概念都必须交付计划的客户价值！

概念筛选
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设计假设可能性的数量逐渐减少
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良好的流程设计对绩效目标的影响
绩效目标
工艺设计目标 好处

  提供适当的资源，
有能力     “达到规范的规
范”
生产的产品和服务
质量  (Q)
产品或服务
  在流程中减少浪费的精力
  无错误处理
  最短吞吐时间   客户等待时间短
速度  (S)   适合需求的输出速率   低在制品库存
  提供可靠的流程资源   准时交付产品和服务
可靠性
  可靠的过程输出时间和量   减少流程中的中断、
混乱和重新安排
(四)

  提供具有适当能力范围的资源   处理范围广泛的产品和服务的能力

灵活性（F）   在处理之间轻松更改   低成本/快速的产品和服务变化

状态（正在处理什么、如何处理、
处理多   低成本/快速的容量变化
少）   应对突发事件的能力
  满足需求的适当能力
  在以下方面消除工艺浪费：
  降低加工成本
‧  产能过剩   降低资源成本
成本  (C) ‧  过剩的过程能力
  低延迟/库存成本（营运资金
‧  进行中的延误
费用）
‧  过程中错误
‧  不适当的过程输入
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四个  Vs：
数量、
多样性、
变化、
可见性
四个  V  是公司已采取的战略决策的结果：
它选择开发的产品和服务的类型，
以及它选择进入的市场
类型， 将决定其数量、 种类、
变化和可见性。
操作必须应付。

同时，所有四个  V  都会影响操作流程的管理方式。
四个  V  充当运营管理的战略和运营方面之间的纽
带。
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音量、
多样性、
变化、
可见性  (4Vs)
体积 它是指需要生产多少特定产品才能满足其在市场上的整体需求。
这是指生产的单位或物品的物理
数量。

种类 它涉及生产和销售给客户的各种商品/服务。
多样性就是多样性。
销售各种产品或服务有助于组织增加销售和利润潜力，
并减少他们对仅一
种或两种产品的依赖，
如果对该产品的需求结束或减弱，
这可能导致企业倒闭。

Variation指由于外部因素导致需求水平随时间变化的程度
因素。
变化是关于需求波动的模式。
然而，
有几个因素使预测变化变得困难。
例如，
像  Covid‑19  大流行
这样的自然灾害导致整个世界在许多地方天翻地覆

生活领域和从根本上改变了需求模式。

能见度 它指的是公司的价值创造过程如何组合在一起。
部分生产/服务过程发生在“后台”。
但在部分生
产/服务过程中，
客户直接参与其中。
客户看到并直接参与（体验）
流程的哪一部分取决于其设计。
与
制造业相比，
服务业的知名度更高。
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两种截然不同的酒店业务的  Vs  概况

美食 快速服务
餐厅 餐厅

‧了解四个V  上的不同操作是如何定位的，
这一点很重要。
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操作和流程的类型  (1)

高交易量和低交易量对运营和交易的影响
过程⋯

影响？
影响？ 影响？

低重复
高重复性
每个工作人员执行更 低音量 高的
高的
专业化
多的每项任务
资本密集型

减少系统化 单位成本低

单位成本高
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操作和流程的类型  (2)

高和低品种对运营和业务的影响
过程⋯

影响影响？ 影响

灵活的 定义明确
高品种低 高的
复杂 常规

匹配客户 标准化
需要
常规的
单位成本高
单位成本低
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操作和流程的类型  (3)

运营和运营中高低差异的影响
过程⋯

影响？
影响 影响

改变容量 需求变化 稳定的

高的 高的
低的
预期 常规

灵活性 可预见

接触需求
利用率高
单位成本低
单位成本高
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操作和流程的类型  (4)

运营和运营中可见度高低的影响
过程⋯

‧影响
影响？
‧影响

等待时间短
生产与消费的时间差
高能见度 低的
高的
满意度由客户感知决定
标准化

员工利用率高
需要客户联系技巧
集权

单位成本高 单位成本低
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零售银行服务的四个  V  分析
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锻炼  ‑  5  分钟

影响 ? ? 影响

? ?

? ?

? ?

? ?

‧选择同行业的两家企业，
说明五个V  对其经营管理的影响。

1、
汽车行业 3.零售业 5.布料制造

2.航空运输业 4.  医疗保健
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操作流程的类型

Slack  N.  等人，
2004  年
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转型过程类型 数量和品种
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项目流程 Q、
s、f、
D、c

‧  一次性、
复杂、
大规模

‧  特制，
每件定制，
独一无二

‧  明确的开始和结束：
时间、
质量和成本目标

‧  必须协调许多不同的技能

示例：
建造餐厅、
组织音乐会
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作业流程 Q、
s、F、
D、c

‧  非常少量或“一次性”

‧  特制。
多样性高，
重复性低。

‧  技能要求通常非常广泛。

‧  熟练的工作人员或团队完成整个产品。

示例：
定制家具
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批处理 Q、
S、F、
D、C

‧  与作业相比，
产量更高，
品种更少。

‧  标准产品，
重复需求。

‧  专业技能。

‧  每个生产阶段的设置（转换）。

示例：
一些特殊美食冷冻食品的生产
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批量（线）
流程 q、
S、f、
d、C

‧  数量高于批次。

‧  标准、
重复产品

‧  低和/或狭窄的技能。

‧  没有设置，
或者几乎是即时设置。

示例：
木材加工（工厂）
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连续过程

‧  产量极高，
品种极少：
通常是单一的
产品。

‧  标准的重复产品。

‧  高度资本密集型和自动化。

‧  几乎不需要转换。

‧  启动和停止该过程既困难又昂贵。

示例：
造纸厂生产、
炼油
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专业的服务

‧  高水平的客户（客户）
联系。

‧客户在服务过程中花费了大量时间。

‧  高水平的定制

‧  员工在服务客户方面拥有高度的自由裁量权。

‧基于人而不是基于设备。

示例：
美食  ‑  律师  ‑  营销机构
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服务店

‧  中等水平的客户数量。

‧  中等或混合级别的客户联系。

‧  中等或混合的定制级别。

‧  中等或混合水平的员工自由裁量权。

示例：
休闲餐厅  –  汽车修理店
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大众服务

‧大量客户。

‧  中低水平的客户联系。

‧  低水平或混合水平的定制。

‧员工的自由裁量权水平低或混合。

示例：
快餐店  ‑  超市
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布局和流程
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布局和流程
一个操作的布局与
它变换的物理定
位有关

资源。

关键问题：
‧  运营中使用的四种基本布局类型是什么？
‧  什么是布局以及它如何影响性能？
‧  应如何详细设计每种基本布局类型？
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功能和布局类型之间的关系
服务功能
制造功能类型 基本布局类
类型
型
项目流程
固定位置布局
专业的服务

作业流程

功能布局

批处理 服务店

单元格布局

批量过程 大众服务

线路布局
连续过程

变化？
能见度？
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例子

功能布局 单元格布局

在功能布局中，
类似的资源或流程位于一起 单元布局将一系列产品/服务所必需的流
程组合在一起
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布局类型  ‑  餐饮服务

其他例子..？
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基本布局类型具有不同的固定成本和可变成本特征，
这似乎决定了使用哪一种
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工艺流程

‧  流程是什么？

–材料、
信息和资源的流动

–  定义员工采取的行动

–  是什么让流程发生  ‑  流程
性能取决于最窄处的流量（瓶颈）

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定义：
‧流程：
流程中活动顺序的描述性安排
生产产品或服务的资源

‧活动：
个人或群体采取的行动

‧程序：
实现预期结果的分步说明（特别是政策）

‧规格：
对用于制作某物的设计和材料的详细描述

‧政策：
指导决策和创造预期结果的原则体系

‧系统：
政策、
流程、
规范的正式框架
和程序（IT系统、
HR系统、
SCM系统⋯⋯）

‧系统化：
系统的沟通和实施
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信息和材料的流动
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舞台灯光操作中“询价到交货”
流程的流程图
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流程和子流程

子流程的例子..？
“供应和安装”
操作流程映射在三个级别
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正确设计的重要性

‧  为了实现运营目标：
质量、
速度、 可靠性、灵活性和成本

‧  在  OM  流程中，
设计不应留给
机会或有机进化

‧  投入时间和资源来明确定义、
沟通、
培训和实施
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项目管理

‧  项目在时间上是有限的（开始  ‑  完成）

‧  目标是以最佳（质量、
成本、
时间）
方式管理和实施流程

‧  管理流程的流程和相互依赖性（参见甘特图）
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三个项目目标
质量、
成本和时间
质量
新飞机项目

音乐节

固定资助研
究项目

成本 时间
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项目是如何计划的
项目目的：
目标+成就标准

识别活动

估计时间和资源

识别关系和依赖关系

识别进度限制

修正时间表
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甘特图
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甘特图
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⻨克利米曲线

X
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示例：
餐厅开业项目

开业前准备：
测
试和修改

规划项目 批准和 供应商 建造 安装 持续管理

＆  设计 承包 &采购

时间
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家庭作业
1)  Slack  Nigel、
Brandon‑Jones  Alistair、
Johnston  Robert  (2016)
运营管理，
培生，
第  8版
章节：
‧  第  6  章。
流程设计（第  182‑215  页）
‧  第  7  章。
布局和流程（第  216‑245  页）
2)  松懈的奈杰尔和迈克尔·刘易斯  (2017)
运营战略，
培生，
第  5版
‧  4  Vs  分析示例：
第  4‑7  页

3）
小组作业（下届9月24日前）
阅读  McPherson  Charles  Solicitors  的案例，
分组
讨论问题的答案， 并准备在下一堂课中分享您的想法。

68
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案例问题
问题  1。
解释一下，什么类型的服务流程[专业服务、服务店、大众服务，
见p.  192，
松弛等。  (2016)，
运营管理]是三个
团队各自提供的服务：家庭法、诉讼、
财产。从客户期望的角度解释这些服务之间的根本区别， 包括您知道的性
能目标（质量、速度、
灵活性、可靠性、成本等）。这些差异如何影响这三个部门的运作设计： 家庭法、
诉讼、财
产？

问题2。
使用  4  Vs  分析比较理想世界中的服务（家庭法、
诉讼、
财产） 。
对运营规划和管理有何影响？
您根据  4  Vs  确
定的这些服务之间的差异如何影响其运营设计？

问题  3。
根据您的分析， 找到改进机会并制定  2  项必要行动建议，以改进McPherson  
Charles  Solicitors  提供的每项服务（家庭法、
诉讼、
财产）的运营。

69
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4  对比分析
使用  4  Vs  分析比较理想世界中的服务（家庭法、
诉讼、
财产）

家规 诉讼 财产
影响 影响

? 低的 体积 高的 ?

? 高的 种类 低的 ?

? 高的 需求变化 低的 ?

? 高的 能见度 低的 ?
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有用的例子：
零售银行服务的  4  Vs  分析
您应该得到一张类似的图片，
说明家庭法、
诉讼、
财产服务之间的区别。
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如何寻找改进机会并制定必要行动的建议？

1.  对于每项服务（家庭法、
诉讼、
财产），
根据战略决策、
对服务的现有需求、
最佳运营管理实
践，
形成对理想世界中“应该”
的理解。

2.  分析它的“真实情况”。
根据案例的文字做出假设。
3.  寻找差距，
了解差距的根本原因。
4.  为弥合差距的必要改进措施提出建议。
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如何寻找改进的机会？
其中一项服务的分析示例。

低的 体积 高的

高的 种类 低的

差距

高的 需求变化 低的

差距

高的 能见度 低的

真的是 应该是（基于对战略决策的理解以及对运营设计
和管理的影响）
制作一张幻灯片，
显示McPherson  Charles  Solicitors  提供的每项服务（家庭法、
诉讼、
财产）
的运营改进所需的行动。