AUFO Webinar Conduite Changement Cabinet Nexum 050221

Vincent Halluent Claire Guyot
De l’importance de la conduite du changement

lors des migrations Cloud
© Prosci. All Rights Reserved. 1
https://www.youtube.com/watch?v=VrSUe_m19FY
Les seuls qui aiment le changement sont les bébés mouillés.

En effet, chez l’être humain adulte, la résistance est une réaction naturelle aux
changements. On a tous notre propre escalator, notre point de blocage.
Regardez la vidéo qui donne une illustration de cet état des lieux.

La norme devient l’instabilité
Avant, nous connaissions les changements simples dans un contexte prévisible. Aujourd’hui,
nous connaissons des changements chaotiques dans un contexte imprévisible et nous nous
retrouvons face à des situations jamais vécues auparavant.
Les changements s’accélèrent et l’ADN humain n’est pas prêt face à cette accélération.
La stabilité n’est plus qu’un état temporaire entre 2 instabilités. (L. Prigogine, prix Nobel de - Ilya Prigogine (1917-2003) -
- Chemistry Nobel Price 1977 -
chimie 77). En effet, on ne va plus d’état stable à un autre état stable, mais nous allons d’un état
instable à un autre.
Le futur est de plus en plus imprévisible et donc incertain.

L’incertain génère de l’anxiété.
Par conséquent, face au changement nous résistons.
Plus encore, il ne suffit plus de bien faire en évitant les erreurs, il faut faire mieux.
Pourquoi n’aimons-nous pas le changement – Pourquoi sommes-nous si résistant au changement

: notre ADN n’est pas prêt.
Il n’y a pas si longtemps (au temps des châteaux-forts) que cela nous pouvions vivre toute une
période – une vie même – sans être confronté au changement
Cela peut s’expliquer entre autre par le fait que l’évolution ADN de l’homme n’a pas évolué par
rapport au changement. Nous ne sommes pas prêts : nous ne sommes pas bien équipés , nous
ne sommes pas habitués.
Et comme les technologies nous emmènent dans des changements plus rapides et fréquents,
=> c’est logique que nous n’aimions pas cela.

Pourquoi résiste-t-on ?
Comme nous l’avons dit, la résistance, plus ou moins forte, est une réaction naturelle à tout
changement qui nous impacte, et ce quelque soit le type de changement.
Si l’on prend l’exemple d’une migration vers le Cloud, on constate de nombreux changements qui
vont impacter les individus dans leur quotidien. C’est une grosse transformation, souvent
culturelle, où les enjeux individuels et collectifs sont importants. Cela bouleverse les habitudes
de travail notamment, car on va passer d’un processus souvent fait maison à un processus
standardisé, qui donne un cadre parfois vécu comme trop rigide par rapport à avant. On va donc
résister, et il est intéressant de mettre en avant les différents types de résistance que l’on peut
avoir en tant que collaborateur ou manager confronté à cette migration.
1. On a tous des profils différents : certains vont être des explorateurs, qui aiment sortir de
leur zone de confort, tester de nouvelles choses, et pour qui le changement est vécu comme
une opportunité. D’autres, plus réalistes, préfèrent garder l’existant, être dans la continuité,
et pour qui la rupture apportée par la migration Cloud va les mettre en situation de stress,
d’inconfort… bref, ils vont résister.
2. On a tous des enjeux dans le changement : personnels (ex: la migration Cloud va générer
une redéfinition de 40% de mon job actuel, j’aurai besoin de plus de formation…) et
organisationnels (ex: changement de manager hiérarchique, rattachement à une nouvelle
équipe…)
3. On a tous un contexte personnel au moment de la transformation qu’il faut prendre en
compte : obstacles liés à des pbs familiaux conjoncturels, un conjoint en transition de
carrière, notre expérience face à la crise sanitaire… Tout cela va affecter notre façon de
recevoir et d’accepter le changement.
4. Notre historique de carrière peut aussi jouer, si par exemple on a déjà vécu par le passé une
migration d’un système d’information qui s’est soldé par un échec.

Collision des changements...
... Génératrice de conflits
5
La saturation du changement
• Les changements composent une transformation. Ils ont un début et une fin bien définie, avec
des objectifs clairs, comme un train qui change de voie. Trois phases composent tout
changement: l’état actuel, qui correspond à ‘où nous sommes maintenant’, l’état de transition
qui correspond au laps de temps entre cet état actuel et l’état futur qui définit ‘où nous voulons
être’. A chaque changement devrait correspondre un projet avec ses livrables, ses objectifs, son
budget,…
• Prosci , N°1 mondial en R&D sur les transformations des organisations établit dans sa 11ème
étude longitudinale parue en avril 2020 que les changements vont s’accélérer. Le protocole
utilisé par Prosci pour le recueil et l’analyse de ces meilleures pratiques est très sérieux. Les
études mesurent l’évolution de la transformation, en suivant un même groupe d’individus
parmi des entreprises de toutes tailles à travers le monde durant une période de temps longue,
de l’ordre d’une année par la prise de mesures à des temps précis.
• Les résultats sont sans appel, nous allons vivre plus de changements, toujours plus grands, plus
rapides, plus complexes et plus transverses.
• Si l’on fait un arrêt sur image ou si l ‘on découpe cette image, on s’aperçoit que le quotidien des
entreprises est composé d’états actuels, de transitions et futurs en même temps. . Il n’y a plus
un moment où on atteint un ensemble d’états futurs. On est toujours en changement et on le
sent.
• On voit que les projets de changement se superposent, s’éternisent, s’arrêtent sans avoir
atteint les objectifs . Il n’y a plus un moment où on atteint un ensemble d’états futurs. Si bien
qu’un manager doit aujourd’hui pouvoir dire à son équipe, de manière paradoxale, nous avons
atteint un état futur cette semaine, et nous en atteindrons deux autres la semaine prochaine.
Ces transformations sont composées d’une multitude de changements qui se superposent, se
chevauchent tant dans le temps que pour les collaborateurs et les équipes qui sont
individuellement confrontés à plusieurs changements en même temps, cela devient difficile à
gérer.
• C’est ce que nous appelons la saturation du changement.

Lien vers un article sur la saturation du changement :
La saturation du changement https://www.nexum.eu/fr/article/saturation-du-changement-que-
faire-face-un-probleme-de-plus-en-plus-commun
Cette accélération des changements a pour conséquence de saturer les entreprises par rapport
aux changements.
Jack Welsh disait : “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside,
the end is near. »
Ceci a des conséquences importantes sur les Managers et les collaborateurs : « Gérer tous ces
changements en plus de l’opérationnel et de mes équipes, c’est juste impossible »
Cette phrase vous est peut-être familière. Nous l’entendons dans presque toutes les
organisations que nous commençons à accompagner.
Il est maintenant nécessaire de considérer les transformations non seulement sous l’angle
‘nombre de projets’ mais également sous l’angle ‘quelles populations impactées à quel
moment.
Dans tout projet de transformation, comme la migration vers le Cloud, il est primordial de faire
une analyse d’impact humain du projet, en parallèle du déploiement technique du projet. En
effet, le changement ne va pas avoir la même importance ni le même degré d’impact en fonction
des différentes entités de l’organisation, comme on peut le voir sur l’exemple de l’organigramme.
Evaluer quelles sont les équipes qui vont être les plus impactées ou saturées par les projets de
transformation permettra de mieux cibler ensuite les communications et les formations à
apporter à ces équipes.
Il est aussi clé d’avoir en tête (3 slides suivants), que dans les entreprises, il y a des projets qui ne
s’arrêtent jamais (ex.: des applications qui ne sont jamais décommissionnées), des projets qui
sont abandonnés en cours de route (ex.: plus de sponsor, plus de budget…), ou des projets qui
s’empilent les uns sur les autres, mais que l’on ne peut pas gérer de la même manière.

8© Prosci. All Rights Reserved. 8
9
nexum.eu

Quel est le pourcentage des résultats et effets attendus du projet qui
dépend de l’adoption et de l’usage, donc du facteur humain ?
Les études de Prosci montrent que lorsque l’on pose la question aux entreprises, elles répondent que 75% des résultats du projet dépendent de
l’adoption et de l’usage des hommes et des femmes de l’entreprise, alors que l’investissement accordé à la conduite du changement est souvent aux
alentours de 5% du budget du projet… quand il y en a !

La Conduite du Changement
pour un meilleur ROI
Vitesse d’adoption Masse critique pour une Efficacité

meilleure utilisation

Un changement réussi nécessite à la fois les volets technique
et humain
Le change management est une condition sine qua non de réussite. Il est complémentaire au project
management. C’est la raison pour laquelle , nous avons absolument besoin d’avoir un
accompagnement conjoint de l’équipe projet (qui travaille sur tous les aspects techniques du projet)
et un encadrement au niveau de la conduite du changement sur les aspects humains. Car si ceux-ci ne
sont pas pris en compte, on l’a vu cela génère d’autant plus de résistance, cela rallonge la phase de
transition avec la baisse de productivité associée et cela risque de mettre en péril le projet lui-même.
• L’équipe projet va donc travailler sur les éléments techniques du changement : concevoir le projet,
développer les planning , suivre et monitorer le projet.
• Et l’équipe CM va développer des plans de conduite du changement et des actions pour faire en
sorte que cette transformation soit acceptée , adoptée et utilisée dans le travail quotidien.
Pour accélérer la vitesse d’adoption et créer la masse critique d’utilisation des nouvelles solutions, le
change management se base sur des points d’appuis pour réussir:
• des sponsors avec un niveau et une capacité d’influence sur l’organisation et sur les budgets.
• une méthodologie efficace et reconnue au sein de l’organisation comme ADKAR.
• un niveau d’investissement, des ressources formées, des expériences cumulées, des personnes
influentes et écoutées dans l’organisation.
• expliquer le ‘What’s in it for me?’ à tous est devenu indispensable, tisser des liens forts avec les
groupes impactés et s’assurer qu’ils reçoivent le bon niveau de formation.
• s’assurer de l’intégration des managers, et de leur engagement dans la transformation.
• aider les managers et les équipes de changement à gérer les résistances à chaque étape.
Selon les études de Prosci, un projet de transformation a 6 fois plus de chance d’atteindre ou de
dépasser les objectifs fixés au départ avec une excellente conduite du changement. Bonne nouvelle, il a
3 fois plus de chance avec une conduite du changement considérée comme moyenne.

LES CINQ COMPOSANTES NÉCESSAIRES
POUR UN CHANGEMENT RÉUSSI
Le changement commence en comprenant pourquoi
Awareness
(sensibilisation)
Desire
(volonté)
Knowledge
(connaissance)
Quelle est la nature
Ability du changement?
(capacité)
Pourquoi est-il nécessaire?
Reinforcement® Quel est le risque si nous ne changeons pas?

(pérennisation)
Le changement implique des décisions personnelles
Awareness
(sensibilisation)
Desire
(volonté)
Knowledge
(connaissance)
Qu’est-ce que ça m’apporte? (WIIFM = What’s
Ability in it for me?
(capacité)
Un choix personnel
Reinforcement® Une décision de s’engager et de participer
(pérennisation)
Pour changer, il faut savoir comment
Awareness
(sensibilisation)
Desire
(volonté)
Knowledge
(connaissance)
Comprendre la manière de changer
Ability
Formation relative aux nouveaux processus et
(capacité) outils
Reinforcement® Apprentissage
de nouvelles compétences
(pérennisation)
Le changement exige des actions bien orientées
Awareness
(sensibilisation)
Desire
(volonté)
Knowledge
(connaissance)
Ability Capacité manifeste à mettre en œuvre le

(capacité) changement
Réalisation du changement souhaité au niveau

Reinforcement® des performances ou du comportement
(pérennisation)
Pour être durable, le changement doit être pérennisé
Awareness
(sensibilisation)
Desire
(volonté)
Knowledge
(connaissance)
Ability Actions augmentant la probabilité qu’un

changement perdure
(capacité)
Reconnaissance et récompenses
soutenant le changement
Reinforcement®
(pérénnisation)

A
A
D
D
K
AA K A
A DR A
A D
LORSQUE VOUS CRÉEZ → VOUS ENTENDEZ D

K
A
DR
K
K
A A
A
D
KA
A
D
A
D
A
D
A AA K AA K
D
A R D D
AA D A A K A
R K DR D AA D
A K
K R AA K
A
D
A
D
K A R KK A R D
R K
A
DR A D KA AD K
AD A
Awareness → “Je comprends pourquoi…” DR K R K A

K AD RK A
RK R A R
A A
R
K
A
A RK
R
A
R
A
R
A
R
R
R R
R
Desire → “J’ai décidé”
D
Knowledge → “Je sais comment”
K
A
A
Ability → “Je suis capable de…”

A A A
A A A
D A A A A D
A A
A AA D D A
D
A A
D
A A
D
A A
A A A
KA D D DAA
A K
D D
D D A
A
D D
A
D D
A D A DD A A AA KAAA AK A KAAD DAAA AKAAA K
D
A K K A D K DD A
A A AK AA K D A A AK AA K A D KA A AD KA
D AD KA K
D D D DAA DD A
R
A A
DA ADA ADDK A
AA K
DD
AD
A D
AAA K A
D A
K K D D A A A A
D A D AD D A
K AA D
A AA A K AA DK A A AA K A A A KKD D DA DA ADDA KKK A DA R K DD
DD D AA D A A K AD A D AA D A D A A DK A A A K K A ARKKA KA KR KDARKKA D A A AAKKD AA
A DRKKK
DDD AA D D
A
K RK D A K D D R KA D K A DDR KA D A DD D D AA D A A DK ADD AAAAAD DA AKA AAKA AD KR AKDR ADKKA D DAA
AA
R D K A K
K
A
A
R
A D D
A A K KAA DR KK A DR A A K KA DRAKK A A
D R K A DAR K A
A K K
DR K A R K D K AAD R D
DKR D A D RAAAA A
ADDDA KAKD A
AAA DK K D KDAA
DD
AAAKD
R DDDKA
AAA
AA A
A KK AAR K
D K
D A A
KA D A A DRA D A
K A D K A D R K D K A
R K KK R KD D
D K D
K D
A
R RA R DRK A DA A A
D A K
RDKR D RA DAA D A DKAAA K RR A DR AA D D KD AA K A
A
D R A ADD
A
A K AAA D K ADR A A A KA D AADK AA
D KDA AAD K A AR K K A A K AAAA DA R AK AA A K DR D K A KDR RA A
KAKA
K K DRRAK
D KKK DDD
A
A R D
AA
R AA
K D A
RA A RK A A AAA D K A A K DAA D KA K A RKDR D A DRRA A A R K R
RDRK K A
DR KDAR A A R A ADK D RA
A
D KD RA RDA D R
A DK
AR
AD A D
R A DKR
D A AD A DDR K AA D
AAAKDAKAA D
K R
A
KK KAK A
A K ARKK RAKKDRAA KD D KK
A K AA K
RK A D
R R K DRR
AA D
K R K DR K A AKA R R K D D KRA K K D KDAR KA KA DR D K R A KDRD K A RAA AA
DRAA AA KR A
D K D K RAA
RA A
RA ARAA D KK AA K A
AKDR DA A R DK AA K K AA KRAA K A KRARK K DR RAK DRA
A RKK DRRAAD AD
RR K A A D RARAA A D AAAR AAKD A KDAA R AAAAAK D AKA R K DR K
AA
K A D R
AKAAD A D A ARAA AK AR A A RD KR K R A
D RAAA RDDRD AR AADRAK A DDR
RR R A R K AA DAR AAAA D
AK A
AA D
AD K A A K KD A KK A DA R K DAA RAAK AK A
A A
K ARD
DR KRA
KR K A K R ARKK A R DRK R D AR KR
RRRDRRDA K A
A A ARA DAD
KD KARDA
A D AA A RA
D AAA D A R
A AAD A
RD AA AA D ARA AK A D R D AK
DRR A DRK DA AARR KK AA K RAR R K A A
RD AK A R RK AAK A DDRDK R
A RD K A AKD D
AAARD R ADA AAR
AD A R K AD AK AAAA DK RDR KK K D RKRRKD DR D
D RD A K DD AAKAR KD D RA RA A DRD KAR DKR DKR DD DARA D AA KRR A DAK
DDRAADA R AA R K AK
D A A RA AAA K RAKAAD R A DK A R
K R A DARAKARKDAK A D KRAA
AA DD A A
K K R K A K
D RA
AA K R
DAKA AK KA R A
KRAA DK AD A
A ADR
AK R
A DDDRAK A
A K AAA A R DA A AK AA R K R
K A A
KA A R
A RK
A
K A A
KR D
A A KD KDAA D
AARA KK D
DAA
A
A
K
R K
A K DA
DRA DKA A
A K AK AAAK AKD
DARAD AK A KKAA AD R
K ADK
DKR D
A DRAAAAKKRDKRD
D AR KAA RDR A DA
K R R DR A RRDK AAR D KAAAA R DA A
KRA
AR AK A D DAA DD A AAD RDA A RDD A A D
DA D AK D R KA AD KA RAKR K R AA D AA DD A A AA D A A RR D D ARA DA D AA
DD A
D
AAA D ARA
R KKR K A RDAADAK KDAA
K DR A K
A AKD AD
DDRADAAD A AKK A DAR KA DRD R K KDR D RAKA DD K R
A
D R AK AK DDAR R
K K
KD A KDRD K D RA DARD D A AARAA AK KA DR K KA KK
AR KAA D AADR AAR ADR K A
R
DA RR A KK KRAR RDK DR A D
Reinforcement → “Je continuerai à …”

D RARAK K
D
K KK
AA D RR
A KA K A AKRDRDK
A A A AAAAR KD D
AR A K RDA AA DADAR
K
R KK KA DA RAKKKA DA
KR DR KK A DR K
A A K
DR R
KKA
D K
K A D K D K D K D K D K D D K KK R D D
K K A KR
K ARA RA K KKDARARR
A
AK ARA
KR K D
RA AK
A K
AK AR KR KAARAAKA
R A KR KDRRKA
D KA
RAAAR AAAA
DD
A D DK
K K
AA
RA ARR K DRAR AAD
AD
K K AAA DA A K AAA K DADA
KRA KA DK AA
DR D KA A
KA AD K
DR K
K AAA R A A RR R A A R RA A R RR A R R D D A D
A D RA A DK AA D R K AAD R A
D K AR A D
AAK R
K AAA AD KAAAA D KA AA D K D K K A DD RAAA D DKRA KA D
K AARARD K RR K
A K A DR A R
A DR R A KD R AA A K RRD RA R RRD R K RRAADAR R RR K KA D R RR A A DRR RK A
R DRR A K R AD R K A DR K AD RK A
K A
A DR R
A DR R K D RD R AR DR K A K A AKKR KKA DRR A K
R K D
K K RK KR KA RR K A RA RK R R R A
R K RR RRA
A K R R RKK ARDRR K K A DRR K
KK
A AR K A DRAR KA
RK R
K RR R A RK A RA RKRR A
R RA AAR K R A R A A RAR K A R K RA R K R K K
R K A RK R A RK R K KA A AA
R R A R K RRA AA A A AA
R RA
A
A R
A A
R
A A AA
R RA R R RR
AR R
R
A R RA A R R R A RR
A A R
R
A R A A R A A A A R R A R R R
R R R R R RR R R RR R RR R R R
R R R R R R R
R R R R

ADKAR individuels des membres de l’équipe
5 5
4 4
Katrien N.
Michel K.
3 3
2 2
1 1
0 0
A D K A R A D K A R
5 5
4 4
Valérie S.
Julie M.
3 3
2 2
1 1
0 0
A D K A R A D K A R
= point de blocage de chaque membre de l’équipe permettant d’identifier les

actions du manager au cours de la formation
Comment utiliser le modèle ADKAR webinaire : Webinaires axés Conduite du Changement | People solutions
Le modèle ADKAR for business challenges (nexum.eu)
Une méthodologie efficace de change management. Un processus individuel à travers lequel chaque individu de chaque groupe cible impacté doit passer.
Awareness Le sponsor communique l’histoire du

Pour la prise de conscience qu’il est est changement. Les managers adoptent et
indispensable de se transformer autour adaptent l’histoire par rapport à leur réalité
d’un modèle commun
Desire Chaque manager gère les résistances de

Pour le désir de changer, d’agir ses collaborateurs en traitant les enjeux
différemment dans un collectif
Knowledge
Pour renforcer les compétences La DRH répond à tous les besoins en
managériales requises pour être acteur du formations nécessaires pour accélérer le
changement changement
Ability Managers et RH mettent en place

Pour être en capacité d’agir et ainsi l’accompagnement nécessaire dans les
d’accompagner différents écosystèmes
Reinforcement
Pour renforcer et pérenniser le Change Managers et Sponsors analysent les
changement écarts à la cible et mettent les moyens en
œuvre pour les combler
© Prosci. All Rights Reserved. Prosci® ADKAR® Model 21
Conduite du changement et gestion projets, une intégration
clé pour une réussite accrue des projets Lien vers un article sur intégrer le
change et la gestion de projet :
https://www.nexum.eu/fr/article/integr
La gestion de projet et la conduite du
changement sont deux activités à mener
Project Management er-change-management-et-project-
management-en-pratique
en parallèle pour s’assurer du succès du
projet. Le chef de projet et le change
manager sont de vrais partenaires, car
chacun travaille sur une dimension
différente et complémentaire du projet.
Les deux doivent intervenir dès le

lancement de projet et vont apporter leur
expertise pour avancer sur le ‘A’ ‘D’ et ‘K’.
Au moment du go live du projet, souvent
le chef de projet part sur un autre projet
mais le change manager continue à
s’assurer que les utilisateurs du projet
avancent dans leur capacité à mettre en
œuvre le changement (ex: utiliser
concrètement les nouveaux outils,
processus sur lesquels ils ont été formés
A D K A R
en phase ‘K’) et à l’adopter et l’utiliser
massivement en travaillant sur des actions Change Management
correctives pour avoir un vrai ‘R’.

Application des outils Prosci® au cycle de vie projet
Initiation Planning Conception Dévelopt Déploiement Renforcement
Tout comme le chef de projet,
le change manager peut Change
utiliser une panoplie d’outils Scorecard
et de livrables en fonction des
différentes phase du projet.
100%
Calcul du ROI 50%

Adoption
contribution
Il y a une vraie corrélation du change 36%
Installation
contribution
dans la méthodologie Prosci,

entre le cycle de vie du projet
et le modèle ADKAR.
Santé du
projet
ADKAR
Progression
Best Practice
Alignment
Processus en Phase 1 Phase 2 Phase 3

3 Phases Préparer le changement Gérer le changement Renforcer le changement

Le triangle vertueux
Les projets et les initiatives de changement réussissent quand les
fondations que sont le leadership / sponsorship, la gestion de projet et
la conduite du changement sont en place
Si on enlève un pied à un tabouret à trois pieds, il se casse la figure. Il en est de

même pour le triangle vertueux de Prosci.
Ce que la méthode Prosci nous apprend également c’est que tout projet
pour atteindre ses objectifs, pour finir dans les temps et au budget imparti, pour
que le ROI soit réalisé, nécessite un équilibre triptyque entre:
• un Project management de qualité, avec des moyens de mesure (ex : 3 ans pour
nous aider à mettre en place le manager de demain- oui mais c'est quoi la
mesure)
• Une conduite du changement ou change management efficace -
accompagnement humain - Elle a pour objectif de réduire la chute de
performance durant la période de transition grâce à une plus grande vitesse
d’adoption des solutions et à la création d’une masse critique qui utilisera ces
solutions avec efficacité
• et l’action concertée du leadership de l’entreprise et des sponsors.
LES 3 PILIERS SONT AUSSI IMPORTANTS LES UNS QUE LES AUTRES (=tabouret à 3
pieds qui s’effondre si un des pieds est défaillant). TM
La méthodologie ADKAR est rigoureuse. Modèle PCT de Prosci
®

"Le plus grand danger en
période de turbulence n'est
pas la turbulence - c'est
d'agir avec la logique d'hier."
- Peter Drucker -
25
Vincent.halluent@nexum.eu
Claire.guyot@nexum.eu
www.nexum.eu
www.linkedin.com/company/nexum.eu

AUFO Webinar Conduite Changement Cabinet Nexum 050221

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

AUFO Webinar Conduite Changement Cabinet Nexum 050221

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Vincent Halluent Claire Guyot

De l’importance de la conduite du changement

Les seuls qui aiment le changement sont les bébés mouillés.

© Prosci. All Rights Reserved. 2

Le futur est de plus en plus imprévisible et donc incertain.

Pourquoi n’aimons-nous pas le changement – Pourquoi sommes-nous si résistant au changement

© Prosci. All Rights Reserved. 3

© Prosci. All Rights Reserved. 4

... Génératrice de conflits

© Prosci. All Rights Reserved. 6

© Prosci. All Rights Reserved. 7

© Prosci. All Rights Reserved. 9

© Prosci. All Rights Reserved. 11

Vitesse d’adoption Masse critique pour une Efficacité

© Prosci. All Rights Reserved. 12

© Prosci. All Rights Reserved. 13

Reinforcement® Quel est le risque si nous ne changeons pas?

Ability Capacité manifeste à mettre en œuvre le

Réalisation du changement souhaité au niveau

Ability Actions augmentant la probabilité qu’un

© Prosci. All Rights Reserved. 18

LORSQUE VOUS CRÉEZ → VOUS ENTENDEZ D

Awareness → “Je comprends pourquoi…” DR K R K A

Ability → “Je suis capable de…”

Reinforcement → “Je continuerai à …”

© Prosci. All Rights Reserved. 19

= point de blocage de chaque membre de l’équipe permettant d’identifier les

Awareness Le sponsor communique l’histoire du

Desire Chaque manager gère les résistances de

Ability Managers et RH mettent en place

Les deux doivent intervenir dès le

© Prosci. All Rights Reserved. 22

Calcul du ROI 50%

Il y a une vraie corrélation du change 36%

dans la méthodologie Prosci,

Processus en Phase 1 Phase 2 Phase 3

© Prosci. All Rights Reserved. 23

Si on enlève un pied à un tabouret à trois pieds, il se casse la figure. Il en est de

© Prosci. All Rights Reserved. 24

You might also like