‫خطة البحث‬

‫تقييم أداء الموارد البشرية‬

‫مقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية أداء الموارد البشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم أداء العاملين‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف تقييم أداء الموارد البشرية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬صعوبات تقييم أداء الموارد البشرية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬طرق ومجاالت استخدام تقييم أداء الموارد البشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬طرق تقييم األداء‬

‫المطلب الثاني‪ :‬فوائد تقييم األداء‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مجاالت استخدام نتائج تقييم األداء‬

‫خاتمة‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫تعتبر الموارد البشرية من أهم الموارد اإلستراتيجية في المنظمة االقتصادية ‪ ،‬فهي‬

‫التي تحدد مستوى أداء المنظمة ونجاحها ‪،‬وهي كوظيفة أو إدارة لها أهمية بالغة تعمل‬
‫على تحقيق أهداف المنظمة وتطويرها وهي بذلك تؤثر على إستراتيجية المنظمة‬
‫مشاريعها‬

‫كما أن الموارد البشرية بما تملك من معارف ومهارات تميزها بالليونة واإلبداع‬
‫وسرعة رد الفعل هي التي تمكن المنظمة من تحقيق ما تصبوا إليه ‪،‬بالتالي فهي القوة‬
‫الدافعة الحقيقية للمنظمة ‪.‬‬

‫لقد أصبح تقييم أداء األفراد العاملين في المنظمات الناجحة وخاصة الكبيرة منها‬
‫عنصرا أساسيا في ترشيد استخدام الموارد البشرية بما يوفره من بيانات عن أداء األفراد‬
‫هذه البيانات التي تمثل أساسا التخاذ الكثير من القرارات اإلدارية المالئمة مثل اإلبقاء‬
‫على العمال ذوي الكفاءات ومساعدة األفراد متوسطي الكفاءات على التقدم والرقي ‪،‬كما‬
‫تساعد نتائج التقييم في التعرف على من يستحق المكافئة نتيجة لمجهوده المبذول في العمل‬
‫‪،‬وتحديد الحاجة للتدريب‪.‬‬

‫منه نطرح اإلشكالية‪:‬‬

‫فيم‪CC‬ا يتمث‪CC‬ل ماهي‪CC‬ة تق‪CC‬ييم أداء الم‪CC‬وارد البش‪CC‬رية؟ وم‪CC‬اهي أهم ط‪CC‬رق ومج‪CC‬االت اس‪CC‬تخدام تق‪CC‬ييم‬
‫أداء الموارد البشرية؟‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية تقييم أداء الموارد لبشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم أداء العاملين‬

‫قبل التطرق إلى مفهوم تقييم أداء العاملين سنقوم بتحديد المصطلحات المشكلة له وهي ‪:‬‬

‫األفراد‪ :‬ويقصد ب‪C‬األفراد العنص‪C‬ر‪ C‬البش‪C‬ري المت‪C‬اح للمنظم‪C‬ة أي ك‪C‬ل الع‪C‬املين به‪C‬ا س‪C‬واء ك‪C‬انوا‬
‫‪1‬‬
‫موظفين أم عمال يدويين‪ ،‬دائمين أم مؤقتين‪ ،‬رؤساء أم مرؤوسين‪.‬‬

‫التقييم‪ :‬ه‪CC‬و عملي‪CC‬ة المقارن‪CC‬ة بينم‪CC‬ا ه‪CC‬و ك‪CC‬ائن‪ ،‬وبم‪CC‬ا يجب أن يك‪CC‬ون ووض‪CC‬ع حكم على الف‪CC‬رق‬
‫‪2‬‬
‫الموجود بين ما يجب أن يكون‪ ،‬وما هو كائن في أي ميدان كان‪.‬‬

‫األداء‪ :‬يعت‪CC C‬بر األداء الس‪CC C‬لوك ال‪CC C‬ذي يس‪CC C‬هم في‪CC C‬ه الف‪CC C‬رد في التعب‪CC C‬ير عن إس‪CC C‬هاماته في تحقي‪CC C‬ق‬
‫‪3‬‬
‫أهداف المنظمة‪ ،‬وبما يضمن النوعية والجودة من خالل التدريب‪.‬‬

‫تعريف تقييم األداء‪:‬‬

‫هن ‪CC‬اك ع‪CCC‬دة تع‪CCC‬اريف لتق‪CCC‬ييم أداء الع‪CCC‬املين‪ ،‬ولإللم ‪CC‬ام بجمي ‪CC‬ع أبع ‪CC‬اد عملي ‪CC‬ة التق ‪CC‬ييم يتم‬
‫عرض مجموعة من التعاريف أهمها‪:‬‬

‫تعري ف أول‪ :‬تق ‪CC C‬ييم األداء ه ‪CC C‬و دراس ‪CC C‬ة وتحلي ‪CC C‬ل أداء الع ‪CC C‬املين لعملهم ومالحظ ‪CC C‬ة س ‪CC C‬لوكهم‬
‫وتص ‪CC C‬رفاتهم أثن ‪CC C‬اء العم ‪CC C‬ل‪ ،‬وذل ‪CC C‬ك للحكم على م ‪CC C‬دى نج ‪CC C‬احهم ومس ‪CC C‬توى كف ‪CC C‬اءتهم بأعم ‪CC C‬الهم‬
‫الحالي‪CC‬ة‪ ،‬وأيض‪CC‬ا للحكم على إمكاني‪CC‬ات النم‪CC‬و والتق‪CC‬دم للف‪CC‬رد في المس‪CC‬تقبل وتحمل‪CC‬ه لمس‪CC‬ؤوليات‬
‫‪4‬‬
‫أكبر‪ ،‬أو ترقيته لوظيفة أخرى‪.‬‬
‫‪1‬موسى عبد الناصر‪ ،‬نظام مقترح لتقييم أداء األفراد في المؤسسات االقتصادية العمومية‪(,‬رسالة دكتوراه في العوم‬
‫االقتصادية‪-‬جامعة باجي مختار غير منشورة)‪ ،‬عنابة‪,2005 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪Petit ، Bélanger ، Foucher، gestion stratégique et opérationnelle des ressourcés‬‬
‫‪2‬‬

‫‪humaines، éditeur gaetenmorin، 1993’ p705 706.‬‬

‫خناق سناء عبد الكريم‪,‬مظاهر األداء االستراتيجي والميزة التنافسية ‪ ،‬مداخلة خالل‪( ،‬الملتقى الدولي حول األداء‬ ‫‪3‬‬

‫المتميز للحكومات والمنظمات)‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 9-8 ،‬مارس ‪ ،2005‬ص ‪.35‬‬

‫عبد الباقي صالح الدين‪ ،‬الجوانب العلمية والتنظيمية في إدارة الموارد البشرية في المنظمات‪ ،‬مصر‪ ،‬الدار الجامعية‬ ‫‪4‬‬

‫للتوزيع والنشر‪ ،2002 ،‬ص‪. 257‬‬

 ‫نستخلص من هذا التعريف خاصيتين هما‪:‬‬

‫أن تق‪CC‬ييم األداء ينص‪CC‬ب بن‪CC‬اء على أداء الف‪CC‬رد أو نت‪CC‬ائج أعمال‪CC‬ه من ناحي‪CC‬ة‪ ،‬وعلى س‪CC‬لوكه‬
‫وتصرفاته أثناء العمل من ناحية أخرى‪.‬‬

‫تعري ف ث اني‪ :‬ه‪CC C‬و الص‪CC C‬فة النظامي‪CC C‬ة أو الرس‪CC C‬مية ال‪CC C‬تي تع‪CC C‬بر عن مك‪CC C‬امن الق‪CC C‬وة‪ ،‬ومك‪CC C‬امن‬
‫‪1‬‬
‫الضعف في المساهمات التي يعطيها األفراد للوظائف التي كلفوا بإنجازها والقيام بها‪.‬‬

‫أما هذا التعريف فيظهر الخاصيتين التاليتين‪:‬‬

‫عملية التقييم هي عملية إدارية ذات طابع رسمي ونظامي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫هي عملي‪CC‬ة إيجابي‪CC‬ة ال تس‪CC‬عى فق‪CC‬ط إلى كش‪CC‬ف العي‪CC‬وب في األداء‪ ،‬وإ نم‪CC‬ا تهتم بنق‪CC‬اط الق‪CC‬وة‬ ‫‪‬‬
‫ال‪CC‬تي يحققه‪C‬ا الف‪CC‬رد في أدائ‪C‬ه‪ ،‬مم‪CC‬ا يمكن الف‪C‬رد من أداء عمل‪CC‬ه بفعالي‪C‬ة في المس‪CC‬تقبل‪ ،‬وه‪C‬ذا‬
‫طبعا يسهم في تحقيق مصلحة الفرد والمنظمة في آن واحد‪.‬‬

‫وبن‪CC‬اء على التع‪CC‬ريفين الس‪CC‬ابقين يمكن الق‪CC‬ول ب‪CC‬أن عملي‪CC‬ة قي‪CC‬اس وتق‪CC‬ييم األداء هي عملي‪CC‬ة‬
‫إداري‪CC‬ة منظم‪CC‬ة ومس‪CC‬تمرة‪ ،‬لقي‪CC‬اس وإ ص‪CC‬دار األحك‪CC‬ام‪ ،‬وتق‪CC‬ييم نت‪CC‬ائج تحقي‪CC‬ق أه‪CC‬داف أداء العام‪CC‬ل‬
‫وفق معايير األداء والسلوك المتعلق بالعمل‪ ،‬وكيفية أداء العامل س‪CC‬ابقا وحالي‪CC‬ا‪ ،‬وكي‪CC‬ف يمكن‬
‫جعل أدائه لواجبات عمله بكفاءة أعلى في المستقبل‪ ،‬كما يحدد المواهب الكامنة لدى العامل‬
‫والتي تمكنه من االرتقاء في سلم التدرج الوظيفي ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف تقييم أداء الموارد البشرية‬

‫يتضح مما سبق أن عملية تقييم األداء من األنشطة المهمة التي تمارسها إدارة الم‪CC‬وارد‬
‫البش‪CC‬ري في المنظم‪CC‬ة‪ ،‬والمنظم‪CC‬ة عن‪CC‬د قيامه‪CC‬ا بعملي‪CC‬ة التق‪CC‬ييم تس‪CC‬تهدف تحقي‪CC‬ق أه‪CC‬داف مختلف‪CC‬ة‬
‫األبعاد وتتمثل في‪:‬‬

‫بعجيي سعاد‪ ،‬تقييم فعالي نظام تقييم أداء العاملين في المؤسسة االقتصادية‪( ،‬رسالة ماجستير في العلوم التجارية –‬ ‫‪1‬‬

‫جامعة محمد بوضياف غير منشورة)‪ ،‬المسيلة‪ ،2007 ،‬ص‪.15‬‬

 ‫األهداف على مستوى المنظمة‪:‬‬

‫ته ‪CC‬دف عملي ‪CC‬ة تق ‪CC‬ييم األداء إلى الرب ‪CC‬ط والتكام ‪CC‬ل بين األه ‪CC‬داف التنظيمي ‪CC‬ة اإلس ‪CC‬تراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫وأنش ‪CC‬طة الع‪CC‬املين‪ ،‬وخصائص‪CC‬هم المناس‪CC‬بة لتنفي ‪CC‬ذ اإلس ‪CC‬تراتيجية التنظيمي‪CC‬ة والمتمثل‪CC‬ة في‬
‫‪1‬‬
‫المخرجات المحددة مسبقا‪.‬‬
‫تحس‪CC‬ين المحي‪CC‬ط االجتم‪CC‬اعي للعم‪CC‬ل‪ ،‬إذ تس‪CC‬اعد عملي‪CC‬ة تق‪CC‬ييم األداء على توض‪CC‬يح أس‪CC‬اليب‬ ‫‪‬‬
‫التعايش في المنظمة‪ ،‬وتحسين عالقات العمل بها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫المساعدة على قياس الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األهداف على مستوى العاملين‪:‬‬

‫تنمي ‪CC‬ة اإلحس ‪CC‬اس ب ‪CC‬روح المس ‪CC‬ؤولية من خالل تولي ‪CC‬د القناع ‪CC‬ة الكامل ‪CC‬ة ل ‪CC‬ديهم ب ‪CC‬أن الجه ‪CC‬ود‬ ‫‪‬‬
‫ال ‪CC‬تي يب ‪CC‬ذلونها في س‪CC‬بيل تحقي‪CC‬ق أه ‪CC‬داف المنظم‪CC‬ة‪ ،‬تق‪CC‬ع تحت عملي‪CC‬ة التق‪CC‬ييم وه‪CC‬و األم ‪CC‬ر‬
‫الذي يجعلهم يجتهدون في العمل للفوز بالمكافئات وتجنب العقوبات‪.‬‬
‫تسيير قدراتهم ومهاراتهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫إمدادهم بتغذية مرتدة عن أدائهم بالمقارنة مع ما كان متوقعا منهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األهداف على مستوى المديرين‪:‬‬

‫تنمية قدرات المديرين في مج‪C‬االت اإلش‪C‬راف والتوجي‪C‬ه واتخ‪C‬اذ الق‪C‬رارات الواقعي‪CC‬ة فيم‪C‬ا‬ ‫‪‬‬
‫يتعلق بالعاملين‪.‬‬
‫التعرف على كيفية أداء الموظفين بشكل علمي وموضوعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االحتفاظ بالموارد البشرية ذات المهارات والمعارف والقدرات التي تس‪CC‬تهدف المنظم‪CC‬ة‬ ‫‪‬‬
‫االعتماد عليهم في تجسيد مشاريعها‪.‬‬
‫محمد عباس سهيلة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،2003 ،‬ص ‪.139‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪Foucher، gestionstratégiqueetopérationnelledesressourceshumaines,éditeur gaetenmorin‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1993.p44.‬‬
‫‪Jacqueline(b) ، la function resources humans ,Paris، Edition dined ,2004 ,P23.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫‪1‬‬
‫مساعدة المشرفين المباشرين على تفهم العاملين تحت إشرافهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬صعوبات تقييم أداء موارد البشرية‬

‫إن عملي ‪CC‬ة تق ‪CC‬ييم األداء هي قي ‪CC‬اس كف ‪CC‬اءة األداء ال ‪CC‬وظيفي لألف ‪CC‬راد ش ‪CC‬اغلي الوظ ‪CC‬ائف‪،‬‬
‫والحكم على ق ‪CC‬دراتهم على القي ‪CC‬ام بواجب ‪CC‬اتهم ‪ ،‬وهي موض ‪CC‬وع حس ‪CC‬اس ومث ‪CC‬ير للج ‪CC‬دل كون ‪CC‬ه‬
‫يتعل‪CC‬ق باإلنس‪CC‬ان س‪CC‬واء ك‪CC‬ان رئيس‪CC‬ا أو مرؤوس‪CC‬ا‪ ،‬وه‪CC‬ذا الج‪CC‬دل ن‪CC‬ابع من طبيع‪CC‬ة العملي‪CC‬ة‪ ،‬حيث‬
‫أنها تتضمن الحكم على شخص من قبل شخص أخر‪ ،‬وم‪CC‬ا يتض‪CC‬منه ه‪CC‬ذا الحكم من م‪CC‬ؤثرات‬
‫ذاتية وأخطاء قد تجعل هذا الحكم غير موضوعي‪ C،‬وبالتالي عدم مصداقيته في الحكم على‬
‫مستوى األداء الوظيفي‪ ،‬كما ق‪CC‬د تنب‪CC‬ع عن‪CC‬ه إج‪CC‬راءات إداري‪CC‬ة غ‪CC‬ير س‪CC‬ليمة ومن بين أب‪CC‬رز تل‪CC‬ك‬
‫الصعوبات‪.‬‬

‫عدم وضوح معايير التقييم واتصافها بالعمومية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بناء نتائج تقييم األداء على أساس عامل واحد من عوامل التقييم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الميل للوسط من خالل إعطاء تقديرات متوسطة لغالبية أو جميع العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التش ‪CC‬دد والليون ‪CC‬ة والل ‪CC‬ذان ينتج ‪CC‬ان عن مي ‪CC‬ول الشخص ‪CC‬ية والتح ‪CC‬يز لآلخ ‪CC‬رين أو الوق ‪CC‬وف‬ ‫‪‬‬
‫ضدهم والتفرقة بين العاملين‬
‫التأثير اإلداري من أج‪CC‬ل تحقي‪CC‬ق اله‪CC‬دف اإلداري (به‪CC‬دف العالوة‪ -‬الترقي‪CC‬ة‪ -‬الح‪CC‬وافز ‪-‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫توحيد قواعد التقييم)‪.‬‬

‫بعجي سعاد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.19-18‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الباقي صالح الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.282‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬طرق ومجاالت استخدام تقييم أداء الموارد البشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬طرق تقييم األداء‬

‫هن ‪CC‬اك ط ‪CC‬رق عدي ‪CC‬دة ش ‪CC‬ائعة االس ‪CC‬تعمال في تق ‪CC‬ييم األداء وس ‪CC‬نحاول في ه ‪CC‬ذا الج ‪CC‬انب تص ‪CC‬نيفها‬
‫على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ -01‬ط رق المقارن ة‪ :‬وتق ‪CC C‬وم ه ‪CC C‬ذه الط ‪CC C‬رق على أس ‪CC C‬اس مقارن ‪CC C‬ة أداء األف ‪CC C‬راد موض ‪CC C‬وع‬
‫التقويم ‪،‬بصورة إجمالية مع بعضهم البعض ‪،‬وترتيبهم تنازليا وفقا لنتائج المقارنة ‪.‬‬

‫‪02-‬الطرق المطلقة ‪:‬الطرق المطلقة ال يتم فيها تقييم العاملين على أساس نسبي بمقارنتهم‬
‫مع بعضهم البعض أو بمقارنتهم بمعايير معينة ‪،‬بل يتم تقويمهم بصورة مطلقة ‪.‬‬

‫‪ 03-‬مق اييس التق ييم‪ :‬في مق‪CC‬اييس التق‪CC‬ييم ال يتم مقارن‪CC‬ة الع‪CC‬املين من خالل أدائهم بعض‪CC‬هم‬
‫ببعض‪ ،‬مثلم ‪CC‬ا ه ‪CC‬و الح ‪CC‬ال في ط ‪CC‬رق ال ‪CC‬ترتيب‪ ،‬وال يتم تق ‪CC‬ييم أدائهم بص ‪CC‬ورة مطلق ‪CC‬ة‪ ،‬كم ‪CC‬ا ه ‪CC‬و‬
‫األم‪CC‬ر في المقال‪CC‬ة‪ ،‬ب‪CC‬ل تق‪CC‬ييم أدائهم بالنس‪CC‬بة إلى عوام‪CC‬ل معين‪CC‬ة‪ ،‬فمق‪CC‬اييس التق‪CC‬ييم تتض‪CC‬من ع‪CC‬ددا‬
‫من العوام‪CC‬ل‪ ،‬ويت‪CC‬ولى المقيم تحدي‪CC‬د ق‪CC‬درة ه‪CC‬ذه العوام‪CC‬ل ل‪CC‬دى العام‪CC‬ل‪ ،‬وذل‪CC‬ك باس‪CC‬تخدام مق‪CC‬اييس‬
‫متدرجة تعكس تباين العاملين في عامل من عوامل التقييم ‪.‬‬

‫‪04-‬الطرق المبنية على النتائج‪ :‬ترتكز الطرق السابقة في التق‪CC‬ييم على خص‪CC‬ائص العام‪CC‬ل‬
‫الشخصية أو سلوكه في العمل‪ ،‬أما الطرق المبنية على النتائج‪ ،‬فترتكز على نتائج األعم‪CC‬ال‬
‫كمعي ‪CC‬ار رئيس ‪CC‬ي للتق ‪CC‬ييم‪ ،‬حيث يتم تق ‪CC‬ييم األداء من خالل مقارن ‪CC‬ة نت ‪CC‬ائج األداء م ‪CC‬ع األه ‪CC‬داف‬
‫‪1‬‬
‫المحددة لألداء ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬فوائد تقييم األداء‬

‫تعتبر عملية تقييم األداء إحدى سياسات إدارة الم‪C‬وارد البش‪C‬رية‪ ،‬ال‪C‬تي ال غ‪C‬نى عنه‪C‬ا‬
‫نظ‪CC‬را للفوائ‪CC‬د ال‪CC‬تي تع‪CC‬ود من وراء تطبيقه‪CC‬ا على أس‪CC‬س س‪CC‬ليمة تت‪CC‬وافر فيه‪CC‬ا الموض‪CC‬وعية ق‪CC‬در‬

‫أهداف تقيم األداء ‪،‬تاريخ اإلطالع ‪.02:17h ، www.arbe.co.u- 12/03/2014‬‬ ‫‪1‬‬

 ‫اإلمكان وبعيدا عن التحيز والمحسوبية وأهم الفوائد التي يمكن لإلدارة الحصول عليها‪.‬‬

‫‪ -01‬رف ‪CC‬ع ال ‪CC‬روح المعنوي ‪CC‬ة للع ‪CC‬املين ‪ :‬إن ج ‪CC‬و من التف ‪CC‬اهم والعالق ‪CC‬ات الجي ‪CC‬دة س ‪CC‬وف يس ‪CC‬ود‬
‫العاملين ورؤسائهم عندما يشعرون أن جهدهم وطاق‪C‬اتهم في ت‪CC‬أديتهم ألعم‪CC‬الهم هي موض‪CC‬وع‬
‫تقدير و اهتمام من قبل اإلدارة‪.‬‬

‫‪02-‬إشعار الع‪C‬املين بمس‪C‬ؤولياتهم‪ :‬إذ عن‪C‬دما يش‪C‬عر العام‪C‬ل أن أدائ‪C‬ه في العم‪C‬ل ه‪C‬و موض‪C‬وع‬
‫تقييم من قبل رؤسائه المباشرين سوف يشعر بالمسؤولية اتجاه نفسه وعمله معا‪.‬‬

‫‪ 03-‬وسيلة لضمان عدالة المعاملة‪ :‬تضمن اإلدارة عند استخدامها أس‪CC‬لوبا موض‪CC‬وعيا في‬
‫تقييم األداء‪ ،‬بحيث ينال العامل م‪C‬ا يس‪C‬تحقه من ترقي‪C‬ة أو عالوة‪ ،‬كم‪C‬ا تض‪C‬من اإلدارة معامل‪C‬ة‬
‫عادلة ومتساوية لكافة العاملين‪.‬‬

‫‪ -04‬تق ‪CC‬ييم سياس ‪CC‬ات االختي ‪CC‬ار والت‪CCC‬دريب‪ :‬حيث تعت‪CCC‬بر عملي ‪CC‬ة تق ‪CC‬ييم األداء بمثاب ‪CC‬ة اختب ‪CC‬ار‬
‫للحكم على م‪CC‬دى س‪CC‬المة ونج‪CC‬اح الط‪CC‬رق المس‪CC‬تخدمة في اختي‪CC‬ار وت‪CC‬دريب الع‪CC‬املين بم‪CC‬ا يش‪CC‬ير‬
‫إليه مستوى تقييم األداء‪.‬‬

‫‪ -05‬اس ‪CC‬تمرار الرقاب ‪CC‬ة و اإلش ‪CC‬راف‪ :‬إذ أن الوص ‪CC‬ول إلى نت ‪CC‬ائج موض ‪CC‬وعية وص ‪CC‬حيحة من‬
‫خالل تق ‪CC‬ييم أداء العام ‪CC‬ل يتطلب وج ‪CC‬ود س ‪CC‬جل خ ‪CC‬اص لك ‪CC‬ل عام ‪CC‬ل يس ‪CC‬جل في ‪CC‬ه الق ‪CC‬ائمون على‬
‫عملي ‪CC C‬ة التق ‪CC C‬ييم مالحظ ‪CC C‬اتهم على األداء بش ‪CC C‬كل مس ‪CC C‬تمر وه ‪CC C‬ذا العم ‪CC C‬ل يتطلب من الرؤس ‪CC C‬اء‬
‫‪1‬‬
‫مالحظة ومراقبة أداء مرؤوسيهم باستمرار وبكل موضوعية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مجاالت استخدام نتائج تقييم األداء‬

‫إن معرفة المجاالت التي تستخدم فيها نتائج تقييم األداء لبرهان وإ ثبات م‪CC‬دى ج‪CC‬دوى‬
‫وأهمية هذا التقييم‪ ،‬الذي على الرغم من أن المديرين والرؤساء والمرؤوس‪CC‬ين‪ C‬ال يميل‪CC‬ون ل‪CC‬ه‬
‫إال أنهم مقتنعون بضرورته وعدم إمكانية االستغناء عنه‪.‬‬

‫زويلف مهدي حسن‪ ،‬إدارة األفراد مدخل كمي‪ ،‬األردن‪ ،‬دار مجدالوي للنشر‪ ،1998 ،‬ص ‪.240‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫نتائج تقييم األداء تستخدم في المجاالت التالية‪:‬‬

‫‪01-‬الترقي‪CC‬ة‪ :‬إذ ق‪CC‬د أص‪CC‬بح من الم‪CC‬ألوف في ال‪CC‬وقت الحاض‪CC‬ر أن تعتم‪CC‬د اإلدارة على التع‪CC‬يين‬
‫من الداخل (الترقية) لشغل الوظائف العليا الش‪C‬اغرة داخ‪C‬ل المنظم‪C‬ة وتق‪C‬ييم األداء يكش‪C‬ف له‪C‬ا‬
‫مدى أحقية كل عامل في الترقية‪.‬‬

‫‪02-‬التع‪CC‬يين والنق‪CC‬ل‪ :‬تعت‪CC‬بر نت‪CC‬ائج تق‪CC‬ييم األداء معي‪CC‬ارا هام‪CC‬ا للحكم على م‪CC‬دى س‪CC‬المة اختي‪CC‬ار‬
‫العامل وتعيينه في المنصب الذي يتالءم مع كفاءاته وقدراته كما تمث‪C‬ل وس‪CC‬يلة فعال‪C‬ة لمعرف‪CC‬ة‬
‫‪1‬‬
‫العاملين الذين هم في حاجة إلى االنتقال لوظيفة أخرى تتالءم وقدراتهم‪.‬‬

‫‪ -03‬تحدي‪CC‬د االحتياج‪CC‬ات التدريبية‪ :‬ح‪CC‬تى تض‪CC‬ع إدارة الم‪CC‬وارد البش‪CC‬رية خط‪CC‬ة ت‪CC‬دريب س‪CC‬ليمة‬
‫تحت ‪CC‬اج أن تع ‪CC‬د قائم ‪CC‬ة خاص ‪CC‬ة بال ‪CC‬دورات التدريبي ‪CC‬ة ال ‪CC‬تي تحتاجه ‪CC‬ا ومن يش ‪CC‬ارك في ك ‪CC‬ل منه ‪CC‬ا‬
‫وهذا ما نسميه بتحدي‪C‬د االحتياج‪C‬ات التدريبي‪C‬ة‪ ،‬وإ ح‪C‬دى ه‪C‬ذه الوس‪C‬ائل المفي‪C‬دة إلع‪C‬داد مث‪C‬ل ه‪C‬ذه‬
‫القائمة هي العودة إلى تقييمات األداء لحصر الع‪CC‬املين ال‪C‬ذين حص‪C‬لوا على تقييم‪C‬ات ض‪CC‬عيفة‬
‫‪2‬‬
‫وتخصصاتهم في العمل‪.‬‬

‫‪ -04‬تخطي ‪CC‬ط الم ‪CC‬وارد البش ‪CC‬رية‪ :‬تق ‪CC‬دم نت ‪CC‬ائج تق ‪CC‬ييم األداء معلوم ‪CC‬ات مفي ‪CC‬دة إلدارة الم ‪CC‬وارد‬
‫البش‪CC C‬رية تس‪CC C‬اعدها في عملي‪CC C‬ة تخطي‪CC C‬ط ه‪CC C‬ذه الم‪CC C‬وارد‪ ،‬وبالت‪CC C‬الي مس‪CC C‬اعدتها في أداء مهمته‪CC C‬ا‬
‫األساسية على النحو التالي‪:‬‬

‫عن‪CC‬دما تش‪CC‬ير نت‪CC‬ائج تق‪CC‬ييم األداء إلى وج‪CC‬ود مس‪CC‬توى ع‪CC‬الي في كف‪CC‬اءة الم‪CC‬وارد البش‪CC‬رية‬ ‫‪‬‬
‫فهذا مؤشر لوظيفة التخطيط بأن عبء العمل المستقبلي سينفذ في زمن أقل‪.‬‬
‫توض‪CC C‬ح نت‪CC C‬ائج تق ‪CC C‬ييم األداء من هم ض‪CC C‬عفاء الكف ‪CC C‬اءة ال‪CC C‬ذين س‪CC C‬وف يس ‪CC C‬تغنى عنهم‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬‬
‫ووجوب االستعاضة عنهم بموارد بشرية جديدة من خارج المنظمة‪.‬‬

‫زويلف مهدي حسن‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الصفاء للنشر‪ ،2003 ،‬ص ‪.194‬‬ ‫‪1‬‬

‫نايف برنوطي سعاد‪,‬إدارة الموارد البشرية إدارة األفراد‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،2001 ،‬ص ‪.380‬‬ ‫‪2‬‬

‫وصفي عقيلي عمر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعصرة بعد إستراتيجي‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،2005 ،‬ص ‪.376‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪ -05‬تحدي‪C‬د المكاف‪C‬أة التش‪C‬جيعية ومنح العالوات‪ :‬إذ عن طري‪C‬ق تق‪C‬ييم األداء وم‪C‬ا يظه‪C‬ره من‬
‫نت‪CC‬ائج يتم تحدي‪CC‬د من يس‪CC‬تحق منح‪CC‬ه عالوة أو مكاف‪CC‬أة تش‪CC‬جيعية لنش‪CC‬اطه وأدائ‪CC‬ه الحس‪CC‬ن كن‪CC‬وع‬
‫‪4‬‬
‫من أنواع الحوافز‪.‬‬

‫خاتمة‪:‬‬
‫وفي الخت‪CC‬ام ن‪CC‬رى إن حس‪CC‬ن إس‪CC‬تثمار المنظم‪CC‬ات في موارده‪CC‬ا البش‪CC‬رية ال‪CC‬تي تتحكم في‬
‫بقي ‪CC C‬ة الم ‪CC C‬وارد األخ ‪CC C‬رى يجعله ‪CC C‬ا أك ‪CC C‬ثر ق ‪CC C‬درة على تحقي ‪CC C‬ق أه ‪CC C‬دافها وبكف ‪CC C‬اءة أعلى ‪،‬وح ‪CC C‬تى‬
‫المنظمات التي لديها موارد متط‪CC‬ورة في التكنولوجي‪CC‬ا والمعلوم‪CC‬ات ورأس الم‪CC‬ال ال يمكن أن‬
‫ت‪CC C‬دير موارده‪CC C‬ا بكف‪CC C‬اءة م‪CC C‬الم يكن ل‪CC C‬ديها م‪CC C‬وارد بش‪CC C‬رية تم اختياره‪CC C‬ا وتم تنميته‪CC C‬ا وتقييمه‪CC C‬ا‬
‫ومكافئته ‪CC C C‬ا بش ‪CC C C‬كل جي ‪CC C C‬د ‪،‬إن االختي ‪CC C C‬ار الس ‪CC C C‬يئ للع ‪CC C C‬املين يمكن أن يه ‪CC C C‬دم عم ‪CC C C‬ل المنظم ‪CC C C‬ة‬
‫بالكامل ‪،‬بينما يمكن لالختيار الس‪C‬ليم ‪،‬وللت‪C‬دريب والتحف‪C‬يز الجي‪C‬د للع‪CC‬املين أن يطل‪CC‬ق للمنظم‪C‬ة‬
‫العنان في عالم اإلبداع والتجدد ‪،‬والتفنن في أفضل النتائج‪.‬‬
‫باإلض‪CC‬افة إلى ذل‪CC‬ك تع‪CC‬د وظيف‪CC‬ة تق‪CC‬ييم أداء الع‪CC‬املين من أهم الوظ‪CC‬ائف ال‪CC‬تي تمارس‪CC‬ها‬
‫إدارة الم ‪CC C C‬وارد البش ‪CC C C‬رية بم ‪CC C C‬ا أنه ‪CC C C‬ا تهتم بالعنص ‪CC C C‬ر البش ‪CC C C‬ري ال ‪CC C C‬ذي يع ‪CC C C‬د أس ‪CC C C‬اس عملي ‪CC C C‬ة‬
‫اإلنت ‪CC C‬اج ‪،‬وعلى ال ‪CC C‬رغم من ه ‪CC C‬ذه األهمي ‪CC C‬ة إال أنهاأق ‪CC C‬ل الوظ ‪CC C‬ائف جاذبي ‪CC C‬ة لجمي ‪CC C‬ع اإلدارات‬
‫وأس ‪CC‬باب ذل ‪CC‬ك عدي ‪CC‬دة ي ‪CC‬أتي في مق ‪CC‬دمتها ص ‪CC‬عوبة تحقي ‪CC‬ق التق ‪CC‬ويم الفع ‪CC‬ال ألن العملي ‪CC‬ة تخض ‪CC‬ع‬
‫للحكم الشخص‪CC C‬ي وال‪CC C‬ذين يمارس‪CC C‬ونها على األغلب غ‪CC C‬ير م‪CC C‬دربين جي‪CC C‬دا على كيفي‪CC C‬ة إتقانه‪CC C‬ا‬
‫بفاعلي‪CC‬ة عالي‪CC‬ة ‪،‬فض‪CC‬ال عن أن الكث‪CC‬ير من‪CC‬ا ال ي‪CC‬رغب في س‪CC‬ماع االنتق‪CC‬ادات بش‪CC‬أن أدائ‪CC‬ه ‪،‬ولكن‬
‫رغم هذه األسباب فإن التقويم وتحديد المستوى الفعلي ألداء الف‪CC‬رد وم‪CC‬دى التزام‪CC‬ه بتعليم‪CC‬ات‬
‫وض‪CC‬وابط المنظم‪CC‬ة ‪،‬وم‪CC‬دى إمكاني‪CC‬ة االعتم‪CC‬اد علي‪CC‬ه مس‪CC‬تقبال ‪،‬ك‪CC‬ل ذل‪CC‬ك يش‪CC‬كل في رأين‪CC‬ا نج‪CC‬اح‬
‫المنظمات بغض النظر عن حجمها ونوعها ‪.‬‬

‫زويلف مهدي حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.242‬‬ ‫‪4‬‬

 ‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫موس ‪C C‬ى‪ C‬عب‪CC C‬د الناص‪CC C‬ر‪ ،‬نظ‪CC C‬ام مق‪CC C‬ترح لتق‪CC C‬ييم أداء األف‪CC C‬راد‪ C‬في المؤسس‪CC C‬ات‪ C‬االقتص‪CC C‬ادية العمومي‪CC C‬ة‪(,‬رس‪CC C‬الة‬
‫دكتوراه في العوم االقتصادية‪-‬جامعة باجي مختار غير منشورة)‪ ،‬عنابة‪2005 ،‬‬

‫‪Petit ، Bélanger ، Foucher،‬‬ ‫‪gestion stratégique et opérationnelle des‬‬

‫‪ressourcés humaines، éditeur gaetenmorin، 1993‬‬

‫خن ‪CC‬اق س ‪CC‬ناء عب ‪CC‬د الك ‪CC‬ريم‪ ،‬مظ ‪CC‬اهر األداء االس ‪CC‬تراتيجي والم ‪CC‬يزة التنافس ‪CC‬ية ‪ ،‬مداخل ‪CC‬ة خالل‪( ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول األداء المتميز للحكومات والمنظمات)‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 9-8 ،‬مارس ‪2005‬‬

‫عب‪CC C‬د الب‪CC C‬اقي ص‪CC C‬الح ال‪CC C‬دين‪ ،‬الج‪CC C‬وانب العلمي‪CC C‬ة والتنظيمي‪CC C‬ة في إدارة الم‪CC C‬وارد البش‪CC C‬رية في المنظم‪CC C‬ات‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬الدار الجامعية للتوزيع‪ C‬والنشر‪.2002 ،‬‬

‫بعج‪CC‬يي س‪CC‬عاد‪ ،‬تق‪CC‬ييم فع‪CC‬الي نظ‪CC‬ام تق‪CC‬ييم أداء الع‪CC‬املين في المؤسس‪CC‬ة االقتص‪CC‬ادية‪( ،‬رس‪CC‬الة ماجس‪CC‬تير في‬
‫العلوم التجارية – جامعة محمد بوضياف‪ C‬غير منشورة)‪ ،‬المسيلة‪2007 ،‬‬

‫محمد عباس سهيلة‪ ،‬إدارة الموارد‪ C‬البشرية مدخل إستراتيجي‪ C،‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‪2003 ،‬‬

‫‪Foucher، gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines,‬‬

‫‪éditeur gaetenmorin 1993‬‬

‫‪Jacqueline(b) ، la function resources humans ,Paris، Edition dined ,2004‬‬

‫أهداف تقيم األداء ‪،‬تاريخ اإلطالع ‪.02:17h ، www.arbe.co.u- 12/03/2014‬‬

‫زويلف‪ C‬مهدي حسن‪ ،‬إدارة األفراد مدخل كمي‪ ،‬األردن‪ ،‬دار مجدالوي‪ C‬للنشر‪1998 ،‬‬

‫زويلف‪ C‬مهدي حسن‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الصفاء للنشر‪2003 ،‬‬

‫نايف برنوطي سعاد‪,‬إدارة الموارد‪ C‬البشرية إدارة األفراد‪ ،‬األردن‪ ،‬دار وائل للنشر‪2001 ،‬‬

‫وص‪CCC‬في عقيلي عم‪CCC‬ر‪ ،‬إدارة الم ‪CC‬وارد‪ C‬البش ‪CC‬رية المعص‪CCC‬رة بع‪CCC‬د إس ‪CC‬تراتيجي‪ C،‬األردن‪ ،‬دار وائ ‪CC‬ل للنش‪CCC‬ر‪،‬‬
‫‪2005‬‬