Modeliranje

poslovnih
procesa
Sadržaj
 Alati za crtanje
 Primjeri procesa
 Zašto crtamo procese
 Metodologija modeliranja
 Must have kod crtanja
 Vrste procesa
(swimlane, sipoc, value add stream mapping, time value map, value add chart)
 Pojmovi prilikom modeliranja i analiziranja procesa
(takt time, cycle time, lead time, bottelneck, rework loop)
Poslovni procesi!
● niz KORAKA/AKTIVNOSTI koji su poduzeti
kako bi se izvršio specifični cilj organizacije
(prodaja, nabava, dostava proizvoda)

● Ove korake radimo svakodnevno – u

poslovnom i privatnom životu
Poslovni procesi!
Osnove modeliranja - draw.io alat
• Buđenje uz alarm u 7h
• Pranje zubi
• Rastezanje
• Oblačenje
• Traženje ključeva od stana
• Namještanje frizure
• Izlazak iz stana
• Ulazak u auto
• Vožnja do posla
niz koraka koje je potrebno poduzeti
 Zašto crtamo procese?

● Vizualizacija toka
● Vizualni smo tipovi
● Slika govori više od 1000 riječi
● Vizualizacija – dijagrami - različiti alata
 ALATI za crtanje

● ARIS
● Microsoft Visio
● Draw.io
● Biziagi
Draw.io proces prijave nezgode

AS IS
Draw.io proces prijave nezgode– online obrazac

TO BE
 Draw.io

kad preletite mišem iznad

objekata – pojavit će se njihov
naziv
Draw.io - bojanje
 Zašto crtati procese?

1. Dokumentiranje procesa
2. vizualizacija- lakše uočavamo vizualno ( slika vrijedi tisuću riječi)
3. identificirati gap-ove i poboljšati proces
4. uočiti korake koje možemo eliminirati

📍📍 novi zaposlenici mogu slijediti iste aktivnosti i da se

osigura konzistentnost
 Jednostavnost kao prednost!

● Prvo je potrebno nacrtati AS IS proces, zatim dodati vrijeme

● direktno vrijeme za svaki zadatak se može uočiti u pitanjima i intervju s vlasnicima
procesa
● ako je proces kompliciran - gubi se smisao - svi ga moraju moći razumjeti
● samo jedan početak (start) i jedan kraj (end), nikako ne više
● Proces može početi u jednom odjelu/sektoru, ali to ne znači da će u istom završiti
 VELIKO NE!

● ne križati strelice,
● procesi moraju biti čisti i jasni
● Ulaz (početak) i izlaz (kraj) iz procesa mora biti jasno naznačen
● Radnje između ulaza i izlaza moraju biti jasno navedene
● Ne koristiti zakrivljene linije
 NE!
Pazite na konkecije

🙄🙄
 Export

● kada želimo pokazati proces možemo napraviti png ili pdf file – export - save
● Pdf - izgleda profesionalno
 Must have kod crtanja PP

● razumjeti krajnji cilj ZAŠTO?

● Odrediti OPSEG ( koji procesi su fokus, nema potrebe da crtamo sve procese,
određeni procesi se nastavljaju u drugim organizacijskim jedinicama)
● MANAGEMENT = USERS NIJE ISTO
● BRAINSTORM ( možemo koristiti ljepljive bilješke (sticky notes), iste mogu
predstavljati radne korake u procesu)

📍📍 menadžment vidi kako želi da nešto bude, a korisnici kako se nešto doista radi ili kako se
eventualno može raditi
 Must have
kod crtanja Pp
1. Odrediti tko su vlasnici procesa?
( sastanak s vlasnicima procesa, tko je odgovoran za koji zadatak, moguće da se neki
zadaci ponavljaju u više org. jedinica, cross- check s korisnicima; zapisati koji vlasnici
nisu bili uključeni u sastanak)
2. Dokumentirati proces AS IS (Visio, Aris Draw.io), zatim ANALIZIRATI, uočiti
nepotrebne korake, nacrtati TO BE i proces koji ide u produkciju (realiziran proces)
3. Revizija s ostalima ( pripaziti na gramatiku, konekcije, jasnoću i simbole)
4. Realizirani proces poslati na odobrenje vlasnicima putem maila ili dokument/potpis
 Metodologija
modeliranja PP

5 faza životnog ciklusa PP:

● Prepoznati
● Modelirati
● Istražiti
● Poboljšati
● Pokrenuti
 Demingov krug

● metodologija neprekidnog poboljšavanja

● metodologija se temelji na neprekidnom poboljšavanju i identifikaciji

poslovnih procesa kroz sljedeće radnje:

● PLAN – planiranje i uspostavljanje ciljeva i procesa neophodnih za

ostvarivanje rezultata u skladu sa zahtjevima kupca i politikom
organizacije
● DO – primjena procesa
● CHECK – nadziranje i mjerenje procesa s obzirom na postavljenu politiku,
ciljeve i zahtjeve
● ACT – poduzimanje radnji za daljnje poboljšavanje procesa
 Demingov model
upravljanja PDCA

Procesni pristup
● Plan
• jedno od osnovnih načela upravljanja
● Do PDCA kvalitetom
● Check • za učinkovito funkcioniranje
● Act organizacije potrebno je identificirati
povezane procese
• Potrebno je upravljati procesima na
efikasan način
 Customer journey

● svaka organizacija ima poslovne procese čije odvijanje utječe na kvalitetu i isporuku
proizvoda – što u konačnici utječe - na zadovoljstvo krajnjeg korisnika
● rezultat jednog procesa je često izravni ulaz u sljedeći proces
 FAZE UPRAVLJANJA PP
FAZA OPIS AKTIVNOSTI ISHOD FAZE
PREPOZNATI Formirati stručni tim, napraviti popis postojećih PP Katalog procesa s modelima na opisnoj razini

MODELIRATI Modelirati AS IS način izvođenja prema BPMN Model postojećeg procesa s opisom
2.0 normi

ISTRAŽITI Utvrditi KPI-eve, dopuniti procese s ulogama. Rezultati simulacije, KPI

Vrijeme trajanja aktivnosti i resursi, simulirati,
izračunati očekivani KPI

POBOLJŠATI Planirati TO BE Izvršivi model novog procesa

POKRENUTI Izraditi procesne aplikacije (PA) Programske procedure

IZVODITI Operativno provesti BPR i uvesti procesne KPI ( ostvareni pokazatelj uspješnosti)
aplikacije, educirati sudionike za rad s
poboljšanim procesima

NADZIRATI Vlasnik procesa mora nadzirati ostvarene Alokacija resursa prema potrebi
vrijednosti pokazatelja uspješnosti KPI

ANALIZIRATI Analizirati stvarnu učinkovitost procesa Usporedba kpi-eva

usporedbom očekivanih i ostvarenih KPI-eva

PLANIRATI PREUSTROJ Ako ostvareni pokazatelji ne postižu očekivane Smjernice za preustroj i unapređenje
vrijednosti, vlasnik će napraviti preustroj
● Decision Symobol (Gateway)
● Odluka – DA NE , dva moguća smjera
DA ili NE?

Što nije u redu’

Što ovdje nedostaje?

Ovdje?
Što ovdje nedostaje?

LOOP
 Što uključuje
poboljšanje procesa?

● Kretanje iz jednog stanja u drugi

● Eliminacija gubitaka (waste) u procesu kako bi procesi i ljudi bili efikasniji
● Poboljšanje procesa je dokumentiranje svih faza, od početka do kraja
procesa, te identificiranje dijelova koji su neefikasni s ciljem poboljšanja
 Zašto poboljšavamo
procese?

● Želimo agilnu, vitku i efikasnu organizaciju, u sladu s promjenama

● Želimo inovativnu organizaciju
● Ako su procesi efikasni i ako su uklonjeni gubici ‘’waste” poboljšavamo iskustvo
potrošača i organizacija neće postati troma
● Smanjujemo troškove
● Utječemo na smanjenu fluktuaciju zaposlenika jer posao koji rade ima veću
vrijednost
● Ne trebamo zapošljavati dodatne zaposlenike
 TRIGER
● OKIDAČ – ono što pokreće proces
 TRIGERI KOJI POKREĆU
POBOLJŠANJE PROCESA

● AUDIT tijekom kontrole uočavaju se nepravilnosti u porcesima I”sporučuje li

proizvod ono što je potrebno u zadanom vremenskom okviru?’’
● KONTINUIRANI RAZVOJ PROCESA
● Direktiva od menadžmenta da određeni broj FTE bude reduciran (krivi razlog jer
poboljšanje procesa ne uključuje automatski i otpuštanje)
● FTE – full time equivalent jedinica mjere ekvivalenta pojedincu
(zaposleniku/studentu) školski dan, radni dan
● FTE se najčešće koristi kako bi se procijenio opterećenje (workload) zaposlenika,
usporedba part time zaposlenika i njihovih sati sa satima stalno zaposlenih
 FTE

● Promotrimo zaposlenika na puno radno vrijeme i njegov prosjek sati na godinu:

● 8 sati dnevno x 5 dana u tjednu = 40 sati
● Zatim pomnožimo s brojem tjedana u godini:
● 40 sati tjedno x 52 tjedna u godini = 2,080 sati
 Načini poboljšanja
procesa

● Automatizacija - velike uštede i smanjenje grešaka

● Digitalizacija - dio ili čitav proces
● Potpuni redizajn procesa
 Podjela aktivnosti u lancu
vrijednosti

● aktivnosti koje dodaju vrijednost (Value-added activities - VA)

● aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali su neophodne (Non-Value-added activities
- NVA)
● aktivnosti koje ne dodaju vrijednost i nisu neophodne (Non-Value-added activities-
NVA)
 VA i NVA aktivnosti

● (VA) value adding moraju zadovoljiti 3 kriterija:

● Radni koraci moraju promijeniti oblik ili funkciju proizvoda /usluge mora utjecati na
proizvod
● Kupac želi platiti promjenu
● Aktivnost se mora napraviti ispravno 1 put Primjeri razvoj, dostava, pakiranja
proizvoda, zaprimanje narudžbe
GLS dostava kad su ljudi na poslu, kako bi to poboljšali?
 NVA(non value added)

● Aktivnost ne mijenja funkciju niti oblik proizvoda/usluge

● Potrošač nije voljan platiti promjenu
● Aktivnost uključuje doradu

Primjeri:
● Više ljudi pregledava, provjerava, višestruko potpisivanje,, manualni rad
ne donosi vrijednost, čekanje, ponovljene radnje (rework)
● Svaka aktivnost koja predstavlja trošak vremena ili trošak u financijskom
obliku, a ne daje nikakvu vrijednost je gubitak (waste)
Zadatak: Dokumentirati proces polaganja ispita
Što
nedostaje?
 Što
nedostaje?

Što bi dobili da smo napravili swimlane? Pogledaj

definiciju swimlane-a i što uključuje na slideu 67
 Poboljšanje procesa

● AS IS - crtanje trenutačnog stanja

● TO BE – idealan proces (nekad nećemo moći provesti zbog pravnih razloga ili drugih
sektora/odjela uključenih u proces)
● Realizirani proces – proces koji će se implementirati i testirati
 Mapiranje procesa
uključuje

● Početak i završetak procesa

● Protok podataka (Data flow)
● Petlje (Loops)
● Predaje određene dokumentacije (prim višestruko potpisivanje)
● Decision points (gateways) dijamant
 Analiza procesa - pojmovi

● Takt time
● Vrijeme ciklusa - Cycle time
● Vrijeme isporuke - Lead time
● Usko grlo - Bottleneck
● Petlja - loop
● Ponovljena radnja - rework
 Vrijeme taktiranja (Takt time)

● Vrijeme taktiranja (Takt time) tempo proizvodnje u kojem trebamo kompletirati proizvod
kako bi zadovoljili kupčeve potrebe

𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡

● Takt time =
𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑
🔔🔔 Primjer
● Tvornica koja izrađuje radne stolove za svoje potrošače zaprimi 5 narudžba na tjedan.
● 1)5 dana u tjednu
● 2) 7 sati i 30 minuta na dan (450min)
● 3)37 sati i 30 minuta na tjedan(2250 min)
● Kako bi došli do takt time-a treba podijeliti broj u minutama koji se odnosi na tjedan (2250) s
prosječnim brojem narudžbi u tom tjednu (5) i tu dolazimo do broja od 450 minuta
● 2250 minuta na tjedan/ 5 narudžbi= 450 minuta takt Time (vrijeme za dostavu proizvoda)
● Tjedan mora predstavljati radni tjedan i obavezno maknuti pauze kad se ne radi na proizvodu,
ujedno uvidjeti treba li izračun koristiti tjedne ili dane ovisno o proizvodu
 Proizvodnja u taktu - Takt time
🔔🔔 Primjer

Kupac zahtijeva 1000 komada nekog proizvoda od proizvođača

● moraju se proizvesti u jednom danu.
● Prvo računamo radne sate u dane – pretvaramo ih u minute
● minute može pretvoriti u sekunde
● Ako odlučimo svih 1000 jedinica proizvoda u jednoj smjeni, a jedna smjena iznosi 8
sati (8 sati= 480 minuta = 28800 sekundi)

● 𝑇𝑇 = 𝑊𝑊 /𝐷𝐷 = 28800 𝑠𝑠𝑒𝑒𝑐𝑐 /1000 𝑘𝑘𝑜𝑜𝑚𝑚𝑎𝑎𝑑𝑑𝑎𝑎 = 28.8 𝑠𝑠𝑒𝑒𝑐𝑐/𝑘𝑘𝑜𝑜m

● svakih 28.8 sekunda proizvodnja mora napraviti 1 proizvod, kako bi zadovoljio
potrebe svoga kupca
● pri tome ne stvara dodatne troškove - prevelike zalihe
 Zadatak: Takt time

🔔🔔 Dnevni zahtjev od 700 komada

• Sati po smjeni: 8
• Pauze: 30
• Smjene: 1
• Dani u tjednu: 5

• Zadatak: Izračunaj TAKT TIME u sekundama

 Provjeri!

● 39 sekundi
 Cycle time
● Ne kad dođe narudžba već stvarno vrijeme koje je potrebno za proizvesti proizvod/uslugu za
potrošača
● Uključuje NA i NVA ( od prvog koraka kad počinje proizvodnja do zadnjeg)
● Uključuje pauze, vrijeme čekanja

Cycle time= Finish time – start time

🔔🔔Primjer:
Tvornica koja proizvodi čarape primila je novu narudžbu od klijenta
1) Narudžba dolazi u 9
2)Tim počinje raditi na proizvodu u 10 (start time)
3) Zadnja aktivnost završava u 16 (finish time)
16 –10 je 6 sati ( 360 minutes)

● Cycle time od kad je tim počeo raditi na proizvodu sve do završetka, uključujući i pauze, recimo
da se na pakiranje proizvoda čeka sat vremena, uključujemo i tih sat vremena u izračun
●
Lead time
Vrijeme potrebno za ispunjavanje zahtjeva potrošača, od trenutka kad stigne narudžbe do
trenutka kad potrošač zaprimi proizvod

● Cycle time gleda na vrijeme potrošeno na produkciju proizvoda, lead time gleda čitavo
putovanje, kupnju od strane potrošača, narudžba materijala, dostava finalnog proizvoda

● Lead time = vrijeme kad narudžba dođe do kupca – vrijeme kad je narudžba zaprimljena

Lead Time= Time product reaches the customer -time order placed

🔔🔔 Primjer
● Tvornica koja proizvodi ormare zaprimila je novu narudžbu od klijenta
● 1)Narudžba dolazi u 7 ujutro
● 2)Tim počinje raditi na proizvodu u 10
● 3)Tim završi zadnju aktivnost u 16
● 4)Proizvod dolazi do kupca u 19
● -Lead time 19-7 =12 sati (720 minuta)

● Lead time uključuje VA i NVA vrijeme. Uključuje vrijeme čekanja, pauze od starta do
finaliziranja proizvoda, sve je uključeno u kalkulaciju
 Usko grlo/Bottelneck

● Nešto zadržava flow proizvoda

● Potrošač ne dobiva proizvod na vrijeme
● Proizvod nije u očekivanom stanju
● Nešto se dogodilo u procesu

🔑🔑Najčešće je problem u dobivanju proizvoda na vrijeme

 Ponovljene radnje -
Rework

● Kad zaposlenik mora vratiti ponoviti korak 3-5 puta, provjeriti ili ispraviti nešto u
procesu
● Posao koji se ponavlja
 Zašto nastaje rework?

• Sustav koji se koristi nije efikasan

• Nekomunikacija i nerazumijevanje procesa od strane uključenih
• Dodani su dodatni koraci u proces
 Proces dostave poboljšanja procesa

● Identificirati proces AS IS i nacrtati

● Uočiti VA i NVA korake (VA, zelena boja, NVA crvena boja)
● Nacrtati TO BE (ukloniti crvene korake – NVA)
● Gap analiza
● Realizirani proces (proces koji će se implementirati)
● Testiranje procesa (ovaj dio je jako bitan, nakon implementacije potrebno je
vrijeme za testiranje procesa)
 Kako održati radionicu s vlasnicima procesa?

● Zatraženo je od nas da pogledamo proces naplate koji se odvija u odjelu

računovodstva
● Ima dosta indikatora da se proces ne odvija kako bi trebao

Što trebamo napraviti?

● organizirati radionicu s vlasnicima procesa ( po potrebi pozvati ostale koji su

uključeni u proces)
● Potrebno je napraviti dokumentaciju za poboljšanje procesa
 Radionica – crtanje AS IS procesa
• Pozvati 1-2 ključnih ljudi za radionicu – preko menadžera ( ne sve, kasnije se može pozvati po
potrebi)

• Objasniti na početku radionice ZAŠTO modelirate pp – tri ključne stvari:

1. Svrha radionice, zašto to radite?

2. Što očekujete od njih?
3. Koji je ishod radionice?

Dopustiti sudionicima da ispričaju proces od početka do kraja ( moguće da će svatko ispričati na

svoj način)
U ovoj fazi želimo definirati proces, ne greške
Greške možemo zapisati za kasnije radionice – bit će korisne

🔔🔔 Pitanja koja možemo postaviti!

Odakle ovo dolazi, gdje to ide, kome to ide (odjel, radno mjesto) , tko treba tu informaciju? zašto
se to radi?
Kad crtamo procese nalazimo se u ulozi moderatora tako da je bitno postavljati podpitanja.
 Radionica – crtanje AS IS procesa
Kod AS IS procesa potrebno je uočiti:

• Početak
• Kraj
• Odjele, radna mjesta koja sudjeluju u procesu
• Ključne korake
• Predaju dokumentacije, tijek podataka i glavne odluke
 Radionica – uočavanje VA I NVA
Pitanja🔎🔎
• Koji su koraci ključni
• Bez kojih koraka/aktivnosti se proces ne može odvijati
• Mogu li se određene aktivnosti automatizirati, možemo li određene aktivnosti eliminirati, zašto ne možemo,
tko radi koju aktivnosti, koliko je vremena potrebno za tu aktivnost
• Crveno – waste NVA
• Zeleno - vrijednost VA
• Za ono što nismo sigurni odaberemo određenu boju

Waste primjeri
Predaja dokumentacije više puta
Ručno provjeravanje
Ponavljanje aktivnosti u različitim odjelima

Prilika
Automatizirati proces
Uštediti vrijeme
Poboljšano iskustvo potrošača
 VA i NVA

🔔🔔 Primjer višestruko potpisivanje dokumentacije za isplatu

● Potpisuje nadređeni voditelj

● Potpisuje direktor
● Potpisuje uprava

Kako ubrzati proces?

● Do određenog iznosa potpisuje voditelj, a iznad tog iznosa Uprava

 To be proces

● Kad smo uočili gubitke ‘’waste’’ možemo iste otkloniti i nacrtati TO BE proces
● Kako će proces teći ako nemamo nikakvih ograničenja – idealan proces
 GAP ANALIZA

● Definiran TO BE i AS IS proces
● Pitanje – možemo li ukloniti sve korake ili trenutačno nismo u mogućnosti?
● Gdje želimo biti? Gdje smo sada? Razlika između sadašnjeg i budućeg stanja ? Kako
ukloniti gap?
● Možda ćemo automatizirati samo jedan dio procesa
● Trebamo li zadržati neke korake iako su NVA?
● Provjeriti ponovo sve korake koje želimo izbaciti!
● NACRTATI PROCES KOJI ĆE BITI REALIZIRAN
 TESTIRANJE PROCESA

● Veličina procesa utječe na dužinu testiranja

● Moramo uključiti glavne dionike procesa jer moguće da su im određeni koraci i
dalje potrebni
● Usporediti stari i novi, jedna osoba radi stari proces, a druga osoba novi proces,
snimiti vrijeme
● Jesu li podaci došli brže, jesu li primijetili da je vrijeme čekanja povećano?
● Pogledati rezultate, procese broj grešaka, broj pritužbi CSAT, ESAT
 Tablični prikaz
Pokazatelj TO BE AS IS Potrebna
promjene promjena DA/NE
KPI Obraditi 20 Obrađeno 10 DA
zahtjeva u jednom zahtjeva u danu
danu
CSAT 80% zadovoljnih 50% zadovoljnih DA
potrošača potrošača
ESAT 80% zadovoljnih 50% zadovoljnih DA
zaposlenika zaposlenika
greške 0 grešaka kod 4 greške kod DA
obrade zahtjeva obrade zahtjeva
Vrijeme Prosječno vrijeme Prosječno vrijeme DA
obrade zahtjeva obrade zahtjeva
12 min 20 min
 AŽURIRANJE !

● Promijeniti postupke i pravilnike prema novom procesu

● Zabilježiti naučene lekcije
● Dodijeliti procesu vlasnika ( osobu odgovoru za proces)

● Naziv procesa? Što se promijenilo? Što je isporučeno?

 Što nedostaje?

Otkrijte problem u ovom procesu?

 Nisu nacrtane sve aktivnosti
 Ne treba značiti da će se kupovati laptop
 Potrebno je napraviti zadužnicu za preuzimanje laptopa
 Crtanje procesa – vizualni pregled procesa

● Swimlane
● Sipoc
● VA stream mapping
● Time value map
● Value add chart
 SWIMLANE ili FLOW CHART

● Svrha - identificirati glavne korake/aktivnosti, odjele/radna mjesta, podatke koji

kolaju, tko je odgovoran i za što
● Ishod - vidjeti kako se stvara proizvod/usluga
● Možemo identificirati gdje ima višestrukog predavanja ili pregledavanja
dokumentacije, ponovnog rada (rework), nepotrebnog pregledavanja i kontrole,
nepotrebnih odluka
SWIMLANE ili FLOW
CHART
 SIPOC

● Akronim SIPOC- supplier (dobavljač), input, process (proces), output i customer

(potrošač)
Svrha SIPOC-a :
● pomaže organizacijama dokumentirati proces na visokoj razini
● definira opseg, početak i kraj procesa
● Identificira glavne dionike u procesu, tko su dobavljači, tko potrošači
● Identificira koji inputi stvaraju outpute
● Može pomoći novim zaposlenicima

BITNO!
● SIPOC - do 6 glavnih koraka u procesu
● Tko je dobavljač, što dobavlja, sam proces, output procesa i tko dobiva output
https://goleansixsigma.com/sipoc/
 SIPOC

● Limitirati proces na 6-7 koraka da bude pregledan

 SIPOC template

Što ćemo saznati sa SIPOC-om?

● Tko daje informacije
● Koje su to informacije
● Output procesa
● Početak i kraj procesa
● Glavne korake procesa
● Koji je glavni input i output
● Tko su glavni potrošači (interni i eksterni)
● Što potrošač točno dobiva, koji su zahtjevi potrošača?

🔔🔔 Potrošač odlučuje jesu li outputi procesa zadovoljavajući

Dobavljač dobavlja jedan ili više inputa, može biti interni ili eksterni
Tko nam to
daje Što
trebamo

Za koga je
Svi dionic

https://www.goodcore.co.uk/blog/what-is-sipoc/
 Prednosti i Nedostaci SIPOC-a

Prednosti
● Lako za razumijevanje i korištenje
● Pokazuje jasno početak i kraj procesa
● Lako se mogu učiti inputi i outputi procesa
● Lako uočavanje glavnih dobavljača i potrošača
● Početna točka za mapiranje procesa

Nedostaci
● Nije dovoljno za analizu problema
 Mapa toka vrijednosti
(VA stream mapping)

Lean management* metoda za:

● analiziranje sadašnjeg stanja
● dizajniranje budućeg stanja od početka procesa do trenutka kad proizvod dođe do
kupca
● pokazuje sve korake i lako kvantificira svaki
● mapiranje protoka materijala i informacija
Osnovni alat za identifikaciju i smanjivanje otpada ‘’waste’’ i implementiranje
poboljšanja procesa, koristi se u proizvodnji
 Mapa toka vrijednosti – objašnjenje slike

● Production control – mjesto odakle se zaprimaju i šalju narudžbe

● Provider (production control) šalje tjednu narudžbu dobavljaču jer kupac na
mjesečnoj razini traži proizvode – to je tijek informacija (information flow) od
potrošača do nas (production control) i od nas (production control)do dobavljača
 Mapa toka vrijednosti – objašnjenje
● Dobavljač šalje 1783 jedinica proizvoda u prvi proces A
slike
● Cycle time vrijeme potrebno za napraviti jedan proizvod/dio, izražava se u
sekundama, 300 sek
● C/o change overtime vrijeme potrebno za prebacivanje s proizvodnje jedne vrste
proizvoda na drugu vrstu =60 min
● Uptime - % vremena u kojoj je proces/stroj dostupan
● 2 smjene
● 27000 sekunda – dostupno vrijeme da napravimo proizvode
Mapa toka vrijednosti – objašnjenje
slike

● Protok (propusnost)mjerilo prosječnog broja jedinica koje se proizvedu na stroju u

određenom vremenskom razdoblju, recipročan je vremenu ciklusa, predstavlja
mjerilo praćenje izvedbe
 Mapa toka vrijednosti – objašnjenje
6 dana da dobavljač procesuira narudžbu i dostavi
300 sekunda da napravimo jedinice unutar tog procesa slike
Dani čekanja - 4 dana da proces prođe iz procesa A u B
Zatim imamo 45 sekundi VA time-a
1 dan čekanja

Production lead time je vrijeme čekanja i nema vrijednost NVA

Processing tim VA time kad radimo na proizvodu

Potrebno je 14 dana da isporučimo kupcu proizvod

585 sekundi – vrijeme potrebno da napravimo proizvod

💡💡Kako poboljšati proces? uočiti kako možemo smanjiti ovih 14 dana na 12 dana ili manje!
https://citoolkit.com/articles/time-value-map/
 Time Value Map
Activity Time Type
9,0
Enter clinic & approach patient window 0,5 ENVA -1 -0,5 VA
Inform reception of arrival 1,0 ENVA -1 -1 ENVA
Wait for the patient file to be loaded 1,5 NVA -1 -1,5 NVA
Register patient into the system 3,0 ENVA -1 -3 3,0

Wait in the waiting room 6,0 NVA -1 -6

Measure and record patient vitals 3,0 VA 1 3
Wait in the doctor's office 1,0 NVA -1 -1 0,5 1,0 1,0 0,5
1,5
Get examined by the doctor 9,0 VA 1 9 3,0 2,5
Book for the next visit 2,5 ENVA -1 -2,5
Exit the clinic 0,5 ENVA -1 -0,5 6,0
Cycle Time

Value-added vs. Non-Value-Added

57,1% 42,9%

ENVA/NVA time VA time

Timeline - koraci koji daju vrijednost, postaviti iznad timelinea, oni koje nemaju vrijednost ispod
timeline-a; koristiti boje
https://citoolkit.com/articles/time-value-map/
 Time Value Map

● U vrijeme analize gdje je proces i gdje želimo s procesom

● Koliko proces košta i koliki je otpad (waste)
● Timeline - koraci koji daju vrijednost, postaviti iznad timelinea , oni koje nemaju
vrijednost ispod timeline-a; koristiti boje

● Ishod vizualna prezentacija utrošenog vremena i novaca

● Svrha identificirati VA i NVA
● Bilo bi dobro dodati TROŠKOVE UZ VRIJEME – kako bi dobili ukupno vrijeme i
trošak VA i NVA aktivnosti
 Value ADD chart/Takt
time chart

● Alat za poboljšanje vremena taktiranja ( cycle time) I produktivnosti na način da

vizualno razdvojimo VA I NVA aktivnosti
● Svrha alata pokazati raspodjelu vremena u procesnim koracima- potrošeno vrijeme
(waste) i vrijeme koje je korisno utrošeno.
● Ishod – presjek VA i NVA aktivnosti, omogućuje nam da vidimo koje aktivnosti
možemo maknuti
 Value ADD chart
● Identificirati VA i NVA aktivnosti
● Koliko vremena treba da se završi zadatak, održati sastanak s osobom koja radi na
procesu
● Štopanje vremena ii pitanje koliko vam je vremena potrebno za to?
● Nekad ljudi pretjeruju pa ''podebljaju'' vrijeme
● Staviti informacije u graf (Excel)
● Odrediti takt vrijeme – dostupno vrijeme podijeljeno s zahtjevima potrošača u tom
periodu
● Dostupno vrijeme = 480 min
● 30 zahtjeva od potrošača
● Takt time= 480/30=16 Treba završiti narudžbu svakih 16 minuta kako bi se ispunila
potražnja
● Kad smo kvantificirali informaciju tada možemo identificirati načine kako eliminirati
NVA korake, i poboljšamo VA korake
https://www.mudamasters.com/en/lean-production-lean-
toolbox/yamazumi
 Value ADD chart

● Takt time je linija iznad grafa

● Takt time pokazuje potražnju potrošača
● svi radni ciklusi trebaju biti kraći od Takt time-a kako bi se isporučili potrošaču