PGS.

TS VÕ PHƯỚC TÁN
ThS. NGUYỄN THỊ NHUNG ■

GIÁO TRÌNH

“ TỊ — Í ĩ í r
MANAGEMENT-
---------------A---------k-------- *------- — “ 1
DÙNG CHO SINH VIÊN ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG

NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ

 TS. VÕ PHƯỚC TÁN
ThS. NGUYỄN THỊ NHUNG

GIÁO TRÌNH:

QUẢN TRỊ HỌC

MANAGEMENT
DÙNG C H O SINH VIÊN ĐẠI H Ọ C V À CAO ĐÁNG

NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KẾ - 2008

 LỜI NÓI ĐẦU
Quản trị là một trong những hoạt động tất yếu khách
quan không thể thiếu trong xã hội loài người, trong một tô
chức hay trong một doanh nghiệp từ trước đến nay. Từ
"Quản trị'' là chỉ ra một quy trình nhằm hoàn thành các
hoạt động một cách hừu hiệu với con người và là quá trình
làm việc và thông qua những người khác để thực hiện các
mục tiêu đã vạch ra với hiệu quả cao nhất.
Quản trị là một quy trình khép kín và liên tục gồm 4
chức năng: Hoạch định - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm tra.
Các chức năns: quản trị luôn có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau.
Với mục tiêu trên, giáo trình QƯẢN TRỊ HỌC được
biên sọan nhàm trang bị kiến thức cho sinh viên hệ Đại
học - Cao đẳng về cône việc quản trị và nhà quản trị, các
tư tuởna; quản trị, môi trường hoạt động của tổ chức, ra
quyết định trons quản trị và các chức năng của quản trị.
Nhóm tác eiả biên soạn chân thành cám ơn Khoa
Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế TPHCM,
Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Công nghiệp
TPHCM, Khoa Quản trị kinh doanh Trường Cao đẳng
kinh tê đối ngoại đã tạo điều kiện và giúp đỡ cho chúng tôi
hoàn thành công tác biên soạn giáo trình này.
Mọi ý kiên đóng góp xin gởi về địa chỉ
E -mail: Vo_phuoctan@yahoo.com
TS. VỒ PHƯỚC TẤN
ThS. NGUYỀN THỊ NHUNG

3
 CHƯƠNG MỞ ĐẦU

TỐNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ HỌC

Mục tiêu học tập:

- Khái niệm về quản trị
- Hiệu quả và tính phố biến trona hoạt độns quản trị
- Tính khoa học và nshệ thuật của khoa học quàn trị

1. KHÁI NIỆM VÈ QUẢN TRỊ:

- Quản trị là những hoạt độno cần thiết phát sinh từ sự
tập hợp cùa nhiều naười một cách có V thức đế hoàn ihành
những mục tiêu chuna.
- Quàn trị là nhữno phươns thức mà nhà quản trị thực
hiện đê làm cho hoạt độne tiến tới mục tiêu của tô chức
được hoàn thành với hiệu quả cao bans và thông qua
nhừns, người khác.
- Quán trị là tiến hành làm việc với con neười thône
qua con người nhàm đạt được mục tiêu cúa tổ chức trona
một môi trườne luôn luôn thay đổi. (Theo Robert
Kreitnen).
- Quàn trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trườns
nội bộ thuận lợi nhất, trono đó các cá nhân làm việc theo
nhóm đè đạt được một hiệu suât cao nhất nhàm hoàn thành
mục tiêu chung của tô chức. (Theo Harold Koontz).

5
2. HIỆU QUẢ VÀ TÍNH PHO BIÉN TRONG HOẠT
ĐỘNG QƯẢNTRỊ
a) Hiệu quả quản trị
Bât cứ tô chức nào cũna có mục tiêu đê phân đâu,
nhưne để đạt mục tiêu như thế nào là vấn đẽ mà các nhà
quản trị cần quan tâm.
Các nguồn lực của các tổ chức luôn có giới hạn, nên
cân phải sử dụng các nguôn lực đó một cách hiệu quả.
Hiệu quả là tỉ lệ giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ
ra:

Trone đó:
E (Efficiency) : Hiệu quả.
0 (Output) : Giá trị đầu ra (Kết quả đạt được).
1 (Input) : Giá trị đầu vào (Chi phí bỏ ra).
Phân biệt hiệu quả với kết quả:
HIỆU QUẢ KẾT QUẢ
Phương tiện - Mục đích.
Làm việc đún° - Làm đúne việc.
Nhà quan trị phải so sánh - Phân biệt việc cần làm
kết quả và chi phí và việc không cần làm.

6
 - Yêu cầu đối với hoạt độne quản trị là phải làm
đúng việc với chi phí thấp nhất
- Đe tăng hiệu quả trone hoạt động quản trị:
■ Giám chi phí các neuồn lực đầu vào mà vẫn giữ
nsuyên được giá trị của đầu ra.
■ Giữ nsuyên các vếu tố đầu vào nhưne tăng giá trị
đầu ra.
■ Vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng 2 Ìá trị đâu ra.
■ Cả RĨá trị đầu vào và giá trị đầu ra đều tăng nhưng
°iá trị đầu ra tăne với tỷ lệ cao hơn.
b) Tính phổ biến của quản trị
Mọi tổ chức đều bao gồm nhiều neười tập hợp lại với
nhau cùno nhau làm việc để đạt mục tiêu chuna sao cho
hiệu quá. Do đó hoạt độne quản trị là phổ biến đôi với mọi
tổ chức.

3ề TÍNH KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT CỦA

KHOA HỌC QUẢN TRỊ
Quản trị học vừa là khoa học vừa là nghệ thuật.
3.1. Tính khoa học trong quản trị
Muốn tiến hành quản trị có hiệu quả phải dựa trên sự
hièu biêt về các quy luật khách quan của tự nhiên, của xã
hội và con neười; phải tuân thủ theo các nsuyên tắc,
phương pháp, kỹ thuật quản trị và có định hưóns cụ thề
phù hợp với bối cành ra đòi

7
 3ể2. Tính nghệ thuật trong quán trị
Nhà quán trị vận dụri2 khoa học quản trị linh hoạt,
sáng tạo. Nhà quan trị muốn điều khiến, quản trị con người
phái biết nohộ ihuật dùns nsười. có bí quyết sư dụng các
nguôn lực của tô chức, có nsliệ thuật chinh phục khách
hàng và gia tăna sức cạnh tranh , Ế.

8
 CHƯƠNG I
CÔNG VIỆC QUẲN TRỊ VÀ
NHÀ QUẢN TRỊ

Mục tiêu học tập:

- Côna việc quản trị
- Các chức năng cùa quản trị
- Nhà quản trị

I- CÔNG VIỆC QƯẢN TRỊ

Việc aiái quyết các vấn đê nây sinh khi con nauời
tập hợp lại với nhau thành tổ chức chính là công việc quản
trị. Các cône việc quản trị cụ thể bao gồm:
- Xác định mục tiêu, phương hướng, cách thức hoạt
động của tổ chức.
- Phân cône. bố trí công việc cho các thành viên.
- Phối hợp hoạt độns sao cho nhịp nhàng ăn khớp.
- Kiểm tra. đánh giá kết quả hoạt độne.
Như vậy, vấn đề đặt ra trone hoạt độn» quản trị là
siải quyết các mối quan hệ eiừa con neười với con người,
quan hệ aiừa con người với cône việc, con người với các
nguồn lực khác...đê đạt mục tiêu với hiệu quả cao nhất

9
 I Đièu Kiện
Chù ThẺ TÁ C B Ọ N G . ĐỒI TƯỢNG MỤC TIÊU MÔI T rư ờ n g
QUẢN Tr| QUÀN TRI QUÁN Tri
quan TrỊ B ièn Đ ộ n g

QUYÊT DỊ''**'

Bản chất của hoạt động quản trị có thế mô tả như sau:

QUÁ
CÁC YẾU TỒ
TRÌNH CÁC YỂU TỐ ĐÀU RA
ĐẦU VÀO SXKD
-Sức lao độno - Sổ lượng
-Nguyên vật Sản phẩm -C h ất
liệu... lượns
Ọuá trình
-Máy móc thiêt biến đổi Dịch vụ - Lợi nhuận
bị...
-Tiền vốn,
T.Tinẽ..

Như vậy dù là tổ chức nào, thì hoạt động quản trị cũna là:
- Là hoạt động có tính xã hội.
- Là quá trình tác động có hướng đích
- Là qúa trình tác độne liên tục.
- Quản trị là Hoạch định, tô chức, điều khiển và kiểm
soát
- ĐÔI tượng quản trị là con neười và các nguồn lực
khác trong đó con người là yếu tổ quyết định và chí phối tấ
cả các yêu tô khác. Con người vừa là chủ thể quàn trị vừa

10
là đôi tượng quản trịẵ Chủ thê quản trị các động lên đôi
tirợne quản trị trực tiếp là con neười và thông qua con
người tác động đến các yếu tố khác để đạt mục đích là tạo
ra lợi ích cho tổ chức và các thành viên của nó.

II- CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

Chức năng quản trị ỉ à những công việc quản trị tương
đổi độc lập, được phân chia theo hướng chuyên môn hóa
và được thục hiện theo m ột tiến trình liên tục trong quá
trình quán trị.
- Các chức năng quản trị bao gồm nhữne hoạt động
quản trị được tách riêng ra trone quá trình phân công và
chuyên môn hóa lao động quản trị, thể hiện phương hướna
hay 2 Ìai đoạn để tiến hành các tác động quán trị nhằm
hoàn thành mục tiêu của tổ chức
Neười ta thường phân chia các chức năns quản trị
thành 4 nhóm chức năng, đỏ là: Hoạch định, tổ chức, điêu
khiển và kiểm tra.

1) Chức năng hoạch định (Plannỉng)

Hoạch định là chức năng đầu tiên nhà quản trị
phải làm trons tiến trình quản trị.
Hoạch định bao gồm các côns việc như: Xác định
những mục tiêu, phươna hướng hoạt độna của tổ chức,
xây dựne các chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu và
vạch ra các kế hoạch cụ thể để hoạt động để từns bước
thực hiện mục tiêu đã định của tổ chức.

11
 Chức nãna hoạch định là nền tang, là cơ sở đê nhà
quản trị thực hiện các chức nana khác.

2) Chức năng tố chức (Organizing)

Đây là chức năna tất yếu trona quán trị, chức năng
tổ chức liên quan đến vấn đề cơ bản trona quàn trị - vân
đề con na;ười. Thực hiện chức năne tổ chức đảm bao cho
tổ chức có cơ cấu hợp lý để thực hiện các tác độns trone
quán trị nhàm hướnR đến mục tiêu đã đê ra.
Chứcếnăne; tổ chức bao gồm nhừna công việc như:
Thiết lập cơ cấu tổ chức, mô tả nhiệm vụ của từng bộ phận
cá nhân, xây dựng tiêu chuân công việc và phân chia thâm
quyền trách nhiệm cũne, như việc xác định cách thức phôi
hợp trong cône việc, các tiêu chuân tuyên dụne nhân viên.
Làm tôt chức năng to chức là điều kiện để đảm
báo cho sự tôn tại và phát triên của tô chức.

3) Chúc năng điều khiển (Directing)

Điêu khiên là sự tác động có hướna; đích đàm bảo
cho tô chức đi đúng hướng, làm đúng việc cần làm theo
đúng cách để đạt được mục tiêu đã định. Chức n ã n a điều
khiên giúp nhà quản trị thực hiện sự kích thích, độna viên,
chi huy phôi hợp các thành viên để thực hiệnhoạt độna sao
cho có hiệu quả nhất.
Chức năng điều khiến bao gồm các công việc như:
Hướng dân, chỉ huy mọi người tiến hành hoạt độna như
thê nào. dùng các biện pháp thích hợp để độns viên, lãnh

12
đạo mọi người, thiết lập hệ thống thône tin có hiệu quả,
thiết lập các quan hệ giữa tổ chức với môi trường ...

4) Chức năng kiểm tra (Reviewing)

Kiểm tra là chức năng có tác dụng đảm bảo cho
công việc quản trị và hoạt động của tổ chức được thực
hiện một cách tổt nhất.
Chức năng kiểm tra bao gồm nhữne công việc
như: Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh eiá kết quả hoạt
độne, thực hiện kiếm soát các hoạt độna, so sánh đánh giá
kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh
cần thiết.

Tóm lại, tiến trình quản trị là quá trình hoạt độne
cùa các nhà quản trị nhàm đạt mục tiêu của tổ chức thông
qua việc thực hiện các chức năng quản trị một cách liên
hoàn. Các chức năng quản trị có moi quan hệ tác động qua
lại với nhau và không thể tách rời.
- Hoạch định là cơ sở để tổ chức tiến hành hoạt động,
là chức năng đầu tiên, chỉ rõ hướng đi, đích đến, cách
thức hoạt động.
- Tổ chức là điều kiện để tiên quyết để bắt đầu mọi
hoạt động, là những cône việc liên quan đến vấn đề chuẩn
bị bô trí sắp xếp nhân sựệ
- Điêu khiên là những hoạt động để đàm bảo biển
mục tiêu đã hoạch định thành hiện thực, là khâu thực thi
các hoạt độno cụ thể.

13
 - Kiểm tra là hoạt độna cần thiết để đàm bảo cho mọi
hoạt động được tiến hành theo đúng kế hoạch đã định,
đảm bảo cho tổ chức không đi chệch hướng mục tiêu đã
định.
MÓI QUAN HỆ GIỮA 4 CHỨC NĂNG.

Các chức năng quản trị được thực hiện ở tất các
các khâu, các cấp và các lĩnh vực quản trị, như:
- Quản trị các yểu tố đầu vào.
- Quản trị quá trình vận hành sản xuất kinh doanh
(các hoạt động sản xuất kinh doanh)
- Quản trị phương pháp, cách thức thực hiện các
hoạt động
- Quản trị đầu ra: tiêu thụ sản phẩm

14
 III- NHÀ QUẢN TRỊ

ỉ) Khái niệm
Các thành viên trong một tổ chức thường được chia
làm hai loại: Những người thừa hành và các nhà quản trị.
•

Nhà quản trị bao gồm những người có nhiệm vụ thực

hiện các chức năng quản trị trong phạm vi được phân công
phụ trách, họ điều khiển, giám sát công việc của những
người thừa hành và những nhà quản trị dưới quyền để đảm
báo cho tổ chức thực hiện được mục tiêu.
Chính các nhà quản trị là những người vạch ra mục
tiêu, chiến lược, chính sách, đề ra các quyết định trong sản
xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện các quyết định, họ
chỉ huy, hướns dẫn và phổi hợp hoạt động của những
nựlrời thừa hành, đồng thời giám sát mọi hoạt động để đưa
tổ chức đến mục tiêu đã định.
Mồi Nhà quản trị - Nhà quản trị được bổ trí ở một vị
trí nhất định trong hệ thống của tổ chức, có một chức vụ
nhất định và phụ trách một khâu hay một mảng hoạt động
theo sự phân công. Bất kỳ một nhà quản trị nào cũng ở
trong một phạm vi giới hạn về quyền hành, trách nhiệm.
Người thừa hành: là những người trực tiếp làm các
công việc, các nhiệm vụ cụ thể theo sự phân công và chỉ
huy của nhà quàn trị.

15
 2) Các cấp bậc quản trị trong một tô chức
Trona một tổ chức các nhà quàn trị thường dirợc
phân chia ở 3 cấp:
a) Nlíà quản trị cấp cao: Hoạt động ỡ càp cao nhât
và phạm vi là bao trùm toàn bộ mọi hoạt động của tô chức.
Nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về những thành quả
cuối cùng của tổ chức.
Nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao là đưa ra các
chiến lược hành động và phát triển lâu dài của tổ chức, tổ
chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển tô chức.
Chức danh của nhà quản trị cấp cao có thể là: Chủ
tịch, phó chủ tịch, ủy viên hội đồng quản trị, tổng giám
đổc. phó tổne 2 Ĩám đốc hoặc giám đốc. phó giám đôc ...
b) Nhà quán trị cấp trung (Cấp giữa)
Các nhà quán trị cấp trung là những người hoạt độrm
ở dưới các nhà quản trị cấp cao, nhưng ở trên nhà quàn trị
cấp cơ sở.
Các nhà quản trị cấp trung có nhiệm vụ đưa ra các
quyết định chiến thuật để thực hiện các kế hoạch, các
chính sách của tổ chức. Thực hiện phối hợp các hoạt động
của các bộ phận để hoàn thành mục tiêu chung.
Chức danh của các nhà quản trị cấp trung có thề là
trưởng phòng, trưởng ban. quản đốc phân xưởna. trưởna
trạm, cửa hàng trưởne ...
c) Nhà quân trị cấp cơ sở
Là những người trực tiếp quản trị nhữne naười thừa
hành ở câp bậc cuôi cùng trone hệ thống quàn trị.

16
 Nhiệm vụ cúa họ là đưa ra các quvết định tác nghiệp
là nhữns quvết định hành động cụ thể để hướng dẫn. đôn
đốc điều khiến những neười thừa hành thực hiện các công
việc, các nhiệm vụ đã được phân cône để thực hiện mục
tiêu chung.
Chức danh của Nhà quản trị cấp cơ sở có thể là: Tổ
trưởng, trưởng ca, đốc cône, trưởne tiểu ban . ỗ.
Sự phân chia các cấp bậc quản trị trong một tổ chức
chỉ có tính tươna đối và có thể mô tả theo sơ đồ hình tháp
như sau:

Chu tịch HĐQT Các quyết định

Tống Giám Đ ố c / NQT chiến lược
Giám Đốc / câp cao
"op Manager'

NQT
Trưởng phòng cấp trung Các quyết định
ban Quản Đốc Middle Managers chiến thuật

Trướng ca NQT Các quyết định

Tổ trưởng cấp cơ sỏ' Tác nahiệp
First line manager
Thực hiện
Cấp thừa hành
quyết
Vien, Operatives
Õ ỊĨŨ ọ c TiiAĨ NGUYỆN
TRUNG TẰM HỌC LIỆU
17
 3) Các vai trò cua nhà quản trị
Các vai trò của nhà quản trị được phân chia thành 3
nhóm như sau:
a) Nhóm các vai trò quan hệ với con người: Nhóm
này gồm các vai trò:
- Vai trò đại diện: Nhà quản trị đại diện cho tổ chức
là biểu tượng cho một tập thể khi quan hệ với bên ngoài.
- Vai trò lãnh đạo: Chỉ huy, điều khiển nhân viên
dưới quyền, kích thích động viên họ hăng hái làm việc để
hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
- Vai trò liên kết: Nhà quản trị là cầu nối liên kết
các thành viên để thôns nhất chỉ huy và điều khiển mọi
hoạt độna hướng tới việc thực hiện mục tiêu.
- Vai trò n°ười hòa giải: Nhà quản trị như một
trọng tài có trách nhiệm hòa giải, đoàn kết mọi người.
b) Nhóm các vai trò thông tin
Nhóm này gồm:
- Vai trò thu nhập và tiếp nhận các thône tin có liên
quan đên hoạt động của tổ chức và xử lý các thông tin đó
đê đánh giá đúng vê tình hình làm cơ sở cho việc đưa ra
các quyết định quản trị.
- Vai trò phát ngôn và cung cấp thông tin cho các
bên có quan hệ với tổ chức.
- Vai trò phô biên và truyền đạt thông tin cho các cá
nhân bộ phân bên trona tổ chức.
 - Nhà quản trị có quan hệ thôna tin với hệ thống
các yếu tố của môi trườne bên naoài và bên trona đế hoàn
thành chức năng nhiệm vụ cùa mình
c) N hóm các vai trò ra quyết địnlĩ
Nhóm các vai trò này bao gồm:
- Vai trò nhà kinh doanh - người hoạch định sáne
tạo: hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức tiến hành
theo các phương án nào do nhà quản trị lựa chọn. Nhà
quản trị phải tiến hành các hoạt độne như nghiên cứu thị
trường, khách hàng, nghiên cứu các yếu tố của môi trườne
để đưa ra các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả,
đảm bảo cho doanh nshiệp làm ăn có lãi.
- Vai trò người giải quyết các xáo trộn, thay đổi và
điều khiển, điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận các
thành viên. Đây là vai trò nhàm thực hiện chức năng tổ
chức, đảm bảo tạo được môi trường nội bộ thuận lợi để
doanh nghiệp ổn định và phát triển.
- Vai trò người quản lý, phân phối, sử dụng các
nguồn lực. Nhà quản trị nam mọi nguồn lực của tổ chức.
Phân phổi, sử dụng và quản lý như thế nào để khai thác tổt
nhất các nguồn lực của tổ chức là những vấn đề mà nhà
quản trị phải giải quyết thường xuyên.
- Vai trò nhà thương lượng: Nhà quản trị phải
thương lượng đàm phán với đổi tác để thực hiện các hoạt
động sản xuất kinh doanh sao cho có lợi nhất cho tổ chức
và các thành viên.

19
 NHÓM BAN CHÁT
VAI TRÒ CỤ THÊ
VAI TRÒ
1. Naười đại diện. - Thể hiện quyên lực vê
mặt pháp lý.

2. Naười lãnh đạo. - Chỉ huy động viên cấp

dưới.
Quan hệ - Khen thưởne. kỷ luật...
với con 3. Níìười liên kết. - Là cầu nối liên kết các
người thành viên, các bộ phận
trons tổ chức và tổ chức
với bên naoài
4. Naười hòa 2 Ĩải - Giải quyết mâu thuẫn,
xune đ ộ t ..ệ
1. Níiười phát - Cung cấp thôna tin cho
n°ôn. các đối tượng
2. Phô bien fr,jyền - Phổ biến, truyền đạt thôns
Thông
đạt thôna tin tin trong nội bộ.
tin liên
lạc 3. Thu nhận và xử - Thiết lập hệ thốna thôna
lý thông tin tin quản trị hữu hiệu để
phục vụ cho hoạt độna
của tổ chức.
1. Người hoạch - Vạch phươna hướne. cách
định, sáng tạo. thức hoạt độns.
Ra quyết - Khởi xướna các ý tườne.
định các hoạt động.
2. Nairòi điều - Đưa ra các eiài pháp, biện
khiên, điều chinh. pháp điều chinh.
 3. Naười phàn bổ - Quyết dịnh phân bồ. sư
tài nguyên. dụna q^ián lý các neuôn
lực.
4. Nhà thươna - Quyết định các mối quan
lượng. hệ làm ăn, hợp tác với các
đối tác.
- Đàm phán thương thảo
với đổi tác

4) Các kỹ năng của nhà quản trị

ĩ)ể hoàn thành tốt các vai trò và chức nãne của mình
đòi hỏi nhà quản trị phải có các kỳ n ă n s sau
a) Kỹ năng kỹ thuật
Là trình độ nahiệp vụ chuyên môn. kiên thức hiêu
biết về một ngành nghề, một lĩnh vực hoạt động cụ thể. Kỳ
năng kỹ thuật ciúp nhà quản trị có thể hướng dẫn về mặt
kỹ thuật cho nhân viên cua mình, biết cách giám sát, kiếm
tra, đánh e.iá đúns kết quả. năna suất, chất lượng của nhân
viên của mình khiến họ nể phục.
b) Kỹ năng nhân sự
Kỹ năne nhân sự liên quan đến khả năng cùng làm
việc, tổ chức đ ộ n a viên« điều khiển con người trong tỏ
chức. Kỳ năng nhân sự the hiện ở khả năne quán trị nguồn
nhân lực. Một nhà quản trị có kỳ nănơ nhàn sự cao là
người nhìn nhận đánh aiá đúng về phẩm chai, năna lực. sở
trường của người dưới quyền mình, biết giao tiếp tôt với
mọi nsườỉ đe tạo được các môi quan hệ tốt đẹp. biêt cách

21
dùng neười và điều khiển, chi huy tô chức một cách tôt
nhất.
c) Kỹ năng tư duy
Đây là kỹ năna quan trọns đối với nhà quàn trị. đặc
biệt là nhà quán trị cấp cao. Bởi vì mọi hoạt động của tô
chức đều liên quan đến trình độ nhận thức, kỹ năng tư duy
của nhà quản trị. Từ việc hoạch định mục tiêu, đưa ra các
chiến lược đến việc thiết kể cơ cấu tổ chức, đưa ra các
quyết định có liên quan đến chức năng điều khiển, kiểm
tra... đêu đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức được bản
chât. mâu chôt của vấn đề thì mới đưa ra được quyết định
kịp thời hợp lý.

22
CÁC K Ỹ N Ă N G CẢN THIÊTCỦ A NHÀ QUẢN TRỊ:
KỸ NĂNG YÊU CẦU ẢNH HƯỞNG
KỲ THUẬT - Nam vữna và - Giúp nhà quản trị
Là khả năng về hiếu biết về lĩnh hướng dần. chỉ đạo
nghiệp vụ vực chuyên môn nhân viên biết cách
chuyên môn (Nsuyên tắc, qui làm đúng việc
trong một lĩnh trình, thủ tục, kỳ - Giúp nhà quản trị
vực hoạt động thuật thực hiện) cùng làm việc với
cụ thể - Có kinh nghiệm nhân viên một cách
- Có khả năne thực tự tin
hành công việc - Giúp nhà quản trị
chuyên môn làm tot côns tác
điêu khiên kiêm
tra, đánh eiá nhân
viên
NHÂN S ự - Hiểu biết về con - Giúp cho việc chỉ
Là kỹ năng người huy, điều khiển tốt
tươns tác quan - Có khả năng siao và kiểm tra, đánh
hệ với con tiếp giỏi đế tạo lập giá năng lực cấp
người các mối quan hệ dưới để sử dụng,
đối nội và đối quản lý, nguồn
ngoại. nhân lực có hiệu
quả nhất.
- Lãnh đạo, động
viên kích thích mọi - Giúp cho việc tạo
người lập các moi quan
hệ tốt đẹp.
- Có uv tín

23
 KỸ NÀNG YÊU CẦU ẢNH H Ư Ở N G
TƯ DUY - Có kha năna quan Giúp nhà quản trị
Là năne lực sát nhanh nhạy hiêu đúna. đánh giá
nhận thức - Có kha năng hiểu đúna côna việc con
khách quan & đún 2 bản chất của neười đẻ làm tốt
sán 2 tạo sự vật. hiện tirợne. các chức năne
quàn trị. đặc biệt là
- Có khả năne dự
hoạch định & quán
báo. dự đoán, có
trị chiến lược
tầm nhìn xa
- Có khả năns khái
quát hóa và sáne
tạo

Các nhà quan trị đêu cân ca ba loại kỹ nãna trên,

nhưng tầm quan trọng của mồi kỹ năna tùy thuộc vào cấp
bậc của nhà quan trị trong tổ chức.
Ở cấp bậc quản trị càng cao thì các quyết định về:
Hoạch định, tô chức, điều khiển và kiểm tra càna ành
hưởng quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chứcế
Những công việc này là lao độns trí óc. đòi hỏi nhà quản
trị phải có kỹ năng tư duy sáne tạo cao.
ơ câp cơ sở nhà quản trị phải tham gia trực tiếp vào
những công việc có tính chât kỹ thuật chuyên môn và tác
nghiệp hàng ngày, do đó nhà quản trị cấp cơ sở cần phải
có kỳ năng kỹ thuật thành thạo có khả năng hướns dẫn
kèm cập cho nhân viên.

24
 Kỳ nãnc nhân sự cần thiết đối với tất cả các nhà quan
trị vì quán trị thực chất là quán trị con naười.

5) Nhũng phầm chất cần thiết để trỏ thành một

nhà quán trị thành công
Nhữns nhà quản trị thành côna tlurờna hội đii cả ba
yếu tổ là nănu lực. động cơ và thời cơ.
a) Nàng í ực ( A - Ability).
Năna lực quản trị là khá năne điều hành đê thực hiện
các mục tiêu cùa tô chức một cách có hiệu quả.
Năne lực của một nhà quản trị thể hiện ở các phẩm
chất cá nhân như:
• C ó nuil ị lực.
k— ắ •

• Có khá năng nhận thức lốt, có tầm nhìn xa. trôna

rộn a.
• Có khả năna tư duy sáng tạo đặc biệt là tư duy
chiến lược.
• Có tham vọne, ham muốn chinh phục khó khăn,
thách thức.
• Có khả năne aiao tiếp truyền thône aiỏi. có tài
thuyết phục mọi naườiẳ
• Có đẩu óc tô chức và làmviệc khoa học.
• Có khả năn« lãnh đạo tô chức thích nahi với mồi
trườn?.
• Có hiểu biết sâu rộn a về kinh tế. chính trị. xã hội.
có kiến thức về pháp luật.

26
 • Hiểu biết về nahiệp vụ chuyên môn.
• Có tài dụns nhận và quản lý các nguôn lực.
Để có những phẩm chất, năna lực trên nhà quàn trị
cần phải nồ lực học tập khône naừng. học ở nhà trường và
học ờ ngoài xã hội, kiến thức và kinh nahiệm đôi với nhà
quản trị là khôns thể thiếu và phải được bồ sung thường
xuyên.
b) Động cơ (M - Motivation).
Các động cơ thúc đẩy một nhà quản trị vươn lên đê
đạt thành cône bao gồm ề.
• Có ham muốn đật được một địa vị quyền lực nào
đó.
• sẵn sàns chấp nhận cạnh tranh và ham muốn
chiến thẳna.
• Mong muốn được tự khẳng định bản thân và dám
chịu trách nhiệm.
Các động cơ trên là độne lực từ bên trona thúc đẩy
các nhà quản trị hành động để đạt mục đích của họ.
c) Thời cơ ( o - Opportunities).
Có năng lực và động cơ chưa đủ đảm bảo cho thành
công của nhà quản trị, mà còn cần phải có thời cơ. Tính
thời cơ đôi với nhà quản trị gồm ba yếu tố:
- Được giao công việc quàn trị thích hợp.
- Được sự ung hộ của nhừns nsười xuna quanh.
- Biết chớp thời cơ. tận dụns mọi cơ hội.

26
 Như vậy, một nhà quản trị muốn thành công phái hội
đủ ba yếu tố: Năne lực. động cơ và thời cơ.

Công thức thành công của một nhà quan trị là\
Se = a X M X o .

Theo Dick Carlson (Một quản trị gia nổi tiếng người
Mỹ) thì người quản trị thành công là neười luôn tự hỏi
mình và trả lời được 6 câu hỏi sau:
* What (cái gì)?
- Mục đích của ta là gì?
- Ta muổn hoàn tất cái gì?
- Nhữns kêt quá ta mona muôn là gì và đê làm
gì?
* Why (tại sao)?
-T ại sao những điều đó là cần thiết?
- Tại sao ta làm như vậy?
* When (Khỉ nào)?
- Khi nào thì bắt đầu, khi nào thì hoàn tất?
* Where (Ở đâu)?
-T a đang ở đâu?
-V ị trí của ta ở đâu?
-T a muốn đi đến đâu?
* How (Thế nào)?
- Ta đạt mục đích băne cách nào?

27
 * Who (Ai):
- Làm vi ai. cho ai?
- Ai ủna hộ giúp đỡ ta?Ai chỉ trích ta?
- Ta có thể tranh thủ ý kiến của ai? Giao việc
cho ai? Nhờ ai? . . ỗ
Quản trị eia eiỏi là người hiểu biết rất rõ:

Bản thân có cái gì? Bản thân muốn cái gì?

Đức tính cá Bản thân phải Có danh

nhân s ử dụng tốt
nhất cái gì?

Một Nhà quản trị được coi là có năna lực khi:

- Đạt được những mục đích và kêt quả cô n ° việc
tốt.
- Tập hợp dược ban tham mưu có năne lực nhiêt
tình và linh hoạt.
- Tự rèn luyện về mặt đức + tài.

28
 Một doanh nahiệp tuy có nhừng nét khác nhau nhât
định, vẫn có nhiều điểm chung RĨổne nhau mans tính phô
biến với mọi nhà quàn trị. Nhữrm côna việc chung có
nhữne đặc điểm sau:

Nhấn mạnh công việc

nhà quản trị
Quản trị cao cấp CÔNG VIỆC \ CÔNG VIỆC
Quản trị cấp giữa KỸ THUẬT VÀ \ QUẢN TRỊ

Quản trị cấp thấp TÁC NGHIỆP \

Nhấn mạnh công việc kỹ thuật

và tác nghiệp

- Nhà quán trị các doanh nehiệp nhỏ thường siải

quyết côna việc đú loại, đa dạn» và có sự khác nhau siừa
các nước.
- Nhà quán trị nào cũne ra quyết định quàn trị và
chất lượne quyết định anh hưởne rất nhiều đán tươn° lai
của doanh nahiệp
Theo các nhà quản trị. đê thành côns nhà quản trị
cân nhận thức đúns vị trí. vai trò của mình, cần có sự phân
bô thời gian hợp lý cho các cône việc quản trị.

29
 PHÂN PHÓI THỜI GIAN CHO CÁC CÔNG VIỆC
QUẢN TRỊ

\ CÁP q u ả n t r ị NHÀ NHÀ

NHÀ
QUẢN QUẢN
QUẢN
TRỊ TRỊ
TRỊ
CHỨC N ĂNG X CÁP CÁP Cơ
CÁP CAO
QUẢN TRỊ TRUNG SỜ

HOẠCH ĐỊNH 28% 18% 15%

TỔ CHỨC 36% 33% 24%

ĐIÈU KHIẾN 22% 36% 51%

KIẾM TRA 14% 13% 10%

30
CHỬC NĂNG & NHIỆM
• v ụ• CỦA NHÀ QUẢN TRỊ:
ề

C H Ứ C NĂNG N HIÊM• VU• CHÙ YÉU

Ĩ10Ạ C H ĐỊNH - Xác định mục tiêu, phươns hướna
- Nhà quản trị cấp hoạt độne.
cao 28% - Thiết lập các phươne án hoạt động
- Nhà quản trị cấp đển đạt mục tiêu
trung 18% - Lập kế hoạch, chươns trình hành
- Nhà quản trị cơ động
sở 15% - Đề ra các biện pháp kiểm soát
(Trone tổng quĩ - Thiết lập các du án cải tiến tổ
thời gian) chức
TỐ CHÚC - Phân cône. thiêt lập cơ câu tô
- Nhà quản trị câp chức bộ máy.
cao 36% - Phân chia nhiệm vụ. quyền hạn,
- Nhà quản trị cấp trách nhiệm
trune 33% - Xây dựne các tiêu chuẩn hoạt
- Nhà quàn cấp trị độne.
cơ sở 24% - Xác định nhu cầu nhân sự.
- Xây dựns tiêu chuẩn tuyến nhân
sự
- Thiếp lập quan hệ đối nội. đối
neoại

31
 ĐIỀU KHIÊN - 1lướna dần. chi dạo câp dưới
- Nhà quan trị cấp - 1luẩn luvện. đào tạo
cao 22% - Giám sát. chi huy
- Nhà quàn trị cấp - Đám bảo thôna tin quan trị thông'
trune 36% nhất
- j\ỉtà quán trị - Lãnh đạo. độn£ viên
cấp cơ sở 51% - u> quyền cho câp dưới
KIÊM TRA - Xây dựn° các tiêu chuẩn kiểm tra
- Cấp cao 14% - 'íheo dõi. đánh siá tinh hình, kết
- Cấp trune 13% qua hoạt dộno.
- Cấp cơ sở 10% - So sánh kết quà thực tế với kế
hoạch, tiêu chân.
- Tim nguyên nhân sai lệch & đưa
ra hiện pháp khãc phục.

32
 TÓM TÁT CHƯƠNG 1

Quản trị là hoạt độna tất yếu cần thiết để đảm bảo
hiệu quả đối với mọi tổ chức.
Quản trị là quá trình làm việc với và thôna qua nsười
khác đê hoàn thành mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao.
Trong tiến trình quản trị, các nhà quản trị phải thực
hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, điều khiển và
kiểm tra thông qua việc đưa ra các quyết định và giao
nhiệm vụ cho cấp dưới thực hiện.
Chức năng quản trị là nhữne nhiệm vụ quản trị tổne
quát mà các nhà quản trị phải thực hiện, còn vai trò quản
trị là nhũns hoạt độns quản trị trone các lĩnh vực cụ thể
mà nhà quán trị phải tiền hành.
Đè hoàn thành tôt các vai trò. chức năng quán trị các
nhà quản trị phải có đầy đủ các kỳ năns cần thiết như kỹ
năna kỳ thuật, kỹ năng nhân sự và kỳ năng tư duy.

33
 CÂU HÓI THẢO LUẬN

1)Khi cấp bậc quản trị khác nhau, chức nãne. vai trò cua
các nhà quán trị thay đôi như thè nào?
2)Nhà quán trị có vai trò như the nào dối với sự tôn tại và
phát triển của một tô chức. llà\ bình luận càu nói "Một
naười biết lo bans một kho naười làm"?
3)Thế nào là một nhà quàn trị thành côn«? Muốn thành
côns trons lĩnh vực quán trị càn nhũn« Y O U to nào?
Theo anh (chị) yếu tố nào là quyết định nhất dối với
thành côn« cua một nhà quán trị?
4 )Bài tập tình huons ve vai tròề chức nânsi quan trị.

34
 CHƯƠNG II
S ự TIÉN TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG
QƯẢN TRỊ

Mục tiêu học tập:

- Trườne phái cổ điển
- Trườna phái tâm lv xã hội
- Trường phái quán trị hệ thổna
- Trườne phái quản trị kiểu truvền thốno phươne
Đông
- Các lý thuyết quản trị hiện đại

Từ khởi xướng của F. Taylor và htenry Favol vào

khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 khoa học quàn trị đã
chính thức ra đời và trờ thành một neành khoa học độc
lập. Tuy là một ngành khoa học non trẻ, nhưne lý thuyết
quản trị cũns rất đa dạna. phona phú. có cơ sò' khoa học
chẳc chắn, đána tin cậy và có ý nahĩa rất quan trọng trong
thực tiền.
Do xuất phát từ nhiều góc độ tiếp cận khác nhau nên
nội dung tư tướno của các lý thuyết quản trị cỏ sự khác
nhau, tuy nhiên các tư tướng quản trị lại khôna hề mâu
thuần mà cỏ sự kế thừa, hô sung lẫn nhau làm cho kiến
thức về quàn trị được hệ thôna và hoàn thiện dẩn.

35
I- TRƯỜNG PHẢI "CÔ ĐIẼN" (Lý thuyết quán trị cổ
điển)
Nhừrm lý thuyết về quan trị dirợc đưa ra vào cuôi thè
kỷ 19 và đầu thế ky 20 tại Hoa Kỳ và Châu Âu được xcp
chun» vào trườnti phái quán trị cô điên.
Trường phái này có hai lý thuyết tiêu biêu sau đây:

1) Lý thuyết quan trị một cách khoa học

Lý thuyết quan trị một cách khoa học do nhà quan trị
học nối tiếns Iiíurời Mv Frederick Winslcnv Taylor và các
cộng sự cua ôn 2. đề xướníi với cuôn sách "Những nguyên
tấc quàn trị một cách khoa học” xuất ban năm 1911.
F. Tavlor dã nshiên cứu tlụrc lien quan trị ơ các xí
nehiệp côna nsihiệp. 0112 dã dưa ra hai ntiuvòn nhân lãm
cho năna suất lao độna thấp và côna việc quan trị kém
hiệu quả. đó là:
- Cône nhân khôna biết phương pháp làm việc.
- Cône nhân làm việc không hána hái. nhiệt tình.
Taylor cho rana trách nhiệm dối với việc quan trị
kém hiệu quà. năne suất lao dộne thấp là do các nhà quan
trị khôna biết cách quản trị. khôna quan tàm chú V đến yêu
cầu và khà năna làm việc của cône. nhân. Diều đó đã dẫn
đèn mâu thuẫn giữa các nhà quan trị với côna nhân.
Để nâng cao hiệu quà quán trị. ôns đưa ra các
nguyên tấc quan trị một cách khoa học như sau:
- Cài tạo quan hệ quản lý: Dây là hướng cơ ban đế
giai quyết công việc và mâu thuần uiĩra chủ và ihợ. Quan

36
trị khoa học là phải tìm ra phươne thức hoạt động thích
hợp khiến cá chủ và thợ có thể gắn bó với nhau, hợp tác đè
đạt mục tiêu chuno là năno suất và hiệu quả. Phân chia
tráclì nhiệm rõ ràns eiừa nhà quan trị và côna nhân. Thực
hiện chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước côns việc
và loại bỏ các thao tác. chuyển độna thừa.
- Tiêu chuẩn hóa cône việc: Định mức lao động hợp
lý có tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá kết quá cône việc. Nhà
quản trị cần có kỹ năna kỹ thuật để lurớne dẫn cho côns
nhân làm việc theo phươne pháp thao tác hợp lý thôníi qua
bấm eiừ và chụp ảnh để nâng cao năn° suất, chất lượns và
hiệu quả.
- Chuyên môn hóa và hợp lý hóa lao độna: Nhăm
thực hiện công việc một cách "Tôt nhât và re nhât". Do
chuyên môn hóa vào một cône việc neười côn° nhân có
the tập trung cao độ cho cône việc, tích lũy được kinh
nahiệm. thành thạo các kỳ năns thôna qua việc tuyên chọn
những côns nhân có sức khỏe, chịu khó và khá năna phù
hợp
- Các nhà quán trị nên sử dụna các biện pháp kinh tẻ
đê kích thích côna nhân hăne hái làm việc vì công nhân là
nhữna “Con naười kinh tế". Giải phóns côns nhân khỏi
chức năns quán lý. Sử dụns. khai thác triệt đê ncày làm
việc, đám bào các điều kiện làm việc cần thiết. Thực hiện
chế độ trả lươna có thường
Lý thuyết quàn trị một cách khoa học được các nhà
quàn trị thời dó hưởng ứng nhiệt tình. Tavlor dã được coi
là nsirời m ơ đườno cho khoa học quản trị phát triển. Quan

37
trị theo khoa học đã trơ thành phong trào và năng suât chai
lượne hiệu qua các xí nghiệp ơ Mỹ thời dó là chứng minh
lý thuyết quan trị theo khoa học cua Taylor có ý nghĩa râl
lớn cả về mặt lý luận và thực tiền.
Đồna quan diêm với Tavlor còn co nhicu tác gia
khác như: Henrv Lawrence Gantt, ông bà Gilbreth ...
nhừnỉi tác 2 Ìả sau nàv dã bò sun 2 thêm một sô ý tương làm
cho K thuyết quàn trị khoa học được hoàn thiện hon.
Chana hạn như II.Gantt đã đề xuất phương pháp quan ly
sản xuất theo biểu dồ (Biếu đồ Cìantt). Lilian Gilbreth đà
lưu ý đốn khía cạnh tâm lý trong quan trị.

2) Lý thuyết quản trị hành chính (Lý thuyết quán

trị tông quát).
Đây là tên 2ỌÌ đè chi cách thức quàn trị áp dụnti
chuna cho mọi tô chức do Henry Fayol (Pháp) và Max
Weber (Đức) khởi xướne.
Lý thuyết này cho ràna yếu tố ảnh hường quyết định
đên năng suât hiệu quả của một xí nehiệp là sự sấp xếp. tổ
chức công việc cùa nhà quàn trị. Việc tồ chức, sấp xếp đó
H ẳ Fayol gọi là quản trị tông'quát. Òna chia các loại còn£
việc cua doanh nshièp làm 6 loại:
- Công việc kỹ thuật (Sản xuất).
- Công việc trong lĩnh vực hoạt độna thươns mại
(Mua. bán).
- Còng việc hoạt độna trong lình vực tài chính (Tạo
và sừ dụno \ ôn).
- Công việc an ninh (Bao vệ tài sán và nhân viên).

38
 - Công việc kế toán và thốne kè.
- Công việc quản trị (Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiêm tra).
Lý thuyết này đã xây dựng hệ thốnc các phươns
pháp và nguyên tắc mà các nhà quản trị cần áp dụne để
đảm bảo thành côna.

Nội duno của lý thuyết quản trị tổng quát được tóm
tắt thành 14 nsuyên tắc sau:
1- Phân chia công việc hợp lý: Sự phân chia côna
việc hợp lý theo hướna chuyên môn hóa đám báo cho
cône việc được hoàn thành nhanh chóna và có chất lượne
đồng thời tạo điều kiện để nhà quán trị eiám sát. đánh íiiá
dúne, hiệu quả công việc của các thành viên.
2- Phân chia thâm quyên và trách nhiệm: Xác định
rõ quyền và trách nhiệm của mọi thành viên để tránh tình
trạns vô trách nhiệm, vì thẩm quyền và trách nhiệm 2 ẳn
chặt với nhau. Giao trách nhiệm mà không ojao quvền thì
không hoàn thành được nhiệm vụ, neược lại có quyền mà
không chịu trách nhiệm sẽ dẫn đến thói lạm quyền mà vô
trách nhiệm.
3- Kỳ luật: Kỷ luật là yếu tổ đảm bảo nề nếp nsuvên
tắc của một tổ chức. Kỷ luật là sự tôn trọng nhừna qui
định mà tô chức đặt ra. Kỷ luật chặt chẽ đảm bảo sự phổi
hợp. sự thốna nhất hoạt độn 2 đế đạt năns suất và hiệu qua
cao.

39
 4- Thong nhất chi huy: Dâv là nguyên tăc một thú
trưởng. Mồi nhân viên chi nhận mệnh lệnh từ một câp trèn
c- ế • •

trực tiếp mà thôi.

5- Thống nhất điều khiên: Mồi nhóm, mồi bộ phận
cần có một naưừi đủns đâu đê chi huy và phai có kẽ hoạch
thống nhất.
6- Cá nliân lệ thuộc lợi ích chung: Trong tổ chức
mọi nsười có cùng mục tiêu để phân đâu. I)o đó cá nhân
phai lệ thuộc vào lợi ích chune.
7- Thù lao cóng băng, hợp lý: Nguyên tãc này mane
lại sự hài lòns. thoa mãn cho neười lao độna. khuyên
khích họ hăns hái làm việc.
8- Tập trunạ vò phân tán quvển hành liợp lý: Nauyên
tac này nhăm đàm báo hiệu qua quán trị cao trono toàn
doanh nahiệp.
9- Xác định rõ càp bậc, “Xích lãnli đạo " (Tuyến lãnh
đạo): Nsuyèn tăc này đòi hỏi phải có sự phân câp trono
quan trị. thiêt lập "Xích lãnh đạo" từ cấp cao nhất xuốne
cấp thấp nhất đổ khôns đi chệch hướn« mục tiêu đã định
nhưng vận d ụ n s phải linh hoạt.

10- Trật tự: Săp xếp nsười và dụns cụ máy móc

đúns vị trí. khoa học và hợp lv.
Ị 1- Cóng bằng: Nhà quản trị phai đối xứ côns bàna
với nhân viên đê có thể lấy được lòns tin. sự truno thành
của họ đôi với tô chức.
12- On định nhiệm vụ: Nó đám bảo cho mọi nsười
có điêu kiện đẻ tập truno vào côn 2 việc và vèn tâm với
công việc, tạo điều kiện chuyên môn hóa cône việc.

40
 13- Phát huy sáng kiến: Neuvên tẳc này 2 Ĩúp nhà
quản trị khai thác được tài năng, trí tuệ cùa mọi người
trong tổ chứcế
14- Đocm kết: Nhà quản trị phái biết đoàn kết mọi
neười trone tổ chức để tạo ra sức mạnh tập thể.
Đồng quan điểm với Henry Fayol còn có Max Weber
(Đức). One cho ràna các tổ chức hành chính cần đảm bảo
các yêu cầu sau:
- Mọi hoạt độna cua tổ chức đều căn cứ vào văn bán
qui định. Chỉ có nhữna người có chức vụ mới được eiao
quyền quyết định.
- Chỉ có noười có nãna lực mới được eiao chức vụ.
- Mọi quyết định tro 11a tố chức phái mana tính khách
quan.
Nhừna nội dung nổi bật của lý thuyết quản trị tôna
quát liên quan đến cách sẳp xếp tổ chức như: Nguyên tắc
tổ chức hình tháp, sự phân chia cấp bậc. thốne nhất chi
huy. thổne nhất điều khiển, sự ủy quyền, sự phân chia
phạm vi quản trị ... là nhừne luận điểm khoa học về quàn
trị.

Nhìn chuna, lý thuyết quản trị cổ điển đặt cơ sở. nền

tảne cho khoa học quản trị phát triển. Nhừns vấn đề cơ
bản của quản trị là sự phân công, tiêu chuẩn hóa và hợp lý
hóa lao động cũns như sự săp xếp cơ cấu tổ chức một cách
khoa học cùna với v iệc thực hiện các chức năng quản trị
như điều khiển kiểm tra ... đều đã được đề cập đến.

41
 Nhừ sự ra đời cùa K tlnn ốt quan trị một cách khoa
học và lý thuyết quan trị IÔI12 quái mà các xí nghiệp công
nghiệp thời đó dã có nhừnu bước liên đáng kê vè cách
thức quản trị đẻ đạt năng suất và hiệu quà cao.
Tuy nhiên do điều kiện lịch sử. các tác gia cua
trườna phái này còn có nhữrm hạn chê trong việc nhận
thức về vai trò của yếu tổ tâm lý, yếu tố con người trong
quản trị. Mặt khác họ còn chưa quan tâm đến các yếu tố
cùa mòi trường bên nsoài cũng như ánh hưởne cua môi
trirờna đến hoạt độne cua tô chức.

II- TRƯỜNG PHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI

Thuộc trườne phái này có nhiêu tác aia sau:
- Mar\ P. Fol let (Níiười Mỹ).
- Elton Mayo (Nuười Ảo).
- Doualas Mc Grcaor (Níurời Mỹ).
- Abraham Maslow (Người Mỹ).
Những luận điểm chính cua trườne phái này có thể
tóm lược như sau:
- Giữa tâm lý và hành vi cua con người có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau.
- i ập thỏ trong đó các cá nhân làm việc cùng với
nhau có ảnh hường tới tác phona và hành vi cùa con
người.

Ben cạnh nhừng nhu câu vê vật chât. con n°ười

con co nhưng nhụ cau ve mặt lâm lý xã hội như câu dược
kính trọng, nhu cầu tự thê hiện, tự kliẩns định mình

42
 - Thái độ. tinh thần làm việc của nhàn viên tùy
thuộc vào phong cách lãnh đạo. chỉ huy của nhà quán trị.
Từ nhữna nhận thức về con nsười như trẽn, trườn»
phái này chú trọng đến nhữna phươna pháp quán trị đề cao
tính tích cực chủ độns của con người. Muốn công nhân
làm việc có năng suất cao, tích cực phát huy sán2 kiến cần
tạo điêu kiện cho họ tự chủ trone côns việc, tạo bầu khôna
khí tập thể lành mạnh vì chính con neười là nhân tổ quyết
định năng suất, chất lirợns, hiệu quả. Trườna phái tâm lý
xã hội đã lưu tâm đến vấn đề con người trone quản trị một
cách toàn diện. Các tác siả của trường phái này chính là
nhữne người đã đưa ra lý thuyết về lãnh đạo. độne viên
một cách khoa học.

III- TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HỆ THÓNG

Trường phái quản trị hệ thống ra đời cùna với sự ra
đời của các công ty lớn và các côns ty đa quốc sia vào
những năm giữa thế kỷ 20.
Các tác eiả thuộc trườns phái này coi các tồ chức
như một hệ thổne cùns với nhừne bộ phận cấu thành của
nóế

1) Khái niệm về hệ thống quản trị

Hệ thons là một tập hợp nhừns phần tử có liên quan
với nhau và phụ thuộc vào nhau được sẳp xếp tạo thành
một tổne thể thons nhất có khá năns thực hiện mục đích
chune.

43
 Theo quan điểm như trên thì tất cà các tô chức đêu là
các hệ thốns và các bộ phận trong hệ thống có sự tác động
qua lại lần nhau như thế nào là tùy thuộc vào các môi quan
hệ eiừa chúng với nhau.

2) Các loại và các cấp của hệ thống

o) Các loại lìệ thống:
Có hai loại hệ thống là hệ thống mờ và hệ ihổng
đóna.
- Hệ thốna đóns (Khép kín) là một hệ thống không
có sự tác độna với môi trườns bên ngoài, loại này rât ít.
- Hệ thốne mơ là hệ thống có sự tác động qua lại
với môi trườn» bên nsoài.

MÔ HÌNH MỘT HỆ THÓNG MÓ NHƯ SAU

MÔI TRƯỜNG

— Các yếu tố Quá trình Các yếu lổ

đâu vào biên dôi đâu ra
— --------- ------- i i i i

MỎI TRƯỜNG

44
 b) Các cấp của m ột lĩệ thống:
Một hệ thổne; có thể có nhiều cấp khác nhau, ví dụ
một tập doàn kinh doanh thì: Công ty mẹ là hệ thông me,
các công ty con là nhữna hệ thống con riêng rẽ ...

3) Những luận điểm của trường phái quản trị hệ

thống
Trường phái này đưa ra những luận điểm như:
- Quản trị phải dựa trên mối liên hệ, quan hệ giữa các
bộ phận trong hệ thống.
- Giải quyết các vấn đề quản trị phải lưu tâm đến
mối tươns tác qua lại trono nội bộ hệ thổnơ cũne như giữa
hệ thổrm vơí môi trườne bên ngoài.
- Phải áp dụng các phương pháp khoa học để xử lý
hài hòa mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong hệ thong
cũne như mối quan hệ giữa hệ thống với môi trường.
- Đẻ đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức,
các thành viên trong tổ chức phải có chuns mục đích, có
tính sằn sàng phục vụ mục đích, mục tiêu chung và phải
thực hiện quan hệ thông tin thườne xuyên với nhau.

IV- TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ KIÉU TRUYÈN

THÓNG PHƯƠNG ĐÔNG
Từ nhữns năm giữa của thế kỷ 20 trở lại đâv. sự
thành côna trona phát triên kinh tế của Nhật Bản và một

45
số quốc aia khác ở khu vực Dông Á (Điên hình là bôn con
rồng: Đài Loan. Hồna K.ÔÏ12. Hàn Quôc và Singgapore) đã
sảy ra sự naạc nlvèn và chú ý cùa các nhà kinh tê học và
quản trị học. Nhiều nhà quản trị nôi tiêng như William
Ouichi (Mỹ). Masaaki Imai (Nhật) và một sô tác giả khác
đã nghiên cứu tim hiểu, khảo sát trone. nhiêu năm đê tìm ra
neuyên nhân dân đến thành côna. của các doanh nghiệp
phương Đôns.

Nội dung tư tưỏng quản trị kiểu truyền thống

phương Đông:
Từ phân tích nauyên nhân dẫn đến thành cône cùa
các doanh nahiệp phương đôna, các nhà nghiên cứu đà
đưa ra những đặc trưne của phong cách quán trị kiểu
truyền thons phương đông như sau:
- Công thức chung về sự thành công của các doanh
nghiệp phương đông là vận dụng khoa học quản trị cùa
phương tây kết hợp với giá trị truyền thống của phươna
đông.
- Chú trọng và đề cao vai trò cua con neười trona
quản trị, vì con người là nsuồn tài nguyên vô eiá cùa một
tổ chức.
- Cơ sở của phong cách quản trị phươna đông là dựa
trên sự kế thừa và phát huy các aiá trị truyền thổne. bản
sắc văn hóa của mồi dân tộc. mồi quổc gia.
Những giá trị truyền thốne và văn hóa cùa các quốc
eia Châu Á có một số nét đặc trưnũ như:
- Lòn® trung thành, tận tụy. 2ấn bỏ với tổ chức

46
 - Lòng nhân ái. tinh thần tập thể
- Đề cao kinh nghiệm. do đó chế độ lương, thưởng,
đề bạt đều tính đến thâm niên công tác.
- Vê nsuyên tắc tổ chức coi doanh nghiệp là một
cộng đông các thành viên aẳn bó với nhau, đề cao trách
nhiệm tập thể.

Ap dụn° phương pháp quàn trị khoa học. kết hợp với
những eiá trị văn hóa truyền thổne. coi trọn 2. yểu tố con
người, chú trọna thiết lập các mối quan hệ bên trono và
bên neoài tổ chức dựa trẽn các đức tính tốt đẹp của nsười
phươrm đône như lòns truns thành tận tụy. tinh thần đoàn
kết. lòne nhân ái. tính cần cù tiết kiệm, tôn trọna tôn ty trật
tự . . ế dó chính là nhưng, " bí quyêt" tạo nên phone cách
quản trị đặc trưns, cúa phương đông.

V- CÁC LÝ THUYÉT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

Những lý thuyết quản trị ra đời từ năm 1960 trở lại
đây được eọi chune là nhừne lý thuyết quản trị hiện đại.
Các lý thuyết quàn trị hiện đại được chia thành nhừns
trườna phái chính sau đây.

1) Lý thuyết quản trị theo quá trình

Phươna pháp tiếp cận: Coi tô chức là một hệ thổna
mở, coi quá trình sàn xuất kinh doanh là một quá trình liên
tục và hoạt động quàn trị là quá trình nhà quản trị thực

47
hiện các chức nãn 2 hoạch định, tô chức điêu khien va
kiểm tra để tác độnu đến tất cả các khâu của quá trinh
nhàm thực hiện mục tiêu thỏa mãn tôi đa nhu câu của
khách hàng.
Quản trị theo quá trình có những đặc điêm cân lưu
ý như sau:
- Liên kết các bộ phận, các khâu trong tổ chức lại
với nhau thành quá trình liên tục.
- Quá trình được hiểu là toàn bộ hoạt động từ khi
hình thành ý tưởns cho đên khi có được sản phâm đâu ra
hoàn chỉnh để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Đe quản trị theo quá trình đạt hiệu quả cơ câu tố
chức phải được thiết kế linh hoạt, mở rông các quan hệ
phôi hợp theo chiều neana. thôns tin đa chiều, aiám bớt
cấp trung aian.
- Công việc của các thành viên không chia cẳt,
chuyên môn hóa quá sâu, mỗi thành viên được aiao các
nhiệm vụ dựa trên mục tiêu chune là thỏa mãn tối đa nhu
cầu khách hàng.
Quản trị theo quá trình đòi hỏi nhừna neười thừa
hành phải có kiến thức tổng hợp, có khả năne bao quát
công việc và phải có quyền tự quyết định khi thực hiện
những công việc được aiao.

2) Lý thuyết quản trị theo tình huống

Quan điểm của các tác giả đưa ra lý thuyết quàn trị
.neo tình huông cho răng hoạt đ ộn s quản trị luôn đòi hỏi
nhà quản trị phái có tư duy sáne tạo.

’8
 Để thành côna. nhà quản trị phải biết kế thừa và áp
dụng những nsuyên tẳc kỹ thuật quán trị phù hợp với tình
huốne đặt ra.
Thực chất cùa quàn trị theo tình huổna là: Phân tích
thực trạng vấn đề cần eiải quyết trong từns, tình huổne cụ
thể đê quvết định áp dụne phương pháp, nauyên tăc quán
trị phù hợp.
Quản trị tình huổne là sự kế thừa và vận dụng kết
hợp nhiều lý thuyết quán trị vào từng trườns hợp cụ thể.
Trong lý thuyết quản trị theo tình huổne có sự "Giao thoa"
giữa nhĩrna quan điểm quán trị khác nhau.

49
 y
Ọuan trị theo tình liuông
Găn tô chức với môi trường, xét điêu
kiện cụ thế đề ra quyết định phù hợp

Những tác gia của lý thuyết quản trị tình huốns cho
răng: Kêt quá hoạt độna của tô chức phụ thuộc \ u o các
biên sô tác d ộn s den các yèu to tron« quan trị.
 Mơi trường
Nêu thì
X Y
cĩ Ạk " tât cĩ
ty thuộc

151ÉN z

Lý thuyết quản trị theo tình huốna nhấn mạnh đến

tính phức tạp và đa dạna của các hoạt độne quản trị.
Có thể nói quan điểm của các tác siá theo trườns
phái này một lần nữa nhấn mạnh và khăng định tính sán«
tạo của hoạt độna quản trị và điều mà các nhà quản trị phải
ghi nhớ là khône nên vận dụne các nsuyên tẳc các lý
thuyết quản trị một cách máy móc. cứne nhắc mà phải vận
dụng linh hoạt sáng tạo tùy trường hợp cụ thể trên cơ sở
phân tích thực tiền một cách khoa học. có như vậy các nhà
quán trị mới đưa ra các quyết định hợp lý.

3) Lý thuyết quản trị định luọng

Chủ trương của lý thuyết này là sứ dụna các kỳ thuật
định lượna thône qua sự hồ trợ của máy tính đế phục vụ
cho quá trình ra quyết dịnh và lựa chọn quyết định quản trị
toi ưu.

51
 Đặc trưng cơ bán ciềi(t lý thuyêt quàn trị định
lượng:
- Trọna tâm cua công tác quàn trị là tập trung vào
việc ra quyẽt định.
- Lượng hóa các yếu tố và lựa chọn các giãi pháp dựa
trên các tiêu chuẩn kinh tể đã được lượng hóa.
- Sừ dụna toán học, điều khiển học, vận trù học. .ẽ.
đưa ra các tình huốn 2 eiả định để phân tích và đưa ra các
phươns án giải quvết.
- ử n a dụna cône nehệ thông tin và sử dụns máy tính
làm phươne tiện để phục vụ cho việc giải quyết các vân đề
và ra quyết định.
Ưu điẻm của lý thuyết này là: ử n a dụng thành tựu
của khoa học kỹ thuật hiện đại vào quản trị. nhiêu lĩnh vực
quản trị áp dụna thuyết này dã đạt được hiệu qua tối ưu
như : Quàn trị hàng tồn kho, quản trị tài chính, quản trị
tiên trình sản xuất kinh doanh...
Hạn chê của lý thuvết này là việc sử dụns các côna
cụ ra quvêt định khá phức tạp, người sử dụna phài có trình
độ chuyên môn và đòi hòi phải có đầy đủ máy móc trana
thiết bị hiện đại. đồng bộ. Mặt khác vấn đề cơ bản của
quan tri là quàn trị con người thì rât khó áp dụns lý thuyết
này.

4) Lý thuyết “Quản trị tổng họp và thích nghi”

Lý thuyẽt này được nhà quản trị học hiện đại n°ười
My Peter Drucker neu ra trong cuôn "Quản lý vì tươnơ lai

52
 Tác eiả đưa ra lý thuyết này dựa trên cơ sở phân tích
những biến độne, của nền kinh tế thế giới. Peter Drucker
cho ràna; xu hướne phát triển của nền kinh tế thế aiới là sự
quôc tê hóa, toàn cầu hóa với sự xuất hiện của các liên
minh kinh tế và các côns ty đa quốc íiia. xuyên quòc aia.
One nhận định ràna thời đại n&ày nay là thời đại tri thức,
thời đại "bão táp” với sự bùne nổ của côna nahệ thông tin.
Trone xã hội tri thức hiện đại kết cấu và chất lượn» lao
độno có sự thay đổi rất lớn khác xa so với trước đây. tự
độne hóa khône còn xa lạ. nhiều cône việc n°ười máy có
thê làm thay con naười. Tronũ thời đại neày nay con
noirời
cr với tri thức của họ• sẽ là nsuồn nãnẹ
o lượn
• car đặc
• biệt.
•

Trôna dieu kiện như vậy các nuuyên tac và phương

pháp quán trị cần phai thay đòi cho thích ứna và theo kịp
thời đại. Nhừn« luận điêm mới về quan trị cua Peter-
Drucker là:
- Quàn trị doanh nehiệp tập trune vào việc tạo ra
khách hàne bàna cách thích nshi với nhu cầu của khách
hàne, cải tiến đôi mới sản phâin của doanh nahiộp để cuna
cấp cho khách hàna các sản phàm có chât lượng cao hơn.
RĨá hợp lý hơn so với đổi thu cạnh tranh hoặc kính thích sự
hình thành nhu cầu mới để tạo ra khách hàns mới.
- Quản trị con nsười: con người là nauồn lực vô uiá.
đặc biệt của các doanh nghiệp, việc quản trị con nsirời cần
theo hướns phát huy tôi đa các tiêm năng của các cá nhân.
Từ phân cône bố trí cône việc đèn định mức lao độns đều
phải coi trọna ycu tô con neười. Kêt hợp quản trị theo quá

53
trình với quán trị theo mục tiêu đề đem lại sức mạnh tông
hợp cho tô chức.
- Nhà quan trị trons thời đại neày nay cân phái có đu
các kỹ năna cần thiết, phai có tư tưởna dổi mới và hướng
tới tươna lai. phai linh dộns và phái biết thích nghi với sự
thay đôi.
- Các vấn đề mà nhà quản trị trong thời đại ngà)’ nay
phài eiái quyết tôt là:
+ Nhạy cam vói sự thay đổi cua môi trường, chù
độna đón bát cơ hội kinh doanh và làm thế nào cho doanh
nehiệp thích nahi tôt với môi trườna.
+ Trong lình vực tài chính nhà quan trị phai quàn trị
sao cho duy trì được kha năn« thanh toán và sức mạnh tài
w • ẳ

chính cua doanh nahiộp.

+ Khi xác dịnh mục tiêu, chiến lược phái định hướne
vào tươrm lai dam bảo cho doanh nghiệp thích n°hi với sự
tha) đổi cùa môi trườne đặc biệt là sự thay đổi về kỹ thuật.
cônR nehệ.
+ Áp dụng các phươne pháp quản trị thích hợp để
quản trị dạt hiệu qua cao nhất đảm bảo cho sự phát triển
tăns trưởne của tổ chức.

Lý thuyêt quàn trị tôna hợp và thích nghi hướns vào

việc quàn trị tông hợp tât cả các nsuồn lực của một tổ
chức (Vòn. tri thức, thời gian). Lý thuyết nà\ đề cao vai
trò sáng tạo. trị thức và trách nhiệm của con naười coi con
người là yêu tò chu dạo trong quản trị. lý thuvết này cũns
đinh hướng cho sự phát trien cua các doanh nahiệp: Muốn

54
tôn tại và phát triển các doanh níỉhiệp phái thích nghi với
môi trường. Các quan điếm mới mẻ cùa lý thuyết này là sự
két hợp hài hòa aiừa trí tuệ. kiến thức, kỹ thuật và sự nhận
thức đúna, đán về vai trò cua con naười troim xà hội naày
nayẻ

5) Lý thuyết Quản trị sáng tạo.

Lý thuyết nàv do các nhà quản trị thuộc viện nahiên
cứu Nomura (Nhật) dưa ra. Mọ cho rằnsi pilono cách quản
trị của thế ký 21 là phona cách quàn trị sáng tạo.
Quan điêm này chỉ rõ: Neàv nay các doanh nahiệp
muôn tôn tại và phát trien cần phái chuycn tù' chiên lược
cạnh tranh chiêm lĩnh thị phàn (theo kiêu truvên thông)
sana chiến lược cạnh tranh dựa trên nhữrm ý tưởns sána
tạo ra các quan điêm mới vẽ sản phâin. dịch vụ và cônu
nahệ. Các nhà doanh nghiệp khôn« chi đáp ứrm nhu câu
khách lìàne. mà phải chủ dộns tạo ra nhu câu mới đê có
khách hàng mới.
Theo phona cách quan trị sáng tạo. nhà quản trị cần
aiải quyết các vấn đồ như:
- Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp dựa trên ý tườne sáng tạo cùa mọi thành
viên. Các nhà quàn trị phái thiệt lập được chiên lược dài
hạn ( 5 - 1 0 năm).
- Cư cấu tô chức: Dược thiêt kế theo sơ đồ mạng lưới
đố đảm bào truyền thôna thône suôt tạo (liều kiện phổi hợp

55
tôt aiừa các thành viên các bộ phận, đê cao vai tro trach
nhiệm cá nhân.
- Quản trị nguồn nhân lực: Đối xử tốt nhât với các
thành viên để thúc đẩy tiềm năne sáne. tạo của con người;
đãi nsộ khen thường căn cứ vào thành tích sáng tạo. Nhà
quản trị tạo điều kiện và cơ hội sáns tạo ngang băng cho
mọi neười.
- Quản trị thông tin: Tối đa hóa việc chia xẻ và sừ
dụng thông tin đến mọi thành viên, tạo môi trườne truyền
thông hoàn toàn tự do trona doanh nghiệp.

Quản trị sána tạo là phone cách quản trị hiện đại
thích hợp với thời đại của công nehệ thône tin và cũne là
phono cách đề cao vai trò sán« tạo cua con neười. chú
trọne đam bảo tính thích nshi của doanh nehiệp với mòi
trường.

6) Lý thuyết Quản trị tuyệt hảo

Trên cơ sở khảo sát sự thành côna cũá nhiều doanh
nghiệp ở Mỹ vào những nãm cuối của thổ ky 20. hai quản
trị gia người Mỹ là: Robert H Waterman và Thomas J
Peter đã đưa ra một số lý thuyết quàn trị 1T1ƯÌ nhăm thúc
đây hoạt động quán trị một doanh nahiệp đạt đến sự
"Tuyệt hào".
Lý thuyêt này đã được các tác giả trên trình bày
trong cuốn sách nổi tiếng: "Đi tìm sự tuyệt háo".

56
 Theo hai tác aiả này thì hoạt dộna quán trị doanh
nghiệp ở các doanh nahiệp thành công (đạt đến sự tuyệt
hảo) có chuna nlũrne đặc điểm sau:
- Khuynh hướna hoạt động: Ọui IĨ1Ô nhó. ở doanh
nghiệp có qui mô nhỏ các nhà quan trị có thề điều khiên
trực tiếp mọi hoạt độns. qui mô nhỏ dễ thử nshiệm cho
phcp tích lũy về kiến thức, lợi nhuận và uy tín.
- Liên hệ chặt chẽ với khách hàna để đáp ứng tôt
nhất nhu cầu của khách hàns.
- Tự quàn và mạo hiểm: Khuyến khích, úna hộ đôi
mới. khuyến khích các thành viên dám nehĩ. dám làm, tự
do sána tạo. châp nhận rúi ro.
- Cơ câu tô chức linh hoạt, đc cao vai trò tự quàn.
- Hình thức tô chức đơn aiản. nhân sự gọn nhẹ. làm
việc hiệu quả các nhân tài được tạo điều kiện để phát huy
tài năna trên thương trườna.
- Nâne cao năns. suất thông qua yếu to con naười:
Phẩm uiá con naười được tôn trọng, quan tâm đến tình
cảm. nhu cầu cùa con người, đề cao tính nhàn văn. chú
trọna đến quan hệ làm việc trong các bộ phận.
- Pho biến và thúc đây các eiá trị chuna cùa tố chức:
Có triết lý kinh doanh rõ ràns, chia xè mọi aiá trị. đề cao
tòn trọn a các phâm chât cá nhân. Lãnh đạo uươna mẫu.
tôn trọna cap dưới.
- Sâu sát. aan bỏ với tò chức: Nhà quan trị uăn bó với
còn« ty. chú trọns phát trien từ bèn trona.

57
 - Quan K cac nguôn lực chặt chẽ. sư cỉụnii các loại
tài san hợp 1Ý.

Lý thuyết quàn trị tuyệt hảo đề cao nhân tổ con

nsười. nhấn mạnh sự tự thân phát trièn. LÝ thuvct này đề
cao tính sánu tạo. thái độ châp nhận mạo hiêm và nhấn
mạnh đến yếu tổ quyêt định sự tôn tại và phát triển cùa
doanh nshiệp là khách hàna và đề cao eiá trị văn hóa của
tô chức.

58
 TÓM TÁC CHƯƠNG 2
Từ khi ra đời đến nay, cũna eiổna như các môn
vhoa học khác, khoa học quán trị cũna có rất nhiều lý
huyêt được đưa ra do các tác ciả khác nhau. Mồi tác giả
<hi đưa ra quan điểm, tư tưởna quan trị của mình có cách
liếp cận khác nhau. Điểm chuna của tất cả các lý thuyết
quản trị là: Tất cả đều khẳna dịnh quản trị là một ngành
khoa học can có nhừnc cơ sở lý thuyết một cách hệ thônti.
cần có nhừna nguyên tac, nhữníi phươna pháp thực hành
mang tính phố biến. Các nhà quán trị cũn 2 đều thốna nhất
về quan điềm: Quản trị trước hết là quản trị con người.
Tuy nhiên do tiếp cận ở nẲ h ữne góc độ khác nhau nên mồi
lý thuyết lại có nhừna đặc truno ricna. tập truno vào vân
đồ mà lác i»ia cùa lý thuyết ấv cho là cốt yêu. trọne tàm.
Nchiên cứu sự phát trien cùa các lý thuyếty quán trị giúp
clìúne ta nhận thức clầy đu toàn diện về khoa học quản trị
để từ đó rút ra nhừna bài học cá về lý thuyết và thực hành
để áp d ụ n a vào thực tiền quàn trị ở Việt Nam ./.

59
 CÂU HÓI THẢO LUẬN

1) Nhận xct về thuyết: Quản trị một cách khoa học cua F.
Taylor.
2) Tóm tắt nhữns nội dune cơ bán cua lý thuyêt quản trị
hành chính.
3) Lý thuyết tâm lý xã hội tập trung vàơ vân de aì trone
quán trị? Nlũrno luận điêm của trường phái này có V nehìa
như thế nào trona quàn trị các doanh nahiệp trono nền
kinh tế thị trườna.
4) Hãy so sánh nhừns quan điểm quản trị aiữa hai trường
phái quàn trị phươne đôna và phương tây.
5) Các nhà quan trị Việt Nam rút ra nhĩnm hài học 2 Ì từ
nhữna lý thuyêt quan trị hiện đại.
6) Bài tập tình huống về các bài học thành côn» và thất bai
của một sô doanh nahiçp.

60
 CHƯƠNG III
MỒI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
T ờ CHỨC

Mục tiêu học tập:

- Khái niệm và phân loại
- Đặc điểm của các loại môi trườna
- Anh hường của môi trường dến hoạt độna của tô
chức
- Các biện pháp hạn chế bất trắc cua môi trườns

Các hoạt độna ciia một lô chức thường xuvèn chịu

sự tác độna cùa các yếu tố môi trường, trona khi các yêu
tổ của môi trườns thì lại thườne xuyên biến động. Do dỏ
các nhà quàn trị cần nahiên cứu môi trườne hoạt độn° cua
tổ chức để nhận diện được các yếu tố cua môi trườn» và
ảnh hướns của các yếu tố dó đến hoạt dộns cùa doanh
nahiệp nhăm tìm ra các biện pháp thích hựp đê tô chức
hoạt độna đạt hiệu quà cao.

I- KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI

1) Khái niệm
Môi trườn« hoạt dộn° cùa tò chức là tỏnc hợp cúc
yếu tố íhườna xuvèn có tác độnu anh hưởna đến hoại dộno
và kết quá hoạt dộng cua tô chức.

61
 Các yếu tố cua môi trườna rấl đa dạng, các yêu to
đó có thế ở bên ngoài phạm vi cùa tổ chức, nhưng khong
phân biệt các yếu tổ bên ngoài hay bên trong, mà lông hợp
các yếu tổ có ảnh hưởne trực tiếp hoặc gián tiêp đèn tô
chức thì đều là môi trường hoạt động của tô chức.

2) Phân loại
Môi trường hoạt động của tổ chức được phân loại
theo một sổ tiêu thức khác nhau.

Môi trườn£ vĩ mc
Môi trườne.
bên nsoài
Môi trườna v i IT1C
MÔI TRƯỜNG

Môi trường bên trona

(môi trường nội bộ)

62
 k in h t ệ

/ " V " ' ' . % . ' -

r \

i ị Í / W y ^ % \
°
%
\
\
\
'
\
\
I ? « .■ i HO AT ĐONG W < I
-------------------- ---- ỈCỦATỒ CHỨC/ 5----- T ------- —H
Ố V 7 Ễ ẳ Ö
\ \ % w V ^C- yF // / ¿Í -r /
\ ^o \\\V
~ịy \ \%, >
7 — - - - - \ r t#ỉ ỉ Ị
\ o , \ ầ9 r. ' W * L ........\o^ r<y •• V / /
\ V V ,o ^ - #
Đ Ố \™ V ^

x / CÖ/VG NGV^- >"■'

11- ĐẶC ĐIẼM CÜA CÁC LOẠI MÔI TRƯỜNG

1) Môi triròng vĩ mô
Môi trườn 2 vĩ mô bao aòin các yếu tố. các lực lượn 2.
nam nsoài tầm kiêm soát của tô chức, có tác độn« anh
hưởns đôn mọi tô chức năm trono mòi trườn a đó. bao
20111:

63
 a) Các yếu tố trong môi trường vĩ /MỔ.Ề
(*) Môi trường kinh tể:
Môi trườna kinh tế bao gồm các yếu tỏ cùa hệ thông
kinh tế mà trona đó các tổ chức hoạt độna. Các yêu tô chù
yếu của hệ thổne kinh tế có ảnh hưởna lớn đên hoạt động
của các tổ chức nói chune gồm:
+ Sự tăng trườne và phát triển kinh tế: Yếu tố này
được phản ánh qua các chỉ tiêu GDP / GNP / GN1. nàng
suất lao độna xã hội.
+ Lãi suât.
+ Các cân thanh toán quốc tế.
+ Tỷ eiá hôi đoái.
+ Chính sách tài chính tiền tệ.
+ Mức độ lạm phát và thất rmhiệp.
Các yếu tố kinh té ành hưởns đến mọi tổ chức, kế cà
tô chức phi lợi nhuận. Tuy nhiên mức độ và tính chất ảnh
hương của các yếu tố kinh tế đến mỗi tổ chức thì khác
nhau.

64
 (*) Môi trường chính trị - pháp luật:
Môi trường này bao gồm hệ thốne các quan điểm,
đường lối chính sách, hệ thốna luật pháp các diễn biến
chính trị cùa một quốc eia và cả khu vực và quốc tế. Môi
trườne chính trị - luật pháp eẳn chặt với môi trườne kinh
tế. vì mối quan hệ giữa hai môi trườne này là quan hệ çiùa
cơ sở hạ tầng và kiến trúc thượne tầne và cùng ánh hưởna
đên hoạt động của một tô chức.
Nhừna sự kiện chính trị. sự thay đổi của hệ thống
luật pháp có thê đưa đên nhừne cơ hội hoặc rủi ro cho các
tổ chức cùns chuna môi trường vĩ mô.
Các nhà quản trị eiòi là nhữns người phái nhạy cảm
với nhừna thay đổi về chính trị. am hiêu về luật pháp. Bởi
vì dự đoán đúnơ nhừna biên đôi về chính trị. am hiếu về
luật pháp là cơ sở đê nhà quản trị hoạch định mục tiêu,
chiến lược phát triển của tồ chức.
(*) Mỏi trường văn hóa - xã hội:
Các yếu tố trong môi trường văn hóa - xã hội bao
sorti :
- Các siá trị truyền thôn a của một dân tộc. một quốc
aia. một cộna dône.
- Nhừna quan niệm về đạo đức. chuấn mực cua con
người trong xã hội.
- Nhừns quan niệm về thẩm mỹ, lối sốna. nshề
nahiệp.

65
 - Trình độ học vấn. nhận thức cua mọi ngươi ire g
xã hội.
- Các phona tục, tập quán truyền thông.
- Tôn eiáo. tín ne.ưỡna.
- Tons sổ dân, cơ cẩu dân sổ. xu hướng biên động
dân số.
Nhừna yếu tố trên có ảnh hường đển nhu câu. lượng
cầu. thị hiếu, thói quen cùa naười dân ... Do đó có thẻ nói
mọi tổ chức, đều chịu ảnh hướng của các yếu tố trong mỏi
trirờne văn hóa - xã hội.
Mọi tổ chức đều phải quan tâm nghiên cứu môi
trườns văn hóa - xã hội bơi vì các yếu tổ cúa môi trường
này tác dộna đến mọi hoạt độna cùa tổ chức.
(*) Mói trường í ự Iiliiên:
Môi trườns tự nhiên bao aom các yếu tô:
- Vị trí địa lý.
- Dieu kiện tự nhiên: Khí hậu. đất đai. tài nguycn ...
Môi trườna tự nhiên có ánh hườne trực tiếp đến chất
lượng năng suất cua một sổ neành nehè nhắt định như:
Nông, lâm ngư nghiệp, khai khoánu. du lịch, vận tai.
Môi trường tự nhiên có thỏ mane đên cho các tổ chức
những thuận lợi cũng như những khó khăn nhất định. Các
tô chức cần am hiểu về môi trường tự nhiên đố có ké
hoạch khai thác, sứ dụng hiệu quả các thuận lợi và chủ
động tìm các giai pháp đê khắc phục các khó khăn về diều
kiện tự nhiên.

66
 Mặt khác các tổ chức cũnẹ phải có trách nhiệm trone
việc báo vệ môi trường, tránh làm ô nhiễm, hủy hoại môi
trườne vì thiếu hiểu biết và thiếu ý thức trách nhiệm.
(*) Mói trường kỹ thuật - công nghệ:
Kỹ thuật - công nshệ sản xuất là yểu tố quyết định
năne suất chất lượns và 2 Ĩá thành sản phẩm. Kỹ thuật -
cône nshệ hiện đại tiến tiến là điều kiện để nâna cao năng
suất, chất lượng, hạ giá thành để nâng cao năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Khi nghiên cứu môi trường kỳ thuật - công nghệ các
nhà quản trị tổ chức cần lưu ý:
- Kỹ thuật, côn« nshệ trên thế aiới luôn đối mới và
tiến bộ khônỉi naừne. (Cừ 5 phút trên thế eiới lại có một
phát minh mới).
- Vòna đời cùa côn« nehệ có xu hướns rút ngắn dần
(Thời gian của một công nshệ có thể rút ngấn lại từ 5 đến
7 năm).
- Tốc độ đưa khoa học. công nghệ vào ứng dụne
trons sản xuất kinh doanh ngày càng nhanh chóng.
- Đầu tư kỳ thuật cône nahộ đòi hỏi phái có vốn và
có nauồn nhân lực thích ửno thì mới phát huv dược hiệu
quá tối đa.
b) Đặc điếm tác động của môi trường vĩ mô:
- Các yếu tố cùa môi trường vĩ mô có tác dộno aián
tiếp đến hoạt dộna và kết quá hoạt độns của tô chức.

67
 - C á c yếu tố của môi trường vĩ mô có môi lương tac
với nhau khi tác độne. tới hoạt động của tô chức.
- Các tổ chức hoạt độne ớ những lĩnh vực khac nhau
có thể có cùna môi trườne vĩ mô và các tô chức hoạt đọng
trona môi trường vĩ mô không có khả năng kiêm soát dược
các yếu tố của môi trường vĩ mô mà chi có thê tìm cách
thích nshi với môi Irường mà thôi.
Khi xem xét ảnh hưởng của môi trường vĩ mô dến
hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quán trị cần phải
nahièn cứu xem xét các yếu tổ của môi trườne một cách
toàn diện và để tiết kiệm có thể sử dụna thônu tin về môi
trườne vĩ mô từ các đơn vị khác.

2) Môi trường vi mô
Là môi trường tác nahiệp. môi trườn £ naành cua một
tổ chức. Môi trườna vi mô bao 2 ồm các yếu tố. các lực
lượng có ảnh hường trực tiếp đến các doanh nehiệp hoạt
động trong cùng một lĩnh vực (cùne neành)
a) Các yếu tổ cua môi trường vi mô:
Môi trườne vi mô aồm các yếu tố:
(*) Khách hàng:
Khach hạng bao gôm các cá nhân hoặc các nhóm
người có nhu cầu và có khả năna thanh toán.
Khách hàng là người tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ
của doanh nghiệp. Khách hàng quyết định sự tồn tại và
phát triên cua doanh nghiệp. Do đó các doanh nahiệp dồu
coi khách hàng là trung tâm và mọi hoạt dônu của doanh

68
nghiệp đều hướng vào việc thỏa mãn tối dn nhu câu của
khách hàng đê đạt được lợi nhuận dự tính.
Muốn thỏa mãn được nhu cầu cùa khách hàrm để
chinh phục và thu hút khách hàna, các tổ chức cần tiên
hành các hoạt độna Marketing đê nấm vừns nhu câu. đặc
điểm tâm lý của khách hàna nhàm đưa ra dược nhừníỉ aiái
pháp để đáp ứn 2 nhu cầu cúa khách liana tốt nhất.
(*) Các nhà cung cấp:
Các nhà cuna câp bao «ỏm các cá nhân, các tô chức
cuna ứna các yếu tổ đầu vào cho tố chức như: vốn.
nauvên vật liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bị. nsuồn nhân
lự c.ử. Đây là các yếu tố quyết định aiá trị dầu vào làm ành
hirởns trực tiếp đến uiá thành, chất lượng sán phẩm.
Dê dam báo cho hoạt độiiii cùa tô chức tiến hành
được bình thườna và tiết kiệm dược chi phí đẩu vào. các tò
chức cần phải xác lập được các quan hệ tốt dẹp với các
nhà cune cap.
(*) Các đoi thù cạnh tranh:
Trons cơ chế thị trường, cạnh tranh là tất yếu. muốn
tồn tại và phát trien các tô chức phai tìm các biện pháp để
uiành chiến thắn» trona cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh cua một tô chức bao eồm:
- Các đổi thù cạnh tranh hiện có trona nsành: Là
nhìrns đơn vị. nhĩrne tô chức cùne hoạt độna trona một
lĩnh vực. một naànli với doanh nahiệp. Các dổi thú cạnh
tranh tro n o nội bộ nsành thườna cạnh tran h với nhau về
chất lirợna. íiiá cá. phương thức phục \ụ khách hàn«.

69
 - Các đổi thú cạnh tranh mới ra nhập ngành, đây là
nhữna đối thú rất đáns chú ý. Nhóm này gôm những
doanh nghiệp mới tham gia hoạt động trong cùng lĩnh vực
với tổ chức nhưna thường lại có tiềm lực mạnh mà các
phươns thức cạnh tranh của họ thì chúng ta lại chưa thê
lường trước được.
- Các sản phẩm thay thế: Do sự phát triển của khoa
học kỹ thuật và côn° nehệ có nhiều loại sản phâm mới
xuất hiện có khả năns thay thế hàne hóa, dịch vụ mà
doanh nshiệp đana kinh doanh.
Sự ra đời của các sản phẩm mới với cùno côna dụna
nhưna lại có những tính năna. đặc điểm ưu việt và nôi bật
hơn sẽ làm cho doanh nshiệp mất khách hàna. Bởi vậy
doanh nshiệp cần nghiên cửu. hiểu biết về chu kỳ đời sons
san phàm để có chính sách san phẩm hợp lý mới đối phó
và siành được ưu thê trons cạnh tranh.
(*) Các nhóm áp lực xã hội:
Một tổ chức thường phải đươne đầu với các nhóm
áp lực xã hội như:
- Cộng đông dân cư xupấe quanh khu vực trụ sở cùa
tổ chức.
- Các tô chức các hiệp hội có tính chất chuvên môn.
- Các tô chức văn hóa — xã hội (các báo. đài. tổ
chức bảo vệ môi trường, bảo vệ quyền lợi người tiêu
dùng).
- Dư luận xã hội. truyên thông, phong tục. tập quán
... Hoạt động cua tô chức sẽ thuận lợi nếu dược sự dồnơ
tình ung hộ của các nhóm áp lực xã hội và naược lại.

70
 b) Đặc điêm cứa môi trường Iyẻ /MỒ.Ệ
- Môi trirờns vi mô là môi irườns tác nghiệp đặc thù
của tìm a tô chức.
- Các yếu tổ của môi trườns vi mô tác động trực tiếp
và đơn lẻ đến hoạt động và kết quá hoạt độna của tô chức.
- Neu dầu tư nghiên cứu. tổ chức có thê kiếm soát
được phần nào các yếu tố cùa môi trường vi mô.
Khi nghiên cứu ảnh hưởna của môi trườns vi mô.
các tổ chức phải chú ý xác định đúns môi trườna đặc thù
của mình và cần đặt trọne tâm vào nhừns yếu tổ quan
trọnc nhất. Tổ chức có thể tham khảo thôns tin về môi
trườn a vi mô từ các đơn vị khác nhưns khôn« nên áp
đụna máy móc kinh nshiệm cua các đơn vị khác vào
doanh nahiộp mình.

3) Môi trưòng nội bộ

Môi trườno nội bộ bao «Ồm những yếu tố, nhữns lực
lượns nằm trona nội bộ doanh nehiệp. Nhừne yếu tố này
phàn ánh nội lực, thổ hiện bán sắc riêna của từna doanh
nghiệp.
Môi trườna nội bộ là môi trườns bên tro nu của tổ
chức, bao sồm các yêu tô. các điều kiện mà tô chức có khả
năna kiểm soát được, như : Neuồn nhân lực. khả năna tài
chính, khá năng sán phâm kinh doanh, khả nănạ nahiên
cứu . phát triển, khà năna quan trị. hoạt độne Marketing ẽ..

71
 (!) Nguồn nhân tực:
Dâv là yếu tố quan trọna. cần được đánh giá khách
quan và chính xác .
Khi đánh siá về nsuồn nhân lực của doanh nghiệp
nhà quàn trị cần xác định cụ thê vê sô lượngề chât lirợng.
cơ cấu lao động trons đơn vị.
Đặc biệt, khi quán trị nguồn lực nhà quàn trị cần:
- Xác định chính xác nhu cầu vè lao động cùa dơn vị
mìnhẳ
- Tuyển chọn, tuyển dụno đúng đối tượnu. phù hợp
với nhu cầu nhân lực.
- Phân cône lao độna khoa hục hợp lý dè sir dụns.
khai thác tôi đa nauồn lực lao độna của dơn vị.
- Cân có các chính sách đãi 112Ộ hựp K và có các
biện pháp độna viên, khuyến khích người lao dộim tích
cực làm việc.
Con người là yếu tố quyết định thành cônsi cùa tổ
chức nôn trong quán trị phái làm thế nào dê khai thác
nauồn nhân lực tốt nhất.
b) Klíá năng tài chính:
Khả năng tài chính là cơ sở đổ nhà quán trị quyết
định quy mô kinh doanh và là điều kiện đề dam bao cho
hoạt động cua doanh nghiệp được tiến hành bình thườns.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp liên quan đốn
các yêu tô như:
- Nguồn vốn và khả năn a huy độna vốnệ
- I ình hình phân bò sư dụns các nguồn vốn

72
 - Việc kiểm soát các chi phí
- Các quan hệ tài chính với các bên hữu quan.
- Cán cân thanh toán.
Cần phân tích các chỉ tiêu tài chính một cách khoa
học để đánh giá đúna thực lực của tố chức nham đưa ra
các biện pháp hợp lý để đảm báo khá năna tài chính cho
mọi hoạt động của doanh nghiệp.
c) Khả năng nghiên cứu và phái trien:
Tươns lai của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng
nahiên cứu và phát triển..
Bởi vì. trong điều kiện cạnh tranh aav aắt như hiện
nay thì việc nshiôn cứu và khá nanti phát triên cùa tô chức
quyết dịnh vị thế cùa nó trên thương trirờna. Nêu doanh
nghiệp khône nồ lực tronc nghiên cứu và phát triển sẽ có
nauy cơ bị mất khách hàng, eiảm thị phần.
Khả nãriR nehiên cứu và phát triên của một tô chức
thể hiện ở: Khả năna cải tiến kỹ thuật, khá nãna ứnti dụna
khoa học. cône nchệ mới đế nâim cao chất lượna sản
phâm và phát triển sản phẩm mớiẾ
Nghiên cửu và phát triển là yếu tố đàm bảo nâns cao
năng lực cạnh tranh cho doanh nahiệp và sản phẩm của
doanh nghiệp.
d) Khá năng sản xuất kinh (ỉoanlt:
Khả năns sản xuấtỆ kinh doanh cua một doanh
nghiệp là yếu to quyết định đèn mục tiêu, chiến lược phát

73
 triển cùa tố chứcễ Khi nahiên cứu khá năng sàn xuat kinh
doanh cân tập truna vào các vân đê:
- Quy mô sán xuất cua tố chức đã hợp lý chưa (Sán
phẩm sản xuất có phù hợp với quy mô?).
- Việc bố trí dây chuyền sản xuất kinh doanh, các
hoạt độna điều phối, lịch trình sản xuất kinh doanh có khoa
học. hợp lý?
- Hệ thốna điều hành sản xuất, kinh doanh.
- Kỹ thuật, côno nahệ.
- Chi phí sản xuất kinh doanh.
- Chất lượne. 2 Ìá thành sản phẩm, dịch vụ.
Cần đánh giá đúns điểm mạnh, điểm yếu trona sản
xuất kinh doanh cua tổ chức để khai thác tốt nhất các
nguồn lực phục vụ cho sàn xuất kinh doanh đạt hiệu quá.
e) Hoạt động (¡nản trị:
Đánh giá về trình độ, kỳ năne quản trị tổ chức trên
cơ sở rà xét các hoạt động quản trị theo 4 chức năng:
- Hoạch định: Tổ chức đã xác định đúna mục tiêu,
chiến lược phát triển hay chưa? Có dự báo được tác động
của môi trườne khôns?
- Tô chức: Cơ cấu tổ chức hợp lý chưa? Nguyên tấc
chỉ huy. tâm hạn quản trị như thế nào, thực hiện ủy quyền
trong quản trị có hiệu quả khône?
- Điêu khiên: Thực hiện chức năna điều khiển có
hiệu qua không, vân đê thông tin trons tô chức có trở naại
nao? Cac biẹn pháp lãnh đạo. độrm viên có đạt kết quả cao
khône?

74
 - Kiểm tra: Cơ chế kiểm tra như thế nào. kiểm tra có
được thực thi đúng nguyên tắc không . . ề
f) Hoạt động Marketing:
Các chương trình Marketing được thực hiện như thế
nào, có hiệu quả hay khôna, khả năne hoạt động
Marketina của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Hệ thốne
phân phối, chính sách yểm trợ của tổ chức như thế nào?
Phương hướng hoạt độne Marketing.
g) Vãn hóa của tổ chức:
Văn hóa của tổ chức là những chuẩn mực. những
khuôn mẫu, nhừna siá trị truyền thống mà mọi thành viên
trone tổ chức tôn trọns và tuân theo một cách tự nguyện.
Văn hỏa cùa một tổ chức biểu hiện qưa những đặc
điêm chù yếu sau:
- Sự tự quản cá nhân: Thể hiện sự phân chia thẩm
quyền và trách nhiệm cho các thành viên trona tổ chức.
- Cơ chế kiểm tra: Thể hiện sự tin tưởng đổi với các
thành viên.
- Mức độ gắn bó eiừa nhà quản trị với nhân viên và
giừa các thành viên với nhau, thể hiện sự chia xẻ, ý thức
trách nhiệm của mọi người.
- Nhữne tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hoạt độna
của nhân viên, đặc điểm này thể hiện sự cône bàng, khách
quan của nhà quản trị trona việc đánh giá cấp dưới.

75
 - Mức độ chịu đựna nhừna X U I12. đột: Dặc dicm này
thể hiện ý thức cua các thành viên trong tô chức đôi VỚI sự
ồn định và phát triền cua tổ chức.
- Mức độ chấp nhận may rủi. mức độ mà các thành
viên dám nehĩ, đám làm để thực hiện các sáng kiên, cải
tiến.
Các yếu tố văn hóa trên đây ánh hường đến suy nghĩ,
hành dộna của các thành viên. Do đó nhà quản trị cân xem
xét. cân nhăc đên các yểu to văn hóa trona khi thực hiện
vai trò quản trị của mình.

III- ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐÉN HOẠT

ĐỘNG CỦA TÔ CHỨC
Khôn« iô chức nào năm naoài tầm ánh hưỡ ns tác dộna
cua các yêu tô cua môi trường, ảnh hườns của môi trưừna
dến hoạt dộng của tổ chức thể hiện tập trung nhất, ở các
mặt sau đây:

1) Môi truòìig có ảnh hưỏìig đến kết quả hoạt động

của tổ chức.
Các yếu tô cúa môi trường bên ngoài thì tác độna
gián tiêp đèn kêt quả hoạt độne, cùa tổ chức, còn các yếu tố
bên trong thì trực tiếp ảnh hường đến kết quả hoạt độna
cùa tô chức.
Môi trường bên ngoài có thể tạo cho tổ chức nhừns
cơ họi thuạn lợi hoặc ngược lại có thô sâv ro những trở
ngại, bat trac cho hoạt động sản xuât kinh doQnh của tô
clúrcỗ

76
 Vỉ dụ: GDP tăns c h ứ n o tỏ nền kinh tế tăng trưởng,
sản phâm dồi dào, mức sốnơ cúa rmười dân tăng sẽ tác
độna tăns sức mua. tăne khả năne. tiêu thụ các sản phám
của tô chức.
- Chính sách miễn eiảm thuế xuất khẩu có tác dụna
kích thích sản xuất hàng xuất khâu.
- Chính sách eiảm lãi suất có tác dụng khuyến khích
đầu tư phát triển sản xuất ử. ỗ

2) Môi trưòng ảnh hưỏng đến mức độ tự chủ của

tổ chức
Luật pháp, cơ chế chính sách quán lý kinh tế. tài
chính có ảnh hưởng đến mức độ tự chủ của doanh nshiộp.
Vỉ dụ: Luật doanh nghiệp qui định quyền tự chủ, các
chính sách về quán lý kinh doanh có thể mở rộns hoặc hạn
chế quyền tự chủ ễ.. khả năne kiểm soát nhà cune cấp,
kênh phân phối cũng ảnh hướne đến mức đủ tự chủ ...

77
 3) Môi trưòng có ảnh hưỏng đến phạm vi hoạt
động của tổ chức
Có thể nói phạm vi hoạt động của các tô chức phụ
thuộc chặt chẽ vào hệ thống luật pháp. Phạm vi. lĩnh vực
hoạt động, ngành nghề kinh doanh, địa bàn hoạt động của
các tổ chức đều phải được xác định rõ ràng trong bản đăng
ký kinh doanh hoặc điều lệ hoạt động của tổ chức. Mặt
khác, khi xác định phạm vi hoạt động của tô chức các nhà
quản trị cần căn cứ vào các yếu tổ, điều kiện của tô chức
và các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô ...

4) Môi trưòìig có ảnh hưởng đến chiến lược phát

triển của tổ chức.
- Khi xây dựng chiến lược phát triển cùa tồ chức,
các nhà quản trị cần phải dựa trên các căn cứ:
+ Tiềm lực của doanh nehiệp về vốn, nhân lực,
khả năng nghiên cứu phát triển.
+ Khách hàng mục tiêu.
+ Tình hình cạnh tranh trên thị trường.
- Các quy định của hệ thống luật pháp.
- Tình hình kinh tế, chính trị.
- Sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật.
- Môi trường văn hóa, xã hội.
- Tình hình và khả năng khai thác các yếu tố đầu
vào.

78
 Môi trườna thườns xuyên tác độna và ảnh hướng đèn
mọi hoạt động của tồ chức. Do đó khi thực hành quan trị
các nhà quàn trị cần nahiên cứu. phân tích tất cả các yêu
tố của môi trường bèn trong cũne như hên ngoài. Việc
phân tích môi trườna bên trone sẽ giúp cho nhà quàn trị
nhận thức rõ điểm mạnh, điểm yếu cúa tổ chức; phân tích
môi trường bên nsoài sẽ eiúp nhận thức được những cơ
hội và rủi ro mà môi trườna có thể gây ra cho tô chức.

IVẽ CÁC BIỆN PHÁP HẠN CHÉ BẤT TRẢC CỦA

MÔI TRƯỜNG

1) Xác ỉập quan hệ thông tin vói môi trưòìig

Biện pháp này nhàm thiết lập quan hệ thône tin qua
lại giữa tổ chức với môi trường bên ngoài, nhờ đó có thê
theo sát diễn biến về sự biến độna của môi trường đê tô
chức chủ độna trong việc nẳm bắt cơ hội và phòng ngừa
các bất trắc mà môi trườne có thể gây ra cho tô chức.
Muốn vậy, tổ chức cần có bộ phận chuyên nahiên
cứu về môi trườns. đặc biệt chú trọng nehiẻn cứu khách
hàne. nhu cầu của khách hàng, sự thay đổi các cơ chế,
chính sách, luật pháp, sự phát triển của khoa học kỹ thuật,
cône n a h ệ ..ỗ

2) Dự báo, dự đoán
Để đưa ra các quyêt định quản trị. các nhà quàn trị
thườns phải dự báo. dự đoán trước về xu thế biến độna

79
cùa các yếu tổ cùa môi trườna. Nêu dự báo. dự đoán co cơ
sớ khoa học sát với thực tế là tiền đề cua các quyêt định
hợp lý. Nsược lại dự báo, dự đoán sai sẽ dân đên quyêt
định sai lầm và hậu quả không thể lường trước được. Công
tác dự báo. dự đoán cần phải dược tiến hành một cách
khoa học.

3) Biện pháp dùng đệm

Đe hạn chế nhừng hậu quả từ những rủi ro. bất trắc
do sự tác động của môi trườne. có thê áp dụng biện pháp
dùng đệm ở cả hai đầu.
- Ó đầu vào, doanh nahiệp chú độne dự trừ nauyên.
nhiên vật liệu để đề phòna khi nhà cuns cấp khôns CUÍ12
cấp kịp thời.
Lực lượng lao độna doanh nghiệp có thể chủ độna
đào tạo. tuyển dụne bane cách liên kết với các cơ sờ eiáo
dục đào tạo đê có lực lượng lao độna dự bị.
- Ở đầu ra. doanh nghiệp không trực tiếp phân phối
hàng hóa. dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùne mà phân
phôi theo kênh dài và sử dụng các trune aian trone phân
phối để chia xẻ rủi ro.

4) Biện pháp san bằng

Một sô hàng hóa sản xuất và tiêu dùne. có tính thời
vụ, do đó vào thời kỳ trái phụ sản xuất cỏ thể có iiiện
ượng hút hàng, hàng hóa khan hiếm, nhu cầu tãne đột
>iến. doanh nghiệp có thể dùng chính sách aiá cao đe san
bàng nhu cầu. giảm bớt căng thẳns cho thị trườne.

80
 5) Biện pháp hạn chế
Khi hàne; hóa tiêu thụ chậm, tổ chức thường hạn chế
bans cách eiảm bớí sản lượng sản xuất, thu hẹp quy mô,
hoặc chuyên hướng sán xuất.
Khi phân phổi, tiêu thụ sản phẩm, lúc đầu đê chiếm
lĩnh thị trườne doanh nehiệp thườn« mở rộne các đại lý.
các điểm phân phối hàng hóa, nhuns sau một thời sian cần
có sự chọn lọc hạn chế bớt các dại lý hoặc các điểm bán
hàns để có thể tập truna làm tốt các dịch vụ phục vụ khách
hàng.

6) Biện pháp họp đồng

Ký kết hợp đồns với các nhà cung cấp và các nhà
phân phối là biện pháp đế ôn định cả đầu vào và đầu ra
cho tổ chức. Bởi vì khi ký kết hợp đồns, do tính chất pháp
lý của hợp done, nhữne. cam kết của nhà cung cấp và nhà
phân phối sẽ bảo đảm cho hoạt độns của doanh nehiệp
tránh được bất trắc.

7) Biện pháp liên kết

Đây là biện pháp để đối phó với cạnh tranh. Các tô
chức hoạt độna trong cùns, một lĩnh vực. tùy cạnh tranh
với nhau nhưna cùng thường hợp lại với nhau theo
phươna châm là các bên cùn 2. có lợi. Biện pháp này bao
gôm nhừne chiến thuật như : Thỏa thuận phân chia thị

81
irườne. phân chia khu Nực hoạt động, thông nhât ve giá.
hợp nhất hoạt độna chuna và diêu khiên chung.
Ví dụ: Tham aia hiệp hội. nghiệp đoàn : Hiệp hội
xuất khâu aạo. cà phê..

8) Biện pháp kết nạp

Nhà quản trị có thể dùna tới biện pháp dung nạp. thu
hút nhừne moi đe dọa từ môi trườna cho tô chức cùa họ.
Ví dụ: Mời thù lĩnh của các nhóm áp lực tham eia
hoạt độne cùns tổ chức: mời tham eia trone Hội đồng
quản trị. mời eóp vốn. mời mua cổ phân.

9) Biện pháp báo hiếm, báo lãnh

Chu dộns đề phòno bất trắc rủi ro bans cách mua bảo
hiểm cho h àn a hóa hav yêu cầu đổi tác phài có sự bào
đàm. bảo lãnh.

10) Q u ản g cáo
Đê thu hút. lôi kéo khách hàna. Hoạt độna quàne cáo
là cần thiết nhàm củng cố tăng cườne uy tín. danh tiếng
cua doanh nghiệp trên thị trườna.

Bên cạnh các biện pháp trên muốn tồn tại và phát
triên vừng mạnh, các tô chức cân chú trọna côns tác hoạch
đinh chiên lược lâu dài. Vì hoạch định chiến lược lâu dài
la biẹn phap tích cực đc doanh nshiệp thích ứn 2 và đối
phó hữu hiệu với sự tha\ dôi cúa môi trườn 2

82
v ế KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT:
Đê phân tích và xứ lý kết quả nehiên cứu vê môi
trườn« eiúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa
học nhằm đạt được mục tiêu dài hạn và các định hưởng đã
đề raẾCác nhà kinh tế thirờne, sử tlụno một trong những kỹ
thuật phân tích chiến lược phổ biến là phân tích ìna trận
Svvot giúp doanh nghiệp nhận thức được điếm mạnh, điêm
yếu. cơ hội, neuy cơ đổi với doanh nahiệp.
Điểm m ạnh (Strenghts): Các điểm mạnh bcn trong
chủ yếu được liệt kê theo thứ tự tẩm quan trọne. aiâm dân.
đó là những ưu điểm, sớ trường kinh doanh cùa doanh
nehiệp. thường thấy ớ các điêm sau:
1. Có nhiều mặt hàniì. dịch vụ khác nhau
• k_ •

2. Khá nãne, bao quát thị trường rộn« lón

3. Năng lực sản xuất cao
4. Trình độ tồ chức sản xuất tốt
5. Kỹ năne maketins tốt
6. NRUồn vật liệu đảm bảo, xử lý tốt
7. Trình độ quàn trị viên cao
8. Uy tín cùa nhãn hiệu
9. Giá thành hạ
10. Chất lượna sản phẩm cao
11. Cơ cấu tổ chức quản lý tốt
12. Hệ thốna kiếm tra có hiệu quả
13. Khả nans linh hoạt cao trona quảntrị

83
 14. K ha n ă n a tài c h ín h m ạ n h .

Điểm yếu (W ea k n esses): Các điếm yếu bên trong

chủ yếu được liệt kè theo thứ tự tâm quan trọng giam dan.
thường thấy ở các điếm sau:
1. ít mặt hànR. sản xuất lồi thời
2. Giá thành cao
3. Khả nãna nahiên cứu và phát triển yếu
4. Hoạt độna maketina không có hiệu quà kỹ năng
kém,...
5. Khách hàng không hài lòng
6. Thông tin kcm
7. Nhãn hiệu san phâm không gây được ấn tượng
8. Quán trị kém
9. Cơ cấu tồ chức khôns phù hợp với nhiệm vụ
10. Mâu thuẫn trong. nội bộ
11. Hệ thổna kiểm tra khône đồng bộ,kém hiệu quả

Co- hội (O pportunities): là nhừna yếu tổ, hoàn

cảnh bèn ngoài tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt độne kinh
doanh của doanh nghiệp. Các cơ hội lớn được liệt kê theo
thứ tự tâm quan trọna eiàm dần thườns thấy ờ các điểm
sau:
1. Cơ hội mở rộng ngành kinh doanh chính
2. Cơ hội khai thác nhừng phân đoạn thị trirờna mới

84
 3. Cơ hội mớ rộnơ quy mô san phàm
4. Phát huy lợi thế giá thành thấp
5. Cơ hội mở rộns thị trương ra nước neoài
6. Ap dụng các kỳ năne R & I) vào các kỹ thuật
mới
7. Khá năng hội nhập đanG mó ra
8. Cơ hội giảm tranh chấp, cạnh tranh
9. Cơ hội nam dược các kỹ thuật côns n°hệ mới
10. Cơ hội tìm được thị trường tãns trưởng cao,...
Nguy cơ (T hreats): Là tập hợp những điêm vểu,
hoàn cảnh bên ngoài eây khó khăn cho hoạt độns kinh
doanh cùa doanh Iiíihiệp. Thườn« các vấn dề liệt kè theo
thứ tự tâm quan trọng sziam dân sau dây sây khó khăn cho
DN:
1. Mức độ cạnh tranh naày càng gay gat
2. Thị hiếu cùa khách hàn« thay dôi mạnh
3. Bị rào chắn khi tìm thị trường mới
4. SP mới và SP thay thế dane xuất hiện 0 ạt trên thị
trường
5. Những thav đổi về cư cấudân cư bất lợi
6. Nen kinh tế đane suy thoái
7. Chi phí lao độna tăns cao
8. Thị trườna đã bào hòa hoặc sán phẩm đanu thời
kỳ suy thoái.

85
 Căn cứ vào các yếu tố trona ma trận Swot, người
vạch chiến lược có thể hình duna được các cặp phôi hợp
logic (ăn ý) hoặc sự liên kết giữa 4 yêu tô nhăm đáp ứng
cho việc xây dựng các phương án chiến lược.
- Chiến lược s/o nhàm phát huy tốt điểm mạnh để
khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài.
- Chiến lược S/T nhàm sử dụng thế mạnh của mình
để đối phó với nguy cơ và tránh được mối đe dọa từ bên
ngoài.
- Chiến lược W /0 nhàm khắc phục các điểm yếu
bàns cách tận dụng tốt nhất cơ hội đang có từ bên ngoài.
- Chến lược W/T nhàm khắc phục các điểm yếu để
giảm bớt nauv cơ.
- Chiến lược S/W/O/T nhàm sir dụne mặt mạnh đê
khai thác tốt nhất cơ hội, khấc phục dần yếu kém đê giảm
bớt nauy cơ. Việc phân tích môi trườne là những dữ liệu
hết sức quan trọna eiúp chúng ta lựa chọn mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp phải được xây dựn 2 trên cơ sở liên kết nhừne điều
kiện bên trone của doanh nahiệp với những cơ hội cỏ được
từ môi trường bên neoài. Có như vậy. các mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp mới marm tính khả thi cao.

86
 87
*
 CÂU HỎI T H Ả O LUẬN

1. Tại sao các tổ chức cần phai nahiên cứu môi trường
9

2. Hãy nhận diện các yếu tố chú yếu của các loại môi
trườn« vĩ mô và vi mô cùa một tô chức hoạt động
trone naành thươne mại ờ Việt Nam.
3. Phân tích các ảnh hườna của môi trườna đến kết
quá hoạt động của một tô chức.
4. Trình bày các biện pháp để hạn chế bất trắc từ môi
trườn 2 .
5. Bài lập tình huôns vê sự thay đôi của môi trirờna và
biện pháp dôi phó cua doanh nuhiệp.
6. Phân tích môi trườne kinh doanh của một doanh
nghiệp cụ the. Bans cách xác định các điểm mạnh,
điêm yêu. cơ hội. nsuy cơ

88
 CHƯƠNG IV
VĂN HÓA CỦA TỐ CHỨC

Mục tiêu học tập:

■ Khái niệm về văn hóa
■ Văn hóa doanh nshiệp
■ Cách thức dể xây dựrm văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chứclà nhừna vần đề rất trừu tượng,
mana nặn 2 tính tư duy và nhận thức nhưna lại được khái
quát một cách hết sức đơn siàn và sần uũi (iê đa sô mọi
người đêu có thể hiểu và biết cách xay dựns văn hóa tô
chức có níihĩa là chimo ta cíiiiü SC hiêu và bièt cách xây
dựno các loại hình văn hóa: VII tố chức. VH CO' quan,
VI1DN. VH ngành nshề. VII aia dinh. VII cá nhân và
đồns thời chúnsì ta cũne sẽ biết cách dô hiêu một cách sâu
sác về bản sắc văn hóa dân tộc cũnu như các nên văn hóa
Irên thế aiới. bởi vi về mặt khoa học. cách hiêu và cách
ế •

làm văn hóa đều có nhừna diêm tương đòn».

Giáo dục dạo đức lối sống, cách írng xứ. xây dựng
hành vi sốna. hành vi mane tính \ ã hội. nhân văn có một ý
nghĩa cực kỳ quan trọns. Dức dục và trí dục là điêu mà
mồi sinh vicn đều phai được rèn luyện tron« môi trường
nhà trườns để aặt hái nhàn cách nhât là trone aiai đoạn
Việt Nam aia nhập WTO. Xây dựng và phát trien văn hỏa
doanh nghiệp ớ nước ta hiện nay có tác dộne trons việc

89
nân í! cao hiệu qua và sức cạnh tranh của doanh ngiệp theo
yêu cầu cua dất nước và hội nhập kinh tè

Iế KHÁI NIỆM VÈ VĂN HÓA

- Culture ( A n h - P h á p )
- Kultur (Đức)
- Kultura (Nsa)
- Cultus Animi hoặc Animi Cultura (Latinh )_Trồng
trọt tinh thần đổ họ có phẩm chất tốt đẹp Chăm
sóc. siáo dục. vun trône.
- Văn hóa là san phẩm của con ngươi sáng tạo ra có
từ thuở bình minh cùa xã hội loài ngưừi.

Hdward B. Taylor ( 1924 ) Văn hóa là toàn bộ phức

thè bao aồm: hiêu biết, tín naưỡne. nahệ thuật, dạo đức.
luật pháp, phona tục. nhĩrna khá năns và tập quán khác mà
con người có được với tư cách là một thành viên cùa xã
hội

Chu lịch Hồ Chí Minh: Văn hóa là toàn bộ nhừna

sáng tạo cua con người và nhừna phát minh ra naôn naữ.
chừ vict. dạo đức. pháp luật, khoa học. tôn siáo. văn học.
nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt nhằm thích ứna
với các nhu cầu đời sống và đòi hòi của sinh tồn.

Phạm Văn Đông: Văn hóa là một lĩnh vực vô cùna

phong phú và rộng lớn bao 2Ôm tất ca nhừna o'i con Iiaười

90
làm nên giá trị lịch sử: tư tưởng, tinh cảm. dạo đức ( phâm
chât, trí tuệ. tài năne ) sự tiếp thu cái mới, ý thức bao vệ
tài sản. băn lĩnh của cộng đỏne dân tộc, sức chiến đâu đè
bào vệ mình và không naừna phát triển.

UNESCO: Văn hóa là tổns thể nhĩrns giá trị vật chất
và tinh thần do con naười sárm tạo ra. Văn hóa là chìa
khóa của sự phát triển.

PGS TSKH Trần Naọc Thêm: Văn hóa là một hệ

thốns hữu cơ các siá trị vật chất và tinh thần do con neười
sáns tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiền trong
sự tương tác aiừa naười với môi trưởna tự nhiên và xã hội
của mìnhỗ

IIẵ ĐẶC TRƯNG CÙA VĂN HÓA

Văn hóa có 4 đặc trirna: Tính hệ thon« - Tính eiá trị
- Tính lịch sử - Tính nhân sinh
- Vãn hóa là lối sốne. lối suy nghĩ, lối ứng xứ
- Văn hóa là văn học, nghệ thuật, học vân.
- Văn hóa là cái tự nhiên được biên dôi bởi naười
- Văn hóa là tất cả những gì khône phải là thiên
nhiên
- Là sản phẩm cúa con người, nham đáp ứna nhu
cầu của con người

91
 - Là một hệ thốníi các 2 Ìá trị dược châp nhận và dê
cao bơi một eôna đôrni các dân tộc mà qua dó công đòng
dân tộc có dược bail sac riênu cua mình.
- Dược lưu truyền từ dời này sana dời khác

Văn hóa cỏ the coi là tône thê nhữna nét riêng biệt
tinh thần và vật chất, trí tuệ và xúc cảm quyẻt định tính
cách cùa một xã hội. Văn hóa bao 2 ồm nahệ thuật và văn
chươim. nhừna lối sonn, nhĩrna quyên cơ bản cùa con
naười. nhừrm hệ Ihôna các uiá trị và nhừna tập tục và
nhĩrns tín na ưỡn a
Vãn hỏa dem lại cho con ncười nhừna klĩa nân o suy
xét vê hán thân. Chính nhờ văn hóa mà con nụirừi tự thể
hiện, tự Ý thức dược bán thân, tim tòi khôrm biết mệt
nhĩrnsi \ n e h ĩ a m ới n ie \ à s á n u l ạ o d è \ Lion lên.

III. CHÚC NĂNG CỦA VĂN HÓA

Vãn hóa có các chức nana sau:
- Chức năng chính cùa văn hỏa là chức nãns
aiáo dục.
- Chức năna nhận thức.
- Chức năn« siao tiếp.
- Chức năng đảm báo tính kố tục cua lịch sư.
- Chức nãna aiải trí.
- Chức năng tham mỹ.

92
 1ừ các chức nãne trên, cho thấy văn hóa là một tông
thê cua rât nhiều hoạt độns. các hoạt dộna ấy dều hướng
đcn chân - thiện - mỹ. Bới vậy. văn hóa không năm ngoài
kinh tê và chính trị. nhưna chính nó lại có dời sổng riêne.
của mình cũng như quy luật hoạt độníi riènti. Mục tiêu cao
cả nhât của hoạt động vãn hóa là vì con naười. vì sự phát
triển và hoàn thiện con naưòi.
Chức năng bao trùm nhất cua văn hóa là chức năna
aiáo dục. Nói cách khác, chức năn ti tập truim của văn hóa
là bồi dưữna con naười. hưứnu lý tưởne, dạo đức và hành
vi cùa con naười vào điều hay. lẽ phai theo khuôn mầu.
chuân mực mà xã hội quy định.
Văn hóa bao íiiờ cũn« hình thành troiiíi một quá trình
và được tích lũy qua nhiều thế hệẽ man il tính lịch SƯ và Uto
cho văn hóa một bề dày. một chiều sâu.
Nỏ được duy trì bans truyền ihổnu văn hóa và truyên
đạt kinh nshiêm trona cộns dono qua khôn« eian và thời
ai an.
Nó được thể hiện dưới nhừnu kluiôn mẫu xã hội
được tích lũy và tái tạo trôna cône don» nu irờ i và được cô
định hóa dưới dạns nsôn rmĩr. phonu tục tập quán, llalli le.
luật pháp..ệ. Văn hóa đóng vai trò quyél định tron« việc
hình thành nhân cách ờ người, tìm« naưừi. dưữns dục
nhân cách, phẩm chât.
Do văn hóa là san phàm hoạt động thực tiễn cua COI1
naười. văn hóa có tính nhân sinh đậm nét và trờ thành một
côn« cụ aiao tiếp quan trọng thòng qua naôn n«ừ. Níiòii

93
neữ là hình thức của siao tiếp, vãn hóa là nội dung cùa
giao tiếp.
Bang chức năna giáo dục, văn hóa tạo cho lịch sử
nhân loại và lịch sứ mồi dân tộc một sự phát triẻn liên tục.
Văn hóa là độns lực của sự phát triển, mặt khác, chức
nãng eiáo dục của vãn hóa phải được thực hiện thông qua
các chức nans:
Chức năns nhận thức: là chức năng đầu tiên của mọi
hoạt độn° văn hóa.
Chức năns thẩm mỹ: con người luôn có nhu cầu
hướns tới cái đẹp.
Chức nãna aiài trí: con naười có nhu câu siài tóa tinh
thần.
Vân đè là hiêu cho dúna các chức nãna cùa văn hóa.
chính là khăns định rõ ràns hơn mục tiêu cao cả cùa văn
hóa là vì con neười. vì sự hoàn thiện và phát triển cùa con
neười.

IV. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.

4ẻl. Khái niệm
Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài
sản. có trụ sở giao dịch ồn định, được đăna ký kinh doanh
theo quy định cua pháp luật nhằm mục đích thực hiện các
hoạt động kinh doanh ( luật doanh nahiệp năm 2005)
Văn hóa doanh nshiệp là toàn bộ nhừna 2 Ìá trị tinh
thân mà doanh nghiệp tạo ra trone quá trình sản xuất kinh
doanh, nó tác động tới tình cảm. lý trí và hành vi cua các

94
thành viên trona doanh nehiệp. Vãn hỏa doanh nahiệp gắn
với đặc điểm từne doanh nhân, từrm naười lao động, do đó
rất phổ biến
Song văn hóa doanh nhân cũna khônii phai là vô
hình, khó nhận biết mà rất hữu hình một cách vật chất,
chẳng những trong hành vi kinh doanh aiao tiếp cùa doanh
nơhiệp mà cả trons hàna hóa. dịch vụ của doanh nghiệp từ
mầu mã. chất lượng.
Văn hóa doanh nohiộp là cơ sờ của toàn bộ các chu
trươna trons sản xuất kinh doanh của doanh n&hiệp. chi
phổi kết quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy, có thê nói.
thành côna hoạc thất bại cua các doanh nghiệp đều gan
liền với sự phát triên văn hóa doanh nshiệp.
4.2. Đặc trưng:
a. Là sản phâm của con naưòi
b. Xác lập nên một hệ thổno các 2,iá trị
c. Tạo được nét bàn sắc rièna
d. Trở thành truyền thốne

V. PHƯƠNG TH Ú C XÂY DỤNG VĂN HOÁ

DOANH NGHIỆP
5ềl. Co’ sớ xây dụng văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nahiệp là toàn bộ các ííiá trị văn hoá
được aây dựne trona suốt quá trình tôn tại và phát triên
của một doanh nshiệp. trở thành các giá trị. các quan niệm
và tập quán, truyền thôna ăn sâu vào hoạt độna các doanh

95
nahiệp ấy. nó chi phối tình cảm nếp suy nghĩ và hành vi
cua mọi thành viên trona doanh nghiệp nhăm theo đuôi và
thực hiện các mục tiêu. Văn hoá chi là nền táng chứ khône
có điếm mốc đầu cuối. Xuất phát điểm của doanh nghiệp
sẽ rất cao nếu dược xây dựng trên ncn táng văn hoá
5.2. Quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp
Sự thành lập doanh nahiệp: tính pháp lý. loại hình,
lĩnh vực, quy mô. khai trươne
Văn hoá doanh nahiệp được xây dựna và phát triển
cùna với sự dào tạo và phát triên cùna với sự phát tiên cùa
doanh nehiệp: quan điểm, định hướng.
Xác định tính chât - đặc trưns của doanh nshiệp
Xác dịnh bộ máy quán 1\' và điều hành
Xác định thương hiệu, tên «iao dịch dối niioại. biểu
tượnu. khâu hiệu, hình anh.
Xác định hệ thòng các chuấn mực: nội quv. quỵ chế,
quy tăc. mối quan hệ. chính sách, chế độ.
5.3ễ Nội dung xây dụng văn hoá doanh nghiệp
- Y tương của nsirời sána lập
- Xây dựne đội naũ
- Phương tiện - đồns phục
- Ngôn n 2 ữ siao tiếp
- Kinh doanh chuyên nghiệp
- Giáo dục truyền thống
- Lập các tổ chức chính trị xã hội
- Hoạt dộn« eộns dồna

96
 5.4. Phương Thức Xây Dựng Văn Hoá Doanh
Nghiệp
5.4. Ị. Yêu cầu:
Văn hoá doanh nghiệp là sán phẩm cùa tất cả mọi
người cùng làm trong một doanh nehiệp phấn đấu xâv
dựng nên và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vừng.
Văn hoá doanh nghiệp xác lập một hệ thốnu các “giá
trị được mọi người trong doanh nehiệp chia sẻ. chấp nhận,
đề cao và ứna xử theo các 2 Ìá trị đó.
Văn hoá doanh nghiệp aỏp phần tạo nên sự khác biệt
của các doanh nahiệp.
Văn hoá doanh nahiệp được coi là truyền thốrm. đặc
thù của mồi doanh nghiệp
Sự nahiệp lâu dài dòi hỏi nồ lực từ hai phía:
Đòi hỏi sự quyết tàm cao. kiên trì cua lãnh đạo doanh
nshiệp hướne tới mục tiêu đã định.
Đòi hỏi sự lao độna cần mần. tận tuỵ. kiên trì và sána
tạo cùa tất cả mọi nsười trong doanh nehiệp
Đòi hỏi sự phổi hợp đồn 2 bộ của tất cả lực lượne
trons doanh nehiệp
5.4.2 Các bước xây dựng VHDN:
a. Giáo dục tồna quát và lịch sử doanh nghiệp, mục
tiêu, phươna châm, nội dung công việc của doanh nshiệp,
tác phong, đôi nhàn xử thê. Cụ thê:
- T á c phona sinh hoạt: cách xưng hô. cácli chào hói.
cách trao đổi điện thoại, cách viết văn thư. cách liếp

97
khách, không đi muộn về sớm, làm hết việc không làm het
giờ
-K h ô n g nói xấu đồng nghiệp với cấp trên: tạo không
khí môi trường làm việc thân thiệnệ không nói thì thâm to
nhỏ, việc đáng cười thì nên cười to. Trong sân trường gặp
rác phải nhặt, tẳt đèn, quạt, vòi nước khi không sử dụng.
-G iá o dục thực tế: tất cả nhân viên mới tuyên dụne
đều làm việc tại công xưởng như một công nhân, từ kinh
nghiệm bản thân, hy vọng những người này sẽ nghĩ đến
việc cải tiến điều kiện làm việc, hợp lý hoá dây chuyền
công nghệ
- G iá o dục thực tế: doanh nghiệp đưa họ đến các cừa
hàng để tập bán hàng, tập phục vụ người tiêu dùne để hiểu
rõ tâm lý, thị hiếu, nhu cầu tiêu dùne khi thiết kế sán
phẩm.
- G iá o dục tính tập thể: giáo dục tinh thần hợp tác tập
thể theo nhóm 10-15 người trong suốt thời gian học tập,
làm việc chung, ăn chung, ngủ tập trung
Kêt quả là sau này dù ai được phân cône côns việc ờ
những nơi khác nhau họ vẫn có mối quan hệ mật thiết với
nhau

98
 b. Giáo dục chuyên môn (sau khi hoàn thành giai
đoạn giáo dục tổng quát)
- Thực tập lao động giản đơn trong xí nghiệp nhằm
tạo điều kiện để họ biết được thực tế
- Vừa học vừa làm dưới sự hướng dẫn của người
thợ cả.
- Được học tât cả mọi điều, mọi bí quyết nghề
nghiệp để nhân viên phát huy tài năng không có hiện
tượne dấu nghề, hay chèn ép tài năng cấp dưới.
5.4ệJế Biện pháp cần thiết khi xây dựng văn hạá
doanh nglỉiệp
1) Doanh nshiệp cần xây dựne một hệ thốna định chế
gồm: chính danh, sự kiểm soát, phân tích công việc,
»í các yêu cầu.
2) Xây dựns các kênh thông tin: mạng thông tin, công
văn, quyết định, tiến độ, kế hoạch,...
3) Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
4) Tiêu chuân hoá chức năng, nhiệin vu, quyên hạn.
5) Xây dựne cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để
doanh nehiệp trở thành neôi nhà chung, là con
thuyền vận mệnh của mọi người

99
 CÂU HỎI T H Ả O LUẬN

1. Trình bày khái niệm về văn hóa và một số cách hiểu

khác về văn hóa?
2. Trình bày các chức năna và nội duna cùa văn hóa tố
chức?
3. Trình bày các bước xây dựne vân hóa tô chức và đề
xuất các biện pháp cụ thể?

100
 CHƯƠNG V
RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG QUẢN TRỊ

Mục tiêu học tập:

- Khái niệm và đạc điểm
- Phân loại qu> ¿t định trona quàn trị
- Chức năng và yêu cầu đối với quyết định quán
trị
- Quỵ trình ra quyết định
- K\ thuật ra quyêt định
- Tô chức thực hiện các quyết dịnh
- Nân« cao hiệu qua của quyết định quan trị

ĩ- KHÁĨ NIỆM VÀ ĐẶC ĐIẼM

1) Khái niệm
Trong quá trình thực hiện vai trò. chức năna quan
trị. các nhà quàn trị phủi đoi mặt với hàne. loạt vấn dè. Khi
có vấn đề. nhà quản trị thường phai nahièn cứu. phân tích
cụ thể vấn đề đỏ đế đưa ra những ý kiến, những sự chi
dần hoặc mệnh lệnh cụ thê đê những nsirời thừa hành 2 Ĩài
quyết vấn đề nhằm đảm bảo cho hoạt động của tô chức
được tiến hành bình thường.
Những ý kiến, mệnh lệnh hoặc sự chi dân cùa nhà
quản trị chính là những quyết định quản trị.
Quyết định quản trị là sản phẩm lao động sáng tạo
của nhà quản trị nhăm định ra chương trình, tính chât hoạt
động của tổ chức để giải quyết một vấn đề cần thiết nào
đó, trên cơ sở hiểu biết về hiện trạng và các thông tin cỏ
liên quan đến vấn đề cần giải quyểt.
Ra quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà
quản trị nhàm lựa chọn phương án tối ưu để giải quyết các
vấn đề phát sinh trong hoạt động quản trị trên cơ sờ hicu
biết các qui luật khách quan và phân tích thôna tin về tố
chức và môi trườne.
Quyết định quản trị là sự lựa chọn giải pháp tốt nhất
(hợp lý nhất) cho vấn đề đã xác định
Như vậy với vai trò, cương vị được phân cône. nhà
quản trị ở tất cả các cấp đều phải ra các quyết định khác
nhau để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong đơn vị mình
phụ trách. Ra quyết định quản trị là công việc thường
xuyên, quan trọng và cũng là nhiệm vụ chính yếu của các
nhà quản trị.

2) Tầm quan trọng của các quyết định quản trị

Quyêt định quản trị là công cụ để nhà quàn trị
thực hiện tôt vai trò quản trị. Nhà quản trị sử dụna quyền
ra quyêt đinh đê tác động đên đôi tượng quản trị giúp cho
tô chức đạt được mục tiêu.

102
 Tất cả các hoạt độna của tổ chức đều được
tiên hành trên cơ sờ các quyết định quản trị, do đó quyết
định quản trị có ảnh hưởng đến mọi hoạt động của tổ chức.
Quyêt định hợp lý được đưa ra kịp thời sẽ tạo điều kiện
cho tô chức tận dụng được thời cơ có lợi, hoặc ngăn ngừa
kịp thời rủi ro để nâng cao hiệu quả hoạt động. Ngược lại
quyết định bất hợp lý, thiếu căn cứ khoa học hoặc không
đúng lúc sẽ làm cho tổ chức hoạt động khó khăn hoặc gây
ra những hậu quả xấu.
Các quyết định quản trị được đưa ra sau quá
trình lao động tư duy của nhà quản trị, nó không chỉ có ý
nehĩa về mặt khoa học mà còn có liên quan chặt chẽ đến
uy tín. năne lực của nhà quản trị cũne như danh tiếng của
tổ chức.

3) Đặc điểm của quyết định quản trị

a) Chỉ có chủ thể quản trị mới có quyền ra quyết
định. Bởi vì người ra quyết định phải chịu trách nhiệm về
quyết định của mình và quyết định đưa ra cần phải có hiệu
lực thi hành và phải có người thừa hành thực hiện các
quyết định, do đó chỉ có chủ thể quản trị mới có quyền ra
quyết định trong phạm vi được phân công phụ trách.
b) Quyết định quản trị chỉ được đưa ra để giải
quyết vấn đề cụ thể nào đó. do đó quyết định quản trị chỉ
được đưa ra khi vấn đề đã chín muôi.
c) Quyết định quản trị vừa có tính khách quan, vừa
có tính chủ quan.

103
 Xuất phát từ việc cần íiiái quyêt vân đê cụa thực
tiền khách quan, nên nhà quan trị phài đưa ra quyet đinh.
Quyết dịnh dưa ra phai trên cơ sở am hiêu vẻ vân đê : Có
đù thône tin. hiểu biết nhừne đặc điểm, những quy luật
khách quan có liên quan đến vấn đề cần giải quyêt. nhưng
giải quyết vấn đề đó như thế nào lại xuất phát từ nhận thức
của nhà quản trị và dưa ra phương án giải quyêt có hợp lý
hay khôna lại tùy thuộc vào năng lực. trình độ và một số
phẩm chất của cá nhân nhà quán trị. Do đó quyết định
quản trị bao siờ cũns vừa có tính khách quan vừa có tính
chủ quan.
d) Ọuvết định quản trị luôn eẳn chặt với thông tin
và các biện pháp xứ lý thôno tin.
Quyét dịnh quàn trị luôn 2 ẳn với việc 2 Ìài quvết
nhữna vân dê cua tỏ chức. Muôn ra quyêt định nhà quản
trị phai có các thôna tin liên quan và phái xừ lý các thôn 2
tin đê làm cơ sở cho việc ra quyết định.
e) Quyêt định quàn trị luôn chứa đựne nhừna yếu
tô khoa học và sáns tạo.
Tóm lại : Khi ra các quyết định, nhà quăn trị phài
vận dụng tri thức, kinh nghiêm của mình một cách linh
hoạt vào từng trườns hợp cụ thể. Các vấn đề cần aiải
quyêt rât đa dạng, phong phú và phươne án. aiải pháp để
giải quyêt các vân đê cũng rât da dạna, lựa chọn aiài pháp
nào đê quyêt định là tùy thuộc vào các nhà quản trị. Do
vậy các quyêt định quán trị luôn chứa đựna nhừna yếu tố
khoa học và sáng tạo. Đặc điếm cúa các quyết định quàn
trị. Ọuyẽt định quản trị là sàn phẩm tư duv cùa nhà quàn
trị. có tính tư duy sáng tạo và có tính tươno lai.

104
II- PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Các quyết định quản trị được phân loại theo nhiều
tiêu íhức khác nhau.

1) Phân loại theo tính chất của các quyết định

Theo tính chất của các quyết định người ta có thể
phân các quyết định quản trị thành ba loại:
(í) Quyết địnli chiến lược: Là những quyết định
liên quan đến định hướrm và đườns lối chiến lược phát
triển lâu dài của tổ chức.
b) Quyết định clíiến thuật: Là nhữne quvết định
liên quan đến nhữna việc thực hiện các mục tiêu trước
mắtỀQuyết định chiến thuật là triển khai quyết định chiến
lược cho từne 2 Ìai đoạn, là cơ sở đảm bào cho thực hiện
các quyết định chiến lược.
c) Quyết định lác nghiệp: Là quyết định liên quan
đến hoạt độne của từne bộ phận cụ thể hoặc nhàm giải
quyết các vấn đề mang tính tác nahiệp. Thông qua các
quyết định tác nehiệp mà các vấn đề cùa quyết định chiến
thuật và chiến lược mới có cơ sở để thực hiện.

2) Phân loại theo thòi gian

Gồm ba loại:
- Quvết định nsẳn hạn: thời sian dưới 01 năm.
Quết định trung hạn: từ 01 đến 05 năm.

105
 Ọuvết định quán trị phải thực hiện chức năng
định hướna. Có nehĩa là. các quyết dịnh quan trị (đặc biệt
là các quyết định chiến lược) phai xác định được phương
liướna vận độne và phát triển của một tô chức nhât định.
Quyết định quán trị phải thực hiện chức năng
bảo đảm. tức là khi nhà quản trị đưa ra các quyêt định
quản trị phải xác định và đảm bảo những đièu kiện cẩn và
đủ để thực thi quyết định đó, có như vậy quyết định mới là
khoa học và mới có tính khả thi.
Quyết định quản trị phải thực hiện chức năng
hợp tác phổi hợp. Chức năne, này đòi hỏi các quyết định
phải xác định rõ vị trí, trách nhiệm, quyên hạn. nhiệm vụ
cụ thê của các bộ phận khác nhau tham aia vào việc thực
hiện mục tiêu được đề ra. phối hợp và ràne buộc các hoạt
độne cua các bộ phận đó vê thời gian và khôns eian đê
đảm bảo cho mục tiêu của to chức, mục đích cua quyết
định đạt được.
Quyết định quản trị phải thực hiện chức năng
cuỡng chế và động viên. Khi quyết định được đề ra. một
mặt các đối tưựna quản trị bẳt buộc phải thi hành, mặt
khác nó phải có khả năns kích thích, độna viên các đối
tượng quàn trị tự giác thi hành.

2) Các yêu cầu đối vói quyết định quản trị

Các quyêt định quan trị phải đảm bảo các yêu cầu
sau đây:
(I) Các quyết định quản trị phải có căn cứ khoa học.
bât kê dó là quyêt định loại nào. Việc dira ra quyết định

108
quản trị phái trên cơ sơ nhữne thôn a tin dầy đu và xác
thực từ thực tiễn, phái xét dến yêu cầu cùa các quy luật
khách quan. Có căn cứ khoa học thì mới có thể đưa ra
được những quyết định đúns phù hợp với đòi hỏi của thực
tiễn khách quan. Quyết định có căn cứ khoa học mới có
tính khả thi.
b) Các quyết định quán trị phái đảm báo tính thốns
nhất. Các quyết định quàn trị được đưa ra đều xuất phát
từ mục tiêu, nhiệm vụ của tô chức, do đó các quyết định
phải đảm bảo tính thons nhất, khôna tạo ra mâu thuẫn,
khôna loại bỏ lẫn nhau. Mặt khác các quyết định quản trị
phải đảm bảo sự ồn định tươna đối. không nên thay đôi
thườn? xuyên vè nội duns.
c) Các quyết định phái đúna thẩm quyền: yêu cầu
này liên quan đến trách nhiệm của người đưa ra quyêt định
và nsười thi hành quyết định. Các nhà quán trị khôna được
ra các quyết định quản trị vượt khỏi quyền hạn được giao.
Chỉ có nhừna quyết định nào đúne thẩm quyền mới có
hiệu lực thi hành.
(ỉ) Quvểt định quán trị phải có địa chí rồ ràng, chỉ
rõ đối tượng của quvết định là ai đê xác định rõ người có
nhiệm vụ phải thi hành quyết định.
e) Các quyết định quản trị phai thoa mãn yêu cầu
kịp thời. Quyết định đưa ra là đề giai quyết vấn đề đã chín
muồi. Do đó mọi quyết định dều cần phải kịp thời, sớm
quá hoặc muộn quá đều mang lại hiệu quả không tốt.
f) Các quyết định phái cụ thể về thời gian thực hiện
đặc biệt là những quyêt định có liên quan đốn dà\ chuyền

109
công nghệ hoặc nhừna công việc đòi hỏi phải tiên hành có
trinh tự về thời gian.

IV- QUY TRÌNH RA QUYÉT ĐỊNH

1) Quy trình ra quyết định
Quy trình ra quyết định quản trị thường trải qua 6
bước:
- Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết:
Ở bước này nhà quản trị cần xem xét vấn đề cần
giải quyết là gì, mục đích của việc giải quyêt vấn
đề đó và mục tiêu cần đạt được.
- Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn, các nauyên tấc
để đánh giá và lựa chọn phươne án. eiải pháp.
Các tiêu chuẩn đưa ra cần phù hợp với vấn đê cân
giải quyết và phải gan .với mục tiêu. Các tiêu
chuẩn cần cụ thể, cần có thứ tự un tiên theo mức
độ quan trọne.
- Bước 3: Thu thập thông tin và xử lý thôna tin làm
cơ sở cho việc ra quyết định.
Các thông tin có liên quan đến vấn đề cần giải
quyết chính là căn cứ là cơ sờ để ra quyết định.
Để ra được quyết định hợp lý cần thu thập đầy đủ
thông tin và xử lý thông tin. chọn lọc thôna tin
một cách khoa học.
- Bước 4: Xây dựng các phươna án giải quyết vấn
đê. Khi xây dựng các phươnc án nhà quàn trị cần

10
tính toán mọi khả năna có thể xảy ra. cần xây
dựng nhiều phương án khác nhau.
Bước 5: So sánh, đánh giá các phươna án đê
lựa chọn phươne án tối ưu. c ầ n dựa vào các tiêu
chuân đã đưa ra (Bước 2) đê so sánh đánh giá các
phương án khách quan. Nên dùng phương phập
cho điểm có trọng sổ để đánh giá từng phương án.
* Ở bước 5 cần lưu ý: Có thể xảy ra các tình
huống sau:
> Tinh huống 1: Có nhiều phương án, nhưng có
một phương án trội hơn hẳn - chọn phương án
này để ra quyết định.
> Tình huống 2: Có nhiều phương án, nhưng các
phương án đều ngang nhau - phải quay lại
bước 2 để xem xét lại các tiêu chuẩn, nêu cần
phải,.đưa thêm các tiêu chuẩn để lựa chọn
được phương án tối ưu.
> Tinh huống 3: Không có phương án nào phù
hợp với các tiêu chuẩn. Rơi vào tình huống
này nhà quản trị phải tìm kiêm các phương án
bổ sung. Nếu không tìm được các phương án
bổ sung thì có thể phải xem xét lại để hạ bớt
các tiêu chuẩn để chọn lựa.
Bước 6: Ra quyết định trên cơ sở phương án
đã chọn lựa.

111
112
V- KỸ THUẬT RA QUYÉT ĐỊNH
1) Các tình huống ra quyết định
a) Ra quyết định trong điểu kiện chắc chun:
Nhà quản trị ra quyết định trona điều kiện biết chác
chan kêt quả cuối cùng của các phương án và chỉ việc ra
quyết định dựa vào phươne án tối ưu.
b) Ra quyết định trong điểu kiện có rủi ro:
Nhà quản trị chưa biết rõ kết quả cuối cùn° cùa mồi
phươna án nhưng có thể lườna trước được mức độ rủi ro
của từng phươna án thì ra quyết định bàne cách chọn giái
pháp có xác suất rủi ro ihâp nhâtế
c) Ra quvết định trong điều kiện không chắc
chắn:
Kẻt quả cuối cùng cùa các phươno án và rủi ro của
mỗi phươna án nhà quản trị đều khôn« lườim trước được
thì nhà quản trị thường ra quyết định dựa vào kinh nghiệm
và đánh eiá chủ quan của bán thân.
2) Các mô hình ra quyết định
a) Ra quyết định cá nlíân
Có các mô hình ra quyết định ẹá nhân như sau:
• Mô hìnlì l.ỂNhà quàn trị độc lập đưa ra quyết định
dựa vào sự hiểu biết, năng lực cá nhân và các thông
tin có được vào thời điểm ra quyết định.
Mô hình này là mô hình ra quyêt định kiểu độc đoán
thê hiện bản lĩnh và tinh thần dám chịu trách nhiệm của
nhà quan trị.

113
 • Mô lùnli 2.ế Nhà quan trị đề nghị cấp dưới cung câp
thône tin rồi cũng tự mình ra quyêt định và chịu
trách nhiệm về quyết định đó.
• Mô hình J.ễ Nhà quán trị trao đổi cá nhân với
những người có liên quan về vấn đề cân giai quyêl
sau đó mới đưa ra quyết định.
• Mô Itìnlt Nhà quàn trị tập trung mọi người có
liên quan lại để trao đổi bàn bạc, sau đó nhà quản
trị đưa ra quyết định của mình.
b) Mô hình ra Quyết định tập thể:
• Nhà quản trị đưa ra vấn đề cần giải quyết ra tập thể
thảo luận, trao đổi bàn bạc công khai, lấy ý kiến của
mọi neười về các phươne án giải quyết vấn đề .
• Quyết định được đưa ra trên cơ sở phươna án được
đa số mọi người nhất trí.
* Nhà quản trị lựa chọn mô hình để ra quyết định cần căn
cứ vào các yếu tố sau đây:
Mức độ cấp bách của vấn đề cần giải quyết.
- Mức độ nẳm thông tin của nhà quản trị.
Khả năng giải quyết vấn đề (năna lực. trình
độ) của bản thân nhà quản trịỗ
Tâm quan trọng của quyêt định đến hoạt động
của tổ chức.
Sự chấp nhận của tập thể đối với quyết định có
thuận lợi cho thành côna của quyết định hay
không?

114
 3) Các nguyên tắc cần tuân thủ khi ra quyết định
a) Nguyên tắc hệ thống:
Giải quyết các vấn đề của tổ chức dựa trên quan
điểm:
- Coi tổ chức là một hệ thống có mối quan hệ biện
chứng với môi trường.
- Có sự phổi hợp chặt chẽ giữa các cấp các bộ phận
các thành viên để ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết
định.
b) Nguyên tắc khả thỉ:
Các yếu tố: Cơ hội, rủi ro, điểm mạnh, yếu của tổ
chức được cân nhắc cẩn thận để đảm bảo'cho quvết định
đưa ra được thực hiện.
c) Nguyên tắc khoa học:
- Người ra quyết định phải có khả năng tư duy. phán
đoán khoa học.
- Phương pháp aiải quyết vấn đề phải phù hợp với lý
luận và thực tiễn.
- Quá trình ra quyết định theo một trình tự iogic, hợp

^ế ,
- Phương án siải quyết vấn đề là phương án tối ưu về
mặt khoa học và được mọi người ủng hộ.
d) Nguyên tắc kết họp:
Quá trình ra quyết định cần kết hợp giữa khoa học và
kinh n°hiệm. aiữa phân tích định tính và định lượns. aiừa

115
lợi ích toàn cục với lợi ích hộ phận. íiiừa lợi ích lâu dài với
lợi ích trước mất. aiừa kinh tế và kỹ thuật, giữa hiện thực
và sáng tạo.
Các quyết định quản trị được dưa ra là đẻ giai quyêt
các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động cua lô chứcẵ
Mồi một quyết định quản trị đều 2 Óp phần thực hiện mục
tiêu của tổ chức từne bước một. Do vậy kết quà cùa việc
thực hiện các quyết định quản trị sẽ góp phân vào thành
cône, của tô chức.
Thône qua các quvết định quản trị nhà quản trị tác
dộng thườnơ xuyên liên tục tới các đổi tượng quan trị đè
thực hiện chức nănơ vai trò quản trị được eiao. Việc đưa
ra các quyết dịnh quản trị như thế nào thế hiện trinh độ
năna lực cùa nhà quan trị noười lãnh đạo tô chức, naười
dóna sỏp vào sự thành hại cua tố chức. Mồi nhà quan trị -
Neưòi có quyên đưa ra các quyét định quán trị phai V thức
được điều đó.

4) Những yếu tố cản trỏ’ Nhà quản trị khi ra quyết

định:
a) Thiếu thông tin:
- Cỏ thône tin nhưna không chính xác
- Nhà quan trị có xu hirớnẹ tận dụng nhừns thôn« tin
có sẵn mà không quan tàm tìm kiếm thôns tin mới và xem
nhẹ chât lượne thỏna tin.
- Do hạn chê vỏ thời aiítn và tiền hạc đè thu thập
thônư tin.
- Giới hạn \ è kha nănsi \ ư l\ t h ò n e till.

116
 b) Ngiròi ra quyết định thuòng có xu huóìig nhầm
lân vân đề vói giải pháp:
1 hay vỉ tìm đúng nguyên nhân dế lựa chọn giài pháp
phù hợp thì lại dưa ngay ra siải pháp mà khôna quan tâm
dến tính phù hợp của nó với vấn đề cần giải quyết.
c) Nhận thiic cá nhân cua ngiròĩ ra quyết định có
thể bóp méo vấn đề cần giải quyết:
Trình độ. kinh nehiệm. vị trí của người ra quyết định
có thế khiến họ chú ý vào nhừn° vấn đề mà họ cho là quan
trọne.
Yếu tố văn hóa cùa tổ chức cũng có thể khiến nhà
quản trị nhận thức khác đi. và đôi khi ý thức chù quan của
mồi nmrời. sự dơn sián hỏa vân đê cũna làm cho nhà quan
trị nhận thức khôns dúna ban chât cùa vân đê.
d) Tính bảo thủ:
Do quán tính neười ra quyết định thường có xu
hướns chọn cách siải quvốt thuộc sờ trường của mình.
Tư duy. nếp nghĩ, plions tục, tập quán là những yếu
lố muốn thay đổi cần có thời gian và dôi khi vì sợ trách
nhiệm nsười ra quyết định không mạnh dạn khi chọn
phương án mới lạ.
e) Nhũng tiền lệ đã có trong tổ chức:
Khi quyết định liên quan đến vấn đề phức tạp vốn đã có
tiền lệ naười ta thườna làm theo cách giải quyêt trước đây.

117
f) Xu hưó'ng dung hòa lọi ích:
Do có sự tồn tại nhiều loại lợi ích. khi ra C|uyêt định
khó mà chọn được phươne án xuât phát từ lợi ích cao nhât
của tổ chức, người ra quyết định thường phai chọn giải
pháp dung hòa được lợi ích giữa các bên đê đạt được sự
thỏa hiệp nhàm có được sự hồ trợ cho việc thực hiện quyết
định sau này.

VI- TÒ CHỬC THỤC HIỆN QUYÉT ĐỊNH TRONG

QUẢN TRỊ
Việc tổ chức thực hiện quyết định quản trị cần theo
đúna trình tự sau:
Bước ỉ: Phổ biến, truyền đạt nội dune quyết định
đèn các bộ phận, các thành viên có liên quan.
ơ bước này nhà quản trị cần: Giải thích rõ mục đích,
tầm quan trọna. tinh thần và nội dun£ của quyết định cho
các đôi tượns có liên quan. Phải xác định rõ trách nhiệm
của từng bộ phận, từng thành viên đổi với việc thi hành
quyết định.
Bước 2: Lập kế hoạch và triển khai tổ chức thực hiện
quyết định.
Nhà quản trị cần xác định rõ: Những việc cần làm,
giao việc cụ thể cho từne bộ phận, cá nhân, xác định rõ
thời gian, tiến độ thực hiện từng công việc và chuẩn bị đầy
đủ mọi điều kiện và phươne tiện cần thiết cho việc thực
hiện quyêt định.
Khi triển khai tổ chức thực hiện quyết định cần chú
ý: Giao nhiệm vụ và trách nhiệm cùna với nhữno điều kiện

118
v'à phương tiện cần thiết. Tổ chức phổi hợp tốt các hoạt
íộng. động viên và chỉ đạo kịp thời mọi naười trone quá
rình thực hiện quyết định.
Bước 3: Kiếm tra và điều chỉnh.
Bước này là cần thiết để đám bảo tính hợp lý và tính
chả thi của quyết định. Nếu phát hiện có sai sót cần điều
;hỉnh kịp thời.
Bước 4: Tổng kết, đánh giá và rút kinh nehiệm.
Đây là bước cần thiết để nhà quản trị rút ra nhữna bài
1ỌC kinh nRhiệm trone việc ra quyết định và tồ chức thực
liên quyết định.
Việc tổng kết đánh aiá rút kinh nehiệm cần tập trang
/ào các mặt:
- Đánh giá chất lượng của quyết định.
- Phát hiện ra những tiềm năng chưa được huy động
và từ đó có kế hoạch để khai thác tốt hơn các tiềm
năng của tổ chức.
- Rút ra các bài học kinh nghiệmỗ

VII-NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA QUYÉT ĐỊNH

QUẢN TRỊ

1) Những tiền đề của một quyết định quản trị họp

lý
Hiệu quả cùa quyết định quản trị được nân° cao khi
quyết định đưa ra là hợp lý.

119
 Thuật ncĩr "hợp l \ ểằ có liên quan den sự lựa chọn
aiữa nhiêu 2 Ĩai pháp đê đạt được aiá trị tôi ưu.
Phươnu án tối ưu mà nhà quản trị lựa chọn đê ra
quyết định có nshĩa là phươns án tốt nhât trong đicu kiện
cụ thếỗ
Một quyết định quàn trị được coi là hợp lý khi quyết
định đó phù hợp với điều kiện thực tế, báo đàm sự hoạt
dộno bình thườne của tổ chức . phù hợp với văn hóa của tô
chức và đam bào cho tổ chức thực hiện được mục tiêu dã
dịnh với hiệu quả cao nhất.
Các tiền đề của một quyết định quan trị hợp lý bao
som:
- Mục tiêu của vấn đề cân giải quyết dược xác định
rõ ràn«, cụ thê.
- Nhà quản trị nắm dược dầy du các thông tin và
xây dựne được đầy đu các lieu chuẩn khách quan, phù hợp
đê đánh eiá các phương án. các tiêu chuẩn phải có thứ tự
ưu tiên theo mức độ quan tronc.
- Có nhiêu phươns án dc chọn lựa.
- Nhà quản trị có du phẩm chất, nãne lực đẻ đưa ra
các quyêt dịnh và chịu trách nhiệm về hậu qua cùa quyết
định do họ đưa ra.

2) Những phâm chất cá nhân của nhà quản trị có

ảnh hirỏng đến quyết định quản trị
a) Kinh nghiệm:
Kinh nghiệm là nhừns hài học mà nhà quan trị rút

120
ra trong thực tiền côna tác. Kinh nahiệm giúp cho nhà
quán trị lường trước dược hậu qua, tránh nhữna sai lầm lặp
lại.
b) Khá nũng tư duy và xét đoán vẩn đề: Giúp nhà
quán trị nhận thức đúna bản chất cua sự vật hiện tượna.
giúp nhà quản trị đánh eiá khách quan, phân biệt được thật
eiả, tốt xấu để có giải pháp thích hợp.
c) Kltả năng sáng tạo: Là khả năne phái hiện và
đưa ra nhĩrne giải pháp mới. khá năng vận dụna linh hoạt
kiến thức, kinh nehiệm vào thực hành quán trị .
b) Khá nàng quyết đoán: Dám nshĩ. dám làm. táo
bạo tronơ khi ra quyết định.
c) Tình thần trách nhiệm. Dám chịu trách nhiệm
về nliừna quyết định cua mình.
d) Khả năng lượng hóa vẩn đề: Áp dụne kiến
thức kinh nahiệm và khoa học kỹ thuật côns nahệ thông
tin trona dịnh lưựno các tiêu chuẩn đê làm cơ sở cho việc
ra quyết định.

Kết luận:
Quá trình ra quyết định quản trị là quá trình tư duy
sána tạo cùa nhà quan trị đề lựa chọn một trong nhiều khá
năna nhàm aiải quyết vấn đẽ phục vụ cho việc thực hiện
mục tiêu của tổ chức.
Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng, thườne xuyên
của nhà quàn trị ở tât cá các câp.

121
 Quyết định quản trị có ánh hường dến hoạt dộng và
hiệu quá hoạt dộne của tô chức.
Để ra đirợc những quyết định quản trị hợp lý. phù
hợp với thực tiễn, nhà quản trị cần tuân thù quy trình ra
quyết định, lựa chọn mô hình ra quyết định khoa học. đảm
bảo các yêu cầu đôi với quyết định quán trị.
Để nâne cao chất lượng hiệu quả của các quyết định
quản trị. các nhà quản trị cần thu thập đù thòng tin cần
thiết và khôno ngừng học hỏi, rút kinh nghiệm đế nâne cao
năns lực trình độ của mình. Nhà quản trị cũns cần quyết
đoán và sẵn sàna chịu trách nhiệm về những quyết định
của mình.

CÂU HỎI THÁO LUẬN

1. Thố nào là một quyết định quán trị hợp lý? Nhà
quán trị muốn đưa ra một quyết định hợp lý cần
phải làm thế nào?
2ế Tại sao quyết định quàn trị vừa có tính khách quan
vừa có tính chủ quan? Tính chủ quan có anh hưởne
như thế nào tới việc đua ra và tổ chức thực hiện các
quyết định quán trị?
3. Bài tập tình huôns: Thực hiện ra quvổt định qiiạn trị
về một số tình huốne thực tế. \

122
 CHƯƠNG VI
HOẠCH ĐỊNH

Mục tiêu học tập:

- Khái niệm và tác dụng của hoạch định
- Phân loại và phân cấp hoạch định
- Hoạch định chiến lược
- Hoạch định tác nshiệp
- Hoạch định trone các doanh nehiệp vừa và nhỏ

I- KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH

1) Khái niệm
Hoạch định thường được hiêu là tât cả các cône
việc quản trị có liên quan đến việc chuân bị cho tương lai.
đó là quá trình xác định mục tiêu, chiên lược và các biện
pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tô chức trorm điều
kiện môi trườna hoạt động của tô chức luôn luôn biến
động.
Hoạch định là chức năng đâu tiên trong hệ thôno
các chức năna quán trị. là cơ sở cho tất cả các chức năna
quản trị khác.

123
 Hoạch dịnh có liên quan den việc xác định rõ mục
đích, mục tiêu cùne như phirơnu tiện dê dạt mục tiêu.
Đe thực hiện được chức nărm hoạch dịnh nhà quan
trị phái có tư duy khoa học và sù dụng những công cụ
khác nhau nhàm vạch ra các kế hoạch sư dụng có hiệu quả
nhất các nauồn lực cùa tổ chức và đổi phó hữu hiệu với sự
thay đôi cùa môi trườrm.

2)Tác dụng của hoạch định

Sự tồn tại và phát triển cua một tổ chức phụ thuộc
vào hoạch định. Bởi vì hoạch định là quá trình chuấn bị
cho tươnc lai lâu dài cua tồ chức. I loạch định có những tác
dụno sau:
- Hoạch định nhăm xác tlịnh rõ mục đích, mục
tiêu và phưưno hướne hoạt độn li lâu dài của lô chức. Khi
hoạch định nhà quan trị căn cứ vào sự phân tích môi
trường hoạt dộna cùa tổ chức dê dự tính trước tương lai
lâu dài cho tố chức. Do đó. nhờ hoạch định mà tô chức
biết rõ sẽ đi tới đâu và phải làm thế nào dê đi tới đích đã
xác định.
- Hoạch định giúp tô chức chủ dộno thích nííhi và
ứnu phó hữu hiệu với sự thay dôi cua môi trườne. Bơi vì
khi hoạch định nhà quàn trị lir duy có hệ thổna từ dó dự
doán. tiên liệu các tình huốna có the xảy ra và các biện
pháp ứng phó. nhờ đó 2 Ĩúp cho tổ chức tận dụno được các
cơ hội và chu độns phòno naìra rui ro.
- Giúp nhà quản trị luiv độn« và phát huv tối da
các rmiỏn lực cua tô chức đặc biệt là rmuồn lực con người.

124
Bởi vì nhờ hoạch định mọi nairời hiểu rõ mục tiêu cùa tố
chức và vai trò, trách nhiệm cùa họ đối với việc thực hiện
mục tiêu.
- Hoạch định đám báo thứ tự ưu tiên hợp lý trona
việc thực hiện các mục tiêu nên giúp cho nhà quàn trị phân
bô các nguôn lực hợp lý nhât và sử dụna có hiệu quà các
nauồn lực của tổ chức.
- Hoạch định đàm bảo cho tổ chức luôn luôn di
đúne hướns mục tiêu đã định, vì hoạch định vạch rõ các
tiêu chuẩn để kiểm tra. đánh aiá kết quả hoạt độns. hoạch
định đảm bảo cho các chức năne quán trị khác có lính
hướng đích cụ thê.

II- PHÂN LOẠI

• VÀ PHÂN CẤP HOẠCH
• ĐỊNH
•

l)Phân loại hoạch định

Người ta thườno phân loại hoạch định như sau:
- Hoạch định chiến lược: Là hoạch định cỏ tính
chất tổng thể lâu dài. Hoạch định chiến lược xác định
nhiệm vụ tống quát mục tiêu lâu dài và các chiến lược đê
phát triển tổ chức trons thời gian dài 5 năm. 10 năm ...
- Hoạch định chiến thuật: Là hoạch định có tính
chốt cụ thể hóa các nội dung của hoạch định chiến lược
trona từns khoảna thời aian. Hoạch định chiến thuật xác
định các bước đi. các chặng đường đè đạt tới mục tiêu làu
dài. Hoạch định chiến lược thường tiến hành theo hàn <2
nàin. hàng quý.

125
 - Hoạch định tác nahiệp: Là những hoạch đinh cụ
thể trone từng lĩnh vực hoạt độne và cụ thê tới từng thành
viên. Hoạch định tác nghiệp nhàm đám báo thực hiện các
nhiệm vụ cụ thể để đạt mục tiêu của tổ chức.

2) Phân cấp hoạch định

Các nhà quản trị ở tất cả các cấp đều phải thực hiện
chức năne hoạch định, tuy nhiên tính chất và phạm vi
hoạch định của mỗi cấp quản trị có sự khác nhau.
Mỗi nhà quàn trị, ở cấp bậc quán trị khác nhau có
vai trò nhất định trone hệ thổna quản trị và vai trò tham
gia trong quá trình hoạch định của họ cũne, khác nhau.
Vai trò của các cấp bậc quản trị tham 2 Ĩa trong quá
trình hoạch định của tô chức có the tóm tẩt như sau:

C ấp Tính chất
Nội dung hoạch định
q uản trị hoạch định
C ấp cao Chiến luọc - Mục đích, mục tiêu, phươne
hướne lâu dài.
- Các biện pháp tổne thể để đạt
mục tiêu.
- Huy độna. phân bổ các
nauồn lực. nhiệm vụ.
- Phối hợp kế hoạch hành độne
theo chương trình, chính sách
thốne nhất.
- Các thú tục. quy tắc ch un 2

126
 C ấp Chiến - Các eiái pháp đề thực hiện
trung th u ât
• mục tiêu trons từng giai
đoạn.
- Huy động các neuôn lực vào
các mục tiêu cụ thể như thế
nào cho có hiệu quá.
- Tiến trình thực hiện các mục
tiêu.
- Phổi hợp hành độna.
- Chịu trách nhiệm về nhừna
mục tiêu cụ thê
- (Kiểm soát tiến trinh).
r
rr 1 •A
- Giao việc cụ thê cho từng cá
Cấp cơ Tác nghiệp
sỏ’ nhân.
- Đảm bảo các phirơna tiện, cơ
sở vật chât kỹ thuật đê thực
hiện mục tiêu.
- Huấn luyện, động viên nhân
viên.
- Theo dõi, kiểm tra quá trình
thực hiện nhiệm vụ cúa từng
người và báo cáo tiến độ
côna việc.

127
 3) C ơ sở cüa hoạch định
Khi hoạch định cho tươne, lai cua tỏ chức, các nhà
quản trị phải dựa trên những cơ sở sau đây:
a) S ử mạng cua tổ chức:
Sứ mane cùa tổ chức là lý do tồn tại cua tô chức. Sứ
mạna của một tổ chức thườna trả lời rô những câu hỏi
như:
- Tại sao tổ chức tồn tại?
- Tổ chức hoạt độne trons lĩnh vực nào?
- Tổ chức sẽ đi đến đâu?
Sứ mạno của một tồ chức chỉ rõ rihừne nhiệm vụ
tổna quát mà một tổ chức phải làm đế đàm hao cho sự tôn
tại cua nó. Sử mạng là nền tan«, là cơ sư đê xác dịnh mục
tiêu chiến lưực hoạt dộne lâu dài cua tô chức.
b) M ôi trường hoạt động của tổ chức:
Hoạt độna của tổ chức chịu sự tác độtia. ành hưởng
thườna xuyên cúa môi trường. Môi trườn 2 lại thườna
xuyên biến độnơ, do đó đê hoạch định đúna phươna
hướna. đườno lối chính sách lâu dài ch« một tô chức cân
phải phân tích môi trườna hoạt độne của tô chức thật khoa
học.
Nahiên cứu và phân tích môi trườrm hoạt độn 2 sẽ
aiúp cho nhà quan trị dự báo. dự đoán được tưưna lai cua
tô chức tôt hơn. sát với thực tế hơn.’Việc nshiên cứu phân
tích môi trường 2 Ĩúp nhà quán trị tận dụna được nhữna
điểm mạnh, hạn chế dược nhừne điểm yếu để khai thác tốt
các cơ hội và chu độn 2 phòna neừa rủi ro.

128
 c) Tiêm ¡ực của tổ chức:
Hoạch định nhàm mục đích khai thác sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực bên trong của tổ chức. Hoạch định
là chuân bị cho sự phát triên của tổ chức trong thời gian
dài. Do đó hoạch định tất yếu phải dựa trên tiềm lực thực
có của tô chức và khả năng phát triển trong tương lai. Nhà
quản trị khi hoạch định cần phải dựa vào tiềm lực vốn có
của tổ chức để tránh ảo tưởng, đưa ra những mục tiêu quá
cao hoặc quá thấp không kích thích được sự vươn lên của
mọi thành viên trong tổ chức.

III- HOẠCH
• ĐỊNH
• CHIÉN LƯỢC
•

l)Các loại mục tiêu của tố chức

a) Khái niệm về m ục liêu:
Mục tiêu là những trạng thái, nhữne kết quả cụ thể
mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian
nhất định.
Mục tiêu chính là phương tiện để thực hiện mục đích
của công ty. Việc xác định cụ thể mục tiêu sẽ nhận dạng
được thứ tự ưu tiên của từng hoạt động trone tổ chức ở
từne thời kỳ. Mục tiêu nào quan trọng sẽ được ưu tiên
trong phân bổ các nguôn lực.
Mục tiêu là chuẩn mực là cơ sở để lập kế hoạch, tổ
chức thực hiện kế hoạch và đánh giá các hoạt động.

129
 Mục tiêu của một tổ chức được thiết lập hợp lý sẽ c<
tác dụne hấp dẫn các đối tác (Khách hàng, nhà cung câp
cổ đông ...).
b) Phân loại mục tiêu:
Mục tiêu của một tố chức có thê được phân loại thec
nhiều cách khác nhau.
- Theo thời eian. mục tiêu được chia thành ha loại.
+ Mục tiêu dài hạn là nhữns mục tiêu đòi hỏi phả
thực hiện trong khoảng thời eian dài (5 năm trc
lên).
+ Mục tiêu trùn« hạn: Thời RÌan thực hiện khoànì
1 đến 3 năm.
+ Mục tiêu nean hạn: Thời sian thực hiện dưới 1
năm.
- Theo hình thức của mục tiêu, có thê chia mục tiêi
thành 2 loại:
+ Mục tiêu định tính: Là nhừna mục tiêu thể hiệr
dưới dạng xu hướng, tính chất mà khôna ấn định
được bans con số cụ thể.
+ Mục tiêu định lượng: Là nhĩrna mục tiêu dượ(
ân định băng các con sô cụ thê có thẻ đo lườní
được.
- Căn cứ theo tôc dộ tăns trưởn°ẳ mục tiêu của 1T1Ộ
tô chức có thê được chia thành:
+ Mục tiêu tăn a trường nhanh: Tãna trươne nhanl
được hiẻu là dơn vị cố 2ẳng phấn dấu dạt dượt
mức độ tăn a trườn Ü nhanh hơn đối thu cạnl

130
 tranh với minh hoặc là cố gắna đạt một tốc độ
tăng trương cao hưn tốc độ tăns trương bình
quàn cùa naành.
+ Mục tiêu tăna trưởng ồn định: tốc độ tăng
trườngcủa mục tiêu ổn định qua các thời kỳ.

2) Các loại chiến Iuọc của một tổ chức

Một tổ chức thường có các loại chiến lượn sau:
a) Chiến lược ổn định:
Chiến lược ổn định là nhừna chiến lược khône có
sự thay đổi đána kể trona một khoána thời aian tươno đối
dài đố đàm bảo thực hiện nhữna mục tiêu ôn định. Chănc
hạn như tiếp tục phục vụ khách hàne truyền thons ớ thị
trườna truyền thons, duy trì thị phân, sản xuất kinh doanh
nhừns sản phấm dịch vụ vốn có.
Nhà quán trị sẽ theo đuổi chiến lược ổn định khi
môi trường tươna đối ồn định và bàne lòng với thành tích
đã đạt dược. Việc theo đuổi chiến lược ốn định thường bị
coi là tự mãn. Thườn« thì các tô chức bị lôi cuốn, hấp dẫn
theo đuối chiến lược tăn£ trướng. Mặt khác môi trườne
hoạt dộna của tồ chírc thườne xuyên biên độn£. do đó nếu
tổ chức chi theo đuổi chiến lược ôn định thì rất dề bị tụt
hậu.
b) Clíiến lược tăng trướng (Plĩát triển):
Chiến lược phát triền là những chiến lược được áp
dụn° để thực thi các mục tiêu tăng trưởng đề mở rộna quy
mò. nànarcao vị thố. tăn« thêm sức mạnh của tô chức.

131
 Các chiến lược phát triển có thế là: Mò rộng thị
trường, mở rộng địa bàn, phạm vi hoạt động, tăng thị
phần, đa dạng hóa sản phấm hay ngành nghê, lĩnh vực
hoạt độne.
Các nhà quản trị luôn luôn có tham vọng khuyêch
trương thanh thế danh tiếne. mở rộng quy mô nên thường
rất chú trọne theo đuổi các chiến lược tăng trương.
c) Chiến lược suy giám:
Đây là các loại chiến lược được áp dụna để thực
hiện các mục tiêu suy giảm. Chiến lược suy giam được
đưa ra nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực cùa tổ
chức. Chiến lược suy giảm thườns eồm có: Chiến lược tiết
kiệm, cắt eiảm các chi phí chưa hợp lý hoặc eiàm bớt tỷ lệ
sản phẩm kém chất lượna. có khuyết tật ...
Các chiến lược này sóp phần hạ eiá thành, nâng cao
chất lượnu để tăne cường uy tín cùa sàn phẩm cua doanh
nghiệp.
d) Chiến lược phối hợp:
Cùng một khoảns thời gian, tổ chức đồna ihời phố;
hợp nhiều loại chiến lược khác nhau để đảm bảo cho các
bộ phận, các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được phâr
công góp phần thực hiện mục tiêu cua tổ chức hiệu quỉ
nhất.
3) Quy trình hoạch định chiến lưọc
Thông thườna để hoạch định chiến lược cho một t<
chức, các nhà quan trị chiến lược tiến hành các hước nhi
sau:

132
 * Bước ỉ: Phân tích môi trườns hoạt động của tổ
chức.
Bước này được thực hiện nhàm xác định cơ hội, rủi
ro, điêm mạnh, yếu và xây dựng các tiền đề - các cơ sở
cho hoạch định. Tiền đề - cơ sở, cho hoạch định là các giả
định về hoàn cảnh tương lai được dự báo, dự đoán trước.
Do có nhiêu người cùng tham gia hoạch định nên để việc
hoạch định được thốn? nhất, những người cùng tham eia
hoạch định phải cùng nhau phân tích môi trường để dự
báo, dự đoán các yếu tố của môi trường được chính xác.
Các tiền đề cần được dự báo dự đoán trước bao aồm:
- Loại sản phẩm mà khách hàns cần trone tươnơ lai.
- Sổ lượn» sán phẩm có khả n ă n s tiêu thụ được.
- Kỹ thuật, cône nahệ được áp dụng trong tươna lai.
- Xu hướng chính trị, sự thay đổi của các chính
sách.
- Xu hướns phát triển của các vùng, các khu vực.
- Xu hướna tiêu dùng, mức sống ...
Nếu nhữns người tham 2 Ìa hoạch định càng hiếu
biết, nhất trí cao trone việc xác định các tiền đề của hoạch
định thì việc hoạch định sẽ đảm bảo được tính thổns nhất
và sự phối hợp cao.
* Bước 2: Xác định sứ mạng, mục tiêu của tổ chức.
Đây là bước cơ bản trong tiến trình hoạch định chiến
lược, bước này nhàm xác định rõ nhiệm vụ tông quát và
phươno hướne hoạt động lâu dài của tổ chức. Ở bước này

133
nhà quản trị cân trá lời chính xác các câu hòi: I ò chức cua
chúne ta là một tổ chức như thế nào? Chúng ta muòn tô
chức của mình trớ thành một tô chức như thế nào trong
tươna lai? Triết lý hoạt động cùa tổ chức là gì? Các mục
tiêu định hướna như thế nào? Quá trình xác định sứ mạng,
mục tiêu luôn aẳn liền với các hước sau.
* Birớc 3: Xây dựna các phươna án chiến lược có
khả năn« thực hiện.
Ở bước này các nhà hoạch định phải sừ dụna kỹ
năng lư duy tống hợp để xây dựns các phươne án nhàm
thực hiện mục tiêu dã đề ra. Dây là bước khó khăn, phức
tạp và quan trọno có ánh hướng quyết định tới việc thực
hiện mục tiêu và hiệu quá hoạt dộn° của tô chứcỗ
Các chiến lược can dược xây dựno thật khoa học.
hợp lý trên cơ sơ các tiền đê và mục tiêu dã xác dịnh. Các
chiên lược cân quán triệt phưưne, châm: Huy độn« tôi đa
các neuôn lực cùa tô chức dè đạt được hiệu quả cao với
chi phí hợp lý.
* Bước 4: Lựa chọn chiến lược.
ơ bước này nhà quản trị tiến hành so sánh, đánh aiá
các phươna án chiến lược. Dựa vào mục tiêu đã xác định
và các tiền đề hoạch định, nhà quản trị cần dánh s.iá khách
quan các phương án theo các tiêu chuẩn: kết quà thực hiệr
mục tiêu, chi phí và tính khả thi CŨ112 như thuận lợi khc
khăn cua tìrna phươna án.
* Bước 5: Chọn plurưno án tối ưu dưa vào hoạđ
định.

134
 ơ hước này nhà quản trị phải đưa ra quyết định lựa
chọn phương án nào trone số các phương án đã được phàn
tích, đánh giá ở trên. Nên có nhiều phương án đưa vào
chương trình hoạch định nhưna phải sắp xếp theo thứ tự
ưu tiên.
* Bước 6: Hoạch định các kế hoạch phụ trợ và neân
quỹ cho việc thực hiện chiến lược (Hoạch định chiến
thuật).
Bước này nhàm đảm bảo tính khả thi của pfiươns án
chiến lược đã lựa chọn. Ở bước này nhà quản trị cần vạch
ra các kế hoạch, các chươna trình, chính sách cụ thê đè
đảm bảo về điều kiện và phươne tiện cho việc thực hiện
chiến lược. Các kế hoạch phụ trự đưa ra thường liên quan
đến việc huy độna các nauồn lực: vỏn. nhàn lực. cơ sớ vật
chất kỹ thuật để phục vụ cho việc triền'khai thực hiện các
phương án chiến lược.
Bước này cũne cần có kế hoạch cụ thể vê nsân quỹ
cho các hoạt độna để có sự chủ độna về tài chính trong
quá trình thực thi chiến lược.
* Birớc 7: Kiểm tra. đánh siá kết quả hoạch định.
Bước này được thực hiện đế đảm bảo tính hợp lv. có
căn cứ khoa học của hoạch định. Kiểm tra nhàm siúp nhà
quản trị rà soát lại tất cà các khâu trong tiến trình hoạch
định xem có sai sót không? Neu có khiếm khuyết trong
quá trình hoạch định cần có sự thay đổi điều chinh cần
thiết đề đảm bao phát huy tot các tác dụng của hoạch định.

135
 4) Công cụ để hoạch định chiến lưọc trong các
doanh nghiệp lởn
Để thực hiện tiến trình hoạch định chiến lưực các nhà
quản trị thường sử dụna một sổ cùng cụ chu yêu sau đây:
a) M a trận phát triển tham gia thị trường (Ma
trận BCG)
Ma trận phát triển tham aia thị trường (Growth shase
Martrix), do nhóm tư vấn Boston - một công ty tư vấn
quản trị của Mỹ đề xuất. Ma trận được xây dựna; trên hệ
trục eồm 2 trục là trục thẳnơ đứng và trục nam ngang:
Trục thẳng đứng phản ánh tỷ lệ tăng trườne của thị
trường, trục ngang phản ánh thị phần cùa doanh nehiệp.
Ma trận gồm có 4 ô:
- Ó cỉắu hỏi: Đơn vị ở thị trườna có mức tăna trương
cao nhưng lại có thị phần thấp.
Ô này thườne phản ánh hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp khi bắt đầu xâm nhập thử vào một thị trường
mà ở đó có mức tăng trưởnR cao nhưng đã có người dẫn
đầu và có nhiều người khác cùng tham gia.
ơ ô này đòi hỏi doanh nehiệp phải đầu tư nhiều vốn
cho đơn vị kinh doanh chiến lược của minh (SBU -
Strategic Business Unit).
Ô này được đặt tên là ô dấu hói vì nhà quản trị phải
đăn đo rât thận trọna khi bỏ vốn đầu tư vào đơn vị kinh
doanh ở thị trường này.
-o các ngôi sao (Stars): Neu hoạt độno kinh doanh
thành côna. đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ trờ thành rmôi
sao. Một naôi sao là naười dẫn đầu tronu thị trườna có dộ

136
tăng trưởng cao. Ngôi sao có thể chưa tạo ra nhiều lợi
nhuận nhưng nó thế hiện hoạt động của đơn vị kinh doanh
ờ thị trường đã thành công. Đơn vị đã nâng cao được vị
thê cạnh tranh của doanh nghiệp và chiếm thị phần cao.
Các ngôi sao tiếp tục phát triển sẽ trở thành con bò sinh ra
tiền.
- Ò con bò sinh ra tiền (Cash Cow).
Thị trường tăne trưởng thấp nhưng thị phần của
doanh nghiệp lớ n, do đó doanh nghiệp thu được lợi
nhuận cao và thu được doanh thu lớn. Tuy nhiên mức tăng
trưởng của thị trường thấp nên không cần tái đầu tư để mở
rộng sản xuất.
- 0 các con chó (Dogs).
Ô này có đặc trưng là phần chiếm lĩnh thị trường
thấp và tăng trưởng thấp. Các đơn vị hoạt động kinh doanh
ờ ô này sinh lời thấp và có thể bị lỗ. Do đó doanh nghiệp
cần xem xét có nên duy trì những đơn vị kinh doanh hoạt
động ở khu vực thị trường này không?

137
 cao

Thi phần cùa đon vi kinh doanh chiến lưoc

Sau khi đã vẽ các hoạt động kinh doanh lên sơ đồ ma

trận, công ty sẽ xem xét vị trí của các đơn vị kinh doanh
chiếm lược và từ đó đánh eiá được hiện trạns của doanh
nghiệp. Một doanh nehiệp hoạt động có hiệu quả thì
khôna có quá nhiêu đơn vị nằm ở ô dấu hỏi và ô con chó.
Tiêp theo doanh nahiệp sẽ cân nhẳc đê lựa chọn mục
tiêu chiên lược.

138
 - Xây dựng (Build): Đây là mục tiêu nhàm tãna thị
phân cho SBU. Nó thích hợp với các SBU nằm ở ô dấu hoi
và ô neôi sao.
- Duy trì (Hold): Là mục tiêu nhàm aiừ vững thị
phần. Mục tiêu này thích hợp với các SBU mạnh ở ô con
bò sinh tiền mặt.
- Gặt hái neay (Harvest): Mục tiêu này nhàm tăne
cườna thu lợi nhuận trona thời gian ngăn của các SBU bất
chấp hậu quá. Chiến lược này thích hợp đối với các SBU
nằm ở ô con bò sinh tiền có tươne lai khôna sáng sủa lắm
và cũna có thể áp dụng đổi với các SBƯ ở ô dấu hòi và ô
con chó.
- Loại bó (Disvest): Đây là chiến lược nhàm bán đi.
thanh lý loại bo các SBU hoạt độns kém hiệu quả ở ô (I)
và ô (IV).
Vị trí cúa các SBU trên sơ đồ ma trận khôns cố định
mà thay đổi theo thời eian - nhà hoạch định chiến lược
cần lưu ý điều này và chủ ý dự đoán sao cho chính xác vị
trí của nó trên sư đồ của ma trận trons thời gian dài trone
tươne lai.
b) Ma trộn BCG mới (New BCG Matrix).
Muốn dùna côns cụ này đê hoạch định chiến lược
phải có các điều kiện tiền đề sau:
- Doanh nshiệp phải thãne trôna cạnh tranh thì mới
có lợi.

139
 - Doanh nehiệp phải đề ra được các đường lôi nhãn
đạt được thắng lợi và kết quả thẳng lợi đó có th
thay đổi được cách sản xuất.
- Sự tiến triển của sản xuất có thể làm thay đổi tần
cỡ và bản chất của thắne lợi.
Với các điều kiện tiền đề trên, có thể xây dựng 4 loạ
chiến lược sau:
+ Chiến luợc “Bí lối” : Chiến lược này áp dụnj
đổi với doanh nghiệp ở trong một ngành sải
xuất mà ngành này có rất ít đường lối để đạ
thẳng lợi và thắng lợi thì nhỏ.
+ Chiến lược '‘Sản xuất với khối lượng lớn”.
Đặc trưng của chiến lược này là có ít đường lối c
khá nãng đưa đến thẳns lợi. nhưna do sản xuất với khc
lượng lớn nên nếu có thắng kết quả thắng lợi thường lớn.
+ Chiên lược “Sản xuất chuyên môn hóa".
Trường hợp này có nhiều đường lối đưa đến thắn
lợi và nếu thắn2 kết quả thẳng lợi thường lớn.
+ Chiên lược “Sản xuấl manh mún".
Chiên lược này có nhiều đườne lối đưa đến nhữn
thẳng lợi, nhưng kết quả thắng lợi không đáne kể.

140
 số
đường SẢN XUÁT SẢN XUẤT
MANH MN ( :h u ỹ n Mơn
tối Nhiều HĨA
để
đat
thẳng
SÁN XUÁT SẢN XUÁT
lợi BÍ LÓI KHÓI LƯỢNG
LỚN

ít
Nhỏ Lón
Kích thước thẳng lơi
Sơ đồ ma trận BCG mói

Theo BCG: Những ngành "Bí lối’' cho doanh nghiệp

rất ít cơ hội, do đó nhà quản trị phải tìm cách cẳt giảm chi
phí hết mức và phải tranh thủ thu hồi vốn nhanh. Những
doanh nehiệp tronơ nsành: Sản xuất lớn thường đã có thị
phần lớn và có thể đạt được thắng lợi nếu chịu khó tìm tòi
đưa ra các đ ư ờ n s lối chủ trương họp lý. Nếu doanh nghiệp

141
 đane ơ naành sản xuất chuyên môn hỏa thì phãi chú trọng
các biện pháp cạnh tranh.
Nếu hoạt động trorm neành sàn xuất manh mún thì
nên đầu tư tối thiểu, cố aấne tăne. thu nhập, giữ vừng vị trí
và thận trọng khi mở rộng quy mô.
c) Chiến lược tổng hợp:
Đối với một sản phẩm, một hãng có thê áp dụne 3
chiến lược tona hợp sau:
- Chiến lược dẫn đâu hạ eiá: Doanh nahiệp làm ra
những sản phẩm khá chuẩn và bán với giá thấp hơn so với
các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược vượt trội: Doanh nehiệp làm ra những
sản phẩm coi như độc nhất - chất lượne cao. mầu mã mới.
tính năne mới cùn 2 với nhữna dịch vụ phục vụ khách hàne
tốt nhất và bán với RÌá cao hơn so với các sản phẩm bình
thườna khác.
Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp ưu tiên hay
tập trung vào một loại khách hàne riêng biệt phân theo
những tiêu thức như: Đặc điểm địa lý của thị trườna, theo
kênh phân phổi hay một phần riêng biệt của mặt hàng.

IV- HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP

ỉ) Khái niệm
Hoạch định tác nghiệp là nhữna hoạch định có liên
quan đến việc triển khai các phương án chiến lược đã chọn

142
lựa trong những lĩnh vực hoạt động cụ Ihể và ờ những
khoảng thời gian ngắn.
Có thê hiêu hoạch định tác nghiệp là việc vạch ra
những kê hoạch hoạt động cụ thể cho các bộ phận các cá
nhân đê đảm bảo đạt được mục tiêu của tô chức.
Các loại hoạch định tác nghiệp
- Các chính sách: Là những phương châm, những
chủ trương đườne lối hướng dẫn chung cho việc xử lý các
vấn đề xảy ra trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Chính sách thường xác lập những giới hạn để mọi
người có liên quan trong lĩnh vực hoạt độne nào đó phái
tuân thủ theo trona quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình.
Ớ một tổ chức . có thể có nhiều chính sách, chắne
hạn như : Chính sách tài chính, chính sách tuyên dụne, lao
động, chính sách eiá ...
Các chính sách thường do các nhà quản trị cấp cao
đưa ra. Chính sách có thể thay đổi theo thời gian.
Các thủ tục: là một loạt các bước liên quan với
nhau đê xứ lý những vấn đề thương xuyên xay ra trong tỏ
chức.
Là sự hướns dẫn về hành động phải theo để thực
hiện những nhiệm vụ cụ thể, ví dụ thù tục xuất, nhập kho.
thủ tục thanh toán, thủ tục kiểm tra clìât lượng sàn phâm

Các thủ tục đưa ra nhàm đảm bảo trình tự tiến hành
côna việc một cách hợp lý thốne nhất, đè đảm bảo năng
suất, chất lượng, hiệu quả côna việc.

143
 - Các quv tắc: Là nhữna quy định về một sô việc
được phép hay không được phép làm. Ưyq tấc là những
chuẩn mực mà các thành viên trong tổ chức phải thi hành.
Quy tắc không cho phép làm theo ý riêng, không cho phép
tùy tiện chọn lựa. Vỉ dụ: Quy tắc đảm bảo an toàn phòng
cháy, chừa cháy; quy tắc phải kiểm đếm hàng hóa khi giao
nhận . . ắ
- Các chương trình: Là một kế hoạch tổng hợp để
thực hiện các mục tiêu nhất định trong một khoảng thời
gian nào đ ó ỗ
Một chương trình thường vạch rõ:
- Mục tiêu, mục đích cần đạt được.
- Xác định các bước đi cần thiết để đạt mục tiêuẵ
- Phân công các bộ phận, các thành viên chịu trách
nhiệm cụ thể cho từng phần việc để đảm bảo thực hiện
được mục tiêu theo kế hoạch đã dự kiến.
- Tiến trình (Thứ tự) và thời gian dành cho từng
bước.
- Ngân sách: Là kế hoạch huy động, phân bổ các
nguồn tài chính cho những hoạt động cụ thể trong từng
khoảng thời gian nhất định. Ngân sách là công cụ và điều
kiện để kiểm soát và đảm bảo cho các nhiệm vụ được hoàn
thành tốt đẹp.

V- H O Ạ C H Đ ỊN H T R O N G C Á C D O A N H N G H IỆ P
VỪA VÀ N HỎ

144
 1) Đặc điếm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các doanh nghiệp vừa và nhó nói chuna thường có
các đặc điêm sau đây:
Do n&ười chú tự quán lý.
- Hạn che về vốn.
- Số lượne lao động ít.
- Quan hệ giữa các nhà quản trị và nhân viên
gần gũi. thân thiện.
- Sổ sách kế toán đơn eiản, đôi khi không đầy
đủ.
- Neười chu có vai trò quyết định mọi hoạt
độns cùa lô chức.
- Gần gũi thàn thiện với khách hàng, có tính
linh hoạt cao, một số doanh nghiệp nhỏ có
những sản phẩm dịch vụ đặc biệt.

2) Công tác hoạch định trong các doanh nghiệp

vừa và nhỏ
ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường nhà quản trị
cấp cao tự hoạch định các mục tiêu, chiến lưực cho tổ
chức của mình.
Khi hoạch định nhà quản trị chủ yếu dựa vào thực
lực của tổ chức và những phán đoán bàng kinh nghiệm của
bản thân để xây dựna chiến lược hoạt động. Vì cơ cấu tổ
chức gon nhẹ, nhà quàn trị cấp cao năm trọn quyền lãnh
đạo điều khiển nên việc hoạch định tiến hành tương đối

145
đưn giản. Mặt khác với cơ cấu eọn nhẹ. tính thích nghi cao
nên các doanh nahiệp vừa và nhỏ không đặt vân đê hoạch
định chiến lược làu dài, thườna họ chi hoạch định trong
khoảna thời £Ìan một vài năm và đồna thời hoạch định của
các doanh nehiệp vừa và nhỏ thường dễ dàn 2 điều chỉnh
khi môi trườne biến động.
VI. HỆ T H Ó N G CÁC KÉ HOẠCH CỦA DOANH
N G H IỆ P
 CÂU H Ỏ I T H Ả O LUẬN

1) Tại sao các tổ chức cần phải tiến hành công tác hoạch
định.
2) Nhà quản trị cần phải làm thế nào để tiến hành công tác
hoạch định có hiệu quả.
3) Phân tích các bước trong quy trình hoạch định chiến
lược của một tổ chức. Theo (anh) chị trong các bước
của quy trình hoạch định bước nào là quan trọng và có
ý nehĩa quyết định? Tại sao?
4) Một doanh nehiệp kinh doanh trong cơ che thị trường
cần chọn những chiến lược nào để đảm bao sự tồn tại
và phát triển.
5) Hãy thực hiện hoạch định cho đơn vị mình hoặc cá
nhân mình trong một giai đoạn 3 đến 5 năm.
6) Bài tập tình huống vè phàn lích môi tnrờna để xác định
các tiên đê của hoạch định và một sỏ mục tiêu tăng
trưởng.
 C H Ư Ơ NG VII
TỒ CHỨC

Mục tiêu học tập:

- Khái niệm - Nội dung - Tầm quan trọng
- Yêu cầu, nguyên tắc xây dựne cơ cấu tổ chức
- Thiết lập cơ cấu tổ chức
- Các mô hình tô chức quản trị phố biến
- Tuyển dụn£ nhân lực

I- KHÁI NIỆM - NỘI DUNG VÀ TẦ M QUAN

TRỌNG

1) Khái niệm
Tổ chức là việc thành lập nên các bộ phận để đảm
nhiệm những nhiệm vụ cần thiết và xác định moi quan hệ
về chức năng, quyền hành, trách nhiệm giữa các bộ phận
đó để đảm bảo cho tổ chức hoạt độna với hiệu quà cao
nhất.
Đây là bước kế tiếp, cần thiết để đàm bảo cho tổ
chức thực hiện được mục tiêu đã vạch ra sau khi hoạch
định.

149
 2) Nội dung
Nội duno cùa chức năne tô chức bao gôm:
- Xác định nhừne côna việc cần phai làm.
- Phân cône ai làm việc eì (Phân công hợp lý hóa
lao độna).
- Xác định rõ quyền hành, trách nhiệm và những
nguyên tắc phối hợp aiữa các thành viên các hộ
phận để đảm bao cho việc thực hiện mục tiêu.

3 )T ầ m quan trọng
Côna tác tổ chức aiúp nhà quan trị hình thành cơ cấu
tố chức hợp lý đê các cơ chế quàn trị vận hành thỏnc suốt
đảm bao cho việc thực hiện mục tiêu.
Thiết lập dưực cơ cấu tô chức hợp lý tạo đicu kiện đê
nhà quan trị tác độna có hiệu quả đến các hoạt độns của
doanh nehiệp nhờ đó có thể nâng cao hiệu qua sản xuất,
kinh doanh.
Làm tốt chức năng tổ chức, tạo điều kiện sừ dụne tối
nhất n 2 uồn nhân lực - nguồn tài trợ vô aiá của doanh
nehiệp. Các nhà quàn trị đã nhận thấy ràna 75% đến 85%
khó khăn của một tô chức xuất phát do nauvên nhân tô
chức yếu kém và sự lãng phí chất xám. lãns phí tinh thần
làm việc cùa naười lao độno cũne do cơ cấu tô chức bất
hợp lý eâv ra.
Bô trí cơ câu hợp lý tạo điều kiện thuận lợi để ứna
dụng khoa học. kỹ thuật cône nshệ tiên tiến vào san xuất

150
kinh doanh tạo điều kiện Iiâns cao năn £1 suấi. chất lượng
và hiệu quá kinh doanh.
1 hực chât cua chức năng lô chức là tiên hành phân
công lao dộng hợp lý de thiết lập dược môi trường nội bộ
tốt nhất cho việc thực hiện mục ticu của tổ chức.

II- YÊU CÀU, NGUYÊN TẤC XÂY DỤNG c o CẢU

TÓ CHÚC
1) Yêu cầu
+ Cơ cấu tổ chức quán trị cần đảm háo tính tối ưu.
Tính tối ưu của một cơ câu tô chức thế hiện.
- Phân cône, chuyên môn hóa lao độíiũ khoa học.
hợp lý.
- Số lượn« các thành viên, các bộ phận hợp lý
(Không dư khôrm thiếu).
- Mối liên hộ. quan hệ aiừa các bộ phận đảm bảo sự
phổi họp tốt. thông tin quản trị thôna suòt.
- Chúc năne. nhiệm vụ. trách nhiệm, quyền hạn của
mồi bộ phận cụ thể. rõ ràns và phù hợp.
- Sổ cấp quản trị họp lv. bộ máy gọn nhẹ, hiệu quả.
+ Cơ cấu tổ chức quán trị cần đảm báo tính linh hoạt
tức là đàm bào tính thích nghi với môi trường và phù hợp
với sử mạna. mục tiêu cua đơn vị trong từng thời kỳ.
+ Co cấu tô chức cần dám bao dộ tin cậy trong hoạt
độns: Phai đảm hao cho tố chức hoạt dộng tốt. thông tin

151
thône suốt, các neuồn thôna tin đam bào độ tin cậy, trung
thực.
+ Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính kinh tê: Chi phí
quản lý hành chính tiết kiệm mà vẫn đảm bảo hoạt động
của tổ chức đạt hiệu quả.

2) Nguyên tắc
a) Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo nguyên tẳc thống
nhất chỉ huy - nguyên tắc một thủ trường. Mồi thành viên
trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm trước một nhà quản trị
trực tiếp của mình.
b) Cơ cấu tổ chức phải gắn với mục tiêu hoạt động
của tổ chức. Thiết lập cơ cấu tổ chức là để đảm bảo cho tổ
chức đạt được mục tiêu đã định, đo đó cơ cấu tổ chức phải
gắn với mục tiêu. Phân chia nhiệm vụ, phân công lao
động, phân chia quyền hành, trách nhiệm, tầm hạn quản trị
đều phải hướng váo việc thực hiện mục tiêu.
c) Nguyên tắc hiệu quả:
Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tẳc
tiết kiệm chi phí quản lý nhưng phải đảm bảo hoạt động có
hiệu quả.
(ỉ) Nguyên tắc cân đối: Cân đổi giữa quyền hành và
trách nhiệm, cân đối về côna việc giữa các bộ phận, các
thành viên với nhau.
e) Nguyên tẳc bậc thans
- Nguyên tấc này chỉ rõ vị trí chức năn 2 . quyền hạn,
trách nhiệm cùa từna neười trona tổ chức

152
III) TH IÉ T LẬP C ơ CÁU T ờ CHỨC

ỉ) Khái niệm
-Thiêt lập cơ cấu tổ chức là quá trình xác định cư
cấu và các mối quan hệ về quyền hạn trong một tổ chức đế
đảm bảo mọi hoạt động nhàm thực hiện mục tiêu, chiến
lược của tổ chức.
-Thực chất của quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức là
quá trình nhà quản trị cấp cao cua tổ chức đưa ra quyết
định về bản chất, hình thức và đặc trưng của tổ chức.
-Cơ cấu tổ chức của một đơn vị gồm bốn yếu tố cơ
bản sau đây:
+ Chuvên môn hóa: là quá trình nhận diện và đánh
eiá các côn® việcể Quá trình chuyên môn hóa đòi hỏi phái
xác định rõ các côna việc phai làm và aiao việc cụ thể cho
các bộ phận, các thành viên.
+ Tiêu chuẩn hóa: lá quá trình phát triển các quy
trình làm việc của tổ chức mà theo đó các thành viên có
thê hoàn thành nhiệm vụ cua họ theo nhừne tiêu chuẩn
thống nhất và thích hợp.
+ Sự phối hợp: là nhữna thủ tục chính thức và phi
chính thức để liên kết các hoạt độns trong tổ chức.
+ Phân chia quyền hành và trách nhiệm: tức là
phân chia quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động cho
các nhà quàn trị ờ các cấp bậc khác nhau.

153
 Các yếu tổ trên thế hiện trên sơ dồ cơ câu tô chức
bộ máy của các dơn vị.

2) Nhũng nhân tố ánh huỏng đến co cấu tố chức

\j(i) Chiến lược và m ục tiêu của tô chức:
Tổ chức thiết kế như thế nào phụ thuộc vào chiến
lược và mục tiêu của nỏ.
b) Quy mô của tổ chức và m ức độ p/ỉửc tạp cua íổ
chức:
Quy mô lớn thì các bộ phận thôna thườna phai tăna lên
tươna írne và mức độ phức tạp cua tổ chức cũng tăng lên.
Quy mô lớn thì mối quan hệ và sự chuyên môn hỏa trona
tổ chức cũntí tăng theo.
] / cm
) Kỹ thuật - công nghệ:
Kỹ thuật côna nahộ là phươna thức mà tô chức
áp dụna để biến đầu vào thành đầu ra. Do đó áp dụne kỹ
thuật côns nehệ nào đòi hỏi cấu trúc phài phù hợp và thích
nahi. Cấu trúc của một tổ chức áp dụne kỹ thuật hiện đại
với dây chuvên cône nshê tự độne hóa khác hãn một đơn
vị sản xuât thu côns.
\j d) Môi trường:
Diễn biên sự thay đổi của môi trườna cũns anh
hưởng lớn đên cơ cấu tổ chứcỀ Neu rpắôi trườns ôn định,
tình hình sản xuất kinh doanh ổn định thi cơ cấu tổ chức
on định. Naược lại môi trườno phức tạp. biến dộns. thì
doanh nghiệp phái thay đôi chiến lược: Sản phâm. aiả.
phân phổi, xúc tiên linh hoạt mới có thê tồn tại được -

154
điêu này doi hòi một cơ cấu tổ chức phải có tính linh hoạt,
tính thích nghi cao mới đám bao dio lô chức tồn tại và
phát triển được.
\/e) Quan điêm, tlìúi độ của lãnh đạo cấp cao:
Thái độ. triết lý. phone cách của người lãnh đạo
cấp cao cũng tác độna đen cơ cấu lổ chức. Nếu nhá lãnh
đạo muôn tập truna quyền lực thì họ thường sứ duna co
cấu tô chức kiêu trực tuyên. Nêu người lãnh đạo theo
phong cách dân chủ thườna vận dụna mô hình tô chức
theo ma trận.
f) Thái độ, năng lực của nhân viên:
Dội n 2 Ũ nhàn viên có trình độ học vấn cao
thườn2 thích hợp với mô hình quan trị mơ. có phân cấp.
Những côna nhân lao độna trực tièp. kỹ thuật viên có ta>
nshề cao thường thích hợp với mô hình tô, dội dược phân
chia theo trình độ chuyên môn và có sự phàn chia trách
nhiệm rõ ràna.
g) yếu tố địa / j ềế
Việc thiết kế cơ cấu tổ chức còn phái xét đến
phạm vi hoạt động của doanh nghiệp theo yêu tố địa lý.
Nếu doanh nahiệp hoạt độns, tập trung ở một khu vực thị
trường ở một địa phươns nào đó thì không cần thiêt kê cơ
cấu tổ chức theo khu vực và ngược lại.
h) T ầm hạn quản trị
* Khái niệm
Tầm hạn quản trị (phạm vi quản trị) là sổ lượng câp

155
dưới mà nhà quản trị có thể quan trị một cách trực tiêp và
có hiệu quả.
Tầm hạn quản trị thích hợp cho một nhà quản trị bình
thườna từ 3 đến 9 người. Tuy nhiên nếu công việc của câp
dưới đơn giản thì tầm hạn quản trị có thề mở rộng tới 12
đến 15 người. Ngược lại, nếu công việc của cấp dưới phức
tạp thì tầm hạn quản trị có thể thu hẹp chi khoảng 2 đến 3
người.
* Ả nh hưởng của tầm hạn quản trị đến cơ cấu tổ
chức
Tầm hạn quản trị có ảnh hườns đến sổ cấp quản lý.
Neu tầm hạn quản trị hẹp sẽ làm tăng sổ cấp quản lý.
nhiều tầng nấc truna gian. Nsược lại. nếu tầm hạn quán trị
rộn« sẽ siảm được số cấp quản lý truns gian.
Đối với mỗi loại tầm hạn quán trị đều có nhừns ưu.
nhược điểm nhất định.
* Tầm hạn quản trị rộng có nhữ ng ưu nhược điểm
sau.ẳ
- Ưu điểm:
o Giảm bớt tầna nấc trung gian. 2.1ảm số nhân
viên quản lý tiết kiệm được chi phí quàn lý.
o Nâng cao tinh thần chủ động làm việc, phát
huy tính tự eiác của nhân viên.
- Nìtược đìẽtnế.
o Có nguy cơ quá tải ở cấp trên, dễ dần đến việc
đưa ra các quyết định khôrm kịp thời.

156
 o Nhà quản trị khó kiêm soát dược tất cả các
hoạt độne của các nhân viên dần đến tình
trạng buône lỏne kiêrn soát.
o Tâm hạn quản trị rộng dôi hỏi nhà quán trị
phải có năng lực và trình độ, phái có kiến thức
và hiểu biết toàn diện.
* Tầm hạn quản trị hẹp có nlìững ưu, nhược điểm
sau:
- Ư u điểm:
o Nhà quản trị aiám sát nhân viên chặt chẽ.
o Thône tin nhanh 2 Ìừa cap trên và cấp dưới.
o Nhà quản trị sâu sát côna việc và nhân viên, ra
quyết định kịp thời.
- Nhược điêm:
o Nhiều tầng nấc truna sian. tăng số lượne Nhà
quản trị nên tăng chi phí quản lý.
Cấp trên thườna can thiệp quá sâu vào công
việc của cấp dưới trực tiếp.
o Nhà quán trị cấp cao có khoảna, cách khá xa
với nhừne neười thừa hành ớ các cấp dưới dề
dẫn đến quan liêu.
* Căn cú để xác địnlt tầm hạn quản trị hợp lý:
Khi xác định tầm hạn quản trị của một Nhà quản trị
cần căn cứ vào:
- Nãna lực. trình dộ. kha năiií* quan lý cua
nhà quản trị.

157
 - Trình độ và kha nãne tự chu cua càp dươi.
- Kỹ thuật và phươne tiện thông tin liên lạc
trone tô chức.
3) Quy trình thiết lập CO' cấu tổ chức bộ máy
Khi thiết lập cơ cấu tồ chức của một đơn vị người ta
thườne theo trình tự như sau:
Bước 1: Khảo sát và phân tích hệ thône quản trị
hiện hành. Bước này nhàm đánh aiá tinh hợp lý của cơ cấu
tổ chức hiện hành.
Bước 2: Xem xét xem tổ chức bộ máy hiện hành có
đảm báo các yêu cầu và nguyên tắc cần thiết hay khôns,
đồn2 thời xác định phươna hướna hoàn ihiện hệ thống
quan trị và các yếu tố ảnh liưởna.
Bước 3: Xác định thành phân các bộ phận chức
năne cua hệ thôns quản trị.
Bước 4: Xác định số lượng và thành phần các cấp
quản trị .
Bước 5: Xác định quyền hạn và trách nhiệm cùa
từng cấp. từng khâu, từng thành viên trons hệ thốn« quản
trị.
Bước 6: Mô hình hóa cớ cóau tổ chức bộ máy ( Sơ
đồ)
* Dê kiêm tra quá trình thực hiện chức năno tổ chức
của mình, nhà quản trị có thể tự kiểm tra bàn® cách trà lời
các câu hỏi sau:
-Câu 1: Tâm hạn quản trị bị ảnh hườno bơi nhừna
yêu tô nào? Tâm hạn quan trị hợp lý là bao nhiêu?

158
 -Câu 2: Với tâm hạn quán trị dã xác định, số câp
quán trị sẽ là bao nhiêu?
-Câu 3: Dựa vào căn cứ nào để phân chia các bộ
phận trong tổ chức? Cách phân chia đó có ưu. nhược điếm
gì?
-Câu 4: Có nlũrno loại quan hệ về chức năne và
quyền hạn nào tron 2 tố chức?
-Câu 5: Quyền lực trono tố chức cần dược phân
bố như thế nào và điều 21 quyết định sự phân bố quyền lực
trone tô chức?
-Câu 6: Cơ câu tỏ chức có đảm báo cho người
dưới quyền phát huy tài năns và sức lực cùa họ hay
không?
-Câu 7: Cơ câu tô chức vừa thict lập có ưu. nhược
điểm £Ì?

4) Phân chia các bộ phận trong tô chức

Phân chia các bộ phận Irons tô chức là một nội
dune rất quan trọnn Irons côrm việc thièt kè cơ câu tố
chức. Sự phân chia các bộ phận trong tố chức thường
dược tiến hành dựa tren các căn cứ sau đày:
(t) Plíân chia theo số lượng nhân viên:
Tách các thành viên làm nhừns côn° việc «ion»
nhau thành các nhóm. tô. mồi nhóm, tô có số lưựng nhàn
viên nhất định và dặt mồi nhóm tố dưói quyền quan trị cua
một Nhà quan trị cáp cơ sờ (Nhỏm trưởng, tổ Irưởng).

159
 b) Phân chia theo thời gian ỉàm việc Ếệ
Thành lập các bộ phận eồm những người cùng
làm việc trong cùng một khoảng thời eian: Ca. kíp và cùng
chi định Nhà quản trị để phụ trách các bộ phận đó: 1 rường
ca, trườna kíp.
c) Phân chia theo nhiệm vụ:
Phân chia và thành lập các bộ phận theo yêu cầu
của việc thực hiện nhiệm vụ trong tổ chức.
Ví dụ: Thành lập phòne kinh doanh, phòna xuất
khẩu, phòng nhập khấu, tô bán hàng, tổ thu mua, phòng
Marketing ...
(!) Phân chia theo sản phàm :
Phân chia các bộ phận chuyên doanh theo từne
loại san phẩm. Cách phân chia này áp dựna khi đơn vị sàn
xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm.
e) Phân chia theo klìảch hùng:
Cách phân chia này phản ánh sự quan tâm,
hướng vào việc thỏa mãn các đổi tượng khách hàng khác
nhau.
f) Phân chia các bộ phận theo quy trình, thiết bị
sân xuất kinlt doanh:
Cách phân chia này thường áp dụna đổi với các
xí nghiệp sản xuất kinh doanh có nhừne khâu cỏ quy trình
thiết bị chế biến, sản xuất khác nhau.
5) Mối quan hệ về quyền hành trong tổ chức
a) Kliái niệm về quyển líànli
Quyên hành là quyền tự chủ cùa nhà quan trị trons

160
quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi người thừa hành
tuân thủ quyêt định gắn liền với một chức vụ quản trị nhất
định trong hệ thống.
Quyên hành cho phép nhà quản trị thực hiện
các hoạt động: chỉ huy, cưỡng chế, khen thưởng, trừng
phạt ...đối với người thừa hành và trông đợi sự thi hành
của họ.
Nhờ được trao quyền, Nhà quản trị mới có điều
kiện để thực hiện các chức năng ,vai trò của mình.
b) Nguồn gốc của quyền hành
- Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ.
-Cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính
đáng.
-N hà quản trị phải đủ năng lực, phẩm chất cần
thiết khiến cho cấp dưới tin tưởng, tôn trọng.
c) Tác dụng của quyền hành:
- Quyền hành là công cụ cần thiết đảm bảo cho
nhà quản trị thực hiện tốt vai trò, chức năng của mình,
-Quyền hành là yếu tố cần thiết đảm bảo cho
các quyết định quản trị được thực thi theo yêu cầu của nhà
quản trị.
-Quyền hành là yếu tố đảm bảo tính kỷ luật của
tổ chức, đảm bảo nguyên tẳc thống nhất chỉ huy.

164,
6) Uy quyên trong quản trị
a) Khái niệm
ủ y quyền là việc Nhà quản trị trao cho cấp
dưới quyền hành và trách nhiệm để họ thay minh thực
hiện một số hoạt độna nhất định.
Thông thườne. khi cấp trên trao cho cấp dưới
quyền được quyết định về một số vấn đề nào đỏ thì đó là
sự ủy quyền.
b) M ục đích
- ủ y quyền nhàm huy động tối đa sức lực. trí
tuệ của cấp dưới vào việc thực hiện mục tiêu cua tổ chức .
- Góp phần 2 Ìàm bớt gánh nặng cho nhà quản trị
câp cao và nân 2 cao tinh thần trách nhiệm cùa nhà quản
trị cấp thấp.
-Giúp nhà quản trị đưa ra những quvết định sát
với thực tế.
c) Quá trình ủy quyển
Việc ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới có thể
được thực hiện bàng văn bản hay bàna miệna và thườne
tiên hành theo quá trình sau:
- Xác định công việc cần làm và kết quả ìnonc
muôn.
- Giao nhiệm vụ cụ thể cho người được ủy quyền.
- Phân chia quyền hành và trách nhiệm cho neười
được ủy quvền.
- Kiêm tra. theo dõi. đánh giá.

162
- Nêu người được ủy quyền khône thực hiện tốt
nhiệm vụ được giao nhà quán trị có quyền thu
hôi quyên hành của nRỪỜi được ủy quyền.

(ỉ) Nguyên tắc ủy quyền

Khi ủy quyền phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Người được ủy quyền phải là cấp dưới trực
tiếpcủa nhà quản trị
- Sự ủy quyền không làm eiảm hay làm mất đi
trách nhiệm của người được ủy quyền.
- Quyền và nehĩa vụ của nsười được ủy quyền và
naười ủy quyền phải được đàm báo và phải gắn
bó với nhau.
- Uy quyền phái tự eiác. khône áp đặt.
- Nội dune ranh eiới trách nhiệm đối với côna việc
được ủy quyền phải được xác định rõ ràng cụ
thể.
- Nsười được ùy quyền phải được thông tin đầy
đủ trước khi bất đầu thực hiện công việc được ủy
quyền.
- Giao quyền phải aắn với kết quả mong muốn.
- T ro n a quá trình ủy quyền cho cấp dưới thi hành
nhiệm vụ. nhà quán trị phải thường xuyên theo
dõi kiểm tra.

163
 e) Nghệ thuặt ủy quyền
- Để khuyến khích cấp dưới vươn lên và tạo điều
kiện cho cấp dưới chứng tỏ năng lực cùa họ, câp
trên nên sẵn sàng ủy quyền, sẵn sàng tạo cơ hội
cho cấp dưới làm tốt nhiệm vụ cùa họ.
- sẵn sàng chia sẻ: c ấ p trên sẵn lòng giao việc
giao quyền, chia sẻ quyền lực với câp dưới mà
không sợ cấp dưới lấn quyền, không sợ quyền
lực bị thu hẹp.
- Tin cậy người được ủy quyền: Thái độ tin cậy
của người ủy quyền sẽ có tác dụng động viên rất
lớn.
- sẵn sàng cho phép cấp dưới phát huy tính chủ
động sáne tạo trong lĩnh vực hoạt độna được ủy
quyền.
- Phải xác lập và thực hiện chế độ kiểm tra hợp lý.
Sự kiểm tra trong ủy quyền là cần thiết để nắm
được tình hình hoạt động của cấp dưới, tránh tình
trạng ủy quyền rồi phó mặc cho cấp dưới.

IV- CÁC MÔ HÌNH TÓ CHỨC QUẢN TRỊ PHÓ

BIÉN

1) Mô hình cấu trúc đơn giản

Mô hình này áp dụng cho những đơn vị nhỏ. Ỏ mô
hình này nhà quản trị thường đồng thời là chù sờ hữu.

164
 Đặc điêm: Tất cả các quyết định quan trọne của đơn
vị đêu do một người đảm nhiệm, quyền hành tập trung
vào một nhà quản trị. Bộ máy tổ chức đơn giản (hai đến ba
cấp) tầm hạn quản trị rộng.
Ưu điếm của mô hình cấu trúc đơn giản là linh hoạt,
nhanh chóng, ít tốn kém, nhưng nó chỉ thích hợp với đơn
vị có quy mô nhỏ, mang tính mạo hiểm cao (vì chỉ có một
người quyết định toàn bộ).

2) Co' cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

+ Nguyên tắc của mô hình tô chức kiểu trực tuyến:

-M ôi cấp dưới chi có một cấp trên trực tiếp
(Nguyên tẳc một thủ trưởng).
-M ối quan hệ được thiết lập theo chiều dọc.
-Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
+ ư u điếm:
-Phân rõ quyền hành, trách nhiệm.
-Đ ảm bảo nsuyên tắc thống nhất chỉ huy. tập
truns cao.
- Dễ duy trì kỷ luật và dễ kiểm tra.
-Hành độna và thông tin nhanh chóng.
+ Nhược điêm:
-Lãnh đạo theo tuyến công việc nên không
chuyên môn hóa.

165
 -Nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác
nhau, đòi hỏi nhà quán trị phải có kiên thức tông hợp.
-C ó nguy cơ dần đến quá tải công việc đôi với
nhà quản trị.
-Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có chuyên
môn giỏi.
- Phối hợp khó khăn giữa các tuyến vì không có
quan hệ ngans (phải đi đường vòng).
+ Phạm vi áp dụng mô hình:
Các doanh nahiệp nhò. sản phẩm khôno phức tạp.
sản xuất kinh doanh lươne đổi ổn định thườne áp dụng mô
hình này.

Sơ đồ coệcấu tổ chúc bộ máy theo mô hình trực tuyến

GIẢM ĐÓC

I I
PGĐ PGĐ
SAN XI ẢT TIÊU THỤ
(Tu\ến I ) ( Tu\ ến 2 )

ỉ
xưone X ươn Sỉ CH I CH:
1

166
 3) Cơ cấu tổ chức theo kiểu quản trị theo Chức
lăng

+ Nguyên tắc: Việc quản trị được thực hiện theo

chức năng.
- Mồi cấp dưới có thể có thể có nhiều cấp trên
chi đạo.
- Các quan hệ được thiết lập với tầm hạn quàn
trị rộns.

+ ư u đièm: Lôi kéo được các chuyên eia vào công

[ác quản lý.
- Sử dụne tài nguyên hiệu quả hơn.
- Khôns đòi hỏi nhà quản trị phái có kiến thức
tổna hợp .

+ Nhược điểm: Khó duy trì kỷ luật, khó kiểm tra.

- Các mối quan hệ chồng chéo phức tạp.
- Quyền hành, trách nhiệm khó phân định rõ
ràng.
 Mô hình nàv hiện nay rất ít được áp dụng

GIÁM
ĐÓC

4) Co' cấu tổ chức theo kiểu Trực tuyến — Tham

mưu
Mô hình này thực chất là cơ cấu theo kiểu trực
tuyến mở rộng.
+ Nguyên tắc: Duy trì lãnh đạo theo tuyến kết hợp
với sử dụng các chuyên gia làm tham mưu. cố vấn cho các
Nhà quản trị theo chức năne. Các chuvên aia cỏ nhiệm vụ

168
thu thập thông tin, điều tra, khảo sát, nehiên cứu đưa ra
những ý kiên tư vấn đề ra những phương án cho những
người lãnh đạo theo tuyến thực hiện. Việc ra quyết định là
thuộc thâm quyền của các nhà lãnh đạo tuyến.

169
 + ưa điềm: vẫn đảm báo chế độ một thù trưởng và
nhữna ưu điểm cùa mô hình trực tuyến vần được phát huy
động thời sử đụne được các chuyên gia.
+ Nhược điề/n: Mối quan hệ giữa những người lãnh
đạo tuyến và chuyên sia là quan hệ ngang câp - phôi hợp
nhưng các chuyên gia thực sự khône có quyên hành do đó
khó phân định trách nhiệm rõ ràng. Các chuyên gia cùng
một chuyên môn bị phân tán ít có sự phối hợp chung.
+ Phạm vi áp dụng: Thích hợp với các đơn vị có
quy mô nhỏ.

5) Co’ cấu tổ chức theo mô hình Trực tuyến - Chức

năng

GIÁM ĐÓC

PCiĐ
Tuyến 1

Xí nghiệp
sản xuất trực thuộc

170
 + Nguyên tắc: Phối hợp mô hình trực tuyến với mô
hình chức nâng. Người lãnh đạo tổ chức được sự aiúp đờ
của các phòng ban chức năng đổ chuẩn bị và ra quyết định,
hướng dân. kiêm tra thực hiện quyết định. Những người
lãnh đạo tuyên chịu trách nhiệm về kết quả hoạt độne và
toàn quyên quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
- ư u điểm: Lợi dụng được ưu điểm của cả hai
kiểu trực tuyến và chức năng.
- Nhược điêm: Người lãnh đạo tô chức phải giải
quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận
trực tuyến với bộ phận chức năna. Nsoài ra
khi quá nhiều bộ phận chức năne thườne phải
họp để bàn bạc thảo luận nhiều nên lãne phí
thời gian.
- Phạm vi áp dụng: Mô hình này thườns áp
dụng khá phổ biến trong sản xuất kinh doanh.
Trong thực tế mô hình này thường được tổ chức
tuyến theo sản phẩm hoặc theo thị trường.

7) Co cấu tổ chức theo chirong trình - mục tiêu

-Nguvên tắc: Hình thành cơ quan liên kết các mối
quan hệ neang để phổi hợp nồ lực của nhiều bộ phận nhàm
đạt mục tiêu được sáp xếp theo chương trình trong một
thời gian đã ấn định.
ưu điểm: Cơ cấu có tính năng động và hướne
vào mục tiêu.

171
 Tập trune được các nguồn lực đẻ hoàn thànl
mục tiêu với hiệr auả cao.
Nhược 'điểm: Mất nhiều thời gian cho sự phô
hợp giữa các câp các b(. phận: Khó phân tích quyên lực ri
ràng giữa các câp quản trị.
y

Phạm vi áp dụng: Áp dụng cho nhừna chương trìn

lớn có tính chất liên ngành, liên bộ.

172
 8) Cơ cấu tổ chức kiểu m(3
(Còn gọi là cơ cấu tổ chức kieu bàn cơ hoặc kiểu
quản trị theo đề án).
+ Đặc điếm: Ngoài tổ chưc quản trị theo tLP'7 * và
theo chức năng người lãnh đạo của tổ chức còn co Uiể
thành lập bộ phận quản trị theo đề án khi có một đề án nào
đó cần thực hiện.
Người lãnh đạo tổ chức thực hiện phân bổ tài
■'guên cho các đề án, các chương trình trên cơ sở đảm bảo
việc thực hiện các chiến lược và mục tiêu khác nhau của tổ
chứcằ
Các thành viên của các tuyến và các chức năng
khác nhau được kết hợp lại với nhau để thực hiện một đề
án nào đó trong thời gian nhất định. Sau khi đề án hoàn
thành các thành viên này lại trở về theo đơn vị tuyến hoặc
chức năng.
ưu điếm: Có tính năng động, hướng vào mục tiêu
cao.
-Tạo điều kiện sử dụng các nguồn lực của tổ
chức đặc biệt là nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
-Cùng một lúc cho phép thực hiện nhiều đề án,
>dự án. chương trình khác nhau để sản xuất kinh doanh có
hiệu quả.
- Kết hợp tốt nhất giữa công tác nghiên cứu và
phát triển với sản xuất kinh doanh.
Nhược điẽm:

173
 -D ễ xảy ra tranh chấp ánh hướne giữa các nhà
quản trị với các nhân viên ^ấp dưới. Do đó. muôn áp dụng
cơ cấu tổ chức kiểu này phải có những nguyên tắc, những
quy định, những thể lệ chặt chẽ.
- Muốn tổ chức theo cơ cấu ma trận, nhà quản
trị cấp cao phải có tầm nhìn và khả năng bao quát công
việc toàn diện.
-Các nhà quản trị được phân cône thực hiện các
chương trình, dự án phải có tinh thần trách nhiệm cao, cỏ
trình độ chuyên môn giỏi đồng thời phải có kỹ năng quản
lý tốt.

174
so ĐÒ Cơ CẤU TÒ CHỨC Bộ MÁY KIÉU MA TRẬN
9) Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu hỗn hợp
Đổi với các công ty lớn: (Dạng tổng công ty), các
công ty liên doanh, công ty đa quốc gia. công ty xuyên
quốc gia, công ty đa sở hữu, ... người ta thường sử dụng
cơ cấu quản trị hỗn hợp, tức là phối hợp nhiêu kiêu tô
chức trên.
Mồi đom vị thành viên hoạt động ở một khu vực thị
trường có thể áp dụng riêng một kiểu cơ cấu tổ chức sao
cho đảm bảo tính thích nghi của nó.

Tóm lai:
•

Có nhiều mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau. Mỗi

mô hình cơ cấu tổ chức dựa trên những nguyên tac nhất
định và có ưu, nhược điểm riêng. Việc thiết kế được một
cơ cấu tổ chức hợp lý để nâng cao hiệu quả hoạt động có ý
nghĩa rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Khi thực hiện chức năng tổ chức nhà quản trị cần phải có
tư duy khoa học để phân tích các nhân tổ ảnh hưởng và
gan cơ cấu tổ chức với mục tiêu chiến lược của đơn vị để
thiết kế được một cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo tính thích
nghi

V- TUYẺN DỤNG NHÂN Lực

1) Xác định nhu cầu và nguồn nhân lực
a) Xác định nhu cầu
- Căn cứ để xác định nhu cầu:

176
 + Dựa vào chiến lược các hoạt độne của tổ chức.
Các hoạt động sẽ chỉ rõ yêu cầu về nhân lực.
+ Kế hoạch hoạt động cụ thể từng thời kỳ.
+ Sự biên động lực lượng lao động trong đơn vị.
b) X ác định nguồn nhân ¡ực
Lực lượng lao động của một tổ chức có thể
được cung ứng từ nguồn bên trong hoặc bên ngoài.
- Bên trong: Đề bạt, thuyên chuyển, phân công
bố trí lại.
- Bên ngoài: Tuyển dụng từ các trường đào tạo.
các cơ sở dạy nghề, các trung tâm cung ứng
lao động .. ẩ

2) Xác định yêu cầu công việc và tiêu chuẩn của

người lao động làm căn cứ tuyển dụng
-Tùy việc mà bố trí người do đó phải xác định cụ
thể yêu cầu công việc rồi từ đó đưa ra tiêu chuân làm căn
cứ tuyển dụng.
-Y êu cầu côns việc là những điều mà tổ chức đòi
hỏi người lao động phải hoàn thành về chất lượng và số
lượng.

3) Mô tả công việc
Công việc phải được xác định cụ thể bằng cách
mô tả:

177
 -Chức danh cua cône việc: bao vệ. vãn thir. thir
ký. kế toán . . . .
- Số lượng lao động cần thiết cho từng công việc
và vị trí của công việc trona tô chức.
-Tên và chức danh cùa câp chi huy trực tièp.
-Công cụ và trang bị trực tiếp để làm việc.
- Hệ thống thu nhận và chuyển aiao thông tin khi
làm việc.
Nhận việc của ai, báo cáo cho ai?
-Mức lương và thời gian làm việc.
-Các hoạt độna phải thường xuyên thực hiện và
các hoạt độna khôna thườne xuyên.
-Các yêu cầu về trình độ nahiệp vụ. kinh nehiệm.
-Các yêu cầu phái có về tác độna và thái độ.
-H ệ thône thăng cấp và thuyên chuyên cône việc

4) Xác định tiêu chuẩn của ngưòi lao động

-Tiêu chuẩn về thể chất, tinh thần.
-Tiêu chuẩn về kỹ năne. nshiệp vụ kỹ thuật.
- riêu chuân xã hội : Khá năns hòa nhạp vào xã
hội.

5) T hủ tục tuyển dụng

- Hô sơ xin việc.

178
 -Phỏng vấn. trẳc nehiệm.
-Thử việc.
-Đánh giá ứna viên trên cơ sở nhừne tiêu chuân
và yêu câu công việc đê chọn ứng viên phù hợp
nhấtỗ

Tuyển chọn neười vào làm việc ở một tổ chức là

một công việc có ý nghĩa rất lớn đổi với việc đảm bào số
lượng và chất lượng lao động cho đơn vịề Nguồn nhân lực
là yếu tổ đầu vào đóng vai trò quyết định năng suất, chất
lượne, hiệu quả hoạt độne của một tổ chức. Công việc này
sẽ được nahiên cứu sâu tfona phàn quản trị nguôn nhân
lực.

179
 CÂU HỎI THẢO LUẬN

1) Chức năng tổ chức có ý nghĩa như thế nào đổi với hoạt
động quản trị.
2) Phân tích các yêu cầu và nguyên tắc xây dựng cơ cấu
tổ chức của một đơn vị.
3) Nhà quản trị làm thế nào để thiết kế được cơ cấu tổ
chức bộ máy quản trị hợp lý.
4) Tại sao trong hoạt động quản trị , nhà quản trị cần phải
phân chia quyền hành? Sự ủy quyền có phải là một
cách phân chia quyền hành hay không? Phân tích các
nguyên tấc và nghệ thuật ủy quyền?
5) Nhận xét về ưu nhược điểm của các mô hình tổ chức
phô biến. Thực tế, người ta thường áp dụng mô hình tổ
chức nào?
6) Bài tập tình huống về tầm hạn quản trị, ủy quyền và
công tác tổ chức.

180
 CHƯ ƠNG VIII
ĐIÈƯ KHIỂN

Mục tiêu học tập:

- Khái niệm và vai trò của chức năng điều khiển
- Quá trình thực hiện chức năng điều khiển
- Vấn đề trọng tâm trong công tác điều khiển
- Quản trị thay đổi trong tổ chức
- Quản trị theo mục tiêu

I- KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG

ĐIÈU KHIẺN

1) Khái niệm
Điều khiển là những hoạt độne có liên quan đến
việc hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc và thúc đẩy các thành
viên thực hiện các các hoạt động đê đạt mục tiêu của tô
chức với hiệu quả cao.
Trong quá trình quản trị tổ chức, nhà quản trị thực
hiện chức năng điều khiển bằng quá trình tác độne liên
tục đến hoạt độne của các cá nhân, các bộ phận (các phần
tử của íiệ thống) nhàm đảm bảo dẫn dẳt tổ chức đến mục
tiêu đã hoạch định.

181
 2) Vai trò của chúc năng điều khiên
Tiếp theo chức năns tố chức, nhà quan trị phải
thực hiện chức năna điều khién đế đưa tổ chức của mình
đạt đến mục tiêu đã định. Điều khiển chính là quá trình
vận hành cỡ máy đê thực hiện quá trình biên đôi các yêu tô
đầu vào thành sản phẩm để đưa ra thị trườna. Chức nàng
điều khiển là vếu tố đảm bảo cho mục tiêu cua tô chức
biến thành hiện thực với nhữne vai trò sau đây :
-N hà quản trị thực hiện chức năne điều khiển sẽ
siúp mọi naười biết cách làmviệc một cách tốt nhất để đạt
năne suất và hiệu quả cao.
-Điều khiển đàm bao sự phối hợp nhịp nhàng
aiừa các bộ phận các thành viên. Nhờ điều khiển các bộ
phận các thành vicn sắn kết với nhau cùng thực hiện mục
tiêu chuna.
-Điều khiển đàm bảo cho việc thực thi các quyết
định quản trị. làm cho các quyết định quản trị được triển
khai thực hiện để biển mục tiêu cùa tổ chức thành hiện
thực.
-Điều khiển khoa học. tức là nhà quản trị biếl cách
lãnh đạo. độne viên nhân viên nhờ đó khai thác và phát
huy tối đa các nguồn lực của dơn vị, nhờ đó nâna cao
được hiệu quả kinh doanh.

182
Iỉ- QUẢ TRÌNH THỤC HIỆN CHÚC NĂNG ĐIÈU
KHIÊN

Thực hiện chức năna điều khiển là một quá trình liên quan
đên các hoạt độnglãnh đạo. chí huy và độne viên khuyên
khích các bộ phận, các thành viên hăng hái, tự giác thực
hiện mục tiêu của tô chức

1) Giao công việc

-Giao công việc là eiao nhiệm vụ cụ thể cho từna,
cá nhân, từng bộ phận. Giao cône việc chi ra: Ai làm việc
eì yêu cầu cụ thê vê kêt quả và thời eian thục hiện CÔI12
việc dược ấn định rõ ràng.
-Giao côna việc nham xác định rõ trách nhiệm cua
từns người trone quá trình thực hiện mục tiêu chung cua
tô chức.
Khi e,iao công việc cho mọi neười nhà quàn trị
chú ý những điểm sau:
-Phải căn cứ vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
tinh thần thái độ của từng thành viên đế giao công việc.
- Căn cứ vào mục tiêu cần thực hiện, yẽu cầu công
việc để giao nhiệm vụ cho phù hợp.
-Công việc được iiiao phài cụ the vê: loại côns
việc khối lượng cône việc, yêu cầu về kết quả, chất lượng
côn« việc và thời sian hoàn thành công việc.

183
 -Phải đảm bào sự tươna quan về khối lượng công
việc giữa các cá nhân, các bộ phận.
-Phải lưu ý về sự nhìn nhận, cam thụ khác nhau
của mỗi người để giao công việc.

2) Hưóng dẫn, kèm cặp trong công việc

Dù công việc đơn giản hay phức tạp cũng đòi hỏi
nhà quản trị thường là nhà quản trị cấp cơ sở. phải có sự
hướng dẫn, kèm cặp cho nhân viên của mình, nhất là đối
với nhân viên mới.
-Việc hướng dẫn kèm cặp nhàm làm cho nhân
viên biết rõ công việc họ phải làm và biết cách làm việc tốt
nhất để tiết kiệm sức lực nhune lại đạt năne suất cao.
-Việc hướng dẫn kèm cặp còn có ý nghĩa là sự chi
dẫn, truyên lại cho nhân viên kinh nshiệm, kỳ năng kỳ xảo
trong công việc.
Việc hướng dẫn kèm cặp còn giúp cho nhân viên
biết vận dụng tri thức, kiến thức đã học vào thực tiền linh
hoạt.
-Làm tôt việc hướng dẫn, đào tạo và sử dụng con
người là điều kiện đảm bảo cho sự thực hiện mục tiêu của
tổ chức một cách tốt nhất.
* Khi làmviệc hướng dẫn kèm cặp cho nhân viên
nhà quản trị cần lưu ý:
-Chỉ hướng dẫn, kèm cặp chứ không làm thay,
làm hộ*đê kích thích tinh thân làmviệc, sự trườne thành và
phát triển của nhân viên.

184
 -Cần có phương pháp chỉ dẫn thứ tự, cách thức
thực hiện công việc một cách khoa học, nhất là những
công việc phức tạp.
-Cần tránh thái độ nôn nóng, thái độ coi thường
nhân viên mà phải coi đây là trách nhiệm, là nghĩa vụ, vì
nếu nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ của họ thì mục
tiêu hiệu quả hoạt động của tổ chức cũng bị ảnh hưởng.

3) Đôn đốc giám sát Chỉ huy phối hợp hoạt động
Việc đôn đốc giám sát nhàm giúp cho nhà quản trị
uốn nắn, điều chỉnh kịp thời những sai sót, lệch lạc
trone quá trình thực hiện các nhiệm vụ của nhân viên.
Việc đôn đổc aiám sát là cần thiết nhưna nhà quán
trị cần tiến hành một cách tê nhị, khéo léo để tránh aây ra
áp lực tâm lý đối với nhân viên.
Công việc giám sát cần được tiến hành thường
xuyên, tốt nhất là nhà quản trị nên có cơ chế để nhân viên
tự kiểm soát chính họ.
Chỉ huy phổj hợp hoạt động: Khi các công việc đã
được phân chia theo nướng chuyên môn hóa tương đối
độc lập, muốn đảm bảo tính thộng nhất cần có hoạt động
chỉ huy của nhà quàn trị.
Nhà quản trị được ví như người nhạc trưởng chỉ huy dàn
nhạc để đảm bảo cho các hoạt động trong toàn hệ thông
đươc phổi hợp nhịp nhàng, ăn khớp với nhau

185
 4) Lãnh đạo, động viên các thành viên
Lãnh đạo:
Đối với nhân viên, nhà quan trị là một người
lãnh đạo. Côna việc của người lãnh đao là điêu khicn mọi
neười bàna nhừna biện pháp thích hựp đê nâng cao tính
tích cực làm việc của họ. Thực chất cua công tác lãnh đạo
là tác độns tới độna cơ làm việc. Cách thức lãnh đạo chính
là cách thức mà nhà quản trị sử dụng quyền hành cua mình
để chí huy nhân viên.
Động viên:
Việc thực hiện nhiệm vụ cua mọi naười ở mức
độ nào phụ thuộc vào ba yếu tố : Năne lực. điều kiện làm
việc và mức độ độne viên. Độns viên là một yếu tố có ảnh
hưởng đến kết quá côn Si việc. Độna viên có tác dụn° kích
thích nồ lực và nhu cầu ‘Muốn làm việc’Ễcua con naười.
5) Đánh giá kết quả
Đánh 2 Ìá kết quả hoàn thành cône việc là nhàm đo
lườne xác nhận thành quả lao độne. sự cống hiến đóng
eóp của các cá nhân, các bộ phận đối với tố chức.
Đánh aiá kết quả còn là căn cứ đế đãi neộ. trà côna
cho người lao độna. do đó nhà quản trị cần khách quan,
côn 2 băna khi đánh giá kết qua lao độna của các bộ phận
các thành viên.

186
III- VẤN ĐÈ TRỌNG TÂM TRONG CÔNG TÁC
ĐIÈƯ KHIÊN

Trong quá trình thực hiện chức năns điều khiển, nhà
quản trị cân tập trung eiài quyết các vấn đề trọna tâm sau:

ỉ) Xây dựng tinh thần tự giác và hăng hái làm việc

trong toàn đon vị
Tinh thần tự eiác và hăna hái làm việc của mọi
người trons toàn đơn vị có ảnh hườna trực tiếp đến năne
suất lao độne. chất lượna sản phẩm và hiệu quà sàn xuất
kinh doanh.
Tinh thần làmviệc của mọi naười trons một đơn vị
phụ thuộc vào nhữns yêu tô sau :
-Mục tiêu và triết lý kinh doanh của tô chức.
-Lề lối làm việc, tác phona của neười lãnh đạo.
-Điều kiện làm việc.
-C ơ cấu tổ chức bộ máy. chính sách nhàn sự. cung
cách hoạt động của đơn vị.
-Ọuan hệ siừa các thành viên, sự hòa hợp tâm lý.
-Chính sách đãi ngộ người lao động.
-Thủ tục làm việc và kiểm soát.
-Văn hóa cua tổ chức.
Muốn tạo được tinh thần tự giác và hăns hái làm
việc cho mọi nmrờiễ nhà quàn trị cần lưu ý các biện pháp

187
lãnh đạo của mình. Nhà quản trị cân lưu > toan tliẹn aen
mọi khía cạnh, như :
-Coi trọng yếu tổ con neười. quan lảm đẻn con
người một cách toàn diện. Mỗi người thừa hành dưới
quyền nhà quản trị là một con người cụ thẻ cỏ năng lực,
trình độ khác nhau, có nhu cầu. nauyện vụng khác nhau.
-Khi phân công, bố trí công việc cần phai có sự
cân nhẳc lựa chọn để có thể phát huy tốt nhảt mọi tiêm
năng của các cá nhân người lao động.
-Giao côna việc phù hợp với năng lực.
-Tạo cho ‘n hân viên niềm tự hào. hãnh diện trong
việc hoàn thành tốt cône. việc được aiao.
- Khen thưởna xứn 2 đáne.
-Thăna chức. tăn& lươne. dánh eiá trên cơ sơ đam
bao nguyên tẳc côna bane dân chủ.

2)' Tạo
• điều kiện
• làm việc• thuận
• lọi
•

Điêu kiện làm việc có ảnh hưởna đến sức khỏe, tinh
thân của người lao độna, ảnh hưởne đến năna suất lao
động, chất lượna sản phẩm dịch v ụ .Ế. Neười lãnh đạo
cân tao điêu kiện làm việc an toàn và thuận lợi nhất
cho mọi thành viên, boa 2ồm:
-Tạo điều kiện cơ sở vật chất đám bào thuận lợi
cho quá trình làm việc của nhân viên. Bố trí mặt bàne
thoáng mát. giảm thiêu tiêng ồn. đảm bảo các điều kiện vệ
sinh an toàn nơi làm việc.
-Bô trí ca. kíp. aiờ giấc làm việc khoa học.

188
 -Công khai mọi chủ trương, đườne lối chính sách
của tổ chức.
-Xây dựng các mối quan hệ nhân sự gắn bó và thu
hút rộng rãi nhân viên tham gia ý kiến về công tác tổ chức
nhân sự.
-Xây dựng lề lối tác phong làm việc khoa học.
-Chú ý quan tâm đến đời sống tinh thần của mọi
thành viên trong tổ chức.
-Xây dựng bầu không khí tập thể đoàn kết, thương
yêu giúp đỡ lẫn nhauỗ

3) Động viên các thành viên thực hiện tốt mục tiêu
của tổ quốc
Mục tiêu của tổ chức được thực hiện nhờ sự nỗ lực
làm việc của các thành viên. Vì vậy nhà quản trị phải biết
động viên mọi thành viên tích cực làm việc. Có thể nói
thành công của nhà quản trị phụ thuộc chủ yếu việc khả
năng động viên để huy động tối đa năng lực và nhiệt tình
làm việc của mọi người trong tô chức.
a) Khái niệm
Động viên là áp dụng những biện pháp tâm lý để tác
động tới người lao động nhàm thúc đẩy và tạo điều kiện
cho người lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng
góp vào việc hoàn thành mục tiêu chung cua tổ chức.
Sự độne viên có liên quan đến việc đánh giá của nhà
quản trị đối với tinh thần và nhận thức của người lao đônaễ

189
Theo w. JAMHS côrm nhân chi làm việc 20-30% năng lực
của mình là bảo đám khôna bị đuôiviệc. Còn 70-80% năng
lực phát huy hav khône tùy thuộc vào yếu tố tâm lý.
b) Các lý thuyết động viên
* Thuyết động viên cỏ điên:
Dựa trên thuyết "Quan trị một cách khoa học" cùa
Taylor. Quan điểm của lý thuyết này xây dựng trẽn cơ sở
nhận thức người lao độna là đơn thuân chỉ coi trọng lợi ích
kinh tế và nhà quản trị thì thường hiểu biết công việc hơn
cône nhân, coi con nsười là "Con neười kinh tế".
Cách độne viên nsười lao độns là dùne các phần
thưởne kinh tế. Quan điểm này đúna nhưna chưa đù.
* Lý thuvết tâm lý xã hội:
-C ơ sở: Quan hệ xã hội trone lúc làm việc cũna có
tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc cùa
công nhân. Công việc nhàm chám. đơn điệu cũng làm
eiảm tinh thần hăna hái làm việc.
-Biện pháp động viên: Thừa nhận nhu cầu xã hội
của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động cảm
thây hãnh diện, tự hào về sự có ích và vai trò quan trọng
của họ trong côn e việc chune - từ đó tạo điều kiện cho
người lao động tự do hơn trone các quyết định liên quan
đến công việc được giao. Quan tâm nhiều đến các quan hệ
không chính thức trong tổ chức, thông tin cho neười lao
động biêt các kế hoạch và hoạt độns của tổ chức.
* Lý thuyết động viên dựa trên sự thoa mãn nhu
câu:

190
 Lý thuyết này dựa trên cơ sở: Nhu cầu là cơ sở
hình thành động cơ thúc đấy con người hành động. Tại
một thời điêm nhất định nhu cầu mạnh nhất sẽ hình thành
động cơ thôi thúc hành động của con người tại thời diêm
đó.
Nhu cầu trở thành động cơ khi: Con nsười mone
muốn được thỏa mãn nhu cầu, khả năng hiện thực để thỏa
mãn nhu cầu phụ thuộc vào hoàn cảnh, môi trườne xung
quanh.
Trong các lý thuyết về nhu cầu cỏ nhiều cách phân
loại nhu cầu. Một số cho ràne có ba loại nhu cầu.
+ Nhu cầu vật chất.
+ Nhu cẩu tinh thần (học hoi. aiao tiếp xã hội. viiếi
chơi ...)
+ Nhu cầu lý tườne: Muốn đóne 2,óp vào sự
nghiệp chung muốn hy sinh cho neười khác.
(ffi Abraham Maslow thì phân chia nhu cầu làm 5 bậc
theo một hình tháp. Trên tháp nhu cầu. thứ tự ưu tiên là từ
thấp đến cao. Lý thuyết độns viên dựa trên cơ sơ tác độna
vào độns cơ hành độns đê thỏa mãn nhu cầu của mồi
' ° —■ . - .n u- ( t '
người.; .
ơ '
Theo Maslow. muôn động nhân viên phải hièu họ
đana ở cấp độ nào của nhu cầu đê tác động đúng bàns
cách đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thóa mãn nhu
cầu của con naười lao động và đồng thời đảm bào thực
hiện các mục tiêu cùa tô chức.

191
 M & l cỡm V
Self Actualization (Tim dén một công
việc khác để thâch thức minh vầ dưực^
Nghiên cứu
sự công nhân cùa ***
cấp cao V' ữm cao Ận¡vìề
Self Respect (Xây aimg uy tín,
(ít thay đới)
TiUrọng \ cầu tiến, tư hầo bẩn thân)

Social (Sự thân thiết, gẩn gũi

Nghiên cứu \ Muốn an ngon mac dẹp).

V f r b t XH h o c v ị 7 Op "j f Ị i ị
cấp thấp
(cớ th ể ) \ Physiological (nhu cẩu
\ C f( bán, muOn an no,
\ mac âm)

M uốn động viên, quản trị viên phải hiểu người

lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó đưa ra giái
pháp p h ù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu và bảo đảm
m ục tiêu.

Thuyết của nhu cầu David Mc - Clelland.

Theo David Mc-Clelland con người có ba nhu cầu
cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu
quyền lực.
- Nhu câu thành tựu: Luôn luôn muôn vươn lên đê
mọi hoạt động được tiến hành tốt hơn.

192
 - Nhu cầu liên minh: Luôn mong muốn có sự thân
thiện và các mối quan hệ xã hội tốt đẹp trong môi trường
làm việc.
- Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh
hưởng đến người khác.
Mỗi người đều có ba nhu cầu cơ bản trên nhưng
mức độ từng nhu cầu thì khác nhau ở mỗi người. Tùy theo
mức độ nhu cầu ở từng người, nhà quản trị động viện bàng
những biện pháp thích hợp.
+ Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer (Thuyết
E.R.G).
Claytor Alderfer (Giáo sư ĐH Yale) sắp xếp lại nhu
cầu của con neười thành ba loại :
- Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những nhu cầu vật chất
tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu
cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu
an toàn của A.Maslovv.
- Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ
tương tác qua lại giữa các cá nhân, bao gồm nhu cầu xã
hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
- Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi con
người cho sự phát triển cá nhân. Nó bao gồm nhu cầu tự
thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (Tự trọng và tôn
trọng naười khác).
Quan điểm của Clayton Alderfer khác với Maslovv
ở chồ:

193
 Alderíer cho ràna con người cùíie một lúc theo đuoi
việc thỏa mãn cà ba loại nhu cầu chứ khòng phái chi một
nhu cầu như quan điêm của Maslow. Ông còn cho răng
một khi mỗt trons ba nhu cầu bị cán trở và không dược
thỏa mãn thì con neười co xu hướng dồn nồ lực của minh
sang thỏa mãn các nhu cầu khác.

* Lý thuyết về bàn chất con người cua Mc Gregor.

Giáo sư Douelas Mc.Gregor thi đưa ra thuyết hai
bản chất khác nhau của con người (Thuyết X và thuyết Y)
và cho ràne phải tùy theo bản chất cua con naười mà áp
dụna biện pháp động viên khác nhau.
- Người có bản chất X: là người thích hườne thụ.
thụ độn°. sợ trách nhiệm, lười biếna. Nhà quán trị dộne
viên bằng kích thích vật chất, aiao phó côna việc cụ thể.
thườna xuyên đôn đốc kiểm tra.
- Người có bản chất Y: Là người có tinh thần trách
nhiệm, năng động tích cực làm việc, có tính tự aiác và tinh
thần cẩu tiến. Nhà quản trị nên dành nhiều quyền quyết
định trong công việc, tôn trọng sárm kiến và tạo điều kiện
đê họ chứng tỏ mình.
* Thuyết nhản tố của Herzherg:
Ông nghiên cứu các nhân tổ có tác dụna làm thỏa
mãn và động viên nsười lao độn 2 bàns, cách khào sát thực
tê và đi đên kết luận: Các nhàn tô có liên quan tới tinh thần
thái độ của người lao độne có thề chia thành hai nhóm:
- Các nhân tô bình thường: I.à nhữna nhân tố
không đem lại sự làm việc hăns hái hơn trona khi làm việc

194
nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm
việc kém hăng hái. Các yếu tổ thuộc nhóm này bao gồm:
Chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quan hệ với cấp
trên, điêu kiện làm việc, lương, quyền lợi ...
- Các nhân tố động viên: Là những biện pháp quản
trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái,
tích cực hơn; nhưng nếu không có thì họ vẫn làm việc bình
thường, như : Sự thừa nhận và trân trọng sự đóng góp của
nhân viên, sự tin tưởng, giao phó trách nhiệm, sự tạo điều
kiện cho họ phát triển.
* Thuyết về sự công bằng:
Naười lao động muốn được đổi xử một cách công
bằns. Họ có xu hướng so sánh những đóna góp và phần
thướne của họ với những người khác. Trong quá trình so
sánh họ thường có xu hướns đánh giá cao nhữne cống
hiến cùa mình và đánh giá cao phần thuởng mà người khác
nhận được. Khi có sự không công bàng người lao động
thường có xu hướng chấp nhận và chịu đựng. Song nếu sự
khôna cône bàna kéo dài sẽ dẫn đến sự bất mãn và thậm
chí họ sẽ chổns đổi. bỏ việc.
* Lv thuyết động viên cua V. H. Vroom (Lý thuyết
kỳ vọng)
Tác giả cho ràna con người lựa chọn cách thức
hành độnẹ như thể nào là tùy thuộc vào 3 yếu tổ:
- Ap lực của công việc
- Kết quả đạt được

195
 - Giá trị mà họ nhận được trên cơ sơ kêt quả cô
găng của họ
Ồng đưa ra mô hình:

ĐỘNG C ơ T H Ú C ĐẢY = M Ú C HAM MÊ * NIÈM HY

VỌNG

Như vậy, khi người ta làm việc gì mà người ta

không thích bằng thái độ thờ ơ thì mức ham mê coi như là
không và và nếu người ta phản đối thì mức ham mê có giá
trị âm. Mặt khác, nếu họ không tin tưởng, hv vọng vào
công việc mình làm thì động cơ thúc đẩy cũng không có.

* Lý thuyẻt động viên cua Porter và Law ler:

Hai tác giả này cho ràng: động cơ thúc đẩy tùy
thuộc vào các yếu tố sau:
- Giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng
nhận được phần thưởng đó
- Kết quả thực hiện công việc tùy thuộc vào sự
nhận thức vê mức độ cần thiết của công việc
(Đối với cá nhân và tổ chức)
- Sự thỏa mãn
c) Lựa chọn các líìnlì thức động viên:
- Độna viên thône qua thiết kế cône việc hợp lý:
như bố trí đúng neười đúng việc, tăne tính hấp
dẫn của cône việc.

196
 - Động viên bàn» phần thưởrm xứna đána.
- Động viên qua việc lôi kéo sự tham gia của neười
lao động vào cône việc quán trị. vào quá trình bàn
bạc giai quyết các cône việc.
- Động viên thông qua các hình thức quan tâm đày
đù tới đời sốnR vật chất tinh thần của neười lao
động: Tham quan, nghỉ mát, quan tâm giúp đỡ ,
tạo điều kiện môi trường làm việc thuận lợi ...

4) Nghệ thuật Lãnh đạo

tì) Klíái niệm & đặc điêm:
Lãnh đạo ỉà việc (tịnh ra chủ trương, đuờng lối,
mục đích, tính chất, nguyên lác hoạt động Cíia một tô
chức
Hoạt độne lãnh đạo có các đặc điểm sau đây:
• Họat động lãnh đạo là sự kết hợp cócyếu to cùa
hệ thống, bao gồm :Nguời lãnh đạo, ngnời bị
lãnh đạo, mục đích của tỏ chức, các nguồn lực
và các yếu tổ của môi trường
• Lãnh dạo là một quá trìnhxư lý hài hòa môi quan
hệ giữa các yểu to cùa hệ thông.
• Lãnh đạo là hoạt động quàn trị mang tính phân
tầnẹ.Nhà quan trị sử dụng quyên lực và ánh
hirớnẹ cua mình đè tạo ra bò máy nhằm thực
hiện các hoạt động quan trị
 • Lãnh đạo %ắn liền và đòi hoi sư phục tùng của
người dưới quvển
• Phàn biệt lãnh đạo và quan trị: Cả hai thuật ngừ
đều chỉ hoạt động điều khiển và tác độne. tới các yêu tô
trone hệ thổna nhưng khác nhau về mức độ và phương
thức tiên hành
• Lãnh đạo là quá trình định hướna dài hạn cho
các tác động của chủ thể quản trị. còn quản trị là
quá trình các chủ the quàn trị tiến hành liên kết.
tổ chức thực hiện các tác động lên các yếu tổ cùa
hệ thống để đạt được mục đích đã đề ra.Hoat
động quản trị mang tính cụ thể, còn lãnh đạo
mang tính khái quát chung.
• Các điều kiện để hoàn thành vai trò người lãnh
đạo:
- Phải hiểu biết cône việc và con neười trong hệ
thống.
- Có những phẩm chất cá nhân cần thiết như: Điềm
tĩnh, tự chủ, trung thực, nhiệt tình, cươne quyết,
lạc quan, hướng đích.
- Có uy tín trong tập thể.
- Có năna lực tổ chức.
- Có tài 2 Ĩao tiếp . . ẵ
b) Nội dung hoạt động lãnh đạo:
• Định hướng hoạt động cho mọi thành viên trong
tô chức: Nhà lãnh đạo phải hiểu biết về nhu cầu,
mong muôn của các thành viên để đinh hướim

198

i
 hoạt động phù , tạo ra “chất keo ” kêt dính mọi
người cùng hướng tới đích chung.
• Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp, đó là
các quyết định v ế chương trình, tính chất,
phương thức hoạt động có tính nhất quán
• Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
• Dự kiến các tình huổnivà các phươna án xử lý
hợp lý V
• Giao tiếp và đàm phán để tao môi trương thuận
lợi cho tổ chức hoạt động.
c) Các phong cách lãnh đạo:
Theo siáo sư Robert Blake và nữ aiáo sư Jane
Mouton có nhiều phona cách lãnh đạo.
Các phong cách lãnh đạo được phân chia theo mức
độ quan tâm của nhà lãnh đạo tới con người và công việc
theo sơ đồ sau:

Sự quan tâm
của nhà lãnh
đạo đến con
người
A B

Sự quan tàm của nhà lãnh đạo đến côn° việc

199
 A- Cách lãnh đạo mà nhà quản trị ít quan tâm đên
cône việc và con naười.
D- Nhà quản trị quan tâm tối đa tới con người
nhưng ít quan tâm tới công việc.
E- Nhà lãnh đạo quan tâm tối đa tới công việc
nhưng ít quan tâm tới con người.
B- Nhà lãnh đạo quan tâm đến cả hai yếu tổ con
neười và công việc nhưng ở mức độ vừa phải.
C- Nhà lãnh đạo quan tâm tối đa tới cả con người
và cône việc, đây là cách lãnh đạo lý tưởng.
Đê chọn đưọc cách lãnh đạo phù hợp. nhà quản trị
cầm xem xét đặc điểm của những người dưới quyền, đặc
điểm của công việc và hoàn cảnh môi trườne của tổ chức.

200

/
PHONG KHUYẾT
CÁCH NỘI DUNG ƯU ĐIÉM
ĐIẺM
- T ậ p trung -G iải quyết -K hông tận
quyền lực nhanh các dụne được
- Q Đ dựa vào nhiệm vụ năng lực sáne
ĐỘC tạo của cấp
kinh nghiệm.
ĐOÁN dưới
-T h ô n g tin từ
trên xuống (1
chiều
-Ư y quyền -K h ai thác -T ổ n kém
DÂN rộng rãi nănalực thời gian
CHỦ -T h ô n g tin 2 của cấp
chiều dưới

-C ấ p dưới tư - Phát huy - D ễ sinh ra

QĐ cao sáng vô tổ chức
T ự DO kiến của
-T h ô n g tin
chiều nsang cấp dưới

d) Các p h ư ơ n g p h áp lãnh đạo:

l ẳ Phương pháp hành cliínlì :
Là sự tác độns trực tiếp của nhà doanh nahiệp lên
tập thể nhừna naười người lao động dưới quyền bàne các
quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc và đòi hỏi người
lao độrm phải chấp hành không có sự lựa chọn
♦> Ưu điểm:
+ Trona việc xác lập trật tự ky cươne tronu DN

201
 + Giải quyết các vấn đề rất nhanh chóng.
♦> Nhươc điếm:
+ Thiếu cơ sở khoa học, chù quan duy ý chí, dễ
dẫn đến quan liêu và gây tổn thất cho doanh nahiệp
+ Dễ bị lạm dụng quyền hạn và hạn chế sức sáng
tạo của người lao động.
2. Phương pháp kinlĩ íế : là sự tác động vào đối
tượng quản lý thông qua các đòn bẩy lợi ích kinh tế nham
tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động.
❖ Ưu điểm:
+ Phát huy được tính chủ động, sáng tạo của
người LĐ
+ Có khả năna thực hành tiết kiệm và nân 2 cao
hiệu quả kinh tê
+ Mở rộng quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới
+ Giảm công tác sự vụ cho nhà quản trị
❖ Nhươc điếin: đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ
và năng lực về nhiều mặt trong kinh doanh
3. Phương plíảp giáo dục: Là sự tác độna vào nhận
thức và tình cảm của người lao động nhàm nâna cao tính
tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện
nhiệm vụ.
❖ Ưu điểm: làm cho người lao động phân biệt phải
trái, lợi hại, đẹp + xấu, thiện ác từ đó nâns cao tính
tự siác và gan bó với DN.
❖ Nhirơc điểm: Mất nhiều thời aian và côna sức để
trao đổi, làm công tác tư tưởng.

202
 rỏm lại: Các phươns pháp lãnh đạo đều có V nghĩa
lớn trong quan trị DN vi đối tượng quản trị là con neười,
một thực thê năng độne.tône hợp nhiều mối quan hệằ Tác
động vào con người khône chỉ có phưong pháp hành chính,
kinh tê mà còn tác động tinh thần tâm lý xã hội. Mỗi
phươns; pháp quản lý đều có ưu nhược điểm của nó. Điều
đó đòi hỏi các nhà quản trị khi sứ dụng chúne phải thực
hiện sự lựa chọn cho phù họp với đối tượne và điều kiện cụ
thể.

IV- QUẢN T R Ị TH A Y ĐÔI T R O N G T ò C H Ứ C

Cả môi trường bên neoài và bên trons của tổ chức đều
thay đổi theo thời aian. Neu khôns có 2 Ì thay đôi thì c ô n s
việc cua nhà quản trị quá đơn eiản và dễ dàne. mọi côrm
'việc cứ theo hoạch định mà tiến hành. Nhưng thực tế
khône phải vậy: Vận đône và phát triển đó là quy luật tất
yếu của mọi sự vật hiện tượng.
Do đó nhà quản trị cần chủ động quản trị thay đối và
xung đột xảy ra trong tổ chức.

1) N hững yếu tố gây biến động dẫn đến sự thay đối

a) N hững yếu tố từ môi trường bên ngoài.
Sự thay đổi về kinh tế. xã hội, chính trị, pháp luật,
sư thav dôi về côn 2 nghệ, kỹ thuật hoặc các yêu tô tự
nhiên luôn luôn anh hường đến doanh nghiệp. Chúng ta có
thể có rất nlìiều ví dụ minh chửng cho điều này. Chính
sách cua Nhà nước, dieu kiện kinh tẻ cua moi dịa phươna.

203
giá nhân công hoặc sự ra đời cùa những phát minh ... Tât
cả đều có thể làm cho doanh nghiệp bị ảnh hường - buộc
doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi.
b) N hững nhân tố bên trong
Nhân lực thay đổi, chiến lược thay đổi, cơ cấu tổ
chức thay đổi ... tất cả những điều này đều đòi hỏi nhà
quản trị phải lưu tâm đến vì sự thay đổi trong nội bộ ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động của tổ chức.

2) Sự cần thiết của thay đổi và thái độ đối với thay

đoi
a) N hững thay đỗi trong tổ chức
• Thay đổi cơ cấu
Bố trí sắp xếp lại các bộ phận, cải cách sự phân
quyền hoặc cải tiến dòng công việc và hợp nhóm
• Thay đổi công nghệ
Hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, đổi mới quy
trình kỹ thuật, phương pháp sản xuất ... để tăng
năng suất lao động
• Thay đổi con người
Thay đổi về hành vi, thái độ, kỹ năng ...là những
thay đổi xuất phát từ chính con người có thế tạo nền
tàng cho sự thay đổi mọi mặt trong tổ chức.
b) N h ũ n g hình thức thay đỗi
• Thay đổi có tính hoàn thiện là sự thay đôi liên
tục, từ từ có tác dụng cải thiện tình hình hiện tạiế

204
 • Thay đổi có tính quá độ
Là sự thay đổi tạm thời, từng bước,để tổ chức
dân thích nghi với tình hình mới.
• Thay đổi có tính biến đổi
Đây là sự thay đổi căn bản, mang tính dột phá
nhàm đưa tổ chức phát triển vượt bậc để thích
ứng với tình hình mới.
c) N hững phản ứng đối với sự thay đổi
Khi những yếu tố của môi trường bên ngoài và nội
bộ thay đổi thì tổ chức phải thay đổi để đảm bảo tính thích
nghi, đảm bảo hiệu quả hoạt động. Thay đổi là cần thiết để
cho tổ chức tồn tại và phát triển được, nhưng các thành
viên có những thái độ khác nhau đối với sự thay đổi.
Có thể phân chia các thành viên trong tổ chức
thành ba nhóm:
- ủ n g hộ, đồng tình với sự thay đổi: Những thành
viên ở nhóm này là nhận thức đúng về sự thay đổi, họ thây
thay đổi là biện pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu của tổ
chức hoặc là những người này thấy sự thay đổi có lợi cho cá
nhân họ.
- Nhóm thứ hai: là nhừng người chống đối với sự
thay đổi vì quyền lợi cá nhân hoặc vì nhận thức hoặc vì
bảo thủ, ngại thay đổi ...
- Nhóm thứ ba: Gồm những người trung gian,
không có quan điểm ý kiến rõ ràng với họ. Tổ chức ổn
định hoặc thay đổi đều có được cả.

205
 3) Quản trị thay đổi
Quá trình quản trị thay đổi một tổ chức được
tiến hành như sau:
Bưóc 1: Phân tích vấn đề
Trả lời rõ câu hỏi:Tại sao phải thay đổi?
Bước 2: Xác định và đánh giá các phưong án, kế
hoạch triển khai quá trình tay đổi
Trả lời rõ câu hỏi:Thay đổi như thế nào? Mục tiêu
cần đạt được là gì? Thời gian tiến hành quá trình thay đổi,
phương thức thực hiện từng hạng mục thay đổi, ai chịu
trách nhiệm?...
Bưóc 3: Lựa chọn phương án thay đổi họp ]ý
Trong các phương án đã nêu ra hãy đánh giá và lựa
chọn phương án hợp lý nhất để thực thi sự thay đổi
Bước 4: Truyền đạt quyết định thay đổi
Cần mô tả rõ tình hình hiện tại của tổ chức và chi
rõ cần phải thay đổi
Xác định rõ ai là người tổ chức sự thay đổi và ai là
người bị ảnh hưởng
Chỉ rõ thơi gian và tiến độ thực hiện
Nêu tiêu ;hí dánh giá kết quả của quá trình thay đổi
và quyết tâm của nhà quản trị trons quá trình thực hiện
thay đổi
Giải thích cho mọi naười hiểu rõ mọi vấn đề liên
quan.

206
 Buóc 5: Thực hiện sự thay đổi
Cân giải quyết dứt điểm những vấn đề của quá
khứ, xác định những gì cần duy trì để đảm bảo tính liên
tục và quá độ trong sự thay đổi.
Thiết lập một ê kíp lãnh đạo quá trình thực hiện sự
thay đổi đủ mạnh cả về quyền lực và năng lực lãnh đạo
cũng như quyết tâm
Lôi cuốn mọi người tích cực tham gia vào quá trình
thực hiện sự thay đổi và chình thức thực hiện quá trình
thay đổi
Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho việc thực hiện
phươne án thay đổi đã được chọn.
Bước 6: Kiểm soát sự thay đổi
Thiết lập hệ thống thông tin để chỉ huy và giám sát
tiến trình thay đổi
Xua tan những nghi ngại và xóa bỏ những rào cản
đối với sự thay đổi.
Đánh giá kết quả từng chặng đường, từng hạng mục
đã thay đổi để rút kinh nghiệm và điều chỉnh nếu cần
Để quản trị thay đổi có hiệu quả nhà quản trị có thể
áp dụng các biện pháp như:
-Thông tin và giáo dục cho các thành viên thấy sự
cần thiết của thay đổi bàng những buôi báo cáo, nói
chuyện chuyên đề hoặc trao đổi ý kiên.
-Tham dự: Lòi kéo và đưa các thành viên tham dự
vào quá trình thay đổi để họ chấp nhận thay đổi.

207
 -Tạo điều kiện thuận lợi và hồ trợ: Nêu một sô
thành viên lo lẳng, có khó khăn khi thay đổi thì chủ động
tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ để họ có thể thích nghi
với thay đôi, đặc biệt đôi với những thay đôi vê kỷ thuật
công nghệ, môi trường làm việc thì áp dụng biện pháp này
là thích hợp nhất.
-Thương lượng: Nếu những người chổng đối thay
đổi có lý do nào đó thì nhà quản trị có thể thương lượng để
cùng với họ tìm ra giải pháp hợp lýỆ
-V ận động, lôi kéo: Nhà quản trị có thể dùng ảnh
hưởng của mình một cách khéo léo để vận động, lôi kéo,
tranh thủ sự đồng tình của các thành viên trong tổ chửcế
Neu nhà quản trị có uy tín và nam được người đứng đầu
các nhóm không chính thức trong tổ chức thì cách này rất
có hiệu quả.
- Cưỡng chế: Dùng quyền hành để ép buộc những
người chống đối phải tuân phục.

V - QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO)

1) Khái niệm
Quản trị theo mục tiêu là cách quản trị thông qua
việc để các thành viên tự quản: Tự mình xác định mục tiêu
và tự quản lý thực hiện các mục tiêu do chính họ đặt raử
2) Tác dụng của quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu có tác dụng kích thích, nâng
cao tính tự giác, tinh thần hăng hái làm việc và trách
nhiệm của các bộ phận các thành viên trona tổ chức.

208
 Cách quản trị này tạo ra sự gấn bó aiừa các thành
vien, cac bộ phận, đảm bảo sự thống nhất giữa lợi ích
riêng với lợi ích chung của tổ chức.
- Quản trị theo mục tiêu tạo cơ hội để các thành
viên phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo. Thực chất
của quản trị theo mục tiêu là phương pháp giao quyền
hành tương xứng với yêu cầu của việc thực hiện mục tiêu,
do đó tạo điều kiện để mọi người có điều kiện phát huy tối
đa năng lực sáng tạo của họ.
- Quản trị theo mục tiêu giúp các nhà quản trị thấy
rõ năng lực của cấp dưới, thấy rõ khiếm khuyết trong công
tác tổ chức của mình từ đó có thể điều chỉnh lại cơ cấu tổ
chức cho hợp lý hơn.
- Quản trị theo mục tiêu cũng đóng góp tích cực
vào việc nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác hoạch
định vì trên cơ sở mục tiêu của các cá nhân các bộ phận
nhà quản trị có thể kiểm tra lại tính hợp lý của hoạch định
và các quyết định quản trị.
4) Các bưóc của quản trị theo mục tiêu
Bước 1: Giao nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm
cho các bộ phận, các thành viên.
Bước 2: Các bộ phận,các thành viên tự đề ra mục
tiêu.
Bước 3: Các bộ phận, các thành viên đề ra các biện
pháp thực hiện mục tiêu đã ân định.
Bước 4: Dự đoán, đánh giá mức độ dạt kết quả.

209
 5) Uu - nhuọc điểm cüa phương pháp quán trị
theo mục tiêu
a) ư u điểm
- MBO lôi kéo được đône đảo các thành viên
tham eia vào việc thiết kế, xây dựng các mục tiêu, chiên
lược hoạt độna của tổ chức.
- Xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các
thành viên do đó khẳc phục được tính ỷ lại của họ.
- Các mục tiêu, các thành viên tự đê ra là cơ sở,
tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản trị thực hiện công tác
kiểm tra.
- Quán trị theo mục tiêu giúp cho nhà quản trị và
mọi naười trona tổ chức hiểu biết lẫn nhau tạo được sự
đoàn kết. nhất trí trone tập thế và khône khí thi đua. tích
cực làm việc.
Nhờ MBO có khả năng nâng cao chất lượns công
tác quán trị và huy động được tôi đa các nguôn lực của tô
chức nhờ đó nâng cao kết quả hoạt động của tổ chức.
b) Nhược điẻê’7ĩ
T hời gian để xây dựng mục tiêu của tô chức
thườns bị kéo dài. Mặt khác việc tự đề ra mục tiêu của
một so thành viên có thể gặp khó khăn, chất lượng xây
dựng mục tiêu nhiều khi bị hạn chế bởi năna lực. trình độ
nhận thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn của các thành
viên khôna đồng đều hoặc các thành viên khône có đủ
thôna tin. Đône thời mục tiêu do các bộ phận, các cá nhân
đặt ra có thể khône hợp lý với mục tiêu chuns.

210
 Những kế hoạch, nhĩrne vấn đề có tính chiến lược
lâu dài cúa tố chức thường không được quan tâm đúna
mức vì mọi người trong tổ chức kể cả các nhà quản trị
thường có khuynh hướng tập trung vào giải quyết các vấn
đề trước mắt, neắn hạn và tại chồ.
Kết luận
Điều khiển là một quá trình tác động liên tục của
chủ thể quản trị đến đối tượns quán trị đế tố chức tiến đến
mục tiêu. Các đối tượne quản trị là nhữno con naười cụ
thể có nhữne nhu cầu, đặc điểm tâm sinh lý rất khác nhau.
Do vậy để điều khiển các đổi tượng quản trị một cách cỏ
hiệu quả nhà quản trị cần phải am hiếu về các biện pháp để
khuyến khích, độne viên mọi nsười. Lãnh đạo. chi huy các
đối tượne quản trị vừa là khoa học. vừa là n°hệ thuật, nhà
quản trị muốn lãnh đạo một tổ chức thành công cần phái
nghiên cứu để hiểu biết về các thuyết động viên.
Thông tin là vấn đề cốt lõi trong quản trị, đê hoàn
thành tốt vai trò của mình nhà quản trị cần có những biện
pháp thích hợp để đảm bảo sự thông tin thông suốt trong
toàn tổ chức.
Một tổ chức luôn phát triển không ngừng, thay đổi
để thích nehi với môi trường là cần thiết, quán trị thay đối
và xuna đột cũng là một nội dung trong quá trình điều
khiển.
Quản trị theo mục tiêu là một phương cách hữu
hiệu để nân2 cao hiệu quà quán trị. nhà quản trị cân thực
hiện quán trị theo mục tiêu để phát huy tối da các nguồn
lực của tô chức.

211
 CÂU H Ỏ I T H Ả O LUẬN
1) Tại sao nhà quản trị phải thực hiện chức năng điêu
khiển.
2) Nếu bạn là một nhân viên mới được tuyển dụng bạn
mona muốn và chờ đợi những gì ở người trực tiêp phụ
trách bạn?
3) Theo bạn nhà quản trị phải làm thế nào để thực hiện
tốt chức năng điều khiển một tổ chức.
4) Có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình
huổna không? Tại sao?
5) ' Làm thế nào để quá trình thông tin trong một tổ chức
đạt hiệu quả cao?
6) Tại sao nhà quán trị phải thực hiện quản trị theo mục
tiêu?
7) Môi trường nội bộ của một tổ chức thường có sự thay
đổi do những nguyên nhân nào? Tại sao nhà quản trị
phải áp dụng nhừn& biện pháp khác nhau để quản trị
thay đổi?
8) Trình bày nội dung các phương pháp lãnh đạo. Phân
tích ưu nhược điểm của mỗi phương pháp?
9) Bài tập tình huống về động viên và lãnh đạo.

212
 CHƯƠNG IX
KIẺM TRA

Mực tiêu học tập:

- Khái niệm, mục đích, tác dụng
- Quy trình kiểm tra
- Các nguyên tắc kiểm tra
- Các loại kiểm tra
- Tổ chức thực hiện công tác kiểm tra
- Kiểm tra hoạt động kinh doanh

I- KHÁI N IỆ• M ,' M Ụ«C Đ ÍCH ,' TÁC DỤNG

•

1) Khái niệm
Kiểm tra là quá trình áp dụng nhừne cơ chế và
phương pháp để theo dõi. eiám sát một cách chủ động mọi
hoạt động của tổ chức và thực hiện những điều chỉnh cần
thiết để đảm bảo cho hoạt độne của tổ chức phù hợp với
mục tiêu, kế hoạch đã định.
Theo Robert J Mockler thì “Kiểm tra quản trị là
những nỗ lực có hệ thống nhàm thiết lập những tiêu chuẩn,
những hệ thốna phản hồi thông tin nhàm so sánh những
thành tựu thực hiện được với định mức đã đê ra và đê

213
dam báo ràne nhừne nsuồn lực đã và đang được sứ dụng
có hiệu quả nhất cho việc thực hiện mục tiêu của dơn vị .

2) Mục đích của kiểm tra

CÔI12 tác kiểm tra nhàm đạt nhừne mục đích sau:
- Đ ả m báo tí n h đ ú n g đ ắ n của các q u y ế t đ ị n h qu ản
trị.
-Phát hiện các sai lệch có thể có aiừa thực tiễn với
hoạch định.
-Bảo đàm cho các hoạt độna của tô chức không di
chệch hướne mục tiêu đã định.
- Bảo đảm cho các nguồn lực của tổ chức được sử
dụng hợp 1Ý và hừu ích nhất.
-Xác định và dự đoán nhừna chiều hướno thay dổi
có thê diễn ra đê điều chỉnh kịp thời các chiến lược, chính
sách của doanh nshiệp về sản phẩm, thị trườns, aiá cả để
doanh nahiệp thích nghi tốt với môi trường.
-Phát hiện kịp thời sai lầm, thiếu sót để hạn chế
thâp nhất nhừne rủi ro có thể xảy ra.

3) Tác dụng của kiểm tr a

-Kiểm tra là chức năng cần thiết, cùns với các
chức năng hoạch định, tổ chức và điều khiên, chức năna
kiêm tra siúp nhà quản trị nam được kịp thời mọi diễn
biên dans xảy ra trono tô chức của mình. Kiểm tra khôno
chi là biện pháp dê theo dõi. siám sát nhữns ntiười thừa
hành m à c ò n là CỎI12 cự đẽ k iê m soá t hoạt đ ộ n o cu a ch ín h

214

/
nhà quán trị. giúp nhà quản trị kịp thời phát hiện ra những
khiêm khuyết thiếu sót cua chính mình để sửa chữa, khắc
phục kịp thời.
-Kiêm tra giúp phong neừa ngăn chặn sai phạm
của các thành viênỗ
-Kiểm tra nhàm đảm báo cho các thành viên, các
bộ phận trong toàn tô chức luôn luôn có ý thức về việc
chấp hành nghiêm chỉnh những Ihể lệ. quy định, nguyên
tắc của tổ chức, xác định rõ trách nhiệm của mỗi người
trone; việc thực hiện mục tiêu đã hoạch định.
-Kiểm tra giúp cho việc đánh giá đúna kết quả
công việc của từnơ cá nhân từns hộ phận cũng có tác dụng
độns viên khuvến khích các thành viên hăna hái. thi đua
làm việc tạo điều kiện tăna năn° suất, chất lượng, hiệu
quả.

215
II- QUY T RÌN H K IÉM TRA

216
Buoc I : Xác định đổi tượng và nội dunỌ' kiểm tra.
Bước này xác định rõ kiểm tra bộ phận nào. thành
viên nào trong tô chức và kiểm tra vấn đề gì - nội dung
kiểm tra gồm những vấn đề gì?
Trong tô chức có rất nhiều vấn đề cần kiểm tra.
nội dung kiêm tra thường là kiểm tra chiến lược, kiểm tra
quản trị và kiêm tra tác nghiệp.
-Kiểm tra chiến lược nhàm đánh giá việc xây
dựng và thực hiện chiến lược.
-Kiểm tra quản trị là kiếm tra hoạt độne thường
xuyên của các bộ phận chức năng nghiệp vụ trong tổ chức
nhàm thúc đấy quá trình thực hiện mục tiêu.
-Kiêm tra tác nshiệp là kiêm tra mức độ hoàn
thành nhiệm vụ của các thành viên, các bộ phận nhằm
đánh eiá thành tích của cá nhân, bộ phận.

Bước 2: Đề ra các tiêu chuàn kiêm tra:

Sau khi xác định đổi tượng và nội dung kiểm tra
cần đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra tức là xác định loại mực
tiêu cần đạt và định lượng, định tính mức độ cần đạt đê có
căn cứ đánh giá kết q u à thực tế.

Bước 3: Đo lường kết qua đạt được trong thực tế:

Nhữn° naười có trách nhiệm kiểm tra khảo sát.
n°hiên cứu thực tế đế đo lường chính xác kết quà đạt được
CL13 dôi 11 1 0 1 1 2 đ ư ợ c k ie m trí!.

217
Birớc 4: So sánh kết qua thực tế với liêu chuân:
Bước nàv nhàm đánh aiá sự phú hợp giữa kêt quá
thực tế với các tiêu chuân đã đè ra ớ bước 2. Nêu có sự sai
lệch thì phân tích tìm nguyên nhân cua sự sai lệch.

Bước 5: Thực hiện các hoạt động điều chinh:

Các hoạt độna điều chỉnh phải được đưa ra trên cơ
sở phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai lệch. Các hoạt
độn£ điều chinh phái được tiến hành kịp thời, phù hợp với
yêu cầu thực tế.

Birớc 6: Nhận định, đánh giá và rút kinh nghiệm:

ơ bước này neười có trách nhiệm phai tổne kết
quá trình kiêm tra. đánh aiá hiệu quá kiêm tra và rút kinh
rmhiệm kịp thời về công tác kiếm tra.

III- CÁC NGUYÊN TẤC KIÉM TRA

Đê thực hiện chức năne kiểm tra có hiệu quả. đam báo
phái huy tác dụng thực sự của kiểm tra, khi tiến hành
cône tác kiểm tra cần tuân theo nhữnơ neuvên tắc sau đây:

1) Kiêm tra phải đuọc tiên hành căn cứ trên hoạch

định của tô chúc và căn cứ theo cấp bậc cúa đối tượng
đuọc kiêm tra.

218

/
 Cơ sở kiểm tra phải dựa trên những mục tiêu.chiển
lược tức là trên nội dune đã hoạch định. Bởi vi tất ca các
hoạt động của tổ chức và nỗ lực của nhà quản trị đều
hướng vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Các mục
đích của kiêm tra đà chỉ rõ kiểm tra cũng không nsoài mục
đích làm cho tô chức đi đên mục tiêu một cách hiệu quả
nhất.
Mặt khác kiểm tra cũng cần được thiết kế phù hợp
với đối tượns kiểm tra. không thể có một cơ chế kiểm tra
chung cho mọi đối tượna ở nhừne cấp bậc khác nhau, đam
trách nhữna nhiệm vụ khác nhau.

2) Công việc kiểm tra phải phục vụ cho yêu cầu của
nhà quản trị
Việc kiểm tra nhàm giúp nhà quản trị năm được
tình hình thực tế xảy ra đổi với vấn đề mà họ quan tâm. vì
vậy việc kiểm tra phải xuất phát từ yêu cầu của nhà quan
trị.

3) Việc kiểm tra phải đuọc thục hiện thuòng

xuyên, tại nhũng khâu quan trọng, những vấn đề co
bản cần phải kiểm tra nhà quản trị cần có sự lưu tâm
thỏa đáng
Bởi vì ờ những khâu quan trọng và đối với những
vấn đề cơ bảnễ nếu có trục trặc, sai sót. nhâm lẫn xảy ra thì
hậu quả rất nghiêm trọng, ánh hưởng đến toàn bộ hoạt
độne của doanh nghiệp.

219
 4) Kiểm tra phải khách quan
Nếu như thực hiện sự kiêm tra mà có những định
kiến với đổi tượng kiểm tra, đánh giá kêt quả kiêm tra một
cách chủ quan thì sẽ làm cho kết qua kiểm tra không phù
hợp với thực tế, điều này đôi khi gây ảnh hường rât lớn
đến tâm lý đối tượng kiểm tra và làm mất tác dụng của
kiếm tra mà lại eây lãns phí lớn. Do đó việc kiêm tra cẩn
đảm bảo khách quan. Muốn vậy n°ười kiêm tra phải có
trình độ nehiệp vụ chuyên môn trone lĩnh vực kiểm tra,
phải c ó thái đ ộ v ô tư và tinh thần trách n h iệ m c a o trong
công việc.
5) Hệ thống kiểm tra, phương pháp kiểm tra phải
phù họp vói văn hóa của tổ chức
Tùy theo môi trường văn hóa cua tô chức mà xây
dựne quy trình, chế độ kiêm tra cho phù hợp.

6) Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm

tính hiệu quả kinh tế
Nguyên tấc này nhàm tránh lãne phí chi phí cần
thiết cho việc thực hiện côna tác kiểm tra.

7) Việc kiêm tra phải đua đên hành động và hiệu

quả thiết thực
Kiêm tra phai phục vụ cho mục đích thiẽt thực là
làm cho doanh nghiệp hoạt độns tốt hơn. nếu có sai lệch,
phải điều chỉnh hợp lý và kịp thời, có như vậy kiểm tra

220

/
mới phát huy tác dụng, mới là cônẹ cụ hữu hiệu đê nhà
quản trị làm tốt vai trò của mình.

8) Xây dựng mối quan hệ tốt dựa trên sự hiểu biết

và châp nhận lân nhau giữa ngưòi kiểm tra và đôi
tưọng kiểm tra
Kiểm tra là cần thiết, là đòi hỏi khách quan là chức
năng của nhà quản trị. Thế nhưng trong hệ thốne kiểm tra
người kiểm tra và người bị kiểm tra là hai mặt đối lập có
những mâu thuẫn với nhau (Ve hoạt động, tổ chức và tâm
lý), bởi vì đó là chủ thể và khách thể của kiểm tra. Đe
kiểm tra đạt hiệu quả cần xác lập mối quan hệ hợp tác, tôn
trọne lẫn nhau trên tinh thần trách nhiệm với tổ chức.

IV-CÁC LOẠI KIÊM TRA

Kiểm tra khône phải là công việc chỉ thực hiện sau khi
đã tiến hành các hoạt động, nếu như vậy kiểm tra chi mang
tính thụ độne và hiệu quả không cao, không có ý nghĩa
thiết thực.
Kiểm tra vừa là quá trình xem xét việc thực hiện các
công việc để đạt mục tiêu của tổ chức vừa là việc theo dõi
ứng xử của các thành viên trong tô chức cá trong quá khứ.
hiện tại và tương lai để cho tổ chức đi đúng hướng đến
mục tiêu.
Côns tác kiểm tra cần được tiến hành toàn diện,
thườn 2. xuyên. Căn cứ vào thời gian tiên hành kiểm tra.

221
căn cử vào mục đích và lĩnh vực kiếm tra. người ta phân
loại kiểm tra như sau:

1) Theo thòi gian kiểm tra

Gồm có ba loại kiểm tra:
a) Kiểm tra trước khỉ thực hiện
Sau khi hoạch định, lên các kế hoạch, trước khi
triển khai thực hiện các nhà quản trị thực hiện công tác
kiểm tra. Ờ giai đoạn này việc kiểm tra nhăm phát hiện
nhừna chỉ tiêu, nhữno kế hoạch, những quyết định không
còn phù hợp với thực tiễn để kịp thời điều chình nhằm
đảm bảo cho mọi kế hoạch sát với thực tiễn và có tính khả
thi.
Mục đích kiêm tra trước là nhăm tránh sai lầm từ
khâu đầu. Cơ sở của kiểm tra trước là nhữna thôns tin mới
nhất về môi trườne. bên neoài và môi trườna bên trong cua
doanh nghiệp cũng như những dự báo, dự đoán về các
biến động của môi trường trong tươna lai.

b) Kiểm tra trong klỉi thục hiện (Kiểm tra chỉ đạo).
Kiểm tra ở giai đoạn này kiểm tra nhàm theo dõi
sát nhừna diễn biến trong quá trình thực hiện các kế
hoạch, các biện pháp.
Mục đích của kiểm tra trone khi thực hiện là
nhàm tháo gỡ kịp thời những vướng mắc khó khăn trona
quá trình thực hiện kế hoạch, phát hiện kịp thời những
lệch lạc. sai sót có thể làm chệch hướne mục tiêu đề điều

222
chỉnh kịp thời, đảm bảo cho mọi hoạt độna diễn ra theo
đúng tiên độ, đạt được hiệu quả cao với chi phí thấp nhât.
c)Kiêm tra sau khi thực hiện (Kiếm Ira kết quả).
Đo lường kểt quả thực tế và đối chiếu với dự
kiên ban đâu. Mục đích kiểm tra sau khi thực hiện là nhàm
rút ra những kinh nehiệin về sự thành cône hay thất bại
trons quá trình thực hiện kế hoạch đã đề ra.
Kiểm tra kết quả là rất cần thiết để đánh giá mức
d0o65 hoàn thành mục tiêu đồng thời viêc hậu kiểm còn
có ý nghĩa cho công tác hoạch định cho nhữne kỳ sau

2) Căn cứ vào lĩnh vực kiểm tra: Có thể phân kiếm

tra thành các loại sau:
-Kiềm tra hoạt độne sản xuất.
-Kiểm tra tài chính.
-Kiểm tra nguồn nhân lực.
-Kiểm tra tons quát.
-Kiểm tra chất lượng sản phẩm.

3) Căn cứ vào mục đích kiểm tra: Có 2 loại

ạ) Kiếm tra phòng ngừa:
-M uc đích: Làm neừa các bất trac rủi ro có thế
xảy ra. naăn chặn các sai phạm cố ý nhờ đó giảm các nhu
cầu đổi với hoạt động điêu chinh.

223
 -Các hoạt độna kiểm tra phòng ngừa bao gôm:
Việc ban hành và kiểm tra việc thực hiện các quy định,
nguyên tấc, các tiêu chuẩn, các thú tục về tuyên dụng lao
động, về chấp hành nội quy của đơn vị, vẻ quyên hành
trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân ...
-Các hoạt động kiểm tra phòng ngừa có tác dụng
định hướng và giới hạn các hành vi của mọi người.
b) Kiểm tra hiệu chỉnh:
Mục đích: Phát hiện kịp thời những sai sót, lệch
lạc trong quá trình thực hiện công việc của cá cá nhân, các
bộ phận để uốn nắn, điều chỉnh kịp thời sao cho mục tiêu
của lổ chức được thực hiện với hiệu quà cao nhất, chi phí
tiết kiệm nhất.
Kiểm tra hiệu chỉnh bao gồm hoạt động cùa tất
cả các nhà quản trị nhàm giám sát. theo dõi các thành viên
trong phạm vi được phân công và cả việc tự kiểm tra cùa
các cá nhân đế đảm bảo mọi quy định, nguyên tắc, tiêu
chuẩn đã đề ra được chấp hành nghiêm chỉnh.
Kiểm tra hiệu chỉnh có tác dụng hạn chế. ngăn
chặn những hành vi vi phạm làm ảnh hường đến kết quá
thực hiện mục tiêu đã hoạch định.

V- TỔ CHỨC THỤC HIỆN CÔNG TÁC KIÊM TRA

Kiêm tra là một trong nhừns chức năng quản trị nhàm
hỗ trự cho nhà quản trị thực hiện tốt các chức năna khác.
Mục đích cua kiểm tra là nhàm phát hiện các sai sót. lệch

224

/
lạc có the xảy ra và sửa chữa kịp thời đế cho mọi hoạt
dộng di đúng hướng mục tiêu.
Công tác kiểm tra trong tồ chức cần được thực hiện
một cách khoa học hợp lý đẻ phát huy tác dụne tích cực
cùa nó. Việc tô chức thực hiện cône tác kiểm tra trong
từng dơn vị cân lưu V n h ữ n a vấn đề sau đây

1) Xây dụng ý thức tự kiểm tra cho mọi thành

viên trong tô chírc
Kiêm tra là cần thiết, kiểm tra cần được thực hiện
thườn a xuyên và toàn diện đôi với tất cả các khâu, các lĩnh
vực hoạt độn 2. trong tô chức. Do đó các nhà quán trị khôno
thế nào tự minh kiêm tra dược tất ca. mà cho các nhàn
viên tự kiêm tra. tự ban thân mình mồi noirời khi đã ý thức
được trách nhiộm cùa mình đoi với nhiệm vụ họ sẽ chủ
độna trone. kiếm tra phòng nsừa và chấp hành nshiêm
chỉnh những quy định, nguyên tác đã đề ra. Có như vậy
công việc kiểm tra cua nhà quan trị sẽ giảm nhẹ di rất
nhiều mà mối quan hệ siữa naười kiếm tra và người được
kicm tra cũng tốt đẹp hơn.

2) Phân công rõ trách nhiệm của các nhà quản trị ở

các cap đối vói công tác kiểm tra
Côn« viêc kiếm tra là nhiệm vụ gẩn liền với trách
nhiêm quỳcn hạn cua các nhà quản trị ơ các cấp. Mặc dù
vâv,ễ nhà quán trị cấp cao cũng cần có sự phân công cụ thể

225
về trách nhiệm, quvền hành và phạm vi kiêm tra dè tránh
lơ là. bỏ sót các khâu các lĩnh vực quan trọne.

3 ) Cần có quy chế cụ thể về nội dung, mục đích thòi

f i a n và phươ ng pháp kiếm tra
Khi kiểm tra cần có những quy định thật cụ thê về
nội dung, thời gian cũne như phươna pháp kicm tra dế
đảm bảo tính dân chủ công khai trona kiểm tra. không íỉây
hoang mana, hiểu lầm cho nhữna cá nhân, những bộ pliận
được kiểm tra và không cản trở hoạt độna bình thườna của
tổ chức.

4) Có những hình thức thay thế, hỗ trợ cho kiếm

tra
Để tránh chi phí tốn kém về thời 2 Ĩan và nhàn lực
cho kiêm tra cân có nhừna biện pháp mane tính chù độntỉ.
hồ trợ thay thế cho kiểm tra như: Tuyển chọn nhàn vicn
khoa học, công bàne để chọn được neười phù hợp với
công việc.
Thực hiện tiêu chuân hóa côns việc, huấn luyện đào
tạo. phát trien nahề nahiệp cho mọi nmrời để tránh nhừna
sai sót về kỹ thuật nahiệp vụ.
- Xây dựne nhừna quy chế. thù tục. quv trình và
nguyên tăc làm việc để mọi neười tự eiác tuân theo.
- Xây dirns nê nếp văn hỏa tốt dẹp đc mọi naười tự
kiêm tra và kiêm tra lần nhau.

226
i
 5) Xử lý thỏa đáng những ngưòi có sai phạm, khen
thưỏng động viên kịp thòi người có thành tích trên cơ sở
đánh giá khách quan, công bàng kết quả lao động của các
thành viên. Đây là biện pháp đế mọi người có ý thức tự
kiêm tra và tự chịu trách nhiệm về công việc của mình.

VI-KIÉM TRA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Muốn đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh, các
doanh nghiệp cần phải thường xuyên kiểm tra hoạt độne ở
tất cả các lĩnh vực, các bộ phận. Côna việc kiểm tra ở các
lĩnh vực các bộ phận thường do các nhà quản trị cấp cơ sở
và cấp chức năna trung gian đảm nhiệm,
Nhà quản trị cấp cao muốn nắm được tình hình hoạt
động kinh doanh của đơn vị, cần phải kiểm tra tốna quát
để đánh giá được kết quả hoạt động của toàn doanh
nghiệp.
Việc kiểm tra toàn bộ của nhà quản trị thườne tập
trung vào các vấn đề sau:
-Kiểm tra tài chính: Kiểm tra toàn bộ tình hình
thu, chi trong doanh nghiệp.
-Kiểm tra việc quản lý sử dụng các nguồn lực: đất
đai, nhà xưởns. máy móc thiêt bị, vật tư, hàng hóa... đê
tránh tổn thất
- Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh
: Việc kiểm tra này được thực hiện thông qua việc kiểm tra
các chỉ tiêu: Doanh thu. khôi lượng hàng bán. chi phí lợi

227
nhuận và việc sử dụng vốn đầu tư. Việc kiêin tra này cho
phép nhà quản trị đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu.
-Đ ể đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh các
nhà quản trị thường tiến hành tiến hành phân tích chi phí,
lợi nhuận của từng khâu, từng bộ phận xem khâu nào, bộ
phận nào làm ăn có hiệu quả. Đổi với toàn bộ doanh
nghiệp thì việc phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh
dựa vào báo cáo thu nhập và bảng tổng kết tài sản là một
phương tiện kiểm tra khá hữu hiệu.
-Hiệu quả kinh doanh cúa một đơn vị được thể
hiện qua hiệu quả sử dụng vốn đầu tư. Nhà quản trị cấp
cao cần phân tích kết quả đạt được trong kinh doanh cả về
sổ tương đối lần số tuyệt đổi thông qua chỉ tiêu: Tỷ lệ lợi
nhuận ròng trên von đầu tư (Thường ký hiệu là ROI -
Return on Investment). Đây là một chỉ tiêu được coi là chủ
yếu của hệ thống kiểm tra theo phương pháp Dupont
(Phương pháp này được công ty Dupont áp dụng từ năm
1919).
Bên cạnh việc kiểm tra tài chính, các đơn vị kinh
doanh cần kiểm tra một sổ lĩnh vực quan trọne khác,
chẳng hạn như:
-Kiểm tra nhằm đánh giá vị trí của công ty trong
ngành nghề kinh doanh cả về hiện tại và tương lai. Việc
kiểm tra này cần xác định cụ thể thị phần của đơn vị, vị
thế của cône ty trong cạnh tranh và phản ứng của khách
hàng ử..
-Đơn vị k:nh doanh cũng cần kiểm tra lại mục tiêu
cơ bản. các chiến lược, chính sách kinh doanh trone từng
thời kỳ xem có phù hợp với thực tế và triền vọne phát

228
triên trong tương lai hay không để có sự điều chỉnh bổ
sung kịp thời. Mặt khác đơn vị cũng cần kiểm tra về tình
hình tô chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực.
Đặc biệt, chất lượng là một trong những yếu tố
quan trọng, quyết định khả năng thu hút khách hàng và
cạnh tranh. Các đơn vị sản xuất kinh doanh cần kiểm tra
hệ thông đảm bảo chât lượng đê thường xuyên giữ vững
và nâng cao chât lượng sản phấm dịch vụ của đơn vị mình.

Kết luận
Kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị nhằm
đám bảo cho kết quả hoạt động phù họp với mục tiêu của
doanh nghiệp.
Các nhà quản trị cần thực hiện quá trình kiểm tra
thường xuyên và nghiêm túc.
Muốn nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm tra các
nhà quản trị cần quán triệt sự cần thiết của nó và có
phương pháp tổ chức thực hiện công tác kiểm tra hữu hiệu.
Trong hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cân
kiểm tra toàn diện từ kiểm tra tài chính đến kiểm tra quá
trình thực hiện mục tiêu và kiểm tra chất lượng. Đẻ đảm
bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh không thể xem thường
và coi nhẹ chức năng kiêm tra.

229
 CÂU HỎI THẢO LUẬN
1) Chức năng kiểm tra có vai trò như thế nào đối với hoạt
động quản trị?
2) Nhà quản trị phải làm thế nào để công tác kiểm tra ở
một tổ chức được thực hiện một cách tốt nhất với chi
phí tiết kiệm nhất?
3) Trong một doanh nghiệp nhà quán trị cần tập trung
kiểm tra những lĩnh vực hoạt động nào và nên áp dụng
những hình thức kiểm tra nào?
4) Giữa chức năng kiểm tra và các chức năng quản trị
khác cỏ mối liên hệ quan hệ như thế nào?
5) Phân tích các nguyên tắc trone quá trình thực hiện
chức năng kiểm tra.
6) Bài tập tình huống về công tác kiểm tra.

230
 TÀI L I Ệ U T H A M K H Ả O

1. Stoner J.A, Freamen R.E, Gilbert D.R.J.R -

“Management’' - New Jersey 1995
2. Strategor, Strategies, Structure, Decisions, Identite
-I n te re d itio n s -P a ris 1995
3. Frederick vvinslow Taylor - “Principles and
Methods o f Scientific m anagem ent - 1911
4. Henry Fayol - Industrial and General
Administration - 1922
5. Thomas J.Peterit và Robert -H-Waterman Jr - Đi
tìm sự tuyệt hảo - NXB TPHCM - 1992
6. TS. Lê Thanh Hà - Quản trị học - NXB Thống kê
1996
7. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - ThS Phạm Văn
Nam - Chiến lược và chính sách kinh doanh -
NXB Thống kê 2003

231
 M ỤC LỤC

Lời nói đầu 3

CHƯƠNG MỞ ĐẰU: TỐNG QUAN VÈ QUẢN TRỊ H Ọ C .......5

1. K hái niệm về q u ả n t r ị.................................................................... 5
2. Hiệu q uả và tin h phổ biến tro n g h ọ a t đ ộ n g q u ả n t r ị .........6
3. T ính kh oa h ọ c và n g h ệ th u ậ t của kh o a q u ả n t r ị .................7

CHƯƠNG I: CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ .... 9

I. Công việc quản trị...............................................................9
II. C á c c h ứ c năng q u ả n t r ị .............................................................11
III. N hà q u ả n t r ị...................................................................................15

CHƯƠNG II: S ự TIÉN TRIÉN CỦA T ư TƯỞNG QUẢN

TRỊ..............................................................................35
I. T rư ờ n g p há i "cồ đ iể n " .................................................................36
II. T rư ờ n g p há i tâ m lý xã h ộ i ........................................................42
III. T rư ờ n g p há i q u ả n trị hệ th ố n g ...............................................43
IV .T rư ờ n g phái q u ả n trị kiểu tru yề n th ố n g p h ư ơ n g đ ôn g . . 45
V..C á c lý th u y ế t q u ả n trị h iện đ ạ i................................................47

CHƯƠNG III: MỒI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỒ

CHỨC.................................................................. 61
I. K hái niệ m và p hâ n lo ạ i............................................................... 61
II. Đ ặ c đ iể m của c á c loại m ôi trư ờ n g ........................................63
III. Ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của tổ chức
...................... . ............. ...............................76
IV. Các biện pháp hạn chế bất trắc của môi trường........ 79
V. Kỹ th u â t p hâ n tích m a trậ n S V V O T ....................................... 83

CHƯƠNG IV: VĂN HÓA CỦA TÓ CHỨC 89

I. Khái niệm về văn h ó a ..................................................................90

232

i
 II Đặc trưng của văn hóa...................................................91
1 ranăll. C h ứ c năng cúa văn h ó a ......................................................... 92
IV, V ă n hóa d o a n h n g h iệ p .......................................................... 94
V. P h ư ơ n g th ứ c * â y d ự n g văn hóa d oa n h n g h iệ p ..............95

CHƯƠNG V: RA QUYÉT ĐỊNH TRONG QUÀN T R Ị..........101

I, K hái niệm và đ ặ c đ iể m ............................................................101
II, P h â n loại q u y ế t địn h q u ả n t r ị ............................................... 105
III, C h ứ c năng và yêu cầu đối vớ i q u yế t định quản
t r ị........................ .......................................................................... 107
IV, Q u y trình ra q u y ế t đ ịnh .........................................................110
V, Kỹ th u ậ t ra q u y ế t đ ịn h ........... ................................................ 113
VI, T ổ ch ứ c th ự c hiện q u yế t định tro ng quản t r ị.................118
V II, N âng cao hiệu quả của q u y ế t định q uả n t r ị .................119

CHƯƠNG VI: HOẠCH ĐỊNH ..............................................123

I. Khái niệm và tác dụng cùa hoạch định.........................123
II. P hân loại và phân cấ p h o ạ ch đ ịn h .....................................,125
III. h ọ a c h địn h chiến lư ợ c ......................................................... 129
IV. H o ạ ch địn h tá c n g h iệ p ....................................... ..................142
V. H o ạ ch địn h tro n g cá c d o a n h n g h iệ p vừ a và n h ỏ .........144

CHƯƠNG Vll.ể TỐ C HỨ C...................................................... 149

I. K há i niệm - nội d u n g và tầm q u a n tr ọ n g ...........................149
II. Y êu cầ u, n g u yê n tắ c xây d ự n g cơ cấu tổ c h ứ c ............151
III. T h iế t lập cơ cấu tồ c h ứ c .......................................................153
IV. C á c m ô hình tổ c h ứ c q u ả n trị phổ b iế n ......................... 164
V. T u y ể n d ụ n g n hâ n lự c ............................................................. 176

CHƯƠNG VIII: ĐIÈU KHIẾN.................................................181

I. K há i niệm và vai trò của c h ứ c năng điều k h iể n .............181
II. Q u á trìn h th ự c h iện ch ứ c năng đ iề u k h iể n ......................183
III. V ấ n đề trọ n g tâm tro n g công tá c điều k h iể n .................187

233
 IV, Q u ả n trị th a y đổ! tro n g tổ c h ứ c ...................... 203
V. Q u ả n trị the o m ụ c tiê u ( M B O ) ............................................. 208

CHƯƠNG IX: KỈÉM T R A ....................................................... 213

I Khái niệm , m ục đích, tá c d ụ n g ..............................................213
II. Q u y trìn h kiểm t r a ...................................* ................................216
III. C á c n g u yê n tắ c kiể m t r a ........................................................218
IV. C á c loại kiểm t r a ...................................................................... 221
V. T ổ c h ứ c th ự c hiện cô n g tá c kiể m t r a ................................ 224
V I. K iểm tra h o ạ t đ ộ n g kin h d o a n h ......................................... 237

Tài liệu tham k h ả o .................... ......................................... 231

234
 QUÁN TRỊ HỌC
võ PHƯỚC TẤN

chịu trách nhiệm xuất bản

TRẦN HỮU THựC

Sửa bản in:

MINH ANH
XUÂN PHÚC

Trình bày mỹ thuật:

ĐÀM THÚY NGÂN

Thiết kế bìa
HOÀNG PHÚC LỘC

/n 2.000 cuốn khổ 14 X 20cm. tại XN In Văn Hoá Tân Bình.

Sô đăng ký KHXB 85-2008/CXB/247.2-134/TK của cục xuất bản
cấp ngày 17/03/2008. In xong và nộp lưu chiểu quý 2 năm 2008.