‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺤﺎ؟ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻤﻴﺰ أﺻﺤﺎب اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻋﻦ أﺻﺤﺎب‬

‫ﻣﺎ ﻣﻔﺘﺎح أن ﻳﺼﺒﺢ اﻹﻧﺴﺎن ﻧﺎﺟ ً‬
‫اﻷداء اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ؟ إﻧﻪ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻳﻮم‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺴﺮ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﻚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺠﺪه ﻓﻲ ﺟﺪول أﻋﻤﺎﻟﻚ اﻟﻴﻮﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺄﺻﺤﺎب اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮن ﻣﻦ إﻃﻼق ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻳﺤﻘﻘﻮن ﻫﺬه اﻹﻧﺠﺎزات؛‬
‫ﻷ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﺴ ﺘ ﺜ ﻤ ﺮ و ن ﻓ ﻲ أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ ﻛ ﻞ ﻳ ﻮ م ‪ .‬و ﻫ ﻢ ﻳ ﻘ ﻀ ﻮ ن ﻣ ﺎ ﻳ ﻠ ﺰ م ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻹ ﺿ ﺎ ﻓ ﺔ‬
‫ﻀ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ إ ﺿ ﺎ ﻓ ﺔ‬
‫ا ﻟ ﻘ ﻴ ﻤ ﺔ إ ﻟ ﻰ أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ ‪ .‬و ﻷ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﻔ ﻌ ﻠ ﻮ ن ﻫ ﺬ ا ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﺼ ﺒ ﺤ ﻮ ن ﻗ ﺎ د ر ﻳ ﻦ أ ﻳ ً‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫وﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻛﺘﺎب "ﻣﺨﺘﺎرات ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﺎت ﻣﺎﻛﺴﻮﻳﻞ" ﻟﻴﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ إﺗﻤﺎم‬
‫ﻫﺬا اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻣﻦ أﻳﺎم اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻓﻜﻞ ﺻﻔﺤﺔ ﻓﻴﻪ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻘﺘﻄﻒ ﻣﻦ أﺣﺪ ﻛﺘﺒﻲ؛ ﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻚ وﺗﻌﻠﻴﻤﻚ وﺟﻌﻠﻚ ﺗﺘﺤﺪى ﻧﻔﺴﻚ وﺗﺘﺤﻔﺰ ﻟﻠﻨﻤﻮ‪ .‬وﻛﻞ‬
‫ﺻﻔﺤﺔ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﻔﻜﺮة ﺗﻠﺨﺺ ﺟﻮﻫﺮ ﻗﺮاءة اﻟﻴﻮم‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﻗﺮأﺗﻪ‬
‫ﻓﻲ ﻳﻮﻣﻚ‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﻨﻤﻮ إﻻ إذا ﻛﻨﺖ ﻣﺴﺘﻌﺪ ًا ﻷن ﺗﺘﻐﻴﺮ‪ .‬وﻟﻦ ﺗﺘﻐﻴﺮ إﻻ إذا ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫أﺣﺪ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻌﻠﻬﺎ ﻛﻞ ﻳﻮم‪ .‬دﻋﻮاﺗﻲ ﻟﻚ أن ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻬﺪف ﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺟﻮن ﺳﻲ‪ .‬ﻣﺎﻛﺴﻮﻳﻞ‬

 ‫ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫‪ 1‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫اﻫﺘﻢ ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﻐﻴﺮة‬

‫ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ أ ﻟ ﻘ ﻲ ﻣ ﺤ ﺎ ﺿ ﺮ ة ﺑ ﻤ ﺆ ﺗ ﻤ ﺮ أ و أ ﺣ ﻀ ﺮ ﺣ ﻔ ﻞ ﺗ ﻮ ﻗ ﻴ ﻊ ﻛ ﺘ ﺎ ب ‪ ،‬ﻳ ﻔ ﻀ ﻲ إ ﻟ ﻲ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﺎ س‬
‫ﺑﺮﻏﺒﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺄﻟﻴﻒ اﻟﻜﺘﺐ ﻣﺜﻠﻲ‪ .‬وﻳﺴﺄﻟﻮن‪" :‬ﻛﻴﻒ أﺑﺪأ؟"‪.‬‬

‫ﻓﺄﺳﺄﻟﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‪" :‬ﻣﺎ اﻟﻜﻢ اﻟﺬي ﺗﻜﺘﺒﻪ اﻵن؟"‪.‬‬

‫ﻳﺨﺒﺮﻧﻲ اﻟﺒﻌﺾ ﻋﻦ ﻣﻘﺎﻻت وﻗﻄﻊ أﺧﺮى ﻳﻜﺘﺒﻮﻧﻬﺎ ﻓﺄﺷﺠﻌﻬﻢ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺮدون ﺑﺎﺳﺘﺤﻴﺎء‪" :‬ﺣﺴﻨ ًﺎ ﻟﻢ أﻛﺘﺐ ﺣﻘﻴﻘﺔ أي ﺷﻲء ﺣﺘﻰ اﻵن"‪.‬‬

‫ﻓ ﺄ و ﺿ ﺢ ﻟ ﻬ ﻢ ‪" :‬ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ ا ﻟ ﺒ ﺪ ء ﺑ ﺎ ﻟ ﻜ ﺘ ﺎ ﺑ ﺔ ‪ ،‬و ﻟ ﺘ ﺒ ﺪ أ ﺑ ﻘ ﻄ ﻊ ﺻ ﻐ ﻴ ﺮ ة ﺛ ﻢ ﻧ ﻤ ﻬ ﺎ ﺷ ﻴ ﺌ ًﺎ‬

‫ﻓﺸﻴﺌ ًﺎ"‪.‬‬

‫اﻟﺸﻲء ﻧﻔﺴﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻋﻠﻴﻚ اﻟﺒﺪء ﺻﻐﻴًﺮا ﺛﻢ ﺗﻨﻤﻮ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻓﺸﻴﺌ ًﺎ‪ .‬ﻣﻦ ﻟﻢ ﻳ ُﻘﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﺑﺪ ًا‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻪ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪ .‬وﻣﻦ ﻟﺪﻳﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻠﻴﺠﺮب‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ‪ .‬ﻓﻘﻂ اﺑﺪأ ﺑﺎﻟﻼزم‪.‬‬

‫ﻳ ﻘ ﻮ ل ﻓ ﺮ ا ﻧ ﺴ ﻴ ﺲ أ و ف أ ﺳ ﻴ ﺴ ﻲ ‪" :‬ا ﺑ ﺪ أ ﺑ ﻔ ﻌ ﻞ ﻣ ﺎ ﻫ ﻮ ﺿ ﺮ و ر ي ‪ ،‬ﺛ ﻢ ا ﻓ ﻌ ﻞ ﻣ ﺎ ﻫ ﻮ ﻣ ﻤ ﻜ ﻦ ‪،‬‬

‫و ﻓ ﺠ ﺄ ة ﺳ ﺘ ﺠ ﺪ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ﺗ ﻔ ﻌ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺘ ﺤ ﻴ ﻞ "‪ .‬إ ن ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ة ﺗ ﺒ ﺪ أ ﻣ ﻦ ﺣ ﻴ ﺚ أ ﻧ ﺖ ‪ .‬ﻛ ﺎ ن‬
‫ﻧ ﺎ ﺑ ﻠ ﻴ ﻮ ن ﻳ ﻘ ﻮ ل ‪" :‬إ ن ا ﻟ ﻔ ﺘ ﻮ ﺣ ﺎ ت ا ﻟ ﻮ ﺣ ﻴ ﺪ ة ا ﻟ ﺪ ا ﺋ ﻤ ﺔ و ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻻ ﻧ ﻨ ﺪ م ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﺎ ﻫ ﻲ ا ﻧ ﺘ ﺼ ﺎ ر ا ﺗ ﻨ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫أﻧﻔﺴﻨﺎ"‪ .‬إن اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻚ اﻵن ﺗﺸﻜﻞ أول ﻓﺘﺢ ﻗﻴﺎدي ﻋﻈﻴﻢ ﻋﻠﻴﻚ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪ .‬ﻻ ﺗﺤﺎول ﻏﺰو اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻗﺒﻞ أن ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺴﺎﺣﺔ ﺑﻴﺘﻚ اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ أوًﻻ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﻣ ﺎ ا ﻟ ﺨ ﻄ ﻮ ة ا ﻟ ﺒ ﺴ ﻴ ﻄ ﺔ و ا ﻟ ﻤ ﺤ ﺪ د ة ﻓ ﻴ ﻤ ﺎ ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ﺑ ﺎ ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﺗ ﻘ ﻮ م ﺑ ﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻴﻮم؟‬

‫‪ 2‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫أداة اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻻﺣﻆ ﺟﻮن ﺟﺎردﻧﺮ‪" :‬ﻟﻮ ﻃ ُﻠﺐ ﻣﻨﻲ أن أذﻛﺮ أداة واﺣﺪة ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﻏﺮاض ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻟﻘﻠﺖ‬
‫إ ﻧ ﻬ ﺎ ا ﻟ ﺘ ﻮ ا ﺻ ﻞ "‪ .‬و إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﻋ ﻠ ﻰ د ر ا ﻳ ﺔ ﺑ ﻜ ﺘ ﺒ ﻲ ﻋ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ‪ ،‬ﻓ ﺮ ﺑ ﻤ ﺎ أ ﻧ ﻚ ﺗ ﻌ ﺮ ف ﻣ ﻘ ﻮ ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫اﻟﺸﻬﻴﺮة ﺑﺄن ﻛﻞ ﺷﻲء ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬وﻣﺎ ﻟﻢ أﻗﻠﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﻮ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺮﺗﻜﺰ‬
‫ﺑﺼﻮرة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪.‬‬

‫وإذا ﻛﻨﺖ ﺗﻘﻮد ﻓﺮﻳﻘﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺰم ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻮاﺻﻠﻚ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻛ ﻦ ﺛ ﺎ ﺑ ﺘ ًﺎ ‪ .‬ﻻ ﺷ ﻲ ء ﻳ ﺤ ﺒ ﻂ أ ﻋ ﻀ ﺎ ء ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺘ ﺮ د د و ن و ﻻ‬
‫ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻌ ﻮ ن ا ﺗ ﺨ ﺎ ذ ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ‪ .‬ﻣ ﻦ ﺑ ﻴ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺟ ﻌ ﻠ ﺖ ﺟ ﻮ د و ن ﺑ ﻴ ﺜ ﻮ ن ﻳ ﻔ ﻮ ز ﺑ ﻘ ﻴ ﺎ د ة‬
‫ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻛ ﺎ ن ﻓ ﻲ "ﻛ ﻮ ﻧ ﺘ ﻴ ﻨ ﻨ ﺘ ﺎ ل " ﻫ ﻮ ﺛ ﺒ ﺎ ﺗ ﻪ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻮ ا ﺻ ﻞ ‪ .‬ﻓ ﻘ ﺪ ﻛ ﺎ ن ﻣ ﻮ ﻇ ﻔ ﻮ ه‬
‫ﻣﺎ أﻧﻬﻢ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ وﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻟﻪ‪.‬‬ ‫ﻳﻌﺮﻓﻮن دو ً‬

‫ﺤ ﺎ ‪ .‬ﻻ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ﺗ ﻨ ﻔ ﻴ ﺬ ا ﻟ ﻤ ﻬ ﺎ م إ ذ ا ﻟ ﻢ ﻳ ﻜ ﻦ أ ﻋ ﻀ ﺎ ؤ ه ﻳ ﻌ ﺮ ﻓ ﻮ ن‬
‫‪ .‬ﻛ ﻦ و ا ﺿ ً‬ ‫‪2‬‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻣﺎ ﺗﺮﻳﺪه‪ .‬ﻻ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺒﻬﺮ أي ﺷﺨﺺ ﺑﻤﺪى ذﻛﺎﺋﻚ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﺣﺮص ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﺗﺒﻬﺮ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﻮﺿﻮﺣﻚ وﻣﺒﺎﺷﺮﺗﻚ‪.‬‬

‫‪ . 3‬ﻛﻦ ﻣﺠﺎﻣًﻼ‪ .‬ﻳﺴﺘﺤﻖ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ أن ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻪ اﻻﺣﺘﺮام‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺘﻪ‬

‫أ و ﺗ ﺎ ر ﻳ ﺦ ﺗ ﻌ ﺎ ﻣ ﻼ ﺗ ﻚ ﻣ ﻌ ﻪ ‪ .‬و ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﺠ ﺎ ﻣ ﻞ ا ﻟ ﻨ ﺎ س و ﺗ ﻌ ﺎ ﻣ ﻠ ﻬ ﻢ ﺑ ﻠ ﻄ ﻒ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻚ ﺗ ﺤ ﺪ د‬
‫اﻟﻨﺒﺮة اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺲ أﺑﺪ ًا أن ﻛﻮﻧﻚ ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻳﺠﻌﻞ أﺳﻠﻮﺑﻚ ﻓﻲ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻫﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ‬ ‫ﻻ ﺗﻨ َ‬

‫ﻀﺎ أن اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺠﻴﺪ ﻻ‬ ‫ﺲ أﻳ ً‬‫ﻣﺎ ﺳﻠﻮك ﻗﺎدﺗﻬﺎ‪ .‬وﻻ ﺗﻨ َ‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎس‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺮق ﺗﻌﻜﺲ دو ً‬
‫ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻣ ﻦ ﻃ ﺮ ف و ا ﺣ ﺪ ﻓ ﻘ ﻂ ‪ ،‬و ﻻ ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻣ ﻦ أ ﻋ ﻠ ﻰ إ ﻟ ﻰ أ ﺳ ﻔ ﻞ ﻓ ﻘ ﻂ ‪ ،‬و ﻻ أ ن ﻳ ﻜ ﻮ ن‬
‫دﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳ ًﺎ‪ .‬ﻓﺄﻓﻀﻞ اﻟﻘﺎدة ﻳﻨﺼﺘﻮن ﻟﻤﻦ ﺣﻮﻟﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺸﺠﻌﻮﻧﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺪرك اﻟﻴﻮم أن ﺗﻮاﺻﻠﻚ ﻳﺤﺪد أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﻮدﻫﻢ‪.‬‬

‫‪ 3‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫اﻟﻔﻄﻨﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺼﻒ اﻟﻔﻄﻨﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺟﺬور أي أﻣﺮ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ‬
‫ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺤ ﺪ س و ا ﻟ ﺘ ﻔ ﻜ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﻄ ﻘ ﻲ ‪ .‬و ا ﻟ ﻔ ﻄ ﻨ ﺔ ﻫ ﻲ ﺳ ﻤ ﺔ ﻻ ﻏ ﻨ ﻰ ﻋ ﻨ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ أ ي ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ﻳ ﺮ ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ‬
‫زﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ .‬وﻫﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﺪة أﺷﻴﺎء ﻣﻬﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺸﺎف ﺟﺬور أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻗﺎدة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﺮى اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر‬
‫‪ .‬اﻛﺘ ‪1‬‬
‫ا ﻟ ﻔ ﻮ ﺿ ﻰ و ا ﻟ ﺘ ﻌ ﻘ ﻴ ﺪ ﻛ ﻞ ﻳ ﻮ م ‪ .‬و ﻻ ﻳ ﺘ ﺎ ح ﻟ ﻬ ﻢ أ ﺑ ﺪ ًا ﺟ ﻤ ﻊ ﻣ ﺎ ﻳ ﻜ ﻔ ﻲ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﻌ ﻠ ﻮ ﻣ ﺎ ت ﻟ ﺘ ﻜ ﻮ ﻳ ﻦ‬
‫اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻓﻄﻨﺘﻬﻢ ﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺼﻮرة ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣ ﻜ ﺘ ﻤ ﻠ ﺔ ‪ ،‬و إ ﻛ ﻤ ﺎ ل ا ﻷ ﺟ ﺰ ا ء ا ﻟ ﻨ ﺎ ﻗ ﺼ ﺔ ﺑ ﺤ ﺪ ﺳ ﻬ ﻢ ‪ ،‬و ﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻮ ل إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺠ ﻮ ﻫ ﺮ ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﻲ‬
‫ﻟﻸﻣﻮر‪.‬‬

‫ﺴﻦ ﻣﻦ ‪2‬ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ .‬إن اﺳﺘﻄﻌﺖ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺟﺬور اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺘﻤﻜﻦ‬ ‫‪ .‬ﺣ ّ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻠﻬﺎ‪ .‬وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻗﺮﻳﺒ ًﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺬي ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺻﺎر ﺣﺪﺳﻪ وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫رؤﻳﺔ أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻼت أﻛﺒﺮ‪ .‬إن أردت اﻟﺘﺤﻠﻲ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻔﻄﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫ﻗﻮﺗﻚ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻗﻴﻢ ﺧﻴﺎراﺗﻚ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻛﺒﺮ ﺗﺄﺛﻴﺮ‪ .‬ﻳﻤﺪﻧﺎ اﺳﺘﺸﺎري اﻹدارة روﺑﺮت ﻫﻴﻠﺮ ﺑﻬﺬه‬
‫ﻀﺎ أن ﺗﻌﺘﻘﺪ أﻧﻪ ﻳﻜﻔﻲ وﺣﺪه"‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﻄﻨﺔ‬ ‫اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ‪" :‬إﻳﺎك أن ﺗﺘﺠﺎﻫﻞ ﺣﺪﺳﻚ‪ ،‬وإﻳﺎك أﻳ ً‬
‫ﻻ ﺗ ﻌ ﻨ ﻲ ا ﻻ ﻋ ﺘ ﻤ ﺎ د ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺤ ﺪ س و ﺣ ﺪ ه ‪ ،‬و ﻻ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﻄ ﻖ و ﺣ ﺪ ه ‪ ،‬و إ ﻧ ﻤ ﺎ ا ﻟ ﻔ ﻄ ﻨ ﺔ ﺗ ﻌ ﻨ ﻲ أ ن‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛًﻼ ﻣﻦ ﺣﺪﺳﻚ وﺗﻔﻜﻴﺮك اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﺳﻮﻳ ًﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻷﻓﻀﻞ اﻟﺨﻴﺎرات‪.‬‬

‫‪ .‬ﺿ‪4‬ﺎﻋﻒ ﻣﻦ ﻓﺮﺻﻚ‪ .‬ﻣﻦ ﻳﻔﺘﻘﺪون اﻟﻔﻄﻨﺔ ﻧﺎدًرا ﻣﺎ ﻳﺘﻮاﺟﺪون ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬أو‬
‫ﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ن ﻣﺤ ﻈﻮﻇ ﻴ ﻦ ﻓ ﻲ ﻋ ﻴﻮ ن ا ﻟ ﺒ ﻌ ﺾ ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎ ن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ورﻏﻢ أ ن اﻟﻘﺎ دة اﻟﻌ ﻈﺎم داﺋ ً‬
‫ﻓﺈﻧﻨﻲ أؤﻣﻦ ﺑﺄن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺼﻨﻊ "ﺣﻈﻪ"‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻄﻨﺘﻪ؛ ذﻟﻚ اﻻﺳﺘﻌﺪاد‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺧﺒﺮاﺗﻪ واﺗﺒﺎع ﺣﺪﺳﻪ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻄﻨﺘﻚ اﻟﻴﻮم؛ ﻟﺘﻀﻊ ﻧﻔﺴﻚ وﻓﺮﻳﻘﻚ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻊ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻜﻢ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪ 4‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫أﻧﺖ ﻋﺪﺳﺎﺗﻚ‬
‫إ ن ﺷ ﺨ ﺼ ﻴ ﺘ ﻚ ﺗ ﺤ ﺪ د ا ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺮ ى ﺑ ﻬ ﺎ ﻛ ﻞ ﺷ ﻲ ء ‪ .‬ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ﻓ ﺼ ﻞ ﻫ ﻮ ﻳ ﺘ ﻚ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺬي ﺗﺮى ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻷﺷﻴﺎء‪ .‬إن ﻛﻞ ﻟﻤﺤﺔ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ وﻛﻞ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻋﺸﺘﻬﺎ‬
‫ﺗﺼﺒﻎ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮى ﺑﻬﺎ اﻷﺷﻴﺎء‪ .‬إﻧﻬﺎ ﻋﺪﺳﺘﻚ‪ .‬وإﻟﻴﻚ ﻣﺎ أﻋﻨﻴﻪ‪:‬‬

‫ﺳﺄل ﻣﺴﺎﻓﺮ ﻳﻘﺘﺮب ﻣﻦ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﻋﺠﻮًزا ﻳﺠﻠﺲ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻗﺎﺋًﻼ‪" :‬ﻣﺎ ﺣﺎل‬
‫اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ؟"‪.‬‬

‫ﻓﺴﺄﻟﻪ اﻟﻌﺠﻮز‪" :‬وﻣﺎ ﻛﺎن ﺣﺎﻟﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺟﺌﺖ ﻣﻨﻪ؟"‪.‬‬

‫ﻓﺄﺟﺎب اﻟﻤﺴﺎﻓﺮ‪" :‬ﻛﺎﻧﻮا ﺑﺸﻌﻴﻦ‪ ،‬وﺿﻴﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أﻫﻞ ﻟﻠﺜﻘﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧﻮا ﺑﻐﻀﺎء ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ‬
 ‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ"‪.‬‬

‫ﻓﺮد اﻟﻌﺠﻮز ﻗﺎﺋًﻼ‪" :‬آه‪ ،‬ﺳﺘﺠﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺎﻛﻠﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ أﻳ ً‬
‫ﻀﺎ"‪.‬‬

‫و ﺑ ﻌ ﺪ ذ َﻫ ﺎ ب ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ﻓ ﺮ ا ﻷ و ل ﻓ ﻲ ﻃ ﺮ ﻳ ﻘ ﻪ ﻣ ﺒ ﺎ ﺷ ﺮ ة ‪ ،‬ﺗ ﻮ ﻗ ﻒ ﻣ ﺴ ﺎ ﻓ ﺮ آ ﺧ ﺮ ﻟ ﻴ ﺴ ﺘ ﻌ ﻠ ﻢ ﻋ ﻦ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺘﻲ أﻣﺎﻣﻪ‪ .‬وﻣﺮة أﺧﺮى ﺳﺄﻟﻪ اﻟﻌﺠﻮز ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﺮﻛﻪ اﻟﻤﺴﺎﻓﺮ ﻟﺘﻮه‪.‬‬

‫ﺳﺎ راﺋﻌﻴﻦ‪ :‬ﻣﺨﻠﺼﻴﻦ‪ ،‬وﻣﺠﺘﻬﺪﻳﻦ‪ ،‬وﻛﺮﻣﺎء إﻟﻰ أﺑﻌﺪ اﻟﺤﺪود‪ .‬ﻛﻨﺖ‬

‫أﺟﺎب اﻟﻤﺴﺎﻓﺮ‪" :‬ﻛﺎﻧﻮا أﻧﺎ ً‬
‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺤﺰن ﻟﺮﺣﻴﻠﻲ ﻋﻨﻬﻢ"‪.‬‬

‫ﻓﺮد اﻟﻌﺠﻮز ﻗﺎﺋًﻼ‪" :‬ﻫﺬا ﻫﻮ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻣﺎ ﺳﺘﺠﺪ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻨﺎ"‪.‬‬

‫ﺼ ﺎ ﻳ ﺜ ﻖ‬
‫إن اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺮى ﺑﻬﺎ اﻟﻨﺎس اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻫﻲ اﻧﻌﻜﺎس ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬إ ذا ﻛﻨﺖ ﺷﺨ ً‬
‫ﺼﺎ ﻳﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﻨﻘﺪ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺮى‬ ‫ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺮى اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺟﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‪ .‬وإذا ﻛﻨﺖ ﺷﺨ ً‬
‫ﺼ ﺎ ﻳ ﻬ ﺘ ﻢ ﺑ ﺎ ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﺘ ﺮ ى ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻣ ﺤ ﺒ ﻴ ﻦ‬
‫ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻧ ﺰ ا ﻋ ﻴ ﻦ إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻨ ﻘ ﺪ ‪ .‬و إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺷ ﺨ ً‬
‫وﻣﺘﻌﺎﻃﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫إ ذ ا ﻏ ﻴ ﺮ ت ﻣ ﻦ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ و أ ﺻ ﺒ ﺤ ﺖ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﺮ ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ﻧ ﻪ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﺘ ﺒ ﺪ أ ﻓ ﻲ ر ؤ ﻳ ﺔ‬
‫ﻣﺎ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﻐﻴﺮ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻬﺎ‬ ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻤﺎ ً‬
‫ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻼﻗﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬

‫اﻧﺘﺒﻪ "ﻟﻌﺪﺳﺎﺗﻚ" اﻟﻴﻮم أﺛﻨﺎء ﺗﻔﺎﻋﻠﻚ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ 5‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﺿﻊ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﻢ‬

‫إن ﻧﻘﻞ ﺷﺨﺺ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﻳﻤﻘﺘﻬﺎ إﻟﻰ أﺧﺮى ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻪ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻐﻴﺮ ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ .‬أﺧﺒﺮﻧﻲ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬي ﻗﺎﺑﻠﺘﻪ أﻧﻪ ﻧﻘﻞ أﺣﺪ ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ﻷرﺑﻌﺔ أﻣﺎﻛﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫ﻹ ﻳ ﺠ ﺎ د ﻣ ﻜ ﺎ ن ﻳ ﻨ ﺎ ﺳ ﺒ ﻪ ‪ .‬ﻛ ﺎ ن ﺗ ﻘ ﺮ ﻳ ﺒ ًﺎ ﻋ ﻠ ﻰ و ﺷ ﻚ أ ن ﻳ ﻴ ﺄ س ﻣ ﻨ ﻪ ؛ ﻷ ﻧ ﻪ و ﺿ ﻌ ﻪ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻜ ﺎ ن‬
‫اﻟﺨﻄﺄ ﻣﺮات ﻋﺪﻳﺪة‪ .‬ﻟﻜﻨﻪ ﻋﺮف أن ﻟﺪﻳﻪ ﻗﺪرات ﻛﺎﻣﻨﺔ ﻛﺒﻴﺮة وﻫﻮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺎ!‬
‫أﺧﻴًﺮا وﺑﻌﺪ أن وﺟﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻪ أﺻﺒﺢ ﻧﺠ ً‬

‫ﻷ ن ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﺘ ﻨ ﻔ ﻴ ﺬ ي ﻳ ﻌ ﺮ ف أ ﻫ ﻤ ﻴ ﺔ أ ن ﻳ ﻌ ﻤ ﻞ ﻛ ﻞ ﻓ ﺮ د ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻮ ﻇ ﻴ ﻔ ﺔ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺎ ﺳ ﺒ ﺔ ﻟ ﻪ ﻓ ﺈ ﻧ ﻪ‬
‫ﻳﺴﺄل ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ﻣﺮة ﻛﻞ ﻋﺎم‪" :‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺷﻲء آﺧﺮ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ؟"‪ .‬وﻣﻦ‬
 ‫ﺧﻼل إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ ﻳﻌﺮف إن ﻛﺎن ﻫﻨﺎك أي ﺷﺨﺺ ﻗﺪ وُﺿﻊ ﺑﻤﻜﺎن ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻪ‪.‬‬

‫إ ن ﻣ ﺤ ﺎ و ﻟ ﺔ و ﺿ ﻊ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺎ ﺳ ﺐ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻜ ﺎ ن ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺎ ﺳ ﺐ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﺗ ﺄ ﺧ ﺬ و ﻗ ﺘ ًﺎ و ﻃ ﺎ ﻗ ﺔ‬
‫ﻛ ﺒ ﻴ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬ﻟ ﻨ ﻮ ا ﺟ ﻪ ا ﻷ ﻣ ﺮ ‪ .‬أ ﻟ ﻴ ﺲ ﻣ ﻦ ا ﻷ ﺳ ﻬ ﻞ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ و ﺿ ﻊ ﻛ ﻞ ﺷ ﺨ ﺺ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﺿ ﻊ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺮ ﻳ ﺢ ﻟ ﻪ و ﻣ ﺘ ﺎ ﺑ ﻌ ﺔ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ؟ ﻣ ﺮ ة أ ﺧ ﺮ ى ‪ ،‬ﺗ ﻠ ﻚ ﻣ ﻨ ﻄ ﻘ ﺔ ﺗ ﻠ ﻌ ﺐ ﻓ ﻴ ﻬ ﺎ ر ﻏ ﺒ ﺔ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻓ ﻲ‬
‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺿﺪ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ‪ .‬ﻗﺎوم ﻣﻴﻠﻚ اﻟﻐﺮﻳﺰي ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺳﺮﻳﻊ واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ‬
‫ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ‪ .‬ﻻ ﺗ ﺨ ﻒ ﻣ ﻦ ﺗ ﺤ ﺮ ﻳ ﻚ ﻣ ﻦ ﺣ ﻮ ﻟ ﻚ إ ذ ا ﻟ ﻢ ﻳ ﻠ ﻤ ﻌ ﻮ ا ﺑ ﺎ ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻌ ﺘ ﻘ ﺪ أ ﻧ ﻬ ﻢ‬
‫ﻳﻘﺪرون ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ إﺷﺎرات أن أﺣﺪ أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻜﻴﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻠﻪ إﻟﻰ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ 6‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻲ ﻛﻞ ﺷﻲء‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻨﺎس ﻳﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ اﺗﺒﺎع ﻗﺎﺋﺪ ﻣﺎ؟ وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻨﺎس ﻳﺘﺮددون ﻓﻲ‬
‫اﺗﺒﺎع ﻗﺎﺋﺪ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺴﺎرﻋﻮن ﻓﻴﻪ ﺑﺎﺗﺒﺎع آﺧﺮ ﺑﻜﻞ ﺣﺐ وﺣﺘﻰ أﻗﺎﺻﻲ اﻷرض؟‬
‫ﻣ ﺎ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﻔ ﺼ ﻞ ﺑ ﻴ ﻦ ﻣ ﻦ ﻳ ﻌ ﺮ ﻓ ﻮ ن ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ﻧ ﻈ ﺮ ﻳ ًﺎ و ﺑ ﻴ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﻘ ﻮ د و ن‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ؟ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻠﻜﻬﺎ ﻛﻞ‬
‫ﻓﺮد‪.‬‬

‫ﻤﺎ‬‫ﻫ ﻞ ﺗ ﻌ ﺮ ف ﻳ ﺎ ﺻ ﺪ ﻳ ﻘ ﻲ إ ن ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﻤ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﻘ ﻮ ﻣ ﺎ ت ا ﻟ ﻀ ﺮ و ر ﻳ ﺔ ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﺼ ﻴ ﺮ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ًا ﻋ ﻈ ﻴ ً‬
‫ﻳ ﺠ ﻤ ﻊ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺣ ﻮ ﻟ ﻪ و ﻳ ﺤ ﻘ ﻖ ا ﻹ ﻧ ﺠ ﺎ ز ا ت ؟ إ ن أ ﺧ ﺬ ت ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ا ﻟ ﻜ ﺎ ﻓ ﻲ و ﻧ ﻈ ﺮ ت إ ﻟ ﻰ أ ﻋ ﻤ ﺎ ق ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ‪،‬‬
‫ﻓ ﻬ ﻞ ﺳ ﺘ ﺠ ﺪ ﺑ ﺪ ا ﺧ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﺼ ﻔ ﺎ ت ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ﻣ ﻦ أ ن ﺗ ﺤ ﻘ ﻖ أ ﻏ ﻠ ﻰ أ ﺣ ﻼ ﻣ ﻚ ‪ ،‬ا ﻷ ﺣ ﻼ م ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻣ ﻦ‬
‫ﻓﺮط ﻛﺒﺮﻫﺎ ﻟﻢ ﺗﺠﺮؤ ﻋﻠﻰ أن ﺗﺨﺒﺮ أﺣﺪ ًا ﻋﻨﻬﺎ إﻟﻰ اﻵن؟ ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن‬
‫ﻳﺘﺤﻠﻰ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻨﺎ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﻮﺟﻬﻪ ﻟﻨﻔﺴﻪ ‪-‬وﻳﺠﻴﺐ ﻋﻨﻪ‪ -‬إذا ﻣﺎ أردﻧﺎ‬
‫ﻘﺎ أن ﻧﺤﻘﻖ أﺣﻼﻣﻨﺎ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﺣ ً‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﺤﺎ وﻣﻠﻴﺌ ًﺎ ﺑﺎﻟﺤﻤﺎس‪.‬‬

‫ﻋﻠﻴﻚ ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﺻﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ؛ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻧﺎﺟ ً‬

‫‪ 7‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﻌ ﻴ ﺎ ر ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﻲ ﻟ ﻠ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ؛ ﻻ أ ﻛ ﺜ ﺮ ‪ ،‬و ﻻ أ ﻗ ﻞ ‪ .‬ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﻴ ﺔ ﻻ ﺗ ُﻘ ﺪ م‬
‫ﻛ ﻤ ﻜ ﺎ ﻓ ﺄ ة ‪ ،‬و ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ ا ﺧ ﺘ ﻴ ﺎ ر ﻫ ﺎ ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﻌ ﻴ ﻴ ﻦ أ و ا ﻟ ﺘ ﻜ ﻠ ﻴ ﻒ ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﺎ ﺗ ﺄ ﺗ ﻲ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﻓ ﻘ ﻂ ‪ ،‬و ﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗ ُﻄﻠﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﺗ ُﻜﺘﺴﺐ ﻋﻦ اﺳﺘﺤﻘﺎق‪.‬‬

‫و د ﻟ ﻴ ﻞ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ﺗ ﺠ ﺪ ه ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﺎ ﺑ ﻌ ﻴ ﻦ ‪ .‬ﻟ ﻤ ﺎ ذ ا إ ذ ن ﻳ ﺒ ﺮ ز ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻛ ﻘ ﺎ د ة ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﻦ ﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ آﺧﺮون اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻬﻤﺎ ﺑﺬﻟﻮا ﻣﻦ ﺟﻬﺪ؟ أﻋﺘﻘﺪ أن ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪة ﺗﻠﻌﺐ‬
‫دوًرا ﻓﻲ ﻫﺬا‪:‬‬

‫‪ 1.‬اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﻫﻢ؟‬

‫‪ .‬اﻟ‪2‬ﻌﻼﻗﺎت‪ :‬ﻣﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺮﻓﻮن؟‬

‫‪ .3‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻌﺮﻓﻮن؟‬

‫‪ . 4‬اﻟﺤﺪس‪ :‬ﺑﻤﺎذا ﻳﺸﻌﺮون؟‬

‫‪ . 5‬اﻟﺨﺒﺮة‪ :‬ﻣﺎ ﺗﺠﺎرﺑﻬﻢ؟‬

‫‪ .‬ا‪6‬ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺣﻘﻘﻮه؟‬

‫‪ . 7‬اﻟﻘﺪرة‪ :‬ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن إﻧﺠﺎزه؟‬

‫إﻧﻨﻲ أﺣﺐ ذﻟﻚ اﻟﻤﺜﻞ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬي ﻳﻘﻮل‪" :‬اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻈﻦ أﻧﻪ ﻳﻘﻮد اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻟﻪ أﺗﺒﺎع‪ ،‬ﻫﻮ ﻣﺠﺮد ﺷﺨﺺ ﻳﻘﻮم ﺑﻨﺰﻫﺔ ﻣﺸﻲ ﻓﺤﺴﺐ"‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻟﻦ ﻳﺘﺒﻌﻮك‪ .‬وإذا ﻟﻢ ﻳﺘﺒﻌﻚ اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﻟﺴﺖ ﻗﺎﺋﺪ ًا‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﻫﻞ ﻳﺘﺒﻌﻚ اﻟﻨﺎس ﻓﻌًﻼ‪ ،‬أم أﻧﻚ ﺗﺘﻤﺸﻰ ﻻ أﻛﺜﺮ؟‬

‫‪ 8‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫أﻇﻬﺮ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻓﻲ اﻟﻨﺎس‬

‫ﻳﺨﻄﺊ اﻟﻨﺎس ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻓﻲ أﺛﻨﺎء ﺗﻄﻮرﻫﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ أوﺟﻪ‬
‫ا ﻟ ﻘ ﺼ ﻮ ر ﻟ ﺪ ﻳ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻧ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ ﻟ ﺬ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻧ ﺠ ﺪ ﻫ ﻢ ﻳ ﻤ ﻀ ﻮ ن ﻛ ﻞ و ﻗ ﺘ ﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﻣ ﺤ ﺎ و ﻟ ﺔ ﺗ ﺪ ا ر ﻛ ﻬ ﺎ‬
‫ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ ﺗ ﻌ ﻈ ﻴ ﻢ ﻧ ﻘ ﺎ ط ا ﻟ ﻘ ﻮ ة ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻤ ﺘ ﻠ ﻜ ﻮ ﻧ ﻬ ﺎ ‪ .‬و ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﻣ ﺸ ﺎ ﺑ ﻪ ﻧ ﺠ ﺪ أ ﻧ ﻪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺨ ﻄ ﺄ‬
‫اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﻳﻨﺼﺒﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ "ﺧﺒﺮاء" وﻳﻘﻀﻮن وﻗﺘﻬﻢ ﻓﻲ‬
‫إ ﺧ ﺒ ﺎ ر ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺑ ﺄ ﺧ ﻄ ﺎ ﺋ ﻬ ﻢ ﻻ ﻳ ﻔ ﻮ ز و ن أ ﺑ ﺪ ًا ﻓ ﻲ ﻋ ﻼ ﻗ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ .‬ﻓ ﻐ ﺎ ﻟ ﺒ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻨ ﺎ س‬
‫ﻳﺘﺠﻨﺒﻮﻧﻬﻢ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻧﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺪى اﻟﻨﺎس وإﺑﺮازﻫﺎ‪ .‬أﻏﻠﺐ‬
‫ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻳ ﺘ ﻤ ﺘ ﻌ ﻮ ن ﺑ ﻤ ﻮ ا ﻃ ﻦ ﻗ ﻮ ة ﻧ ﺎ د ًر ا ﻣ ﺎ ﻳ ﺴ ﺘ ﺨ ﺪ ﻣ ﻮ ﻧ ﻬ ﺎ ‪ .‬أ و ﺟ ﻪ ا ﻟ ﻘ ﻮ ة ﺗ ﻠ ﻚ ﻗ ﺪ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬أو اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬أو ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬أو‬
‫ﺧ ﺼ ﺎ ﺋ ﺺ أ ﺧ ﺮ ى ‪ .‬ﻗ ﺮ أ ت ذ ا ت ﻣ ﺮ ة إ ﺣ ﺪ ى ا ﻟ ﺤ ﻘ ﺎ ﺋ ﻖ ا ﻟ ﻤ ﺜ ﻴ ﺮ ة ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﻤ ﺔ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻷ ﺑ ﺤ ﺎ ث ‪ ،‬و ﻫ ﻲ أ ن ﻛ ﻞ‬
‫ﺷﺨﺺ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺘﻔﻮق ﻓﻲ ﻓﻌﻞ ﺷﻲء واﺣﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺸﺮة آﻻف ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪.‬‬
‫ﻓﻜ ّﺮ ﻓﻲ ذﻟﻚ! ﻟﺪﻳﻚ إﺣﺪى اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻀﺎﻫﻴﻬﺎ أي ﺷﺨﺺ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺘﻚ‬
‫أو اﻟﺤﻲ اﻟﺬي ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ‪ ...‬أو ﻓﻲ اﻟﻜﻠﻴﺔ أو اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺬﻫﺐ إﻟﻴﻬﺎ‪ ...‬أو ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺘﻚ‬
‫أو ﺣﺘﻰ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﻛﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫﻞ اﻛﺘﺸﻔﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرة؟ إذا ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﻚ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫إﻟﻰ ﻫﺪف ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ .‬إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ اﻛﺘﺸﻔﺘﻬﺎ‪ ،‬أﻻ ﺗﺤﺐ أن ﻳﺄﺗﻲ أﺣﺪﻫﻢ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺒﻚ وﻳﻜﺘﺸﻔﻬﺎ؟‬
‫ﻛﻴﻒ ﺳﻴﻜﻮن ﺷﻌﻮرك ﺑﺸﺄن ذﻟﻚ اﻟﺸﺨﺺ؟ أراﻫﻦ أﻧﻚ ﺳﺘﻜﻮن ﻣﻤﺘﻨ ًﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻢ ﻻ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﺣﻴﺎة ﺷﺨﺺ آﺧﺮ؟ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﻌﻞ‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﺧﻠﻘﻬﻢ اﻟﻠﻪ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫أﻇﻬﺮ ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮة راﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﻗﻮة اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ ﺣﺘﻰ ﺗﻤﺘﻠﻚ ذﻟﻚ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ؟ اﻟﺠﻮاب ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت واﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪ .‬إن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﻌﺮف أوﻟﻮﻳﺎﺗﻪ ﻟﻜﻨﻪ ﻳﻔﺘﻘﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻳﻌﺮف ﻣﺎ‬
‫ﻘﺎ‪ .‬أﻣﺎ إن اﻣﺘﻠﻚ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻟﻜﻦ دو ن أ ن‬ ‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﻨﺠﺰه ﻣﻄﻠ ً‬
‫ﻳ ﺤ ﺪ د أ و ﻟ ﻮ ﻳ ﺎ ﺗ ﻪ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﻴ ﺤ ﻘ ﻖ ا ﻟ ﺘ ﻔ ﻮ ق ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ د و ن ﺗ ﻘ ﺪ م ‪ .‬أ ﻣ ﺎ ﺣ ﻴ ﻦ ﻳ ﺘ ﺤ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﺑ ﻜ ﻼ‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺳﻴﻤﻜﻨﻪ أن ﻳﺤﻘﻖ أﻋﻤﺎًﻻ ﻋﻈﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺻﺎ ﻳﺸﻐﻠﻮن ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﺮﻛﺰون ﻋﻠﻰ اﻷﺷﻴﺎء اﻷﺻﻐﺮ‪.‬‬‫ﻤﺎ ﻣﺎ أﻗﺎﺑﻞ أﺷﺨﺎ ً‬
‫داﺋ ً‬
‫ﻢ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻚ ﺗﻜﺮﻳﺲ وﻗﺘﻚ وﺗﺮﻛﻴﺰ ﻃﺎﻗﺘﻚ؟‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﻤﻬﻢ إذن ﻫﻮ‪ :‬ﻓﻴ َ‬

‫إ ن ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺘ ﻤ ﻴ ﺰ و ن ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﺎ ﻋ ﻠ ﻴ ﺔ و ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺼ ﻠ ﻮ ن ﻷ ﻗ ﺼ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻌ ﻪ ﻗ ﺪ ر ا ﺗ ﻬ ﻢ‬
‫ﻳﻘﻀﻮن وﻗﺘ ًﺎ أﻛﺒﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺤﺴﻨﻮن ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻔﺸﻠﻮن‬
‫ﺤﺎ‪ ،‬رﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻚ وﻃﻮرﻫﺎ‪ .‬ﻓﻬﺬا ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻚ أن‬
‫ﺑﻪ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻧﺎﺟ ً‬
‫ﺗﻜﺮس ﻟﻪ وﻗﺘﻚ وﻃﺎﻗﺘﻚ وﻣﻮاردك‪.‬‬

‫اﻟﻨﻤﻮ ﻳﻌﺎدل اﻟﺘﻐﻴﺮ‪ .‬وإذا أردت أن ﺗﺼﺒﺢ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮ واﻟﺘﺤﺴﻦ‪ .‬وﻫﺬا‬
‫ﻳ ﻌ ﻨ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻄ ﺮ ق إ ﻟ ﻰ ﻣ ﻨ ﺎ ﻃ ﻖ ﺟ ﺪ ﻳ ﺪ ة ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﺮ ﺳ ﺖ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻟ ﻸ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺠ ﺪ ﻳ ﺪ ة ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺼ ﻠ ﺔ‬
‫ﺲ ‪ :‬ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ‪ ،‬إ ن ﺗ ﻮ ﻗ ﻔ ﺖ ﻋ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﻤ ﻮ ‪ ،‬ا ﻧ ﺘ ﻬ ﻰ‬
‫ﺑ ﻤ ﻨ ﺎ ﻃ ﻖ ﻗ ﻮ ﺗ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﺘ ﻨ ﻤ ﻮ ﻛ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ‪ .‬ﻻ ﺗ ﻨ َ‬
‫أﻣﺮك‪.‬‬

‫ﻟ ﻴﺲ ﺑ ﺎﺳ ﺘ ﻄ ﺎﻋ ﺔ أي ﺷﺨ ﺺ أ ن ﻳ ﺘﺠ ﻨ ﺐ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣ ﻨ ﺎ ﻃ ﻖ ﺿ ﻌ ﻔ ﻪ ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﻛ ﺎ ﻣ ﻞ ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ‬
‫ا ﻟ ﺴ ﺮ ﻳ ﻜ ﻤ ﻦ ﻓ ﻲ ﺗ ﻘ ﻠ ﻴ ﻠ ﻬ ﺎ ﺑ ﺄ ﻛ ﺒ ﺮ د ر ﺟ ﺔ ﻣ ﻤ ﻜ ﻨ ﺔ ‪ ،‬و ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ ﻟ ﻠ ﻘ ﺎ د ة ﻋ ﻤ ﻞ ذ ﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼ ل‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ .‬ﻓﺄﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل أﻗﻮم ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻠﻲء ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻘﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻳﺘﻮﻟﻮن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻣﺆﺗﻤﺮاﺗﻲ‪ .‬ﺑﻬﺬه اﻟﺼﻮرة ﺣﻴﻦ أﺻﻞ‬ ‫أن ﻫﻨﺎك ﻓﺮﻳ ً‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ‪ ،‬أرﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ أﺟﻴﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﺘﺤﺪث إﻟﻰ اﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﺣﺪد أوﻟﻮﻳﺎﺗﻚ‪ ،‬ورﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 10‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺎر‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎن أي ﺷﺨﺺ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ أن ﻳﺒﺤﺮ ﺑﺎﻟﺴﻔﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻟﻜﻲ ﻳﺨﻄﻂ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎر اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ .‬ﻗﺒﻞ أن ﻳﺼﻄﺤﺐ اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﻴﺪون ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ ﻓﻲ رﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺠﺐ أن‬
‫ﻳﺼﺒﺤﻮا ﻣﻼﺣﻴﻦ وﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻨﺢ اﻟﺮﺣﻠﺔ أﻓﻀﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪:‬‬

‫ا ﻟ ﻤ ﻼ ﺣ ﻮ ن ﻳ ﻌ ﺘ ﻤ ﺪ و ن ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺨ ﺒ ﺮ ة ا ﻟ ﺴ ﺎ ﺑ ﻘ ﺔ ‪ :‬ﻣ ﻌ ﻈ ﻢ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﻄ ﺒ ﻴ ﻌ ﻴ ﻴ ﻦ أ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻧ ﺸ ﻄ ﻮ ن ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻢ ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻟﻠﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻷﻣﺎم ‪-‬وﻟﻴﺲ إﻟﻰ اﻟﺨﻠﻒ‪ -‬ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺨﺬوا ﻗﺮاراﺗﻬﻢ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻤﻀﻮا‬
‫ﻣﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻟﻜﻲ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻘﺎدة ﻣﻼﺣﻴﻦ ﺟﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺄﺧﺬوا ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻜﻲ‬ ‫ﻗﺪ ً‬
‫ﻳﺘﺄﻣﻠﻮا وﻳﺘﻌﻠﻤﻮا ﻣﻦ ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻼﺣﻮن ﻳﺪرﺳﻮن اﻟﻈﺮوف ﻗﺒﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ أي ﺗﻌﻬﺪات‪ :‬اﻟﻤﻼﺣﻮن اﻟﺠﻴﺪون ﻳﺤﺴﺒﻮن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻗ ﺒ ﻞ ﺗ ﻘ ﺪ ﻳ ﻢ أ ي ﺗ ﻌ ﻬ ﺪ ا ت ﻷ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ أ و ﻟ ﻶ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﻢ ﻻ ﻳ ﺪ ر ﺳ ﻮ ن ا ﻟ ﻌ ﻮ ا ﻣ ﻞ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺑ ﻠ ﺔ‬
‫ﻀﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺎﻟﻴﺎت‪ ،‬واﻟﻤﻮارد‪ ،‬واﻟﻤﻮاﻫﺐ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻦ أﻳ ً‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺎت‪ ،‬واﻟﺘﺤﻔﺰ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻼﺣﻮن ﻳﺴﺘﻤﻌﻮن ﻵراء اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ :‬أﻳ ًﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺮاﻋﺘﻚ ﻛﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﺤﻠﻮل ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ .‬وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻳﻘﻮم اﻟﻤﻼﺣﻮن اﻟﺒﺎرﻋﻮن ﺑﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
 ‫اﻟﻤﺼﺎدر‪.‬‬

‫اﻟﻤﻼﺣﻮن ﻳﺤﺮﺻﻮن ﻋﻠﻰ أن ﺗﺠﺴﺪ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﻢ اﻟﻴﻘﻴﻦ واﻟﻮاﻗﻊ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼﺣﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺗ ﺘ ﻄ ﻠ ﺐ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ أ ن ﻳ ﻤ ﺘ ﻠ ﻚ ﺗ ﻮ ﺟ ﻬًﺎ ذ ﻫ ﻨ ﻴ ًﺎ إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻴ ًﺎ ‪ .‬ﻳ ﻨ ﺒ ﻐ ﻲ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن ﻣ ﻮ ﻗ ﻨ ًﺎ أ ﻧ ﻚ‬
‫ﻀ ﺎ أ ن ﺗ ﻜﻮ ن‬ ‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻗﻴﺎ دة ﻓﺮﻳﻘﻚ ﺣﺘﻰ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟ ﻄﺮﻳﻖ‪ .‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣ ﻴ ﺔ أ ﺧ ﺮى ‪ ،‬ﻋﻠ ﻴﻚ أ ﻳ ً‬
‫ﻗﺎدًرا ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﺑﻮاﻗﻌﻴﺔ‪ .‬ﻓﺈذا ﻟﻢ ﺗﺒﺪأ اﻟﺮﺣﻠﺔ ﺑﻌﻴﻨﻴﻦ ﻣﻔﺘﻮﺣﺘﻴﻦ ﻳﻘﻈﺘﻴﻦ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻔﺎﺟﺄ ﺑﻌﻘﺒﺎت وﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﻐﻴﻀﺔ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﻫﻞ ﻗﻀﻴﺖ ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻤﺴﺎر اﻟﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﻮدﻫﻢ؟‬

‫‪ 11‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﻗﺎﻧﻮن اﻷوﻟﻮﻳﺎت‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻜﻮن ﻣﺸﻐﻮﻟﻴﻦ‪ ،‬ﻧﻌﺘﻘﺪ ﺑﺼﻮرة ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ أﻧﻨﺎ ﻧﺤﻘﻖ إﻧﺠﺎزات‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻻﻧﺸﻐﺎل ﻟﻴﺲ‬
‫ﻣ ﺴ ﺎ و ﻳ ًﺎ ﻟ ﻺ ﻧ ﺘ ﺎ ﺟ ﻴ ﺔ و ا ﻟ ﻔ ﻌ ﺎ ﻟ ﻴ ﺔ ‪ .‬و ا ﻟ ﻨ ﺸ ﺎ ط ﻻ ﻳ ﻌ ﻨ ﻲ ا ﻹ ﻧ ﺠ ﺎ ز ﺑ ﺎ ﻟ ﻀ ﺮ و ر ة ‪ .‬ﺛ ﺎ ﻧ ﻴ ًﺎ ‪ ،‬و ﺿ ﻊ‬
‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﻳﻌﺮﻓﻮا ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ‪،‬‬
‫وﻟﻜﻲ ﻳﻌﺮﻓﻮا ﻣﺎ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﻳﺮوا ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷﺷﻴﺎء ﻓﻲ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫• ﻣﺎ اﻟﻤﻄﻠﻮب؟ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن أﻓﻌﻠﻪ وﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﺣﺪ وﻻ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ أﺣﺪ أن ﻳﻔﻌﻠﻪ‬
‫ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻨﻲ؟‬
‫• ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻌﻄﻲ أﻛﺒﺮ ﻋﺎﺋﺪ؟ اﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻗﻮﺗﻚ‪ .‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺷﻲء ﺗﻔﻌﻠﻪ وﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ 80‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ؟ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك‪ ،‬ﻓﻘﻢ ﺑﺘﻔﻮﻳﻀﻪ‬
‫إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫• ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ أﻋﻈﻢ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت؟ اﻟﺤﻴﺎة أﻗﺼﺮ ﻣﻦ أن ﺗﻘﻀﻴﻬﺎ دون أن ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺒﻬﺎ‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺸﻌﻞ ﺣﻤﺎﺳﺘﻚ وﻳﺒﻘﻴﻚ ﺷﻐﻮﻓًﺎ؟‬

‫‪ 21 -‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ا ﻟ ﻴ ﻮ م ‪ ،‬ا ﻣ ﻨ ﺢ و ﻗ ﺘ ﻚ ﻓ ﻘ ﻂ ﻟ ﻸ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺠ ﺘ ﺎ ز ا ﺧ ﺘ ﺒ ﺎ ر ‪ :‬ا ﻟ ﻤ ﻄ ﻠ ﻮ ب ‪ ،‬أ ﻛ ﺒ ﺮ ﻋ ﺎ ﺋ ﺪ ‪ ،‬أ ﻋ ﻈ ﻢ‬

‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬

‫‪ 12‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﻳﺤﺐ اﻟﻨﺎس أن ﻳﻌﺮﻓﻮا أﻧﻬﻢ ﻣﻔﻴﺪون‬

‫ﻛﻠﻤﺎ أﺧﺒﺮﻧﻲ أﺣﺪﻫﻢ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺜﻠﻬﺎ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻲ ﻟﻪ‪ ،‬ﺷﺠﻌﺘﻪ ﻋﻠﻰ أن ﻳﺨﺒﺮ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺷﻌﺮ أﻧﻬﻢ ﻗﺪﻣﻮا إﻟﻴﻪ اﻟﻘﺪر اﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن اﻟﻨﺎس‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ أن ﻳﻌﺮﻓﻮا أﻧﻬﻢ ﻗﺪﻣﻮا اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻷﺣﺪﻫﻢ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل اﻟﻜﺎﺗﺐ وﺧﺒﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدة وارﻳﻦ ﺑﻴﻨﻴﺲ‪" :‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺠﻴﺪ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻨﺎس ﻳﺸﻌﺮون أﻧﻬﻢ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻠﺐ اﻷﻣﻮر‪ ،‬وﻟﻴﺴﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺎﻣﺶ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻫﺎ ﺳﻴﺸﻌﺮ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ أﻧﻪ ﻳﺤﺪث اﺧﺘﻼﻓًﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺪث ذﻟﻚ‪ ،‬ﺳﻴﺸﻌﺮ اﻟﻨﺎس ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ واﻟﺮاﺣﺔ وأن ﻋﻤﻠﻬﻢ‬
‫ ‪68‬أ ﻟ ﻒ ﻣ ﻮ ﻇ ﻒ ‪ .‬و ﻣ ﻊ ﺷ ﺮ ﻛ ﺔ‬ ‫ﻟ ﻪ ﻣ ﻌ ﻨ ﻰ "‪ .‬ﻳ ﻘ ﻮ ل و ا ﻟ ﺘ ﺮ ﺷ ﻴ ﺒ ﻠ ﻲ ﻣ ﻦ ﺳ ﻴ ﺘ ﻲ ﺑ ﺎ ﻧ ﻚ ‪" :‬ﻟ ﺪ ﻳ ﻨ ﺎ ‬
‫ﻞ'ﻇ ﻴ ﻔ ﺘ ﻲ ﻫ ﻲ أ ن أ ﺧ ﻠ ﻖ ا ﻟ ﺒ ﻴ ﺌ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺘ ﻴ ﺢ ﻟ ﻠ ﻨ ﺎ س أ ن‬‫ﻤ و‬
‫ﺑ ﻬ ﺬ ا ا ﻟ ﺤ ﺠ ﻢ ‪ ،‬أ ﻧ ﺎ 'ﻻ أ د ﻳ ﺮ ا ﻟ ﻌ‪...‬‬
‫ﻳﺮﻓﻌﻮا ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﺣﺘﻰ ﻳﺼﻠﻮا إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى أﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ ...‬ﻳ ُﻨﺴﺐ‬
‫إﻟﻲ اﻟﻔﻀﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻫﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻨﺎس ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻫﻢ ﻣﻦ ﻓﻌﻠﻮا ذﻟﻚ"‪ .‬ﻳﻔﻬﻢ‬
‫ﺷ ﻴ ﺒ ﻠ ﻲ ﻣ ﺎ ﻳ ﻌ ﻠ ﻤ ﻪ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻮ ن ‪ :‬ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﺤ ﺘ ﺎ ﺟ ﻮ ن إ ﻟ ﻰ أ ن ﻳ ﻌ ﺮ ﻓ ﻮ ا أ ﻧ ﻬ ﻢ ﻗ ﺪ ﻣ ﻮ ا‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺎت ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻬﺪف‪.‬‬

‫إ ﻧ ﻬ ﺎ ﻟ ﻴﺴﺖ ﻋﻼﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ا ﻟ ﻀ ﻌ ﻒ أ ن ﻧ ﺠ ﻌ ﻞ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻳ ﻌ ﺮ ﻓ ﻮ ن أ ﻧ ﻨ ﺎ ﻧ ﻘ ﺪ ر ﻫ ﻢ ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﺎ ﻋ ﻼ ﻣ ﺔ ﻋ ﻠ ﻰ‬

‫اﻷﻣﺎن واﻟﻘﻮة‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺼﺪق ﺑﺸﺄن ﺣﺎﺟﺘﻚ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺪﻗﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻘﺎ ﻟﻔﻌﻞ أﺣﺪ اﻷﻣﻮر اﻷﻛﺒﺮ ﻣﻨﻚ‪،‬‬ ‫ﺣﻮل اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻀﻴﻔﻮﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﺣﻴﻦ ﺗﺒﻨﻲ ﻓﺮﻳ ً‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﻜﺴﺐ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫أﺧﺒﺮ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻟﻤﺎذا ﻫﻢ ﻣﻬﻤﻮن ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ 13‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﺗﺤﻜﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺪور داﺧﻠﻚ‬

‫ﺟ ﻮ ن و و د ﻳ ﻦ ‪ ،‬ا ﻟ ﻤ ﺪ ر ب ا ﻟ ﺴ ﺎ ﺑ ﻖ ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﻛ ﺮ ة ا ﻟ ﺴ ﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﺎ ﻣ ﻌ ﺔ ﻛ ﺎ ﻟ ﻴ ﻔ ﻮ ر ﻧ ﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ﻟ ﻮ س‬
‫أ ﻧ ﺠ ﻴ ﻠ ﻮ س و أ ﺣ ﺪ أ ﻋ ﻈ ﻢ ا ﻟ ﻤ ﺪ ر ﺑ ﻴ ﻦ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻹ ﻃ ﻼ ق ‪ ،‬ﻗ ﺎ ل ‪" :‬ﻻ ﺗ ﺴ ﻤ ﺢ ﻟ ﻤ ﺎ ﻻ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن‬
‫ﺗﻔﻌﻠﻪ ﺑﺄن ﻳﺘﺪﺧﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻔﻌﻠﻪ"‪ .‬ﻛﺎن وودﻳﻦ ﻣﺸﻬﻮًرا ﺑﺎﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻻ ﻋ ﺒ ﻴ ﻪ ﻟ ﻜ ﻲ ﻳ ﺤ ﻘ ﻘ ﻮ ا ا ﻻ ﻣ ﺘ ﻴ ﺎ ز و ﻳ ﺸ ﺠ ﻌ ﻬ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﺣ ﺘ ﻰ ﻳ ﺒ ﻠ ﻐ ﻮ ا أ ﻗ ﺼ ﻰ ﻃ ﺎ ﻗ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻟ ﻢ‬
‫ﻳ ﺠ ﻌ ﻞ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻔ ﻮ ز ﺑ ﺎ ﻟ ﺒ ﻄ ﻮ ﻟ ﺔ ﻫ ﺪ ﻓ ﻪ ﻗ ﻂ ‪ .‬ﻛ ﺎ ن ﻳ ﺮ ﻛ ﺰ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺮ ﺣ ﻠ ﺔ ‪ ،‬و ﻟ ﻴ ﺲ و ﺟ ﻬ ﺘ ﻬ ﺎ ‪.‬‬
‫و أ ﺧ ﻼ ﻗ ﻴ ﺎ ﺗ ﻪ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ و ﺗ ﺮ ﻛ ﻴ ﺰ ه ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﻤ ﻮ ﺟ ﻮ د ة ﻓ ﻲ ﻧ ﻄ ﺎ ق ﺗ ﺤ ﻜ ﻤ ﻪ ﻋ ﺎ د ت ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ا ﻟ ﻔ ﺮ ق ا ﻟ ﺘ ﻲ د ر ﺑ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺟ ﺎ ﻣ ﻌ ﺔ ﻛ ﺎ ﻟ ﻴ ﻔ ﻮ ر ﻧ ﻴ ﺎ ﺑ ﻠ ﻮ س أ ﻧ ﺠ ﻴ ﻠ ﻮ س ﺑ ﺄ ر ﺑ ﻌ ﺔ ﻣ ﻮ ا ﺳ ﻢ ﻻ‬
‫ﺗﺸﻮﺑﻬﺎ ﻫﺰﻳﻤﺔ‪ ،‬وﺷﺎرة اﻟﻔﻮز ﻓﻲ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ وﺛﻤﺎﻧﻴﻦ ﻣﺒﺎراة واﻟﻔﻮز ﺑﻌﺸﺮ ﺑﻄﻮﻻت‬
‫راﺋﻌﺔ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻔﻌﻞ أﺣﺪ ﻫﺬا ﻗﺒﻠﻪ‪ ،‬وﻟﻢ ﻳﻔﻌﻠﻪ أﺣﺪ ﻣﻨﺬ ﺣﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وأﻧﺖ ﺗﺘﺤﺮك إﻟﻰ اﻷﻣﺎم ﻓﻲ رﺣﻠﺔ ﻧﺠﺎﺣﻚ‪ ،‬ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ أن ﺗﺘﺬﻛﺮ أن ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﺑﺪاﺧﻠﻚ‬
‫أﻫﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﻟﻚ‪ .‬أﻧﺖ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻚ أﺛﻨﺎء ﺳﻔﺮك ﻋﺒﺮ اﻟﺮﺣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﻚ ﺳﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﻌﺎل اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬أﻧﺖ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺘﺨﻴﺮ ﻣﺎ ﺗﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﺟﺪول‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻚ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث أﺛﻨﺎء اﻟﻴﻮم‪ .‬ﻟﺴﻮء اﻟﺤﻆ‪،‬‬
‫ﻓ ﺈ ن أ ﻏ ﻠ ﺐ ا ﻟ ﺨ ﻮ ف و ا ﻟ ﻀ ﻐ ﻮ ط ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻤ ﺮ ﺑ ﻬ ﺎ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﻧ ﺎ ﺗ ﺞ ﻣ ﻦ أ ﺷ ﻴ ﺎ ء ﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﻓﻌﻞ ﺷﻲء ﺣﻴﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﺬﻟﻚ ﺑﺄن ﻳﺤﺪث ﻟﻚ‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫رﻛﺰ اﻟﻴﻮم ﻋﻠﻰ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻔﻌﻞ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺣﻴﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 14‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫اﻟﻘﺎدة ﻳﺮون ﻣﻦ ﺳﻴﺎق أوﺳﻊ‬

‫ﻣ ﻌ ﻈ ﻢ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﻘ ﻴ ّﻤ ﻮ ن أ ﺣ ﺪ ا ث ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ ﺗ ﺒ ﻌً ﺎ ﻟ ﻜ ﻴ ﻔ ﻴ ﺔ ﺗ ﺄ ﺛ ﺮ ﻫ ﻢ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺼ ﻲ ﺑ ﺎ ﻟ ﺤ ﺪ ث ‪ ،‬أ ﻣ ﺎ‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻓﻬﻢ ﻳﻔﻜﺮون ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎق أوﺳﻊ‪ .‬ﻓﻬﻢ ﻳﺒﺪءون ﺑﺴﺆال أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻛﻴﻒ ﺳﻴﺆﺛﺮ‬
‫ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺗﺤﺖ ﻗﻴﺎدﺗﻬﻢ؟ ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻨﻈﺮون ﻛﻴﻒ ﺳﻴﺆﺛﺮ اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫ﻓﻮﻗﻬﻢ وﻣﻦ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﻣﺴﺘﻮاﻫﻢ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﺤﺎوﻟﻮن رؤﻳﺔ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﺠﺎوزﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﻟﻘﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﻮن إﺟﺎﺑﺎت اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﻛﻴﻒ أﻧﺴﺠﻢ ﻣﻊ ﻣﻨﻄﻘﺘﻲ أو إدارﺗﻲ؟‬

‫• ﻛﻴﻒ ﺗﻨﺴﺠﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﻹدارات ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬
‫• ﻣﺎ وﺿﻊ ﻣﺆﺳﺴﺘﻨﺎ ﺑﺎﻟﺴﻮق؟‬
‫• ﻣﺎ وﺿﻊ ﺳﻮﻗﻨﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻷﺧﺮى واﻻﻗﺘﺼﺎد؟‬

‫و ﺑ ﻤ ﺎ أ ن ا ﻟ ﺼ ﻨ ﺎ ﻋ ﺎ ت ﺑ ﺎ ﻗ ﺘ ﺼ ﺎ د ﻧ ﺎ أ ﺻ ﺒ ﺤ ﺖ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻋ ﺎ ﻟ ﻤ ﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ا ﻟ ﻌ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ﻳ ﻦ‬
‫ﻳﻔﻜﺮون ﺑﺼﻮرة أوﺳﻊ ﻣﻦ ذﻟﻚ!‬

‫ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻗﺘﺼﺎدﻳ ًﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴ ًﺎ ﻟﺘﻘﻮد ﺑﻜﻔﺎءة ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬اﻟﻔﻜﺮة ﻫﻲ أن‬
‫ ‪360‬ﺟ ﺔ ﻳ ﻨ ﻈ ﺮ و ن إ ﻟ ﻰ ﻣ ﻨ ﻄ ﻘ ﺘ ﻬ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻋ ﺘ ﺒ ﺎ ر أ ﻧ ﻬ ﺎ ﺟ ﺰ ء ﻣ ﻦ ﻋ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ ﻛ ﺒ ﻴ ﺮ ة ‪،‬‬
‫ﻗ ﺎ د ة ا ﻟ ـ د ر‬
‫وﻳﺪرﻛﻮن ﻛﻴﻒ ﻳﺮﻛﺒﻮن ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺟﺰاء ﻣﻌًﺎ‪ .‬إن أردت أن ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪ ًا أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻓﻮﺳﻊ ﻣﻦ‬
‫ﻧﻄﺎق ﺗﻔﻜﻴﺮك‪ ،‬واﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻷﻣﻮر ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر أﻛﺒﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﻣﺎ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺠﺮﻳﻬﺎ اﻟﻴﻮﻣﺒﻨﺎًء ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻚ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻧﺴﺠﺎﻣﻚ‬
‫داﺧﻞ ﻣﻨﻄﻘﺘﻜﺄو ﻣﻨﻈﻤﺘﻚ أو ﺳﻮﻗﻚ أو ﺻﻨﺎﻋﺘﻚ؟‬

‫‪ 15‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫اﻧﺒﻬﺮ ﺑﺎﻟﻨﺎس وﻻ ﺗﺤﺮص ﻋﻠﻰ إﺑﻬﺎرﻫﻢ‬

‫ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻧﻌﺘﻘﺪ أﻧﻪ ﻟﻮ ﺗﻤﻜﻨﺎ ﻣﻦ إﺛﺎرة إﻋﺠﺎب اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺳﻨﻜﺘﺴﺐ ﺗﺄﺛﻴًﺮا‬
‫ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻧ ﺮ ﻳ ﺪ أ ن ﻧ ﺼ ﺒ ﺢ أ ﺑ ﻄ ﺎ ًﻻ ﻟ ﺪ ى ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ ،‬و أ ن ﻧ ﻜ ﻮ ن أ ﻛ ﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ‪ .‬ذ ﻟ ﻚ ﻳ ﺨ ﻠ ﻖ‬
‫ﻣ ﺸ ﻜ ﻠ ﺔ ﻷ ﻧ ﻨ ﺎ ﺑ ﺸ ﺮ ‪ .‬ﻻ ﺑ ﺄ س أ ن ﻳ ﺮ ا ﻧ ﺎ ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن ﻋ ﻠ ﻰ ﺣ ﻘ ﻴ ﻘ ﺘ ﻨ ﺎ ‪ .‬إ ذ ا ﺟ ﻌ ﻠ ﻨ ﺎ ﻫ ﺪ ﻓ ﻨ ﺎ إ ﺛ ﺎ ر ة‬
‫إﻋﺠﺎب اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﻳﺘﻀﺨﻢ ﻛﺒﺮﻳﺎؤﻧﺎ وﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﻨﺎ اﻷﻣﺮ وﻧﺤﻦ ﻟﺴﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻨﺎ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﺒﻌﺪ ﻋﻨﺎ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫إ ن أ ر د ت ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ ،‬ﻓ ﻼ ﺗ ﺤ ﺎ و ل إ ﺛ ﺎ ر ة إ ﻋ ﺠ ﺎ ﺑ ﻬ ﻢ ‪ .‬إ ن ا ﻟ ﻜ ﺒ ﺮ ﻳ ﺎ ء ﺷ ﻜ ﻞ ﻣ ﻦ أ ﺷ ﻜ ﺎ ل‬
‫اﻷﻧﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻈﺎﻫﺮ ﻫﻮ إﺑﻘﺎء اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ ﻣﻨﻚ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺮوا ﺣﻘﻴﻘﺘﻚ‪ .‬ﻓﺒﺪًﻻ ﻣﻦ إﺛﺎرة‬
‫إﻋﺠﺎب اﻵﺧﺮﻳﻦ دﻋﻬﻢ ﻫﻢ ﻳﺜﻴﺮون إﻋﺠﺎﺑﻚ‪.‬‬

‫ﻘﺎ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﻮﺟﻪ ذﻫﻨﻲ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﻟﺠﺎذﺑﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻢ ﻣﻦ ﻳﺮﻛﺰون ﻋﻠﻰ‬ ‫إﻧﻬﺎ ﺣ ً‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﻄﺮﺣﻮن أﺳﺌﻠﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﻳﺴﺘﻤﻌﻮن‪ .‬وﻻ ﻳﺤﺎوﻟﻮن أن‬
‫ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺮﻛﺰ اﻻﻫﺘﻤﺎم‪ .‬وﻻ ﻳﺪﻋﻮن أﺑﺪ ًا أﻧﻬﻢ ﻛﺎﻣﻠﻮن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺾ اﻟﻴﻮم ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻶﺧﺮﻳﻨﻮإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻬﻢ ﻟﻜﻲ ﻳﺒﻬﺮوك‪.‬‬

‫اﻗ ِ‬

‫‪ 16‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﺗﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﻚ ﻳﻮﻣﻴ ًﺎ‬

‫أﺣﺪ أﻫﻢ اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻛﺎن إدراك أﻧﻨﺎ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻧﺮﻛﺰ ﻛﺜﻴًﺮا ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻧﻮﻟﻲ‬
‫اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺎﺗﺨﺎذﻫﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﻫﺬا اﻻﻛﺘﺸﺎف ﻛﺎن ﻓﻲ‬
‫ﻏﺎﻳﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ ﻟﺪرﺟﺔ أﻧﻨﻲ أﻟﻔﺖ ﻛﺘﺎﺑ ًﺎ ﺑﻬﺬا اﻟﺸﺄن وأﺳﻤﻴﺘﻪ "اﻟﻴﻮم ﻣﻬﻢ"‬
‫)ﻣ ﻦ ﻣ ﻨ ﺸ ﻮ ر ا ت ﻣ ﻜ ﺘ ﺒ ﺔ ﺟ ﺮ ﻳ ﺮ (‪ .‬ﻣ ﻮ ﺿ ﻮ ع ا ﻟ ﻜ ﺘ ﺎ ب ﻳ ﺪ و ر ﺣ ﻮ ل ﻓ ﻜ ﺮ ة أ ن ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ‬
‫ﻳ ﺘ ﺨ ﺬ و ن ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ا ت ا ﻟ ﺼ ﺤ ﻴ ﺤ ﺔ ﻓ ﻲ و ﻗ ﺖ ﻣ ﺒ ﻜ ﺮ و ﻳ ﻌ ﻤ ﻠ ﻮ ن ﻋ ﻠ ﻰ إ د ا ر ة ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ا ت ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ‬
‫ﻳﻮﻣﻲ‪ .‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﺄن ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﺤﺴﻦ‪ ،‬وﻟﻜﻦ إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ‬
‫ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﺧ ﻄ ﻂ ﻹ د ا ر ة ذ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ﻛ ﻞ ﻳ ﻮ م ‪ ،‬ﻓ ﻤ ﻦ ا ﻷ ر ﺟ ﺢ أ ن ﻳ ﻨ ﺘ ﻬ ﻲ ﺑ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﻄ ﺎ ف ﺣ ﻴ ﺜ ﻤ ﺎ‬
 ‫ﺑﺪأت‪ .‬وﻟﻜﻦ إﻟﻴﻚ اﻟﺨﺒﺮ اﻟﺠﻴﺪ‪ :‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ اﻟﺠﻴﺪ أﺳﻬﻞ ﻣﻦ إﻋﺎدة اﻛﺘﺴﺎﺑﻪ‪.‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ؟ ﻫﻨﺎك ﻣﺜﻞ ﺻﻴﻨﻲ ﺻﺎدﻓﻨﻲ ورﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن ﺑﻪ اﻹﻟﻬﺎم‪" :‬اﻓﺘﺮض‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺮح ا ﻟﺬي ﻻ ﺗ ﺸ ﻌ ﺮ ﺑ ﻪ ‪ ،‬و ﺳ ﺮ ﻋ ﺎ ن ﻣ ﺎ ﺳ ﻮ ف ﺗ ﺸ ﻌ ﺮ ﺑ ﺎ ﻟ ﻤ ﺮ ح ا ﻟ ﺬ ي ا ﻓ ﺘ ﺮ ﺿ ﺘ ﻪ "‪ .‬أ و‬
‫ﺣﺎ أﻣﺎ اﻟﺴﺎﻋﺎت‬ ‫ﺣﺎ ﺣﺘﻰ اﻟﻌﺎﺷﺮة ﺻﺒﺎ ً‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل اﻟﻤﺤﺮر واﻟﻨﺎﺷﺮ إﻟﺒﺮت ﻫﺎﺑﺮد "ﻛﻦ ﻣﺮ ً‬
‫اﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻴﻮم ﻓﺴﻮف ﺗﻌﺘﻨﻲ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ"‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﻬﺾ ﻓﻲ اﻟﺼﺒﺎح‪ ،‬أﻧﺖ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ أن‬
‫ﺗ ﻌ ﻤ ﻞ ﻋ ﻠ ﻰ إ د ا ر ة ﺗ ﻔ ﻜ ﻴ ﺮ ك و ﺗ ﻮ ﺟ ﻴ ﻪ أ ﻓ ﻌ ﺎ ﻟ ﻚ ﺑ ﺤ ﻴ ﺚ ﺗ ﻜ ﻮ ن ﻣ ﺘ ﻮ ا ﻓ ﻘ ﺔ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ا ﻟ ﺬ ي‬
‫ﺗﺘﺨﺬه‪.‬‬

‫إذا ﺗﺤﻤﻠﺖ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﻮﺟﻬﻚ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪ ،‬وأدرﻛﺖ أن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺶ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ إدارﺗﻪ ﻛﻞ ﻳﻮم‪ ،‬وزراﻋﺔ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻌﺎدات اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺴﻮف‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻬﻚ اﻟﺬﻫﻨﻲ أﻛﺒﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻳﺼﺒﺢ‬
‫ﻫ ﻮ ﺻ ﺎ ﻧ ﻊ ا ﻻ ﺧ ﺘ ﻼ ف ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻴ ﻔ ﺘ ﺢ ﻟ ﻚ ا ﻷ ﺑ ﻮ ا ب و ﻳ ﻘ ﺪ م ﻟ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ﻟ ﻠ ﺘ ﻐ ﻠ ﺐ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﻀﺨﻤﺔ‪.‬‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫ا ﺗ ﺨ ﺬ ﻗ ﺮ ا ًر ا ﺑ ﺄ ن ﺗ ﺘ ﻤ ﺘ ﻊ ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﻮ ﺟ ﻪ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﻨ ﻲ ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ا ﻟ ﻴ ﻮ م ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻗ ﻢ ﺑ ﺈ د ا ر ة ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر‬
‫ﻟﺒﺎﻗﻲ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 17‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﻗﺎﻧﻮن اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻮﻳﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻚ وﺑﻴﻦ ﺗﺎﺑﻌﻴﻚ‪ ،‬زاد اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻨﻜﻢ وزاد اﺣﺘﻤﺎل أن ﻳﺮﻏﺐ ﻫﺆﻻء‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﻮن ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻚ‪ .‬وﺳﻮاء ﻛﻨﺖ ﺗﺘﺤﺪث أﻣﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺿﺨﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر أو ﻛﻨﺖ‬
‫ﺗﺘﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺮواق ﻣﻊ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ‪ ،‬ﻓﺈن اﻹرﺷﺎدات ﻫﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ‪:‬‬

‫‪ . 1‬ارﺗﺒﻂ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﺮف ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ وأن ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ ﺛﻘﺔ ﺑﻨﻔﺴﻚ إذا أردت‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪2 .‬ﺗﻮاﺻﻞ ﺑﺎﻧﻔﺘﺎح وﺻﺪق‪ :‬ﻳﻘﻮل ﻣﺪرب ﻛﺮة اﻟﻘﺪم اﻷﺳﻄﻮري ﺑﻞ ووﻟﺶ‪" :‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك‬
‫ﻔﺎ ووﻫﻨ ًﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺷﻲء أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺜﻨﺎء اﻟﺼﺎدق اﻟﻤﺨﻠﺺ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﺷﻲء أﻛﺜﺮ ﺿﻌ ً‬
‫ﻣﺠﺎﻣﻠﺔ زاﺋﻔﺔ"‪.‬‬

‫‪ .‬اﻋﺮف ‪3‬ﺟﻤﻬﻮرك‪ :‬اﻋﺮف أﺳﻤﺎء اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻣﺎﺿﻴﻬﻢ وﺗﺎرﻳﺨﻬﻢ‪ ،‬واﺳﺄل ﻋﻦ أﺣﻼﻣﻬﻢ‪ .‬وﺗﺤﺪث‬
‫ﻋﻤﺎ ﻳﻬﻤﻬﻢ ﻫﻢ‪.‬‬
 ‫ﺴﺪ رﺳﺎﻟﺘﻚ‪ :‬ﻣﺎرس ﺑﻨﻔﺴﻚ ﻣﺎ ﺗﻨﺼﺢ ﺑﻪ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﻨﺒﻊ اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ﺟ ّ‬

‫‪ .‬ﺗﻔ ﻬ‪5‬ﻢ ﻣﻮﻗ ﻒ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ‪ :‬أ ﻧ ﺎ أ ﻛ ﺮه أي ﻧﻮع ﻣ ﻦ ﻋﻮا ﺋ ﻖ ا ﻟ ﺘﻮاﺻ ﻞ ‪ .‬و أ ﺗ ﻜ ﻴ ﻒ ﻣ ﻊ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ؛ و ﻻ‬

‫أﺗﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ أن ﻳﺘﻜﻴﻔﻮا ﻣﻌﻲ‪.‬‬

‫‪ .‬ر ﻛ‪6‬ﺰ ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﻢ ‪ ،‬و ﻟ ﻴ ﺲ ﻋ ﻠ ﻰ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ‪ :‬ا ﻟ ﻤ ﺸ ﻜ ﻠ ﺔ ا ﻷ و ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻌ ﺎ ﻧ ﻲ ﻣ ﻨ ﻬ ﺎ ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺤ ﺪ ﺛ ﻮ ن ﻗ ﻠ ﻴ ﻠ ﻮ‬

‫اﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬واﻟﻘﺎدة ﻏﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﻦ‪ ،‬ﻫﻲ أﻧﻬﻢ ﻳﺮﻛﺰون ﻋﻠﻰ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ . 7‬آ ﻣ ﻦ ﺑ ﻬ ﻢ ‪ :‬إ ن ا ﻟ ﺘ ﻮ ا ﺻ ﻞ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻷ ﻧ ﻚ ﺗ ﻌ ﺘ ﻘ ﺪ أ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﺷ ﻴ ﺌ ًﺎ ﻗ ﻴ ً‬
‫ﻤ ﺎ ﺗ ﻘ ﻮ ﻟ ﻪ ﺷ ﻲ ء ‪،‬‬
‫ﻣﺎ‪.‬‬‫واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس ﻷﻧﻚ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن ﻟﻬﻢ ﻗﻴﻤﺔ ﺷﻲء آﺧﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻤﺎ ً‬

‫‪ .‬ﻗ‪8‬ﺪم اﻻﺗﺠﺎه واﻷﻣﻞ‪ :‬ﻗﺎل اﻟﺠﻨﺮال اﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻧﺎﺑﻠﻴﻮن ﺑﻮﻧﺎﺑﺮت‪" :‬اﻟﻘﺎدة ﺗﺠﺎر أﻣﻞ"‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ارﺗﺒﻂ ﻋﻦ ﻗﺼﺪ ﺑﺎﻟﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﻮدﻫﻢ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 18‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﺧﺬ ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻨﺎس‬

‫ﻣ ﺎ ﻫ ﻮ ﻣ ﺴ ﺘ ﻮ ا ك ﻓ ﻴ ﻤ ﺎ ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ﺑ ﻌ ﻼ ﻗ ﺎ ﺗ ﻚ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ؟ ﻫ ﻞ ﺗ ﻘ ﻀ ﻲ ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ و ﺗ ﺒ ﺬ ل‬
‫ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻄ ﺎ ﻗ ﺔ ﻟ ﺒ ﻨ ﺎ ء ﻋ ﻼ ﻗ ﺎ ت ﻗ ﻮ ﻳ ﺔ ﻣ ﻊ أ ﻓ ﺮ ا د ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ‪ ،‬أ و ﻫ ﻞ أ ﻧ ﺖ ﺗ ﺮ ﻛ ﺰ ﻓ ﻘ ﻂ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ا ﻟ ﻨ ﺘ ﺎ ﺋ ﺞ ﻣ ﻤ ﺎ ﻳ ﺠ ﻌ ﻠ ﻚ ﺗ ﻤ ﻴ ﻞ إ ﻟ ﻰ إ ﻏ ﻔ ﺎ ل )أ و ﺗ ﺠ ﺎ ﻫ ﻞ ( ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ أ ﺛ ﻨ ﺎ ء ﺳ ﻌ ﻴ ﻚ ﻟ ﺘ ﺤ ﻘ ﻴ ﻖ أ ﻫ ﺪ ا ف‬
‫ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ؟ إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻒ ا ﻟ ﺜ ﺎ ﻧ ﻲ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﻨ ﻄ ﺒ ﻖ ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻔ ﻜ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻜ ﻠ ﻤ ﺎ ت ا ﻟ ﺤ ﻜ ﻴ ﻤ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ ‪Climbing the Executive Ladder‬ﺣ ﻴ ﺚ‬
‫ ‬ ‫ﻗﺎﻟﻬﺎ ﺟﻮرج ﻛﻴﻨﺰل وإﻳﺪوارد داﻳﺮ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﻬﻤﺎ‬
‫ﻗ ﺎ ﻻ ‪" :‬أ ﺷ ﻴ ﺎ ء ﻗ ﻠ ﻴ ﻠ ﺔ ﻟ ﻬ ﺎ ﻋ ﻮ ا ﺋ ﺪ أ ﻛ ﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ و ا ﻟ ﺠ ﻬ ﺪ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﺒ ﺬ ﻟ ﻪ ﻟ ﻔ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻣ ﻦ‬
‫ﺣﻮ ﻟﻚ ‪ .‬ﻓﻼ ﺷ ﻲء ﻣ ﺜﻠ ﻬ ﻤ ﺎ ﺳ ﻴ ﻀ ﻴ ﻒ إ ﻟ ﻰ ﻣ ﻮ ﻗ ﻔ ﻚ ﻛ ﺘ ﻨ ﻔ ﻴ ﺬ ي و ﻛ ﺈ ﻧ ﺴ ﺎ ن ‪ .‬و ﻻ ﺷ ﻲ ء ﺳ ﻴ ﻤ ﻨ ﺤ ﻚ‬
‫ﺳ ﺎ أ ﻛ ﺒ ﺮ ﺑ ﺎ ﻟ ﺮ ﺿ ﺎ أ و ﻳ ﺠ ﻠ ﺐ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺴ ﻌ ﺎ د ة "‪ .‬إ ن ا ﻻ ﻫ ﺘ ﻤ ﺎ م ﺑ ﻌ ﻼ ﻗ ﺎ ﺗ ﻚ‬ ‫إﺣﺴﺎ ً‬
‫ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ ﻧﺠﺎﺣﻚ ﻛﻔﺮد وإﻟﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫ﻦ ﻋﻼﻗﺎت ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ‪ ،‬وﺳﻮف ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺮاﺋﻌﺔ ﺗﺒﺎﻋ ًﺎ‪.‬‬
‫اﺑ ِ‬

‫‪ 19‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
 ‫ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺜﻼﺛﻴﻦ ﺛﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻳﺒﺤﺚ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻷﺷﺨﺎص ﻋﻦ ﻃﺮق ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻦ ﺻﻮرﺗﻬﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻮن اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬واﻟﻤﻔﺘﺎح‬
‫إﻟﻰ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺜﻼﺛﻴﻦ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻫﻮ أن ﻧﻌﻜﺲ ذﻟﻚ اﻟﻔﻌﻞ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ‬
‫ﺴﻦ ﻣﻦ ﺻﻮرﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻚ‪ ،‬اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮق ﻟﻜﻲ ﺗﺤ ّ‬

‫ﻛﻞ ﻳﻮم ﻗﺒﻞ أن أﻗﺎﺑﻞ اﻟﻨﺎس‪ ،‬أﺗﻮﻗﻒ ﻓﺄﻓﻜﺮ ﻓﻲ أﺣﺪ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺸﺠﻌﺔ اﻟﺘﻲ أﺳﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫أﻗﻮﻟﻬﺎ ﻟﻬﻢ‪ .‬أﺳﺘﻄﻴﻊ أن أﻗﻮل واﺣﺪ ًا ﻣﻦ ﻋﺪة أﺷﻴﺎء‪ :‬أﺷﻜﺮﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻓﻌﻠﻮه ﻣﻦ أﺟﻠﻲ‬
‫أ و ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ أ ﺣ ﺪ ا ﻷ ﺻ ﺪ ﻗ ﺎ ء ‪ .‬أ ﺧ ﺒ ﺮ ﻫ ﻢ ﻋ ﻦ أ ﺣ ﺪ إ ﻧ ﺠ ﺎ ز ا ﺗ ﻬ ﻢ ‪ .‬أ ﻣ ﺪ ح ﺻ ﻔ ﺔ ﺷ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ﻣ ﺘ ﻮ ﻓ ﺮ ة‬
‫ﻓﻴﻬﻢ‪ .‬أو ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ أﺟﺎﻣﻠﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻈﻬﺮﻫﻢ‪ .‬واﻟﺘﻌﻮد ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻟﻴﺲ ﺻﻌﺒ ًﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ‬
‫ﻘﺎ ﺗﺄﺛﻴًﺮا إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﻟﻨﻈﺎم‪ .‬وﻟﻪ ﻣﺮدود ﻫﺎﺋﻞ؛ ﻷن ﻟﻪ ﺣ ً‬
‫اﻟﻨﺎس‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﻣﺾ ﺛﻼﺛﻴﻦ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺗﻘﺎﺑﻠﻪ اﻟﻴﻮم؛ ﻟﻜﻲ ﺗﻀﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪ 20‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء‬

‫ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻮال‪ ،‬ﻳﻘﻊ اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﺧﻄﺄ ﺷﺎﺋﻊ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻗﻴﺎدة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻗﺒﻞ ﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺾ وﻗﺘ ًﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف إﻟﻰ ﺑﻌ ﻀ ﻜﻢ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎ ت ﻣﻌﻬﻢ‪ .‬أﺛﻨﺎء ﺗﺤﻀﻴﺮك ﻟﺘ ﻄﻮﻳﺮ ا ﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻣ ِ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ‪ .‬اﻃﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ أن ﻳﺸﺎرﻛﻮك ﻗﺼﺘﻬﻢ؛ رﺣﻠﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة ﺣﺘﻰ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ‪ .‬اﺑﺤﺚ ﻋﻤﺎ‬
‫ﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﻔﺎﻋﻠﻮن‪ ،‬ﻋﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻬﻢ وﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬﻢ‪ ،‬وأﻣﺰﺟﺘﻬﻢ‪ .‬واﻣ ِ‬
‫ﻣ ﻌ ﻬ ﻢ ﺧ ﺎ ر ج ﺑ ﻴ ﺌ ﺔ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﺣ ﻴ ﺚ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﺮ ا ﻫ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ﻃ ﺒ ﻴ ﻌ ﺘ ﻬ ﻢ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺘ ﻢ ﺗ ﻌ ﻤ ﻠ ﻮ ن‬
‫ﻣ ﻌً ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻠ ﺘ ﻤ ﺎ ر ﺳ ﻮ ا ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﺮ ﻳ ﺎ ﺿ ﺔ ﻣ ﻌً ﺎ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺘ ﻢ ﺗ ﻌ ﺮ ﻓ ﻮ ن ﺑ ﻌ ﻀ ﻜ ﻢ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮ ﻳ ﻖ د ا ر‬
‫اﻟﻌﺒﺎدة‪ ،‬ﻓﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ .‬إذا ﻛﻨﺘﻢ ﺗﺬﻫﺒﻮن إﻟﻰ اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻣﻌًﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻣﻀﻮا‬
‫ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺰ ل ‪ .‬ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﺴ ﺘ ﺨ ﺪ م ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻤ ﺒ ﺪ أ ﻣ ﻊ ﻋ ﺎ ﺋ ﻠ ﺘ ﻚ ‪ .‬ﻋ ﻠ ﻰ ﺳ ﺒ ﻴ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻤﻀﻲ وﻗﺘ ًﺎ ﻣﻊ أﻃﻔﺎﻟﻚ ﺧﺎرج اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻢ‪ ،‬ﻓﺴﻮف‬
‫ﺗﻌﺮف أﻣﻮًرا أﻛﺜﺮ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻋﻨﻬﻢ‪ .‬وﺳﻮف ﻳﻌﻤﻞ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻋﻼﻗﺎﺗﻚ ﺑﻄﺮق‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻬﻮدة ﻟﻚ‪ ،‬وﺳﻮف ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫اﺧﺮج ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺘﻚ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﻴﻮم ﻣﻊ أﺣﺪ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﻮدﻫﻢ‪.‬‬

 ‫‪ 21‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﺛ ﻤ ﻴ ﻦ ‪ .‬ﻳ ﻘ ﻮ ل ﻋ ﺎ ﻟ ﻢ ا ﻟ ﻨ ﻔ ﺲ و ا ﻟ ﻤ ﺆ ﻟ ﻒ ﺳ ﻜ ﻮ ت ﺑ ﻴ ﻚ ‪ " :‬ﻟ ﻦ ﺗ ﻌ ﺮ ف ﻗ ﻴ ﻤ ﺔ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﺣ ﺘ ﻰ‬
‫ﺗﻌﺮف ﻗﻴﻤﺔ ﻧﻔﺴﻚ‪ .‬وﻟﻦ ﺗﻔﻌﻞ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺑﻮﻗﺘﻚ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﻌﺮف ﻗﻴﻤﺘﻪ"‪.‬‬

‫ ‪What to Do Between Birth and Death‬إن اﻟﻨﺎس ﻻ‬

‫ ‬ ‫ﻳﻘﻮل ﺗﺸﺎرﻟﺰ زﺑﻴﺰاﻧﻮ ﻓﻲ ﻛﺘﺎب‬
‫ﻳ ﺪ ﻓ ﻌ ﻮ ن ﺛ ﻤ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ﻧ ﻘ ﻮ د ًا ﻟ ﻜ ﻨ ﻬ ﻢ ﻳ ﺪ ﻓ ﻌ ﻮ ن ﺛ ﻤ ﻨ ﻬ ﺎ و ﻗ ﺘ ًﺎ ‪ .‬إ ذ ا ﻗ ﻠ ﺖ ﻟ ﻨ ﻔ ﺴ ﻚ ‪ :‬ﺧ ﻼ ل‬
‫ﺧ ﻤ ﺲ ﺳ ﻨ ﻮ ا ت ﺳ ﺄ ﻛ ﻮ ن ﻗ ﺪ ا د ﺧ ﺮ ت ﻣ ﺒ ﻠ ﻐًﺎ ﻛ ﺎ ﻓ ﻴ ًﺎ ﻟ ﺸ ﺮ ا ء ﺑ ﻴ ﺖ ﺻ ﻴ ﻔ ﻲ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ﻣ ﺎ ﺗ ﻘ ﻮ ﻟ ﻪ‬
‫ﺣ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ ﻫ ﻮ أ ن ا ﻟ ﺒ ﻴ ﺖ ﺳ ﻴ ﺘ ﻜ ﻠ ﻒ ﺧ ﻤ ﺲ ﺳ ﻨ ﻮ ا ت ‪ -‬أ ى ‪1 2 /1‬ﻣﻦ اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ ا ﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫ﻳﻘﻮﻟﻮن "ﻳﻨﻔﻖ اﻟﻮﻗﺖ"‪ ،‬وﻫﻲ ﻟﻴﺴﺖ اﺳﺘﻌﺎرة ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﺮى زﻳﺰاﻧﻮ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻫﻲ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‬
‫"اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ اﻟﺤﻴﺎة"‪.‬‬

‫ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺘ ﻔ ﻜ ﻴ ﺮ ﻓ ﻴ ﻤ ﺎ ﺗ ﺮ ﻳ ﺪ ﻓ ﻌ ﻠ ﻪ أ و ﺷ ﺮ ا ء ه و ﺣ ﺴ ﺎ ﺑ ﻪ ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﻘ ﻮ د ﻓ ﻜ ّﺮ ﺑ ﺤ ﺴ ﺎ ب‬
‫اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻓﻜ ّﺮ ﺑﺎﻷﻣﺮ‪ .‬ﻣﺎ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺤﻖ أن ﺗﻀﻴﻊ ﻋﻤﺮك ﻋﻠﻴﻪ؟ إذا ﻓﻜﺮت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﺗﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ إدارﺗﻚ ﻟﻮﻗﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﻫﻞ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻋﻠﻰ أﺟﻨﺪة أﻋﻤﺎﻟﻚ اﻟﻴﻮﻣﺘﺴﺘﺤﻖ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺳﺘﻘﻀﻴﻪ ﻓﻴﻬﺎ؟‬

‫‪ 22‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪرات اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫ﻣﺎ ﺑﺎﻟﻼﻋﺐ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ‬ ‫أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﺤﺒﻮن وﻳﻌﺠﺒﻮن دو ً‬
‫ﺳﻊ ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻮ ّ‬

‫واﻟﻼﻋﺒﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﻌﻮن ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪرات اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻋﺪة أﺷﻴﺎء ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪:‬‬

‫‪ . 1‬ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻗﻴﻤﺔ زﻣﻼﺋﻬﻢ‪ :‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ زﻣﻼؤك أن ﻳﻌﺮﻓﻮا إن ﻛﻨﺖ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﻘﺪراﺗﻬﻢ أم‬
‫ﻻ‪ .‬وأداء اﻟﻨﺎس ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﻳﻌﻜﺲ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺘﺮﻣﻮﻧﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ . 2‬ﻳ ﻌ ﺮ ﻓ ﻮ ن ﻗ ﻴ ﻤ ﺔ ﻣ ﺎ ﻳ ﻘ ﻴ ّﻤ ﻪ ز ﻣ ﻼ ؤ ﻫ ﻢ ‪ :‬ا ﻟ ﻼ ﻋ ﺒ ﻮ ن ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺴ ﻌ ﻮ ن إ ﻟ ﻰ ﺗ ﻮ ﺳ ﻴ ﻊ ﻗ ﺪ ر ا ت‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻨﺼﺘﻮن ﻟﻜﻲ ﻳﻌﺮﻓﻮا ﻣﺎ ﻳﺘﺤﺪث ﻋﻨﻪ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺮاﻗﺒﻮن ﻟﻴﺮوا ﻣﺎ اﻟﺬي‬
‫ﻳ ﻨ ﻔ ﻘ ﻮ ن أ ﻣ ﻮ ا ﻟ ﻬ ﻢ ﻓ ﻴ ﻪ ‪ .‬و ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻨ ﻮ ع ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﻌ ﺮ ﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻣ ﻊ ا ﻟ ﺮ ﻏ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ إ ﻧ ﺸ ﺎ ء ﻋ ﻼ ﻗ ﺎ ت ﻣ ﻊ‬
 ‫زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻳﺆدي إﻟﻰ إﻧﺸﺎء راﺑﻄﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ .‬ﻳ‪3‬ﻀﻴﻔﻮن اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻟﻰ زﻣﻼﺋﻬﻢ‪ :‬إن إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﺟﻮﻫﺮ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪرات‬
‫ا ﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬إﻧﻬﺎ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ ﻃﺮق ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬
‫واﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪرات ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻪ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻤﻮاﻫﺐ واﻟﻤﻴﺰات‬
‫اﻟﻔﺮﻳﺪة ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻫﺬه اﻟﻘﺪرات‪.‬‬

‫‪ .‬ﻳ‪4‬ﺠﻌﻠﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ أﻛﺜﺮ ﻗﻴﻤﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﻳﺴﻌﻮن ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪرات اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻞ‬
‫أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ أ ﻓ ﻀ ﻞ ‪ ،‬ﻟ ﻴ ﺲ ﻓ ﻘ ﻂ ﻷ ن ﻫ ﺬ ا ﻳ ﻔ ﻴ ﺪ ﻫ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺘ ﻮ ى ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺼ ﻲ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻷ ن ﻫ ﺬ ا‬
‫ﻳ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ﻫ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬إ ذ ا أ ر د ت ز ﻳ ﺎ د ة ﻗ ﺪ ر ا ت أ ﺣ ﺪ أ ﻋ ﻀ ﺎ ء ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ‪ ،‬ﻓ ﺎ ﺟ ﻌ ﻞ‬
‫ﻧﻔﺴﻚ أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ﻛ ﻴ ﻒ ﻳ ﺮ ا ك أ ﻋ ﻀ ﺎ ء ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ؟ ﻫ ﻞ أ ﻧ ﺖ ﻣ ﻤ ﻦ ﻳ ﻮ ﺳ ﻌ ﻮ ن ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ا ت ؟ ﻫ ﻞ ﺗ ﺠ ﻌ ﻠ ﻬ ﻢ أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻜﻮﻧﻮن وﻫﻢ ﺑﻤﻔﺮدﻫﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻟﻬﺎﻣﻚ وإﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻚ ﻟﻬﻢ؟ ﻫﻞ ﺗﻌﺮف اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻟﺪى زﻣﻼﺋﻚ ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ؟ ﻫﻞ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﺷﻴﺎء ﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﺰﻣﻼﺋﻚ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ؟‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫اﺗﺨﺬ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻤﺤﺪدة ﻣﻦ أﺟﻠﺘﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪرات زﻣﻼﺋﻚ ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 23‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﺋﻖ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺠﻴﺪة ﻻ ﺗﻌﻨﻲ إﺛﺮاء ﻧﻔﺴﻚ؛ وإﻧﻤﺎ ﺗﻌﻨﻲ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻘﻂ‬
‫ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺘ ﻢ ﺗ ﻔ ﻮ ﻳ ﻀ ﻬ ﻢ ﺑ ﺎ ﻟ ﺴ ﻠ ﻄ ﺔ ﻫ ﻢ ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻮ ل إ ﻟ ﻰ أ ﻗ ﺼ ﻰ‬
‫ﻗﺪراﺗﻬﻢ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ‪-‬أو ﻻ ﻳﺮﻳﺪ‪ -‬أﺣﺪ اﻟﻘﺎدة ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﻀﻊ ﻋﻮاﺋﻖ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﺎﺑﻌﻴﻦ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﺠﺎوزﻫﺎ‪.‬‬

‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﺠﺰ اﻟﻘﺎدة ﻋﻦ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻟﺜﻼﺛﺔ أﺳﺒﺎب‬
‫رﺋﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .‬ا‪1‬ﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪ .2‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪ 3.‬ﻧﻘﺺ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺬات‬

‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ أن ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ أﻣﺮ ﻓﻌﺎل وﻣﻔﻴﺪ؛ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﺬي‬
‫ﻀ ﺎ ‪ .‬ﻣ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻨ ﻤ ﻮ ﺗ ﺠ ﻌ ﻠ ﻚ‬ ‫ﻳ ﺘ ﻢ ﺗ ﻄ ﻮ ﻳ ﺮ ه و ﻟ ﻜ ﻦ ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﺴ ﺒ ﺔ ﻟ ﻠ ﻤ ﻌ ﻠ ﻢ أ ﻳ ً‬
‫ﺗ ﻨ ﻤ ﻮ أ ﻛ ﺜ ﺮ و أ ﻛ ﺜ ﺮ ‪ .‬إ ﻧ ﻪ أ ﺛ ﺮ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ﺗ ﺠ ﺮ ﺑ ﺘ ﻪ ﻛ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﻃ ﺎ ﻟ ﻤ ﺎ ﻛ ﻨ ﺖ ﻣ ﺴ ﺘ ﻌ ﺪ ًا ﻷ ن ﺗ ﺆ ﻣ ﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺎس وﺗﻤﻨﺤﻬﻢ ﻗﻮﺗﻚ وﺳﻠﻄﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﻫﻞ أﻧﺖ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﻤﻨﺢ ﺳﻠﻄﺎﺗﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة ﻗﺪرات اﻵﺧﺮﻳﻦ؟‬

‫‪ 24‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻻ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻌ ﻮ ن ا ﻟ ﺴ ﻤ ﻮ ﻓ ﻮ ق ﻣ ﻮ ا ﻃ ﻦ‬
‫اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ ﺷﺨﺼﻴﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﺼﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﻮﻫﺒﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة وﻗﺪ اﻧﻬﺎرت ﺣﻴﺎﺗﻪ ﺑﻤﺠﺮد وﺻﻮﻟﻪ‬ ‫ﻫﻞ ﺳﺒﻖ أن رأﻳﺖ ﺷﺨ ً‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح؟ ﻳﻘﻮل ﺳﺘﻴﻔﻦ ﺑﻴﺮﺟﻼس‪ ،‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻨﻔﺲ ﺑﻜﻠﻴﺔ ﻃﺐ ﻫﺎرﻓﺎرد‬
‫ن ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺤ ﻘ ﻘ ﻮ ن ﻧ ﺠ ﺎ ﺣ ﺎ ت ﻋ ﻈ ﻴ ﻤ ﺔ‬ ‫ ‪The‬‬‫و ﻣ ﺆ ﻟ ﻒ ﻛ ﺘ ﺎ ب ‪ : Success Syndrome‬إ‬
‫ﻟ ﻜ ﻨ ﻬ ﻢ ﻣ ﻊ ذ ﻟ ﻚ ﻳ ﻔ ﺘ ﻘ ﺮ و ن إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻘ ﻮ ﻳ ﺔ ا ﻟ ﻤ ﺘ ﻤ ﺎ ﺳ ﻜ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻤ ﻜ ﻨ ﻬ ﻢ ﻣ ﻦ ا ﺟ ﺘ ﻴ ﺎ ز‬
‫ﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﻬﻢ اﻟﺤﺎل إﻟﻰ ﻣﺄﺳﺎة‪ .‬وﻫﻮ ﻳﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﺤﺎل ﺳﻴﻨﺘﻬﻲ‬ ‫اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻌﻨﻴﻔﺔ داﺋ ً‬
‫ﺑ ﻬ ﺆ ﻻ ء إ ﻟ ﻰ و ا ﺣ ﺪ ة ﻣ ﻦ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻤ ﺂ ﺳ ﻲ ‪ :‬ا ﻟ ﻜ ﺒ ﺮ و ا ﻟ ﻐ ﻄ ﺮ ﺳ ﺔ ‪ ،‬ا ﻹ ﺣ ﺴ ﺎ س ا ﻟ ﻤ ﺆ ﻟ ﻢ ﺑ ﺎ ﻟ ﻮ ﺣ ﺪ ة ‪،‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻐﺎﻣﺮات اﻟﻤﻬﻠﻜﺔ‪ ،‬اﻟﺨﻴﺎﻧﺔ اﻟﺰوﺟﻴﺔ‪ .‬وﻛﻞ واﺣﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻌﺪ ﺛﻤﻨ ًﺎ رﻫﻴﺒ ًﺎ ﻳﺪﻓﻌﻪ‬
‫اﻟﻤﺮء ﻟﻘﺎء ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺈذا وﺟﺪت أن ﻗﺪﻣﻚ ﻗﺪ زﻟﺖ إﻟﻰ واﺣﺪة ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﺂﺳﻲ اﻟﻤﻬﻠﻜﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺪدﻫﺎ ﺑﻴﺮﺟﻼس‪،‬‬
‫ﻓﺎﻓﻌﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ وﺳﻌﻚ ﻛﻲ ﺗﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻤﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻨﺠﺎﺣﻚ‪ ،‬واﻃﻠﺐ‬
‫ﻣﺸﻮرة اﻟﺨﺒﺮاء‪ .‬ﻻ ﺗﻈﻦ أن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆرﻗﻚ ﺳﺘﻨﻘﻀﻲ ﻣﻦ ﺗﻠﻘﺎء ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ‪ ،‬أ و ﺑ ﻤ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺎ ل أ و ا ﻟ ﻮ ﺟ ﺎ ﻫ ﺔ ا ﻻ ﺟ ﺘ ﻤ ﺎ ﻋ ﻴ ﺔ ‪ .‬إ ن ﺗ ﺠ ﺎ ﻫ ﻠ ﺖ ﻣ ﻮ ا ﻃ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺼ ﻮ ر ﻓ ﻲ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﺗﺘﺰاﻳﺪ ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ وﺗﺼﺒﺢ أﻛﺜﺮ ﺗﺪﻣﻴًﺮا‪.‬‬

‫إن ﻛﻨﺖ ﻻ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ أي ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻷرﺑﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺰال ﻣﻦ اﻟﻮاﺟﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن‬
‫ﺗﺘﺤﺮى ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ‪ .‬اﺳﺄل ﻧﻔﺴﻚ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻠﻤﺎﺗﻚ ﺗﺘﺴﻖ ﻣﻊ أﻓﻌﺎﻟﻚ؛ ﻃﻮال‬
‫ا ﻟﻮﻗﺖ ‪ .‬ﺣ ﻴ ﻦ ﺗﻘﻮ ل إ ﻧﻚ ﺳ ﺘ ﻨﻔﺬ ﻣ ﻬ ﻤ ﺔ ﻣ ﺎ ‪ ،‬ﻫ ﻞ ﺗ ﺘ ﻤ ﻬ ﺎ إ ﻟ ﻰ ﻧ ﻬ ﺎ ﻳ ﺘ ﻬ ﺎ ؟ إ ن أ ﺧ ﺒ ﺮ ت أ ﻃ ﻔ ﺎ ﻟ ﻚ أ ﻧ ﻚ‬
‫ﺳﺘﺤﻀﺮ اﻟﺤﻔﻞ اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻲ أو اﻟﻤﺒﺎراة اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺸﺎرﻛﻮن ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻞ ﺗﻔﻲ ﺑﻮﻋﺪك؟‬

‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘﻮد اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺛﻖ ﺑﺄن ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ ﻫﻲ أﻫﻢ أﺻﻮﻟﻚ‪ .‬ﻳﻘﻮل ﺟﻲ أﻻن ﺑﻴﺮﻧﺎرد‪ ،‬رﺋﻴﺲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻴﺪ ﺑﺎرك‪" :‬إن اﻻﺣﺘﺮام اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ اﻟﻘﺎدة ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ أن ﺗﻜﻮن‬
‫أﺧﻼﻗﻴﺎﺗﻬﻢ ﻻ ﻏﺒﺎر ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أﻻ ﻳﻜﻮن ﻓﻮق اﻟﺤﺪ اﻟﻔﺎﺻﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﺼﻮاب واﻟﺨﻄﺄ‬
 ‫ﻀﺎ"‪.‬‬
‫وﺣﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻨﺄى ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻋﻦ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﺸﺒﻬﺎت أﻳ ً‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫اﻓﺤﺺ ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ‪ ،‬وﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻛﻠﻤﺎﺗﻚ ﺗﻮاﻓﻖ أﻓﻌﺎﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ 25‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫ﻛﺎن واﻟﺖ دﻳﺰﻧﻲ واﺣﺪ ًا ﻣﻦ أﻛﺒﺮ اﻟﺤﺎﻟﻤﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﺑﻨﺘﺎه ﺻﻐﻴﺮﺗﻴﻦ‬
‫اﻋﺘﺎد أن ﻳﺼﻄﺤﺒﻬﻤﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﻼﻫﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻟﻮس أﻧﺠﻠﻮس ﻓﻲ ﺻﺒﻴﺤﺔ ﻳﻮم اﻟﺴﺒﺖ ﻣﻦ‬
‫ﻔﺎ ﻣﻦ‬ ‫ﻛﻞ أﺳﺒﻮع‪ .‬ﻛﺎن أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﺟﺬب اﻧﺘﺒﺎه واﻟﺖ ﻫﻮ دواﻣﺔ اﻟﺨﻴﻞ‪ .‬ﻓﺤﻴﻦ اﻗﺘﺮب ﻣﻨﻬﺎ رأى ﻃﻴ ً‬
‫اﻟﺼﻮر اﻟﺒﺮاﻗﺔ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﺑﺼﻮرة ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ اﻟﺘﻲ ﺗ ُﻌَﺰف‪ .‬ﻟﻜﻦ ﺣﻴﻦ اﻗﺘﺮب‬
‫ﺧﺪ ِﻋ َﺘﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ رأى ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻴﻮل اﻟﺮﺛﺔ ذات‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ وﺗﻮﻗﻔﺖ ﻋﻦ اﻟﺪوران ﻋﺮف أن ﻋﻴﻨﻴﻪ ﻗﺪ ُ‬
‫اﻟﻄﻼء اﻟﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺘﻘﺸﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ أن اﻟﺨﻴﻮل اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﺼﻒ اﻟﺨﺎرﺟﻲ وﺣﺪﻫﺎ ﻫﻲ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﻘﺎﻓﺰ ﻷﻋﻠﻰ وأﺳﻔﻞ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺼﻒ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺎﻛﻨﺔ ﻣﺜﺒﺘﺔ ﻓﻲ‬
‫ا ﻷ ر ﺿ ﻴ ﺔ ‪ .‬و ﺳ ﺮ ﻋ ﺎ ن ﻣ ﺎ أ و ﺣ ﻰ ﻟ ﻪ ا ﻹ ﺣ ﺒ ﺎ ط ا ﻟ ﺬ ي ﺷ ﻌ ﺮ ه ﺑ ﺮ ؤ ﻳ ﺘ ﻪ ا ﻟ ﻌ ﻈ ﻴ ﻤ ﺔ ‪ :‬د ﻳ ﺰ ﻧ ﻲ ﻻ ﻧ ﺪ‬
‫وﻋﺎﻟﻢ واﻟﺖ دﻳﺰﻧﻲ‪.‬‬

‫إن اﻟﺮؤﻳﺔ ﻫﻲ ﻛﻞ ﺷﻲء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪ .‬وﻫﻲ ﺻﻔﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟ ﻤ ﺎ ذ ا ؟ ﻷ ن ا ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ ﻫ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻘ ﻮ د ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ‪ ،‬ﻓ ﻬ ﻲ ﺗ ﺮ ﺳ ﻢ ﻟ ﻪ ا ﻟ ﻬ ﺪ ف ‪ ،‬و ﺗ ﺸ ﻌ ﻞ ﻧ ﻴ ﺮ ا ن‬
‫اﻟﺤﻤﺎﺳﺔ ﺑﺪاﺧﻠﻪ‪ ،‬وﺗﺪﻓﻌﻪ ﻟﻸﻣﺎم‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺸﻌﻞ ﺣﻤﺎﺳﺔ ﻣﻦ ﻳﺘﺒﻌﻮن ﻫﺬا اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ .‬إن‬
‫ﻟﻢ ﻳﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺮؤﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺤﺎل أن ﺗﺮاه وﻫﻮ ﻳﺴﻴﺮ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺤﺪد‪،‬‬
‫وﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ اﻷﺣﻮال ﺳﺘﺮاه ﻳﺴﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﻠﻘﺔ ﻣﻔﺮﻏﺔ‪.‬‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻔﺘﻘﺪ ﻟﻠﺮؤﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻈﺮ ﺑﺪاﺧﻠﻚ‪ .‬رﻛ ّﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻫﺒﻚ ورﻏﺒﺎﺗﻚ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﻓﻜ ّﺮ‬
‫ﻓﻲ رﺳﺎﻟﺘﻚ إن ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻚ رﺳﺎﻟﺔ‪ .‬وإن ﻛﻨﺖ ﻻ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺮؤﻳﺘﻚ‪ ،‬ﻓﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻮاﺟﺪ ﺑﻘﺮب‬
‫ﻗﺎﺋﺪ آﺧﺮ ﻳﻤﻠﻚ رؤﻳﺔ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻌﻚ‪ .‬ﻛﻦ ﺷﺮﻳﻜ ًﺎ ﻟﻪ‪ .‬ﻛﺎن ﻫﺬا ﻣﺎ ﻓﻌﻠﻪ روي‪ ،‬أﺧﻮ واﻟﺖ‬
‫ﺤﺎ ﻗﺎدًرا ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز اﻷﻣﻮر‪ ،‬ﻟﻜﻦ واﻟﺖ ﻫﻮ ﻣﻦ ﻛﺎن ﻳﻤﻠﻚ‬ ‫دﻳﺰﻧﻲ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻛﺎن رﺟﻞ أﻋﻤﺎل ﻧﺎﺟ ً‬
‫ﻘﺎ ﻣﺪﻫ ً‬
‫ﺸﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ‪ .‬وﻟﻘﺪ ﺷﻜﻼ ﺳﻮﻳ ًﺎ ﻓﺮﻳ ً‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ رؤﻳﺘﻚ‪ ،‬ودﻋﻬﺎ ﺗﺮﺷﺪك ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ 26‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
 ‫ﻛﻞ ﻣﻨﺎ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺨﺒﺮﻧﺎ ﻋﻠﻤﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎع أﻧﻪ ﺣﺘﻰ اﻟﺸﺨﺺ اﻷﻛﺜﺮ اﻧﻄﻮاﺋﻴﺔ ﺳﻮف ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺸﺮة آﻻف‬
‫ﺷﺨ ﺺ آ ﺧ ﺮ ﻃﻮا ل ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻪ ! ﻫﺬه ا ﻹ ﺣ ﺼ ﺎ ﺋ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻤ ﺬ ﻫ ﻠ ﺔ أ ﺧ ﺒ ﺮ ﻧ ﻲ ﺑ ﻬ ﺎ ﺷ ﺮ ﻳ ﻜ ﻲ ﺗ ﻴ ﻢ إ ﻟ ﻤ ﻮ ر ‪.‬‬
‫ﻀﺎ‪ .‬ذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻨﺎ ﻧﻘﻮد‬ ‫ﺗﻴﻢ وأﻧﺎ اﺳﺘﻨﺘﺠﻨﺎ أن ﻛًﻼ ﻣﻨﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻬﻢ أﻳ ً‬
‫ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻓ ﻲ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺎ ﻃ ﻖ ‪ ،‬و ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺎ ﻃ ﻖ ا ﻷ ﺧ ﺮ ى ﻧ ﻨ ﻘ ﺎ د ﻟ ﻐ ﻴ ﺮ ﻧ ﺎ ‪ .‬ﻻ ﻳ ﻮ ﺟ ﺪ ﻣ ﻦ ﻫ ﻮ‬
‫ا ﺳ ﺘ ﺜ ﻨ ﺎ ء ﻷ ن ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ًا أ و ﺗ ﺎ ﺑ ﻌً ﺎ ‪ .‬و ﻫ ﻲ ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺘ ﻚ أ ن ﺗ ﺪ ر ك ﻗ ﺪ ر ا ﺗ ﻚ ﻛ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ‪ .‬ﻓ ﻲ أ ي‬
‫ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻊ أﻳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺷﺨﺺ ﺑﺎرز وﻣﺆﺛﺮ‪.‬‬

‫ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ا ﻟ ﺒ ﺎ ر ز ﻷ ﻳ ﺔ ﻣ ﺠ ﻤ ﻮ ﻋ ﺔ ﻳ ﺘ ﻢ ا ﻛ ﺘ ﺸ ﺎ ﻓ ﻪ ﺑ ﺴ ﻬ ﻮ ﻟ ﺔ ‪ .‬ﻓ ﻘ ﻂ ﻻ ﺣ ﻆ ا ﻟ ﻨ ﺎ س و ﻫ ﻢ‬
‫ﻳﺘﺠﻤﻌﻮن‪ .‬إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺒﺪو أن رأﻳﻪ اﻷﻛﺜﺮ ﻗﻴﻤﺔ؟ ﻣﻦ ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺘﺠﻪ إﻟﻴﻪ اﻵﺧﺮون ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺒﺮ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣ ﻨ ﺎ ﻗ ﺸ ﺔ أ ﺣ ﺪ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﺿ ﻮ ﻋ ﺎ ت ؟ ﻣ ﻦ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺘ ﻔ ﻖ ﻣ ﻌ ﻪ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺑ ﺴ ﺮ ﻋ ﺔ ؟ و ا ﻷ ﻣ ﺮ‬
‫اﻷﻛﺜﺮ أﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺘﺒﻌﻪ اﻵﺧﺮون؟ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺳﺘﺴﺎﻋﺪك‬
‫ﻋﻠﻰ إدراك ﻣﻦ ﻫﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻚ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﺳﻴﺆﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮﺑﻚ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة؟‬

‫‪ 27‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫إﻟﻰ أي ﻣﺪى ﺗﺤﺐ ﺧﺪﻣﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ؟ ﻫﻞ ﺗﻮد أن ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﻮد‬
‫ﻋﻠﻴﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺼﺐ؟ أم أﻧﻚ ﻣﺪﻓﻮع ﺑﺮﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ؟‬

‫إن أردت أن ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﺮﻏﺐ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ اﺗﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺗﺤﺴﻢ رأﻳﻚ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳ ﺨ ﺺ ﻣ ﺴ ﺄ ﻟ ﺔ ﺧ ﺪ ﻣ ﺔ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬ﻓ ﺈ ذ ا ر أ ﻳ ﺖ أ ﻧ ﻚ ﺗ ﻔ ﻀ ﻞ أ ن ﻳ ﺨ ﺪ ﻣ ﻚ ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ أ ن‬
‫ﺗ ﺨ ﺪ ﻣ ﻬ ﻢ أ ﻧ ﺖ ‪ ،‬ﻓ ﺎ ﻋ ﻠ ﻢ أ ﻧ ﻚ ﻗ ﺪ ﺗ ﻮ ا ﺟ ﻪ ا ﻟ ﻌ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺼ ﺎ ﻋ ﺐ ‪ .‬و إ ن ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﻮ ا ﺟ ﻪ ﻫ ﺬ ه‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ ﺑﺎﺗﺒﺎع اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﺗﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺗﺴﻴ ّﺪ اﻟﻨﺎس‪ ،‬واﺑﺪأ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫• ﺗﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﻟﻌﺐ دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻃﻤﻌًﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﻲ‪ ،‬واﺑﺪأ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫• ﺗﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﺴﻌﻲ وراء ﻣﺎ ﻳﻔﻴﺪك وﺣﺪك‪ ،‬واﺑﺪأ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﺘﺤﻠﻰ ﺑﺎﻟﺘﻮاﺿﻊ وأن ﻳﺨﺪم ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫إن ﻣﻦ ﻳﻄﻤﺢ ﻷن ﻳﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻋﻈﻴ ً‬
‫ﺣﻮﻟﻪ‪.‬‬

‫ﻗ ﺎ ل أ ﻟ ﺒ ﺮ ت ﺷ ﻔ ﺎ ﻳ ﺘ ﺰ ر ﻋ ﺒ ﺎ ر ة ﺣ ﻜ ﻴ ﻤ ﺔ ﻣ ﻔ ﺎ د ﻫ ﺎ ‪ " :‬ﻻ أ ﻋ ﺮ ف ﻣ ﺎ ﺳ ﻴ ﺌ ﻮ ل إ ﻟ ﻴ ﻪ ﻣ ﺼ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪،‬‬

‫ﺑﻴﺪ أﻧﻨﻲ أﻋﺮف ﺷﻴﺌ ًﺎ واﺣﺪ ًا‪ :‬ﻣﻦ ﺳﻴﺼﻠﻮن ﻟﻠﺴﻌﺎدة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻣﻨﻜﻢ ﻫﻢ ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺳﻌﻮا ووﺟﺪوا اﻟﺴﺒﻞ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ"‪ .‬ﻓﺈذا أردت اﻟﻮﺻﻮل ﻷﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة ﻛﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻌﺪ ًا ﻟﺘﺨﺪم ﻛﻞ اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎ ﻗﻞ ﺷﺄﻧﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫اﻟﻴﻮم‪ ،‬اﻓﺤﺺ داﻓﻌﻚ ﻟﻘﻴﺎدة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ 28‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫ﻏﻴﺮ ﺳﻠﻮﻛﻚ ﻟﺘﻐﻴﺮ ﺗﻮﺟﻬﻚ‬

‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺣﻴﺎﺗﻚ واﺳﺘﻤﺮار ﻧﺠﺎﺣﻚ ﻳﻌﺘﻤﺪان ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻬﻚ‪ ،‬وأﻧﺖ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻓﻲ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺬي ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ أن ﻳﺠﻌﻞ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ أﻓﻀﻞ‪ .‬د‪ .‬وﻳﻠﻴﺎم ﺟﻼﺳﺮ ﻗﺎل‪" :‬إذا ﻛﻨﺖ‬
‫ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻚ‪ ،‬ﻓﺎﺑﺪأ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﺳﻠﻮﻛﻚ‪ .‬ﺑﻜﻠﻤﺎت أﺧﺮى‪ ،‬اﺑﺪأ ﺑﺎﻟﺘﺼﺮف‬
‫ﻣ ﺜ ﻞ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﺘ ﻤ ﻨ ﻰ أ ن ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ ﻣ ﺜ ﻠ ﻪ ‪ ،‬ذ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﺮ ﻳ ﺪ ﺑ ﺸ ﺪ ة أ ن‬
‫ﺗﺼﺒﺢ إﻳﺎه‪ ،‬واﻓﻌﻞ ذﻟﻚ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‪ .‬ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺞ‪ ،‬ﺳﻴﺨﺘﻔﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻘﺪﻳﻢ‬
‫اﻟﻤﺨﻴﻒ"‪.‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻔﻌﻞ‪ .‬أﻏﻠﺐ اﻟﻨﺎس ﻳﻨﺘﻈﺮون ﺣﺘﻰ ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺄن ﻟﺪﻳﻬﻢ رﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺗ ﻮ ﺟ ﻬ ﻬ ﻢ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻫ ﺬ ا ﻳ ﺠ ﻌ ﻠ ﻬ ﻢ ﻳ ﻮ ا ﺻ ﻠ ﻮ ن ا ﻻ ﻧ ﺘ ﻈ ﺎ ر ؛ ﻷ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﻘ ﻮ ﻣ ﻮ ن ﺑ ﻜ ﺎ ﻣ ﻞ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ‬
‫ﺑ ﺎ ﻟ ﻌ ﻜ ﺲ ‪ .‬إ ذ ا ا ﻧ ﺘ ﻈ ﺮ ت ﺣ ﺘ ﻰ ﺗ ﺘ ﻜ ﻮ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ا ﻟ ﺮ ﻏ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ﻗ ﺒ ﻞ أ ن ﺗ ﺤ ﺎ و ل ﺗ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ‬
‫ﺗﻮﺟﻬﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻟﻦ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪ .‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻔﺮض اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻞ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ إرادﺗﻚ‬

‫ﺳﻮف ﻳﻘﻮد إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻔﻌﻞ؛‬

‫وﻓﻌﻠﻚ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‬

‫ﺳﻮف ﻳﻘﻮد إﻟﻰ ﺗﻮﺟﻪ إﻳﺠﺎﺑﻲ!‬

‫ﻘﺎ ﻟﻬﻨﺮي ﻓﻮرد‪" :‬ﺳﻮاء ﻛﻨﺖ ﺗﻈﻦ أﻧﻚ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أو ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﺣﻖ"‪.‬‬ ‫ﻃﺒ ً‬
‫ا ﻟ ﻌ ﻘ ﻞ ‪ ،‬أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻦ أ ي ﺷ ﻲ ء آ ﺧ ﺮ ‪ ،‬ﻳ ﺤ ﺪ د ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ﻓ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﻘ ﻄ ﻌ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ر ﺣ ﻠ ﺔ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫اﻗﻄﻊ ﻃﺮﻳﻘﻚ ﻓﻲ اﻟﺸﻌﻮر اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ اﻟﻴﻮم وأﻧﺖ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺤﻦ‪.‬‬

‫‪ 29‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫دع اﻟﻨﺎس ﻳﻌﺮﻓﻮا أﻧﻚ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﻢ‬

‫اﻟﻴﻮم اﻟﺬي أدرﻛﺖ ﻓﻴﻪ أﻧﻨﻲ ﻟﻢ أﻋﺪ أﺳﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻷﻣﻮر ﺑﻨﻔﺴﻲ ﻛﺎن ﺧﻄﻮة‬
‫ﻣ ﺎ أ ﺗ ﻤ ﺘ ﻊ ﺑ ﺎ ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ ‪ ،‬و و ﻓ ﺮ ة ا ﻷ ﻓ ﻜ ﺎ ر ‪،‬‬
‫أ ﺳ ﺎ ﺳ ﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﻀ ﻮ ﺟ ﻲ ﻛ ﺸ ﺨ ﺺ و ﻛ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ‪ .‬ﻛ ﻨ ﺖ د و ً‬
‫و ﻗ ﺪ ر ﻫ ﺎ ﺋ ﻞ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻄ ﺎ ﻗ ﺔ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ ا ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ أ ﻛ ﺒ ﺮ ﻣ ﻨ ﻚ ‪ ،‬ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﺧ ﻴ ﺎ ر ا ن ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ :‬اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ أو ﻃﻠﺐ اﻟﻌﻮن‪ .‬وﻗﺪ اﺧﺘﺮت اﻷﺧﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﻬﻢ ﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺬي ﺣﻘﻘﺘﻪ‪ ،‬وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ أو اﻹﻧﺠﺎز‪،‬‬
‫ﻓﺄﻧﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻨﺎس‪ .‬وﻫﺬا ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ أن ﺗﺒﻠﻐﻬﻢ ﺑﺄﻧﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫اﻟﻔﻮز دوﻧﻬﻢ‪ .‬ﻗﺎل اﻟﺮﺋﻴﺲ وودرو وﻳﻠﺴﻮن‪" :‬ﻧﺤﻦ ﻻ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻓﻘﻂ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﻀﺎ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺴﺘﻌﻴﺮه"‪ .‬وﻟﻢ ﻳﺘﻮﻗﻒ اﻷﻣﺮ ﻋﻨﺪ‬ ‫اﻟﻌﻘﻮل اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻨﺎ – ﺑﻞ أﻳ ً‬
‫ﻀﺎ! رﺋﻴﺲ آﺧﺮ‪ ،‬وﻫﻮ ﻟﻴﻨﺪون ﺟﻮﻧﺴﻮن‪،‬‬ ‫اﻟﻌﻘﻮل؟ ﺿﻊ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ أﻳﺪي اﻟﻨﺎس وﻗﻠﻮﺑﻬﻢ أﻳ ً‬
‫ﻘﺎ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻗﺎل‪" :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺸﻜﻼت ﻻ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺤﻠﻬﺎ ﻣﻌًﺎ‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﻟﻘﻠﻴﻞ‬ ‫ﻛﺎن ﻣﺤ ً‬
‫ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ اﻟﺬي ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺤﻠﻪ ﺑﺄﻧﻔﺴﻨﺎ"‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﻗﺘﻄﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻴﻮم؛ ﻟﻜﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﺪى اﺣﺘﻴﺎﺟﻚ إﻟﻴﻬﻢ وﺗﻘﺪﻳﺮك‬
‫ﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ 30‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫وﺟﻪ اﻟﺪﻓﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎرك‬

‫إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﺬ ﻫ ﺐ إ ﻟ ﻰ أ ي ﻣ ﻜ ﺎ ن ‪ ،‬ﻓ ﻤ ﺎ ا ﻟ ﻤ ﻜ ﺎ ن ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﺤ ﺐ أ ن ﺗ ﺬ ﻫ ﺐ إ ﻟ ﻴ ﻪ ﻟ ﻴ ﺲ‬
‫ﻟ ﻘ ﻀ ﺎ ء و ﻗ ﺖ ا ﻹ ﺟ ﺎ ز ة ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ؟ إ ﺟ ﺎ ﺑ ﺘ ﻚ ﻋ ﻦ ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﺴ ﺆ ا ل ﺗ ﻔ ﻌ ﻞ ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ‬
‫ﺤ ﺎ أ و ﻻ ‪ .‬ﻓ ﻜ ﻤ ﺎ ﺗ ﻌ ﺮ ف ‪ ،‬ﻛ ﻞ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻓ ﻲ ر ﺣ ﻠ ﺔ ‪ ،‬ﺳ ﻮ ا ء ﻛ ﻨ ﺎ‬
‫ﺗ ﺤ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﺎ إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﻧ ﺎ ﺟ ً‬
‫ﻧﻌﺮف ذﻟﻚ أم ﻻ‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻧﺴﺎﻓﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺤﺘﻮم ﻧﺤﻮ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺴﺆال‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ أﻣﺎﻣﻨﺎ ﻫﻮ ﻫﻞ ﺳﻨﺨﺘﺎر وﺟﻬﺔ ﻟﻨﺎ وﻧﻮﺟﻪ اﻟﺪﻓﺔ ﻧﺤﻮﻫﺎ‪ ،‬أو أﻧﻨﺎ ﺳﻨﺘﺮك أﻧﻔﺴﻨﺎ‬
‫ﻟ ﻠ ﺘ ﻴ ﺎ ر ﻳ ﺠ ﺮ ﻓ ﻨ ﺎ ‪ ،‬و ﻧ ﺴ ﻤ ﺢ ﻟ ﻶ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺑ ﺄ ن ﻳ ﺤ ﺪ د و ا ﻟ ﻨ ﺎ ﻣ ﺎ ﺳ ﻮ ف ﻧ ﻨ ﺘ ﻬ ﻲ إ ﻟ ﻴ ﻪ ‪ .‬ا ﻻ ﺧ ﺘ ﻴ ﺎ ر‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻨﺎ‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫ﻣﺎ اﻟﻮﺟﻬﺔ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ دﻓﺔ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﻧﺤﻮﻫﺎ؟‬

‫‪ 31‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬

‫اﻟﻨﻤﻮ ﻷﻗﺼﻰ ﻗﺪراﺗﻚ‬

‫اﻟﻜﺎﺗﺐ اﻟﺮواﺋﻲ إﺗﺶ ﺟﻲ وﻳﻠﺰ ﻛﺎن ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺄن اﻟﺜﺮوة واﻟﻤﻜﺎﻧﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺄي ﺷﻜﻞ ﻣﻦ اﻷﺷﻜﺎل‪ .‬اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻫﻮ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻧﻜﻮﻧﻪ وﻣﺎ أﺻﺒﺤﻨﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى‪ ،‬اﻟﻨﺠﺎح ﻳﺄﺗﻲ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻤﻮ وﺑﻠﻮغ أﻗﺼﻰ ﻗﺪراﺗﻨﺎ‪.‬‬

‫ﻟ ﻘ ﺪ ﻗ ﻴ ﻞ إ ن ﻗ ﺪ ر ا ﺗ ﻨ ﺎ ﻫ ﻲ ﻫ ﺒ ﺔ ا ﻟ ﻠ ﻪ ﻟ ﻨ ﺎ ‪ ،‬و أ ن ﻣ ﺎ ﻧ ﻔ ﻌ ﻠ ﻪ ﺑ ﻬ ﺎ ﻫ ﻮ ﺷ ﻜ ﺮ ﻧ ﺎ ﻟ ﻪ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺈن ﻗﺪراﺗﻨﺎ رﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ أﻋﻈﻢ ﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪ .‬ﻻﺣﻆ ﻫﻨﺮي‬
‫ﻓ ﻮ ر د أ ﻧ ﻪ "ﻟ ﻴ ﺲ ﻫ ﻨ ﺎ ك ر ﺟ ﻞ ﺣ ﻲ ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻪ أ ن ﻳ ﻔ ﻌ ﻞ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻤ ﺎ ﻳ ﻈ ﻦ أ ﻧ ﻪ ﻗ ﺎ د ر ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ﻓﻌﻠﻪ"‪.‬‬

‫ﻧ ﺤ ﻦ ﻟ ﺪ ﻳ ﻨ ﺎ ﺗ ﻘ ﺮ ﻳ ﺒ ًﺎ ﻗ ﺪ ر ا ت ﻻ ﺣ ﺪ و د ﻟ ﻬ ﺎ ‪ ،‬إ ﻻ أ ن ﻋ ﺪ د ًا ﻗ ﻠ ﻴ ًﻼ ﻟ ﻠ ﻐ ﺎ ﻳ ﺔ ﻳ ﺤ ﺎ و ل ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻮ ل‬
‫إ ﻟ ﻴ ﻬ ﺎ ‪ .‬ﻟ ﻤ ﺎ ذ ا ؟ ا ﻹ ﺟ ﺎ ﺑ ﺔ ﺗ ﻘ ﻊ ﻓ ﻴ ﻤ ﺎ ﻳ ﻠ ﻲ ‪ :‬ﻧ ﺤ ﻦ ﻧ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﻧ ﻔ ﻌ ﻞ أ ي ﺷ ﻲ ء ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻻ‬
‫ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﻔﻌﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء‪ .‬ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻳﺘﺮﻛﻮن ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻬﻢ ﻳﻘﺮرون ﺟﺪول‬
‫أ ﻋ ﻤ ﺎ ﻟ ﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ‪ .‬ﻛ ﻨ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ ﻟ ﺬ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻬ ﻢ ﻻ ﻳ ﻜ ﺮ ﺳ ﻮ ن أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ أ ﺑ ﺪ ًا ﻟ ﻬ ﺪ ف ﺧ ﺎ ص‬
‫ﺑﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﺼﺒﺤﻮن ﻣﺜﻞ ﺻﺎﺣﺐ اﻷﻟﻒ ﺻﻨﻌﺔ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺠﻴﺪ أﻳ ًﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻳﺼﺒﺤﻮن ﻣﺜﻞ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﺤﺮف اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﻟﺬي ﻳﻀﻊ ﺗﺮﻛﻴﺰه ﻋﻠﻰ إﺣﺪاﻫﺎ‪.‬‬

‫إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻜ ﻼ م ﻳ ﻨ ﻄ ﺒ ﻖ ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻤ ﺎ ﺗ ﺮ ﻏ ﺐ ‪ ،‬ﻓ ﺮ ﺑ ﻤ ﺎ ﺗ ﻜ ﻮ ن ﻣ ﺴ ﺘ ﻌ ﺪ ًا ﻻ ﺗ ﺨ ﺎ ذ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات ﻣﻦ أﺟﻞ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻫﻨﺎك أرﺑﻌﺔ ﻣﺒﺎدئ ﺗﻀﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻨﻤﻮ ﻧﺤﻮ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ‬
‫ﻟﻘﺪراﺗﻚ‪:‬‬

‫‪ .‬رﻛ‪1‬ﺰ ﻋﻠﻰ ﻫﺪف أﺳﺎﺳﻲ واﺣﺪ‪.‬‬

‫‪ .‬ر‪2‬ﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

 ‫ﺲ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪.‬‬
‫‪ .‬ا‪3‬ﻧ َ‬

‫‪ .‬ر‪4‬ﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﻌ ﺮ ف ﻫ ﺪ ﻓ ﻚ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ‪ ،‬و ﺗ ﻌ ﻤ ﻞ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻨ ﻤ ﻮ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ ﺑ ﻠ ﻮ غ أ ﻗ ﺼ ﻰ ﺣ ﺪ ﻟ ﻘ ﺪ ر ا ﺗ ﻚ ‪،‬‬
‫ﻓﺄﻧﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﻌﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺠﻌﻠﻚ ﻣﻤﻴًﺰا؟‬

 ‫ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬
‫‪ 1‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫أﻋﻂ اﻟﻨﺎس دواء اﻷﻟﻒ اﻟﺜﻼﺛﻴﺔ‬

‫ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺷﺨﺎص ﻳﺘﺤﺴﻦ ﺷﻌﻮرﻫﻢ وأداؤﻫﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﻟﻴﻬﻢ اﻻﻧﺘﺒﺎه‪ ،‬واﻹﺛﺒﺎت‪ ،‬واﻹﻋﺠﺎب‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﺻﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‪ ،‬اﺑﺪأ ﺑﺈﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻻﻧﺘﺒﺎه ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﻘﻮص‬
‫أﺛﻨﺎء اﻟﺜﻼﺛﻴﻦ ﺛﺎﻧﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ .‬اﺛﺒﺖ ﻟﻬﻢ وأﻇﻬﺮ ﻟﻬﻢ إﻋﺠﺎﺑﻚ ﺑﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أو ﺑﺄﺧﺮى‪ .‬ﺛﻢ‬
‫ﻻﺣﻆ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث‪ .‬ﺳﻮف ﺗﻨﺪﻫﺶ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﺒﻌﻮﻧﻪ ﻓﻲ ردودﻫﻢ‪ .‬وإذا‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﻳﻚ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ أن ﺗﺘﺬﻛﺮ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻚ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪﺗﻚ‬
‫ﻛ ﻠ ﻤ ﺎ ت و ﻳ ﻠ ﻴ ﺎ م ﻛ ﻴ ﻨ ﺞ ‪ .‬ﻓ ﻘ ﺪ ﻗ ﺎ ل ‪" :‬إ ن ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺜ ﺮ ﺛ ﺎ ر ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺤ ﺪ ﺛ ﻚ ﻋ ﻦ‬
‫ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬و ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﻤ ﻤ ﻞ ﻫ ﻮ ﻣ ﻦ ﻳ ﻨ ﺼ ﺐ ﺣ ﺪ ﻳ ﺜ ﻪ ﻣ ﻌ ﻚ ﻋ ﻠ ﻰ ﻧ ﻔ ﺴ ﻪ ‪ .‬و ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺤ ﺪ ث‬
‫اﻟﻌﺒﻘﺮي ﻫﻮ ﻣﻦ ﻳﺘﺤﺪث إﻟﻴﻚ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻚ"‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﻣﻨﺢ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ اﻻﻧﺘﺒﺎه واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ واﻹﻋﺠﺎب اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 2‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟـﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬أﺿﻒ اﻟﺼﺪاﻗﺔ‬

‫ﻟﻤﺎذا أﻧﺼﺢ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺸﺌﺔ ﺻﺪاﻗﺎت ﺑﻤﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ؟‬

‫ﺼ ﺎ ﻓ ﻲ‬ ‫ا ﻟ ﺼ ﺪ ا ﻗ ﺔ ﻫ ﻲ أ ﺳ ﺎ س ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ‪ :‬ﻗ ﺎ ل ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ إ ﺑ ﺮ ا ﻫ ﺎ م ﻟ ﻴ ﻨ ﻜ ﻮ ﻟ ﻦ ‪" :‬ﻟ ﻜ ﻰ ﺗ ﻜ ﺴ ﺐ ﺷ ﺨ ً‬

‫ﺻ ﻔ ﻚ ‪ ،‬أ ﻗ ﻨ ﻌ ﻪ أ و ًﻻ أ ﻧ ﻚ ﺻ ﺪ ﻳ ﻘ ﻪ ا ﻟ ﻤ ﺨ ﻠ ﺺ "‪ .‬إ ن ا ﻟ ﻌ ﻼ ﻗ ﺎ ت ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ة ﺗ ﺠ ﻌ ﻞ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﻣ ﻤ ﻜ ﻨ ًﺎ‬
‫واﻟﺼﺪاﻗﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﺸﺌﺘﻬﺎ ﺑﻤﻜﺎن ﻋﻤﻠﻚ وﻣﻊ زﻣﻼﺋﻚ‪.‬‬

‫اﻟﺼﺪاﻗﺔ ﻫﻲ إﻃﺎر اﻟﻨﺠﺎح‪ :‬أﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﻨﺠﺎح ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪى ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ دون ﻣﻬﺎرات‬
‫ا ﺟ ﺘ ﻤ ﺎ ﻋ ﻴ ﺔ ﺟ ﻴ ﺪ ة ‪ .‬ﻗ ﺎ ل ﺛ ﻴ ﻮ د و ر ر و ز ﻓ ﻠ ﺖ ‪" :‬أ ﻫ ﻢ ﻣ ﻜ ﻮ ن ﻣ ﻨ ﻔ ﺮ د ﻓ ﻲ ﺗ ﺮ ﻛ ﻴ ﺒ ﺔ ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ﻫ ﻮ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ"‪ .‬دون ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌﻈﻢ اﻹﻧﺠﺎزات ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﺣﺘﻰ‬
‫ﻣﺎ ﺳﺘﻨﺠﺰه ﺳﺘﺸﻌﺮ أﻧﻪ أﺟﻮف‪.‬‬

‫ا ﻟ ﺼ ﺪ ا ﻗ ﺔ ﻫ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻠ ﺠ ﺄ و ﻗ ﺖ ا ﻟ ﻌ ﻮ ا ﺻ ﻒ ا ﻟ ﻤ ﻔ ﺎ ﺟ ﺌ ﺔ ‪ :‬إ ذ ا ﻣ ﺮ ر ت ﺑ ﻴ ﻮ م ﺳ ﻴ ﺊ ‪ ،‬ﻓ ﻤ ﻦ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻪ‬
‫إ ﺷ ﻌ ﺎ ر ك ﺑ ﺸ ﻌ ﻮ ر أ ﻓ ﻀ ﻞ ؟ ا ﻟ ﺼ ﺪ ﻳ ﻖ ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﻀ ﻄ ﺮ إ ﻟ ﻰ ﻣ ﻮ ا ﺟ ﻬ ﺔ ﻣ ﺨ ﺎ و ﻓ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻤ ﻊ ﻣ ﻦ‬
‫ﺗﻔﻀﻞ ذﻟﻚ؟ اﻟﺼﺪﻳﻖ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻘﻂ ﻋﻠﻰ وﺟﻬﻚ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻬﻮض؟ اﻟﺼﺪﻳﻖ‪.‬‬
‫ﻛﺎن أرﺳﻄﻮ ﻋﻠﻰ ﺣﻖ ﺣﻴﻦ ﻗﺎل‪" :‬اﻷﺻﺪﻗﺎء اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن ﻣﻠﺠﺄ آﻣﻦ"‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﻘﺎ ﻟﻤﻦ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻒ ﺑﺄن ﺗﻜﻮن ﻋﻀﻮًا ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺑﻞ ﻛﻦ ﺻﺪﻳ ً‬
‫ﻻ ﺗﻜﺘ ِ‬

‫‪ 3‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫أﺟﺞ ﺷﻐﻔﻚ‬
‫ﻣﺎ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻌﺎدﻳﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﺷﻴﺎء ﻋﻈﻴﻤﺔ؟ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻫﻲ اﻟﺸﻐﻒ‪.‬‬
‫ﻻ ﺷﻲء ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﻞ ﻣﺤﻞ اﻟﺸﻐﻒ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫ﻖ ﻧ ﻈ ﺮ ة ﻋ ﻠ ﻰ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﺤ ﻘ ﺎ ﺋ ﻖ ا ﻷ ر ﺑ ﻊ ا ﻟ ﻤ ﺘ ﻌ ﻠ ﻘ ﺔ ﺑ ﺎ ﻟ ﺸ ﻐ ﻒ و ﺗ ﺪ ﺑ ﺮ ا ﻟ ﻜ ﻴ ﻔ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن‬
‫أﻟ ِ‬
‫ﻳﻔﻴﺪك اﻟﺸﻐﻒ ﺑﻬﺎ ﻛﻘﺎﺋﺪ‪:‬‬

‫ﻒ ﻫﻮ ﺧﻄﻮﺗﻚ اﻷوﻟﻰ ﻟﻺﻧﺠﺎز‪ :‬إن رﻏﺒﺘﻚ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻣﺼﻴﺮك‪ .‬إن ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﻌﻴﺶ‬ ‫‪ .‬اﻟﺸﻐ ‪1‬‬
‫ﺣ ﻴ ﺎ ة ﻏ ﻴ ﺮ ﻋ ﺎ د ﻳ ﺔ ﻳ ﻤ ﻠ ﻚ ﺑ ﺪ ا ﺧ ﻠ ﻪ ر ﻏ ﺒ ﺔ ﻗ ﻮ ﻳ ﺔ ‪ .‬و ﻫ ﺬ ا ﻳ ﺴ ﺮ ي ﻋ ﻠ ﻰ أ ي ﻣ ﺠ ﺎ ل ‪ :‬ﻓ ﺎ ﻟ ﺮ ﻏ ﺒ ﺔ‬
‫ﻣﺎ ﻛﻤﺎ أن اﻟﻨﺎر اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺮارة ﻗﻠﻴﻠﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﺗﺠﻠﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺗﻤﺎ ً‬
‫ﻛﻠﻤﺎ زادت ﻧﺎرك ﻗﻮة‪ ،‬ﻋﻈﻤﺖ رﻏﺒﺘﻚ؛ وﻋﻈﻢ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ .‬ا‪2‬ﻟﺸﻐﻒ ﻳﻘﻮي ﻣﻦ اﻹرادة‪ :‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻦ اﻟﺸﻐﻒ‪ .‬إﻧﻪ اﻟﻮﻗﻮد اﻟﻤﺤﺮك ﻟﻺرادة‪ .‬إذا‬
‫أ ر د ت ﺷ ﻴ ﺌ ًﺎ ﻣ ﺎ ﺑ ﺸ ﺪ ة ﻛ ﺎ ﻓ ﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﺘ ﺠ ﺪ ﻓ ﻲ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ة ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﻪ ‪ .‬و ا ﻟ ﺴ ﺒ ﻴ ﻞ‬
‫اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻻﻣﺘﻼك ﻫﺬه اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻫﻮ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﻐﻒ ﺑﺪاﺧﻠﻚ‪.‬‬

‫‪ 3‬اﻟﺸﻐﻒ ﻳﻐﻴﺮ ﻣﻨﻚ‪ :‬إن اﺗﺒﻌﺖ ﺷﻐﻔﻚ ‪-‬ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﺗﺒﺎع ﺗﺼﻮرات اﻟﻐﻴﺮ‪ -‬ﺳﺘﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬
‫ﺼﺎ‬ ‫‪.‬‬
‫ﺟ ﺎ ‪ .‬و ﻫ ﺬ ا ﺳ ﻴ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪ ر ﺗ ﻚ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬و ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻨ ﻬ ﺎ ﻳ ﺔ‬
‫أ ﻛ ﺜ ﺮ ﺗ ﻔ ﺎ ﻧ ﻴ ًﺎ و إ ﻧ ﺘ ﺎ ً‬
‫ﺳﻴﻜﻮن ﺷﻐﻔﻚ أﻣﻀﻰ أﺛًﺮا ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ .‬ا ﻟ‪4‬ﺸ ﻐ ﻒ ﻳ ﺠ ﻌ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﺤ ﺎ ل ﻣ ﻤ ﻜ ﻨ ًﺎ ‪ :‬ﻣ ﻦ ﻃ ﺒ ﻴ ﻌ ﺔ ا ﻟ ﺒ ﺸ ﺮ أ ﻧ ﻬ ﻢ إ ذ ا ا ﺗ ﻘ ﺪ ت أ ر و ا ﺣ ﻬ ﻢ ﺑ ﻨ ﻴ ﺮ ا ن‬

‫اﻟﺮﻏﺒﺔ‪ ،‬ﻳﺨﺘﻔﻲ ﻣﻦ أﻣﺎم أﻋﻴﻨﻬﻢ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ‪ .‬إن ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻴﺮان اﻟﻤﺘﻘﺪة ﻓﻲ ﻗﻠﺒﻚ ﺗ ُﻌﻠﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﻛﺎﻓﺔ‪ .‬ﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎدة اﻟﺸﻐﻮﻓﻮن ﻧﺎﺟﺤﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﻦ‪ .‬إن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي‬
‫ﻳ ﻤ ﻠ ﻚ ﻣ ﻬ ﺎ ر ا ت ﻗ ﻠ ﻴ ﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻟ ﻜ ﻨ ﻪ ﻣ ﺪ ﻋ ﻮ م ﺑ ﺸ ﻐ ﻒ ﻫ ﺎ ﺋ ﻞ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻪ أ ن ﻳ ﺘ ﻔ ﻮ ق ﻋ ﻠ ﻰ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ﻳ ﻤ ﻠ ﻚ‬
‫ﻣﻬﺎرات ﻛﺜﻴﺮة ﻟﻜﻦ ﻳﻔﺘﻘﺪ ﻟﻠﺸﻐﻒ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

 ‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺷﻐﻔﻚ أو أﻋﺪ ﺗﺄﺟﻴﺠﻪ اﻟﻴﻮم ﻟﺰﻳﺎدة ﻓﺮﺻﻚ ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪ 4‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﺗﺬﻛﺮ أﻳﺎﻣﻬﻢ اﻟـﺠﻴﺪة‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﺴﻴﺌﺔ‬

‫ﺟ ﻤ ﻴ ﻌ ﻨ ﺎ ﻟ ﺪ ﻳ ﻨ ﺎ أ ﻳ ﺎ م ﺟ ﻴ ﺪ ة و أ ﺧ ﺮ ى ﺳ ﻴ ﺌ ﺔ ‪ .‬ﻻ أ د ر ي ﻣ ﺎ ﻫ ﻮ ا ﺧ ﺘ ﻴ ﺎ ر ك ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ أ و د أ ن ﺗ ﺮ ﺗ ﺒ ﻂ‬
‫ذﻛﺮاي ﻟﺪى اﻟﻨﺎس ﺑﺄﻳﺎﻣﻲ اﻟﺠﻴﺪة‪ .‬وﻻ ﻳﺴﻌﻨﻲ إﻻ أن أﻃﻠﺐ اﻟﻐﻔﺮان ﻣﻦ أﺟﻞ اﻷﻳﺎم اﻟﺴﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻣﺮرت ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻻﺣﻆ أﺣﺪ اﻷﺳﺎﺗﺬة ﻓﻲ ﻣﻌﻬﺪ ﻓﻮﻟﺮ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﺒﺮوﻓﻴﺴﻮر دﻳﻔﻴﺪ أوﺟﺰﺑﺮج‪،‬‬
‫أﻧﻪ "ﺑﻤﺎ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق أﻣﺮ ﻧﻨﺘﻮي ﻓﻌﻠﻪ وﻳﻜﻮن ﺧﺎﻟﻴ ًﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب‪ ،‬وﻻ ﻳﻮﺟﺪ‬
‫أﻣﺮ ﻧﺤﻘﻘﻪ دون ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ واﻟﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺄ‪ ،‬وﻫﻤﺎ ﻣﺎ ﻧﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺎ ﻳﻨﻘﺬﻧﺎ ﻫﻮ اﻟﺼﻔﺢ"‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ أن ﺗﺴﺘﺨﺮج اﻟﺬﻫﺐ ﻣﻦ ﻣﻨﺠﻢ‬
‫اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﺤﺴﻨﺔ ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬إذن ﻓﺎﻟﺼﻔﺢ ﺿﺮوري‪ .‬وﻧﺎدًرا ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻟﻤﺮة‬
‫ﻘﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫واﺣﺪة‪ .‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺪاﻓﻊ ﻋﻦ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎرﺗﻦ ﻟﻮﺛﺮ ﻛﻴﻨﺞ اﻻﺑﻦ‪ ،‬ﻛﺎن ﻣﺤ ً‬
‫ﻗﺎل‪" :‬اﻟﺼﻔﺢ ﻟﻴﺲ ﻓﻌًﻼ وﻗﺘﻴ ًﺎ؛ إﻧﻪ ﺗﻮﺟﻪ داﺋﻢ"‪.‬‬

‫ﻀﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬي ﺗﺤﻜﻢ ﺑﻪ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬إذا ﻗﻤﺖ‬ ‫وﺗﺬﻛﺮ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻴﻚ أﻧﺖ أﻳ ً‬
‫ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﻨ ﻘ ﻴ ﺐ ﻋ ﻦ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﺐ د ا ﺧ ﻞ ا ﻟ ﻨ ﻮ ا ﻳ ﺎ ا ﻟ ﺤ ﺴ ﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﻼ ﻗ ﺎ ﺗ ﻚ ﻣ ﻊ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ ،‬إ ذ ن ﻓ ﻤ ﻦ ا ﻷ ر ﺟ ﺢ أ ن‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ اﻵﺧﺮون ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﺒﺪأ ﻣﻌﻚ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫ﺗﺤﻞ ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻟﺼﻔﺢ اﻟﻴﻮم وأﻧﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ 5‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﺛﻖ ﺑﻲ ﻓﻲ ﻫﺬا‬
‫ﻤ ﺎ ﻣ ﺎ ﺳ ﻴ ﻜ ﻮ ن ذ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﻌ ﻨ ﺼ ﺮ ﻫ ﻮ‬
‫إ ذ ا ا ﺧ ﺘ ﺼ ﺮ ت ا ﻟ ﻌ ﻼ ﻗ ﺎ ت ﻓ ﻲ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻋ ﻨ ﺎ ﺻ ﺮ ﻫ ﺎ أ ﻫ ﻤ ﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺪ ا ﺋ ً‬
‫اﻟﺜﻘﺔ؛ وﻟﻴﺲ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬أو اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬أو اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬أو أي ﺷﻲء آﺧﺮ‪ .‬ﻓﺈذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎك‬
‫ﺛﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻓ ﻲ ﻛ ﺘ ﺎ ﺑ ﻪ "ﻛ ﻴ ﻒ ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ًا ")ﻣ ﻦ ﻣ ﻨ ﺸ ﻮ ر ا ت ﺟ ﺮ ﻳ ﺮ (‪ ،‬ﻛ ﺘ ﺐ و ا ر ﻳ ﻦ ﺑ ﻨ ﻴ ﺲ ﻳ ﻘ ﻮ ل ‪:‬‬

‫"اﻻﺳﺘﻘﺎﻣﺔ ﻫﻲ أﺳﺎس اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ﻟﻴﺴﺖ أﺣﺪ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﺘﺎج ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫إﻧﻬﺎ اﻟﺼﻔﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻛﺘﺴﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻛﺴﺒﻬﺎ ﻋﻦ اﺳﺘﺤﻘﺎق‪ .‬إﻧﻬﺎ‬
‫ﺗ ُﻤﻨﺢ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺰﻣﻼء واﻟﻤﺮءوﺳﻴﻦ‪ ،‬ودوﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة"‪.‬‬
‫ﻀﺎ‪ .‬إن‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻮل ﻫﺬا ﻟﻴﺲ ﻋﻦ اﻟﻘﺎدة واﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﻮاع اﻟﻌﻼﻗﺎت أﻳ ً‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻳﺸﺒﻪ ﺗﺸﻴﻴﺪ ﻣﺒﻨﻰ‪ .‬اﻷﻣﺮ ﻳﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘ ًﺎ وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻗﻄﻌﺔ‬
‫وراء ﻗﻄﻌﺔ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ أﻋﻤﺎل اﻟﺒﻨﺎء‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻬﺪم أﻛﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ وﺳﺮﻋﺔ ﺑﻜﺜﻴﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒﻨﺎء‪ .‬وﻟﻜﻦ إذا ﻛﺎن اﻷﺳﺎس ﻣﺘﻴﻨ ًﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻓﺮص ﺗﺤﻤﻞ وﺻﻤﻮد ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎؤه ﻓﻮق‬
‫ﻫﺬا اﻷﺳﺎس ﺗﺰﻳﺪ ﻛﺜﻴًﺮا‪.‬‬

‫ﻣﺎ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻨﻤﻮ اﻟﻌﻼﻗﺔ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺜﻖ ﺷﺨﺼﺎن ﺑﺄﺣﺪﻫﻤﺎ اﻵﺧﺮ ﺗﻤﺎ ً‬
‫اﻟﺼﺪاﻗﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺮاﺋﻌﺔ‪ .‬إﻧﻬﺎ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﻢ‪ .‬ﻗﺎل اﻟﻜﺎﺗﺐ وﻧﺎﺻﺢ اﻟﻤﻠﻜﺔ ﻓﻴﻜﺘﻮرﻳﺎ‪،‬‬
‫ﺗ ﺸ ﺎ ر ﻟ ﺰ ﻛ ﻴ ﻨ ﺠ ﺴ ﻠ ﻲ ‪" :‬إ ﻧ ﻬ ﺎ ﻧ ﻌ ﻤ ﺔ ﻷ ي إ ﻧ ﺴ ﺎ ن أ ن ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻪ ﺻ ﺪ ﻳ ﻖ ؛ ر و ح ﺑ ﺸ ﺮ ﻳ ﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﻠﻖ‪ ،‬ﺷﺨﺺ ﻳﻌﺮف أﻓﻀﻞ وأﺳﻮأ ﻣﺎ ﻓﻴﻨﺎ‪ ،‬وﻳﺤﺒﻨﺎ رﻏﻢ‬
‫ﻛﻞ ﻋﻴﻮﺑﻨﺎ"‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬

‫ﻗﻞ ﻣﺎ ﺗﻘﺼﺪه‪ ،‬واﻗﺼﺪ ﻣﺎ ﺗﻘﻮﻟﻪ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻚ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس اﻟﻴﻮم وﻛﻞ ﻳﻮم‪.‬‬

‫‪ 6‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ارﺗﺒﻂ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺤﺎ أو ﻳﺴﻬﻞ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﺑﻘﺪر ﻛﺒﻴﺮ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺒﻨﻲ ﺗﻔﻜﻴﺮه ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس ﻟﻴﺲ ﻣﻨﻔﺘ ً‬
‫أ ﺳ ﺎ س ﺑ ﻨ ﺎ ء ا ﻟ ﻔ ﺮ ق أ و ا ﻟ ﻤ ﺸ ﺎ ر ﻛ ﺔ ﻣ ﻊ أ ﻓ ﺮ ا د ﻓ ﺮ ﻳ ﻖ ‪ .‬و ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﻮ ا ﺟ ﻪ ﻫ ﺆ ﻻ ء ﺗ ﺤ ﺪ ﻳ ﺎ ت‬
‫وﺻﻌﺎﺑ ًﺎ‪ ،‬ﻻ ﻳﺨﻄﺮ ﺑﺒﺎﻟﻬﻢ أن ﻳﺪرﺟﻮا اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺘﻬﻢ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺣﻞ‪.‬‬

‫وﻛﺸﺨﺺ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬أﺟﺪ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﺻﻌﺐ اﻹدراك‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ واﺟﻬﺖ أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت أو‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬ﻛﺎن أول ﻣﺎ أﻓﻌﻠﻪ ﻫﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ أود أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﻤﻜﻮن ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻛﻨﺖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ ﻣﻨﺬ أن ﻛﻨﺖ ﻃﻔًﻼ‪ ،‬ﻓﻜﻨﺖ داﺋ ً‬
‫ﻤﺎ أﺗﺴﺎءل‪ :‬ﻟﻤﺎذا‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺮﺣﻠﺔ وﺣﺪك ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺪﻋﻮ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻤﺸﺎرﻛﺘﻚ ﻓﻴﻬﺎ؟‬

‫ﻣﺎ أن ﻟﻴﺲ ﻛﻞ اﻟﻨﺎس ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻛﻮﻧﻚ ﺗﻤﻴﻞ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻚ ﻷن‬ ‫أ ﻓ ﻬ ﻢ ﺗ ﻤ ﺎ ً‬
‫ﺗ ﻜ ﻮ ن ﺟ ﺰ ًء ا ﻣ ﻦ ﻓ ﺮ ﻳ ﻖ أ و ﻻ ﻫ ﻮ أ ﻣ ﺮ ﻻ ﺻ ﻠ ﺔ ﻟ ﻪ ﺑ ﺎ ﻟ ﻤ ﻮ ﺿ ﻮ ع ‪ .‬إ ذ ا أ د ﻳ ﺖ ﻛ ﻞ ﺷ ﻲ ء‬
‫ﺑﻤﻔﺮدك وﻟﻢ ﺗﺸﺘﺮك ﻣﻊ ا ﻵﺧﺮﻳﻦ أﺑﺪ ًا‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺨﻠ ﻖ ﺣﻮا ﺟ ﺰ ﺿﺨ ﻤ ﺔ ﺗ ﻌﻮ ق‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻚ أﻧﺖ‪ .‬ﻋﻠﻖ اﻟﺪﻛﺘﻮر أﻟﻦ ﻓﺮوم ﺑﺴﺨﺮﻳﺔ ﻗﺎﺋًﻼ‪" :‬ﻟﻘﺪ ﻟﻮﺣﻆ أن اﻹﻧﺴﺎن ﻳﺤﻘﻖ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻪ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﻘﻘﻪ ﺑﻌﻤﻠﻪ ﺿﺪﻫﻢ"‪ .‬وﺣﺘﻰ ﻗﻮﻟﻪ ﻫﺬا ﻻ‬
‫ﻘﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أي ﺷﻲء ذي ﻧﻔﻊ داﺋﻢ‪ .‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ‬ ‫ﻳﻔﻲ اﻟﺘﻌﺎون ﺣﻖ ﻗﺪره! ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﻓﺮﻳ ً‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﺣﺘﻰ أﻛﺜﺮ اﻟﻨﺎس ﺧﺠًﻼ واﻧﻄﻮاًء ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻳﻤﻜﻨﻪ أن ﻳﺘﻌﻠﻢ أن ﻳﺴﺘﻤﺘﻊ ﺑﻔﻮاﺋﺪ أن‬
 ‫ﻤﺎ(‪.‬‬
‫ﻳﻜﻮن ﺟﺰًءا ﻣﻦ ﻓﺮﻳﻖ )وﻫﺬا ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﻟﻢ ﻳﺤﺎول اﻹﻧﺴﺎن أن ﻳﺤﻘﻖ أﻣًﺮا ﻋﻈﻴ ً‬

‫ﻟﻤﻦ ﻳﺤﺎول أن ﻳﻔﻌﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء ﺑﻤﻔﺮده‪ ،‬اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻗﺪ اﻧﺘﻬﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬إذا أردت أن ﺗﻔﻌﻞ‬
‫ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻋﻈﻴ ً‬
‫ﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻮاﺣﺪ ﻋﺪد أﺻﻐﺮ ﻣﻦ أن ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻌﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻓﻴﻤﻦ ﻳﻤﻜﻨﻚ إدراﺟﻬﻢ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺘﻚ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﺟﻨﺒ ًﺎ إﻟﻰ ﺟﻨﺐ‬
‫ﻣﻌﻚ‪.‬‬

‫‪ 7‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫اﻟﻨﺎس ﻳﻀﻴﻔﻮن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻷﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻗﻮﺗﻬﻢ‬

‫ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻳﺴﺄﻟﻨﻲ اﻟﻨﺎس ﻣﺎ ﻣﻔﺘﺎح اﻟﻨﺠﺎح؟ أﻗﻮل ﻟﻬﻢ‪ :‬إﻧﻨﻲ أﻋﺘﻘﺪ أن ﻧﺠﺎﺣﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن أﻋﺰوه‬
‫‪ 3‬ﻗﺪرﺗﻲ‬ ‫إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻣﻮر‪ ( 1) :‬ﻧﻌﻤﺔ اﻟﻠﻪ؛ () ا‪2‬ﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻤﺘﺎزون اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻴﻄﻮن ﺑﻲ؛ ) (‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻗﻮﺗﻲ‪ .‬ﻟﻘﺪ اﺳﺘﻐﺮﻗﻨﻲ اﻷﻣﺮ أول ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻲ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺣﺘﻰ‬
‫أ ﻓ ﻬ ﻢ ﻧ ﻘ ﺎ ط ا ﻟ ﻘ ﻮ ة ا ﻟ ﺘ ﻲ أ ﺗ ﻤ ﺘ ﻊ ﺑ ﻬ ﺎ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻣ ﻊ ﻣ ﺮ و ر ا ﻟ ﺴ ﻨ ﻮ ا ت ﻣ ﻨ ﺬ ذ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ‪ ،‬ﻗ ﻤ ﺖ‬
‫ﺑﺘﻀﻴﻴﻖ اﻟﻨﻄﺎق إﻟﻰ أﺷﻴﺎء أﻗﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻋﻦ ذي ﻗﺒﻞ‪.‬‬

‫ﺑﻮﺻﻔﻲ ﻗﺎﺋﺪ ًا وﺻﺎﺣﺐ ﻋﻤﻞ‪ ،‬أﺣﺎول أن أﺳﺎﻋﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ أن ﻳﻔﻌﻠﻮا ﻣﺜﻠﻲ‪ .‬أﺳﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫أن ﻳﺠﺪوا ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻘﻮة اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ‪ ،‬وأﺣﺎول أن أﺿﻌﻬﻢ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ ﻗﺪر اﻟﻤﺴﺘﻄﺎع‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى‪ ،‬اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻳﻌﺜﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻪ‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻳﻌﺜﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻛﻴﻒ أﻓﻌﻞ ذﻟﻚ؟‬

‫أ و ًﻻ ‪ ،‬أ ﺗ ﻄ ﻠ ﻊ إ ﻟ ﻰ ا ﻷ ﻓ ﻀ ﻞ ﻓ ﻲ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬أ ي ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﻳ ﺮ ى ﻧ ﻘ ﺎ ط ا ﻟ ﻀ ﻌ ﻒ‬
‫واﻷﺧﻄﺎء وأوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﻟﻜﻦ رؤﻳﺔ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺠﻴﺪة ﻓﻘﻂ ﻣﺴﺄﻟﺔ أﺻﻌﺐ‪.‬‬
‫ﻳﻘﻮل ﻻﻋﺐ ﻛﺮة اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺸﻬﻴﺮ رﻳﺠﻲ ﺟﺎﻛﺴﻮن‪" :‬اﻟﻤﺪرب اﻟﻌﻈﻴﻢ ﻟﻪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ذﻛﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫أن ﻳﺠﻌﻞ ﻻﻋﺒﻲ اﻟﻜﺮة ﻳﻔﻜﺮون أﻧﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ ﻫﻢ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬إﻧﻪ ﻳﺠﻌﻠﻚ ﺗﻌﻠﻢ أﻧﻪ‬
‫ﻳﺆﻣﻦ ﺑﻚ‪ .‬وﺑﻤﺠﺮد أن ﺗﺜﻖ ﺑﻤﺪى ﺗﻔﻮﻗﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﻻ ﺗﺮﻛﻦ أﺑﺪ ًا إﻟﻰ اﻟﻠﻌﺐ ﺑﻤﺴﺘﻮى أﻗﻞ‬
‫ﻣﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻋﻨﺪك"‪ .‬ذﻟﻚ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻨﺎﺣﻲ اﻟﺤﻴﺎة‪ :‬اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬واﻷﺑﻮة‪ ،‬واﻟﺰواج‪ ،‬وﻫﻠﻢ‬
‫ﺟًﺮا‪ .‬ﻻ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻌﻴﻮب واﻟﻨﻮاﻗﺺ واﻟﺸﻮاﺋﺐ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬اﺑﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺛ ﺎ ﻧ ﻴ ًﺎ ‪ ،‬أ ﻧ ﺎ أ ﻋ ﺒ ﺮ ﻋ ﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ﻧ ﻔ ﺴ ﻲ ‪ .‬ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﻔ ﻜ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﺎ ﻟ ﻢ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﻌ ﻴ ﺶ ﻓ ﻴ ﻪ‬
‫ﻘ ﺎ ﻻ ﺗ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ﻫ ﻢ ‪.‬‬ ‫ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ إ ذ ا ﻟ ﻢ ﺗ ﺒ ﻠ ﻐ ﻬ ﻢ ﺑ ﺬ ﻟ ﻚ أ ﺑ ﺪ ًا ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﺣ ً‬
‫ﻟ ﻄ ﺎ ﻟ ﻤ ﺎ آ ﻣ ﻨ ﺖ ﺑ ﺄ ن ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻟ ﺪ ﻳ ﻬ ﻢ "ﺑ ﺬ ر ة ﻧ ﺠ ﺎ ح " ﺑ ﺪ ا ﺧ ﻠ ﻬ ﻢ ‪ .‬و ﻏ ﺎ ﻟ ﺒ ًﺎ أ ﻧ ﻈ ﺮ إ ﻟ ﻰ‬
‫ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ و أ ﺗ ﺴ ﺎ ء ل "ﻣ ﺎ ﻫ ﻲ ﺑ ﺬ و ر ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ﻟ ﺪ ﻳ ﻬ ﻢ ؟"‪ .‬و ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ أ ﻛ ﺘ ﺸ ﻔ ﻬ ﺎ ‪ ،‬أ ﺧ ﺒ ﺮ‬
 ‫أوﻟﺌﻚ اﻷﺷﺨﺎص ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﺛﻢ أﺿﻴﻒ ﺳﻤﺎد اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ إﻟﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﺬور وأروﻳﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﺮﺻﺔ"‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺳﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ رؤﻳﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ 8‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺘﻀﺤﻴﺔ‬
‫إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ أن ﺗﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻗﺎﺋﺪ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻜﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪ ًا‬
‫ﻟ ﺘ ﻘ ﺪ ﻳ ﻢ ا ﻟ ﺘ ﻀ ﺤ ﻴ ﺎ ت ؛ ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﻘ ﻮ د ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﺟ ﻴ ﺪ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﺎ ﻧ ﺖ ﺗ ﻠ ﻚ ﻫ ﻲ ر ﻏ ﺒ ﺘ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻟ ﻴ ﻚ ﺑ ﻌ ﺾ‬
‫اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻤﻌﺮﻓﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ . 1‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻧﺠﺎح دون ﺗﻀﺤﻴﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﻀﺤﻮا ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻠﻮا‪ .‬ﺗﺤﺪث ﻣﻊ اﻟﻘﺎدة‬
‫وﺳﺘﺠﺪ أﻧﻬﻢ ﻗﺪﻣﻮا ﺗﻀﺤﻴﺎ ت ﻣﺘﻜﺮرة‪ .‬واﻟﻘﺎ دة اﻟﻨﺎﺟﺤﻮ ن ﻳ ﻀﺤﻮ ن ﺑ ﺎ ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ﻣ ﻤ ﺎ ﻫﻮ‬
‫ﺟﻴﺪ؛ ﻟﻜﻲ ﻳﻜﺮﺳﻮا أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻟﻤﺎ ﻫﻮ أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ 2.‬ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎدة ﻣﻄﺎﻟﺒﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻀﺤﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻫﻢ‪ :‬ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻮ إﻳﺜﺎر‬
‫ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺬ ا ت ‪ .‬ﺟ ﻮ ﻫ ﺮ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ﻫ ﻮ ﻓ ﻌ ﻞ ﻣ ﺎ ﻫ ﻮ أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻟ ﺼ ﺎ ﻟ ﺢ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ‪ .‬و ﻟ ﻬ ﺬ ا ا ﻟ ﺴ ﺒ ﺐ ‪،‬‬
‫أﻋﺘﻘﺪ أﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﺘﻨﺎزﻟﻮا ﻋﻦ ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ . 3‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺒﻘﻰ ﺑﺄﻋﻠﻰ‪ :‬إذا ﻛﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة أ ن ﻳﻀﺤﻮا‬
‫ﻟ ﻜ ﻲ ﻳ ﻌ ﻠ ﻮ ا و ﻳ ﺮ ﺗ ﻘ ﻮ ا ‪ ،‬ﻓ ﻌ ﻠ ﻴ ﻬ ﻢ أ ن ﻳ ﻀ ﺤ ﻮ ا أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻟ ﻜ ﻲ ﻳ ﺒ ﻘ ﻮ ا ﺑ ﺄ ﻋ ﻠ ﻰ ‪ .‬و ﻣ ﺎ ﻳ ﺼ ﻞ ﺑ ﺄ ﺣ ﺪ‬
‫اﻟﻔﺮق إﻟﻰ اﻟﻘﻤﺔ ﻟﻴﺲ ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺒﻘﻴﻪ ﻓﻮق اﻟﻘﻤﺔ‪ .‬واﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﻠﺒﻘﺎء ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻫﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻀﺤﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ .‬ﻛﻠﻤ‪4‬ﺎ ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴﺎدة أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﻀﺤﻴﺔ أﻋﻈﻢ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻌﺖ أﻛﺜﺮ‪ ،‬زاد اﻟﺜﻤﻦ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻨﺎ ﻧﻮع اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻘﺪم‬
‫اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﺗﺪﻓﻌﻪ أﻛﺜﺮ وأﻛﺜﺮ‪ .‬وﻟﻴﺲ ﻣﻬ ً‬
‫اﻟﺘﻀﺤﻴﺎت‪ .‬ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻀﺤﻲ ﻟﻜﻲ ﺗﻌﻠﻮ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﻫﻞ أﻧﺖ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﻠﺘﻀﺤﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﺗﺮﺗﻘﻲ؟‬

‫‪ 9‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬
 ‫اﻫﺘﻢ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﺎ ﺑﺴﻴﻄ ًﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ أن اﻷﻣﺮ ﻳﺒﺪأ ﻛﻠﻪ ﻋﻨﺪ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ‪.‬‬ ‫ﻗﺪ ﻳﺒﺪو ذﻟﻚ ﻛﻼ ً‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻠﻨﺎس أﻧﻚ ﺗﺮﻋﺎﻫﻢ وﺗﻬﺘﻢ ﺑﻬﻢ‪ .‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻳﺮﻛﺰون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫و إ ﻧ ﺠ ﺎ ز ا ﻟ ﺨ ﻄ ﻂ ﻟ ﺪ ر ﺟ ﺔ أ ﻧ ﻬ ﻢ ﻻ ﻳ ﺠ ﻌ ﻠ ﻮ ن ا ﻟ ﻨ ﺎ س أ و ﻟ ﻮ ﻳ ﺔ أ و ﻟ ﻰ ‪ .‬ﻓ ﺈ ذ ا ﻛ ﺎ ن ذ ﻟ ﻚ ﻳ ﻨ ﻄ ﺒ ﻖ‬
‫ﻋﻠﻴﻚ‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﺗﺤﺘﺎج أن ﺗﻐﻴﺮ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺼ ﺎ ا ﺟ ﺘ ﻤ ﺎ ﻋ ﻴ ًﺎ ‪،‬‬
‫ﻻ أ ر ﻳ ﺪ أ ن أ ﺑ ﺪ و ﻣ ﺘ ﺸ ﺪ د ًا ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﺣ ﺐ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺳ ﻴ ﻔ ﻴ ﺪ ك ‪ .‬إ ذ ا ﻟ ﻢ ﺗ ﻜ ﻦ ﺷ ﺨ ً‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺨﻄﻮﻫﺎ‪ .‬اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ إﻧﺴﺎن‪.‬‬
‫وﺿﻊ ﻧﻔﺴﻚ ﻣﻜﺎن اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬واﺑﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﻟﺤﺒﻬﻢ‪ .‬وإذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺗﻜﺘﺮث ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻓﺴﻴﻈﻞ ذﻟﻚ ﻋﻴﺒ ًﺎ ﻳﻤﻨﻌﻚ ﻣﻦ ﻗﻴﺎدﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫إ ذ ا ﻛ ﺎ ﻧ ﺖ ﺗ ﻠ ﻚ ﻣ ﻨ ﻄ ﻘ ﺔ ﺗ ﺤ ﺪ ٍ ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﺴ ﺒ ﺔ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﺘ ﺮ ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ إ ﻟ ﻘ ﺎ ء ﻧ ﻈ ﺮ ة ﻋ ﻠ ﻰ ﻛ ﺘ ﺎ ب ‪25‬‬
‫‪Ways to Win with People: How to Make Others Feel Like a Million Bucks‬اﻟﺬي‬
‫ ‬
‫ا ﺷ ﺘ ﺮ ﻛ ﺖ ﻓ ﻲ ﺗ ﺄ ﻟ ﻴ ﻔ ﻪ ﻣ ﻊ ﻟ ﻴ ﺲ ﺑ ﺎ ر و ت ؛ أ و ا ﻗ ﺮ أ ا ﻟ ﻜ ﺘ ﺎ ب ا ﻟ ﺘ ﻘ ﻠ ﻴ ﺪ ي ﻟ ﻠ ﻤ ﺆ ﻟ ﻒ د ﻳ ﻞ ﻛ ﺎ ر ﻧ ﻴ ﺠ ﻲ‬
‫"ﻛﻴﻒ ﺗﻔﻮز ﺑﺎﻷﺻﺪﻗﺎء وﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﺎس" )ﻣﻦ ﻣﻨﺸﻮرات ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ(‪ .‬وﻛﻴﻔﻤﺎ ﻓﻌﻠﺖ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺘﻮﺟﻬﻮن ﻧﺤﻮ ﻣﻦ ﻳﻀﻴﻒ‬ ‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻚ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺬﻛﺮ ﻓﻘﻂ أن اﻵﺧﺮﻳﻦ دو ً‬
‫إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺒﺘﻌﺪون ﻋﻤﻦ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫اﻫﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﺎس ﻗﺒﻞ أن ﺗﺴﻌﻰ ﻷن ﻳﻬﺘﻤﻮا ﺑﻚ‪.‬‬

‫‪ 10‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫أﺳﻄﻮرة اﻟﻤﻨﺼﺐ‬
‫إذا ﻃﻠﺐ ﻣﻨﻲ ﺷﺨﺺ أن أﺣﺪد أﻛﺜﺮ اﻋﺘﻘﺎد ﺧﺎﻃﺊ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻟﻘﻠﺖ إﻧﻪ ﻫﻮ اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺄﺗﻲ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ أو ﻣﺴﻤﻰ وﻇﻴﻔﻲ‪ .‬ﻓﻬﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد أﺑﻌﺪ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻋﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ رأس ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ أو إدارﺗﻚ أو ﻗﺴﻤﻚ أو ﻣﻨﻈﻤﺘﻚ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻮﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﻫﺬا‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺳﻘﻄﺖ ﺿﺤﻴﺔ ﻷﺳﻄﻮرة اﻟﻤﻨﺼﺐ‪.‬‬

‫ﻓ ﺎ ﻟ ﻮ ﺟ ﻮ د ﻓ ﻲ ﻣ ﻮ ﻗ ﻊ ﺑ ﺎ ﻟ ﻘ ﻤ ﺔ ﻻ ﻳ ﺠ ﻌ ﻞ أ ي ﺷ ﺨ ﺺ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ًا ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﺗ ﻠ ﻘ ﺎ ﺋ ﻲ ‪ .‬إ ن ﻗ ﺎ ﻧ ﻮ ن‬
‫‪21‬ﻗ ﺎ ﻧ ﻮ ﻧ ًﺎ ﻻ ﻳ ﻌ ﺮ ف ا ﻟ ﺠ ﺪ ل ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة " )ﻣ ﻦ ﻣ ﻨ ﺸ ﻮ ر ا ت ﻣ ﻜ ﺘ ﺒ ﺔ ﺟ ﺮ ﻳ ﺮ (‬
‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﻜﺘﺎب " ‬
‫ﻳﻨﺺ ﺑﻮﺿﻮح ﻋﻠﻰ‪" :‬أن اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻫﻮ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪ ،‬ﻻ أﻛﺜﺮ وﻻ أﻗﻞ"‪.‬‬

‫وﻷﻧﻨﻲ أدرت ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻄﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺣﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺷﺎﻫﺪت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻣﻘﻴﺪﻳﻦ‬
‫ﺑ ﺄ ﺳ ﻄ ﻮ ر ة ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺼ ﺐ ‪ .‬ﺣ ﻴ ﻨ ﻤ ﺎ ﻳ ﺼ ﺒ ﺢ ا ﻟ ﻤ ﺨ ﺪ و ﻋ ﻮ ن ﺑ ﻬ ﺬ ه ا ﻷ ﺳ ﻄ ﻮ ر ة ﻣ ﺮ ﺷ ﺤ ﻴ ﻦ ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة‬
‫ﻓ ﺮ ﻳ ﻖ ﻣ ﺎ ﻓ ﻬ ﻢ ﻻ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ و ن ﺑ ﺎ ﻻ ر ﺗ ﻴ ﺎ ح إ ﻻ إ ذ ا ﺳ ﺒ ﻖ ا ﺳ ﻤ ﻬ ﻢ ﻟ ﻘ ﺐ أ و ﻣ ﺴ ﻤ ﻰ و ﻇ ﻴ ﻔ ﻲ‬
‫ﻟﺘﻤﻴﻴﺰﻫﻢ ﻛﻘﺎدة ﺑﺄﻋﻴﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬ﻓﺒﺪًﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻛﺴﺐ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﻨﺘﻈﺮون ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻨﺤﻬﻢ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻠﻘﺐ‪ .‬وﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة ﻳﺼﺒﺤﻮن أﻛﺜﺮ ﺗﻌﺎﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻳﻘﺮروا ﺑﺎﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺗﺠﺮﺑﺔ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ آﺧﺮ أو ﻗﺎﺋﺪ آﺧﺮ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺼﺐ أو اﻟﻤﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪،‬اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻘﻂ ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻣﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 11‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟـﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﻣﺎ رﺟﺎل آﺧﺮون أﻗﻮﻳﺎء"‪ .‬واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ أ ن‬ ‫ﻳﻘﻮل ﻣﺜ َﻞ ﺻﻴﻨﻲ‪" :‬وراء ﻛﻞ رﺟﻞ ﻗﻮي ﻫﻨﺎك دو ً‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻫﻮ ﻗﻠﺐ اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ‪ .‬ﻟﻴﺲ اﻟﺴﺆال ﻫﻮ ﻫﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ أم‬
‫ﻻ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ اﻟﺴﺆال ﻫﻞ أدرﻛﻨﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ وأﺻﺒﺤﻨﺎ أﻓﺮاد ًا أﻓﻀﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺮق أم ﻻ‪ .‬وﻟﻬﺬا‬
‫أ ؤ ﻛ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ أ ن ا ﻟ ﻮ ا ﺣ ﺪ ﻋ ﺪ د أ ﺻ ﻐ ﺮ ﻣ ﻦ أ ن ﻳ ﺤ ﻘ ﻖ ا ﻟ ﻌ ﻈ ﻤ ﺔ ‪ .‬ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ أ ن ﺗ ﻔ ﻌ ﻞ أ ي ﺷ ﻲ ء ذ ا‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺑﻤﻔﺮدك‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ "ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻤﻐﺰى"‪.‬‬

‫أﺗﺤﺪاك أن ﺗﺠﺪ ﻋﻤًﻼ ﻟﻪ أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻗﺎم ﺑﻪ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﺑﻤﻔﺮده‪.‬‬
‫ﻘﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻛﺎن ﻟﻪ ﻳﺪ ﻓﻲ اﻷﻣﺮ‪ .‬وﻟﻬﺬا ﻗﺎل‬ ‫ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺳﺘﺠﺪ أن ﻫﻨﺎك ﻓﺮﻳ ً‬
‫ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ ﻟ ﻴ ﻨ ﺪ و ن ﺟ ﻮ ﻧ ﺴ ﻮ ن ‪" :‬ﻻ ﺗ ﻮ ﺟ ﺪ ﻣ ﺸ ﻜ ﻼ ت ﻻ ﻧ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ﺣ ﻠ ﻬ ﺎ ﻣ ﻌً ﺎ ‪ ،‬و ﻗ ﻠ ﻴ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻫﻲ ﻣﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺣﻠﻬﺎ ﺑﻤﻔﺮدﻧﺎ"‪.‬‬

‫إذا أردت أن ﺗﺼﻞ إﻟﻰ أﻗﺼﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬أو ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺒﺪو أﻧﻪ ﻣﺴﺘﺤﻴﻞ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺑﺤﺎﺟﺔ‬
‫إﻟﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻓﺮد ًا ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻖ‪ .‬رﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﺠﻤﻠﺔ ﻣﺘﻜﺮرة ﻟﺪرﺟﺔ اﻻﺑﺘﺬال‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‪ :‬ﻳﻠﻌﺐ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺒﺎراة‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺗﻔﻮز اﻟﻔﺮق ﺑﺎﻟﺒﻄﻮﻻت‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫اﺟﻌﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻗﻴﻤﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻹﻧﺠﺎز وﺳﺘﺤﺼﻞ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑﻞ‬
‫ﻀﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺠﺎز أﻳ ً‬

‫‪ 12‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬
 ‫اﻛﺘﺐ ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻟﻠﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﻟﻘﺪ آﻣﻨﺖ ﺑﻘﺪرة ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﺴﻨﻮات ﻋﺪﻳﺪة‪ .‬اﻟﻤﻠﺤﻮﻇﺎت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ‬
‫ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﺸﻬﻮرﻳﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن ﻣﺸﺠﻌﺔ‪ .‬اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﻄﻴﺒﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﻠﺐ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻘﺒﺎﻟﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام‪ .‬إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺑﺎرﻋ ًﺎ أﺑﺪ ًا ﻓﻲ‬
‫إرﺳﺎل اﻟﻤﻠﺤﻮﻇﺎت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﻴﺪ إﻟﻰ اﻟﻨﺎس‪ ،‬إذن ﻓﺄﻧﺎ أرﻳﺪ أن أﺷﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻚ اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ‪ ،The Power of Encouragement‬ﻳﻘﻮل ﺻﺪﻳﻘﻲ دﻳﻔﻴﺪ ﺟﻴﺮﻳﻤﺎﻳﺎ‪" :‬اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬

‫اﻟﻤﻜﺘﻮب ﻳﺄﺗﻲ ﻣﺒﺎﺷﺮة ً ﻣﻦ اﻟﻘﻠﺐ‪ ،‬ﺑﻼ ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ‪ .‬وذﻟﻚ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﻤﺘﻌﻪ ﺑﻬﺬا اﻟﻘﺪر‬
‫اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﻮة"‪ .‬وﻫﺬا ﺑﻼ ﺷﻚ ﻛﻼم ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﻟﺴﻨﻮات‪ ،‬ﺧﺎض اﻟﻜﺎﺗﺐ واﻟﺖ وﻳﺘﻤﺎن اﻟﺬي ﻋﺎش ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﺸﺮ ﺻﺮاﻋ ًﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﺠﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻳ ﻌ ﺠ ﺐ ﺑ ﺎ ﻟ ﺸ ﻌ ﺮ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﻨ ﻈ ﻤ ﻪ ‪ .‬ﻓ ﺄ ﺻ ﺎ ﺑ ﻪ ا ﻟ ﻴ ﺄ س ا ﻟ ﺸ ﺪ ﻳ ﺪ ‪ .‬ﺛ ﻢ ﺗ ﻠ ﻘ ﻰ ﻣ ﻠ ﺤ ﻮ ﻇ ﺔ ﻣ ﻜ ﺘ ﻮ ﺑ ًﺎ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪" :‬ﺳﻴﺪي اﻟﻔﺎﺿﻞ‪ ،‬ﻟﺴﺖ أﻋﻤﻰ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺮاﺋﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ ﻗﺼﻴﺪة ‪Leaves‬‬
‫ﺔ وﺣﻜﻤﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺎ ﺳﺎﻫﻤﺖ‬ ‫‪ . of Grass‬ﺑﻞ أﺟﺪ أﻧﻬﺎ اﻟﻘﻄﻌﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﻓﻄﻨ ً‬
‫ﺑﻪ أﻣﺮﻳﻜﺎ إﻟﻰ اﻵن‪ .‬أﺣﻴﻴﻚ ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﺸﻮارك اﻟﻤﻬﻨﻲ اﻟﻌﻈﻴﻢ"‪ .‬وﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫راﻟﻒ واﻟﺪو إﻳﻤﺮﺳﻮن‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﺴﻌﻨﻲ ﺳﻮى أن أﺗﺴﺎءل ﻛﻴﻒ ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﺳﻴﺌﻮل ﺑﻮﻳﺘﻤﺎن ﻟﻮ ﻟﻢ ﻳﻘﻢ إﻳﻤﺮﺳﻮن‬
‫ﺑ ﺎ ﻻ ﺳ ﺘ ﺜ ﻤ ﺎ ر ﻓ ﻴ ﻪ ﺑ ﻜ ﺘ ﺎ ﺑ ﺔ ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﻜ ﻠ ﻤ ﺎ ت ا ﻟ ﻠ ﻄ ﻴ ﻔ ﺔ ‪ .‬ﻛ ﺎ ﻧ ﺖ ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﺮ ﺳ ﺎ ﻟ ﺔ ﻣ ﺜ ﻞ ا ﻟ ﻬ ﻮ ا ء‬
‫اﻟﻤﻨﻌﺶ اﻟﺬي ﺗﻨﻔﺴﻪ وﻳﺘﻤﺎن‪ ،‬واﻟﺬي ﺗﻨﺸﻖ ذﻟﻚ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ وﻛﺎن ﻟﻪ إﻟﻬﺎم ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮار‬
‫ﻓﻲ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻛﺎﺗﺒ ًﺎ ﻣﺤﺘﺮﻓًﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﻨﻊ ﻓﺮﻗًﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة إﻧﺴﺎن‪.‬‬
‫ﻣﺠﺮد اﺳﺘﻘﻄﺎع اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﺸﺨﺺ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﻛﺘﺐ ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻟﺸﺨﺺ ﻣﺎ‪.‬‬

‫‪ 13‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﻗﻮة اﻟﻔﺸﻞ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﻻ ﻳﻌﻨﻲ أن ﻧﺘﺠﻨﺐ اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬ﺟﻤﻴﻌﻨﺎ ﻳﻔﺸﻞ‪ .‬أﺛﻨﺎء ﺳﻔﺮﻧﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻨﺎ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﺣﻔﺮات‪،‬‬
‫أو ﻳﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺧﺎﻃﺊ‪ ،‬أو ﻳﻨﺴﻰ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺒﺮد اﻟﻤﻴﺎه ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺎرة‪ .‬اﻟﺸﺨﺺ‬
‫اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻟﺬي ﻳﺘﺠﻨﺐ اﻟﻔﺸﻞ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺘﺤﺮك أﺑﺪ ًا ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ .‬ﻟﺬا‬
‫ﺿ ﺎ ﻟ ﻠ ﻔ ﺸ ﻞ ‪ .‬إ ﻧ ﻪ ﻣ ﺎ إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺳ ﺘ ﻔ ﺸ ﻞ‬
‫ﻓ ﺈ ن ا ﻟ ﻤ ﻮ ﺿ ﻮ ع ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﻲ ﻟ ﻴ ﺲ ﻣ ﺎ إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﻣ ﻌ ﺮ ً‬
‫ﺑﻨﺠﺎح )أي ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻓﺸﻠﻚ(‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ ﻧﻴﻠﺴﻮن ﺑﻮزوﻳﻞ‪ ،‬ﻓﺈن "اﻻﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻌﻈﻤﺔ واﻷداء اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﺸﺨﺺ إﻟﻰ اﻷﺧﻄﺎء"‪ .‬إذا‬
‫ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ أن ﺗﻔﺸﻞ‬
‫ﻓﺸًﻼ ﺑﻨﺎًء‪.‬‬

‫اﻷﺷﺨﺎص ﻏﻴﺮ اﻟﻨﺎﺟﺤﻴﻦ ﻳﻨﺘﺎﺑﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ اﻟﺨﻮف اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ واﻟﺮﻓﺾ ﺣﺘﻰ إﻧﻬﻢ‬
‫ﻳﻤﻀﻮن ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ ﻳﺘﺠﻨﺒﻮن اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة أو اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻻ‬
‫ﻳﺪرﻛﻮن أن اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ أن ﻳﻔﺸﻠﻮا وﻳﻮاﺻﻠﻮا اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻻ ﻳﻜﻮن اﻟﻔﺸﻞ ﻗﺎﺗًﻼ وﻻ ﻳﻜﻮن ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﻄﺎف‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻷﻣﺮ‪،‬‬
‫ﺼﺎ‬
‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻮ ﻟﻮح اﻟﻮﺛﺐ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬ﺧﺒﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدة وارﻳﻦ ﺑﻴﻨﻴﺲ ﻗﺎﺑﻞ ﺳﺒﻌﻴﻦ ﺷﺨ ً‬
‫ﻣ ﻦ أ ﻓ ﻀ ﻞ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻓ ﻲ ﻣ ﺠ ﺎ ﻻ ت ﻣ ﺘ ﻨ ﻮ ﻋ ﺔ و و ﺟ ﺪ أ ﻧ ﻪ ﻟ ﻴ ﺲ ﻣ ﻨ ﻬ ﻢ ﻣ ﻦ ﻧ ﻈ ﺮ إ ﻟ ﻰ أ ﺧ ﻄ ﺎ ﺋ ﻪ‬
‫ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﻓﺸًﻼ‪ .‬ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ أﺧﻄﺎﺋﻬﻢ‪ ،‬أﺷﺎروا إﻟﻴﻬﺎ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ "ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺗﻌﻠﻤﻨﺎ‬
‫ﻔﺎ" و"ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮ"‪.‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ" و"ﺛﻤﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ" و"ﻣﻨﻌﻄ ً‬

‫اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن ﻻ ﻳﺴﻤﺤﻮن ﻟﻠﻔﺸﻞ ﺑﺄن ﻳﺘﺠﻪ إﻟﻰ رءوﺳﻬﻢ‪ .‬ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺒﻌﺎت‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻔﺸﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﻛﺎن ﺳﻴﺤﺪث وﻛﻴﻒ أن اﻷﻣﻮر ﻟﻢ ﺗﺴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮام‪،‬‬
‫ﻓ ﺈ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﺮ ﻛ ﺰ و ن ﻋ ﻠ ﻰ ﺟ ﻮ ا ﺋ ﺰ ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ‪ :‬ا ﻟ ﺘ ﻌ ﻠ ﻢ ﻣ ﻦ أ ﺧ ﻄ ﺎ ﺋ ﻬ ﻢ و ا ﻟ ﺘ ﻔ ﻜ ﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﺑﻬﺎ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ وﻣﻮاﻗﻔﻬﻢ‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫ﺣﺎول أن ﺗﺮى اﻟﻔﺸﻞ ﻛﺘﺠﺮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 14‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﻣﺘﻰ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات‬

‫ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻴﺮ اﻷﻣﻮر ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮ ﻣﺎ ﻳﺮام‪ .‬إﻧﻬﻢ‬
‫ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ اﻻرﺗﻴﺎح ﺑﻴﻦ ﺳﺤﺎﺑﺎت اﻟﻴﺄس اﻟﺘﻲ ﺗﻐﺸﻰ اﻟﻮادي ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﻧﺘﻈﺎر اﻟﻮﺿﻮح اﻟﺬي‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ اﻟﺠﺒﻞ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن اﻟﺼﻌﻮد ﺣﺘﻰ ﻗﻤﺔ اﻟﺠﺒﻞ‬
‫ﻳ ﺘ ﻄ ﻠ ﺐ ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺠ ﻬ ﻮ د ‪ .‬و ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﺠ ﺪ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ﺗ ﺘ ﺨ ﺒ ﻂ ﻓ ﻴ ﻪ ﺑ ﻴ ﻦ ﻇ ﻠ ﻤ ﺎ ت‬
‫ا ﻟ ﻮ ا د ي ‪ ،‬ﺗ ﺠ ﺪ ﻫ ﻨ ﺎ ك إ ﻏ ﺮ ا ًء ﺑ ﺄ ن ﺗ ﻘ ﻮ م ﺑ ﺘ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ا ت و أ ﻧ ﺖ ﺗ ﺄ ﻣ ﻞ ﻓ ﻲ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن ﺳ ﺒ ﺒ ًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻻﻧﺰﻋﺎج اﻟﺬي ﺗﺸﻌﺮ ﺑﻪ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ اﻟﺠﺒﻞ اﻟﺬي ﻧﻀﺮب ﺑﻪ اﻟﻤﺜﻞ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ أﺳﺒﺎب ذﻟﻚ‪:‬‬
 ‫• ﺳﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ رؤﻳﺔ ﻣﻮﻗﻔﻚ ﺑﻮﺿﻮح أﻛﺒﺮ‪.‬‬
‫• ﺳﺘﺘﺤﺮك ﺑﺎﺗﺠﺎه ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ اﺑﺘﻌﺎد ًا ﻋﻦ ﺷﻲء ﻣﺎ‪.‬‬
‫• ﺳﺘﺘﺮك ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﻓﻲ وﺿﻊ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫• ﺳﺘﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻣﻦ اﻷرﺟﺢ أن ﺗﻜﻮن ﺗﺤﺮﻛﺎﺗﻚ ﻣﻦ ﻗﻤﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ أن ﺗﺘﺤﺮك ﻣﻦ ﺳﻔﺢ‬
‫إﻟﻰ آﺧﺮ‪.‬‬

‫و إ ذ ا ﻧ ﻈ ﺮ ﻧ ﺎ ﻣ ﻦ ﻧ ﺎ ﺣ ﻴ ﺔ أ ﺧ ﺮ ى ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﻨ ﺠ ﺪ أ ﻧ ﻚ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﻜ ﻮ ن ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺴ ﻔ ﺢ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن أ ﻫ ﻢ أ ﻣ ﺮ‬
‫ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﻔ ﻌ ﻠ ﻪ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﻤ ﺜ ﺎ ﺑ ﺮ ة ‪ .‬إ ذ ا ا ﺳ ﺘ ﻤ ﺮ ر ت ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻘ ﺘ ﺎ ل ‪ ،‬ﻓ ﻤ ﻦ ا ﻷ ر ﺟ ﺢ أ ن ﺗ ﺼ ﺎ د ف‬
‫ا ﻟ ﺮ ﻳ ﺢ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻜ ﻮ ن ا ﺗ ﺠ ﺎ ﻫ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺻ ﺎ ﻟ ﺤ ﻚ ‪ ،‬ﻛ ﻤ ﺎ ﻳ ﻘ ﻮ ل ا ﻟ ﺮ ﻳ ﺎ ﺿ ﻴ ﻮ ن ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﻤ ﺎ ر ﺳ ﻮ ن ا ﻟ ﻌ ﺪ و‬
‫ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ﻓ ﺎ ت ﻃ ﻮ ﻳ ﻠ ﺔ ‪ .‬و ﻳ ﻘ ﺎ ل إ ﻧ ﻪ ﻓ ﻘ ﻂ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ ا ﻟ ﻌ ﺪ ا ء و ن ﺑ ﺎ ﻹ ر ﻫ ﺎ ق ا ﻟ ﺸ ﺪ ﻳ ﺪ ا ﻟ ﺬ ي‬
‫ﻳ ﻤ ﻨ ﻌ ﻬ ﻢ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻮ ل إ ﻟ ﻰ ذ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﻜ ﺎ ن ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﻜ ﺘ ﺸ ﻔ ﻮ ن ﻣ ﺎ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻌ ﻮ ن ﺗ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﻪ‬
‫ﺑ ﺼ ﺪ ق ‪ .‬إ ذ ا و ا ﻇ ﺒ ﺖ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺜ ﺎ ﺑ ﺮ ة و أ ﻧ ﺖ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺴ ﻔ ﺢ ‪ ،‬ﻓ ﻠ ﻦ ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻣ ﻦ ا ﻷ ر ﺟ ﺢ ﻓ ﻘ ﻂ أ ن‬
‫ﻀ ﺎ ﺑ ﺸ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺮﺗﻔﻊ إﻟﻰ أﻣﺎﻛﻦ أﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات أﻓﻀﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺳﺘﺘﻤﺘﻊ أﻳ ً‬
‫ﻧﺎﺿﺠﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻮف ﻳﻨﻔﻌﻚ ﻃﻴﻠﺔ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫اﺳﺘﻔﺪ ﺑﻮﺿﻮح ﻟﺤﻈﺎت ﻗﻤﺔ اﻟﺠﺒﻞ؛ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻜﺒﺮى‪.‬‬

‫‪ 15‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ‬

‫ﻘﺎ ﻟﺮوﺑﺮت ﺗﺎوﻧﺴﻴﻨﺪ‪ ،‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻘﺎدة ﻣﻦ‬ ‫ﻛﻴﻒ ﺗﻌﺮف اﻟﻘﺎدة؟ ﻃﺒ ً‬
‫ﺣﻴﺚ اﻷﺣﺠﺎم واﻷﻋﻤﺎر واﻷﺷﻜﺎل واﻟﻈﺮوف‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺎدة ﻣﺪﻳﺮون ﺳﻴﺌﻮن‪ ،‬واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ‬
‫ﻻ ﻳﺘﺤﻠﻰ ﺑﺬﻛﺎء ﺷﺪﻳﺪ‪ .‬ﻫﻨﺎك إﺷﺎرة ﻟﻚ‪ :‬ﺑﻤﺎ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس ﻣﺴﺘﻮاﻫﻢ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪،‬‬
‫ﻤ ﺎ ﻳ ﺘ ﻔ ﻮ ق أ د ا ؤ ﻫ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ ،‬و ﻫ ﺬ ا ﻣ ﺎ‬
‫ﻓ ﺈ ﻧ ﻚ ﺗ ﺠ ﺪ ﻣ ﻦ ﻳ ﺘ ﺒ ﻌ ﻮ ن ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﻲ د ا ﺋ ً‬
‫ﻳﺠﻌﻠﻚ ﺗﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﻋ ﻈ ﻴ ﻢ ‪ ،‬ﻟ ﻴ ﺲ ﺑ ﺴ ﺒ ﺐ ﺳ ﻠ ﻄ ﺘ ﻪ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻷ ﻧ ﻪ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﻳ ﻔ ﻮ ض ﺳ ﻠ ﻄ ﺎ ﺗ ﻪ إ ﻟ ﻰ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬اﻟﻨﺠﺎح دون ورﻳﺚ ﻳﻌﺪ ﻓﺸًﻼ‪ .‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ا ﻟ ﻮ ﻻ ء ﻟ ﻠ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﻳ ﺼ ﻞ إ ﻟ ﻰ ذ ر و ﺗ ﻪ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﻨ ﻤ ﻮ ﺗ ﺎ ﺑ ﻌ ﻮ ه ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﺷ ﺨ ﺼ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼ ل‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ أﻧﺖ ﺗﻜﺴﺐ ﻗﻠﻮب اﻟﻨﺎس ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺨﺼﻲ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮات ﻣﻀﺖ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺷﻴﺮﻳﻞ ﻓﻼﻳﺸﺮ أﺣﺪ اﻟﻮﺟﻮه اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻋﻨﺪي‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ اﻟﺘﺤﻘﺖ ﺑﺎﻟﻔﺮﻳﻖ ﻷول ﻣﺮة‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺑﺪأت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻦ ﻛﺜﺐ‬
‫ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺤﺖ ﺑﺤﻖ ﺗﺠﻴﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‪ .‬واﻟﻴﻮم ﺗﻘﻮم ﺑﻨﺠﺎح ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻫ ﻨ ﺎ ك ر ا ﺑ ﻄ ﺔ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﻻ ء أ ﺿ ﻔ ﺘ ﻬ ﺎ ﺷ ﻴ ﺮ ﻳ ﻞ ﻋ ﻠ ﻰ ﻗ ﻴ ﺎ د ﺗ ﻲ ‪ ،‬و ﻛ ﻼ ﻧ ﺎ ﻳ ﻌ ﻠ ﻢ ا ﻟ ﺴ ﺒ ﺐ ‪ .‬إ ن و ﻗ ﺘ ﻲ ا ﻟ ﺬ ي‬
‫ا ﺳ ﺘ ﺜ ﻤ ﺮ ﺗ ﻪ ﻣ ﻌ ﻬ ﺎ أ ﺗ ﻰ ﺑ ﺘ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻲ ‪ .‬ﻟ ﻦ ﺗ ﻨ ﺴ ﻰ أ ﺑ ﺪ ًا ﻣ ﺎ ﻓ ﻌ ﻠ ﺘ ﻪ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻠ ﻬ ﺎ ‪ .‬و ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺜ ﻴ ﺮ‬
‫ﻀﺎ ﻟﻦ‬ ‫ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم أن اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي اﺳﺘﺜﻤﺮﺗﻪ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪﻧﻲ ﻛﺜﻴًﺮا‪ .‬أﻧﺎ أﻳ ً‬
‫أﻧﺴﻰ أﺑﺪ ًا ﻣﺎ ﻓﻌﻠﺘﻪ ﻫﻲ ﻣﻦ أﺟﻠﻲ‪.‬‬

‫إن ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻴﻄﻮن ﺑﻚ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪ ﻟﻤﺴﺘﻬﻢ أﻧﺖ‬
‫ﺑ ﺼﻔ ﺔ ﺷﺨ ﺼ ﻴ ﺔ أ و ﺳ ﺎﻋﺪ ﺗ ﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﻄ ﻮ ر ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﻣ ﺎ ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺤ ﺪ ث ﻫ ﺬ ا ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ا ﻟ ﺤ ﺐ‬
‫و ا ﻟ ﻮ ﻻ ء ﺳ ﻴ ﻈ ﻬ ﺮ ا ن ﻓ ﻲ ﺗ ﺼ ﺮ ﻓ ﺎ ت ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﻤ ﻘ ﺮ ﺑ ﻴ ﻦ ﻣ ﻨ ﻚ و ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺘ ﺄ ﺛ ﺮ و ن‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺎدة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﻟﺪﻳﻚ‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫اﺳﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ اﻟﻴﻮم ﺑﻤﻨﺤﻪ ﺳﻠﻄﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ 16‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫اﻟﻤﺲ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﺸﺮات ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ‬

‫ﻓ ﻲ أ ﻏ ﻠ ﺐ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ‪ ،‬ﻧ ﺪ ر ك ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﺬ ي ﻧ ﺘ ﻤ ﺘ ﻊ ﺑ ﻪ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻷ ﻗ ﺮ ب إ ﻟ ﻴ ﻨ ﺎ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻨ ﺎ ‪،‬‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎن ﺟﻴﺪ ًا أو ﺳﻴﺌ ًﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻧﺘﻐﺎﺿﻰ ﻋﻦ اﻷﺛﺮ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻧﺤﻈﻰ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻨﺎ‪ .‬اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﻤﺠﻬﻮل ﻟﻬﺬه اﻟﻘﺼﻴﺪة رﺑﻤﺎ ﻛﺎن ﻳﻔﻜﺮ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻷﻣﺮ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺘﺐ‪:‬‬

‫ﺳﺘﻜﻮن ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻗﺪ ﻻﻣﺴﺖ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﺸﺮات ﻣﻦ اﻟﺒﺸﺮ ﻗﺒﻞ اﻧﺘﻬﺎء ﻫﺬا اﻟﻴﻮم‪،‬‬

‫وﺳﺘﺘﺮك ﻋﻼﻣﺎت ﻻ ﺣﺼﺮ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺠﻴﺪ أو اﻟﺴﻴﺊ ﻗﺒﻞ ﻏﺮوب ﺷﻤﺲ اﻟﻤﺴﺎء‪،‬‬

‫وﻫﺬه ﻫﻲ اﻷﻣﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺗﻤﻨﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺪﻋﺎء اﻟﺬي ﻃﺎﻟﻤﺎ دﻋﻮﺗﻪ؛‬

‫ﻳﺎ إﻟﻬﻲ‪ ،‬اﻟﻠﻬﻢ اﺟﻌﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺣﻴﺎة اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻤﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﺎﺋﻠﺘﻚ‪ ،‬وزﻣﻼﺋﻚ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺠﺮ اﻟﻴﻮم‪،‬‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺪرك أن ﺣﻴﺎﺗﻚ ﺗﻠﻤﺲ ﺣﻴﺎة اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫أﺛﺮك ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد ﻋﺎﺋﻠﺘﻚ ﻳﻔﻮق أﺛﺮك ﻋﻠﻰ اﻟﻐﺮﺑﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﻢ‪ .‬وإذا ﻛﻨﺖ ﺗﺸﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﻀ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ أ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻻ ﺗ ﻌ ﺮ ف ﻣ ﻦ ﻫ ﻢ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﺣ ﺘ ﻰ ﻓ ﻲ ﺗ ﻌ ﺎ ﻣ ﻼ ﺗ ﻚ‬
‫ﻣ ﺮ ﻣ ﻮ ﻗ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﺗ ﺆ ﺛ ﺮ أ ﻳ ً‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﻌﺎدﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺘﺮك أﺛًﺮا‪ .‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻠﺤﻈﺎت اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﺠﺮ وﻣﻮﻇﻒ اﻟﺒﻨﻚ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺑﺎﺋﺴﺔ‪ ،‬أو ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ﺗﺮﺳﻢ اﻟﺒﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻬﻴﻬﻤﺎ وﺗﺠﻌﻞ ﻳﻮﻣﻬﻤﺎ ﺳﻌﻴﺪ ًا‪ .‬اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﺘﺮوك ﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬

‫اﻟﻤﺲ ﺣﻴﺎة ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 17‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬
‫اﻷﻫﺪاف ﺗﺨﻠﻖ ﻃﺮﻳ ً‬
‫ﻘﺎ ﻟﻠﻨﺠﺎح‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻔﺼﻞ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻟﺪﻳﻪ ﺣﺎﻓﺰ ﻋﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ؟ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻫﻲ أﻧﻪ ﻟﺪﻳﻪ أﻫﺪاف‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻟﻜﻲ ﻳﺼﻞ إﻟﻰ ﻫﺪﻓﻪ وﻳﻌﻈﻢ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻪ‪ .‬ﻓﻔﻲ‬
‫رﺣﻠﺔ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﻚ‪ .‬وﻟﻜﻲ ﺗﺤﺮز اﻟﺘﻘﺪم‪ ،‬ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻴﺲ ﺑﺴﺒﺐ أﻧﻚ ﺗﺄﻣﻞ أو ﺗﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺼﻞ إﻟﻰ إﺣﺪى اﻟﻮﺟﻬﺎت اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻷن ذﻟﻚ‬
‫ﻳ ُﻈﻬﺮ ﻟﻚ ﻛﻴﻒ ﺗﻘﻄﻊ اﻟﺮﺣﻠﺔ‪ .‬ﻓﻲ رﺣﻠﺔ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻟﺠﺰء اﻷول ﻣﻦ اﻟﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﺪر ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺠﺰء اﻷﺧﻴﺮ‪ .‬اﻟﺸﻲء اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺮك‬
‫ﻧﺤﻮ ا ﻟﻮ ﺟ ﻬ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺼﺪ ﻫ ﺎ ‪ .‬و وﺿ ﻊ ا ﻷ ﻫﺪاف ﻫ ﻮ ا ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ا ﻷ ﻓ ﻀ ﻞ ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﻀ ﻤ ﻦ أ ن ذ ﻟ ﻚ‬
‫ﻳﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﺪوث‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫راﺟﻊ أﻫﺪاﻓﻚ؛ ﻟﻜﻲ ﺗﻀﻤﻦ أﻧﻬﺎ ﺗﺸﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺮﺿﻚ وﺗﻌﻈﻴﻢ ﻗﺪراﺗﻚ‪.‬‬

‫‪ 18‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﺘﻀﺤﻴﺎت‬

‫ﻘ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻌ ﻠ ﻴ ﻚ أ ن ﺗ ﻘ ﻨ ﻊ أ ﻓ ﺮ ا د ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﻀ ﺤ ﻴ ﺔ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ ﻣ ﺼ ﻠ ﺤ ﺔ‬
‫إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﻘ ﻮ د ﻓ ﺮ ﻳ ً‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺠ ﻤ ﻮ ﻋ ﺔ ‪ .‬و ﻛ ﻠ ﻤ ﺎ ز ا د ت ﻣ ﻮ ﻫ ﺒ ﺔ أ ﻓ ﺮ ا د ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ز ا د ت ﺻ ﻌ ﻮ ﺑ ﺔ إ ﻗ ﻨ ﺎ ﻋ ﻬ ﻢ ﺑ ﺠ ﻌ ﻞ ﻣ ﺼ ﻠ ﺤ ﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻫﻲ اﻷوﻟﻮﻳﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬

‫اﺑﺪأ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻧﻤﻮذج ﻟﻠﺘﻀﺤﻴﺎت‪ ،‬وﺑﻴ ّﻦ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ أﻧﻚ‪:‬‬

‫• ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﺒﺬل ﺗﻀﺤﻴﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

 ‫• ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﻼﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫• ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫• ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺻﻌﺒﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫ﺑﻤﺠﺮد أن ﺗﻘﺪم أﻧﺖ ﻧﻤﻮذج اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺪﻓﻊ ﺛﻤﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﻘﺪراﺗﻪ‬
‫ا ﻟ ﻜ ﺎ ﻣ ﻨ ﺔ ﺳ ﻴ ﻜ ﻮ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﺼ ﺪ ا ﻗ ﻴ ﺔ ﻟ ﺘ ﻄ ﻠ ﺐ ﻣ ﻦ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻓ ﻌ ﻞ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ذ ا ﺗ ﻬ ﺎ ‪ .‬ﺑ ﻌ ﺪ ذ ﻟ ﻚ ‪،‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪرك اﻟﺘﻀﺤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺬﻟﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬أرﻫﻢ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ‬
‫ﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻀﺤﻴﺎت أﻣﺎم أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬ ‫ﻓﻌﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻤﺎذا ﻋﻠﻴﻬﻢ ذﻟﻚ؟ وﻣﻦ ﺛﻢ أﺛ ِ‬
‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫ﻣﺎ اﻟﺘﻀﺤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺒﺬﻟﻬﺎ اﻟﻴﻮم ﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﺮﻳﻘﻚ؟‬

‫‪ 19‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻟﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫إن ﻛﻞ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﻛﻞ ﻗﺎﺋﺪ وﺗﺎﺑﻊ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ‪ ،‬وﻛﻞ ﻋﻼﻗﺔ إﻣﺎ ﺗﻀﻴﻒ إﻟﻰ ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺮء‬
‫و إ ﻣ ﺎ ﺗ ﻄ ﺮ ح ﻣ ﻨ ﻬ ﺎ ‪ .‬و ﺧ ﻼ ﺻ ﺔ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ﻟ ﻴ ﺴ ﺖ إ ﻟ ﻰ أ ي ﻣ ﺪ ى ﻧ ﺘ ﻘ ﺪ م ﻧ ﺤ ﻦ و إ ﻧ ﻤ ﺎ إ ﻟ ﻰ أ ي ﻣ ﺪ ى‬
‫ﻧﺪﻓﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﺘﻘﺪم‪ .‬وﻳﺘﺤﻘﻖ ﻫﺬا ﺑﺨﺪﻣﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ وإﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻟﻰ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻳﺴﺄل‬
‫ﻗ ﺎ ﻧ ﻮ ن ا ﻹ ﺿ ﺎ ﻓ ﺔ ﺳ ﺆ ا ًﻻ ﺑ ﺴ ﻴ ﻄ ًﺎ ‪ :‬ﻫ ﻞ ﺗ ﺠ ﻌ ﻞ ا ﻷ ﺣ ﻮ ا ل أ ﻓ ﻀ ﻞ ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﺴ ﺒ ﺔ ﻟ ﻠ ﻨ ﺎ س ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ‬
‫ﻳﺘﺒﻌﻮﻧﻚ؟ ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﻤﻬﻢ‪ .‬ﻓﻨﺤﻦ ﻧﻀﻴﻒ اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻟﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ‪:‬‬

‫ﻘﺎ‪.‬‬
‫• ﻧﻘﺪر اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺣ ً‬
‫• ﻧﺠﻌﻞ أﻧﻔﺴﻨﺎ أﻛﺜﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫• ﻧﻌﺮف ﻣﺎ ﻳﻘﺪره اﻵﺧﺮون وﻧﻘﺪﻣﻪ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫• ﻧﻔﻌﻞ أﺷﻴﺎء ﻳﺮﺿﻰ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻠﻪ‪.‬‬

‫و إ ﺿ ﺎ ﻓ ﺔ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﻤ ﺔ ﻟ ﻶ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼ ل ﺧ ﺪ ﻣ ﺘ ﻬ ﻢ ﻻ ﺗ ﻔ ﻴ ﺪ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺘ ﻠ ﻘ ﻮ ن ا ﻟ ﺨ ﺪ ﻣ ﺔ‬
‫ﻀﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫وﺣﺪﻫﻢ‪ .‬إﻧﻬﺎ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻘﺎدة أﻳ ً‬

‫• اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹﺷﺒﺎع ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎدة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫• اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎل ﻣﻬﻤﺔ ﻛﻘﺎدة‪.‬‬
‫• ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺮﻳﻖ ﻗﻴﺎدة‪.‬‬
 ‫• اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﺨﺪﻣﺔ داﺧﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﻫﻞ ﺗﺠﻌﻞ اﻷﺣﻮال أﻓﻀﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺒﻌﻮﻧﻚ؟‬

‫‪ 20‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫اﻣﻨﺢ اﻟﻨﺎس اﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫أﺟﺮى اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻫﻨﺮي ﺟﻮدارد دراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻓﻲ اﻷﻃﻔﺎل ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫أداة أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺳﻢ "إﺟﻮﺟﺮاف"‪ .‬وﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ وﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﺬﻫﻠﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ اﻛﺘﺸﻒ أﻧﻪ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﻤﻊ اﻷﻃﻔﺎل اﻟﻤﺘﻌﺒﻮن ﻛﻠﻤﺔ ﻣﺪح أو اﺳﺘﺤﺴﺎ ن‪ ،‬ﻛﺎ ن ا ﻹﺟﻮﺟﺮاف ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻓﻮري ﻟﻠﻄﺎﻗﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﻧﻘﺪ اﻷﻃﻔﺎل أو ﺗﺜﺒﻴﻄﻬﻢ‪ ،‬ﻛﺎن ﻳﻈﻬﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺟﻮﺟﺮاف أن ﻃﺎﻗﺘﻬﻢ اﻟﺠﺴﺪﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﺪﻧﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺎﺟﺊ‪.‬‬

‫ﻗ ﺪ ﺗ ﻜ ﻮ ن ا ﻛ ﺘ ﺸ ﻔ ﺖ ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﻌ ﻞ ﻫ ﺬ ا ا ﻷ ﻣ ﺮ ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﻄ ﺮ ة ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﻤ ﺪ ﺣ ﻚ أ ﺣ ﺪ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ‪ ،‬أ ﻻ‬
‫ﻳ ﺮ ﺗ ﻔ ﻊ ﻣ ﺴ ﺘ ﻮ ى ا ﻟ ﻄ ﺎ ﻗ ﺔ ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ؟ و ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﻨ ﻘ ﺪ ك أ ﺣ ﺪ ﻫ ﻢ ‪ ،‬أ ﻻ ﻳ ﺴ ﺤ ﺒ ﻚ ذ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﺘ ﻌ ﻠ ﻴ ﻖ إ ﻟ ﻰ‬
‫أﺳﻔﻞ؟ ﻟﻠﻜﻠﻤﺎت ﻗﻮة ﻫﺎﺋﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻣ ﺎ ﻧ ﻮ ع ا ﻟ ﺒ ﻴ ﺌ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻌ ﺘ ﻘ ﺪ أ ﻧ ﻚ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﺨ ﻠ ﻘ ﻬ ﺎ إ ذ ا ﻗ ﻤ ﺖ ﺑ ﺎ ﺳ ﺘ ﻤ ﺮ ا ر ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺤ ﺪ ث‬
‫ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻲ ﻋ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﺮ ة ا ﻷ و ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺘ ﻮ ا ﺻ ﻞ ﻣ ﻌ ﻬ ﻢ ﻓ ﻴ ﻬ ﺎ ؟ ﻟ ﻦ ﺗ ﻘ ﻮ م‬
‫ﻀ ﺎ ﺳ ﺘ ﺼ ﺒ ﺢ أ ﺣ ﺪ ﺣ ﺎ ﻣ ﻠ ﻲ ا ﻟ ﻄ ﺎ ﻗ ﺔ ‪ .‬و ﻛ ﻠ ﻤ ﺎ د ﺧ ﻠ ﺖ إ ﻟ ﻰ إ ﺣ ﺪ ى‬ ‫ﺑ ﺘ ﺸ ﺠ ﻴ ﻌ ﻬ ﻢ ﻓ ﺤ ﺴ ﺐ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ أ ﻳ ً‬
‫ا ﻟ ﻘ ﺎ ﻋ ﺎ ت ‪ ،‬ﺳ ﺘ ﺸ ﺮ ق و ﺟ ﻮ ه ا ﻟ ﻨ ﺎ س ! و ﺳ ﺘ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ ﺧ ﻠ ﻖ ﻧ ﻮ ع ا ﻟ ﺒ ﻴ ﺌ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺤ ﺒ ﻬ ﺎ ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻴ ﻊ ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺮد وﺟﻮدك وﺣﺪه ﺳﻴﺴﻌﺪ أﻳﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﻓﻌﻞ ﺷﻴﺌ ًﺎ اﻟﻴﻮم؛ ﻟﻜﻲ ﺗﺨﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺸﻊ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 21‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﺗﻘﺒﻞ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﺤﺎ‪،‬‬
‫ﻤﺎ ﻳﻔﺘﻘﺮ إﻟﻰ اﻻﻟﺘﺰام‪ .‬ﻓﺈذا أردت أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻧﺎﺟ ً‬
‫ﻟﻢ ﻳَﺮ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻗﻂ ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻋﻈﻴ ً‬
‫ﻓﻼ ﺑﺪ ﻟﻚ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام‪ .‬إن اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻳﺠﺘﺬﺑﻬﻢ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺒﻴﻦ ﻟﻬﻢ‬
‫أﻧﻚ ﺗﻤﻠﻚ ﻗﻨﺎﻋﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻚ‪ .‬وﻟﻦ ﻳﺜﻖ اﻟﻨﺎس ﺑﻚ إﻻ ﺣﻴﻦ ﻳﺮون أﻧﻚ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﻘﻀﻴﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
 ‫ﻖ ﻧﻈﺮة ﻋﻠﻰ ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر‪:‬‬ ‫ً‬
‫ﻓﺎﻟﻨﺎس ﻳﻘﺘﻨﻌﻮن ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﺪ أوﻻ‪ ،‬وﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﺮؤﻳﺘﻪ‪ .‬أﻟ ِ‬
‫‪ .‬اﻻ‪1‬ﻟﺘﺰام ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﻘﻠﺐ‪ :‬ﻗﻴﻞ ﻟﻲ ﻓﻲ ﺳﺒﺎق ﻛﻨﺘﺎﻛﻲ ﻟﻠﺨﻴﻮل إن اﻟﺠﻮاد اﻟﻔﺎﺋﺰ ﻳﻨﺘﻬﻲ ﻣﺎ‬
‫ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻦ أﻛﺴﺠﻴﻦ ﻓﻲ رﺋﺘﻴﻪ ﺑﻌﺪ ﺣﻮاﻟﻰ ﻧﺼﻒ ﻣﻴﻞ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻳﻜﻤﻞ اﻟﺴﺒﺎق ﻣﺴﺘﻤﺪ ًا ﻗﻮﺗﻪ‬
‫ﻣ ﻦ ﻗ ﻠ ﺒ ﻪ ‪ .‬ﻓ ﺈ ذ ا أ ر د ت أ ن ﺗ ﺤ ﺪ ث ﻓ ﺎ ر ﻗًﺎ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ة ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺑ ﻮ ﺻ ﻔ ﻚ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ًا ‪ ،‬ﻓ ﺎ ﻧ ﻈ ﺮ إ ﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺎ ﺑﺤﻖ‪.‬‬ ‫ﻗﻠﺒﻚ ﻟﺘﺮى إذا ﻣﺎ ﻛﻨﺖ ﻣﻠﺘﺰ ً‬

‫ﻞ ﻳﺨﺘﺒﺮ اﻟﺘﺰاﻣﻚ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺷﻲء‪ ،‬وأداء أﻓﻌﺎل ﺗﻨﻢ ﻋﻦ اﻻﻟﺘﺰام‬ ‫‪ .‬اﻟﻔﻌ ‪2‬‬
‫ﺷ ﻲ ء آ ﺧ ﺮ ‪ .‬ﻓ ﺎ ﻟ ﻤ ﻘ ﻴ ﺎ س ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﻲ ا ﻟ ﻮ ﺣ ﻴ ﺪ ﻟ ﻼ ﻟ ﺘ ﺰ ا م ﻫ ﻮ ا ﻟ ﻔ ﻌ ﻞ ‪ .‬ﻳ ﻘ ﻮ ل آ ر ﺛ ﺮ ﺟ ﻮ ر د و ن ‪" :‬ﻻ‬
‫ﻣﺎ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺎ ﻫﻮ أﺳﻬﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻠﻔﻆ ﺑﺎﻟﻜﻠﻤﺎت‪ ،‬وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺎ ﻫﻮ أﺷﻖ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ ﻳﻮ ً‬
‫ﺑﻌﺪ اﻵﺧﺮ"‪.‬‬

‫‪ . 3‬ا ﻻ ﻟ ﺘ ﺰ ا م ﻳ ﻔ ﺘ ﺢ ا ﻟ ﺒ ﺎ ب ﻟ ﺘ ﺤ ﻘ ﻴ ﻖ ا ﻹ ﻧ ﺠ ﺎ ز ا ت ‪ :‬ﺑ ﻮ ﺻ ﻔ ﻚ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ًا ‪ ،‬ﺳ ﺘ ﻮ ا ﺟ ﻪ ﺑ ﺎ ﻟ ﻌ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬

‫اﻟﻌﻮاﺋﻖ واﻟﻤﻌﺎرﺿﺎت؛ إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻵن ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬وﺳﺘﻤﺮ ﺑﻚ أوﻗﺎت ﺳﻴﻜﻮن‬
‫ﻣﺎ‪ .‬ﻳﻘﻮل دﻳﻔﻴﺪ ﻣﺎﻛﻨﺎﻟﻰ‪" :‬اﻻﻟﺘﺰام ﻫﻮ ﻋﺪو‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﻫﻮ اﻟﺸﻲء اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻌﻚ ﻗﺪ ً‬
‫اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ وﻋﺪ ﺟﺪي ﺑﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻨﻬﻮض ﻣﺠﺪد ًا‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺜﺮت اﻟﻌﺜﺮات ﻓﻲ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻖ"‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﻛﻴﻒ ﺗﻘﻴﺲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺰاﻣﻚ ﻛﻘﺎﺋﺪ؟‬

‫‪ 22‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﻧﺤﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻦ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻨﺎ‬

‫ﻘ ﺎ ﻷ ر و ا ﺣ ﻨ ﺎ ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺬ ﻣ ﺮ ة أ و ﻟ ﺘ ﻮ ﻗ ﻌ ﺎ ﺗ ﻨ ﺎ‬
‫أ ﻗ ﺪ ا ر ﻧ ﺎ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﻟ ﻦ ﺗ ﺘ ﺤ ﺪ د ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻹ ﻃ ﻼ ق ﻃ ﺒ ً‬
‫اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ‪ .‬اﻟﺤﻴﺎة ﺗﻤﺘﻠﺊ ﺑﺎﻟﻤﻔﺎ ﺟ ﺂ ت ‪ ،‬و ﺗ ﻌﺪ ﻳ ﻞ ﺗﻮ ﺟ ﻬ ﺎ ﺗ ﻨ ﺎ ﻫﻮ ﻣﺸ ﺮ وع ﻳﺴ ﺘ ﻤ ﺮ ﻃﻮا ل‬
‫اﻟﻌﻤﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺘﺸﺎﺋﻢ ﻳﺸﻜﻮ ﻣﻦ اﻟﺮﻳﺎح‪.‬‬

‫واﻟﻤﺘﻔﺎﺋﻞ ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﻐﻴﺮ ﻣﺴﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫واﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﻌﺪل ﻣﻦ وﺿﻊ اﻟﺸﺮاع ﺑﺤﺴﺐ اﺗﺠﺎﻫﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻧﺤﻦ ﻧﺨﺘﺎر ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻨﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ وﻗﺖ‪ .‬وذﻟﻚ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ .‬أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺪﻫﺸﺔ أﻣﺎم اﻟﻌﺪد‬
‫ا ﻟ ﻜ ﺒ ﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺮ ا ﺷ ﺪ ﻳ ﻦ ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺨ ﻔ ﻘ ﻮ ن ﻓ ﻲ ﺗ ﺤ ﻤ ﻞ ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺔ ﺗ ﻮ ﺟ ﻬ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ ‪ .‬إ ذ ا ﺗ ﺬ ﻣ ﺮ و ا‬
‫وﺳﺄﻟﻬﻢ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻘﻮﻟﻮن‪" :‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎن ﻳﻮﻣﻲ ﺳﻴﺌ ًﺎ"‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺒﺪأ‬
‫ا ﻟﻔﺸ ﻞ ﻳﺤ ﻴ ﻖ ﺑﺤ ﻴ ﺎ ﺗ ﻬﻢ ‪ ،‬ﺳ ﻴﻘﻮ ﻟﻮ ن‪" :‬ﻟﻘﺪ و ﻟﺪ ﻧ ﺎ ﻓ ﻲ ا ﻷ ﺣ ﻴ ﺎء ا ﻟﻔﻘ ﻴ ﺮة "‪ .‬وﻋ ﻨﺪﻣ ﺎ ﺗ ﺒ ﺪ أ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺮ ﻋﻠﻰ وﺗﻴﺮة واﺣﺪة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﻵﺧﺮون ﻧﺠﻤﻬﻢ ﻻ ﻳﺰال ﻓﻲ‬
‫ﺻ ﻌ ﻮ د ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻬ ﻢ ﺳ ﻴ ﻘ ﻮ ﻟ ﻮ ن ‪" :‬ﺣ ﺴ ﻨ ًﺎ ‪ ،‬ﻟ ﻘ ﺪ و ﻟ ﺪ ت ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺮ ﺗ ﻴ ﺐ ا ﻟ ﺨ ﻄ ﺄ ﻓ ﻲ أ ﺳ ﺮ ﺗ ﻲ "‪ .‬و ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ‬
‫ﺗﻔﺸﻞ زﻳﺠﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻗﺪ ﺗﺰوﺟﻮا اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺨﻄﺄ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﻈﻰ‬
‫ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﺑﺎﻟﺘﺮﻗﻴﺔ اﻟﺘﻲ أرادوﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ أﻧﻬﻢ ﻛﺎﻧﻮا ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺨﻄﺄ‪.‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﻠﺤﻆ ﺷﻴﺌ ًﺎ؟ إﻧﻬﻢ ﻳﻠﻮﻣﻮن ﺷﺨ ً‬

‫ﺼﺎ آﺧﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫اﻟﻴﻮم اﻷﻋﻈﻢ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ وﺣﻴﺎﺗﻲ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻧﺘﺤﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﺟﻬﺎﺗﻨﺎ‪.‬‬
‫ذﻟﻚ ﻫﻮ اﻟﻴﻮم اﻟﺬي ﺳﻨﻨﻀﺞ ﻓﻴﻪ ﺑﺤﻖ‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫اﺧﺘﺮ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺌﻮًﻻ ﻋﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮى ﺑﻬﺎ ﻇﺮوﻓﻚ‪.‬‬

‫‪ 23‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫اﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﻄﻴﺮوا ﻣﻌﻚ‬

‫أرﻳﺪ أن أﺷﺎرﻛﻚ ﺳًﺮا ﻳﻀﻤﻦ ﻟﻚ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ إرﺷﺎد اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻫﻞ أﻧﺖ ﻣﺴﺘﻌﺪ؟ ﻫﺎ ﻫﻮ ذا‪:‬‬
‫ﻘﺎ اﻟﺴﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﻻ ﺗﻌﻤﻞ أﺑﺪ ًا ﺑﻤﻔﺮدك‪ .‬أﻧﺎ أﻋﻠﻢ أن ﻫﺬا ﻳﺒﺪو ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺒﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﺣ ً‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﻌﻞ أي ﺷﻲء ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﻤﺮره إﻟﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺧﺬ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﻣﻌﻚ‪.‬‬

‫ﻫﺬا أﻣﺮ ﻻ ﻳﻔﻌﻠﻪ اﻟﻜﺜﻴﺮون ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﻢ‪ .‬ﻣﺜﺎل اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻪ أﻏﻠﺐ اﻟﻨﺎس ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻮ ﻻ ﻳ ﺎ ت ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺤ ﺪ ة و ﺻ ﻞ إ ﻟ ﻰ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻳ ﻜ ﻴ ﻴ ﻦ ﺑ ﻮ ا ﺳ ﻄ ﺔ ا ﻹ ﻏ ﺮ ﻳ ﻖ ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﺎ ﻣ ﻘ ﺎ ر ﺑ ﺔ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﻌ ﺮ ﻓ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼ ل "ا ﻟ ﻔ ﺼ ﻞ "‪ ،‬ﻣ ﺜ ﻞ ا ﻟ ﺬ ي ا ﺳ ﺘ ﺨ ﺪ ﻣ ﻪ ﺳ ﻘ ﺮ ا ط ﻟ ﺘ ﻌ ﻠ ﻴ ﻢ أ ﻓ ﻼ ﻃ ﻮ ن ‪ ،‬و ا ﻟ ﺬ ي‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﻪ أﻓﻼﻃﻮن ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ أرﺳﻄﻮ‪.‬‬

‫ﻀ ﺎ ﻟ ﺪ ﻳ ﻨ ﺎ ﻣ ﺜ ﺎ ل آ ﺧ ﺮ‬
‫و ﻟ ﻜ ﻦ ﻫ ﺬ ا ﻟ ﻴ ﺲ ا ﻟ ﻤ ﺜ ﺎ ل ا ﻟ ﻮ ﺣ ﻴ ﺪ ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺎ ح ﻟ ﺘ ﻨ ﻤ ﻴ ﺔ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬ﻧ ﺤ ﻦ أ ﻳ ً‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﻪ ﺣﻀﺎرات ﻗﺪﻳﻤﺔ أﺧﺮى‪ .‬ﻛﺎن ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ ﻗﺮﻳﺐ اﻟﺸﺒﻪ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫أ ﺛ ﻨ ﺎ ء ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ ا ﻷ ﻋ ﻮ ا م ا ﻟ ﺘ ﻲ أ ﻣ ﻀ ﻴ ﺘ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ إ ﻋ ﺪ ا د ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ و ﺗ ﻨ ﻤ ﻴ ﺘ ﻬ ﻢ ﻟ ﻢ أ ﺟ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻹ ﻃ ﻼ ق‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫• أﻗﻮم أﻧﺎ ﺑﺎﻟﻤﻬﻤﺔ أوًﻻ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ أﺗﻌﻠﻢ ﻛﻴﻒ أؤدي اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ أن أﻓﻬﻢ اﻟﺴﺒﺐ‬
‫ﻀﺎ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وأﺣﺎول أن أﻛﻮن ﻣﺜﺎﻟﻴ ًﺎ ﻓﻲ ﺣﺮﻓﺘﻲ‪.‬‬
‫وأﻳ ً‬
 ‫• أﻗﻮم ﺑﺎﻟﻤﻬﻤﺔ وأﻧﺖ ﺗﺸﺎﻫﺪ‪ .‬أﺷﺮح ﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻼﺣﻆ أﻧﺖ‪ ،‬وأﺛﻨﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﺷﺮح ﻣﺎ أﻗﻮم ﺑﻔﻌﻠﻪ وﺳﺒﺒﻪ‪.‬‬
‫• ﺗﻘﻮم أﻧﺖ ﺑﺎﻟﻤﻬﻤﺔ وأﻧﺎ أﺷﺎﻫﺪ‪ .‬أﻋﻄﻴﻚ اﻹذن وأﻣﻨﺤﻚ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻮﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻨﻲ أﻇﻞ ﻣﻌﻚ ﻟﻜﻲ أﻗﺪم اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪.‬‬
‫• ﺗﻘﻮم أﻧﺖ ﺑﺎﻟﻤﻬﻤﺔ وﺣﺪك‪ .‬ﺑﻤﺠﺮد أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺎﻫًﺮا‪ ،‬أﺗﺮاﺟﻊ أﻧﺎ وأﺗﺮﻛﻚ ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﺣﺪك‪ .‬اﻟﻤﺘﻌﻠﻢ ﻳﺮﺗﻘﻲ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى أرﻓﻊ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻠﻢ ﻟﻪ ﺣﺮﻳﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ‬
‫أﻣﻮر أﻫﻢ‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫ﺼﺎ ﻣﻌﻚ ﺣﺘﻰ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻚ‪.‬‬

‫وأﻧﺖ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﺧﺬ ﺷﺨ ً‬

‫‪ 24‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﻻ ﺷﻲء ﺳﻮى اﻟﻨﺼﺮ‬

‫ﻫ ﻞ ﻓ ﻜ ﺮ ت ﻣ ﻦ ﻗ ﺒ ﻞ ﻓ ﻴ ﻤ ﺎ ﻳ ﻤ ﻴ ﺰ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺤ ﻘ ﻘ ﻮ ن ا ﻟ ﻨ ﺼ ﺮ ﻋ ﻦ أ و ﻟ ﺌ ﻚ ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﻨ ﺎ ﻟ ﻮ ن‬
‫اﻟﻬﺰﻳﻤﺔ؟ أﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﺘﺼﺮﻳﻦ ﻳﺸﺘﺮﻛﻮن ﻓﻲ ﺷﻲء واﺣﺪ‪ :‬إﻧﻬﻢ ﻳﺸﺘﺮﻛﻮن ﻓﻲ‬
‫ﻋ ﺪ م ا ﻻ ﺳ ﺘ ﻌ ﺪ ا د ﻟ ﺘ ﻘ ﺒ ﻞ ا ﻟ ﻬ ﺰ ﻳ ﻤ ﺔ ‪ .‬إ ن ﺑ ﺪ ﻳ ﻞ ا ﻟ ﻨ ﺼ ﺮ ﻟ ﻴ ﺲ ﻣ ﻘ ﺒ ﻮ ًﻻ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻹ ﻃ ﻼ ق ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﺴ ﺒ ﺔ‬
‫ﻟﻬﻢ‪ .‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺤﺎوﻟﻮن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺼﺮ‪.‬‬

‫ﻘ ﺎ ر ﻳ ﺎ ﺿ ﻴ ًﺎ ‪ ،‬أ و ﺟ ﻴ ً‬
‫ﺸ ﺎ ﻋ ﺴ ﻜ ﺮ ﻳ ًﺎ ‪ ،‬أ و ﺷ ﺮ ﻛ ﺔ ‪ ،‬أ و ﻣ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ ﻏ ﻴ ﺮ‬ ‫ﺳ ﻮ ا ء ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﻘ ﻮ د ﻓ ﺮ ﻳ ً‬
‫رﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻨﺼﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﻳﻚ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺰام اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺼﺮ‪.‬‬

‫‪ . 1‬وﺣﺪة اﻟﺮؤﻳﺔ‪ :‬اﻟﻔﺮق ﻻ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح إﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻟﺪى أﻓﺮادﻫﺎ رؤﻳﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﻮﺣﺪﻫﻢ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﻘﺪار اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ أو اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .‬ﺗ‪2‬ﻨ ﻮ ع ا ﻟ ﻤ ﻬ ﺎ ر ا ت ‪ :‬ﻫ ﻞ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ﺗ ﺨ ﻴ ﻞ ﻓ ﺮ ﻳ ﻖ ﻫ ﻮ ﻛ ﻲ ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ أ ﻓ ﺮ ا د ه ﺣ ﺮ ا س ﻣ ﺮ ﻣ ﻰ ؟ أ و‬
‫ﻣﺸﺮوع ﺗﺠﺎري ﺟﻤﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻓﻘﻂ؟ ﻫﺬا ﻻ ﻳﺒﺪو ﻣﻨﻄﻘﻴ ًﺎ‪.‬‬
‫إن ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻤﻬﺎرات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺠﺢ‪.‬‬

‫‪ . 3‬ﻗﺎﺋﺪ ﻣﻠﺘﺰم ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺼﺮ ودﻓﻊ أﻓﺮاده ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬﻢ‪ :‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل ﻻو‬
‫ﻫﻮﻟﺘﺰ‪ ،‬اﻟﻤﺪرب اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻔﺮﻳﻖ ﻧﻮﺗﺮ دام ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‪" :‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻻﻋﺒﻴﻦ ﻣﻤﺘﺎزﻳﻦ‬
‫ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﻔ ﻮ ز ‪ ،‬و ﻟ ﺴ ﺖ أ ﺑ ﺎ ﻟ ﻲ ﻣ ﻦ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﻤ ﺪ ر ب ‪ .‬ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ا ﻟ ﻔ ﻮ ز د و ن ﻻ ﻋ ﺒ ﻴ ﻦ أ ﻛ ﻔ ﺎ ء ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﺨﺴﺮ ﺣﺘﻰ وﻫﻢ ﻣﻮﺟﻮدون‪ .‬وﻫﻨﺎ ﻳﺼﻨﻊ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔﺎرق"‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

 ‫ﻛﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻻ ﺗﺮض ﺑﻘﺒﻮل اﻟﻬﺰﻳﻤﺔ‪،‬وﻗُﺪ ﻓﺮﻳﻘﻚ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪ 25‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫أﺻﺤﺎب اﻹﻧـﺠﺎز ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ أﺻﺤﺎب اﻷداء اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﻣ ﺎ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺠ ﻌ ﻞ ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ﻳ ﺘ ﻔ ﻮ ﻗ ﻮ ن ؟ ﻟ ﻤ ﺎ ذ ا ﻳ ﺒ ﺰ غ ا ﻟ ﺒ ﻌ ﺾ و ﻳ ﺨ ﻔ ﺖ آ ﺧ ﺮ و ن ؟ أ ﻧ ﺖ ﺗ ﻌ ﻠ ﻢ ﻣ ﺎ‬
‫أﺗﺤﺪث ﻋﻨﻪ‪ .‬اﻟﺒﻌﺾ ﻳ ُﺮﺟﻊ ﻫﺬا اﻟﻨﺠﺎح إﻟﻰ اﻟﺤﻆ أو اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ أو أي ﻗﻮة ﺳﺤﺮﻳﺔ‪ .‬ﻓﻠﺘﺴﻤﻪ‬
‫ﻣ ﺎ ﺷ ﺌ ﺖ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ أ ن ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺑ ﺈ ﻣ ﻜ ﺎ ﻧ ﻬ ﻢ ﺗ ﺤ ﻘ ﻴ ﻖ أ ﻣ ﻮ ر ر ا ﺋ ﻌ ﺔ ﺑ ﺎ ﻟ ﺮ ﻏ ﻢ ﻣ ﻦ‬
‫ا ﻟ ﺼ ﻌ ﻮ ﺑ ﺎ ت ا ﻟ ﻬ ﺎ ﺋ ﻠ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻮ ا ﺟ ﻬ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻓ ﻴ ﺤ ﻘ ﻘ ﻮ ن أ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺒ ﻴ ﻌ ﺎ ت ﺑ ﺎ ﻟ ﺒ ﻼ د ﻟ ﺸ ﺮ ﻛ ﺘ ﻬ ﻢ ﺑ ﻌ ﺪ‬
‫ﺧ ﺴ ﺎ ر ة أ ﻫ ﻢ ﻋ ﻤ ﻼ ﺋ ﻬ ﻢ ‪ ،‬و ﻳ ﺒ ﺘ ﻜ ﺮ و ن أ ﺳ ﺎ ﻟ ﻴ ﺐ ﺟ ﺪ ﻳ ﺪ ة ﻟ ﺰ ﻳ ﺎ د ة أ ر ﺑ ﺎ ح إ د ا ر ﺗ ﻬ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺮ ﻏ ﻢ ﻣ ﻦ‬
‫ﺗ ﺨ ﻔ ﻴ ﺾ ا ﻟ ﻤ ﻴ ﺰ ا ﻧ ﻴ ﺔ ‪ ،‬و ﻳ ﺤ ﺼ ﻠ ﻮ ن ﻋ ﻠ ﻰ د ر ﺟ ﺔ ﺟ ﺎ ﻣ ﻌ ﻴ ﺔ ﺑ ﻴ ﻨ ﻤ ﺎ ﻳ ﺮ ﺑ ﻮ ن ﻃ ﻔ ﻠ ﻴ ﻦ ﺑ ﻤ ﻔ ﺮ د ﻫ ﻢ ‪،‬‬
‫ﺻ ﺎ ﺗ ﺠ ﺎ ر ﻳ ﺔ ر ا ﺋ ﻌ ﺔ ﺑ ﻴ ﻨ ﻤ ﺎ ز ﻣ ﻼ ؤ ﻫ ﻢ ﻻ ﻳ ﺮ و ن أ ي ﺑ ﺎ ر ﻗ ﺔ أ ﻣ ﻞ ‪ ،‬أ و‬ ‫و ﻳ ﻜ ﺘ ﺸ ﻔ ﻮ ن ﻓ ﺮ ً‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻨﻮن ﻣﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺷﺨﺺ ﻣﺘﻤﻴﺰ وراء آﺧﺮ رﻏﻢ ﻧﺪرة اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‪ .‬ﻓﻼ ﻳﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻠﻮﻧﻪ‪ ،‬اﻟﻤﻬﻢ أﻧﻬﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﻊ اﻟﻈﺮوف ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻻ ﺷ ﻚ أ ن ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻴ ﻊ ﻳ ﺤ ﺒ ﻮ ن ا ﻋ ﺘ ﺒ ﺎ ر أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ ﻓ ﻮ ق ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺘ ﻮ ى ا ﻟ ﻌ ﺎ د ي ‪ ،‬إ ﻻ أ ن ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ﻗ ﺪ‬
‫ﺗﺨﻄﻮا ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﺑﺤﻴﺚ أﺻﺒﺢ اﻟﻌﺎدي ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻢ ذﻛﺮى ﺑﻌﻴﺪة‪.‬‬

‫ﻣ ﺎ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺤ ﺪ ث ﻓ ﺮ ﻗً ﺎ ؟ ﻟ ﻤ ﺎ ذ ا ﻳ ﻨ ﺠ ﺢ ا ﻟ ﺒ ﻌ ﺾ ﻛ ﺜ ﻴ ًﺮ ا ؟ ﻫ ﻞ ا ﻟ ﺴ ﺒ ﺐ ‪ ....‬ا ﻷ ﺻ ﻮ ل ا ﻟ ﻌ ﺎ ﺋ ﻠ ﻴ ﺔ ؟‬
‫اﻟﺜﺮاء؟ اﻟﻔﺮﺻﺔ؟ اﻷﺧﻼق اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ؟ ﻋﺪم ﻣﺠﺎﺑﻬﺔ اﻟﺼﻌﺎب؟‬

‫ﻻ ‪ ،‬إ ن ﻣ ﻔ ﺘ ﺎ ح ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ﻟ ﻴ ﺲ أ ﺣ ﺪ ﻫ ﺬ ه ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ‪ .‬ﻓ ﺎ ﻟ ﻮ ا ﻗ ﻊ ﻳ ﺸ ﻴ ﺮ إ ﻟ ﻰ و ﺟ ﻮ د ﻋ ﺎ ﻣ ﻞ و ا ﺣ ﺪ‬
‫ﻓ ﻘ ﻂ ﻳ ﻔ ﺮ ق ﻣ ﻦ ﻳ ﺘ ﺄ ﻟ ﻘ ﻮ ن ﺑ ﺎ ﺳ ﺘ ﻤ ﺮ ا ر ﻋ ﻦ ﻏ ﻴ ﺮ ﻫ ﻢ ‪ :‬ﻓ ﺎ ﻟ ﻔ ﺮ ق ﺑ ﻴ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﻌ ﺎ د ﻳ ﻴ ﻦ‬
‫واﻷﺷﺨﺎص اﻟﻨﺎﺟﺤﻴﻦ ﻫﻮ إدراﻛﻬﻢ ورد ﻓﻌﻠﻬﻢ ﺗﺠﺎه اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬ﻓﻼ ﺷﻲء آﺧﺮ ﻟﻪ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات اﻷﺷﺨﺎص ﻟﻠﻨﺠﺎح وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﺗﺼﺒﻮ إﻟﻴﻪ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻔﺸﻞ ﻛﺜﻤﻦ ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﻴﻮم‪،‬واﺳﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻘﺪم ﻟﻸﻣﺎم‪.‬‬

‫‪ 26‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻣﺎ ﻫﻮ أﺻﻌﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬وأﺧﻄﺮ ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻞ وﻣﺸﻜﻮك ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﻪ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ذوي اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﻟﻢ ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺎﻟﺮﻏﺒﺔ‬
 ‫ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻔﻜﻴﺮﻫﻢ ﺑﻌﺪ أن ﺗﻤﺖ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫ ‪1753‬ﻗﺎل ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻸ‪ :‬إن‬ ‫ ‬ ‫ﺟﻴﻤﺲ ﻟﻴﻨﺪ‪ ،‬وﻫﻮ ﺟﺮاح ﺑﺤﺮي ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻲ‪ ،‬أﺻﺪر ﻛﺘﺎﺑ ًﺎ ﻋﺎم‬
‫داء ا ﻹﺳﻘﺮﺑﻮط ﻳﻤﻜ ﻦ أ ن ﻳ ﺘﻢ ا ﻟ ﺘﺨﻠ ﺺ ﻣ ﻨ ﻪ ﺑ ﺒﺴ ﺎﻃ ﺔ إ ذا ﺗﻢ إﻋ ﻄ ﺎء ا ﻟ ﺒﺤ ﺎ رة ﻋ ﺼ ﻴ ﺮ‬
‫ا ﻟ ﻠ ﻴ ﻤ ﻮ ن ‪ .‬و ا ﺳ ﺘ ﺸ ﻬ ﺪ ﺑ ﺤ ﺎ ﻻ ت ﻛ ﺜ ﻴ ﺮ ة ﻣ ﻦ و ا ﻗ ﻊ ﺧ ﺒ ﺮ ﺗ ﻪ و ﻋ ﻤ ﻠ ﻪ ﻛ ﺠ ﺮ ا ح ﺑ ﺤ ﺮ ي ﻓ ﻲ ﻋ ﺮ ض‬
‫اﻟﺒﺤﺮ؛ وأﺛﺒﺖ أن أﺷﻴﺎء ﻣﺜﻞ اﻟﺨﺮدل وﺣﺐ اﻟﺮﺷﺎد واﻟﺘﻤﺮ ﻫﻨﺪي واﻟﺒﺮﺗﻘﺎل واﻟﻠﻴﻤﻮن ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ‬
‫أن ﺗﻘﻲ ﻣﻦ ﻣﺮض اﻹﺳﻘﺮﺑﻮط‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﺗﺘﻮﻗﻊ وﻣﻌﻚ ﺣﻖ أن اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻟﻴﻨﺪ ﺗﻢ ﻣﻨﺤﻪ أﻋﻠﻰ درﺟﺎت اﻟﺘﻜﺮﻳﻢ واﻟﺜﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻫﺬا‬
‫ا ﻟ ﺠ ﻬ ﺪ ا ﻟ ﻌ ﻈ ﻴ ﻢ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻟ ﻌ ﻜ ﺲ ﻫ ﻮ ﻣ ﺎ ﺣ ﺪ ث ‪ .‬ﻟ ﻘ ﺪ ﺳ ﺨ ﺮ و ا ﻣ ﻨ ﻪ ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ ا ﻷ ﻣ ﺮ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن‬
‫ﻣﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻤﺎﻋﺔ ‪My Lords of the‬‬ ‫ﻧﺼﻴﺤﺔ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻟﻴﻨﺪ ﺗﻢ ﺗﺠﺎﻫﻠﻬﺎ ﻷرﺑﻌﻴﻦ ﻋﺎ ً‬
‫‪Admiralty‬أ ﻃ ﺒ ﺎ ء آ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ أ ﺧ ﺬ ﻗ ﺒ ﻄ ﺎ ن ﺑ ﺤ ﺮ ي ﺑ ﻨ ﺼ ﻴ ﺤ ﺘ ﻪ ‪ ،‬و ﻫ ﻮ ا ﻟ ﻘ ﺒ ﻄ ﺎ ن ﺟ ﻴ ﻤ ﺲ‬
‫ و‬
‫ﻛﻮك اﻟﻤﺸﻬﻮر اﻵن‪ ،‬واﻟﺬي ﺟﻬﺰ ﺳﻔﻨﻪ ﺑﻤﺆن ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺎﻛﻬﺔ اﻟﻄﺎزﺟﺔ‪.‬‬

‫ ‪1776‬ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ﺣ ﻪ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻲ‬ ‫ ‬ ‫ﻗ ﺎ ﻣ ﺖ ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻌ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻤ ﻠ ﻜ ﻴ ﺔ ﺑ ﺘ ﻜ ﺮ ﻳ ﻢ ا ﻟ ﻘ ﺒ ﻄ ﺎ ن ﻛ ﻮ ك ﻋ ﺎ م‬
‫اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ ﺗﺠﺎﻫﻠﻮا ﺗﻘﺮﻳﺮه‪ .‬وﺑﺤﻠﻮل ﻋﺎم ‪ ، 1794‬و ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﻮ ﻓ ﻲ ﻓ ﻴ ﻪ ا ﻟ ﺪ ﻛ ﺘ ﻮ ر ﻟ ﻴ ﻨ ﺪ ‪،‬‬
‫ﺗ ﻢ ﻟ ﻠ ﻤ ﺮ ة ا ﻷ و ﻟ ﻰ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻹ ﻃ ﻼ ق ﺗ ﻤ ﻮ ﻳ ﻦ ﺳ ﺮ ب ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺴ ﻔ ﻦ ا ﻟ ﺒ ﺤ ﺮ ﻳ ﺔ ا ﻟ ﺒ ﺮ ﻳ ﻄ ﺎ ﻧ ﻴ ﺔ ﺑ ﻌ ﺼ ﻴ ﺮ‬
‫ا ﻟ ﻠ ﻴ ﻤ ﻮ ن ﻗ ﺒ ﻞ ا ﻟ ﺮ ﺣ ﻠ ﺔ ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﺮ ﺣ ﻠ ﺔ ‪ ،‬و ا ﻟ ﺘ ﻲ ا ﺳ ﺘ ﻐ ﺮ ﻗ ﺖ ﺛ ﻼ ﺛ ﺔ و ﻋ ﺸ ﺮ ﻳ ﻦ أ ﺳ ﺒ ﻮ ﻋ ًﺎ ‪ ،‬ﻟ ﻢ‬
‫ﺗ ﻘ ﻊ ﺣ ﺎ ﻟ ﺔ و ا ﺣ ﺪ ة ﻣ ﻦ ا ﻹ ﺳ ﻘ ﺮ ﺑ ﻮ ط ‪ ،‬إ ﻻ أ ﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﻣ ﺮ ﻋ ﻘ ﺪ آ ﺧ ﺮ ﻗ ﺒ ﻞ ﺗ ﻨ ﻔ ﻴ ﺬ ا ﻟ ﻘ ﻮ ا ﻋ ﺪ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻄﺎﻟﺐ اﻟﺒﺤﺎرة ﺑﺸﺮب ﺟﺮﻋﺔ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﺼﻴﺮ اﻟﻠﻴﻤﻮن ﻟﻠﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻹﺳﻘﺮﺑﻮط‪ .‬وﻣﻊ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‪ ،‬اﺧﺘﻔﻰ اﻹﺳﻘﺮﺑﻮط ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺮﻳﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻻ ﺗﺠﻌﻞ ﺗﻮﺟﻬﻚ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أو ﻧﻴﺘﻚ اﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﺘﺠﻨﺒﻪ ﺗﺨﻠﻖ ﻋﻘﺒﺎت ﻣﺆذﻳﺔ ﺗﻌﻴﻖ‬
‫ﻧﺠﺎﺣﻚ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫ﻣﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬي ﻛﻨﺖ ﺗﺘﺠﻨﺒﻪ وﻫﻮ ﺿﺮوري ﻟﻨﺠﺎح ﻓﺮﻳﻘﻚ؟‬

‫‪ 27‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﺧﻄﻮات ﻧﺤﻮ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺪ ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺴﺪ ﻣﺎ وﺻﻞ إﻟﻴﻪ اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻢ أﻧﻬﻢ‬
‫ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻷ ر ﺟ ﺢ ﻣ ﺮ و ا ﺑ ﺎ ﻟ ﻌ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺨ ﺒ ﺮ ا ت ا ﻟ ﺴ ﻠ ﺒ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻻ ﺗ ﺮ ا ﻫ ﺎ أ ﻧ ﺖ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺴ ﻄ ﺢ ‪ .‬ﻫ ﻨ ﺎ ك‬
‫ﻣ ﺰ ﺣ ﺔ ﻗ ﺪ ﻳ ﻤ ﺔ ﺗ ﻘ ﻮ ل ‪" :‬ﻻ ﺗ ﺴ ﺄ ل أ ﺑ ﺪ ًا ﻣ ﺎ ذ ا ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻨ ﻘ ﺎ ﻧ ﻖ و أ ﻧ ﺖ ﺗ ﺄ ﻛ ﻠ ﻬ ﺎ "‪ .‬ا ﻟ ﻔ ﻜ ﺮ ة ‪-‬‬
‫ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ‪ -‬أﻧﻚ ﻟﻮ ﻋﺮﻓﺖ ﻣﺎ ﺑﺪاﺧﻠﻬﺎ ﻓﺮﺑﻤﺎ ﻟﻦ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ أﻛﻠﻬﺎ ﻣﺮة أﺧﺮى‪ .‬ﻓﺎﻟﻨﺠﺎح‬
 ‫ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‪.‬‬

‫ﻘﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﺣﻼﻣﻚ ‪-‬أﻋﻨﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ أو‬ ‫إذا أردت ﺣ ً‬
‫ا ﻻ ﺳ ﺘ ﻐ ﺮ ا ق ﻓ ﻲ أ ﺣ ﻼ م ا ﻟ ﻴ ﻘ ﻈ ﺔ ﻋ ﻨ ﻬ ﺎ ‪ -‬ﻓ ﻌ ﻠ ﻴ ﻚ ﻣ ﻮ ا ﺟ ﻬ ﺔ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة و ا ﻟ ﻔ ﺸ ﻞ ‪ .‬ا ﻓ ﺸ ﻞ ﻣ ﺒ ﻜ ًﺮ ا‬
‫ﻣﺎ اﺟﻌﻞ ﻓﺸﻠﻚ ﺑﻨﺎًء‪ .‬ﺣﻮل أﺧﻄﺎءك إﻟﻰ ﺟﺴﻮر ﺗﻌﺒﺮ ﻓﻮﻗﻬﺎ ﻟﺘﺼﻞ‬ ‫وﻣﺘﻜﺮًرا وﻟﻜﻦ دو ً‬
‫إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫ﺧﺎﻃﺮ وﻛﻦ ﻣﺴﺘﻌﺪ ًا ﻟﻠﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 28‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫ﻓﻬﻢ اﻟﻨﺎس ﻳﺆﺗﻲ ﺑﺜﻤﺎر راﺋﻌﺔ‬

‫إن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﻨﺎس ﻫﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ أﻋﻈﻢ اﻷﺻﻮل اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ أي إﻧﺴﺎن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﻃﻼق‪ .‬ﻓﻠﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻋﺪ ﻓﻬﻢ اﻟﻨﺎس ﺑﻬﺎ ﻫﺬه اﻷم‬
‫اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﺑﻦ ﻓﻲ ﺳﻦ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‪ .‬ﻗﺎﻟﺖ اﻟﺴﻴﺪة‪:‬‬

‫ﺗﺮﻛﺖ اﺑﻨﻲ ذا اﻟﺴﻨﻮات اﻷرﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل‪ ،‬وﻫﺮﻋﺖ إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج ﻟﻜﻲ أﻟﻘﻲ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﻤﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻘﺎ‪ .‬ﻋﺮﻓﺖ أن اﻹﺻﺮار ﻋﻠﻰ أن ﻳﻔﺘﺢ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﺎوﻟﺖ أن أﻓﺘﺢ اﻟﺒﺎب ﻟﻜﻲ أﻋﻮد إﻟﻰ اﻟﺪاﺧﻞ‪ ،‬ﻛﺎن ﻣﻐﻠ ً‬
‫اﺑﻨﻲ اﻟﺒﺎب ﺳﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ اﺳﺘﻐﺮاق ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻛﺔ اﻹرادة ﺑﻴﻨﻲ وﺑﻴﻨﻪ‪ .‬ﻟﺬا ﻗﻠﺖ ﺑﺼﻮت‬
‫ﺣﺰﻳﻦ‪" :‬أوه‪ ،‬ﻳﺎ ﻟﻸﺳﻒ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺣﺒﺴﺖ ﻧﻔﺴﻚ ﻟﻠﺘﻮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل"‪ .‬ﻓﺎﻧﻔﺘﺢ اﻟﺒﺎب ﻓﻲ اﻟﺤﺎل‪.‬‬

‫ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺄ ﻛ ﻴ ﺪ ﻓ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﺆ ﺛ ﺮ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪ ر ﺗ ﻚ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﻮ ا ﺻ ﻞ ﻣ ﻊ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬د ﻳ ﻔ ﻴ ﺪ ﺑ ﺮ ﻧ ﺰ ‪ ،‬و ﻫ ﻮ‬
‫ﻃﺒﻴﺐ وأﺳﺘﺎذ اﻷﻣﺮاض اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬ﻻﺣﻆ أن "أﻛﺒﺮ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺮﺗﻜﺒﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻘﻨﻌﺔ ﻫﻮ أن ﺗﻀﻊ أوﻟﻰ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻚ ﻓﻲ‬
‫ﻘ ﺎ ﻫ ﻮ أ ن ﻳ ﺘ ﻢ ا ﻹ ﻧ ﺼ ﺎ ت إ ﻟ ﻴ ﻬ ﻢ ‪،‬‬
‫ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺒ ﻴ ﺮ ﻋ ﻦ أ ﻓ ﻜ ﺎ ر ك و ﻣ ﺸ ﺎ ﻋ ﺮ ك ‪ .‬ﻣ ﺎ ﻳ ﺮ ﻳ ﺪ ه أ ﻏ ﻠ ﺐ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺣ ً‬
‫واﺣﺘﺮاﻣﻬﻢ‪ ،‬وﻓﻬﻤﻬﻢ‪ .‬اﻟﻠﺤﻈﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺮى ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻨﺎس أﻧﻚ ﻓﻬﻤﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻳﻜﺒﺮ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻳﻔﻬﻤﻮا وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮك"‪ .‬إذا اﺳﺘﻄﻌﺖ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻛﻴﻒ ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻨﺎس ‪-‬ﻛﻴﻒ ﻳﻔﻜﺮون‪،‬‬
‫و ﻣ ﺎ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ و ن ﺑ ﻪ ‪ ،‬و ﻣ ﺎ ﻳ ﻠ ﻬ ﻤ ﻬ ﻢ ‪ ،‬و ﻛ ﻴ ﻒ ﻳ ﺘ ﺼ ﺮ ﻓ ﻮ ن و ﻛ ﻴ ﻒ ﻳ ﻜ ﻮ ن ر د ﻓ ﻌ ﻠ ﻬ ﻢ ﻓ ﻲ أ ﺣ ﺪ‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ‪ -‬إذن ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺤﻔﺰﻫﻢ وﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬

‫اﺟﻌﻞ ﻓﻬﻢ اﻟﻨﺎس أوﻟﻰ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

 ‫‪ 29‬ﻓﺒﺮاﻳﺮ‬

‫اﻏﺮس اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫ﻓﻴﻨﺲ ﻟﻮﻣﺒﺎردي‪ ،‬اﻟﻤﺪرب اﻟﺸﻬﻴﺮ ﻟﻔﺮﻳﻖ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ‪ ،Green Bay Packers‬ﻛ ﺎ ن أ ﺣ ﺪ‬
‫ﻀﺎ ﻛﺎن ﻣﺤﻔًﺰا راﺋﻌًﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺮﺟﺎل ﺷﺪﻳﺪي اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﻛﺎن ﻳﺨﺸﺎه اﻵﺧﺮون‪ .‬وﻟﻜﻨﻪ أﻳ ً‬
‫ﻓ ﻲ أ ﺣ ﺪ ا ﻷ ﻳ ﺎ م و ﺑ ﺦ أ ﺣ ﺪ ا ﻟ ﻼ ﻋ ﺒ ﻴ ﻦ ﺑ ﺸ ﺪ ة ؛ ﻷ ﻧ ﻪ ﻓ ﺎ ﺗ ﻪ ا ﻟ ﻌ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﻬ ﺎ م ا ﻟ ﺼ ﺪ ‪ .‬و ﻋ ﻘ ﺐ‬
‫ﺴ ﺎ أ ﻣ ﺎ م‬
‫ا ﻟ ﺘ ﻤ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ ،‬ا ﻧ ﺪ ﻓ ﻊ ﻟ ﻮ ﻣ ﺒ ﺎ ر د ي ﻏ ﺎ ﺿ ﺒ ًﺎ إ ﻟ ﻰ ﻏ ﺮ ﻓ ﺔ ﺗ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﻤ ﻼ ﺑ ﺲ ‪ ،‬و ر أ ى ا ﻟ ﻼ ﻋ ﺐ ﺟ ﺎ ﻟ ً‬
‫ﺧﺰاﻧﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻄﺄﻃﺌ ًﺎ رأﺳﻪ إﻟﻰ أﺳﻔﻞ وﺣﺰﻳﻨ ًﺎ‪ .‬ﻋﺒﺚ ﻟﻮﻣﺒﺎردي ﺑﺸﻌﺮ اﻟﻼﻋﺐ ورﺑﺖ ﻋﻠﻰ ﻛﺘﻔﻪ‪،‬‬
‫وﻗﺎل‪" :‬ﻓﻲ أﺣﺪ ﻫﺬه اﻷﻳﺎم‪ ،‬ﺳﻮف ﺗﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﺪاﻓﻊ ﻓﻲ اﻟﺪوري اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم"‪.‬‬

‫ﻛ ﺎ ن ا ﻟ ﻼ ﻋ ﺐ ﻫ ﻮ ﺟ ﻴ ﺮ ي ﻛ ﺮ ا ﻣ ﺮ ‪ ،‬و ﻳ ﻘ ﻮ ل ﻛ ﺮ ا ﻣ ﺮ ‪ :‬إ ﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﺣ ﻤ ﻞ ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﺼ ﻮ ر ة ا ﻹ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻴ ﺔ ﻋ ﻦ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ ﻟﻤﺎ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﻦ ﺳﻨﻮات ﻣﻬﻨﺘﻪ‪" .‬ﻛﺎن ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻮﻣﺒﺎردي أﺛﺮ ﻫﺎﺋﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻛﻜﻞ"‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﻛﺮاﻣﺮ‪ .‬واﺳﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﻮاره ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺢ ﻋﻀﻮًا ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺔ اﻟﺸﻬﺮة ﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ ‪All-50-Year‬ﻲ اﻟﺪوري اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم‪.‬‬ ‫ ﻓ‬ ‫‪ Green Bay Packers‬وﻋﻀﻮًا ﻟﻔﺮﻳﻖ‬

‫ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ وﻗﺖ إﻟﻰ آﺧﺮ‪ .‬واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن‬
‫ﺗﺤﻘﻘﻪ‪ .‬ﻻ ﺗﺴﺘﻬﻦ أﺑﺪ ًا ﺑﺎﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫• اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻔﻌﻠﻮا ‪ ...‬ﻟﻜﻲ ﻳﻔﻌﻠﻮه!‬

‫• اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺮﻓﻮن اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﻠﺰﻣﻮا أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﻪ ‪...‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﻳﻠﺘﺰﻣﻮا ﺑﻪ!‬
‫• اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺮﻓﻮن اﻟﻌﺎدة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺨﻠﺼﻮا ﻣﻨﻬﺎ ‪ ...‬ﻟﻜﻲ‬
‫ﻳﺘﺨﻠﺼﻮا ﻣﻨﻬﺎ!‬
‫• اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺮﻓﻮن اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺴﻠﻜﻮه ‪ ...‬ﻟﻜﻲ ﻳﺴﻠﻜﻮه‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫ﺼﺎ ﻓﻲ داﺋﺮة ﺗﺄﺛﻴﺮك اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ﺣﻔﺰ ﺷﺨ ً‬
 ‫ﻣﺎرس‬
‫ ‪1‬ﻣﺎرس‬

‫ﺳﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮز‬

‫إن ﻣﺴﺎﻋﺪة ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮز ﻫﻲ أﺣﺪ أروع اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻟﻢ أﻗﺎﺑﻞ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺼﺎ ﻻ ﻳﺤﺐ اﻟﻔﻮز‪ ،‬وﻛﻞ ﻣﻦ أﻋﺮﻓﻬﻢ ﻣﻤﻦ ﺑﺬﻟﻮا اﻟﺠﻬﺪ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻗﺎل‪ :‬إن‬ ‫ﺷﺨ ً‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻌﺮك ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬

‫ﻓ ﻲ ‪ ،1984‬ﻗ ﺎ م ﻟ ﻮ و ﻳ ﺘ ﻴ ﻜ ﺮ ﺑ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ا ﻟ ﺬ ي ﻛ ﺎ ن ﻷ و ل ﻣ ﺮ ة ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ أ ﻋ ﻀ ﺎ ﺋ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﺎن إﻟﻰ ﻗﻤﺔ ﺟﺒﻞ إﻳﻔﺮﺳﺖ‪ .‬ﻋﻘﺐ ﺷﻬﻮر ﻣﻦ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﻀﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺻﻞ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ إﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﺨﻴﻴﻢ اﻷﺧﻴﺮ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﺳﺒﻌﺔ وﻋﺸﺮﻳﻦ أﻟﻒ ﻗﺪم‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﺒﺢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣ ﺒ ﻌ ﺪ ة أ ﻟ ﻔ ﻲ ﻗ ﺪ م ‪ ،‬أ ﺻ ﺒ ﺢ ﻋ ﻠ ﻰ و ﻳ ﺘ ﻴ ﻜ ﺮ أ ن ﻳ ﺘ ﺨ ﺬ ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ا ﻟ ﺼ ﻌ ﺐ ‪ :‬ﻛ ﺎ ن ﻳ ﻌ ﻠ ﻢ أ ن ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺴ ﻠ ﻘ ﻴ ﻦ‬
‫اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻳﻨﺘﺎﺑﻬﻢ اﻟﺤﻤﺎس اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻓﻮق أﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻮﻛﺐ اﻷرض‪ .‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﻛﺎن ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﺛﻨﻴﻦ ﻣﻨﻬﻤﺎ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻟﻤﺨﻴﻢ اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺗﺤﻤﻴﻞ اﻟﻐﺬاء واﻟﻤﺎء واﻷﻛﺴﺠﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺛﻢ اﻟﻌﻮدة إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻟﺬي ﻫﻢ ﻓﻴﻪ اﻵن‪ .‬وﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪،‬‬
‫ﻟﻦ ﻳﻜﻮن ﻫﺬان اﻟﻤﺘﺴﻠﻘﺎن ﻓﻲ وﺿﻊ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﻤﺎ ﺑﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﺴﻠﻖ ﻧﺤﻮ اﻟﻘﻤﺔ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻵﺧﺮون‪ ،‬ﻓﺴﻴﻨﺘﻈﺮون ﻓﻲ اﻟﺨﻴﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻴﻮم‪ ،‬وﻳﺴﺘﻌﺪون ﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺼﻌﻮد إﻟﻰ اﻟﻘﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻛ ﺎ ن ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ا ﻷ و ل ا ﻟ ﺬ ي ا ﺗ ﺨ ﺬ ه و ﻳ ﺘ ﻴ ﻜ ﺮ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺒ ﻘ ﺎ ء ﻓ ﻲ ﻣ ﺨ ﻴ ﻢ ا ﻟ ﺴ ﺒ ﻌ ﺔ و ﻋ ﺸ ﺮ ﻳ ﻦ أ ﻟ ﻒ ﻗ ﺪ م‬
‫ﻟ ﺘ ﻨ ﺴ ﻴ ﻖ أ ﻧ ﺸ ﻄ ﺔ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ‪ .‬و ﻛ ﺎ ن ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ا ﻟ ﺘ ﺎ ﻟ ﻲ ﻫ ﻮ إ ر ﺳ ﺎ ل ا ﺛ ﻨ ﻴ ﻦ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺴ ﻠ ﻘ ﻴ ﻦ ا ﻷ ﻗ ﻮ ﻳ ﺎ ء إ ﻟ ﻰ‬
‫أﺳﻔﻞ اﻟﺠﺒﻞ ﻹﺣﻀﺎر اﻟﻤﺆن؛ ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ ﻫﻲ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﺸﻘﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻤﺘﺴﻠﻘﺎن‬
‫اﻷﻗﻞ ﻗﻮة‪ ،‬ﻓﺴﻴﻨﺎﻻن ﻗﺴﻄ ًﺎ ﻣﻦ اﻟﺮاﺣﺔ‪ ،‬وﻳﺠﺪدان ﻧﺸﺎﻃﻬﻤﺎ‪ ،‬وﻳﻨﻌﻤﺎن ﺑﺎﻟﻤﺠﺪ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﺒﻠﻮغ اﻟﻘﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺎ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺳﺌﻞ ﻟﻤﺎ ذا ﻟﻢ ﻳﻀﻊ ﻧﻔﺴﻪ ﻓﻲ اﻟﺴﺒﺎق ﻧﺤﻮ اﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬أﻇﻬ ﺮ ت إ ﺟ ﺎ ﺑ ﺘ ﻪ ﻓ ﻬ ً‬
‫ﻟﻠﻨﺎس واﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ أﺳﻠﻮﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬وﻗﺎل‪" :‬وﻇﻴﻔﺘﻲ ﻫﻲ أن أﺿﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﺔ"‪.‬‬

‫ﻟ ﻘ ﺪ ﻓ ﻬ ﻢ و ﻳ ﺘ ﻴ ﻜ ﺮ أ ﻧ ﻪ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘ ﺨ ﺬ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ا ت ا ﻟ ﺴ ﻠ ﻴ ﻤ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻪ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻳﻔﻮزون‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫ﻓﻠﺘﺠﻌﻠﻬﺎ وﻇﻴﻔﺘﻚ أن ﺗﻀﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﺔ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

 ‫ ‪2‬ﻣﺎرس‬

‫زد ﺷﻐﻔﻚ‬
‫ﻫﻞ اﻟﺸﻐﻒ ﺳﻤﺔ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت ﺣﻴﺎﺗﻚ؟ ﻫﻞ ﺗﺴﺘﻴﻘﻆ ﺷﺎﻋًﺮا ﺑﺎﻟﺤﻤﺎس ﺣﻴﺎل ﻳﻮﻣﻚ؟ ﻫﻞ‬
‫ا ﻟ ﻴ ﻮ م ا ﻷ و ل ﻣ ﻦ أ ﺳ ﺒ ﻮ ع ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﻫ ﻮ ﻳ ﻮ ﻣ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﻔ ﻀ ﻞ ‪ ،‬أ م ﻫ ﻞ ﺗ ﻤ ﻀ ﻲ و ﻗ ﺘ ﻚ و ﺣ ﺴ ﺐ ﻣ ﻦ إ ﺟ ﺎ ز ة‬
‫أﺳﺒﻮﻋﻴﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى؟ ﻛﻢ ﻣﺮ ﻋﻠﻴﻚ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ آﺧﺮ ﻣﺮة ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻊ اﻟﻨﻮم ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻓﺮط ﺣﻤﺎﺳﻚ ﺣﻴﺎل ﻓﻜﺮة ﻣﺎ؟ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺘﻮﻟﻰ ﻗﻴﺎدة ﺷﻲء أﻧﺖ ﻻ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺸﻐﻒ‬
‫ﺑﻪ‪ .‬وﻟﻦ ﻳﻤﻜﻨﻚ إﺷﻌﺎل ﻧﺎر اﻟﺤﻤﺎﺳﺔ داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ إن ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﺬه اﻟﻨﺎر ﺗﺴﺘﻌﺮ‬
‫ﺑﺪاﺧﻠﻚ أﻧﺖ أوًﻻ‪ .‬ﻟﺰﻳﺎدة ﺷﻐﻔﻚ‪ ،‬اﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺣ ﺪ د ﻣ ﻘ ﺪ ا ر ﺷ ﻐ ﻔ ﻚ ‪ .‬إ ﻟ ﻰ أ ي ﻣ ﺪ ى أ ﻧ ﺖ ﺷ ﻐ ﻮ ف ﺑ ﺤ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ و ﻋ ﻤ ﻠ ﻚ ؟ ﻫ ﻞ ﺷ ﻐ ﻔ ﻚ ﻫ ﺬ ا ﻇ ﺎ ﻫ ﺮ ؟‬
‫اﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ دﻗﻴﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﺆال اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻚ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وزوﺟﺘﻚ ﺣﻴﺎل ﻣﺴﺘﻮى‬
‫رﻏﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫ﻋﺪ إﻟﻰ ﺣﺒﻚ اﻷول‪ .‬ﻋﺪ ﺑﺬاﻛﺮﺗﻚ إﻟﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻛﻨﺖ ﺗﺒﺪأ ﻓﻴﻪ ﺣﻴﺎﺗﻚ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ؛ أو ﺣﺘﻰ ﻋﺪ‬
‫ﻘﺎ؟ ﻣﺎ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﻛﺎن‬‫أﻛﺜﺮ إﻟﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻛﻨﺖ ﻓﻴﻪ ﻃﻔًﻼ‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻛﺎن ﻳﺜﻴﺮ ﺣﻤﺎﺳﻚ ﺣ ً‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ ﻣﻮاﺻﻠﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻟﺴﺎﻋﺎت وﺳﺎﻋﺎت دون ﻣﻠﻞ؟ ﺣﺎول اﺳﺘﻌﺎدة ﺣﻤﺎﺳﻚ اﻟﻘﺪﻳﻢ‪ .‬ﺛﻢ‬
‫ﻗﻴﻢ ﺣﻴﺎﺗﻚ وﻋﻤﻠﻚ اﺳﺘﻨﺎد ًا إﻟﻰ ﺗﻠﻚ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻛﻨﺖ ﺗﺤﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗ ﻮ ا ﺟ ﺪ ﺑ ﺮ ﻓ ﻘ ﺔ أ ﺷ ﺨ ﺎ ص ذ و ي ﺷ ﻐ ﻒ ‪ .‬ﻗ ﺪ ﻳ ﺒ ﺪ و ﻣ ﺎ ﺳ ﺄ ﻗ ﻮ ﻟ ﻪ ﻣ ﻜ ﺮ ًر ا ‪ ،‬ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺮ ء ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ﺳﺎ‪.‬‬
‫ﺷﺎﻛﻠﺔ ﻣﻦ ﻳﺼﺎﺣﺐ‪ .‬إذا وﺟﺪت أﻧﻚ ﻓﻘﺪت ﺣﻤﺎﺳﻚ‪ ،‬ﻓﺘﻮاﺟﺪ ﺑﺠﻮار ﻣﻦ ﻳﺘﻘﺪون ﺣﻤﺎ ً‬
‫إن اﻟﺸﻐﻒ ﻣﻌﺪ ٍ‪ .‬ﺧﻄﻂ ﻟﻘﻀﺎء ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻊ ﻣﻦ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻨﻘﻠﻮا إﻟﻴﻚ ﻋﺪوى اﻟﺸﻐﻒ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻊ أﺷﺨﺎص ﺷﻐﻮﻓﻴﻦ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫اﻗ ِ‬

‫ ‪3‬ﻣﺎرس‬

‫اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﻬﺪام واﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫إذا ﺗﻔﺤﺼﺖ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻪ أي إﻧﺴﺎن ﻧﺎﺟﺢ ﻣﻊ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‪ .‬اﻗﺮأ ﻫﺎﺗﻴﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤﺘﻴﻦ‪ ،‬واﺧﺘﺮ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﺼﻒ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻠﻚ ﻣﻊ اﻟﻔﺸﻞ‪:‬‬
 ‫اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫اﻟﻔﺸﻞ اﻟﻬﺪام‬

‫• ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬ ‫• إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫• اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺧﻄﺄ‬ ‫• ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﻷﺧﻄﺎء‬
‫• إدراك أن اﻟﻔﺸﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫• ﺗﻮﻗﻊ ﻋﺪم ﺗ َﻜﺮار اﻟﻔﺸﻞ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح‬ ‫• ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻔﺸﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬
‫• اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻨﻈﺮة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻸﻣﻮر‬ ‫• ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻣﻦ دون‬
‫• ﺗﺤﺪي اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‬ ‫ﺗﻔﻜﻴﺮ‬
‫• اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺨﺎﻃﺮات ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫• اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫• اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﻨﺠﺢ‬ ‫• ﺗﻔﻜﻴﺮ "أﻧﺎ ﻓﺎﺷﻞ"‬
‫• اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة‬ ‫• اﻻﺳﺘﺴﻼم‬

‫ﻓﻜﺮ ﺑﺄﺣﺪ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻛﻴﻒ ﻛﺎﻧﺖ اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻚ؟ ﻻ ﻳﻬﻢ ﻛﻢ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺸﺎﻛﻠﻚ ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬ﻓﺴﺮ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻴﺲ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻇﺮوﻓﻚ وﻟﻜﻦ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬
‫ذﻟﻚ اﻷﻣﺮ ‪-‬ﺑﺤﺪ ذاﺗﻪ‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﺒﺪأ ﺑﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ .‬إذا وﺟﺪت ﻟﺪﻳﻚ اﻟﺮﻏﺒﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ذ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﻴ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻔ ﺸ ﻞ ‪ .‬ﺑ ﺪ ًء ا ﻣ ﻦ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻠ ﺤ ﻈ ﺔ ‪ ،‬ا ﻟ ﺘ ﺰ م ﺑ ﺄ د ا ء ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ اﻷﻣﺮ ﻟﺘﺠﻌﻞ ﻓﺸﻠﻚ ﺑﻨﺎًء‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫اﺣﺘﻔﻆ ﺑﺘﻮﺟﻪ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﻲء ﺗﻔﻌﻠﻪ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ ‪4‬ﻣﺎرس‬

‫اﻷﻣﺮ ﻛﻠﻪ ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‬

‫ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻳﻘﻌﻮن ﻓﻲ ﻣﺼﻴﺪة اﻻﺳﺘﺨﻔﺎف ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻛﺄﻣﺮ ﻣﺴﻠﻢ‬
‫ﺑ ﻪ ‪ .‬و ﻫ ﺬ ا ﻟ ﻴ ﺲ ﺟ ﻴ ﺪ ًا ‪ ،‬ﻷ ن ﻗ ﺪ ر ﺗ ﻨ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ ﺑ ﻨ ﺎ ء ﻋ ﻼ ﻗ ﺎ ت ﺻ ﺤ ﻴ ﺔ ﺟ ﻴ ﺪ ة و ا ﻟ ﺤ ﻔ ﺎ ظ ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﺎ ﻫ ﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻨﻔﺮد اﻷﻛﺜﺮ أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﻣﻨﺎ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬إن ﻣﻬﺎراﺗﻨﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس ﺗﺤﺪد ﻧﺠﺎﺣﻨﺎ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﻴﻦ‪ ،‬ﺛﻢ دﻋﻢ‬
‫وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‪ .‬وﺑﺎﻟﻤﺜﻞ‪ ،‬ﻓﺈن اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎ‪ .‬إن اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ‬ ‫ﻀﺎ‪ .‬أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﻳﻜﻮن اﻷﺛﺮ واﺿ ً‬ ‫اﻟﺤﻴﺎة ﻳﻤﻜﻦ ﻋﺎدة أن ﺗﻌﺰى إﻟﻰ اﻟﻨﺎس أﻳ ً‬
‫ﻓ ﺦ ﻣ ﻊ ﺷ ﺮ ﻳ ﻚ ﺣ ﻴ ﺎ ة ﻣ ﺆ ذ ٍ‪ ،‬أ و ﺷ ﺮ ﻳ ﻚ ﻏ ﻴ ﺮ ﺷ ﺮ ﻳ ﻒ ‪ ،‬أ و ﻓ ﺮ د ﻣ ﺘ ﻮ ا ﻛ ﻞ ﻓ ﻲ ا ﻷ ﺳ ﺮ ة ﻣ ﻦ‬
‫ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺴﺒﺐ ﺿﺮًرا ﻫﺎﺋًﻼ‪ .‬وﻓﻲ أﺣﻴﺎن أﺧﺮى‪ ،‬ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أﻗﻞ ﻣﺄﺳﺎوﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻨﻔﻴﺮ‬
‫زﻣﻴﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺘﻢ أن ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻪ ﻛﻞ ﻳﻮم‪ ،‬أو اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻋ ﻤ ﻴ ﻞ ﻣ ﻬ ﻢ ‪ ،‬أ و ﺗ ﻔ ﻮ ﻳ ﺖ ﻓ ﺮ ص ﻛ ﺒ ﻴ ﺮ ة ﻟ ﺘ ﺸ ﺠ ﻴ ﻊ ﻃ ﻔ ﻞ ﻻ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ ﺑ ﺎ ﻷ ﻣ ﺎ ن ‪ .‬و ا ﻟ ﻤ ﺤ ﺼ ﻠ ﺔ‬
‫ا ﻟ ﻨ ﻬ ﺎ ﺋ ﻴ ﺔ ﻫ ﻲ ‪ :‬ﻋ ﺎ د ة ﻣ ﺎ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ إ ر ﺟ ﺎ ع ﻧ ﺠ ﺎ ﺣ ﺎ ت و إ ﺧ ﻔ ﺎ ﻗ ﺎ ت ا ﻟ ﻨ ﺎ س إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻌ ﻼ ﻗ ﺎ ت ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬

‫إﻟﻰ أﻳﻦ ﺗﺄﺧﺬك اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ؟‬

‫ ‪5‬ﻣﺎرس‬

‫اﺻﻨﻊ ذﻛﺮى واﺳﺘﺮﺟﻌﻬﺎ ﻛﺜﻴًﺮا‬

‫ﻗ ﻠ ﻴ ﻞ ﻣ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ﻟ ﻬ ﺎ ﻗ ﻮ ة ر ﺑ ﻂ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﺑ ﺒ ﻌ ﻀ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﺒ ﻌ ﺾ ﻣ ﺜ ﻞ ا ﻟ ﺬ ﻛ ﺮ ى ا ﻟ ﻤ ﺸ ﺘ ﺮ ﻛ ﺔ ‪.‬‬
‫ا ﻟ ﺠ ﻨ ﻮ د ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ذ ﻫ ﺒ ﻮ ا إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﻌ ﺮ ﻛ ﺔ ﻣ ﻌًﺎ ‪ ،‬و أ ﻋ ﻀ ﺎ ء ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻓ ﺎ ز و ا ﺑ ﺎ ﻟ ﺒ ﻄ ﻮ ﻟ ﺔ ﻣ ﻌًﺎ ‪،‬‬
‫و ﻓ ﺮ ق ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺼ ﻞ إ ﻟ ﻰ أ ﻫ ﺪ ا ﻓ ﻬ ﺎ ﺗ ﺘ ﺘ ﺸ ﺎ ر ك ﺻ ﻠ ﺔ ﻻ ﺗ ﻨ ﻤ ﺤ ﻲ أ ﺑ ﺪ ًا ‪ .‬ا ﻷ ز و ا ج ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ‬
‫ﻳ ﻤ ﺮ و ن ﺑ ﺄ و ﻗ ﺎ ت ﻋ ﺼ ﻴ ﺒ ﺔ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻌ ﻮ ن ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻐ ﺎ ﻟ ﺐ أ ن ﻳ ﺮ ﺟ ﻌ ﻮ ا ﺑ ﺎ ﻟ ﺬ ا ﻛ ﺮ ة إ ﻟ ﻰ ﺧ ﺒ ﺮ ا ﺗ ﻬ ﻢ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻌًﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار‪ .‬ﺗﻨﻤﻮ اﻟﺼﻼت ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﺋﻼت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻤﺮون‬
‫ﺑﺄوﻗﺎت ﻗﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ رﺣﻼت اﻟﺘﺨﻴﻴﻢ أو ﻳﺘﺸﺎرﻛﻮن اﻟﻤﻐﺎﻣﺮات ﻓﻲ اﻹﺟﺎزة‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺒﻮن‬
‫إﻋﺎدة ﺳﺮد ﺗﺠﺮﺑﺘﻬﻢ ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﺳﻨﻮات‪.‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺬﻛﺮﻳﺎت ﺗﺄﺗﻲ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻈﺮوف‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ اﻟﻤﺒﺎدرة ﺑﺼﻨﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻛﺘﺐ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﻟﻮﻳﺲ ﻛﺎرول ﻳﻘﻮل‪" :‬إﻧﻪ ﻧﻮع ﺳﻴﺊ ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺮﻳﺎت ﻻ ﻳﻌﻤﻞ إﻻ إﻟﻰ اﻟﺨﻠﻒ"‪.‬‬
‫ﻣﺎذا ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ وﻟﻚ؟ إن أﻏﻨﻰ اﻟﺬﻛﺮﻳﺎت ﺗﻜﻮن ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻧﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ‬
‫وﻧﺘﻌﻤﺪ ﺻﻨﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟ ﺴ ﻨ ﻮ ا ت ﻋ ﺪ ﻳ ﺪ ة ‪ ،‬ﻳ ﺠ ﺎ د ل ا ﻵ ﺑ ﺎ ء ﺣ ﻮ ل ﻣ ﻮ ﺿ ﻮ ع ﻣ ﺤ ﺘ ﻮ ى ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ﻣ ﻘ ﺎ ﺑ ﻞ ﻣ ﺪ ة ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ‪ .‬ﻛ ﺄ ب‬
‫و ﺟ ﺪ ‪ ،‬ا ﻛ ﺘ ﺸ ﻔ ﺖ أ ن ﻣ ﺪ ة ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻫ ﻲ ﻣ ﺎ ﻳ ﺆ د ي إ ﻟ ﻰ ا ﻛ ﺘ ﺸ ﺎ ف ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ذ ي ا ﻟ ﻤ ﺤ ﺘ ﻮ ى ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ‪ .‬إ ذ ا ﻟ ﻢ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺼﻨﻊ اﻟﺬﻛﺮى‪.‬‬

‫أﻟﻢ ﺗﺠﺪ أن أﻏﻠﺐ اﻟﺬﻛﺮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻫﻲ ﻷﺷﺨﺎص ﻗﺪ أﻣﻀﻴﺖ ﻣﻌﻬﻢ أﻏﻠﺐ اﻟﻮﻗﺖ؟ أﻧﺎ‬
‫ﺾ‬
‫أﻋﺮف أن ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻲ‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻟﻚ ذﻛﺮﻳﺎت ﻣﻊ ﻋﺎﺋﻠﺘﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻣ ِ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻣ ﻌ ﻬ ﻢ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﺮ ﻳ ﺪ أ ن ﺗ ﺼ ﻨ ﻊ ا ﻟ ﻤ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺬ ﻛ ﺮ ﻳ ﺎ ت ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻇ ﻔ ﻴ ﻦ‬
‫ﻟﺪﻳﻚ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬا اﻷﻣﺮ وأﻧﺖ ﻗﺎﺑﻊ ﺧﻠﻒ ﺑﺎب ﻣﻜﺘﺒﻚ‪ .‬ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ‪ ،‬أﻧﺖ ﻻ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻜﻮن ﻟﻚ ذﻛﺮﻳﺎت ﻣﻊ اﻟﻨﺎس إذا ﻟﻢ ﺗﻘﺘﻄﻊ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

 ‫ﺧﺼﺺ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﺘﺼﻨﻊ ذﻛﺮى ﻣﻊ ﺷﺨﺺ ﻣﻬﻢ ﻟﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ ‪6‬ﻣﺎرس‬

‫أﺳﺎﺳﻴﺎت ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮات ﻛﺜﻴﺮة ﻣﻀﺖ‪ ،‬ﻗﺮرت أن أرﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ﻓ ﻲ ﺣ ﻠ ﻬ ﺎ ﻟ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻫ ﺬ ه ا ﻻ ﻗ ﺘ ﺮ ا ﺣ ﺎ ت ﻋ ﺒ ﺎ ر ة ﻋ ﻦ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻤ ﻘ ﺎ ر ﺑ ﺎ ت ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن‬
‫ﺗﺠﺪﻫﺎ ﻣﻔﻴﺪة‪:‬‬

‫• ﻻ ﺗﺴﻤﺢ أﺑﺪ ًا ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺑﺄن ﻳﻌﺘﻘﺪوا أن ﻟﺪﻳﻚ اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻷﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام‪ .‬ﻓﻠﻦ‬
‫ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻫﺬا ﺳﻮى ﻓﻲ أن ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻣﻌﺘﻤﺪﻳﻦ ﻋﻠﻴﻚ‪.‬‬
‫• اﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ .‬ﺳﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫• ﻛﻦ ﻣﺪرﺑ ًﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻠﻜ ًﺎ‪ .‬اﻟﻤﺪرب ﻳﺨﺮج أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﻳﺼﻠﻮا إﻟﻰ أﻋﻤﺎﻗﻬﻢ وﻳﻜﺘﺸﻔﻮا ﻗﺪراﺗﻬﻢ‪ .‬واﻟﻤﻠﻚ ﻓﻘﻂ ﻳﻌﻄﻲ اﻷواﻣﺮ‪.‬‬
‫• اﻛﺘﺐ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺮﺣﻮﻧﻬﺎ‪ .‬اﺟﻌﻞ أﻓﻜﺎرك ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻷﻓﻜﺎرﻫﻢ ﺣﺘﻰ ﺗﺌﻮل‬
‫ﻟﻬﻢ ﻣﻠﻜﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻃﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ أن ﻳﻘﺮروا اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻤﺸﻜﻠﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫• ﻗﻢ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﻟﻠﻌﺐ‪.‬‬
‫• اﻃﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ أن ﻳﺘﻮﻟﻮا ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺧﻄﺔ اﻟﻠﻌﺐ‪ ،‬وأن ﻳﺘﺤﻤﻠﻮا ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎ‪ .‬اﺟﻌﻠﻬﻢ‬
‫ﻳﺤﺪدوا إﻃﺎًرا زﻣﻨﻴ ًﺎ وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﺪﻓﻚ ﻫﻮ أﻧﻪ ﺑﺎﻧﺘﻬﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻟﺸﺨﺺ اﻵﺧﺮ ﻗﺪ ﻋﺎﻟﺞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪،‬‬
‫واﺧﺘﺎر ﺣًﻼ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺧﻄﺔ‪ ،‬وأﻋﻠﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻟﻦ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻚ ﻋﻼﻗﺔ ﺷﺨﺺ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ آﺧﺮ‪ ،‬ﺑﻞ ﺳﺘﻜﻮن ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻪ‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫ﺼﺎ أن ﻳﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺘﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ﺳﺎﻋﺪ ﺷﺨ ً‬

‫ ‪7‬ﻣﺎرس‬

‫ﻗﻮة اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺻﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﻦ ﻳﺘﻮﻟﻮن اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺧﻄﺄ ﺷﺎﺋﻊ ﺟﺪ ًا‪ ،‬وﺧﺼﻮ ً‬
‫ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺒ ﻴ ﺮ ﻋ ﻦ ا ﻟ ﺘ ﻘ ﺪ ﻳ ﺮ و إ ﻇ ﻬ ﺎ ر ه ﻟ ﻶ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬ﻋ ﻠ ﻰ ﺳ ﺒ ﻴ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﺜ ﺎ ل ‪ :‬أ ﺟ ﺮ ى ﺟ ﻴ ﻪ ‪ .‬ﺳ ﻲ ‪ .‬ﺳ ﺘ ﺎ ﻳ ﻬ ﻠ ﻲ‬
‫ﺗ ﺤ ﻠ ﻴ ًﻼ ﻟ ﻠ ﻌ ﺎ ﻣ ﻠ ﻴ ﻦ ﻓ ﻲ أ ﻣ ﺮ ﻳ ﻜ ﺎ و و ﺟ ﺪ أ ن ا ﻟ ﺴ ﺒ ﺐ ا ﻷ و ل ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺸ ﻌ ﻮ ر ﺑ ﻌ ﺪ م ا ﻟ ﺮ ﺿ ﺎ ﺑ ﻴ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻫﻮ ﻋﺪم ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻹﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺎس أن ﻳﺘﺒﻌﻮا‬
‫ﺼ ﺎ ﻻ ﻳ ﻘ ﺪ ر ﻫ ﻢ ﺑ ﺴ ﺒ ﺐ ﻣ ﺎ ﻫ ﻢ ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ و ﻣ ﺎ ﻳ ﻘ ﻮ ﻣ ﻮ ن ﺑ ﻪ ‪ .‬و ز ﻳ ﺮ ا ﻟ ﺪ ﻓ ﺎ ع ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻳ ﻜ ﻲ‬
‫ﺷﺨ ً‬
‫ورﺋﻴﺲ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺪوﻟﻲ اﻷﺳﺒﻖ روﺑﺮت ﻣﺎﻛﻨﻤﺎرا ﻗﺎل‪" :‬اﻟﻌﻘﻮل ﻣﺜﻞ اﻟﻘﻠﻮب؛ إﻧﻬﺎ ﺗﺬﻫﺐ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ"‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻣﺤﻞ ﺗﺮﺣﺎب ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬ ‫ا ﻟ ﺘ ﻘ ﺪ ﻳ ﺮ ﻳ ﻜ ﻮ ن د و ً‬
‫ﻣﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﺣﺘﻰ إﻇﻬﺎر اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻘﻄﻊ ﺷﻮﻃ ًﺎ ﻃﻮﻳﻼً‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﺸﺨﺺ‪.‬‬

‫ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺑﻪ ﻗﺪر ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻄﺶ إﻟﻰ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﻋﺘﺮاف ﺑﻤﻜﺎﻧﺘﻪ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠﻚ‬
‫ﺾ و ﻗ ﺘ ًﺎ ؛ ﻟ ﻜ ﻲ‬
‫ﺶ ﺑ ﺒ ﻂ ء ﺧ ﻼ ل ا ﻟ ﺤ ﺸ ﺪ ‪ .‬ﺗ ﺬ ﻛ ﺮ أ ﺳ ﻤ ﺎ ء ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ‪ ،‬و ا ﻣ ِ‬ ‫ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ ،‬ا ﻣ ِ‬
‫ﺗﺨ ﺒ ﺮ ﻫﻢ أ ﻧﻚ ﺗ ﻬ ﺘﻢ ﻷﻣ ﺮ ﻫﻢ ‪ .‬ا ﺟ ﻌ ﻞ ﻣ ﻦ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ أ و ﻟ ﻮ ﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ﻓ ﻮ ق أ ي ﺷ ﻲ ء آ ﺧ ﺮ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺟﺪول أﻋﻤﺎﻟﻚ وﻣﻮاﻋﻴﺪك‪ .‬واﻣﻨﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻓﺮﺻﺔ‪ .‬ﺳﻴﻌﻤﻞ‬
‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺋﻬﻢ وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ‪ .‬وﺳﻴﺠﻌﻞ ﻫﺬا ﻣﻨﻚ ﺷﺨ ً‬

‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬

‫اﻧﺴﺐ اﻟﻔﻀﻞ ﻟﺸﺨﺺ آﺧﺮ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ ‪8‬ﻣﺎرس‬

‫ﺗﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻮﻻء‬
‫إﺣﺪى اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻀﻤﻮن إﻟﻴﻚ ﻓﻲ رﺣﻠﺘﻚ ﻫﻲ اﻟﻮﻻء‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أ ن ﻫﺬا وﺣﺪه ﻻ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﻊ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪ ،‬ﻓﺈ ن اﻧﻌﺪام اﻟﻮ ﻻء ﻣﻦ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺆ ﻛ ﺪ أ ن ﻳ ﺨ ﺮ ب ﻋ ﻼ ﻗ ﺘ ﻚ ﺑ ﻪ ‪ .‬ﻓ ﻜ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﺑ ﺎ ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﺎ ﻟ ﻴ ﺔ ‪ :‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﻜ ﻮ ن ﻓ ﻲ‬
‫رﺣﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻗﺎدة ﻣﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‪ ،‬إذا ﻛﺎن أﺣﺪ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﻳﻔﺘﻘﺪ إﻟﻰ اﻟﻮﻻء‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻫﻞ‪ .‬ﻻ ﺗﻔﻜﺮ ﺣﺘﻰ ﻓﻲ أﺧﺬه ﻓﻲ اﻟﺮﺣﻠﺔ ﻣﻌﻚ؛ ﻷﻧﻪ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ا ﻷ ﻣ ﺮ ﺳ ﻴ ﺠ ﺮ ﺣ ﻚ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻤ ﺎ ﺳ ﻴ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ك ‪ .‬إ ذ ن ‪ ،‬ﻣ ﺎ ذ ا ﻳ ﻌ ﻨ ﻲ أ ن ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن ﺑ ﺎ ﻟ ﻮ ﻻ ء‬
‫ﺗﺠﺎﻫﻚ؟‬

‫إ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﺤ ﺒ ﻮ ﻧ ﻚ ﺑ ﻼ ﺷ ﺮ و ط ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﻘ ﺒ ﻠ ﻮ ن ﺑ ﻚ ﻣ ﻊ ﻛ ﻞ ﻧ ﻘ ﺎ ط ﻗ ﻮ ﺗ ﻚ و ﺿ ﻌ ﻔ ﻚ ‪ .‬و ﻫ ﻢ‬
‫ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﻚ ﻓﻌًﻼ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻔﻌﻠﻪ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻤ ﺎ ﻳ ﺮ ﺳ ﻤ ﻮ ن‬
‫إﻧﻬﻢ ﻳﻤﺜﻠﻮﻧﻚ ﺟﻴﺪ ًا أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ا ﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺘ ﻤ ﺘ ﻌﻮ ن ﺑ ﺎ ﻟﻮ ﻻء دا ﺋ ً‬
‫ﺻﻮرة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻚ أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬رﺑﻤﺎ ﻳﻮﺟﻬﻮن إﻟﻴﻚ اﻟﻨﻘﺪ ﻋﻠﻰ اﻧﻔﺮاد أو ﻳﻠﻘﻮن ﻋﻠﻴﻚ‬
 ‫ﺑﺎﻟﻠﻮم‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﻨﺘﻘﺪوﻧﻚ أﺑﺪ ًا أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫إﻧﻬﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ أن ﻳﻀﺤﻜﻮا وﻳﺒﻜﻮا ﻣﻌﻚ أﺛﻨﺎء ﺳﻔﺮﻛﻢ ﻣﻌًﺎ‪ .‬اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن‬
‫ﺑﺎﻟﻮ ﻻء ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﺮﻏﺒﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ أ ن ﻳﺸﺎرﻛﻮك أﻓﺮاﺣﻚ وأﺣ ﺰا ﻧﻚ ‪ .‬إ ﻧ ﻬﻢ ﻳﻘﻠﻠﻮ ن ﻣ ﻦ‬
‫ﺷﻌﻮرك ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة أﺛﻨﺎء اﻟﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻤ ﺎ ﻟ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻻ ﺷ ﻚ أ ن ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺳ ﻮ ف ﻳ ﺘ ﺸ ﺎ ر ﻛ ﻮ ن ﻣ ﻌ ﻚ‬
‫إ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﺠ ﻌ ﻠ ﻮ ن ﻣ ﻦ ﺣ ﻠ ﻤ ﻚ ﺣ ﻠ ً‬
‫اﻟﺮﺣﻠﺔ ﻓﻘﻂ ﻟﻮﻗﺖ ﻗﺼﻴﺮ‪ .‬ﺗﺴﺎﻋﺪون ﺑﻌﻀﻜﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﻔﺘﺮة ﻗﺼﻴﺮة ﺛﻢ ﻳﺬﻫﺐ ﻛ ٌ‬
‫ﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﻪ‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻘﻠﻴﻞ ‪-‬اﻟﻘﻠﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ -‬ﺳﻮف ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺄﺗﻲ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺒﻚ وﺗﺴﺎﻋﺪك ﻟﺒﻘﻴﺔ‬
‫ﻦ ﺑ ﻬ ﻢ‬
‫ﺻﺎ ﻛﻬﺆﻻء‪ ،‬ﻓﺎﻋﺘ ِ‬ ‫ﻤﺎ ﻟﻬﻢ‪ .‬إذا وﺟﺪت أﺷﺨﺎ ً‬ ‫اﻟﺮﺣﻠﺔ‪ .‬ﻫﺆﻻء ﻳﺠﻌﻠﻮن ﻣﻦ ﺣﻠﻤﻚ ﺣﻠ ً‬
‫ﺟﻴﺪ ًا‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫أﻇﻬﺮ اﻻﻣﺘﻨﺎن ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﻤﻮﺟﻮدﻳﻦ ﻓﻲ داﺋﺮﺗﻚ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ ‪9‬ﻣﺎرس‬

‫ﺿﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻗﻮﺗﻬﻢ‬

‫ ‪ The 17 Indisputable Laws of Teamwork‬ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻋﻠﻰ أن‪:‬‬
‫ ﻳ ﻨ ﺺ‬ ‫ﻓﻲ ﻛﺘﺎب‬
‫"اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ ﻻﻋﺐ ﻫﻮ ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻴﻒ أﻛﺒﺮ ﻗﻴﻤﺔ"‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪرك اﻟﻘﺎدة ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﻓﺮﻗﻬﻢ ﺗﺆدي ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻫﺎﺋﻠﺔ‪ .‬وﻳﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺆﻻء اﻟﻘﺎدة‪ .‬ﻻ أﻋﺘﻘﺪ‬
‫أﻧﻬﺎ ﻣﺒﺎﻟﻐﺔ أن أﻗﻮل إن ﻧﺠﺎح اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳ ُﺤﺪد ﺑﻮﺿﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻗﻮﺗﻬﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫أي ﺷﻲء آﺧﺮ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﻨﺖ ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻛﻨﺖ ﻣﺤﻈﻮﻇ ًﺎ ﺑﻤﺪرب ﻳﺪرك ذﻟﻚ‪ .‬أﺛﻨﺎء ﺗﺪرﻳﺒﺎت ﻛﺮة‬
‫ﻤﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻋﻦ‬ ‫ﺳﺎ ﻣﻬ ً‬ ‫اﻟﺴﻠﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻗﺎل ﻣﺪرﺑﻨﺎ "دون ﻧﻴﻒ" إﻧﻪ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﻌﻠﻴﻤﻨﺎ در ً‬
‫ﻛﺮة اﻟﺴﻠﺔ‪ .‬ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺪرب اﻟﻼﻋﺒﻴﻦ إﻟﻰ ﻓﺮﻳﻘﻴﻦ‪ ،‬وﻃﻠﺐ ﻣﻨﺎ أن ﻧﺘﻨﺎﻓﺲ ﺿﺪ ﺑﻌﻀﻨﺎ‪ .‬ﻟﻢ‬
‫ﻤ ﺎ ‪ .‬ﻛ ﺎ ن ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ا ﻟ ﺜ ﺎ ﻧ ﻲ ﺑ ﻌ ﺾ‬
‫ﻳ ﻜ ﻦ ذ ﻟ ﻚ ﻏ ﻴ ﺮ ﻋ ﺎ د ي ‪ ،‬ﻓ ﻨ ﺤ ﻦ ﻧ ﺘ ﻨ ﺎ ﻓ ﺲ ﺿ ﺪ ﺑ ﻌ ﻀ ﻨ ﺎ د ا ﺋ ً‬
‫اﻟﻼﻋﺒﻴﻦ اﻟﺠﻴﺪﻳﻦ ﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻷول ﻛﺎن أﻓﻀﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻤﺮة ﻃﻠﺐ ﻣﻨﺎ أن‬
‫ﻧﻘﻮم ﺑﺸﻲء ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد‪ .‬ﺳﻤﺢ ﻟﻼﻋﺒﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻣﻮاﻗﻌﻬﻢ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﻟ ﻜ ﻨ ﻪ ﺟ ﻌ ﻠ ﻨ ﺎ ﻧ ﺤ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺒ ﺘ ﺪ ﺋ ﻴ ﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﻮ ا ﻗ ﻊ ﻣ ﺨ ﺘ ﻠ ﻔ ﺔ ﻋ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﻌ ﺘ ﺎ د ة ‪ .‬ﻋ ﺎ د ة أ ﻛ ﻮ ن ﺿ ﻤ ﻦ ﺣ ﺎ ﺋ ﻂ‬
‫اﻟﺼﺪ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻃ ُﻠﺐ ﻣﻨﻲ أن أﻟﻌﺐ ﻓﻲ اﻟﻮﺳﻂ‪ .‬وﻛﻤﺎ أذﻛﺮ وﺿﻊ ﻻﻋﺐ اﻟﻮﺳﻂ‬
‫ﺑﻤﻮﻗﻊ ﺣﺎرس ﺻﺪ‪.‬‬

‫ﻛ ﺎ ﻧ ﺖ ا ﻟ ﺘ ﻌ ﻠ ﻴ ﻤ ﺎ ت أ ن ﻧ ﻠ ﻌ ﺐ ﺣ ﺘ ﻰ ﻳ ﺼ ﻞ أ ﺣ ﺪ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻘ ﻴ ﻦ إ ﻟ ﻰ ﻋ ﺸ ﺮ ﻳ ﻦ ﻧ ﻘ ﻄ ﺔ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺒ ﺎ ر ا ة ﻟ ﻢ‬
‫ﺗ ﺴ ﺘ ﻤ ﺮ ﻃ ﻮ ﻳ ًﻼ ‪ .‬ﻓ ﻘ ﺪ ﻫ ﺰ ﻣ ﻨ ﺎ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ا ﻟ ﺜ ﺎ ﻧ ﻲ ﻓ ﻲ و ﻗ ﺖ ﻗ ﺼ ﻴ ﺮ ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ا ﻧ ﺘ ﻬ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﺪ ر ﻳ ﺐ د ﻋ ﺎ ﻧ ﺎ‬
‫اﻟﻤﺪرب وﻗﺎل‪" :‬ﻣﺠﺮد وﺟﻮد أﻓﻀﻞ اﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﻌﺐ ﻟﻴﺲ ﻛﺎﻓﻴ ًﺎ‪ .‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻀﻊ أﻓﻀﻞ‬
‫اﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺼﺤﻴﺢ"‪.‬‬

‫ﺲ ﻫﺬا اﻟﺪرس أﺑﺪ ًا‪ .‬ﻻ ﻳﻬﻢ ﻧﻮع اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﺗﻘﻮده‪ ،‬إذا ﻟﻢ ﺗﻀﻊ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ‬
‫ﻟﻢ أﻧ َ‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻗﻮﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ ‪-‬وﻋﻠﻴﻚ‪ -‬أن ﻳﻔﻮزوا‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻗﻮﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫‪1 0‬ﻣﺎرس‬

‫أﺳﻄﻮرة اﻟـﺤﺮﻳﺔ‬
‫أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ أﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﻨﺎس ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻓﻜﺮة ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻳﺘﻤﻨﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﻢ أن ﺗﻜﻮن ﻫﻲ‬
‫وﺳﻴﻠﺘﻬﻢ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺮﻳﺔ‪ .‬وأن ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻬﻢ ﺣًﻼ ﻟﻤﺸﻜﻼﺗﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﻟﻠﻘﻤﺔ ﻟﻴﺲ ﻫﻮ اﻟﺤﻞ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪ .‬ﻫﻞ ﺟﺎءت ﺑﻌﻘﻠﻚ أﻓﻜﺎر ﻣﺜﻞ ﻫﺬه ﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ؟‬

‫• ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﻞ ﻟﻠﻘﻤﺔ‪ ،‬ﺳﺄﺣﻘﻖ ﻛﻞ ﺷﻲء‪.‬‬

‫• ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻧﺘﻬﻲ ﻣﻦ ﺗﺴﻠﻖ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪي اﻟﻮﻗﺖ ﻷرﺗﺎح‪.‬‬
‫• ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻣﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺳﺄﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻓﻌﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ أرﻳﺪه‪.‬‬
‫• ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﺒﺢ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻦ ﻳﺤﺪﻧﻲ ﺳﻮى اﻟﺴﻤﺎء‪.‬‬

‫ﻛﻞ ﻣﻦ اﻣﺘﻠﻚ ﺷﺮﻛﺔ أو ﻛﺎن ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻳﻌﺮف أن ﻫﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﻫﻲ ﻣﺠﺮد أوﻫﺎم‪.‬‬
‫ﻓﻜﻮﻧﻚ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻪ ﻟﻦ ﺗ ُﻔﺮض ﻋﻠﻴﻚ ﺣﺪود‪ .‬إﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻴﻂ ﻏﻄﺎء ﻗﺪراﺗﻚ‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﻬﻢ ﻣﺎ ﻫﻲ وﻇﻴﻔﺘﻚ أو ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻨﺼﺒﻚ‪ ،‬ﻓﻠﺪﻳﻚ ﺣﺪود ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﺗﻠﻚ ﻫﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬

‫ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﺘ ﺮ ﻗ ﻰ ﻓ ﻲ ﻣ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ ﻣ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ﺣ ﺠ ﻢ ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ﺳ ﻴ ﺰ د ا د ‪ .‬ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺎ ت ‪ ،‬ﻛ ﻠ ﻤ ﺎ ﺗ ﺮ ﻗ ﻴ ﺖ ا ﻟ ﺴ ﻠ ﻢ ا ﻟ ﻮ ﻇ ﻴ ﻔ ﻲ و ﺟ ﺪ ت أ ن ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ﺗ ﺰ د ا د ر ﺑ ﻤ ﺎ ﺑ ﻤ ﻌ ﺪ ل‬
‫أﺳﺮع ﻣﻦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗ ُﻤﻨﺢ ﻟﻚ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺮﻗﻰ ﻳ ُﺘﻮﻗﻊ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻨﻚ وﻳﺰداد اﻟﻀﻐﻂ‬
‫ﻋﻠﻴﻚ وﻳﺼﺒﺢ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮاراﺗﻚ أﻛﺜﺮ ﺛﻘًﻼ‪ .‬وﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺄﺧﺬ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺴﺒﺎﻧﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ذﻛ ّﺮ ﻧﻔﺴﻚ ﺑﺄن اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أي ﺷﻲء آﺧﺮ‪.‬‬

 ‫‪1 1‬ﻣﺎرس‬

‫أﻋﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻔﺸﻞ واﻟﻨﺠﺎح‬

‫ ‪1999‬ﺧﻔﻖ ﻻﻋﺐ ﻓﻲ اﻟﺪوري اﻟﻤﻤﺘﺎز ﻟﻜﺮة اﻟﺒﻴﺴﺒﻮل ﻓﻲ ﻛﺮة ﻣﻬﻤﺔ‬ ‫ ‪6‬أ ﻏ ﺴ ﻄ ﺲ ‪ ،‬أ‬ ‫ﻓﻲ ‬
‫ﻓﻲ إﺣﺪى اﻟﻤﺒﺎرﻳﺎت ﻓﻲ ﻣﻮﻧﺘﺮﻳﺎل‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه ﻫﻲ اﻟﻤﺮة اﻟـ ‪ 5113‬ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺨ ﻔ ﻖ ﻓ ﻴ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻪ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﻫﺬا ‪-‬ﻻ ﺷﻚ‪ -‬ﻋﺪد ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء!‬

‫ﻓﻬﻞ أﺻﻴﺐ اﻟﻼﻋﺐ ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻠﻴﻠﺔ؟ ﻻ‪ ،‬ﻫﻞ ﺷﻌﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﺧﻴﺐ ﻇﻦ ﻧﻔﺴﻪ أو‬
‫ﻓﺮﻳﻘﻪ؟ ﻻ؛ ﻷﻧﻪ ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻤﺒﺎراة أﺣﺮز ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻢ ﻳﺤﻘﻖ ﻣﺜﻠﻬﺎ ﺳﻮى ‪ 21‬ﻻﻋﺒ ًﺎ‬
‫ﻓ ﻘ ﻂ ﻓ ﻲ ﺗ ﺎ ر ﻳ ﺦ ﻟ ﻌ ﺒ ﺔ ا ﻟ ﺒ ﻴ ﺴ ﺒ ﻮ ل ‪ ،‬ﻓ ﻘ ﺪ ﺗ ﻤ ﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﺗ ﺤ ﻘ ﻴ ﻖ ا ﻟ ﻬ ﺪ ف ر ﻗ ﻢ ‪ .3000‬ﻫ ﺬ ا‬
‫اﻟﻼﻋﺐ ﻫﻮ ﺗﻮﻧﻲ ﺟﻮﻳﻦ ﻻﻋﺐ ﻓﺮﻳﻖ ﺳﺎن دﻳﻴﺠﻮ ﺑﺎدرﻳﺰ‪.‬‬

‫ﻓ ﻲ ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﺒ ﺎ ر ا ة ‪ ،‬ﻧ ﺠ ﺢ ﺗ ﻮ ﻧ ﻲ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻮ ل إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﻋ ﺪ ة ﻓ ﻲ أ ر ﺑ ﻊ ﻣ ﺮ ا ت ﻣ ﻦ ﺧ ﻤ ﺲ‬
‫ﻣﺤﺎوﻻت‪ .‬وﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﻋﺎدﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻣﻌﺘﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺛﻼث‬
‫ﻣ ﺤ ﺎ و ﻻ ت ‪ .‬ﻗ ﺪ ﺗ ﺒ ﺪ و ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻨ ﺘ ﺎ ﺋ ﺞ ﻏ ﻴ ﺮ ﻣ ﺸ ﺠ ﻌ ﺔ و ﻟ ﻜ ﻦ ﻟ ﻮ ﻛ ﺎ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ د ر ا ﻳ ﺔ ﺑ ﻠ ﻌ ﺒ ﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺴﺒﻮل ﻷدرﻛﺖ أن ﻗﺪرة ﺗﻮﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺮة ﻛﻞ ﺛﻼث ﻣﺤﺎوﻻت ﺟﻌﻠﺘﻪ أﻋﻈﻢ ﺿﺎرب‬
‫ﺑﻴﻦ ﺟﻴﻠﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺪرك ﺗﻮﻧﻲ أﻧﻪ ﻟﻜﻲ ﻳﺤﻘﻖ ﻫﺬه اﻹﺻﺎﺑﺎت ﻓﻌﻠﻴﻪ أن ﻳﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻜﺜﻴﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‪.‬‬

‫إﺣﺪى أﻛﺜﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ أن اﻟﻨﺎس ﻳﺴﺮﻋﻮن ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ و ﻳ ﻌ ﺘ ﺒ ﺮ و ﻧ ﻬ ﺎ ﻓ ﺸ ًﻼ ‪ .‬و ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ ذ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﻢ أ ن ﻳ ﻨ ﻈ ﺮ و ا ﻟ ﻠ ﺼ ﻮ ر ة ا ﻟ ﻜ ﻠ ﻴ ﺔ‬
‫وﻳﺤﺘﻔﻈﻮا ﺑﻬﺎ ﻓﻲ أذﻫﺎﻧﻬﻢ‪ .‬ﻓﻮاﺣﺪ ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻧﻲ ﻻ ﻳﻌﺘﺒﺮ إﺧﻔﺎﻗﻪ ﻓﻲ ﺿﺮﺑﺔ ﻓﺸًﻼ‪،‬‬
‫ﺑﻞ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻪ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وإ دراﻛﻪ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻤ ﺜ ﺎ ﺑ ﺮة ‪ ،‬و ﺗﻠﻚ ا ﻟ ﻤ ﺜ ﺎ ﺑ ﺮة‬
‫ﺻﺎ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪.‬‬ ‫ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺗﻌﻄﻲ ﻓﺮ ً‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫اﺣﺘﻔﻆ ﺑﻤﺮات ﻓﺸﻠﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺼﻮرة اﻟﻜﺒﻴﺮة‪.‬‬

‫‪1 2‬ﻣﺎرس‬

‫ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‬

‫ﻳﻘﻮل ﺟﺮاح اﻟﻘﻠﺐ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي ﻣﺎرﺗﻦ ﻟﻮﻳﺪ‪-‬ﺟﻮﻧﺰ‪" :‬ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻌﺎﺳﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة‬
‫ﻣ ﺮ د ﻫ ﺎ إ ﻟ ﻰ ﺣ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ أ ﻧ ﻨ ﺎ ﻧ ﺴ ﺘ ﻤ ﻊ إ ﻟ ﻰ أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻨ ﺎ ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺘ ﺤ ﺪ ث إ ﻟ ﻴ ﻬ ﺎ "‪ .‬ﻣ ﺎ ا ﻷ ﺻ ﻮ ا ت ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﺗ ﺴ ﻤ ﻌ ﻬ ﺎ ؟ ﺣ ﻴ ﻦ ﺗ ﻮ ا ﺟ ﻪ ﺧ ﺒ ﺮ ا ت ﺟ ﺪ ﻳ ﺪ ة ‪ ،‬ﻫ ﻞ ﻳ ﺘ ﺮ د د ﻓ ﻲ ﻋ ﻘ ﻠ ﻚ ﺻ ﻮ ت ﻳ ﺨ ﺒ ﺮ ك ﺑ ﺄ ﻧ ﻚ‬
‫ﺳ ﺘ ﻔ ﺸ ﻞ ؟ إ ن ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﺴ ﻤ ﻊ ر ﺳ ﺎ ﺋ ﻞ ﺳ ﻠ ﺒ ﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﺑ ﺤ ﺎ ﺟ ﺔ ﻷ ن ﺗ ﺘ ﻌ ﻠ ﻢ ﻛ ﻴ ﻒ ﺗ ﺤ ﻤ ﺲ‬
‫ﻧﻔﺴﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﺪث إﻟﻴﻬﺎ ﺑﺼﻮرة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ .‬وأﻓﻀﻞ ﺳﺒﻴﻞ ﻹﻋﺎدة ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻮﺟﻬﻚ‬
‫ﻫﻮ أن ﺗﻤﻨﻊ ﻋﻘﻠﻚ ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪.‬‬

‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺗﻮﺟﻬﻚ‪ ،‬اﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫أﻃﻌﻢ ﻧﻔﺴﻚ اﻟﻄﻌﺎم "اﻟﺼﺤﻴﺢ"‪ .‬إن ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻳﺪ اﻟﺘﺤﻠﻲ ﺑﺎﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻧﻔﺴﻚ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮاد اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ‪ .‬اﻗﺮأ ﻛﺘﺒ ًﺎ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻲ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪ .‬اﺳﺘﻤﻊ إﻟﻰ اﻟﺸﺮاﺋﻂ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﻨﺖ أﻛﺜﺮ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬اﺣﺘﺠﺖ وﻗﺘ ًﺎ أﻃﻮل ﻛﻲ‬
‫ﺗﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻬﻚ‪ .‬ﻟﻜﻦ إذا ﻣﺎ ﻏﺬﻳﺖ ﻋﻘﻠﻚ ﺑـ"اﻟﻄﻌﺎم" اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺼﻴﺮ ذا‬
‫ﺗﻔﻜﻴﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻖ ﻫﺪﻓًﺎ ﻛﻞ ﻳﻮم‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس ﻳﻐﺮﻗﻮن ﻓﻲ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ؛ وذﻟﻚ ﻟﺸﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻻ‬
‫ﻳ ﺤ ﻘ ﻘ ﻮ ن أ ي ﺗ ﻘ ﺪ م ‪ .‬إ ن ﻛ ﺎ ن ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻒ ﻳ ﻨ ﻄ ﺒ ﻖ ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺎ ﺑ ﺪ أ ﻓ ﻲ و ﺿ ﻊ أ ﻫ ﺪ ا ف ﻳ ﻮ ﻣ ﻴ ﺔ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻟﻨﻔﺴﻚ‪ .‬إن اﻹﻧﺠﺎز اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﺳﻮف ﻳﺤﻔﺰ ﺗﻔﻜﻴﺮك اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬

‫اﻛﺘﺒﻪ ﻋﻠﻰ ﺟﺪارك‪ .‬ﻛﻠﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻷﺷﻴﺎء ﺗﺬﻛﺮﻧﺎ ﺑﻀﺮورة اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫اﻋﺘﺎد أﻟﻴﻜﺲ ﻫﻴﻠﻲ أن ﻳﺤﺘﻔﻆ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺒﻪ ﺑﺼﻮرة ﻟﺴﻠﺤﻔﺎة واﻗﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﻋﻤﻮد ﻓﻲ‬
‫ﺳ ﻮ ر ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﺬ ﻛ ﺮ ه ﺑ ﺄ ن ﻛ ﻞ ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﺤ ﺘ ﺎ ج ﻣ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬إ ن ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﻘ ﻮ ﻣ ﻮ ن‬
‫ﺑﺘﺤﻔﻴﺰ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ اﻟﺠﻮاﺋﺰ اﻟﺘﻲ رﺑﺤﻮﻫﺎ أو اﻟﻤﻠﺼﻘﺎت اﻟﻤﻠﻬﻤﺔ أو اﻟﺨﻄﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻘﻮﻫﺎ أﻣﺎﻣﻬﻢ‪ .‬أوﺟﺪ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻳﺤﻔﺰك وﺿﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺋﻄﻚ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫اﻟﻴﻮم‪ ،‬اﺳﻤﺢ ﻟﻨﻔﺴﻚ ﺑﺘﺬﻛﺮ اﻷﺷﻴﺎء اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻘﻂ وﻟﻴﺲ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1 3‬ﻣﺎرس‬

‫ﺗﻮﺳﻊ ﺧﺎرج ﺣﺪود روﺗﻴﻨﻚ‬

‫اﻟﺮوﺗﻴﻦ ﻫﻮ أﺣﺪ أﻛﺒﺮ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﻌﻚ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻧﺎس ﺟﺪد‪ .‬ﻓﻨﺤﻦ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻧﺬﻫﺐ‬
‫ﻟﻨﻔﺲ اﻷﻣﺎﻛﻦ ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻧﻔﺲ ﻣﺤﻄﺎت اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ واﻟﻘﻬﻮة واﻟﺒﻘﺎﻟﺔ واﻟﻤﻄﺎﻋﻢ‪ .‬وﻧﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻧ ﻔ ﺲ ﻣ ﻘ ﺪ ﻣ ﻲ ا ﻟ ﺨ ﺪ ﻣ ﺎ ت و ﻧ ﻔ ﺲ ا ﻟ ﺸ ﺮ ﻛ ﺎ ت ﻷ ﻋ ﻤ ﺎ ﻟ ﻨ ﺎ ‪ .‬إ ﻧ ﻪ أ ﻣ ﺮ ﺳ ﻬ ﻞ ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ أ ﺣ ﻴ ﺎ ﻧ ًﺎ ﻳ ﻠ ﺰ م أ ن‬
‫ﻧﺠﺮب ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺟﺪﻳﺪ ًا‪ .‬اﻷﻣﺮ ﻛﻠﻪ ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮاﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

 ‫اﺧﺮج ﻋﻦ روﺗﻴﻨﻚ اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ أﻧﺎس ﺟﺪد اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪1 4‬ﻣﺎرس‬

‫اﻟﻘﺎدة ﻻ ﻳﺄﺧﺬون اﻟﺮﻓﺾ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻤﻞ ﺷﺨﺼﻲ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻘﺒﻞ اﻵﺧﺮون أﻓﻜﺎرك ﺟﻴﺪ ًا‪ ،‬اﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ وﺳﻌﻚ ﻟﺌﻼ ﺗﺄﺧﺬ ﻫﺬا ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻤﻞ‬
‫ﺷﺨﺼﻲ‪ .‬إذا ﺣﺪث ﻫﺬا ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﺎ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻘﺘﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع؛ ﻷﻧﻪ ﺣﻴﻨﻬﺎ ﺳﺘﺪور‬
‫ﺟﺮﺣﺖ ﻣﺸﺎﻋﺮه‪ .‬إذا ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺮﻛﻴﺰ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺣﻮل اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ُ‬
‫ﻃﺎﻗﺘﻚ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﺗﻔﺘﺢ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﻤﻦ ﺣﻮﻟﻚ؛ ﻟﻴﺮﺗﻘﻮا ﺑﺈﺑﺪاﻋﻬﻢ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻤﺎ‬
‫إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻟﺪﻳﻚ أي ﺧﺒﺮة ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺑﻤﺠﺎل اﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬أﺧﻤﻦ أﻧﻚ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ داﺋ ً‬
‫ﻳﺨﺘﺎرون ﻋﻨﺎوﻳﻦ ﻛﺘﺒﻬﻢ‪ .‬رﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮن اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ ﻟﻜﻨﻪ ﻟﻴﺲ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻣﻌﻲ‪ .‬ﻟﻘﺪ أﻟﻔﺖ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أرﺑﻌﻴﻦ ﻛﺘﺎﺑ ًﺎ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ أﻋﺘﻘﺪ أﻧﻲ اﺧﺘﺮت ﻋﻨﺎوﻳﻦ دﺳﺘﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ا ﻟ ﻜ ﺘ ﺎ ب ﺷ ﻲ ء ﺷ ﺪ ﻳ ﺪ ا ﻟ ﺨ ﺼ ﻮ ﺻ ﻴ ﺔ ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﺴ ﺒ ﺔ ﻟ ﻠ ﻜ ﺎ ﺗ ﺐ ‪ .‬ﻓ ﻠ ﻤ ﺎ ذ ا أ ﺳ ﻤ ﺢ ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺑ ﺎ ﺧ ﺘ ﻴ ﺎ ر‬
‫ﻤﺎ أﻓﻀﻞ اﻷﻓﻜﺎر‪ .‬ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ أﻋﺘﻘﺪ أﻧﻬﺎ ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬وﻟﻜﻦ إذا‬ ‫اﻟﻌﻨﻮان؟ ﻷﻧﻨﻲ أﻋﺮف أن أﻓﻜﺎري ﻟﻴﺴﺖ داﺋ ً‬
‫ﻛﺎن ﻛﻞ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﻓﻲ اﻟﻐﺮﻓﺔ ﻟﻪ رأي ﻣﺨﺎﻟﻒ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻔﻴﺪ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﺴﺘﻤﻊ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﺒﻨﻴﺖ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ اﻟﺬي ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ أن ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻ ﻳﻠﺰم أن ﻳﻔﻮز‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺗﻔﻮز‬
‫اﻟﻔﻜﺮة اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ﺴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ‪ ،‬وﺗﺴﻠﺢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺎﻣﺔ ﻟﺘﺪاﻓﻊ ﻋﻦ أﻓﻜﺎرك‪ .‬ﻓﺪون اﻟﺤﻤﺎﺳﺔ ﻟﻦ‬ ‫ﻛﻦ ﻣﺘﺤﻤ ً‬
‫ﻳ ُﻨ ﻈ ﺮ إ ﻟ ﻴ ﻚ ﺑ ﺠ ﺪ ﻳ ﺔ ‪ .‬و ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﺑ ﻤ ﺒ ﺪ أ ‪ ،‬ﻻ ﺗ ﺘ ﺰ ﺣ ﺰ ح ‪ .‬ﻣ ﻌ ﻈ ﻢ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﺿ ﻮ ﻋ ﺎ ت‬
‫ﺗ ﺘ ﻀ ﻤ ﻦ ا ﻟ ﺬ و ق أ و ا ﻟ ﺮ أ ي و ﻟ ﻴ ﺲ ا ﻟ ﻤ ﺒ ﺪ أ ‪ .‬ﺑ ﻬ ﺬ ه ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺎ ﻃ ﻖ أ ﻋ ﺮ ف أ ن ﺑ ﺈ ﻣ ﻜ ﺎ ﻧ ﻚ ا ﻟ ﺘ ﻨ ﺎ ز ل ‪ .‬ﻟ ﻮ‬
‫ﻘ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﻮ ف ﺗ ﺨ ﺴ ﺮ ا ﻟ ﻌ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻔ ﺮ ص ﻟ ﺼ ﺎ ﻟ ﺢ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺼ ﺎ ﻻ ﻳ ﺘ ﻨ ﺎ ز ل ﻣ ﻄ ﻠ ً‬
‫أ ﺻ ﺒ ﺤ ﺖ ﺷ ﺨ ً‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﻟﺘﻨﺎزل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫دع اﻟﻔﻜﺮة اﻷﻓﻀﻞ ﺗﻔﺰ؛ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم ﻟﻸﻣﺎم‪.‬‬

‫‪1 5‬ﻣﺎرس‬

‫ﺟﺎﻣﻞ اﻟﻨﺎس أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫أ ﻛ ﺜ ﺮ ا ﻟ ﻄ ﺮ ق أ ﺳ ﺎ ﺳ ﻴ ﺔ و ﻣ ﺒ ﺎ ﺷ ﺮ ة ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻔ ﻮ ز ﻋ ﻨ ﺪ ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻫ ﻲ أ ن ﺗ ﺠ ﺎ ﻣ ﻠ ﻬ ﻢ‬
‫ﺑﻜﻠﻤﺔ ﺻﺎدﻗﺔ وﺑﻬﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ وﺑﻬﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ إﻋﺠﺎﺑﻚ ﺑﻬﻢ‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻳﺪ أن‬
‫ﺗ ﺠ ﻌ ﻞ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ و ن ﺑ ﺸ ﻌ ﻮ ر ر ا ﺋ ﻊ ‪ ،‬ﻳ ﺠ ﺐ ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ أ ن ﺗ ﺘ ﻔ ﻮ ق ﻓ ﻲ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻤ ﻬ ﺎ ر ة‬
‫ﻀﺎ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﺗﺘﻌﻠﻢ أن ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﺠﺎﻣﻼت ﻓﻲ ﺣﻀﻮر اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وأﻳ ً‬
‫ﺣﻴﻨﻤﺎ ﺗﻜﻮن وﺣﺪك ﻣﻊ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن اﻟﻤﺠﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﻔﺮاد إذا ﺗﺤﻮﻟﺖ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺠﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻸ‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮر وﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪.‬‬

‫ ‪310‬ﻣ ﻦ‬
‫ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻟﺴﻔﻴﻨﺔ ﺣﺮﺑﻴﺔ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻣﻠﻴﺎر دوﻻر أﻣﺮﻳﻜﻲ وﻃﺎﻗﻢ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪم ﻣﺎﻳﻚ أﺑﺮاﺷﻮف اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻠﻤﻬﺎ ﺣﺪﻳﺜ ًﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻻت‬
‫ ‪100‬اﻟﻤﺎﺋﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻣﺼﺎرﻳﻒ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬وﻳﺤﺴﻦ‬ ‫ﻰﻓﻲ ‬ ‫ ‪28‬ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺋﺔ إﻟ ‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﻘﺎء ﻣﻦ ‬
‫ﻣ ﻦ ا ﻻ ﺳ ﺘ ﻌ ﺪ ا د ‪ .‬ﻛ ﻴ ﻒ ﻓ ﻌ ﻞ ذ ﻟ ﻚ ؟ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴ ﻦ أ ﻣ ﻮ ر أ ﺧ ﺮ ى ‪ ،‬أ و ﻟ ﻰ أ ﻫ ﻤ ﻴ ﺔ ﻛ ﺒ ﺮ ى ﻟ ﻠ ﻤ ﺠ ﺎ ﻣ ﻠ ﺔ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻸ‪.‬‬

‫ﻛﺘﺐ أﺑﺮاﺷﻮف‪" :‬اﻟﻀﺎﺑﻂ اﻵﻣﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ ﻟﻪ ﺳﻠﻄﺔ ﺗﺴﻠﻴﻢ ‪ 15‬ﻣﻴﺪاﻟﻴﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم‪،‬‬

‫وأﻧﺎ ﺟﻌﻠﺘﻬﺎ ‪ 115‬ﻣﻴﺪاﻟﻴﺔ"‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﻛﺎن أﺣﺪ اﻟﺒﺤﺎرة ﻳﺘﺮك ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﻔﻴﻨﺔ‬
‫ﻷ د ا ء ﻣ ﻬ ﻤ ﺔ أ ﺧ ﺮ ى ‪ ،‬ﻛ ﺎ ن أ ﺑ ﺮ ا ﺷ ﻮ ف ﻳ ﻤ ﻨ ﺤ ﻪ ﻣ ﻴ ﺪ ا ﻟ ﻴ ﺔ ‪" .‬ﺣ ﺘ ﻰ إ ن ﻟ ﻢ ﻳ ﻜ ﻦ أ ﺣ ﺪ ﻫ ﻢ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴ ﻦ‬
‫اﻟﻼﻋﺒﻴﻦ اﻟﻼﻣﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻠﻘﻮا اﻟﻤﻴﺪاﻟﻴﺎت ﻓﻲ ﻣﺮاﺳﻢ ﻋﺎﻣﺔ ﻃﺎﻟﻤﺎ أﻧﻬﻢ ﻗﺪ ﻗﺪﻣﻮا أﻓﻀﻞ‬
‫ﻣﺎ ﻋﻨﺪﻫﻢ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻳﻮم‪ .‬وﻛﻨﺖ أﻟﻘﻲ ﺧﻄﺒﺔ ﻗﺼﻴﺮة أوﺿﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﻴﻒ أﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﺰ ﺑﺼﺪاﻗﺔ‬
‫ﻣ ﺘ ﻠ ﻘ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻴ ﺪ ا ﻟ ﻴ ﺔ و ز ﻣ ﺎ ﻟ ﺘ ﻪ و ا ﺟ ﺘ ﻬ ﺎ د ه ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ "‪ .‬أ ر ا د أ ﺑ ﺮ ا ﺷ ﻮ ف أ ن ﻳ ﺠ ﻌ ﻠ ﻬ ﻢ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ و ن‬
‫ﺑﺸﻌﻮر ﺟﻴﺪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺠﺎﻣﻠﺘﻬﻢ أﻣﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺼ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﻸ ‪ ،‬ﻻ ﺗ ﺘ ﺮ ﻛ ﻬ ﺎ ﺗ ﻬ ﺮ ب ﻣ ﻨ ﻚ ‪.‬‬
‫ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﺤ ﻴ ﻦ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﺻ ﺔ ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﺠ ﺎ ﻣ ﻞ ﺷ ﺨ ً‬
‫ﻀﺎ‬‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺨﻠﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮص‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻓﻌﻞ اﻟﻘﺒﻄﺎن أﺑﺮاﺷﻮف‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أﻳ ً‬
‫ﺻﺎ ﻻ ﺣﺼﺮ ﻟﻬﺎ إذا ﺑﺤﺜﺖ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫أن ﺗﺠﺪد ﻓﺮ ً‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫ﺟﺎﻣﻞ أﺣﺪﻫﻢ ﻓﻲ ﺣﻀﻮر اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪1 6‬ﻣﺎرس‬

‫أﻗﺮب اﻟﻤﻘﺮﺑﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﻣ ﺎ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة أ ن ﻫ ﺆ ﻻ ء‬ ‫أ ﻋ ﻈ ﻢ ﻣ ﺒ ﺎ د ئ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة و ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﻌ ﻠ ﻤ ﺘ ُﻪ ﺧ ﻼ ل أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺛ ﻼ ﺛ ﻴ ﻦ ﻋ ﺎ ً‬
‫ا ﻟ ﻘ ﺮ ﻳ ﺒ ﻴ ﻦ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﺳ ﻮ ف ﻳ ﺤ ﺪ د و ن ﻣ ﺴ ﺘ ﻮ ى ﻧ ﺠ ﺎ ﺣ ﻪ ‪ .‬ﻛ ﻤ ﺎ أ ن ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ء ة ا ﻟ ﺴ ﻠ ﺒ ﻴ ﺔ ﻟ ﻬ ﺬ ه‬
‫ﻀﺎ‪ .‬ﻓﻬﺆﻻء اﻟﻘﺮﻳﺒﻮن ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺳﻴﺤﺪدون ﻣﺴﺘﻮى ﻓﺸﻠﻪ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﺠﻤﻠﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ أﻳ ً‬
‫ﻓﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﺎﺗﺞ إﻳﺠﺎﺑﻲ أو ﺳﻠﺒﻲ ﻓﻲ ﻗﻴﺎدﺗﻲ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﻲ ﻛﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺆﻻء‬
‫ﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪرﺗﻲ ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﻠﺒﻬﺎ اﻵﺧﺮون‬ ‫اﻟﻘﺮﻳﺒﻴﻦ ﻣﻨﻲ‪ .‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ أﻳ ً‬
‫ﻣﺎ‪ .‬ﻫﺪﻓﻲ أن‬
‫ﻟﻤﺆﺳﺴﺘﻲ‪ .‬ﻫﺪﻓﻲ ﻟﻴﺲ اﺟﺘﺬاب ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ﻻ ﻳﻨﺘﺠﻮن ﺳﻮى زﺣﺎ ً‬
‫ﻤﺎ‪.‬‬
‫أﻃﻮر ﻗﺎدة ﻳﺼﺒﺤﻮن زﺧ ً‬

‫ﺗ ﻮ ﻗ ﻒ ﻟ ﻠ ﺤ ﻈ ﺔ و ﻓ ﻜ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺨ ﻤ ﺴ ﺔ أ و ﺳ ﺘ ﺔ أ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻷ ﻗ ﺮ ب إ ﻟ ﻴ ﻚ ﻓ ﻲ ﻣ ﺆ ﺳ ﺴ ﺘ ﻚ ‪ .‬ﻫ ﻞ‬
‫ﺗﻄﻮرﻫﻢ؟ ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻚ ﺧﻄﺔ ﻷﺟﻠﻬﻢ؟ ﻫﻞ ﻳﻨﻤﻮن؟ ﻫﻞ ﻫﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻌﺐء ﻋﻨﻚ؟‬

‫ﻓ ﻲ ﻣ ﺆ ﺳ ﺴ ﺎ ﺗ ﻲ ‪ ،‬ﻳ ﺘ ﻢ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﻛ ﻴ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﻨ ﻤ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ﺑ ﺎ ﺳ ﺘ ﻤ ﺮ ا ر ‪ .‬و ﻓ ﻲ د و ر ﺗ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﺘ ﺪ ر ﻳ ﺒ ﻴ ﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬أﻋﻄﻲ اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﺪد ﻫﺬا اﻟﻤﺒﺪأ؛ ﻛﻘﺎﺋﺪ ﻣﺤﺘﻤﻞ‪ ،‬إﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن إﺿﺎﻓﺔ وإﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن‬
‫ﻋ ﺒ ﺌ ًﺎ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ ‪ .‬أ و ﺿ ﺢ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ ﻗ ﺎ ﺋ ًﻼ ‪" :‬ﻋ ﻨ ﺪ ﺣ ﺪ و ث ﻣ ﺸ ﻜ ﻠ ﺔ ‪' ،‬ﺣﺮﻳﻖ' ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﻛﻘﺎﺋﺪ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن أول ﻣﻦ ﻳﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﻜﺎن اﻟﺤﺎدث‪ .‬ﻓﻲ ﻳﺪﻳﻚ دﻟﻮان‪:‬‬
‫أﺣﺪﻫﻤﺎ ﻳﺤﺘﻮي ﻣﺎًء‪ ،‬وا ﻵﺧﺮ ﻳﺤﺘﻮي ﺑﻨﺰﻳﻨ ًﺎ‪ .‬و 'اﻟﺸﺮ اارﻟ ﺘة'ﻲ أ ﻣ ﺎ ﻣ ﻚ إ ﻣ ﺎ أ ن ﺗ ﺘ ﺤ ﻮ ل إ ﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ أﻛﺒﺮ إذا ﺳﻜﺒﺖ اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وإﻣﺎ أن ﺗﻨﻄﻔﺊ إذا اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ دﻟﻮ اﻟﻤﺎء"‪.‬‬

‫ﻀﺎ‪ .‬واﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﻄﺮﺣﻪ ﻫﻮ‪:‬‬‫ﻛﻞ ﺷﺨﺺ داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻳﺤﻤﻞ دﻟﻮﻳﻦ أﻳ ً‬
‫"ﻫﻞ أﻗﻮم ﺑﺘﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ أم اﻟﻤﺎء؟"‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻫﻞ ﻗﻤﺖ ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻘﺮﺑﻴﻦ إﻟﻴﻚ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﺣﺎﻣﻠﻲ ﻣﺎء؟‬

‫‪1 7‬ﻣﺎرس‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻛﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﺎدة‬

‫ﻣ ﺎ ﻳ ﺒ ﺤ ﺜ ﻮ ن ﻋ ﻨ ﻬ ﺎ ‪ .‬و ﻳ ﺪ ﻋ ﻤ ﻮ ن ﻫ ﺬ ا ا ﻻ ﻫ ﺘ ﻤ ﺎ م‬
‫ﻳ ﻬ ﺘ ﻢ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ و ن ﺑ ﺎ ﻷ ﻓ ﻜ ﺎ ر ؛ إ ﻧ ﻬ ﻢ د و ً‬
‫و ﻳ ﻤ ﺎ ر ﺳ ﻮ ﻧ ﻪ ﻛ ﻨ ﻈ ﺎ م ﺛ ﺎ ﺑ ﺖ ‪ .‬و ﻫ ﻢ ﻳ ﻘ ﺮ ء و ن ا ﻟ ﺠ ﺮ ا ﺋ ﺪ و ﻳ ﺸ ﺎ ﻫ ﺪ و ن ا ﻟ ﺘ ﻠ ﻔ ﺎ ز و ﻳ ﺴ ﺘ ﻤ ﻌ ﻮ ن‬
‫ﻣﺎ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر أو‬ ‫ﻷﺻﺪﻗﺎﺋﻬﻢ أو ﻫﻢ ﻳﻤﺎرﺳﻮن ﻧﺸﺎﻃ ًﺎ ﺗﺮﻓﻴﻬﻴ ًﺎ‪ ،‬ﺗﺠﺪﻫﻢ دو ً‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻬﻢ وﻗﻴﺎدﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫إذا رﻏﺒﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر ﺟﻴﺪة‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻧﺎدًرا ﻣﺎ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﻴﺪة‬
‫ﻟﺘﺒﺤﺚ ﻋﻨﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫اﻓﺘﺢ ﻋﻴﻨﻴﻚ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪةﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن ﺗﺪﺧﻠﻪ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪1 8‬ﻣﺎرس‬
 ‫اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﻧﺤﻦ ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﻧﻌﺠﺐ ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص ذوي اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﺣﺮﻓﻴﻴﻦ ﻣﺘﻤﻜﻨﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺣ ﺮ ﻓ ﺘ ﻬ ﻢ أ و ر ﻳ ﺎ ﺿ ﻴ ﻴ ﻦ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﺴ ﺘ ﻮ ى ﻋ ﺎ ﻟ ﻤ ﻲ أ و ﻗ ﺎ د ة أ ﻋ ﻤ ﺎ ل ﻧ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ‪ .‬إ ن أ ر د ت ﺗ ﻨ ﻤ ﻴ ﺔ ﻫ ﺬ ه‬
‫اﻟﺼﻔﺔ ﺑﺪاﺧﻠﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻟﻴﻚ ﻣﺎ أﻧﺖ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪:‬‬

‫‪ .‬اﻋ‪1‬ﻤﻞ ﻛﻞ ﻳﻮم‪ .‬إن اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ﻳﻈﻬﺮون ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻧﺘﻮﻗﻊ ﻓﻴﻪ ﻣﺠﻴﺌﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ذ و ي ا ﻟ ﻜ ﻔ ﺎ ء ة ا ﻟ ﻤ ﺮ ﺗ ﻔ ﻌ ﺔ ﻳ ﻔ ﻌ ﻠ ﻮ ن ﻣ ﺎ ﻫ ﻮ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ذ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻬ ﻢ ﻳ ﺄ ﺗ ﻮ ن‬
‫ﻣ ﺴ ﺘ ﻌ ﺪ ﻳ ﻦ ﻟ ﻠ ﻌ ﻤ ﻞ ﻛ ﻞ ﻳ ﻮ م ؛ ﺑ ﻐ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﻈ ﺮ ﻋ ﻤ ﺎ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ و ن ﺑ ﻪ ‪ ،‬أ و ا ﻟ ﻈ ﺮ و ف ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻬﺎ‪ ،‬أو ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﺎ ﻳﻨﺘﻈﺮﻫﻢ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .‬واﺻ‪2‬ﻞ اﻟﺘﺤﺴﻦ‪ .‬ﻳﻮاﺻﻞ اﻷﺷﺨﺎص ذوو اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮق ﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫و ا ﻟ ﻨ ﻤ ﻮ و ا ﻟ ﺘ ﺤ ﺴ ﻦ ‪ .‬و ﻫ ﻢ ﻳ ﻔ ﻌ ﻠ ﻮ ن ﻫ ﺬ ا ﻣ ﻦ ﺧ ﻼ ل ا ﻟ ﺴ ﺆ ا ل ﺑ ﻜ ﻠ ﻤ ﺔ ﻟ ﻤ ﺎ ذ ا ‪ .‬ﻓ ﺎ ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي‬
‫ﻳﻌﺮف ﻛﻴﻒ ﻳﺆدي ﻋﻤﻠﻪ ﺳﻴﺤﺘﻔﻆ ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﻦ ﻳﻌﺮف ﻟﻤﺎذا ﻳﺆدي‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﻓﺴﻴﺮﺗﻘﻲ‪.‬‬

‫ﺼ ﺎ ر أ ﻳ ﺖ ﻓ ﻴ ﻪ ا ﻟ ﻜ ﻔ ﺎ ء ة ﻟ ﻢ ﻳ ﺘ ﺎ ﺑ ﻊ‬
‫‪ .‬ﺗ ﺎ ﺑ ﻊ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﺑ ﺎ ﻣ ﺘ ﻴ ﺎ ز ‪ .‬ﻟ ﻢ ﻳ ﺤ ﺪ ث أ ن ﻗ ﺎ ﺑ ﻠ ﺖ ﺷ ﺨ ً‬ ‫‪3‬‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ .‬ﻛﻘﺎدة‪ ،‬ﻧﺤﻦ ﻧﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ أن ﻳﻮاﺻﻠﻮا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻧﻌﻬﺪ ﺑﻪ‬
‫إﻟﻴﻬﻢ ﺑﺈﺗﻘﺎن‪ .‬وﻫﻢ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮن ﻣﻨﺎ ذﻟﻚ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑﻮﺻﻔﻨﺎ ﻗﺎدﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻤ ﺎ ﻣ ﺎ ﻳ ﺒ ﺬ ﻟ ﻮ ن ﺟ ﻬ ﺪ ًا‬
‫‪ .‬ا ﻓ‪4‬ﻌ ﻞ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻤ ﺎ ﻫ ﻮ ﻣ ﺘ ﻮ ﻗ ﻊ ﻣ ﻨ ﻚ ‪ .‬إ ن ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ذ و ي ا ﻟ ﻜ ﻔ ﺎ ء ة د ا ﺋ ً‬
‫إ ﺿ ﺎ ﻓ ﻴ ًﺎ ‪ .‬ﻓ ﻬ ﻢ ﻻ ﻳ ﺮ ﺗ ﻀ ﻮ ن ﺑ ﺘ ﺤ ﻘ ﻴ ﻖ ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ا ﻟ ﻤ ﻌ ﻘ ﻮ ل ‪ .‬ﻻ ﻳ ﻤ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة أ ن ﻳ ﻜ ﺘ ﻔ ﻮ ا‬
‫ﻣﺎ‬ ‫ﺑﺎﻷداء اﻟﺠﻴﺪ‪ .‬ﺑﻞ ﻫﻢ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻮ ً‬
‫ﺑﻌﺪ ﻳﻮم‪.‬‬

‫‪ .‬إ‪5‬ﻟﻬﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬إن اﻟﻘﺎدة ذوي اﻟﻜﻔﺎءة ﻳﻔﻌﻠﻮن ﻣﺎ ﻫﻮ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﺗﺄدﻳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ‪ .‬ﻓﻬﻢ ﻳﻠﻬﻤﻮن وﻳﺤﻔﺰون اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺣﺘﻰ ﻳﻔﻌﻠﻮا ﻣﺜﻠﻬﻢ‪ .‬ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻮاﺻﻞ وﺣﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻳﻤﺰج اﻟﻘﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن ﻫﺬه اﻟﻤﻬﺎرات ﺑﻜﻔﺎءاﺗﻬﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﻫﻞ ﺗﻠﻬﻢ زﻣﻼءك ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﻤﺴﺘﻮاك اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة؟‬

‫‪1 9‬ﻣﺎرس‬

‫اﻟﻘﺎدة ﻳﺠﺬﺑﻮن اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‬

‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ اﻟﻄﻴﻮر ﻋﻠﻰ أﺷﻜﺎﻟﻬﺎ ﺗﻘﻊ‪ .‬أؤﻣﻦ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻌﺮف اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻳﻄﻮر‬
‫ﻀﺎ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺠﺬب اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﺬب ﻫﻮ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ .‬وﻗﺪ وﺟﺪت أﻳ ً‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﻮاﺿﺤﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ أﺟﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻏﻴﺮ ﻗﺎدرﻳﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز ﻫﺬه اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﺟﺬب اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ؛ ﻷن‪:‬‬

‫• اﻟﻘﺎدة ﻳﻔﻜﺮون ﻣﺜﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫• اﻟﻘﺎدة ﻳﻌﺒﺮون ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺸﻌﺮﻫﺎ اﻟﻘﺎدة اﻵﺧﺮون‪.‬‬
‫• اﻟﻘﺎدة ﻳ ُﻨﺸﺌﻮن ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺠﺬب اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﺎدة ﻻ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ذوي اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫ ‪1‬ﻟ ﻰ‬
‫ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﻘ ﻴ ﺎ س ﻣ ﻦ إ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﻓﺈن اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻲ ﻣﻨﺼﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﺮﻛﺰ " "‪5‬‬
‫‪ 10‬ﻟﻦ ﻳﺠﺘﺬب ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻣﺮﻛﺰه "‪ ."9‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن اﻟﻘﺎدة ﻳﻔﺤﺼﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﺤﺸﺪ وﻳﺮﺣﻠﻮن‬
‫ﻧﺤﻮ ﻗﺎدة آﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى أو أﻋﻠﻰ ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫أي ﻗﺎﺋﺪ ﻣﺤﺎط ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ‪ ،‬ﺳﻮف ﻳ ُﺴﺘﺪﻋﻰ ﻛﻲ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺼﺎدره‬
‫ا ﻟ ﺨ ﺎ ﺻ ﺔ ﻹ ﺗ ﻤ ﺎ م ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ‪ .‬و د و ن ﻗ ﺎ د ة آ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻳ ﺘ ﺤ ﻤ ﻠ ﻮ ن ا ﻟ ﻌ ﺐ ء ‪ ،‬ﺳ ﻮ ف ﻳ ﻐ ﺪ و ﻣ ﺘ ﻌ ﺒ ًﺎ‬
‫وﻣﺴﺘﻬﻠﻜ ًﺎ‪ .‬ﻫﻞ ﺳﺄﻟﺖ ﻧﻔﺴﻚ ﻣﺆﺧًﺮا‪" :‬ﻫﻞ أﻧﺎ ﻣﺘﻌﺐ؟"‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻟﺠﻮاب ﻧﻌﻢ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﺳ ﺒ ﺐ و ﺟ ﻴ ﻪ ﻟ ﺬ ﻟ ﻚ ‪ .‬إ ذ ا ﻟ ﻢ ﺗ ﻜ ﻦ ﺗ ﺮ ﻳ ﺪ أ ن ﺗ ﺘ ﺤ ﻤ ﻞ ا ﻟ ﻌ ﺐ ء ﻛ ﺎ ﻣ ًﻼ و ﺣ ﺪ ك ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ‬
‫ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ أن ﺗﻨﻤﻲ ﻗﺎدة‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻄﻮرﻫﻢ؛ ﻟﻴﺴﺎﻋﺪوك ﻓﻲ ﺣﻤﻞ اﻟﻌﺐء؟‬

‫‪2 0‬ﻣﺎرس‬

‫ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺔ أن ﺗﺤﺠﺐ اﻟﻬﺪف‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺘﺮح ﺷﺨﺺ ﻻ ﺗﺤﺒﻪ أو ﺗﺤﺘﺮﻣﻪ أﻣًﺮا ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺎ رد ﻓﻌﻠﻚ؟ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻇﻨﻲ‬
‫أﻧﻚ ﺳﺘﺮﻓﻀﻪ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺳﻤﻌﺖ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮل "ﻓﻜﺮ ﺑﺎﻟﻤﺼﺪر"‪ .‬ﻟﻴﺲ ذﻟﻚ ﺑﺎﻷﻣﺮ‬
‫اﻟﺴﻴﺊ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﻮ ﻟﻢ ﺗﺄﺧﺬ ﺣﺬرك ﻓﻘﺪ ﺗﻠﻘﻲ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ اﻟﺜﻤﻴﻦ ﻣﻊ اﻟﻐﺚ‪.‬‬

‫ﻻ ﺗ ﺪ ع ﺷ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺗ ﻌ ﻤ ﻞ ﻣ ﻌ ﻪ ﺗ ﺘ ﺴ ﺒ ﺐ ﻓ ﻲ أ ن ﺗ ﻔ ﻘ ﺪ ا ﻟ ﻬ ﺪ ف ا ﻷ ﻛ ﺒ ﺮ ‪ ،‬و ﻫ ﻮ إ ﺿ ﺎ ﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺪم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع إﻟﻰ أﻓﻜﺎر‬
‫ﻣ ﻦ ﻻ ﻳ ﻮ ﺟ ﺪ ﺑ ﻴ ﻨ ﻚ و ﺑ ﻴ ﻨ ﻬ ﻢ ﻛ ﻴ ﻤ ﻴ ﺎ ء أ و ‪-‬ا ﻷ ﺳ ﻮ أ ﻣ ﻦ ذ ﻟ ﻚ ‪ -‬ﻣ ﻦ ﺑ ﻴ ﻨ ﻚ و ﺑ ﻴ ﻨ ﻬ ﻢ ﺗ ﺎ ر ﻳ ﺦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬ﻓﻠﻴﻜﻦ‪ .‬دع ﻛﺒﺮﻳﺎءك ﺟﺎﻧﺒ ًﺎ واﺳﺘﻤﻊ إﻟﻴﻬﻢ‪ .‬وﻓﻲ ﺣﺎل وﺟﻮب رﻓﺾ اﻟﻔﻜﺮة ﺗﺄﻛﺪ‬
‫أﻧﻚ ﺗﺮﻓﺾ اﻟﻔﻜﺮة وﻟﻴﺲ اﻟﺸﺨﺺ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺗﺮﻓﻊ ﻓﻮق اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﺮﻳﻘﻚ‪.‬‬

‫‪2 1‬ﻣﺎرس‬

‫ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻳﻘﻮل اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺟﻮرج ﻣﺎﺛﻴﻮ آداﻣﺰ‪" :‬إن ﻣﺎ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻴﻪ ﻳﻔﻮق ﻓﻲ أﻫﻤﻴﺘﻪ أي ﺷﻲء آﺧﺮ‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ؛ ﺣﻴﺚ إﻧﻪ أﻫﻢ ﻣﻤﺎ ﺗﻜﺴﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺎل‪ ،‬وأﻫﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﻌﻴﺶ ﺑﻪ‪ ،‬وأﻫﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻣ ﻜ ﺎ ﻧ ﺘ ﻚ ا ﻻ ﺟ ﺘ ﻤ ﺎ ﻋ ﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺑ ﻞ و أ ﻫ ﻢ ﻣ ﻦ ر أ ي أ ي ﺷ ﺨ ﺺ آ ﺧ ﺮ ﺑ ﻚ "‪ .‬ﻓ ﻜ ﻞ ﻣ ﺸ ﻜ ﻠ ﺔ ﺗ ﻌ ﺮ ﻓ ﻚ‬
‫ﺑﻨﻔﺴﻚ ﺑﺼﻮرة أﻛﺒﺮ؛ ﺣﻴﺚ إﻧﻬﺎ ﺗﺮﻳﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻮﺿﺢ ﻟﻚ ﻣﻌﺪﻧﻚ‪.‬‬

‫ﺣﻴﻦ ﺗﻮاﺟﻪ أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻫﻞ ﺗﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ وﺗﺄﻣﻞ أن ﺗﺨﺘﻔﻲ ﻣﻦ ﺗﻠﻘﺎء‬
‫ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﺎ ؟ ﻫ ﻞ ﺗ ﺸ ﻌ ﺮ ﺑ ﺎ ﻟ ﻌ ﺠ ﺰ ﻋ ﻦ ﺣ ﻠ ﻬ ﺎ ؟ ﻫ ﻞ ﻣ ﺮ ر ت ﺑ ﺨ ﺒ ﺮ ا ت ﺳ ﻴ ﺌ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺻﺮت ﺗﺴﺘﺴﻠﻢ أﻣﺎم أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮاﺟﻬﻚ؟ أم ﻫﻞ ﺗﻘﺒﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻼﺗﻚ؟ إن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺼﻌﺎب واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﺗﺤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺗﺘﺤﺴﻦ‬
‫ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ .‬ﻟﻜﻨﻚ إذا ﻟﻢ ﺗﺤﺎول وﺗﻔﺸﻞ ﺛﻢ ﺗﺤﺎول ﻣﺠﺪد ًا‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﺗﺠﻴﺪ‬
‫ﻘﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻄﻠ ً‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﻛﻦ راﻏﺒ ًﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﺎول ﻣﻬﻤﺔ ﺻﻌﺒﺔ اﻟﻴﻮم‪،‬ﺣﺘﻰ إذا ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك اﺣﺘﻤﺎًﻻ ﻟﻠﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫‪2 2‬ﻣﺎرس‬

‫ﻣﺎ إﺿﺎﻓﻴ ًﺎ‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺰا ً‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻫﻮ اﻟﺴﻠﻌﺔ اﻷﺛﻤﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪ .‬وﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺷﻴﻚ‪،‬‬
‫ﻧﻨﻈﺮ ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﻟﻨﺮى ﻛﻴﻒ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ وﻗﺘﻨﺎ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة‪ ،‬ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﺳﻴﻜﻮن ﻻ ﺑﺄس ﺑﻪ إن ﻟﻢ ﻳﺰد ﻣﻦ اﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﻨﺎ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ .‬ﻗﺎل ﺳﻴﺪﻧﻲ ﻫﻮارد‪ :‬إن‬
‫ﻧﺼﻒ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﺗﺮﻳﺪه ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻨﺎزل ﻋﻨﻪ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻫﻮ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺳﻴﻘﺎوم اﻟﻜﺜﻴﺮون اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺪد اﻟﻘﺎﺋﺪ إذا ﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﺸﺨﺺ ﻏﻴﺮ‬
‫ر ا ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ أ م أ ﻧ ﻪ ﻏ ﻴ ﺮ ﻗ ﺎ د ر ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ ‪ .‬ا ﻟ ﺮ ﻏ ﺒ ﺔ ﺗ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﻮ ﺟ ﻪ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﻨ ﻲ ‪ ،‬و ﻟ ﻦ ﻳ ﻜ ﻮ ن‬
‫ﺑﻮﺳﻌﻚ أن ﺗﻔﻌﻞ اﻟﻜﺜﻴﺮ إذا ﻛﺎن أﺗﺒﺎﻋﻚ ﻳﻘﺎوﻣﻮن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪ .‬وﻟﻜﻦ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻮر‪ .‬ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻟﺪﻳﻬﻢ رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻟﻜﻦ‪،‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻈﺮون ﺑﻬﺎ إﻟﻰ ﻇﺮوﻓﻬﻢ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻧﻮ ن ﻏﻴﺮ‬
‫ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﻘﺪم اﻟﻌﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﻬ ﺎ م ﺣ ﺴ ﺐ ا ﻷ و ﻟ ﻮ ﻳ ﺔ ‪ ،‬و ا ﻟ ﺘ ﺨ ﻠ ﺺ ﻣ ﻦ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ﻏ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﻀ ﺮ و ر ﻳ ﺔ ‪ ،‬و ا ﻟ ﺘ ﺮ ﻛ ﻴ ﺰ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﻤ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺴﺘﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻌﺪ أﺗﺒﺎﻋﻚ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ؟‬

‫‪2 3‬ﻣﺎرس‬

‫اﻟﺴﺮ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻧﻈﺮﺗﻚ ﻟﻸﻣﻮر‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻴﻀﻴﻦ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬واﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ أﺣﺪاث ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺤ ﺎ و ل أ ن ﺗ ﻀ ﻊ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ﻓ ﻲ ﻣ ﻨ ﻈ ﻮ ر ﻫ ﺎ ا ﻟ ﺼ ﺤ ﻴ ﺢ ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻫ ﺎ ﺳ ﺘ ﺘ ﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﺤ ﻜ ﻴ ﻢ‬
‫اﻟﻘﺪﻳﻢ اﻟﺬي ﻗﺎل‪" :‬ﺗﻌﻠﻤﺖ أن أﻇﻞ راﺿﻴ ًﺎ ﻣﻬﻤﺎ ﺣﺪث"‪ .‬وذﻟﻚ اﻟﻘﻮل ﻳﺨﺒﺮﻧﺎ ﺑﺎﻟﻜﺜﻴﺮ؛ ﻷن‬
‫ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﺤ ﻜ ﻴ ﻢ ﻗ ﺪ ﺗ ﻌ ﺮ ض ﻟ ﻐ ﺮ ق ﺳ ﻔ ﻴ ﻨ ﺘ ﻪ ‪ ،‬و ﻟ ﻠ ﻀ ﺮ ب ﺑ ﺎ ﻟ ﺴ ﻮ ط ‪ ،‬و ا ﻟ ﻘ ﺬ ف ﺑ ﺎ ﻟ ﺤ ﺠ ﺎ ر ة ‪،‬‬
‫واﻟﺴﺠﻦ‪ ،‬ورﻏﻢ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺮؤﻳﺘﻪ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻸﻣﻮر؛ ﺑﺴﺒﺐ إﻳﻤﺎﻧﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻘﺪ أدرك أﻧﻪ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻳﻔﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻌﻨﻴﻪ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻘﻪ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻴﻪ؛‬
‫ﺳﻮاء ﻗﺎﻟﻮا‪ :‬ﻧﺎﺟﺢ أم ﻓﺎﺷﻞ‪.‬‬

‫إن ﺣﻴﺎة ﻛﻞ ﻣﻨﺎ ﻣﻠﻴﺌﺔ ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء واﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻋﻠﻢ أن‪:‬‬

‫• اﻟﻐﻠﻄﺎت ﺗﺼﺒﺢ أﺧﻄﺎء‪ ،‬ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻧ ُﺴﻲء ﻓﻬﻤﻬﺎ واﻟﺘﺼﺮف ﺣﻴﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫• واﻷﺧﻄﺎء ﺗﺼﺒﺢ ﻓﺸًﻼ‪ ،‬ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻧﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢ وﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫إن ﻣﻦ ﻳﺠﻌﻠﻮن ﻓﺸﻠﻬﻢ ﺑﻨﺎًء ﻳﺘﻤﻜﻨﻮن ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ أﺧﻄﺎﺋﻬﻢ أو ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻌﺘﺎد ﻣﻦ اﻟﺤﻴﺎة؛ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺪم‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﺜﺎﺑﺮون‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬

‫ذات ﻣﺮة ﻋﻠﻖ واﺷﻨﻄﻦ إرﻓﻴﻨﺞ ﻗﺎﺋًﻼ‪" :‬أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻘﻮل اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ ﻟﻬﻢ أﻫﺪاف‪ ،‬أﻣﺎ اﻵﺧﺮون‬
‫ﻓﻠﺪﻳﻬﻢ أﻣﺎﻧﻲ ﻓﻘﻂ‪ .‬أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻘﻮل اﻟﺼﻐﻴﺮة ﻳﺴﻬﻞ ﻫﺰﻳﻤﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺼﺎﺋﺐ‪ ،‬أﻣﺎ أﺻﺤﺎب‬
‫اﻟﻌﻘﻮل اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ ﻓﻴﺴﻤﻮن ﻓﻮﻗﻬﺎ"‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬
 ‫أدﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺠﻴﺪ واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ إﻟﻰ ﻓﺮﻳﻘﻚ أﺛﻨﺎء ﻗﻴﺎدﺗﻚ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪2 4‬ﻣﺎرس‬

‫أﺳﻄﻮرة اﻟﻮﺟﻬﺔ‬
‫إن أردت اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﺴﺘﺤﺘﺎج ﻟﺘﻌﻠﻢ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻗﺒﻞ أن ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﻤﻨﺼﺐ‬
‫ﻗﻴﺎدي‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻗﺎﺑﻞ اﻟﻨﺎس ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻳﺴﺄﻟﻮﻧﻨﻲ ﻛﻴﻒ أﻛﺴﺐ ﻣﻌﺎﺷﻲ‪ ،‬واﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻔﺘﻨﻮن ﺣﻴﻨﻤﺎ أﺧﺒﺮﻫﻢ أﻧﻲ أؤﻟﻒ اﻟﻜﺘﺐ وأﺣﺎﺿﺮ‪ .‬وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻳﺴﺄﻟﻮﻧﻲ ﻋﻤﺎ أﻛﺘﺐ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫أ ﻗ ﻮ ل ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﺎ ﻳ ﺜ ﻴ ﺮ ﺿ ﺤ ﻜ ﻲ ﻫ ﻮ إ ﺟ ﺎ ﺑ ﺔ ا ﻟ ﺒ ﻌ ﺾ ﻣ ﻨ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻜ ﻮ ن ‪" :‬ﺣ ﺴ ﻨ ًﺎ ‪،‬‬
‫ﻀﺎ ﻣﻦ ﻛﺘﺒﻚ!"‪ .‬ﻣﺎ ﻻ أﻗﻮﻟﻪ )ﻟﻜﻨﻲ أود ﻗﻮﻟﻪ( ﻫﻮ‪ " :‬ﻟﻮ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪ ًا‪ ،‬ﺳﺄﻗﺮأ ﺑﻌ ً‬
‫ﻀﺎ ﻣﻦ ﻛﺘﺒﻲ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪ ًا"‪.‬‬ ‫ﻗﺮأت ﺑﻌ ً‬

‫إن ﻓﻨﻮن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺠﻴﺪة ﻧﺘﻌﻠﻤﻬﺎ وﻧﺤﻦ ﺑﻔﺘﺮة اﻻﻧﺘﻈﺎر‪ .‬ﻓﺈن ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻓﻨﻮن اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺑ ﺄ ي و ﻗ ﺖ و ﺑ ﺄ ي ﻣ ﻜ ﺎ ن ﻫ ﻲ ﻣ ﺎ ﻳ ﻌ ﺪ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻟ ﻤ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺎ ت أ ﻛ ﺒ ﺮ و أ ﻛ ﺜ ﺮ ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﺎ ﻋ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ ﻣ ﺴ ﺘ ﻤ ﺮ ة‬
‫ﻃ ﻮ ا ل ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﺣ ﺘ ﻰ ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ًا ﺟ ﻴ ﺪ ًا ‪ .‬و إ ذ ا ﻟ ﻢ ﺗ ﺠ ﺮ ب ﻣ ﻬ ﺎ ر ا ت ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة و ﻋ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ ا ﺗ ﺨ ﺎ ذ‬
‫ا ﻟ ﻘ ﺮ ا ر ﺑ ﻔ ﺘ ﺮ ا ت ا ﻟ ﻬ ﺪ و ء و ا ﻟ ﻤ ﺨ ﺎ ﻃ ﺮ ا ﻟ ﻘ ﻠ ﻴ ﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻤ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺮ ﺟ ﺢ أ ﻧ ﻚ ﺳ ﺘ ﺘ ﻌ ﺮ ض ﻟ ﻤ ﺘ ﺎ ﻋ ﺐ‬
‫ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻠﻒ اﻷﺧﻄﺎء ﻛﺜﻴًﺮا وﻳﻜﻮن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮاراﺗﻚ ﺑﻌﻴﺪ اﻟﻤﺪى وﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ أﻛﺒﺮ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﻜﺐ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺣﺪود ﺿﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺳﻴﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻚ ﺗﺠﺎوزﻫﺎ‪.‬‬
‫ل ‪ ،‬ﻓ ﻬ ﻲ ﺗ ﻜ ﻠ ﻒ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﻈ ﻤ ﺔ ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ و ﺗ ﻀ ﺮ‬ ‫أ ﻣ ﺎ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﺮ ﺗ ﻜ ﺐ ا ﻷ ﺧ ﻄ ﺎ ء و أ ﻧ ﺖ ﻓ ﻲ ﻣ ﻮ ﻗ ﻊ ﻋ ﺎ ٍ‬
‫ﺑﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺗﺮﻳﺪه؟ اﺑﺪأ ﻣﻦ اﻵن ﺑﺘﺒﻨﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﺗﻌﻠﻢ اﻟﻤﻬﺎرات‬
‫و ﺗ ﻨ ﻤ ﻴ ﺔ ﻋ ﺎ د ا ت ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﺮ ﻳ ﺪ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ﻧ ﻪ ‪ .‬ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺨ ﻄ ﺄ أ ن ﺗ ﺮ ا و د ك أ ﺣ ﻼ م ﻳ ﻘ ﻈ ﺔ ﻋ ﻦ‬
‫"ا ﻟ ﻴ ﻮ م ا ﻟ ﺬ ي ﺳ ﺘ ﺼ ﺒ ﺢ ﻓ ﻴ ﻪ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﻤ ﺔ " ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ أ ن ﺗ ﻌ ﺎ ﻟ ﺞ ﻳ ﻮ ﻣ ﻚ ﺣ ﺘ ﻰ ﺗ ﻌ ﺪ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ‬
‫ﻟﻠﻐﺪ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﻣﺪرب ﻛﺮة اﻟﺴﻠﺔ اﻟﺸﻬﻴﺮ ﺟﻮن وودن‪" :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻔﺮﺻﺔ‪ ،‬ﻟﻦ ﻳ ُﺘﺎح‬
‫ﺤﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻌﻠﻢ اﻟﻘﻴﺎدة ﻗﺒﻞ أن ﺗﺘﻮﻟﻰ‬ ‫ﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻼﺳﺘﻌﺪاد"‪ .‬ﻓﺈذا أردت أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻧﺎﺟ ً‬
‫ﻣﻨﺼﺒ ًﺎ ﻗﻴﺎدﻳ ًﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺟﺮب ﻣﻬﺎرة ﻗﻴﺎدة ﺟﺪﻳﺪة اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪2 5‬ﻣﺎرس‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫إ ذ ا ﺗ ﺮ أ ﺳ ﺖ أ ي ﻧ ﻮ ع ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺎ ت ‪-‬ﻣ ﺸ ﺮ و ع ‪ ،‬أ و ﻧ ﺎ د ‪ ،‬أ و ﻋ ﺎ ﺋ ﻠ ﺔ ‪ -‬ﻓ ﺈ ن ﺗ ﻌ ﻠ ﻢ ﻛ ﻴ ﻔ ﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻫﻮ أﺣﺪ أﻫﻢ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻔﻌﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق ﺑﻮﺻﻔﻚ ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻟﻬﺬه‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﻪ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻳﻔﻮق اﻟﺘﺼﺪﻳﻖ‪ .‬وﻫﻮ ﻻ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻘﻂ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻀﺎ ﻟﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺟﺎ‪ ،‬ﺑﻞ أﻳ ً‬ ‫اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺑﻴﺘﻬﻢ ﺑﺠﻌﻠﻬﻢ أﻛﺜﺮ ﺛﻘﺔ وﺣﻴﻮﻳﺔ وإﻧﺘﺎ ً‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬وإﻋﻄﺎﺋﻚ ﺣﺮﻳﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻧﻤﻮ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ وزﻳﺎدة ﺻﺤﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓ ﺎ ر ز ﻳ ﻦ ﻣ ﺎ د ﺟ ﻴ ﺪ ي ‪ ،‬و ﻫ ﻮ ﻣ ﻨ ﺴ ﻖ ﺑ ﺮ ا ﻣ ﺞ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪ ﻳ ﻨ ﺔ ﻟ ﻮ س أ ﻧ ﺠ ﻠ ﻮ س ‪ ،‬ﻋ ﺒ ﺮ ﻋ ﻦ ﻣ ﻌ ﺘ ﻘ ﺪ ا ﺗ ﻪ‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻗﺎﺋًﻼ‪" :‬ﻧﺤﻦ ﻧﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜ ّﻨﻮن اﻟﻨﺎس وﻳﺨﻠﻘﻮن ﻗﺎدة آﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﻛﺎﻓﻴ ًﺎ أن ﻳﺘﺄﻛﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻛﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ وأﻧﻬﻢ ﻳﻨﺘﺠﻮن‪.‬‬
‫اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ’ﻳﺮﺿﻰ‘ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ وأن ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﻤﻠﻜﻴﺔ ﻛﻞ ﺷﻲء ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ‪.‬‬
‫وﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻫﺬه اﻟﻔﻜﺮة‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ .‬وﺗﻠﻚ ﻫﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺑﻬﺎ أﻓﻀﻞ اﻟﻘﺮارات‪ .‬ﺗﻠﻚ ﻫﻲ روح اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ"‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﺼﻞ اﻷﻣﺮ إﻟﻰ ﻫﺬا‪ ،‬ﻳﻜﻮن ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻮ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ‬
‫إﺣﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻦ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﻨﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫وأﻧﺖ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻤﻜﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺳﺘﺠﺪ أن أﻏﻠﺐ ﺳﻤﺎت ﺣﻴﺎﺗﻚ ﺳﺘﺘﻐﻴﺮ إﻟﻰ اﻷﻓﻀﻞ‪ .‬ﺗﻤﻜﻴﻦ‬
‫ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺑ ﺎﺳ ﺘ ﻄ ﺎﻋ ﺘ ﻪ أ ن ﻳﺤ ﺮ ر ك ﺷﺨ ﺼ ﻴ ًﺎ؛ ﻟ ﻜ ﻲ ﻳ ﻜﻮ ن ﻟﺪ ﻳﻚ ا ﻟ ﻤ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ‬
‫اﻷﻣﻮر اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬وﻟﺰﻳﺎدة ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ وﺗﺄﺛﻴﺮك ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬واﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺑ ﻴ ﻦ ﻫ ﺬ ا ﻛ ﻠ ﻪ أ ن ﻳ ﺼ ﺒ ﺢ ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﺗ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻲ ﻟ ﻠ ﻐ ﺎ ﻳ ﺔ ﻋ ﻠ ﻰ ﺣ ﻴ ﺎ ة ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﺗ ﻘ ﻮ م‬
‫ﺑﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬

‫إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺗﻔﻌﻞ ﻫﺬا ﻓﻌًﻼ‪ ،‬ﻓﺎﺑﺪأ ﻓﻲ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪2 6‬ﻣﺎرس‬

‫اﻣﻨﺢ اﻟﻨﺎس اﻷﻣﻞ‬

‫ﺳﺄل أﺣﺪ اﻟﻤﺮاﺳﻠﻴﻦ رﺋﻴﺲ اﻟﻮزراء وﻧﺴﺘﻮن ﺗﺸﺮﺷﻞ‪ ،‬اﻟﺬي ﻗﺎد ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ أﺛﻨﺎء اﻷوﻗﺎت‬
‫ا ﻟ ﻌ ﺼ ﻴ ﺒ ﺔ إ ﺑ ﺎ ن ا ﻟ ﺤ ﺮ ب ا ﻟ ﻌ ﺎ ﻟ ﻤ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﺜ ﺎ ﻧ ﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣ ﺎ أ ﻋ ﻈ ﻢ ا ﻷ ﺳ ﻠ ﺤ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ا ﻣ ﺘ ﻠ ﻜ ﺘ ﻬ ﺎ ﺑ ﻼ د ه ﻟ ﺼ ﺪ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻨﺎزي ﻟﻬﺘﻠﺮ‪ .‬دو ن أ ن ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻟﻤﺠﺮ د ﻟﺤﻈﺔ‪ ،‬ﻗﺎل ﺗﺸ ﺮﺷ ﻞ‪" :‬ﻛ ﺎ ن ذ ﻟﻚ ﻫﻮ ﻣ ﺎ‬
‫ﻛﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام ﺳﻼح إﻧﺠﻠﺘﺮا اﻷﻛﺒﺮ – اﻷﻣﻞ"‪.‬‬

‫ﺤ ﺎ ﻟﻠ ﻄ ﺎﻗ ﺔ ‪ .‬وا ﻷﻣ ﻞ ﻫﻮ ﺷ ﻲء ﻳ ﻤ ﻨ ﺤ ﻨ ﺎ‬ ‫ﻛﻠ ﻤ ﺔ "ا ﻷﻣ ﻞ " ﻫ ﻲ إ ﺣﺪى ا ﻟ ﻜﻠ ﻤ ﺎ ت ا ﻷ ﻛ ﺜ ﺮ ﻗﻮة وﻣ ﻨ ً‬

‫ا ﻟ ﻄ ﺎ ﻗ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻌ ﻴ ﻨ ﻨ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻻ ﺳ ﺘ ﻤ ﺮ ا ر ﻓ ﻲ أ ﺻ ﻌ ﺐ ا ﻷ و ﻗ ﺎ ت ‪ .‬و ا ﻟ ﻘ ﻮ ة ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺘ ﻤ ﺘ ﻊ ﺑ ﻬ ﺎ ﺗ ﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺔ ﺗﻤﻨﺤﻨﺎ اﻹﺛﺎرة واﻟﺘﺮﻗﺐ اﻟﻠﺬﻳﻦ ﻧﻨﻈﺮ ﺑﻬﻤﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻣ ﺎ د و ن ﻃ ﻌ ﺎ م ‪ ،‬و أ ر ﺑ ﻌ ﺔ أ ﻳ ﺎ م د و ن‬
‫ﻟ ﻘ ﺪ ﻗ ﻴ ﻞ إ ن ا ﻹ ﻧ ﺴ ﺎ ن ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﻳ ﻌ ﻴ ﺶ ﻷ ر ﺑ ﻌ ﻴ ﻦ ﻳ ﻮ ً‬
‫ن ﻗﻠﻴﻠﺔ دون أﻣﻞ‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ‬ ‫ﻣﺎء‪ ،‬وأرﺑﻊ دﻗﺎﺋﻖ دون ﻫﻮاء‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻓﻘﻂ ﺛﻮا ٍ‬
‫اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﻓﻠﺘﺼﺒﺢ ﻣﺘﻌﻬﺪ ًا ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﻞ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫ﻛﻦ ﺟﺎﻟﺐ اﻷﻣﻞ إﻟﻰ ﻓﺮﻳﻘﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪2 7‬ﻣﺎرس‬

‫اﻷﻫﺪاف ﺗﻌﻄﻴﻚ اﻟﺪﻓﻌﺔ‬

‫ﻗﺎل اﻟﻤﻠﻴﻮﻧﻴﺮ ورﺟﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أﻧﺪرو ﻛﺎرﻧﻴﺠﻲ‪" :‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺪﻓﻊ أي ﺷﺨﺺ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‬
‫ا ﻟ ﺴ ﻠ ﻢ إ ﻻ إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﻳ ﺮ ﻳ ﺪ أ ن ﻳ ﻌ ﺘ ﻠ ﻴ ﻪ ﺑ ﻨ ﻔ ﺴ ﻪ "‪ .‬ا ﻟ ﺸ ﻲ ء ﻧ ﻔ ﺴ ﻪ ﻳ ﻨ ﻄ ﺒ ﻖ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺮ ء ﻓ ﻲ‬
‫ر ﺣ ﻠ ﺔ ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ‪ :‬ﻟ ﻦ ﻳ ﺘ ﺤ ﺮ ك إ ﻟ ﻰ ا ﻷ ﻣ ﺎ م إ ﻻ إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﻫ ﻨ ﺎ ك ﺣ ﺎ ﻓ ﺰ ﻳ ﺪ ﻓ ﻌ ﻪ إ ﻟ ﻰ ذ ﻟ ﻚ ‪ .‬ا ﻷ ﻫ ﺪ ا ف‬
‫ﻘﺎ‪" :‬ﻻ ﻳﺤﻘﻖ أﺣﺪﻫﻢ‬ ‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻬﺎ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ ذﻟﻚ اﻟﺤﺎﻓﺰ‪ .‬ﻗﺎل ﺑﻮل ﻣﺎﻳﺮ ﻣﻌﻠ ً‬
‫أ ي ﺷ ﻲ ء ذ ا أ ﻫ ﻤ ﻴ ﺔ د و ن أ ن ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻟ ﻪ ﻫ ﺪ ف ‪ ...‬و ﺿ ﻊ ا ﻷ ﻫ ﺪ ا ف ﻫ ﻮ ا ﻟ ﻘ ﻮ ة ا ﻟ ﺒ ﺸ ﺮ ﻳ ﺔ ا ﻷ ﻗ ﻮ ى‬
‫ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﺬات"‪.‬‬

‫ﻓﻜﺮ ﻓﻲ اﻷﻣﺮ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻮ أﺣﺪ أﻋﻈﻢ اﻟﻤﺤﻔﺰات ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ؟ إﻧﻪ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺄﺧﺬ أﺣﺪ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻜﺒﻴﺮة )ﻣﺜﻞ اﻟﺤﻠﻢ اﻟﺨﺎص ﺑﻚ( وﺗﻔﻜﻜﻪ إﻟﻰ أﺟﺰاء أﺻﻐﺮ وأﻛﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻹ دارة )و ﻫﻲ اﻷ ﻫﺪاف(‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻋﺪا د ﻧﻔﺴﻚ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ ا ﻟ ﻨﺠ ﺎح؛ ﻷ ﻧﻚ ﺗﺠ ﻌ ﻞ ﻣ ﺎ‬
‫ﺗ ﺮ ﻳ ﺪ أ ن ﺗ ﺤ ﻘ ﻘ ﻪ ﻗ ﺎ ﺑ ًﻼ ﻟ ﻺ ﻧ ﺠ ﺎ ز ‪ .‬و ﻓ ﻲ ﻛ ﻞ ﻣ ﺮ ة ﺗ ﺤ ﻘ ﻖ ﻓ ﻴ ﻬ ﺎ ﻫ ﺪ ﻓًﺎ ﺻ ﻐ ﻴ ًﺮ ا أ ﻧ ﺖ ﺗ ﻤ ﺮ‬
‫ﺑ ﺘ ﺠ ﺮ ﺑ ﺔ ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ‪ .‬ذ ﻟ ﻚ ﺣ ﺎ ﻓ ﺰ ! ﻗ ﻢ ﺑ ﺘ ﺤ ﻘ ﻴ ﻖ ﻣ ﺎ ﻳ ﻜ ﻔ ﻲ ﻣ ﻦ ا ﻷ ﻫ ﺪ ا ف ا ﻟ ﺼ ﻐ ﻴ ﺮ ة ‪ ،‬و ﺳ ﺘ ﺠ ﺪ‬
‫ﻧﻔﺴﻚ ﺗﺘﺨﺬ ﺧﻄﻮة أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪﻓﻚ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻚ‪.‬‬

‫اﻷﻫﺪاف ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻌﻞ اﻷﺣﻼم ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻀﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ .‬ﺑﻤﺠﺮد أن‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ أﻳ ً‬
‫ﺗ ﻤ ﻀ ﻲ ﻓ ﻲ ﻃ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ﻓ ﻲ ر ﺣ ﻠ ﺔ ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ‪ ،‬ﺳ ﻴ ﻜ ﻮ ن إ ﻳ ﻘ ﺎ ﻓ ﻚ ﻓ ﻲ ﻏ ﺎ ﻳ ﺔ ا ﻟ ﺼ ﻌ ﻮ ﺑ ﺔ ‪ .‬ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺸﺒﻪ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻣﻊ اﻟﻘﻄﺎر‪ .‬ﺑﺪء ﺗﺸﻐﻴﻠﻪ ﻫﻮ أﺻﻌﺐ ﺟﺰء ﻓﻲ رﺣﻠﺘﻪ‪ .‬أﺛﻨﺎء ﺗﻮﻗﻔﻪ‪،‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ إﻳﻘﺎف اﻟﻘﻄﺎر ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻘﻮاﻟﺐ اﻟﺨﺸﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺒﻠﻎ ارﺗﻔﺎﻋﻬﺎ ﺑﻮﺻﺔ واﺣﺪة‪،‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ وﺿﻌﻬﺎ أﺳﻔﻞ ﻋﺠﻼت ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﺮﻛﺒﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻘﻄﺎر ﺑﻤﺠﺮد‬
‫أ ن ﻳ ﺒ ﺪ أ ﻓ ﻲ ز ﻳ ﺎ د ة ﺳ ﺮ ﻋ ﺘ ﻪ ﻻ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﻳ ﻮ ﻗ ﻔ ﻪ ﺷ ﻲ ء و ﻟ ﻮ ﻛ ﺎ ن ذ ﻟ ﻚ ﺣ ﺎ ﺋ ﻄ ًﺎ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺨﺮﺳﺎﻧﺔ اﻟﻤﺪﻋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻔﻮﻻذ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺒﻠﻎ ﺳﻤﻜﻬﺎ ﺧﻤﺲ أﻗﺪام‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

 ‫ﻃﻮّر اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪأ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﺗﺨﻠﻖ اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ‪.‬‬

‫‪2 8‬ﻣﺎرس‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة أن ﻳﻜﻮﻧﻮا وﻛﻼء ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا وﻛﻼء ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪ .‬ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا أﻗﺮب‬
‫إﻟﻰ ﻣﻨﻈﻢ اﻟﺤﺮارة ﻣﻨﻬﻢ إﻟﻰ ﻣﻴﺰان اﻟﺤﺮارة‪ .‬ﻟﻠﻮﻫﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺸﺨﺺ أن ﻳﺨﻠﻂ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺠﻬﺎزﻳﻦ‪ .‬ﻓﻜﻼﻫﻤﺎ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس اﻟﺤﺮارة‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﻣ ﺎ ‪ .‬ﻓ ﻤ ﻴ ﺰ ا ن ا ﻟ ﺤ ﺮ ا ر ة ﺳ ﻠ ﺒ ﻲ ‪ .‬ﻓ ﻬ ﻮ ﻳ ﺴ ﺠ ﻞ د ر ﺟ ﺔ ﺣ ﺮ ا ر ة ﻓ ﻲ‬
‫ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻣ ﺨ ﺘ ﻠ ﻔ ﺎ ن ﺗ ﻤ ﺎ ً‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻔﻌﻞ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ذﻟﻚ اﻟﻤﺤﻴﻂ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﻨﻈﻢ اﻟﺤﺮارة‬
‫ﻓﻬﻮ ﺟﻬﺎز ﻧﺸﻴﻂ وﻓﺎﻋﻞ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺤﺪد ﻣﺎ ﺳﺘﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ .‬وﻫﻮ ﻳ ُﺤﺪث ﺗﻐﻴًﺮا ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻣﺎ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﻨﺎخ اﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أن ﻳﺸﺠﻊ‬
‫ﻤﺎ‪ .‬وﻛﺜﻴًﺮا ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺰﺧﻢ‬
‫اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز أﺷﻴﺎء ﻋﻈﻴﻤﺔ‪ .‬واﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻳ ُﺤﺪث زﺧ ً‬
‫ﻫﻮ اﻟﻔﺎرق اﻟﻮﺣﻴﺪ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎخ ﻧﻤﻮ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﻓﺎﺋﺰ وﻣﻨﺎخ ﻧﻤﻮ ﺳﻠﺒﻲ وﺧﺎﺳﺮ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﻦ ﺗﺠﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺿﺒﻂ ﺑﻴﺌﺔ ﺷﺮﻛﺘﻚ‪ ،‬ﺿﻊ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرك ﻫﺬه‬
‫اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻣﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻔﻴﺰﻳﺎء‪ :‬اﻟﻤﺎء ﻳﻐﻠﻲ ﻋﻨﺪ درﺟﺔ ‪ 100‬ﻣﺌﻮﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪ درﺟﺔ‬
‫‪ ، 99‬ﻟ ﻦ ﻳ ﻜ ﻮ ن ﺳ ﻮ ى ﻣ ﺎ ء ﺳ ﺎ ﺧ ﻦ ﻓ ﺤ ﺴ ﺐ ‪ .‬د ر ﺟ ﺔ و ا ﺣ ﺪ ة إ ﺿ ﺎ ﻓ ﻴ ﺔ ‪ ،‬ز ﻳ ﺎ د ة ﺑ ﻮ ا ﺣ ﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺎ ﺋ ﺔ ﻓ ﻘ ﻂ ‪ ،‬ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﺗ ُﺤ ﺪ ث ا ﻟ ﻔ ﺎ ر ق ﺑ ﻴ ﻦ و ﻋ ﺎ ء ﻣ ﻦ ﺳ ﺎ ﺋ ﻞ ﻗ ﺎ ﺑ ﻊ و ﻣ ﺮ ﺟ ﻞ ﻣ ﺤ ﺘ ﺪ م ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬درﺟﺔ واﺣﺪة ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﺨﻠﻖ ﺑﺨﺎًرا ﻛﺎﻣًﻼ ‪-‬ﻃﺎﻗﺔ ﺗﻜﻔﻲ ﻟﺘﺤﺮﻳﻚ ﻗﻄﺎر‬
‫ﻳﺰن أﻃﻨﺎﻧ ًﺎ‪ .‬ﻫﺬه اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻫﻲ ﻋﺎدة اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻤﺎ ﻟﻠﺤﺮارة ﻻ ﻣﻴﺰان ﺣﺮارة‪.‬‬

‫ﻛﻦ ﻣﻨﻈ ً‬

‫‪2 9‬ﻣﺎرس‬

‫اﺳﺄل ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﺸﺨﺺ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻓﻲ ﺳﺒﺐ اﻟﻔﺸﻞ ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ارﺗﻜﺐ اﻟﺨﻄﺄ‪ .‬ﺣ ﺎ و ل أ ن ﺗ ﻨ ﻈ ﺮ إ ﻟ ﻰ ا ﻷﻣ ﺮ ﺑ ﻤﻮﺿﻮﻋ ﻴ ﺔ ﺣ ﺘ ﻰ ﻳ ﺘﺴ ﻨ ﻰ ﻟﻚ‬
‫ﺗ ﺤ ﺴ ﻴ ﻦ أ د ا ﺋ ﻚ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﺮ ة ا ﻟ ﻘ ﺎ د ﻣ ﺔ ‪ .‬ﺻ ﺪ ﻳ ﻘ ﻲ ﺑ ﻮ ب ﺑ ﻴ ﻴ ﻞ ﻳ ﻘ ﺘ ﺮ ح ﻗ ﺎ ﺋ ﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ا ﻷ ﺳ ﺌ ﻠ ﺔ‬
 ‫ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ أي ﻓﺸﻞ‪:‬‬

‫• ﻣﺎ اﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻤﺘﻬﺎ؟‬

‫• ﻫﻞ أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻻﻣﺘﻨﺎن ﻟﻬﺬه اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ؟‬
‫• ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﻮﺟﻬﺔ اﻟﺘﻲ أﺳﺘﻄﻴﻊ اﻟﺬﻫﺎب إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎن‬
‫اﻟﺬي أﻗﻒ ﻓﻴﻪ اﻵن؟‬
‫• ﻣﻦ اﻟﺬي ﻓﺸﻞ ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ أن‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﻲ؟‬
‫ﻣﺎ ﻣﺎ؟‬
‫• ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺘﺠﺮﺑﺘﻲ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ آﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻔﺸﻞ ﻳﻮ ً‬
‫• ﻫﻞ أﻧﺎ ﻓﺸﻠﺖ ﺑﺴﺒﺐ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪ ،‬أم ﺑﺴﺒﺐ ﻣﻮﻗﻔﻲ‪ ،‬أم ﺑﺴﺒﺐ ﻧﻔﺴﻲ؟‬
‫ﻘﺎ‪ ،‬أم ﻫﻞ ﻋﺠﺰت ﻋﻦ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻪ واﻗﻊ‬ ‫• ﻫﻞ ﻓﺸﻠﺖ ﺣ ً‬
‫اﻷﻣﻮر؟‬
‫• أﻳﻦ ﻧﺠﺤﺖ ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻓﺸﻠﺖ؟‬

‫ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﻠ ﻮ ﻣ ﻮ ن ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﺠ ﺎ ر ﺑ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﻔ ﺎ ﺷ ﻠ ﺔ ﻻ ﻳ ﺘ ﺨ ﻄ ﻮ ﻧ ﻬ ﺎ أ ﺑ ﺪ ًا ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﻢ‬
‫ﻳ ﻨ ﺘ ﻘ ﻠ ﻮ ن ﻣ ﻦ ﻣ ﺸ ﻜ ﻠ ﺔ إ ﻟ ﻰ أ ﺧ ﺮ ى ‪ ،‬و ﻛ ﻨ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ ﻟ ﺬ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻬ ﻢ ﻻ ﻳ ﺬ و ﻗ ﻮ ن ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح أ ﺑ ﺪ ًا ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻲ‬
‫ﺗﺼﻞ إﻟﻰ أﻗﺼﻰ ﻣﺪى ﻟﻘﺪراﺗﻚ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻚ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ إذا ﻛﻨﺖ ﻻ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ أﻓﻌﺎﻟﻚ‪ ،‬وﺗﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﺧﻄﺎﺋﻚ‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫ﻛﻦ أول ﻣﻦ ﻳﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻮء اﻷﻣﻮر أﻣﺎم ﻓﺮﻳﻘﻚ‪.‬‬

‫‪3 0‬ﻣﺎرس‬

‫اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﻴﺮة‬

‫ﻛﻞ ﺷﻲء ﻳﺒﺪأ ﺑﺮؤﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻚ ﻫﺪف‪ .‬ﻓﺪون ﻫﺪف ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﻓ ﺮ ﻳ ﻖ ﺣ ﻘ ﻴ ﻘ ﻲ ‪ .‬ﻳ ﻘ ﻮ ل ﻻ ﻋ ﺐ ا ﻟ ﺒ ﻴ ﺴ ﺒ ﻮ ل ا ﻟ ﺸ ﻬ ﻴ ﺮ ﻳ ﻮ ﺟ ﻲ ﺑ ﻴ ﺮ ا ‪" :‬إ ذ ا ﻟ ﻢ ﺗ ﻜ ﻦ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ إﻟﻰ أﻳﻦ ﺗﺬﻫﺐ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻨﺘﻬﻲ ﺑﻚ اﻟﻤﻄﺎف ﻓﻲ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ"‪ .‬ﻓﺎﻹﻧﺴﺎن ﺑﻼ ﻫﺪف ﻳﻤﻜﻦ‬
‫أن ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ اﻟﻤﻄﺎف ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎن‪ ،‬وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد دون ﻫﺪف ﻟﻦ ﻳﺼﻠﻮا إﻟﻰ أي ﻣﻜﺎن‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬إذا اﻋﺘﻨﻖ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ رؤﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﻴﺮة‪،‬‬
‫ﻘﺎ ﻓﻌﺎًﻻ‪.‬‬ ‫ﻓﺴﺘﺼﺒﺢ ﻟﺪﻳﻬﻢ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ أن ﻳﺼﺒﺤﻮا ﻓﺮﻳ ً‬

‫ﻋﺎدة ً ﻳﻠﻌﺐ اﻟﻘﺎدة دور ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﺗﺼﺎل ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺮوﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫أ و ًﻻ وﻣ ﻦ ﺛﻢ ﻳﺴ ﺎﻋﺪ و ن ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻋﻠ ﻰ ر ؤ ﻳ ﺘ ﻬ ﺎ ‪ .‬ﻫﺬا ﻣ ﺎ ﻓ ﻌﻠ ﻪ و ﻳ ﻨ ﺴ ﺘ ﻮ ن ﺗ ﺸ ﺮ ﺷ ﻞ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ‬
‫ﺗﺤﺪ ث إ ﻟ ﻰ ﻋ ﻤ ﺎ ل ﻣ ﻨ ﺎ ﺟﻢ ا ﻟﻔﺤﻢ ﺧﻼ ل ا ﻟﺤ ﺮ ب ‪ .‬و ﻫ ﺬ ا ﻣ ﺎ ﻓ ﻌ ﻠ ﻪ ا ﻟ ﺪ ﻛ ﺘ ﻮ ر ﻣ ﺎ ر ﺗ ﻦ ﻟ ﻮ ﺛ ﺮ ﻛ ﻴ ﻨ ﺞ‬
‫ا ﻟ ﺼ ﻐ ﻴ ﺮ ﻋ ﻨﺪﻣ ﺎ ﺗﺤﺪ ث إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻋ ﻦ ﺣ ﻠ ﻤ ﻪ ﻣ ﻦ ﻓ ﻮ ق د ر ﺟ ﺎ ت ﻣ ﺒ ﻨ ﻰ ﻟ ﻴ ﻨ ﻜ ﻮ ﻟ ﻦ ﻣ ﻮ ﻧ ﻴ ﻮ ﻣ ﻨ ﺖ ﻓ ﻲ‬
‫واﺷﻨﻄﻦ‪ .‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻓﻌﻠﻪ ﺟﺎك وﻳﻠﺶ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮال إﻟﻴﻜﺘﺮﻳﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻋﻠﻢ‬
‫ﻣ ﻮ ﻇ ﻔ ﻴ ﻪ أ ن ا ﻟ ﻘ ﺴ ﻢ ا ﻟ ﺬ ي ﻟ ﻦ ﻳ ﺘ ﻤ ﻜ ﻦ ﻣ ﻦ أ ن ﻳ ﺤ ﺘ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﺮ ﻛ ﺰ ا ﻷ و ل أ و ا ﻟ ﺜ ﺎ ﻧ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣ ﺠ ﺎ ﻟ ﻪ ﻟ ﻦ‬
‫ﻳ ﻜ ﻮ ن ﺟ ﺰ ًء ا ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺸ ﺮ ﻛ ﺔ ‪ .‬ﺳ ﻴ ﻀ ﺤ ﻲ ا ﻷ ﻓ ﺮ ا د ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ و ﺳ ﻴ ﻌ ﻤ ﻠ ﻮ ن ﻣ ﻌً ﺎ ﻓ ﻘ ﻂ إ ذ ا‬
‫ﺗﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ رؤﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻷﺟﻠﻪ‪.‬‬

‫إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ أ ﻧ ﺖ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺪ و ر ك ﻫ ﻮ أ ن ﺗ ﺆ د ي ﻣ ﺎ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ أ د ا ؤ ه ﻓ ﺤ ﺴ ﺐ ‪ :‬ا ر ﺳ ﻢ‬
‫ا ﻟ ﺼ ﻮ ر ة ا ﻟ ﻜ ﺒ ﻴ ﺮ ة ؛ ﻟ ﻴ ﺮ ا ﻫ ﺎ أ ﻓ ﺮ ا د ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺪ و ن ا ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ ﻟ ﻦ ﻳ ﺠ ﺪ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ا ﻟ ﺮ ﻏ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫ﻫﻞ رﺳﻤﺖ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻷﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ؟‬

‫‪3 1‬ﻣﺎرس‬

‫ﺤﺎ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫ﻛﻦ ﻣﻨﻔﺘ ً‬
‫ﺼ ﺎ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ ﺑ ﺄ ﻧ ﻪ ﻣ ﻀ ﻄ ﺮ ﻟ ﻠ ﻌ ﺐ د و ر ا ﻟ ﺨ ﺒ ﻴ ﺮ ﻃ ﻮ ا ل ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ؟ ﻣ ﺜ ﻞ ﻫ ﺆ ﻻ ء‬
‫ﻫ ﻞ ﻗ ﺎ ﺑ ﻠ ﺖ ﺷ ﺨ ً‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة ﻻ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻤﺘﻌﺔ ﻣﻌﻬﻢ؛ ﻷن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﻫﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺴﻤﺎﻋﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﺼﺎدرة ﻣﻨﻬﻢ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل اﻟﻤﺜﻞ‪ :‬ﻟﻦ ﻳﻤﺸﻲ ﻣﻌﻚ اﻵﺧﺮون إﻻ إذا‬
‫اﻧﺴﺠﻤﻮا ﻣﻌﻚ‪.‬‬

‫ﻂ ﺧﻄﻮة‬ ‫ﺼﺎ ﻗﺮﻳﺒ ًﺎ ﻣﻨﻬﻢ وﻳﺴﻬﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﺧ ُ‬ ‫إذا أردت أن ﻳﻌﺘﺒﺮك اﻵﺧﺮون ﺷﺨ ً‬
‫أﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﻨﻘﺎط ﺿﻌﻔﻚ‪ .‬ﻛﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﻢ‪ .‬أﺣﺪ‬
‫اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ذﻛﺮﺗﻬﺎ ﺑﻜﺘﺎﺑﻲ "اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس" )ﻣﻦ ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺮﻳﺮ( ﻫﻮ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬي‬
‫ﻘ ﺎ ‪ .‬إ ن‬ ‫ﻳ ﻘ ﻮ ل ‪" :‬ﻛ ﻞ ﺷ ﺨ ﺺ ﻧ ﻘ ﺎ ﺑ ﻠ ﻪ ﻟ ﺪ ﻳ ﻪ ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ة ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﻌ ﻠ ﻴ ﻤ ﻨ ﺎ ﺷ ﻴ ﺌ ًﺎ "‪ .‬أ ؤ ﻣ ﻦ ﺑ ﺬ ﻟ ﻚ ﺣ ً‬
‫اﻋﺘﻨﻘﺖ ﻫﺬه اﻟﻔﻜﺮة‪ ،‬أﻋﺘﻘﺪ أﻧﻚ ﺳﺘﻜﺘﺸﻒ ﺷﻴﺌﻴﻦ‪ .‬أوًﻻ ﺳﻮف ﺗﺘﻌﻠﻢ اﻟﻜﺜﻴﺮ؛ ﻷﻧﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻛ ﻞ ﻣ ﺮ ة ﺗ ﻠ ﺘ ﻘ ﻲ ﺑ ﺄ ﺣ ﺪ ﻓ ﻬ ﻲ ﻓ ﺮ ﺻ ﺔ ﻟ ﻠ ﺘ ﻌ ﻠ ﻢ ‪ .‬ﺛ ﺎ ﻧ ﻴ ًﺎ ‪ ،‬ﺳ ﻴ ﺮ ﺗ ﺎ ح ﻟ ﻚ ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن ‪ .‬ﻓ ﻐ ﺎ ﻟ ﺒ ًﺎ‬
‫ﻳﻌﺎﻣﻠﻨﻲ اﻟﻐﺮﺑﺎء وﻛﺄﻧﻨﻲ ﺻﺪﻳﻖ ﻗﺪﻳﻢ؛ ﻷﻧﻨﻲ ﻣﻨﻔﺘﺢ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺤﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ أن ﻳﻌﻠﻤﻮك إﻳﺎه اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ﻛﻦ ﻣﻨﻔﺘ ً‬
 ‫أﺑﺮﻳﻞ‬

‫ ‪1‬أﺑﺮﻳﻞ‬

‫ﻓﻬﻢ اﻟﻨﺎس‬
‫أوﻟﻰ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻃﻴﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﻐﻴﺮ ﻫﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬﻢ ﻣﺸﺎﻋﺮ‬
‫وأﻓﻜﺎر اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﻨﺖ ﻗﺎﺋﺪ ًا أو ﺗﺎﺑﻌًﺎ‪ ،‬ﺳﺘﺠﺪ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪:‬‬

‫• ﻳﺤﺒﻮن أن ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻣﺘﻤﻴﺰون؛ ﻟﺬا اﻣﺘﺪﺣﻬﻢ ﺑﺼﺪق‪.‬‬

‫• ﻳﺮﻳﺪون ﻏﺪ ًا أﻓﻀﻞ؛ ﻟﺬا أﻇﻬﺮ ﻟﻬﻢ اﻷﻣﻞ‪.‬‬
‫• ﻳﺮﻳﺪون اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ؛ ﻟﺬا ﻗﻢ ﺑﺈرﺷﺎدﻫﻢ‪.‬‬
‫• ﻳﻔﻜﺮون ﻓﻲ ذاﺗﻬﻢ؛ ﻟﺬا ﺧﺎﻃﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ أوًﻻ‪.‬‬
‫• ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻬﻢ؛ ﻓﻘﻢ ﺑﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫• ﻳﺮﻳﺪون اﻟﻨﺠﺎح؛ ﻟﺬا ﺳﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮز‪.‬‬

‫و ا ﺿ ﻌً ﺎ ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﺤ ﻘ ﺎ ﺋ ﻖ ﻓ ﻲ ا ﻻ ﻋ ﺘ ﺒ ﺎ ر ‪ ،‬ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ أ ن ﻳ ﻈ ﻞ ﻗ ﺎ د ًر ا ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﻌ ﺎ ﻣ ﻠ ﺔ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ‬
‫ﻛﺄﻓﺮاد‪ .‬إن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻛﻞ ﻓﺮد‪ ،‬وﺗﻔﻬﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬واﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻌﻪ ﺗﻌﺪ ﻋﺎﻣًﻼ‬
‫أﺳﺎﺳﻴ ًﺎ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻤﻦ ﺣﻮﻟﻪ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺿﺮورة ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد‬
‫ﺑ ﺼ ﻮ ر ة ﻣ ﺨ ﺘ ﻠ ﻔ ﺔ ﻋ ﻦ ﻏ ﻴ ﺮ ه ‪ ،‬و ﻟ ﻴ ﺲ ﻣ ﻌ ﺎ ﻣ ﻠ ﺔ ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻴ ﻊ ﺑ ﺎ ﻟ ﺼ ﻮ ر ة ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﺎ ‪ .‬ﻳ ﺆ ﻛ ﺪ ﺧ ﺒ ﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ رود ﻧﻴﻜﻮﻻس ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮل‪" :‬إذا ﺗﻌﺎﻣﻠﺖ‬
‫ ‪ 25‬ﻟ ﻰ ‪ 30‬ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻊ ﻛﻞ ﻋﻤﻼﺋﻚ ﺑﺎﻟﺼﻮرة ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﻳﻤﻜﻨﻚ إﺗﻤﺎم ﺻﻔﻘﺎت إﻻ ﻣﻊ إ‬
‫اﻟﻤﺎﺋﺔ ﻣﻨﻬﻢ؛ وذﻟﻚ ﻷﻧﻚ ﺳﺘﺘﻔﺎﻫﻢ وﻗﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﻧﻮع واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺼﻴﺎت‪ .‬ﻟﻜﻦ إذا ﺗﻌﻠﻤﺖ‬
‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﻮاع اﻟﺸﺨﺼﻴﺎت اﻷرﺑﻊ‪ ،‬ﻓﺴﺘﻜﻮن ﻗﺎدًرا ﻋﻠﻰ إﺗﻤﺎم ﺻﻔﻘﺎت‬
‫ ‪ 100‬ﻣﻦ ﻋﻤﻼﺋﻚ"‪.‬‬ ‫ﻣﻊ ‪%‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﺳﻢ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺤﺴﺎس ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدًرا ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﻊ أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎدﺗﻚ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﻛﻴ ّﻒ أﺳﻠﻮﺑﻚ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻊ ﺷﺨﺼﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻚ‪.‬‬

‫ ‪2‬أﺑﺮﻳﻞ‬
 ‫اﻹﻳﻤﺎن ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻟ ﺪ ى ا ﻟ ﺒ ﺸ ﺮ ﻏ ﺮ ﻳ ﺰ ة ﺟ ﻴ ﺪ ة ﺗ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ﻫ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﻌ ﺮ ﻓ ﺔ ﻣ ﺘ ﻰ ﻳ ﺆ ﻣ ﻦ ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن ﺑ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻫ ﻢ‬
‫ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻌ ﻮ ن ا ﻟ ﺸ ﻌ ﻮ ر إ ذ ا ﻛ ﺎ ن إ ﻳ ﻤ ﺎ ﻧ ﻚ ﺑ ﻬ ﻢ ﺻ ﺎ د ﻗً ﺎ أ و ز ا ﺋ ً‬
‫ﻔ ﺎ ‪ .‬و ا ﻹ ﻳ ﻤ ﺎ ن ا ﻟ ﺼ ﺎ د ق ﺑ ﺄ ﺣ ﺪ‬
‫ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻗ ﺪ ﻳ ﻐ ﻴ ﺮ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻪ ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻛ ﺘ ﺎ ﺑ ﻪ ‪،Move Ahead with Possibility Thinking‬‬
‫ﻳﺤﻜﻲ ﺻﺪﻳﻘﻲ روﺑﺮت ﺷﻮﻟﺮ‪ ،‬ﻗﺼﺔ راﺋﻌﺔ ﺣﻮل ﺣﺎدث ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺮى ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﺻﺒﻴ ًﺎ‪.‬‬
‫ﺣﺪث ذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﻤﻪ ﻳﺆﻣﻦ ﺑﻪ وﻋﺒﺮ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻜﻠﻤﺎت واﻷﻓﻌﺎل‪:‬‬

‫ﻣﺮت ﺳﻴﺎرﺗﻪ ﺑﺎﻟﺤﻈﻴﺮة اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﻃﻼؤﻫﺎ وﺗﻮﻗﻒ ﻣﺤﺪﺛ ًﺎ ﺳﺤﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻏﺒﺎر اﻟﺼﻴﻒ‬
‫ﺟ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ﻋ ﻨ ﺪ ا ﻟ ﺒ ﻮ ا ﺑ ﺔ ا ﻷ ﻣ ﺎ ﻣ ﻴ ﺔ ‪ .‬ﺟ ﺮ ﻳ ﺖ ﺣ ﺎ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻘ ﺪ ﻣ ﻴ ﻦ ﻋ ﺒ ﺮ ا ﻟ ﻤ ﻤ ﺸ ﻰ و ر أ ﻳ ﺖ ﻋ ﻤ ﻲ ﻫ ﻨ ﺮ ي ﻳ ﺜ ﺐ ﺧ ﺎ ر ً‬
‫ﻤﺎ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬وﻳﻀﺞ ﺑﺸﺪة ﺑﺎﻟﺤﻴﻮﻳﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻗﻀﺎﺋﻪ ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﺴﻴﺎرة‪ .‬ﻛﺎن ﻃﻮﻳًﻼ‪ ،‬ووﺳﻴ ً‬
‫ﻋﺪﻳﺪة ﻋﺒﺮ اﻟﺒﺤﺎر ﻛﻤﺒﻌﻮث ﻓﻲ اﻟﺼﻴﻦ‪ ،‬ﻛﺎن ﻓﻲ زﻳﺎرة ﻣﺰرﻋﺘﻨﺎ ﻓﻲ أﻳﻮا‪ .‬ﺟﺮى إﻟﻰ اﻟﺒﻮاﺑﺔ‬
‫ﻲ وأﻧﺎ أﺑﻠﻎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺮ أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات وﻗﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ووﺿﻊ ﻛﻠﺘﺎ ﻳﺪﻳﻪ اﻟﻜﺒﻴﺮﺗﻴﻦ ﻓﻮق ﻛﺘﻔ ّ‬
‫اﺑﺘﺴﻢ اﺑﺘﺴﺎﻣﺔ ﻋﺮﻳﻀﺔ وداﻋﺐ ﺷﻌﺮي ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺸﺬ ّب وﻗﺎل‪" :‬ﺣﺴﻨ ًﺎ! أﻇﻦ أﻧﻚ روﺑﺮت! أﻇﻦ أﻧﻚ‬
‫ﺤ ﺎ ﻓ ﻲ أ ﺣ ﺪ ا ﻷ ﻳ ﺎ م "‪ .‬ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﻠ ﻴ ﻠ ﺔ ﺻ ﻠ ﻴ ﺖ ﺳ ًﺮ ا و د ﻋ ﻮ ت "ﻳ ﺎ ر ب ‪،‬‬
‫ﺼ ﺎ ﻧ ﺎ ﺟ ً‬
‫ﺳ ﺘ ﺼ ﺒ ﺢ ﺷ ﺨ ً‬
‫ﺼ ﺎ ﻳ ﻔ ﻜ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﺤ ﺎ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ أ ﻛ ﺒ ﺮ !"‪ .‬أ ﻋ ﺘ ﻘ ﺪ أ ن ا ﻟ ﻠ ﻪ ﻗ ﺪ ﺟ ﻌ ﻞ ﻣ ﻨ ﻲ ﺷ ﺨ ً‬
‫ﺼ ﺎ ﻧ ﺎ ﺟ ً‬
‫ا ﺟ ﻌ ﻠ ﻨ ﻲ ﺷ ﺨ ً‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﻜﺎن‪.‬‬

‫ﻣﺎ أن ﻫﺪﻓﻚ ﻟﻴﺲ أن ﺗﺠﻌﻞ‬ ‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﻴﺮ‪ ،‬ﺗﺬﻛﺮ دو ً‬ ‫ﻓﻲ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻚ ﻋﻠﻰ أن ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬
‫ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﻔ ﻜ ﺮ و ن ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻓ ﻴ ﻚ ‪ ،‬و إ ﻧ ﻤ ﺎ أ ن ﺗ ﺠ ﻌ ﻠ ﻬ ﻢ ﻳ ﻔ ﻜ ﺮ و ن ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺎ‪.‬‬
‫أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬ﻛﻦ ﻣﺆﻣﻨ ًﺎ ﺑﻬﻢ‪ ،‬وﺳﻴﺒﺪءون ﻓﻲ ﻓﻌﻞ اﻟﻤﺜﻞ ﺗﻤﺎ ً‬

‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬

‫ﺼﺎ ﻟﺪﻳﻪ ﺷﻜﻮك ﻓﻲ أن ﻳﺘﺤﻠﻰ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ ﺑﻨﻔﺴﻪ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ﺳﺎﻋﺪ ﺷﺨ ً‬

‫ ‪3‬أﺑﺮﻳﻞ‬

‫ﻛﻞ ﻋﺒﻘﺮي ﻛﺎن ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺼﺒﺢ "ﻓﺎﺷًﻼ"‬

‫ﻛﻞ إﻧﺴﺎن ﻧﺎﺟﺢ ﻫﻮ ﺷﺨﺺ ﺗﻌﺮض ﻟﻠﻔﺸﻞ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻧﻔﺴﻪ ﻓﺎﺷًﻼ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﻓﻮﻟﻔﺠﺎﻧﺞ ﻣﻮﺗﺴﺎرت‪ ،‬أﺣﺪ ﻋﺒﺎﻗﺮة ﻣﺆﻟﻔﻲ اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ‪ ،‬ﻗﺎل ﻟﻪ اﻹﻣﺒﺮاﻃﻮر‬
‫ﻓﻴﺮدﻳﻨﺎﻧﺪ‪ :‬إن أوﺑﺮا زواج ﻓﻴﺠﺎرو "ﺷﺪﻳﺪة اﻟﺼﺨﺐ‪ ،‬وﺑﻬﺎ ﻧﻮﺗﺎت ﻣﻮﺳﻴﻘﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳ ﻨ ﺒ ﻐ ﻲ "‪ .‬و ا ﻟ ﻔ ﻨ ﺎ ن ﻓ ﻴ ﻨ ﺴ ﻨ ﺖ ﻓ ﺎ ن ﺟ ﻮ خ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﺤ ﻘ ﻖ ﻟ ﻮ ﺣ ﺎ ﺗ ﻪ ا ﻵ ن أ ﺳ ﻌ ﺎ ًر ا ﻗ ﻴ ﺎ ﺳ ﻴ ﺔ‬
‫ﺑ ﺎ ﻟ ﻤ ﺰ ا د ا ت ‪ ،‬ﺑ ﺎ ع ﻟ ﻮ ﺣ ﺔ و ا ﺣ ﺪ ة ﻓ ﻘ ﻂ أ ﺛ ﻨ ﺎ ء ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻪ ‪ .‬و ﺗ ﻮ ﻣ ﺎ س إ د ﻳ ﺴ ﻮ ن ا ﻟ ﻤ ﺨ ﺘ ﺮ ع ﻏ ﺰ ﻳ ﺮ‬
‫ا ﻻ ﺧ ﺘ ﺮ ا ﻋ ﺎ ت ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺎ ر ﻳ ﺦ ﻛ ﺎ ن ﻣ ﺘ ﻌ ﺜ ًﺮ ا د ر ا ﺳ ﻴ ًﺎ ﺑ ﻄ ﻔ ﻮ ﻟ ﺘ ﻪ ‪ .‬و أ ﻟ ﺒ ﺮ ت أ ﻳ ﻨ ﺸ ﺘ ﺎ ﻳ ﻦ أ ﻋ ﻈ ﻢ ﻣ ﻔ ﻜ ﺮ ي‬
‫ﻋﺼﺮﻧﺎ أﺧﺒﺮه ﻣﺪرس ﻣﻦ ﻣﻴﻮﻧﺦ أﻧﻪ‪" :‬ﻟﻦ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻜﺜﻴﺮ أﺑﺪ ًا"‪.‬‬
‫أﻋﺘﻘﺪ أﻧﻪ ﻳﻤﻜﻨﻨﻲ أن أﻗﻮل ‪-‬ﺑﻼ ﺗﺮدد‪ -‬إن ﻛﻞ اﻟﻨﺎﺟﺤﻴﻦ اﻟﻌﻈﺎم ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب‬
‫ﻟ ﻼ ﻋ ﺘ ﻘ ﺎ د أ ﻧ ﻬ ﻢ ﻓ ﺎ ﺷ ﻠ ﻮ ن و ر ﻏ ﻢ ذ ﻟ ﻚ ﻓ ﻘ ﺪ ﺛ ﺎ ﺑ ﺮ و ا ‪ ،‬و و ﻗ ﻔ ﻮ ا ﻓ ﻲ و ﺟ ﻪ ا ﻟ ﻤ ﺤ ﻦ و ا ﻟ ﺮ ﻓ ﺾ‬
‫واﻹﺧﻔﺎﻗﺎت‪ ،‬وآﻣﻨﻮا ﺑﻘﺪراﺗﻬﻢ‪ ،‬ورﻓﻀﻮا اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻓﺎﺷﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﻬﻢ إذا أﺧﻄﺄت أو ﻛﻢ ﻋﺪد اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬ﻓﺄﻧﺎ ﻻ أﺟﻌﻞ ذﻟﻚ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻲ ﻛﺈﻧﺴﺎن‪.‬‬
‫وﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل اﻟﻤﺜﻞ‪" :‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻣﻦ اﻟﺒﺸﺮ ﻣﻦ ﻻ ﻳﺨﻄﺊ"‪.‬‬

‫إﻧﻚ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻜﻴﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ‪،‬‬
‫وﻣﻨﻊ ﻧﻔﺴﻚ ﻣﻦ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺄﻧﻚ ﻓﺎﺷﻞ‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻋﻠﻢ ﻫﺬا‪ :‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺗﻮﺟﻪ ذﻫﻨﻲ‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻚ؛ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻚ أو ﻋﻦ ﺗﺎرﻳﺨﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫اﺟﻌﻞ ﺗﻮﺟﻬﻚ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﻈﺮوف أو ﻣﺮات اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﺪد ﻧﻈﺮﺗﻚ‬
‫ﻟﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫ ‪4‬أﺑﺮﻳﻞ‬

‫اﻷﻣﺮ ﻛﻠﻪ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺮﻳﻖ‬

‫ﻔﺎ ﻓﻜﺮﻳ ًﺎ ﻣﻔﺎده أن "ﻛﻞ ﻓﺮد ﻳﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺒﺪو ﺗﺘﺒﻨﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻔﺮق اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻣﻮﻗ ً‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻧﻔﺴﻪ"‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻳﺪﺧﻞ آﺧﺮون اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ أﻧﺴﺠﺔ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮن‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﻻ ﺗﻀﻊ ﻓﺮق ﻛﺮة اﻟﻘﺪم ﻣﺜﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻧﻮﺗﺮدام‬
‫و ﻓ ﺮ ﻳ ﻖ "ﺑ ﻴ ﻦ ﺳ ﺘ ﻴ ﺖ " أ ﺳ ﻤ ﺎ ء ا ﻟ ﻼ ﻋ ﺒ ﻴ ﻦ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﻼ ﺑ ﺲ ا ﻟ ﻠ ﻌ ﺐ ا ﻟ ﺨ ﺎ ﺻ ﺔ ﺑ ﻬ ﻢ ‪ .‬و ﻗ ﺪ ﺷ ﺮ ح ﻟ ﻮ‬
‫ﻫﻮﻟﺘﺰ‪ ،‬اﻟﻤﺪرب اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻔﺮﻳﻖ "ﻓﺎﻳﺘﻨﺞ أﻳﺮﻳﺶ"‪ ،‬ذات ﻣﺮة اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬وﻗﺎل‪" :‬ﻓﻲ ﻧﻮﺗﺮدام‪،‬‬
‫ ‪ND‬ﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﻴﻦ ﻫﻤﺎ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻧﺤﺘﺎﺟﻪ ﻟﺘﻤﻴﻴﺰ اﻟﻼﻋﺒﻴﻦ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن أﺣﺪﻫﻢ‬ ‫رأﻳﻨﺎ أن ﺣﺮﻓﻲ ا‬
‫ﻳﺸﻜﻮ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻛﻨﺖ أﻗﻮل ﻟﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺤﻈﻮظ أﻧﻨﺎ ﺳﻤﺤﻨﺎ ﺑﻮﺿﻊ أرﻗﺎم اﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻼﺑﺲ‪ .‬وﻟﻮ ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﺑﻴﺪي‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻛﺘﺒﺖ أي ﺷﻲء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼﺑﺲ ﺳﻮى اﻷﺣﺮف اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗ ﻮ ﺿ ﺢ ﻣ ﺮ ﻛ ﺰ ﺻ ﺎ ﺣ ﺐ ا ﻟ ﻘ ﻤ ﻴ ﺺ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﺎ ﻧ ﺖ أ و ﻟ ﻮ ﻳ ﺘ ﻚ ﻫ ﻲ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ و ﻟ ﻴ ﺲ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻤ ﺎ ذ ا‬
‫ﺳﺘﺤﺘﺎج أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ؟"‪.‬‬

‫ﻳﻘﺪم ﻻﻋﺒﻮ اﻟﻔﺮق اﻟﺮاﺑﺤﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﻟﺢ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺮﻳﺪون أن ﻳﻠﻌﺒﻮا‬
‫ﻓﻲ ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﻢ ﻣﺴﺘﻌﺪﻳﻦ ﻷن ﻳﻔﻌﻠﻮا ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم ﺑﻔﺮﻗﻬﻢ‪ ،‬وﻫﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﻌﺪون ﻟﻠﺘﻀﺤﻴﺔ ﺑﺄدوارﻫﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻬﺪف اﻷﻋﻈﻢ‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫ﻫﻞ أﻧﺖ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﺎ ﻳﻠﺰم اﻟﻴﻮم ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ؟‬
 ‫ ‪5‬أﺑﺮﻳﻞ‬

‫ﻛﻦ ﻗﺪوة ﻷﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬي ﺗﺮﻳﺪه‬

‫ﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻗﺎﻟﻪ اﻟﻄﺒﻴﺐ اﻟﺒﺎرز أﻟﺒﺮت ﺷﻮﻳﺘﺰر‪" :‬اﻟﻘﺪوة ﻟﻴﺴﺖ اﻟﺸﻲء اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬ ‫ﻃﺒ ً‬
‫ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ...‬إﻧﻬﺎ اﻟﺸﻲء اﻟﻮﺣﻴﺪ"‪ .‬ﺟﺰء ﻣﻦ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﺟﺬاب ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎدة ﻣﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﻫﻮ أن‬
‫ﺟﺎ إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ‪-‬‬‫ﺗﻘﺪم ﻟﻬﻢ اﻟﻨﻤﻮذج واﻟﻘﺪوة‪ .‬ﻓﺎﻟﻨﺎس ﻳﺤﺎﻛﻮن اﻟﻘﺪوة اﻟﺘﻲ ﻳﺮوﻧﻬﺎ؛ ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﺟﺎ ﺳﻠﺒﻴ ًﺎ‪-‬اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ .‬وﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻪ اﻟﻘﺎدة ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﻣﻦ‬ ‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﺣ ﻮ ﻟ ﻬ ﻢ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﻤ ﺤ ﺘ ﻤ ﻠ ﻴ ﻦ ‪ .‬و ﻣ ﺎ ﻳ ﻘ ﻴ ﻤ ﻮ ﻧ ﻪ ﻳ ﻘ ﻴ ﻤ ﻪ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ .‬و ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ أ ﻫ ﺪ ا ف ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة‬
‫أ ﻫ ﺪ ا ﻓ ﻬ ﻢ ‪ .‬ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻳ ﻀ ﺒ ﻄ ﻮ ن ا ﻟ ﻨ ﻐ ﻤ ﺔ ‪ .‬و ﻛ ﻤ ﺎ ﻳ ﻘ ﺘ ﺮ ح ﻟ ﻲ ﻻ ﻛ ﻮ ﻛ ﺎ ‪" ،‬ﻓ ﺴ ﺮ ﻋ ﺔ ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ ﻫ ﻲ‬
‫ﺳﺮﻋﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ" وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪.‬‬

‫وﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺘﺤﺴﻦ أﻧﺎ وأﻧﺖ ﻛﻘﺎدة‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻣﺎ ﺳﻴﺤﺪث ﻟﻤﻦ ﻧﻘﻮدﻫﻢ‪ .‬ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺘﺬﻛﺮ أﻧﻪ‬
‫ﺣﻴﻦ ﻳﺘﺒﻌﻨﺎ اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺬﻫﺎب ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﻧﺤﻦ‪ .‬ﻓﺈذا ﺗﻮﻗﻒ‬
‫ﺗ ﻄ ﻮ ر ﻧ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﻮ ف ﺗ ﺘ ﻮ ﻗ ﻒ ﻣ ﻌ ﻪ ﻗ ﺪ ر ﺗ ﻨ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ‪ .‬ﻓ ﻼ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ و ﻻ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﻬ ﺠ ﻴ ﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﻜﻮن ﺑﺪﻳًﻼ ﻋﻦ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ .‬وﻻ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺤﺎﻛﻲ ﻣﺎ ﻻ ﻧﻤﻠﻚ‪ .‬اﺑﺪأ‬
‫ﺳ ﺎ ﺗ ﺎ ﺑ ﻊ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ اﻟﻴﻮم‪ ،‬وﺷﺎﻫﺪ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ وﻫﻢ ﻳﺒﺪءون ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ‪ .‬ﻛﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬أﻧﺎ أﺳﺎ ً‬
‫ﻟﻤﺒﺎدئ ﻋﻈﻴﻤﺔ وﻗﺎدة ﻋﻈﺎم آﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻻ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻄﻠﺒﻪ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫ ‪6‬أﺑﺮﻳﻞ‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺬات‬
‫أﺣﺪ ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات أو ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻛﺘﺐ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻫﻮ أن اﻟﻨﺎس ﻳﺒﺪءون ﻓﻲ‬
‫ا ﻓ ﺘ ﺮ ا ض أ ﻧ ﻚ ﺧ ﺒ ﻴ ﺮ ا ﺳ ﺘ ﻄ ﺎ ع إ ﺗ ﻘ ﺎ ن ﻛ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳ ﻘ ﻮ م ﺑ ﺘ ﻌ ﻠ ﻴ ﻤ ﻪ ‪ .‬ﻻ ﺗ ﺼ ﺪ ق ﻫ ﺬ ا ‪ .‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺎ ﻣ ﺜ ﻠ ﻚ‬
‫ﻣﺎ ﻣﺎ زﻟﺖ أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻣﺒﺎدئ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻤﺎ ً‬
‫ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻻ أﻃﺒﻘﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ؛ ﻟﺬا ﻓﺈﻧﻨﻲ ﻣﺎ زﻟﺖ أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻔﺴﻲ‪ .‬وﺳﻴﻈﻞ‬
‫ﻤ ﺎ ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﺴ ﺒ ﺔ ﻟ ﻲ ‪ .‬و ﻟ ﻮ أ ﻧ ﻨ ﻲ ﺗ ﺼ ﻮ ر ت ﻓ ﻲ أ ي و ﻗ ﺖ أ ﻧ ﻨ ﻲ ا ﻧ ﺘ ﻬ ﻴ ﺖ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﻤ ﻮ‬ ‫ا ﻟ ﺤ ﺎ ل ﻛ ﺬ ﻟ ﻚ د ا ﺋ ً‬
‫واﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬ﻷﺻﺒﺤﺖ ﻓﻲ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻛﺒﻴﺮة‪.‬‬

‫ﻤﺎ إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺮ ﻷي‬ ‫إن اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺜﻴًﺮا ﻣﺎ ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﺸﻜﻼت ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﻢ ﻳﻤﻴﻠﻮن داﺋ ً‬
‫ﻤﺎ أن‬
‫ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﺑﺨﻼف أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ داﺋ ً‬
‫ﻧ ﺒ ﺪ أ ﻓ ﻲ ﻓ ﺤ ﺺ أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻨ ﺎ و ا ﻻ ﺳ ﺘ ﻌ ﺪ ا د ﻟ ﺘ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ أ ي ﻋ ﻴ ﻮ ب ﻟ ﺪ ﻳ ﻨ ﺎ ‪ .‬ﻳ ﻨ ﺼ ﺢ ا ﻟ ﻨ ﺎ ﻗ ﺪ ﺻ ﻤ ﻮ ﻳ ﻞ‬
‫ﺟ ﻮ ﻧ ﺴ ﻮ ن ﻗ ﺎ ﺋ ًﻼ ‪" :‬ا ﻹ ﻧ ﺴ ﺎ ن ا ﻟ ﺬ ي ﻻ ﻳ ﻔ ﻘ ﻪ ﺷ ﻴ ﺌ ًﺎ ﻋ ﻦ ا ﻟ ﻄ ﺒ ﻴ ﻌ ﺔ ا ﻹ ﻧ ﺴ ﺎ ﻧ ﻴ ﺔ ﺑ ﺤ ﻴ ﺚ ﻳ ﻠ ﺘ ﻤ ﺲ‬
‫اﻟﺴﻌﺎدة ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ أي ﺷﻲء ﺧﻼف ﻣﻮاﻗﻔﻪ وآراﺋﻪ ﻳﻀﻴﻊ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﺟﻬﻮد ﻻ‬
‫ﻃﺎﺋﻞ ﻣﻦ وراﺋﻬﺎ وﻳﻀﺎﻋﻒ اﻟﺤﺰن واﻷﻟﻢ اﻟﺬي ﻳﺤﺎول اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻪ ﻓﻲ اﻷﺳﺎس"‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﺗﻐﻴﺮه ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻚ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪ ًا أﻓﻀﻞ؟‬

‫ ‪7‬أﺑﺮﻳﻞ‬

‫أﻫﻤﻴﺔ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﻟ ﻜ ﻞ "ﻟ ﻌ ﺒ ﺔ " ﻗ ﻮ ا ﻧ ﻴ ﻨ ﻬ ﺎ ا ﻟ ﺨ ﺎ ﺻ ﺔ و ﺗ ﻌ ﺮ ﻳ ﻔ ﻬ ﺎ ا ﻟ ﺨ ﺎ ص ﻟ ﻤ ﺎ ﻳ ﻌ ﻨ ﻴ ﻪ ا ﻟ ﻔ ﻮ ز ‪ .‬ﺗ ﻘ ﻴ ﺲ ﺑ ﻌ ﺾ‬
‫اﻟﻔﺮق اﻟﻨﺠﺎح ﺑﻤﺎ ﺗﺤﺮزه ﻣﻦ ﻧﻘﺎط؛ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻘﻴﺴﻪ ﻓﺮق أﺧﺮى ﺑﺎﻷرﺑﺎح‪ ،‬وﻳﻨﻈﺮ‬
‫آ ﺧ ﺮ و ن إ ﻟ ﻰ ﻋ ﺪ د ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﻘ ﺪ ﻣ ﻮ ن ﻟ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﺨ ﺪ ﻣ ﺔ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻣ ﻬ ﻤ ﺎ ا ﺧ ﺘ ﻠ ﻔ ﺖ ا ﻟ ﻠ ﻌ ﺒ ﺔ ﻫ ﻨ ﺎ ك‬
‫ﻤ ﺎ ﻟ ﻮ ﺣ ﺔ ﻧ ﺘ ﺎ ﺋ ﺞ ‪ .‬ﻓ ﺈ ذ ا أ ر ا د ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ أ ن ﻳ ﺤ ﻘ ﻖ أ ﻫ ﺪ ا ﻓ ﻪ ‪ ،‬ﻓ ﻌ ﻠ ﻴ ﻪ أ ن ﻳ ﻌ ﺮ ف أ ﻳ ﻦ ﻳ ﻘ ﻒ ‪،‬‬
‫داﺋ ً‬
‫و ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ أ ن ﻳ ﻨ ﻈ ﺮ إ ﻟ ﻰ ﻧ ﻔ ﺴ ﻪ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮ ء ﻟ ﻮ ﺣ ﺔ ا ﻟ ﻨ ﺘ ﺎ ﺋ ﺞ ‪ ،‬ﻟ ﻤ ﺎ ذ ا ؟ ﻷ ن ا ﻟ ﻠ ﻌ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗ ﻐ ﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ .‬ﻓﻜﻤﺎ ﺗﺮى‪ ،‬ﺗﺨﺒﺮك ﺧﻄﺔ اﻟﻠﻌﺒﺔ ﺑﻤﺎ ﺗﺮﻳﺪه أن ﻳﺤﺪث‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺨﺒﺮك ﺑﻤﺎ ﻳﺤﺪث‪.‬‬

‫ﻘ ﺪ ﻟ ﻮ ﺣ ﺔ ا ﻟ ﻨ ﺘ ﺎ ﺋ ﺞ‬
‫ﻔ ُ‬
‫إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﻘ ﻮ د ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ‪ ،‬ﺗ ﻘ ﻊ ﻋ ﻠ ﻰ ﻋ ﺎ ﺗ ﻘ ﻚ ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺔ ر ﺋ ﻴ ﺴ ﺔ و ﻫ ﻲ ﺗ َ‬
‫وإﺑﻘﺎء أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﻤﻮﻗﻒ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬وﻻ ﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﻋﻠﻴﻚ أداء ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺪور ﺑﻤﻔﺮدك‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺤﺮص ﻋﻠﻰ أن ﻳﻘﻴﻢ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪،‬‬
‫وﻳﻜﻴﻔﻮا أداءﻫﻢ‪ ،‬وﻳﺘﺨﺬوا اﻟﻘﺮارات ﺑﺄﺳﺮع ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ ﻣﻔﺘﺎح اﻟﻔﻮز‪.‬‬

‫ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻚ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أ ن ذ ﻟﻚ ﻳﺤﺪ ث ﺑ ﺎ ﻟﻔ ﻌ ﻞ؟ أ م أ ﻧﻚ ﺗ ﻌ ﺘ ﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺣﺪﺳﻚ ﺑﺸ ﻜ ﻞ‬

‫ﻋﺎم؟ ﻻ ﺑﺄس ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺤﺪس‪ ،‬ﻃﺎﻟﻤﺎ أن ﻟﺪﻳﻚ ﺧﻄﻄ ًﺎ اﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﺗﺤﻤﻴﻚ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻔﺸﻞ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﺨﺬل اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫ﻗﻴﻢ ﻣﺪى اﺳﺘﻤﺮارك وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻚ ﻓﻲ اﺳﺘﺸﺎرة ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﻣ ﺎ ﻳ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ك ﻋ ﻠ ﻰ ﻓ ﻌ ﻞ ذ ﻟ ﻚ أ و ﻣ ﻜ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻓ ﻲ ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ﻣ ﻦ‬
‫ﻛ ﻤ ﺎ ﻳ ﻨ ﺒ ﻐ ﻲ ‪ ،‬ﻓ ﺄ و ﺟ ﺪ ﻧ ﻈ ﺎ ً‬
‫ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻣﻌﻚ‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫ﻘﺪ ﻟﻮﺣﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫ﻔ ُ‬
‫ﻻ ﺗﺼﺐ ﻛﻞ ﺗﺮﻛﻴﺰك ﻋﻠﻰ اﻟﻠﺤﻈﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪرﺟﺔ أن ﺗﻨﺴﻰ ﺗ َ‬
 ‫ ‪8‬أﺑﺮﻳﻞ‬

‫أﺑﻄﺊ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻟﻮن اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﻜﻮن إﻳﻘﺎﻋﻬﻢ ﺳﺮﻳﻌًﺎ ﺑﺎﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ إذا أردت‬
‫أ ن ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪ ًا أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ أ ن ﺗﺒ ﻄ ﺊ ‪ .‬ﻳ ﻤ ﻜ ﻨﻚ أ ن ﺗﺴ ﻴ ﺮ ﺑ ﺄي ﺳ ﺮﻋ ﺔ‬
‫ﺗﺮﻳﺪﻫﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن وﺣﺪك‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻟﻜﻲ ﺗﻘﻮد اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴﻴﺮ ﺑﻨﻔﺲ ﺳﺮﻋﺘﻬﻢ‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺸﺮﻛﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺄﺧﺬﻫﻢ ﻣﻌﻚ‪.‬‬

‫إذا ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻚ أﻃﻔﺎل‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻌﺮف ذﻟﻚ ﺑﺼﻮرة ﻏﺮﻳﺰﻳﺔ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﻘﺎدﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺰل ﺣﺎول أن ﺗﻔﻌﻠﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺘﻴﻦ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻷوﻟﻰ دع أﻃﻔﺎﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪوك‪.‬‬
‫وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻚ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺣﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وأن ﺗﺪرﺑﻬﻢ وﺗﻮﺟﻬﻬﻢ وﺗﺸﺮف ﻋﻠﻴﻬﻢ وﺗﻌﻴﺪ‬
‫ﺗ ﻮ ﺟ ﻴ ﻬ ﻬ ﻢ ﻣ ﺮ ة أ ﺧ ﺮ ى إ ذ ا أ ﺳ ﺎ ء و ا ا ﻷ د ا ء ‪ .‬و ﺗ ﺒ ﻌً ﺎ ﻟ ﻌ ﻤ ﺮ أ ﻃ ﻔ ﺎ ﻟ ﻚ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﻳ ﻜ ﻮ ن ا ﻷ ﻣ ﺮ‬
‫ﺷﺪﻳﺪ اﻹﺟﻬﺎد وﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺿﻰ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﻢ ﺣﺎول أداء اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺑﻤﻔﺮدك‪ .‬إﻟﻰ أي ﻣﺪى ﺳﺘﺆدﻳﻬﺎ أﺳﺮع؟ إﻟﻰ أي ﻣﺪى ﺳﺘﻜﻮن ﺟﻮدة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ أﻓﻀﻞ؟ إﻟﻰ أي ﻣﺪى ﺳﻴﻜﻮن اﻟﻤﺠﻬﻮد أﻗﻞ؟‬

‫إن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮدي أﺳﺮع )ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ( ﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ اﻟﻤﺮدود ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬إن أردت أن‬
‫ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻢ أ ﻃ ﻔ ﺎ ﻟ ﻚ و ﻳ ﺘ ﻄ ﻮ ر و ا و ﻳ ﺼ ﻠ ﻮ ا إ ﻟ ﻰ ﻗ ﺪ ر ا ﺗ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﻜ ﺎ ﻣ ﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﺘ ﺤ ﺘ ﺎ ج أ ن ﺗ ﺪ ﻓ ﻊ ا ﻟ ﺜ ﻤ ﻦ‬
‫و ﺗ ﺨ ﺼ ﺺ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ و ﺗ ﺘ ﻜ ﺒ ﺪ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻤ ﺸ ﻘ ﺔ ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ﺗ ﻬ ﻢ أ ﺛ ﻨ ﺎ ء ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ ‪ ،‬ﺣ ﺘ ﻰ إ ذ ا‬
‫ﺗﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ اﻹﺑﻄﺎء أو اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺧﻄﻄﻚ‪ .‬اﻷﻣﺮ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻻ ﻳﻠﺰم‬
‫أن ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎدة ﻫﻢ أول ﻣﻦ ﻳﺼﻠﻮن إﻟﻰ ﺧﻂ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻳﻌﺪون ﺑﻤﻔﺮدﻫﻢ ﻫﻢ اﻷﺳﺮع‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ اﻟﻘﺎدة ﻫﻢ ﻣﻦ ﻳﺴﺎﻋﺪون ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺑﻠﻮغ ﺧﻂ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ .‬إن ﻣﺮدود اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬ﺳﻮاء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل أو ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ -‬ﻳﺄﺗﻲ دو ً‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫أﺑﻄﺊ وﺗﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ ‪9‬أﺑﺮﻳﻞ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻠﻔﻪ ﺑﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬وﻳﺼﺒﺮ‬
‫و ﻳ ﺘ ﻘ ﻦ ﻣ ﺎ ﻳ ﺠ ﻴ ﺪ ه ‪ ،‬ﻛ ﻤ ﺎ أ ﻧ ﻪ ﻳ ﺘ ﻮ ﻗ ﻒ ﻋ ﻤ ﺎ ﻻ ﻳ ﺠ ﻴ ﺪ ه ‪ .‬ﻫ ﻞ ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻜ ﻼ م ﻳ ﻨ ﻄ ﺒ ﻖ ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ ؟ ﻫ ﻞ‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻃﺎﻗﺘﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻛﻔﺌ ًﺎ ﺑﺎﻣﺘﻴﺎز‬
‫ﻓ ﻴ ﻪ ؟ ﻫ ﻞ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ ﻷ ﻋ ﻀ ﺎ ء ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ أ ن ﻳ ﻌ ﺘ ﻤ ﺪ و ا ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ ﻓ ﻲ ﺗ ﻨ ﻔ ﻴ ﺬ ﻣ ﻬ ﺎ م ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﻳ ﺠ ﻠ ﺐ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ؟ إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫أﻓﻀﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﻤﺘﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻔﺎءﺗﻚ‪...‬‬

‫رﻛﺰ ﻧﻔﺴﻚ ﻣﻬﻨﻴ ًﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءﺗﻚ إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺤﺎول اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻜﻞ‬
‫ﻖ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺨﺼﺺ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺸﻲء اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻟﺬي ﻳﺠﻤﻊ ﻣﻬﺎراﺗﻚ‬ ‫ﺷﻲء‪ .‬اﻧﺘ ِ‬
‫واﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻚ وﻓﺮﺻﻚ؟ أﻳ ًﺎ ﻛﺎن ﻫﺬا اﻟﺸﻲء‪ ،‬رﻛﺰ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫اﻫﺘﻢ ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﻐﻴﺮة‪ .‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻻ ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻔﻌﻠﻮا‪.‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻌﻤﻠﻚ ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ‪ ،‬ﺳﺘﺤﺘﺎج إ ﻟ ﻰ ﺗ ﻄﻮ ﻳ ﺮ ﻗﺪ ر ﺗﻚ ﻋﻠ ﻰ ا ﻟﺪ ﺧﻮ ل ﻓ ﻲ ﻛ ﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ‪ .‬إن ﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺻﻐﻴﺮة وﻛﺒﻴﺮة ﺑﻨﻔﺴﻚ أو‬
‫ ‪ 10‬ﻣﻦ أي‬‫أن ﺗﺘﺤﻮل إﻟﻰ "ﻣﻬﻮوس ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮة"‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ أن ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ آﺧﺮ ‪%‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ‪ .‬ﺟﺮب ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع أو اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻜﺒﻴﺮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻣﻨﺢ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ؛ ﻷن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻫﻮ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ اﻟﺠﺰء اﻷﺻﻌﺐ ﻣﻦ أي ﻣﻬﻤﺔ‪،‬‬

‫ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺗﻤﻨﺤﻪ اﻟﻘﺪر اﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم‪ .‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻮﺻﻞ‬
‫إﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر ووﺿﻌﻬﺎ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؟ اﺟﻤﻊ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ ﺳﻮﻳ ًﺎ وﻧﺎﻗﺸﻮا ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻨﻚ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫أدﺧﻞ ﻗﺪًرا اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴ ًﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪10‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫ﺗﻘﺒ ّﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬
‫ﻘﺎ‪ .‬ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﺑﺄن ﻣﺎ ﻫﻢ ﻋﻠﻴﻪ وﻣﺎ‬ ‫اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﻈﺎم ﻻ ﻳﺘﺒﻨﻮن ﻋﻘﻠﻴﺔ اﻟﻀﺤﻴﺔ ﻣﻄﻠ ً‬
‫ﻳﺤﻞ ﺑﻬﻢ ﻳﻈﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﻢ وﺣﺪﻫﻢ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ آﺑﺎﺋﻬﻢ أو زوﺟﺎﺗﻬﻢ أو أﻃﻔﺎﻟﻬﻢ أو‬
‫ﺣ ﻜ ﻮ ﻣ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ أ و ر ؤ ﺳ ﺎ ﺋ ﻬ ﻢ أ و ز ﻣ ﻼ ﺋ ﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ‪ .‬و ﻫ ﻢ ﻳ ﻮ ا ﺟ ﻬ ﻮ ن ﻣ ﺎ ﺗ ﻠ ﻘ ﻴ ﻪ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﻓ ﻲ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﺼﺎﻋﺐ وﻳﺒﺬﻟﻮن ﻗﺼﺎرى ﺟﻬﺪﻫﻢ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻤﻴﻦ أﻧﻬﻢ ﻟﻦ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻬﻢ‬
‫ﺑﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﺜﺒﺘﻮا أﻧﻬﻢ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳ ﻘ ﺪ م ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﻴ ﻠ ﺒ ﺮ ت أ ر ﻻ ﻧ ﺪ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻨ ﺼ ﻴ ﺤ ﺔ ‪" :‬ﺣ ﻴ ﻦ ﻳ ﺨ ﻄ ﺊ ا ﻟ ﺮ ا ﻣ ﻲ ﻫ ﺪ ﻓ ﻪ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻪ ﻳ ﺘ ﺤ ﻮ ل‬

‫ﻟ ﻨ ﻔ ﺴ ﻪ و ﻳ ﺤ ﺎ و ل ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺮ ف ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﻜ ﻤ ﻦ ا ﻟ ﺨ ﻄ ﺄ ﻓ ﻴ ﻪ ‪ .‬إ ن ا ﻟ ﻔ ﺸ ﻞ ﻓ ﻲ إ ﺻ ﺎ ﺑ ﺔ ا ﻟ ﻬ ﺪ ف ﻟ ﻦ ﻳ ﻜ ﻮ ن‬
 ‫ﺧﻄﺄ اﻟﻬﺪف أﺑﺪ ًا‪ .‬ﻛﻲ ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﻮﻳﺐ‪ ،‬ﺣﺴﻦ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻚ"‪.‬‬

‫ﻫ ﻞ أ ﻧ ﺖ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻖ ا ﻟ ﺼ ﺤ ﻴ ﺢ ﻓ ﻴ ﻤ ﺎ ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ﺑ ﺘ ﺤ ﻤ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺔ ؟ ﻫ ﻞ ﻳ ﺮ ى ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن ﻓ ﻴ ﻚ‬
‫ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ة ﻋ ﻠ ﻰ إ ﻧ ﺠ ﺎ ز ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ؟ ﻫ ﻞ ﻳ ﻨ ﺘ ﻈ ﺮ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻣ ﻨ ﻚ ﺣ ﻤ ﻞ ﻟ ﻮ ا ء ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ﻓ ﻲ ا ﻷ و ﻗ ﺎ ت‬
‫اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ؟ ﻫﻞ أﻧﺖ ﻣﻌﺮوف ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق؟ إن ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻗﺎدًرا ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﺗﺮﻏﺒﻪ‪ ،‬ﻳﺠﺪر ﺑﻚ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺣﺲ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺑﺪاﺧﻠﻚ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﺗﺬﻛﺮ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻔﻮض أي ﺷﻲء ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺪا اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪11‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫ﺻﻮرة اﻟﺬات‬
‫ﻳﻘﻮل اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺳﻴﺪﻧﻲ ﺟﻴﻪ‪ .‬ﻫﺎرﻳﺲ‪" :‬إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻻرﺗﻴﺎح ﻣﻊ ﻧﻔﺴﻚ‪ ،‬ﻓﻼ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻻرﺗﻴﺎح ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ"‪ .‬وأود أن أأﺧﺬ ﻫﺬا اﻟﻘﻮل ﺧﻄﻮة أﺧﺮى ﻟﻸﻣﺎم‬
‫ﻓﺄﻗﻮل‪ :‬إذا ﻛﻨﺖ ﻻ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﺗﺪﻣﺮ ﻋﻼﻗﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫ﻣ ﺎ ﻳ ﺴ ﻤ ﻰ "ﻗ ﺎ ﻧ ﻮ ن ا ﻟ ﻐ ﻄ ﺎ ء "‪ ،‬و ﻫ ﻮ ﻗ ﺎ ﻧ ﻮ ن ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ أ ن‬ ‫ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﺮ ﺳ ﻨ ﻮ ا ت ‪ ،‬ﻛ ﻨ ﺖ أ د ر س ﻣ ﻔ ﻬ ﻮ ً‬

‫ﺣﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓﻲ ﻛﺘﺎب "‪ 21‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة"‪ .‬ﻳﻘﻮل‬ ‫ﺗﺠﺪه ﻣﺸﺮو ً‬
‫ﻫﺬا اﻟﻘﺎﻧﻮن‪" :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺤﺪد ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺮء"‪ .‬وإﻟﻴﻚ ﻣﺎ أﻋﻨﻴﻪ ﺑﻬﺬا‬
‫اﻟﻘﻮل‪ :‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﺠﻬﺪ اﻟﺬي ﺗﺒﺬﻟﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻘﺪم ﻣﻬﻨﻴ ًﺎ ﻷﺑﻌﺪ‬
‫ﻤ ﺎ ﻣ ﺎ ﻳ ﻌ ﻮ ق ا ﻟ ﺸ ﺮ ﻛ ﺔ ‪ ،‬أ و‬
‫ﻣ ﻦ ﺣ ﺪ ﻣ ﻌ ﻴ ﻦ إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ًا ﻣ ﺘ ﻮ ا ﺿ ﻌًﺎ ‪ .‬ﻓ ﺎ ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ا ﻟ ﻀ ﻌ ﻴ ﻒ د ا ﺋ ً‬
‫اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬أو اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬ﻓﺈن ﺻﻮرة اﻟﺬات ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ‪ .‬إﻧﻬﺎ اﻟﻐﻄﺎء‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت‪ .‬إن ﺻﻮرة ذاﺗﻚ ﺗﺤﺪد ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺻﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺻﻮرة اﻟﺬات اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻤﻨﻊ اﻟﻤﺮء ﺣﺘﻰ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬وﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﻘﻖ‬
‫ﺷﺨﺺ ﺻﺎﺣﺐ ﺻﻮرة ذات ﺳﻴﺌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻨﺠﺎح ﻻ ﻳﺪوم‪ ،‬ﻷن‬
‫ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻳﻬﺪم ﻧﻔﺴﻪ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻟﻴﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻣﺎ أﻗﻮل إن أﻫﻢ‬ ‫ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻟﻤﺆﻟﻒ ﺻﺎﺣﺐ أﻓﻀﻞ ﻣﺒﻴﻌﺎت ﻓﻴﻞ ﻣﺎﻛﺠﺮو ﻳﻘﻮل‪" :‬إﻧﻨﻲ داﺋ ً‬
‫ا ﻟ ﻌ ﻼ ﻗ ﺎ ت ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﺗ ﺒ ﻨ ﻴ ﻬ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻹ ﻃ ﻼ ق ﻫ ﻲ ﻋ ﻼ ﻗ ﺘ ﻚ ﻣ ﻊ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ‪ .‬ﻳ ﻨ ﺒ ﻐ ﻲ ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ أ و ًﻻ أ ن‬
‫ﺗ ﻜ ﻮ ن أ ﻓ ﻀ ﻞ ﺻ ﺪ ﻳ ﻖ ﻟ ﻨ ﻔ ﺴ ﻚ "‪ .‬ﻛ ﻴ ﻒ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن "أ ﻓ ﻀ ﻞ ﺻ ﺪ ﻳ ﻖ " ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ﻻ‬
‫ﺗ ﻌ ﺮ ﻓ ﻪ ﺟ ﻴ ﺪ ًا أ و ﻻ ﺗ ﺤ ﺒ ﻪ أ ﺻ ًﻼ ؟ ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ذ ﻟ ﻚ ﻓ ﻲ و ا ﻗ ﻊ ا ﻷ ﻣ ﺮ ‪ .‬ﻟ ﻬ ﺬ ا ا ﻟ ﺴ ﺒ ﺐ ‪ ،‬ﻣ ﻦ‬
‫ﺼﺎ ﺗﺤﺒﻪ وﺗﺤﺘﺮﻣﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻢ ﺟﺪ ًا أن ﺗﻌﺮف ﻣﻦ أﻧﺖ‪ ،‬وﺗﺤﺎول أن ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬
 ‫‪ -‬اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬

‫اﺳﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﺻﻮرة ذات ﺻﺤﻴﺔ ﺑﺄن ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻛﻴﻒ ﺗﺤﺐ ﻧﻔﺴﻚ وﺗﺤﺘﺮﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪12‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫رﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ‬

‫ﻏ ﺎ ﻟ ﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳ ﺮ ﺑ ﻂ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺑ ﻴ ﻦ ا ﻹ ﻧ ﺠ ﺎ ز ا ﻟ ﻜ ﺒ ﻴ ﺮ و ﻋ ﺪ د ﻣ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ‪ :‬ا ﻟ ﺤ ﻆ ‪ ،‬أ و ا ﻟ ﺘ ﻮ ﻗ ﻴ ﺖ ‪ ،‬أ و‬
‫ا ﻟ ﻈ ﺮ و ف ‪ ،‬أ و ﻣ ﻮ ﻫ ﺒ ﺔ ﻃ ﺒ ﻴ ﻌ ﻴ ﺔ ‪ .‬إ ن ﺳ ﺮ ﻧ ﺠ ﺎ ح ﺷ ﺨ ﺺ ﻣ ﺎ ﻏ ﺎ ﻟ ﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳ ﺒ ﺪ و و ﻛ ﺄ ﻧ ﻪ ﺻ ﻔ ﺔ‬
‫ﺑﻌﻴﺪة اﻟﻤﻨﺎل‪ .‬أﺟﺮت ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺷﻴﻜﺎﺟﻮ دراﺳﺔ ﻟﻤﺪة ﺧﻤﺴﺔ أﻋﻮام ﻋﻦ ﻓﻨﺎﻧﻴﻦ ورﻳﺎﺿﻴﻴﻦ‬
‫وﻋﻠﻤﺎء ﻗﺎدة ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻬﻢ ﻧﺎﺟﺤﻴﻦ‪ .‬أﺟﺮى دﻛﺘﻮر ﺑﻨﻴﺎﻣﻴﻦ ﺑﻠﻮم اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي اﺳﺘﻨﺪ‬
‫ﺼ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣ ﺨ ﺘ ﻠ ﻒ‬ ‫إ ﻟ ﻰ ﺣ ﻮ ا ر ا ت ﻻ ﻳ ﺘ ﻢ ا ﻹ ﻓ ﺼ ﺎ ح ﻓ ﻴ ﻬ ﺎ ﻋ ﻦ ا ﻻ ﺳ ﻢ ﻣ ﻊ أ ﻫ ﻢ ﻋ ﺸ ﺮ ﻳ ﻦ ﺷ ﺨ ً‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت‪ .‬وﻗﺪ اﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺘﺮﻓﻴﻦ ﻣﺜﻞ ﻋﺎزﻓﻲ ﺑﻴﺎﻧﻮ‪ ،‬وﺳﺒﺎﺣﻲ‬
‫أ و ﻟ ﻤ ﺒ ﻴ ﺎ ت ‪ ،‬و ﻻ ﻋ ﺒ ﻲ ﺗ ﻨ ﺲ ‪ ،‬و ﻧ ﺤ ﺎ ﺗ ﻴ ﻦ ‪ ،‬و ﻋ ﻠ ﻤ ﺎ ء ر ﻳ ﺎ ﺿ ﻴ ﺎ ت ‪ ،‬و أ ﻃ ﺒ ﺎ ء أ ﻋ ﺼ ﺎ ب ‪ .‬و ﻗ ﺪ ﺑ ﺤ ﺚ ﺑ ﻠ ﻮ م‬
‫وﻓﺮﻳﻘﻪ ﻋﻦ أدﻟﺔ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﻮر ﻫﺆﻻء اﻟﻤﻨﺠﺰﻳﻦ اﻟﻤﺘﻔﻮﻗﻴﻦ‪ .‬وﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺻﻮرة‬
‫ﻀﺎ ﺑﻤﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ أﺳﺮﻫﻢ وﻣﻌﻠﻤﻴﻬﻢ‪ .‬وذﻛﺮ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫أﻛﺜﺮ اﻛﺘﻤﺎًﻻ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺎﻣﻮا أﻳ ً‬
‫ﻗ ﺎ ﻃ ﻊ أ ن ا ﻟ ﺪ ا ﻓ ﻊ و ا ﻟ ﻌ ﺰ ﻳ ﻤ ﺔ و ا ﻟ ﺮ ﻏ ﺒ ﺔ ‪ ،‬و ﻟ ﻴ ﺲ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻫ ﺒ ﺔ ا ﻟ ﻄ ﺒ ﻴ ﻌ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻬ ﺎ ﺋ ﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻫ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻲ أ د ت إ ﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎدي ﻟﻬﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﻌ ﻈ ﺎ م ﻳ ﻌ ﺮ ﻓ ﻮ ن ر ﻏ ﺒ ﺎ ت ا ﻟ ﻨ ﺎ س ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﻘ ﻮ د و ﻧ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻓ ﺒ ﻘ ﺪ ر ﻣ ﺎ ﻳ ﺤ ﺘ ﺮ م ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻮن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ ﻗﺎدﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬه اﻷﻣﻮر ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻢ ﻻ ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﻌﺮﻓﻪ ﻗﺎدﺗﻬﻢ إﻻ ﺣﻴﻦ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﻘﺪار ﻣﺎ ﻳﻬﺘﻢ ﻗﺎدﺗﻬﻢ‬
‫ﻣﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴ ًﺎ ﺑﺴﻌﺎدة‬ ‫ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وأﺣﻼﻣﻬﻢ ورﻏﺒﺎﺗﻬﻢ‪ .‬وﺑﻤﺠﺮد أن ﻳﺒﺪي اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻫﺘﻤﺎ ً‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺤ ﻴ ﻄ ﻴ ﻦ ﺑ ﻪ ‪ ،‬ﺗ ﻨ ﺸ ﻂ ا ﻟ ﻌ ﺰ ﻳ ﻤ ﺔ و ا ﻟ ﺪ ا ﻓ ﻊ ﻟ ﺪ ى أ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻤ ﺠ ﻤ ﻮ ﻋ ﺔ ﺑ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ‬
‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ .‬ﻧﻘﻄﺔ اﻻﻧﻄﻼق ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻛﻞ إﻧﺠﺎز ﻫﻲ اﻟﺪاﻓﻊ‪ ،‬واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺮﻏﺒﺔ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻣﺎ ﺣﻘﻴﻘﻴ ًﺎ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وأﺣﻼم ورﻏﺒﺎت اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ‪.‬‬

‫أﺑﺪ ِ اﻫﺘﻤﺎ ً‬

‫‪13‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫اﻓﺼﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻌﻠﻪ وﻣﺎ أﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫ﺻﺎ ﻛﺎن ﻳﺠﺐ أن ﻳﺼﻌﺪوا إﻟﻰ اﻟﻘﻤﺔ وﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﻳﻔﻌﻠﻮا ذﻟﻚ؟ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫أﻟﻢ ﺗﻌﺮف أﺷﺨﺎ ً‬
‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﻣﻮﻫﺒﺔ‪ ،‬ورﻏﻢ ذﻟﻚ ﻟﻢ ﻳﺤﻘﻘﻮا اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ أن اﻟﺸﺎﻋﺮ راﻟﻒ‬
‫ﺻﺎ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻء؛ ﻷﻧﻪ ﻗﺎل‪" :‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‬ ‫ﻀﺎ أﺷﺨﺎ ً‬‫واﻟﺪو إﻳﻤﺮﺳﻮن ﻗﺪ ﻋﺮف أﻳ ً‬
‫ﻓﻘﻂ ﺣﻠﻴﺔ رﺧﻴﺼﺔ‪ ،‬وﻣﻈﻬﺮ ﺧ ﺎ دع ‪ .‬أﻣ ﺎ ا ﻟ ﻤﻮ ﻫ ﺒ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗﺴﺨ ﺮ ﻃﻮاﻋ ﻴ ﺔ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻫﺪف‬
‫أﻛﺒﺮ ﻓﺘﺮﻓﻊ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺟﺪﻳﺪة"‪.‬‬

‫إذن ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻔﻲ اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ وﺣﺪﻫﺎ؟ ﻧﻌﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻳﻘﻮل اﻟﺮواﺋﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻮ إﻟﻰ اﻟﻘﻤﺔ"‪ .‬ﻧﻌﻢ‪،‬‬ ‫ﺗﺸﺎرﻟﺰ وﻳﻠﺴﻮن‪" :‬أﻳ ًﺎ ﻛﺎن ﺣﺠﻢ اﻟﺰﺟﺎﺟﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺸﺪة داﺋ ً‬
‫اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وﺗﻠﻔﺖ اﻷﻧﻈﺎر إﻟﻴﻚ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺠﻌﻠﻚ اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻣﺘﻤﻴًﺰا ﻋﻦ اﻟﺒﺎﻗﻴﻦ‪.‬‬
‫وﺗﻤﻨﺤﻚ اﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ .‬وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ أروع وأﻋﻈﻢ‬
‫ﻫ ﺒ ﺎ ت ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻷ ﻓ ﻀ ﻠ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻤ ﻨ ﺤ ﻬ ﺎ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻫ ﺒ ﺔ ﻻ ﺗ ﺪ و م إ ﻻ ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻗ ﺼ ﻴ ﺮ ‪ .‬و ﻛ ﺎ ن‬
‫إرﻓﻨﺞ ﺑﻴﺮﻟﻴﻦ‪ ،‬ﻛﺎﺗﺐ اﻷﻏﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻳﺪرك ﻫﺬه اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل‪" :‬أﺻﻌﺐ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح أن‬
‫ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﺤ ﺎ ﻓ ﻈ ﺔ ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ ‪ .‬و ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻫ ﺒ ﺔ ﻫ ﻲ ﻣ ﺠ ﺮ د ﻧ ﻘ ﻄ ﺔ ﺑ ﺪ ا ﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎ ﻟ ﻢ ا ﻷ ﻋ ﻤ ﺎ ل ‪ .‬و ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ أ ن‬
‫ﺗﺪاوم ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻫﺬه اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ"‪.‬‬

‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻫﻮﺑﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺑﺪءوا ﺑﺄﻓﻀﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻔﻘﺪون ﺗﻠﻚ اﻷﻓﻀﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬﻢ‬
‫ﻳ ﻌ ﺘ ﻤ ﺪ و ن ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﻮ ﻫ ﺒ ﺘ ﻬ ﻢ ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ ﺗ ﻨ ﻤ ﻴ ﺘ ﻬ ﺎ و ﺗ ﻄ ﻮ ﻳ ﺮ ﻫ ﺎ ‪ .‬ﻓ ﻬ ﻢ ﻳ ﻔ ﺘ ﺮ ﺿ ﻮ ن أ ن ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻫ ﺒ ﺔ‬
‫وﺣﺪﻫﺎ ﺳﻮف ﺗﺒﻘﻴﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪ .‬وﻟﻜﻨﻬﻢ ﻻ ﻳﺪرﻛﻮن اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬وﻫﻲ أﻧﻬﻢ ﻟﻮ رﻛﻨﻮا‬
‫إﻟﻰ ﻣﻮﻫﺒﺘﻬﻢ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﺴﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﺳﻴﺴﺒﻘﻬﻢ اﻵﺧﺮون وﻳﺘﻔﻮﻗﻮن ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻮﻫﺒﺔ أﻛﺜﺮ‬
‫ﺷﻴﻮﻋ ًﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﻈﻨﻮن‪ .‬وﻳﺆﻛﺪ ﺳﺘﻴﻔﻦ ﻛﻴﻨﺞ‪ ،‬ﻣﺆﻟﻒ اﻟﻜﺘﺐ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﺒﻴﻌًﺎ ﻋﻠﻰ أن‪" :‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‬
‫أرﺧﺺ ﻣﻦ ﻣﻠﺢ اﻟﻄﻌﺎم‪ .‬وﻣﺎ ﻳﻤﻴﺰ اﻟﻤﻮﻫﻮب ﻋﻦ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻫﻮ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺎد"‪ .‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮاﺿﺢ إذن أن أي ﺷﺨﺺ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻳﺤﺘﺎج ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫ﻛﻦ ﻣﺴﺘﻌﺪ ًا ﻟﺪﻓﻊ اﻟﺜﻤﻦ ﻓﻲ ﻧﻮاٍح أﺧﺮى ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪14‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ‬
‫ﻫﻞ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ أن ﻳﻌﺘﻤﺪوا ﻋﻠﻴﻚ؟ ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ أن ﻳﺜﻘﻮا ﻓﻲ دواﻓﻌﻚ؟ ﻫﻞ‬
‫ﺗ ﺘ ﺨ ﺬ ﻗ ﺮ ا ر ا ت ﺟ ﻴ ﺪ ة ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ ﻟ ﻶ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ا ﻻ ﻋ ﺘ ﻤ ﺎ د ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﺎ ؟ و ﻫ ﻞ أ د ا ؤ ك ﺛ ﺎ ﺑ ﺖ ‪ ،‬ﺣ ﺘ ﻰ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻻ‬
‫ﺗ ﺸ ﻌ ﺮ ﺑ ﺮ ﻏ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ م ﺑ ﺎ ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ؟ ﻫ ﻞ أ ﻧ ﺖ ﻻ ﻋ ﺐ ﻫ ﺪ ا ف ‪ ،‬أ م ﻫ ﻞ ﻳ ﻀ ﻄ ﺮ ز ﻣ ﻼ ؤ ك إ ﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺗﺤﺖ ﺿﻐﻂ؟‬

‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻋﺘﻤﺎدﻳﺘﻚ‪...‬‬
‫راﺟﻊ دواﻓﻌﻚ‪ .‬إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻗﺪ ﻛﺘﺒﺖ أﻫﺪاﻓﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻮرق ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻓﺘﻮﻗﻒ اﻵن واﻓﻌﻞ ذﻟﻚ‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﺗﻜﻤﻞ اﻟﻘﺮاءة‪ .‬اﻵن‪ ،‬اﻧﻈﺮ إﻟﻰ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف‪ .‬ﻛﻢ ﻣﻨﻬﺎ ﺳﻴﻔﻴﺪ اﻟﻔﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ‬
‫إﻟﻴﻬﺎ‪ :‬ﻋﺎﺋﻠﺘﻚ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺘﻚ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻄﻮﻋﻲ اﻟﺬي اﻧﻀﻤﻤﺖ إﻟﻴﻪ‪ ،‬اﻟﻼﻋﺒﻮن ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻜﺮة اﻟﺬي‬
‫ﺾ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ﺗ ﻠ ﻌ ﺐ ﻟ ﻪ ؟ و ﻛ ﻢ ﻣ ﻨ ﻬ ﺎ ﻳ ﻔ ﻴ ﺪ ك أ ﻧ ﺖ ﺷ ﺨ ﺼ ﻴ ًﺎ ﻓ ﻘ ﻂ ؟ ا ﻗ ِ‬
‫ﻣﺤﺎذاة أوﻟﻮﻳﺎﺗﻚ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ أوﻟﻮﻳﺎت ﻓﺮﻳﻘﻚ‪.‬‬

‫ا ﻋ ﺮ ف ﻗ ﻴ ﻤ ﺔ ﻛ ﻠ ﻤ ﺎ ﺗ ﻚ ‪ .‬و ﺟ ﻪ ا ﻟ ﺴ ﺆ ا ل ا ﻟ ﺘ ﺎ ﻟ ﻲ ﻟ ﺨ ﻤ ﺴ ﺔ ﻣ ﻦ أ ﺻ ﺪ ﻗ ﺎ ﺋ ﻚ ‪" :‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ أ ﻗ ﻮ ل إ ﻧ ﻨ ﻲ أ ﻧ ﻮ ي‬

‫ ‪ 1‬ﻟ ﻰ ‪."10‬‬ ‫ﻲ ﻓ ﻲ ذ ﻟ ﻚ ؟ ﻗ ﻴ ّﻤ ﻨ ﻲ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﻘ ﻴ ﺎ س ﻣ ﻦ إ‬ ‫ﻓ ﻌ ﻞ ﺷ ﻲ ء ‪ ،‬إ ﻟ ﻰ أ ي ﻣ ﺪ ى ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ ا ﻻ ﻋ ﺘ ﻤ ﺎ د ﻋ ﻠ ّ‬
‫ﺿﻢ ﻣﺸﺮﻓًﺎ وﺗﺎﺑﻌًﺎ إﻟﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺴﺄﻟﻬﻢ‪ ،‬إذا أﻣﻜﻦ‪ .‬إذا ﺧﺎﻟﻔﺖ اﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻚ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﺪاﻓﻊ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻚ‪ .‬ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ اﻃﻠﺐ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻳﺨﻠﻮ ﻣﻦ‬
‫ا ﻟ ﺘ ﻬ ﺪ ﻳ ﺪ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﻣ ﺘ ﻮ ﺳ ﻂ ا ﻟ ﺘ ﻘ ﻴ ﻴ ﻢ ﻳ ﻘ ﻞ ﻋ ﻦ ‪ 9‬أ و ‪ ،10‬ﻓ ﺎ ﺑ ﺪ أ ﻓ ﻲ ﻛ ﺘ ﺎ ﺑ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﺰ ا ﻣ ﺎ ﺗ ﻚ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻠﺘﺰم ﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻴﻮم ﻓﺼﺎﻋﺪ ًا‪ ،‬وﺗﺎﺑﻊ ﻫﺬه اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻟﻤﺪة ﺷﻬﺮ‪.‬‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺷﺨﺺ ﻳﺤﺎﺳﺒﻚ‪ .‬ﺳﻴﺰﻳﺪ اﺣﺘﻤﺎل أن ﺗﻠﺘﺰم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﻋﺘﻤﺎدﻳﺘﻚ إذا ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻚ‬
‫ﺷ ﺮ ﻳ ﻚ ﻳ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ك ﻓ ﻲ ﻫ ﺬ ا ‪ .‬ا ﺑ ﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﺷ ﺨ ﺺ ﺗ ﺤ ﺘ ﺮ ﻣ ﻪ ؛ ﻟ ﻜ ﻲ ﻳ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ك ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻮ ﻓ ﺎ ء‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫اﺗﺨﺬ ﺧﻄﻮات ﻣﻦ أﺟﻠﺲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻋﺘﻤﺎدﻳﺘﻚ اﻟﻴﻮم‪ ،‬واﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫‪15‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫ﻗﻮة اﻟﻤﻨﻈﻮر‬
‫ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﻳ ﺤ ﻘ ﻖ ا ﻟ ﻌ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ‪ :‬ا ﻟ ﺴ ﻠ ﻄ ﺔ ‪ ،‬ا ﻟ ﺘ ﻤ ﻴ ﺰ ‪ ،‬ا ﻟ ﺸ ﻬ ﺮ ة ‪ ،‬ا ﻟ ﺜ ﺮ ا ء ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ‬
‫ﺑ ﻐ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﻈ ﺮ ﻋ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻷ ﺧ ﺮ ى ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺠ ﻠ ﺒ ﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ﺗ ﺄ ﺗ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﺪ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺨ ﻴ ﺎ ر ا ت ‪.‬‬
‫وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻨﺎ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺨﻴﺎرات ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺷﺨﺼﻴﺘﻨﺎ‪ .‬اﻷﺛﺮﻳﺎء ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻣ ﻮ ا ر د ﻫ ﻢ ﻹ ﻓ ﺎ د ة ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ أ و إ ﻓ ﺎ د ة أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ ﻓ ﺤ ﺴ ﺐ ‪ .‬و ا ﻟ ﻤ ﺸ ﺎ ﻫ ﻴ ﺮ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻬ ﻢ ا ﺳ ﺘ ﺨ ﺪ ا م‬
‫ﺷ ﻬ ﺮ ﺗ ﻬ ﻢ ﻟ ﺘ ﻘ ﺪ ﻳ ﻢ ﻗ ﺪ و ة ﺣ ﺴ ﻨ ﺔ ﻟ ﻶ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ أ و ﺧ ﺪ ﻣ ﺔ ﻣ ﺼ ﺎ ﻟ ﺤ ﻬ ﻢ ﺑ ﺄ ﻧ ﺎ ﻧ ﻴ ﺔ ‪ .‬و ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو ﺑﺴﻠﺒﻴﺔ‪ .‬اﻷﻣﺮ ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺟﻮﻫﺮ اﻷﻣﺮ ﻫﻮ ﻛﻮن اﻟﻨﺎس ﻳﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﺳﻠﻄﺘﻬﻢ وﻗﻮﺗﻬﻢ ﻟﻮﺿﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮاﺿﻌﻬﻢ أو ﻟﻮﺿﻊ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬أﺑﺪى اﻟﻤﻌﻠﻢ واﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻲ اﻟﺰراﻋﻲ ﺟﻮرج‬
‫واﺷﻨﻄﻦ ﻛﺎرﻓﺮ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺪﻫﺸﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل‪" :‬اﻟﻤﺪى اﻟﺬي ﺗﺼﻞ إﻟﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة ﻳﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻔ ﺎ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻤ ﻜ ﺎ ﻓ ﺢ ‪ ،‬ﻣ ﺘ ﺤ ﻤ ًﻼ‬
‫ﻤ ﺎ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻜ ﺒ ﻴ ﺮ ‪ ،‬ﻣ ﺘ ﻌ ﺎ ﻃ ً‬
‫ﻋ ﻠ ﻰ ﻛ ﻮ ﻧ ﻚ ﺣ ﻨ ﻮ ﻧ ًﺎ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﺼ ﻐ ﻴ ﺮ ‪ ،‬ر ﺣ ﻴ ً‬
‫ﻟﻠﻀﻌﻴﻒ واﻟﻘﻮي؛ ﻷﻧﻚ ﻓﻲ ﻳﻮم ﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬ﺳﺘﻜﻮ ن ﻗﺪ ﻋﺸﺖ ﻛ ﻞ ﻫﺬه ا ﻟﺤ ﺎ ﻻ ت "‪ .‬إ ن‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻨﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮرﻧﺎ ﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬

‫ﺿﻊ ﻧﻔﺴﻚ ﻣﻜﺎن اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺘﻮﻟﻰ ﻗﻴﺎدﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫‪16‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺗﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻓ ﻴ ﻤ ﺎ ﻳ ﻠ ﻲ ﺗ ﺠ ﺪ ا ﻷ ﺳ ﺌ ﻠ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﺗ ﺮ ا ﺟ ﻌ ﻬ ﺎ ﻗ ﺒ ﻞ أ ن ﺗ ﺤ ﺎ و ل ا ﻟ ﺘ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ د ا ﺧ ﻞ إ ﺣ ﺪ ى‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫ﻻ‬ ‫ﻧﻌﻢ‬

‫ﻫﻞ ﺳﻴﺴﺘﻔﻴﺪ ﺗﺎﺑﻌﻮك ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ؟‬ ‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬

‫‪ --‬ﻫﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻫﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫‪--‬‬

‫‪ --‬ﻫﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﺪد وواﺿﺢ؟‬ ‫‪--‬‬

‫‪--‬ﻫﻞ اﻟﻌﺸﺮون ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ اﻷﻋﻠﻰ )اﻟﻤﺆﺛﺮون( ﻓﻲ ﺻﻒ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ؟‬ ‫‪--‬‬

‫‪ --‬ﻫﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﺧﺘﺒﺎر ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻗﺒﻞ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ؟‬ ‫‪--‬‬

‫ﻫ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﺼ ﺎ د ر ا ﻟ ﻤ ﺎ د ﻳ ﺔ و ا ﻟ ﺒ ﺸ ﺮ ﻳ ﺔ و ا ﻹ ﻣ ﻜ ﺎ ﻧ ﺎ ت ا ﻟ ﺒ ﺸ ﺮ ﻳ ﺔ ﻣ ﺘ ﺎ ﺣ ﺔ ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﻫ ﺬ ا‬
‫‪--‬‬ ‫‪--‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ؟‬

‫‪ --‬ﻫﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺮاﺟﻊ ﻋﻨﻪ؟‬ ‫‪--‬‬

 ‫‪ --‬ﻫﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻫﻮ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ؟‬ ‫‪--‬‬

‫‪--‬ﻫﻞ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻮاﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ واﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ؟‬ ‫‪--‬‬

‫‪ --‬ﻫﻞ اﻟﻘﻴﺎدة ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ؟‬ ‫‪--‬‬

‫‪--‬ﻫﻞ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ؟‬ ‫‪--‬‬

‫اﻟﺴﺆال اﻷﺧﻴﺮ ﻳﻤﺜﻞ أﻫﻢ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﺤﺪث ﻓﻘﻂ إذا ﻛﺎن اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒ ًﺎ‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫اﺗﺨﺬ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺤﺎول ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن اﻟﻨﺠﺎح ﺣﻠﻴﻔﻚ‪.‬‬

‫‪17‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫ﻛﻦ ﻣﺤﻔًﺰا أﻓﻀﻞ‬

‫ﻛﻞ ﺷﻲء ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺘﺎن ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺘﺒﻊ أﻳ ًﺎ ﻣﻨﻬﻤﺎ؛ ﻟﻜﻲ ﺗﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻨﺎس ﻳﻔﻌﻠﻮن ﻣﺎ ﺗﺮﻳﺪ‪ :‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺠﺒﺮﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬أو ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻘﻨﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻹﺟﺒﺎر وﺳﻴﻠﺔ ﻳﺘﻢ اﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﺒﻴﺪ؛ أﻣﺎ اﻹﻗﻨﺎع ﻓﻬﻮ وﺳﻴﻠﺔ اﻷﺣﺮار‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻟﻤﺎ ﻳﺤﺮك اﻟﻨﺎس وﻣﺎ ﻳﺤﻔﺰﻫﻢ‪ ،‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى‪ ،‬إﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬ ‫و ا ﻹ ﻗ ﻨ ﺎ ع ﻳ ﺘ ﻄ ﻠ ﺐ ﺗ ﻔ ﻬ ً‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ .‬اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﻈﺎم ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﺳﺘﻔﺘﺎء ﺗﻢ إﺟﺮاؤه ﻣﺆﺧًﺮا‪ ،‬ﺗﻢ ﻃﺮح ﺳﺆال ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ‪" :‬ﻣﺎ‬
‫ﺣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﺮﻓﻪ اﻟﻤﺸﺮﻓﻮن ﻋﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟"‪ .‬ﻗﺎل اﻟﺜﻠﺜﺎن‬
‫اﻷﻣﺮ اﻷﻛﺜﺮ إﻟﺤﺎ ً‬
‫إن اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪-‬وﻫﻮ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻨﺎس ﻳﻔﻜﺮون وﻳﺸﻌﺮون وﻳﺘﺼﺮﻓﻮن ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻫﻢ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ -‬ﻳﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪.‬‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﻓﻠﺪﻳﻚ ﻃﻮع ﻳﻤﻴﻨﻚ أﻛﺜﺮ اﻷدوات ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬
 ‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫اﺳﻊَ اﻟﻴﻮم إﻟﻰ ﻓﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻟﺪﻳﻚ‪.‬‬

‫‪18‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻔﺸﻞ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺣﺎدﺛﺔ ﻣﻌﺰوﻟﺔ‬

‫ﺗ ﺤ ﺪ ث ا ﻟ ﻤ ﺆ ﻟ ﻒ ﻟ ﻴ ﻮ ﺑ ﺴ ﻜ ﺎ ﺟ ﻠ ﻴ ﺎ ذ ا ت ﻣ ﺮ ة ﻋ ﻦ إ ﻋ ﺠ ﺎ ﺑ ﻪ ﺑ ﺨ ﺒ ﻴ ﺮ ة ا ﻟ ﻄ ﺒ ﺦ ﺟ ﻮ ﻟ ﻴ ﺎ ﺗ ﺸ ﺎ ﻳ ﻠ ﺪ ‪:‬‬
‫"ﻳ ﻌ ﺠ ﺒ ﻨ ﻲ ﺗ ﻮ ﺟ ﻬ ﻬ ﺎ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﻨ ﻲ ‪ ،‬ﻓ ﻬ ﻲ ﺗ ﻘ ﻮ ل ‪' :‬ا ﻟ ﻠ ﻴ ﻠ ﺔ ﺳ ﻨ ﺼ ﻨ ﻊ ا ﻟ ﺤ ﻠ ﻮ ﻳ ﺎ ت ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺘ ﻔ ﺨ ﺔ !' و ﺗ ﺒ ﺪ أ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﻔﻖ واﻟﻀﺮب وإﺳﻘﺎط اﻷﺷﻴﺎء ﻋﻠﻰ اﻷرض‪ ...‬وﺗﻘﻮم ﺑﻜﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺮاﺋﻌﺔ ﺛﻢ ﺗﺄﺧﺬ اﻟﺤﻠﻮى وﺗﺪﺧﻠﻬﺎ اﻟﻔﺮن وﺗﺘﺤﺪث ﻣﻌﻚ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وأﺧﻴًﺮا ﺗﻘﻮل‪ ' :‬إﻧﻬﺎ‬
‫اﻵن ﺟﺎﻫﺰ‪ ،‬ةﻟ!'ﻜ ﻦ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﻔ ﺘ ﺢ ا ﻟ ﻔ ﺮ ن ﺗ ﺠ ﺪ ا ﻟ ﺤ ﻠ ﻮ ى ﻗ ﺪ ﻫ ﺒ ﻄ ﺖ و أ ﺻ ﺒ ﺤ ﺖ ﻣ ﺜ ﻞ ا ﻟ ﻔ ﻄ ﺎ ﺋ ﺮ‬
‫اﻟﻤﺤﻼة‪ ،‬ﻓﻬﻞ ﺗﺘﻮﺗﺮ أو ﺗﺠﻬﺶ ﺑﺎﻟﺒﻜﺎء؟ ﻛﻼ! إﻧﻬﺎ ﺗﺒﺘﺴﻢ وﺗﻘﻮل‪' :‬ﺣﺴﻨ ًﺎ‪ ،‬إﻧﻚ ﻟﻦ‬
‫ﺗﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة‪ ،‬ﺑﺎﻟﻬﻨﺎء!'"‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻔﺸﻞ أﺻﺤﺎب اﻹﻧﺠﺎزات‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺘﺒﺮون اﻟﻔﺸﻞ ﺣﺪﺛ ًﺎ ﻣﺆﻗﺘ ًﺎ وﻟﻴﺲ وﺑﺎًء ﻳﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻃﻮل اﻟﻌﻤﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻟﻴﺲ أﻣًﺮا ﺷﺨﺼﻴ ًﺎ‪ .‬إن أردت اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﺪع أي ﺣﺎدﺛﺔ ﻣﻨﻔﺮدة‬
‫ﺗﺼﺒﻎ ﻧﻈﺮﺗﻚ ﻟﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫اﺣﺘﻔﻆ ﺑﺄﺧﻄﺎﺋﻚ وﻓﺸﻠﻚ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮره اﻟﺼﺤﻴﺢ أﺛﻨﺎء ﺳﻌﻴﻚ ﻟﻠﺘﻘﺪم إﻟﻰ اﻷﻣﺎم‪.‬‬

‫‪19‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫اﻷﻣﺎن‬
‫أ ﺛ ﻨ ﺎء ﻓ ﺘ ﺮة ر ﺋ ﺎﺳ ﺔ ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴﺲ ا ﻷﻣ ﺮ ﻳ ﻜ ﻲ ا ﻷﺳ ﺒ ﻖ ر و ﻧ ﺎ ﻟﺪ ر ﻳﺠ ﺎ ن ‪ ،‬ﻛ ﺎ ن ﻗ ﺎ دة ﺳ ﺒ ﻊ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺪ و ل‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺠﺘﻤﻌﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺖ اﻷﺑﻴﺾ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬وﺧﻼل اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫ﺟ ﻪ ر ﺋ ﻴ ﺲ ا ﻟ ﻮ ز ر ا ء ا ﻟ ﻜ ﻨ ﺪ ي ﺑ ﻴ ﻴ ﺮ ﺗ ﺮ و د و ا ﻟ ﻨ ﻘ ﺪ ﺑ ﺼ ﻮ ر ة ﺣ ﺎ د ة إ ﻟ ﻰ ر ﺋ ﻴ ﺴ ﺔ ا ﻟ ﻮ ز ر ا ء‬
‫و ّ‬
‫ً‬
‫اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ آﻧﺬاك ﻣﺎرﺟﺮﻳﺖ ﺗﺎﺗﺸﺮ‪ ،‬ﻗﺎﺋﻼ ﻟﻬﺎ إﻧﻬﺎ ﻣﺨﻄﺌﺔ وأن ﻛﺎﻓﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻦ‬
‫ﺗﻔﻠﺢ‪ .‬وﻗﻔﺖ ﺗﺎﺗﺸﺮ أﻣﺎﻣﻪ راﻓﻌﺔ رأﺳﻬﺎ وﻫﻲ ﺗﺴﺘﻤﻊ إﻟﻴﻪ ﺣﺘﻰ اﻧﺘﻬﻰ ﻣﻦ ﻛﻼﻣﻪ‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫وﻟﺖ ﻣﻨﺼﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫ذ ﻫ ﺐ ر ﻳ ﺠ ﺎ ن إ ﻟ ﻴ ﻬ ﺎ و ﻗ ﺎ ل ﻟ ﻬ ﺎ ‪" :‬ﻟ ﻢ ﻳ ﻜ ﻦ ﻳ ﻨ ﺒ ﻐ ﻲ ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ أ ن ﻳ ﺘ ﺤ ﺪ ث إ ﻟ ﻴ ﻚ ﺑ ﻬ ﺬ ه ا ﻟ ﺼ ﻮ ر ة ﻳ ﺎ‬
‫ﺖ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪث ﻫﻜﺬا؟"‪.‬‬ ‫ﻣﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻟﻘﺪ ﺗﺠﺎوز ﺣﺪوده‪ ،‬ﺗﺠﺎوزﻫﺎ ﺑﺤﻖ‪ .‬ﻟﻤﺎذا ﺳﻤﺤ ِ‬
‫ﻧﻈﺮت ﺗﺎﺗﺸﺮ إﻟﻰ رﻳﺠﺎن وأﺟﺎﺑﺘﻪ ﻗﺎﺋﻠﺔ‪" :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮأة أن ﺗﻌﺮف اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺘﺼﺮف ﻓﻴﻪ‬
‫اﻟﺮﺟﻞ ﺑﻄﻔﻮﻟﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﻫﺬه اﻟﻘﺼﺔ ﺗﺠﺴﺪ ﻟﻨﺎ ﺳﻤﺎت ﻣﺎرﺟﺮﻳﺖ ﺗﺎﺗﺸﺮ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻟﺪى ﻣﺎرﺟﺮﻳﺖ ﺗﺎﺗﺸﺮ أي‬
‫ﺷﻜﻮك ﺣﻴﺎل ﻧﻔﺴﻬﺎ أو ﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أن ﺗﻤﺘﻌﺖ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻫﺬا ﻫﻮ ﺣﺎل ﻛﻞ اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﻈﺎم‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎﻷﻣﺎن ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷﻧﻬﻢ واﺛﻘﻮن‬
‫ﺻﺎ ﻣﺘﻌﺠﺮﻓﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻢ ﻳﻌﻠﻤﻮن ﻣﻮاﻃﻦ ﻗﻮﺗﻬﻢ وﻧﻘﺎط‬ ‫ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻟﻴﺴﻮا أﺷﺨﺎ ً‬
‫ﺿﻌﻔﻬﻢ وﻳﺤﺘﺮﻣﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬وﺣﻴﻦ ﻳﺆدي اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻌﻬﻢ ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ‬
‫ﻻ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ و ن ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﻬ ﺪ ﻳ ﺪ ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﻌ ﻤ ﻠ ﻮ ن ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﺠ ﻤ ﻴ ﻊ أ ﻓ ﻀ ﻞ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﺳ ﻮ ﻳ ًﺎ ﺛ ﻢ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﻨﻤﻴﺘﻬﻢ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﻧﺤﻮ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬وﺣﻴﻦ ﻳﻨﺠﺢ اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﺣﺎ ﺷﺪﻳﺪ ًا‪ ،‬ﺣﻴﺚ إﻧﻪ ﻳﻌﺘﺒﺮ ذﻟﻚ‬ ‫اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻮاﺛﻖ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻳﻔﺮح اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺮ ً‬
‫ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻤﻨﺢ ﻟﻪ ﻧﻈﻴﺮ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﻫﻞ ﺗﺜﻖ ﺑﻨﻔﺴﻚ ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻛﻘﺎﺋﺪ؟‬

‫‪20‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫ﻣﻦ ﺗﺤﻜﻤﻪ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻦ ﺗﺤﻜﻤﻪ ﻋﻮاﻃﻔﻪ‬

‫اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪون ﻟﻔﻌﻞ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻔﻌﻠﻬﺎ ﻏﻴﺮ اﻟﻨﺎﺟﺤﻴﻦ‪ .‬ﻣﻼﺣﻈﺘﻲ ﻫﻲ أن واﺣﺪ ًا‬
‫ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻊ اﻟﻔﺮق ﻫﻮ ﻣﺴﺄﻟﺔ أن ﺗﻨﺒﻊ أﻓﻌﺎل اﻟﻤﺮء ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺪًﻻ‬
‫ﻣﻦ أن ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﻋﺎﻃﻔﺘﻪ‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻻﺧﺘﻼف‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺗﺤﻜﻤﻬﻢ ﻋﻮاﻃﻔﻬﻢ‬ ‫ﻣﻦ ﺗﺤﻜﻤﻬﻢ ﺷﺨﺼﻴﺎﺗﻬﻢ‬

‫• ﻳﺴﻌﺪون‪ ،‬ﻓﻴﻔﻌﻠﻮن ﻣﺎ ﻫﻮ‬ ‫• ﻳﻔﻌﻠﻮن ﻣﺎ ﻫﻮ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺛﻢ‬

‫ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫ﻳﺴﻌﺪون‬
‫• ﻳﺤﺮﻛﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﻨﺎﺳﺒﻬﻢ‬ ‫• ﻳﺤﺮﻛﻬﻢ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫• ﻳﺘﺨﺬون اﻟﻘﺮار ﺑﻨﺎًء ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬ ‫• ﻳﺘﺨﺬون اﻟﻘﺮار ﺑﻨﺎًء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺪأ‬
‫• ﻳﺠﻌﻠﻮن اﻟﺴﻠﻮك ﻳﺤﺮك اﻟﻔﻌﻞ‬ ‫• ﻳﺠﻌﻠﻮن اﻟﻔﻌﻞ ﻳﺤﺮك اﻟﺴﻠﻮك‬
‫• ﻳﺮون اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺼﺪﻗﻮﻧﻪ‬ ‫• ﻳﺼﺪﻗﻮن اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﺮوﻧﻪ‬
‫• ﻳﻨﺘﻈﺮون اﻟﺪﻓﻌﺔ‬ ‫• ﻳﺨﻠﻘﻮن اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ‬
 ‫• ﻳﺴﺄﻟﻮن‪" :‬ﻣﺎ ﺣﻘﻮﻗﻲ؟"‬ ‫• ﻳﻄﺮﺣﻮن ﺳﺆال‪" :‬ﻣﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻲ؟"‬
‫• ﻳﺴﺘﺴﻠﻤﻮن ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬ ‫• ﻳﺴﺘﻤﺮون ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺪث اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫• ﻣﺘﻘﻠﺒﻮ اﻟﻤﺰاج‬ ‫• ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت‬
‫• ﺗﺎﺑﻌﻮن‬ ‫• ﻗﺎدة‬

‫ﻛﺎن اﻟﺮاﺣﻞ ﻟﻮﻳﺲ ﻻﻣﻮر واﺣﺪ ًا ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻘﻘﻮن أﻓﻀﻞ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﻃﻼق‪ .‬ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ‪ 230‬ﻣ ﻠ ﻴ ﻮ ن ﻧ ﺴ ﺨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻛ ﺘ ﺒ ﻪ ﻗ ﻴ ﺪ ا ﻟ ﻄ ﺒ ﺎ ﻋ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ أ ﻧ ﺤ ﺎ ء ا ﻟ ﻌ ﺎ ﻟ ﻢ ‪،‬‬
‫و ﻛ ﻞ ﻛ ﺘ ﺎ ب ﻣ ﻦ ﻛ ﺘ ﺒ ﻪ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺮ ﺑ ﻮ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺎ ﺋ ﺔ ﺗ ﺘ ﻢ ﻃ ﺒ ﺎ ﻋ ﺘ ﻪ إ ﻟ ﻰ ا ﻵ ن ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺳ ﺌ ﻞ ﻋ ﻦ ﺳ ﺮ‬
‫أﺳﻠﻮﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪ ،‬أﺟﺎب "اﺑﺪأ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ أي ﺷﻲء‪ .‬اﻟﻤﺎء ﻻ ﻳﺘﺪﻓﻖ ﺣﺘﻰ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﺘﺢ اﻟﺼﻨﺒﻮر"‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻃﻔﻚ‪ ،‬ﻟﺘﺆدي اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺼﻌﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪21‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫اﻟﻨﻤﻮ اﺧﺘﻴﺎر‬
‫أﻏﻠﺐ اﻟﻨﺎس ﻳﻘﺎوﻣﻮن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺨﺼﻲ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎل‬
‫اﻟﻜﺎﺗﺐ اﻟﺮواﺋﻲ ﻟﻴﻮ ﺗﻮﻟﺴﺘﻮي‪" :‬ﻛﻞ إﻧﺴﺎن ﻳﻔﻜﺮ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻻ أﺣﺪ ﻳﻔﻜﺮ‬
‫ﻓ ﻲ ﺗ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ﻧ ﻔ ﺴ ﻪ "‪ .‬ا ﻷ ﻣ ﺮ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺜ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﺴ ﺨ ﺮ ﻳ ﺔ ﻫ ﻮ أ ن ا ﻟ ﺘ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ﺣ ﺘ ﻤ ﻲ ‪ .‬ﻻ ﻣ ﻨ ﺎ ص ﻣ ﻦ أ ن‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻧﺠﺪ اﻟﻨﻤﻮ اﺧﺘﻴﺎًرا‪ .‬أﻧﺖ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺨﺘﺎر أن‬
‫ﺗ ﻨ ﻤﻮ أ و أ ن ﺗﻘ ﺎ و م ذ ﻟﻚ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻓﻠ ﺘ ﻌﻠﻢ ا ﻵ ﺗ ﻲ‪ :‬ا ﻷﺷﺨ ﺎ ص ا ﻟﺬ ﻳ ﻦ ﻟ ﻴﺴﺖ ﻟﺪ ﻳ ﻬﻢ ر ﻏ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ ﻟﻦ ﻳﺼﻠﻮا أﺑﺪ ًا إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ أﺣﺪ ﻛﺘﺒﻪ‪ ،‬ﻳﻄﺮح ﺻﺪﻳﻘﻲ ﻫﻮارد ﻫﻨﺪرﻳﻜﺲ ﺳﺆاًﻻ‪" :‬ﻛﻴﻒ ﺗﻐﻴﺮت ‪ ...‬ﻣﺆﺧًﺮا؟ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺳﺎﺑﻴﻊ اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل؟ أو اﻟﺸﻬﺮ اﻟﻤﺎﺿﻲ؟ أو اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ؟ ﻣﻦ ﻓﻀﻠﻚ‬
‫ﻛ ﻦ ﻣ ﺤ ﺪ د ًا ﻟ ﻠ ﻐ ﺎ ﻳ ﺔ "‪ .‬إ ﻧ ﻪ ﻳ ﻌ ﻠ ﻢ ﻛ ﻴ ﻒ أ ن ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﻤ ﻴ ﻠ ﻮ ن إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻮ د ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ا ﻷ ﻣ ﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬اﻟﻨﻤﻮ اﺧﺘﻴﺎر‪ ،‬وﻗﺮار ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺼﻨﻊ اﺧﺘﻼﻓًﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة‬
‫اﻟﺸﺨﺺ‪.‬‬

‫ﻏ ﺎ ﻟ ﺒ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻻ ﻳ ﺪ ر ﻛ ﻮ ن أ ن ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ و ﻏ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ﻻ ﻳ ﻮ ﺟ ﺪ ا ﺧ ﺘ ﻼ ف ﺟ ﻮ ﻫ ﺮ ي ﺑ ﻴ ﻦ‬
‫ﻗﺪراﺗﻬﻢ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﺨﺘﻠﻔﻮن ﻓﻲ رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﻟﻠﻘﺪرات اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺎ ﻫﻮ أﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﻴًﺮا ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﻟﻠﻘﺪرات‬
‫ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪.‬‬
 ‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫ﺣﺪد اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﻐﻴﺮت ﺑﻬﺎ ﻣﺆﺧًﺮا ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﻟﻘﺪراﺗﻚ‪.‬‬

‫‪22‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫ﺪر( ﺑﺮؤﻳﺔ‬ ‫ُ‬

‫ﻗﺪ )ﻻ ﺗ ُ ِ‬
‫ﺟ ﺰ ء ﻣ ﻬ ﻢ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ﻳ ﻨ ﻄ ﻮ ي ﻋ ﻠ ﻰ ﻃ ﺮ ح ا ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ ‪ .‬ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻳ ﻨ ﺴ ﻮ ن أ ن ﻳ ﻄ ﺮ ﺣ ﻮ ا‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻨﻐﻤﺴﻮن ﻓﻲ اﻹدارة‪ .‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن ﻳﺘﻌﺮﻓﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎدة‬
‫واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮون ﻣﺸﺮﻓﻮن‪ ،‬ﻳﻤﻴﻠﻮن إﻟﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻀﻮاﺑﻂ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻓ ﻤ ﺒ ﺘ ﻜ ﺮ و ن و ﻣ ﺒ ﺪ ﻋ ﻮ ن ﻳ ﻌ ﺘ ﻤ ﺪ و ن ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ .‬و ﺗ ﺘ ﺤ ﻮ ل ا ﻷ ﻓ ﻜ ﺎ ر ا ﻹ ﺑ ﺪ ا ﻋ ﻴ ﺔ إ ﻟ ﻰ ﺣ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﻠﺘﺰم اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺠﺎﻫﺰون ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺮؤﻳﺔ ﻗﺎﺋﺪﻫﻢ اﻟﻤﺒﺪ ِع‪.‬‬

‫ا ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ ا ﻟ ﻔ ﻌ ﺎ ﻟ ﺔ ﺗ ﺰ و د ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺑ ﺎ ﻹ ر ﺷ ﺎ د ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺤ ﺘ ﺎ ﺟ ﻮ ﻧ ﻪ ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﺎ ﺗ ﻤ ﺪ ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ‬
‫ﺟﻪ‪ ...‬ذﻟﻚ اﻟﺬي ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أ ن ﻳﻨﺘ ُﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻣﻦ ا ﻟﻘﻮاﻋﺪ وا ﻟ ﺘ ﻌﻠ ﻴ ﻤ ﺎ ت و ﻛ ﺘ ﻴ ﺒ ﺎ ت‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻮ ّ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪ ،‬أو اﻟﻤﺨﻄﻄﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻮﻟﺪ ﻣﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ‪.‬‬
‫و ﻳ ﺒ ﺪ أ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﻘ ﺒ ﻠ ﻪ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ‪ .‬و ﻳ ﻜ ﺘ ﺴ ﺐ ا ﻟ ﻘ ﺒ ﻮ ل ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺼ ﺒ ﺢ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﻗ ﺪ و ة ﻟ ﻪ ‪ .‬و ﻳ ﺼ ﺒ ﺢ‬
‫ﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ اﻟﻨﺎس ﻟﻪ‪.‬‬ ‫ﺣﻘﻴﻘ ً‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﻘﻮد ﻓﺮﻳﻘﻚ أم أﻧﻚ ﺗﺪﻳﺮﻫﻢ ﻓﺤﺴﺐ؟‬

‫‪23‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫اﻣﻨﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺳﻤﻌﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﻳﺘﻄﻠﻌﻮن إﻟﻴﻬﺎ‬

‫ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﻹﻋﻄﺎء اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻹﻟﻬﺎم وﻣﻨﺤﻬﻢ اﻟﺸﻌﻮر اﻟﺠﻴﺪ ﻋﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ أن ﺗﺒﻴﻦ‬
‫ﻟ ﻬ ﻢ ﻣ ﺎ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﻳ ﻜ ﻮ ﻧ ﻮ ا ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ ‪ .‬ﻣ ﻨ ﺬ ﺳ ﻨ ﻮ ا ت ﻣ ﻀ ﺖ ‪ ،‬أ ر ا د أ ﺣ ﺪ ﻣ ﺪ ﻳ ﺮ ي ﻓ ﺮ ﻳ ﻖ ﻧ ﻴ ﻮ ﻳ ﻮ ر ك‬
‫ﻳﺎﻧﻜﻴﺰ أن ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻼﻋﺒﻴﻦ اﻟﺠﺪد ﻳﻌﻠﻤﻮن ﻗﺪر اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻠﻪ اﻟﻠﻌﺐ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻣﻦ أرﻗﺎم ﻓﺮﻳﻖ ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﻟﻬﻮ‬ ‫واﻋﺘﺎد أن ﻳﻘﻮل ﻟﻬﻢ‪" :‬ﻳﺎ أوﻻد‪ ،‬ﻣﺠﺮد أن ﻧﻀﻊ رﻗ ً‬
‫ﺷﺮف‪ .‬ﻟﺬا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﺪون ﺗﻠﻚ اﻷرﻗﺎم‪ ،‬اﻟﻌﺒﻮا ﻛﺄﺑﻄﺎل ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ‪ .‬اﻟﻌﺒﻮا ﻣﺜﻞ اﻟﻴﺎﻧﻜﻴﺰ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺒﻮا ﺑﻔﺨﺮ"‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤﻨﺢ أﺣﺪﻫﻢ اﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻄﻴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻠﺘﺰم ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻌﻄﻴﻪ ﺷﻴﺌ ًﺎ‬
‫ﺟ ﻴ ﺪ ًا ﻟ ﻜ ﻲ ﻳ ﺠ ﻌ ﻠ ﻪ ﻫ ﺪ ﻓًﺎ ﻟ ﻪ ‪ .‬إ ن ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ﺑ ﻮ ﺿ ﻊ ﻣ ﺎ ﻛ ﺎ ن ﺑ ﻌ ﻴ ﺪ ًا ﻋ ﻦ ﻣ ﺘ ﻨ ﺎ و ﻟ ﻪ ﺑ ﻴ ﻦ‬
‫ﻳﺪﻳﻪ‪ .‬ﺑﺎﻟﺤﺪﻳﺚ إﻟﻰ ﻗﺪراﺗﻬﻢ‪ ،‬أﻧﺖ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﻋﻠﻰ "اﻟﻠﻌﺐ ﺑﻔﺨﺮ" ﻛﻤﺎ ﻳﻔﻌﻞ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻴﺎﻧﻜﻴﺰ‪ .‬ﻟﻤﺎذا ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻣﻬﻢ؟ ﻷن اﻟﻨﺎس ﺳﻴﺬﻫﺒﻮن إﻟﻰ ﻣﺎ ﻫﻮ أﺑﻌﺪ ﻣﻤﺎ ﻓﻜﺮوا‬
‫ﻓ ﻲ أ ن ﺑ ﻤ ﻘ ﺪ و ر ﻫ ﻢ ﻓ ﻌ ﻠ ﻪ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺨ ﺒ ﺮ ﻫ ﻢ أ ﺣ ﺪ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺤ ﺘ ﺮ ﻣ ﻮ ﻧ ﻬ ﻢ ﺑ ﺄ ﻧ ﻬ ﻢ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﻓﻌﻞ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﻣﻨﺢ أﺣﺪﻫﻢ ﺳﻤﻌﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﻟﻴﺘﻄﻠﻊ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪24‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ‬
‫ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﺑ ﺎ ﻟ ﻤ ﺸ ﺎ ﻋ ﺮ ‪ ،‬ﻳ ﻜ ﻮ ن أ ﻣ ﺎ م ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺧ ﻴ ﺎ ر ا ن ﻻ ﺛ ﺎ ﻟ ﺚ ﻟ ﻬ ﻤ ﺎ ‪ :‬ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن‬
‫ﻳﺘﺤﻜﻤﻮا ﻓﻲ ﻋﻮاﻃﻔﻬﻢ أو ﻳﺘﺮﻛﻮا ﻋﻮاﻃﻔﻬﻢ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺑﻬﻢ‪ .‬إ ن ﻫﺬا ﻻ ﻳﻌﻨﻲ أ ن ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﺼﺒﺢ ﻻﻋﺒ ًﺎ ﺟﻴﺪ ًا ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﻨﻲ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎن أن ﻳﻐﻠﻖ ﻋﻮاﻃﻔﻪ ﺗﻤﺎ ً‬
‫أ ﻧ ﻚ ﻳ ﺠ ﺐ أ ﻻ ﺗ ﺴ ﻤ ﺢ ﻟ ﻤ ﺸ ﺎ ﻋ ﺮ ك أ ن ﺗ ﻤ ﻨ ﻌ ﻚ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ م ﺑ ﺸ ﻲ ء ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﺗ ﻘ ﻮ م ﺑ ﻪ أ و‬
‫ﺗﺘﺮﻛﻬﺎ ﺗﺠﺮﻓﻚ وﺗﺪﻓﻌﻚ إﻟﻰ ﻓﻌﻞ أﺷﻴﺎء ﻻ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻔﻌﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﻟﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﺤﻜﻢ اﻹﻧﺴﺎن ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻋﺮه ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻧ ﺮ ا ه ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ة أ ﺳ ﻄ ﻮ ر ة ا ﻟ ﺠ ﻮ ﻟ ﻒ ﺑ ﻮ ﺑ ﻲ ﺟ ﻮ ﻧ ﺰ ‪ .‬ﻛ ﺎ ن ﺑ ﻮ ﺑ ﻲ ﺟ ﻮ ﻧ ﺰ ﻻ ﻋ ﺒ ًﺎ ﻻ ﻳ ُﺒ ﺎ ر ى ﻣ ﺜ ﻞ‬
‫ ‪1907‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﻤﺮه ﺧﻤﺲ‬ ‫ ‬ ‫ﺗﺎﻳﺠﺮ وودز ﻓﻲ أﻳﺎﻣﻨﺎ ﻫﺬه‪ .‬ﺑﺪأ ﺑﻮﺑﻲ اﻟﻠﻌﺐ ﻓﻲ ﻋﺎم‬
‫ﺳﻨﻮات‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ وﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﺸﺮة‪ ،‬ﻛﺎن ﻳﺴﺠﻞ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺪل‪ ،‬وﻫﻮ إﻧﺠﺎز ﻳﻘﻀﻲ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻻﻋﺒﻲ اﻟﺠﻮﻟﻒ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ ﻛﻠﻬﺎ وﻻ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮن ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ .‬وﻓﻲ ﻋﻤﺮ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ‪،‬‬
‫ﺗ ﺄ ﻫ ﻞ إ ﻟ ﻰ ﺑ ﻄ ﻮ ﻟ ﺔ ا ﻟ ﻮ ﻻ ﻳ ﺎ ت ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺤ ﺪ ة ﻟ ﻠ ﻬ ﻮ ا ة ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﺟ ﻮ ﻧ ﺰ ﻟ ﻢ ﻳ ﻔ ﺰ ﻓ ﻲ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﺒ ﻄ ﻮ ﻟ ﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺸﻜﻠﺘﻪ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻲ اﺳﻢ اﻟﺸﻬﺮة اﻟﺬي ﺣﻈﻰ ﺑﻪ "راﻣﻲ اﻟﻤﻀﺎرب"‪ .‬ﻛﺎن ﺑﻮﺑﻲ‬
‫ﻳﻔﻘﺪ أﻋﺼﺎﺑﻪ ﺳﺮﻳﻌًﺎ‪ ،‬وﻳﻔﻘﺪ ﻣﻌﻬﺎ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻠﻌﺐ اﻟﺠﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻤ ﺎ ﻛ ﺎ ن ﺑ ﻮ ﺑ ﻲ ﻳ ُﺴ ﻤ ﻴ ﻪ "ا ﻟ ﺠ ﺪ ﺑ ﺎ ر ت " ﻧ ﺼ ﺢ ﺑ ﻮ ﺑ ﻲ ا ﻟ ﺼ ﻐ ﻴ ﺮ‬ ‫ﻛ ﺎ ن ﻫ ﻨ ﺎ ك ﻻ ﻋ ﺐ ﺟ ﻮ ﻟ ﻒ ﻗ ﺪ ﻳ ً‬
‫ﻗ ﺎ ﺋ ًﻼ ‪" :‬ﻟ ﻦ ﺗ ﺘ ﻤ ﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻔ ﻮ ز أ ﺑ ﺪ ًا ﺣ ﺘ ﻰ ﺗ ﺘ ﻤ ﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺴ ﻴ ﻄ ﺮ ة ﻋ ﻠ ﻰ أ ﻋ ﺼ ﺎ ﺑ ﻚ "‪ .‬أ ﺧ ﺬ ﺟ ﻮ ﻧ ﺰ‬
‫ﺑﻨﺼﻴﺤﺘﻪ وﺑﺪأ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻋﺮه‪ .‬وﻓﻲ ﻋﻤﺮ اﻟﺤﺎدﻳﺔ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬از د ﻫﺮ‬
‫ﺟﻮﻧﺰ وﺑﺪأ ﻳﺼﺒﺢ واﺣﺪ ًا ﻣﻦ أﻋﻈﻢ ﻻﻋﺒﻲ اﻟﺠﻮﻟﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪ ،‬واﻋﺘﺰل ﻓﻲ ﻋﻤﺮ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‬
‫ﺨﺺ "اﻟﺠﺪ ﺑﺎرت" ﻫﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻗﺎﺋًﻼ‪:‬‬ ‫واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﺑﻌﺪ أن ﻓﺎز ﺑﺄﻛﺒﺮ ﺟﻮاﺋﺰ اﻟﺠﻮﻟﻒ‪ .‬ﻟ ّ‬
‫"ﻛ ﺎ ن ﺑ ﻮ ﺑ ﻲ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺮ ا ﺑ ﻌ ﺔ ﻋ ﺸ ﺮ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ أ ﺗ ﻘ ﻦ ا ﻟ ﻠ ﻌ ﺒ ﺔ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻨ ﻪ ﻛ ﺎ ن ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﺎ د ﻳ ﺔ و ا ﻟ ﻌ ﺸ ﺮ ﻳ ﻦ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺗﻘﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻪ"‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

 ‫ﻫﻞ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻋﺮك‪ ،‬أم ﺗﺘﺮك ﻣﺸﺎﻋﺮك ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻚ؟‬

‫‪25‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫اﻟﻤﺠﺎﻣﻼت ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺔ اﻟﻨﺎس‬

‫ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﺆ ﻛ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ ﺻ ﻔ ﺔ ﻣ ﺎ ﻓ ﻲ ﺷ ﺨ ﺺ ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﺗ ﺠ ﻌ ﻞ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﺼ ﻔ ﺔ ر ا ﺳ ﺨ ﺔ ﻓ ﻲ ذ ﻫ ﻨ ﻪ‬
‫ﺼﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫وﻗﻠﺒﻪ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻏﺮس اﻻﻗﺘﻨﺎع‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﺎﻣﻞ ﺷﺨ ً‬
‫ﻣﺎ‪ .‬وﻷﻧﻚ ﺗﺒﺪي ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﺗﻮﺟﻬﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻌﺰزه وﺗﺠﻌﻠﻪ أﻛﺜﺮ اﻧﺘﻈﺎ ً‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻷرﺟﺢ أن ﻳﺘﺒﻊ ﻧﻔﺲ ذﻟﻚ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻣﺠﺪد ًا‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﻤﺜﻞ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أﺣﻼم اﻟﻨﺎس‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺴﺎﻋﺪ أﺣﻼﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن‬
‫أﻛﺜﺮ واﻗﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ‪ .‬وﻣﺜﻞ ﺗﻜﺮار ﻧﻈﺎم رﻓﻊ اﻷﺛﻘﺎل‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﺠﺎﻣﻼت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺗﺒﻨﻲ ﺻﻔﺎت اﻟﻨﺎس وﺗﻘﻮي ﺷﺨﺼﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻛﺘﺐ اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺟﻮرج ﻣﺎﺛﻴﻮ أداﻣﺰ‪" :‬ﻫﻨﺎك أوﻗﺎت ﻟﻠﺼﻌﻮد ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ ﺟﻤﻴﻌًﺎ‪ ،‬واﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫أﺗﺖ ﻋﺒﺮ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﺬي ﺻﺪر ﻋﻦ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪ .‬ﻻ ﻳﻬﻤﻨﻲ ﻗﺪر ﻋﻈﻤﺔ أﺣﺪ اﻟﺮﺟﺎل أو إﺣﺪى‬
‫اﻟﻨﺴﺎء أو ﻣﺪى ﺷﻬﺮﺗﻪ أو ﻧﺠﺎﺣﻪ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻨﺎ ﻋﻄﺸﻰ إﻟﻰ اﻟﻤﺪﻳﺢ‪ .‬اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻣﺜﻞ اﻷﻛﺴﺠﻴﻦ‬
‫ﻟ ﻠ ﺮ و ح ‪ .‬ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ﺑ ﺪ ًا أ ن ﺗ ﺘ ﻮ ﻗ ﻊ أ ن ﻳ ﺼ ﺪ ر ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ﻋ ﻦ ﻋ ﺎ ﻣ ﻞ د و ن ﺗ ﺸ ﺠ ﻴ ﻊ ‪ .‬ﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أﺑﺪ ًا أن ﻳﺤﻴﻰ ﺷﺨﺺ ﺑﺪوﻧﻪ"‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫أﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺎﺑﻌﻴﻚ اﻟﻴﻮم وﺷﺠﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫‪26‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫ﻮر اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪﻫﺎ‬

‫ﻃ ّ‬
‫أﺣﺪ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ أﻋﻠﻤﻬﺎ ﻟﻠﻨﺎس ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮاﺗﻲ أن ﻳﺘﻮﻗﻔﻮا ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻬﻢ‪،‬‬
‫وﻳﺒﺪءوا اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻬﻢ )وﻣﺎ أﻋﻨﻴﻪ ﺑﺬﻟﻚ ﻫﻮ اﻟﻘﺪرات‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﻮ ﺟ ﻪ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﻨ ﻲ أ و ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ‪ ،‬و ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺠ ﺐ ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ﻣ ﻌ ﻬ ﺎ (‪ .‬ﻓ ﻘ ﺪ ا ﻛ ﺘ ﺸ ﻔ ﺖ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼ ل‬
‫ﻣ ﻼ ﺣ ﻈ ﺎ ﺗ ﻲ أ ن أ ي ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ز ﻳ ﺎ د ة ﻗ ﺪ ر ﺗ ﻪ ﻓ ﻲ ﺟ ﺎ ﻧ ﺐ ﻣ ﻌ ﻴ ﻦ ﺑ ﻨ ﻘ ﻄ ﺘ ﻴ ﻦ ﻓ ﻘ ﻂ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ ‪10‬ﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ اﻟﻔﻄﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺎ ﺗﺒﻠﻎ ‪4‬‬ ‫ﻰ ﻋﻠ‬ ‫ ‪ 1‬ﻟ ‪.‬‬
‫ﻣ ﻘ ﻴ ﺎ س ﻣ ﻦ إ‬
‫ﻧ ﻘ ﺎ ط ‪ ،‬ﻓ ﺒ ﺎ ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ا ﻟ ﺠ ﺎ د ر ﺑ ﻤ ﺎ ﺗ ﺼ ﻞ إ ﻟ ﻰ ‪ 6‬ﻧ ﻘ ﺎ ط ‪ .‬ﺑ ﻌ ﺒ ﺎ ر ة أ ﺧ ﺮ ى ‪ ،‬ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ أ ن ﺗ ﻨ ﺘ ﻘ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺤﺖ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﻘﻠﻴﻞ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﻘﻠﻴﻞ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻟﻨﻔﺘﺮض أﻧﻚ‬
‫و ﺟ ﺪ ت ﺟ ﺎ ﻧ ﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﺗ ﺒ ﻠ ﻎ ﻓ ﻴ ﻪ ﻣ ﻮ ﻫ ﺒ ﺘ ﻚ ‪ 7‬ﻧ ﻘ ﺎ ط ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ة ﻋ ﻠ ﻰ أ ن ﺗ ﺮ ﺗ ﻘ ﻲ ﺑ ﺘ ﻠ ﻚ‬
‫ ‪10‬ﻧ ﻘ ﺎ ط ‪ ،‬إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﺠ ﺎ ﻧ ﺐ ﻫ ﻮ أ ﻋ ﻈ ﻢ ﻧ ﻘ ﺎ ط‬
‫اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻟﺘﺼﻞ إﻟﻰ ‪ 9‬ﻧ ﻘ ﺎ ط ‪ ،‬ﺑ ﻞ و ﺣ ﺘ ﻰ ‬
‫ﻗﻮﺗﻚ‪ ،‬وﻋﻤﻠﺖ ﺑﺠﺪ واﺟﺘﻬﺎد ﺑﺎﻟﻐﻴﻦ! وﺳﻴﺴﺎﻋﺪك ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أن ﺗﺮﺗﻘﻲ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ ﻣﻦ ‪ 1‬ﻓ ﻲ‬
‫ﻻف إ ﻟ ﻰ ‪ 1‬ﻓ ﻲ ‪ 100‬أﻟﻒ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺑﺸﺮط أن ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء اﻷﺧﺮى اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ آ‪10‬‬
‫ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ ﻷﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻚ واﺑﺪأ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪27‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫ادﻓﻊ اﻟﺜﻤﻦ اﻟﺬي ﻳﺠﺘﺬب اﻟﻘﺎدة‬

‫ﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺛﻤﻦ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪ .‬وﻫﺬا درس ﺗﻌﻠﻤﺘ ُﻪ ﻣﻨﺬ زﻣﻦ ﺑﻌﻴﺪ‪ .‬ﻋﻠﻤﻨﻲ واﻟﺪي أن‬ ‫داﺋ ً‬
‫ﻘﺎ‪.‬‬
‫ﻘﺎ‪ ،‬أو ﻳﻤﻜﻨﻪ أن ﻳﻠﻌﺐ اﻵن وﻳﺪﻓﻊ ﻻﺣ ً‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻳﻤﻜﻨﻪ أن ﻳﺪﻓﻊ اﻟﺜﻤﻦ اﻵن وﻳﻠﻌﺐ ﻻﺣ ً‬
‫وﻓﻲ ﻛﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ ﺳﻴﺪﻓﻊ‪.‬‬

‫ﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﺪﻓﻊ اﻟﺜﻤﻦ‪ .‬وﻳﺒﺪأ ذﻟﻚ‬ ‫إن ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﻳﺘﻄﻠﺐ أﻳ ً‬
‫ﻣﻊ ﻧﻤﻮ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﻔﺤﺺ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬وﻳﺴﺄل ﻧﻔﺴﻪ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﻘﺮر ﻓﻌﻞ اﻟﺸﻲء اﻟﺼﺤﻴﺢ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺠﻮ أو اﻟﻤﺰاج‪ .‬ﻓﻬﻨﺎك ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺮﻳﺤﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻨﻤﻮ‪ .‬وﻣﻌﻈﻢ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ‬
‫ا ﻟ ﻌ ﺎ ﻟ ﻢ ﻗ ﺎ م ﺑ ﻬ ﺎ أ ﺷ ﺨ ﺎ ص إ ﻣ ﺎ ﻛ ﺎ ﻧ ﻮ ا ﻣ ﺸ ﻐ ﻮ ﻟ ﻴ ﻦ ﺟ ﺪ ًا و إ ﻣ ﺎ ﻣ ﺮ ﺿ ﻰ ﺟ ﺪ ًا ﻟ ﻴ ﻘ ﻮ ﻣ ﻮ ا ﺑ ﻬ ﺎ ‪.‬‬
‫و ا ﻟ ﺸ ﺮ ﻛ ﺎ ت ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻘ ﻮ م ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻌ ﺎ ﻃ ﻔ ﺔ ﺗ ﺴ ﻤ ﺢ ﻟ ﻠ ﺠ ﻮ ا ﻟ ﻌ ﺎ م ﺑ ﺘ ﺤ ﺪ ﻳ ﺪ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﻦ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﻮ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﻟﻘﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن أن ﻧﻤﻮ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺣﻴﺎﺗﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻗﺎم وورﻳﻦ ﺑﻴﻨﻴﺲ وﺑﻴﺮت ﻧﺎﻧﻮس ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﻬﻤﺎ‪Leaders: The Strategies for Taking‬‬
‫‪Charge‬ﻤﻞ دراﺳﺔ ﻋﻦ ﺗﺴﻌﻴﻦ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻴﺎدﻳﻦ‪ .‬ووﺟﺪوا أن "اﻟﻘﺪرة‬
‫ ﺑ ﻌ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰ اﻟﻘﺎدة ﻋﻦ أﺗﺒﺎﻋﻬﻢ"‪ .‬ووﺻﻠﻮا إﻟﻰ اﺳﺘﻨﺘﺎج‬
‫ﻣﻔﺎده أن "اﻟﻘﺎدة ﻣﺘﻌﻠﻤﻮن داﺋﻤﻮن"‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻤﺎ داﺋ ً‬
‫ﻛﻦ ﻣﺴﺘﻌﺪ ًا ﻟﺪﻓﻊ اﻟﺜﻤﻦ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺘﻌﻠ ً‬

‫‪28‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬
 ‫ﻣﺎ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ؟‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻤﻊ ﻛﻠﻤﺔ ﺗﻮﺟﻪ ذﻫﻨﻲ‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺪور ﻓﻲ ﺧﻠﺪك؟ أﻧﺎ أﻓﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺷﻌﻮر داﺧﻠﻲ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﺴﻠﻮك ﺧﺎرﺟﻲ‪ .‬اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام ﻳﻌﻜﺴﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫ا ﻟ ﺨ ﺎ ر ج ﻣ ﺎ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ و ن ﺑ ﻪ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺪ ا ﺧ ﻞ ‪ .‬ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﺤ ﺎ و ﻟ ﻮ ن و ﺿ ﻊ ا ﻷ ﻗ ﻨ ﻌ ﺔ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﺧﺪاع اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬وﻟﻜﻦ ذﻟﻚ اﻟﺘﺨﻔﻲ ﻻ ﻳﺪوم ﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻃﻮﻳﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﻪ ﻳﺠﺪ ﻃﺮﻳﻘﻪ إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﻬﻚ ﻳﻠﻮّن ﻛﻞ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ .‬إﻧﻪ ﻣﺜﻞ ﻓﺮﺷﺎة ﺗﻠﻮﻳﻦ ﻳﻤﺴﻚ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻘﻞ‪ .‬وﻫﻮ‬
‫ﺑﻤﻘﺪوره أن ﻳﻀﻔﻲ أﻟﻮاﻧ ًﺎ ﺳﺎﻃﻌﺔ وﻣﻔﻌﻤﺔ ﺑﺎﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺨﻠﻖ ﺗﺤﻔﺔ ﻓﻨﻴﺔ‪ .‬أو‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻪ أن ﻳﺠﻌﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء ﻳﻐﺮق ﻓﻲ اﻟﻈﻼم وﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻜﺂﺑﺔ‪ .‬اﻟﺘﻮﺟﻪ أﻣﺮ ﻣﺘﻐﻠﻐﻞ‬
‫وﻣﻬﻢ ﻟﻠﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﺟﻌﻠﺘﻨﻲ أﻓﻜﺮ ﻓﻴﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫إﻧﻪ اﻟﻄﻠﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺒﻖ ﻧﻔﺴﻚ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺘﺪ ﺟﺬوره إﻟﻰ اﻟﺪاﺧﻞ وﻟﻜﻦ ﺛﻤﺮﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج‪.‬‬

‫إﻣﺎ أن ﻳﻜﻮن أﻓﻀﻞ أﺻﺪﻗﺎﺋﻚ أو أﻟﺪ أﻋﺪاﺋﻚ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺒﻴﺮه ﻋﻨﻚ أﻛﺜﺮ أﻣﺎﻧﺔ وﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻚ ﻣﻦ ﻛﻠﻤﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫إﻧﻪ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻚ ﺑﻨﺎًء ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺎرﺑﻚ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫إﻧﻪ ﻣﺎ ﻳﺠﺬب اﻟﻨﺎس إﻟﻴﻚ أو ﻳﺒﻌﺪﻫﻢ ﻋﻨﻚ‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﻬﺪأ ﻟﻪ ﺑﺎل ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫إﻧﻪ أﻣﻴﻦ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻤﺎﺿﻴﻚ‪.‬‬

‫إﻧﻪ اﻟﻤﺘﺤﺪث ﺑﺎﺳﻢ ﺣﺎﺿﺮك‪.‬‬

‫وﻫﻮ رﺳﻮل اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ إﻟﻴﻚ‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺟﺰء واﺣﺪ ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻚ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ‪ .‬ﻻ ﺷﻚ أن‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻚ ﺳﻮف ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﺤﻤﻠﻪ ﻣﻌﻚ ﻣﻦ اﻵن ﻓﺼﺎﻋﺪ ًا‪.‬‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫ﺻﻤﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻲ ﺑﺘﻮﺟﻪ إﻳﺠﺎﺑﻲ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

 ‫‪29‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‬
‫ﻳ ﻘ ﻮ ل ﻻ ر ي أ ز ﺑ ﻮ ر ن ‪" :‬أ ﻛ ﺜ ﺮ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ا ﻟ ﻼ ﻓ ﺘ ﺔ ﻟ ﻠ ﻨ ﻈ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ﻫ ﻲ أ ﻧ ﻬ ﻢ ﻻ‬
‫ﻳﺘﺸﺎرﻛﻮن إﻻ ﻓﻲ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻷﺷﻴﺎء‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻳﺘﺒﻨﺎه أﺣﺪﻫﻢ رﺑﻤﺎ ﻳﻨﺒﺬه آﺧﺮ‪ ،‬ﺑﻴﺪ أﻧﻬﻢ‬
‫ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﻳﺸﺘﺮﻛﻮن ﻓﻲ ﺳﻤﺔ واﺣﺪة ﺑﺎرزة‪ ،‬وﻫﻲ‪ :‬اﺳﺘﻌﺪادﻫﻢ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮة"‪.‬‬

‫إن اﻟﺨﻮف ﻳ ُﻌﺠﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ .‬ﻛﺘﺐ اﻟﻤﺆرخ اﻟﺮوﻣﺎﻧﻲ ﺗﺎﻛﻴﺘﻮس‪" :‬إن اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣﺎن‬
‫ﺗﻘﻒ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻖ ﻛﻞ ﻣﺴﻌﻰ ﻋﻈﻴﻢ وﻧﺒﻴﻞ"‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻟﻠﺸﺠﺎﻋﺔ ﺗﺄﺛﻴًﺮا ﻋﻜﺴﻴ ًﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺰﻳﻞ‬
‫ﻛﻞ ﻋﺎﺋﻖ‪ ،‬وﻫﺬا واﺣﺪ ﻣﻦ ﻓﻮاﺋﺪﻫﺎ اﻟﺮاﺋﻌﺔ‪ .‬ورﺑﻤﺎ ﻫﺬا ﻫﻮ ﻣﺎ دﻓﻊ اﻟﻔﻴﻠﺴﻮف اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻲ‬
‫ﺶ ﻣﻦ أﻻ ﺗﺒﺪأ ﻫﺬه‬
‫ﺶ ﻣﻦ أن ﺗﻨﺘﻬﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﺧ َ‬ ‫ﺟﻮن ﻫﻨﺮي ﻧﻴﻮﻣﺎن ﻷن ﻳﻘﻮل‪" :‬ﻻ ﺗﺨ َ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة ﻣﻦ اﻷﺳﺎس أﺑﺪ ًا"‪ .‬إن اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻻ ﺗﻤﻨﺤﻚ ﺑﺪاﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﺣﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻤﻨﺤﻚ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒًﻼ أﻓﻀﻞ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫ا ﻟ ﻌ ﺠ ﻴ ﺐ ﻫ ﻨ ﺎ ﻫ ﻮ أ ن ﻣ ﻦ ﻳ ﻔ ﺘ ﻘ ﺮ و ن إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺸ ﺠ ﺎ ﻋ ﺔ ﻟ ﻺ ﻗ ﺪ ا م ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺨ ﺎ ﻃ ﺮ ‪ ،‬و ﻣ ﻦ ﻳ ﻤ ﻠ ﻜ ﻮ ﻧ ﻬ ﺎ‬
‫ﻳﺸﻌﺮون ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﺑﻤﻘﺪار اﻟﺨﻮف ﻧﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪ .‬اﻟﻔﺎرق اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻫﻮ أن ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻻ ﻳ ﻘ ﺪ ﻣ ﻮ ن ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺨ ﺎ ﻃ ﺮ ﻳ ﻘ ﻠ ﻘ ﻮ ن ﺣ ﻴ ﺎ ل ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺘ ﺎ ﻓ ﻬ ﺔ ‪ .‬إ ن ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﺮ ﻳ ﺪ ا ﻟ ﺘ ﻐ ﻠ ﺐ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺨﺎوف واﻟﺸﻜﻮك ﻋﻠﻰ أي ﺣﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﺘﺤﻠﻰ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻮل إﻟﻴﻨﻮر روزﻓﻠﺖ‪" :‬إن اﻹﻧﺴﺎن ﻳﻜﺘﺴﺐ اﻟﻘﻮة واﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺧﺒﺮة‬
‫ﻳﻘﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ وﺟﻪ اﻟﺨﻮف دون أن ﻳﻬﺎﺑﻪ‪ .‬وﺑﻌﺪﻫﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺮء أن ﻳﻘﻮل ﻟﻨﻔﺴﻪ‪:‬‬
‫' ﻟﻘﺪ ﺗﺠﺎوزت ﻫﺬا اﻟﺨﻄﺮ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﻤﻘﺪوري اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ أﻳ ًﺎ ﻛﺎ‪ .‬نﻋ'ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺮ ء أ ن‬
‫ﻳ ُﻘﺪم ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﻈﻦ أﻧﻪ ﻳﻌﺠﺰ ﻋﻨﻪ"‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬اﻓﻌﻞ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺗﺨﺎف ﻣﻨﻪ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪30‬أﺑﺮﻳﻞ‬
‫ ‬

‫أﺳﻄﻮرة اﻟﻘﺪرات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‬

‫ﻣﺎ ﻣﺎ أرﻳﺪ أن أﻛﺒﺮ ﻷﺻﺒﺢ ﻧﺎﺋﺐ رﺋﻴﺲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة"؟‬
‫ﻛﻢ ﻣﻦ اﻷﻃﻔﺎل ﻳﻘﻮﻟﻮن‪" :‬ﻳﻮ ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻻ أﺣﺪ‪ .‬إذا ﻛﺎن ﻟﺪى ﻃﻔﻞ ﺗﻄﻠﻌﺎت ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺮﺋﻴﺲ‪ .‬وإذا‬
‫ﻛﺎن ﻟﻪ ﻣﻴﻮل ﺗﺠﺎرﻳﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﻜﻮن ﺻﺎﺣﺐ ﺷﺮﻛﺔ أو رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ إدارة‪ .‬ﻗﻠﻴﻞ‬
 ‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻓﻘﻂ ﻫﻢ ﻣﻦ ﻳﻄﻤﺤﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻮﺳﻄﻰ‪.‬‬

‫وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻮاﻗﻊ ﻫﻮ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﻟﻦ ﻳﺮﺗﻘﻮا أﺑﺪ ًا ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫و ﺳ ﻴ ﻤ ﻀ ﻮ ن ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﻤ ﻬ ﻨ ﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﻜ ﺎ ن ﻣ ﺎ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺘ ﺼ ﻒ ‪ .‬ﻫ ﻞ ﻫ ﺬ ا ﺣ ﺴ ﻦ ؟ أ م ﻫ ﻞ ﻳ ﺠ ﺐ أ ن‬
‫ﻳﺤﺎول اﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻘﻤﺔ؟‬

‫أﻋﺘﻘﺪ أ ن اﻟﻨﺎس ﻳﺠﺐ أ ن ﻳﻜﺎﻓﺤﻮا ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﻤﺔ ﻗﺪراﺗ ﻬﻢ و ﻟ ﻴﺲ ﻗ ﻤ ﺔ ا ﻟ ﻤﺆﺳﺴ ﺔ ‪.‬‬
‫ﻣ ﺜ ﺎ ل ﻣ ﻤ ﺘ ﺎ ز ﻋ ﻠ ﻰ ذ ﻟ ﻚ ﻫ ﻮ ﻧ ﺎ ﺋ ﺐ ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ ا ﻟ ﺴ ﺎ ﺑ ﻖ د ﻳ ﻚ ﺗ ﺸ ﻴ ﻨ ﻲ ‪ .‬ﻟ ﻘ ﺪ ﺗ ﻤ ﺘ ﻊ ﺑ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﻣ ﻬ ﻨ ﻴ ﺔ‬
‫ﺴ ﺎ ﻟ ﻤ ﻮ ﻇ ﻔ ﻲ ا ﻟ ﺒ ﻴ ﺖ ا ﻷ ﺑ ﻴ ﺾ ﺑ ﻔ ﺘ ﺮ ة ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ‬ ‫ر ا ﺋ ﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺠ ﺎ ل ا ﻟ ﺴ ﻴ ﺎ ﺳ ﺔ ‪ :‬ﻓ ﻘ ﺪ ﻛ ﺎ ن ر ﺋ ﻴ ً‬
‫ﺟﻴﺮاﻟﺪ ﻓﻮرد‪ ،‬وﻧﺎﺋﺒ ًﺎ ﺑﺎﻟﻜﻮﻧﺠﺮس ﻟﺴﺖ ﻣﺮات ﻋﻦ وﻻﻳﺔ واﻳﻮﻣﻨﺞ‪ ،‬ووزﻳًﺮا ﻟﻠﺪﻓﺎع ﻓﻲ‬
‫ﻋ ﻬ ﺪ ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ ﺑ ﻮ ش ا ﻷ ب ‪ ،‬و ﻧ ﺎ ﺋ ﺒ ًﺎ ﻟ ﻠ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ ﺑ ﻮ ش ا ﻻ ﺑ ﻦ ‪ .‬إ ﻧ ﻪ ﻳ ﻤ ﺘ ﻠ ﻚ ﻛ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﻘ ﻮ ﻣ ﺎ ت ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﻳﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺷﺢ ﻟﺮﺋﺎﺳﺔ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻳﺪرك أن اﻟﻤﻨﺼﺐ‬
‫اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻴﺲ ﻫﻮ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻮل ﻋﻨﻪ ﻣﺎري ﻛﺎي ﻫﻴﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻟﻨﺎﺋﺐ وﻻﻳﺔ واﻳﻮﻣﻨﺞ اﻟﺴﺎﺑﻖ آﻻن ﺳﻴﻤﺒﺴﻮن‪ ،‬واﻟﺘﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﺖ ﻣﻊ ﺗﺸﻴﻨﻲ ﻓﻲ ﻛﺎﺑﻴﺘﻮل ﻫﻴﻞ‪" :‬ﻓﻘﻂ ﺿﻌﻪ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺳﻴﻌﻤﻞ ﺑﺄي ﻣﻜﺎن‪ .‬إﻧﻪ‬
‫ﻳ ﻤ ﺘ ﻠ ﻚ أ ﺳ ﻠ ﻮ ﺑ ًﺎ ﺟ ﻴ ﺪ ًا ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻮ ا ﻓ ﻖ ﻣ ﻊ ﺑ ﻴ ﺌ ﺔ ﻋ ﻤ ﻠ ﻪ "‪ .‬ﻳ ﺒ ﺪ و أ ن ﺗ ﺸ ﻴ ﻨ ﻲ ﻧ ﻤ ﻮ ذ ج ﻣ ﻤ ﺘ ﺎ ز‬
‫ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ا ﻟ ـ ‪ 360‬د ر ﺟ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻬ ﻮ ﻳ ﻌ ﺮ ف ﻛ ﻴ ﻒ ﻳ ﺆ ﺛ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺑ ﺄ ي ﻣ ﻨ ﺼ ﺐ ﻳ ﺠ ﺪ ﻧ ﻔ ﺴ ﻪ‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻨﻔﻲ أي ﻣﻜﺎن ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﺑﻪ داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤﺘﻚ‪.‬‬

 ‫ﻣﺎﻳﻮ‬

‫‪ 1‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫اﻟﺘﺤﺮك ﻧﺤﻮ اﻟﻔﻌﻞ‬

‫ا ﻟ ﺸ ﺎ ﻋ ﺮ و ا ﻟ ﻜ ﺎ ﺗ ﺐ ا ﻟ ﺮ و ا ﺋ ﻲ ا ﻷ ﻟ ﻤ ﺎ ﻧ ﻲ ﺟ ﻮ ﻫ ﺎ ن و و ﻟ ﻔ ﺠ ﺎ ﻧ ﺞ ﻓ ﻮ ن ﺟ ﻴ ﺘ ﻪ ﻗ ﺎ ل ذ ا ت ﻣ ﺮ ة ‪" :‬ا ﻟ ﺘ ﻔ ﻜ ﻴ ﺮ‬
‫ﺳﻬﻞ‪ ،‬واﻟﻔﻌﻞ ﺻﻌﺐ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺮد ﻓﻲ ذﻫﻦ اﻟﻤﺮء ﻫﻮ أﺻﻌﺐ ﺷﻲء ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ"‪.‬‬
‫ر ﺑ ﻤ ﺎ ﻛ ﺎ ن ذ ﻟ ﻚ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺴ ﺒ ﺐ ﻓ ﻲ أ ن ا ﻟ ﻘ ﻠ ﻴ ﻞ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﺘ ﺎ ﺑ ﻌ ﻮ ن ﻃ ﺮ ﻳ ﻘ ﻬ ﻢ و ﻳ ﻌ ﻤ ﻠ ﻮ ن ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ‬
‫ﻘ ﺎ ﻟ ﺠ ﺮ ﻳ ﺞ ﻫ ﺎ ر ﻳ ﺲ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ﺛ ﻠ ﺜ ﻲ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﺷ ﻤ ﻠ ﻬ ﻢ أ ﺣ ﺪ‬ ‫ﺗ ﺤ ﻘ ﻴ ﻖ أ ﻫ ﺪ ا ﻓ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻃ ﺒ ً‬
‫ﺼ ﺎ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴ ﻦ ﻣ ﺎ ﺋ ﺔ ﺷ ﺨ ﺺ ( ﻳ ﻀ ﻌ ﻮ ن أ ﻫ ﺪ ا ﻓً ﺎ‬ ‫ا ﻻ ﺳ ﺘ ﻄ ﻼ ﻋ ﺎ ت )ﺣ ﻮ ا ﻟ ﻲ ﺳ ﺒ ﻌ ﺔ و ﺳ ﺘ ﻴ ﻦ ﺷ ﺨ ً‬
‫ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻫﺆﻻء اﻟﺴﺒﻌﺔ واﻟﺴﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻗﺎم ﻋﺸﺮة أﺷﺨﺎص ﻓﻘﻂ ﺑﻮﺿﻊ‬
‫ﺧﻄﻂ واﻗﻌﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﺼﻠﻮا إﻟﻰ أﻫﺪاﻓﻬﻢ‪ .‬وﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻫﺆﻻء اﻟﻌﺸﺮة‪ ،‬ﺗﺎﺑﻊ ﺷﺨﺼﺎن ﻓﻘﻂ‬
‫اﻟﻤﺴﻴﺮة وﻋﻤﻼ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﺣﻼﻣﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ا ﻟ ﺤ ﻴ ﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﻋ ﻠ ﻰ أ ﻫ ﺪ ا ﻓ ﻚ ﻫ ﻲ ا ﻟ ﺒ ﺪ ء ﻓ ﻲ ذ ﻟ ﻚ ‪ .‬ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ ﻓ ﺮ ا ﻧ ﻜ ﻠ ﻴ ﻦ د ي ر و ز ﻓ ﻠ ﺖ ﻗ ﺎ ل‬
‫ﻣﻼﺣﻈ ًﺎ‪" :‬ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ أن ﺗﺘﺨﺬ ﻃﺮﻳﻘﺔ وﺗﺠﺮﺑﻬﺎ‪ .‬وإذا ﻓﺸﻠﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪ ،‬اﻋﺘﺮف‬
‫ﺔ و ﺟ ﺮ ب ﻏ ﻴ ﺮ ﻫ ﺎ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻷ ﻫ ﻢ ﻣ ﻦ ذ ﻟ ﻚ ﻫ ﻮ أ ن ﺗ ﺠ ﺮ ب ﺷ ﻴ ﺌ ًﺎ "‪ .‬ﺗ ﻠ ﻚ ﻧ ﺼ ﻴ ﺤ ﺔ‬ ‫ﺑ ﻬ ﺬ ا ﺻ ﺮ ا ﺣ ً‬
‫ﻣ ﺎ ‪ .‬أ و ﻛ ﻤ ﺎ‬
‫ﺟ ﻴ ﺪ ة ‪ .‬ﻻ ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﺗ ﺘ ﻤ ﺘ ﻊ ﺑ ﺎ ﻟ ﻜ ﻤ ﺎ ل ؛ ﻻ ﺗ ﺤ ﺘ ﺎ ج ﺳ ﻮ ى إ ﻟ ﻰ أ ن ﺗ ﺤ ﺮ ز ﺗ ﻘ ﺪ ً‬
‫ﻳﺆﻛﺪ اﻟﻤﺜﻞ اﻟﺼﻴﻨﻲ‪" :‬ﻻ ﺗﺨﻒ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺮك ﺑﺒﻂء؛ ﻋﻠﻴﻚ اﻟﺨﻮف ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮف ﺑﻼ‬
‫ﺣﺮاك"‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫اﺗﺨﺬ ﺧﻄﻮة ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻧﺤﻮ ﻫﺪف ﻣﻬﻢ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 2‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﺗﻌّﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‬

‫ﻫ ﻨ ﺎ ك ﺷ ﻲ ء أ ﻛ ﺜ ﺮ أ ﻫ ﻤ ﻴ ﺔ و ﻧ ﺪ ر ة ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ة ‪ :‬و ﻫ ﻮ ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ة ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺮ ف ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ة ‪ .‬إ ﺣ ﺪ ى‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻫﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‪ .‬وﻫﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫ﻤﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﺑﻤﻜﺎن‪.‬‬ ‫ﺳﻬﻠﺔ داﺋ ً‬

‫ﻛﺎن أﻧﺪرو ﻛﺎرﻧﻴﺠﻲ أﺳﺘﺎذ ًا ﻓﻲ اﻟﺘﻌّﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‪ .‬ﺳﺄﻟﻪ ﺻﺤﻔﻲ ذات ﻣﺮة‬
‫ﻛ ﻴ ﻒ ﺗ ﻤ ﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﺗ ﻮ ﻇ ﻴ ﻒ ‪ 43‬ﻣ ﻠ ﻴ ﻮ ﻧ ﻴ ًﺮ ا ؛ ﻓ ﺄ ﺟ ﺎ ب ﻛ ﺎ ر ﻧ ﻴ ﺠ ﻲ ﺑ ﺄ ن ا ﻟ ﺮ ﺟ ﺎ ل ﻟ ﻢ ﻳ ﻜ ﻮ ﻧ ﻮ ا ﻣ ﻦ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻤﻼﻳﻴﻦ ﺣﻴﻦ ﺑﺪأوا ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻟﺼﺎﻟﺤﻪ‪ .‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﻮا ﻣﻠﻴﻮﻧﻴﺮات ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫أ ر ا د ا ﻟ ﺼ ﺤ ﻔ ﻲ ﺑ ﻌ ﺪ ﻫ ﺎ أ ن ﻳ ﻌ ﺮ ف ﻛ ﻴ ﻒ ﻃ ﻮّ ر ﻣ ﻦ ﻫ ﺆ ﻻ ء ا ﻟ ﺮ ﺟ ﺎ ل ﻟ ﻴ ﺼ ﺒ ﺤ ﻮ ا ﻗ ﺎ د ة ﺑ ﺘ ﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬أﺟﺎب ﻛﺎرﻧﻴﺠﻲ‪" :‬إن ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺮﺟﺎل ﻳﺘﻢ ﺑﻨﻔﺲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﺬﻫﺐ‪ .‬ﻳﺠﺐ‬
‫إزاﻟﺔ ﻋﺪة أﻃﻨﺎن ﻣﻦ اﻟﺘﺮاب ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أوﻗﻴﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺬﻫﺐ"‪ .‬ﺛﻢ أﺿﺎف‪" :‬ﻟﻜﻨﻚ ﻻ‬
‫ﺗﺬﻫﺐ اﻟﻰ اﻟﻤﻨﺠﻢ ﻟﺘﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺘﺮاب‪ .‬أﻧﺖ ﺗﺬﻫﺐ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺬﻫﺐ"‪ .‬وﻫﺬا ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﻫﻮ اﻟﻄﺮﻳﻖ‬
‫ﻟ ﺘ ﻄ ﻮ ﻳ ﺮ أ ﺷ ﺨ ﺎ ص إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻴ ﻴ ﻦ و ﻧ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ‪ .‬ﻗ ﻢ ﺑ ﺎ ﻟ ﺒ ﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﺐ ‪ ،‬و ﻟ ﻴ ﺲ ا ﻷ ﺗ ﺮ ﺑ ﺔ ‪ ،‬ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ‪ ،‬ﻻ‬
‫اﻟﺴﻴﺊ‪ .‬وﻛﻠﻤﺎ ﺑﺤﺜﺖ ﻋﻦ ﺻﻔﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أﻛﺜﺮ‪ ،‬وﺟﺪت أﻛﺜﺮ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻫﻞ ﺟﻌﻠﺖ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﻢ أوﻟﻮﻳﺔ ﻟﺪﻳﻚ؟‬

‫‪ 3‬ﻣﺎﻳﻮ‬
‫ُ‬
‫ﻗﺪ ﻛﻞ ﻓﺮد ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫أﺣﺪ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺒﺘﺪﺋﻮن أﻧﻬﻢ ﻳﺤﺎوﻟﻮن ﻗﻴﺎدة اﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫و ا ﺣ ﺪ ة ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ ﻟ ﻨ ﻮ ا ﺟ ﻪ ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ ‪ .‬ﻻ ﻳ ﺴ ﺘ ﺠ ﻴ ﺐ ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻴ ﻊ ﻟ ﻨ ﻮ ع ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ﻧ ﻔ ﺴ ﻪ ‪ .‬ﻳ ﺠ ﺐ أ ن‬
‫ﺗ ﺤ ﺎ و ل ا ﻟ ﺜ ﺒ ﺎ ت ﻣ ﻊ ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻴ ﻊ و ﺗ ﻌ ﺎ ﻣ ﻠ ﻬ ﻢ ﺑ ﻌ ﻄ ﻒ و ا ﺣ ﺘ ﺮ ا م ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ ﻻ ﺗ ﺘ ﻮ ﻗ ﻊ أ ن ﺗ ﺴ ﺘ ﺨ ﺪ م‬
‫ﻧﻔﺲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﺘﺸﻒ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺼﻠﺢ ﻣﻦ ﻓﻨﻮن اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺪ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ واﺣﺪ ﻟﻠﺘﺤﺪي وآﺧﺮ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﺤﺘﺎج آﺧﺮ ﻷن ﺗﺮﺳﻢ ﻟﻪ ﺧﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻨﻤﺎ آﺧﺮ ﻳﺘﺤﻤﺲ أﻛﺜﺮ إذا وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺤﺘﺎج ﻣﻮﻇﻒ إﻟﻰ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺎ ﺑ ﻌ ﺔ ا ﻟ ﺪ ا ﺋ ﻤ ﺔ ﺑ ﻴ ﻨ ﻤ ﺎ آ ﺧ ﺮ ﻳ ﺮ ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴ ﺎ ﺣ ﺔ ﻟ ﻨ ﻔ ﺴ ﻪ ‪ .‬إ ن أ ر د ت أ ن ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ًا‬
‫ﻓ ﻌ ﺎ ًﻻ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﺘ ﺤ ﺘ ﺎ ج أ ن ﺗ ﺘ ﺤ ﻤ ﻞ ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺔ ﺻ ﻴ ﺎ ﻏ ﺔ أ ﺳ ﻠ ﻮ ب ﻗ ﻴ ﺎ د ﺗ ﻚ ﺑ ﻤ ﺎ ﻳ ﺘ ﻼ ء م ﻣ ﻊ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻻ ﺗﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﻣﺎ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺴﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪،‬وﻛﻴﻒ ﺳﺘﻐﻴﺮﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻣﺎ ﻓﻲ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ؟‬

‫‪ 4‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫اﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ‬

‫ﻣﺎ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ أﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮن أﺳﻬﻞ‪ .‬واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻰ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺼﻒ أﺳﻬﻞ‪،‬‬ ‫ﻧ ﻌ ﺘ ﻘ ﺪ د و ً‬
‫إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﻳ ﺮ أ ﺳ ﻚ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ﺟ ﻴ ﺪ ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﻌ ﻞ ‪ .‬إ ن ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ﻳ ﻦ ﺑ ﺄ ﻋ ﻠ ﻰ ﻳ ﻤ ﻬ ﺪ و ن ا ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻖ‬
‫ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺨﻠﻘﻮن ﻗﻮة داﻓﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻠﻬﺎ‪ .‬أﻟﻢ ﺗَﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻗﺎدة ﻋﺎدﻳﻴﻦ أو أﻗﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎدﻳﻴﻦ ﻳﻨﺠﺤﻮن ﻷﻧﻬﻢ ﻛﺎﻧﻮا ﺟﺰًءا ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ذات إدارة ﺟﻴﺪة ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم؟‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻈﻰ ﺑﻘﺎدة ﻣﻤﺘﺎزﻳﻦ ﻟﻦ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات أو ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻣﻮر‪.‬‬
‫ﻀﺎ؟‬
‫ﻢ ﻻ ﺗ ﺴ ﺘ ﻤ ﺘ ﻊ ﺑ ﺎ ﻷ ﻣ ﺮ ‪ ،‬و ﺗ ﺘ ﻌ ﻠ ﻢ ﻣ ﻨ ﻬ ﻢ أ ﻳ ً‬
‫إ ﻧ ﻚ ﺗ ﺴ ﺘ ﻔ ﻴ ﺪ ﻣ ﻦ ﻛ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳ ﻔ ﻌ ﻠ ﻮ ﻧ ﻪ ‪ .‬ﻓ ﻠ َ‬
‫أﻋﺠﺒﺖ ﻣﻨﺬ زﻣﻦ ﻃﻮﻳﻞ ﺑﺎﻟﻘﺼﻴﺪة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﻴﻠﻴﻦ ﻟﻮري‪:‬‬

‫ﻛﺜﻴًﺮا ﻣﺎ وُﺿﻌﺖ ﺑﻬﺬا اﻻﺧﺘﺒﺎر‬

‫أن أﺣﻘﻖ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨﻨﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪،‬‬

‫ﻣﺎ وأرى‬
‫ﻓﻘﻂ ﻷﺳﺘﻴﻘﻆ ﻳﻮ ً‬

‫أن اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻫﻮ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺼﺒﺢ ﻛﻮﻧﻚ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻋﻈﻴ ً‬

‫ﻤﺎ‪ ،‬ﻣﺎ دﻣﺖ ﻣﻘﺘﻨﻌًﺎ ﺑﺮؤﻳﺔ ﻗﺎﺋﺪك وﺗﺜﻖ‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬

‫إذن ﻛﻴﻒ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺼﻒ؟ اﻟﺮاﺣﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ‬
‫زادت اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﺗﺘﺨﻴﻞ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ زادت اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﻌﺮﺿﻚ ﻟﺨﻴﺒﺔ‬
‫ا ﻷ ﻣ ﻞ ‪ .‬ﺗ ﺤ ﺪ ث ﺑ ﺼ ﺮ ا ﺣ ﺔ ﻣ ﻊ ر ﺋ ﻴ ﺴ ﻚ ‪ .‬ﻓ ﻜ ﻠ ﻤ ﺎ ﻋ ﺮ ﻓ ﺖ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻋ ﻤ ﺎ ﻫ ﻮ ﻣ ﺘ ﻮ ﻗ ﻊ ﻣ ﻨ ﻚ و ﻣ ﺎ ﻫ ﻮ‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺎ ﻫﻮ ﺣﺠﻢ ﺳﻠﻄﺎﺗﻚ‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ أﻛﺜﺮ راﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﻂ اﻟﻌﻤﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻚ‪.‬‬

‫ض ﺑﺎﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي أﻧﺖ ﻓﻴﻪ اﻵن‪ ،‬وأﻋ ِ‬
‫ار َ‬

‫‪ 5‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﺗﻲ‬
‫ﻳﻘﻮل اﻟﻤﺆﻟﻒ إﺗﺶ ﺟﺎﻛﺴﻮن ﺑﺮاون اﻻﺑﻦ ﺳﺎﺧًﺮا‪" :‬إن اﻣﺘﻼك اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ دون اﻻﻧﻀﺒﺎط أﺷﺒﻪ‬
‫ﺑﺄﺧﻄﺒﻮط ﻳﺮﻛﺐ أﻟﻮاح ﺗﺰﻟﺞ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺳﻴﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺣﺮاك ﻛﺜﻴﺮ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎل ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻣﺎ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺤﺮﻛﺔ ﺳﺘﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ اﻷﻣﺎم أم اﻟﺨﻠﻒ أم إﻟﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ"‪ .‬إن ﻛﻨﺖ ﺗﻌﻠﻢ أﻧﻚ ﺗﻤﻠﻚ‬
‫اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‪ ،‬ورأﻳﺖ أﻧﻚ ﺗﺘﺤﺮك ﺑﺼﻮرة ﻛﺒﻴﺮة‪ ،‬ﻟﻜﻦ دون ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻢ‬
‫أﻧﻚ ﺗﻔﺘﻘﺪ إﻟﻰ اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﺗﻲ‪.‬‬
‫ﺣﺪد أوﻟﻮﻳﺎﺗﻚ‪ .‬ﻓﻜ ّﺮ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺒﻴﻦ أو ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻚ أﻛﺜﺮ أﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫اﻛﺘﺒﻬﺎ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻹﺟﺮاءات اﻻﻧﻀﺒﺎﻃﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻠﺘﺰم ﺑﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﻮاﺻﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﺤﺴﻦ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﺠﻮاﻧﺐ‪ .‬ﻃﻮّر ﺧﻄﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﻷﻓﻌﺎل ﺟﺰًءا أﺳﺎﺳﻴ ًﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻚ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ أو اﻷﺳﺒﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ا ﺳ ﺮ د ا ﻷ ﺳ ﺒ ﺎ ب ‪ .‬ﻗ ﻢ ﺑ ﺘ ﺪ و ﻳ ﻦ ا ﻟ ﻔ ﻮ ا ﺋ ﺪ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺳ ﺘ ﻌ ﻮ د ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ ﻣ ﻦ ﻣ ﻤ ﺎ ر ﺳ ﺔ ﻫ ﺬ ه ا ﻷ ﻓ ﻌ ﺎ ل ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫دوﻧﺘﻬﺎ ﻟﺘﻮك‪ .‬ﺛﻢ ﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن واﺿﺢ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺮاﻫﺎ ﻛﻞ ﻳﻮم‪ .‬وﻓﻲ اﻷﻳﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺪ‬
‫أﻧﻚ ﻻ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻗﻢ ﺑﻘﺮاءة ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﺠﺪد ًا‪.‬‬

‫ﺗﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻷﻋﺬار‪ .‬دوّن ﻛﻞ اﻷﻋﺬار اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﻌﻚ ﻣﻦ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‪ .‬اﻗﺮأ ﻫﺎ‬
‫ﺟ ﻴ ﺪ ًا ‪ .‬ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺨ ﻠ ﺺ ﻣ ﻦ ﻛ ﻞ ﻫ ﺬ ه ا ﻷ ﻋ ﺬ ا ر ‪ ،‬و ﺣ ﺘ ﻰ ﻟ ﻮ ﺑ ﺪ ا ا ﻟ ﻌ ﺬ ر ﻣ ﺸ ﺮ و ﻋ ًﺎ ‪ ،‬أ و ﺟ ﺪ ﺣ ًﻼ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻻ ﺗﺘﺮك ﻟﻨﻔﺴﻚ أي أﺳﺒﺎب ﻟﻼﻧﺴﺤﺎب‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ أﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﺣﻼﻣﻚ إﻻ ﻓﻲ اﻟﻠﺤﻈﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺮس ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﻀﺎﻧﺔ ﺑﻜﻨﺪا ﻫﻨﺎك ﻻﻓﺘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺋﻂ ﺗﻘﻮل‪" :‬أﻓﻀﻞ وﻗﺖ ﻟﺰراﻋﺔ ﺷﺠﺮة ﻫﻮ ﻣﻨﺬ‬
‫ﻣ ﺎ ﻣ ﻀ ﺖ ‪ ...‬و ﺛ ﺎ ﻧ ﻲ أ ﻓ ﻀ ﻞ و ﻗ ﺖ ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ذ ﻟ ﻚ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﻴ ﻮ م "‪ .‬ا ﻏ ﺮ س ﺷ ﺠ ﺮ ة‬
‫ﺧ ﻤ ﺴ ﺔ و ﻋ ﺸ ﺮ ﻳ ﻦ ﻋ ﺎ ً‬
‫اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﺗﻲ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﻣﻦ اﻵن‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫اﺑﺪأ ﻓﻲ اﺗﺒﺎع إﺟﺮاءات ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻟﻼﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﺗﻲ‪.‬‬

‫‪ 6‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﺗﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻛﻠﻤﺔ "أﻧﺖ" ﻓﻲ اﻟﻔﺸﻞ‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻜﺮ ﺑﻨﻔﺴﻚ ﻛﻔﺎﺷﻞ‪ ،‬ﻓﺒﺈﻣﻜﺎﻧﻚ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻠﻊ إﻟﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﺗﻌﺜﺮت ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر‪ ،‬واﻋﻤﻞ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ر ا ﺟ ﻊ ﺗ ﻮ ﻗ ﻌ ﺎ ﺗ ﻚ ﻓ ﻲ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻤ ﻨ ﻄ ﻘ ﺔ ‪ .‬ا ﻛ ﺘ ﺒ ﻬ ﺎ ‪ .‬ﻫ ﻞ ﻫ ﻲ و ا ﻗ ﻌ ﻴ ﺔ ؟ ﻫ ﻞ ﺗ ﺘ ﻮ ﻗ ﻊ أ ن ﺗ ﺆ د ي ﻛ ﻞ‬
‫ﺷﻲء ﺑﻜﻤﺎل؟ ﻫﻞ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﻦ أول ﻣﺤﺎوﻟﺔ؟ ﻛﻢ ﺧﻄﺄ ﺗﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺮﺗﻜﺒﻪ ﻗﺒﻞ أن‬
‫ﺗﻨﺠﺢ؟ ﻋﺪل ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫أوﺟﺪ ﻃﺮﻗًﺎ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أﻋﻤﺎﻟﻚ‪ .‬ﻓﻜ ّﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻓﻲ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺛﻢ ﺣﺎول‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺼﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‪.‬‬

‫ر ﻛ ﺰ ﻋ ﻠ ﻰ ﻧ ﻘ ﺎ ط ﻗ ﻮ ﺗ ﻚ ‪ .‬ﻛ ﻴ ﻒ ﺗ ﺴ ﺘ ﺨ ﺪ م أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﻬ ﺎ ر ا ﺗ ﻚ و ﻧ ﻘ ﺎ ط ا ﻟ ﻘ ﻮ ة ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﻟ ﺰ ﻳ ﺎ د ة‬
‫ﻣﺠﻬﻮدك؟‬
‫ا ﻟ ﺘ ﺰ م ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﻬ ﻮ ض ﺑ ﻌ ﺪ ا ﻟ ﻔ ﺸ ﻞ ‪ .‬ﺑ ﻐ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﻈ ﺮ ﻋ ﻦ ﻋ ﺪ د ﻣ ﺮ ا ت ﻓ ﺸ ﻠ ﻚ ‪ ،‬ا ﺳ ﺘ ﺠ ﻤ ﻊ ﺷ ﺘ ﺎ ت‬
‫ﻧﻔﺴﻚ وواﺻﻞ اﻟﺘﻘﺪم‪.‬‬

‫ﻻ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺣﺘﻰ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﺘﺤﺮك؛ ﺑﻞ ﺷﻖ أﻧﺖ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬه ﻫﻲ اﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻧﻈﺮة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫ﺗﺬﻛﺮ أﻧﻪ ﺣﺘﻰ إذا ﺗﻌﺮض اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻠﻔﺸﻞ ﻓﺈن ﻫﺬا ﻻ ﻳﺠﻌﻠﻪ ﻓﺎﺷًﻼ‪.‬‬

‫‪ 7‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫اﻟـﺤﻤﺎس‬
‫ﻟ ﻴ ﺲ ﻫ ﻨ ﺎ ك ﺑ ﺪ ﻳ ﻞ ﻟ ﻠ ﺤ ﻤ ﺎ س ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﻜ ﻮ ن أ ﻋ ﻀ ﺎ ء ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﻣ ﺘ ﺤ ﻤ ﺴ ﻴ ﻦ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﻛ ﻠ ﻪ‬
‫ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻠﻴﺌ ًﺎ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬وﻫﺬه اﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﻘﻮة‪ .‬ﻻﺣﻆ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺷﺎرﻟﺰ ﺷﻮاب‪:‬‬
‫"ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻨﺎس أن ﻳﻨﺠﺤﻮا ﻓﻲ أي ﺷﻲء ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻳﺘﺤﻤﺴﻮن ﻹﻧﺠﺎزه"‪.‬‬

‫ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ أ ن ﺗ ﺤ ﻘ ﻖ ا ﻟ ﻔ ﻮ ز إ ذ ا ﻟ ﻢ ﺗ ﺨ ﻂ ﺧ ﻄ ﻮ ة ا ﻟ ﺒ ﺪ ا ﻳ ﺔ ‪ .‬ﻫ ﺬ ا ﻫ ﻮ أ ﺣ ﺪ ا ﻷ ﺳ ﺒ ﺎ ب ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﺗ ﺪ ﻓ ﻌ ﻨ ﺎ إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﻮ ل ﺑ ﺄ ﻧ ﻚ ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﺗ ﺤ ﻮ ل أ ﻗ ﻮ ا ﻟ ﻚ إ ﻟ ﻰ ﻣ ﺸ ﺎ ﻋ ﺮ ‪ ،‬و ﻟ ﻴ ﺲ ا ﻟ ﻌ ﻜ ﺲ ‪ .‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﻻ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻜﺴﺮ داﺋﺮة اﻟﻔﺘﻮر واﻟﻼﻣﺒﺎﻻة ﺑﺄن ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺣﺘﻰ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ذﻟﻚ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺗﺤﺪﺛﺖ ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺜﻞ ﻫﺬا ﻓﻲ ﻛﺘﺎب "اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء" ﻓﻘﻠﺖ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ داﺋﺮة ﻛﺜﻴًﺮا ﻣﺎ ‪ ...‬ﻳﺘﺼﻮرون أن ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻘﻀﺎء ]ﻋﻠﻰ ﺧﻮﻓﻬﻢ[‬
‫ﻟﻠﺨﺮوج ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺪاﺋﺮة‪ .‬ﻟﻜﻦ‪ ...‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻧﺘﻈﺎر اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺤﺮك‪ .‬ﻓﻠﻜﻲ ﺗﻬﺰم‬
‫اﻟﺨﻮف‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺸﻌﺮ ﺑﻬﺬا اﻟﺨﻮف‪ ،‬وﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻋﻠﻰ أﻳﺔ ﺣﺎل‪ .‬ﻳﺠﺐ أن‬
‫ﺗﺪﻓﻊ ﻧﻔﺴﻚ ﻟﻠﺤﺮﻛﺔ‪ .‬اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﻜﺴﺮ اﻟﺪاﺋﺮة ﻫﻲ أن ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺨﻮف وﺗﺘﺨﺬ‬
‫إﺟﺮاًء‪ ،‬ﺣﺘﻰ إذا ﺑﺪا ﻟﻚ ﻫﺬا اﻹﺟﺮاء ﺻﻐﻴًﺮا أو ﻏﻴﺮ ذي ﻣﻐﺰى‪ .‬ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻮف‪،‬‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺒﺪأ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﻤﺜﻞ‪ ،‬إذا أردت أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻠﻴﺌ ًﺎ ﺑﺎﻟﺤﻤﺎس‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﺮف ﺑﻬﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪.‬‬
‫إ ذ ا ا ﻧ ﺘ ﻈ ﺮ ت ﺣ ﺘ ﻰ ﻳ ﺘ ﻜ ﻮ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ا ﻟ ﺸ ﻌ ﻮ ر ﻗ ﺒ ﻞ أ ن ﺗ ﺒ ﺪ أ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﺼ ﺮ ف ‪ ،‬ﻓ ﻘ ﺪ ﻻ ﺗ ﺸ ﻌ ﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﻤﺎس أﺑﺪ ًا‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

 ‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺷﻌﻮرك‪ ،‬ﺗﺼﺮف ﺑﺤﻤﺎس ﺗﺠﺎه اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 8‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻣﺤﺎرﺑﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‬

‫ ‪.Inc‬ﺤﺪد ﺧﺒﻴﺮ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ آي‪ .‬ﻣﺎرﺗﻦ ﺟﺎﻛﻨﻴﺰ اﺗﺠﺎ ﻫًﺎ ﺷﺎ ﻫﺪه ﻓﻲ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬ ‫ﻓ ﻲ ﻣ ﺠ ﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻳ‬
‫و ﻫ ﻮ ﻳ ﻄ ﻠ ﻖ ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ ا ﺳ ﻢ "ﻗ ﺎ ﻧ ﻮ ن ﺗ ﻨ ﺎ ﻗ ﺺ ا ﻟ ﺨ ﺒ ﺮ ة "‪ .‬و ﻳ ﻨ ﺺ ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻘ ﺎ ﻧ ﻮ ن ﺑ ﺒ ﺴ ﺎ ﻃ ﺔ ﻋ ﻠ ﻰ أ ن‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻳﻤﻴﻠﻮن إﻟﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ أﺷﺨﺎص ذوي ﻗﺪرة وﺧﺒﺮة أﻗﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪ .‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗ ﻨ ﻤ ﻮ ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺎ ت و ﻳ ﺘ ﻢ ﺗ ﻮ ﻇ ﻴ ﻒ ا ﻟ ﻤ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ﻋ ﺪ د ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ذ و ي ا ﻟ ﺨ ﺒ ﺮ ة‬
‫اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺳﻴﺘﺠﺎوز اﻟﻘﺎدة ذوي اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻜﺒﻴﺮة ﺑﻜﺜﻴﺮ‪.‬‬

‫وﻟﺤﺴﻦ اﻟﺤﻆ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻃﺮق ﻟﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﻫﺬا اﻻﺗﺠﺎه‪:‬‬

‫‪ 1.‬اﺟﻌﻞ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻗﺎﺋﺪ ﺷﺪﻳﺪ اﻟﺘﻄﻮر‪.‬‬

‫‪ 2.‬وﻇﻒ أﻛﺜﺮ اﻟﻘﺎدة ﺗﻄﻮًرا ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ . 3‬اﻟﺘﺰم ﺑﻜﻮﻧﻚ ﻗﺪوة ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺘﺰم ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻨﻨﻲ اﻟﻘﻮل إن دﻳﻔﻴﺪ أوﺟﻴﻠﻔﻲ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺲ وﻛﺎﻟﺔ اﻹﻋﻼن اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ أوﺟﻴﻠﻔﻲ آﻧﺪ ﻣﺎﺛﺮ‪ ،‬ﻓﻬﻢ‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ﺗﻨﺎﻗﺺ اﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬اﺳﺘﻨﺎد ًا إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ وﺿﻌﻬﺎ دﻳﻨﻴﺲ واﻳﺘﻠﻲ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﻛﺘﺎب ‪The‬‬
‫ ‪New‬ﺮ أ ن أ و ﺟ ﻴ ﻠ ﻔ ﻲ ا ﻋ ﺘ ﺎ د أ ن ﻳ ﻌ ﻄ ﻲ ﻛ ﻞ ﻣ ﺪ ﻳ ﺮ ﺟ ﺪ ﻳ ﺪ ﻓ ﻲ‬
‫‪ . Dynamics of Winning‬ذ ﻛ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ دﻣﻴﺔ روﺳﻴﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻮي ﻫﺬه اﻟﺪﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ دﻣﻰ ﻣﺘﺪرﺟﺔ اﻟﺼﻐﺮ‪ .‬وﺗﻘﻮل رﺳﺎﻟﺔ‬
‫داﺧﻞ أﺻﻐﺮﻫﻦ‪" :‬إذا ﻗﺎم ﻛﻞ ﻣﻨﺎ ﺑﺘﻮﻇﻴﻒ أﺷﺨﺎص أﺻﻐﺮ ﻣﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺴﻨﺼﺒﺢ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺳﺎ أﻛﺒﺮ ﻣﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺄوﺟﻴﻠﻔﻲ آﻧﺪ ﻣﺎﺛﺮ ﺳﺘﺼﺒﺢ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻷﻗﺰام‪ .‬أﻣﺎ إذا وﻇ ّﻒ ﻛﻞ ﻣﻨﺎ أﻧﺎ ً‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻘﺔ"‪ .‬اﻟﺘﺰم ﺑﺈﻳﺠﺎد وﺗﻮﻇﻴﻒ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟﻘﺔ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﺗﺬﻛ ّﺮ أن أﻓﻀﻞ ﻗﺎﺋﺪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻮ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻗﺎدة آﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫أﺳﻄﻮرة إﻣﺎ ﻛﻞ ﺷﻲء وإﻣﺎ ﻻ ﺷﻲء‬

‫ﻣﺎ ﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ؟ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺘﺎح‬
‫ﻣﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺑﻠﻮﻏﻚ أﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ ﺑﻤﺆﺳﺴﺘﻚ‪ ،‬وأن ﺗﺼﺒﺢ ﻳﻮ ً‬
‫ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﻫﻮ أﻻ ﻳﺼﺒﺤﻮا رؤﺳﺎء ﻟﺸﺮﻛﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻫﻞ ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ أن ﻳﻴﺄﺳﻮا ﻣﻦ ﻓﻜﺮة‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻧﻬﺎﺋﻴ ًﺎ؟‬

‫ذ ﻟ ﻚ ﻣ ﺎ ﻳ ﻔ ﻌ ﻠ ﻪ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ .‬ﻳ ﻌ ﻤ ﻠ ﻮ ن ﺑ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ و ﻳ ﺪ ر ﻛ ﻮ ن أ ﻧ ﻬ ﻢ ﻟ ﻦ ﻳ ﺒ ﻠ ﻐ ﻮ ا ا ﻟ ﻘ ﻤ ﺔ‬
‫ﻓﻴﺴﺘﺴﻠﻤﻮن‪ .‬ﺗﻮﺟﻬﻬﻢ اﻟﺬ ﻫﻨﻲ ﻳﻜﻮ ن ﻛﺎ ﻵﺗﻲ‪" :‬إ ذا ﻟﻢ أﺻﺒﺢ رﺋﻴﺲ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﻓﺴﺂﺧﺬ‬
‫ﻛﺮﺗﻲ وأﻋﻮد ﻟﻠﻤﻨﺰل"‪.‬‬

‫ﻳﺒﺪأ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة وﻟﻜﻦ ﻳﺼﻴﺒﻬﻢ اﻹﺣﺒﺎط ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻌﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻘﺪون أﻧﻬﻢ إذا‬ ‫ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﻌّﺮﻓﻮن اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺎﻟﻮﺟﻮد "ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﺔ"‪ .‬ﻧﺘﻴﺠ ً‬
‫ﻟ ﻢ ﻳ ﻜ ﻮ ﻧ ﻮ ا ﺑ ﺎ ﻟ ﻘ ﻤ ﺔ ﻓ ﻬ ﻢ ﻟ ﻴ ﺴ ﻮ ا ﻧ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ‪ .‬إ ذ ا ا ﺳ ﺘ ﻤ ﺮ ﻫ ﺬ ا ا ﻹ ﺣ ﺒ ﺎ ط ﻓ ﺘ ﺮ ة ﻃ ﻮ ﻳ ﻠ ﺔ ‪،‬‬
‫ﻓ ﻘ ﺪ ﻳ ﺼ ﺒ ﺤ ﻮ ن ﺧ ﺎ ﺋ ﺒ ﻲ ا ﻷ ﻣ ﻞ و ﺷ ﺎ ﻋ ﺮ ﻳ ﻦ ﺑ ﺎ ﻟ ﻤ ﺮ ا ر ة و ﻣ ﺘ ﺸ ﺎ ﺋ ﻤ ﻴ ﻦ ‪ .‬إ ذ ا و ﺻ ﻞ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻟ ﻬ ﺬ ه‬
‫ﻘﺎ أﻣﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻘﻄﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺪًﻻ ﻣﻦ أن ﻳﺴﺎﻋﺪوا أﻧﻔﺴﻬﻢ وﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ﻳﺼﺒﺤﻮن ﻋﺎﺋ ً‬

‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ اﻷﻣﺮ اﻟﺠﻴﺪ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻌﻠﻪ إذا ﻛﻨﺖ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ؟‬

‫ﻻ ﺗﺤﺘﺎج أن ﺗﻜﻮن اﻟﺮﺟﻞ اﻷول ﻟﺘﺼﻨﻊ ﻓﺮﻗًﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة ﻻ ﺗﻌﻨﻲ إﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن ﻓﻲ‬
‫ﻣ ﻨ ﺼ ﺐ ﻛ ﺒ ﻴ ﺮ و إ ﻣ ﺎ ﻓ ﻼ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﺎ ن و ﺟ ﻮ د ك ﺑ ﻤ ﻜ ﺎ ن آ ﺧ ﺮ ﻏ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﻘ ﻤ ﺔ ﻗ ﺪ ﺳ ﺒ ﺐ ﻟ ﻚ إ ﺣ ﺒ ﺎ ﻃ ًﺎ ‪،‬‬
‫ﻓ ﻤ ﻦ ﻓ ﻀ ﻠ ﻚ ﻻ ﺗ ﺘ ﺨ ﻞ ﻋ ﻦ ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻤ ﻜ ﺎ ن ‪ .‬ﻟ ﻤ ﺎ ذ ا ؟ ﻷ ن ﺑ ﺈ ﻣ ﻜ ﺎ ﻧ ﻚ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﺑ ﺄ ي ﻣ ﻮ ﻗ ﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺴﻦ ﻗﻴﺎدﺗﻚ‬ ‫أﻋﺘﻘﺪ أن اﻷﻓﺮاد ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺼﺒﺤﻮا ﻗﺎدة أﻓﻀﻞ ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎن ﻳﻮﺟﺪون ﺑﻪ‪ .‬ﺣ ّ‬
‫و ﺳ ﺘ ﺘ ﻤ ﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﺑ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺘ ﻚ ‪ .‬ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ﺗ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ﺣ ﻴ ﺎ ة ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ أ ن ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ‬
‫ﺼ ﺎ ﻳ ﻀ ﻴ ﻒ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﻤ ﺔ ﻟ ﻶ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ﺗ ﻌ ﻠ ﻢ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺑ ﻜ ﻞ ﻣ ﺴ ﺘ ﻮ ﻳ ﺎ ت‬
‫ﺷﺨ ً‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺣﺘﻰ إذا ﻟﻢ ﺗﺼﻞ أﺑﺪ ًا ﻟﻠﻘﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺴﺎﻋﺪة‬
‫ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫أدرك ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﺑﻪ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 10‬ﻣﺎﻳﻮ‬
‫ادﻓﻊ اﻵن واﻟﻌﺐ ﻻﺣ ً‬
‫ﻘﺎ‬
‫ﻘﺎ‪،‬‬‫ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺎن ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻨﺎس أن ﻳﺴﻠﻜﻮا أﻳ ًﺎ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪ .‬إﻣﺎ أن ﻳﻠﻌﺒﻮا اﻵن وﻳﺪﻓﻌﻮا ﻻﺣ ً‬
‫ﻘ ﺎ ‪ .‬ﺑ ﻐ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﻈ ﺮ ﻋ ﻦ ا ﻟﺨ ﻴ ﺎ ر ‪ ،‬ﻫ ﻨ ﺎ ك ﺷ ﻲ ء وا ﺣﺪ ﻣﺆ ﻛﺪ ‪.‬‬
‫وإﻣﺎ أ ن ﻳﺪﻓﻌﻮا اﻵ ن وﻳﻠﻌ ﺒﻮا ﻻ ﺣ ً‬
‫اﻟﺤﻴﺎة ﺳﺘﻄﻠﺐ دﻓﻊ اﻟﺜﻤﻦ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﻨﻲ واﻟﺪي ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻬﻢ‪ .‬ﻛﻞ أﺳﺒﻮع ﻛﺎن ﻳﻀﻊ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ ﻟﻸﻳﺎم اﻟﺴﺒﻌﺔ‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ .‬ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﺎن ﻳﻤﻜﻦ أداؤه ﻓﻲ أي وﻗﺖ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﻮع‪ .‬وﻛﺎن ﻫﺪﻓﻨﺎ ﻫﻮ أن ﻧﺘﻤﻬﺎ‬
‫ﺑﺤﻠﻮل ﻣﺴﺎء اﻟﺴﺒﺖ‪ .‬إذا اﻧﺘﻬﻴﻨﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎن ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻨﺎ أن ﻧﻤﺮح ﻣﻊ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‪ .‬وإذا ﻟﻢ‬
‫ﺼﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل ﻹﻛﻤﺎل اﻟﻤﻬﺎم‪ .‬ﻟﻢ‬ ‫ﻧﻨﺘﻪ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻨﺎ ﻧﺨﺴﺮ اﻟﻤﺮح وﻳﻈﻞ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻘ ّ‬
‫ﻣﺎ" وأﻧﺘﻬﻲ‬‫ﻳﻔﺘﻨﻲ ﻣﻮﻋﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﺳﻮى ﻣﺮﺗﻴﻦ ﻓﻘﻂ ﺣﺘﻰ أدرﻛﺖ أﻧﻨﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻲ أن "أدﻓﻊ ﻣﻘﺪ ً‬
‫ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬

‫ﻫﺬا اﻟﺪرس ﻛﺎن ذا ﻗﻴﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ‪ ،‬وﻗﺪ ﻋﻠﻤﺘﻪ ﻷﻃﻔﺎﻟﻲ‪ ،‬إﻟﻴﺰاﺑﻴﺚ وﺟﻮﻳﻞ ﺑﻮرﺗﺮ‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺳﻨﻮات ﻃﻔﻮﻟﺘﻬﻤﺎ‪ .‬أردﺗﻬﻤﺎ أن ﻳﺪرﻛﺎ ﻋﺪم وﺟﻮد "ﻏﺪاء ﻣﺠﺎﻧﻲ" وأن اﻟﺤﻴﺎة ﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﻣ ﻨ ﺤ ﺔ ‪ ،‬و إ ﻧ ﻤ ﺎ ا ﺳ ﺘ ﺜ ﻤ ﺎ ر ‪ .‬ﻛ ﻠ ﻤ ﺎ أ ﺳ ﺮ ﻋ ﻮ ا ﻓ ﻲ ﺗ ﻌ ﻠ ﻢ ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻜ ﻢ ﻓ ﻲ ر ﻏ ﺒ ﺎ ﺗ ﻬ ﻤ ﺎ و إ ﺧ ﻀ ﺎ ﻋ ﻬ ﺎ‬
‫ﻟ ﻤ ﺘ ﻄ ﻠ ﺒ ﺎ ت ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ‪ ،‬ز ا د ﻧ ﺠ ﺎ ﺣ ﻬ ﻤ ﺎ ‪ .‬ﻗ ﺎ ل ﺟ ﻮ ن ﻓ ﻮ ﺳ ﺘ ﺮ ‪" :‬ا ﻟ ﺮ ﺟ ﻞ ا ﻟ ﺬ ي ﻻ ﻳ ﻤ ﺘ ﻠ ﻚ ﻗ ﺮ ا ًر ا‬
‫ﻧ ﺎ ﺑ ﻌً ﺎ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﻧ ﻘ ﻮ ل ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ أ ﻧ ﻪ ﻳ ﻨ ﺘ ﻤ ﻲ ﻟ ﺬ ا ﺗ ﻪ ‪ .‬إ ﻧ ﻪ ﻳ ﻨ ﺘ ﻤ ﻲ ﻟ ﻤ ﺎ‬
‫ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﻳ ﺴ ﻴ ﻄ ﺮ ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ "‪ .‬ﺟ ﻌ ﻠ ﻨ ﻲ ﺻ ﺪ ﻳ ﻘ ﻲ ﺑ ﻴ ﻞ ﻛ ﻼ ﺳ ﻴ ﻦ أ ﺗ ﺬ ﻛ ﺮ أ ن "ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻧ ﺪ ﻓ ﻊ‬
‫ﻘﺎ‪ ،‬ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺒﻠﻎ أﻛﺒﺮ!"‬ ‫ﻻﺣ ً‬

‫ﺼﺎ ﺟﺪﻳًﺮا ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻻ‬ ‫وﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﻓﻴﻨﺲ ﻟﻮﻣﺒﺎردي‪" :‬ﻟﻢ أﻋﺮف ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق ﺷﺨ ً‬
‫ﻳﻘﺪر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ وﻓﻲ أﻋﻤﺎق ﻗﻠﺒﻪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺎد واﻟﻨﻈﺎم اﻟﺼﺎرم‪ .‬أﻋﺘﻘﺪ ﺑﺸﺪة أن‬
‫ا ﻟ ﺴ ﺎ ﻋ ﺔ ا ﻷ ﻓ ﻀ ﻞ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ة أ ي إ ﻧ ﺴ ﺎ ن ‪-‬ا ﻹ ﺣ ﺴ ﺎ س ﺑ ﺎ ﻹ ﺷ ﺒ ﺎ ع ﺗ ﺠ ﺎ ه ﻛ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳ ﺮ ا ه ﻋ ﺰ ﻳ ًﺰ ا‬
‫ﻘﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﻟﺪﻳﻪ‪ -‬ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻠﺤﻈﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ أﺗﻌﺐ ﻗﻠﺒﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻗﻀﻴﺔ وﺟﻴﻬﺔ واﺳﺘﻠﻘﻰ ﻣﺮﻫ ً‬
‫ﺳﺎﺣﺔ اﻟﻤﻌﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺼًﺮا"‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﺑﺪﻓﻊ اﻟﺜﻤﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﻠﻨﺠﺎح؟‬

‫‪ 11‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫وار‬
‫إدارة اﻟﺒﺎب اﻟﺪ ّ‬
‫إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﻘ ﻮ د ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ل ﻋ ﻦ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﻛ ﺪ ﻣ ﻦ أ ن ا ﻷ ﺑ ﻮ ا ب ا ﻟ ﺪ وّ ا ر ة ﺗ ﺘ ﺤ ﺮ ك ﺑ ﺤ ﻴ ﺚ‬
‫ﺗﺠﻌﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻀﻤﻮن إﻟﻰ اﻟﻔﺮﻳﻖ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺮﻛﻮﻧﻪ‪ .‬إﺣﺪى اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ‬
‫ﻤﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﻬﻞ ذﻟﻚ ﻫﻲ أن ﺗﻘﻴﻢ اﻷﻓﺮاد اﻷﻛﻔﺎء اﻟﻤﻮﺟﻮدﻳﻦ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺗﻘﻴﻴ ً‬
‫ﻋﺎﻟﻴ ًﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼث ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﻟﻰ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒﺎدﺋﻴﻦ‪،‬‬
‫و ﻫ ﻢ ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﻀ ﻴ ﻔ ﻮ ن ﻗ ﻴ ﻤ ﺔ إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﻣ ﺒ ﺎ ﺷ ﺮ أ و ﻳ ﺆ ﺛ ﺮ و ن ﻓ ﻲ ﻣ ﺴ ﺎ ر ﻫ ﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ .‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻻﻋﺒﻮ اﻻﺣﺘﻴﺎط‪ ،‬وﻫﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻀﻴﻔﻮ ن‬
‫ﻗ ﻴ ﻤ ﺔ ﻟ ﻠ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ ﺑ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ﻏ ﻴ ﺮ ﻣ ﺒ ﺎ ﺷ ﺮ ة ‪ ،‬أ و ﻫ ﻢ ﻣ ﻦ ﻳ ﺪ ﻋ ﻤ ﻮ ن ﻣ ﺠ ﻤ ﻮ ﻋ ﺔ ا ﻟ ﺒ ﺎ د ﺋ ﻴ ﻦ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻫﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ وﺗﻜﻮن ﺿﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒﺎدﺋﻴﻦ‪ ،‬وأﺳﻤﻲ أﻓﺮاد‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ أﻋﻀﺎء اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ .‬دون ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﺳﻴﺴﻘﻂ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬ووﻇﻴﻔﺘﻚ‬
‫ﻫﻲ أن ﺗﺤﺮص ﻋﻠﻰ أن ﺗﺘﻄﻮر ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻻﻋﺒﻮ اﻻﺣﺘﻴﺎط ﻣﻦ أن‬
‫ﻳ ﺘ ﻘ ﺪ ﻣ ﻮ ا ﻟ ﻴ ﺼ ﺒ ﺤ ﻮ ا ﺑ ﺎ د ﺋ ﻴ ﻦ ‪ ،‬و ﻟ ﻴ ﺘ ﻤ ﻜ ﻦ ا ﻟ ﺒ ﺎ د ﺋ ﻮ ن ﻣ ﻦ أ ن ﻳ ﺘ ﻘ ﺪ ﻣ ﻮ ا ﻟ ﻴ ﺼ ﺒ ﺤ ﻮ ا أ ﻋ ﻀ ﺎ ًء ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﺘﺄﻛﺪ ًا ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻓﺮاد اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻘﻚ‪ ،‬ﻓﺠﺮب ﻫﺬا اﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫اﻛﺘﺐ أﺳﻤﺎء أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻣﻦ اﻟﺒﺎدﺋﻴﻦ‪ .‬واﻵن ﺣﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺴﻴﺮ‬
‫ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﻣ ﻦ د و ﻧ ﻬ ﻢ ﺑ ﺴ ﻬ ﻮ ﻟ ﺔ ‪ .‬ﺛ ﻢ و ا ﺣ ﺪ ًا ﺗ ﻠ ﻮ ا ﻵ ﺧ ﺮ ‪ ،‬ا ﺷ ﻄ ﺐ أ ﺳ ﻤ ﺎ ء ا ﻷ ﻓ ﺮ ا د ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻗ ﺪ‬
‫ﻳ ﻀ ﺮ ﻏ ﻴ ﺎ ﺑ ﻬ ﻢ أ و ﻓ ﻘ ﺪ ا ﻧ ﻬ ﻢ ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﻃ ﻔ ﻴ ﻒ ‪ .‬ﺳ ﻴ ﻨ ﺘ ﻬ ﻲ ﺑ ﻚ ا ﻷ ﻣ ﺮ إ ﻟ ﻰ ﻣ ﺠ ﻤ ﻮ ﻋ ﺔ‬
‫ﺻﻐﻴﺮة ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻘﻮم اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ دوﻧﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻬﺆﻻء ﻫﻢ أﻓﺮاد داﺋﺮﺗﻚ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻀﺎ أن ﺗﺼﻨﻒ ﺑﺎﻗﻲ اﻷﻓﺮاد ﺣﺴﺐ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻢ ﻓﻲ اﻷﻫﻤﻴﺔ(‪.‬‬ ‫)ﻳﻤﻜﻨﻚ أﻳ ً‬

‫إﻧﻪ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﺟﻴﺪ ﻳﺬﻛﺮك ﺑﻘﻴﻤﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬وﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻚ‬
‫ﻟﻬﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻮاﺟﻪ ﺧﻄﺮ ﻓﻘﺪاﻧﻬﻢ وﺟﻌﻞ ﺑﺎﺑﻚ‬
‫اﻟﺪوّار ﻳﺴﻴﺮ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻤﻌﺎﻛﺲ‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫ﻫﻞ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻚ ﻷﻓﺮاد داﺋﺮﺗﻚ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ؟‬

‫‪ 12‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻛﻦ أول ﻣﻦ ﻳﻤﺪ ﻳﺪ اﻟﻌﻮن‬

‫ﻗﺎل ﺻﺪﻳﻘﻲ زﻳﺞ زﻳﺠﻠﺮ‪" :‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﺮﻳﺪه ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة إذا ﻛﻨﺖ‬
‫ف ﻟ ﻜ ﻲ ﻳﺤ ﺼﻠﻮا ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳ ﺮ ﻳﺪ و ﻧ ﻪ "‪ .‬و ﻻ ﺷﻚ أ ن ز ﻳ ﺞ ﻫ ﻮ‬ ‫ﺳ ﺘﺴ ﺎﻋﺪ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺑﺸ ﻜ ﻞ ﻛ ﺎ ٍ‬
‫ﻧ ﻔ ﺴ ﻪ ﻣ ﺜ ﺎ ل ﺣ ﻲ ﻋ ﻠ ﻰ ذ ﻟ ﻚ ‪ .‬ﻟ ﻘ ﺪ ﺳ ﺎ ﻋ ﺪ أ ﻋ ﺪ ا د ًا ﻛ ﺒ ﻴ ﺮ ة ﻟ ﻠ ﻐ ﺎ ﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ ،‬و ﻧ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ ﻟ ﺬ ﻟ ﻚ‬
‫ﺣﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺒﺎﻫﺮ‪.‬‬

‫أﻧﺎ أﺣﺐ أن أﺳﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎس‪ .‬أﻧﺎ أﻋﺘﻘﺪ أن ﻫﺬا ﻫﻮ أﺣﺪ اﻷﺳﺒﺎب ﻓﻲ أن اﻟﻠﻪ ﻗﺪ وﺿﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻷرض‪.‬‬
‫ﻀﺎ ﻋﻠﻰ أن‬ ‫وﻟﻜﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺗﻔﻌﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﻔﻌﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬إﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ أﻳ ً‬
‫ﺗﻔﻮز ﺑﺮﻓﻘﺘﻬﻢ‪ .‬أﻧﺎ أﻗﻮل ذﻟﻚ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳﺮﻳﻌًﺎ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺤ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ ﻟ ﺴ ﺎ ﻧ ﻚ ‪ .‬إ ن ذ ﻟ ﻚ ﻳ ﺸ ﺒ ﻪ ﺗ ﺮ ك ﺑ ﻄ ﺎ ﻗ ﺔ ﻣ ﻜ ﺘ ﻮ ب ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﺎ ا ﺳ ﻤ ﻚ‬
‫ذ ﻟ ﻚ ﻳ ﻌ ﺘ ﺒ ﺮ ﺗ ﺼ ﺮ ﻳ ً‬
‫وﻫﺎﺗﻔﻚ ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ أن ﻳﻨﺴﻮﻫﺎ أﺑﺪ ًا‪.‬‬
 ‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫ﻛﻦ ﻣﻨﺘﺒﻬًﺎ وﺣﺎول أن ﺗﻜﻮن أول ﻣﻦ ﻳﻘﺪم ﻳﺪ اﻟﻌﻮن ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻘﻚ‪.‬‬

‫‪ 13‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻫﻞ وﺟﺪت ﻣﻜﺎﻧﻚ اﻟﻤﻼﺋﻢ؟‬

‫ﻫ ﻞ و ﺟ ﺪ ت ﻣ ﻜ ﺎ ﻧ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﻼ ﺋ ﻢ ؟ ﺑ ﻴ ﻨ ﻤ ﺎ ﺗ ﻘ ﻮ م ﺑ ﺈ ﻧ ﺠ ﺎ ز ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ﻫ ﻞ ﺗ ﺠ ﺪ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ﺗ ﻘ ﻮ ل‬
‫ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻣﺜﻞ‪" :‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻜﺎن ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻤﻜﺎن ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎن ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ ﻫﺬا‪ ،‬إذ ًا ﻓﻬﺬا ﻻ‬
‫ﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻮ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ؟"‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﺑﻖَ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﻚ واﺳﺘﻤﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﻲ داﺋﺮة اﺧﺘﺼﺎﺻﻚ‪ .‬وإذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺤﺘﺎج‬
‫إﻟﻰ أن ﺗﻨﺘﻘﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﻌ ﻠ ﻢ أ ﻳ ﻦ ﻫ ﻮ ﻣ ﻜ ﺎ ﻧ ﻚ ا ﻟ ﻤ ﻼ ﺋ ﻢ و ﻻ ﺗ ﻌ ﻤ ﻞ ﻓ ﻴ ﻪ ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﻌ ﻞ ‪ ،‬ﻓ ﺎ ﺑ ﺪ أ ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺨ ﻄ ﻴ ﻂ‬
‫ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل إﻟﻴﻪ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻷﻣﺮ ﺑﺴﻴﻄ ًﺎ ﻛﺄن ﻳﻜﻮن ﺗﻐﻴﻴًﺮا ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم أو ﻣﻌﻘﺪ ًا ﻛﺄن‬
‫ﻳ ﻜ ﻮ ن ﺗ ﻐ ﻴ ﻴ ًﺮ ا ﻓ ﻲ ﻣ ﺠ ﺎ ل ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ‪ .‬ﻻ ﻳ ﻬ ﻢ إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﺳ ﻴ ﺴ ﺘ ﻐ ﺮ ق ﺳ ﺘ ﺔ أ ﺳ ﺎ ﺑ ﻴ ﻊ أ و ﺳ ﺖ‬
‫ﺳ ﻨ ﻮ ا ت ‪ ،‬أ ﻧ ﺖ ﺗ ﺤ ﺘ ﺎ ج إ ﻟ ﻰ ﺧ ﻄ ﺔ ا ﻧ ﺘ ﻘ ﺎ ل و ﺟ ﺪ و ل ز ﻣ ﻨ ﻲ ﻹ ﺗ ﻤ ﺎ م ا ﻻ ﻧ ﺘ ﻘ ﺎ ل ‪ .‬و ﺣ ﺎ ﻟ ﻤ ﺎ ﺗ ﺘ ﻴ ﻘ ﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺗﺤﻞ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪.‬‬

‫إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻟﺪﻳﻚ ﻓﻜﺮة ﻋﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﺗﺤﺪث ﻣﻊ‬
‫ﻤ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ﺷ ﺮ ﻳ ﻜ ﺔ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ و ﻣ ﻊ أ ﺻ ﺪ ﻗ ﺎ ﺋ ﻚ ﺣ ﻮ ل ﻣ ﻮ ا ﻃ ﻦ ﻗ ﻮ ﺗ ﻚ و ﻧ ﻘ ﺎ ط ﺿ ﻌ ﻔ ﻚ ‪ .‬ا ﻃ ﻠ ﺐ ﺗ ﻘ ﻴ ﻴ ً‬
‫رﺋﻴﺴﻚ‪ ،‬واﺧﻀﻊ ﻻﺧﺘﺒﺎرات ﺷﺨﺼﻴﺔ أو اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻄﺒﺎع‪ ،‬واﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺘﻜﺮرة ﻓﻲ‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ .‬ﺣﺎول أن ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬واﻓﻌﻞ أي ﺷﻲء ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﻟﺘﺠﺪ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﺗﺪﻟﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻪ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺟﺮب أﻣﻮًرا ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻛﺘﺸﺎﻓﺎﺗﻚ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻜﺎﻧﻚ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻫﻲ أن ﺗﻜﺘﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻗﺪ وﺟﺪت ﻣﻜﺎﻧﻚ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻓﺠﺪه واﺑﺪأ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ 14‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﺗﺤﺪي اﻹﺣﺒﺎط‬
‫إذا وﺟﺪ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻤﻨﺘﺼﻒ ﻧﻔﺴﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻗﺎﺋﺪ أﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮ ﻛﻒء‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺜﻴﺮ‬
‫ﺟﻨﻮﻧﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ورد اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺗﺠﺎه ﺗﺤﺪي اﻹﺣﺒﺎط ﻫﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ إﺻﻼح أو‬
‫ﺗ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﻌ ﻤ ﻞ ﺗ ﺤ ﺖ ر ﺋ ﺎ ﺳ ﺘ ﻪ ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ ذ ﻟ ﻚ ﻏ ﻴ ﺮ ﻣ ﺘ ﺎ ح ﻋ ﺎ د ة ﻟ ﻠ ﻘ ﺎ د ة ﺑ ﺎ ﻹ د ا ر ة‬
‫ﺣﺎ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻜﻮن ﻏﻴﺮ ﻻﺋﻖ‪ .‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻇﺮوﻓﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺈن أﻛﺒﺮ ﻗﻴﺪ‬ ‫اﻟﻮﺳﻄﻰ‪ .‬وﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻣﺘﺎ ً‬
‫ﻳ ُﻔﺮض ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻓﻮﻗﻨﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﺮوح اﻟﺘﻲ ﺑﺪاﺧﻠﻨﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ ﻓﻌﻠﻪ إذا وﺟﺪت ﻧﻔﺴﻚ ﺗﺘﺒﻊ ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻏﻴﺮ ﻛﻒء؟ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن اﻷﻣﺮ‬
‫ﺳﻬًﻼ ﻟﻜﻦ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ اﻟﻨﺠﺎة ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﺑﻞ وﺗﺰدﻫﺮ ﻓﻴﻪ أﻳ ً‬
‫ﻀﺎ‪ .‬وإﻟﻴﻚ ﻣﺎ أﻧﺼﺢ ﺑﻪ‪:‬‬

‫‪1 .‬أﻧﺸﺊ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺘﻴﻨﺔ ﻣﻊ رﺋﻴﺴﻚ‬

‫‪ . 2‬ﺣﺪد وﻗﺪ ّر ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻗﺎﺋﺪك‬

‫‪ . 3‬أﻟﺰم ﻧﻔﺴﻚ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻟﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻓﻲ ﻗﺎﺋﺪك‬

‫‪ 4.‬اﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻹذن ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ﻟﺘﻜﻤﻠﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﺑﻘﺎﺋﺪك‬

‫‪5 .‬ﻋّﺮف ﻗﺎﺋﺪك ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر ﺟﻴﺪة ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬

‫‪ 6‬أﻳ ّﺪ ﻗﺎﺋﺪك ﻋﻼﻧﻴﺔ‬

‫‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﺗﺠﺪ ﺟﺎﻧﺒ ًﺎ ﺳﻠﺒﻴ ًﺎ ﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻘﺎﺋﺪك وﻣﻨﻈﻤﺘﻚ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﺣﺎﻓﻈﺖ‬
‫ﻋ ﻠ ﻰ ر ؤ ﻳ ﺔ ﻃ ﻮ ﻳ ﻠ ﺔ ا ﻷ ﻣ ﺪ ‪ .‬ﺑ ﻤ ﺮ و ر ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ‪ ،‬ﺳ ﻴ ﺘ ﻌ ﺮ ف ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﻮ ﻫ ﺒ ﺘ ﻚ و ﻳ ﻘ ﺪ ر ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن‬
‫ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺗﻚ‪ ،‬وﺳﻴﻌﺠﺒﻮن ﺑﻘﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪-‬ﺣﺘﻰ ﻣﻦ ﻫﻢ أﻗﻞ ﻣﻮﻫﺒﺔ‬
‫ﻣﻨﻚ‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﻗﺮر أن ﺗﻨﻤﻲ روح اﻟﺘﻌﺎون وروح اﻟﻔﺮﻳﻘﺤﺘﻰ ﺗﺤﺖ اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 15‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻴﺐ اﻟﻔﺸﻞ ﻗﻠﺒﻚ‬

‫ﻤ ﺎ ﺟﺪ ًا ‪ ،‬أ ﺣ ﻴ ﺎ ﻧ ًﺎ ﺟﺴﺪ ﻳ ًﺎ وا ﻷ ﻛ ﺜ ﺮ ﺷ ﻴﻮﻋ ًﺎ‬
‫ﻓﻠﻨﻮاﺟﻪ ا ﻷﻣﺮ‪ .‬إ ن اﻟﻔﺸﻞ ﻳﻤﻜﻦ أ ن ﻳﻜﻮ ن ﻣﺆ ﻟ ً‬
‫ﻣ ﻌ ﻨ ﻮ ﻳ ًﺎ ‪ .‬ﻓ ﻤ ﺸ ﺎ ﻫ ﺪ ة ﺟ ﺰ ء ﻣ ﻦ ﺣ ﻠ ﻤ ﻚ ﻳ ﻨ ﻬ ﺎ ر أ ﻣ ﺮ ﺷ ﺪ ﻳ ﺪ ا ﻹ ﻳ ﻼ م ‪ .‬و ﻟ ﻮ ﺑ ﺪ أ ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣﻦ أﻟﻤﻚ‪ ،‬ﻓﺴﻴﺰداد اﻷﻣﺮ ﺳﻮًءا‪ .‬واﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻟﻌﻼج اﻟﻔﺸﻞ ﻫﻲ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ‬
‫أﻻ ﺗﺄﺧﺬه ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻤﻞ ﺷﺨﺼﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻚ ﺗﻌﺮف أن إﺧﻔﺎﻗﻚ ﻻ ﻳﺠﻌﻠﻚ ﻓﺎﺷًﻼ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺎ ﻫﻮ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ .‬ﻓﺎﻷﻟﻢ اﻟﺬي ﻳﺴﺒﺒﻪ اﻟﻔﺸﻞ ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺎس إﻟﻰ اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬ﻓﻴﺼﺒﺤﻮن ﻣﺜﻞ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻘﻮل‪" :‬أﻧﺎ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ أن أﺑﻜﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫اﻟﻀﺤﻚ ﻳﺆﻟﻢ ﺑﺸﺪة"‪ .‬ﺣﻴﻨﻬﺎ ﻳﻌﻠﻖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﺑﺪاﺋﺮة اﻟﺨﻮف‪ ،‬وﻟﻮ ﺗﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻚ‬
‫اﻟﺨﻮف‪ ،‬ﻓﺘﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﻳﺴﺘﺤﻴﻞ أن ﺗﺠﻌﻞ ﻓﺸﻠﻚ ﺑﻨ ّﺎًء‪.‬‬

‫أﻛﺪ اﻟﻜﺎﺗﺐ اﻟﻤﺴﺮﺣﻲ ﺟﻮرج ﺑﺮﻧﺎرد ﺷﻮ‪" :‬إن ﺣﻴﺎة ﺗﻤﻀﻴﻬﺎ ﻓﻲ ارﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء أﺷﺮف‬
‫وأﻧﻔﻊ ﻣﻦ ﺣﻴﺎة ﺗﻘﻀﻴﻬﺎ دون ﻓﻌﻞ ﺷﻲء"‪ .‬ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻮف وﺗﻜﺴﺮ اﻟﺪاﺋﺮة‪ ،‬ﻋﻠﻴﻚ‬
‫أن ﺗﺪرك أﻧﻚ ﺳﺘﻤﻀﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﺗﺮﺗﻜﺐ اﻷﺧﻄﺎء‪ .‬واﻟﺨﺒﺮ اﻟﺴﻴﺊ أﻧﻪ ﻟﻮ ﻇﻠﻠﺖ ﺧﺎﻣًﻼ‬
‫ﻟ ﻔ ﺘ ﺮ ة ﻃ ﻮ ﻳ ﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ا ﻟ ﺒ ﺪ ا ﻳ ﺔ ﺳ ﺘ ﻜ ﻮ ن ﺻ ﻌ ﺒ ﺔ ‪ ،‬أ ﻣ ﺎ ا ﻟ ﺨ ﺒ ﺮ ا ﻟ ﺴ ﺎ ر ﻓ ﻬ ﻮ أ ﻧ ﻪ ﺑ ﻤ ﺠ ﺮ د أ ن‬
‫ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺮك ﻳﺼﺒﺢ اﻷﻣﺮ ﺳﻬًﻼ‪.‬‬

‫إذا ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ واﺳﺘﻤﺮرت ﻓﻲ اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺄ‪ ،‬ﻓﺴﺘﻜﺘﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة )ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺎل‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺛﻴﻮدور روزﻓﻠﺖ‪" :‬ﻣﻦ ﻻ ﻳﺨﻄﺊ ﻻ ﻳﺘﻘﺪم"(‪ .‬وﺳﺘﺄﺗﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﺑ ﺎ ﻟ ﻜ ﻔ ﺎ ء ة ‪ ،‬و ﺳ ﺘ ﻘ ﻞ ا ﻷ ﺧ ﻄ ﺎ ء ‪ ،‬و ا ﻟ ﻨ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ أ ن ﻳ ﺼ ﺒ ﺢ ا ﻟ ﺨ ﻮ ف أ ﻗ ﻞ ﺗ ﻘ ﻴ ﻴ ﺪ ًا ﻟ ﻚ ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ ﻋ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ‬
‫ﻛﺴﺮ اﻟﺪاﺋﺮة ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻟﺘﺠﻠﺐ ﻟﻨﻔﺴﻚ اﻟﺸﻌﻮر اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻻ‬
‫أن ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺣﺘﻰ ﺗﻬﺒﻂ ﻋﻠﻴﻚ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﺪﻓﻌﻚ ﻟﻸﻣﺎم‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫ادﻓﻊ ﺛﻤﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ اﻷﺧﻄﺎء ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺒﺮاﺗﻚ وﺛﻘﺘﻚ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫‪ 16‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﻣ ﻦ ا ﻷ ﺧ ﻄ ﺎ ر ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻮ ا ﺟ ﻪ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﺮ ﺿ ﺎ ﺑ ﺎ ﻟ ﻮ ا ﻗ ﻊ ‪ .‬ﻓ ﺎ ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ أ ي ﺣ ﺎ ل ﻳ ﻤ ﻠ ﻚ ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﻌ ﻞ‬
‫ﻢ ﻋﻠﻴﻪ إذن أن ﻳﻮاﺻﻞ اﻟﺘﻄﻮر؟ وإﺟﺎﺑﺔ ﻫﺬا‬ ‫ﻗﺪًرا ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ وﻳﺤﻘﻖ ﻗﺪًرا ﻣﻦ اﻻﺣﺘﺮام‪ ،‬ﻓﻠ َ‬
‫اﻟﺴﺆال ﺑﺴﻴﻄﺔ‪.‬‬

‫• ﺗﻄﻮرك ﻳﺤﺪد ﻣﺎﻫﻴﺘﻚ‪.‬‬

‫• ﻣﺎﻫﻴﺘﻚ ﺗﺤﺪد ﻣﻦ ﻳﻨﺠﺬﺑﻮن إﻟﻴﻚ‪.‬‬
‫• ﻣﻦ ﻳﻨﺠﺬﺑﻮن إﻟﻴﻚ ﻫﻢ ﻣﻦ ﻳﺤﺪدون ﻧﺠﺎح ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ‪.‬‬

‫ﻓﺈن أردت ﻟﻤﺆﺳﺴﺘﻚ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ اﻟﺘﺤﻠﻲ ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ .‬ﺣﻴﻦ ﻛﻨﺖ‬
‫ﻃﻔًﻼ ﻓﻲ رﻳﻒ أوﻫﺎﻳﻮ رأﻳﺖ ﻻﻓﺘﺔ ﻓﻲ أﺣﺪ ﻣﺘﺎﺟﺮ اﻟﻌﻠﻒ ﺗﻘﻮل‪" :‬إن ﻟﻢ ﺗﻜﻦ راﺿﻴ ًﺎ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻤﺤﺼﻮل اﻟﺬي ﺟﻨﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺄﻋﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﺒﻮب اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺬرﻫﺎ"‪ .‬ورﻏﻢ أن ﺗﻠﻚ اﻟﻼﻓﺘﺔ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫إﻋﻼﻧ ًﺎ ﻋﻦ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺤﺒﻮب‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺤﻮي ﻣﺒﺪأ راﺋﻌًﺎ‪.‬‬

‫ﻣ ﺎ ﺑ ﻌ ﺪ‬
‫ﻣﺎ ﻧﻮع اﻟﻤﺤﺼﻮل اﻟﺬي ﺗﺠﻨﻴﻪ؟ ﻫﻞ ﺣﻴﺎﺗﻚ وﻗﻴﺎدﺗﻚ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻦ ﻣﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬ﻳﻮ ً‬
‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم؟ أم ﻫﻞ أﻧﺖ ﻓﻲ ﺻﺮاع ﻣﺘﻮاﺻﻞ ﻓﻘﻂ ﻟﻜﻲ‬ ‫ﻳﻮم وﺷﻬًﺮا ﺑﻌﺪ ﺷﻬﺮ وﻋﺎ ً‬
‫ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻌﻚ اﻟﺤﺎﻟﻲ؟ إن ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻗﺪ وﺻﻠﺖ ﻟﻤﺎ ﻛﻨﺖ ﺗﺄﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻢ أن ﻣﺸﻜﻠﺘﻚ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻓﺘﻘﺎدك ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ .‬ﻣﺘﻰ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫آﺧﺮ ﻣﺮة ﺟﺮﺑﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻣﺎ ﻟﻠﻤﺮة اﻷوﻟﻰ؟ ﻣﺘﻰ ﻛﺎﻧﺖ آﺧﺮ ﻣﺮة ﺟﻌﻠﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﻔﺴﻚ‬
‫ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻼﻧﺘﻘﺎد ﺑﺎﻟﺨﻮض ﻓﻲ ﺷﻲء ﻟﻴﺲ ﻟﻚ ﺧﺒﺮة ﺑﻪ؟‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺗﺠﺬب اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺮﻏﺒﻬﻢ‪،‬ﻓﺎﻗ ِ‬

‫‪ 17‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‬

‫ ‪)status quo‬وﻣﻌﻨﺎه "اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ" ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ‬
‫ ‬ ‫ﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أن ﺗﻌﺒﻴﺮ‬ ‫ت ﻣﻮﻇﻔ ّ‬‫ﺳﺒﻖ وأﺧﺒﺮ ُ‬
‫اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ( أﺻﻠﻪ ﻻﺗﻴﻨﻲ وﻳﻌﻨﻲ "اﻟﻔﻮﺿﻰ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻦ ﻓﻴﻬﺎ"‪ .‬ﻳﺮى اﻟﻘﺎدة ﻣﺎ ﻫﻮ ﻛﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻟﻜﻦ‬
‫اﻷﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬أن ﻟﺪﻳﻬﻢ رؤﻳﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن‪ .‬وﻫﻢ ﻻ ﻳﺮﺿﻮن أﺑﺪ ًا ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء ﻛﻤﺎ‬
‫ﺿﺎ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﻘﻬﺮ‬ ‫ﻫﻲ‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﺑﺄن ﺗﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬أن ﺗﻄﺄ أر ً‬
‫ﻋﻮاﻟﻢ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻟﺘﻨﺘﻘﻞ ﺑﻌﻴﺪ ًا ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ دوﻧﺎ ﻫﺎرﻳﺴﻮن أن "اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﻈﺎم‬
‫ﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﺎﻓﺤﻮن ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠﻰ‬ ‫ﻻ ﻳﺮﺿﻮن أﺑﺪ ًا ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬إﻧﻬﻢ داﺋ ً‬
‫وأﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻹﻧﺠﺎز"‪ .‬وﻫﻢ ﻳﺘﺠﺎوزون اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻄﻠﺒﻮن اﻟﺸﻲء ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻤﻦ‬
‫ﺣﻮﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻔﺎ ﺳﻠﺒﻴ ًﺎ أو ﺗﺬﻣًﺮا‪ .‬ﺑﻞ ﻫﻮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮﻏﺒﺔ‬ ‫وﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ ﻣﻮﻗ ً‬
‫ﻓ ﻲ ا ﻻ ﺧ ﺘ ﻼ ف و ﺧ ﻮ ض ا ﻟ ﻤ ﺨ ﺎ ﻃ ﺮ ‪ .‬ﻓ ﺎ ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺮ ﻓ ﺾ ﻣ ﺠ ﺎ ز ﻓ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ﻳ ﻔ ﺸ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ا ﻟ ﻨ ﻤ ﻮ ‪ .‬و ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺤ ﺐ ا ﻟ ﻮ ﺿ ﻊ ا ﻟ ﺮ ا ﻫ ﻦ ﻗ ﺮ ﻳ ﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﺳ ﻴ ﺼ ﺒ ﺢ ﺗ ﺎ ﺑ ﻌً ﺎ ‪ .‬ر ﻳ ﻤ ﻮ ﻧ ﺪ ﺳ ﻤ ﻴ ﺚ ‪،‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﺴﺎﺑﻖ ورﺋﻴﺲ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﻴﻞ أﺗﻼﻧﺘﻚ‪ ،‬أﺷﺎر ذات ﻣﺮة إﻟﻰ أن "ﺳﻠﻮك اﻟﻄﺮﻳﻖ‬
‫ﺼﻞ )ﻓﻲ اﻟﺤﺎل‪،‬‬ ‫اﻵﻣﻦ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻚ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄي ﺗﻤﻮﺟﺎت ﻗﺪ ﻻ ﻳﺠﻌﻠﻚ ﺗ ُﻔ َ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ(‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻟﻦ ﻳﻔﻌﻞ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻟﻤﻬﻨﺘﻚ أو ﺷﺮﻛﺘﻚ ﺧﻼل اﻟﺮﺣﻠﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺴﻨﺎ أﻏﺒﻴﺎء‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻧﻌﺮف أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ إﻳﺠﺎد اﻟﻤﺪراء وﻻ ﻳﻜﻠﻒ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﻢ اﻟﻜﺜﻴﺮ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﻘﺎدة ‪-‬ﻣﻦ ﻳﻘﺒﻠﻮن ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮات‪ -‬ﻗﻠﻴﻠﻮ اﻟﻌﺪد‪ .‬وﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻠﻜﻮن رؤﻳﺔ‬
‫ﻫﻢ ذﻫﺐ ﺧﺎﻟﺺ"‪.‬‬

‫ﺣ ﺎ ﻟ ﻠ ﻤ ﺸ ﺎ ﻛ ﻞ ا ﻟ ﻘ ﺪ ﻳ ﻤ ﺔ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺤ ﻠ ﻮ ل‬
‫ﻓ ﺎ ﻟ ﻤ ﺠ ﺎ ز ﻓ ﺔ ﺗ ﺒ ﺪ و ﺧ ﻄ ﺮ ة ﻟ ﻠ ﻨ ﺎ س ا ﻷ ﻛ ﺜ ﺮ ا ر ﺗ ﻴ ﺎ ً‬
‫ﻤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ وﺑﻴﻦ‬ ‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ .‬واﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﺗﺤ ّ‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻮل ﺟﺪﻳﺪة ﻗﻠﻴﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺪﻫﺶ‪ .‬اﻟﻔﺮق ﻫﻮ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪.‬‬
 ‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ض ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‪ ،‬أم أﻧﻚ ﻣﺴﺘﻌﺪ ٌ ﻟﻠﻤﺠﺎزﻓﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫ﻫﻞ أﻧﺖ را ٍ‬
‫اﻹﻧﺠﺎز؟‬

‫‪ 18‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻫﻞ ﺗﺠﻌﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ أﻓﻀﻞ؟‬

‫ﻛﻴﻒ ﻳﺮاك أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ؟ ﻫﻞ ﻳﺮون أﻧﻚ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻬﻢ؟ ﻫﻞ ﺗﺠﻌﻠﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻋﻤﺎ‬
‫ﻳ ﻜ ﻮ ﻧ ﻮ ن ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ و ﻫ ﻢ ﺑ ﻤ ﻔ ﺮ د ﻫ ﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼ ل إ ﻟ ﻬ ﺎ ﻣ ﻚ و إ ﺳ ﻬ ﺎ ﻣ ﺎ ﺗ ﻚ ﻟ ﻬ ﻢ ؟ ﻫ ﻞ ﺗ ﻌ ﺮ ف ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء‬
‫ﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ؟ ﻫﻞ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻷﺷﻴﺎء ﻓﻲ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫اﻟﻘﻴ ّ‬
‫ﻟﻬﻢ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻤﺤﺒﺒﺔ ﻟﻬﻢ؟‬

‫ﻣ ﺎ ﺑ ﺎ ﻷ ﻣ ﺮ ا ﻟ ﺴ ﻬ ﻞ ‪ .‬أ و ًﻻ ‪ ،‬ﻳ ﺘ ﻄ ﻠ ﺐ ا ﻷ ﻣ ﺮ أ ن‬
‫ﺼ ﺎ ﻳ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪ ر ا ت ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻟ ﻴ ﺲ د و ً‬
‫أ ن ﺷ ﺨ ً‬
‫ﺼﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ .‬إذا آﻣﻨﺖ‬ ‫ﺗﻜﻮن ﺷﺨ ً‬
‫ﻓ ﻲ أ ﻋ ﻤ ﺎ ﻗ ﻚ أ ن ﻣ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﺳ ﻮ ف ﺗ ﻀ ﺮ ﺑ ﻚ أ و ﺑ ﻔ ﺮ ﺻ ﻚ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻨ ﺠ ﺎ ح ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻚ‬
‫ﺳ ﺘ ﺠ ﺪ ﺻ ﻌ ﻮ ﺑ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗ ﻮ ﺳ ﻴ ﻊ ﻗ ﺪ ر ا ت ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻛ ﻤ ﺎ ﻳ ﺼ ﺮ ﻫ ﻨ ﺮ ي و ا ر د ﺑ ﻴ ﺘ ﺸ ﺮ ‪:‬‬
‫"ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻔﻬﻢ اﻟﺪﻧﻴﺎ ﺧﻄﺄ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺮﺟﻞ اﻷﻧﺎﻧﻲ"‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻀﻮ اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﻀﺎ"‪.‬‬‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺈﻳﺜﺎر ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪراﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ أﻳ ً‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫اﺟﻌﻞ زﻳﺎدة ﻗﺪرات اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻫﺪﻓﻚ اﻷول اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 19‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻗﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﻬﺎرة واﻟـﺨﺒﺮة‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﻨﺖ أﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ ﻫﻮ ﻛﻞ ﺷﻲء‪ ،‬ﻛﻨﺖ أﺣﺎول أن أﻗﻮم ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ‬
‫ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺘ ﻤ ﻴ ﺰ و ن ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﻮ ﺟ ﻪ ا ﻷ ﻓ ﻀ ﻞ و ﻇ ﻨ ﻨ ﺖ أ ﻧ ﻲ أ ﺳ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن أ ﺟ ﻌ ﻠ ﻬ ﻢ ﻳ ﺮ ﺗ ﻘ ﻮ ن‬
‫ﺑ ﻤ ﻬ ﺎ را ﺗ ﻬﻢ ‪ .‬وا ﻵ ن ‪ ،‬و ﻗ ﺪ ﻛ ﺒ ﺮ ت ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺴ ﻦ و ا ز د د ت ﺧ ﺒ ﺮ ة ‪ ،‬أ د ر ك أ ﻧ ﻨ ﻲ ﻛ ﻨ ﺖ أ ؤ د ي ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ﻓ ﻲ‬
‫ﺳ ﺎ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﻬ ﺎ ر ة‬
‫ا ﻻ ﺗ ﺠ ﺎ ه ا ﻟ ﻌ ﻜ ﺴ ﻲ ‪ .‬ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ا ﻟ ﺤ ﺎ ﺿ ﺮ أ ﻗ ﻮ م ﺑ ﺘ ﻌ ﻴ ﻴ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص أ ﺳ ﺎ ً‬
‫و ا ﻟ ﺨ ﺒ ﺮ ة ‪ .‬و إ ﻟ ﻴ ﻜ ﻢ ا ﻟ ﺴ ﺒ ﺐ ‪ :‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﺑ ﺎ ﻟ ﻤ ﻮ ﻫ ﺒ ﺔ و ا ﻟ ﻤ ﻬ ﺎ ر ة ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ﻻ‬
‫ﺳﺎ ﻳﺘﺮاوح ﻣﻦ واﺣﺪ‬ ‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺮﺗﻘﻲ ﺑﻬﻤﺎ إﻻ ﺑﻘﺪر ﻣﺤﺪود‪ .‬وإذا اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﻣﻘﻴﺎ ً‬
‫إﻟﻰ ﻋﺸﺮة‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﻧﺠﺪ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻨﺎس ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن أن ﻳﻄﻮروا ﻣﻦ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﺑﻤﻘﺪار‬
‫ﻳﺒﻠﻎ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻟﺬا‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺒﻠﻎ درﺟﺎﺗﻚ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻛﻘﺎﺋﺪ ‪6‬‬
‫ ‪ 8‬ﻗ ﻤ ﺖ ﺑ ﺎ ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﺎ ‪ .‬ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺮ ﻏ ﻢ ﻣ ﻦ ﻫ ﺬ ا ‪،‬‬
‫ﻰذ ا‬‫ﻧ ﻘ ﺎ ط ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﻨ ﻤ ﻴ ﻬ ﺎ إ ﻟ إ‬
‫ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺠﺪ أﻧﻪ إذا ﻛﺎﻧﺖ درﺟﺎﺗﻚ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻧﻘﻄﺘﻴﻦ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻌﻤﻞ وﺗﺒﺬل ﻗﺼﺎرى‬
‫ﻤﺎ‬‫ﺟ ﻬ ﺪ ك ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ و ﻻ ﺗ ﺼ ﻞ أ ﺑ ﺪ ًا إ ﻟ ﻰ ﻣ ﺴ ﺘ ﻮ ى و ﻟ ﻮ ﻣ ﺘ ﻮ ﺳ ﻂ ‪ .‬ﻣ ﺎ ﻗ ﺎ ﻟ ﻪ ا ﻟ ﻤ ﺪ ر ﺑ ﻮ ن ﻗ ﺪ ﻳ ً‬
‫ﺻﺤﻴﺢ‪ :‬أﻧﺖ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗ ُﺨﺮج ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﻀﻌﻪ اﻟﻠﻪ ﻓﻴﻚ‪.‬‬

‫إﻻ أن اﻟﺘﻮﺟﻪ أﻣﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﺳﻘﻒ ﻟﻨﻤﻮه‪ .‬ﺣﺘﻰ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺗﺒﻠﻎ درﺟﺎﺗﻪ ﻓﻲ‬
‫ا ﻟ ﺘ ﻮ ﺟ ﻪ ﻧ ﻘ ﻄ ﺘ ﻴ ﻦ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﻳ ﻨ ﻤ ﻴ ﻬ ﺎ ﺣ ﺘ ﻰ ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ ‪ .10‬ﻟ ﺬ ا ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي ﻻ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ اﻷﻓﻀﻞ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻌﻜﺲ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻴﻮم اﻟﺬي ﻗﺮرت ﻓﻴﻪ ﻛﻘﺎﺋﺪ أن أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﻟﺴﺠﻼت‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﺮت ﺣﻴﺎﺗﻲ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬أﺻﺒﺢ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺟﺎ‪ ،‬وﺑﺪأت ﻣﺆﺳﺴﺘﻲ ﻓﻲ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى آﺧﺮ‪ .‬وذﻟﻚ ﻟﻴﺲ ﻣﻌﻨﺎه أﻧﻨﻲ‬ ‫اﻟﻔﺮﻳﻖ أﻛﺜﺮ إﻧﺘﺎ ً‬
‫ﻗﺪ ﺑﺪأت ﻓﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﻟﻬﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﺳﻴﺊ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺎ ﻟﻢ أﻓﻌﻞ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ذﻟﻚ ﻗﺮار اﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﺑﻴﻦ أﻣﺮﻳﻦ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎن ﻗﺮار اﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺷﻴﺌﻴﻦ‪ .‬اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺨﺒﺮة واﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻫﻲ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺒﺔ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫درب أي ﺷﺨﺺ ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻷن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪودة‪.‬‬

‫‪ 20‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻖ ﻧﻈﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺮآة‬
‫أﻟ ِ‬
‫ﻣﻨﺬ ﺑﻀﻊ ﺳﻨﻮات ﻣﻀﺖ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺳﺎﻓﺮت إﻟﻰ ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪا ﻟﻠﺘﺤﺪث ﻓﻲ أﺣﺪ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات‪ ،‬أﻗﻤﺖ‬
‫ﻓﻲ ﻓﻨﺪق ﻛﺮﻳﺴﺘﺸﺮش‪ .‬وﻓﻲ إﺣﺪى اﻷﻣﺴﻴﺎت‪ ،‬ﻛﻨﺖ أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﻌﻄﺶ اﻟﺸﺪﻳﺪ وﺑﺪأت اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻦ ﻣﺎﻛﻴﻨﺔ ﻟﺒﻴﻊ اﻟﻜﻮﻻ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻟﻢ أﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ واﺣﺪة ووﺟﺪت ﺑﺎﺑ ًﺎ ﻣﻜﺘﻮﺑ ًﺎ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫"ﻟ ﻠ ﻌ ﺎ ﻣ ﻠ ﻴ ﻦ ﻓ ﻘ ﻂ "‪ ،‬ﻓ ﻜ ﺮ ت ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺪ ﺧ ﻮ ل ﻷ ر ى ﻣ ﺎ إ ذ ا ﻛ ﺎ ن أ ي ﺷ ﺨ ﺺ ﻫ ﻨ ﺎ ك ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻪ‬
‫ﻣ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ﺗ ﻲ ‪ .‬و ﻟ ﻢ أ ﺟ ﺪ ﻫ ﻨ ﺎ ك أ ﺣ ﺪ ًا ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻌ ﺎ ﻣ ﻠ ﻴ ﻦ ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﻨ ﺪ ق أ و ﻣ ﺎ ﻛ ﻴ ﻨ ﺔ ﻟ ﻠ ﻤ ﺸ ﺮ و ﺑ ﺎ ت ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻨ ﻨ ﻲ‬
‫ﻻﺣﻈﺖ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻣﺜﻴًﺮا ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺟﻬﺖ ﺻﻮب اﻟﺒﺎب ﻟﻠﻌﻮدة إﻟﻰ اﻟﻘﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺟﺪت أن‬
‫ﻖ ﻧﻈﺮة ﻓﺎﺣﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻚ؛ ﻓﻬﺬا‬ ‫اﻟﺒﺎب ذو ﻣﺮآة ﺑﻜﺎﻣﻞ ﻃﻮل اﻟﺒﺎب ﻣﻜﺘﻮب ﻋﻠﻴﻬﺎ‪" :‬أﻟ ِ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺮاه اﻟﻌﻤﻼء"‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ إدارة اﻟﻔﻨﺪق ﺗﺬﻛﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أﻧﻬﻢ ﻟﻜﻲ ﻳﺤﻘﻘﻮا أﻫﺪاﻓﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺈﻟﻘﺎء ﻧﻈﺮة ﻓﺎﺣﺼﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻀﺎ‪ .‬ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﻄﺒﻴﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﺷﻴﻠﺪون ﻛﻮب أن "ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﺎرك اﻟﻜﺒﺮى‬

‫وﻫﺬا ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻨﺎ أﻳ ً‬
‫ﺗﺪور داﺧﻞ اﻟﻨﻔﺲ"‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻔﺤﺺ أﻧﻔﺴﻨﺎ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻧﻜﺘﺸﻒ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺎرك‪.‬‬
‫وﺣﻴﻨﻬﺎ ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺧﻴﺎران‪ .‬اﻷول ﻫﻮ أن ﻧﻜﻮن ﻣﺜﻞ اﻟﺮﺟﻞ اﻟﺬي زار ﻃﺒﻴﺒﻪ وﻋﺮف ﻣﻨﻪ أﻧﻪ‬
‫ﻳﻌﺎﻧﻲ ﻣﺸﻜﻼت ﺻﺤﻴﺔ ﺧﻄﻴﺮة‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻋﺮض ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻄﺒﻴﺐ ﺻﻮر اﻷﺷﻌﺔ اﻟﻤﻘﻄﻌﻴﺔ‬
‫واﻗﺘﺮح ﻋﻠﻴﻪ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﺮاﺣﻴﺔ ﻣﺆﻟﻤﺔ وﻣﻜﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﺳ ﺄ ﻟ ﻪ ا ﻟ ﺮ ﺟ ﻞ‪" :‬ﺣﺴ ﻨ ًﺎ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻛﻢ‬
‫ﺗﺘﻘﺎﺿﻰ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺻﻮر اﻷﺷﻌﺔ ﻓﺤﺴﺐ؟"‪.‬‬

‫واﻟﺨﻴﺎر اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻫﻮ أن ﻧﻜﻒ ﻋﻦ ﻟﻮم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻧﻨﻈﺮ ﻓﻲ أﻧﻔﺴﻨﺎ‪ ،‬وﻧﻘﻮم ﺑﺎﻟﺠﻬﺪ اﻟﺸﺎق‬
‫ﻟ ﺘ ﺴ ﻮ ﻳ ﺔ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺴ ﺒ ﺐ ﻟ ﻨ ﺎ ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺎ ﻋ ﺐ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﺮ ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ ا ﻣ ﺘ ﻼ ك ﻋ ﻼ ﻗ ﺎ ت أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺘﻮﻗﻒ إذن‪ ،‬واﻧﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺮآة‪ ،‬واﺑﺪأ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬

‫ﻖ ﻧﻈﺮة ﺟﻴﺪة ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﺮآة اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫أﻟ ِ‬

‫‪ 21‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻌﺎ‬
‫ﻓﻠﻴﻜﻦ رأﻳﻚ ﻋﻦ اﻟﻨﺎس ﻣﺮﺗﻔ ً‬
‫اﻵراء اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮّﻧﻬﺎ ﻋﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﻌﻤﻖ‪ .‬اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺟﻴﻪ‪ .‬ﺳﺘﻴﺮﻟﻨﺞ‬
‫ﻟﻴﻔﻴﻨﺠﺴﺘﻮن‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻜﻠﻴﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻟﻸﻋﻤﺎل وﻣﺆﺳﺲ ﻣﻌﻬﺪ ﺳﺘﻴﺮﻟﻨﺞ‬
‫ﻻ ﺳ ﺘ ﺸ ﺎ ر ا ت ا ﻹ د ا ر ة ‪ ،‬ﻻ ﺣ ﻆ أ ن "أ د ا ء ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻳ ﺴ ﺘ ﻤ ﺮ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺼ ﻮ ر ة ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﺎ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻈﻨﻮن أﻧﻚ ﺗﺘﻮﻗﻌﻬﺎ ﻣﻨﻬﻢ"‪.‬‬

‫ا ﻟ ﺴ ﻤ ﻌ ﺔ ﻟ ﻬ ﺎ ﺗ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﻛ ﺒ ﻴ ﺮ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ ،‬ﻓ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﻘ ﻀ ﻮ ن ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻرﺗﻘﺎء إﻟﻰ ﻫﺬه اﻟﺴﻤﻌﺔ إن ﻛﺎﻧﺖ ﻃﻴﺒﺔ أو اﻟﻬﺒﻮط إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮاﻫﺎ إن ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬا‪ ،‬ﻟﻤﺎذا ﻻ ﻧﺴﺎﻋﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ أن ﻧﺪﻓﻌﻬﻢ إﻟﻰ اﻷﺳﻔﻞ؟ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘﻴﻤﺔ واﻟﻘﺪرة اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ .‬أﻧﺖ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺠﺪ ﺗﻠﻚ اﻷﺷﻴﺎء ﻓﻴﻬﻢ‬
‫إذا ﺣﺎوﻟﺖ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ واﻟﻘﺪرة ﻓﻴﻤﻦ ﺣﻮﻟﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 22‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫اﺑﺪأ ﺻﻐﻴًﺮا‬
‫أﻧﺖ ﺗﺸﻜ ّﻞ اﻟﻴﻮم ﻣﺎ ﺳﺘﺼﺒﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﻐﺪ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﻧﻀﺒﺎط‬
‫اﻟﺬاﺗﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﺿﺌﻴﻞ اﻟﻴﻮم ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﻀﺒﻄ ًﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻐﺪ‪.‬‬

‫‪ . 1‬اﻛﺘﺐ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﻬﺎ ﺧﻤﺲ ﻧﻮاٍح ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬

‫‪ 2.‬رﺗﺒﻬﺎ ﺣﺴﺐ أوﻟﻮﻳﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 3.‬اﺑﺪأ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻞ واﺣﺪة ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‪.‬‬

‫‪ .‬ﻗﻢ ﺑ‪4‬ﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﺼﺎدر‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺸﺮاﺋﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﻄﻴﻚ اﻹرﺷﺎدات واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 5.‬اﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻳﻌﺪ ﻗﺪوة ﻓﻲ اﻟﺼﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺘﺤﻠﻰ ﺑﻬﺎ أن ﻳﺤﺎﺳﺒﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻚ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺾ ﺧﻤﺲ ﻋﺸﺮة دﻗﻴﻘﺔ ﻛﻞ ﺻﺒﺎح ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫‪ .‬اﻗ‪ِ 6‬‬
‫اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫‪ .‬ا‪7‬ﻓﺤﺺ ﻧﻔﺴﻚ ﻟﺨﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ﺾ ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎء ﻟﺘﻘﻴﻢ ﺗﻘﺪﻣﻚ‪.‬‬

‫‪ 8.‬اﻗ ِ‬
‫ﻣﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺎﺣﻴﺔ واﺣﺪة ﻗﺒﻞ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ . 9‬ﺿﻊ ﻓﺘﺮة ﺳﺘﻴﻦ ﻳﻮ ً‬

‫ﺣﺎ ﻣﺴﺘﻤًﺮا‪.‬‬
‫‪10‬ﺣﺘﻔﻞ ﻣﻊ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺤﺎﺳﺒﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻣﻚ ﻛﻠﻤﺎ ﺣﻘﻘﺖ ﻧﺠﺎ ً‬
‫‪ .‬ا‬

‫ﺗﺬﻛﺮ‪ ،‬إن اﻟﺘﺤﺴﻦ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﺤﺴﻦ اﻟﻔﻮري‪ .‬ﻓﺎﻷﻣﺮ ﻳﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘ ًﺎ‪ .‬اﺑﺪأ ﺻﻐﻴًﺮا‬
‫ورﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻴﻮم‪ .‬اﻟﺘﺮاﻛﻢ اﻟﺒﻄﻲء ﺳﻴﺸﻜﻞ اﺧﺘﻼﻓًﺎ ﻛﺒﻴًﺮا ذات ﻳﻮم‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫اﺧﺘﺮ ﻣﻨﻄﻘﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ ﻗﺎﺋﻤﺘﻚ واﺗﺨﺬ ﺧﻄﻮة ﻟﻠﺘﺤﺴﻦ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 23‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﺗﻮﻗﻊ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫ﺗﻮﺟﻬﻚ ﻧﺤﻮ اﻟﺤﻴﺎة ﻳﺤﺪد ﺗﻮﺟﻪ اﻟﺤﻴﺎة ﻧﺤﻮك‪ .‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮك ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻚ ﻓﻲ رﺣﻠﺔ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
 ‫ﻣﺎ أؤﻣﻦ ﺑﻪ ﻋﻦ اﻟﺤﻴﺎة ﻳﺤﺪد‬

‫ﻛﻴﻒ أﺳﺘﺸﺮف اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺤﺪد‬

‫ﻣﺎ أﺗﻠﻘﺎه ﻣﻦ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﻷﺳﻮأ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ أﻧﻚ ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬وإذا ﻛﻨﺖ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻰ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺎﺑﻞ اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﻚ ‪-‬وﺳﻮف ﻳﺤﺪث ﻫﺬا ﻷن اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻻ‬
‫ﻳﻮﻗﻔﻬﺎ‪ -‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺤﻘﻖ أﻗﺼﻰ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ وﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﻚ‪.‬‬

‫إ ذ ا ﺗ ﺤ ﺪ ﺛ ﺖ إ ﻟ ﻰ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺎ ت ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﺤ ﺘ ﻞ ا ﻟ ﺼ ﺪ ا ر ة ﻓ ﻲ ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ أ ﻧ ﺤ ﺎ ء ا ﻟ ﺒ ﻼ د ‪،‬‬
‫ﺗﺠﺪ أﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ارﺗﻘﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻛﺘﺸﻔﺖ ﺗﻮﺟﻬﺎت أﻓﻀﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬دراﺳﺔ أﺟﺮﺗﻬﺎ ﻣﺠﻠﺔ‬
‫ ‪94‬ﻲ اﻟﻤﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺷﻤﻠﺘﻬﻢ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪Fortune 500‬ﺸﻔﺖ أ ن ﻓ‬
‫ ﻛ‬
‫أرﺟﻌﻮا ﻧﺠﺎﺣﻬﻢ إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أي ﻋﺎﻣﻞ آﺧﺮ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺒﻴﻦ ﻟﻚ أﻧﻚ إذا ﻛﻨﺖ‬
‫ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺬﻫﺐ إﻟﻰ آﻓﺎق ﺑﻌﻴﺪة‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﺤﻠﻰ ﺑﺘﻮﺟﻪ ﺟﻴﺪ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺠﻴﺪ ﻳﻤﻬﺪ ﻟﻚ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬إﻧﻪ ﻳﻤﻨﺤﻚ اﻟﻮﻗﻮد اﻟﺬي ﺗﺮﻳﺪه ﻟﻜﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ‬
‫ﻫﺪﻓﻚ‪ ،‬وﺗﻨﻀﺞ إﻟﻰ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ ﻗﺪراﺗﻚ‪ ،‬وﺗﺰرع اﻟﺒﺬور اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻔﻴﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻪ أن ﻳﻤﻨﺤﻚ ﻗﻮة اﻟﺘﺤﻤﻞ ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻦ‪ .‬وﻟﻜﻨﻪ‬
‫ﻀﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺮﺣﻠﺔ أﻛﺜﺮ إﻣﺘﺎﻋ ًﺎ ﻃﻮال اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﺄﺧﺬك إﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫أﻳ ً‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل ﺟﻮن وودﻳﻦ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﻤﺪرب اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻔﺮﻳﻖ ﻛﺮة اﻟﺴﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ‬
‫ﻓ ﻲ ﻟ ﻮ س أ ﻧ ﺠ ﻴ ﻠ ﻮ س ‪" ،‬ﺗ ﻨ ﺘ ﻬ ﻲ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ﺑ ﺄ ﻓ ﻀ ﻞ ﺣ ﺎ ل ﻣ ﻊ أ و ﻟ ﺌ ﻚ ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺴ ﺘ ﻔ ﻴ ﺪ و ن ﺑ ﺄ ﻓ ﻀ ﻞ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻤﺎ اﻧﺘﻬﺖ إﻟﻴﻪ اﻷﻣﻮر"‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫ادﺧﻞ إﻟﻰ ﻳﻮﻣﻚ وأﻧﺖ ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻊ ﺳﻮى اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ 24‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫اﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ‬
‫ﻛﺘﺐ أﺳﺘﺎذا اﻷﻋﻤﺎل ﺟﺎري ﻫﺎﻣﻞ وﺳﻲ‪ .‬ﻛﻴﻪ‪ .‬ﺑﺮاﻫﺎﻟﺪ ﻋﻦ ﺗﺠﺮﺑﺔ أﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﺮود‪ .‬إﻧﻬﺎ ﻗﺼﺔ راﺋﻌﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫وُﺿ ﻊ أ ر ﺑ ﻌ ﺔ ﻗ ﺮ و د ﻓ ﻲ ﻏ ﺮ ﻓ ﺔ ﻳ ﻮ ﺟ ﺪ ﺑ ﻤ ﻨ ﺘ ﺼ ﻔ ﻬ ﺎ ﻋ ﻤ ﻮ د ﻃ ﻮ ﻳ ﻞ ‪ ،‬ﺗ ﺘ ﺪ ﻟ ﻰ ﻣ ﻨ ﻪ ﺣ ﻔ ﻨ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻮز‪ .‬ﺗﺴﻠﻖ ﻗﺮد ﺟﺎﺋﻊ اﻟﻌﻤﻮد ﻟﻴﺄﺗﻲ ﺑﺸﻲء ﻳﺄﻛﻠﻪ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﻤﺠﺮد اﻗﺘﺮاﺑﻪ ﻟﻴﻨﺘﺰع‬
‫ﻣ ﻮ ز ة ﺳ ﻘ ﻂ ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ ﻛ ﻢ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺎ ء ا ﻟ ﺒ ﺎ ر د ‪ .‬ﻧ ﺰ ل ا ﻟ ﻘ ﺮ د ﻋ ﻦ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻮ د و ﻫ ﻮ ﻳ ﺌ ﻦ ‪ ،‬و ﺗ ﺨ ﻠ ﻰ ﻋ ﻦ‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺘﻪ ﻹﻃﻌﺎم ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬ﻗﺎم ﻛﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮدة ﺑﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬واﻧﺘﻬﻰ أﻣﺮ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺪ اﺑﺘﻞ ﺑﺎﻟﻤﺎء اﻟﺒﺎرد‪ .‬وﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﻣﺤﺎوﻻت اﺳﺘﺴﻠﻤﻮا أﺧﻴًﺮا‪.‬‬

‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺑﺈﺑﻌﺎد أﺣﺪ اﻟﻘﺮدة ﻋﻦ اﻟﻐﺮﻓﺔ وإدﺧﺎل آﺧﺮ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎﻧﻪ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺑ ﺪ أ ا ﻟ ﻮ ا ﻓ ﺪ ا ﻟ ﺠ ﺪ ﻳ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗ ﺴ ﻠ ﻖ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻮ د أ ﺧ ﺬ ا ﻟ ﻘ ﺮ و د ا ﻟ ﺜ ﻼ ﺛ ﺔ ﻳ ﺠ ﺬ ﺑ ﻮ ﻧ ﻪ ﻟ ﻸ ﺳ ﻔ ﻞ ﻧ ﺤ ﻮ‬
‫اﻷرض‪ .‬وﺑﻌﺪ أن ﺣﺎول ﺗﺴﻠﻖ اﻟﻌﻤﻮد ﻋﺪة ﻣﺮات‪ ،‬واﻵﺧﺮون ﻣﺎ زاﻟﻮا ﻳﺠﺬﺑﻮﻧﻪ ﻟﻸﺳﻔﻞ‪،‬‬
‫اﺳﺘﺴﻠﻢ أﺧﻴًﺮا وﻟﻢ ﻳﺤﺎول أﺑﺪ ًا ﺗﺴﻠﻖ اﻟﻌﻤﻮد ﻣﺮة أﺧﺮى‪.‬‬

‫ا ﺳ ﺘ ﺒ ﺪ ل ا ﻟ ﺒ ﺎ ﺣ ﺜ ﻮ ن ا ﻟ ﻘ ﺮ و د ا ﻷ ﺻ ﻠ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻮ ا ﺣ ﺪ ﺗ ﻠ ﻮ ا ﻵ ﺧ ﺮ ‪ ،‬و ﻓ ﻲ ﻛ ﻞ ﻣ ﺮ ة ﻳ ﺄ ﺗ ﻲ ﻗ ﺮ د ﺟ ﺪ ﻳ ﺪ‬
‫ﻟ ﻠ ﻐ ﺮ ﻓ ﺔ ‪ ،‬ﻛ ﺎ ﻧ ﺖ ا ﻟ ﻘ ﺮ و د ا ﻷ ﺧ ﺮ ى ﺗ ﺠ ﺬ ﺑ ﻪ ﻟ ﻸ ﺳ ﻔ ﻞ ﻗ ﺒ ﻞ أ ن ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻮ ل إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﻮ ز ‪.‬‬
‫وﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ اﻣﺘﻸت اﻟﻐﺮﻓﺔ ﺑﻘﺮود ﻟﻢ ﻳﺘﻌﺮض أي ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺮش اﻟﻤﺎء اﻟﺒﺎرد‪ ،‬وﻟﻢ ﻳﻜﻦ‬
‫أﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺘﺴﻠﻖ اﻟﻌﻤﻮد‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﻳﻌﺮف أي ﻣﻨﻬﻢ ﻟﻤﺎذا؟‬

‫ﻟﻸﺳﻒ‪ ،‬ﻣﻦ ﻳﻌﺘﺎدون ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺸﻞ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﺷﺪﻳﺪي اﻟﺸﺒﻪ ﺑﻬﺬه اﻟﻘﺮود‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﺮﺗﻜﺒﻮن‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﺮاًرا وﺗﻜﺮاًرا‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻟﻤﺎذا؟‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫إذا وﺟﺪت ﻧﻔﺴﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻠﻔﺸﻞ‪ ،‬ﻓﺎﺧﺮج ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻄﺮﻳﻖ ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﺷﻲء‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ 25‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﺟﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫اﺧﺘﺮ ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﻛ ﻦ ﺣ ﺬ ًر ا ﻓ ﻲ ﺗ ﻔ ﻜ ﻴ ﺮ ك ﻓ ﻲ أ ي ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﺳ ﺘ ﺘ ﺒ ﻊ ﻷ ﻧ ﻬ ﻢ ﺳ ﻴ ﺤ ﺪ د و ن ﻣ ﺴ ﺎ ر ك ‪ .‬و ﻗ ﺪ و ﺿ ﻌ ﺖ‬
‫ﺳﺘﺔ أﺳﺌﻠﺔ ﻷﻃﺮﺣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻲ ﻗﺒﻞ اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻤﻮذج ﻻﺗﺒﺎﻋﻪ ‪:‬‬

‫ﻫﻞ ﻳﺴﺘﺤﻖ ﻧﻤﻮذﺟﻲ أن ﻳ ُﺘﺒﻊ؟ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬا اﻟﺴﺆال ﺑﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻓﺴﺄﺻﺒﺢ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ أﺗﺒﻌﻬﻢ‪ ،‬وأﻧﺎ ﻻ أرﻳﺪ ﻧﻤﺎذج ذات ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻌﻴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻞ ﻟﻨﻤﻮذﺟﻲ ﺗﺎﺑﻌﻮن؟ ﻳﻨﻈﺮ ﻫﺬا اﻟﺴﺆال ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ؛ ﻓﺈذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻟﻠﺸﺨﺺ‬
‫ﺗﺎﺑﻌﻮن‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﻫﻮ ﻻ ﻳﺴﺘﺤﻖ اﺗ ّﺒﺎﻋﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺎ اﻟﻘﻮة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻻﺗﺒﺎع ﻧﻤﻮذﺟﻲ؟ ﻣﺎذا ﻳﻘﺪم ﻟﻲ اﻟﻨﻤﻮذج؟‬
‫ﻀﺎ أن ﻟﻠﻘﺎدة اﻷﻗﻮﻳﺎء ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‪،‬‬
‫ﻣﺎ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻪ؟ ﻻﺣﻆ أﻳ ً‬
‫وأﻧﺎ ﻻ أرﻳﺪ ﻣﺤﺎﻛﺎة ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ دون ﻗﺼﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻞ ﻳﻨﺘﺞ ﻧﻤﻮذﺟﻲ ﻗﺎدة آﺧﺮﻳﻦ؟ واﻟﺠﻮاب ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺴﺆال ﺳﻴﺨﺒﺮﻧﻲ إذا ﻛﺎﻧﺖ أوﻟﻮﻳﺎت ﻗﻴﺎدة‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻷوﻟﻮﻳﺎﺗﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺎدة ﺟﺪد‪.‬‬

‫ﻫﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮة ﻧﻤﻮذﺟﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻜﺮارﻫﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ؟ إذا ﻟﻢ أﻛﻦ ﻗﺎدًرا ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة إﻧﺘﺎج‬
‫ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮﺗﻪ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﺘﺒﻌﻪ ﻟﻦ ﻳﻔﻴﺪﻧﻲ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺘﺴﺮع ﻓﻲ اﻟﻘﻮل إن ﻧﻘﻄﺔ‬
‫اﻟﻘﻮة ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻓﻤﻌﻈﻤﻬﺎ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﻘﻮة ﻟﺪى ﻧﻤﻮذﺟﻲ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻓﻤﺎ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳ ﺠ ﺐ أ ن أ ﻗ ﻮ م ﺑ ﻬ ﺎ ﻟ ﺘ ﻄ ﻮ ﻳ ﺮ و ﺗ ﺜ ﺒ ﻴ ﺖ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻘ ﻮ ة ؟ إ ذ ا أ ﺟ ﺒ ﺖ ﻋ ﻦ ا ﻷ ﺳ ﺌ ﻠ ﺔ ﻓ ﻘ ﻂ و ﻟ ﻢ ﺗ ﻘ ﻢ‬
‫ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮى ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻚ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺆدي ﺗﻤﺮﻳﻨ ًﺎ ﻓﻜﺮﻳ ًﺎ ﻻ أﻛﺜﺮ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻤﺎ ﻳﺴﺘﺤﻖ أن ﺗﺘﺒﻌﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻟﺪﻳﻚ ﻣﻌﻠ ً‬

‫‪ 26‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫إدارة ﺗﻮﺟﻬﻚ اﻟﺬﻫﻨﻲ‬

‫ﻧﺸﺄت ﻓﻲ ﺑﻠﺪة ﺻﻐﻴﺮة ﻓﻲ رﻳﻒ أوﻫﺎﻳﻮ‪ ،‬وﻛﺎن ﻫﻨﺎك اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺰارع ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻨﺎ‪ .‬ذات‬
‫ﻣﺮة ﺳﻤﻌﺖ أﺣﺪ اﻟﻤﺰارﻋﻴﻦ ﻳﻘﻮل إن أﺻﻌﺐ ﺷﻲء ﻓﻲ اﻟﺒﻘﺮ ﻫﻮ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻌﻄﻲ اﻟﺤﻠﻴﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺪوام‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ﻗﻮل أﻣﺮ ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻋﻦ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺠﻴﺪ‪ .‬أﺻﻌﺐ ﻣﺎ ﻓﻲ أﻣﺮ اﻟﺘﺤﻠﻲ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺠﻴﺪ‬
‫ﻫﻮ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻈﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام دون ﺗﺪﺧﻞ‪.‬‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﻣﺜﻞ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻫﺎ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻨﻬﻮض ﻓﻲ اﻟﺼﺒﺎح واﻟﺬﻫﺎب إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﺧﺘﺒﺎًرا‬
‫ﻟﺘﻮﺟﻬﻚ‪ .‬أﻧﺎ أﻋﻴﺶ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ أﺗﻼﻧﺘﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺸﻬﻮرة ﺑﺎزدﺣﺎم اﻟﻤﺮور‪ .‬آﺧﺮ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗﺮأﺗﻬﺎ أورد أﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﻞ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺮاﺑﻊ ﺑﻴﻦ أﺳﻮأ أرﺑﻊ ﻣﺪن ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻزدﺣﺎم اﻟﻤﺮوري‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﻟﻮس أﻧﺠﻴﻠﻮس وﺳﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻴﺴﻜﻮ وواﺷﻨﻄﻦ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ .‬ﻟﺬا‪ ،‬ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة‬
‫أﺳﺘﻘﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺳﻴﺎرﺗﻲ‪ ،‬أذﻛﺮ ﻧﻔﺴﻲ ﻗﺎﺋًﻼ‪ :‬اﻟﻴﻮم ﺳﺄﺗﺤﻠﻰ ﺑﺘﻮﺟﻪ راﺋﻊ!‬

‫وذﻟﻚ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻨﻲ أﻧﺠﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻲ أن أﺣﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺳﻴﺘﻲ ﺗﺠﺎه ﻣﺆﺷﺮاﺗﻲ‬
‫ا ﻟﺨ ﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺘﻮ ﺟ ﻬ ﻲ ا ﻟﺬ ﻫ ﻨ ﻲ ‪ .‬إ ذا ﻻ ﺣ ﻈﺖ أ ن ﺻ ﺒ ﺮي ﺑﺪأ ﻳ ﻨ ﻔ ﺪ ‪-‬و ﻫ ﻮ ﻣ ﺎ ﻳ ﻤ ﺜ ﻞ أ ﻗ ﺼ ﻰ ﺗ ﺤ ﺪ‬
‫أواﺟﻬﻪ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺟﻪ‪ -‬أﺣﺎول أن أذﻛﺮ ﻧﻔﺴﻲ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻲ ﺑﺘﻮﺟﻪ ﺟﻴﺪ‪ .‬إذا ﺳﻤﻌﺖ ﻧﻔﺴﻲ أﺑﺪي‬
‫ﻣ ﻠ ﺤ ﻮ ﻇ ﺎ ت ﺳ ﺎ ﺧ ﺮ ة ‪ ،‬أ ﻋ ﻴ ﺪ ا ﻟ ﻨ ﻈ ﺮ ﻓ ﻲ أ ﺳ ﻠ ﻮ ﺑ ﻲ ‪ .‬إ ذ ا و ﺟ ﺪ ت أ ﻧ ﻨ ﻲ أ ر ﻳ ﺪ أ ن أ ﻋ ﺘ ﺮ ف ﺑ ﺎ ﻟ ﻬ ﺰ ﻳ ﻤ ﺔ‬
‫وأﺗﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﺷﺨﺎص ﻷﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬أﻗﻮم ﺑﺘﺼﺤﻴﺢ‬
‫أﻓﻜﺎري‪ .‬واﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﺬي أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻋﺪم ﻓﺸﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻫﻮ زوﺟﺘﻲ ﻣﺎرﺟﺮﻳﺖ‪ .‬إذا ﺑﺪأت‬
‫اﻷﻣﻮر ﻓﻲ اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ ﺳﻴﻄﺮﺗﻲ‪ ،‬ﺗﻘﻮم ﺑﺈﺧﺒﺎري!‬
‫ﻓ ﻲ ﻛ ﺘ ﺎ ﺑ ﻲ "ا ﻟ ﻴ ﻮ م ﻣ ﻬ ﻢ "‪ ،‬ﻛ ﺎ ن أ ﺣ ﺪ ا ﻟ ﻤ ﻔ ﺎ ﻫ ﻴ ﻢ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻛ ﺘ ﺒ ﺖ ﺑ ﺸ ﺄ ﻧ ﻬ ﺎ ﻫ ﻮ أ ن ﻏ ﺎ ﻟ ﺒ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻨ ﺎ س‬
‫ﻳﺒﺎﻟﻐﻮن ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وأﻧﻬﻢ ﻳﻘﻠﻠﻮن ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ إدارة اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻬﻞ أن ﺗﻘﻮل ﻟﻨﻔﺴﻚ‪ ،‬ﻣﻦ اﻵن ﻓﺼﺎﻋﺪ ًا‪ ،‬ﺳﻴﻜﻮن ﺗﻮﺟﻬﻲ راﺋﻌًﺎ‪ .‬وﻣﻦ اﻷﺻﻌﺐ أن ﺗﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ﺑ ﻬ ﺬ ه ا ﻟ ﻨ ﻈ ﺮ ة ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ ‪ .‬و ذ ﻟ ﻚ ﺳ ﺒ ﺐ أ ﻧ ﻨ ﻲ أ ؤ ﻣ ﻦ ﺑ ﺄ ن أ ﺣ ﺪ أ ﻓ ﻀ ﻞ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻔﻌﻠﻬﺎ ﻟﻨﻔﺴﻚ ﻫﻮ أن ﺗﺠﻌﻞ إدارة ﺗﻮﺟﻬﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻮﻣﻲ أﺣﺪ أﻫﺪاﻓﻚ‪.‬‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫ﻗﻢ ﺑﺈدارة أﺳﻠﻮﺑﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 27‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫اﺗﺨﺬ ﺧﻴﺎرات ﺗﻀﻴﻒ اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺨﻠﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ؟ ﺗﺄﺗﻲ ﻫﺬه اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ‪ .‬ﻗﺎل وﻳﻠﻴﺎم ﺟﻴﻨﻨﺠﺰ ﺑﺮﻳﺎن‪ ،‬اﻟﺨﻄﻴﺐ واﻟﻤﺤﺎﻣﻲ واﻟﺰﻋﻴﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪:‬‬
‫"ا ﻟ ﻤ ﺼ ﻴ ﺮ ﻟ ﻴ ﺲ ﻣ ﺴ ﺄ ﻟ ﺔ ﺣ ﻆ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻨ ﻪ ﻣ ﺴ ﺄ ﻟ ﺔ ا ﺧ ﺘ ﻴ ﺎ ر ‪ .‬إ ﻧ ﻪ ﻟ ﻴ ﺲ ﺷ ﻴ ﺌ ًﺎ ﻧ ﻨ ﺘ ﻈ ﺮ ه ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻨ ﻪ‬
‫ﺷﻲء ﻧﺤﻘﻘﻪ"‪ .‬وﻗﺪ اﻛﺘﺸﻔﺖ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﺸﺮ ﺧﻴﺎًرا أﺳﺎﺳﻴ ًﺎ ﻳﻤﻜﻦ أﺧﺬﻫﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻮﻫﺒﺔ أي‬
‫ﺷﺨﺺ إﻟﻰ أﻗﺼﻰ ﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪:‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﺜﻘﺔ ﺗﺮﺗﻘﻲ ﺑﻤﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ 2.‬اﻟﺸﻐﻒ ﻳﺤﻔﺰ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ . 3‬اﻟﻤﺒﺎدرة ﺗﻨﺸﻂ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ . 4‬اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻳﻮﺟﻪ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ . 5‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻳﻀﻊ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻊ اﻟﻤﻼﺋﻢ‪.‬‬

‫‪6 .‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻳﺸﺤﺬ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ 7.‬اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ 8‬اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﺗﻤﺘﺤﻦ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ . 9‬اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﺗﻮﺳﻊ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

 ‫‪ .10‬اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺼﻮن ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪11‬ﻟﻌﻼﻗﺎت ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ .‬ا‬

‫‪ 12‬اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﻘﻮي ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪13‬ﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻳﻀﺎﻋﻒ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ .‬اﻟﻌ‬

‫اﺗﺨﺬ ﻫﺬه اﻟﺨﻴﺎرات‪ ،‬وﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺼﺒﺢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﻣﻮﻫﻮب‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺴﺘﺼﺒﺢ ﻣﺘﻤﻴًﺰا‪ .‬وإذا ﻛﻨﺖ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ وأﻛﺜﺮ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺼﺒﺢ ﻓﺬ ًا‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫اﺑﺪأ ﻓﻲ إﺿﺎﻓﺔ إﺣﺪﯨﺎﻟﺴﻤﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻟﻰ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ 28‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫أن ﺗﺼﺒﺢ أﻛﺜـﺮ اﻧﻀﺒﺎﻃًﺎ‬

‫ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮاك ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﻧﻀﺒﺎط؟ ﻫﻞ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺜﺎت اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ واﻟﺠﺴﻤﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻻ أﻛﺜﺮ؟ أم ﻫﻞ ﺗﺒﺤﺚ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮاﺣﺔ؟‬
‫ﻫﻞ ﺗﻨﺪم ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﻠﻰ أﻧﻚ ﻛﻨﺖ ﻏﻴﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺣﻤﻞ ﻧﻔﺴﻚ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﺗﻌﺮف‬
‫أﻧﻪ ﺻﻮاب؟ أم أﻧﻚ ﺗﺸﻌﺮ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻗﺖ أﻧﻚ ﺗﻔﻌﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ وﺳﻌﻚ؟ وﻛﻴﻒ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻊ ﺗﺤﺖ اﻟﻀﻐﻮط؟ ﻫﻞ ﻳﺘﻮﻗﻊ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻘﻚ أن ﺗﺒﺬل ﻣﺠﻬﻮد ًا إﺿﺎﻓﻴ ًﺎ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﺧﻄﺄ أم ﻳﺘﻮﻗﻌﻮن أن ﺗﻨﻔﺠﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﻓﺠﺄة؟ إن إﺟﺎﺑﺎﺗﻚ ﻋﻦ ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ‬
‫ﺳﺘﻌﻄﻴﻚ ﻓﻜﺮة إن ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻮز ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻛﺔ اﻻﻧﻀﺒﺎط أم ﻻ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﻻﻋﺒ ًﺎ أﻛﺜﺮ اﻧﻀﺒﺎﻃ ًﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪...‬‬

‫ﻗﻮ ﻋﺎداﺗﻚ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬اﻻﻧﻀﺒﺎط ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ‬
‫أ ﺟ ﻞ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺎ ﺳ ﺐ ‪ .‬ر ا ﺟ ﻊ أ و ﻟ ﻮ ﻳ ﺎ ﺗ ﻚ و ﺗ ﺎ ﺑ ﻊ ﻟ ﺘ ﺮ ى إ ن ﻛ ﻨ ﺖ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ر ا ﻟ ﺼ ﺤ ﻴ ﺢ ‪ .‬و ا ﻓ ﻌ ﻞ‬
‫ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺿﺮورﻳ ًﺎ وﻟﻜﻦ ﻏﻴﺮ ﻣﻤﺘﻊ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻟﻜﻲ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻧﻀﺒﺎﻃﻚ‪.‬‬

‫اﻗﺒﻞ ﺗﺤﺪﻳ ًﺎ‪ .‬ﻟﺘﻘﻮﻳﺔ ذﻫﻨﻚ وﻋﺰﻳﻤﺘﻚ‪ ،‬اﺧﺘﺮ ﻣﻬﻤﺔ أو ﻣﺸﺮوﻋ ًﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺠﻬﻮد ًا ﻛﺒﻴًﺮا ﻣﻦ‬
‫أ ﺟ ﻞ إ ﺗ ﻤ ﺎ ﻣ ﻪ ‪ .‬و ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﻔ ﻌ ﻞ ﻫ ﺬ ا ‪ ،‬ﺳ ﺘ ﻀ ﻄ ﺮ إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﻔ ﻜ ﻴ ﺮ ﺑ ﺤ ﺪ ة و ا ﻟ ﺘ ﺼ ﺮ ف ﺑ ﺎ ﻧ ﻀ ﺒ ﺎ ط ‪.‬‬
‫اﺳﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻓﻌﻞ ﻫﺬا وﺳﻮف ﺗﺠﺪ ﻧﻔﺴﻚ ﻗﺎدًرا ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﺘﺨﻴﻞ‪.‬‬

‫روّض ﻟﺴﺎﻧﻚ‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻨﻔﻌﻞ ﺑﺸﻜﻞ زاﺋﺪ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬ﻓﺈن أول ﺧﻄﻮة ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻫﻲ أن ﺗﻤﻨﻊ ﻧﻔﺴﻚ ﻣﻦ ﻗﻮل أﺷﻴﺎء ﻻ ﻳﺠﺐ ﻗﻮﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻠﺖ أﻋﺼﺎﺑﻚ‪،‬‬
‫أ ﻣ ﺴ ﻚ ﻟ ﺴ ﺎ ﻧ ﻚ و ا ﺑ ﻖَ ﺻ ﺎ ﻣ ﺘ ًﺎ ﻟ ﻤ ﺪ ة ﺧ ﻤ ﺲ د ﻗ ﺎ ﺋ ﻖ ‪ ،‬و ا ﻣ ﻨ ﺢ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﺻ ﺔ ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﻬ ﺪ أ‬
‫وﺗﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻷﻣﻮر ﺑﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪم ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر وﺳﻮف ﺗﺠﺪ‬
‫ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻲ وﺿﻊ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻃﻔﻚ‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﺪوة ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻔﺮﻳﻘﻚ؟‬

‫‪ 29‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺣﻤﺎﺳﻚ‬
‫ﺑﻴﻞ ﺟﻴﺘﺲ‪ ،‬رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ إدارة ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ‪ ،‬ﻗﺎل‪" :‬أﻓﻀﻞ ﻣﺎ أﻓﻌﻠﻪ ﻫﻮ أﻧﻨﻲ أﺑﺚ ﺣﻤﺎﺳﻲ‬
‫ﺣﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻲ"‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن ﻫﺬه اﻟﻘﺪرة ﺟﻠﺒﺖ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺘﻪ ﻧﺠﺎ ً‬
‫ﺑ ﺎ ﻫ ًﺮ ا ‪ .‬إ ذ ا ﺳ ﺄ ﻟ ﺖ أ ﻋ ﻀ ﺎ ء ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻬ ﻞ ﺳ ﻴ ﻘ ﻮ ﻟ ﻮ ن إ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﺗ ﺄ ﺛ ﻴ ًﺮ ا ﻣ ﺸ ﺎ ﺑ ﻬً ﺎ ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﻢ ؟‬
‫ﻳﺰﻳﺪ اﻟﺤﻤﺎس ﻣﻦ إﻧﺠﺎزات اﻹﻧﺴﺎن ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻔﺘﻮر ﻣﻦ أﻋﺬاره‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﻴﻜﺘﺸﻔﻪ‬
‫اﻟﻨﺎس ﻓﻴﻚ؟‬

‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺣﻤﺎﺳﻚ‪...‬‬

‫أ ﻇ ﻬ ﺮ ا ﻹ ﺣ ﺴ ﺎ س ﺑ ﺄ ﻫ ﻤ ﻴ ﺔ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ‪ .‬ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻄ ﺮ ق ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ة ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﺸ ﻌ ﻞ ﺣ ﻤ ﺎ ﺳ ﻚ أ ن ﺗ ﻔ ﻌ ﻞ‬
‫ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ﺑ ﺈ ﺣ ﺴ ﺎ س ﺑ ﺄ ﻫ ﻤ ﻴ ﺘ ﻬ ﺎ و إ ﻟ ﺤ ﺎ ﺣ ﻬ ﺎ ‪ .‬ا ﺑ ﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﻣ ﺸ ﺮ و ع ﺗ ﺸ ﻌ ﺮ ﺑ ﺪ ر ﺟ ﺔ أ ﻗ ﻞ ﻣ ﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﻦ اﻟﺤﻤﺎس ﺗﺠﺎﻫﻪ‪ .‬ﺿﻊ ﻟﻨﻔﺴﻚ ﻣﻮاﻋﻴﺪ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ ﻹﻛﻤﺎل ﺧﻄﻮات ﻫﺬا اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﺗﻜﻮن ﻃﻤﻮﺣﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻌﺮك ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ‪ .‬وﻓﻌﻞ ﻫﺬا ﺳﻮف ﻳﺠﻌﻠﻚ أﻛﺜﺮ ﺗﺮﻛﻴًﺰا‬
‫وﻳﺸﺤﻨﻚ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻦ راﻏﺒ ًﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﻞ اﻟﻤﺰﻳﺪ‪ .‬إﺣﺪى اﻟﻄﺮق ﻹﻇﻬﺎر اﻟﺤﻤﺎس ﻣﻊ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻫﻲ أن ﺗﺒﺬل‬
‫ﻣﺠﻬﻮد ًا إﺿﺎﻓﻴ ًﺎ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﻢ‪ .‬ﻫﺬا اﻷﺳﺒﻮع‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ﺷﺨﺺ أن ﺗﻔﻌﻞ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻣﺎ‪،‬‬
‫اﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﺛﻢ أﺿﻒ إﻟﻴﻪ اﻟﻤﺰﻳﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻫﺬا‪ ،‬ﻻﺣﻆ ﺑﻬﺪوء ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻌﻠﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺠﻮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫اﺳﻊَ ﻟﻼﻣﺘﻴﺎز‪ .‬أﻟﺒﺮت ﻫﺒﺎرد ﻗﺎل‪" :‬أﻓﻀﻞ ﺗﺤﻀﻴﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺠﻴﺪ ﻓﻲ اﻟﻐﺪ ﻫﻮ أن ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪ اﻟﻴﻮم"‪ .‬وﻻ ﺷﻲء ﻳﻨﻤﻲ اﻟﺤﻤﺎس أﻛﺜﺮ ﻣﻦ إﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎﻣﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ‬
‫ﻗﺪ ﺳﻤﺤﺖ ﻟﻨﻔﺴﻚ أن ﺗﺘﻬﺎون ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺗﻀﺎﻋﻒ‬
‫ﺟﻬﻮدك ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺠﺰ ﻋﻤﻠﻚ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻﻣﺘﻴﺎز"‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

 ‫اﺟﻌﻞ ﺣﻤﺎﺳﻚ ﻣﻌﺪﻳ ًﺎ ﻣﻊ أﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 30‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫وﺿﻊ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬

‫ﻟ ﻜ ﻲ ﻳ ﺨ ﺮ ج ا ﻟ ﻤ ﺮ ء ﻣ ﻦ ﻃ ﺮ ﻳ ﻖ ا ﻟ ﻔ ﺸ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺘ ﻤ ﺮ ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ أ ن ﻳ ﻨ ﻄ ﻖ ﺑ ﺄ ﺻ ﻌ ﺐ ﺟ ﻤ ﻠ ﺔ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ‬
‫ﻗﻮﻟﻬﺎ‪" :‬أﻧﺎ ﻛﻨﺖ ﻣﺨﻄﺌ ًﺎ"‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻔﺘﺢ ﻋﻴﻨﻴﻪ وﻳﻌﺘﺮف ﺑﺄﺧﻄﺎﺋﻪ‪ ،‬وﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ‬
‫ا ﻟ ﻜ ﺎ ﻣ ﻠ ﺔ ﻋ ﻦ أ ﻓ ﻌ ﺎ ﻟ ﻪ و ﺗ ﻮ ﺟ ﻬ ﻪ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﻨ ﻲ ا ﻟ ﺨ ﺎ ﻃ ﺊ ‪ .‬ﻳ ﻌ ﺘ ﺒ ﺮ ﻛ ﻞ إ ﺧ ﻔ ﺎ ق ﺗ ﻤ ﺮ ﺑ ﻪ ﺧ ﻄ ﻮ ة ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ .‬إﻧﻪ ﻓﺮﺻﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﺼﺤﻴﺢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﺧﻄﺎﺋﻚ واﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻮل ﺧﺒﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻴﺘﺮ دراﻛﺮ‪" :‬اﻷﻓﻀﻞ ﻫﻮ ﻣﻦ ﻳﺮﺗﻜﺐ اﻷﺧﻄﺎء؛ ﻷﻧﻪ ﻳﺠﺮب أﺷﻴﺎء‬
‫ﻛﺜﻴﺮة ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬ﻟﻦ أﺳﻤﺢ ﺑﺘﺮﻗﻴﺔ ﺷﺨﺺ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أﻋﻠﻰ ﻟﻮ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻳﺨﻄﺊ ‪ ...‬وإذا‬
‫ﻟ ﻢ ﻳ ﻘ ﻊ ﻓ ﻲ ا ﻷ ﺧ ﻄ ﺎ ء ‪ ،‬ﻓ ﻬ ﻮ ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺄ ﻛ ﻴ ﺪ ﺷ ﺨ ﺺ ﻣ ﺘ ﻮ ا ﺿ ﻊ ا ﻷ د ا ء "‪ .‬إ ن ا ﻷ ﺧ ﻄ ﺎ ء ﺗ ﻤ ﻬ ﺪ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﻨﺠﺎح واﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬

‫ﻔﺎ وﺿﻌﺘﻪ ﻟﻴﺴﺎﻋﺪﻧﻲ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮرﻫﺎ‪ .‬ﻓﺎﻷﺧﻄﺎء ﻫﻲ ‪...‬‬

‫وإﻟﻴﻚ وﺻ ً‬

‫ﻤﺎ ﻟﻠﺤﻴﺎة‪.‬‬
‫رﺳﺎﺋﻞ ﺗﻌﻄﻴﻨﺎ ﺗﻘﻴﻴ ً‬

‫ﻣﻘﺎﻃﻌﺎت ﺗﻌﻄﻴﻨﺎ ﺳﺒﺒ ًﺎ ﻛﻲ ﻧﺘﺄﻣﻞ وﻧﻔﻜﺮ‪.‬‬

‫ﻋﻼﻣﺎت إرﺷﺎدﻳﺔ ﺗﺪﻟﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫اﺧﺘﺒﺎرات ﺗﺪﻓﻌﻨﺎ ﻧﺤﻮ ﻧﻀﺞ أﻛﺒﺮ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺸﻄﺎت ﺗﻨﺒﻪ ﻋﻘﻮﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﻟﻌﺒﺔ اﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬

‫ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﻟﻨﻔﺘﺢ ﺑﻬﺎ أﺑﻮاب اﻟﻔﺮص اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﺳﺘﻜﺸﺎﻓﺎت ﺗﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺠﻮب ﺣﻴﺚ ﻟﻢ ﻧﺬﻫﺐ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺼﺮﻳﺤﺎت ﻋﻦ ﺗﻄﻮرﻧﺎ وﺗﻘﺪﻣﻨﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮق ﻟﻤﺪح أﺧﻄﺎء اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﺴﺎﻋﺪة ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻴﻮم‪.‬‬
 ‫‪ 31‬ﻣﺎﻳﻮ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ اﻹﻧﺼﺎت‬
‫ﺣﺎ‪" :‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ رﺟﻞ ﻳﻨﺼﺖ إﻟﻴﻚ وأﻧﺖ ﺗﺘﺤﺪث إن ﻟﻢ‬ ‫ذات ﻣﺮة ﻗﺎل إدﺟﺎر واﺗﺴﻮن ﻫﻮي ﻣﺎز ً‬
‫ﻳ ﻌ ﻠ ﻢ أ ن د و ر ه ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﺪ ﻳ ﺚ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺘ ﺎ ﻟ ﻲ "‪ .‬ﻟ ﺴ ﻮ ء ا ﻟ ﺤ ﻆ ‪ ،‬ﻫ ﺬ ا ﻳ ﺼ ﻒ ﺑ ﺪ ﻗ ﺔ ا ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻬﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻣﻊ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬إﻧﻬﻢ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻻﻧﺸﻐﺎل ﺑﺎﻧﺘﻈﺎر‬
‫د و ر ﻫ ﻢ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻜ ﻼ م ﻟ ﺪ ر ﺟ ﺔ أ ﻧ ﻬ ﻢ ﻻ ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻌ ﻮ ن ا ﻹ ﻧ ﺼ ﺎ ت ﺑ ﺤ ﻖ إ ﻟ ﻰ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ‬
‫ا ﻷﺷﺨ ﺎ ص ذ وي ا ﻟ ﺘ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﻳﻔ ﻬ ﻤﻮ ن ا ﻟﻘ ﻴ ﻤ ﺔ ا ﻟ ﺮا ﺋ ﻌ ﺔ ﻷ ن ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ ﻣ ﺴ ﺘ ﻤ ﻌًﺎ ﺟ ﻴ ﺪ ًا ‪ .‬ﻋ ﻠ ﻰ ﺳ ﺒ ﻴ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻴﻨﺪون ﺑﻲ‪ .‬ﺟﻮﻧﺴﻮن ﺳﻴﻨﺎﺗﻮًرا ﺷﺎﺑ ًﺎ ﻣﻦ ﺗﻜﺴﺎس‪ ،‬اﺣﺘﻔﻆ ﺑﻼﻓﺘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺘﺒﻪ ﻣﻜﺘﻮب ﻋﻠﻴﻬﺎ "أﻧﺖ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻢ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺘﺄﺛﺮ ﺑﻜﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ"‪ .‬أﻣﺎ وودرو‬
‫و ﻳ ﻠ ﺴ ﻮ ن ‪ ،‬ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻳ ﻜ ﻲ ا ﻟ ﺜ ﺎ ﻣ ﻦ و ا ﻟ ﻌ ﺸ ﺮ و ن ‪ ،‬ﻓ ﻘ ﺪ ﻗ ﺎ ل ذ ا ت ﻣ ﺮ ة ‪" :‬أ ذ ن ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﻳ ﺠ ﺐ أ ن‬
‫ﺗﺘﻨﺎﻏﻢ ﻣﻊ أﺻﻮات اﻟﺸﻌﺐ"‪.‬‬

‫إن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺼﺎت ﺑﻤﻬﺎرة ﻫﻲ أﺣﺪ اﻟﻤﻔﺎﺗﻴﺢ إﻟﻰ ﻛﺴﺐ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻓﻜ ّﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻟﻺﻧﺼﺎت واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻹﻧﺼﺎت ﻋﻼﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﺮام‬

‫اﻹﻧﺼﺎت ﻳﺒﻨﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫اﻹﻧﺼﺎت ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬

‫اﻹﻧﺼﺎت ﻳﻮﻟ ّﺪ اﻷﻓﻜﺎر‬

‫اﻹﻧﺼﺎت ﻳﺒﻨﻲ اﻟﻮﻻء‬

‫روﺟﺮ ﺟﻲ‪ .‬إﻳﻤﻬﻮف ﺣﺚ ﻗﺎﺋًﻼ‪" :‬اﺳﻤﺢ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺑﺄن ﻳﻮﻟﻮك اﻟﺜﻘﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﻻ ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻫﺬا‪،‬‬
‫وﻟﻜﻨﻪ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪﻫﻢ"‪ .‬ﻟﻠﻮﻫﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺒﺪو أن اﻹﻧﺼﺎت إﻟﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻔﻴﺪﻫﻢ‬
‫ﻀﺎ‪ .‬ﻓﺴﺘﺼﺒﺢ‬ ‫ﻫﻢ ﻓﻘﻂ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻨﺼﺘ ًﺎ ﺟﻴﺪ ًا‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻧﻔﺴﻚ أﻳ ً‬
‫ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ة ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﻨ ﻤ ﻴ ﺔ ﻋ ﻼ ﻗ ﺎ ت ﻗ ﻮ ﻳ ﺔ ‪ ،‬و ﺟ ﻤ ﻊ ا ﻟ ﻤ ﻌ ﻠ ﻮ ﻣ ﺎ ت ‪ ،‬و ز ﻳ ﺎ د ة ﻓ ﻬ ﻤ ﻚ ﻟ ﻨ ﻔ ﺴ ﻚ‬
‫وﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬

‫رﻛ ّﺰ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

 ‫ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫‪ 1‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻦ اﻟﺜﻘﺔ‬
‫اﺑ ِ‬
‫ﺗﻌﻠﻤﺖ أن اﻟﺜﻘﺔ ﻫﻲ أﻫﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﻳﻄﻠﻖ وارن ﺑﻨﻴﺲ‬
‫و ﺑ ﻴ ﺮ ت ﻧ ﺎ ﻧ ﻮ س ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺜ ﻘ ﺔ "ا ﻟ ﻐ ﺮ ا ء ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺮ ﺑ ﻂ ا ﻷ ﺗ ﺒ ﺎ ع و ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻣ ﻌً ﺎ "‪ .‬و ﺗ ﺘ ﻀ ﻤ ﻦ ا ﻟ ﺜ ﻘ ﺔ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺔ ‪ ،‬و ا ﻟ ﻘ ﺪ ر ة ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﻨ ﺒ ﺆ ‪ ،‬و ا ﻻ ﻋ ﺘ ﻤ ﺎ د ‪ .‬أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻦ أ ي ﺷ ﻲ ء آ ﺧ ﺮ ‪ ،‬ﻳ ﺮ ﻳ ﺪ ا ﻷ ﺗ ﺒ ﺎ ع أ ن‬
‫ﻣ ﺎ ﻣ ﺎ أ ر ﻳ ﺪ أ ن أ ﻛ ﻮ ن‬
‫ﻳ ﺼ ﺪ ﻗ ﻮ ا و ﻳ ﺜ ﻘ ﻮ ا ﻓ ﻲ ﻗ ﺎ د ﺗ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻳ ﺮ ﻳ ﺪ و ن أ ن ﻳ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻌ ﻮ ا ا ﻟ ﻘ ﻮ ل ‪" :‬ﻳ ﻮ ً‬
‫ﻣﺜﻠﻪ"‪ .‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺆﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﺑﻚ أوًﻻ ﻗﺒﻞ أن ﻳﺘﺒﻌﻮا ﻗﻴﺎدﺗﻚ‪.‬‬

‫ﻣ ﺎ ﺑ ﻌ ﺪ ﻳ ﻮ م ‪ .‬و ﻫ ﻲ ﺗ ﺘ ﻄ ﻠ ﺐ ا ﻟ ﺜ ﺒ ﺎ ت و ا ﻻ ﺗ ﺴ ﺎ ق ‪ .‬ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻄ ﺮ ق ا ﻟ ﺘ ﻲ‬‫و ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﺗ ُﺒ ﻨ ﻰ ا ﻟ ﺜ ﻘ ﺔ ﻳ ﻮ ً‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ أن ﻳﻜﺴﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﺗﺸﻤﻞ‪ :‬ﻋﺪم ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻮﻋﻮد‪ ،‬واﻟﻨﻤﻴﻤﺔ‪ ،‬وﺣﺠﺐ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﻌ ﻠ ﻮ ﻣ ﺎ ت ‪ ،‬و ﻛ ﻮ ﻧ ﻪ ذ ا و ﺟ ﻬ ﻴ ﻦ ‪ .‬ﻫ ﺬ ه ا ﻷ ﻓ ﻌ ﺎ ل ﺗ ﺪ ﻣ ﺮ ﻣ ﻨ ﺎ خ ا ﻟ ﺜ ﻘ ﺔ ا ﻟ ﻀ ﺮ و ر ي ﻟ ﻨ ﻤ ﻮ ﻗ ﺎ د ة‬
‫ﺟﺎ ﻻﺳﺘﻌﺎدﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﺴﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺒﺬل ﺟﻬﺪ ًا ﻣﺰدو ً‬

‫ﻟﻦ ﻳﺘﺒﻊ اﻟﻨﺎس ﻗﺎﺋﺪ ًا ﻻ ﻳﺜﻘﻮن ﺑﻪ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﻘﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻪ ﺑﻨﺸﺎط ﺧﻼل اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻪ‪ .‬واﻟﺜﻘﺔ ﺗ ُﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ أﺷﻴﺎء ﻛﺜﻴﺮة‪:‬‬

‫اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﺧﺬ وﻗﺘﻚ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎع وإﻋﻄﺎء ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﻠﻰ اﻷداء‪.‬‬

‫ﻣﺎ وﺳﻮف ﻳﺮد ّه ﻟﻚ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺜﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻂ اﻟﺸﺨﺺ اﺣﺘﺮا ً‬
‫اﻻﺣﺘﺮام‪ .‬أﻋ ِ‬

‫اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺸﺮوط‪ .‬اﻇﻬﺮ ﻗﺒﻮًﻻ ﻟﻠﺸﺨﺺ‪.‬‬

‫اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﺗﻮﻗﻊ ﻣﺸﺎﻋﺮ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻂ ﺗﺸﺠﻴﻌًﺎ‪ :‬ﺻﺎﻓﺤﻪ‪ ،‬ﺣﻴ ّﻪ‪ ،‬رﺑﺖ ﻋﻠﻰ ﻇﻬﺮه‪.‬‬

‫اﻟﻠﻤﺴﺔ‪ :‬اﻋ ِ‬

‫ﺑﻤﺠﺮد أن ﻳﺜﻖ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﻗﺎﺋﺪﻫﻢ ﻛﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺤﻮن ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎدﺗﻪ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻔﻮز ﺑﺜﻘﺔ ﺗﺎﺑﻌﻴﻚ‪.‬‬

‫ﺗﺤ ّ‬
 ‫‪ 2‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻗﻞ اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺼﺤﻴﺢ‬

‫أﻏﻠﺐ اﻟﻨﺎس ﻳﺪرﻛﻮن أن ﻟﻠﻜﻠﻤﺎت ﻗﻮة ﻫﺎﺋﻠﺔ‪ .‬اﻟﻤﺤﺮر ﺗﺎﻳﺮون إدواردز ﻻﺣﻆ أن "اﻟﻜﻠﻤﺎت‬
‫أﻓﻀﻞ وأﺳﻮأ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﻜﻠﻤﺎت ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﻀﻴﻒ إﻟﻴﻬﺎ؛‬
‫وﺗﻤﻨﺤﻬﺎ اﻟﻘﻮة ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺨﻴﺮ أو اﻟﺸﺮ؛ وﻫﻲ ﺗﺠﻌﻠﻬﺎ ﺗﺒﺪأ رﺣﻠﺔ ﻃﻴﺮان ﻻ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣ ﻦ ا ﻹ ر ﺷ ﺎ د ا ت و ا ﻟ ﺮ ا ﺣ ﺔ و ا ﻟ ﺒ ﺮ ﻛ ﺔ ‪ ،‬أ و ا ﻟ ﺠ ﺮ ح و ا ﻟ ﺤ ﺰ ن و ا ﻟ ﺨ ﺴ ﺎ ر ة "‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻗ ﻮ ل ا ﻟ ﻜ ﻠ ﻤ ﺎ ت‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ وﺣﺪه ﻟﻴﺲ ﻛﺎﻓﻴ ًﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‪ ،‬ﻳﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﻔﻌﻠﻪ ﻟﺸﺨﺺ آﺧﺮ ﻫﻮ أن ﻧﻤﺴﻚ ﻋﻠﻴﻨﺎ‬
‫أﻟﺴﻨﺘﻨﺎ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺸﻌﺮ ﺑﺎﻹﻏﺮاء ﻹﺳﺪاء اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﻫﻲ‪ ،‬ﻟﻤﺠﺮد أن‬
‫ﺗﻘﻮل "ﻟﻘﺪ أﺧﺒﺮﺗﻚ ﺑﻬﺬا" أو ﻟﻜﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أﺧﻄﺎء اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻫﻲ‬
‫أ ﻻ ﻧ ﻘ ﻮ ل ﺷ ﻴ ﺌ ًﺎ ‪ .‬ﻛ ﻤ ﺎ ﻧ ﺼ ﺢ ا ﻟ ﻜ ﺎ ﺗ ﺐ ا ﻟ ﺼ ﺤ ﻔ ﻲ ا ﻟ ﺬ ي ﻋ ﺎ ش ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻘ ﺮ ن ا ﻟ ﺘ ﺎ ﺳ ﻊ ﻋ ﺸ ﺮ ﺟ ﻮ ر ج‬
‫ﺳ ﺎ ﻻ ‪ ،‬ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﻧ ﻜ ﺎ ﻓ ﺢ "ﻟ ﻴ ﺲ ﻓ ﻘ ﻂ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ أ ن ﻧ ﻘ ﻮ ل ا ﻟ ﻜ ﻼ م ا ﻟ ﺼ ﺤ ﻴ ﺢ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻜ ﺎ ن‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻷﺻﻌﺐ ﺑﻜﺜﻴﺮ‪ ،‬ﻫﻮ ﻋﺪم ﻗﻮل اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﻓﻲ ﻟﺤﻈﺔ إﻏﺮاء"‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﻟﺠﺄ إﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر أﻟﻔﺎﻇﻚ وﺗﻮﻗﻴﺖ ﻗﻮﻟﻬﺎ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 3‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫اﻷﻣﺮ ﻛﻠﻪ ﻳﺒﺪأ ﺑﺤﻠﻢ‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻲ ﺣﻠﻤﻚ وﺗﺸﺎرﻛﻪ ﺑﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﺴﻴﺴﺘﺜﻤﺮ اﻵﺧﺮون ﻓﻴﻪ‪ .‬اﻟﻨﺎس ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ا ﻟ ﺮ ﻏ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﺗ ﺒ ﺎ ع ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ﻟ ﺪ ﻳ ﻪ ﺣ ﻠ ﻢ ﻋ ﻈ ﻴ ﻢ ‪ .‬و ا ﻵ ن أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻦ أ ي و ﻗ ﺖ ﻣ ﻀ ﻰ ‪ ،‬ﻳ ﺒ ﺤ ﺚ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻋ ﻦ‬
‫ا ﻷ ﺑ ﻄ ﺎ ل ‪ .‬ﻟ ﺴ ﻮ ء ا ﻟ ﺤ ﻆ ‪ ،‬ﻳ ﺒ ﺤ ﺚ ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ و ن ﻋ ﻨ ﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ا ﻷ ﻣ ﺎ ﻛ ﻦ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻣ ﻦ ا ﻷ ر ﺟ ﺢ أ ن ﺗ ﺘ ﺮ ﻛ ﻬ ﻢ‬
‫ﻳﻌﺎﻧﻮن ﺧﻴﺒﺔ اﻷﻣﻞ‪ :‬اﻟﺮﻳﺎﺿﺔ واﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ واﻷﻓﻼم واﻟﺘﻠﻔﺎز‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻷﺑﻄﺎل اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻴﻦ ﻫﻢ‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻬﻢ أن ﻳﺴﺎﻋﺪوا اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬اﻟﻨﺎس اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺄﺧﺬون‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻌﻬﻢ‪ .‬واﻷﻣﺮ ﻛﻠﻪ ﻳﺒﺪأ ﺑﺤﻠﻢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎل وﻳﻨﻔﺮﻳﺪ ﻧﻴﻮﻣﺎن "اﻟﺮؤﻳﺔ ﻫﻲ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺣﺎ‪ .‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻴﺌﻮس ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎك ﻓﻘﻂ أﻧﺎس ﻳﻔﻜﺮون‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻷﻛﺜﺮ إﻟﺤﺎ ً‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻳﺎﺋﺲ"‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

 ‫ﺷﺎرك رؤﻳﺘﻚ ﻣﻊ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 4‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫أﻣﺴﻚ ﺑﻬﻢ وﻫﻢ ﻳﻔﻌﻠﻮن ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺻﺤﻴ ً‬

‫ﺤﺎ‬
‫إن رﻏﺒﺖ ﻓﻲ رؤﻳﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻛﺄوراق راﺑﺤﺔ وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻹﻳﻤﺎن ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﺗﺤﺘﺎج أن‬
‫ﺗ ﺸ ﺠ ﻌ ﻬ ﻢ و ﺗ ﻀ ﺒ ﻄ ﻬ ﻢ و ﻫ ﻢ ﻳ ﻘ ﻮ ﻣ ﻮ ن ﺑ ﻌ ﻤ ﻞ ﺷ ﻲ ء ﺑ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ﺻ ﺤ ﻴ ﺤ ﺔ ‪ .‬و ذ ﻟ ﻚ ﻳ ﻌ ﺘ ﺒ ﺮ‬
‫ﻣ ﻀ ﺎ د ًا ﻟ ﺜ ﻘ ﺎ ﻓ ﺘ ﻨ ﺎ ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﻌ ﻞ ‪ .‬ﻓ ﻘ ﺪ د ُر ﺑ ﻨ ﺎ ﻃ ﻮ ا ل ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻨ ﺎ ﻋ ﻠ ﻰ ﺿ ﺒ ﻂ ﻣ ﻦ ﻳ ﻔ ﻌ ﻞ أ ﻣ ًﺮ ا ﺧ ﺎ ﻃ ﺌ ًﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﺈذا ﻓﺎﺟﺄﻧﺎ آﺑﺎؤﻧﺎ أو ﻣﻌﻠﻤﻮﻧﺎ وﻧﺤﻦ ﻧﻘﻮم ﺑﺸﻲء ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺳﻴﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺸﻲء‬
‫ﺧﻄﺄ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت وﻣﻔﺎﺟﺄة اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻫﻢ ﻳﺨﻄﺌﻮن‪ ،‬ﻓﺬﻟﻚ ﻟﻦ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺟﻌﻠﻬﻢ‬
‫أﻓﻀﻞ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻔﺎﺟﺊ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻫﻢ ﻳﺨﻄﺌﻮن‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﺼﺒﺤﻮن دﻓﺎﻋﻴﻴﻦ وﻳﺨﺘﻠﻘﻮن اﻷﻋﺬار‬
‫وﻳﺘﻤﻠﺼﻮن‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى إذا ﻓﺎﺟﺄﻧﺎ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻫﻢ ﻳﻔﻌﻠﻮن ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺻﺤﻴ ً‬
‫ﺤﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا‬
‫ﺳﻴﻌﻄﻴﻬﻢ ﺗﻌﺰﻳًﺰا إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ‪ ،‬وﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻐﻼل ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬وﻳﺠﻌﻠﻬﻢ راﻏﺒﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬

‫ا ﺟ ﻌ ﻞ ﺟ ﺰ ًء ا ﻣ ﻦ ﺧ ﻄ ﺘ ﻚ ا ﻟ ﻴ ﻮ ﻣ ﻴ ﺔ أ ن ﺗ ﺒ ﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺘ ﻢ ﺗ ﻨ ﻔ ﻴ ﺬ ﻫ ﺎ ﺑ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ‬
‫ﺻ ﺤ ﻴ ﺤ ﺔ ‪ .‬ﻻ ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن أ ﺷ ﻴ ﺎ ء ﻛ ﺒ ﻴ ﺮ ة و ﺑ ﺎ ﻟ ﻄ ﺒ ﻊ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ا ﻹ ﺷ ﺎ د ة ﺑ ﻬ ﺬ ه ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء‬
‫ﻀﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻄﺒﻖ ﻫﺬا ﻋﻠﻰ أي ﺷﻲء ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ ﺑﺼﻮرة ﺻﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻃﺎﻟﻤﺎ أﻧﻚ ﺻﺎدق‬ ‫أﻳ ً‬
‫ﻓﻲ ﻣﺪﺣﻚ ﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺤﺎ اﻟﻴﻮﻣﻮاﻣﺪﺣﻪ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫أﻣﺴﻚ ﺑﺸﺨﺺ ﻳﻔﻌﻞ أﻣًﺮا ﺻﺤﻴ ً‬

‫‪ 5‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬
‫ﻛﻦ ﻫﺎد ً‬
‫ﻓﺎ‬
‫ﻣﺎ ﻣﻌﻨﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺎدﻓًﺎ؟ ﻣﻌﻨﺎﻫﺎ أن ﺗﺴﺘﺤﻀﺮ أﻫﺪاﻓﻚ ﻓﻲ ذ ﻫﻨﻚ وأ ن ﺗﺠﻌﻞ ﻛﻞ ﻓﻌﻞ‬
‫ﻤ ﺎ ‪ .‬و ﻣ ﻌ ﻨ ﺎ ﻫ ﺎ أ ن ﺗ ﺮ ﻛ ﺰ ﻋ ﻠ ﻰ ﻓ ﻌ ﻞ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺼ ﺤ ﻴ ﺤ ﺔ ‪ ،‬د ﻗ ﻴ ﻘ ﺔ ﺑ ﺪ ﻗ ﻴ ﻘ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺗ ﻘ ﻮ م ﺑ ﻪ ﻣ ﻬ ً‬
‫ﻣﺎ ﺑﻴﻮم‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺎﺑﻊ ﻋﻤﻠﻚ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬ ‫وﻳﻮ ً‬

‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن ﻫﻢ أﺷﺨﺎص ﻫﺎدﻓﻮن‪ .‬وﻫﻢ ﻻ ﻳﺴﻤﺤﻮن ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﺸﺘﺖ أو اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺤﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮن وﻟﻤﺎذا ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ‪ .‬وﻟﻜﻲ ﻳﻜﻮن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻧﺎﺟ ً‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺤﺘﺎج إ ﻟ ﻰ أﺷﺨ ﺎ ص ﻫ ﺎ دﻓ ﻴ ﻦ ﻳﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻌﻮ ن أ ن ﻳﺤ ﺘﻔ ﻈﻮا ﺑ ﺘ ﺮ ﻛ ﻴ ﺰ ﻫﻢ وإ ﻧ ﺘ ﺎ ﺟ ﻴ ﺘ ﻬﻢ ‪،‬‬
‫ﻤﺎ‪.‬‬
‫أﺷﺨﺎص ﻳﺠﻌﻠﻮن ﻛﻞ ﻓﻌﻞ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻣﻬ ً‬

‫إ ﻟ ﻰ أ ي ﻣ ﺪ ى أ ﻧ ﺖ ﻫ ﺎ د ف ؟ أ ﺛ ﻨ ﺎ ء ﻗ ﻀ ﺎ ﺋ ﻚ ﻟ ﻴ ﻮ ﻣ ﻚ ‪ ،‬ﻫ ﻞ ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﺧ ﻄ ﺔ و ﻫ ﺪ ف ﻟ ﻜ ﻞ ﺷ ﻲ ء‬
‫ﺗﻔﻌﻠﻪ؟ ﻫﻞ ﺗﻌﺮف أﻳﻦ ﺗﺬﻫﺐ وﻟﻤﺎذا ﺗﻔﻌﻞ ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ؟ أم أﻧﻚ ﻓﻘﻂ ﺗﺘﺮك ﻧﻔﺴﻚ‬
‫ﺗ ﻨ ﺠ ﺮ ف ﻣ ﻊ ﺗ ﻴ ﺎ ر ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ؟ إ ذ ا ﻟ ﻢ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ أ ﻋ ﻀ ﺎ ء ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﺑ ﺄ ن ﻟ ﻚ ﻫ ﺪ ﻓً ﺎ ﻓ ﻲ ﻛ ﻞ ﻣ ﺎ‬
‫ﺗﻔﻌﻠﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻟﻦ ﻳﻌﺮﻓﻮا ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﻗﻌﻮﻧﻪ ﻣﻨﻚ‪ ،‬وﺳﻴﻘﻞ اﺣﺘﻤﺎل اﻋﺘﻤﺎدﻫﻢ ﻋﻠﻴﻚ ﻓﻲ‬
‫اﻷوﻗﺎت اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻌًﻼ‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫ﻛﻦ ﻫﺎدﻓًﺎ اﻟﻴﻮم‪ .‬اﺟﻌﻞ ﻛﻞ ﻓﻌﻞ ﻣﻬ ً‬

‫ﻤﺎ‪.‬‬

‫‪ 6‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻣﺎ ﺗﺮاه ﻫﻮ ﻣﺎ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫أ ﻧ ﺖ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻷ ر ﺟ ﺢ ﺗ ﻌ ﺮ ف ﻗ ﺎ ﻧ ﻮ ن ﻣ ﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﻘ ﻮ ل ‪" :‬إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﻫ ﻨ ﺎ ك ﺷ ﻲ ء ﺳ ﻴ ﺊ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن‬
‫ﻀﺎ ﻣﺒﺪأ ﺑﻴﺘﺮ اﻟﺬي‬ ‫ﻳﺤﺪث‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﻳﺤﺪث ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‪ ،‬وﻓﻲ أﺳﻮأ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣﻤﻜﻦ"‪ .‬وﻫﻨﺎك أﻳ ً‬
‫ﻣﺎ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺠﺰﻫﻢ"‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻗﻮل ﻣﺸﺎﺑﻪ وﻫﻮ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺴﻠﻮك‬ ‫ﻳﻘﻮل‪" :‬ﻳﺮﻗﻰ اﻟﻨﺎس دو ً‬
‫ﻣﺎ"‪.‬‬‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‪" :‬إن آﺟًﻼ أم ﻋﺎﺟًﻼ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻧﺘﻮﻗﻌﻪ ﺗﻤﺎ ً‬

‫ﻫﻞ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺘﻔﺎﺋﻞ أم ﻣﺘﺸﺎﺋﻢ؟ ﺗﻮﻗﻒ وﻓﻜﺮ ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺘﻚ‪ .‬أﻗﻮل ﻫﺬا ﻷن‬
‫إﺟﺎﺑﺘﻚ ﺳﺘﻜﺸﻒ ﺗﻮﺟﻬﻚ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪ .‬ﻟﻮ ﺗﻮﻗﻌﺖ اﻷﺳﻮأ ﻣﻦ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻷرﺟﺢ ﺳﺘﻘﻮل إن‬
‫ا ﻟ ﻘ ﺎ ﻧ ﻮ ن ﻛ ﺘ ﺒ ﻪ ﻣ ﺘ ﺸ ﺎ ﺋ ﻢ ‪ .‬أ ﻣ ﺎ ﻟ ﻮ ﻛ ﺎ ﻧ ﺖ ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﻧ ﻈ ﺮ ة إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﻤ ﺮ ﺟ ﺢ أ ن ﺗ ﺠ ﻴ ﺐ ﺑ ﺄ ﻧ ﻪ‬
‫"ﻣ ﺘ ﻔ ﺎ ﺋ ﻞ " ﻷ ن ا ﺣ ﺘ ﻤ ﺎ ل أ ن ﺗ ﺤ ﺼ ﻞ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗ ﺘ ﻮ ﻗ ﻌ ﻪ ﻣ ﺸ ﺠ ﻊ ﻟ ﻚ ‪ .‬ﺗ ﻮ ﺟ ﻬ ﻚ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﻨ ﻲ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺬ ي‬
‫ﻳﺤﺪد ﻧﻈﺮﺗﻚ ﻟﻸﻣﻮر‪.‬‬

‫ﻟ ﻨ ﻮ ا ﺟ ﻪ ا ﻷ ﻣ ﺮ ‪ .‬ﻟ ﻴ ﺲ ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻴ ﻊ ﻣ ﺘ ﻔ ﺎ ﺋ ﻠ ﻴ ﻦ ﺑ ﻄ ﺒ ﻴ ﻌ ﺘ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻳ ﻮ ﻟ ﺪ و ن و ﻫ ﻢ ﻳ ﺮ و ن‬
‫ﻧﺼﻒ اﻟﻜﻮب اﻟﻔﺎرغ ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﻟﻨﺼﻒ اﻟﻤﻤﻠﻮء‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻻ ﻳﻬﻢ ﻣﺎ ﻫﻲ ﻧﺰﻋﺘﻚ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺼﺎ أﻛﺜﺮ ﺗﻔﺎؤًﻻ‪ .‬ﻛﻴﻒ ﺗﺰرع اﻟﺘﻔﺎؤل ﺑﺪاﺧﻠﻚ؟ ﺑﺘﻌﻠﻢ ﺳﺮ‬ ‫ﻓﺒﺈﻣﻜﺎﻧﻚ أن ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬
‫ا ﻟ ﺮ ﺿ ﺎ ‪ .‬إ ن ا ﺳ ﺘ ﻄ ﻌ ﺖ ﺗ ﻌ ﻠ ﻢ ذ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻼ ﻳ ﻬ ﻢ ﻣ ﺎ ذ ا ﻳ ﺤ ﺪ ث ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﻴ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ﺗ ﺨ ﻄ ﻲ أ ﻳ ﺔ‬
‫ﻋﻮاﺻﻒ ورؤﻳﺔ اﻟﺨﻴﺮ ﺑﺄي ﻣﻮﻗﻒ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻪ‪.‬‬

‫اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻴﺲ ﺑﻤﻔﻬﻮم ﺷﺎﺋﻊ ﻫﺬه اﻷﻳﺎم‪ .‬أﺣﺪ اﻷﺳﺒﺎب أن ﺛﻘﺎﻓﺘﻨﺎ ﺗﺜﺒﻂ ﻓﻌﻠﻴ ًﺎ ﻓﻜﺮة‬
‫ف ‪ .‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﺗ ﺤ ﺘ ﺎ ج‬
‫ﻣ ﺎ ﻳ ﻮ ا ﺟ ﻬ ﻮ ن ا ﻟ ﺮ ﺳ ﺎ ﻟ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﺎ ﻟ ﻴ ﺔ ‪" :‬ﻣ ﺎ ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﻏ ﻴ ﺮ ﻛ ﺎ ٍ‬
‫ا ﻟ ﺮ ﺿ ﺎ ‪ .‬ﻓ ﺎ ﻟ ﻨ ﺎ س د و ً‬
‫ﺴﺎ أزﻛﻰ‪ ،‬ﻣﻼﺑﺲ‬ ‫ﻔ ً‬
‫ﺿﺎ‪ ،‬ﻧ َ َ‬
‫أﻛﺜﺮ‪ ،‬ﺑﻴﺘ ًﺎ أﻛﺒﺮ‪ ،‬ﺳﻴﺎرة أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒ ًﺎ أﻛﺒﺮ‪ ،‬أﺳﻨﺎﻧ ًﺎ أﻛﺜﺮ ﺑﻴﺎ ً‬
‫أﻛﺜﺮ أﻧﺎﻗﺔ ‪ ،"...‬واﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻻ ﺗﻨﺘﻬﻲ‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻲ أن اﻣﺘﻼك اﻟﺮﺿﺎ واﻟﻘﻨﺎﻋﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫أﻣﺮ ﺿﺮوري ﻛﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫ﻗﺮر اﻟﻴﻮم أن ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻚ ﻳﻜﻔﻴﻚ‪.‬‬

‫‪ 7‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺰاﺋﺪ‬

‫ﻳﺘﺪرب اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن ﺑﺠﺪ أﻛﺜﺮ وﻟﻔﺘﺮات أﻃﻮل ﻣﻤﺎ ﻳﻔﻌﻠﻪ ﻏﻴﺮ اﻟﻨﺎﺟﺤﻴﻦ‪ .‬ﻳﻘﻮل ﺧﺒﻴﺮ اﻟﻨﺠﺎح‪،‬‬
‫ﺑﻴﺘﺮ ﻟﻮي‪ ،‬واﻟﺬي ﺟﻤﻊ أﺳﺮار اﻟﻨﺠﺎح ﻣﻦ ﻣﺌﺎت اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻤﻦ ﻳﺤﺘﻠﻮن ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﻘﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣ ﺠ ﺎ ل ﻋ ﻤ ﻠ ﻬ ﻢ ‪" :‬ا ﻟ ﺴ ﻤ ﺔ ا ﻷ ﻋ ﻢ ا ﻟ ﺘ ﻲ و ﺟ ﺪ ﺗ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻛ ﻞ ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ﻫ ﻲ أ ﻧ ﻬ ﻢ ﻗ ﺪ ﻗ ﻬ ﺮ و ا إ ﻏ ﺮ ا ء‬
‫اﻻﺳﺘﺴﻼم"‪.‬‬

‫ﻳ ﺘ ﻄ ﻠ ﺐ ﺗ ﺨ ﺼ ﻴ ﺺ ﻗ ﻠ ﻴ ﻞ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ا ﻟ ﺰ ا ﺋ ﺪ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣ ﺠ ﺮ د ا ﻟ ﺪ أ ب و ا ﻟ ﻤ ﺜ ﺎ ﺑ ﺮ ة ‪ .‬ﻓ ﻬ ﻮ ﻳ ﺘ ﻄ ﻠ ﺐ‬
‫ﺻﺒًﺮا‪ .‬وﻳﻨﺺ "ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ" ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﻲ "‪ 21‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة" )ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرات ﺟﺮﻳﺮ( ﻋﻠﻰ أن‪" :‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺘﻄﻮر ﻳﻮﻣﻴ ًﺎ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻓﻲ ﻳﻮم واﺣﺪ"‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ﻗﻮل ﻫﺬا‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄي ﻣﻮﻫﺒﺔ ﻧﺤﺎول ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ وﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫و ﺑ ﻴ ﻨ ﻤ ﺎ ﺗ ﻌ ﻤ ﻞ ﻟ ﺘ ﻤ ﻨ ﺢ ﻣ ﺠ ﻬ ﻮ د ا ﺗ ﻚ ﻗ ﻠ ﻴ ًﻼ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ا ﻟ ﺰ ا ﺋ ﺪ ‪ ،‬ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺤ ﻜ ﻤ ﺔ أ ن ﺗ ﺤ ﺎ ﻓ ﻆ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ﺳ ﺌ ﻞ ﺟ ﺘ ﺰ و ن‬
‫ﻘ ﺎ ‪ُ .‬‬
‫ﻣ ﻨ ﻈ ﻮ ر ﺑ ﻌ ﻴ ﺪ ا ﻟ ﻤ ﺪ ى ﻟ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﺤ ﺴ ﻦ ‪ .‬و ﻣ ﺜ ﻞ ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻤ ﻨ ﻈ ﻮ ر ﻣ ﻔ ﻴ ﺪ ﺣ ً‬
‫ﺑ ﻮ ر ﺟ ﻠ ﻢ ‪ ،‬ا ﻟ ﻨ ﺤ ﺎ ت ا ﻟ ﺬ ي ﺻ ﻨ ﻊ ا ﻟ ﻨ ﺼ ﺐ ا ﻟ ﺘ ﺬ ﻛ ﺎ ر ي ﻟ ﻠ ﺮ ؤ ﺳ ﺎ ء ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻳ ﻜ ﻴ ﻴ ﻦ ﻓ ﻲ ﺟ ﺒ ﻞ ﻣ ﺎ و ﻧ ﺖ‬
‫راﺷﻤﻮر‪ ،‬إن ﻛﺎن ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻪ ﻣﺜﺎﻟﻴ ًﺎ‪ .‬وﻳﻘﺎل إﻧﻪ ﻗﺪ أﺟﺎ ب ﺑﻘﻮﻟﻪ‪" :‬ﻟﻴﺲ اﻟﻴﻮم‪ .‬ﻓﺄﻧﻒ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ واﺷﻨﻄﻦ أﻃﻮل ﻣﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﺒﻮﺻﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ‪ .‬وﻫﻲ أﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ ﻫﺬه اﻟﺼﻮرة رﻏﻢ‬
‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ‪1 0‬آﻻف ﺳﻨﺔ"‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺼﺒﺮ!‬ ‫ذﻟﻚ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺳﺘﺘﺂﻛﻞ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻛﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﺗﻤﺎ ً‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫اﺑﺬل ﻗﺪًرا إﺿﺎﻓﻴ ًﺎ ﻳﺴﻴًﺮا ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﻟﻤﺠﻬﻮد‪ ،‬واﻟﺼﺒﺮ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻬﻤﺔﺻﻌﺒﺔ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 8‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺮاﺋﻊ ﻫﻮ أﻋﻈﻢ أﺻﻮﻟﻚ‬

‫ﻣﺎ ﻓﻲ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ؟ ﻣﺎ اﻟﺬي‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺘﺎد‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻔﺼﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻋﻤﺎ ﺳﻮاه؟ ﻫﻞ ﻓﻜﺮت ﻳﻮ ً‬
‫ﻳﻔﺼﻞ اﻟﺤﺎﺋﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴﺪاﻟﻴﺔ اﻟﺬﻫﺒﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺋﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻀﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﻟﻌﺎب اﻷوﻟﻴﻤﺒﻴﺔ؟ ﻣﺎ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻔﺼﻞ رﺟﻞ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻋﻦ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح؟ ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺘﻴﺢ ﻷﺣﺪ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص أن ﻳﺰدﻫﺮ ﻓﻲ أﻋﻘﺎب ﺣﺎدﺛﺔ ﺳﺒﺒﺖ ﻟﻪ اﻟﻮﻫﻦ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺴﺘﺴﻠﻢ آﺧﺮ وﻳﻘﻀﻲ‬
‫ﻧﺤﺒﻪ؟ إﻧﻪ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪.‬‬

‫ﻛ ﻤ ﺎ ﻳ ﻘ ﻮ ل د ﻳ ﻨ ﻴ ﺲ و ﻳ ﺘ ﻠ ﻲ ﻓ ﻲ ﻛ ﺘ ﺎ ب ‪ ، The Winner’s Edge‬ﻓ ﺈ ن "ﻣ ﻴ ﺰ ة ا ﻟ ﻔ ﺎ ﺋ ﺰ ﻟ ﻴ ﺲ ﻣ ﺎ‬

‫ﻳﺮﺛﻪ ﻋﻨﺪ ﻣﻮﻟﺪه‪ ،‬أو ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ اﻟﺬ ﻛ ﺎ ء ‪ ،‬أ و ا ﻟ ﻤﻮ ﻫ ﺒ ﺔ ‪ .‬ا ﻟ ﻤ ﻴ ﺰة ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗﻔ ﺼ ﻞ ا ﻟﻔ ﺎ ﺋ ﺰ ﻋ ﻦ‬
‫ﻏﻴﺮه ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ وﻟﻴﺲ اﻟﻤﻘﺪرة‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ ﻫﻮ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺣﺘﻰ ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺷﺮاء اﻟﺘﻮﺟﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﻬﺎت ﻟﻴﺴﺖ ﻟﻠﺒﻴﻊ"‪.‬‬

‫ﻘﺎ ﻟﻠﻌﺒﺎرة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻻ أﺳﺘﻄﻴﻊ أن أﺧﺘﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام ﻣﺎ‬ ‫ﻣﺮت ﺳﻨﻮات وأﻧﺎ أﺣﺎول أن أﻋﻴﺶ وﻓ ً‬
‫ﻳﺤﺪث ﻟﻲ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻨﻲ أﺳﺘﻄﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺪوام أن أﺧﺘﺎر ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﺑﺪاﺧﻠﻲ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻷﺷﻴﺎء ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة ﺗﻔﻮق ﻗﺪرﺗﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ‪ .‬وﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﻘﻊ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق ﺗﺤﻜﻤﻲ‪ .‬ﺗﻮﺟﻬﻲ اﻟﺬﻫﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺎ ﻃ ﻖ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻔ ﻮ ق ﺗ ﺤ ﻜ ﻤ ﻲ ﻗ ﺪ ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻫ ﻮ ﺻ ﺎ ﻧ ﻊ ا ﻻ ﺧ ﺘ ﻼ ف ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﺗ ﻮ ﺟ ﻬ ﻲ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﻨ ﻲ ﻓ ﻲ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺎ ﻃ ﻖ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻘ ﻊ ﻓ ﻲ ﻧ ﻄ ﺎ ق ﺗ ﺤ ﻜ ﻤ ﻲ ﺳ ﻮ ف ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻫ ﻮ ﺻ ﺎ ﻧ ﻊ ا ﻻ ﺧ ﺘ ﻼ ف ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺄ ﻛ ﻴ ﺪ ‪.‬‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺈن اﻻﺧﺘﻼف اﻷﻛﺒﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺤﻘﻘﻪ ﺻﺎﻧﻊ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﺨﺎص‬
‫ﺑﻲ ﻳﻜﻤﻦ ﺑﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﺑﺪاﺧﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ‬
‫ﺑ ﻮ ﺻ ﻔ ﻪ أ ﻓ ﻀ ﻞ أ ﺻ ﻮ ﻟ ﻚ ‪ .‬إ ﻧ ﻪ ﻳ ﺼ ﻨ ﻌ ﻚ أ و ﻳ ﻜ ﺴ ﺮ ك ‪ .‬إ ﻧ ﻪ ﻳ ﺮ ﻓ ﻌ ﻚ إ ﻟ ﻰ أ ﻋ ﻠ ﻰ أ و ﻳ ﺨ ﻔ ﻀ ﻚ إ ﻟ ﻰ‬
‫أﺳﻔﻞ‪ .‬اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻟﻦ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ ﻓﻌﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء‪ .‬وﻟﻜﻨﻪ ﻗﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻞ أي‬
‫ﺷﻲء ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ ﻓﻌﻠﺘﻪ ﺑﺘﻮﺟﻪ ﺳﻠﺒﻲ‪.‬‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫اﺟﻌﻞ ﺗﻮﺟﻬﻚ أﻋﻈﻢ أﺻﻮﻟﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻖ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ‬

‫ارﺗ ِ‬
‫إ ﻧ ﻨ ﻲ أ ؤ ﻣ ﻦ ﺑ ﺄ ن ﻛ ﻞ إ ﻧ ﺴ ﺎ ن ‪-‬ﺣ ﺘ ﻰ أ ﻛ ﺜ ﺮ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺳ ﻠ ﺒ ﻴ ﺔ ‪ -‬ﻳ ﺮ ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ أ ﻋ ﻤ ﺎ ق ﻗ ﻠ ﺒ ﻪ أ ن ﻳ ﻜ ﻮ ن‬
‫ﺼ ﺎ ﻳ ﺮ ﺗﻘ ﻲ ﺑ ﺎ ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ .‬ﻧ ﺤ ﻦ ﺟ ﻤ ﻴ ﻌًﺎ ﻧ ﺮ ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ أ ن ﻧ ﺸ ﻜ ﻞ ﺗ ﺄ ﺛ ﻴ ًﺮ ا إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻴ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ة‬
‫ﺷﺨ ً‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬وﻳﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻜﻮن ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻨﺎس ﻷﻋﻠﻰ وإﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﻤﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻟﻰ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺘﺬﻛﺮ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ داﺋ ً‬

‫ا ﻟ ﻤ ﺮ ﺗ ﻘ ﻮ ن ﺑ ﺎ ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻳ ﻠ ﺰ ﻣ ﻮ ن أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺸ ﺠ ﻴ ﻊ ا ﻟ ﻴ ﻮ ﻣ ﻲ ‪ .‬ﻳ ﻘ ﻮ ل ا ﻟ ﻔ ﻴ ﻠ ﺴ ﻮ ف ا ﻟ ﺮ و ﻣ ﺎ ﻧ ﻲ‬
‫ﻟ ﻮ ﺳ ﻴ ﻮ س آ ﻧ ﺎ ﻳ ﻮ س ﺳ ﻨ ﻴ ﻜ ﺎ ‪" :‬أ ﻳ ﻨ ﻤ ﺎ و ﺟ ﺪ ا ﻟ ﺒ ﺸ ﺮ ‪ ،‬ﻫ ﻨ ﺎ ك ﻓ ﺮ ﺻ ﺔ ﻟ ﻔ ﻌ ﻞ ا ﻟ ﺨ ﻴ ﺮ "‪ .‬ﺷ ﺠ ﻊ‬
 ‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻮﻣﻴ ًﺎ‪.‬‬

‫ا ﻟ ﻤ ﺮ ﺗ ﻘ ﻮ ن ﻳ ﻌ ﺮ ﻓ ﻮ ن ا ﻟ ﻔ ﺎ ر ق ا ﻟ ﺒ ﺴ ﻴ ﻂ ﺑ ﻴ ﻦ ا ﻹ ﻳ ﺬ ا ء و ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ‪ .‬ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺒ ﺴ ﻴ ﻄ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻔﻌﻠﻬﺎ ﻛﻞ ﻳﻮم ﺗﺘﺮك ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ أﺛًﺮا أﻋﻈﻢ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺘﺼﻮر‪ .‬إﻧﻚ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﻮة‬
‫ﻟﺠﻌﻞ ﺣﻴﺎة ﺷﺨﺺ آﺧﺮ أﻓﻀﻞ أو أﺳﻮأ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻌﻠﻬﺎ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺗﻘﻮن ﻳﻄﻠﻘﻮن اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ .‬إن ﻛﻮﻧﻚ إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو‬
‫ﺣ ﺘ ﻰ ﻣ ﺤ ﺎ ﻳ ﺪ ة ﺷ ﻲ ء ‪ ،‬و ﻛ ﻮ ﻧ ﻚ إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻴ ًﺎ ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ أ د ا ة ﺗ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺑ ﻴ ﺌ ﺔ ﺳ ﻠ ﺒ ﻴ ﺔ ﺷ ﻲ ء‬
‫ﻣﺎ‪ .‬أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬا ﻛﻠﻤﺔ ﻃﻴﺒﺔ‪ ،‬وﻓﻲ أﺣﻴﺎ ن أﺧﺮى ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪور‬ ‫ﻣ ﺨ ﺘ ﻠ ﻒ ﺗ ﻤ ﺎ ً‬
‫اﻟﺨﺎدم‪ ،‬وأﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ إﺑﺪاﻋ ًﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺗﻘﻮن ﻳﻔﻬﻤﻮن أن اﻟﺤﻴﺎة ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺮوﻓﺔ ﻣﺴﺮﺣﻴﺔ‪ .‬اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﺗﻘﻮن ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫وﻳﺮﻓﻌﻮﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻨﺘﻈﺮون ﺣﺘﻰ اﻟﻐﺪ أو ﺣﺘﻰ ﻳﺄﺗﻲ ﻳﻮم آﺧﺮ "أﻓﻀﻞ" ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻨﺎس‪ .‬إﻧﻬﻢ‬
‫ﻳﺘﺼﺮﻓﻮن ﻓﻮًرا!‬

‫ﺼﺎ ﻳﺮﻓﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻳﺮﺗﻘﻲ ﺑﻬﻢ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن‬ ‫ﻛﻞ إﻧﺴﺎن ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻜﻮن ﺷﺨ ً‬
‫ﻏ ﻨ ﻴ ًﺎ ‪ .‬و ﻟ ﻴ ﺲ ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن ﻋ ﺒ ﻘ ﺮ ﻳ ًﺎ ‪ .‬و ﻟ ﻴ ﺲ ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ أ ن ﺗ ﻔ ﻌ ﻞ ﻛ ﻞ ﺷ ﻲ ء ﻓ ﻲ و ﻗ ﺖ و ا ﺣ ﺪ ‪ .‬ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ‬
‫ﻓﻘﻂ أن ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﺎس وﺗﻤﺎرس أﻧﺸﻄﺔ ﺗﺮﺗﻘﻲ ﺑﻬﻢ‪ .‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺬا ﺳﻴﻐﻴﺮ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺗﻐﻴﻴًﺮا إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ وﻳﺘﻴﺢ ﻟﻚ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت أﺧﺮى ﻋﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﻮز ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‬

‫أدﺧﻞ ﻓﻜﺮة اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ إﻟﻰ ﻳﻮﻣﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 10‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫اﻧﻈﺮ داﺧﻠﻚ‬
‫ﻗﺎل ﺛﻴﻮدور ﻫﻴﺰﺑﻴﺮج‪" :‬اﻟﺠﻮﻫﺮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﻫﻮ أن ﺗﻜﻮن ﻟﻚ رؤﻳﺔ‪ .‬وﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮّن‬
‫ر ؤ ﻳ ﺔ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﻌ ﺒ ﺮ ﻋ ﻨ ﻬ ﺎ ﺑ ﻮ ﺿ ﻮ ح و ﻓ ﻌ ﺎ ﻟ ﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛ ﻞ ﻣ ﻨ ﺎ ﺳ ﺒ ﺔ ‪ .‬ﻻ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن‬
‫ﺗ ﻨ ﻔ ﺦ ﻓ ﻲ ﺑ ﻮ ق و أ ﻧ ﺖ ﻏ ﻴ ﺮ و ا ﺛ ﻖ ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ "‪ .‬و"ا ﻟ ﺒ ﻮ ق ﻏ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﻮ ا ﺛ ﻖ " ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻌ ﺘ ﺎ د‬
‫ﺔ ﻻﻓﺘﻘﺎر اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻠﺮؤﻳﺔ أو ﻣﺤﺎوﻟﺘﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎدة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺣﻠﻢ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪.‬‬ ‫ﻧﺘﻴﺠ ً‬
‫ﻫﻨﺎك ﻓﺮق ﺷﺎﺳﻊ ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺨﺺ ذي اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺸﺨﺺ ذي اﻟﺨﻴﺎل‪.‬‬

‫• اﻟﺸﺨﺺ ذو اﻟﺮؤﻳﺔ ﻳﺘﺤﺪث ﻗﻠﻴًﻼ وﻳﻔﻌﻞ ﻛﺜﻴًﺮا‪.‬‬

‫• اﻟﺸﺨﺺ ذو اﻟﺨﻴﺎل ﻳﻔﻌﻞ ﻗﻠﻴًﻼ وﻳﺘﺤﺪث ﻛﺜﻴًﺮا‪.‬‬
‫• اﻟﺸﺨﺺ ذو اﻟﺮؤﻳﺔ ﻳﺴﺘﻤﺪ اﻟﻘﻮة ﻣﻦ اﻟﻘﻨﺎﻋﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺸﺨﺺ ذو اﻟﺨﻴﺎل ﻳﺴﺘﻤﺪ اﻟﻘﻮة ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
 ‫• اﻟﺸﺨﺺ ذو اﻟﺮؤﻳﺔ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﻋﻨﺪ وﺟﻮد اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫• اﻟﺸﺨﺺ ذو اﻟﺨﻴﺎل ﻳﺴﺘﺴﻠﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻄﺮﻳﻖ وﻋًﺮا‪.‬‬

‫دﻳﻤﻮﺳﺘﻴﻦ‪ ،‬اﻟﺨﻄﻴﺐ اﻷﻋﻈﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻘﺪﻳﻢ‪ ،‬ﻛﺎن ﻳﺘﻠﻌﺜﻢ! ﻳﻮﻟﻴﻮس ﻗﻴﺼﺮ ﻛﺎن ﻳﻌﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺼﺮع‪ .‬ﻧﺎﺑﻠﻴﻮن ﻛﺎن ﻣﻦ أﺻﻞ ﻣﺘﻮاﺿﻊ وﺑﻌﻴﺪ ﻛﻞ اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻋﺒﻘﺮﻳ ًﺎ ﺑﺎﻟﻮﻻدة‪.‬‬
‫ﺑﻴﺘﻬﻮﻓﻦ ﻛﺎن ﻳﻌﺎﻧﻲ اﻟﺼﻤﻢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻛﺎن ﺗﻮﻣﺎس إدﻳﺴﻮن‪ .‬ﺗﺸﺎرﻟﺰ دﻳﻜﻨﺰ ﻛﺎن أﻋﺮج؛‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻛﺎ ن ﻫﻨﺪل‪ .‬ﻫﻮﻣﻴﺮوس ﻛﺎ ن ﻛﻔﻴﻒ اﻟﺒﺼﺮ؛ وأﻓﻼﻃﻮ ن أﺣﺪ ب‪ ،‬واﻟﺴﻴﺮ واﻟﺘﺮ ﺳﻜﻮ ت‬
‫ﻣﺸﻠﻮًﻻ‪.‬‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻣﻨﺢ ﻫﺆﻻء اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻌﻈﺎم اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻤﻞ واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻜﺴﺎت اﻟﺤﺎدة‬
‫واﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻨﺠﺎح؟ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻟﺪﻳﻪ ﺣﻠﻢ داﺧﻠﻲ أوﻗﺪ ﻧﺎًرا ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻨﻄﻔﺊ‪ .‬اﻟﺮؤى‬
‫اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ ﺗﺒﺪأ ﻛـ "ﻣﻬﻤﺔ داﺧﻠﻴﺔ"‪ .‬ﻗﺎل ﻧﺎﺑﻠﻴﻮن ﻫﻴﻞ‪" :‬اﻋﺘﺰ ﺑﺮؤاك وأﺣﻼﻣﻚ ﻷﻧﻬﺎ أﺑﻨﺎء‬
‫روﺣﻚ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻹﻧﺠﺎزاﺗﻚ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ"‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻔﺦ ﻓﻲ "ﺑﻮق اﻟﺜﻘﺔ" اﻟﻴﻮم ﻣﻊ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪.‬‬

‫‪ 11‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫اﻟﻜﺮم‬
‫ﻻ ﺷ ﻲ ء ﻟ ﻪ و ﻗ ﻊ أ ﻛ ﺒ ﺮ أ و ﻧ ﻔ ﻊ أ ﻛ ﺜ ﺮ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻣ ﻦ ا ﺗ ﺼ ﺎ ف ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﺑ ﺎ ﻟ ﻜ ﺮ م ‪ .‬و ا ﻟ ﻜ ﺮ م‬
‫ﺿﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻮ ﺷﻲء ﻧﺎﺑﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﻠﺐ‪ ،‬وﻳﺘﺨﻠﻞ ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺣﻴﺎة‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻴﺲ ﺣﺪﺛ ًﺎ ﻋﺎر ً‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﺲ وﻗﺘﻪ وﻣﺎﻟﻪ وﻣﻮاﻫﺒﻪ وﻣﻤﺘﻠﻜﺎﺗﻪ‪ .‬إن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻜﻒء‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺮﻏﺐ اﻵﺧﺮون‬
‫ﻓﻲ اﺗﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻻ ﻳﺠﻤﻊ اﻷﺷﻴﺎء ﻟﻤﻨﻔﻌﺘﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻟﻜﻲ ﻳﻤﻨﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻗﻢ ﺑﺈﺛﺮاء‬
‫ﺻﻔﺔ اﻟﻜﺮم ﺑﺪاﺧﻠﻚ‪ .‬وإﻟﻴﻚ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤﻞ ذﻟﻚ‪:‬‬

‫اﻣﻨﺢ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻣﺎ‪ .‬اﻋﺮف إﻟﻰ أي ﻣﺪى ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻣﻤﺘﻠﻜﺎﺗﻚ ﻋﻠﻴﻚ‪ .‬ﺧﺬ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺗﻘﺪره ﺑﺤﻖ‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺷﺨﺺ ﺗﻬﺘﻢ ﻷﻣﺮه ﻳﻤﻜﻨﻪ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﺸﻲء‪ ،‬ﺛﻢ اﻣﻨﺤﻪ إﻳﺎه‪ .‬ﻣﻦ‬
‫اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ دون أن ﻳﻌﺮف اﻟﺸﺨﺺ أﻧﻚ ﻣﺼﺪر ﻫﺬا اﻟﺸﻲء‪.‬‬

‫ﺼﺎ ﻳﺮﻳﺪ ﻋﻤﻞ ﺷﻲء ﻋﻈﻴﻢ ﺑﺤﻖ ‪-‬‬ ‫ﺳﺨﺮ ﻣﺎﻟﻚ ﻟﻌﻤﻞ ﺷﻲء ﻧﺎﻓﻊ‪ .‬إن ﻛﻨﺖ ﺗﻌﺮف ﺷﺨ ً‬
‫ﺷﻲء ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻪ أﺛﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ -‬وﻓّﺮ ﻟﻪ اﻟﻤﺎل اﻟﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ .‬ﺳﺨﺮ‬
‫ﻣﺎﻟﻚ ﻟﻌﻤﻞ ﺷﻲء ﻳﻈﻞ ﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ ﻣﻤﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺷﺨﺺ ﺗﻤﺪه ﺑﺎﻟﻨﺼﺢ‪ .‬ﺑﻤﺠﺮد أن ﺗﺒﻠﻎ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻨ ًﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﻳﻜﻮن أﻫﻢ‬
‫ﺼ ﺎ ﺗ ﻤ ﺪ ه ﺑ ﻌ ﺼ ﺎ ر ة ﺧ ﺒ ﺮ ا ت‬
‫ﺷ ﻲ ء ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ أ ن ﺗ ﻤ ﻨ ﺤ ﻪ ﻟ ﻶ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻫ ﻮ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ‪ .‬أ و ﺟ ﺪ ﺷ ﺨ ً‬
 ‫ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ .‬ﺛﻢ اﻣﻨﺤﻪ ﻣﻦ وﻗﺘﻚ وﻣﺎﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﻳﺼﻴﺮ ﻗﺎﺋﺪ ًا أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻮل اﻟﺸﺎﻋﺮ اﻟﻬﻨﺪي ﻃﺎﻏﻮر‪" :‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﻻ ﺗﻌﻄﻴﻪ ﻣﻔﻘﻮد"‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﺻﻔﺔ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﻔﻘﺪه ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﻪ؟‬

‫‪ 12‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ اﻟـﺠﻤﻴﻊ ﻋﻦ اﻟﻨﺎس‬

‫إن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ اﻟﻨﺎس وﻳﺮﻳﺪوﻧﻪ ﻫﻲ اﻟﻤﻔﺘﺎح ﻧﺤﻮ ﻓﻬﻤﻬﻢ‪ .‬وإذا ﻛﻨﺖ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ﺗ ﻔ ﻬ ﻤ ﻬ ﻢ ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﺆ ﺛ ﺮ ﻓ ﻴ ﻬ ﻢ و ﻓ ﻲ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻲ ‪ .‬إ ذ ا أ ر د ﻧ ﺎ أ ن‬
‫ﻧ ﺴ ﺘ ﺨ ﻠ ﺺ ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻧ ﻌ ﺮ ﻓ ﻬ ﺎ ﻋ ﻦ ﻓ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﻨ ﺎ س و ﻧ ﻜ ﺘ ﺒ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻗ ﺎ ﺋ ﻤ ﺔ ﻗ ﺼ ﻴ ﺮ ة ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﺳﻨﺬﻛﺮ ﻫﺬه اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺨﻤﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺎ‪ .‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺷﺨﺺ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻪ اﻟﺮﻏﺒﺔ‬‫‪ .‬ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻬ ً‬ ‫‪1‬‬
‫ﺼﺎ ذا ﺷﺄن‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن ﻟﻪ أﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ أن ﻳﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬

‫‪ .‬ﻻ ﻳ ﻮ ﺟ ﺪ ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﻬ ﺘ ﻢ ﺑ ﻤ ﻘ ﺪ ا ر ﻋ ﻠ ﻤ ﻚ ﺣ ﺘ ﻰ ﻳ ﻌ ﻠ ﻢ ﻗ ﺪ ر ا ﻫ ﺘ ﻤ ﺎ ﻣ ﻚ ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻲ ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺼﺎ ﻣﺆﺛًﺮا‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺤﺎول أن ﺗﺤﺐ اﻟﻨﺎس ﻗﺒﻞ أن ﺗﺤﺎول ﻗﻴﺎدﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫ﺷﺨ ً‬

‫‪3 .‬ﻛ ﻞ ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﺤ ﺘ ﺎ ج إ ﻟ ﻰ ﺷ ﺨ ﺺ ﻣ ﺎ ‪ .‬ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻌ ﻜ ﺲ ﻣ ﻦ ا ﻻ ﻋ ﺘ ﻘ ﺎ د ا ﻟ ﺸ ﺎ ﺋ ﻊ ‪ ،‬ﻻ ﻳ ﻮ ﺟ ﺪ ﻣ ﺎ‬

‫ﻳ ﺴ ﻤ ﻰ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ى ﺻ ﻨ ﻊ ﻧ ﻔ ﺴ ﻪ ﺑ ﻨ ﻔ ﺴ ﻪ ‪ .‬ﻛ ﻞ ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﺤ ﺘ ﺎ ج إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺼ ﺪ ا ﻗ ﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬

‫‪ . 4‬ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻜﻮن ذا ﺣﻴﺜﻴﺔ إذا وﺟﺪ ﻣﻦ ﻳﻔﻬﻤﻪ وﻳﺆﻣﻦ ﺑﻪ‪ .‬ﺑﻤﺠﺮد أن‬
‫ﻘﺎ ذوي ﺣﻴﺜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻨﺎس وﺗﺆﻣﻦ ﺑﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻗﺪ ﻳﺼﺒﺤﻮن ﺣ ً‬

‫ﺼ ﺎ آ ﺧ ﺮ ﻳ ﺆ ﺛ ﺮ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ .‬ا ﻟ ﺸ ﻲ ء ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﻌ ﻄ ﻴ ﻪ‬
‫‪ .‬أ‪5‬ي ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ﺷ ﺨ ً‬
‫ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ﻳ ﺘ ﺪ ﻓ ﻖ إ ﻟ ﻰ ﺣ ﻴ ﺎ ة ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺆ ﺛ ﺮ ﻓ ﻴ ﻬ ﻢ ذ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ‪ .‬ﻃ ﺒ ﻴ ﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻫﻲ اﻟﻤﻀﺎﻋﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬

‫ﺼﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﺮﻓﻪ اﻟﻴﻮم ﻳﻌﺮف أﻧﻚ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﺄن ﻟﻪ ﺷﺄﻧ ًﺎ‪.‬‬

‫ﺣﺎول أن ﺗﺪع ﺷﺨ ً‬
 ‫‪ 13‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﺷﺠﻊ أﺣﻼم اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫أﻋﺘﺒﺮ اﻷﻣﺮ اﻣﺘﻴﺎًزا ﻛﺒﻴًﺮا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﺮﻛﻨﻲ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ أﺣﻼﻣﻬﻢ‪ .‬وﻳ ُﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻗﺪًرا‬
‫ﻛﺒﻴًﺮا ﻣﻦ اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺜﻘﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻠﺤﻈﺔ‪ ،‬أﻛﻮن واﻋﻴ ًﺎ أﻧﻨﻲ أﺗﻤﺘﻊ ﺑﺘﺄﺛﻴﺮ ﻛﺒﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ ‪ .‬و ﻫ ﺬ ا ﻟ ﻴ ﺲ ﺑ ﺎ ﻷ ﻣ ﺮ ا ﻟ ﻬ ﻴ ﻦ ‪ .‬ا ﻟ ﻜ ﻠ ﻤ ﺔ ا ﻟ ﺨ ﺎ ﻃ ﺌ ﺔ ﺑ ﺎ ﺳ ﺘ ﻄ ﺎ ﻋ ﺘ ﻬ ﺎ ﺗ ﺤ ﻄ ﻴ ﻢ ﺣ ﻠ ﻢ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ؛ واﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﻠﻬﻤﻪ أن ﻳﻮاﺻﻞ ﺣﻠﻤﻪ‪.‬‬

‫ف ﺑ ﺤ ﻴ ﺚ ﻳ ﺨ ﺒ ﺮ ك ﻋ ﻦ‬
‫ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﺗ ﻠ ﺘ ﺰ م ا ﻟ ﺤ ﺮ ص إ ذ ا ﻛ ﺎ ن أ ﺣ ﺪ ﻫ ﻢ ﻳ ﻔ ﻜ ﺮ ﻓ ﻴ ﻚ ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﻛ ﺎ ٍ‬
‫أﺣﻼﻣﻪ‪ .‬ﻟﻠﻤﻤﺜﻠﺔ ﻛﺎﻧﺪﻳﺲ ﺑﻴﺮﺟﻴﻦ ﺗﻌﻠﻴﻖ ﻫﻮ "اﻷﺣﻼم‪ ،‬ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻼﺣﻘﻬﺎ ﻟﻌﻨﺔ‬
‫ﻗﺼﺮ اﻟﻌﻤﺮ"‪ .‬وأﻧﺎ أﺷﻚ ﻓﻲ أﻧﻬﺎ ﻗﺎﻟﺖ ذﻟﻚ ﻷﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ أﺷﺨﺎص ﻻ ﻳﺤﺒﻮن رؤﻳﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫وﻫﻢ ﻳﺤﻘﻘﻮن أﺣﻼﻣﻬﻢ‪ .‬ﻓﻬﺬا ﻳﺬﻛﺮﻫﻢ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﻌﺪﻫﻢ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﺣﻼﻣﻬﻢ‬
‫ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ‪ .‬ﻧ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ ﻟ ﺬ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﺤ ﺎ و ﻟ ﻮ ن أ ن ﻳ ﺘ ﻐ ﻠ ﺒ ﻮ ا ﻋ ﻠ ﻰ أ ي ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﺴ ﻌ ﻰ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ‬
‫اﻹﻣﺴﺎك ﺑﺎﻟﻨﺠﻮم‪ .‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺤﺪﻳﺚ إﻟﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﻨﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﺣﻼﻣﻬﻢ‪ ،‬ﻳﻠﺘﻤﺲ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ﻣﺤﺒﻮ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻌﺬر ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﺸﻌﺮون‬
‫ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ‪.‬‬

‫ﻻ ﺗ ﺴ ﻤ ﺢ أ ﺑ ﺪ ًا ﻟ ﻨ ﻔ ﺴ ﻚ ﺑ ﺄ ن ﺗ ﻘ ﺘ ﻞ ا ﻷ ﺣ ﻼ م ‪ .‬ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ ذ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻠ ﺘ ﺼ ﺒ ﺢ ﻣ ﻤ ﻦ ﻳ ﺤ ﺮ ر و ن‬
‫اﻷﺣﻼم‪ .‬ﺣﺘﻰ وإن ﻛﻨﺖ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن ﺣﻠﻢ اﻟﺸﺨﺺ اﻵﺧﺮ ﺑﻌﻴﺪ ًا ﻋﻦ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﻓﻬﺬا ﻟﻴﺲ ﻋﺬًرا‬
‫ﻻﻧﺘﻘﺎدﻫﻢ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﻃﻠﺐ ﻣﻦ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص أن ﻳﺸﺎرﻛﻚ ﻓﻲ ﺣﻠﻤﻪ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 14‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫أﺿﻒ اﻟﻤﻐﺰى‬
‫ﻳ ُﻌ ﻠ ﻢ ﻣ ﻮ ﻳ ﺶ ر و ز ﻳ ﻦ ﺗ ﻤ ﺮ ﻳ ﻨ ًﺎ ﻋ ﻘ ﻠ ﻴ ًﺎ ﻣ ﻦ ﺟ ﻤ ﻠ ﺔ و ا ﺣ ﺪ ة ‪ ،‬و ﻫ ﻲ أ د ا ة ﻓ ﻌ ﺎ ﻟ ﺔ ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺣﻠﻤﻪ‪ .‬ﻓﻬﻮ ﻳﺴﺄل اﻟﺸﺨﺺ أن ﻳﻜﻤﻞ اﻟﻔﺮاﻏﺎت‪:‬‬

‫ﻟﻮ ﻛﺎن ﻟـﺪيّ ‪--------------------‬‬

‫ﻟﻔﻌﻠﺖ ‪--------------------‬‬
‫واﻟﻔﻜﺮة أﻧﻪ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻚ أي ﺷﻲء أردﺗﻪ‪ ،‬وﻗﺖ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪود‪ ،‬ﻣﺎل ﺑﻼ ﺣﺪود‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪودة‪ ،‬ﻋﺪد ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪود ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ )ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻄﻠﺒﻬﺎ(‪،‬‬
‫ﻓﻤﺎذا ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻔﻌﻞ؟ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺴﺆال ﻫﻲ ﺣﻠﻤﻚ‪.‬‬

‫ﻟ ﻘ ﺪ ﺳ ﻤ ﻊ ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻴ ﻊ ﻋ ﻦ ﻗ ﺼ ﺔ ا ﻛ ﺘ ﺸ ﺎ ف إ ﺳ ﺤ ﻖ ﻧ ﻴ ﻮ ﺗ ﻦ ﻟ ﻘ ﺎ ﻧ ﻮ ن ا ﻟ ﺠ ﺎ ذ ﺑ ﻴ ﺔ ﺑ ﻌ ﺪ ﻣ ﺮ ا ﻗ ﺒ ﺘ ﻪ‬
‫ﺳﻘﻮط ﺗﻔﺎﺣﺔ‪ .‬ﻏﻴﺮ أن ﻣﺎ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻪ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻫﻮ أن إدﻣﻮﻧﺪ ﻫﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻔﻠﻚ‬
‫اﻟﺬي اﻛﺘﺸﻒ اﻟﻤﺬﻧ ّﺐ ﻫﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻳﻜﺎد ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺴﺌﻮل اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻋﻦ اﻧﺘﺸﺎر وﺷﻬﺮة ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻧﻴﻮﺗﻦ‪.‬‬
‫ﻫﺎﻟﻲ ﺗﺤﺪى ﻧﻴﻮﺗﻦ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ اﻷﺻﻠﻴﺔ‪ .‬وﺻﺤﺢ أﺧﻄﺎء ﻧﻴﻮﺗﻦ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‬
‫و أ ﻋ ﺪ ّ أ ﺷ ﻜ ﺎ ًﻻ ﻫ ﻨ ﺪ ﺳ ﻴ ﺔ ﻟ ﻴ ﺪ ﻋ ﻢ ﻋ ﻤ ﻠ ﻪ ‪ .‬ﻟ ﻢ ﻳ ﻘ ﻢ ﻓ ﻘ ﻂ ﺑ ﺘ ﺸ ﺠ ﻴ ﻊ ﻧ ﻴ ﻮ ﺗ ﻦ ﻟ ﺘ ﺪ و ﻳ ﻦ ﻋ ﻤ ﻠ ﻪ‬
‫اﻟﻌﻈﻴﻢ‪" ،‬اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻟﻠﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ"‪ ،‬ﺑﻞ وﻗﺎم ﺑﺘﺤﺮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وأﺷﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﺸﺮه‪ ،‬وﻣﻮّل ﻃﺒﺎﻋﺘﻪ رﻏﻢ أن ﻧﻴﻮﺗﻦ ﻛﺎن ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﺤﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺷﺠ ﻊ ﻫ ﺎ ﻟ ﻲ ﻧ ﻴﻮ ﺗ ﻦ ﻟﻠ ﻌ ﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘ ﻴ ﻖ ﺣﻠ ﻤ ﻪ ‪ ،‬وأﺿﻔ ﻰ ذ ﻟﻚ ﻗﺪ ًرا ﻫ ﺎ ﺋ ًﻼ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﻐ ﺰ ى‬

‫واﻷﻫﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎة ﻧﻴﻮﺗﻦ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺣﺼﻞ ﻫﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺢ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻻ ﺑﺪ أﻧﻪ ﺷﻌﺮ‬
‫ﺑﺮﺿﺎ ﻋﻈﻴﻢ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻧﻪ أوﺣﻰ ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺛﻮرﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﻣﺎذا ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻔﻌﻞ ﻟﻮ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎك أي ﻗﻴﻮد ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎﺗﻚ؟‬

‫‪ 15‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟـﺤﻠﻘﺔ اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ‬

‫إذا ﻛﻨﺖ أﻧﺖ ﻗﺎﺋﺪ ﻓﺮﻳﻘﻚ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺘﺠﺎﻫﻞ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻓﻴﻬﺎ وﺟﻮد ﺣﻠﻘﺔ‬
‫ﺿ ﻌ ﻴ ﻔ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ‪ .‬ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﺴ ﺒ ﺔ ﻷ ﻧ ﻤ ﺎ ط ا ﻟ ﻔ ﺮ ق ا ﻟ ﻤ ﺘ ﻨ ﻮ ﻋ ﺔ ‪ ،‬ﻫ ﻨ ﺎ ك ﻋ ﺪ ة ﺣ ﻠ ﻮ ل ﻣ ﺨ ﺘ ﻠ ﻔ ﺔ‬
‫ﻣ ﻨ ﺎ ﺳ ﺒ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ذ ا ﻛ ﺎ ن ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﻋ ﺎ ﺋ ﻠ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﻻ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ﺑ ﺒ ﺴ ﺎ ﻃ ﺔ "ا ﺳ ﺘ ﺒ ﺪ ا ل " ا ﻷ ﻓ ﺮ ا د‬
‫اﻟﻀﻌﻔﺎء‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻨﻤﻴﻬﻢ ﺑﺤﺐ وﺗﺤﺎول أن ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬وﻟﻜﻨﻚ ﺗﺤﺎول‬
‫ﻀ ﺎ أ ن ﺗ ﻘ ﻠ ﻞ ا ﻟ ﻀ ﺮ ر ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﻳ ﺘ ﺴ ﺒ ﺒ ﻮ ا ﻓ ﻴ ﻪ ﻟ ﺒ ﺎ ﻗ ﻲ أ ﻓ ﺮ ا د ا ﻟ ﻌ ﺎ ﺋ ﻠ ﺔ ‪ .‬أ ﻣ ﺎ إ ذ ا ﻛ ﺎ ن‬
‫أﻳ ً‬
‫ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﻓ ﺮ ﻳ ﻖ ﻋ ﻤ ﻞ ‪ ،‬ﻓ ﻠ ﺪ ﻳ ﻚ ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺎ ت ﺗ ﺠ ﺎ ه ﺻ ﺎ ﺣ ﺐ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ أ و ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ﻫ ﻤ ﻴ ﻦ ‪ .‬إ ذ ا ﻗ ﺪ ﻣ ﺖ‬
‫ﺣﺎ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺣﺎن وﻗﺖ "اﻻﺳﺘﺒﺪال"‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻤًﻼ ﺗﻄﻮﻋﻴ ًﺎ‬ ‫ﺗﺪرﻳﺒ ًﺎ دون أن ﺗﺮى ﻧﺠﺎ ً‬
‫ﻤﺎ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻀﻌﻔﺎء اﻟﺠﻠﻮس ﻓﻲ‬ ‫وﻟﻢ ﻳ ُﺤﺪ ِث اﻟﺘﺪرﻳﺐ أي أﺛﺮ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﻼﺋ ً‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﺔ ﻟﻔﺘﺮة‪ ،‬أو رﺑﻤﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻓﺘﺮة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﺑﻌﻴﺪ ًا ﻋﻦ اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ أو اﻟﺮوﺣﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣ ﻬ ﻤ ﺎ ﻛ ﺎ ﻧ ﺖ ﻃ ﺒ ﻴ ﻌ ﺔ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻗ ﻒ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﻮ ا ﺟ ﻬ ﻪ ‪ ،‬ﺗ ﺬ ﻛ ﺮ أ ن ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ﺗ ﺠ ﺎ ه ا ﻷ ﻓ ﺮ ا د ﺗ ﺄ ﺗ ﻲ‬
‫ﺑﺘﺮﺗﻴﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﺗﺠﺎه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺠﺎه اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺠﺎه‬
 ‫اﻟﻔﺮد‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﺼﺎﻟﺤﻚ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪-‬وراﺣﺘﻚ‪ -‬ﻓﻴﺄﺗﻴﺎن ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ أ ﻧ ﺖ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ‪ ،‬ﻓ ﻤ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﺘ ﻚ ﻫ ﻲ أ ن ﺗ ﺘ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﺸ ﻜ ﻠ ﺔ ا ﻟ ﺤ ﻠ ﻘ ﺔ ا ﻟ ﻀ ﻌ ﻴ ﻔ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻓﺮﻳﻘﻚ‪.‬‬

‫‪ 16‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫اﻟﻔﺸﻞ ﻣﺴﺄﻟﺔ داﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﻓ ﻲ ﺛ ﻘ ﺎ ﻓ ﺘ ﻨ ﺎ ‪ ،‬ﻳ ﻌ ﺘ ﻘ ﺪ ﻛ ﺜ ﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﺎ س أ ن ا ﻟ ﺮ ﺿ ﺎ ﻳ ﺄ ﺗ ﻲ ﻣ ﻦ ا ﻣ ﺘ ﻼ ك ا ﻟ ﻤ ﺎ د ﻳ ﺎ ت أ و ﻣ ﻨ ﺎ ﺻ ﺐ‬
‫ا ﻟ ﺴ ﻠ ﻄ ﺔ ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ ﻫ ﺬ ه ﻟ ﻴ ﺴ ﺖ ﻣ ﻔ ﺎ ﺗ ﻴ ﺢ ا ﻟ ﺮ ﺿ ﺎ ‪ .‬ﻓ ﺈ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﻌ ﺘ ﻘ ﺪ أ ﻧ ﻬ ﺎ ﻛ ﺬ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺘ ﺬ ﻛ ﺮ ﻣ ﺎ‬
‫ﻗﺎﻟﻪ ﺟﻮن دي‪ .‬روﻛﻔﻠﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﻛﺎن واﺣﺪ ًا ﻣﻦ أﻏﻨﻰ وأﻗﻮى رﺟﺎل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺳﺄﻟﻪ أﺣﺪ‬
‫اﻟﺼﺤﻔﻴﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﻜﻢ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻣﻦ اﻟﺜﺮوة‪ ،‬أﺟﺎب‪" :‬ﻓﻘﻂ أﻛﺜﺮ ﻗﻠﻴًﻼ"‪.‬‬

‫إن اﻟﺮﺿﺎ واﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻳﻨﺒﻌﺎن ﻣﻦ اﻣﺘﻼك اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪ .‬واﻟﺮﺿﺎ ﻳﻌﻨﻲ‪:‬‬

‫• ﺗﻮﻗﻊ اﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﻲء‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻷﺳﻮأ‪.‬‬

‫• اﻟﺒﻘﺎء ﻣﺴﺘﺒﺸًﺮا‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻠﻬﺰﻳﻤﺔ‪.‬‬
‫• رؤﻳﺔ اﻟﺤﻠﻮل ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ ﻛﻞ ﺣﻞ‪.‬‬
‫• اﻹﻳﻤﺎن ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﺷﻌﺮ اﻵﺧﺮون ﺑﺄﻧﻚ ﻓﺸﻠﺖ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻷﻣﻞ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻮل اﻵﺧﺮون إﻧﻪ ﻻ أﻣﻞ‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﻬﻢ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻳﺄﺗﻲ ﻣﻦ داﺧﻠﻚ‪ .‬ﻓﺈﺣﺴﺎﺳﻚ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻈﺮوﻓﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫اﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻬﻚ اﻟﺬﻫﻨﻲ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ اﻟﻴﻮﻣﻼﺟﺘﻴﺎز اﻟﻈﺮوف اﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ 17‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫اﻟـﺤﻴﺎة ﺗﻌﻄﻴﻚ ﻣﺎ ﺗﺘﻮﻗﻌﻪ‬

‫اﻷﺷﺨﺎص اﻷﻛﺜﺮ ﺳﻌﺎدة ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة ﻻ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن ﺑﺎﻟﻀﺮورة اﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﻲء‪.‬‬
‫إ ﻧ ﻬ ﻢ ﻓ ﻘ ﻂ ﻳ ﺤ ﺎ و ﻟ ﻮ ن أ ن ﻳ ﺤ ﻘ ﻘ ﻮ ا أ ﻗ ﺼ ﻰ ﻓ ﺎ ﺋ ﺪ ة ﻣ ﻦ ﻛ ﻞ ﺷ ﻲ ء ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﻢ ﻣ ﺜ ﻞ ﺷ ﺨ ﺺ ﻓ ﻲ‬
‫ﻗﺮﻳﺔ ﻧﺎﺋﻴﺔ ﻳﺬﻫﺐ ﻛﻞ ﻳﻮم إﻟﻰ اﻟﺒﺌﺮ ﻟﻜﻲ ﻳﺠﻠﺐ اﻟﻤﺎء‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮل‪" :‬ﻛﻞ ﻣﺮة آﺗﻲ ﻓﻴﻬﺎ إﻟﻰ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺒﺌﺮ‪ ،‬أﻏﺎدرﻫﺎ وﻗﺪ اﻣﺘﻸ اﻟﻮﻋﺎء اﻟﺬي ﻣﻌﻲ!" ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ أن ﻳﻘﻮل "ﻻ أﺳﺘﻄﻴﻊ أن أﺻﺪق‬
‫أﻧﻨﻲ ﻣﻀﻄﺮ إﻟﻰ أن أرﺟﻊ إﻟﻰ ﻫﻨﺎ ﻣﺠﺪد ًا ﻟﻜﻲ أﻣﻸ اﻟﻮﻋﺎء!"‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﻪ اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻤﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺘﻪ ﻓﻲ رؤﻳﺔ اﻟﺤﻴﺎة واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬اﺳﺄل أﺣﺪ‬
‫اﻟﻤﺪرﺑﻴﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺒﺎراة ﻛﺒﺮى إن ﻛﺎن ﺗﻮﺟﻬﻪ ﻫﻮ وﻻﻋﺒﻴﻪ ﻳﺤﺪث ﻓﺮﻗًﺎ ﻓﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺒﺎراة‬
‫أم ﻻ‪ ،‬واﺳﺄل أﺣﺪ اﻟﺠﺮاﺣﻴﻦ ﻣﺎ إ ذا ﻛﺎ ن ﺗﻮﺟﻪ اﻟﻤﺮﻳﺾ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ إﻧﻘﺎذ‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬واﺳﺄل أﺣﺪ اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ ﺣﻮل ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻮﺟﻪ اﻟﻄﻼب ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺴﺒﻖ اﻻﺧﺘﺒﺎر‪.‬‬

‫ﻣ ﻦ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻌ ﻠ ﻤ ﺘ ﻬ ﺎ أ ن ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻐ ﺎ ﻟ ﺐ ﺳ ﺘ ﻌ ﻄ ﻴ ﻚ ﻣ ﺎ ﺗ ﺘ ﻮ ﻗ ﻌ ﻪ ﻣ ﻨ ﻬ ﺎ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ‬
‫ﺗ ﺘ ﻮ ﻗ ﻊ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ا ﻟ ﺴ ﻴ ﺌ ﺔ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ﻫ ﺬ ا ﻣ ﺎ ﺳ ﻮ ف ﻳ ﺄ ﺗ ﻴ ﻚ ﻣ ﻨ ﻬ ﺎ ‪ .‬و إ ذ ا ﺗ ﻮ ﻗ ﻌ ﺖ ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ة ‪،‬‬
‫ﻓﺄﻧﺖ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻻ أﻋﻠﻢ ﻟﻤﺎذا ﺗﺴﻴﺮ اﻷﻣﻮر ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﺤﻮ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬا‬
‫ﻣ ﺎ ﺗ ﺘ ﻮ ﻗ ﻊ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺤﺪث‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﻻ ﺗﺼﺪﻗﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺠﺮب ﻫﺬا اﻷﻣﺮ‪ .‬اﻣﻨﺢ ﻧﻔﺴﻚ ﺛﻼﺛﻴﻦ ﻳﻮ ً‬
‫ﻓ ﻴ ﻬ ﺎ ا ﻷ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﻦ ﻛ ﻞ ﺷ ﻲ ء ‪ :‬أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﻜ ﺎ ن ﻓ ﻲ ﻣ ﻮ ﻗ ﻒ ا ﻟ ﺴ ﻴ ﺎ ر ا ت ‪ ،‬و أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻃ ﺎ و ﻟ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ا ﻟ ﻤ ﻄ ﻌ ﻢ ‪ ،‬و ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ا ﻷ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﻊ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻼ ء ‪ ،‬و ا ﻟ ﻤ ﻌ ﺎ ﻣ ﻠ ﺔ ا ﻷ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﻦ ﻗِ ﺒ َﻞ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺌ ﻮ ﻟ ﻴ ﻦ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ .‬ﺳﻮف ﺗﺼﻴﺒﻚ اﻟﺪﻫﺸﺔ إزاء ﻣﺎ ﺗﻘﺎﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻤﻨﺢ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻚ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻮﻗﻒ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫ﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻊ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺷﻲء‪.‬‬

‫اﺑﺪأ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﺜﻼﺛﻴﻦ ﻳﻮ ً‬

‫‪ 18‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻗﻮة اﻻﺧﺘﻴﺎرات اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬

‫اﻟﺤﻴﺎة ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺧﻴﺎرات‪ ،‬وﻛﻞ ﺧﻴﺎر ﺗﺄﺧﺬه ﻳﺮﺳﻢ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﺘﻔﻌﻠﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻴﺎﺗﻚ‬
‫ﻣ ﻦ ﺳ ﺘ ﺘ ﺰ و ﺟ ﻬ ﺎ ؟ أ ي ﻣ ﻜ ﺎ ن ﺳ ﺘ ﻌ ﻴ ﺶ ﻓ ﻴ ﻪ ؟ إ ﻟ ﻰ أ ي ﻣ ﺴ ﺘ ﻮ ى ﺳ ﺘ ﺘ ﻌ ﻠ ﻢ ؟ ﻣ ﺎ ا ﻟ ﺬ ي‬
‫ا ﻟ ﻤ ﻬ ﻨ ﻴ ﺔ ؟ َ‬
‫ﺳﺘﻔﻌﻠﻪ ﺑﻴﻮﻣﻚ ﻫﺬا؟ ﻏﻴﺮ أن أﺣﺪ أﻫﻢ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﺨﺬﻫﺎ ﻫﻲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺺ‬
‫اﻟﺬي ﺳﺘﻜﻮﻧﻪ! إن اﻟﺤﻴﺎة ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺠﺮد ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻣﺘﻼك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷوراق اﻟﺠﻴﺪة واﻟﻠﻌﺐ‬
‫ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺮﺟﻮه ﻓﻲ أﻟﻌﺎب اﻟﻮرق‪ .‬إن ﻣﺎ ﺗﺒﺪأ ﺑﻪ ﻟﻴﺲ ﻗﺮارك‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‬
‫ﻣﻨﺤﺔ ﻣﻦ اﻟﻠﻪ‪ .‬واﻟﺤﻴﺎة ﻫﻲ أن ﺗﺤﺴﻦ اﻟﻠﻌﺐ ﺑﺎﻷوراق اﻟﺘﻲ وزﻋﺖ ﻋﻠﻴﻚ‪ .‬وذﻟﻚ ﺷﻲء ﺗﺤﺪده‬
‫ﺧﻴﺎراﺗﻚ‪.‬‬

‫إ ن ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﻓ ﺎ ﺋ ﻘ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻫ ﺒ ﺔ ﻫ ﻢ ﻫ ﺆ ﻻ ء ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﻨ ﻤ ﻮ ن ﻣ ﻮ ﻫ ﺒ ﺘ ﻬ ﻢ ﻷ ﻗ ﺼ ﻰ ﺣ ﺪ ‪ ،‬و ﻳ ﺤ ﻘ ﻘ ﻮ ن‬
‫ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬وﻳﺼﻨﻌﻮن ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪوﻧﻪ‪.‬‬
‫ﻛ ﻨ ﺖ أ ﻗ ﺮ أ ﻷ ﺣ ﻔ ﺎ د ي ﻛ ﺘ ﺎ ﺑ ًﺎ ﻟ ﺪ ﻛ ﺘ ﻮ ر "ﺳ ﻴ ﻮ س " ﺑ ﻌ ﻨ ﻮ ا ن ‪،!Oh, The Places You'll Go‬‬
‫ووﺟﺪت ﻓﻴﻪ ﺣﻘﻴﻘﺔ راﺋﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮل‪:‬‬

‫ﻟﺪﻳﻚ ﻓﻲ رأﺳﻚ ﻋﻘﻞ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﺣﺬاﺋﻚ ﻗﺪﻣﺎن‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻔﺴﻚ‬

‫ﻓﻲ أي اﺗﺠﺎه ﺗﺨﺘﺎره‪.‬‬

‫إ ﻧ ﻨ ﻲ أ ؤ ﻣ ﻦ ﺑ ﺬ ﻟ ﻚ ﺑ ﻜ ﻞ ﻗ ﻠ ﺒ ﻲ ‪ .‬و أ د ﻋ ﻮ ﻟ ﻚ أ ن ﺗ ﺘ ﻤ ﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﺗ ﻮ ﺟ ﻴ ﻪ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ﻓ ﻲ ا ﻻ ﺗ ﺠ ﺎ ه‬
‫ﺼﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد‬ ‫اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬وأﺧﺬ اﻟﺨﻴﺎرات اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ أن ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬
‫ﻣﻮﻫﻮب‪ ،‬وﺗﺒﻨﻲ ﻓﻮق أﺳﺎس ﻗﺪراﺗﻚ‪ ،‬وﺗﻌﻴﺶ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﻓﻲ أﺑﻬﻰ ﺻﻮرة ﺗﺮﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫ﻋﻈ ّﻢ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﺣﻴﺎﺗﻚ ﻛﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪ 19‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻌﺎ‬
‫ﻂ ﺗﺸﺠﻴ ً‬
‫أﻋ ِ‬
‫ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة ﻳﺘﻮﻗﻌﻮن ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﺣﻮﻟﻬﻢ أن ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫اﻟﻨﺎس ﻳﺘﻄﻠﺒﻮن ﺗﺸﺠﻴﻌًﺎ ﺧﺎرﺟﻴ ًﺎ ﻟﺪﻓﻌﻬﻢ إﻟﻰ اﻷﻣﺎم‪ .‬إﻧﻪ أﻣﺮ ﺣﻴﻮي ﻟﻠﻨﻤﻮ‪ .‬ﻟﻘﺪ وﺟﺪ‬
‫اﻟﻄﺒﻴﺐ ﺟﻮرج آداﻣﺰ أن اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ أﻣﺮ ﺣﻴﻮي ﻟﻮﺟﻮد اﻟﻔﺮد ﺣﺘﻰ إﻧﻪ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ "أﻛﺴﺠﻴﻦ‬
‫اﻟﺮوح"‪.‬‬

‫ﻳﺤﺘﺎج اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﺪد ﻟﻠﺘﺸﺠﻴﻊ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻠﻮن إﻟﻰ ﻣﻮﻗﻒ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬وﻳﻮاﺟﻬﻮن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ا ﻟ ﺘ ﻐ ﻴ ﺮ ا ت ‪ ،‬و ﻳ ﻤ ّﺮ و ن ﺑ ﺘ ﻐ ﻴ ﺮ ا ت ﻛ ﺜ ﻴ ﺮ ة ﺑ ﺄ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻳ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ﻫ ﻢ ا ﻟ ﺘ ﺸ ﺠ ﻴ ﻊ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻮ ل‬
‫ﻟﻘﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻨﺤﻬﻢ اﻟﻘﻮة ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻﻠﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﻌﻮن‬
‫ﻓﻲ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻊ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ‪ .‬ﻻ ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻛﺄﻣﺮ ﻣﺴﻠ ّﻢ‬
‫ﺑﻪ‪ ،‬واﺷﻜﺮ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬اﻣﺪح اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﺗﺮى ﺗﺤﺴﻨ ًﺎ‪ .‬وﻗﻢ ﺑﺘﺸﺨﻴﺺ‬
‫ﺼ ﺎ ﻣ ﺎ ﻗ ﺪ ﻳ ﺜ ﺒ ﻂ ﻏ ﻴ ﺮ ه أ و ﺣ ﺘ ﻰ‬
‫ﺗ ﺸ ﺠ ﻴ ﻌ ﻚ ﻛ ﻠ ﻤ ﺎ ا ﺳ ﺘ ﻄ ﻌ ﺖ ‪ .‬و ﺗ ﺬ ﻛ ﺮ ‪ ،‬ﻣ ﺎ ﻳ ﺤ ﻔ ﺰ ﺷ ﺨ ً‬
‫ﻳﺰﻋﺠﻪ‪ .‬ﺗﻌّﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻨﺠﺢ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻤﻦ ﺣﻮﻟﻚ واﺳﺘﺨﺪﻣﻪ‪.‬‬
‫ﺟ ﻮ ن و و د ن ‪ ،‬ﻣ ﺪ ر ب ﻓ ﺮ ﻳ ﻖ ﻛ ﺮ ة ا ﻟ ﺴ ﻠ ﺔ ﺑ ﺠ ﺎ ﻣ ﻌ ﺔ ﻛ ﺎ ﻟ ﻴ ﻔ ﻮ ر ﻧ ﻴ ﺎ ﺑ ﻠ ﻮ س أ ﻧ ﺠ ﻠ ﻮ س ‪ ،‬ﻃ ﻠ ﺐ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻼﻋﺒﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺠﻠﻮن اﻷﻫﺪاف أن ﻳﻌﻄﻮا اﺑﺘﺴﺎﻣﺔ‪ ،‬أو ﻏﻤﺰة‪ ،‬أو إﺷﺎرة إﻟﻰ اﻟﻼﻋﺐ اﻟﺬي‬
‫أﻋ ﻄ ﺎ ﻫﻢ ﺗ ﻤ ﺮ ﻳ ﺮة ﺟ ﻴﺪة ‪ .‬ﺳ ﺄ ل أ ﺣ ﺪ ا ﻟ ﻼ ﻋ ﺒ ﻴ ﻦ "ﻣ ﺎ ذ ا إ ن ﻟ ﻢ ﻳ ﻜ ﻦ ﻳ ﻨ ﻈ ﺮ ؟"‪ .‬ﻓ ﺄ ﺟ ﺎ ب و و د ن ‪:‬‬
‫ﺔ ﺣ ﻴ ﻦ ﻳ ﻜ ﻮ ن‬
‫"أ ﺿ ﻤ ﻦ ﻟ ﻚ أ ﻧ ﻪ ﺳ ﻴ ﻨ ﻈ ﺮ "‪ .‬ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻴ ﻊ ﻳ ﻘ ﺪ ّر و ن ا ﻟ ﺘ ﺸ ﺠ ﻴ ﻊ و ﻳ ﺒ ﺤ ﺜ ﻮ ن ﻋ ﻨ ﻪ ؛ ﺧ ﺎ ﺻ ً‬
‫ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺋﺪه ﻣﺸﺠﻌًﺎ داﺋ ً‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﺮص ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻓﺮﻳﻘﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 20‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫اﺟﻌﻞ أوﻗﺎت ﺗﻌﻠﻤﻚ ﻣﻬﻤﺔ‬

‫ﻓ ﻲ إ ﺣ ﺪ ى ﻗ ﺼ ﺺ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﻠ ﺴ ﻞ ا ﻟ ﻜ ﺎ ر ﺗ ﻮ ﻧ ﻲ ‪ Peanuts‬ﻟ ﺘ ﺸ ﺎ ر ﻟ ﺰ ﺷ ﻮ ﻟ ﺘ ﺰ ‪ ،‬ﻳ ﻈ ﻬ ﺮ ا ﻟ ﺒ ﻄ ﻞ‬
‫ﺗﺸﺎرﻟﻲ ﺑﺮاون ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺎﻃﺊ وﻫﻮ ﻳﺒﻨﻲ ﻗﻠﻌﺔ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻣﺎل‪ .‬وﺑﻌﺪ أن أﻛﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻗﻒ‬
‫ﻳ ﻨ ﻈ ﺮ إ ﻟ ﻴ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ إ ﻋ ﺠ ﺎ ب ‪ ،‬و ﻓ ﻲ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻠ ﺤ ﻈ ﺔ ‪ ،‬ﻫ ﺒ ّﺖ ﻣ ﻮ ﺟ ﺔ ﻏ ﻤ ﺮ ت ﻗ ﻠ ﻌ ﺘ ﻪ ا ﻟ ﺠ ﻤ ﻴ ﻠ ﺔ و ﺳ ﻮّ ﺗ ﻬ ﺎ‬
‫ﺳﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺑﺎﻷرض‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻠﻘﻄﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻘﺼﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻮل ﺗﺸﺎرﻟﻲ‪" :‬ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ أن ﻫﻨﺎك در ً‬
‫ﻫﺬا‪ ،‬وﻟﻜﻨﻲ ﻻ أﻋﺮف ﻣﺎ ﻫﻮ"‪.‬‬

‫و ﻟ ﻸ ﺳ ﻒ ‪ ،‬ﺗ ﻠ ﻚ ﻫ ﻲ ا ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺸ ﻌ ﺮ ﺑ ﻬ ﺎ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺑ ﻌ ﺪ ﺗ ﺠ ﺮ ﺑ ﺔ ﻳ ﺤ ﺘ ﻤ ﻞ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن‬
‫ﻗﻴ ّﻤﺔ‪ .‬ﻓﺤﺘﻰ ﻣﻦ ﻳﺨﻄﻄﻮن ﻻﻟﺘﻤﺎس أوﻗﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻗﺪ ﻳﻔﻮﺗﻬﻢ ﻣﻐﺰى اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻛﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣ ﺎ ﻣ ﺘ ﺤ ﺪ ﺛ ًﺎ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺗ ﻤ ﺮ ا ت و و ر ش ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﻣ ﻨ ﺎ ﺳ ﺒ ﺎ ت‬ ‫أ ﻗ ﻮ ل ﻫ ﺬ ا ﻷ ﻧ ﻨ ﻲ ﻗ ﻀ ﻴ ﺖ ﺛ ﻼ ﺛ ﻴ ﻦ ﻋ ﺎ ً‬
‫اﻟﻐﺮض ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ .‬وﻟﻜﻨﻨﻲ وﺟﺪت أن اﻟﻜﺜﻴﺮﻳﻦ ﻻ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت‪ ،‬وﻻ ﻳﻄﺒﻘﻮن‪ ،‬ﺑﻌﺪ أن ﻳﻐﻠﻘﻮا ﻣﻔﻜﺮاﺗﻬﻢ‪ ،‬إﻻ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻤﺎ ﺳﻤﻌﻮه‪.‬‬

‫ﻧﺤﻦ ﻧﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‪،‬‬
‫أﺣﺎول ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ أﺧﺬ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫أ ﻗ ﺘ ﺮ ح ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﻢ ا ﺳ ﺘ ﺨ ﺪ ا م ﺷ ﻔ ﺮ ة ﻓ ﻲ ﻣ ﻔ ﻜ ﺮ ا ﺗ ﻬ ﻢ ﻟ ﺘ ﻤ ﻴ ﻴ ﺰ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻠ ﻔ ﺖ ا ﻧ ﺘ ﺒ ﺎ ﻫ ﻬ ﻢ‬
‫ﺑﺸﺪة‪:‬‬

‫ﺣﺮف )و(‪ :‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أﻧﻚ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻘﻄﺔ‪.‬‬

‫ﺣﺮف )غ(‪ :‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺷﻲء ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮه‪.‬‬

‫اﻟﻮﺟﻪ اﻟﺒﺎﺳﻢ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻚ ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ اﻟﺸﻲء ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺣﺮف )ط(‪ :‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺷﻲء ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬

 ‫ﺣﺮف )م(‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻚ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻊ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪.‬‬

‫ﺛ ﻢ أ ﻧ ﺼ ﺤ ﻬ ﻢ ﺑ ﺎ ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ م ﺑ ﻌ ﺪ ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺗ ﻤ ﺮ ﺑ ﻮ ﺿ ﻊ ﻗ ﻮ ا ﺋ ﻢ ﻣ ﻬ ﺎ م ‪ ،‬ﺑ ﻨ ﺎ ًء ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻨ ﻘ ﺎ ط ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺘﻤﻴﻴﺰﻫﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮق ﻻﺑﺘﻜﺎر ﺧﻄﻮات إﺟﺮاﺋﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺷﻲء ﺗﻌﻠﻤﺘﻪ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 21‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﺳﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻃﻔﻚ‬

‫ﺳﻤﻌﺖ ذات ﻣﺮة أن ﻣﻦ ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ ﻣﻌﺮﺿﻮن ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 144‬ﻟﻺﺻﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺤﻮادث ﺳﻴﺮ أﻛﺜﺮ ﻣﻤﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻫﺬه اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ .‬اﻛﺘﺸﻔﺖ ﻧﻔﺲ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺪﻟﻴﻞ‬
‫أ ن و ا ﺣ ﺪ ًا ﻣ ﻦ ﻛ ﻞ ﺧ ﻤ ﺲ ﺿ ﺤ ﺎ ﻳ ﺎ ﻟ ﻠ ﺤ ﻮ ا د ث ا ﻟ ﻤ ﻤ ﻴ ﺘ ﺔ ﻛ ﺎ ن ﻋ ﻠ ﻰ ﻧ ﺰ ا ع ﻣ ﻊ ﺷ ﺨ ﺺ آ ﺧ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﺴﺖ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎدث‪.‬‬

‫ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﻬ ﻢ ﻟ ﻜ ﻞ ﺷ ﺨ ﺺ أ ن ﻳ ﺪ ﻳ ﺮ ﻣ ﺸ ﺎ ﻋ ﺮ ه ‪ .‬ﻻ ﻳ ﻮ د أ ﺣ ﺪ ﻗ ﻀ ﺎ ء ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﺑ ﺠ ﻮ ا ر ﻗ ﻨ ﺒ ﻠ ﺔ‬
‫ﻋ ﺎ ﻃ ﻔ ﻴ ﺔ ﻗ ﺪ "ﺗ ﻨ ﻔ ﺠ ﺮ " ﻓ ﻲ أ ي ﻟ ﺤ ﻈ ﺔ ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻷ ﻣ ﺮ أ ﻛ ﺜ ﺮ أ ﻫ ﻤ ﻴ ﺔ ﺑ ﺎ ﻟ ﻨ ﺴ ﺒ ﺔ ﻟ ﻠ ﻘ ﺎ د ة أ ن‬
‫ﻳﺴﻴﻄﺮوا ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ؛ ﻷن ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪.‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﻴﺪون ﻣﺘﻰ ﻳﻈﻬﺮون ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ وﻣﺘﻰ ﻳﺨﻔﻮﻧﻬﺎ‪ .‬أﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﻳﻈﻬﺮوﻧﻬﺎ ﻛﻲ‬
‫ﻳﺤﺲ ﻣﺮءوﺳﻮﻫﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺸﻌﺮون‪ .‬ﻓﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺤﺮك ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻟﻤﺮءوﺳﻴﻦ‪ .‬ﻫﻞ‬
‫ﻓﻲ ذﻟﻚ ﺗﻼﻋﺐ ﺑﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﻤﺮءوﺳﻴﻦ؟ ﻻ أﻋﺘﻘﺪ ذﻟﻚ ﻃﺎﻟﻤﺎ أن اﻟﻘﺎدة ﻳﻔﻌﻠﻮن ذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫أ ﺟ ﻞ ﻣ ﺼﻠﺤ ﺔ ا ﻟﻔ ﺮ ﻳ ﻖ و ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻤ ﺼ ﺎ ﻟﺤ ﻬﻢ ا ﻟﺸﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ‪ .‬ﻷ ن ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻳ ﺮ و ن أ ﺑ ﻌ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ‬
‫وﻳﺮو ن ﻗ ﺒ ﻞ ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ‪ ،‬ﻓ ﻬﻢ ﻏ ﺎ ﻟ ﺒ ًﺎ ﻳﺨ ﺘ ﺒ ﺮ و ن ا ﻟ ﻤﺸ ﺎﻋ ﺮ أ و ًﻻ ‪ .‬ﻋ ﻨﺪﻣ ﺎ ﺗﺠ ﻌ ﻞ ا ﻟﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﻳ ﻌ ﺮف‬
‫ﻣﺸﺎﻋﺮك‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ ﻣﺎ ﺗﺮاه‪.‬‬

‫ﻓ ﻰ أ ﺣ ﻴ ﺎ ن أ ﺧ ﺮ ى ﻳ ﻀ ﻄ ﺮ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة أ ن ﻳ ﺆ ﺟ ﻠ ﻮ ا ﻣ ﺸ ﺎ ﻋ ﺮ ﻫ ﻢ ‪ .‬و ﺣ ﻴ ﻨ ﻤ ﺎ أ ﻗ ﻮ ل إ ن ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻳ ﺠ ﺐ أ ن‬
‫ﺟ ﻠ ﻮ ا ﻣ ﺸ ﺎ ﻋ ﺮ ﻫ ﻢ ‪ ،‬ﻻ أ ﻗ ﺘ ﺮ ح أ ن ﻳ ﻨ ﻜ ﺮ و ﻫ ﺎ أ و ﻳ ﺪ ﻓ ﻨ ﻮ ﻫ ﺎ ‪ .‬إ ن ﺧ ﻼ ﺻ ﺔ ا ﻟ ﺴ ﻴ ﻄ ﺮ ة ﻋ ﻠ ﻰ‬ ‫ﻳﺆ ّ‬
‫ً‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﺗﻌﻨﻲ وﺿﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪-‬وﻟﻴﺲ ﻧﻔﺴﻚ‪ -‬أوﻻ ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠﻚ وﺗﻌﺒﻴﺮك ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮك‪.‬‬
‫ﺟﻠﺖ أو ﻋﺒﺮت ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮك ﻓﻼ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻟﻤﺘﻌﺘﻚ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺳﻮاء أ ّ‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ ﻗﺮاًرا ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺮ‪ ،‬اﺳﺄل ﻧﻔﺴﻚ‪" :‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎﻟﻔﺮﻳﻖ؟ وﻟﻴﺲ‬
‫"ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﻴﺠﻌﻠﻨﻲ أﺷﻌﺮ ﺑﺈﺣﺴﺎس أﻓﻀﻞ؟"‪.‬‬
 ‫‪ 22‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻻ ﺗﻀﻴ ّﻊ أﺣﺠﺎر اﻟﻤﺮﻣﺮ اﻟـﺨﺎﺻﺔ ﺑﻚ‬

‫أ ر ﺳ ﻞ ﻟ ﻲ ﺻ ﺪ ﻳ ﻘ ﻲ د و ا ﻳ ﺖ ﺑ ﺎ ﻳ ﻦ ﻗ ﺼ ﺔ ﻋ ﻦ ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﻌ ﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣ ﺤ ﻄ ﺔ إ ذ ا ﻋ ﻴ ﺔ ﻟ ﻠ ﻬ ﻮ ا ة‬
‫اﺳﺘﻤﻊ إﻟﻰ رﺟﻞ ﻋﺠﻮز ﻳﻌﻄﻲ ﻧﺼﻴﺤﺔ ﻟﺸﺎب ﺻﻐﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻗﺎل اﻟﻌﺠﻮز‪" :‬ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺠﻞ أن ﺗﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﺑﻴﺘﻚ وﻋﺎﺋﻠﺘﻚ ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﺪة‪ .‬دﻋﻨﻲ أﺧﺒﺮك ﺑﺸﻲء‬
‫ﺳ ﺎ ﻋ ﺪ ﻧ ﻲ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻔ ﺎ ظ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﻨ ﻈ ﻮ ر ﺟ ﻴ ﺪ ﻷ و ﻟ ﻮ ﻳ ﺎ ﺗ ﻲ ‪ .‬ذ ا ت ﻳ ﻮ م ‪ ،‬ﺟ ﻠ ﺴ ﺖ و ﻗ ﻤ ﺖ ﺑ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ‬
‫ﺣ ﺴ ﺎ ﺑ ﻴ ﺔ ﺑ ﺴ ﻴ ﻄ ﺔ ‪ .‬ﻓ ﻘ ﺪ ﺣ ﺴ ﺒ ﺖ أ ن ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﻤ ﺘ ﻮ ﺳ ﻂ ﻳ ﻌ ﻴ ﺶ ﺣ ﻮ ا ﻟ ﻲ ﺧ ﻤ ﺴ ﺔ و ﺳ ﺒ ﻌ ﻴ ﻦ‬
‫ ‪52‬وﻫﻮ ﻋﺪد اﻷﺳﺎﺑﻴﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﺤﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ‪3900‬‬ ‫ﻣﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺿﺮﺑﺖ ﻫﺬه اﻟـ ‪ 75‬ﻓ ﻲ ‬ ‫ﻋﺎ ً‬
‫ﻳﻮم ﻋﻄﻠﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻘﻀﻴﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﻛﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫أﻛﻤﻞ اﻟﻌﺠﻮز‪" :‬ﻟﻘﺪ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﻲ اﻷﻣﺮ أن أﻋﻴﺶ ﺣﺘﻰ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ واﻟﺨﻤﺴﻴﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ وﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬ﻛﻨﺖ ﻗﺪ ﻋﺸﺖ ‪2800‬‬
‫ﻳﻮم ﻋﻄﻠﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬وﺑﺪأت أﻓﻜﺮ أﻧﻨﻲ إذا ﻋﺸﺖ ﺣﺘﻰ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ واﻟﺴﺒﻌﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻜﻮن أﻣﺎﻣﻲ‬
‫ ﻳﻮم ﻋﻄﻠﺔ ﻓﻘﻂ ﻷﺳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ"‪.‬‬ ‫ﺣﻮاﻟﻲ ‪1000‬‬

‫ ‪1000‬ﺣ ﺠ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﺮ ﻣ ﺮ و و ﺿ ﻌ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ و ﻋ ﺎ ء‬
‫ ‬ ‫اﺳﺘﻤﺮ اﻟﻌﺠﻮز ﻟﻴﺸﺮح ﻟﻠﺸﺎب أﻧﻪ اﺷﺘﺮى‬
‫ﺑﻼﺳﺘﻴﻜﻲ ﺷﻔﺎف ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل‪ .‬ﻳﻘﻮل‪" :‬ﻓﻲ ﻛﻞ ﻋﻄﻠﺔ‬
‫أﺳﺒﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬أﺗﻨﺎول ﺣﺠًﺮا ﻣﻦ اﻟﻮﻋﺎء وأرﻣﻴﻪ ﺑﻌﻴﺪ ًا‪ .‬ﻟﻘﺪ وﺟﺪت أن ﻣﺸﺎﻫﺪة أﺣﺠﺎر اﻟﻤﺮﻣﺮ‬
‫ﻘﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ‪ .‬إن ﻣﺸﺎﻫﺪﺗﻚ‬ ‫وﻫﻲ ﺗﺨﺘﻔﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺣ ً‬
‫ﻟﻮﻗﺘﻚ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﺤﻴﺎة وﻫﻮ ﻳﻨﻔﺪ ﻫﻮ أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺗﻴﺐ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻚ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ"‪.‬‬

‫ﺛ ﻢ ا ﺧ ﺘ ﺘ ﻢ ا ﻟ ﻌ ﺠ ﻮ ز ‪" :‬ا ﻵ ن ‪ ،‬د ﻋ ﻨ ﻲ أ ﺧ ﺒ ﺮ ك ﺑ ﻔ ﻜ ﺮ ة أ ﺧ ﻴ ﺮ ة ﻗ ﺒ ﻞ أ ن أ ﻧ ﻬ ﻲ ا ﻹ ر ﺳ ﺎ ل و أ ﺧ ﺮ ج ﻣ ﻊ‬

‫زوﺟﺘﻲ اﻟﺠﻤﻴﻠﺔ ﻟﺘﻨﺎول اﻹﻓﻄﺎر‪ .‬ﻫﺬا اﻟﺼﺒﺎح‪ ،‬أﺧﺮﺟﺖ آﺧﺮ ﺣﺠﺮ ﻣﺮﻣﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﻋﺎء‪ .‬وﻓﻜﺮت‬
‫أﻧﻨﻲ إذا ﻋﺸﺖ ﺣﺘﻰ ﻳﻮم اﻟﻌﻄﻠﺔ اﻟﻘﺎدم‪ ،‬ﻓﺴﺄﻛﻮن ﻗﺪ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻹﺿﺎﻓﻲ"‪.‬‬

‫ﻟﻴﺲ ﺑﻮﺳﻌﻨﺎ أن ﻧﺤﺪد إن ﻛﻨﺎ ﺳﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ أو ﻻ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ﻧﺤﺪد ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﻨﻔﻌﻠﻪ ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﺎدﻓًﺎ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم وﻗﺘﻚ اﺳﺘﺨﺪا ً‬

‫‪ 23‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬
‫ﻗ ﻢ ﺑ ﺘ ﻄ ﻮ ﻳ ﺮ ﻋ ﻼ ﻗ ﺔ ﺷ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ﻣ ﻊ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮﻫﻢ‬
‫ﻛﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﺗﺒﺪأ ﺑﻌﻼﻗﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﻋﺮﻓﻚ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ وأﻋﺠﺒﻮا‬
‫ﺑﻚ‪ ،‬زادت رﻏﺒﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﻬﻚ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻚ‪ .‬إذا ﻟﻢ ﻳﺤﺒﻮك‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮا ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻚ‪ ،‬وﺳﺘﺘﺒﺎﻃﺄ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﻋﺪاد أو ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻮﻗﻒ‪.‬‬

‫وﻟﻜﻲ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬اﺑﺪأ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺎع إﻟﻰ ﻗﺼﺺ ﺣﻴﺎة اﻟﻨﺎس‪ ،‬ورﺣﻼﺗﻬﻢ ﺣﺘﻰ اﻵن‪ .‬اﻫﺘﻤﺎﻣﻚ‬
‫ﻀ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣ ﻌ ﺮ ﻓ ﺔ ﻧ ﻘ ﺎ ط ا ﻟ ﻘ ﻮ ى‬
‫ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﻲ ﺑ ﻬ ﻢ ﺳ ﻴ ﻌ ﻨ ﻲ ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ﻟ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﺳ ﻴ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ك ذ ﻟ ﻚ أ ﻳ ً‬
‫و ا ﻟ ﻀ ﻌ ﻒ ﺑ ﺸ ﺨ ﺼ ﻴ ﺎ ﺗ ﻬ ﻢ ‪ .‬ا ﺳ ﺄ ﻟ ﻬ ﻢ ﻋ ﻦ أ ﻫ ﺪ ا ﻓ ﻬ ﻢ و ﻋ ﻤ ﺎ ﻳ ﺤ ﻔ ﺰ ﻫ ﻢ ‪ .‬ﺗ ﻌ ﺮ ف ﻋ ﻠ ﻰ أ ﻧ ﻮ ا ع‬
‫ﻣﺰاﺟﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻓﺄﻧﺖ ﻟﻦ ﺗﺮﻏﺐ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻓﻲ إﻋﺪاد وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺨﺺ أﻛﺒﺮ ﺣﺐ ﻟﻪ ﻫﻮ اﻷرﻗﺎم‬
‫ ‪80‬ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﺎ ﺋ ﺔ ﻣ ﻦ و ﻗ ﺘ ﻪ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫و ا ﻟ ﺒ ﻴ ﺎ ﻧ ﺎ ت ا ﻟ ﻤ ﺎ ﻟ ﻴ ﺔ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ ﻣ ﻨ ﺼ ﺐ ﻳ ﻘ ﻀ ﻲ ﻓ ﻴ ﻪ ‬
‫ﻋﻤﻼء ﺳﺎﺧﻄﻴﻦ‪.‬‬

‫إ ﺣ ﺪ ى أ ﻓ ﻀ ﻞ ا ﻟ ﻄ ﺮ ق ﻟ ﻠ ﺘ ﻌ ﺮ ف ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻫ ﻲ أ ن ﺗ ﺮ ا ﻫ ﻢ ﺧ ﺎ ر ج د ﻧ ﻴ ﺎ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ‪ .‬ﻓ ﺎ ﻟ ﻨ ﺎ س ﻋ ﺎ د ة‬
‫ﺣﺮﻳﺼﻮن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻳﺤﺎوﻟﻮن أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻛﻤﺎ ﻳﺮﻳﺪ اﻵﺧﺮون ﻣﻨﻬﻢ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻘﺎ‪ .‬ﺣﺎول أن ﺗﻌﺮف ﻛﻞ ﻣﺎ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ آﺧﺮ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﺣ ً‬
‫ً‬
‫ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ﻋ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﺎ س و ا ﺑ ﺬ ل ﻗ ﺼ ﺎ ر ى ﺟ ﻬ ﺪ ك ﻟ ﻜ ﺴ ﺐ ﻗ ﻠ ﻮ ﺑ ﻬ ﻢ ‪ .‬إ ذ ا و ﺟ ﺪ ت ﻗ ﻠ ﻮ ﺑ ﻬ ﻢ أ و ﻻ ‪،‬‬
‫ﻓﺴﻴﻜﻮﻧﻮن ﺳﻌﺪاء ﻹﻋﻄﺎﺋﻚ أﻳﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﺿﻊ ﻣﻮﻋﺪ ًا ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺺ ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻘﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 24‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﺣﻘﻖ أﻗﺼﻰ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻮاﻫﺒﻚ وﻓﺮﺻﻚ‬

‫ﻣﺎ ﺣﻔﻈﺖ ﻣﻘﻮﻟﺔ ﺷﻜ ّﻠﺖ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي أﺣﻴﺎ ﺑﻪ‪" :‬ﻗﺪراﺗﻲ ﻫﻲ‬ ‫ﻣﻨﺬ ﻣﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﺛﻼﺛﻴﻦ ﻋﺎ ً‬
‫ﻫ ﺒ ﺔ ا ﻟ ﻠ ﻪ ﻟ ﻲ ‪ .‬و ﻣ ﺎ أ ﻓ ﻌ ﻠ ﻪ ﺑ ﻬ ﺎ ﻫ ﻮ ﺷ ﻜ ﺮ ي ﻟ ﻠ ﻪ "‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ي إ ﻳ ﻤ ﺎ ن ﺑ ﺄ ﻧ ﻨ ﻲ ﻣ ﺴ ﺌ ﻮ ل أ ﻣ ﺎ م ا ﻟ ﻠ ﻪ‬
‫ﺗﻌﺎﻟﻰ واﻵﺧﺮﻳﻦ وﻧﻔﺴﻲ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻫﺒﺔ وﻣﻮﻫﺒﺔ وﻣﻮرد وﻓﺮﺻﺔ أﺗﻠﻘﺎﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬إذا ﺑﺬﻟﺖ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ أﻗﻞ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻋﻨﺪي‪ ،‬ﻓﺄﻧﺎ ﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ أﺗﻬﺮب ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻲ‪ .‬أؤﻣﻦ ﺑﺄن ﺟﻮن وودﻳﻦ‬
‫ ‪UCLA‬ﻛﺎن ﻳﺨﺎﻃﺐ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻜﺮة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل‪" :‬ﻓﻠﻨﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻳﻮم أﻓﻀﻞ‬ ‫ ‬ ‫ﻣﺪرب ﻓﺮﻳﻖ‬
‫إﻧﺠﺎز ﻟﻨﺎ"‪ .‬إذا ﺑﺬﻟﻨﺎ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ ﺷﻴﺌ ًﺎ‬
‫ﻣﻤﻴًﺰا‪ .‬وذﻟﻚ ﺳﻮف ﻳﻔﻴﺾ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻫ ﻨ ﺎ ك ﻗ ﺼ ﺔ أ ﺣ ﺒ ﻬ ﺎ ﺗ ﺪ و ر ﺣ ﻮ ل ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ د و ا ﻳ ﺖ آ ﻳ ﺰ ﻧ ﻬ ﺎ و ر ‪ .‬ذ ا ت ﻣ ﺮ ة أ ﺧ ﺒ ﺮ ﻧ ﺎ د ي ا ﻟ ﺼ ﺤ ﺎ ﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺪ ﻧﺪم ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﺤﻆ ﺑﺨﻠﻔﻴﺔ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ أﻓﻀﻞ ﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮن ﺧﻄﻴﺒ ًﺎ‬
‫أﻓﻀﻞ‪ .‬وﻗﺎل إن ﻧﻘﺺ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻬﺎرة ﻟﺪﻳﻪ ذﻛﺮﺗﻪ ﺑﺄﻳﺎم ﺻﺒﺎه ﻓﻲ ﻛﻨﺴﺎس ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫أﺣﺪ اﻟﻤﺰارﻋﻴﻦ اﻟﻌﺠﺎﺋﺰ ﻟﺪﻳﻪ ﺑﻘﺮة ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﺒﻴﻌﻬﺎ‪ .‬ﺳﺄل اﻟﻤﺸﺘﺮي اﻟﻤﺰارع ﻋﻦ ﻧﺴﺐ‬
‫اﻟﺒﻘﺮة وإﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻟﻠﺴﻤﻦ واﻹﻧﺘﺎج اﻟﺸﻬﺮي ﻟﻠﺤﻠﻴﺐ‪ .‬ﻗﺎل اﻟﻤﺰارع‪" :‬ﻻ أﻋﻠﻢ ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﻨﺴﺐ‪،‬‬
‫و ﻟ ﻴ ﺴ ﺖ ﻟ ﺪ ي ﻓ ﻜ ﺮ ة ﻋ ﻦ إ ﻧ ﺘ ﺎ ج ا ﻟ ﺴ ﻤ ﻦ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻨ ﻬ ﺎ ﺑ ﻘ ﺮ ة ﺟ ﻴ ﺪ ة و ﺳ ﺘ ﻌ ﻄ ﻴ ﻚ ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ ا ﻟ ﻠ ﺒ ﻦ ا ﻟ ﺬ ي‬
‫ف‪.‬‬
‫ﻤﺎ ﻛﺎ ٍ‬ ‫ﻟﺪﻳﻬﺎ"‪ .‬ذﻟﻚ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أيٌ ﻣﻨﺎ أن ﻳﻔﻌﻠﻪ – أن ﻧﻤﻨﺢ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻨﺎ‪ ،‬وﻫﺬا داﺋ ً‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫ﻛﺎﻓﺢ ﻣﻦ أﺟﻞ أﻗﺼﻰ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 25‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﺟ ﻤ ﻴ ﻌ ﻨ ﺎ ر أ ى ﻓ ﺮ ﻗً ﺎ ﺗ ﺠ ﻤ ﻌ ﻬ ﺎ أ ﻫ ﺪ ا ف ﻣ ﺸ ﺘ ﺮ ﻛ ﺔ ‪ ،‬و ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺮ ﻏ ﻢ ﻣ ﻦ ذ ﻟ ﻚ ﺗ ﻔ ﺘ ﻘ ﺮ إ ﻟ ﻰ ﻗ ﻴ ﻢ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ .‬ﻟﺪى ﻛﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﻔﺮﻳﻖ أﻓﻜﺎر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻮل ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻲ‬
‫ا ﻟ ﻔ ﻮ ﺿ ﻰ ‪ ،‬و ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻨ ﻬ ﺎ ﻳ ﺔ ﻳ ﺘ ﻔ ﺮ ق ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ إ ذ ا ﺣ ﺎ و ل ﻛ ﻞ ﻓ ﺮ د أ ن ﻳ ﺆ د ي ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ﺑ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺘ ﻪ‬
‫ﻣﺎ‬
‫ا ﻟ ﺨ ﺎ ﺻ ﺔ ‪ .‬ﻟ ﻬ ﺬ ا ﻳ ﺤ ﺘ ﺎ ج أ ﻓ ﺮ ا د ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ إ ﻟ ﻰ أ ن ﻳ ﻜ ﻮ ﻧ ﻮ ا ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﺴ ﺎ ر ﺗ ﻔ ﻜ ﻴ ﺮ و ا ﺣ ﺪ ‪ .‬ﺗ ﻤ ﺎ ً‬
‫ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺗﺆﺛﺮ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎن وﺗﻮﺟﻬﻪ‪ ،‬ﺗﺆﺛﺮ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮق وﺗﻮﺟﻬﻪ‪.‬‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻳﺪ إﺿﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ إﻟﻰ ﻓﺮﻳﻘﻚ وﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﻠﻰ أن ﻳﺼﻞ إﻟﻰ أﻗﺼﻰ ﺣﺪود إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻪ‪،‬‬
‫ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺗﺸﺎرﻛﻪ ﻗﻴﻤﻪ‪ .‬أوًﻻ اﺣﺮص ﻋﻠﻰ أن ﺗﻌﺮف ﻃﺒﺎﺋﻊ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺛﻢ اﺧﺘﺒﺮ‬
‫ﻗﻴﻤﻚ وأﻫﺪاﻓﻚ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻘﻴﻤﻬﻢ وأﻫﺪاﻓﻬﻢ‪ .‬إذا اﺳﺘﻄﻌﺖ أن ﺗﻌﺘﻨﻖ ﻗﻴﻢ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ‬
‫ﺻ ﻤ ﻴﻢ ﻗﻠ ﺒﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻟ ﺰ م ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ﺑ ﺄ ن ﺗ ﺘ ﺤ ﺪ ﻣ ﻌ ﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﺻ ﻔ ﻮ ﻓ ﻬ ﻢ ‪ ،‬و إ ذ ا ﻟ ﻢ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻊ ‪،‬‬
‫ﻤﺎ ﻟﻺﺣﺒﺎط ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ وﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ‪،‬‬ ‫ﻓﺨﺮوﺟﻚ ﻋﻦ ﺻﻔﻮﻓﻬﻢ ﺳﻴﻜﻮن ﻣﺼﺪًرا داﺋ ً‬
‫ورﺑﻤﺎ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﺮﻳﻖ آﺧﺮ‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﺴﻴﺮ أﻧﺖ وأﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻣﺘﻔﻘﻴﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ؟‬

‫‪ 26‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺣﻠﻢ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫ﻷ ن ا ﻷ ﺣ ﻼ م ﻓ ﻲ ﻣ ﺮ ﻛ ﺰ أ ر و ا ﺣ ﻨ ﺎ ‪ ،‬ﻳ ﺠ ﺐ ﻋ ﻠ ﻴ ﻨ ﺎ أ ن ﻧ ﻔ ﻌ ﻞ ﻛ ﻞ ﺷ ﻲ ء ﻓ ﻲ ا ﺳ ﺘ ﻄ ﺎ ﻋ ﺘ ﻨ ﺎ‬
‫ﻟ ﻠ ﻤ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﺤ ﻮ ﻳ ﻞ ا ﻟ ﺤ ﻠ ﻢ إ ﻟ ﻰ ﺣ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ ‪ .‬ﻫ ﺬ ه إ ﺣ ﺪ ى أ ﻋ ﻈ ﻢ ا ﻟ ﻬ ﺪ ا ﻳ ﺎ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻧ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن‬
‫ﻧﻤﻨﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪ .‬ﻛﻴﻒ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ؟ اﺗﺒﻊ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺖ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1 .‬اﻃﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ أن ﻳﺸﺎرﻛﻮك أﺣﻼﻣﻬﻢ‪ .‬ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻟﻪ ﺣﻠﻤﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻳﺘﻢ ﺳﺆاﻟﻬﻢ‬
‫ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻀﺎ‪ .‬اﺟﻌﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻳﻌﺮف أﻧﻚ ﻻ ﺗﻘﺪر ﺣﻠﻤﻪ‬

‫‪ 2‬ﻗﻢ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺨﺺ واﻟﺤﻠﻢ أﻳ ً‬
‫‪.‬‬
‫ﻀﺎ أﻧﺖ ﺗﺪرك ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﺸﺨﺺ ﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬‫ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ أﻳ ً‬

‫‪ .‬ا ﺳ ﺄ ل‪ 3‬ﻋ ﻦ ا ﻟ ﺘ ﺤ ﺪ ﻳ ﺎ ت ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﻳ ﺘ ﻐ ﻠ ﺒ ﻮ ا ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﺎ ﻟ ﻜ ﻲ ﻳ ﺤ ﻘ ﻘ ﻮ ا ﺣ ﻠ ﻤ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻗ ﻠ ﻴ ﻞ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﺎ س‬

‫ﻳ ﺴ ﺄ ل ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻋ ﻦ ﺣ ﻠ ﻤ ﻬ ﻢ ؛ و ﻋ ﺪ د أ ﻗ ﻞ ﻳ ﺤ ﺎ و ل ا ﻟ ﺘ ﻌ ﺮ ف ﻋ ﻠ ﻰ ﻧ ﻮ ﻋ ﻴ ﺔ ا ﻟ ﻌ ﻘ ﺒ ﺎ ت ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻮ ا ﺟ ﻪ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ وﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﺑﻤﻔﺮده‪ .‬ﺳﺘﻨﺪﻫﺶ ﻛﻴﻒ أن اﻟﻨﺎس‬

‫ﻤﺎ ﻗﻴ ّ ً‬
‫‪ .4‬اﻋﺮض ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻚ‪ .‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﻳﺤﻘﻖ ﺣﻠ ً‬
‫ﺗﺸﺮق وﺟﻮﻫﻬﻢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﺮض ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﻠﻤﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻘ ﺎ أ ن ﺗ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ‬
‫‪ 5.‬أ ﻋ ﺪ ا ﻻ ﻃ ﻼ ع ﻋ ﻠ ﻰ ﺣ ﻠ ﻤ ﻬ ﻢ ﻣ ﻌ ﻬ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ﻓ ﺘ ﺮ ا ت ﺛ ﺎ ﺑ ﺘ ﺔ ‪ .‬إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﺮ ﻳ ﺪ ﺣ ً‬
‫ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﺤ ﻘ ﻴ ﻖ أ ﺣ ﻼ ﻣ ﻬ ﻢ ‪ ،‬ﻓ ﻼ ﺗ ﻔ ﻌ ﻞ ذ ﻟ ﻚ ﻟ ﻤ ﺮ ة و ا ﺣ ﺪ ة ﻓ ﻘ ﻂ ﺛ ﻢ ﺗ ﻠ ﻐ ﻴ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻚ‪ .‬ﺗﻌﺮف أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻟﻜﻲ ﺗﺮى ﻛﻴﻒ ﻳﺒﻠﻮن وﻟﻜﻲ ﺗﻘﺪم اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻟﻪ ﺣﻠﻢ‪ ،‬وﻛﻞ‬ ‫ﻤﺎ ﻟﻸﺣﻼم‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻫﺎد ً‬ ‫‪ . 6‬ﻗﺮر ﻳﻮﻣﻴ ًﺎ أن ﺗﻜﻮن داﻋ ً‬
‫ﺷ ﺨ ﺺ ﻳ ﺤ ﺘ ﺎ ج إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﺸ ﺠ ﻴ ﻊ ‪ .‬ا ﺿ ﺒ ﻂ ا ﻟ ﺮ ا د ا ر ا ﻟ ﻌ ﻘ ﻠ ﻲ ﻟ ﺪ ﻳ ﻚ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﻘ ﺎ ط أ ﺣ ﻼ م ا ﻵ ﺧ ﺮ ﻳ ﻦ‬
‫وﺳﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻃﻮل اﻟﻄﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﺑﺪأ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺣﻠﻤﻪ إﻟﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ 27‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫إﻧﻪ ﺣﺎﻟﺔ ذﻫﻨﻴﺔ‬

‫إن اﻟﻔﺸﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ داﺧﻠﻴﺔ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬ﻓﺈذا أردت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻨﺘﺼﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺮﺑﻚ ﻣﻊ ﺗﻔﻜﻴﺮك أوًﻻ‪ .‬ﻻ ﺗﺪع اﻟﻔﺸﻞ ﺧﺎرﺟﻚ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻨﻔﺎذ إﻟﻰ روﺣﻚ‪ .‬ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ‬
‫‪-‬ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺄ ﻛ ﻴ ﺪ ‪ -‬ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻜ ﻢ ﻓ ﻲ ﻃ ﻮ ل ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻜ ﻢ ﻓ ﻲ ا ﺗ ﺴ ﺎ ﻋ ﻬ ﺎ و ﻋ ﻤ ﻘ ﻬ ﺎ ‪ .‬ﻻ‬
‫ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻜ ﻢ ﻓ ﻲ ﻣ ﻼ ﻣ ﺢ و ﺟ ﻬ ﻚ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻨ ﻚ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻜ ﻢ ﻓ ﻲ ﺗ ﻌ ﺒ ﻴ ﺮ ا ﺗ ﻪ ‪ .‬و ﻻ‬
‫ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻜ ﻢ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻄ ﻘ ﺲ ا ﻟ ﺨ ﺎ ر ﺟ ﻲ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻨ ﻚ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻜ ﻢ ﻓ ﻲ أ ﺟ ﻮ ا ء ﻋ ﻘ ﻠ ﻚ ‪.‬‬
‫ﻟﻤﺎذا اﻟﻘﻠﻖ ﻋﻠﻰ أﺷﻴﺎء ﻻ ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ اﻻﻧﺸﻐﺎل ﺑﺄﺷﻴﺎء‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻚ؟‬

‫ﻗ ﺮ أ ت ﻣ ﻘ ﺎ ﻟ ﺔ ﺳ ﻠ ﻄ ﺖ ا ﻟ ﻀ ﻮ ء ﻋ ﻠ ﻰ ﻗ ﻮ ة و ﺷ ﺠ ﺎ ﻋ ﺔ و ﻣ ﺮ و ﻧ ﺔ ا ﻟ ﺸ ﻌ ﺐ ا ﻟ ﻨ ﺮ و ﻳ ﺠ ﻲ ‪ .‬ﺑ ﻌ ﺾ أ ﻗ ﻮ ى‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻜﺸﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺎرﻳﺦ ﻛﺎﻧﻮا ﻣﻦ اﻟﻨﺮوﻳﺞ‪ .‬ﻻ ﻳﻬﻢ ﻣﺪى ﻗﺴﻮة اﻟﻄﻘﺲ أو ﺻﻌﻮﺑﺔ‬
‫ﻣﺎ ﻣﺜﺎﺑﺮون‪.‬‬ ‫اﻟﻈﺮوف؛ ﻓﻬﻢ دو ً‬

‫أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻘﺪرة أﺣﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﻢ‪ .‬إﻧﻬﻢ أﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻌﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﺤﻤﺎس ﻳﻌﻴﺸﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣ ﺎ ﻓ ﺔ ا ﻟ ﺪ ا ﺋ ﺮ ة ا ﻟ ﻘ ﻄ ﺒ ﻴ ﺔ ‪ .‬ﻟ ﺪ ى ا ﻟ ﻨ ﺮ و ﻳ ﺠ ﻴ ﻴ ﻦ ﻗ ﻮ ل أ ﻋ ﺘ ﻘ ﺪ أ ﻧ ﻪ ﻳ ﻠ ﺨ ﺺ ﺗ ﻮ ﺟ ﻬ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﺬ ﻫ ﻨ ﻲ ‪" :‬ﻻ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﺷﻲء اﺳﻤﻪ ﻃﻘﺲ ﺳﻴﺊ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻼﺑﺲ ﺳﻴﺌﺔ"‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻨﻚ "ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻼﺑﺴﻚ" ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ أي ﻃﻘﺲ ﺳﻴﺊ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﻪ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ؟‬

‫‪ 28‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻋﺒﺎرات ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ‬

‫ﻣﺎ ﺗﺮاه ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻫﺬا ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺗﻚ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ .‬ﻟﻄﺎﻟﻤﺎ ﺳﺄﻟﺖ‬
‫ﻧﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻫﻞ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻫﻲ ﻣﺎ ﺗﺼﻨﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ؟ أم أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻫﻮ ﻣﻦ ﻳﺼﻨﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ؟‬

‫أﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﺮؤﻳﺔ ﺗﺄﺗﻲ أوًﻻ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻋﺮﻓﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻓﻘﺪوا اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬وﻟﺬا ﻓﻘﺪوا‬
‫ﻗ ﺪ ر ﺗ ﻬ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ‪ .‬ﻳ ﻔ ﻌ ﻞ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻣ ﺎ ﻳ ﺮ ا ه ا ﻟ ﻨ ﺎ س ‪ .‬ﻫ ﺬ ا ﻫ ﻮ أ ﻛ ﺒ ﺮ ﻣ ﺒ ﺪ أ ﺗ ﺤ ﻔ ﻴ ﺰ ي ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻳﻘﻮل ﺑﺤﺚ ﺗﻢ إﺟﺮاؤه ﻓﻲ ﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد إن ‪ 89‬ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺋﺔ ﻣﻤﺎ ﻧﺘﻌﻠﻤﻪ ﻳﺄﺗﻲ ﻋﻦ‬
‫ و ‪ 1‬اﻟﻤﺎﺋﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﻮاس اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫ و ‪10‬ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺋﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺴﻤﻊ‪ ،‬ﻓﻲ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺒﺼﺮ‪ ،‬‬

‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺚ اﻟﺒﺼﺮي ﻓﻲ ﻧﻤﻮﻫﻢ‪ .‬إذا اﺟﺘﻤﻌﺖ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻣﻊ ﻗﺎﺋﺪ‬
‫ﻟ ﺪ ﻳ ﻪ ا ﻟ ﺮ ﻏ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗ ﻨ ﻔ ﻴ ﺬ ذ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﺤ ﻠ ﻢ ‪ ،‬ﺗ ﺒ ﺪ أ ا ﻟ ﺤ ﺮ ﻛ ﺔ ‪ .‬ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻻ ﻳ ﺘ ﺒ ﻌ ﻮ ن ا ﻟ ﺤ ﻠ ﻢ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪ‬
‫ذاﺗﻪ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﺘﺒﻌﻮن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻟﺪﻳﻪ ذﻟﻚ اﻟﺤﻠﻢ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﻴﻠﻪ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬إذ ًا‪،‬‬
‫ﻓ ﺎ ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺒ ﺪ ء ﻣ ﻦ ﺷ ﺄ ﻧ ﻬ ﺎ أ ن ﺗ ﺼ ﻨ ﻊ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ أ ن ﺗ ﻨ ﻤ ﻮ ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ‬
‫وﻳﻜﻮن ﻟﻬﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺤﻤﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫﺒﺮت إﺗﺶ‪ .‬ﻫﻤﻔﺮي ﻫﻮ ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻟﺔ‪" :‬ﻣﺎ ﺗﺮاه ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ"‪ .‬أﺛﻨﺎء إﺣﺪى‬
‫ﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻓﻲ ﺧﻄﺎب إﻟﻰ زوﺟﺘﻪ‪" :‬ﺣﺒﻴﺒﺘﻲ‪،‬‬ ‫اﻟﺮﺣﻼت إﻟﻰ واﺷﻨﻄﻦ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،‬ﻛﺘ‬
‫ ‪1935‬‬
‫أ ر ى ﻛ ﻴ ﻒ أ ﻧ ﻪ ﻓ ﻲ أ ﺣ ﺪ ا ﻷ ﻳ ﺎ م ‪ ،‬إ ذ ا ﻗ ﻤ ﺖ أ ﻧ ﺎ و أ ﻧ ﺖ ﺑ ﺎ ﻟ ﺘ ﺼ ﺮ ف و ا ﻟ ﺘ ﺼ ﻤ ﻴ ﻢ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻞ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ‬
‫ﻣﺎ ﻣﺎ أن ﻧﻌﻴﺶ ﻫﻨﺎ ﻓﻲ واﺷﻨﻄﻦ ورﺑﻤﺎ ﻧﻜﻮن ﻣﻦ ﺑﻴﻦ‬ ‫أﺷﻴﺎء أﻛﺒﺮ وأﺟﻤﻞ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﻳﻮ ً‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬أو اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪ ،‬أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ . . .‬آه ﻳﺎ إﻟﻬﻲ‪ ،‬أﺗﻤﻨﻰ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ أﺣﻼﻣﻲ –‬
 ‫ﺳﻮف أﺣﺎول ﻋﻠﻰ أﻳﺔ ﺣﺎل"‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫ﻫﻞ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻮﺻﻴﻞ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺴﻌﻲ إﻟﻴﻬﺎ ﺑﺸﻐﻒ؟‬

‫‪ 29‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬

‫ﻋﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‬

‫ﻻﺣﻈﺖ أن اﻟﻨﺎس ﻋﺎدة ﻳﺮﺗﻘﻮن ﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻗﺎﺋﺪﻫﻢ‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺤﺒﻮن ﻫﺬا اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ .‬إذا‬ ‫ﻟ ﻘﺪ‬
‫ﺑ ﻨ ﻴ ﺖ ﻋ ﻼ ﻗ ﺎ ت و ﻃ ﻴ ﺪ ة ﻣ ﻊ ﻣ ﻮ ﻇ ﻔ ﻴ ﻚ ‪ ،‬و أ ﺻ ﺒ ﺤ ﻮ ا ﻳ ﺤ ﺒ ﻮ ﻧ ﻚ ﺑ ﺼ ﺪ ق و ﻳ ﺤ ﺘ ﺮ ﻣ ﻮ ﻧ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺴ ﻮ ف‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﺠﺪ وﻳﻌﻄﻮﻧﻚ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻌﻠﻤﺖ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ ﻗﺎدﺗﻲ ﻋﺒﺮ اﻟﺴﻨﻴﻦ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻣﺎ زﻟﺖ‬
‫ ‪2004‬ر ت و ا ﻟ ﺪ ي‬
‫ﻣ ﻌ ﺠ ﺒ ًﺎ ﺑ ﻪ أ ﻳ ﻤ ﺎ إ ﻋ ﺠ ﺎ ب ﻫ ﻮ و ا ﻟ ﺪ ي "ﻣ ﻴ ﻠ ﻔ ﻦ ﻣ ﺎ ﻛ ﺴ ﻮ ﻳ ﻞ "‪ .‬ﻓ ﻲ د ﻳ ﺴ ﻤ ﺒ ﺮ ‪ ،‬ز‬
‫ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ أورﻻﻧﺪو‪ ،‬وﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﻨﺖ ﻫﻨﺎك ﻛﺎن ﻣﺤﺪد ًا ﻟﻲ أن أﺷﺎرك ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺎﺗﻒ‪.‬‬
‫وﻷﻧﻨﻲ ﻛﻨﺖ أﺣﺘﺎج ﻟﻤﻜﺎن ﻫﺎدئ ﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺔ ﺳﻤﺢ ﻟﻲ أﺑﻲ أن أﺳﺘﺨﺪم ﻏﺮﻓﺔ ﻣﻜﺘﺒﻪ‪.‬‬
‫وﺣﻴﻨﻤﺎ ﺟﻠﺴﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺘﺒﻪ ﻻﺣﻈﺖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺑﺠﻮار اﻟﻬﺎﺗﻒ ﺑﻬﺎ اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﺨﻂ ﻳﺪ‬
‫أﺑﻲ‪:‬‬

‫‪#1‬رﺗﻖ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪.‬‬

‫ ا‬

‫‪ #2‬اﻣﻨﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺑﺸﻜﺮﻫﻢ‪.‬‬

‫‪#3‬ﻗﺪ ّر اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻣﺘﻨﺎﻧﻚ‪.‬‬

‫ ‬

‫ﻋﺮﻓﺖ ﻓﻲ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻟﻤﺎذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻫﻨﺎك‪ .‬ﻛﺘﺒﻬﺎ واﻟﺪي ﻟﻴﺬﻛﺮﻧﻲ ﻛﻴﻒ ﻛﺎن ﻳﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻫﻮ ﻳﺤﺎدﺛﻬﻢ ﻫﺎﺗﻔﻴ ًﺎ‪ .‬وﺗﺬﻛﺮت ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮر أن واﻟﺪي ‪-‬أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أي ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪ -‬ﻋﻠﻤﻨﻲ‬
‫أن أﻋﺎﻣﻞ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﻢ أوراق راﺑﺤﺔ‪ .‬اﺑﺪأ ﻣﻦ اﻟﻴﻮم ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻨﺎس وﻗﻴﺎدﺗﻬﻢ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻛﻤﺎ ﻫﻢ ﻓﻌًﻼ‪ ،‬وﺳﻮف ﺗﺪﻫﺶ ﻣﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻬﻢ ﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺼﺎ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻤﻴﺰة اﻟﻴﻮم‪ ،‬وﺷﺎﻫﺪه وﻫﻮ ﻳﺮﺗﻘﻲ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻚ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺨ ً‬

‫‪ 30‬ﻳﻮﻧﻴﻮ‬
 ‫ﻧﻈﻢ ﻃﺎﻗﺘﻚ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻃﺎﻗﺘﻬﻢ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻨﻔﺪ‪ .‬ﻟﻢ أﻛﻦ ﻛﺬﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﺳﻨﻮا ت ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﻤﺎ‪" :‬ﻃﺎﻗﺔ‬‫ﻣﻀﺖ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن ﻳﺴﺄﻟﻨﻲ اﻵﺧﺮون ﻛﻴﻒ أﺳﺘﻄﻴﻊ ﻋﻤﻞ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻛﺎن ﺟﻮاﺑﻲ داﺋ ً‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ وذﻛﺎء ﻗﻠﻴﻞ"‪ .‬ﻣﻨﺬ ﻛﻨﺖ ﻃﻔًﻼ وأﻧﺎ ﻛﺜﻴﺮ اﻟﺤﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺮﺿﺖ إﺣﺪى‬ ‫ ‪Thinking for a Change‬‬

‫‪ ،‬‬ ‫اﻵن‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻲ أن أﻧﺘﺒﻪ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻃﺎﻗﺘﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﻲ‬
‫ا ﺳ ﺘ ﺮ ا ﺗ ﻴ ﺠ ﻴ ﺎ ﺗ ﻲ ﻟ ﺘ ﻨ ﻈ ﻴ ﻢ ﻃ ﺎ ﻗ ﺘ ﻲ ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ أ ﺗ ﻄ ﻠ ﻊ إ ﻟ ﻰ ﺗ ﻘ ﻮ ﻳ ﻤ ﻲ ﻛ ﻞ ﺻ ﺒ ﺎ ح أ ﺳ ﺄ ل ﻧ ﻔ ﺴ ﻲ ‪ :‬ﻣ ﺎ‬
‫ﻘﺎ‬‫ا ﻟ ﺤ ﺪ ث ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺴ ﻲ ا ﻟ ﺬ ي ﻻ ﺑ ﺪ أ ن أ ﺑ ﺬ ل ﻓ ﻴ ﻪ أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﺎ ﻟ ﺪ يّ ؟ ﻗ ﺪ ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﺤ ﺪ ث ﻣ ﺘ ﻌ ﻠ ً‬
‫ﺑﺄﺳﺮﺗﻲ أو ﻣﻮﻇﻔﻲ أو ﺻﺪﻳﻘﻰ أو ﻧﺎﺷﺮي أو راﻋﻰ أﺣﺪ ﻣﺆﺗﻤﺮاﺗﻲ أو وﻗﺘﻲ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ‪ .‬ﺛﻢ‬
‫ﻣﺎ ﻣﻦ وﺟﻮد اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺘﺮﻛﻴﺰ وﺗﻤﻴﺰ‪.‬‬ ‫أﺗﺄﻛﺪ دو ً‬

‫ﺣﺘﻰ ﻣﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻃﺎﻗﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻗﺪ ﺗ ُﻤﺘﺺ ﻣﻨﻬﻢ ﻫﺬه اﻟﻄﺎﻗﺔ ﺗﺤﺖ ﻇﺮوف ﺻﻌﺒﺔ‪ .‬ﻻﺣﻈﺖ‬
‫أ ن ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﺑ ﺎ ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ا ﻟ ﻮ ﺳ ﻄ ﻰ ﻏ ﺎ ﻟ ﺒ ًﺎ ﻳ ﻀ ﻄ ﺮ و ن ﻟ ﻠ ﺘ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ أ ﻃ ﻠ ﻖ ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ "ﻋ ﻮ ا ﻣ ﻞ‬
‫اﺳﺘﻨﺰاف اﻟﻄﺎﻗﺔ"‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻨﺸﺎط دون اﺗﺠﺎه‪ -‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄداء أﻋﻤﺎل ﻏﻴﺮ ﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺐء دون ﻋﻤﻞ‪ -‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ‪.‬‬

‫اﻟﺼﺮاع دون ﺣﻞ‪ -‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ‪.‬‬

‫إذا وﺟﺪت أﻧﻚ ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻚ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺠﺪ أﻛﺜﺮ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻃﺎﻗﺘﻚ‪ .‬إﻣﺎ ﻫﺬا وإﻣﺎ ﻋﻠﻴﻚ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻜﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﻓﻜﺮ ﻓﻲ ﻋﻮاﻣﻞ اﺳﺘﻨﺰاف اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ .‬أﻳﻦ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻚ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻃﺎﻗﺘﻚ؟‬

 ‫ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫‪ 1‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﻛﻦ ﻋﻠﻰ وﻋﻲ ﺑﻤﻬﻤﺘﻚ‬

‫ﻣﺎ؟ أم ﻫﻞ ﺗﻐﺮﻗﻮن ﻓﻲ‬‫ﻫﻞ ﺗﺤﺘﻔﻆ أﻧﺖ وأﻓﺮاد ﻓﺮﻳﻘﻚ ﺑﺎﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻓﻲ ذﻫﻨﻚ دو ً‬
‫ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻜﻢ ﻟﺪرﺟﺔ أن اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﻴﺮة ﺗﺨﺘﻔﻲ ﻣﻦ أﻣﺎم أﻋﻴﻨﻜﻢ؟ إذا وﺟﺪت أﻧﻚ‬
‫ﺗﻌﻮق اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻷﻛﺒﺮ ‪-‬اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ -‬ﺑﺄي ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ رﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫أو ﺣﺘﻰ ﻧﺠﺎح ﻗﺴﻤﻚ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ أﺧﺬ ﺑﻀﻊ ﺧﻄﻮات إﻟﻰ اﻟﻮراء ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪرﺗﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ واﺿﺤﺔ ﻓﻲ ذﻫﻨﻚ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻘﻖ ﻟﺘﺮى إن ﻛﺎن ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺘﻪ‪ .‬اﺑﺪأ ﺑﻘﻴﺎس وﺿﻮح اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻫﻞ ﻳﻤﻠﻚ‬
‫ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ أ و ﺷ ﺮ ﻛ ﺘ ﻚ ﺑ ﻴ ﺎ ن ﻣ ﻬ ﻤ ﺔ ؟ إ ذ ا ﻟ ﻢ ﻳ ﻜ ﻦ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻛ ﺬ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺎ ﻋ ﻤ ﻞ ﻋ ﻠ ﻰ د ﻓ ﻊ ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ‬
‫ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﻴﺎن‪ .‬وإذا ﻛﺎن ﺑﻴﺎن اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻣﻮﺟﻮد ًا‪ ،‬ﻓﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن أﻫﺪاف اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬
‫ﻣ ﻬ ﻤ ﺘ ﻪ ‪ .‬و إ ذ ا ﻛ ﺎ ﻧ ﺖ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﻢ ‪ ،‬أ و ا ﻟ ﻤ ﻬ ﻤ ﺔ ‪ ،‬أ و ا ﻷ ﻫ ﺪ ا ف ‪ ،‬أ و ا ﻟ ﻤ ﻤ ﺎ ر ﺳ ﺎ ت ا ﻟ ﺨ ﺎ ﺻ ﺔ ﺑ ﺎ ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ﻻ‬
‫ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺑﻴﺎن اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺴﺘﻘﻀﻲ وﻗﺘ ًﺎ ﻋﺼﻴﺒ ًﺎ ﻛﻌﻀﻮ ﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ وﺳﺎﺋﻞ ﻹﺑﻘﺎء ﺑﻴﺎن اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﺻﺎﺣﺐ إﻧﺠﺎز ﻗﻮي‪ ،‬وﻛﻨﺖ‬
‫ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ اﻋﺘﺎدوا ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻔﺮدﻫﻢ‪ ،‬أو ﻛﻨﺖ ﺗﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻔﻮرﻳﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﻴﺮة‪ ،‬ﻓﺴﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪة إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺬﻛﻴﺮك ﺑﻤﻬﻤﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻛﻜﻞ‪ .‬اﻛﺘﺐ ﺑﻴﺎن اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮرق وﺿﻌﻪ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ رؤﻳﺘﻪ ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻋﻠﻰ وﻋﻲ ﺑﻤﻬﻤﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫اﺣﺘﻔﻆ ﺑﻪ أﻣﺎﻣﻚ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن دو ً‬

‫ﻗﺪم أﻓﻀﻞ إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻚ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ‪ .‬ﺑﻤﺠﺮد أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺘﺄﻛﺪ ًا ﻣﻦ ﺑﻴﺎ ن وﺗﻮﺟﻬﺎ ت اﻟﻔﺮﻳﻖ‪،‬‬
‫اﺗﺨﺬ ﻗﺮاًرا ﺑﺎﻹﺳﻬﺎم ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻚ ﻓﻲ ﺳﻴﺎق اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻛﻔﺮد‪ .‬وﻗﺪ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﻫ ﺬ ا أ ن ﺗ ﻘ ﻮ م ﺑ ﺪ و ر أ و ﻋ ﻤ ﻞ ﺧ ﻠ ﻒ ا ﻟ ﺴ ﺘ ﺎ ر ﻟ ﻔ ﺘ ﺮ ة ‪ .‬أ و ﻗ ﺪ ﻳ ﻌ ﻨ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﺮ ﻛ ﻴ ﺰ ﻋ ﻠ ﻰ د ا ﺋ ﺮ ﺗ ﻚ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﻬﻢ أﻛﺜﺮ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ إذا ﻟﻢ ﺗﺤﺼﻞ ﻛﻔﺮد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻐﺮق ﻓﻲ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ واﺣﺘﻔﻆ ﺑﺎﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻓﻲ ذﻫﻨﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 2‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬
 ‫ﺣﺪد أﻫﺪا ً‬
‫ﻓﺎ ﻟﻠﻨﻤﻮ‬
‫ﺠﺪ‬‫أ ﻋ ﻈ ﻢ ا ﻟ ﻤ ﻨ ﺠ ﺰ ﻳ ﻦ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﻫ ﻢ ﻣ ﻦ ﻳ ﻀ ﻌ ﻮ ن أ ﻫ ﺪ ا ﻓً ﺎ ﻷ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ ﺛ ﻢ ﻳ ﻌ ﻤ ﻠ ﻮ ن ﺑ ِ‬
‫ﻟﻴﺤﻘﻘﻮﻫﺎ‪ .‬وﻣﺎ ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﻫﺪاف ﻻ ﻳﻜﺎد ﻳﻘﺘﺮب ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ ﻣﺎ‬
‫ﻳ ﺼ ﺒ ﺤ ﻮ ن ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ ﻋ ﻨ ﺪ ا ﻟ ﻮ ﺻ ﻮ ل ﻟ ﻬ ﺎ ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻋ ﻠ ﻰ و ﺿ ﻊ أ ﻫ ﺪ ا ف ‪ ،‬ا ﺳ ﺘ ﺨ ﺪ م‬
‫اﻹرﺷﺎدات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ؛‬

‫ﻤﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﺮﻳﺪ اﻟﻨﺎس أن ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﻪ‬

‫اﺟﻌﻞ اﻷﻫﺪاف ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﺿﻊ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرك داﺋ ً‬
‫واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﻟﻴﺼﺒﺤﻮا ﻗﺎدة ﻣﺆﺛﺮﻳﻦ‪ .‬ﺣﺪد اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺳﻮف‬
‫ﺗﻀﻴﻒ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻬﺪف اﻷﻛﺒﺮ‪.‬‬

‫ا ﺟ ﻌ ﻞ ا ﻷ ﻫ ﺪ ا ف ﻗ ﺎ ﺑ ﻠ ﺔ ﻟ ﻠ ﺘ ﺤ ﻘ ﻴ ﻖ ‪ .‬ﻗ ﺎ ل إ ﻳ ﺎ ن ﻣ ﺎ ﻛ ﺠ ﺮ ﻳ ﺠ ﻮ ر ‪ ،‬ا ﻟ ﺮ ﺋ ﻴ ﺲ ا ﻟ ﺴ ﺎ ﺑ ﻖ ﻟ ﻤ ﺠ ﻠ ﺲ إ د ا ر ة‬
‫ﺷ ﺮ ﻛ ﺔ آ ﻣ ﺎ ﻛ ﺲ ‪" :‬إ ﻧ ﻨ ﻲ أ ﻋ ﻤ ﻞ ﺑ ﻨ ﻔ ﺲ ا ﻟ ﻤ ﺒ ﺪ أ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﻌ ﻤ ﻞ ﺑ ﻪ ﻣ ﻦ ﻳ ﺪ ر ﺑ ﻮ ن ا ﻟ ﺨ ﻴ ﻮ ل ‪ .‬ﺗ ﺒ ﺪ أ‬
‫ﺑﺤﻮاﺟﺰ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬وأﻫﺪاف ﺳﻬﻠﺔ اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﺰﻳﺪﻫﺎ ﺗﺪرﻳﺠﻴ ًﺎ"‪.‬‬

‫اﺟﻌﻞ اﻷﻫﺪاف ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ .‬ﻟﻦ ﻳﻌﺮف ﻗﺎدﺗﻚ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻮن أﺑﺪ ًا ﻣﺘﻰ ﺣﻘﻘﻮا أﻫﺪاﻓﻬﻢ إذا‬
‫ﻟ ﻢ ﺗ ﻜ ﻦ ﻫ ﺬ ه ا ﻷ ﻫ ﺪ ا ف ﻗ ﺎ ﺑ ﻠ ﺔ ﻟ ﻠ ﻘ ﻴ ﺎ س ‪ .‬ﻓ ﻌ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﻜ ﻮ ن ا ﻷ ﻫ ﺪ ا ف ﻗ ﺎ ﺑ ﻠ ﺔ ﻟ ﻠ ﻘ ﻴ ﺎ س ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﺣﻘﻘﻮﻫﺎ ﺳﺘﻌﻄﻴﻬﻢ ﺷﻌﻮًرا ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬

‫ﺤ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن أ ﻓ ﻌ ﺎ ل ا ﻟ ﻨ ﺎ س‬
‫ا ذ ﻛ ﺮ ا ﻷ ﻫ ﺪ ا ف ﺑ ﻮ ﺿ ﻮ ح ‪ .‬ﺣ ﻴ ﻦ ﻻ ﺗ ﺤ ﻤ ﻞ ا ﻷ ﻫ ﺪ ا ف ﺗ ﺮ ﻛ ﻴ ًﺰ ا و ا ﺿ ً‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻦ ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫ت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻷﻫﺪاف أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ‬‫اﺟﻌﻞ اﻷﻫﺪاف ﺗﺘﻄﻠﺐ "ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﻘﺪرات"‪ .‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ ُ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ‪ .‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻷﻫﺪاف ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﻘﺪراﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﻣﻦ ﻳﺤﻘﻘﻮﻧﻬﺎ ﻟﻦ ﻳﻨﻤﻮا‪.‬‬

‫اﻛﺘﺐ اﻷﻫﺪاف‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﺘﺐ اﻟﻨﺎس أﻫﺪاﻓﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻦ أﻛﺜﺮ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻀﺎ أن ﻧﺸﺠﻊ ﻗﺎدﺗﻨﺎ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷﻫﺪاف واﻟﺘﻘﺪم‪ .‬ﻛﺎن "ﺑﻴﻦ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أﻳ ً‬
‫ﻓ ﺮ ا ﻧ ﻜ ﻠ ﻴ ﻦ " ﻳ ﺨ ﺼ ﺺ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﺟ ﺎ ﻧ ﺒ ًﺎ ﻳ ﻮ ﻣ ﻴ ًﺎ ﻟ ﻤ ﺮ ا ﺟ ﻌ ﺔ ﺳ ﺆ ا ﻟ ﻴ ﻦ ‪ .‬ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺼ ﺒ ﺎ ح ﻛ ﺎ ن‬
‫ﻳﺴﺄل ﻧﻔﺴﻪ‪" ،‬ﻣﺎ اﻟﺸﻲء اﻟﺠﻴﺪ اﻟﺬي ﺳﺄﻗﺪﻣﻪ اﻟﻴﻮم؟"‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎء ﻛﺎن ﻳﺴﺄل‪" :‬ﻣﺎ‬
‫اﻟﺸﻲء اﻟﺠﻴﺪ اﻟﺬي ﻓﻌﻠﺘ ُﻪ اﻟﻴﻮم؟"‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﺼﺎ ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻘﻚ اﻟﻴﻮم ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫ﺳﺎﻋﺪ ﺷﺨ ً‬

‫‪ 3‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬
 ‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺠﺬﺑﻬﻢ‬
‫ﻤ ﺎ ﻣ ﺎ ﻳ ﺒ ﺤ ﺜ ﻮ ن ﻋ ﻦ ا ﻟ ﺘ ﺎ ﺑ ﻌ ﻴ ﻦ ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ﻳ ﻦ ‪ .‬ﻣ ﺎ ا ﻟ ﺬ ي ﺳ ﻴ ﺤ ﺪ د ﻣ ﺎ إ ذ ا ﻛ ﺎ ن‬
‫ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻮ ن د ا ﺋ ً‬
‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺮﻳﺪﻫﻢ ﻫﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﻢ؟ إﻧﻪ ﻳﺘﺤﺪد ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺷﺨﺼﻴﺘﻚ‪ .‬إذا‬
‫ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ وﺗﻮﻇﻴﻒ ﻃﺎﻗﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻷرﺟﺢ أﻧﻚ ﺳﺘﺠﺪ أﻧﻚ أﻧﺖ واﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺗﺤﺖ ﻗﻴﺎدﺗﻚ ﺗﺸﺘﺮﻛﻮن ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫• اﻟﺠﻴﻞ‪ :‬ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﻜﺲ ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺳﻤﺎت ﻗﺎدﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﻴﻦ‪ ،‬وﻳﺸﺘﻤﻞ‬

‫ﻫﺬا ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺮ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ‪ :‬ﻳﻤﻴﻞ أﺻﺤﺎب اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﺠﻴﺪة إﻟﻰ ﺟﻌﻞ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻬﻢ ﻳﺸﻌﺮون‬
‫ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ .‬وﻫﺆﻻء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺘﻮﺟﻬﺎت ﺑﻐﻴﻀﺔ ﻳﻤﻴﻠﻮن إﻟﻰ إﺣﺒﺎط‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫• اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ‪ :‬إن اﻟﻨﺎس ﻳﺠﺬﺑﻮن ‪-‬وﻳﻨﺠﺬﺑﻮن إﻟﻰ‪ -‬اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﺨﻠﻔﻴﺎت اﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﻐﻨﺎﻃﻴﺴﻴﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﻘﻮة ﻟﺪرﺟﺔ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪر‬
‫وﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻨﻮع واﻻﺧﺘﻼف ﺗﺒﺬل ﻣﺠﻬﻮد ًا ﻟﻤﻘﺎوﻣﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﻴﻢ‪ :‬ﻻ ﻳﻬﻢ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أم ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ .‬اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ أﻳ ًﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻲ ﻧﻔﺴﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺠﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷرﺟﺢ ﻟﺪى اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﺒﻌﻮﻧﻚ‪.‬‬
‫• اﻟﻄﺎﻗﺔ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﺠﻴﺪ أن ﻳﻨﺠﺬب أﺻﺤﺎب ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﻀﻬﻢ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺠﺘﻤﻊ ﺷﺨﺺ ﺻﺎﺣﺐ ﻣﺴﺘﻮى ﻃﺎﻗﺔ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﻊ ﺷﺨﺺ‬
‫ﻣﻨﺨﻔﺾ اﻟﻄﺎﻗﺔ وﻳﻜﻮﻧﺎن ﻣﻄﺎﻟﺒﻴﻦ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌًﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻘﻮدا ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ إﻟﻰ اﻟﺠﻨﻮن‪.‬‬
‫• اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ‪ :‬اﻟﻨﺎس ﻳﻨﺠﺬﺑﻮن إﻟﻰ اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ واﻻﻣﺘﻴﺎز‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ ﺑﺸﺪة أن ﻳﺤﺘﺮﻣﻮا‬
‫وﻳﺘﺒﻌﻮا اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻧﻔﺲ ﻣﻮﻫﺒﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﺳﺘﺠﺬب ﻣﻦ ﻫﻢ ﻣﺜﻠﻚ‪ ،‬وﺳﻴﻜﻮن اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺠﺘﺬﺑﻬﻢ‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻬﻴﻦ ﻟﻚ ﻓﻲ اﻷﺳﻠﻮب واﻟﻘﺪرة‪.‬‬

‫‪ 21 -‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬

‫ﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺻﺎ ﻣﺸﺎﺑﻬﻴﻦ ﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻧﻔﺴﻚ ﻃﺒ ً‬
‫ﺳﺘﺠﺬب أﺷﺨﺎ ً‬

‫‪ 4‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ إزاء اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬

‫ﺳﻤﻌﺖ ذات ﻣﺮة ﻣﺤﺎﺿًﺮا ﻳﻘﻮل إﻧﻪ ﻣﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻳﻨﺘﺞ رﺟﺎًﻻ ﻳﺘﺴﻤﻮن ﺑﺎﻟﺼﻼﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫أوﻗﺎت اﻟﺴﻼم‪ .‬واﻟﻘﻮل اﻟﻤﺄﺛﻮر ﺻﺤﻴﺢ‪ :‬ﻣﺎ ﻻ ﻳﻘﺘﻠﻚ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﻮﺗﻚ‪ .‬ارﺟﻊ ﺑﺎﻟﺬاﻛﺮة إﻟﻰ‬
‫ا ﻷ و ﻗ ﺎ ت ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺣ ﻘ ﻘ ﺖ ﻓ ﻴ ﻬ ﺎ أ ﻛ ﺒ ﺮ ﻗ ﺪ ر ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻨ ﻀ ﺞ ‪ .‬أ ﻧ ﺎ ﻣ ﺘ ﺄ ﻛ ﺪ ﻣ ﻦ أ ﻧ ﻚ ﻗ ﺪ ﻧ ﻀ ﺠ ﺖ ﻛ ﻨ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎﻋﺐ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺗﻮﺟﻬﻚ أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻛﺎن ﻣﻦ اﻷرﺟﺢ أن ﺗﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪،‬‬
‫وﺗﻨﻀﺞ‪ ،‬وﺗﺘﻘﺪم إﻟﻰ اﻷﻣﺎم‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻗﻴﻞ ﻟﻲ إﻧﻪ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ دﻣﺞ ﻛﻠﻤﺘﻴﻦ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻛﻠﻤﺔ‬
‫ﻣ ﺎ ‪ .‬ﻋ ﻠ ﻰ ﺳ ﺒ ﻴ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﺜ ﺎ ل ‪ ،‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘ ﻢ د ﻣ ﺞ ا ﻟ ﺮ ﻣ ﺰ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﻌ ﻨ ﻲ‬
‫أ ﺧ ﺮ ى ﻟ ﻬ ﺎ ﻣ ﻌ ﻨ ﻰ ﻣ ﺨ ﺘ ﻠ ﻒ ﺗ ﻤ ﺎ ً‬
‫ﻛﻠﻤﺔ رﺟﻞ ﻣﻊ اﻟﺮﻣﺰ اﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ ﻛﻠﻤﺔ اﻣﺮأة‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﻌﻨﺎﻫﺎ ﺟﻴﺪ ًا‪.‬‬

‫ﺼﺎ‬
‫ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻠ ﻲ ﺑ ﺘ ﻮ ﺟ ﻪ إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻲ ﻗ ﺪ ﻳ ﻜ ﻮ ن ﻟ ﻪ ﺗ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ﻣ ﻤ ﺎ ﺛ ﻞ ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺗ ﻮ ا ﺟ ﻪ ا ﻟ ﻤ ﺸ ﻜ ﻠ ﺔ ﺷ ﺨ ً‬
‫ﻳ ﺘ ﻤ ﺘ ﻊ ﺑ ﺘ ﻮ ﺟ ﻪ إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻲ ‪ ،‬ﺗ ﻜ ﻮ ن ا ﻟ ﻨ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻐ ﺎ ﻟ ﺐ ﺷ ﻴ ﺌ ًﺎ ر ا ﺋ ﻌً ﺎ ‪ .‬ﻗ ﺪ ﻳ ﺨ ﺮ ج ﻣ ﻦ ر ﺣ ﻢ‬
‫اﻻﺿﻄﺮاﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻋﻈﻤﺎء ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ أو اﻟﻌﻠﻮم أو اﻟﺘﺄﻟﻴﻒ‬
‫أ و ا ﻷ ﻋ ﻤ ﺎ ل ‪ .‬ﻛ ﻞ ﺗ ﺤ ﺪ ٍ ﻳ ﻨ ﻄ ﻮ ي ﻋ ﻠ ﻰ ﻓ ﺮ ﺻ ﺔ ‪ .‬و ﻛ ﻞ ﻓ ﺮ ﺻ ﺔ ﺗ ﻨ ﻄ ﻮ ي ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﺤ ﺪ ٍ‪ .‬و ﺗ ﻮ ﺟ ﻪ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻳﺤﺪد اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﻌﺎﻟﺞ ﺑﻬﺎ اﻷﻣﺮ‪.‬‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫اﺳﻤﺢ ﻟﺘﻮﺟﻬﻚ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺄن ﻳﺤﻮل ﻛﻞ ﺗﺤﺪ ٍ إﻟﻰ ﻓﺮﺻﺔ‪.‬‬

‫‪ 5‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻚ‬

‫ﻫﻨﺎك ﺣﻜﻤﺔ ﻗﺪﻳﻤﺔ ﺗﻘﻮل إﻧﻚ إذا ﻃﺎردت أرﻧﺒﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻬﺮب ﻛﻼﻫﻤﺎ ﻣﻨﻚ‪ .‬وﻟﻸﺳﻒ‪ ،‬ﻫﺬا ﻫﻮ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻪ اﻟﻜﺜﻴﺮون ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺒﺪو‪ .‬ﻓﻬﻢ ﻻ ﻳﺮﻛﺰون اﻧﺘﺒﺎﻫﻬﻢ‪ ،‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺤﻮن‬
‫ﻏﻴﺮ أﻛﻔﺎء وﻋﺎﺟﺰﻳﻦ‪ .‬وﻟﻌﻞ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ أن اﻟﻨﺎس أﺻﺒﺢ أﻣﺎﻣﻬﻢ اﻟﻴﻮم ﻋﺪد ﻛﺒﻴﺮ ﺟﺪ ًا ﻣﻦ‬
‫اﻟﺨﻴﺎرات‪ ،‬ﺑﻞ أﺻﺒﺤﺖ ﺧﻴﺎراﺗﻬﻢ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺪودة ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ‪ .‬وﻗﺪ أدرك ﺑﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﺧﺒﻴﺮ اﻹدارة‬
‫ﻫﺬه اﻟﻈﺎﻫﺮة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺎل‪" :‬اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻫﻮ ﻣﻔﺘﺎح ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .‬إن ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺿﺎ ﻟﻼﻧﺘﻬﺎك ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار اﻟﻴﻮم‪ ...‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪو أن ﺷﻌﺎرﻧﺎ ﻗﺪ‬ ‫ﻫﻮ أﻛﺜﺮ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺮ ً‬
‫أﺻﺒﺢﻟ‪:‬ﻨ 'ﻔﻌﻞ اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺷﻲء'"‪.‬‬

‫إذا أردت أن ﺗﻨﻤﻲ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻷن ﺗﺮﻛﺰ‪ .‬وإن ﻛﻨﺖ ﺳﺘﺮﻛﺰ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺑﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻠﺘﺰم ﺑﻬﺎ‪ .‬و ﻫﺬا ﺷﻲء ﺗﻌﻠﻤﺖ ﻓﻌﻠﻪ‬
‫ﻤﺎ ﻷﺳﻠﻚ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬أﻧﺎ أﺣﺐ اﻟﺨﻴﺎرات‪ .‬أﺣﺐ أن أﻣﺘﻠﻚ اﻟﺤﺮﻳﺔ داﺋ ً‬
‫ﻛﻨﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﺸﺮﻳﻨﺎت ﻣﻦ ﻋﻤﺮي‪ ،‬ﻛﻨﺖ أﻗﻀﻲ وﻗﺘ ًﺎ ﻃﻮﻳًﻼ ﻓﻲ ﻓﻌﻞ أﺷﻴﺎء ﻛﺎن ﻟﻬﺎ ﻣﺮدود‬
‫ﺻ ﻐ ﻴ ﺮ ‪ .‬و ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺜ ﻼ ﺛ ﻴ ﻨ ﺎ ت ‪ ،‬ﺗ ﺤ ﺴ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﺿ ﻊ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻇ ﻞ ﺗ ﺮ ﻛ ﻴ ﺰ ي أ ﻗ ﻞ ﻣ ﻤ ﺎ ﻳ ﺠ ﺐ ‪ .‬و ﻓ ﻲ ﺳ ﻦ‬
‫اﻷرﺑﻌﻴﻦ‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ اﻧﺘﻘﺎﺋﻴ ًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮة‪ ،‬ﺑﺨﺼﻮص ﻣﺎ أﻧﻔﻖ وﻗﺘﻲ وﻃﺎﻗﺘﻲ ﻓﻲ ﻓﻌﻠﻪ‪.‬‬
‫واﻟﻴﻮم‪ ،‬وأﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرف اﻟﺴﺘﻴﻦ‪ ،‬أﻗﻮم ﺑﺘﺮﺷﻴﺢ ﻛﻞ ﺷﻲء أﻓﻌﻠﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ ﺧﻼل أوﻟﻮﻳﺘﻲ‬
‫اﻟﻘﺼﻮى‪ :‬ﻫﻞ أﺿﻴﻒ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ؟ ﻓﻬﺬا ﻫﻮ أﺳﺎس ﻛﻞ ﺷﻲء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫ﻣﺎ أوﻟﻮﻳﺘﻚ اﻟﻘﺼﻮى؟‬

‫‪ 6‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟـﺤﺎﺿﺮ‬

‫ﻣﻨﺬ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات ﻣﻀﺖ‪ ،‬ﺳﻤﻌﺖ ﺻﺪﻳﻘﻲ ﺗﺸﺎك ﺳﻮﻳﻨﺪول ﻳﺤﻜﻲ ﻗﺼﺔ اﻟﺒﺒﻐﺎء ﺗﺸﻴﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻗ ﺎ ل ‪ :‬ﺑ ﺪ أ ت ﻣ ﺸ ﻜ ﻠ ﺔ ا ﻟ ﻄ ﺎ ﺋ ﺮ ﺣ ﻴ ﻨ ﻤ ﺎ ﻗ ﺮ ر ت ﺻ ﺎ ﺣ ﺒ ﺘ ﻪ ﺗ ﻨ ﻈ ﻴ ﻒ ﺑ ﻘ ﺎ ﻳ ﺎ ا ﻟ ﺒ ﺬ و ر و ا ﻟ ﺮ ﻳ ﺶ ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﻔﺼﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻜﻨﺴﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ دق اﻟﻬﺎﺗﻒ‪ ،‬اﺳﺘﺪارت اﻟﻤﺮأة ﻟﻠﺮد ﻋﻠﻴﻪ‬
‫‪-‬و ﻛ ﻤ ﺎ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ أ ن ﺗ ﺘ ﻮ ﻗ ﻊ ‪ -‬ﺷ ﻔ ﻄ ﺖ ا ﻟ ﻤ ﻜ ﻨ ﺴ ﺔ ا ﻟ ﺒ ﺒ ﻐ ﺎ ء ﺗ ﺸ ﻴ ﺒ ﻲ ﻣ ﺤ ﺪ ﺛ ﺔ ﺻ ﻮ ت ﺷ ﻔ ﻂ‬
‫وﺧﺒﻂ‪.‬‬

‫أﺳﺮﻋﺖ ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﺒﺒﻐﺎء ﺑﻐﻠﻖ اﻟﻤﻜﻨﺴﺔ وﻓﺘﺤﺖ اﻟﻜﻴﺲ‪ .‬ﻛﺎن ﺗﺸﻴﺒﻲ داﺧﻞ اﻟﻜﻴﺲ‪ .‬ﻛﺎن‬
‫ﻣﺬﻫﻮًﻻ ﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﺰال ﻳﺘﻨﻔﺲ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ وﺟﺪﺗﻪ ﻣﻐﻄﻰ ﺑﺎﻷﺗﺮﺑﺔ اﻟﺴﻮداء أﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ ﺻﺎﺣﺒﺘﻪ إﻟﻰ اﻟﺤﻤﺎم‪ .‬وﺣﻴﻦ ﻓﺘﺤﺖ‬
‫اﻟﺼﻨﺒﻮر‪ ،‬اﻧﻄﻠﻖ ﺗﻴﺎر اﻟﻤﺎء اﻟﻤﺜﻠﺞ ﻓﻮق اﻟﻄﺎﺋﺮ‪.‬‬

‫ﻋ ﻨ ﺪ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻨ ﻘ ﻄ ﺔ ‪ ،‬أ د ر ﻛ ﺖ أ ﻧ ﻬ ﺎ ﻗ ﺪ ﻓ ﻌ ﻠ ﺖ أ ﻣ ًﺮ ا أ ﻛ ﺜ ﺮ ﺗ ﺪ ﻣ ﻴ ًﺮ ا ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﺳ ﺮ ﻋ ﺖ ﻧ ﺤ ﻮ ﻣ ﺠ ﻔ ﻒ‬
‫اﻟﺸﻌﺮ واﻧﻄﻠﻖ ﺗﻴﺎر اﻟﻬﻮاءاﻟﺴﺎﺧﻦ اﻟﻤﺘﺪﻓﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺒﻐﺎء اﻟﺼﻐﻴﺮ اﻟﻤﺒﺘﻞ واﻟﻤﺮﺗﻌﺶ‪ .‬أﻛﻤﻞ‬
‫ﺗﺸﺎك اﻟﻘﺼﺔ ﻗﺎﺋًﻼ‪" :‬ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﺗﺸﻴﺒﻲ ﻳﻐﻨﻲ ﻛﺜﻴًﺮا ﻣﻨﺬ ذﻟﻚ اﻟﺤﻴﻦ‪."...‬‬

‫إ ن ا ﻟ ﻨ ﺎس ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻻ ﻳ ﻘ ﺪ ر و ن ﻋ ﻠ ﻰ ﺗ ﺠ ﺎ و ز أ ﺣ ﺪ ا ث ا ﻟ ﻤ ﺎ ﺿ ﻲ ﻳ ﺸ ﺒ ﻬ ﻮ ن ﺗ ﺸ ﻴ ﺒ ﻲ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﺸ ﻲ ء ‪.‬‬
‫إ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﺴ ﻤ ﺤ ﻮ ن ﻟ ﺘ ﺠ ﺎ ر ﺑ ﻬ ﻢ ا ﻟ ﺴ ﻠ ﺒ ﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﺎ ﺿ ﻲ أ ن ﺗ ﺼ ﺒ ﻎ ا ﻟ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺤ ﻴ ﻮ ن ﺑ ﻬ ﺎ‬
‫ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﻳﺒﺪو اﻷﻣﺮ ﻛﺄﻧﻨﻲ أﺳﺘﺨﻒ ﺑﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺣﺪث ﻟﻚ ﺑﺎﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﻛﻼ‪ .‬أﻋﺮف أن اﻟﻨﺎس‬
‫ﻳ ﻌ ﺎ ﻧ ﻮ ن ﻣ ﻦ ﻣ ﺂ س ﺣ ﻘ ﻴ ﻘ ﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻌ ﺎ ﻟ ﻢ ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﻢ ﻳ ﻔ ﻘ ﺪ و ن ا ﻷ ﺑ ﻨ ﺎ ء ‪ ،‬و ا ﻷ ز و ا ج ‪ ،‬و ا ﻟ ﻮ ا ﻟ ﺪ ﻳ ﻦ ‪،‬‬
‫و ا ﻷ ﺻ ﺪ ﻗ ﺎ ء ‪ ،‬أ ﺣ ﻴ ﺎ ﻧ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻇ ﺮ و ف ﻓ ﻈ ﻴ ﻌ ﺔ ‪ .‬و ﻳ ﺼ ﺎ ب ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﺑ ﺎ ﻟ ﺴ ﺮ ﻃ ﺎ ن ‪ ،‬و ﺗ ﺼ ﻠ ﺐ ا ﻟ ﺸ ﺮ ا ﻳ ﻴ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺪد‪ ،‬واﻹﻳﺪز‪ ،‬وأﻣﺮاض أﺧﺮى ﻣﻬﻠﻜﺔ‪ .‬وﻳﻌﺎﻧﻮن ﻋﻠﻰ أﻳﺪي اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻧﺘﻬﺎﻛﺎت ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬﺎ‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻟﻤﺂﺳﻲ ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻤﻨﻊ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ اﻣﺘﻼك ﻧﻈﺮة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن‬
‫ﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻼ داﻋﻲ أن ﺗﺪﻋﻪ‬ ‫ﺠﺎ وأن ﻳﻌﻴﺶ اﻟﺤﻴﺎة ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ‪ .‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻣﻈﻠ ً‬ ‫ﻣﻨﺘ ً‬
‫ﻳﺼﺒﻎ ﺣﺎﺿﺮك ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ‪.‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫ﺑﺄي ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻳﻠﻮّن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﺣﺎﺿﺮك؟‬

‫‪ 7‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻌﺪاد‬

‫ﻫﻞ أﻧﺖ ﻣﻤﻦ ﻳﺘﺼﻨﻌﻮن اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ‪ ،‬أم أن اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺠﻴﺪ ﺟﺰء‬
‫أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ روﺗﻴﻨﻚ اﻟﻤﻌﺘﺎد؟ إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺨﺬل ﻓﺮﻳﻘﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ أﻧﻚ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣ ﻮ ﻗ ﻊ ﻏ ﻴ ﺮ ﻣ ﻨ ﺎ ﺳ ﺐ ﻟ ﻚ ‪ ،‬أ و أ ﻧ ﻚ ﻻ ﺗ ﺒ ﺬ ل ﻣ ﺎ ﻳ ﻠ ﺰ م ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ و ا ﻟ ﻄ ﺎ ﻗ ﺔ ﻟ ﻠ ﺘ ﺤ ﻀ ﻴ ﺮ‬
‫واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ .‬ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻌﺪاد‪...‬‬

‫ﻣﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻌﺮف اﻵن ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﻮف‬ ‫ﻓﻜ ّﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬إن اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻘﺪ ً‬
‫ﻣﺎ أو ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻚ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم ذﻫﻨﻴ ًﺎ ﻓﻲ أي‬ ‫ﻘﺎ‪ .‬أوﺟﺪ ﻧﻈﺎ ً‬ ‫ﺗ ﺤ ﺘ ﺎ ﺟ ﻪ ﻻ ﺣ ً‬
‫ﺴ ﻢ ا ﻟ ﻤ ﻬ ﺎ م ا ﻟ ﻜ ﺒ ﻴ ﺮ ة إ ﻟ ﻰ ﺧ ﻄ ﻮ ا ت أ ﺻ ﻐ ﺮ ‪ .‬ﺑ ﻌ ﺪ ذ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﺣ ﺪ د ﻧ ﻮ ع‬
‫ﻋ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ ﻗ ﺒ ﻞ ﺣ ﺪ و ﺛ ﻬ ﺎ ‪ ،‬و ﻗ ّ‬
‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺬي ﺳﻴﻜﻮن ﻣﻄﻠﻮﺑ ًﺎ ﻟﻜﻞ ﺧﻄﻮة‪.‬‬

‫ﻗ ﻢ ﺑ ﺎ ﻟ ﻤ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻷ ﺑ ﺤ ﺎ ث ‪ .‬ﻳ ﺤ ﺘ ﺎ ج ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻓ ﻲ أ ي ﻣ ﻬ ﻨ ﺔ ﺗ ﻘ ﺮ ﻳ ﺒ ًﺎ إ ﻟ ﻰ ﻧ ﻮ ع ﻣ ﻦ ا ﻷ ﺑ ﺤ ﺎ ث‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬ﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ أدوات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻬﻨﺘﻚ واﺟﻌﻞ ﻧﻔﺴﻚ ﺧﺒﻴًﺮا ﻓﻲ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗ ﻌ ﻠ ﻢ ﻣ ﻦ أ ﺧ ﻄ ﺎ ﺋ ﻚ ‪ .‬أ ﻓ ﻀ ﻞ أ د ا ة ﺗ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ا ﻹ ﻧ ﺴ ﺎ ن ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻻ ﺳ ﺘ ﻌ ﺪ ا د ﻫ ﻲ ﺧ ﺒ ﺮ ﺗ ﻪ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻜ ّﺮ ﻓﻲ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ وﻗﻌﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﺣﺪﻳﺜ ًﺎ أﺛﻨﺎء إﻛﻤﺎل ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ‪ ،‬أو أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﺤﺪ ٍ‬
‫ﻣﻌﻴﻦ‪ .‬اﻛﺘﺐ ﻫﺬه اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬وادرﺳﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺮر ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻔﻌﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ‬
‫ﻔﺎ ﻣﺸﺎﺑﻬًﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺮة اﻟﻘﺎدﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻮﻗ ً‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫رﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ اﻟﺠﻴﺪ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 8‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﻛﻦ ﻣﺴﺘﻌﺪًا ﻟﻔﻌﻞ ﻣﺎ ﻻ ﻳﺮﻏﺐ اﻵﺧﺮون ﻓﻲ ﻓﻌﻠﻪ‬

‫ﻳ ﻘ ﺎ ل إ ن إ ﺣ ﺪ ى ﺟ ﻤ ﺎ ﻋ ﺎ ت ا ﻟ ﻐ ﻮ ث ﺑ ﺠ ﻨ ﻮ ب أ ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻴ ﺎ ﻛ ﺘ ﺒ ﺖ ذ ا ت ﻣ ﺮ ة ﻟ ﻠ ﻤ ﺴ ﺘ ﻜ ﺸ ﻒ د ﻳ ﻔ ﻴ ﺪ‬
‫ﻘ ﺎ ﺟ ﻴﺪ ًا ﻳﻮﺻ ﻞ إ ﻟ ﻰ ﺣ ﻴ ﺚ أ ﻧ ﺖ ؟ إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﻛ ﺬ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻧ ﻮ د‬
‫ﻟ ﻴﻔ ﻨﺠﺴ ﺘﻮ ن ﺗﺴ ﺄ ﻟ ﻪ‪" :‬ﻫ ﻞ و ﺟﺪ ت ﻃ ﺮ ﻳ ً‬
 ‫إرﺳﺎل رﺟﺎل آﺧﺮﻳﻦ ﻟﻼﻧﻀﻤﺎم إﻟﻴﻚ"‪.‬‬

‫ﻘ ﺎ ﺟ ﻴ ﺪ ًا ‪ ،‬ﻓ ﻼ‬
‫ر د ﻋ ﻠ ﻴ ﻬ ﻢ ﻟ ﻴ ﻔ ﻨ ﺠ ﺴ ﺘ ﻮ ن ‪" :‬إ ذ ا ﻛ ﺎ ن ر ﺟ ﺎ ﻟ ﻜ ﻢ ﺳ ﻴ ﺄ ﺗ ﻮ ن ﻓ ﻘ ﻂ ﻷ ن ﻫ ﻨ ﺎ ك ﻃ ﺮ ﻳ ً‬
‫أرﻳﺪﻫﻢ‪ .‬أرﻳﺪ رﺟﺎًﻻ ﻳﺄﺗﻮن ﺣﺘﻰ دون وﺟﻮد ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق"‪ .‬ﻫﺬا ﻣﺎ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﻴﺎدات‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻤﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﻬﻢ‪ :‬ﻳﺮﻳﺪون أﻓﺮاد ًا ﻳﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ ﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﻻ ﻳﺮﻏﺐ اﻵﺧﺮون ﻓﻲ‬
‫ﻓﻌﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻣ ﻦ أ ﻛ ﺜ ﺮ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻨ ﺎ ل ا ﺳ ﺘ ﺤ ﺴ ﺎ ن ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ا ﻟ ﻌ ﻠ ﻴ ﺎ ﺑ ﺴ ﺮ ﻋ ﺔ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻇ ﻒ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺘ ﻤ ﺘ ﻊ‬
‫ﺑﺘﻮﺟﻪ ذﻫﻨﻲ ﻳﻘﻮل‪" :‬ﺳﺄﻓﻌﻞ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﻠ ّﻒ اﻷﻣﺮ"‪ .‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺴﺘﻌﺪﻳﻦ وﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ا ﻟ ﺘ ﻔ ﻜ ﻴ ﺮ ﺧ ﺎ ر ج ﺣ ﺪ و د و ﻇ ﻴ ﻔ ﺘ ﻬ ﻢ ‪ ،‬و أ ن ﻳ ﺴ ﺘ ﻌ ﺪ و ا ﻟ ﻠ ﻤ ﻬ ﺎ م ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﺘ ﺮ ﻓ ﻊ ﻋ ﻨ ﻬ ﺎ ا ﻵ ﺧ ﺮ و ن أ و‬
‫ﻳﺨﺸﻮن أداءﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻻ ﺷ ﻰ ء أ ﻛ ﺜ ﺮ إ ﺣ ﺒ ﺎ ﻃ ًﺎ ﻟ ﻠ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﻮ ﻇ ﻒ ﻳ ﺮ ﻓ ﺾ ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ م ﺑ ﻤ ﻬ ﻤ ﺔ ﻣ ﺎ ﻷ ﻧ ﻬ ﺎ "ﻟ ﻴ ﺴ ﺖ‬
‫وﻇﻴﻔﺘﻪ" )ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻷوﻗﺎت‪ ،‬ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻦ أﻋﺮﻓﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﻤﻴﻠﻮن إﻟﻰ ﺟﻌﻞ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻫ ﺆ ﻻ ء ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ﺑ ﻼ و ﻇ ﻴ ﻔ ﺔ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻹ ﻃ ﻼ ق !(‪ .‬إ ن ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﺠ ﻴ ﺪ ﻳ ﻦ ﻻ ﻳ ﻔ ﻜ ﺮ و ن ﺑ ﻬ ﺬ ه‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﻔﻬﻤﻮن ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻓﻲ ﻛﺘﺎب ‪ 21‬ﻗﺎﻧﻮﻧ ًﺎ ﻻ ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺠﺪل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‪" :‬اﻟﻬﺪف أﻫﻢ ﻣﻦ اﻟﺪور"‪.‬‬

‫ ‪360‬رﺟﺔ ﻫﻮ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﻘﻴﻖ رؤﻳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻗﺎﺋﺪﻫﺎ‪ .‬وذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ‬ ‫إن ﻫﺪف ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ د‬
‫ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻓﻌﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ اﻷﻣﺮ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ "ﻳﺘﺮﻗﻰ" اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻳﻘﻮم ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﻳﻨﺠﺰ‬
‫ا ﻷ ﻣ ﻮ ر ‪ ،‬ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﺑ ﺎ ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ا ﻟ ﻮ ﺳ ﻄ ﻰ ﻟ ﻴ ﺲ ﻟ ﺪ ﻳ ﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻐ ﺎ ﻟ ﺐ ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﺨ ﻴ ﺎ ر ‪ .‬ﻟ ﺬ ﻟ ﻚ‬
‫ﻳﺘﻄﻮﻋﻮن ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻣﻮر ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫اﻏﺮس ﺗﻮﺟﻪ "ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻄﻠﺒﻪ اﻷﻣﺮ"‪.‬‬

‫‪ 9‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫أوﺟﺪ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺪﻓﻊ ﻟﻠﻨﻤﻮ‬

‫ﻣ ﺎ ﻣ ﺜ ﻠ ﻤ ﺎ أ ن ﻧ ﻤ ﻮ ا ﻷ ﺳ ﻤ ﺎ ك ا ﻻ ﺳ ﺘ ﻮ ا ﺋ ﻴ ﺔ ﻣ ﻘ ﻴ ﺪ ﺑ ﺤ ﺠ ﻢ ا ﻟ ﺤ ﻮ ض ا ﻟ ﻤ ﺎ ﺋ ﻲ ا ﻟ ﺬ ي ﺗ ﻌ ﻴ ﺶ‬
‫ﺗﻤﺎ ً‬
‫ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺒﻴﺌﺘﻚ‪ .‬وﺗﻠﻚ ﻣﺪﻋﺎة ﻷن ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﺪﻓﻊ ﻟﻠﻨﻤﻮ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ‪ .‬ذﻟﻚ‬
‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﻣﺎﻛﻦ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺒﺪو ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻵﺧﺮون ﻳﺴﺒﻘﻮﻧﻚ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻴﻂ ﻧﻔﺴﻚ ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﻷرﺟﺢ أن ﺗﻨﻀﺞ أﻧﺖ‪.‬‬
 ‫ﻻ زﻟﺖ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ :‬اﻹﻋﺠﺎب ﺑﺎﻟﺬات ﻳﻘﺘﻞ اﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬

‫ﺗﺮﻛﻴﺰك ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ :‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻗﺪ ﺗﻮﻗﻔﺖ ﻋﻦ اﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬

‫ا ﻟ ﺠ ﻮ ا ﻟ ﻤ ﺤ ﻴ ﻂ ﻳ ﻌ ﺰ ز ك ‪ :‬ر ﺟ ﻞ ا ﻟ ﺼ ﻨ ﺎ ﻋ ﺔ ﺗ ﺸ ﺎ ر ل ﺷ ﻮ ا ب ﻗ ﺎ ل ‪" :‬ﻟ ﻢ أ َر ﺑ ﻌ ﺪ ر ﺟ ًﻼ ‪ ...‬ﻟ ﻢ‬

‫ﻳ ﺆ د ﻋ ﻤ ًﻼ أ ﻓ ﻀ ﻞ و ﻟ ﻢ ﻳ ﺒ ﺬ ل ﻣ ﺠ ﻬ ﻮ د ًا أ ﻋ ﻈ ﻢ ﻧ ﺘ ﻴ ﺠ ﺔ ﻟ ﺮ و ح ا ﻻ ﺳ ﺘ ﺤ ﺴ ﺎ ن ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ ر و ح‬
‫اﻟﻨﻘﺪ"‪.‬‬

‫أﻧﺖ ﺧﺎرج ﻣﻨﻄﻘﺔ راﺣﺘﻚ‪ :‬اﻟﻨﻤﻮ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‪ .‬روﻧﺎﻟﺪ إي أوزﺑﻮرن ﻗﺎل‪" :‬ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﻔﻌﻞ‬
‫ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻳﻔﻮق ﻣﺎ ﺗﺘﻘﻨﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﺗﻨﻤﻮ أﺑﺪ ًا"‪.‬‬

‫اﻵﺧﺮون ﻳﻨﻤﻮن‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺪًﻻ‬
‫ﻣﻦ أن ﺗﺤﺎول ﻓﻌﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء ﺑﻤﻔﺮدك‪.‬‬

‫ﻣﺎ‪،‬‬
‫ﻫﻨﺎك رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻛﻼﻳﺘﻮن ﺟﻲ أورﻛﺖ أﻋﻠﻦ‪" :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻻ ﻳﺸﻜﻞ ﺗﻘﺪ ً‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻫﻮ اﻟﺜﻤﻦ اﻟﺬي ﻧﺪﻓﻌﻪ ﻟﻘﺎء اﻟﺘﻘﺪم"‪.‬‬

‫ا ﻟ ﻨ ﻤ ﻮ ﻧ ﻤ ﻮ ذ ج ﻳ ﺤ ﺘ ﺬ ى ﺑ ﻪ و ﻳ ﺘ ﻢ ﺗ ﻮ ﻗ ﻌ ﻪ ‪ :‬ﻓ ﻲ أ ﻓ ﻀ ﻞ ﺑ ﻴ ﺌ ﺔ ﻣ ﻤ ﻜ ﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻻ ﻳ ﻜ ﻮ ن ا ﻟ ﻨ ﻤ ﻮ‬
‫ﺟﺎ ﻟﻪ وﻳﺘﻮﻗﻌﻮﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﺣﺎ ﺑﻪ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎدة ﻧﻤﻮذ ً‬ ‫ﻣﺴﻤﻮ ً‬
‫ﻳﺤﺪث ﻫﺬا‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﻗﺪرات اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ إﻳﺠﺎد ﺑﻴﺌﺔ ﻟﻠﻨﻀﺞ ﻣﻦ أﺟﻞ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻚ‪.‬‬

‫‪ 10‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﻗﻮة اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ا ﻟ ﻌ ﻘ ﻞ ا ﻟ ﺒ ﺸ ﺮ ي ﻟ ﻪ ﺳ ﻠ ﻄ ﺔ ﻫ ﺎ ﺋ ﻠ ﺔ ﻋ ﻠ ﻰ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻨ ﺎ ‪ .‬ﻣ ﺎ ﻳ ﺠ ﺬ ب ا ﻧ ﺘ ﺒ ﺎ ﻫ ﻨ ﺎ ﻫ ﻮ ﻣ ﺎ ﻳ ﺤ ﺪ د أ ﻓ ﻌ ﺎ ﻟ ﻨ ﺎ ‪.‬‬
‫و ﺑ ﺴ ﺒ ﺐ ذ ﻟ ﻚ ‪ ،‬ﻓ ﺈ ن ا ﻟ ﻤ ﻜ ﺎ ن ا ﻟ ﺬ ي ﻧ ﺤ ﻦ ﻓ ﻴ ﻪ ا ﻟ ﻴ ﻮ م ﻫ ﻮ ﻧ ﺘ ﺎ ج ا ﻷ ﻓ ﻜ ﺎ ر ا ﻟ ﺴ ﺎ ﺋ ﺪ ة ﻓ ﻲ ﻋ ﻘ ﻮ ﻟ ﻨ ﺎ ‪.‬‬
‫واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ ﺗﺤﺪد ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺗﻮﺟﻬﻨﺎ‪ .‬اﻟﺨﺒﺮ اﻟﺠﻴﺪ ﻫﻨﺎ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﻚ أﻧﺖ‬
‫وأﻧﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ذ ﻟﻚ ‪ .‬أ ﻧﺖ ﺗﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﺘﺤ ﻜﻢ ﻓ ﻲ أﻓ ﻜ ﺎ ر ك ‪ ،‬و ﺑﺴ ﺒﺐ ذ ﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن‬
‫ﺗﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﻬﻚ‪.‬‬

‫ﻓﻠﻨﻘﻢ ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻨﺎ ﻣﺎ أﻋﻨﻴﻪ‪ .‬ﻓﻜ ّﺮ ﻟﻠﺤﻈﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻻ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻗﺮرت أﻧﺖ أن ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﻟﻘﺪ ﻓﻌﻠﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺨﻴﻞ ﻟﻠﺤﻈﺔ‬
‫أن اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ ﻗﺪ اﺣﺘﺮق ﻋﻦ ﺑﻜﺮة أﺑﻴﻪ‪ ،‬واﺧﺘﻔﺖ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻣﺎ ﻧﻮع اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺷﻌﺮت ﺑﻬﺎ ﻛﺮد ﻓﻌﻞ؟ رﺑﻤﺎ ﺷﻌﺮت ﺑﺎﻟﺤﺰن‬
‫ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ة ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ ا ﺳ ﺘ ﺒ ﺪ ا ﻟ ﻬ ﺎ و ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗ ﺨ ﺴ ﺮ ﻫ ﺎ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﺮ ﻳ ﻖ ‪ .‬ر ﺑ ﻤ ﺎ‬
‫ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺴﻌﺎدة ﻷن ﺣﻴﺎﺗﻚ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺳﻴﺌﺔ وﻗﺪ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺑﺪاﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬اﻟﻨﻘﻄﺔ‬
‫ﻫﻲ أن ﺗﻔﻜﻴﺮك ﻳﺤﺚ ﻣﺸﺎﻋﺮك‪ .‬ذﻟﻚ ﻫﻮ اﻟﻤﻔﺘﺎح‪ ،‬وﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ‪:‬‬

‫اﻻﻓﺘﺮاض اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ :‬ﻧﺤﻦ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ أﻓﻜﺎرﻧﺎ‪.‬‬

‫اﻻﻓﺘﺮاض اﻟﻔﺮﻋﻲ‪ :‬ﻣﺸﺎﻋﺮﻧﺎ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ أﻓﻜﺎرﻧﺎ‪.‬‬

‫ﻟﺬا‪ :‬ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻧﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻋﺮﻧﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺎ؟ ﻷن اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺬﻫﻨﻲ ﻫﻮ ﻣﻨﻬﺠﻚ اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة‪ .‬إﻧﻪ‬ ‫ﻟﻤﺎذا ﻳﻌﺘﺒﺮ ذﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﻣﻬ ً‬
‫إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﺮى ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻷﺣﺪاث واﻷﺷﺨﺎص اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺣﺘﻰ ﻧﻔﺴﻚ‪ .‬وﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ‬
‫وراء ﺗﺼﺪﻳﻘﻲ ﻟﻤﻘﻮﻟﺔ‪" :‬أﻧﺖ ﻟﺴﺖ ﻣﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ أﻧﻚ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻴﻪ‪ ...‬ﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫أﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ"‪.‬‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ذﻫﻨﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻬﻚ‪.‬‬

‫‪ 11‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻐﺪ ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﻴﻮم‬

‫ﺷﺮﻓﺖ ﻣﺆﺧًﺮا أﻧﺎ وﺑﻌﺾ اﻷﺻﺪﻗﺎء ﺑﺘﻨﺎول اﻟﻌﺸﺎء ﻣﻊ ﻋﻤﺪة ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك اﻟﺴﺎﺑﻖ‬
‫ﺼﺎ‬
‫رودي ﺟﻮﻟﻴﺎﻧﻲ وزوﺟﺘﻪ ﺟﻮدﻳﺚ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻓﻲ أورﻻﻧﺪو ﺑﻌﺪ إﻟﻘﺎء ﺧﻄﺎب‪ .‬وﻗﺪ وﺟﺪﺗﻪ ﺷﺨ ً‬
‫داﻓﺌ ًﺎ وﺟﺬاﺑ ًﺎ وﺑﺎرﻋ ًﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ .‬وأﺛﻨﺎء ﺣﺪﻳﺜﻨﺎ‪ ،‬ﺳﺄﻟﺘﻪ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻋﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘﻪ ﻣﻊ أﺣﺪاث‬
‫‪11‬ﺮ‪ .‬ﺗﻜﻠﻢ ﻋﻦ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎﺗﻪ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﻟﻴﻮم‪ ،‬وﻛﻴﻒ أﺛﺮ اﻟﺤﺎدث ﻋﻠﻴﻪ ﻛﻘﺎﺋﺪ‪ .‬وﻗﺎل إن ﻋﻠﻰ‬ ‫ ﺳﺒﺘﻤﺒ‬
‫اﻟﻘﺎدة أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻷي ﺷﻲء‪ .‬ﻓﻬﻢ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻬﺎرات‪،‬‬
‫واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻜﻞ أﻧﻮاع اﻟﻤﻮاﻗﻒ‪.‬‬

‫وﻗﺎل‪" :‬إن ﻧﺠﺎﺣﻚ ﺳﻮف ﺗﺤﺪده ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻌﺪاد"‪ .‬ﺛﻢ ﻣﻀﻰ ﻳﻮﺿﺢ أﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳ ﺤ ﺪ ث ﻣ ﻮ ﻗ ﻒ ﻣ ﺜ ﻞ ‪ 11‬ﺳ ﺒ ﺘ ﻤ ﺒ ﺮ ‪-‬ﺣ ﻴ ﺚ ﻟ ﻢ ﺗ ﻜ ﻦ ﻫ ﻨ ﺎ ك ﺧ ﻄ ﺔ ﺟ ﺎ ﻫ ﺰ ة ﻟ ﻠ ﺘ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ﻣ ﻌ ﻪ ‪ -‬ﻓ ﻤ ﻦ‬
‫اﻟﻮاﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺼﺮف واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﻼزم‪ ،‬واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أي اﺳﺘﻌﺪادات ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪ‬
‫أﺟﺮﻳﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺘﻪ‪ ،‬ﺗﻤﺜﻠﺖ ﻫﺬه اﻻﺳﺘﻌﺪادات ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻄﺒﻘﻮﻧﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻄﺎرﺋﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﺎﻋﺪﻫﻢ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻷزﻣﺔ‪.‬‬
‫إن اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻻ ﻳﺒﺪأ ﺑﻤﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﺒﺪأ ﺑﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪه‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﻨﺖ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن‬
‫ﻧ ﺠ ﺎ ﺣ ﻚ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻐ ﺪ ﻳ ﻌ ﺘ ﻤ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗ ﻔ ﻌ ﻠ ﻪ ا ﻟ ﻴ ﻮ م ‪ ،‬إ ذ ن ﻓ ﺴ ﻮ ف ﺗ ﻌ ﺎ ﻣ ﻞ ا ﻟ ﻴ ﻮ م ﺑ ﻄ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ‬
‫ﻣﺨ ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ .‬ﻓ ﻤ ﺎ ﺗ ﺘ ﻠ ﻘ ﺎ ه ﻏ ﺪ ًا ﻳ ﻌ ﺘ ﻤ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﺗ ﻌ ﺘ ﻘ ﺪ ه ا ﻟ ﻴ ﻮ م ‪ .‬و إ ذ ا ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﺴ ﺘ ﻌ ﺪ ا ﻟ ﻴ ﻮ م ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺮﺟﺢ أﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﻀﻄﺮ ﻷن ﺗﺼﻠﺢ اﻷﻣﻮر ﻏﺪ ًا‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫رﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ اﻟﻴﻮم ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﻏﺪ ًا‪.‬‬

‫‪ 12‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‬
‫ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﺑ ﺪ أ ت ﻋ ﻤ ﻠ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣ ﺠ ﺎ ل ا ﻟ ﻘ ﻴ ﺎ د ة ‪ ،‬ﻟ ﻢ أ ﻛ ﻦ ﻛ ﻔ ﺌ ًﺎ ﻛ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ‪ .‬ﻛ ﻨ ﺖ و ا ﺛ ً‬
‫ﻘ ﺎ ﺑ ﺎ ﻣ ﺘ ﻼ ﻛ ﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻫﺒﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ دﺧﻠﺖ ﻣﻌﺘﺮك اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬أﺧﻔﻘﺖ إﻟﻰ ﺣﺪ ﺑﻌﻴﺪ ﻓﻲ اﻻرﺗﻘﺎء‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻮى ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻲ‪ .‬ﻓﻜﻴﻒ أﻣﻜﻨﻨﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷﻣﻮر؟ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫و ﻣ ﻊ ﻛ ﻞ ﻗ ﺮ ا ر ‪ ،‬ا ﻛ ﺘ ﺴ ﺒ ﺖ ﻣ ﺰ ﻳ ﺪ ًا ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺜ ﻘ ﺔ و ا ﻟ ﺸ ﺠ ﺎ ﻋ ﺔ ‪ .‬و ﺑ ﺪ أ ت أ ﺗ ﻐ ﻴ ﺮ ‪ .‬و ا ﺳ ﺘ ﻐ ﺮ ﻗ ﺘ ﻨ ﻲ ﻫ ﺬ ه‬
‫ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ أ ر ﺑ ﻊ ﺳ ﻨ ﻮ ا ت ‪ .‬و ﻓ ﻲ ﻧ ﻬ ﺎ ﻳ ﺔ ذ ﻟ ﻚ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ‪ ،‬ﺷ ﻌ ﺮ ت أ ﻧ ﻨ ﻲ ﺗ ﻌ ﻠ ﻤ ﺖ ا ﻟ ﻜ ﺜ ﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﺪ ر و س‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻗﻤﺖ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺳﻴﺦ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﺘﻪ‪:‬‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ أﻧﻨﻲ ﻗﺪ اﻛﺘﺴﺒﺖ‪:‬‬

‫‪ .‬ﻣﻌﺘ‪1‬ﻘﺪات أﻗﻮى ﻣﻦ ﻣﺨﺎوﻓﻲ‪.‬‬

‫‪ 2.‬رؤﻳﺔ أوﺿﺢ ﻣﻦ ﺷﻜﻮﻛﻲ‪.‬‬

‫‪ .‬ﺣ‪3‬ﺴﺎﺳﻴﺔ روﺣﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﺻﻮﺗ ًﺎ ﻣﻦ اﻟﺮأي اﻟﺴﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫‪ .‬ﺗ‪4‬ﻘﺪﻳًﺮا ﻟﻠﺬات أﻋﻤﻖ ﻣﻦ ﻓﻜﺮة ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺬات‪.‬‬

‫‪ 5‬ﺗﻘﺪﻳًﺮا ﻟﻠﻨﻈﺎم واﻻﻧﻀﺒﺎط أﻛﺒﺮ ﻣﻦ رﻏﺒﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﺮاﺣﺔ واﻟﻔﺮاغ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ 6.‬ﻋﺪم رﺿﺎ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‪.‬‬

‫ﺧﺎ ﻣﻦ اﻟﻔﺰع واﻟﺬﻋﺮ‪.‬‬

‫‪ .7‬رﺑﺎﻃﺔ ﺟﺄش أﻛﺜﺮ ﺛﺒﺎﺗ ًﺎ ورﺳﻮ ً‬

‫‪ .‬ا‪8‬ﺳﺘﻌﺪاد ًا ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮة أﻗﻮى ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺎس اﻷﻣﺎن واﻟﺴﻼﻣﺔ‪.‬‬

 ‫‪ .‬ﻗﺪرة‪ 9‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف اﻟﺴﻠﻴﻢ اﻷﻗﻮى ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻻت ﻋﻘﻠﻨﺔ اﻷﻣﻮر‪.‬‬

‫‪10‬رﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﺪراﺗﻲ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ إرﺿﺎء اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ .‬‬

‫ﻤ ﺎ ﻟ ﺘ ﺼ ﺒ ﺢ ﺷ ﺠ ﺎ ﻋ ًﺎ ‪ .‬ﻓ ﻤ ﺎ ﺗ ﺤ ﺘ ﺎ ﺟ ﻪ ﻓ ﻘ ﻂ ﻫ ﻮ ر ﻏ ﺒ ﺘ ﻚ ﻓ ﻲ‬
‫ﻟ ﻴ ﺲ ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن ﻋ ﻈ ﻴ ً‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻗﺪراﺗﻚ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺪا دك ﻟﻤﻘﺎﻳﻀﺔ ﻣﺎ ﻳﺒﺪ و ﺟ ﻴﺪ ًا ﻓ ﻲ ا ﻟﻠﺤ ﻈ ﺔ ا ﻟﺤ ﺎ ﻟ ﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺎ ﻫﻮ أﻣﺜﻞ ﻟﻘﺪراﺗﻚ‪ .‬وﻫﺬا ﺷﻲء ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻌﻠﻪ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‬
‫اﻟﻔﻄﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫اﺗﺨﺬ ﻗﺮاًرا ﺑﺴﻴﻄ ًﺎ اﻟﻴﻮم ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺛﻘﺘﻚ وﺷﺠﺎﻋﺘﻚ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪ 13‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻲ ﻋﺒﺮ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ اﻷﺧﻴﺮة ﻫﻲ أن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻘﺎدة ذوي اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ رؤﻳﺔ‬
‫ﻟﻤﺎ ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﻨﺠﺰوه‪ .‬ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤﻳﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﻫﻲ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ وراء ﻛﻞ ﺟﻬﺪ‬
‫و ا ﻟ ﻘ ﻮ ة ا ﻟ ﺪ ا ﻓ ﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ ا ﻟ ﻤ ﺸ ﻜ ﻼ ت ‪ .‬ﻣ ﻊ و ﺟ ﻮ د ا ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ ‪ ،‬ﻳ ﺼ ﺒ ﺢ ا ﻟ ﻘ ﺎ ﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ﻣ ﻬ ﻤ ﺔ ‪،‬‬
‫وﺗﺴﺮي روح ﻣﻌﺪﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﻮع ﺣﺘﻰ ﻳﺒﺪأ آﺧﺮون ﻓﻲ اﻟﻈﻬﻮر ﺑﺠﺎﻧﺐ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ .‬اﻟﻮﺣﺪة‬
‫ﺿﺮورﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺤﻠﻢ‪ .‬ﺳﺎﻋﺎت ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﺑﺬﻟﻬﺎ ﺑﺴﻌﺎدة ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺤﻠﻢ‪ .‬اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﺎﺿﻲ ﻋﻨﻬﺎ ﻷن اﻟﻜﻞ أﻫﻢ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﺰء‪.‬‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻳﻤﺮ‪ ،‬واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﺤﻠﻖ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﺣﻜﺎﻳﺎت اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ ﺗ ُﺮوى‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام ﻳﻜﻮن‬
‫ﻫﻮ ﻛﻠﻤﺔ اﻟﺴﺮ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻪ رؤﻳﺔ!‬

‫رﺑﻤﺎ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻠﻤﺔ رؤﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﻷﺧﻴﺮة‪ .‬اﻟﻬﺪف‬
‫اﻷول ﺿﻤﻦ أﻫﺪاف ﻛﺜﻴﺮة واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﺒﻨﺎ ﻫﺎ ورﺷﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﻺ دارة ﻫﻮ أ ن ﺗ ﻄﻮر ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﺎن ﻫﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺳﻴﻨﻈﺮ إﻟﻴﻚ اﻵﺧﺮون ﺑﺎﺳﺘﻐﺮاب إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻗﺎدًرا ﻋﻠﻰ ﺳﺮد‬
‫ﻫﺪف ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻋﻦ ﻇﻬﺮ ﻗﻠﺐ ﺑﻞ وأن ﺗﺼﺪر ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻣﻄﺒﻮﻋ ًﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻢ ﻛ ﻞ ﻫ ﺬ ا ا ﻟ ﻀ ﻐ ﻂ ﻟ ﺘ ﻄ ﻮ ﻳ ﺮ ﻫ ﺪ ف ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ ؟ ﻫ ﻨ ﺎ ك ﺳ ﺒ ﺒ ﺎ ن ‪ .‬ا ﻷ و ل ‪ ،‬ﺗ ﺼ ﺒ ﺢ ا ﻟ ﺮ ؤ ﻳ ﺔ ﻫ ﻲ‬
‫ﻟ َ‬
‫ا ﻟ ﺼ ﻴ ﺤ ﺔ ا ﻟ ﻤ ﻤ ﻴ ﺰ ة ﻟ ﺤ ﺸ ﺪ ﻗ ﻮ ى ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ ‪ .‬و ﻫ ﻮ ﺑ ﻴ ﺎ ن و ا ﺿ ﺢ ﻓ ﻲ ﺳ ﻮ ق ﻳ ﺘ ﺴ ﻢ‬
‫ﻤﺎ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺻﻮات اﻟﺘﻲ ﺗﻐﺎزل اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻳﻮﺿﺢ أن ﻟﺪﻳﻚ ﺟﻤﻬﻮًرا ﻣﻬ ً‬
‫واﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻫﻲ أداة اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺤﻞ ﻣﺤﻞ ﻛﺘﻴﺐ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ذي اﻷﻟﻒ‬
‫ﺻﻔﺤﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺸﺒﻪ اﻟﺼﻨﺪوق وﻳﻘﻴﺪ اﻟﻤﺒﺎدرة‪ .‬ﻓﻲ ﻋﺼﺮ ﻳﻠﺰم ﻓﻴﻪ اﺗﺒﺎع ﺳﻴﺎﺳﺔ‬
‫اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﻮل اﻟﻄﺮﻳﻖ ﺣﺘﻰ اﻟﺨﻂ اﻷﻣﺎﻣﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬ﺗﻜﻮن اﻟﺮؤﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻤﻔﺘﺎح‬
 ‫اﻟﺬي ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬

‫‪Developing the Leader Within You -‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮؤﻳﺔ ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات ﻟﻜﻲ ﺗﺮﺷﺪك أﻧﺖ وﻓﺮﻳﻘﻚ‪.‬‬

‫‪ 14‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺬات‬
‫ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻴﺶ ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻣﺼﺎب ﺑﻤﺮض "اﻟﻮﺻﻮل"‪ .‬ﻓﻬﻨﺎك أﻋﺪاد ﻛﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﺗﺮﻳﺪ‬
‫أن ﺗﻔﻌﻞ ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻟﻜﻲ "ﻳﺼﻠﻮا" إﻟﻰ ﻫﺪف ﻣﻌﻴﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻘﺎﻋﺪوا‪ .‬ﺻﺪﻳﻘﻲ ﻛﻴﻔﻴﻦ ﻣﺎﻳﺮز‬
‫ﻳﺸﺮح اﻷﻣﺮ ﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪" :‬ﻛﻞ إﻧﺴﺎن ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺣﻞ ﺳﺮﻳﻊ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮﻧﻪ‬
‫ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻮ ا ﻗ ﻊ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﻤ ﺰ ﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻠ ﻴ ﺎ ﻗ ﺔ ‪ .‬و ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺒ ﺤ ﺜ ﻮ ن ﻋ ﻦ ﺣ ﻞ ﺳ ﺮ ﻳ ﻊ ﻳ ﺘ ﻮ ﻗ ﻔ ﻮ ن‬
‫ﺑ ﻤ ﺠ ﺮ د أ ن ﻳ ﺨ ﻒ ا ﻟ ﻀ ﻐ ﻂ ﻋ ﻨ ﻬ ﻢ ‪ ،‬ﺑ ﻴ ﻨ ﻤ ﺎ ﻣ ﻦ ﻳ ﺴ ﻌ ﻮ ن إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻠ ﻴ ﺎ ﻗ ﺔ ﻳ ﻘ ﻮ ﻣ ﻮ ن ﺑ ﻤ ﺎ ﻳ ﻨ ﺒ ﻐ ﻲ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ"‪.‬‬

‫ﻣ ﺎ ﻟ ﺘ ﺤ ﺴ ﻴ ﻦ أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ ﻳ ﺠ ﻌ ﻠ ﻮ ن ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺎ ت ا ﻟ ﺜ ﻼ ث د و ر ة‬
‫و ا ﻟ ﻨ ﺎ س ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺴ ﻌ ﻮ ن د و ً‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ‪:‬‬

‫‪ .‬ا‪1‬ﻟ ﺘ ﺤ ﻀ ﻴ ﺮ ‪ :‬أ ﻋ ﻀ ﺎ ء ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ا ﻟ ﺬ ﻳ ﻦ ﻳ ﺴ ﻌ ﻮ ن إ ﻟ ﻰ ﺗ ﺤ ﺴ ﻴ ﻦ أ ﻧ ﻔ ﺴ ﻬ ﻢ ﻳ ﻔ ﻜ ﺮ و ن ﻓ ﻲ ﻛ ﻴ ﻔ ﻴ ﺔ‬
‫ا ﻟ ﺘ ﺤ ﺴ ﻦ ا ﻟ ﻴ ﻮ م ‪ ،‬و ﻟ ﻴ ﺲ ﻓ ﻲ و ﻗ ﺖ ﻣ ﺎ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺘ ﻘ ﺒ ﻞ ‪ .‬ﻓ ﻌ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺴ ﺘ ﻴ ﻘ ﻀ ﻮ ن ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺼ ﺒ ﺎ ح ‪،‬‬
‫ﻳﺴﺄﻟﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ :‬ﻣﺎ اﻟﻠﺤﻈﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﻴﻮم؟ ﺛﻢ ﻳﺤﺎوﻟﻮن اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻠﺤﻈﺎت‪ .‬وﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻳﺴﺄﻟﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ :‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﻌﻠﻤﺘﻪ اﻟﻴﻮم وأﺣﺘﺎج إﻟﻰ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ اﻟﻐﺪ؟‬

‫‪2 .‬ا ﻟ ﺘ ﺄ ﻣ ﻞ ‪ :‬ﺻ ﺎ د ﻓ ﺖ ﻣ ﺆ ﺧ ًﺮ ا ا ﻟ ﻌ ﺒ ﺎ ر ة ا ﻟ ﺘ ﺎ ﻟ ﻴ ﺔ ‪" :‬إ ذ ا ﺗ ﺄ ﻣ ﻠ ﺖ ﺣ ﻴ ﺎ ة ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﻌ ﻈ ﻤ ﺎ ء ﻓ ﻌ ًﻼ‬

‫واﻟﺬﻳﻦ أﺛﺮوا ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺠﺪ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒ ًﺎ أﻧﻬﻢ ﻗﻀﻮا ﻗﺪًرا ﻫﺎﺋًﻼ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫وﺣﺪﻫﻢ‪ ،‬ﻳﺘﺄﻣﻠﻮن وﻳﻨﺼﺘﻮن"‪ .‬ﻓﺎﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﻘﻀﻴﻪ اﻹﻧﺴﺎن وﺣﺪه ﺿﺮوري ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ذاﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ . 3‬ا ﻟ ﺘ ﻄ ﺒ ﻴ ﻖ ‪ :‬ﺗ ﻄ ﺒ ﻴ ﻖ ﻣ ﺎ ﺗ ﻌ ﻠ ﻤ ﺘ ﻪ ﺷ ﻲ ء ﺻ ﻌ ﺐ ﻷ ﻧ ﻪ ﻳ ﺘ ﻄ ﻠ ﺐ ا ﻟ ﺘ ﻐ ﻴ ﻴ ﺮ ‪ .‬ﻣ ﻌ ﻈ ﻢ ا ﻟ ﻨ ﺎ س‬

‫ﻳ ﺘ ﻐ ﻴ ﺮ و ن ﻓ ﻘ ﻂ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺤ ﺪ ث و ا ﺣ ﺪ ﻣ ﻦ ﺛ ﻼ ﺛ ﺔ أ ﺷ ﻴ ﺎ ء ‪ :‬ﻳ ﺘ ﺄ ﻟ ﻤ ﻮ ن ﺑ ﻤ ﺎ ﻳ ﻜ ﻔ ﻲ ﺑ ﺤ ﻴ ﺚ‬
‫ﻳﻀﻄﺮون ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺮﻳﺪون اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬أو ﻳﺘﻠﻘﻮن ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ‬
‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬وﻫﺪﻓﻚ ﻫﻮ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻟﻸﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻳﻮم‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

 ‫ﺗﻌﻠﻢ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺟﺪﻳﺪ ًا اﻟﻴﻮم‪ ،‬وﺗﻔﻜ ّﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﺗﻌﻠﻤﺘﻪ‪ ،‬وﻃﺒ ّﻘﻪ ﺑﺄﺳﺮع ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ‪.‬‬

‫‪ 15‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻹﻧـﺠﺎز اﻟﻜﺒﻴﺮ‬
‫ﻛ ﻞ ﻣ ﺸ ﻜ ﻠ ﺔ ﻛ ﺒ ﻴ ﺮ ة ﺗ ﺘ ﻌ ﺮ ض ﻟ ﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﻫ ﻲ ﻣ ﻔ ﺘ ﺮ ق ﻃ ﺮ ق ‪ .‬و أ ﻧ ﺖ ﺗ ﺨ ﺘ ﺎ ر أ ي ﻃ ﺮ ﻳ ﻖ‬
‫ﺗ ﺴ ﻴ ﺮ ﻓ ﻴ ﻪ ‪ ،‬ﻧ ﺤ ﻮ ا ﻻ ﻧ ﻬ ﻴ ﺎ ر أ م ﻧ ﺤ ﻮ ا ﻹ ﻧ ﺠ ﺎ ز ا ﻟ ﻜ ﺒ ﻴ ﺮ ‪ .‬ﻛ ﺘ ﺐ د ﻳ ﻚ ﺑ ﻴ ﺠ ﺰ ‪ ،‬و ﻫ ﻮ ا ﺳ ﺘ ﺸ ﺎ ر ي‬
‫ﻳ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ﺷ ﺮ ﻛ ﺎ ت "ﻓ ﻮ ر ﺷ ﻦ ‪ " 500‬ﻓ ﻲ ﺗ ﺤ ﺴ ﻴ ﻦ أ ر ﺑ ﺎ ﺣ ﻬ ﺎ و ز ﻳ ﺎ د ة إ ﻧ ﺘ ﺎ ﺟ ﻴ ﺘ ﻬ ﺎ ‪ :‬إ ن ﺟ ﻤ ﻴ ﻌ ﻨ ﺎ‬
‫ﻟﺪﻳﻨﺎ ﺗﺠﺎرب ﻏﻴﺮ ﺟﻴﺪة‪ ،‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس ﻳﻜﺘﻔﻮن ﺑﻤﺠﺮد اﻟﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﺪﻧﻴﺎ‬
‫ﻓﻘﻂ وﻻ ﻳﺴﻌﻮن ﻟﻠﻤﺒﺎدرة ﺑﺄي ﻋﻤﻞ‪ .‬وﻳﻘﻮل‪:‬‬

‫ﻧ ﻘ ﺎ ط ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻮ ل ا ﻟ ﺤ ﺮ ﺟ ﺔ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﻫ ﻲ ﻣ ﻦ أ ﻛ ﺜ ﺮ ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻌ ﻠ ﻢ ا ﻹ ﻧ ﺴ ﺎ ن ا ﻟ ﻤ ﺜ ﺎ ﺑ ﺮ ة ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻗﻊ اﻟﻤﺮور ﺑـ ‪ 9-3‬ﻧﻘﺎط ﺗﺤﻮل أو "ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻬﻤﺔ" ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻨﻘﻼت ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺗﺠﺎرب ﺳﻌﻴﺪة‪ ...‬أو أوﻗﺎﺗ ًﺎ ﻏﻴﺮ ﺳﻌﻴﺪة ﻣﺜﻞ ﺧﺴﺎﺋﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻄﻼق‪ ،‬واﻻﻧﺘﻜﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ووﻓﺎة اﻷﻋﺰاء‪ .‬إن ﻧﻘﺎط اﻟﺘﺤﻮل ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻚ اﻟﻤﻨﻈﻮر‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻜﺒﺮى داﺧﻞ إﻃﺎر أﻛﺒﺮ ﻟﺤﻴﺎﺗﻚ‪ ،‬وﺗﺪع ﻗﺪرة اﻟﺰﻣﻦ اﻟﺸﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻬﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط ﺗﺤﻮﻻﺗﻚ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻤﻖ‬
‫ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ وﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة ﻋﻤﻮ ً‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﻗﺪ ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻟﻸذى ﺑﺼﻮرة ﻛﺒﻴﺮة‪ ،‬ﻓﺎﺑﺪأ ﺑﺎﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺎﻷﻟﻢ واﻟﺤﺰن ﻋﻠﻰ أي‬
‫ﺧﺴﺎرة ﺗﻜﺒﺪﺗﻬﺎ‪ .‬ﺛﻢ ﺳﺎﻣﺢ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﻢ ﻧﻔﺴﻚ‪ ،‬إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪ .‬إن‬
‫ﻓﻌﻞ ذﻟﻚ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم ﻟﻸﻣﺎم‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻓﻜﺮ‪ ،‬اﻟﻴﻮم ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي‬
‫ﺗﺤﻮّل ﻓﻴﻪ آﻻم ﻣﺎﺿﻴﻚ إﻟﻰ إﻧﺠﺎز ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﻷي ﺷﻲء ﻣﻦ ﺗﺎرﻳﺨﻚ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻳﺤﺘﺠﺰك ﻛﺮﻫﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ 16‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﻗﻮة اﻟـﺤﻠﻢ‬
‫ﻋﻨﺪي إﻳﻤﺎن ﺑﺄن ﻛًﻼ ﻣﻨﺎ ﻟﺪﻳﻪ ﺣﻠﻢ ﻓﻲ أﻋﻤﺎق ﻗﻠﺒﻪ‪ .‬أﻧﺎ ﻻ أﺗﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ أن ﻧﻔﻮز‬
‫ﺑﺎﻟﻴﺎﻧﺼﻴﺐ‪ .‬ذﻟﻚ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻳﺄﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﺮوب ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﺮاﻫﻨﺔ‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫ﻻ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺴﻌﻲ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﻠﻢ ﻧﺴﺘﺸﻌﺮه ﺑﻘﻠﻮﺑﻨﺎ‪ .‬أﻧﺎ أﺗﺤﺪث ﻋﻦ رؤﻳﺔ ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ‬
‫أ ﻋ ﻤ ﺎ ﻗ ﻨ ﺎ ‪ ،‬و ﻫ ﻲ ﺗ ﻠ ﻤ ﺲ ا ﻟ ﺮ و ح ‪ .‬إ ﻧ ﻬ ﺎ ا ﻷ ﻣ ﺮ ا ﻟ ﺬ ي و ﻟ ﺪ ﻧ ﺎ ﻣ ﻦ أ ﺟ ﻞ أ ن ﻧ ﻔ ﻌ ﻠ ﻪ ‪ .‬و ﻫ ﻲ ﺗ ﻌ ﺘ ﻤ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ‬
‫ﻤﺜ ُﻞ اﻟﺘﻲ ﻧﺘﻄﻠﻊ إﻟﻴﻬﺎ‪ .‬وﻫﻲ اﻟﺸﺮارة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻟﺪ‬ ‫اﻟﻤﻮاﻫﺐ واﻟﻘﺪرات‪ .‬إﻧﻬﺎ ﺗﻨﺎﺷﺪ أﺳﻤﻰ اﻟ ُ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺷﻌﻮرﻧﺎ ﺑﺎﻟﻘﺪر‪ .‬اﻟﺤﻠﻢ ﻳﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺒﺪأ رﺣﻠﺔ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫اﻟﺤﻠﻢ ﻳﻔﻌﻞ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ أﺟﻠﻨﺎ‪:‬‬

‫• اﻟﺤﻠﻢ ﻳﺤﺪد ﻟﻨﺎ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‪.‬‬

‫• اﻟﺤﻠﻢ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻨﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﺤﻠﻢ ﻳﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫• اﻟﺤﻠﻢ ﻳﻀﻴﻒ اﻟﻘﻴﻤﺔ إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻨﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﺤﻠﻢ ﻳﺘﻨﺒﺄ ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ‪.‬‬

‫ﻗﺎل أوﻟﻴﻔﺮ وﻳﻨﺪل ﻫﻮﻟﻤﺰ‪" :‬اﻷﻣﺮ اﻟﺮاﺋﻊ ﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻟﻴﺲ ﻫﻮ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﻧﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻀﺎ أﺣﺪ اﻷﻣﻮر اﻟﺮاﺋﻌﺔ ﻋﻦ وﺟﻮد اﻟﺤﻠﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻫﻮ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﻧﺘﺤﺮك إﻟﻴﻪ"‪ .‬ﻫﺬا أﻳ ً‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﻠﻤﻚ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﺤﺘﻠﻪ اﻟﻴﻮم‪ .‬وﻣﺎ‬
‫ﺣﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪر ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺳﻮف ﻳﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺮي اﻟﻘﻮل‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ "ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺎﺿﻲ اﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻳﻈﻞ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻪ‬
‫ﻻ ﺗﺸﻮﺑﻪ ﺷﺎﺋﺒﺔ"‪ .‬أﻧﺖ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺒﺪأ اﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﻠﻤﻚ اﻟﻴﻮم!‬

‫‪Your Road Map for Success -‬‬

‫ﺗﺠﺮأ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻠﻢ واﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ 17‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻓﻌﻞ اﻟﺼﻮاب‬
‫ﻓﻌﻞ اﻟﺼﻮاب ﻻ ﻳﺄﺗﻲ ﻷي ﻣﻨﺎ ﺑﺼﻮرة ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﺟﻮرج واﺷﻨﻄﻦ‪ ،‬أول رﺋﻴﺲ‬
‫ﻷﻣﺮﻳﻜﺎ‪" :‬ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺮﺟﺎل ﻓﻘﻂ ﻫﻢ ﻣﻦ ﻳﻤﻠﻜﻮن ﻣﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻣﻦ اﻟﻔﻀﻴﻠﺔ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻓﻲ‬
‫وﺟﻪ أﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰاﻳﺪﻳﻦ"‪ .‬ﻏﻴﺮ أن ﻫﺬا ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻓﻌﻠﻪ ﻻﻛﺘﺴﺎب ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺬي ﻳﻄﻴﻞ ﺑﻘﺎءﻧﺎ‪.‬‬

‫ﺤﺎ‪ .‬ﻋﻠﻖ ﻣﻮﻟﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪:‬‬ ‫إن ﻓﻌﻞ اﻟﺼﻮاب ﻟﻴﺲ ﺳﻬًﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺨﻄﺄ ﻣﺮﻳ ً‬
‫"ا ﻟ ﻨ ﺎ س ﻣ ﺘ ﺸ ﺎ ﺑ ﻬ ﻮ ن ﻓ ﻲ و ﻋ ﻮ د ﻫ ﻢ ‪ ،‬و ﻟ ﻜ ﻦ ﻓ ﻲ أ ﻓ ﻌ ﺎ ﻟ ﻬ ﻢ ﻳ ﺨ ﺘ ﻠ ﻔ ﻮ ن ‪ .‬و ا ﻻ ﺧ ﺘ ﻼ ف ﻓ ﻲ أ ﻓ ﻌ ﺎ ﻟ ﻬ ﻢ‬
‫ﺑﺴﻴﻂ‪ :‬ﻓﺄﺻﺤﺎب اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻳﻔﻌﻠﻮن اﻟﺼﻮاب‪ ،‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﻮﻗﻒ"‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﺟﺮﺑﺘﻬﺎ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﻴﻠﻲ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻻرﺗﻜﺎب اﻟﺨﻄﺄ أن أﺳﺄل ﻧﻔﺴﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ )ﻣﻌﺪﻟﺔ ﻣﻦ أﺳﺌﻠﺔ ﻛﺘﺒﺘﻬﺎ د‪ .‬ﻟﻮرا ﻧﺎش‪ ،‬اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ(‪:‬‬
 ‫‪1 .‬ﻫﻞ أﺧﻔﻲ ﺷﻴﺌ ًﺎ؟‬

‫‪2 .‬ﻫﻞ أﺿﺮ أﺣﺪ ًا؟‬

‫‪ .3‬ﻛﻴﻒ ﺗﺒﺪو اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ؟‬

‫‪ .4‬ﻫﻞ ﻧﺎﻗﺸﺖ ﻣﻌﻪ اﻷﻣﺮ وﺟﻬًﺎ ﻟﻮﺟﻪ؟‬

‫‪ . 5‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﺄﺧﺒﺮ أﺑﻨﺎﺋﻲ ﺑﻔﻌﻠﻪ؟‬

‫إذا ﻓﻌﻠﺖ اﻟﺼﻮاب ‪-‬واﻟﺘﺰﻣﺖ ﺑﻔﻌﻠﻪ‪ -‬ﺣﺘﻰ إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﺳﻴﺼﻮﻧﻚ‪ ،‬وﻳﻔﻴﺪك ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪ .‬اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺒﻨﻲ؛ ﺗﺒﻨﻴﻚ‬
‫أ ﻧ ﺖ ‪ .‬أ و ﻛ ﻤ ﺎ ﻗ ﺎ ل د ‪ .‬د ﻳ ﻞ ﺑ ﺮ و ﻧ ﺮ ‪ ،‬ﻋ ﻀ ﻮ ﻣ ﺠ ﻠ ﺲ إ د ا ر ة ﻣ ﺆ ﺳ ﺴ ﺘ ﻲ ﻏ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﺮ ﺑ ﺤ ﻴ ﺔ ‪:EQUIP‬‬
‫"ﻟﻴﺴﺖ اﻷﻣﺎﻧﺔ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ؛ وﻟﻜﻨﻬﺎ ذاﺗﻚ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ"‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫اﺗﺨﺬ ﻗﺮاًرا ﺑﻔﻌﻞ اﻟﺸﻲء اﻟﺼﻮاب‪ ،‬ﺣﺘﻰ إذا ﺳﺒﺐ ﻟﻚ اﻷﻟﻢ‪.‬‬

‫‪ 18‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋ ﺎ م ‪ ،1946‬ﺳ ﻤ ﻊ ﻋ ﺎ ز ف ا ﻟ ﺒ ﻴ ﺎ ﻧ ﻮ و ا ﻟ ﻤ ﻐ ﻨ ﻲ ر ا ي ﺗ ﺸ ﺎ ر ﻟ ﺰ أ ن ﻓ ﺮ ﻗ ﺔ ﻻ ﻛ ﻲ ﻣ ﻴ ﻠ ﻴ ﻨ ﺪ ر‬
‫ﺳﺘﺤﻀﺮ إﻟﻰ ﺑﻠﺪﺗﻪ‪ .‬ﺗﻤﻜﻦ ﺗﺸﺎرﻟﺰ ﻣﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﺳﺘﻤﺎع أﻣﺎﻣﻬﻢ‪ ،‬وﻗﺪ ﺟﻌﻠﻪ‬
‫ﻫﺬا ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻹﺛﺎرة‪ .‬إذا ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﻟﻰ ﻓﺮﻗﺔ ﻣﻴﻠﻴﻨﺪر‪ ،‬ﻓﺴﻴﺤﻈﻰ ﺑﺸﻬﺮة‬
‫واﺳﻌﺔ‪.‬‬

‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﺎن اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻋﺰف اﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻲ اﻟﺸﺎب اﻟﺒﻴﺎﻧﻮ وﻏﻨ ّﻰ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻗﻠﺒﻪ‪ .‬وﻷﻧﻪ ﻛﻔﻴﻒ اﻟﺒﺼﺮ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻟﻢ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ رؤﻳﺔ رد ﻓﻌﻞ ﻣﻴﻠﻴﻨﺪر ﻋﻠﻰ أداﺋﻪ‪ .‬أﺧﻴًﺮا ﺳﻤﻊ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻔﺮﻗﺔ ﻳﻘﻮل‬
‫ﻟﻪ‪" :‬ﻟﺴﺖ ﺟﻴﺪ ًا ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻔﻲ ﻳﺎ وﻟﺪي"‪ .‬ﻋﺎد ﺗﺸﺎرﻟﺰ إﻟﻰ ﻏﺮﻓﺘﻪ واﻧﺨﺮط ﻓﻲ اﻟﺒﻜﺎء‪.‬‬

‫ﺗ ﺬ ﻛ ﺮ ﺗ ﺸ ﺎ ر ﻟ ﺰ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻓ ﻴ ﻤ ﺎ ﺑ ﻌ ﺪ و ﻗ ﺎ ل ‪" :‬ﻟ ﻘ ﺪ ﻛ ﺎ ن ﻫ ﺬ ا أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﺎ ﺣ ﺪ ث ﻟ ﻲ ‪ .‬ﻓ ﺒ ﻌ ﺪ أ ن‬

‫ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺷﻌﻮري ﺑﺎﻷﺳﻰ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﻲ ﻋﺪت وﺑﺪأت اﻟﺘﺪرب ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﻘﻮل‬
‫ﻟﻲ أﺣﺪ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻜﻼم ﻣﺮة أﺧﺮى أﺑﺪ ًا"‪ .‬وﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻟﻢ ﻳﻘﻞ ﻟﻪ أﺣﺪ ﻫﺬا اﻟﻜﻼم ﻣﺮة أﺧﺮى‬
‫أﺑﺪ ًا‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل اﻟﻤﺜﻞ‪" :‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺰﻋﻢ أﻧﻚ ﺗﻔﺎﺟﺄت ﻣﺮة؛ ﺑﻌﺪ ﻫﺬا‪ ،‬أﻧﺖ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻟﻢ‬
‫ﺗ ﺴ ﺘ ﻌ ﺪ "‪ .‬و ﻗ ﺪ ﻋ ﺎ د ا ﺳ ﺘ ﻌ ﺪ ا د ﺗ ﺸ ﺎ ر ﻟ ﺰ ﻋ ﻠ ﻴ ﻪ ﺑ ﻤ ﺮ د و د ﻛ ﺒ ﻴ ﺮ و ﻟ ﻤ ﺪ ة ﺗ ﺰ ﻳ ﺪ ﻋ ﻦ ﻧ ﺼ ﻒ‬
‫ﻗ ﺮ ن ‪ ،‬ﻓ ﻘ ﺪ ﻋ ﺰ ف ﻣ ﻊ ﺑ ﻌ ﺾ أ ﻓ ﻀ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﺳ ﻴ ﻘ ﻴ ﻴ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻫ ﻮ ﺑ ﻴ ﻦ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﺎ ﻟ ﻢ ‪ .‬ا ﻟ ﺘ ﺤ ﻀ ﻴ ﺮ ﻟ ﻴ ﺲ‬
 ‫ﺿﻤﺎﻧ ًﺎ ﺑﺎﻟﻔﻮز‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻀﻌﻚ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻊ ﻳﺆﻫﻠﻚ ﻟﻠﻔﻮز‪.‬‬

‫‪The 17 Essential Qualities of a Team Player -‬‬

‫أﺿﻒ اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﻮﻫﺒﺘﻚ‪.‬‬

‫‪ 19‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﻛﻦ ﻣﺤﻔًﺰا‬
‫ﻛ ﻴ ﻒ ﻳ ﻜ ﻮ ن ﺣ ﺎ ﻟ ﻚ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﻘ ﻊ ﻓ ﺮ ﻳ ﻘ ﻚ ﺗ ﺤ ﺖ ا ﻟ ﻀ ﻐ ﻮ ط ؟ ﻫ ﻞ ﺗ ﺮ ﻳ ﺪ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن ا ﻟ ﻜ ﺮ ة ﻓ ﻲ‬
‫ﺔ‬
‫ﻣﻠﻌﺒﻚ أم أﻧﻚ ﺗﻔﻀﻞ ﻟﻮ أﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻠﻌﺐ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ؟ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻣﺤﻔﺰون أﻛﺜﺮ ﻣﻮﻫﺒ ً‬
‫ﺔ ﻣﻨﻚ ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻘﻚ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﻻ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺪاﻓﻊ ﺿﻤﻦ أﻓﺮاد‬ ‫وﻓﻌﺎﻟﻴ ً‬
‫ا ﻟ ﻔ ﺮ ﻳ ﻖ ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺗ ﻠ ﻚ ا ﻟ ﺤ ﺎ ﻻ ت أ ﻓ ﻀ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳ ﻤ ﻜ ﻨ ﻚ ﻓ ﻌ ﻠ ﻪ ﻫ ﻮ ا ﻟ ﺤ ﺼ ﻮ ل ﻋ ﻠ ﻰ "ا ﻟ ﻌ ﻮ ن " ﻋ ﻦ ﻃ ﺮ ﻳ ﻖ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻊ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬وﻟﻜﻦ إذا ﺗﺠﻨﺒﺖ ﺗﺴﻠﻴﻂ‬
‫اﻷﺿﻮاء ﻋﻠﻴﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺧﻮﻓﻚ أو ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﺟﺘﻬﺎدك ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ وﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻧﻔﺴﻚ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻴﻚ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮك‪.‬‬

‫اﺑﺪأ ﺑﺎﻟﺴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺤﺴﻦ ﺑﺎﺗﺒﺎع اﻷﻣﻮر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻢ‪ .‬ﻳﺘﺤﻮل أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد أﻓﺮاد إﻟﻰ ﻣﺤﻔﺰﻳﻦ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة ﻣﻦ ﻫﻢ أﻓﻀﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪ .‬اﺑﺤﺚ ﻋﻦ ﺷﺨﺺ ﻳﺤﻮل اﻷﻓﻜﺎر إﻟﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﻟﻴﺴﺎﻋﺪك ﻓﻲ اﻟﻄﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫• اﺑﺪأ ﺧﻄﺔ اﻟﻨﻤﻮ‪ .‬اﺷﺘﺮك ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻚ وﻣﻮاﻫﺒﻚ‪،‬‬
‫ﻓﺄﻧﺖ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻨﺘﻘﻞ ﺑﺎﻟﻔﺮﻳﻖ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ إذا ﻟﻢ ﺗﺼﻞ أﻧﺖ إﻟﻰ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى‪.‬‬
‫• اﺧﺮج ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ راﺣﺘﻚ‪ .‬ﻟﻦ ﺗﻌﺮف ﻣﺎ أﻧﺖ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻠﻪ ﺣﺘﻰ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺬﻫﺐ‬
‫ﻘﺎ‪.‬‬
‫إﻟﻰ أﺑﻌﺪ ﻣﻤﺎ وﺻﻠﺖ إﻟﻴﻪ ﺳﺎﺑ ً‬

‫إذا اﺗﺒﻌﺖ ﺗﻠﻚ اﻹرﺷﺎدات اﻟﺜﻼﺛﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻻ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺤﻔًﺰا ﺑﻌﺪ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻚ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺳﺘﺼﻞ‬
‫إﻟﻰ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨﻚ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺮﺟﻮه أي إﻧﺴﺎن‪.‬‬

‫‪The 17 Indisputable Laws of Teamwork -‬‬

‫اﺗﺨﺬ إﺣﺪى ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 20‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬
 ‫اﻛﺘﺸﻒ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻬﻢ اﻟـﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﻻ ﻳﻜﺘﺸﻔﻮن ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻬﻢ ﺑﻤﻔﺮدﻫﻢ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﻨﺠﺮﻓﻮن ﺑﺘﻴﺎر اﻟﻤﺸﺎﻏﻞ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ وروﺗﻴﻦ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬وﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻳﻨﺸﻐﻠﻮن‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻧﺎدًرا ﻣﺎ ﻳﻜﺘﺸﻔﻮن ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻬﻢ أو‬
‫ﻳﺘﺄﻣﻠﻮن ﻧﺠﺎﺣﺎﺗﻬﻢ أو إﺧﻔﺎﻗﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ ﺟﺪ ًا ﻟﻬﻢ أن ﻳﺤﻈﻮا ﺑﻘﺎﺋﺪ ﻳﻬﺘﻢ‬
‫ﺑﻬﻢ ﺑﺼﺪق ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻤﻌﺎوﻧﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﺑ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ ا ﻛ ﺘ ﺸ ﺎ ف ا ﻟ ﺬ ا ت ‪ .‬ﻛ ﺘ ﺎ ب ﺑ ﺎ ﻛ ﻴ ﻨ ﺠ ﻬ ﺎ م و ﻛ ﻠ ﻴ ﻔ ﺘ ﻮ ن ﺑ ﻌ ﻨ ﻮ ا ن ‪Now, Discover Your‬‬
‫‪Strengths‬اد اﻟﻤﻨﺸﻮرة ﻋﻦ إﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻘﻮة ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻌﻬﻢ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن‬ ‫ واﻟﻤﻮ‬
‫ﺗ ﻜ ﻮ ن ذ ا ت ﻓ ﺎ ﺋ ﺪ ة ‪ .‬ﻛ ﺬ ﻟ ﻚ ﻗ ﺪ ﺗ ﻔ ﻴ ﺪ ا ﺧ ﺘ ﺒ ﺎ ر ا ت ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺼ ﻴ ﺔ ﻣ ﺜ ﻞ ‪ DISC‬و ﻣ ﺎ ﻳ ﺮ ز ﺑ ﺮ ﻳ ﺠ ﺰ ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺘﻚ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫أ ن ﻳ ﻔ ﻴ ﺪ ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ ﻻ ﺗ ﻘ ﻴ ﺪ ﻧ ﻔ ﺴ ﻚ ﺑ ﺎ ﻻ ﺧ ﺘ ﺒ ﺎ ر ا ت ‪ .‬ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻐ ﺎ ﻟ ﺐ ا ﻟ ﻤ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ا ﻷ ﻛ ﺜ ﺮ ﻗ ﻴ ﻤ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻚ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫اﻟﺘﺰم ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ 21‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﺷﺎرك اﻟﺴﺮ ﻣﻊ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص‬

‫ﻫ ﻨ ﺎ ك ﻣ ﺜ ﻞ ﺻ ﻘ ﻠ ﻲ ﻳ ﻘ ﻮ ل ‪" :‬ا ﻟ ﻤ ﻠ ﻌ ﻘ ﺔ ﻓ ﻘ ﻂ ﻫ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﺗ ﻌ ﻠ ﻢ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘ ﻢ ﺗ ﻘ ﻠ ﻴ ﺒ ﻪ ﻓ ﻲ ا ﻹ ﻧ ﺎ ء "‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﻷﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص ﺑﺄن ﻳﻌﺮف ﻣﺎ ﻳﻌﺘﻤﻞ داﺧﻞ ﻧﻔﺴﻚ‪ ،‬ﻣﻌﻄﻴ ًﺎ إﻳﺎه ﻟﻤﺤﺔ‬
‫ﻋ ﻦ ﺧ ﻄ ﺔ أ و ﻓ ﻜ ﺮ ة ﻣ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﺄ ﻧ ﺖ ﻋ ﻠ ﻰ ا ﻟ ﻔ ﻮ ر ﺗ ﻘ ﻴ ﻢ ﺻ ﻠ ﺔ ذ ا ت ﻣ ﻌ ﻨ ﻰ ﻣ ﻌ ﻪ ‪ .‬ﻣ ﻦ ﻻ ﻳ ﺮ ﻳ ﺪ أ ن‬
‫ﻳﻌﺮف ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﺮي ﻓﻲ ذﻫﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻬﺘﻢ ﻷﻣﺮﻫﻢ؟‬

‫ﻤ ﺎ ﻳ ﺠ ﺐ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن أ ﻣ ًﺮ ا ﻛ ﺒ ﻴ ًﺮ ا ﻳ ﺴ ﺘ ﺘ ﺒ ﻊ‬
‫ﻗ ﺪ ﺗ ﻌ ﺘ ﻘ ﺪ أ ن ﻣ ﺸ ﺎ ر ﻛ ﺔ ا ﻟ ﺴ ﺮ ﻣ ﻊ أ ﺣ ﺪ ﻫ ﻢ د ا ﺋ ً‬
‫ﻋﻮاﻗﺐ وﺧﻴﻤﺔ‪ .‬ﻟﻴﺲ ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻨﺎس ﺑﺄن ﻳﺘﻌﺮﻓﻮا ﻋﻠﻰ أﻣﺮ ذي‬
‫ﺗ ﺄ ﺛ ﻴ ﺮ ‪ ،‬ﻓ ﻬ ﺬ ا ﻳ ﺘ ﺮ ك ﻟ ﺪ ﻳ ﻬ ﻢ ا ﻧ ﻄ ﺒ ﺎ ﻋ ًﺎ ‪ .‬و ﻟ ﻜ ﻨ ﻚ ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﺠ ﻌ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸ ﺎ ر ﻛ ﺔ ا ﻟ ﺴ ﺮ‬
‫ﺟ ﺰ ًء ا ﻣ ﻦ ﺣ ﻴ ﺎ ﺗ ﻚ ا ﻟ ﻴ ﻮ ﻣ ﻴ ﺔ ﻋ ﻦ ﻃ ﺮ ﻳ ﻖ ا ﺳ ﺘ ﺨ ﺪ ا م ا ﻷ ﺷ ﻴ ﺎ ء ا ﻟ ﻴ ﻮ ﻣ ﻴ ﺔ ‪ .‬ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻤ ﺮ ة ا ﻷ و ﻟ ﻰ ا ﻟ ﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺘﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬أﻻ ﺗﺘﺸﺎرك ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻛﺎن ﺳًﺮا ﺣﺘﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻠﺤﻈﺔ؟‬
‫ﻢ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺗﺘﺤﺪث إﻟﻴﻪ ﺑﺄن ﻳﻌﺮف أﻧﻚ ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻷول‬ ‫ﻟ َ‬
‫ﻣﺮة؟ ﻫﺬا ﻳﺠﻌﻠﻪ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺴﺮ ﻣﻊ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص ﻳﻨﻄﻮي ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﻠﻰ أﻣﺮﻳﻦ‪ :‬ﻗﺮاءة ﻣﻼﺑﺴﺎت اﻟﻤﻮﻗﻒ‬
‫و ر ﻏ ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑ ﻨ ﺎ ء ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻵ ﺧ ﺮ ‪ .‬إ ذ ا ﻓ ﻌ ﻠ ﺖ ﻫ ﺬ ﻳ ﻦ ا ﻟ ﺸ ﻴ ﺌ ﻴ ﻦ ‪ ،‬ﺗ ﺴ ﺘ ﻄ ﻴ ﻊ أ ن ﺗ ﺘ ﻌ ﻠ ﻢ ﻫ ﺬ ه‬
‫اﻟﻤﻬﺎرة‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫ﺷﺎرك ﻣﺎ ﻳﻌﺘﻤﻞ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻚ اﻟﻴﻮم ﻣﻊ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﻘﻴﻢ ﻣﻌﻪ ﺻﻠﺔ ذات ﻣﻌﻨﻰ‪.‬‬

‫‪ 22‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﻫﻞ ﺗﺘﻔﺘﺖ أم ﺗﺜﺐ ﻋﺎﺋﺪًا؟‬

‫ﻓﻘﻂ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺤﻴﺎة ﺗﺼﺒﺢ أﻳﺴﺮ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻳﻤﺮ! وﻟﻜﻦ ﺗﻠﻚ ﻟﻴﺴﺖ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺤﺪث ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬أﻟﻴﺲ ﻛﺬﻟﻚ؟ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺒﺮت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬ﺻﺎرت اﻷﻣﻮر أﺻﻌﺐ ﻓﻌًﻼ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﻫﻨﺎك أﺷﻴﺎء ﺗﺰداد ﺳﻬﻮﻟﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻧﻮاٍح ﺟﻴﺪة وأﺧﺮى‬
‫ﺳﻴﺌﺔ‪ .‬اﻟﻤﻔﺘﺎح ﻫﻮ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻴﺪ وﺗﻌﻠﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻳﺶ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺊ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﻳﻔﻌﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻨﺎس ﻫﺬا‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻟﻘﺪ وﺟﺪت أن ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﻫﺬا‬
‫ا ﻟ ﻌ ﺎ ﻟ ﻢ ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺘ ﻌ ﻠ ﻖ ا ﻟ ﺘ ﺼ ﻨ ﻴ ﻒ ﺑ ﺘ ﺜ ﺒ ﻴ ﻂ ا ﻟ ﻬ ﻤ ﺔ ‪ :‬ﻣ ﻦ ﻳ ﺘ ﻔ ﺘ ﺘ ﻮ ن و ﻣ ﻦ ﻳ ﺜ ﺒ ﻮ ن ﻋ ﺎ ﺋ ﺪ ﻳ ﻦ ‪ .‬ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ‬
‫ﻳ ﺴ ﻘ ﻂ ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ا ﻟ ﺬ ي ﻳ ﺘ ﺒ ﻊ ﻧ ﻈ ﺎ م ا ﻟ ﺘ ﻔ ﺘ ﺖ و ﻳ ﺒ ﻠ ﻎ ا ﻟ ﻘ ﺎ ع ‪ ،‬ﻓ ﺈ ﻧ ﻪ ﻳ ﺘ ﺤ ﻄ ﻢ إ ﻟ ﻰ ﻗ ﻄ ﻊ‬
‫ﺻﻐﻴﺮة‪ ،‬وﻳﻠﺘﺼﻖ ﺑﺎﻟﻘﺎع ﻣﺜﻞ اﻟﻐﺮاء‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﻘﻂ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺘﺒﻊ ﻧﻈﺎم اﻟﻮﺛﺐ وﻳﺒﻠﻎ اﻟﻘﺎع‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺠﻤﻊ ﺷﺘﺎت ﻧﻔﺴﻪ وﻳﻨﻬﺾ ﻣﺠﺪد ًا‪.‬‬

‫ﺑ ﻮ ل ﺟ ﻴ ﻪ ﻣ ﺎ ﻳ ﺮ ‪ ،‬ﻣ ﺆ ﺳ ﺲ ﻣ ﻌ ﻬ ﺪ ‪ ، Success Motivation Institute‬ﻳ ﻘ ﻮ ل "ﺗ ﺴ ﻌ ﻮ ن ﻓ ﻲ‬

‫ﻘﺎ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻳﺴﺘﺴﻠﻤﻮن"‪ .‬ذﻟﻚ‬ ‫اﻟﻤﺎﺋﺔ ﻣﻤﻦ ﻳﻔﺸﻠﻮن ﻟﻢ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮا ﻟﻠﻬﺰﻳﻤﺔ ﺣ ً‬
‫ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻔﻌﻠﻪ اﻟﺘﺜﺒﻴﻂ إذا ﻟﻢ ﺗﻌﺎﻟﺞ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ؛ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻳ ﺪ ﻓ ﻌ ﻚ إ ﻟ ﻰ ا ﻻ ﺳ ﺘ ﺴ ﻼ م ‪ .‬و ﺑ ﻤ ﺎ أ ﻧ ﻚ ﺳ ﻮ ف ﺗ ﻌ ﺎ ﻧ ﻲ ﻣ ﻦ ﺗ ﺜ ﺒ ﻴ ﻂ ا ﻟ ﻬ ﻤ ﺔ ﻓ ﻲ و ﻗ ﺖ ﻣ ﻦ ا ﻷ و ﻗ ﺎ ت ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺴﺆال ﻫﻮ‪ :‬ﻫﻞ ﺳﺘﺴﺘﺴﻠﻢ أم ﺳﺘﻨﻬﺾ؟‬

‫‪The Difference Maker -‬‬

‫اﺗﺨﺬ ﻗﺮار اﻟﻨﻬﻮض واﻟﻮﺛﺐ ﻣﺠﺪد ًا اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 23‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻟﺸﻐﻒ ﻳﺰﻳﺪ ﻗﻮة اﻹرادة‬

‫ﻣﻦ ﺑﻴﻦ أدواري ﻛﻤﺪرس ﺗﺤﻔﻴﺰي ﻫﻮ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ .‬وﻟﺴﻨﻮات‪ ،‬ﺣﺎوﻟﺖ أن أﻟﻬﻢ اﻟﺸﻐﻒ ﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺮي‪ ،‬وﻟﻜﻨﻨﻲ اﺗﺒﻌﺖ ﻓﻲ ذﻟﻚ‬
‫ﻃ ﺮ ﻳ ﻘ ﺔ ﺧ ﺎ ﻃ ﺌ ﺔ ‪ .‬ﻛ ﻨ ﺖ أ ﺧ ﺒ ﺮ ﻫ ﻢ ﻋ ﻤ ﺎ ﻛ ﺎ ن ﻳ ﺠ ﻌ ﻠ ﻨ ﻲ ﺷ ﻐ ﻮ ﻓًﺎ ‪ ،‬و ﻋ ﻤ ﺎ ﻛ ﺎ ن ﻳ ﺠ ﻌ ﻠ ﻨ ﻲ أ ر ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﻧﻄﻼق وﺑﺬل ﻛﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ وﺳﻌﻲ‪ .‬وﻟﻜﻨﻨﻲ اﺳﺘﻄﻌﺖ أن أﺗﺒﻴﻦ أن ذﻟﻚ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻳﺤﺪث ﻓﻴﻬﻢ‬
‫اﻷﺛﺮ اﻟﺬي ﻛﻨﺖ أرﻏﺒﻪ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻧﻮا ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻻ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﻲ‪ .‬ﻟﻢ أﺳﺘﻄﻊ أن أﻟﻬﺐ ﺷﻐﻒ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﺤﺪﻳﺚ ﻣﻌﻬﻢ ﻋﻦ ﺷﻐﻔﻲ اﻟﺨﺎص‪.‬‬

‫ﺛﻢ ﻗﺮرت أن أﻏﻴﺮ ﻣﺤﻮر ﺗﺮﻛﻴﺰي‪ .‬وﺑﺪًﻻ ﻣﻦ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺷﻐﻔﻲ أﻧﺎ‪ ،‬ﺑﺪأت أﺳﺎﻋﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف ﻣﺎ ﻳﺜﻴﺮ ﺷﻐﻔﻬﻢ ﻫﻢ‪ .‬ﻟﻔﻌﻞ ذﻟﻚ‪ ،‬أﻃﺮح ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ‪:‬‬

‫• ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻠﻚ ﺗﻐﻨﻲ؟‬

‫• ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻠﻚ ﺗﺒﻜﻲ؟‬
‫• ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺤﻠﻢ ﺑﻪ؟‬

‫أول ﺳﺆاﻟﻴﻦ ﻳﻜﺸﻔﺎن ﻋﻤﺎ ﻳﻤﺴﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻤﻴﻖ اﻟﻴﻮم‪ ،‬واﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺳﻮف ﻳﻜﺸﻒ‬
‫ﻋﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺸﻌﺮك ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ واﻟﺴﺮور ﻏﺪ ًا‪ .‬وﻛﺜﻴًﺮا ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ إﺟﺎﺑﺎت ﻫﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ‬
‫أن ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف ﺷﻐﻔﻬﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫ﻔ ﺎ ﺑ ﺸ ﻲ ء ﻣ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻠ ﻴ ﺲ ﻛ ﻞ إ ﻧ ﺴ ﺎ ن ﻳ ﻤ ﻨ ﺢ ﻧ ﻔ ﺴ ﻪ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ‬ ‫و ر ﻏ ﻢ أ ن ﻟ ﺪ ى ﻛ ﻞ إ ﻧ ﺴ ﺎ ن ﺷ ﻐ ً‬
‫ﻻﻛﺘﺸﺎﻓﻪ‪ .‬وذﻟﻚ أﻣﺮ ﻣﺨﺠﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﺸﻐﻒ وﻗﻮد اﻹرادة‪ .‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳ ُﺤﻮّل اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ‬
‫ﻋ ﻠ ﻴ ﻚ إ ﻟ ﻰ ﻣ ﻬ ﺎ م ﺗ ﺮ ﻏ ﺐ ﻓ ﻲ ﻓ ﻌ ﻠ ﻬ ﺎ ‪ .‬و ﻣ ﺎ ﻧ ﺤ ﻘ ﻘ ﻪ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﺤ ﻴ ﺎ ة ﻻ ﻳ ﻌ ﺘ ﻤ ﺪ ﻋ ﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﻧ ﺮ ﻏ ﺒ ﻪ‬
‫ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻏﺒﺔ‪ .‬وﺳﺮ ﻗﻮة اﻹرادة ﻫﻮ ﻣﺎ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ أﺣﺪﻫﻢ ذات‬
‫ﻣﺮة ﻗﻮة اﻟﺮﻏﺒﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹﻧﺴﺎن اﻟﺬي ﻟﺪﻳﻪ رﻏﺒﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺠﺪ ﻗﻮة‬
‫اﻹرادة ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫إﻧﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ أﺣﺪ ًا ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻟﺪﻳﻪ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﺑﻄﺎل ﻳﺼﺒﺤﻮن أﺑﻄﺎًﻻ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻮﻫﺒﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ أﺑﺪ ًا‬

‫اﺳﺄل اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻘﻚ ﻣﺎ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﻳﻔﺮﺣﻬﻢ وﻳﺒﻜﻴﻬﻢ وﻳﺤﻠﻤﻮن ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ 24‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫اﻣﻨﺢ اﻟﻨﺎس ﻣﻴﺰة اﻟﺸﻚ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﻨﺖ ﻃﻔًﻼ‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﻋﻠﻤﻮك اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺬﻫﺒﻴﺔ‪" :‬ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻨﺎس ﺑﻤﺜﻞ ﻣﺎ ﺗﺤﺐ أن ﻳﻌﺎﻣﻠﻮك‬
‫ﺑﻪ"‪ .‬ﻟﻘﺪ وﺟﺪت ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻮال أﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺪق ﻧﻮاﻳﺎي وﻟﻜﻦ ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﻲ اﻷﻣﺮ إﻟﻰ‬
‫ﻓﻌﻞ ﺧﺎﻃﺊ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺎ أود أن ﻳﺮاﻧﻲ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺬﻫﺒﻴﺔ‪ .‬ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى‪ ،‬أردت‬
‫ﻢ ﻻ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻲ أن أﺣﺎول أن أﻋﺎﻣﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻨﻔﺲ‬ ‫ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ أن ﻳﻤﻨﺤﻮﻧﻲ ﻣﻴﺰة اﻟﺸﻚ‪ .‬ﻟ َ‬
 ‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺠﺎﻣﻞ؟‬

‫ﻘﺎ‪" :‬ﻳﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ إﻧﺠﺎزات ﻛﺒﻴﺮة ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺤﻈﻰ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬

‫ﻗﺎل ﻓﺮاﻧﻚ ﻛﻼرك ﻣﻌﻠ ً‬
‫إذا ﻗﺎم ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺑﺄداء ﻣﺎ اﻧﺘﻮى ﻓﻌﻠﻪ"‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻗﺪ أواﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ ذﻟﻚ اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻗﺪ‬
‫ﻀﺎ أﻧﻪ "ﻗﺪ ﻧﺤﻈﻰ ﺑﻌﻼﻗﺎت راﺋﻌﺔ إذا ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺎ اﻧﺘﻮى‬ ‫أﺿﻴﻒ أﻳ ً‬
‫ﻓﻌﻠﻪ – وﻟﻴﺲ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺎ ﻓﻌﻠﻪ"‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤﻨﺢ أﺣﺪ اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻴﺰة اﻟﺸﻚ‪ ،‬ﺗﻜﻮن ﻗﺪ‬
‫اﺗﺒﻌﺖ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪Ways to Win with People 25 -‬‬

‫اﻣﻨﺢ أﺣﺪﻫﻢ ﻣﻴﺰة اﻟﺸﻚ اﻟﻴﻮم‪.‬‬

‫‪ 25‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺧﻄﻮات‬

‫أﻓﻀﻞ أﻧﻮاع اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻫﻮ ذﻟﻚ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﻠﻢ ﺑﻬﺎ اﻟﻨﺎس‪ .‬وﻗﺪ وﺟﺪت‬
‫أن أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺧﻄﻮات‪:‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة ‪ : 1‬أﻛﻮن أﻧﺎ اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬ﺗﺒﺪأ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻘﻴﺎﻣﻲ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎم ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺸﺎﻫﺪﻧﻲ اﻟﻤﺘﺪرب‪.‬‬
‫ﻋ ﻨ ﺪ ﻣ ﺎ أ ﻓ ﻌ ﻞ ذ ﻟ ﻚ ‪ ،‬أ ﺣ ﺎ و ل إ ﻋ ﻄ ﺎ ء ا ﻟ ﺸ ﺨ ﺺ ﻓ ﺮ ﺻ ﺔ ﻟ ﻜ ﻲ ﻳ ﺮ ا ﻧ ﻲ ﺧ ﻼ ل ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ ﺑ ﺮ ﻣ ﺘ ﻬ ﺎ ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮى اﻟﻨﺎس اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺗﺆد َى ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ وﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻳﻌﻄﻴﻬﻢ ذﻟﻚ ﺷﻴﺌ ًﺎ ﻳﺤﺎوﻟﻮن‬
‫أن ﻳﻜﺮروه‪.‬‬

‫ ‪ّ2‬ﻢ‪ .‬أﺳﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﺄدﻳﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﺮة ﻳﺄﺗﻲ اﻟﻤﺘﺪرب إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺒﻲ‪،‬‬ ‫اﻟﺨﻄ‪ :‬ﻮأةﻋﻠ‬
‫ﻀﺎ‬
‫و ﻳ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ﻓ ﻲ ا ﻟ ﻌ ﻤ ﻠ ﻴ ﺔ ‪ .‬آ ﺧ ﺬ ﺑ ﻌ ﺾ ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ﻛ ﺬ ﻟ ﻚ ﻻ ﻟ ﺸ ﺮ ح ا ﻟ ﻜ ﻴ ﻔ ﻴ ﺔ ﻓ ﻘ ﻂ و ﻟ ﻜ ﻦ أ ﻳ ً‬
‫ﻟﺸﺮح اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة‪.‬‬

‫ ‪3‬ر ا ﻗ ﺐ ‪ .‬ﻳ ﻘ ﻮ م ا ﻟ ﻤ ﺘ ﺪ ر ب ﺑ ﺘ ﻨ ﻔ ﻴ ﺬ ا ﻟ ﻤ ﻬ ﻤ ﺔ ‪ ،‬و أ ﻧ ﺎ أ ﺳ ﺎ ﻋ ﺪ و أ ﺻ ﺤ ﺢ ‪ .‬ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻤ ﻬ ﻢ‬

‫ا ﻟ ﺨ ﻄ ﻮ ة‪ :‬أ‬
‫ﺑ ﺸ ﻜ ﻞ ﺧ ﺎ ص ﻓ ﻲ ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻤ ﺮ ﺣ ﻠ ﺔ أ ن ﺗ ﻜ ﻮ ن إ ﻳ ﺠ ﺎ ﺑ ﻴ ًﺎ و ﻣ ﺸ ﺠ ﻌً ﺎ ‪ .‬ا ﻋ ﻤ ﻞ ﻣ ﻌ ﻪ ﺣ ﺘ ﻰ ﻳ ﻄ ﻮ ر‬
‫ﻘﺎ‪ .‬وﺑﻤﺠﺮد أن ﻳﺴﺘﻐﺮق ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻃﻠﺐ ﻣﻨﻪ أن ﻳﺸﺮﺣﻬﺎ ﻟﻚ‪.‬‬ ‫ﺗﻨﺎﺳ ً‬

‫ﺣﻔﺰ‪ .‬أﺧﺮج ﻧﻔﺴﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬وأﺗﺮك اﻟﻤﺘﺪرب ﻳﻨﻄﻠﻖ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻮ‪ :‬ةأ ‪4‬‬
‫و ﻣ ﻬ ﻤ ﺘ ﻲ ﻫ ﻲ ا ﻟ ﺘ ﺄ ﻛ ﺪ ﻣ ﻦ أ ﻧ ﻪ ﻳ ﻌ ﻠ ﻢ ﻛ ﻴ ﻒ ﻳ ﻘ ﻮ م ﺑ ﻬ ﺎ د و ن ﻣ ﺴ ﺎ ﻋ ﺪ ة ﻣ ﻊ ا ﻻ ﺳ ﺘ ﻤ ﺮ ا ر ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻌﻪ‪ .‬وﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺮﻏﺐ اﻟﻤﺘﺪرب ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﻢ ﺑﺘﺸﺠﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬وﺗﻌﻠ ّﻢ ﻣﻨﻪ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫ ‪5‬أﺿﺎﻋﻒ‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ ﺟﺰﺋﻲ اﻟﻤﻔﻀﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﻠﻬﺎ‪ .‬ﺑﻤﺠﺮد أن ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎدة‬

‫اﻟﺨﻄﻮة‪ :‬‬
‫اﻟﺠﺪد ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻳﺄﺗﻲ دورﻫﻢ ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻛﻴﻒ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻤﻮن‪ ،‬ﻓﺈن أﻓﻀﻞ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻌﻠ ّﻢ اﻟﺸﻲء ﻫﻮ ﺗﻌﻠﻴﻤﻪ‪.‬‬

‫‪Developing the Leaders Around You -‬‬

‫ﺺ ﻣﺎ اﻟﻴﻮم‪.‬‬
‫اﺗﺒﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺧﻄﻮات ﻣﻊ ﺷﺨ ٍ‬

‫‪ 26‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﺗﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺑﻨﻔﺴﻚ‬

‫ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس أ ن اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة ا ﻵﺧﺮ ﻳ ﻦ ﻻ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن ﻳﺤﺪ ث إ ﻻ ﺑﻮاﺳ ﻄ ﺔ‬
‫ﻣ ﺠ ﻤ ﻮ ﻋ ﺔ ﻣ ﻨ ﺘ ﻘ ﺎ ة ﻣ ﻦ ا ﻷ ﺷ ﺨ ﺎ ص ا ﻟ ﻤ ﻮ ﻫ ﻮ ﺑ ﻴ ﻦ ‪ .‬ﻟ ﻜ ﻦ ا ﻷ ﻣ ﺮ ﻟ ﻴ ﺲ ﻛ ﺬ ﻟ ﻚ ‪ .‬إ ن أ ي ﺷ ﺨ ﺺ ﻋ ﺎ د ي‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻪ أن ﻳﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﻴًﺮا إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺣﺎ ﻣﻌﻘﻮًﻻ أو‬

‫ﻳﺤﺪ ّث ﺑﻌﺾ ﻏﻴﺮ اﻟﻨﺎﺟﺤﻴﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻗﺎﺋﻠﻴﻦ إﻧﻬﻢ ﺑﻤﺠﺮد أن ﻳﺤﻘﻘﻮا ﻧﺠﺎ ً‬
‫ﻳﻜﺘﺸﻔﻮا ﻣﻮﻫﺒﺔ ﺧﻔﻴﺔ ﻓﻲ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﺳﻴﺤﻮﻟﻮن اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪي أﺧﺒﺎر ﻟﻬﻢ‪ .‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻤﻦ ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﻤﺰﻣﻦ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫أﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﻔﻜﺮون ﺑﺄﺣﺪ ﺳﻮى أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﺮأي اﻟﻨﺎس ﻓﻴﻬﻢ‪ .‬وﻳﺠﺘﻬﺪون أﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ أﺣﺪ ﻣﻦ ﻣﻮاﻫﺒﻬﻢ‪ .‬وﻳﺮﻛﺰون اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻠﻰ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ‪.‬‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺮﻛﺰ ﻛﻞ اﻫﺘﻤﺎﻣﻚ وﻃﺎﻗﺘﻚ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻚ‪ ،‬ﻓﻠﺪيّ رﺳﺎﻟﺔ ﻟﻚ‪ :‬ﺗﻮﻗﻒ‬
‫ﻋﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ ،‬واﺑﺪأ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺣﺴﺒﺎﻧﻚ‪.‬‬

‫ﻓ ﺈ ذ ا ﻛ ﺎ ن ﻟ ﻚ ﺗ ﺎ ر ﻳ ﺦ ﻣ ﻦ ا ﻟ ﻔ ﺸ ﻞ ا ﻟ ﻤ ﺘ ﻜ ﺮ ر و ﻛ ﻨ ﺖ ﺗ ﻜ ﺮ س ﻃ ﺎ ﻗ ﺘ ﻚ ﻟ ﻠ ﻮ ﺻ ﻮ ل إ ﻟ ﻰ ا ﻟ ﻤ ﺮ ﻛ ﺰ‬
‫اﻷول‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻳﺄﺗﻲ ﻓﻴﻬﺎ اﻵﺧﺮون أوًﻻ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺒﻨﺎء‬

‫ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻚ ﻟﻜﻲ ﺗﻀﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ أوًﻻ؟‬

‫‪ 27‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﻗﻞ ﻟﻠﻘﺎدة ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ ﺳﻤﺎﻋﻪ‬

‫ﺑﺴﺒﺐ ﻓﻄﺮﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﻴﺪون اﻟﺮؤﻳﺔ ﻟﻤﺴﺎﻓﺔ أﺑﻌﺪ وﻳﺮون اﻷﺷﻴﺎء ﻗﺒﻞ أن‬
‫ﻳﺮاﻫﺎ اﻵﺧﺮون ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﻬﻢ ﻳﺮون ﻛﻞ اﻷﻣﻮر ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬ﻟﻜﻦ إذا‬
‫ﻛ ﺒ ﺮ ت ا ﻟ ﻤ ﺆ ﺳ ﺴ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻘ ﻮ د و ﻧ ﻬ ﺎ ‪ ،‬ﻓ ﻐ ﺎ ﻟ ﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳ ﻔ ﻘ ﺪ و ن ﻫ ﺬ ه ا ﻟ ﻤ ﻴ ﺰ ة ‪ ،‬و ﻳ ﺼ ﺒ ﺤ ﻮ ن ﻏ ﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺘﻮاﺻﻠﻴﻦ ﻣﻊ اﻷﻣﻮر‪ .‬ﻣﺎ ﺣﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟ ﻳﻄﻠﺒﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺮﺑﻴﻦ ﺑﺪاﺋﺮﺗﻬﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫رؤﻳﺔ اﻷﻣﻮر ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻣ ﻌ ﻈ ﻢ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ا ﻟ ﻨ ﺎ ﺟ ﺤ ﻴ ﻦ ﻳ ﻄ ﻠ ﺒ ﻮ ن و ﺟ ﻬ ﺎ ت ﻧ ﻈ ﺮ ﻣ ﻦ ﻳ ﺜ ﻘ ﻮ ن ﺑ ﻬ ﻢ ‪ .‬ﻳ ﻘ ﻮ ل ﺧ ﺒ ﻴ ﺮ ا ﻟ ﻤ ﺒ ﻴ ﻌ ﺎ ت‬
‫ﺑﻴﺮﺗﻮن ﺑﻴﺠﻠﻮ‪" :‬اﻟﻘﻠﻴﻞ ﺟﺪ ًا ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺪﻳﻴﻦ اﻟﻜﺒﺎر ﻳﺮﻳﺪون أن ﻳﺤﻴﻂ ﺑﻬﻢ رﺟﺎل ﻣﻮاﻓﻘﻮن‬
‫ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻓﺄﻛﺒﺮ ﻧﻘﻄﺔ ﺿﻌﻒ ﻳﺸﻜﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻠﻰ ﻫﺬه اﻟﺸﺎﻛﻠﺔ أﻧﻬﻢ ﻳﺨﻠﻘﻮن ﺟﺪاًرا‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﻴﺎل ﺣﻮل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪه اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺐ اﻟﻮﻗﺖ ﻫﻮ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ اﻟﻮاﺿﺤﺔ"‪.‬‬

‫ﺼﺎ ﻳﺜﻖ ﺑﻪ ﻗﺎدﺗﻪ ﻫﻰ أن ﺗﻘﻮل ﻟﻬﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ .‬إذا ﻟﻢ‬ ‫إﺣﺪى اﻟﻄﺮق ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬
‫ﺗﻜﻦ ﺗﺤﺪﺛﺖ أﺑﺪ ًا ﻟﻘﺎدﺗﻚ وأﺧﺒﺮﺗﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن ﻟﺴﻤﺎﻋﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻋﻠﻢ أن اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﺟﻨﺮال اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪-‬واﻟﺮﺋﻴﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪ -‬دواﻳﺖ‬
‫أﻳﺰﻧﻬﺎور‪" :‬اﻟﻘﻠﺐ اﻟﺸﺠﺎع ﻳﺮﺑﺢ ﻧﺼﻒ اﻟﻤﻌﺮﻛﺔ"‪ .‬ﻟﻜﻦ إذا ﻛﻨﺖ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﺤﺪث‬
‫ﺑﺼﺮاﺣﺔ‪ ،‬ﻓﺴﻴﻤﻜﻨﻚ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻧﻔﺴﻚ وﻗﺎدﺗﻚ‪ .‬اﺑﺪأ ﺑﺄﻣﻮر ﺻﻐﻴﺮة وﻛﻦ دﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻴ ًﺎ‪.‬‬
‫إ ذ ا ﺗ ﻘ ﺒ ﻞ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ك ا ﻷ ﻣ ﺮ ﺑ ﺎ ﺣ ﺘ ﺮ ا م ﻓ ﺰ د ﻣ ﻦ ﺻ ﺮ ا ﺣ ﺘ ﻚ ﺑ ﻤ ﺮ و ر ا ﻟ ﻮ ﻗ ﺖ ‪ .‬و إ ذ ا و ﺻ ﻠ ﺖ إ ﻟ ﻰ‬
‫ا ﻟ ﻨ ﻘ ﻄ ﺔ ا ﻟ ﺘ ﻲ ﻳ ﻮ د ﻓ ﻴ ﻬ ﺎ ﻗ ﺎ ﺋ ﺪ ك ﺳ ﻤ ﺎ ع و ﺟ ﻬ ﺔ ﻧ ﻈ ﺮ ك ‪ ،‬و ﻟ ﻴ ﺲ ﻓ ﻘ ﻂ ﺳ ﻤ ﺎ ع ا ﻷ ﺧ ﺒ ﺎ ر‬
‫ﻓ ﺘ ﺬ ﻛ ﺮ ذ ﻟ ﻚ ‪ :‬و ﻇ ﻴ ﻔ ﺘ ﻚ ﻫ ﻲ ﻧ ﻘ ﻞ ا ﻷ ﺧ ﺒ ﺎ ر و ﻟ ﻴ ﺲ ﺗ ﺼ ﻔ ﻴ ﺘ ﻬ ﺎ ‪ .‬ا ﺣ ﺮ ص ﻋ ﻠ ﻰ ﻧ ﻘ ﻞ ا ﻟ ﺤ ﻘ ﻴ ﻘ ﺔ د و ن‬
‫"ﻟﻴﻬﺎ"‪ .‬إن اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﻴﺪﻳﻦ ﻳﺮﻳﺪون اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ إن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺆﻟﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﺪ اﻟـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬

‫ﺗﺤﻞ ﺑﻘﻠﺐ ﺷﺠﺎع‪ ،‬واﺑﺪأ ﺑﺎﻷﻣﻮر اﻟﺼﻐﻴﺮةوﺑﺄﺳﻠﻮب دﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻲ ﻓﻲ إﺧﺒﺎر اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻤﺎ‬
‫ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺳﻤﺎﻋﻪ‪.‬‬

‫‪ 28‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬

‫ﻗﺮاءة اﻷﻣﻮر ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‬

‫إن اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن ﻗﺪرة ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﻜﻮﻧﻮن أﻗﻮﻳﺎء ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺤﺪس اﻟﻘﻴﺎدي‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻛﺘﺴﺎﺑﻪ وﺷﺤﺬه‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﻛﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻊ اﻟﺤﺪس ﻣﻦ ﺷﻴﺌﻴﻦ‪ :‬ﻣﺰﻳﺞ اﻟﻘﺪرة اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻗﻮة اﻟﻤﺮء‪ ،‬واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺤﺪس اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﺠﻌﻞ ﻗﻀﺎﻳﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﺳﻬﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻏﻴﺮه ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪.‬‬

‫ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻳ ﻘ ﺮ ء و ن ا ﻟ ﻤ ﻮ ا ﻗ ﻒ ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺟ ﻤ ﻴ ﻊ أ ﻧ ﻮ ا ع ا ﻟ ﻈ ﺮ و ف ‪ ،‬ﻳ ﻨ ﺘ ﺒ ﻪ ا ﻟ ﻘ ﺎ د ة ﻟ ﺘ ﻔ ﺎ ﺻ ﻴ ﻞ ﻳ ﻤ ﻜ ﻦ أ ن‬
‫ﺗﻔﻮت ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮﻫﻢ‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن ﻟﻠﻐﻮص ﻓﻲ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ت‪ ،‬أو ﻗﺮاءة اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ ،‬أو‬
‫دراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت‪ .‬إﻧﻬﻢ ﻳﻌﺮﻓﻮن اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻗﺒﻞ أن ﻳﻌﺮﻓﻮا ﻛﻞ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬